Luận văn Thạc sĩ Quản trị kinh doanh: Nghiên cứu các yếu tố ảnh hưởng đến thái độ làm việc của nhân viên tại Công ty TNHH Bonfiglioli Việt Nam

BỘ GIÁO DỤC VÀ ĐÀO TẠO

TRƢỜNG ĐẠI HỌC CÔNG NGHỆ TP. HCM ---------------

TÔ THIÊN PHÖ

NGHIÊN CỨU CÁC YẾU TỐ ẢNH HƢỞNG ĐẾN THÁI ĐỘ LÀM VIỆC CỦA NHÂN VIÊN TẠI CÔNG TY TNHH BONFIGLIOLI VIỆT NAM

LUẬN VĂN THẠC SĨ

Chuyên ngành: Quản trị kinh doanh

Mã số ngành: 60340102

TP. Hồ Chí Minh, tháng 09 năm 2014

BỘ GIÁO DỤC VÀ ĐÀO TẠO

TRƢỜNG ĐẠI HỌC CÔNG NGHỆ TP. HCM

---------------

TÔ THIÊN PHÖ

NGHIÊN CỨU CÁC YẾU TỐ ẢNH HƢỞNG ĐẾN THÁI ĐỘ LÀM VIỆC CỦA NHÂN VIÊN TẠI CÔNG TY TNHH BONFIGLIOLI VIỆT NAM

LUẬN VĂN THẠC SĨ

Chuyên ngành: Quản trị kinh doanh

Mã ngành: 60340102

HƢỚNG DẪN KHOA HỌC: TS. NGUYỄN NGỌC DƢƠNG

TP. Hồ Chí Minh, tháng 09 năm 2014

CÔNG TRÌNH ĐƢỢC HOÀN THÀNH TẠI TRƢỜNG ĐẠI HỌC CÔNG NGHỆ TP. HCM

Cán bộ hƣớng dẫn khoa học: TS. Nguyễn Ngọc Dƣơng

Luận văn Thạc sĩ đƣợc bảo vệ tại Trƣờng Đại học Công nghệ TP. HCM

ngày 08 tháng 11 năm 2014.

Thành phần Hội đồng đánh giá Luận văn Thạc sĩ gồm:

(Ghi rõ họ, tên, học hàm, học vị của Hội đồng chấm bảo vệ Luận văn Thạc sĩ)

TT Họ và tên Chức danh Hội đồng

1 TS. Lƣu Thanh Tâm Chủ tịch

2 TS. Võ Tấn Phong Phản biện 1

3 TS. Phan Mỹ Hạnh Phản biện 2

4 TS. Nguyễn Văn Khoảng Ủy viên

5 TS. Trƣơng Quang Dũng Ủy viên, Thƣ ký

Xác nhận của Chủ tịch Hội đồng đánh giá Luận sau khi Luận văn đã đƣợc

sửa chữa (nếu có).

Chủ tịch Hội đồng đánh giá LV

TP. Hồ Chí Minh, ngày 24 tháng 09 năm 2014

TRƢỜNG ĐH CÔNG NGHỆ TP. HCM PHÕNG QLKH – ĐTSĐH CỘNG HÕA XÃ HỘI CHỦ NGHĨA VIỆT NAM Độc lập – Tự do – Hạnh phúc

NHIỆM VỤ LUẬN VĂN THẠC SĨ

Họ tên học viên: TÔ THIÊN PHÚ Giới tính: Nam

Ngày, tháng, năm sinh: 06/07/1974 Nơi sinh: TP.HCM

Chuyên ngành: Quản trị Kinh Doanh MSHV: 1241820193

I-Tên đề tài: “Nghiên cứu các yếu tố ảnh hƣởng đến thái độ làm việc của nhân viên tại công ty

TNHH Bonfiglioli Việt Nam”.

II- Nhiệm vụ và nội dung: - Khái quát cơ sở lý luận và mô hình nghiên cứu. Chƣơng này tóm tắt các lý thuyết

về văn hóa doanh nghiệp ảnh hƣởng đến thái độ và hiệu quả làm việc của nhân viên.

Chƣơng này tác giả cũng đề nghị mô hình nghiên cứu và các giả thiết nghiên cứu.

- Trình bày phƣơng pháp nghiên cứu chi tiết, kết quả của việc nghiên cứu định tính,

hiệu chỉnh thang đo và các thông tin mẫu.

- Trình bày những nội dung phân tích dữ liệu và trình bày các kết quả phân tích.

- Các hàm ý quản trị để nâng cao thái độ và hiệu quả làm việc của nhân viên tại

công ty TNHH Bonfiglioli Việt Nam.

III- Ngày giao nhiệm vụ: 24/03/2014

IV- Ngày hoàn thành nhiệm vụ: 24/09/2014

V- Cán bộ hƣớng dẫn: TS NGUYỄN NGỌC DƢƠNG

CÁN BỘ HƢỚNG DẪN KHOA QUẢN LÝ CHUYÊN NGÀNH

LỜI CAM ĐOAN

Tôi tên Tô Thiên Phú, học viên lớp Cao học Quản Trị Kinh Doanh niên khóa

2012 – 2014 của Trƣờng Đại Học Công Nghệ TP.HCM.

Tôi xin cam đoan đây là công trình nghiên cứu của riêng tôi. Các số liệu, kết

quả trong luận văn là trung thực và chƣa từng đƣợc ai công bố trong bất kỳ công

trình nào khác.

Tôi xin cam đoan rằng, mọi sự giúp đỡ cho việc thực hiện luận văn này đã

đƣợc cảm ơn và trích dẫn trong luận văn đã đƣợc chỉ rõ nguồn gốc.

Học viên thực hiện luận văn

Tô Thiên Phú

LỜI CẢM ƠN

Tôi xin gởi lời cảm ơn chân thành đến các giảng viên Trƣờng Đại học Công

nghệ TP.Hồ Chí Minh đã tận tình truyền đạt những kiến thức chuyên ngành làm nền

tảng lý luận cho Luận văn này.

Tôi xin chân thành cảm ơn TS Nguyễn Ngọc Dƣơng đã tận tình hƣớng dẫn

và đóng góp những ý kiến quý báu giúp tôi hoàn thiện luận văn tốt nghiệp này.

Tôi xin chân thành cảm ơn Hội đồng thành viên, Ban Giám Đốc, các phòng ban

công ty TNHH BonFiglioli Việt Nam đã giúp đỡ và cung cấp thông tin, đóng góp ý

kiến, xây dựng các thông tin liên quan đến luận văn này.

Do hạn chế về thời gian, năng lực bản thân, mặc dù đã đƣợc sự hƣớng dẫn

tận tình của Thầy hƣớng dẫn và nỗ lực của tác giả, nhƣng chắc chắn luận văn không

thể tránh khỏi sự thiếu sót. Rất mong nhận đƣợc ý kiến đóng góp từ quý Thầy Cô,

đồng nghiệp và toàn thể bạn bè để luận văn đƣợc hoàn chỉnh hơn.

Sau cùng, Tôi xin chúc Quý Thầy Cô trƣờng HUTECH và tất cả các chuyên

gia, đồng nghiệp và toàn thể bạn bè lời chúc sức khỏe và thành công trong sự

nghiệp.

Trân trọng cảm ơn .

TP.HCM, ngày 24 tháng 09 năm 2014

Học viên thực hiện

Tô Thiên Phú

iii

TÓM TẮT

Thực tế hiện nay cho thấy sự thành công hay thất bại của doanh nghiệp ngoài

việc phụ thuộc vào các yếu tố bên ngoài nhƣ: Điều kiện xã hội, điều kiện kinh tế

chung, sự cạnh tranh còn phụ thuộc vào rất nhiều yếu tố bên trong. Các yếu tố bên

trong sẽ tạo sức mạnh, năng lực cạnh tranh cho doanh nghiệp, giúp cho doanh

nghiệp có cái nhìn chiến lƣợc về hoạch định, tổ chức, điều khiển và kiểm tra tốt hơn

để có thể khống chế linh hoạt những rủi ro từ yếu tố khách quan bên ngoài không

kiểm soát đƣợc để đạt đƣợc mục tiêu của mình. Một yếu tố môi trƣờng nội bộ vô

cùng quan trọng góp phần bảo đảm sự thành công trong quản trị và giúp cho các

doanh nghiệp đạt đƣợc những thành tựu trong và ngoài nƣớc, tiếp cận đƣợc thƣơng

trƣờng quốc tế phải kể đến đó là nguồn sức mạnh mà doanh nghiệp có đƣợc- sức

mạnh về văn hoá doanh nghiệp. Ngƣời xƣa có câu: “Biết ngƣời biết ta, trăm trận

trăm thắng”, vận dụng vào nền kinh tế thị trƣờng hiện nay, câu phƣơng châm này có

ý nghĩa quyết định đối với nhà lãnh đạo doanh nghiệp. Khi văn hoá doanh nghiệp là

đặc trƣng riêng của mỗi doanh nghiệp thì bản thân doanh nghiệp phải hiểu rõ phát

huy khả năng của chính mình và vận dụng một cách hiệu quả, linh hoạt vào công

tác quản trị. Điều này có ý nghĩa then chốt giúp doanh nghiệp giảm xung đột, là keo

gắn kết của các thành viên, điều phối kiểm soát công tác quản trị nhằm thu hẹp

phạm vi các lựa chọn phải xem xét để đi đến mục tiêu, tạo động lực làm việc và lợi

thế cạnh tranh.

Chúng ta luôn khẳng định ý nghĩa và vai trò của văn hóa daonh nghiệp cũng

nhƣ tác động của nó đến mọi công tác quản trị của doanh nghiệp. Tuy vậy việc hiểu

một cách cụ thể và vận dụng vào doanh nghiệp thì chƣa có sự khái quát và thống

nhất.

Mục tiêu nghiên cứu của đề tài là nghiên cứu và xác định các nhân tố ảnh

hƣởng, mức độ tƣơng quan giữa văn hóa doanh nghiệp đến hiệu qủa làm việc của

nhân viên, qua đó, tác giả hy vọng công ty có thêm nhiều lựa chọn và đƣa ra các

giải pháp nhằm nâng cao hiệu quả làm việc tại công ty TNHH BonFiglioli Việt

Nam. Từ đó xây dựng môi trƣờng làm việc thân thiện, thuận lợi để nhân viên phát

huy hết khả năng của mình.

Để xây dựng các giải pháp, tác giả sử dụng phƣơng pháp định tính và định

lƣợng dựa trên việc phân tích dữ liệu khảo sát từ các nhân viên hiện đang làm việc

toàn thời gian tại công ty TNHH Bonfiglioli Việt Nam.

Thông qua kết quả phân tích của phần mềm SPSS, thông qua các tính toán kiểm

định một cách logic, khoa học về các mối quan hệ giữa văn hóa doanh nghiệp và

hiệu quả công việc của nhân viên, đề tài đề xuất các giải pháp tối ƣu để phát triển

văn hóa doanh nghiệp, đồng thời đề ra các giải pháp thực hiện tại công ty TNHH

BonFiglioli Việt Nam.

ABSTRACT

Today’s successful or unsuccessful business of the company is not only

depend on external factors (such as social conditions, general economic conditions,

competition in the business environment) but also belong to many internal company

factors. The internal factors will create more strength, competitiveness and strategic

for planning, organization, control and test and be able to control external risk

factors to achieve their goals. The most important impact factor to achieve

company’ goals are the company culture. Sun Tzu art of war "who sees through life

and death will meet with most success” can apply on the economic market. This is

very crucial to pursue for business leaders. Company culture is the own company’s

characteristic. They know well about themselves then apply flexibility for their

management. This can be the vital importance to reduce businesses conflict, as the

glue binding the members, coordinating the management control in order to narrow

the range of options to get the goal, creating a work force and competitive

advantage.

We always confirm the significance and role of culture as well as its impact

to all the management of the business. However, the understanding and effective

applied to the company is not generalization and unification.

The goal of this research studies and identifies the influence factors, the level

of correlation between corporate culture and work efficiency of employees, thus, the

authors expect the company have more choices and offer solutions to improve the

efficiency of work at Bonfiglioli Vietnam Limited Company. Since then build a

friendly working environment and convenience for employees to fulfill their

capabilities.

To make and suggest the solution, the author has used qualitative methods

and quantitative analysis based on survey data from employees currently work full

time at Bonfiglioli Vietnam Limited Company.

Through the analysis on the SPSS software and computational logic

verification, the science of the relationship between corporate culture and work

efficiency of employees, this research has proposed optimal solutions to develop

company culture, and suggest the way how implementing these ones at Bonfiglioli

Vietnam Limited Company.

vii

MỤC LỤC

CHƢƠNG 1: TỔNG QUAN VỀ NGHIÊN CỨU ........................................................ 1

1.1 Lí do chọn đề tài ................................................................................................. 1

1.2 Mục tiêu nghiên cứu ........................................................................................... 2

1.3 Đối tƣợng và phạm vi nghiên cứu ...................................................................... 3

1.3.1 Đối tƣợng nghiên cứu ................................................................................ 3

1.3.2 Phạm vi nghiên cứu ................................................................................... 3

1.4 Phƣơng pháp nghiên cứu .................................................................................... 3

1.4.1 Nghiên cứu định tính ................................................................................. 4

1.4.2 Nghiên cứu định lƣợng .............................................................................. 4

1.5 Ý nghĩa thực tiễn của nghiên cứu ....................................................................... 5

1.6 Kết cấu của đề tài ............................................................................................... 5

CHƢƠNG 2: CƠ SỞ LÝ LUẬN VÀ MÔ HÌNH NGHIÊN CỨU ............................ 6

2.1 Các khái niệm về VHDN .................................................................................... 6

2.2 Hiệu quả công việc của nhân viên ...................................................................... 8

2.3 Mối quan hệ giữa VHDN và hiệu quả công việc của nhân viên ......................... 10

2.4 Các công trình nghiên cứu liên quan .................................................................. 13

2.5 Các khái niệm trong nghiên cứu và mô hình nghiên cứu ................................... 15

2.5.1 Các khái niệm nghiên cứu ....................................................................... 15

2.5.2 Mô hình nghiên cứu đề nghị .................................................................... 16

2.6 Giới thiệu về công ty TNHH Bonfiglioli Việt Nam ......................................... 17

CHƢƠNG 3: PHƢƠNG PHÁP NGHIÊN CỨU ...................................................... 22

3.1 Thiết kế nghiên cứu ............................................................................................. 22

3.1.1 Phƣơng pháp nghiên cứu ....................................................................... 22

3.1.1.1 Nghiên cứu định tính ........................................................................... 22

3.1.1.2 Nghiên cứu định lƣợng ........................................................................ 22

3.1.2 Qui trình nghiên cứu .............................................................................. 24

3.1.3 Phƣơng pháp chọn mẫu........................................................................... 25

3.1.4 Thiết kế bảng câu hỏi ............................................................................... 25

3.2 Xây dựng thang đo ............................................................................................. 25

viii

3.2.1 Thang đo lƣờng nhân tố Giao tiếp trong tổ chức .................................... 25

3.2.2 Thang đo nhân tố Đào tạo và phát triển ................................................. 26

3.2.3 Thang đo Phần thƣởng và sự công nhận ................................................. 27

3.2.4 Thang đo nhân tố Làm việc nhóm ........................................................... 27

3.3 Thực hiện nghiên cứu định lƣợng ....................................................................... 28

3.3.1 Tình hình thu thập dữ liệu nghiên cứu định lƣợng .................................. 28

3.3.2 Đặc điểm của mẫu nghiên cứu ................................................................ 29

3.3.2.1 Mẫu dựa trên đặc điểm giới tính .......................................................... 29

3.3.2.2 Mẫu dựa trên trình độ chuyên môn ..................................................... 30

3.3.2.3 Mẫu dựa trên thâm niên ....................................................................... 30

3.3.2.4 Mẫu dựa trên thu nhập trung bình ...................................................... 31

CHƢƠNG 4: KẾT QUẢ NGHIÊN CỨU ................................................................. 33

4.1 Đánh giá thang đo ............................................................................................... 33

4.1.1 Cronbach Alpha của thang đo nhân tố Giao tiếp trong tổ chức ............. 34

4.1.2 Cronbach Alpha của thang đo nhân tố Đào tạo và phát triển ................ 35

4.1.3 Cronbach Alpha của thang đo nhân tố Phần thƣởng và sự công nhận .. 36

4.1.4 Cronbach Alpha của thang đo nhân tố Làm việc nhóm .......................... 37

4.2 Phân tích nhân tố khám phá (EFA) tác động đến Hiệu quả của nhân viên đối với

Công ty TNHH Bonfiglioli Việt Nam ....................................................................... 38

4.2.1 Phân tích nhân tố khám phá (EFA) ......................................................... 39

4.2.2 Kết luận phân tích nhân tố khám phá mô hình đo lƣờng ........................ 42

4.3 Phân tích mô hình hồi qui tuyến tính đa biến ................................................... 43

4.3.1 Ma trận tƣơng quan ................................................................................. 43

4.3.2 Phân tích mô hình .................................................................................... 45

4.3.2.1 Kiểm định mô hình hồi qui tuyến tính đa biến .................................... 45

4.3.3.2 Đánh giá mức độ phù hợp của mô hình hồi quy tuyến tính đa biến ... 45

4.3.3.3 Kiểm định độ phù hợp của mô hình hồi qui tuyến tính đa biến .......... 46

4.3.3.4 Kiểm tra các giả định mô hình hồi quy ............................................... 47

4.3.3.5 Phân tích mô hình ............................................................................... 51

4.3.4 Đánh giá mức độ quan trọng trong các nhân tố ảnh hƣởng đến thái độ,

hiệu quả làm việc của nhân viên đối với công ty ............................................. 51

4.3.4.1 Đánh giá mức độ quan trọng của từng nhân tố .................................. 51

4.3.4.2 Kết quả đánh giá mức độ cảm nhận của nhân viên trong từng nhân tố .

............................................................................................................. 53

4.3.4.3 Kiểm tra sự khác biệt về mức độ cảm nhận của nhân viên về hiệu quả

làm việc giữa 2 nhóm nhân viên nam và nữ ..................................................... 56

4.3.4.4 Kiểm tra sự khác biệt về thái độ, hiệu quả làm việc của nhân viên với

trình độ chuyên môn ......................................................................................... 58

4.3.4.5 Kiểm định sự khác biệt về thái độ, hiệu quả làm việc của nhân viên

với thâm niên .................................................................................................... 60

4.3.4.6 Kiểm tra sự khác biệt về mức độ cảm nhận của nhân viên về hiệu quả

làm việc với thu nhập trung bình ...................................................................... 62

Chƣơng 5: KẾT LUẬN ............................................................................................. 65

5.1 Kết quả của nghiên cứu ....................................................................................... 65

5.2 Những kiến nghị nhằm nâng cao thái độ, hiệu quả làm việc của nhân viên ....... 66

5.3 Những hạn chế của đề tài nghiên cứu và đề xuất hƣớng nghiên cứu tiếp theo ......

............................................................................................................. 70

PHỤ LỤC

DANH MỤC CÁC TỪ VIẾT TẮT

VHDN: Văn hóa doanh nghiệp

TNHH: Trách nhiệm hữu hạn

DN: Doanh nghiệp

TP. HCM: Thành Phố Hồ Chí Minh

DANH MỤC CÁC BẢNG

Bảng 3.4: Thang đo làm việc nhóm

Bảng 3.5: Thang đo Thái độ, hiệu quả làm việc của nhân viên đối với doanh

Bảng 3.6: Tình hình thu thập dữ liệu nghiên cứu định lƣợng

Bảng 4.1: Cronbach Alpha của thang đo nhân tố Giao tiếp trong tổ chức

Bảng 4.2: Cronbach Alpha của thang đo nhân tố Đào tạo và phát triển

Bảng 4.3: Cronbach Alpha của thang đo nhân tố Phần thƣởng và sự công nhận

Bảng 4.4: Cronbach Alpha của thang đo nhân tố Làm việc nhóm

Bảng 4.5: Hệ số KMO và kiểm định Barlett các thành phần lần thứ nhất

Bảng 4.6: Bảng phƣơng sai trích lần thứ nhất

Bảng 4.7: Kết quả phân tích nhân tố EFA

Bảng 4.8: Ma trận tƣơng quan giữa biến phụ thuộc và các biến độc lập

Bảng 4.9: Đánh giá mức độ phù hợp của mô hình hồi qui tuyến tính đa biến

Bảng 4.10: Kiểm định tính phù hợp của mô hình hồi quy tuyến tính đa biến

Bảng 4.11: Bảng kiểm định giả định phƣơng sai của sai số

Bảng 4.12: Thông số thống kê trong mô hình hồi qui bằng phƣơng pháp Enter

Bảng 4.13: Mức độ cảm nhận của NV về Giao tiếp trong tổ chức

Bảng 4.14: Mức độ cảm nhận của NV về Phần thƣởng và sự công nhận

Bảng 4.15: Mức độ cảm nhận của NV về Đào tạo và phát triển

Bảng 4.16: Mức độ cảm nhận của NV về Làm việc nhóm

Bảng 4.17 : Kiểm định có sự khác nhau về mức độ cảm nhận giữa 2 nhóm nhân

viên nam và nữ

Bảng 4.18: Bảng so sánh giá trị trung bình về hiệu quả làm việc giữa 2 nhóm nhân

viên nam và nữ.

xii

Bảng 4.19: Thống kê mô tả chung về hiệu quả làm việc theo trình độ chuyên môn

Bảng 4.20. Kiểm định Levene về hiệu quả làm việc theo trình độ chuyên môn

Bảng 4.21: Kết quả kiểm định hiệu quả làm việc theo trình độ chuyên môn

Bảng 4.22: Kết quả kiểm định t cho từng cặp nhóm

Bảng 4.23: Thống kê mô tả chung về hiệu quả làm việc theo thời gian công tác

Bảng 4.24: Kiểm định Levene về hiệu quả lao việc theo thâm niên

Bảng 4.25: Kết quả kiểm định hiệu quả làm việc theo thời gian công tác

Bảng 4.26: Kết quả kiểm định t cho từng cặp nhóm

Bảng 4.27: Thống kê mô tả chung về hiệu quả làm việc theo thu nhập trung bình

Bảng 4.28. Kiểm định Levene về hiệu quả lao việc theo theo thu nhập trung bình

Bảng 4.29: Kết quả kiểm định hiệu quả làm việc theo thu nhập trung bình

Bảng 4.30: Kết quả kiểm định t cho từng cặp nhóm

xiii

DANH MỤC CÁC BIỂU ĐỒ, ĐỒ THỊ, SƠ ĐỒ, HÌNH ẢNH

Hình 3.1: Sơ đồ tổ chức công ty

Hình 3.2: Qui trình nghiên các yếu tố ảnh hƣởng đến thái độ và hiệu quả công việc

của nhân viên công ty TNHH Bonfiglioli Việt Nam

Hình 4.1: Mô hình chính thức về thái độ, hiệu quả làm việc của nhân viên đối với

công ty Công ty Bonfiglioli Việt Nam

Hình 4.2: Mô hình đồ thị phân tán giữa giá trị dự đoán và phần dƣ từ hồi qui

Hình 4.3: Đồ thị P-P Plot của phần dƣ – đã chuẩn hóa

Hình 4.4: Đồ thị Histogram của phần dƣ – đã chuẩn hóa

Hình 4.5: Mô hình lý thuyết chính thức điều chỉnh về thái độ, hiệu quả làm việc của

nhân viên đối với doanh nghiệp.

CHƢƠNG 1: TỔNG QUAN VỀ NGHIÊN CỨU

1.1 Lí do chọn đề tài

Hiện nay, khái niệm văn hóa doanh nghiệp đƣợc đề cập phổ biến và đƣợc nhắc

đến nhƣ là một yếu tố làm nên sự khác biệt của doanh nghiệp, do trong nội bộ doanh

nghiệp là một tập hợp các cá nhân khác nhau về trình độ văn hóa, trình độ chuyên

môn, quan hệ xã hội, tƣ tƣởng nhận thức, mức độ nhận thức…Đây là các nhân tố tạo

nên môi trƣờng làm việc đa dang và phức tạp. Trong bối cảnh cạnh tranh gay gắt, các

lãnh đạo doanh nghiệp rất chú trọng đến nguồn nhân lực trong tổ chức của họ. Đây là

tài sản đặc biệt, là yếu tố quyết định đến sự thành công của doanh nghiệp. Bên cạnh sự

giao thoa các nguồn lực, còn có sự giao lƣu giữa các văn hóa đa dạng ảnh hƣởng tới

phong cách và thái độ làm việc của nhân viên trong doanh nghiệp. Cạnh tranh bằng

công nghệ, kỹ thuật trong thời đại ngày nay không còn chiếm vị thế độc tôn và lâu dài

do tính chất khuếch tán nhanh của công nghệ kỹ thuật, thay vào đó là vai trò then chốt

của văn hóa doanh nghiệp trong cạnh tranh. Bởi vì khác với công nghệ kỹ thuật, văn

hóa doanh nghiệp rất khó hoặc không thể bắt chƣớc đƣợc toàn bộ sẽ tạo nên sự khác

biệt cho doanh nghiệp.

Trong vài thập niên qua, văn hóa doanh nghiệp là một chủ đề quan trọng trong

nghiên cứu quản trị kinh doanh, bởi khả năng của nó ảnh hƣởng đến các khía cạnh tổ

chức và cá nhân nhƣ: Hiệu quả làm việc, sự cam kết, lòng trung thành và sự thỏa mãn

công việc. Văn hóa doanh nghiệp đƣợc coi nhƣ là một triết lí quản trị, cách thức quản

trị của các tổ chức để cải thiện hiệu quả thực hiện công việc cũng nhƣ khả năng tác

động đến tƣ tƣởng, tình cảm và hoạt động giao tiếp trong tổ chức. Các nghiên cứu

trƣớc đây ở trong nƣớc và trên thế giới cho thấy, văn hóa doanh nghiệp giúp giảm

xung đột và là chất keo kết dính vô hình các thành viên của doanh nghiệp. Là phƣơng

châm trong lĩnh vực quản lý nhằm nâng cao hiệu quả và hiệu suất làm việc của một tổ

chức (Kotter and Heskett, 1992; Ooi and Arumugam, 2006). Edgar H. Schein nghiện

cứu văn hóa của tổ chức với một chuỗi các công trình nghiên cứu từ những năm 1970.

Các công ty mà tác giả nghiên cứu là những công ty có tên tuổi tầm cỡ nhƣ HP,

Motorola, Citibank…Tác giả đã đóng góp hàng loạt khái niệm, cấu trúc, thang đo, tác

động của văn hóa doanh nghiệp đối với ngƣời lao động. Trong công trình “Chuyển đổi

văn hóa tổ chức và quá trình tái cấu trúc kinh doanh”, tác giả đƣa ra đƣợc mô hình văn

hóa với cấu trúc gồm bốn thành phần, đồng thời xây dựng đƣợc thang đo về giá trị văn

hóa. Trong nghiên cứu “Mối quan hệ giữa động lực làm việc, sự hài lòng của nhân

viên với văn hóa doanh nghiệp”, Wanda Ross (2005) đã đƣa ra mối quan hệ giữa động

cơ thúc đẩy nhân viên, sự hài lòng trong công việc và văn hóa doanh nghiệp. Đây là

những nghiên cứu đầu tiên tại Nam Phi để điều tra và xác nhận bản chất của mối quan

hệ ba chiều giữa động cơ của nhân viên, sự hài lòng của công việc và văn hóa doanh

nghiệp. Tác giả Jim Collins và Jerry Poras (1993) đƣa ra những quan niệm mới về sự

nhảy vọt của các công ty hàng đầu trên thế giới, trong đó tác giả có đƣa ra khái niệm

văn hóa kỷ luật, tiến đến sự thích nghi cao. Tác giả đã chứng minh đƣợc văn hóa kỷ

luật là một yếu tố vô hình để đƣa các công ty từ mới thành lập đến những tập đoàn

hàng đầu thế giới.

Văn hóa doanh nghiệp trở thành nhân tố vô cùng quan trọng khi hầu hết các

doanh nghiệp nhận ra rằng với một nền văn hóa tốt sẽ góp phần mang lại những thành

tựu to lớn trong tổ chức, mà một trong những nhân tố quan trọng là thái độ và hiệu quả

làm việc của nhân viên. Vậy làm thế nào để hiểu, xây dựng và thay đổi văn hóa doanh

nghiệp sao cho thái độ và hiệu quả làm việc của nhân viên là tối ƣu, để yếu tố này thực

sự đóng góp vào thành công của tổ chức? Đề tài “Nghiên cứu các yếu tố ảnh hƣởng

đến thái độ làm việc của nhân viên tại công ty TNHH Bonfiglioli Việt Nam” đƣợc

chọn làm đề tài nghiên cứu cho luận văn thạc sĩ nhằm trả lời cho câu hỏi trên.

1.2 Mục tiêu nghiên cứu

 Xác định các nhân tố ảnh hƣởng đến thái độ và hiệu quả làm việc của nhân

viên.

 Xác định mức độ tƣơng quan giữa các yếu tố ảnh hƣởng thái độ và hiệu quả

làm việc của nhân viên.

 Kiểm định và xây dựng hàm hồi quy giữa các yếu tố văn hóa doanh nghiệp và

hiệu quả làm việc, từ đó đƣa ra một số giải pháp nhằm nâng cao thái độ và hiệu

quả làm việc của nhân viên tại công ty TNHH Bonfiglioli Việt Nam.

1.3 Đối tƣợng và phạm vi nghiên cứu

1.3.1 Đối tƣợng nghiên cứu

Đối tƣợng nghiên cứu: Đề tài nghiên cứu các nhân tố ảnh hƣởng của văn hóa

doanh nghiệp đến thái độ và hiệu quả làm việc của nhân viên tại công ty TNHH

Bonfiglioli Việt Nam.

- Đối tƣợng khảo sát: Là các nhân viên hiện đang làm việc toàn thời gian tại công ty

TNHH Bonfiglioli Việt Nam.

1.3.2 Phạm vi nghiên cứu

Đề tài chỉ giới hạn nghiên cứu trong phạm vi công ty TNHH Bonfiglioli Việt

Nam. Vì thế kết quả nghiên cứu không mang tính đại diện cho các vùng miền khác

trong cả nƣớc và cho các đối tƣợng khác trong doanh nghiệp, vì khi thực hiện đề tài

này, tác giả có những hạn chế về nguồn lực, thời gian và chi phí nên buộc phải thu nhỏ

phạm vi nghiên cứu để có đƣợc kết quả phù hợp và đáng tin cậy.

1.4 Phƣơng pháp nghiên cứu

Phƣơng pháp nghiên cứu kết hợp định tính và định lƣợng. Nghiên cứu định tính

đƣợc thông qua việc thảo luận nhóm giữa các nhân viên. Nghiên cứu định lƣợng đƣợc

thực hiện thông qua phỏng vấn nhân viên bằng bảng khảo sát nhằm thu thập, phân tích

dữ liệu khảo sát và kiểm định các giả thiết đó. Mô hình sử dụng công cụ phân tích dữ

liệu: Thống kê mô tả, kiểm định thang đo Cronbach Alpha, phân tích nhân tố EFA,

hàm hồi qui với phần mềm SPSS 20.

1.4.1 Nghiên cứu định tính

Nghiên cứu định tính đƣợc thực hiện bằng phƣơng pháp thảo luận nhóm để điều

chỉnh, bổ sung biến quan sát và phỏng vấn sâu để khám phá các yếu tố cho các thang

đo.

Nguồn dữ liệu: Dữ liệu sơ cấp đƣợc thu thập thông qua bảng câu hỏi.

Mục tiêu của giai đoạn nghiên cứu định tính là nhằm hiệu chỉnh các thang đo,

xây dựng bảng phỏng vấn phù hợp với điều kiện đặc thù của công ty.

Từ mục tiêu ban đầu, cơ sở lý thuyết về hiệu quả làm việc và cuộc phỏng vấn

sơ bộ là thảo luận nhóm với 20 nhân viên trong đó có 1 Trƣởng phòng, 2 kỹ sƣ quản lý

dây chuyền và 17 nhân viên. Mục đích của cuộc phỏng vấn nhằm xem thái độ và hiệu

quả làm việc của nhân viên do những yếu tố nào, điều gì đem đến cho nhân viên sự

gắn bó với công ty.

Từ bảng khảo sát định tính này, tác giả xây dựng thang đo Bảng phỏng vấn

chính thức (xem phụ lục 2) dùng cho nghiên cứu định lƣợng.

1.4.2 Nghiên cứu định lƣợng

Nghiên cứu định lƣợng đƣợc thực hiện bằng phƣơng pháp nghiên cứu khảo sát

thông qua bảng câu hỏi nhằm thu thập dữ liệu về các yếu tố ảnh hƣởng của VHDN

đến hiệu quả làm việc, sự cam kết, lòng trung thành và sự thỏa mãn công việc của

nhân viên . Dữ liệu thu thập đƣợc sẽ tiến hành kiểm tra, xử lý và phân tích trên phần

mềm SPSS, tiến hành kiểm định thông qua các bƣớc sau:

- Kiểm định đánh giá độ tin cậy thông qua hệ số Cronbach Alpha;

- Kiểm định sự hội tụ của thang đo và rút gọn biến thông qua phân tích nhân tố khám

phá EFA;

- Kiểm định hồi qui đa biến MRR và các vi phạm giả định hồi qui.

1.5 Ý nghĩa thực tiễn của nghiên cứu

1.5.1 Ý nghĩa thực tiễn

Kết quả đề tài giúp cho ban lãnh đạo doanh nghiệp nhận thức mạnh mẽ rằng văn hóa

doanh nghiệp ảnh hƣởng đến hiệu quả công việc của nhân viên, từ đó sẽ đƣa ra các

hình thức hỗ trợ và quan tâm đến nhân viên. Xây dựng môi trƣờng làm việc thân thiện,

thuận lợi để nhân viên phát huy hết khả năng của mình để đóng góp cho sự phát triển

vững mạnh của công ty.

1.5.2 Ý nghĩa khoa học

Đề tài này góp phần lƣợc thảo, tổng hợp những lí thuyết và các nghiên cứu có

trƣớc liên quan đến văn hóa doanh nghiệp ảnh hƣởng đến thái độ và hiệu quả làm việc

của nhân viên. Từ đó xác định đƣợc mô hình nghiên cứu, chọn lựa và hiệu chỉnh các

thang đo một cách phù hợp để có thể thực hiện tốt nhất cho mục đích nghiên cứu của

đề tài. Mô hình nghiên cứu này cũng có thể phục vụ cho việc tham khảo với những để

tài tiếp theo trong cùng lĩnh vực.

1.6 Kết cấu của đề tài

Luận văn đƣợc chia thành 5 chƣơng, gồm:

- Chƣơng 1: Giới thiệu về nghiên cứu

Gồm những lý do hình thành đề tài; mục tiêu nghiên cứu; đối tƣợng và phạm vi

nghiên cứu; phƣơng pháp nghiên cứu và ý nghĩa thực tiễn của đề tài.

- Chƣơng 2: Cơ sở lý luận và mô hình nghiên cứu

Chƣơng này tóm tắt các lý thuyết về văn hóa doanh nghiệp ảnh hƣởng đến hiệu quả

công việc của nhân viên.

- Chƣơng 3: Phƣơng pháp nghiên cứu

Chƣơng này trình bày phƣơng pháp nghiên cứu chi tiết. Kiểm định thang đo bằng

Cronbach Alpha, EFA và hồi qui đa biến.

- Chƣơng 4: Phân tích kết quả nghiên cứu

Chƣơng này trình bày phƣơng pháp phân tích và kết quả nghiên cứu.

- Chƣơng 5: Kết luận và hƣớng nghiên cứu tiếp theo

CHƢƠNG 2: CƠ SỞ LÝ LUẬN VÀ MÔ HÌNH NGHIÊN CỨU

Chƣơng 1, tác giả đã giới thiệu khái quát về mối tƣơng quan giữa VHDN và

thái độ, hiệu quả làm việc của nhân viên, mục tiêu nghiên cứu và ý nghĩa của nó.

Trong chƣơng này, tác giả trình bày các học thuyết nền tảng liên quan đến nhu cầu con

ngƣời, các lý thuyết về các yếu tố ảnh hƣởng đến thái độ và hiệu quả làm việc của

nhân viên trong tổ chức, những nghiên cứu liên quan trên thế giới và trong nƣớc. Từ

đó, xây dựng đƣợc mô hình nghiên cứu và phát triển các giả thiết nghiên cứu.

2.1 Các khái niệm về VHDN

Có nhiều khái niệm khác nhau về VHDN của các tác giả và nhà nghiên cứu, tác

giả chỉ giới thiệu các khái niệm tiêu biểu.

Theo tác giả Recardo và Jolly (1997), khi nói đến văn hóa công ty, ngƣời ta

thƣờng nói về hệ thống các giá trị và niềm tin, đƣợc các thành viên hiểu và chia sẻ

trong tổ chức. Đó là nền văn hóa giúp định hình và xác định các hành vi ứng xử của

các thành viên và các chính sách trong tổ chức. VHDN dựa trên các khía cạnh cụ thể

nhƣ sau:

 Giao tiếp: Số lƣợng và các hình thức giao tiếp, các thông tin gì đƣợc giao tiếp và

bằng cách nào, phải có hệ thống giao tiếp mở.

 Đào tạo và phát triển: Cam kết của các nhà quản trị cung cấp các cơ hội phát

triển và tổ chức cho phép các kỹ năng mới để ứng dụng vào công việc. Bên cạnh

đó, các nhà quản trị cung cấp các chƣơng trình đào tạo cho nhu cầu phát triển

hiện tại hay tƣơng lai của nhân viên.

 Phần thƣởng và sự công nhận: Các hành vi nào thì đƣợc thƣởng và các hình thức

thƣởng đƣợc sử dụng, các nhân viên đƣợc thƣởng theo cá nhân hay theo nhóm,

những tiêu chuẩn để thăng chức, và mức độ mà tổ chức cung cấp phản hồi về

mức độ hoàn thành công việc.

 Ra quyết định: Ra quyết định liên quan đến câu hỏi nhƣ các quyết định đƣợc tạo

ra nhƣ thế nào và các mâu thuẫn đƣợc giải quyết ra sao. Các quyết định nhanh

hay chậm. Tổ chức có mang tính đẳng cấp cao, và việc ra quyết định là tập trung

hay phân quyền.

 Chấp nhận rủi ro: Sự sáng tạo và cải tiến đƣợc đánh gia cao và tƣởng thƣởng,

chấp nhận rủi ro đƣợc khuyến khích, có sự rộng mở với các ý tƣởng mới. Mọi

ngƣời không bị trừng phạt và đƣợc khuyến khích để thử nghiệm các ý tƣởng mới

 Định hƣớng kế hoạch: Hoạch định dài hạn hay ngắn hạn, và định hƣớng kế hoạch

tƣơng lai, các tầm nhìn, chiến lƣợc, mục tiêu nào đƣợc chia sẻ với nhân viên.

Nhân viên cam kết ở cấp độ nào để đạt chiến lƣợc của doanh nghiệp và các mục

tiêu khác của tổ chức.

 Làm việc nhóm: Khía cạnh này liên quan đến các vần đề đó là tầm quan trọng,

hình thức, và sự hiệu quả làm việc theo nhóm trong tổ chức, bao gồm tầm quan

trọng của sự hợp tác giữa các phòng ban khác nhau, sự tin tƣởng giữa các bộ

phận chức năng hay các đơn vị khác nhau, và mức độ hỗ trợ đối với quá trình

thực hiện công việc.

 Các chính sách quản trị: Khía cạnh này đo lƣờng sự công bằng và nhất quán với

các chính sách đƣợc thực thi, sự ảnh hƣởng của phong cách quản trị đối với nhân

viên, mức độ nhà quản trị cung cấp một môi trƣờng làm việc an toàn.

Còn trên quan điểm của nhà lý thuyết quản trị Stephen P. Robbins, VHDN đƣợc

định nghĩa là một hệ thống qui luật chung đƣợc các thành viên chấp nhận và

hành xử để tạo nên sự khác biệt trong nhận biết giữa tổ chức hay doanh nghiệp

này với tổ chức hay doanh nghiệp khác. Theo nhiều nghiên cứu, có bảy đặc tính

chỉ đạo của VHDN bao gồm văn hóa sáng tạo và chấp nhận rủi ro, văn hóa mang

tính tập trung vào chi tiết, văn hóa tập trung vào kết quả cuối cùng, văn hóa lấy

con ngƣời làm gốc, văn hóa phát triển tinh thần tập thể, văn hóa trẻ-nhiệt tình và

văn hóa tập trung vào tính ổn định.

Nghiên cứu của Denison D. R., Haaland S and Goelzer .P năm 2004 tập trung

vào các doanh nghiệp có môi trƣờng văn hóa tốt bao gồm sự trao quyền, tập trung vào

tập thể, đội nhóm, có định hƣớng chiến lƣợc kinh doanh rõ ràng và có tầm nhìn mục

tiêu thông suốt.

Theo quan điểm của hai học giả Rolff Bergman và Ian Stagg-khoa quản trị kinh

doanh trƣờng đại học Monash-Úc: “VHDN là một hệ thống các ý nghĩa biểu đạt chung

bao trùm lên toàn bộ doanh nghiệp, có tính chất quyết định tới mọi hành vi và hoạt

động của toàn bộ các thành viên trong doanh nghiệp đó”.

Theo Edgar H. Schein, chuyên gia nghiên cứu về các tổ chức: “VHDN là tổng

hợp những quan niệm chung mà thành viên trong doanh nghiệp học đƣợc trong quá

trình giải quyết các vấn đề nội bộ và xử lý các vấn đề với môi trƣờng xung quanh”.

Theo Lund 2003 và Pool 2000 thì VHDN có thể đƣợc xem là một hệ thống giá

trị, các niềm tin và khuôn mẫu hành vi ứng xử mà hình thành nên các hành vi cốt lõi

của tổ chức và giúp định hình hành vi ứng xử của nhân viên.

Tóm lại, VHDN là toàn bộ văn hóa đƣợc gây dựng nên trong suốt quá trình tồn

tại và phát triển của một doanh nghiệp, trở thành các giá trị, các quan niệm và tập

quán, truyền thống ăn sâu vào hoạt động của doanh nghiệp ấy và chi phối tình cảm,

nếp suy nghĩ và hành vi của mọi thành viên trong việc theo đuổi và thực hiện các mục

tiêu chung của doanh nghiệp. VHDN cũng tạo nên những giá trị khác biệt giữa các

doanh nghiệp với nhau.

2.2 Hiệu quả công việc của nhân viên

Hiệu suất hay hiệu quả công việc của nhân viên đề cập đến khả năng (cả về thể

chất và tâm lý) để thực hiện một nhiệm vụ cụ thể một cách cụ thể có thể đo lƣờng

đƣợc. Từ "hiệu suất" có thể đƣợc sử dụng để mô tả các khía cạnh khác nhau nhƣ hiệu

suất xã hội, tổ chức thực hiện, hiệu suất lao động, và cá nhân thực hiện… Các nhà

nghiên cứu (Roe,1999; Campbell, McCloy, Oppler, và Sager, 1993; Campbell, 1990;

Kanfer, 1990) xác định hai mặt của hiệu suất nhƣ sau: một mặt đề cập hành động (tức

là khía cạnh hành vi) và một mặt đề cập kết quả (tức là khía cạnh hiệu suất). Ở đây,

các khía cạnh hành vi của hoạt động đƣợc giả định là phù hợp với tình hình công việc

và chi tiết kỹ thuật công việc. Sau đó khía cạnh hành vi chọn lọc này biến thành một

phƣơng tiện để đạt mục tiêu tổ chức và mục tiêu đó là mức độ kết quả đạt đƣợc hoặc

khía cạnh hiệu suất. Mặc dù có một loạt các hành vi có thể đƣợc sử dụng để đo hiệu

suất, Motowidlo , Borman , & Schmit (1997) nhấn mạnh quá trình nhận xét và đánh

giá phải có sự thống nhất chung trong cách đánh giá các hoạt động nội tại của nó trong

khi xác định hiệu suất.

Các tổ chức rất cần cá nhân có năng lực để đáp ứng mục tiêu của họ, để cung

cấp các sản phẩm và dịch vụ tốt nhất cho khách hàng, và cuối cùng để đạt đƣợc lợi thế

cạnh tranh. Hiệu suất cũng rất quan trọng cho các cá nhân. Hoàn thành nhiệm vụ và

đạt kết quả tốt có thể đƣợc xem là tín hiệu của sự hài lòng, với những cảm xúc làm chủ

và niềm tự hào của nhân viên. Hiệu suất thấp và không đạt đƣợc mục tiêu có thể đƣợc

xem nhƣ là một dấu hiệu của sự bất mãn hoặc thậm chí là thất bại của cá nhân. Hơn

nữa, hiệu suất làm việc của một cá nhân nếu đƣợc công nhận bởi những ngƣời khác

trong tổ chức và ban lãnh đạo-thƣờng đƣợc thƣởng bằng lợi ích tài chính và các lợi ích

khác. Hiệu suất là yếu tố chính-mặc dù không phải là điều kiện tiên quyết duy nhất-để

phát triển sự nghiệp trong tƣơng lai và thành công trong thị trƣờng lao động. Mặc dù

có thể có trƣờng hợp ngoại lệ, hiệu suất làm việc cao thƣờng đƣợc thăng tiến dễ dàng

hơn trong một tổ chức và thƣờng có cơ hội nghề nghiệp tốt hơn so với ngƣời làm việc

với hiệu suất thấp (VanScotter, Motowidlo, và Cross, 2000).

VHDN có liên quan đến hiệu suất làm việc của nhân viên (Meyer và Allen,

1992; Ricardo and Jolly, 1997: Lau and Idris, 2001). Những khía cạnh này bao gồm:

giao tiếp trong tổ chức, đào tạo và phát triển, phần thƣởng và sự công nhận, hiệu quả

trong việc ra quyết định, chấp nhận rủi ro do bởi sáng tạo và cải tiến, định hƣớng về kế

hoạch tƣơng lai, làm việc nhóm, sự công bằng và nhất quán trong chính sách quản trị

(Ricardo and Jolly, 1997; Lau and Idris, 2001). Trong các khía cạnh này, bốn thành

phần của VHDN đƣợc xem là có ảnh hƣởng mạnh nhất đến thái độ và hành vi của

nhân viên gồm: giao tiếp trong tổ chức (Nehers, 1997; Myers and Myers, 1982), đào

tạo và phát triển (Karia, 1999; Karia and Ahmad, 2000; Acton and Golden, 2002),

phần thƣởng và sự công nhận (Zigon, 1997; Allen and Helms, 2002), làm việc nhóm

(Morrow, 1997; Osland, 1997: Karia and Ahmad, 2000; Karia and Ashari, 2006).

Nghiên cứu gắn kết tổ chức Commitment @ Work của viện Aon Consulting

đƣợc phổ biến trong các nghiên cứu ứng dụng tại Mỹ, Canada, Anh, Úc) nhằm đo

lƣờng sự gắn kết của nhân viên. Theo đó, sự gắn kết và thái độ và hiệu quả làm việc

của nhân viên trong tổ chức thể hiện:

- Năng suất: Nhân viên trong tổ chức nổ lực hết mình nâng cao kỹ năng để có thể

cống hiến nhiều hơn cho công việc, sẵn sang hi sinh quyền lợi cá nhân khi cần thiết để

giúp đỡ nhóm, tổ chức làm việc thành công.

- Niềm tự hào: Nhân viên sẽ giới thiệu về tổ chức, về sản phầm, dịch vụ của tổ chức.

DN là thức tốt nhất mà khách hàng có thể mua, là nơi tốt nhất để làm việc trong cộng

đồng nơi nhân viên sống.

- Duy trì: Nhân viên có ý định ở lại lâu dài cùng doanh nghiệp, sẽ ở lại mặc dù có nơi

khác đề nghị lƣơng bổng tƣơng đối hấp dẫn hơn (Stum, 2001).

2.3 Mối quan hệ giữa VHDN và hiệu quả công việc của nhân viên

Theo Goldon và DiTomaso (1992) và Denison (1990), đặc điểm VHDN có thể

ảnh hƣởng đến hiệu suất nhƣng bị giới hạn hoặc kèm theo các điều kiện trong các bối

cảnh cụ thể. Họ cũng cho rằng VHDN có thể dẫn đến hiệu suất cao hơn nếu nó phù

hợp với những thay đổi của các yếu tố môi trƣờng. Gần đây, các nhà nghiên cứu cho

rằng những đặc điểm văn hóa là riêng biệt cho từng tổ chức và không thể sao chép

đƣợc, do đó nó có thể là nguồn gốc của sự bền vững của tổ chức.

Các học giả Rossman, Corbett và Firestone, 1988; Schwartz và Davis, 1981;

Cooke và Rousseau, 1988; Gordon và Di Tomaso năm 1992; Schall, 1983; Schein,

1992; Rousseau, 1990) đã giải thích văn hóa nhƣ kinh nghiệm lẫn nhau và phụ thuộc

về các hoạt động hành vi và xã hội. Magee (2002) trong thời điểm này lập luận rằng

văn hóa tổ chức là vốn kết nối với thực tiễn tổ chức, do đó hiệu quả của tổ chức chính

điều kiện của văn hóa tổ chức. Theo Hellriegel & Slocum (2009), văn hóa tổ chức có

thể nâng cao hiệu suất trong pham trù rộng nếu doanh nghiệp hiểu đƣợc những gì cần

làm để duy trì VHDN. Các tác giả này cho rằng văn hóa của một tổ chức cho phép các

nhân viên đƣợc làm quen với cả lịch sử của công ty cũng nhƣ các phƣơng pháp hoạt

động hiện tại và điều này giúp cho các nhân viên có đƣợc các hƣớng dẫn cụ thể về dự

kiến và hành vi tổ chức trong tƣơng lai và các kỳ vọng. Một số mô hình lý thuyết

khẳng định rằng hệ thống nguồn nhân lực hiệu quả của một tổ chức dựa trên các giá trị

hỗ trợ và sau đó các hệ thống này lần lƣợt tạo ra tác động tích cực về thái độ và hành

vi của nhân viên, tạo điều kiện thuận lợi cho các hoạt động của tổ chức (Ferris et al. ,

1998). Mercer và Bilson (1985) cũng chỉ ra mối tƣơng quan giữa văn hóa doanh

nghiệp và hiệu quả làm việc của ngƣời lao động, và hiệu quả làm việc của nhân viên

này " sau đó đƣợc chuyển sang kết quả tổ chức nhƣ sự hài lòng của khách hàng (

Schmidt , Shull , và Schmitt , 2001).

Kết quả của nghiên cứu đƣợc tiến hành bởi Renn và Vandenberd (1995) chứng

minh một mối liên kết giữa các khái niệm văn hóa tổ chức và thái độ, hiệu quả làm

việc của nhân viên. Hầu hết khẳng định hiệu quả của nó nhƣ là một biến phụ thuộc vào

các biến độc lập nhằm tạo ra sự khác nhau về hiệu suất làm việc của nhân viên (March

và Sutton ,1997). Martin và Siehl (1990) lập luận rằng văn hóa tổ chức là lý thuyết liên

quan đến hiệu suất và có ảnh hƣởng tích cực đối với nó. Giải thích sự thay đổi trong

hoạt động hiệu quả, Bowen et al. (1989) nhấn mạnh rằng vai trò của văn hóa là rất

quan trọng trong việc nuôi dƣỡng, duy trì và nâng cao hiệu suất của các tổ chức. Thêm

vào đó , Kopelmal et al. (1990) giải thích rằng hệ thống văn hóa của bất kỳ tổ chức

nào đều mong muốn nâng cao hiệu suất và giảm thiểu những nỗ lực lao động không

hiệu quả và giảm thiểu các nguồn lực của doanh nghiệp.

Để đáp ứng các mục tiêu tổ chức và đạt đƣợc lợi thế cạnh tranh, tất cả các tổ

chức cố gắng để tuyển dụng những cá nhân làm việc đạt hiệu suất cao. Mặt khác, các

cá nhân cần văn hóa tổ chức hổ trợ để giúp họ đạt đƣợc mục tiêu của bản thân họ. Do

đó, một tổ chức là một hệ thống có ý thức phối hợp tƣơng tác của các đặc điểm cá

nhân, nhóm, tổ chức và các tƣơng tác khác, hiệu quả trong số đó rất phụ thuộc vào văn

hóa tổ chức tạo nên hiệu suất của các cá nhân (Kozlowski & Klein, 2000) và trong hầu

hết các trƣờng hợp nhân viên làm việc với hiệu quả cao đƣợc đánh giá và đƣợc đề bạt

ở vị trí cao hơn là ngƣời có hiệu quả làm việc thấp (Cross et al. , 2000). Nhƣ đánh giá

kết quả thực hiện, ngƣời lao động phụ thuộc vào các yếu tố nhƣ đánh giá kết quả, bồi

thƣờng, công nhận nhân viên, khuyến khích nhân viên, đào tạo và phát triển, bảo đảm

việc làm, thời gian làm việc linh hoạt, cơ cấu tổ chức, sự hài lòng của nhân viên…

Có rất nhiều nhà nghiên cứu đã xem xét tầm quan trọng của yếu tố cá nhân (tức

là khả năng và nỗ lực) để tạo mối liên kết giữa văn hóa tổ chức và của ngƣời lao động

(Gardner & Schermerhorn, 2004; Schermerthorn et al, 1990), nó đòi hỏi nghiên cứu

thêm để hiểu rõ hơn và dự đoán mối quan hệ giữa văn hóa tổ chức và hoạt động của

nhân viên. Theo Furnham và Gunter (1993), chức năng của văn hóa tổ chức nhƣ sự hội

nhập nội bộ và phối hợp giữa các hoạt động của công ty và nhân viên của mình. Hội

nhập nội bộ có thể đƣợc mô tả nhƣ sự tƣơng tác xã hội của các thành viên mới với

những nhân viên cũ, tạo ra ranh giới của những bản sắc cảm xúc tin tƣởng giữa các cá

nhân và cam kết tổ chức. Hệ thống chia sẻ là cơ sở truyền thông và hiểu biết lẫn nhau

trong tổ chức do văn hóa của tổ chức và nếu văn hóa tổ chức không thực hiện đạt yêu

cầu các chức năng này, các nền văn hóa có thể có ảnh hƣởng tiêu cực đến hiệu quả của

ngƣời lao động (Furnhum và Gunter , 1993).

Các nhà nghiên cứu lập luận rằng hiệu suất của một tổ chức phụ thuộc vào mức

độ mà các giá trị của VHDN đƣợc chia sẻ trong tổ chức (Peters và Waterman , 1982;

Deal và Kennedy , 1982; Denison , 1990 ; Ouchi , 1981; Pascale và Athos , 1981 và

Kotter và Heskett , 1992). Tƣơng tự nhƣ vậy, đó là lập luận chia sẻ và tổ chức mạnh

mẽ các giá trị cho phép quản lý để dự đoán phản ứng của nhân viên, từ đó lựa chọn

chiến lƣợc phù hợp để phát triển và bằng cách giảm các giá trị, các hậu quả không

mong muốn (Ogbonna , 1993).

Deal (1999) định nghĩa văn hóa tổ chức nhƣ các giá trị, niềm tin và hành vi để

phân biệt một tổ chức này với một tổ chức khác. Hiệu suất làm việc chính là nhân tố

tạo sự khác biệt này. Từ “hiệu suất” thƣờng đƣợc sử dụng để mô tả tất cả mọi thứ từ

hiệu suất và hiệu lực để cải tiến (Stannack , 1996) và các nghiên cứu trƣớc đó cho thấy

bằng chứng về mối quan hệ tích cực giữa văn hóa tổ chức và hiệu quả công việc của

nhân viên. Theo Hitt và cộng sự (2001), nguồn lực vô hình có nhiều khả năng hơn các

nguồn tài nguyên hữu hình để tạo ra lợi thế cạnh tranh. Lý thuyết này đã đƣợc hỗ trợ

bởi Tecce (2000), hiệu suất cao của một công ty phụ thuộc vào khả năng bảo vệ và sử

dụng tài sản vô hình mà nó tạo ra .

Sự hài lòng và thái độ tích cực có thể đạt đƣợc thông qua việc duy trì một môi

trƣờng tổ chức tích cực, chẳng hạn nhƣ bằng cách tạo ra môi trƣờng giao tiếp tốt, tự

chủ, tham gia, và tin tƣởng lẫn nhau sao cho đạt đƣợc kết quả cao từ ngƣời lao động (

Argyris , 1964). Sự hài lòng và thái độ của các nhân viên là những yếu tố quan trọng

trong việc xác định hành vi và phản ứng của họ tại nơi làm việc và thông qua những

hành vi và phản ứng, hiệu quả của tổ chức có thể đạt đƣợc . Do đó, sự hài lòng và hạnh

phúc của nhân viên có thể dẫn đến hiệu quả tổ chức thông qua các hành vi liên quan

đến việc cải tiến năng suất tiềm ẩn (McGregor, 1960).

Lòng trung thành và cam kết có thể giải thích mối liên kết tình cảm giữa các cá

nhân và nhóm văn hóa của mình, nhƣ vậy, hàm ý sẵn sàng đƣa ra nỗ lực và hy sinh

thay mặt cho nhóm (Druckman, 1994). Tuy nhiên, cho dù lòng trung thành và cam kết

có tƣơng quan dƣơng với hiệu suất mong muốn của tổ chức hoặc không thể phụ thuộc

vào những giá trị và định mức của các nhóm văn hóa mục tiêu có liên quan đến hiệu

suất. O'Reilly (1989) cho thấy cam kết của nhân viên cho tổ chức sẽ gia tăng bởi vì họ

quan tâm đến số phận của tổ chức, và chăm sóc của họ làm tăng sức mạnh của các chỉ

tiêu tổ chức để kiểm soát hành vi của họ . Từ một nền văn hóa có quan điểm khác nhau

cho thấy có sự ảnh hƣởng đến hiệu suất bằng cách thông qua cách cƣ xử của nhân

viên ít nhiều nâng cao hiệu quả về hiệu suất ( Druckman , Singer và Cott , 1997).

2.4 Các công trình nghiên cứu liên quan

Các nghiên cứu về ảnh hƣởng của VHDN đến thái độ, hiệu quả làm việc của

nhân viên hay các nghiên cứu về VHDN ảnh hƣởng đến các yếu tố khác nhƣ cam kết

của nhân viên cũng đƣợc nghiên cứu một vài nơi ở các quốc gia trên thế giới, nhƣng

chƣa thấy nhiều các nghiên cứu ở Việt Nam. Có thể liệt kê những nghiên cứu sau:

 Báo cáo khoa học của ba tác giả Mohammad Jasim Uddin, Rumana Huq Luva &

Saad Md. Maroof Hossian: “Impact of Organizational Culture on Employee

Performance and Productivity: A Case Study of Telecommunication Sector in

Bangladesh”. International Journal of Business and Management; Vol. 8, No. 2;

2013, Published by Canadian Center of Science and Education

 Mục tiêu nghiên cứu: Phân tích nghiên cứu mối quan hệ giữa VHDN và

thái độ, hiệu quả làm việc của nhân viên tại bộ phận viễn thông ở

Bangladesh. Từ đó đƣa ra một số giải pháp kiến nghị cụ thể để nâng cao

hiệu quả công việc của nhân viên tại tổ chức này

 Kết quả nghiên cứu: Nghiên cứu đã khẳng định có mối liên hệ giữa

VHDN và thái độ, hiệu quả làm việc của nhân viên, và làm cách nào để

VHDN có ảnh hƣởng lên hiệu suất làm việc của nhân viên.

 Hạn chế: Pghiên cứu chỉ thực hiện tại bộ phận viễn thông ở Bangladesh

 Nghiên cứu của ba tác giả Zahariah Mohd Zain, Razanita Ishak và Erlane K Ghani

với đề tài ” The Influence of Corporate Culture on Organizational Commitment: A

Study on a Malaysian Listed Company, European” Journal of Economic, Finance

and Administrative Sciences ISSN 1450-2275 Issue 17 (2009)

 Mục tiêu nghiên cứu: Nghiên cứu nhằm xác định nhân tố của VHDN ảnh

hƣởng đến cam kết của nhân viên tại tập đoàn MAHB, tại Malaysia.

 Kết quả nghiên cứu: Nghiên cứu đã xác định bốn nhân tố của VHDN

ảnh hƣớng đến cam kết và thái độ, hiệu quả làm việc của nhân viên tại

tập đoàn MAHB, tại Malaysia

 Kết quả nghiên cứu: Nghiên cứu đã xác định bốn nhân tố của VHDN

ảnh hƣởng đến cam kết của nhân viên gồm: Đào tạo và phát triển, giao

tiếp trong tổ chức, làm việc nhóm, phần thƣởng và sự công nhận với các

cƣờng độ ảnh hƣởng khác nhau

 Hạn chế: Nghiên cứu chỉ thực hiện trong phạm vi khảo sát là nhân viên

tại MAHB-hoạt động trong lĩnh vực hàng không, điều hành và quản lý

một số sân bay tại Malaysia.

 Nghiên cứu trƣớc đây của tác giả Đỗ Thụy Lan Hƣơng (2008) với đề tài “Ảnh

hƣởng của VH công ty đến sự cam kết gắn bó với tổ chức của nhân viên trong các

DN ngoài quốc doanh tại TPHCM”.

 Mục tiêu nghiên cứu: Nhằm khảo sát thái độ cam kết gắn bó của các

nhân viên trong tổ chức dƣới tác động của các khía cạnh VHDN, kiểm

định mối quan hệ giữa các khía cạnh này với với mức độ cam kết gắn bó

tại các DN ngoài quốc doanh ở TPHCM.

 Kết quả nghiên cứu: Có 7 yếu tố đƣợc khảo sát nhƣng chỉ có 4 yếu tố

của VHDN ảnh hƣởng tích cực đến hiệu quả làm việc củanhân viên là:

Giao tiếp trong tổ chức, Đào tạo và phát triển, Phần thƣởng và sự công

nhận, Làm việc nhóm. Còn ba nhân tố còn lại gồm: Chấp nhận rủi ro

bởi sáng tạo và cải tiến, Định hƣớng và kế hoạch cho tƣơng lai và Sự

công bằng và nhất quán trong chính sách quản trị chƣa có cơ sở để kết

luận là do với tập dữ liệu hiện tại của tác giả chƣa đủ cơ sở để chứng

minh mối quan hệ tuyến tính trong mô hình hồi quy tuyến tính đa biến.

 Hạn chế: phạm vi đối tƣợng khảo sát là các nhân viên làm việc toàn thời

gian trong các DN ngoài quốc doanh tại TPHCM.

2.5 Các khái niệm trong nghiên cứu và mô hình nghiên cứu

2.5.1 Các khái niệm nghiên cứu

Sau đây tác giả sẽ giải thích các khái niệm trong bài nghiên cứu này:

 Giao tiếp trong tổ chức: Liên quan đến số lƣợng, hình thức, các thông tin,

phƣơng tiện giao tiếp, không khí trong giao tiếp.

 Đào tạo và phát triển: Mở ra nhiều cơ hội phát triển cho nhân viên, cho phép các

kỹ năng mới đƣợc ứng dụng vào công việc. Bên cạnh đó các nhà quản trị còn

cung cấp các chƣơng trình đào tạo cho nhu cầu phát triển hiện tại và tƣơng lai

của nhân viên.

 Phần thƣởng và sự công nhận: Hành vi nào, kết quả nào thì đƣợc khen thƣởng,

các hình thức khen thƣởng đƣợc áp dụng, phần thƣởng theo cá nhân hay đội

nhóm, các tiêu chuẩn về để bạt, thăng chức, tiêu chuẩn đánh giá mức độ hoàn

thành công việc.

 Làm việc nhóm: Sự hiệu quả của làm việc nhóm trong tổ chức bao gồm sự hợp

tác, hỗ trợ, tin tƣởng lẫn nhau giữa các đơn vị chi nhánh, giữa các phòng ban bộ

phận chức năng, giữa các đội nhóm trong cùng bộ phận.

 Hiệu quả (hay còn gọi là hiệu suất) làm việc của nhân viên: Là đề cập đến khả

năng (cả về thể chất và tâm lý) để thực hiện một nhiệm vụ cụ thể một cách cụ thể

có thể đo lƣờng đƣợc

2.5.2 Mô hình nghiên cứu đề nghị

Giao tiếp trong tổ chức

Đào tạo và phát triển H2

Các yếu tố Hiệu quả làm việc

ảnh hƣởng Phần thƣởng và sự của nhân viên H3 công nhận

Làm việc nhóm

Hình 2.1: Mô hình nghiên cứu chính thức

Các giả thiết nghiên cứu liên quan đến biến độc lập và biến phụ thuộc

Các giả thiết đƣợc xây dựng nhƣ sau:

H1: Giao tiếp trong tổ chức có ảnh hƣởng tích cực đến VHDN, từ đó ảnh hƣởng đến

thái độ, hiệu quả làm việc của nhân viên đối với tổ chức

H2: Đào tạo và phát triển có ảnh hƣởng tích cực đến VHDN, từ đó ảnh hƣởng đến thái

độ, hiệu quả làm việc của nhân viên đối với tổ chức

H3: Phần thƣởng và sự công nhận có ảnh hƣởng tích cực đến VHDN, từ đó ảnh hƣởng

đến thái độ, hiệu quả làm việc của nhân viên đối với tổ chức

H4: Làm việc nhóm có ảnh hƣởng tích cực đến VHDN, từ đó ảnh hƣởng đến thái độ,

hiệu quả làm việc của nhân viên đối với tổ chức.

Nghiên cứu này đƣợc thực hiện dựa trên bốn khía cạnh VHDN đƣợc phát triển

bởi 2 nhà nghiên cứu Lau và Idris’s (2001) gồm: giao tiếp trong tổ chức, đào tạo và

phát triển, phần thƣởng và sự công nhận, làm việc nhóm. Bốn khía cạnh này đƣợc tác

già chọn nghiên cứu vì đó là các thành phần có ảnh hƣởng mạnh nhất đến thái độ và

hành vi của nhân viên (Ricardo và Jolly, 1997, Lau và Idris’s, 2001)

2.6 Giới thiệu về công ty TNHH Bonfiglioli Việt Nam

BONFIGLIOLI Riduttori là một Tập đoàn nổi tiếng trên thế giới chuyên về thiết kế,

chế tạo và phân phối dải rộng các sản phẩm động cơ hộp số, các bộ điều khiển, các

hộp số kiểu hành tinh, các hộp số chịu tải nặng, đƣợc ứng dụng trong nhiều ngành

công nghiệp khác nhau cũng nhƣ trong các thiết bị xây dựng cơ động, máy phát điện

gió và hệ thống năng lƣợng mặt trời.

Đối tác cùng đầu tƣ với BONFIGLIOLI Riduttori là SIMEST, công ty thuộc sở hữu

của Chính phủ Ý chuyên hỗ trợ các doanh nghiệp Ý mở rộng đầu tƣ ra thị trƣờng thế

giới.

Tập đoàn BONFIGLIOLI đã hoạt động kinh doanh hơn 50 năm với trên 2.500 nhân

viên ở 14 quốc gia, có tổng thu nhập 900 triệu USD và tổng đầu tƣ 75 triệu USD trong

năm 2007. Ngoài trụ sở chính đặt tại Bologna (Ý), Tập đoàn BONFIGLIOLI còn có 10

nhà máy sản xuất, 15 chi nhánh khác nhau trên thế giới và mạng lƣới toàn cầu bao

gồm các đối tác, đại lý và nhà phân phối.

Tập đoàn BONFIGLIOLI cung cấp cho thị trƣờng truyền động cơ điện năng với 3

nhãn hiệu khác nhau:

Bonfiglioli Việt Nam Ltd (BVN) đƣợc thành lập vào tháng 1-2008, đặt trụ sở

chính tại KCN Mỹ Phƣớc, tỉnh Bình Dƣơng, với tổng vốn đầu tƣ khoảng 16 triệu

USD. Ngay thời điểm đầu, BVN bắt đầu với 80 nhân viên, do nhu cầu phát triển và

tăng trƣởng cũng nhƣ tầm quan trọng đối với tập đoàn Bonfiglioli, số lƣợng ngƣời lao

động đã tăng hơn 300 với 60 ngƣời gián tiếp làm việc tại văn phòng. BVN cũng có

định hƣớng phát triển văn phòng kinh doanh tại thành phố Hồ Chí Minh.

Nhà máy Bonfiglioli Việt Nam

Nhà máy Mô-tơ điện hiện đại, đƣợc trang bị kỹ thuật tiên tiến và gần nhƣ cơ khí

hóa hoàn toàn với diện tích 18.000 m², thêm vào đó là khu văn phòng có diện tích

1.600 m² và khu dịch vụ 1.000 m².

Bonfiglioli nhà máy sản xuất động cơ điện đƣợc xuất khẩu trên toàn thế giới.

Để đáp ứng nhu cầu trong nƣớc và quốc tế, một kế hoạch mở rộng trung hạn đã đƣợc

thiết lập cho hộp số và biến tần. Trong thực tế, theo kỳ vọng và chiến lƣợc Bonfiglioli,

sản xuất sẽ tăng đều đặn để đáp ứng nhu cầu trong nƣớc và xuất khẩu. Mục tiêu của

Bonfiglioli là tạo ra môi trƣờng hoàn thiện và phát triển cho mọi nhân viên, bởi vì

Công ty tin rằng sự phát triển và thành công của công ty gắn liền với sự phát triển và

thành công của các cá nhân đóng góp. Công ty cam kết tạo ra một môi trƣờng cởi mở,

thân thiện, năng động nơi mà thành quả đóng góp luôn đƣợc tƣởng thƣởng xúng đáng

và mọi ngƣời đều hiểu rằng sự đóng góp của họ có thể tạo nên sự khác biệt. Công ty

luôn hƣớng tới 1 tổ chức nhân sự ƣu tú. Do đó kỹ năng, trách nhiệm và sự nhiệt tình

của nhân viên là yếu tố then chốt cho sự thành công của công ty. Bonfiglioli chú trọng

vào phát triển những kỹ năng chuyên nghiệp cho nhân viên để cùng nhau phát triển.

Mặc dù hoạt động trong lĩnh vực cơ khí điện tử, Bonfiglioli là công ty sản xuất

luôn có sự đổi mới cải tiến trong công nghệ, bằng chứng là việc trở thành một trong

những công ty đầu tiên ở Ý triển khai dự án Thƣơng mại điện tử.

Công ty tạo ra cơ hội cho các ứng viên trẻ phát triển trong môi trƣờng làm việc

quốc tế với tinh thần đồng đội cao và hƣớng tới các thành quả cũng nhƣ giá trị của

công ty. Mỗi ứng viên đƣợc chọn vào làm việc tại Bonfiglioli sẽ đƣợc tham gia vào

chƣơng trình định hƣớng để tìm hiểu thêm về tổ chức và các quy trình kinh doanh, tạo

nên một hệ thống liên lạc thiết yếu trong toàn công ty. Các tiêu chuẩn mà công ty đòi

hỏi gồm có:

• Khả năng giao tiếp và làm việc nhóm trong môi trƣờng quốc tế.

• Năng động.

• Sáng tạo.

• Ứng dụng thực tế.

Kỹ năng tiếng Anh tốt là một lợi thế.

MOSAICO - Xem và download bản vẽ kỹ thuật 2D & 3D

Mục tiêu chính của dịch vụ này là để giữ BONFIGLIOLI liên lạc với khách

hàng 24 giờ/ngày, 365 ngày/năm. Bây giờ, nhờ công nghệ dựa trên web, trang web của

Công ty có thể đƣợc tƣ vấn bất cứ lúc nào từ bất cứ nơi nào trên thế giới.

Với dịch vụ Mosaico Engineering, khách hàng có thể tự cấu hình sản phẩm và

đƣợc hỗ trợ trực tuyến nhƣ:

- Hƣớng dẫn lựa chọn sản phẩm.

- Xem các đặc điểm kỹ thuật trong định dạng TXT và PDF.

- Xem bản vẽ kỹ thuật theo mô hình 2D và 3D.

- Tải về tài liệu giúp đỡ trong quá trình lựa chọn.

Dịch vụ này cung cấp cho khách hàng với một số lợi ích quan trọng bằng cách

loại bỏ các lỗi giải thích và cung cấp các thông số kỹ thuật đƣợc cập nhật liên tục.

Sơ đồ tổ chức công ty:

Thƣ ký giám đốc

Giám đốc

Phòng mua Phòng quản Phòng kế Phòng sản Phòng kỹ

xuất nhập

lƣợng

hàng và lý chất toán xuất thuật Phòng nhân sự

Hình 3.1: Sơ đồ tổ chức công ty

 Khách hàng và định hƣớng phát triển của công ty:

 Khách hàng chính là lí do và quyết định đến sự tồn tại của doanh nghiệp. Doanh

nghiệp đảm bảo cung cấp cho khách hàng các sản phẩm có chất lƣợng cao với

giá cả hợp lí và các dịch vụ chăm sóc khách hàng tốt nhất.

 Để làm hài lòng khách hàng, công ty tuân theo các yêu cầu từ phía khách hàng,

giao hàng đúng hạn và cam kết cung ứng các sản phẩm có tính năng tốt nhất.

Tăng cƣờng phát triển nguồn lực của công ty thông qua việc bổ nhiệm đúng ngƣời vào

đúng vị trí công việc, định kỳ huấn luyện và nâng cao kiến thức nhân viên, sử dụng

hiệu quả và tối đa hóa các qui trình sản xuất, hạn chế thấp nhất có lỗi xảy ra trong quá

trình sản xuất, phát triển các nhà cung cấp với mục tiêu cung cấp nguyên vật liệu đúng

hạn và không có bất kỳ lỗi nào.

Thực trạng về thái độ và hiệu quả làm việc của nhân viên công ty TNHH

Bonfiglioli Việt Nam:

- Chính sách lƣơng thƣởng chƣa hợp lí nên chƣa khuyến khích đƣợc tinh thần

làm việc của nhân viên nhƣ chính sách lƣơng chia đều trên mỗi nhân viên,

các nhân viên có đóng góp tích cực chƣa nhận đƣợc chế độ lƣơng và thƣởng

thỏa đáng có ảnh hƣởng đến thái độ làm việc của họ.

- Tinh thần làm việc nhóm trong bộ phận rất hiệu quả. Tuy nhiên giữa các

phòng ban trong công ty vẫn chƣa phát huy hiệu quả

- Phƣơng thức giao tiếp trong công ty chủ yếu bằng email, dẫn đến việc thông

tin đƣợc đƣa đi nhanh chóng. Nhƣng điều này cũng dẫn đến một số các công

việc cần phải giải quyết gấp bị chậm lại do các nhân viên chậm hoặc bỏ sót

không đọc email

- Việc đào tạo cho nhân viên chƣa đƣợc phát triển đồng bộ cho các phòng

ban, một số phòng ban thì chƣơng trình đào tạo rất nhiều trong khi các

phòng ban khác thì chỉ có một số hoặc không có

Tóm tắt chƣơng 2:

Những tiêu chuẩn để đánh giá thái độ, hiệu quả làm việc của nhân viên bao

gồm: Sẵn sàng nỗ lực vì sự phát triển của công ty, sẵn sàng giới thiệu công ty nhƣ là

một nơi làm việc tốt, sẵn sàng giới thiệu các sản phẩm và dịch vụ của công ty, có ý

định gắn bó lâu dài với công ty.

Bốn khía cạnh của VHDN đƣợc tác giả chọn nghiên cứu vì đó là các thành phần

có ảnh hƣởng mạnh nhất đến thái độ và hành vi của nhân viên theo nghiên cứu của

Ricardo and Jolly, 1997; Lau and Idris’s, 2001 gồm: Giao tiếp trong tổ chức, đào tạo

và phát triển, phần thƣởng và sự công nhận, làm việc nhóm.

Mô hình nghiên cứu gồm hai biến phụ thuộc là: VHDN và hiệu quả công việc

của nhân viên trong DN và bốn biến độc lập là : giao tiếp trong tổ chức, đào tạo và

phát triển, phần thƣởng và sự công nhận, làm việc nhóm.

CHƢƠNG 3: PHƢƠNG PHÁP NGHIÊN CỨU

3.1 Thiết kế nghiên cứu

3.1.1 Phƣơng pháp nghiên cứu

Nghiên cứu đƣợc thực hiện thông qua hai giai đoạn:

Nghiên cứu định tính nhằm điều chỉnh và bổ sung các thang đo của VHDN ảnh

hƣởng đến thái độ, hiệu quả làm việc của nhân viên trong công ty Bonfiglioli Việt

Nam.

Nghiên cứu định lƣợng nhằm thu thập, phân tích dữ liệu khảo sát, cũng nhƣ kiểm

định thang đo, các giả thiết và mô hình nghiên cứu.

3.1.1.1 Nghiên cứu định tính

Nghiên định tính dùng để điều chỉnh, bổ sung các biến quan sát và đo lƣờng các

khái niệm nghiên cứu. Nghiên cứu này đƣợc thực hiện thông qua kĩ thuật phỏng vấn,

thảo luận nhóm để tìm ra ý kiến chung nhất về ảnh hƣởng của các yếu tố đến thái độ,

hiệu quả làm việc của nhân viên trong công ty TNHH Bonfiglioli Việt Nam.

Tác giả tiến hành việc thảo luận nhóm tại công ty do tác giả bố trí và chủ trì

buổi thảo luận (xem phụ lục 3). Tác giả thực hiện hai nhóm thảo luận 20 ngƣời gồm

các cấp quản lý, tổ trƣởng và công nhân đang làm việc tại công ty. Tác giả để họ đánh

giá lại toàn bộ những câu hỏi đã đƣợc tác giả xây dựng và tham chiếu với thang đo của

tác giả Lau và Idris (2001) và Ooi và Arumugam (2006) để bổ sung và điều chỉnh cho

phù hợp với phạm vi của đề tài.

3.1.1.2 Nghiên cứu định lƣợng

Nghiên cứu định lƣợng đƣợc thực hiện thông qua phƣơng pháp phỏng vấn trực

tiếp và trả lời bảng câu hỏi khảo sát từ 200 nhân viên và cấp quản lý tại công ty. Dữ

liệu thu thập đƣợc đƣợc sẽ tiến hành kiểm tra, xử lý và phân tích trên phần mềm SPSS,

tiến hành kiểm định qua các bƣớc sau:

- Kiểm định đánh giá độ tin cậy thông qua hệ số Cronbach Alpha;

- Kiểm định sự hội tụ của thang đo và rút gọn biến thông qua phân tích nhân tố

khám phá EFA;

- Kiểm định hồi qui đa biến MRR và các vi phạm giả định hồi qui.

3.1.2 Qui trình nghiên cứu

Cơ sở lý thuyết

Nghiên cứu định tính

Thang đo nháp

Thảo luận nhóm (n =20)

Thang đo chính thức

- Kiểm tra hệ số Cronbach Alpha

biến tổng

- Loại các biến có hệ số tƣơng

Nghiên cứu định lƣợng

quan biến tổng nhỏ

- Kiểm tra phƣơng sai trích

- Kiểm tra các nhân tố rút trích

Đo lƣờng độ tin cậy Cronbach Alpha

- Loại các biến có mức tải nhân tố nhỏ

Phân tích nhân tố khám phá EFA

Kiểm tra có sự khác biệt hay không

về hiệu quả công việc của nhân viên

đối với các biến định tính.

Phân tích mô hình hồi quy đa biến

Kiểm định Levene

Hình 3.2: Qui trình nghiên cứu các yếu tố ảnh hƣởng đến thái độ và hiệu quả

công việc của nhân viên công ty TNHH Bonfiglioli Việt Nam.

3.1.3 Phƣơng pháp chọn mẫu

Bảng khảo sát đƣợc thiết kế với 5 nhân tố. Nghiên cứu đƣợc sử dụng phƣơng

pháp chọn mẫu, cụ thể: 1 Trƣởng phòng, 2 kỹ sƣ quản lý dây chuyền và 17 nhân viên.

3.1.4 Thiết kế bảng câu hỏi

Dựa vào nghiên cứu định tính, tác giả nghiên cứu tổng hợp, phân tích và lƣợng

hóa các yếu tố thuộc tính nhằm thiết kế bảng câu hỏi khảo sát định lƣợng. Tác giả

nghiên cứu chọn thang đo Likert 5 mức độ: từ 1 điểm – thể hiện mức độ hoàn toàn

không đồng ý cho đến 5 điểm – thể hiện mức độ hoàn toàn đồng ý.

Bảng câu hỏi phác thảo gồm có 36 câu hỏi, sau khi thảo luận nhóm, sàng lọc

còn 20 câu hỏi tƣơng ứng với 5 nhân tố. Mỗi câu phát biểu đƣợc xem là cơ sở cho việc

đánh giá mức độ về sự ảnh hƣởng của VHDN đến hiệu quả công việc của nhân viên tại

Công ty TNHH Bonfiglioli Việt Nam.

3.2 Xây dựng thang đo

Các thang đo hai khái niệm đó là: Ảnh hƣởng của VHDN đến thái độ, hiệu quả

làm việc của nhân viên Công ty TNHH Bonfiglioli Việt Nam. Những câu hỏi theo

từng thang đo là những câu hỏi kế thừa từ những đề tài nghiên cứu trƣớc cũng nhƣ

những câu hỏi khác bổ sung thông qua kết quả thảo luận nhóm cho phù hợp với đối

tƣợng nghiên cứu của đề tài này. Các thang đo này đã đƣợc chứng minh là phù hợp với

các tiêu chuẩn về độ giá trị và độ tin cậy.

3.2.1 Thang đo lƣờng nhân tố Giao tiếp trong tổ chức

Thang đo lƣờng nhân tố Giao tiếp trong tổ chức đƣợc ký hiệu là GT và đƣợc đo

lƣờng bằng 4 biến quan sát sau:

Bảng 3.1: Thang đo Giao tiếp trong tổ chức

Stt Giao tiếp trong tổ chức

GT1 1 Những thay đổi về chính sách liên quan đến nhân sự trong công ty đều

đƣợc thông báo rõ ràng, đầy đủ

GT2 2 Anh/Chị có đƣợc cung cấp đầy đủ thông tin về việc thực hiện công việc

GT3 3 Anh/Chị có nhận đƣợc sự hƣớng dẫn của cấp trên khi gặp khó khăn

trong việc giải quyết công việc

GT4 4 Sự giao tiếp giữa các bộ phận có đƣợc khuyến khích trong công ty của

anh/chị

3.2.2 Thang đo nhân tố Đào tạo và phát triển

Thang đo lƣờng nhân tố Đào tạo và phát triển đƣợc ký hiệu là DT và đƣợc đo

lƣờng bằng 4 biến quan sát sau:

Bảng 3.2: Thang đo Đào tạo và phát triển

STT Đào tạo và phát triển

DT1 1 Anh/chị có đƣợc khuyến khích tham gia các chƣơng trình đào tạo

theo yêu cầu của công việc

DT2 2 Anh/chị có đƣợc huấn luyện các kĩ năng cần thiết để thực hiện tốt

công việc

DT3 3 Anh/chị có đƣợc biết các điều kiện cần thiết để thăng tiến trong công

DT4 4 Anh/chị có đƣợc nhiều cơ hội để phát triển nghề nghiệp trong công ty

3.2.3 Thang đo Phần thƣởng và sự công nhận

Thang đo nhân tố Phần thƣởng và sự công nhận đƣợc ký hiệu là PT và đƣợc đo

lƣờng bằng 4 biến quan sát sau:

Bảng 3.3: Thang đo Phần thƣởng và sự công nhận

STT Phần thƣởng và sự công nhận

PT1 1 Khi thực hiện tốt công việc, anh/chị có nhận đƣợc lời khen ngợi và sự công nhân của cấp trên

PT2 2 Tiền thƣởng mà anh/chị nhận đƣợc có tƣơng xứng với kết quả đóng góp của anh/chị đối với công ty

PT3 3 Hệ thống công nhận và khen thƣởng của công ty anh/chị dựa trên chất lƣợng công việc và hoàn thành nhiệm vụ đƣợc giao

PT4 4 Anh/chị có đƣợc xem xét, đánh giá hiệu quả công việc theo định kì (mỗi năm ít nhât 1 lần)

3.2.4 Thang đo nhân tố Làm việc nhóm

Thang đo lƣờng nhân tố Làm việc nhóm đƣợc ký hiệu là LN và đƣợc đo lƣờng

bằng 4 biến quan sát sau:

Bảng 3.4: Thang đo làm việc nhóm

STT Làm việc nhóm

LN1 1 Anh/chị thích làm việc với mọi ngƣời trong bộ phận của anh/chị hơn là làm việc cá nhân

LN2 2 Nhân viên trong bộ phận anh/chị sẵn sàng hợp tác với nhau và làm việc nhƣ một đội

LN3 3 Khi cần sự hổ trợ, anh/chị luôn nhận đƣợc sự hợp tác từ các phòng ban, bộ phận trong công ty

LN4 4 Làm việc nhóm đƣợc khuyến khích và thực hiện trong công ty của anh/chị

3.2.5 Thang đo nhân tố Thái độ, hiệu quả làm việc của nhân viên đối với doanh

nghiệp

Thang đo Thái độ, hiệu quả làm việc của nhân viên đối với doanh nghiệp đƣợc đo

lƣờng bởi các biến sau:

Bảng 3.5: Thang đo Thái độ, hiệu quả làm việc của nhân viên đối với doanh

nghiệp

STT Làm việc nhóm

HQ1 1 Anh/chị sẵn sàng đặt mọi nỗ lực cho sự thành công của DN

HQ2 2 Anh/chị hài lòng với phân công công việc, môi trƣờng làm việc của DN

HQ3 3 Anh/chị sẵn sàng giới thiệu với mọi ngƣời về DN của mình

HQ4 4 Anh/chị rất trung thành với DN

3.3 Thực hiện nghiên cứu định lƣợng

Nghiên cứu định lƣợng với kỹ thuật thu thập dữ liệu là phỏng vấn thông qua

bảng câu hỏi khảo sát. Dữ liệu thu thập đƣợc xử lý bằng phần mềm SPSS. Sau khi mã

hóa và làm sạch dữ liệu sẽ trải qua các phân tích chính thức nhƣ sau: Đánh giá độ tin

cậy và giá trị các thang đo, phân tích nhân tố sẽ đƣợc sử dụng để kiểm định sự hội tụ

của các biến thành phần về khái niệm, kiểm định các giả thuyết mô hình cấu trúc và độ

phù hợp tổng thể mô hình. Tiếp theo thực hiện phân tích T-test và ANOVA (Analysis

Of Variance) giữa các nhóm đối tƣợng khác nhau.

3.3.1 Tình hình thu thập dữ liệu nghiên cứu định lƣợng

Phƣơng pháp nghiên cứu định tính đƣợc tiến hành thông qua phỏng vấn trực

tiếp nhân viên công ty TNHH Bonfiglioli Việt tại nơi làm việc. Thời gian phỏng vấn

tiến hành từ tháng 06/2014 đến tháng 08/2014 theo cách chọn mẫu đã trình bày ở trên.

Tác giả đã gặp gỡ trực tiếp nhân viên tại công ty để phỏng vấn và đề nghị họ trả

lời bảng khảo sát. Số phiếu khảo sát phát ra là 200. Sau khi nhận lại phiếu khảo sát, tác

giả đã rà soát lại tất cả các câu hỏi, nếu phát hiện các phần còn thiếu chƣa trả lời, tác

giả sẽ phỏng vấn lại nội dung câu hỏi nhằm hoàn chỉnh phiếu khảo sát.

Sau khi hoàn chỉnh điều tra, tác giả làm sạch dữ liệu. Các câu hỏi chƣa đƣợc trả

lời đầy đủ sẽ bị loại để kết quả phân tích đƣợc chính xác hơn. Tổng cộng có 200 bảng

câu hỏi đƣợc phát ra, thu về 200 bảng câu hỏi. Trong đó, có 10 bảng câu hỏi không

hợp lệ, còn lại 190 bảng câu hỏi hợp lệ.

Bảng 3.6: Tình hình thu thập dữ liệu nghiên cứu định lƣợng

Số lƣợng (bảng) Tỷ lệ (%) Mô tả

Số bảng câu hỏi phát ra 200

Số bảng câu hỏi thu về 200 100

Số bảng câu hỏi hợp lệ 190 95 Trong đó Số bảng câu hỏi không hợp lệ 10 5

3.3.2 Đặc điểm của mẫu nghiên cứu

3.3.2.1 Mẫu dựa trên đặc điểm giới tính

Bảng 3.7: Thống kê mẫu về đặc điểm giới tính

Giới tính Số lƣợng (ngƣời) Tỷ lệ (%)

Nam 135 71.1

Nữ 55 28.9

190 100.0 Tổng

Nguồn:Phân tích dữ liệu – phụ lục số 4

Nhận xét: Tỷ lệ giới tính trong mẫu nghiên cứu gồm 71.1% là nam (135 nhân viên

nam), 28.9% là nữ (55 nhân viên nữ).

3.3.2.2 Mẫu dựa trên trình độ chuyên môn

Bảng 3.8: Thống kê mẫu dựa trên trình độ chuyên môn

Ngành Số lƣợng (nhân viên) Tỷ lệ (%)

Trung cấp 25 13.2

Cao đẳng 49 25.8

Đại học 71 37.4

Sau đại học 45 23.7

190 100.0 Tổng

Nguồn:Phân tích dữ liệu – phụ lục số 4

Nhận xét: Tỷ lệ nhân viên có trình độ đại học trong mẫu nghiên cứu là cao nhất

(37.4%), tƣơng ứng 71 nhân viên. Đứng thứ hai là nhân viên có trình độ cao đẳng

(25.8%), kế đến là nhân viên có trình độ sau đại học (23.7%), và cuối cùng là nhân

viên có trình độ trung cấp (13.2%).

3.3.2.3 Mẫu dựa trên thâm niên

Bảng 3.9: Thống kê mẫu dựa trên thâm niên

Ngành Số lƣợng (nhân viên) Tỷ lệ (%)

Dƣới 1 năm 36 18.9

Từ 2 – 5 năm 103 54.2

Trên 5 năm 51 26.8

190 100.0 Tổng

Nguồn:Phân tích dữ liệu – phụ lục số 4

Nhận xét: Tỷ lệ nhân viên có thâm niên từ 2 – 5 năm trong mẫu nghiên cứu là cao

nhất (54.2%), tƣơng ứng 103 nhân viên. Đứng thứ hai là nhân viên có thâm niên trên 5

năm (26.8%), cuối cùng là nhân viên có thâm niên dƣới 1 năm (18.9%).

3.3.2.4 Mẫu dựa trên thu nhập trung bình

Bảng 3.10: Thống kê mẫu dựa trên thu nhập trung bình

Ngành Số lƣợng (nhân viên) Tỷ lệ (%)

Dƣới 4 triệu 27 14.2

Từ 5 - 7 triệu 54 28.4

Từ 8 – 12 triệu 52 27.4

Trên 13 triệu 57 30.0

190 100.0 Tổng

Nguồn:Phân tích dữ liệu – phụ lục số 4

Nhận xét: Tỷ lệ nhân viên có thu nhập trung bình trên 13 triệu trong mẫu nghiên cứu

là cao nhất (30%), tƣơng ứng 57 nhân viên. Đứng thứ hai là nhân viên có 54 nhân viên

thu nhập trung bình từ 5 – 7 triệu (28.4%), kế đến là 52 nhân viên có thu nhập trung

bình từ 8 – 12 triệu (27.4%), và cuối cùng là 27 nhân viên có thu nhập trung bình dƣới

4 triệu (14.2%).

Tóm tắt chƣơng 3:

Chƣơng 3 trình bày phƣơng pháp nghiên cứu đƣợc sử dụng để xây dựng và

đánh giá thang đo lƣờng các khái niệm nghiên cứu, và kiểm định mô hình lý thuyết.

Phƣơng pháp nghiên cứu đƣợc thực hiện bằng hình thức thảo luận nhóm với 20

ngƣời. Kết quả thảo luận là xây dựng thang đo chính thức để khảo sát hơn 200 mẫu.

tổng hợp làm cơ sở cho việc điều chỉnh và bổ sung các biến.

Nghiên cứu định lƣợng với kỹ thuật thu thập dữ liệu là phỏng vấn thông qua

bảng câu hỏi khảo sát. Dữ liệu thu thập đƣợc xử lý bằng phần mềm SPSS. Sau khi mã

hóa và làm sạch dữ liệu sẽ trải qua các phân tích chính thức nhƣ sau: Đánh giá độ tin

cậy và giá trị các thang đo, phân tích nhân tố sẽ đƣợc sử dụng để kiểm định sự hội tụ

của các biến thành phần về khái niệm, kiểm định các giả thuyết mô hình cấu trúc và độ

phù hợp tổng thể mô hình.

CHƢƠNG 4: KẾT QUẢ NGHIÊN CỨU

Chƣơng 3 đã trình bày phƣơng pháp nghiên cứu đƣợc sử dụng để xây dựng và

đánh giá các thang đo lƣờng và các khái niệm nghiên cứu. Chƣơng 4 sẽ trình bày kết

quả kiểm định các thang đo, kết quả phân tích rút trích các nhân tố.

Chƣơng này bao gồm 4 phần: (1) Đánh giá thang đo bằng hệ số tin cậy

Cronbach alpha, (2) Phân tích nhân tố khám phá EFA, (3) Phân tích hồi qui đánh giá

mức độ quan trọng của các nhân tố, (4) Kiểm định Levene.

4.1 Đánh giá thang đo

Nhƣ đã trình bày trong chƣơng 3, thang đo nhân tố Thái độ, hiệu quả làm việc

của nhân viên đối vơi doanh nghiệp gồm 4 thang đo thành phần: (1) Giao tiếp trong

tổ chức, (2) Đào tạo và phát triển, (3) Phần thƣởng và sự công nhận, (4) Làm việc

nhóm.

Nhóm nghiên cứu sử dụng thang đo Likert 5 mức độ để đơn giản và dễ hiểu hơn

đối với nhân viên. Thang đo đƣợc quy ƣớc từ 1: “hoàn toàn không đồng ý” đến 5:

“hoàn toàn đồng ý”. Chúng đƣợc tác giả tiến hành thảo luận tay đôi và thảo luận

nhóm tại công ty do tác giả bố trí và chủ trì buổi thảo luận. Tác giả thực hiện thảo luận

nhóm gồm 1 trƣởng phòng 2 kỹ sƣ và 17 nhân viên đang làm việc tại công ty cùng

thảo luận, đánh giá sơ bộ và chọn lọc, điều chỉnh các câu hỏi, thống nhất sử dụng 20

câu hỏi dùng để khảo sát trong tổng số 36 câu hỏi sơ bộ ban đầu.

Kiểm định độ tin cậy của thang đo thông qua hệ số Cronbach Alpha nhằm loại

trừ các biến có hệ số tƣơng quan biến tổng nhỏ hơn 0.3. Tiêu chuẩn chọn thang đo khi

nó có độ tin cậy Cronbach Alpha ≥ 0.7. Thang đo có độ tin cậy Cronbach Alpha ≥ 0.6

cũng đƣợc chọn khi nó đƣợc sử dụng lần đầu (Nunnally & Burnstein, 1994). Về lý

thuyết, Cronbach Alpha càng cao càng tốt (thang đo càng có độ tin cậy). Cronbach

Alpha của các thang đo thành phần đƣợc trình bày trong các bảng dƣới đây.

4.1.1 Cronbach Alpha của thang đo nhân tố Giao tiếp trong tổ chức

Bảng 4.1: Cronbach Alpha của thang đo nhân tố Giao tiếp trong tổ chức

Trung bình Biến Phƣơng sai thang Tƣơng quan Cronbach Alpha thang đo nếu quan sát đo nếu loại biến biến tổng nếu loại biến loại biến

GT1 9.8000 5.060 .701 .836

GT2 9.9263 5.201 .687 .841

GT3 9.8053 5.248 .665 .850

GT4 9.8000 4.669 .817 .787

Cronbach's Alpha = 0,866

Nguồn:Phân tích dữ liệu – phụ lục số 4

Bảng 4.1 cho thấy, thang đo nhân tố Giao tiếp trong tổ chức đƣợc đo lƣờng qua 4

biến quan sát. Kết quả phân tích độ tin cậy của thang đo (Cronbach Alpha) là 0.866.

Cả 4 biến quan sát đều có tƣơng quan biến tổng > 0.3. Nhƣ vậy, thang đo nhân tố Giao

tiếp trong tổ chức đáp ứng độ tin cậy.

4.1.2 Cronbach Alpha của thang đo nhân tố Đào tạo và phát triển

Bảng 4.2: Cronbach Alpha của thang đo nhân tố Đào tạo và phát triển

Trung bình Phƣơng sai thang Tƣơng quan Cronbach Alpha Biến thang đo nếu đo nếu loại biến biến tổng nếu loại biến quan sát loại biến

DTPT1 9.4737 6.060 .689 .754

DTPT2 9.4632 6.239 .680 .759

DTPT3 9.4158 5.853 .781 .711

DTPT4 9.6526 7.000 .452 .862

Cronbach's Alpha = 0,821 (Lần 1) DTPT1 6.4579 3.287 .726 .819

DTPT2 6.4474 3.476 .697 .844

DTPT3 6.4000 3.215 .795 .753

Cronbach's Alpha = 0,862 (Lần 2)

Nguồn:Phân tích dữ liệu – phụ lục số 4

Bảng 4.2 cho thấy, thang đo nhân tố Đào tạo và phát triển có 4 biến quan sát.

Kết quả phân tích hệ số tin cậy (Cronbach Alpha) của thang đo lần 1 là 0.821. Tuy

nhiên, biến quan sát DTPT4 có hệ số tƣơng quan biến tổng thấp nhất và nếu loại đi

biến này sẽ làm tăng độ tin cậy của thang đo. Vì vậy, nhóm nghiên cứu loại biến

DTPT4. Sau khi loại biến DTPT4, hệ số tin cậy (Cronbach Alpha) của thang đo là

0.862 > 0.7 Đồng thời, cả 3 biến quan sát đều có tƣơng quan biến tổng > 0.3. Do vậy,

thang đo nhân tố Đào tạo và phát triển đáp ứng độ tin cậy.

4.1.3 Cronbach Alpha của thang đo nhân tố Phần thƣởng và sự công nhận

Bảng 4.3: Cronbach Alpha của thang đo nhân tố Phần thƣởng và sự công nhận

Trung bình Biến Phƣơng sai thang Tƣơng quan Cronbach Alpha thang đo nếu loại quan sát đo nếu loại biến biến tổng nếu loại biến biến

PT1 10.1737 5.499 .419 .855

PT2 9.9421 5.483 .679 .713

PT3 9.8737 5.243 .638 .727

PT4 9.8789 5.207 .756 .676

Cronbach's Alpha = 0,795 (Lần 1)

PT2 6.8263 2.853 .667 .850

PT3 6.7579 2.481 .709 .818

PT4 6.7632 2.531 .813 .715

Cronbach's Alpha = 0,855 (Lần 2)

Nguồn:Phân tích dữ liệu – phụ lục số 4

Bảng 4.3 cho thấy, thang đo nhân tố Phần thƣởng và sự công nhận có 4 biến quan

sát. Kết quả phân tích độ tin cậy của thang đo (Cronbach Alpha) lần 1 là 0.795. Tuy

nhiên, biến quan sát PT1 có hệ số tƣơng quan biến tổng thấp nhất và nếu loại đi biến

này sẽ làm tăng độ tin cậy của thang đo. Vì vậy, nhóm nghiên cứu loại biến PT1. Sau

khi loại biến PT1, hệ số tin cậy Cronbach Alpha của thang đo là 0.855 > 0.7. Đồng

thời, cả 3 biến quan sát đều có tƣơng quan biến tổng > 0.3. Nhƣ vậy, thang đo nhân tố

Phần thƣởng và sự công nhận đáp ứng độ tin cậy.

4.1.4 Cronbach Alpha của thang đo nhân tố Làm việc nhóm

Bảng 4.4: Cronbach Alpha của thang đo nhân tố Làm việc nhóm

Trung bình Biến Phƣơng sai thang Tƣơng quan Cronbach Alpha thang đo nếu quan sát đo nếu loại biến biến tổng nếu loại biến loại biến

LVN1 10.0684 5.355 .748 .832

LVN2 10.1263 5.952 .757 .828

LVN3 10.3105 6.681 .551 .902

LVN4 10.1368 5.177 .881 .773

Cronbach's Alpha = 0,873 (Lần 1)

LVN1 6.8316 2.956 .777 .889

LVN2 6.8895 3.496 .758 .900

LVN4 6.9000 2.895 .895 .780

Cronbach's Alpha = 0,902 (Lần 2)

Nguồn:Phân tích dữ liệu – phụ lục số 4

Bảng 4.4 cho thấy, thang đo nhân tố Làm việc nhóm có 4 biến quan sát. Kết quả

phân tích độ tin cậy của thang đo (Cronbach Alpha) lần 1 là 0.873. Tuy nhiên, biến

quan sát LVN3 có hệ số tƣơng quan biến tổng nhỏ và nếu loại đi biến này sẽ làm tăng

độ tin cậy của thang đo. Vì vậy, nhóm nghiên cứu loại biến LVN3. Sau khi loại biến

LVN3, hệ số tin cậy Cronbach Alpha của thang đo là 0.902. Đồng thời, cả 3 biến quan

sát đều có tƣơng quan biến tổng > 0.3. Nhƣ vậy, thang đo yếu tố Làm việc nhóm đáp

ứng độ tin cậy.

KẾT LUẬN:

Sau khi đo lƣờng độ tin cậy của các nhân tố thông qua hệ số Cronbach Alpha,

kết quả đánh giá thang đo của 4 nhân tố đƣợc tổng hợp nhƣ sau:

 Giao tiếp trong tổ chức: Có 4 biến quan sát là GT1, GT2, GT3, GT4.

 Đào tạo và phát triển: Có 3 biến quan sát là DTPT1, DTPT2, DTPT3.

 Phần thƣởng và sự công nhận: Có 3 biến quan sát là PT2, PT3, PT4.

 Làm việc nhóm: Có 3 biến quan sát là LVN1, LVN2, LVN4.

4.2 Phân tích nhân tố khám phá (EFA) tác động đến Hiệu quả của nhân viên đối

với Công ty TNHH Bonfiglioli Việt Nam

Phƣơng pháp phân tích nhân tố khám phá (EFA) đƣợc sử dụng để thu nhỏ và

tóm tắt dữ liệu. Trong nghiên cứu này, phƣơng pháp EFA dựa vào mối tƣơng quan

giữa các biến với nhau để rút gọn thành những nhân tố có nghĩa hơn. Cụ thể, khi đƣa

tất cả các biến thu thập đƣợc (13 biến – đã loại trừ các biến DTPT4, PT1, LVN3) vào

phân tích, các biến có thể có liên hệ với nhau. Khi đó, chúng sẽ đƣợc gom thành các

nhóm biến có liên hệ để xem xét và trình bày dƣới dạng các nhân tố cơ bản tác động

đến thái độ, hiệu quả làm việc của nhân viên đối với doanh nghiệp.

Nghiên cứu tiến hành sử dụng phƣơng pháp trích hệ số Principal component với

phép quay Varimax tại điểm dừng khi trích các yếu tố có Eigenvalue > 1. Thang đo

nào có tổng phƣơng sai trích từ 50% trở lên là đƣợc chấp nhận (Gerbing & Anderson,

1988). Các biến có trọng số (Factor loading) nhỏ hơn 0.5 sẽ bị loại. Tại mỗi khái niệm

có chênh lệch trọng số (Factor loading) lớn nhất và bất kỳ phải đạt ≥ 0.3 (Jabnoun &

AL-Tamini, 2003). Trong phân tích nhân tố, yêu cầu cần thiết là hệ số KMO (Kaiser –

Meyer – Olkin) phải có giá trị lớn (0.5 ≤ KMO ≤ 1), điều này thể hiện phân tích

nhân tố là thích hợp. Nếu hệ số KMO < 0.5 thì phân tích nhân tố có khả năng không

thích hợp với các dữ liệu. Theo Kaiser (1974), KMO ≥ 0.9 là rất tốt; 0.9 > KMO ≥ 0.8

là tốt; 0.8 > KMO ≥ 0.7 là đƣợc; 0.7 > KMO ≥ 0.6 là tạm đƣợc, 0.6> KMO ≥ 0.5 là

xấu và KMO < 0.5 là không thể chấp nhận đƣợc (Hoàng Trọng và Mộng Ngọc, 2008).

Nhóm nghiên cứu tiến hành phân tích nhân tố khám phá (EFA) theo từng bƣớc.

Thực hiện chạy EFA, 13 biến đã nhóm lại thành 4 nhân tố chính thức và không bị loại

nhóm nào.

4.2.1 Phân tích nhân tố khám phá (EFA)

Khi phân tích nhân tố, nghiên cứu đặt ra 2 giả thuyết:

Giả thuyết Ho: Các biến trong tổng thể không có tƣơng quan với nhau.

Giả thuyết H1: Các biến trong tổng thể có tƣơng quan với nhau.

Bảng 4.5: Hệ số KMO và kiểm định Barlett các thành phần lần thứ nhất

Kiểm tra KMO and Bartlett's

Hệ số KMO (Kaiser-Meyer-Olkin) 0.879

1577.703 Mô hình kiểm tra của Bartlett Giá trị Chi-Square

78 Bậc tự do

.000 Sig (giá trị P – value)

Nguồn: Phân tích dữ liệu – phụ lục số4

Kết quả kiểm định Barlett cho thấy giữa các biến trong tổng thể có mối tƣơng quan với

nhau (sig = 0.00 < 0.05, bác bỏ H0, nhận H1). Đồng thời, hệ số KMO = 0.879 > 0.5,

chứng tỏ phân tích nhân tố để nhóm các biến lại với nhau là thích hợp và dữ liệu phù

hợp cho việc phân tích nhân tố.

Bảng 4.6: Bảng phƣơng sai trích lần thứ nhất

Giá trị Eigenvalues

Chỉ số sau khi trích

Chỉ số sau khi xoay

Nhân tố

Tổng

Phƣơng sai trích

Tích lũy phƣơng sai trích

6.459

49.686

6.459

49.686

2.890

22.227

1.428

10.986

60.672

1.428

10.986

60.672

2.521

19.392

1.175

9.038

69.711

1.175

9.038

69.711

2.357

18.134

1.047

8.056

77.767

2.342

18.014

1.047

8.056

77.767

.522

4.013

81.780

22.22 7 41.61 9 59.75 3 77.76 7

.481

3.700

85.480

.391

3.005

88.485

.377

2.904

91.389

.316

2.429

93.817

.248

1.911

95.728

.228

1.754

97.482

.207

1.589

99.071

.121

.929

100.00 Nguồn:Phân tích dữ liệu – phụ lục số 4

5 6 7 8 9 10 11 12 13

Bảng 4.6 cho thấy, các nhân tố đều có giá trị Eigenvalues > 1. Phƣơng sai trích

là 77,767% > 50% là đạt yêu cầu. Với phƣơng pháp rút trích Principal components và

phép quay Varimax, có 10 nhân tố đƣợc rút trích ra từ biến quan sát (bảng 4.7). Điều

này chứng cho chúng ta thấy 4 nhân tố rút trích ra thể hiện đƣợc khả năng giải thích

đƣợc 62.899% sự thay đổi của biến phụ thuộc trong tổng thể.

Bảng 4.7: Kết quả phân tích nhân tố EFA

MA TRẬN XOAY

Nhân tố

Biến quan sát

1 2 3 4

GT4 .278 .830

GT1 .805

GT2 .782

GT3 .703

LVN4 .260 .866

LVN2 .839

LVN1 .827

DTPT3 .838

DTPT1 .829

DTPT2 .307 .744

PT4 .854

PT3 .304 .783

PT2 .783

Nguồn:Phân tích dữ liệu – phụ lục số 4

KẾT LUẬN:

 Sau khi thực hiện phƣơng pháp rút trích Principal components và phép quay

Varimax, kết quả các nhóm đƣợc gom lại nhƣ sau:

 Nhóm 1 (nhân tố Giao tiếp trong tổ chức) gồm 4 biến: GT1, GT2, GT3, GT4.

 Nhóm 2 (nhân tố Làm việc nhóm) gồm 3 biến: LVN1, LVN2, LVN4.

 Nhóm 3 (nhân tố Đào tạo và phát triển) gồm 3 biến: DTPT1, DTPT2, DTPT3.

 Nhóm 4 (nhân tố Phần thƣởng và sự công nhận) gồm 3 biến: PT2, PT3, PT4.

4.2.2 Kết luận phân tích nhân tố khám phá mô hình đo lƣờng

Từ kết quả phân tích EFA và Cronbach Anpha nhƣ trên, mô hình nghiên cứu lý

thuyết chính thức điều chỉnh gồm 4 nhân tố tác động đến thái độ, hiệu quả làm việc

của nhân viên công ty Công ty Bonfiglioli Việt Nam. Cụ thể, mô hình này có 5 biến

thành phần, trong đó có 4 biến độc lập (Giao tiếp, Làm việc nhóm, Đào tạo và phát

triển, Phần thƣởng và sự công nhận) và một biến phụ thuộc (Thái độ, hiệu quả làm việc

của nhân viên đối với Công ty Bonfiglioli Việt Nam).

H1CT

Giao tiếp

H2CT Làm việc nhóm

Thái độ, hiệu quả làm việc của nhân viên đối với Công ty Bonfiglioli Việt Nam H3CT

Đào tạo và phát triển

H4CT Phần thƣởng và sự

công nhận

Hình 4.1: Mô hình chính thức về thái độ, hiệu quả làm việc của nhân viên đối với

Công ty Bonfiglioli Việt Nam

Các giả thuyết cho mô hình nghiên cứu chính thức nhƣ sau:

H1CT: Giao tiếp trong tổ chức có tác động cùng chiều đến thái độ, hiệu quả làm việc

của nhân viên đối với Công ty Bonfiglioli Việt Nam.

H2CT: Làm việc nhóm có tác động cùng chiều đến thái độ, hiệu quả làm việc của nhân

viên đối với công ty Công ty Bonfiglioli Việt Nam.

H3CT: Đào tạo và phát triển có tác động cùng chiều đến thái độ, hiệu quả làm việc của

nhân viên đối với công ty Công ty Bonfiglioli Việt Nam.

H4CT: Phần thƣởng và sự công nhận có tác động cùng chiều đến thái độ, hiệu quả làm

việc của nhân viên đối với công ty Công ty Bonfiglioli Việt Nam.

4.3 Phân tích mô hình hồi qui tuyến tính đa biến

4.3.1 Ma trận tƣơng quan

Trƣớc khi đi vào phân tích hồi qui ta cần xem xét sự tƣơng quan giữa các biến

độc lập và biến phụ thuộc.

Phần thƣởng

Hiệu quả

Làm việc

Đào tạo và

Giao tiếp

và công

làm việc

nhóm

phát triển

nhận

Pearson Correlation

Bảng 4.8: Ma trận tƣơng quan giữa biến phụ thuộc và các biến độc lập

1 .702**

.660**

.724**

.731**

Hiệu quả làm

Sig. (2-tailed)

.000

việc

190

Pearson Correlation

.702**

.477**

.547**

.539**

Giao tiếp

Sig. (2-tailed)

.000

190

Pearson Correlation

.477**

.660**

.541**

.517**

Làm việc

Sig. (2-tailed)

.000

nhóm

190

Pearson Correlation

.547**

.724**

.541**

.504**

Đào tạo và

Sig. (2-tailed)

.000

phát triển

190

Pearson Correlation

.539**

.731**

.517**

.504**

Phần thƣởng

Sig. (2-tailed)

.000

và công nhận

190

Bảng ma trận tƣơng quan cho thấy hệ số tƣơng quan giữa các biến độc lập GT,

LVN, ĐTPT, PT với biến phụ thuộc HQ khá cao và tƣơng quan cùng chiều.

Hệ số tƣơng quan của biến phụ thuộc với từng biến độc lập dao động từ 0.660

đến 0.731 (nằm ở mức tƣơng quan mạnh). Trên thực tế, với mức ý nghĩa 1%, giả

thuyết hệ số tƣơng quan của tổng thể bằng 0 bị bác bỏ. Điều này có nghĩa là trong tổng

thể, tồn tại mối tƣơng quan tuyến tính giữa biến phụ thuộc Thái độ, hiệu quả làm việc

của nhân viên đối với công ty Công ty Bonfiglioli Việt Nam (HQ) với các biến độc

lập: Giao tiếp (X_GT), Làm việc nhóm (X-LVN), Đào tạo và phát triển (X-DTPT),

Phần thƣởng và sự công nhận (XPT). Xét mối tƣơng quan giữa các biến độc lập, hệ số

dao động từ 0.477 đến 0.547 nên trong tổng thể với mức ý nghĩa 1% thì có tồn tại mối

tƣơng quan yếu đến trung bình giữa các biến độc lập. Vấn đề này sẽ đƣợc xem xét kỹ

lƣỡng vai trò của các biến độc lập trong mô hình hồi quy tuyến tính đa biến.

4.3.2 Phân tích mô hình

Phƣơng trình hồi quy tuyến tính biểu diễn mối quan hệ giữa 4 nhân tố tác động

(biến độc lập) và Thái độ, hiệu quả làm việc của nhân viên đối với công ty công ty

Công ty Bonfiglioli Việt Nam (biến phụ thuộc) có dạng nhƣ sau:

Y = a1X1 + a2X2 + a3X3 + a4X4

Hoặc:

Thái độ, hiệu quả làm việc của nhân viên đối với công ty Công ty Bonfiglioli

Việt Nam = a1*Giao tiếp + a2*Làm việc nhóm + a3*Đào tạo và phát triển +

a4*Lƣơng thƣởng và sự công nhận

4.3.2.1 Kiểm định mô hình hồi qui tuyến tính đa biến

Nghiên cứu thực hiện chạy hồi quy tuyến tính đa biến với phƣơng pháp đƣa vào

một lƣợt (phƣơng pháp Enter), trong đó:

 HQ: Biến phụ thuộc. Thang đo của nhân tố này từ 1 đến 5 (1: Hoàn toàn không

đồng ý; 5: Hoàn toàn đồng ý). Biến HQ gồm 4 biến quan sát là: HQ1, HQ2,

HQ3, HQ4.

 a: hằng số tự do

 X1, X2, X3, X4 là các biến độc lập theo thứ tự sau: Giao tiếp, Làm việc nhóm,

Đào tạo và phát triển, Lƣơng thƣởng và sự công nhận.

4.3.3.2 Đánh giá mức độ phù hợp của mô hình hồi quy tuyến tính đa biến

Bảng 4.9: Đánh giá mức độ phù hợp của mô hình hồi qui tuyến tính đa biến

THÔNG SỐ MÔ HÌNH

Thống kê thay đổi

Mô hình Hệ số R Hệ số R2 Sai số chuẩn của ƣớc lƣợng Hệ số Durbin- Watson Hệ số F khi đổi Bậc tự do 1 Hệ số R2 - hiệu chỉnh Hệ số R2 sau khi đổi Bậc tự do 2 Hệ số Sig. F sau khi đổi

1 .774 .38877 .779 163.034 4 185 .000 2.113 .883(a) .779

Biến độc lập: X_GT, X_LVN, X_DTPT, X_PT

Biến phụ thuộc: HQ

Nguồn:Phân tích dữ liệu – phụ lục số 4

 Bảng 4.9 cho thấy, giá trị hệ số tƣơng quan là 0.883 > 0.5, do vậy, đây là mô

hình thích hợp để sử dụng đánh giá mối quan hệ giữa biến phụ thuộc và các

biến độc lập.

 Ngoài ra, giá trị hệ số R2 là 0.779 nghĩa là mô hình hồi quy tuyến tính đã xây

dựng phù hợp với dữ liệu 77.9%. Nói cách khác 77.9% thái độ, hiệu quả làm

việc của nhân viên đối với công ty là do mô hình hồi quy giải thích. Các phần

còn lại là do sai số và các nhân tố khác.

 Điểm khác biệt này cũng có thể đƣợc giải thích do mô hình nghiên cứu không

tập trung vào những giá trị và đặc điểm văn hóa doanh nghiệp khác ảnh hƣởng

đến nhân viên nhƣ chế độ đãi ngộ, quan tâm…Vì vậy, các giá trị biến quan sát

trong nghiên cứu chỉ có thể giải thích cho 77.9% thái độ, hiệu quả làm việc của

nhân viên đối với công ty .

4.3.3.3 Kiểm định độ phù hợp của mô hình hồi qui tuyến tính đa biến

Kiểm định F về tính phù hợp của mô hình hồi quy tuyến tính tổng thể. Điều này

cho chúng ta biết biến phụ thuộc có tƣơng quan tuyến tính với toàn bộ biến độc lập

hay không. Đặt giả thuyết H0 là: a0 = a1 = a2 = a3 = a4 = 0.

Kiểm định F và giá trị của sig.

Bảng 4.10: Kiểm định tính phù hợp của mô hình hồi quy tuyến tính đa biến

ANOVAb

Mô hình Tổng bình phƣơng Bậc tự do Trung bình bình phƣơng F Sig.

Hồi qui 98.567 4 24.642 163.034 .000b

Phần dƣ 27.962 .151 185

Tổng 126.529 189

a Biến độc lập: (Constant) X_GT, X_LVN, X_DTPT, X_PT

b Biến phụ thuộc: HQ

Nguồn:Phân tích dữ liệu – phụ lục số 4

Nhận thấy giá trị Sig. rất nhỏ (< 0.05) nên bác bỏ giả thuyết H0. Điều này có ý

nghĩa là các biến độc lập trong mô hình có tƣơng quan tuyến tính với biến phụ thuộc,

tức là sự kết hợp của các biến độc lập có thể giải thích đƣợc sự thay đổi của biến phụ

thuộc.

4.3.3.4 Kiểm tra các giả định mô hình hồi quy

Kiểm tra các giả định sau:

 Phƣơng sai của sai số (phần dƣ) không đổi.

 Các phần dƣ có phân phối chuẩn.

 Không có mối tƣơng quan giữa các biến độc lập.

Nếu các giả định này bị vi phạm thì các ƣớc lƣợng không đáng tin cậy nữa (Hoàng

Trọng - Mộng Ngọc, 2008).

a. Kiểm định giả định phƣơng sai của sai số (phần dƣ) không đổi

Bảng 4.11: Bảng kiểm định giả định phƣơng sai của sai số

Nhỏ nhất Lớn nhất Trung bình Độ lệch chuẩn N

Giá trị dự báo đã

-2.241 2.247 .000 1.000 190 đƣợc chuẩn hóa

Phần dƣ đƣợc

-2.257 2.552 .000 .989 190 chuẩn hóa

Nguồn:Phân tích dữ liệu – phụ lục số 4

Để kiểm định giả định phƣơng sai của sai số (phần dƣ) không đổi, ta sử dụng đồ

thị phân tán của phần dƣ đã đƣợc chuẩn hóa (Standardized Residual) và giá trị dự báo

đã đƣợc chuẩn hóa (Standardized predicted value). Hình 4.2 cho thấy các phần dƣ

phân tán ngẫu nhiên quanh trục O (là quanh giá trị trung bình của phần dƣ) trong một

phạm vi không đổi. Điều này có nghĩa là phƣơng sai của phần dƣ không đổi.

Hình 4.2: Đồ thị phân tán giữa giá trị dự đoán và phần dƣ từ hồi qui b. Kiểm tra giả định các phần dƣ có phân phối chuẩn

Phần dƣ có thể không tuân theo phân phối chuẩn vì những lý do nhƣ sử dụng

sai mô hình, phƣơng sai không phải là hằng số, số lƣợng các phần dƣ không đủ nhiều

để phân tích… (Hoàng Trọng - Mộng Ngọc, 2008). Biểu đồ tần số (Histogram, Q-Q

plot, P-P plot) của các phần dƣ (đã đƣợc chuẩn hóa) đƣợc sử dụng để kiểm tra giả định

này.

Hình 4.3: Đồ thị P-P Plot của phần dƣ – đã chuẩn hóa

Hình 4.4: Đồ thị Histogram của phần dƣ – đã chuẩn hóa

Kết quả từ biểu đồ tần số Histogram của phần dƣ cho thấy, phân phối của phần

dƣ xấp xỉ chuẩn (trung bình Mean lệch với 0 vì số quan sát khá lớn, độ lệch chuẩn Std.

Dev = 0.989). Điều này có nghĩa là giả thuyết phân phối chuẩn của phần dƣ không bị

vi phạm.

Kết quả từ biểu đồ tần số P-P plot cho thấy các điểm phân tán xung quanh đƣợc

kỳ vọng. Cũng cho thấy giả định phân phối chuẩn của phần dƣ không bị vi phạm.

Kiểm định Durbin Watson = 2,113 (bảng 4.9) trong khoảng [1 < D < 3] nên không có hiện tƣợng tƣơng quan của các phần dƣ (Hoàng Trọng – Mộng Ngọc, 2008).

4.3.3.5 Phân tích mô hình

Hệ số chuẩn

Hệ số chƣa chuẩn hóa

Thống kê đa cộng tuyến

hóa

Mô hình

Sig.

Sai số chuẩn

Beta

Hệ số Tolerance Hệ số VIF

(hằng số)

-.603

.151

-4.008

.000

X_GT

.290

.050

.260

5.794

.000

1.685

.594

X_LVN

.188

.042

.198

4.482

.000

1.730

.612

X_DTPT

.285

.042

.307

6.757

.000

1.668

.578

X_PT

.349

.047

.333

7.459

.000

1.633

.599

Biến phụ thuộc: HQ

Bảng 4.12: Thông số thống kê trong mô hình hồi qui bằng phƣơng pháp Enter

Nguồn:Phân tích dữ liệu – phụ lục số 4

Trong bảng 4.12, khi xét tstat và tα/2 của các biến để đo độ tin cậy thì các biến độc

lập X_GT, X_LVN, X_DTPT, X_PT đều đạt yêu cầu do tstat > tα/2(4, 185) = 1.973 (nhỏ

nhất là 4.482) và các giá trị Sig. thể hiện độ tin cậy khá cao, đều < 0.05 (tất cả các giá

trị đều bằng 0) nên mối quan hệ giữa các biến này và biến phụ thuộc HQ có ý nghĩa

thống kê, hay với độ tin cậy 95% các biến độc lập này đều ảnh hƣởng đến biến phụ

thuộc HQ. Ngoài ra, hệ số VIF của các hệ số Beta đều nhỏ hơn 10 (lớn nhất là 1.730) và

hệ số Tolerance đều > 0.5 (nhỏ nhất là 0.578) cho thấy không có hiện tƣợng đa cộng

tuyến xảy ra (Hoàng Trọng - Mộng Ngọc, 2008).

4.3.4 Đánh giá mức độ quan trọng trong các nhân tố ảnh hƣởng đến thái độ,

hiệu quả làm việc của nhân viên đối với công ty

4.3.4.1 Đánh giá mức độ quan trọng của từng nhân tố

Căn cứ vào bảng 4.12, từ thông số thống kê trong mô hình hồi qui, phƣơng trình

hồi qui tuyến tính đa biến của các nhân tố VHDN ảnh hƣởng đến hiệu quả làm việc

nhƣ sau:

Y = 0,260*X1 + 0,198*X2 + 0,307*X3 + 0,333*X4

Hay:

Thái độ, thái độ, hiệu quả làm việc của nhân viên đối với công ty TNHH Bonfiglioli Việt Nam = 0,260*Giao tiếp + 0,198*Làm việc nhóm + 0,307*Đào tạo và phát triển + 0,333*Lƣơng thƣởng và sự công nhận

Nhƣ vậy, cả 4 nhân tố: Giao tiếp, Làm việc nhóm, Đào tạo và phát triển, Phần

thƣởng và sự công nhận đều có ảnh hƣởng tỷ lệ thuận đến thái độ, thái độ, hiệu quả

làm việc của nhân viên đối với công ty. Tức là khi X_GT, X_LVN, X_DTPT và X_PT

càng cao thì thái độ, hiệu quả làm việc của nhân viên đối với công ty càng cao. Trong

4 nhân tố này đều có sự ảnh hƣởng đáng kể đến thái độ, hiệu quả làm việc của nhân

viên là Giao tiếp, Làm việc nhóm, Đào tạo và phát triển, Phần thƣởng và sự công nhận

(do chỉ số Sig. nhỏ = 0,000) và nhân tố X_PT là quan trọng nhất trong mô hình hồi

quy, thứ tự tiếp theo là X_DTPT, X_GT, X_LVN. Nhƣ vậy, giả thuyết H1CT, H2CT,

H3CT, H4CT cho mô hình nghiên cứu lý thuyết chính thức đƣợc chấp nhận.

0,260

Tóm lại, thông qua kết quả kiểm định mô hình lý thuyết chính thức mà cụ thể là kết quả hồi quy tuyến tính đa biến, ta có mô hình lý thuyết chính thức điều chỉnh nhƣ sau:

0,198

Làm việc nhóm

0,307

Giao tiếp

Đào tạo và phát triển

0,333

Thái độ, hiệu quả làm việc của nhân viên đối với công ty Bonfiglioli Việt Nam

Phần thƣởng và sự

công nhận

Hình 4.5: Mô hình lý thuyết chính thức điều chỉnh về thái độ, hiệu quả làm việc

của nhân viên đối với công ty Bonfiglioli Việt nam

4.3.4.2 Kết quả đánh giá mức độ cảm nhận của nhân viên trong từng nhân tố

a. Nhân tố Giao tiếp trong tổ chức

Bảng 4.13: Mức độ cảm nhận của NV về Giao tiếp trong tổ chức

Biến quan sát Mức độ Điểm T. bình

3.3105 Trung bình GT1: Thay doi ve chinh sach nhan su deu duoc thong bao ro rang, day du

3.1842 Trung bình GT2: Duoc cung cap day du thong tin ve viec thuc hien cong viec

GT3: Duoc su huong dan cua cap tren khi gap kho khan

GT4: Su giao tiep giua cac bo phan co duoc khuyen khich 3.3053 Trung bình 3.3105 Trung bình

Điểm trung bình nhân tố 3.2776 Trung bình

Nguồn:Phân tích dữ liệu – phụ lục số 4

Nhân tố Giao tiếp trong tổ chức đứng vị trí thứ ba trong bảng đánh giá với

Mean = 3.2776. Trong khi bảng phân tích hồi quy cho thấy nhân tố này chỉ có tác

động mạnh thứ ba đến thái độ, hiệu quả làm việc của nhân viên đối với công ty.

Các biến quan sát của nhóm này có mức độ cảm nhận dao động từ 3.1842 đến

3.3105 và ở mức trung bình. Trong đó, biến quan sát GT1 và GT4 – có mức đánh giá

tốt nhất nhƣng vẫn còn đang ở mức trung bình. Điều này điều nay cho biết mức độ

giao tiếp trong tổ chức chƣa đƣợc cao, cần đƣợc cải thiện thêm, các quản lý cấp cao và

cấp trung cần quan tâm hơn đến công việc tổ chức và hỗ trợ cho nhân viên cấp dƣới.

Sự chênh lệch này là do nhân viên đánh giá việc giao tiếp trong nội bộ chƣa

đƣợc tốt nhƣ thông tin trong nội bộ, chính sách chƣa rõ ràng và giao tiếp giữa các bộ

phận đang còn thiếu gắn kết.

b. Nhân tố Phần thƣởng và sự công nhận

Bảng 4.14: Mức độ cảm nhận của NV về Phần thƣởng và sự công nhận

Biến quan sát Điểm Mức độ

T. bình

Trung bình 3.3474

Khá 3.4158

Khá 3.4105 PT2: Tien thuong nhan duoc tuong xung voi dong gop cua anh/chi PT3: He thong cong nhan va khen thuong cua cong ty dua tren chat luong cong viec va nhiem vu duoc giao PT4: Duoc xem xet, danh gia hieu qua cong viec theo dinh ky, moi nam 1 lan

Điểm trung bình nhân tố 3.3912 Trung bình

Nguồn:Phân tích dữ liệu – phụ lục số 4

Nhân tố Phần thƣởng và sự công nhận đứng vị trí thứ hai trong bảng đánh giá

với Mean = 3.3912. Bảng phân tích hồi quy cho thấy nhân tố này cũng có tác động khá

mạnh đến thái độ, hiệu quả làm việc của nhân viên đối với công ty.

Các biến quan sát của nhóm này có mức độ cảm nhận dao động từ 3.3474 đến

3.4158. Trong đó, mức độ cao nhất thuộc biến quan sát PT3 – hệ thống công nhận và

khen thƣởng của công ty dựa trên chất lƣợng công việc và nhiệm vụ đƣợc giao và thấp

nhất là biến PT2 – tiền thƣởng xứng đáng với đóng góp. Mặc dù nhóm này đƣợc đánh

giá cũng ở mức tác động tích cực hơn nhƣng cũng đang còn ở mức trung bình cần

xem xét nhiều yếu tố để vì chỉ xem xét vào mức độ hoàn thành công việc đƣợc giao để

công nhận và khen thƣởng thì chƣa thấy đƣợc những bất cập, khó khăn mà những

nhân viên có kết quả chƣa tốt gặp phải. Công ty cần quan tâm hơn để có những điều

chỉnh cho phù hợp hơn. Điều này hợp lý, vì khen thƣởng và sự ghi nhận chỉ dựa trên

thành tích mà chƣa có sự xem xét kĩ lƣỡng. Và trên thực tế thì lƣơng thƣởng là vấn đề

đƣợc quan tâm và ảnh hƣởng đến nhân viên nhất.

c. Nhân tố Đào tạo và phát triển

Bảng 4.15: Mức độ cảm nhận của NV về Đào tạo và phát triển

Biến quan sát Điểm T. Mức độ

bình

3.1947 Trung bình

3.2053 Trung bình DTPT1: Duoc khuyen khich tham gia cac chuong trinh dao tao theo yeu cau cong viec DTPT2: Duoc huan luyen cac ky nang can thiet de thuc hien tot cong viec

3.2526 Trung bình DTPT3: Duoc biet cac dieu kien can thiet de thang tien

Điểm trung bình nhân tố 3.2175 Trung bình

Nguồn:Phân tích dữ liệu – phụ lục số 4

Nhân tố Truyền thông đứng vị trí thứ tƣ trong bảng đánh giá với Mean =

3.2175. Trong khi bảng phân tích hồi quy cho thấy nhân tố này lại có tác động mạnh

thứ hai đến thái độ, hiệu quả làm việc của nhân viên đối với công ty. Sự chênh lệch

này bắt nguồn từ việc nhân viên muốn mình là ngƣời có tay nghề cao muốn thăng tiến

nhƣng việc đào tạo và khả năng thăng tiến thấp nên dẫn đến tình trạng nhân tố này bị

đánh giá thấp.

Các biến quan sát của nhóm này có mức độ cảm nhận dao động từ 3.1947 đến

3.2526. Nhóm này cũng đƣợc đánh giá là có tác động khá mạnh đến thái độ, hiệu quả

làm việc của nhân viên đối với công ty. Để nhóm này có điểm trung bình cao hơn,

công ty nên quan tâm và chú trọng việc đào tạo bồi dƣỡng để nhân viên có trình độ

chuyên môn cao, tay nghề cao. Đồng thời, cũng đƣa ra những chính sách cho nhân

viên rõ ràng về khả năng phát triển để nhân viên có động lực hơn trong công việc.

d. Nhân tố Làm việc nhóm

Bảng 4.16: Mức độ cảm nhận của NV về Làm việc nhóm

Biến quan sát Điểm T. bình Mức độ

Khá 3.4789

Khá 3.4211 LVN1: Thich lam viec voi moi nguoi trong bo phan hon la lam viec ca nhan LVN2: Nhan vien trong bo phan anh/chi san sang hop tac voi nhau

Khá 3.4105 LVN4: Lam viec nhom duoc khuyen khich trong cong ty

Điểm trung bình nhân tố 3.4368 Khá

Nguồn: Phân tích dữ liệu – phụ lục số 4

Nhân tố Làm việc nhóm đứng vị trí cao nhất trong bảng đánh giá với Mean =

3.4368. Trong khi bảng phân tích hồi quy cho thấy nhân tố này lại có tác động khá

mạnh đến thái độ, hiệu quả làm việc của nhân viên đối công ty. Điều này đƣợc giải

thích là hiện nay mức độ cạnh tranh cao và yêu cầu nhân viên hòa nhập tốt, vì làm

việc theo nhóm thì mang lại hiệu quả hơn, bớt căng thẳng hơn. Không những vậy công

ty còn khuyến khích nhân viên làm việc theo nhóm. Ta thấy đƣợc LVN1 cao nhất với

MEAN=3.4789 – nhân viên thích làm việc theo nhóm vậy công ty cần có thêm những

chính sách khuyến khích làm việc nhóm.

4.3.4.3 Kiểm tra sự khác biệt về mức độ cảm nhận của nhân viên về hiệu quả làm

việc giữa 2 nhóm nhân viên nam và nữ

Để hiểu rõ đƣợc sự khác nhau về mức độ cảm nhận của 2 nhóm nhân viên nam

và nhân viên nữ, nhóm nghiên cứu thực hiện kiểm định 2 mẫu độc lập (Independent

Samples T Test). Hai mẫu dùng để kiểm định ở đây là 2 nhóm nhân viên nam và nhân

viên nữ.

Giả thuyết H0: phƣơng sai hai mẫu bằng nhau.

Kết quả phân tích cho kết quả nhƣ sau:

Bảng 4.17 : Kiểm định có sự khác nhau về mức độ cảm nhận giữa 2 nhóm nhân

viên nam và nữ

Kiểm tra T cho sự bằng nhau trung bình

Kiểm tra Levene's cho sự bằng nhau phƣơng sai

Sig.

Mức độ tin cậy 95% của khác biệt

Sig.

Khác biệt của trung bình

Khác biệt của sai số chuẩn

(2- tailed)

Thấp hơn Cao hơn

.967

188

.905

-.01566

.13123

-.27453

.24321

.327 -.119

Phƣơng sai bằng nhau đƣợc thừa nhận

CCT

-.115 92.980

-.01566

.13609

-.28591

.25460

.909

Phƣơng sai bằng nhau không đƣợc thừa nhận

Nguồn:Phân tích dữ liệu – phụ lục số 4

Với mức độ tin cậy = 95%, giá trị Sig. của kiểm định Levene = 0.327 > 0.05

chấp nhận giả thuyết H0. Nhƣ vậy, ta sẽ sử dụng giá trị kiểm định t ở dòng “Phƣơng

sai bằng nhau không đƣợc thừa nhận” (equal variances not assumed) để phân tích. Giá

trị Sig. trong kiểm định t = 0.909 > 0.05 nên ta có thể kết luận không có sự khác biệt

trong hiệu quả làm việc giữa 2 nhóm nhân viên nam và nhân viên nữ.

Bảng 4.18: Bảng so sánh giá trị trung bình về sự lựa chọn nguyện vọng bổ sung

giữa 2 nhóm sinh viên nam và sinh viên nữ

Sự lựa chọn Giới tính Nữ Nam N 135 55 Trung bình Độ lệch chuẩn Sai số chuẩn .06877 .11744 .79906 .87094 3.0889 3.1045

Nguồn:Phân tích dữ liệu – phụ lục số 4

Nhƣ vậy giá trị Mean của nhân viên nữ gần bằng Mean của nhân viên nam. Do

đó, ta không cần quan tâm đến giới tính khi đƣa ra những giải pháp, kiến nghị liên

quan đến giới tính ở chƣơng 4 về thái độ, hiệu quả làm việc của nhân viên đối với

công ty.

4.3.4.4 Kiểm tra sự khác biệt về thái độ, hiệu quả làm việc của nhân viên với trình

độ chuyên môn

Để hiểu rõ đƣợc sự khác nhau về mức độ cảm nhận của từng nhóm trình độ,

nhóm nghiên cứu thực hiện kiểm định 4 mẫu độc lập (One – Way ANOVA). Bốn mẫu

dùng để kiểm định ở đây là 4 nhóm trình độ chuyên môn của nhân viên.

Giả thuyết H0: Phƣơng sai hai mẫu bằng nhau.

Kết quả phân tích cho kết quả nhƣ sau:

Độ tin cậy 95%

Nhóm trình độ chuyên

Trung

Độ lệch

Sai số

Nhỏ

Lớn

Giới hạn

môn

bình

chuẩn

nhất

dƣới

trên

Trung cấp

.75595

.15119 2.1080

2.7320

1.25

4.00

25 2.4200

Cao đẳng

.57983

.08283 2.4661

2.7992

1.50

3.50

49 2.6327

Đại học

.72413

.08594 3.1173

3.4601

1.75

4.50

71 3.2887

Sau đại học

.69117

.10303 3.4535

3.8688

1.75

5.00

45 3.6611

Tổng

.81821

.05936 2.9763

3.2105

1.25

5.00

190 3.0934

Bảng 4.19: Thống kê mô tả chung về hiệu quả làm việc theo trình độ chuyên môn

Nguồn:Phân tích dữ liệu – phụ lục số 4

Các biến quan sát của nhóm trình độ chuyên môn có mức độ cảm nhận dao

động từ 2.4200 đến 3.6611, mức độ cảm nhận về thái độ, hiệu quả làm việc của nhân

viên từ mức yếu đến mức khá theo chiều tăng dần về trình về trình độ chuyên môn.

Dựa vào bảng 4.19 tác giả nhận thấy giá trị trung bình của nhóm Sau đại học (bằng

3.6611) lớn nhất, tiếp theo là nhóm Đại học có trị trung bình bằng 3.28877, tiếp theo là

nhóm Cao đẳng có giá trị trung bình bằng 2.6327, và thấp nhất là Trung cấp có giá trị

trung bình bằng 2.4200.

df1

df2

Thống kê Levene

Mức ý nghĩa

1.090

186

Bảng 4.20. Kiểm định Levene về hiệu quả làm việc theo trình độ chuyên môn

3 .355 Nguồn:Phân tích dữ liệu – phụ lục số 4

Levene test cũng đƣợc tiến hành trƣớc để kiểm định xem phƣơng sai của hiệu

quả làm việc của từng nhóm trình độ chuyên môn có phân phối chuẩn hay không. Kết

quả kiểm định phƣơng sai với mức ý nghĩa (Sig) = 0.355 > 0.05 chấp nhận giả thuyết

H0 (nghĩa là phƣơng sai của yếu tố hiệu quả làm việc giữa 4 nhóm trình độ chuyên

môn không khác nhau một cách có ý nghĩa thông kê).

Tổng bình phƣơng

Bình phƣơng trung bình

Mức ý nghĩa

Giữa các nhóm

38.951

12.984

111111111 111111111 221F 27.575

Bảng 4.21: Kết quả kiểm định hiệu quả làm việc theo trình độ chuyên môn

.000

Trong cùng nhóm

87.578

186

.471

Tổng

126.529

189

Nguồn:Phân tích dữ liệu – phụ lục số 4

Sig.

Mức độ tin cậy 95%

Dunnett t (2-sided) (I) Trình độ chuyên môn

(J) Trình độ chuyên môn

Sai số chuẩn

Khác biệt của trung bình (I-J)

Thấp hơn Cao hơn

Trung cấp Cao đẳng Đại học

Sau đại học Sau đại học Sau đại học

.17116 .14168 .13075

-1.6467 -1.3642 -.6822

-.8356* -.6928* -.0626*

Bảng 4.22: Kết quả kiểm định t cho từng cặp nhóm

-1.24111* -1.02846* -.37238*

.000 .000 .014

Nguồn:Phân tích dữ liệu – phụ lục số 4

Xác định điểm khác biệt (Phân tích sâu ANOVA):

Dựa vào kết quả bảng 4.22 ta thấy Sig. = 0.000<0.05 chứng tỏ có sự khác biệt

giữa các nhóm định tính. Cụ thể, sự khác biệt giữa các nhóm định tính căn cứ vào kết

quả kiểm định Dunnett’s - Last (vì không có sự khác biệt về phƣơng sai nên dùng

kiểm định Dunnett’s – Last) từ kiểm định Post Hoc đó là có sự khác biệt có ý nghĩa về

hiệu quả làm việc giữa nhóm Sau đại học với tất cả các nhóm còn lại. Cụ thể là có sự

khác biệt về hiệu quả làm việc của nhóm Sau đại học và nhóm Trung cấp là 1.24111

với Sig. = 0.000, giữa nhóm Sau đại học và Cao đẳng là 1.02846 với Sig. = 0.000,

giữa nhóm Sau đại học và nhóm Đại học là 0.37238 với Sig. = 0.014.

Kết luận: Ta thấy đƣợc sự khác nhau về hiệu quả làm việc của các nhóm trình độ

chuyên môn khá rõ.

4.3.4.5 Kiểm định sự khác biệt về thái độ, hiệu quả làm việc của nhân viên với

thâm niên

Để hiểu rõ đƣợc sự khác nhau về mức độ cảm nhận của từng nhóm trình độ,

nhóm nghiên cứu thực hiện kiểm định 3 mẫu độc lập (One – Way ANOVA).

Giả thuyết H0: Phƣơng sai hai mẫu bằng nhau.

Kết quả phân tích cho kết quả nhƣ sau:

Độ tin cậy 95%

Thâm niên

Trung bình

Độ lệch chuẩn

Sai số chuẩn

Nhỏ nhất

Lớn nhất

Giới hạn dƣới

Giới hạn trên

Dƣới 1 năm

.87182

.14530 2.5036

3.0936

1.25

4.75

Từ 2 – 5 năm Trên 5 năm

.07549 2.8236 .09919 3.3449

.76610 .70835

3.1230 3.7433

1.50 1.75

4.50 5.00

Tổng

.05936 2.9763

.81821

3.2105

1.25

5.00

36 2.7986 103 2.9733 51 3.5441 190 3.0934 Nguồn:Phân tích dữ liệu – phụ lục số 4

Bảng 4.23: Thống kê mô tả chung về hiệu quả làm việc theo thời gian công tác

Các biến quan sát của nhóm thời gian công tác có mức độ cảm nhận dao động

từ 2.7986 đến 3.5441, mức độ cảm nhận về thái độ, hiệu quả làm việc của nhân viên từ

mức thấp đến mức cao theo chiều tăng dần của thâm niên. Dựa vào bảng 4.23 tác giả

nhận thấy giá trị trung bình của nhóm Trên 5 năm (bằng 3.5441) lớn nhất, tiếp theo là

nhóm Từ 2 – 5 năm có trị trung bình bằng 2.9733 và thấp nhất là nhóm Dƣới 1 năm có

giá trị trung bình bằng 2.7986.

Bảng 4.24: Kiểm định Levene về hiệu quả làm việc theo thâm niên

Thống kê Levene df1 df2 Mức ý nghĩa

1.527 2 187 .220

Nguồn:Phân tích dữ liệu – phụ lục số 4

Levene test cũng đƣợc tiến hành trƣớc để kiểm định xem phƣơng sai của hiệu

quả làm việc của từng nhóm thâm niên có phân phối chuẩn hay không. Kết quả kiểm

định phƣơng sai với mức ý nghĩa (Sig) = 0.220 > 0.05 chấp nhận giả thuyết H0 (nghĩa

là phƣơng sai của yếu tố hiệu quả làm việc giữa 3 nhóm thâm niên không khác nhau

một cách có ý nghĩa thống kê).

Mức ý nghĩa

Tổng bình phƣơng

Bình phƣơng trung bình

Giữa các nhóm

Bảng 4.25: Kết quả kiểm định hiệu quả làm việc theo thời gian công tác

Trong cùng nhóm

14.975 2 7.487 12.551 .000

Tổng

111.555 187 .597

126.529 189

Nguồn:Phân tích dữ liệu – phụ lục số 4

Sig.

Mức độ tin cậy 95%

Dunnett t (2-sided) (I) Thâm niên

Sai số chuẩn

(J) Thâm niên Khác biệt của trung bình (I-J)

Thấp hơn Cao hơn

Dƣới 1 năm Trên 5 năm

.16813

-1.1197

-.3713

Bảng 4.26: Kết quả kiểm định t cho từng cặp nhóm

-.74551*

.000

Trên 5 năm

Từ 2 – 5 năm

.13225

-.8652

-.2765

-.57082*

.000

Nguồn:Phân tích dữ liệu – phụ lục số 4

Xác định điểm khác biệt (Phân tích sâu ANOVA):

Dựa vào kết quả bảng 4.26, ta thấy Sig. = 0.000 < 0,05 chứng tỏ có sự khác biệt

giữa các nhóm định tính. Cụ thể, sự khác biệt giữa các nhóm định tính căn cứ vào kết

quả kiểm định Dunnett’s - Last (vì không có sự khác biệt về phƣơng sai nên dùng

kiểm định Dunnett’s - Last) từ kiểm định Post Hoc đó là có sự khác biệt có ý nghĩa về

hiệu quả làm việc giữa các nhóm nhau. Cụ thể là có sự khác biệt về hiệu quả làm việc

của nhóm Trên 5 năm và nhóm Dƣới 1 năm là 0.74551 với Sig. = 0.000, giữa nhóm

Trên 5 năm và nhóm Từ 2 – 5 năm là 0.57082 với Sig. = 0.000.

Kết luận: Ta thấy đƣợc sự khác nhau về hiệu quả làm việc của các nhóm thâm niên

khá rõ.

4.3.4.6 Kiểm tra sự khác biệt về mức độ cảm nhận của nhân viên về hiệu quả làm

việc với thu nhập trung bình

Để hiểu rõ đƣợc sự khác nhau về mức độ cảm nhận của từng nhóm với thu

nhập, nhóm nghiên cứu thực hiện kiểm định 4 mẫu độc lập (One – Way ANOVA).

Bốn mẫu dùng để kiểm định ở đây là 4 nhóm thu nhập trung bình của nhân viên.

Giả thuyết H0: Phƣơng sai hai mẫu bằng nhau.

Kết quả phân tích cho kết quả nhƣ sau:

Độ tin cậy 95%

Thu nhập trung bình N

Trung bình

Độ lệch chuẩn

Sai số chuẩn

Nhỏ nhất

Lớn nhất

Giới hạn dƣới

Dƣới 5 triệu

.68498

.13182 2.1642

Giới hạn trên 2.7062

1.50

4.00

Từ 5 – 7 triệu Từ 8 – 12 triệu

.71106 .67245

.09676 2.6068 .09325 2.9426

2.9950 3.3170

1.25 1.50

4.50 4.25

Trên 13 triệu Tổng

.73779 .81821

.09772 3.4534 .05936 2.9763

3.8449 3.2105

1.75 1.25

5.00 5.00

27 2.4352 54 2.8009 52 3.1298 57 3.6491 190 3.0934

Bảng 4.27: Thống kê mô tả chung về hiệu quả làm việc theo thu nhập trung bình

Nguồn:Phân tích dữ liệu – phụ lục số 4

Các biến quan sát của nhóm thu nhập trung bình có mức độ cảm nhận dao động

từ 2.4352 đến 3.6491, mức độ cảm nhận về thái độ, hiệu quả làm việc của nhân viên từ

mức thấp đến mức cao theo chiều tăng dần về thu nhập trung bình. Dựa vào bảng 4.27

tác giả nhận thấy giá trị trung bình của nhóm Trên 13 triệu (bằng 3.6491) lớn nhất, tiếp

theo là nhóm Từ 8 – 12 triệu có giá trị trung bình bằng 3.1298, tiếp theo là nhóm Từ 5

– 7 triệu có giá trị trung bình bằng 2.8009 và thấp nhất là nhóm Dƣới 4 triệu có giá trị

trung bình bằng 2.4352.

Bảng 4.28. Kiểm định Levene về hiệu quả lao việc theo theo thu nhập trung bình

Thống kê Levene df1 df2 Mức ý nghĩa

.203 3 186 .894

Nguồn:Phân tích dữ liệu – phụ lục số 4

Levene test cũng đƣợc tiến hành trƣớc để kiểm định xem phƣơng sai của hiệu

quả làm việc của từng nhóm thu nhập trung bình có phân phối chuẩn hay không. Kết

quả kiểm định phƣơng sai với mức ý nghĩa (Sig) = 0.894 > 0.05 chấp nhận giả thuyết

H0 (nghĩa là phƣơng sai của yếu tố hiệu quả làm việc giữa 4 nhóm thu nhập trung bình

không khác nhau một cách có ý nghĩa thống kê).

Tổng bình phƣơng

Bình phƣơng trung bình

Mức ý nghĩa

Giữa các nhóm

Bảng 4.29: Kết quả kiểm định hiệu quả làm việc theo thu nhập trung bình

Trong cùng nhóm

33.989 3 11.330 22.772 .000

Tổng

92.540 186 .498

126.529 189

Nguồn:Phân tích dữ liệu – phụ lục số 4

Sig.

Mức độ tin cậy 95%

Dunnett t (2-sided) (I) thu nhập trung bình

(J) Trình độ chuyên môn

Sai số chuẩn

Khác biệt của trung bình (I-J)

Thấp hơn Cao hơn

Dƣới 5 triệu Trên 13 triệu

Nguồn:Phân tích dữ liệu – phụ lục số 4

Xác định điểm khác biệt (Phân tích sâu ANOVA):

Dựa vào kết quả bảng 4.30, ta thấy Sig. = 0.000 < 0.05 chứng tỏ có sự khác biệt

giữa các nhóm định tính. Cụ thể, sự khác biệt giữa các nhóm định tính căn cứ vào kết

quả kiểm định Dunnett’s - Last (vì không có sự khác biệt về phƣơng sai nên dùng

kiểm định Dunnett’s – Last) từ kiểm định Post Hoc đó là có sự khác biệt có ý nghĩa về

hiệu quả làm việc giữa các nhóm thu nhập với nhau. Cụ thể là có sự khác biệt về hiệu

quả làm việc của nhóm Trên 13 triệu và nhóm Dƣới 5 triệu là 1.21394 với Sig. =

0.000, giữa nhóm Trên 13 triệu và nhóm Từ 5–7 triệu là 0.84820 với Sig. = 0.000,

giữa nhóm Trên 13 triệu và nhóm Từ 8–12 triệu là 0.51932 với Sig. = 0.000.

Kết luận: Ta thấy đƣợc sự khác nhau về hiệu quả làm việc của các nhóm thu nhập

khá rõ.

TÓM TẮT CHƢƠNG 4

Chƣơng 4 trình bày kết quả kiểm định các thang đo thành phần thái độ, hiệu

quả làm việc của nhân viên và mô hình nghiên cứu chính thức đã đƣợc điều chỉnh. Kết

quả cho thấy các thang đo đều đạt đƣợc độ tin cậy qua kiểm định Cronbach alpha và

EFA. Kết quả phân tích ANOVA cho thấy 4 nhân tố là Giao tiếp, Đào tạo và phát

triển, Phần thƣởng và sự công nhận, Làm việc nhóm đều có ảnh hƣởng tỷ lệ thuận đến

thái độ, hiệu quả làm việc của nhân viên đối với công ty. Điều này chứng tỏ mô hình

lý thuyết đề ra là phù hợp với thực tế hiện nay cũng nhƣ các giả thuyết trong mô hình

lý thuyết đều đƣợc chấp nhận. Qua phân tích cũng thấy đƣợc các biến định tính cũng

tác động tƣơng đối lớn đến hiệu quả làm việc nhƣ Trình độ chuyên môn, Thâm niên,

Thu nhập trung bình. Chƣơng cuối cùng sẽ tóm tắt toàn bộ nghiên cứu, những hàm ý

cũng nhƣ những hạn chế của nghiên cứu này và đề nghị những hƣớng nghiên cứu tiếp

theo.

Chƣơng 5: KẾT LUẬN

Mục đích chính của chƣơng 5 là tóm tắt những kết quả mà nghiên cứu đã phân

tích đƣợc. Chƣơng này bao gồm 3 phần chính: (1) tóm tắt các kết quả nghiên cứu

chính, (2) kiến nghị các vấn đề để tăng hiệu quả làm việc cho nhân viên trong Công ty

Bonfiglioli Việt Nam, (3) những hạn chế và hƣớng nghiên cứu tiếp theo.

5.1 Kết quả của nghiên cứu

Mục đích chính của nghiên cứu này nhằm cho thấy đƣợc thái độ, hiệu quả làm

việc của nhân viên đƣợc quyết định bởi 4 nhân tố ảnh hƣởng rõ ràng và mạnh mẽ nhất

đến thái độ, hiệu quả làm việc của nhân viên đó là:

1. Nhân tố Phần thƣởng và sự công nhận: Trong số tác động của các nhân tố, nhân

tố Phần thƣởng và sự công nhận có tác động mạnh nhất. Đây là kết quả nhận định rất

khách quan, cụ thể nhân tố Phần thƣởng và sự công nhận có 3 biến quan sát (từ PT2,

PT3, PT4) đƣợc thực hiện qua nhiều kiểm định. Tuy nhiên kết quả về mức độ cảm

nhận của nhân viên về nhân tố này chỉ ở mức trung bình. Kết quả cho thấy công ty

phải quan tâm hơn về vấn đề này. Điều này cũng cho thấy công ty cần phải có các

chính sách về lƣơng thƣởng một cách hợp lý sao cho nhân viên cảm thấy hài lòng hơn

mà công ty cũng có lợi. Nhân viên cũng xem trọng việc đƣợc sự ghi nhận của những

ngƣời quản lý. Hai yếu tố đó tạo động lực mạnh cho nhân viên làm việc. Ở kiểm định

One – Way ANOVA ta thấy đƣợc sự khác biệt khá rõ về hiệu quả làm việc của từng

nhóm thu nhập. Nhà quản trị nên xem xét về vấn đề Phần thƣởng sao cho hợp lý hơn.

2. Nhân tố Đào tạo và phát triển: Bên cạnh sự quan trọng của nhân tố Lƣơng thƣởng

và sự ghi nhận, nhân tố Đào tạo và phát triển cũng có sự tác động mạnh đến thái độ,

hiệu quả làm việc của nhân viên. Nhóm nhân tố Đào tạo và phát triển gồm có 3 biến

quan sát (DTPT1, DTPT2, DTPT3), kết quả về mức độ cảm nhận của nhân viên về

nhân tố này ở mức trung bình. Điều này cũng đáng để các nhà quản trị của công ty

quan tâm hơn về đào tạo và chính sách phát triển cho nhân viên. Mặc dù ở mức trung

bình nhƣng nhân viên vẫn luôn muốn mình đƣợc đào tạo để có chuyên môn ngày càng

cao và chứng tỏ đƣợc năng lực. Kèm theo đó là nhân viên muốn mình có sự thăng tiến

trong sự nghiệp,và phát triển bền vững. Từ kiểm định Levene cũng cho thấy sự khác

biệt đáng kể về hiệu quả của làm việc của từng nhóm trình độ chuyên môn và thâm

niên. Đây cũng là vấn đề cần quan tâm.

3. Nhân tố Giao tiếp trong tổ chức: Nhân tố thứ 3 có tác động khá mạnh đến thái

độ, hiệu quả làm việc của nhân viên là nhân tố Giao tiếp gồm có 4 biến quan sát (từ

GT1 đến GT4), kết quả mức độ cảm nhận của nhân viên về nhân tố này cũng chỉnh ở

mức trung bình. Kết quả này cho thấy thực tế trong công ty vấn đề giao tiếp và trao đổi

thông tin đang gặp vấn đề, nó cũng đặt ra vấn đề cho các nhà quản trị của công ty cần

xem xét và giải quyết . Quả cũng cho thấy nhân viên cũng rất quan tâm đến vấn đề

giao tiếp và trao đổi thông tin trong công ty.

4. Nhân tố Làm việc nhóm: Nhân tố thứ 4 có tác động tƣơng đối đến thái độ, hiệu

quả làm việc của nhân viên là nhân tố Làm việc nhóm gồm có 3 biến quan sát (LVN1,

LVN2, LVN4), kết quả mức độ cảm nhận của nhân viên về nhân tố này ở mức trung

bình khá. Dù làm việc nhóm có sự tác động thấp nhất đến hiệu quả làm việc nhƣng

dƣợc nhân viên đánh giá tốt nhất trong các nhân tố, vậy công ty cần duy trì cách thức

làm việc theo nhóm và khuyến khích nhân viên làm việc theo nhóm.

5.2 Những đề xuất nhằm nâng cao thái độ, hiệu quả làm việc của nhân viên

Theo kết quả nghiên cứu đƣợc tóm tắt ở trên, tác giả xin đƣa ra những hàm ý và

kiến nghị để công ty có thể xây dựng những chính sách, chiến lƣợc nhằm cải thiện

hiệu quả làm việc của công ty.

1. Tăng thái độ, hiệu quả làm việc của nhân viên thông qua chính sách Phần

thƣởng và sự công nhận

Sự khen thƣởng và công nhận của nhà quản trị đối với nhân viên cấp dƣới sẽ

phát huy tác dụng nâng cao tinh thần làm việc, khuyến khích, động viên sự nỗ lực hết

mình của họ vì tổ chức. Sự công nhận năng lực làm việc, tiếp thu lắng nghe ý kiến của

cấp dƣới khiến họ cảm thấy đƣợc trọng dụng, cảm thấy tự tin hơn trong công việc và

tạo động lực làm việc hiệu quả hơn cho doanh nghiệp. Đôi khi, một vấn đề nhỏ nhƣng

lại mang về một hiệu quả rất lớn, vì vậy về phía cấp quản lý cần phải quan tâm và chú

trọng hơn. Việc khen thƣởng không thỏa đáng sẽ gây bất mãn cho những ngƣời đang

mong chờ đƣợc khen thƣởng và họ có thể cảm thấy thất vọng với những gì mà họ nhận

đƣợc. Việc khen thƣởng cho ngƣời lao động phải công bằng, công khai. Mọi ngƣời

đều mong muốn sự công bằng trong đánh giá năng lực thực hiện công việc và phần

thƣởng họ đƣợc nhận. Sự công bằng không chỉ thể hiện ở phần thƣởng mà ngƣời lao

động nhận đƣợc phải phù hợp với những đóng góp, cống hiến của họ, và còn phải phù

hợp giữa phần thƣởng của các cá nhân với nhau. Nếu không, phần thƣởng sẽ không

tạo ra đƣợc những động viên, khuyến khích ngƣời lao động làm việc tốt hơn mà ngƣợc

lại còn làm mất giá trị của phần thƣởng và làm mất đi sự hăng hái, nỗ lực của ngƣời

lao động. Doanh nghiệp cần đánh giá lƣơng thƣởng trên nhiều tiêu chí để có sự công

bằng hơn, hệ thông đánh giá phải luôn đƣợc cập nhật các tiêu chí để nhân viên thấy

đƣợc sự công bằng và chính xác trong lƣơng thƣởng.

Hiện nay công ty đang phát triển hệ thống đánh giá định kỳ mỗi 6 tháng làm

việc, trong đó sẽ đề ra mục tiêu cụ thể cho từng nhân viên, mặt nào cần phát huy, các

hạn chế phải khắc phục, và định hƣớng phát triển cho nhân viên trong tƣơng lai

Chính sách thƣởng cho nhân viên đƣợc giao về cho các trƣởng bộ phận quyết

định và có thể phát ngay cho nhân viên vào cuối tháng trong buổi họp toàn thể nhân

viên. Việc chăm lo cho đời sống nhân viên cũng đƣợc công ty và công đoàn chú trọng.

2. Nâng cao thái độ, hiệu quả làm việc của nhân viên thông qua công tác đào tạo

và phát triển

Doanh nghiệp cần quan tâm đến công tác đào tạo và phát triển do bởi đây là vũ

khí chiến lƣợc, gắn với việc sinh lợi lâu dài và công cụ quan trọng để đạt đến mục tiêu

của tổ chức do đó đƣợc xem là phƣơng tiện để đạt đƣợc sự phát triển tổ chức có hiệu

quả nhất. Tầm quan trọng này đang tăng nhanh trên toàn thế giới nhất là trong hội

nhập kinh tế quốc tế. Hơn nữa, chất lƣợng nguồn nhân lực trở thành một trong những

lợi thế cạnh tranh quan trọng trong môi trƣờng kinh doanh hiện đại và là một trong

nhiều yếu tố động viên con ngƣời tại nơi làm việc. Doanh nghiệp nên xem đào tạo và

phát triển là một cách thức động viên tinh thần làm việc của nhân viên và là cách giữ

chân họ trong tổ chức. Để phát triển các chƣơng trình đào tạo có hiệu quả cần thu thập

một cách có hệ thống các thông tin về nhu cầu của doanh nghiệp trong hiện tại và

tƣơng lai. Muốn xác định nhu cầu đào tạo cần thực hiện các nghiên cứu: Phân tích

doanh nghiệp – đánh giá chỉ số hiệu quả về mặt tổ chức (năng suất, chất lƣợng thực

hiện công việc, chi phí lao động, vắng mặt…), kế hoạch chuẩn bị đội ngũ cán bộ kế

cận, nhân viên và môi trƣờng tổ chức; phân tích tác nghiệp – xác định kỹ năng và các

hành vi cần thiết cho nhân viên thực hiện tốt công việc; phân tích nhân viên – đánh giá

đúng khả năng cá nhân và kỹ năng nghề nghiệp của nhân viên. Từ đó, lựa chọn hình

thức và phƣơng pháp đào tạo phù hợp với năng lực, quy mô và định hƣớng của doanh

nghiệp. Các hình thức đào tạo rất đa dạng phân loại theo các tiêu chí khác nhau, ví dụ

nhƣ: Đào tạo, hƣớng dẫn công việc cho nhân viên; đào tạo, huấn luyện kỹ năng; đào

tạo chuyên môn kỹ thuật; kèm cặp tại chỗ; đào tạo tại nơi làm việc hay ngoài nơi làm

việc; đào tạo mới, đào tạo lại…Ngoài ra, doanh nghiệp cũng cần đánh giá hiệu quả của

chƣơng trình đào tạo thông qua hai phƣơng pháp, gồm định tính – thăm dò, bài kiểm

tra, định lƣợng – chi tiêu lợi nhuận trên doanh thu, năng suất lao động, lợi nhuận thuần

trên tổng số lao động…

Thực tế hiện nay công ty đã và đang mời các chuyên gia bên ngoài về công ty

để huấn luyện cho nhân viên về các kiến thức về hệ thống quản lý chất lƣợng theo tiêu

chuẩn quốc tế, hay các phƣơng quản lý chuỗi sản phẩm từ lúc cung ứng, sản xuất đến

qui trình cuối là giao sản phẩm đến khách hàng.

3. Nâng cao thái độ, hiệu quả làm việc của nhân viên thông qua cải thiện giao tiếp

trong tổ chức

Doanh nghiệp cần phải chú trọng, khuyến khích giao tiếp trong tổ chức, trong

đó đẩy mạnh việc trao đổi thông tin hỗ trợ lẫn nhau giữa các bộ phận, phòng ban, tạo

điều kiện thuận lợi cho việc hoàn thành công việc của tổ chức. Ngoài ra, cũng cần

nhấn mạnh tầm quan trọng của giao tiếp thông tin hai chiều giữa cấp trên và cấp dƣới

giúp nhân viên có đầy đủ thông tin để thực hiện công việc và khi gặp những khó khăn,

vƣớng mắc họ có thể nhận đƣợc sự hƣớng dẫn kịp thời của cấp trên cũng nhƣ cấp trên

sẽ phản hồi thông tin về việc thực hiện công việc của cấp dƣới giúp họ cải tiến và thực

hiện công việc tốt hơn. Thêm vào đó, tổ chức cần xây dựng bầu không khí làm việc

hòa đồng, hợp tác, tôn trọng lẫn nhau, sẵn sàng chia sẻ kinh nghiệm và hỗ trợ khi cần

thiết trong tập thể nhân viên nhằm tạo ra nét văn hóa liên kết. Và những thay đổi về

các chính sách liên quan đến nhân viên trong công ty nên đƣợc thông báo đầy đủ, rõ

ràng giúp họ hiểu rõ quyền lợi cũng nhƣ trách nhiệm của mình đối với tổ chức, từ đó

thu hút sự quan tâm nhiều hơn của họ đối với tổ chức. Các buổi họp nhanh để thông

báo các thông tin quan trọng giữa các phòng ban và ban giám đốc công ty đƣợc tiến

hành vào mỗi sáng. Công ty cũng thông báo các số điện thoại khẩn cho nhân viên để

nhân viên có thể liên lạc với cấp trên bất cứ lúc nào.

4. Nâng cao thái độ, hiệu quả làm việc của nhân viên thông qua Làm việc nhóm

Doanh nghiệp cần quan tâm hơn nữa trong việc tạo môi trƣờng làm việc nhóm

thuận lợi cho đội nhóm và nâng cao tinh thần, kĩ năng làm việc nhóm. Cần phải làm

cho nhân viên hiểu rằng làm việc theo nhóm và sự hợp tác tƣơng trợ giữa họ thật sự

đƣợc mong đợi. Nên trƣớc tiên phải là công tác đào tạo và khuyến khích mọi ngƣời nỗ

lực hơn trong việc xây dựng tinh thần đội nhóm. Doanh nghiệp cần phải có một môi

trƣờng văn hóa tốt, giá trị tập thể và định hƣớng rõ ràng cho tƣơng lai bằng cách ứng

dụng các chƣơng trình Teambuilding tập thể, các chƣơng trình văn nghệ, thể thao, đào

tạo nội bộ và các chƣơng trình khích lệ tinh thần đồng đội của doanh nghiệp để nâng

cao tinh thần làm việc nhóm của các thành viên. Doanh nghiệp cần quan tâm để nâng

cao hơn nữa sự liên kết giữa các bộ phận. Những nhà điều hành xây dựng mô hình đội

nhóm thông qua mối quan hệ giữa cá nhân với cá nhân và với các bộ phận khác của tổ

chức tạo thành sự liên kết chặt chẽ và hoạt động hiệu quả hơn. Doanh nghiệp cần làm

cho nhân viên thấm nhuần muc tiêu chung của doanh nghiệp.

5.3 Những hạn chế của đề tài nghiên cứu và đề xuất hƣớng nghiên cứu tiếp theo

1. Hạn chế của đề tài

Tác giả thực hiện đề tài trong khuôn khổ của một luận văn tốt nghiệp thạc sĩ nên

còn có một số hạn chế nhất định về kết quả nghiên cứu.

Đề tài chỉ giới thiệu đƣợc một số cơ sở lý thuyết liên quan đến các nội dung văn

hóa doanh nghiệp và một số cơ sở lý thuyết này còn dựa vào nguồn tham khảo thứ cấp.

Điều này có ảnh hƣởng đến hàm lƣợng khoa học của đề tài. Bên cạnh đó, nguồn lực và

thời gian còn hạn chế nên đề tài chƣa tổng quan một cách đầy đủ cho các nội dung cần

thiết nên giảm khả năng thuyết phục của đề tài. Ngoài ra, đề tài còn có một số hạn chế

về phƣơng pháp chọn mẫu và kết quả thống kê nhƣ chỉ chọn mẫu với câu trả lời của

các nhân viên đang làm việc tại công ty mà chƣa có sự khảo sát với qui mô lớn nhƣ

khảo sát các công ty trong khu công nghiệp hoặc các công ty trên địa bàn tỉnh Bình

Dƣơng hoặc Thành phố Hồ Chí Minh nên các số liệu khảo sát chƣa phản ánh hết đƣợc

các yếu tố ảnh hƣởng đến thái độ và hiệu quả làm việc của nhân viên.

Trong phần khảo sát số liệu, tác giả chƣa thu thập đƣợc ý kiến của các thành phần lãnh

đạo cấp cao tro ng công ty nói riêng và các công ty khác trên cùng địa bàn tỉnh Bình

Dƣơng cũng nhƣ thành phố Hồ Chí Minh.

2. Hƣớng nghiên cứu tiếp theo

Căn cứ vào kết quả nghiên cứu và những hạn chế của đề tài, tác giả đề xuất

hƣớng nghiên cứu tiếp theo cụ thể nhƣ sau:

Để chứng minh cho các giả thuyết bác bỏ trong nghiên cứu, tác giả đề xuất lặp lại

nhiều cuộc khảo sát, phân tích để chứng minh đƣợc một cách đầy đủ tất cả các nội

dung đã nêu trong mô hình ngiên cứu.

Để nâng cao giá trị nội dung và giá trị thống kê, các nghiên cứu trong tƣơng lai

cần tăng thêm các nhân tố phân tích và thêm các biến quan sát để tạo nên một tập hợp

mẫu có tính đại diện cao hơn và cần mở rộng thêm mẫu nghiên cứu.

TÀI LIỆU THAM KHẢO

Tiếng Việt

1. Doanh nhân sài gòn online

2. Đinh Phi Hổ, 2011. Phƣơng pháp nghiên cứu định lƣợng & Những nghiên cứu

thực tiễn trong kinh tế phát triển – nông nghiệp TP.HCM: Nhà xuất bản

Phƣơng Đông.

3. Hoàng Trọng - Chu Nguyễn Mộng Ngọc (2008). Phân tích dữ liệu nghiên cứu

với SPSS – Tập 1,2 Đại học Kinh tế TP.HCM. Nhà xuất bản Hồng Đức.

4. Nguyễn Đình Thọ, 2011. Phƣơng pháp nghiên cứu khoa học trong kinh doanh.

Hà nội: Nhà xuất bản lao động xã hội.

5. Nguyễn Hữu Lam (1998), Hành vi tổ chức, Nhà xuất bản giáo dục.

6. Nguyễn Văn Điệp (2007), Các yếu tố ảnh hƣởng đến sự thỏa mãn và sự gắn kết

của nhân viên Liên hiệp hợp tác xã thƣơng mại Tp.HCM, Luận văn thạc sĩ,

Trƣờng Đại học kinh tế TP.HCM.

7. Trần Kim Dung & Nguyễn Thị Mai Trang (2007), Ảnh hƣởng của văn hóa tổ

chức và phong cách lãnh đạo đến kết quả làm việc của nhân viên và lòng trung

thành của họ đối với tổ chức, Đề tài nghiên cứu khoa học cấp bộ, Trƣờng Đại

học kinh tế TP.HCM.

8. Trần Kim Dung ( 2005), Đo lƣờng mức độ thõa mãn đối với công việc trong

điều kiện Việt Nam, Tạp chí phát triển khoa học công nghệ, ĐHQG TPHCM

9. Trần Kim Dung (2000), Quản trị nguồn nhân lực, Nhà xuất bản Đại học quốc

gia TP.HCM

10. Trần Kim Dung (2006), Thang đo ý thức gắn kết đối với tổ chức, Tạp chí phát

triển kinh tế, số tháng 2/2006.

11. Võ Văn Huy (1997), Ứng dụng SPSS for Windows, Nhà xuất bản khoa học và

kỹ thuật.

Tiếng Anh

1. Mohammad Jasim Uddin, Rumana Huq Luva & Saad Md. Maroof Hossian, Impact of Organizational Culture on Employee Performance and Productivity: A Case Study of Telecommunication Sector in Bangladesh, International Journal of Business and Management; Vol. 8, No. 2; 2013 ISSN 1833-3850 E-ISSN 1833-8119 Published by Canadian Center of Science and Education

2. Sabine Sonnentag, Michael Frese, Psychological Management of Individual

Performance. Edited by Sabine Sonnentag, 2002 John Wiley & Sons, Ltd.

3. Kotter, J.R and Heskett, J.L. (1992), Corporate culture and performance, New

York: Free press

4. Lau, H.C. & Iris, M.A. (2001), Research and concepts: The soft foundation of the critical success factors on TQM implementation in Malaysia, The TQM Magazine 85

5. Lund, D.B. (2003), Organizational culture and job satisfaction, Journal of

Business and Industrial Marketing.

6. Luthans, F. (1992), Organizational behavior, New York: McGraw-Hill. 7. Maloney, W.F and Federle, M.O. (1990), Organisational culture in engineering and construction organizations, Source document 52. Austin, Tx: Construction Industry Institute.

8. Maslow, A.. (1943), Theory of Human Motivation. 9. Mohammad Saeed & Arif Hassan (2000), Organizational culture and work some Malaysian organizations, Malaysian from

outcomes: Evidence Management Review.

10. Mowday, R.T., Steers, R.M. and Porter, L.W. (1979), “The measurement of

organizational commitment”, Vocational Behavior.

11. Nunnally & Burnstein (1994), Pschy chometric theory, 3rd edition, New York,

Mcgraw Hill

12. Nystrom, P.C. (1993), Organizational cultures, strategies and commitments in

the health care organization, Healthcare Management Review.

13. O’Reilly, C., & Chatman, J. (1986), Organizational commitment and identification,

psychological attachment: The effects of compliance, internalization of prosocial behaviors, Journal of Applied Psychology.

14. Ooi Keng Boon, Veeri Arumugam (2006), The Influence of Corporate culture on Organizational Commitment: Case study of Semiconductor Organatiions in Malaysia., Sunway Academic Journal 3, 99-115

15. Pool, S.W. (2000), Organizational culture and its relationship between jobs tension in measuring outcomes among business executives, Journal of Management Development.

16. Recardo, R., & Jolly, J. (1997), Organizational Culture and Teams, S.A.M,

Advanced Management Journal.

17. Robbins, S. (2001), Organisational behaviour: Concepts, controversies,

applications, Englewood Cliffs, NJ: Prentice-Hall 86

18. Schein, E.H. (1992), Organizational culture and Leadership, San Francisco:

Jossey-Bass.

19. Stephen P. Robbins, Rolff Bergman, Ian Stagg, Mary Coulter (2008),

Management, Pearson Education Australia

20. Stum, D. L. (2001), “Maslow revisited: building the employee commitment

pyramid.” Strategy and Leadership 29(4): 4-9.

21. Tabachnick, B. G., & Fidell, L. S. (2001), Using Multivariate Statistics (5th

ed.), Upper Saddle River, NJ:Pearson Allyn & Bacon.

22. Thompson, K.R., & Luthans, F. (1990), Organizational culture: A behavioral perspective, Organizational climate and Culture, San Francisco: Jossey-Bass. 23. Yasuo, H. (1980). Excelling in Competition, Ikeda Shinichi & Associates Sdn

Bhd, Selangor, Malaysia

24. Zahariah Mohd Zain, Razanita Ishak, Erlane K Ghani (2009), The Influence of Corporate Culture on Organisational Commitment: A study on a Malysian Listed Compan, European Journal of Economics, Finance and Administrative Sciences

Internet

http://www.ueh.edu.vn.

http://www.vneconomy.com.vn

http://www.proquest.umi.com

http://www.emeraldinsight.com

PHỤ LỤC

-Phụ lục 1-

DÀN BÀI THẢO LUẬN NGHIÊN CỨU ĐỊNH TÍNH

1.1 Tác giả nêu mục đích, ý nghĩa của thảo luận

Xin chào anh/chị, tôi là Tô Thiên Phú đang thực hiện nghiên cứu đề tài Đề tài

“Nghiên cứu sự ảnh hƣởng của Văn hóa doanh nghiệp đến thái độ, hiệu quả làm

việc của nhân viên tại công ty TNHH Bonfiglioli Việt Nam”. Tôi cần thăm dò ý

kiến của anh/chị về các vấn đề có liên quan.

Rất mong anh/chị dành chút thời gian để trả lời bảng câu hỏi do tôi thiết kế.

Câu trả lời của anh/chị cho các câu hỏi dƣới đây rất quí giá đối với tôi. Mọi thông tin

anh/chị cung cấp hoàn toàn đƣợc giữ bí mật và chỉ phục vụ cho việc lấy thông tin để

hoàn thiện luận văn này.

Phần 1: Nêu các câu hỏi và vấn đề thảo luận

1. Nêu khái niệm về văn hóa doanh nghiệp, về hiệu quả công việc.

2. Theo anh chị các yếu tố nào ảnh hƣởng đến hiệu quả trong công việc của

nhân viên? Vì sao?

3. Anh chị có nhận xét gì về các yếu tố mà tôi đƣa ra? Theo anh chị có phù hợp

không? Nếu không phù hợp tôi cần sửa đổi những gì? Tại sao?

Phần 2: Tiến hành thảo luận

Các thành viên lần lƣợt đƣa ra ý kiến, tác giả sẽ ghi chép lại những ý kiến đó.

Phần 3. Tổng kết và kết thúc

Sau khi các thành viên đã đƣa ra ý kiến, tác giả tổng kết lại các yếu tố văn hóa

doanh nghiệp ảnh hƣởng đến hiệu quả công việc của nhân viên, và nêu các thanh đo đã

điều chỉnh theo ý kiến của nhóm thảo luận.

Kết thúc, tác giả gửi lời cảm ơn đến các thành viên nhóm thảo luận đã dành thời

gian và đƣa ra những ý kiến có giá trị.

-Phụ lục 2-

BẢNG CÂU HỎI KHẢO SÁT

Xin chào các anh/chị. Tôi là học viên Trƣờng Đại học Hutech, đang nghiên cứu đề tài: “Nghiên cứu sự ảnh hưởng của văn hóa doanh nghiệp đến thái độ, hiệu quả làm việc của nhân viên tại Công ty TNHH Bonfiglioli Việt Nam”. Rất mong các anh, chị hỗ trợ giúp tôi hoàn thành bảng câu hỏi dƣới đây. Những thông tin của anh/chị sẽ đƣợc giữ bí mật và rất có giá trị đối với nghiên cứu này.

1. Giới tính: 2 Nữ 1 Nam 2. Trình độ chuyên môn: 2 Cao đẳng 3 Đại học 4 Sau đại học 1 Dƣới trung cấp 3. Thời gian công tác của anh/chị tại công ty: 2 Từ 2 năm đến 5 năm 3 Trên 5 năm 1 Dƣới 1 năm 4. Thu nhập trung bình của anh/chị tại công ty

4 Từ 13 triệu trở lên

1 Dƣới 5 triệu 2 Từ 5 đến 7 triệu 3 Từ 8 đến 12 triệu Phần câu hỏi: Xin các anh/chị cho biết mức độ đồng ý của anh/chị về các phát biểu dƣới đây theo qui ƣớc:

2. Không đồng ý 3. Trung lập

1. Hoàn toàn không đồng ý (không ý kiến)

4. Đồng ý 5. Hoàn toàn đồng ý

Giao tiếp trong tổ chức

A. Văn hóa doanh nghiệp: Stt 1 Những thay đổi về chính sách liên quan đến nhân sự Mức độ đồng ý 1 2 3 4 5 trong công ty đều đƣợc thông báo rõ ràng, đầy đủ

2 Anh/chị có đƣợc cung cấp đầy đủ thông tin về việc thực 1 2 3 4 5 hiện công việc

3 Anh/chị có nhận đƣợc sự hƣớng dẫn của cấp trên khi gặp 1 2 3 4 5 khó khăn trong việc giải quyết công việc

4 Sự giao tiếp giữa các bộ phận có đƣợc khuyến khích 1 2 3 4 5 trong công ty của anh/chị

Stt Đào tạo và phát triển Mức độ đồng ý

1 Anh/chị có đƣợc khuyến khích tham gia các chƣơng trình 1 2 3 4 5 đào tạo theo yêu cầu của công việc

2 Anh/chị có đƣợc huấn luyện các kĩ năng cần thiết để thực 1 2 3 4 5 hiện tốt công việc

3 Anh/chị có đƣợc biết các điều kiện cần thiết để thăng tiến 1 2 3 4 5 trong công ty

4 Anh/chị có đƣợc nhiều cơ hội đề phát triển nghề nghiệp 1 2 3 4 5 trong công ty

Stt Phần thƣởng và sự công nhận Mức độ đồng ý

1 Khi thực hiện tốt công việc, anh/chị có nhận đƣợc lời 1 2 3 4 5 khen ngợi và sự công nhận của cấp trên

2 Tiền thƣởng mà anh/chị nhận đƣợc có tƣơng xứng với kết 1 2 3 4 5 quả đóng góp của anh/chị đối với công ty

1 2 3 4 5

3 Hệ thống công nhận và khen thƣởng của công ty anh/chị dựa trên chất lƣợng công việc và sự hoàn thành nhiệm vụ đƣợc giao

4 Anh/chị có đƣợc xem xét, đánh giá hiệu quả công việc 1 2 3 4 5

Stt theo định kì ( mỗi năm ít nhất 1 lần) Làm việc nhóm Mức độ đồng ý

1 Anh/chị thích làm việc với mọi ngƣời trong bộ phận của 1 2 3 4 5 anh/ chị hơn là làm việc cá nhân

2 Nhân viên trong bộ phận anh/chị sẵn sàng hợp tác nhau 1 2 3 4 5 và làm việc nhƣ một đội

3 Khi cần sự hỗ trợ, anh/chị luôn nhận đƣợc sự hợp tác từ 1 2 3 4 5 các phòng ban, bộ phận trong công ty

4 Làm việc nhóm đƣợc khuyến khích và thực hiện trong 1 2 3 4 5 công ty của anh/chị

B. Thái độ, hiệu quả làm việc của nhân viên đối với doanh nghiệp Stt 1 Anh/chị sẵn sàng đặt mọi nỗ lực cho sự thành công của Thái độ, hiệu quả làm việc của nhân viên đối với DN Mức độ đồng ý 1 2 3 4 5 DN

2 Anh/chị hài lòng với phân công công việc, môi trƣờng 1 2 3 4 5 làm việc của DN

3 Anh/chị sẵn sàng giới thiệu với mọi ngƣời về DN của 1 2 3 4 5 mình

4 Anh/chị rất trung thành với DN 1 2 3 4 5

Hướng dẫn: Anh/chị đánh chéo để chọn các mức độ đánh giá. Xin chân thành cảm ơn các anh/chị!

-Phụ lục 3-

BẢNG CHỌN MẪU

Tổng số lƣợng mẫu là 190 nhân viên, trong đó nam là 135 ngƣời, chiếm tỉ lệ hơn 71%, nữ 29 ngƣời chiếm tỉ lệ gần 52%.

Danh sách tham gia cuộc thảo luận nhóm

STT

HỌ & TÊN

Chức vụ

Trình độ học vấn

Sản xuất

Cao Đẳng Đại học

Nhân viên vận hành Nhân viên vận hành

Sản xuất Sản xuất

15 Phạm Hồng Phúc 16 Ngô Kim Thơ 17 Trần Duy Thanh

Trung cấp

Nhân viên vận hành

Sản xuất

18 Võ Anh Kiệt 19 Phạm Xuân Việt 20 Nguyễn Văn Cƣờng

Trung cấp Trung cấp Cao Đẳng

Nhân viên vận hành Nhân viên vận hành Nhân viên vận hành

Sản xuất Sản xuất Sản xuất

-Phụ lục 4-

1. Hệ số Cronbach's Alpha:

- Nhóm nhân tố giao tiếp:

Reliability Statistics

Cronbach's

N of Items

Alpha

,866

Item-Total Statistics

Scale Mean if

Scale Variance

Corrected

Cronbach's

Item Deleted

if Item Deleted

Item-Total

Alpha if Item

Correlation

Deleted

GT1: Thay doi ve chinh

sach nhan su deu duoc

9,8000

5,060

,701

,836

thong bao ro rang, day du

GT2: Duoc cung cap day

du thong tin ve viec thuc

9,9263

5,201

,687

,841

hien cong viec

GT3: Duoc su huong dan

cua cap tren khi gap kho

9,8053

5,248

,665

,850

khan

GT4: Su giao tiep giua

cac bo phan co duoc

9,8000

4,669

,817

,787

khuyen khich

- Nhóm nhân tố đào tạo và phát triển:

Reliability Statistics

Cronbach's

N of Items

Alpha

,821

Item-Total Statistics

Scale Mean if

Scale Variance

Corrected

Cronbach's

Item Deleted

if Item Deleted

Item-Total

Alpha if Item

Correlation

Deleted

DTPT1: Duoc khuyen

khich tham gia cac

9,4737

6,060

,689

,754

chuong trinh dao tao theo

yeu cau cong viec

DTPT2: Duoc huan luyen

cac ky nang can thiet de

9,4632

6,239

,680

,759

thuc hien tot cong viec

DTPT3: Duoc biet cac

dieu kien can thiet de

9,4158

5,853

,781

,711

thang tien

DTPT4: Duoc nhieu co hoi

9,6526

7,000

,452

,862

de phat trien nghe nghiep

Loại biến DTPT4

Reliability Statistics

Cronbach's

N of Items

Alpha

,862

Item Statistics

Mean

Std. Deviation

DTPT1: Duoc khuyen

khich tham gia cac

3,1947

1,01782

190

chuong trinh dao tao theo

yeu cau cong viec

DTPT2: Duoc huan luyen

cac ky nang can thiet de

3,2053

,98398

190

thuc hien tot cong viec

DTPT3: Duoc biet cac

dieu kien can thiet de

3,2526

,98635

190

thang tien

- Nhân tố phần lương thưởng và sự công nhận:

Reliability Statistics

Cronbach's

N of Items

Alpha

,795

Item-Total Statistics

Scale Mean if

Scale Variance

Corrected

Cronbach's

Item Deleted

if Item Deleted

Item-Total

Alpha if Item

Correlation

Deleted

PT1: Khi thuc hien tot

cong viec, anh/chi co

10,1737

5,499

,419

,855

nhan duoc loi khen ngoi

cua cap tren

PT2: Tien thuong nhan

duoc tuong xung voi dong

9,9421

5,483

,679

,713

gop cua anh/chi

PT3: He thong cong nhan

va khen thuong cua cong

ty dua tren chat luong

9,8737

5,243

,638

,727

cong viec va nhiem vu

duoc giao

PT4: Duoc xem xet, danh

gia hieu qua cong viec

9,8789

5,207

,756

,676

theo dinh ky, moi nam 1

lan

Loại biến PT1

Reliability Statistics

Cronbach's

N of Items

Alpha

,855

Item-Total Statistics

Scale Mean if

Scale Variance

Corrected

Cronbach's

Item Deleted

if Item Deleted

Item-Total

Alpha if Item

Correlation

Deleted

PT2: Tien thuong nhan

duoc tuong xung voi dong

6,8263

2,853

,667

,850

gop cua anh/chi

PT3: He thong cong nhan

va khen thuong cua cong

ty dua tren chat luong

6,7579

2,481

,709

,818

cong viec va nhiem vu

duoc giao

PT4: Duoc xem xet, danh

gia hieu qua cong viec

6,7632

2,531

,813

,715

theo dinh ky, moi nam 1

lan

- Nhân tố làm việc nhóm:

Reliability Statistics

Cronbach's

N of Items

Alpha

,873

Item-Total Statistics

Scale Mean if

Scale Variance

Corrected

Cronbach's

Item Deleted

if Item Deleted

Item-Total

Alpha if Item

Correlation

Deleted

LVN1: Thich lam viec voi

moi nguoi trong bo phan

10,0684

5,355

,748

,832

hon la lam viec ca nhan

LVN2: Nhan vien trong bo

phan anh/chi san sang

10,1263

5,952

,757

,828

hop tac voi nhau

LVN3: Luon nhan duoc su

ho tro va hop tac tu cac

10,3105

6,681

,551

,902

phong ban khac

LVN4: Lam viec nhom

duoc khuyen khich trong

10,1368

5,177

,881

,773

cong ty

Loại biến LVN3

Reliability Statistics

Cronbach's

N of Items

Alpha

,902

Item-Total Statistics

Scale Mean if

Scale Variance

Corrected

Cronbach's

Item Deleted

if Item Deleted

Item-Total

Alpha if Item

Correlation

Deleted

LVN1: Thich lam viec voi

moi nguoi trong bo phan

6,8316

2,956

,777

,889

hon la lam viec ca nhan

LVN2: Nhan vien trong bo

phan anh/chi san sang

6,8895

3,496

,758

,900

hop tac voi nhau

LVN4: Lam viec nhom

duoc khuyen khich trong

6,9000

2,895

,895

,780

cong ty

2. Phân tích nhân tố khám phá (EFA)

KMO and Bartlett's Test

Kaiser-Meyer-Olkin Measure of Sampling Adequacy.

,879

Approx. Chi-Square

1577,703

Bartlett's Test of Sphericity

Sig.

,000

Total Variance Explained

Compo

Initial Eigenvalues

Extraction Sums of Squared

Rotation Sums of Squared

nent

Loadings

Total % of

Cumulativ

Total

% of

Cumulative

Total

% of

Cumulativ

Variance

e %

Variance

e %

6,459

49,686

6,459

49,686

2,890

22,227

1,428

10,986

60,672

1,428

10,986

60,672

2,521

19,392

41,619

69,711

1,175

9,038

69,711

2,357

18,134

59,753

1,175

9,038

1,047

8,056

77,767

2,342

18,014

77,767

1,047

8,056

,522

4,013

,481

3,700

,391

3,005

,377

2,904

,316

2,429

,248

1,911

,228

1,754

,207

1,589

,121

,929

77,767 81,780 85,480 88,485 91,389 93,817 95,728 97,482 99,071 100,000

Extraction Method: Principal Component Analysis.

3. Phân tích mô hình hồi quy đa biến:

Model Summaryb

Mode

Adjusted R

Std. Error of

Change Statistics

Durbin-

Squar

Square

the Estimate

Watson

R Square

df1

df2

Sig. F

Change

,883a

,779

,774

,38877

,779 163,034

185

,000

2,113

a. Predictors: (Constant), X_PT, X_DTPT, X_LVN, X_GT

b. Dependent Variable: HQ

ANOVAa

Model

Sum of Squares

Mean Square

Sig.

Regression

98,567

163,034

,000b

Residual

27,962

24,642 ,151

Total

126,529

185 189

a. Dependent Variable: HQ

b. Predictors: (Constant), X_PT, X_DTPT, X_LVN, X_GT

Coefficientsa

Model

Unstandardized

Standardiz

Sig.

Collinearity Statistics

Coefficients

Std. Error

Beta

Tolerance

VIF

(Consta

-,603

,151

-4,008

,000

nt)

,290

,050

,260

5,794

,000

,594

1,685

X_GT

,188

,042

,198

4,482

,000

,612

1,633

X_LVN

X_DTP

,285

,042

,307

6,757

,000

,578

1,730

X_PT

,349

,047

,333

7,459

,000

,599

1,668

a. Dependent Variable: HQ

Residuals Statisticsa

Minimum

Maximum

Mean

Std. Deviation

Predicted Value

1,4753

4,7159

3,0934

,72216

190

Residual

-,87741

,99216

,00000

,38464

190

Std. Predicted Value

-2,241

2,247

,000

1,000

190

Std. Residual

-2,257

2,552

,000

,989

190

a. Dependent Variable: HQ

4. Phân tích ma trận tương quan

Correlations

X_GT

X_PT

Pearson Correlation

,702**

X_LVN X_DTPT ,724**

,660**

,731**

Sig. (2-tailed)

,000

190

Pearson Correlation

X_GT

Sig. (2-tailed)

190 ,477** ,000

190 ,547** ,000

190 ,539** ,000

190

Pearson Correlation

X_LVN

Sig. (2-tailed)

190 ,541** ,000

190 ,702** ,000 190 ,660** ,000

190 ,517** ,000

190

Pearson Correlation

X_DTPT

Sig. (2-tailed)

190 ,477** ,000 190 ,547** ,000

190 ,724** ,000

190 ,504** ,000

190

Pearson Correlation

190 ,539**

190 ,541** ,000 190 ,517**

190 ,731**

X_PT

Sig. (2-tailed)

,000

190 ,504** ,000

,000

190

**. Correlation is significant at the 0.01 level (2-tailed).

5. Kiểm định Levene (Independent-samples T-test) và kiểm định One-Way ANOVA

- Nhân tố giới tính:

Group Statistics

Gioi tinh

Mean

Std. Deviation

Std. Error

Mean

Nam

135

3,0889

,79906

,06877

3,1045

,87094

,11744

Independent Samples Test

t-test for Equality of Means

Levene's Test for Equality of Variances

Sig.

Std. Error Difference

Sig. (2- tailed)

Mean Differenc e

95% Confidence Interval of the Difference

Lower

Upper

,967

,327 -,119

188

,905

-,01566

,13123

-,27453

,24321

Equal variance s assumed

H Q

-,115

92,980

,909

-,01566

,13609

-,28591

,25460

Equal variance s not assumed

Descriptives

Mean

Std.

Std. Error

95% Confidence

Minimu

Maximum

Deviation

Interval for Mean

Lower

Upper

Bound

Trung

2,4200

,75595

,15119

2,1080

2,7320

1,25

4,00

cap

Cao dang

2,6327

,57983

,08283

2,4661

2,7992

1,50

3,50

Dai hoc

3,2887

,72413

,08594

3,1173

3,4601

1,75

4,50

Sau dai

3,6611

,69117

,10303

3,4535

3,8688

1,75

5,00

hoc

Total

190

3,0934

,81821

,05936

2,9763

3,2105

1,25

5,00

- Nhân tố trình độ chuyên môn:

Test of Homogeneity of Variances

Levene

df1

df2

Sig.

Statistic

1,090

186

,355

ANOVA

Mean Square

Sig.

Sum of Squares

27,575

,000

Between Groups Within Groups Total

38,951 87,578 126,529

3 186 189

12,984 ,471

Multiple Comparisons

Dependent Variable: HQ

Dunnett t (2-sided)

(I) Trinh do chuyen

(J) Trinh do

Mean

Std.

Sig.

95% Confidence Interval

mon

chuyen mon

Difference (I-J)

Error

Lower

Upper Bound

Bound

Trung cap

Sau dai hoc

,17116

,000

-1,6467

-,8356

Cao dang

Sau dai hoc

,14168

,000

-1,3642

-,6928

Dai hoc

Sau dai hoc

-1,24111* -1,02846* -,37238*

,13075

,014

-,6822

-,0626

*. The mean difference is significant at the 0.05 level.

a. Dunnett t-tests treat one group as a control, and compare all other groups against it.

- Nhóm thâm niên:

Descriptives

Mean

Std.

Std. Error 95% Confidence Interval

Minimum Maximu

Deviation

for Mean

Lower

Upper Bound

Bound

Duoi 1 nam

2,7986

,87182

,14530

2,5036

3,0936

1,25

4,75

Tu 2 - 5 nam

103

2,9733

,76610

,07549

2,8236

3,1230

1,50

4,50

Tren 5 nam

3,5441

,70835

,09919

3,3449

3,7433

1,75

5,00

Total

190

3,0934

,81821

,05936

2,9763

3,2105

1,25

5,00

Test of Homogeneity of Variances

Levene

df1

df2

Sig.

Statistic

1,527

187

,220

ANOVA

Sum of

Mean Square

Sig.

Squares

14,975

12,551

,000

Between Groups

111,555

Within Groups

7,487 ,597

126,529

187 189

Total

Multiple Comparisons

Dependent Variable: HQ

Dunnett t (2-sided)

(I) Tham nien (J) Tham nien

Mean

Std. Error

Sig.

95% Confidence Interval

Difference (I-J)

Lower Bound Upper Bound

Duoi 1 nam

Tren 5 nam

,16813

,000

-1,1197

-,3713

Tu 2 - 5 nam Tren 5 nam

-,74551* -,57082*

,13225

,000

-,8652

-,2765

*. The mean difference is significant at the 0.05 level.

a. Dunnett t-tests treat one group as a control, and compare all other groups against it.

- Nhóm thu nhập trung bình:

Descriptives

Mean

Minimum Maximum

Std. Deviation

Std. Error

95% Confidence Interval for Mean

Lower Bound

Upper Bound

Duoi 5 trieu Tu 5 - 7 trieu Tu 8 - 12 trieu Tren 13 trieu Total

27 54 52 57 190

2,4352 2,8009 3,1298 3,6491 3,0934

,68498 ,71106 ,67245 ,73779 ,81821

,13182 ,09676 ,09325 ,09772 ,05936

2,7062 2,9950 3,3170 3,8449 3,2105

2,1642 2,6068 2,9426 3,4534 2,9763

1,50 1,25 1,50 1,75 1,25

4,00 4,50 4,25 5,00 5,00

Test of Homogeneity of Variances

df1

df2

Sig.

Levene

Statistic

,203

186

,894

ANOVA

Sum of

Mean Square

Sig.

Squares

Between Groups

33,989

22,772

,000

Within Groups

92,540

11,330 ,498

Total

126,529

186 189

Multiple Comparisons

Dependent Variable: HQ

Dunnett t (2-sided)

(I) Thu nhap

(J) Thu nhap

Mean

Std.

Sig.

95% Confidence Interval

trung binh

Difference (I-J)

Error

Lower Bound Upper Bound

Duoi 5 trieu

Tren 13 trieu

,16479

,000

-1,6062

-,8216

Tu 5 - 7 trieu

Tren 13 trieu

,13395

,000

-1,1671

-,5293

Tu 8 - 12 trieu

Tren 13 trieu

-1,21394* -,84820* -,51932*

,13526

,000

-,8413

-,1973

*. The mean difference is significant at the 0.05 level.

a. Dunnett t-tests treat one group as a control, and compare all other groups against it.