Luận văn Thạc sĩ Quản trị kinh doanh: Một số giải pháp hoàn thiện công tác quản trị nguồn nhân lực tại Bệnh viện Răng Hàm Mặt TP.HCM đến năm 2020.

BỘ GIÁO DỤC VÀ ĐÀO TẠO

TRƯỜNG ĐẠI HỌC CÔNG NGHỆ TP.HCM

---------------------------------------------

NGUYỄN TƯỜNG HUY

MỘT SỐ GIẢI PHÁP HOÀN THIỆN CÔNG

TÁC QUẢN TRỊ NGUỒN NHÂN LỰC TẠI

BỆNH VIỆN RĂNG HÀM MẶT TP.HCM ĐẾN

NĂM 2020

LUẬN VĂN THẠC SỸ

Chuyên ngành: Quản trị Kinh doanh

Mã ngành: 60340102

TP.HỒ CHÍ MINH, tháng 12 năm 2013

BỘ GIÁO DỤC VÀ ĐÀO TẠO

TRƯỜNG ĐẠI HỌC KỸ THUẬT CÔNG NGHỆ TP.HCM

---------------------------------------------

NGUYỄN TƯỜNG HUY

MỘT SỐ GIẢI PHÁP HOÀN THIỆN CÔNG

TÁC QUẢN TRỊ NGUỒN NHÂN LỰC TẠI

BỆNH VIỆN RĂNG HÀM MẶT TP.HCM ĐẾN

NĂM 2020

LUẬN VĂN THẠC SỸ

Chuyên ngành: Quản trị Kinh doanh

Mã ngành: 60340102

CÁN BỘ HƯỚNG DẪN KHOA HỌC: TS NGUYỄN ĐÌNH LUẬN

TP.HỒ CHÍ MINH, t há n g 1 2 n ă m 2 0 1 3

CÔNG TRÌNH ĐƯỢC HOÀN THÀNH TẠI

TRƯỜNG ĐẠI HỌC CÔNG NGHỆ TP.HCM

Cán bộ hướng dẫn khoa học: TS. NGUYỄN ĐÌNH LUẬN

Luận văn Thạc sĩ được bảo vệ tại Trường Đại học Công nghệ TP.HCM

ngày 21 tháng 01 năm 2014

Thành phần Hội đồng đánh giá Luận văn Thạc sĩ gồm:

TT Họ và tên Chức danh Hội đồng

1 GS.TS. Võ Thanh Thu Chủ tịch

2 TS. Ngô Quang Huân Phản biện 1

3 TS. Phạm Thị Hà Phản biện 2

4 TS. Trần Anh Minh Ủy viên

5 TS. Phan Thị Minh Châu Ủy viên, Thư ký

Xác nhận của Chủ tịch Hội đồng đánh giá Luận văn sau khi Luận văn đã được

sửa chữa (nếu có).

Chủ tịch Hội đồng đánh giá LV

TRƯỜNG ĐH CÔNG NGHỆ TP.HCM CỘNG HÒA XÃ HỘI CHỦ NGHĨA VIỆT NAM

PHÒNG QLKH – ĐTSĐH Độc lập – Tự do – Hạnh phúc

TP.HCM, ngày 24 tháng 12 năm 2013

NHIỆM VỤ LUẬN VĂN THẠC SĨ

Họ tên học viên: Nguyễn Tường Huy Giới tính: Nam

Ngày, tháng, năm sinh: 21/12/1982 Nơi sinh: TP.HCM

Chuyên ngành: Quản trị Kinh doanh MSHV: 1241820047

I- Tên đề tài:

Một số giải pháp hoàn thiện công tác quản trị nguồn nhân lực tại Bệnh viện

Răng Hàm Mặt TP.HCM đến năm 2020.

II- Nhiệm vụ và nội dung:

Phân tích thực trạng của công tác thu hút, duy trì và phát triển nhân sự, sử

dụng phương pháp phân tích, so sánh, tổng hợp để nghiên cứu thực trạng công tác

thu hút, duy trì và phát triển tại Bệnh viện Răng Hàm Mặt TP.HCM, phân tích các

yếu tố ảnh hưởng đến công tác đào tạo nguồn nhân lực, quy trình đào tạo của nhân

viên vào làm việc, yêu cầu chất lượng đầu ra, những mặt hạn chế của công tác đào

tạo. Trên cơ sở đó đưa ra giải pháp về chính sách thu hút, duy trì và phát triển

nguồn nhân lực tại Bệnh viện Răng Hàm Mặt TP.HCM.

III- Ngày giao nhiệm vụ: 07/8/2013.

IV- Ngày hoàn thành nhiệm vụ: 24/12/2013.

V- Cán bộ hướng dẫn: TS. Nguyễn Đình Luận.

CÁN BỘ HƯỚNG DẪN KHOA QUẢN LÝ CHUYÊN NGÀNH

TS. NGUYỄN ĐÌNH LUẬN

LỜI CAM ĐOAN

Tôi xin cam đoan tất cả các nội dung của Luận văn này hoàn toàn đƣợc

hình thành và phát triển từ những quan điểm của chính cá nhân tôi dƣới sự hƣớng

dẫn khoa học của TS. Nguyễn Đình Luận. Các số liệu và kết quả có đƣợc trong

Luận văn tốt nghiệp hoàn toàn trung thực.

Học viên thực hiện Luận văn

Nguyễn Tƣờng Huy

LỜI CẢM ƠN

Trong quá trình thực hiện luận văn này tôi đã nhận đƣợc nhiều sự quan tâm,

giúp đỡ của Quý Thầy Cô, bạn bè và tập thể cán bộ, công nhân viên Bệnh viện

Răng Hàm Mặt TP.HCM.

Xin trân trọng cảm ơn TS. NGUYỄN ĐÌNH LUẬN - ngƣời đã tận tình hƣớng

dẫn, giúp đỡ về mọi mặt, và đã động viên tôi thực hiện hoàn thành Luận văn

thạc sĩ kinh tế này.

Xin trân trọng cảm ơn Quý Thầy Cô trong Hội Đồng chấm Luận văn đã có

những đóng góp về những thiếu sót của Luận văn, giúp Luận văn ngày càng đƣợc

hoàn thiện.

Xin trân trọng cảm ơn Ban Giám Đốc Bệnh viện Răng Hàm Mặt TP.Hồ Chí

Minh đã tạo điều kiện thuận lợi và giúp đỡ tôi trong suốt quá trình học tập ở bậc

Cao học và thực hiện Luận văn Thạc sĩ.

Xin trân trọng cảm ơn các Thầy Cô Trƣờng Đại học Công Nghệ TP.Hồ Chí

Minh, các vị lãnh đạo và tập thể cán bộ, công nhân viên Bệnh viện Răng Hàm

Mặt Thành phố Hồ Chí Minh đã giúp đỡ tôi trong việc cung cấp các tài liệu, số

liệu phục vụ cho quá trình thực hiện Luận văn này.

Trân trọng cảm ơn.

Học viên thực hiện Luận văn

Nguyễn Tƣờng Huy

iii

TÓM TẮT

Mục đích nghiên cứu: phân tích thực trạng của công tác thu hút, duy trì và

phát triển nguồn nhân lực của Bệnh viện, chỉ ra những điểm mạnh, những hạn chế

còn tồn tại, từ đó bổ sung thêm chính sách thu hút, duy trì và phát triển nguồn nhân

lực tại Bệnh viện Răng Hàm Mặt TP.HCM.

Nhiệm vụ nghiên cứu: hệ thống hóa những lý luận trong công tác thu hút, duy

trì và phát triển nhân sự.

Vận dụng lý thuyết quản trị nguồn nhân lực trong công tác thu hút, duy trì và

phát triển nhân sự, sử dụng phƣơng pháp phân tích, so sách, tổng hợp để nghiên cứu

thực trạng công tác thu hút, duy trì và phát triển tại Bệnh viện Răng Hàm Mặt

TP.HCM, phân tích các yếu tố ảnh hƣởng đến công tác đào tạo nguồn nhân lực, quy

trình đào tạo của nhân viên vào làm việc, yêu cầu chất lƣợng đầu ra, những mặt hạn

chế của công tác đào tạo.

Đề xuất những giải pháp trƣớc mắt và lâu dài nhằm nâng cao hiệu quả chất

lƣợng cũng nhƣ sự phát triển của Bệnh viện.

Những đóng góp mới của luận văn:

Làm rõ chi tiết, đặc điểm của ngành y tế nói chung và Ngành Răng Hàm Mặt

nói riêng, từ đó các doanh nghiệp cũng nhƣ ngƣời lao động có thể hiểu đúng bản

chất của công việc cũng nhƣ hiểu rõ hơn về đặc thù lao động trong công tác điều trị,

chăm sóc sức khỏe cho mọi ngƣời.

Phát hiện những ƣu điểm, hạn chế trong công tác thu hút, duy trì và phát triển

nguồn nhân lực tại Bệnh viện Răng Hàm Mặt TP.HCM.

Đƣa ra một số giải pháp nhằm hoàn thiện công tác thu hút, duy trì và phát triển

nguồn nhân lực tại Bệnh viện Răng Hàm Mặt TP.HCM.

ABSTRACT

Research Objective:

To analyze the reality of the activity of attracting, remaining and developing

human resources of the Hospital, to point out the strengths, weaknesses and

limitation in order to add more policy to the application of attracting, remaining

and developing human resources at the Hospital.

Research mission:

To systemize the theories of attracting, remaining and developing the

Hospital’s human resources.

To apply the theory of administrating the HR in the activity of attracting,

remaining and developing HR, using the method of analyzing, comparing and

generalizing to research the fact of attracting, remaining and developing HR at Rang

Ham Mat Hospital, analyzing factors that affect the activity of training the HR,

training program, output quality requirement and limitation of training program.

To suggest short-term and long-term solution in order to increase the quality

result as well as the development of the Hospital.

Research significance:

The research analyses the characteristics of the Health Department in general

and the Department of Odonto-Stomatology in particular. Basing on that, the

employers as well as employees will be able to understand the jobs’ nature and the

specific characteristics of the activity of health care and treatment.

The research discovers the advantages and disadvantages in the activity of

attracting, remaining and developing the HR at HCMC Rang Ham Mat Hospital.

The research also suggests some solutions to amend the activity of attracting,

remaing and developing at HCMC Rang Ham Mat Hospital.

MỤC LỤC

Trang

LỜI CAM ĐOAN .................................................................................................... i

LỜI CẢM ƠN ......................................................................................................... ii

TÓM TẮT ............................................................................................................. iii

ABSTRACT .......................................................................................................... iv

MỤC LỤC .............................................................................................................. v

DANH MỤC CÁC TỪ VIẾT TẮT ...................................................................... vii

DANH MỤC CÁC BẢNG ..................................................................................viii

MỞ ĐẦU ..................................................................................................................... 1

CHƢƠNG I: CƠ SỞ LÝ LUẬN VỀ QUẢN TRỊ NGUỒN NHÂN LỰC ............... 4

1.1 Khái quát về quản trị nguồn nhân lực ................................................................... 4

1.1.1 Khái niệm ...................................................................................................... 4

1.1.2 Nội dung, chức năng của quản trị nguồn nhân lực......................................... 5

1.2 Hoạt động thu hút, duy trì và phát triển nguồn nhân lực ...................................... 6

1.2.1 Hoạt động thu hút nguồn nhân lực ................................................................ 6

1.2.2 Hoạt động duy trì nguồn nhân lực............................................................... 11

1.2.3 Hoạt động phát triển nguồn nhân lực .......................................................... 23

Tóm tắt Chƣơng 1 ..................................................................................................... 28

CHƢƠNG II: THỰC TRẠNG VỀ CÔNG TÁC THU HÚT, DUY TRÌ VÀ PHÁT

TRIỂN NGUỒN NHÂN LỰC TẠI BỆNH VIỆN RĂNG HÀM MẶT TP.HCM . 29

2.1 Giới thiệu sơ lƣợc về Bệnh viện Răng Hàm Mặt TP.HCM ................................ 29

2.1.1 Quá trình hình thành và phát triển Bệnh viện Răng Hàm Mặt TP.HCM .... 29

2.1.2 Chức năng, nhiệm vụ, quyền hạn, cơ cấu tổ chức và quy chế hoạt động

hiện nay của Bệnh viện ................................................................................................ 31

2.2 Tình hình hoạt động của Bệnh viện Răng Hàm Mặt TP.HCM .......................... 33

2.2.1 Công tác tuyên truyền .................................................................................... 33

2.2.2 Về công tác xã hội ................................................................................ 34

2.2.3 Công tác chuyên môn..................................................................................... 36

2.2.4 Quản lý nguồn nhân lực .............................................................................. 48

2.2.5 Công tác tài chính ........................................................................................... 52

2.3 Thực trạng công tác thu hút, duy trì và phát triển nguồn nhân lực của Bệnh

viện .................................................................................................................. 53

2.3.1 Công tác thu hút nguồn nhân lực ................................................................... 53

2.3.2 Công tác duy trì nguồn nhân lực ................................................................. 59

2.3.3 Công tác đào tạo, phát triển nguồn nhân lực tại Bệnh viện ........................ 70

2.3.4 Những thành tựu và tồn tại trong công tác thu hút, duy trì và phát triển

nguồn nhân lực tại Bệnh viện Răng Hàm Mặt TP.HCM ..................................... 73

Tóm tắt Chƣơng 2 ..................................................................................................... 75

CHƢƠNG III: GIẢI PHÁP HOÀN THIỆN CÔNG TÁC THU HÚT DUY TRÌ VÀ

PHÁT TRIỂN NGUỒN NHÂN LỰC TẠI BỆNH VIỆN RĂNG HÀM MẶT

TP.HCM ĐẾN NĂM 2020 ............................................................................... 76

3.1 Mục tiêu, phƣơng hƣớng phát triển....................................................................... 76

3.1.1 Mục tiêu chung ........................................................................................ 76

3.1.2 Mục tiêu cho quản lý nguồn nhân lực ......................................................... 76

3.2 Các giải pháp hoàn thiện công tác thu hút duy trì và phát triển nguồn nhân lực tại

Bệnh viện Răng Hàm Mặt TP.HCM .......................................................................... 77

3.3 Một số kiến nghị ................................................................................................. 90

3.3.1 Kiến nghị với Cơ quan Nhà nƣớc ............................................................... 90

3.3.2 Kiến nghị với Thành phố ............................................................................. 90

Tóm tắt Chƣơng 3 ..................................................................................................... 91

KẾT LUẬN ................................................................................................ 92

TÀI LIỆU THAM KHẢO ........................................................................................ 93

vii

DANH MỤC CÁC TỪ VIẾT TẮT

- BVRHM : Bệnh viện Răng Hàm Mặt

- BHXH : Bảo hiểm xã hội.

- BHYT : Bảo hiểm y tế.

- CBCNV : Cán bộ Công nhân viên.

- HĐND : Hội đồng Nhân dân.

- KHKT : Khoa học kỹ thuật.

- KHHE : Khe hở hàm ếch.

- KTS : Kỹ thuật số

- NVY : Nghiệp vụ y.

- NHĐ : Nha học đƣờng

- SYT : Sở Y tế.

- SMHE : Sứt môi hàm ếch.

- SKRM : Sức khỏe răng miệng.

- SHKHKT : Sinh hoạt khoa học kỹ thuật.

- TP. HCM : Thành phố Hồ Chí Minh.

- TTB : Trang thiết bị.

- TTYTDP : Trung tâm y tế dự phòng.

- VN : Việt Nam.

- XHCN : Xã hội Chủ nghĩa.

- XOR : Xƣơng ổ răng.

viii

DANH MỤC CÁC BẢNG

Trang

- Bảng 1.1: Trình tự của quá trình tuyển dụng trong các doanh nghiệp ................. 9

- Bảng 1.2: Cơ cấu hệ thống trả công trong các doanh nghiệp ............................. 19

- Bảng 2.1: Sơ đồ tổ chức Bệnh viện Răng Hàm Mặt TP.HCM ............................. 32

- Bảng 2.2: Bảng kế hoạch mục tiêu từng năm ....................................................... 34

- Bảng 2.3: Sơ kết công tác Nha lƣu động 6 tháng đầu năm 2012.......................... 35

- Bảng 2.4: Cơ cấu nguồn nhân lực ......................................................................... 48

- Bảng 2.5: Cơ cấu nguồn nhân lực theo độ tuổi của Bệnh viện ............................ 50

- Bảng 2.6: Số ca điều trị của các khoa lâm sàng.................................................... 52

- Bảng 2.7: Tình hình tuyển dụng qua các năm ..................................................... 54

- Bảng 2.8: Nhận xét đánh giá kết quả thực hiện công việc của nhân viên của

việc khảo sát 150 ngƣời ....................................................................................... 61

- Bảng 2.9: Tình hình thu nhập của cán bộ công nhân viên trong Bệnh viện ......... 67

- Bảng 3.1: Kế hoạch đào tạo, phát triển nguồn nhân lực dự kiến đến năm 2020 của

Bệnh viện Răng Hàm Mặt TP.HCM ..................................................................... 77

- Bảng 3.2: Đề xuất bảng mô tả công việc cho chức danh Trƣở ng Phò ng Kế hoạch

Tổ ng hợp ............................................................................................................... 79

- Bảng 3.3: Các mối liên hệ trong công việc ........................................................... 79

MỞ ĐẦU

1. Lý do chọn đề tài

Trong một tổ chức, doanh nghiệp có rất nhiều đối tượng cần quản lý như

quản lý tài chính, quản lý sản xuất, quản lý chất lượng, quản lý công nghệ… Trong

đó quản lý nguồn nhân lực có vai trò quan trọng nhất trong mọi tổ chức, doanh

nghiệp.

Trong nền kinh tế thị trường hiện nay, trước sự biến động mạnh mẽ của môi

trường kinh doanh, tính chất khốc liệt của sự cạnh tranh và nhu cầu đòi hỏi được đáp

ứng ngày càng cao của nhân viên luôn là những vấn đề đã và đang là sức ép lớn đối

với doanh nghiệp. Trong đó vấn đề quản lý nguồn nhân lực là một trong những yếu

tố mang tính chất quyết định. Vì nguồn nhân lực là một trong những nhân tố không

thể thiếu được và đóng vai trò quan trọng đối với sự phát triển kinh tế - xã hội.

Trên thực tế, tầm quan trọng của con người trong tổ chức là một điều hiển

nhiên. Chúng ta có thể nhận thấy rằng mọi hoạt động đều có sự tham gia của con

người mà máy móc có hiện đại đến mấy cũng không bao giờ có thể thay thế được

con người. Vì con người là yếu tố cấu thành nên tổ chức, vận hành và quyết định sự

thành bại của tổ chức đó. Và quản lý nguồn nhân lực chính là giúp cho bản thân bạn

và doanh nghiệp của bạn đi đến thành công.

Bệnh Viện Răng Hàm Mặt TP.HCM là một đơn vị phục vụ trong công tác khám

chữa bệnh nên yếu tố con người được đặc biệt coi trọng.

Nhận thức được điều đó trong những năm qua Bệnh Viện Răng Hàm Mặt

TP.HCM đã có sự quan tâm, đầu tư vào con người thông qua các chính sách về tuyển

dụng, đào tạo, đãi ngộ… đặc biệt là trong vấn đề về đào tạo đãi ngộ qua lương,

thưởng. Tuy nhiên, qua thực tiễn công tác tại Bệnh Viện, tác giả nhận thấy còn tồn tại

khá nhiều những vấn đề trong khâu tuyển dụng, duy trì và phát triển nhân viên. Chính

vì lý do đó mà tác giả chọn đề tài “Một số giải pháp hoàn thiện công tác quản trị

nguồn nhân lực tại Bệnh viện Răng Hàm Mặt TP.HCM đến năm 2020”.

2. Mục tiêu của đề tài

Đánh giá được thực trạng về công tác thu hút, duy trì và phát triển nguồn

nhân lực tại Bệnh viện Răng Hàm Mặt TP.HCM.

Đề xuất giải pháp hoàn thiện công tác thu hút, duy trì và phát triển nguồn

nhân lực tại Bệnh viện Răng Hàm Mặt TP.HCM.

3. Đối tƣợng và phạm vi của đề tài

Đối tượng nghiên cứu là các chính sách thu hút, duy trì và phát triển nguồn

nhân lực tại Bệnh viện Răng Hàm Mặt TP.HCM.

Đối tượng khảo sát là các cán bộ, nhân viên, người lao động tại Bệnh viện

Răng Hàm Mặt TP.HCM.

Phạm vi của đề tài: Đề tài nghiên cứu những công tác thu hút, duy trì và

phát triển nguồn nhân lực tại Bệnh viện Răng Hàm Mặt TP.HCM, từ đó đề ra

những giải pháp nhằm tăng cường việc thu hút, duy trì và phát triển nguồn nhân lực

của Bệnh viện.

4. Phƣơng pháp thực hiện đề tài

Nghiên cứu và tổng hợp các tài liệu lý thuyết về quản trị nguồn nhân lực từ đó

tiến hành thu thập có hệ thống các số liệu liên quan tới đề tài.

Tổng hợp những dữ liệu thông tin, các luận cứ phân tích kết luận và các giải

pháp mang tính thuyết phục, chuyên đề sử dụng tổng hợp các phương pháp:

- Tra cứu tài liệu và các công trình nghiên cứu về quản lý nguồn nhân lực đã

có.

- Điều tra khảo sát: quan sát, sử dụng phần mềm SPSS.

- Phân tích số liệu, tổng hợp, so sánh.

- Vận dụng lý thuyết, quy trình thực tế tại Bệnh viện Răng Hàm Mặt TP.HCM.

5. Ý nghĩa thực tiễn của luận văn

Kết quả nghiên cứu cho các nhà quản lý biết được thực trạng của công tác thu

hút, duy trì và phát triển nguồn nhân lực của Bệnh viện từ đó bổ sung thêm chính

sách thu hút, duy trì và phát triển nguồn nhân lực tại Bệnh viện.

Về mặt thực tế đây là đề tài đầu tiên thực hiện nghiên cứu về chính sách thu

hút, duy trì và phát triển nguồn nhân lực tại Bệnh viện Răng Hàm Mặt TP.HCM.

Kết cấu luận văn gồm có 3 chƣơng:

 Chương I: Cơ sở lý luận về quản trị nguồn nhân lực.

 Chương II: Thực trạng về công tác thu hút, duy trì và phát triển nguồn

nhân lực tại Bệnh viện Răng Hàm Mặt TP.HCM.

 Chương III: Một số giải pháp hoàn thiện công tác thu hút, duy trì và phát triển

nguồn nhân lực tại Bệnh viện Răng Hàm Mặt TP.HCM.

CHƢƠNG I

CƠ SỞ LÝ LUẬN VỀ QUẢN TRỊ NGUỒN NHÂN LỰC

1.1 Khái quát về quản trị nguồn nhân lực.

1.1.1 Khái niệm.

Trong một doanh nghiệp thì có nhiều nguồn lực và một trong số đó là

nguồn nhân lực. Nguồn nhân lực của một tổ chức được hình thành trên cơ sở của

các cá nhân có vai trò khác nhau và được liên kết với nhau theo những mục tiêu

nhất định. Các nhân viên có đặc điểm cá nhân khác nhau, có tiềm năng phát triển,

có khả năng hình thành nhóm hội, các tổ chức công đoàn để bảo vệ quyền lợi của

họ. Họ có thể đánh giá và đặt câu hỏi đối với các hoạt động của các cán bộ quản lý,

hành vi của họ có thể thay đổi phụ thuộc vào chính bản thân họ hoặc sự tác động

vào mội trường xung quanh. Do đó quản trị nguồn nhân lực khó khăn và phức tạp

hơn quản trị các nguồn lực khác.

Quản trị nguồn nhân lực nghiên cứu các vấn đề về quản trị con người trong

tổ chức tầm vi mô và có hai mục tiêu cơ bản:

- Sử dụng có hiệu quả nguồn nhân lực nhằm tăng năng suất lao động và

nâng cao tính hiệu quả của tổ chức.

- Đáp ứng nhu cầu ngày càng cao của nhân viên, tạo điều kiện cho nhân

viên được phát huy tối đa các năng lực cá nhân, được kích thích, động

viên nhiều nhất tại nơi làm việc và trung thành, tận tâm với doanh nghiệp.

Tầm quan trọng của quản trị nguồn nhân lực tăng mạnh trên toàn thế giới

trong mấy thập kỷ gần đây khi trình độ năng lực của nhân viên được nâng cao và

mức độ trang bị kỹ thuật ngày càng hiện đại, công việc ngày càng phức tạp, đa

dạng và yêu cầu của công việc ngày càng tăng, hầu hết các doanh nghiệp đều

phải đối đầu với sự cạnh tranh gay gắt trên thị trường, phải vật lộn với các cuộc

suy thoái kinh tế và đáp ứng yêu cầu ngày càng tăng của nhân viên. Đặc biệt trong

nền kinh tế chuyển đổi, nơi mà các sản phẩm được hoạch định, mọi người đã

quen với việc đứng xếp hàng khi mua sắm, các nhà quản lý không hề có ý tưởng

về quản trị kinh doanh. Kết quả là họ không có khả năng ra quyết định, không có

khả năng chấp nhận rủi may, làm việc đơn thuần như một nhân viên hành chính,

vấn đề áp dụng và phát triển quản trị nguồn nhân lực được coi như một trong những

điểm mấu chốt của cải cách quản lý.

Việt Nam cũng không nằm trong ngoại lệ và trong một nền kinh tế chuyển

đổi nơi mà trình độ công nghệ, kỹ thuật còn ở mức độ thấp, kinh tế chưa ổn định

và Nhà nước chủ trương “Quá trình phát triển phải thực hiện bằng con người và vì

con người” thì Quản trị nguồn nhân lực là hệ thống các triết lý, chính sách và

hoạt động chức năng về thu hút, đào tạo, phát triển và duy trì con người của

một tổ chức nhằm đạt được kết quả tối ưu cho cả tổ chức lẫn nhân viên.

1.1.2 Nội dung, chức năng của quản trị nguồn nhân lực.

Hoạt động quản trị nguồn nhân lực liên quan đến tất cả các vấn đề thuộc

về quyền lợi, nghĩa vụ và trách nhiệm của nhân viên nhằm đạt hiệu quả cao cho

cả tổ chức lẫn nhân viên. Trong thực tiễn, những hoạt động này rất phong phú và

rất khác biệt tùy theo các đặc điểm về cơ cấu tổ chức, công nghệ kỹ thuật, nhân

lực, tài chính, trình độ phát triển của các tổ chức. Hầu hết các tổ chức đều phải

thực hiện các hoạt động cơ bản như: xác định nhu cầu nhân viên, lập kế hoạch

tuyển dụng, bố trí nhân viên, khen thưởng và kỷ luật nhân viên, trả công…

Quản trị nguồn nhân lực có ba nhóm chức năng cơ bản:

- Nhóm chức năng thu hút nguồn nhân lực: Nhóm chức năng này chú

trọng vấn đề đảm bảo có đủ số lượng nhân viên với các phẩm chất phù

hợp của doanh nghiệp. Để có thể tuyển được đúng người đúng việc, trước

hết doanh nghiệp phải căn cứ vào kế hoạch sản xuất, kinh doanh và thực

trạng sử dụng nhân viên trong doanh nghiệp nhằm xác định những công

việc nào cần tuyển thêm người. Thực hiện phân tích công việc sẽ cho biết

doanh nghiệp cần tuyển thêm bao nhiêu người và yêu cầu tiêu chuẩn đặt

ra đối với các ứng viên là như thế nào. Nhóm chức năng tuyển dụng

thường có các hoạt động như: dự báo và hoạch định nguồn nhân lực, phân

tích công việc, phỏng vấn, trắc nghiệm, thu thập, lưu giữ và xử lý các thông

tin về nguồn lực của doanh nghiệp.

- Nhóm chức năng đào tạo, phát triển: Nhóm chức năng này chú trọng

đến việc nâng cao năng lực của nhân viên, đảm bảo nhân viên trong

doanh nghiệp có các kỹ năng, trình độ lành nghề cần thiết để hoàn thành

tốt công việc được giao và tạo điều kiện cho nhân viên được phát triển tối

đa các năng lực cá nhân. Nhóm chức năng này thường thực hiện các hoạt

động như hướng nghiệp, huấn luyện, đào tạo kỹ năng thực hành cho nhân

viên, bồi dưỡng nâng cao trình độ lành nghề và cập nhật kiến thức quản

lý, kỹ thuật công nghệ cho cán bộ quản lý và cán bộ chuyên môn nghiệp vụ.

- Nhóm chức năng duy trì nguồn nhân lực: Nhóm chức năng này chú

trọng đến việc duy trì và sử dụng có hiệu quả nguồn nhân lực trong

doanh nghiệp. Nhóm chức năng này gồm hai chức năng nhỏ hơn là kích

thích, động viên nhân viên và duy trì, phát triển các mối quan hệ lao động

tốt đẹp trong doanh nghiệp.

1.2 Hoạt động thu hút, duy trì và phát triển nguồn nhân lực.

Quản trị nguồn nhân lực là tổng hợp các quá trình thu hút, đào tạo, phát triển

và duy trì nguồn nhân lực trong doanh nghiệp.

1.2.1 Hoạt động thu hút nguồn nhân lực.

Các kỹ năng quan trọng như hoạch định nguồn nhân lực, phân tích công

việc, quá trình tuyển dụng, trắc nghiệm và phỏng vấn sẽ rất cần thiết trong quá

trình thu hút nguồn nhân lực nhằm giúp cho tổ chức tuyển đúng người, đúng việc.

Hoạch định nguồn nhân lực là quá trình nghiên cứu, xác định nhu cầu nhân

lực, đưa ra các chính sách và thực hiện các chương trình, hoạt động bảo đảm

cho doanh nghiệp có đủ nguồn nhân lực với các phẩm chất, kỹ năng phù hợp để

thực hiện công việc có năng suất, chất lượng và hiệu quả cao.

Quá trình hoạch định được thực hiện qua các bước sau:

- Phân tích môi trường, xác định mục tiêu và chiến lược cho doanh nghiệp.

- Phân tích hiện trạng quản trị nguồn nhân lực trong doanh nghiệp.

- Dự báo khối lượng công việc (đối với các mục tiêu, kế hoạch dài hạn,

trung hạn) hoặc xác định khối lượng công việc và tiến hành phân tích

công việc (đối với mục tiêu, kế hoạch ngắn hạn).

- Dự báo nhu cầu nguồn nhân lực (đối với các mục tiêu, kế hoạch dài, trung

hạn), xác định nhu cầu nguồn nhân lực (đối với các mục tiêu, kế hoạch ngắn

hạn).

- Phân tích quan hệ cung cầu nguồn nhân lực, khả năng điều chỉnh và đề ra

chính sách, kế hoạch, chương trình thực hiện giúp cho doanh nghiệp thích

ứng với các nhu cầu mới và nâng cao hiệu quả sử dụng nguồn lực.

- Thực hiện các chính sách, kế hoạch, chương trình quản trị nguồn nhân lực

của doanh nghiệp trong bước năm.

- Kiểm tra, đánh giá tình hình thực hiện.

Phân tích công việc là quá trình nghiên cứu nội dung công việc nhằm xác

định điều kiện tiến hành, các nhiệm vụ, trách nhiệm, quyền hạn khi thực hiện công

việc và các phẩm chất, kỹ năng nhân viên cần thiết phải có để thực hiện tốt công

việc.

Mỗi một doanh nghiệp thì có trình tự phân tích công việc khác nhau.

Theo Dessler, quá trình thực hiện phân tích công việc gồm có 6 bước:

- Bước 1: xác định mục đích của phân tích công việc, từ đó xác định các

hình thức thu thập thông tin phân tích công việc hợp lý nhất.

- Bước 2: thu thập các thông tin cơ bản có sẵn trên cơ sở của các tổ chức,

các văn bản về mục đích, yêu cầu, chức năng quyền hạn của doanh nghiệp

và các bộ phận cơ cấu hoặc sơ đồ quy trình công nghệ và bảng mô tả công

việc cũ (nếu có).

- Bước 3: chọn lựa các phần việc đặc trưng, các đặc điểm then chốt để thực

hiện phân tích công việc nhằm làm giảm bớt thời gian và tiết kiệm hơn

trong thực hiện phân tích các công việc tương tự như nhau.

- Bước 4: á p dụng các phương pháp khác nhau để thu thập thông tin phân

tích công việc. Tùy theo yêu cầu về mức độ chính xác và chi tiết thông tin

cần thu thập, tùy theo loại hình công việc và khả năng về tài chính của

doanh nghiệp có thể sử dụng một hoặc kết hợp các phương pháp thu thập

thông tin phân tích công việc sau đây: phỏng vấn, bảng câu hỏi và quan

sát.

- Bước 5: kiểm tra, xác minh tính chính xác của thông tin.

- Bước 6: xây dựng bảng mô tả công việc và bảng tiêu chuẩn công việc.

Khi phân tích công việc cần xây dựng hai tài liệu cơ bản sau:

- Bảng mô tả công việc là văn bản liệt kê các chức năng, nhiệm vụ, các

mối quan hệ trong công việc, các điều kiện làm việc, yêu cầu kiểm tra,

giám sát và các tiêu chuẩn cần đạt được khi thực hiện công việc. Khi

nhìn vào bảng mô tả công việc thì người ta sẽ giúp cho chúng ta hiểu

được nội dung, yêu cầu của công việc và hiểu được trách nhiệm, quyền hạn

khi thực hiện công việc.

- Bảng tiêu chuẩn công việc là văn bản liệt kê những yêu cầu về năng lực

cá nhân như trình độ học vấn, kinh nghiệm công tác, khả năng giải quyết

vấn đề, các kỹ năng khác và các đặc điểm cá nhân thích hợp nhất cho

công việc. Bảng tiêu chuẩn công việc giúp chúng ta hiểu được doanh

nghiệp cần loại nhân viên như thế nào để thực hiện công việc tốt nhất.

Các phương pháp thu thập thông tin phân tích công việc: phỏng vấn, bảng

câu hỏi, quan sát tại nơi làm việc.

Quá trình tuyển dụng thường được tiến hành qua 10 bước:

Bảng 1.1: Trình tự của quá trình tuyển dụng trong các doanh nghiệp

Chuẩn bị tuyển dụng

Thông báo tuyển dụng

Thu thập nghiên cứu hồ sơ

Phỏng vấn sơ bộ

Kiểm tra trắc nghiệm

Phỏng vấn lần 2

Xác minh điều tra

Khám sức khỏe

Ra quyết định tuyển dụng

Bố trí công việc

(Nguồn: Trần Kim Dung, Quản trị nguồn nhân lực, NXB Thống Kê)

Bƣớc 1: Chuẩn bị tuyển dụng.

Trong bước này cần thiết phải chuẩn bị làm các công việc như: thành lập hội

đồng tuyển dụng, nghiên cứu các văn bản, quy định của Nhà nước và tổ chức,

doanh nghiệp liên quan đến tuyển dụng, xác định các tiêu chuẩn tuyển chọn.

Bƣớc 2: Thông báo tuyển dụng.

Trong thông báo tuyển dụng nhân viên thì cần ghi rõ ràng, chi tiết và đầy

đủ những thông tin cơ bản. Các tổ chức, doanh nghiệp có thể lựa chọn một trong

các hình thức thông báo tuyển dụng sau đây: quảng cáo trên báo, đài, truyền hình,

thông qua các trung tâm dịch vụ lao động, yết thị trước cổng cơ quan, doanh

nghiệp.

Bƣớc 3: Thu nhận, nghiên cứu hồ sơ.

Tất cả các hồ sơ đều ghi vào trong sổ có phân loại chi tiết để tiện cho việc

sử dụng sau này. Việc nghiên cứu hồ sơ có thể loại bớt một số ứng viên không

phù hợp với yêu cầu.

Bƣớc 4: Phỏng vấn sơ bộ.

Phỏng vấn sơ bộ thường thì chỉ kéo dài 5 - 10 phút, được sử dụng nhằm loại

bỏ ngay những ứng viên không đạt tiêu chuẩn hoặc yếu kém rõ rệt hơn những

ứng viên khác mà khi nghiên cứu hồ sơ chưa phát hiện ra.

Bƣớc 5: Kiểm tra, trắc nghiệm.

Áp dụng các hình thức kiểm tra, trắc nghiệm và phỏng vấn ứng viên nhằm

chọn được ứng viên xuất sắc nhất.

Bƣớc 6: Phỏng vấn lần hai.

Phỏng vấn được sử dụng để tìm hiểu, đánh giá ứng viên về nhiều phương

diện như: kinh nghiệm, trình độ, các đặc điểm cá nhân.

Bƣớc 7: Xác minh, điều tra.

Xác minh, điều tra là quá trình làm sáng tỏ thêm những điều chưa rõ đối

với những ứng viên tốt.

Bƣớc 8: Khám sức khoẻ.

Dù có đáp ứng đầy đủ các yếu tố về trình độ học vấn, hiểu biết, thông minh,

tư cách tốt nhưng sức khoẻ không đảm bảo thì cũng không nên tuyển dụng.

Bƣớc 9: Ra quyết định tuyển dụng.

Trong quá trình tuyển dụng thì tất cả các bước đều quan trọng tuy nhiên

bước quan trọng nhất vẫn là bước ra quyết định tuyển chọn hoặc loại bỏ ứng viên.

Bƣớc 10: Bố trí công việc.

1.2.2 Hoạt động duy trì nguồn nhân lực

Sau khi tiến hành tuyển dụng được nhân viên làm việc cho doanh nghiệp

thì vấn đề đặt ra là phải làm như thế nào để duy trì được những nhân viên này

làm việc cống hiến hết mình cho doanh nghiệp. Những vấn đề như đánh giá kết

quả thực hiện công việc của nhân viên, trả lương, khen thưởng, kích thích động

viên đối với nhân viên…đã được thực hiện nhằm duy trì hiệu quả đội ngũ nhân

viên trong doanh nghiệp

1.2.2.1 Đánh giá năng lực thực hiện công việc của nhân viên.

Trình tự thực hiện đánh giá kết quả thực hiện công việc: Các doanh

nghiệp thường áp dụng nhiều cách đánh giá khác nhau. Tuy nhiên phần lớn các

doanh nghiệp thường thực hiện đánh giá theo trình tự sau:

Bƣớc 1: Xác định các yêu cầu cơ bản cần đánh giá.

Bước đầu tiên trong quá trình đánh giá, các nhà lãnh đạo cần xác định các

lĩnh vực, kỹ năng, kết quả nào cần đánh giá, và những yếu tố này liên hệ với việc

thực hiện các mục tiêu của doanh nghiệp như thế nào. Thông thường, những yêu

cầu này có thể suy ra từ bảng mô tả công việc và bao gồm cả hai phần: tiêu

chuẩn hành vi và tiêu chuẩn về kết quả thực hiện công việc.

Bƣớc 2: Lựa chọn phƣơng pháp đánh giá thích hợp.

Trong thực hiện có rất nhiều phương pháp đánh giá thực hiện công việc

khác nhau và không có phương pháp nào được cho là tốt nhất cho tất cả mọi tổ

chức. Ngay trong nội bộ một doanh nghiệp, cũng có thê sử dụng các phương pháp

khác nhau đối với các bộ phận, đơn vị khác nhau hoặc đối với các đối tượng

nhân viên khác nhau như bộ phận nhân viên bán hàng, sản xuất, tiếp thị và bộ phận

hành chính

Bƣớc 3: Huấn luyện các nhà lãnh đạo và những ngƣời làm công tác

đánh giá về kỹ năng đánh giá thực hiện công việc của nhân viên.

Sử dụng phương pháp không thích hợp hoặc xác định các nguyên tắc, các

tiêu chuẩn và điểm đánh giá không chính xác sẽ dẫn đến tình trạng không công

bằng, lãng phí hoặc làm cho các quyết định trả lương, khen thưởng không chính

xác. Do đó, các nhà lãnh đạo và những người làm công tác đánh giá năng lực thực

hiện công việc của nhân viên cần được huấn luyện về kỹ năng này.

Bƣớc 4: Thảo luận với nhân viên về nội dung, phạm vi đánh giá.

Thông thường, nhà quản trị phải thông báo cho nhân viên biết ngay khi

nhân viên nhận công việc về các tiêu chuẩn, phạm vi sẽ đánh giá. Tuy nhiên, trước

khi thực hiện đánh giá, nhà quản trị vẫn cần thông báo lại cho nhân viên về nội

dung, phạm vi đánh giá, sẽ chỉ rõ lĩnh vực cần đánh giá, đánh giá như thế nào, chu

kỳ thực hiện đánh giá và tầm quan trọng của kết quả đánh giá đối với cả doanh

nghiệp lẫn nhân viên.

Bƣớc 5: Thực hiện đánh giá theo tiêu chuẩn mẫu trong thực hiện công

việc.

Thực hiện so sánh, phân tích kết quả thực tế thực hiện công việc của nhân

viên với tiêu chuẩn mẫu. Chú ý tránh để tình cảm, ấn tượng của nhà lãnh đạo

ảnh hưởng đến kết quả đánh giá.

Bƣớc 6: Thảo luận với nhân viên về kết quả đánh giá.

Nhà lãnh đạo nên thảo luận với nhân viên về kết quả đánh giá, tìm hiểu

những điều nhất trí và những điều chưa nhất trí trong cách đánh giá, chỉ ra

những điểm tốt cũng như những điểm cần khắc phục, sửa chữa trong thực hiện

công việc của nhân viên.

Bƣớc 7: Xác định mục tiêu và kết quả mới cho nhân viên.

Điều quan trọng trong đánh giá thực hiện công việc là cần vạch ra các

phương hướng, các thức cải tiến thực hiện công việc, đề ra các chỉ tiêu mới cho

nhân viên. Để đảm bảo rằng các chỉ tiêu này khả thi, lãnh đạo cần quan tâm tìm

hiểu xem nhân viên cần được có những hỗ trợ nào từ phía công ty và nhân viên có

các chương trình hành động cụ thể nào trong từng khoảng thời gian nhất định.

 Các phƣơng pháp đánh giá kết quả thực hiện công việc

Phƣơng pháp bảng điểm.

Đây là phương pháp đánh giá tình hình thực hiện công việc của nhân viên

căn cứ theo những yêu cầu, tiêu chuẩn chung đối với nhân viên về khối lượng, chất

lượng, tác phong, hành vi, vv…trong công việc. Trong những doanh nghiệp khác

nhau, các yêu cầu chủ yếu cũng khác nhau, tùy theo quan điểm của giám đốc điều

hành.

Phƣơng pháp lƣu giữ.

Lãnh đạo ghi lại những sai lầm, trục trặc lớn hay những kết quả rất tốt

trong việc thực hiện công việc của nhân viên. Những kết quả bình thường sẽ không

được ghi lại. Do đó, những nhân viên thực hiện công việc rất tốt hoặc rất yếu sẽ

được đánh giá riêng. Đối với những nhân viên đã có những sai sót lớn, lãnh đạo sẽ

lưu ý kiểm tra lại xem nhân viên đã khắc phục được chưa. Phương pháp lưu giữ

sẽ nhắc nhở các lãnh đạo nhớ về những điểm yếu, những sai sót của cấp dưới và

có biện pháp giúp đỡ họ làm việc tốt hơn, tránh bớt sai lầm trong việc thực hiện

công việc.

 Đánh giá năng lực thực hiện của nhân viên

Năng lực của nhân viên được thể hiện thông qua ba nội dung chính: nhận

thức, kiến thức và kỹ năng thực hiện. Ở các nước công nghiệp phát triển trên thế

giới thường có từ điển kỹ năng nghề nghiệp, trong đó chỉ rõ ở một chức vụ nhất

định, người thực hiện công việc cần có những kiến thức, kỹ năng, nhận thức gì cụ

thể.

Trong thực tế ở Việt Nam, việc đánh giá năng lực nhân viên thường gặp

khó khăn do thiếu sự thống nhất về nội dung đo lường và cách thức đo lường cụ

thể.

 Nâng cao hiệu quả đánh giá nhân viên

Quá trình đánh giá nhân viên phải tuân thủ các nguyên tắc cơ bản:

- Tiêu chuẩn đánh giá rõ ràng, cụ thể, hợp lý và có thể đo lường được.

- Phương thức, quy trình đánh giá phải đơn giản, được phổ biến công

khai, cụ thể.

- Người thực hiện đánh giá phải công bằng, khách quan, trung thực.

Lãnh đạo cần làm gì để nâng cao hiệu quả đánh giá thực hiện công việc.

Làm cho nhân viên tin rằng việc đánh giá thực hiện công việc là công bằng

và khuyến khích họ chủ động, tích cực tham gia vào trong quá trình đánh giá.

Định kỳ thực hiện công tác đánh giá thực hiện công việc. Nếu nhân viên

làm tốt, các nhận xét, đánh giá về việc thực hiện công việc sẽ làm cho họ phấn

khởi, hăng say làm việc, ngược lại, nếu họ làm chưa tốt, họ cũng có cơ hội tìm

hiểu về các khiếm khuyết và tự hoàn thiện.

Quan tâm đối với nhân viên và hiểu biết công việc của nhân viên. Giữa

lãnh đạo và nhân viên cần có sự nhất trí về những yêu cầu, trách nhiệm, tiêu

chuẩn trong thực hiện nhiệm vụ của nhân viên.

Khi nhân viên thực hiện công việc chưa tốt, lãnh đạo cần hướng dẫn cụ thể

cho nhân viên biết cách thức sửa chữa những khiếm khuyết trong thực hiện công

việc.

Nên thực hiện đánh giá kết quả thực hiện công việc trên cơ sở so sánh kết

quả đạt được với chỉ tiêu đăng ký cá nhân. Trong chương trình đăng ký chỉ tiêu

cá nhân cần cho phép nhân viên xác định rõ mục tiêu cần đạt được, các hoạt

động (chương trình hành động cụ thể, và thời gian tương ứng cần hoàn thành),

những nguồn lực cần được sử dụng và sự hỗ trợ từ phía công ty.

 Đánh giá thi đua của các phòng ban, bộ phận.

Từng nhân viên của mỗi bộ phận, khoa phò ng có thể thực hiện tốt công việc

của mình nhưng kết quả chung của phòng ban, bộ phận có thể vẫn không tốt.

Việc đánh giá kết quả thực hiện công việc của các bộ phận, khoa phò ng nh ằm

giúp cho doanh nghiệp kích thích nhân viên làm việc theo nhóm và quan tâm

đến kết quả làm việc cuối cùng của bộ phận, khoa phò ng thay vì chỉ quan tâm đến

kết quả công việc cá nhân.

1.2.2.2 Trả công lao động.

 Khái niệm.

Tiền lƣơng

Trong thực tế khái niệm tiền lương và cơ cấu tiền lương rất đa dạng ở các

nước trên thế giới. Tại Việt Nam hiện nay có sự phân biệt các yếu tố trong tổng thu

nhập của người lao động từ công việc: tiền lương (dụng ý chỉ lương cơ bản), phụ

cấp, tiền thưởng và phúc lợi.

Tiền lương là giá cả sức lao động, được hình thành qua thỏa thuận giữa

người sử dụng lao động và người lao động phù lợp với quan hệ cung cầu sức lao

động trong nền kinh tế thị trường.

Tiền lương của người lao động do hai bên thỏa thuận trong hợp đồng lao

động và được trả theo năng suất lao động, chất lượng và hiệu quả công việc. Ngoài

ra các chế độ phụ cấp, tiền thưởng, nâng bậc lương, các chế độ khuyến khích

khác có thể được thỏa thuận trong hợp đồng lao động, thỏa ước tập thể hoặc quy

định trong quy chế của doanh nghiệp.

Tiền lƣơng tối thiểu

Mức lương tối thiểu là một định chế quan trọng bậc nhất của Luật Lao

động nhằm bảo vệ quyền và lợi ích của người lao động nhất là trong nền kinh tế

thị trường và trong điều kiện cung sức lao động lớn hơn cầu. Tiền lương tối thiểu

cần bảo đảm nhu cầu tối thiểu về sinh học và xã hội học. Mức lương tối thiểu

được ấn định là bắt buộc đối với những người sử dụng lao động. Những yếu tố

cần thiết để xác định mức lương tối thiểu bao gồm những nhu cầu của người lao

động và gia đình họ, có chú ý tới các mức lương trong nước, giá sinh hoạt, các

khoản trợ cấp an toàn xã hội và mức sống so sánh của các nhóm xã hội khác,

những nhân tố kinh tế, kể cả đòi hỏi của phát triển kinh tế, năng suất lao động và

mối quan tâm trong việc đạt tới và duy trì một mức sử dụng lao động cao.

Tiền lƣơng danh nghĩa và tiền lƣơng thực tế

Tiền lương trả cho người lao động dưới hình thức tiền tệ là tiền lương danh

nghĩa.

Tiền lương thực tế được sử dụng để xác định số lượng hàng hóa tiêu dùng

và dịch vụ mà người lao động có được thông qua tiền lương danh nghĩa. Tiền

lương thực tế phụ thuộc vào 2 yếu tố cơ bản:

- Số lượng tiền lương danh nghĩa.

- Chỉ số giá cả hàng hóa và dịch vụ.

Mối quan hệ giữa tiền lương danh nghĩa và tiền lương thực tế thể hiện ở công

thức:

WR = ------------

CPI

Trong đó:

Wr: Tiền lương thực tế.

Wm: Tiền lương danh nghĩa.

CPI: Chỉ số giá cả hàng hóa tiêu dùng và dịch vụ.

* Cơ cấu thu nhập.

Thu nhập của người lao động từ việc làm bao gồm các khoản: tiền lương

cơ bản, phụ cấp, tiền thưởng và các loại phúc lợi.

Tiền lƣơng cơ bản.

Lương cơ bản được trả cố định cho người lao động do đã thực hiện các

trách nhiệm công việc cụ thể.

Lương cơ bản được tính theo thời gian làm việc (giờ, ngày, tháng, năm)

hoặc theo đơn giá sản phẩm và không bao gồm các khoản được trả thêm như

lương ngoài giờ, lương khuyến khích… Lương cơ bản thường được ghi trong hợp

đồng lao động. Tiền lương cơ bản thường được xác định trên cơ sở mức độ phức

tạp của công việc, điều kiện làm việc, trình độ năng lực của người lao động và giá

thị trường.

Trong khu vực Nhà nước ở Việt Nam lương cơ bản thường được tính theo

các bậc lương trong hệ thống thang bản lương của Nhà nước.

Phụ cấp lƣơng.

Phụ cấp lương là tiền trả công người lao động ngoài tiền lương cơ bản. Nó

bổ sung cho lương cơ bản, bù đắp cho người lao động khi họ phải làm việc trong

những điều kiện không ổn định hoặc không thuận lợi mà chưa được tính đến khi

xác định lương cơ bản như phụ cấp độc hại, nguy hiểm, làm việc ngoài giờ… Tiền

phụ cấp có ý nghĩa kích thích người lao động thực hiện tốt công việc trong những

điều kiện khó khăn, phức tạp hơn bình thường.

Tiền thƣởng.

Tiền thưởng là một loại kích thích vật chất với tác dụng rất tích cực đối với

người lao động trong việc phấn đấu thực hiện công việc tốt hơn. Thưởng có rất

nhiều loại. Trong thực tế các tổ chức, doanh nghiệp có thể áp dụng một số hoặc

tất cả các loại thưởng sau đây:

- Thưởng năng suất, chất lượng: áp dụng khi người lao động thực hiện tốt

hơn mức độ yêu cầu về số lượng, chất lượng sản phẩm hoặc dịch vụ.

- Thưởng tiết kiệm: áp dụng khi người lao động sử dụng tiết kiệm các loại

vật tư, nguyên liệu, có tác dụng giảm giá thành sản phẩm dịch vụ mà vẫn bảo

đảm được chất lượng theo yêu cầu.

- Thưởng sáng kiến: áp dụng khi người lao đông có các sáng kiến, cải tiến

kỹ thuật, tìm ra các phương pháp làm việc mới… có tác dụng làm nâng cao năng

suất lao động, giảm giá thành hoặc nâng cao chất lượng dịch vụ.

- Thưởng theo kết quả hoạt động kinh doanh chung của doanh nghiệp: áp

dụng khi doanh nghiệp làm ăn có lời, người lao động trong doanh nghiệp sẽ chia

một phần tiền lời dưới dạng tiền thưởng. Hình thức này được áp dụng trả cho nhân

viên vào cuối quý, sau nửa tháng hoặc cuối năm tùy theo cách thức tổng kết hoạt

động của doanh nghiệp.

- Thưởng tìm nơi cung ứng, tiêu thụ, ký kết được hợp đồng mới.

- Thưởng đảm bảo ngày công: áp dụng khi người lao động làm việc với số

ngày công vượt mức qui định của doanh nghiệp.

- Thưởng về lòng trung thành, tận tâm với doanh nghiệp: áp dụng khi người

lao động có thời gian phục vụ trong doanh nghiệp vượt quá một giới hạn nhất định.

Cách tính tiền thưởng rất đa dạng. Thông thường các loại tiền thưởng năng

suất, chất lượng, thưởng tiết kiệm, thường sáng kiến, và thưởng cho nhân viên

tìm được khách hàng mới được xác định bằng tỷ lệ phần trăm so với phần lợi ích

mà nhân viên mang lại cho doanh nghiệp. Hình thức thưởng theo kết quả hoạt

động kinh doanh chung của doanh nghiệp thường được hội đồng quản trị doanh

nghiệp và giám đốc điều hành ấn định trước, thông báo cho toàn thể nhân viên biết

để kích thích mọi người cố gắng làm tốt công việc hơn. Các hình thức thưởng: bảo

đảm ngày công, thưởng về lòng trung thành với doanh nghiệp thường được xác

định theo tỷ lệ phần trăm so với lương cơ bản hoặc quà tặng của doanh nghiệp, chế

độ nghỉ phép khuyến khích.

Phúc lợi.

Các loại phúc lợi mà người lao động được hưởng rất đa dạng và phụ thuộc

vào nhiều yếu tố khác nhau như quy định của Chính phủ, tập quán trong nhân dân,

mức độ phát triển kinh tế, khả năng tài chính và các yếu tố, hoàn cảnh cụ thể

của doanh nghiệp. Phúc lợi thể hiện sự quan tâm của doanh nghiệp đến đời sống

của người lao động, có tác dụng kích thích nhân viên trung thành, gắn bó với

doanh nghiệp. Dù ở cương vị cao hay thấp, hoàn thành tốt công việc hay chỉ ở

mức độ bình thưởng, có trình độ lành nghề cao hay thấp đã là nhân viên trong

doanh nghiệp thì đều được hưởng phúc lợi. Phúc lợi của doanh nghiệp gồm có

- Bảo hiểm xã hội và bảo hiểm y tế.

- Hưu trí.

- Nghỉ phép

- Nghỉ lễ.

- Ăn trưa do doanh nghiệp hỗ trợ .

- Trợ cấp của doanh nghiệp cho các nhân viên đông con hoặc có hoàn cảnh

khó khăn...

- Quà tặng của doanh nghiệp cho nhân viên vào các dịp sinh nhật, cưới hỏi,

mừng thọ cha mẹ nhân viên...

- Các khoản tiền bảo hiểm xã hội, tiền hưu trí, tiền lương khi nghỉ phép, nghỉ

lễ thưởng được tính theo quy định của Chính phủ và theo mức lương của người lao

động. Ngoài ra các khoản phúc lợi khác thường tính đồng hạng.

Bảng 1.2: Cơ cấu hệ thống trả công trong các doanh nghiệp

(Nguồn: Trần Kim Dung, Quản trị nguồn nhân lực, NXB Thống Kê)

* Mục tiêu của hệ thống tiền lƣơng.

Trả công lao động luôn luôn là một trong những vấn đề thách thức nhất cho

các nhà quản trị ở mọi doanh nghiệp. Các doanh nghệp thường có nhiều quan

điểm, mục tiêu khác nhau khi xếp đặt hệ thống trả công, nhưng nhìn chung các

doanh nghiệp đều có hướng tới năm mục tiêu cơ bản, thu hút nhân viên, duy trì

những nhân viên giỏi, kích thích động viên nhân viên, hiệu quả về mặt chi phí và

đáp ứng yêu cầu của luật pháp.

Thu hút nhân viên.

Ứng viên tìm việc thường không thể biết chính xác mức lương cho những

công việc tương tự ở các doanh nghiệp khác nhau. Họ không thể hoặc rất khó so

sánh tất cả những lợi ích từ công việc như phúc lợi, khen thưởng, cơ hội thăng

tiến, tính thách thức, thú vị… của công việc trong các doanh nghiệp khác nhau.

Tuy nhiên mức lương doanh nghiệp đề nghị thường là một trong những yếu tố cơ

bản nhất của ứng viên quyết định có chấp nhận việc làm ở doanh nghiệp hay

không. Các doanh nghiệp càng trả lương cao càng có khả năng thu hút được

những ứng viên giỏi trên thị trường địa phương.

Duy trì những nhân viên giỏi.

Để duy trì được những nhân viên giỏi cho doanh nghiệp, trả lương cao chưa

đủ mà còn phải thể hiện tính công bằng trong nội bộ doanh nghiệp. Khi nhân viên

nhận thấy rằng doanh nghiệp trả lương cho họ không công bằng, họ sẽ thường cảm

thấy khó chịu bị ức chế và chán nản thậm chí rời bỏ doanh nghiệp. Tính công

bằng trong trả lương thể hiện không chỉ ở sự công bằng giữ những nhân viên thực

hiện cùng một công việc, có kết quả tương đương, không phân biệt giới tính, dân

tộc màu da… mà còn ở sự công bằng giữ những công việc có tầm quan trọng, yêu

cầu mức độ phức tạp, kỹ năng thực hiện tương đương hoặc giữa những nhân viên

làm việc trong những bộ phận khác nhau trong doanh nghiệp. Mặc dù không có hệ

thống trả công nào có thể làm tất cả mọi nhân viên trong doanh nghiệp luôn được

vừa lòng nhưng thực hiện định giá công việc và nghiên cứu tiền lương trên thị

trường sẽ giúp cho doanh nghiệp vừa bảo đảm được tính công bằng nội bộ, vừa bảo

đảm được tính công bằng với thị trường bên trong trả lương.

Kích thích, động viên nhân viên.

Mỗi nhân viên cần được trả công một cách công bằng, tương xứng với nỗ

lực, khả năng và đóng góp của người đó. Tất cả các yếu tố cấu thành trong thu

nhập của người lao động: lương cơ bản, thưởng, phúc lợi, trợ cấp cần được sử dụng

có hiệu quả, cơ cấu cân đối, hợp lý nhằm tạo ra động lực kích thích cao nhất đối

với nhân viên. Nhân viên thường mong đợi những cố gắng và kết quả thực hiện

công việc của họ sẽ được đánh giá và khen thưởng xứng đáng. Những mong đợi

này sẽ hình thành và xác định mục tiêu, mức độ thực hiện công việc nhân viên

cần đạt trong tương lai. Trả lương cần khuyến khích việc thực hiện công việc hiệu

quả và năng suất. Nếu các chính sách và hoạt động quản trị trong doanh nghiệp để

cho nhân viên nhận thấy rằng sự cố gắng, vất vả và mức độ thực hiện công việc

tốt của họ sẽ không được đền bù tương xứng, họ sẽ không cố gắng làm nữa, dần

dần có thể hình thành tính ỳ, thụ động trong tất cả nhân viên của doanh nghiệp.

Hiệu quả về mặt chi phí.

Trả lương không nên vượt quá cao so với thị trường, nhằm bảo đảm tính

cạnh tranh cho tổ chức. Tổ chức cũng cần phân tích cơ cấu chi phí nhân sự (tiền

lương, thưởng, phụ cấp, phúc lợi và các khoản đầu tư cho doanh nghiệp cho nhân

viên như đào tạo, phát triển... nhằm giúp tổ chức sử dụng có hiệu quả nhất chi phí

nhân sự và quỹ lương không bị vượt quá khả năng tài chính của tổ chức.

* Tiền lƣơng kích thích trong doanh nghiệp.

Nhìn chung tiền lương có thể sử dụng để kích thích nhân viên trong doanh

nghiệp theo ba cấp độ: kích thích cá nhân, kích thích theo nhóm và kích thích theo

kết quả hoạt động chung của doanh nghiệp.

Kích thích cá nhân.

- Hình thức trả lương theo sản phẩm.

Đây là hình thức trả lương căn cứ trên cơ sở đơn giá tiền lương cho một đơn

vị sản phẩm và khối lượng sản phẩm thực hiện được. Hình thức trả lương này đã

gắn thu nhập của nhân viên với kết quả thực hiện công việc của họ, có tính kích

thích mạnh, mang lại hiệu quả cao và được áp dụng rộng rãi trong các doanh

nghiệp. Nhân viên sẽ cố gắng học tập, nâng cao trình độ lành nghề, phát huy sáng

kiến, cải tiến kỹ thuật… tìm mọi biện pháp để nâng cao năng suất lao động. Thêm

vào đó hình thức trả lương này cũng góp phần giáo dục ý thức lao động tự giác,

năng động, tích cực trong công việc và thúc đẩy tinh thần thi đua giữa các nhân

viên trong doanh nghiệp.

- Tiền hoa hồng.

Tiền hoa hồng thường áp dụng để tra cho nhân viên bán hàng. Có thể áp

dụng theo hai cách tính hoa hồng:

Tiền lương hoàn toàn tính bằng tỷ lệ phần trăm trên doanh số bán sản phẩm.

Tiền lương được tính bằng lương thời gian theo tháng hoặc ngày và tỷ lệ phần

trăm trên doanh số bán được trong tháng.

Tỷ lệ phần trăm hoa hồng được tính rất khác biệt trong các doanh nghiệp,

phụ thuộc vào tính chất từng mặt hàng kinh doanh, theo vị trí thuận lợi của điểm bán

hàng, tính chất cạnh tranh trên thị trường đối với sản phẩm bán hàng…Tuy nhiên

việc xác định tỷ lệ hoa hồng như thế nào vẫn còn là vấn đề không dễ dàng và khó

chính xác.

Kích thích theo kết quả kinh doanh của doanh nghiệp.

Kích thích chung theo kết quả kinh doanh của doanh nghiệp được áp dụng

với tất cả nhân viên trong doanh nghiệp. Hình thức này được áp dụng cho những

người sử dụng lao động muốn nhân viên hiểu được mối quan hệ giữa phần thù lao

cho các cá nhân, cho nhóm của họ với kết quả sản xuất cuối cùng của doanh

nghiệp. Hệ thống kích thích theo doanh nghiệp gồm hai loại: hình thức thưởng

năng suất, chất lượng và kế hoạch chia lời.

* Các yếu tố ảnh hƣởng để trả lƣơng

Các yếu tố ảnh hưởng đến việc trả lương rất đa dạng và phong phú và có

thể chia thành bốn nhóm: các yếu tố bên ngoài, các yếu tố thuộc về tổ chức, các

yếu tố thuộc về công việc và các yếu tố thuộc về cá nhân người lao động. Tất cả

những yếu tố này có tác động khác nhau tùy theo những điều kiện cụ thể và được

cần cân nhắc, xem xét một cách tổng thể.

- Yếu tố bên ngoài

 Thị trường lao động: c ung cầu sức lao động, các định chế về giáo

dục và đào tạo.

 Các tổ chức công đoàn…

- Yếu tố thuộc về tổ chức doanh nghiệp.

- Yếu tố thuộc về công việc.

- Yếu tố thuộc về cá nhân.

1.2.3 Hoạt động phát triển nguồn nhân lực.

1.2.3.1 Khái niệm.

Có rất nhiều quan điểm dành cho đào tạo và phát triển, theo quan điểm

truyền thống thì đào tạo được dành cho nhân viên cấp dưới còn phát triển để dành

cho nhân viên cấp cao và sự khác biệt giữa đào tạo và phát triển thể hiện ở chỗ đào

tạo chú trọng vào các kỹ năng tay chân còn phát triển thì chú trọng vào các kỹ

năng giao tiếp, ra quyết định…

Theo quan điểm của Cenzo và Robbins điểm tương đồng giữa đào tạo và

phát triển là chúng đều có các phương pháp tương tự, được sử dụng nhằm tác động

lên quá trình học tập để nâng cao các kiến thức, kỹ năng thực hành. Tuy nhiên đào

tạo lại có định hướng vào hiện tại, chú trọng tới công việc hiện tại của cá nhân,

giúp cá nhân có ngay các kỹ năng cần thiết để thực hiện tốt công việc hiện tại. Còn

phát triển nhân viên nhằm chú trọng lên các công việc tương lai trong tổ chức,

doanh nghiệp. Khi một người được thăng tiến lên những chức vụ mới, họ cần

những kiến thức, kỹ năng mới theo yêu cầu mới của công việc. Công tác phát triển

nhân viên sẽ giúp cho các cá nhân chuẩn bị sẵn các kiến thức, kỹ năng cần thiết đó.

1.2.3.2 Đánh giá sự thực hiện

Đánh giá thực hiện công việc là một hoạt động quản lý nguồn nhân lực

và luôn tồn tại ở tất cả các tổ chức. Đánh giá sự thực hiện hay đánh giá thành

tích công tác là so sánh sự thực hiện công việc của một các nhân với tiêu

chuẩn đề ra cho công việc với mục tiêu là nhằm cung cấp thông tin phản hồi

cho nhân lực giúp họ cải thiện và nâng cao hiệu quả thực hiện công việc. Mặt

khác những thông tin do đánh giá thu được còn là những nguyên liệu cần thiết

cho quá trình hoạch định tài nguyên nhân lực, tuyển dụng và phát triển, bồi

dưỡng nhân lực để đưa ra các chính sách lương bổng phù hợp.

Quá trình đánh giá sự thực hiện bị ảnh hưởng bởi các yếu tố môi trường

bên ngoài (luật lao động, các chính sách từ phía chính phủ…) và môi trường

bên trong (các mối quan hệ lẫn văn hóa tổ chức,…)

Môi trường bên ngoài

Môi trường bên trong

okkkkkkkkkk

Xác định các mục tiêu đánh giá thực hiện công việc

Thiết lập kỳ vọng công việc Thiết lập kỳ vọng

Thiết lập kỳ vọng công việc Kiểm tra sự thực hiện công việc Kiểm tra thực hiện công việc

Đánh giá sự thực hiện Đánh giá sự thực hiện công việc

Thảo luận việc đánh giá với nhân Thảo luận việc đánh giá viên với nhân viên

Bước đầu của quá trình đánh giá sự thực hiện quan trọng nhất và thiết thực là

phải xác định mục tiêu rõ ràng. Sau khi xác định mục tiêu, các nhà quản lý phải

thông báo và truyền đạt lại kỳ vọng công việc họ mong đợi. (Đây là nhiệm vụ cơ bản

của nhà quản lý).

Ở bước tiếp theo các nhà quản lý quan sát, đánh giá sự thực hiện công việc

theo các mục tiêu và tiêu chuẩn đã được xây dựng. Cuối cùng là thảo luận việc đánh

giá công việc nhằm giúp cho nhân viên có cách nhìn hoàn thiện hơn về nhiệm vụ,

yêu cầu công việc và thực hiện tốt hơn công việc của mình.

Quá trình đánh giá cần đáp ứng các yêu cầu về tính phù hợp, tính thực tiễn,

tin cậy, tính nhạy cảm và tính được chấp nhận. Ngoài ra còn tránh các lỗi thiên vị,

lỗi xu hướng trung bình, lỗi thành kiến.

Trong quá trình đánh giá sự thực hiện có nhiều phương pháp được các nhà

quản lý sử dụng.

Phương pháp thang điểm (được sử dụng rộng rãi): là phương pháp sử dụng

các thang điểm đã định với các yếu tố đánh giá đã được lựa chọn để đánh giá sự thực

hiện.

- Phương pháp xếp hạng: dễ phân biệt được người giỏi nhất và người kém đựa

trên sự đánh giá sắp xếp thứ tự của nhân viên theo tiêu chuẩn nhất định.

- Phương pháp đánh giá theo mục tiêu: phương pháp cho phép nhân viên được

tham gia vào thiết lập mục tiêu với nhà quản lý nhằm tìm ra phương pháp đạt mục

tiêu. Đến khi đánh giá, nhân viên và nhà quản lý trao đổi với nhau mục tiêu hoàn

thành như thế nào để xác định phướng giải quyết các vấn đề chưa làm được.

- Phương pháp văn bản tường thuật: người đánh giá sẽ miêu tả ngắn gọn sự

thực hiện công việc của nhân viên như thế nào qua bài tường thuật và từ đó đưa ra

lời khuyên để nhân viên đó có thể hoàn thành tốt công việc của mình.

- Phương pháp đánh giá theo tiêu chuẩn công việc (mang tính khách quan): so

sánh những gì mà nhân viên làm được với tiêu chuẩn đặt ra.

- Phương pháp ghi chép các sự kiện quan trọng: là ghi những vụ việc quan

trọng để từ đó lấy cơ sở cho việc đánh giá

1.2.3.2 Phân loại các hình thức đào tạo.

Phân loại theo các nội dung đào tạo.

- Theo định hướng nội dung đào tạo có đào tạo định hướng công việc và

đào tạo định hướng doanh nghiệp.

- Theo mục đích của nội dung đào tạo có các hình thức như: đào tạo,

hướng dẫn công việc cho nhân viên, đào tạo, huấn luyện kỹ năng, đào

tạo kỹ thuật an toàn lao động, đào tạo nâng cao trình độ chuyên môn,

kỹ thuật….

- Theo đối tượng học viên có hình thức đào tạo mới và đào tạo lại.

Phân loại theo cách thức tổ chức đào tạo.

- Theo cách thức tổ chức có các hình thức đào tạo chính quy, đào tạo

tại chức, lớp cạnh xí nghiệp, kèm cặp tại chỗ.

- Theo địa điểm hoặc nơi đào tạo có đào tạo tại nơi làm việc và đào tại

ngoài nơi làm việc.

1.2.3.3 Thực hiện quá trình đào tạo.

Sau khi cân nhắc, xem xét các vấn đề trong chiến lược đào tạo, xác định

nhu cầu đào tạo, doanh nghiệp cần đi bước tiếp theo là xác định nội dung chương

trình và phương pháp đào tạo. Tùy vào từng công việc, doanh nghiệp mà có các

hình thức đào tạo khác nhau.

Đào tạo tại nơi làm việc: đây là hình thức đào tạo học viên cách thức thực

hiện công việc ngay trong quá trình làm việc. Có các dạng đào tạo phổ biến tại nơi

làm việc:

- Kèm cặp, hướng dẫn tại chỗ.

- Tổ chức khóa đào tạo chính thức trong tổ chức.

Đào tạo ngoài nơi làm việc: tổ chức gửi cán bộ nhân viên tham gia các chương

trình đào tạo bên ngoài tại các trường đại học, các trung tâm tư vấn, đào tạo.

1.2.3.4 Phát triển nghề nghiệp

Phát triển nghề nghiệp là khái niệm có phạm vi rộng lớn và thực hiện trong

một thời gian dài. Với mục tiêu hướng tới là tạo ra đội ngũ nhân lực có năng lực và

giá trị sử dụng cao.

Trong thời kỳ hiện nay, phát triển nghề nghiệp được chú trọng hơn do sự

cạnh tranh toàn cầu ngày càng khốc liệt. Nên việc xem xét phát triển nghề nghiệp là

một chiến lược dựa trên sự cạnh tranh về kỹ năng, khiến thức, năng lực và đổi mới

hoàn thiện nguồn nhân lực. vì thế quá trình phát triển nghề nghiệp được thực hiện

một cách cụ thể và được chia làm 3 giai đoạn:

 Giai đoạn phân tích: xác định các điểm mạnh, điểm yếu của nhân lực

qua phân tích trình độ, kỹ năng, kiến thức, năng lực trong tổ chức. Ngoài ra

việc phân tích còn giúp cho nhân lực lựa chọn được nghề phù hợp và hoàn

thiện bản thân.

 Giai đoạn định hướng: là giai đoạn giúp cho nhân lực có những hướng

đi về những mong muốn nghề nghiệp và mục đích để đạt được. Sự định

hướng không đúng đắn sẽ dẫn đến mục tiêu và các bước đi không được xác

định hợp lý. Sự định hướng nghề nghiệp có thể dựa trên những công cụ như

tư vấn nghề nghiệp cá nhân, dịch vụ thông tin về nghề nghiệp cho nhân lực;

tổ chức trung tâm thông tin về nghề nghiệp trong tổ chức.

 Giai đoạn phát triển: tập trung để tạo ra và tăng cường các kỹ năng cho

nhân lực, giúp họ chuẩn bị cho cơ hội trong tương lai. Được thể hiện dưới

một số dạng như: chương trình cố vấn; chương trình huấn luyện, chương trình

luân phiên công viêc…

TÓM TẮT CHƢƠNG I

Giới thiệu những lý luận cơ bản về quản trị nguồn nhân lực như:

- Khái quát về quản trị nguồn nhân lực, gồm các nội dung: khái niệm, nội

dung chức năng của quản trị nguồn nhân lực.

- Hoạt động thu hút, duy trì và phát triển nguồn nhân lực gồm các nội dung:

hoạt động thu hút nguồn nhân lực, đánh giá năng lực thực hiện công việc của nhân

viên, trả công lao động.

- Hoạt động phát triển nguồn nhân lực gồm các nội dung: khái niệm, phân

loại các hình thức đào tạo, thực hiện quá trình đào tạo.

- Đây là những lý luận cần thiết cho việc phân tích đánh giá thực trạng hoạt

động thu hút, duy trì và phát triển nguồn nhân lực.

CHƢƠNG II

THỰC TRẠNG VỀ CÔNG TÁC THU HÚT,

DUY TRÌ VÀ PHÁT TRIỂN NGUỒN NHÂN LỰC

TẠI BỆNH VIỆN RĂNG HÀM MẶT TP.HCM

2.1 Giới thiệu sơ lƣợc về Bệnh viện Răng Hàm Mặt TP.HCM

2.1.1 Lịch sử hình thành và phát triển

Tên: Bệnh viện Răng Hàm Mặt Thành Phố Hồ Chí Minh.

Địa chỉ: 263 – 265 Trần Hưng Đạo, Quận 1, Thành Phố Hồ Chí Minh.

Điện Thoại: 08. 38360191 – 38377584.

Fax: 08.38360192 – 38367319.

Website: www.bvranghammat.com - www.bvranghammat.vn

Sau ngày Miền Nam giải phóng, năm 1976 Sở Y tế Thành phố ra quyết định

thành lập Trạm Răng Hàm Mặt trực thuộc Sở Y tế, tọa lạc tại hai phòng nhỏ nằm

trong khuôn viên Sở Y tế số 175 Hai Bà Trưng Quận 1 (Tòa đại sứ Trung Hoa cũ),

lúc đó Dược sĩ Nguyễn Duy Cương làm Giám đốc. Đầu năm 1977, Dược sĩ Cương

được điều về Bộ Y tế làm Thứ trưởng và Bác sĩ Dương Quang Trung lên thay.

Đầu năm 1978, Sở chuyển về dãy nhà sau số 59 Xô Viết Nghệ Tĩnh, Quận 1 và

Trạm cũng dời theo về lầu 3, gồm 3 phòng với 2 phòng làm việc và 1 kho tạm.

Cuối năm 1978, Sở tiếp quản Bệnh viện Saint Paul và thành lập Bệnh viện liên

chuyên khoa Mắt - Tai Mũi Họng - Răng Hàm Mặt với tên Bệnh viện Điện Biên Phủ

tọa lạc tại số 280 đường Điện Biên Phủ – Q.3.

Năm 1979, Sở có chủ trương gắn các trạm chức năng vào các Bệnh viện chuyên

ngành để dễ dàng phát triển và hoạt động như: Trạm Bảo vệ Bà mẹ Trẻ em nhập vào

Bệnh viện Hùng Vương, Trạm Đông Y nhập vào Viện Y học Dân tộc, Trạm Xì ke

Ma túy nhập vào Trung tâm Cai nghiện Bình Triệu và Trạm Răng Hàm Mặt cùng với

Khoa Răng Hàm Mặt Bệnh viện Điện Biên Phủ trở thành Khoa Răng Hàm Mặt đầu

ngành Thành phố (năm 1980) do Bác sĩ Trịnh Công Khởi – Phó Giám đốc Bệnh viện

kiêm Chủ Nhiệm Khoa, Bác sĩ Vi Thị Lan - Trạm Trưởng Trạm Răng Hàm Mặt

kiêm Phó Chủ nhiệm Khoa .

Để phát huy khả năng của từng chuyên khoa, Sở Y tế có chủ trương tách ra

Trung tâm Mắt, Trung tâm Tai Mũi Họng về cơ sở 153 Trần Quốc Thảo – Quận 3 và

Khoa Răng Hàm Mặt chính thức trở thành Trung tâm Răng Hàm Mặt TP theo quyết

định số 25/QĐ ngày 18 tháng 01 năm 1991 do Phó Chủ tịch Trang Văn Quý ký.

Nhận thấy cơ sở 280 Điện Biên Phủ bao gồm 3 Trung tâm chuyên khoa trở nên

quá chật hẹp nên năm 1994, Trung tâm Răng Hàm Mặt được Ủy ban Nhân dân

Thành phố cho tiếp nhận cơ sở 263 – 265 Trần Hưng Đạo – Q.1 để hoạt động phục

vụ sức khoẻ răng miệng cho nhân dân thành phố.

Cùng với sự phát triển của các chuyên khoa, một lần nữa Trung Tâm Răng

Hàm Mặt được Ủy ban Nhân dân Thành phố ký Quyết định số 3396 ngày 19 tháng

08 năm 2002 đổi thành Bệnh viện Răng Hàm Mặt Thành phố Hồ Chí Minh do đồng

chí Phó Chủ tịch Nguyễn Thành Tài ký. Lúc này Bệnh viện có nhu cầu phát triển

thêm nhiều khoa phòng để phục vụ số lượng bệnh nhân ngày càng đông, vì vậy với

diện tích của 2 tòa nhà cũ A1 và A2 đó trở nên quá chật hẹp.

Năm 2000, được Ủy ban Nhân dân Thành phố cho vay vốn xây thêm tòa nhà

A3, tọa lạc giữa 2 tòa nhà A1 và A2 cũ để có đủ cơ sở vật chất phục vụ nhân dân

hiện nay.

Về tổ chức nhân sự:

- Khi thành lập 1976, Trạm chỉ có 3 người: Bác sĩ Vi Thị Lan - Trạm Trưởng,

Bác sĩ Nguyễn Thị Mai, Nha tá Nguyễn Thị Phước.

- Cuối năm 1976, Trạm thành lập xe nha lưu động, thêm 4 người: Bác sĩ

Nguyễn Ngọc Hoa, Cán sự Điều dưỡng Bùi Thanh Tâm, Nha tá Vị Đình Hoàn, Nha

công Bảy.

- Tháng 1 năm 1977, Trạm nhận thêm 5 bác sĩ, 5 cán sự nha khoa mới ra trường

và 1 kế toán.

- Từ cuối năm 1977 đến 1980, biên chế có dao động và tăng lên 35 người gồm:

21 bác sĩ, 6 cán sự, 4 nha tá, 1 dược sĩ, 1 kế toán, 2 lái xe.

- Khi Khoa Răng Hàm Mặt đầu ngành Thành phố thành lập thì biên chế lúc này

là 45 người.

2.1.2 Chức năng, nhiệm vụ, quyền hạn, cơ cấu tổ chức và quy chế hoạt

động của Bệnh viện.

Bệnh viện Răng Hàm Mặt TP.HCM là Bệnh viện chuyên khoa hạng II trực

thuộc Sở Y tế TP.HCM với quy mô 65 ghế nha và 70 giường bệnh nội trú.

Tiếp nhận cấp cứu, khám bệnh, chữa bệnh và thực hiện tất cả các loại hình điều

trị kỹ thuật cao của ngành nha khoa tiên tiến.

Đào tạo nâng cao trình độ chuyên khoa cho cán bộ y tế của Bệnh viện cũng như

tuyến dưới. Đồng thời Bệnh viện cũng là cơ sở thực hành cho sinh viên của các

trường đại học.

Tổ chức, thực hiện các đề tài nghiên cứu khoa học và ứng dụng tiến bộ khoa

học kỹ thuật về chuyên ngành nha khoa. Một số báo cáo khoa học của Bệnh viện đó

được thông qua xét duyệt (được tài trợ bởi “P/S Bảo vệ nụ cường Việt Nam” và

Công ty DIO Hàn Quốc):

- Chương trình “Phẫu thuật Nụ cười tại TP.HCM”.

- Điều trị nha khoa (nhổ răng - tiểu phẫu thuật) dưới gây mê.

- Nhận xét bước đầu về phục hình cung liên kết.

Thực hiện công tác ngoại viện và chỉ đạo các tuyến dưới về chuyên môn, kỹ

thuật, nổi bật với hai chương trình lớn: “Flour hóa nước máy” và “Nha học đường”.

Hợp tác quốc tế với các Đoàn: Operation Smile (Mỹ), Face The Challenge

(Mỹ), Surgicorp’s (Mỹ), Rotary (Úc), Japanese Cleft Lip and Palate Foundation

(Nhật-Canada), Noorhoff (Đài Loan)… để thực hiện các chương trình phẫu thuật tình

thương, nghiên cứu và trao đổi kỹ thuật khoa học.

Tổ chức và duy trì công tác phẫu thuật tình thương cho các bệnh nhân bị dị tật

bẩm sinh (sứt môi, khe hở hàm ếch) tại khắp các tỉnh, thành trong cả nước.

Tổ chức tham dự nhiều hội nghị, hội thảo với Pháp qua những lần hội thảo Việt

Pháp để nâng cao trình độ chuyên môn, khoa học kỹ thuật cho các bác sĩ.

Cử bác sĩ đi học ở nước ngoài.

Cử đoàn chuyên gia cùng với khoa mắt, khoa tai mũi họng đến Phnôm Pênh đi

khám và điều trị cho các chuyên gia Việt Nam đang làm nhiệm vụ quốc tế (khoảng 8

ngày).

Thành phố Hồ Chí Minh kết hợp với Thành phố Phnôm Pênh, Khoa Răng Hàm

Mặt cử người sang giúp bạn xây dựng lại 1 số phòng nha ở các Bệnh viện trong

Thành phố Phnôm Pênh .

Cơ cấu tổ chức của Bệnh viện gồm:

 Giám đốc: BS Huỳnh Đại Hải.

 Phó Giám đốc: BS Hứa Thị Xuân Hòa.

Ban giám đốc điều hành: chỉ đạo trực tiếp và xử lý các quyết định trong lĩnh

vực được phân công. Phó Giám đốc có nhiệm vụ hướng dẫn thi hành quyết định của

Giám đốc và nhận phản hồi các thông tin từ các phòng ban nghiệp vụ trình lên Giám

đốc để bàn phương hướng giải quyết.

Mô hình tổ chức của Bệnh viện được trình bày theo sơ đồ sau:

Bảng 2.1: Sơ đồ tổ chức của Bệnh viện Răng Hàm Mặt TP.HCM

(Nguồn: Phòng Tổ Chức Cán Bộ của Bệnh viện)

2.2 Tình hình hoạt động của Bệnh viện Răng Hàm Mặt TP.HCM

2.2.1 Công tác tuyên truyền.

Trong những năm qua Bệnh viện Răng Hàm Mặt TP.HCM thực hiện tốt công

tác tuyên truyền xuyên suốt và rộng khắp trên các lĩnh vực, trong đó xoáy sâu

vào các mảng tuyên truyền sứ c khỏ e răng miệ ng ở các điểm nóng trên địa bàn

thành phố.

Ngoài ra , Bệnh viện Răng Hàm Mặt TP.HCM hỗ trợ Đoàn Thanh niên, Công

đoàn, Cấp Ủy tuyên truyền giáo dục truyền thống cách mạng, truyền thống yêu

nước, nhắc nhở các thế hệ hôm nay sống và làm việc xứng đáng với sự hy sinh mất

mát của thế hệ cha anh.

Bệnh viện quản lý và phân công 08 phòng nha học đường điểm do Bệnh viện hỗ

trợ về máy móc, trang thiết bị và nhân sự (Trường Nguyễn Bỉnh Khiêm, Trần Hưng

Đạo, Hòa Bình, Lê Ngọc Hân – Q1, Trường Nguyễn Văn Trỗi – Q4, Trường Nguyễn

Trung Trực – Q. Thủ Đức, Trường Bình Chánh, Phong Phú – H. Bình Chánh).

- Báo cáo 5 chuyên đề trên Đài Truyền hình TP.HCM về chăm sóc răng miệng,

2 chuyên đề trên Đài Phát thanh TP.HCM, 4 bài truyền thông trên báo giấy, 75 bài

trên báo điện tử.

- Lập kế hoạch, tổ chức công tác ngoại tuyến hỗ trợ các địa phương có yêu cầu.

- Theo dõi chương trình Fluor hóa nước máy sinh hoạt tại TP.HCM (phối hợp

cùng TTYTDP, Tổng Công ty Cấp nước Thành phố, Khoa RHM - ĐHYD và Viện

RHM - BYT).

- Duy trì 4 chương trình Nha Học đường:

 Giáo dục sức khỏe răng miệng.

 Chải răng với kem có Fluor.

 Khám phát hiện và điều trị sớm.

 Trám bít hố rãnh.

Mục tiêu phấn đấu:

Bảng 2.2: Bảng kế hoạch mục tiêu từng năm

Chỉ số SKRM ở trẻ 12 tuổi Năm 2007 Năm 2012 Năm 2020

Sâu - Mấ t - Trám 1.5 1 <1

Tỷ lệ sâu răng 60% 55% 50%

(Nguồn: báo cáo tổng kết của Bệnh viện năm 2012)

- Chương trình tập huấn, hỗ trợ tuyến dưới và chương trình 1816:

 Tập huấn chuyên môn cho cán bộ tuyến dưới.

 Công tác truyền thông giáo dục về SKRM trên Đài Truyền hình: 04 đợ t.

 Hỗ trợ chuyển giao kỹ thuật cấy ghép răng (Implant) cho Khoa Răng Hàm

Mặt – Bệnh viện Q.5, Q. Bình Thạnh, Q.2, H. Cần Giờ, Côn Đảo.

 Đào tạo lớp chăm sóc răng miệng tuyến cơ sở cho học viên quận huyện và

các tỉnh lân cận.

2.2.2 Về công tác xã hội.

Chƣơng trình răng giả tháo lắp từ thiện:

- Chương trình răng giả tháo lắp cho người có hoàn cảnh khó khăn và gia đình

chính sách đang được sự ủng hộ mạnh mẽ của xã hội.

Công tác khám chữa răng từ thiện:

- Công tác từ thiện là một trong những thế mạnh của Bệnh viện Răng Hàm Mặt

TP.HCM, tập thể Y- Bác sỹ và nhân viên Bệnh viện đã thực hiện nhiều đợt khám,

chữa răng, nhổ răng, phẫu thuật khe hở môi - hàm ếch miễn phí cho nhân dân ngay

tại Bệnh viện và các tỉnh thành trong cả nước.

- Xe nha lưu động tiếp nhận từ Bệnh viện khu vực Củ Chi được bảo trì nâng

cấp đi vào hoạt động trong năm 2012.

Bảng 2.3: Sơ kết công tác Nha lƣu động 6 tháng đầu năm 2012

Ngày

Địa điểm

Số BN Trám Nhổ R. giả

8/1/12

Ba Tri, Bến Tre

102

26/2/12

Cần Giờ

22/3/12

Q. Bình Thạnh

276

135

23/3/12

Trường TH Bình Quới Tây

209

31/3/12

Takeo, Campuchia

602

298

10/4/12

SvayRieng, Campuchia

359

10/4/12

Suối Nho, Đồng Nai

170

17-18/4/12

Thạnh Phú, Bến Tre

305

128

300

Thạnh Hải, Bến Tre

312

227

Thạnh Phong, Bến Tre

586

26/4/12

Giồng Trôm, Bến Tre

16/5/12

Cần Đước, Long An

184

177

18/5/12

Núi Thành, Quảng Nam

348

102

303

19/5/12

Núi Thành, Quảng Nam

340

205

311

24/5/12

Quới Thiện, Vĩnh Long

186

114

26-30/6/12

Quỹ Bảo Trợ Trẻ Em Nghệ An

640

27/6/12

Đô Lương, Nghệ An

213

136

28/6/12

Quế Phong, Nghệ An

230

120

29/6/12

Quỹ Bảo Trợ Trẻ Em Nghệ An

355

300

132

(Nguồn: báo cáo tổng kết của Bệnh viện năm 2012)

Chƣơng trình phẫu thuật tình thƣơng:

Bệnh viện thực hiện phẫu thuật miễn phí cho các bệnh nhân bị khe hở môi –

hàm ếch tại Bệnh viện và lên kế hoạch hợp tác với các đoàn phẫu thuật quốc tế cùng

phẫu thuật tại Bệnh viện và một số tỉnh thành khác. Trong năm 2012, Bệnh viện đã

phẫu thuật dị tật bẩm sinh cho 444 bệnh nhân.

2.2.3 Công tác chuyên môn

* Khoa Chữa răng và Nội nha:

- Tham gia các buổi sinh hoạt khoa học kỹ thuật tại Bệnh viện.

- Tham dự hội nghị do Hội răng hàm mặt thành phố tổ chức.

- Bác sĩ, điều dưỡng tham gia các buổi học giao tiếp do Bệnh viện tổ chức.

- Tham gia giảng dạy lớp Chăm sóc Răng miệng tại Bệnh viện.

- Huấn luyện nhân viên tham gia nối mạng nội bộ toàn Bệnh viện.

- Tham gia thi điều dưỡng giỏi do Phòng Điều dưỡng tổ chức.

- Tiếp nhận hướng dẫn sinh viên các trường đến thực tập tại khoa.

- Hướng dẫn đào tạo điều dưỡng mới về các kỹ năng chuyên môn.

- Tham gia các hoạt động do Công Đoàn và Đoàn Thanh niên tổ chức (báo

tường, gánh hàng rong, hiến máu nhân đạo…).

- Tham gia các hoạt động từ thiện, ngoại viện.

- Hoàn thành kế hoạch được giao.

- Đạt mục tiêu chất lượng của khoa.

* Khoa Răng Trẻ em:

- Thực hiện khám, điều trị các bệnh lý răng miệng cho bệnh nhân từ 0-14 tuổi.

- Tư vấn, hướng dẫn cha mẹ các bé cách phòng bệnh về răng miệng, các thói

quen xấu nên tránh cho trẻ từ 0- 3 tuổi để các bé phát triển hoàn thiện, dự phòng sâu

răng …

- Ứng dụng những kỹ thuật mới, vật liệu mới trong công việc điều trị: sử dụng

MTA tạo nút chặn chóp răng vĩnh viễn cho răng nhiều ống tủy (cách đây 01 năm,

khoa sử dụng MTA cho răng vĩnh viễn 1 ống tủy), che tủy bằng MTA đạt kết quả

cao, đảm bảo chất lượng và nâng cao uy tín về chuyên môn.

- Tham gia nghiên cứu khoa học, đề tài: “So sánh hiệu quả của Hydroxit Canxi

và MTA”, “Hiệu quả của MTA trong việc che tủy răng cối lớn vĩnh viễn thứ nhất”,

“Tỷ lệ sâu răng sữa của trẻ em Thành phố Hồ Chí Minh đến khám và điều trị tại

Khoa Răng Trẻ em trong năm 2012”, “Biểu hiện tâm lý của trẻ lần đầu đến khám và

điều trị tại Khoa Răng Trẻ em Bệnh viện Răng Hàm Mặt TP.HCM”.

- Thực hiện sáng kiến cải tiến của nha tá phục vụ công tác điều trị.

- Nhân viên tích cực nâng cao trình độ: cử bác sĩ đi học sau đại học (học

chuyên khoa I, cao học, nghiên cứu sinh…).

- Tham gia công tác hướng dẫn sinh viên Lớp điều dưỡng Định hướng Răng

Hàm Mặt, sinh viên Trường Nam Sài Gòn đến học và thực tập tại Bệnh viện.

- Tham gia công tác ngoại viện, đi công tác ở quận 2, quận Gò Vấp, Bình

Dương, Đồng Nai, Bến Tre, Bình Thạnh…

- Cập nhật biểu mẫu, sổ sách theo tiêu chuẩn ISO.

- Tham gia các công tác hoạt động công đoàn và đoàn thanh niên: báo tường,

sách lật, thi cầu lông, cờ tướng, thi cắm hoa và thêu tranh chữ thập, hiến máu nhân

đạo,…

* Khoa Nha chu:

- Hoàn thành kế hoạch được giao.

- Sắp xếp các phòng điều trị hợp lý, khoa học, thuận lợi trong công tác khám và

điều trị cho bệnh nhân.

- Tham gia công tác từ thiện.

- Tham gia giảng dạy Lớp Chăm sóc Răng miệng tuyến cơ sở và Lớp định

hướng Răng Hàm Mặt cho điều dưỡng do Bệnh viện tổ chức.

Tham gia các hoạt động phong trào do Công Đoàn Bệnh viện tổ chức (Hội thi

nấu ăn ngày 8/3, hiến máu nhân đạo).

* Khoa Phẫu thuật Trong miệng:

- Hướng dẫn đào tạo cho các sinh viên và các nhân viên y tế tuyến dưới.

- Tham gia đầy đủ các phong trào do Công Đoàn và Đoàn Thanh niên tổ chức.

- Tham gia các chương trình ngoại viện, từ thiện.

- Tham gia các buổi sinh hoạt khoa học kỹ thuật hàng tháng.

- Ứng dụng các kỹ thuật cao trong điều trị:

 Cấy ghép răng rớt ra khỏi xương ổ.

 Cấy các trường hợp răng ngầm vào đúng vị trí (khi không can thiệp được

chỉnh nha).

 Cắt gốc răng nhiều chân.

 Nhổ răng bằng phương pháp gây mê cho những bệnh nhân có bệnh lý

nội khoa như tim mạch, huyết áp…

 Lấy chân răng ngầm trong xương phối hợp vá xoang.

- Nghiên cứu khoa học: Tổng kết sau 8 năm nhổ răng tiểu phẫu thuật tại Khoa

Phẫu thuật Trong miệng từ năm 2006-2012.

- Hướng dẫn cho các sinh viên và các nhân viên y tế tuyến dưới, đào tạo bác sĩ

ở các Bệnh viện khác (theo chỉ đạo của Ban Giám đốc).

- Tham gia các buổi sinh hoạt khoa học kỹ thuật hàng tháng.

- Thường xuyên cập nhật đầy đủ hồ sơ theo chuẩn ISO.

* Khoa Điều trị Đặc biệt:

- Hoàn thành kế hoạch được giao.

- Tổ chức điều trị theo giờ (hẹn giờ) tạo sự thuận lợi cho bệnh nhân.

- Thực hiện cải cách hành chánh.

- Khoa gồm đầy đủ các chuyên khoa sâu: chữa răng nội nha, phục hình, nha

chu… đảm bảo điều trị cho bệnh nhân theo quy trình khép kín.

- Tập thể khoa đoàn kết, tương trợ hoạt động đạt năng suất và chất lượng cao.

- Tham gia các công tác từ thiện.

- Tích cực khám chữa bệnh cho bệnh nhân.

- Tham gia các lớp học nâng cao trình độ nghiệp vụ chuyên môn.

- Nghiên cứu khoa học: thực hiện 2 đề tài “Đánh giá và khắc phục khoảng sinh

học bị xâm lấn” và “Cắn khớp học”.

- Cử bác sĩ, điều dưỡng tham gia các buổi sinh hoạt khoa học kỹ thuật.

- Tham gia các hoạt động do Công Đoàn và Đoàn Thanh niên tổ chức (báo

tường, sách lật, cắm hoa…)

* Khoa Phục hình:

- Tiếp tục hoạt động theo tiêu chuẩn ISO.

- Khoa từng bước củng cố về nhân sự và hoàn thiện hơn về chuyên môn để

ngày càng phục vụ bệnh nhân tốt hơn.

- Tham gia phong trào do Công Đoàn và Đoàn Thanh niên tổ chức (Hiến máu

nhân đạo, báo tường…).

- Bộ phận Labo nhựa đang dần hoàn thiện việc tự mua nguyên vật liệu, hóa chất

để kịp thời phục vụ bệnh nhân.

- Tích cực tham gia công tác từ thiện.

- Tham gia sinh hoạt kỹ thuật và báo cáo khoa học.

* Khoa Chỉnh hình Răng mặt:

- Các bác sĩ tham dự các khóa đào chuyên môn chuyên sâu trong và ngoài

nước.

- Hợp tác, giao lưu, trao đổi chuyên môn với các đoàn chỉnh nha và giáo sư trên

thế giới.

- Tham dự đầy đủ sinh hoạt khoa học kỹ thuật tại Bệnh viện.

- Tham gia các phòng trào do Công Đoàn và Đoàn Thanh niên tổ chức (văn

nghệ, thể thao).

- Tham gia công tác xã hội từ thiện.

* Khoa Hàm Mặt:

- Ứng dụng các kỹ thuật cao: phẫu thuật cắt đoạn xương hàm dưới, hô – móm,

phối hợp với chỉnh hình răng, ghép sụn vành tai vào cánh mũi, ghép bì mỡ trong

những trường hợp tạo hình mặt, tạo hình thiếu hổng xương trán bằng bone ciment,

dùng medpord để tạo sàn hốc mắt mới sau khi bị chấn thương vỡ sàn hốc mắt, phẫu

thuật tạo hình mi bằng phương pháp căn sụn mi dưới (canthotomi).

- Hợp tác với các Đoàn Phẫu thuật Quốc tế

- Tham gia báo cáo đề tài khoa học kỹ thuật

 Khảo sát nhu cầu tạo hình thẫm mỹ sau phẫu thuật khe hở môi – khe hở

hàm ếch từ năm 2009 – 2011 (3 năm), (Bs. Châu - Bs. Hiển).

 Ứng dụng mẫu mô hình nhựa trong điều trị cắt đoạn xương hàm đặt nẹp

tái tạo, (Bs. Châu - Bs. Dũng).

 Triển vọng phẫu thuật nội soi vùng hàm mặt (Bs. Châu - Bs. Tùng).

- Đã báo cáo :

 Viêm nhiễm vùng hàm mặt, (Bs. Đức - Bs. Thanh).

 Chăm sóc bệnh nhân gãy tầng mặt giữa, (CN ĐD Thu Vân – ĐD. Kiếm).

 Hội chứng Gorlin vùng hàm mặt, (Bs. Châu – Bs. Thảo).

 Rối loạn nội khớp thái dương hàm do dời chỗ đĩa khớp dựa vào chẩn

đoán hình ảnh, (Bs. Nguyễn - Bs. Châu).

- Bác sĩ, điều dưỡng tham gia các khóa đào tạo chuyên sâu.

- Tham gia công tác ngoại viện (Kiến Phúc, Quận 4, Nghệ An, Bến Tre, huyện

Cần Giờ, Q. Gò Vấp, Kỳ nghỉ Hồng tại Thủ Đức).

- Hồ sơ bệnh án nội trú được thụ lý đúng chuẩn nhà nước.

- Bệnh nhân được hẹn theo ngày và giờ.

- Tham gia các hoạt động phong trào do Công Đoàn, Đoàn Thanh niên tổ chức.

* Khoa Phẫu thuật - Gây mê Hồi sức:

- Cố gắng hoàn thành tốt nhiệm vụ trọng tâm.

- Tham gia các buổi SHKHKT tại Bệnh viện.

- Đảm bảo công tác cấp cứu trong dịp nghỉ Tết.

- Phối hợp với các Khoa Phẫu thuật đảm bảo công tác chuyên môn.

- Phối hợp Khoa Hàm Mặt đảm bảo công tác phẫu thuật tình thương trong và

ngoài Bệnh viện.

- Thực hiện đúng quy trình gây mê hồi sức, chống nhiễm khuẩn.

- Sinh hoạt điều dưỡng đều đặn 2 tháng/1 lần.

- Nâng cao trình độ, cập nhật kiến thức mới để phục vụ tốt cho công tác chuyên

môn.

- Đề tài nghiên cứu khoa học:

 Chọn phương pháp gây mê trên bệnh nhân có bệnh lý kèm theo

 Theo dõi sự biến đổi huyết áp ở bệnh nhân cao tuổi phẫu thuật hàm mặt.

- Phối hợp giảng dạy, hướng dẫn học viên, điều dưỡng.

- Mở các chuyên đề huấn luyện nâng cao nghiệp vụ cho điều dưỡng trong khoa.

- Tham gia công tác từ thiện.

- Thực hiện theo tiêu chuẩn ISO 9001:2008.

- Tham gia các hoạt động do Công Đoàn, Đoàn thanh niên tổ chức.

* Khoa Chống Nhiễm khuẩn:

- Tập trung về vấn đề kiểm soát nhiễm khuẩn Bệnh viện theo Thông tư 18/TT –

BYT.

- Thực hiện triển khai kế hoạch hành động quốc gia về công tác kiểm soát

nhiễm khuẩn tại Bệnh viện theo Công văn số 932/SYT – NVY.

- Tập trung về vấn đề tiết chế dinh dưỡng Bệnh viện theo Thông tư 08/TT –

BYT.

- Duy trì và cải thiện cơ sở vật chất cơ sở phòng ngừa NTBV, nhằm giảm tần

suất NTBV, đảm bảo môi trường làm việc sạch đẹp và an toàn, phòng ngừa lây

nhiễm cho nhân viên y tế.

- Duy trì hoạt động KSNKBV tại các khoa phòng trong Bệnh viện.

- Tổ chức huấn luyện nâng cao cho nhân viên mạng lưới chống nhiễm khuẩn tại

các khoa về những kiến thức và kỹ năng mới trong thực hành chống nhiễm khuẩn tại

Bệnh viện.

- Bổ sung và làm mới tài liệu hướng dẫn thực hành chống nhiễm khuẩn của

Bệnh viện.

- Cải tiến và chuẩn hóa một số quy trình thực hành chăm sóc cơ bản trong Bệnh

viện (vệ sinh bàn tay, khử khuẩn dụng cụ, thay băng bệnh nhân, chăm sóc bệnh nhân,

đặt cathether mạch máu…).

- Cải tiến vệ sinh Bệnh viện: cùng với Hội đồng KSNKBV xây dựng một mô

hình quản lý vệ sinh Bệnh viện theo hướng nâng cao chất lượng vệ sinh môi trường

Bệnh viện.

- Giám sát dịch tễ: lượng giá hiệu quả các biện pháp đã được cải tiến.

- Giám sát vệ sinh lao động: vệ sinh cá nhân, thực hiện trang phục đảm bảo vệ

sinh vô khuẩn, khi làm việc đầy đủ nón, khẩu trang, kính bảo hộ an toàn khi tiếp xúc

với bệnh nhân cũng như máu và chất tiết của bệnh nhân, giám sát tai nạn nghề

nghiệp của nhân viên y tế.

- Thực hiện đúng quy chế quản lý chất thải rắn y tế, tăng cường kiểm tra và

giám sát chặt chẽ quy trình phân loại, thu gom, vận chuyển, lưu giữ, xử lý và tiêu

hủy chất thải rắn y tế, chất thải nguy hại.

- Thực hiện đúng công tác chống lây chéo cho bệnh nhân, cung cấp ống hút

đóng gói tiệt trùng, gói gòn gạc riêng cho từng bệnh nhân tại Khoa Phẫu thuật Trong

miệng, Gây mê Hồi sức, Cấp cứu, Kỹ thuật cao, Phẫu thuật Thẫm mỹ, Implant.

- Khoa đã tổ chức phun sương khử trùng không khí thường xuyên tại khoa Phẫu

thuật Trong miệng, Gây mê Hồi sức, Cấp cứu, Kỹ thuật cao, Khoa Implant, Xét

nghiệm, X- quang, Phục hình, Khám tổng hợp. Kết hợp với Khoa Xét nghiệm để cấy

môi trường không khí hàng tháng nhằm có biện pháp tốt nhất để giảm nguy cơ nhiễm

trùng Bệnh viện.

- Hướng dẫn kỹ thuật khử khuẩn làm sạch dụng cụ sau khi sử dụng cho nhân

viên y tế ở tất cả các khoa phòng theo một quy trình đã ban hành trong Bệnh viện.

Tại đơn vị tiệt khuẩn Bệnh viện hoạt động theo một tiêu chuẩn chung phân biệt từ

vùng dơ cho tới vùng sạch (theo quy trình một chiều).

- Triển khai Công văn số 5456/SYT-NVY. V/v kế hoạch khảo sát nhiễm khuẩn

Bệnh viện năm 2013.

- Triển khai Công văn số 5457/SYT-NVY về kế hoạch khảo sát tuân thủ rửa tay

của nhân viên y tế năm 2013.

- Tham gia đầy đủ các buổi sinh hoạt khoa học kỹ thuật, sinh hoạt chuyên đề…

- Đề tài nghiên cứu khoa học: điều tra tình hình kháng thuốc.

- Tập huấn công tác kiểm soát nhiễm khuẩn theo quy định của Bộ Y Tế.

- Tham gia đào tạo cùng với Bệnh viện các lớp: định hướng Răng Hàm Mặt, y

sĩ chăm sóc răng miệng tuyến cơ sở.

* Khoa Cấp cứu:

- Hoàn thành nhiệm vụ được giao.

- Tham gia đoàn phẫu thuật tình thương.

- Tham gia đầy đủ các hoạt động Công Đoàn.

- Hướng dẫn sinh viên thực tập.

- Điều dưỡng ôn tập chuyên môn về rửa tay thường quy, chống nhiễm khuẩn,

sốc phản vệ, tiêm an toàn.

- Bác sỹ, điều dưỡng không ngừng nâng cao chuyên môn.

* Khoa Xét nghiệm:

- Thực hiện xét nghiệm với máy huyết học tự động đọc được 20 thông số, máy

VS đo tốc độ lắng máu cho kết quả nhanh chóng và chính xác trong công tác chẩn

đoán, đáp ứng kịp thời yêu cầu của các Khoa Lâm Sàng.

- Cán bộ công nhân viên tham gia các khóa học chuyên môn chuyên sâu.

- Tham gia các buổi sinh hoạt KHKT.

- Hướng dẫn sinh viên quốc tế thực tập tại khoa.

- Hoàn thành vượt chỉ tiêu kế hoạch.

- Tham gia công tác ngoại viện, từ thiện.

- Tham gia các phong trào do Công Đoàn và Đoàn Thanh niên tổ chức.

- Tập thể Khoa luôn nỗ lực phấn đấu hoàn thành nhiệm vụ.

* Khoa Chẩn đoán Hình ảnh:

- Máy X quang toàn cảnh và máy Conebeam đáp ứng kịp thời yêu cầu các Khoa

Lâm sàng

- Hoàn thành vượt kế hoạch được giao, đáp ứng theo yêu cầu trong công tác

chẩn đoán, yêu cầu của các Khoa Lâm Sàng.

- Hướng dẫn học viên thực tập.

- Cử cán bộ tham gia các khóa đào tạo.

- Tham gia sinh hoạt KHKT tại Bệnh viện.

- Báo cáo đề tài: CT Cone Beam, X Quang kỹ thuật số trong cấy ghép Implant.

- Tham gia công tác ngoại viện, công tác từ thiện.

- Tham gia các hoạt động phong trào: thi văn nghệ toàn ngành y tế.

- Nhân viên tham gia các khóa học đào tạo chuyên sâu.

* Khoa Phẫu thuật Thẩm mỹ và tạo hình Hàm mặt:

- Ứng dụng kỹ thuật cao trong điều trị: phẫu thuật chỉnh hình thẩm mỹ xương

hàm, phẫu thuật hạ thấp gò má cao bằng cắt xương gò má, phẫu thuật cắt góc hàm

qua đường trong miệng, phẫu thuật tạo hình thẩm mỹ mũi bằng sụn sườn.

- Tham gia các buổi sinh hoạt KHHT với đề tài:

 Nghiên cứu điều trị biến dạng xương hàm trên bằng kỹ thuật Lefort I.

 Nghiên cứu điều trị chứng nhô xương hàm dưới bằng kỹ thuật BSSO.

- Tham gia các hoạt động do Công Đoàn và Đoàn Thanh niên tổ chức.

- Tham gia báo cáo khoa học và đào tạo ngoại viện.

* Khoa Dƣợc:

- Căn cứ vào nhu cầu sử dụng của các Khoa Lâm sàng, Khoa Dược tổng hợp và

lập kế hoạch tổ chức đấu thầu thuốc, hoá chất và vật dụng y tế tiêu hao.

- Thực hiện TT63/TT-BTC về việc đấu thầu hóa chất và vật tư tiêu hao năm

2012.

- Thực hiện công tác xuất nhập, đối chiếu, kiểm kê với Phòng TCKT đảm bảo

đúng Quy chế Dược chính, quy định của Nhà nước.

- Thực hiện CT 05/2012-CT-BYT về việc cung ứng thuốc, khoa Dược đã duy

trì thực hiện tốt công tác cấp phát đến khoa lâm sàng.

- Thông tin thuốc mới hoặc đình chỉ lưu hành thuốc qua hệ thống sao y và gửi

tới các khoa phòng.

- CBCNV Khoa Dược thực hiện tốt các nội quy, kỷ luật.

- Tham gia các hoạt động do Công Đoàn và Đoàn Thanh niên tổ chức.

- Tham gia báo cáo khoa học và đào tạo ngoại viện.

* Phòng Vật tƣ - Trang thiết bị:

- Tổ chức cấp phát y dụng cụ, thiết bị kịp thời cho các khoa, phòng.

- Tổ chức bảo quản kho tàng, xuất nhập theo đúng quy định.

- Kịp thời sửa chữa, bảo trì máy móc hư hỏng không để ảnh hưởng đến công tác

khám và điều trị.

- Thống kê theo dõi việc cấp phát, tình hình xuất nhập máy móc thiết bị ở khoa

phòng và toàn Bệnh viện.

- Ký hợp đồng và tổ chức thực hiện các hợp đồng bảo trì trang thiết bị năm

2012.

- Tổ chức kiểm định một số máy móc, thiết bị đến hạn kiểm định.

- Hỗ trợ việc sửa chữa tân trang khoa Cấp cứu, khoa Điều trị đặc biệt.

- Làm thủ tục tiếp nhận viện trợ máy chụp X quang toàn cảnh KTS Planmeca.

- Bàn giao nghiệm thu trang thiết bị cho gói thầu vốn viện phí 2012 bao gồm:

tay khoan nha, máy khoan cưa phẫu thuật hàm mặt, monitor 6 thông số, máy sốc tim,

máy hấp ướt để bàn.

- Cùng phối hợp Phòng TCKT thực hiện kiểm kê máy móc, trang thiết bị, y

dụng cụ các khoa.

- Vận dụng quy trình ISO.

* Phòng Điều dƣỡng:

- Dùng thuốc và theo dõi dùng thuốc cho người bệnh: điều dưỡng thực hiện

đúng chỉ định và đúng quy định.

- Thực hiện các kỹ thuật: đảm bảo an toàn trong tiêm chích, thay băng vết mổ

được thực hiện tốt đúng các quy trình kỹ thuật chuyên môn và kỹ thuật vô khuẩn.

- Quy định về nội dung và hình thức tư vấn, giáo dục sức khỏe: tranh, tờ bướm

hướng dẫn người bệnh các chải răng và vệ sinh răng miệng và được thể hiện trong

phiếu chăm sóc của điều dưỡng.

- Quy định về an toàn cho người nằm viện: tránh nhầm lẫn trong phẫu thuật,

bằng bảng đeo tay, kiểm tra đối chiếu y lệnh về thuốc đầy đủ. Phiếu công khai thuốc

được người bệnh ký tên.

- Quy định về quy trình chăm sóc người bệnh theo từng chuyên khoa: các khoa

có quy trình kỹ thuật chuyên môn cho từng loại hình điều trị.

- Quy định về theo dõi và ghi kết quả dấu hiệu sinh tồn, phù hợp với tính chất

chuyên khoa: điều dưỡng thực hiện theo y lệnh và ghi kết quả chăm sóc thực tế theo

tính chất từng bệnh.

- Triển khai: hướng dẫn tiêm an toàn đến các khoa có liên quan.

- Tham gia sinh hoạt KHKT, đề tài: “Hiệu quả chương trình hướng dẫn chăm

sóc răng miệng cho trẻ từ 12-14 tuổi trong điều trị chỉnh nha”.

- Sinh hoạt chuyên đề điều dưỡng: “Xử lý sau phơi nhiễm”, “Chuẩn đạo đức

nghề nghiệp điều dưỡng viên”.

- Tham gia các khóa đào tạo chuyên sâu và các hội thảo khoa học trong và

ngoài Bệnh viện.

* Khoa Cấy ghép răng - Implant:

- Hoàn thành và vượt chỉ tiêu được giao.

- Thực hiện theo đúng quy trình ISO.

- Đẩy mạnh chất lượng điều trị, giảm thời gian điều trị, hạ thấp chỉ tiêu thất bại

trong đặt implant (<3%).

- Tham gia các hoạt động từ thiện.

- Tham gia các phong trào do Đoàn Thanh niên và Công Đoàn tổ chức.

- Tham gia đào tạo Implant cho bác sĩ ở Bệnh viện khác.

- Tổ chức các khóa huấn luyện Implant.

- Tham gia báo cáo đề tài Khoa học Kỹ thuật trong nước và quốc tế.

- Tham gia công tác từ thiện.

- Tham gia đầy đủ các buổi sinh hoạt khoa học kỹ thuật.

* Khoa Tổng hợp Kỹ thuật cao:

Áp dụng những kỹ thuật cao tại khoa như:

- Phẫu thuật cấy ghép Implant.

- Phẫu thuật cắt gốc răng nhiều chân.

- Phẫu thuật nhổ răng (ngầm, chỉnh sóng hàm, u xương, nang, bằng phương

pháp gây mê.

- Tái tạo XOR bằng xương nhân tạo.

- Ghép mô liên kết.

- Phẫu thuật tiền phục hình: điều chỉnh sóng hàm.

- Phẫu thuật cắt nướu thẩm mỹ bằng máy lase diode.

- Chỉnh hình răng với khí cụ tháo lắp, khí cụ cố định (mắc cài kim loại, mắc cài

sứ).

- Báo cáo 02 đề tài: “Lấy dị vật và điều trị xoang hàm”, “Ứng dụng huyết tương

vào tiểu cầu trong nha khoa”, “Những yếu tố ảnh hưởng đến sự hài lòng của bệnh

nhân về hình dạng ngoài của bộ răng và sự điều trị về nha khoa mà họ mong muốn

cải thiện về mặt thẩm mỹ”.

- Tham gia công tác từ thiện.

- Tham gia đầy đủ các phong trào do Công đoàn và Đoàn thanh niên tổ chức

(hiến máu, văn nghệ…).

- Tập thể khoa đoàn kết, luôn hoàn thành tốt nhiệm vụ được giao.

- Hướng dẫn sinh viên thực tập.

- Tham gia đầy đủ các buổi sinh hoạt KHKT hàng tháng.

2.2.4 Quản trị nguồn nhân lực.

2.2.4.1 Nhân sự của Bệnh viện.

Bảng 2.4: Cơ cấu nguồn nhân lực

(Đơn vị tính: Người)

Chỉ tiêu Năm 2010 Năm 2011 Năm 2012

295 Số lượng lao động 262 258

214 - Lao động trực tiếp 193 185

81 - Lao động gián tiếp 58 52

Trình độ

56 - Trên đại học 59 67

47 - Đại học 58 49

83 - Cao đẳng 42 72

49 - Trung cấp 52 37

60 - Khác 51 33

Giới tính

180 - Nam 176 175

115 - Nữ 86 83

(Nguồn báo cáo tổng kết của Bệnh viện 2012)

- Qua số liệu ở bảng cơ cầu nguồn nhân lực ta thấy, tổng số lao động trong

Bệnh viện có sự thay đổi, cụ thể năm 2011 là 151 lao động giảm 33 lao động so với

năm 2010, năm 2012 là 147 lao động giảm 04 lao động so với năm 2011.

- Nguyên nhân của việc giảm lao động là do một số lao động của Bệnh viện do

chủ trương giảm biên chế đồng thời giải quyết và khuyến khích cán bộ công nhân

viên nghỉ chế độ của Bệnh viện. Đi sâu phân tích ta thấy:

Xét theo vai trò lao động

- Lao động trực tiếp của Bệnh viện chiếm tỷ trọng lớn trong tổng số lao động.

Số lao động trực tiếp giảm dần qua các năm. Năm 2011 giảm 33 người so với năm

2010, năm 2012 giảm 04 người so với năm 2011.

- Nguyên nhân giảm là do: số lao động trực tiếp được chuyển sang các Bệnh

viện khác mà họ có mức lương cao đúng với nhu cầu của người lao động.

- Số lao động gián tiếp của Bệnh viện tập trung ở các bộ phận chức năng cũng

có sự suy giảm qua từng năm, cụ thể: năm 2011 giảm 02 người so với năm 2010,

năm 2012 giảm 06 người so với năm 2011.

Xét theo trình độ nhân sự

- Số lượng cán bộ công nhân viên ở Bệnh viện có trình độ đại học và trên đại

học chiếm khoảng 45% (năm 2012) và thường giữ các vị trí lãnh đạo từ cấp cao đến

lãnh đạo cấp cơ sở.

- Qua bảng 2.4 ta thấy số lượng cán bộ công nhân viên có trình độ đại học và

trên đại học tăng dần qua các năm còn số lượng cán bộ công nhân viên có trình độ sơ

cấp và chưa đào tạo giảm mạnh năm 2012. Nguyên nhân là do công tác đào tạo của

Bệnh viện được chú trọng và thực hiện tốt chứ không phải là do số lượng tuyển dụng

lao động đầu vào tăng.

Xét theo giới tính

- Nói chung lao động nam chiếm tỉ trọng lớn trong Bệnh viện và giữ tương đối

ổn định (61%). Lao động nam chủ yếu tập trung ở các khoa điều trị lâm sàng có tính

chất phức tạp như: Phòng mổ, Cấy ghép răng, vv…

- Còn lao động nữ trong Bệnh viện chiếm tỉ trọng ít hơn khoảng 39% (2012),

thường là lao động gián tiếp, tập trung ở các khối phòng ban chức năng.

Xét theo cơ cấu tuổi

Bảng 2.5: Cơ cấu nguồn nhân lực theo độ tuổi của Bệnh viện

Khoảng tuổi Tổng số nhân viên Phần trăm (%)

20 – 30 16 42

31 – 40 27 68

41 – 50 40 102

51 – 60 17 46

Tổng 100 258

(Nguồn: báo cáo tình hình sử dụng cán bộ năm 2012 của Bệnh viện)

- Đội ngũ nhân viên của Bệnh viện có tuổi đời khá trẻ. Khoảng tuổi 20 – 40 của

Bệnh viện chiếm 43%. Do đặc điểm của Bệnh viện nhập về các máy móc kỹ thuật

điều trị nhập từ nước ngoài về nên rất cần sự năng động, sáng tạo, nhạy bén trong

công việc nhưng kinh nghiệm của họ còn bị hạn chế điều mà rất cần thiết cho vượt

trội trên tình hình hiện nay.

- Nhóm tuổi 51 – 60 còn chiếm tỉ lệ cũng khá cao 17%, những người do đủ năm

về hưu nhưng chưa đủ tuổi về hưu và chưa muốn về nên họ vẫn tiếp tục làm việc. Vì

vậy cơ cấu tuổi như trên có ảnh hưởng khá lớn tới hiệu quả quản trị nhân sự của

Bệnh viện.

2.2.4.2 Công tác tổ chức

- Bộ máy tổ chức luôn được Bệnh viện quan tâm, sắp xếp hợp lý để phát huy

hiệu quả hoạt động của từng bộ phậ n . Lãnh đạo Bệnh viện đã mạnh dạn điều

động, bổ sung nhân viên trẻ có năng lực, có phẩm chất chính trị tốt vào nhiệm vụ

quản lý phù hợp nhằm tương xứng với sự năng động và phát triển của Bệnh viện.

Song song đó, Bệnh viện luôn chấp hành nghiêm túc các quy định bổ nhiệm nhân

sự và tái bổ nhiệm đối với cán bộ quản lý sau 05 năm cũng như thực hiện công tác

đánh giá cán bộ quản lý hàng năm. Tiếp tục chủ động rà soát, bổ sung 20 bác sĩ trẻ

có năng lực vào nguồn cán bộ dự bị cho các chức danh trưởng, phó ban của Bệnh

viện đến năm 2020.

- Tiến hành thực hiện các công việc liên quan đến người lao động với đầy

đủ trách nhiệm, không sai sót, như: đề nghị cấp trên ra quyết định nâng lương

trước thời hạn với những người có nhiều thành tích trong công tác, thực hiện nâng

lương đúng thời gian, công nhận và bổ nhiệm ngạch Cán bộ viên chức, nhiều đối

tượng hợp đồng trong chỉ tiêu biên chế được điều chỉnh để hưởng lương theo

chức danh, ngạch bậc đang đảm nhiệm công tác.

- Thường xuyên nghiên cứu, đề xuất điều chỉnh, bổ sung các chế độ và thù

lao nội bộ, chế độ cộng tác viên, cho phù hợp với tình hình nguồn thu và công

tác phát triển của Bệ nh Việ n .

- Phổ biến đến toàn thể cán bộ viên chức thực hiện nghiêm túc chỉ thị số

05/2011/CT-TTg ngày 31/01/2011 về việc nâng cao hiệu quả sử dụng thời giờ

làm việc, chỉ thị số 12/2011/CT-UBND và thực hiện tiết kiệm trong sử dụng điện,

nước, điện thoại và tiết kiệm chi thường xuyên của kinh phí hoạt động năm 2008.

Tổ chức học tập 02 chuyên đề “Tư tưởng và tấm gương đạo đức Hồ Chí Minh về

thực hành tiết kiệm, chống tham ô, lãng phí, quan liêu” và “Sửa đổi lối làm việc”

nhằm nâng cao nhận thức và biến thành những hành động thiết thực cụ thể đối với

toàn thể Đảng viên, Cán bộ viên chức trong Bệ nh Việ n.

- Tiếp các đoàn kiểm tra Sở Y tế, Ủy ban Nhân dân Thành phố về việc thực

hiện nhiệm vụ chính trị, công tác cán bộ, công tác tài chính của Bệnh viện, về việc

cử CBVC đi công tác, học tập, tham quan ở nước ngoài. Qua các đợt kiểm tra,

làm việc của các lãnh đạo đều đượ c đánh giá tốt về các mặt hoạt động của Bệnh

viện, các công việc đều thực hiện đúng quy trình, quy chế.

- Công tác thi đua khen thưởng thường xuyên và đột xuất được quan tâm chú

ý, kịp thời động viên và khích lệ các tập thể, cá nhân có nhiều thành tích trong

tuyên truyền và công tác chuyên môn.

- Thường xuyên nghiên cứu, đề xuất các chế độ nội bộ cho phù hợp tình

hình nguồn thu và tình hình nhiệm vụ của cơ quan.

2.2.5 Công tác tài chính

- Thực hiện công tác quản lý tài chính kế toán tại Bệnh viện, các chế độ qui

định của Nhà nước đã được áp dụng và đã triển khai Nghị Định 43. Quản lý thu chi

theo quy định của Luật Ngân sách và Luật Kế toán. Tổ chức công tác kế toán trong

Bệnh viện theo đúng quy định hiện hành, thực hiện các nghiệp vụ kế toán lao động

tiền lương, chế độ chính sách đơn vị sự nghiệp có thu, quản lý tiền mặt, vật tư tài sản

theo đúng quy định. Không để xảy ra bất cứ trường hợp nào lãng phí, tiêu cực hoặc

tham nhũng gây thất thoát tài sản và tiền bạc của nhà nước, của tập thể cũng như của

cá nhân. Xây dựng định mức thu chi cho từng hoạt động cụ thể của Bệnh viện.

- Thanh quyết toán đúng quy định cho việc khám và điều trị trẻ em dưới 06

tuổi. Thanh quyết toán với BHXH cho các đối tượng đúng chế độ.

- Thực hiện thu viện phí theo khung giá viện phí Thông tư 14 và Thông tư 03.

Đang xây dựng khung giá viện phí mới theo Thông tư 04. Phát lương qua thẻ ATM:

nhanh chóng, tiện lợi và khoa học.

- Kết quả doanh thu của Bệnh viện:

Bảng 2.6: Số ca điều trị của các khoa lâm sàng

(Đơn vị tính: Ca điều trị)

STT Chuyên môn chính Năm 2010 Năm 2011 Năm 2012

1 Kỹ thuật cao 7.742 8.831 7.721

2 Điều trị đặc biệt 3.971 3.901 3.691

3 Hàm mặt 5.450 6.501 4.011

4 Các khoa khác 8.298 11.431 6.247

(Nguồn: báo cáo tổng kết của Bệnh viện năm 2012)

2.3 Thực trạng công tác thu hút, duy trì và phát triển nguồn nhân lực của

Bệnh viện.

2.3.1 Công tác thu hút nguồn nhân lực.

2.3.1.1 Phân tích công việc tại Bệnh viện.

Phân tích công việc và việc xây dựng bảng mô tả công việc, bảng tiêu

chuẩn công việc là việc rất quan trọng trong công tác quản trị nguồn nhân lực. Tuy

nhiên do là ngành đặc thù nên Bệnh viện Răng Hàm Mặt TP.HCM đã chưa chính

thức tiến hành thực hiện công việc này mà chỉ tiến hành thông báo tuyển dụng qua

báo và truyền hình theo quy chế của Bệnh viện.

- Bước 1: Xác định công việc và nhu cầu tuyển dụng.

- Bước 2: Thông báo nhu cầu tuyển dụng nhân sự.

- Bước 3: Thu nhận và nghiên cứu hồ sơ.

- Bước 4: Tổ chức phỏng vấn và thi tuyển.

- Bước 5: Tổ chức khám sức khỏe.

- Bước 6: Thử việc.

- Bước 7: Ra quyết định.

Sau khi tiến hành tuyển dụng xong thì đưa về các khoa phòng có nhu cầu

tuyển dụng và tại đây Trưở ng Khoa m ới tiến hành phổ biến công việc cần làm,

mô tả một cách khái quát các công việc cần thực hiện ở vị trí này.

2.3.1.2 Công tác tuyển dụng tại Bệnh viện

Bảng 2.7: Tình hình tuyển dụng qua các năm

(Đơn vị tính: Nhân viên)

Các chỉ tiêu Năm 2010 Năm 2011 Năm 2012

* Tổng số lao động 295 262 258

* Tổng số lao động tuyển dụng 35 32 17

Đại học - 2 4 5

Trung cấp - 6 8 2

CNKT - 15 12 7

- Lao động phổ thông 12 8 3

(Nguồn: báo cáo tổng kết của Bệnh viện năm 2012)

Qua Bảng 2.8 ta thấy: trong 3 năm qua, tổng số nhân sự của Bệnh viện thay đổi

từ 295 người năm 2010 xuống còn 262 người năm 2011, giảm 33 người và từ 262

người năm 2011 xuống còn 258 người năm 2012, giảm 14 người. Số lượng giảm này

chủ yếu do Bệnh viện cho nhân viên giải quyết nghỉ chế độ.

Trong 3 năm qua số lượng lao động tuyển dụng cũng tăng cao trong 2 năm

2010 và 2011, cụ thể là 35 và 32 người. Nguyên nhân của việc tăng lao động là:

- Bổ sung nhân viên cho Khoa Hàm mặt và Khoa Thẩm mỹ do nhu cầu thẩm

mỹ của bệnh nhân ngày càng tăng cao mặt khác tỉ lệ các em nhỏ người dân

tộc tại Việt Nam bị sứt môi – hở hàm ếch khá cao.

- Bệnh viện cần thành lập thêm một số khoa điều trị kỹ thuật cao nhằm chữa trị

bằng các kỹ thuật hiện đại từ các thiết bị ngoại nhập.

- Bổ sung nhân viên cho công tác chỉ đạo tuyến nhằm đủ lực lượng đi tuyên

truyền phòng ngừa răng miệng trong cả nước.

Năm 2012, số lượng lao động tuyển dụng giảm còn 17 nhân viên, nguyên nhân:

Bệnh viện đã có những quy định quản lý lao động phù hợp với chủ trương, chính

sách của nhà nước và yêu cầu quản lý nhân lực của Bệnh viện, do đó công tác quản

lý lao động đã đi vào nề nếp, có ý thức tiết giảm và sử dụng hợp lý lao động để tăng

năng suất. Các trường hợp tăng tuyệt đối về lao động đều được cân nhắc, xem xét cụ

thể, báo cáo Bệnh viện trước khi thực hiện, với những nhu cầu cụ thể cũng phải có

phương án báo cáo và thống nhất.

Công tác tuyển dụng được Bệnh viện đặc biệt quan tâm vì mục tiêu đặt ra là

tăng chất lượng tuyển dụng chứ không đơn thuần là tăng số lượng lao động. Tăng

chất lượng lao động đồng nghĩa với việc tuyển người đúng chỗ, đúng công việc, để

nhân viên có thể phát huy mọi khả năng của mình, hoàn thành tốt mọi công việc

được giao, giúp Bệnh viện đạt được các mục tiêu đã đề ra. Điều này được thể hiện

qua biểu trên, ta thấy rằng số lượng nhân sự được tuyển qua các năm tăng về chất

lượng, cụ thể là số lượng lao động có trình độ đại học và trung cấp năm sau tăng cao

hơn năm trước.

- Hình thức tuyển dụng của Bệnh viện là thi tuyển trực tiếp.

- Các bước tiến hành như sau:

Bƣớc 1: Xác định công việc và nhu cầu tuyển dụng

Cơ cấu ngành nghề trong Bệnh viện có thể được phân tích thành các nhóm

chính như sau:

Nhóm 1:

- Nhóm Bác sĩ Chuyên ngành Tiểu phẫu.

- Nhóm Bác sĩ Chuyên ngành Phẫu thuật trong miệng.

- Nhóm Bác sĩ Chuyên ngành Nha chu.

- Nhóm Bác sĩ Chuyên ngành Điều trị răng.

Tiêu chuẩn tuyển dụng của chuyên ngành nhóm 1 là đối tượng tuyển dụng phải

tốt nghiệp đại học, có 01 năm kinh nghiệm điều trị thực tế.

Nhóm 2:

- Nhóm Bác sĩ Chuyên ngành Chỉnh hình răng mặt.

- Nhóm Bác sĩ Chuyên ngành Cấy ghép Implant.

- Nhóm Bác sĩ Chuyên ngành Phục hình.

Tiêu chuẩn tuyển dụng của chuyên ngành nhóm 2 là đối tượng tuyển dụng phải

tốt nghiệp đại học, có bằng chuyên khoa I, chuyên khoa II và trên 05 năm kinh

nghiệm.

Nhóm 3:

- Nhóm Bác sĩ chuyên ngành Hàm mặt.

- Nhóm Bác sĩ chuyên ngành Thẩm mỹ.

- Nhóm Bác sĩ chuyên ngành Gây mê hồi sức

- Nhóm Bác sĩ chuyên ngành Đại phẫu

Tiêu chuẩn tuyển dụng của chuyên ngành nhóm 3 là đối tượng tuyển dụng phải

tốt nghiệp đại học, có bằng chuyên khoa I, chuyên khoa II, thạc sĩ và trên 05 năm

kinh nghiệm.

Nhóm 4:

- Tổ chức

- Nhân sự

- Công nghệ Thông tin

- Hành chính.

Tiêu chuẩn tuyển dụng của chuyên ngành nhóm 4 là đối tượng tuyển dụng phải

tốt nghiệp trung cấp, cao đẳng, đại học, thạc sĩ và trên 05 năm kinh nghiệm

Để thống nhất quản lý công tác tuyển dụng, Bệnh viện đã ban hành “Quy chế

tuyển dụng”, theo đó hội đồng thi tuyển sẽ được thành lập để tổ chức và điều hành

việc thi tuyển và hội đồng tuyển dụng sẽ được thành lập để xem xét, quyết định

tuyển dụng căn cứ vào kết quả thi tuyển.

Quy trình chung về tuyển dụng bao gồm:

- Xây dựng kế hoạch tuyển dụng.

- Thông báo.

- Tiếp nhận hồ sơ.

- Sơ tuyển.

- Thi tuyển.

- Đánh giá kết quả.

- Quyết định tuyển dụng.

Tùy theo mục đích tuyển dụng mà nội dung thi tuyển có thể bao gồm kiến thức

về chuyên môn đào tạo, kinh nghiệm làm việc, trình độ ngoại ngữ, tin học …, hình

thức thi tuyển có thể là thi viết, vấn đáp,...

Tùy theo kết quả đạt được, các ứng cử viên tham gia tuyển dụng có thể được

tuyển dụng và ký hợp đồng lao động hoặc được tài trợ tham gia chương trình trợ giúp

đào tạo Bệnh viện tổ chức để được trang bị các kiến thức tổng quan và chuyên sâu.

Thời gian trợ giúp đào tạo thông thường là ba tháng, ứng cử viên nào đạt yêu cầu sẽ

được tuyển dụng và ký hợp đồng lao động.

Người lao động sẽ ký hợp đồng lao động có thời hạn một đến ba năm với Bệnh

viện, sau để tùy theo năng lực công tác và tư cách đạo đức, người lao động sẽ ký hợp

động lao động dài hạn.

Đây là công việc của Phòng Tổ chức Cán bộ. Phòng Tổ chức Cán bộ quản lý

tình hình nhân sự nói chung của Bệnh viện, có nhiệm vụ cố vấn cho ban lãnh đạo

trong công tác tuyển chọn nhân sự, tuyển chọn cán bộ kịp thời vào những khâu thiếu

hụt để ổn định tổ chức.

Hàng năm, căn cứ vào nhiệm vụ và chỉ tiêu đặt ra, Bệnh viện sẽ đề ra các tiêu

chuẩn cần thiết cho công tác tuyển dụng là: chuyên môn, nghiệp vụ, ngoại ngữ, tin

học, sức khỏe.

Bƣớc 2: Thông báo nhu cầu tuyển dụng nhân sự

Thông báo tuyển dụng nhân sự được dán ở bảng thông báo của trụ sở Bệnh

viện, Báo Người Lao Động, trên trang Web của Bệnh viện và thông báo trong nội bộ

Bệnh viện. Đối với những vị trí quan trọng, thông báo được đăng tải trên Báo Người

Lao Động, Tuổi Trẻ. Thời gian đăng vào khoảng tháng 10 hàng năm.

Bƣớc 3: Thu nhận và nghiên cứu hồ sơ

Phòng Tổ chức Cán bộ sẽ tổ chức thu nhận hồ sơ, nghiên cứu hồ sơ của các ứng

viên trong vòng 01 tuần dựa trên các chỉ tiêu cơ cấu ngành nghề ở bước 1 để loại bỏ

những ứng viên không đạt yêu cầu đã đề ra, nhằm giúp cho Bệnh viện giảm chi phí

cho các quá trình tuyển dụng nhân sự ở các bước tiếp theo.

Bƣớc 4: Tổ chức phỏng vấn và thi tuyển

Bệnh viện chỉ tiến hành phỏng vấn các ứng viên đạt yêu cầu về hồ sơ. Tham gia

việc phỏng vấn là một hội đồng xét tuyển gồm Trưởng Phòng Tổ chức Cán bộ,

Trưởng phòng hoặc Trưởng đơn vị nơi cần tuyển nhân viên và một số đại diện của

các khoa phò ng liên quan.

Các ứng viên sau khi phỏng vấn sẽ được tổ chức thi tuyển gồm 3 môn: chuyên

môn nghiệp vụ, ngoại ngữ và tin học.

Bƣớc 5: Tổ chức khám sức khỏe

Các ứng viên sau khi vượt qua việc phỏng vấn và thi tuyển phải kiểm tra sức

khỏe, nếu ai không đủ sức khỏe sẽ bị loại.

Bƣớc 6: Thử việc

Các ứng viên đạt tiêu chuẩn sẽ được thử việc 2 tháng. Nếu trong quá trình thử

việc được đánh giá tốt thì được ký hợp đồng lao động xác định thời hạn 2 năm. Sau 2

năm, ứng viên sẽ được đánh giá lại một lần nữa. Nếu không hoàn thành nhiệm vụ sẽ

bị cắt hợp đồng, còn nếu hoàn thành tốt nhiệm vụ thì sẽ được ký hợp đồng lao động

không xác định thời hạn.

Bƣớc 7: Ra quyết định

Giám đốc Bệnh viện là người ra quyết định tuyển dụng lao động. Hợp đồng lao

động chính thức sẽ được ký kết giữa giám đốc và người lao động.

Nhận xét:

Quy trình tuyển dụng không phát huy hết được tính năng chủ yếu được sử

dụng với ý nghĩa là bệnh viện vẫn sử dụng hình thức tuyển dụng này.

Công tác tuyển dụng chỉ do các lãnh đạo Bệnh viện đề xuất hồ sơ là chủ yếu nên

công tác tuyển dụng nhiều khi chưa khách quan, còn mang tính hình thức, không

đảm bảo độ chính xác và công bằng. Nhiều nhân viên được sắp xếp vào các vị trí

không phù hợp so với mục tiêu tuyển dụng, và vị trí công việc.

2.3.2 Công tác duy trì nguồn nhân lực

2.3.2.1 Đánh giá năng lực thực hiện công việc

Phƣơng pháp đánh giá kết quả thực hiện công việc

* Phƣơng pháp bảng điểm

Hiện nay các khoa phò ng trong Bệnh viện có thực hiện đánh giá nhân viên,

làm cơ sở cho việc trả thù lao, khen thưởng và sắp xếp các công việc cho nhân

viên. Hàng tháng, hàng quý các khoa phò ng s ẽ đánh giá dựa theo p hiếu đánh giá

và chấm điểm thi đua.

Sáu tháng đầu năm và đánh giá bình bầu chiến sỹ thi đua hàng năm của

toàn Bệnh viện, phiếu đánh giá mức độ hoàn thành công việc.

Tuy nhiên cũng với phương pháp đánh giá này thì phòng Tổ chức cán bộ đã

cho điểm các khoa phòng ngay từ đầu năm để trên cơ sở đó chia thù lao, thưởng.

Số điểm này được tính toán dựa trên cơ sở:

- Vị trí, chức danh.

- Trình độ học vấn, bằng cấp, công việc.

Ví dụ:

- Giám đốc: 10 điểm

- Phó Giám đốc: 9 điểm

- Trưởng phòng: 8 điểm

- Nhân viên: trong khoảng từ 5 - 7 điểm

Tùy thuộc vào trình độ học vấn, mức độ khó của công việc mà ban phụ trách

cho nhân viên này bao nhiêu điểm.

Việc cho điểm này chỉ áp dụng cho những nhân viên đã làm tại đơn vị từ

một năm trở lên vì như vậy Phòng Tổ chức Cán bộ mới biết được khả năng thực

hiện công việc của từng nhân viên mà chấm điểm cho họ.

Một nhân viên làm công việc hành chính trình độ họ là có bằng đại học

nhưng do đây là công việc hành chánh mức độ phức tạp và áp lực không nhiều

nên họ chỉ bằng điểm một bác sĩ mới ra trường .

Ưu điểm của phương pháp đánh giá từng cá nhân: việc đánh giá này khuyến

khích người nhân viên có trình độ chuyên môn thấp sẽ cố gắng hơn nữa trong việc

học tập và cũng làm cho người nhân viên cụ thể là những nhân viên có trình độ

thấp sẽ không cảm thấy việc đánh giá là không công bằng.

Nhược điểm: các tiêu chí thuộc phiếu đánh giá và chấm điểm thi đua, phiếu

đánh giá mức độ hoàn thành công việc vẫn còn một số vấn đề chưa thực sự hợp lý:

- Kết quả hoàn thành nhiệm vụ chuyên môn: t rên thực tế không phải khoa

phòng nào sếp giao các công việc cho nhân viên thực hiện cũng đều thực

hiện và hoàn thành công việc trong thời gian một tháng. Nếu mà đánh giá

theo tiêu chí này thì sẽ dẫn tới một số nhân viên sẽ không đạt mực điểm tối

đa là 10 điểm.

- Chấp hành nội quy, quy chế: t rong các nội quy của Bệnh viện thì có việc

đi làm đúng giờ, do tính chất công việc của từng bộ phận khoa phòng mà

thời gian của họ có thể là không đảm bảo đi làm đúng 07h00 là có mặt và

16h30 là về. Ví dụ: bộ phận Chỉ đạo tuyến , đi công tá c hà ng ngà y ở các

trườ ng họ c thì tiêu chí đi làm đúng giờ này chưa thật sự hợp lý với họ hay

như Bộ phận kỹ thuật (công nghệ thông tin ) khi có sự cố họ phải ở lại để

giải quyết cho xong sự cố thì họ mới về được.

- Sáng kiến, giải pháp cải tiến trong công việ c : trong thực tế thì không phải

ai cũng có sáng kiến, giải pháp và tháng nào họ cũng có sáng kiến. Nếu có

thì là đạt điểm tối đa nhưng nếu không có thì hoàn toàn tiêu chí này sẽ có

điểm là 0.

Đối với phương pháp cho điểm ngay từ đầu năm thì gặp phải vấn đề là

trong năm hiện hành thì người nhân viên có sự thuyên chuyển công việc thì sẽ

tính theo điểm nào, và trong năm đó mức độ hoàn thành công việc của nhân viên đó

không bằng năm trước thì ra sao.

Trong quá trình đánh giá mức độ hoàn thành công việc gặp phải trường hợp

là hàng năm xét bình bầu chiến sỹ thi đua và có quy định tỷ lệ trong mỗi khoa

phòngcó bao nhiêu người thì có bao nhiêu chiến sỹ thi đua. Việc bình bầu này vẫn

còn chưa hợp lý vì nếu như khoa phòng có nhiều người thì ngoài trưở ng khoa

phòng ra thì nhân viên trong khoa phò ng mới được chọn còn nếu như khoa

phòng mà ít người thì chiến sỹ thi đua chính là trưở ng khoa phò ng .

* Phƣơng pháp lƣu giữ

Ngoài việc đánh giá theo phương pháp đánh giá từng cá nhân chỉ được tiến

hành tại một số khoa phòng trong Bệnh viện còn lại một số khoa phò ng khác tiến

hành đánh giá công việc thực hiện của nhân viên theo phương pháp lưu giữ. Các

trưở ng khoa phò ng tiến hành lưu giữ những khuyết điểm, sai lầm lớn cũng như

tính cách của nhân viên để từ đó bố trí, phân công công việc cũng như giúp đỡ

nhân viên hoàn thành công việc một cách hiệu quả nhất.

Bảng 2.9: Nhận xét đánh giá kết quả thực hiện công việc của nhân viên

của việc khảo sát 150 ngƣời.

Điểm (Mức độ đồng ý) Câu hỏi 1 2 3 4 5

Việc đánh giá nhân viên là công bằng 3 21 60 53 13

Việc đánh giá nhân viên là chính xác 5 21 57 53 14

4 4 20 66 56 Bạn tin rằng cấp trên của bạn đủ năng lực, chuyên môn đánh giá công việc của nhân viên.

11 15 62 52 10 Phương pháp đánh giá hiện nay là hợp lý

8 15 33 71 23 Quá trình đánh giá giúp cho bạn có kế hoạch rõ rang về việc đào tạo, phát triển nghề nghiệp cá nhân.

3 16 36 72 23 Việc đánh giá giúp bạn nâng cao chất lượng thực hiện công việc hiện nay.

Quy ước:

- 1: Rất không đồng ý.

- 2: Không đồng ý.

- 3: Bình thường.

- 4: Đồng ý.

- 5: Rất đồng ý.

Khi tiến hành khảo sát mức độ hài lòng của 150 cán bộ công nhân viên người

lao động trong Bệnh viện về việc nhận xét đánh giá kết quả công việc cho kết quả

đối với trình độ là trên mức trung bình tuy nhiên trình độ cấ p y sĩ thì có số điểm

thấp nhất 3.5 và cũng tại tiêu chí nhận xét đánh giá kết quả công việc với bộ phận

hành chánh sự nghiệp có mức độ cho điểm thấp nhất là 3.3984.

Đánh giá thi đua giữa các khoa phò ng:

Hàng năm sau khi tiến hành đánh giá thi đua, bình bầu chiến sĩ thi đua thì

cũng đồng thời tiến hành bình bầu là đơn vị tiên tiến dựa vào các tiêu chuẩn như

- Đơn vị hoàn thành tốt nhiệm vụ chuyên môn với năng suất, chất lượng,

hiệu quả cao, đáp ứng được yêu cầu thường xuyên và đột xuất của Bệ nh Việ n .

- Cán bộ, viên chức và người lao động trong Bệnh viện chấp hành chủ

trương, chính sách của Nhà nước, quy chế Bệnh viện, tham gia đầy đủ các đợt học

tập, sinh hoạt do cơ quan và các đoàn thể tổ chức.

- Bệ nh việ n bảo quản tốt trang thiết bị, cơ sở vật chất và sử dụng đạt hiệu quả

cao. Không có trường hợp cá nhân của Bệnh viện bị kỷ luật trong 6 tháng đầu năm

và đơn vị phải có trên 50% cá nhân được xét công nhận lao động hạng A.

- Không để xảy ra sự cố, khuyết điểm nghiêm trọng thuộc phạm vi trách

nhiệm quản lý của đơn vị.

Ưu điểm: nếu không có mắc phải một số các điều kiện trên thì tất cả các

khoa phò ng đều là đơn vị tiên tiến.

Nhược điểm: không có phương pháp đánh giá cụ thể để đánh giá mức độ

hoàn thành công việc của các khoa phò ng d ẫn tới việc cào bằng tất cả các khoa

phòng đều như nhau.

2.3.2.2 Chế độ lƣơng, thƣởng, thù lao.

Các nguồn chi.

Bệnh viện chi trả tiền lương, tiền công và thu nhập khác từ q uỹ lương trong

nguồn chi thường xuyên và thu nhập tăng thêm bao gồm các khoản chi như sau:

Từ nguồn thƣờng xuyên gồm có tiền lƣơng, phụ cấp lƣơng và các

khoản chi khác cụ thể nhƣ sau:

* Tiền lƣơng bao gồm:

- Lương cơ bản theo quy định của Nhà nước (Lcb)

- Lương nội bộ (Lnb) + Lương bổ sung

- Lương cho hợp đồng khoán gọn (Lkg)

* Phụ cấp lƣơng (Pc):

- Phụ cấ p chức vụ, trách nhiệm, phụ cấp thâm niên vượt khung theo

cấp bậc Nhà nước.

- Phụ cấp làm thêm giờ, phụ cấp trự c đêm.

- Phụ cấp độc hại.

- Chế độ bồi dưỡng hiện vật (nếu có)

* Các khoản chi khác (Lk)

- Thù lao, tiền công vụ việc

Từ nguồn hoạt động dịch vụ khác.

Thù lao tham gia hoạt động làm thêm ngoài giờ hành chính và dịch vụ

quảng cáo của các công ty bên ngoài …

Từ nguồn thu nhập tăng thêm.

* Tiền lƣơng tiền công.

- Lương nội bộ: khoản tiền lương này được chi vào ngày 15 hàng tháng.

- Lương khác: c ác khoản có tính chất như tiền lương, tiền công (Lk),

gồm: t hù lao vượ t chỉ tiêu (năng suấ t ), tiề n công ngoài giờ, tiền công

tham gia hoạt động dịch vụ hoặc chuyên môn (cấ p cứ u ), thù lao trực

lãnh đạo thay Ban Giám đốc, thù lao bộ phận Bảo vệ trực, chế độ

trách nhiệm trưởng phó phòng và tổ trưởng tổ phó tính theo đơn giá

lương nội bộ. Các mức thù lao này được B a n Giám đốc duyệt thông

qua chỉ tiêu nội bộ.

* Tăng thu nhập căn cứ kết quả nhiệm vụ đƣợc giao.

- Xét kết quả hoạt động chuyên môn, công tác vào cuối năm trước chi

nhân dịp Tết Dương lịch, tết âm lịch năm sau.

- Chi trước nhân dịp 27/2 và 30/4 – 1/5 trong kế hoạch xét kết quả công

tác 6 tháng đầu năm.

- Chi trước nhân dịp lễ 2/9 trong kế hoạch xét kết quả công tác 6 tháng

cuối năm.

* Chi thƣờng xuyên cho nâng cao chất lƣợng chuyên môn và công tá c

(Lk): Ban Giám đốc Bệnh viện giao cho Trưởng Phó khoa phòng chủ động đánh

giá.

Cách tính trả lƣơng, thù lao và thu nhập tăng thêm.

* Đối tƣợng hƣởng lƣơng và thu nhập tăng thêm: nhân viên trong biên

chế, hợp đồng trong chỉ tiêu biên chế, hợp đồng ngoài chỉ tiêu biên chế ký hợp

đồng dài hạn của Bệnh Viện .

* Thu nhập:

Lƣơng tổng cộng = Lcb + Lnb + Lbc (nếu có) + Lk (nếu có)

Trong đó:

- Lương cơ bản = hệ số lương cơ bản (bao gồm cả hệ số phụ cấp chức vụ

nếu có) x Mức lương tối thiểu theo quy định của Nhà nước.

- Lương nội bộ (Lnb) gồm 2 nội dung:

 ( Hệ số lương cơ bản + hệ số nội bộ) x đơn giá nội bộ.

 Thâm niên x đơn giá thâm niên.

- Lương bổ sung (Lbs) = Hệ số lương bổ sung x Đơn giá lương.

- Lương khác (Lk): mức thù lao, tiền công trả tùy theo tính chất công

việc và hoạt động chuyên môn.

Đơn giá lương và đơn giá thâm niên: căn cứ vào tổng quỹ lương và thu

nhập tăng thêm hàng năm của Bệnh viện, Ban Giám đốc quyết định điều chỉnh

đơn giá lương và thâm niên cho phù hợp.

Hiện nay:

- Mức lương tối thiểu áp dụng tại Bệnh viện là 1.050.000 đồng.

- Đơn giá thâm niên: 100.000 đồng/ năm công tác.

- Lương khoán gọn (Lkg) = Mức lương khoán theo hợp đồng.

Phụ cấp lƣơng.

Các khoản phụ cấp chức vụ, phụ cấ p trách nhiệm, phụ cấp kiêm nhiệm, phụ

cấp độc hại, chế độ bồi dưỡng hiện vật, phụ cấp vượt khung theo chế độ của Nhà

nước.

Tiền phụ cấp làm thêm giờ: do hoạt động của Bệnh viện thườ ng trự c và là m

việ c ngoà i giờ kể cả ngày thứ bảy và chủ nhật cho nên cán bộ viên chức và người

lao động của tất cả các khoa phòng trong Bệnh viện tùy theo chức năng và nhiệm

vụ được giao đều có thể tham gia làm việc ngoài giờ quy định. Mức chi tiền phụ

cấp làm đêm thêm giờ như sau:

- Tiền làm thêm giờ ngày thường bằng 150% tiền lương.

- Tiền làm thêm giờ ngày thứ bảy và chủ nhật bằng 200% tiền lương.

- Tiền làm thêm giờ vào ngày lẽ, Tết bằng 300% tiền lương. Số giờ làm

thêm của một người tối đa là 200 giờ/1năm.

Ngoài ra ở một số bộ phận được hưởng thêm phụ cấp của ngành nghề theo

qui định như sau:

- Phụ cấp trực đêm bằng 30% tiền lương cấp bậc.

- Phục cấp độc hại: hệ số 0.2 - 0.3 theo mức lương tố thiểu.

- Phụ cấp lưu động: hệ số 0.4 theo mức lương tối thiểu.

- Phụ cấp trách nhiệm: bảo vệ: 0.1, thủ quỹ và kế toán trưởng ở Bệnh

viện.

Hệ số 0.1 theo mức lương tối thiểu và đơn giá lương nội bộ.

- Chế độ bồi dưỡng (đối với công việc ở khu vực nhiều độc hại và

nguy hiểm như phòng xử lý chất thải, phòng mổ bệnh nhân, khu vực xử

lý công cụ nhiễm khuẩn).

- Trách nhiệm lãnh đạo (hàng tháng) chi từ quỹ phúc lợi theo kế hoạch

hoạt động đoàn thể hàng năm được duyệt.

Phúc lợi - các khoản phải trả theo lƣơng.

* Thực hiện theo quy định hiện hành, Bệnh viện Răng Hàm Mặt TP.HCM

thực hiện trích nộp BHXH, BHYT, KPCĐ theo quy định.

- 15% BHXH trích từ lương cấp bậc, chức vụ do Nhà nước quy định và

người lao động nộp 5%.

- 2% BHYT trích từ mức lương cấp bậc, chức vụ do Nhà nước quy định

và 1% BHYT trích từ quỹ phúc lợi nộp cho người lao động.

- 2% KPCĐ trích từ nguồn kinh phí thường xuyên và người lao động nộp

1%.

* Chi tiền ăn trưa cho CBCNV nên Bệnh viện Răng Hàm Mặt TP.HCM thực

hiện chi trả tiền ăn trưa hàng tháng cho CB- CNV trong biên chế, hợp đồng trong

chỉ tiêu biên chế và hợp đồng ngoài chỉ tiêu biên chế ký hợp đồng dài hạn trên cơ

sở ngày làm việc thực tế trong tháng. Mức hiện tại 400.000 đồng/tháng.

* Chi tiền trang phục, bảo hộ lao động, dịch vụ vệ sinh.

Đối với toàn thể CBCNV (trừ lao động hợp đồng vụ việc) Bệnh viện cấp

khoán kinh phí may đồng phục mỗi người 1 triệu đồng/năm từ nguồn kinh phí

thường xuyên. Tùy theo khả năng nguồn quỹ phúc lợi cơ quan, Ban Giám đốc có

thể quyết định chi thêm tiền trang phục bổ sung tối thiểu là 1 triệu dồng/năm.

Chi khen thƣởng.

Các danh hiệu thi đua cho tập thể, cá nhân có thành tích trong lao động,

công tác và khen thưởng đột xuất chi từ quỹ khen thưởng của Bệnh viện.

Chi khen thưởng các sáng kiến kỹ thuật mới trong điều trị, cải cách hành chánh

lấy từ nguồn quỹ khen thưởng của Bệnh viện.

Chi cho các đối tượng chính sách từ nguồn quỹ phúc lợi của Bệnh viện: gia

đình khó khăn có công với cách mạng, CBCNV đám cưới, nghỉ thai sản, nghỉ

việc…

Chi thưởng lễ tết: Ban Giám đốc quyết định mức chi cụ thể từ nguồn thu nhập

tăng thêm và Quỹ phúc lợi của Bệnh viện.

Chi khen thưởng hoạt động đoàn thể: các hoạt động đoàn thể như công

đoàn, đoàn thanh niên, phụ nữ, hội cựu chiến binh có bình chọn thi đua kinh phí chi

khen thưởng được trích từ nguồn kinh phí công đoàn đươc để lại theo quy định,

kinh phí này dựa trên dự toán hàng năm của chủ tịch công đoàn.

Bảng 2.10: Tình hình thu nhập của cán bộ công nhân viên trong Bệnh viện

Đơn vị: 1000 Đồng

So sánh (%) Năm Năm Năm Các chỉ tiêu 2010 2011 2012 2011/2010 2012/2011

Lương bình quân 5.890 5.550 5.200 -5,7 -6,3

Thưởng bình quân 80 90 85 12,5 -5,5

Thu nhập khác bình quân 135 141 213 4,4 51

Tổng thu nhập bình quân 6.015 5.781 5.498 -3,8 -4,8

(Nguồn báo cáo tổng kết Bệnh viện năm 2012)

Qua bảng ta thấy tiền lương bình quân và thu nhập bình quân của cán bộ

công nhân viên trong Bệnh viện giảm qua từng năm, cụ thể:

Năm 2011 so với năm 2010, tiền lương bình quân giảm 340.000 đồng tương

đương giảm 5,7%. Mặc dù tiền thưởng và thu nhập khác bình quân vẫn tăng

nhưng tổng thu nhập bình quân vẫn giảm 234.000 đồng, tương đương giảm 3,8%.

Năm 2012 so với năm 2011 do tình hình nội bộ có biến động nên tiền lương

bình quân của cán bộ công nhân viên giảm 6,3%. Trước tình hình này CBCNV

của Bệnh viện cảm thấy lo lắng (số ít CBCNV xin luân chuyển qua đơn vị khác

nhằm cải thiện đời sống cũng phần nào làm giảm tỷ lệ nguồn lao động trong Bệnh

viện).

Trước tình hình đó, ban lãnh đạo Bệnh viện đã cố gắng cải thiện thu nhập

cho cán bộ công nhân viên bằng các khoản thu nhập khác (cụ thể: các khoản thu

nhập khác bình quân năm 2010 tăng 51% so với năm 2011), nhờ đó tổng thu nhập

bình quân năm 2012 cũng giảm ít so với năm 2011 (giảm 2%).

Nhìn chung tiền lương và thu nhập của người lao động luôn được quan tâm.

Mặc dù lương bình quân giảm nhưng tiền lương thực chi có phần được cải thiện

trong năm kế hoạch nhằm giúp cho nhân viên cảm thấy yên tâm trong công việc.

2.3.2.3 Quan hệ lao động

+ Hợp đồng.

Hiện tại Bệnh viện có các loại hợp đồng như sau: hợp đồng trong chỉ tiêu

biên chế, hợp đồng ngoài chỉ tiêu biên chế hưởng đầy đủ chế độ nội bộ, hợp đồng

ngoài chỉ tiêu biên chế chưa hưởng chế độ nội bộ (hợp đồng ký vô thời hạn), hợp

đồng 2 năm, hợp đồng 1 năm, hợp đồng thử việc (2 tháng), hợp đồng cộng tác

viên (công tác viên thường xuyên và cộng tác viên không thường xuyên).

+ Hoạt động công đoàn tại Bệnh viện.

* Ban lã nh đạ o.

Theo dõi tình hình thực hiện quy chế dân chủ của cơ quan và các đơn vị.

Tham gia cùng Đảng ủy Chính quyền thực hiện nghiêm túc các quy định, quy

trình đề bạt cán bộ quản lý, điều chuyển tái bỏ nhiệm cán bộ quản lý, rà soát bổ

sung quy hoạch cán bộ lãnh đạo cán bộ quản lý theo quy định của Cấ p Ủ y.

Theo dõi tình hình thực hiện quy trình nâng lương sớm trước niên hạn, xét

và bổ nhiệm vào ngạch CBVC được đề xuất năm 2011, tiếp tục xét duyệt trình cơ

quan chức năng tiếp tục bổ nhiệm vào ngạch CBVC các đối tượng đủ điều kiện

về học vấn và thời gian công tác tại Bệnh viện. Thực hiện ban hành quyết định

công nhận lên lương đúng kỳ hạn, nhằm đảm bảo các lợi ích về thu nhập cho

Cán bộ viên chức.

* Công tác thi đua chính sách

Công tác khám sức khỏe tổng quát, tham quan du lịch hàng năm cho cán bộ

viên chức và người lao động được khoán về đến các Công đoàn bộ phận đã phát

huy tốt công tác chăm lo của mỗi khoa phò ng , phù hợp với nguyện vọng cá nhân

và tạo sự chủ động cho từng Tổ Trưở ng Công Đoàn .

Quán triệt đến toàn thể cán bộ viên chức và người lao động thực hiện

nghiêm túc tiết kiệm trong sử dụng điện, nước, điện thoại và tiết kiệm chi phí

thường xuyên của kinh phí..

Hàng năm phối hợp với cấp ủy, chính quyền tổ chức Hội nghị Cán bộ viên

chức. Thường xuyên tham gia các hoạt động do Công đoàn viên chức thành phố

phát động.

Hàng năm Công đoàn có tổ chức hai đợt thi đấu thể thao nội bộ với các môn

thể thao như: bóng đá mini, quần vợt, bóng bàn, cầu lông, cờ tướng, kéo co. Công

tác nữ công: công đoàn Bệnh viện đã đề xuất với Ban Giám đốc tặng toàn thể chị

em phụ nữ cán bộ viên chức 500.000đ để mua áo dài nhân ngày 8/3.

Tặng quà cho các cháu thiếu nhi con cán bộ viên chức và người lao động

các ngày lễ 1/6 và Tết Trung thu. Bên cạnh đó hàng năm Bệnh viện còn tổ chức

lễ giao lưu, tuyên dương và phát thưởng cho các cháu học sinh giỏi và phát học

bổng cho các cháu hiếu học đạt thành tích trong học tập nhiều năm liền.

Nhân ngày kỷ niệm ngày Gia đình Việt Nam đã mời chuyên gia tới nói

chuyện, giao lưu với Đoàn viên Công đoàn và tổ chức hội thi cắm hoa.

Ngoài các công tác trên thì không thể không kể đến công tác xã hội của

Công Đoàn Bệnh viện cụ thể là công tác “Vì người nghèo” và “Đền ơn đáp

nghĩa”. Tập thể cán bộ nhân viên Bệnh viện đã có nhiều cố gắng hoàn thành xuất

sắc nhiệm vụ tuyên truyền, vận động và tham gia trực tiếp đóng góp cho phong trào

xây dựng Công đoà n đồng thời có các hoạt động thiết thực qua các chương trình ca

nhạc từ thiện, đóng góp bằng tiền mặt và tham gia trực tiếp những đợt từ thiện,

chăm lo cho người nghèo do Ủy ban Mặt trận Tổ quốc Việt Nam TP.HCM, Ủy ban

Mặt trận Tổ quốc Việt Nam phát động với số tiền đóng góp cho quỹ “Vì người

nghèo” hơn mộ t tỷ đồng.

Nhận xét:

Ưu điểm: t rong công tác đánh giá từng cá nhân của một số khoa phò ng đ ã

xây dựng được bảng điểm, điều này đã khuyến khích nhân viên có trình độ

chuyên môn thấp sẽ cố gắng hơn nữa trong việc học tập và chính vì lẽ đó mà làm

cho nhân viên thấy rằng có sự công bằng.

Nhược điểm: các tiêu chí đánh giá trong phiếu đánh giá và chấm điểm thi

đua, phiếu đánh giá mức độ hoàn thành còn chưa hợp lý. Trong phương pháp cho

điểm ngay từ đầu năm gặp khó khăn là khi người nhân viên trong năm chuyển đi

bộ phận khác thì điểm chuẩn của người nhân viên này tính theo điểm nào. Đối với

việc bình bầu chiến sỹ thi đua gặp phải khó khăn là giới hạn số lượng chiến sỹ thi

đua cho từng năm.

2.3.3 Công tác đào tạo phát triển nguồn nhân lực tại Bệnh viện.

Công tá c đà o tạ o.

Để sử dụng lao động một cách hiệu quả nhất và để thích ứng với sự thay đổi

liên tục của xã hội cũng như để nắm bắt được sự phát triển của khoa học kỹ thuật thì

Bệnh viện phải thường xuyên chăm lo tới công tác đào tạo và phát triển nhân sự. Một

số hình thức đào tạo sẽ được lựa chọn tương ứng phù hợp với từng mục tiêu, đối

tượng và yêu cầu của các nội dung chương trình đào tạo của Bệnh viện:

- Năm 2009: 02 bác sĩ trẻ mới ra trường được đào tạo tại Bệnh viện về thẩm mỹ

hàm mặt thời gian từ 29/03/2012 đến 29/8/2012.

- 04 bác sĩ chuyên về chỉnh nha được đi học bên Pháp từ 2011 đến 2012.

- 02 bác sĩ chuyên về phẫu thuật Implant (cấy ghép răng) được đào tạo tại chỗ

với các chuyên gia bác sĩ của Hàn Quốc, Nhật Bản trong 3 ngày từ ngày

12/9/2012 đến ngày 14/9/2012.

- Trong năm 2011 và 2012: liên tục 2 năm Bệnh viện được các đoàn Úc, Hàn

Quốc, Nhật, Canada, Đan Mạch, Pháp, Mỹ đến Bệnh viện để đào tạo và

chuyển giao các kỹ thuật máy móc tiên tiến về nha khoa hiện nay. Ngoài ra

Ban Giám đốc của Bệnh viện còn mời giáo viên của các trường Đại Học

(Đại học Khoa học Xã hội & Nhân văn, Đại học Y Dược) đến đào tạo các

khóa giao tiếp bệnh nhân (khách hàng), kỹ thuật chụp hình vv…

Những mặt làm đƣợc:

- Đào tạo lý luận chính trị được coi trọng. Cán bộ quản lý các cấp, cán bộ quy

hoạch được đào tạo trình độ cao cấp, đại học về chính trị.

- Đào tạo, tập huấn nghiệp vụ cho đội ngũ chuyên viên nghiệp vụ các đơn vị cơ

sở (do các phòng ban Bệnh viện tổ chức và quản lý nội dung) được tăng cường

và có hiệu quả bởi nội dung sát thực, thời gian hợp lý và tiết kiệm chi phí.

- Nội dung, chương trình đào tạo tin học được thống nhất và triển khai đồng bộ

của các khoa phòng trong Bệnh viện.

Những mặt chƣa làm đƣợc:

- Do cả những nguyên nhân khách quan và chủ quan, ngoài đào tạo chính trị,

đội ngũ quản lý cấp cao ít có điều kiện tham gia các chương trình đào tạo với nội

dung nâng cao kiến thức và kỹ năng quản trị doanh nghiệp.

- Chưa đồng bộ trong tuyển dụng, đào tạo và sử dụng sau đào tạo.

- Chưa mạnh dạn chủ động đào tạo ở nước ngoài theo những chương trình có

chất lượng ở các lĩnh vực mà năng lực chuyên môn đào tạo ở trong nước chưa

đáp ứng được, đặc biệt đối với đội ngũ cán bộ cấp cao, các chuyên gia đầu

ngành.

- Mảng đào tạo ngoại ngữ còn yếu.

- Chưa xác định được các lĩnh vực và nội dung đào tạo chuyên gia đầu ngành.

- Tình trạng đào tạo chuyên khoa mà không rõ mục tiêu, không xuất phát từ nhu

cầu công việc vẫn còn phổ biến.

- Do chưa có tiêu chuẩn trong lĩnh vực đào tạo nên nội dung chương trình đào

tạo cho nhân viên chưa thống nhất, chất lượng đào tạo không cao.

- Quy chế đào tạo của Bệnh viện (ban hành trước thời điểm thành lập phòng

đào tạo) và do tính chất đặc thù của Bệnh viện còn nhiều điểm chưa phù hợp và

nhất quán, cần được bổ sung sửa đổi.

- Nhìn chung ở Bệnh viện, công tác đào tạo mặc dù đã làm, đã đáp ứng yêu cầu

của nhiều đối tượng, nhưng vẫn cần nhiều nội dung nghiệp vụ chuyên môn ở

một mức độ nhất định, song thường bị động, chắp vá.

Nguyên nhân chính của những mặt chƣa làm đƣợc:

- Chưa xây dựng hoàn chỉnh chiến lược phát triển của Bệnh viện, chưa xây

dựng và ban hành tiêu chuẩn chức danh viên chức và tiêu chuẩn chung cho

mọi đối tượng ngành nghề khác, do đó thiếu những căn cứ rất trọng yếu và

cụ thể để xác định nhu cầu và nội dung đào tạo.

- Kết cấu đào tạo Bệnh viện chưa được xác định rõ ràng, chưa phân định trách

nhiệm của từng cá nhân, đơn vị (ai, làm gì, trách nhiệm đến đâu) trong hệ

thống.

- Mục tiêu đào tạo chưa được xác định cụ thể, rõ ràng, do đó không xác định

được cái đích phải đạt tới của đào tạo ở từng giai đoạn là gì.

- Công tác đào tạo chưa thực sự quan tâm đúng mức, không đồng bộ giữa nhận

thức và hành động.

- Những nguyên nhân này dẫn đến tình trạng không xác định được mục tiêu,

nội dung chương trình đào tạo đối với từng loại đối tượng đào tạo, trách

nhiệm của cá nhân, đơn vị trong hệ thống đào tạo của Bệnh viện, bởi vậy

việc triển khai là bị động, lúng túng và chắp vá.

Công tá c phá t triể n : trong 3 năm gần đây, nói chung việc quy hoạch nhân sự và

cán bộ trong Bệnh viện có sự thay đổi nhỏ.

Triển khai đề án: “Thực hiện công tác cán bộ và luân chuyển cán bộ do Bệnh

viện quản lý” cũng như việc tập trung nhận xét, đánh giá cán bộ, phát hiện các cán bộ

công nhân viên có năng lực, trình độ, trên cơ sở đó lập phương án quy hoạch sắp xếp

và phát triển cán bộ.

Năm 2012, công tác cán bộ đã thực hiện như sau:

- Bổ nhiệm 2 Phó Giám đốc Bệnh viện, trong đó có 1 đồng chí thuộc diện cán

bộ luân chuyển, 01 cán bộ nữ, 2 trưởng khoa lâm sàng, 2 phó phòng điều

dưỡng, miễn nhiệm 1 điều dưỡng trưởng Bệnh viện.

- Nguyên nhân của việc bổ nhiệm: có thâm niên công tác, có đóng góp nhiều

cho việc phát triển Bệnh viện và có năng lực quản lý.

- Nguyên nhân của việc miễn nhiệm là do điều hành kém, dẫn đến buông lỏng

quản lý, không hoàn thành nhiệm vụ được giao.

- Mọi sự đề bạt cân nhắc cũng như miễn nhiệm trong nội bộ Bệnh viện đều

được các cán bộ công nhân viên trong Bệnh viện ủng hộ.

2.3.4 Những thành tựu và tồn tại trong công tác thu hút, duy trì và

phát triển nguồn nhân lực tại Bệnh viện Răng Hàm Mặt TP.HCM

2.3.4.1 Thành tựu

Hoạt động công tác thu hút, duy trì và phát triển nguồn nhân lực của Bệnh

viện Răng Hàm Mặt TP.HCM đã đạt được một số thành tựu sau:

- Là một đơn vị nhà nước nên đã xây dựng được cơ chế để nhân viên gắn bó

lâu dài.

- Thực h iện đ ầy đ ủ c ác c hính s ách c ho n gười l ao đ ộng n hư BHYT,

BHXH, chi các khoản phụ cấp độc hại, khám chữa bệnh định kỳ, trang bị bảo hộ

lao động.

- Do thực hiện cơ chế khoán thu chi tài chính Bệnh viện đã chủ động hơn

trong công tác tài chính nên đời sống cán bộ nhân viên ngày càng được cải thiện.

2.3.4.2 Tồn tại

Bên cạnh những thành tựu trên thì công tác thu hút, duy trì và phát triển

nguồn nhân lực của Bệnh viện còn một số vấn về còn tồn tại.

Chính sách thu hút nguồn nhân lực chưa được xây dựng đầy đủ, khoa học phù

hợp với xu hướng mới

Về phân tích công việc: Tại Bệnh viện hiện chưa chính thức tiến hành công

việc này. Điều quan trọng hơn là: bản mô tả công việc và bản tiêu chuẩn công việc là

cơ sở cho việc tuyển chọn, đào tạo, bố trí, sử dụng và đánh giá kết quả thực hiện

công việc của nhân viên. Vấn đề này là một hạn chế rất lớn mà Bệnh viện cần phải

khẩn trương khắc phục.

Tiêu chuẩn tuyển dụng: Bệnh viện chưa thực hiện phân tích công việc, chưa có

bản mô tả công việc và bản tiêu chuẩn công việc nên tiêu chuẩn tuyển dụng ghi

trong quy chế tuyển dụng rất chung chung làm cho trong quá trình tuyển dụng rất

khó có thể sàng lọc ứng viên nhằm tuyển chọn được những người tài, người giỏi cho

Bệnh viện.

Các bước của quy trình tuyển dụng: Nhiều khâu trong quy trình tuyển dụng

mang nặng tính hình thức, chưa căn cứ vào tiêu chuẩn cụ thể, chưa thực hiện bước

kiểm tra kiến thức, kỹ năng chuyên môn do đó chưa đánh giá được năng lực của ứng

viên một cách chính xác. Từ đó khó có thể sàng lọc để chọn ra được ứng viên tốt

nhất.

Trong công tác duy trì nguồn nhân lực cần phải thực hiện lại đánh giá kết

quả thực hiện công việc của nhân viên còn chưa được thuyết phục, việc trả lương

không tính đến yếu tố kết quả thực hiện công việc của nhân viên mà chỉ phụ thuộc

vào hệ số lương cấp bậc và ngày công của người lao động. Hệ quả của vấn đề này là

không kích thích tăng năng suất lao động, ảnh hưởng đến tiền lương chính đáng của

những người lao động thật sự hiệu quả và làm nản lòng những ai thực sự muốn cống

hiến.

Không có những chế độ rõ ràng trong việc xét tuyển, đặc cách lên lương vượt

cấp theo thành tích công tác, chủ yếu chỉ dựa vào thâm niên, bằng cấp. Đối với

những đối tượng phải thi nâng bậc (chủ yếu là lao động trực tiếp) thì phải đủ thời

gian theo quy định mới được thi.

Chính vì nghĩ rằng đã vào biên chế nhà nước, ký hợp đồng dài hạn rồi nên đã

có tâm lý rằng mình sẽ không bị cho thôi việc và xuất hiện hiện tượng chai lì, làm

việc đi vào lối mòn, không có sự sáng tạo mà các công việc của những nhân viên

này cần có sự sáng tạo và sự cập nhật thông tin hay nói chung là việc đào tạo liên

tục. Bên cạnh đó còn có việc sau khi đào tạo thì chưa đánh giá hiệu quả được công

tác đào tạo.

TÓM TẮT CHƢƠNG II

Giới thiệu tổng quan, chức năng và nhiệm vụ của Bệnh viện Răng Hàm Mặt

TP.HCM.

Phân tích và đánh giá thực trạng phát triển nguồn nhân lực tại Bệnh viện Răng

Hàm Mặt TP.HCM gồm các nội dung:

- Công tác tuyên truyền.

- Công tác xã hội.

- Công tác chuyên môn.

- Công tác tổ chức.

- Quản trị nhân lực.

- Công tác thu hút nguồn nhân lực.

- Công tác tuyển dụng.

- Công tác duy trì.

- Công tác đào tạo và phát triển nguồn nhân lực.

- Những thành tựu và tồn tại trong công tác thu hút, duy trì và phát triển

nguồn nhân lực tại Bệnh viện.

Mục đích của việc phân tích thực trạng nguồn nhân lực tại Bệnh Viện Răng

Hàm Mặt TP.HCM và các nhân tố có ảnh hưởng chủ yếu đến phát triển nguồn nhân

lực của Bệnh viện nhằm chỉ ra những mặt được cũng như những tồn tại và nguyên

nhân của nó, nhận định điểm mạnh và điểm yếu của Bệnh viện trong lĩnh vực phát

triển nguồn nhân lực trong những năm tới. Từ đó đề ra các giải pháp hoàn thiện công

tác này.

CHƢƠNG III

GIẢI PHÁP HOÀN THIỆN CÔNG TÁC THU HÚT, DUY TRÌ

VÀ PHÁT TRIỂN NGUỒN NHÂN LỰC TẠI BỆNH VIỆN

RĂNG HÀM MẶT TP.HỒ CHÍ MINH ĐẾN NĂM 2020

3.1 Mục tiêu, phƣơng hƣớng phát triển đến năm 2020.

Trong giai đoạn từ năm 2012 đến năm 2020, Bệnh viện có những định hướng:

3.1.1 Mục tiêu chung.

Xây dựng một nguồn nhân lực đảm bảo về số lượng, có cơ cấu phù hợp, có

trình độ chuyên môn cao, lành nghề, thành thạo về kỹ năng làm việc, có sức khỏe tốt,

trong sáng về đạo đức, năng động, sáng tạo và văn minh trong giao tiếp, ứng xử, đáp

ứng ngày càng cao hơn các yêu cầu phát triển của Bệnh viện.

3.1.2 Mục tiêu cho quản lý nguồn nhân lực.

Hoàn thiện công tác quản lý nguồn nhân lực trong Bệnh viện để tăng hiệu quả

sử dụng lao động, tạo sự đồng bộ thống nhất giữa các cá nhân, phòng ban.

Duy trì và phát triển đội ngũ cán bộ có trình độ chuyên môn nghiệp vụ cao Tiến

sĩ, Thạc sĩ, Chuyên khoa I, Chuyên khoa II, Cử nhân, Đại học Điều dưỡng với tình

thần trách nhiệm “Lương y như từ mẫu”.

Tiếp tục tăng cường công tác đào tạo, sắp xếp, bố trí những cán bộ có năng lực

trình độ chuyên môn cao vào vị trí phù hợp.

Nâng cao trình độ theo các hình thức đào tạo tại chỗ, tham gia các khóa huấn

luyện, cử cán bộ đi học trong và ngoài nước.

Tạo môi trường làm việc thân thiện, có sự thống nhất giữa các đơn vị, các cá

nhân trong tổ chức tránh tình trạng lạm dụng chức quyền.

Trong năm 2012, Bệnh viện tiếp nhận, hướng dẫn cho 723 bác sỹ, sinh viên,

học viên từ các Bệnh viện khác và trường Đại Học trong nước và nước ngoài đến

thực tập tại Bệnh viện với tiêu chí tạo điều kiện học tập cũng như giới thiệu quy mô

của Bệnh viện nhằm thu hút nhân tài đến làm việc, hợp tác, phối hợp trong công tác

điều trị khám chữa bệnh cho nhân dân.

Bảng 3.1: Kế hoạch đào tạo, phát triển nguồn nhân lực dự kiến đến năm 2020

của Bệnh viện Răng Hàm Mặt TPHCM

Giai đoạn Giai đoạn Giai đoạn

2002 - 2008 2009 - 2015 2015 - 2020 Trình độ STT đào tạo

Số lƣợng Tỷ lệ Số lƣợng Tỷ lệ Số lƣợng Tỷ lệ

(ngƣời) (%) (ngƣời) (%) (ngƣời) (%)

1 Sau đại học 45 18.5 70 22 98 23.2

2 Đại học 38 15.6 55 17.3 87 20.6

3 Cao đẳng 70 28.8 79 25 95 22.5

4 Trung cấp 39 16 52 16.4 74 17.5

5 Khác 51 21.1 61 19.3 68 16.2

Tổng số 243 100 317 100 422 100

(Nguồn: Báo cáo quy hoạch tổng thể Bệnh viện năm 2020)

3.2 Các giải pháp hoàn thiện.

Giải pháp 1: Hoàn thiện công tác thu hút nguồn nhân lực

Xây dựng bản mô tả công việc và tiêu chuẩn chức danh

Đây được coi là giải pháp mang tính nền tảng để chọn và sử dụng nguồn nhân

lực trong Bệnh viện có hiệu quả nhất.

Bảng mô tả công việc phải liệt kê đầy đủ các chức năng, nhiệm vụ, các mối

quan hệ trong công việc, các điều kiện làm việc, yêu cầu kiểm tra, giám sát và các

tiêu chuẩn cần đạt được khi thực hiện công việc. Bảng mô tả công việc giúp cho

nhân viên hiểu được nội dung, yêu cầu của công việc và hiểu được quyền hạn, trách

nhiệm khi thực hiện công việc.

Bản tiêu chuẩn chức danh phải liệt kê đầy đủ những yêu cầu về năng lực cá

nhân như trình độ học vấn, kinh nghiệm công tác, khả năng giải quyết vấn đề, các kỹ

năng khác và các đặc điểm cá nhân thích hợp nhất cho từng chức danh. Bảng tiêu

chuẩn chức danh giúp nhân viên hiểu được Bệnh viện đang cần nhân viên như thế

nào để thực hiện công việc tốt nhất.

Do chưa thực hiện một cách chính thức Bảng mô tả công việc, Bảng tiêu

chuẩn công việc nên dẫn tới việc đăng tuyển còn chung chung và hậu quả là có

những trường hợp sau khi đã trúng tuyển, đi làm rồi nhưng họ nhận thấy công

việc không phù hợp nên đã nghỉ việc và dẫn tới lại phải lấy tiếp những người sau.

Do đó trong quá trình tuyển dụng cần phải xây dựng Bảng mô tả công việc và Bảng

tiêu chuẩn công việc.

- Trong Bảng mô tả công việc cần phải có các nội dung như sau:

 Nhận diện công việc: tên công việc, mã số công việc, nhân viên thực

hiện công việc, cán bộ lãnh đạo, giám sát tình hình thực hiện công việc,

người thực hiện và người duyệt bảng mô tả công việc.

 Tóm tắt công việc: mô tả thực chất đó là công việc gì. Bảng tóm tắt

công việc này là do Trưởng các khoa phò ng thực hiện sau đó gửi về

phòng Tổ chức đào tạo.

 Các mối quan hệ trong thực hiện công việc: nên ghi rõ mối quan hệ của

người thực hiện công việc với những người trong và ngoài doanh

nghiệp.

 Chức năng, trách nhiệm trong công việc: nên liệt kê từng chức năng

nhiệm vụ chính sau đó nên giải thích các công việc cụ thể cần thực hiện.

 Quyền hành của người thực hiện công việc: nên xác định rõ giới hạn

hay phạm vi quyền hành trong các quyết định về mặt chuyên môn, tài

chính và nhân sự.

 Tiêu chuẩn mẫu trong đánh giá nhân viên thực hiện công việc.

 Điều kiện làm việc.

- Bảng tiêu chuẩn công việc: do tính chất mỗi công việc khác nhau nên

thường có các yếu tố như: t rình độ văn hóa, chuyên môn, trình độ ngoại ngữ, các

kỹ năng khác, kinh nghiệm công tác, tuổi đời, sức khỏe, hoàn cảnh gia đình, các

đặc điểm cá nhân có liên quan đến thực hiện công việc như tính trung thực, khả

năng hòa đồng với mọi người, tham vọng…

Bảng 3.2: Đề xuất bảng mô tả công việc cho chức danh

Trƣở ng Phò ng Kế Hoạch Tổng Hợp

Vị trí công việc : Trưở ng Phò ng Kế Hoạ ch Tổ ng Hợ p Mã số

Bộ phận: Ban Giám đốc

Đơn vị (cơ quan): Bệnh viện Răng Hàm Mặt TP.HCM

Vị trí cấp trên trực tiếp: Ban Giám đốc Ký tên Tên cấp trên trực tiếp:

Tên người giữ vị trí công việc: Ký tên Mã số nhân viên:

(Nguồn phòng Tổ chức cán bộ)

Bảng 3.3: Các mối quan hệ trong công việc

GIÁM ĐỐC

PHÓ GIÁM ĐỐC Các cơ quan, ban ngành, đối tác liên quan đến chức năng công việc được giao Các cơ quan, ban ngành, đối tác liên quan đến chức năng công việc được giao

Các Trưởng Khoa Phòng trong Bệnh viện

(Nguồn: Phòng tổ chức cán bộ)

MỨC ĐỘ

STT PHẠM VI TRÁCH NHIỆM (toàn phần,

từng phần, hỗ trợ)

TRÁCH NHIỆM

Tuân thủ các qui định Bệnh viện và quy trình Toàn phần 1 làm việc

2.1 Kiểm soát mọi hoạt động của các Khoa Toàn phần

Phòng.

2.2 Tham mưu cho Giám đốc trong các lĩnh vực Toàn phần

liên quan đến chuyên môn và nghiệ p vụ .

2.3 Triệu tập các buổi họp, hội thảo, nghiên Toàn phần

cứu khoa họ c và các công việc liên quan đến

chuyên môn, các cải tiến trong công tác điều trị,

mang lại hiệu quả cao trong công tác khám chữa

bệ nh và sự phá t triể n Bệ nh Việ n . 2 2.4 Phối hợp với Phó Giám đốc kiểm tra công Toàn phần

tác tài chính, nhân sự, chuyên môn của Bệnh

viện.

2.5 Họp giao ban hàng tuần tại Bệnh viện. Toàn phần

2.6 Chịu trách nhiệm trước Ban Giám đốc về Toàn phần

mọi hoạt động của các khoa phò ng t rực thuộc

quản lý.

2.7 Thực hiện các công tác khác theo chỉ đạo Toàn phần

của Giám Đốc.

QUYỀN HẠN

3.1 Được quyền làm việc với Ban Giám đốc,

3 Trưởng Khoa Phò ng về các vấn đề liên quan đến Toàn phần

công tác chuyên môn.

3.2. Ký duyệt hồ sơ, chứng từ, văn bản theo ủy Toàn phần

quyền và theo Quy Chế của Bệnh viện.

3.3 Được quyền từ chối không thực hiện các Toàn phần

công việc đề nghị trái với quy chế hoạt động của

Bệnh viện và trái với quy chế hoạt động của các

khoa phò ng trực thuộc quản lý.

3.4 Được quyền đề bạt, khen thưởng, kỷ luật, Toàn phần

nâng lương, thuyên chuyển công tác CBCNV.

3.5 Thực hiện các quyền hạn khác do Giám đốc Toàn phần

chỉ định.

NGƢỜI THAY THẾ

Phó Giám Đốc hoặc Phó Phòng Kế Hoạch Tổng 4 Hợ p do Giám đốc chỉ định

BÁO CÁO

Gởi báo cáo tuần về số Bệ nh nhân khá m chữ a

5 bệ nh đến Ban Giám đốc Bệnh viện.

Báo cáo khác theo quy định.

TRÁCH NHIỆM KHÁC

Tùy theo 6 Thực hiện các nhiệm vụ khác do cấp trên giao từng công việc

Bên cạnh các công việc như hoạch định, phân tích công việc thì công tác

tuyển dụng cũng được Bệnh viện Răng Hàm Mặt TP.HCM quan tâm. Đề xuất các

bước tuyển dụng:

Bƣớc 1: Các Trưởng Khoa Phò ng căn cứ vào kế hoạch năm sau của mình

về việc thực hiện công việc mà tiến hành lên kế hoạch nhân sự cho Khoa Phò ng

của mình.

Bƣớc 2: Gửi bản đề xuất tuyển dụng nhân sự về phòng Tổ chức cán bộ.

Bƣớc 3: Phòng Tổ chức cán bộ sẽ tiến hành xem xét xem cần bổ sung thêm

nhân sự cho Khoa Phòng đó không. Sau đó gửi thông tin trở lại ban cần xin tuyển

dụng thông báo về quyết định chỉ tiêu tuyển dụng.

Bƣớc 4: Phòng Tổ chức Cán bộ tổng hợp nhu cầu tuyển dụng của các phòng

ban, lên kế hoạch và tiến hành làm công văn trình Giám đốc về kế hoạch tuyển

dụng của năm sau.

Bƣớc 5: Tiến hành đăng ký trên bá o chí thời gian đang tuyển dụng của Bệnh

viện.

Bƣớc 6: Phòng Tổ chức Cán bộ tiến hành nhận hồ sơ và phỏng vấn sơ bộ

xem ứng viên có đủ tiêu chuẩn, khả năng thi tuyển vào vị trí dự tuyển không.

Bƣớc 7: Tiến hành thi tuyển.

Bƣớc 8: Phòng Tổ chức Cán bộ gửi thư thông báo trúng tuyển và hẹn ngày

gặp mặt.

Bƣớc 9: Phòng Tổ chức Cán bộ chuyển nhân viên mới xuống khoa phò ng có

yêu cầu và tiến hành ký hợp đồng thử việc.

Bƣớc 10: Sau thời gian thử việc thấy rằng nhân viên này đáp ứng yêu cầu

công việc và Phòng Tổ chức Cán bộ xác minh lý lịch nhân viên này rõ ràng thì

Trưở ng Khoa Phò ng nhân viên mới đó làm công văn xác nhận đồ ng ý nhân viên

này làm việc tại Khoa Phò ng mình.

Bƣớc 11: Phòng Tổ chức Cán bộ ra quyết định tuyển dụng tiến hành ký kết

hợp đồng đồng lao động.

Bƣớc 12: Phòng Tổ chức Cán bộ lưu hồ sơ của nhân viên mới.

Giải pháp 2: Hoàn thiện công tác duy trì nguồn nhân lực

Nhằm đánh giá kết quả thực hiện công việc của nhân viên được công bằng,

chính xác và đạt được một số mục tiêu đề ra, một số phương pháp có thể đưa ra cụ

thể như sau:

* Áp dụng phƣơng pháp quản trị theo mục tiêu.

Do tính chất công việc của mỗi bộ phận khoa phòng khác nhau cụ thể như

Khoa Hàm mặt , Khoa Phẫ u thuậ t Trong miệ ng, Khoa Gây mê hồ i sứ c , Phòng Hành

chánh Quản trị… thì nên tiến hành áp dụng phương pháp này vì trên thực tế cá c

chỉ tiêu và tiêu chí của mỗi khoa phòng khác nhau do đó ngoài áp dụng phương

pháp tính bảng điểm thì kết hợp cả phương pháp quản trị theo mục tiêu thì sẽ hạn

chế và bổ sung cho phương pháp bảng điểm.

Quản trị theo mục tiêu chú trọng các vấn đề:

Sự phối hợp của lãnh đạo và nhân viên đối với việc xếp đặt mục tiêu cho

nhân viên trong 1 khoảng thời gian nhất định.

Định kỳ xem xét các tiến độ đã đạt được.

Đánh giá mức độ hoàn thành các mục tiêu đã đề ra trong công việc.

Trong phương pháp quản trị theo mục tiêu, các nhà lãnh đạo thường chú

trọng đến các mục tiêu được lượng hóa, mặc dù trong thực tế sẽ có nhiều mục tiêu

chỉ có thể đánh giá theo định tính hoặc chất lượng.

* Áp dụng phƣơng pháp phân tích định lƣợng đánh giá năng lực thực

hiện công việc của nhân viên.

Đây là các phương pháp được phát triển tiếp theo, cụ thể hơn của phương

pháp bảng điểm.

Trình tự thực hiện:

Bƣớc 1: Xác định đƣợc các yêu cầu chủ yếu khi thực hiện công việc.

Trước hết nhà lãnh đạo cần chỉ cho nhân viên biết là họ có những yêu cầu

chủ yếu gì đối với nhân viên thực hiện công việc. Các công việc khác nhau sẽ có

các yêu cầu chủ yếu khác nhau về chuyên môn nghiệp vụ, tính tình, sức khỏe,

v.v… Nếu bị điểm kém đối với bất cứ yêu cầu chủ yếu nào, nhân viên cũng có thể

bị thuyên chuyển công tác hoặc bị cho nghỉ việc. Do đó, số lượng các yêu cầu chủ

yếu này không nên nhiều quá, cũng không nên ít quá.

Bƣớc 2: Phân loại các mức độ thỏa mãn yêu cầu khi thực hiện công việc.

Mỗi yêu cầu thường được phân thành 5 mức độ: xuất sắc, khá, trung bình,

yếu và kém. Mức độ kém là không thể chấp nhận được, xứng đáng cho nghỉ việc

hoặc phải chuyển sang thực hiện công việc khác. Mức độ xuất sắc thể hiện nhân

viên hoàn toàn đáp ứng yêu cầu cao nhất về mặt đó. Ở mỗi mức độ, nên có các

điểm minh họa cụ thể cho nhân viên.

Bƣớc 3: Đánh giá tầm quan trọng (trọng số) của mỗi nhóm yêu cầu đối

với hiệu quả thực hiện công việc của nhân viên.

Các yêu cầu khác nhau có tầm quan trọng khác nhau đối với hiệu quả thực

hiện công việc, điều này cần được thể hiện qua điểm trọng số của từng yêu cầu.

Cần lưu ý là tầm quan trọng của mỗi yếu tố chủ yếu trong hoạt động của nhân

viên sẽ không giống nhau ở các doanh nghiệp khác nhau. Có thể áp dụng các

phương pháp sau đây để xác định tầm quan trọng của mỗi yêu cầu đối với kết quả

thực hiện công việc:

Sắp xếp thứ tự và cho điểm. So sánh cặp và cho điểm.

Bƣớc 4: Đánh giá tổng hợp về năng lực thực hiện công việc của nhân viên.

Một nhân viên có thể được đánh giá xuất sắc về mặt này, khá về mặt khác.

Đánh giá tổng hợp về năng lực thực hiện công việc của nhân viên sẽ được căn

cứ trên điểm số trung bình của các yêu cầu, có tính đến trọng số của các yêu cầu đó,

theo công thức:

Trong đó:

 G t/b: Điểm tổng hợp cuối cùng, đánh giá năng lực thực hiện công

việc của nhân viên.

 n: Số lượng các yêu cầu chủ yếu đối với nhân viên thực hiện công việc.

 Ki: Điểm số chỉ tầm quan trọng của yêu cầu chủ yếu i.

 Gi: Điểm số đánh giá năng lực thực hiện công việc của nhân viên theo

yêu cầu i. Gi được xác định căn cứ trên cơ sở so sánh tình hình thực

hiện công việc của nhân viên với mức độ phân loại trong bước 2.

Kết quả đánh giá cuối cùng về năng lực thực hiện công việc của một nhân

viên dựa theo qui tắc sau:

- Nếu nhân viên bị đánh giá kém ở bất kỳ yêu cầu chủ yếu nào, nhân

viên sẽ bị đánh giá chung là kém và có thể bị cho nghỉ việc hoặc thuyên

chuyển công tác. Khi nhân viên không bị bất kỳ điểm kém nào, căn cứ vào

số điểm Gt/b, nhân viên sẽ được đánh giá như sau:

- Nếu Gt/b ≥ 8,5: nhân viên được đánh giá là xuất sắc. Nếu 7 ≤ Gt/b ≤

8,5: nhân viên được đánh giá là khá.

- Nếu 5,5 ≤ Gt/b ≤ 7,0: nhân viên được đánh giá là trung bình.

- Nếu Gt/b< 5,5: nhân viên được đánh giá là yếu.

- Không đưa chức danh, trình độ, tay nghề và thâm niên công tác vào việc đánh

giá kết quả thực hiện công việc của nhân viên. Các yếu tố này sẽ được dùng để: Xác

định hệ số lương cấp bậc, thời gian nâng lương, phụ cấp trong thù lao,...

- Những người làm công tác đánh giá kết quả thực hiện công việc của nhân

viên cần tham gia các khóa học về kỹ năng đánh giá nhân viên. Bệnh viện cũng có

thể mời các chuyên gia hướng dẫn vấn đề này ngay tại Bệnh viện. Thực hiện được

như vậy sẽ góp phần đưa công tác đánh giá kết quả thực hiện công việc của nhân

viên ngày một khách quan, khoa học và công bằng hơn.

- Phải thảo luận với nhân viên về kết quả đánh giá, vạch ra được phương

hướng, cách thức cải tiến thực hiện công việc sao cho tốt hơn, nếu cần sẽ có sự hỗ

trợ từ phía người lãnh đạo. Kích thích nhân viên tự nỗ lực phấn đấu. Thông báo các

khả năng phát triển nghề nghiệp của họ.

Một điều cần lưu ý rằng cách thức đánh giá kết quả thực hiện công việc của

nhân viên tại Bệnh viện trước khi sửa đổi áp dụng cần lấy ý kiến rộng rãi trong Bệnh

viện. Khi tình hình Bệnh viện thay đổi thì cách thức đánh giá cũng cần thay đổi theo

cho phù hợp.

* Áp dụng phƣơng pháp bảng điểm.

Trong phương pháp tính này cần bổ sung thay vì đầu mỗi năm ban phụ

trách tính điểm và điểm này làm cơ sở tính thù lao, thưởng thì hàng quý nên rà soát

lại mức độ hoàn thành công việc, nâng cao trình độ… để từ đó có sự điều chỉnh

thang điểm kịp thời.

Nhằm nâng cao hiệu quả đánh giá kết quả thực hiện công việc thì người

làm công tác đánh giá cũng phải được trang bị và huấn luyện các phương pháp đánh

giá để lựa chọn các phương pháp nào là phù hợp cho khoa phò ng của mình.

* Hoàn thiện chế độ lƣơng, thƣởng, thù lao.

Bổ sung và hoàn thiện chế độ tiề n công vì hiện tại có một số chế độ tiề n

công đã được xây dựng cách đây vài năm và đến thời điểm hiện tại là không phù

hợp nữa.

Do đặc thù của Ngành Răng Hà m Mặ t nên cần phải tăng phụ cấp độc hại vì

với mức như hiện tại là 130.000 đồng/tháng và 195.000 đồng/tháng là ít so với

những độc hại mà nhân viên phải chịu.

Cần có chế độ thưởng và mức thưởng linh hoạt hơn nữa trong việc thưởng

cho nhân viên đã có sáng kiến đưa ra nhằm đem lại nhiều lợi ích cho Bệnh viện và

có quy định cụ thể trong chi tiêu nội bộ nhằm khuyến khích nhân viên có những

sáng kiến nâng cao năng suất, hiệu quả của công việc.

* Phối hợp với Công đoàn để nâng cao đời sống vật chất tinh thần của

cán bộ nhân viên viên ngƣời lao động tại Bệnh viện.

Thực hiện tốt công tác chăm sóc sức khỏe cán bộ nhân viên viên.

Cần tăng thêm chi phí khám sức khỏe hàng năm cho cán bộ nhân viên (mức

hiện tại là nam: 400.000 đồng/người, nữ: 600.000 đồng/người). Ngoài ra hàng năm

nên có một khoản chi phí để giúp đỡ người lao động trong việc khám chữa bệnh.

Giải pháp 3: Hoàn thiện công tác đào tạo phát triển nguồn nhân lực

Thông thường nhu cầu đào tạo ở một Bệnh viện rất lớn, gồm nhiều chuyên môn

khác nhau. Do đó không thể có kinh phí để đào tạo ngay một lúc, mà phải xếp thứ tự

ưu tiên cho từng thời kỳ của từng cấp quản lý khác nhau cũng như từng vị trí công

việc khác nhau.

* Áp dụng phƣơng pháp đào tạo tại nơi làm việc

Đây là hình thức đào tạo nhân viên thực hiện ngay trong quá trình làm việc.

Tất cả mọi nhân viên trong Bệ nh v iệ n , ở các chức vụ khác nhau, từ thấp nhất

đến cao nhất, trong quá trình làm việc đều rút ra được những kinh nghiệm làm

việc cho mình được tốt hơn. Việc đào tạo thường được phân công theo kế hoạch

đào tạo giữa những người hướng dẫn hoặc các nhân viên lành nghề, có kỹ năng

cao so với những nhân viên có trình độ thấp hoặ c thiế u kinh nghiệ m . Có các dạng

đào tạo như sau:

Kèm cặp, hƣớng dẫn tại chỗ: cách thức tổ chức đơn giản nhất là trong

quá trình thực hiện công việc nhân viên sẽ quan sát, ghi nhớ, học tập và thực hiện

công việc theo người hướng.

Ví dụ: khi đào tạo hướ ng dẫ n quy trì nh khá m chữ a bệ nh cho mộ t bệ nh nhân .

Quy trình thực hiện như sau:

- Giải thích cho nhân viên biết được toàn bộ của quy trì nh tổ ng thể thự c tế .

- Nhân viên sẽ dựa vào quy trình này để làm theo thứ tự từng bước cụ th ể.

- Để nhân viên thực hiện thử công việc thự c tế (từng bước một).

- Kiểm tra xem nhân viên đó đã thự c hiệ n đúng chưa, hướng dẫn giải thích

cho họ những vấn đề mà họ còn thiếu xót về quy trì nh .

Sau khi đào tạo cho nhân viên về quy trình thì sẽ ti ếp tục hướng dẫn về t ác

phong làm việc một cách độc lập, chủ động hơn trong công việc.

Khi đào tạo các nhân viên sẽ làm việc trực tiếp với người mà họ sẽ thay thế

trong tương lai. Người này sẽ có trách nhiệm hướng dẫn cho n h â n viên cách

thức giải quyết tất cả các vấn đề trong phạm vi trách nhiệm. Điều này giúp cho

nhà quản trị giảm bớt được một số trách nhiệm. Các nhà quản trị yên tâm khi cần

đi công tác, hội họp vắng hoặc khi được thăng chức, về hưu sẽ có người thay thế

cương vị của mình.

Luân phiên thay đổi công việc: nhân viên được luân phiên chuyển từ bộ

phận này sang bộ phận khác, từ vị trí công việc này sang vị trí công việc khác,

được học cách thực hiện những công việc có thể hoàn toàn khác nhau về nội

dung và phương pháp. Khi đó nhân viên sẽ nắm được nhiều kỹ năng thực hiện công

việc khác nhau, hiểu được cách thức phối hợp thực hiện công việc của các bộ phận

khác nhau trong nộ i bộ . Phương pháp này có thể áp dụng để đào tạo cả ngườ i

quản lý và cả nhân viên chuyên môn. Việc luân phiên thay đổi công việc giúp

cho nhân viên được đào tạo đa kỹ năng. Tránh được tình trạng trì truệ, dễ dàng

thích ứng với các công việc khác nhau. Bệ nh v iệ n có thể bố trí nhân viên linh

hoạt hơn, phối hợp hoạt động các khoa phò ng hiệu quả hơn. Ngoài ra còn giúp cho

nhân viên kiểm tra, phát hiện các điểm mạnh điểm yếu của mình và có kế hoạch

phát triển nghề nghiệp phù hợp.

* Áp dụng phƣơng pháp đào tạo ngoài nơi làm việc

Ngoài nơi làm việc thì nên áp dụng các phương pháp sau:

Chương trình liên hệ với các Bệ nh việ n và các trường Đại h ọc Y trong nướ c

để có thể cung cấp các chương trình nâng cao năng lực quản trị cũng như trong

chuyên môn điề u trị . Các chương trình này có thể kéo dài từ vài ngày đến vài

tháng. Ví dụ: Trường Đào tạo Cán bộ thường xuyên mở các lớp chính trị, Trường

Đạ i học Y TP .HCM thường xuyên mở các khóa học về Chuyên Khoa I , Chuyên

Khoa II , Thạc sĩ , Tiế n sĩ vv ..

Phƣơng pháp nghiên cứu tình huống: phương pháp này thường áp dụng

để đào tạo và nâng cao năng lực quản trị. Nhân viên trao đổi bảng mô tả các tình

huống về các vấn đề của tổ chức, quản lý đã xảy ra trước đây trong nộ i bộ hoặc ở

các Bệ nh việ n khác tương tự. Mỗi nhân viên sẽ tự phân tích các tình huống, trình

bày suy nghĩ và cách thức giải quyết các vấn đề với các thành viên khác. Thông

qua thảo luận, nhân viên tìm hiểu được nhiều cách tiếp cận, quan điểm và cách giải

quyết các vấn đề phức tạp trong Bệ nh v iệ n . Khi sử dụng phương pháp này sẽ có

một lượng lớn người tham gia, phát biểu các quan điểm khác nhau và đề ra quyết

định. Ngoài ra còn giúp cho nhân viên làm quen cách thức phân tích, giải quyết

các vấn đề thực tiễn.

* Thực hiện đánh giá nhân viên sau khi đào tạo

Sau khi đào tạo việc đánh giá nhân viên sau khóa đào tạo cũng như chương

trình đào tạo là rất cần thiết. Nhờ việc đánh giá này có thể kịp thời điều chỉnh,

nâng cao chất lượng và hiệu quả đào tạo.

Hiệu quả của chương trình đào tạo thường được đánh giá qua 2 giai đoạn:

- Giai đoạn 1: nhân viên tiếp thu, học hỏi được gì sau khóa đào tạo?

- Giai đoạn 2: nhân viên áp dụng các kiến thức kỹ năng đã học hỏi được

vào trong thực tế để thực hiện công việc như thế nào?

Đánh giá hiệu quả của toàn khóa học là một vấn đề phức tạp và đòi hỏi phải

có thời gian. Thực tế trong quá trình học n hâ n viên đã lĩnh hội rất tốt các kiến

thức, kỹ năng chuyên môn mới trong khóa học, hoàn thành xuất sắc chương trình

nhưng không áp dụng những gì đã học vào trong quá trình làm việc, do đó để

tránh lãng phí trong đào tạo sau một phần đào tạo hoặc toàn bộ quá trình đào tạo

nên có sự đánh giá về kết quả đào tạo. Các cách đánh giá kết quả đào tạo:

- Phương pháp phân tích thực nghiệm: chọn hai nhóm thực nghiệm, ghi lại kết

quả thực hiện công việc của mỗi nhóm lúc trước khi áp dụng chương trình đào

tạo. Chọn một nhóm được tham gia vào quá trình đào tạo còn nhóm kia vẫn thực

hiện công việc bình thường. Sau thời gian đào tạo, ghi lại kết quả thực hiện về cả

số lượng lẫn chất lượng công việc thực hiện giữa hai nhóm sau đó tiến hành phân

tích so sánh kết quả thực hiện công việc giữa hai nhóm với chi phí đào tạo sẽ cho

phép xác định mức độ hiệu quả của chương trình đào tạo.

- Phương pháp đánh giá những thay đổi của nhân viên: sau quá trình đào tạo

thì đánh giá những thay đổi của nhân viên theo các tiêu thức sau:

 Phản ứng: trước hết cần đánh giá phản ứng của nhân viên đối với

chương trình đào tạo. Họ có thích chương trình hay không? Nội dung

chương trình có phù hợp với thực tế của họ không? Có xứng đáng với

những chi phí tiền bạc, thời gian của Bệ nh Việ n và cá nhân họ hay

không?

 Học thuộc: c ác nhân viên tham dự các khóa học nên được kiểm tra để

xác định liệu họ đã nắm vững các nguyên tắc, kỹ năng, các vấn đề theo

yêu cầu của khóa học chưa.

 Hành vi thay đổi: nghiên cứu hành vi của nhân viên có thay đổi gì do

kết quả tham dự khóa học.

 Mục tiêu: cuối cùng và là vấn đề quan trọng nhất, nhân viên có đạt

được các mục tiêu của đào tạo không. Dẫu nhân viên có ưu thích khóa

học và nắm vững hơn các vấn đề về lý thuyết, kỹ năng theo yêu cầu,

có thay đổi hành vi trong thực hiện công việc nhưng nếu cuối cùng

nhân viên vẫn không đạt được mục tiêu của đào tạo, năng suất chất

lượng tại nơi làm việc không tăng thì vẫn không đạt được hiệu quả.

- Phương pháp định lượng: chi phí đào tạo có thể tính hàng năm nhưng giá trị

gia tăng từ kết quả đào tạo lại không thể tính được từng năm. Như vậy hiệu quả

đào tạo chỉ được xác định gián tiếp thông qua hiệu quả hoạt động và hiệu quả sử

dụng lao động.

3.3 Một số kiến nghị

3.3.1 Kiến nghị với cơ quan Nhà nƣớc

- Đề nghị thành lập một trường đại học hoặ c Hộ i y họ c chuyên ngà nh đào tạo

dành c ho nhữ ng ngườ i đã và đang là m việ c ở tấ t cả cá c Bệ nh việ n trong và ngoà i

nướ c trong đó có Bệnh viện Răng Hàm Mặt TP .HCM là mộ t thà nh viên .

- Đề nghị tăng thêm chế độ phụ cấp độc hại cho nhân viên là m tạ i khu vự c chị u

nhiề u ả nh hưở ng như: Gây mê Hồ i sứ c, Nha chu, Chữ a răng nộ i nha.

- Đề xuất tăng mức giảm trừ gia cảnh lên vì mức hiện tại là quá thấp.

3.3.2 Kiến nghị với Thành phố

- Đề nghị cho Bệnh viện chủ động hơn nữa trong công tác tuyển dụng nguồn

nhân lực cũng như công tác thêm chỉ tiêu biên chế.

TÓM TẮT CHƢƠNG III

Từ những lý luận về công tác thu hút, duy trì và phát triển nguồn nhân lực ở

Chương 1 kết hợp với việc phân tích thực trạng phát triển nguồn nhân lực của Bệnh

viện ở Chương 2 đã đánh giá những mặt làm được cũng như những yếu kém còn tồn

tại trong công tác phát triển nguồn nhân lực tại Bệnh viện. Chương 3 đã trình bày

những giải pháp nhằm hoàn thiện công tác này cho Bệnh viện, cụ thể đó là:

Từ đó đưa ra giải pháp cụ thể cho công tác thu hút, duy trì và phát triển nguồn

nhân lực Bệnh viện đến năm 2020 như:

- Hoàn thiện công tác thu hút nguồn nhân lực.

- Hoàn thiện công tác duy trì nguồn nhân lực.

- Hoàn thiện công tác đào tạo phát triển nguồn nhân lực.

Đây là những giải pháp phù hợp đối với Bệnh viện, giúp cho Bệnh viện phát

triển nguồn nhân lực ngày càng hiệu quả hơn, đáp ứng được định hướng phát triển

trong tương lai và làm tăng thêm hiệu quả trong công tác khám chữa bệnh cho nhân

dân.

KẾT LUẬN

Bệnh viện Răng Hàm Mặt TP.HCM là cơ quan của Đảng bộ, của nhân dân

Thành phố, có chức năng nhiệ m vụ điề u trị khá m chữ a bệ nh , tuyên truyền, giáo dục

và phục vụ nhu cầu khám và điều trị sức khỏe răng miệng cho nhân dân theo đường

lối, chính sách của Đảng và Nhà nước.

Bên cạnh sản phẩm về vật chất thì sản phẩm tinh thần cũng đóng một vai trò

hết sức là quan trọng trong đời sống con người. Đời sống con người ngày càng

phát triển thì nhu cầu đòi hỏi về món ăn tinh thần này ngày càng cao và để cho món

ăn tinh thần ấy ngày càng được hay, được hoàn mỹ thì ngoài những yếu tố

về kỹ thuật, tài chính…thì không thể không kể tới yếu tố con người. Để có sản

phẩm tinh thần hay thì nguồn nhân sự của Bệnh viện không ngừng học hỏi nâng cao

trình độ, tuy nhiên để thực hiện được điều đó thì cần phải có sự kết hợp của cả

nhân viên và lãnh đạo trong Bệnh viện thông qua các công tác về thu hút, duy trì

và phát triển nguồn nhân lực. Luận văn đã trình bày một cách khái quát về thực

trạng nguồn nhân lực của Bệnh viện Răng Hàm Mặt TP.HCM và đề xuất những

giải pháp nhằm hoàn thiện các công tác này.

Mặc dù đã hết sức cố gắng, như do hạn chế về khả năng và thời gian nên

Luận văn này chắc chắn có nhiều khiếm khuyết. Rất mong được sự đóng góp của

Thầy Cô và những ai quan tâm đến những vấn đề trong đề tài này để Luận văn

càng trở lên hoàn thiện hơn và có thể áp dụng một cách hiệu quả nhất tại Bệnh

viện Răng Hàm Mặt TP.HCM.

TÀI LIỆU THAM KHẢO

1. Đồng Thị Thanh Phương, Nguyễn Thị Ngọc An (2008), Quản trị nguồn nhân

lực, NXB Thống Kê.

2. Trần Kim Dung (2006), Quản trị nguồn nhân lực, NXB Thống Kê.

3. Học viện Hành chính Quốc Gia (2011), Giáo trình quản lý nguồn nhân lực xã

hội, NXB Khoa học và kỹ thuật.

4. Phạm Thành Nghị - Vũ Hoàng Ngân (2004), Quản lý nguồn nhân lực ở Việt

Nam, NXB khoa học xã hội.

5. Nguyễn Hữu Thân (2007), Quản trị nhân sự, NXB Lao động - Xã hội.

6. Quy chế chi tiêu nội bộ của Bệnh viện Răng Hàm Mặt TP.HCM 2012.

7. Báo cáo thành tựu nổi bật của Bệnh viện Răng Hàm Mặt TP.HCM năm

2012.

8. Báo cáo tổng kết thi đua các năm 2010- 2012.

PHỤ LỤC 1

PHIẾU ĐIỀU TRA KHẢO SÁT

Tôi là học viên Cao học Trường Đại học Công Nghệ TP.HCM đang thực

hiện luận văn tốt nghiệp cần một số thông tin của các Bạn về Bệnh Viện Răng

Hàm Mặt TP.HCM. Kính mong các bạn dành chút thời gian để trả lời các câu hỏi

sau đây.

Xin lưu ý với các bạn rằng tất cả các thông tin các bạn cung cấp đều được

giữ bí mật và chỉ phục vụ cho luận văn tốt nghiệp.

I. PHẦN GIỚI THIỆU VỀ BẢN THÂN (đánh dấu X bên phải)

1. Giới tính: Nam: Nữ:

2. Trình độ học vấn:

Trung cấp: Cao đẳng:

Đại học: Cao học:

3. Tuổi

Dưới 30: Từ 30 đến 44:

Từ 45 đến 54: Từ 55 trở lên:

4. Bạn thuộc khối nào:

Khối quản lý: Khối hành chánh:

Khối chuyên môn: Khác:

5. Bạn mong đợi gì nhất từ Bệnh Viện (đánh theo số thứ tự thể hiện tầm quan

trọng, 1: mong đợi thứ nhất, 2: mong đợi thứ nhì …)

Thu nhập cao: Cơ hội thăng tiến:

Công việc ổn định: Danh vọng, địa vị:

Điều kiện làm việc:

II. PHẦN NHẬN XÉT CỦA CÁ NHÂN VỀ CHÍNH SÁCH DUY TRÌ NGUỒN

NHÂN LỰC TẠI BỆNH VIỆN RĂNG HÀM MẶT TP.HCM

Anh/chị vui lòng đánh giá mức độ đồng ý của mình với các phát biểu sau.

(Đánh dấu X vào ô thích hợp):

Quy ước: 1 là Rất không đồng ý, ... 5 là Rất đồng ý

Điểm

(Mức độ đồng ý) STT Nội dung 1 2 3 4 5

Nhận xét về đánh giá kết quả thực hiện công A việc của nhân viên

1 Việc đánh giá nhân viên là công bằng.

2 Việc đánh giá nhân viên là chính xác.

Bạn tin rằng cấp trên của bạn đủ năng lực, chuyên 3 môn

đánh giá công việc của nhân viên. 4 Phương pháp đánh giá hiện nay là hợp lý.

Quá trình đánh giá giúp cho bạn có kế hoạch rõ 5 ràng về việc đào tạo, phát triển nghề nghiệp cá

nhân. Việc đánh giá giúp bạn nâng cao chất lượng thực 6 hiện công việc hiện nay

B Nhận xét về vấn đề lương, thù lao, thưởng.

Nhân viên có thể sống hoàn toàn dựa vào thu nhập 1

tại Bệnh Viện Tiền lương bạn nhận được hoàn toàn xứng đáng 2 với kết quả

làm việc của mình. 3 Bạn có nhận thấy chính sách thù lao là hợp lý.

Chính sách tiền lương trong Bệnh Viện là công 4 bằng

5 Bạn thấy phụ cấp lương như hiện tại là hợp lý.

6 Bạn thấy tiền thưởng của Bệnh Viện là hợp lý.

C Nhận xét về phúc lợi.

1 Các chương trình phúc lợi của Bệnh Viện đa dạng.

2 Các chương trình phúc lợi của Bệnh Viện hấp dẫn.

Bạn đánh giá cao các loại hình phúc lợi của Bệnh 3

Viện. Các loại hình phúc lợi thể hiện rõ ràng Bệnh Viện 4 luôn quan tâm tới đời sống của CBCNV NLĐ.

D Nhận xét về vấn đề môi trường.

1 Mọi người hợp tác để làm việc.

Nhân viên được tôn trọng và tin cậy trong công 2 việc

3 Lãnh đạo có tác phong lịch sự, hòa nhã

Nhìn chung nhân viên được đối xử công bằng, 4

không phân biệ t Nhận xét về vấn đề đào tạo, huấn luyện và biệt thăng tiến Bạn có kỹ năng cần thiết để thực hiện tốt công 1

việc. Bạn được tham gia những chương trình đào tạo 2

3 theo yêu Bạn có nhiều cơ hội để được thăng tiến tại Bệnh cầu của công việc. Viện.

Nhìn chung công tác đào tạo trong Bệnh Viện là 4

hiệu quả tốt. Bạn được biết các điều kiện cần thiết để được 5

thăng tiến Chính sách thăng tiến, khen thưởng của Bệnh Viện 6 là công bằng

Bạn có nhận xét gì để chính sách duy trì nguồn nhân lực tại Bệnh Viện Răng

Hàm Mặt TP.HCM tốt hơn:

..................................................................................................................................

Trân trọng cảm ơn.

PHỤ LỤC 2

PHIẾU ĐÁNH GIÁ MỨC ĐỘ HOÀN THÀNH NHIỆM VỤ

(Từ tháng 12/200….. đến tháng 5/201…..)

Họ và tên: .................................................................................................................

Chức vụ: ................................................................................................................

Đơn vị công tác: .......................................................................................................

Tiêu Điểm Điểm Nội dung chấm điểm chuẩn chuẩn tự chấm

Chấp hành tốt chủ trương, chính sách của

1 Đảng, pháp luật của nhà nước, không có 10

biểu hiện vi phạm.

Kết quả công tác:

- Vượt chỉ tiêu được giao.

- Có sáng kiến, cải tiến chuyên môn. 2 10

- Năng suất lao động, chất lượng công tác

đạt kết quả cao.

- Sử dụng có hiệu quả trang thiết bị, máy Tinh thần kỷ luật:

móc hiện có - Chấp hành tốt nội qui, qui chế của Bệnh

Viện và nơi làm việc.

3 10 - Sẵn sàng nhận và hoàn thành tốt mọi

nhiệm vụ được giao.

- Đảm bảo ngày công lao động theo qui

định.

Tinh thần phối hợp công tác

- Phối hợp công tác tốt với các đơn vị, tổ

4 chức liên quan. 10

- Có tinh thần hỗ trợ đồng nghiệp trong

công việc.

Tinh thần thái độ học tập

- Có biện pháp tự học tập để nâng cao trình

5 độ chính trị, chuyên môn. 10

- Có tinh thần trách nhiệm trong công tác,

tận tụy với công việc được giao.

Đạo đức lối sống

- Đoàn kết nội bộ tốt, không có biểu hiện bè

phái, đấu tranh chống mọi biểu hiện 6 10 tham ô, lãng phí, quan lieu

- Thực hiện lối sống trong sạch, lành

mạnh, giản dị, trung thực

- Có khả năng thực hiện công tác độc lập

về chuyên môn được phân công 7 10 - Bố trí sắp xếp nơi làm việc gọn gàng, khoa

học

Tham gia cá c công tá c khá c

- Tham gia tích cực, có hiệu quả vào các 8 10 phong trào do Bệnh Viện, Công đoàn, Đoàn

Thanh niên phát động

Tổng 80 cộng

Cá nhân tự đánh giá:

- Căn cứ vào các tiêu chuẩn và số điểm qui định cá nhân tự cho điểm và xếp loại:

 Tổng số điểm tự cho ................................................................................

(Mức A= 80-70, B= 69-60, Mức C=59-50)

 Kết quả 6 tháng đầu năm đạt ...................................................................

Trưở ng phò ng trực tiếp xác nhận Người tự nhận xét

PHỤ LỤC 3

Chức danh Hệ số nội bộ

Tổng Giám đốc 6.0

Phó Tổng Giám đốc 5.5

Trưởng khoa phòng (và tương đương) 5

Phó trưởng khoa phòng (và tương đương) 4.5

Cán bộ viên chức, hợp đồng trong chỉ tiêu biên chế, 2.2 hợp đồng ngoài chỉ tiêu biên chế hưởng đầy đủ chế

độ nội bộ Hợp đồng ngoài chỉ tiêu biên chế chưa được hưởng 1.0 đầy đủ chế độ nội bộ

Chức danh Hệ số lương bổ sung

Tổng Giám đốc 3.0

Phó Tổng Giám đốc 2.5

Trưởng khoa phòng (và tương đương) 2.0

Phó trưởng khoa phòng (và tương đương) 1.5

Cán bộ viên chức, hợp đồng trong chỉ tiêu biên chế, 0.75 hợp đồng ngoài chỉ tiêu biên chế

PHỤ LỤC 4

Frequencies

Statistics

Giới Tính

Valid

147

Missing

Mean

1.46

Std. Deviation

.500

Giới Tính

Cumulative

Frequency

Percent Valid Percent

Percent

Valid Nam

54.4

Nữ

45.6

100.0

Total

147

100.0

Statistics

Tuổi

Valid

147

Missing

Mean

1.52

Std. Deviation

.666

Tuổi

Cumulative

Frequency

Percent Valid Percent

Percent

Valid Dưới 30

57.1

Từ 30 đến 44

33.3

90.5

Từ 45 đến 54

9.5

100.0

Total

147

100.0

Statistics

Trình độ học vấn

Valid

147

Missing

Mean

1.99

Std. Deviation

.895

Trình độ học vấn

Cumulative

Frequency

Percent Valid Percent

Percent

Valid Trung cấp

28.6

Cao đẳng

55.1

83.7

Đại học

4.8

88.4

Cao học

11.6

100.0

Total

147

100.0

Statistics

Bạn thuộc khối nào

Valid

147

Missing

Mean

1.81

Std. Deviation

.743

Bạn thuộc khối nào

Cumulative

Frequency

Percent Valid Percent

Percent

Valid Quản lý

38.8

Chuyên môn

41.5

80.3

Hành chánh

19.7

100.0

Total

147

100.0

Statistics

Bạn mong đợi nhất được gì từ Bệnh

Viện

Valid

147

Missing

Mean

2.48

Std. Deviation

.855

Bạn mong đợi nhất được gì từ Bệnh Viện

Cumulative

Frequency

Percent Valid Percent

Percent

Valid Thu nhập cao

19.7

Cơ hội thăng tiến

16.3

36.1

Công việc ổn định

59.9

95.9

Danh vọng địa vị

4.1

100.0

Total

147

100.0

Means

Case Processing Summary

Cases

Included

Excluded

Total

Percent

Nhận xét về đánh giá kết

quả thực hiện công việc

147

100.0%

.0%

147

100.0%

của nhân viên * Trình độ

học vấn

Report

Nhận xét về đánh giá kết quả thực

hiện công việc của nhân viên

Trình độ học

vấn

Mean

Std. Deviation

Trung cấp

.2305173

.99640342

Cao đẳng

.0546942

.98241588

Đại học

-.7287133

.99090743

Cao học

-.5300569

.83756075

Total

.0000000

1.00000000

Means

Case Processing Summary

Cases

Included

Excluded

Total

Percent

Nhận xét về đánh giá kết

quả thực hiện công việc

147

100.0%

.0%

147

100.0%

của nhân viên * Bạn thuộc

khối nào

Report

Nhận xét về đánh giá kết quả thực hiện

công việc của nhân viên

Bạn thuộc khối

nào

Mean

Std. Deviation

Quản lý

.1180157

.82317647

Chuyên môn

-.2234184

1.12629003

Hành chánh

.2379872

.97211689

Total

.0000000

1.00000000

Means

Case Processing Summary

Cases

Excluded

Included

Total

Percent

Nhận xét về vấn đề

lương, thù lao, thưởng.*

147

100.0%

.0%

147

100.0%

Trình độ học vấn

Report

Nhận xét về vấn đề lương, thù lao, thưởng.

Trình

độ

học vấn

Mean

Std. Deviation

Trung cấp

.1318529

.85677203

Cao đẳng

-.1082140

1.11398664

Đại học

.2936546

.89441901

Cao học

.0689368

.76906063

Total

.0000000

1.00000000

Means

Case Processing Summary

Cases

Included

Excluded

Total

Percent

Nhận xét về vấn đề

lương, thù lao, thưởng.*

147

100.0%

.0%

147

100.0%

Bạn thuộc khối nào

Report

Nhận xét về vấn đề lương, thù lao, thưởng.

Bạn thuộc khối

nào

Mean

Std. Deviation

Quản lý

-.2500320

.96989674

Chuyên môn

.0858133

1.09392829

Hành chánh

.3109382

.72465917

Total

.0000000

1.00000000

Means

Case Processing Summary

Cases

Included

Excluded

Total

Percent

Nhận xét về phúc lợi.*

147

100.0%

.0%

147

100.0%

Trình độ học vấn

Report

REGR factor score 1 for analysis 2

Trình độ học

Std.

vấn

Mean

Deviation

Trung cấp

.4203608

.95495597

Cao đẳng

-.2093984

.99931679

-.0321669 1.09900051

Đại học

-.0275712

.80930227

Cao học

.0000000 1.00000000

Total

Means

Case Processing Summary

Cases

Included

Excluded

Total

Percent

Nhận xét về phúc lợi.* Bạn

147

100.0%

.0%

147

100.0%

thuộc khối nào

Report

Nhận xét về phúc lợi.

Bạn thuộc khối

nào

Mean

Std. Deviation

Quản lý

-.0201555

.90021651

Chuyên môn

-.1111205

1.12247725

Hành chánh

.2733522

.88796662

Total

.0000000

1.00000000

Means

Case Processing Summary

Cases

Included

Excluded

Total

Percent

Nhận xét về vấn đề môi

147

100.0%

.0%

147

100.0%

trường.* Trình độ học

vấn

Report

Nhận xét về vấn đề môi trường.

Trình

độ

học vấn

Mean

Std. Deviation

Trung cấp

.2611730

.82257190

Cao đẳng

-.1399348

.98938011

Đại học

.0484304

1.19399183

Cao học

.0015552

1.29729036

Total

.0000000

1.00000000

Means

Case Processing Summary

Cases

Included

Excluded

Total

Percent

Nhận xét về vấn đề môi

147

100.0%

.0%

147

100.0%

trường.* Bạn thuộc khối

nào

Report

Nhận xét về vấn đề môi trường.

Bạn

thuộc

khối nào

Mean

Std. Deviation

Quản lý

-.1079914

.92794307

Chuyên môn

.0075273

1.06912144

Hành chánh

.1964257

.98943105

Total

.0000000

1.00000000

Means

Case Processing Summary

Cases

Included

Excluded

Total

Percent

Nhận xét về vấn đề đào

tạo, huấn luyện và

147

100.0%

.0%

147

100.0%

thăng tiến * Trình độ học

vấn

Report

Nhận xét về vấn đề đào tạo, huấn

luyện và thăng tiến

Trình

độ

học vấn

Mean

Std. Deviation

Trung cấp

.4288558

.81667584

Cao đẳng

-.1572229

1.04411377

Đại học

-.0612562

1.20103814

Cao học

-.2851818

.85330973

Total

.0000000

1.00000000

Means

Case Processing Summary

Cases

Included

Excluded

Total

Percent

Nhận xét về vấn đề đào

tạo, huấn luyện và

147

100.0%

.0%

147

100.0%

thăng tiến * Bạn thuộc

khối nào

Report

Nhận xét về vấn đề đào tạo, huấn luyện

và thăng tiến

Bạn

thuộc

khối nào

Mean

Std. Deviation

Quản lý

.0244937

.84208271

Chuyên môn

-.1378890

1.07251846

Hành chánh

.2418996

1.10811143

Total

.0000000

1.00000000