Luận văn Thạc sĩ Quản trị kinh doanh: Xây dựng hệ thống đánh giá hiệu quả công việc theo chỉ số hiệu quả (KPI) tại Công ty cổ phần Suất ăn Hàng không Nội Bài (NCS)

BỘ GIÁO DỤC VÀ ĐÀO TẠO

TRƯỜNG ĐẠI HỌC NGOẠI THƯƠNG

LUẬN VĂN THẠC SĨ

XÂY DỰNG HỆ THỐNG ĐÁNH GIÁ HIỆU QUẢ CÔNG

VIỆC THEO CHỈ SỐ HIỆU QUẢ (KPI) TẠI CÔNG TY

CỔ PHẦN SUẤT ĂN HÀNG KHÔNG NỘI BÀI (NCS)

Ngành: Quản trị kinh doanh

NGUYỄN THÙY LINH

Hà Nội - 2020

BỘ GIÁO DỤC VÀ ĐÀO TẠO

TRƯỜNG ĐẠI HỌC NGOẠI THƯƠNG

LUẬN VĂN THẠC SĨ

XÂY DỰNG HỆ THỐNG ĐÁNH GIÁ HIỆU QUẢ CÔNG

VIỆC THEO CHỈ SỐ HIỆU QUẢ (KPI) TẠI CÔNG TY

CỔ PHẦN SUẤT ĂN HÀNG KHÔNG NỘI BÀI (NCS)

Ngành: Quản trị kinh doanh

Mã số: 8340101

Họ và tên học viên: Nguyễn Thùy Linh

Người hướng dẫn: GS, TS Hoàng Văn Châu

Hà Nội - 2020

LỜI CAM ĐOAN

Tôi xin cam đoan đề tài “Xây dựng hệ thống đánh giá hiệu quả công việc

theo chỉ số hiệu quả (KPI) tại Công ty cổ phần Suất ăn Hàng không Nội Bài

(NCS)” là đề tài nghiên cứu độc lập của riêng tôi, được viết dựa trên cơ sở tìm hiểu,

phân tích và đánh giá các dữ liệu, số liệu tại Công ty cổ phần Suất ăn Hàng không

Nội Bài. Các số liệu, kết quả trình bày trong luận văn là hoàn toàn trung thực, các

nguồn tài liệu tham khảo được trích dẫn và chú thích rõ ràng. Tôi xin chịu hoàn toàn

trách nhiệm với các nội dung được trình bày trong đề tài của mình.

Hà Nội, ngày tháng năm 2020

Tác giả

Nguyễn Thùy Linh

LỜI CẢM ƠN

Trong thời gian nghiên cứu và thực hiện luận văn này, tôi đã nhận được sự

giúp đỡ nhiệt tình từ phía nhà trường, cơ quan, bạn bè và đồng nghiệp. Nhân đây,

tôi xin gửi lời cảm ơn chân thành đến các cá nhân, tập thể đã tạo điều kiện và giúp

đỡ tôi trong quá trình thực hiện đề tài.

Trước hết tôi xin trân trọng cảm ơn Ban giám hiệu trường Đại học Ngoại

thương, Khoa Sau đại học của trường cùng tập thể các thầy cô giáo, những người đã

trang bị kiến thức cho tôi trong suốt quá trình học tập và nghiên cứu tại trường.

Với lòng biết ơn chân thành và sâu sắc nhất, tôi xin trân trọng cảm ơn GS,

TS Hoàng Văn Châu người đã trực tiếp hướng dẫn tôi trong suốt quá trình thực hiện

luận văn.

Tôi cũng xin chân thành cảm ơn sự quan tâm, giúp đỡ của bạn bè, đồng

nghiệp và gia đình đã tạo điều kiện, hỗ trợ và ủng hộ về tinh thần để tôi có thể hoàn

thành luận văn.

Do thời gian nghiên cứu và kiến thức còn hạn chế, luận văn không thể tránh

khỏi những sơ suất, thiếu sót, tác giả rất mong nhận được những ý kiến góp ý của

các thầy cô và các bạn.

Tôi xin chân thành cảm ơn!

Hà Nội, ngày tháng năm 2020

TÁC GIẢ LUẬN VĂN

Nguyễn Thùy Linh

iii

MỤC LỤC

Trang

LỜI CAM ĐOAN ...................................................................................................... i

LỜI CẢM ƠN ........................................................................................................... ii

MỤC LỤC ................................................................................................................ iii

DANH MỤC BẢNG, BIỂU ĐỒ ............................................................................. vi

DANH MỤC SƠ ĐỒ, HÌNH VẼ ........................................................................... vii

DANH MỤC CÁC CHỮ VIẾT TẮT................................................................... viii

TÓM TẮT KẾT QUẢ NGHIÊN CỨU LUẬN VĂN ........................................... ix

LỜI MỞ ĐẦU ............................................................................................................ 1

CHƯƠNG 1. TỔNG QUAN VỀ HỆ THỐNG ĐÁNH GIÁ HIỆU QUẢ CÔNG

VIỆC THEO CHỈ SỐ HIỆU QUẢ (KPI) VÀ ỨNG DỤNG CỦA NÓ TRONG

DOANH NGHIỆP ..................................................................................................... 8

1.1. Đánh giá hiệu quả công việc ........................................................................ 8

1.1.1. Hiệu quả công việc tại doanh nghiệp .................................................. 8

1.1.2. Đánh giá hiệu quả công việc: .............................................................. 9

1.1.3. Phương pháp đánh giá hiệu quả công việc ........................................ 12

1.2. Đánh giá hiệu quả công việc theo chỉ số hiệu quả (KPI) ............................ 22

1.2.1. Khái niệm và đặc điểm của KPI ........................................................ 22

1.2.2. Phân loại KPI ..................................................................................... 25

1.2.3. Ứng dụng KPI trong đánh giá hiệu quả công việc ............................ 31

1.2.4. Quy trình xây dựng KPI .................................................................... 29

1.3. Kinh nghiệm ứng dụng KPI tại một số doanh nghiệp .............................. 35

1.3.1. Đánh giá chung về kinh nghiệm ứng dụng KPI ................................ 35

1.3.2. Công ty cổ phần TRAPHACO .......................................................... 36

1.3.3. Tập đoàn công nghiệp Than – Khoáng sản Việt Nam

(VINACOMIN) ................................................................................................ 37

1.3.4. Nhật Cường Mobile (thương hiệu thuộc Công ty TNHH Thương mại

và Dịch vụ Nhật Cường) .................................................................................. 37

CHƯƠNG 2: THỰC TRẠNG HỆ THỐNG ĐÁNH GIÁ HIỆU QUẢ CÔNG

VIỆC VÀ KHẢ NĂNG ÁP DỤNG KPI TRONG ĐÁNH GIÁ HIỆU QUẢ

CÔNG VIỆC TẠI CÔNG TY CỔ PHẦN SUẤT ĂN HÀNG KHÔNG NỘI BÀI

................................................................................................................................... 41

2.1. Tổng quan về Công ty cổ phần suất ăn hàng không Nội Bài................... 41

2.1.1. Khái quát chung ................................................................................. 41

2.1.2. Lịch sử hình thành và phát triển ........................................................ 41

2.1.3. Đặc điểm hoạt động kinh doanh ........................................................ 44

2.1.2. Cơ cấu tổ chức ................................................................................... 47

2.3.3. Những kết quả hoạt động kinh doanh chủ yếu giai đoạn 2017-2019 54

2.2. Thực trạng hệ thống đánh giá hiệu quả công việc tại Công ty cổ phần

suất ăn hàng không Nội Bài................................................................................. 55

2.2.1. Mục đích, nguyên tắc và chu kỳ đánh giá ......................................... 55

2.2.2. Tiêu chí và phương pháp đánh giá hiệu quả công việc ..................... 56

2.2.3. Ưu điểm và hạn chế trong đánh giá hiệu quả công việc tại Công ty cổ

phần Suất ăn Hàng không Nội Bài ................................................................... 61

2.3. Khả năng và sự cần thiết phải áp dụng KPI tại Công ty cổ phần Suất ăn

Hàng không Nội Bài ............................................................................................. 64

2.3.1. Sự cần thiết phải áp dụng KPI ........................................................... 64

2.3.2. Khả năng áp dụng KPI ...................................................................... 65

CHƯƠNG 3: XÂY DỰNG HỆ THỐNG ĐÁNH GIÁ HIỆU QUẢ CÔNG VIỆC

THEO CHỈ SỐ HIỆU QUẢ (KPI) TẠI CÔNG TY CỔ PHẦN SUẤT ĂN

HÀNG KHÔNG NỘI BÀI ...................................................................................... 68

3.1. Định hướng xây dựng hệ thống đánh giá hiệu quả công việc theo chỉ số

hiệu quả (KPI) tại Công ty cổ phần Suất ăn Hàng không Nội Bài .................... 68

3.1.1. Định hướng chung ............................................................................. 68

3.1.2. Định hướng về các chỉ số KPI ........................................................... 68

3.2. Xây dựng hệ thống đánh giá hiệu quả công việc theo chỉ số hiệu quả

(KPI) tại Công ty cổ phần Suất ăn Hàng không Nội Bài ................................... 69

3.2.1. Quy trình xây dựng, đăng ký và giao chỉ số đánh giá hiệu quả công

việc theo KPI tại Công ty cổ phần suất ăn hàng không Nội Bài ...................... 69

3.2.2. Xây dựng chỉ số đánh giá hiệu quả công việc theo KPI ................... 80

3.3. Giải pháp và kiến nghị nhằm triển khai áp dụng hệ thống đánh giá hiệu

quả công việc theo KPI tại Công ty cổ phần Suất ăn Hàng không Nội Bài ...... 88

3.3.1. Giải pháp ........................................................................................... 88

3.3.2. Đề xuất, kiến nghị ............................................................................. 89

KẾT LUẬN .............................................................................................................. 91

DANH MỤC TÀI LIỆU THAM KHẢO ............................................................... 93

PHỤ LỤC 1 ................................................................................................................ x

PHỤ LỤC 2 ............................................................................................................ xix

DANH MỤC BẢNG, BIỂU ĐỒ

Trang

Bảng 1.1. Qui trình đánh giá hiệu quả công việc ...................................................... 11

Bảng 1.2. Bảng đánh giá so sánh cặp ........................................................................ 15

Bảng 1.3. Bảng đánh giá theo mức thang điểm ........................................................ 16

Bảng 1.4. Mẫu ghi chép vụ việc quan trọng ............................................................. 18

Bảng 2.1. Qui trình chế biến và cung ứng suất ăn hàng không ................................ 46

Bảng 2.2. Cơ cấu lao động Công ty cổ phần Suất ăn Hàng không Nội Bài ............. 52

Bảng 2.3. Xu hướng biến động Lao động 2017 – 2019 của NCS............................. 53

Bảng 2.4. Tình hình sản xuất kinh doanh 2017 – 2019 ............................................ 54

Bảng 2.5. Đối tượng đánh giá ................................................................................... 56

Bảng 2.6. Nhật ký đánh giá chất lượng lao động tháng đối với nhân viên ............... 58

Bảng 2.7. Bảng tổng hợp thi đua tháng ..................................................................... 59

Bảng 3.1. Qui trình xây dựng bộ chỉ số ĐGHQCV theo KPI ................................... 69

Bảng 3.2. Bảng phân tích công việc .......................................................................... 71

Bảng 3.3. Bảng chỉ số đánh giá hiệu quả công việc bộ phận Kinh doanh ................ 81

Bảng 3.4. Bảng chỉ số đánh giá hiệu quả công việc bộ phận Kế toán ...................... 82

Bảng 3.5. Bảng chỉ số đánh giá hiệu quả công việc bộ phận Nhân sự ..................... 82

Bảng 3.6. Bảng chỉ số đánh giá hiệu quả công việc bộ phận Kỹ thuật ..................... 83

Bảng 3.7. Bảng chỉ số đánh giá hiệu quả công việc bộ phận Sản xuất ..................... 84

Bảng 3.8. Bảng chỉ số đánh giá hiệu quả công việc bộ phận Cung ứng ................... 85

Bảng 3.9. Bảng chỉ số đánh giá hiệu quả công việc bộ phận Mua hàng ................... 86

Bảng 3.10. Bảng chỉ số đánh giá hiệu quả công việc bộ phận Đảm bảo chất lượng ..... 86

vii

DANH MỤC SƠ ĐỒ, HÌNH VẼ

Trang

Hình 2.1. Mô hình tổ chức Công ty cổ phần Suất ăn Hàng không Nội Bài .............. 47

Sơ đồ 3.1. Các bước thiết lập hệ thống đánh giá ...... Error! Bookmark not defined.

viii

DANH MỤC CÁC CHỮ VIẾT TẮT

Tiếng Việt Từ viết tắt

BSC Balanced Scorecard – Thẻ điểm cân bằng

Đánh giá hiệu quả công việc ĐGHQCV

Key Performance Indicator – chỉ số hiệu quả KPI

L1,2,3,4,5,6,7 Nhóm Lỗi 1,2,3,4,5,6,7

Management by objectives – phương pháp quản lý theo mục tiêu MBO

Công ty cổ phần Suất ăn Hàng không Nội Bài NCS

Người lao động NLĐ

T1,2,3,4,5 Mức thưởng 1,2,3,4,5

TÓM TẮT KẾT QUẢ NGHIÊN CỨU LUẬN VĂN

Trong luận văn về đề tài “Xây dựng hệ thống đánh giá hiệu quả công việc theo

chỉ số hiệu quả (KPI) tại Công ty cổ phần Suất ăn Hàng không Nội Bài (NCS)”, tác

giả đã nghiên cứu về đối tượng là hệ thống đánh giá hiệu quả công việc theo chỉ số

hiệu quả (KPI) tại Công ty cổ phần Suất ăn Hàng không Nội Bài. Trên cơ sở tìm

hiểu về quy trình đánh giá, thực trạng hệ thống đánh giá hiệu quả công việc tại

Công ty cổ phần Suất ăn Hàng không Nội Bài giai đoạn 2017 – 2019 và những hiểu

biết về chỉ số hiệu quả (KPI), từ đó xây dựng hệ thống đánh giá hiệu quả công việc

theo chỉ số hiệu quả (KPI) tại Công ty cổ phần Suất ăn Hàng không Nội Bài.

Để đạt được mục đích nói trên, luận văn đã đi sâu nghiên cứu các vấn đề cụ

thể như sau:

1. Hệ thống hóa, làm rõ các nội dung về hiệu quả công việc tại doanh nghiệp,

đánh giá hiệu quả công việc và đánh giá hiệu quả công việc theo chỉ số hiệu

quả (KPI).

2. Phân tích thực trạng công tác đánh giá hiệu quả công việc tại Công ty cổ phần

Suất ăn Hàng không Nội Bài, nêu ưu điểm và hạn chế của phương pháp đánh

giá hiện tại, đồng thời nêu rõ khả năng áp dụng KPI trong đánh giá hiệu quả

công việc tại NCS.

3. Xây dựng hệ thống đánh giá hiệu quả công việc theo chỉ số hiệu quả (KPI) tại

Công ty cổ phần Suất ăn Hàng không Nội Bài và đưa ra các giải pháp, khuyến

nghị nhằm triển khai áp dụng hệ thống này vào hoạt động đánh giá hiệu quả

công việc tại NCS.

Luận văn sẽ có đóng góp nhất định cho Công ty cổ phần Suất ăn Hàng không

Nội Bài là nơi tác giả đang công tác và làm việc, cụ thể:

1. Đánh giá được thực trạng hệ thống đánh giá hiệu quả công việc đang áp dụng

tại Công ty cổ phần Suất ăn Hàng không Nội Bài.

2. Xây dựng được hệ thống đánh giá hiệu quả công việc theo chỉ số KPI cho các

phòng ban trong Công ty.

LỜI MỞ ĐẦU

1. Tính cấp thiết của đề tài

Cùng với sự phát triển mạnh mẽ của khoa học – kỹ thuật và toàn cầu hóa kinh

tế, yếu tố con người và vấn đề về quản lý con người đã và đang ngày càng được

quan tâm, chú trọng như là yếu tố chính quyết định sự phát triển của tổ chức, doanh

nghiệp. Một tổ chức muốn vận hành tốt khi và chỉ khi nguồn nhân lực của tổ chức

đó được quản lý một cách hiệu quả. Trong đó hoạt động chức năng đánh giá hiệu

quả công việc là một trong những chức năng quan trọng hàng đầu. Có thể nói rằng

việc đánh giá hiệu quả công việc rất có ý nghĩa đối với cả cá nhân và tổ chức. Trước

hết, hoạt động này giúp cho người sử dụng lao động đánh giá được mức độ hoàn

thành công việc của người lao động, từ đó có thể đưa ra các chính sách đãi ngộ, đào

tạo và lộ trình phát triển phù hợp, tạo động lực thúc đẩy người lao động. Bên cạnh

đó, đánh giá hiệu quả công việc giúp người lao động nhận thức được về năng lực

hiện có của mình, là cơ hội để họ khẳng định mình trong tổ chức và là động lực để

họ phấn đấu hoàn thành công việc tốt hơn nữa.

Vấn đề đặt ra đối với mỗi doanh nghiệp là làm thế nào để đánh giá chính xác,

khách quan về hiệu quả công việc của người lao động. Về cơ bản việc đánh giá mức

độ hoàn thành công việc thường mang tính cảm tính, chưa đánh giá đúng năng lực,

hiệu quả làm việc của người lao động. Do đó, nó không những chưa phát huy được

vai trò tao động lực làm việc mà còn tiềm ẩn nhiều xung đột trong nội bộ doanh

nghiệp. Tác giả cho rằng để đánh giá hiệu quả công việc một cách khách quan và

chính xác thì doanh nghiệp cần phải sử dụng một công cụ đánh giá phù hợp.

Trên cơ sở lý luận về tìm hiểu chỉ số đánh giá hiệu quả công việc (KPI) và

kiến thức thực tế khi làm việc tại Công ty cổ phần Suất ăn Hàng không Nội Bài, tôi

đã lựa chọn đề tài: “Xây dựng hệ thống đánh giá hiệu quả công việc theo chỉ số

hiệu quả (KPI) tại Công ty cổ phần Suất ăn Hàng không Nội Bài (NCS)” làm đề tài

luận văn tốt nghiệp thạc sĩ của mình nhằm đáp ứng nhu cầu thực tiễn tại doanh

nghiệp.

2. Tình hình nghiên cứu về đề tài

2.1. Tình hình nghiên cứu ở nước ngoài

Đề tài về đánh giá hiệu quả công việc và KPI luôn là một đề tài hấp dẫn, thu

hút nhiều tác giả nước ngoài tìm hiểu và nghiên cứu.

Theo nghiên cứu của Gadenne và Sharma (2009) thì KPI đã được nghiên cứu

ở nhiều nước gồm Anh, Canada, Mỹ, Úc, Hà Lan, Thụy Điển, Singapore,

NewZealand và một số lĩnh vực được nghiên cứu khá nhiều như chăm sóc sức khỏe,

chính quyền địa phương, bệnh viện, trường đại học, các trung tâm nghiên cứu.

Ngoài ra, hai tác giả đã thực hiện một cuộc điều tra bằng bảng hỏi về nội dung

nghiên cứu các yếu tố quản lý chất lượng của các doanh nghiệp vừa và nhỏ ở Úc và

sự liên kết của chúng với hiệu suất công việc đã được thực hiện. Kết quả nghiên cứu

cho thấy hiệu suất tổng thể được cải thiện là nhờ sự kết hợp của các yếu tố quản lý

chất lượng toàn diện, đồng thời nhận ra tầm quan trọng của việc nâng cao hiệu quả

công việc của người lao động có tác động tích cực đến hiệu suất tổng thể của tổ

chức.

Trong cuốn sách “Đánh giá năng lực nhân viên” của Ken Langdon và

Christina Osborne (2005) đã chỉ ra mục đích của việc đánh giá nhân viên và lợi ích

mà nó mang lại cho tổ chức. Tác giả đã giới thiệu các hình thức đánh giá nhân viên,

nội dung đánh giá tập trung vào đánh giá hiệu quả công việc căn cứ bản mô tả công

việc và xem xét quá trình thực hiện công việc. Tác giả cũng chỉ ra một số định kiến

nên tránh khi nhà quản lý thực hiện đánh giá nhân viên, đồng thời xây dựng quy

trình đánh giá nhân viên gồm 6 bước là:

+ Xác định mục đích đánh giá

Thống nhất chương trình thảo luận +

Tiến hành thảo luận +

Thống nhất kế hoạch hành động nhằm đạt được mục tiêu +

+ Yêu cầu nhân viên tóm lược các kế hoạch đã thống nhất

+ Giám sát việc thực hiện kế hoạch

Ngoài ra còn có nghiên cứu của tác giả Donald L. Kirkpatrick (2006) cũng đưa

ra các hướng dẫn cơ bản và công cụ để các nhà quản lý thực hiện chương trình cải

thiện hiệu suất làm việc của nhân viên một cách tối ưu. Cách tiếp cận có thể theo

từng cá nhân, từng bộ phận hoặc tùy thuộc vào nhu cầu của doanh nghiệp nhưng

đều thực hiện dựa trên nguyên tắc chung là dựa trên việc đánh giá kết quả thực hiện

công việc, môi trường đào tạo huấn luyện và xây dựng văn hóa doanh nghiệp.

Ryuichiro Nakao (2018) với cuốn “KPI – công cụ quản lý nhân sự hiệu quả”

đã nghiên cứu một cách tiếp cận mới trong quản trị KPI đó là áp dụng chủ nghĩa

thực tế triệt để, khác hẳn với cách tiếp cận thông thường là vừa theo dõi các con số

vừa vận hành kinh doanh. KPI được coi là phương pháp quản lý doanh nghiệp hiệu

quả của người Nhật, tác giả chia sẻ nhiều kinh nghiệm hữu ích về thực tế áp dụng

KPI tại doanh nghiệp và đưa ra kết luận doanh nghiệp nào cũng nên triển khai quản

trị KPI tới toàn thể cán bộ, nhân viên và áp dụng làm tiêu chí phán đoán, quyết định

trong tất cả các trường hợp.

Deryl và Tuivaiti (2012) đã chỉ ra một số bài học về xây dựng thẻ điểm cân

bằng (BSC) và chỉ số hiệu quả (KPI) trong khu vực công, đặc biệt là đối với cơ

quan chính phủ như: Chiến lược của tổ chức phải được truyền thông rõ ràng cho các

nhà quản lý nhằm nâng cao nhận thức của BSC trong việc quản lý thực thi; Nhà

quản lý phải tiếp tục học hỏi từ các tổ chức công khác nhằm hoàn thiện khuôn khổ

BSC; Chú ý xác định quan hệ nhân quả giữa các KPI trong các khía cạnh khác nhau

để BSC có thể hoàn toàn đóng vai trò như một công cụ định hướng quản lý chiến

lược.

2.2. Tình hình nghiên cứu trong nước

Những năm gần đây, có rất nhiều tác giả Việt Nam nghiên cứu về đánh giá

công việc, xây dựng hệ thống đánh giá hiệu quả công việc và chỉ số hiệu quả KPI.

Có thể kể đến một số đề tài tiêu biểu như:

Tác giả Lê Thị Lệ Thanh (2012), “Hoàn thiện công tác đánh giá thành tích

nhân viên tại Công ty cổ phần Thủy điện Miền Trung”, luận văn Thạc sĩ Trường

Đại học Đà Nẵng. Thông qua đề tài, tác giả đã đánh giá và phát hiện những tồn tại

trong công tác đánh giá thành tích tại Công ty cổ phần Thủy điện Miền Trung. Từ

đó, đưa ra một số giải pháp để cải thiện công tác đánh giá nhân viên tại doanh

nghiệp này nhằm góp phần hoàn thiện công tác quản trị nguồn nhân lực của Công ty

cổ phần Thủy điện Miền Trung.

Tác giả Nguyễn Thị Thư (2015), “Đánh giá thực hiện công việc tại Công ty cổ

phần thương mại và công nghiệp Thủ Đô”, luận văn Thạc sĩ Trường Đại học Lao

động – Xã hội. Luận văn nghiên cứu về thực trạng đánh giá công việc tại một doanh

nghiệp cụ thể là Công ty cổ phần thương mại và công nghiệp Thủ Đô CITRACO, từ

đó phân tích các ưu điểm, hạn chế đồng thời đưa ra các giải pháp hoàn thiện đánh

giá thực hiện công việc tại Công ty CITRACO.

Luận án Tiến sĩ của tác giả Đỗ Vũ Phương Anh (2017), “Nghiên cứu ứng

dụng khung năng lực vào đánh giá nhân sự quản lý cấp trung trong doanh nghiệp

ngoài quốc doanh Việt Nam”, Trường Đại học Kinh tế - Đại học Quốc gia Hà Nội.

Luận án đã hệ thống hóa và phát triển các bước mới trong tiếp cận về mặt lý thuyết

về nhân sự quản lý, quản lý cấp trung, hệ thống đánh giá năng lực nhân sự quản lý

cấp trung trong doanh nghiệp, năng lực và khung năng lực quản lý nhân sự trong

doanh nghiệp. Từ đó, xây dựng được khung năng lực quản lý cấp trung và chỉ ra

tính ứng dụng khung năng lực vào đánh giá nhân sự quản lý cấp trung trong doanh

nghiệp ngoài quốc doanh Việt Nam.

Tác giả Hà Duy Hào (2018), “Mối quan hệ giữa sự công bằng trong đánh giá

thực hiện công việc và kết quả làm việc của người lao động: Nghiên cứu tại các

doanh nghiệp Việt Nam”, luận án Tiến sĩ Trường Đại học Kinh tế quốc dân. Luận

án đã làm rõ hiện trạng sự công bằng trong đánh giá thực hiện công việc và kết quả

làm việc của người lao động tại các doanh nghiệp khu vực Hà Nội, từ đó đưa ra một

số khuyến cáo đối với ban lãnh đạo và người lao động trong các doanh nghiệp tại

Hà Nội nhằm nâng cao sự hài lòng với đánh giá thực hiện công việc và cải thiện kết

quả làm việc của người lao động.

Bên cạnh đó là nhóm các công trình chuyên nghiên cứu về KPI như công trình

“Tìm hiểu chỉ số đánh giá hiệu quả KPI quản trị nguồn nhân lực và khả năng áp

dụng tại các doanh nghiệp Việt Nam” của tác giả Nguyễn Hoài An (2012). Công

trình chủ yếu nghiên cứu về bộ chỉ số KPI quản trị nguồn nhân lực, tuy nhiên công

trình mới chỉ dừng lại ở mức tìm hiểu trên lý luận.

Trường Đại học Sư phạm kỹ thuật TP. Hồ Chí Minh cũng đã ban hành “Hệ

thống đánh giá thực hiện năng lực – KPIs áp dụng tại Trường Đại học Sư phạm kỹ

thuật TP. Hồ Chí Minh” vào tháng 12/2014. Hệ thống đã phân tích được các nội

dung cơ bản về KPIs, quy trình xây dựng đánh giá KPIs cho các bộ phận và cá

nhân, gắn KPIs với các chức năng của quản lý nhân sự như tiền lương, khen thưởng

kỷ luật…của Trường Đại học Sư Phạm kỹ thuật TP. Hồ Chí Minh. Mục đích chính

ban đầu của hệ thống chủ yếu liên quan đến việc tính tiền lương tăng thêm của cán

bộ viên chức.

Ngoài ra, còn có đề tài nghiên cứu khoa học: “Xây dựng KPI cho vị trí Bí thư

liên chi và Bí thư chi đoàn của Đoàn thanh niên Khoa Khoa học quản lý”, tác giả

Đào Thị Giang (2013). Công trình nghiên cứu đã áp dụng lý luận về KPI để xây

dựng KPI cho một vị trí cụ thể, dù vậy các chỉ số đưa ra trong công trình vẫn chưa

xác thực và khó có khả năng hiệu quả.

2.3. Khoảng trống trong nghiên cứu

Nhìn chung, đã có rất nhiều công trình nghiên cứu liên quan đến đề tài đánh

giá hiệu quả công việc, áp dụng KPI tại các tổ chức, doanh nghiệp; đưa ra các nhận

xét hữu ích, các giải pháp hoàn thiện và ứng dụng hệ thống đánh giá theo KPI vào

đánh giá hiệu quả công việc tại tổ chức, doanh nghiệp. Tuy nhiên, đến nay vẫn chưa

có công trình nào nghiên cứu về đánh giá hiệu quả công việc tại Công ty cổ phần

Suất ăn Hàng không Nội Bài. Vì vậy nghiên cứu của tác giả về đề tài “Xây dựng hệ

thống đánh giá hiệu quả công việc theo chỉ số hiệu quả (KPI) tại Công ty cổ phần

Suất ăn Hàng không Nội Bài (NCS)” sẽ không trùng lặp với bất kỳ công trình

nghiên cứu nào đã được công bố.

3. Mục đích và nhiệm vụ nghiên cứu

a. Mục đích nghiên cứu

Trên cơ sở tìm hiểu về quy trình đánh giá, thực trạng hệ thống đánh giá hiệu

quả công việc tại Công ty cổ phần Suất ăn Hàng không Nội Bài và những hiểu biết

về chỉ số hiệu quả KPI, luận văn phân tích các ưu khuyết điểm, mặt hạn chế của hệ

thống đánh giá hiện tại, từ đó đề xuất xây dựng hệ thống đánh giá có áp dụng KPI

vào đánh giá hiệu quả công việc tại Công ty cổ phần Suất ăn Hàng không Nội Bài.

b. Nhiệm vụ nghiên cứu

Để đạt được mục đích nghiên cứu nói trên, đề tài có nhiệm vụ nghiên cứu

những vấn đề sau:

 Nghiên cứu tổng quan về hệ thống đánh giá hiệu quả công việc theo chỉ số

KPI và ứng dụng của nó trong doanh nghiệp.

 Tìm hiểu thực trạng, phân tích, đánh giá các ưu khuyết điểm, mặt hạn chế của

hệ thống đánh giá hiệu quả công việc đang áp dụng tại Công ty cổ phần Suất

ăn Hàng không Nội Bài hiện nay.

 Xây dựng hệ thống đánh giá hiệu quả công việc theo chỉ số hiệu quả KPI tại

Công ty cổ phần Suất ăn Hàng không Nội Bài.

4. Đối tượng và phạm vi nghiên cứu của đề tài

a. Đối tượng nghiên cứu

Xây dựng hệ thống đánh giá hiệu quả công việc theo KPI tại Công ty cổ phần

Suất ăn Hàng không Nội Bài.

b. Phạm vi nghiên cứu

 Không gian nghiên cứu: Công ty cổ phần Suất ăn Hàng không Nội Bài

 Thời gian nghiên cứu: đề tài nghiên cứu về thực trạng công tác đánh giá hiệu

quả công việc tại NCS từ năm 2017 đến năm 2019.

 Về nội dung: tập trung nghiên cứu thực trạng công tác đánh giá hiệu quả công

việc của người lao động tại Công ty cổ phần Suất ăn Hàng không Nội Bài từ

đó xây dựng hệ thống đánh giá hiệu quả công việc theo KPI tại NCS.

5. Phương pháp nghiên cứu đề tài

Để thực hiện được mục tiêu nghiên cứu như trên, tác giả đã sử dụng phương

pháp nghiên cứu là:

Phương pháp phân tích và tổng hợp dữ liệu: Tác giả thực hiện thu thập các

dữ liệu thứ cấp qua sách, tài liệu, nguồn dữ liệu trên Internet để phục vụ cho việc

thực hiện Chương 1. Thực hiện thu thập các dữ liệu sơ cấp gồm số liệu thông qua

tổng hợp dữ liệu nhân sự các năm, các báo cáo, quy định hiện hành của Công ty cổ

phần Suất ăn Hàng không Nội Bài để phục vụ cho việc thực hiện Chương 2 của luận

văn. Trên cơ sở các dữ liệu và số liệu đã thu thập được, tác giả đã sử dụng các

phương pháp hệ thống, phân tích, tổng hợp và so sánh đối chiếu dữ liệu. Các số liệu

được tổng hợp toàn bộ vào phần mềm Excel, sử dụng các hàm Count, Sum, tính tỉ

lệ % để đánh giá và xây dựng hệ thống đánh giá hiệu quả công việc theo KPI.

6. Kết cấu của luận văn

Ngoài Lời mở đầu, Mục lục, Danh mục chữ viết tắt, Danh mục bảng, biểu đồ,

sơ đồ và hình vẽ, Kết luận, Danh mục tài liệu tham khảo, Phụ lục, Nội dung của

Luận văn gồm 3 chương chính:

Chương 1: Tổng quan về hệ thống đánh giá hiệu quả công việc theo chỉ số

hiệu quả (KPI) và ứng dụng của nó trong doanh nghiệp.

Chương 2: Thực trạng hệ thống đánh giá hiệu quả công việc và khả năng áp

dụng KPI trong đánh giá hiệu quả công việc tại Công ty cổ phần Suất ăn Hàng

không Nội Bài (NCS).

Chương 3: Xây dựng hệ thống đánh giá hiệu quả công việc theo chỉ số hiệu

quả (KPI) tại Công ty cổ phần Suất ăn Hàng không Nội Bài (NCS).

CHƯƠNG 1. TỔNG QUAN VỀ HỆ THỐNG ĐÁNH GIÁ HIỆU QUẢ CÔNG

VIỆC THEO CHỈ SỐ HIỆU QUẢ (KPI) VÀ ỨNG DỤNG CỦA NÓ TRONG

DOANH NGHIỆP

1.1. Đánh giá hiệu quả công việc

1.1.1. Hiệu quả công việc tại doanh nghiệp

1.1.1.1. Khái niệm hiệu quả công việc

Hiệu quả, theo từ điển Tiếng Việt, là chỉ sự phù hợp giữa kết quả thực tế của

một hoạt động so với kết quả dự kiến từ trước. Hiệu quả là “một khái niệm mang

tính tương đối. Đó là sự so sánh kết quả tạo ra với chi phí cần thiết cho việc thực

hiện; là sự so sánh hoạt động của những người trên cùng một cương vị, vị trí; là sự

so sánh với những mục tiêu mà cơ quan, đơn vị đã vạch ra” (Nguyễn Thị Hồng Hải

2017, tr.216). Hiệu quả có thể được hiểu theo một cách khác là với cùng một kết

quả như nhau nhưng sử dụng ít nguồn lực, thời gian và công sức hơn.

Công việc là tổng hợp các nhiệm vụ, trách nhiệm hay chức năng mà một

người hay một nhóm người lao động phải đảm nhận trong tổ chức. Công việc chỉ rõ

những chức năng nhiệm vụ của tổ chức mà một người hay một móm người lao động

phải thực hiện. Đồng thời, công việc là cơ sở để phân tích các chức năng, quyền hạn

và trách nhiệm cho từng người, từng nhóm người trong cùng một tổ chức. Công

việc là một yếu tố động đối với các tổ chức, tên công việc như nhau nhưng có thể

nhiệm vụ của công việc đó trong mỗi một tổ chức là khác nhau. (Lê Thanh Hà

2009, tr.145)

Như vậy, hiệu quả công việc là mức độ hoàn thành nhiệm vụ, trách nhiệm hay

chức năng được giao của người lao động. Hiệu quả công việc còn phụ thuộc vào

thời gian, hoàn cảnh, các yếu tố khách quan tác động xung quanh người lao động

trong quá trình thực hiện công việc. Mỗi doanh nghiệp đều có một chỉ tiêu để đánh

giá hiệu quả công việc riêng đối với từng nhân sự, từ đó có lộ trình, phương án đào

tạo và phát triển riêng.

1.1.1.2. Đặc điểm của hiệu quả công việc

Hiệu quả công việc được đánh giá bằng những tiêu chuẩn sau:

 Giảm tối đa thời gian xử lý công việc.

 Kiểm soát được tiến độ công việc.

 Kiểm soát được mức năng lượng hiện tại của bản thân.

 Đưa ra các giải pháp để giải quyết khó khăn một cách nhanh chóng.

 Xử lý thông tin một cách nhanh chóng, loại bỏ các thông tin thừa, thông tin

không cần thiết.

 Nhận thức được rõ ràng cần phải tập trung vào điều gì để đạt được mục tiêu.

 Tự đánh giá công việc hàng ngày và từ đó đưa ra phương hướng để cải thiện.

 Kết quả công việc cuối cùng là hoàn hảo, không phải chỉnh sửa.

1.1.2. Đánh giá hiệu quả công việc:

1.1.2.1. Khái niệm và lợi ích của đánh giá hiệu quả công việc

Trong hoạt động của một doanh nghiệp, những câu hỏi luôn đặt ra cho các nhà

quản lý là nhân viên dưới quyền của mình có năng lực chuyên môn như thế nào,

mức độ hoàn thành công việc ra sao, thái độ làm việc có tích cực không, có khả

năng phát triển trong tương lai không? Hoạt động đánh giá hiệu quả công việc được

triển khai chính là để giải đáp các câu hỏi trên.

Đánh giá hiệu quả công việc là “sự đánh giá có hệ thống và chính thức tình

hình thực hiện công việc của người lao động trong quan hệ so sánh với các tiêu

chuẩn đã được xây dựng và thảo luận về sự đánh giá đó với người lao động”.

(Nguyễn Ngọc Quân & Nguyễn Vân Điềm 2018, tr.134)

Một định nghĩa chi tiết hơn về đánh giá hiệu quả công việc là “sự đánh giá về

năng lực của người lao động bao gồm kết quả công việc, phương pháp làm việc,

những phẩm chất và kỹ năng có liên quan đến công việc, so sánh với các tiêu chuẩn

đã được xây dựng và thảo luận về sự đánh giá đó với người lao động”. (Nguyễn Thị

Hồng Hải 2017, tr.214)

Như vậy có thể thấy đánh giá hiệu quả công việc của người lao động là một

hoạt động quản lý nhân sự quan trọng, luôn tồn tại trong doanh nghiệp. Việc đánh

giá hiệu quả công việc chính là đánh giá mức độ và cách thức hoàn thành công việc

được giao của người lao động. Việc đánh giá này không đánh giá phẩm chất cá

nhân của người lao động mà chỉ đánh giá, xem xét người lao động đó trên các khía

cạnh liên quan đến công việc. Để đánh giá được hiệu quả công việc của người lao

động, doanh nghiệp cần phải có một hệ thống đánh giá bài bản, chuyên nghiệp và

hiệu quả.

Đánh giá hiệu quả công việc (ĐGHQCV) đem lại nhiều lợi ích không chỉ đối

với nhà quản lý và doanh nghiệp mà còn mang lại nhiều lợi ích cho người lao động.

Trước hết, ĐGHQCV giúp nhà quản lý hiểu rõ về năng lực của nhân viên, xác định

được điểm mạnh, điểm yếu của đội ngũ nhân sự dưới quyền, là cơ sở để xem xét và

nâng cao kỹ năng quản lý, giúp nhà quản lý đưa ra các quyết định đúng đắn trong

quá trình sử dụng nguồn nhân lực. Đối với doanh nghiệp, ĐGHQCV sẽ giúp doanh

nghiệp đạt được mục tiêu kinh doanh. Bởi khi người lao động được thừa nhận kết

quả làm việc của mình, đồng thời được áp dụng các chính sách phát triển nhân sự

phù hợp theo năng lực của từng cá nhân thì hoạt động của doanh nghiệp sẽ đạt hiệu

quả cao từ đó mục tiêu kinh doanh của doanh nghiệp sẽ được thực hiện.

Đối với người lao động, ĐGHQCV giúp họ nhìn nhận lại bản thân một cách

khách quan nhất, làm gia tăng động lực làm việc của cá nhân, có cơ hội để được đào

tạo và định hướng nghề nghiệp, là cơ sở khách quan để được tổ chức đánh giá cao,

khen thưởng, kỷ luật và thăng tiến. ĐGHQCV một cách công bằng sẽ là đòn bẩy

thúc đẩy nhân viên làm việc tốt hơn.

1.1.2.2. Tiêu chuẩn đánh giá hiệu quả công việc

Trước hết, cần phân biệt giữa đánh giá hiệu quả công việc (thành tích) và đánh

giá năng lực của người lao động. Đánh giá năng lực của người lao động được cấu

thành dựa trên ba yếu tố, gồm có: kiến thức về công việc (Knowledge), kỹ năng

thực hiện công việc (Skill), thái độ hay cách ứng xử cần để thực hiện công việc

(Attitude). Trên thực tế, khái niệm về năng lực cũng như trình độ chuyên môn rất

khó để phân biệt chi tiết. Bên cạnh đó, đánh giá thành tích chính là đánh giá về kết

quả công việc, hiệu quả công việc, mức độ hoàn thành công việc. Nói cách khác,

đánh giá hiệu quả công việc chính là đánh giá về mặt thành tích của người lao động.

Đánh giá hiệu quả công việc được thể hiện qua qui trình đánh giá như sau:

Bảng 1.1. Qui trình đánh giá hiệu quả công việc

Nhà quản lý Nhân viên

1. Thiết lập mục tiêu công việc 1. Đồng ý, cam kết thực hiện

2. Hướng dẫn, kèm cặp nhân viên 2. Thực hiện công việc

3. Theo dõi, hỗ trợ trong quá trình 3. Đề đạt ý kiến cá nhân thực hiện công việc

4. Phản hồi 4. Cải tiến

5. Đánh giá 5. Tự đánh giá

(Nguồn: Nguyễn Xuân Hải 2018, tr.11)

Muốn đánh giá được hiệu quả công việc, điều kiện tiên quyết là phải đặt ra

được những tiêu chuẩn để đánh giá một cách công bằng và hiệu quả nhất. Tiêu

chuẩn về đánh giá hiệu quả công việc phải đáp ứng các yêu cầu sau:

 Phải tương thích với chiến lược, mục tiêu công việc. Đây là điều quan trọng

nhất trong quá trình đánh giá hiệu quả công việc. Nếu các tiêu chuẩn đánh giá

đưa ra khác xa với mục tiêu công việc thì việc đánh giá hiệu quả công việc

xem như vô nghĩa.

 Phải là những tiêu chuẩn phản ánh đầy đủ sự cống hiến của cá nhân, bộ phận

vào mục tiêu chung của bộ phận, doanh nghiệp.

 Phải xác thực. Yếu tố xác thực được thể hiện ở chỗ tiêu chuẩn đánh giá phải

gắn liền với chính kế hoạch thực hiện công việc của bộ phận nói riêng, của

doanh nghiệp nói chung và trên hết là gắn liền với chính bản mô tả công việc,

công việc của từng cá nhân.

 Phải có độ tin cậy cao. Khi tiêu chuẩn đánh giá có độ tin cậy cao sẽ khuyến

khích, thu hút nguồn nhân lực nỗ lực, cố gắng phấn đấu trong công việc.

Muốn vậy, tiêu chuẩn đánh giá phải định lượng được, đo lường được và có sự

ổn định tương đối.

1.1.3. Phương pháp đánh giá hiệu quả công việc

Hiện nay có rất nhiều phương pháp đánh giá hiệu quả công việc được các nhà

quản lý áp dụng để ĐGHQCV cho các nhân viên của mình. Mục đích của bất kỳ

phương pháp đánh giá nào cũng đều là đảm bảo rằng nhân viên và tổ chức đang làm

việc với năng suất tốt nhất. Tuy nhiên, việc lựa chọn được một phương pháp đánh

giá mang lại hiệu quả và tối đa hóa lợi ích của hệ thống đòi hỏi các nhà quản lý phải

cân nhắc, xem xét kỹ lưỡng để đưa ra quyết định đúng đắn.

Mỗi một phương pháp đánh giá đều có ưu điểm và nhược điểm riêng. Bất cứ

phương pháp nào mà một doanh nghiệp có thể sử dụng đều cần đảm bảo rằng

phương pháp đó phù hợp với sứ mệnh, giá trị và các mục tiêu chiến lược của doanh

nghiệp.

Các phương pháp đánh giá hiệu quả công việc được chia làm 04 nhóm chính:

1.1.3.1. Phương pháp xếp hạng danh mục

Phương pháp này gồm nhiều loại khác nhau. Loại phổ biến và thường xuyên

được sử dụng nhất là thang đo đồ thị.

a. Phương pháp thang đo đồ thị

Thang đo đồ thị là một phương pháp truyền thống, được áp dụng phổ biến

nhất. Phương pháp này đánh giá nhân viên trên từng yếu tố hiệu quả công việc và

trên hiệu quả tổng thể. Trong phương pháp này, người đánh giá sẽ cho ý kiến về

tình hình thực hiện công việc của người lao động dựa trên ý kiến chủ quan của mình

theo một thang đo được sắp xếp từ thấp đến cao hoặc ngược lại.

Để xây dựng phương pháp trên, có hai bước quan trọng là lựa chọn các tiêu

thức và đo lường các tiêu thức. Tùy thuộc vào bản chất của mỗi công việc mà các

tiêu thức được lựa chọn có thể là số lượng, chất lượng của công việc hay sự nỗ lực

làm việc, các mối quan hệ trong công việc, kiến thức thuộc công việc, chuyên cần, ý

kiến sáng tạo và cải tiến, khả năng lãnh đạo, làm việc nhóm. Các tiêu thức có thể

được quy định trọng số các khau, trọng số càng cao thì tiêu thức đó càng quan

trọng. Các thang đo để đánh giá có thể được thiết kế dưới dạng một thang đo liên

tục hoặc một thang đo rời rạc.

Ưu điểm của phương pháp này là dễ hiểu, được xây dựng tương đối đơn giản

và sử dụng thuận tiện. Các kết quả đánh giá có thể lượng hóa được bằng điểm,

thuận tiện trong việc so sánh và đánh giá hiệu quả công việc của các nhân viên. Các

tiêu thức mang tính chất chung, phù hợp với nhiều loại công việc vì vậy phương

pháp này có thể áp dụng được cho nhiều nhóm lao động khác nhau. Tuy nhiên,

nhược điểm của phương pháp này là không đánh giá được tính đặc thù của mỗi

công việc, dễ ảnh hưởng bởi các lỗi chủ quan của người đánh giá như thiên vị,

thành kiến dẫn đến kết quả đo lường không chính xác. Ngoài ra, phương pháp này

cũng có thể nảy sinh các vấn đề về kết quả tổng thể nếu như các tiêu thức hoặc

trọng số được lựa chọn chưa phù hợp.

b. Phương pháp danh sách kiểm tra

Phương pháp này sử dụng các từ hoặc câu mô tả đúng nhất về hiệu quả công

việc của nhân viên có thể đo lường với các kết quả định lượng được. Các câu mô tả

có thể được coi có giá trị như nhau, trong một số trường hợp thì nó được đặt thêm

trọng số để làm rõ mức độ quan trọng tương đối giữa các mô tả.

Ưu điểm của phương pháp này là dễ thực hiện, tránh được một số lỗi do chủ

quan, thành kiến trong đánh giá. Hạn chế của phương pháp này là đòi hỏi nhiều thời

gian để thiết kế các danh mục khác nhau cho từng loại công việc. Bên cạnh đó, việc

xác định trọng số cũng phức tạp và đòi hỏi sự trợ giúp về mặt chuyên môn.

c. Phương pháp lựa chọn bắt buộc

Phương pháp này yêu cầu người lao động phải được phân loại thành các nhóm

“tốt”, “khá”, “trung bình”, “yếu” theo một tỉ lệ nhất định cho sẵn. Việc xác định tỷ

lệ các loại nhân viên thường được dựa trên phân phối chuẩn. Ưu điểm của phương

pháp này là hạn chế được các lỗi thiên vị, thành kiến, quá dễ dãi hay quá nghiêm

khắc.

1.1.3.2. Các phương pháp so sánh

Nhóm các phương pháp so sánh có cùng bản chất là đánh giá hiệu quả công

việc của từng người lao động dựa trên việc so sánh kết quả giữa các nhân viên với

nhau. Phương pháp này thường được sử dụng đánh giá bởi người quản lý bộ phận.

Ưu điểm chung của nhóm các phương pháp này là đều đơn giản, dễ hiểu, dễ

thực hiện, rất có tác dụng trong việc đưa ra các quyết định về lương, thưởng, thăng

tiến đối với người lao động. Hạn chế của nhóm các phương pháp này là dễ gây ra

lỗi thiên vị, thành kiến, hạn chế việc phản hồi với người lao động, không các tác

dụng khuyến khích sự hợp tác và đoàn kết trong tập thể đơn vị.

Mặc dù nhóm các phương pháp so sánh có thể hữu ích cho một số loại quyết

định chẳng hạn như khi tổ chức phải đối mặt với việc giảm nguồn nhân lực, tuy

nhiên các doanh nghiệp đang dần từ bỏ phương pháp này. Một số phương pháp

đánh giá so sánh thường được sử dụng như sau:

a. Phương pháp xếp hạng

Phương pháp này nghĩa là liệt kệ các nhân viên trong một nhóm công việc

theo thứ tự từ cao nhất xuống thấp nhất mà không xem xét mức độ khác nhau giữa

mỗi nhóm công việc. Đây là phương pháp đánh giá đơn giản nhất, phương pháp này

phù hợp với các doanh nghiệp nhỏ bởi các công việc của từng bộ phận hoặc cá nhân

khá đơn giản, số lượng nhân viên ít. Hạn chế của phương pháp này là không thể áp

dụng được cho các doanh nghiệp vừa và lớn có số lượng nhân viên nhiều và tính

chất công việc phức tạp.

Có hai cách để xếp hạng là xếp hạng đơn giản và xếp hạng luân phiên. Trong

đó, cách xếp hạng luân phiên mang lại kết quả chính xác hơn xếp hạng đơn giản.

Theo cách xếp hạng luân phiên thì đầu tiên cần phải có một bảng danh sách những

người được đánh giá. Người đánh giá sẽ căn cứ vào danh sách đã có (gọi là danh

sách A), lựa chọn ra người xuất sắc nhất và người yếu kém nhất sau đó sẽ xếp vào

hai đầu của một danh sách khác (gọi là danh sách B). Cứ thế, người đánh giá tiếp

tục xác định người xuất sắc nhất và người yếu kém nhất trong số những người còn

lại thuộc danh sách A và lần lượt ghi vào danh sách B cho tới khi danh sách A hết

người để lựa chọn.

b. Phương pháp so sánh cặp

Phương pháp này cho phép kết hợp và so sánh từng nhân viên với tất cả các

nhân viên còn lại của bộ phận theo từng cặp. Người quản lý sử dụng cùng một

thang đo hiệu quả công việc và đánh giá theo chỉ tiêu, so sánh từng cặp để tìm ra

người tốt nhất. Để thực hiện phương pháp này thì cách đơn giản, tốn ít thời gian và

công sức nhất chính là viết tên và số hiệu của nhân viên lên một phiếu theo hàng

dọc từ trên xuống dưới và theo cột từ trái sang phải tạo thành một bảng, có thể được

minh họa như sau:

Bảng 1.2. Bảng đánh giá so sánh cặp

CHẤT LƯỢNG CÔNG VIỆC

Tên nhân viên được đánh giá Tổng hợp So sánh Lan Phương Huy Giang

3 4 3 10 Lan

1 3 1 5 Phương

0 1 0 1 Huy

1 1 4 6 Giang

(Nguồn: Tác giả tổng hợp)

Sau khi sắp xếp tên nhân viên vào một ma trận, người đánh giá cần quy ước

điểm đánh giá và tính điểm cho nhân viên. Nhân viên được đánh giá tốt hơn sẽ được

cho điểm cao hơn và ngược lại, nhân viên được đánh giá kém hơn sẽ được điểm

thấp hơn người kia. Tiếp theo, tiến hành so sánh từng cặp nhân viên trong một nửa

của ma trận để tìm ra người tốt hơn trong từng cặp. Cuối cùng, thực hiện tính điểm

cho từng nhân viên theo hàng ngang. Ví dụ như theo bảng 1.2 thì điểm đánh giá

được xác định theo cặp với ∑ = 4 cụ thể: 4 = xuất sắc, 0 = kém; 3 = tốt hơn, 1 =

kém hơn. Sau khi cho điểm và tổng hợp lại sẽ cho ra kết quả nhân viên Lan được

đánh giá có chất lượng công việc tốt nhất và nhân viên Huy bị đánh giá có chất

lượng công việc kém nhất.

Phương pháp so sánh cặp thích hợp sử dụng trong một nhóm lao động có cùng

chức danh và tính chất công việc. Ưu điểm của so sánh cặp là phương pháp đơn

giản, khách quan, công bằng và có tính tin cậy cao hơn các kiểu so sánh khác.

c. Phương pháp mức thang điểm

Các bước để triển khai phương pháp đánh giá mức thang điểm như sau:

 Bước 1: Xác định tiêu chí đánh giá. Người lao động sẽ được đánh giá thông

qua một số tiêu chí cụ thể của bộ phận.

Bước 2: Xây dựng thang điểm với các tiêu chuẩn 

Bước 3: Tiến hành đánh giá 

Bước 4: Tổng hợp và xử lý kết quả 

Có thể được minh họa bằng ví dụ như sau: Thực hiện xếp loại lao động tháng

12/2019 cho bộ phận kinh doanh với mục tiêu doanh số tối thiểu đạt 1 tỷ đồng/

người.

Bảng 1.3. Bảng đánh giá theo mức thang điểm

Doanh số Loại A Loại B Loại C Họ tên bán hàng ≥95 – 100% 70 – 94% < 70%

Nguyễn Thị Lan 1,1 tỷ đồng 

Doanh số Loại A Loại B Loại C Họ tên bán hàng ≥95 – 100% 70 – 94% < 70%

Nguyễn Mai Phương 0,89 

Trần Quốc Huy 0,68 

Lê Văn Giang 0,39 

(Nguồn: Tác giả tổng hợp)

Các nhân viên được chấm điểm theo thang điểm được định trước và xếp loại

A, B, C để trả lương. Theo bảng 1.3, sau khi áp dụng đánh giá theo mức thang điểm

sẽ cho ra kết quả xếp loại lao động tháng 12/2019 như sau: Nhân viên Lan xếp loại

A, được trả mức lương cao nhất. Nhân viên Phương và Huy cùng xếp loại B được

trả mức lương bằng nhau và thấp hơn Lan. Nhân viên Giang có doanh số bán hàng

thấp nhất, xếp loại C và được trả mức lương thấp nhất.

Ưu điểm của phương pháp này là dễ hiểu, xây dựng tương đối đơn giản và sử

dụng thuận tiện, các tiêu chí đánh giá cụ thể, có thể đo lường được.

1.1.3.3. Phương pháp tường thuật

Đây là nhóm các phương pháp đặc biệt tốn thời gian để sử dụng đánh giá hàng

ngày. Có hai loại tường thuật là thông qua báo cáo và ghi chép các sự kiện quan

trọng.

a. Phương pháp đánh giá thông qua báo cáo

Đây là phương pháp trong đó người đánh giá phải lập báo cáo, tường thuật về

tình hình thực hiện công việc của nhân viên, xác định được điểm mạnh và điểm yếu

của nhân viên trong quá trình thực hiện công việc để báo cáo lên cấp quản lý cao

hơn.

Điểm mạnh của phương pháp này là đánh giá được hầu hết các khía cạnh của

nhân viên như thái độ, kỹ năng; quá trình đánh giá không bị giới hạn, tạo tâm lý

thoải mái cho người lao động; người quản lý có thể đưa ra góp ý, hỗ trợ kịp thời

giúp nhân viên hoàn thành công việc tốt hơn nữa. Bên cạnh đó, phương pháp này

giúp nhà quản lý cấp cao có thể đánh giá được cả quản lý cấp trung và nhân viên.

Nhược điểm là mất nhiều thời gian, phụ thuộc nhiều vào yếu tố chủ quan của

người đánh giá, báo cáo có thể chưa phản ánh đúng thực tế công việc, khó lượng

hóa được các chỉ tiêu đánh giá.

b. Phương pháp ghi chép sự kiện quan trọng

Là phương pháp mà người quản lý sẽ ghi chép lại theo cách mô tả những hành

vi có hiệu quả hoặc không có hiệu quả (rất tốt hoặc yếu kém) trong quá trình thực

hiện công việc của người lao động. Các sự kiện yêu cầu phải được ghi chép lại càng

sớm càng tốt ngay sau khi xảy ra. Vào cuối kỳ đánh giá, người quản lý sẽ dùng hồ

sơ ghi chép này kết hợp với các tiêu chí đánh giá khác hoặc mức độ khắc phục các

điểm yếu kém để đánh giá hiệu quả công việc của người lao động.

Bảng 1.4. Mẫu ghi chép vụ việc quan trọng

Tên nhân viên: Nguyễn Văn Mạnh Chức danh: Nhân viên kho vận

Người đánh giá: Nguyễn Thị Trang Bộ phận làm việc: Đội Kho vận

Chu kỳ đánh giá: Tháng 5/2019

Vụ việc tích cực Vụ việc tiêu cực

Ngày Nội dung Ngày Nội dung

02/05 Lịch nghỉ được cán bộ điều 16/05 Tự ý điều chỉnh camera trong

động đi làm thay Trần Văn kho hàng hóa

Huy nghỉ ốm

10/05 Nhiệt tình hỗ trợ đối tác xếp 20/05 Xin nghỉ đột xuất

dỡ hàng hóa, được gửi thư

khen

(Nguồn: Tác giả tổng hợp)

Ngay cả khi bộ phận hoặc tổ chức có sử dụng phương pháp đánh giá hiệu quả

công việc nào đi nữa, thì các ghi chép về sự kiện quan trọng hay vụ việc quan trọng

đều rất có ý nghĩa và đóng một vai trò nhất định. Ưu điểm của phương pháp này là

thuận tiện trong việc cung cấp thông tin phản hồi cho người lao động. Nhà quản lý

dễ dàng trao đổi với người lao động về các điểm mạnh, điểm yếu, cần cải thiện

trong thực hiện công việc và dễ dàng ra quyết định. Thêm vào đó ghi chép sự kiện

quan trọng giúp hạn chế được các lỗi chủ quan của người đánh giá.

Tuy nhiên, phương pháp này có nhược điểm là tốn thời gian, nếu ghi chép

không có hệ thống và không được thực hiện thường xuyên, đầy đủ thì kết quả mang

lại sẽ không chính xác và hợp lý. Việc ghi chép lại các hành vi yếu kém còn có thể

tạo ra sức ép tâm lý đối với người lao động và khiến môi trường làm việc trở nên

căng thẳng. Thông thường, phương pháp này thường được sử dụng kết hợp với các

phương pháp đánh giá khác để cho kết quả đánh giá hợp lý hơn.

1.1.3.4. Các phương pháp đặc biệt

a. Phương pháp thang đánh giá theo hành vi

Đây là phương pháp kết hợp giữa phương tháp thang đo đồ thị và phương

pháp ghi chép sự kiện quan trọng. Trong phương pháp này, các thang đánh giá được

mô tả chi tiết hơn với các hành vi cụ thể. Người đánh giá sẽ quan sát các hành vi

thực hiện công việc của nhân viên căn cứ vào hai yếu tố là số lần quan sát và tần số

xảy ra của hành vi.

Có thể đưa ra một ví dụ để thấy những hành vi cần quan sát đối với một nhân

viên sản xuất chế biến suất ăn (xếp loại trung bình) gồm có:

 Không để bộ phận đảm bảo chất lượng phản ánh về vệ sinh an toàn thực phẩm

 Không lãng phí thực phẩm, nguyên vật liệu

 Chế biến món ăn theo đúng công thức chuẩn

 Vệ sinh khu vực làm việc sau khi nấu

 Rửa dụng cụ sạch sẽ sau khi sử dụng

Theo đó thì các hành vi có thể bao gồm cả hành vi tốt và hành vi xấu được

trích ra từ bảng ghi chép sự kiện quan trọng. Người đánh giá sẽ tiến hành cho điểm

cho từng hành vi đã quan sát được. Điểm đánh giá hiệu quả công việc của nhân viên

sẽ bằng tổng điểm của các hành vi đã được kiểm tra cộng lại.

Ưu điểm của phương pháp này là ít chịu ảnh hưởng bởi ý kiến chủ quan, thiên

vị hơn các phương pháp khác. Các tiêu chí được lựa chọn cẩn thận, các hành vi có

thể dễ dàng quan sát được, nhờ vậy tạo nên sự nhất trí và thống nhất giữa các nhà

quản lý/ người đánh giá.

Hạn chế của phương pháp này là việc xây dựng thang đo theo hành vi tốn

nhiều thời gian và chi phí, kể cả trong quá trình sử dụng. Ngoài ra, nếu các tiêu chí

và hành vi không được lựa chọn và mô tả cẩn thận, việc ghi chép không thực hiện

đầy đủ sẽ ảnh hưởng đến kết quả đánh giá. Cũng giống như phương pháp ghi chép

sự kiện quan trọng, phương pháp này cũng khiến người lao động không thoải mái

khi biết người quản lý thường xuyên ghi chép các điểm yếu kém của mình.

b. Phương pháp quản lý theo mục tiêu (MBO)

Theo các nghiên cứu về quản lý do IHCM tổng hợp cho thấy có 95% nhân

viên không hiểu chiến lược và mục tiêu của doanh nghiệp, có 84% công ty không

tận dụng hết tiềm năng của nguồn nhân lực và 50% hiệu suất trung bình của nhân

viên bị lãng phí vào những việc không sinh lợi nhuận. Chính vì vậy, phương pháp

quản lý theo mục tiêu (MBO) ra đời để nhằm giải quyết các vấn đề trên, qua đó

nhằm nâng cao hiệu suất cho doanh nghiệp.

MBO là viết tắt của Management by Objectives – mô hình quản lý theo mục

tiêu. Thuật ngữ này lần đầu tiên xuất hiện vào năm 1954 trong cuốn sách “Thực

hành quản trị” của tác giả Peter Drucker. Sau đó, nhiều chương trình tương tự như

quản trị mục tiêu được phát triển với các tên gọi khác như “Quản trị theo kết quả”

(Management by results), “Quản trị mục tiêu” (Goals Management), “Kiểm soát và

hoạch định công việc” (Work planning and review), “Mục tiêu và kiểm tra” (Goals

and controls) và một số tên gọi khác nữa. Dù có nhiều tên gọi khác nhau, tuy nhiên

bản chất của các phương pháp này đều bắt đầu từ việc xác định mục tiêu của cấp

quản trị cao nhất, sau đó xác định mục tiêu và chỉ tiêu của các cấp thấp hơn.

Theo phương pháp này, kết quả công việc của nhân viên và của bộ phận được

xác định dựa trên mức độ đạt được của nhân viên và bộ phận đó so với mục tiêu

công việc đã xác định từ trước. Mục đích của MBO là gia tăng hiệu quả hoạt động

của tổ chức bằng việc đạt được các mục tiêu chung thông qua việc hoàn thành mục

tiêu của từng cá nhân trong tổ chức.

Để thực hiện MBO, người lãnh đạo và nhân viên phải cùng thảo luận để thống

nhất với nhau về các nội dung sau:

Các yếu tố chính trong công việc của nhân viên; 

Các mục tiêu cụ thể cần đạt được cho từng yếu tố công việc trong chu kỳ đánh 

giá đã được định trước (thường là chu kỳ 6 tháng hoặc 1 năm);

 Xây dựng một kế hoạch hành động để thực hiện các mục tiêu đó.

Và đảm bảo các yếu tố cơ bản sau:

Sự cam kết của nhà quản trị cấp cao với hệ thống MBO; 

Sự hợp tác của các thành viên trong tổ chức để xây dựng mục tiêu chung; 

Sự tự nguyện, tự giác, tinh thần tự quản của các thành viên trong tổ chức để thi 

hành kế hoạch chung;

 Tổ chức kiểm soát định kỳ việc thực hiện kế hoạch.

Ưu điểm của phương pháp này là tạo ra sự cởi mở trong đánh giá, hướng nhân

viên tới sự tự giác, chủ động trong công việc. Là một phương pháp có tính linh

động cao, công bằng, minh bạch theo đúng năng lực của người lao động. Giúp các

nhà quản lý và nhân viên thấy rõ được nhu cầu đào tạo và phát triển của từng người,

góp phần quan trọng trong việc tạo động lực làm việc cho người lao động. Do tính

chất gắn kết cao của MBO nên ngày nay phương pháp này trở nên phổ biến ở nhiều

quốc gia và được nhiều doanh nghiệp áp dụng. Tuy nhiên, phương pháp này cũng

có một số hạn chế như việc xác định mục tiêu tương đối khó, đòi hỏi người thực

hiện phải có tinh thần trách nhiệm cao, khó kiểm soát được chi phí cho quá trình

thực hiện do hành vi của nhân viên không đồng nhất.

Một số công cụ đánh giá sử dụng trong MBO như SMART, BSC, KPI…trong

đó, công cụ đánh giá hiệu quả công việc theo quản lý mục tiêu được áp dụng rộng

rãi hiện nay là KPI – chỉ số đánh giá hiệu quả. KPI được xem như công cụ hiện đại

giúp các nhà quản lý biến chiến lược thành các mục tiêu, quản lý cho từng phòng

ban, bộ phận với nhiều lĩnh vực và quản lý cho từng cá nhân. Sự thông dụng của

KPI là một minh chứng cho thấy quản lý theo mục tiêu chính là xu hướng mà các

nhà quản trị hiện đại đều hướng đến.

1.2. Đánh giá hiệu quả công việc theo chỉ số hiệu quả (KPI)

1.2.1. Khái niệm và đặc điểm của KPI

1.2.1.1. Khái niệm KPI

KPI là viết tắt của Key Performance Indicators nghĩa là chỉ số hiệu quả hay

còn được gọi với các tên khác như thước đo mục tiêu trọng yếu, chỉ số đo lường

hiệu suất. Theo David Parmenter – chuyên gia hàng đầu thế giới trong lĩnh vực về

KPI, đã đưa ra định nghĩa KPI là “thước đo tập trung vào các khía cạnh của mục

tiêu tổ chức vốn đóng góp vai trò quan trọng nhất đối với thành công hiện tại và

tương lai của tổ chức. KPI không phải là một điều gì đó mới mẻ đối với một tổ

chức. Chúng hoặc là vẫn chưa được xác định hoặc là bị xếp xó ở một nơi nào đó mà

nhóm quản lý hiện tại không biết.” (David Parmenter 2018, tr.47)

KPI là công cụ đo lường, đánh giá hiệu quả được thể hiện qua số liệu, tỉ lệ, chỉ

tiêu định lượng nhằm phản ánh hoạt động của doanh nghiệp, của bộ phận, của cá

nhân trong từng giai đoạn, chu kỳ kinh doanh nhất định. KPI được áp dụng tại Mỹ

từng những năm 1980, nhưng đến năm 1992 công cụ này mới được các nhà quản trị

doanh nghiệp áp dụng rộng rãi trên thế giới.

1.2.1.2. Đặc điểm của KPI

Bản chất của KPI là các chỉ số cốt yếu đo lường hiệu suất. Cốt yếu ở đây nghĩa

là các yếu tố chính, quan trọng, có sự tác động lớn tới kết quả thành công của doanh

nghiệp. Hiệu suất là chỉ các đại lượng đo lường tính hiệu quả của một quá trình; đo

bằng tỉ số giữa kết quả đạt được và phần chi phí phải bỏ ra (hiệu suất ≤ 100%).

KPI gồm bốn cấp độ:

Cấp độ 1 (cấp công ty): Đo lường sự ổn định và thành công của công ty. 

Cấp độ 2 (cấp độ quản lý): Các đo lường chiến lược – giám sát ở các mức độ 

thành công của mục tiêu chiến lược.

 Cấp độ 3 (cấp độ phòng ban): Các đo lường chiến thuật – các bộ chỉ số KPI đo

quá trình thực hiện của tổ chức.

 Cấp độ 4 (cấp cá nhân): Các đo lường về hoạt động – bao gồm KPI cá nhân và

phòng ban nhằm đảm bảo các mục tiêu và chỉ tiêu đã được thiết lập hiệu quả.

Theo kết quả nghiên cứu và phân tích, KPI mang những đặc điểm như sau:

a. Tuân thủ nguyên tắc SMART:

SMART là viết tắc của 5 yếu tố :

 S = Specific: các chỉ số đưa ra phải cụ thể, rõ ràng, dễ hiểu và có thể giải thích

được chỉ số này nói lên điều gì? Tại sao lựa chọn chỉ số này? Chỉ số này được

đo lường như thế nào?

 M = Measurrable: đo đếm được. Chỉ số KPI chỉ có giá trị khi được xác định và

đo lường được một cách chính xác. Ví dụ: Trở thành một doanh nghiệp nổi

tiếng nhất không phải là chỉ số KPI vì không có cách nào đo được độ nổi tiếng

của doanh nghiệp hay so sánh nó với doanh nghiệp khác. Ngoài ra “M” còn

mang thêm một ý nghĩa khác là Motivation: động lực, động cơ thúc đẩy để đạt

được mục tiêu.

 A = Achievable: có thể đạt được bằng chính khả năng của mình. Chọn lựa các

chỉ số thực sự cần thiết, có thể giúp doanh nghiệp đạt được mục tiêu đề ra và

quan trọng là chỉ số thực tế có thể đạt được.

 R = Realistic: thực tế, không viển vông. Các chỉ số đưa ra phải được cân nhắc,

theo sát mục tiêu của doanh nghiệp và có tính thực tế. Nếu mục tiêu xây dựng

quá xa vời, nhân viên dù có cố gắng hết mình cũng không thể đạt được thì sẽ

gây ra sự mệt mỏi, chán nản, giảm động lực làm việc.

 T = Time bound: thời hạn để đạt được mục tiêu đã vạch ra. Cần phải có thời

hạn cụ thể, chính xác. Nếu KPI không có thời hạn cụ thể sẽ khiến nhân viên

không xác định được thời gian hoàn thành, từ đó mất kiểm soát trong thực

hiện công việc.

b. Phi tài chính

Việc cho rằng KPI có thể là các thước đo tài chính hoặc phi tài chính là một

suy nghĩ sai lầm trong công tác đánh giá hiệu quả công việc. Theo David Parmenter,

tất cả các KPI đều phi tài chính. KPI không được biểu thị bằng đơn vị tiền tệ như

Việt Nam đồng (VNĐ), USD…khi đặt yếu tố tiền tệ lên một thước đo KPI, thì

người đánh giá đã biến nó thành một thước đo kết quả chứ không phải hiệu quả

công việc. So với thước đo kết quả, KPI nằm ở một tầng sâu hơn rất nhiều. Nó có

thể là số nhân viên tuyển dụng thành công trong một kỳ tuyển dụng hay có bao

nhiêu cuộc gặp gỡ hàng ngày của nhân viên bán hàng với khách hàng.

c. Đúng lúc, kịp thời

Không giống như các chỉ số đánh giá khác, KPI là chỉ số cần được theo dõi và

đánh giá thường xuyên, tùy vào từng doanh nghiệp mà việc đánh giá được thực hiện

theo tháng, quý, hay năm. KPI chỉ thực sự đóng vai trò then chốt khi được giám sát

hàng ngày, hàng tuần và xử lý kịp thời khi có vấn đề xảy ra.

d. Sự tập trung của nhà quản lý cấp cao

Tất cả các KPI đều tạo ra một sự khác biệt đó là thu hút sự tập trung của các

nhà quản lý cấp cao. Bằng việc sử dụng KPI để theo dõi hiệu quả công việc của

nhân viên một cách thường xuyên, các nhà quản lý cấp cao có thể dễ dàng đưa ra

các quyết định của mình nhằm giải quyết nhanh chóng các vấn đề phát sinh, tránh

lặp lại các lỗi đã gặp phải. Một nhân viên sẽ không hề muốn bị sếp phê bình về một

lỗi lặp lại nhiều lần và từ đó cải thiện được hiệu quả công việc của mình.

e. Đơn giản

Vì KPI được gắn với từng cá nhân nên mỗi nhân viên đều biết được mình cần

phải thực hiện những nhiệm vụ gì. Từ nhận thức đó, nhân viên sẽ tự điều chỉnh

hành động của mình để đạt được KPI đã đưa ra.

f. Dựa trên nhóm

KPI thể hiện mức độ hoàn thành chức năng, nhiệm vụ của doanh nghiệp/ bộ

phận/ cá nhân. Chính vì vậy nó gắn kết giữa kết quả của cá nhân và bộ phận, giữa

bộ phận và doanh nghiệp. KPI không gắn riêng với một nhà quản lý cụ thể mà nó là

một kết quả của rất nhiều hoạt động được thực hiện và kiểm soát bởi nhiều nhà

quản lý khác nhau để hướng tới mục tiêu chung của doanh nghiệp.

g. Có tác động quan trọng

Khi nhà quản lý cấp cao, cấp quản lý và nhân viên tập trung vào KPI thì tổ

chức sẽ hoàn thành được nhiều mục tiêu theo nhiều phương hướng khác nhau. Việc

theo dõi KPI sẽ cho doanh nghiệp biết những việc cần phải làm, cần phải thay đổi

như thế nào cho phù hợp. Từ đó, sự cải thiện của KPI sẽ tác động tích cực đến các

chỉ số khác của doanh nghiệp. KPI tạo ra hiệu ứng dây chuyền, chỉ số đánh giá hiệu

quả công việc sẽ ảnh hưởng đến sự hài lòng của khách hàng, từ đó thúc đẩy doanh

thu, tạo ra động lực và sự tự tin của nhân viên khi giải quyết các vấn đề liên quan

tới khách hàng.

h. Mặt tối được giới hạn

Hạn chế được các hành vi tiêu cực, lệch lạc, bởi để có thể trở thành một KPI

thì các tiêu chí phải được kiểm tra kỹ càng và phải đảm bảo rằng nó sẽ tạo ra tác

động tích cực lên hiệu quả công việc.

1.2.2. Phân loại KPI

Có rất nhiều chỉ số KPI đã và đang được sử dụng và phát triển tại các doanh

nghiệp Việt Nam và trên thế giới. Tùy vào thực trạng của mỗi doanh nghiệp, tổ

chức mà KPI được xây dựng đa dạng, phong phú để phục vụ mục tiêu của doanh

nghiệp, tổ chức đó. Cùng với sự phát triển mạnh mẽ của nền kinh tế, các chỉ số KPI

sẽ còn gia tăng nhiều hơn nữa, do đó khá khó để xác định được số các chỉ số KPI

hiện nay. Nhìn chung, có thể phân loại KPI thành các nhóm lớn như sau:

1.2.2.1. Nhóm KPI đánh giá quá trình hoạt động của tổ chức

Mỗi một doanh nghiệp/ tổ chức để xây dựng, vận hành và phát triển thì luôn

cần một bộ máy tổ chức vận hành liên tục, không ngừng thay đổi để đạt các mục

tiêu của doanh nghiệp. Trên thế giới hiện nay, phần lớn các hoạt động của tổ chức

đều có bộ chỉ số KPI để đo lường, đánh giá hiệu quả của các hoạt động. Các hoạt

động chủ yếu đã được áp dụng KPI hiện nay gồm: hoạt động bán hàng và chăm sóc

khách hàng, hoạt động Marketing, vận tải và giao nhận, hoạt động tài chính, hoạt

động liên quan đến pháp lý. Các chỉ số KPI ứng với các hoạt động này được tiếp

cận theo BSC (Balanced Scorecard) và được chia làm bốn nhóm chỉ số như sau:

 Nhóm chỉ số KPI tài chính

 Nhóm chỉ số KPI khách hàng

 Nhóm chỉ số KPI hoạt động

 Nhóm chỉ số KPI nguồn nhân lực

Nhìn chung các nhóm chỉ số KPI đều đóng vai trò quan trọng đối với tổ chức

bởi nó đều phản ánh các yếu tố quan trọng đối với thành công của doanh nghiệp.

Trong bốn nhóm chỉ số như trên thì nhóm chỉ số KPI đánh giá hoạt động của tổ

chức là được chú trọng hơn cả bởi nó phản ánh đúng thực trạng của tổ chức và chỉ

ra những hoạt động cần làm để tổ chức phát triển và cải thiện tình hình hiện tại

nhằm đạt được các mục tiêu. Các hoạt động này sẽ liên quan đến tất các các bộ

phận, nhân viên trong toàn doanh nghiệp. Bên cạnh đó, nhóm chỉ số KPI nguồn

nhân lực cũng là nhóm rất được coi trọng, một vài chỉ số KPI trong quản trị nguồn

nhân lực như:

Tỷ lệ nhân viên không hoàn thành nhiệm vụ

⁄ = Số nhân viên không hoàn thành Tổng số nhân viên

Tần suất đo lường: theo tháng

Tỷ lệ nhân viên hoàn thành nhiệm vụ

⁄ = Số nhân viên hoàn thành nhiệm vụ Tổng số nhân viên

Tần suất đo lường: theo tháng

⁄ Tỷ lệ mức độ vi phạm nội quy = Số lượt vi phạm Tổng số nhân viên

Tần suất đo lường: theo ngày

1.2.2.2. Nhóm KPI đánh giá kết quả thực hiện công việc của phòng ban, bộ phận

Đây chính là nhóm KPI truyền thống. Như đã trình bày về các cấp độ của KPI

ở phần đặc điểm KPI, căn cứ vào mục tiêu chiến lược của công ty, các phòng ban/

bộ phận sẽ xác định được mục tiêu hoạt động cần đạt được của phòng ban/ bộ phận

mình là gì. Nhóm KPI này được chia làm ba loại:

 KPI chuyên môn

 KPI kỷ luật

 KPI phát triển cá nhân

1.2.2.3. Nhóm KPI dùng trong các ngành kinh tế lớn

Trong các ngành kinh tế lớn, để đo lường sự thành công và hiệu quả, các nhà

quản trị thường xây dựng những chỉ số nhất định, thống nhất để so sánh giữa các

doanh nghiệp với nhau. Đây là các chỉ số đã được nghiên cứu và thống nhất trong

toàn ngành, dễ dàng trong quá trình theo dõi và đánh giá, chỉ cần qua một vài chỉ số

đo lường hoạt động có thể biết các đối thủ cạnh tranh của mình trong ngành đang

hoạt động và phát triển ra sao. Ví dụ trong ngành tài chính ngân hàng, ta có thể

dùng các chỉ số như: số lượng máy ATM trên toàn quốc khi đánh giá về so sánh

dịch vụ ATM giữa các ngân hàng; tỷ lệ lãi suất cho vay được ngân hàng áp dụng…

Trên thế giới hiện nay đã có khoảng gần hai mươi ngành kinh tế có áp dụng chỉ số

KPI để đo lường hiệu quả công việc như:

 Ngành hàng không, vận tải: gồm 84 chỉ số

 Ngành nghiên cứu, giáo dục: gồm 71 chỉ số

 Ngành ngân hàng, bảo hiểm: gồm 57 chỉ số

 Ngành nông nghiệp: gồm 45 chỉ số

 Ngành giải trí: gồm 22 chỉ số

 Ngành sản xuất hàng hóa: gồm 12 chỉ số

1.2.2.4. Nhóm KPI xây dựng theo các khung chương trình

Mỗi ngành hoạt động gồm nhiều quá trình, nhiều hạng mục công việc chính

trong ngành đó. Mỗi quá trình hay hạng mục công việc sẽ đều được đánh giá bằng

các chỉ số KPI nhất định. Chúng tập hợp lại với nhau thành những khung chương

trình đánh giá mang tính chuẩn mực tương đối, phục vụ cho các mục đích quản lý

khác nhau của nhà quản trị. Ví dụ như trong ngành công nghệ thông tin, có thể sử

dụng các bộ khung như: Cobit (gồm Cobit Acquire & Implement, Cobit Delivery

&Support, Cobit Monitor & Evaluate, Cobit Plan & Organise) hay bộ APM, ASL,

BiSL, VRM vv…

1.2.2.5. Nhóm KPI trong tổ chức doanh nghiệp theo đối tượng nhận chỉ tiêu

Một điểm vô cùng quan trọng cần lưu ý trong qui trình đánh giá hiệu quả công

việc chính là khâu giao việc hay nói cách khác là giao chỉ tiêu công việc. Với mỗi

cấp bậc thì việc giao và nhận chỉ tiêu là khác nhau. Có thể chia làm ba loại như sau:

 KPI lãnh đạo: các chỉ số đo lường hiệu quả ở cấp công ty, nhằm đánh giá mức

độ hoàn thành các chiến lược, mục tiêu cấp công ty. KPI này được giao bởi

Đại hội đồng cổ đông hay Hội đồng quản trị và Tổng Tổng Tổng Giám đốc là

người chịu trách nhiệm chính về việc thực hiện KPI này.

 KPI bộ phận: các chỉ số đo lường hiệu quả ở cấp bộ phận (chi nhánh, khối,

phòng, nhóm, tổ/đội) nhằm đo lường và đánh giá mức độ hoàn thành kế hoạch

và đạt mục tiêu cấp bộ phận. KPI này được giao bởi Tổng Tổng Tổng Giám

đốc và Trưởng các bộ phận là người chịu trách nhiệm chính về hiện thực hiện

KPI này.

 KPI cá nhân: các chỉ số đo lường hiệu quả của từng cá nhân nhằm đánh giá

mức độ hoàn thành kế hoạch và đạt mục tiêu cá nhân. KPI cá nhân được giao

bởi Trưởng bộ phận giao cho từng cá nhân thuộc bộ phận đó thực hiện.

1.2.2.6. Nhóm KPI theo định mức hoàn thành KPI

Nhóm KPI theo định mức hoàn thành KPI được chia thành các loại sau:

 KPI tối thiểu: là mức năng suất hay tỷ lệ hoàn thành tối thiểu của kế hoạch

hoặc mục tiêu cần đạt trong kỳ. Thông thường KPI tối thiểu được tính từ 60%

đến 80% của KPI mục tiêu.

 KPI mục tiêu: là mức năng suất hay tỷ lệ hoàn thành chỉ tiêu bằng với mục

tiêu cần đạt trong kỳ.

 KPI vượt mục tiêu: là mức năng suất hay tỷ lệ hoàn thành cao hơn mục tiêu

cần đạt trong kỳ.

1.2.3. Quy trình xây dựng KPI

Để xây dựng được một hệ thống đánh giá hiệu quả công việc thì điều quan

trọng và cần thiết đầu tiên đó là phải lập một kế hoạch chi tiết với từng bước thực

hiện cụ thể. Qui trình chung để xây dựng hệ thống đánh giá được thực hiện theo sơ

đồ dưới đây:

1. Xác định mục tiêu đánh giá

5. Phân tích và xem xét điều chỉnh 2. Thiết kế hệ thống đánh giá

4. Tiến hành đánh giá 3. Đào tạo người đánh giá

Sơ đồ 3.1. Các bước thiết lập hệ thống đánh giá

(Nguồn: Eduviet 2017, tr. 129)

 Bước 1: Xác định mục tiêu đánh giá

Mục tiêu đánh giá được gắn kết giữa mục tiêu của doanh nghiệp với mục tiêu

phát triển của từng phòng ban, cá nhân. Đồng thời, kết quả của hệ thống đánh giá là

phải đánh giá được hiệu quả công việc của phòng ban và cá nhân. Từ đó, sử dụng

kết quả đánh giá được để thực hiện các công việc trong quản trị nguồn nhân lực như

đào tạo và phát triển, bố trí và sử dụng lao động, chiến lược phát triển, kỷ luật, sa

thải, tăng lương, khen thưởng vv… nhằm thực hiện được mục tiêu đề ra của tổ

chức.

 Bước 2: Thiết kế hệ thống đánh giá

+ Lựa chọn phương pháp đánh giá: đánh giá theo chỉ số hiệu quả (KPI)

+ Lựa chọn chu kỳ đánh giá: có thể thực hiện theo tháng/ quý/ năm

+ Lựa chọn người đánh giá: các cán bộ quản lý, giám sát, tổ trưởng, đội

trưởng là người quản lý trực tiếp của NLĐ trong từng phòng ban, bộ

phận. Sở dĩ lựa chọn đối tượng đánh giá như trên do những người quản

lý trực tiếp là người trực tiếp phân công công việc, hướng dẫn kèm cặp,

kiểm tra và giám sát quá trình thực hiện công việc của nhân viên cấp

dưới và hiểu rõ nhất về tính chất, đặc thù công việc của nhân viên. Để

việc đánh giá được khách quan hơn, bản thân NLĐ cũng được tự đánh

giá hiệu quả công việc của mình. Ngoài ra, vẫn tiếp nhận các thông tin

đánh giá từ phía khách hàng, đối tác, hệ thống phản ánh nội bộ trong

công ty để làm nguồn thông tin tham khảo để người quản lý trực tiếp đưa

ra kết quả đánh giá cuối cùng.

 Bước 3: Đào tạo người đánh giá

Đây là bước cần thiết để đảm bảo hiệu quả của công tác đánh giá. Người đánh

giá cần được đào tạo, huấn luyện, phổ biến các kiến thức và kỹ năng về phương

pháp đánh giá theo KPI. Họ cần phải hiểu sâu về hệ thống đánh giá, mục đích đánh

giá, cách thức đánh giá để có thể thực hiện một cách nhất quán và đạt hiệu quả.

Việc đào tạo không chỉ áp dụng đối với người đánh giá mà còn là đối với toàn bộ cá

nhân tham gia vào dự án xây dựng hệ thống đánh giá. Để thực hiện việc đào tạo cần

có sự phê duyệt của Ban lãnh đạo trong việc mời một tổ chức tư vấn hoặc chuyên

gia về KPI tới để đào tạo, tập huấn, tạo môi trường để người đánh giá và các thành

viên của dự án thảo luận, rèn luyện kỹ năng đánh giá. Mục tiêu của bước này sau

khi được đào tạo, người đánh giá có thể xác lập được bộ chỉ số đánh giá của bộ

phận mình quản lý.

 Bước 4: Tiến hành đánh giá

Phòng Nhân sự - Hành chính phải xây dựng và ban hành một quy định về

đánh giá hiệu quả công việc theo KPI kèm theo hướng dẫn đánh giá, các biểu mẫu

để các đơn vị triển khai thực hiện, việc này đảm bảo tính đồng bộ, nhất quán trong

cách thức đánh giá của toàn công ty.

 Bước 5: Phân tích và xem xét điều chỉnh

Xem xét kết quả đánh giá thu được và thực hiện so sánh với các kết quả trong

quá khứ của NLĐ. Để xem xét, điều chỉnh các tiêu chí khi thấy không phù hợp có

thể lựa chọn hình thức họp thảo luận giữa Phòng Nhân sự - Hành chính và người

đánh giá. Thêm vào đó có thể trao đổi kết quả trực tiếp với NLĐ để đưa ra cái nhìn

khách quan nhất, đồng thời xác định phương hướng, điều chỉnh tiêu chí đánh giá

cho phù hợp.

1.2.4. Ứng dụng KPI trong đánh giá hiệu quả công việc

Hoạt động quản trị nguồn nhân lực bao gồm nhiều chức năng với mối quan hệ

chặt chẽ với nhau, có vai trò quan trọng ngang nhau. Bất cứ một chức năng nào

trong chuỗi quy trình quản trị nguồn nhân lực gặp vấn đề thì cũng sẽ mang tới hậu

quả nhất định cho doanh nghiệp. Trong đó, đánh giá hiệu quả công việc là một hoạt

động rất quan trọng, cần phải được theo dõi thường xuyên, chặt chẽ, đòi hỏi phải có

những chỉ số đo lường, đánh giá cụ thể, được xem xét và lựa chọn một hợp lý, đảm

bảo mang lại hiệu quả cho doanh nghiệp.

Sai lầm của nhiều doanh nghiệp khi áp dụng KPI là cho rằng phải có thật

nhiều chỉ số đo lường. Tuy nhiên từ tên gọi “KPI” đã thể hiện rõ nó là những chỉ số

đánh giá quan trọng, là chiếc chìa khóa đánh giá hiệu quả của các hoạt động. Chính

vì vậy hoạt động đánh giá hiệu quả công việc cũng có thể đo lường và được ứng

dụng KPI.

Trên thực tế, xu hướng của các nhà quản trị hiện nay là phá bỏ những phương

pháp đánh giá truyền thống trong đánh giá hiệu quả công việc và hướng tới những

phương pháp mới, hiện đại. Đây cũng là một nhu cầu và xu hướng tất yếu trong tiến

trình phát triển kinh tế xã hội. Các phương pháp đánh giá và cách tiếp cận hiện tại

đều cứng nhắc với các đặc điểm:

Phụ thuộc vào phong cách riêng của người đánh giá. 

Tập trung vào hình thức, không tập trung vào yếu tố con người. 

 Mang tính phán xét, chủ quan, không mang tính hỗ trợ hay phát triển.

Tốn thời gian. 

Tập trung vào thứ hạng, không tập trung vào tương lai. 

Tạo thêm áp lực tâm lý chứ không gắn kết được nhân viên. 

 Không hữu ích trong các tổ chức, doanh nghiệp hướng về dịch vụ và nhịp độ

nhanh ngày nay.

 Buộc phải theo các mô hình trả lương theo quan niệm trái ngược với hiệu quả

công việc thực sự.

Cách con người làm việc và bản chất công việc được thực hiện trong các tổ

chức ngày nay đã có nhiều thay đổi. Cấu trúc quản lý trong các tổ chức ngày nay

đang dần trở nên ít phân cấp hơn. Sự tập trung vào bộ phận/ nhóm/ cá nhân diễn ra

nhiều hơn, điều này có nghĩa là sự phản hồi và thông tin đầu vào về hiệu quả công

việc cá nhân hay nhóm có thể được tìm kiếm và cung cấp từ nhiều nguồn chứ không

chỉ từ một người quản lý. Ngoài ra, các tổ chức đang dần nhận thấy quy trình đánh

giá hiệu quả công việc truyền thống với chu kỳ đánh giá hàng năm là tốn thời gian,

tốn kém, không phản ánh được hiệu quả thực sự chính xác. (Barbara Mitchell &

Cornelia Gamlem 2019, tr.360)

Mỗi một tổ chức phải tự quyết định và lựa chọn phương pháp đánh giá hiệu

quả công việc phù hợp, căn cứ vào ngành nghề hoạt động kinh doanh, mục tiêu phát

triển hay bản chất công việc của nhân viên trong tổ chức. Căn cứ những nội dung đã

trình bày ở trên về khái niệm và đặc điểm của KPI, xu hướng phát triển của các tổ

chức/ doanh nghiệp, có thể thấy rằng KPI có thể khắc phục được tất cả hạn chế của

các phương pháp đánh giá truyền thống, nói cách khác, sử dụng phương pháp đánh

giá hiệu quả công việc theo KPI là một điều các nhà quản lý cấp cao cần hướng đến.

Để ứng dụng KPI trong đánh giá hiệu quả công việc cần có những điều kiện

nhất định, cụ thể như sau:

 Mối quan hệ với nhân viên, các đoàn thể, các đối tác chính và khách hàng chủ

chốt: cần thiết lập mối quan hệ hiệu quả giữa Ban lãnh đạo, các tổ chức đại

diện người lao động trong doanh nghiệp (Tổ chức công đoàn cơ sở, công đoàn

bộ phận), người lao động, khách hàng chủ chốt và các nhà cung cấp/ đối tác

chính. Mối quan hệ này phải được duy trì, tạo mối thống nhất và cam kết từ tất

cả các bên để tạo ra sự thay đổi tích cực đối với doanh nghiệp, tạo thành một

nét văn hóa xuyên suốt. Trong nội bộ doanh nghiệp, Ban lãnh đạo cam kết với

người lao động, các tổ chức đại diện người lao động về việc thiết lập, duy trì

các hoạt động một cách thuyết phục, cùng phối hợp xây dựng chiến lược cho

việc ứng dụng các chỉ số đánh giá hiệu quả công việc một cách tốt nhất. Việc

cộng tác được mở rộng bao gồm cả mối quan hệ với khách hàng và các nhà

cung cấp.

 Trao quyền cho đội ngũ nhân viên tuyến đầu: Nhân viên tuyến đầu có thể là

các nhà quản lý cấp trung hay đội trưởng, trưởng nhóm… đây là nhóm trung

gian sẽ tiếp nhận thông tin từ cán bộ quản lý cấp cao hơn để truyền đạt đến các

nhân viên cấp dưới. Để có hiệu quả công việc tốt thì cần trao quyền cho đội

ngũ nhân viên tuyến đầu, việc này giúp họ có những hành động kịp thời xử lý

các tình huống có ảnh hưởng xấu đến chỉ số đánh giá hiệu quả công việc. Bên

cạnh đó, việc trao quyền còn được thể hiện ở việc nhà quản lý cấp cao trao

trách nhiệm cho các bộ phận/ nhóm tự xây dựng và lựa chọn các chỉ số đánh

giá hiệu quả công việc của nhóm/ bộ phận mình. Đây cũng là cách để xây

dựng một KPI phù hợp nhất, đem lại hiệu quả cao nhất với từng bộ phận/

nhóm bởi sự hiểu rõ về bản chất công việc đang được thực hiện trong bộ phận/

nhóm đó.

 Kết hợp các biện pháp đo lường, báo cáo và tăng cường hiệu quả hoàn thành

công việc: Tổ chức cần xây dựng và phát triển một khuôn khổ thống nhất để

có thể đo lường và báo cáo. Tùy từng mức độ quan trọng, các báo cáo có thể là

theo các sự kiện theo ngày/tuần/tháng và những báo cáo này phải đánh giá

được sự thành công của công việc, thể hiện tính cải tiến, điều chỉnh để phù

hợp. Từ đó, các chỉ số được điều chỉnh để phù hợp hơn với từng bộ phận.

Đồng thời, khi được trao quyền thì các bộ phận sẽ chủ động hơn, có hiều ý

tưởng mới sáng tạo và phát triển nhiều giải pháp mới để nâng cao hiệu quả

công việc của đơn vị mình. Tuy nhiên, các báo cáo cần được điều chỉnh cho

kịp thời để đạt được độ chính xác cao và đem lại hiệu quả, từ đó việc ra quyết

định cũng đạt hiệu quả tốt hơn.

 Mối liên kết giữa các chỉ số đo lường hiệu quả với định hướng chiến lược của

tổ chức: các thước đo hiệu quả sẽ chẳng có tác dụng gì nếu nó không được liên

kết với các yếu tố quyết định thành công, các chỉ tiêu của thẻ điểm cân bằng

và các mục tiêu chiến lược của tổ chức. Tổ chức sẽ gặt hái thành công nếu

dành thời gian xác định và truyền tải được tầm nhìn, sứ mệnh và giá trị của

mình. Bên cạnh đó, việc tính toán và hoạch định cụ thể, liên kết chỉ số với bốn

viễn cảnh của thẻ điểm cân bằng sẽ giúp tổ chức nhìn nhận được các yếu tố

quyết định thành công.

Có thể thấy rằng việc ứng dụng KPI trong đánh giá hiệu quả công việc trong

một tổ chức, doanh nghiệp không đơn thuần là cứ thế áp dụng mà còn liên quan đến

nhiều yếu tố xung quanh. Các yếu tố kết hợp lại tạo thành một môi trường phù hợp,

có như vậy việc ứng dụng KPI mới mang lại hiệu quả cao.

1.3. Kinh nghiệm ứng dụng KPI tại một số doanh nghiệp

1.3.1. Đánh giá chung về kinh nghiệm ứng dụng KPI

KPI là phương pháp được áp dụng rộng rãi trong quản trị doanh nghiệp trên

thế giới, kể từ năm 1980 đến nay KPI đã trải qua nhiều thế hệ và có nhiều đổi mới.

KPI đã trở thành công cụ quản trị chiến lược có liên kết nhân quả trong thiết kế và

sử dụng hệ thống chỉ tiêu khi theo dõi đánh giá thực thi chiến lược. Trong khi các

công ty lớn tại mỗi quốc gia thường có xu hướng thiết lập chiến lược và sử dụng

KPI là công cụ quản lý kết quả theo từng giai đoạn thực hiện, thì các tập đoàn đa

quốc gia thường sử dụng KPI cho từng công ty con theo từng loại sản phẩm hoặc

theo địa bàn. Ví dụ như LG Electronics thiết lập mục tiêu và chỉ tiêu đánh giá tách

biệt so với LG Information Systems hoặc bộ chỉ tiêu tại Việt Nam tách biệt so với

tại Indonesia.

Ngày nay, cách thức triển khai KPI tại các doanh nghiệp rất sáng tạo. Nếu như

trước đây KPI được coi chỉ phù hợp với loại hình doanh nghiệp lớn, thì nay công cụ

này không phân biệt quy mô, loại hình của doanh nghiệp hay tổ chức. Một tổ chức

hay doanh nghiệp quan tâm đến xây dựng chiến lược, điều hành theo định hướng

chiến lược và tăng cường hiệu quả sử dụng công cụ tài chính và phi tài chính là có

thể ứng dụng KPI một cách hiệu quả.

Theo báo cáo của Bain & Company 2015, các doanh nghiệp sử dụng KPI

thành công trong năm 2014 trên thế giới thuộc rất nhiều lĩnh vực ngành nghề khác

nhau, mô hình kinh doanh và loại hình sở hữu cũng đa dạng. Tại các doanh nghiệp

có đặc trưng quản trị theo trường phái Anh – Mỹ, hệ thống KPI được áp dụng rất

hiệu quả nhờ hai yếu tố chính là: văn hóa tập trung vào kết quả nhiều hơn là cân

bằng mối quan hệ; hệ thống quản lý được vận hành theo nguyên tắc hợp tác và tạo

sự chủ động, tự giác của cá nhân nhiều hơn là giám sát hay áp đặt. Chính phủ các

quốc gia ở khu vực Châu Á – Thái Bình Dương như Singapore, Malaysia, Australia

và gần đây là Campuchia cũng đã sử dụng KPI để quản lý kết quả công việc của

nhân viên.

Tại Việt Nam, có rất nhiều doanh nghiệp đã và đang áp dụng KPI vào quản lý

hiệu quả công việc. Tuy nhiên, không phải doanh nghiệp nào cũng đạt được thành

công khi áp dụng phương pháp này, một trong số các nguyên nhân chủ chốt khiến

việc áp dụng KPI tại các doanh nghiệp Việt Nam gặp nhiều khó khăn đó là thiếu

chuyên gia hiểu sâu về KPI và ít có kinh nghiệm thực tế.

1.3.2. Công ty cổ phần TRAPHACO

TRAPHACO áp dụng phương pháp đánh giá KPI vào quản lý và điều hành

công ty từ năm 2015. Với việc triển khai KPI, TRAPHACO đề ra mục tiêu là giúp

cho công ty có thể triển khai được các mục tiêu chiến lược một cách nhất quán, thời

gian hoàn thành các mục tiêu cụ thể và kết quả các hoạt động được thể hiện rõ ràng

thông qua các con số thực tế. Có thể rút ra một số kinh nghiệm của TRAPHACO

trong quá trình xây dựng và triển khai áp dụng KPI là:

 Hệ thống KPI được xây dựng dựa trên nền tảng mối quan hệ sâu sắc với mô

hình Thẻ điểm cân bằng (BSC).

 Trước khi triển khai thực hiện, cần đào tạo đủ các kiến thức cần thiết cho

những người sẽ tham gia vào dự án xây dựng KPI.

 Lập kế hoạch cụ thể, chi tiết, đảm bảo đạt được các mục tiêu đề ra đồng thời

phân công nhiệm vụ cụ thể, rõ ràng tới từng bộ phận/ cá nhân.

 Trách nhiệm chính và chỉ đạo quyết liệt của Ban lãnh đạo công ty. Bên cạnh

đó là sự cam kết thực hiện của các bộ phận/ cá nhân.

 Họp rút kinh nghiệm, tổng kết và đánh giá theo từng giai đoạn, đưa ra các biện

pháp giải quyết và xử lý tình huống kịp thời.

Những thành quả đạt được từ việc triển khai hệ thống đánh giá KPI tại

TRAPHACO:

 Lãnh đạo công ty có thể đưa ra các quyết định nhanh chóng và chính xác hơn

nhờ vào các chỉ số KPI được báo cáo định kỳ hàng tháng, hàng quý.

 Cấp quản lý nhận biết dễ dàng hiệu quả làm việc của các phòng ban/ nhân

viên, từ đó có hướng khuyến khích, thúc đẩy nhân viên làm việc tốt hơn.

 Đo lường được sự đóng góp cụ thể của từng cá nhân, bộ phận. Từ đó tạo cơ

chế khen thưởng và công nhận thành tích của từng cá nhân, bộ phận.

 Môi trường làm việc được cải thiện, tạo môi trường minh bạch, rõ ràng và

công bằng.

 Nhân viên được đãi ngộ xứng đáng với kết quả làm việc, tạo động lực làm

việc, cải thiện tinh thần và thái độ làm việc của nhân viên/ nhóm.

 Cải thiện doanh thu của công ty.

1.3.3. Tập đoàn công nghiệp Than – Khoáng sản Việt Nam (VINACOMIN)

Nhằm đổi mới và nâng cao hiệu quả sản xuất kinh doanh, từ tháng 12/2018

VINACOMIN đã thí điểm áp dụng Hệ thống đánh giá hiệu quả công việc và cơ chế

trả lương theo thực tế (KPIs) tại một số Ban và đơn vị trực thuộc. Tập đoàn có lợi

thế là có sự tư vấn của Trường Quản trị kinh doanh VINACOMIN là đơn vị trực

thuộc tập đoàn, có khả năng đào tạo và có kinh nghiệm trong triển khai áp dụng thí

điểm KPI. Công tác triển khai tại đây được xuất phát trên quan điểm “tư duy mạnh

hơn kinh nghiệm”, việc áp dụng KPI được khai thực hiện từng bước, vừa làm vừa

rút kinh nghiệm, triển khai theo phạm vị từng phòng, từng bộ phận trước sau đó mới

triển khai phạm vị rộng toàn bộ công ty. Các nhiệm vụ được giao được gắn các tiêu

chí cụ thể, chi tiết, phù hợp với từng bộ phận, cá nhân. Trên thực tế, đây là lần thứ

hai Tập đoàn triển khai áp dụng KPI. Lần áp dụng đầu tiên là vào năm 2016,

VINACOMIN đã triển khai các lớp đào tạo ứng dụng KPI cho bộ máy lãnh đạo, cán

bộ chủ chốt của các phòng ban, một số đơn vị đã áp dụng thí điểm KPI nhưng

không đạt kết quả cao do chưa được sự quan tâm, đầu tư đúng mức của các nhà

quản lý cấp cao.

1.3.4. Nhật Cường Mobile (thương hiệu thuộc Công ty TNHH Thương mại và

Dịch vụ Nhật Cường)

Nếu không xét đến yếu tố khách quan dẫn tới việc phá sản của Nhật Cường,

thì phải khẳng định rằng Nhật Cường có bộ máy quản lý và áp dụng các phương

pháp quản lý rất hiệu quả. Nhật Cường áp dụng KPI từ năm 2016, gặp các khó khăn

do Lãnh đạo Công ty chỉ cho áp dụng KPI mà không có BSC, bộ phận nhân sự phải

đi xây theo hướng từ dưới đi lên, sau khi xây dựng xong thì chạy thử trong vòng 3

tháng song song với hoàn thiện, chỉnh sửa hệ thống KPI. Theo Tổng Tổng Giám

đốc nhân sự của Nhật Cường chia sẻ, qui trình xây dựng KPI cần đi từ chiến lược đi

xuống: thống nhất chiến lược  xây dựng bản đồ chiến lược  thống nhất chỉ số

BSC công ty  thống nhất chỉ số bộ phận  chỉ số KPI nhân viên. Trên thực tế,

việc xây dựng KPI tác động đến nhiều hệ thống và khá phức tạp nên Lãnh đạo công

ty thường ngại và thường giao khoán cho bộ phận Nhân sự thực hiện miễn sao ra

được bộ KPI, dẫn tới mục tiêu kinh doanh không đạt nhưng phải trả nhiều thưởng

cho KPI. Một số lưu ý trong ứng dụng KPI được rút ra từ ví dụ của Nhật Cường

mobile như sau:

 Khi xây dựng hệ thống BSC & KPI phải đảm bảo chảy từ trên xuống dưới và

đống nhất dựa trên bốn mục tiêu: tài chính, khách hàng, nội bộ, phát triển: lưu

ý lựa chọn các chỉ số chính, quan trọng nhất, tránh đo các chỉ tiêu lặt vặt.

 Liên kết giữa mô tả công việc và KPI.

 Xây dựng mục tiêu cần phải SMART

 Giao KPI theo nhiệm vụ công việc, không phải giao theo công việc hàng ngày

của nhân viên.

 Phải có hệ thống tiêu chuẩn hoàn thành công việc bắt buộc nhân viên phải làm

để tránh nhân viên có tâm lý đối phó với công việc.

Một số kinh nghiệm trong triển khai xây dựng KPI mà Tổng Tổng Giám đốc

nhân sự của Nhật Cường chia sẻ:

 Phải truyền thông về dự án KPI trước khi thực hiện

 Khéo léo lôi kéo quản lý và nhân viên cùng tham gia vào xây dựng KPI

Chỉ cần chọn 3 – 5 chỉ số/ 1 vị trí 

Lựa chọn trọng số để phân biệt đâu là KPI cốt lõi 

Linh hoạt cải tiến khi giao KPI 

 Cẩn trọng về việc cấp lãnh đạo ứng xử sai với kết quả đánh giá KPI

 Nên có giai đoạn chạy thử khi áp dụng triển khai

Như vậy, qua Chương 1 của luận văn có thể rút ra một số kết luận đó là:

Đánh giá hiệu quả công việc là đánh giá mức độ và cách thức hoàn thành công

việc được giao của người lao động. Việc đánh giá này không đánh giá phẩm chất cá

nhân của người lao động mà chỉ đánh giá người lao động trên các khía cạnh liên

quan đến công việc. Đối với các tổ chức, doanh nghiệp, đánh giá hiệu quả công việc

là một hoạt động quan trọng trong quy trình quản lý nhân sự, nó giúp các nhà quản

trị hiểu rõ về năng lực của nhân viên, nâng cao kỹ năng quản lý, tạo động lực cho

người lao động và là cơ sở để đãi ngộ, khen thưởng kỷ luật, đào tạo. Muốn đánh giá

được hiệu quả công việc, điều kiện tiên quyết là phải đặt ra những tiêu chuẩn đánh

giá một cách công bằng và hiệu quả nhất.

Có rất nhiều phương pháp đánh giá hiệu quả công việc như thang đo đồ thị,

danh sách kiểm tra, so sánh cặp, mức thang điểm, ghi chép sự kiện quan trọng, đánh

giá theo mục tiêu, đánh giá theo hành vi…. Trong đó, phương pháp đánh giá theo

chỉ số hiệu quả (KPI) là một phương pháp mới đã và đang được nhiều tổ chức,

doanh nghiệp triển khai áp dụng, phương pháp này khắc phục được hầu hết các

nhược điểm của phương pháp đánh giá truyền thống.

KPI là chỉ số hiệu quả, công cụ đo lường, đánh giá hiệu quả các hoạt động của

doanh nghiệp, bộ phận hay cá nhân, được chia làm nhiều nhóm khác nhau. Một

trong số các đặc điểm quan trọng của KPI là phải SMART.

Để áp dụng được KPI trong đánh giá hiệu quả công việc, doanh nghiệp/ tổ

chức cần tạo mối quan hệ với nhân viên, các đoàn thể, các đối tác chính và khách

hàng chủ chốt; trao quyền cho đội ngũ nhân viên tuyến đầu; kết hợp các biện pháp

đo lường, báo cáo và tăng cường hiệu quả hoàn thành công việc; liên kết các chỉ số

đo lường hiệu quả với định hướng chiến lược của tổ chức.

Thông qua những kinh nghiệm ứng dụng KPI tại nước ngoài và một số doanh

nghiệp Việt Nam, có thể thấy rằng muốn áp dụng thành công KPI vào đánh giá hiệu

quả công việc, điều kiện tiên quyết là sự quyết liệt từ ban lãnh đạo, đồng thời là sự

đồng lòng, nhất trí, cam kết thực hiện của toàn bộ các phòng ban, bộ phận và người

lao động. Qui trình xây dựng KPI phải đi từ chiến lược đi xuống, cần phải có thời

gian chạy thử nghiệm, chỉnh sửa để hoàn thiện trước khi được đưa vào áp dụng rộng

rãi trong toàn doanh nghiệp.

CHƯƠNG 2: THỰC TRẠNG HỆ THỐNG ĐÁNH GIÁ HIỆU QUẢ CÔNG

VIỆC VÀ KHẢ NĂNG ÁP DỤNG KPI TRONG ĐÁNH GIÁ HIỆU QUẢ

CÔNG VIỆC TẠI CÔNG TY CỔ PHẦN SUẤT ĂN HÀNG KHÔNG NỘI BÀI

2.1. Tổng quan về Công ty cổ phần suất ăn hàng không Nội Bài

2.1.1. Khái quát chung

Tên Công ty: CÔNG TY CỔ PHẦN SUẤT ĂN HÀNG KHÔNG NỘI BÀI 

Tên Công ty viết bằng tiếng nước ngoài: NOIBAI CATERING SERVICES 

JOINT STOCK COMPANY

 Tên Công ty viết tắt: NCS

 Địa chỉ trụ sở chính: Sân bay quốc tế Nội Bài, xã Phú Minh, huyện Sóc Sơn,

Hà Nội.

 Vốn điều lệ của Công ty: 179 tỷ đồng.

 Logo Công ty:

 Slogan: Chất lượng quốc tế, khẩu vị địa phương, cạnh tranh, hài hòa cùng phát

triển.

2.1.2. Lịch sử hình thành và phát triển

 Năm 1978: Sân bay quốc tế Nội bài bắt đầu chuyển sang khai thác hoạt động

bay thương mại, kể từ đó dịch vụ cung ứng suất ăn hàng không lần đầu xuất

hiện tại Nội Bài. Thời kỳ đầu, bộ phận cung ứng suất ăn tại Nội Bài là một

đơn vị trực thuộc Sân bay, sau đó trở thành Đội suất ăn trực thuộc Xí nghiệp

thương nghiệp Hàng không.

 Năm 1993: Ngày 01/06/1993, Xí nghiệp sản xuất chế biến suất ăn Nội Bài

được thành lập, trở thành một doanh nghiệp thuộc khối hạch toán tập trung

của Tổng công ty Hàng không Việt Nam (Vietnam Airlines).

 Năm 1994: Tổng công ty Hàng không Việt Nam và Công ty suất ăn SERVAIR

(Cộng hòa Pháp) thành lập Công ty liên doanh cung ứng suất ăn Nội Bài, dự

định sẽ thay thế cho Xí nghiệp sản xuất chế biến suất ăn Nội Bài. Tuy nhiên

đến năm 1998 thì dự án này phải giải thể do tại thời điểm này điều kiện môi

trường kinh doanh chung của khu vực Đông Nam Á không thuận lợi.

 Năm 2004: Thực hiện chính sách cổ phần hóa doanh nghiệp Nhà nước, Tổng

công ty Hàng không Việt Nam đã bán 40% cổ phần của Xí nghiệp sản xuất

chế biến suất ăn Nội Bài cho người lao động trong Xí nghiệp nhà các nhà đầu

tư bên ngoài. Từ đó, Công ty cổ phần Suất ăn Hàng không Nội Bài (NCS)

được thành lập với các cổ đông lớn là Tổng công ty Hàng không Việt Nam

(Vietnam Airlines) sở hữu 60% cổ phần, Công ty cổ phần Dịch vụ hàng không

Sân bay Tân Sơn Nhất (SASCO) sở hữu 10% cổ phần và Công ty TNHH

MTV Suất ăn Hàng không Việt Nam (Vietnam Air Caterers) sở hữu 1.7% cổ

phần.

 Năm 2007: Công ty cổ phần Suất ăn Hàng không Nội Bài hoàn tất xây dựng

và đưa vào khai thác cơ sở chế biến suất ăn mới thay thế cho cơ sở cũ nằm

trong khu vực phải giải tỏa theo quy hoạch của Cảng Hàng không quốc tế Nội

Bài.

 Năm 2008: Công ty lần đầu tiên đạt sản lượng vượt mốc 3 triệu suất ăn/ năm.

 Năm 2009: Đón nhận Maylaysia Airlines trở thành khách hàng thường xuyên

thứ 13 của Công ty.

 Năm 2010: NCS được Korean Air trao tặng danh hiệu “Công ty suất ăn hàng

không tốt nhất năm 2009 – 2010”. Cùng trong năm này, Công ty đón nhận 3

khách hàng thường xuyên mới là Mekong Air, Qatar Airways và LOT Polish

Airlines.

 Năm 2011: NCS được Malaysia Airlines trao danh hiệu “Công ty suất ăn thực

hiện xuất sắc an toàn vệ sinh thực phẩm và tiêu chuẩn Halal năm 2010”. Đồng

thời được Tổng công ty Hàng không Việt Nam trao tặng danh hiệu “Công ty

suất ăn Hàng không tốt nhất Việt Nam năm 2011”.

 Năm 2012: NCS lần thứ 2 liên tiếp được Tổng Công ty Hàng không Việt Nam

trao tặng danh hiệu “Công ty suất ăn Hàng không có chất lượng dịch vụ tốt

nhất tại Việt Nam năm 2012”. Đồng thời NCS được China Airlines trao tặng

danh hiệu “Công ty suất ăn Hàng không tốt nhất năm 2012”

 Năm 2013: NCS được Japan Airlines và Asian Airlines trao tặng danh hiệu

“Công ty suất ăn xuất sắc nhất”.

 Năm 2014: NCS nhận danh hiệu “Công ty suất ăn xuất sắc nhất năm 2014” do

Japan Airlines trao tặng.

 Năm 2015: NCS được hãng hàng không Asiana Airlines bình chọn là “Công

ty suất ăn tốt nhất Châu Á năm 2015”.

 Năm 2016: NCS nhận giải thưởng “Đặc biệt tuyên dương năm 2016” được

trao tặng bởi Japan Airlines với thành tích là Công ty suất ăn duy nhất có 3

năm liên tiếp đạt tiêu chuẩn an toàn vệ sinh thực phẩm tuyệt đối. Đặc biệt,

trong năm 2016 Công ty đã tiến hành khởi công xây dựng dự án đầu tư Cơ sở

chế biến suất ăn Hàng không Nội Bài.

 Năm 2017: Công ty đã đón nhận giải thưởng “Certificate of Appreciation” từ

hãng All Nippon Airways (ANA) dành cho các công ty suất ăn xuất sắc trong

cung cấp sản phẩm dịch vụ của hãng (NCS đạt Top 2/40 công ty cung cấp suất

ăn cho ANA trên toàn thế giới). Đồng thời được Japan Airlines xếp hạng là

công ty suất ăn đưng số 1 khu vực Châu Á và Châu Đại Dương.

 Năm 2018: Sau gần 2 năm xây dựng, cơ sở chế biến mới của Công ty chính

thức khánh thành và đi vào hoạt động, đánh dấu một cột mốc quan trọng trên

bước đường phát triển của NCS. Cơ sở mới có tổng diện tích 21.000 m2, công

suất đến 35.000 suất ăn/ngày với các trang thiết bị hiện đại, theo tiêu chuẩn

quốc tế. Trong năm đặc biệt này, Công ty liên tiếp nhận được các giải thưởng

từ các hãng hàng không trao tặng:

 Hãng hàng không 5 sao All Nippon Airways (ANA) trao giải thưởng

“Công ty cung ứng suất ăn xuất sắc nhất năm 2017”.

 Japan Airlines trao giải thưởng “Japan Airlines Caterer of the Year

2017”.

 Đặc biệt hơn, Công ty đã vinh dự được lựa chọn là đơn vị cung cấp suất

ăn cho chuyến bay đầu tiền của hãng Air China (CA) tại Nội Bài.

 Năm 2019: NCS nhận giải thưởng “Hygiene Quality Award of JAL Caterer of

the Year, FY2018” do đại diện hãng hàng không Japan Airlines trao tặng, giải

thưởng đã ghi nhận những cố gắng vượt bậc trong các năm của NCS sau 5

năm liên tục nhận các giải thưởng từ Japan Airlines. Cùng năm, Công ty được

hãng hàng không All Nippon Airways (ANA) trao giải thưởng “Công ty cung

ứng suất ăn xuất sắc nhất năm 2018”, đặc biệt hơn NCS là Công ty cung ứng

suất ăn đầu tiên nhận giải “Best Caterer” 2 năm liên tiếp từ ANA.

 Năm 2020: NCS nhận giải thưởng “Best Performance of 2019 (Mid-Haul

route)” do hãng hàng không Asiana Airlines trao tặng cho Công ty suất ăn

xuất sắc nhất năm 2019 cho đường bay tầm trung của hãng.

2.1.3. Đặc điểm hoạt động kinh doanh

2.1.3.1. Tầm nhìn, sứ mệnh, giá trị cốt lõi:

 Với gần 30 năm kinh nghiệm trong ngành cung ứng dịch vụ suất ăn hàng

không, NCS hiểu rõ điều kiện tiên quyết cho sự tồn tại, thành công và phát

triển của Công ty chính là sự thỏa mãn của khác hàng. Sự thỏa mãn này được

đo lường bởi chất lượng sản phẩm, dịch vụ, chất lượng của các giải pháp và

cách công ty đồng hành cùng khách hàng, người lao động và cộng đồng cùng

phát triển.

 Mục tiêu cốt lõi của NCS là An toàn – Chất lượng – Đúng giờ - Hiệu quả. An

toàn trong khai thác, an toàn vệ sinh thực phẩm, đúng giờ, đúng tiêu chuẩn, ổn

định về chất lượng sản phẩm, dịch vụ đã cam kết và không ngừng cải tiến để

thỏa mãn ngày càng tốt hơn các nhu cầu của khách hàng.

 Các giá trị cốt lõi:

Lắng nghe và thấu hiểu 

Cam kết và tận tâm 

Tuân thủ và kỷ luật 

Hợp tác và đoàn kết 

 Cải tiến liên tục và phát triển không ngừng

 NCS hướng tới trở thành một công ty cung cấp suất ăn có thứ hạng trong khu

vực Châu Á – Thái Bình Dương, cung cấp các suất ăn, dịch vụ và các giải

pháp đáp ứng các chuẩn mực quốc tế, phù hợp với yêu cầu của khách hàng, có

bản sắc riêng, hướng đến tự thỏa mãn toàn diện của khách hàng.

2.1.3.2. Ngành, nghề kinh doanh:

 Chế biến suất ăn phục vụ: hành khách của các hãng hàng không trong và ngoài

nước, các chuyến bay chuyên cơ;

Cung cấp các dịch vụ liên quan đến quá trình sản xuất, cung ứng suất ăn; 

Cung cấp các dịch vụ ăn uống cho khách hàng trong và ngoài ngành hàng 

không;

 Đầu tư, liên doanh, liên kết trong lĩnh vực chăn nuôi, trồng trọt, sản xuất, mua

bán nguyên liệu thực phẩm;

 Xuất nhập khẩu trực tiếp để phục vụ chế biến suất ăn.

2.1.3.3. Đặc điểm sản xuất kinh doanh:

Mặc dù công ty có rất nhiều ngành nghề đăng ký kinh doanh, tuy nhiên hoạt

động kinh doanh chính của NCS chính là cung cấp suất ăn hàng không cho các hãng

hàng không đến và đi tại sân bay Nội Bài. Chính vì vậy, hoạt động sản xuất của

Công ty phải tuân thủ các yêu cầu nghiêm ngặt về an ninh, an toàn bao gồm an ninh

an toàn hàng không, an toàn vệ sinh thực phẩm, các quy trình, tiêu chuẩn không chỉ

của chính phủ Việt Nam mà còn của các hãng hàng không quốc tế. Công ty đã xây

dựng được một quy trình sản xuất khép kín, đảm bảo các tiêu chuẩn về tối ưu hóa

nguồn lực, giảm thiểu các sản phẩm lỗi (LSS); đảm bảo qui phạm về nhà xưởng và

thiết bị (GMP); đảm bảo qui phạm về tiêu chuẩn và quy trình sản xuất (SSOP); đảm

bảo qui phạm quản lý rủi ro về an toàn thực phẩm (HACCP). Do đó, Công ty luôn

được các khách hàng đánh giá cao bởi luôn đáp ứng được các mục tiêu về an toàn

trong khai thác, an toàn vệ sinh thực phẩm, phục vụ đúng giờ và đúng tiêu chuẩn đã

cam kết với khách hàng. Qui trình chế biến và cung ứng sản phẩm, dịch vụ của

NCS được thể hiện như sau:

Bảng 2.1. Qui trình chế biến và cung ứng suất ăn hàng không

Các bước Tiến trình

Bước 1 Xây dựng thực đơn

Bước 2 Thu mua nguyên vật liệu

Bước 3 Xây dựng công thức chế biến

Bước 4 Lưu trữ nguyên liệu: thực phẩm thô/ rau củ quả thô (lưu kho lạnh)

Bước 5 Sơ chế thực phẩm/ rau củ quả (lưu kho lạnh)

Bước 6 Làm sạch rau củ quả/ Nấu chín thực phẩm

Bước 7 Làm lạnh nhanh (lưu kho lạnh)

Bước 8 Chuẩn bị thực phẩm/ rau củ cho bước chia suất ăn (lưu kho lạnh)

Bước 9 Chia suất ăn (lưu kho lạnh)

Bước 10 Sắp khay

Bước 11 Kho bảo quản cuối cùng

Bước 12 Chất xếp và vận chuyển

Các bước Tiến trình

Bước 13 Phục vụ lên chuyến bay

Bước 14 Bảo quản lạnh tại máy bay

Bước 15 Sản phẩm được phục vụ tới khách hàng

(Nguồn: Tác giả tổng hợp)

2.1.2. Cơ cấu tổ chức

2.1.2.1. Mô hình tổ chức

Hình 2.1. Mô hình tổ chức Công ty cổ phần Suất ăn Hàng không Nội Bài

(Nguồn: www.noibaicatering.com.vn)

 Sơ đồ bộ máy tổ chức của NCS được tổ chức theo mô hình tổ chức phân

quyền. Mô hình này phù hợp với đặc điểm tổ chức và quy mô sản xuất kinh

doanh của công ty. Mô hình trên giúp phân cấp, phân định rõ ràng quyền hạn

và trách nhiệm của các cấp quản lý; các nguyên tắc, quy trình thực hiện công

tác được thể hiện rõ; các ý kiến chỉ đạo được triển khai một cách thống nhất từ

trên xuống dưới; công ty dễ dàng định hướng về lộ trình thăng tiến và tập

trung vào phát triển kỹ năng chuyên môn nghiệp vụ cho nhân viên từng bộ

phận. Từ đó đảm bảo phát huy tối ưu khả năng của các cá nhân cũng như các

bộ phận trong công ty.

2.1.2.2. Đặc điểm bộ máy quản lý

a. Đại hội đồng cổ đông: là cơ quan có thẩm quyền cao nhất của Công ty, thông

qua các báo cáo tài chính năm và dự toán cho năm tài chính tiếp theo, thông

qua báo cáo về kết quả kinh doanh của Công ty, hoạt động của Hội đồng quản

trị và Ban Tổng Tổng Tổng Giám đốc, thông qua các kế hoạch kinh doanh, cổ

tức, cổ phần.

b. Hội đồng quản trị: Là cơ quan quản lý Công ty, có toàn quyền nhân danh công

ty để quyết định và thực hiện các nghĩa vụ không thuộc thẩm quyền của Đại

hội đồng cổ đông; có trách nhiệm giám sát Ban Tổng Tổng Tổng Giám đốc và

các cán bộ quản lý khác của Công ty thực thi các nghị quyết, quyết định liên

quan đến hoạt động sản xuất kinh doanh, tổ chức bộ máy quản lý của Công ty.

c. Ban kiểm soát: Quyền, nghĩa vụ và trách nhiệm chủ yếu của Ban kiểm soát là

đề xuất, thảo luận, giải quyết các vấn đề liên quan đến kiểm toán, kiểm tra báo

cáo tài chính của Công ty, xem xét báo cáo về hệ thống kiểm soát nội bộ, kết

quả điều tra nội bộ và ý kiến phản hồi của ban quản lý.

d. Ban Tổng Tổng Tổng Giám đốc: Điều hành hoạt động hàng ngày của Công ty,

phụ trách chung và chịu trách nhiệm cao nhất với Hội đồng quản trị, các cổ

đông, Nhà nước và pháp luật về việc thực hiện các quyền và nhiệm vụ được

giao trong việc chỉ đạo, điều hành toàn bộ các lĩnh vực hoạt động kinh doanh

của Công ty.

e. Phòng Tài chính – Kế toán: Là đơn vị tham mưu giúp việc trong lĩnh vực: tài

chính, kế toán, thống kê. Các nhiệm vụ chính của Phòng Tài chính – Kế toán

là xây dựng chiến lược về tài chính; tổ chức hoạt động quản lý tài chính – kế

toán phù hợp; thu xếp, phân bổ, quản lý các loại vốn đảm bảo bảo tồn và phát

triển vốn; quản lý và theo dõi công nợ, kiểm soát chi phí sản xuất; duy trì quan

hệ với các cơ quan, tổ chức tài chính, tín dụng; quản lý giá sản phẩm, chi trả

cổ tức hàng năm; phân tích các hoạt động kinh tế và thực hiện báo cáo tài

chính theo đúng quy định.

f. Phòng Nhân sự - Hành chính: Là đơn vị tham mưu giúp việc cho lãnh đạo

Công ty trong các lĩnh vực: tổ chức bộ máy, cán bộ và quản lý nguồn nhân

lực; quản lý lao động tiền lương và chế độ của người lao động; quản lý công

tác an ninh an toàn nội bộ; quản lý công tác hành chính quản trị. Phòng Nhân

sự - Hành chính phải xây dựng và thực hiện các phương án liên quan đến công

tác tổ chức, quy mô, cơ cấu, chức năng nhiệm vụ của các tổ chức trong Công

ty; xây dựng chiến lược phát triển nguồn nhân lực, kế hoạch lao động tiền

lương, đàm phán ký kết hợp đồng lao động, thực hiện công tác cán bộ; xây

dựng và phát triển văn hóa doanh nghiệp, môi trường làm việc; cập nhật, phổ

biến các văn bản pháp quy liên quan đến hoạt động sản xuất kinh doanh của

Công ty; xây dựng các nội quy, quy chế, quy định thuộc lĩnh vực quản lý nhân

sự; tổ chức thực hiện công tác thi đua, khen thưởng, phong trào; tổ chức và

triển khai các công tác an ninh nội bộ, vệ sinh an toàn lao động, bảo hộ lao

động; tổ chức và thực hiện các công tác hành chính, đối nội đối ngoại, quản trị

văn phòng.

g. Phòng Trang thiết bị - Kỹ thuật: Tham mưu, giúp việc cho lãnh đạo Công ty

trong các lĩnh vực: đảm bảo nguồn lực về trang thiết bị, kỹ thuật, nhà xưởng,

phương tiện vận tải, công cụ dụng cụ cho các hoạt động sản xuất kinh doanh

của Công ty; đầu tư, mua sắm và quản lý trang thiết bị kỹ thuật. Nhiệm vụ

chính của Phòng là lập và triển khai các kế hoạch về đầu tư, mua sắm trang

thiết bị, nhà xưởng, phương tiện; sửa chữa, bảo dưỡng, duy trì kỹ thuật của

trang thiết bị, nhà xưởng, phương tiện; thiết lập các chính sách, quy trình vận

hành trang thiết bị; nhận diện các rủi ro trong vận hành và lập phương án giảm

thiểu rủi ro về nhà xưởng và thiết bị.

h. Phòng Kế hoạch và Thị trường: Đơn vị có chức năng tham mưu giúp việc cho

ban lãnh đạo Công ty trong lĩnh vực marketing và bán hàng; lập và triển khai

kế hoạch kinh doanh, với những nhiệm vụ chính như sau: thực hiện các hoạt

động liên quan đến bán hàng và dịch vụ chăm sóc khách hàng; phát triển thị

trường, marketing và thương hiệu; tham gia phát triển sản phẩm mới. Tổng

hợp, xây dựng chiến lược, dự báo và xây dựng kế hoạch sản xuất kinh doanh

toàn công ty. Triển khai kế hoạch hành động, theo dõi việc thực hiện kế hoạch

và lập báo cáo định kỳ. Nhận diện, đánh giá, lập phương án và kế hoạch giảm

thiểu rủi ro trong hoạt động sản xuất kinh doanh. Tham gia đàm phán, soạn

thảo, thẩm định và thực hiện các hợp đồng thương mại.

i. Phòng Mua hàng và Kho: Có chức năng tham mưu giúp việc cho lãnh đạo

Công ty trong các lĩnh vực đảm bảo nguồn nguyên vật liệu đầu vào phục vụ

sản xuất, quản lý kho vật tư và kho nguyên vật liệu. Các nhiệm vụ chính của

Phòng gồm có: thực hiện công tác thu mua hàng hóa, nguyên vật liệu phục vụ

sản xuất, kiểm tra nguồn hàng nhập, đảm bảo nguồn hàng đạt tiêu chuẩn và

đáp ứng đúng tiến độ sản xuất. Quản lý các nhà cung cấp, thực hiện chức năng

xuất nhập khẩu hàng hóa và nguyên vật liệu phục vụ sản xuất. Tham gia đàm

phán, soạn thảo hợp đồng thương mại, xây dựng định mức hàng hóa nguyên

vật liệu. Thực hiện nghiệp vụ xuất hoặc nhập kho, bảo quản hàng hóa, vận

chuyển và chất xếp nguyên vật liệu.

j. Phòng Sản xuất: Chịu trách nhiệm về tổ chức thiết kế, tạo sản phẩm mới, chế

thử sản phẩm mới đảm bảo cung cấp sản phẩm đạt yêu cầu về chất lượng, vệ

sinh, an toàn và đúng thời hạn. Tổ chức chào hàng cho các khách hàng. Tổ

chức thực hiện sản xuất, chế biến suất ăn phục vụ khách hàng. Tổ chức xây

dựng các tiêu chuẩn nguyên vật liệu, hàng hóa, định mức tiêu hao, công thức

chế biến chuẩn, ngân hàng món ăn. Nghiên cứu và phát triển sản phẩm mới

dựa trên nghiên cứu xu hướng về công nghệ, thị trường, công thức chế biến và

chế thử. Nghiên cứu cải tiến và phát triển hệ thống quản lý sản xuất.

k. Phòng Phục vụ chuyến bay: Chức năng chính là thực hiện các công tác phục

vụ khách hàng như: tiếp nhận thông tin và thực hiện phục vụ bay theo quy

định; chuẩn bị vật phẩm, đồ uống, công cụ dụng cụ theo đúng định mức; Nhận

và triển khai các thông tin phục vụ bay theo qui định; bố trí phương tiện, vận

chuyển, chất xếp, giao nhận sản phẩm cho khách hàng; thu hồi vật phẩm sau

chuyến bay; cung cấp dịch vụ vệ sinh dụng cụ, giặt là, phục vụ cách ly, vận

chuyển xe miễn thuế…Bên cạnh đó, Phòng thực hiện công tác quản lý tài sản

của khách hàng, bố trí và thuê kho, đảm bảo đáp ứng đúng số lượng dụng cụ

và đồ uống theo nhu cầu sản xuất.

l. Phòng Đảm bảo chất lượng: Chức năng chính là xây dựng, phát triển và duy

trì hệ thống đảm bảo chất lượng sản phẩm, dịch vụ của Công ty đáp ứng các

yêu cầu của khác hàng và yêu cầu luật định liên quan; tổ chức thực hiện kiểm

soát duy trì hiệu lực của hệ thống quản lý chất lượng ISO, HACCP và các tiêu

chuẩn khác liên quan đến vệ sinh an toàn thực phẩm, vệ sinh công nghiệp, an

toàn sức khỏe nghề nghiệp, an ninh an toàn hàng không. Ngoài ra, Phòng thực

hiện các nhiệm vụ hỗ trợ khác như kiểm tra nội bộ độ chính xác của thiết bị,

giám sát các nhà thầu dịch vụ, kiểm tra về việc duy trì vệ sinh môi trường sản

xuất, an toàn nguồn nước, an ninh an toàn nội bộ. Phối hợp với các đơn vị

trong công ty xây dựng sản phẩm mẫu, đánh giá nhà cung cấp. Phối hợp với

các phòng chức năng tổ chức đào tạo kiến thức vệ sinh an toàn thực phẩm, tiêu

chuẩn, quy trình liên quan cho người lao động trong Công ty.

2.1.2.3. Đặc điểm cơ bản về lao động trong Công ty

Số lượng lao động từng bộ phận tính đến thời điểm 31/12/2019:

Ban Tổng Tổng Tổng Giám đốc: 3 người 

Phòng Tài chính – Kế toán: 8 người 

Phòng Nhân sự – Hành chính: 22 người 

Phòng Kế hoạch và Thị trường: 7 người 

Phòng Mua hàng và Kho: 24 người 

Phòng Sản xuất: 328 người 

Phòng Phục vụ chuyến bay: 261 người 

Phòng Trang thiết bị - Kỹ thuật: 18 người 

 Phòng Đảm bảo chất lượng: 15 người

Trong đó, cơ cấu lao động tại NCS như sau:

Bảng 2.2. Cơ cấu lao động Công ty cổ phần Suất ăn Hàng không Nội Bài

Số lượng Chỉ tiêu Tỉ lệ (người)

Nam 355 52% Giới tính Nữ 331 48%

Lao động trực tiếp 640 93% Tính chất lao động Lao động gián tiếp 46 7%

Trên đại học 10 1%

Đại học – Cao đẳng 288 42%

Trình độ chuyên môn Trung cấp 167 24%

Sơ cấp 83 12%

Lao động phổ thông 138 20%

(Nguồn: Tác giả tổng hợp)

Qua bảng cơ cấu lao động của NCS như trên, tác giả phân tích cơ cấu lao động

theo ba tiêu chí: giới tính, tính chất lao động và trình độ chuyên môn. Về giới tính,

tỉ lệ Nam giới nhiều hơn Nữ giới 4%. Do tính chất công việc và đặc thù công việc

của từng bộ phận, lao động tập trung chủ yếu ở hai phòng Phục vụ chuyến bay và

Phòng Sản xuất. Trong đó Phòng Sản xuất có tỉ lệ Nữ giới nhiều hơn, do tính chất

công việc là làm việc theo dây chuyền, yêu cầu sự tỉ mỉ, kiên nhẫn, phù hợp với Nữ

giới. Phòng Phục vụ chuyến bay có tỉ lệ Nam giới cao hơn, do tính chất công việc

nặng nhọc hơn, ngoài ra, 100% lao động làm việc tại sân đỗ tàu bay là Nam giới.

Với đặc điểm kinh doanh là công ty sản xuất chế biến suất ăn, vì vậy 93% lao

động của công ty là lao động trực tiếp tham gia vào dây chuyền sản xuất và làm

việc theo ca/kíp. 7% lao động còn lại là cán bộ quản lý và lao động gián tiếp thuộc

ba phòng: Nhân sự – Hành chính, Tài chính – Kế toán, Kế hoạch & Thị trường và

làm việc theo chế độ hành chính. Đây cũng là đặc điểm làm việc của hầu hết các

doanh nghiệp trong ngành hàng không phải làm việc 24/7 để phục vụ các hãng hàng

không đi và đến liên tục tại sân bay. Các suất ăn sau khi chế biến được bảo quản tối

đa 72 giờ trong kho lạnh, bên cạnh đó, dây chuyền vẫn vận hành liên tục để đảm

bảo luôn luôn có sản phẩm phục vụ đầy đủ và kịp thời tới khách hàng.

Do công ty là doanh nghiệp làm về lĩnh vực thực phẩm, vì vậy lao động chủ

yếu được thu hút từ các trường đào tạo về du lịch, đầu bếp như Trường Cao đẳng du

lịch Hà Nội, Trường Trung cấp Kinh tế – du lịch Hoa Sữa vv… vì vậy tỉ lệ lao động

chủ yếu là có bằng Cao đẳng, Trung cấp, Chứng chỉ nghề hoặc Bằng nghề. Tỉ lệ lao

động có bằng Thạc sĩ rơi vào đội ngũ cán bộ quản lý cấp cao và cấp trung. Ngoài ra,

100% đội ngũ chuyên viên, giám sát, chuyên gia, cán bộ cấp đội/ tổ đều yêu cầu có

trình độ Đại học trở lên, đây cũng là yêu cầu tuyển dụng đầu vào đối với các vị trí

này. Tỉ lệ lao động phổ thông cũng tương đối cao, chiếm 20%/ tổng số lao động,

đây là các lao động thời vụ hoặc lao động làm việc tại các vị trí đơn giản trong dây

chuyền sản xuất, không yêu cầu bằng cấp hay chuyên môn nghiệp vụ và số lao động

này chủ yếu là lao động địa phương.

Bảng 2.3. Xu hướng biến động Lao động 2017 – 2019 của NCS

So sánh

Chỉ Năm Năm Năm Năm 2018/2017 Năm 2019/2018 tiêu 2017 2018 2019

+/- % +/- %

Số lao

động 669 720 686 51 108% -34 95%

(người)

(Nguồn: Báo cáo thường niên NCS 2017 – 2019)

Qua bảng số liệu có thể thấy, lao động năm 2018 tăng 8% so với lao động năm

2017, trong khi lao động năm 2019 lại giảm 5% so với năm 2018. Tuy nhiên, nếu so

sánh lao động năm 2019 với lao động năm 2017 thì số lao động đã tăng 3%. Vì vậy

về cơ bản, giai đoạn 2017 – 2019 số lao động có xu hướng tăng. Sở dĩ năm 2018 số

lao động tăng vọt là do đây là giai đoạn NCS đang xây dựng cơ sở mới, cần nguồn

lực lao động dồi dào để vừa hỗ trợ hoạt động sản xuất vừa bù đắp cho số lao động

tham gia vào vận hành tại cơ sở mới. Đồng thời, giai đoạn 2017 – 2018 cũng là một

giai đoạn tương đối khó khăn về nguồn lao động khi xuất hiện đối thủ cạnh tranh là

Công ty cổ phần Dịch vụ suất ăn Hàng không Việt Nam tại Nội Bài có mô hình sản

xuất và đặc điểm lao động tương đồng với NCS. Năm 2019, cơ sở sản xuất mới của

NCS đi vào vận hành ổn định, với hàng loạt đầu tư vào máy móc và thiết bị hiện

đại, do đó số lượng lao động cũng được định hướng ổn định và lâu dài.

2.3.3. Những kết quả hoạt động kinh doanh chủ yếu giai đoạn 2017-2019

Bảng 2.4. Tình hình sản xuất kinh doanh 2017 – 2019

Năm Chỉ tiêu 2018 2017 2019

Số lượng chuyến bay 52.223 57.274 43.598

Số lượng suất ăn 7.835.196 8.021.906 8.004.565

Doanh thu (tỷ đồng) 616.343 638.536 653.389

Chi phí (tỷ đồng) 511.192 580.449 610.256

Lợi nhuận (tỷ đồng) 105.151 58.087 43.133

(Nguồn: Báo cáo thường niên NCS 2017 – 2019)

Qua bảng tổng hợp có thể thấy, sự bất ổn và suy giảm của nền kinh tế thế giới

đã ảnh hưởng không nhỏ tới kinh tế Việt Nam nói chung và ngành hàng không nói

riêng. Có thể thấy từ năm 2017 – 2019 thì số lượng suất ăn và chuyến bay có xu

hướng giảm. Trên thực tế, có rất nhiều chặng bay đã thay thế suất ăn nóng bằng

những sản phẩm ăn liền để giảm chi phí. Trước tình hình kinh tế khó khăn, NCS đã

đưa ra giải pháp phát triển mảng bán hàng Non – air và mở rộng thị trường ngoài

hàng không. Bên cạnh đó, doanh thu và chi phí qua các năm có xu hướng tăng, lợi

nhuận giảm, tuy nhiên có thể lý giải do giai đoạn này là giai đoạn xây dựng và vận

hành cơ sở mới, vì vậy các nguồn lực tài chính đã được huy động một cách tối đa

cho hoạt động này. Theo báo cáo thường niên năm 2019 thì lợi nhuận vẫn đạt

111,9% so với kế hoạch đã đề ra. Vì vậy, trên thực tế hoạt động kinh doanh vẫn đạt

hiệu quả tốt.

Về tổ chức và nhân sự, công ty đã thực hiện chủ trương tăng cường kiểm soát

chi phí, nâng cao chất lượng sản phẩm, đảm bảo đầy đủ các chế độ chính sách đối

với người lao động theo đúng các quy định hiện hành của nhà nước và của công ty.

Bên cạnh đó, công ty còn tạo điều kiện cho người lao động tham gia các hoạt động

của các tổ chức xã hội khác, đảm bảo tốt đời sống vật chất và tinh thần cho người

lao động.

2.2. Thực trạng hệ thống đánh giá hiệu quả công việc tại Công ty cổ phần

suất ăn hàng không Nội Bài

2.2.1. Mục đích, nguyên tắc và chu kỳ đánh giá

ĐGHQCV tại NCS có bốn mục đích chính, thứ nhất là nhằm nâng cao hiệu

quả quản lý và tối đa hóa nguồn nhân lực trong Công ty. Thứ hai là nhằm nâng cao

tính tự giác chấp hành nội quy, quy định của Công ty. Thứ ba, nhằm tăng cường vai

trò của cán bộ quản lý các cấp, động viên và khuyến khích người lao động hoàn

thành xuất sắc nhiệm vụ. Cuối cùng là làm cơ sở tính lương, thưởng và các chế độ

khác cho người lao động trong công ty đảm bảo tính khách quan, kịp thời và công

bằng.

Trong công tác ĐGHQCV, công ty đề ra nguyên tắc đánh giá đó là việc đánh

giá phải công bằng, chính xác, không dựa trên ý chí chủ quan, cảm tính mà phải dựa

vào thực tế chất lượng các tiêu chí mà người lao động đạt được. Đối với cán bộ

quản lý một tập thể thì việc đánh giá không chỉ dựa vào các tiêu chí mà cá nhân đó

đạt được mà còn phải dựa vào kết quả hoạt động chung của tập thể.

Việc đánh giá, tổng hợp và phê duyệt kết quả đánh giá hiệu quả công việc đối

với cá nhân người lao động được thực hiện hàng tháng, với đối tượng đánh giá như

Bảng 2.5. Đối tượng đánh giá

Đối tượng được đánh giá Người đánh giá Người phê duyệt

 Tổ trưởng/ Đội trưởng Tổng Giám đốc/ Phó Nhân viên  Trưởng phòng/ Phó Tổng Giám đốc

Trưởng phòng

Tổ trưởng, Đội trưởng, Tổng Giám đốc/ Phó Trưởng phòng Phó trưởng phòng Tổng Giám đốc

Tổng Giám đốc/ Phó Tổng Tổng Giám đốc/ Phó Trưởng phòng Giám đốc Tổng Giám đốc

Phó Tổng Giám đốc Tổng Giám đốc Tổng Giám đốc

Tổng Giám đốc Tự đánh giá

(Nguồn: Quy định đánh giá lao động NCS)

Tại NCS không có quy định về ĐGHQCV theo quý. Công tác đánh giá năm

dựa trên tổng hợp kết quả đánh giá của các tháng trong năm. Việc đánh giá năm

được thực hiện theo Quy chế thi đua, khen thưởng của Công ty.

2.2.2. Tiêu chí và phương pháp đánh giá hiệu quả công việc

Tiêu chí đánh giá được xây dựng chung cho tất cả các vị trí trong Công ty và

được quy định chi tiết tại Quy định đánh lao động Công ty cổ phần Suất ăn Hàng

không Nội Bài. Về cơ bản thì các tiêu chí đánh giá được chia thành các nhóm lỗi vi

phạm, tương ứng với số điểm trừ, cụ thể như sau:

 Nhóm Lỗi 1 (L1): Là nhóm lỗi mà nếu người lao động vi phạm sẽ bị trừ 5

điểm/lần vi phạm, đa số các lỗi thuộc nhóm L1 liên quan đến ý thức chấp hành

kỷ luật của người lao động. Ví dụ: nghỉ việc đột xuất, vi phạm Nội quy lao

động của công ty về thời giờ làm việc, các lỗi do nội bộ phòng hoặc đội phát

hiện và phản ánh…

 Nhóm Lỗi 2 (L2): là nhóm lỗi mà nếu người lao động vi phạm sẽ bị trừ 10

điểm/lần vi phạm. Các tiêu chí đánh giá thuộc nhóm L2 có mức độ nghiêm

trọng hơn nhóm L1 và có liên quan nhiều đến chất lượng, kết quả công việc

của người lao động. Ví dụ: không hoàn thành tiến độ, khối lượng, chất lượng

công việc được giao; vi phạm nội quy lao động gây hậu quả nhưng chưa đến

mức bị xử lý theo quy định; vi phạm các lỗi do đơn vị khác trong công ty phát

hiện và phản ánh…

 Nhóm Lỗi 3 (L3): Là nhóm lỗi mà người lao động sẽ bị trừ 20 điểm/lần vi

phạm. Đây là nhóm lỗi liên quan đến kỹ năng làm việc, với các lỗi vi phạm

được đánh giá ở mức độ nghiêm trọng hơn, có ảnh hưởng trực tiếp tới chất

lượng sản phẩm. Ví dụ: lỗi về vệ sinh an toàn thực phẩm, bảo hộ lao động, lỗi

về vệ sinh cá nhân và vệ sinh nơi làm việc, vận chuyển thực phẩm không đúng

quy trình….

 Nhóm Lỗi 4 (L4), Lỗi 5 (L5), Lỗi 6 (L6): Đều là các nhóm lỗi phản ánh hành

vi của người lao động trong quá trình làm việc có ảnh hưởng đến hình ảnh, uy

tín của công ty, gây một số hậu quả mang tính chất nghiêm trọng hơn tới chất

lượng sản phẩm, dịch vụ.

+ Nhóm L4: nếu vi phạm sẽ trừ 30 điểm. Các hành vi vi phạm ví dụ như

hành vi dẫn tới việc công ty bị khách hàng khuyến cáo về chất lượng sản

phẩm, dịch vụ; bị đơn vị đánh giá chất lượng phản ánh lỗi cảnh cáo…

+ Nhóm L5: trừ 40 điểm/lần vi phạm với các hành vi vi phạm như hành vi

dẫn đến công ty bị các cơ quan nhà nước cảnh cáo, vi phạm lỗi trọng yếu

của hệ thống sản xuất và bị phản ánh bởi đơn vị đánh giá hệ thống chất

lượng...

+ Nhóm L6: trừ 50 điểm/ lần vi phạm với các hành vi như phát ngôn gây

mất đoàn kết nội bộ hoặc làm ảnh hưởng xấu tới công ty, cố ý không ghi

hoặc ghi sai lệch hồ sơ, tài liệu của công ty…

 Nhóm Lỗi 7 (L7): mức lỗi cao nhất với khung điểm trừ lớn nhất, trừ 70 điểm

đối với các hành vi vi phạm và bị xử lý kỷ luật theo Nội quy lao động của

công ty.

Bên cạnh các nhóm lỗi điểm trừ còn có hệ thống các điểm cộng được ký hiệu

từ T1 – T5 tương đương 5 mức điểm thưởng:

 Mức thưởng 1 (T1): người lao động (NLĐ) được cộng 1 điểm khi đi làm bổ

sung cho người lao động khác nghỉ đột xuất.

 Mức thưởng 2 (T2): cộng 2 điểm đối với trường hợp NLĐ đi làm bổ sung

trong dịp lễ, nghỉ phép…

 Mức thưởng 3 (T3): cộng 5 điểm đối với những lao động có nỗ lực trong công

việc, từ đó nâng cao hiệu quả hoạt động của đơn vị…

 Mức thưởng 4 (T4): cộng 10 điểm với trường hợp NLĐ có sáng kiến cải tiến

kỹ thuật, sáng tạo trong công việc từ đó nâng cao hiệu quả sản xuất, tiết kiệm

chi phí….

 Mức thưởng 5 (T5): là mức thưởng cao nhất, cộng 50 điểm đối với NLĐ có

thành tích T1, T2, T3, T4 và trong các trường hợp đặc biệt hơn, mang lại lợi

ích cho công ty hoặc giúp công ty tránh được tổn thất.

Quy trình đánh giá được thể hiện theo bốn bước như sau:

 Bước 1: Trong tháng, cán bộ quản lý/ giám sát theo dõi và ghi lỗi vi phạm/

thành tích của người lao động, thời gian phát sinh vào Nhật ký đánh giá chất

lượng lao động để làm cơ sở chấm điểm vào cuối tháng.

Việc ghi nhật ký được thực hiện theo mẫu ghi chép sau:

Bảng 2.6. Nhật ký đánh giá chất lượng lao động tháng đối với nhân viên

Phòng: ….. Tháng …. Năm…….

Tổ đội: ….

Những vi phạm/ Không hoàn thành Diễn Thành tích đạt được nhiệm vụ giải Họ vi STT và phạm/ L1 L2 L3 L4 L5 L6 L7 T1 T2 T3 T4 T5 tên thành -5 -10 -20 -30 -40 -50 -70 +1 +2 +5 +10 +50

tích

1 …

(Nguồn: Quy định đánh giá lao động NCS)

 Bước 2: Trên cơ sở nhật ký đã ghi cùng với danh mục các tiêu chí đánh giá thì

cán bộ quản lý/ giám sát sẽ tiến hành chấm điểm. Thang điểm chuẩn cho NLĐ

là 100 điểm. Điểm đánh giá cuối tháng của NLĐ được tổng hợp vào Bảng

tổng hợp thi đua tháng theo mẫu dưới đây.

Bảng 2.7. Bảng tổng hợp thi đua tháng

Phòng: …… Tháng …. Năm…….

Tổ đội: ……

Điểm thi đua Loại chất STT Họ và tên Ghi chú tháng lượng

1 ……..

(Nguồn: Quy định đánh giá lao động NCS)

 Bước 3: Trên cơ sở Bảng tổng hợp thu đua tháng, cán bộ phòng sẽ tiến hành

xếp loại lao động như sau: Loại A* có tổng điểm đánh giá đạt từ 110 điểm trở

lên, trên 90 điểm đến dưới 110 điểm xếp loại A, từ 80 điểm đến 90 điểm xếp

loại B, từ 70 điểm đến dưới 80 điểm xếp loại C, từ 60 điểm đến dưới 70 điểm

xếp loại D, dưới 60 điểm xếp loại E. Ngoài việc đánh giá chấm điểm như trên,

các hành vi vi phạm của NLĐ còn được xử lý theo các quy định hiện hành

khác của công ty như Nội quy lao động…

 Bước 4: Phòng Nhân sự - Hành chính sẽ tiến hành tổng hợp lại kết quả đánh

giá lao động từ các phòng ban, kiểm tra kết quả và trình phê duyệt làm cơ sở

tính lương cho NLĐ.

Đây chính là các tiêu chí đánh giá và quy trình ĐGHQCV đang được sử dụng

tại NCS, các lỗi vi phạm của NLĐ sẽ được ghi nhận lại ngay tại thời điểm vi phạm

và thông báo trực tiếp tới NLĐ. Quy định về đánh giá lao động cũng được thông

báo công khai tới NLĐ để hiểu và nắm rõ các tiêu chí đánh giá và số điểm trừ/ điểm

cộng của các hành vi/ thành tích đạt được, quy định cũng có sự đóng góp ý kiến và

chấp thuận của tổ chức đại diện cho NLĐ tại công ty là Ban chấp hành công đoàn

Công ty để đảm bảo quyền lợi cho NLĐ, cũng như đảm bảo tính công khai, minh

bạch của việc đánh giá.

Qua những nội dung đã trình bày về tiêu chí, cách thức đánh giá, quy trình

đánh giá như trên, cùng với các phương pháp đánh giá đã nêu tại Mục 1.1.3 Phần

1.1 Chương 1 của luận văn này, có thể thấy rằng phương pháp đánh giá mà NCS

đang áp dụng là sự kết hợp của ba phương pháp: phương pháp ghi chép sự kiện

quan trọng, phương pháp mức thang điểm và phương pháp thang đánh giá theo

hành vi. Các hành vi vi phạm hay thành tích đạt được của NLĐ được người đánh

giá ghi chép lại một cách chi tiết và được xây dựng thành một danh mục, xác định

mức độ quan trọng và xếp thang điểm cho từng hành vi/thành tích đó, có xét đến

yếu tố tần suất sảy xa. Mặc dù phương pháp đánh giá hiện tại có thể hạn chế được ý

kiến chủ quan của người đánh giá, các hành vi hay thành tích được ghi lại dựa trên

căn cứ xác thực là các báo cáo, thư khen, phản ánh khách hàng, phản ánh nội bộ….,

có thể dễ dàng trao đổi thông tin với người lao động tuy nhiên không thể hiện được

các khía cạnh để có thể đánh giá được về kết quả thực hiện công việc, kỹ năng làm

việc, phẩm chất cá nhân và tiềm năng phát triển của NLĐ do ảnh hưởng nhiều bởi

các yếu tố khách quan và đặc thù công việc. Trong thực tế, một số công việc mang

tính chất giản đơn, quy trình làm việc dễ, không yêu cầu trình độ đào tạo cao đối

với NLĐ thì NLĐ tại các vị trí này thường xuyên được điểm đánh giá chất lượng

lao động cao, không bị phản ánh nhiều lỗi. Ngược lại, lao động đòi hỏi chuyên môn

nghiệp vụ tốt, làm việc theo quy trình phức tạp với nhiều điểm kiểm soát, đánh giá

thì tỉ lệ mắc lỗi là không thể tránh khỏi. Nếu chỉ nhìn vào điểm số thì sẽ không thể

đánh giá chính xác được hết năng lực của NLĐ, vô hình chung sẽ có nguy cơ đánh

mất các nhân tài của Công ty. Trong khi quy định được đặt ra với rất nhiều mục tiêu

như nâng cao hiệu quả quản lý, tối đa hóa nguồn nhân lực… nhưng việc đánh giá

như trên mới chỉ thể hiện được mục đích chính là để làm cơ sở tính lương hàng

tháng chứ chưa thực hiện được các mục tiêu khác về quản lý hay tổ chức nguồn lực

hiệu quả. Thêm vào đó, mọi đánh giá để làm cơ sở khen thưởng cuối năm cũng phụ

thuộc 90% vào kết quả đánh giá của các tháng. Việc này sẽ gây ra nguy cơ không

mang lại tính dân chủ và chính xác do mỗi vị trí có yêu cầu và tính chất công việc

khác nhau, dễ làm mất động lực làm việc của những nhân viên thực sự tận tâm.

Có thể thấy rằng với quy định đánh giá lao động hiện tại đang áp dụng tại

NCS thì hệ thống ĐGHQCV còn nhiều thiếu sót, chưa đáp ứng đúng và đầy đủ

mong muốn của ban lãnh đạo và của những lao động thực sự tâm huyết, có năng lực

cao.

2.2.3. Ưu điểm và hạn chế trong đánh giá hiệu quả công việc tại Công ty cổ phần

Suất ăn Hàng không Nội Bài

Qua tìm hiểu và quan sát thực tiễn, tác giả nhận thấy công tác ĐGHQCV tại

NCS có những ưu điểm và hạn chế như sau:

a. Ưu điểm:

Phương pháp đánh giá hiện tại đã được NCS áp dụng hơn 20 năm, có thể thấy

rằng phải có một số ưu điểm nhất định thì phương pháp này mới được ưa chuộng và

sử dụng lâu dài. Trước hết, đây là một phương pháp kết hợp từ nhiều phương pháp

khác nhau, vì vậy nó cũng chọn lọc được một số ưu điểm và hạn chế được một số

khuyết điểm trong đánh giá. Việc gắn thang điểm vào các tiêu chí đánh giá giúp

người quản lý dễ dàng thực hiện, đơn giản trong việc tính toán kết quả đánh giá

từng tháng thông qua công cụ Excel, từ đó làm cơ sở đánh giá cuối năm.

Tiếp theo, các tiêu chí đặt ra đều mang tính thực tế cao, phản ánh đúng và sát

với các vấn đề cần đánh giá trong hoạt động sản xuất của công ty, giúp người đánh

giá có thể phân biệt được các hành vi và đo lường được một cách dễ dàng. Việc áp

dụng ghi chép nhật ký trong quá trình làm việc cũng là một cơ sở quan trọng để

xem xét các yếu tố về thái độ, hành vi, kỹ năng thực hiện công việc của NLĐ. Đồng

thời, đây là nguồn thông tin thuận tiện và xác thực, giúp người quản lý có thể phản

hồi và trao đổi một cách kịp thời, công khai, rõ ràng tới NLĐ.

Thêm vào đó, phương pháp đánh giá hiện tại cũng hạn chế được các lỗi về ý

kiến chủ quan, thiên vị của người đánh giá. Có thể thấy hệ thống các tiêu chí đánh

giá đều dựa trên những hành vi, thành tích có thể kiểm chứng hoặc có bằng chứng

xác thực ví dụ như NLĐ nghỉ việc đột xuất mà không báo cáo hoặc NLĐ được

khách hàng/ đối tác gửi thư khen. Các hành vi tốt lẫn hành vi xấu đều được ghi chép

lại rõ ràng, có bằng chứng xác thực kèm theo do đó sẽ không dẫn đến việc NLĐ

không đồng tình hay mâu thuẫn về việc ghi chép nhật ký công việc của người quản

lý.

Mặt khác, phương pháp này cũng giúp NLĐ tự đánh giá và nhận thức được kết

quả công việc của bản thân. Từ đó có sự rút kinh nghiệm trong quá trình thực hiện

công việc tránh tái phạm các lỗi đã vi phạm, góp phần tạo động lực cho NLĐ để họ

nỗ lực hoàn thành công việc tốt hơn trước.

b. Hạn chế:

Bên cạnh những ưu điểm vừa nêu thì công tác đánh giá hiện tại còn nhiều

điểm hạn chế:

Đầu tiên đó là chưa có sự liên kết cao, kiên quyết từ Ban lãnh đạo để củng cố

và xây dựng quy trình đánh giá có hiệu quả hơn. Các đơn vị phụ thuộc nhiều vào

Phòng Nhân sự - Hành chính, chưa thực sự chủ động trong công tác ĐGHQCV tại

đơn vị mình, trách nhiệm chỉ tập trung tại các lãnh đạo cấp trung mà chưa có sự

tham gia nhiều của người lao động.

Tiếp đến, quy định đánh giá và hệ thống tiêu chí đánh giá được xây dựng

chung cho tất cả các chức danh trong công ty, tất cả các thời kỳ vì vậy chưa thể hiện

rõ mục tiêu và chiến lược phát triển của các đơn vị trong từng giai đoạn.

Bên cạnh đó, hệ thống đánh giá đôi khi còn rườm rà, mang tính hình thức và

nhiều công việc giấy tờ. Các tiêu chí đánh giá vẫn chưa thực sự chi tiết, cụ thể, chưa

đánh giá sâu vào hiệu quả công việc của NLĐ, chủ yếu hướng đến bộ phận sản xuất

và những đơn vị trực tiếp tham gia vào hệ thống sản xuất vì thế không đánh giá

được đúng và chính xác theo đặc thù của từng phòng ban hay từng chức danh công

việc, chưa thực sự phù hợp với các phòng ban thuộc khối hỗ trợ hay khối văn phòng

(các đơn không trực tiếp tham gia vào dây chuyền sản xuất). Kết quả đánh giá đôi

khi không phản ánh đúng năng lực của NLĐ vì tiêu chí đánh giá không sát với mô

tả công việc. Dẫn tới tình trạng làm ít thì mắc lỗi ít, làm nhiều thì mắc lỗi nhiều hay

việc đơn giản thì ít khi mắc lỗi, từ đó đánh giá không đúng năng lực, hay đánh giá

sai về năng lực của NLĐ. Hơn thế nữa, việc đánh giá điểm thưởng còn nhiều bất

cập, dễ mang tính luân phiên, phụ thuộc vào lỗi chủ quan của người đánh giá, tạo ra

tâm lý không công bằng, không mang tính hợp lý. Việc khắc phục các lỗi sau đánh

giá chưa diễn ra thực sự hiệu quả, các phòng ban dễ rơi vào tình trạng đùn đẩy nhau

nhất là các lỗi liên quan đến phản ánh hệ thống, quy trình làm việc. Hệ thống đánh

giá đôi khi còn rườm rà, mang tính hình thức và nhiều công việc giấy tờ.

Thêm vào đó, công tác ghi chép nhật ký đánh giá chất lượng lao động chưa

thực sự được theo sõi sát sao, đầy đủ. Việc ghi chép này cũng tốn nhiều thời gian,

nếu không được theo dõi thường xuyên thì kết quả mang lại sẽ không chính xác và

hợp lý. Trong thực tế, nhiều trường hợp một tuần hoặc nửa tháng mới tổng hợp nhật

ký một lần, thậm chí trong tháng theo dõi sót lỗi đến cuối tháng rà soát lại thì mới

bổ sung thêm vào dẫn đến kết quả đánh giá không chính xác.

Mặt khác, chưa có cách thức truyền thông đúng đắn, hiệu quả tới người lao

động. Mặc dù công tác ĐGHQCV theo phương pháp hiện tại đã được áp dụng từ

lâu nhưng thực tế vẫn có nhiều NLĐ chưa nắm được quy tắc đánh giá, các chỉ tiêu

đánh giá. Trong khi đó, việc cán bộ quản lý thường xuyên ghi chép các lỗi vi phạm

cũng tạo ra tâm lý không thoải mái cho NLĐ, bầu không khí làm việc trở nên căng

thẳng khi biết người quản lý/ giám sát luôn theo dõi và ghi chép lại các hành vi sai

phạm của NLĐ. Điều này góp phần gây ra hành động làm việc chống chế, khi thấy

người quản lý/ giám sát đi tới thì NLĐ làm đúng quy trình, đúng kỹ thuật để không

bị ghi lỗi, nhưng khi người quản lý/ giám sát đi khỏi thì họ lại làm tắt, cắt bớt quy

trình. Việc này sẽ có ảnh hưởng nghiêm trọng tới chất lượng sản phẩm, hình ảnh

của Công ty. Ngoài ra, NLĐ cũng chưa thấy được tính quan trọng và mức độ đóng

góp của bản thân vào thành công chung của tập thể, dẫn tới tâm lý tự hài hòng với

bản thân, thiếu động lực vươn lên. Đặc biệt là trong quá trình bình xét thi đua khen

thưởng, cán bộ và nhà quản lý cũng không thể có đủ cơ sở để đánh giá từng cá nhân

khi việc đánh giá chủ yếu căn cứ vào điểm số, việc này sẽ dẫn tới tâm lý đố kị, cảm

thấy chưa thỏa đáng, gây mất đoàn kết nội bộ.

Mục đích của hệ thống đánh giá là nâng cao hiệu quả quản lý và tối đa hóa

nguồn nhân lực trong công ty tuy nhiên hệ thống hiện tại lại chưa thực hiện được

điều này do thiếu hệ thống tiêu chuẩn rõ ràng nên không có một chuẩn mực làm căn

cứ để đánh giá. Từ đó việc phản hồi tới NLĐ gặp nhiều khó khăn, hệ thống cũng

chưa đưa ra được kết luận như hiệu quả công việc thực sự của phòng ban/ nhân viên

ra sao, NLĐ cần phải được đào tạo thêm kỹ năng gì... Phòng Nhân sự - Hành chính

phần lớn mới dừng lại ở việc thực hiện một số chức năng cơ bản của quản trị nguồn

nhân lực như đào tạo, tuyển dụng, tiền lương và chế độ, tính tham mưu về hệ thống

đánh giá nhân sự chưa cao, hệ thống đánh giá chưa có nhiều cải tiến mới sau nhiều

năm sử dụng.

2.3. Khả năng và sự cần thiết phải áp dụng KPI tại Công ty cổ phần Suất ăn

Hàng không Nội Bài

2.3.1. Sự cần thiết phải áp dụng KPI

Với bối cảnh kinh tế phát triển ngày càng mạnh mẽ, cuộc cách mạng công

nghiệp 4.0 đang tạo ra những thay đổi nhanh chóng trong công tác quản lý, điều

hành cũng như phát triển của doanh nghiệp. Điều này cũng ảnh hưởng trực tiếp tới

xu hướng phát triển của công tác quản trị nhân lực trong doanh nghiệp. Một trong

số đó, xu hướng quản lý hiệu quả công việc đang ngày càng được chú trọng và dự

đoán sẽ phát triển mạnh trong thời gian tới. Yếu tố con người ngày càng được tập

trung hơn, công tác đào tạo và lắng nghe phản hồi được chú trọng, bản thân NLĐ

cũng có nhu cầu ngày càng lớn về việc được công nhận, được khẳng định bản thân,

được đánh giá cao. Chính vì vậy, việc xây dựng một hệ thống ĐGHQCV phù hợp,

giúp doanh nghiệp quản trị tốt hiệu suất làm việc là một yêu cầu cấp thiết đối với

bất kỳ doanh nghiệp nào, trong đó không ngoại trừ Công ty cổ phần Suất ăn Hàng

không Nội Bài. Bản thân tác giả là một người làm về công tác nhân sự, cũng là một

NLĐ trong công ty, tác giả nhận thấy cần thiết phải có một hệ thống ĐGHQCV để

tối ưu được nguồn nhân lực trong doanh nghiệp. Từ đó tác giả đã tìm hiểu về chỉ số

hiệu quả KPI nhằm mục đích xây dựng hệ thống ĐGHQCV theo KPI vào công ty.

Như đã trình bày ở Chương 1, xu hướng của các nhà quản trị hiện nay là phá

bỏ những phương pháp đánh giá truyền thống và hướng tới những phương pháp

đánh giá mới, hiện đại, khắc phục được các điểm hạn chế của phương pháp đánh giá

truyền thống. KPI là một công cụ quản lý hiện đại của thế giới, được rất nhiều tổ

chức/ doanh nghiệp trên khắp thế giới sử dụng. Phương pháp ĐGHQCV theo KPI

có thể khắc phục được các hạn chế của phương pháp đánh giá hiện tại áp dụng tại

NCS như các chỉ số sẽ được xây dựng cụ thể, rõ ràng, có thể đo lường một cách dễ

dàng, hiệu quả công việc sẽ được theo dõi và đánh giá hàng ngày, tiêu chí được xây

dựng theo từng vị trí vì vậy phù hợp với từng cá nhân NLĐ chứ không còn mang

tính chung chung, gắn kết được kết quả của cá nhân với bộ phận, giúp ban lãnh đạo

đưa ra quyết định nhanh chóng về nhân sự như đào tạo, thăng tiến…. Mặt khác,

việc đánh giá thi đua, khen thưởng hàng năm sẽ có thêm một căn cứ xác thực, mang

tính chính xác cao chứ không chỉ dựa vào điểm đánh giá chất lượng lao động hàng

tháng, nguồn lực sẽ được phát huy một cách tối ưu hơn.

2.3.2. Khả năng áp dụng KPI

Hiện nay, KPI được sử dụng một cách rất sáng tạo chứ không hề cứng nhắc,

nó được điều chỉnh để phù hợp với văn hóa của từng doanh nghiệp vì vậy hoàn toàn

có thể áp dụng KPI vào công tác ĐGHQCV tại Công ty cổ phần Suất ăn Hàng

không Nội Bài.

Bên cạnh đó, trong thời điểm hiện tại cũng có nhiều yếu tố thuận lợi để có thể

áp dụng được phương pháp đánh giá mới theo KPI vào NCS.

Thứ nhất, công tác ĐGHQCV ngày càng được ban lãnh đạo công ty quan tâm,

đặt kỳ vọng. Việc nhận được sự ủng hộ của ban lãnh đạo trong việc xây dựng một

hệ thống ĐGHQCV mới là một điều rất quan trọng đối với Phòng Nhân sự - Hành

chính.

Thứ hai, đội ngũ chuyên viên nhân sự trẻ, có tinh thần trách nhiệm cao, có

kiến thức chuyên môn nghiệp vụ; đội ngũ cán bộ quản lý và giám sát trung thực,

công tâm, hiểu và nắm rõ về qui trình sản xuất cũng là một lợi thế nếu triển khai xây

dựng hệ thống ĐGHQCV theo KPI.

Thứ ba, tất cả các quy định có liên quan đến quyền lợi của NLĐ đều có sự

đồng hành, góp ý của tổ chức Công đoàn đại diện cho NLĐ tại công ty. Điều này

thể hiện một sự thống nhất về ý chí, quan điểm, tinh thần đoàn kết của tập thể NLĐ,

các bộ phận/ phòng ban trong công ty. Chính vì vậy, việc ứng dụng bộ chỉ số đánh

giá hiệu quả công việc theo KPI tại NCS có tính khả thi và có khả năng thực hiện

được.

Như vậy, qua các nội dung đã trình bày tại Chương 2, có thể đưa ra một số kết

luận như sau:

Công ty cổ phần Suất ăn Hàng không Nội Bài là một thành viên thuộc Tổng

Công ty Hàng không Việt Nam – CTCP, được thành lập từ năm 1993 với ngành

nghề kinh doanh chính là chế biến suất ăn và cung cấp các dịch vụ về suất ăn cho

các hãng hàng không nội địa và quốc tế. Sơ đồ bộ máy tổ chức của công ty theo mô

hình tổ chức phân quyền, tuy nhiên vẫn đảm bảo được tính dân chủ, thống nhất

trong công tác quản lý. Là một doanh nghiệp sản xuất và cung ứng dịch vụ trong

ngành hàng không với rất nhiều quy định, tiêu chuẩn khắt khe vì vậy nguồn lao

động của công ty luôn được đào tạo bài bản, có trình độ chuyên môn phù hợp, phần

lớn lao động tham gia trực tiếp vào quy trình sản xuất và tỉ lệ Nam/Nữ không quá

chênh lệch, đặc điểm lao động phù hợp với mô hình và định hướng phát triển của

công ty.

Để đảm bảo doanh nghiệp hoạt động hiệu quả và đánh giá được hiệu quả công

việc của NLĐ, công ty đã áp dụng phương pháp ĐGHQCV theo phương pháp ghi

chép sự kiện quan trọng, mức thang điểm và đánh giá theo hành vi. Phương pháp

này có ưu điểm là tính toán đơn giản, dễ thực hiện, thuận tiện trong công tác phản

hồi và trao đổi với người lao động, hạn chế được lỗi về chủ quan, định kiến… Tuy

nhiên hệ thống xây dựng chung cho tất cả các vị trí trong công ty vì thế không đánh

giá được đúng và chính xác theo đặc thù từng công việc, cách thức đánh giá còn

mang tính chủ nghĩa bình quân, dễ tạo tâm lý làm việc kiểu đối phó của NLĐ. Để

đảm bảo được tính công bằng, đánh giá đúng hiệu quả công việc và năng lực của

NLĐ, tạo động lực cho NLĐ, thực hiện được mục tiêu tối đa hóa nguồn nhân lực thì

công ty cần phải có một phương pháp đánh giá phù hợp.Sau khi tìm hiểu một số

phương pháp ĐGHQCV hiện đại, tác giả nhận thấy KPI có nhiều ưu điểm, có thể

khắc phục được các nhược điểm của phương pháp đánh giá hiện tại. Đồng thời

được sự quan tâm, ủng hộ của ban lãnh đạo trong việc đổi mới hệ thống đánh giá,

lớp nhân sự trẻ có chuyên môn tốt dễ dàng tiếp cận với các phương pháp mới, chính

vì vậy hoàn toàn có khả năng áp dụng KPI vào ĐGHQCV tại NCS.

CHƯƠNG 3: XÂY DỰNG HỆ THỐNG ĐÁNH GIÁ HIỆU QUẢ CÔNG VIỆC

THEO CHỈ SỐ HIỆU QUẢ (KPI) TẠI CÔNG TY CỔ PHẦN SUẤT ĂN

HÀNG KHÔNG NỘI BÀI

3.1. Định hướng xây dựng hệ thống đánh giá hiệu quả công việc theo chỉ số

hiệu quả (KPI) tại Công ty cổ phần Suất ăn Hàng không Nội Bài

3.1.1. Định hướng chung

Để xây dựng được hệ thống đánh giá hiệu quả công việc theo KPI thì điều

quan trọng nhất là doanh nghiệp phải xác định được chiến lược và mục tiêu kinh

doanh. Trong định hướng phát triển của NCS, Hội đồng quản trị và Ban lãnh đạo

công ty đã xác định chiến lược phát triển trung và dài hạn là trở thành doanh nghiệp

đứng đầu khu vực về chất lượng sản phẩm và dịch vụ cung ứng suất ăn hàng không.

Bên cạnh đó là các mục tiêu cam kết đối với môi trường, xã hội và cộng đồng là

đảm bảo vệ sinh môi trường nơi làm việc; tổ chức và tham gia các hoạt động xã hội

từ thiện; thực hiện nếp sống văn minh, văn hóa doanh nghiệp, thực hiện tiết kiệm

chống lãng phí. Chiến lược ngắn hạn, đó là đạt 100% kế hoạch sản xuất kinh doanh

hàng năm đã được Hội đồng quản trị phê duyệt; đảm bảo các yếu tố an toàn trong

khai thác, an toàn lao động, nâng cao chất lượng sản phẩm và dịch vụ, đúng giờ,

hiệu quả.

Thêm vào đó, một yếu tố quan trọng không kém để có thể xây dựng được hệ

thống ĐGHQCV theo KPI tại NCS đó là sự kiên quyết từ phía Ban lãnh đạo, sự

đồng thuận từ cấp quản lý đến NLĐ, sự tham gia vào xây dựng hệ thống của tất cả

các phòng ban, cá nhân trong công ty nhằm xây dựng được hệ thống ĐGHQCV phù

hợp, rõ ràng, công bằng, công khai, hướng đến đánh giá đúng hiệu quả công việc

của NLĐ và tăng hiệu quả kinh doanh của tổ chức. Có như vậy mới có thể xây dựng

được hệ thống ĐGHQCV theo KPI mang tính khả thi trong ứng dụng.

3.1.2. Định hướng về các chỉ số KPI

Căn cứ mục tiêu và chiến lược kinh doanh của công ty, từ đó xác định yêu cầu

công việc và mục tiêu đối với từng phòng ban/ bộ phận và từng cá nhân cụ thể.

Các KPI phải gắn với những mục tiêu quan trọng nhất mà phòng ban/ bộ phận

và cá nhân cần đạt được, mục tiêu đó phải theo tiêu chí SMART. Với mỗi công việc

cụ thể cần dựa vào chức năng, nhiệm vụ của các phòng ban, ma trận chức năng các

phòng và bản mô tả công việc để xây dựng KPI phù hợp, sát với công việc thực tế.

3.2. Xây dựng hệ thống đánh giá hiệu quả công việc theo chỉ số hiệu quả (KPI)

tại Công ty cổ phần Suất ăn Hàng không Nội Bài

3.2.1. Quy trình xây dựng, đăng ký và giao chỉ số đánh giá hiệu quả công việc

theo KPI tại Công ty cổ phần suất ăn hàng không Nội Bài

3.2.1.1. Quy trình xây dựng bộ chỉ số KPI

Như đã trình bày tại Chương 1 về quy trình chung để xây dưng hệ thống KPI

thì bước hết sức quan trọng và cần thiết là phải xây dựng được bộ chỉ số đánh giá

hiệu quả công việc có thể đem lại hiệu quả cho tổ chức (Bước 2 trong quy trình 05

bước). Quy trình xây dựng bộ chỉ số đánh giá hiệu quả công việc theo KPI được đề

xuất gồm 11 bước như sau:

Bảng 3.1. Qui trình xây dựng bộ chỉ số ĐGHQCV theo KPI

Bước Nội dung Ghi chú

Sự cam kết của Ban lãnh đạo công ty 1

Thành lập Nhóm dự án thực thi xây dựng bộ chỉ số 2

Xây dựng chức năng nhiệm vụ của bộ phận và cá 3 nhân

Giới thiệu hệ thống đánh giá hiệu quả công việc 4 theo KPI đến toàn thể nhân viên

Kết quả đạt được Xác định mục tiêu cho công ty, bộ phận và cá nhân 5 của từng nhiệm vụ

Lựa chọn những mục tiêu quan trọng nhất 6

Nội dung Ghi chú Bước

Xác định các chỉ số đánh giá các mục tiêu quan 7 trọng nhất

Đưa ra các thông

số liên quan đến 8 Mô tả từng chi tiết chỉ số chỉ tiêu : đơn vị,

cách thức đo lường

9 Xây dựng khung báo cáo cho các cấp

10 Tập hợp các chỉ số thành hệ thống các chỉ số KPI

11 Điều chỉnh các chỉ số sao cho phù hợp với tổ chức

(Nguồn: David Parmenter 2009, tr.68)

Diễn giải qui trình tại Bảng 3.1 :

 Bước 1: Sự cam kết của Ban lãnh đạo công ty

Ban lãnh đạo công ty phải tận tâm xây dựng và chỉ đạo toàn bộ tổ chức sử

dụng các chỉ số đánh giá hiệu quả công việc và bất kỳ một thẻ điểm cần bằng nào

chứa chỉ số đánh giá hiệu quả công việc. Sự cam kết tham gia của Ban lãnh đạo sẽ

tạo ra một môi trường năng động, trong đó các dự án có cơ hội phát triển mạnh mẽ.

Ban lãnh đạo cũng cần phải hiểu rõ khái niệm cũng như lý do vì sao phải giám sát

và theo dõi các chỉ số này như một nhiệm vụ phải làm hàng ngày.

Sự cam kết của Ban lãnh đạo thể hiện ở chỗ trong quá trình triển khai dự án họ

phải dành thời gian để đưa ra ý kiến nhận xét cho các chỉ số được đề xuất về tiến độ

hàng tuần, khảo sát thực tế các bộ phận có áp dụng chỉ số đánh giá hiệu quả công

việc theo KPI. Việc đội ngũ cán bộ quản lý cấp cao tham gia và theo sát dự án sẽ

giúp họ hiểu rõ hơn về công việc của các bộ phận/ cá nhân, phát triển hơn nữa các

chiến lược của tổ chức và liên kết được các hoạt động hàng ngày với những mục

tiêu chiến lược.

 Bước 2: Thành lập Nhóm dự án thực thi xây dựng bộ chỉ số

Thành lập Nhóm dự án gồm các thành viên chủ chốt thuộc Phòng Nhân sự -

Hành chính, những thành viên của Nhóm dự án sẽ được đào tạo kỹ lưỡng và cần tập

trung cho việc xây dựng bộ chỉ số, báo cáo công việc định kỳ với Ban lãnh đạo. Mọi

công việc sẽ được chuyển cho bộ phận khác đảm nhiệm, còn Nhóm dự án chỉ tập

trung cho công việc thực thi xây dựng bộ chỉ số. Ngoài ra, thành lập một tiểu ban

phối hợp gồm đại diện của các phòng ban trong công ty, các thành viên của tiểu ban

sẽ luôn theo sát Nhóm dự án trong việc hỗ trợ cung cấp thông tin và là đầu mối liên

hệ của từng phòng ban. Công việc của Nhóm dự án sẽ hoàn thành tốt khi có sự ủng

hộ của Ban lãnh đạo để họ có thể chuyên tâm cho công việc xây dựng bộ chỉ số.

 Bước 3: Xây dựng chức năng nhiệm vụ của bộ phận và cá nhân

Trong năm 2017, NCS đã ban hành lại bộ Mô tả công việc, sơ đồ các phòng

ban và danh mục chức danh của toàn công ty. Chính vì vậy đây là một cơ sở dữ liệu

rất tốt để Nhóm dự án có thể tận dụng cho việc xây dựng bộ chỉ số KPI. Tuy nhiên

kể từ năm 2017 đến nay NCS đã trải qua một số thay đổi trong sơ đồ tổ chức của

các phòng ban, do đó Nhóm dự án vẫn cần phải rà soát lại về hệ thống Mô tả công

việc để có được một bộ tài liệu hoàn chỉnh nhất. Công việc này cần có sự tham gia

của tất cả các phòng ban trong công ty, các vị trí công việc cần được quan sát cẩn

thận để sửa đổi lại một cách chi tiết, xác thực và có thể đo lường được. Việc quan

sát vị trí công việc được thực hiện theo mẫu như sau:

Bảng 3.2. Bảng phân tích công việc

Phòng: ……………… Đội/Tổ:…………………

Vị trí làm việc:……………………

Ca quan sát:………………………. Ngày quan sát :……………..

Số lượng chuyến bay/ngày:………………………

Cách thức thực Thời gian hoàn STT Nội dung công việc Ghi chú hiện thành

1 Nhiệm vụ 1

Cách thức thực Thời gian hoàn STT Nội dung công việc Ghi chú hiện thành

2 Nhiệm vụ 2

3 Nhiệm vụ 3

(Nguồn: Tác giả tổng hợp)

Ngoài ra, để phân tích kỹ công việc thực tế của NLĐ phục vụ cho việc xây

dựng chức năng nhiệm vụ và các chỉ số đánh giá cá nhân một cách khách quan và

chính xác, có thể áp dụng hình thức yêu cầu NLĐ thực hiện Bảng câu hỏi phân tích

công việc. Trong bảng câu hỏi NLĐ cần tóm tắt công việc; nêu các nhiệm vụ cụ thể

thực hiện hàng ngày, hàng tuần, hàng tháng, hàng quý, hàng năm; các nhiệm vụ có

thể đảm nhận thêm; các kỹ năng, kiến thức cần có để phục vụ công việc; nêu các

mối quan hệ trong và ngoài công ty có liên quan đến vị trí làm việc của mình; mức

độ hiểu biết về các chỉ số đánh giá công việc hiện tại; các khó khăn vướng mắc và

đề xuất, kiến nghị về công việc. Bảng câu hỏi phân tích công việc sẽ giúp nhà quản

lý đánh giá được mức độ nhận thức về nhiệm vụ và trách nhiệm của NLĐ, là một

phương pháp công khai, minh bạch, thu hút sự tham gia của NLĐ vào việc xây

dựng hệ thống đánh giá hiệu quả công việc. Bên cạnh đó, Bảng câu hỏi cũng giúp

NLĐ một lần nữa nhìn nhận lại tổng quan nhất về nhiệm vụ của bản thân, yêu cầu

về trình độ, kỹ năng, kinh nghiệm, thái độ và hành vi cần có để thực hiện công việc

hiệu quả. → Phụ lục 1: Bảng câu hỏi Phân tích công việc (Nguồn: tác giả tổng hợp)

 Bước 4: Giới thiệu hệ thống đánh giá hiệu quả công việc theo KPI đến toàn

thể nhân viên

Trước mỗi thay đổi lớn trong tổ chức, cần phải có một thời gian để các đơn vị

và NLĐ có thể chuẩn bị và thích nghi. Ban lãnh đạo, Trưởng các đơn vị và Nhóm

dự án cần tổ chức các buổi chia sẻ, tuyên truyền về hệ thống đánh giá hiệu quả công

việc theo KPI một cách trung thực, cởi mở tới NLĐ. Nội dung chia sẻ là nếu sự cần

thiết phải thay đổi của hệ thống đánh giá hiệu quả công việc, tầm quan trọng và lợi

ích của KPI. Thuyết phục, định hướng để NLĐ hiểu và thấy được những lợi ích của

việc áp dụng chỉ KPI vào đánh giá hiệu quả công việc, thu hút sự quan tâm và mong

muốn tham gia của tất cả nhân viên và các phòng ban trong công ty.

 Bước 5: Xác định mục tiêu cho công ty, phòng ban và cá nhân

Nhóm dự án cần nghiên cứu kỹ tài liệu về lập kế hoạch chiến lược cho công ty

và rút ra mục tiêu, yếu tố then chốt. Mục tiêu được xác định theo nguyên tắc WHY

– WHAT – HOW theo trình tự cấp quản lý cao nhất – cán bộ quản lý cấp trung –

nhân viên.

Thứ nhất, xác định mục tiêu yêu cầu (WHY) cần đi trả lời cho các câu hỏi: Tại

sao phải làm công việc này? Nó có ý nghĩa gì với công ty, với bộ phận? Nếu không

thực hiện đúng thì sẽ có hậu quả gì?

Thứ hai, xác định nội dung công việc (WHAT) cần trả lời các câu hỏi: Nội

dung công việc đó là gì? Các bước để thực hiện công việc đó nên là gì? Cần chắc

chắn rằng bước sau là sự phát triển của bước trước

Thứ ba, xác định cách thức thực hiện (HOW) cần trả lời các câu hỏi: Tài liệu

hướng dẫn thực hiện công việc là gì? Tiêu chuẩn thực hiện công việc là gì? Vận

dụng các trang thiết bị (nếu có) như thế nào? Kết quả là thiết lập được chương trình

hành động của công ty, các cấp quản lý, từng phòng ban và cá nhân.

Với nguyên tắc WHY – WHAT – HOW thì yếu tố WHAT của cấp trên là yếu

tố WHY của cấp dưới, HOW của cấp trên là WHAT của cấp dưới. Nguyên tắc này

đã cho thấy sự gắn kết chặt chẽ, tính kế thừa giữa mục tiêu của công ty với mục tiêu

của từng phòng ban và từng cá nhân trong tổ chức.

 Bước 6: Lựa chọn những mục tiêu quan trọng nhất

Đây là một bước rất quan trọng, sau khi xác định mục tiêu cho công ty, phòng ban

và cá nhân thì cần phải tìm ra trong đó những mục tiêu quan trọng nhất. Bởi trong

tập hợp một nhóm các mục tiêu thì không thể thực hiện các mục tiêu cùng lúc và

như nhau. Việc xác định được mục tiêu quan trọng nhất sẽ giúp công ty tập trung

hoàn thành mục tiêu đó trước và mang lại hiệu quả cao.

 Bước 7: Xác định các chỉ số đánh giá các mục tiêu quan trọng nhất

Song song với việc xác định mục tiêu quan trọng nhất thì cần tiến hành xác

định các chỉ số cho những mục tiêu này. Việc này sẽ giúp các đơn vị điều chỉnh

hành vi một cách nhất quán vì lợi ích và mục tiêu chung của công ty, giúp tăng

cường sự hiểu biết của NLĐ, khuyến khích các hành động kịp thời và liên kết các

hoạt động công việc hàng ngày của nhân viên với các định hướng chiến lược của tổ

chức.

 Bước 8: Mô tả từng chi tiết chỉ số

Các tiêu chí đánh giá cần được xây dựng theo 4 khía cạnh cần thiết gồm có:

+ Số lượng: hiệu quả công việc được đánh giá căn cứ vào mức độ hoàn

thành theo số lượng đã thực hiện (đạt hoặc vượt mức bao nhiêu %).

+ Chất lượng: đánh giá hiệu quả công việc căn cứ vào mức độ hoàn thành

theo chất lượng của công việc đã thực hiện (đã đạt bao nhiêu %).

+ Thời gian thực hiện: đánh giá hiệu quả công việc căn cứ vào mức độ

hoàn thành theo tiến độ thời gian yêu cầu (đạt yêu cầu hoặc sớm hơn

hoặc trễ hơn bao nhiêu thời gian)

+ Cách thức thực hiện công việc: đánh giá mức độ hoàn thành theo cách

nhân viên thực hiện công việc để đạt hiệu quả cuối cùng ví dụ như tiến

trình thực hiện công việc, các nguồn lực tài chính/ con người/ trang thiết

bị…đã sử dụng.

Việc mô tả từng chi tiết chỉ số là đưa ra các thông số có liên quan đến chỉ số:

đơn vị, cách thức đo lường. Tương ứng với mỗi chỉ số KPI có một đơn vị tính đi

kèm được gọi là đơn vị tính KPI. Tùy thuộc vào nội dung đo lường của chỉ số mà

đơn vị tính KPI đa dạng và phong phú, thông thường là VNĐ, %, số khách hàng…

Đặc biệt có một số KPI không có đơn vị mà kết quả chỉ có “Đạt” hoặc “Không đạt”

ví dụ như tiêu chí “Đạt kỳ thi cấp giấy phép An ninh hàng không”.

Mỗi một KPI có một cách thức đo lường tương ứng được thống nhất giữa đối

tượng nhận KPI, đối tượng giao KPI và bộ phận tính toán hiệu quả đo lường KPI

đó.

 Bước 9: Xây dựng khung báo cáo cho các cấp

Khung báo cáo được xây dựng theo cấp độ từ dưới lên trên, theo đúng sơ đồ tổ chức

của các phòng ban trong công ty. Mức độ báo cáo được xác định là thường xuyên

để có thể đưa ra các quyết định kịp thời. Tùy vào từng mục tiêu, chỉ số đặt ra mà

xác định mức độ báo cáo theo ngày, theo tuần hay theo tháng. Việc xây dựng một

khung báo cáo cho các cấp sẽ hình thành cơ chế báo cáo nhất quán trong tổ chức,

tiết kiệm được thời gian của người quản lý, khuyến khích các hành động chỉnh sửa

ngay lập tức các vấn đề phát sinh có ảnh hướng tới chỉ số đánh giá hiệu quả công

việc.

 Bước 10: Tập hợp các chỉ số thành hệ thống các chỉ số KPI

Sau khi tiến hành xây dựng các chỉ số hoàn chỉnh, Nhóm dự án sẽ tiếp nhận dữ

liệu về chỉ số được xây dựng từ các phòng ban và tập hợp các chỉ số đó thành hệ

thống chỉ số phân chia theo công việc, bộ phận, cá nhân.

 Bước 11: Điều chỉnh các chỉ số sao cho phù hợp với tổ chức

Trong quá trình thử nghiệm chắc chắn sẽ có những chỉ số chưa thực sự phù

hợp. Các phòng ban, cá nhân trong quá trình sử dụng khi nhận thấy sự bất hợp lý sẽ

có đề xuất để điều chỉnh và thay đổi chỉ số sao cho phù hợp với yêu cầu đánh giá,

sát với thực tế, mang tính ứng dụng cao.

Việc điều chỉnh các chỉ số sẽ được xác định 1 Quý/lần. Các phòng ban cần

thực hiện rà soát và điều chỉnh các chỉ số của đơn vị mình một cách định kỳ nhưng

không được quá 06 tháng/lần. Lợi ích của việc điều chỉnh này đó là đảm bảo hệ

thống chỉ số được cải tiến một cách liên tục, ngày càng phù hợp và mang lại hiệu

quả cao đối với công ty.

3.2.1.2. Đăng ký chỉ số đánh giá hiệu quả công việc theo KPI

Với mục tiêu đảm bảo được các nguyên tắc khi xây dựng chỉ số ĐGHQCV

theo KPI và để công tác đánh giá đạt hiệu quả cao nhất, việc quan trọng đầu tiên đó

là cần đặt ra cách thức và thống nhất cách thức đo lường đối với từng chỉ tiêu đánh

giá cụ thể. Mỗi chỉ số KPI cần quy định rõ: cách thức đo lường và trách nhiệm cụ

thể của các phòng ban, cá nhân trong công tác này. Với các KPI được xây dựng dựa

trên các quy định, văn bản của công ty thì phải miêu tả chính xác và dẫn chiếu tới

văn bản có liên quan.

Khi đăng ký KPI các bộ phận và cá nhân phải có phương án đề xuất đầy đủ về

hệ thống các chỉ tiêu, hệ thống các trọng số có liên quan, mức tối thiểu và mức mục

tiêu cần đạt được trong kỳ và trong kỳ tiếp theo. Các cấp báo cáo về việc lên hệ

thống chỉ số đánh giá được thực hiện theo thứ tự như sau: cá nhân báo cáo lên cán

bộ quản lý cấp cao hơn, phòng ban báo cáo lên Ban lãnh đạo Công ty.

Để có thể đăng ký các chỉ số ĐGHQCV một cách chính xác, hiệu quả thì cần

đảm bảo các yêu cầu sau:

+ Chỉ số được đăng ký căn cứ vào định hướng chiến lược và kế hoạch sản xuất

kinh doanh của công ty/ phòng ban.

Phải dựa trên chức năng và nhiệm cụ của phòng ban/ cá nhân. +

+ Phải dựa vào mục tiêu, kỳ vọng của phòng ban/ cá nhân trong kỳ đăng ký.

Mỗi cá nhân, bộ phận sẽ đăng ký các chỉ tiêu chỉ số đánh giá hiệu quả KPI

khác nhau tùy thuộc vào năng lực của từng cá nhân/ bộ phận đó. Thông thường việc

đăng ký chỉ số KPI của năm tiếp theo được thực hiện vào khoảng thời gian từ tháng

10 – 11 của năm trước liền kề. Đây đồng thời cũng là khoảng thời gian công ty rà

soát lại kết quả thực hiện kế hoạch sản xuất kinh doanh của năm và lập các kế

hoạch về tài chính, nguồn lực, sản xuất, chiến lược cho năm tiếp theo. Bên cạnh đó,

KPI đánh giá theo tháng được đăng ký vào tuần cuối cùng của tháng để đăng ký cho

tháng tiếp theo.

Để tránh việc các chỉ tiêu đăng ký không liên quan đến các mục tiêu trọng yếu

trong kỳ thì cấp quản lý cần đưa ra những định hướng nhất định, các mục tiêu trọng

tâm của công việc trong kỳ đánh giá để tạo điều kiện cho các cá nhân trong đơn vị

xây dựng được kế hoạch hành động và đăng ký được các chỉ tiêu KPI một cách phù

hợp. Việc này được thực hiện trước khi đăng ký KPI cho cấp quản lý – là bên giao

KPI. Bên cạnh việc đăng ký các chỉ tiêu thì các cá nhân/ bộ phận cần chuẩn bị đầy

đủ các cơ sở lý luận để làm căn cứ báo cáo cho các chỉ tiêu KPI đã đăng ký.

Về bản chất thì bảng đăng ký chỉ số KPI là mong muốn chủ quan của cá nhân

NLĐ và bộ phận quản lý trực tiếp, tuy nhiên đăng ký KPI là trách nhiệm của bên

nhận chỉ tiêu. Nhà quản lý có thể phê duyệt hoặc phê duyệt một phần hoặc không

phê duyệt bất cứ chỉ tiêu nào trong các chỉ tiêu được đăng ký.

Như vậy, việc đăng ký chỉ số ĐGHQCV theo KPI sẽ giúp cho các phòng ban

và cá nhân đánh giá được hiệu quả công việc một cách sát thực, theo thực tế thực

hiện công việc, mang lại hiệu quả cao. Tuy nhiên, cần lưu ý xem xét và cân nhắc

thật kỹ khi giao chỉ số KPI, tránh các trường hợp cố tình đăng ký chỉ số thấp hơn

hoặc cao hơn kỳ vọng để thể hiện năng lực bản thân.

3.2.1.3. Giao chỉ tiêu đánh giá hiệu quả công việc theo KPI

Sau khi xem xét việc đăng ký chỉ số ĐGHQCV theo KPI của các phòng ban/

cá nhân, cấp quản lý có thẩm quyền sẽ tiến hành đánh giá và cân đối lại các chỉ số

KPI. Tiếp theo, cấp quản lý thực hiện giao KPI cho các phòng ban/ cá nhân trực

thuộc nhằm cụ thể hóa chiến lược, mục tiêu và kế hoạch cần đạt được của phòng

ban/ cá nhân trong kỳ đánh giá. Việc giao KPI có tính chất pháp lệnh, phòng ban/ cá

nhân nhận KPI phải có trách nhiệm và nghĩa vụ thực hiện theo kế hoạch đánh giá đã

thống nhất. Khi giao chỉ tiêu KPI cần xem xét trên ba khía cạnh là căn cứ giao chỉ

tiêu, nguyên tắc giao chỉ tiêu và cách thức giao chỉ tiêu KPI.

a. Căn cứ giao chỉ tiêu:

Để việc giao chỉ tiêu ĐGHQCV theo KPI mang lại kết quả tích cực thì cần

dựa vào các căn cứ như sau:

 Giao KPI cá nhân có liên quan đến KPI của bộ phận hay nói cách khác KPI cá

nhân chính là một phần của KPI bộ phận. Các cá nhân trong đơn vị phấn đầu

hoàn thành KPI của bản thân đồng nghĩa với việc đóng góp vào việc hoàn

thành KPI của bộ phận. Tuy nhiên, trong một số trường hợp, để thực hiện các

chiến lược và kế hoạch phát triển của bộ phận, Trưởng đơn vị hoàn toàn có

quyền giao cho nhân viên các KPI không liên quan đến KPI của bộ phận trong

kỳ đánh giá.

 Giao KPI cần dựa trên cơ sở chức năng và nhiệm vụ của các phòng ban/ cá

nhân trong kỳ đánh giá.

 Việc giao KPI phải phù hợp với năng lực của phòng ban/ cá nhân được giao để

đảm bảo mục tiêu tạo động lực. Nếu giao chỉ số KPI quá cao hoặc quá thấp so

với năng lực của đối tượng được giao sẽ đều làm triệt tiêu động lực làm việc.

Ví dụ trong cùng một đơn vị, với hai nhân viên có năng lực khác nhau, hưởng

hai mức lương khác nhau thì về nguyên tắc người có mức lương cao hơn sẽ

được giao nhiều chỉ tiêu KPI hơn hoặc các chỉ tiêu KPI có trọng số lớn hơn so

với nhân viên còn lại.

b. Nguyên tắc giao chỉ tiêu:

 Giao từ trên xuống dưới: giao chỉ tiêu theo nguyên tắc phân cấp trong quản lý.

Ban lãnh đạo công ty giao các chỉ tiêu đánh giá cho các Trưởng bộ phận.

Trưởng bộ phận giao chỉ tiêu đánh giá cho cấp Phó hoặc các Đội Trưởng, Tổ

trưởng hoặc giao trực tiếp tới nhân viên căn cứ cơ cấu tổ chức của từng phòng

ban. Phó Trưởng phòng hoặc cán bộ cấp Đội/ Tổ giao các chỉ tiêu đánh giá tới

nhân viên trực thuộc đơn vị mình quản lý.

 Giao chỉ tiêu bắt buộc: Khi các cấp quản lý giao chỉ tiêu đánh giá thì cấp dưới

bắt buộc phải nhận và thực hiện. Trong quá trình thực hiện, nếu bên nhận chỉ

tiêu nhận thấy các chỉ tiêu được giao chưa phù hợp thì cần có sự trao đổi, phản

hồi với cán bộ quản lý trực tiếp để thống nhất lại chỉ tiêu KPI. Mặt khác, nếu

chưa đi tới sự thống nhất về các chỉ tiêu được giao thì NLĐ vẫn phải nhận và

thực hiện các chỉ tiêu đó, đồng thời được quyền kiến nghị lên cấp lãnh đạo cao

hơn xem xét quyết định. NLĐ kiến nghị có đơn đề nghị gửi Phòng Nhân sự -

Hành chính xem xét, thẩm định trước khi trình Ban lãnh đạo phê duyệt. Thông

thường các chỉ tiêu đánh giá theo KPI được giao theo năm và theo quý. Các

chỉ tiêu phải thúc đẩy lẫn nhau, hướng tới mục tiêu chung của tổ chức và của

các phòng ban đơn vị, không được giao các chỉ tiêu có mâu thuẫn hoặc triệt

tiêu nhau. Bên cạnh việc tập trung thực hiện các KPI được giao, NLĐ vẫn phải

thực hiện tất cả nhiệm vụ khác theo bản mô tả công việc của vị trí chức danh

đang đảm nhiệm.

 Giao bằng văn bản: Việc giao chỉ tiêu KPI phải được thể hiện bằng văn bản,

có quy định cụ thể trong quy chế đánh giá, có đủ chữ ký của bên giao chỉ tiêu,

bên nhận chỉ tiêu, trưởng bộ phận, Phòng Nhân sự - Hành chính và phê duyệt

của Ban lãnh đạo công ty.

c. Cách thức giao chỉ tiêu KPI:

Đối với các phòng ban: căn cứ chức năng, nhiệm vụ của từng phòng ban, Tổng

Giám đốc sẽ phân bổ các chỉ tiêu đánh giá hiệu quả công ty xuống các bộ phận. Các

chỉ tiêu giao xuống là các chỉ tiêu cơ bản quan trọng, đặc điểm các chỉ tiêu là: phản

ánh đúng chức năng, nhiệm vụ và mục tiêu hoạt động của bộ phận; phải đo lường

được; số lượng các chỉ tiêu đánh giá hiệu quả năm không quá mười hai và mỗi quý

không quá tám chỉ tiêu; các chỉ tiêu đánh giá hiệu quả năm phải được hoạch định và

giao theo quý. Tổng định mức chỉ tiêu đánh giá hiệu quả công việc của các bộ phận

xét cả về số lượng và chất lượng đều phải lớn hơn các chỉ tiêu đánh giá hiệu quả của

Công ty theo tỉ lệ từ 5% – 10%. Các chỉ tiêu phải được mô tả đầy đủ thông tin trong

bảng giao chỉ tiêu theo mẫu quy định.

Đối với cấp phó phòng, Đội trưởng, Tổ trưởng, nhân viên: căn cứ các chỉ tiêu

đánh giá hiệu quả của bộ phận được giao, chức năng và nhiệm vụ của các vị trí công

việc trong bộ phận, Trưởng bộ phận giao các chỉ tiêu đánh giá hiệu quả cho cấp phó

phòng, Đội trưởng, Tổ trưởng hoặc nhân viên. Đối với các chỉ tiêu giao cho nhân

viên nằm ngoài các chỉ tiêu bộ phận thì phải đảm bảo thúc đẩy, hỗ trợ các chỉ tiêu

đánh giá hiệu quả công việc của bộ phận; hoặc thể hiện được khả năng nâng cao

năng suất lao động theo các nhiệm vụ được ghi trong bản mô tả công việc của nhân

viên. Nhân viên có năng lực cao, lương chức danh cao sẽ được giao các chỉ tiêu

đánh giá hiệu quả cao hơn những nhân viên cùng vị trí công việc nhưng có mức

lương chức danh thấp hơn. Các chỉ tiêu giao cho cán bộ, nhân viên có những đặc

điểm sau: phải đo lường được; số lượng chỉ tiêu đánh giá hiệu quả công việc năm

của mỗi cán bộ, nhân viên không quá mười hai và mỗi quý không quá tám chỉ tiêu;

các chỉ tiêu đánh giá theo năm phải được hoạch định và giao theo quý. Tổng định

mức chỉ tiêu của tất cả nhân viên trực thuộc bộ phận phải lớn hơn chỉ tiêu bộ phận

theo tỉ lệ lớn hơn từ 5% – 10%. Các chỉ tiêu phải được mô tả đầy đủ thông tin trong

bản giao các chỉ tiêu đánh giá hiệu quả theo mẫu quy định.

→ Phụ lục 2: Mẫu đánh giá hiệu quả công việc (Nguồn: tác giả tổng hợp)

3.2.2. Xây dựng chỉ số đánh giá hiệu quả công việc theo KPI

Để xây dựng chỉ tiêu đánh giá hiệu quả công việc cho từng phòng ban thì

trước hết cần có bản quy định về chức năng và nhiệm vụ của phòng ban trong công

ty, định hướng phát triển trong năm kế tiếp của Tổng Giám đốc và Trưởng bộ phận.

Ngoài ra, cần xác định năng lực hiện có, mục tiêu của bộ phận, kết quả công việc

của năm trước để từ đó xác định chỉ tiêu phù hợp. Mặt khác, cán bộ nhân viên trong

đơn vị có trách nhiệm chủ động đề xuất việc chỉnh sửa, bổ sung các chỉ số KPI lên

cấp có thẩm quyền xem xét, phê duyệt. Tất cả các đơn vị trong công ty, đặc biệt là

Phòng Nhân sự – Hành chính có trách nhiệm tham mưu, hỗ trợ, đóng góp ý kiến với

Ban lãnh đạo và Trưởng các đơn vị khác để xây dựng được các chỉ số KPI theo

đúng các nguyên tắc đã được đề ra.

Khi xây dựng các chỉ tiêu cần xem xét tính cân đối để các chỉ tiêu phải phù

hợp với định hướng, mục tiêu chiến lược của công ty và chức năng nhiệm vụ của

bộ phận. Các chỉ tiêu đánh giá hiệu quả công việc phải rõ ràng, cụ thể, đảm bảo tính

khả thi, có thể thực hiện được. Các chỉ tiêu đánh giá cơ bản được cập nhật theo từng

giai đoạn phát triển cũng như khả năng quản trị của bộ phận. Tất cả các chỉ tiêu

đánh giá hiệu quả công việc bộ phận đều được hoạch định theo từng quý, riêng bộ

phận kinh doanh hoạch định theo từng tháng. Nhóm dự án được thành lập tiến hành

tập hợp thông tin, nghiên cứu dựa trên mục tiêu chung của công ty, kết hợp với thẻ

điểm cân bằng tiến hành xây dựng lên các chỉ số hiệu quả cho từng bộ phận. Sau đó,

dựa vào các chỉ số hiệu quả của bộ phận tiến hành xây dựng chỉ số riêng cho từng

cá nhân.

Bộ chỉ số đánh giá hiệu quả công việc đề xuất cho Phòng Kế hoạch & Thị trường

Bảng 3.3. Bảng chỉ số đánh giá hiệu quả công việc bộ phận Kinh doanh

Tần số Mục tiêu Viễn cảnh thẻ Tên chỉ số đo lường đo lường chiến lược điểm cân bằng

Sự hài lòng của Doanh số bán hàng Hàng tháng Tăng lợi nhuận khách hàng

Sự hài lòng của Lượng khách hàng Hàng quý Tăng lợi nhuận khách hàng mới

Sự hài lòng của Số lần thăm khách Hàng tháng Hoạt động hiệu quả khách hàng hàng

Giữ mối quan hệ Số đơn đặt hàng của Sự hài lòng của Hàng tuần với khách hàng, khách hàng khách hàng tăng lợi nhuận

Mức độ hài lòng của Sự hài lòng của Giữ khách hàng, Hàng quý khách hàng khách hàng tăng doanh số

Tỷ lệ lợi nhuận thu Sự hài lòng của Hàng tháng Tăng lợi nhuận khách hàng được

(Nguồn: David Parmenter 2009, tr.264)

Bộ chỉ số đánh giá hiệu quả công việc đề xuất cho Phòng Tài chính – Kế toán

Bảng 3.4. Bảng chỉ số đánh giá hiệu quả công việc bộ phận Kế toán

Tên chỉ số đo Tần số đo Viễn cảnh thẻ Mục tiêu chiến lược lường lường điểm cân bằng

Báo cáo tài chính

hàng tháng trình lên Hàng tháng Quy trình nội bộ Hoạt động hiệu quả

Tổng Giám đốc

Tính chính xác

trong việc viết hóa Hàng tháng Quy trình nội bộ Hoạt động hiệu quả

đơn

Chi phí phát triển

kinh doanh/chi phí Hàng tháng Quy trình nội bộ Hoạt động hiệu quả

hành chính

Tỉ số giữa doanh số

bán hàng với giá Hàng tháng Quy trình nội bộ Tăng lợi nhuận

bán

Số hàng tồn kho Hàng quý Quy trình nội bộ Hoạt động hiệu quả

Lãi thu được từ hoạt Hàng tháng Quy trình nội bộ Hoạt động hiệu quả động kinh doanh

(Nguồn: David Parmenter 2009, tr.268)

Bộ chỉ số đánh giá hiệu quả công việc đề xuất cho Phòng Nhân sự - Hành chính

Bảng 3.5. Bảng chỉ số đánh giá hiệu quả công việc bộ phận Nhân sự

Tên chỉ số đo Tần số đo Mục tiêu chiến Viễn cảnh thẻ điểm

lường lường lược cân bằng

Số phản ánh liên Hoạt động hiệu Hàng tháng Quy trình nội bộ quan đến cung cấp quả

Tên chỉ số đo Tần số đo Mục tiêu chiến Viễn cảnh thẻ điểm

lường lường lược cân bằng

nhân lực cho các

đơn vị

Số nhân viên mới Hoạt động hiệu được tuyển dụng Hàng quý Quy trình nội bộ quả theo kế hoạch

Nhân lực có Số khóa đào tạo Hàng quý Học hỏi và phát triến kinh nghiệm và trong công ty kỹ năng

Số nhân viên nghỉ Hoạt động hiệu Hàng tháng Quy trình nội bộ việc trong tháng quả

Nhân lực có Số khóa học được Hàng quý Học hỏi và phát triến kinh nghiệm và đánh giá hiệu quả kỹ năng

Nhân lực có Số nhân viên được Hàng quý Học hỏi và triến phát kinh nghiệm và đào tạo kỹ năng

(Nguồn: Tác giả tổng hợp)

Bộ chỉ số đánh giá hiệu quả công việc đề xuất cho Phòng Trang thiết bị - Kỹ thuật

Bảng 3.6. Bảng chỉ số đánh giá hiệu quả công việc bộ phận Kỹ thuật

Mục tiêu chiến Viễn cảnh thẻ Tên chỉ số đo lường Tần số đo lường điểm cân bằng lược

Số lượng trang thiết Hàng tháng Quy trình nội bộ Hoạt động hiệu quả bị bảo trì bảo dưỡng

Chi phí sửa chữa đảm Hàng tháng Quy trình nội bộ Hoạt động hiệu quả

Mục tiêu chiến Viễn cảnh thẻ Tên chỉ số đo lường Tần số đo lường lược điểm cân bằng

bảo chất lượng

Thời gian bảo trì, bảo Giảm thiểu những Hàng tuần Quy trình nội bộ dưỡng nhận xét tiêu cực

Tỷ lệ hài lòng của Hàng tháng Quy trình nội bộ Hoạt động hiệu quả khách hàng nội bộ

Phàn nàn của khách Hoạt động hiệu

hàng nội bộ không quả, giảm thiểu Hàng tuần Quy trình nội bộ được sửa chữa kịp những nhận xét

thời tiêu cực

(Nguồn: David Parmenter 2009, tr.271)

Bộ chỉ số đánh giá hiệu quả công việc đề xuất cho Phòng Sản xuất

Bảng 3.7. Bảng chỉ số đánh giá hiệu quả công việc bộ phận Sản xuất

Mục tiêu Viễn cảnh thẻ điểm Tên chỉ số đo lường Tần số đo lường cân bằng chiến lược

Thời gian hoàn thành Hoạt động chu kỳ thiết kế sản Hàng quý Quy trình nội bộ hiệu quả phẩm mới

Thời gian chào hàng Hoạt động Hàng tháng Quy trình nội bộ so với kế hoạch hiệu quả

Hoạt động Sản lượng sản xuất Hàng tuần Quy trình nội bộ hiệu quả

Hoạt động Tổng chi phí sản xuất Hàng tuần Tài chính hiệu quả

Mục tiêu Viễn cảnh thẻ điểm Tên chỉ số đo lường Tần số đo lường chiến lược cân bằng

Hoạt động Tỷ lệ sản phẩm lỗi Hàng tuần Quy trình nội bộ hiệu quả

(Nguồn: David Parmenter 2018, tr.529)

Bộ chỉ số đánh giá hiệu quả công việc đề xuất cho Phòng Phục vụ chuyến bay

Bảng 3.8. Bảng chỉ số đánh giá hiệu quả công việc bộ phận Cung ứng

Mục tiêu Viễn cảnh thẻ điểm Tên chỉ số đo lường Tần số đo lường chiến lược cân bằng

Tăng lợi Số lượng chuyến bay Sự hài lòng Hàng tuần nhuận, hoạt phục vụ của khách hàng động hiệu quả

Hoạt động

hiệu quả, Tỷ lệ sản phẩm lỗi Hàng tuần Quy trình nội bộ Đảm bảo chất

lượng

Đúng giờ, Tỷ lệ chuyến bay

phục vụ đúng giờ/ Hàng tháng Quy trình nội bộ Hoạt động

hiệu quả tổng số chuyến bay

Hoạt động Phiếu giao nhận đầy Hàng tháng Quy trình nội bộ hiệu quả đủ

Duy trì khách Phàn nàn của khách Sự hài lòng hàng, giảm hàng về thái độ phục Hàng tháng của khách hàng thiểu nhận xét vụ tiêu cực

(Nguồn: Tác giả tổng hợp)

Bộ chỉ số đánh giá hiệu quả công việc đề xuất cho Phòng Mua hàng và Kho

Bảng 3.9. Bảng chỉ số đánh giá hiệu quả công việc bộ phận Mua hàng

Mục tiêu Viễn cảnh thẻ điểm Tên chỉ số đo lường Tần số đo lường chiến lược cân bằng

Tỷ lệ lỗi nhập đơn Hoạt động Hàng tuần Quy trình nội bộ hiệu quả hàng

Tỷ lệ nguyên vật liệu Hoạt động được giao đúng yêu Hàng tháng Quy trình nội bộ hiệu quả cầu

Chênh lệch chi phí Hoạt động mua hàng so với kế Hàng tháng Quy trình nội bộ hiệu quả hoạch

Chi phí tồn kho Hoạt động Hàng tháng Tài chính nguyên vật liệu hiệu quả

Hóa đơn mua bán Hoạt động hàng hóa không sai Hàng tháng Quy trình nội bộ hiệu quả sót

(Nguồn: Tác giả tổng hợp)

Bộ chỉ số đánh giá hiệu quả công việc đề xuất cho Phòng Đảm bảo chất lượng

Bảng 3.10. Bảng chỉ số đánh giá hiệu quả công việc bộ phận Đảm bảo chất lượng

Mục tiêu Viễn cảnh thẻ điểm Tên chỉ số đo lường Tần số đo lường chiến lược cân bằng

Số phản ánh về chất Sự hài lòng Hoạt động lượng sản phẩm/ dịch Hàng tuần của khách hàng hiệu quả vụ

Mục tiêu Viễn cảnh thẻ điểm Tên chỉ số đo lường Tần số đo lường chiến lược cân bằng

Chi phí khắc phục Hoạt động các vấn đề về chất Hàng tháng Tài chính hiệu quả lượng

Hoạt động Tỷ lệ sản phẩm lỗi Hàng tuần Quy trình nội bộ hiệu quả

Tỷ lệ nhân viên QC Nhân lực có nắm rõ quy trình sản Hàng tháng Học hỏi và phát triển kinh nghiệm xuất và tiêu chuẩn và kỹ năng khách hàng

Tỷ lệ phản hồi về

việc khắc phục phòng Hoạt động ngừa các phản ánh/ Hàng tháng Quy trình nội bộ hiệu quả khuyến cáo chất

lượng

(Nguồn: Tác giả tổng hợp)

Trên cơ sở các chỉ số hiệu quả của bộ phận được đề xuất như trên, các Trưởng

bộ phận và nhóm dự án tiến hành xây dựng các chỉ số KPI cho từng chức danh công

việc thuộc các phòng ban.

Như vậy, nhờ dựa vào thẻ điểm cân bằng và mục tiêu chung của công ty mà

việc xác định các chỉ số đánh giá hiệu quả của từng bộ phận được tiến hành dễ dàng

hơn và mang lại hiệu quả. Khi đã có được các chỉ số đánh giá của bộ phận thì việc

triển khai đến từng thành viên trong bộ phận cũng được tiến hành nhanh và hiệu quả

hơn.

3.3. Giải pháp và kiến nghị nhằm triển khai áp dụng hệ thống đánh giá hiệu

quả công việc theo KPI tại Công ty cổ phần Suất ăn Hàng không Nội Bài

3.3.1. Giải pháp

Cho đến nay, với đa số các doanh nghiệp tại Việt Nam thì việc đánh giá hiệu

quả công việc bằng công cụ KPI vẫn còn khá mới mẻ, nhiều đơn vị đã áp dụng KPI

như Tân Hiệp Phát, Kinh Đô, Ngân hàng ACB… nhưng đa phần mới ở giai đoạn

thử nghiệm. Qua thực tế làm việc tại Công ty cổ phần Suất ăn Hàng không Nội Bài

cũng như quá trình nghiên cứu, phân tích thực trạng hệ thống đánh giá hiệu quả

công việc, khả năng áp dụng KPI vào đánh giá hiệu quả công việc, quá trình xây

dựng bộ chỉ số cho các phòng ban trong công ty thì để có thể triển khai áp dụng

thành công công cụ này, tác giả đưa ra các giải pháp như sau:

Một là: Nỗ lực tạo được sự liên kết cao nhất từ ban lãnh đạo đến các bộ phận

và toàn thể nhân viên để từ đó xây dựng một nguồn lực vững mạnh, thống nhất

trong toàn công ty.

Hai là: Tập trung xây dựng và xác định rõ mục tiêu, chiến lược trong từng giai

đoạn phát triển của từng phòng ban để từ đó thiết lập kế hoạch hành động cụ thể cho

từng năm.

Ba là: Tập trung xây dựng các chỉ tiêu đánh giá một các chi tiết, rõ ràng,

hiệu quả, phân bổ trách nhiệm và các nguồn lực một cách hợp lý, xác định rõ thời

gian hoàn thành.

Bốn là: Xây dựng hệ thống thu thập thông tin tốt, chính xác để giám sát quá

trình thực hiện và đánh giá một cách có hiệu quả.

Năm là: Xác định cách thức truyền thông đúng đắn, hợp lý và thuyết phục

để tất cả các thành viên trong công ty đều thấu hiểu và tự nguyện áp dụng KPI,

dựa trên tinh thần chủ động hoạch định mục tiêu của chính mình, hướng đến tinh

thần làm việc hiệu quả.

Cuối cùng, tăng cường tổ chức các khóa đào tạo, bồi dưỡng, nâng cao

chuyên môn nghiệp vụ cho đội ngũ nhân sự đặc biệt là Phòng Nhân sự - Hành

chính và các cán bộ quản lý cấp trung.

3.3.2. Đề xuất, kiến nghị

Căn cứ vào các giải pháp đưa ra như trên, tác giả xin đưa ra các đề xuất, kiến

nghị như sau:

Về phía ban lãnh đạo, kiến nghị ban lãnh đạo đưa ra quyết định bố trí nhân sự

hợp lý để tham gia vào dự án xây dựng hệ thống đánh giá và trong quá trình triển

khai áp dụng hệ thống đánh giá hiệu quả công việc theo KPI do trong giai đoạn triển

khai sẽ tốn rất nhiều công sức và nhân lực. Trong quá trình áp dụng, đề xuất thực

hiện chạy thử nghiệm bộ chỉ số ĐGHQCV theo KPI cho một số phòng ban khối văn

phòng trước khi đưa vào áp dụng rộng rãi trong toàn Công ty để tiết kiệm chi phí và

gia tăng hiệu quả của hệ thống mới.

Về phía các phòng ban, kiến nghị căn cứ vào bộ chỉ số của các phòng ban từ

đó đề xuất bộ chỉ số KPI cho các chức danh trực thuộc. Bản đề xuất sẽ bao gồm các

nội dung: xây dựng và phân tích bộ chỉ số KPI cho các chức danh trong phòng, kế

hoạch để triển khai bộ chỉ số đó. Đồng thời, tiếp nhận các ý kiến đóng góp từ phía

người lao động và chỉnh sửa bản đề xuất sao cho hợp lý.

Về phía người lao động, đề nghị toàn thể người lao động ý thức và tích cực

đóng góp vào công tác chuẩn bị cũng như trong quá trình xây dựng hệ thống đánh

giá hiệu quả công việc theo KPI, hợp tác trong quá trình thử nghiệm bộ chỉ số mới

để đạt được mục tiêu đã đề ra.

Như vậy, qua Chương 3 của luận văn có thể rút ra một số kết luận như sau:

Đối với mỗi tổ chức, để áp dụng một phương pháp đánh giá mới có hiệu quả

thì luôn phải thực hiện theo một quy trình nhất định và việc áp dụng KPI vào đánh

giá hiệu quả công việc cũng không ngoại trừ. Việc xây dựng bộ chỉ số KPI phải

theo quy trình tuần tự với 11 bước. Bên cạnh đó, để việc áp dụng KPI mang lại hiệu

quả thì việc giao và nhận chỉ tiêu là một trong những yếu tố quan trọng. Chỉ tiêu

được giao phải phù hợp với đối tượng, không được quá cao hoặc quá thấp thì mới

mang lại kết quả. Với những đặc thù của Công ty cổ phần Suất ăn Hàng không Nội

Bài, việc áp dụng đánh giá hiệu quả công việc theo KPI kết hợp với thẻ điểm cân

bằng BSC song song sẽ mang lại hiệu quả đáng kể. Một số yếu tố giúp mang lại

thành công trong việc áp dụng đó là: vận dụng linh hoạt, tránh mắc sai lầm không

đáng có, cần áp dụng kết hợp KPI với hệ thống quản trị chiến lược thẻ điểm cân

bằng BCS, có hệ thống thông tin tốt, sự nhất quán, đồng lòng từ cấp lãnh đạo đến

nhân viên như một nét văn hóa doanh nghiệp.

KẾT LUẬN

Trong thời đại mà mọi thứ đang thay đổi chóng mặt như hiện nay thì những

doanh nghiệp có thể đưa ra các quyết định tối ưu và nhanh chóng về nguồn nhân

lực của đơn vị sẽ trở thành những tổ chức lớn mạnh vượt bậc. Trong công tác

quản lý nguồn nhân lực thì ĐGHQCV là một trong những nhiệm vụ rất quan

trọng. Nó là cơ sở khoa học giúp nhà quản lý hiểu rõ năng lực, điểm mạnh, điểm

yếu của nhân viên, là căn cứ để đưa ra các chính sách về tiền lương, đào tạo và

phát triển nguồn nhân lực, khen thưởng kỷ luật, bố trí và sắp xếp lao động. Bên

cạnh đó, đánh giá hiệu quả công việc còn là một cách khách quan nhất làm gia

tăng động lực cho người lao động, giúp họ xác định phương hướng, giải pháp để

tự nâng cao năng lực bản thân, hoàn thành công việc tốt hơn nữa.

Với hơn 07 năm kinh nghiệm làm việc tại công ty và những hiểu biết về

quản trị nguồn nhân lực tại Công ty cổ phần Suất ăn Hàng không Nội Bài (NCS),

tác giả đã nghiên cứu, phân tích và làm rõ trong bài viết về thực trạng hệ thống

đánh giá hiệu quả công việc tại NCS. Bên cạnh những ưu điểm của hệ thống đánh

giá hiện tại như phương pháp được sử dụng lâu đời, các tiêu chí mang tính thực tế

cao, dễ thực hiện tuy nhiên còn có nhiều điểm hạn chế đó là: mang tính phổ

thông, không đánh giá được cụ thể hiệu quả thực hiện công việc của từng bộ

phận/ cá nhân, vướng phải các lỗi do chủ quan của người đánh giá, là nguyên

nhân tạo ra môi trường làm việc áp lực và căng thẳng, tâm lý đố kị, đẩy lỗi, kết

quả đánh giá chưa thỏa đáng… Chính vì vậy, để thực hiện được mục tiêu tối đa

hóa nguồn nhân lực trong tổ chức, NCS cần phải áp dụng một hệ thống

ĐGHQCV mới, phù hợp với thời đại phát triển nhanh và mạnh như hiện nay để

có thể đánh giá đúng năng lực của nhân viên, giữ chân người tài và thực sự tận

tâm với công việc.

Sau khi tìm hiểu về chỉ số hiệu quả (KPI), tác giả nhận thấy phương pháp

đánh giá hiện đại này có thể khắc phục được các điểm hạn chế của phương pháp

đánh giá hiện tại đang áp dụng tại NCS. Đồng thời, nhận định rằng công ty hoàn

toàn có khả năng áp dụng KPI nhờ có: sự quyết tâm của Ban lãnh đạo, đội ngũ

cán sự trẻ có chuyên môn nghiệp vụ tốt, sự đoàn kết đồng lòng trong tập thể cán

bộ nhân viên như một nét văn hóa doanh nghiệp, tâm thế sẵn sàng tiếp cận các

phương pháp mới nhằm gia tăng hiệu quả hoạt động của tổ chức và xây dựng

NCS ngày càng vững mạnh. Đây cũng là sự kỳ vọng từ lâu của Ban lãnh đạo

công ty.

Nhìn chung KPI vẫn là phương pháp mới, cần nhiều thời gian nghiên cứu,

xây dựng và thử nghiệm thì mới có thể đạt hiệu quả thực sự. Vì vậy, để có thể áp

dụng hiệu quả phương pháp này vào NCS, tác giả xin được đưa ra một số khuyến

nghị như sau: Trong quá trình xây dựng KPI cần lưu ý KPI phải gắn với mục tiêu

công việc; Phải có sự tham gia của tất cả các cấp lãnh đạo, các bộ phận và cá

nhân trong công ty; Cần xây dựng hệ thống thu thập thông tin tốt, chính xác, có

kiểm chứng và xác minh; Nên áp dụng xây dựng chỉ số KPI kết hợp với 4 viễn

cảnh của thẻ điểm cân bằng (BSC) trong doanh nghiệp để mang lại hiệu quả cao

hơn; Cần có sự trao đổi, phản hồi tích cực từ bên giao chỉ tiêu và bên nhận chỉ

tiêu; Cần có thời gian thử nghiệm, điều chỉnh các chỉ số KPI cho phù hợp trước

khi quyết định áp dụng rộng rãi trong toàn doanh nghiệp.

Do hạn chế về nguồn lực, thời gian và chi phí, kết quả nghiên cứu mới chỉ

dừng lại ở việc đề xuất bộ chỉ số KPI cho các phòng ban trong công ty. Với

những cơ sở lý luận về KPI cùng bộ chỉ số KPI của các phòng ban, tác giả kỳ

vọng sẽ giúp cho Ban lãnh đạo công ty có cái nhìn tổng quát nhất về KPI, tạo tiền

đề để công ty phát triển hệ thống chỉ số ĐGHQCV theo KPI hoàn chỉnh cho 08

phòng ban và hơn 130 chức danh trong công ty.

DANH MỤC TÀI LIỆU THAM KHẢO

Tiếng Việt

1. Nguyễn Hoài An, Tìm hiểu chỉ số đánh giá hiệu quả KPI quản trị nguồn

nhân lực và khả năng áp dụng tại các doanh nghiệp Việt Nam, Tạp chí Khoa

học Thương mại, số 30/2012.

2. Trần Xuân Cầu, Giáo trình Kinh tế nguồn nhân lực, NXB Đại học Kinh tế

quốc dân, Hà Nội 2018.

3. Công ty cổ phần Suất ăn Hàng không Nội Bài, Dữ liệu nhân sự từ năm 2017

đến năm 2019, Hà Nội 2019.

4. Công ty cổ phần Suất ăn Hàng không Nội Bài, Báo cáo hoạt động sản xuất

kinh doanh năm 2017, Hà Nội 2017.

5. Công ty cổ phần Suất ăn Hàng không Nội Bài, Báo cáo hoạt động sản xuất

kinh doanh năm 2018, Hà Nội 2018.

6. Công ty cổ phần Suất ăn Hàng không Nội Bài, Báo cáo hoạt động sản xuất

kinh doanh năm 2019, Hà Nội 2019.

7. Công ty cổ phần Suất ăn Hàng không Nội Bài, Quy định đánh giá lao động,

Hà Nội 2018.

8. Đào Thị Giang, Xây dựng KPI cho vị trí Bí thư liên chi và Bí thư chi đoàn

của Đoàn thanh niên Khoa Khoa học quản lý, Luận văn Thạc sĩ, Trường Đại

học Khoa học Xã hội và Nhân văn, Hà Nội 2013.

9. Lê Thanh Hà, Giáo trình Quản trị nhân lực Tập I, NXB Lao động – Xã hội,

Hà Nội 2009.

10. Nguyễn Thị Hồng Hải, Quản lý nguồn nhân lực trong tổ chức hành chính

nhà nước, NXB Học viện Hành chính quốc gia, Hà Nội 07/2017.

11. Nguyễn Xuân Hải, Đánh giá hiệu quả công việc, Tổ chức giáo dục PTI, Hà

Nội 2018.

12. Hà Huy Hào, Mối quan hệ giữa sự công bằng trong đánh giá thực hiện công

việc và kết quả làm việc của người lao động: Nghiên cứu tại các doanh

nghiệp Việt Nam, Luận án Tiến sĩ, Trường Đại học Kinh tế quốc dân, Hà Nội

2018.

13. Robert S. Kaplan & David P. Norton, Thẻ điểm cân bằng – Biến chiến lược

thành hành động (The Balanced Scorecard), NXB Trẻ, Hà Nội 2011.

14. Ken Langdon & Christina Osborne, Đánh giá năng lực nhân viên, NXB

Tổng hợp TP. Hồ Chí Minh, TP. Hồ Chí Minh 2005.

15. Ryuichiro Nakao, KPI Công cụ quản lý nhân sự hiệu quả, NXB Đại học

Kinh tế quốc dân, Hà Nội 2020.

16. Bernard Marr, Quản trị nhân sự thông minh bằng dữ liệu (Data Driven HR),

NXB Công thương, Hà Nội 2020.

17. Barbara Mitchell & Cornelia Gamlem, Quản trị nhân sự đúng (The big book

of HR), NXB Công thương, Hà Nội 2019.

18. David Parmenter, KPI Key Performance Indicators – Thước đo mục tiêu

trọng yếu, NXB Tổng hợp TP. Hồ Chí Minh, TP. Hồ Chí Minh 2018.

19. David Parmenter, KPI Các chỉ số đo lường hiệu suất – Xây dựng và ứng

dụng các chỉ số đo lường hiệu suất có sức thuyết phục, NXB Tổng hợp TP.

Hồ Chí Minh, TP. Hồ Chí Minh 2009.

20. Nguyễn Ngọc Quân – Nguyễn Vân Điềm, Giáo trình Quản trị nhân lực,

NXB Đại học Kinh tế quốc dân, Hà Nội 2018, tái bản lần 2.

21. Tổ chức tư vấn giáo dục Việt Nam Eduviet Corporation, Giáo trình Quản lý

nhân sự chuyên nghiệp, Eduviet Corporation, Hà Nội 2017.

22. Lê Thị Lệ Thanh, Hoàn thiện công tác đánh giá thành tích nhân viên tại

Công ty cổ phần Thủy điện Miền Trung, Luận văn Thạc sĩ, Trường Đại học

Đà Nẵng, Đà Nẵng 2012.

23. Đỗ Vũ Phương Thanh, Nghiên cứu ứng dụng khung năng lực vào đánh giá

nhân sự quản lý cấp trung trong doanh nghiệp ngoài quốc doanh Việt Nam,

Luận án Tiến sĩ, Trường Đại học Kinh tế - Đại học Quốc gia Hà Nội, Hà Nội

2017.

24. Nguyễn Thị Thư, Đánh giá thực hiện công việc tại Công ty cổ phần thương

mại và công nghiệp Thủ Đô, Luận văn Thạc sĩ, Trường Đại học Lao động –

Xã hội, Hà Nội 2015.

25. Lưu Trọng Tuấn, Giáo trình đào tạo BSC, Viện Marketing và Quản trị Việt

Nam (VMI), TP. Hồ Chí Minh 2011.

Tiếng Anh

26. Deryl and Tuivaiti, Using the balanced scorecard to manage performance in

public sector organizations: issues and challenges, International Journal of

public sector management, Vol.25.2012, p. 166 – 191.

27. Yansheng Zhang & Longyi Li, Study on Balanced Scorecard of Commercial

Bank in Performance Management System, Proceedings of the 2009

International Symposium on Web Inforamtion Systems and Application

(WISA’09), China 2009, p. 206 – 209.

Website

28. Blog xuất nhập khẩu, Phương pháp quản trị bằng mục tiêu MBO, tại địa chỉ:

http://blogxuatnhapkhau.com/phuong-phap-quan-tri-bang-muc-tieu-mbo/,

truy cập ngày 01/03/2020.

29. Công ty cổ phần Suất ăn Hàng không Nội Bài, Website Công ty cổ phần Suất

ăn Hàng Không Nội Bài, tại địa chỉ: https://www.noibaicatering.com.vn/,

truy cập ngày 20/03/2020.

30. Công ty cổ phần Đầu tư phát triển công nghệ ứng dụng toàn cầu IHCM

(2019), Xu hướng quản lý mục tiêu MBO trong doanh nghiệp, tại địa chỉ:

https://www.ihcm.vn/tin-tuc/quan-tri-doanh-nghiep/1161-xu-huong-quan-ly-

muc-tieu-mbo-trong-doanh-nghiepquan-ly-muc-tieu-mbo-trong-doanh-

nghiep/, truy cập ngày 01/03/2020.

31. Công ty cổ phần TopCV Việt Nam, Thư viện KPI cho các phòng ban HR

nào cũng cần tham khảo, tại địa chỉ: https://insider.tophr.vn/thu-vien-kpi-

cho-cac-phong-ban-hr-nao-cung-can-tham-khao/, truy cập ngày 06/05/2020.

32. Gadenne & Sharma (2009), Balanced Scorecard Implementation in the

Public Sector: Lessons Learnt in a Large Local Government Authority, tại

địa chỉ:

https://www.academia.edu/27296565/Balanced_Scorecard_Implementation_

in_the_Public_Sector_Lessons_Learnt_in_a_Large_Local_Government_Aut

hority, truy cập ngày 06/05/2020.

33. Nguyễn Hùng Cường (2018), Kinh nghiệm triển khai KPI của chị Giang

Nhật Cường Mobile và hỏi đáp về KPI, tại địa chỉ:

http://blognhansu.net.vn/2018/07/29/kinh-nghiem-trien-khai-kpi-cua-chi-

giang-nhat-cuong-mobile-va-hoi-dap-ve-kpi/, truy cập ngày 15/04/2020.

34. Tạp chí KTV – Tập đoàn công nghiệp Than – Khoáng sản Việt Nam (2019),

KPIs tư duy mạnh hơn kinh nghiệm, tại địa chỉ:

http://www.vinacomin.vn/tho-mo-ngay-nay/kpis-tu-duy-manh-hon-kinh-

nghiem-201901062127351806.htm, truy cập ngày 25/04/2020.

35. Tập đoàn Điện lực Việt Nam (2017), Thế giới áp dụng KPI thế nào?, tại địa

chỉ: https://www.evn.com.vn/d6/news/The-gioi-ap-dung-KPI-the-nao-6-14-

19305.aspx, truy cập ngày 25/05/2020.

36. Trần Hữu Thắng & Phan Minh Anh (2019), Ứng dụng thẻ điểm cân bằng và

chỉ số đo lường cốt yếu trong quản lý thực thi công việc và đánh giá cán bộ

ở Ngân hàng Nhà nước Việt Nam, tại địa chỉ:

http://tapchinganhang.gov.vn/ung-dung-the-diem-can-bang-va-chi-so-do-

luong-cot-yeu-trong-quan-ly-thuc-thi-cong-viec-va-danh-gia-c.htm, truy cập

ngày 25/05/2020.

37. Trung tâm Đào tạo và Tư vấn doanh nghiệp iEIT (2018), Áp dụng đánh giá

KPI tại Công ty cổ phần Traphaco, tại địa chỉ: https://ieit.vn/ap-dung-danh-

gia-kpi-tai-cong-ty-co-phan-traphaco/, truy cập ngày 25/04/2020.

38. Trường Đại học Sư phạm Kỹ thuật TP. Hồ Chí Minh (2014), Hệ thống đánh

giá thực hiện năng lực – KPIs áp dụng tại Trường Đại học sư phạm kỹ thuật

TP. Hồ Chí Minh, tại địa chỉ: http://hrmo.hcmute.edu.vn/TopicId/1145fbf9-

958f-43af-866b-ba1addc4519e/trien-khai-kpis, truy cập ngày 25/04/2020.

PHỤ LỤC 1

BẢNG CÂU HỎI PHÂN TÍCH CÔNG VIỆC

Họ và tên: ……………………………

Vị trí công tác/chức danh: …………………………….

Phòng/Ban: ………………………….. Bộ phận/tổ: ………………………………

Tên và chức vụ của người phụ trách trực tiếp: ……………………………………

Lưu ý:

 Miêu tả vị trí công việc mà Anh/chị đang đảm nhiệm chứ không phải các khả

năng cá nhân hay thành tích công tác của Anh/chị .

 Cung cấp những thông tin xác thực nhất.

 Tập trung vào các đặc điểm ổn định có tính dài hạn.

Nếu cần thiết, xin dùng thêm giấy để trình bày những phần dưới đây và các

phương diện khác trong công việc của Anh/chị mà bảng câu hỏi này không đề

cập đến.

Rất mong nhận được sự hợp tác chặt chẽ và sự chia sẻ thông tin cởi mở, chân thành

của Anh/chị. Xin trân trọng cảm ơn!

 XIN MỜI ANH/CHỊ BẮT ĐẦU ĐIỀN PHIẾU!

PHẦN I: THÔNG TIN VỀ BẢN CHẤT CÔNG VIỆC

1. Tóm tắt công việc

Anh/chị hãy nêu thật chính xác và ngắn gọn mục đích chính của vị trí công tác hiện

nay (tức là giải thích lý do tồn tại của vị trí này trong Công ty).

2. Các nhiệm vụ cụ thể

Anh/chị hãy liệt kê chi tiết các nhiệm vụ trong công việc mà Anh/chị thực hiện và

(những) kết quả cuối cùng cần phải đạt được ở vị trí công tác hiện tại.

Lưu ý:

 Liệt kê nhiệm vụ và (những) kết quả cuối cùng trước, sau đó sẽ xếp chúng

theo thứ tự ưu tiên.

 Thời gian nhận biết kết quả: Có thể là Ngay lập tức/ Một hoặc hai ngày/ Một

tuần/ Một tháng/Một quý/Một năm/Nhiều năm

 Thời gian thực hiện công việc không thường xuyên hàng ngày có thể xác

định bằng số phút thực hiện.

a. Hàng ngày (công việc thường nhật trong một ngày làm việc)

Thời gian TT Thời gian % thời Công việc Kết quả nhận biết ưu thực hiện gian/ngày kết quả tiên

b. Hàng tuần (ngoài công việc thường nhật trong ngày, hàng tuần phải thực hiện

thêm những nhiệm vụ gì)

Công việc Thời gian thực hiện Kết quả ưu

tiên

c. Hàng tháng (những công việc phát sinh thêm theo tháng)

Công việc Thời gian thực hiện Kết quả ưu

tiên

xii

d. Hàng quý (những công việc phát sinh thêm theo quý)

Công việc Thời gian thực hiện Kết quả ưu

tiên

e. Hàng năm (những công việc phát sinh thêm theo năm)

Công việc Thời gian thực hiện Kết quả ưu

tiên

3. Công việc có thể đảm nhận thêm

Ngoài các công việc trên, Anh/chị có được cấp trên giao thêm các công việc khác

không?

 Có  Không

Hãy liệt kê các công việc Anh/chị đã đảm nhận thêm (nếu có):

3.1. …………………………………………………………………………………..

3.2. …………………………………………………………………………………..

Ngoài các công việc trên, nếu đuợc giao thêm các công việc khác thì Anh/chị có thể

đảm nhận được không?

 Có  Không

xiii

Hãy liệt kê các công việc Anh/chị có thể đảm nhận thêm (nếu có):

3.3. ……………………………………………………………………………………

3.4……………………………………………………………………………………..

Trong các nhiệm vụ được giao hiện nay, Anh/chị thấy nhiệm vụ nào không phù

hợp với Anh/chị hoặc bị chồng chéo với vị trí, bộ phận, phòng ban khác?

Nhiệm vụ: ....................................................................................................................

Lý do: ...........................................................................................................................

4. Các mối quan hệ công tác

a. Trong nội bộ Công ty:

- Anh/chị báo cáo trực tiếp cho vị trí công tác nào: ………………………………

Hãy nêu các mối quan hệ phối hợp chủ yếu trong công việc với các vị trí trong

phòng (bộ phận) của mình cũng như với các vị trí công tác với các phòng ban khác

(nêu rõ phối hợp với ai, ở bộ phận nào, trong công việc gì).

Đối tượng bên Bản chất quan hệ Mức độ thường Công việc trong (*) xuyên (**)

(*) Bản chất quan hệ: Tiếp nhận thông tin/ Cung cấp hoạt động hỗ trợ/ Gây ảnh

hưởng và thuyết phục/ Kiểm soát/ Giám sát/ Kiểm tra/ Khác (xin nêu rõ)

(**) Mức độ thường xuyên: Hàng ngày/ Hàng tuần/ Hàng tháng/ Hàng quý/ Hàng

năm/ Thỉnh thoảng/ Không xác định.

b. Quan hệ công tác với bên ngoài Công ty.

Xin cho biết các quan hệ của vị trí công tác với một số đối tượng hữu quan bên

ngoài như khách hàng (trong và ngoài nước), các đối tác, đại diện chính quyền, báo

chí, tư vấn, vv….

xiv

Đối tượng bên ngoài Bản chất quan hệ (*) Mức độ thường xuyên (**)

Hãy ghi rõ bản chất quan hệ và mức độ thường xuyên theo chỉ dẫn dưới đây:

(*) Bản chất quan hệ: Tiếp nhận thông tin về/ Cung cấp thông tin về/ Cung cấp dịch

vụ/ Theo dõi hợp đồng/ Thương lượng với khách hàng và ký hợp đồng/ Bán hàng/

Điều phối hoạt động/ Tổ chức hợp tác/ Điều khiển và giám sát kiểm tra/ Quan hệ

khác (xin nêu rõ)

(**) Mức độ thường xuyên: Hàng ngày/ Hàng tuần/ Hàng tháng/ Hàng quý/ Hàng

năm/ Thỉnh thoảng/ Không xác định.

5. Phạm vi quyền hạn

Anh/chị đã được trao phạm vi quyền hạn như thế nào? (ký giấy tờ gì, ra quyết định

liên quan đến nội dung nào, mức ngân sách được phép chi tiêu, vv…, xin hãy nêu

thật cụ thể).

………………………………………………………………………………………

Anh/chị mong muốn được trao phạm vi quyền hạn như thế nào để hoàn thành tốt

công việc được giao? (Ký giấy tờ gì, quyền ra quyết định liên quan đến nội dung

nào, mức ngân sách được phép chi tiêu,vv…., xin hãy nêu thật cụ thể).

………………………………………………………………………………………

6. Chỉ số đánh giá công việc

6.1. Anh/chị có hiểu rõ các tiêu chí, cách thức hiện đang được áp dụng để đánh giá

mức độ hoàn thành công việc của Anh/chị không?

 Có  Không

6.2. Anh/chị có hài lòng với các tiêu chí và cách thức đánh giá hiện nay không?

 Có  Không

Những cải tiến về tiêu chí và cách thức đánh giá mà Anh/chị đề xuất và mong đợi:

Tiêu chí Thông số đo lường TT

Khác: …………………………………………………………………………………

7. Sử dụng tiếng Anh trong công việc

Tần suất anh chị sử dụng tiếng Anh trong công việc

 Hàng ngày  Hàng tuần  Hàng tháng  Ít khi

Khả năng sử dụng tiếng Anh của bạn trong công việc

 Đọc  Không có khả năng  Có khả năng nhưng không tự tin  Tốt

(Ghi cụ thể các nội dung cần đọc hiểu bằng tiếng Anh: ……………..)

 Viết  Không có khả năng  Có khả năng nhưng không tự tin  Tốt

(Ghi cụ thể các nội dung cần viết bằng tiếng Anh: ………………….)

 Nghe  Không có khả năng  Có khả năng nhưng không tự tin  Tốt

(Ghi cụ thể các nội dung cần nghe bằng tiếng Anh: ………………..)

 Nói  Không có khả năng  Có khả năng nhưng không tự tin  Tốt

(Ghi cụ thể các nội dung cần nói bằng tiếng Anh:…………………)

8. Điều kiện làm việc

Thời gian làm việc (trung bình bao nhiêu giờ/ngày): ……………………….

xvi

PHẦN II. THÔNG TIN VỀ TIÊU CHUẨN CÔNG VIỆC

Các yêu cầu đối với vị trí này

Lưu ý: Cần mô tả trình độ chuyên môn, kiến thức, kinh nghiệm và kỹ năng mà

Anh/chị cho là cần thiết để có thể hoàn thành tốt công việc chứ không phải những

kiến thức, kinh nghiệm, …của Anh/chị hiện nay.

1. Yêu cầu tối thiểu về trình độ/bằng cấp để có thể đạt hiệu quả cần thiết của

công việc

a. Bằng cấp tối thiểu:  Tốt nghiệp Phổ thông  Tốt nghiệp Trung cấp

 Tốt nghiệp Cao đẳng  Tốt nghiệp Đại học  Sau đại học

b. Chuyên ngành: …………………………………………………………………

c. Yêu cầu ngoại ngữ (Tiếng Anh), trình độ nào: ………………………………..

Hãy vui lòng chỉ ra những chứng chỉ, văn bằng cần thiết không thể thiếu để có thể

đảm nhiệm được vị trí công việc này: ……………………………………………

2. Những chương trình/khoá đào tạo cần thiết khác để có thể hoàn thành tốt

công việc này:

……………………………………………………………………………………..

3. Yêu cầu về kinh nghiệm

Theo Anh/chị, kinh nghiệm tối thiểu cần có để thực hiện tốt công việc này là bao lâu:

…….. năm

Những kinh nghiệm cụ thể, theo Anh/chị, không thể thiếu để có thể thực hiện công việc

này: …………………………………………………………………………………

Yêu cầu về kỹ năng, kiến thức, thái độ, hành vi

Lưu ý: Mô tả về kiến thức và kinh nghiệm cần phải có để hoàn thành công việc, chứ

không phải kiến thức và kinh nghiệm mà Anh/chị có.

xvii

Theo Anh/chị, người đảm trách công việc này cần thêm các kỹ năng, kiến thức, thái

độ, hành vi nào dưới đây:

 Chịu áp lực cao  Sắp xếp công việc khoa học

 Có khả năng đọc hiểu biên phiên dịch

 Sử dụng máy vi tính thành thạo các loại tài liệu tiêu chuẩn của khách hàng

bằng tiếng Anh

 Thành thạo, nắm vững chuyên môn  Có kinh nghiệm phong phú về lĩnh vực

nghiệp vụ chuyên môn

 Biết về hệ thống quản trị chất  Hiểu biết về tiêu chuẩn suất ăn hàng

lượng đang áp dụng tại công ty không

 Có kỹ năng giao tiếp hiệu quả với khách  Có tinh thần làm việc theo nhóm hàng và các đối tác bên ngoài khác

 Có khả năng học hỏi và trau dồi nghiệp  Tuân thủ tốt vụ

 Cần sức khoẻ tốt  Cần giữ bảo mật thông tin

 Có đầu óc tổ chức, sắp xếp công  Có khả năng lập kế hoạch việc khoa học

 Có khả năng đánh giá, phân tích,  Có kỹ năng giao tiếp, truyền đạt thông tin,

tổng hợp phối hợp công tác với đồng nghiệp

 Có khả năng phán đoán tốt, nhận

định vấn đề và ra quyết định độc lập

Các kiến thức, kỹ năng, thái độ, hành vi khác cần có (chưa được kiệt kê trên đây):

………………………………………………………………………………………

xviii

PHẦN III. KHÓ KHĂN, VƯỚNG MẮC, ĐỀ XUẤT KIẾN NGHỊ

 Thời gian làm việc của bạn:

 Hợp lý  Nhiều, nhưng tôi có khả năng duy trì được  Quá nhiều không

đảm bảo sức khỏe

 Mức độ stress đối với công việc:

 Không  Có, nhưng chấp nhận được  Quá nhiều, cần được hỗ trợ/nghỉ

ngơi phù hợp

Đề xuất hình thức hỗ trợ/nghỉ ngơi: ……………………………………………..

 Khó khăn, vướng mắc, đề xuất, kiến nghị khác: …………………………….

Nhân viên

(Ký tên)

xix

PHỤ LỤC 2

MẪU ĐÁNH GIÁ HIỆU QUẢ CÔNG VIỆC

Tháng/Quý: Năm: ĐÁNH GIÁ Người đánh giá: HIỆU QUẢ CÔNG VIỆC

Chức vụ:

Họ và tên: Mã NV: Năm bắt đầu làm việc:

Đơn vị làm việc: Chức vụ:

I. MỨC ĐỘ HOÀN THÀNH MỤC TIÊU CÔNG VIỆC ĐẶT RA CHO

GIAI ĐOẠN ĐÁNH GIÁ

Trọng 1 2 3 4 Điểm số 1. Doanh thu = 200 triệu

Kết quả (1)

Trọng 1 2 3 4 Điểm 2. Tỉ suất lợi nhuận = số

10% DT thực tế

Kết quả (2)

Trọng 1 2 3 4 Điểm 3. Tỉ lệ công nợ = 11% số Doanh thu

Kết quả (3)

4. Khách hàng mới (ký Trọng 1 2 3 4 Điểm HĐ) = 3 KH mới số

Kết quả (4)

Trọng 5. Báo cáo chính xác, đầy 1 2 3 4 Điểm số đủ 100% vào ngày 05

tháng sau

Kết quả (5)

II. KẾT QUẢ ĐÁNH GIÁ

Tổng điểm: Điểm trung bình:

<1.8 1.8 – 2.8 2.9 – 3.4 3.5 – 4

Vượt yêu cầu/ Không đạt Cần cố gắng hơn Đạt yêu cầu Xuất sắc

III. MỤC TIÊU CÔNG VIỆC ĐẶT RA CHO GIAI ĐOẠN ĐÁNH GIÁ KẾ

TIẾP

STT Tiêu chí ĐVT 1 2 3 4

Mục tiêu Trọng số 1

IV. NHẬN XÉT TỔNG THỂ

Ưu điểm:

Những mặt cần khắc phục, cố gắng hơn:

xxi

Các nhận xét khác:

Tôi đồng ý với các mục tiêu công việc đặt ra cho giai đoạn đánh giá kế tiếp và cam

kết thực hiện đúng theo yêu cầu và tiến độ đã được thỏa thuận.

Tôi ký vào bản đánh giá này xác nhận rằng nội dung bản đánh giá này đã được thảo

luận với tôi.

NGƯỜI TỔNG PHÒNG TRƯỞNG NGƯỜI ĐƯỢC GIÁM ĐỐC NSHC PHÒNG ĐÁNH GIÁ ĐÁNH GIÁ

Luận văn Thạc sĩ Quản trị kinh doanh: Xây dựng hệ thống đánh giá hiệu quả công việc theo chỉ số hiệu quả (KPI) tại Công ty cổ phần Suất ăn Hàng không Nội Bài (NCS)

TRƯỜNG ĐẠI HỌC NGOẠI THƯƠNG