BỘ GIÁO DỤC VÀ ĐÀO TẠO TRƯỜNG ĐẠI HỌC BÁCH KHOA HÀ NỘI -----------------
NGUYỄN THỊ HUYỀN NGHIÊN CỨU QUÁ TRÌNH ÁP DỤNG HỆ THỐNG QUẢN LÝ CHẤT LƯỢNG ISO9001:2008 TẠI TRƯỜNG CAO ĐẲNG NGHỀ DẦU KHÍ
LUẬN VĂN THẠC SĨ KỸ THUẬT
CHUYÊN NGÀNH: QUẢN TRỊ KINH DOANH
NGƯỜI HƯỚNG DẪN KHOA HỌC
TS. LÊ HIẾU HỌC
Hà Nội – Năm 2014
Luận văn Thạc sĩ Quản trị kinh doanh Trường ĐHBK Hà Nội - Khóa 2011B
LỜI CAM ĐOAN
Tôi xin cam đoan bản luận văn: “Nghiên cứu quá trình áp dụng hệ thống quản lý
chất lƣợng ISO9001:2008 tại Trƣờng Cao đẳng Nghề Dầu khí” do TS. Lê Hiếu Học
hƣớng dẫn, là công trình nghiên cứu khoa học độc lập của tôi. Các số liệu, kết quả nêu
trong luận văn là trung thực và có nguồn gốc rõ ràng.
TÁC GIẢ LUẬN VĂN
Nguyễn Thị Huyền
Nguyễn Thị Huyền MSHV CB111348
Luận văn Thạc sĩ Quản trị kinh doanh Trường ĐHBK Hà Nội - Khóa 2011B
LỜI CẢM ƠN
Tác giả xin chân thành cảm ơn Ban Giám Hiệu, Viện Đào tạo sau Đại học, quý Thầy,
Cô giáo Viện Kinh tế và Quản lý trƣờng đại học Bách Khoa Hà Nội đã tạo điều kiện
giúp đỡ tác giả trong suốt khoá học và trong quá trình hoàn thành luận văn.
Tác giả xin chân thành cảm ơn quý Thầy, Cô giáo trong và ngoài trƣờng Đại học Bách
Khoa Hà Nội đã tham gia giảng dạy lớp Cao học Quản Trị Kinh Doanh tại Vũng Tàu.
Đặc biệt, tác giả xin gởi lời cảm ơn sâu sắc đến TS. Lê Hiếu Học, Thầy đã nhiệt tình
hƣớng dẫn, giúp đỡ tác giả trong suốt quá trình làm luận văn.
Tác giả xin bày tỏ lòng biết ơn đến Ban giám hiệu trƣờng Cao đẳng Nghề Dầu khí và
chị Trần Thị Kim Siêm là cán bộ quản lý chất lƣợng của trƣờng đã tạo mọi điều kiện
giúp đỡ để tác giả hoàn thành bài luận văn này.
Xin chân thành cảm ơn các anh chị và các bạn học viên lớp Cao học Quản Trị Kinh
Doanh khoá 2011-2013 đã chia sẻ giúp đỡ tôi trong suốt khoá học.
Sau cùng, tác giả xin gởi lời cảm ơn đến những ngƣời thân trong gia đình, bạn bè đồng
nghiệp, những ngƣời luôn động viên, giúp đỡ tôi trong suốt quá trình học tập cũng nhƣ
trong quá trình nghiên cứu thực hiện luận văn.
TP Vũng Tàu, ngày tháng 03 năm 2014
Tác giả luận văn
Nguyễn Thị Huyền
Nguyễn Thị Huyền MSHV CB111348
Luận văn Thạc sĩ Quản trị kinh doanh Trường ĐHBK Hà Nội - Khóa 2011B
MỤC LỤC
Nội dung Trang
LỜI CAM ĐOAN
LỜI CẢM ƠN
MỤC LỤC
DANH MỤC CÁC KÝ HIỆU, CÁC CHỮ VIẾT TẮT
DANH MỤC BẢNG
DANH MỤC CÁC HÌNH VẼ, BẢNG BIỂU
1
PHẦN MỞ ĐẦU 1. Lý do lựa chọn đề tài 1
2. Mục đích nghiên cứu của đề tài 3
3. Đối tƣợng và phạm vi nghiên cứu 3
4. Phƣơng pháp nghiên cứu 4
5. Ý nghĩa thực tiễn của đề tài 4
6. Kết cấu luận văn 5
6
Chƣơng 1: Cơ sở lý luận về chất lƣợng, quản lý chất lƣợng và hệ thống quản lý chất lƣợng ISO 9001:2008
1.1 Tổng quan về chất lƣợng 6
1.1.1 Khái niệm chất lƣợng 6
1.1.2 Các yếu tố ảnh hƣởng đến chất lƣợng 8
1.2 Quản lý chất lƣợng 10
1.2.1 Sự phát triển của khoa học quản lý chất lƣợng 1.2.2 Khái niệm quản lý chất lƣợng 1.2.3 Các nguyên tắc của quản lý chất lƣợng 10 12 14
1.2.4 Một số phƣơng pháp quản lý chất lƣợng chủ yếu 15
1.2.4.1 Kiểm tra chất lƣợng-Sự phù hợp 15
1.2.4.2 Kiểm soát chất lƣợng và kiểm soát chất lƣợng toàn diện 1.2.4.3 Phƣơng pháp quản lý chất lƣợng toàn diện 18 17
1.2.5 Các công cụ thống kê cổ điển đƣợc áp dụng trong hoạt động quản 19 lý chất lƣợng
Nguyễn Thị Huyền MSHV CB111348
Luận văn Thạc sĩ Quản trị kinh doanh Trường ĐHBK Hà Nội - Khóa 2011B
1.2.5.1 Sơ đồ dòng chảy 19
1.2.5.2 Sơ đồ nhân quả 20
1.2.5.3 Biểu đồ phân bố 1.2.5.4 Biểu đồ kiểm soát 21 21
1.2.5.5 Biểu đồ tần suất 1.2.5.6 Phiếu kiểm tra 22 22
1.2.5.7 Biểu đồ Pareto 23
1.3 Hệ thống quản lý chất lƣợng (HTQLCL) 24
1.3.1 Khái niệm hệ thống quản lý chất lƣợng 24
1.3.2 HTQLCL và mạng lƣới quá trình 25
1.3.3 Hệ thống quản lý chất lƣợng ISO 9000 26
1.3.3.1 Giới thiệu về tổ chức ISO 26
1.3.3.2 Quá trình hình thành và phát triển của bộ tiêu chuẩn ISO- 27 9000
1.3.3.3 Cấu trúc của bộ tiêu chuẩn ISO 9000:2008 29
1.3.4 Tiêu chuẩn ISO 9001:2008 – HTQLCL – Các yêu cầu 31
1.3.4.1 Đối tƣợng và các trƣờng hợp triển khai 33
1.3.4.2 Vai trò và lợi ích của bộ tiêu chuẩn ISO 9001: 2008 34
1.3.5 Các bƣớc tiến hành xây dựng HTQLCL theo ISO 9001:2008 35
Kết luận chƣơng 1 37
38
Chƣơng 2: Phân tích quá trình áp dụng HTQLCL theo tiêu chuẩn ISO 9001: 2008 tại Trƣờng Cao đẳng Nghề Dầu khí
2.1 Tổng quan về Trƣờng Cao đẳng Nghề Dầu khí 38
2.1.1 Giới thiệu về ngành Dầu khí 2.1.2 Giới thiệu hoạt động của Trƣờng Cao đẳng Nghề Dầu khí
2.1.2.1 Nhiệm vụ chính của Trƣờng 2.1.2.2 Quá trình hình thành và phát triển của Trƣờng 2.1.2.3 Cơ cấu tổ chức và bộ máy của Trƣờng
2.1.3 Kết quả hoạt động của Trƣờng qua các năm 38 39 41 41 44 47
2.1.3.1 Hoạt động đào tạo 2.1.3.2 Hoạt động dịch vụ kỹ thuật 47 48
Nguyễn Thị Huyền MSHV CB111348
Luận văn Thạc sĩ Quản trị kinh doanh Trường ĐHBK Hà Nội - Khóa 2011B
2.1.3.3 Các chỉ tiêu tài chính 49
2.2 HTQLCL ISO 9001:2008 của Trƣờng Cao đẳng Nghề Dầu khí 49
2.2.1 Lý do Trƣờng áp dụng HTQLCL ISO 9001:2008 2.2.2 Cam kết của lãnh đạo trong việc áp dụng HTQLCL theo ISO 49 52
2.2.3 Phạm vi áp dụng 2.2.4 Ban điều hành ISO 55 55
2.2.5 Cấu trúc văn bản của HTQLCL ISO9001:2008 57
2.2.6 Hiệu lực của việc áp dụng HTQLCL ISO 9001:2008 59
2.2.7 Chi phí triển khai và áp dụng HTQLCL ISO 9001: 2008 62
63 2.3 Kết quả việc áp dụng HTQLCL ISO 9000: 2008 tại Trƣờng Cao đẳng
Nghề Dầu khí
2.3.1 Đánh giá trong nội bộ cơ quan 63
2.3.2 Lợi ích của việc áp dụng ISO9001:2008 66
2.3.3 Một số các yếu tố thành công và cản trở việc áp dụng HTQLCL 70 theo tiêu chuẩn ISO 9001: 2008 tại Trƣờng
2.3.3.1 Những yếu tố thành công 70
2.3.3.2 Những yếu tố cản trở, việc triển khai áp dụng 77 ISO9001:2008
Kết luận chƣơng 2 82
83 Chƣơng 3: Đề xuất một số giải pháp để nâng cao hiệu quả việc duy trì
áp dụng HTQLCL theo tiêu chuẩn ISO 9001: 2008 3.1 Mục tiêu và kế hoạch phát triển của Trƣờng trong thời gian tới 83
3.1.1 Về đào tạo nghề 3.1.2 Về đào tạo bồi dƣỡng thƣờng xuyên 83 83
3.1.3 Về đào tạo trƣớc tuyển dụng 3.1.4 Về đào tạo an toàn - môi trƣờng 3.1.5 Kết hợp đào tạo đại học các chuyên ngành dầu khí 3.1.6 Về lĩnh vực dịch vụ
3.2 Các định hƣớng thực hiện nhằm đáp ứng yêu cầu phát triển của Trƣờng 84 85 85 85 86
3.2.1 Định hƣớng về tổ chức - quản lý 3.2.2 Định hƣớng về phát triển nguồn nhân lực 86 88
Nguyễn Thị Huyền MSHV CB111348
Luận văn Thạc sĩ Quản trị kinh doanh Trường ĐHBK Hà Nội - Khóa 2011B
3.2.3 Định hƣớng về đầu tƣ 88
3.2.4 Định hƣớng về tài chính 89
3.2.5 Định hƣớng về cơ chế, chính sách 3.2.6 Định hƣớng về tuyển sinh và phân công công tác 89 90
3.2.7 Định hƣớng về khoa học – công nghệ 3.2.8 Định hƣớng về marketing, thị trƣờng 90 91
3.3 Đề xuất một số giải pháp nhằm duy trì và nâng cao hiệu quả áp dụng 91
HTQLCL theo tiêu chuẩn ISO 9001: 2008 tại Trƣờng 3.3.1 Giải pháp 1: Tổ chức các lớp đào tạo về chất lƣợng, về HTQLCL 92 ISO 9001:2008
3.3.2 Giải pháp 2: Tăng cƣờng cam kết của Lãnh đạo và CBCNV 95
102 3.3.3 Giải pháp 3: Sử dụng một số công cụ thống kê trong việc kiểm soát các vấn đề về chất lƣợng
3.3.4 Giải pháp 4: Xây dựng nhóm chất lƣợng tại các phòng, các bộ 106 phận
3.3.5 Giải pháp 5: Áp dụng 5S ở tất cả các bộ phận 109
Kết luận chƣơng 3 112
113 KẾT LUẬN
114 MỘT SỐ KIẾN NGHỊ
DANH MỤC TÀI LIỆU THAM KHẢO
PHỤ LỤC
Nguyễn Thị Huyền MSHV CB111348
Luận văn Thạc sĩ Quản trị kinh doanh Trường ĐHBK Hà Nội - Khóa 2011B
DANH MỤC CÁC KÝ HIỆU, CÁC CHỮ VIẾT TẮT
BGH - Ban Giám hiệu
CBCNV - Cán bộ công nhân viên
CĐDK - Cao đẳng Nghề Dầu khí
CĐN - Cao đẳng nghề
CNKT - Công nhân kỹ thuật
CSCL - Chính sách chất lƣợng
CWQC - Kiểm soát chất lƣợng toàn công ty
GD - Giáo dục
HTQLCL - Hệ thống quản lý chất lƣợng
- Inspection - Kiểm tra chất lƣợng - Sự phù hợp I
- International Organization for Standardization ISO
- Khách hàng KH
MTCL - Mục tiêu chất lƣợng
- Quality Control - Kiểm soát chất lƣợng QC
- Quy định QĐ
QLCL - Quản lý chất lƣợng
QMR - Đại diện lãnh đạo về chất lƣợng
- Quy trình QT
- Trung cấp nghề TCN
TCVN - Tiêu chuẩn Việt Nam
TQC - Total Quality Control - Kiểm soát chất lƣợng toàn diện
TQM - Total Quality Management -Quản lý chất lƣợng toàn diện
Nguyễn Thị Huyền MSHV CB111348
Luận văn Thạc sĩ Quản trị kinh doanh Trường ĐHBK Hà Nội - Khóa 2011B
DANH MỤC CÁC BẢNG
Bảng Nội dung Trang
Bảng 1.1 Các nguyên nhân giao trễ sản phẩm 23
Bảng 1.2 Các dạng khuyết tật 23
Bảng 1.3 Các giai đoạn phát triển của bộ tiêu chuẩn ISO 9000 29
Bảng 2.1 Chỉ tiêu tài chính của Trƣờng Dầu khí giai đoạn 2009 -2013 49
Bảng 2.2 Danh sách nhân sự Ban ISO của Trƣờng 56
Bảng 2.3 Những thay đổi của HTQLCL ISO 9001:2000 so với 60
HTQLCL ISO 9001: 2008
62 Bảng 2.4 Chi phí triển khai và áp dụng HTQLCL ISO 9001: 2008 Giai đoạn 2012-2015
Bảng 2.5 Danh mục tài liệu ISO Trƣờng CĐN Dầu khí 66
68
Bảng 2.6 Tổng hợp kết quả đánh giá khóa học của học viên 6 tháng đầu năm 2012. Khoa Đào tạo – Bồi dƣỡng thƣờng xuyên
Bảng 2.7 Tổng hợp kết quả tổ chức đào tạo giai đoạn 2009 -2012 71
94 Bảng 3.1 Các chƣơng trình đào tạo về chất lƣợng và HTQLCL
ISO9001: 2008
Nguyễn Thị Huyền MSHV CB111348
Luận văn Thạc sĩ Quản trị kinh doanh Trường ĐHBK Hà Nội - Khóa 2011B
DANH MỤC HÌNH VẼ, BIỂU ĐỒ
Hình vẽ/Biểu đồ Nội dung Trang
Hình 1.1 Các yếu tố vi mô ảnh hƣởng đến chất lƣợng sản phẩm 10
Hình 1.2 Vòng tròn các giai đoạn của chu trình chất lƣợng 13
Hình 1.3 19 Sơ đồ dòng chảy quy trình bảo hành sản phẩm
Hình 1.4 20
Hình 1.5 Biểu đồ nhân - quả (Biểu đồ xƣơng cá) Biểu đồ phân bố 21
Hình 1.6 Biểu đồ kiểm soát 21
Hình 1.7 Biểu đồ tần suất 22
Hình 1.8 Biểu đồ Pareto 24
Hình 1.9 Mô hình quản lý chất lƣợng dựa theo quá trình 32
Hình 2.1 Sơ đồ tổ chức Trƣờng Cao đẳng Nghề Dầu khí 45
Hình 2.2 Cấu trúc tài liệu HTQLCL ISO9001:2008 58
Sơ đồ tƣơng tác giữa các quá trình trong HTQLCL 61 Hình 2.3
Trƣờng Cao đẳng Nghề Dầu khí
Biểu đồ 2.1 Đánh giá về việc đào tạo HTQLCL ISO 9001:2008 64
Biểu đồ 2.2 Đánh giá tính tự nguyện triển khai HTQLCL ISO 64
9001: 2008 Hoạt động đánh giá chất lƣợng nội bộ HTQLCL ISO Biểu đồ 2.3 65
Biểu đồ 2.4 65
9001: 2008 Các yếu tố nâng cao hiệu quả việc triển khai HTQLCL ISO 9001:2008 Kết quả đánh giá khóa học của học viên 6 tháng đầu 69 Biểu đồ 2.5
năm 2012. Khoa Đào tạo – Bồi dƣỡng thƣờng xuyên
104 Hình 3.1 Biểu đồ xƣơng cá phản ánh các yếu tổ ảnh hƣởng đến chất lƣợng đào tạo
Hình 3.2 Sơ đồ quá trình đánh giá chất lƣợng nội bộ 105
Nguyễn Thị Huyền MSHV CB111348
Luận văn Thạc sĩ Quản trị kinh doanh Trường ĐHBK Hà Nội - Khóa 2011B
PHẦN MỞ ĐẦU
1. Lý do lựa chọn đề tài
Xu thế toàn cầu hoá và hội nhập quốc tế đòi hỏi giáo dục đại học
Việt Nam phải nhanh chóng đổi mới cách quản lý để đảm bảo và ngày càng nâng cao
chất lƣợng đào tạo. Nhiều trƣờng đại học đã có nhiều cố gắng đổi mới hoạt động đào
tạo ở tất cả các khâu: mô hình, chƣơng trình đào tạo, đầu tƣ nâng cấp cơ sở vật chất
phục vụ đào tạo, phƣơng pháp v.v… Trong đó một số trƣờng lựa chọn giải pháp xây
dựng áp dụng quản lý chất lƣợng theo tiêu chuẩn ISO 9000 nhằm nâng cao chất lƣợng
đào tạo, nâng cao thƣơng hiệu và hội nhập quốc tế.
ISO 9000 là bộ tiêu chuẩn quốc tế về hệ thống quản lý chất lƣợng do Tổ chức
Quốc tế về tiêu chuẩn hóa (ISO-The International Organization for Standardization )
ban hành, là bộ tiêu chuẩn quy định chuẩn mực cho một hệ thống quản lý khoa học,
chặc chẽ đã đƣợc quốc tế công nhận. Mặc dù các tiêu chuẩn đƣợc bắt nguồn từ sản
xuất nhƣng chúng có thể áp dụng cho các loại hình tổ chức, bao gồm cả các trƣờng đại
học và cao đẳng.
Có thể nói, với nội dung thiết thực cùng với những lần soát xét sửa đổi nhằm
hoàn thiện hơn, bộ tiêu chuẩn ISO 9000 đã nhận đƣợc sự huởng ứng của các nƣớc trên
thế giới trong đó có Việt Nam, số lƣợng các doanh nghiệp triển khai hệ thống quản lý
chất lƣợng theo tiêu chuẩn quốc tế ISO 9000 ngày càng tăng.
Tính đến cuối tháng 12 năm 2009, đã có ít nhất 1.064.785 chứng chỉ ISO 9001
(bao gồm cả phiên bản 2000 và 2008) đƣợc cấp tại 178 quốc gia và nền kinh tế. Năm
2009 tăng thêm 81 953 chứng chỉ, tăng 8 % so với năm 2008 (Năm 2008 có 982.832
chứng chỉ tại 176 quốc gia và nền kinh tế). Riêng ở Việt Nam, theo khảo sát của dự án
Đánh giá tác động của việc chứng nhận ISO 9001 tại các nƣớc Châu Á đƣợc công bố
tại Hội thảo: “Áp dụng bộ tiêu chuẩn về Hệ thống quản lý chất lƣợng ISO 9001 ở các
nƣớc đang phát triển Châu Á” tổ chức ngày 06/01/2011, Việt Nam có trên 7300 chứng
Nguyễn Thị Huyền 1 MSHV CB111348
Luận văn Thạc sĩ Quản trị kinh doanh Trường ĐHBK Hà Nội - Khóa 2011B
chỉ ISO 9001 đã đƣợc cấp cho các tổ chức, doanh nghiệp và là nƣớc có số chứng chỉ
ISO 9001 cao thứ 2, sau Ấn độ tại 12 nƣớc Châu Á (Nguồn: http://portal.tcvn.vn).
Lợi ích của hệ thống quản lý chất lƣợng theo tiêu chuẩn quốc tế ISO 9000:
2008 mang lại cho doanh nghiệp tại Việt Nam gần 20 năm qua là khá ấn tƣợng. Nhiều
doanh nghiệp khẳng định những thành tựu to lớn mà hệ thống quản lý chất lƣợng mang
lại trong suốt quá trình áp dụng, duy trì và cải tiến nó. Theo khảo sát của Công ty
TNHH APAVE Châu Á – Thái Bình Dƣơng cho 98 doanh nghiệp thì 32% số lƣợng
doanh nghiệp cho là nhờ có HTQLCL đã giúp giải quyết đƣợc công việc nhờ tuân thủ
theo quy trình; 25% cho rằng nó giúp tổ chức làm việc chuyên nghiệp hơn, mỗi ngƣời
đều hiểu rõ công việc và ý thức trách nhiệm hơn; 14% cho rằng nhân viên của họ nhận
thức tốt hơn về hệ thống quản lý chất lƣợng và khách hàng của mình. Cũng theo kết
quả khảo sát này, có 92% các doanh nghiệp đƣợc khảo sát khẳng định rằng ISO 9001
giúp họ nâng cao năng lực của nhân viên (Nguồn: http://apave.vn).
Trƣờng Cao đẳng Nghề Dầu khí là đơn vị thành viên của Tập đoàn Dầu khí
Quốc gia Việt Nam và chịu sự quản lý nhà nƣớc về giáo dục và đào tạo của Bộ Giáo
dục và Đào tạo. Ngoài nhiệm vụ chính là đào tạo, tái đào tạo, đào tạo bồi dƣỡng
thƣờng xuyên, đào tạo trƣớc tuyển dụng và cung ứng nguồn nhân lực cho tập đoàn dầu
khí VN, Trƣờng còn cung cấp nhiều loại hình dịch vụ kỹ thuật nhƣ: lặn, khảo sát, xây
lắp, sửa chữa, bảo dƣỡng và kiểm định các công trình dầu khí; dịch vụ thiết kế hệ
thống, lắp đặt, bảo dƣỡng, hiệu chuẩn, kiểm định các phƣơng tiện đo lƣờng, điều khiển
tự động hóa và các dịch vụ bảo dƣỡng các thiết bị công nghiệp… Đảng ủy và ban giám
hiệu Trƣờng Cao đẳng Nghề Dầu khí luôn tuân thủ theo định hƣớng chung về phát
triển giáo dục của Đảng và Chính phủ, đồng thời còn đề cập nhiều đến việc đảm bảo
chất lƣợng đào tạo, chất lƣợng các loại hình dịch vụ kỹ thuật và nghiên cứu theo hƣớng
đạt chuẩn quốc tế.
Nguyễn Thị Huyền 2 MSHV CB111348
Luận văn Thạc sĩ Quản trị kinh doanh Trường ĐHBK Hà Nội - Khóa 2011B
Ngay từ năm 2004, khi hệ thống quản lý chất lƣợng theo ISO còn khá mới mẻ
đối với lĩnh vực giáo dục tại Việt Nam, Trƣờng Cao đẳng Nghề Dầu khí đã mạnh dạn
triển khai xây dựng và áp dụng hệ thống quản lý chất lƣợng theo ISO 9000 nhằm nâng
cao chất lƣợng giáo dục cũng nhƣ chất lƣợng dịch vụ đến tháng 11/2005 Trƣờng đƣợc
tổ chức AFAQ AFNOR Internationnal – Cộng Hòa Pháp cấp chứng nhận hệ thống
quản lý chất lƣợng theo ISO 9001:2000, tháng 9/2009 Trƣờng đƣợc tái chứng nhận
ISO với phiên bản mới nhất ISO 9001:2008.
Tác giả đã lựa chọn đề tài: “Nghiên cứu quá trình áp dụng hệ thống quản lý
chất lƣợng ISO9001:2008 tại Trƣờng Cao đẳng Nghề Dầu khí” nhằm tìm hiểu rõ hơn
về hệ thống quản lý chất lƣợng theo tiêu chuẩn ISO9001:2008 đang đƣợc áp dụng tại
Trƣờng, phân tích những lợi ích của việc áp dụng ISO 9000 cũng nhƣ những thành
công, hạn chế trong quá trình áp dụng ISO 9000 qua đó có những đề xuất, kiến nghị,
những giải pháp nhằm tăng cƣờng hiệu quả việc triển khai HTQLCL của Trƣờng.
2. Mục đích nghiên cứu của đề tài
Tổng hợp cơ sở lý thuyết về chất lƣợng, quản lý chất lƣợng và hệ thống quản
lý chất lƣợng ISO 9001: 2008.
Phân tích, đánh giá quá trình áp dụng từ đó rút ra kết luận về các kết quả đạt
đƣợc, những yếu tố thành công và cản trở việc duy trì áp dụng HTQLCL
ISO9001:2008 tại Trƣờng Cao đẳng Nghề Dầu khí.
Đề xuất các giải pháp nhằm nâng cao hiệu quả việc áp dụng HTQLCL ISO
9001: 2008 tại Trƣờng Cao đẳng Nghề Dầu khí.
3. Đối tƣợng và phạm vi nghiên cứu
Đối tƣợng nghiên cứu: là Lãnh đạo, CBCNV, giáo viên, học viên Trƣờng Cao
đẳng Nghề Dầu khí, nghiên cứu tập trung vào mức độ đánh giá của các đối tƣợng về
HTQLCL theo tiêu chuẩn ISO 9001:2008
Phạm vi nghiên cứu: Luận văn nghiên cứu những vấn đề có tính chất cụ thể
Nguyễn Thị Huyền 3 MSHV CB111348
Luận văn Thạc sĩ Quản trị kinh doanh Trường ĐHBK Hà Nội - Khóa 2011B
liên quan đến việc áp dụng HTQLCL theo tiêu chuẩn ISO 9001:2008 đang đƣợc áp
dụng tại Trƣờng Cao đẳng Nghề Dầu khí.
4. Phƣơng pháp nghiên cứu
- Phƣơng pháp nghiên cứu tài liệu: Nghiên cứu cơ sở lý luận, luận cứ lý
thuyết, các chuẩn mực, yêu cầu phải đạt đƣợc, đánh giá thực trạng, nguyên nhân, giải
pháp; Phân tích văn bản, thu thập và xử lý số liệu từ nguồn tài liệu lƣu hành và từ thực
tiễn triển khai HTQLCL theo tiêu chuẩn ISO 9001: 2008 tại Trƣờng Cao đẳng Nghề
Dầu khí
- Sử dụng các phƣơng pháp tổng hợp, phân tích, so sánh, tham khảo ý kiến của
các chuyên gia về việc triển khai áp dụng và hoàn HTQLCL tại Trƣờng.
- Điều tra khảo sát bằng phiếu câu hỏi để có số liệu phản hồi về thực trạng áp
dụng HTQLCL. Việc điều tra xác định đối tƣợng là các cán bộ, công nhân viên tại
Trƣờng có liên quan trực tiếp và gián tiếp đến việc triển khai, sử dụng hệ thống, các
khách hàng đến giao dịch, giải quyết công việc tại Trƣờng.
- Phƣơng pháp chuyên gia: Thực hiện việc phỏng vấn các chuyên gia trong
lĩnh vực quản lý chất lƣợng là lãnh đạo Trƣờng, Trƣởng các phòng/khoa và nhân viên
đƣợc đơn vị cử theo dõi và kiểm soát việc nhận thức và hành động theo các tài liệu
HTQLCL do đơn vị xây dựng và ban hành.
- Phƣơng pháp tiếp cận, phân tích, so sánh và tổng hợp: phân tích các yếu tố
tác động, đánh giá thực trạng và nguyên nhân từ đó đƣa ra các giải pháp để nâng cao
hiệu quả áp dụng HTQLCL vào hoạt động của Trƣờng.
5. Ý nghĩa thực tiễn của đề tài
Đề tài nghiên cứu này bổ sung nhƣ một tài liệu tham khảo về chất lƣợng, quản
lý chất lƣợng và HTQLCL theo ISO 9001:2008.
Đề tài có ý nghĩa thực tiễn đối với nhà Trƣờng trong việc nâng cao và hoàn
thiện phƣơng thức quản lý. Đồng thời từ những kết quả phân tích, đánh giá HTQLCL
Nguyễn Thị Huyền 4 MSHV CB111348
Luận văn Thạc sĩ Quản trị kinh doanh Trường ĐHBK Hà Nội - Khóa 2011B
theo tiêu chuẩn ISO 9001:2008 của nhà Trƣờng hiện nay và các giải pháp mà tác giả
đƣa ra phần nào giúp lãnh đạo nhà Trƣờng có đƣợc những giải pháp để nâng cao hiệu
quả của HTQLCL ISO 9001:2008 và từ đó có chiến lƣợc lâu dài để nâng cao hơn nữa
chất lƣợng đào tạo và dịch vụ kỹ thuật của nhà Trƣờng, thỏa mãn yêu cầu của khách
hàng.
6. Kết cấu của luận văn
Ngoài mục lục, danh mục hình vẽ, bảng biểu, đồ thị, phần mở đầu, phụ lục và
danh mục các tài liệu tham khảo thì luận văn đƣợc chia ra làm 3 chƣơng:
Chƣơng 1: Cơ sở lý luận về chất lƣợng, quản lý chất lƣợng, và hệ thống quản
lý chất lƣợng ISO 9001: 2008.
Chƣơng 2: Phân tích và đánh giá quá trình áp dụng hệ thống quản lý chất
lƣợng ISO9001: 2008 tại Trƣờng Cao đẳng Nghề Dầu khí.
Chƣơng 3: Đề xuất một số giải pháp nhằm duy trì và nâng cao hiệu quả áp
dụng HTQLCL theo tiêu chuẩn ISO 9001: 2008 tại Trƣờng Cao đẳng Nghề Dầu khí.
Mặc dù đã rất cố gắng trong quá trình thực hiện đề tài nhƣng đề tài không thể
tránh khỏi những thiếu sót, tác giả rất mong nhận đƣợc sự góp ý của quý Thầy Cô giáo
và đồng nghiệp để có thể tiếp tục hoàn thiện và phát triển thêm đề tài nghiên cứu này
trong tƣơng lai.
Nguyễn Thị Huyền 5 MSHV CB111348
Luận văn Thạc sĩ Quản trị kinh doanh Trường ĐHBK Hà Nội - Khóa 2011B
CHƢƠNG 1
CƠ SỞ LÝ THUYẾT VỀ CHẤT LƢỢNG, QUẢN LÝ CHẤT LƢỢNG
VÀ HỆ THỐNG QUẢN LÝ CHẤT LƢỢNG ISO9001:2008
1.1 Tổng quan về chất lƣợng
1.1.1 Khái niệm chất lượng
Chất lƣợng là một thuật ngữ đƣợc sử dụng phổ biến và rộng rãi. Khái niệm về
chất lƣợng ra đời từ thời cổ đại, gắn liền với nền sản xuất và lịch sử phát triển của loài
ngƣời. Tuy nhiên đến bây giờ, khái niệm chất lƣợng vẫn là một khái niệm gây nhiều
tranh luận. Ngƣời sản xuất, nhà quản lý, khách hàng… tùy theo góc độ khác nhau có
những cách hiểu hoặc quan niệm khác nhau về chất lƣợng. Do con ngƣời và các nền
văn hoá trên thế giới khác nhau nên cách hiểu của họ về chất lƣợng và quản lý chất
lƣợng cũng khác nhau. Ngày nay để đảm bảo năng suất cao, giá thành hạ và tăng lợi
nhuận, các doanh nghiệp không còn con đƣờng nào khác là ƣu tiên hàng đầu cho hoạt
động quản lý chất lƣợng. Nâng cao chất lƣợng sản phẩm là con đƣờng kinh tế nhất,
đồng thời cũng là một trong những chiến lƣợc quan trọng đảm bảo khả năng cạnh tranh
và phát triển chắc chắn của doanh nghiệp, các cơ sở đào tạo cũng không ngoại lệ. Dƣới
tác động của tiến bộ khoa học kỹ thuật cùng với sự phát triển của nền kinh tế thị trƣờng
và sự hội nhập của nền kinh tế thế giới, khoa học quản lý chất lƣợng có sự phát triển
nhanh chóng và không ngừng. Những khái niệm và thuật ngữ liên quan ngày càng
đƣợc hoàn thiện trên cơ sở có sự thay đổi về tƣ duy và cách tiếp cận.
Ở góc độ chuyên gia Joseph. M. Juran định nghĩa chất lƣợng là: “sự phù hợp
với nhu cầu sử dụng fitness for use”, nghĩa là ngƣời sử dụng một sản phẩm hoặc dịch
vụ có thể tin cậy sản phẩm/dịch vụ về những gì họ cần đối với sản phẩm/dịch vụ đó.
Phù hợp với nhu cầu sử dụng đƣợc thể hiện dƣới 5 tiêu chí: Chất lƣợng thiết kế, chất
lƣợng của sự phù hợp, sự có sẵn, sử dụng an toàn và không gây tác động với môi
trƣờng (TS. Lê Hiếu Học, 2012, tr.16).
Nguyễn Thị Huyền 6 MSHV CB111348
Luận văn Thạc sĩ Quản trị kinh doanh Trường ĐHBK Hà Nội - Khóa 2011B
Philip B. Crosby định nghĩa chất lƣợng là: “sự phù hợp với yêu cầu, chứ không
phải thanh lịch”. Định nghĩa này mang lại tính chiến lƣợc vì tập trung vào những nỗ
lực để hiểu đầy đủ các mong đợi của một khách hàng và vận hành tổ chức để áp dụng
đƣợc các mong đợi đó (TS. Lê Hiếu Học, 2012, tr.25).
Ở góc độ của ngƣời tiêu dùng, theo quan điểm của tổ chức kiểm tra chất lƣợng
Châu Âu – European Organisation For Quality Control: “Chất lƣợng của sản phẩm là
năng lực của một sản phẩm hoặc một dịch vụ thoả mãn những nhu cầu đòi hỏi của
ngƣời sử dụng” (Tạ Thị Kiều An, Ngô Thị Ánh, Nguyễn Hoàng Kiệt và Đinh Phƣợng
Vƣơng,1998, tr.33).
Theo TCVN ISO 9000:2007 thì chất lƣợng đƣợc định nghĩa nhƣ sau: “Chất
lƣợng là mức độ một tập hợp các đặc tính vốn có đáp ứng các yêu cầu”. Nhƣ vậy, khả
năng đáp ứng yêu cầu chính là thƣớc đo cơ bản đối với chất lƣợng sản phẩm. Yêu cầu
ở đây đƣợc hiểu là “nhu cầu hay mong đợi đã đƣợc công bố, ngầm hiểu chung hay bắt
buộc”.
Quan niệm xuất phát từ mối quan hệ giá trị - lợi ích: Quan niệm này cho rằng
chất lƣợng là đại lƣợng đo bằng tỷ số giữa lợi ích thu đƣợc từ tiêu dùng sản phẩm với
chi phí phải bỏ ra để đạt đƣợc lợi ích đó. Chất lƣợng là sự kết hợp các đặc tính của sản
phẩm có thể thỏa mạn những nhu cầu của khách hàng, các doanh nghiệp phải không
ngừng nâng cao chất lƣợng nhƣng không thể với bất cứ giá nào mà luôn có những ràng
buộc về kinh tế - xã hội. Giá cả trở thành một yếu tố quan trọng để đánh giá chất
lƣợng. Nhiệm vụ của quản lý chất lƣợng là xác định mức thu nhập của dân cƣ để đƣa
ra mức chất lƣợng đáp ứng nhu cầu của họ với chi phí chấp nhận đƣợc.
Quan điểm tạo ra lợi thế cạnh tranh cho rằng chất lƣợng là những đặc tính của
sản phẩm, dịch vụ mang lại lợi thế cạnh tranh phân biệt nó với sản phẩm cùng loại trên
thị trƣờng. Quan điểm này dẫn đến việc tập trung vào tìm kiếm, thiết kế các đặc điểm
sản phẩm mang tính cạnh tranh mà đối thủ khác không có.
Từ định nghĩa trên ta có thể xem xét một số đặc tính của chất lƣợng nhƣ sau:
Nguyễn Thị Huyền 7 MSHV CB111348
Luận văn Thạc sĩ Quản trị kinh doanh Trường ĐHBK Hà Nội - Khóa 2011B
- Chất lƣợng là một phạm trù vấn đề có ý nghĩa về mặt kinh tế, kỹ thuật, văn
hoá xã hội. Chính vì vậy, khi giải quyết vấn đề chất lƣợng cần phải đảm bảo lợi ích cho
cả ngƣời tiêu dùng, doanh nghiệp và xã hội về 3 lĩnh vực trên. Ngày nay khi cuộc sống
của con ngƣời ngày càng cao thì yêu cầu của họ về chất lƣợng cũng tăng theo. Doanh
nghiệp muốn đứng vững và phát triển trên thị trƣờng không còn cách nào khác là phải
nâng cao trình độ quản lý, cải tiến công nghệ, tay nghề của công nhân để sản xuất ra
sản phẩm có chất lƣợng cao và ngày càng hoàn hảo.
- Chất lƣợng đƣợc đo bằng sự thoả mãn của khách hàng. Khi doanh nghiệp
cung ứng cho khách hàng một sản phẩm, họ đƣợc hƣởng lợi ích từ việc sử dụng chúng,
nhƣng họ phải bỏ ra chi phí. Khách hàng thƣờng so sánh giữa lợi ích thu đƣợc so với
chi phí mà họ bỏ ra để đánh giá sự thoả mãn của mình. Vì vậy, một mặt doanh nghiệp
cần liên tục giảm chi phí để hạ giá thành sản phẩm, mặt khác phải không ngừng nâng
cao mức độ đáp ứng nhu cầu của sản phẩm. Muốn vậy, doanh nghiệp phải xây dựng
đƣợc một hệ thống quản lý chất lƣợng trong toàn bộ quá trình tạo ra sản phẩm.
1.1.2 Các yếu tố ảnh hưởng đến chất lượng
Yếu tố nguyên vật liệu – Materials
Đây là yếu tố cơ bản của đầu vào, có ảnh hƣởng quyết định đến chất lƣợng,
điều trƣớc tiên, nguyên vật liệu để chế tạo sản phẩm phải đảm bảo những yêu cầu về
chất lƣợng. Việc cung cấp phải đúng số lƣợng, đúng chủng loại, đúng thời hạn, đảm
bảo các yêu cầu về chất lƣợng, có nhƣ vậy doanh nghiệp mới chủ động ổn định quá
trình sản xuất và thực hiện đúng kế hoạch chất lƣợng.
Yếu tố công nghệ, thiết bị - Machines
Quá trình công nghệ vừa làm thay đổi, bổ sung, hoặc cải thiện những đặc tính
ban đầu của nguyên vật liệu theo hƣớng làm sao cho phù hợp với công dụng của sản
phẩm theo quy định của thiết kế. Ngoài yếu tố công nghệ, cần phải hết sức chú trọng
đến thiết bị. Kinh nghiệm cho thấy rằng nếu kỹ thuật và công nghệ đƣợc đổi mới
nhƣng thiết bị cũ kỹ thì không thể nào nâng cao chất lƣợng.
Nguyễn Thị Huyền 8 MSHV CB111348
Luận văn Thạc sĩ Quản trị kinh doanh Trường ĐHBK Hà Nội - Khóa 2011B
Nói tóm lại các yếu tố công nghệ - thiết bị có quan hệ tƣơng hỗ khá chặt chẽ,
vừa có tác dụng nâng cao chất lƣợng, vừa nâng cao tính cạnh tranh của sản phẩm trên
thị trƣờng.
Yếu tố phƣơng pháp tổ chức quản lý – Methods
Có nguyên vật liệu tốt, có kỹ thuật – công nghệ - thiết bị hiện đại nhƣng nếu
không biết tổ chức quản lý lao động, quản lý sản xuất - tổ chức thực hiện tiêu chuẩn, tổ
chức kiểm tra chất lƣợng, tổ chức tiêu thụ sản phẩm... thì không thể nói đến nâng cao
chất lƣợng. Theo W.E.Deming thì có tới 85% những vấn đề về chất lƣợng do hoạt
động quản lý gây ra. Vì vậy hoàn thiện quản lý là cơ hội tốt cho nâng cao chất lƣợng
sản phẩm, thỏa mãn nhu cầu của khách hàng cả về chi phí và các chỉ tiêu kinh tế - kỹ
thuật khác.
Yếu tố con ngƣời – Men
Nhóm yếu tố con ngƣời tác động đến chất lƣợng bao gồm: Cán bộ lãnh đạo
các cấp; đội ngũ công nhân viên và ngƣời tiêu dùng.
- Đối với lãnh đạo các cấp, cần có nhận thức mới về việc nâng cao chất lƣợng
sản phẩm, để có chủ trƣơng chính sách đúng đắn về chất lƣợng sản phẩm; các biện
pháp khuyến khích tinh thần, vật chất để nâng cao chất lƣợng; xác định đúng vị trí
cũng nhƣ trật tự ƣu tiên của chất lƣợng so với các mục tiêu khác.
- Đối với đội ngũ công nhân viên: Cần phải có nhận thức rằng việc nâng cao
chất lƣợng sản phẩm là trách nhiệm và vinh dự của mỗi thành viên, là sự sống còn, là
quyền lợi thiết thân đối với sự tồn tại và phát triển của doanh nghiệp và cũng chính là
của bản thân mình.
Tất cả 4 nhóm yếu tố trên đều trong một thể thống nhất và trong quan hệ hữu
cơ với nhau. Điều đó có thể mô tả thông qua quy tắc 4M (Xem hình 1.1).
Các yếu tố khác
Ngoài bốn yếu tố trên (4M) tác động trực tiếp vào quá trình hình thành chất
lƣợng sản phẩm thì còn các yếu tố khách quan nhƣ: tình hình phát triển kinh tế thế giới,
Nguyễn Thị Huyền 9 MSHV CB111348
Luận văn Thạc sĩ Quản trị kinh doanh Trường ĐHBK Hà Nội - Khóa 2011B
tình hình thị trƣờng, trình độ tiến bộ khoa học – công nghệ, cơ chế chính sách xã hội
của mỗi quốc gia hay yếu tố về văn hóa xã hội cũng có ảnh hƣởng đến chất lƣợng.
MEN
Lãnh đạo, cán bộ, công nhân
MATERIALS
MACHINES
CHẤT LƢỢNG
Nguyên, nhiên vật liệu
Kỹ thuật, công nghệ, thiết bị
METHODS
Phƣơng pháp tổ chức, quản lý
Hình 1.2. Các yếu tố vi mô ảnh hƣởng đến chất lƣợng sản phẩm (Nguồn: TS. Nguyễn Trƣờng Sơn, 2003, Những vấn đề cơ bản về Quản lý chất lượng, NXB Thống kê Hà Nội)
1.2 Quản lý chất lƣợng
1.2.1 Sự phát triển của khoa học quản lý chất lượng
Giai đoạn 1: Bắt đầu từ thế kỷ thứ 19 đến trƣớc chiến tranh thế giới thứ II.
Đây là giai đoạn của quá trình hình thành và phát triển của quản lý chất lƣợng
(QLCL) và khoa học quản lý chất lƣợng.
Trong giai đoạn này chƣa có khái niệm QLCL nào xuất hiện mà chỉ có khái
niệm kiểm tra chất lƣợng, chủ yếu là kiểm tra, phát hiện những sản phẩm không đạt
tiêu chuẩn trong quá trình sản xuất và tách chúng ra khỏi những sản phẩm tốt.
Các doanh nghiệp đã bắt đầu xác định cơ cấu tổ chức QLCL thông qua việc
Nguyễn Thị Huyền 10 MSHV CB111348
Luận văn Thạc sĩ Quản trị kinh doanh Trường ĐHBK Hà Nội - Khóa 2011B
hình thành những bộ phận kiểm tra chất lƣợng phụ thuộc vào quy mô của doanh
nghiệp.
Kiểm tra chất lƣợng đƣợc coi là trách nhiệm của các cán bộ kỹ thuật và tập
trung chủ yếu ở khâu sản xuất.
Giai đoạn 2: Sau chiến tranh thế giới lần thứ 2 đến cuối những năm 60.
Khái niệm quản lý chất lƣợng đã thay thế cho khái niệm kiểm tra chất lƣợng.
Nội dung của quản lý chất lƣợng đƣợc hiểu trong phạm vi rộng hơn. Nó không chỉ tập
trung vào khâu đảm bảo chất lƣợng trong khâu sản xuất mà còn tập trung vào các khâu
khác, đặc biệt là đảm bảo chất lƣợng sau khi bán.
Đã có sự thay đổi về phân công trách nhiệm, quyền hạn trong quản lý chất
lƣợng. (Giai đoạn 1 chú ý đến cán bộ kỹ thuật thì giai đoạn 2 có sự tham gia quản lý
của cán bộ quản lý vào quá trình quản lý chất lƣợng).
Các doanh nghiệp đã bắt đầu quan tâm nhiều hơn đến quá trình sản xuất và
giảm dần sự lệ thuộc vào các biện pháp kiểm tra chất lƣợng cuối cùng.
Các doanh nghiệp cũng bắt đầu quan tâm tới vai trò và trách nhiệm của ngƣời
lao động trong quản lý chất lƣợng.
Trong giai đoạn này các công cụ thống kê đƣợc nghiên cứu phát triển và sử
dụng ngày càng rộng trong các doanh nghiệp.
Giai đoạn 3: Bắt đầu từ đầu những năm 70.
Giai đoạn này có sự thay đổi căn bản về nội dung và phƣơng pháp quản lý
trong các doanh nghiệp. Quản lý chất lƣợng đƣợc hiểu theo nghĩa rộng hơn trƣớc rất
nhiều.
Khái niệm quản lý chất lƣợng đƣợc thay bằng quản lý chất lƣợng toàn diện
(TQM).
Quản lý chất lƣợng toàn diện đƣợc hiểu là nội dung của quản lý chất lƣợng
đƣợc thực hiện trong tất cả mọi khâu từ nghiên cứu nhu cầu thị trƣờng đến thiết kế sản
phẩm, thiết kế quá trình chuẩn bị sản xuất, sản xuất phân phối và tiêu dùng.
Nguyễn Thị Huyền 11 MSHV CB111348
Luận văn Thạc sĩ Quản trị kinh doanh Trường ĐHBK Hà Nội - Khóa 2011B
Phải có sự phối hợp đồng bộ giữa khách hàng, doanh nghiệp và ngƣời cung
ứng trong quản lý chất lƣợng.
Giai đoạn 4: Trong thập niên cuối thế kỷ XX, chúng ta bắt đầu chú ý nhiều
đến hệ thống quản lý chất lƣợng theo Bộ tiêu chuẩn quốc tế ISO 9000. Đây là bộ tiêu
chuẩn quan trọng giúp chúng ta nhiều thuận lợi trong quá trình hội nhập.
Sự ra đời của bộ tiêu chuẩn ISO đã tạo một bƣớc ngoặt trong hoạt động tiêu
chuẩn hóa và quản lý chất lƣợng trên thế giới nhờ sự hƣởng ứng rộng rãi, nhanh chóng
của nhiều nƣớc trên thế giới với bộ tiêu chuẩn này.
1.2.2 Khái niệm quản lý chất lượng
Chất lƣợng không phải là một hiện tƣợng hoặc tình trạng của sản xuất do một
ngƣời, một bộ phận tạo ra, mà là kết quả của sự tác động của hàng loạt các yếu tố có
liên quan chặt chẽ với nhau trong toàn bộ quá trình từ khâu nghiên cứu thiết kế, cung
cấp, sản xuất đến các dịch vụ hậu mãi... Vì vậy, muốn đạt đƣợc chất lƣợng mong muốn
cần phải có các biện pháp và tổ chức quản lý có tính chất hệ thống, đồng bộ trong một
tổ chức. Quản lý chất lƣợng là một khía cạnh của chức năng quản lý để xác định và
thực hiện chính sách chất lƣợng. Hoạt động quản lý trong lĩnh vực chất lƣợng đƣợc gọi
là quản lý chất lƣợng.
Theo TCVN ISO 9000: 2007: “Quản lý chất lƣợng là các hoạt động có phối
hợp để định hƣớng và kiểm soát một tổ chức về chất lƣợng”.
Việc định hƣớng và kiểm soát về chất lƣợng nói chung bao gồm lập chính
sách chất lƣợng và mục tiêu chất lƣợng, hoạch định chất lƣợng, kiểm soát chất lƣợng,
đảm bảo chất lƣợng và cải tiến chất lƣợng.
Theo TCVN ISO 9000: 2007: Chính sách chất lƣợng (Quality policy): Ý đồ và
định hƣớng chung của một tổ chức có liên quan đến chất lƣợng đƣợc lãnh đạo cao nhất
công bố chính thức.
- Mục tiêu chất lƣợng (Quality objective): Điều định tìm kiếm hay nhằm tới có
liên quan đến chất lƣợng.
Nguyễn Thị Huyền 12 MSHV CB111348
Luận văn Thạc sĩ Quản trị kinh doanh Trường ĐHBK Hà Nội - Khóa 2011B
- Hoạch định chất lƣợng (Quality plan): Một phần của quản lý chất lƣợng tập
trung vào việc lập mục tiêu chất lƣợng và quy định các quá trình tác nghiệp cần thiết và
các nguồn lực có liên quan để thực hiện các mục tiêu chất lƣợng.
- Kiểm soát chất lƣợng (Quality control): Một phần của quản lý chất lƣợng tập
trung vào thực hiện các yêu cầu chất lƣợng.
Hình 1.2: Chu trình chất lƣợng theo TCVN 5204 :1995
- Đảm bảo chất lƣợng (Quality Assurance): Một phần của quản lý chất lƣợng
tập trung vào cung cấp lòng tin rằng các yêu cầu chất lƣợng sẽ đƣợc thực hiện.
- Cải tiến chất lƣợng (Improving Quality): Một phần của quản lý chất lƣợng
tập trung vào nâng cao khả năng thực hiện các yêu cầu chất lƣợng.
- Hệ thống quản lý chất lƣợng (HTQLCL) (Quality management system): Hệ
thống quản lý để định hƣớng và kiểm soát một tổ chức về chất lƣợng.
Nguyễn Thị Huyền 13 MSHV CB111348
Luận văn Thạc sĩ Quản trị kinh doanh Trường ĐHBK Hà Nội - Khóa 2011B
Trong tiêu chuẩn này cũng nhấn mạnh rằng:
- QLCL là trách nhiệm của tất cả các cấp quản lý nhƣng phải đƣợc lãnh đạo
cao nhất chỉ đạo. Việc thực hiện công tác QLCL liên quan đến mọi thành viên trong tổ
chức.
- Trong QLCL phải xem xét đến khía cạnh kinh tế. Để cạnh tranh và duy trì
chất lƣợng với hiệu quả kinh tế cao, doanh nghiệp cần triển khai một cách đồng bộ các
giai đoạn của chu trình chất lƣợng. Các giai đoạn này đƣợc thể hiện trong hình 1.2.
1.2.3 Các nguyên tắc của quản lý chất lượng
Muốn tác động đồng bộ đến các yếu tố có ảnh hƣởng đến chất lƣợng sản
phẩm, hƣớng chúng vào mục tiêu chung, hoạt động QLCL cần tuân thủ các nguyên tắc
sau đây:
- Nguyên tắc 1: Hƣớng vào khách hàng
Doanh nghiệp tiêu thụ đƣợc sản phẩm hay không là phụ thuộc vào khách hàng
bởi vậy phải hiểu đƣợc nhu cầu và sở thích của họ ở hiện tại cũng nhƣ tƣơng lai để đáp
ứng đƣợc các yêu cầu theo mong đợi của khách hàng hoặc vƣợt mức mong đợi của họ.
Chất lƣợng sản phẩm và dịch vụ do khách hàng xem xét, đánh giá và quyết định. Các
chỉ tiêu chất lƣợng sản phẩm và dịch vụ phải mang lại giá trị và giá trị sử dụng cho
khách hàng và làm cho khách hàng thoả mãn, ƣa thích.
- Nguyên tắc 2: Sự lãnh đạo
Lãnh đạo phải xây dựng mục tiêu và phƣơng hƣớng của doanh nghiệp, thiết
lập và duy trì đƣợc môi trƣờng bên trong để mọi ngƣời có thể tham gia hết mình vào
việc hoàn thành các mục tiêu do doanh nghiệp đề ra.
- Nguyên tắc 3: Đƣợc mọi ngƣời tham gia
Con ngƣời là nguồn vốn hàng đầu của doanh nghiệp, mọi ngƣời cần đem hết
sức mình tham gia vào các công việc nhằm đem lại lợi ích cao nhất cho doanh nghiệp.
Thành công trong cải tiến chất lƣợng công việc phụ thuộc rất nhiều vào kỹ năng, nhiệt
tình hăng say trong công việc của lực lƣợng lao động.
Nguyễn Thị Huyền 14 MSHV CB111348
Luận văn Thạc sĩ Quản trị kinh doanh Trường ĐHBK Hà Nội - Khóa 2011B
- Nguyên tắc 4: Tiếp cận quá trình.
Kết quả mong muốn sẽ đạt hiệu quả cao khi ta quản lý tốt các nguồn lực có
liên quan và các hoạt động nhƣ một quá trình. Quá trình là tập hợp các hoạt động có
liên quan với nhau hoặc tƣơng tác để biến đổi đầu vào thành đầu ra.
- Nguyên tắc 5: Tiếp cận hệ thống
Xác định, thấu hiểu và quản lý một hệ thống các quá trình có quan hệ qua lại
theo mục tiêu đã định sẽ nâng cao kết quả và hiệu quả của doanh nghiệp.
- Nguyên tắc 6: Cải tiến thƣờng xuyên
Cải tiến không ngừng phải là mục tiêu lâu dài và thƣờng xuyên của doanh
nghiệp. Muốn có khả năng cạnh tranh và chất lƣợng sản phẩm cao nhất doanh nghiệp
phải không ngừng cải tiến. Sự cải tiến có thể thực hiện từng bƣớc nhỏ hoặc nhảy vọt.
Cách thức cải tiến phải bám chặt vào công việc của doanh nghiệp.
- Nguyên tắc 7: Quyết định phải dựa trên các sự kiện.
Quyết định có hiệu quả đến từ việc phân tích các dữ liệu và thông tin.
- Nguyên tắc 8: Phát triển quan hệ hợp tác cùng có lợi với nhà cung cấp.
Doanh nghiệp và các nhà cung cấp phụ thuộc lẫn nhau, quan hệ hai bên đều có
lợi sẽ thúc đẩy cả hai bên tạo nên giá trị cao nhất.
1.2.4 Một số phương pháp quản lý chất lượng chủ yếu
Xuất phát từ những mục tiêu kinh tế cụ thể, những quan niệm khác nhau mà
từng quốc gia có những phƣơng pháp quản lý chất lƣợng khác nhau. Có thể nêu ra ba
phƣơng pháp chủ yếu sau đây:
1.2.4.1 Kiểm tra chất lượng - Sự phù hợp (I- Inspection)
Đây là phƣơng pháp ra đời sớm nhất. Phƣơng pháp này định hƣớng vào sản
phẩm, căn cứ vào các chỉ tiêu chất lƣợng đã đƣợc đề ra từ trƣớc trong khâu thiết kế và
kiểm tra đối chiếu với chất lƣợng thực tế của sản phẩm cuối cùng, nhằm phát hiện
những sản phẩm sai hỏng để loại bỏ và phân loại chúng theo những mức chất lƣợng
khác nhau. Thực chất của phƣơng pháp này là KCS làm chức năng của một bộ lọc, chỉ
Nguyễn Thị Huyền 15 MSHV CB111348
Luận văn Thạc sĩ Quản trị kinh doanh Trường ĐHBK Hà Nội - Khóa 2011B
tập trung vào kiểm tra sản phẩm cuối cùng nhằm phát hiện sai hỏng để xử lý mà không
có tác dụng ngăn chặn ngay từ nguyên nhân những sai hỏng. Nó còn tạo ra sự đối lập
giữa ngƣời kiểm tra và ngƣời bị kiểm tra, ngoài ra còn gây tốn kém rất nhiều thời gian
và chi phí, vì áp dụng phƣơng pháp kiểm tra 100%. Phƣơng pháp này không tạo dựng
nên chất lƣợng mà chỉ nhằm hạn chế những sai lệch trong hoạt động tác nghiệp. Tuy
nhiên ngày nay ngƣời ta vẫn sử dụng phƣơng pháp kiểm tra nhƣ một công cụ hữu hiệu
trong công tác quản lý chất lƣợng. Để đảm bảo chất lƣợng sản phẩm phù hợp quy định
một cách có hiệu quả bằng cách kiểm tra sàng lọc 100% sản phẩm, cần phải thỏa mãn
những điều kiện sau đây:
- Công việc kiểm tra cần đƣợc tiến hành một cách đáng tin cậy và không sai
sót.
- Chi phí cho sự kiểm tra phải ít hơn phí tổn do sản phẩm khuyết tật và những
thiệt hại do ảnh hƣởng đến lòng tin của khách hàng.
- Quá trình kiểm tra không đƣợc ảnh hƣởng đến chất lƣợng.
1.2.4.2 Kiểm soát chất lượng (QC-Quality Control) và kiểm soát chất lượng toàn diện
(TQC-Total Quality Control)
Để khắc phục nhƣợc điểm của phƣơng pháp I, Walter A. Shewhart đã đề xuất
phƣơng pháp kiểm soát chất lƣợng (QC) trong cuốn “Kiểm soát chất lƣợng sản phẩm
sản xuất một cách kinh tế” xuất bản năm 1931 ở Mỹ.
Khái niệm kiểm soát chất lƣợng đƣợc định nghĩa là : “Các hoạt động và kỹ
thuật mang tính tác nghiệp đƣợc sử dụng để đáp ứng các yêu cầu về chất lƣợng”
(GS.TS.Nguyễn Quang Toản,1999, tr.215).
Nội dung kiểm soát chất lƣợng tập trung vào khâu sản xuất bao gồm: Kiểm
soát con ngƣời, kiểm soát phƣơng pháp và quá trình, kiểm soát các yếu tố đầu vào,
kiểm soát thiết bị và kiểm soát môi trƣờng;
Công cụ chủ yếu dùng trong kiểm soát là phƣơng pháp “ƣớc lƣợng thống kê”.
Nguyễn Thị Huyền 16 MSHV CB111348
Luận văn Thạc sĩ Quản trị kinh doanh Trường ĐHBK Hà Nội - Khóa 2011B
Lợi ích của kiểm soát chất lƣợng so với phƣơng pháp I là: Giảm đƣợc chi phí
kiểm tra, giảm tổn thất do phế thải, đạt đƣợc lợi nhuận cao, duy trì đƣợc chất lƣợng sản
phẩm, giảm lƣợng dung sai;
Phƣơng pháp này đƣợc đƣa vào Nhật sau chiến tranh Thế giới thứ hai và đạt
đƣợc kết quả kỳ diệu trong việc xác định mối quan hệ nhân quả giữa điều kiện sản xuất
và chất lƣợng sản phẩm, từ đó loại bỏ đƣợc các nguyên nhân gây biến động trực tiếp
đến quá trình sản xuất, cải thiện đƣợc hiệu quả và độ chuẩn xác của hoạt động kiểm tra
bằng cách áp dụng phƣơng pháp kiểm tra lấy mẫu thay vì kiểm tra 100%. Tuy nhiên
việc áp dụng các kỹ thuật kiểm tra bằng thống kê chỉ mới giới hạn trong khâu sản xuất.
Để đạt đƣợc mục tiêu chính của quản lý chất lƣợng và thoả mãn nhu cầu của khách
hàng thì cần mở rộng phạm vi kiểm soát trong toàn bộ các quá trình trƣớc và sau sản
xuất nhƣ: Marketing, thiết kế và nghiên cứu triển khai, cung ứng vật tƣ đóng gói, bảo
quản lƣu kho, vận chuyển, phân phối, bán hàng và dịch vụ sau bán hàng. Qúa trình đó
đã cho ra đời phƣơng pháp kiểm soát chất lƣợng toàn diện.
Kiểm soát chất lƣợng toàn diện (TQC) là một hệ thống có hiệu quả để nhất thể
hoá các nỗ lực phát triển chất lƣợng của các nhóm khác nhau vào trong một tổ chức,
sao cho các hoạt động marketing, kỹ thuật, sản xuất và dịch vụ có thể tiến hành một
cách kinh tế nhất cho phép thoả mãn hoàn toàn khách hàng.
Khái niệm này đƣợc Feigenbaum đƣa ra ở Mỹ năm 1951 và đƣợc du nhập vào
Nhật từ năm 1958. Với sự thừa kế và phát triển, Ishikawa đã đƣa TQC trở thành
phƣơng pháp kiểm soát toàn diện kiểu Nhật với tên gọi: Phƣơng pháp kiểm soát chất
lƣợng toàn công ty - CWQC.
Sự khác biệt chủ yếu giữa TQC của Mỹ và CWQC của Nhật là sự tham gia
của mọi thành viên trong công ty.
Quá trình áp dụng CWQC và TQC cũng có sự khác biệt. Bảy giai đoạn của
việc áp dụng CWQC gồm:
1. Kiểm tra sản xuất (định hƣớng theo sản phẩm);
Nguyễn Thị Huyền 17 MSHV CB111348
Luận văn Thạc sĩ Quản trị kinh doanh Trường ĐHBK Hà Nội - Khóa 2011B
2. Kiểm soát chất lƣợng trong quá trình sản xuất (định hƣớng theo quá trình);
3. Đảm bảo chất lƣợng trong tất cả các bộ phận (định hƣớng theo hệ thống);
4. Đào tạo huấn luyện (định hƣớng nhân văn);
5. Tối ƣu hoá thiết kế sản phẩm và quy trình với các yêu cầu khắt khe (định
hƣớng xã hội);
6. Hạn chế tổn thất (định hƣớng theo chi phí);
7. Triển khai chức năng chất lƣợng để xác định tiếng nói của khách hàng trong
quy chế thao tác (định hƣớng theo khách hàng).
Trong các giai đoạn trên, 3 giai đoạn đầu chính là nội dung của TQC Mỹ.
Mục đích CWQC: đáp ứng yêu cầu của khách hàng.
1.2.4.3 Phương pháp quản lý chất lượng toàn diện (TQM-Total Quality Management)
Từ những năm 1950 đến 1980 hình thành rất nhiều quan điểm, trƣờng phái, kỹ
thuật, công cụ quản lý chất lƣợng đã là cơ sở cho sự ra đời của TQM ở Mỹ. TQM đƣợc
áp dụng lần đầu tiên vào giữa năm 80 tại một số công ty nhƣ Ford, Xerox, Johnson...
và ngày nay đƣợc áp dụng rộng rãi ở Mỹ và các nƣớc công nghiệp phát triển.
Theo TCVN 5814:1994, TQM đƣợc định nghĩa: Quản lý chất lƣợng tổng hợp
là cách quản lý của một tổ chức tập trung vào chất lƣợng, dựa vào sự tham gia của tất
cả các thành viên của nó, nhằm đạt đƣợc sự thành công lâu dài nhờ việc thỏa mãn
khách hàng và đem lại lợi ích cho các thành viên của tổ chức và cho xã hội.
Mục tiêu của TQM là cải tiến chất lƣợng liên tục nhằm thoả mãn khách hàng ở
mức tốt nhất cho phép. Đặc điểm nổi bật của TQM so với các phƣơng pháp quản lý
chất lƣợng trƣớc đây là nó cung cấp một hệ thống toàn diện cho công tác quản lý và cải
tiến mọi khía cạnh có liên quan đến chất lƣợng và huy động sự tham gia của mọi bộ
phận và mọi cá nhân để đạt đƣợc mục tiêu chất lƣợng đã đặt ra.
Các đặc điểm chung của TQM trong quá trình triển khai thực tế hiện nay tại
các công ty có thể đƣợc tóm tắt nhƣ sau:
- Chất lƣợng định hƣớng bởi khách hàng.
Nguyễn Thị Huyền 18 MSHV CB111348
Luận văn Thạc sĩ Quản trị kinh doanh Trường ĐHBK Hà Nội - Khóa 2011B
- Vai trò lãnh đạo trong đơn vị.
- Cải tiến chất lƣợng liên tục.
- Tính nhất thể, hệ thống.
- Sự tham gia của mọi cấp, mọi bộ phận, nhân viên.
Sử dụng các phƣơng pháp tƣ duy khoa học nhƣ kỹ thuật thống kê, hệ thống
vừa đúng lúc và sản xuất không kho (JIT), phƣơng pháp 5S, Kaizen (cải tiến),...
1.2.5 Các công cụ thống kê cổ điển được áp dụng trong hoạt động quản lý chất
lượng
1.2.5.1 Sơ đồ dòng chảy (The Flow Charts):
Hình 1.3: Sơ đồ dòng chảy quy trình bảo hành sản phẩm
Nguyễn Thị Huyền 19 MSHV CB111348
Luận văn Thạc sĩ Quản trị kinh doanh Trường ĐHBK Hà Nội - Khóa 2011B
Là một công cụ giúp tiếp cận theo hệ thống về sự vận động của quá trình, giúp
ngƣời quản lý có những định hƣớng chính xác, có biện pháp điều chỉnh hợp lý để nâng
cao hiệu suất của quá trình. Sơ đồ này thƣờng đƣợc lập theo sơ đồ khối.
Ví dụ quy trình bảo hành sản phẩm máy chiếu tại một trung tâm bảo hành
đƣợc biểu diễn trên sơ đồ hình 1.3.
1.2.5.2 Biểu đồ nhân quả (Cause-And-Effec Diagrams)
Là một một loại đồ thị có dạng hình xƣơng cá nhằm giúp liệt kê mọi nguyên
nhân có khả năng tác động tới chất lƣợng, chúng đƣợc sắp xếp thành từng nhóm theo
những tiêu chí nhất định và theo thứ tự bậc chính phụ, tuỳ theo mức độ ảnh hƣởng.
Biểu đồ là cơ sở để phân tích định tính các mối quan hệ nhân quả, tạo điều kiện đi từ
nguyên nhân tới giải pháp một cách hệ thống toàn diện có hiệu quả.
Ví dụ phân tích những nguyên nhân làm cho khuyết tật hàn cao.
Hình 1.4: Biểu đồ nhân - quả ( Biểu đồ xƣơng cá)
Nguyễn Thị Huyền 20 MSHV CB111348
Luận văn Thạc sĩ Quản trị kinh doanh Trường ĐHBK Hà Nội - Khóa 2011B
1.2.5.3 Biểu đồ phân bố (Scatter Diagram)
Là kỹ thuật đồ thị dùng để lƣợng hóa mối quan hệ giữa 2 biến trong phân tích
bằng số, để giải quyết các vấn đề và xác định điều kiện tối ƣu bằng cách phân tích định
lƣợng mối quan hệ nhân quả giữa các biến số.
Hình 1.5: Biểu đồ phân bố
1.2.5.4 Biểu đồ kiểm soát (Control Chart)
Là một công cụ thống kê phục vụ cho mục đích điều khiển kiểm soát một quá
trình, giữ cho một loại dấu hiệu chất lƣợng nào đó chỉ đƣợc phép giao động trong phạm
vi hai đƣờng giới hạn nhất định, đƣợc thành lập dựa trên cơ sở kiểm tra mẫu và mức độ
chính xác lựa chọn.
Hình 1.6: Biểu đồ kiểm soát
Nguyễn Thị Huyền 21 MSHV CB111348
Luận văn Thạc sĩ Quản trị kinh doanh Trường ĐHBK Hà Nội - Khóa 2011B
1.2.5.5 Biểu đồ tần suất (Histograms)
Là công cụ cho thấy bằng hình ảnh tần suất xuất hiện một giá trị hoặc của
nhóm giá trị nào đó. Nó là một phƣơng tiện thông tin cho ngƣời điều khiển tác nghiệp
quy trình, biết đƣợc kết quả công việc của họ.
Ví dụ kết quả điều tra về sử dụng phƣơng tiện giao thông đến trƣờng của học
sinh trƣờng THPT Ngô Quyền.
Hình 1.7: Biểu đồ tần suất
1.2.5.6 Phiếu kiểm tra (Check sheets)
Là một hệ thống các biểu mẫu dùng để thu thập các thông tin, dữ liệu theo
một định dạng logic giúp ngƣời sử dụng tập hợp và tổ chức dữ liệu sao cho phân tích
hiệu quả và dễ dàng.
Dƣới đây là bảng phiếu kiểm soát check sheets thu thập số liệu nguyên nhân
giao trễ sản phẩm.
Nguyễn Thị Huyền 22 MSHV CB111348
Luận văn Thạc sĩ Quản trị kinh doanh Trường ĐHBK Hà Nội - Khóa 2011B
Bảng 1.1 Các nguyên nhân giao trễ sản phẩm
Tuần 21 Nguyên nhân
Thứ Hai Thứ Ba Thứ Tƣ Thứ Năm Thứ Sáu Tổng
Nhầm địa chỉ 20
Nhầm sản phẩm 10
Sai xe 19
Hƣ xe 5
1.2.5.7 Biểu đồ Pareto (Prareto charts)
Là một kỹ thuật đồ thị đơn giản dùng để sắp xếp các thể từ tần suất lớn nhất
đến nhỏ nhất nhằm xác định những nguyên nhân chính dẫn đến sai hỏng, từ đó có biện
pháp khắc phục có hiệu quả.
Ví dụ nghiên cứu sản phẩm may bị lỗi:
Bảng 1.2: Các dạng khuyết tật
Khuyết tật ở bộ phận Tần suất (%) Tần suất tích lũy Ký hiệu khuyết tật Tổn thất tích lũy (triệu đồng) Tổn thất do sản phẩm bị khuyết tật (triệu đồng)
A Vào cổ 91 32,5 32,5 91
B Vào tay 178 31,07 63,57 87
C Lên lai 216 13,57 77,14 38
D Lên khuy 244 10,00 87,14 28
E Làm túi 267 8,21 95,36 23
F Cắt 280 4,64 100,00 13
Tổng 280 100,00
Nguyễn Thị Huyền 23 MSHV CB111348
Luận văn Thạc sĩ Quản trị kinh doanh Trường ĐHBK Hà Nội - Khóa 2011B
Hình 1.8: Biểu đồ Pareto
1.3 Hệ thống quản lý chất lƣợng (HTQLCL)
1.3.1 Khái niệm hệ thống quản lý chất lượng
Để cạnh tranh trong điều kiện hiện nay, các tổ chức phải đạt và duy trì đƣợc
chất lƣợng với hiệu quả kinh tế cao, đem lại lòng tin trong nội bộ, cho khách hàng và
các bên có liên quan về hệ thống hoạt động của mình. Muốn vậy doanh nghiệp phải có
chiến lƣợc, mục tiêu, từ đó có một chính sách hợp lý, một cơ cấu tổ chức và nguồn lực
phù hợp để xây dựng một hệ thống quản lý có hiệu quả và hiệu lực.
Theo TCVN ISO 9000:2007 thì: “Hệ thống quản lý chất lượng là hệ thống
quản lý để định hướng và kiểm soát một tổ chức vì mục tiêu chất lượng”.
HTQLCL giúp các doanh nghiệp phân tích yêu cầu của khách hàng, xác định
các quá trình sản sinh ra sản phẩm đƣợc khách hàng chấp nhận và duy trì đƣợc các quá
trình đó trong điều kiện đƣợc kiểm soát. HTQLCL có thể dùng làm cơ sở cho các hoạt
động cải tiến chất lƣợng liên tục, ngày càng thoả mãn hơn các yêu cầu của khách hàng
Nguyễn Thị Huyền 24 MSHV CB111348
Luận văn Thạc sĩ Quản trị kinh doanh Trường ĐHBK Hà Nội - Khóa 2011B
và các bên liên quan. HTQLCL hài hoà mọi nỗ lực và hƣớng toàn bộ nỗ lực của doanh
nghiệp để thực hiện mục tiêu chung đã đặt ra. Đó chính là phƣơng pháp hệ thống của
quản lý.
Lƣu ý rằng các yêu cầu của HTQLCL khác với yêu cầu đối với sản phẩm. Các
yêu cầu của HTQLCL mang tính chung nhất, có thể áp dụng cho mọi loại hình tổ chức.
Tiêu chuẩn ISO 9001:2008 mà ta nghiên cứu dƣới đây chỉ đƣa ra các yêu cầu của
HTQLCL, không quy định các yêu cầu cho sản phẩm; nó chỉ bổ sung, nhƣng không
thay thế đƣợc cho các yêu cầu về sản phẩm đƣợc quy định bởi khách hàng hay chính
doanh nghiệp, dựa trên các yêu cầu của khách hàng hay bởi các chế định. Các yêu cầu
đối với sản phẩm và trong một số trƣờng hợp, các quá trình gắn với chúng có thể quy
định trong các tài liệu nhƣ quy định kỹ thuật, tiêu chuẩn cho sản phẩm, tiêu chuẩn quá
trình, các thoả thuận ghi trong các hợp đồng hay các yêu cầu pháp chế.
1.3.2 HTQLCL và mạng lưới quá trình
Quá trình là một hệ thống các hoạt động sử dụng các nguồn lực để biến các
đầu vào thành đầu ra. Do sự biến đổi trong quá trình, giá trị của sản phẩm nói chung
đƣợc gia tăng. Mỗi quá trình đều phải huy động con ngƣời và các nguồn lực khác theo
một cách nào đó.
QLCL đƣợc thực hiện bằng việc quản lý các quá trình trong doanh nghiệp.
Cần phải quản lý quá trình theo hai khía cạnh:
- Cơ cấu và vận hành của quá trình, là nơi lƣu thông dòng sản phẩm hay thông
tin;
- Chất lƣợng của sản phẩm hay thông tin lƣu thông trong cơ cấu đó.
Mọi tổ chức đều phải thực hiện hoạt động gia tăng giá trị với khá nhiều các
chức năng, nhƣ thiết kế, cung ứng, kinh doanh, sản xuất, kế toán, quản trị hành chính,
đảm bảo chất lƣợng, kiểm soát chi phí, giao hàng... Các hoạt động này đƣợc thực hiện
nhờ một mạng lƣới các quá trình. Cấu trúc của mạng lƣới này không phải chỉ đơn giản
là một dòng liên tiếp mà là một hệ thống kết nối theo kiểu mạng nhện. Giữa các quá
Nguyễn Thị Huyền 25 MSHV CB111348
Luận văn Thạc sĩ Quản trị kinh doanh Trường ĐHBK Hà Nội - Khóa 2011B
trình lại có các mối quan hệ, các điểm tƣơng giao. Vì vậy, mỗi tổ chức cần xác định, tổ
chức và duy trì mạng lƣới các quá trình và những chỗ tƣơng giao của chúng. Chính qua
mạng lƣới quá trình này mà tổ chức tạo ra, cải tiến và cung cấp chất lƣợng ổn định cho
khách hàng. Giữa hệ thống QLCL và mạng lƣới quá trình trong tổ chức có mối liên
quan chặt chẽ thể hiện qua các nội dung sau:
HTQLCL đƣợc tiến hành nhờ các quá trình, các quá trình này tồn tại cả bên
trong và xuyên ngang các bộ phận chức năng. Để HTQLCL có hiệu lực, cần xác định
và triển khai áp dụng một cách nhất quán các quá trình và trách nhiệm, quyền hạn, thủ
tục và nguồn lực kèm theo. Một hệ thống không phải là một phép cộng của các quá
trình, HTQLCL phải phối hợp và làm tƣơng thích các quá trình, xác định các nơi tƣơng
giao.
Để xem xét tính hiệu lực và hiệu quả của một HTQLCL, ngƣời ta thƣờng đặt
ra các câu hỏi sau đối với mỗi quá trình thuộc hệ thống đó:
- Các quá trình đã đƣợc xác định và có các thủ tục dạng văn bản để điều hành,
quản lý các quá trình đó?
- Các quá trình có đƣợc triển khai đầy đủ và đƣợc thực hiện nhƣ đã nêu trong
văn bản?
- Các quá trình này có đem lại các kết quả nhƣ mong đợi?
Việc chấp nhận một hệ thống quản lý chất lƣợng phải là một quyết định chiến
lƣợc của tổ chức. Việc thiết kế và áp dụng hệ thống quản lý chất lƣợng của một tổ chức
phụ thuộc vào các nhu cầu khác nhau, các mục tiêu riêng biệt, các sản phẩm cung cấp,
các quá trình đƣợc sử dụng, quy mô và cấu trúc của các tổ chức.
1.3.3 Hệ thống quản lý chất lượng ISO 9000
1.3.3.1 Giới thiệu về tổ chức ISO
ISO là một tổ chức quốc tế về tiêu chuẩn hóa, có tên đầy đủ là : The
International Organization for Standardization. Thành viên của ISO là các tổ chức tiêu
chuẩn quốc gia của khoảng 175 nƣớc trên thế giới.
Nguyễn Thị Huyền 26 MSHV CB111348
Luận văn Thạc sĩ Quản trị kinh doanh Trường ĐHBK Hà Nội - Khóa 2011B
ISO là một tổ chức phi chính phủ, ra đời và hoạt động từ 23/02/1947. Trụ sở
chính tại Geneve – Thụy Sĩ. Ngôn ngữ sử dụng chính là tiếng Anh, Pháp, Tây Ban
Nha.
ISO hoạt động trên nhiều lĩnh vực văn hoá, khoa học-kỹ thuật, kinh tế, môi
trƣờng, với mục đích tạo điều kiện giao thƣơng và phát triển hợp tác quốc tế. Cho đến
nay đã có khoảng 17.400 tiêu chuẩn đã đƣợc ban hành. Mạng lƣới thông tin của ISO
đƣợc đặt tại nhiều quốc gia trên thế giới chuyên cung cấp thông tin về tiêu chuẩn, quy
chế kỹ thuật, kiểm tra và cấp giấy chứng nhận chất lƣợng ở khắp nơi trên thế giới.
Việt nam là thành viên chính thức của Tổ chức này từ năm 1977.
1.3.3.2 Quá trình hình thành và phát triển của bộ tiêu chuẩn ISO 9000
Bộ tiêu chuẩn ISO 9000 là bộ các tiêu chuẩn Quốc tế về quản lý chất lƣợng
(International Standards for Quality Management) do Tổ chức Quốc tế về Tiêu chuẩn
hóa (ISO) ban hành lần đầu năm 1987 đƣợc đúc kết từ kinh nghiệm thành công trong
quản lý và kiểm soát chất lƣợng trên thế giới nhằm mục đích đƣa ra một mô hình đƣợc
chấp nhận ở mức độ quốc tế về hệ thống đảm bảo chất lƣợng và có thể áp dụng rộng rãi
trong các lĩnh vực sản xuất kinh doanh và dịch vụ.
ISO 9000 là sự kế thừa của các tiêu chuẩn đã tồn tại và đƣợc sử dụng rộng rãi,
trƣớc tiên là trong lĩnh vực quốc phòng nhƣ tiêu chuẩn quốc phòng của Mỹ (MIL,
STO-9058A) do Ủy ban đảm bảo chất lƣợng của khối Quân sự Bắc Đại Tây Dƣơng
NATO (AQQP1) công bố vào năm 1955. Sau đó, vào năm 1968, Bộ quốc phòng Anh
biên soạn lại và công bố thành viên tiêu chuẩn DEF.STAN OS-08. Năm 1979, Viện
Tiêu chuẩn Anh (The British Standards Institution-BSI) đã ban hành tiêu chuẩn BS
5750-Hƣớng dẫn xây dựng hệ thống quản trị và đảm bảo chất lƣợng theo mô hình
QAQP (Allied Quality Assurance Procedures) của NATO đƣợc áp dụng trong dân sự.
Tiêu chuẩn này là tiền thân của tiêu chuẩn ISO 9000 sau này.
Từ đó, nhiều quốc gia trên thế giới đã mô phỏng theo BS5750 để xây dựng
tiêu chuẩn riêng về “Hệ thống quản trị và đảm bảo chất lƣợng” của nƣớc mình. Nhiều
Nguyễn Thị Huyền 27 MSHV CB111348
Luận văn Thạc sĩ Quản trị kinh doanh Trường ĐHBK Hà Nội - Khóa 2011B
quốc gia đã dùng tiêu chuẩn này để làm rào cản trong thƣơng mại hoặc xem xét khi cấp
giấy phép xuất nhập khẩu. Tuy nhiên, với đặc thù của mỗi quốc gia, các tiêu chuẩn này
mang nhiều đặc điểm khác nhau, điều này gây khó khăn cho việc công nhận, thừa nhận
lẫn nhau về các tiêu chuẩn chất lƣợng sản phẩm hàng hóa, ảnh hƣởng tới việc phát
triển thƣơng mại quốc tế.
Dự báo trƣớc yêu cầu của một thị trƣờng toàn cầu và để giải quyết các vấn đề
nêu trên, tháng 3 năm 1987, ISO đƣa ra bộ tiêu chuẩn ISO 9000, tiêu chuẩn quốc tế đầu
tiên về quản lý chất lƣợng và đƣợc rà soát lại năm 1992, sau đó bổ sung chỉnh lý lại
vào năm 1994.
Sau khi tiến hành một cuộc điều tra với quy mô lớn toàn Thế giới, để tìm hiểu
sâu hơn về nhu cầu của các đối tƣợng sử dụng tiêu chuẩn ISO 9000: 1994, đến năm
2000 một phiên bản mới ISO 9000: 2000 đã ra đời. Phiên bản mới đƣợc sửa đổi dựa
trên các kinh nghiệm áp dụng hệ thống ISO 9000: 1994 và các hệ thống quản lý nói
chung. Hệ thống mới này sẽ tạo ra sự liên kết chặt chẽ giữa hệ thống quản lý chất
lƣợng với các nhu cầu quản lý hàng ngày của một tổ chức. Những điểm chính trong 27
tiêu chuẩn của bộ ISO 9000: 1994 đƣợc hợp nhất thành 4 tiêu chuẩn chính của bộ
ISO9000: 2000. Và đến năm 2008, một lần nữa ISO sửa đổi cho ra đời phiên bản mới
ISO 9000: 2008, trong đó:
Phiên bản 1987: chú trọng vào hoạt động sản xuất
Phiên bản 1994: vẫn chú trọng vào sản xuất, nhƣng đã có những điều chỉnh để
ứng dụng vào các tổ chức dịch vụ.
Phiên bản 2000: không chỉ đề cập đến vấn đề đảm bảo sự phù hợp của sản
phẩm/dịch vụ, mà còn bao hàm yêu cầu đối với một tổ chức phải chứng mình đƣợc khả
năng đạt đƣợc sự hài lòng của khách hàng; xác định và quản lý những cơ hội cải tiến.
Phiên bản 2008: Không đƣa ra các yêu cầu mới so với phiên bản năm 2000 đã
thay thế, mà chỉ làm sáng tỏ hơn những yêu cầu hiện có của phiên bản cũ, tập trung
vào việc phòng ngừa, cải tiến.
Nguyễn Thị Huyền 28 MSHV CB111348
Luận văn Thạc sĩ Quản trị kinh doanh Trường ĐHBK Hà Nội - Khóa 2011B
Bảng 1.3: Các giai đoạn phát triển của bộ tiêu chuẩn ISO 9000
Phiên bản Phiên bản Phiên bản Tên tiêu chuẩn năm 1994 năm 2000 năm 2008
ISO 9000:1994 ISO 9000: 2000 ISO 9000: 2005 HTQLCL – Cơ sở & từ
vựng
ISO 9001: 1004 ISO 9001: 2000 Hệ thống quản lý chất ISO 9002: 1994 (bao gồm ISO ISO 9001: 2008 lƣợng – Các yêu cầu 9001/ 9002/ 9003) ISO 9003: 1994
ISO 9004: 1994 ISO 9004: 2000 Chƣa có thay HTQLCL - Hƣớng dẫn
đổi cải tiến
ISO 10011:1990 ISO 19011: 2002 Chƣa có thay Hƣớng dẫn đánh giá
đổi HTQLCL/ Môi trƣờng
Mặc dù các tiêu chuẩn này đƣợc bắt nguồn từ sản xuất nhƣng chúng có thể áp
dụng cho các loại hình tổ chức, bao gồm cả các trƣờng đại học và cao đẳng.
Hiện nay, một số tiêu chuẩn trong Bộ tiêu chuẩn này đã đƣợc dịch sang tiếng
Việt và đƣợc ban hành thành các Bộ TCVN ISO 9000 tƣơng ứng.
Bộ TCVN ISO 9000 đƣợc triển khai tại Việt Nam từ những năm 1995, đến
nay đã góp phần không nhỏ làm thay đổi sự lãnh đạo và quản lý các tổ chức, doanh
nghiệp, thay đổi tƣ duy quản lý, kinh doanh của nhiều chủ doanh nghiệp.
1.3.3.3 Cấu trúc của Bộ tiêu chuẩn ISO 9000:2008
Nhƣ đã trình bày ở trên, bộ tiêu chuẩn ISO 9000:2008 gồm 4 tiêu chuẩn:
- ISO 9000: 2005 Hệ thống quản lý chất lƣợng - Cơ sở và từ vựng
- ISO 9001: 2008 Hệ thống quản lý chất lƣợng - Các yêu cầu
- ISO 9004: 2000 Hệ thống quản lý chất lƣợng - Hƣớng dẫn cải tiến hiệu quả
- ISO 19011: 2002 Hƣớng dẫn đánh giá HTQLCL và HTQL môi trƣờng
ISO 9001: 2008
Nguyễn Thị Huyền 29 MSHV CB111348
Luận văn Thạc sĩ Quản trị kinh doanh Trường ĐHBK Hà Nội - Khóa 2011B
Quy định các yêu cầu đối với một hệ thống quản lý chất lƣợng khi một tổ chức
cần chứng tỏ năng lực của mình trong việc cung cấp sản phẩm đáp ứng và nhằm nâng
cao sự thoả mãn khách hàng.
Trong 4 tiêu chuẩn trên, thì tiêu chuẩn ISO 9001: 2008 là quan trọng nhất vì
nó đƣa ra các yêu cầu đối với hệ thống quản lý chất lƣợng, thông qua việc tuân thủ, vận
dụng các yêu cầu của tiêu chuẩn vào doanh nghiệp có thể hoàn thiện công tác quản lý
của mình, nhờ đó phòng ngừa đƣợc sai lỗi. Nó sử dụng ở bất kì tổ chức mà thiết kế,
phát triển, sản xuất, lắp đặt hay phục vụ cho bất kì 1 sản phẩm nào hoặc cung cấp bất
kì kiểu dịch vụ nào.
ISO 9000: 2005
Mô tả cơ sở của các hệ thống quản lý chất lựợng và quy định các thuật ngữ
cho các hệ thống quản lý chất lƣợng, nó chứa đựng những ngôn ngữ cốt lõi của bộ tiêu
chuẩn ISO 9000.
ISO 9004: 2000
Cung cấp các hƣớng dẫn xem xét cả tính hiệu lực và hiệu quả của hệ thống
quản lý chất lƣợng. Mục đích của tiêu chuẩn này là cải tiến kết quả thực hiện của một
tổ chức và thoả mãn khách hàng và các bên liên quan.
Phiên bản này của ISO 9001 và ISO 9004 đƣợc xây dựng nhƣ là một cặp
thống nhất các tiêu chuẩn về hệ thống quản lý chất lƣợng. Hai tiêu chuẩn này đƣợc
thiết kế để sử dụng đồng thời, nhƣng cũng có thể đƣợc sử dụng một cách độc lập. Mặc
dù hai tiêu chuẩn này có phạm vi khác nhau, nhƣng chúng có cấu trúc tƣơng tự để
thuận tiện cho việc sử dụng nhƣ một cặp thống nhất
ISO 19011: 2002
Tiêu chuẩn này hƣớng dẫn đánh giá HTQLCL và hệ thống quản lí môi trƣờng.
Cung cấp các hƣớng dẫn cho việc xác nhận khả năng của hệ thống đạt đƣợc các mục
đích chất lƣợng quy định. Tiêu chuẩn này có thể đƣợc dùng nội bộ để đánh giá ngƣời
cung ứng của tổ chức .
Nguyễn Thị Huyền 30 MSHV CB111348
Luận văn Thạc sĩ Quản trị kinh doanh Trường ĐHBK Hà Nội - Khóa 2011B
Nhƣ vậy, 4 tiêu chuẩn trên tạo thành một bộ tiêu chuẩn ISO 9000: 2008 về hệ
thống quản lý chất lƣợng. Áp dụng bộ tiêu chuẩn ISO 9000: 2008 là một đòi hỏi khách
quan trong quá trình phát triển, hợp tác kinh tế và thƣơng mại, là cơ sở để hàng hoá có
thể trao đổi dễ dàng, khắc phục đƣợc những khác biệt giữa các tiêu chuẩn của các quốc
gia và khu vực khác nhau. Đây cũng chính là một trong các điều kiện để hàng hóa có
thể vƣợt qua đƣợc các hàng rào kỹ thuật trong thƣơng mại quốc tế.
1.3.4 Tiêu chuẩn ISO 9001: 2008 – HTQLCL – Các yêu cầu
Tiêu chuẩn này khuyến khích việc chấp nhận cách tiếp cận theo quá trình khi
xây dựng, thực hiện và nâng cao hiệu lực hệ thống quản lý chất lƣợng, nhằm thoả mãn
khách hàng qua việc đáp ứng các yêu cầu của họ.
Để vận hành một cách có hiệu quả, tổ chức phải xác định và quản lý nhiều
hoạt động có liên quan mật thiết với nhau. Bất cứ hoạt động nào tiếp cận các đầu vào
và chuyển thành các đầu ra có thể coi nhƣ một quá trình.
Thông thƣờng đầu ra của quá trình này sẽ là đầu vào của quá trình tiếp theo.
Việc áp dụng một hệ thống các quá trình trong tổ chức, cùng với sự nhận biết và tƣơng
tác giữa các quá trình nhƣ vậy, và sự quản lý chúng có thể coi nhƣ “cách tiếp cận theo
quá trình”.
Ƣu thế của cách tiếp cận theo quá trình là sự kiểm soát công việc đang diễn ra,
việc kiểm soát này bao trùm sự kết nối các quá trình đơn lẻ trong hệ thống các quá
trình, cũng nhƣ bao trùm cả sự kết hợp và tƣơng tác giữa các quá trình đó.
Khi sử dụng trong hệ thống quản lý chất lƣợng, cách tiếp cận trên nhấn mạnh
tầm quan trọng của:
- Việc hiểu và đáp ứng các yêu cầu.
- Nhu cầu xem xét quá trình trong vấn đề giá trị gia tăng.
- Có đƣợc kết quả về tính hiệu lực trên cơ sở đo lƣờng đối tƣợng.
- Cải tiến liên tục quá trình trên cơ sở đo lƣờng đối tƣợng.
Mô hình HTQLCL dựa trên quá trình đƣợc trình bày ở sơ đồ hình1.9
Nguyễn Thị Huyền 31 MSHV CB111348
Luận văn Thạc sĩ Quản trị kinh doanh Trường ĐHBK Hà Nội - Khóa 2011B
Cải tiến liên tục hệ thống quản lý chất lƣợng
Trách nhiệm của lãnh đạo
Khách hàng (và các bên quan tâm)
Thỏa mãn
Quản lý nguồn lực
Đo lƣờng phân tích và cải tiến
Đầu ra
Đầu vào
Tạo sản phẩm
Sản phẩm
Khách hàng (và các bên quan tâm)
Ghi chú:
Hoạt động gia tăng giá trị
--------
Dòng thông tin
Yêu cầu
Hình 1.9: Mô hình quản lý chất lƣợng dựa theo quá trình
Cấu trúc của ISO 9001: 2008 đƣợc phân thành 8 điều khoản, trong đó 5 điều
khoản là các yêu cầu của hệ thống.
- Điều khoản 1,2,3: Giới thiệu phạm vi ứng dụng, tài liệu viện dẫn thuật ngữ -
định nghĩa.
- Điều khoản 4: HTQLCL bao gồm các yêu cầu chung, các yêu cầu về hệ
thống tài liệu bắt buộc là chính sách chất lƣợng, mục tiêu chất lƣợng, sổ tay chất lƣợng
và các thủ tục về kiểm soát.
- Điều khoản 5: Trách nhiệm của lãnh đạo gồm sự cam kết của lãnh đạo,
hƣớng vào khách hàng, xây dựng chính sách chất lƣợng, hoạch định chất lƣợng, hoạch
định HTQLCL, trao đổi thông tin, xem xét của lãnh đạo.
- Điều khoản 6: Quản lý nguồn lực bao gồm những nội dung về cung cấp
nguồn lực, đào tạo nguồn lực, xây dựng cơ sở hạ tầng và môi trƣờng làm việc.
Nguyễn Thị Huyền 32 MSHV CB111348
Luận văn Thạc sĩ Quản trị kinh doanh Trường ĐHBK Hà Nội - Khóa 2011B
- Điều khoản 7: Tạo sản phẩm bao gồm việc hoạch định tạo sản phẩm, các quá
trình liên quan đến khách hàng, xem xét các yêu cầu liên quan đến sản phẩm, trao đổi
thông tin với khách hàng, thiết kế và phát triển, mua hàng, sản xuất và cung cấp dịch
vụ, kiểm soát thiết bị theo dõi và đo lƣờng.
- Điều khoản 8: Đo lƣờng, phân tích và cải tiến bao gồm những nội dùng về
xác định lập kế hoạch cải tiến, theo dõi và đo lƣờng, kiểm soát sản phẩm không phù
hợp, phân tích dữ liệu, cải tiến thƣờng xuyên và khắc phục, phòng ngừa.
Bản chất của ISO 9001: 2008 có thể đƣợc tóm lƣợc nhƣ sau:
- Thấu hiểu nhu cầu và kỳ vọng của khách hàng và các bên liên quan.
- Xác lập các chính sách, các mục tiêu và môi trƣờng hoạt động cần thiết để
thúc đẩy tổ chức thỏa mãn các nhu cầu này.
- Thiết lập, cung cấp nguồn lực và quản lí hệ thống các quá trình để đạt những
mục tiêu đề ra.
- Đo lƣờng và phân tích tính hiệu quả và hiệu lực của từng quá trình trong việc
hoàn thành các mục tiêu.
- Thực hiện cải tiến liên tục hệ thống, trên cơ sở đánh giá khách quan năng lực
của hệ thống.
Quản lý chất lƣợng theo ISO là tuân thủ chặt chẽ các yêu cầu sau:
- Viết những gì cần làm;
- Làm những gì đã viết;
- Kiểm tra việc đang làm so với những gì đã viết;
- Lƣu hồ sơ;
- Xem xét và duyệt lại hệ thống một cách thƣờng xuyên.
1.3.4.1 Đối tượng và các trường hợp triển khai
Các tổ chức muốn có những lợi ích thông qua việc triển khai và sự tin tƣởng
đối với các nhà cung ứng.
Nguyễn Thị Huyền 33 MSHV CB111348
Luận văn Thạc sĩ Quản trị kinh doanh Trường ĐHBK Hà Nội - Khóa 2011B
Ngƣời sử dụng sản phẩm. Những ngƣời thuộc nội bộ hay bên ngoài tổ chức có
nhiệm vụ đánh giá hệ thống hay đánh giá sự phù hợp của hệ thống theo các yêu cầu
của tiêu chuẩn.
Những ngƣời thuộc nội bộ hay bên ngoài tổ chức có nhiệm vụ tƣ vấn hoặc đào
tạo về hệ thống quản lý chất lƣợng cho thích hợp với tổ chức.
Tổ chức xây dựng các tiêu chuẩn liên quan.
1.3.4.2 Vai trò và lợi ích của bộ tiêu chuẩn ISO 9001: 2008
ISO 9000 đƣợc ban hành trên cơ sở tập hợp kinh nghiệm quốc tế trong lĩnh
vực quản lý và đảm bảo chất lƣợng trên cơ sở phân tích các quan hệ giữa ngƣời mua và
ngƣời cung cấp (nhà sản xuất), là phƣơng tiện hiệu quả giúp các nhà sản xuất tự xây
dựng và áp dụng hệ thống đảm bảo chất lƣợng ở cơ sở mình, đồng thời cũng là phƣơng
tiện để bên mua có thể căn cứ vào đó tiến hành kiểm tra ngƣời sản xuất, kiểm tra sự ổn
định của sản xuất và chất lƣợng trƣớc khi đƣa ra quyết định có ký kết hợp đồng hay
không. ISO 9000 đƣa ra các chuẩn mực cho một hệ thống chất lƣợng và có thể áp dụng
rộng rãi trong các lĩnh vực sản xuất, kinh doanh và dịch vụ, không phân biệt loại hình,
quy mô, hình thức sở hữu của doanh nghiệp. ISO hƣớng dẫn các tổ chức cũng nhƣ các
doanh nghiệp xây dựng mô hình quản lý thích hợp và văn bản hoá các yếu tố của hệ
thống chất lƣợng theo mô hình đã chọn, nhằm đƣa ra các chuẩn mực về tổ chức, biện
pháp, quản lý, nguồn lực,… cho một hệ thống chất lƣợng của các cơ sở sản xuất kinh
doanh và dịch vụ.
Việc áp dụng ISO 9000 thực chất là áp dụng phƣơng pháp quản lý theo khoa
học. ISO 9000 tạo ra một cơ chế quản lý tự động trong kiểm soát công việc và con
ngƣời, thúc đẩy cả hệ thống làm việc đồng bộ, giải phóng con ngƣời lãnh đạo khỏi
những công việc có tính sự vụ. Tổ chức, doanh nghiệp nếu áp dụng ISO 9000 một cách
đúng đắn và thành công sẽ đạt đƣợc một số lợi ích sau đây:
- Khách hàng sẽ nhận sản phẩm dịch vụ với mức độ chất lƣợng nhƣ đã hợp
đồng. Khách hàng sẽ có nhiều niềm tin hơn về sản phẩm của doanh nghiệp.
Nguyễn Thị Huyền 34 MSHV CB111348
Luận văn Thạc sĩ Quản trị kinh doanh Trường ĐHBK Hà Nội - Khóa 2011B
- Nhân viên trong doanh nghiệp hiểu biết đầy đủ hơn về vai trò và những mục
tiêu từ hệ thống quản trị. Nhân viên giảm căng thẳng, niềm tự hào và tinh thần của
nhân viên đƣợc nâng cao khi doanh nghiệp đạt đƣợc chứng chỉ ISO 9000.
- Doanh nghiệp sẽ giảm đƣợc các chi phí ẩn, lợi ích kinh tế trong sản xuất kinh
doanh sẽ tăng lên và giảm thiểu thời gian.
- ISO 9000 giúp doanh nghiệp xác định trách nhiệm và quyền hạn của từng cá
nhân, từng bộ phận trong cơ quan mình thật sõ ràng. Điều này làm cho hiệu quả quản
lý đƣợc nâng lên rất nhiều.
- Trong quá trình lập thủ tục hay quy trình giải quyết, ISO 9000 yêu cầu phải
chỉ rõ thứ tự các bƣớc tiến hành công việc, thời gian và trách nhiệm cho từng bƣớc,các
biểu mấu kèm theo. Nhờ đó mọi ngƣời có liên quan đƣợc chỉ dẫn rõ ràng, thống nhất
nên tránh đƣợc việc hiểu sai lệch giữa mỗi ngƣời và việc tổng hợp thông tin rất thuận
tiện.
- Yêu cầu phải thu thập và phân tích dữ liệu giúp tổ chức lƣợng hóa thông tin
làm cơ sở phục vụ cho các hoạt động cải tiến, đổi mới cách làm việc, giúp lãnh đạo
tránh đƣợc những nhận xét định tính, chủ quan có thể ảnh hƣởng đến đoàn kết nội bộ.
- Về phía khách hàng, ISO cung cấp các bằng chứng khách quan để chứng
minh rằng chất lƣợng sản phẩm dịch vụ và mọi hoạt động của tổ chức đã đƣợc kiểm
soát. Từ đó họ có niềm tin vào sản phẩm đƣợc cung cấp hơn.
1.3.5 Các bước tiến hành xây dựng HTQLCL theo ISO 9001:2008
Việc triển khai ISO 9000 đối với một doanh nghiệp đã đƣợc nhiều nơi tiến
hành theo các bƣớc sau:
a. Bƣớc 1:
- Tìm hiểu HTQLCL theo tiêu chuẩn ISO 9001: 2008.
- Xác định mục tiêu và phạm vi áp dụng trong doanh nghiệp.
b. Bƣớc 2:
- Lập ban chỉ đạo thực hiện dự án ISO 9001: 2008.
Nguyễn Thị Huyền 35 MSHV CB111348
Luận văn Thạc sĩ Quản trị kinh doanh Trường ĐHBK Hà Nội - Khóa 2011B
- Bổ nhiệm đại diện lãnh đạo về chất lƣợng (QMR) để chỉ đạo triển khai xây
dựng và áp dụng HTQLCL theo tiêu chuẩn ISO 9001:2008 và chịu trách nhiệm trƣớc
lãnh đạo về các hoạt động chất lƣợng.
c. Bƣớc 3:
- Đánh giá thực trạng của doanh nghiệp và so sánh với tiêu chuẩn.
- Xác định những gì cần thay đổi và bổ sung để HTQLCL phù hợp với yêu của
tiêu chuẩn.
d. Bƣớc 4:
- Thiết kế và lập văn bản hệ thống chất lƣợng theo ISO 9001: 2008.
- Thực hiện những thay đổi hoặc bổ sung đã xác định trong đánh giá thực
trạng để hệ thống chất lƣợng phù hợp với tiêu chuẩn ISO 9001: 2008.
- Xây dựng và hoàn chỉnh tài liệu theo yêu cầu của tiêu chuẩn:
+ Xây dựng sổ tay chất lƣợng.
+ Lập thành văn bản tất cả các quá trình và thủ tục liên quan.
+ Xây dựng các hƣớng dẫn công việc, quy chế, quy định cần thiết.
e. Bƣớc 5: Áp dụng hệ thống chất lƣợng theo ISO 9000.
- Phổ biến cho tất cả cán bộ công nhân viên trong công ty nhận thức về ISO
9000.
- Hƣớng dẫn cho cán bộ công nhân viên thực hiện theo các quy trình, thủ tục
đã đƣợc viết ra.
- Phân rõ trách nhiệm ai sử dụng tài liệu nào và thực hiện theo đúng chức năng
nhiệm vụ mà thủ tục đã mô tả.
- Tổ chức các cuộc đánh giá nội bộ về sự phù hợp của hệ thống và đề ra các
hoạt động khắc phục đối với sự không phù hợp.
f. Bƣớc 6: Đánh giá nội bộ và chuẩn bị cho đánh giá chứng nhận.
- Đánh giá trƣớc chứng nhận.
- Lựa chọn tổ chức chứng nhận.
Nguyễn Thị Huyền 36 MSHV CB111348
Luận văn Thạc sĩ Quản trị kinh doanh Trường ĐHBK Hà Nội - Khóa 2011B
g. Bƣớc 7: Tiến hành đánh giá chứng nhận.
h. Bƣớc 8: Duy trì và cải tiến không ngừng hệ thống chất lƣợng sau khi chứng
nhận.
KẾT LUẬN CHƢƠNG 1
Chất lƣợng đào tạo luôn là vấn đề đặc biệt quan trọng trong giáo dục đào tạo.
Việc nâng cao chất lƣợng đào tạo là nhiệm vụ quan trọng nhất của bất cứ cở sở đào tạo
nói chung và đào tạo đại học nói riêng, là điều kiện tiên quyết cho sự tồn tại và phát
triển của các đơn vị đào tạo.
Việc có thể hình thành nên một hệ thống quản lý chất lƣợng theo tiêu chuẩn
ISO 9001:2008 và duy trì hệ thống đó phù hợp với yêu cầu không đồng nghĩa với việc
Trƣờng đào tạo có chất lƣợng nhƣng đây là công cụ hữu ích giúp Trƣờng kiểm soát và
không ngừng nâng cao chất lƣợng đào tạo đáp ứng yêu cầu của ngƣời học và phù hợp
với xu thế hội nhập quốc tế.
Chƣơng tiếp theo sẽ trình bày quá trình áp dụng và duy trì hệ thống quản lý
chất lƣợng tại trƣờng Cao đẳng nghề (CĐN) Dầu khí cũng nhƣ đánh giá hiệu lực của
hệ thống trong quá trình phát triển của Trƣờng.
Nguyễn Thị Huyền 37 MSHV CB111348
Luận văn Thạc sĩ Quản trị kinh doanh Trường ĐHBK Hà Nội - Khóa 2011B
CHƢƠNG 2
PHÂN TÍCH QUÁ TRÌNH ÁP DỤNG
HỆ THỐNG QUẢN LÝ CHẤT LƢỢNG THEO TIÊU CHUẨN ISO 9001:2008
TẠI TRƢỜNG CAO ĐẲNG NGHỀ DẦU KHÍ
2.1 Tổng quan về Trƣờng Cao đẳng Nghề Dầu khí
2.1.1 Giới thiệu về ngành Dầu khí
Dầu mỏ và khí đốt là nguồn tài nguyên quý hiếm; hiện tại và trong tƣơng lai
vẫn là nguồn năng lƣợng, nguyên liệu chủ yếu, chiếm tỷ trọng lớn trong các nguồn
năng lƣợng của thế giới. Trong chiến lƣợc toàn cầu của các nƣớc lớn, dầu mỏ chiếm
một vị trí quan trọng. Các cuộc chiến tranh, xung đột chính trị hiện nay ở Trung Đông,
Châu Phi, Châu Mỹ La Tinh,… đều liên quan đến việc tranh giành ảnh hƣởng đối với
khu vực giàu loại tài nguyên quý hiếm này.
Đối với nền kinh tế nƣớc ta, dầu khí có vai trò hết sức quan trọng, chiếm tỷ
trọng lớn nhất trong các loại năng lƣợng. Trong tƣơng lai, dầu khí vẫn là nguồn năng
lƣợng chiếm tỷ trọng lớn trong cân bằng cung - cầu năng lƣợng quốc gia. Hiện tại mỗi
năm ngành Dầu khí đóng góp 20 - 25% tổng thu ngân sách nhà nƣớc. Các dự án ngành
Dầu khí ngoài ý nghĩa về mặt kinh tế, còn mang ý nghĩa xã hội, góp phần thúc đẩy phát
triển kinh tế - xã hội của các địa phƣơng.
Dầu khí là ngành kinh tế - kỹ thuật có tính đa ngành và liên ngành. Công
nghiệp dầu khí là khâu đầu, cung cấp nguyên, nhiên, vật liệu và các sản phẩm hoá dầu
cho các ngành công nghiệp khác nhƣ điện lực, hóa chất, xi măng… Ngành công nghiệp
dầu khí bao gồm các khâu từ tìm kiếm, thăm dò, khai thác đến vận chuyển và chế biến,
kinh doanh các sản phẩm dầu khí. Hiện tại, Tập đoàn Dầu khí Việt Nam chịu trách
nhiệm về toàn bộ các hoạt động tìm kiếm, thăm dò, khai thác, vận chuyển, dịch vụ và
chế biến dầu khí, hóa dầu, xuất khẩu dầu thô và tham gia một phần việc kinh doanh các
sản phẩm dầu khí. Tổng công ty xăng dầu Việt Nam và một số đơn vị khác, nhập khẩu,
kinh doanh xăng dầu và các sản phẩm dầu mỏ.
Nguyễn Thị Huyền 38 MSHV CB111348
Luận văn Thạc sĩ Quản trị kinh doanh Trường ĐHBK Hà Nội - Khóa 2011B
Trong tƣơng lai, phát triển công nghiệp dầu khí phải đồng bộ tất cả các khâu;
phải thu hút đƣợc sự tham gia của các thành phần kinh tế vào một số khâu nhƣ dịch vụ,
chế biến, kinh doanh sản phẩm…để huy động đƣợc nguồn vốn, cơ sở vật chất, kỹ thuật
và kinh nghiệm cho phát triển dầu khí; đồng thời trong điều kiện hội nhập kinh tế quốc
tế, sẽ có sự tham gia ngày càng nhiều của các công ty nƣớc ngoài, nhất là vào các dự
án chế biến, kinh doanh các sản phẩm và dịch vụ dầu khí. Ngành Dầu Khí phát triển
ngày càng lớn mạnh và việc phát triển Trƣờng Cao đẳng Nghề Dầu khí theo chuẩn
Quốc Tế để tƣơng xứng với tầm vóc phát triển ngành Dầu Khí ngang tầm với các
Trƣờng khác trong khu vực và trên thế giới đƣợc xem là mục tiêu hàng đầu trong thời
điểm hiện nay.
2.1.2 Giới thiệu hoạt động của Trường Cao đẳng Nghề Dầu khí
Trƣờng Cao đẳng Nghề Dầu khí là một đơn vị thành viên của Tập đoàn Dầu
khí Việt Nam, đƣợc thành lập theo Quyết định số 1870/QĐ-LĐTBXH ngày
31/12/2007 của Bộ Lao động Thƣơng binh và Xã hội trên cơ sở nâng cấp Trƣờng Đào
tạo Nhân lực Dầu khí; quyết định số 478/QĐ-DKVN ngày 10 tháng 03 năm 2008 của
Hội đồng quản trị Tập đoàn Dầu khí Việt Nam quy định chức năng, nhiệm vụ và quyền
hạn của Trƣờng Cao đẳng Nghề Dầu khí; và quyết định số 2123/QĐ-DKVN ngày 28
tháng 08 năm 2008 của Hội đồng quản trị Tập đoàn Dầu khí Việt Nam về việc ban
hành điều lệ tổ chức và hoạt động của Trƣờng Cao đẳng Nghề Dầu khí. Trƣờng chịu sự
quản lý của Tập đoàn Dầu khí Việt Nam, có nhiệm vụ thực hiện các nghĩa vụ, kế hoạch
do Tập đoàn giao. Đồng thời chịu sự chi phối của các luật nhƣ luật dầu khí, luật doanh
nghiệp và các bộ luật khác. Mặt khác là một đơn vị trƣờng học, nhiệm vụ chủ yếu là
đào tạo, bồi dƣỡng chuyên môn, nghiệp vụ cho cán bộ, công nhân viên trong ngành. Vì
vậy Trƣờng phải thực hiện đúng những quy định về giáo dục và đào tạo nhƣ: luật giáo
dục, luật dạy nghề, nội dung, chƣơng trình, giáo trình, các quy định về tuyển sinh, đào
tạo, thi cử, kiểm tra v.v… Trƣờng Cao đẳng Nghề Dầu khí là đơn vị sự nghiệp có tƣ
cách pháp nhân, có con dấu và tài khoản riêng.
Nguyễn Thị Huyền 39 MSHV CB111348
Luận văn Thạc sĩ Quản trị kinh doanh Trường ĐHBK Hà Nội - Khóa 2011B
Trƣờng Cao đẳng Nghề Dầu khí có tên giao dịch quốc tế là: Petrovietnam
Manpower Training College viết tắt là PVMTC; có Trụ sở chính tại: Số 43, đƣờng
30/4, phƣờng 9, thành phố Vũng Tàu, tỉnh Bà Rịa Vũng tàu; có các cơ sở tại số 120
đƣờng Trần Phú, phƣờng 5, thành phố Vũng tàu; Phƣờng Long Toàn, thị xã Bà Rịa,
tỉnh Bà Rịa –Vũng Tàu; và Phân hiệu trƣờng Cao đẳng Nghề Dầu khí tại Nghệ An.
Trụ sở chính tại số 43 đƣờng 30/4 phƣờng 9, thành phố Vũng Tàu, Tỉnh Bà
Rịa-Vũng Tàu. Đây là nơi tập trung tất cả Ban Giám hiệu, các phòng ban chức năng,
khoa Điện - Đo lƣờng tự động hóa, khoa Đào tạo - Bồi dƣỡng thƣờng xuyên, khoa Dầu
khí, khoa Cơ khí, Khoa Ngoại Ngữ, các tổ chức Đảng uỷ, Công đoàn, Đoàn thanh niên,
phụ nữ… là nơi chỉ huy tất cả các hoạt động của Trƣờng. Với cơ sở hạ tầng, các phòng
học, phòng làm việc đƣợc đầu tƣ tƣơng đối tốt, các phòng mô hình khoan-khai thác,
chế biến dầu khí, điện đo lƣờng tự động hóa, phòng vi tính, phòng luyện âm v.v… Do
vậy, tại cơ sở này đã và đang diễn ra các khóa đào tạo đại học, cao học, bồi dƣỡng
chuyên môn nghiệp vụ, các khoá nâng cao trình độ cho kỹ sƣ, công nhân.
Cơ sở Bãi Dâu tại số 120 Trần Phú, phƣờng 5, thành phố Vũng Tàu. Đây là cơ
cở đặt khoa An Toàn - Môi trƣờng, chuyên đào tạo an toàn - môi trƣờng, cứu hộ trên
bờ và trên biển. Hiện nay cơ sở hạ tầng của Khoa đang đƣợc đầu tƣ mới đầy đủ các
trang thiết bị, mô hình phục vụ cho công tác đào tạo, có các phòng nghỉ và sinh hoạt
đầy đủ tiện nghi thuận lợi cho các học viên đến học và ở lại dài ngày.
Cơ sở Bà Rịa tại phƣờng Long Toàn, thị xã Bà Rịa, tỉnh Bà Rịa-Vũng Tàu, là
nơi tập trung đào tạo các lớp công nhân kỹ thuật dài hạn chính quy, các lớp nâng bậc
và tái đào tạo công nhân kỹ thuật. Tại đây có ký túc xá cho học sinh, có các xƣởng thực
tập nhƣ: xƣởng điện, xƣởng hàn, xƣởng cơ khí, xƣởng lặn, xƣởng sửa chữa bảo dƣỡng
van…
Cơ sở tại Hà Nội, số 10 đƣờng Điện Biên Phủ, Tp Hà Nội. Vừa là nơi tổ chức
các khóa đào tạo củaTrƣờng, vừa là đầu mối giao dịch của Trƣờng với các đơn vị trong
và ngoài ngành tại Hà Nội đặc biệt là giao dịch với Tập đoàn và các đơn vị trong
Nguyễn Thị Huyền 40 MSHV CB111348
Luận văn Thạc sĩ Quản trị kinh doanh Trường ĐHBK Hà Nội - Khóa 2011B
ngành. Các khóa đào tạo tổ chức tại đây chủ yếu là ngắn hạn, bồi dƣỡng nâng cao, hội
thảo, anh văn, tin học…
Trƣờng thực hiện chế độ hoạch toán phụ thuộc, là đơn vị hành chính sự nghiệp
có thu, chịu sự ràng buộc về quyền lợi, nghĩa vụ đối với Tập Đoàn. Trƣờng đƣợc Tập
đoàn cấp kinh phí để thực hiện nhiệm vụ đào tạo theo kế hoạch Tập đoàn giao. Mặt
khác Trƣờng đƣợc tự chủ về tài chính trong việc thực hiện các hoạt động dịch vụ kỹ
thuật. Trƣờng đƣợc nhận vốn và nguồn lực của Tập đoàn giao; đƣợc quyền huy động
vốn và các nguồn vốn tín dụng khác theo pháp luật để thực hiện kế hoạch đào tạo, dịch
vụ và đầu tƣ phát triển Trƣờng : nhà Trƣờng đƣợc trích lập và sử dụng các quỹ theo
quy định tài chính của Tập đoàn và các quy định của pháp luật. Trƣờng có nghĩa vụ
nộp thuế và các khoản nộp ngân sách, nộp Tập đoàn theo quy định của quy chế tài
chính của Tập đoàn và của pháp luật đồng thời chịu sự kiểm tra, giám sát, thanh tra của
Tập đoàn và các cơ quan chuyên môn có thẩm quyền theo quy định của pháp luật.
2.1.2.1 Nhiệm vụ chính của Trường
- Đào tạo nghề theo 3 cấp trình độ: Cao đẳng nghề, Trung cấp nghề, và Sơ cấp
nghề theo quy định.
- Bồi dƣỡng, nâng cao trình độ kỹ năng nghề cho ngƣời lao động theo yêu cầu
của cơ sở sản xuất, kinh doanh, dịch vụ và ngƣời lao động.
- Nghiên cứu, ứng dụng kỹ thuật – công nghệ nâng cao chất lƣợng, hiệu quả
đào tạo.
- Tuyển chọn, đào tạo và cung ứng nhân lực cho các đơn vị trong Tập đoàn
Dầu khí Quốc gia Việt Nam, các tổ chức, doanh nghiệp trong và ngoài nƣớc.
- Thực hiện liên doanh, liên kết với các trƣờng đại học, cao đẳng, các tổ chức
đào tạo để tổ chức đào tạo theo yêu cầu của Tập đoàn và các đơn vị khác có nhu cầu.
- Tổ chức sản xuất, kinh doanh và dịch vụ theo quy định của pháp luật.
2.1.2.2 Quá trình hình thành và phát triển của Trường
- Năm 1975 thành lập Trƣờng Công nhân kỹ thuật Dầu khí
Nguyễn Thị Huyền 41 MSHV CB111348
Luận văn Thạc sĩ Quản trị kinh doanh Trường ĐHBK Hà Nội - Khóa 2011B
- Năm 1989 đổi tên thành Trƣờng Cán bộ Công nhân Dầu khí.
- Năm 1991 đổi tên thành Trung tâm Đào tạo Dầu khí Việt Nam
- Năm 1995 đổi tên thành Trung tâm Đào tạo và Cung ứng Nhân lực DK.
- Năm 2000 đổi tên thành Trƣờng Đào tạo Nhân lực Dầu khí.
- Năm 2008 nâng cấp thành Trƣờng Cao đẳng Nghề Dầu khí.
Thời gian mới thành lập (07/11/1975), Trƣờng đƣợc tiếp quản cơ sở đào tạo
của trƣờng Phƣớc Tuy thuộc chế độ cũ, cơ sở vật chất hầu nhƣ không có gì. Trải qua
hơn 30 năm xây dựng và trƣởng thành, Trƣờng đã khẳng định vị thế của mình trƣớc sự
phát triển không ngừng của ngành công nghiệp dầu khí Việt Nam. Đến nay Trƣờng
Cao đẳng Nghề Dầu khí đã xây dựng đƣợc một cơ sở đào tạo khang trang, và đang
từng bƣớc đƣợc hoàn chỉnh để trở thành nơi đào tạo nguồn nhân lực cho Tập đoàn Dầu
khí Quốc gia Việt Nam và cho xã hội, góp phần vào sự nghiệp công nghiệp hoá, hiện
đại hoá đất nƣớc.
Hiện nay, Trƣờng có đội ngũ cán bộ quản lý, giáo viên giảng dạy lý thuyết và
thực hành giàu kinh nghiệm, đƣợc đào tạo và nâng cao trình độ chuyên môn tại các
trƣờng đại học, các cơ sở đào tạo trong nƣớc và quốc tế nhƣ Nga, Mỹ, Pháp, Úc, Nhật
Bản, Thái Lan, Malaysia... cho nên chất lƣợng giáo viên, trình độ đội ngũ quản lý ngày
một nâng cao, đáp ứng đƣợc yêu cầu nâng cao chất lƣợng đào tạo.
Với cơ sở vật chất khang trang, thiết bị hiện đại, đồng bộ, Trƣờng sẵn sàng
đáp ứng mọi nhu cầu về đào tạo nguồn nhân lực cho các đơn vị trong ngành, cho các
dự án trọng điểm của Nhà nƣớc, cho các công trình lớn của ngành Dầu khí, cũng nhƣ
các yêu cầu về nhân lực của các đơn vị ngoài ngành và các nhà thầu Dầu khí nƣớc
ngoài đang hoạt động trên thềm lục địa Việt Nam. Cơ sở vật chất của Trƣờng không
ngừng đƣợc tăng cƣờng cả về số lƣợng và chất lƣợng.
Trong những năm qua, Trƣờng đã tổ chức và thực hiện đào tạo, bồi dƣỡng,
nâng cao trình độ cho gần 130.000 lƣợt học viên với trên 100 chƣơng trình, với các
trình độ khác nhau, góp phần đáp ứng yêu cầu về nguồn nhân lực cho các công ty Dầu
Nguyễn Thị Huyền 42 MSHV CB111348
Luận văn Thạc sĩ Quản trị kinh doanh Trường ĐHBK Hà Nội - Khóa 2011B
khí Việt nam và nƣớc ngoài đang tìm kiếm và khai thác dầu khí tại thềm lục địa Việt
Nam. Trƣờng đã đào tạo nguồn nhân lực phục vụ cho các dự án lớn của ngành nhƣ Nhà
máy Đạm Phú Mỹ, nhà máy lọc dầu Dung Quất, nhà máy Điện Nhơn Trạch, Cụm khí
Điện Đạm Cà Mau… Nhân lực do Trƣờng đào tạo đã có mặt ở hầu hết các nhà máy,
công trình xây dựng của ngành và đƣợc cơ sở sử dụng đánh giá tốt. Trƣờng đang phấn
đấu trở thành cơ sở đào tạo uy tín, chất lƣợng ngang với các cơ sở đào tạo trong khu
vực.
Bên cạnh công tác đào tạo, Trƣờng còn thực hiện các loại hình dịch vụ kỹ
thuật nhƣ: lặn, khảo sát, giám định, xây lắp, sửa chữa, bảo trì và kiểm định các công
trình Dầu khí và hiệu chỉnh máy móc thiết bị cho Vietsopetro, JVPC, BHP, Fina,
Idemitsu, Petronas, Carigalli và các nhà máy, cầu cảng… Đội ngũ thợ lặn của Trƣờng
đã thực hiện các hợp đồng lặn xây lắp, lặn khảo sát cho Xí nghiệp Liên doanh Dầu khí
Việt Xô. Các hợp đồng dịch vụ kỹ thuật không những đem lại hiệu quả kinh tế cao,
nhằm tái đầu tƣ mở rộng đào tạo, góp phần vào sự phát triển của Trƣờng và của Tập
đoàn Dầu Khí Việt Nam, mà còn tạo điều kiện để đội ngũ cán bộ kỹ thuật, giáo viên,
học sinh của Trƣờng nâng cao đƣợc lý thuyết và tay nghề, có điều kiện vận dụng kiến
thức vào điều kiện thực tế.
Trong những năm tới, Tập đoàn Dầu khí Quốc gia Việt Nam sẽ không ngừng
phát triển mạnh với nhiều dự án tìm kiếm, thăm dò, khai thác, vận chuyển, chế biến và
phân phối sản phẩm dầu khí… để hoàn thành đƣợc nhiệm vụ của Tập đoàn giao,
Trƣờng đã chú trọng đầu tƣ cơ sở vật chất, trang thiết bị giảng dạy, không ngừng nâng
cao chất lƣợng đội ngũ giảng viên, đa dạng hóa các loại hình đào tạo, mở rộng thị
trƣờng đào tạo và dịch vụ kỹ thuật, cải tiến phƣơng pháp tổ chức, quản lý, mở rộng
quan hệ hợp tác với các cơ sở đào tạo trong và ngoài nƣớc, nhằm đáp ứng có hiệu quả
nhu cầu đào tạo nguồn nhân lực và dịch vụ kỹ thuật cho ngành, cho các nhà thầu trong
và ngoài nƣớc cũng nhƣ cho nền kinh tế quốc dân.
Nguyễn Thị Huyền 43 MSHV CB111348
Luận văn Thạc sĩ Quản trị kinh doanh Trường ĐHBK Hà Nội - Khóa 2011B
Trƣờng đã xây dựng đƣợc mối liên kết chặt chẽ với các Trƣờng Đại học và
các Trung tâm đào tạo trong và ngoài nƣớc, liên doanh, liên kết trong công tác đào tạo,
thực tập, nghiên cứu khoa học. Thƣờng xuyên tổ chức các khoá đào tạo, hội thảo,
chuyển giao công nghệ cho cán bộ quản lý, cán bộ kỹ thuật... trong ngành.
Trong các hoạt động của mình, Trƣờng Cao đẳng Nghề Dầu khí luôn chú
trọng đến chính sách chất lƣợng, bao gồm chất lƣợng đào tạo và chất lƣợng các dịch vụ
kỹ thuật. Trƣờng đã đƣợc Tổ chức AFAQ AFNOR Internationnal – Cộng Hòa Pháp
cấp Chứng nhận ISO 9001: 2008. Tiêu chí chính sách chất lƣợng của Trƣờng là: “Uy
tín, chất lƣợng, hiệu quả, không ngừng đổi mới, nâng cao chất lƣợng, chung sức tạo ra
sự hài lòng cho khách hàng về dịch vụ đào tạo và dịch vụ kỹ thuật của Trƣờng”.
Phƣơng châm của Trƣờng là: “Thỏa mãn nhu cầu của khách hàng là tạo ra cơ hội để
duy trì và phát triển bền vững nhà Trƣờng”
Để đáp ứng nhu cầu đào tạo trong giai đoạn tới, Trƣờng cần tiếp tục đầu tƣ
nâng cấp và mở rộng về cơ sở vật chất cũng nhƣ nguồn nhân lực. Mặt khác để phù hợp
với chiến lƣợc phát triển của Tập đoàn đến năm 2015 và định hƣớng đến năm 2025,
Trƣờng Cao đẳng Nghề Dầu khí tất yếu phải xây dựng thành một Trƣờng đào tạo và
chuyển giao công nghệ đủ mạnh để đáp ứng nhu cầu đào tạo và phát triển nguồn nhân
lực của ngành Dầu khí Việt Nam.
2.1.2.3 Cơ cấu tổ chức và bộ máy của Trường
Cơ cấu tổ chức và bộ máy của Trƣờng bao gồm:
- Hội đồng Trƣờng.
- Ban giám hiệu.
- Các tổ chức đoàn thể
- Các phòng chức năng
- Các khoa và các bộ môn trực thuộc
- Các cơ sở và chi nhánh
Sơ đồ tổ chức bộ máy của Trƣờng đƣợc thể hiện ở hình 2.1
Nguyễn Thị Huyền 44 MSHV CB111348
Luận văn Thạc sĩ Quản trị kinh doanh Trường ĐHBK Hà Nội - Khóa 2011B
HỘI ĐỒNG TRƢỜNG
BAN GIÁM HIỆU
CÁC KHOA
CÁC PHÒNG CHỨC NĂNG
CÁC CƠ SỞ CÁC CƠ SỞ, CHI NHÁNH CHI NHÁNH, PHÂN PHÂN HIỆU HIỆU
KHOA ĐTBD THƢỜNG XUYÊN
PHÒNG ĐÀO TẠO
CƠ SỞ BÀ RỊA
KHOA AN TOÀN
PHÒNG TỔ CHỨC HÀNH CHÍNH
MÔI TRƯỜNG KHOA ĐIỆN-TĐH
CHI NHÁNH HÀ NỘI
KHOA DẦU KHÍ
PHÒNG KẾ HOẠCH TỔNG HỢP
PHÂN HIỆU NGHỆ AN
KHOA CƠ KHÍ
PHÒNG DỊCH VỤ KỸ THUẬT
KHOA NGOẠI NGỮ
BAN ISO
PHÒNG TÀI CHÍNH KẾ TOÁN
Hình 2.1: Sơ đồ tổ chức Trƣờng Cao đẳng Nghề Dầu khí
Hội đồng trƣờng: Có một chủ tịch và 04 thành viên.
Chủ tịch Hội đồng trƣờng: Do Hội đồng thành viên Tập đoàn bổ nhiệm, chịu
trách nhiệm về phƣơng hƣớng, hoạt động của Trƣờng, huy động và giám sát việc sử
dụng các nguồn lực của Trƣờng bảo đảm thực hiện mục tiêu hoạt động của Trƣờng.
Thành viên Hội đồng Trƣờng: Theo dõi, giải quyết và chịu trách nhiệm trƣớc
Hội đồng trƣờng về lĩnh vực Chủ tịch Hội đồng trƣờng giao.
Nguyễn Thị Huyền 45 MSHV CB111348
Luận văn Thạc sĩ Quản trị kinh doanh Trường ĐHBK Hà Nội - Khóa 2011B
Ban giám hiệu: Có 01 Hiệu trƣởng và 03 Phó hiệu trƣởng.
- Hiệu trƣởng: Do hội đồng quản trị Tập đoàn bổ nhiệm. Hiệu trƣởng là ngƣời
điều hành cao nhất của Trƣờng, là ngƣời đại diện pháp nhân, và chịu trách nhiệm trƣớc
Hội đồng trƣờng, Tổng giám đốc Tập đoàn Dầu khí Việt Nam và pháp luật về mọi hoạt
động của nhà Trƣờng.
- Phó hiệu trƣởng: Do Tổng giám đốc Tập đoàn bổ nhiệm theo đề nghị của
Hiệu trƣởng. Phó Hiệu trƣởng là ngƣời giúp cho Hiệu trƣởng điều hành một hoặc một
số lĩnh vực theo sự phân công hoặc uỷ quyền của Hiệu trƣởng và chịu trách nhiệm
trƣớc Hiệu trƣởng và pháp luật về nhiệm vụ đƣợc Hiệu trƣởng phân công hoặc uỷ
quyền.
Các phòng chức năng: có 05 phòng chức năng gồm: Phòng Tổ chức - Hành
chính, phòng Đào Tạo, phòng kế hoạch-Tổng hợp, phòng Tài chính-Kế toán và phòng
Dịch vụ-Kỹ thuật. Mỗi phòng đều có các trƣởng phòng và phó phòng do Hiệu trƣởng
bổ nhiệm.
Các phòng chức năng thực hiện nhiệm vụ theo lĩnh vực chuyên môn của mình,
tham mƣu cho Ban giám hiệu (BGH) về các hoạt động chuyên môn, kiểm tra, giám sát,
điều chỉnh các hoạt động của các cơ sở, chi nhánh theo đúng mục tiêu và kế hoạch đã
đƣợc giao.
- Các phòng chức năng còn tiếp nhận các thông tin, đề xuất của các cơ sở, chi
nhánh, các khoa để xử lý và trình Ban giám hiệu xem xét quyết định.
- Các phòng chức năng còn là đầu mối giao dịch, quan hệ tiếp thị với các công
ty, đơn vị trong và ngoại ngành để tìm kiếm các hợp đồng dịch vụ đào tạo và dịch vụ
kỹ thuật.
Các Khoa: Trƣờng có 06 Khoa gồm: Khoa đào tạo An toàn-môi trƣờng, khoa
Điện-Đo lƣờng tự động hóa, khoa Đào Tạo- Bồi dƣỡng thƣờng xuyên, khoa Dầu khí,
khoa Cơ khí, khoa Ngoại ngữ. Mỗi khoa đều có các Trƣởng khoa và Phó khoa do Hiệu
trƣởng bổ nhiệm.
Nguyễn Thị Huyền 46 MSHV CB111348
Luận văn Thạc sĩ Quản trị kinh doanh Trường ĐHBK Hà Nội - Khóa 2011B
- Các khoa lên kế hoạch tổ chức thực hiện công tác đào tạo của khoa theo chức
năng nhiệm vụ đã đƣợc quy định trong quy chế hoạt động của trƣờng.
- Các khoa tham gia công tác tiếp thị, tổ chức thực hiện các dịch vụ kỹ thuật
theo chuyên môn của khoa, phối hợp với phòng và các khoa khác để đảm bảo việc thực
hiện nhiệm vụ chung của Trƣờng.
Các cơ sở, chi nhánh và Phân hiệu: Hiện tại Trƣờng có trụ sở tại Vũng Tàu,
cơ sở tại Bà Rịa, Phân hiệu tại Nghệ An và chi nhánh tại Hà Nội. Đây là nơi trực tiếp
thực hiện các hoạt động đào tạo, dịch vụ theo kế hoạch đƣợc giao hàng năm….các
phòng chức năng xây dựng kế hoạch đào tạo và dịch vụ. Chi nhánh Hà Nội còn là đầu
mối liên lạc của Trƣờng với Tập đoàn và các đơn vị đóng tại Hà Nội đồng thời tham
gia công tác tiếp thị chào hàng và ký kết các hợp đồng.
Các tổ chức đoàn thể: Nhà Trƣờng có tổ chức Đảng, Công đoàn và Đoàn
Thanh niên hoạt động theo điều lệ của các tổ chức.
Các Ban: Các Ban thực hiện dự án, Ban ISO…
2.1.3 Kết quả hoạt động của Trường qua các năm
2.1.3.1 Hoạt động đào tạo
Cùng với sự phát triển không ngừng của ngành Dầu khí, Trƣờng Cao đẳng
Nghề Dầu khí đã từng bƣớc tự hoàn thiện mình và khẳng định vị thế không thể thiếu
đƣợc trong hoạt động Dầu khí. Nhà trƣờng đã có đóng góp quan trọng trong công tác
đào tạo và phát triển nguồn nhân lực cho ngành Dầu khí Việt Nam, góp phần tạo ra
động lực cho ngành phát triển toàn diện và lớn mạnh nhƣ ngày hôm nay. Những thành
tựu nhà Trƣờng đã đạt đƣợc thể hiện ở các mặt sau :
Cung cấp 80% lực lƣợng lao động là công nhân kỹ thuật (CNKT) cho các đơn
vị trong ngành và cho các nhà thấu Dầu khí nƣớc ngoài hoạt động tại Việt Nam.
Đào tạo bồi dƣỡng chuyên môn, nghiệp vụ, quản lý, pháp luật, ngoại ngữ, tin
học.v.v. cho hơn 35.000 lƣợt cán bộ, kỹ sƣ, công nhân kỹ thuật, nhân viên nghiệp vụ
của ngành.
Nguyễn Thị Huyền 47 MSHV CB111348
Luận văn Thạc sĩ Quản trị kinh doanh Trường ĐHBK Hà Nội - Khóa 2011B
Kết hợp với các trƣờng đại học trong nƣớc đào tạo kỹ sƣ, thạc sỹ các chuyên
ngành kỹ thuật và kinh tế.
Đào tạo đồng bộ nguồn nhân lực vận hành (gồm cả kỹ sƣ và công nhân) cho
các dự án trọng điểm của nhà nƣớc và Tập Đoàn nhƣ : nhà máy condensat; nhà máy
nhựa và hóa chất Phú Mỹ ; nhà máy Đạm Phú Mỹ, nhà máy lọc dầu Dung Quất và cụm
khí - điện - đạm Cà Mau, Nhà máy Điện Nhơn Trạch, Vũng Áng…
Từ 5 nghề đào tạo do Nauy giúp xây dựng và đào tạo, đến nay Trƣờng đã xây
dựng đƣợc một hệ thống chƣơng trình đào tạo rất phong phú và đa dạng gồm :
- 5 chƣơng trình đào tạo cao đẳng nghề
- 8 chƣơng trình đào tạo trung cấp nghề
- 27 chƣơng trình đào tạo công nhân kỹ thuật
- 50 chƣơng trình đào tạo bồi dƣỡng thƣờng xuyên
- Trên 30 chƣơng trình đào tạo an toàn môi trƣờng
- Kết hợp với các trƣờng đại học đào tạo kỹ sƣ và thạc sỹ với nhiều chuyên
ngành khác nhau.
Các chƣơng trình đào tạo này đã đáp ứng đƣợc cơ bản nhu cầu đào tạo của các
đơn vị trong ngành và khách hàng thƣờng xuyên của Trƣờng.
Trƣờng đã xây dựng đƣợc đội ngũ cán bộ quản lý giáo dục, đào tạo, đội ngũ
giảng viên có trình độ chuyên môn, giàu kinh nghiệm và tâm huyết với sự nghiệp đào
tạo của ngành.
Xây dựng đƣợc một hệ thống các cơ sở đào tạo tƣơng đối khang trang với các
phƣơng tiện, thiết bị hiện đại.
2.1.3.2 Hoạt động dịch vụ kỹ thuật
Song song với công tác đào tạo, Trƣờng đã chú trọng khai thác tối đa cơ sở vật
chất, trang thiết bị kỹ thuật và nguồn lực để thực hiện các dịch vụ kỹ thuật để nâng cao
trình độ chuyên môn, kỹ năng nghề nghiệp cho giáo viên và học sinh, tạo nguồn thu
đáng kể để tái đầu tƣ cho công tác đào tạo, đồng thời phát triển và nhân rộng loại hình
Nguyễn Thị Huyền 48 MSHV CB111348
Luận văn Thạc sĩ Quản trị kinh doanh Trường ĐHBK Hà Nội - Khóa 2011B
dịch vụ này. Hiện nay dịch vụ lặn, dịch vụ khảo sát, sửa chữa công trình ngầm, dịch vụ
bảo dƣỡng, sửa chữa, hiệu chuẩn các thiết bị điều khiển, đo lƣờng tự động hóa và dịch
vụ bảo dƣỡng thiết bị công nghiệp của Trƣờng thực hiện đƣợc đánh giá rất cao cả về
mô hình và hiệu quả.
2.1.3.3 Các chỉ tiêu tài chính
Chỉ tiêu tài chính của Trƣờng giai đoạn từ năm 2009 đến 2013 nhƣ bảng 2.1
Bảng 2.1: Chỉ tiêu tài chính của Trƣờng Dầu khí giai đoạn 2009 -2013
(Nguồn: Tác giả tổng hợp từ Báo cáo tổng kết của Trƣờng Dầu khí qua các năm)
Năm
TT
Chỉ tiêu
ĐVT
2009
2010
2011
2012
2013
175,68
353,85
613,09
677,32
799,24
1
Tỷ đồng
Tổng doanh thu và doanh số
Tổng doanh số
25,11
45,69
84,27
86,39
91,32
Tổng doanh thu
150,57
308,16
528,82
590,93
707,92
Tỷ đồng
41,25
49,23
84,45
68,157
43,33
Tỷ đồng
109,32
258,93
444,37 522,773 674,59
Tỷ đồng
- Từ Dịch vụ Đào Tạo - Từ Dịch vụ Kỹ thuật +dịch vụ khác
11,1
11,79
12,78
15,51
21
Tỷ đồng
2 Lợi nhuận
11,16
8,7
16,95
14,4
15,7
Tỷ đồng
3 Nộp NSNN
16,85
20,1
29,35
32,47
36,78
Tỷ đồng
4 Nộp Tập đoàn
12,54
19,14
21,95
21,19
24,25
Tỷ đồng
5
Trđ/ng.thg
Thu nhập bình quân
2.2 HTQLCL ISO 9001:2008 của Trƣờng Cao đẳng Nghề Dầu khí
2.2.1 Lý do Trường áp dụng HTQLCL ISO 9001:2008
Trong xu thế phát triển kinh tế mang tính toàn cầu và chính sách tự do hóa
thƣơng mại. Ngay từ khi chuyển sang cơ chế thị trƣờng, chiến lƣợc phát triển giáo dục
Nguyễn Thị Huyền 49 MSHV CB111348
Luận văn Thạc sĩ Quản trị kinh doanh Trường ĐHBK Hà Nội - Khóa 2011B
và đào tạo theo hƣớng xã hội hóa, Đảng uỷ, BGH nhà Trƣờng đã rõ những thách thức
lớn lao về sự cạnh tranh gay gắt không những về chi phí và chất lƣợng đào tạo, mà
khách hàng là vấn đề quan trọng quyết định sự tồn tại và phát triển của Trƣờng.
Chính vì vậy Đảng uỷ và Ban Giám Hiệu đã xác định rõ mục tiêu chất lƣợng
đào tạo và dịch vụ kỹ thuật là thỏa mãn các yêu cầu của khách hàng ở mức cao nhất
với các định hƣớng chiến lƣợc đó là:
- Đảm bảo chất lƣợng đào tạo và dịch vụ kỹ thuật và không ngừng cải tiến.
- Giảm chi phí và loại bỏ những sai sót, đảm bảo chất lƣợng tốt ngay từ những
công đoạn khác nhau của quá trình.
- Cung cấp sản phẩm đào tạo và dịch vụ kịp thời, đúng yêu cầu với sự kiểm
tra, giám sát cao.
Trƣớc khi triển khai xây dựng HTQLCL theo tiêu chuẩn ISO Trƣờng đã áp
dụng một số biện pháp để quản lý chất lƣợng nhƣ:
- Thiết lập các văn bản để thực hiện và làm phƣơng tiện đảm bảo rằng sản
phẩm đào tạo và dịch vụ phù hợp với yêu cầu quy định;
- Xây dựng hệ thống sổ sách theo hƣớng quản lý hồ sơ chất lƣợng;
- Thiết lập chính sách chất lƣợng ở dạng văn bản để làm cơ sở triển khai và
hoạch định hệ thống nhằm đáp ứng các yêu cầu.
Mặc dù Trƣờng đã xây dựng cho mình một hệ thống quản lý chất lƣợng nhƣng
kết quả còn hạn chế, chƣa đồng bộ toàn diện, thể hiện qua các tồn tại sau đây:
- Kiểm soát tài liệu hồ sơ: một số đơn vị chƣa thiết lập đƣợc thủ tục kiểm soát
tài liệu, thủ tục kiểm soát hồ sơ, các quy định về nhận dạng, đánh ký mã hiệu (nhƣ
Khoa Đào tạo bồi dƣỡng thƣờng xuyên, cơ sở Bà Rịa, các chi nhánh…). Việc quản lý
hồ sơ còn gặp nhiều khó khăn khi cần truy cập đến những vấn đề liên quan.
- Một số phòng, khoa, cơ sở, chi nhánh (gọi tắt là đơn vị) trong trƣờng chƣa
thiết lập đƣợc mục tiêu liên quan đến chất lƣợng đào tạo và dịch vụ.
- Việc thiết lập thủ tục để kiểm soát máy móc thiết bị ở một số đơn vị còn yếu,
Nguyễn Thị Huyền 50 MSHV CB111348
Luận văn Thạc sĩ Quản trị kinh doanh Trường ĐHBK Hà Nội - Khóa 2011B
không khoa học, chính vì vậy công tác bảo trì, bảo dƣỡng thiết bị máy móc chƣa đƣợc
thƣờng xuyên vì chƣa có kế hoạch cụ thể, nhất là các máy móc thiết bị ở các xƣởng của
cơ sở Bà Rịa.
- Bộ phận thanh tra, kiểm soát quá trình đào tạo, dịch vụ kỹ thuật chƣa đầy đủ,
bộ phận này nằm tại phòng đào tạo nhƣng hoạt động chƣa thƣờng xuyên, còn nhiều cấp
bậc, sự quan hệ, phối hợp giữa các phòng, khoa, cơ sở, chi nhánh trong Trƣờng chƣa
hợp lý, còn chồng chéo, hoạt động của các tổ bộ môn còn yếu, dẫn đến một số chỉ tiêu
về chất lƣợng đề ra trong chính sách chất lƣợng chƣa thực hiện đƣợc.
- Sự thiếu toàn diện và đồng bộ trong quản lý chất lƣợng của nhà Trƣờng dẫn
đến khả năng cạnh tranh chƣa cao. Nhiều sản phẩm của đào tạo và dịch vụ còn kém
chất lƣợng, để khách hàng còn phàn nàn, chƣa kiểm soát thƣờng xuyên và quy trách
nhiệm cụ thể cho từng khâu, từng bộ phận, còn ỷ lại, đổ trách nhiệm lẫn nhau… Trong
khi đó đã có nhiều trƣờng, trung tâm, các doanh nghiệp có sản phẩm đào tạo và dịch vụ
cạnh tranh quyết liệt với Trƣờng cả về chất lƣợng, giá cả và khuyến mãi.
Nhận thấy HTQLCL đang áp dụng còn nhiều hạn chế, Đảng uỷ, BGH Trƣờng
đã xác định cần phải xây dựng lại và áp dụng một HTQLCL mới, giúp lãnh đạo nhà
trƣờng trong công tác quản lý, giải quyết các công việc một cách hiệu quả, thực hiện
các nhiệm vụ của Trƣờng và xây dựng trƣờng phát triển theo đúng mục tiêu chiến lƣợc
đề ra.
Qua quá trình tìm hiểu HTQLCL và lấy ý kiến trong toàn trƣờng, Trƣờng đã
quyết định chọn triển khai xây dựng, áp dụng hệ thống tiêu chuẩn ISO 9000 vào công
tác quản lý của Nhà Trƣờng với lý do:
Trƣờng sẽ chứng tỏ đƣợc khả năng cung cấp một cách ổn định sản phẩm (dịch
vụ) đáp ứng yêu cầu của khách hàng (KH) và các yêu cầu chế định thích hợp và nâng
cao sự thỏa mãn của khách hàng. Nhà Trƣờng cũng xác định rõ khách hàng của
Trƣờng là các đơn vị trong và ngoài ngành, là học sinh, sinh viên và các bậc phụ
huynh.
Nguyễn Thị Huyền 51 MSHV CB111348
Luận văn Thạc sĩ Quản trị kinh doanh Trường ĐHBK Hà Nội - Khóa 2011B
Việc xây dựng áp dụng HTQLCL theo tiêu chuẩn ISO giúp cho việc quản lý
điều hành trong Trƣờng dễ dàng hơn, khắc phục đƣợc những nhƣợc điểm hạn chế trong
công tác quản lý trƣớc đây thông qua việc:
- Xây dựng các mục tiêu, kế hoạch, các chuẩn mực hoạt động đƣợc cụ thể hơn.
- Xác định rõ trách nhiệm, quyền hạn của các chức danh trong Trƣờng.
- Xây dựng các quy trình, hƣớng dẫn, mẫu biểu chuẩn để quản lý các nghiệp
vụ phát sinh rõ ràng hơn. Cũng nhờ đó mọi cán bộ, giáo viên bất kể kể mới hay cũ đều
có thể nắm bắt ngay các công việc và biết rõ cách thức, quy trình triển khai các công
việc nhờ tài liệu ISO.
- Các hoạt động của nhà Trƣờng đƣợc thƣờng xuyên xem xét hoàn thiện,
những bất cập, tùy tiện trong công tác quản lý đƣợc điều chỉnh theo đúng quy định.
- Hồ sơ, tài liệu minh chứng cho các hoạt động của mỗi đơn vị đƣợc lƣu giữ
đầy đủ, khoa học hơn, dễ tìm kiếm.
Áp dụng HTQLCL theo tiêu chuẩn ISO 9000 là con đƣờng phù hợp để Trƣờng
nâng cao không ngừng chất lƣợng đào tạo và dịch vụ từ đó nâng cao uy tín của Trƣờng,
nâng tầm vóc nhà trƣờng, hƣớng tới hội nhập khu vực và quốc tế.
2.2.2 Cam kết của lãnh đạo trong việc áp dụng HTQLCL theo ISO
Để nhà Trƣờng đảm bảo thực hiện đƣợc mục tiêu và đi đúng hƣớng trên con
đƣờng đã chọn là áp dụng HTQLCL theo tiêu chuẩn ISO thì việc quan trọng nhất của
lãnh đạo nhà Trƣờng là phải thực hiện cam kết.
Ban Giám hiệu Trƣờng luôn ý thức đƣợc vai trò của mình và là ngƣời am hiểu
về lợi ích cũng nhƣ những yêu cầu của HTQLCL theo tiêu chuẩn ISO do vậy BGH
phải thể hiện sự lãnh đạo của mình trong việc đƣa Trƣờng đạt đƣợc các mục tiêu đã
định.
Cam kết của BGH Trƣờng Cao đẳng Nghề Dầu khí (Trƣờng Cao đẳng
Nghề Dầu khí (2009), Sổ tay chất lượng, tr 11-12):
BGH Trƣờng Cao đẳng Nghề Dầu khí (CĐDK) cam kết việc triển khai, thực
Nguyễn Thị Huyền 52 MSHV CB111348
Luận văn Thạc sĩ Quản trị kinh doanh Trường ĐHBK Hà Nội - Khóa 2011B
hiện và cải tiến thƣờng xuyên tính hiệu lực của hệ thống quản lý chất lƣợng thông qua:
- Truyền đạt đến toàn thể CBCNV về tầm quan trọng của việc đáp ứng các yêu
cầu của khách hàng cũng nhƣ yêu cầu của luật định, các quy định của Tập đoàn và của
Trƣờng.
- Thiết lập chính sách chất lƣợng.
- Đảm bảo các mục tiêu chất lƣợng đƣợc thiết lập và thực hiện.
- Tiến hành các cuộc họp xem xét của lãnh đạo.
- Đảm bảo tính sẵn có của các nguồn lực để thực hiện đƣợc mục tiêu chất
lƣợng.
Ban Giám Hiệu Trƣờng CĐDK phải đảm bảo rằng chính sách chất lƣợng:
- Phù hợp với mục đích của Trƣờng CĐDK.
- Cam kết đáp ứng yêu cầu và cải tiến thƣờng xuyên tính hiệu lực của hệ thống
quản lý chất lƣợng.
- Cung cấp các cơ sở cho việc thiết lập và xem xét các mục tiêu chất lƣợng.
- Đƣợc truyền đạt và thông hiểu trong toàn bộ Trƣờng CĐDK.
- Đƣợc xem xét về sự thƣờng xuyên phù hợp.
Xem xét của lãnh đạo:
Ban Giám Hiệu Trƣờng CĐDK phải tiến hành các cuộc họp xem xét toàn bộ
HTQLCL của Trƣờng CĐDK định kỳ ít nhất hai lần/năm để đảm bảo tính thƣờng
xuyên phù hợp, tính thỏa đáng và hiệu lực của hệ thống. Đồng thời có các cuộc họp
giao ban tháng để xem xét những hoạt động liên quan đến hoạt động sản xuất.
Việc xem xét này bao gồm cả việc đánh giá các cơ hội cho sự cải tiến và nhu
cầu cho những thay đổi đối với HTQLCL của Trƣờng CĐDK, bao gồm cả chính sách
chất lƣợng và các mục tiêu chất lƣợng.
Hiệu Trƣởng Trƣờng CĐDK phải là ngƣời chủ trì cuộc họp xem xét này.
Cuộc họp xem xét này phải bao gồm: Ban Giám Hiệu, Trƣởng/phó các bộ
phận, phòng, khoa, cơ sở, các chuyên gia đánh giá nội bộ đƣợc mời tham dự
Nguyễn Thị Huyền 53 MSHV CB111348
Luận văn Thạc sĩ Quản trị kinh doanh Trường ĐHBK Hà Nội - Khóa 2011B
Các thông tin cần phải đƣợc xem xét:
Các thông tin cho việc xem xét của lãnh đạo phải bao gồm các thông tin từ các
báo cáo tổng kết trong kỳ hoạt động của Trƣởng các Đơn vị nhƣ :
- Kết quả các cuộc đánh giá nội bộ và đánh giá chứng nhận.
- Các ý kiến phản hồi của khách hàng: khiếu nại, góp ý, phê bình, khen ngợi,...
- Kết quả thực hiện quá trình và sự phù hợp của đào tạo giảng dạy, cung cấp
dịch vụ kỹ thuật (tình trạng chất lƣợng).
- Tình trạng của các hành động khắc phục và phòng ngừa.
- Các hành động tiếp theo từ các cuộc xem xét của lãnh đạo lần trƣớc.
- Những thay đổi có thể ảnh hƣởng đến HTQLCL, các đề xuất cho việc cải
tiến.
Ban giám hiệu trên cơ sở các báo cáo của các Trƣởng bộ phận sẽ đánh giá
tổng hợp toàn bộ HTQLCL của Trƣờng CĐDK và đƣa ra xem xét trong cuộc họp.
Bản báo cáo của các bộ phận phải đƣợc trình cho Ban giám hiệu trƣớc cuộc
họp ít nhất 02 ngày.
Kết quả xem xét của lãnh đạo:
Kết quả xem xét của Ban giám hiệu phải ghi nhận trong Biên bản cuộc họp
xem xét của lãnh đạo bao gồm các quyết định của BGH liên quan tới:
- Nâng cao tính hiệu lực của HTQLCL.
- Nâng cao tính hiệu lực của việc cải tiến các quá trình của HTQLCL.
- Cải tiến sản phẩm liên quan đến các yêu cầu của khách hàng,
- Các yêu cầu về nguồn lực.
- Thời hạn hoàn thành các quyết định của Ban Giám Hiệu.
Các bộ phận có trách nhiệm thực hiện các hành động, các quyết định trên của
Ban Giám Hiệu theo thời hạn quy định.
Biên bản cuộc họp này phải đƣợc phân phối cho tất cả các thành viên tham dự
và phải đƣợc thông báo trong toàn Trƣờng theo các phƣơng tiện thông báo nội bộ.
Nguyễn Thị Huyền 54 MSHV CB111348
Luận văn Thạc sĩ Quản trị kinh doanh Trường ĐHBK Hà Nội - Khóa 2011B
Kết quả thực hiện sẽ đƣợc xem xét trong kỳ họp kế tiếp.
Hồ sơ của việc xem xét của Lãnh đạo đƣợc lƣu giữ bao gồm :
+ Bản báo cáo tổng kết của các bộ phận và Trƣờng CĐDK.
+ Biên bản cuộc họp xem xét của Lãnh đạo.
2.2.3 Phạm vi áp dụng
Căn cứ vào thực tế tình hình hoạt động đào tạo và làm dịch vụ của Trƣờng và
sự cần thiết phải áp dụng ISO nhà Trƣờng có đầy đủ lợi thế và các điều kiện để tiến
hành xây dựng và áp dụng hệ thống quản lý chất lƣợng theo tiêu chuẩn ISO cho toàn
Trƣờng bởi lý do sau:
- Nhà Trƣờng có cơ sở vật chất, trang thiết bị đồng bộ và hiện đại, đảm bảo tốt
cho quá trình đào tạo và làm dịch vụ kỹ thuật;
- Hầu hết các cán bộ, giáo viên có trình độ cao từ đại học trở lên;
- Tình hình hoạt động đào tạo và làm dịch vụ của nhà Trƣờng có nhiều thuận
lợi, cơ hội và khả năng phát triển cũng nhƣ khả năng cạnh tranh cao.
2.2.4 Ban điều hành ISO
Hiệu trƣởng Trƣờng Cao đẳng Nghề Dầu khí có trách nhiệm và quyền hạn cao
nhất trong các hoạt động của Trƣờng với tƣ cách đại diện cho Trƣờng và chịu trách
nhiệm trong hệ thống chất lƣợng về những phần việc sau:
+ Lập và phê duyệt chính sách chất lƣợng, mục tiêu;
+ Phê duyệt tài liệu của hệ thống quản lý chất lƣợng;
+ Chỉ đạo xây dựng thực hiện, duy trì, cải tiến và sửa đổi HTQLCL;
+ Là ngƣời chịu trách nhiệm cao nhất đối với khách hàng về chất lƣợng đào
tạo và dịch vụ kỹ thuật của Trƣờng.
Để triển khai việc xây dựng và thực hiện duy trì HTQLCL theo tiêu chuẩn
ISO, Hiệu trƣởng bổ nhiệm đại diện lãnh đạo về chất lƣợng và ra quyết định thành lập
Ban điều hành ISO với đầy đủ các thành phần đại diện từ các phòng/khoa, ngƣời đảm
Nguyễn Thị Huyền 55 MSHV CB111348
Luận văn Thạc sĩ Quản trị kinh doanh Trường ĐHBK Hà Nội - Khóa 2011B
nhiệm chính là lãnh đạo phòng/khoa và ngƣời đảm nhiệm phụ là nhân viên trong
phòng/khoa.
Bảng 2.2: Danh sách nhân sự Ban ISO của Trƣờng
Số Họ và tên Chức vụ hiện nay Chức vụ trong ISO TT
1 Trần Thẩm Phó Hiệu Trƣởng Trƣởng Ban –
Lãnh đạo chất lƣợng
2 Dƣơng Văn Viên Phó Hiệu Trƣởng Phó trƣởng ban
3 Hoàng Tiến Thăng Trƣởng phòng Đào Tạo Phó trƣởng ban
4 Trần Thị Kim Siêm Chuyên viên KH-TH Thƣ ký
5 Nguyễn Văn Tráng Trƣờng phòng KHTH Ủy viên
6 Quang Thu Hƣơng Phó Trƣởng Phòng TCHC Thành viên
7 Đào Mạnh Tƣờng Phó Trƣởng Phòng DVKT Thành viên
8 Lê Trọng Thủy Phó Trƣờng phòng CTCT Thành viên
9 Nguyễn Huy Sỹ Trƣờng Khoa CKĐL Thành viên
10 Nguyễn Ngọc Thanh Trung Phó Khoa ATMT Thành viên
11 Nguyễn Huỳnh Đông Trƣởng Khoa Dầu Khí Thành viên
12 Nguyễn Xuân Thịnh Trƣởng Khoa Đ-TĐH Thành viên
13 Lê Thị Phụng Anh Trƣởng Khoa NN Thành viên
14 Nguyễn Hữu Cƣờng Trƣởng Khoa ĐT-BDTX Thành viên
15 Nguyễn Hữu Thảo Trƣởng Khoa PHNA Thành viên
(Nguồn: Trường Cao đẳng Nghề Dầu khí)
Nhiệm vụ của Ban điều hành ISO :
- Soạn thảo và trình Hiệu trƣởng phê duyệt báo cáo, kế hoạch triển khai.
- Điều phối việc soạn thảo những văn bản chất lƣợng (sổ tay chất lƣợng, các
quy trình thủ tục, các hƣớng dẫn công việc, các biểu mẫu...) trình Hiệu trƣởng duyệt.
Nguyễn Thị Huyền 56 MSHV CB111348
Luận văn Thạc sĩ Quản trị kinh doanh Trường ĐHBK Hà Nội - Khóa 2011B
- Đảm bảo sự thống nhất ở các quy trình hoạt động, đƣa ra các hƣớng dẫn
công việc phù hợp với quy trình sản xuất.
- Thƣờng xuyên theo dõi, nắm tình hình thực hiện, hƣớng dẫn, chỉ đạo, duy trì
hệ thống QLCL và điều chỉnh trong quá trình thực hiện.
c. Đại diện lãnh đạo về chất lƣợng (QMR) có nhiệm vụ :
- Xác định, thiết lập duy trì các quá trình cần thiết cho HTQLCL;
- Chỉ đạo hoạt động của HTQLCL theo tiêu chuẩn ISO 9001: 2008;
- Thƣờng xuyên báo cáo Ban Giám Hiệu về hoạt động của hệ thống quản lý
chất lƣợng và nhu cầu cải tiến hệ thống;
- Lập kế hoạch đánh giá hiệu lực của hệ thống (kế hoạch và chỉ đạo hoạt động
đánh giá, báo cáo đánh giá chất lƣợng nội bộ);
- Liên lạc với khách hàng và các bên liên quan về các vấn đề liên quan đến hệ
thống, đảm bảo sự nhận biết các nhu cầu của khách hàng;
- Duyệt chƣơng trình, kế hoạch đào tạo thuộc phạm vi hệ thống bảo đảm chất
lƣợng;
- Tổ chức các cuộc họp xem xét của Ban Giám hiệu để đánh giá hiệu quả và
không ngừng cải tiến HTQLCL;
- Chỉ đạo việc thực hiện các biện pháp khắc phục và phòng ngừa nhằm bảo
đảm HTQLCL theo ISO 9001: 2008 luôn đƣợc duy trì và không ngừng cải tiến.
2.2.5 Cấu trúc văn bản của hệ thống chất lượng ISO9001:2008
Trƣờng Dầu khí xây dựng một hệ thống văn bản cụ thể hóa các yêu cầu của
tiêu chuẩn quốc tế ISO 9001:2008, xây dựng các quy định nhất quán với tiêu chuẩn
làm cơ sở cho việc thực hiện thống nhất trong toàn Trƣờng.
Các văn bản liên quan đến hệ thống chất lƣợng đƣợc mô tả nhƣ hình 2.4.
Tầng 1: Sổ tay chất lƣợng nằm ở tầng trên cùng của hệ thống phân cấp tài
liệu, nhằm đƣa ra một cách nhìn tổng quan về cách thức thực hiện và tuân thủ các yêu
cầu của tiêu chuẩn ISO 9001: 2008. Sổ tay chất lƣợng nêu chính sách chất lƣợng và
Nguyễn Thị Huyền 57 MSHV CB111348
Luận văn Thạc sĩ Quản trị kinh doanh Trường ĐHBK Hà Nội - Khóa 2011B
mục tiêu chất lƣợng, cơ sở tổ chức của Trƣờng và cam kết của Ban giám hiệu, danh
mục một số thủ tục của quá trình thực hiện các yêu cầu của các tiêu chuẩn chất lƣợng.
Sổ tay chất lƣợng đƣợc dùng nhƣ một cẩm nang thƣờng xuyên để triển khai, duy trì và
cải tiến hệ thống chất lƣợng.
Tầng 2: Là hệ thống tài liệu bao gồm các quy trình chất lƣợng. Mục đích của
quy trình là nhằm mô tả cách thức, trình tự thực hiện và kiểm soát các quy trình hoạt
động.
- Hệ thống chất lƣợng: Trƣờng đã lập quy trình nhằm thiết lập một hệ thống,
thống nhất cho việc lập và phê duyệt Kế hoạch chất lƣợng cho các hoạt động đào tạo
và dịch vụ kỹ thuật của Trƣờng.
Chính sách, mục tiêu, Sổ tay chất lƣợng
Sổ tay
Mô tả hệ thống
Chất lƣợng
Quy trình, quy định
Hệ thống các
Ai làm, làm gì, làm khi nào?
QT, QĐ chất lƣợng
Hƣớng dẫn
Làm thế nào?
Hƣớng dẫn, biểu mẫu
Hồ sơ chất lƣợng
Bằng chứng thực hiện
Hồ sơ chất lƣợng
Hình 2.2: Cấu trúc tài liệu HTQLCL ISO 9001:2008
- Xem xét hợp đồng: Quy định các hình thức xem xét trƣớc khi ký kết hợp đồng
nhằm hiểu rõ các yêu cầu của khách hàng và xem xét điều kiện đáp ứng của Trƣờng.
- Kiểm soát tài liệu, dữ liệu: Quy định một phƣơng pháp thống nhất và nhất
quán trong việc soạn thảo và kiểm soát các tài liệu, dữ liệu thuộc Hệ thống chất lƣợng.
Nguyễn Thị Huyền 58 MSHV CB111348
Luận văn Thạc sĩ Quản trị kinh doanh Trường ĐHBK Hà Nội - Khóa 2011B
- Mua hàng hóa, dịch vụ: Quy trình cung cấp phƣơng pháp thống nhất cho việc
quản lý các nhà thầu và quá trình mua hàng hóa dịch vụ từ bên ngoài, nhằm thoả mãn,
đáp ứng yêu cầu công việc của Trƣờng.
- Nhận biết nguồn gốc sản phẩm, hàng hóa, dịch vụ: Cung cấp một hệ thống
thống nhất và nhất quán cho việc nhận biết và xác định nguồn gốc hàng hóa, dịch vụ.
- Kiểm soát quá trình: Quy trình cung cấp một hệ thống đồng bộ và nhất quán để
đảm bảo các hoạt động chuyên môn nghiệp vụ đƣợc tiến hành có kế hoạch trong điều
kiện đƣợc kiểm soát.
Tầng 3: Là những văn bản đƣợc sử dụng tại nơi làm việc để kiểm soát một
cách chi tiết từng công việc cụ thể của các quá trình, gồm các tài liệu, các bản kế hoạch
chi tiết, hƣớng dẫn các quy trình thực hiện, chức năng nhiệm vụ kỹ thuật và chất lƣợng
sản phẩm.
Tầng 4: Là dạng tài liệu đặc biệt đƣợc gọi là Hồ sơ chất lƣợng. Hồ sơ chất
lƣợng đƣợc hoàn chỉnh trong suốt quá trình thực hiện công việc. Hồ sơ chất lƣợng
cung cấp bằng chứng khách quan về các quá trình hoạt động của hệ thống chất lƣợng
và sử dụng ở dạng tài liệu trong những trƣờng hợp cần thiết.
* Cách thức xây dựng các quy trình chất lƣợng:
- Cán bộ QLHTCL chịu trách nhiệm tổ chức biên soạn và bảo đảm các quá trình
đạt đúng yêu cầu của tiêu chuẩn ISO 9001: 2008.
- Trƣởng các phòng, Trƣởng ban ISO và Ban ISO biên soạn các quy trình kiểm
soát hồ sơ, kiểm soát tài liệu, quy trình xem xét lãnh đạo, quy trình đánh giá chất lƣợng
nội bộ. Các trƣởng phòng và trƣởng bộ phận chịu trách nhiệm biên soạn những quy
trình liên quan khác với sự đóng góp của nhân viên trong phòng/khoa. Sau đó lấy ý
kiến đóng góp của các thành viên khác.
2.2.6 Hiệu lực của việc áp dụng HTQLCL ISO 9001:2008
Trƣờng Cao đẳng Nghề Dầu khí triển khai xây dựng HTQLCL theo tiêu chuẩn
ISO 9001:2000 hoàn thành và đƣợc tổ chức AFAQ AFNOR Internationnal – Cộng Hòa
Nguyễn Thị Huyền 59 MSHV CB111348
Luận văn Thạc sĩ Quản trị kinh doanh Trường ĐHBK Hà Nội - Khóa 2011B
Pháp đánh giá và cấp chứng nhận ngày 4/11/2005 có giá trị đến ngày 3/11/2008.
Đến Tháng 2/2009 Trƣờng đƣợc Tổ chức AFNOR thông báo và yêu cầu phải
có một số thay đổi phù hợp để chuyển đổi từ phiên bản ISO 9001:2000 sang phiên bản
9001:2008. Đến tháng 09/2009 khi đã hoàn tất các thủ tục chuyển đổi, Trƣờng đã mời
Tổ chức AFAQ AFNOR Internationnal đánh giá và đã đƣợc Tổ chức này cấp chứng
nhận ISO 9001:2008 ngày 22/9/2009, có giá trị đến ngày 21/9/2012.
Bảng 2.3 : Bảng thực trạng HTQLCL ISO 9001:2000 so với HTQLCL ISO 9001: 2008
Thực trạng áp
STT dụng HTQLCL Yêu cầu ISO 9001: 2008 Hƣớng khắc phục
ISO 9001:2000
Tiếp cận theo Tiếp cận theo quá trình Bổ sung sơ đồ quá trình của
điều khoản của nhằm nâng cao hiệu lực của PVMTC trong Sổ tay chất
Bộ tiêu chuẩn HTQLCL nhằm thỏa mãn lƣợng, và sửa đổi lại Hệ
1 yêu cầu khách hàng thống thủ tục theo hƣớng đề
cập, viện dẫn tiêu chuẩn
ISO 9001:2008 thay cho
ISO 9001:2000
Đã có thủ tục Tiến hành hành động khắc Khuyến khích áp dụng thủ
kiểm soát sản phục thích hợp với những tục kiểm soát sản phẩm
phẩm không phù tác động hoặc hậu quả tiềm không phù hợp 2 hợp nhƣng quá ẩn của sự không phù hợp
trình thực hiện nếu sản phẩm không phù
chƣa nghiêm túc hợp đƣợc phát hiện
Theo yêu cầu, năm 2009 Trƣờng đã xây dựng Sơ đồ hoạt động tiếp cận theo
quá trình của Trƣờng nhƣ trong hình 2.3.
Nguyễn Thị Huyền 60 MSHV CB111348
Luận văn Thạc sĩ Quản trị kinh doanh Trường ĐHBK Hà Nội - Khóa 2011B
Hình 2.3: Sơ đồ tƣơng tác giữa các quá trình trong HTQLCL - Trƣờng CĐN Dầu khí
Nguyễn Thị Huyền 61 MSHV CB111348
Luận văn Thạc sĩ Quản trị kinh doanh Trường ĐHBK Hà Nội - Khóa 2011B
Đến nay, Trƣờng Cao đẳng Nghề Dầu khí đã duy trì áp dụng HTQLCL theo
tiêu chuẩn ISO đƣợc 8 năm. Các phòng/khoa đã đƣợc chứng nhận đều triển khai việc
thực hiện các tài liệu của HTQLCL phù hợp tiêu chuẩn ISO 9001: 2008, qua các lần
đánh giá giám sát của tổ chức chứng nhận chỉ phát hiện những điểm nhận xét và sự
không phù hợp nhẹ. Một số phòng/khoa (ATMT, khoa điện tự động hóa,...) đã quan
tâm đến việc sửa đổi, bổ sung, cải tiến các tài liệu của tiêu chuẩn đo lƣờng quản lý chất
lƣợng (quy trình, thủ tục, hƣớng dẫn công việc…) cho phù hợp với yêu cầu hoạt động
thực tế nhằm rút ngắn thời gian giải quyết công việc và thoả mãn yêu cầu của khách
hành.
Chứng nhận ISO 9001:2008 gần đây nhất của Trƣờng có giá trị từ ngày
07/12/2012 đến ngày 06/12/2015.
2.2.7 Chi phí triển khai và áp dụng HTQLCL ISO 9001: 2008 tại Trường
Bảng 2.4: Chi phí triển khai và áp dụng HTQLCL ISO 9001: 2008
Giai đoạn 2012-2015
ĐVT: triệu đồng.
Giai đoạn Giai đoạn Giai đoạn STT Nội dung khoản chi 2013-2014 2014-2015 2012-2013
Chi phí theo Hợp đồng với tổ 1 chức AFNOR:
Đánh giá chứng nhận 77.000 -
Đánh giá giám sát 33.000 33.000 -
100.000 2 Chi phí đào tạo ISO
10.000 10.000 10.000 3 Các chi phí khác
Tổng cộng 87.000 143.000 43.000
Nguyễn Thị Huyền 62 MSHV CB111348
Luận văn Thạc sĩ Quản trị kinh doanh Trường ĐHBK Hà Nội - Khóa 2011B
Phần chi phí để duy trì áp dụng HTQLCL theo ISO là khó khăn đối với một
số đơn vị. Tuy nhiên, với Trƣờng Cao đẳng Nghề Dầu khí điều này khá thuận lợi, phần
chi phí để duy trì áp dụng HTQLCL theo ISO đƣợc Tập đoàn cấp. Quý 3 hàng năm,
Trƣờng sẽ lập kế hoạch triển khai các hoạt động của Trƣờng trong năm tiếp theo và xin
kinh phí Tập đoàn trong đó có việc duy trì áp dụng HTQLCL theo ISO, đƣợc Tập đoàn
ủng hộ và cấp kinh phí hàng năm.
2.3 Kết quả việc áp dụng HTQLCL ISO 9000: 2008 tại Trƣờng Cao đẳng
Nghề Dầu khí.
2.3.1 Đánh giá trong nội bộ cơ quan
2.3.1.1 Phương pháp thực hiện
Điều tra khảo sát bằng phƣơng pháp phát phiếu điều tra nội bộ về HTQLCL
ISO 9001: 2008 một cách ngẫu nhiên ở các Phòng/Khoa trực thuộc Trƣờng:
+ Số phiếu phát ra: 30 phiếu;
+ Số phiếu thu về: 30 phiếu;
+ Số phiếu hợp lệ: 30 phiếu;
+ Đối tƣợng phát phiếu: CBCNV trong toàn Trƣờng một cách ngẫu nhiên ở các
phòng/khoa;
+ Thời gian phát phiếu: 15/11/2013 -15/12/2013.
2.3.1.2 Kết quả
Về nhận thức: 100% ý kiến cho rằng biết Trƣờng hiện đang có chứng nhận
ISO 9001:2008, 100% ý kiến cho rằng đã đƣợc phổ biến Sổ tay chất lƣợng, Chính sách
và Mục tiêu chất lƣợng, các quy trình đang triển khai tại đơn vị mình.
Về đào tạo: 10% ý kiến cho rằng chƣa đƣợc đào tạo về ISO, 57% ý kiến cho
rằng đã đƣợc đào tạo về ISO nhƣng chƣa kỹ, 33% ý kiến cho rằng đã đƣợc đào tạo kỹ.
Về thái độ của các nhân viên trong việc thực hiện hệ thống ISO: có 67,67% ý
kiến cho rằng việc thực hiện là tự nguyện, 30% ý kiến cho rằng việc thực hiện là hình
thức, đối phó, 3,33% ý kiến cho rằng không muốn thực hiện.
Nguyễn Thị Huyền 63 MSHV CB111348
Luận văn Thạc sĩ Quản trị kinh doanh Trường ĐHBK Hà Nội - Khóa 2011B
Biều đồ 2.1: Đánh giá về việc đào tạo HTQLCL ISO 9001:2008
Biểu đồ 2.2: Đánh giá tính tự nguyện triển khai HTQLCL ISO 9001: 2008
Về hoạt động đánh giá chất lƣợng nội bộ: 73,33% ý kiến cho rằng đƣợc thực
hiện đầy đủ, cần thiết, 23,33 % ý kiến cho rằng thực hiện hình thức, cần hoàn thiện
hơn, 3,33% ý kiến còn lại là không quan tâm.
Nguyễn Thị Huyền 64 MSHV CB111348
Luận văn Thạc sĩ Quản trị kinh doanh Trường ĐHBK Hà Nội - Khóa 2011B
Biểu đồ 2.3: Hoạt động đánh giá chất lƣợng nội bộ HTQLCL ISO 9001: 2008
Kết quả điều tra cho thấy: để nâng cao hiệu quả triển khai HTQLCL ISO
9001: 2008 vào hoạt động của Trƣờng các yếu tố tăng cƣờng nhận thức, đào tạo
chuyên sâu, nâng cao trách nhiệm của các bộ phận, tăng cƣờng kiểm tra giám sát, xây
dựng văn hóa doanh nghiệp và tăng kinh phí cho hoạt động chất lƣợng là những yếu tố
quan trọng góp phần nâng cao hiệu lực, hiệu quả của HTQLCL tại Trƣờng, thúc đẩy
nâng cao chất lƣợng hoạt động sản xuất.
Biều đồ 2.4: Các yếu tố nâng cao hiệu quả việc triển khai HTQLCL ISO 9001:2008
Nguyễn Thị Huyền 65 MSHV CB111348
Luận văn Thạc sĩ Quản trị kinh doanh Trường ĐHBK Hà Nội - Khóa 2011B
2.3.2 Lợi ích của việc áp dụng ISO9001:2008
Bảng 2.5: Danh mục tài liệu ISO Trƣờng CĐN Dầu khí
Mã ký hiệu Tên tài liệu
MTCL-CSCL Mục tiêu chất lƣợng – chính sách chất lƣợng
CĐDK/ QM Sổ tay chất lƣợng
CĐDK/ TT/01 Thủ tục kiểm soát tài liệu
CĐDK/ TT/02 Thủ tục kiểm soát hồ sơ
CĐDK/ TT/03 Thủ tục đánh giá chất lƣợng nội bộ
CĐDK/ TT/04 Thủ tục kiểm soát công việc không phù hợp
CĐDK/ TT/05 Thủ tục cung cấp nguồn nhân lực
CĐDK/ TT/06
CĐDK/HC/TT/07 Thủ tục mua sắm, cấp phát hàng hóa và sửa chữa máy móc thiết bị Quy trình tuyển sinh hệ CĐN -TCN
CĐDK/HC/TT/08 Quy trình quản lý giáo dục học sinh
CĐDK/HC/TT/09 Quy trình Quản lý phòng học – Cơ sở vật chất
CĐDK/HC/TT/10 Quy trình quản lý ký túc xá- nhà bếp
CĐDK/HC/TT/11 Quy trình quản lý nhà xƣởng thực hành
Thủ tục quản lý kho bãi máy móc thiết bị
Thủ tục phục vụ hậu cần cho học viên
CĐDK/ATMT/TT/12 CĐDK/ATMT/TT/13 Quy trình Đào tạo, giảng dạy CĐDK/ATMT/TT/14 Quy trình xác định và đáp ứng nhu cầu đào tạo CĐDK/ATMT/TT/15 CĐDK/ DVKT /TT/16 Thủ tục quản lý kho bãi máy móc thiết bị CĐDK/ DVKT /TT/17 Thủ tục tiếp nhận, xử lý thông tin yêu cầu khách hàng CĐDK/ DVKT /TT/18 Quy trình lặn CĐDK/ DVKT /HD/01 Thủ tục hƣớng dẫn vận hành máy móc thiết bị CĐDK/ĐT/TT/19 Quy trình đào tạo ngắn hạn
CĐDK/ĐT/TT/20 Quy trình đào tạo hệ CĐN -TCN
CĐDK/ĐT/TT/21 Quy trình giảng dạy, thi kiểm tra hết môn
CĐDK/ĐT/TT/22 Quy trình quản lý hệ thống mô hình
CĐDK/ĐT/TT/23 Quy trình xử lý thông tin khách hàng
Nguyễn Thị Huyền 66 MSHV CB111348
Luận văn Thạc sĩ Quản trị kinh doanh Trường ĐHBK Hà Nội - Khóa 2011B
HTQLCL theo tiêu chuẩn ISO 9001:2008 giúp các đơn vị xác định rõ hơn
trách nhiệm, nghĩa vụ, quyền hạn của CB-CNV và ranh giới trách nhiệm, mối quan hệ
giữa các phòng/khoa trong Trƣờng. Nhờ vậy, quan hệ phối hợp giữa các phòng/khoa,
cá nhân tốt hơn, tạo điều kiện thúc đẩy công việc nhanh chóng, hiệu quả, tạo sự thông
hiểu lẫn nhau, giảm bớt sự đùn đẩy trách nhiệm khi có vấn đề cần giải quyết giữa các
phòng/khoa. Các quy trình xử lý công việc trong Trƣờng đƣợc tiêu chuẩn hóa theo
hƣớng khoa học, hợp lý. Điều này đƣợc thể hiện qua quy chế tổ chức quản lý điều hành
của Trƣờng, sổ tay chất lƣợng và các bản mô tả chức danh công việc của hệ thống tài
liệu ISO ở mỗi bộ phận.
Trƣờng đã xây dựng và hoàn thiện đƣợc một hệ thống các tài liệu bao gồm các
quy trình giải quyết từng nội dung công việc, các biểu mẫu, hƣớng dẫn, các quy chế,
quy định theo đúng yêu cầu của tiêu chuẩn ISO 9001:2008 (Bảng 2.5). Nhờ vậy, tất cả
hoạt động đều đƣợc thực hiện theo quy trình, đảm bảo tính đồng bộ và thống nhất, phối
hợp nhịp nhàng giữa các quá trình giải quyết công việc, nâng cao trách nhiệm, tác
phong làm việc của CB-CNV; tăng cƣờng sự hợp tác giữa các phòng ban trong
Trƣờng.
Các chính sách chất lƣợng và mục tiêu chất lƣợng của các đơn vị thiết lập đều
đƣa ra phƣơng hƣớng là không ngừng nâng cao sự thoả mãn của khách hàng và các tổ
chức có liên quan. Một số đơn vị có tiến hành khảo sát và đo lƣờng sự thoả mãn của
khách hàng nhằm đánh giá và đƣa ra các hành động khắc phục và phòng ngừa thông
qua các quy trình thực hiện các hành động khắc phục, phòng ngừa và kiểm soát sản
phẩm không phù hợp tiêu chuẩn ISO 9001: 2008.
Tổng hợp từ báo cáo chất lƣợng của các phòng/khoa đƣợc lƣu trong hồ sơ của
việc xem xét lãnh đạo hàng năm tại Trƣờng Cao đẳng Nghề Dầu khí có khoa An toàn
Môi trƣờng, Khoa Điện – Tự động hóa, Khoa Đào Tạo - Bồi dƣỡng Thƣờng xuyên,
Khoa Dầu khí đo lƣờng sự thỏa mãn của học sinh, học viên bằng phiếu đánh giá khóa
học theo các chỉ tiêu sau:
Nguyễn Thị Huyền 67 MSHV CB111348
Luận văn Thạc sĩ Quản trị kinh doanh Trường ĐHBK Hà Nội - Khóa 2011B
Chỉ tiêu 1:Đáp ứng nhu cầu về mục tiêu đào tạo
Chỉ tiêu 2: Nội dung lôi cuốn và hấp dẫn
Chỉ tiêu 3: Nội dung chính xác rõ ràng và logic
Chỉ tiêu 4: Kiến thức của giảng viên về chủ đề
Chỉ tiêu 5: Phƣơng pháp trình bày của giảng viên
Chỉ tiêu 6: Sự nhiệt tình của giảng viên
Chỉ tiêu 7: Khả năng thu hút và khuyến khích học viên tham gia bài giảng
Chỉ tiêu 8: Ứng dụng bài giảng vào thực tế
Chỉ tiêu 9: Chất lƣợng phòng học và trang thiết bị phòng học
Chỉ tiêu 10: Việc cung cấp tài liệu học tập
Chỉ tiêu 11: Công tác hậu cần (bữa ăn, nƣớc uống,..)
Bảng 2.6: Tổng hợp kết quả đánh giá khóa học của học viên 6 tháng đầu năm 2012
Khoa Đào tạo – Bồi dƣỡng thƣờng xuyên
Tốt Khá Trung bình Nội dung đánh giá Phiếu Phiếu % Phiếu % %
Chỉ tiêu 1 94 188 4 2 8 4
Chỉ tiêu 2 95 190 2 1 8 4
Chỉ tiêu 3 96 192 6 3 2 1
Chỉ tiêu 4 92 184 10 5 6 3
Chỉ tiêu 5 90 180 14 7 6 3
Chỉ tiêu 6 97 194 4 2 2 1
Chỉ tiêu 7 94 188 10 5 2 1
Chỉ tiêu 8 98 196 4 2 0 0
Chỉ tiêu 9 95 190 2 1 8 4
Chỉ tiêu 10 92 184 4 2 12 6
Chỉ tiêu 11 91 182 10 5 8 4
Nguyễn Thị Huyền 68 MSHV CB111348
Luận văn Thạc sĩ Quản trị kinh doanh Trường ĐHBK Hà Nội - Khóa 2011B
Biểu đồ 2.5: Kết quả đánh giá khóa học của học viên 6 tháng đầu năm 2012
Tổng hợp từ báo cáo của các phòng, các bộ phận từ năm 2009 đến nay Trƣờng
Khoa Đào tạo – Bồi dƣỡng thƣờng xuyên
không có để xảy ra trƣờng hợp khiếu nại của khách hàng, chất lƣợng đào tạo dịch vụ
đạt mức độ thỏa mãn yêu cầu của khách hàng, các chỉ tiêu đều đƣợc đánh giá tốt đạt
trên 90%, còn một số điểm học viên chƣa thực sự hài lòng, ví dụ nhƣ công tác hậu cần,
hay thiết bị máy chiếu và đèn chiếu sáng bị hƣ nhà Trƣờng đã có những biện pháp khắc
phục, phòng ngừa và không ngừng cải tiến để nâng cao hơn nữa chất lƣợng, thỏa mãn
yêu cầu khách hàng, xử lý đối với ý kiến giao máy chiếu hƣ cho lớp học Trƣờng đã có
quy định quy trình kiểm tra định kỳ thiết bị, kiểm tra thƣờng xuyên trƣớc khi giao cho
các lớp học, giao nhiệm vụ cho cán bộ phụ trách theo dõi và có hình thức kỷ luật nếu
để xảy ra khiếu nại, hay sự không hài lòng của khách hàng (KH).
Mỗi khi có sự cố về chất lƣợng dịch vụ của Trƣờng, hay có than phiền từ phía
KH, Trƣờng có thể tìm ra nguyên nhân nhanh chóng từ đó đƣa ra phƣơng hƣớng giải
quyết khắc phục sự cố kịp thời nhờ tra cứu lại các sổ sách theo dõi quá trình triển khai
của từng công việc, nhờ vậy chất lƣợng dịch vụ của Trƣờng đƣợc KH đánh giá tốt.
Nguyễn Thị Huyền 69 MSHV CB111348
Luận văn Thạc sĩ Quản trị kinh doanh Trường ĐHBK Hà Nội - Khóa 2011B
2.3.3 Một số các yếu tố thành công và cản trở việc áp dụng HTQLCL theo tiêu
chuẩn ISO 9001: 2008 tại Trường
2.3.3.1 Những yếu tố thành công
2.3.3.1.1 Hệ thống quản lý chất lượng hiện thời
Trƣờng đã định hƣớng đƣợc rõ ràng chính sách và các mục tiêu cụ thể về
phƣơng diện quản lý chất lƣợng và đƣợc phổ biến đến toàn bộ CBCNV thực hiện.
Hàng năm để hƣớng các hoạt động theo định hƣớng, Nhà Trƣờng và tất cả các
Phòng/Khoa đều xây dựng Mục tiêu chất lƣợng cho năm kế hoạch và sẽ tiến hành các
cuộc họp định kỳ và họp đột xuất để đánh giá mức độ hoàn thành các mục tiêu, các khó
khăn vƣớng mắc cần tháo gỡ .
Trƣờng giao phòng Kế hoạch- Tổng hợp lập các kế hoạch ngắn hạn, trung hạn,
dài hạn cho các hoạt động dịch vụ đào tạo và dịch vụ kỹ thuật của Trƣờng từ đó đƣa ra
các định hƣớng để tổ chức chỉ đạo quản lý và Trƣờng luôn xác định HTQLCL ISO
9001:2008 là công cụ quản lý giúp Trƣờng đạt đƣợc các mục tiêu.
Lãnh đạo Trƣờng xác định và cung cấp đầy đủ các nguồn lực cần thiết cho tất
cả các bộ phận và nhân viên để HTQLCL ISO hoạt động hiệu quả và giúp Trƣờng
trong việc quản lý, thực hiện hoàn thành nhiệm vụ, kế hoạch mục tiêu đề ra. Hiện
Trƣờng có sơ sở vật chất, trang thiết bị đồng bộ và hiện đại, có nguồn nhân lực trẻ,
trình độ đồng đều từ đại học trở lên, nhiệt tình, năng động.
Nhờ đó, Trƣờng Cao đẳng Nghề Dầu khí đã hoàn thành vƣợt mức các chỉ tiêu
về đào tạo đƣợc Tập đoàn giao hàng năm. Bên cạnh đó, Trƣờng đã phát triển đƣợc
nhiều loại hình đào tạo mới theo nhu cầu của khách hàng, tăng cƣờng tiếp thị mở rộng
thị trƣờng, đổi mới nội dung chƣơng trình, cập nhật hóa kiến thức, từng bƣớc hiện đại
hóa cơ sở vật chất và trang thiết bị phục vụ đào tạo nhằm nâng cao chất lƣợng, uy tín
và đáp ứng kịp thời với nhiệm vụ đào tạo của Tập đoàn và yêu cầu của các đơn vị trong
và ngoài ngành.
Tổng hợp từ báo cáo kết quả hoạt động của Trƣờng từ năm 2009 đến năm
Nguyễn Thị Huyền 70 MSHV CB111348
Luận văn Thạc sĩ Quản trị kinh doanh Trường ĐHBK Hà Nội - Khóa 2011B
2012 cho thấy số lớp học đƣợc tổ chức tại Trƣờng và số lƣợng học sinh, sinh viên của
Trƣờng tăng trƣởng rất nhanh qua các năm, từ đó doanh thu từ hoạt động đào tạo cũng
tăng theo, cụ thể doanh thu từ dịch vụ đào tạo giai đoạn 2011-2012 là 152,61 tỷ đồng
tăng gần 1,7 lần so với giai đoạn 2009 -2010 là 90,48 tỷ đồng.
Bảng 2.7: Tổng hợp kết quả tổ chức đào tạo giai đoạn 2009 -2012
Chỉ tiêu Năm 2009 Năm 2010 Năm 2011 Năm 2012
Số lớp học 545 575 60 625
10 653 11 910 12 895 13 979
Số Học sinh, sinh viên Song song với công tác đào tạo, nhà Trƣờng xem công tác dịch vụ kỹ thuật là
nhiệm vụ rất quan trọng trong việc thúc đẩy đào tạo, gắn đào tạo với thực tế sản xuất
đồng thời tạo điều kiện để đội ngũ CBCNV, giáo viên nâng cao trình độ, tay nghề, tìm
tòi nghiên cứu khoa học và áp dụng thực tiễn vào công tác giảng dạy. Trong giai đoạn
2011-2012, doanh thu từ dịch vụ kỹ thuật và các dịch vụ khác của Trƣờng đạt 966,14
tỷ đồng, tăng hơn 2,6 lần so với giai đoạn 2009-2010 (368,25 tỷ đồng), không những
đem lại nguồn thu đáng kể để tái đầu tƣ cho công tác đào tạo, cho sự duy trì và phát
triển nhà Trƣờng, tạo đƣợc việc làm thƣờng xuyên cho CBCNV, nâng cao đời sống
tinh thần và vật chất cho đội ngũ ngƣời lao động, mà còn chứng minh đƣợc năng lực và
vị thế của Trƣờng trong thị trƣờng cung cấp dịch vụ kỹ thuật phục vụ các hoạt động
dầu khí tại Việt Nam.
Nhƣ vậy, hoạt động dịch vụ gia tăng chất lƣợng từ đó gia tăng số lƣợng và đối
tƣợng khách hàng, hoạt động đào tạo và dịch vụ của Trƣờng phát triển bền vững. Điều
này cho thấy HTQLCL của Trƣờng đã mang lại hiệu quả thiết thực, khẳng định sự tin
tƣởng của khách hàng khi lựa chọn dịch vụ của Trƣờng. Ngày càng nhiều khách hàng
quyết định lựa chọn dịch vụ của Trƣờng và thƣơng hiệu PVMTC đã đƣợc khẳng định
trên thị trƣờng trong ngành, trong nƣớc và quốc tế.
Tóm lại: Hệ thống quản lý chất lượng hiện thời là yếu tố thành công trong
việc áp dụng HTQLCL theo tiêu chuẩn ISO 9001: 2008 tại Trường. Trường đã có
Nguyễn Thị Huyền 71 MSHV CB111348
Luận văn Thạc sĩ Quản trị kinh doanh Trường ĐHBK Hà Nội - Khóa 2011B
trong tay một công cụ quản lý hiệu quả nhờ đó mà các chỉ tiêu kế hoạch hàng năm
đều thực hiện rất tốt, vượt kế hoạch của tập đoàn.
2.3.3.1.2 Kỹ năng xây dựng quy trình tốt, nhờ đó hệ thống tài liệu phù hợp với thực
tiễn, dễ thực hiện, tuân thủ.
Trƣờng hiểu rằng áp dụng HTQLCL theo tiêu chuẩn ISO là phải viết ra những
gì cần làm sau đó làm theo những gì đã viết, vì vậy muốn làm đúng ngay từ đầu thì
việc viết ra, biên soạn hệ thống tài liệu, biểu mẫu, hƣớng dẫn, quy chế, quy định, các
quy trình là hết sức quan trọng, ảnh hƣởng đến toàn bộ các quá trình của hệ thống.
Khi triển khai xây dựng HTQLCL theo tiêu chuẩn ISO, toàn bộ hệ thống tài
liệu ISO đƣợc Trƣờng tổ chức biên soạn dƣới dạng bản dự thảo, sau đó phổ biến đến
toàn bộ CBCNV nghiên cứu, đóng góp ý kiến, qua nhiều lần sửa đổi, bổ sung, xét
duyệt Trƣờng mới ban hành đƣa vào áp dụng chính thức. Việc xây dựng hệ thống tài
liệu ISO tại Trƣờng Cao đẳng Nghề Dầu khí đƣợc sự góp sức, tham gia của toàn bộ
CBCNV trong Trƣờng. Từ khi đƣợc áp dụng chính thức và đƣợc cấp chứng nhận ISO
đến nay hệ thống tài liệu ISO của Trƣờng ít phải sửa đổi, có một vài sửa đổi nhỏ do
công việc có phát sinh, thay đổi. Việc bổ sung thêm một số quy trình mới cho các công
việc phát sinh, hay khi thành lập thêm phòng/khoa, thì các bƣớc xây dựng quy trình
cũng đƣợc làm tƣơng tự.
Trƣờng đã có một hệ thống biểu mẫu, hƣớng dẫn, quy chế, quy định, các quy
trình đƣợc viết ra phù hợp với công việc thực tế và vẫn đảm bảo đáp ứng với yêu cầu
của ISO và đƣợc CB-CNV đánh giá là dễ dàng thực hiện, dễ hiểu; cụ thể cho từng
phòng ban, từng bộ phận giúp quy định cách thức thực hiện một công việc hoặc nhóm
công việc cụ thể trong các hoạt động của Trƣờng. Nhờ vậy, tất cả hoạt động quản lý,
cung cấp dịch vụ đều đƣợc thực hiện theo quy trình, đảm bảo tính đồng bộ và thống
nhất, phối hợp nhịp nhàng giữa các quá trình giải quyết công việc.
Qua kết quả khảo sát đánh giá của CBCNV có 93,3% ý kiến cho rằng các quy
trình đang áp dụng tại đơn vị là dễ hiểu, dễ thực hiện, 3,3% ý kiến là khó hiểu, khó áp
Nguyễn Thị Huyền 72 MSHV CB111348
Luận văn Thạc sĩ Quản trị kinh doanh Trường ĐHBK Hà Nội - Khóa 2011B
dụng, 3,3 % cho rằng bình thƣờng. Đánh giá mức độ phù hợp của các quy trình với
công việc thực tế: 86,67 % ý kiến cho rằng phù hợp, 13,33% ý kiến cho rằng cần cải
tiến.
Tóm lại: Kỹ năng xây dựng quy trình tốt, nhờ đó hệ thống tài liệu phù hợp với
thực tiễn, dễ thực hiện, tuân thủ là yếu tố thành công trong việc áp dụng HTQLCL theo
tiêu chuẩn ISO 9001: 2008. Trong đó Trường đã xây dựng được một hệ thống tài liệu
dạng văn bản tuân thủ theo đúng quy định của hệ thống quản lý chất lượng, đã được
soạn thảo kỹ lưỡng, ban hành, phổ biến rộng rãi đến toàn thể CB-CNV Trường dễ
dàng thực hiện.
2.3.3.1.3 Áp dụng Công nghệ thông tin hỗ trợ thêm cho công tác quản lý
Trƣờng tạo điều kiện cơ sở vật chất và môi trƣờng làm việc tốt nhất cho
CBCNV và giáo viên phát huy hết khả năng của mình. Trƣờng có hệ thống mạng nội
bộ và kết nối internet cho từng máy vi tính, có hệ thống phần mềm Tdoffice, phần mềm
kế toán, phần mềm quản lý sinh viên nhằm hỗ trợ cho mọi hoạt động trong Trƣờng
đƣợc thực hiện thông suốt và nhanh chóng, hiệu quả.
Trƣờng sử dụng phần mềm Tdoffice cho phần kiểm soát công văn đến và đi,
kiểm soát tài liệu, kiểm soát hồ sơ đƣợc quy định trong sổ tay chất lƣợng là quá trình
hỗ trợ cho tất cả các quá trình của HTQLCL, .
Công văn đến là thƣ tay đƣợc bộ phận văn thƣ vào sổ theo dõi, phân loại, scan
và chuyển file mềm vào phần mềm Tdoffice, các bƣớc tiếp theo đều đƣợc thực hiện
trên phần mềm Tdoffice từ phê duyệt của BGH đến các trƣởng/phòng ban, sau đó
chuyển yêu cầu xử lý đến chuyên viên. Các chuyên viên xử lý xong chuyển lại cho
lãnh đạo xem xét, sau khi đƣợc duyệt sẽ in văn bản ký tên, đóng dấu và chuyển đi.
Ngoài ra, toàn bộ chính sách chất lƣợng, mục tiêu chất lƣợng, sổ tay chất lƣợng và các
quy trình, biểu mẫu, ... tài liệu của HTQLCL ISO 9001:2008 của Trƣờng cũng đƣợc
scan và đƣa vào phần mềm lƣu trữ , tất cả CBCNV trong Trƣờng sử dụng máy tính đều
có thể copy đƣợc. Đây cũng là hình thức phổ biến hệ thống tài liệu ISO đến tất cả
Nguyễn Thị Huyền 73 MSHV CB111348
Luận văn Thạc sĩ Quản trị kinh doanh Trường ĐHBK Hà Nội - Khóa 2011B
CBCNV trong Trƣờng và giúp mọi ngƣời dễ dàng tìm kiếm khi cần, nhất là đối với
nhân viên mới tuyển dụng cần có hệ thống tài liệu để tiếp cận công việc ngoài ra việc
làm này cũng nhằm mục đích cập nhật thƣờng xuyên hiệu lực của hệ thống tài liệu
tránh những trƣờng hợp sử dụng tài liệu cũ không còn hiệu lực.
Phần mềm Tdoffice đã hộ trợ rất nhiều cho công tác quản lý, tạo cho Trƣờng
có đƣợc môi trƣờng làm việc hiện đại, chuyên nghiệp hơn trong việc trao đổi thông tin
trong Trƣờng, hỗ trợ đáp ứng nhanh các yêu cầu cập nhật và truy cập thông tin, đảm
bảo tính nhất quán của thông tin và giảm thiểu việc sử dụng giấy tờ, tiết kiệm thời gian
và chi phí cho Trƣờng. Áp dụng phần mềm Tdoffice trong Trƣờng cho phép trao đổi
thông tin nội bộ dễ dàng, rộng khắp các phòng ban, thông tin đƣợc thông báo cùng lúc
và nhất quán, không bị sai lệch, rút ngắn thời gian hoàn thành công việc, đáp ứng yêu
cầu công việc đƣợc giao. Ở bất cứ thời điểm nào, bất cứ vị trí nào, bất cứ thời gian nào
cũng có thể tra cứu đƣợc thông tin giúp chuyên viên nắm bắt đƣợc khối lƣợng và thời
gian thực hiện công việc mình đang đảm trách, giúp lãnh đạo các cấp nắm đƣợc kết
quả thực hiện công việc chi tiết đến từng CB-CNV và giáo viên, từng phòng ban, từng
bộ phận và cả bộ máy thuộc quyền quản lý của mình.
Qua nhiều lần khắc phục, cải tiến thì hệ thống phần mềm Tdoffice đã hoạt
động tốt và mang lại hiệu quả cao, hỗ trợ và nâng cao chất lƣợng công việc.
Ngoài ra, Trƣờng còn có phần mềm kế toán hỗ trợ cho công tác quản lý chi
tiêu, tài chính của Trƣờng. Công tác tài chính kế toán có liên quan mật thiết đến toàn
bộ các hoạt động của Trƣờng, đến toàn bộ các quá trình của hệ thống chất lƣợng.
Trƣớc nay, công tác tài chính kế toán của Trƣờng không đƣợc viết thành quy trình,
biểu mẫu riêng mà tất cả đƣợc làm theo hệ thống biểu mẫu của cơ quan nhà nƣớc, và
toàn bộ hệ thống các biểu mẫu, sổ sách tích hợp trong phần mềm. Việc sử dụng phần
mềm kế toán ngoài đem lại lợi ích cho nhân viên trong công tác kế toán... nó còn giúp
ích rất nhiều cho việc quản lý: có đƣợc thông tin tài chính của Trƣờng một cách nhanh
chóng, chính xác phục vụ việc ra các quyết định của lãnh đạo hay điều chỉnh các kế
Nguyễn Thị Huyền 74 MSHV CB111348
Luận văn Thạc sĩ Quản trị kinh doanh Trường ĐHBK Hà Nội - Khóa 2011B
hoạch hoạt động tài chính của Trƣờng một cách kịp thời, nhanh chóng và hiệu quả.
Ngoài ra Trƣờng còn tiết kiệm đƣợc nhân lực, chi phí và tăng cƣờng đƣợc tính chuyên
nghiệp của đội ngũ nhân viên, làm gia tăng giá trị thƣơng hiệu trong con mắt của đối
tác, khách hàng.
Trƣờng có phần mềm quản lý đào tạo phù hợp với quy trình Quản lý giáo dục
học sinh, sinh viên và Quy trình đào tạo, giảng dạy đƣợc xây dựng trong hệ thống tài
liệu ISO của Trƣờng, tất cả các nội dung công việc đƣợc tích hợp và thực hiện trên
phần mềm:
- Quản lý thông tin hồ sơ sinh viên: Quản lý tất cả thông tin hồ sơ của sinh
viên, báo cáo tình hình biến động sinh viên, quản lý sinh viên ngoại trú, nội trú.
- Quản lý rèn luyện: Quản lý quá trình khen thƣởng, quá trình kỷ luật, điểm
rèn luyện của sinh viên. Báo cáo kết quả rèn luyện của sinh viên, thống kê khen
thƣởng, kỷ luật sinh viên.
- Quản lý đào tạo: chƣơng trình đào tạo, phân công giảng dạy, quản lý điểm
số, quản lý xét duyệt học tiếp, xét dự thi tốt nghiệp, xét tốt nghiệp, cấp phát bảng điểm,
giấy chứng nhận tốt nghiệp, bằng tốt nghiệp.
- Quản lý xét học bổng: Xét sinh viên đƣợc khen thƣởng dựa vào quá trình học
tập và xét danh hiệu cho sinh viên.
- Quản lý văn bằng chứng chỉ: Quản lý thông tin văn bằng – chứng chỉ và việc
cấp phát phôi bằng.
- Quản lý thu học phí: Quản lý kế hoạch, việc thu học phí và các khoản lệ phí
của sinh viên có kết nối thông tin dữ liệu sinh viên từ phòng đào tạo.
- Quản lý trang thông tin chung web infor: Giáo viên và sinh viên tra cứu các
thông tin liên quan đến công tác giảng dạy và học tập thông qua website nhà trƣờng.
- Quản lý sắp xếp thời khóa biểu: Cập nhật thông tin giảng viên, phòng học,
lịch học để sắp xếp thời khóa biểu giảng dạy cho giảng viên và tính giờ dạy cho giảng
viên.
Nguyễn Thị Huyền 75 MSHV CB111348
Luận văn Thạc sĩ Quản trị kinh doanh Trường ĐHBK Hà Nội - Khóa 2011B
- Khảo sát và đánh giá kết quả giảng viên, cập nhật điểm danh.
Lợi ích của phần mềm quản lý đào tạo là hệ thống và tự động hóa các quy
trình nghiệp vụ quản lý giáo dục học sinh, sinh viên, quản lý đào tạo, giảng dạy trong
toàn nhà trƣờng, tất cả dữ liệu về học sinh, sinh viên của nhà trƣờng đều đƣợc quản lý
thống nhất và tập trung, tối ƣu hóa việc sử dụng tài nguyên và nhân lực của nhà trƣờng,
hệ thống báo cáo chính xác, đầy đủ, nhanh chóng, liên kết chặt chẽ và có tính kế thừa
dữ liệu cao giữa các bộ phận, phòng ban của trƣờng.
Tóm lại: Áp dụng công nghệ thông tin hỗ trợ thêm cho công tác quản lý nhờ
đó công việc được giải quyết nhanh chóng, chất lượng công việc được nâng cao là yếu
tố thành công trong việc áp dụng HTQLCL theo tiêu chuẩn ISO 9001: 2008 của
Trường Cao đẳng Nghề Dầu khí.
2.3.3.1.4 Chính sách khen thưởng, đãi ngộ
Chính sách khen thƣởng, đãi ngộ rõ ràng, công khai, minh bạch: Khen thƣởng
đối với những trƣờng hợp làm tốt, xử phạt những trƣờng hợp không tốt vi phạm nội
quy, quy trình về quản lý chất lƣợng theo tiêu chuẩn ISO 9001: 2008. Kết hợp chặt chẽ
chế độ khen thƣởng, đãi ngộ với cơ hội thăng tiến nhằm khơi dậy mọi tiềm năng và sức
sáng tạo của CB-CNV trong toàn Trƣờng.
Trƣờng đã xây dựng và ban hành quy chế khen thƣởng đãi ngộ rất cụ thể rõ
ràng để toàn bộ CB-CNV có thể hiểu và vận dụng đƣợc nhằm động viên khen thƣởng
kịp thời cho những cá nhân, những bộ phận thực hiện tốt, có những sáng kiến hữu ích
trong việc cải tiến hoạt động quản lý chất lƣợng theo tiêu chuẩn ISO 9001: 2008 tham
gia thực hiện tốt quá trình xây dựng, áp dụng và duy trì hệ thống. Xây dựng môi trƣờng
làm việc có thể phát huy năng lực, khả năng sáng tạo, sự đóng góp ý kiến, giải pháp
của mọi ngƣời trong Trƣờng.
Khen thƣởng là hình thức ghi nhận thành tích nhằm động viên, khuyến khích
CBCNV trong Trƣờng tiếp tục phấn đấu hoàn thành tốt nhiệm vụ của mình trong việc
xây dựng và áp dụng quy trình vào hoạt động đào tạo và dịch vụ kỹ thuật của Trƣờng.
Nguyễn Thị Huyền 76 MSHV CB111348
Luận văn Thạc sĩ Quản trị kinh doanh Trường ĐHBK Hà Nội - Khóa 2011B
Đối với Trƣờng Cao đẳng Nghề Dầu khí, hoạt động dịch vụ kỹ thuật làm tăng
nguồn thu tái đầu tƣ cho hoạt động đào tạo, tăng thu nhập và tăng nguồn khen thƣởng
cho ngƣời lao động, đây chính là một hình thức để thu hút và giữ chân những CB-CNV
giỏi gắn bó lâu dài với Trƣờng. Thu nhập bình quân đầu ngƣời của Trƣờng khá cao so
với các đơn vị trong khu vực và tăng đều các năm (Bảng 2.2).
Tóm lại: Chính sách khen thưởng, đãi ngộ là yếu tố thành công trong việc áp
dụng HTQLCL theo tiêu chuẩn ISO 9001: 2008 của Trường, chính sách này thể hiện
rất rõ ràng, đã tạo ra được động lực phát triển cho các CB-CNV trong toàn Trường có
được cơ hội phát triển cũng như sự ghi nhận thành tích nhằm động viên, khuyến khích
CBCNV trong Trường tiếp tục phấn đấu hoàn thành tốt nhiệm vụ của mình trong việc
xây dựng và áp dụng quy trình trong mọi hoạt động nhằm đạt kết quả tốt nhất.
2.3.3.2 Những yếu tố cản trở việc triển khai áp dụng ISO 9001: 2008 của Trường.
Hệ thống quản lý chất lƣợng của Trƣờng đƣợc ban hành và công nhận đã đƣợc
các phòng, các bộ phận của Trƣờng triển khai và đƣợc duy trì cải tiến thƣờng xuyên
phù hợp với chính sách chất lƣợng của Trƣờng. Tuy nhiên, vẫn còn một số mặt còn tồn
tại dẫn đến việc triển khai ISO 9001: 2008 chƣa thực sự đạt hiệu quả, cụ thể ở một vài
khía cạnh sau:
2.3.3.2.1 Cam kết của Lãnh đạo Trường chưa thực hiện triệt để
Cam kết của lãnh đạo đối với việc thực hiện chính sách chất lƣợng và việc áp
dụng hệ thống quản lý chất lƣợng là điều kiện tiên quyết đối với sự thành công trong
việc áp dụng và duy trì hệ thống quản lý ISO 9000. Tuy tại Trƣờng, lãnh đạo hoàn toàn
thấu hiểu và ủng hộ chƣơng trình QLCL song do quá bận rộn các công tác chuyên môn
và công tác quản lý nên lãnh đạo còn chƣa thực sự dành thời gian để tiến hành các cam
kết đƣợc nêu ra trong Sổ tay chất lƣợng.
Lãnh đạo Trƣờng xác định mục đích và đƣa ra yêu cầu còn việc áp dụng
HTQLCL ISO 9001: 2008 nhƣ thế nào thì coi là nhiệm vụ của cấp dƣới hoặc của một
Nguyễn Thị Huyền 77 MSHV CB111348
Luận văn Thạc sĩ Quản trị kinh doanh Trường ĐHBK Hà Nội - Khóa 2011B
bộ phận các phòng ban, chƣa lồng ghép vào hoạt động chính cần giao ban thƣờng
xuyên của Ban Giám hiệu.
Bố trí cán bộ không hợp lý nhƣ ngƣời thiếu năng lực, chờ việc hoặc không có
kinh nghiệm về hoạt động quản lý của đơn vị để tiến hành xây dựng hệ thống quản lý
mới theo tiêu chuẩn ISO nên những công việc liên quan đến HTQLCL đều bị xem nhẹ,
coi là không quan trọng.
Trƣờng chƣa có phòng ban chuyên trách về chất lƣợng, mọi vấn đề về
HTQLCL ISO đều đƣợc giao cho Ban ISO mà thành viên là lãnh đạo trƣờng và lãnh
đạo các phòng/khoa, là những ngƣời làm công tác quản lý và kiêm nhiệm nhiều việc
nên rất bận rộn và không có nhiều thời gian tham gia xây dựng hệ thống.
Mặc dù khách hàng nội bộ là một phần rất quan trọng của hệ thống chất lƣợng
song Trƣờng vẫn chƣa tiến hành các biện pháp cần thiết để biết đánh giá chung của
nhân viên về mức độ hài lòng với công việc và Trƣờng để có thể cải tiến, đáp ứng yêu
cầu của khách hàng nội bộ. Đồng thời, chƣa tận dụng đƣợc sức mạnh của cá nhân trong
Trƣờng để góp phần nâng cao khả năng quản lý của mình.
Tóm lại: Cam kết của Lãnh đạo Trường chưa thực hiện triệt để là yếu tố cản
trở việc triển khai áp dụng ISO 9001: 2008 dẫn đến việc áp dụng HTQLCL ISO
9001:2008 vẫn chưa thực sự hiệu quả.
2.3.3.2.2 Sự tham gia của CBCNV vào HTQLCL vẫn còn mang tính hình thức
Mặc dù việc áp dụng HTQLCL đã có sự tham gia của toàn bộ CBCNV, giáo
viên trong trƣờng nhƣng trên thực tế, một số nhân viên áp dụng HTQLCL vẫn còn
mang tính hình thức và coi chuyện hoàn thành các hồ sơ thủ tục theo yêu cầu của quy
trình hệ thống là gánh nặng, rƣờm rà, mất thời gian mà không tạo ra giá trị gia tăng cho
Trƣờng.
Trƣờng hiểu rằng có chứng chỉ không phải là tất cả. Chứng chỉ chỉ đơn thuần
ghi nhận kết quả triển khai bƣớc đầu, ghi nhận sự phù hợp, sự thoả mãn các yêu cầu
của tiêu chuẩn tại thời điểm đánh giá chứng nhận và nó có thể bị mất hiệu lực bất kỳ
Nguyễn Thị Huyền 78 MSHV CB111348
Luận văn Thạc sĩ Quản trị kinh doanh Trường ĐHBK Hà Nội - Khóa 2011B
khi nào nếu kết quả đánh giá giám sát định kỳ không thoả mãn yêu cầu tiêu chuẩn vì
điều đó có nghĩa là hệ thống không đƣợc duy trì và cải tiến. Thực tế cho thấy mặc dù
Trƣờng đã áp dụng ISO nhiều năm nhƣng vẫn lâm vào vào tình trạng đánh giá nội bộ
chỉ là bƣớc chuẩn bị hoàn thiện hồ sơ cho cuộc đánh giá giám sát. Việc làm mang tính
đối phó này gây ra những kết quả không tích cực đối với toàn bộ hoạt động của
Trƣờng, sau mỗi cuộc đánh giá mọi thông tin, tài liệu lại nằm yên ở một chỗ nào đó,
không gắn kết gì nhiều với hoạt động diễn ra hàng ngày trong đơn vị.
Kết quả điều tra về hoạt động đánh giá chất lƣợng nội bộ việc áp dụng hệ
thống ISO tại Trƣờng đã có 23,33 % ý kiến cho biết là còn hình thức và 3,33% không
quan tâm.
Tóm lại sự tham gia của các nhân viên vào HTQLCL vẫn còn mang tính hình
thức là một yếu tố cản trở, việc duy trì áp dụng ISO 9001: 2008 một cách hiệu quả.
2.3.3.2.3 Chưa đào tạo đầy đủ về HTQLCL ISO 9001:2008 cho CBCNV.
Để xây dựng và duy trì áp dụng HTQLCL theo ISO hiệu quả thì việc trƣớc
tiên là Lãnh đạo và CBCNV, giáo viên Trƣờng Cao đẳng Nghề Dầu khí phải nhận thức
đƣợc về QLCL, bộ tiêu chuẩn ISO 9000 và các yêu cầu của nó cũng nhƣ các bƣớc xây
dựng và làm thế nào để duy trì HTQLCL theo ISO. Nhà trƣờng cần thực hiện điều này
thông qua việc tổ chức các lớp đào tạo về ISO, đào tạo, hƣớng dẫn thực hiện các quy
trình của HTQLCL theo ISO9001:2008. Tuy nhiên, Trƣờng vẫn chƣa quan tâm chú
trọng đến vấn đề đào tạo chất lƣợng mà chỉ chú trọng việc đào tạo về chuyên môn
nghiệp vụ, nâng cao tay nghề trình độ của CBCNV, giáo viên trong Trƣờng.
Từ khi triển khai HTQLCL ISO cho đến nay Trƣờng tổ chức 3 đợt đào tạo về
HTQLCL ISO 9000.
Đợt 1, năm 2005 khi trƣờng thực hiện dự án triển khai xây dựng HTQLCL
theo ISO 9001:2000. Trƣờng phối hợp với đơn vị tƣ vấn tổ chức các lớp đào tạo giới
thiệu về bộ tiêu chuẩn ISO 9001:2000, nhận thức về QLCL, các yêu cầu của HTQLCL
Nguyễn Thị Huyền 79 MSHV CB111348
Luận văn Thạc sĩ Quản trị kinh doanh Trường ĐHBK Hà Nội - Khóa 2011B
ISO 9001:2000, đào tạo cách thành lập sổ tay chất lƣợng, cách xây dựng các quy trình,
đào tạo chuyên gia đánh giá chất lƣợng nội bộ, đào tạo cách áp dụng quy trình và thực
hiện theo tiêu chuẩn ISO 9001: 2000.
Đợt 2, năm 2009 khi trƣờng chuẩn bị hồ sơ để đánh giá chứng nhận theo phiên
bản mới ISO9001:2008. Trƣờng tổ chức các lớp đào tạo về chất lƣợng theo phiên bản
ISO 9001:2008.
Đến năm 2013 Trƣờng tổ chức các lớp đào tạo về chất lƣợng để bổ sung lực
lƣợng đánh giá viên nội bộ do có nhiều thay đổi về nhân sự.
Nhƣ vậy, việc đào tạo về ISO không đƣợc thực hiện thƣờng xuyên, mới chỉ
đào tạo để đáp ứng yêu cầu lấy chứng chỉ cho đánh giá viên nội bộ. Vì vậy, khi đƣợc
hỏi nhiều ý kiến cho rằng biết Trƣờng có chứng nhận ISO 9001:2008 nhƣng thực chất
không thực sự hiểu nó là gì? dẫn đến việc nhiều ngƣời không biết rằng mình cũng có
tham gia vào các quá trình của hệ thống, các yêu cầu của tiêu chuẩn. Các cán bộ quản
lý chất lƣợng ở Trƣờng hiện nay cũng không đƣợc đào tạo chính quy mà chỉ đƣợc tập
huấn ngắn hạn (gồm đào tạo nhận thức về tiêu chuẩn, hƣớng dẫn xây dựng tiêu chuẩn,
hƣớng dẫn đánh giá nội bộ và duy trì).
Tóm lại công tác đào tạo về hệ thống chất lượng không được tổ chức đầy đủ
là yếu tố hạn chế trong việc duy trì áp dụng hiệu quả HTQLCL theo ISO 9001:2008 tại
Trường Cao đẳng Nghề Dầu khí. Do một số CBCNV chưa nhận thức và thực sự hiểu
về HTQLCL theo tiêu chuẩn ISO 9001:2008 cũng như hiệu quả và lợi ích của việc áp
dụng dẫn đến việc làm mang tính chất hình thức đối phó khi có yêu cầu.
2.3.3.2.4 Công tác theo dõi – đo lường – cải tiến chưa được triển khai triệt để
Một trong tám nguyên tắc của quản lý chất lƣợng đó là cải tiến liên tục. Cải
tiến liên tục nhằm đạt đƣợc sự hoàn thiện là mục tiêu chính của quản lý chất lƣợng toàn
diện, đồng thời cũng là cách để doanh nghiệp tăng khả năng cạnh tranh của mình. Và
kết quả theo dõi đo lƣờng các quá trình trong hệ thống, kết quả thực hiện mục tiêu
chính là cơ sở để đƣa ra các hành động cải tiến.
Nguyễn Thị Huyền 80 MSHV CB111348
Luận văn Thạc sĩ Quản trị kinh doanh Trường ĐHBK Hà Nội - Khóa 2011B
Do đặc thù là cơ sở đào tạo, nên Trƣờng khó định nghĩa về sản phẩm lỗi, sản
phẩm không phù hợp, nên các hành động khắc phục, phòng ngừa đƣợc thực hiện một
cách chung chung, ví dụ: thông qua bảng khảo sát đánh giá của học viên, nếu có sự
than phiền hay không hài lòng về dịch vụ lúc đó Trƣờng mới đƣa ra các giải pháp khắc
phục.
Qua tổng hợp từ hồ sơ chất lƣợng của Trƣờng: khi Trƣờng gặp các vấn đề nhƣ
phần mềm Tdoffice khi mới đƣa vào sử dụng bị lỗi, đƣờng truyền mạng yếu,... Trƣờng
có đƣa ra các hành động khắc phục nhƣ cải tiến đƣờng truyền mạng, sửa đổi phần
mềm,... Ngoài ra, Trƣờng không có cải tiến nào đƣợc ghi nhận. Phần mềm quản lý đào
tạo đƣợc đƣa vào áp dụng thực tế có nhiều thay đổi so với quy trình quản lý học sinh,
sinh viên, quy trình đào tạo giảng dạy nhƣng đến nay quy trình vẫn chƣa đƣợc sửa đổi
cho phù hợp.
Khi đƣợc hỏi 100% ý kiến đƣợc hỏi đều cho rằng đã làm theo các bƣớc công
việc đƣợc viết ra trong các quy trình, nhƣng chƣa ai đƣa ra các cải tiến để cho công
việc hiệu quả hơn. Tham khảo ý kiến chuyên gia cho rằng nhân viên có đề xuất cải
tiến, nhƣng chƣa phân rõ ai là ngƣời xem xét, ai là ngƣời triển khai, đánh giá kết quả
thực hiện dần dần nhân viên không muốn đề xuất.
Khi đƣợc hỏi 96,67% CBCNV, giáo viên trong Trƣờng đƣợc hỏi đều không
biết đến các công cụ thống kê, chƣa đƣợc đào tạo, hƣớng dẫn sử dụng các công cụ
thống kê để kiểm soát các vấn đề về chất lƣợng. 3,33% còn lại mới chỉ nghe nhắc tới
còn chƣa biết sử dụng vào công việc nhƣ thế nào.
HTQLCL của Trƣờng hiện nay vẫn chỉ dừng ở mức đo lƣờng hiệu lực của các
hoạt động, chƣa phải đo lƣờng hiệu quả của các hoạt động và các quá trình. Trƣờng
chƣa mạnh dạn đƣa vào cải tiến thực tiễn những yếu tố khác có ý nghĩa thiết thực hơn
đối với hoạt động đào tạo và dịch vụ của mình.
Tóm lại: Công tác theo dõi – đo lường – cải tiến chưa được triển khai triệt để
là yếu tố cản trở việc duy trì áp dụng HTQLCL ISO9001:2008. Một hệ thống áp dụng
Nguyễn Thị Huyền 81 MSHV CB111348
Luận văn Thạc sĩ Quản trị kinh doanh Trường ĐHBK Hà Nội - Khóa 2011B
các tiêu chuẩn chất lượng chỉ có thể mang lại lợi ích, hiệu quả chỉ khi hệ thống này
được cải tiến thường xuyên sao cho luôn phù hợp với các quá trình hoạt động thực tế
năng động tại đơn vị, phù hợp với các tiêu chuẩn áp dụng và đáp ứng được các yêu
cầu, sự mong đợi của khách hàng.
KẾT LUẬN CHƢƠNG 2
Nhƣ vậy, có thể thấy rằng qua gần 40 năm hình thành và phát triển, Trƣờng Cao
đẳng Nghề Dầu khí đã tự mình xây dựng nên thƣơng hiệu và uy tín. Nhƣng chỉ trong
thời gian hơn 8 năm kể từ khi triển khai áp dụng hệ thống quản lý chất lƣợng theo ISO
9000 thì Trƣờng mới thực sự đạt đƣợc những thành quả cao nhất, trong đó phải kể đến
khối lƣợng công việc, số lƣợng khách hàng, doanh thu cũng nhƣ lợi nhuận ngày một
tăng. Từ những thành công của HTQLCL hiện tại thì Trƣờng nhất thiết phải duy trì áp
dụng HTQLCL theo tiêu chuẩn ISO 9001: 2008. Bởi lẽ chất lƣợng sản phẩm dịch vụ là
sự sống còn của doanh nghiệp. Trong bối cảnh xã hội hóa giáo dục, nền kinh tế nhiều
thành phần, sẽ có rất nhiều các doanh nghiệp ra đời, nhiều cơ sở đào tạo đƣợc thành lập
với trang bị máy móc, công nghệ hiện đại sẽ là một thách thức lớn đối với Trƣờng.
Thực hiện quản lý chất lƣợng theo tiêu chuẩn ISO 9001: 2008 là “giấy thông hành” tốt
nhất của Trƣờng trong xu thế hội nhập, toàn cầu hoá và cạnh tranh ngày càng khốc liệt
của thị trƣờng trong nƣớc, cũng nhƣ khu vực và trên thế giới.
Tuy nhiên HTQLCL ISO 9001:2008 của Trƣờng Cao đẳng Nghề Dầu khí hiện
còn một số điểm chƣa đáp ứng đƣợc với yêu thực tiễn để giúp Trƣờng có thể thực hiện
tốt và phát triển hơn nữa nhƣ mục tiêu đã đề ra trong thời gian tới. Do đó, cần thiết
phải nghiên cứu một số giải pháp để nâng cao hiệu quả HTQLCL ISO 9001: 2008 mà
sẽ đề cập cụ thể trong chƣơng 3.
Nguyễn Thị Huyền 82 MSHV CB111348
Luận văn Thạc sĩ Quản trị kinh doanh Trường ĐHBK Hà Nội - Khóa 2011B
CHƢƠNG 3
ĐỀ XUẤT MỘT SỐ GIẢI PHÁP ĐỂ NÂNG CAO HIỆU QUẢ
VIỆC DUY TRÌ ÁP DỤNG HTQLCL THEO TIÊU CHUẨN ISO 9001: 2008
3.1 Mục tiêu và kế hoạch phát triển của Trƣờng trong thời gian tới
Xây dựng và phát triển Trƣờng Cao đẳng Nghề Dầu khí thành Trƣờng Cao
đẳng Dầu khí đồng bộ, hiện đại theo chuẩn quốc gia, quốc tế. Đào tạo đa cấp, đa ngành
và đào tạo liên thông từ cấp thấp lên cấp cao, có khả năng đáp ứng nhu cầu đào tạo và
phát triển nguồn nhân lực cho ngành Dầu khí Việt Nam và một phần cho xã hội.
Kết hợp đào tạo với dịch vụ kỹ thuật và sản xuất kinh doanh để nâng cao kỹ
năng nghề nghiệp, đồng thời tạo nguồn thu để tái đầu tƣ cho công tác đào tạo và từng
bƣớc tự chủ đƣợc về tài chính.
3.1.1 Về đào tạo nghề
Tiếp tục duy trì và phát triển loại hình đào tạo nghề chất lƣợng cao theo hai
cấp độ: Trung cấp nghề và Cao đẳng nghề (theo luật dạy nghề đã ban hành). Đặc biệt,
quan tâm nâng cao chất lƣợng dạy nghề gắn với nâng cao ý thức kỷ luật lao động và
tác phong công nghiệp. Từng bƣớc xây dựng hệ thống các thƣơng trình đào tạo nghề
theo hƣớng chuẩn hóa quốc tế. Trong giai đoạn 2014 – 2016, sẽ tiến hành xây dựng
chƣơng trình của 07 nghề đạt chuẩn quốc tế, gồm các nghề sau: nghề hàn, nghề điện
công nghiệp, sửa chữa thiết bị tự động hóa, vận hành thiết bị chế biến dầu khí, sửa
chữa thiết bị chế biến dầu khí, khoan khai thác dầu khí, nghề lặn.
Hình thành hệ thống đào tạo kỹ thuật thực hành đáp ứng nhu cầu phát triển
của ngành Dầu khí và của nền kinh tế - xã hội. Gắn đào tạo với nhu cầu sử dụng lao
động của ngành bằng hình thức đào tạo theo địa chỉ và đào tạo đúng mục đích của
ngƣời sử dụng. Phƣơng châm của loại hình đào tạo này là đào tạo đủ số lƣợng và chất
lƣợng theo yêu cầu phát triển của ngành và của khách hàng. Chƣơng trình đào tạo có
khả năng liên thông với bậc đào tạo đại học.
3.1.2 Về đào tạo bồi dưỡng thường xuyên
Nguyễn Thị Huyền 83 MSHV CB111348
Luận văn Thạc sĩ Quản trị kinh doanh Trường ĐHBK Hà Nội - Khóa 2011B
Trong chiến lƣợc phát triển giáo dục của Việt Nam năm 2001 – 2010, khi đề
cập đến loại hình đào tạo này đã khẳng định: “ Tạo cơ hội cho mọi ngƣời, ở mọi trình
độ, mọi lứa tuổi, mọi nơi có thể học tập suốt đời, phù hợp với hoàn cảnh và điều kiện
của mỗi cá nhân, góp phần nâng cao dân trí và chất lƣợng nguồn nhân lực,… tạo cơ hội
cho đông đảo ngƣời lao động đƣợc tiếp tục học tập, đƣợc đào tạo lại, đƣợc bồi dƣỡng
ngắn hạn, định kỳ và thƣờng xuyên theo các chƣơng trình giáo dục, đào tạo, các
chƣơng trình kỹ năng nghề nghiệp phù hợp với nhu cầu nâng cao năng suất lao động,
tăng thu nhập hoặc chuyển đổi nghề nghiệp. Chú trọng phát triển các chƣơng trình,
chuẩn hóa đội ngũ giáo viên, cán bộ lãnh đạo, quản lý, công chức Nhà nƣớc v.v”
Từ nhận định trên, rõ ràng đây là một loại hình đào tạo rất quan trọng trong
chiến lƣợc phát triển nguồn nhân lực cho ngành Dầu khí Việt Nam, nhất là trong giai
đoạn từ nay đến năm 2015, Ngành đang từng bƣớc chuẩn hóa và chức danh hóa nguồn
nhân lực của mình. Chiến lƣợc phát triển loại hình đào tạo này là xây dựng và phát
triển một hệ thống chƣơng trình đào tạo ngắn hạn, đồng bộ, theo từng modul từ thấp
đến cao phù hợp với từng chức danh và vị trí công tác, đồng thời phải cung cấp các
chƣơng trình mang tính cập nhật kiến thức mới phù hợp với sự phát triển của khoa học
kỹ thuật, công nghệ, luật pháp và những vấn đề mang tính thời sự pháp lý khác.
3.1.3 Về đào tạo trước tuyển dụng cho các dự án và công trình trọng điểm của
Tập đoàn và của Nhà nước
Với mục tiêu chủ động đáp ứng nhu cầu về nguồn lực cho các dự án mới của
tập đoàn Dầu khí. Trên cơ sở chiến lƣợc phát triển của ngành, Trƣờng phải chủ động
xây dựng kế hoạch, chƣơng trình đào tạo cụ thể nguồn nhân lực vận hành đáp ứng yêu
cầu cụ thể của từng dự án theo tiêu chí tăng nhanh tỷ trọng đào tạo loại hình này tại
Trƣờng để giảm chi phí đầu tƣ ban đầu của dự án. Đến sau năm 2015 phải giảm thiểu
tối đa lƣợng học viên gửi đi nƣớc ngoài đào tạo kể cả lý thuyết và thực hành.
Ngoài ra, Trƣờng phải trở thành nơi cung ứng và thực hiện các chƣơng trình
đào tạo nhập ngành, chƣơng trình đào tạo trƣớc tuyển dụng cho các đơn vị hoạt động
Nguyễn Thị Huyền 84 MSHV CB111348
Luận văn Thạc sĩ Quản trị kinh doanh Trường ĐHBK Hà Nội - Khóa 2011B
trong lĩnh vực Dầu khí.
3.1.4 Về đào tạo an toàn - môi Trường
Ngành Dầu khí là một ngành có vốn đầu tƣ lớn, mức độ rủi ro cao, mọi hoạt
động Dầu khí đều yêu cầu an toàn tuyệt đối, vì chỉ một sự cố xảy ra thì mức độ thiệt
hại về ngƣời và tài sản không thể lƣờng hết đƣợc. Do đó, Trƣờng phải xây dựng một
trung tâm đào tạo An toàn – Môi Trƣờng đủ mạnh, phát triển hệ thống chƣơng trình
đào tạo chuẩn, đồng bộ từ phân tích, đánh giá, quản lý an toàn sức khỏe môi trƣờng,
đến huấn luyện các kỹ năng phòng, chống các sự cố có thể xảy ra trong hoạt động Dầu
khí. Hiện nay một số khoá học của Trƣờng đã đạt chuẩn quốc tế của OPITO. Và trong
tƣơng lai sẽ duy trì và mở rộng thêm một số khóa học khác với mục tiêu trang bị kiến
thức An toàn – Môi trƣờng cơ bản cho toàn bộ CBCNV và giáo viên làm việc trong
ngành an toàn Dầu khí.
3.1.5 Kết hợp đào tạo đại học các chuyên ngành dầu khí
Để chủ động phát triển nguồn nhân lực chất lƣợng cao, Trƣờng cần tập trung
xây dựng chƣơng trình đào tạo cao đẳng để có thể đào tạo liên thông, kết hợp với
Trƣờng đại học Dầu khí và các trƣờng đại học khác để đào tạo đại học theo hƣớng chú
trọng đến kỹ năng thực hành và kỹ năng nghề nghiệp chuyên biệt. Do vậy, cần đầu tƣ
xây dựng hệ thống phòng thí nghiệm, phòng học, các xƣởng thực tập đồng bộ, hiện đại,
công nghệ tiên tiến để việc học của sinh viên không có khoảng cách so với thực tế sản
xuất kinh doanh. Mục tiêu của cấp đào tạo này là phải đào tạo đƣợc đội ngũ kỹ sƣ giỏi
về lý thuyết vững về tay nghề để họ có thể trở thành các chuyên gia dầu khí giỏi cho
ngành Dầu khí trong tƣơng lai.
3.1.6 Về lĩnh vực dịch vụ
Với mục tiêu gắn đào tạo với thực tế sản xuất để tạo nguồn thu từ đầu tƣ cho
công tác đào tạo và từng bƣớc tự chủ về mặt tài chính. Vì vậy, chiến lƣợc phát triển
lĩnh vực này là:
Tập trung xây dựng phát triển và nâng cao uy tín, vị thế sức cạnh tranh của các
Nguyễn Thị Huyền 85 MSHV CB111348
Luận văn Thạc sĩ Quản trị kinh doanh Trường ĐHBK Hà Nội - Khóa 2011B
loại hình dịch vụ kỹ thuật truyền thống đã có thƣơng hiệu và uy tín từ trƣớc nhƣ: Dịch
vụ lặn và khảo sát công trình ngầm, dịch vụ sửa chữa, bảo dƣỡng, hiệu chuẩn và kiểm
định các thiết bị đo lƣờng điều khiển tự động hóa, thiết bị an toàn.
Mở rộng và phát triển các dịch vụ kỹ thuật phù hợp với ngành nghề đào tạo tại
Trƣờng để tạo điều kiện cho giảng viên và học sinh sinh viên có điều kiện tiếp cận với
thực tế sản xuất kinh doanh nhƣ: Dịch vụ bảo dƣỡng thiết bị công nghiệp, gia công cơ
khí, hàn, điện, thu gom mỏ, sửa chữa, bảo dƣỡng tuyến ống ngầm,….
Mở rộng và phát triển loại hình dịch vụ tƣ vấn và đào tạo; phát triển nguồn
lực; đánh giá và xây dựng hệ thống năng lực lao động của Trƣờng,…
Việc xây dựng Trƣờng theo đúng quỹ đạo chiến lƣợc phát triển Trƣờng đã
hoạch định thì Ban Giám hiệu đã nhận thức đƣợc việc duy trì và cải tiến HTQLCL ISO
9001: 2008 tại Trƣờng là yếu tố tất yếu, và đây chính là công cụ hữu hiệu cho việc
quản lý, vận hành bộ máy hiệu quả. Đồng thời đây là cơ sở để tìm ra, khắc phục những
điểm chƣa phù hợp, hoàn thiện các quy trình hiện có từ đó hoàn thiện Trƣờng và phát
triển Trƣờng bền vững trong hiện tại và tƣơng lai.
3.2 Các định hƣớng thực hiện nhằm đáp ứng yêu cầu phát triển của Trƣờng
3.2.1 Định hướng về tổ chức - quản lý
Tiếp tục kiện toàn, xây dựng cơ cấu tổ chức và bộ máy phù hợp với chiến lƣợc
phát triển theo lộ trình đã xác định ở phần trên. Song song với những việc đó, cần bố
trí, sắp xếp, điều động, luân chuyển cán bộ nhằm phát huy năng lực theo chuyên môn
và sở Trƣờng công tác. Kiểm điểm, đánh giá, rút kinh nghiệm việc chỉ đạo, tổ chức,
thực hiện công tác quản lý, điều hành trong thời gian qua, chỉ ra những nguyên nhân
của những tồn tại, yếu kém để khắc phục và làm tốt hơn công tác này.
Xây dựng Trƣờng Cao đẳng Nghề Dầu khí trở thành Trƣờng Cao đẳng Dầu
khí hoạt động theo mô hình dịch vụ đào tạo và dịch vụ kỹ thuật theo phƣơng thức linh
hoạt, năng động, hiệu quả, thiết thực, đáp ứng đầy đủ nhu cầu đào tạo và phát triển
nguồn nhân lực cho ngành Dầu khí và từng bƣớc tự chủ về mặt tài chính.
Nguyễn Thị Huyền 86 MSHV CB111348
Luận văn Thạc sĩ Quản trị kinh doanh Trường ĐHBK Hà Nội - Khóa 2011B
Đổi mới cơ chế và phƣơng thức quản lý đào tạo, dịch vụ theo hƣớng phân cấp
một cách hợp lý nhằm giải phóng và phát huy tiềm năng, sức sáng tạo, tính chủ động
và tự chịu trách nhiệm của các cán bộ lãnh đạo của đơn vị phòng, khoa trong Trƣờng,
giải quyết một cách có hiệu quả những bất cập của toàn bộ hệ thống trong quá trình
phát triển cụ thể là:
Tổ chức triển khai thực hiện chiến lƣợc phát triển của Trƣờng, trên cơ sở chiến
lƣợc phát triển của ngành và xây dựng quy hoạch và kế hoạch phát triển của Trƣờng
cho giai đoạn 2010- 2015 và định hƣớng đến năm 2025.
Xây dựng cơ chế chính sách và cơ chế quản lý theo nội dung và chất lƣợng
đào tạo; tổ chức kiểm tra và thanh tra, đặc biệt chú trọng công tác thanh tra đào tạo
đảm bảo chất lƣợng đào tạo.
Thƣờng xuyên cải tiến hệ thống quản lý chất lƣợng ISO 9001: 2008.
Xây dựng cơ chế phối hợp giữa nhà Trƣờng và các đơn vị trong Tập đoàn, gia
đình và xã hội, cơ chế gắn kết giáo dục- đào tạo với nghiên cứu khoa học- công nghệ
và ứng dụng qua các hình thức tổ chức, liên kết các chính sách vĩ mô.
Tăng cƣờng chất lƣợng của công tác lập kế hoạch, tiến hành dự báo thƣờng
xuyên và tăng cƣờng công tác tiếp thị, nắm bắt kịp thời nhu cầu về nguồn nhân lực của
ngành và xã hội, để điều tiết quy mô, cơ cấu ngành nghề và trình độ đào tạo cho phù
hợp với nhu cầu sử dụng của ngành và của xã hội theo từng giai đoạn phát triển.
Thực hiện phân cấp quản lý mạnh mẽ cho cấp dƣới xây dựng và hoàn thiện
quy chế quản lý hoạt động của Trƣờng. Tiến tới có khả năng tự chủ về tài chính và phải
chịu trách nhiệm lớn hơn đối với Tập đoàn và xã hội.
Xây dựng và chuẩn hoá đội ngũ cán bộ quản lý ở tất cả các cấp từ lãnh đạo
nhà trƣờng đến các phòng, khoa, phân hiệu về trình độ, kỹ năng quản lý, rèn luyện
phẩm chất đạo đức, đồng thời điều chỉnh, sắp xếp lại cán bộ theo yêu cầu mới phù hợp
với chức năng, nhiệm vụ của Trƣờng Cao đẳng Nghề Dầu khí và đặc biệt phù hợp với
năng lực, phẩm chất của từng ngƣời. Sử dụng các phƣơng tiện, thiết bị kỹ thuật thích
Nguyễn Thị Huyền 87 MSHV CB111348
Luận văn Thạc sĩ Quản trị kinh doanh Trường ĐHBK Hà Nội - Khóa 2011B
hợp, đặc biệt là hệ thống thông tin để nâng cao hiệu quả của công tác quản lý.
3.2.2 Định hướng về phát triển nguồn nhân lực
Phát triển đội ngũ cán bộ, giáo viên và kỹ thuật viên đảm bảo đủ về số lƣợng,
hợp lý về cơ cấu và chuẩn về chất lƣợng để đáp ứng nhu cầu vừa tăng quy mô vừa
nâng cao chất lƣợng và hiệu quả trong công tác giáo dục- đào tạo bằng cách: Xây dựng
và ban hành quy chế, quy trình đào tạo và phát triển nguồn nhân lực của nhà Trƣờng,
đặc biệt là cho đội ngũ cán bộ, giảng viên. Ƣu tiên tuyển chọn những giảng viên trẻ có
trình độ để đào tạo, bồi dƣỡng. Tạo điều kiện thuận lợi để họ đƣợc tiếp xúc với những
tri thức và các thành tựu khoa học- công nghệ mới trên thế giới. Đây chính là đội ngũ
giảng viên rƣờng cột cho tƣơng lai.
Huy động và sử dụng có hiệu quả nội lực của ngành bằng cách mời và tạo điều
kiện để cho các cán bộ khoa học- kỹ thuật công nghệ có trình độ cao, có học hàm học
vị, có kinh nghiệm thực tiễn đang làm việc tại các đơn vị trong ngành Dầu khí tham gia
giảng dạy ở Trƣờng.
Mở rộng sự hợp tác liên doanh, liên kết với các trƣờng, cơ sở đào tạo trong và
ngoài nƣớc để trao đổi về thông tin, kinh nghiệm trong hoạt động đào tạo, nghiên cứu
khoa học, đồng thời sử dụng nguồn nhân lực của họ (mời giảng viên thỉnh giảng),
nhằm nâng cao năng lực đào tạo của Trƣờng.
3.2.3 Định hướng về đầu tư
Tiếp tục đầu tƣ cơ sở vật chất, trang thiết bị theo hƣớng đồng bộ hoá, hiện đại
hoá, xây dựng Trƣờng theo hƣớng chuẩn quốc gia tiến tới chuẩn khu vực và trên thế
giới.
Tranh thủ mọi nguồn vốn từ Tập đoàn, Nhà nƣớc, vốn tự có và nguồn vốn liên
doanh liên kết, hoặc kêu gọi đầu tƣ để đầu tƣ nâng cấp, đầu tƣ mới cơ sở vật chất, trang
thiết bị, các mô hình, phòng thí nghiệm ở cả khâu đầu, khâu giữa và khâu sau, ƣu tiên
cho các lĩnh vực, ngành nghề mới.
Nguyễn Thị Huyền 88 MSHV CB111348
Luận văn Thạc sĩ Quản trị kinh doanh Trường ĐHBK Hà Nội - Khóa 2011B
Xây dựng quy hoạch phát triển Trƣờng để xác định lộ trình đầu tƣ, xây dựng
phát triển Trƣờng từ năm 2010 – 2015 và định hƣớng đến năm 2025. Việc đầu tƣ phải
có trọng điểm và theo thứ tự ƣu tiên phù hợp với chiến lƣợc phát triển của ngành, nhằm
sử dụng nguồn vốn đầu tƣ một cách hiệu quả, tránh tình trạng lãng phí.
3.2.4 Định hướng về tài chính
Đề nghị Tập đoàn tạo điều kiện tối đa cho Trƣờng về mặt tài chính để Trƣờng
thực hiện tốt nhất mục tiêu chiến lƣợc đã đề ra, đảm bảo xây dựng Trƣờng thành
Trƣờng Cao đẳng Nghề Dầu khí mạnh về mọi mặt trong thập kỷ tới.
Ngoài việc đầu tƣ của Tập đoàn và Nhà nƣớc (vẫn giữ vai trò chủ đạo), cần có
giải pháp để đa dạng hoá các hình thức huy động vốn thông qua : Liên doanh, liên kết,
vay vốn, kêu gọi đầu tƣ ,…
Mở rộng và nâng cao khả năng cung cấp các loại hình dịch vụ để tạo nguồn
thu nhằm tái đầu tƣ cho công tác đào tạo.
Đổi mới cơ chế quản lý tài chính đối với đơn vị trƣờng học theo hƣớng trao
quyền chủ động hơn về mọi mặt tài chính cho nhà Trƣờng nhƣng đồng thời tăng cƣờng
công tác thanh tra, kiểm tra, giám sát của Tập đoàn và của các cơ quan Nhà nƣớc nhằm
đảm bảo nguồn vốn phải đƣợc sử dụng đúng mục đích và có hiệu quả.
3.2.5 Định hướng về cơ chế, chính sách
Xây dựng và ban hành các chính sách để thu hút nhân tài về làm việc cho
Trƣờng nhƣ: Chính sách ƣu tiên đào tạo nâng cao trình độ, chính sách về tiền lƣơng
cho đội ngũ cán bộ, giảng viên làm việc cho Trƣờng.
Khuyến khích và tạo điều kiện để cán bộ, giáo viên của Trƣờng tham gia các
đề tài nghiên cứu khoa học, ứng dụng công nghệ mới vào quá trình đào tạo và dịch vụ
kỹ thuật, tham gia vào các hoạt động dịch vụ để nâng cao trình độ chuyên môn, tăng
thu nhập, nâng cao đời sống vật chất và tinh thần của họ.
Mở rộng quan hệ hợp tác bằng cách liên doanh, liên kết với các trƣờng, các
trung tâm đào tạo trong và ngoài nƣớc nhằm tạo công ăn, việc làm ổn định cho cán bộ,
Nguyễn Thị Huyền 89 MSHV CB111348
Luận văn Thạc sĩ Quản trị kinh doanh Trường ĐHBK Hà Nội - Khóa 2011B
giáo viên và công nhân viên trong Trƣờng.
Đẩy mạnh xã hội giáo dục, khuyến khích các cá nhân, tập thể đầu tƣ phát triển
Trƣờng, đổi mới chế độ học phí theo hƣớng đảm bảo lấy thu bù chi và tƣơng xứng với
chất lƣợng đào tạo và dịch vụ của Trƣờng, phù hợp với khả năng của ngƣời học và các
đơn vị có nhu cầu, đồng thời miễn giảm cho các đối tƣợng chính sách gia đình có công
với cách mạng.
3.2.6 Định hướng về tuyển sinh và phân công công tác
Xây dựng quy chế tuyển sinh phù hợp với đặc thù của ngành Dầu khí, trong
đó có chính sách ƣu tiên cho con em cán bộ công nhân viên trong ngành để tạo ra
truyền thống nghề nghiệp “Gia đình Dầu khí”, đồng thời có chính sách để khuyến
khích tuyển chọn những học sinh giỏi vào học tại Trƣờng.
Tập đoàn cần có chính sách nhất quán trong toàn ngành về việc tiếp nhận và
sử dụng lao động đƣợc đào tạo đúng chuyên ngành tại Trƣờng, trong đó ƣu tiên tiếp
nhận những học sinh có học lực từ khá trở lên, để giúp Trƣờng làm đòn bẩy kích thích
thi đua trong học tập và rèn luyện.
Số lƣợng tuyển sinh đào tạo phải phù hợp với nhu cầu sử dụng lao động của
ngành.
3.2.7 Định hướng về khoa học – công nghệ
Tiếp tục đổi mới và hoàn thiện mục tiêu, nội dung, chƣơng trình, giáo trình, tài
liệu giảng dạy theo hƣớng chuẩn hóa, hiện đại hóa, tiếp cận với trình độ của khu vực và
thế giới, đồng thời thích ứng với nhu cầu về đào tạo nguồn nhân lực của ngành Dầu
khí.
Đẩy mạnh các hoạt động nghiên cứu khoa học và ứng dụng công nghệ nhằm
nâng cao hiệu quả của công tác quản lý đào tạo, nâng cao chất lƣợng đào tạo.
Nghiên cứu cải tiến giáo trình, phƣơng pháp giảng dạy, cách thức tổ chức, quá
trình đào tạo để nâng cao hiệu quả đào tạo.
Nguyễn Thị Huyền 90 MSHV CB111348
Luận văn Thạc sĩ Quản trị kinh doanh Trường ĐHBK Hà Nội - Khóa 2011B
Xây dựng và hoàn thiện hệ thống quản lý chất lƣợng ISO 9001:2008. Hoàn
thiện, nâng cấp thƣ viện điện tử để kết nối khai thác thông tin trong ngành và các
trƣờng đại học trong ngoài nƣớc, để tạo ra công cụ hữu hiệu cho quá trình quản lý,
giảng dạy và nghiên cứu.
Nghiên cứu, áp dụng các thành tựu khoa học công nghệ - kỹ thuật trên thế
giới, các thành tựu khoa học của ngành vào thực tế quá trình đào tạo và phát triển dịch
vụ công nghệ cao của nhà Trƣờng.
3.2.8 Định hướng về Marketing, thị trường
Tăng cƣờng công tác tiếp thị, quảng cáo và giới thiệu về năng lực, khả năng
đào tạo, dịch vụ của Trƣờng với nhiều hình thức: Giới thiệu trực tiếp, tài liệu, thông
qua báo chí, truyền hình, trên Website.
Mở rộng hợp tác, liên kết với các cơ sở đào tạo, các đơn vị sản xuất trong và
ngoài ngành để tổ chức các khóa đào tạo tại cơ sở sản xuất nhằm đạt đƣợc kết quả cao
nhất, thỏa mãn yêu cầu khách hàng.
Thƣờng xuyên tổ chức Hội nghị công tác đào tạo, Hội nghị khách hàng. Trên
cơ sở đó đánh giá tổng kết, rút kinh nghiệm về những điểm mạnh và điểm yếu. Từ đó,
đề ra các giải pháp thiết thực để ngày càng hoàn thiện hơn trong việc thực hiện nhiệm
vụ của mình.
Tăng cƣờng công tác quản lý, giảm thiểu chi phí, xây dựng chính sách giá cả
hợp lý, thu hút khách hàng, tạo vị thế của Trƣờng để đủ sức cạnh tranh với các đơn vị
đào tạo khác.
3.3 Đề xuất một số giải pháp nhằm duy trì và nâng cao hiệu quả áp dụng
HTQLCL theo tiêu chuẩn ISO 9001: 2008 tại Trƣờng.
Trƣờng Cao đẳng Nghề Dầu khí không ngừng phát tiển và lớn mạnh, để có
đƣợc những kết quả đó thì việc duy trì áp dụng HTQLCL theo ISO 9001:2008 có một
đóng góp không nhỏ, là công cụ quản lý hữu hiệu giúp cho Trƣờng trên con đƣờng xây
dựng và phát triển.
Nguyễn Thị Huyền 91 MSHV CB111348
Luận văn Thạc sĩ Quản trị kinh doanh Trường ĐHBK Hà Nội - Khóa 2011B
Qua nghiên cứu cơ sở lý luận về quản lý chất lƣợng, HTQLCL theo tiêu chuẩn
ISO 9001: 2008 và thực trạng triển khai hệ thống tại Trƣờng hơn 8 năm qua, để tiếp tục
nâng cao hiệu quả triển khai HTQLCL, Trƣờng cần áp dụng tốt nhóm giải pháp duy trì,
nâng cao hiệu quả HTQLCL ISO 9001: 2008 và tiếp tục cải tiến liên tục HTQCL của
Trƣờng.
3.3.1 Giải pháp 1: Tổ chức các lớp đào tạo về chất lượng và HTQLCL ISO
9001:2008
3.3.1.1 Cơ sở lý luận của giải pháp
Khi đƣợc hỏi một số CBCNV trong Trƣờng mới chỉ biết đến Trƣờng có chứng
nhận ISO, còn tiêu chuẩn ISO 9001:2008 là gì thì nhiều ngƣời thực sự không biết.
Trong khi đó họ là những ngƣời đang tham gia vào một hay nhiều quá trình của hệ
thống. Một số ngƣời đã đƣợc đào tạo về HTQLCL 9001:2008 thì có ý kiến cho rằng
mới chỉ đƣợc đào tạo về lý thuyết với những yêu cầu chung, rất ngắn gọn, còn khi áp
dụng thực tế tại đơn vị thì họ chƣa thực sự hiểu hết.
Vì vậy, việc cần thiết là phải tổ chức các lớp đào tạo chuyên sâu về quản lý
chất lƣợng, HTQLCL ISO9001:2008 để mọi ngƣời từ cấp lãnh đạo đến CBCNV có
đƣợc những kiến thức sâu rộng về HTQLCL ISO 9001:2008, thấy đƣợc ý nghĩa và lợi
ích trong việc duy trì áp dụng, hiểu và tham gia tích cực vào HTQLCL từ đó nâng cao
hiệu quả của việc áp dụng HTQLCL ISO9001:2008.
3.3.1.2 Nội dung của giải pháp
Việc tổ chức các lớp học về ISO 9001: 2008: Giảng viên là các chuyên gia đến
từ tổ chức APAVE Việt Nam, tổ chức đƣợc chọn tƣ vấn về xây dựng ISO tại Trƣờng,
là đơn vị am hiểu về hoạt động của Trƣờng. Tần suất mở lớp học 1 năm/lần, học viên
là toàn bộ CB-CNV và giáo viên trong toàn Trƣờng nhằm cập nhật hệ thống, nâng cao
trình độ cho CB-CNV và giáo viên của Trƣờng khi thực hiện công việc đồng thời để
nhắc nhở, nâng cao hiểu biết và ý thức tốt hơn về duy trì hệ thống quản lý chất lƣợng
theo tiêu chuẩn ISO 9001: 2008 của đơn vị. Nội dung các bài giảng cho các lớp học
Nguyễn Thị Huyền 92 MSHV CB111348
Luận văn Thạc sĩ Quản trị kinh doanh Trường ĐHBK Hà Nội - Khóa 2011B
không chỉ nhằm giới thiệu chung về tiêu chuẩn ISO 9001: 2008 mà còn nhằm giới
thiệu ngày càng sâu hơn, rộng hơn về hệ thống quản lý chất lƣợng theo tiêu chuẩn ISO
9001: 2008 của Trƣờng. Bởi vì bộ tiêu chuẩn ISO 9001: 2008 khi ban hành chỉ có các
yêu cầu chung, rất ngắn gọn, nhƣng khi đƣợc xây dựng thành hệ thống quản lý chất
lƣợng theo tiêu chuẩn ISO của Trƣờng thì đó thực sự là một công trình đƣợc tập thể
BGH và Ban Cải Tiến Chất lƣợng ISO 9001: 2008 biên soạn, với rất nhiều quy trình,
thủ tục, hƣớng dẫn thực hiện, các biểu mẫu mà mọi ngƣời khó có thể biết hết và thực
hiện hoàn toàn đúng. Tuy nhiên cũng tuỳ theo từng loại hình lớp học mà cần bố trí, sắp
xếp nội dung cho phù hợp.
Đối với những lớp học ngắn ngày (thƣờng là một hoặc hai buổi làm việc), đối
tƣợng đƣợc đào tạo là CB-CNV. Nội dung ngắn gọn, súc tích, dễ hiểu, chủ yếu mang
tính tuyên truyền phổ biến nhằm nâng cao ý thức cho cán bộ, công nhân viên.
Đối với những lớp học dài ngày hơn, đối tƣợng đào tạo là các chuyên gia đánh
giá chất lƣợng nội bộ, các thành viên trong hệ thống quản lý chất lƣợng, cán bộ phụ
trách các phòng, cán bộ phụ trách các bộ phận nội dung đào tạo sâu rộng hơn để ngƣời
đƣợc đào tạo hiểu biết sâu sắc hơn về hệ thống quản lý chất lƣợng.
Ngoài ra nên có những buổi học mang tính “chuyên đề” cho từng phòng, từng
bộ phận để có điều kiện giải thích sâu hơn về các quy trình trong hệ thống văn bản của
ISO 9001: 2008 đang đƣợc thực hiện tại Trƣờng, đặc biệt là các quy trình, hƣớng dẫn,
biểu mẫu, có liên quan đến chuyên môn đó.
Những lớp đào tạo này nên tổ chức thƣờng xuyên, định kỳ, ngƣời phụ trách
giảng dạy có thể là các cán bộ phụ trách hệ thống quản lý chất lƣợng của Trƣờng, mà
lý tƣởng nhất là Trƣởng phòng, Trƣởng bộ phận đó. Việc đào tạo này là bắt buộc đối
với CB-CNV và giáo viên mới hoặc khi có sửa đổi cập nhật văn bản quy định của
HTQLCL.
Nguyễn Thị Huyền 93 MSHV CB111348
Luận văn Thạc sĩ Quản trị kinh doanh Trường ĐHBK Hà Nội - Khóa 2011B
Bảng 3.1: Các chƣơng trình đào tạo về chất lƣợng và HTQLCL ISO 9001:2008
TT Nội dung đào tạo Đối tƣợng Khóa đào tạo Thời lƣợng
1 5 ngày
Ban giám hiệu, Trƣờng/phó các đơn vị, Ban ISO, Nhóm chất lƣợng Quản lý chất lƣợng và tiêu chuẩn ISO 9001: 2008
bộ
- Khái niệm chất lƣợng - 8 nguyên tắc của quản lý chất lƣợng. - Các phƣơng pháp quản lý chất lƣợng - Giới thiệu bộ tiêu chuẩn ISO 9000. - Các yêu cầu của tiêu chuẩn ISO 9001:2008 - Xác định CSCL và MTCL cho tổ chức. - Cơ cấu tổ chức, trách nhiệm và quyền hạn trong HTQLCL - Xác định nhu cầu của khách hàng - Làm sao để lôi cuốn nhân viên tham gia thực hiện ISO 9000? - Các bài học để áp dụng thành công ISO 9000. - Giới thiệu về bộ tiêu chuẩn ISO 9000 - Các yêu cầu của tiêu chuẩn ISO 9001:2008 - Cách áp dụng các quy trình và thực hiện theo tiêu chuẩn ISO 9001: 2008 tại đơn vị. - Kiểm tra và xem xét các quy trình, các biểu mẫu, văn bản đang đƣợc sử dụng tại đơn vị.
2 3 ngày Toàn CBCNV, giáo viên
Đào tạo về tiêu chuẩn ISO 9001: 2008
3 Quản lý quá trình 3 ngày
- Khái niệm quá trình - Các đặc tính của quá trình - Thiết kế quá trình cơ bản - Lập lƣu đồ quá trình Trƣởng/phó các đơn vị, ISO, Ban Nhóm chất lƣợng
ISO,
4 3 ngày Ban CBCNV, giáo viên,
Đo lƣờng, phân tích, cải tiến
- Đo lƣờng sản phẩm - Đo lƣờng quá trình - Đo lƣờng sự thỏa mãn của khách hàng - Đánh giá nội bộ - Sử dụng công cụ thống kê để kiểm soát các vấn đề về chất lƣợng - Xem xét hệ thống - Hành động khắc phục, phòng ngừa, cải tiến
Nguyễn Thị Huyền 94 MSHV CB111348
Luận văn Thạc sĩ Quản trị kinh doanh Trường ĐHBK Hà Nội - Khóa 2011B
Học phải đi đôi với hành, trong mỗi khóa học mỗi ngƣời phải có đƣợc những
bài báo cáo liên hệ với bản thân, với HTQLCL ISO 9001:2008 tại đơn vị, khoa/phòng,
bộ phận mình.
Kết thúc mỗi khoá học cần có bài kiểm tra, đánh giá kết quả học tập của các
học viên, bài kiểm tra cũng tuỳ theo loại hình lớp học mà có nội dung kiểm tra thích
hợp. Có thể dùng bài kiểm tra viết hoặc trắc nghiệm kết hợp cả câu hỏi đóng và câu hỏi
mở.
Đối với các nhân viên mới tiếp nhận, hoặc nhân viên đƣợc điều chuyển vị trí
công tác, trƣớc khi tiếp cận công việc cần phải đƣợc đào tạo về HTQLCL và các tài
liệu liên quan đến công việc mà ngƣời đó sẽ đảm nhiệm. Nội dung đào tạo này cần
phải do Trƣởng phòng, Trƣởng bộ phận trực tiếp đảm nhiệm.
Xem xét tổ chức một số khóa đào tạo về quản lý chất lƣợng và HTQLCL theo
tiêu chuẩn ISO 9001: 2008 nhƣ bảng 3.1.
Tài liệu học tập, kiểm tra cần lƣu vào hồ sơ HTQLCL trong Trƣờng.
3.3.1.3 Hiệu quả của giải pháp
Lãnh đạo, CBCNV, giáo viên hiểu rõ tầm quan trọng của việc thỏa mãn khách
hàng, đảm bảo chất lƣợng, nhận thức đƣợc các yêu cầu của khách hàng.
Lãnh đạo, CBCNV, giáo viên có đƣợc những kiến thức sâu rộng về lý thuyết
và thực tế áp dụng HTQLCL ISO 9001:2008 tại đơn vị.
Lãnh đạo, CBCNV, giáo viên thấy đƣợc sự cần thiết đóng góp của họ trong hệ
thống, hiểu và tham gia tích cực vào hệ thống quản lý chất lƣợng.
Lãnh đạo, CBCNV, giáo viên xác định đƣợc vị trí, vai trò của họ trong
HTQLCL và triển khai một cách hiệu quả các trách nhiệm của mình.
3.3.2 Giải pháp 2: Tăng cường cam kết của Lãnh đạo và CB-CNV trong việc duy
trì và nâng cao hiệu quả áp dụng HTQLCL theo tiêu chuẩn ISO 9001: 2008
của Trường
3.3.2.1 Căn cứ của giải pháp
Nguyễn Thị Huyền 95 MSHV CB111348
Luận văn Thạc sĩ Quản trị kinh doanh Trường ĐHBK Hà Nội - Khóa 2011B
Nhƣ đã phân tích, HTQLCL ISO9001:2008 của Trƣờng Cao đẳng Nghề Dầu
khí còn một số hạn chế, cam kết của Lãnh đạo chƣa thực hiện triệt để, CBCNV chƣa tự
nguyện tham gia vào các quá trình.
Trong quản lý chất lƣợng nói chung và HTQLCL ISO 9001:2008 nói riêng,
con ngƣời là yếu tố quan trọng nhất quyết định đến chất lƣợng. Con ngƣời ở đây là
lãnh đạo, CBCNV giáo viên của Trƣờng. Mọi ngƣời trong đơn vị đều ít nhiều có liên
quan đến vấn đề chất lƣợng. Do đó, để giải quyết đƣợc những vấn đề tồn tại về chất
lƣợng và cải tiến chất lƣợng, làm sao cho hệ thống hoạt động trơn tru và hiệu quả thì
cần thiết mỗi cá nhân trong đơn vị đều phải thể hiện hết vai trò trách nhiệm của mình
đối với hệ thống.
3.3.2.2 Nội dung của giải pháp
ISO 9001: 2008 coi trách nhiệm về chất lƣợng đầu tiên và cao nhất thuộc về
Ban Giám hiệu. BGH cần ý thức đƣợc rằng việc xây dựng hệ thống chất lƣợng phù hợp
với ISO 9001: 2008 thực sự là một cuộc cách mạng trong nếp quản lý của BGH. Quá
trình này đòi hỏi sự quyết tâm và nỗ lực của toàn Trƣờng, trƣớc hết là sự quan tâm và
cam kết của BGH. Qua thực tế triển khai và kinh nghiệm của các chuyên gia đều khẳng
định hành động của BGH là yếu tố quyết định tới sự thành công và hiệu quả của toàn
bộ quá trình triển khai. Do đó, nếu lãnh đạo thiếu sự cam kết chắc chắn thì sẽ gặp rất
nhiều khó khăn trong thực hiện, ngƣợc lại lãnh đạo có cam kết mà không hành động thì
đó chỉ là những lời nói suông. Dƣới đây không trình bày những thành công trong việc
thực hiện cam kết của ban giám hiệu Trƣờng mà chỉ vạch ra những yêu cầu mới giải
quyết những hạn chế gây cản chở cho việc duy trì có hiệu quả của hệ thống.
Để áp dụng hiệu quả mô hình quản lý chất lƣợng theo tiêu chuẩn ISO 9001:
2008 tại Trƣờng thì BGH Trƣờng cần quan tâm, chỉ đạo và giải quyết tốt những vấn đề
sau:
Tổ chức các lớp đào tạo về chất lƣợng và HTQLCL ISO 9001:2008 cho ban
lãnh đạo và toàn thể CBCNV trong Trƣờng hiểu để vận dụng vào thực tế tại đơn vị.
Nguyễn Thị Huyền 96 MSHV CB111348
Luận văn Thạc sĩ Quản trị kinh doanh Trường ĐHBK Hà Nội - Khóa 2011B
Họp giao ban hàng tuần kết hợp họp xem xét lãnh đạo để thƣờng xuyên phân
tích, đánh giá hiệu quả của hệ thống, qua đó nhanh chóng phát hiện những lỗi sai để
đƣa ra các biện pháp, khắc phục, phòng ngừa, và tìm kiếm các phƣơng pháp cải tiến.
Họp để kiểm điểm, để đôn đốc việc thực hiện các mục tiêu, chính sách chất của
Trƣờng. Lãnh đạo phải thực sự quan tâm, bản thân ban lãnh đạo phải thấy đƣợc tầm
quan trọng, để các cuộc họp diễn ra nghiêm túc, thiết thực, đặt ra những vấn đề cần giải
quyết, mọi ngƣời thảo luận đƣa ra ý kiến và hƣớng giải quyết, tránh tổ chức các cuộc
họp chỉ mang tính hình thức, dẫn đến tâm lý coi nhẹ, coi những việc liên quan đến hệ
thống ISO là không quan trọng, vì vậy thực hiện các yêu cầu của tiêu chuẩn chỉ là đối
phó. Tăng cƣờng hoạt động kiểm tra, đôn đốc, giám sát hiệu quả việc chấp hành các
quy trình của Trƣờng thông qua việc xây dựng hệ thống quản lý chất lƣợng theo tiêu
chuẩn ISO 9001: 2008 phù hợp và xây dựng các phép đo lƣờng và phân tích dữ liệu để
xác định hiệu quả hoạt động của Trƣờng và tìm kiếm biện pháp cải tiến liên tục.
Thuê đơn vị tƣ vấn độc lập, khảo sát lấy ý đánh giá nhận xét của toàn bộ
CBCNV, giáo viên về việc áp dụng HTQLCL hiện tại. Họ là những khách hàng nội bộ
của Trƣờng, họ là những ngƣời trực tiếp tham gia vào các quá trình của hệ thống, họ sẽ
đƣa ra đƣợc những ý kiến thiết thực, hiệu quả. Đây cũng là giải pháp để lãnh đạo
Trƣờng nâng cao sự hài lòng của khách hàng nội bộ là thành phần chính đem lại sự
thành công của HTQLCL ISO 9001:2008 đem lại sự hài lòng cho khách hàng bên
ngoài.
Lãnh đạo Trƣờng phải gƣơng mẫu tuân thủ các quy định của HTQLCL, đây là
yêu cầu rất quan trọng góp phần thành công trong việc áp dụng hệ thống quản lý chất
lƣợng theo tiêu chuẩn ISO, vì chỉ cần một hành động không tuân thủ quy trình của
Lãnh đạo sẽ kéo theo sự không tuân thủ trong toàn bộ Trƣờng và dẫn đến việc duy trì
HTQLCL chỉ hình thức chống chế, đối phó.
Lãnh đạo Trƣờng cần sắp xếp lại nguồn lực, bố trí nhân sự hợp lý, những
ngƣời liên quan trực tiếp đến công tác chất lƣợng phải là những ngƣời có trình độ,
Nguyễn Thị Huyền 97 MSHV CB111348
Luận văn Thạc sĩ Quản trị kinh doanh Trường ĐHBK Hà Nội - Khóa 2011B
đƣợc đào taọ chuyên sâu về QLCL, HTQLCL ISO 9001:2008, hiểu rõ các yêu cầu của
tiêu chuẩn, từ đó thực hiện và tham mƣu cho lãnh đạo những giải pháp nâng cao hiệu
lực, hiệu quả của HTQLCL ISO 9001:2008 của Trƣờng đặc biệt là Ban ISO.
Hiện tại Ban ISO có 15 ngƣời, số lƣợng này không nhiều, hơn nữa trong thực
tế tại Trƣờng tất cả mọi ngƣời trong Ban đều phải kiêm nhiệm, vì quá bận công việc
nên không có thời gian tham gia xây dựng hệ thống. Để giúp cho hệ thống hoạt động
hiệu quả và không mang tính hình thức, và đặc biệt là hoạt động chuyên môn hóa,
chuyên nghiệp, tầm hiểu biết mở rộng qua các hệ thống ISO khác làm việc trên nền
tảng ISO 9001:2008, Ban ISO Trƣờng nên bố trí lại nhân sự và cách thức hoạt động
ngoài lãnh đạo các phòng và nhân viên, cần có riêng một tổ chuyên trách giúp việc
gồm những cán bộ có năng lực, tầm nhìn và tâm huyết để có thể giúp Ban ISO của
Trƣờng xây dựng và hoàn thiện, giám sát hệ thống hoạt động đạt hiệu quả nhƣ mục
tiêu chất lƣợng đề ra.
Ban Giám hiệu cần xác định, phân bổ trách nhiệm và quyền hạn hợp lý cho
các vị trí trong Trƣờng. Tất cả mọi ngƣời đều đƣợc trao những trách nhiệm và quyền
hạn nhất định để có thể hỗ trợ cho việc đạt đƣợc các mục tiêu chất lƣợng. Phân bổ
trách nhiệm, quyền hạn sẽ giúp cho việc tham gia và cam kết của mọi thành viên trong
toàn Trƣờng. Trao cho đại diện chất lƣợng những thực quyền nhất định để cho họ quản
lý, đánh giá, giám sát và điều hành các quá trình của hệ thống quản lý chất lƣợng. Lãnh
đạo chất lƣợng hiện nay là một Phó Hiệu trƣởng. Chúng ta không thể không nhắc tới
vai trò hết sức quan trọng của lãnh đạo chất lƣợng là cầu nối cho các hoạt động quản lý
chất lƣợng của đơn vị và các quá trình công việc đang diễn ra cho nên đại diện lãnh
đạo về chất lƣợng là ngƣời nắm bắt hầu nhƣ toàn bộ các công việc, các hoạt động của
đơn vị. Trong tiêu chuẩn ISO 9001 đã định nghĩa “ Lãnh đạo chất lƣợng là một thành
viên ban lãnh đạo có trách nhiệm và quyền hạn đảm bảo các quá trình cần thiết cả hệ
thống quản lý chất lƣợng đƣợc thiết lập, thực hiện và duy trì”. Chính vì thế QMR rất
quan trọng trong việc duy trì và cải tiến HTQLCL tại Trƣờng.
Nguyễn Thị Huyền 98 MSHV CB111348
Luận văn Thạc sĩ Quản trị kinh doanh Trường ĐHBK Hà Nội - Khóa 2011B
QMR cần đƣa ra những phƣơng pháp thu thập, xử lý dữ liệu cho phù hợp, có
sự nắm bắt sát sao về hệ thống và kết quả thực hiện của hệ thống. Hiệu quả ở đây có
thể đƣợc hiểu là việc đạt đƣợc kết quả của các mục tiêu chất lƣợng, việc cải tiến chất
lƣợng sản phẩm, việc tăng cƣờng sự thỏa mãn nhu cầu của khách hàng, nâng cao hiệu
quả sản xuất kinh doanh, sự phát triển và lớn mạnh của Trƣờng. Trong thời đại tốc độ,
tri thức và thông tin, QMR nhất thiết phải trang bị cho mình những hành trang cần
thiết, không chỉ để duy trì HTQLCL mà làm sao xây dựng, quản lý, phát huy một hệ
thống có đƣợc hiệu quả tốt, phục vụ đƣợc mục đích cao nhất của Trƣờng. Do đó đơn vị
cần phải có một chế độ đãi ngộ và đào tạo thích hợp, xây dựng một đội ngũ kế cận có
chất lƣợng, có trình độ để đảm bảo thƣờng xuyên, duy trì mọi hoạt động về quản lý
chất lƣợng của Trƣờng thật tốt.
Lãnh đạo trƣờng nói đến ở đây bao gồm các cấp lãnh đạo từ Ban Giám Hiệu,
trƣởng, phó các phòng, khoa là đội ngũ cán bộ chủ chốt trong Trƣờng.Tất cả đều phải
cần nỗ lực nâng cao năng lực quản lý chất lƣợng, xây dựng mục tiêu, tổ chức thực hiện
tốt công việc liên quan đến từng phòng bộ phận và giữ vai trò chủ chốt trong tổ chức
thực hiện tại các đơn vị, bộ phận của mình.
Trƣờng cần thực hiện tốt văn hóa doanh nghiệp, xây dựng tinh thần đoàn kết,
đem lại niềm tin cho CBCNV, giáo viên trong trƣờng từ đó họ cống hiến hết mình cho
công việc, phát huy khả năng làm việc, sáng tạo và hiệu quả.
Một hệ thống áp dụng các tiêu chuẩn chất lƣợng chỉ có thể mang lại lợi ích,
hiệu quả khi hệ thống này đƣợc cải tiến thƣờng xuyên sao cho luôn phù hợp với các
quá trình hoạt động thực tế năng động tại đơn vị, phù hợp với các tiêu chuẩn áp dụng
và đáp ứng đƣợc các yêu cầu, sự mong đợi của khách hàng. Trƣờng cần thành lập các
nhóm cải tiến thông qua việc đƣa ra các giải pháp dựa trên tình hình thực tế. Những
biện pháp này phải đƣợc thông qua, đánh giá tính thực tiễn và tiến hành áp dụng nếu
biện pháp khả thi. Nhóm cải tiến đƣợc thành lập nhằm mục đích tìm ra các sai lệch
trong quá trình thực hiện công việc và đƣa ra các biện pháp điều chỉnh để ngày càng
Nguyễn Thị Huyền 99 MSHV CB111348
Luận văn Thạc sĩ Quản trị kinh doanh Trường ĐHBK Hà Nội - Khóa 2011B
hoàn thiện HTQLCL của Trƣờng. Các nhóm cải tiến này có một vai trò cực kỳ quan
trọng trong việc khắc phục các sai sót trong quá trình triển khai HTQLCL.
Ban ISO cần phải thƣờng xuyên kiểm tra và đánh giá quá trình thực hiện ISO
9001: 2008. Đây là việc làm cần thiết bên cạnh việc đánh giá chất lƣợng nội bộ. Điều
này cũng tƣơng tự nhƣ việc duy trì kỷ luật hành chính. Việc kiểm tra, chấn chỉnh quá
trình thực hiện HTQLCL theo tiêu chuẩn ISO 9001: 2008 một cách thƣờng xuyên sẽ
duy trì tốt hơn ý thức của CB-CNV và giáo viên trong việc chấp hành đúng các điều
khoản đã đề ra trong HTQLCL theo tiêu chuẩn ISO 9001: 2008 của Trƣờng. Tránh tình
trạng “hai hệ thống”, tức là việc hành động thực tế khác xa với những tuyên bố trong
các quy trình triển khai công việc. Quá trình kiểm tra không nên xem xét một cách sơ
bộ, chung chung mà phải thực hiện đúng theo các điều khoản đã ban hành. Có nhƣ vậy
mới đảm bảo việc thực hiện một cách nghiêm túc, đúng quy định.
Sau khi Ban ISO tiến hành công tác kiểm tra, thu thập và xử lý các kết quả
kiểm tra thì có thể đề xuất triển khai một số biện pháp mang tính chất tạo động lực cho
CB-CNV: Khuyến khích bằng vật chất, khen thƣởng, thăng tiến… cho những ngƣời có
thành tích tốt trong công tác duy trì hệ thống ISO 9001: 2008. Việc khuyến khích bằng
vật chất sẽ tạo ra động lực để ngƣời lao động phấn đấu tốt hơn nữa để có thành tích cao
hơn; đối với những ngƣời có thành tích vƣợt trội thì biện pháp khuyến khích bằng sự
thăng tiến trong công việc hoặc khen thƣởng công khai một cách xứng đáng không
những sẽ tạo nên sự phấn khởi cho bản thân ngƣời đó mà còn có tác dụng thúc đẩy
những ngƣời khác noi theo. Ngƣợc lại, có thể áp dụng biện pháp xử lý hành chính đối
với những trƣờng hợp vi phạm các quy trình, hƣớng dẫn làm ảnh hƣởng tới hệ thống
ISO 9001: 2008. Các biện pháp xử phạt có thể là khiển trách, kỷ luật, cắt thi đua…
Muốn vậy phải thực hiện thật tốt quy trình: nhận biết và truy tìm nguồn gốc sản phẩm,
để có thể truy cứu đúng ngƣời vi phạm, đúng bộ phận làm sai.
Việc nhắc nhở, kỷ luật của Trƣờng đối với những ngƣời vi phạm các quy
trình, hƣớng dẫn, biểu mẫu của hệ thống quản lý chất lƣợng theo tiêu chuẩn ISO 9001:
Nguyễn Thị Huyền 100 MSHV CB111348
Luận văn Thạc sĩ Quản trị kinh doanh Trường ĐHBK Hà Nội - Khóa 2011B
2008 nhƣ: ghi sai, ghi thiếu các biểu mẫu, hồ sơ chất lƣợng… Việc khen thƣởng đối
với những ngƣời có thành tích tốt trong phong trào quản lý chất lƣợng, trong việc chấp
hành tốt các yêu cầu của ISO 9001: 2008 cũng nên đƣợc đƣa ra trong cuộc họp giao
ban cơ quan để mọi ngƣời trong đơn vị biết đƣợc nguyên nhân, rút kinh nghiệm để
tránh sai sót và phát huy các mặt tích cực.
Nếu lãnh đạo Trƣờng giải quyết tốt những vấn đề nêu trên chắc chắn uy tín
của lãnh đạo đối với toàn thể CB-CNV và giáo viên trong Trƣờng sẽ gia tăng, mọi
ngƣời sẽ tự nguyện tham gia vào các quá trình và xây dựng hệ thống ngày càng hoàn
thiện, sẽ loại bỏ đƣợc những việc làm tiêu cực, hình thức, đối phó. Mọi ngƣời sẽ tự
nhận thức đƣợc mình phải làm gì, nhận thức đƣợc kết quả công việc của mình; có
quyền và trách nhiệm phòng ngừa các sai lỗi tại vị trí của mình.
Toàn bộ lãnh đạo, CBCNV, giáo viên Trƣờng Cao đẳng Nghề Dầu khí nâng
cao tinh thần đoàn kết, trách nhiệm, cam kết thực hiện đủ, đúng các yêu cầu của tiêu
chuẩn, phát huy năng lực, khả năng sáng tạo, xây dựng HTQLCL ISO ngày càng hoàn
thiện. Đặt chất lƣợng của dịch vụ lên hàng đầu đồng thời không ngừng giới thiệu,
quảng bá hình ảnh của Trƣờng để từ đó xây dựng đƣợc thƣơng hiệu lớn mạnh khẳng
định chất lƣợng uy tín của Nhà Trƣờng trong thị trƣờng quốc gia và quốc tế.
3.3.2.3 Hiệu quả của giải pháp
Khi thực hiện tốt giải pháp này sẽ giúp cho CB-CNV và giáo viên trong
Trƣờng tuân thủ và thực hiện theo đúng quy định của HTQLCL. Duy trì và cải tiến hệ
thống quản lý chất lƣợng để trở thành công cụ quản lý, giúp cho các hoạt động quản lý
Lãnh đạo Trƣờng đƣợc tốt hơn, cung cấp dịch vụ đƣợc hiệu quả hơn, HTQLCL thống
nhất và đồng bộ.
Tăng cƣờng lòng tin cho CB-CNV và giáo viên vào vai trò, uy tín của Ban
Giám Hiệu trong việc điều hành quản lý hệ thống chất lƣợng cũng nhƣ hoạt động quản
lý chung của Trƣờng. Việc truyền đạt các nội dung của hệ thống chất lƣợng sẽ giúp các
CB-CNV và giáo viên thấu hiểu và thực hiện hiệu quả công việc đƣợc giao.
Nguyễn Thị Huyền 101 MSHV CB111348
Luận văn Thạc sĩ Quản trị kinh doanh Trường ĐHBK Hà Nội - Khóa 2011B
3.3.3 Giải pháp 3: Sử dụng một số công cụ thống kê trong việc kiểm soát các vấn
đề về chất lượng
3.3.3.1 Cơ sở lý luận của giải pháp
Áp dụng các công cụ thống kê vào kiểm soát chất lƣợng sản phẩm trong các
doanh nghiệp đã đƣợc Shewart khởi xƣớng và áp dụng tại Mỹ từ những năm 1920. Từ
đó đến nay việc sử dụng các công cụ thống kê không ngừng đƣợc hoàn thiện, bổ sung
và đƣa vào áp dụng tại hầu hết các doanh nghiệp trên thế giới. Ngày nay, trong quản lý
chất lƣợng việc sử dụng các công cụ thống kê là một yếu tố quan trọng trong việc nâng
cao hiệu quả hoạt động và chất lƣợng sản phẩm.
Đối với Trƣờng, sử dụng các công cụ thống kê trong kiểm soát chất lƣợng
đảm bảo cho việc quản lý chất lƣợng có căn cứ thực tế và khoa học khi ra quyết định.
Sử dụng công cụ thống kê để giải thích tình hình quản lý chất lƣợng một các đúng đắn,
nhanh chóng xác định đƣợc những vấn đề về chất lƣợng, tìm ra nguyên nhân chủ yếu
và loại bỏ chúng.
Mặc dù đã triển khai áp dụng ISO 9001:2008 nhiều năm, nhƣng Trƣờng chƣa
sử dụng bất kỳ một công cụ thống kê nào để phân tích dữ liệu. Do đó, để nâng cao hiệu
quả của hệ thống quản lý chất lƣợng thì sử các công cụ thống kê trong các hoạt động
quản lý chất lƣợng là cần thiết.
Có thể áp dụng 07 công cụ thống kê cơ bản là: sơ đồ dòng chảy, biểu đồ
xƣơng cá (biểu đồ nhân quả), biểu đồ Pareto, biểu đồ kiểm soát, biểu đồ phân bố, phiếu
kiểm tra, biểu đồ tần suất.
3.3.3.2 Nội dung của giải pháp
Để đƣa công cụ thống kê vào các hoạt động quản lý chất lƣợng của Trƣờng và
làm sao CBCNV, giáo viên có thể áp dụng đƣợc, trƣớc tiên BGH Trƣờng phải hiểu rõ
bản chất và tác dụng của các công cụ thống kê vì lãnh đạo là ngƣời đƣa ra quyết định
và chỉ đạo thực hiện. Sau đó, BGH cần ban hành văn bản chỉ đạo về việc việc tổ chức
Nguyễn Thị Huyền 102 MSHV CB111348
Luận văn Thạc sĩ Quản trị kinh doanh Trường ĐHBK Hà Nội - Khóa 2011B
đào tạo cũng nhƣ phổ biến đến toàn bộ CBCNV về việc khuyến khích áp dụng các
công cụ thống kê trong hoạt động quản lý chất lƣợng của nhà Trƣờng.
Tổ chức các khóa đào tạo kiểm soát chất lƣợng bằng các công cụ thống kê cho
toàn bộ CBCNV, giáo viên trong Trƣờng với các yêu cầu: CBCNV, giáo viên trong
Trƣờng hiểu đƣợc bản chất và tác dụng của các công cụ thống kê, hƣớng dẫn các
phƣơng pháp lựa chọn, thu thập và phân tích dữ liệu, hƣớng dẫn , sử dụng đúng các
công cụ thống kê vào các mục đích khác nhau: phát hiện vấn đề, tìm nguyên nhân và
đƣa ra giải pháp.
Trong tất cả các công cụ thống kê kể trên tôi xin đề xuất sử dụng hai công cụ
là biểu đồ xƣơng cá và sơ đồ dòng chảy vì lý do hai công cụ này đơn giản, dễ hiểu, dễ
áp dụng, có thể áp dụng ở mọi bộ phận.
Biểu đồ xƣơng cá hay còn gọi là biểu đồ đồ nhân quả, biểu đồ Ishikawa là một
loại đồ thị có dạng hình xƣơng cá nhằm giúp liệt kê mọi nguyên nhân có khả năng tác
động tới chất lƣợng, chúng đƣợc sắp xếp thành từng nhóm theo những tiêu chí nhất
định và theo thứ tự bậc chính phụ, tuỳ theo mức độ ảnh hƣởng. Biểu đồ là cơ sở để
phân tích định tính các mối quan hệ nhân quả, tạo điều kiện đi từ nguyên nhân tới giải
pháp một cách hệ thống toàn diện có hiệu quả. Biểu đồ xƣơng cá có tác dụng trong cải
tiến chất lƣợng, nâng cao tƣ duy giải quyết vấn đề của tất cả mọi ngƣời, đặc biệt thiết
thực với hoạt động của nhóm chất lƣợng (Giải pháp 4).
Ví dụ sử dụng biểu đồ xƣơng cá tìm ra các yếu tố ảnh hƣởng đến chất lƣợng
đào tạo đƣợc thực hiện các bƣớc sau:
Bƣớc 1: Liệt kê tất cả các yếu tố có thể ảnh hƣởng đến chất lƣợng đào tạo
Bƣớc 2: Biểu diễn trên sơ đồ xƣơng cá nhƣ hình 3.1
Bƣớc 3: Bộ phận kiểm tra chất lƣợng (nhóm chất lƣợng) thu thập, tổng hợp dữ
liệu của các nguyên nhân nêu trên phân tích tìm ra nguyên nhân chính, phụ, đề ra các
giải pháp báo cáo BGH để đƣa ra quyết định sử dụng những giải pháp cải tiến nhằm
nâng cao chất lƣợng đào tạo.
Nguyễn Thị Huyền 103 MSHV CB111348
Luận văn Thạc sĩ Quản trị kinh doanh Trường ĐHBK Hà Nội - Khóa 2011B
Hình 3.1: Biểu đồ xƣơng cá phản ánh các yếu tổ ảnh hƣởng đến chất lƣợng đào tạo
Sơ đồ dòng chảy hay còn gọi sơ đồ quá trình là cách trình bày các hành động
của một quá trình đƣợc sắp xếp theo một tiến trình lôgic dƣới dạng một sơ đồ. Là một
công cụ giúp tiếp cận theo hệ thống về sự vận động của quá trình, giúp ngƣời quản lý
có những định hƣớng chính xác, có biện pháp điều chỉnh hợp lý để nâng cao hiệu suất
của quá trình. Có thể áp dụng sơ đồ dòng chảy để: Mô tả một quá trình hiện hành, thiết
kế quá trình mới hay biên soạn các quy trình, thủ tục.
Các bƣớc để biểu thị một quá trình bằng sơ đồ dòng chảy:
Bƣớc 1: Xác định điểm bắt đầu và kết thúc của quá trình.
Bƣớc 2: Quan sát và thu thập thông tin về quá trình từ bắt đầu đến kết thúc.
Bƣớc 3: Xác định các bƣớc trong quá trình, chú ý điểm lựa chọn, quyết định.
Bƣớc 4: Xây dựng dự thảo của sơ đồ và đảm bảo các bứơc trong quá trình đều
đƣợc mô tả theo tầng, bậc thứ tự từ đầu đến cuối.
Nguyễn Thị Huyền 104 MSHV CB111348
Luận văn Thạc sĩ Quản trị kinh doanh Trường ĐHBK Hà Nội - Khóa 2011B
Bƣớc 5: Kiểm tra, góp ý biểu đồ dự thảo.
Bƣớc 6: Hoàn thiện dự thảo.
Kế hoạch đánh giá
Chuẩn bị đánh giá
Tiến trình đánh giá
Không thấy lỗi
Tìm thấy sai lỗi
Làm báo cáo
Xác định nguyên nhân sai lệch
Báo cáo về sự không phù hợp
Tiến hành hoạt động phòng ngừa và khắc phục
Bƣớc 7: Ban hành và áp dụng biểu đồ dòng chảy.
Hình 3.2: Sơ đồ quá trình đánh giá chất lƣợng nội bộ
Khi biểu đồ dòng chảy đã hoàn chỉnh để đƣa vào áp dụng nhƣ một quy trình
phải đƣợc cấp thẩm quyền xét duyệt, ban hành và phổ biến áp dụng.
Nguyễn Thị Huyền 105 MSHV CB111348
Luận văn Thạc sĩ Quản trị kinh doanh Trường ĐHBK Hà Nội - Khóa 2011B
Để việc áp dụng đạt hiệu quả thì các sơ đồ phải đƣợc xây dựng thật chi tiết, cụ
thể, tránh bỏ sót. Việc xây dựng đó đòi hỏi phải có sự tham gia của các bộ phận liên
quan, phải đến tận nơi phân tích và lắng nghe ý kiến của những ngƣời trực tiếp liên
quan bởi chính họ sẽ là ngƣời hiểu rõ nhất công việc và chịu trách nhiệm về công việc
của mình.
3.3.3.3 Lợi ích của giải pháp
Việc áp dụng các công cụ thống kê vào trong hoạt động của mình sẽ giúp
Trƣờng hình thành thói quen là: “tất cả các quá trình đều đƣợc nói bằng các số liệu”
thông qua các con số này mà CB-CNV và giáo viên hiểu đƣợc tình hình hoạt động của
mình và chất lƣợng công việc yêu cầu. Đây chính là một giải pháp cho việc duy trì tính
hiệu lực của tiêu chuẩn ISO 9001: 2008 bởi vì thống kê tốt sẽ giúp Trƣờng cải tiến thực
sự hệ thống chất lƣợng trên nguyên tắc quyết định dựa trên sự kiện, không phải dựa
trên những phán đoán cảm tính nhƣ trƣớc đây, mà phải bằng văn bản rõ ràng .
3.3.4 Giải pháp 4: Xây dựng nhóm chất lượng tại các phòng, các bộ phận
3.3.4.1 Mục đích của giải pháp
Việc xây dựng các nhóm chất lƣợng ở mỗi bộ phận trong Trƣờng sẽ tạo nên
một phong trào, một làn sóng mới để có thể thực hiện đƣợc nguyên tắc để mọi ngƣời
cùng tham gia nhằm:
Nâng cao khả năng quản lý và lãnh đạo cho các cán bộ quản lý và động viên
mọi ngƣời tham gia không ngừng tiến bộ.
Nâng cao ý thức của ngƣời lao động, tạo ra một môi trƣờng làm việc thân
thiện trong đó mọi ngƣời không những chỉ ý thức đƣợc về vấn đề chất lƣợng mà còn
biết chủ động giải quyết những vấn đề tồn tại để cải tiến chất lƣợng. Qua đó sẽ giải
quyết đƣợc tình trạng cải tiến liên tục mang tính hình thức hiện đang tồn tại trong
Trƣờng.
Tạo ra những hạt nhân để thực hiện chủ trƣơng, chính sách do lãnh đạo đề ra
nhằm không ngừng nâng cao chất lƣợng sản phẩm.
Nguyễn Thị Huyền 106 MSHV CB111348
Luận văn Thạc sĩ Quản trị kinh doanh Trường ĐHBK Hà Nội - Khóa 2011B
3.3.4.2 Thực hiện giải pháp
Vì Trƣờng chƣa có kinh nghiệm thực hiện nhóm chất lƣợng nên ban đầu có
thể thuê tƣ vấn (thuê một chuyên gia có kinh nghiệm về thực hiện nhóm chất lƣợng) để
đào tạo về các vấn đề nhóm chất lƣợng nhƣ: nhóm chất lƣợng đƣợc hình thành nhƣ thế
nào, lợi ích của hoạt động nhóm chất lƣợng ra làm sao, làm thế nào để hoạt động nhóm
chất lƣợng có hiệu quả… Đồng thời tƣ vấn cho hoạt động ban đầu của các nhóm chất
lƣợng.
Trƣờng tổ chức họp toàn thể CBCNV, giáo viên để phổ biến về cách thức tổ
chức thực hiện, quyết định thành lập các nhóm chất lƣợng, quy định mục tiêu, nhiệm
vụ của các nhóm, quy định về các hình thức khen thƣởng phù hợp để khuyến khích các
nhóm cũng nhƣ các cá nhân tích cực tham gia dựa trên kết quả tổng kết đánh giá hàng
tháng, quý (số lƣợng vấn đề đƣợc giải quyết, các giải pháp đƣa ra, các sáng kiến, các ý
tƣởng... ). Ngoài ra, Trƣờng cần tạo điều kiện về phòng họp, điện, nƣớc, giấy bút, máy
tính, mạng internet… cho hoạt động của các nhóm.
Nhóm chất lƣợng là một nhóm nhỏ từ hai ngƣời trở lên làm chung tại một chỗ
hoặc một bộ phận hoạt động vì mục tiêu chất lƣợng (tốt nhất là nhóm từ 5-7 ngƣời
cũng gặp chung một vấn đề về chất lƣợng).
Trong một nhóm thì sẽ bầu ra một trƣởng nhóm. Trên cơ sở sự đóng góp ý
kiến của các thành viên trong nhóm thì trƣởng nhóm sẽ đề ra kế hoạch thực hiện và nội
dung thực hiện (chẳng hạn mỗi tuần một lần, địa điểm do nhóm tự quyết định). Trong
cuộc họp nhóm các thành viên sẽ tổng kết lại những gì đã thực hiện trong tuần, so với
kế hoạch đề ra có gì khó khăn, những vấn đề gì còn tồn tại, đề ra mục tiêu mới. Sau đó,
mọi ngƣời cùng góp ý trao đổi để tìm ra biện pháp tháo gỡ. Tất cả các cuộc họp đều
phải lƣu thành văn bản để làm căn cứ báo cáo lên lãnh đạo.
Cách thức giải quyết vấn đề của các nhóm:
Bƣớc 1: Xác định rõ vấn đề
- Nêu rõ vấn đề cần giải quyết.
Nguyễn Thị Huyền 107 MSHV CB111348
Luận văn Thạc sĩ Quản trị kinh doanh Trường ĐHBK Hà Nội - Khóa 2011B
- Chỉ rõ tính cấp thiết của vấn đề.
- Mục tiêu cần đạt tới.
- Lên kế hoạch hoạt động.
Bƣớc 2: Khảo sát thực trạng của vấn đề
- Điều tra thời gian, hiện trạng, địa điểm, dạng vấn đề, triệu chứng.
- Thu thập số liệu thực tế.
Bƣớc 3: Phân tích
- Sử dụng trí tuệ tập thể để suy nghĩ và tìm nguyên nhân.
- Quyết định xem đâu là nguyên nhân chính.
- Biểu diễn trên sơ đồ xƣơng cá.
Bƣớc 4: Hành động
- Cần phân biệt giữa hành động khắc phục và hành động phòng ngừa.
Tìm giải pháp để khắc phục trƣớc mắt và những biện pháp lâu dài nhằm ngăn
ngừa sai sót (phòng ngừa).
Bƣớc 5: So sánh kết quả đạt đƣợc khi áp dụng giải pháp so với trƣớc khi áp
dụng.
Bƣớc 6: Tiêu chuẩn hoá hoạt động. Xây dựng thành quy trình, quy định,
hƣớng dẫn để dễ giải quyết khi gặp lại vấn đề.
Bƣớc 7: Tổng kết
- Đánh giá lại kết quả đạt đƣợc.
- Những gì còn tồn tại.
- Đề ra phƣơng hƣớng mới.
3.3.4.3 Lợi ích của giải pháp
Hoạt động nhóm là hoạt động thƣờng xuyên, lâu dài không có điểm kết thúc.
Những lợi ích của nhóm chất lƣợng đó là giúp các thành viên chủ động tham gia đóng
góp ý kiến để nâng cao chất lƣợng hoạt động, chất lƣợng công việc và huy động đƣợc
sự tham gia của mọi thành viên hƣớng đến cải tiến chất lƣợng.
Nguyễn Thị Huyền 108 MSHV CB111348
Luận văn Thạc sĩ Quản trị kinh doanh Trường ĐHBK Hà Nội - Khóa 2011B
3.3.5 Giải pháp 5: Áp dụng 5S ở tất cả các bộ phận
3.3.5.1 Cơ sở lý luận của giải pháp
5S là một chƣơng trình nâng cao năng suất rất phổ biến ở Nhật Bản và dần dần
trở nên phổ biến ở nhiều nƣớc khác. 5S là nền tảng cơ bản để thực hiện các hệ thống
đảm bảo chất lƣợng xuất phát từ quan điểm: Nếu làm việc trong một môi trƣờng lành
mạnh, sạch đẹp, thoáng đãng, tiện lợi thì tinh thần sẽ thoải mái hơn, năng suất lao động
sẽ cao hơn và có điều kiện để việc áp dụng một hệ thống quản lý chất lƣợng hiệu quả
hơn.
5S là chữ cái đầu của các từ: SERI (Sàng lọc): Là xem xét, phân loại, chọn lựa
và loại bỏ những thứ không cần thiết tại nơi làm việc. SEITON (Sắp xếp): Là bố trí,
sắp đặt mọi thứ ngăn nắp theo trật tự hợp lý để dễ dàng, nhanh chóng cho việc sử dụng.
SEISO (Sạch sẽ): Là giữ gìn vệ sinh tại nơi làm việc, máy móc, thiết bị để đảm bảo
môi trƣờng, mỹ quan tại nơi làm việc. SEIKETSU (Săn sóc): Là liên tục duy trì, cải
tiến nơi làm việc bằng: Seri, Seiton và Seiso. SHITSUKE (Sẵn sàng):Là tạo thói quen
tự giác tuân thủ nghiêm ngặt các quy định tại nơi làm việc.
5S có thể áp dụng đối với mọi loại hình tổ chứ và mọi quy mô doanh nghiệp
Triết lý của 5S đơn giản, không đòi hỏi phải biết các thuật ngữ khó.
3.3.5.2 Nội dung của giải pháp
Tất cả các giải pháp đƣa ra, muốn thực hiện thành công thì đều cần một yếu tố
quan trọng đó là đƣợc sự ủng hộ, quan tâm của BGH và các cán bộ quản lý của Trƣờng
cần có sự chỉ đạo sát sao, cùng tham gia để làm gƣơng cho CBCNV, giáo viên từ đó
mọi ngƣời tham gia một cách tự nguyện, nhiệt tình. Muốn vậy, lãnh đạo Trƣờng phải
hiểu rõ nguyên lý và lợi ích của 5S và cam kết tổ chức thực hiện.
Ngoài việc cần thiết tổ chức các lớp đào tạo nhận thức về 5S cho toàn bộ các
cấp lãnh đạo và CBCNV trong Trƣờng thì khi thực hiện Trƣờng nên mời một chuyên
gia để hƣớng dẫn trực tiếp và tổ chức thành các nhóm khác nhau đi thăm quan học hỏi
kinh nghiệm một số công ty đã áp dụng 5S thành công.
Nguyễn Thị Huyền 109 MSHV CB111348
Luận văn Thạc sĩ Quản trị kinh doanh Trường ĐHBK Hà Nội - Khóa 2011B
TỔ CHỨC THỰC HIỆN:
BƢỚC 1 – CHUẨN BỊ: Sau khi đánh giá thực trạng 5S, Trƣờng lập kế hoạch
triển khai 5S để đạt các mục tiêu đề ra trong khoảng thời gian cho trƣớc. Kế hoạch
trong giai đoạn chuẩn bị bao gồm cà việc thành lập Ban chỉ đạo 5S với chức năng hỗ
trợ, giám sát, đánh giá và cải tiến việc triển khai 5S. Ban chỉ đạo sẽ chịu trách nhiệm
việc ban hành chính sách (mang tính định hƣớng) và mục tiêu 5S (mang tính cụ thể)
cho từng giai đoạn. Trong bƣớc này, sơ đồ phân công trách nhiệm vệ sinh tại các khu
vực trong Trƣờng cũng đƣợc hoàn thiện để chuẩn bị cho bƣớc 3.
BƢỚC 2 – PHÁT ĐỘNG CHƢƠNG TRÌNH 5S: Đại diện Lãnh đạo phát biểu
trƣớc toàn thể CBCNV về ý nghĩa, tầm quan trọng và mong muốn nhằm thể hiện cam
kết đối với sự thành công của chƣơng trình 5S.
BƢỚC 3 – TIẾN HÀNH TỔNG VỆ SINH: Toàn thể cán bộ công nhân viên
sử dụng một hoặc nửa ngày làm việc để tiến hành vệ sinh nơi làm việc của mình (theo
sơ đồ phân công trách nhiệm đã có ở bƣớc 1).
BƢỚC 4 – TIẾN HÀNH SÀNG LỌC BAN ĐẦU: Ngay trong ngày Tổng vệ
sinh, các CBCNV không chỉ vệ sinh mà còn tiến hành sàng lọc sơ bộ để loại bỏ các thứ
không cần thiết tại nơi làm việc của mình. Trƣớc đó, Ban 5S cần chuẩn bị khu vực để
tạm các thứ đã đƣợc sàng lọc trƣớc khi tiến hành xử lý (loại bỏ/lƣu trữ). Các đồ vật xác
định đƣợc lƣu trữ cần phải có dấu hiệu nhận biết rõ ràng sau khi sàng lọc.
BƢỚC 5 – DUY TRÌ SÀNG LỌC, SẮP XẾP VÀ SẠCH SẼ: Việc tiến hành,
triển khai và duy trì 5S đƣợc dựa trên các quy định/hƣớng dẫn về Sàng lọc, Sắp xếp,
Sạch sẽ tại các khu vực. quy định/hƣớng dẫn này thông thƣờng do Ban chỉ đạo 5S biên
soạn và sẽ đƣợc thay đổi nội dung theo hƣớng cải tiến để phù hợp và hiệu quả hơn. Tại
bƣớc này, các thông tin 5S thƣờng đƣợc cập nhật và tuyên truyền thông qua góc 5S tại
từng đơn vị. Nội dung trong quy định/hƣớng dẫn thƣờng hƣớng về các vấn đề liên
quan đến việc đảm bảo vệ sinh sạch sẽ nơi làm việc, hồ sơ tài liệu sắp xếp gọn gàng,
Nguyễn Thị Huyền 110 MSHV CB111348
Luận văn Thạc sĩ Quản trị kinh doanh Trường ĐHBK Hà Nội - Khóa 2011B
ngăn nắp khoa học, giảm lãng phí trong các hoạt động và các hƣớng dẫn/quy định công
việc mang tính trực quan (sử dụng hình ảnh, màu sắc, âm thanh).
BƢỚC 6 – TIẾN HÀNH ĐÁNH GIÁ NỘI BỘ 5S: Dựa trên tần suất hợp lý,
Ban chỉ đạo 5S đánh giá hoạt động 5S tại các khu vực để xem xét hiệu quả duy trì và
triển khai 5S. Hoạt động đánh giá nội bộ dựa trên quy định/quy trình đánh giá nội bộ
và bộ tiêu chí đánh giá 5S tại các khu vực. Kết quả đánh giá thông thƣờng đƣợc thể
hiện qua hình ảnh và điểm số đánh giá. Kết quả này sẽ là căn cứ để Ban chỉ đạo đƣa ra
các kế hoạch cải tiến cho thời gian tiếp theo cũng nhƣ các hình thức khen thƣởng các
cá nhân/đơn vị làm 5S tốt. Sau khi một hoạt động đánh giá kết thúc, đó sẽ là đầu vào để
các cán bộ công nhân viên tiếp tục các hoạt động Sàng lọc, Sắp xếp và Sạch sẽ tốt hơn.
3.3.5.3 Hiệu quả của giải pháp
- Luôn ý thức tìm ra những nơi làm việc không ngăn nắp để cải tiến.
- Tìm ra những khu vực làm việc không an toàn để cải tiến.
- Tìm ra những nơi chƣa sạch sẽ để cải tiến.
- Tìm ra các điểm lãng phí để loại bỏ.
- Luôn ý thức tìm ra các điểm không thuận tiện để cải tiến.
Khi thực hiện 5S thành công, 5S sẽ đƣa lại sự thay đổi kỳ diệu cho Trƣờng.
Những thứ không cần thiết sẽ đƣợc loại bỏ khỏi nơi làm việc, những vật dụng cần thiết
đƣợc xếp ngăn nắp, gọn gàng, đặt ở những vị trí thuận tiện cho ngƣời sử dụng, máy
móc thiết bị trở nên sạch sẽ, đƣợc bảo dƣỡng, bảo quản. Từ các hoạt động 5S sẽ nâng
cao tinh thần tập thể, khuyến khích sự hoà đồng của mọi ngƣời, qua đó ngƣời làm việc
sẽ có thái độ tích cực hơn, có trách nhiệm và ý thức hơn với công việc từ đó tạo ra hiệu
quả. Khi môi trƣờng, chỗ làm việc sạch sẽ làm cho mọi ngƣời thích thú làm việc và gắn
bó hơn với công việc của mình. Trƣờng sẽ có môi trƣờng làm việc chuyên nghiệp, tạo
ra bản sắc văn hoá riêng, khách hàng sẽ có cái nhìn thân thiện với Trƣờng.
Nguyễn Thị Huyền 111 MSHV CB111348
Luận văn Thạc sĩ Quản trị kinh doanh Trường ĐHBK Hà Nội - Khóa 2011B
KẾT LUẬN CHƢƠNG 3
Nhƣ vậy, trên cơ sở phân tích, đánh giá những kết quả và hạn chế trong quá
trình áp dụng HTQLCL ISO 9001:2008 tại trƣờng Cao đẳng Nghề Dầu khí ở chƣơng 2,
trong chƣơng 3, Luận văn đã đề ra nhóm các giải pháp nhằm nâng cao hiệu quả áp
dụng HTQLCL theo tiêu chuẩn ISO 9001: 2008 tại Trƣờng cũng nhƣ một số định
hƣớng thực hiện mục tiêu và kế hoạch nhằm đáp ứng yêu cầu phát triển của Trƣờng
trong thời gian tới.
Luận văn đề xuất 5 giải pháp: (1) Tổ chức các lớp đào tạo về chất lƣợng, về
HTQLCL ISO 9001:2008; (2) Tăng cƣờng cam kết của Lãnh đạo và CB-CNV trong
việc duy trì và nâng cao hiệu quả áp dụng HTQLCL theo tiêu chuẩn ISO 9001: 2008
của Trƣờng; (3) Sử dụng một số công cụ thống kê trong việc kiểm soát các vấn đề về
chất lƣợng; (4) Xây dựng nhóm chất lƣợng tại các Phòng, các Bộ phận; (5) Áp dụng 5S
ở tất cả các bộ phận.
Các giải pháp đòi hỏi phải đƣợc tiến hành đồng bộ và có sự nhất quán trong
chỉ đạo thực hiện. Việc thực hiện đồng bộ các hệ thống giải pháp trên sẽ góp phần quan
trọng vào việc hoàn thiện và duy trì hệ thống, nâng cao hiệu quả hoạt động của
HTQLCL theo tiêu chuẩn ISO 9001:2008, từ đó góp phần vào việc nâng cao hiệu lực,
hiệu quả quản lý của Trƣờng, đáp ứng yêu cầu phát triển trong thời kỳ mới.
Nguyễn Thị Huyền 112 MSHV CB111348
Luận văn Thạc sĩ Quản trị kinh doanh Trường ĐHBK Hà Nội - Khóa 2011B
KẾT LUẬN
Tính cạnh tranh trong cơ chế thị trƣờng ngày càng gay gắt, đòi hỏi Trƣờng
Cao đẳng Nghề Dầu khí phải có sự chuyển biến mạnh mẽ về phƣơng thức quản lý,
nâng cao chất lƣợng và uy tín đối với khách hàng trong các hoạt động dịch vụ đào tạo
và dịch vụ kỹ thuật. Và HTQLCL theo tiêu chuẩn ISO 9001:2008 là một trong những
công cụ quan trọng giúp Trƣờng đạt đƣợc mục tiêu.
Sau khi tham gia khóa học Quản trị kinh doanh, tác giả chọn đề tài Luận văn:
“Nghiên cứu quá trình áp dụng hệ thống quản lý chất lƣợng ISO 9001:2008 tại Trƣờng
Cao đẳng Nghề Dầu khí” để có thể dùng những kiến thức đã đƣợc học vào nghiên cứu
thực tiễn áp dụng tại Trƣờng giúp Trƣờng đánh giá kết quả hơn 8 năm áp dụng
HTQLCL ISO 9001:2008 và đề ra một số giải pháp để Trƣờng thực hiện nhằm nâng
cao hiệu quả của HTQLCL ISO 9001:2008.
Qua nghiên cứu này, cũng có thể rút ra bài học chung cho các trƣờng học, các
đơn vị đào tạo trong khu vực đang nghiên cứu để triển khai xây dựng và áp dụng
HTQLCL ISO9001:2008 có cái nhìn tổng quan về HTQLCL ISO 9001:2008 và hiệu
quả của việc áp dụng hệ thống cũng nhƣ những tồn tại thƣờng gặp, những giải pháp
hữu ích để duy trì hoàn thiện hệ thống và nâng cao hiệu quả HTQLCL ISO 9001:2008.
Qua nghiên cứu cho thấy, mặc dù Trƣờng đã áp dụng HTQLCL theo tiêu
chuẩn ISO 9001: 2008 và hệ thống này cũng đang phát triển thuận lợi và nhiều hiệu
quả. Tuy nhiên, trong quá trình vận hành thực tế vẫn còn tồn tại một số hạn chế và khó
khăn cần khắc phục kịp thời để đảm bảo hiệu quả và tác dụng đích thực của HTQLCL.
Trong luận văn, tác giả đã đƣa ra một số giải pháp tuy nhiên để thực hiện khả thi ngoài
sự nỗ lực của đội ngũ cán bộ, giảng viên, nhân viên và học viên nhà Trƣờng còn liên
quan đến sự ủng hộ, tạo điều kiện của Nhà nƣớc, của Tập đoàn Dầu khí Việt Nam.
Nguyễn Thị Huyền 113 MSHV CB111348
Luận văn Thạc sĩ Quản trị kinh doanh Trường ĐHBK Hà Nội - Khóa 2011B
MỘT SỐ KIẾN NGHỊ
1. Đối với Nhà nƣớc
Đề nghị Nhà nƣớc sớm đổi mới cơ chế quản lý giáo dục, đào tạo nhằm tăng
cƣờng công tác quản lý nhà nƣớc về giáo dục và đào tạo ở tất cả các cấp từ Trung ƣơng
đến Bộ, Ngành, địa phƣơng và cấp cơ sở.
Trong tiến trình cải tiến tổng thể chế độ tiền lƣơng của các đơn vị hành chính
sự nghiệp, đề nghị Nhà nƣớc quan tâm cải tiến chế độ làm việc và tiền lƣơng của giáo
viên và cán bộ quản lý giáo dục để tạo động lực thu hút nhân tài vào làm việc ở lĩnh
vực này.
Đề nghị Bộ Giáo dục & Đào tạo, Bộ Lao động Thƣơng binh & Xã hội xây
dựng, ban hành hệ thống chƣơng trình đào tạo chuẩn, thống nhất trong toàn quốc tránh
tình trạng cùng một chƣơng trình đào tạo, mỗi trƣờng thực hiện một cách khác nhau.
Đề nghị Bộ Lao động Thƣơng binh & Xã hội xây dựng, ban hành bổ sung
danh mục nghề đào tạo đầy đủ, nhất là đối với ngành Dầu khí.
2. Đối với Tập đoàn Dầu khí Việt Nam
Đề nghị Tập đoàn tiếp tục đầu tƣ về: Cơ sở vật chất, trang thiết bị, tài chính,
nguồn lực và tiếp tục cấp kinh phí cho Trƣờng duy trì áp dụng HTQLCL theo tiêu
chuẩn ISO 9001:2008.
Tập đoàn cần sớm xây dựng và ban hành quy chế đào tạo, sử dụng và phát
triển nguồn nhân lực trong toàn ngành, đặc biệt chú trọng quy chế đào tạo bồi dƣỡng
thƣờng xuyên cho cán bộ công nhân viên đang làm việc trong ngành.
Có chế độ ƣu đãi hợp lý đối với đội ngũ cán bộ công nhân viên làm công tác
giáo dục và đào tạo, nhất là đội ngũ giáo viên.
Đề nghị Tập đoàn giao cho Trƣờng đƣợc giữ lại các khoản phải nộp ngân sách
và nộp Tập Đoàn để tái đầu tƣ phát triển Trƣờng.
3. Đối với nhà Trƣờng
Nguyễn Thị Huyền 114 MSHV CB111348
Luận văn Thạc sĩ Quản trị kinh doanh Trường ĐHBK Hà Nội - Khóa 2011B
Tiếp tục duy trì áp dụng HTQLCL theo tiêu chuẩn ISO 9001:2008 và nâng cao
hiệu quả của hệ thống bằng cách triển khai xây dựng áp dụng một vài nhóm giải pháp
phù hợp với điều kiện thực tế của Trƣờng.
Đề nghị Trƣờng đăng ký kiểm định chất lƣợng giáo dục với Bộ Giáo dục và
Đào tạo để tạo động lực thúc đẩy thầy trò trong dạy học, trong việc nâng cao chất
lƣợng đào tạo, góp phần tạo lập uy tín và thƣơng hiệu của nhà trƣờng trƣớc mắt cũng
nhƣ lâu dài.
Trong giới hạn của Luận văn thạc sỹ, cũng nhƣ do hạn chế về mặt thời gian và
nhận thức, Luận văn mới chủ yếu sử dụng dữ liệu phân tích trong quy mô nhỏ; phần đề
xuất giải pháp chỉ mới tập trung vào các giải pháp đang thực sự cần thiết mang tính khả
thi đồng thời phù hợp với điều kiện thực tế hiện nay của trƣờng Cao đẳng Nghề Dầu
khí. Dù đã rất cố gắng và tham khảo nhiều tài liệu song luận văn vẫn không sao tránh
khỏi những hạn chế, thiếu sót. Vì vậy, học viên mong nhận đƣợc nhiều ý kiến đóng
góp của quý Thầy, Cô giáo, đồng nghiệp và bạn bè.
Học viên xin chân thành cảm ơn!
Nguyễn Thị Huyền 115 MSHV CB111348
Luận văn Thạc sĩ Quản trị kinh doanh Trường ĐHBK Hà Nội - Khóa 2011B
DANH MỤC TÀI LIỆU THAM KHẢO
1. Tạ Thị Kiều An, Ngô Thị Ánh, Nguyễn Hoàng Kiệt và Đinh Phƣợng
Vƣơng(1998), Quản trị chất lượng, Nhà xuất bản giáo dục.
2. TS. Lê Hiếu Học(2012), Bài giảng Quản lý chất lượng.
3. TS. Nguyễn Trƣờng Sơn(2003), Những vấn đề cơ bản về Quản lý chất lượng,
NXB Thống kê Hà Nội.
4. GS.TS.Nguyễn Quang Toản(1999), TQM & ISO 9000, NXB Thống kê.
5. Tổng cục tiêu chuẩn đo lƣờng chất lƣợng(1994), TCVN ISO 5814: 1994.
6. Tổng cục tiêu chuẩn đo lƣờng chất lƣợng(2007), TCVN ISO 9000: 2007.
7. Tổng cục tiêu chuẩn đo lƣờng chất lƣợng(2008), TCVN ISO 9001: 2008.
8. Trang Web của Trƣờng Cao đẳng Nghề Dầu khí: http://pvmtc.com.vn.
9. Trang Web của Công ty Cổ Phần Tƣ Vấn Quản Lý Doanh Nghiệp Á Châu:
http://www.ahead-training.com .
10. Trang web của Công ty TNHH APAVE Châu Á – Thái Bình Dƣơng:
http://apave.vn
11. Trang Web của Tổng cục đo lƣờng chất lƣợng: http://portal.tcvn.vn
12. Trang Web của Trung tâm năng suất Việt Nam: http://www.vpc.org.vn
13. Trƣờng Cao đẳng Nghề Dầu khí(2009), Sổ tay chất lượng.
Nguyễn Thị Huyền MSHV CB111348
Luận văn Thạc sĩ Quản trị kinh doanh Trường ĐHBK Hà Nội - Khóa 2011B
PHỤ LỤC 01
PHIẾU ĐIỀU TRA VỀ QUÁ TRÌNH ÁP DỤNG
HỆ THỐNG QUẢN LÝ CHẤT LƢỢNG THEO TIÊU CHUẨN ISO 9001: 2008
(Phần dành cho nhân viên các phòng/khoa)
Để đánh giá hiệu quả, những điểm đƣợc và chƣa đƣợc của việc áp dụng Hệ
thống quản lý chất lƣợng (HTQLCL) theo tiêu chuẩn ISO 9001: 2008 tại Trƣờng Cao
đẳng Nghề Dầu khí, anh/chị vui lòng cho biết những thông tin sau đây:
Họ tên: …………………………………………………………………….
Phòng : …………………………………………………………………….
Chức vụ : …………………………………………………………………….
1. Anh/Chị có biết Trƣờng đang áp dụng HTQLCL ISO 9001: 2008 không?
Có Không Không quan tâm
2. Anh/Chị đã đƣợc đào tạo về HTQLCL ISO 9001: 2008 chƣa?
Chƣa Đƣợc đào tạo nhƣng chƣa kỹ Đƣợc đào tạo kỹ
3. Anh/Chị có đƣợc trang bị đủ về cơ sở vật chất để thực hiện HTQLCL ISO
không? (Điện thoại, máy tính, Internet các vật dụng khác)
Có Có nhƣng chƣa đầy đủ Không
4. Anh/Chị có đƣợc phổ biến Sổ tay chất lƣợng; Chính sách và Mục tiêu chất
lƣợng; Các quy trình đang triển khai tại phòng/khoa mình không?
Có và đầy đủ Có nhƣng chƣa đầy đủ Không
5. Anh/Chị có đang áp dụng các quy trình ISO để thực hiện các công việc tại
phòng/khoa mình không?
Có Không Không thƣờng xuyên
6. Theo Anh/Chị các quy trình ISO đang áp dụng tại phòng/khoa mình đƣợc biên
soạn nhƣ thế nào?
Bình thƣờng Dễ hiểu, dễ áp dụng Khó hiểu, khó áp dụng
Nguyễn Thị Huyền MSHV CB111348
Luận văn Thạc sĩ Quản trị kinh doanh Trường ĐHBK Hà Nội - Khóa 2011B
7. Theo Anh/Chị các quy trình ISO đang triển khai tại đơn vị mình có giúp trình
tự công việc rõ ràng hơn không?
Rõ ràng hơn Rƣờm rà hơn Không thay đổi
8. Theo Anh/Chị các quy trình ISO đang áp dụng tại đơn vị mình có giúp công
việc đƣợc giải quyết nhanh hơn không?
Nhanh hơn Chậm hơn Không thay đổi
9. Theo Anh/Chị các quy trình ISO đang áp dụng tại đơn vị mình có giúp kiểm
soát đƣợc hồ sơ tài liệu khoa học hơn không?
Khoa học hơn Lộn xộn hơn Không thay đổi
10. Anh/Chị có phát hiện ra điểm không phù hợp trong các quy trình ISO đang
đƣợc áp dụng tại phòng/khoa mình không?
Có Không Không quan tâm
11. Anh/chị có đóng góp ý kiến để cải tiến cho các công việc không phù hợp của
quy trình ISO đang áp dụng tại phòng/khoa mình không?
Có Không Không quan tâm
12. Anh/chị có đƣợc đào tạo và áp dụng các công cụ thống kê vào kiểm soát các
vấn đề về chất lƣợng không?
Có Có nghe qua Không
13. Anh/Chị đánh giá thế nào về việc sắp xếp hồ sơ, tài liệu hiện tại?
Gọn gàng Chƣa gọn gàng Không đủ chỗ để
14. Anh/Chị đánh giá thế nào về sự phân chia rõ ràng trách nhiệm của các
phòng/khoa và các nhân viên trong Trƣờng?
Rõ ràng hơn Mập mờ hơn Không thay đổi Không đánh giá đƣợc
15. Anh/Chị có thƣờng xuyên nhận đôn đốc, giám sát thực hiện hệ thống ISO từ
ban điều hành ISO không?
Có Không Thỉnh thoảng
Nguyễn Thị Huyền MSHV CB111348
Luận văn Thạc sĩ Quản trị kinh doanh Trường ĐHBK Hà Nội - Khóa 2011B
16. Anh/chị cho biết hoạt động đánh giá chất lƣợng nội bộ HTQLCL ISO tại
Trƣờng đƣợc thực hiện nhƣ thế nào?
Đầy đủ, cần thiết Hình thức, cần hoàn thiện hơn Không quan tâm
17. Anh/Chị đánh giá thế nào về thái độ của các nhân viên trong việc thực hiện Hệ
thống ISO?
Tự nguyện Hình thức, đối phó Không phản ứng
18. Theo anh/Chị có cần tiếp tục áp dụng HTQLCL ISO 9001: 2008 tại Trƣờng
không?
Có Không Có nhƣng cần cải tiến Có hay không cũng đƣợc
19. Theo Anh/Chị các quy trình ISO đang triển khai tại đơn vị mình có giúp thu
thập đƣợc nhiều thông tin một cách hệ thống từ các phản hồi của khách hàng
không?
Cụ thể hơn Cần cải tiến nữa Không cụ thể Không biết
20. Để việc thực hiện Hệ thống ISO đƣợc tốt hơn, theo anh/chị cần phải làm gì?
(có thể chọn nhiều phƣơng án)
Tăng cƣờng nhận thức
Đào tạo chuyên sâu cho tất cả cán bộ nhân viên
Nâng cao trách nhiệm bộ phận chuyên trách
Tăng cƣờng kiểm tra, giám sát, đôn đốc, tổng kết rút kinh nghiệm
Xây dựng chế tài (phạt, kỷ luật, khiển trách…)
Tăng cƣờng năng lực lãnh đạo, quản lý
Tăng kinh phí thực hiện
Thu hút nhân sự giỏi và xây dựng nguồn nhân lực
Tăng lƣơng
Tin học hóa HTQLCL
Xây dựng văn hóa doanh nghiệp
Nguyễn Thị Huyền MSHV CB111348
Luận văn Thạc sĩ Quản trị kinh doanh Trường ĐHBK Hà Nội - Khóa 2011B
PHỤ LỤC 02
BẢNG TỔNG HỢP VỀ KẾT QUẢ KHẢO SÁT
HỆ THỐNG ISO 9001: 2008 TẠI TRƢỜNG CĐN DẦU KHÍ
Số TT Nội dung câu hỏi Tỷ lệ
1 Anh/Chị có biết Trƣờng đang áp dụng HTQLCL ISO 9001:
2008 không?
- Có 100%
- Không 0%
- Không quan tâm 0%
2 Anh/Chị đã đƣợc đào tạo về HTQLCL ISO 9001: 2008
chƣa?
- Chƣa 10%
- Đƣợc đào tạo nhƣng chƣa kỹ 57%
- Đƣợc đào tạo kỹ 33%
3 Anh/Chị có đƣợc trang bị đủ về cơ sở vật chất để thực hiện
HTQLCL ISO không? (Điện thoại, máy tính, Internet các
vật dụng khác)
- Có 100%
- Có nhƣng chƣa đầy đủ 0%
- Không 0%
4 Anh/Chị có đƣợc phổ biến Sổ tay chất lƣợng; Chính sách và
Mục tiêu chất lƣợng; Các quy trình đang triển khai tại
phòng/khoa mình không?
- Có 100%
- Có nhƣng chƣa đầy đủ 0%
Nguyễn Thị Huyền MSHV CB111348
Luận văn Thạc sĩ Quản trị kinh doanh Trường ĐHBK Hà Nội - Khóa 2011B
Số TT Nội dung câu hỏi Tỷ lệ
- Không 0%
5 Anh/Chị có đang áp dụng các quy trình ISO để thực hiện
các công việc tại phòng/khoa mình không?
- Có 100%
- Không 0%
- Không quan tâm 0%
6 Theo Anh/Chị các quy trình ISO đang áp dụng tại
phòng/khoa mình đƣợc biên soạn nhƣ thế nào?
- Bình thƣờng 3,3%
- Dễ hiểu, dễ áp dụng 93,3%
- Khó hiểu, khó áp dụng 3,3%
7 Theo Anh/Chị các quy trình ISO đang triển khai tại đơn vị
mình có giúp trình tự công việc rõ ràng hơn không?
- Rõ ràng hơn 86,67%
- Rƣờm rà hơn 0%
- Không thay đổi 13,33%
8 Theo Anh/Chị các quy trình ISO đang áp dụng tại đơn vị
mình có giúp công việc đƣợc giảiquyết nhanh hơn không?
- Nhanh hơn 83,33%
- Chậm hơn 0%
- Không thay đổi 16,67%
9 Theo Anh/Chị các quy trình ISO đang áp dụng tại đơn vị
mình có giúp kiểm soát đƣợc hồ sơ tài liệu khoa học hơn
không?
Nguyễn Thị Huyền MSHV CB111348
Luận văn Thạc sĩ Quản trị kinh doanh Trường ĐHBK Hà Nội - Khóa 2011B
Số TT Nội dung câu hỏi Tỷ lệ
- Khoa học hơn 81,33%
- Lộn xộn hơn 3%
- Không thay đổi 16,67%
10 Anh/Chị có phát hiện ra điểm không phù hợp trong các quy
trình ISO đang đƣợc áp dụng tại phòng/khoa mình không?
- Có 13,33%
- Không 86,67%
- Không quan tâm 0%
11 Anh/chị có đóng góp ý kiến để cải tiến cho các công việc
không phù hợp của quy trình ISO đang áp dụng tại
phòng/khoa mình không?
- Có 6,67%
- Không
- Không quan tâm 70% %% 23,33%
12 Anh/Chị có đƣợc đào tạo và áp dụng các công cụ thống kê
vào kiểm soát các vấn đề về chất lƣợng không?
- Có 0%
- Không 96,67%
- Có nghe qua 3,33%
13 Anh/Chị đánh giá thế nào về việc sắp xếp hồ sơ, tài liệu hiện
tại?
- Gọn gàng 76,67%
- Chƣa gọn gàng 16,67%
- Không quan tâm 16,67%
Nguyễn Thị Huyền MSHV CB111348
Luận văn Thạc sĩ Quản trị kinh doanh Trường ĐHBK Hà Nội - Khóa 2011B
Số TT Nội dung câu hỏi Tỷ lệ
14 Anh/Chị đánh giá thế nào về sự phân chia rõ ràng trách
nhiệm của các phòng/khoa và các nhân viên trong Trƣờng?
- rõ ràng hơn 80%
- Mập mờ hơn 3,33%
- Không thay đổi 6,67%
- Không đánh giá đƣợc 3,33%
15 Anh/Chị có thƣờng xuyên nhận đôn đốc, giám sát thực hiện
hệ thống ISO từ ban điều hành ISO không?
- Có 80%
- Không 6,67%
- Thỉnh thoảng 13,33%
16 Anh/chị cho biết hoạt động đánh giá chất lƣợng nội bộ
HTQLCL ISO tại Trƣờng đƣợc thực hiện nhƣ thế nào?
- Đầy đủ, cần thiết 73,33%
- Hình thức, cần hoàn thiện hơn 23,33%
- Không quan tâm 3,33%
17 Anh/Chị đánh giá thế nào về thái độ của các nhân viên trong
việc thực hiện Hệ thống ISO?
- Tự nguyện 67,33%
- Thực hiện hình thức, đối phó 3,33%
- Không phản ứng 30%
18 Theo Anh/Chị có cần tiếp tục áp dụng HTQLCL ISO tại
Trƣờng không?
- Có 70%
Nguyễn Thị Huyền MSHV CB111348
Luận văn Thạc sĩ Quản trị kinh doanh Trường ĐHBK Hà Nội - Khóa 2011B
Số TT Nội dung câu hỏi Tỷ lệ
- Không 0%
- Có nhƣng cần cải tiến 26,67%
- Có hay không cũng đƣợc 3,33%
19 Theo Anh/Chị các quy trình ISO đang triển khai tại đơn vị
mình có giúp thu thập đƣợc nhiều thông tin một cách hệ
thống từ các phản hồi của khách hàng không?
- Cụ thể hơn 51,33%
- Cần cải tiến nữa 46,33%
- Không cụ thể 0%
- Không biết 3,33%
20 Để việc thực hiện Hệ thống ISO đƣợc tốt hơn, theo anh/chị
cần phải làm gì? (có thể chọn nhiều phƣơng án)
- Tăng cƣờng nhận thức 73%
- Đào tạo chuyên sâu cho tất cả cán bộ nhân viên 90%
- Nâng cao trách nhiệm bộ phận chuyên trách 83%
- Tăng cƣờng kiểm tra, giám sát, đôn đốc, tổng kết rút kinh 73%
nghiệm - Xây dựng chế tài (phạt, kỷ luật, khiển trách…) 40%
- Tăng cƣờng năng lực lãnh đạo, quản lý 30%
- Tăng kinh phí thực hiện 23%
- Thu hút nhân sự giỏi và xây dựng nguồn nhân lực 23%
- Tăng lƣơng 13%
- Tin học hóa HTQLCL 57%
- Xây dựng văn hóa doanh nghiệp 60%
Nguyễn Thị Huyền MSHV CB111348
Luận văn Thạc sĩ Quản trị kinh doanh Trường ĐHBK Hà Nội - Khóa 2011B
PHỤ LỤC 03
PHIẾU ĐÁNH GIÁ KHOÁ HỌC
Khóa học : ............................................................................................................
Giảng viên : ............................................................................................................
Thời lƣợng : ............................................................................................................
Địa điểm : ...........................................................................................................
Để việc tổ chức khoá học ngày một tốt hơn, xin Anh/Chị vui lòng tham gia
1. Đáp ứng nhu cầu và mục tiêu học tập 2. Nội dung lôi cuốn và hấp dẫn 3. Nội dung rõ ràng, chính xác và logic
đánh giá khoá học (đánh dấu X vào ô tƣơng ứng) theo những nội dung sau: I. NỘI DUNG KHOÁ HỌC:
4. Kiến thức của giảng viên về chủ đề 5. Phƣơng pháp trình bày bài của giảng viên 6. Sự nhiệt tình của giảng viên 7. Khả năng thu hút và khuyến khích học viên
II. NỘI DUNG GIẢNG DẠY:
tham gia bài giảng
8. Ứng dụng bài giảng vào thực tế
TỐT KHÁ TB KÉM TỐT KHÁ TB KÉM
III. TỔ CHỨC KHOÁ HỌC:
TỐT KHÁ TB KÉM
9. Phòng học và trang thiết bị giảng dạy 10. Tài liệu học tập 11. Công tác hậu cần (thức ăn, đồ uống….)
TỐT
KHÁ
T.BÌNH
KÉM
Nhận xét và góp ý khác :………………………………………………………………. …………………………………………………………………………………………. …………………………………………………………………………………………. IV. ĐÁNH GIÁ CHUNG VỀ KHOÁ HỌC:
Xin cảm ơn những ý kiến nhận xét, đánh giá của quý Anh / Chị !
Nguyễn Thị Huyền MSHV CB111348
Luận văn Thạc sĩ Quản trị kinh doanh Trường ĐHBK Hà Nội - Khóa 2011B
PHỤ LỤC 04
CHÍNH SÁCH CHẤT LƢỢNG
Nguyễn Thị Huyền MSHV CB111348
Luận văn Thạc sĩ Quản trị kinh doanh Trường ĐHBK Hà Nội - Khóa 2011B
PHỤ LỤC 05
CAM KẾT THỰC HIỆN CHÍNH SÁCH CHẤT LƢỢNG
Nguyễn Thị Huyền MSHV CB111348
Luận văn Thạc sĩ Quản trị kinh doanh Trường ĐHBK Hà Nội - Khóa 2011B
PHỤ LỤC 06
MỤC TIÊU CHẤT LƢỢNG
Nguyễn Thị Huyền MSHV CB111348
Luận văn Thạc sĩ Quản trị kinh doanh Trường ĐHBK Hà Nội - Khóa 2011B
PHỤ LỤC 06
HÌNH ẢNH VỀ PHẦN MỀM QUẢN LÝ ĐÀO TẠO
Nguyễn Thị Huyền MSHV CB111348
Luận văn Thạc sĩ Quản trị kinh doanh Trường ĐHBK Hà Nội - Khóa 2011B
PHỤ LỤC 07
HÌNH ẢNH VỀ PHẦN MỀM TDOFFICE
Nguyễn Thị Huyền MSHV CB111348
Luận văn Thạc sĩ Quản trị kinh doanh Trường ĐHBK Hà Nội - Khóa 2011B
PHỤ LỤC 08
HÌNH ẢNH VỀ PHẦN MỀM KẾ TOÁN
Nguyễn Thị Huyền MSHV CB111348
Luận văn Thạc sĩ Quản trị kinh doanh Trường ĐHBK Hà Nội - Khóa 2011B
PHỤ LỤC 09
CHỨNG CHỈ ISO GIAI ĐOẠN 2005 - 2009
Nguyễn Thị Huyền MSHV CB111348
Luận văn Thạc sĩ Quản trị kinh doanh Trường ĐHBK Hà Nội - Khóa 2011B
PHỤ LỤC 10
CHỨNG CHỈ ISO GIAI ĐOẠN 2009 - 2012
Nguyễn Thị Huyền MSHV CB111348
Luận văn Thạc sĩ Quản trị kinh doanh Trường ĐHBK Hà Nội - Khóa 2011B
PHỤ LỤC 11
CHỨNG CHỈ ISO GIAI ĐOẠN 2009 - 2012
Nguyễn Thị Huyền MSHV CB111348
