Luận văn Thạc sĩ Quản trị kinh doanh: Phân tích sự ảnh hưởng của các nhân tố đến sự hài lòng trong công việc của nhân viên quan hệ khách hàng bán lẻ Vietinbank trên địa bàn thành phố Hồ Chí Minh

BỘ GIÁO DỤC VÀ ĐÀO TẠO NGÂN HÀNG NHÀ NƯỚC VIỆT NAM

TRƯỜNG ĐẠI HỌC NGÂN HÀNG TP. HỒ CHÍ MINH



TRẦN ANH QUANG

PHÂN TÍCH SỰ ẢNH HƯỞNG CỦA CÁC NHÂN TỐ ĐẾN

SỰ HÀI LÒNG TRONG CÔNG VIỆC CỦA NHÂN VIÊN

QUAN HỆ KHÁCH HÀNG BÁN LẺ VIETINBANK

TRÊN ĐỊA BÀN THÀNH PHỐ HỒ CHÍ MINH

LUẬN VĂN THẠC SĨ

THÀNH PHỐ HỒ CHÍ MINH - NĂM 2017

BỘ GIÁO DỤC VÀ ĐÀO TẠO NGÂN HÀNG NHÀ NƯỚC VIỆT NAM

TRƯỜNG ĐẠI HỌC NGÂN HÀNG TP. HỒ CHÍ MINH



TRẦN ANH QUANG

PHÂN TÍCH SỰ ẢNH HƯỞNG CỦA CÁC NHÂN TỐ ĐẾN

SỰ HÀI LÒNG TRONG CÔNG VIỆC CỦA NHÂN VIÊN

QUAN HỆ KHÁCH HÀNG BÁN LẺ VIETINBANK

TRÊN ĐỊA BÀN THÀNH PHỐ HỒ CHÍ MINH

Chuyên ngành: Quản trị kinh doanh

Mã số: 60 34 01 02

Người hướng dẫn khoa học: TS. NGUYỄN VĂN THỤY

THÀNH PHỐ HỒ CHÍ MINH - NĂM 2017

LỜI CẢM ƠN

------

Trước hết tôi xin nói lời cảm ơn đến quý Thầy Cô trường Đại học Ngân hàng

Thành phố Hồ Chí Minh đã cung cấp cho tôi những kiến thức quý báu trong suốt

khoảng thời gian 24 tháng mà tôi theo học ở trường.

Tôi đặc biệt gởi lời cảm ơn chân thành và sâu sắc nhất đến TS. Nguyễn Văn

Thụy người đã trực tiếp hướng dẫn, đồng thời cung cấp cho tôi những kiến thức quý

báu từ thầy. Không có thầy tôi khó hoàn thành khóa luận này.

Tôi cũng xin gửi lời cảm ơn chân thành đến Ban Giám đốc các chi nhánh

VietinBank khu vực Thành phố Hồ Chí Minh cũng như tất cả các anh chị đang làm

việc tại VietinBank đã hỗ trợ tôi trong công tác khảo sát để hoàn thành khóa luận.

Xin trân trọng cảm ơn!

Học viên thực hiện

Trần Anh Quang

LỜI CAM ĐOAN

------

Tôi xin cam đoan luận văn “Phân tích các nhân tố ảnh hưởng đến sự hài lòng

trong công việc của nhân viên Quan hệ khách hàng bán lẻ VietinBank khu vực

thành phố Hồ Chí Minh” là công trình nghiên cứu của riêng tôi, dưới sự hướng dẫn

của TS. Nguyễn Văn Thụy. Các số liệu trong đề tài này được thu thập và sử dụng

một cách trung thực. Kết quả nghiên cứu khóa luận đã được trình bày và trích dẫn

đầy đủ từ các nguồn rõ ràng. Lý thuyết và các nội dung khác cũng được trích dẫn

nguồn đầy đủ và chưa được trình bày hay công bố ở bất kỳ công trình nghiên cứu

nào khác trước đây.

Học viên thực hiện

Trần Anh Quang

MỤC LỤC

CHƯƠNG 1: TỔNG QUAN ĐỀ TÀI NGHIÊN CỨU ........................................... 1

1.1. Lý do chọn đề tài .............................................................................................. 1

1.2. Các nghiên cứu liên quan ................................................................................. 2

1.3. Mục tiêu và câu hỏi nghiên cứu ....................................................................... 7

1.4. Đối tượng và phạm vi nghiên cứu .................................................................... 8

1.5. Phương pháp nghiên cứu .................................................................................. 8

1.6. Ý nghĩa của luận văn ........................................................................................ 9

1.7. Cấu trúc luận văn. ........................................................................................... 10

CHƯƠNG 2: CƠ SỞ KHOA HỌC VỀ SỰ HÀI LÒNG CỦA NHÂN VIÊN VÀ

MÔ HÌNH NGHIÊN CỨU ..................................................................................... 11

2.1. Khái niệm về sự hài lòng trong công việc ...................................................... 11

2.2. Cơ sở lý thuyết về sự hài lòng của nhân viên ................................................ 12

2.2.1. Tiếp cận theo bản chất vấn đề ................................................................. 12

2.2.2. Lý thuyết động viên theo quá trình .......................................................... 15

2.2.3. Thuyết công bằng của Stacy Adams ........................................................ 15

2.2.4. Thuyết kỳ vọng của Victor Vroom .......................................................... 15

2.2.5. Học thuyết thiết lập mục tiêu của Edwin Locke ...................................... 16

2.3. Những nhân tố ảnh hưởng đến sự hài lòng của nhân viên ............................. 16

2.3.1. Bản chất công việc ................................................................................... 16

2.3.2. Đào tạo và phát triển ................................................................................ 18

2.3.3. Mối quan hệ với cấp trên ......................................................................... 19

2.3.4. Mối quan hệ với đồng nghiệp .................................................................. 20

2.3.5. Chính sách lương thưởng ......................................................................... 21

2.3.6. Điều kiện làm việc ................................................................................... 23

2.3.7. Chính sách phúc lợi ................................................................................. 24

2.3.8. Quy trình thủ tục hệ thống ....................................................................... 25

2.3.9. Đánh giá thành tích trong công việc ........................................................ 26

2.4. Mô hình nghiên cứu lý thuyết ......................................................................... 27

Kết luận chương 2 .............................................................................................. 29

CHƯƠNG 3: PHƯƠNG PHÁP NGHIÊN CỨU .................................................. 31

3.1. Quy trình nghiên cứu ...................................................................................... 31

3.2.1. Nghiên cứu định tính ............................................................................... 33

3.2.2. Nghiên cứu định lượng ............................................................................ 36

3.3. Xây dựng thang đo ......................................................................................... 41

3.3.1. Thang đo bản chất công việc ................................................................... 42

3.3.2. Thang đo đào tạo và phát triển ................................................................ 42

3.3.3. Thang đo Mối quan hệ với cấp trên ......................................................... 43

3.3.4. Thang đo Mối quan hệ với đồng nghiệp .................................................. 45

3.3.5. Thang đo lương thưởng ........................................................................... 45

3.3.6. Thang đo điều kiện làm việc .................................................................... 47

3.3.7. Thang đo phúc lợi .................................................................................... 47

3.3.8. Thang đo Quy trình thủ tục hệ thống ....................................................... 48

3.3.9. Thang đo đánh giá thành tích trong công việc......................................... 49

3.3.10. Thang đo sự hài lòng trong công việc .................................................... 50

Kết luận chương 3 .............................................................................................. 51

CHƯƠNG 4: KẾT QUẢ NGHIÊN CỨU.............................................................. 52

4.1. Tổng quan về nhân sự mảng bán lẻ tại các chi nhánh VietinBank ................. 52

4.2.1. Mẫu và cách thức điều tra mẫu ................................................................ 53

4.2.2. Đặc điểm mẫu nghiên cứu ........................................................................ 54

4.3. Kết quả phân tích độ tin cậy Cronbach’s Alpha ............................................. 56

4.4. Kết quả phân tích nhân tố khám phá EFA ...................................................... 59

4.4.1. Phân tích EFA đối với các nhân tố ảnh hưởng đến sự hài lòng của nhân

viên ................................................................................................................. 59

4.4.2. Mô hình hiệu chỉnh ................................................................................... 60

4.5. Kết quả kiểm định mô hình nghiên cứu ......................................................... 62

4.5.1. Xem xét ma trận tương quan của các nhân tố ......................................... 62

4.5.2. Sự phù hợp của mô hình nghiên cứu ....................................................... 62

4.6. Kết quả kiểm định giả thuyết nghiên cứu ...................................................... 63

4.6.1. Hệ số hồi quy và thống kê đa cộng tuyến ................................................ 63

4.6.2. Kết quả kiểm định giả thuyết nghiên cứu ................................................ 65

4.7. Kiểm định ANOVA sự khác biệt của đặc tính cá nhân đến sự hài lòng của

nhân viên ................................................................................................................ 67

4.8. Tổng hợp các kết quả nghiên cứu .................................................................. 70

4.8.1. Nhân tố đánh giá thành tích trong công việc ........................................... 70

4.8.2. Phúc lợi .................................................................................................... 76

4.8.3. Lương thưởng .......................................................................................... 77

4.8.4. Quy trình thủ tục hệ thống ....................................................................... 82

4.8.5. Mối quan hệ với đồng nghiệp .................................................................. 85

4.8.6. Mối quan hệ với cấp trên ......................................................................... 86

4.8.7. Đào tạo và phát triển ................................................................................ 87

4.8.8. Điều kiện làm việc ................................................................................... 88

4.8.9. Bản chất công việc ................................................................................... 89

4.8.10. Sự hài lòng trong công việc của nhân viên ............................................ 89

Kết luận chương 4 .............................................................................................. 89

CHƯƠNG 5: KẾT LUẬN VÀ HÀM Ý QUẢN TRỊ ........................................... 92

5.1. Kết luận chung của đề tài nghiên cứu ............................................................ 92

5.2. Hàm ý quản trị cho nhà quản trị ..................................................................... 94

5.2.1. Đối với Đánh giá thành tích trong công việc ........................................... 94

5.2.2. Đối với phúc lợi ....................................................................................... 97

5.2.3. Đối với lương thưởng .............................................................................. 99

5.2.4. Đối với quy trình hoạt động ................................................................... 100

5.2.5. Mối quan hệ với đồng nghiệp ................................................................ 102

5.2.6. Mối quan hệ với cấp trên ....................................................................... 102

5.2.8. Điều kiện làm việc ................................................................................. 105

5.3. Đóng góp của đề tài ...................................................................................... 105

5.4. Hạn chế của đề tài và hướng nghiên cứu trong tương lai. ........................... 106

5.4.1. Hạn chế của đề tài .................................................................................. 106

5.4.2. Hướng nghiên cứu trong tương lai. ....................................................... 106

Kết luận chương 5 ............................................................................................ 107

TÀI LIỆU THAM KHẢO

PHỤ LỤC

DANH MỤC CÁC KÍ HIỆU, CHỮ VIẾT TẮT

VietinBank : Ngân hàng thương mại cổ phần Công Thương Việt Nam

KPI : Hệ thống đo lường và đánh giá hiệu quả công việc (Key

Performance Indicator)

BSC : Thẻ điểm cân bằng (Balance Scoredcard)

: Lương trên doanh số (Sales Incentive) SI

: Bản chất công việc CV

: Đào tạo và phát triển DT

: Mối quan hệ với cấp trên CT

: Mối quan hệ với đồng nghiệp DN

: Lương thưởng LT

: Điều kiện làm việc DK

: Phúc lợi PL

: Quy trình hoạt động QT

: Đánh giá thành tích DG

: Tính áp lực và sáng tạo AS

SHL : Sự hài lòng của nhân viên

ANOVA : Phân tích phương sai (Analysis Variance)]

EFA : Phân tích nhân tố khám phá (Exploratory Factor Analysis)

KMO : Hệ số Kaiser - Mayer – Olkin

Sig : Mức ý nghĩa quan sát (Observed significance level)

SPSS : Phần mềm thống kê cho khoa học xã hội (Statistical Package for the

Social Sciences)

: Hệ số nhân tố phóng đại phương sai (Variance inflation factor) VIF

CN : Chi nhánh

TSC : Trụ sở chính

KBL : Khối bán lẻ

PGD : Phòng giao dịch

DANH MỤC CÁC BẢNG, BIỂU TRONG ĐỀ TÀI

Bảng 3.1: Thang đo bản chất công việc .................................................................... 42

Bảng 3.2: Thang đo đào tạo và phát triển ................................................................. 43

Bảng 3.3: Thang đo Mối quan hệ với cấp trên .......................................................... 44

Bảng 3.4: Thang đo mối quan hệ với đồng nghiệp ................................................... 45

Bảng 3.5: Thang đo lương thưởng ............................................................................ 46

Bảng 3.6: Thang đo điều kiện làm việc .................................................................... 47

Bảng 3.7: Thang đo phúc lợi ..................................................................................... 48

Bảng 3.8: Thang đo Thang đo Quy trình thủ tục hệ thống ....................................... 49

Bảng 3.9: Thang đo Đánh giá thành tích trong công việc......................................... 50

Bảng 3.10: Thang đo sự hài lòng của nhân viên ....................................................... 51

Bảng 4.1: Bảng tổng kết phân bố số lượng nhân viên theo đặc tính cá nhân .......... 55

Bảng 4.2: Phân tích ANOVA về sự đảm bảo độ tin cậy của mô hình hồi quy ......... 62

Bảng 4.3: Hệ số phù hợp của mô hình .................................................................................. 62

Bảng 4.4: Kết quả kiểm định giả thuyết và thống kê mức độ ảnh hưởng của các

nhân tố đến Sự hài lòng trong công việc của nhân viên Quan hệ khách hàng cá nhân

tại VietinBank khu vực thành phố Hồ Chí Minh ...................................................... 65

DANH MỤC CÁC HÌNH VẼ TRONG ĐỀ TÀI

Hình 2.1. Mô hình nghiên cứu đề xuất ...................................................................... 29

Hình 3.1: Quy trình nghiên cứu ................................................................................ 32

Hình 4.1: Mô hình hiệu chỉnh ................................................................................... 61

TÓM TẮT

Nghiên cứu này tìm hiểu, phân tích, xem xét những yếu tố ảnh hưởng đến sự

hài lòng của nhân viên Quan hệ khách hàng bán lẻ VietinBank khu vực Thành phố

Hồ Chí Minh. Các nhân tố này bao gồm: (1) Bản chất công việc (CV); (2) Đào tạo

và phát triển (DT); (3) Mối quan hệ với cấp trên (CT); (4) Mối quan hệ với đồng

nghiệp (DN); (5) Lương thưởng (LT); (6) Điều kiện làm việc (DK); (7) Phúc lợi

(PL); (8) Quy trình thủ tục hệ thống (QT); (9) Đánh giá thành tích trong công việc

(DG). Theo đó 9 giả thuyết được xây dựng trên cơ sở mô hình nghiên cứu.

Nghiên cứu sử dụng phương pháp nghiên cứu định lượng, khảo sát trực tiếp và

thông qua công cụ chat nội bộ đối với 368 nhân viên VietinBank bằng bảng hỏi. Dữ

liệu sau khi thu thập được xử lý bằng phần mềm SPSS16.0. Sau khi kiểm tra độ tin

cậy của thang đo bằng Cronbach’s Alpha và phân tích khám phá nhân tố EFA, tất cả

các giả thuyết đều được kiểm định và đạt độ tin cậy cao.

Kết quả phân tích hồi quy đa biến đã xác định được 9 yếu tố, trong đó 7 thành

phần tác động nhiều nhất đến Sự hài lòng trong công việc của nhân viên Quan hệ

khách hàng cá nhân tại VietinBank khu vực thành phố Hồ Chí Minh là Đánh giá

thành tích trong công việc, Phúc lợi, Lương thưởng, Quy trình hoạt động, Mối quan

hệ với đồng nghiệp, Mối quan hệ với cấp trên và Đào tạo phát triển. Các nhân tố

khác như điều kiện làm việc, bản chất công việc tác động thấp nhất theo mức độ

giảm dần. Những nhân tố này là những gợi ý quan trọng cho các nhà quản trị ngân

hàng VietinBank định hướng các giải pháp tốt hơn trong việc nâng cao sự hài lòng

của nhân viên Quan hệ khách hàng cá nhân, mục đính chính cũng để giữ chân

những nhân viên tài năng ở lại cống hiến cho sự phát triển của Khối bán lẻ nói riêng

và VietinBank nói chung.

CHƯƠNG 1: TỔNG QUAN ĐỀ TÀI NGHIÊN CỨU

1.1. Lý do chọn đề tài

Trong thời kỳ hội nhập sâu rộng giữa các nền kinh tế với nhau, tất cả các

thông tin dần trở nên minh bạch, mọi nguồn lực đều trở nên hạn hữu thì nguồn nhân

lực có thể được xem là một trong những tài sản quý giá nhất đối với các tổ chức, là

nhân tố quyết định đến sự thành bại của tổ chức đó. Các công ty muốn vượt trội hơn

so với đối thủ cạnh tranh đều phải giữ chân được nhân viên giỏi, tạo ra sự hài lòng

trong công việc cho họ để họ cống hiến, không rời bỏ tổ chức để đầu quân cho các

công ty khác. Nhưng để tạo ra sự hài lòng trong công việc cho người lao động giỏi

thì công ty cần phải đáp ứng được những yêu cầu nào từ phía họ? Đây rõ ràng là

một câu hỏi mang tính cấp thiết cho tất cả các nhà quản trị nguồn nhân lực nói riêng

và quản trị doanh nghiệp nói chung. Việc tìm ra được câu trả lời sẽ giúp cho các nhà

quản trị giải được bài toán hóc búa này, để từ đó đưa các hàm ý quản trị thích hợp

nhằm giữ chân nhân tài cống hiến cho tổ chức.

Trong giai đoạn 2016 – 2017, ngân hàng thương mại cổ phần Công thương

Việt Nam (VietinBank) gần như đã hoàn thành việc chuyển đổi toàn diện mô hình

bán lẻ trên toàn hệ thống, đó là quản lý lĩnh vực bán lẻ theo trục dọc thống nhất từ

trên Trụ sở chính xuống chi nhánh, khi mảng bán lẻ của mỗi chi nhánh sẽ do một

phó giám đốc phụ trách bán lẻ quản lý, chịu trách nhiệm hoàn toàn trước Hội đồng

quản trị thay vì quản lý theo hàng ngang trước đây (cả bán buôn và bán lẻ đều được

phụ trách bởi giám đốc chi nhánh). Tuy nhiên việc triển khai đang ở trong giai đoạn

bước đầu nên gây ra rất nhiều khó khăn cho các chi nhánh trong quá trình thích

nghi, thay đổi; những khó khăn này đến từ việc thay đổi toàn bộ quy trình hoạt

động, hệ thống Core Banking mới, mô hình bán hàng, thẩm định, cơ chế lương,

thưởng, chính sách đào tạo phát triển thăng tiến, văn hóa doanh nghiệp, Key

Performance Indicator (KPI) phân giao, cơ chế đánh giá khen thưởng,…... Liệu

những sự thay đổi này có tác động đến sự hài lòng trong công việc của các phòng

ban nói chung và lĩnh vực bán lẻ nói riêng hay không, mà cụ thể là vị trí nhân viên

Quan hệ khách hàng bán lẻ - một vị trí đóng vai trò vô cùng quan trọng tại các ngân

hàng bán lẻ; khi mà trong năm 2016 VietinBank đã không nằm trong Top 100 các

doanh nghiệp có môi trường làm việc tốt nhất Việt Nam. Đây rõ ràng là một trong

những vấn đề đáng quan tâm tại các chi nhánh VietinBank thuộc khu vực thành phố

Hồ Chí Minh hiện nay, một địa bàn được xem là năng động nhất cả nước. Tuy

nhiên, vấn đề đặt ra đối với các chi nhánh VietinBank khu vực thành phố Hồ Chí

Minh hiện nay là làm gì để có được sự hài lòng của nhân viên Quan hệ khách hàng

bán lẻ? Những nhân tố đó là gì? Nhân tố nào trong những nhân tố ảnh hưởng đến sự

hài lòng của nhân viên được quan tâm nhiều nhất? Liệu các nhà quản lý các chi

nhánh VietinBank có thật sự quan tâm đến những nhân tố ảnh hưởng đến sự hài

lòng của nhân viên Quan hệ khách hàng bán lẻ hay không?

Vấn đề nghiên cứu vừa được đề cập trên cũng là lý do tác giả chọn đề tài

nghiên cứu “Phân tích các nhân tố ảnh hưởng đến sự hài lòng trong công việc của

nhân viên Quan hệ khách hàng bán lẻ VietinBank khu vực thành phố Hồ Chí

Minh”. Đề tài nhằm phân tích, tìm hiểu các nhân tố ảnh hưởng đến sự hài lòng của

nhân viên Quan hệ khách hang bán lẻ tại các chi nhánh VietinBank khu vực thành

phố Hồ Chí Minh, qua đó đưa ra hàm ý quản trị cho các nhà quản lý của VietinBank

trong việc xây dựng một đội ngũ nhân viên chuyên nghiệp, có năng lực, trình độ

chuyên môn cao và đặc biệt là tính ổn định, gắn bó lâu dài với ngân hàng, từ đó

giúp các chi nhánh VietinBank phát triển vững mạnh tại khu vực có tiềm năng phát

triển cao nhất cả nước như thành phố Hồ Chí Minh.

1.2. Các nghiên cứu liên quan

Các nhân tố ảnh hưởng đến sự hài lòng của nhân viên đã có rất nhiều nghiên

cứu trước đó được thực hiện, và hầu hết là những công trình được thực hiện ở nước

ngoài. Nhìn chung, các nghiên cứu thuộc chủ đề này được tiến hành trong nhiều loại

công ty khác nhau, với nhiều kích cỡ mẫu khác nhau nhưng đều tập trung làm nổi

bật các nhân tố ảnh hưởng đến sự hài lòng của nhân viên, để đưa ra các định hướng

nhằm giữ chân nhân viên trong môi trường tổ chức. Dưới đây là một số nghiên cứu

liên quan:

[1] Nghiên cứu của Smith và cộng sự (1969)

Mô hình JDI (job descriptive index) - Một trong những mô hình nổi tiếng

nhất - được Smith và cộng sự (1969) phát triển từ đại học Cornell - nghiên cứu đánh

giá về sự hài lòng công việc của người lao động dựa trên 05 biến nghiên cứu là (1)

Bản chất công việc; (2) Cơ hội đào tạo và phát triển; (3) Mối quan hệ với cấp trên;

(4) Đồng nghiệp và (5) Thu nhập.

Mô hình JDI được xem là sở hữu các nội dung tốt, các khái niệm có cơ sở và

đáng tin cậy (Kerr, 1995 dẫn theo Trần Kim Dung, 2005). JDI cũng được xem là

công cụ nên lựa chọn để đánh giá mức độ hài lòng công việc (Price, 1997). Mặc dù

được đánh giá cao về lý luận lẫn thực tiễn nhưng JDI cũng có những điểm yếu của

nó. Đầu tiên là việc sử dụng bộ câu hỏi với 72 mục hỏi bị xem là quá dài gây khó

khăn cho việc điều tra lấy dữ liệu. Thứ hai dạng câu hỏi trả lời trong mô hình JDI

nguyên thủy là dạng câu trả lời Có – Không không đánh giá được nhiều mức độ hài

lòng khác nhau của người lao động. Thứ ba là trong JDI không có câu hỏi đánh giá

sự hài lòng tổng thể của người lao động (Spector, 1997). Ngày nay các nhà nghiên

cứu sử dụng mô hình JDI điều chỉnh với các mục hỏi được thiết kế ở dạng thang đo

Likert giúp ích cho việc đánh giá được nhiều mức độ cảm nhận của người lao động

hơn và số câu hỏi cũng được điều chỉnh còn ít hơn so với JDI nguyên thủy (ví dụ:

Trần Kim Dung, 2005; Hà Nam Khánh Giao & Võ Thị Mai Phương, 2011; Đào

Trung Kiên vàcộng sự, 2013),

[2] Mô hình của của Foreman Facts (1946)

Nghiên cứu của Foreman Facts (1946) được khảo sát để xem xét mức độ hài

lòng trong công việc của nhân viên văn phòng dưới sự hỗ trợ của Viện quan hệ lao

động New York, nghiên cứu được thực hiện đối với người lao động mà không có

bất cứ tác động nào về sự giám sát với người lao động với 10 yếu tố về thỏa mãn

công việc để xem xét những giá trị nào thúc đẩy chính họ trong quá trình làm việc.

Kết quả sự hài lòng của nhân viên liên quan đến 10 yếu tô: (1) Kỷ luật khéo léo, (2)

Sự đồng cảm với các vấn đề cá nhân của người lao động, (3) Công việc thú vị (4)

Được tương tác và chia sẻ trong công việc, (5) An toàn lao động, (6) Điều kiện làm

việc, (7) Lương, (8) Được đánh giá đầy đủ các công việc đã được thực hiện, (9)

Trung thành cá nhân với cấp trên, (10) Thăng tiến và phát trển nghề nghiệp.

Sau đó, khảo sát này được so sánh với người giám sát để xem xét những

nhân tố mà người lao động cảm nhận về sự hài lòng có giống với nhận định mà

người quản lý đưa ra về sự hài lòng của nhân viên hay không. Kết quả là có một

khoảng cách lớn trong cách nhìn nhận vấn đề của người lao động đối với sự hài

lòng trong công việc với nhận thức của người quản lý. Về sau này, mô hình nghiên

cứu này không đóng một vai trò quan trọng như là mô hình chuẩn để đo lường sự

hài lòng của nhân viên.

[3] Mô hình JSS (Job Satisfaction Survey) của Spector (1997)

Mô hình khảo sát được phát triển bởi Paul Spector để đo sự hài lòng công

việc trong các tổ chức trong lĩnh vực dịch vụ con người. Mô hình này bên cạnh việc

áp dụng cho các doanh nghiệp dịch vụ nhưng nó có thể áp dụng cho tất cả các tổ

chức. Các tiêu chuẩn được cung cấp trên trang Web của Spector bao gồm một loạt

các loại hình tổ chức trong cả khu vực tư nhân và công cộng. Mô hình JSS đã được

sử dụng để đo sự hài lòng công việc của nhân viên tại một số quốc gia có thu nhập

cao và trung bình bao gồm Hoa Kỳ, Singapore, Thổ Nhĩ Kỳ, Pakistan, Đài Loan và

Iran. Mô hình bao gồm 36 biến quan sát, chia thành 9 nhân tố để đánh giá thái độ

của nhân viên đối với công việc. Mỗi nhân tố được xây dựng dựa trên 4 biến quan

sát, xây dựng dựa trên bộ thang đo với 6 lựa chọn từ “hoàn toàn không đồng ý” đến

“hoàn toàn đồng ý”; 9 nhân tố được xây dựng bao gồm: (1) Lương (Pay), (2) Cơ hội

thăng tiến (Promotion), (3) Sự giám sát (Supervision), (4) Phúc lợi (Fringe

Benefits), (5) Phần thưởng bất ngờ (Contingent Rewards), (6) Quy trình thủ tục hệ

thống (Operation Procedures), (7) Đồng nghiệp (Coworkers), (8) Bản chất công

việc (Nature of Work), (9) Giao tiếp thông tin (Communication).

Mô hình JSS đã chỉ ra rằng mối tương quan tác động mạnh nhất đến sự hài

lòng của nhân viên đó là yếu tố người giám sát, ý định rời bỏ khỏi công việc và các

cam kết với tổ chức. Những yếu tố có mối tương quan yếu hơn đến sự hài lòng là đó

là mức lương, độ tuổi, trình độ, doanh thu.

[4] Nghiên cứu của Jasna Auer Antoncic, Bostjan Antoncic (2011)

Nghiên cứu được phát triển trên các mối quan hệ giữa sự hài lòng của nhân

viên dựa trên góc độ kinh doanh nội tại và tăng trưởng của doanh nghiệp. Phương

pháp nghiên cứu của đề tài dựa trên bảng câu hỏi khảo sát, mẫu và phương pháp dữ

liệu phân tích. Trong nghiên cứu này, tác giả sử dụng một bảng câu hỏi có chứa các

câu hỏi được chia thành bốn phần, dựa trên sự hài lòng của nhân viên, những vấn đề

kinh doanh nội tại của doanh nghiệp, vấn đề tăng trưởng doanh nghiệp và các biến

kiểm soát. Tác giả sử dụng thang đo Likert của câu trả lời cho câu hỏi từ 1 - rất

không đúng đến 5 - rất đúng.

Nghiên cứu đã chỉ ra sự hài lòng của nhân viên gắn liền với góc độ kinh

doanh nội tại và tăng trưởng của doanh nghiệp như: Đổi mới kinh doanh, đổi mới

sản phẩm/ dịch vụ, quy trình/công nghệ (new businesses, product/service

innovation, process/technology); đổi mới và tự đổi mới (innovation and self-

renewal). Bên cạnh đó nghiên cứu cũng đã chỉ ra sự hài lòng của nhân viên phụ

thuộc vào các nhân tố: Sự hài lòng chung (general satisfaction) như giờ làm việc,

điều kiện làm việc, danh tiếng; các mối quan hệ đồng nghiệp với nhau (employee

relationships); thù lao, lợi ích và văn hóa doanh nghiệp; lòng trung thành của nhân

viên (remuneration, benefits and organizational culture).

[5] Nghiên cứu của Patrick O’Leary, Natalia Wharton và Thomas

Quinlan (2008)

Nghiên cứu dựa trên các nhân tố tác động đến sự hài lòng trong công việc

của các bác sỹ tại Nga. Tác giả đã tiến hành khảo sát với các bác sỹ tại bốn thành

phố là St Petersburg, Rostov-on-Don, Vladimir, và Dubna; lý do những thành phố

này được lựa chọn bởi vì có sự hợp tác liên kết giữa các thành phố với nhau về việc

đầu tư các công trình học thuật thông qua các cá nhân, các tổ chức phi lợi nhuận.

Việc khảo sát các bác sĩ chủ yếu thông qua quản trị viên để tổng hợp đầy đủ về bối

cảnh của nghiên cứu, mục đích của nghiên cứu, và những vấn đề cần bảo mật. Sự

tham gia hoàn toàn tự nguyện và các bác sĩ đã không có áp lực phải tham gia. Trong

một số trường hợp, quá trình thu thập các cuộc điều tra là ủy thác cho các trưởng

phòng. Có 203 cuộc khảo sát có thể sử dụng được với tỷ lệ trả lời là 67%.

Nghiên cứu đã chỉ ra rằng các bác sỹ có nhiều khả năng hài lòng hơn với

công việc nếu họ duy trì được sự tử chủ về lâm sàng (clinical autonomy); được trả

lương tốt (paid well); không có sự can thiệp quan liêu quá mức (excessive

bureaucratic interference); duy trì mối quan hệ tích cực với bệnh nhân và đồng

nghiệp (positive relationship with patients and colleagues)

[6] Nghiên cứu của Teck Hong Tan và Amna Waheed (2011)

Nghiên cứu của Teck Hong Tan và Amna Waheed được điều tra trên đối

tượng là nhân viên trong ngành bán lẻ tại các cửa hàng quần áo dành cho phụ nữ.

Trong nghiên cứu này, 180 nhân viên bán hàng từ các cửa hàng quần áo phụ nữ

trong khu mua sắm của Bandar Sunway, Selangor đã được phỏng vấn để lấy mẫu

nghiên cứu. Trong số 180 nhân viên được khả sát, chỉ 152 phiếu điều tra đã được sử

dụng.

Kết quả nghiên cứu đã chỉ rằng: Trái ngược với phát hiện của Herzberg

(1966), phân tích cho thấy rằng nhân tố động lực mạnh nhất với mức ý nghĩa cao

nhất về sự hài lòng công việc đến từ nhân tố điều kiện làm việc tại cửa hàng, cụ thể

là vệ sinh khu vực làm việc, hệ thống điều hòa không khí,.., chứ không phải là sự

công nhận. Kết quả nghiên cứu cũng chỉ ra sự công nhận (recognition); chính sách

của công ty (company policy) và nhân tố tiền tệ (money factor) dường như là các

nhân tố quan trọng trong việc thúc đẩy nhân viên bán hàng trong cuộc khảo sát này.

[7] Nghiên cứu của Worrell (2004)

Nghiên cứu của Worrell (2004) được điều tra trên đối tượng là một mẫu của

các nhà tâm lý học trong trường học, những người là thành viên của Hiệp hội các

nhà tâm lý học nhà trường (NASP). NASP được thành lập vào năm 1969 với 455

thành viên và vào tháng 6 năm 2000, tổng số thành viên được liệt kê trong thông

cáo tháng 9 là 21.942. Các thành viên của NASP đều đến từ tất cả năm mươi tiểu

bang của nước Mỹ, đại diện đầy đủ về nhân khẩu học và đa dạng về vùng miền.

Một mẫu ngẫu nhiên của 500 người tham gia đã được khảo sát bởi NASP thông qua

công cụ email hỗ trợ. Tác giả đã sử dụng bảng câu hỏi (MSQ) điều chỉnh với 20

nhân tố để thu thập dữ liệu. Sau khi thu thập dữ liệu tác giả đã sử dụng công cụ

SPSS để phân tích dữ liệu, đưa ra kết quả nghiên cứu.

Kết quả của nghiên cứu này chỉ ra những nhà tâm lý học có xu hướng hài

lòng với công việc mà họ, khi mà họ có xu hướng sẽ gắn bó với nghề ít nhất 5 năm

nữa thậm chí lớn hơn. Kết quả cũng chỉ ra rằng trong tổng số 20 nhân tố thì có đến

19 nhân tố ảnh hưởng đến sự hài lòng của các nhà tâm lý học, đó là các nhân tố: sử

dụng năng lực (Ability Utilization – opportunity to use abilities); thành tựu

(Achievement); hoạt động (Activity); quyền hạn (Authority); chính sách hệ thống

(System policies and practices); tiền công nhận được (Compensation); đồng nghiệp

(Co-Workers); sức sáng tạo (Creativity); độc lập trong công việc (Independence);

giá trị đạo đức (Moral Values); Sự công nhận (Recognition); trách nhiệm

(Responsibility); An ninh (Security); dịch vụ xã hội (Social Service); tình trạng xã

hội (Social Status); mối quan hệ với cấp trên (Supervision-human relations); giám

sát kỹ thuật (Supervision-technical); đa dạng trong công việc (Variety); điều kiện

làm việc (Working Conditions). Chỉ có duy nhất nhân tố thăng tiến trong lĩnh vực

tâm lý học (Advancement – opportunity for promotion) là không mang lại sự hài

lòng.

1.3. Mục tiêu và câu hỏi nghiên cứu

- Mục tiêu nghiên cứu

Với vấn đề nghiên cứu đã được xác định trên, đề tài hướng đến các mục tiêu

cụ thể như sau:

 Cơ sở lý thuyết, tác động của các nhân tố ảnh hưởng đến sự hài lòng trong

công việc của nhân viên

 Phân tích thực trạng chính sách, chiến lược sử dụng nguồn nhân lực bán lẻ

của các chi nhánh VietinBank khu vực Thành phố Hồ Chí Minh

 Đề xuất các hàm ý quản trị nhằm nâng cao sự hài lòng cho nhân viên Quan

hệ khách hàng bán lẻ VietinBank khu vực Thành phố Hồ Chí Minh

- Câu hỏi nghiên cứu

 Các nhân tố nào ảnh hưởng đến sự hài lòng của nhân viên Quan hệ khách

hàng bán lẻ VietinBank khu vực Thành phố Hồ Chí Minh.

 Thực trạng chính sách, chiến lược sử dụng nguồn nhân lực bán lẻ của các chi

nhánh VietinBank khu vực Thành phố Hồ Chí Minh hiện nay như thế nào?

 Đâu là giải pháp được đưa ra cho các chi nhánh VietinBank trong việc đáp

ứng sự hài lòng, qua đó giúp giữ chân họ làm việc lâu dài?

1.4. Đối tượng và phạm vi nghiên cứu

Đối tượng nghiên cứu: sự ảnh hưởng của các nhân tố đến sự hài lòng trong

công việc của nhân viên Quan hệ khách hàng bán lẻ tại các chi nhánh VietinBank

tại khu vực Thành phố Hồ Chí Minh

Đối tượng khảo sát: 368 nhân viên Quan hệ khách hàng bán lẻ tại tất cả các

chi nhánh của VietinBank trên địa bàn thành phố Hồ Chí Minh.

Phạm vi nghiên cứu: Phạm vi về không gian (địa bàn nghiên cứu): Luận

văn tập trung nghiên cứu tại tất cả các chi nhánh và phòng giao dịch của VietinBank

tại khu vực thành phố Hồ Chí Minh.

Thời gian khảo sát: từ tháng 6/2017 đến tháng 7/2017

1.5. Phương pháp nghiên cứu

Bao gồm phương pháp nghiên cứu định tính và phương pháp nghiên cứu

định lượng.

Đối với phương pháp nghiên cứu định tính: Mục tiêu của giai đoạn nghiên

cứu định tính là nhằm hiệu chỉnh các thang đo của nước ngoài, xây dựng bảng

phỏng vấn phù hợp với đặc thù tại Việt Nam, mà cụ thể hơn là với môi trường bán

lẻ của VietinBank khu vực Thành phố Hồ Chí Minh. Tác giả xây dựng Bảng câu

hỏi sơ bộ nhằm thu thập ý kiến về các nhân tố ảnh hưởng đến sự hài lòng trong

công việc của nhân viên Quan hệ khách hàng bán lẻ VietinBank trên địa bàn Thành

phố Hồ Chí Minh. Tuy nhiên bảng câu hỏi này khả năng chưa phù hợp với điều

kiện kinh doanh tại VietinBank (Phụ lục 1 – Bảng câu hỏi sơ bộ), do đó bước tiếp

theo tác giả sử dụng phương pháp thảo luận nhóm với 10 thành viên gồm 5 trưởng

phó phòng và 5 nhân viên Quan hệ khách hàng bán lẻ tại VietinBank – CN TP Hồ

Chí Minh để hiệu chỉnh sao cho phù hợp với quá trình khảo sát sau này tại

VietinBank. Kết quả của bước này là xây dựng một bảng câu hỏi phỏng vấn chính

thức (Xem Phụ lục 2) dùng cho nghiên cứu định lượng.

Đối với phương pháp nghiên cứu định lượng

Nghiên cứu chính thức được thực hiện bằng phương pháp nghiên cứu định

lượng tiến hành ngay khi bảng câu hỏi phỏng vấn chính thức được chỉnh sửa từ kết

quả nghiên cứu sơ bộ (Xem phụ lục 2 – Bảng câu hỏi phỏng vấn chính thức),

nghiên cứu này khảo sát trực tiếp 368 nhân viên quan hệ khách hàng bán lẻ các chi

nhánh VietinBank khu vực Thành phố Hồ Chí Minh thông qua gặp mặt trực tiếp và

công cụ chát nội bộ của VietinBank nhằm thu thập dữ liệu khảo sát. Sau đó sẽ dùng

phần mềm SPSS 16.0 để xử lý thông tin qua các bước để kiểm tra độ tin cậy, kiểm

định giả thuyết và cuối cùng là đi đến kết luận thông qua kết quả nghiên cứu.

1.6. Ý nghĩa của luận văn

Hiện tại luận văn được triển khai trong bối cảnh VietinBank đang chuyển đổi

toàn diện mô hình bán lẻ từ mô hình truyền thống (quản lý tập trung theo từng chi

nhánh) để chuyển sang mô hình hiện đại (quản lý theo trục dọc từ trụ sở chính

xuống), việc chuyển đổi này bao gồm thay đổi mô hình bán hàng, thẩm định, cơ chế

lương, phúc lợi, cơ chế đánh giá, thăng tiến,….Bước đầu những thay đổi trên đã

mang đến một số nét tích cực trong sự phát triển của mảng bán lẻ trên toàn hệ

thống. Tuy nhiên thực tế hiện nay các nhân viên bán lẻ tài năng dần dần rời bỏ vị trí

Quan hệ khách hàng bán lẻ để tìm kiếm cho mình các vị trí công việc khác, phải

chăng các cơ chế chính sách của VietinBank không làm thỏa mãn nhu cầu của họ.

Mong muốn của đề tài là khám phá những nhân tố nào tác động đến sự hài lòng và

không hài lòng trong công việc dành riêng cho nhóm nhân viên này, đó có thể là cơ

chế lương bất cập; cơ chế đánh giá theo KPI không công bằng, thiên về cảm tính; cơ

chế thăng tiến không rõ ràng; quy trình tác nghiệp nội bộ chồng chéo;….. Những

luận điểm được chứng minh trên tuy không mới về mặt học thuật nhưng sẽ gợi mở

hàm ý quản trị dành cho những nhà xây dựng chính sách của VietinBank, từ đó

nhằm giúp cho họ hoàn thiện hơn các cơ chế chính sách trong việc nâng cao sự hài

lòng trong công việc đối với nhóm nhân viên Quan hệ khách hàng bán lẻ, để họ toàn

tâm toàn ý ở lại phục vụ lâu dài cho tổ chức.

1.7. Cấu trúc luận văn.

Luận văn bao gồm 5 chương:

 Chương 1: Tổng quan về đề tài nghiên cứu. Chương này trình bày cơ sở

hình thành đề tài, các nghiên cứu liên quan đến đề tài, mục tiêu và câu hỏi

nghiên cứu, phạm vi, đối tượng nghiên cứu và phương pháp nghiên cứu của

đề tài.

 Chương 2: Cơ sở lý thuyết và mô hình nghiên cứu. Chương này tập trung

phân tích lý thuyết làm cơ sở cho việc nghiên cứu về các nhân tố ảnh hưởng

đến sự hài lòng của nhân viên. Các lý thuyết này bao gồm các khái niệm liên

quan cũng như các công trình nghiên cứu quan trọng liên quan trực tiếp đến

từng nhân tố hài lòng của nhân viên.

 Chương 3: Phương pháp nghiên cứu. Chương này phân tích quy trình

nghiên cứu, xây dựng thang đo, cách thức chọn mẫu, phương pháp nghiên

cứu định tính, nghiên cứu định lượng thông qua công cụ phân tích dữ liệu

cũng như các kỹ thuật phân tích dữ liệu thống kê được sử dụng trong đề tài

nghiên cứu.

 Chương 4: Kết quả nghiên cứu. Trong chương này tập trung phân tích kết

quả nghiên cứu sau khi đã xử lý tư liệu bằng phần mềm SPSS 16.0. Tác giả

làm rõ các kết quả có được qua quá trình xử lý thông tin bao gồm kết quả

đánh giá độ tin cậy, độ phù hợp của thang đo, phân tích nhân tố khám phá

EFA và kết quả phân tích hồi quy tuyến tính.

 Chương 5: Kết luận và hàm ý quản trị. Chương này tập trung vào việc đưa

ra kết luận chung của đề tài qua quá trình nghiên cứu, gợi ý hàm ý quản trị

cho cấp trên khối bán lẻ của VietinBank. Bên cạnh đó chương này cũng nêu

lên những hạn chế còn tồn tại của đề tài cũng như đề xuất hướng nghiên cứu

tiếp theo trong tương lai.

CHƯƠNG 2: CƠ SỞ KHOA HỌC VỀ SỰ HÀI LÒNG CỦA NHÂN VIÊN

VÀ MÔ HÌNH NGHIÊN CỨU

Chương này tập trung vào việc cung cấp, phân tích, làm rõ cơ sở lý thuyết cho

việc xác định các yếu tố ảnh hưởng đến sự hài lòng của nhân viên. Cơ sở lý thuyết

này được xây dựng từ việc thao tác hóa các khái niệm thành các chỉ báo để đo

lường. Cụ thể các khái niệm giúp nhận diện và làm rõ hơn những vấn đề liên quan

đến những yếu tố ảnh hưởng đến sự hài lòng của nhân viên Quan hệ khách hàng bán

lẻ VietinBank khu vực thành phố Hồ Chí Minh.

Bên cạnh đó, các yếu tố ảnh hưởng đến sự hài lòng và gắn kết nhân viên được

xem như biến độc lập cũng được phân tích làm rõ, cụ thể là các biến: (1) Bản chất

công việc ; (2) Đào tạo và phát triển; (3) Mối quan hệ với cấp trên; (4) Mối quan hệ

với đồng nghiệp; (5) Lương thưởng; (6) Điều kiện làm việc; (7) Phúc lợi; (8) Quy

trình hoạt động; (9) Đánh giá thành tích trong công việc của nhân viên.

Những khái niệm và những yếu tố này tiếp cận từ những công trình nghiên

cứu liên quan trước đó trên thế giới và sẽ được sử dụng như là nền tảng quan trọng

cho việc đưa ra mô hình phân tích và giả thuyết nghiên cứu.

2.1. Khái niệm về sự hài lòng trong công việc

Sự hài lòng trong công việc có nhiều khái niệm khác nhau từ các nhà nghiên

cứu khác nhau. Trong nghiên cứu này sẽ giới thiệu một số khái niệm phổ biến và

đưa ra khái niệm sự hài lòng công việc dùng cho nghiên cứu này.

Một trong các khái niệm đầu tiên về sự thoải mãn công việc và được trích

dẫn nhiều nhất có thể kể đến là định nghĩa của Robert Hoppock (1935, trích dẫn bởi

Scott và đồng sự, 1960). Tác giả cho rằng, việc đo lường sự thỏa mãn công việc

bằng hai cách: (a) đo lường sự thỏa mãn công việc nói chung và (b) đo lường sự

thỏa mãn công việc ở các khía cạnh khác nhau như liên quan đến công việc.

Ellickson và Logsdon (2001) cho rằng sự thoải mãn công việc được định

nghĩa chung là mức độ người nhân viên yêu thích công việc của họ, đo là thái độ

dựa trên sự nhận thức của người nhân viên (Tích cực hay tiêu cực) về công việc

hoặc môi trường làm việc của họ. Nói đơn giản hơn, môi trường làm việc càng đáp

ứng được các nhu cầu, giá trị và tính cách của người lao động thì độ thỏa mãn công

việc càng cao.

Kreitner và Kinicki (2007) cho rằng sự thoải mãn trong công việc chủ yếu

phản ánh mức độ một cá nhân yêu thích công việc của mình. Đó chính là tình cảm

hay cảm xúc của người nhân viên đó đối với công việc của mình.

Theo Spector (1997) sự thỏa mãn công việc đơn giản là người ta thấy thích

công việc của họ và các khía cạnh công việc của họ như thế nào. Vì nó là sự đánh

giá chung nên nó là biến về thái độ.

Trong công trình nghiên cứu này, theo tác giả sự hài lòng trong công việc là

cảm giác cảm thấy thoải mái, dễ chịu đối với công việc về mặt cảm xúc, suy nghĩ và

hành động.

2.2. Cơ sở lý thuyết về sự hài lòng của nhân viên

2.2.1. Tiếp cận theo bản chất vấn đề

Dựa trên sự hiểu biết về nhu cầu của cá nhân với nền tảng là thuyết thang

nhu cầu của A.Maslow (1943), thuyết E.R.G, lý thuyết hai nhân tố của Herzberg

(1960), thuyết ba nhu cầu của David McClelland (1961). Các thuyết này cho rằng

nếu tổ chức đáp ứng đầy đủ các nhu cầu sẽ tạo ra sự hài lòng trong công việc cho

người lao động.

2.2.1.1. Lý thuyết thang nhu cầu của Abraham Maslow (1943)

Lý thuyết nhu cầu con người được phát triển bởi Abraham Maslow là một

nền tảng quan trọng của lịch sử tư tưởng quản trị. Maslow cho rằng hành vi của con

người được bắt đầu bằng nhu cầu, nhu cầu của cá nhân được phân loại thành 5 loại

sắp xếp theo trình tự từ thấp đến cao và thể hiện ở 2 cấp bậc, đó là:

Nhu cầu cấp thấp bao gồm: nhu cầu sinh lý và nhu cầu an toàn, nhu cầu xã

hội.

Nhu cầu cấp cao bao gồm: nhu cầu xã hội, nhu cầu được tôn trọng và nhu

cầu tự thể hiện.

Maslow cho rằng trình tự thỏa mãn nhu cầu là đi từ thấp đến cao, không thể

bỏ qua các thang bậc cơ bản của nhu cầu. Trước tiên là thỏa mãn các nhu cầu cấp

thấp, khi các nhu cầu cấp thấp được thỏa mãn sẽ không còn tính chất động viên nữa,

sự thỏa mãn của nhân viên đối với công việc sẽ không được đáp ứng, lúc đó nhu

cầu bậc ở cấp độ cao hơn sẽ xuất hiện. Bản chất của quá trình động viên tạo ra sự

hài lòng trong công việc của nhân viên là cần chú trọng đến các nhu cầu bậc cao.

Loại nhu cầu này càng tăng và càng quan trọng theo sự phát triển của con người.

2.2.1.2. Thuyết E.R.G

Được phát triển bởi giáo sư Clayton ACTerfer.ACTerfer đã sắp xếp lại

những nghiên cứu của Maslow và đưa ra kết luận riêng của mình. Theo ông, hành

động của con người bắt nguồn từ nhu cầu và chia năm nhu cầu của Maslow thành

ba nhóm:

Nhu cầu tồn tại: bao gồm nhu cầu sinh lý và nhu cầu an toàn. Đây là những

đòi hỏi vật chất cần thiết cho sự tồn tại của con người.

Nhu cầu Quan hệ: bao gồm nhu cầu xã hội và một phần nhu cầu tự trọng.

Đây là nhu cầu đòi hỏi có sự tương tác qua lại giữa các cá nhân.

Nhu cầu phát triển: bao gồm tự thể hiện và một phần nhu cầu tự trọng. Đây

là nhu cầu ước muốn tăng trưởng và phát triển tâm lý.

Lý thuyết này có điều chỉnh so với tư tưởng của Maslow, theo ACTerfer thì

con người cùng một lúc theo đuổi tất cả các nhu cầu, chứ không phải theo từng cấp

độ nhu cầu như Maslow đề cập. Thuyết E.R.G không giả định rằng nhu cầu nào đó

phải được thỏa mãn trước khi các nhu cầu khác kích hoạt, một nhu cầu hay toàn bộ

nhu cầu có thể ảnh hưởng đến hành vi cá nhân ở một thời điểm nào đó, và nhu cầu

đã thỏa mãn cũng không mất đi ảnh hưởng động viên của chúng.

Lý thuyết E.R.G đưa ra một nguyên tắc ảnh hưởng ngược lại, theo đó một

nhu cầu bậc thấp hơn đã thỏa mãn có thể được nhân viên mong muốn thỏa mãn và

ảnh hưởng đến hành vi khi một nhu cầu bậc cao không được thỏa mãn. Trình tự

thỏa mãn các nhu cầu không nhất thiết phải đi từ thấp đến cao, khi một nhu cầu nào

đó bị cản trở thì con người thường có xu hướng dồn nỗ lực sang việc thỏa mãn

những nhu cầu khác.

2.2.1.3. Thuyết hai nhân tố của Herzberg

Được chia thành 2 giả định

Các nhân tố động viên: còn gọi là nhân tố thỏa mãn như cảm giác về thành

tựu, công nhận, trách nhiệm, cơ hội thăng tiến, sự hấp dẫn trong công việc, sự hấp

dẫn của điều kiện làm việc, sự hấp dẫn của hệ thống phân phối thu nhập hay phát

triển cá nhân. Herzberg tin rằng các nhân tố thỏa mãn trong nội dung công việc

càng nhiều thì động viên công việc càng cao. Nếu giải quyết tốt thì sẽ tạo ra sự thỏa

mãn, còn nếu không tốt sẽ tạo ra tình trạng không thỏa mãn, nhưng chưa chắc gây

bất mãn.

Các nhân tố duy trì: được tìm thấy trong bối cảnh công việc, như điều kiện

làm việc, nội qui, qui chế của đơn vị, quan hệ giữa các các nhân trong quá trình làm

việc, các chính sách và cách điều hành của tổ chức, và cơ sở tiền lương – tiền

thưởng, chất lượng giám sát kỹ thuật. Các nhân tố này có liên hệ với sự không hài

lòng trong công việc của nhân viên, nếu những nhân tố duy trì này đi xuống thì sự

bất mãn sẽ tăng lên. Khi các nhân tố này được giải quyết thì không bất mãn nhưng

chưa chắc đã thỏa mãn, nếu giải quyết không tốt chắc chắn sẽ tạo ra sự bất mãn.

Nhà quản trị cần phải đảm bảo các nhân tố duy trì để không gây ra sự bất

mãn, chán nản, thờ ơ đối với công việc và đảm bảo các nhân tố động viên để tạo

nên sự thỏa mãn, sự hưng phấn hơn trong công việc.

2.2.1.4. Lý thuyết nhu cầu của McClelland

Vào năm 1961 nhà tâm lý học người Mỹ David McClelland và các cộng sự

đã tiến hành những nghiên cứu và phân tích ba nhu cầu cơ bản của con người: nhu

cầu quyền lực, nhu cầu thành tưu, nhu cầu liên kết.

Nhu cầu quyền lực: là mong muốn kiểm soát và gây ảnh hưởng đến môi

trường làm việc người khác, ảnh hưởng đến hành vi của họ và chịu trách nhiệm về

họ. Những người có nhu cầu này được động viên để cư xử theo cách tác động rõ

ràng trên người khác.

Nhu cầu thành tựu: người có nhu cầu thành tựu cao thích thể hiện tài năng

của họ vào công việc, họ muốn thể hiện dựa trên các phẩm chất cá nhân của họ để

gây ảnh hưởng đến người khác, chấp nhận rủi ro tong các tình huống cạnh tranh và

sẵn lòng làm việc một mình, ưu tiên các mục tiêu khả thi nhưng có sự thách thức.

Nhu cầu liên kết: là mong muốn thiết lập các mối quan hệ thân hữu và tình

cảm của người khác. Họ có xu hướng thích làm việc liên quan đến con người và

đem lại các cơ hội nhận được sự chấp nhận của xã hội.

2.2.2. Lý thuyết động viên theo quá trình

Cho rằng các nhà quản trị có thể tạo ra sự hài lòng trong công việc cho người

lao động thông qua việc động viên nhân viên theo quá trình. Nền tảng của thuyết

này là thuyết công bằng của Stacy Adams, thuyết kỳ vọng của Victor Vroom, thuyết

thiết lập mục tiêu của Edwin Locke.

2.2.3. Thuyết công bằng của Stacy Adams Lý thuyết này cho rằng con người có nhu cầu được đối xử công bằng, nhưng

khi rơi vào trạng thái bị đối xử không công bằng họ có xu hướng tự thiết lập sự

công bằng cho mình.

2.2.4. Thuyết kỳ vọng của Victor Vroom

Thuyết kỳ vọng cho rằng khi con người làm việc với một niềm hy vọng, khi

con người làm việc với một niềm hy vọng họ sẽ phấn chấn hơn và kết quả công việc

thường khả quan hơn.

Động cơ làm việc của nhân viên phụ thuộc vào 3 nhân tố sau:

Sự kỳ vọng: Niềm tin của một người cho rằng làm việc nỗ lực sẽ dẫn đến đạt

được kết quả mong muốn.

Phương tiện: Niềm tin của cá nhân cho rằng kết quả thành công sẽ gắn liền

với phần thưởng và các kết quả khác liên quan đến công việc.

Giá trị: giá trị mà một cá nhân quy cho các phần thưởng có thể có về kết quả

công việc.

Thuyết này đòi hỏi các nhà quản trị phải hiểu về sự mong đợi của người lao

động, nhận thức được điều này nhà quản trị có thể cố gắng tạo ra môi trường làm

việc sao cho các nhân tố này thúc đẩy nỗ lực làm việc cho nhân viên, tạo ra sự hài

lòng trong công việc cho nhân viên

2.2.5. Học thuyết thiết lập mục tiêu của Edwin Locke

Tiền đề cơ bản của lý thuyết này là các mục tiêu nhiệm vụ chỉ có thể được

động viên cao nếu chúng được thiết lập đúng đắn và quản lý tốt. Các mục tiêu phải

định hướng cho con người trong công việc, phải làm rõ các kỳ vọng kết quả trong

các quan hệ giám sát giữa các đồng nghiệp và giữa các bộ phận trong tổ chức, phải

thiết lập một khung tham khảo cho hoạt động phản hồi nhiệm vụ, cũng như thiết lậo

một nền tảng cho việc quản trị hành vi bản thân. Như vậy, việc thiết lập mục tiêu có

thể nâng cao kết quả thực hiện công việc và sự thoải mãn công việc cá nhân. Các

yêu cầu của thiết lập mục tiêu phải có tính chuyên biệt, có độ khó nhất định, có sự

chấp nhận và sự cam kết thực hiện mục tiêu.

Để đạt được lợi ích động viên của thiết lập mục tiêu, các nhà quản trị và

những người lãnh đạo nhóm phải làm việc cùng nhau và với người khác để thiết lập

mục tiêu phù hợp. Nhân viên sẽ đáp ứng tích cực với các mục tiêu áp đặt từ bên

ngoài nên nhà quản trị tín nhiệm họ và họ sẽ được hỗ trợ thích hợp trong nỗ lực đạt

được mục tiêu đó.

2.3. Những nhân tố ảnh hưởng đến sự hài lòng của nhân viên

2.3.1. Bản chất công việc

Bản chất công việc ở đây được hiểu là đặc thù công việc mà nhân viên đảm

nhận. Mỗi nhân viên trong mỗi bộ phận như một mắt xích trong toàn bộ quy trình

làm việc, và mỗi bộ phận phải có bản thiết kế công việc đặc trưng, đi kèm với đó là

việc sắp xếp con người đúng vào từng vị trí, kèm với đó công việc đó phải mang

tính chất thử thách, sáng tạo, kích thích khả năng của nhân viên, từ đó mới phát huy

được hết khả năng của mỗi nhân viên. Tất cả những nhân tố này phải có sự thống

nhất với nhau, mới tác động đến thái độ, nhận thức của nhân viên, tạo ra sự hài lòng

trong công việc cho nhân viên, qua đó mới nâng cao sự công hiến vào sự phát triển

chung của tổ chức. Do đó hiểu được đặc thù công việc nhân viên sẽ giúp cho các

nhà quản lý đưa ra những chính sách khuyến khích hợp lý, giúp nhân viên ngày

càng yêu thích công việc và giữ chân nhân viên lâu hơn. Có rất nhiều các nghiên

cứu liên quan đến yếu tố này đối với sự hài lòng của nhân viên.

Mustapha và đồng sự (2010) nghiên cứu tác động của đặc thù công việc đối

với quyết định đi hay ở của nhân viên các quầy dịch vụ trong các ngân hàng thương

mại ở Pakistan. Nghiên cứu thực hiện trên 400 nhân viên ở các quầy dịch vụ của 7

ngân hàng khác nhau. Kết quả nghiên cứu cho thấy các đặc thù công việc tác động

đến dự định ra đi hay ở lại của những nhân viên quầy dịch vụ. Đặc biệt các kết quả

cũng cho thấy rằng để giảm ý định ra đi của nhân viên, các quản lý nên nhắc sự đa

dạng về kỹ năng của các nhân viên, sự đa dạng về nhiệm vụ, tầm quan trọng của

nhiệm vụ, sự năng động của việc làm, sự phản hồi trong công việc và sự cân bằng

trong công việc.

Nghiên cứu của Đào Trung Kiên (2013) đánh giá các nhân tố ảnh hưởng đến

sự hài lòng của nhân viên khối văn phòng Hà Nội cho rằng sự hài lòng của nhân

viên chịu ảnh hưởng của ba trong số năm nhân tố trong mô hình, đó là nhân tố “cấp

trên”, tiếp theo là “thu nhập” và cuối cùng là “bản chất công việc”; các nhân tố như

“cơ hội đào tạo và phát triển” và “đồng nghiệp” không ảnh hưởng đến sự hài lòng

của người lao động. Đối với nhân tố “bản chất công việc”, nghiên cứu cũng đề xuất

cần phải rà soát bố trí lao động lại cho phù hợp. phù hợp với các chuyên môn cần

đào tạo, tránh bố trí lao động không phù hợp với chuyên môn và năng lực, gây ảnh

hưởng xấu đến kết quả thực hiện công việc; đơn vị cũng xem xét môi trường làm

việc tránh công việc lặp đi lặp lại, gây ra sự nhàm chán cho người lao động, giao

cho nhân viên những công việc mang tính chất thử thách nhưng không vượt quá

năng lực của nhân viên.

Nghề tín dụng là một ngành nghề kinh doanh tiền tệ, chứa đựng nhiều rủi ro,

do đó bản chất công việc của ngành đòi hỏi nhân viên phải có kinh nghiệm trình độ,

kỹ năng, tính cách phù hợp mới có thể đáp ứng tốt yêu cầu của công việc, đặc biệt

là vị trí Quan hệ khách hàng bán lẻ. Liệu rằng bản chất công việc đem đến sự hài

lòng cho đội ngũ nhân viên Quan hệ khách hàng bán lẻ hiện nay hay không?

Như vậy, giả thuyết H1 được phát biểu như sau: Có mối quan hệ giữa Bản

chất công việc với sự hài lòng của nhân viên Quan hệ khách hàng bán lẻ

VietinBank tại khu vực thành phố Hồ Chí Minh.

2.3.2. Đào tạo và phát triển

Đào tạo phát triển là 2 quá trình diễn ra liên tục nhau, đào tạo được hiểu là

quá trình học hỏi những kỹ năng cần thiết để thực hiện và phát triển một công việc

cụ thể. Đào tạo hiện nay có một vai trò vô cùng quan trong đối với tất cả các doanh

nghiệp vì một trong các lý do sau:

- Giúp cho nhân viên nắm bắt được kiến thức, kỹ năng cần thiết phục vụ cho

công việc hiện tại.

- Giúp cho nhân viên cũng như doanh nghiệp cập nhật những biến động ngày

càng nhanh chóng trên thị trường, tăng tính thích ứng với những thay đổi đó.

- Tạo sự hài lòng cho nhân viên nếu việc đào tạo là hiệu quả.

Nghiên cứu của Waleed Hassan, Amir Razi, Rida Qamar, Rida Jaffir và

Sidra Suhail (2013) đã chỉ ra có hầu hết các chuyên gia cả nam lẫn nữ đều mong

muốn được đào tạo trong công việc, nhấn mạnh đến tầm quan trọng của việc đào

tạo đến sự hài lòng trong công việc của nhân viên. Các loại hình đào tạo, thời gian

đào tạo, hỗ trợ giám sát trong quá trình đào tạo, và phần thưởng trong quá trình đào

tạo là những biến số quan trọng trong trong công tác đào tạo, nhằm dẫn đến sự hài

lòng trong công việc của nhân viên.

Nghiên cứu của Anis, Ijaz – Ur – Rehman, Nasir và Safwan (2011) về những

khoản sinh lợi công ty thu được sau khi thực hiện chương trình đào tạo và phát triển

nhân viên với mục đích giữ chân họ. Nghiên cứu được thực hiện trên 330 nhân viên

của công ty Lahore. Kết quả của nghiên cứu cho thấy sau khi chương trình đào tạo

kết thức đã giữ chân nhân viên lâu dài và đã giúp ích rất nhiều cho nhân viên trong

việc hoàn thiện các kỹ năng cũng như kiến thức liên quan đến công việc, để từ đó

giúp họ phát triển công việc một cách tốt hơn.

Tại VietinBank hiện nay, dù đã được cổ phần hóa nhưng do bản chất vẫn còn

là một ngân hàng thuộc sở hữu đa phần của nhà nước, mang những đặc thù nhất

định, các cơ chế phát triển thăng tiến tại VietinBank đều phải đáp ứng các yêu cầu

và thông qua dưới sự giám sát của Đảng bộ cấp cơ sở và hệ thống, và hiện nay sau

khi chuyển đổi sang mô hình mới, thì quá trình thăng tiến của một nhân viên bán lẻ

chịu thêm sự giám sát của Khối bán lẻ VietinBank (Khác với trước đây là do chi

nhánh quyết định tất cả). Liệu rằng cơ chế như vậy có phù hợp đối với đặc thù

ngành ngân hàng đầy rẫy những áp lực trong nền kinh tế thị trường hiện nay? Hay

các nhân viên sẽ tìm kiếm đến những nơi áp dụng theo cơ chế thăng tiến tuân theo

các quy luật thị trường, để tìm kiếm các thử thách phát triển bản thân hơn nữa.

Như vậy, giả thuyết H2 được phát biểu như sau: Có mối quan hệ giữa Đào

tạo và phát triển với sự hài lòng của nhân viên Quan hệ khách hàng bán lẻ

VietinBank tại khu vực thành phố Hồ Chí Minh.

2.3.3. Mối quan hệ với cấp trên

Cấp trên trong cơ quan được định nghĩa là những người ở vị trí có chức vụ

cao hơn trong tổ chức, họ là những người có khả năng truyền cảm hứng, gây ảnh

hưởng đến người khác, tạo ra cảm giác quan trọng với tổ chức, cam kết thúc đẩy và

kích thích họ hướng đến các mục tiêu cao nhất. Họ như là những người dẫn đường

chỉ lối cho sự phát triển của tổ chức, là bệ đỡ quan trọng cho cấp dưới trong việc

phát triển sự nghiệp.

Nghiên cứu của Worrell (2004) khi sử dụng mô hình DSQ mở rộng cũng chỉ

ra Mối quan hệ với cấp trên (Supervision-human relations) là một trong số 19 nhân

tố ảnh hưởng đến sự hài lòng trong công việc đối với các nhà tâm lý học tại các

trường học. Nghiên cứu của Nyamekye (2012) tại Ngân hàng Standard Chartered

Ghana chỉ ra mức độ tôn trọng và đối xử công bằng từ người giám sát (Respect and

fair treatment from supervise) là 1 trong các nhân tố duy trì, đóng một vai trò hết

sức quan trọng trong các nỗ lực giữ chân nhân viên.

Chita (2014) nghiên cứu các kiểu cấp trên ảnh hưởng đến việc giữ chân nhân

viên trong lĩnh vực ngân hàng ở Chennai, Ấn Độ, nghiên cứu tiến hành phỏng vấn

100 nhân viên của ngân hàng tư nhân bằng phương pháp chọn mẫu ngẫu nhiên. Kết

quả nghiên cứu cho thấy nhân viên giỏi không được quan tâm và giữ lại thì hoạt

động của ngân hàng có thể bị ảnh hưởng tiêu cực ngay từ cấp độ chiến lược.

Trong thời buổi kinh tế thị trường cạnh tranh khốc liệt như hiện nay, vai trò

của cấp trên hết sức quan trọng trong việc truyền lửa cho đội ngũ nhân viên nỗ lực,

phát huy hết khả năng đối với đội ngũ này nhằm hoàn thành các mục tiêu được phân

giao, đây là một vấn đề không đơn giản đối với bất cứ một tổ chức nào chứ không

riêng gì VietinBank. Một người lãnh đạo tồi sẽ không truyển được cảm hứng cho

nhân viên, hay một người cấp trên khiến cho nhân viên không nể phục, sớm muộn

thì nhân viên cũng sẽ từ bỏ khỏi tổ chức. Vậy tại VietinBank liệu có mối quan hệ

giữa cấp trên với sự hài lòng của nhân viên hay không?

Như vậy, giả thuyết H3 được phát biểu như sau: Có mối quan hệ giữa Cấp

trên với sự hài lòng của nhân viên Quan hệ khách hàng bán lẻ VietinBank tại khu

vực thành phố Hồ Chí Minh.

2.3.4. Mối quan hệ với đồng nghiệp

Đồng nghiệp là những người hàng ngày mà nhân viên phải tiếp xúc, gặp mặt,

làm việc nhóm chung với nhau. Đối với những người lao động thì thời gian đi làm

chiếm một tỷ trọng khá lớn khi hàng ngày phải tiếp xúc gặp gỡ với đồng nghiệp. Do

đó một mối quan hệ tốt với đồng nghiệp sẽ tạo ra không khí làm việc hăng say, có

trách nhiệm, mọi người quan tâm giúp đỡ đến nhau để cùng phát triển công việc.

Nghiên cứu của Jasna Auer Antoncic, Bostjan Antoncic (2011) và

Nyamekye (2012) chỉ ra rằng mối quan hệ đồng nghiệp tốt (Employee

relationships) đóng một vai trò quan trọng đến sự hài lòng của nhân viên. Nghiên

cứu của Patrick O’Leary, Natalia Wharton and Thomas Quinlan (2008) cũng chỉ ra

các bác sỹ có nhiều khả năng hài lòng hơn với công việc nếu họ duy trì mối quan hệ

tích cực với đồng nghiệp (Positive relationship with colleagues).

VietinBank được biết đến như một trong những ngân hàng lớn nhất Việt

Nam trên tất cả các tiêu chí như tổng tài sản, vốn điều lệ, lợi nhuận, thị phần,…, để

duy trì được vị thế đó, VietinBank cần có một đội ngũ nhân sự chất lượng với quy

trình tuyển dụng khép kín, với mục tiêu là tuyển dụng những nhân sự chất lượng

cao, được đào tạo bài bản tại các trường đại học trong và ngoài nước. Vậy sau khi

tuyển dụng vào làm việc tại môi trường và văn hóa VietinBank, liệu những nhân

viên này có những đặc điểm tương đồng với nhau hay không? Họ có xây dựng được

một văn hóa bằng hữu tại nơi làm việc hay không, hay có sự cạnh tranh nội bộ gay

gắt? Những mối Quan hệ với đồng nghiệp có tác động như thế nào đến sự hài lòng

của nhân viên trong quá trình làm việc hay không?

Như vậy, giả thuyết H4 được phát biểu như sau: Có mối quan hệ giữa Đồng

nghiệp với sự hài lòng của nhân viên Quan hệ khách hàng bán lẻ VietinBank tại khu

vực thành phố Hồ Chí Minh.

2.3.5. Chính sách lương thưởng

Bao gồm tiền lương, phụ cấp và các khoản thưởng

Tiền lương: Trên thực tế khái niệm và cơ cấu tiền lương rất đa dạng ở các

nước trên thế giới. Tiền lương có thể có tên gọi khác nhau như thù lao, thu nhập từ

người lao động,….Ở Pháp: “Trả công được hiểu là tiền lương, hoặc lương bổng cơ

bản, bình thường hay tối thiểu và mọi thứ lợi ích khác, được trả trực tiếp hoặc gián

tiếp bằng tiền hay hiện vật, mà người sử dụng lao động trả cho người lao động theo

việc làm của người lao động”. Ở Đài Loan: “ Tiền lương chỉ mọi khoản thù lao mà

người công nhân nhận được do làm việc, bất luận là dùng tiền lương, lương bổng,

phụ cấp có tính chất lương, tiền thưởng hoặc dùng mọi danh nghĩa khác để trả cho

họ theo giờ, ngày tháng, theo sản phẩm”.

Phụ cấp lương: Là tiền trả công cho lao động ngời tiền lương cơ bản, nó bổ

sung cho lương cơ bản, bù đắp cho người lao động khi họ phải làm trong những

điều kiện không ổn định hoặc không thuận lợi mà chưa được tính đến khi xác định

lương cơ bản như phụ cấp độc hại, nguy hiểm, phục cấp làm ngoài giờ,….Phần lớn

các khoản phụ cấp thường được tính trên cơ sở đánh giá ảnh hưởng của môi trường

làm việc không thuận lợi ảnh hưởng đến sức khỏe, sự thoải mái của người lao động

tại nơi làm việc. Tiền phụ cấp có ý nghĩa quan trọng kích thích người lao động thực

hiện tốt công việc trong những điều kiện khó khăn, phức tạp.

Tiền thưởng: Là một loại kích thích vật chất có tác dụng rất tích cực đối với

người lao động trong việc phấn đấu thực hiện công việc một cách tốt hơn. Thưởng

có rất nhiều loại, bao gồm: thưởng năng suất, chất lượng khi người lao động thực

hiện tốt hơn mức độ yêu cầu về số lượng, chất lượng sản phẩm và dịch vụ; thưởng

tiết kiệm khi người lao động sử dụng tiết kiệm các loại vật tư nhiên liệu, giảm được

giá thành; thưởng sáng kiến áp dụng cho người lao động có các sáng kiến cải tiến

kỹ thuật, tìm ra phương pháp làm việc mới, có tác dụng nâng cao năng suất, giảm

giá thành; thưởng theo kết quả hoạt động kinh doanh của doanh nghiệp áp dụng khi

doanh nghiệp làm ăn có lợi nhuận; thưởng cho việc cung ứng tiêu thụ ký kết được

nhiều các hợp đồng kinh tế mới; thưởng cho sự tận tâm với công việc, đảm bảo

ngày công;….

Nghiên cứu của Jasna Auer Antoncic, Bostjan Antoncic (2011) chỉ ra rằng

thù lao là một trong số các nhân tố ảnh hưởng đến sự hài lòng của nhân viên.

Nghiên cứu của Patrick O’Leary, Natalia Wharton và Thomas Quinlan (2008) chỉ ra

các bác sỹ có nhiều khả năng hài lòng hơn với công việc nếu họ được trả lương tốt

(Paid well). Nghiên cứu của Teck Hong Tan và Amna Waheed (2011) tại các cửa

hàng bán lẻ quần áo cho phụ nữ ở Malaysia cũng chỉ ra rằng nhân tố tiền tệ (Money

factor) đóng vai trò quan trọng trong việc thúc đẩy nhân viên bán hàng trong cuộc

khảo sát này.

VietinBank trong những năm qua luôn là một trong những ngân hàng có mức

thu nhập bao gồm lương, phụ cấp và thưởng ở hàng cao nhất trên thị trường. Trong

6 tháng đầu năm 2016, VietinBank vẫn duy trì được vị thế số một về chi trả lương

thưởng cho nhân viên như các năm trước đây trước sự đeo bám quyết liệt của một

số các ngân hàng khác. Tuy nhiên rất bất ngờ khi cuối năm 2016, VietinBank chỉ

còn xếp thứ ba trong số các ngân hàng mạnh tay chi trả lương thưởng cho nhân

viên. Liệu mức lương thưởng giảm sút như vậy có ảnh hưởng đến sự hài lòng trong

công việc của nhân viên VietinBank nói chung và của khối bán lẻ nói riêng – cụ thể

là vị trí Quan hệ khách hàng bán lẻ hay không?

Như vậy, giả thuyết H5 được phát biểu như sau: Có mối quan hệ giữa Lương

thưởng với sự hài lòng của nhân viên Quan hệ khách hàng bán lẻ VietinBank tại

khu vực thành phố Hồ Chí Minh.

2.3.6. Điều kiện làm việc

Điều kiện làm việc là một khái niệm rộng bao gồm tới tất cả những gì có liên

quan, ảnh hưởng trực tiếp đến sự phát triển và tạo ra sự hài lòng trong công việc cho

nhân viên, đó có thể là việc thực hiện tốt các chính sách về an toàn lao động, đầu tư

máy móc chuyên dùng, trang thiết bị, cơ sở vật chất nơi làm việc, thời gian làm việc

linh hoạt,…Cải thiện điều kiện làm việc không những để bảo vệ sức khoẻ,

tránh bệnh nghề nghiệp mà còn nâng cao năng suất lao động. Cải thiện điều kiện

làm việc có thể bằng các cách thức như: thay đổi tính chất công việc, cải thiện tình

trạng vệ sinh môi trường, bố trí không gian làm việc hợp lý, có sự luân phiên làm

việc và nghỉ ngơi, độ dài thời gian nghỉ thích hợp.

Theo nghiên cứu của Teck Hong Tan và Amna Waheed (2011) khảo sát với

đối tượng là nhân viên trong ngành bán lẻ tại các cửa hàng quần áo dành cho phụ nữ

ở Malaysia thì điều kiện làm việc tại các của hàng như điều kiện vệ sinh, hệ thống

điều hòa, âm nhạc tại khu vực kinh doanh,…đóng vai trò quan trọng nhất trong nỗ

lực giữ chân nhân viên. Nghiên cứu của Worrell (2004) cũng chỉ ra điều kiện làm

việc (Working conditions) là một trong 19 nhân tố ảnh hưởng đến sự hài lòng của

các nhà tâm lý học.

Ngân hàng được biết đến như một trong những nơi làm việc sang trọng với

các dịch vụ hoàn hảo đi kèm với khách hàng, VietinBank cũng không phải ngoại lệ

khi đây là ngân hàng nằm trong nhóm những ngân hàng dẫn đầu trên thị trường hiện

nay, cơ sở vật chất tại các chi nhánh của VietinBank đều rất hiện đại, đẳng cấp,

chuyên nghiệp. Tuy nhiên đối với nhân viên thì những điều kiện làm việc có tác

động tích cực đến sự hài lòng của nhân viên, tạo ra sự thoải mái cho nhân viên trong

quá trình làm việc hay không?

Như vậy, giả thuyết H6 được phát biểu như sau: Có mối quan hệ giữa Điều

kiện làm việc với sự hài lòng của nhân viên Quan hệ khách hàng bán lẻ VietinBank

tại khu vực thành phố Hồ Chí Minh.

2.3.7. Chính sách phúc lợi

Các loại phúc lợi của người lao động được hưởng rất đa dạng và phụ thuộc

vào nhiều nhân tố khác nhau như quy định của Chính phủ, tập quán trong nhân dân,

mức độ phát triển kinh tế, khả năng tài chính và các nhân tố hoàn cảnh cụ thể của

doanh nghiệp. Phúc lợi thể hiện sự quan tâm của doanh nghiệp đến đời sống của

người lao động, có tác dụng kích thích nhân viên trung thành, gắn bó với doanh

nghiệp. Dù ở cương vị cao hay thấp, hoàn thành tốt công việc hay chỉ ở mức trung

bình, có trình độ lành nghề cao hay thấp, đã là nhân viên trong doanh nghiệp thì đều

được hưởng phúc lợi. Phúc lợi của doanh nghiệp bao gồm: bảo hiểm xã hội, bảo

hiểm thất nghiệp và bảo hiểm y tế; hưu trí; nghỉ phép; nghỉ lễ; ăn trưa do doanh

nghiệp đài thọ; trợ cấp của doanh nghiệp cho các nhân viên đông con hoặc có hoàn

cảnh khó khăn; quà tặng của doanh nghiệp cho nhân viên vào các dịp sinh nhật,

cưới hỏi, mừng thọ cho cha mẹ nhân viên,…

Các mô hình nghiên cứu của Trần Kim Dung (điều chỉnh từ mô hình JDI) và

mô hình của JSS, đều cho rằng phúc lợi có vai trò quan trọng mang đến sự hài lòng

trong công việc của nhân viên.

Premarathe và Perera nghiên cứu về ảnh hưởng của hệ thống phúc lợi của

nhân viên trong công ty, do đây là một vấn đề chưa được hiểu đầy đủ tại Sri Lanka.

Nghiên cứu được thực hiện trên 150 nhân viên bằng phương pháp chọn mẫu ngẫu

nhiên thuận tiện. Kết quả cho thấy có mối quan hệ giữa những khoản phúc lợi cho

nhân viên như: tiền vay dành cho nhân viên, cơ sở thiết bị tại căn tin, tiện nghi và

các thiết bị khác,…trong việc giữ chân nhân viên. Nghiên cứu khẳng định hệ thống

phúc lợi giúp cho các nhà quản lý khai thác tối đa lợi ích từ nhân viên của họ.

Mathu và Agarwal (2013) nghiên cứu tìm hiểu sự tác động của chiến lược

giữ chân nhân viên lên vấn đề dao động nhân sự trong ngành công nghiệp đường ở

Ấn Độ. Kết quả cho thấy hệ thống phúc lợi là một trong những yếu tố của chiến

lược giữ chân nhân viên lâu dài và hiệu quả.

VietinBank cũng không phải ngoại lệ, khi hàng năm có rất nhiều các chính

sách phúc lợi cho người lao động, như thường xuyên tổ chức du lịch, các chế độ

nghĩ ngơi, bảo hiểm đầy đủ, các chính sách động viên nhân viên thông qua những

ưu đãi về vay vốn đã được triển khai một cách tích cực. Liệu những chính sách phúc

lợi đa dạng, hấp dẫn như vậy có phải là một trong những nhân tố tác động đến sự

hài lòng của nhân viên hay không?

Như vậy, giả thuyết H7 được phát biểu như sau: Có mối quan hệ giữa Phúc

lợi với sự hài lòng của nhân viên Quan hệ khách hàng bán lẻ VietinBank tại khu

vực thành phố Hồ Chí Minh.

2.3.8. Quy trình thủ tục hệ thống

Quy trình thủ tục hệ thốngđược hiểu là các luật lệ, quy tắc cũng như các thủ

tục, quy trình, quy định mà tổ chức ban hành. Các luật lệ, quy tắc, quy trình, quy

định được dẫn chiếu bằng các văn bản do người đứng đầu một tổ chức ký, ban

hành, tác động đến tất cả các phòng ban, nhân viên trong công ty, bắt buộc mọi

người trong công ty phải tuân theo để đảm bảo quá trình vận hành xuyên suốt,

không có sai sót, đúng với các quy định của pháp luật, nhưng vẫn đảm bảo việc xây

dựng và phát huy văn hóa doanh nghiệp. Có thể thấy một Quy trình thủ tục hệ thống

đơn giản, dễ hiểu, đảm bảo quá trình vận hành xuyên suốt, hỗ trợ cho công ty phát

triển trên nền tảng đúng với các quy định của pháp luật, nhanh chóng đáp ứng nhu

cầu của khách hàng và thích ứng với những sự thay đổi nhanh chóng của thời buổi

hiện nay sẽ giúp cho nhân viên hài lòng hơn trong quá trình tác nghiệp.

Nghiên cứu của Worrell (2004) chỉ ra chính sách hệ thống (System policies)

là một trong 19 nhân tố ảnh hưởng đến sự hài lòng của những nhà tâm lý học.

Mô hình JSS (Job Satisfaction Survey) được nghiên cứu bởi Spector (1997)

khảo sát sự hài lòng trong công việc của nhân viên trong 9 nhân tố với 36 biến quan

sát. Các biến quan sát này được đánh giá từ mức “Hoàn toàn đồng ý” đến mức

“Không hoàn toàn đồng ý”. 9 nhân tố bao gồm: (1) Lương, (2) Cơ hội thăng tiến,

(3) Sự giám sát, (4) Phúc lợi (5) Phần thưởng bất ngờ, (6) Quy trình thủ tục hệ

thống (Operation Procedures - Dựa trên luật và thủ tục), (7) Mối quan hệ với đồng

nghiệp, (8) Bản chất công việc, (9) Giao tiếp thông tin. Nghiên cứu chỉ ra Quy trình

thủ tục hệ thống trong tổ chức có ảnh hưởng đến sự hài lòng trong công việc của

nhân viên. Mặc dù JSS ban đầu được phát triển để sử dụng trong các tổ chức dịch

vụ con người nhưng hiện tại nó có thể áp dụng cho tất cả các tổ chức. Các tiêu

chuẩn được cung cấp trên trang web của Spector bao gồm một loạt các loại hình tổ

chức trong cả khu vực tư nhân và công cộng.

Hiện nay VietinBank về cơ bản đã chuyển đổi thành công hệ thống Core mới

vào quá trình tác nghiệp cũng như thay đổi toàn diện về mô hình 3 vòng kiểm soát

tín dụng (Quan hệ khách hàng, thẩm định và hỗ trợ giải ngân) thay vì mô hình 1

vòng kiểm soát như trước đây (Chỉ có nhân viên tín dụng). Việc chuyển đổi như vậy

đã làm cho lượng văn bản nhiều hơn, cũng như Quy trình thủ tục hệ thống làm mất

nhiều thời gian và công sức của nhân viên hơn, thậm chí gây ra sự chồng chéo trong

mô hình hoạt động khi chưa tách bạch rõ ràng ở một số vị trí (Ví dụ như lãnh đạo

cấp phòng vẫn quản lý cả nhân viên Quan hệ khách hàng và Thẩm định khiến cho

hai vị trí này chưa có sự rõ ràng về phân chia công việc). Liệu những thay đổi như

vậy trong quy trình thủ tục hệ thống có tác động đến sự hài lòng của nhân viên

trong quá trình tác nghiệp hay không?

Như vậy, giả thuyết H8 được phát biểu như sau: Có mối quan hệ giữa Quy

trình thủ tục hệ thống với sự hài lòng của nhân viên Quan hệ khách hàng bán lẻ

VietinBank tại khu vực thành phố Hồ Chí Minh.

2.3.9. Đánh giá thành tích trong công việc

Đánh giá thành tích nhân viên là việc xác định mức độ hoàn thành công việc

của tập thể hoặc cá nhân so với các tiêu chuẩn đề ra hoặc so sánh với kết quả thực

hiện công việc của các tập thể cá nhân khác cùng thực hiện công việc. Đây cũng

chính là đánh giá kết quả thực hiện công việc của nhân viên. Việc quản lý đánh giá

kết quả công việc tốt sẽ có nhiều mục đích như: xác định mục tiêu công việc rõ ràng

cho nhân viên; cung cấp thông tin phản hồi để nhân viên biết mức độ thực hiện

công việc của họ so với tiêu chuẩn và so với nhân viên khác là như thế nào; kích

thích động viên nhân viên có những ý tưởng sáng tạo trong việc thúc đẩy nỗ lực

hoàn thành tốt hơn; giúp cho công ty có thể lập kế hoạch cho việc đào tạo, trả

lương, khen thưởng, cải tiến cơ cấu tổ chức; phát triển nhân viên thông qua việc

giúp cho tổ chức biết đâu là những nhân viên cần đào tạo lại, đâu là nhân viên tài

năng cần tạo điều kiện để phát huy hết tiềm năng của cá nhân; là cơ sở đảm bảo sự

công bằng trong việc thăng cấp, khen thưởng và kỷ luật; đặc biệt giúp ích rất nhiều

cho tổ chức hoạch định hệ thống quản trị nguồn nhân lực cho tổ chức.

Theo cách tiếp cận của Foreman Facts (1946) thì “Được đánh giá thành tích

đầy đủ trong công việc đã được thực hiện” là một trong 10 nhân tố tác động đến sự

hài lòng của nhân viên.

Tại VietinBank hiện nay, quá trình đánh giá thành tích theo KPI được áp

dụng 4 lần một năm, kết thúc vào các quý trong năm. Trong đó KPI cuối năm có vai

trò rất quan trọng trong việc đánh giá thành tích của nhân viên, khi đó là công cụ để

tính lương KPI cho nhân viên, tính tiền thưởng, lương quyết toán, thăng tiến, …..

Vậy liệu rằng quá trình đánh giá thành tích trong công việc tại VietinBank có tác

động đến sự hài lòng trong công việc của nhân viên hay không?

Như vậy, giả thuyết H9 được phát biểu như sau: Có mối quan hệ giữa Đánh

giá thành tích trong công việc với sự hài lòng của nhân viên Quan hệ khách hàng

bán lẻ VietinBank tại khu vực thành phố Hồ Chí Minh.

2.4. Mô hình nghiên cứu lý thuyết

Mô hình nghiên cứu đề xuất nhằm thấy rõ hơn các nhân tố độc lập và phụ

thuộc và các biến kiểm soát. Như đã đề cập ở trên, các nhân tố luận văn chọn ra để

phân tích bao gồm 9 nhân tố. Trong đó:

 Nhân tố độc lập gồm 9 nhân tố: (1) Bản chất công việc (CV) ; (2) Đào tạo và

phát triển (DT); (3) Mối quan hệ với cấp trên (CT); (4) Mối quan hệ với

đồng nghiệp (DN); (5) Lương thưởng (LT); (6) Điều kiện làm việc (DK); (7)

Phúc lợi (PL); (8) Quy trình thủ tục hệ thống (QT); (9) Đánh giá thành tích

trong công việc (DG)

 Nhân tố phụ thuộc mô hình đưa ra là Sự hài lòng của nhân viên (SHL)

 Các biến kiểm soát được đưa ra là: trình độ giáo dục, thâm niên làm việc tại

đơn vị, độ tuổi làm việc, giới tính, tình trạng hôn nhân gia đình.

Mô hình nghiên cứu đề xuất được cụ thể hóa như trong Hình 2.1 bên dưới

Bản chất công việc

Đào tạo và thăng tiến

Mối quan hệ với cấp trên

Lương thưởng

Sự hài lòng trong công việc của nhân viên

Mối quan hệ với đồng nghiệp đồng nghiệp

Phúc lợi

Điều kiện làm việc

Quy trình thủ tục hệ thống

Đánh giá thành tích trong công việc Hình 2.1. Mô hình nghiên cứu đề xuất

Kết luận chương 2

Chương này nêu hệ thống lý thuyết bao gồm các khái niệm và những công

trình nghiên cứu liên quan trước đó. Các nhân tố tác giả đưa ra phân tích trong luận

văn bao gồm 9 nhân tố: (1) Bản chất công việc (CV); (2) Đào tạo và phát triển

(DT); (3) Mối quan hệ với cấp trên (CT); (4) Mối quan hệ với đồng nghiệp (DN);

(5) Lương thưởng (LT); (6) Điều kiện làm việc (DK); (7) Phúc lợi (PL); (8) Quy

trình thủ tục hệ thống (QT); (9) Đánh giá thành tích trong công việc (DG)

Bên cạnh đó có thể nhận thấy đa phần các công trình nghiên cứu đã đề cập ở

trên đều xây dựng một hệ thống lý thuyết vững chắc cùng với phương pháp nghiên

cứu khoa học bài bản. Đây cũng là cơ sở khoa học quan trọng cho luận văn trong

việc trình bày hệ thống phương pháp để kiểm chứng giả thuyết sẽ được trình bày

trong chương tiếp theo.

CHƯƠNG 3: PHƯƠNG PHÁP NGHIÊN CỨU

Chương này trình bày toàn bộ các cách thức, phương pháp nghiên cứu phục vụ

cho nghiên cứu thực nghiệm để kiểm chứng giả thuyết. Mục đích cụ thể của chương

này là thiết kế, xây dựng các thang đo lường các khái niệm đã được thao tác hóa

thành các chỉ số và kiểm định các giả thuyết đã đưa ra ở chương 2. Các bước kiểm

tra độ tin cậy của dữ liệu cũng được đưa vào để loại ra các biến không phù hợp qua

phân tích Cronbach Alpha và phân tích nhân tố khám phá EFA. Chương này gồm 3

nội dung chính như sau: (1) Quy trình nghiên cứu, (2) Phương pháp nghiên cứu (3)

Xây dựng thang đo.

3.1. Quy trình nghiên cứu

Quy trình nghiên cứu được xem như một kế hoạch mà người nghiên cứu phải

tuân theo để đạt hiệu quả nghiên cứu một cách tối ưu. Nó giúp người nghiên cứu trả

lời được cách thức nghiên cứu như thế nào để đạt được kết quả nghiên cứu. Qua đó,

nó giúp xác định các giai đoạn nghiên cứu, lộ trình nghiên cứu cho người nghiên

cứu đi theo và nhìn thấy rõ được tiến độ một cách khoa học.

Toàn bộ quy trình nghiên cứu được trình bảy tại hình 3.1

Bản câu hỏi phỏng vấn sơ bộ

(Thảo luận nhóm với Trưởng phó phòng và nhân viên Quan hệ khách hàng bán lẻ tại VietinBank – CN TP Hồ Chí Minh để hiệu chỉnh bảng câu hỏi trước khi phỏng vấn chính thức)

Bước 1: Nghiên cứu định tính

Bản câu hỏi phỏng vấn chính thức

- Khảo sát 368 nhân viên Quan hệ khách hàng bán lẻ

VietinBank trên địa bàn TP Hồ Chí Minh

Bước 2: Nghiên cứu định lượng

- Mã hóa, nhập liệu - Làm sạch dữ liệu - Thống kê mô tả - Cronbach’s alpha - Phân tích nhân tố khám phá EFA - Phân tích tương quan tuyến tính - Phân tích hồi quy tuyến tính

bội đa biến thông thường

- Phân tích ANOVA

Hình 3.1: Quy trình nghiên cứu

3.2. Phương pháp nghiên cứu 3.2.1. Nghiên cứu định tính

Mục tiêu của giai đoạn nghiên cứu định tính là nhằm hiệu chỉnh các thang đo

của nước ngoài, xây dựng bảng phỏng vấn phù hợp với đặc thù tại Việt Nam, mà cụ

thể hơn là với môi trường bán lẻ của VietinBank khu vực Thành phố Hồ Chí Minh.

Từ mục tiêu ban đầu cộng với cơ sở lý thuyết trong chương 2, và thang đo hiệu

chỉnh của nước ngoài, tác giả xây dựng Bảng câu hỏi sơ bộ nhằm thu thập ý kiến về

các nhân tố ảnh hưởng đến sự hài lòng trong công việc của nhân viên Quan hệ

khách hàng bán lẻ VietinBank trên địa bàn Thành phố Hồ Chí Minh. Tuy nhiên

bảng câu hỏi này khả năng chưa phù hợp với điều kiện kinh doanh tại VietinBank

(Phụ lục 1 – Bảng câu hỏi sơ bộ), do đó bước tiếp theo tác giả sử dụng phương pháp

thảo luận nhóm với 10 thành viên gồm 5 trưởng phó phòng và 5 nhân viên Quan hệ

khách hàng bán lẻ tại VietinBank – CN TP Hồ Chí Minh để hiệu chỉnh sao cho phù

hợp với quá trình khảo sát sau này tại VietinBank. Kết quả của bước này là xây

dựng một bảng câu hỏi phỏng vấn chính thức (Xem Phụ lục 2) dùng cho nghiên cứu

định lượng.

Trong quá trình thảo luận nhóm, có 1 số biến quan sát bị loại như:

+ “Khi làm tốt sẽ được đánh giá tốt” trong nhân tố “Bản chất công việc”, lý

do là trong nhân tố “Đánh giá thành tích” đã có biến quan sát “Việc đánh giá từng

nhân viên là chính xác, kịp thời, đầy đủ” mang hàm ý rộng hơn.

+ “Cấp trên luôn bảo vệ quyền lợi cho nhân viên” trong nhân tố “Mối quan

hệ với cấp trên” bị loại do ý nghĩa của biến này đã có trong biến quan sát “Lãnh đạo

có giúp đỡ nhân viên hoàn thành tốt công việc được giao”.

+ “Lãnh đạo có cung cấp thông tin phản hồi giúp nhân viên cải thiện hiệu

suất công việc” trong nhân tố “Mối quan hệ với cấp trên” bị loại do ý nghĩa của biến

này đã có trong biến quan sát “Lãnh đạo chia sẻ thông tin liên quan đến công việc

với nhân viên”.

+ “Đồng nghiệp phối hợp làm việc tốt với nhau” trong nhân tố “Mối quan hệ

với đồng nghiệp” bị loại do ý nghĩa của biến này đã có trong biến quan sát “Đồng

nghiệp biết hợp tác làm việc nhóm”

+ “Điều kiện làm việc tại công ty có đảm bảo sức khỏe cho nhân viên” trong

nhân tố “Điều kiện làm việc” bị loại do ý nghĩa của biến này đã có trong biến quan

sát “Điều kiện làm việc tại VietinBank an toàn, sạch sẽ”

Cũng trong quá trình thảo luận nhómđã bổ sung một số biến quan sát để phù

hợp với điều kiện thực tế trong hoạt động kinh doanh bán lẻ của VietinBank, cụ thể:

+ Trong nhân tố “Đào tạo và phát triển” bổ sung 2 biến quan sát là: “Bạn

được biết các điều kiện cần thiết để được thăng tiến”, lý do được tác giả đưa ra đó là

lý do là trong quá trình làm việc, bất cứ một nhân viên nào trong quá trình làm việc

đều mong muốn biết được các điều kiện để thăng tiến, để từ đó có động lực phấn

đấu cho các mục tiêu sự nghiệp của mình, do đó việc khảo sát ý kiến của nhân viên

sẽ có tác dụng rất lớn trong việc nắm bắt nhu cầu của nhân viên; và biến quan sát

“Chính sách thăng tiến là công bằng”, lý do là theo lý thuyết công bằng của Stacy

Adams, sự công bằng là nhân tố quan trọng ảnh hưởng đến sự hài lòng đối với bất

cứ một nhân viên ở bất cứ một tổ chức nào, vì vậy một chính sách thăng tiến công

bằng không những có tác dụng động viên mà còn mang lại sự hài lòng lớn cho cán

bộ công nhân viên, đặc biệt đối với lĩnh vực ngân hàng khi sự thăng tiến mang đến

những lợi ích lớn hơn so với các vị trí cấp dưới.

+ Trong nhân tố “Mối quan hệ với đồng nghiệp” bổ sung biến quan sát là “

Đồng nghiệp biết hợp tác làm việc nhóm”, với lý do là công việc bán lẻ tại

VietinBank phải thông qua khá nhiều các bộ phận khác nhau, nên nếu các đồng

nghiệp có sự hợp tác, trao đổi nhóm với nhau để giải quyết xử lý hồ sơ thì nó sẽ có

sư cộng hưởng tích cực, mang đến hiệu quả lớn cho tổ chức; còn nếu có một mắt

xích nào đó chệch khỏi quy trình này, việc hồ sơ bị ngưng trệ là điều khó tránh

khỏi, vô hình chung nó sẽ khiến cho các cá nhân còn lại cảm thấy ức chế, không hài

lòng về kết quả công việc đạt được.

+ Trong nhân tố “Mối quan hệ với đồng nghiệp” bổ sung biến quan sát là “

Đồng nghiệp biết hợp tác làm việc nhóm”, với lý do là công việc bán lẻ tại

VietinBank phải thông qua khá nhiều các bộ phận khác nhau, nên nếu các đồng

nghiệp có sự hợp tác, trao đổi nhóm với nhau để giải quyết xử lý hồ sơ thì nó sẽ có

sư cộng hưởng tích cực, mang đến hiệu quả lớn cho tổ chức; còn nếu có một mắt

xích nào đó chệch khỏi quy trình này, việc hồ sơ bị ngưng trệ là điều khó tránh

khỏi, vô hình chung nó sẽ khiến cho các cá nhân còn lại cảm thấy ức chế, không hài

lòng về kết quả công việc đạt được.

+ Trong nhân tố “Lương thưởng” bổ sung 2 biến quan sát là: “Bạn được trả

lương cao so với mặt bằng các ngân hàng” để có những nhìn nhận và đánh giá thực

sự khách quan mặt bằng lương của VietinBank so với các đối thủ cạnh tranh; bên

cạnh đó, khi nói đến ngân hàng phải nói đến phụ cấp ngoài lương và tiền thưởng;

đây là một yếu tố khiến cho bất cứ ai cũng nhìn nhận, nghề ngân hàng hấp dẫn so

với các nghề nghiệp khác, do đó các khoản phụ cấp (Nyamekye (2012)), “tiền

thưởng xứng đáng với kết quả làm việc” cũng là một trong những nhân tố quan

trọng tác động đến sự hài lòng của nhân viên, đặc biệt với đặc thù công việc kinh

doanh của nghề ngân hàng.

+ Thang đo “Phúc lợi” bổ sung 2 biến quan sát là “Hàng năm VietinBank tổ

chức cho nhân viên đi du lịch, nghĩ dưỡng, hỗ trợ chi phí tàu xe dịp lễ, tết” và

“VietinBank có chính sách hỗ trợ vay vốn ưu đãi, chính sách dành cho nhân viên

xuất sắc”, lý do là tại VietinBank có khá nhiều các chương trình phúc lợi đặc thù so

với các đơn vị khác, do đó việc đưa ra các biến quan sát này để xem xét đánh giá

của nhân viên đối với những chính sách phúc lợi này như thế nào.

+ Thang đo “Quy trình thủ tục hệ thống” bổ sung 3 biến quan sát là “Chức

năng, nhiệm vụ của các phòng ban có sự tách bạch, không chồng chéo”, “Hệ thống

Core Banking hỗ trợ dễ dàng hơn cho cán bộ trong quá trình tác nghiệp”, “Những

thay đổi về chính sách, thủ tục liên quan đến Quy trình thủ tục hệ thống đều được

thông báo đầy đủ, rõ ràng”. Lý do là hiện tại VietinBank đã thực hiện xong việc

chuyển đổi mô hình từ trục ngang sang trục dọc, do đó thay đổi gần như tất cả quy

trình thủ tục đối với hoạt động kinh doanh, việc thay đổi như vậy sẽ tác động rất lớn

đến phương thức hoạt động bên trong nội bộ. Do đó việc khảo sát với các biến quan

sát trên sẽ xem xét được những đánh giá của nhân viên đối với quy trình hiện tại của

VietinBank như thế nào để có những điều chỉnh hợp lý.

+ Thang đo “Đánh giá thành tích trong công việc” bổ sung 2 biến quan sát:

“Quá trình đánh giá tại VietinBank giúp cho bạn có kế hoạch rõ ràng về việc đào

tạo, thăng tiến nghề nghiệp cá nhân”, lý do là tại VietinBank quá trình đánh giá

bằng chỉ số KPI đóng vai trò rất quan trọng đến việc xếp hạng nhân viên trong quá

trình làm việc, ảnh hưởng đến quá trình thăng tiến sau này của nhân viên, do đó

việc khảo sát nhân viên để xem xét quá trình đánh giá này có mang lại nhiều ý

nghĩa thiết thực hay không là một vấn đề rất đáng quan tâm; và “Việc đánh giá tại

VietinBank thực sự giúp cho bạn nâng cao chất lượng thực hiện công việc” cũng là

một biến được bổ sung, lý do là quá trình đánh giá bằng chỉ số KPI sẽ giúp cho từng

nhân viên biết được mình đang còn yếu điểm gì, mạnh điểm gì để từ đó điều chỉnh

lại kế hoạch thực hiện công việc của bản thân mình, do đó việc khảo sát này sẽ giúp

cho các nhà quản lý xem xét thực tế việc đánh giá này có đúng với mong muốn của

nhà quản lý hay không?

3.2.2. Nghiên cứu định lượng

Nghiên cứu chính thức được thực hiện bằng phương pháp nghiên cứu định

lượng tiến hành ngay khi bảng câu hỏi phỏng vấn chính thức được chỉnh sửa từ kết

quả nghiên cứu sơ bộ (Xem phụ lục 2 – Bảng câu hỏi phỏng vấn chính thức),

nghiên cứu này khảo sát trực tiếp 368 nhân viên Quan hệ khách hàng bán lẻ

VietinBank khu vực Thành phố Hồ Chí Minh thông qua gặp mặt trực tiếp và công

cụ chat nội bộ nhằm thu thập dữ liệu khảo sát. Đối tượng nghiên cứu là nhân viên

Quan hệ khách hàng bán lẻ tại các chi nhánh VietinBank khu vực thành phố Hồ Chí

Minh.

3.2.2.1. Thiết kê bảng câu hỏi

Phần I. Thông tin chung, bao gồm: (1) Thâm niên; (2) Độ tuổi; (3) Trình độ

chuyên môn; (4) Giới tính và (5) Tình trạng hôn nhân. Trong phần thông tin về

Thâm niên làm việc các thang đo được thiết kế để khảo sát nhân viên có thâm niên

làm việc từ dưới 1 năm đến trên 5 năm; độ tuổi được thiết kế thành 4 mức từ dưới

25 đến trên 45 tuổi; trình độ chuyên môn được chia thành 4 mức từ Trung cấp đến

trên Đại học.

Phần II. Gồm 9 nhân tố độc lập (1) Bản chất công việc (CV); (2) Đào tạo và

phát triển (DT); (3) Mối quan hệ với cấp trên (CT); (4) Mối quan hệ với đồng

nghiệp (DN); (5) Lương thưởng (LT); (6) Điều kiện làm việc (DK); (7) Phúc lợi

(PL); (8) Quy trình thủ tục hệ thống (QT); (9) Đánh giá thành tích trong công việc

(DG) và một nhân tố phụ thuộc là Sự hài lòng của nhân viên (SHL). Cụ thể các biến

độc lập này được thiết kế bao gồm 42 biến quan sát về sư hài lòng của nhân viên.

Trong đó bao gồm: 5 biến quan sát về bản chất công việc, 5 biến quan sát về đào tạo

và phát triển, 5 biến quan sát về mối quan hệ với cấp trên, 4 biến quan sát về mối

quan hệ với đồng nghiệp, 6 biến quan sát về lương thưởng, 4 biến quan sát về điều

kiện làm việc, 4 biến quan sát về phúc lợi, 4 biến quan sát về quy trình hoạt động, 5

biến quan sát về đánh giá thành tích trong công việc và 3 biến quan sát về sự hài

lòng và gắn kết của nhân viên Quan hệ khách hàng bán lẻ VietinBank khu vực

thành phố Hồ Chí Minh.

3.2.2.2. Mẫu nghiên cứu

Mẫu là một phần của tổng thể được lựa chọn ra theo những cách thức nhất

định và với một dung lượng hợp lý (Phạm Văn Quyết và Nguyễn Quý Thanh,

2001:188). Dung lượng này tùy thuộc vào phạm vi, phương pháp nghiên cứu mà có

số lượng mẫu lớn hay nhỏ. Tuy nhiên kích thước tối thiểu của mẫu không được nhỏ

hơn 30 đơn vị nghiên cứu (Osipov, 1988, p. 273). Bên cạnh tiêu chuẩn chọn mẫu

này thì kích thước mẫu lớn hay nhỏ còn phụ thuộc vào nguồn ngân quỹ, thời hạn và

yếu tố nhân sự mà người nghiên cứu có được (Phạm Văn Quyết và Nguyễn Quý

Thanh, 2001:192).

Theo nghiên cứu của Hair (1998) thì để chọn kích thước quan sát nghiên cứu

phù hợp đối với phân tích nhân tố khám phá EFA cỡ quan sát tối thiểu N > 5*x (x:

là tổng số biến quan sát). Theo Tabachnick và Fideel (1996) để tiến hành phân tích

hồi quy của một cách tốt nhất thì cỡ quan sát tối thiểu cần đạt được tính theo công

thức N > 50+8m (trong đó m là số nhân tố độc lập). Còn theo Bentlou và Chou

(1987) thì số lượng quan sát cho mỗi tham số ước lượng là 5 quan sát. Như vậy,

trong nghiên cứu này để phù hợp với các nghiên cứu của các tác giả trên và phù hợp

với nghiên cứu của mình thì tác giả sử dụng số quan sát tối thiểu ứng với 42 biến

quan sát và 9 thành phần là: N > max (5x42; 50+ 9x8) = (210, 122) = 210 quan sát.

Để đạt được mục tiêu nghiên cứu ở phần mở đầu của đề tài, tác giả sử dụng

phương pháp chọn mẫu tổng thể, tiến hành khảo sát bằng bảng hỏi với toàn bộ 368

nhân viên Quan hệ khách hàng bán lẻ tại tất cả các chi nhánh và phòng giao dịch

của VietinBank khu vực Thành phố Hồ Chí Minh (Phụ lục 03 – Kết quả điều tra

mẫu nghiên cứu), thông qua phát phiếu khảo sát trực tiếp và công cụ chat nội bộ của

VietinBank.

3.2.2.2.1. Phương pháp xử lý thông tin.

Hệ số Cronbach Alpha được sử dụng để loại biến không phù hợp. Các biến

có hệ số tương quan biến – tổng (item – total correlation) hay biến quan sát nhỏ hơn

0.30 sẽ bị loại và tiêu chuẩn chọn thang đo khi nó có hệ số tin cậy Cronbach Alpha

từ 0.60 trở lên (Trọng & Ngọc, 2008). Thang đo có hệ số Cronbach’s Alpha từ 0.6

trở lên có thể sử dụng được trong trường hợp khái niệm đang nghiên cứu mới

(Nunnally, 1978; Peterson, 1994; Slater, 1995). Thông thường thang đo có

Cronbach’s Alpha từ 0.7 – 0.8 là sử dụng được, thang đo có độ tin cậy từ 0.8 – 1.0

là thang đo tốt. Trong công trình nghiên cứu này, tác giả xem xét hệ số tin cậy

Cronbach Alpha đạt yêu cầu phải nằm trong khoảng sau: 0.6 ≤ hệ số Cronbach’s

Alpha ≤ 1.0. Đây cũng là tiêu chuẩn hệ số tin cậy được áp dụng trong nghiên cứu

này.

3.2.2.2.2. Phân tích nhân tố khám phá (EFA- Exploratory Factor Analysis)

Phân tích nhân tố khám phá là kỹ thuật được sử dụng để thu nhỏ và tóm tắt

các dữ liệu. Phương pháp này rất hữu ích trong việc xác định các tập hợp biến cần

thiết cho vấn đề nghiên cứu và đươc sử dụng để tìm mối quan hệ giữa các biến với

nhau.

Trong phân tích nhân tố khám phá, trị số KMO (Kaiser – Meyer - Olkin) là

một trị số dùng để xem xét sự thích hợp của phân tích nhân tố. Trị số KMO phải có

giá trị trong khoảng từ 0.5 – 1.0 thì phân tích này mới thích hợp, còn nếu nhỏ hơn

0.5 thì phân tích nhân tố có khả năng không thích hợp với các dữ liệu.

Ngoài việc sử dụng trị số KMO, có thể sử dụng kiểm định Barlett. Đại lượng

Barlett là một đại lượng thống kê dùng để xem xét giả thuyết các biến có tương

quan trong tổng thể với nhau hay không. Nói cách khác ma trận tương quan tổng thể

là một ma trận thống nhất, mỗi biến tương quan hoàn toàn với chính nó nhưng

không tương quan với những biến khác. Điều kiện cần để áp dụng phân tích nhân tố

là các biến phải có tương quan với nhau. Do đó nếu kiểm định không có ý nghĩa

thống kê thì không nên áp dụng phân tích nhân tố cho các biến cần xem xét. Trong

đề tài này nếu kiểm định này có ý nghĩa trong thống kê Sig ≤ 0.05 thì các biến quan

sát có tương quan với nhau trong tổng thể, phù hợp để phân tích nhân tố.

Ngoài ra phân tích nhân tố còn dựa vào Eigenvalue để xác định số lượng

nhân tố. Chỉ những nhân tố có Eigenvalue lớn hơn 1 thì mới được giữ lại trong mô

hình. Đại lượng Eigenvalue đai diện cho lượng biến thiên được giải thích bởi nhân

tố. Những nhân tố có Eigenvalue nhỏ hơn 1 sẽ không có tác dụng tóm tắt thông tin

tốt hơn một biến gốc.

Factor loading (FL) – Hệ số tải nhân tố: là chỉ tiêu để đảm bảo mức ý nghĩa

thiết thực của EFA phụ thuộc và kích thước mẫu quan sát và mục đích nghiên cứu.

Nếu FL > 0.3 là đạt mức tối thiểu với kích thước mẫu 368, FL> 0.4 là quan trọng và

FL > 0.5 là có ý nghĩa thực tiễn. Khi kích thước mẫu khoảng 100 thì nên chọn FL >

0.55, còn nếu kích thước mẫu 50 thì nên chọn FL > 0.75. Component Matrix

(Rotated Component Matrix) – Ma trận nhân tố (Ma trận nhân tố xoay): Một phần

quan trọng trong kết quả phân tích nhân tố là mà trận nhân tố. Ma trận nhân tố chứa

các hệ số biểu diễn các biến chuẩn hoá bằng các nhân tố (mỗi biến là một đa thức

của các nhân tố). Hệ số tải nhân tố (factor loading) biểu diễn tương quan giữa các

biến và các nhân tố. Hệ số này cho biết nhân tố và biến có liên quan chặt chẽ với

nhau. Nghiên cứu sử dụng phương pháp trích nhân tố principal components nên các

hệ số tải nhân tố phải có trọng số lớn hơn 0.5 thì mới đạt yêu cầu.

3.2.2.2.3. Phân tích hồi quy tuyến tính và kiểm định giả thuyết

Kiểm định mối tương quan tuyến tính giữa các biến trong mô hình (giữa

nhân tố phụ thuộc với các nhân tố độc lập và giữa các nhân tố độc lập với nhau). Đồ

thị phân tán cũng cung cấp thông tin trực quan về mối Quan hệ tuyến tính giữa hai

nhân tố. Sử dụng hệ số tương quan Pearson để lượng hóa mức độ chặt chẽ mối quan

hệ tuyến tính giữa hai nhân tố định lượng: giá trị tuyệt đối của hệ số Pearson càng

gần đến 1 thì hai nhân tố này có mối tương quan tuyến tính càng chặt chẽ (Hoàng

Trọng & Chu Nguyễn Mộng Ngọc, 2008).

Trong mô hình nghiên cứu, kỳ vọng có mối tương quan tuyến tính chặt chẽ

giữa nhân tố phụ thuộc và các nhân tố độc lập, đồng thời cũng xem xét mối tương

quan giữa các nhân tố độc lập với nhau để nhận dạng hiện tượng đa cộng tuyến.

Mức ý nghĩa “sig” của hệ số tương quan, cụ thể như sau:

+ sig < 10%: mối tương quan khá chặt chẽ.

+ sig < 1%: mối tương quan rất chặt chẽ.

Phân tích hồi quy đa biến:

Sau khi kết luận hai nhân tố có quan hệ tuyến tính với nhau thì có thể mô

hình hóa mối quan hệ của hai nhân tố này bằng hồi quy đa biến (Hoàng Trọng &

Chu Nguyễn Mộng Ngọc, 2008).

Nghiên cứu thực hiện hồi quy đa biến theo phương pháp Enter: tất cả các

nhân tố được đưa vào một lần và xem xét các kết quả thống kê liên quan.

Phương trình hồi quy đa biến cho mô hình nghiên cứu đề xuất ban đầu (theo

mô hình lý thuyết):

Y = β0 + β1CV + β2DT + β3CT + β4DN + β5LT + β6DK + β7PL + β8QT + β9DG

Kiểm định các giả thuyết, sử dụng với phần mềm SPSS 16.0:

+ Đánh giá độ phù hợp của mô hình hồi quy đa biến.

+ Kiểm định giả thuyết về độ phù hợp của mô hình.

+ Kiểm tra giả định về hiện tượng đa cộng tuyến (tương quan giữa các nhân

tố độc lập) thông qua giá trị của độ chấp nhận (Tolerance) hoặc hệ số phóng đại

phương sai VIF (Variance inflation factor): VIF > 10 thì có thể nhận xét có hiện

tượng đa cộng tuyến (Hoàng Trọng và Chu Nguyễn Mộng Ngọc, 2008).

Xác định mức độ ảnh hưởng của các yếu tố tác động đến sự hài lòng: yếu tố

có hệ số β càng lớn thì có thể nhận xét rằng yếu tố đó có mức độ ảnh hưởng càng

cao so với các yếu tố khác trong mô hình nghiên cứu

3.3. Xây dựng thang đo

Như đã trình bày ở chương 2, trong luận văn này tác giả nghiên cứu 9 nhân

tố ảnh huởng đến nhân tố hài lòng của nhân viên. Các nhân tố này (9 nhân tố độc

lập và 1 nhân tố phụ thuộc) lần lượt xây dựng bằng thang đo Likert 5 điểm, với các

mức độ từ 1 đến 5, trong đó:

Cách thức đo lường các biến: Sử dụng thang đo Likert với 5 mức độ phổ

biến cho từng biến quan sát, theo thứ tự từ 1 đến 5, cụ thể như sau:

1: Rất không đồng ý

2: Không đồng ý

3: Bình thường

4: Đồng ý

5: Rất đồng ý

Các thang đo này, một số được xây dựng trên cơ sở những nghiên cứu trước

đã thiết kế và đo lường các khái niệm, các chỉ báo một cách hiệu quả, có liên quan

với chủ đề các nhân tố ảnh hưởng đến sự hài lòng của nhân viên. Hầu hết các thang

đo đều được xây dựng dựa những công trình nghiên cứu ở nước ngoài, một phần tác

giả dựa vào các thang đo được tác giả điều chỉnh cho phù hợp với bối cảnh của Việt

Nam và cụ thể là chính sách quản lý của phân khúc bán lẻ tại VietinBank. Bảng câu

hổi sơ bộ về sự phù hợp của thang đo được miêu tả cụ thể trong Phụ lục 1. Trong

bảng câu hỏi sơ bộ này, ngoài các biến quan sát dựa trên các công trình nghiên cứu

của nước ngoài, tác giả đã bổ sung một số biến quan sát nhằm làm phù hợp với tình

hình hoạt động kinh doanh tại VietinBank, sau khi thảo luận nhóm với Trưởng phó

phòng và nhóm nhân viên Quan hệ khách hàng bán lẻ tại VietinBank – CN TP Hồ

Chí Minh, tác giả đã đưa ra bảng câu hỏi phỏng vấn chính thức với các sửa đổi bổ

sung nhằm làm phù hợp với tình hình hoạt động bán lẻ tại VietinBank khu vực

Thành phố Hồ Chí Minh, chi tiết từng thang đo như sau:

3.3.1. Thang đo bản chất công việc

Theo nghiên cứu của Worrell (2004) về sự hài lòng công việc của những nhà

tâm lý học trong trường học thì những người này sẽ thỏa mãn hơn với quá trình

nghiên cứu nếu họ có nhiều cơ hội sử dụng tốt năng lực chuyên môn của bản thân

và nếu họ có nhiều cơ hội sáng tạo hơn trong công việc. Hay theo nghiên cứu của

Paula Silva (2006) nhân viên có xu hướng rời bỏ khỏi tổ chức nếu công việc không

được phân chia một cách hợp lý, dẫn đến quá tải trong làm việc; hoặc là họ cảm

nhận mơ hồ về công việc mà họ đang làm, ko xác định cũng như hiểu rõ những việc

mà công việc đó mang lại; ngoài ra để cho nhân viên có sự hài lòng trong công việc

thì công ty cần phải làm cho nhân viên cảm thấy công việc có nhiều thử thách hơn.

Thang đo bản chất công việc được phát triển bởi Worrell (2004) và Paula Silva

(2006), lần lượt được mã hóa từ CV1 đến CV5 như bảng dưới.

Bảng 3.1: Thang đo bản chất công việc

NHÂN TỐ MÃ HÓA BIẾN QUAN SÁT

Công việc phù hợp với năng lực chuyên môn CV1

Công việc có nhiều tính sáng tạo CV2 Bản chất

Công việc được phân chia cho bạn một cách hợp lý công việc CV3

(CV) Công việc mang tính chất thử thách CV4

Bạn hiểu rõ công việc đang làm CV5

(Nguồn: Theo thang đo của Worrell (2004) và Paula Silva (2006))

3.3.2. Thang đo đào tạo và phát triển

Theo nghiên cứu của Jasna Auer Antoncic (2011) để nâng cao sự hài lòng

cho nhân viên thì phải xem xét đào tạo như một khoản đầu tư trong tương lai cho sự

phát triển của tổ chức và công ty cần cung cấp nhiều cơ hội cho cá nhân để phát

triển đối với nghề nghiệp của người lao động. Theo nghiên cứu của Worrell (2004)

cơ hội thăng tiến hạn chế là một trong những nguyên nhân dẫn đến sự không hài

lòng cho các nhà tâm lý học trong trường đại học. Thông qua quá trình phỏng vấn

chuyên gia và thảo luận nhóm, tác giả đã đề xuất bổ sung hai biến quan sát là:

“Chính sách thăng tiến là công bằng”, lý do là theo lý thuyết công bằng của Stacy

Adams, sự công bằng là nhân tố quan trọng ảnh hưởng đến sự hài lòng đối với bất

cứ một nhân viên ở bất cứ một tổ chức nào, vì vậy một chính sách thăng tiến công

bằng không những có tác dụng động viên mà còn mang lại sự hài lòng lớn cho cán

bộ công nhân viên, đặc biệt đối với lĩnh vực ngân hàng khi sự thăng tiến mang đến

những quyền hạn và lợi ích lớn hơn so với các vị trí cấp dưới; và “Bạn được biết

các điều kiện cần thiết để được thăng tiến”, lý do là trong quá trình làm việc, bất cứ

một nhân viên nào trong quá trình làm việc đều mong muốn biết được các điều kiện

để thăng tiến, để từ đó có động lực phấn đấu cho các mục tiêu sự nghiệp của mình.

Thang đo đào tạo và phát triển được phát triển bởi Worrell (2004) và Jasna Auer

Antoncic (2011), và hai biến (in nghiêng) được hiệu chỉnh thông qua quá trình thảo

luận nhóm, lần lượt được mã hóa từ DT1 đến DT5 như bảng dưới:

Bảng 3.2: Thang đo đào tạo và phát triển

NHÂN TỐ MÃ HÓA BIẾN QUAN SÁT

Bạn có nhiều cơ hội được thăng tiến DT1

Bạn được biết các điều kiện cần thiết để được DT2 Đào tạo và thăng tiến triển phát

(DT) Chính sách thăng tiến là công bằng. DT3

Bạn được đào tạo phát triển nghề nghiệp DT4

Đơn vị tạo cơ hội cho người lao động tham gia DT5

các lớp đào tạo phát triển cá nhân

(Nguồn: Theo thang đo của Worrell (2004) và Jasna Auer Antoncic (2011))

3.3.3. Thang đo Mối quan hệ với cấp trên

Theo nghiên cứu của Tan - Teck Hong (2011) đã chỉ ra rằng sự công nhận

của cấp trên là một trong những nhân tố đóng góp vào sự hài lòng của nhân

viên.Theo nghiên cứu của Patrick O’Leary, Natalia Wharton và Thomas Quinlan

(2008) đã chỉ ra rằng các bác sỹ tại Nga sẽ hài lòng hơn trong công việc nếu họ

không bị cấp trên can thiệp một cách thô bạo trong công việc, điều đó có nghĩa là

nhân viên chỉ cảm thấy hài lòng nếu như cấp trên tin tưởng giao việc dựa trên khả

năng của họ, tạo cho họ cơ hội trong việc đóng góp ý kiến và ra quyết định. Theo

nghiên cứu của Jasna Auer Antoncic (2011) đã chỉ ra rằng chỉ ra rằng người quản lý

nên chia sẻ những thông tin có liên quan trong công việc đối với nhân viên của họ

thì mới gia tăng sự hài lòng trong công việc, đặc biệt nghề tín dụng là một nghề rất

rủi ro nên việc chia sẻ thông tin chân thực rất quan trọng, tạo ra sự minh bạch rất

lớn trong quá trình làm việc, đảm bảo an toàn đối với nghề nghiệp cho nhân viên.

Nghiên cứu của Nyamekye (2012) tại Ngân hàng Standard Chartered Ghana chỉ ra

“Mức độ giúp đỡ, hướng dẫn và đối xử công bằng” từ người giám sát (Respect and

fair treatment from supervise) là 1 trong các nhân tố duy trì, đóng một vai trò hết

sức quan trọng trong các nỗ lực giữ chân nhân viên. Thang đo Mối quan hệ với cấp

trên được phát triển bởi Tan - Teck Hong (2011); Patrick O’Leary, Natalia Wharton

và Thomas Quinlan (2008); và Jasna Auer Antoncic (2011), Nyamekye (2012) lần

lượt được mã hóa từ CT1 đến CT5 như bảng dưới:

Bảng 3.3: Thang đo Mối quan hệ với cấp trên

NHÂN TỐ BIẾN QUAN SÁT MÃ

HÓA

Cấp trên có giúp đỡ nhân viên hoàn thành tốt công CT1

việc được giao Mối quan hệ Cấp trên đối xử công bằng với nhân viên CT2 với cấp trên Cấp trên ghi nhận sự đóng góp của nhân viên CT3 (CT) Cấp trên tin tưởng khả năng của nhân viên CT4

Cấp trên chia sẻ thông tin liên quan đến công việc CT5

với nhân viên

(Nguồn: Theo thang đo Tan - Teck Hong (2011); Patrick O’Leary, Natalia Wharton

và Thomas Quinlan (2008); và Jasna Auer Antoncic (2011), Nyamekye (2012)

3.3.4. Thang đo Mối quan hệ với đồng nghiệp

Các nghiên cứu đã chỉ ra rằng, sự trung thực và tin cậy giữa đồng nghiệp sẽ

ảnh hưởng tích cực đến nơi làm việc (Chami và Fullenkamp (2002)); những nhân

viên có những người đồng nghiệp thân thiện, biết giúp đỡ nhau trong cuộc sống sẽ

có thêm nhiều động lực để gắn bó với tổ chức đó hơn (Hill (2008)). Thông qua quá

trình phỏng vấn chuyên gia và thảo luận nhóm, tác giả đã đề xuất bổ sung biến quan

sát là “ Đồng nghiệp biết hợp tác làm việc nhóm”, với lý do là công việc bán lẻ tại

VietinBank phải thông qua khá nhiều các bộ phận khác nhau, nên nếu các đồng

nghiệp có sự hợp tác, trao đổi nhóm với nhau để giải quyết xử lý hồ sơ thì nó sẽ có

sư cộng hưởng tích cực, mang đến hiệu quả lớn cho tổ chức; còn nếu có một mắt

xích nào đó chệch khỏi quy trình này, việc hồ sơ bị ngưng trệ là điều khó tránh

khỏi, vô hình chung nó sẽ khiến cho các cá nhân còn lại cảm thấy ức chế, không hài

lòng về kết quả công việc đạt được. Thang đo mối quan hệ với đồng nghiệp được

phát triển bởi Chami và Fullenkamp (2002); Hill (2008) và một biến (in nghiêng)

được hiệu chỉnh thông qua quá trình thảo luận nhóm, lần lượt được mã hóa từ DN1

đến DN5 như bảng dưới:

Bảng 3.4: Thang đo mối quan hệ với đồng nghiệp

NHÂN TỐ MÃ HÓA BIẾN QUAN SÁT

Đồng nghiệp trung thực, đáng tin cậy DN1

Đồng nghiệp thường san sẻ kinh nghiệm và giúp đỡ DN2 Mối quan hệ

trong công việc, cuộc sống với đồng

Đồng nghiệp gần gũi thân thiện nghiệp (DN) DN3

Đồng nghiệp biết hợp tác làm việc nhóm DN4

Đồng nghiệp phối hợp hoàn thành tốt công việc DN5

(Nguồn: Theo thang đo của Chami và Fullenkamp (2002); Hill (2008))

3.3.5. Thang đo lương thưởng

Theo nghiên cứu của Patrick O’Leary, Natalia Wharton và Thomas Quinlan

(2008) đã chỉ ra rằng các bác sỹ tại bệnh viên sẽ cảm thấy được hài lòng nếu như

được trả lương tương xứng với những công sức mà họ đã bỏ ra. Theo nghiên cứu

của Jasna Auer Antoncic (2011) đã chỉ ra rằng để nâng cao sự hài lòng của nhân

viên thì cần thiết phải có chính sách trả lương công bằng cho công việc của họ. Bên

cạnh đó, theo nghiên cứu của Netemeyer (1997) chỉ ra rằng người lao động chỉ có

thể hài lòng nếu mức lương đưa ra đáp ứng được nhu cầu cuộc sống của họ. Sau khi

tham khảo mức lương được đưa ra trên thị trường dành cho nhân viên Quan hệ

khách hàng bán lẻ trên thị trường và có ý kiến từ chuyên gia, tác giả đã đưa thêm

biến quan sát “Bạn được trả lương cao so với mặt bằng các ngân hàng” để có những

nhìn nhận và đánh giá thực sự khách quan mặt bằng lương của VietinBank so với

các đối thủ cạnh tranh. Bên cạnh đó, khi nói đến ngân hàng phải nói đến phụ cấp

ngoài lương và tiền thưởng; đây là một yếu tố khiến cho bất cứ ai cũng nhìn nhận,

nghề ngân hàng hấp dẫn so với các nghề nghiệp khác, do đó các khoản phụ cấp

(Nyamekye (2012)), “tiền thưởng xứng đáng với kết quả làm việc” cũng là một

trong những nhân tố quan trọng tác động đến sự hài lòng của nhân viên, đặc biệt với

đặc thù công việc kinh doanh của nghề ngân hàng. Thang đo lương thưởng được

phát triển bởi Patrick O’Leary, Natalia Wharton và Thomas Quinlan (2008); Jasna

Auer Antoncic (2011); Netemeyer (1997) và hai biến (in nghiêng) được hiệu chỉnh

thông qua quá trình thảo luận nhóm, lần lượt được mã hóa từ LT1 đến LT6 như

bảng dưới:

Bảng 3.5: Thang đo lương thưởng

NHÂN TỐ MÃ HÓA BIẾN QUAN SÁT

Bạn có thể sống hoàn toàn dựa vào thu nhập từ LT1

VietinBank.

Tiền lương mà bạn nhận được tương xứng với kết Lương LT2

quả làm việc tại VietinBank thưởng

(LT) Bạn được trả lương cao so với mặt bằng các ngân LT3

hàng

Tiền lương và phân phối thu nhập tại VietinBank LT4

là công bằng

Các khoản phụ cấp tại VietinBank đa dạng, hợp lý LT5

Các khoản tiền thưởng tương xứng kết quả làm LT6

việc tại VietinBank

(Nguồn: Theo thang đo của Patrick O’Leary, Natalia Wharton và Thomas Quinlan

(2008); Jasna Auer Antoncic (2011); Netemeyer (1997))

3.3.6. Thang đo điều kiện làm việc

Theo Teck-hong và Waeed (2011) thì tổ chức có trang thiết bị đầy đủ là một

trong những nhân tố mang lại sự hài lòng lớn cho nhân viên ngành bán lẻ tại

Malaysia. Cũng theo nghiên cứu của Teck-hong và Waeed (2011) đối với sự hài

lòng của nhân viên ngành bán lẻ tại Malaysia, nhân tố vệ sinh được xếp hàng đầu

trong trong những tác nhân liên quan đến sự hài lòng của nhân viên. Bên cạnh đó

thời gian làm việc phù hợp và thời gian đi lại từ nhà đến cơ quan thuận tiện (Teck –

hong và Waheed (2011)) cũng là một trong những nhân tố quan trọng ảnh hưởng

đến sự hài lòng của nhân viên ngành bán lẻ tại Malaysia. Thang đo điều kiện làm

việc được phát triển bởi Teck-hong và Waeed (2011) và một biến (in nghiêng) được

hiệu chỉnh thông qua quá trình thảo luận nhóm, lần lượt được mã hóa từ DK1 đến

DK4 như bảng dưới:

Bảng 3.6: Thang đo điều kiện làm việc

NHÂN TỐ MÃ HÓA BIẾN QUAN SÁT

VietinBank có trang bị đầy đủ công cụ dụng cụ, bảo DK1

hộ lao động nơi làm việc. Điều kiện làm

Điều kiện làm việc tại VietinBank an toàn, sạch sẽ DK2 việc (DK)

Thời gian làm việc phù hợp DK3

Thời gian đi lại từ nhà đến cơ quan thuận tiện DK4

(Nguồn: Theo thang đo của Teck-hong và Waeed (2011))

3.3.7. Thang đo phúc lợi

Phúc lợi của doanh nghiệp bao gồm: Bảo hiểm xã hội, bảo hiểm thất nghiệp

và bảo hiểm y tế; hưu trí; nghỉ phép; nghỉ lễ; ăn trưa do doanh nghiệp đài thọ; trợ

cấp của doanh nghiệp cho các nhân viên đông con hoặc có hoàn cảnh khó khăn; quà

tặng của doanh nghiệp vào các dịp sinh nhật, cưới hỏi, mừng thọ cho cha mẹ nhân

viên,…

Thang đo phúc lợi được phát triển bởi Min và đồng sự (2012) và hai biến (in

nghiêng) được hiệu chỉnh thông qua quá trình thảo luận nhóm, lần lượt được mã

hóa từ PL1 đến PL4 như bảng dưới:

Bảng 3.7: Thang đo phúc lợi

NHÂN TỐ MÃ HÓA BIẾN QUAN SÁT

VietinBank tham gia đầy đủ các loại bảo hiểm theo quy định PL1

Nhân viên được hưởng đầy đủ các chế độ nghỉ phép, nghỉ lễ, PL2

Phúc lợi nghỉ sinh đẻ, nghỉ tuần trăng mật.

(PL) Hàng năm VietinBank tổ chức cho nhân viên đi du lịch, nghĩ PL3

dưỡng, hỗ trợ chi phí tàu xe dịp lễ, tết.

VietinBank có chính sách hỗ trợ vay vốn ưu đãi, chính sách PL4

dành cho nhân viên xuất sắc

(Nguồn: Theo thang đo của Min và đồng sự (2012))

3.3.8. Thang đo Quy trình thủ tục hệ thống

Theo nghiên cứu của Jasna Auer Antoncic (2011) đã chỉ ra rằng một quy

trình quá nhiều thủ tục hành chính là điều nên tránh, vì nó sẽ làm giảm sự hài lòng

của nhân viên. Theo ý kiến của chuyên gia và thảo luận nhóm thì do đặc thù kinh

doanh tại VietinBank có nhiều rủi ro, nên việc xây dựng một quy trình chặt chẽ

đóng một vai trò hết sức quan trọng; tuy nhiên cần phải tránh sự rườm ra, cần đơn

giản, dễ hiểu để giúp cho nhân viên có thể tác nghiệp được, hỗ trợ nhân viên nhiều

hơn trong quá trình ra quyết định, đáp ứng nhu cầu ngày càng cao của khách hàng

trên thị trường; do đó tác giả đề xuất một số biến quan sát: “Chức năng, nhiệm vụ

của các phòng ban có sự tách bạch, không chồng chéo”; “Hệ thống Core Banking

hỗ trợ dễ dàng hơn cho cán bộ trong quá trình tác nghiệp”; “Những thay đổi về

chính sách, thủ tục liên quan đến nhân viên trong VietinBank đều được thông báo

đầy đủ, rõ ràng” để hỗ trợ cho quá trình xây dựng thang đo đối với nhân tố “Quy

trình hoạt động”. Thang đo Quy trình thủ tục hệ thống được phát triển bởi Jasna

Auer Antoncic (2011) và ba biến (in nghiêng) được hiệu chỉnh thông qua quá trình

thảo luận nhóm, lần lượt được mã hóa từ QT1 đến QT4 như bảng dưới:

Bảng 3.8: Thang đo Quy trình thủ tục hệ thống

NHÂN TỐ MÃ HÓA BIẾN QUAN SÁT

Chức năng, nhiệm vụ của các phòng ban có sự QT1

tách bạch, không chồng chéo

Hệ thống Core Banking hỗ trợ dễ dàng hơn cho QT2 Quy trình thủ cán bộ trong quá trình tác nghiệp tục hệ thống Những thay đổi về chính sách, thủ tục liên quan QT3 (QT) đến Quy trình thủ tục hệ thống đều được thông báo

đầy đủ, rõ ràng

Hệ thống văn bản đơn giản, dễ hiểu, hỗ trợ cho cán QT4

bộ trong quá trình tác nghiệp

(Nguồn: Theo thang đo của Jasna Auer Antoncic (2011))

3.3.9. Thang đo đánh giá thành tích trong công việc

Đánh giá thành tích trong công việc là việc xác định mức độ hoàn thành công

việc của tập thể hoặc cá nhân so với các tiêu chuẩn đề ra hoặc so sánh với kết quả

thực hiện công việc của các tập thể cá nhân khác cùng thực hiện công việc. Đây

cũng chính là đánh giá kết quả thực hiện công việc của nhân viên. Việc quản lý

đánh giá kết quả công việc tốt sẽ có nhiều mục đích như: xác định mục tiêu công

việc rõ ràng cho nhân viên; cung cấp thông tin phản hồi để nhân viên biết mức độ

thực hiện công việc của họ so với tiêu chuẩn và so với nhân viên khác là như thế

nào; kích thích động viên nhân viên có những ý tưởng sáng tạo trong việc thúc đẩy

nỗ lực hoàn thành tốt hơn; giúp cho công ty có thể lập kế hoạch cho việc đào tạo, trả

lương, khen thưởng, cải tiến cơ cấu tổ chức; phát triển nhân viên thông qua việc

giúp cho tổ chức biết đâu là những nhân viên cần đào tạo lại, đâu là nhân viên tài

năng cần tạo điều kiện để phát huy hết tiềm năng của cá nhân; là cơ sở đảm bảo sự

công bằng trong việc thăng cấp, khen thưởng và kỷ luật; đặc biệt giúp ích rất nhiều

cho tổ chức hoạch định hệ thống quản trị nguồn nhân lực cho tổ chức.

Fey và các cộng sự (2009) đã chứng minh rằng các hoạt động quản lý nhân

sự bao gồm đánh giá hiệu quả công việc công bằng dựa trên các tiêu chí đánh giá

hợp lý, rõ ràng sẽ là đòn bẩy thông qua đó kích thích nhân viên làm việc. Đánh giá

chính xác, kịp thời và đầy đủ có tác dụng rất lớn kích thích các nỗ lực của nhân viên

trong quá trình làm việc (Lindner, 1998). Thông qua ý kiến của các chuyên gia và

thảo luận nhóm, tác giả đề xuất thêm hai biến quan sát: “Quá trình đánh giá tại

VietinBank giúp cho bạn có kế hoạch rõ ràng về việc đào tạo, thăng tiến nghề

nghiệp cá nhân” và “Việc đánh giá tại VietinBank thực sự giúp cho bạn nâng cao

chất lượng thực hiện công việc”. Thang đo Đánh giá thành tích trong công việc của

nhân viên được phát triển bởi Fey và các cộng sự (2009), Lindner (1998) và và hai

biến (in nghiêng) được hiệu chỉnh thông qua quá trình thảo luận nhóm, lần lượt

được mã hóa từ QT1 đến QT4 như bảng dưới:

Bảng 3.9: Thang đo Đánh giá thành tích trong công việc

NHÂN TỐ MÃ HÓA BIẾN QUAN SÁT

Việc đánh giá từng nhân viên theo hình thức KPI là DG1

chính xác, kịp thời, đầy đủ.

Việc đánh giá là công bằng giữa các nhân viên DG2 Đánh giá thành Các tiêu chí đánh giá là hợp lý, rõ ràng DG3 tích trong công Quá trình đánh giá tại VietinBank giúp cho bạn có kế DG4 việc (DG) hoạch rõ ràng về việc đào tạo, thăng tiến nghề

nghiệp cá nhân

Việc đánh giá tại VietinBank thực sự giúp cho bạn DG5

nâng cao chất lượng thực hiện công việc.

(Nguồn: Theo thang đo của Fey và các cộng sự (2009), Lindner (1998))

3.3.10. Thang đo sự hài lòng trong công việc

Theo nghiên cứu của Brooks (2007) thì việc kết hợp giữa hai yếu tố thiết lập

mục tiêu và sự hài lòng trong công việc là cách tốt nhất để dự đoán động lực làm

việc của nhân viên, nếu nhân viên có sự hài lòng trong công việc càng lớn thì họ sẽ

có nhiều nỗ lực hơn trong quá trình làm việc.

Trong nghiên cứu này, thang đo sự hài lòng của nhân viên được phát triển

bởi Brooks (2007), lần lượt được mã hóa từ HL1 đến HL3 như bảng dưới:

Bảng 3.10: Thang đo sự hài lòng của nhân viên

NHÂN TỐ MÃ HÓA BIẾN QUAN SÁT

PHỤ THUỘC

Anh/Chị hài lòng với công việc hiện tại. HL1

Sự hài lòng của Anh/ Chị cảm thấy hãnh diện, tự hào khi làm việc HL2

nhân viên (HL) cho công ty

Anh/Chị mong muốn gắn bó lâu dài với công ty. HL3

(Nguồn: Theo thang đo của Brooks (2007))

Kết luận chương 3

Chương 3 trình bày hệ thống phương pháp được thực hiện từ giai đoạn quy

trình nghiên cứu, thiết kế thang đo đến các phương pháp thu thập và xử lý thông tin.

Quy trình nghiên cứu được thực hiện qua 5 bước bao gồm từ xác định đề tài nghiên

cứu đến bước cuối cùng là viết báo cáo và đề ra đề xuất hàm ý quản trị từ kết quả

nghiên cứu. Chín nhân tố độc lập và một nhân tố phụ thuộc được thiết kế các thang

đo chi tiết thành 42 biến quan sát dựa trên những thang đo của những công trình

nghiên cứu liên quan trước đó, một số được điều chỉnh cho phù hợp với bối cảnh

của Việt Nam và cụ thể là mảng bán lẻ của VietinBank trong khu vực thành phố Hồ

Chí Minh. Nghiên cứu thực hiện khảo sát trực tiếp với kích thước mẫu n = 368.

Chương này cũng đã trình bày bộ phương pháp xử lý thông tin gồm (1) Đánh giá độ

tin cậy thang đo bằng hệ số Cronbach’s Alpha; (2) Phân tích nhân tố khám phá

EFA; và (3) Phân tích hồi quy tuyến tính, ANOVA kiểm định giả thuyết. Các thông

tin sau khi thu thập được sẽ được xử lý bằng phần mềm SPSS16.0

Trong chương 4 kế tiếp sẽ trình bày về kết quả nghiên cứu rút ra được từ hệ

thống phương pháp nghiên cứu đã được trình bày ở chương này.

CHƯƠNG 4: KẾT QUẢ NGHIÊN CỨU

Hai chương đầu đã xây dựng hệ thống lý thuyết và phương pháp luận cũng

như phương pháp nghiên cứu các nhân tố ảnh hưởng đến sự hài lòng của nhân viên.

Theo đó các nhân tố được xem xét bao gồm (1) Bản chất công việc; (2) Đào tạo và

phát triển; (3) Mối quan hệ với cấp trên; (4) Mối quan hệ với đồng nghiệp; (5)

Lương thưởng; (6) Điều kiện làm việc; (7) phúc lợi; (8) Quy trình hoạt động; (9)

Đánh giá thành tích trong công việc. Song song với những nhân tố này đồng thời là

những nhân tố độc lập là những giả thuyết về mối quan hệ của từng nhân tố với

nhân tố phụ thuộc sự hài lòng của nhân viên. Chương này đi đến giai đoạn cuối

cùng là ghi nhận, phân tích những kết quả nghiên cứu, đặc biệt là kiểm chứng

những giả thuyết đã đưa ra.

Cụ thể, chương này phân tích kết quả nghiên cứu sau khi thu thập và xử lý

dữ liệu bằng phần mềm SPSS. Những kết quả này thu được từ hệ thống phương

pháp đã được trình bày ở chương trước bao gồm: (1) Thống kê mô tả mẫu; (2) Đánh

giá độ tin cậy thang đo thông qua hệ số Cronbach’s Alpha; (3) Phân tích nhân tố

khám phá EFA; (4) và Phân tích hồi quy tuyến tính.

4.1. Tổng quan về nhân sự mảng bán lẻ tại các chi nhánh VietinBank

Tại VietinBank CN TP Hồ Chí Minh, số lượng nhân sự bán lẻ mà cụ thể là vị

trí nhân viên Quan hệ khách hàng bán lẻ của chi nhánh có sự biến động khá lớn, khi

trong năm 2016 đến Quý II/2017, số lượng nghỉ việc là 15 người, trong khi số

lượng nhân viên Quan hệ khách hàng bán lẻ tại chi nhánh hiện tại là 31 người. Đề

phát triển hài hòa bán buôn và bán lẻ trong một chi nhánh lớn như VietinBank Chi

nhánh TP Hồ Chí Minh đòi hỏi ban lãnh đạo ngân hàng cần phải quan tâm và chú

trọng hơn nữa trong việc đưa ra các chính sách thúc đẩy, tạo động lực cho nhân viên

thi đua để nâng cao hơn nữa sự hài lòng của nhân viên.

Tại VietinBank CN 1, ban lãnh đạo đã quan tâm và đầu tư tối đa nguồn lực

nhằm đưa CN 1 có tên trong “Bản đồ bán lẻ” khu vực 7 (KV) và toàn hệ thống

VietinBank. Với định hướng đúng đắn cùng tư duy sẵn sàng thay đổi, CN 1 thực

hiện truyền thông bài bản, rõ ràng về tính cấp thiết cũng như vai trò “sống còn” của

hoạt động bán lẻ. Đồng thời, CN 1 cũng thực hiện đổi mới trong bổ nhiệm các vị trí

lãnh đạo phòng nghiệp vụ, xây dựng cơ chế tự ứng tuyển để lựa chọn nhân viên

quản lý tốt nhất trong điều kiện hiện có. Ngoài ra, Ban Giám đốc CN 1 còn chủ

động nắm bắt và kịp thời hỗ trợ, động viên CBNV hoàn thành các chỉ tiêu kinh

doanh. CN 1 chú trọng công tác thi đua khen thưởng để khích lệ CBNV sáng tạo, nỗ

lực và đạt hiệu quả cao trong công việc. Đây là một chi nhánh có tỷ lệ biến động

nhân sự rất thấp, khi số lượng nhân viên Quan hệ khách hàng bán lẻ nghỉ việc trong

giai đoạn 2016 – 2017 chỉ có 4 nhân viên, chứng tỏ chi nhánh đã và đang rất quan

tâm đến sự phát triển của mảng bán lẻ.

Chi nhánh 9 được xem là một chi nhánh chuyên về bán lẻ nên công tác nhân

sự bán lẻ của chi nhánh rất được chú trọng, luôn đào tạo phát triển đội ngũ lãnh đạo

bán lẻ kế cận từ nhân sự bán lẻ hiện tại của chi nhánh, đi kèm với đó là các chương

trình thi đua bán lẻ luôn được khai thác và phát huy một cách hiệu quả. Có thể thấy

được trong bảng khảo sát về sự biến động nhân sự QHKH bán lẻ tại Chi nhánh 9 thì

số lượng nhân viên nghỉ việc khá thấp, chỉ có 8 nhân viên nghỉ trên số lượng nhân

sự hiện tại là 20 người (Tuy nhiên đã được tuyển mới để bù đắp lượng nhân viên

thiếu hụt). Những thàng công của Chi nhánh 9 trong việc duy trì và phát triển đội

ngũ nhân sự bán lẻ xứng đáng là mô hình để các chi nhánh khác của VietinBank

học hỏi và phát triển trong giai đoạn chuyển giao hiện nay (Phụ lục 4 – Tỷ lệ biến

động nhân sự QHKH bán lẻ tại các chi nhánh VietinBank giai đoạn 2016 – 2017).

4.2. Kết quả điều tra mẫu

4.2.1. Mẫu và cách thức điều tra mẫu

Tác giả sử dụng phương pháp chọn mẫu mẫu tổng thể là 368 mẫu, tương ứng

khảo sát với số lượng là 368 nhân viên quan hệ khách hàng đang công tác tại tất cả

các chi nhánh VietinBank khu vực thành phố Hồ Chí Minh. Danh sách 368 nhân

viên quan hệ khách hàng được cập nhật trên hệ thống mạng bộ của VietinBank. Tác

giả điều tra mẫu tổng thể bằng cách phát phiếu điều tra trực tiếp cho nhân viên hoặc

khảo sát thông qua công cụ chat nội bộ của VietinBank, việc điều tra được thực hiện

liên tục trong khoảng thời gian từ tháng 6 đến tháng 7 năm 2017. Sau khi điều tra

thì mẫu thu về hợp lệ là 233 mẫu. (Chiếm tỷ trọng 63.31%). Đây là số mẫu hợp lệ,

đảm bảo cở mẫu n = 5*m với m = 42. Đây là mẫu phù hợp cho nghiên cứu phân

tích nhân tố. 42 biến quan sát cho 9 nhân tố trong nghiên cứu được tiến hành để mã

hóa để nhập liệu và phân tích, sử dụng phần mềm SPSS 16.0

4.2.2. Đặc điểm mẫu nghiên cứu

Dưới đây là kết quả thống kê mẫu nghiên cứu bao gồm: (1) Thâm niên, (2)

Độ tuổi (3) Trình độ chuyên môn, và (4) Giới tính và (5) Hôn nhân (xem thêm chi

tiết ở Phụ lục 5 – Đặc điểm mẫu nghiên cứu) được trình bày như sau:

 Về thâm niên

Kết quả khảo sát cho thấy thâm niên làm việc có sự chênh lệch rất rõ. Trong

tổng số 233 phiếu khảo sát hợp lệ có đến 131 nhân viên quan hệ khác hàng bán lẻ

nằm ở mức thâm niên từ 1 đến 3 năm (chiếm tỷ lệ 56.2%), kế tiếp là nhóm có thâm

niên dưới 1 năm (với tỷ lệ là 18.9%), thấp nhất là nhóm có thâm niên 5 năm trở lên

(chỉ chiếm 8.6%)

 Về độ tuổi

Kết quả khảo sát cho thấy, độ tuổi của nhân viên quan hệ khách hàng bán lẻ

có sự chênh lệch rất lớn, độ tuổi nhân viên từ 25 đến 35 tuổi chiếm đến 61.8%, kế

tiếp là nhóm nhân viên có độ tuổi dưới 25 tuổi (chiếm 34.3%), từ 35 đến 45 tuổi

chiếm 3.9% và trên 45 tuổi là không có đối tượng nào.

 Về trình độ chuyên môn

Kết quả khảo sát cho thấy, số nhân viên có trình độ chuyên môn đại học

chiếm 79.8% , đạt mức cao nhất trong tất cả nhóm khảo sát, trình độ cao đẳng chỉ

chiếm 0.9%.

 Về giới tính

Kết quả khảo sát cho thấy, tỷ lệ nam và nữ khảo sát được có mức chênh

không đáng kể, số lượng nam khảo sát chiếm tỷ lệ 56.7%, nữ chiếm tỷ lệ 43.3%.

 Về hôn nhân

Kết quả khảo sát cho thấy, đa phần đối tượng khảo sát đang còn độc thân với

tỷ lệ độc thân chiếm 78.5%, trong khi số lượng đã kết hôn là 21.5%.

Kết quả thống kê mô tả mẫu nghiên cứu bao gồm các nội dung thống kê số

lượng nhân viên FPT phân bố theo Giới tính, Trình độ học vấn, Thâm niên làm việc

và phân bố theo Thu nhập được tổng kết trong Bảng 4.2 bên dưới.

Bảng 4.1: Bảng tổng kết phân bố số lượng nhân viên theo đặc tính cá nhân

Đặc điểm cá nhân Số lượng Tỷ lệ(%)

1. Phân bố theo thâm niên

Dưới 1 năm 44 18.9

Từ 1 năm đến 3 năm 131 56.2

Từ 3 năm đến 5 năm 38 16.3

Từ 5 năm trở lên 20 8.6

2. Phân bố theo độ tuổi

Dưới 25 tuổi 80 34.3

Từ 25 đến 35 tuổi 144 61.8

Từ 35 đến 45 tuổi 9 3.9

Trên 45 tuổi 0 0

3. Phân bố theo trình độ chuyên môn

Trên đại học 45 19.3

Đại học 186 79.8

Cao đẳng 2 .9

Trung cấp 0 0

4. Phân bố theo giới tính

Nam 132 56.7

Nữ 101 43.3

5. Phân bố theo hôn nhân

Độc thân 183 78.5

Đã kết hôn 50 21.5

(Nguồn kết quả xử lý dữ liệu)

4.3. Kết quả phân tích độ tin cậy Cronbach’s Alpha

Trước khi đưa vào phân tích nhân tố khám phá, nghiên cứu sẽ kiểm định

thang đo bằng công cụ Cronbach’s Alpha của phần mềm SPSS 16.0 để kiểm định

độ tin cậy các thang đo thành phần trong mô hình nghiên cứu. Hệ số tin cậy

Cronbach’s Alpha chỉ cho biết các biến đo lường có liên kết với nhau hay không;

nhưng không cho biết biến quan sát nào cần bỏ đi và biến quan sát nào cần giữ lại,

các quan sát có hệ số tương quan biến - tổng < 0.30 sẽ bị loại. Khi đó, việc tính toán

hệ số tương quan giữa biến-tổng sẽ giúp loại ra những biến quan sát nào không

đóng góp nhiều cho sự mô tả của khái niệm cần đo (Hoàng Trọng & Chu Nguyễn

Mộng Ngọc, 2005). Thang đo có hệ số Cronbach’s Alpha từ 0.6 trở lên có thể sử

dụng được trong trường hợp khái niệm đang nghiên cứu mới (Nunnally, 1978;

Peterson, 1994; Slater, 1995). Thông thường thang đo có Cronbach’s Alpha từ 0.7 –

0.8 là sử dụng được, thang đo có độ tin cậy từ 0.8 – 1.0 là thang đo tốt.

Sau khi đưa các thang đo xử lý SPSS, kiểm định Cronbach’s Alpha, kết quả

xử lý được như sau:

4.3.1. Thang đo bản chất công việc

Kết quả đánh giá độ tin cậy thông qua hệ số Cronbach’s Alpha đối với thang

đo Bản chất công việc cho thấy hệ số Cronbach’s Alpha = 0.652 > 0.6, thang đo

nằm trong mức đo lường tốt. Các biến số có hệ số tương quan biến tổng đều lớn hơn

0.3. Thang đo bản chất công việc đạt độ tin cậy cho các phân tích tiếp theo (Xem

Phụ lục 6.1).

4.3.2. Thang đo đào tạo và phát triển

Kết quả đánh giá độ tin cậy thông qua hệ số Cronbach’s Alpha đối với thang

đo Đào tạo và phát triển cho thấy hệ số Cronbach’s Alpha = 0.836 > 0.6, thang đo

nằm trong mức đo lường tốt. Thông qua bảng hệ số tương quan biến tổng với các

biến quan sát, các biến số có hệ số tương quan biến tổng đều lớn hơn 0.3. Thang đo

bản chất công việc đạt độ tin cậy cho các phân tích tiếp theo (Xem phụ lục 6.2)

4.3.3. Thang đo Mối quan hệ với cấp trên

Kết quả đánh giá độ tin cậy thông qua hệ số Cronbach’s Alpha đối với thang

đo Mối quan hệ với cấp trên cho thấy hệ số Cronbach’s Alpha = 0.930 > 0.6, thang

đo nằm trong mức đo lường tốt. Thông qua bảng hệ số tương quan biến tổng với các

biến quan sát, các biến số có hệ số tương quan biến tổng đều lớn hơn 0.3. Thang đo

bản chất công việc đạt độ tin cậy cho các phân tích tiếp theo (Xem phụ lục 6.3).

4.3.4. Thang đo mối quan hệ với đồng nghiệp

Kết quả đánh giá độ tin cậy thông qua hệ số Cronbach’s Alpha đối với thang

đo Mối quan hệ với đồng nghiệp cho thấy hệ số Cronbach’s Alpha = 0.837 > 0.6,

thang đo nằm trong mức đo lường tốt. Thông qua bảng hệ số tương quan biến tổng,

ta thấy các biến số có hệ số tương quan biến tổng đều lớn hơn 0.3. Thang đo bản

chất công việc đạt độ tin cậy cho các phân tích tiếp theo (Xem phụ lục 6.4).

4.3.5. Thang đo lương thưởng

Kết quả đánh giá độ tin cậy thông qua hệ số Cronbach’s Alpha đối với thang

đo Lương thưởng cho thấy hệ số Cronbach’s Alpha = 0.889 > 0.6, thang đo nằm

trong mức đo lường tốt. Thông qua bảng hệ số tương quan biến tổng, ta thấy các

biến quan sát có có hệ số tương quan biến tổng đều lớn hơn 0.3. Do đó không có

biến quan sát bị loại bỏ sau bước kiểm định này (Xem phụ lục 6.5).

4.3.6. Thang đo điều kiện làm việc

Kết quả đánh giá độ tin cậy thông qua hệ số Cronbach’s Alpha đối với thang

đo Điều kiện làm việccho thấy hệ số Cronbach’s Alpha = 0.686 > 0.6, thang đo nằm

trong mức đo lường tốt. Thông qua bảng hệ số tương quan biến tổng, ta thấy các

biến quan sát có có hệ số tương quan biến tổng đều lớn hơn 0.3. Do đó không có

biến quan sát bị loại bỏ sau bước kiểm định này (Xem phụ lục 6.6).

4.3.7. Thang đo phúc lợi

Kết quả đánh giá độ tin cậy thông qua hệ số Cronbach’s Alpha đối với thang

đo Phúc lợi cho thấy hệ số Cronbach’s Alpha = 0.895 > 0.6, thang đo nằm trong

mức đo lường tốt. Thông qua bảng hệ số tương quan biến tổng, ta thấy các biến

quan sát có có hệ số tương quan biến tổng đều lớn hơn 0.3. Do đó không có biến

quan sát bị loại bỏ sau bước kiểm định này (Xem phụ lục 6.7).

4.3.8. Thang đo Quy trình thủ tục hệ thống

Kết quả đánh giá độ tin cậy thông qua hệ số Cronbach’s Alpha đối với thang

đo Quy trình thủ tục hệ thống cho thấy hệ số Cronbach’s Alpha = 0.746 > 0.6, thang

đo nằm trong mức đo lường tốt. Thông qua bảng hệ số tương quan biến tổng, ta

thấy các biến quan sát có có hệ số tương quan biến tổng đều lớn hơn 0.3. Do đó

không có biến quan sát bị loại bỏ sau bước kiểm định này (Xem phụ lục 6.8).

4.3.9. Thang đo Đánh giá thành tích trong công việc

Kết quả đánh giá độ tin cậy thông qua hệ số Cronbach’s Alpha đối với thang

đo Đánh giá thành tích trong công việc cho thấy hệ số Cronbach’s Alpha = 0.921 >

0.6, thang đo nằm trong mức đo lường tốt. Thông qua bảng hệ số tương quan biến

tổng, ta thấy các biến quan sát có có hệ số tương quan biến tổng đều lớn hơn 0.3.

Do đó không có biến quan sát bị loại bỏ sau bước kiểm định này (Xem phụ lục 6.9).

4.3.10. Thang đo Sự hài lòng của nhân viên

Kết quả đánh giá độ tin cậy thông qua hệ số Cronbach’s Alpha đối với thang

đo Sự hài lòng của nhân viên cho thấy hệ số Cronbach’s Alpha = 0.852 > 0.6, thang

đo nằm trong mức đo lường tốt. Thông qua bảng hệ số tương quan biến tổng, ta

thấy các biến quan sát có có hệ số tương quan biến tổng đều lớn hơn 0.3. Do đó

không có biến quan sát bị loại bỏ sau bước kiểm định này (Xem phụ lục 6.10).

Như vậy qua kết quả phân tích đánh giá độ tin cậy của thang đo bằng hệ số

Cronbach’s Alpha có thể thấy:

- Các thang đo đều có hệ số Cronbach’s Alpha > 0.6 (Xem Phụ lục 6.11 - Kết quả

tổng hợp đánh giá độ tin cậy các thang đo).

- Các hệ số tương quan biến – tổng của các biến quan sát còn lại đều lớn hơn 0.3.

- Có 9 thang đo với 42 biến quan sát thuộc các nhân tố ảnh hưởng đến Sự hài lòng

của nhân viên đạt độ tin cậy cho các phân tích tiếp theo.

- Thang đo sự hài lòng của nhân viên với ba biến quan sát cũng đạt độ tin cậy cho

các phân tích tiếp theo.

4.4. Kết quả phân tích nhân tố khám phá EFA

Phân tích nhân tố khám phá EFA nhằm rút gọn một tập hợp gồm nhiều biến

quan sát phụ thuộc lẫn nhau thành một tập hợp có ít biến quan sát hơn để chúng có

ý nghĩa hơn, đồng thời vẫn đảm bảo chứa đầy đủ thông tin của tập ban đầu (Trọng

& Ngọc 2008). Các biến có trọng số (Factor loading) nhỏ hơn 0.50 trong EFA sẽ bị

loại. Phương pháp trích hệ số sử dụng là Principal Components với phép quay

Varimax và điểm dừng khi trích các nhân tố có Eigenvalue = 1. Theo Nunnally và

Bernstein thì thang đo được chấp nhận chỉ khi tổng phương sai trích bằng hoặc lớn

hơn 50%.

4.4.1. Phân tích EFA đối với các nhân tố ảnh hưởng đến sự hài lòng của nhân

viên

Sau khi đánh giá độ tin cậy Cronbach’s alpha số biến còn lại đưa vào phân

tích EFA là 42 biến. Kết quả phân tích KMO and Bartlett's Test cho ta thấy:

Hệ số KMO and Bartlett's Test = 0.855 > 0.5, phân tích EFA có ý nghĩa

(Xem Phụ lục 7.1)

Dựa vào bảng KMO and Bartlett's Test ta thấy đại lượng Barlett có Sig = 0 ≤

0.05, các biến quan sát có tương quan với nhau trong tổng thể, phù hợp để phân tích

nhân tố.

Dựa vào bảng Total Variance Explained tại Phụ lục 7.2, cùng với lý thuyết

được nêu ra, chỉ những nhân tố nào có Eigenvalue lớn hơn 1 mới được giữ lại trong

mô hình. Những nhân tố có Eigenvalue nhỏ hơn 1 sẽ không có tác dụng tóm tắt

thông tin tốt hơn một biến gốc. Theo bảng Total Variance Explained có tất cả 10

nhân tố được giữ lại từ 42 biến quan sát. Đại lượng Cumulative % cho biết 10 nhân

tố này giải thích được 71.671% biến thiên của dữ liệu. Tổng phương sai trích đạt

khá cao là 71.671%, hệ số Eigenvalues = 1.212, điều này cho thấy thang đo nghiên

cứu có tính hội tụ cao.

Dựa vào Ma trận nhân tố xoay tại Phụ lục 7.3: Hệ số tải nhân tố (factor

loading) biểu diễn tương quan giữa các biến và các nhân tố. Hệ số này cho biết nhân

tố và biến có liên quan chặt chẽ với nhau. Từ bảng khảo sát trên ta giữ lại các biến

quan sát có hệ số tải nhân tố > 0.5. Kết quả phân tích EFA cho thấy không có biến

nào bị loại khi phân tích EFA. Các nhân tố trích ra từ 42 biến số được xác định lại

tên như sau:

Nhân tố (1) gồm 6 biến quan sát LT1, LT2, LT3, LT4, LT5, LT6 được đặt

tên là nhân tố “Lương thưởng”

Nhân tố (2) gồm 5 biến quan sát DG1, DG2, DG3, DG4, DG5 được đặt tên

là nhân tố “Đánh giá thành tích trong công việc”

Nhân tố (3) gồm 5 biến quan sát CT1, CT2, CT3, CT4, CT5 được đặt tên là

nhân tố “Mối quan hệ với cấp trên”

Nhân tố (4) gồm 4 biến quan sát PL1, PL2, PL3, PL4 được đặt tên là nhân tố

“Phúc lợi”

Nhân tố (5) gồm 4 biến quan sát DN1, DN2, DN3, DN4, DN5 được đặt tên

là nhân tố “Mối quan hệ với đồng nghiệp”

Nhân tố (6) gồm 5 biến quan sát QT1, QT2, QT3, QT4, QT5 được đặt tên là

nhân tố “Quy trình hoạt động”

Nhân tố (7) gồm 5 biến quan sát DT1, DT2, DT3, DT4, DT5 được đặt tên là

nhân tố “Đào tạo và phát triển”

Nhân tố (8) gồm 4 biến quan sát DK1, DK2, DK3, DK4 được đặt tên là nhân

tố “Điều kiện làm việc”

Nhân tố “Bản chất công việc” được tách thành 2 nhân tố nhỏ, đó là:

Nhân tố (9) gồm 3 biến quan sát CV1, CV3, CV5 được đặt tên là nhân tố

“Bản chất công việc”

Nhân tố (10) gồm 2 biến quan sát là CV2 (Công việc có nhiều tính sáng tạo),

CV4 (Công việc mang tính chất thử thách) được đặt tên là nhân tố “Tính áp lực và

sáng tạo của công việc”.

4.4.2. Mô hình hiệu chỉnh

Nhìn chung mô hình sau khi khảo sát cơ bản giống với mô hình ban đầu, tuy nhiên

xuất hiện thêm một nhân tố nữa và được tác giả đặt tên là Tính áp lực và sáng tạo

trong công việc.

Bản chất công việc

β1

Đào tạo và thăng tiến

Β2

Mối quan hệ với cấp trên

Β3

Mối quan hệ với đồng nghiệp

Β4

Lương thưởng

Β5

Β6

Điều kiện làm việc

Sự hài lòng trong công việc của nhân viên

Β7

Phúc lợi

Β8

Quy trình hoạt động

Β9

Đánh giá thành tích trong công việc

β10

Tính áp lực và sáng tạo trong công việc

Hình 4.1: Mô hình hiệu chỉnh

4.5. Kết quả kiểm định mô hình nghiên cứu

4.5.1. Xem xét ma trận tương quan của các nhân tố

Từ bảng kết quả kiểm định hệ số tương quan r tại Phụ lục 7.4, ta thấy tất cả

các hệ số Sig đều nhỏ hơn mức ý nghĩa Alpha = 0.05, do đó tất cả các nhân tố độc

lập đều có mối tương quan chặt chẽ với nhau, và nhân tố phụ thuộc là sự hài lòng

cũng có mối tương quan chặt chẽ với các nhân tố phụ thuộc. Cụ thể là Nhân tố sự

hài lòng trong công việc có tương quan chặt chẽ với nhân tố: CV – Bản chất công

việc; DT – Đào tại và thăng tiến; CT – Mối quan hệ với cấp trên; DN – Mối quan hệ

với đồng nghiệp; LT – Lương thưởng; DK – Điều kiện làm việc; PL – Phúc lợi; QT

– Quy trình hoạt động; DG – Đánh giá thành tích trong công việc; AS – Tính áp lực

và sáng tạo trong công việc.

4.5.2. Sự phù hợp của mô hình nghiên cứu

Phân tích ANOVA cho ta biết được kết quả phép phân tích hồi quy đảm bảo

được độ tin cậy.

Bảng 4.2: Phân tích ANOVA về sự đảm bảo độ tin cậy của mô hình hồi quy

Sum of

Model Squares df Mean Square F

Regression 52.346 10 5.235 34.289

Residual 33.738 221 .153

Total 86.084 231

(Nguồn kết quả xử lý dữ liệu)

Trong phân tích ANOVA trên, giá trị Sig = 0.000 < 0.05, kết quả này cho

thấy kết quả phân tích hồi quy đảm bảo được độ tin cậy.

Bảng 4.3: Hệ số phù hợp của mô hình

Mô hình R R2 R2 hiệu Ước lượng Durbin

chỉnh sai số Watson

chuẩn.

1 .780a .608 .590 1.711 .39072

(Nguồn kết quả xử lý dữ liệu)

Qua bảng trên ta thấy R2 = 0.608, R2 hiệu chỉnh = 0.590; R2> R2 hiệu chỉnh

nên dùng nó để đánh giá sự phù hợp của mô hình sẽ an toàn hơn vì nó không thổi

phồng mức độ phù hợp của mô hình. R2 hiệu chỉnh = 0.590 nghĩa là 59% sự biến

thiên của nhân tố phụ thuộc là sự hài lòng trong công việc của nhân viên Quan hệ

khách hàng bán lẻ VietinBank khu vực thành phố Hồ Chí Minh được giải thích bởi

biến thiên của các nhân tố độc lập.

Thống kê Durbin Watson = 1.711, gần bằng 2, cho thấy không xảy ra hiện

tượng tự tương quan giữa phần dư của các biến độc lập trong mô hình hồi quy.

4.6. Kết quả kiểm định giả thuyết nghiên cứu

4.6.1. Hệ số hồi quy và thống kê đa cộng tuyến

Theo kết quả hồi quy (Xem phụ lục 7.5), hệ số phóng đại phương sai (VIF:

variance inflation factor) trong mô hình nghiên cứu có giá trị từ 1.285 đến 2.044,

đều dưới giá trị ngưỡng là 10 (Hair và các cộng sự, 2006), nên không có hiện tượng

tự tương quan đa cộng tuyến khi xem xét tất cả các biến này đồng thời trong mô

hình nghiên cứu.

Các nhân tố CV, DT, CT, DN, LT, DK, PL, QT, DG có hệ số hồi quy β lớn

hơn 0 và Sig < 0.1 (Với mức ý nghĩa 10%), do đó có thể khẳng định các nhân tố độc

lập có tác động đến sự hài lòng của nhân viên.

Nhân tố AS có Sig > 0.1 (Với mức ý nghĩa 10%) nên không đạt điều kiện

tham gia vào mô hình hồi quy. Điều này có thể do đặc thù môi trường làm việc của

VietinBank vẫn còn mang nặng tính nhà nước, đề cao sự ổn định và tuân thủ theo

các quy tắc quy định được đề ra, nên tâm lý của nhân viên khi làm việc ở đây đó là

muốn là một công việc mang tính chất ổn định và lâu dài, ít áp lực, nên có thể tính

áp lực trong công việc và tính sáng tạo trong công việc không ảnh hưởng đến sự hài

lòng của nhân viên. Việc loại bỏ này cũng phù hợp với mô hình đề xuất ban đầu của

tác giả.

Từ kết quả trên ta xây dựng được mô hình hồi quy bội như sau:

Mô hình hồi quy:

Y = β0 + β1CV + β2DT + β3CT + β4DN + β5LT + β6DK + β7PL + β8QT +

β9DG

- Mô hình hồi quy với hệ số chưa chuẩn hóa

Y = -0.829+ 0.111CV + 0.102DT + 0.091CT + 0.125DN + 0.133LT + 0.113DK +

0.171PL + 0.122QT + 0.190DG

- Mô hình hồi quy với hệ số chuẩn hóa

Y = 0.089CV + 0.098DT + 0.100CT + 0.117DN + 0.150LT + 0.096DK + 0.169PL

+ 0.126QT + 0.219DG

Cụ thể hơn (Sắp xếp theo thứ tự có hệ số β giảm dần)

Sự hài lòng trong công việc của nhân viên Quan hệ khách hàng bán lẻ =

0.219 Đánh giá thành tích trong công việc + 0.169 Phúc lợi + 0.150 Lương thưởng

+ 0.126 Quy trình thủ tục hệ thống + 0.117 Mối quan hệ với đồng nghiệp + 0.100

Mối quan hệ với cấp trên + 0.098 Đào tạo và phát triển + 0.096 Điều kiện làm việc

+ 0.089 Bản chất công việc

Kết quả hồi quy cho thấy các nhân tố độc lập: Đánh giá thành tích trong công

việc, Phúc lợi, Lương thưởng, Quy trình hoạt động, Mối quan hệ với đồng nghiệp,

Mối quan hệ với cấp trên, Đào tạo và phát triển, Điều kiện làm việc, Bản chất công

việc đều có Sig nhỏ hơn 0.1 nên các nhân tố đều có ý nghĩa ở độ tin cậy 90%. Vì

vậy, có thểkết luận ở độ tin cậy 90% các nhân tố độc lập đều ảnh hưởng đến nhân tố

phụ thuộc (SHL) và các hệ số dốc lần lượt là 0.219, 0.169, 0.150, 0.126, 0.117,

0.100, 0.098, 0.096, 0.089 đều mang dấu dương nên các biến đều ảnh hưởng cùng

chiều với sự hài lòng của nhân viên.

Tầm quan trọng của các biến độc lập trên đối với biến phụ thuộc sự hài lòng

được xác định căn cứ vào hệ số Beta. Nếu giá trị tuyệt đối của của hệ số Beta của

yếu tố nào càng lớn thì có ảnh hưởng càng quan trọng đến sự hài lòng của khách

hàng. Do đó, dựa vào mô hình hồi quy đã chuẩn hóa ta thấy 7 thành phần tác động

nhiều nhất đến Sự hài lòng trong công việc của nhân viên Quan hệ khách hàng cá

nhân tại VietinBank khu vực thành phố Hồ Chí Minh là Đánh giá thành tích trong

công việc (Hệ số β = 0.219), Phúc lợi (Hệ số β = 0.169), Lương thưởng (Hệ số β =

0.150), Quy trình thủ tục hệ thống (Hệ số β = 0.126), Mối quan hệ với đồng nghiệp

(Hệ số β = 0.117), Mối quan hệ với cấp trên (Hệ số β = 0.100) và Đào tạo phát triển

(Hệ số β = 0.098). Những nhân tố này là những gợi ý quan trọng cho các nhà quản

trị ngân hàng VietinBank định hướng các giải pháp tốt hơn trong việc nâng cao sự

hài lòng của nhân viên Quan hệ khách hàng cá nhân, mục đính chính cũng để giữ

chân những nhân viên tài năng ở lại cống hiến cho sự phát triển của Khối bán lẻ nói

riêng và VietinBank nói chung.

Các nhân tố khác như điều kiện làm việc, bản chất công việc tác động thấp

nhất theo mức độ giảm dần.

Ngoài các nhân tố trong mô hình hồi quy trên, sự hài lòng của nhân viên còn

phụ thuộc vào bản thân người lao động như thâm niên, trình độ, giới tính và kinh

nghiệm làm việc,….và một số yếu tố khác.

4.6.2. Kết quả kiểm định giả thuyết nghiên cứu

Bảng 4.4: Kết quả kiểm định giả thuyết và thống kê mức độ ảnh hưởng của các

nhân tố đến Sự hài lòng trong công việc của nhân viên Quan hệ khách hàng cá

nhân tại VietinBank khu vực thành phố Hồ Chí Minh

Giả thuyết nghiên cứu Kết luận (Chấp Mức độ ảnh

nhận/Bác bỏ) hưởng

H1: Bản chất công việc có ảnh hưởng thuận chiều Chấp nhận H1 Thấp nhất

với sự hài lòng của nhân viên Quan hệ khách hàng

bán lẻ VietinBank tại khu vực thành phố Hồ Chí

Minh.

H2: Đào tạo và phát triển có ảnh hưởng thuận chiều Chấp nhận H2 Thấp thứ ba

với sự hài lòng của nhân viên Quan hệ khách hàng

bán lẻ VietinBank tại khu vực thành phố Hồ Chí

Minh.

H3: Mối quan hệ với cấp trên có ảnh hưởng thuận Chấp nhận H3 Nhiều thứ sáu

chiều với sự hài lòng của nhân viên Quan hệ khách

hàng bán lẻ VietinBank tại khu vực thành phố Hồ

Chí Minh.

H4: Mối quan hệ với đồng nghiệp có ảnh hưởng Chấp nhận H4 Nhiều thứ năm

thuận chiều với sự hài lòng của nhân viên Quan hệ

khách hàng bán lẻ VietinBank tại khu vực thành phố

Hồ Chí Minh.

H5: Lương thưởng có ảnh hưởng thuận chiều với sự Chấp nhận H5 Nhiều thứ ba

hài lòng của nhân viên Quan hệ khách hàng bán lẻ

VietinBank tại khu vực thành phố Hồ Chí Minh.

H6: Điều kiện làm việc có ảnh hưởng thuận chiều Chấp nhận H6 Thấp thứ hai

với sự hài lòng của nhân viên Quan hệ khách hàng

bán lẻ VietinBank tại khu vực thành phố Hồ Chí

Minh.

H7: Phúc lợi có ảnh hưởng thuận chiều với sự hài Chấp nhận H7 Nhiều thứ nhì

lòng của nhân viên Quan hệ khách hàng bán lẻ

VietinBank tại khu vực thành phố Hồ Chí Minh.

H8: Quy trình hoạt động có ảnh hưởng thuận chiều Chấp nhận H8 Nhiều thứ tư

với sự hài lòng của nhân viên Quan hệ khách hàng

bán lẻ VietinBank tại khu vực thành phố Hồ Chí

Minh.

H9: Đánh giá thành tích có ảnh hưởng thuận chiều Chấp nhận H9 Nhiều nhất

với sự hài lòng của nhân viên Quan hệ khách hàng

bán lẻ VietinBank tại khu vực thành phố Hồ Chí

Minh.

H10: Tính áp lực và sáng tạo trong công việc có ảnh Bác bỏ H10 Không tác động

hưởng thuận chiều với sự hài lòng của nhân viên

Quan hệ khách hàng bán lẻ VietinBank tại khu vực

thành phố Hồ Chí Minh.

Mô hình hồi quy bội của đề tài tìm ra được 9 nhân tố ảnh hưởng đến Sự hài

lòng trong công việc của nhân viên Quan hệ khách hàng bán lẻ theo thứ tự giảm dần

là (1) Đánh giá thành tích trong công việc; (2) Phúc lợi; (3) Lương thưởng; (4) Quy

trình hoạt động; (5) Mối quan hệ với đồng nghiệp; (6) Mối quan hệ với cấp trên; (7)

Đào tạo và phát triển; (8) Điều kiện làm việc; (9) Bản chất công việc.

59% sự biến thiên của nhân tố phụ thuộc là sự hài lòng trong công việc của

nhân viên Quan hệ khách hàng bán lẻ VietinBank khu vực thành phố Hồ Chí Minh

được giải thích bởi biến thiên của các nhân tố độc lập.

Mô hình hồi quy không xảy ra hiện tượng tự tương quan hoặc đa cộng tuyến

Các hệ số hồi quy (β) của nhân tố độc lập có ý nghĩa thống kê với độ tin cậy

90%.

Riêng hệ số hồi qui của biến AS (Tính áp lực và sáng tạo trong công việc)

không đảm bảo về mặt thống kê. (Đây là nhân tố được rút trích từ phương pháp

phân tích nhân tố)

Tất cả các hệ số trong phương trình hồi quy đều mang dấu dương, điều đó có

nghĩa là cả 9 nhân tố đều có tác động tích cực đến sự hài lòng của nhân viên về

công việc. Nói cách khác, khi cải thiện bất cứ nhân tố nào đều làm gia tăng sự hài

lòng của nhân viên. Cụ thể, sự hài lòng của nhân viên Quan hệ khách hàng bán lẻ

VietinBank khu vực thành phố Hồ Chí Minh hiện nay chị tác động nhiều nhất bởi

Đánh giá thành tích trong công việc với hệ số β9 = 0.219; nhân tố Phúc lợi với hệ số

β7 = 0.169, Lương thưởng với hệ số β5 = 0.150; tiếp theo là nhân tố Quy trình thủ

tục hệ thống với hệ số β8 = 0.122; Nhân tố Mối quan hệ với đồng nghiệp với hệ số

β4 = 0.125; Nhân tố Mối quan hệ với cấp trên với hệ số β3 = 0.100; Nhân tố Đào tạo

và phát triển với hệ số β2 = 0.098; Cuối cùng là hai nhân tố Điều kiện làm việc với

hệ số β6 = 0.096 và nhân tố Bản chất công việc với hệ số β1 = 0.089

4.7. Kiểm định ANOVA sự khác biệt của đặc tính cá nhân đến sự hài lòng

của nhân viên

Để so sánh kết quả trung bình của các biến quan sát về thâm niên, độ tuổi,

chuyên môn, giới tính, hôn nhân, có sự khác biệt như thế nào đến sự hài lòng của

nhân viên Quan hệ khách hàng bán lẻ VietinBank khu vực thành phố Hồ Chí Minh,

chúng ta sử dụng phép kiểm định trung bình 2 mẫu độc lập (Independent samples T-

test). Trước khi kiểm định trung bình, ta sẽ thực hiện kiểm định sự bằng nhau của 2

phương sai tổng thể (Levene’s test) để xác định kết quả kiểm định nào sẽ được sử

dụng. Dựa vào kết quả của Levene’s test, ta sẽ xem xét kiểm định t. Nếu giá trị Sig

trong kiểm định Levene < 0,05, nghĩa là có sự khác biệt giữa hai phương sai, ta sẽ

sử dụng kết quả kiểm định ở phần Equal variancesnot assumed. Ngược lại nếu giá

trị Sig trong kiểm định Levene ≥ 0,05, nghĩa là không có sự khác biệt giữa hai

phương sai, ta sẽ sử dụng kết quả kiểm định ở phần Equal variances assumed.

Sau khi đã chọn được, kết quả kiểm định t sẽ được sử dụng, ta lại so sánh giá

trị sig. (sig.(2 tailed)). Nếu sig.(2 tailed) <0,05 ta kết luận có sự khác biệt có ý

nghĩa vềtrung bình giữa các nhóm. Nếu sig.(2 tailed) ≥ 0,05 ta kết luận chưa thấy có

sự khác biệt có ý nghĩa về trung bình giữa các nhóm.

Khác biệt về thâm niên làm việc

Phân tích phương sai ANOVA để xem xét sự khác biệt về sự hài lòng của

nhân viên theo thâm niên làm việc. Kết quả bảng Test of Homogeneity of Variances

cho ta Sig = 0.432 (> 0.05), nghĩa là giả thuyết H0: “Phương sai có sự khác biệt” bị

bác bỏ, hay có thể nói phương sai của sự đánh giá sự hài lòng trong công việc của

các nhóm thâm niên khác nhau không có sự khác nhau một cách có ý nghĩa thống

kê. Như vậy kết quả ANOVA có thể sử dụng được (Phụ lục 8.1)

Theo kết quả ANOVA, với mức ý nghĩa Sig = 0.000 < 0.05 ta có thể nói có

sự khác biệt về sự hài lòng giữa 4 nhóm thâm niên với nhau (Phụ lục 8.1)

Ta tiếp tục theo dõi giá trị Mean ở trong bảng Descriptives, nếu nhóm nào có

Mean cao nhất thì nhóm đó có tác động nhiều hơn vào biến phụ thuộc. Theo kết quả

phân tích, Mean của nhóm nhân viên có thâm niên làm việc dưới 1 năm là cao nhất

(Mean = 3.4545), do đó có thể nói nhóm nhân viên có thâm niên làm việc dưới 1

năm có sự hài lòng trong công việc cao nhất, và mức độ hài lòng trong công việc

giảm dần theo thâm niên làm việc. (Phụ lục 8.1)

Khác biệt về độ tuổi

Phân tích phương sai ANOVA để xem xét sự khác biệt về sự hài lòng của

nhân viên theo độ tuổi làm việc. Kết quả bảng Test of Homogeneity of Variances

cho ta Sig = 0.450 (> 0.05), nghĩa là giả thuyết H0: “Phương sai có sự khác biệt” bị

bác bỏ, hay có thể nói phương sai của sự đánh giá sự hài lòng trong công việc của

các nhóm thâm niên khác nhau không có sự khác nhau một cách có ý nghĩa thống

kê. Như vậy kết quả ANOVA có thể sử dụng được (Phụ lục 8.2)

Tuy nhiên theo kết quả ANOVA, với mức ý nghĩa Sig = 0.980 > 0.05 ta có

thể nói không có sự khác biệt về sự hài lòng giữa 3 độ tuổi khác nhau (Phụ lục 8.2)

Khác biệt về chuyên môn

Phân tích phương sai ANOVA để xem xét sự khác biệt về sự hài lòng của

nhân viên theo trình độ chuyên môn. Kết quả bảng Test of Homogeneity of

Variances cho ta Sig = 0.373 (> 0.05), nghĩa là giả thuyết H0: “Phương sai có sự

khác biệt” bị bác bỏ, hay có thể nói phương sai của sự đánh giá sự hài lòng trong

công việc của các nhóm thâm niên khác nhau không có sự khác nhau một cách có ý

nghĩa thống kê. Như vậy kết quả ANOVA có thể sử dụng được (Phụ lục 8.3)

Theo kết quả ANOVA, với mức ý nghĩa Sig = 0.039 < 0.05 ta có thể nói có

sự khác biệt về sự hài lòng giữa 3 nhóm trình độ chuyên môn với nhau (Phụ lục 8.3)

Ta tiếp tục theo dõi giá trị Mean ở trong bảng Descriptives, nếu nhóm nào có

Mean cao nhất thì nhóm đó có tác động nhiều hơn vào biến phụ thuộc. Theo kết quả

phân tích, Mean của nhóm trình độ chuyên môn Cao đẳng là cao nhất (Mean = 3.5),

do đó có thể nói nhóm nhân viên có trình độ Cao đẳng có sự hài lòng trong công

việc cao nhất, thứ nhì là đến nhóm chuyên môn Đại học (Mean = 3.23) và cuối cùng

là Trên đại học có sự hài lòng thấp nhất (Mean = 2.99) (Phụ lục 8.3)

Khác biệt về giới tính

Phân tích phương sai ANOVA để xem xét sự khác biệt về sự hài lòng của

nhân viên theo giới tính hay không. Kết quả bảng Test of Homogeneity of

Variances cho ta Sig = 0.061 (> 0.05), nghĩa là giả thuyết H0: “Phương sai có sự

khác biệt” bị bác bỏ, hay có thể nói phương sai của sự đánh giá sự hài lòng trong

công việc của các nhóm thâm niên khác nhau không có sự khác nhau một cách có ý

nghĩa thống kê. Như vậy kết quả ANOVA có thể sử dụng được (Phụ lục 8.4)

Theo kết quả ANOVA, với mức ý nghĩa Sig = 0.576 > 0.05 ta có thể nói

không có sự khác biệt về sự hài lòng giữa nam và nữ (Phụ lục 8.4)

Khác biệt về tình trạng hôn nhân

Phân tích phương sai ANOVA để xem xét sự khác biệt về sự hài lòng của

nhân viên theo tinh trạng hôn nhân hay không. Kết quả bảng Test of Homogeneity

of Variances cho ta Sig = 0.002 (< 0.05), nghĩa là giả thuyết H0: “Phương sai có sự

khác biệt” được chấp nhận. Như vậy, phương sai của sự đánh giá về sự hài lòng

giữa hai nhóm tình trạng hôn nhân có sự khác nhau một cách có ý nghĩa thống kê,

do đó không thể kết luận (Phụ lục 8.5)

4.8. Tổng hợp các kết quả nghiên cứu

Để có căn cứ xây dựng các giải pháp nhằm nâng cao sự hài lòng của nhân

viên trong công việc, tác giả phân tích thống kê mức đánh giá của nhân viên đối với

từng nhân tố trích ra từ mô hình hồi quy bội.

4.8.1. Nhân tố đánh giá thành tích trong công việc

Thông qua khảo sát thực tế, nhân tố đánh giá thành tích trong công việc có

sự tác động mạnh nhất đến sự hài lòng trong công việc của nhân viên Quan hệ

khách hàng cá nhân, với hệ số β9 = 0.219, lớn nhất trong các nhân tố. Điều này về

thực tiễn cũng hợp lý, do tính chất công việc bán hàng liên quan đến doanh số đạt

được; nên một sự ghi nhận, đánh giá thành tích đúng trong quá trình làm việc sẽ có

tác động to lớn kích thích sự say mê công việc của nhân viên, tạo ra hiệu quả lan

truyền tới tất cả các hoạt động khác cho doanh nghiệp (Vì bộ phận bán hàng tạo ra

doanh thu, lợi nhuận chính cho doanh nghiệp)

Tại VietinBank, quá trình đánh giá thành tích trong công việc theo chỉ số

KPI thông qua hệ thống thẻ điểm cân bằng BSC được biết đến như là một công cụ

nhằm chuyển hóa sự mệnh và chiến lược của tổ chức (VietinBank ở đây đang thực

hiện chiến lược trở thành thành ngân hàng bán lẻ số một Việt Nam, sự mệnh trở

thành tập đoàn tài chính tầm khu vực) thành những mục tiêu và thước đo cụ thể,

được tổ chức thành bốn khía cạnh khác nhau là Tài chính, Khách hàng, Quá trình

kinh doanh nội tại, Yếu tố đào tạo. Hiện tại từng nhân viên Quan hệ khách hàng

trước khi thực hiện công việc sẽ được giao bộ chỉ tiêu thông qua hệ thống thẻ điểm

cân bằng BSC với các chỉ tiêu cụ thể. Theo quy trình đánh giá thành tích trong công

việc của VietinBank hiện nay, quá trình đánh giá thành tích được áp dụng 4 lần một

năm, kết thúc vào các quý trong năm. Hàng quý, việc đánh giá thành tích trong công

việc sẽ được thực hiện thông qua đánh giá KPI từ hệ thống thẻ điểm cân bằng BSC

được phân giao cho từng nhân viên Quan hệ khách hàng bán lẻ tại từng phòng giao

dịch, phòng bán lẻ; đây là cơ sở để tính lương theo KPI cho nhân viên, tính tiền

thưởng, lương quyết toán hàng quý; bên cạnh đó chỉ số KPI cuối năm là cơ sở đánh

giá thành tích quan trọng nhất, giúp cho nhân viên định hình được mình đang còn

thiếu những kiến thức kỹ năng nào cho sự phát triển nghề nghiệp, cũng như thúc

đẩy khuyến khích cho nhân viên trong quá trình làm việc; là cơ sở để tính lương,

thưởng quyết toán cả năm, đảm bảo sự công bằng trong việc thăng cấp, khen

thưởng và kỷ luật; đặc biệt giúp ích rất nhiều cho tổ chức hoạch định hệ thống quản

trị nguồn nhân lực cho tổ chức.

Rõ ràng việc đánh giá thành tích trong công việc đóng một vai trò rất quan

trọng, quyết định đến toàn bộ các vấn đề trong quản trị và thúc đẩy nguồn nhân lực

của tổ chức nên nhân tố này đóng vai trò quan trọng nhất tác động đến sự hài lòng

của nhân viên.

Theo Phụ lục 9.1 thì nhân viên Quan hệ khách hàng bán lẻ tại VietinBank

đều cho rằng “Việc đánh giá từng nhân viên theo hình thức KPI là chính xác”;

“Việc đánh giá là công bằng giữa các nhân viên”; “Các tiêu chí đánh giá là hợp lý,

rõ ràng” đều chỉ ở mức dưới trung bình.

Hiện nay VietinBank áp dụng phương pháp thẻ điểm cẩn bằng trong việc

đánh giá kết quả thực hiện công việc của người lao động bao gồm 4 yếu tố F-C-O-

P, cụ thể:

Finance – Tài chính: Bao gồm các chỉ tiêu KPI đo lường hiệu quả kinh

doanh.

Customer – Khách hàng: Bao gồm các KPI đo lường sự hài long của khách

hang nội bộ và bên ngoài, số lượng khách hang hiện hữu tiền vay tiền gửi.

Operation – Quy trình hoạt động: Bao gồm KPI đo lường mức độ tuân thủ

quy trình, chính sách, thời gian, chất lượng, hiệu quả thực hiện mục tiêu về thúc đẩy

bán hàng, phát triển sản phẩm, chuyển đổi mô hình, triển khai dự án hiện đại hóa.

People – Con người: Bao gồm các KPI đo lường mức độ cải thiện, nâng cao

năng lực trình độ và năng suất lao động.

Tuy nhiên trong 4 khía cạnh này, việc đánh giá theo hệ số KPI đối với vị trí

nhân viên Quan hệ khách hàng bán lẻ (Xem phụ lục 10 – Bảng KPI áp dụng cho

nhân viên Quan hệ khách hàng bán lẻ VietinBank) đều tồn tại những bất cập:

Tài chính: Hiện tại chỉ mới có chỉ tiêu dư nợ là được chuẩn hóa dành cho

nhân viên Quan hệ khách hàng bán lẻ, các chỉ tiêu khác như huy động, lợi nhuận ,

phí dịch vụ, bảo hiểm, thẻ, máy POS,… chưa được gắn mã CIF để chuẩn hóa cho

nhân viên Quan hệ khách hàng bán lẻ. Do đó đến lúc đánh giá chỉ mới có chỉ tiêu

dư nợ là chính xác, còn các chỉ tiêu khác đều mang tính chất ước lượng, chia đều

trên đầu người trong phòng. Điều này là bất cập vì nhiều nhân viên không làm Quan

hệ khách hàng mà làm các vị trí như thẩm định, giao dịch viên,….., hoặc nhân viên

bán hàng không tốt lại cào bằng với nhân viên bán hàng tốt, dẫn dến các chỉ tiêu tài

chính thực hiện chưa phản ánh chính xác được kết quả làm việc của nhân viên.

Khách hàng: Những thước đo cốt lõi như Sự hài lòng của khách hàng, số

lượng khách hàng hiện hữu, số lượng sản phẩm dịch vụ tăng thêm, ….còn mang

nặng yếu tố cảm tính, cào bằng để đánh giá, hoặc do chưa gắn CIF khách hàng với

CODE nhân viên nên không xác định được số lượng khách hàng chăm sóc và quản

lý là bao nhiêu.

Yếu tố Quy trình thủ tục hệ thống nội tại: Bao gồm các chỉ tiêu đánh giá như

Tuân thủ các luật, quy trình, quy định, chính sách hiện hành của Nhà nước và

Vietinbank, triển khai công tác bán chéo. Tuy nhiện những yếu tố này chưa được

định lượng, chỉ mang tính chất định tính, thiên về cảm tính để cho điểm, có thể điều

chỉnh theo ý kiến chủ quan của người đánh giá.

Yếu tố về con người: Bao gồm các chỉ tiêu đánh giá như ý thức chấp hành nội

quy lao động và văn hóa VTB, đào tạo, phát triển cá nhân, năng suất lao động tại

CN. Những chỉ tiêu này cũng được đưa ra một cách cảm tính, chưa được định lượng

cụ thể.

Do đó việc đánh giá theo hình thức KPI đối với nhân viên Quan hệ khách

hàng bán lẻ hiện nay không thể được xem là chính xác khi một số chỉ tiêu không

được định lượng cụ thể như Sự hài lòng của khách hàng, tuân thủ các luật, quy

trình, quy định, chính sách hiện hành của Nhà nước và Vietinbank, triển khai công

tác bán chéo hay ý thức chấp hành nội quy lao động … và thêm nữa, lại được đánh

giá thông qua sự kiểm soát chính của lãnh đạo phòng và phó giám đốc đầu mối bán

lẻn, nên sẽ dễ dẫn việc đánh giá mang yếu tố cảm tính. Nên nhớ trong KPI thì

‘PERFORMANCE’ phải được đo lường chính xác và phản ánh đúng năng lực và

hiệu quả bán – nếu không sẽ không còn đúng ý nghĩa nữa. Do đó các nhà quản trị

cần để ý đến việc xây dựng hệ thống đo lường chính xác để có thể đánh giá mức độ

hoàn thành công việc của nhân viên chính xác được.

Hiện tại hàng năm mỗi chi nhánh sẽ được Khối bản lẻ giao chỉ tiêu, từ đó chi

nhánh sẽ phân giao xuống cho từng phòng bán lẻ, phòng giao dịch và đến từng nhân

viên bán lẻ. Tuy nhiên có một thực tế, chỉ tiêu phân giao đến từng nhân viên lại

không giống nhau, có nhiều phòng giao dịch với quy mô hoạt động lớn thì chỉ tiêu

phân giao cao tưng ứng với tiềm năng phát triển của phòng, có nhiều phòng giao

dịch được giao với chỉ tiêu thấp hơn; tương ứng với tiềm năng của phòng giao dịch

đó, tức là không có sự đồng đều giữa các phòng giao dịch. Do chỉ tiêu phân giao sẽ

ảnh hưởng đến lương KPI, lương quyết toán, lương SI, hệ số KPI đánh giá cuối

năm, ảnh hưởng đến quá trình đào tạo và phát triển sau này của của từng nhân viên

Quan hệ khách hàng bán lẻ nên việc phân giao chỉ tiêu kế hoạch khác biệt như vậy

sẽ ảnh hưởng rất lớn đến tâm lý của nhân viên Quan hệ khách hàng giữa các phòng

ban, khi cùng một vị trí nhưng có người sẽ phải hoàn thành mức chỉ tiêu cao hơn só

với những người khác.

Bên cạnh đó, một thực tại hiện nay là kết quả KPI đánh giá từng nhân viên

định kỳ có thể được điều chỉnh thủ công tăng lên hay giảm xuống (Do các chỉ tiêu

thực hiện chưa được đo lường chính xác đến từng nhân viên nên người quản lý có

thể điều chỉnh tăng hoặc giảm các số thực hiện để cho nhân viên đạt được mức KPI

mong đợi). Việc ngân hàng chưa xây dựng được một hệ thống đo lường chuẩn hóa

tới từng nhân viên rõ ràng là một sự bất công với những nhân viên Quan hệ khách

hàng hoàn thành tốt kết quả công việc so với những nhân viên chưa hoàn thành kết

quả công việc nhưng được điều chỉnh thủ công để đạt mức KPI mong đợi.

Các chỉ tiêu đánh giá chưa rõ ràng, hợp lý

Thực tế hiện tại các chỉ tiêu phân giao cho nhân viên Quan hệ khách hàng

bán lẻ tại VietinBank rất phân tán, thiếu trọng tâm, bao gồm một loạt các chỉ tiêu

như: dư nợ thời điểm, dư nợ trung bình, huy động thời điểm, huy động định kỳ, thẻ

ATM, thẻ tín dụng, máy POS, phí dịch vụ, lợi nhuận, bảo hiểm, số lượng phát triển

khách hàng mới, thẻ mới, số lượng khách hàng hiện hữu,……Việc phân giao quá

nhiều chỉ tiêu cùng lúc khiến cho bộ KPI thiếu trọng tâm và rất khó để nhân viên

khách hàng tập trung thực hiện. Trong thực tế, không ít nhân viên khách hàng, sau

khi nhận KPI vài tuần đã không nhớ rõ các chỉ tiêu cá nhân phải làm. Nếu bộ KPI

bao gồm đến trên 10 chỉ số vừa định lượng vừa định tính thì rõ ràng để có thể nhớ

và thực hiện là một thách thức lớn. Đây cũng là một lưu ý để VietinBank có thể xây

dựng được bộ chỉ tiêu phù hợp với khả năng quản lý của nhân viên.

Việc phân giao chỉ tiêu hiện nay tại các chi nhánh được trụ sở chính quyết

định vào đầu năm, tuy nhiên đều quá cao so với thực tế. Bằng chứng là kết thúc

năm, hầu hết các chi nhánh đều không đạt được chỉ tiêu mà trụ sở chính phân giao;

sau khi tổng kết kết quả kinh doanh hàng năm thì trụ sở chính mới điều chỉnh giảm

chỉ tiêu kế hoạch sao cho phù hợp với hoạt động kinh doanh của chi nhánh. Do đó

về tổng thể, việc phân giao chỉ tiêu cho chi nhánh ngay từ đầu đã không đáp ứng

được các nguyên tắc của quản trị, đó là giao mục tiêu phải khả thi và có thể thực

hiện được; và khi không có tính thực tế sẽ giảm động lực bán hàng ngay từ đầu của

nhân viên Quan hệ khách hàng bán lẻ.

Ngoài ra một bất cập hiện nay, đối với chỉ tiêu tín dụng - VietinBank chọn

cách giao ‘tăng net’ – nhằm thể hiện kỳ vọng kế hoạch chung nhưng rất khó thực

hiện cho nhân viên. Bởi lẻ, nhân viên bán có thể dễ dàng hơn khi lập kế hoạch về dư

nợ giải ngân mới, còn doanh số thu nợ (đúng hạn + trước hạn) là số rất khó biết

trước, không thể dự đoán nên chẳng chính xác được mình cần giải ngân cụ thể bao

nhiêu để đáp ứng KPI tăng net. Do vậy, chỉ số này giao cho đơn vị thì được còn đối

với nhân viên thì tính khả thi là không cao.

Chưa có các chỉ tiêu quy đổi hợp lý trong chỉ tiêu tín dụng: hiện nay tại

VietinBank, nhóm sản phẩm tín dụng cơ bản là 4 bao gồm cho vay bất động sản, ô

tô, sản xuất kinh doanh và tín chấp. Nhưng do dư nợ trung bình khác nhau, NIM lợi

nhuận khác nhau, thời gian và quy trình làm hồ sơ cũng khác nhau nên nếu không

được quy đổi tương đương sẽ rất khó đánh giá một cách chi tiết nỗ lực bán cá nhân.

Bộ chỉ tiêu dư nợ phân giao hiện nay cho nhân viên Quan hệ khách hàng bán lẻ

chưa được phân giao chi tiết các loại hình cho vay và các trọng số tương ứng, nên

nhân viên không biết nên chạy dư nợ theo mục tiêu nào để đáp ứng được kỳ vọng

của ban lãnh đạo VietinBank từng thời kỳ. Có lẽ các nhà quản trị VietinBank cần

phải đặc biệt chú ý đến vấn đề phân chia trọng số các loại hình dư nợ để có thể

truyền đạt được mục tiêu chiến lược xuống các cấp độ chi nhánh và nhân viên, từ đó

giúp cho VietinBank có thể kiểm soát được cơ cấu dư nợ theo từng loại hình đúng

với mục tiêu đề ra.

Quá trình đánh giá tại VietinBank giúp cho bạn có kế hoạch rõ ràng về

việc đào tạo, thăng tiến nghề nghiệp cá nhân

Theo quy định hiện nay khi đánh giá nhân viên sẽ có 5 mức xếp loại là A++,

A+, A, B, C (Xem thêm Phụ lục 11 về xếp loại nhân viên), và hiện nay có một số

các chương trình thi đua ưu tiên dành cho những nhân viên có mức xếp loại cao

trong nhiều năm liên tục, những nhân viên này sẽ có cơ hội đề bạt ở các cấp độ

quản lý cao hơn. Tuy nhiên nhìn rộng ra việc đánh giá KPI không mang tính chính

xác và hiệu quả như trên thì về lâu dài nhân viên sẽ không đạt được điều mình

mong muốn trong quá trình thăng tiến và phát triển nghề nghiệp.

Việc đánh giá tại VietinBank thực sự giúp cho bạn nâng cao chất lượng

thực hiện công việc.

Thông qua khảo sát thì biến quan sát này có Mean = 3.03, điều đó chứng tỏ

việc đánh giá tại VietinBank chỉ được nhân viên đánh giá ở mức trung bình.

Hiện nay chỉ một số ít ngân hàng cập nhật và đánh giá hàng tháng, còn

VietinBank lại đánh giá theo quý. Điều này dẫn đến kết quả bán của nhân viên

không được ghi nhận và đánh giá kịp thời. Vì thực tế sau 3 tháng mới được đánh

giá, rút kinh nghiệm tức là rất trễ, kết quả bán nếu thấp sẽ không còn nhiều cơ hội

để cải thiện. Đối với lực lượng bán hàng, tốt nhất là cập nhật và đánh giá hàng

tháng. Việc kết quả bán được đánh giá, xếp loại và công bố không kịp thời như vậy

đã làm giảm động lực bán hàng rất nhiều của nhân viên.

Bên cạnh việc đã áp dụng chỉ số KPI vào đánh giá kết quả công việc nhưng

thực tế VietinBank chưa có chính sách khen thưởng và chế tài phù hợp đi kèm rõ

ràng là thiếu ý nghĩa. Một khi bán hàng giỏi và không giỏi cũng ngang nhau thì

người giỏi không có động lực để tiếp tục nỗ lực và người không giỏi cũng chẳng có

lý do để cố gắng. Do đó việc nhân viên đánh giá tiêu chí này chỉ ở mức trung bình

là phù hợp với thực tế hiện nay. Các nhà quản trị cần phải lưu ý đến vấn đề này để

có thể động viên những nhân viên làm tốt hoặc có những chế tài phù hợp với những

nhân viên chưa hoàn thành công việc, để từ đó nhân viên có thể nâng cao hơn nữa

chất lượng công việc của mình.

4.8.2. Phúc lợi

Thông qua mức khảo sát ta thấy Phúc lợi là nhân tố tác động mạnh thứ hai

đến sự hài lòng trong công việc của nhân viên Quan hệ khách hàng cá nhân với hệ

số β7 = 0.171, chúng ta sẽ xem xét phân tích cụ thể như sau:

Hiện nay phúc lợi của VietinBank bên ngoài các chế độ bảo hiểm theo quy

định bắt buộc thì VietinBank còn có một số các chương trình phúc lợi đến toàn bộ

nhân viên công nhân viên trên hệ thống, các chính sách này khá đa dạng như đảm

bảo chế độ nghỉ phép, nghỉ lễ, nghỉ sinh đẻ, nghỉ tuần trăng mật, du lịch, hỗ trợ chi

phí tàu xe ngày tết, may đồng phục, phụ cấp độc hại, chính sách vay vốn ưu đãi cho

nhân viên công nhân viên,….Vậy đối với nhân viên Quan hệ khách hàng bán lẻ, họ

cảm nhận như thế nào về chính sách phúc lợi của VietinBank? Thông qua bảng

khảo sát có thể thấy được tất cả các mục quan sát đều cho kết quả tốt với Mean đạt

mức rất cao từ 3.84 đến 3.89, chứng tỏ đa phần nhân viên đều đồng ý với các chính

sách phúc lợi mà VietinBank đang ban hành. (Xem Phụ lục 9.2)

Đi sâu vào các nội dung đã khảo sát, hiện nay VietinBank đã ban hành rất

nhiều các công văn nhằm thể hiện sự quan tâm của ngân hàng đến các chế độ phúc

lợi cho nhân viên công nhân viên; cụ thể định kỳ hàng năm, VietinBank hỗ trợ tiền

tàu xe là 5 triệu/người, hỗ trợ tiền may mặc đồng phục 5 triệu/người, chi phí du lịch

5 triệu/người; chế độ nghỉ phép 12 ngày bắt buộc/năm, nghỉ lễ vào dịp Tết dương,

Tết âm lịch, 30/4, 2/9; vay vốn ưu đãi cho toàn bộ nhân viên công nhân viên với

mức lãi suất ưu đãi, đặc biệt là những nhân viên xuất sắc trên toàn hệ thống;….; Có

thể thấy thông qua cuộc khảo sát này, những chính sách phúc lợi của VietinBank đã

thực sự đi vào thực tiễn, được nhân viên Quan hệ khách hàng bán lẻ ghi nhận, đây

rõ ràng là một điểm tích cực của VietinBank, khi vị trí Quan hệ khách hàng bán lẻ

được đánh giá là một trong những vị trí áp lực nhất hiện nay, qua đó giúp cho nhân

viên ổn định hơn về mặt tư tưởng, an tâm công tác, cống hiến cho sự phát triển của

VietinBank.

4.8.3. Lương thưởng

Thông qua mức khảo sát ta thấy Lương thưởng là nhân tố tác động mạnh thứ

ba đến sự hài lòng trong công việc của nhân viên Quan hệ khách hàng cá nhân với

hệ số β5 = 0.133, nhân tố này có ảnh hưởng quan trọng đối với nhân viên Quan hệ

khách hàng bán lẻ cũng bởi vì hiện nay tất cả những thành tích trong công việc đều

được quy đổi ra tiền, nhằm thể hiện sự cống hiến của nhân viên có được tính đúng,

đủ và chính xác hay không; sư tác động này cũng phù hợp với các lý thuyết

Maslow, Herzberg khi cho rằng tiền bạc là những nhân tố cơ bản cơ bản thúc đẩy

nhân viên đạt đến sự hài lòng ở các các cấp độ cao hơn.

Thông qua kết quả khảo sát tại Phụ lục 9.3, biến quan sát “Bạn có thể sống

hoàn toàn dựa vào thu nhập từ VietinBank” được đánh giá ở mức độ dưới trung

bình với Mean = 2.89. Đây rõ ràng là một bất ngờ khi VietinBank luôn được biết

đến là một trong những ngân hàng có mức thu nhập cao nhất trên thị trường hiện

nay. Vậy lý do là như thế nào? Giải thích cho lý do trên, mức thu nhập nêu trên là

mức thu nhập trung bình cho toàn bộ nhân viên công nhân viên ở tất cả các phòng

ban và tất cả các vị trí từ nhân viên cho đến quản lý nên mức thu nhập trên không

phản ánh được mức thu nhập của nhân viên Quan hệ khách hàng bán lẻ VietinBank.

Hiện tại cơ chế thu nhập của nhân viên Quan hệ khách hàng bán lẻ được cấu thành

bởi: lương cứng, lương KPI, lương SI, phụ cấp lương và thưởng. (Xem phụ lục 12 –

Cơ chế lương của nhân viên Quan hệ khách hàng bán lẻ VietinBank). Cụ thể, lương

cứng là cố định hàng tháng (Bằng 40% x mức lương theo bậc của nhân viên); lương

KPI được tính trên hệ số KPI hàng quý mà nhân viên đạt được (được tính bằng 30%

x mức lương theo bậc của nhân viên x hệ số KPI đạt được trong quý trước); lương

SI tính trên dư nợ giải ngân tăng thêm và dư nợ quản lý của nhân viên (Tổng dư nợ

quản lý và tăng thêm phải đạt tối thiểu 80% chỉ tiêu kế hoạch phân giao hàng tháng

nhưng tối đa không quá 7 triệu/tháng trên dư nợ tăng thêm); thưởng định kỳ vào các

dịp lễ, tết. Có thể thấy với một vị trí Quan hệ khách hàng bán lẻ hiện nay mức lương

theo bậc của một nhân viên bậc 6 mức 1 là 10.300.000 VNĐ/tháng thì nếu tháng đó

nhân viên không có lương SI thì nhân viên chỉ nhận được mức lương khoảng 7

triệu/tháng. Thực tế lương SI (Sales Incentive) là cơ chế lương rất hay, thúc đẩy bán

hàng đối với những nhân viên có tố chất bán hàng tốt, và mới được ban lãnh đạo áp

dụng khoảng 1 năm gần đây, để đánh giá phân biệt nhân viên bán tốt hay không tốt,

tuy nhiên để đạt được mức lương SI không nhiều nhân viên Quan hệ khách hàng

bán lẻ có thể đạt được do gặp khó khăn trong việc đáp ứng mức độ tăng trưởng net

hàng tháng theo kế hoạch vì có nhiều khoản vay bán lẻ trả nợ trước hạn không nằm

trong kế hoạch và chỉ tiêu kế hoạch phân giao hàng tháng quá cao, thiếu tính thực tế

(Phải đạt trên 80% chỉ tiêu kế hoạch tháng mới có lương SI, chưa kể chỉ tiêu kế

hoạch của từng nhân viên là khac nhau), nếu nhân viên không đạt được mức kế

hoạch của tháng đó thì tháng sau khả năng cũng sẽ khó đạt được kế hoạch do chỉ

tiêu kế hoạch luôn tăng trưởng theo mức độ lũy tiến, và khi không đạt được kế

hoạch thì lương của nhân viên vào tháng sau cũng không cải thiện được, lâu dài sẽ

không đáp ứng đủ các nhu cầu của cuộc sống, khiến cho nhân viên cảm thấy bất

mãn, ngưng trệ công việc). Do đó để cải thiện được khó khăn này, nhà quản trị

VietinBank cần thay đổi lại cơ chế lương SI để thúc đẩy nhân viên có thêm động

lực cống hiến cho VietinBank.

Đối với biến “Tiền lương mà bạn nhận được tương xứng với kết quả làm

việc tại VietinBank”, nhân viên cũng đánh giá dưới mức trung bình với Mean =

2.89. Thực tế ở VietinBank, tiền lương với kết quả làm việc của nhân viên, tuy

nhiện khi mà kết quả làm việc của nhân viên phụ thuộc vào hệ số KPI đạt được

trong quý của nhân viên đó cùng với mức độ phân giao chỉ tiêu định kỳ hàng tháng,

nhưng chỉ số KPI chưa được đánh giá một cách chính xác cũng như chỉ tiêu phân

giao không đồng đều giữa các nhân viên như đã phân tích ở trên, thì rõ ràng tiền

lương nếu gắn với kết quả làm việc sẽ không được tính toán một cách tương xứng,

đặc biệt là những nhân viên có năng lực làm việc tốt. Do đó việc nhân viên chỉ đánh

giá mức tiền lương của họ nhận được chỉ ở dưới mức trung bình so với kết quả làm

việc tại VietinBank cũng phần nào phản ảnh rõ nét thực trạng trên.

Đối với biến “Bạn được trả lương cao so với mặt bằng các ngân hàng”, nhân

viên cũng đánh giá dưới mức độ trung bình với Mean = 2.81, thấp nhất trong tất cả

các chỉ tiêu. Thực tế trong Quý 1 năm 2017, VietinBank đã hạ xuống vị trí thứ ba

trong số các ngân hàng trả lương cao nhất trên hệ thống với 22,740

triệu/tháng/người, sau VietcomBank với 27,5 triệu/tháng/người và TechomBank là

26 triệu/tháng/người. Xét trên gốc độ toàn hệ thống đây rõ ràng là bước thụt lùi

đáng kể khi các năm trước VietinBank luôn dẫn đầu về mức chi trả lương cho nhân

viên công nhân viên. Rõ ràng đối với vị trí nhân viên Quan hệ khách hàng bán lẻ

cũng không phải ngoại lệ khi mức độ đánh giá cũng chỉ đạt ở mức dưới trung bình,

tức là đa phần đều nhân thấy mức lương họ nhận được chỉ ở mức dưới trung bình so

với thị trường, đây rõ ràng là bất ngờ so với những công bố của VietinBank trên thị

trường. Hiện nay các ngân hàng chuyên về mảng bán lẻ trong và ngoài nước như

HSBC, SCB, Hongleong, TechomBank, MBBank, VPBank,…đều có cơ chế lương

đàm phán và lương SI không giới hạn so với năng suất làm việc (Tức là giải ngân

càng nhiều lương SI càng cao) trong khi vị trí Quan hệ khách hàng bán lẻ tại

VietinBank chỉ áp dụng cơ chế lương theo bậc và lương SI giới hạn; với một thị

trường cạnh tranh khốc liệt như vậy thì việc áp dụng cơ chế lương thiếu cạnh tranh

sẽ dẫn đến tâm lý so sánh cho nhân viên đang công tác tại Vietinbank, về lâu dài họ

sẽ chuyển qua các ngân hàng khác để gia tăng mức thu nhập cho bản thân. Đây

cũng là lưu ý rất quan trọng đối với nhà quản trị VietinBank trong chiến lược giữ

chân người lao động ở lại cống hiến.

Đối với biến “Tiền lương và phân phối thu nhập tại VietinBank là công

bằng”, nhân viên cũng đánh giá dưới mức độ trung bình với Mean = 2.94. Như đã

trình bày ở trên, tiền lương và phân phối thu nhập gắn liền với kết quả đánh giá làm

việc định kỳ hàng quý, trong khi kết quả đánh giá theo hệ số KPI chưa phản ánh

chính xác năng lực của từng nhân viên, nhân viên năng lực tốt cũng có mức độ hoàn

thành công việc ngang với nhân viên năng lực chưa tốt, thì rõ ràng nhân viên sẽ cảm

thấy rất không công bằng trong việc được trả lương, mà sự bất công này lại đến

ngay từ chính sách chưa rõ ràng về quá trình đánh giá KPI định kỳ của nhân viên.

Theo lý thuyết công bằng của Stacy Adams, nhân viên khi bị đối xử bất công họ sẽ

có xư hướng tự thiết lập sự công bằng cho chính mình, cụ thể tại VietinBank, khi

cảm nhận được đối xử không công bằng, về lâu dài nhân viên sẽ nhảy việc để tìm

đến một môi trường mới có các chính sách minh bạch, công bằng hơn. Đây rõ ràng

là một vấn đề cấp thiết mà các nhà quản trị VietinBank cần phải đặc biệt lưu ý để

cải thiện.

Đối với biến “Các khoản phụ cấp đa dạng, hợp lý”, nhân viên Quan hệ khách

hàng cá nhân đánh giá ở mức trên trung bình với Mean = 3.17, thực tế ở VietinBank

hiện nay các khoản phụ cấp bao gồm những khoản tiền ngoài giờ, phụ cấp độc hại,

nguy hiểm, phụ cấp xăng xe 600 ngàn/nhân viên Quan hệ khách hàng bán lẻ/tháng,

tiền ăn trưa,…với các chính sách khá đa dạng. Các khoản phụ cấp này được tính

trên cơ sở đánh giá ảnh hưởng của môi trường làm việc không thuận lợi ảnh hưởng

đến sức khỏe, sự thoải mái của người lao động tại nơi làm việc. Rõ ràng tiền phụ

cấp phần nào kích thích nhân viên thực hiện tốt công việc trong những điều kiện

khó khăn, phức tạp. Tuy nhiên mức độ đánh giá của nhân viên đối với biến quan sát

này vẫn chỉ trên trung bình một chút xíu và cũng cần phải cải thiện hơn nữa trong

tương lai.

Đối với biến “Các khoản tiền thưởng tương xứng kết quả làm việc tại

VietinBank”, nhân viên Quan hệ khách hàng cá nhân đánh giá ở mức trên trung

bình với Mean = 3.12. Tại VietinBank hiện nay tiền thưởng được chi vào các dịp lễ

trong năm như Tết âm, tết dương, lễ 30/4, lễ 2/9; mức thưởng căn cứ trên tổng

lương nhận được hàng tháng (phụ thuộc vào KPI hàng quý) chia cho tổng số ngày

làm việc trong năm tính từ đầu năm đến thời điểm thưởng trừ đi ngày nghỉ; tùy vào

kết quả kinh doanh và thâm niên làm việc mà nhân viên sẽ nhận được toàn bộ hoặc

1/2 mức thưởng trên. Rõ ràng với chính sách chi thưởng trên thì đây có thể xem là

một điểm cộng trong việc động viên khuyến khích nhân viên làm việc. Tuy nhiên có

thể thấy chỉ số KPI chưa phản ánh chính xác năng lực của nhân viên bán hàng cùng

với mức thưởng trên đã giảm khá nhiều so với các năm trước (những năm trước chi

100% số tiền thưởng nhưng năm 2016 và 2017 chỉ chi 50% số tiền thưởng) đã phần

nào tác động đến sự hài lòng của nhân viên.

Theo lý thuyết nhu cầu của Maslow, ta có thể thấy rằng thu nhập là nhân tố

thấp nhất trong các nhân tố tác động đến sự hài lòng của người lao động, chỉ khi nào

đáp ứng được nhu cầu thấp nhất thì người lao động mới tìm kiếm sự thỏa mãn ở các

nhân tố cao hơn. Theo Herzberg, thu nhập nằm ở nhóm nhân tố duy trì, nếu không

được đáp ứng nó sẽ gây ra nhiều tác động tiêu cực, bất mãn cho người lao động, về

lâu dài nhân viên sẽ không tiếp tục gắn bó với tổ chức mà tìm kiếm các tổ chức trả

lương tốt hơn. Qua những khảo sát trên ta thấy nhân viên Quan hệ khách hàng bán

lẻ đa phần đều cảm thấy mức thu nhập mà họ nhận được tại VietinBank chỉ ở mức

độ trung bình, chưa đáp ứng được các nhu cầu cuộc sống cũng như chưa cạnh tranh

so với các ngân hàng khác trên thị trường hiện nay. Do đó trên góc độ của nhà quản

trị, VietinBank cần tìm ra các giải pháp thiết thực để khắc phục những vấn đề trên,

từ đó giúp cho nhân viên toàn tâm toàn ý gắn bó với tổ chức hơn.

4.8.4. Quy trình thủ tục hệ thống

Thông qua mức khảo sát ta thấy Quy trình thủ tục hệ thống là nhân tố tác

động mạnh thứ tư đến sự hài lòng trong công việc của nhân viên Quan hệ khách

hàng cá nhân với hệ số β8 = 0.122, việc Quy trình thủ tục hệ thống đóng một vai trò

quan trọng như vậy cũng là điều dễ hiểu khi ngân hàng hiện nay được xem là một

ngành dịch vụ cao cấp với sự cạnh tranh cực kỳ khốc liệt, đòi hỏi quy trình làm việc

phải chuyên nghiệp, hướng đến dịch vụ khách hàng một cách nhanh chóng. Khi nào

quy trình còn phức tạp, kéo dài thì khi đó khách hàng còn cảm thấy chưa được hài

lòng, gián tiếp cũng khiến cho nhân viên cảm thấy chưa hài lòng với công việc được

giao.

Thông qua phụ lục 9.4, đối với biến quan sát “Chức năng, nhiệm vụ của các

phòng ban có sự tách bạch, không chồng chéo”, nhân viên Quan hệ khách hàng cá

nhân đánh giá ở dưới mức trung bình với Mean = 2.85. Hiện nay đối với mảng tín

dụng bán lẻ được chia thành 2 bộ phận đó là nhân viên Quan hệ khách hàng bán lẻ

và nhân viên thẩm định bán lẻ, tuy nhiên nhiều nhân viên ko phân biệt được chức

năng nhiệm vụ giữa 2 bộ phận này do được điều phối chung bởi một lãnh đạo, chứ

không tách thành 2 bộ phận độc lập nhau như các ngân hàng khác. Việc 2 bộ phận

trên không tách rời nhau dẫn đến có sự chồng chéo nhau trong công việc của 2 bộ

phận, cụ thể như ở phòng giao dịch chỉ có 1 nhân viên Quan hệ khách hàng và 1

nhân viên thẩm định nên phải chia việc ra để làm, dẫn đến lúc thì nhân viên thẩm

định làm công việc của Quan hệ khách hàng, lúc thì ngược lại; về lâu dài sự không

tách bạch giữa các bộ phận sẽ không chuyên môn hóa, làm giảm năng suất lao động

của cả hai và không đạt chỉ tiêu đề ra. Bên cạnh đó việc có chung một người quản lý

sẽ dẫn đến một rủi ro khó lường đó là góc độ thẩm định món vay, liệu một lãnh đạo

đang chịu áp lực chỉ tiêu sẽ kiểm soát chặt chẽ các vấn đề thẩm định an toàn món

vay theo quy định hay sẽ buông lỏng để đạt được chỉ tiêu đề ra? Thực tế một lãnh

đạo vừa quản lý nhân viên bán hàng vừa quản lý nhân viên thẩm định sẽ dễ dẫn đến

việc nới lỏng các chuẩn mực về tín dụng (Vì nhân viên thẩm định cũng cũng dưới

quyền của lãnh đạo nên sẽ chịu áp lực chỉ tiêu chung của phòng), về lâu dài sẽ dẫn

đến các rủi ro về nợ xấu, mục đích sử dụng vốn vay,…. Thông qua khảo sát, nhân

viên Quan hệ khách hàng cá nhân đều đánh giá “Chức năng, nhiệm vụ của các

phòng ban có sự tách bạch, không chồng chéo” chỉ ở mức độ dưới trung bình, phản

ánh đúng với thực tế diễn ra tại VietinBank.

Hệ thống Core mới thông quan khảo sát có mức độ Mean = 2.91, chỉ ở mức

độ dưới trung bình. Thực tế VietinBank vào đầu năm 2017 đã chuyển đổi hệ thống

Core Sunshine với mục đích nâng cao hơn nữa chất lượng phục vụ khách hàng cũng

như phục vụ tốt hơn cho việc kiểm soát nội bộ doanh nghiệp. Tuy nhiên từ khi hệ

thống Core đưa vào vận hành, có một vấn đề đó là xử lý các giao dịch rất chậm, qua

nhiều bước trung gian khác nhau, về cơ bản không cải tiến được vấn đề, ví dụ về

vấn đề về thu nợ gốc với các khoản vay sản xuất kinh doanh đều phải thu thủ công

bằng tay, điều chỉnh lãi suất đối với các khoản vay ưu đãi cũng điều chỉnh bằng tay,

điều này vô hình chung gây mất thời gian và sự chính xác nếu nhân viên phải quản

lý khối lượng khách hàng lớn, phát sinh nhiều giao dịch, nhiều tài khoản có các ưu

đãi khác nhau,….Do đó nhân viên bán hàng cũng chỉ đánh giá biến quan sát này ở

mức dưới trung bình. Đây cũng là một vấn đề mà các nhà quản trị hệ thống công

nghệ thông tin tại VietinBank cần phải chú ý.

Đối với biến quan sát “Những thay đổi về chính sách, thủ tục liên quan đến

nhân viên trong VietinBank đều được thông báo đầy đủ, rõ ràng”, về cơ bản đã phổ

biến rộng rãi đến toàn bộ nhân viên khi được đánh giá trên mức trung bình. Thực tế

công tác truyền thông của VietinBank là tương đối mạnh mẽ, bởi VietinBank dù sao

vẫn là ngân hàng thuộc sở hữu phần lớn của nhà nước nên bất kể một thay đổi nào

trong chính sách cũng phải được cập nhật một cách nhanh nhất, và cần thiết cũng

phải truyền thông sớm nhất tới toàn bộ công nhân viên. Do đó việc nhân viên đánh

giá ở trên mức trung bình cũng là sư ghi nhận trong công tác truyền thông của

VietinBank.

Đối với biến quan sát “Hệ thống văn bản đơn giản, dễ hiểu, hỗ trợ cho nhân

viên trong quá trình tác nghiệp”, nhân viên Quan hệ khách hàng cá nhân đánh giá

không đồng ý với Mean thấp nhất trong các biến quan sát, chỉ bằng 2.42. Hiện nay,

VietinBank đã phải ban hàng khẩn 1 công văn yêu cầu toàn bộ nhân viên công nhân

viên trên cả nước phải có những góp ý để tinh giảm hệ thống văn bản hiện nay, bởi

vì hệ thống văn bản hiện nay của VietinBank mang nặng đặc trưng của một doanh

nghiệp nhà nước, rất cồng kềnh, mâu thuẫn và chồng chéo. Những bất cập hiện nay

cụ thể như sau:

Chi tiết trong từng sản phẩm cho vay: đối với doanh nghiệp siêu vi mô,

VietinBank ban hành một loạt các sản phẩm cho vay trong đó có sản phẩm cho vay

doanh nghiệp siêu vi mô với hạn mức dưới 3 tỷ, có một nội dung về tài sản đảm bảo

mà không thể tìm thấy trong bất cứ văn bản nào khác, đó là chỉ nhận tài sản đảm

bảo là của các cá nhân như các thành viên hội đồng quản trị công ty hoặc anh em,

bố mẹ, con nuôi hợp pháp của các thành viên đó. Điều này mâu thuẫn với các sản

phẩm cho vay khác khi chủ trương nhận tài sản đảm bảo có thể nhận tài sản của bên

thứ ba nếu được sự chấp thuận bằng văn bản của bên thứ ba đó. Điều này vô hình

chung gây ra rất nhiều khó khăn cho nhân viên trong quá trình tác nghiệp vì sự phức

tạp và khó hiểu của các văn bản như vậy. Ngoài ra đối với phí trả nợ trước hạn, quy

định dẫn chiếu khách hàng không bị phạt phí trả nợ trước hạn trong một số trường

hợp cụ thể, tuy nhiên các trường hợp cụ thể này lại dẫn chiếu theo hàng loạt các quy

trình quy trình khác ở các sản phẩm chi tiết, từ đó khiến cho việc hệ thống văn bản

gặp rất nhiều khó khăn, vô hình chúng làm giảm thời gian tác nghiệp cho nhân viên.

Về mặt sản phẩm cho vay: ngoài sản phẩm chính cho vay mua nhà ở đất ở có

hàng loạt các sản phẩm con như cho vay mua đất nông nghiệp với diện tích đất ở tối

thiểu, cho vay mua nhà cho người thân trong gia đình, cho vay mua nhà vừa ở vừa

cho thuê,….; ngoài sản phẩm cho vay doanh nghiệp siêu vi mô quy định chung có

những sản phẩm chi tiết như: cho vay doanh nghiệp siêu vi mô có tài sản đảm bảo

chắc chắn, cho vay doanh nghiệp siêu vi mô với hạn mức vay dưới 3 tỷ, cho vay

doanh nghiệp siêu vi mô mua xe ô tô, cho vay doanh nghiệp siêu vi mô có bảo đảm

một phần; ngoài sản phẩm cho vay mua nhà dự án chung thì còn có một loạt các sản

phẩm cho vay nhà dự án chi tiết như: cho vay mua dự án Vinhomes, cho vay mua

dự án VietinBank tài trợ, cho vay mua dự án VietinBank liên kết nhưng không tài

trợ, …..; ngoài sản phẩm chính là cho vay sản xuất hộ kinh doanh có một loạt các

sản phẩm chi tiết như: cho vay tiểu thương tại chợ, cho vay sạp chợ, cho vay hộ

kinh doanh đầu vào của Kinh đô, làng nghề truyển thống, nước mắm Phú Quốc,…..

Vừa qua Ngân hàng nhà nước ban hàng thông tư 39 sửa đổi quy định các Doanh

nghiệp tư nhân trước đây thuộc vào phân khúc doanh nghiệp, bây giờ sẽ thuộc vào

phân khúc khách hàng cá nhân, cũng đã khiến cho những quy định của VietinBank

đối với phân khúc bán lẻ càng trở nên phức tạp và chồng chéo. Điều này khiến cho

nhân viên gặp rất nhiều khó khăn trong việc nắm chi tiết các sản phẩm.

Riêng các quy định về lương dành cho nhân viên Quan hệ khách hàng bán lẻ

trong giai đoạn chuyển đổi vừa qua cũng được mổ xẻ rất nhiều về tính bất cập vì

ngoài các công văn chi trả lương cơ bản, lương KPI còn có các quy định về lương

SI đi kèm, các văn bản điều chỉnh hệ số lương, lương SI cũng liên tục thay đổi

khiến cho nhân viên dường như không biết cách chi trả lương như thế nào để có

mục tiêu cụ thể trong công việc.

Hệ thống văn bản về lãi suất cũng liên tục thay đổi, các chương trình ưu đãi

cũng chồng chéo nhau, ví dụ các quy định về ưu đãi lãi suất, thu hồi lãi suất ưu đãi,

phí trả nợ trước hạn thì mỗi chi nhánh, mỗi phòng giao dịch lại có cách hiểu khác

nhau về cách thu và quy trình thu; các chương trình ban hành mẫu thuẫn trong việc

áp dụng lãi suất ưu đãi, ví dụ như cùng một khách hàng nhưng nếu áp dụng ưu đãi

lãi suất ở chương trình ưu đãi này thì có lãi suất là 7.7% nhưng chương trình kia là

7.8%; mã Dealer của các chương trình liên tục thay đổi từ sau giai đoạn chuyển đổi

Core khiến cho việc tác nghiệp thực sự gặp rất nhiều khó khăn.

4.8.5. Mối quan hệ với đồng nghiệp

Thông qua mức khảo sát ta thấy Mối quan hệ với đồng nghiệp là nhân tố tác

động mạnh trung bình (Thứ năm) đến sự hài lòng trong công việc của nhân viên

Quan hệ khách hàng cá nhân với hệ số β4 = 0.125.

Có thể thấy rằng tất cả bốn biến quan sát trong nhân tố Mối quan hệ với đồng

nghiệp (Xem phụ lục 9.5) đều được nhân viên đánh giá ở mức đồng ý, với Mean

khá cao từ mức 3.52 đến 3.77. Việc đồng ý với các khảo sát trên cho thấy thực tế

VietinBank đã và đang duy trì được một môi trường làm việc tại công sở rất tốt, đây

cũng chính là một nét đẹp trong văn hóa VietinBank khi xây dựng được một đội

ngũ nhân sự trung thực, tin cậy, thân thiện, có tinh thần đoàn kết, gần gũi, biết làm

việc nhóm. Truyền thống về tinh thần đồng nghiệp của VietinBank đã được hun đúc

từ lúc ngân hàng mới thành lập đến bây giờ thông qua rất nhiều các chương trình

ngoại khóa như về nguồn, nhân viên thanh lịch, nữ nhân viên ngân hàng đảm việc

nước, giỏi việc nhà; các chương trình ngoại khóa, du lịch định kỳ, hội thao

VietinBank, các chương trình văn nghệ ngày 26/3, 8/3,….

Việc hàng ngày mà tiếp xúc với những đồng nghiệp khó chịu, hay dèm pha,

đố kỵ, không hợp tác làm việc nhóm liệu có khiến cho một nhân viên cảm thấy hài

lòng hay không? Rõ ràng là không. Tại VietinBank, những đồng nghiệp trung thực,

tin cậy, đoàn kết, trình độ tri thức cao sẽ tác động đến sự hài lòng trong quá trình

làm việc của bất cứ nhân viên nào. Thông qua khảo sát thực tế của tác giả, ta cũng

thấy được nhân tố Mối quan hệ với đồng nghiệp đóng vai trò quan trọng thứ năm

tác động đến sự hài lòng trong công việc của nhân viên.

4.8.6. Mối quan hệ với cấp trên

Thông qua mức khảo sát ta thấy Mối quan hệ với cấp trên là nhân tố tác động

mạnh thứ sáu (Mức trung bình) đến sự hài lòng trong công việc của nhân viên Quan

hệ khách hàng cá nhân với hệ số β5 = 0.133.

Ta có thể thấy rằng tất cả các biến quan sát trong nhân tố Mối quan hệ với

Cấp trên (Xem phụ lục 9.6) đều được đánh giá ở mức độ đồng ý, với Mean đạt ở

mức khá cao, từ 3.5 đến 3.62. Điều này cho thấy nhân viên VietinBank hầu hết đều

đánh giá tốt về cấp trên của mình; đều cho rằng cấp trên của VietinBank đều là

những người có khả năng hỗ trơ cho nhân viên, tin tưởng nhân viên, đối xử công

bằng và chia sẻ công việc với nhân viên. Thực tế đây cũng là một nét đẹp trong văn

hóa VietinBank khi giữa cấp trên và nhân viên luôn có sự tôn trọng dành cho nhau,

văn hóa tạo dựng một chữ tình trong quá trình làm việc, luôn cùng nhau đoàn kết

vượt qua các khó khăn trong quá trình hoàn thành các chỉ tiêu mà ban lãnh đạo đề

ra, đây cũng là nét văn hóa rất riêng biệt so với các ngân hàng khác. Một mối Quan

hệ tích cực như vậy cũng sẽ hỗ tác động phần nào đến sự hài lòng trong công việc

của nhân viên.

4.8.7. Đào tạo và phát triển

Đào tạo phát triển tác động ít đến sự hài lòng, qua khảo sát thực tế nhân tố

này chỉ đứng ở vị trí thứ bảy, tác động thấp đến sự hài lòng trong công việc của

nhân viên với hệ số β2 = 0.102. Giải thích cho vấn đề này có thể thấy rằng trong số

233 mẫu khảo sát có đến 175 mẫu (Chiếm 75%), nhân viên có mức độ thâm niên

làm việc dưới 3 năm, điều đó chứng tỏ nhân viên bán hàng của VietinBank đa phần

đều ở giai đoạn đầu của sự nghiệp, nên các vấn đề lúc này họ quan tâm sẽ là các vấn

đề về đào tạo, lương, phúc lợi, quy trình làm việc, đánh giá thành tích trong quá

trình làm việc; các cơ chế về thăng tiến tại VietinBank chưa thực sự được nhân viên

Quan hệ khách hàng quan tâm đến, dẫn đến sự tác động chưa rõ nét đến sự hài lòng

của nhân viên. Giai đoạn này họ quan tâm chủ yếu đến đào tạo và phát triển công

việc của mình. Thông qua khảo sát có thấy rằng các biến quan sát “Bạn được đào

tạo phát triển nghề nghiệp” và “Đơn vị tạo cơ hội cho người lao động tham gia các

lớp đào tạo phát triển cá nhân” có Mean khá cao, ở mức 3.37 đến 3.49; điều đó

chứng tỏ nhân viên được tham gia đầy đủ vào các lớp đào tạo để nắm bắt kịp thời

với quá trình công tác, hoàn thiện hơn các kỹ năng nghề nghiệp, đáp ứng với nhu

cầu ngày càng cao của thị trường lao động hiện nay.

Thông qua khảo sát tại phụ lục 9.7, đối với các biến quan sát “Bạn có nhiều

cơ hội được thăng tiến tại VietinBank”, “Chính sách thăng tiến tại VietinBank là

công bằng”,ta thấy Mean của các biến này chỉ ở dưới trung bình là 2.85. Điều này

chứng tỏ các chính sách thăng tiến dành cho nhân viên Quan hệ khách hàng bán lẻ

chưa thực sự công bằng và có nhiều cơ hội cho họ thể hiện. Cụ thể thực tế hiện nay

VietinBank vẫn là một ngân hàng chuyên về bán buôn nên việc thăng tiến vẫn ưu

tiên dành cho bán buôn, điều này vô hình chung hạn chế cơ hội cho nhân viên bán

lẻ; mặt khác cơ hội thăng tiến phụ thuộc vào kết quả KPI 3 năm của nhân viên, mà

cơ chế KPI như đã phân tích ở trên chưa được đánh giá một cách chính xác, mang

nặng sự cảm tính đã khiến cho một cơ chế hay đã không phát huy được hiệu quả.

Qua khảo sát thực tế, nhân viên bán hàng của VietinBank có trình độ thâm

niên rất thấp khi có đến 75% làm việc dưới 3 năm, điều này âu cũng phù hợp với

thực tế trong ngành ngân hàng hiện nay khi ngân hàng được xem là nghề có biến

động nhân sự rất lớn. Do đặc thù công việc có mức độ áp lực cao, lương thưởng

chưa trả đúng với năng lực, thăng tiến chậm,….hầu hết nhân viên bán hàng trong

ngân hàng chỉ gắn bó với nghề khoảng 2-3 năm và cột mốc 2 -3 năm được xem là

phổ biến trong giới ngân hàng hiện nay với khẩu hiệu “Up or Out”, tức là sau giai

đoạn này, nếu họ không có cơ hội thăng tiến tại ngân hàng, họ sẽ rời bỏ để tìm kiếm

cơ hội thăng tiến tại các ngân hàng khác hoặc sẽ rời bỏ luôn công việc này.

Việc có quá ít nhân viên có thâm niên trong nghề bán hàng một phần do cơ

chế thăng tiến còn bất cập như đã nêu trên, một phần do VietinBank chưa có lộ trình

tận dụng sales có kinh nghiệm bằng cách tạo ra Sales kỹ thuật và Sale quản lý, tức

là những ai không chuyên về quản lý nhưng chuyên về mặt kỹ thuật (tức là bán

hàng giỏi) sẽ có các vị trí chuyên về bán hàng nhưng với cấp độ tăng dần dành cho

họ; còn ai có xu hướng thiên về quản lý sẽ hướng họ phát triển theo con đường quản

lý. Đây là một bài toàn mà VietinBank cần phải quan tâm để tận dụng được lực

lượng nhân viên bán hàng có kinh nghiệm ở lại phục vụ cho tổ chức, chứ không để

nhân viên có kinh nghiệm chuyển sang làm việc tại các ngân hàng khác.

4.8.8. Điều kiện làm việc

Qua khảo sát thực tế ta thấy đây là nhân tố tác động có tác động thấp đến sự

hài lòng của nhân viên, không ảnh hưởng nhiều với hệ số β6 = 0.096. Ngân hàng

được biết đến như một trong những môi trường làm việc với tiện nghi đầy đủ nhất

so với các nghề khác, luôn tạo ra một điều kiện làm việc để nhân viên có thể phát

huy những khả năng tốt nhất của bản thân, do đó hầu hết nhân viên đều xem đây là

những điều kiện cơ bản để họ làm việc, nên mức độ tác động của nhân tố này đến

sự hài lòng là không cao. Từ phụ lục 9.8, ta thấy Mean của biến quan sát

“VietinBank có trang bị đầy đủ công cụ dụng cụ, bảo hộ lao động nơi làm việc”,

“Điều kiện làm việc tại VietinBank an toàn, sạch sẽ” đều ở mức cao, chứng tỏ nhân

viên đa số đều đồng ý với những điều kiện cơ sở vật chất tại VietinBank. 2 biến

quan sát còn lại có mức đánh giá thấp hơn, chỉ ở trên mức trung bình đó là “Thời

gian làm việc phù hợp” và “Thời gian đi lại từ nhà đến cơ quan thuận tiện” chỉ có

Mean tương ứng là 3.18 và 3.37; chứng tỏ thời gian làm việc hiện nay được phân bổ

chưa phù hợp đối với nhân viên Quan hệ khách hàng, khi họ phải xử lý rất nhiều

việc để hoàn thành chỉ tiêu được phân giao.

4.8.9. Bản chất công việc Qua khảo sát thực tế ta thấy nhân tố bản chất công việc có tác động thấp nhất

đến sự hài lòng của nhân viên, không ảnh hưởng nhiều với hệ số β6 = 0.089. Nhân

tố này tác động thấp nhất một phần được lý giải bởi lĩnh vực bán lẻ có xu hướng

thiên về kỹ năng hơn là kiến thức chuyên ngành, nhân viên dễ dàng nắm bắt được

những kiến thức của công việc, Các biến quan sát trong nhân tố này như “Công việc

phù hợp với năng lực chuyên môn” và “Bạn hiểu rõ công việc đang làm” đều có

Mean khá cao, tương ứng 3.76 và 3.83 (Xem phụ lục 9.9).

4.8.10. Sự hài lòng trong công việc của nhân viên

Như phân tích ở trên mặc dù các nhân tố như đánh giá, lương thưởng, quy

trình đều thấp hơn mức trung bình, tuy nhiên sự hài lòng của nhân viên Quan hệ

khách hàng bán lẻ đạt trên mức trung bình (Xem phụ lục 9.10). Lý giải cho điều này

là do VietinBank hiện nay vẫn là 1 trong những ngân hàng hàng đầu ở ViệtNam,

với sức mạnh thương hiệu đứng số 1 trong số tất cả các ngân hàng Việt Nam, khi

làm tại đây nhân viên đều cảm nhận được sức mạnh thương hiệu mà ngân hàng

mang lại, cộng với một chế độ làm việc ổn định với các điều kiện phúc lợi tốt, môi

trường làm việc ổn định nên đa phần nhân viên vẫn cảm nhận được sự hài lòng của

nhân viên tại đây. Tuy nhiên để nâng cao hơn nữa sự hài lòng của các biến quan sát

này thì VietinBank cần phải hoàn thiện hơn nữa các chính sách để các chỉ số của

biến quan sát này tăng cao hơn.

Kết luận chương 4

Chương này tập trung vào phân tích các kết quả nghiên cứu từ khảo sát 233

nhân viên Quan hệ khách hàng bán lẻ VietinBank khu vực Thành phố Hồ Chí Minh.

Các kết quả phân tích đã trình bày bao gồm năm kết quả từ hệ thống phương pháp

nghiên cứu đã trình bày ở chương 3, bao gồm: (1) Thống kê mô tả mẫu nghiên cứu;

(2) Đánh giá độ tin cậy của thang đo thông qua hệ số Cronbach’s alpha; (3) Phân

tích nhân tố khám phá EFA; (4) Phân tích hồi quy đa biến và kiểm định các giả

thuyết; (5) Phân tích phương sai ANOVA kiểm định sự khác biệt giữa các đặc tính

cá nhân.

Thống kê mô tả mẫu nghiên cứu bao gồm thống kê số lượng nhân viên được

khảo sát phân bố theo các đặc tính cá nhân cụ thể là phân bố theo thâm niên làm

việc, độ tuổi, trình độ học vấn, và giới tính và hôn nhân.

Đánh giá độ tin cậy của thang đo thông qua hệ số Cronbach’s Alpha của các

biến độc lập và các biến phụ thuộc. Kết quả đánh giá kết luận chín nhân tố được

chấp nhận bao gồm (1) Bản chất công việc (CV); (2) Đào tạo và phát triển (DT);

(3) Mối quan hệ với cấp trên (CT); (4) Mối quan hệ với đồng nghiệp (DN); (5)

Lương thưởng (LT); (6) Điều kiện làm việc (DK); (7) Phúc lợi (PL); (8) Quy trình

thủ tục hệ thống (QT); (9) Đánh giá thành tích trong công việc (DG). Không có

thang đo nào bị loại.

Phân tích nhân tố khám phá cho các nhân tố độc lập kết quả cho thấy có chín

nhân tố được rút ra với 40 biến quan sát, 2 biến quan sát bị loại, đó là các nhân tố:

(1) Bản chất công việc (CV); (2) Đào tạo và phát triển (DT); (3) Mối quan hệ với

cấp trên (CT); (4) Mối quan hệ với đồng nghiệp (DN); (5) Lương thưởng (LT); (6)

Điều kiện làm việc (DK); (7) Phúc lợi (PL); (8) Quy trình thủ tục hệ thống (QT); (9)

Đánh giá thành tích trong công việc (DG). Phân tích nhân tố khám phá các biến phụ

thuộc đều có độ hội tụ cao và đáp ứng được các tiêu chuẩn khi phân tích nhân tố.

Phân tích hồi quy đa biến và kiểm định các giả thuyết của mô hình cho thấy

chín nhân tố đều có tác động đến sự hài lòng của nhân viên Quan hệ khách hàng

bán lẻ VietinBank khu vực Thành phố Hồ Chí Minh. Trong đó có 7 thành phần tác

động nhiều nhất đến Sự hài lòng trong công việc của nhân viên Quan hệ khách hàng

cá nhân tại VietinBank khu vực thành phố Hồ Chí Minh là Đánh giá thành tích

trong công việc (Hệ số β = 0.219), Phúc lợi (Hệ số β = 0.169), Lương thưởng (Hệ

số β = 0.150), Quy trình thủ tục hệ thống (Hệ số β = 0.126), Mối quan hệ với đồng

nghiệp (Hệ số β = 0.117), Mối quan hệ với cấp trên (Hệ số β = 0.100) và Đào tạo

phát triển (Hệ số β = 0.098).

Phân tích phương sai ANOVA kiểm định sự khác biệt giữa các đặc tính cá

nhân như thâm niên làm việc, độ tuổi, trình độ học vấn, và giới tính và hôn nhân

đến sự hài lòng của nhân viên Quan hệ khách hàng bán lẻ VietinBank khu vực

Thành phố Hồ Chí Minh.

Trong chương cuối chương 5, đề tài nghiên cứu đưa ra những kết luận sau

khi thực hiện nghiên cứu.Những kết luận này sẽ tạo cơ sở để đề xuất những gợi ý,

hàm ý quản trị cho nhà lãnh đạo VietinBank. Đồng thời đề tài nghiên cứu cũng sẽ

phân tích những điểm hạn chế của đề tài nhằm đề xuất hướng nghiên cứu tiếp theo

trong tương lai.

CHƯƠNG 5: KẾT LUẬN VÀ HÀM Ý QUẢN TRỊ

Những chương trước đã thực hiện hầu như trọn vẹn những giai đoạn cơ bản

mà một nghiên cứu khoa học đòi hỏi bao gồm từ giai đoạn đầu tiên là xác định đề

tài nghiên cứu, xây dựng cơ sở lý thuyết, phương pháp nghiên cứu, xử lý dữ liệu

đến phân tích kết quả nghiên cứu. Chương này tập trung vào phần còn lại là nêu lên

những kết luận chung và đặc biệt không kém phần quan trọng là đề xuất những

khuyến nghị nhằm giúp các nhà quản trị Khối bán lẻ VietinBank xem xét đến những

yếu tố ảnh hưởng đến sự hài lòng của nhân viên Quan hệ khách hàng bán lẻ khu vực

Thành phố Hồ Chí Minh nhằm giữ chân họ làm việc lâu dài hơn với công ty.

Dựa trên cơ sở những nội dung đó chương này tập trung vào bốn vấn đề cụ

thể sau: (1) Kết luận chung của đề tài nghiên cứu; (2) Hàm ý quản trị cho nhà quản

trị; (3) Đóng góp của đề tài; và (4) Hạn chế của đề tài và hướng nghiên cứu trong

tương lai.

5.1. Kết luận chung của đề tài nghiên cứu

Qua quá trình thực hiện đề tài “Phân tích các nhân tố ảnh hưởng đến sự hài

lòng trong công việc của nhân viên Quan hệ khách hàng bán lẻ VietinBank khu vực

thành phố Hồ Chí Minh”, tác giả đưa ra những kết luận chung như sau:

Thứ nhất, đề tài đã đưa ra quan điểm về tính cấp thiết - lý do chọn đề tài

nghiên cứu, tổng hợp hệ thống lý thuyết và phương pháp nghiên cứu của các công

trình nghiên cứu liên quan trước đó. Đồng thời, đề tài đã xác định được mục tiêu và

câu hỏi nghiên cứu, đối tượng phạm vi nghiên cứu, phương pháp nghiên cứu thực

hiện trong đề tài cũng như hình thành nên cấu trúc của bài nghiên cứu.

Thứ hai, về cơ sở lý thuyết, đề tài này nghiên cứu đã vận dụng các lý thuyết

về các nhân tố ảnh hưởng đến sự hài lòng của nhân viên, từ đó đưa ra mô hình

nghiên cứu ban đầu gồm chín nhân tố độc lập bao gồm: (1) Bản chất công việc (CV)

; (2) Đào tạo và phát triển (DT); (3) Mối quan hệ với cấp trên (CT); (4) Mối quan

hệ với đồng nghiệp (DN); (5) Lương thưởng (LT); (6) Điều kiện làm việc (DK); (7)

Phúc lợi (PL); (8) Quy trình thủ tục hệ thống (QT); (9) Đánh giá thành tích trong

công việc (DG). Đồng thời, đề tài cũng thực hiện quá trình thao tác hóa các khái

niệm liên quan đến đề tài. Dựa trên những cơ sở lý thuyết này, đề tài tìm hiểu xem

những yếu tố này có ảnh hưởng như thế nào đến sự hài lòng của nhân viên Quan hệ

bán lẻ VietinBank khu vực thành phố Hồ Chí Minh.

Thứ ba, sau khi đã xây dựng các giả thuyết nghiên cứu cũng như đề xuất mô

hình nghiên cứu, nghiên cứu tiến hành xây dựng quy trình nghiên cứu chi tiết cho

đề tài. Xây dựng thang đo Likert cho các nhân tố độc lập và phụ thuộc bao gồm 42

biến quan sát và 9 biến quan sát là các câu hỏi liên quan đến đặc tính cá nhân của

nhân viên VietinBank được khảo sát. Trình bày cách thức xử lý dữ liệu sau khi thu

thập được bằng phần mềm SPSS bao gồm: đánh giá độ tin cậy Cronbach’s alpha,

phân tích nhân tố khám phá EFA, phân tích hồi quy tuyến tính kiểm định các giả

thuyết, sử dụng kiểm định phương sai ANOVA để đánh giá sự khác biệt của mẫu

đối với sự hài lòng và gắn kết của nhân viên FPT.

Thứ tư, sau khi đánh giá độ tin cậy của các thang đo bằng hệ số Cronbach’s

alpha và phân tích nhân tố (EFA), kết quả cho thấy có 10 nhân tố độc lập tác động

đến sự hài lòng, tuy nhiên khi kiểm định sự phù hợp của mô hình hồi quy thì có 1

nhân tố đã bị loại, 9 nhân tố được đề xuất như ban đầu được giữ lại. Các nhân tố

phụ thuộc khi phân tích nhân tố các biến quan sát có độ hội tụ cao và hoàn toàn phù

hợp với mô hình nghiên cứu.

Thứ năm, kết quả phân tích hồi quy đa biến đã xác định được 9 yếu tố bao

gồm: (1) Bản chất công việc (CV) ; (2) Đào tạo và phát triển (DT); (3) Mối quan hệ

với cấp trên (CT); (4) Mối quan hệ với đồng nghiệp (DN); (5) Lương thưởng (LT);

(6) Điều kiện làm việc (DK); (7) Phúc lợi (PL); (8) Quy trình thủ tục hệ thống (QT);

(9) Đánh giá thành tích trong công việc (DG) đều có tác động dương đến sự hài

lòng của nhân viên Quan hệ khách hàng bán lẻ VietinBank. Từ đó, đề tài nghiên

cứu đưa ra kết luận tất cả 9 giả thuyết nghiên cứu ban đầu đặt ra đều được chấp

nhận.

Thứ sáu, kết quả kiểm định các giả thuyết của mô hình cho kết quả như sau:

dựa vào mô hình hồi quy đã chuẩn hóa ta thấy 7 thành phần tác động nhiều nhất đến

Sự hài lòng trong công việc của nhân viên Quan hệ khách hàng cá nhân tại

VietinBank khu vực thành phố Hồ Chí Minh là Đánh giá thành tích trong công việc

(Hệ số β = 0.219), Phúc lợi (Hệ số β = 0.169), Lương thưởng (Hệ số β = 0.150),

Quy trình thủ tục hệ thống (Hệ số β = 0.126), Mối quan hệ với đồng nghiệp (Hệ số

β = 0.117), Mối quan hệ với cấp trên (Hệ số β = 0.100) và Đào tạo phát triển (Hệ số

β = 0.098). Điều kiện làm việc và Bản chất công việc có tác động thấp nhất đến sự

hài lòng trong công việc của nhân viên.

5.2. Hàm ý quản trị cho nhà quản trị

5.2.1. Đối với Đánh giá thành tích trong công việc

Qua khảo sát đây được xem là nhân tố quan trọng nhất tác động đến sự hài

lòng trong công việc của nhân viên. Vì vậy khi nhân tố này thay đổi tích cực sẽ làm

cho sự hài lòng của nhân viên cũng thay đổi tích cực. Qua thực tế những biến quan

sát trong nhân tố này đều có sự hài lòng ở mức dưới trung bình, điều này buộc các

nhà quản trị của VietinBank cần phải quan tâm hơn nữa những vấn đề này. Sau đây

là một số các gợi ý cho nhà quản trị trong việc xây dựng một quy trình Đánh giá

thành tích trong công việc đối với nhân viên Quan hệ khách hàng để việc đánh giá

có hiệu quả hơn:

Thứ nhất: Xây dựng việc đo lường tới tất cả các chỉ tiêu về Tài chính, khách

hàng, yếu tố Quy trình thủ tục hệ thống nội tại, yếu tố đào tạo trên cơ sở chuẩn hóa

dữ liệu đến từng nhân viên Quan hệ khách hàng bán lẻ để xác định được nhân viên

nào làm việc tốt, nhân viên nào không tốt từ đó có các biện pháp khắc phục cụ thể,

tạo sự công bằng cho tất cả nhân viên.

Đối với chỉ tiêu tài chính: Hiện nay tại VietinBank chỉ duy nhất chỉ tiêu dư

nợ là được gắn với mã Code của nhân viên Quan hệ khách hàng bán lẻ, còn các chỉ

tiêu khác như huy động, thẻ, máy Pos, lợi nhuận, phí dịch vụ đều mang tính chất

tương đối, cào bằng giữa các thành viên trong phòng. Do đó để mang tính chất tuyệt

đối chính xác, công bằng cần phải có một cơ sở dữ liệu được chuẩn hóa đến từng

nhân viên. Thực tế việc chuẩn hóa này đã được một số các ngân hàng như VPBank,

TechomBank, HSBC triển khai từ rất lâu, cụ thể một khách hàng khi được nhân

viên Quan hệ khách hàng tiếp thị về hoặc nhận bàn giao chăm sóc thì ngay lập tức

sẽ được gắn với Code của nhân viên đó, khi khách hàng có phát sinh giao dịch gì

trong ngày đều sẽ được cập nhật hàng ngày trên hệ thống quản lý của ngân hàng,

giúp cho nhân viên bán hàng thực sự biết khách hàng cần phải chăm sóc, phát triển

như thế nào để tối đa hóa lợi ích mà từng khách hàng mang lại và biết được kết quả

làm việc hàng ngày của mình như thế nào so với bộ chỉ tiêu KPI được phân giao.

Đối với chỉ tiêu khách hàng: việc gắn CIF khách hàng đến Code của nhân

viên sẽ giúp cho nhân viên biết được lượng khách hàng do mình quản lý là bao

nhiêu, tăng giảm trong kỳ là bao nhiêu, từ đó cũng lượng hóa được chỉ tiêu này,

giúp cho việc xem xét kết quả thực hiện là chính xác. Đối với chỉ tiêu sự phản hồi

của khách hàng về chất lượng dịch vụ, như trước đây VietinBank không lượng hóa,

chỉ đánh giá theo tỷ lệ % mạng nặng yếu tố cảm tính thì VietinBank có thể thay đổi

bằng cách đo lường thông qua đánh giá của chính khách hàng, tương tự như hệ

thống đánh giá chất lượng dịch vụ mà Grab đang ứng dụng, từ đó sẽ xác định chính

xác chỉ số này. Việc đánh giá chỉ số này cực kỳ quan trọng trong giai đoạn ngành

ngân hàng cạnh tranh khốc liệt như hiện nay.

Đối với chỉ tiêu về yếu tố Quy trình thủ tục hệ thống nội tại: một số các chỉ

tiêu như tuân thủ đúng nội quy lao động, VietinBank có thể thực hiện thông qua

việc quẹt dấu vân tay hàng ngày để có thể lượng hóa được thông qua các chỉ tiêu

đánh giá tần suất tuân thủ về giờ giấc của nhân viên; hoặc tuân thủ về trang phục có

thể thông qua những buổi kiểm tra đột xuất để trừ điểm KPI trong kỳ nếu nhân viên

có sai phạm, đặc biệt là một số ngày mà nhân viên phải mặc đồng phục theo quy

định của riêng khối bán lẻ. Các chỉ tiêu như tuân thủ đúng quy trình, quy định của

VietinBank, pháp luật cũng có thể được lượng hóa, ví dụ định kỳ nhân viên Quan

hệ khách hàng đều bị kiểm tra hồ sơ vay bởi bộ phận hỗ trợ tín dụng, kiểm tra kiểm

soát nội bộ, kiểm toán để xem có mắc sai sót hoặc có nợ các chứng từ trong quá

trình giải ngân hay không; từ những sai sót này nhà quản lý có thể xây dựng hệ

thống theo dõi các lỗi mà nhân viên chưa khắc phục, để có thể trừ điểm KPI nếu

nhân viên chưa khắc phục những lỗi này trong kỳ đánh giá.

Đối với chỉ tiêu về đào tạo: đánh giá nhân viên thông qua số lượng lớp đào

tạo mà nhân viên tham dự.

Thứ hai: Phân giao chỉ tiêu tăng trưởng đồng đều giữa các nhân viên có cùng

cấp bậc, trình độ, kinh nghiệm để tránh tâm lý không công bằng trong chạy chỉ tiêu

của từng nhân viên, vì chỉ tiêu phân giao có ý nghĩa cực kỳ quan trọng đến lương

SI, lương KPI mà nhân viên nhận được trong kỳ.

Thứ ba: Giao chỉ tiêu tài chính có trọng số cao với tỷ lệ 80%, các chỉ tiêu còn

lại theo tỷ lệ 20%, bởi vì phải hướng đến mục tiêu lợi nhuận trong giai đoạn hiện

nay, nhất là trong giai đoạn ngân hàng bán lẻ được xem là lĩnh vực cực kỳ tiềm

năng hiện nay. Và các chỉ tiêu phải được tóm gọn lại ở một số chỉ tiêu chính để

nhân viên có trọng tâm trong quá trình chạy chỉ tiêu, tránh phân tán như hiện nay, vì

bộ KPI bao gồm đến trên 10 chỉ số vừa định lượng vừa định tính thì rõ ràng để có

thể nhớ và thực hiện là một thách thức lớn. Cần biết rằng trong tên gọi KPI – chữ

‘KEY’ có nghĩa là những chỉ tiêu chính yếu chứ không phải là tất cả. Do đó, nhóm

nhân viên bán hàng nên được giao tối đa 3-4 trong 5 chỉ tiêu chính đó là: tín dụng,

huy động, thẻ, tài khoản, khách hàng vay mới. Thế là đủ, không cần chi tiết hơn - vì

thực tế ngân hàng nào cũng có gói ‘combo’ – khi khách hàng mở một tài khoản đã

bao gồm nhiều dịch vụ kèm theo như sms banking, internet banking…

Thứ tư: Trong các chỉ tiêu về tài chính, ví dụ dư nợ phải phân chia trọng số

KPI phù hợp với từng mục tiêu mà ngân hàng hướng đến trong nằm tài chính, Ví dụ

trong năm 2017 VietinBank có định hướng đẩy mạnh cho vay sản xuất kinh doanh

đối với doanh nghiệp siêu vi mô và hộ kinh doanh, nên do đó cần phải có các chi

tiết đối với chỉ tiêu này trong bộ KPI với các trọng số phù hợp.

Thứ năm: Phân giao chỉ tiêu đồng đều dựa trên năng lực, kinh nghiệm của

từng nhân viên, địa bàn hoạt động, nhưng phải giao phù hợp, không giao quá cao

hoặc quá thấp vì việc đó đều không mang lại kết quả mong muốn. Thêm nữa, nếu

chỉ tiêu ấy không có tính thực tế sẽ giảm động lực bán ngay từ đầu.

Thứ sáu: Trong chỉ tiêu tài chính, không giao chỉ tiêu tăng NET đối với dư

nợ. Thay vậy, ngân hàng cần tính toán tỉ lệ phần trăm thu nợ trung bình theo số liệu

toàn hệ thống từ đó giao chỉ tiêu doanh số phát vay mới (số dư giải ngân mới) sao

cho đảm bảo tăng net đúng kế hoạch, bằng cách như vậy nhân viên khách hàng có

thể chủ động lập kế hoạch bán hàng hợp lý hàng tháng.

Thứ bảy: Thay đổi thời gian đánh giá thành tích KPI, giảm từ hàng quý

xuống hàng tháng để làm cơ sở tính lương KPI trong tháng cho nhân viên, song

song đó là quá trình đánh giá, xếp loại và công bố kịp thời mới tăng được động lực

bán (Vì ba tháng là quá dài, sẽ không kịp thời ghi nhận kết quả bán hàng của nhân

viên).

Thứ tám: Áp dụng chế tài và biểu dương phù hợp. Nếu KPI đã được phân

giao mà không có chính sách khen thưởng và chế tài phù hợp đi kèm rõ ràng là

thiếu ý nghĩa. Một khi bán hàng giỏi và dở cũng ngang nhau thì người giỏi không

có động lực để tiếp tục nỗ lực và người dở cũng chẳng có lý do để cố gắng. Kinh

nghiệm tại một số ngân hàng bán lẻ trong nước, cách thức hiệu quả để cải thiện

năng suất bán chính là việc áp dụng các hình thức chế tài như thuyên chuyển, đào

tạo lại, hạ bậc lương…Thực tế việc áp dụng bộ chỉ tiêu KPI với các biện pháp chế

tài, khen thưởng phù hợp kèm đã tạo được động lực và thêm ý thức cá nhân, giúp

đội ngũ bán hàng tại các ngân hàng này có năng suất tốt hơn.

Tác giả tin chắc rằng nếu VietinBank áp dụng được 8 giải pháp trên sẽ giải

quyết triệt để bài toàn tạo động lực cho nhân viên Quan hệ khách hàng bán lẻ hướng

đến việc thực hiện các chiến lược bán lẻ của VietinBank từng thời kỳ, tạo ra không

khí bán hàng cạnh tranh, sôi nổi, nhận biết được những cá nhân bán hàng xuất sắc

cũng như làm cơ sở xác định những nhân tố tiềm năng trong quá trình cơ cấu thăng

tiến sau này, tránh tình trạng tiêu cực trong quá trình đánh giá kết quả thực hiện

công việc như đã nêu ở chương trước.

5.2.2. Đối với phúc lợi

Vấn đề phúc lợi có tác động có tác động nhiều thứ hai đến sự hài lòng của

nhân viên Quan hệ khách hàng VietinBank. Phúc lợi là phần thù lao gián tiếp được

trả dưới dạng các hỗ trợ về đời sống cho nhân viên. Đây chính là khoản ngoài tiền

công, tiền lương và các khuyến khích tài chính. Rõ ràng một môi trường có chế độ

phúc lợi là động lực quan trọng giúp cho nhân viên gắn bó lâu dài hơn đối với

doanh nghiệp. Một trong những phàn nàn lớn nhất của người lao động chính là chế

độ phúc lợi không phù hợp. VietinBank được đánh giá là một môi trường có chế độ

phúc lợi tốt với rất nhiều các chính sách dàh cho nhân viên. Tuy nhiên để tăng mức

độ ảnh hưởng của phúc lợi đến sự hài lòng của nhân viên hơn nữa thì VietinBank

một mặt tiếp tục duy trì các chính sách phú lợi hiện có, một mặt phát triển thêm một

số các chính sách phúc lợi sau:

Hiện tại công việc ngân hàng rất áp lực, nhất là vị trí Quan hệ khách hàng

bán lẻ hiện nay. Việc tập trung quá nhiều vào các hoạt động tài chính sẽ làm cho

nhân viên có cảm giác nhàm chán, thiếu tinh thần trong công việc; do đó nhất thiết

mỗi chi nhánh nên có thêm các phòng tập Gym, phòng Yoga văn phòng, phòng nghĩ

trưa cho nhân viên,…để nhân viên có thể thư giãn đầu óc, phát huy hiệu quả hơn

nữa trong công việc.

Công việc ngân hàng đòi hỏi nhân viên phải có một kiến thức tổng hợp, từ kỹ

năng, kiến thức cho đến kinh nghiệm và thái độ sống đúng mực. Để duy trì và phát

triển nguồn nhân lực chất lượng cao, đáp ứng những yêu cầu ngày càng khắt khe

trên thị trường, mỗi chi nhánh của VietinBank nên thành lập một phòng thư viện,

trong đó tập hợp đầy đủ các ấn phẩm nội bộ của VietinBank, tủ sách doanh nhân, tài

chính ngân hàng, kỹ năng quản lý, cho đến các sách về văn hóa xã hội,…; gây dựng

một văn hóa đọc lành mạnh, bổ ích cho toàn bộ nhân viên.

Hiện tại các đơn vị nhà nước như công an, bộ đội có các chính sách bảo hiểm

cho người thân như bố mẹ, vợ con, bố mẹ vợ,…còn tại VietinBank mới chỉ có chính

sách bảo hiểm cho nhân viên đang công tác tại đơn vị, do đó để tạo sự gắn kết cho

nhân viên hơn nữa thì VietinBank nên tham khảo mô hình này tại các đơn vị nhà

nước trên để tạo thêm động lực gắn bó của nhâ viên.

Hiện nay VietinBank đang cho vay ưu đãi đối với nhân viên Quan hệ khách

hàng bán lẻ với lãi suất dao động từ 7.3% - 8.3%/năm, những nhân viên xuất sắc

trên hệ thống sẽ được áp dụng mức lãi suất ưu đãi hơn từ 5% - 6%. Tuy nhiên hiện

nay tại VietcomBank, lãi suất cho vay đối với nhân viên chỉ ở mức khoảng 5.5%,

thấp hơn rất nhiều so với VietinBank. Do đó để hạn chế việc dịch chuyển nhân sự

từ VietinBank sang VietcomBank trong những năm gần đây, rất cần thiết phải có

những chính sách tốt để giữ chân nhân lực, trong đó việc giảm lãi suất cho vay đối

với nhân viên công nhân viên cũng là một vấn đề rất đáng lưu tâm.

Hiện nay nhu cầu học cao học, nghiên cứu tiến sỹ trong và ngoài nước để có

các cơ hội tốt hơn trong công việc tương lai là một nhu cầu thiết thực đối với toàn

bộ nhân viên trên hệ thống VietinBank, trong đó nhân viên Quan hệ khách hàng bán

lẻ cũng không phải ngoại lệ. Nếu nhân viên được hỗ trợ thêm các chi phí từ phía

ngân hàng như học phí, tìm kiếm học bổng du học,….(nhưng cam kết làm việc lâu

dài cho VietinBank trong tương lai và các công trình nghiên cứu khoa học phải

hướng đến VietinBank) sẽ giúp cho VietinBank có thêm những giải pháp, động lực

phát triển trong tương lai cũng như khuyến khích nhân viên có thêm động lực gắn

bó với tổ chức.

5.2.3. Đối với lương thưởng

Vấn đều lương thưởng có lẽ là vấn đề nổi cộm trong bất cứ lĩnh vực nào và

trong bất cứ đơn vị nào, nhất là trong giai đoạn kinh tế thị trường định hướng xã hội

chủ nghĩa như hiện nay, đóng một vai trò quan trọng trong việc giữ chân nhân viên

ở lại với tổ chức. Tại VietinBank, tác giả cũng bàn luận khá sâu về vấn đề này, tuy

nhiên để giúp cho các nhà quản lý có một cái nhìn tổng quan hơn, tác giả xin đề

xuất một số hàm ý quản trị như sau:

Thứ nhất: Tiếp tục chuẩn hóa cơ sở dữ liệu đối với từng nhân viên bán hàng

gắn với việc đánh giá chính xác KPI như đã trao đổi ở phần “Đánh giá kết quả thực

hiện công việc” để góp phần xác định chính xác mức lương KPI của từng nhân viên

Quan hệ khách hàng bán lẻ (Vì hiện nay lương của nhân viên bán hàng dựa trên

mức lương cơ bản, lương KPI, và lương SI). Việc đánh giá chính xác chỉ số KPI sẽ

góp phần đảm bảo tính công bằng trong việc trả lương KPI đối với nhân viên bán

hàng và tương xứng với kết quả công việc mà họ đã làm được; ngoài ra tiền thưởng

mà họ nhận được định kỳ cũng sẽ tương xứng với kết quả làm việc.

100

Thứ hai: Tiếp tục phát huy việc áp dụng lương SI đối với nhân viên Quan hệ

khách hàng bán lẻ. Tuy nhiên không tính lương SI trên cơ sở đạt trên mức 60% chỉ

tiêu phân giao hàng tháng như hiện nay vì chỉ tiêu phân giao hàng tháng phụ thuộc

vào từng chi nhánh, từng nhân viên của chi nhánh đó, mà mỗi chi nhánh lại có cơ

cấu dư nợ khác nhau, có chi nhánh dư nợ cao, chi nhánh dư nợ thấp, không thống

nhất trên toàn hàng, từ đó dẫn đến việc áp dụng tính lương SI có sự khác nhau.

Thay vào đó tính lương SI theo mô hình mà một số các ngân hàng như VPBank,

HSBC, TechomBank, Standard Chartered Bank,… đang áp dụng đó là: tính lương

SI trên cơ sở tăng NET dư nợ hàng tháng (Trên cơ sở dư nợ này trên mức sàn dư nợ

tức là phải qua mức sàn này mới được áp dụng tính lương SI), và lương SI sẽ càng

cao nếu dư nợ giải ngân càng nhiều, không quy định trần ở mức 7 triệu như

VietinBank đang áp dụng hiện nay để tạo động lực bán hàng cho nhân viên. Khi

càng bán được nhiều thì thu nhập của nhân viên sẽ càng được cải thiện. Bên cạnh đó

phải áp dụng cơ chế lương SI đối với trưởng phó phòng phụ trách nhân viên bán

hàng, tránh tình trạng nhân viên có lương SI nhưng sếp không có, tạo tâm lý không

hài lòng cho người quản lý. Việc tính toán lương SI rất cần thiết Khối bán lẻ

VietinBank phải tính toán chi tiết, đảm bảo trên cơ sở cân đối được lợi ích tổng thể

mang lại cho VietinBank.

5.2.4. Đối với quy trình hoạt động

Không chỉ VietinBank mà tại bất cứ một cơ quan, tổ chức tín dụng nào cũng

cần phải tuân thủ hai yếu tố sau: đảm bảo quá trình hoạt động và hướng tới sự hài

lòng của khách hàng. Hai yếu tố này khá mâu thuẫn nhưng đây gần như là yêu cầu

bắt buộc trong giai đoạn cạnh tranh khốc liệt hiện nay. Quy trình thủ tục hệ thống

tại VietinBank đã và đang tồn tại khá nhiều bất cập như đã trao đổi ở chương trước,

tuy nhiên đây là các vấn đề không thể một sớm một chiều có thể khắc phục được

mà cần phải có thời gian xem xét, để từ đó tác giả có một số các hàm ý quản trị như

Thứ nhất: Tách bạch 2 bộ phận Quan hệ khách hàng bán lẻ và thẩm định trên

cơ sở 2 phòng khác nhau, độc lập, mỗi phòng có một lãnh đạo phụ trách, việc tách

101

bạch này này có lợi ích như sau: Tăng năng suất bán hàng cho nhân viên bán hàng

khi phòng Quan hệ khách hàng chỉ tập trung chuyên sâu vào bán hàng, chăm sóc

khách hàng và Phòng thẩm định tập trung chuyên sâu làm công tác thẩm định, là lá

chắn hạn chế rủi ro đầu tiên trong công tác kinh doanh tại chi nhánh. Cụ thể, tại chi

nhánh thành lập riêng một phòng thẩm định với số lượng nhân sự tinh gọn tách

bạch với phòng Quan hệ khách hàng với số lượng đảm bảo theo quy định 1 nhân

viên thẩm định ứng hỗ trợ cho 3 nhân viên Quan hệ khách hàng; tại các phòng giao

dịch để đảm bảo sự tách bạch trong công tác thẩm định thì vẫn bố trí nhân viên

thẩm định tại các phòng này nhưng quyền quản lý nhân viên này lại thuộc về phòng

thẩm định tại chi nhánh, để từ đó việc ra quyết định sẽ được toàn quyền bởi bộ phận

thẩm định tại chi nhánh, tạo ra sự minh bạch trong các hồ sơ tín dụng.

Thứ hai: Hệ thống Core cần hoàn thiện hơn nữa chức năng hỗ trợ cho các

giao dịch của nhân viên tín dụng, đó là xây dựng một hệ thống điều chỉnh lãi suất tự

động, ngắt xóa Dealer kịp thời, tăng tốc độ xử lý các giao dịch trên Core, hạn chế

các bước không cần thiện trên hệ thống,…

Thứ ba: Văn bản của VietinBank hiện tại được cập nhật thông qua công cụ

mail. Đây gần như là công cụ duy nhất mà nhân viên được biết đến nếu có sự thay

đổi nào đó trong hệ thống văn bản, điều này đối với các bộ phận khác có thể được

cập nhật kịp thời, nhưng với nhân viên bán hàng thì sẽ gặp rất nhiều khó khăn do

đặc thù công việc phải đi ra ngoài rất nhiều. Dẫn đến nhiều trường hợp tác nghiệp

sẽ bị chậm, ảnh hưởng đến quá trình xử lý hồ sơ của chi nhánh. Do đó rất cần thiết

phải nâng cao hơn nữa các công tác tuyên truyền, ví dụ xây dựng riêng cho nhân

viên VietinBank một App dùng trên Smartphone (Hiện nay đa phần mọi người đều

sử dụng SmartPhone) chỉ để cập nhật các văn bản quy định nội bộ giúp cho nhân

viên có thể kịp thời cập nhật các kiến thức một cách nhanh nhất.

Thứ tư: Rà soát lại toàn bộ hệ thống văn bản của VietinBank, hệ thống lại

các văn bản chính, và các văn bản đi kèm, giảm thiểu sự chồng chéo trong các văn

bản được ban hành. Việc giảm sự phức tạp của hệ thống văn bản sẽ giúp cho Quy

trình thủ tục hệ thống diễn ra nhanh chóng, thuận lợi hơn cho nhân viên.

102

5.2.5. Mối quan hệ với đồng nghiệp

Đồng nghiệp cũng là nhân tố quan trọng tác động đến sự hài lòng của nhân

viên Quan hệ khách hàng tại VietinBank. Vì vậy, khi yếu tố này thay đổi tích cực sẽ

tác động lớn nhất đến động lực làm việc của nhân viên. Tập thể các thành viên tại

Ngân hàng qua quá trình thực hiện những trách nhiệm của mình hợp tác trực tiếp

với nhau, luôn có sự liên quan và tác động qua lại lẫn nhau. Qua khảo sát có thể

thấy các biến quan sát trong nhân tố Đồng nghiệp đều có sự đồng ý rất cao của đa

số nhân viên, chứng tỏ đồng nghiệp tại VietinBank có tinh thần đoàn kết, chia sẻ

công việc rất tốt. Vì vậy, ban lãnh đạo Ngân hàng cần tiếp tục phát huy môi trường

làm việc thân thiện, tạo mối Quan hệ thân thiết, gắn bó giữa các đồng nghiệp để

tăng thêm động lực làm việc. Cụ thể:

Xây dựng tinh thần tương thân, tương ái, đồng nghiệp giúp đỡ nhau cùng

tiến bộ trong công việc và cuộc sống. Trong tập thể lao động luôn có sự lan truyền

cảm xúc từ người này sang người khác, làm được điều này sẽ ảnh hưởng rất tốt đến

trạng thái tâm lý, thái độ đối với công việc của người lao động. Từ đó ảnh hưởng tới

năng suất lao động và hiệu quả hoạt động sản xuất kinh doanh. Cần tiếp tục các

chương trình thi đua khen thưởng giữa những người lao động và giữa các bộ phận

trong công ty đểtạo thêm sự hứng khởi trong quá trình làm việc như: hội thi sáng

tạo, chương trình cắm hoa, nấu ăn, văn nghệ, thể thao...

5.2.6. Mối quan hệ với cấp trên

Theo kết quả nghiên cứu trên, Mối quan hệ với cấp trên cũng là một nhân tố

ảnh hưởng đến sự hài lòng của nhân viên trong công việc. Khi cấp trên biết lắng

nghe quan điểm và suy nghĩ của người lao động cũng như coi trọng tài năng và sự

đóng góp của mỗi người lao động thì sẽ tạo ra động lực làm việc rất lớn. Chính vì

vậy, nhà quản lý VietinBank cần chú ý đến những yếu tố này nhằm đem lại những

cảm hứng tích cực từ phía người lao động để nâng cao hiệu quả làm việc. Để nhân

tố này tác động tích cực đến nhân viên thì cấp trên, các nhà quản lý của công ty cần

phải thay đổi tác phong làm việc theo hướng cởi mở, hoà nhã để tạo cảm giác thân

thiện gần gũi với người lao động.

103

Chứng minh sự tin tưởng của cấp trên đối với nhân viên bằng cách như: giảm

bớt sự kiểm soát, yêu cầu nhân viên lập kế hoạch hay lịch làm việc trao quyền cho

nhân viên. Việc làm này của nhà quản lý sẽ khiến cho nhân viên cảm thấy họ thực

sự được coi trọng và sẽ là đòn bẩy thúc đẩy họ làm cống hiến cho công ty nhiều

hơn.

Đối với mỗi thành tích đạt được của nhân viên, các nhà quản lý cần có những

lời khen thưởng kịp thời, đúng lúc. Các hình thức động viên người lao động không

chỉ là lời nói trước tập thể người lao động hay văn bản mà nhiều lúc chỉ một cái vỗ

vai công nhận một việc làm tốt cũng có tác dụng rất lớn đến tinh thần làm việc của

người lao động. Nhà quản lý có thể lựa chọn những hình thức khen thưởng người

lao động bằng những việc làm có ý nghĩa đối với người lao động như:

Hàng tuần, hàng tháng ghi tên những người nhân viên bán hàng có thành tích

xuất sắc lên bảng tin của toàn công ty.

Gửi những danh thiếp chúc mừng người lao động có thành tích cao

Khen ngợi và trao tặng phần thưởng cho những nhân viên xuất sắc trong

những buổi họp toàn công ty.

5.2.7. Đào tạo và phát triển: Đào tạo phát triển tác động ít đến sự hài lòng, qua khảo sát thực tế nhân tố

này chỉ đứng ở vị trí thứ bảy, tác động thấp đến sự hài lòng trong công việc của

nhân viên. Giải thích cho vấn đề này có thể thấy nhân viên bán hàng của

VietinBank đa phần đều ở giai đoạn đầu của sự nghiệp, nên các vấn đề lúc này họ

quan tâm sẽ là các vấn đề về đào tạo, lương, phúc lợi, quy trình làm việc, đánh giá

thành tích trong quá trình làm việc; các cơ chế về thăng tiến tại VietinBank chưa

thực sự được nhân viên Quan hệ khách hàng quan tâm đến, dẫn đến sự tác động

chưa rõ nét đến sự hài lòng của nhân viên. Theo tháp nhu cầu của Maslow thì thăng

tiến đóng một vai trò quan trọng trong sự phát triển của của mỗi cá nhân, tạo ra sự

thỏa mãn cho nhân viên trong quá trình làm việc, nó có vai trò động viên cấp cao

khi họ đã thỏa mãn được các nhu cầu cấp thấp khác. Do đó để có thể giữ chân được

nhân viên có kinh nghiệm ở lại cống hiến thì nhất thiết phải cải thiện các biến quan

104

sát trong nhân tố này, do hầu hết các biến quan sát có mức độ đồng ý dưới mức

trung bình. Để sự cải thiện đạt được hiệu quả, tác giả đề xuất một số các giải pháp

như sau:

Như đã phân tích ở trên, nhân sự tài năng đuọc chia thành nhân tài quản lý và

nhân tài kỹ thuật. Do đó rất cần thiết phải xây dựng thang đo thăng tiến cụ thể cho

nhân viên Quan hệ khách hàng bán lẻ với các lộ trình cụ thể, giúp cho những nhân

tài quản lý có thể tự do lựa chọn phát triển theo hướng này. Ngoài cơ chế thăng tiến

thì VietinBank cũng cần xây dựng cơ chế thăng bậc, thăng cấp cho nhân tài kỹ thuật

với các cơ chế đãi ngộ nâng dần theo bậc đối với những nhân sự này, điều này sẽ

giúp cho VietinBank tận dụng toàn bộ nhân sự tại chỗ, tận dụng kinh nghiệm làm

việc mà mối Quan hệ lâu năm của những nhân tài kỹ thuật này (Thay vì chính sách

‘up or out’ như hiện nay – chúng ta có thêm chính sách ‘stay’ nữa)

Xây dựng bộ tiêu chuẩn cụ thể đối với cơ chế thăng tiến dành cho mỗi cá

nhân, để nhân viên biết được sự thăng tiến trong tương lai, đặc biệt xây dựng quy

chế đánh giá KPI chuẩn xác, minh bạch.

Tổ chức công khai minh bạch các cuộc thi ứng tuyển vào các vị trí lãnh đạo

cấp trung trên toàn hệ thống, tận dụng nguồn nhân lực tại chỗ của các chi nhánh,

đồng thời tạo động lực cho nhân viên trên hệ thống.

Không đưa nhân sự của khối doanh nghiệp sang làm lãnh đạo phát triển kinh

doanh cho khối bán lẻ. Lý do hiện nay VietinBank vẫn là một ngân hàng bán buôn,

nên vẫn còn sự ưu tiên đâu đó dành cho nhân sự của mảng này, tuy nhiên hai mảng

này hoàn toàn khác biệt nhau trong công tác tiếp thị phát triển khách hàng, khẩu vị

rủi ro cũng như chăm sóc bán hàng nên việc tận dụng nhân sự của khối bán lẻ sẽ tạo

động lực cho nhân viên có động lực phát triển về nghề nghiệp hơn trong tương lai.

Tiếp tục phát triển công tác đào tạo mà VietinBank đã và đang triển khai

hiện nay như tổ chức các lớp học định kỳ để trau dồi thêm kiến thức mới, kỹ năng

mới, cũng như những khóa học tiền quản lý dành cho nhân viên được quy hoạch

hoặc có nhiều tiềm năng phát huy vai trò lãnh đạo trong tổ chức.

105

5.2.8. Điều kiện làm việc

Nhân tố điều kiện làm việc có tác động khá thấp đến sự hài lòng của nhân

viên Quan hệ khách hàng bán lẻ với hệ số β6 = 0.096. Hiện tại hầu hết nhân viên bán

hàng đều đồng ý với điều kiện làm việc như đã khảo sát ở trên do VietinBank được

biết đến là một trong những ngân hàng lớn nhất Việt Nam và có môi trường làm

việc chuyên nghiệp nhất, nên rõ ràng trang thiết bị cũng như điều kiện làm việc là

một trong những yếu tố cơ bản nhất được chuẩn bị cho bất cứ nhân viên nào khi làm

việc ở đây. Tuy nhiên thời gian làm việc tại VietinBank đối với nhân viên bán hàng

mới chỉ được đánh giá ở mức trên trung bình, điều này cũng phù hợp với vị trí công

việc đầy áp lực hiện nay của nhân viên bán hàng, do đó trên góc độ của nhà quản lý

cần phải phân bổ thời gian làm việc hợp lý hơn cho nhân viên, giúp cho nhân viên

cân bằng được thời gian làm việc và nghỉ ngơi, tái tạo sức lao động, để gia tăng

động lực làm việc hơn nữa trong tương lai.

5.2.9. Bản chất công việc Nhân tố bản chất công việc có mức tác động thấp nhất đến sự hài lòng của

nhân viên Quan hệ khách hàng bán lẻ với hệ số β6 = 0.089. Bản chất công việc đối

với vị trí nhân viên Quan hệ khách hàng bán lẻ tuy có yêu cầu cao kỹ năng cũng

như kiến thức xã hội, nhưng đầu vào của VietinBank đều là những nhân sự giỏi

hoặc có kinh nghiệm ở các ngân hàng khác nên việc nắm bắt ngay công việc không

gây ra quá nhiều khó khăn. Tuy nhiên nhà lãnh đạo VietinBank cần phải lưu ý hơn

đến vấn đề phân chia công việc cho nhân viên bán hàng cho hợp lý, khi chỉ số này

khảo sát chỉ ở mức trên trung bình, tức là phân chia công việc dựa trên kinh nghiệm,

trình độ, mức lương phải đảm bảo tính công bằng giữa nhân viên.

5.3. Đóng góp của đề tài

Đề tài nghiên cứu “Phân tích các nhân tố ảnh hưởng đến sự hài lòng trong

công việc của nhân viên Quan hệ khách hàng bán lẻ VietinBank khu vực thành phố

Hồ Chí Minh” có nhiều đóng góp về lý thuyết và thực tiễn.

Về mặt lý thuyết khoa học, đề tài đã đúc kết được hệ thống lý thuyết và

khẳng định được sự tác động của những yếu tố giữ chân nhân viên bao gồm chín

106

yếu tố (1) Đánh giá thành tích trong công việc, (2) Phúc lợi, (3) Lương thưởng, (4)

Quy trình hoạt động, (5) Mối quan hệ với đồng nghiệp, (6) Mối quan hệ với cấp

trên, (7) Đào tạo và phát triển, (8) Điều kiện làm việc, (9) Bản chất công việc theo

mức độ giảm dần sự tác động.

Bên cạnh đó, đề tài cũng đã có đóng góp về mặt thực tiễn. Kết quả nghiên

cứu làm cơ sở để xây dựng nên các gợi ý, hàm ý quản trị cho nhà quản lý

VietinBank nói riêng và các nhà quản trị tổ chức nói chung thực hiện các chiến lược

sử dụng nguồn nhân lực, xây dựng văn hóa tổ chức nhằm giúp nhân viên gắn bó và

làm việc lâu dài hơn với tổ chức.

5.4. Hạn chế của đề tài và hướng nghiên cứu trong tương lai.

5.4.1. Hạn chế của đề tài

Bên cạnh những đóng đã nêu trên, đề tài cũng có nhiều mặt hạn chế.

Thứ nhất: đề tài thực hiện khảo sát gián tiếp thông qua công cụ chat nội bộ

của VietinBank và phát trực tiếp đến người khảo sát. Tuy nhiên trong quá trình

khảo sát không quan sát được thái độ của người trả lời cũng như kịp thời điều chỉnh,

làm rõ những câu hỏi dẫn đến có thể có những mục hỏi chưa thực sự được hiểu

đúng bản chất.

Thứ hai: nghiên cứu này chỉ phân tích những yếu tố sự hài lòng và gắn kết

của nhân viên Quan hệ khách hàng bán lẻ tại khu vực Thành phố Hồ Chí Minh nói

chung mà chưa có sự so sánh giữa các chi nhánh khác nhau để tìm ra sự khác biệt

các chi nhánh này. Ngoài ra việc khảo sát này cũng chỉ mang tính chất khu vực,

chưa phải là khảo sát chung cho toàn bộ hệ thống VietinBank.

Thứ ba: nguồn lực khảo sát có hạn do bị hạn chế về thời gian làm việc nên

chỉ khảo sát được 233 mẫu trên tổng số 368 nhân viên Quan hệ khách hàng bán lẻ

của 23 chi nhánh VietinBank trên khu vực thành phố Hồ Chí Minh.

5.4.2. Hướng nghiên cứu trong tương lai.

Tác giả xây dựng mô hình nghiên cứu trên cơ sở kế thừa các nghiên cứu

trước đây ở trong và ngoài nước. Tuy mang tính thực tiễn cao khi áp dụng vào môi

trường VietinBank nhưng mô hình đề xuất và kiểm chứng chưa có nhiều sự khác

107

biệt về mặt học thuật so với các công trình trước đây. Với sự biến động và áp lực

ngày càng tăng cao từ bên ngoài cũng như những biến động từ yếu tố nội tại từ phía

ngân hàng, sẽ là thiếu sót nếu không tính đến tác động của những nhân tố này đến

sự hài lòng trong công việc của nhân viên Quan hệ khách hàng bán lẻ? Do đó đây là

một hướng gợi mở mới cho tác giả trong các công trình nghiên cứu trong tương lai:

Thứ nhất: Nghiên cứu các nhân tố nội tại của doanh nghiệp có khả năng ảnh

hưởng đến sự hài lòng của nhân viên như Tốc độ tăng trưởng tài sản của ngân hàng;

quá trình đổi mới sản phẩm dịch vụ của ngân hàng; công nghệ thay đổi; văn hóa

doanh nghiệp thay đổi, sư thay đổi về chiến lược phát triển của ngân hàng;…

Thứ hai: Nghiên cứu các nhân tố ngoại lực có khả năng ảnh hưởng đến sự

hài lòng của nhân viên như áp lực về đổi mới các sản phẩm, dịch vụ, quy trình công

nghệ của đối thủ cạnh tranh; sự thay đổi từ các chính sách của chính phủ, ngân hàng

nhà nước; sự thay đổi về môi trường kinh doanh tại khu vực hoạt động.

Kết luận chương 5

Với những phân tích trên đây cho thấy, hiện nay nhân viên quan hệ khách

hàng bán lẻ VietinBank khu vực Thành phố Hồ Chí Minh chỉ hài lòng trên mức

trung bình với công việc và môi trường làm việc của họ. Tuy nhiên, nghiên cứu

cũng cho thấy, VietinBank cần phải cải thiện mạnh mẽ về nhiều mặt theo 9 nhân tố

đã được xác định để có thể nâng cao mức độ hài lòng của nhân viên, từ đó tạo cho

nhân viên thái độ làm việc tích cực, nhiệt tình hơn, tin tưởng, trung thành hơn và

đóng góp nhiều hơn cho sự phát triển của ngân hàng. Trong đó, VietinBank cần đặc

biệt chú trọng cải thiện quy trình Đánh giá thành tích trong công việc cho nhân viên,

lương thưởng, quy trình thủ tục hệ thống, phúc lợi,..VietinBank cần nỗ lực nhiều

hơn trong việc thực hiện mục tiêu phát triển của ngân hàng, xây dựng và nâng cao

uy tín của ngân hàng, đảm bảo một triển vọng phát triển tốt hơn trong tương lai.

Đồng thời các ngân hàng cần quan tâm đúng mức đến công tác đào tạo, tạo cho

nhân viên có cơ hội thăng tiến và không nên coi nhẹ việc cải thiện các mối quan hệ,

đối xử và điều kiện làm việc trong ngân hàng, xây dựng môi trường và văn hoá mà

ở đó nhân viên làm việc hiệu quả hơn và năng suất hơn.

TÀI LIỆU THAM KHẢO

Tiếng việt

1. Đào Trung Kiên (2013). Đánh giá các nhân tố ảnh hưởng đến sự hài lòng của

nhân viên văn phòng tại Hà Nội - Ứng dụng phân tích bằng mô hình cấu trúc

tuyến tính.

2. Giao Hà Quỳnh Uyên (2015). Nghiên cứu các nhân tố ảnh hưởng đến động lực

làm việc đối với nhân viên văn phòng tại công ty phần mềm FPT Đà Nẵng. Đại

học Đà Nẵng.

3. Hoàng Trọng, Chu Nguyễn Mộng Ngọc (2008). Thống kê ứng dụng trong kinh

tế - xã hội. NXB Thống Kê.

4. Hoàng Trọng, Chu Nguyễn Mộng Ngọc (2005). Phân tích dữ liệu nghiên cứu

với SPSS. NXB Thống Kê.

5. Nguyễn Văn Thụy (2011). Phân tích các yếu tố ảnh hưởng đến sự hài lòng

trong công việc và cuộc sống của nhân viên Sale/Marketing tại TP.Hồ Chí

Minh. Tạp chí Kinh tế và Phát triển, 61-70.

6. Phan Thị Minh Châu (2011). Quản trị học. Trường Đại học Kinh tế Thành phố

Hồ Chí Minh; Nhà xuất bản Phương Đông.

7. Phan Thị Minh Lý (2011). Phân tích các nhân tố ảnh hưởng đến sự hài lòng của

nhân viên trong các ngân hàng thương mại trên địa bàn Thừa Thiên Huế. Đại

học Huế.

8. Robert S.Kaplan & David P.Norton (2016). Thẻ điểm cân bằng. Nhà xuất bản

trẻ.

9. Trần Kim Dung (2015). Quản trị nguồn nhân lực. Nhà xuất bản Kinh tế Thành

phố Hồ chí Minh.

10. Trường đại học ngân hàng Thành phố Hồ Chí Minh (2015). Kỷ yếu hội thảo

khoa học: Chiến lược của các ngân hàng Việt Nam trong tiến trình gia nhập

cộng đồng kinh tế Asian. Nhà xuất bản Kinh tế Thành phố Hồ chí Minh

11. Trần Kim Dung (2005). Đo lường mức độ thỏa mãn đối với công việc trong điều

kiện của Việt Nam. Tạp chí Phát triển Khoa học Công nghệ, Đại học Quốc Gia

TP.HCM.

Tiếng Anh

1. Anis, A., Ijaz-Ur-Rehman, Nasir, A., & Safwan, N. (2011). Employee retention

relationship to training and development: A compensation perspective. African

Journal of Business Management Vol.5 (7), pp. 2679-2685, 4 April 2011;

Available online at http://www.academicjournals.org/AJBM.

2. Abby M.Brooks (2007). Factors that influence employee motivation in

organizations. The University of Tennessee, Knoxville, USA.

3. Bartlett, S. F. (2007). Recruitment And Retention In Construction . Staci Fawn

Bartlett.

4. Chitra, K. (2013). Role Of Leaders In Employee Retention – A Pragmatic Study

With Reference To Private Sector Bank Employees. Global Wisdom Research

Publications.

5. Chami, R. & Fullenkamp, C. (2002). Trust as a means of Improving Corporate

Governance and Efficiency. International Monetary Fund Institute.

6. Herzberg, Frederick (1959). The Motivation to Work. Harvard Business Review

Classics, New York.

7. Herzberg, F. (1966). Work and the nature of man. Cleveland, OH: WorCT

Publishing Company.

8. Hair, J.F. Jr. , Anderson, R.E., Tatham, R.L., & Black, W.C. (1998).

Multivariate Data Analysis, (5th Edition). Upper Saddle River, NJ, Prentice Hall.

9. Hassan, W., Razi, A., Qamar, R., Jaffir, R., & Suhail, S. (2013). The Effect of

Training on Employee Retention. Global Journal of Management and Business

Research Administration and Management; Global Journals Inc. (USA).

10. Hill, Steve (2008). What Make a Good Work Colleague. EzineArticle.com.

11. Jasna Auer Antoncic, Bostjan Antoncic (2011). Employee satisfaction,

intrapreneurship and firm growth: a model. Industrial Management & Data

Systems, Vol. 111 No. 4, 2011, pp. 589-607

12. Jose ´R.Goris (2006). Effects of satisfaction with communication on the

relationship between individual - job congruence and job

performance/satisfaction. Journal of Management Development, Vol. 26 No. 8,

2007, pp. 737-75.

13. Luddy, Nezaam (2005). Job Satisfaction amongst Employees at a Public Health

Institution in the Western Cape. University of Western Cape, South Africa.

14. Mathu, A., & Agarwal. (2013). A Study on Impact of Employee Retention in

Private Sector Sugar Mill. International Journal of Emerging Research in

Management &Technology ISSN: 2278-9359.

15. Maslow, A.H. (1943). A theory of human motivation. Psychological Review,

50, 370- 396.

16. Mustapha, N., Ahmad, A., Uli, J., & Idris, K. (2010). Job Characteristics as

Antecedents of Intention to Stay and Mediating Effects of Work Family

Facilitation and Family Satisfaction among Single Mothers in Malaysia.

International Journal of Business and Social Science.

17. Naude, O. F. (2010). Skilled staff's job characteristics, job satisfaction and

intentions to quit in a petrochemical company. Mini-dissertation submitted in

partial fulfilment of the requirements for the degree Master of Business

Administration (MBA) at the Potchefstroom campus of the North-West

University.

18. Nyamekye, F. (2012). Impact Of Motivation On Employee Retention: A Case

Study Of Standard Chartered Bank Ghana Limited.The Institute Of Distance

Learning, Kwame Nkrumah University of Science and Technology.

19. Patrick O’Leary, Natalia Wharton and Thomas Quinlan (2008). Job satisfaction

of physicians in Russia. International Journal of Health Care Quality Assurance,

Vol. 22 No. 3, 2009, pp. 221-231.

20. Paula Silva (2006). Effects of disposition on hospitality employee job

satisfaction and commitment. International Journal of Contemporary Hospitality

Management, Vol. 18 No. 4, 2006, pp. 317-328.

21. Premarathne, & Perera. (2015). The Effect of Welfare Facilities on Employee

Retention in a Selected Company in Sri Lanka. 2nd International HRM

Conference, Vol.2, No.1, 17th October, 2015; Department of Human Resource

Management, University of Sri Jayewardenepura.

22. Smith, P.C., Kendall, L. M.and Hulin, C. L. (1969). The measurement of

satisfaction in work and retirement. Chicago: Rand McNally.

23. Spector, P. E. (1997). Job Satisfaction. Application, assessment, causes, and.

consequences. Thousand Oaks, California: Sage Publications, Inc.

24. Travis G. Worrell (2004). School Psychologists’ Job Satisfaction: Ten Years

Later. Virginia Polytechnic Institute and State University

25. Teck Hong Tan and Amna Waheed (2011). Herzberg’s motivation-hygiene

theory and job satisfaction in the Malaysian retail sector: the mediating effect of

love of money. Asian Academy of Management Journal, Vol. 16, No. 1, 73–94,

January 2011.

26. Warren, E. (2008). The relationship between communication, supervision and

job satisfaction. The University of North Carolinia at Asheville.

PHỤ LỤC 1: BẢNG CÂU HỎI SƠ BỘ

BẢNG CÂU HỎI THU THẬP Ý KIẾN VỀ CÁC NHÂN TỐ ẢNH HƯỞNG

ĐẾN SỰ HÀI LÒNG CỦA NHÂN VIÊN QUAN HỆ KHÁCH HÀNG BÁN LẺ

VIETINBANK TẠI KHU VỰC THÀNH PHỐ HỒ CHÍ MINH

Xin chào Anh/Chị!

Tôi là Trần Anh Quang hiện là học viên Cao học của Đại học Ngân hàng Thành

phố Hồ Chí Minh. Hiện nay, tôi đang thực hiện luận văn tốt nghiệp với đề tài

“PHÂN TÍCH SỰ ẢNH HƯỞNG CỦA CÁC NHÂN TỐ ĐẾN SỰ HÀI LÒNG

TRONG CÔNG VIỆC CỦA NHÂN VIÊN QUAN HỆ KHÁCH HÀNG BÁN

LẺ VIETINBANK TRÊN ĐỊA BÀN THÀNH PHỐ HỒ CHÍ MINH”. Kính

mong Quý Anh/Chị vui lòng dành một ít thời gian để trả lời những câu hỏi dưới

đây bằng cách đánh giá mức độ phù hợp hoặc không phù hợp đối với các tiêu chí

thuộc các nhân tố quyết định đến đến sự hài lòng trong công việc của nhân viên

(anh/chị có thể bổ sung thêm một số tiêu chí mới nếu xét thấy cần thiết).

Tất cả các quan điểm đánh giá của Quý Anh/Chịđều có giá trị cho nghiên cứu của

tôi. Rất mong nhận được sự cộng tác chân thành từ Quý Anh/Chị. Xin chân thành

cảm ơn Quý Anh/Chịrất nhiều

STT Nhân tố và tiêu Phù hợp Không phù hợp

chí

1. Bản chất công việc: Nhấn mạng đến đặc điểm, tính chất của công việc, mà những đặc điểm

tính chất này tác động đến kết quả làm việc của người lao động

01 Công việc phù hợp với năng

lực chuyên môn

02 Công việc có nhiều tính sáng

tạo

03 Công việc được phân chia cho

bạn một cách hợp lý

04 Công việc mang tính chất thử

thách

05 Bạn hiểu rõ công việc đang

làm

06 Khi làm tốt sẽ được đánh giá

tốt

Theo Anh/Chị cần phải bổ sung thêm những tiêu chí nào khác ngoài các tiêu chí đã

được liệt kê ở trên nhằm nghiên cứu các nhân tố quyết định đến đến động lực làm việc

của nhân viên?

……………………………………………………………………………………………

………………

2. Đào tạo và phát triển: Nhấn mạng đến công tác đào tạo giúp cho bạn có những kỹ năng, kiến

thức đáp ứng yêu cầu công việc và những cơ hội thăng tiến trong sự nghiệp.

01 Bạn được đào tạo phát triển nghề

nghiệp

02 Đơn vị tạo cơ hội cho người lao

động tham gia các lớp đào tạo phát

triển cá nhân

03 Bạn có nhiều cơ hội được thăng

tiến

04 Bạn được biết các điều kiện cần

thiết để được thăng tiến

05 Chính sách thăng tiến là công

bằng.

Theo Anh/Chị cần phải bổ sung thêm những tiêu chí nào khác ngoài các tiêu chí đã

được liệt kê ở trên nhằm nghiên cứu các nhân tố quyết định đến đến động lực làm việc

của nhân viên?

……………………………………………………………………………………………

………………

3. Mối quan hệ với cấp trên: Mối quan hệ nhân viên với cấp quản lý bên trên của nhân viên

01 Cấp trên có giúp đỡ nhân viên

hoàn thành tốt công việc được

giao

02 Cấp trên đối xử công bằng với

nhân viên

03 Cấp trên ghi nhận sự đóng góp

của nhân viên

04 Cấp trên tin tưởng khả năng của

nhân viên

05 Cấp trên chia sẻ thông tin liên

quan đến công việc với nhân

viên

06 Cấp trên luôn bảo vệ quyền lợi

cho nhân viên

07 Cấp trên có cung cấp thông tin

phản hồi giúp nhân viên cải thiện

hiệu suất công việc

Theo Anh/Chị cần phải bổ sung thêm những tiêu chí nào khác ngoài các tiêu chí đã

được liệt kê ở trên nhằm nghiên cứu các nhân tố quyết định đến đến động lực làm

việc của nhân viên?

………………………………………………………………………………………

………………………

4. Mối quan hệ với đồng nghiệp:Những người cùng cấp bậc trong bộ phận hoặc các bộ phận

thuộc phòng ban khác

01 Đồng nghiệp trung thực,

đáng tin cậy

02 Đồng nghiệp phối hợp làm

việc tốt với nhau

03 Đồng nghiệp thường san sẻ

kinh nghiệm và giúp đỡ

trong công việc, cuộc sống

04 Đồng nghiệp gần gũi thân

thiện

05 Đồng nghiệp biết hợp tác

làm việc nhóm

Theo Anh/Chị cần phải bổ sung thêm những tiêu chí nào khác ngoài các tiêu chí đã

được liệt kê ở trên nhằm nghiên cứu các nhân tố quyết định đến đến động lực làm

việc của nhân viên?

………………………………………………………………………………………

………………………

5. Lương thưởng: Được hiểu là bao gồm tiền lương, phụ cấp và các khoản thưởng

01 Bạn có thể sống hoàn toàn dựa

vào thu nhập từ công ty

02 Tiền lương mà bạn nhận được

tương xứng với kết quả làm việc

tại công ty

03 Bạn được trả lương cao so với

mặt bằng các ngân hàng

04 Tiền lương và phân phối thu

nhập tại công ty là công bằng

05 Các khoản phụ cấp tại công ty

đa dạng, hợp lý

06 Tiền thưởng tại công ty tương

xứng kết quả làm việc tại công

Theo Anh/Chị cần phải bổ sung thêm những tiêu chí nào khác ngoài các tiêu chí đã

được liệt kê ở trên nhằm nghiên cứu các nhân tố quyết định đến đến động lực làm

việc của nhân viên?

………………………………………………………………………………………

………………………

6. Điều kiện làm việc: Được hiểu là những trang thiết bị, môi trường giờ giấc làm việc tại

công ty

01 Công ty có trang bị đầy đủ công cụ

dụng cụ, bảo hộ lao động nơi làm

việc.

02 Điều kiện làm việc tại Công ty an

toàn, sạch sẽ

03 Điều kiện làm việc tại công ty có

đảm bảo sức khỏe cho nhân viên

04 Thời gian làm việc phù hợp

05 Thời gian đi lại từ nhà đến cơ quan

thuận tiện

Theo Anh/Chị cần phải bổ sung thêm những tiêu chí nào khác ngoài các tiêu chí đã

được liệt kê ở trên nhằm nghiên cứu các nhân tố quyết định đến đến động lực làm

việc của nhân viên?

………………………………………………………………………………………

………………………

7. Phúc lợi: Được hiểu là bao gồm tiền lương, phụ cấp và các khoản thưởng

01 Công ty tham gia đầy đủ các loại bảo

hiểm theo quy định

02 Nhân viên được hưởng đầy đủ các

chế độ nghỉ phép, nghỉ lễ, nghỉ sinh

đẻ, nghỉ tuần trăng mật.

03 Hàng năm công ty tổ chức cho nhân

viên đi du lịch, nghĩ dưỡng, hỗ trợ

chi phí tàu xe dịp lễ, tết.

04 Công ty có chính sách hỗ trợ vay

vốn ưu đãi, chính sách dành cho

nhân viên xuất sắc.

Theo Anh/Chị cần phải bổ sung thêm những tiêu chí nào khác ngoài các tiêu chí đã

được liệt kê ở trên nhằm nghiên cứu các nhân tố quyết định đến đến động lực làm

việc của nhân viên?

………………………………………………………………………………………

………………………

8. Quy trình hoạt động: Được hiểu là quy trình vận hành kinh doanh giữa các phòng ban, hệ

thống văn bản triển khai, hệ thống Core Banking hỗ trợ cho quá trình làm việc.

01 Chức năng, nhiệm vụ của các phòng

ban có sự tách bạch, không chồng

chéo

02 Hệ thống quản lý công nghệ thông

tin hỗ trợ dễ dàng hơn cho cán bộ

trong quá trình tác nghiệp

03 Những thay đổi về chính sách, thủ

tục liên quan đến quy trình tac

nghiệp đều được thông báo đầy đủ,

rõ ràng

04 Hệ thống văn bản đơn giản, dễ hiểu,

hỗ trợ cho cán bộ trong quá trình tác

nghiệp

Theo Anh/Chị cần phải bổ sung thêm những tiêu chí nào khác ngoài các tiêu chí đã

được liệt kê ở trên nhằm nghiên cứu các nhân tố quyết định đến đến động lực làm

việc của nhân viên?

………………………………………………………………………………………

………………………

9. Đánh giá thành tích trong công việc: Được hiểu là đánh giá kết quả làm việc của nhân

viên

01 Việc đánh giá từng nhân viên là

chính xác, kịp thời, đầy đủ.

02 Việc đánh giá là công bằng giữa các

nhân viên

03 Các tiêu chí đánh giá là hợp lý, rõ

ràng

04 Quá trình đánh giá tại công ty giúp

cho bạn có kế hoạch rõ ràng về việc

đào tạo, thăng tiến nghề nghiệp cá

nhân

05 Việc đánh giá tại công ty thực sự

giúp cho bạn nâng cao chất lượng

thực hiện công việc.

Theo Anh/Chị cần phải bổ sung thêm những tiêu chí nào khác ngoài các tiêu chí đã

được liệt kê ở trên nhằm nghiên cứu các nhân tố quyết định đến đến động lực làm

việc của nhân viên?

………………………………………………………………………………………

………………

PHỤ LỤC 2: BẢNG CÂU HỎI PHỎNG VẤN

Phiếu điều tra các sự ảnh hưởng của các nhân tố đến sự hài lòng trong công

việc của nhân viên Quan hệ khách hàng bán lẻ VietinBank tại khu vực thành

phố Hồ Chí Minh

Số thứ tự mẫu:…………………………… Ngày:……………………………

Xin chào Anh/Chị!

Tôi là Trần Anh Quang hiện là học viên Cao học của Đại học Ngân hàng Thành

phố Hồ Chí Minh. Hiện nay, tôi đang thực hiện luận văn tốt nghiệp với đề tài

“PHÂN TÍCH SỰ ẢNH HƯỞNG CỦA CÁC NHÂN TỐ ĐẾN SỰ HÀI LÒNG

TRONG CÔNG VIỆC CỦA NHÂN VIÊN QUAN HỆ KHÁCH HÀNG BÁN

LẺ VIETINBANK TRÊN ĐỊA BÀN THÀNH PHỐ HỒ CHÍ MINH”. Qua

nghiên cứu này, tôi rất mong nhận được sự quan tâm của Quý vị bằng việc tham gia

trả lời bản câu hỏi này.Rất mong sự hợp tác và giúp đỡ của Quý vị.Mọi thông tin,

kết quả có được chỉ phục vụ cho việc thực hiện đề tài, không sử dụng vào mục đích

nào khác và sẽ được giữ bí mật hoàn toàn.

Rất mong Anh/Chịdành ít thời gian và hỗ trợ nhiệt tình để trả lời hết các câu hỏi

dưới đây. Xin chân thành cảm ơn!

I. THÔNG TIN CÁN BỘ

1. Xin cho biết anh chị đã làm trong VietinBank này được bao lâu rồi?

Dưới 1 năm Từ 1 đến dưới 3 năm

Từ 3 đến dưới 5 năm Từ 5 năm trở lên

2. Anh chị thuộc độ tuổi nào ?

Dưới 25 tuổi Từ 25 đến dưới 35 tuổi

Từ 35 – dưới 45 tuổi Từ 45 tuổi trở lên

3. Trình độ chuyên môn của anh chị?

Trên đại học Đại học Cao đẳng Trung cấp

4. Giới tính Nam Nữ

5. Tình trạng hôn nhân Độc thân Đã kết hôn

II. NHẬN XÉT CỦA ANH CHỊVỀ SỰ ẢNH HƯỞNG CỦA CÁC NHÂN TỐ

ĐẾN SỰ HÀI LÒNG TRONG CÔNG VIỆC TẠI NƠI LÀM VIÊC CỦA ANH

CHỊ

Với thang điểm từ 1 đến 5, tương ứng với đánh giá từ rất không đồng ý cho đến

rất đồng ý. Xin Anh/Chị cho biết đánh giá của Anh/Chịvề SỰ ẢNH HƯỞNG

CỦA CÁC NHÂN TỐ ĐẾN SỰ HÀI LÒNG TRONG CÔNG VIỆC CỦA

NHÂN VIÊN QHKH BÁN LẺ TẠI VIETINBANK KHU VỰC THÀNH PHỐ

HỒ CHÍ MINH bằng cách đánh dấu X vào các ô tương ứng trong bảng các tiêu chí

dưới đây:

STT Tiêu chí Rất Không Bình Đồng Rất

không đồng ý thường ý (4) đồng ý

đồng ý (2) (3) (5)

(1)

Bản chất công việc

01 Công việc phù hợp với

năng lực chuyên môn

02 Công việc có nhiều tính

sáng tạo

03 Công việc được phân

chia cho bạn một cách

hợp lý

04 Công việc mang tính

chất thử thách

05 Bạn hiểu rõ công việc

đang làm

Rất Không Bình Đồng Rất

không đồng ý thường ý (4) đồng ý

đồng ý (2) (3) (5)

(1)

Đào tạo và phát triển

06 Bạn có nhiều cơ hội

được thăng tiến tại

VietinBank

07 Bạn được biết các điều

kiện cần thiết để được

thăng tiến

08 Chính sách thăng tiến tại

VietinBank là công

bằng.

09 Bạn được đào tạo phát

triển nghề nghiệp

10 Đơn vị tạo cơ hội cho

người lao động tham gia

các lớp đào tạo phát

triển cá nhân

Rất Không Bình Đồng Rất

không đồng ý thường ý (4) đồng ý

đồng ý (2) (3) (5)

(1)

Mối quan hệ với cấp trên

11 Cấp trên có giúp đỡ và

hỗ trợ nhân viên hoàn

thành tốt công việc được

giao

12 Cấp trên đối xử công

bằng với nhân viên

13 Cấp trên ghi nhận sự

đóng góp của nhân viên

14 Cấp trên tin tưởng khả

năng của nhân viên

15 Cấp trên chia sẻ thông

PHỤ LỤC 3: KẾT QUẢ ĐIỀU TRA MẪU NGHIÊN CỨU

Tên các chi nhánh

Số lượng nhân sự Quan hệ

Số lượng mẫu điều

Số lượng mẫu hợp

khách hàng bán lẻ hiện tại

lệ thu được

tra

Chi nhánh Thành phố

Hồ Chí Minh

Chi nhánh 1

31 31 31

Chi nhánh 2

23 23 10

Chi nhánh 3

24 24 12

Chi nhánh 4

18 18 12

Chi nhánh 5

15 15 10

Chi nhánh 6

29 29 12

Chi nhánh 7

17 17 12

Chi nhánh 8

19 19 10

Chi nhánh 9

16 16 10

Chi nhánh 10

29 29 15

Chi nhánh 11

10 10 8

Chi nhánh 12

20 20 12

Chi nhánh Thủ Đức

Chi nhánh Đông Sài Gòn

Chi nhánh Tây Sài Gòn

Chi nhánh Bắc Sài Gòn

Chi nhánh Nam Sài Gòn

Chi nhánh Sài Gòn

Chi nhánh Gia Định

Chi nhánh Chợ Lớn

Chi nhánh Thủ Thiêm

21 21 10

Tổng

368

233

PHỤ LỤC 4: TỶ LỆ BIẾN ĐỘNG NHÂN SỰ QHKH BÁN LẺ TẠI CÁC CHI

NHÁNH VIETINBANK NĂM 2016 - 2017

STT Chi nhánh Số nhân Nhân sự Tuyển Số nhân Tỷ lệ

sự đầu nghỉ mới sự hiện biến động

tại (Tunover năm

rate) 2016

1 Chi nhánh TP Hồ Chí 32 11 8 31 34.4%

Minh

2 23.5% 23 10 17 4 Chi nhánh 1

3 12.5% 24 10 16 2 Chi nhánh 2

4 35% 18 5 20 7 Chi nhánh 3

5 33.3% 15 7 12 4 Chi nhánh 4

6 34.4% 29 8 32 11 Chi nhánh 5

7 33.3% 17 7 15 5 Chi nhánh 6

8 35.3% 19 8 17 6 Chi nhánh 7

9 42.8% 16 8 14 6 Chi nhánh 8

10 27.6% 29 8 29 8 Chi nhánh 9

11 89% 10 8 18 16 Chi nhánh 10

12 11.76% 20 5 17 2 Chi nhánh 11

13 35.7% 21 8 23 10 Chi nhánh 12

14 55.55% 13 5 10 Chi nhánh Thủ 18

Thiêm

8 8 15 Chi nhánh Nam Sài 10 10 80%

Gòn

8 16 Chi nhánh Đông Sài 19 10 21 42.1%

Gòn

3 17 Chi nhánh Tây Sài 10 8 15 30%

Gòn

18 Chi nhánh Thủ Đức 13 9 5 9 69%

19 Chi nhánh Tân Bình 16 9 10 17 56.25%

20 Chi nhánh Sài Gòn 8 2 4 10 25%

21 Chi nhánh Gia Định 0 0 5 5 0%

22 Chi nhánh Chợ Lớn 0 0 6 6 0%

(Nguồn: Theo tổng hợp từ VietinBank)

23 CN Bắc Sài Gòn 5 2 3 6 40%

PHỤ LỤC 5: ĐẶC ĐIỂM MẪU NGHIÊN CỨU

5.1. Thâm niên

Cumulative

Frequency Percent Valid Percent Percent

Duoi 1 nam 44 18.9 18.9 18.9

Tu 1 nam den 131 56.2 56.2 75.1 duoi 3 nam

Tu 3 nam den 38 16.3 16.3 91.4 duoi 5 nam

Tu 5 nam tro 20 8.6 8.6 100.0 len

Total 233 100.0 100.0

5.2. Độ tuổi

Cumulative

Frequency Percent Valid Percent Percent

Duoi 25 34.3 34.3 34.3 80

Tu 25 den 35 61.8 61.8 96.1 144

Tu 35 den 3.9 3.9 100.0 9 duoi 45

Total 100.0 100.0 233

5.3. Chuyên môn

Cumulative

Frequency Percent Valid Percent Percent

Tren dai hoc 19.3 19.3 19.3 45

Dai hoc 79.8 79.8 99.1 186

Cao dang .9 .9 100.0 2

Total 233 100.0 100.0

5.4. Giới tính

Cumulative

Frequency Percent Valid Percent Percent

132 56.7 56.7 56.7 Nam

101 43.3 43.3 100.0 Nu

233 100.0 100.0 Total

5.5. Hôn nhân

Cumulative

Frequency Percent Valid Percent Percent

Doc than 183 78.5 78.5 78.5

Da ket hon 50 21.5 21.5 100.0

Total 233 100.0 100.0

PHỤ LỤC 6: KẾT QUẢ ĐÁNH GIÁ ĐỘ TIN CẬY CÁC THANG ĐO

6.1. Kết quả đánh giá độ tin cậy thang đo bản chất công việc

0.652 Hệ số Cronbach's Alpha

5 Số lượng biến quan sát

Biến quan Trung bình Phương sai Tương quan Cronbach

sát thang đo thang đo biến - tổng Alpha

nếu loại biến nếu loại biến nếu loại biến

CV1 13.97 3.706 .396 .606

CV2 14.44 3.195 .435 .585

CV3 14.49 3.173 .478 .563

CV4 14.12 3.413 .382 .611

CV5 13.90 3.753 .341 .213

6.2. Kết quả đánh giá độ tin cậy thang đo đào tạo và phát triển

0.836 Hệ số Cronbach's Alpha

5 Số lượng biến quan sát

Biến quan sát Trung bình Phương sai Tương quan Cronbach

thang đo thang đo biến - tổng Alpha

nếu loại biến nếu loại biến nếu loại biến

DT1 12.71 5.637 .662 .796

DT2 12.56 5.661 .624 .808

DT3 12.72 5.478 .717 .780

DT4 12.20 6.202 .588 .817

DT5 12.08 5.985 .600 .813

6.3. Kết quả đánh giá độ tin cậy thang đo Mối quan hệ với cấp trên

0.930 Hệ số Cronbach's Alpha

5 Số lượng biến quan sát

Biến quan sát

Trung bình thang đo Phương sai thang đo Tương quan biến - tổng Cronbach Alpha

nếu loại biến nếu loại biến nếu loại biến

CT1 14.21 7.469 .825 .912

CT2 14.33 7.377 .805 .916

CT3 14.27 7.172 .869 .903

CT4 14.24 7.729 .791 .919

CT5 14.27 7.312 .789 .919

6.4. Kết quả đánh giá độ tin cậy thang đo mối quan hệ với đồng nghiệp

0.837 Hệ số Cronbach's Alpha

4 Số lượng biến quan sát

Biến quan Trung bình Phương sai Tương quan Cronbach

sát thang đo thang đo biến - tổng Alpha

nếu loại biến nếu loại biến nếu loại biến

DN1 10.96 3.124 .648 .802

DN2 11.00 2.961 .774 .746

DN3 10.91 3.129 .771 .753

DN4 11.15 3.275 .513 .867

6.5. Kết quả đánh giá độ tin cậy thang đo lương thưởng

0.889 Hệ số Cronbach's Alpha

6 Số lượng biến quan sát

Biến quan Trung bình Phương sai Tương quan Cronbach

sát thang đo thang đo biến - tổng Alpha

nếu loại biến nếu loại biến nếu loại biến

LT1 14.93 12.385 .637 .881

LT2 14.93 11.675 .772 .858

LT3 15.01 11.688 .779 .857

LT4 14.88 12.453 .729 .866

LT5 14.65 12.368 .654 .877

LT6 14.70 12.679 .666 .875

6.6. Kết quả đánh giá độ tin cậy thang đo điều kiện làm việc

0.686 Hệ số Cronbach's Alpha

4 Số lượng biến quan sát

Biến quan Trung bình Phương sai Tương quan Cronbach

sát thang đo thang đo biến - tổng Alpha

nếu loại biến nếu loại biến nếu loại biến

.554 .570 DK1 10.18 2.640

.479 .617 DK2 10.10 2.834

.455 .631 DK3 10.55 2.594

.407 .666 DK4 10.36 2.645

6.7. Kết quả đánh giá độ tin cậy thang đo phúc lợi

0.895 Hệ số Cronbach's Alpha

4 Số lượng biến quan sát

Biến quan Trung bình Phương sai Tương quan Cronbach

sát thang đo thang đo biến - tổng Alpha

nếu loại biến nếu loại biến nếu loại biến

PL1 11.56 3.748 .886 .709

PL2 11.58 3.409 .867 .761

PL3 11.61 3.092 .843 .823

PL4 11.60 3.181 .857 .788

6.8. Kết quả đánh giá độ tin cậy thang đo quy trình thủ tục hệ thống

0.746 Hệ số Cronbach's Alpha

4 Số lượng biến quan sát

Biến quan Trung bình Phương sai Tương quan Cronbach

sát thang đo thang đo biến - tổng Alpha

nếu loại biến nếu loại biến nếu loại biến

QT1 8.47 3.802 .675 .563

QT2 8.41 3.993 .694 .529

QT3 8.18 3.921 .680 .555

QT4 8.89 3.751 .703 .518

6.9. Kết quả đánh giá độ tin cậy thang đo đánh giá thành tích trong công việc

0.921 Hệ số Cronbach's Alpha

5 Số lượng biến quan sát

Biến quan Trung bình Phương sai Tương quan Cronbach

sát thang đo thang đo biến - tổng Alpha

nếu loại biến nếu loại biến nếu loại biến

DG1 11.89 8.056 .897 .821

DG2 11.81 8.079 .816 .898

DG3 11.78 8.191 .793 .903

DG4 11.73 8.045 .800 .901

DG5 11.69 8.070 .745 .913

6.10. Kết quả đánh giá độ tin cậy thang đo sự hài lòng của nhân viên

0.852 Hệ số Cronbach's Alpha

3 Số lượng biến quan sát

Biến quan Trung bình Phương sai Tương quan Cronbach

sát thang đo thang đo biến - tổng Alpha

nếu loại biến nếu loại biến nếu loại biến

.782 .767 HL1 6.45 1.827

.662 .848 HL2 6.24 1.724

.778 .757 HL3 6.43 1.272

6.11. Kết quả tổng hợp đánh giá độ tin cậy các thang đo.

STT Nhân tố Số biến quan Hệ số Đánh giá

sát Cronbach’s

alpha

1 Bản chất công việc 5 0.652 Đạt

2 Đào tạo và phát triển 5 0.836 Đạt

3 Mối quan hệ với cấp trên 5 0.930 Đạt

4 Mối quan hệ với đồng 4 0.837 Đạt

nghiệp

5 Lương thưởng 6 0.889 Đạt

6 Điều kiện làm việc 4 0.686 Đạt

7 Phúc lợi 4 0.895 Đạt

8 Quy trình thủ tục hệ thống 0.746 Đạt 4

9 Đánh giá thành tích trong 0.921 Đạt 5

công việc nhân viên

10 Sự hài lòng của nhân viên 0.852 Đạt 3

PHỤ LỤC 7: KẾT QUẢ PHÂN TÍCH EFA VÀ HỒI QUY TUYẾN TÍNH

7.1. KMO and Bartlett's Test

Kaiser-Meyer-Olkin Measure of Sampling Adequacy. .855

Bartlett's Test of Sphericity Approx. Chi-Square 6.737E3

df 861

Sig. .000

Extraction Sums of Squared

Rotation Sums of Squared

Initial Eigenvalues

Loadings

Nhân

tố

% of

Cumulative

% of

Cumulative

% of

Cumulative

Total

Variance

12.203

29.055

12.203

29.055

29.055 4.359

10.378

3.900

9.285

38.339

3.900

9.285

38.339 4.308

10.258

20.636

2.916

6.944

45.283

2.916

6.944

45.283 4.283

10.197

30.832

2.410

5.737

51.020

2.410

5.737

51.020 3.759

8.950

39.782

1.818

4.330

55.350

1.818

4.330

55.350 2.876

6.848

46.630

1.604

3.819

59.168

1.604

3.819

59.168 2.494

5.939

52.569

1.418

3.375

62.544

1.418

3.375

62.544 2.292

5.457

58.025

1.323

3.150

65.693

1.323

3.150

65.693 2.093

4.983

63.009

1.299

3.092

68.785

1.299

3.092

68.785 1.878

4.471

67.480

1.212

2.886

71.671

1.212

2.886

71.671 1.760

4.191

71.671

7.2. Total Variance Explained

7.3. Ma trận nhân tố xoay

Component

1 2 3 4 5 6 7 8 9 10

LT3 .794

LT2 .788

LT5 .751

LT4 .698

LT1 .695

LT6 .646

DG2 .845

DG3 .832

DG1 .824

DG4 .709

DG5 .648

CT3 .826

CT1 .818

CT2 .788

CT5 .764

CT4 .742

PL3 .866

PL4 .850

PL1 .804

PL2 .785

DN3 .865

DN2 .840

DN1 .785

DN4 .538

QT1 .676

QT2 .661

QT3 .639

.637 QT4

.717 DT4

.638 DT5

.576 DT3

.538 DT2

.534 DT1

.671 DK3

.600 DK2

.586 DK4

.580 DK1

.685 CV1

.684 CV5

.521 CV3

.710 CV2

.702 CV4

Nhân tố

HL -

CV –

DT –

CT –

DN –

–

DK –

PL –

QT –

DG –

AS –

Sự

Bản

Đào

Mối

Lương

Điều

Phúc

Quy

Đánh

Tính

hài

chất

tại và

quan

thưởng

kiện

lợi

trình

giá

áp

lòng

công

thăng

hệ

hệ với

làm

hoạt

thành

lực

trong

việc

tiến

việc

động

tích

và

đồng

với

công

nghiệp

cấp

trong

sáng

việc

trên

công

tạo

việc

trong

công

việc

CV – Pearson

0.370 1.000 0.301 0.456 0.339

0.189

0.284 0.225 0.230 0.122 0.335

7.4. Kết quả kiểm định hệ số tương quan r

Bản

Correlation

chất

Sig.

(1-

công

0.000

0.000 0.000 0.000

0.002

0.000 0.000 0.000 0.031 0.000

tailed)

việc

–

Pearson

0.565 0.301 1.000 0.543 0.324

0.449

0.242 0.271 0.495 0.598 0.364

Đào tại

Correlation

và

Sig.

(1-

thăng

0.000 0.000

0.000

0.000 0.000 0.000 0.000 0.000

tailed)

tiến

–

Pearson

0.565 0.456 0.543 1.000 0.497

0.426

0.315 0.308 0.419 0.426 0.392

Mối

Correlation

quan

Sig.

(1-

hệ với

tailed)

0.000 0.000 0.000

0.000

0.000 0.000 0.000 0.000 0.000

cấp

trên

DN –

Pearson

0.438 0.339 0.324 0.497 1.000

0.229

0.355 0.257 0.252 0.236 0.272

Mối

Correlation

quan

Sig.

(1-

hệ với

tailed)

0.000 0.000 0.000 0.000

0.000

0.000 0.000 0.000 0.000 0.000

đồng

nghiệp

–

Pearson

0.556 0.189 0.449 0.426 0.229

1.000

0.391 0.290 0.450 0.516 0.379

Lương

Correlation

thưởng

Sig.

(1-

0.000 0.002 0.000 0.000 0.000

0.000 0.000 0.000 0.000 0.000

tailed)

DK –

Pearson

0.432 0.284 0.242 0.315 0.355

0.391

1.000 0.402 0.274 0.186 0.241

Điều

Correlation

kiện

Sig.

(1-

làm

0.000 0.000 0.000 0.000 0.000

0.000

0.000 0.000 0.002 0.000

tailed)

việc

–

Pearson

0.433 0.225 0.271 0.308 0.257

0.290

0.402 1.000 0.174 0.207 0.138

Phúc

Correlation

lợi

Sig.

(1-

0.000 0.000 0.000 0.000 0.000

0.000

0.004 0.001 0.018

tailed)

–

Pearson

0.525 0.230 0.495 0.419 0.252

0.450

0.274 0.174 1.000 0.548 0.295

Correlation

Quy

trình

Sig.

(1-

hoạt

0.000 0.000 0.000 0.000 0.000

0.000

0.000 0.004

0.000 0.000

tailed)

động

DG –

Pearson

0.577 0.122 0.598 0.426 0.236

0.516

0.186 0.207 0.548 1.000 0.375

Đánh

Correlation

giá

Sig.

(1-

thành

tailed)

tích

0.000 0.031 0.000 0.000 0.000

0.000

0.002 0.001 0.000

0.000

trong

công

việc

–

Pearson

0.411 0.335 0.364 0.392 0.272

0.379

0.241 0.138 0.295 0.375 1.000

Tính áp

Correlation

lực và

Sig.

(1-

sáng

tailed)

tạo

0.000 0.000 0.000 0.000 0.000

0.000

0.000 0.018 0.000 0.000

trong

công

việc

(Với mức ý nghĩa Alpha = 5%)

7.5. Bảng hệ số hồi quy

Mô hình Hệ số chuẩn t Sig Thống kê đa cộng Hệ số chưa chuẩn hóa hóa tuyến

Độ chấp VIF Độ lệch B Hệ số Beta nhận của chuẩn biến

Hằng số -0.829 0.263 - 0.002

3.157

CV 0.111 0.063 0.089 1.769 0.078 0.708 1.412

DT 0.102 0.061 0.098 1.664 0.097 0.510 1.962

CT 0.091 0.054 0.100 1.681 0.094 0.497 2.011

DN 0.125 0.054 0.117 2.309 0.022 0.692 1.446

LT 0.133 0.049 0.150 2.724 0.007 0.582 1.717

DK 0.113 0.060 0.096 1.879 0.061 0.685 1.459

PL 0.171 0.048 0.169 3.535 0.000 0.778 1.285

QT 0.122 0.052 0.126 2.337 0.020 0.610 1.640

DG 0.190 0.052 0.219 3.631 0.000 0.489 2.044

AS 0.051 0.048 0.052 1.058 0.291 0.724 1.381

Biến phụ SHL thuộc

PHỤ LỤC 8: KIỂM ĐỊNH SỰ KHÁC BIỆT CÁC ĐẶC TÍNH CÁ NHÂN

CỦA NHÂN VIÊN

8.1. Thâm niên làm việc

Descriptives

95%

Confidence

Interval for

Mean

Between-

Std.

Lower

Upper

Component

N Mean

Deviation

Error

Bound

Minimum Maximum

Variance

Duoi 1 nam

44 3.4545

.58883 .08877 3.2755 3.6336

2.33

4.67

Tu 1 nam den

131 3.2188

.59739 .05219 3.1156 3.3221

1.67

4.67

duoi 3 nam

Tu 3 nam den

38 2.9211

.50484 .08190 2.7551 3.0870

1.67

4.00

duoi 5 nam

Tu 5 nam tro

20 2.9000

.66754 .14927 2.5876 3.2124

1.33

4.33

len

Total

233 3.1874

.61173 .04008 3.1085 3.2664

1.33

4.67

Model Fixed

.58809 .03853 3.1115 3.2633

Effects

Random

.13863 2.7462 3.6286

.04597

Effects

Test of Homogeneity of Variances

Levene Statistic df1 df2 Sig.

.921 3 229 .432

ANOVA

Sum of Mean

Squares Square df F Sig.

Between 7.617 3 2.539 7.342 .000 Groups

Within 79.199 229 .346 Groups

Total 86.816 232

8.2. Độ tuổi

Test of Homogeneity of Variances

Levene Statistic df1 df2 Sig.

.801 2 230 .450

ANOVA

Sum of Mean

Squares df Square F Sig.

Between .015 2 .008 .020 .980 Groups

Within Groups 86.801 230 .377

Total 86.816 232

8.3. Chuyên môn

Descriptives

95% Confidence

Interval for Mean

Std.

Between-

Deviatio

Std.

Lower

Maximu

Componen

N Mean

Error

Bound Upper Bound

Minimum

t Variance

Tren dai

2.9852

.65117

.09707

2.7896

3.1808

1.33

4.67

hoc

Dai hoc

186

3.2330

.59383

.04354

3.1471

3.3189

4.67

1.67

Cao dang

3.5000

.70711

.50000

-2.8531

9.8531

4.00

3.00

Total

233

3.1874

.61173

.04008

3.1085

3.2664

4.67

1.33

Mod

Fixed

.60575

.03968

3.1092

3.2656

Effect

Rando

.12883

2.6331

3.7417

.02227

Effect

Test of Homogeneity of Variances

Levene

Statistic df1 df2 Sig.

.990 2 230 .373

ANOVA

Sum of Mean

Squares df Square F Sig.

Between 2.422 2 1.211 3.300 .039 Groups

Within Groups 84.395 230 .367

Total 86.816 232

8.4. Giới tính

Test of Homogeneity of Variances

Levene

Statistic df1 df2 Sig.

3.535 1 231 .061

ANOVA

Sum of Mean

Squares df Square F Sig.

Between .118 1 .118 .314 .576 Groups

Within Groups 86.699 231 .375

Total 86.816 232

8.5. Tình trạng hôn nhân

Test of Homogeneity of Variances

Levene

Statistic df1 df2 Sig.

9.418 1 231 .002

PHỤ LỤC 9: TỔNG HỢP KẾT QUẢ NGHIÊN CỨU

9.1. Đánh giá giá trị trung bình nhân tố Đánh giá thành tích

trong công việc

Nhân tố Đánh giá thành tích Tổng số Giá Giá trị Giá trị Độ lệch

trong công việc quan trị lớn trung chuẩn

sát nhỏ nhất bình

nhất

Việc đánh giá từng nhân viên 233 1 5 2.83 0.795

theo hình thức KPI là chính

xác

Việc đánh giá là công bằng 233 2.91 0.794 1 5

giữa các nhân viên

Các tiêu chí đánh giá là hợp lý, 233 2.94 0.789 1 5

rõ ràng

1 5 Quá trình đánh giá tại 233 3.00 0.812

VietinBank giúp cho bạn có kế

hoạch rõ ràng về việc đào tạo,

thăng tiến nghề nghiệp cá nhân

Việc đánh giá tại VietinBank 233 1 5 3.03 0.850

thực sự giúp cho bạn nâng cao

chất lượng thực hiện công

việc.

9.2. Đánh giá giá trị trung bình nhân tố Phúc lợi

Nhân tố Phúc lợi Tổng số Giá trị Giá trị Giá trị Độ lệch

quan sát nhỏ nhất lớn trung chuẩn

nhất bình

VietinBank tham gia 233 2 5 3.89 0.603

đầy đủ các loại bảo

hiểm theo quy định

Nhân viên được hưởng 233 2 5 3.87 0.676

đầy đủ các chế độ nghỉ

phép, nghỉ lễ, nghỉ sinh

đẻ, nghỉ tuần trăng mật.

Hàng năm VietinBank 233 1 5 3.84 0.736

tổ chức cho nhân viên

đi du lịch, nghĩ dưỡng,

hỗ trợ chi phí tàu xe

dịp lễ, tết.

VietinBank có chính 233 1 5 3.85 0.730

sách hỗ trợ vay vốn ưu

đãi, chính sách dành

cho nhân viên xuất sắc.

9.3. Đánh giá giá trị trung bình nhân tố lương thưởng

Nhân tố Lương Tổng số Giá trị Giá trị Giá trị Độ lệch

thưởng quan sát lớn nhất trung bình chuẩn nhỏ

nhất

Bạn có thể sống 233 2.89 0.895 1 5

hoàn toàn dựa vào

thu nhập từ

VietinBank.

5 233 1 2.89 0.895

Tiền lương mà bạn nhận được tương xứng với kết quả làm việc tại VietinBank

233 1 5 2.81 0.886

Bạn được trả lương cao so với mặt bằng

các ngân hàng

1 5 2.94 0.798 Tiền lương và phân 233

phối thu nhập tại VietinBank là công

bằng

1 5 3.17 0.879 233

Các khoản phụ cấp đa dạng, hợp lý.

1 5 3.12 0.811 Các khoản tiền 233

thưởng tương xứng

kết quả làm việc tại

VietinBank

9.4. Đánh giá giá trị trung bình nhân tố Quy trình hoạt động

Nhân tố Quy trình Tổng số Giá trị Giá trị Giá trị Độ lệch

hoạt động quan sát nhỏ nhất lớn nhất trung chuẩn

bình

Chức năng, nhiệm vụ 233 1 5 0.837 2.85

của các phòng ban có

sự tách bạch, không

chồng chéo

Hệ thống Core 233 1 5 2.91 0.804

Banking hỗ trợ dễ

dàng hơn cho nhân

viên trong quá trình

tác nghiệp

Những thay đổi về 233 1 5 3.14 0.805

chính sách, thủ tục

liên quan đến nhân

viên trong

VietinBank đều được

thông báo đầy đủ, rõ

ràng

Hệ thống văn bản 233 1 5 2.42 0.893

đơn giản, dễ hiểu, hỗ

trợ cho nhân viên

trong quá trình tác

nghiệp

9.5. Đánh giá giá trị trung bình nhân tố Mối quan hệ với đồng nghiệp

Nhân tố Mối quan Tổng số Giá trị Giá trị Giá trị Độ lệch

nhỏ hệ với đồng nghiệp quan sát lớn nhất trung chuẩn

nhất bình

1 5 Đồng nghiệp đáng 233 3.71 0.712

tin cậy và trung

thực

5 Đồng nghiệp 233 2 3.67 0.687

thường san sẻ kinh

nghiệm và giúp đỡ

trong công việc,

cuộc sống

2 5 Đồng nghiệp gần 233 3.77 0.635

gũi thân thiện

1 5 Đồng nghiệp biết 233 3.52 0.760

hợp tác làm việc

nhóm

9.6. Đánh giá giá trị trung bình nhân tố Mối quan hệ với cấp trên

Nhân tố Mối quan Tổng số Giá trị Giá trị Giá trị Độ lệch

hệ với cấp trên quan sát nhỏ nhất lớn nhất trung bình chuẩn

Cấp trên có giúp đỡ 233 2 5 3.62 0.745

và hỗ trợ nhân viên

hoàn thành tốt công

việc được giao

Cấp trên đối xử công 233 3.50 0.778 2 5

bằng với nhân viên

Cấp trên ghi nhận sự 233 3.56 0.775 1 5

đóng góp của nhân

viên

Cấp trên tin tưởng 233 3.59 0.715 1 5

khả năng của nhân

viên

Cấp trên chia sẻ 233 3.56 0.803 1 5

thông tin liên quan

đến công việc với

nhân viên

9.7. Đánh giá giá trị trung bình nhân tố Đào tạo và phát triển

Nhân tố Đào tạo và Tổng số Giá trị Giá trị lớn Giá trị Độ lệch

phát triển quan nhỏ nhất nhất trung chuẩn

sát bình

233 Bạn có nhiều cơ hội 2.85 0.780 1 5

được thăng tiến tại

VietinBank

Bạn được biết các 233 3.01 0.804 1 5

điều kiện cần thiết

để được thăng tiến

Chính sách thăng 233 2.85 0.778 1 5

tiến tại VietinBank

là công bằng.

Bạn được đào tạo 233 3.37 0.689 2 5

phát triển nghề

nghiệp

2 5 Đơn vị tạo cơ hội 233 3.49 0.738

cho người lao động

tham gia các lớp đào

tạo phát triển cá

nhân

9.8. Đánh giá giá trị trung bình nhân tố Điều kiện làm việc

Nhân tố Điều kiện Tổng số Giá trị nhỏ Giá trị Giá trị Độ lệch

làm việc quan sát nhất trung chuẩn lớn

nhất bình

5 3.55 0.675 VietinBank có 233 2

trang bị đầy đủ

công cụ dụng cụ,

bảo hộ lao động nơi

làm việc.

Điều kiện làm việc 233 3.63 0.652 1 5

tại VietinBank an

toàn, sạch sẽ

Thời gian làm việc 233 3.18 0.769 1 5

phù hợp

Thời gian đi lại từ 233 3.37 0.789 1 5

nhà đến cơ quan

thuận tiện

9.9. Đánh giá giá trị trung bình nhân tố Bản chất công việc

Nhân tố Bản chất Tổng số Giá trị Giá trị Giá trị Độ lệch

công việc quan sát nhỏ nhất lớn nhất trung bình chuẩn

Công việc phù hợp 233 3.76 0.591 5 1

với năng lực chuyên

môn

Công việc được phân 233 3.24 0.733 5 1

chia cho bạn một

cách hợp lý

Bạn hiểu rõ công việc 233 3.83 0.620 5 2

đang làm

9.10. Đánh giá giá trị trung bình nhân tố Sự hài lòng trong công việc của

nhân viên

Nhân tố Sự hài lòng Tổng số Giá trị Giá trị Giá trị Độ lệch

trong công việc của quan sát nhỏ nhất lớn trung bình chuẩn

nhân viên nhất

Anh/Chị hài lòng với 233 3.11 0.574 4 2

công việc hiện tại.

3.33 0.680 Anh/ Chị cảm thấy 233 5 1

hãnh diện, tự hào khi

làm việc cho

VietinBank

Anh/Chị mong 233 5 3.13 0.815 1

muốn gắn bó lâu

dài với VietinBank

PHỤ LỤC 10: BẢNG KPI ÁP DỤNG ĐỐI VỚI VỊ TRÍ NHÂN VIÊN QUAN HỆ KHÁCH HÀNG BÁN LẺ

Đơn vị tính Trọng số % hoàn thành Mã KPIã KPI Tên KPI

tối đa

I. Yếu tố Tài chính (F) (65%-75%)

Triệu đồng 5 200 F.112.00 Lợi nhuận của

phòng/PGD

28 100 F.204.00 Dư nợ bình quân

KH bán lẻ

F.204.01 Dư nợ bình quân Tỷ đồng 8 130

bán lẻ SXKD

F.204.02 Dư nợ bình quân Tỷ đồng 15 130

bán lẻ tiêu dùng

F.204.15 Dư nợ bình quân Tỷ đồng 5 130

cho vay KHUT

% 3 130 F.301.00 Tăng trưởng

nguồn vốn huy

động bình quân

% 6 130 F.305.00 Tăng trưởng dư

nợ bình quân

KHBL

Tỷ đồng 5 130 F.411.00 Nguồn vốn không

kỳ hạn (CASA)

bình quân

13 100 F.414.00 Nguồn vốn bình

quân KH bán lẻ

F.414.11 Nguồn vốn bình Tỷ đồng 10 130

quân KH bán lẻ

F.414.15 Nguồn vốn bình Tỷ đồng 3 130

quân KHUT

12 100 F.600.00 Thu phí dịch vụ

F.600.11 Thu phí dịch vụ Triệu đồng 10 200

KH Bán lẻ

F.600.98 Doanh thu phí Bảo Triệu đồng 2 100

hiểm (Bảo ngân +

Aviva)

II. Yếu tố Khách hàng (C) (10%-20%)

6 100 C.129.00 Số lượng khách

hàng hiện hữu

C.129.04 Số lượng KH vay số khách hàng 3 110

vốn hiện hữu

C.129.05 Số lượng KH huy số khách hàng 3 110

động vốn hiện hữu

4 100 C.130.00 Số lượng sản

phẩm, dịch vụ

tăng thêm

C.130.97 Số lượng thẻ Số sản phẩm 2 100

TDQT kích hoạt

lũy kế

C.130.99 Số lượng KH đăng số sản phẩm 1 100

ký sử dụng dịch vụ

Ipay và SMS

C.130.98 Số lượng thẻ ghi Số sản phẩm 1 100

nợ kích hoạt lũy kế

(ATM)

% 3 C.135.00 Sự hài lòng của

khách hàng

III. Yếu tố Quy trình (O) (5%-20%)

3 100 O.007.00 Tuân thủ thời

gian cho kết quả

O.007.97 Tuân thủ thời gian % 3 100

thực hiện các chỉ

đạo của Ban Giám

đốc/cấp trên phòng

% 5 100 O.101.00 Tuân thủ các luật,

quy trình, quy

định, chính sách

hiện hành của

Nhà nước và

Vietinbank

% 2 100 O.361.00 Triển khai công

tác bán chéo

IV. Yếu tố Con người (P) (5%-15%)

% 1 100 P.006.00 Ý thức chấp hành

nội quy lao động

và văn hóa VTB

% 2 100 P.008.00 Đào tạo, phát

triển cá nhân

% 2 100 P.115.00 Năng suất lao

động tại CN

PHỤ LỤC 11: MỨC XẾP HẠNG CỦA NHÂN VIÊN

1. VietinBank quy định mức xếp hạng như sau:

Mức A++ Hoàn thành xuất sắc nhiệm vụ

Hoàn thành vượt mức tất cả các chỉ tiêu, nhiệm vụ

Kinh nghiệm, năng lực, đạo đức nghề nghiệp tốt

Mức A+ Hoàn thành tốt nhiệm vụ

Hoàn thành tốt tất cả các mục tiêu, nhiệm vụ, hoàn thành vượt mức

các chỉ tiêu trọng yếu và Kinh nghiệm, năng lực, đạo đức nghề

nghiệp tốt

Mức A Hoàn thành tốt nhiệm vụ

Hoàn thành tất cả các mục tiêu, nhiệm vụ và Kinh nghiệm, năng lực,

đạo đức nghề nghiệp tốt (Từ mức 2 trở lên khi triển khai đánh giá

năng lực)

Mức B Hoàn thành nhiệm vụ còn hạn chế

Hoàn thành hầy hết các mục tiêu nhiệm vụ, đặc biệt là các mục tiêu

trọng yếu và Kinh nghiệm, năng lực, đạo đức nghề nghiệp tốt (từ

mức 2 trỏe lên khi triển khai đánh giá năng lực)

Mức C Không hoàn thành nhiệm vụ

Chưa hoàn thành hầu hết các mục tiêu nhiệm vụ, đặc biệt là các mục

tiêu trọng yếu hoặc Vi phạm cơ chế, quy chế nghiệp vụ, chỉ đạo

điều hành của VietinBank

PHỤ LỤC 12: CƠ CHẾ LƯƠNG CỦA NHÂN VIÊN QUAN HỆ KHÁCH

HÀNG BÁN LẺ

Cấu trúc về thu nhập của cán bộ QHKH bán lẻ

Tổng thu nhập = Lương cứng + Phụ Cấp + Lương mềm (Lương theo KPIs) +

Lương Sales Incentive + Lương Quyết toán

Trong đó:

Tổng thu nhập: Tổng thu nhập của cán bộ QHKH bán lẻ

Lương cứng: là lương nhận hàng tháng, được xác định trên cơ sở bậc, -

mức lương được xếp, ngày công thực tế trong tháng và không phụ thuộc vào kết

quả thực hiện công việc của cán bộ QHKH bán lẻ.

+ Bậc lương: theo vị trí công việc đảm nhận

+ Mức lương: Được xác định trên cở sở đánh giá năng lực cá nhân và

khố lượng công việc đảm nhận, hiệu quả công việc thực hiện.

- Phụ cấp: bao gồm phụ cấp đắt đỏ và phụ cấp Đảng/Đoàn (Nếu có)

Lương mềm (Lương KPIs): được xác định trên cơ sở tiền lương -

KPIs theo bậc mức lương được xếp, ngày công thực tế trong tháng, điểm KPIs đạt

điợc của nhân viên Quan hệ khách hàng bán lẻ (Thể hiện trên thẻ điểm cân bằng

BSC) và hệ số phân phối của chi nhánh.

1. Lương cứng

Bậc

Mức

3.280.000 3.600.000 3.920.000 4.280.000 4.680.000 5.120.000 5.560.000

4.120.000 4.480.000 4.880.000 5.320.000 5.800.000 6.320.000 7.000.000

2. Phụ cấp đắt đỏ

Bậc

Mức

1.570.000 1.665.000 1.813.000 1.979.500 2.164.500 2.368.000 2.571.500

1.699.500 1.848.000 2.013.000 2.194.500 2.392.500 2.607.000 2.887.500

3. Lương mềm (Lương KPIs)

Bậc

Mức

2.460.000 2.700.000 2.950.000 3.210.000 3.510.000 3.840.000 4.170.000

3.090.000 3.360.000 3.660.000 3.990.000 4.350.000 4.740.000 5.250.000

Lương Sale Incentive: Lương Sale Incentive được xác định trên cơ -

sở kết quả bán hàng trong kỳ và đơn giá tiền lương đối với các mốc kết quả đạt

được của từng loại chỉ tiêu. Lương này không phụ thuộc vào ngày công mà phụ

thuộc vào kết quả kinh doanh, điều kiện để nhân viên đạt được lương SI là nhân

viên đó phải đạt tối thiểu 80% chỉ tiêu dư nợ cho vay bán lẻ trên thẻ điểm của nhân

viên.

Lương SI = Lương SI trên dư nợ duy trì + Lương SI đối với dư nợ phát sinh

– Lương SI giảm do để phát sinh nợ xấu

Trong đó

+ Lương SI trên dư nợ duy trì tính trên dư nợ thời điểm cuối từng tháng.

+ Lương SI trên dư nợ phát sinh tính trên dư nợ tăng thêm trong tháng so

với mức tham chiếu của hàng tháng (Mức tham chiếu là mức cao nhất

trong các tháng liền kề).

Lương quyết toán: được xác định trên cơ sở quyết toán theo kết quả kinh

doanh của đơn vị, kết quả kinh doanh của VietinBank và các phương án quyết toán,

bổ sung hàng năm được Hội đồng quản trị phê duyệt.

Luận văn Thạc sĩ Quản trị kinh doanh: Phân tích sự ảnh hưởng của các nhân tố đến sự hài lòng trong công việc của nhân viên quan hệ khách hàng bán lẻ Vietinbank trên địa bàn thành phố Hồ Chí Minh



TRẦN ANH QUANG

PHÂN TÍCH SỰ ẢNH HƯỞNG CỦA CÁC NHÂN TỐ ĐẾN

SỰ HÀI LÒNG TRONG CÔNG VIỆC CỦA NHÂN VIÊN

QUAN HỆ KHÁCH HÀNG BÁN LẺ VIETINBANK

TRÊN ĐỊA BÀN THÀNH PHỐ HỒ CHÍ MINH

LUẬN VĂN THẠC SĨ

THÀNH PHỐ HỒ CHÍ MINH - NĂM 2017



TRẦN ANH QUANG

PHÂN TÍCH SỰ ẢNH HƯỞNG CỦA CÁC NHÂN TỐ ĐẾN

SỰ HÀI LÒNG TRONG CÔNG VIỆC CỦA NHÂN VIÊN

QUAN HỆ KHÁCH HÀNG BÁN LẺ VIETINBANK

TRÊN ĐỊA BÀN THÀNH PHỐ HỒ CHÍ MINH

Chuyên ngành: Quản trị kinh doanh

Mã số: 60 34 01 02

Người hướng dẫn khoa học: TS. NGUYỄN VĂN THỤY

THÀNH PHỐ HỒ CHÍ MINH - NĂM 2017

LỜI CẢM ƠN

LỜI CAM ĐOAN

MỤC LỤC

DANH MỤC CÁC KÍ HIỆU, CHỮ VIẾT TẮT

DANH MỤC CÁC BẢNG, BIỂU TRONG ĐỀ TÀI

DANH MỤC CÁC HÌNH VẼ TRONG ĐỀ TÀI

TÓM TẮT

Bước 1: Nghiên cứu định tính

Bước 2: Nghiên cứu định lượng

Những chương trước đã thực hiện hầu như trọn vẹn những giai đoạn cơ bản

1. Bản chất công việc: Nhấn mạng đến đặc điểm, tính chất của công việc, mà những đặc điểm

2.

Đào tạo và phát triển: Nhấn mạng đến công tác đào tạo giúp cho bạn có những kỹ năng, kiến

3. Mối quan hệ với cấp trên: Mối quan hệ nhân viên với cấp quản lý bên trên của nhân viên

4. Mối quan hệ với đồng nghiệp:Những người cùng cấp bậc trong bộ phận hoặc các bộ phận

5. Lương thưởng: Được hiểu là bao gồm tiền lương, phụ cấp và các khoản thưởng

6. Điều kiện làm việc: Được hiểu là những trang thiết bị, môi trường giờ giấc làm việc tại

7. Phúc lợi: Được hiểu là bao gồm tiền lương, phụ cấp và các khoản thưởng

8. Quy trình hoạt động: Được hiểu là quy trình vận hành kinh doanh giữa các phòng ban, hệ

9. Đánh giá thành tích trong công việc: Được hiểu là đánh giá kết quả làm việc của nhân

PHỤ LỤC 3: KẾT QUẢ ĐIỀU TRA MẪU NGHIÊN CỨU

Tên các chi nhánh

Số lượng nhân sự Quan hệ

Số lượng mẫu điều

Số lượng mẫu hợp

khách hàng bán lẻ hiện tại

lệ thu được

tra

Tổng

368

368

233

Descriptives

Descriptives

1. Lương cứng

2. Phụ cấp đắt đỏ

3. Lương mềm (Lương KPIs)

Có thể bạn quan tâm

Bài tập lớn: Quản trị chuỗi cung ứng

Bài tập lớn: Chiến dịch marketing cho sản phẩm sữa milo

Bài tập lớn: Khởi sự kinh doanh

Bài giảng Quản lý qui trình chuỗi giá trị dịch vụ chăm sóc khách hàng

Một số yếu tố tác động đến quyết định chọn mua mặt hàng trang trí nội thất phòng khách của khách hàng tại Thành phố Hồ Chí Minh

Mô hình tối đa hóa mức độ thỏa mãn và lòng trung thành của khách hàng

Luận văn Thạc sĩ: Chế tạo và nghiên cứu tính chất điện, từ của vật liệu multiferroic Ba₀.₇Ca₀.₃TiO₃/ NiFe₂O₄

Luận văn Thạc sĩ: Nghiên cứu vật liệu biến hóa dạng chuỗi một chiều chế tạo từ kim loại đồng trên đế FR-4 hoạt động tại tần số MHz ứng dụng trong truyền năng lượng không dây

Luận văn Thạc sĩ: Đánh giá khả năng tác động tới môi trường biển của việc xả nước thải từ sự cố nhà máy điện hạt nhân Fukushima sử dụng công cụ ERICA

Luận văn Thạc sĩ: Xây dựng mô hình đầu dò nơtron và gamma sử dụng nhấp nháy EJ-276 ghép nối với mảng nhân quang silicon

Luận văn Thạc sĩ: Đánh giá khả năng ảnh hưởng của bức xạ ion hóa đến sức khỏe cư dân khu vực mỏ đất hiếm Đông Pao, xã Bản Hon, huyện Tam Đường, tỉnh Lai Châu

Luận văn Thạc sĩ: Sử dụng phương pháp nhiễu xạ neutron khảo sát cấu trúc tinh thể và pha trật tự từ trong vật liệu Pr2FeCrO6

Luận văn Thạc sĩ: Nghiên cứu phân lập, xác định cấu trúc và hoạt tính ức chế NO của các hợp chất thứ cấp từ chủng vi nấm biển Aspergillus sp. CL251

Luận văn Thạc sĩ: Phân tích một số hợp chất bisphenol thôi nhiễm từ bao bì nhựa lên một số mẫu thực phẩm nền tinh bột

Luận văn Thạc sĩ: Nghiên cứu thành phần hóa học và đánh giá hoạt tính kháng khuẩn, kháng nấm của loài hoa mộc (Osmanthus fragrans (Thunb.) Lour.) ở Việt Nam

Luận văn Thạc sĩ: Nghiên cứu thành phần hóa học và đánh giá tác dụng kháng viêm của loài côi Turpinia montana (Blume) Kurz

Luận văn Thạc sĩ: Tổng hợp và đặc trưng tính chất vật liệu composite có cấu trúc nano chitosan–cyclodextrin/TiO₂–Ag

Luận văn Thạc sĩ: Nghiên cứu chế tạo và khảo sát một số tính chất của màng phủ trên cơ sở nhựa epoxy gốc nước và khung cơ kim - ZIF

Luận văn Thạc sĩ: Nghiên cứu tổng hợp một số dẫn xuất napthoquinone chứa nguyên tố flo bằng phản ứng đa thành phần

Luận văn Thạc sĩ: Nghiên cứu điều chế vật liệu Bioglass và tổ hợp lai với polymer ALG-F127 định hướng ứng dụng trong điều trị nội nha

Tài liêu mới

Luận án Tiến sĩ: Nghiên cứu xây dựng thuật toán thích nghi và học tăng cường cấu trúc Actor - Critic điều khiển bám quỹ đạo cho robot di động đa hướng mecanum

Luận án Tiến sĩ: Cơ cấu bệnh tim mạch và chất lượng cuộc sống của người cao tuổi mắc suy tim, rung nhĩ điều trị tại Bệnh viện Thống Nhất, thành phố Hồ Chí Minh