Luận văn Thạc sĩ Quản trị kinh doanh: Một số giải pháp hoàn thiện công tác quản trị nguồn nhân lực tại Công ty TNHH MTV chiếu sáng công cộng TP. Hồ Chí Minh

BỘ GIÁO DỤC VÀ ĐÀO TẠO

TRƯỜNG ĐẠI HỌC CÔNG NGHỆ TP. HCM

---------------------------

BÙI THANH BÌNH MỘT SỐ GIẢI PHÁP HOÀN THIỆN CÔNG TÁC QUẢN TRỊ NGUỒN NHÂN LỰC TẠI CÔNG TY TNHH MTV CHIẾU SÁNG CÔNG CỘNG TP.HCM

LUẬN VĂN THẠC SĨ

Chuyên ngành: Quản Trị Kinh Doanh

Mã số ngành: 60340102

TP. HỒ CHÍ MINH, tháng 8 năm 2015

BỘ GIÁO DỤC VÀ ĐÀO TẠO

TRƯỜNG ĐẠI HỌC CÔNG NGHỆ TP. HCM

---------------------------

BÙI THANH BÌNH MỘT SỐ GIẢI PHÁP HOÀN THIỆN CÔNG TÁC QUẢN TRỊ NGUỒN NHÂN LỰC TẠI CÔNG TY TNHH MTV CHIẾU SÁNG CÔNG CỘNG TP.HCM

LUẬN VĂN THẠC SĨ

Chuyên ngành: Quản Trị Kinh Doanh

Mã số ngành: 60340102

HƯỚNG DẪN KHOA HỌC: TS. TRẦN ANH MINH

TP. HỒ CHÍ MINH, tháng 8 năm 2015

CÔNG TRÌNH ĐƯỢC HOÀN THÀNH TẠI TRƯỜNG ĐẠI HỌC CÔNG NGHỆ TP. HCM

Cán bộ hướng dẫn khoa học : TS. Trần Anh Minh

Luận văn Thạc sĩ được bảo vệ tại Trường Đại học Công nghệ TP.HCM

ngày 16 tháng 08 năm 2015

Thành phần Hội đồng đánh giá Luận văn Thạc sĩ gồm:

Họ và tên TS. Lưu Thanh Tâm PGS. TS. Lê Thị Mận TS. Phan Mỹ Hạnh TS. Nguyễn Đình Luận TS. Lê Tấn Phước

TT 1 2 3 4 5

Chức danh Hội đồng Chủ tịch Phản biện 1 Phản biện 2 Ủy viên Ủy viên, Thư ký

Xác nhận của Chủ tịch Hội đồng đánh giá Luận sau khi Luận văn đã được

sửa chữa (nếu có).

Chủ tịch Hội đồng đánh giá Luận Văn

TRƯỜNG ĐH CÔNG NGHỆ TP. HCM PHÒNG QLKH – ĐTSĐH

CỘNG HÒA XÃ HỘI CHỦ NGHĨA VIỆT NAM Độc lập – Tự do – Hạnh phúc

TP. HCM, ngày 10 tháng 09 năm 2015

NHIỆM VỤ LUẬN VĂN THẠC SĨ

Họ tên học viên: Bùi Thanh Bình

Giới tính: Nam

Ngày, tháng, năm sinh: 01 – 01 – 1990 Nơi sinh: Tiền Giang

Chuyên ngành: Quản Trị Kinh Doanh MSHV:1341820006

I- Tên đề tài:

MỘT SỐ GIẢI PHÁP HOÀN THIỆN CÔNG TÁC QUẢN TRỊ NGUỒN

NHÂN LỰC TẠI CÔNG TY TNHH MTV CHIẾU SÁNG CÔNG CỘNG

TP.HỒ CHÍ MINH.

II- Nhiệm vụ và nội dung:

Hệ thống hóa những vấn đề lý luận về nhân lực và quản trị nguồn nhân lực. Phân tích, đánh giá thực trạng công tác quản trị nguồn nhân lực tại Công ty trong

các năm 2012-2014.

Đề xuất một số giải pháp cụ thể nhằm hoàn thiện công tác quản trị nguồn nhân

lực cho Công ty. III- Ngày giao nhiệm vụ: 31 – 07 - 2014

IV- Ngày hoàn thành nhiệm vụ: 20 – 07 – 2015

V- Cán bộ hướng dẫn: TS. Trần Anh Minh

CÁN BỘ HƯỚNG DẪN

KHOA QUẢN LÝ CHUYÊN NGÀNH

(Họ tên và chữ ký)

TS. Trần Anh Minh

PHẦN MỞ ĐẦU

1. Lý do thực hiện đề tài.

Quản trị nguồn nhân lực là một lĩnh vực đặc biệt quan trọng, vì “mọi quản trị

suy cho cùng cũng là quản trị con người”. Thật vậy, quản trị nguồn nhân lực có mặt

trong bất kỳ một tổ chức hay một doanh nghiệp nào, có mặt ở tất cả các phòng ban,

các đơn vị. So với các yếu tố khác của quá trình sản xuất thì quản trị nguồn nhân lực

là vấn đề khó khăn phức tạp hơn nhiều vì mỗi con người có năng lực, kỹ năng, động

cơ làm việc, hoàn cảnh sống khác nhau, đòi hỏi quản trị con người phải có tính khoa

học và nghệ thuật.

Ngày nay, với xu thế toàn cầu hóa và tính chất cạnh tranh ngày càng khốc liệt,

con người đang được coi là nguồn tài sản vô giá và là yếu tố cơ bản nhất quyết định

đến sự tồn tại và phát triển của doanh nghiệp.

Để đứng vững trong môi trường cạnh tranh gay gắt, đòi hỏi các doanh nghiệp

phải xây dựng cho mình một đội ngũ cán bộ có chất lượng về năng lực, phẩm chất,

trình độ chuyên môn để đáp ứng với tình hình của doanh nghiệp cũng như theo kịp

với tiến bộ và trình độ khoa học – kỹ thuật của thế giới. Trường hợp của Công ty

TNHH MTV chiếu sáng công cộng TP. Hồ Chí Minh cũng không nằm ngoài ngoại

lệ này. Là doanh nghiệp loại 1 và là công ty duy nhất được lựa chọn, giao quản lý vận

hành, duy tu, sửa chữa hệ thống chiếu sáng công cộng, đèn tín hiệu giao thông, camera

quan sát giao thông, bảng thông tin giao thông điện tử, bộ lập trình PLC, cáp quang,

thiết bị thu nhận truyền dẫn thông tin hình ảnh bằng kỹ thuật số về trung tâm điều

khiển trên toàn thành phố Hồ Chí Minh. Công ty đồng thời đang thi công xây lắp các

công trình lớn chuyên ngành trong phạm vi Thành phố Hồ Chí Minh và trên cả nước.

Công ty có năng lực về thiết kế, thi công xây lắp, quản lý vận hành và duy tu, sửa

chữa các hệ thống chuyên ngành. Do đó, nhu cầu hoàn thiện công tác quản lý nguồn

nhân sự nhằm thích ứng với tính chất sản xuất, tình hình hoạt động và sự nâng cao

năng lực cạnh tranh của Công ty hiện nay là rất lớn.

Nhận thấy được tầm quan trọng và sự cần thiết của công tác quản trị nguồn

nhân lực trong một tổ chức, doanh nghiệp và cùng với sự cộng tác của nhân viên đang

trực tiếp làm việc tại doanh nghiệp, đã cung cấp cho tôi tư liệu tương đối đầy đủ, từ

đó giúp tôi có thể tìm hiểu, nghiên cứu và đánh giá được ưu điểm, hạn chế về công

tác quản trị nguồn nhân lực tại Công ty, do đó tôi đã lựa chọn đề tài: “Một Số Giải

Pháp Hoàn Thiện Công Tác Quản Trị Nguồn Nhân Lực Tại Công Ty TNHH MTV

Chiếu Sáng Công Cộng TP. Hồ Chí Minh.” để làm đề tài nghiên cứu của mình.

2. Mục tiêu của đề tài.

Hệ thống hóa những vấn đề lý luận về nhân lực và quản trị nguồn nhân lực tại

Công ty.

Phân tích, đánh giá thực trạng công tác quản trị nguồn nhân lực tại Công ty

trong các năm qua.

Đề xuất định hướng và một số giải pháp cụ thể nhằm hoàn thiện công tác quản

trị nguồn nhân lực, giúp cho Công ty có được đội ngũ lao động chất lượng cao.

3. Đối tượng và phạm vi nghiên cứu.

Đối tượng nghiên cứu: Những vấn đề về công tác quản trị nguồn nhân lực tại

công ty TNHH MTV chiếu sang công cộng TP. Hồ Chí Minh.

Phạm vi nghiên cứu:

- Về không gian: Tại Công ty TNHH MTV chiếu sáng công cộng TP. Hồ Chí

Minh.

- Về thời gian: Số liệu tác giả khảo sát nghiên cứu qua các năm 2012, 2013,

2014.

4. Phương pháp nghiên cứu.

Đề tài được thực hiện dựa trên việc áp dụng các phương pháp nghiên cứu tổng

hợp như: phương pháp phân tích, phương pháp tổng hợp, phương pháp so sánh,

phương pháp dẫn chiếu, phương pháp nghiên cứu tại bàn, phương pháp điều tra khảo

sát, phương pháp phỏng vấn…nhằm đạt được mục đích đặt ra đối với đề tài nghiên

cứu

Phương pháp xử lý số liệu: Phần mềm Excel, SPSS.

5. Kết cấu của đề tài:

Ngoài phần mở đầu và kết luận, đề tài gồm có 3 chương.

Chương 1: Cơ sở lý luận về quản trị nguồn nhân lực.

Chương 2: Thực trạng hoạt động quản trị nguồn nhân lực của công ty TNHH

MTV chiếu sáng công cộng TP. Hồ Chí Minh.

Chương 3: Một số giải pháp hoàn thiện công tác quản trị nguồn nhân lực tại

công ty TNHH MTV chiếu sáng công cộng TP. Hồ Chí Minh.

CHƯƠNG 1. CƠ SỞ LÝ LUẬN VỀ QUẢN TRỊ NGUỒN

NHÂN LỰC

1.1. Khái niệm về quản trị nguồn nhân lực

1.1.1. Khái niệm về nguồn nhân lực

Theo Fischer và Dornbusch thì nguồn nhân lực được hiểu là toàn bộ

trình độ chuyên môn mà con người tích lũy được hiểu là toàn bộ trình độ chuyên

môn mà con người tích lũy được, có khả năng đem lại thu nhập trong tương lai.

Khái niệm “nguồn nhân lực” được sử dụng từ những năm 60 của thế kỷ

XX ở nhiều nước phương Tây và một số nước Châu Á, và giờ đây khá thịnh hành

trên thế giới dựa trên quan điểm mới về vai trò, vị trí của con người trong sự phát

triển. Ở nước ta, khái niệm này được sử dụng rộng rãi kể từ đầu thập niên 90 của

thế kỷ XX đến nay.

Theo nghĩa tương đối hẹp, nguồn nhân lực được hiểu là nguồn lao động.

Do vậy, nó có thể lượng hóa được là một bộ phận của dân số bao gồm những

người trong độ tuổi quy định, đủ 15 tuổi trở lên có khả năng lao động hay còn

gọi là lực lượng lao động.

Theo nghĩa rộng, nguồn nhân lực được hiểu như nguồn lực con người của

một quốc gia, một vùng lãnh thổ, là một bộ phận của các nguồn lực có khả năng

huy động tổ chức để tham gia vào quá trình phát triển kinh tế - xã hội bên cạnh

nguồn lực vật chất, nguồn lực tài chính. Chính vì vậy, nguồn nhân lực được

nghiên cứu trên giác độ số lượng và chất lượng.

Số lượng nguồn nhân lực được biểu hiện thông qua các chỉ tiêu quy mô,

tốc độ tăng và sự phân bố nguồn nhân lực theo khu vực, vùng lãnh thổ....

Chất lượng nguồn nhân lực được nghiên cứu trên các khía cạnh về trí lực,

thể lực và nhân cách, thẩm mỹ của người lao động.

Tóm lại, trí tuệ, thể lực và đạo đức là những yếu tố quan trọng nhất, quyết

định chất lượng và sức mạnh của nguồn nhân lực.

1.1.2. Khái niệm về quản trị nguồn nhân lực

Có nhiều cách phát biểu về Quản trị Nguồn nhân lực do ảnh hưởng cách tiếp

cận và nhận thức khác nhau. Một trong những khái niệm thường dùng đó là: “Quản

trị nguồn nhân lực là tất cả các hoạt động, chính sách và các quyết định quản lý liên

quan có ảnh hưởng đến mối quan hệ giữa doanh nghiệp và nhân viên của nó “.

Ngày nay khái niệm hiện đại về Quản trị nguồn nhân lực là: “Quản trị nguồn

nhân lực là những hoạt động nhằm tăng cường những đóng góp có hiệu quả của cá

nhân vào mục tiêu của tổ chức trong khi đồng thời cố gắng đạt được những mục tiêu

của cá nhân”.

1.1.2.1. Nhiệm vụ của quản trị nguồn nhân lực

Hoạch định và dự báo nhu cầu nhân sự

Thu hút, tuyển mộ nhân viên

Tuyển chọn nhân viên

Huấn luyện, đào tạo, phát triển nguồn nhân lực

Bố trí sử dụng và quản lý nhân viên

Thúc đẩy, động viên nhân viên

Trả công lao động

Đánh giá năng lực thực hiện công việc của nhân viên

An toàn và sức khỏe

Thực hiện giao tế nhân sự

Giải quyết các tương quan nhân sự (các quan hệ lao động như: khen thưởng,

kỷ luật, sa thải, tranh chấp lao động …).

1.1.2.2. Mục tiêu của quản trị nguồn nhân lực

Mục tiêu của quản trị nguồn nhân lực có thể tập trung vào 5 nội dung mục tiêu

lớn sau:

- Tuyển nhân viên (người lao động) phù hợp cho yêu cầu công việc của tổ

chức, của doanh nghiệp.

- Biết nơi tìm ứng viên cho yêu cầu của doanh nghiệp.

- Biết cách thiết lập một kế hoạch thù lao hữu hiệu, có tác động tích cực đối

với đội ngũ nhân sự cho yêu cầu hoàn thành những nhiệm vụ và mục tiêu của tổ chức,

của doanh nghiệp.

- Nắm vững những nguyên tắc quản lý nhân sự hữu hiệu để thực hiện một cách

bài bản khoa học để đảm bảo thu hút trí tuệ chung, đoàn kết nội bộ, thống nhất ý thức

và ý chí trong việc tuân thủ kỷ luật, kỷ cương của tổ chức, của doanh nghiệp trong

quá trình hoạt động sản xuất kinh doanh.

- Đánh giá đúng mức và thực hiện đúng đắn việc huấn luyện, đào tạo đồng bộ

đội ngũ nhân sự cho yêu cầu tồn tại và phát triển của tổ chức, của doanh nghiệp.

1.1.3. Tầm quan trọng của quản trị nguồn nhân lực

Quản trị nhân lực đóng vai trò trung tâm trong việc thành lập các tổ chức và

giúp cho các tổ chức tồn tại và phát triển trên thị trường. Con người là yếu tố cấu

thành nên tổ chức, vận hành tổ chức và quyết định sự thành bại của tổ chức. Nguồn

nhân lực là một trong những nguồn lực không thể thiếu được của tổ chức nên quản

trị nguồn nhân lực chính là một lĩnh vực quan trọng của quản lý trong mọi tổ chức.

Do đó quản trị nguồn nhân lực tốt chính là cách thức mà các tổ chức luôn quan tâm,

hướng tới một tổ chức tồn tại và phát triển bền vững. Nó trở thành động lực để các tổ

chức, doanh nghiệp cạnh tranh nhau tạo nên sự phát triển không ngừng trong dòng

chảy của nền kinh tế hiện nay.

1.1.4. Các chức năng của quản trị nguồn nhân lực

Các hoạt động liên quan đến quản trị nhân lực rất đa dạng và thay đổi trong

các tổ chức khác nhau. Tuy nhiên có thể phân chia các hoạt động chủ yếu của quản

trị nhân lực theo ba nhóm chức năng chủ yếu sau đây:

Nhóm chức năng thu hút nguồn nhân lực:

Nhóm chức năng này chú trọng vấn đề đảm bảo có đủ số lượng nhân viên với

các phẩm chất phù hợp cho công việc của doanh nghiệp. Để có thể tuyển được đúng

người cho đúng việc, trước hết doanh nghiệp phải căn cứ vào kế hoạch sản xuất, kinh

doanh và thực trạng sử dụng nhân viên trong doanh nghiệp nhằm xác định được

những công việc nào cần tuyển thêm người. Nhóm chức năng tuyển dụng thường có

các hoạt động: hoạch định nguồn nhân lực, phân tích công việc, phỏng vấn, trắc

nghiệm, thu thập, lưu giữ và xử lý các thông tin về nguồn nhân lực của doanh nghiệp.

Nhóm chức năng đào tạo và phát triển:

Nhóm chức năng này chú trọng việc nâng cao năng lực của nhân viên, đảm

bảo cho nhân viên trong doanh nghiệp có các kỹ năng, trình độ lành nghề cần thiết để

hoàn thành tốt công việc được giao và tạo điều kiện cho nhân viên được phát triển tối

đa các năng lực cá nhân. Nhóm chức năng đào tạo, phát triển thường thực hiện các

hoạt động như: hướng nghiệp, huấn luyện, đào tạo kỹ năng thực hành cho công nhân;

bồi dưỡng nâng cao trình độ lành nghề và cập nhật kiến thức quản lý, kỹ thuật công

nghệ cho cán bộ quản lý và cán bộ chuyên môn nghiệp vụ.

Nhóm chức năng duy trì nguồn nhân lực:

Nhóm chức năng này chú trọng đến việc duy trì và sử dụng có hiệu quả nguồn

nhân lực trong doanh nghiệp. Nhóm chức năng này gồm hai chức năng nhỏ hơn là

kích thích, động viên nhân viên và duy trì, phát triển các mối quan hệ lao động tốt

đẹp trong doanh nghiệp.

1.2. Nội dung cơ bản của quản trị nguồn nhân lực

1.2.1. Nhóm chức năng thu hút nguồn nhân lực

1.2.1.1. Hoạch định nguồn nhân lực

Hoạch định nguồn nhân lực giúp cho tổ chức xác định rõ khoảng cách giữa

hiện tại và định hướng tương lai về nhu cầu nhân lực của tổ chức, chủ động thấy trước

được các khó khăn và tìm các biện pháp nhằm đáp ứng nhu cầu nhân lực. Đồng thời,

hoạch định nguồn nhân lực giúp cho tổ chức thấy rõ hơn những hạn chế và cơ hội của

nguồn tài sản nhân lực mà tổ chức hiện có. Điều này có ý nghĩa quan trọng trong

hoạch định các chiến lược kinh doanh. Nói một cách khác, Hoạch định nguồn nhân

lực là quá trình xem xét một cách có hệ thống các nhu cầu về nguồn nhân lực để vạch

ra kế hoạch làm thế nào để đảm bảo mục tiêu đúng người, đúng việc.

Hoạch định nguồn nhân lực sẽ giúp bạn trả lời những câu hỏi sau:

- Doanh nghiệp cần bao nhiêu người với trình độ, kỹ năng như thế nào để thích

ứng và thực hiện các nhiệm vụ hay mục tiêu mà doanh nghiệp đã đặt ra?

- Khi nào doanh nghiệp cần họ?

- Doanh nghiệp đã có sẵn những người thích hợp chưa? Và nếu họ có tất cả

những kiến thức, thái độ và kỹ năng cần thiết hay không? Doanh nghiệp sẽ tuyển

dụng họ từ bên ngoài hay lựa chọn từ những nhân viên hiện có? Khi kế hoạch nhân

lực chỉ ra những loại nhân công mà tổ chức không có sẵn, tổ chức có thể phải quyết

định tiến hành đào tạo và đề bạt để phát triển dự trữ nhân lực cần trong tương lai.

Như vậy lập kế hoạch nhân lực gắn chặt với quá trình đào tạo, phát triển nguồn nhân

lực.

Các kế hoạch nguồn nhân lực dài hạn thường được cụ thể hóa bằng các kế

hoạch ngắn hạn. Các kế hoạch này có thể được điều chỉnh một cách linh hoạt theo

tình hình hoạt động thực tế của doanh nghiệp.

Mục đích của hoạch định nguồn nhân lực:

- Tối đa hóa việc sử dụng nguồn nhân lực và bảo đảm sự phát triển liên tục

của nó.

- Bảo đảm đủ và đúng nguồn nhân lực, đúng thời gian để thực hiện các mục

tiêu của tổ chức.

- Phối hợp các hoạt động về nguồn nhân lực với các mục tiêu của tổ chức.

- Dự báo các nhu cầu của tổ chức trong tương lai về nhân lực và cung cấp nhân

lực để đảm bảo rằng tổ chức sẽ có đủ cán bộ cần thiết vào các thời điểm cần thiết để

tạo thuận lợi cho đạt mục tiêu của tổ chức.

Nguồn: Viện Đào tạo quản lý RIMT

Sơ đồ 1.1: Hoạch định nguồn nhân lực trong doanh nghiệp Việt Nam

Sau đây là 5 bước cơ bản của quy trình hoạch định nguồn nhân lực:

Bước 1: Dự báo nhu cầu nguồn nhân lực

Đây là công tác đánh giá nhu cầu nguồn nhân lực của doanh nghiệp trong

tương lai. Có thể thông qua mục tiêu của doanh nghiệp, lĩnh vực hoạt động cũng như

quy mô phát triển của doanh nghiệp trong thời gian tới.

Từ đó đưa ra được số lượng, chất lượng nguồn nhân lực và thời gian doanh

nghiệp cần đến nguồn lực mới.

Bước 2: Phân tích thực trạng nguồn nhân lực

Nghiên cứu thị trường nhân lực ngoài công ty và cả nguồn nhân lực hiện có

của công ty để đưa ra được những chỉ tiêu về:

Mặt bằng trình độ nhân lực hiện nay của doanh nghiệp, đã có gì và còn thiếu

gì.

Thực trang nguồn nhân lực ngoài thị trường.

Độ gắn bó của nhân viên với công ty như thế nào? Có khả năng bỏ việc hay

không?...

Chế độ đãi ngộ, môi trường làm việc… có thu hút được nguồn nhân lực tiềm

năng hay không?

Bước 3: Đưa ra quyết định tăng hoặc giảm nguồn nhân lực.

So sánh nhu cầu nguồn nhân lực của công ty với thực trạng nguồn nhân lực để

đưa ra quyết định tăng thêm hay giảm bớt nhân sự.

Bước 4: Lập kế hoạch thực hiện.

Kế hoạch phân bổ lại nhân sự: đề bạt ai, thuyên chuyển ai, cắt giảm ai…

Kế hoạch tuyển dụng

Bước 5: Đánh giá việc thực hiện kế hoạch.

Bước cuối cùng luôn luôn là đánh giá lại những gì mình đã làm được. Còn sai

sót gì, thiếu gì và đưa ra cách khắc phục để hoàn thiện những kế hoạch sau. Đồng

thời đánh giá chênh lệch giữa kế hoạch và thực tiễn, đưa ra biện pháp hoàn thiện.

Có thể nói, hoạch định chiến lược nhân sư giúp cho công ty nhận biết được

điểm mạnh điểm yếu của mình, cái gì sẽ là khó khăn, là thuận lợi. Đồng thời định

hướng cho một kế hoạch tuyển dụng nhân sự hiệu quả.

1.2.1.2. Phân tích công việc

Phân tích công việc là việc tìm hiểu và xác định nội dung, đặc điểm của từng

công việc, đo lường giá trị và tầm quan trọng của nó để đề ra các tiêu chuẩn về năng

lực, phẩm chất mà người thực hiện công việc cần phải có. Phân tích công việc nhằm

mục đích: đưa ra các tiêu chuẩn cần thiết để tiến hành tuyển dụng nhân sự sao cho

việc tuyển dụng nhân sự đạt kết quả cao nhất, chuẩn bị nội dung đào tạo và bồi dưỡng

trình độ để đáp ứng yêu cầu của công việc, làm căn cứ để xây dựng và đánh giá hiệu

quả công việc.

Mô tả công việc

Xác định công việc

Tiêu chuẩn về nhân sự

Đánh giá công việc

Xếp loại công việc

Nội dung của phân tích công việc:

Nguồn: Viện Đào tạo quản lý RIMT

Sơ đồ 1.2: Nội dung phân tích công việc

Trong quá trình phân tích công việc thường trải qua các bước chi tiết như sau:

Bước 1: Mô tả công việc

Thiết lập một bản liệt kê về các nhiệm vụ, chức năng, quyền hạn, các hoạt

động thường xuyên và đột xuất, các phương tiện và điều kiện làm việc, các quan hệ

trong công việc…

Để mô tả công việc trong thực tế có sử dụng một số biện pháp sau: quan sát,

tiếp xúc trao đổi, bảng câu hỏi.

Bước 2: Xác định công việc

Là việc thiết lập một văn bản quy định về nhiệm vụ, chức năng quyền hạn, các

hoạt động thường xuyên đột xuất, các mối quan hệ trong công tác, các tiêu chuẩn

đánh giá chất lượng công việc. Bằng việc xem xét các thông tin thu thập được từ thực

tế trong bản mô tả, có thể phát hiện ra các điểm bất hợp lý cần thay đổi, những nội

dung thừa cần loại bỏ và những nội dung thiếu cần bổ xung. Từ đó xác định được bản

mô tả công việc mới theo tiêu chuẩn của công việc.

Bước 3: Đề ra các tiêu chuẩn về nhân sự

Là những yêu cầu chủ yếu về năng lực, phẩm chất, hình thức mà người đảm

nhận công việc phải đạt được. Đối với các công việc khác nhau, số lượng và mức độ

yêu cầu cũng khác nhau.

Những yêu cầu hay được đề cập đến:

- Sức khoẻ (thể lực và trí lực).

- Trình độ học vấn.

- Tuổi tác, kinh nghiệm.

- Ngoại hình, sở thích cá nhân, hoàn cảnh gia đình.

Các tiêu chuẩn đưa ra sẽ được xác định rõ là ở mức nào: cần thiết, rất cần thiết

hay chỉ là mong muốn.

Bước 4: Đánh giá công việc

Là việc đo lường và đánh giá tầm quan trọng của mỗi công việc. Việc đánh

giá công việc phải chính xác, khách quan, đây là một nhiệm vụ hết sức quan trọng,

bởi vì giá trị và tầm quan trọng của mỗi công việc được đánh giá sẽ là căn cứ để xác

định mức lương tương xứng cho công việc này. Chất lượng của công tác đánh giá

phụ thuộc vào phương pháp đánh giá.

Bước 5: Xếp loại công việc.

Những công việc được đánh giá tương đương nhau sẽ được xếp vào thành một

nhóm. Việc xếp loại công việc như thế này rất tiện lợi cho các nhà quản lý trong công

việc.

1.2.1.3. Quá trình tuyển dụng

Trong một doanh nghiệp, công tác tuyển dụng nhân sự thành công tức là tìm

được những người thực sự phù hợp với công việc. Doanh nghiệp nhận được một

nguồn nhân sự xứng đáng, hoàn thành tốt công việc được giao góp phần vào việc duy

trì sự tồn tại và phát triển của doanh nghiệp. Bản thân những người được tuyển vào

công việc phù hợp với năng lực và sở trường của mình sẽ rất hứng thú và an tâm với

công việc. Ngược lại nếu việc tuyển dụng nhân sự không được thực hiện đúng thì sẽ

gây ra những ảnh hưởng tiêu cực tác động trực tiếp tới công ty và người lao động.

Nguồn tuyển dụng

Nguồn tuyển dụng từ trong nội bộ doanh nghiệp .

Tuyển dụng nhân sự trong nội bộ doanh nghiệp thực chất là quá trình thuyên

chuyển đề bạt, cất nhắc từ bộ phận này sang bộ phận khác, từ công việc này sang

công việc khác, từ cấp này sang cấp khác.

Hình thức tuyển dụng trong nội bộ doanh nghiệp có những ưu điểm sau:

- Nhân viên của doanh nghiệp đã được thử thách về lòng trung thành, thái độ

nghiêm túc, trung thực, tinh thần trách nhiệm và ít bỏ việc.

- Nhân viên của doanh nghiệp sẽ dễ dàng, thuận lợi hơn trong việc thực hiện

công việc, nhất là trong thời gian đầu ở cương vị trách nhiệm mới. Họ đã làm quen,

hiểu được mục tiêu của doanh nghiệp do đó mau chóng thích nghi với điều kiện làm

việc mới và biết cách để đạt được mục tiêu đó.

- Hình thức tuyển trực tiếp từ các nhân viên đang làm việc cho doanh nghiệp

cũng sẽ tạo ra sự thi đua rộng rãi giữa các nhân viên đang làm việc, kích thích họ làm

việc tích cực, sáng tạo và tạo ra hiệu suất cao hơn.

Tuy nhiên áp dụng hình thức này cũng có một số nhược điểm sau:

- Việc tuyển dụng nhân viên vào chức vụ trống trong doanh nghiệp theo kiểu

thăng chức nội bộ có thể gây nên hiện tượng chai lì, sơ cứng do các nhân viên được

thăng chức đã quen với cách làm việc của cấp trên trước đây, họ sẽ dập khuân vì thế

mất đi sự sáng tạo, không dấy lên được không khí thi đua mới.

- Trong doanh nghiệp dễ hình thành nên các nhóm “ứng viên không thành

công”, họ là những người được ứng cử vào các chức vụ nhưng không được tuyển

chọn từ đó có tâm lý không phục lãnh đạo, chia bè phái gây mất đoàn kết.

Nguồn tuyển dụng nhân sự từ bên ngoài doanh nghiệp .

Là việc tuyển dụng nhân viên từ thị trường lao động bên ngoài doanh nghiệp.

Ưu điểm:

- Giúp doanh nghiệp thu hút được nhiều chuyên gia, những nhân viên giỏi,

qua đó tuyển chọn vào các chức danh phù hợp.

- Các nhân viên mới thường tỏ ra năng nổ, chứng minh khả năng làm việc của

mình bằng công việc cụ thể cho nên hiệu quả sử dụng lao động rất cao.

Nhược điểm :

- Đó là người được tuyển dụng phải mất một thời gian để làm quen với công

việc và doanh nghiệp. Do đó họ có thể chưa hiểu rõ được mục tiêu, lề lối làm việc

của doanh nghiệp, điều này có thể dẫn đến những sai lệch và cản trở nhất định.

Các hình thức thu hút ứng cử viên từ bên ngoài: thông qua quảng cáo, thông

qua văn phòng dịch vụ lao động, tuyển sinh viên tốt nghiệp từ các trường Đại học và

một số hình thức khác.

Chuẩn bị tuyển dụng

Đánh giá ứng cử viên và ra quyết định

Thông báo tuyển dụng

Kiểm tra sức khoẻ

Thu nhận nghiên cứu hồ sơ

Tổ chức phỏng vấn, trắc nghiệm, sát hạch các ứng cử viên

Nội dung của tuyển dụng nhân sự

Nguồn: Viện Đào tạo quản lý RIMT

Sơ đồ 1.3: Nội dung chủ yếu của tuyển dụng nhân sự

Bước 1: Chuẩn bị tuyển dụng.

- Thành lập hội đồng tuyển dụng, quy định rõ về số lượng thành phần và quyền

hạn của hội đồng tuyển dụng.

- Nghiên cứu kỹ các loại văn bản, tài liệu quy định của Nhà nước và tổ chức,

doanh nghiệp liên quan tới tuyển dụng nhân sự.

- Phải xác định rõ tiêu chuẩn tuyển dụng nhân sự ở cả ba khía cạnh: tiêu chuẩn

chung đối với tổ chức, doanh nghiệp, tiêu chuẩn của phòng ban hoặc bộ phận cơ sở

và tiêu chuẩn đối với cá nhân thực hiện công việc.

Bước 2: Thông báo tuyển dụng.

Các doanh nghiệp có thể áp dụng một hoặc kết hợp các hình thức thông báo

tuyển dụng sau:

- Quảng cáo trên báo, đài, tivi.

- Thông qua các trung tâm dịch vụ lao động.

- Thông báo tại doanh nghiệp.

Các thông báo đưa ra phải ngắn gọn, rõ ràng, chi tiết và đầy đủ những thông

tin cơ bản cho ứng cử viên. Phải thông báo đầy đủ về tên doanh nghiệp, thông tin về

nội dung công việc, tiêu chuẩn tuyển dụng, hồ sơ và giấy tờ cần thiết, cách thức tuyển

dụng và nội dung tuyển dụng.

Bước 3: Thu nhận và nghiên cứu hồ sơ.

- Tất cả hồ sơ xin việc phải ghi vào sổ xin việc. Người xin tuyển dụng phải

nộp cho doanh nghiệp những hồ sơ giấy tờ cần thiết theo yêu cầu.

- Việc nghiên cứu hồ sơ nhằm ghi lại các thông tin chủ yếu về các ứng cử viên

và có thể loại bớt được một số ứng cử viên không đáp ứng được tiêu chuẩn đề ra để

không cần phải làm các thủ tục tiếp theo trong quá trình tuyển dụng do đó có thể giảm

chi phí tuyển dụng cho doanh nghiệp.

Bước 4: Tổ chức phỏng vấn, trắc nghiệm và sát hạch các ứng cử viên.

Trên cơ sở nghiên cứu hồ sơ phải làm rõ thêm một số thông tin để khẳng định

vấn đề:

- Kiểm tra, trắc nghiệm, phỏng vấn nhằm chọn ra được các ứng cử viên xuất

sắc nhất. Các bài kiểm tra sát hạch thường được sử dụng để đánh giá các ứng cử viên

về kiến thức cơ bản, khả năng thực hành.

- Ngoài ra có thể áp dụng các hình thức trắc nghiệm để đánh giá một số năng

lực đặc biệt của ứng cử viên như: trí nhớ, mức độ khéo léo của bàn tay…

- Phỏng vấn được sử dụng để tìm hiểu, đánh giá các ứng cử viên về nhiều

phương diện như: kinh nghiệm, trình độ, tính cách, khí chất, khả năng hoà đồng…

Bước 5: Kiểm tra sức khoẻ.

Dù có đáp ứng đủ các yếu tố về trình độ học vấn, hiểu biết, thông minh, tư

cách đạo đức tốt, nhưng sức khoẻ không đảm bảo cũng không nên tuyển dụng. Nhận

một người có sức khoẻ không đảm bảo sẽ ảnh hưởng tới chất lượng thực hiện công

việc và hiệu quả kinh tế, bên cạnh đó còn gây ra nhiều phiền phức về mặt pháp lý cho

doanh nghiệp .

Bước 6: Đánh giá ứng cử viên và quyết định.

Sau khi thực hiện các bước trên nếu hai bên cùng nhất trí sẽ đi đến bước tiếp

theo là doanh nghiệp quyết định tuyển dụng và hai bên sẽ ký kết hợp đồng lao động.

Trưởng phòng nhân sự đề nghị, giám đốc ra quyết định tuyển dụng hoặc ký

hợp đồng lao động. Trong quyết định tuyển dụng hoặc trong hợp đồng lao động cần

ghi rõ chức vụ, lương bổng, thời gian thử việc…Trách nhiệm của nhà quản trị là giúp

các ứng cử viên mau chóng làm quen với công việc mới.

1.2.2. Nhóm chức năng đào tạo và phát triển nguồn nhân lực

Đào tạo và phát triển nhân sự là hai nội dung cơ bản trong vấn đề nâng cao

trình độ tinh thông nghề nghiệp cho nhân sự. Ngoài ra nó còn bao gồm nội dung giáo

dục nhân sự cho doanh nghiệp. Phải đào tạo và phát triển nhân sự vì trong thời đại

khoa học kỹ thuật phát triển như vũ bão, công nghệ kỹ thuật luôn đổi mới không

ngừng, muốn bắt kịp với thời đại thì con người cần phải được trang bị những kiến

thức và kỹ năng nhất định về nghề nghiệp, đó vừa là một nhu cầu vừa là một nhiệm

vụ.

1.2.2.1. Đào tạo nhân sự

Trong quá trình đào tạo mỗi người sẽ được bù đắp những thiếu hụt trong học

vấn, được truyền đạt những khả năng và kinh nghiệm thiết thực trong lĩnh vực chuyên

môn được cập nhật hoá kiến thức và mở rộng tầm hiểu biết để không những có thể

hoàn thành tốt công việc được giao mà còn có thể đương đầu với những biến đổi của

môi trường xung quanh ảnh hưởng tới công việc của mình. Vì vậy công tác đào tạo

nhân sự có vai trò rất quan trọng đối với sự phát triển của một doanh nghiệp. Đào tạo

về tư duy, kiến thức, trình độ, nhận thức của con người.

Đào tạo nhân sự được chia làm 2 loại:

Đào tạo nâng cao trình độ chuyên môn kỹ thuật: là quá trình giảng dạy và nâng

cao chuyên môn kỹ thuật cho người lao động. Được áp dụng cho các nhân viên kỹ

thuật và người lao động trực tiếp.

Đào tạo nâng cao năng lực quản trị: hình thức đào tạo này được phát triển áp

dụng cho các cấp quản trị từ quản trị viên cấp cao đến quản trị viên cấp cơ sở. Đào

tạo năng lực quản trị để nâng cao khả năng quản trị bằng cách truyền đạt các kiến

thức làm thay đổi quan điểm hay nâng cao năng lực thực hành của nhà quản trị. Đào

tạo nâng cao năng lực quản trị là rất cần thiết đối với một doanh nghiệp, vì các quản

trị gia giữ một vai trò rất quan trọng đối với sự thành công hay thất bại trong hoạt

động sản xuất kinh doanh của doanh nghiệp.

1.2.2.2. Phát triển nhân sự

Mỗi một doanh nghiệp đều phải có sự quy hoạch về nhân sự và các cán bộ

trong doanh nghiệp để mỗi một cá nhân có cơ hội thử sức mình, bộc lộ các năng lực

của mình để có cơ hội thăng tiến. Phát triển nhân sự là việc làm thường xuyên của

mỗi doanh nghiệp xuất phát từ yêu cầu mục tiêu kinh doanh của doanh nghiệp, giúp

doanh nghiệp có đủ nguồn nhân lực. Ngoài ra phát triển nhân sự còn giúp cho người

lao động tìm ra được hướng đi cho mình, tạo cho họ môi trường thuận lợi để họ làm

việc tốt hơn.

Nội dung của công tác phát triển nhân sự:

- Thăng tiến và bổ nhiệm nhân sự vào các chức vụ quản trị.

- Giải quyết chế độ cho nhân viên, quản trị viên khi họ rời bỏ doanh nghiệp.

- Tuyển dụng đội ngũ lao động mới.

Nguồn lực con người là một yếu tố quan trọng nhất trong doanh nghiệp. Muốn

phát triển doanh nghiệp thì các nhà quản trị phải chú ý đến công tác phát triển nguồn

lực con người trong doanh nghiệp.

1.2.3. Nhóm chức năng duy trì nguồn nhân lực

Đánh giá kết quả thực hiện công việc

Đánh giá nhân viên là một trong những vấn đề quan trọng hàng đầu của quản

trị nhân sự. Nó là chìa khoá cho doanh nghiệp hoạch định, tuyển mộ cũng như phát

triển nhân sự và đãi ngộ nhân sự. Đánh giá là một thủ tục đã được tiêu chuẩn hoá,

được tiến hành thường xuyên nhằm thu thập thông tin về khả năng nghề nghiệp, kết

quả công tác, nguyện vọng cá nhân và phát triển của mỗi người.

Đánh giá thành tích công tác nâng cao trách nhiệm của cả hai phía: người bị

đánh giá và hội đồng đánh giá. Không những người bị đánh giá có ý thức hơn về

hành vi, lời nói, việc làm của mình mà những người trong hội đồng đánh giá cũng

phải nâng cao tinh thần trách nhiệm trong việc thu thập thông tin đánh giá về người

khác. Ngược lại những đánh giá hời hợt chủ quan có thể tạo nên tâm trạng bất bình,

lo lắng ấm ức nơi người bị đánh giá. Sự không thoả mãn hay hài lòng này có thể làm

cho họ không tập trung tư tưởng vào công việc, làm việc kém năng suất và hiệu quả,

có khi tạo nên sự chống đối ngấm ngầm, mâu thuẫn nội bộ và làm vẩn đục không

khí tập thể.

Việc đánh giá thành tích trải qua các giai đoạn sau:

- Xác định mục đích và mục tiêu cần đánh giá.

- Đưa ra cá tiêu chuẩn để đánh giá.

- Đánh giá nhân viên thông qua việc so sánh các thông tin thu thập được về

các tiêu chuẩn đã được đề ra.

- Đánh giá về năng lực, phẩm chất của các nhân viên.

- Đánh giá mức độ hoàn thiện công việc.

Một số phương pháp đánh giá thành tích công tác:

- Phương pháp so sánh từng cặp: các nhân viên được so sánh với nhau từng

đôi một về: thái độ nghiêm túc trong công việc, khối lượng công việc hoàn thành, về

chất lượng công việc…

- Phương pháp cho điểm: đánh giá nhân viên theo nhiều tiêu chuẩn khác nhau,

mỗi một tiêu chuẩn chia thành năm mức độ: yếu, trung bình, khá, tốt, xuất sắc, tương

ứng với số điểm từ một đến năm. Phương pháp này rất phổ biến vì nó đơn giản và

thuận tiện.

Lương và các khoản phúc lợi

Công tác đãi ngộ nhân sự nhằm kích thích người lao động nâng cao năng suất

lao động, nâng cao hiệu quả kinh doanh và thực hiện mục tiêu của doanh nghiệp.

Mỗi một nhóm một cá nhân đều đến với doanh nghiệp với một mục tiêu và

mong muốn riêng. Mỗi người đều có cái ưu tiên và ràng buộc riêng của mình. Là nhà

quản trị nhân sự, với các cá nhân và nhóm cụ thể đã được xác định, ta cần xác định

được mục tiêu thúc đẩy từng nhóm, từng cá nhân để có tác động phù hợp, đủ liều

lượng, đúng lúc, đem lại kết quả như mong muốn.

Đãi ngộ được thể hiện qua hai hình thức là đãi ngộ vật chất và đãi ngộ tinh

thần.

Đãi ngộ vật chất

Đãi ngộ vật chất là một động lực quan trọng thúc đẩy nhân viên làm việc nhiệt

tình với tinh thần trách nhiệm, phấn đấu nâng cao hiệu quả công việc được giao.

Tiền lương: Tiền lương là một vấn đề thiết thực và nhạy cảm trong những

chính sách có liên quan tới con người tại xí nghiệp cũng như trong xã hội. Về phía

những người ăn lương tiền lương thể hiện tài năng và địa vị của họ, vừa thể hiện sự

đánh giá của cơ quan và xã hội về công lao đóng góp cho tập thể của họ. Tiền lương

là giá cả sức lao động được hình thành qua thoả thuận giữa người có sức lao động và

người sử dụng sức lao động phù hợp với quan hệ trong nền kinh tế thị trường.

Hệ thống tiền lương là toàn bộ tiền lương doanh nghiệp trả cho nhân viên do

công việc mà họ đã làm. Vì vậy khi xây dựng hệ thống tiền lương cần phải có các yêu

cầu cơ bản sau:

- Cách tính tiền lương phải đơn giản, dễ hiểu, rõ ràng để mọi người có thể hiểu

và kiểm tra được tiền lương của mình.

- Phải tuân theo những quy định chung của pháp luật như là mức lương tối

thiểu, phụ cấp, nguy hiểm, làm thêm giờ…

- Phải thể hiện tính cạnh tranh về giá cả trên thị trường.

- Tương xứng với năng lực và đóng góp của mỗi người, đảm bảo sự công bằng

trong doanh nghiệp.

- Trong cơ cấu tiền lương phải có phần cứng (phần ổn định) và phần mềm

(phần linh động) để có thể điều chỉnh lên xuống khi cần thiết.

Hai hình thức trả lương chủ yếu trong doanh nghiệp :

- Trả lương theo thời gian: Tiền lương sẽ trả căn cứ vào thời gian tham gia

công việc của mỗi người. Có thể trả lương theo ngày, giờ, tháng, năm. Hình thức trả

lương này thường áp dụng cho các cấp quản lý và các nhân viên làm việc ở các phòng

ban hoặc các nhân viên làm việc trực tiếp ở những khâu đòi hỏi sự chính xác cao.

Hình thức trả lương này có ưu điểm là khuyến khích người lao động đảm bảo

ngày công lao động. Nhưng hình thức trả lương này còn có nhược điểm là mang tính

bình quân hoá, do đó không kích thích được sự nhiệt tình sáng tạo của người lao động,

tư tưởng đối phó giảm hiệu quả công việc.

- Trả lương theo sản phẩm: Là việc trả lương không dựa vào thời gian làm

việc mà dựa vào kết quả làm ra trong thời gian đó.

Hình thức này gắn thu nhập của người lao động với kết quả làm việc của họ.

Vì vậy trả lương theo sản phẩm được gọi là hình thức đòn bẩy để kích thích mỗi người

nâng cao năng suất lao động của mình.

Có thể vận dụng nhiều hình thức trả lương theo sản phẩm khác nhau thích hợp

với mỗi hoàn cảnh cụ thể như: trả lương theo sản phẩm gián tiếp, trả lương theo sản

phẩm trực tiếp, trả lương khoán…

Ngoài tiền lương người lao động còn nhận được các khoản tiền bổ xung như:

phụ cấp, trợ cấp, tiền thưởng…

- Phụ cấp: là những khoản thu nhập thêm nhằm mục đích đền bù cho các công

việc chịu thiệt thòi hoặc ưu đãi cho một số công việc có tính chất đặc biệt.

- Trợ cấp: cũng là những khoản tiền thu nhập thêm nhưng không mang tính

chất thường xuyên như phụ cấp mà chỉ có khi xảy ra một sự kiện nào đó.

- Các khoản thu nhập khác: nghỉ phép có lương, cấp nhà hoặc thuê nhà với giá

tượng trưng, ăn trưa miễn phí, bồi dưỡng thêm…

- Tiền thưởng: là những khoản tiền bổ xung nhằm quán triệt nguyên tắc phân

phối theo lao động.

Đây là một công cụ mang tính chất khuyến khích vật chất mạnh mẽ đối với

nhân viên, đồng thời cũng là công cụ khuyến khích tinh thần cho nhân viên. tiền

thưởng khẳng định tính vượt bậc về thành tích của nhân viên đồng thời cổ vũ cho

toàn nhân viên trong doanh nghiệp phấn đấu đạt thành tích cao.

Đãi ngộ tinh thần: Đãi ngộ tinh thần giữ vai trò quan trọng nhằm thoả mãn

tối đa nhu cầu đa dạng của người lao động. Mức sống càng cao thì nhu cầu về tinh

thần ngày càng cao, khuyến khích tinh thần chính là biện pháp được áp dụng để thoả

mãn nhu cầu ngày càng cao của người lao động.

Các biện pháp khuyến khích tinh thần:

- Sử dụng đúng khả năng, bố trí công việc phù hợp với khả năng và nguyện

vọng của mỗi người, tạo điều kiện để họ nâng cao trình độ.

- Tỏ thái độ quan tâm chân thành: nắm vững tên tuổi, hoàn cảnh gia đình,

thường xuyên thăm hỏi động viên cấp dưới.

- Giảm bớt sự cách biệt giữa cấp trên với cấp dưới. Tạo điều kiện để cùng sinh

hoạt, vui chơi, giải trí. Tránh sự phân biệt thái quá trong chính sách đãi ngộ. Định kỳ

hàng năm tổ chức văn hóa văn nghệ nhân các dịp lễ tết.

- Trong nhiều trường hợp kích thích tinh thần có khi còn quan trọng hơn kích

thích vật chất. Do đó các nhà quản lý cần dùng danh hiệu để phong tặng cho người

lao động. Ngoài ra còn áp dụng một số hình thức khác như: gửi thư khen ngợi, đăng

báo, dán hình tuyên dương…

- Đánh giá nhân viên thường xuyên, kịp thời, phát hiện ra tiềm năng để bồi

dưỡng đồng thời phát hiện ra các sai sót và tạo cơ hội để nhân viên sửa chữa.

- Không ngừng cải thiện điều kiện làm việc để đảm bảo sức khoẻ và tâm trạng

vui tươi thoải mái cho người lao động.

- Áp dụng thời gian làm việc linh động và chế độ nghỉ ngơi hợp lý. Áp dụng

chế độ này người lao động sẽ cảm thấy thoải mái và hiệu suất công việc sẽ cao.

- Tổ chức và đẩy mạnh các phong trào thi đua trong doanh nghiệp. Thi đua là

phương tiện để kích thích và phát huy tích cực tính chủ động và sáng tạo của người

lao động.

1.3. Nhân tố ảnh hưởng quản trị nguồn nhân lực

1.3.1. Môi trường bên ngoài

Môi trường bên ngoài ảnh hưởng đến các hoạt động của doanh nghiệp sau khi

nghiên cứu kỹ môi trường bên ngoài doanh nghiệp sẽ đề ra sứ mạng mục tiêu của

mình.

- Khung cảnh kinh tế: Chu kỳ kinh tế và chu kỳ kinh doanh ảnh hưởng rất lớn

đến quản trị nhân sự. Trong giai đoạn suy thoái kinh tế hoặc kinh tế bất ổn có chiều

hướng đi xuống thì sẽ ảnh hưởng trực tiếp đến các chính sách về nhân sự của doanh

nghiệp . Doanh nghiệp một mặt phải duy trì các lao động có tay nghề, mặt khác phải

giảm chi phí lao động doanh nghiệp phải quyết định giảm giờ làm việc, cho nhân viên

tạm nghỉ việc hoặc giảm phúc lợi.

- Dân số, lực lượng lao động: Tỷ lệ dân số phát triển nhanh và lớn hơn tỷ lệ

phát triển kinh tế, lực lượng lao động hàng năm cần việc làm cao thì doanh nghiệp có

nhiều cơ hội lựa chọn lao động có chất lượng.

- Văn hoá- xã hội: Một nền văn hoá có nhiều đẳng cấp, nhiều nấc thang giá trị

không theo kịp với đà phát triển của thời đại rõ ràng nó kìm hãm, không cung cấp

nhân tài cho doanh nghiệp. Điều này đi đến hậu quả là bầu không khí văn hoá trong

doanh nghiệp bị ảnh hưởng.

- Đối thủ cạnh tranh: Trong nền kinh tế thị trường nhà quản trị không phải chỉ

cạnh tranh về sản phẩm mà còn cạnh tranh về nhân sự. Nhân sự là cốt lõi của hoạt

động quản trị. Để tồn tại và phát triển không có con đường nào bằng con đường quản

trị nhân sự một cách có hiệu quả. Nhân sự là tài nguyên quý giá nhất vì vậy doanh

nghiệp phải lo giữ gìn, duy trì và phát triển. Nếu doanh nghiệp không thực hiện tốt

chính sách nhân sự thì đối thủ cạnh tranh sẽ lợi dụng để lôi kéo những người có trình

độ, doanh nghiệp sẽ mất dần nhân tài. Sự ra đi của nhân viên không thuần tuý chỉ vấn

đề lương bổng mà là sự tổng hợp của nhiều vấn đề.

- Khoa học- kỹ thuật: Các nhà quản trị phải đào tạo nhân viên của mình theo

kịp với đà phát triển của khoa học- kỹ thuật. Khi khoa học-kỹ thuật thay đổi một số

công việc hoặc một số kỹ năng không còn cần thiết nữa do đó doanh nghiệp phải đào

tạo lại lực lượng lao động của mình. Sự thay đổi về khoa học đồng nghĩa với việc là

cần ít người hơn nhưng vẫn phải sản xuất ra số lượng sản phẩm tương tự như trước

nhưng có chất lượng hơn. Điều này có nghĩa là nhà quản trị phải sắp xếp lực lượng

lao động dư thừa.

- Khách hàng: Là mục tiêu của mọi doanh nghiệp. Khách hàng mua sản phẩm,

dịch vụ của doanh nghiệp là một phần của môi trường bên ngoài. Doanh số là một

yếu tố tối quan trọng đối với sự sống còn của một doanh nghiệp. Do vậy các nhà quản

trị phải đảm bảo được rằng nhân viên của mình sẽ sản xuất ra các sản phẩm phù hợp

với thị hiếu của khách hàng. Nhà quản trị phải làm cho nhân viên của mình hiểu là

không có khách hàng thì không còn doanh nghiệp và họ sẽ không có cơ hội làm việc

nữa. Họ phải hiểu rằng doanh thu của doanh nghiệp ảnh hưởng đến tiền lương của

họ. Nhiệm vụ của quản trị nhân sự là làm cho các nhân viên hiểu được điều này.

1.3.2. Yếu tố nội tại

Sứ mạng, mục tiêu của doanh nghiệp: Đây là một yếu tố thuộc môi trường bên

trong của doanh nghiệp, ảnh hưởng tới các bộ phận chuyên môn khác nhau và cụ thể

là bộ phận quản trị nhân sự.

Chính sách chiến lược của doanh nghiệp: Một số chính sách ảnh hưởng tới

quản trị nhân sự : cung cấp cho nhân viên một nơi làm việc an toàn, khuyến khích

mọi người làm việc hết khả năng của mình, trả lương và đãi ngộ khuyến khích nhân

viên làm việc với năng suất cao…

Bầu không khí- văn hoá của doanh nghiệp: Là một hệ thống các giá trị, niềm

tin, các chuẩn mực được chia sẻ, nó thống nhất các thành viên trong một tổ chức. Các

tổ chức thành công là các tổ chức nuôi dưỡng, khuyến khích sự thích ứng năng động,

sáng tạo.

Nhân tố con người: Nhân tố con người ở đây chính là nhân viên làm việc trong

doanh nghiệp. Trong doanh nghiệp mỗi người lao động là một thế giới riêng biệt, họ

khác nhau về năng lực, về nguyện vọng, về sở thích…vì vậy họ có những nhu cầu

ham muốn khác nhau. Quản trị nhân sự phải nghiên cứu kỹ vấn đề này để để ra các

biện pháp quản trị phù hợp nhất. Trải qua các thời kỳ khác nhau thì nhu cầu, thị hiếu,

sở thích của mỗi cá nhân cũng khác đi, điều này tác động rất lớn đến quản trị nhân

sự. Nhiệm vụ của công tác nhân sự là phải nắm được những thay đổi này để sao cho

người lao động cảm thấy thỏa mãn, hài lòng, gắn bó với doanh nghiệp bởi vì thành

công của doanh nghiệp trên thương trường phụ thuộc rất lớn vào con người xét về

nhiều khía cạnh khác nhau.

Tiền lương: là thu nhập chính của người lao động, nó tác động trực tiếp đến

người lao động. Mục đích của người lao động là bán sức lao động của mình để được

trả công. Vì vậy vấn đề tiền lương thu hút được sự chú ý của tất cả mọi người, nó là

công cụ để thu hút lao động. Muốn cho công tác quản trị nhân sự được thực hiện một

cách có hiệu quả thì các vấn đề về tiền lương phải được quan tâm một cách thích

đáng.

Nhân tố nhà quản trị: Nhà quản trị có nhiệm vụ đề ra các chính sách đường

lối, phương hướng cho sự phát triển của doanh nghiệp. điều này đòi hỏi các nhà quản

trị ngoài trình độ chuyên môn phải có tầm nhìn xa, trông rộng để có thể đưa ra các

định hướng phù hợp cho doanh nghiệp.

Nhà quản trị phải thu thập xử lý thông tin một cách khách quan tránh tình trạng

bất công vô lý gây nên sự hoang mang và thù ghét trong nội bộ doanh nghiệp. Nhà

quản trị đóng vai trò là phương tiện thỏa mãn nhu cầu và mong muốn của nhân viên.

Để làm được điều này phải nghiên cứu nắm vững quản trị nhân sự vì quản trị nhân

sự giúp nhà quản trị học được cách tiếp cận nhân viên, biết lắng nghe ý kiến của họ,

tìm ra được tiếng nói chung với họ.

1.4. Đặc điểm của các công ty chiếu sáng công cộng

1.4.1. Đặc điểm kinh doanh của các công ty chiếu sáng công cộng

Hầu hết các công ty chiếu sáng công cộng là doanh nghiệp hoạt động công ích,

vì vậy loại hình công ty này vừa phải thực hiện nhiệm vụ sản xuất kinh doanh, vừa

phải thực hiện các mục tiêu nhiệm vụ do Nhà nước giao. Ví dụ như: Quản lý và duy

trì lưới đèn công cộng; Xây dựng và cải tạo hệ thống chiếu sáng; Sản xuất các sản

phẩm như đèn chiếu sáng, xe chuyên dụng; Tư vấn, thiết kế hệ thống chiếu sáng.

Hoạt động sản xuất kinh doanh của loại hình công ty này chủ yếu dựa vào

nguồn vốn do nhà nước cấp và nguồn vốn tự bổ sung bằng phần lợi nhuận sau thuế

(được tính bổ sung theo quy định hiện hành).

Doanh thủ chủ yếu của các công ty chủ yếu đến từ nguồn vốn ngân sách theo

hình thức đặt hàng, chỉ định thầu thực hiện chiếm tỷ lệ lớn, mà chủ yếu tập trung từ

doanh thu của nguồn vốn được phân bổ giao cho công tác duy tu là chính.

Thời gian quan, nền kinh tế thế giới, khu vực và trong nước đang trên đà hồi

phục và phát triển, kinh tế trong nước tiếp tục đi vào ổn định. Tuy nhiên, tình hình

kinh tế thế giới vẫn diễn ra hết sức phức tạp với những dấu hiệu tốt xấu đan xen liên

tục. Do đó, ưu tiên của các nền kinh tế vẫn là tăng cường phục hồi kinh tế, khôi phục

việc làm, cải cách, tạo sự tăng trưởng toàn cầu mạnh mẽ, bền vững và cân bằng, trong

đó có nền kinh tế trong nước; nguồn vốn đầu tư từ khu vực Nhà nước dự báo có chiều

hướng giảm. Các chính sách phát triển, các chương trình đột phá cũng như các nhiệm

vụ trọng tâm chủ yếu: tập trung ổn định nên kinh tế vĩ mô, đảm bảo nguồn thu ngân

sách, giảm bội chi ngân sách, kiềm chế lạm phát, … Đồng thời, giai đoạn này sẽ đẩy

mạnh thực hiện tái cơ cấu kinh tế gắn với đổi mới mô hình tăng trưởng theo hướng

nâng cao chất lượng, hiệu quả, sức cạnh tranh theo từng ngành, lĩnh vực và địa

phương, vùng, lãnh thổ, trong đó tái cơ cấu doanh nghiệp, đặc biệt các doanh nghiệp

nhà nước.

Từ các chính sách, chương trình đột phá và dự báo trên có thể nhận thấy việc

nguồn vốn giao cho lĩnh vực cung ứng sản phẩm dịch vụ công ích, nguồn vốn đầu tư

cho hạ tầng kỹ thuật, trong đó có chiếu sáng đô thị có khả năng sẽ giảm để giảm bội

chi ngân sách, giảm nợ đọng sẽ làm ảnh hưởng đến tình hình thực hiện sản xuất kinh

doanh của công ty.

Từ đó ta thấy được trong các năm tới doanh thu của các công ty chiếu sáng

công cộng sẽ giảm và lợi nhuận cũng giảm theo do cần các công ty chiếu sáng công

cộng cần phải có kế hoạch cụ thể để thích ứng với tình hình mới.

1.4.2. Đặc điểm nguồn nhân lực của các Công ty chiếu sáng công cộng

Do doanh thu chính của các Công ty chiếu sáng công đến từ hoạt đông duy tu

nên cơ cấu lao động công nhân kỹ thuật chiếm số lượng lớn, và do đặc thù của công

ty nên cần nhiêu lao động nam, có sức khỏe, sức chịu đựng. Các Công ty này cũng

cần một số lượng không kỹ sư để tư vấn, thiết kế, giám sát thi công hệ thống chiếu

sáng, vận hành các thiết bị điều khiển chiếu sáng, học tập chuyển giao công nghệ từ

các công ty trong và ngoài nước. Các Công ty này cũng cần đội ngủ cử nhân kinh tế,

luật, kế toán để phụ trách mảng Tài chính - Kế toán, Tổ chức – Hành chính. Mặc dù

vậy nhưng công nhân kỹ thuật vẫn là đội ngủ chiếm đại đa số trong cơ cấu nguồn

nhân lực của các công ty chiếu sáng công cộng.

TÓM TẮT CHƯƠNG 1

Chương 1 trình bày những kiến thức cơ bản về công tác quản trị nguồn nhân

lực. các khái niệm cơ bản và vai trò của nguồn nhân lực, khái niệm quản trị nguồn

nhân lực, nhiệm vụ và vai trò của nguồn nhân lực được trình bày để khái quát về quản

trị nguồn nhân lực nói chung.

Bên cạnh đó chương 1 còn trình bày những chức năng chính của quản trị nguồn

nhân lực, gồm 3 chức năng chính là chức năng thu hút, chức năng đào tạo, chức năng

duy trì và phát triển nguồn nhân lực. những nội dung tiếp theo trình bày khái niệm về

quá trình tuyển dụng lao động, các vấn đề về đào tạo, đánh giá, từ đó có cơ sở để giải

thích cho nội dung tiếp theo là vấn đề tiền lương, phúc lợi trong lao động.

Những nội dung được trình bày trong chương 1 cung cấp cho người đọc những

nội dung cơ bản nhất để có thể giải thích nhất định về công tác quản trị nguồn nhân

lực, từ đó có cơ sở lý luận để đánh giá những nội dung sẽ được trình bày ở chương

tiếp theo.

Chương 2 sẽ trình bày thực trạng quản trị nguồn nhân lực tại công ty TNHH

MTV Chiếu sáng Công cộng TP.HCM

CHƯƠNG 2. THỰC TRẠNG HOẠT ĐỘNG QUẢN TRỊ

NGUỒN NHÂN LỰC TẠI CÔNG TY TNHH MTV

CHIẾU SÁNG CÔNG CỘNG TP. HỒ CHÍ MINH

2.1. Lịch sử hình thành và phát triển

2.1.1. Lịch sử hình thành và phát triển

Tên công ty: CÔNG TY TNHH MỘT THÀNH VIÊN CHIẾU SÁNG CÔNG

CỘNG TP. HỒ CHÍ MINH

Ngày thành lập: Ngày 26 tháng 01 năm 1993

Đăng ký kinh doanh tại: Sở Kế hoạch và Đầu tư Thành Phố Hồ Chí Minh

Trụ sở:121 Châu Văn Liêm - Phường 14 - Quận 5 - Thành Phố Hồ Chí Minh

Điện thoại: (08) 38536883- 39512653

Fax: (84.8) 38592896

Mã số thuế: 0300423479

Đại diện: Ông Phạm Hưng Út - Chủ tịch Hội đồng Thành viên

Công ty TNHH Một thành viên Chiếu sáng Công cộng TP.HCM là công ty

duy nhất được lựa chọn, giao quản lý vận hành, duy tu, sửa chữa hệ thống chiếu sáng

công cộng, đèn tín hiệu giao thông, camera quan sát giao thông, bảng thông tin giao

thông điện tử, bộ lập trình PLC, cáp quang, thiết bị thu nhận truyền dẫn thông tin hình

ảnh bằng kỹ thuật số về trung tâm điều khiển trên toàn thành phố Hồ Chí Minh. Công

ty đồng thời đang thi công xây lắp các công trình lớn chuyên ngành trong phạm vi

Thành phố Hồ Chí Minh và trên cả nước. Công ty có năng lực về thiết kế, thi công

xây lắp, quản lý vận hành và duy tu, sửa chữa các hệ thống chuyên ngành. Công ty

có đội ngũ lãnh đạo, chuyên viên am hiểu chuyên môn nghiệp vụ yêu nghề và luôn

đề cao tinh thần trách nhiệm, ý thức sâu sắc về chất lượng sản phẩm cung cấp. Qua

hoạt động chuyên ngành, đội ngũ kỹ sư chuyên ngành luôn được tu nghiệp tại các

nước có kỹ thuật công nghệ tiên tiến .

2.1.2. Giới thiệu về tổ chức của công ty

2.1.2.1. Cơ cấu tổ chức của công ty

Nguồn: Phòng Hành chính – Nhân sự

Sơ đồ 2.1: Cơ cấu tổ chức của công ty TNHH MTV chiếu sáng công

cộng TP.HCM

Về cơ cấu tổ chức, Công ty TNHH MTV Chiếu sáng công cộng thành phố có

Hội đồng thành viên 03 người (gồm: 01 Chủ tịch và 02 thành viên), 01 Giám đốc và

03 Phó Giám đốc; 01 Kiểm soát viên; 01 phụ trách Phòng Kế toán Tài chính; 04

Phòng, ban chuyên môn nghiệp vụ và 16 đơn vị trực thuộc gồm: 8 xí nghiệp chiếu

sáng, 2 xí nghiệp tín hiệu giao thông, 1 Trung tâm điều khiển và 5 xí nghiệp (gia công

cơ khí, thi công cơ giới, tuần tra giám sát, tư vấn xây dựng, thi công công trình).

2.1.2.2. Sản phẩm của doanh nghiệp

Tư vấn khảo sát, lập dự án, thiết kế, lập dự toán, lập hồ sơ mời thầu, giám sát

thi công, quản lý điều hành dự án các công trình: chiếu sáng công cộng, đèn tín hiệu

giao thông, camera quan sát, bảng thông tin giao thông điện tử, hệ thống thu nhận

truyền dẫn thông tin, hình ảnh bằng kỹ thuật số về trung tâm điều khiển, bộ lập trình

PLC, hệ thống điều khiển tự động cho trạm thu phí giao thông và bãi giữ xe ô tô.

Thi công xây lắp mới hệ thống: chiếu sáng công cộng, đèn tín hiệu giao thông,

camera quan sát, bảng thông tin giao thông điện tử, hệ thống thu nhận truyền dẫn

thông tin, hình ảnh bằng kỹ thuật số về trung tâm điều khiển, bộ lập trình PLC, hệ

thống điều khiển tự động cho trạm thu phí giao thông và bãi giữ xe ô tô, đường dây

và trạm biến thế đến 35KV.

Sản xuất: Thiết bị đèn chiếu sáng công cộng, đèn tín hiệu giao thông, tủ điều

khiển đèn chiếu sáng công cộng và đèn tín hiệu giao thông, sản phẩm cơ khí.

Ngoài ra công ty còn Quản lý vận hành, duy tu bảo dưỡng các hệ thống đèn

chiếu sáng công cộng với 110.900 điểm sáng của 3.800 km tuyến đường và qua một

trung tâm điều khiển, hệ thống đèn tín hiệu giao thông với 661 chốt đèn, hệ thống

camera quan sát giao thông với 17 camera, và 06 bảng thông tin giao thông điện tử.

Công ty có đội ngũ lãnh đạo, chuyên viên am hiểu chuyên môn nghiệp vụ yêu

nghề và luôn đề cao tinh thần trách nhiệm, ý thức sâu sắc về chất lượng sản phẩm

cung cấp. Qua hoạt động chuyên ngành, đội ngũ kỹ sư chuyên ngành luôn được tu

nghiệp tại các nước có kỹ thuật công nghệ tiên tiến .

2.1.2.3. Tình hình hoạt động

Bảng 2.1: kết quả hoạt động kinh doanh từ năm 2012 - 2014

Đơn vị tính: triệu đồng

Doanh thu Chi phí Lợi nhuận trước thuế Năm

559,504 429,017 130,487 2012

654,102 2013

520,501 377,178 133,601 96,208

tuyệt đối 31,142 91,484

2.39 21.32

473,386 94,598 tương đối (%) 16.91 tuyệt đối -180,716 -37,393 -143,323

tương đối (%) -27.63 -28.00 -27.53 2014 2013/ 2012 2014/ 2013

700000

600000

500000

doanh thu

400000

chi phí

300000

lợi nhuận

200000

100000

Năm 2012

Năm 2013

Năm 2014

Nguồn: Phòng Tổ chức – Hành chánh

Biểu đồ 2.1: kết quả hoạt động kinh doanh từ năm 2012 – 2014

Nhận xét: tình hình hoạt động sản xuất kinh doanh của công ty chiếu sáng

công cộng Tp.HCM từ năm 2012 đến năm 2013 rất khả quan và đang phát triển mạnh,

cụ thể là doanh thu tăng 94.598 tỷ đồng so với năm 2012 tương ứng 16.91% nhưng

đến năm 2014 thì doanh thu giảm mạnh, cụ thể là giảm 180.716 tỷ đồng tương ứng

giảm 27.63% so với năm 2013, do có sự thay đổi nhân sự ở các vị trí lãnh đạo công

ty và sự tái cơ cấu doanh nghiệp nhà nước của chính phủ nói chung và của thành phố

Hồ Chí Minh nói riêng đã làm ảnh hưởng đến doanh thu của công ty trong năm 2014.

2.1.3. Hiện trạng nguồn nhân lực của công ty

2.1.3.1. Cơ cấu theo độ tuổi và giới tính

Bảng 2.2: cơ cấu lao động theo độ tuổi và giới tính năm 2014

Giới tính

Nữ

Trên 50 Nam

35 529 35 Từ 18 đến 30 237 Nhóm tuổi Từ 31 đến 50 292 Cơ cấu lao động (người)

42.02

51.77

6.21

93.79

6.21

Tỷ lệ (%)

Nguồn: Phòng Tổ chức – Hành chánh

Tỷ lệ lao động theo độ tuổi

6.21%

42.02%

Từ 18-30

Từ 31-50

Trên 50

51.77%

Nguồn: Phòng Tổ chức – Hành chánh

Biểu đồ 2.2: Tỷ lệ lao động theo độ tuổi của công ty năm 2014

Nhận xét: Qua bảng trên, ta thấy công ty có đội ngủ lao động trẻ. Cụ thể, nhóm

nhân lực có độ tuổi từ 18-30 chiếm 42.02% tổng số lao động của công ty, độ tuổi từ

31-50 chiếm 51.77%, độ tuổi trên 50 chỉ chiếm 6.21%.

Lợi thế của đội ngủ lao động của công ty là độ tuổi từ 18-30 chiếm 42.02%

tổng số lao động, là thành phần lao động trẻ, năng động, sáng tạo, nhiệt huyết, sức

khỏe dồi dào, khả năng tiếp thu nhanh nhưng kinh nghiệm còn bị hạn chế, tâm huyết

với công ty không cao và thường có xu hướng thích chuyển việc. Tuy nhiên bên cạnh

đó độ tuổi từ 31-50 chiếm 51.77%, chiếm số đông trong trong tỷ lệ lao động của công

ty, ở độ tuổi này người lao động giàu kinh nghiệm, làm việc chính chắn, thích ổn định

đó là tấm gương để đội ngủ lao động trẻ noi theo, học hỏi kinh nghiệm.

Tỷ lệ lao động theo giới tính 6.21%

Nam

Nữ

93.79%

Nguồn: Phòng Tổ chức – Hành chánh

Biểu đồ 2.3: Tỷ lệ lao động theo giới tính của công ty năm 2014

Nhận xét: Nhìn chung tỷ lệ lao động theo giới tính của công ty có sự chệnh

lệch lớn giữa nam và nữ, do đặc thù của công ty nên đa số lao động là nam ngoài trừ

một số ít phòng ban như phòng tổ chức hành chính, phòng kế toán tài chính. Qua biểu

đồ 2.3 ta thấy số lao động nam chiếm đến 93.79%, trong khi đó số lao động nữ chỉ

chiếm 6.21%. Đặc thù hoạt động kinh doanh của công ty công việc thường nặng nhọc

và đòi hỏi sức khỏe, sức chịu đựng,… đo đó cần chủ yếu là lao động nam. Vì thế cơ

cấu nguồn nhân lực theo giới tính hiện nay của công ty là thích hợp. Cần tiếp tục duy

trì và tối ưu hơn nữa nguồn nhân lực theo giới tính như hiện tại.

2.1.3.2. Trình độ lao động

Bảng 2.3: Trình độ lao động của công ty năm 2014

Lao động Số lượng (Người) Tỷ lệ (%)

Trình độ Đại học trở lên 32.80 185

Cao đẳng 7.62 43

Trung cấp chuyên nghiệp 11.53 65

Sơ cấp 28.55 161

Công nhân kỹ thuật 19.50 110

Tổng 100 564

Nguồn: Phòng Tổ chức – Hành chánh

Tỷ lệ lao động theo trình độ 19.50%

32.80%

Đại học trở lên

Cao đẳng

Trung học chuyên nghiệp

Sơ cấp

28.55%

Công nhân kỹ thuật

7.62%

11.53%

Nguồn: Phòng Tổ chức – Hành chánh

Biểu đồ 2.4: Trình độ lao động của công ty năm 2014

Nhận xét: Qua biểu đồ ta thấy đội ngủ lao động của công ty có chất lượng

tương đối tốt, phù hợp với đặc trưng của công ty. Cần cố gắng duy trì và phát triển

nguồn nhân lực hiện tại.

2.1.3.3. Thâm niên làm việc của lao động

Bảng 2.4: thâm niêm công tác của công ty từ năm 2012 đến 2014

Năm Tỷ lệ Năm 2013 Tỷ lệ Năm 2014 Tỷ lệ thâm niên công 2012 (%) (Người) (%) (Người) (%) tác (Người)

Dưới 2 năm 32.93 126 22.95 139 164 22.87

Từ 2 đến 5 năm 20.48 160 29.14 152 102 26.95

Từ 5 đến 10 năm 136 27.31 148 26.96 139 24.65

trên 10 năm 19.28 115 20.95 144 96 25.53

Tổng 100 549 100 564 498 100

200

164

160

152

144

148

139

136

129

126

150

115

102

100

duới 2 năm 2 đến 5 nam 5 đến 10 năm trên 10 năm

Năm 2012

Năm 2014

Năm 2013

Nguồn: Phòng Tổ chức – Hành chánh

Biểu đồ 2.5: Thâm niên công tác của công ty từ năm 2012-2014

Nhận xét: Dựa vào biểu đồ thâm niên công tác của công ty từ năm 2012-2014

nhìn chung, ta thấy số người có thâm niên dưới 2 năm giảm dần, và số người có thâm

niên cao ngày càng tăng cho thấy mức độ đãi ngộ và các chế độ khác của công ty là

tốt nên giử chân được người lao động.

2.1.3.4. Tình hình biến động nhân sự

Bảng 2.5: tỷ lệ tuyển dụng, thôi việc từ năm 2012 đến năm 2014

Bình quân hàng tháng

Năm Tổng số lao động Tỷ lệ (%) Thôi việc (Người) Tỷ lệ (%)

498 Tuyển mới (Người) 31 6.22% 14 2.81% 2012

549 66 12.02% 12 2.19% 2013

564 28 4.96% 14 2.48% 2014

Tuyển mới

Thôi việc

2012

2013

2014

Nguồn: Phòng Tổ chức – Hành chánh

Biểu đồ 2.6: Tỷ lệ tuyển dụng, thôi việc của công ty từ năm 2012-2014

Nhận xét: Từ biểu đồ 2.6 ta thấy số lượng tuyển dụng luôn cao hơn số lượng

nghỉ việc. cụ thể như năm 2012 số nhân viên được tuyển mới là 31 người tăng thêm

6.22% so với tổng số lao động, đồng thời giảm 14 người, tương đương giảm 2.81%

so với tổng số lao động. cũng như năm 2013 và 2014 thì số nhân sự tăng thêm lần

lượt là 66 và 28 người tương đương 12.02% so với năm 2013 và 4.96% so với tổng

số lao động năm 2014, đồng thời năm 2013 cũng giảm 12 người tương đương 2.19%

và năm 2014 giảm giảm 14 người tương đương 2.48%, ta thấy số lao động của công

ty tăng lên hàng năm. Năm 2014 số lao động của công ty tăng chậm lại là do công ty

đang thực hiện tái cơ cấu.

2.2. Thực trạng quản trị nguồn nhân lực tại công ty

2.2.1. Thực trạng chức năng thu hút nguồn nhân lực

2.2.1.1. Hoạch định nguồn nhân lực

Hoạch định nguồn nhân lực là một tiến trình triển khai thực hiện các kế hoạch

và các chương trình nhằm bảo đảm rằng tổ chức sẽ có đủ số lượng lao động và bố trí

họ đúng công việc.

Việc hoạch định nguồn nhân lực còn phụ thuộc vào nhu cầu của các phòng ban

vào từng thời điểm trong năm ứng với lượng công việc phải thực hiện. Khi bộ phận

phòng ban nào có nhu cầu phát sinh thêm hoặc thay thế lao động thì các bộ phận báo

lên phòng Tổ chức – Hành chính để lập kế hoạch và trình giám đốc. Sau đó, Giám

đốc ra quyết định. Đồng thời việc hoạch định nguồn nhân lực thường có sự tham gia

của các bộ phận trong công ty từ lãnh đạo đến các phòng ban. Điều này là một cách

hoạch định phù hợp nhằm nâng cao chất lượng đội ngủ nhân viên và hiệu quả về kinh

tế.

Nhìn chung việc hoạch định nhân lực của công ty là khá hợp lý song tồn tại

một số nhược điểm cho việc hoạch định nguồn nhân lực về trung hạn và dài hạn là do

đặc thù của loại hình kinh doanh của công ty, ví dụ như các xí nghiệp thi công công

trình chiếu sáng thì lúc có dự án, công trình mới để thi công thì cần nhiều lao động

thời vụ, cần phải tuyển ngay, sau khi xong công trình thì kết thúc hợp đồng. Điều này

ít nhiều gây khó khăn cho công tác hoạch định của công ty.

2.2.1.2. Phân tích công việc

Thực tế cho thấy phân tích công việc là cơ sở cho việc tuyển dụng nhân viên,

phân tích công việc để xây dựng một hệ thống bảng mô tả công việc cho từng tiêu

chuẩn chức danh. Đây được coi là giải pháp mang tính nền tảng để chọn và sử dụng

nguồn nhân lực trong doanh nghiệp có hiệu quả nhất.

Căn cứ theo chức năng nhiệm vụ của từng phòng ban trong công ty, Trưởng

các phòng ban đánh giá năng lực của từng nhân viên phụ trách công việc được phân

công đưa ra nhận xét đánh giá về kết quả thực hiện công việc để từ đó tìm ra những

nguyên nhân còn hạn chế, giúp nhân viên khắc phục hoặc phát huy hơn trong công

việc.

Hiện nay, công ty đang sử dụng phương pháp đánh giá công việc theo mục tiêu

cụ thể như sau:

- Cấp quản trị cao cấp nhất của công ty xác định tiêu chí đánh giá chung cho

các nhân viên bao gồm:

+ Chấp hành nội quy Công ty;

+ Tinh thần hợp tác, hổ trợ nhau trong công việc;

+ Tính sáng tạo;

+ Khả năng sáng tạo trong công việc;

+ Tinh thần, thái độ khi làm việc của từng nhân viên;

- Trưởng các phòng ban là người trực tiếp đánh giá chất lượng hoàn thành

công việc của từng nhân viên theo những thông tin đã thu thập như sau:

+ Quan sát quá trình thực hiện nhiệm vụ của từng nhân viên có đúng theo

quy trình công ty đưa ra;

+ Kiểm tra lại công việc đã hoàn thành đúng theo yêu cầu đề ra;

+ Kiểm tra thời gian giao việc có đúng như yêu cầu;

+ Trao đổi trực tiếp với nhân viên trong quá trình thực hiện công việc để

đánh giá xem nhân viên có sáng tạo, cải tiến được những bất lợi hiện tại hay không;

- Sau khi đánh giá mức độ hoàn thành công việc của nhân viên, Trưởng các

phòng ban tổng hợp các dữ liệu thu thập được để báo cáo và đề xuất với Phòng Tổ

chức – Hành chánh về bố rí nhân sự như sau:

+ Xác định các cá nhân có khả năng để đề bạt vào các vị trí thích hợp trong

bộ máy quản lý hay không.

+ Xác định những khâu yếu kém, những tồn tại cần phải cải thiện hoặc thay

đổi.

+ Xác định, đánh giá năng lực nhân sự hiện có và tiềm ẩn phục vụ công tác

lập kế hoạch nhân lực cho công ty.

Nhận việc nhân viên

2.2.1.3. Công tác tuyển dụng

Nhận phiếu yêu cầu tuyển dụng

Kiểm tra phiếu yêu cầu

Gửi thư mời

Kiểm tra thông tin ứng viên

Nhận hồ sơ tuyển dụng

Phỏng vấn lần 3

Phỏng vấn lần 2

Lên kế hoạch tuyển dụng

Liên hệ với ứng viên

Phỏng vấn lần 1

Lên danh sách phỏng vấn

Nguồn: từ phòng Tổ chức – Hành chánh

Sơ đồ 2.2: Quy trình tuyển dụng của công ty

Hàng năm căn cứ vào nhiệm vụ, kế hoạch cấp trên giao. Nhằm đáp ứng yêu

cầu hoàn thành khối lượng công việc, công ty có kế hoạch tuyển dụng chuyên viên,

cán sự, nhân viên và công nhân kỹ thuật.

Diễn giải quy trình tuyển dụng hiện tại của công ty

Bước 1: Khi qua các bộ phận có nhu cầu tuyển dụng điền vào phiếu yêu cầu

tuyển dụng có chữ ký của trưởng hoặc giám đốc các bộ phận rồi gửi cho bộ phận

tuyển dụng.

Bước 2: Nhân viên tuyển dụng kiểm tra, xem xét và trình cho giám đốc nhân

sự duyệt để triển khai.

Bước 3: Nhân viên tuyển dụng lên kế hoạch cho việc tuyển dụng lên kế hoạch

cho việc tuyển dụng tìm kiếm ứng viên từ nội bộ hoặc từ bên ngoài qua: dán thông

báo ngoài cổng công ty, đăng trên các trang việc làm trên internet,…

Bước 4: Nhân viên tuyển dụng thực hiện việc nhận và xét lọc hồ sơ.

Bước 5: Chuẩn bị phỏng vấn lần 1: lên danh sách ứng viên tham dự phỏng vấn

và sắp lịch phỏng vấn.

Bước 6: Nhân viên tuyển dụng liên hệ ứng viên qua điện thoại, Email,… xác

định ngày giờ và địa điểm.

Bước 7: Nhân viên tuyển dụng sẽ kiểm tra hồ sơ và phỏng vấn lần 1.

Đối với công nhân:

- Phỏng vấn đạt, hẹn ngày đến công ty làm thủ tục nhận việc.

- Phỏng vấn không đạt loại hồ sơ.

Đối với nhân viên văn phòng, kỹ sư:

- Phỏng vấn đạt, chuyển hồ sơ để phỏng vấn lần 2.

- Phỏng vấn không đạt, lưu hồ sơ.

Bước 8: Các bộ phận có yêu cầu tuyển dụng sẽ phỏng vấn lần 2 do trưởng

hoặc giám đốc bộ phận phỏng vấn.

Bước 9: phỏng vấn lần 3 đối với các chức vụ phó, trưởng, giám đốc các phòng

ban và cao hơn.

Bước 10: Kiểm tra thông tin ứng viên xem có xác thực thông qua xác nhận của

địa phương, nơi làm việc cũ,…

Bước 11: Mời nhận việc căn cứ vào kết quả phỏng vấn, nhân viên tuyển dụng

sẽ gửi thư mời nhân việc bằng thư điện tử hoặc bằng đường bưu, gọi điện thoại. Cấp

nhân viên sẽ ký hợp đồng thử việc 2 tháng.

Bước 12: Nhận việc nhân viên tuyển dụng sẽ hướng dẫn nhân viên mới hoàn

tất thủ tục theo quy định và đào tạo hội nhập họ.

Mặc dù công ty có quy trình tuyển dụng cụ thể nhưng hầu như chưa được áp

dụng một cách đúng chuẩn theo quy trình dẫn đến tình trạng chất lượng của đội ngủ

lao động chưa thật sự tốt.

2.2.2. Thực trạng đào tạo và phát triển nguồn nhân lực

2.2.2.1. Định hướng và phát triển nghề nghiệp

Công tác đào tạo nhân sự tại công ty TNHH MTV chiếu sáng công cộng TP.

Hồ Chí Minh rất coi trọng. Thời gian đào tạo được thực từ 2 đến 9 tháng tùy theo vị

trí và bộ phận của nhân viên mới. Công ty tiến hành đào tạo với một số nội dung cho

nhân viên mới như:

- Cho nhân viên tìm hiểu về lịch sử hình thành và phát triển công ty.

- Những nội quy cũng như các chính sách về lương, thưởng, bảo hiểm y tế, bảo

hiểm xã hội, và các phúc lợi khác…

- Giới thiệu cơ cấu tổ chức, chức năng, nhiệm vụ của mỗi phòng ban.

- Quy trình làm việc tại công ty.

- Các thủ tục có liên quan và các biểu mẫu cần thiết trong quá trình làm việc của

nhân viên.

- Khi nhân viên mới được huấn luyện về cơ bản, tiếp đến họ sẽ được hướng dẫn

tham quan các nhà xưởng, xí nghiệp, sau đó chuyển về bộ phân và được đào tạo nội

bộ tại bộ phân đó.

- Nhân viên mới được đào tạo xong có trách nhiệm viết bài thu hoạch nộp lại cho

bộ phận đào tạo. Bộ phận đào tạo có trách nhiệm xem lại các bài thu hoạch, điều

chỉnh những sai lệch (nếu có) và phản hồi lại cho nhân viên được đào tạo hội nhập.

Cũng như nhiều công ty khác, tại công ty chiếu sáng công cộng TP. Hồ Chí

Minh nguồn nhân lực rất được quan tâm. Hàng năm, công ty luôn có chương trình

huấn luyên phát triển cho nhân viên như: Học tập trao đổi kinh nghiệm, Lớp huấn

luyện nâng bậc thợ, Lớp vận hành cẩu, Lớp bồi dưỡng nghiệp vụ đấu thầu, Lớp huấn

luyện an toàn lao động,… Các đối tượng tham gia các khóa huấn luyện trên chủ yếu

là các nhân viên tìm năng và các nhà quản trị cấp trung và phần lớn các khóa huấn

luyện được thực hiện vào ngày thứ bảy và chủ nhật.

2.2.2.2. Công tác đào tạo

Theo quy định về chính sách đào tạo tại công ty, tất cả nhân viên mới điều

được đào tạo hội nhập, nhằm giúp nhân viên hiểu rõ hơn về môi trường làm việc tại

công ty, thời gian đào tạo tùy thuộc vào từng vị trí và được quy địn cụ thể ở thủ tục

đào tạo.

Ngoài ra, Công ty công có chương trình tái đào tạo, đào tạo kỹ năng, chương

trình phát triển cho nhân viên. Các chương trình đào tạo kỹ năng được tập trung

hướng đến nhân viên tìm năng và các quản trị cấp trung.

Bảng 2.6: Đánh giá của nhân viên về công tác đào tạo và phát triển

5 Tiêu chí 1 Tỷ lệ (%) 2 Tỷ lệ (%) Số người đánh giá 3 Tỷ lệ (%) 4 Tỷ lệ (%) Tỷ lệ (%)

17 12.78 22 16.54 35 26.32 47 35.34 12 9.02

7 5.26 25 18.80 39 29.32 40 30.08 22 16.54

17 12.78 44 33.08 50 37.59 14 10.53 8 6.02

10 7.52 36 27.07 47 35.34 23 17.29 17 12.78

Cán bộ nhân viên được tham gia các khóa đào tạo Cán bộ nhân viên được hỗ trợ chi phí khi đi đào tạo Chương trình đào tạo đa dạng, phù hợp Công tác đào tạo trong công ty có hiệu quả cao Nguồn: khảo sát của tác giả

Với mức thang đo: 1-Hoàn toàn không đồng ý; 2-Không đồng ý; 3-Trung lập; 4-Đồng

ý; 5-Hoàn toàn đồng ý.

Theo như kết quả phiếu khảo sát của tác giả, thì tỷ lệ nhân viên được đưa đi

tham gia các khóa đào tạo chiếm tương đối cao, chiếm khoảng 44,36% tương đương

59 phiếu trên tổng số 133 phiếu khảo sát. Chứng tỏ rằng công ty khá chú trọng đến

công tác đào tạo cán bộ nhân viên.

Về số cán bộ nhân viên được công ty hỗ trợ kinh phí khi đưa đi đào tạo thì

chiếm 46.62% tương đương 62 phiếu trên tổng 133 phiếu khảo sát. Điều đó cho thấy

công ty hổ trợ rất tốt về mặt kinh phí cho cán bộ nhân viên đi đào tạo.

Có 22 cán bộ nhân viên cho rằng chương trình đào tạo đa dạng, phù hợp chiếm

16.55% là khá thấp. Đồng thời, Công tác đào tạo trong công ty có hiệu quả cao có 40

phiếu chiếm 30.07%, trong khi số không đồng ý là 46 phiếu chiếm 34.59%. Kết quả

trên cho ta thấy được công ty xem trọng công tác đào tạo nhưng chưa tìm hiểu kỹ

chương trình đào tạo phù hợp với từng cán bộ nhân viên, chưa sâu sát trong công tác

đào tạo. Do đó công ty cần phải đẩy mạnh nghiên cứu chương trình đào tạo sao cho

phù hợp với từng vị trí nhân viên, không đào tạo chung chung gây lãng phí không

hiệu quả, không ứng dụng được vào thực tế công việc.

2.2.3. Thực trạng chức năng duy trì nguồn nhân lực

2.2.3.1. Đánh giá thực hiện công việc

Hàng tháng, công ty tổ chức bình chọn đánh giá năng lực của người lao động.

Cuối tháng, các Trưởng đơn vị đánh giá nhân viên căn cứ trên việc theo dõi hàng

ngày ở đơn vị mình. Sau đó, gửi lên phòng Tổ chức – Hành chính tổng hợp trình

Giám đốc công ty. Kết quả bình bầu hàng tháng thể hiện qua các bậc A,B,C là căn cứ

để khen thưởng – kỷ luật nhân viên.

Cuối năm, tổng hợp toàn bộ số điểm qua từng tháng nhân viên tích lũy được

sẽ được các danh hiệu theo thứ tự A,B,C để làm căn cứ khen thưởng cuối năm cho

mỗi nhân viên của công ty.

Bên cạnh đó công ty còn đưa ra các hình thức kỷ luật đối với những trường

hợp không được xét danh hiệu thi đua tháng do vi phạm nội quy công ty.

Công ty luôn đề cao việc việc khen thưởng, kỷ luật nhân viên để tạo ra khuôn

khổ hoạt động, tạo động lực cho nhân viên phát huy khả năng của bản thân, cùng

nhau hợp sức phát triển công ty.

Theo như kết quả khảo sát của tác giả, thì công tác đánh giá được nhân viên

đánh giá như sau:

Bảng 2.7: Tình hình đánh giá kết quả của nhân viên

Số người đánh giá

Tỷ Tỷ lệ Tỷ lệ Tỷ lệ Tỷ lệ Tiêu chí 1 2 3 4 5 lệ (%) (%) (%) (%) (%)

hoạt động đánh giá

nhân viên là công 13 9.77 45 33.84 42 31.58 26 19.55 7 5.26

bằng, chính xác

phương pháp đánh giá 15 11.28 34 25.56 55 41.35 21 15.79 8 6.02 hiện nay là là hợp lý

công tác đánh giá được

lãnh đạo quan tâm và 19 14.29 33 24.81 48 36.09 29 21.81 4 3.01

thực hiện tốt

Nguồn: khảo sát của tác giả

Với mức thang đo: 1-Hoàn toàn không đồng ý; 2-Không đồng ý; 3-Trung lập; 4-Đồng

ý; 5-Hoàn toàn đồng ý.

Theo như kết quả phiếu khảo sát, thì tỷ lệ cán bộ nhân viên thấy hài lòng với

hoạt động đánh giá nhân viên là công bằng, chính xác chỉ đạt 24.81% là khá thấp, Kết

quả trên cho thấy hoạt động đánh giá cán bộ nhân viên của công ty là chưa hợp lý,

chưa đảm bảo công bằng, chính xác. Còn về phương pháp đánh giá hiện nay là hợp

lý thì chỉ có 21.81% tổng số nhân viên được khảo sát cho là hợp lý, tương đương 29

phiếu trên tổng số 133 phiếu khảo sát. Vì vậy công ty cần phải xem xét lại phương

pháp đánh giá hiện tại của công ty.

Đồng thời , sự quan tâm của lãnh đạo đối với công tác đánh giá của nhân viên

thì chỉ có 24.82% nhân viên đánh giá là có sự quan tâm của lãnh đạo, vì vậy cấp lãnh

đạo công ty cần có kế hoạch thích hợp để quan tâm hơn và thực hiện tốt hơn công tác

đánh giá kết quả thực hiện công việc của cán bộ nhân viên công ty.

2.2.3.2. Động viên thông qua hệ thống lương thưởng và phúc lợi của người lao

động.

Thực hiện theo Nghị định số 205/2004/NĐ - CP ngày 14 tháng 12 năm 2004

của Chính phủ về quy định hệ thống thang lương, bảng lương và chế độ phụ cấp trong

các công ty nhà nước và Thông tư số 20/2012/TT – BLĐTBXH ngày 27/8/2012 của

Bộ Lao động Thương binh và Xã hội về sửa đổi một số điều của Thông tư số

25/2011/TT – BLĐTBXH ngày 26/9/2011 của Bộ Lao động – Thương binh và Xã

hội hướng dẫn xếp lương đối với người tốt nghiệp Cao đẳng nghề, Trung cấp nghề,

sơ cấp nghề làm việc trong các doanh nghiệp như sau:

Người tốt nghiệp đại học chuyên ngành:

- Đối với lương hệ số nhà nước: Người lao động tốt nghiệp đại học chuyên

ngành được tiếp nhận vào làm tại xí nghiệp thì được xếp lương hệ số nhà nước Chuyên

viên 1/8 (Hệ số: 2,34). (Thử việc 02 tháng).

- Đối với lương năng suất: Lương năng suất khởi điểm xếp vào bậc 1 của

khung hạng lương chuyên viên (Hệ số: 1.8), thử việc 02 tháng hưởng 80% lương theo

Quy chế trả lương công ty.

Người tốt nghiệp cao đẳng (bao gồm cả cao đẳng chính quy và cao đẳng nghề)

- Nếu người lao động được tiếp nhận làm việc tại văn phòng các xí nghiệp:

+ Đối với lương hệ số nhà nước: xếp vào bậc 2 của khung Cán sự (Cán sự

2/12, Hệ số: 1,99). (Thử việc 02 tháng)

+ Đối với lương năng suất: xếp vào bậc 1 của khung hạng lương Cán sự (Hệ

số: 1.4), thử việc 02 tháng hưởng 80% theo Quy chế trả lương công ty.

- Nếu người lao động được phân công làm công nhân trực tiếp sản xuất:

+ Đối với lương hệ số nhà nước: xếp vào bậc 4 của khung công nhân sản xuất

trực tiếp (Công nhân 4/7, Hệ số: 2,71) bảng lương Nhóm II, ngành Công trình đô thị,

bảng lương A.1 thang lương công nhân, nhân viên trực tiếp sản xuất, kinh. (Thử việc

01 tháng).

+ Đối với lương năng suất: xếp vào bậc 3 của khung hạng lương công nhân

(Hệ số: 1.4), thử việc 01 tháng hưởng 90% theo Quy chế trả lương công ty.

Người tốt nghiệp trung cấp (bao gồm cả trung cấp chuyên nghiệp và trung cấp nghề):

- Nếu người lao động được tiếp nhận làm việc tại văn phòng các xí nghiệp:

+ Đối với lương hệ số nhà nước: xếp vào bậc 1 của khung Cán sự (Cán sự

1/12, Hệ số: 1,80). Thử việc 01 tháng.

+ Đối với lương năng suất: Lương năng suất khởi điểm xếp vào bậc 2 của

khung hạng lương nhân viên (Hệ số: 1.1), thử việc 01 tháng hưởng 90% theo Quy

chế trả lương công ty.

- Nếu người lao động được phân công làm công nhân trực tiếp sản xuất

+ Đối với lương hệ số nhà nước: xếp vào bậc 3 của khung công nhân sản xuất

trực tiếp (Công nhân 3/7, Hệ số: 2,31) bảng lương Nhóm II, ngành Công trình đô thị,

bảng lương A.1 thang lương công nhân, nhân viên trực tiếp sản xuất, kinh doanh.

(Thử việc 01 tháng).

+ Đối với lương năng suất: xếp vào bậc 2 của khung hạng lương công nhân

(Hệ số: 1.2), thử việc 01 tháng hưởng 90% theo Quy chế trả lương công ty.

Lương năng suất là lương chia theo hệ số trong khung hạng lương cho từng

chức danh cụ thể, khung hạng lương được điều chỉnh 6 tháng một lần.

Trường hợp thử việc thì sau thời gian thử việc, đơn vị đánh giá hiệu quả công

tác của người lao động, đề xuất chuyển đổi khung hạng lương, tăng hoặc giữ nguyên

hệ số lương năng suất của người lao động.

Sau 6 tháng làm việc, nếu người lao động không đáp ứng được yêu cầu, trưởng

đơn vị phân công công việc khác phù hợp với khả năng của người lao động và điều

chỉnh hệ số lương năng suất theo kết quả đóng góp thực tế tại đơn vị.

Lương , thưởng và các chính sách phúc lợi xã hội luôn là yếu tố quan trọng

giúp nhân viên có thể đảm bảo chất lượng cuộc sống mà chú tâm làm việc hơn, thông

qua đó đánh giá được năng lực làm việc của nhân viên. Tùy vào trình độ chuyên môn,

kiến thức, kinh nghiệm và khả năng làm việc của mỗi người sẽ có mức lương thưởng

hợp lý.

Năm 2014, Công ty đã tổ chức khám sức khỏe định kỳ cho 100% cán bộ, người

lao động.

Mua bảo hiểm tai nạn 24/24 cho toàn thể cán bộ, người lao động. Trích nộp

Bảo hiểm xã hội, Bảo hiểm y tế, Bảo hiểm thất nghiệp cho cán bộ, người lao động

đúng quy định.

Giải quyết nghỉ phép năm cho khối gián tiếp là 12 ngày/năm, khối trực tiếp 14

ngày/năm. (5 năm công tác liên tục được cộng thêm 01 ngày phép). Trong thời gian

nghỉ phép cán bộ, người lao động được hưởng nguyên lương thời gian.

Công ty thực hiện chủ trương giao khoán kinh phí tham quan nghỉ mát về cho

các đơn vị để chủ động trong việc sắp xếp công việc và tự tổ chức chuyến đi theo nhu

cầu của đơn vị.

Chăm lo tặng quà cho con cán bộ, người lao động nhân ngày 01/6; khen thưởng

các cháu có thành tích học tập đạt danh hiệu học sinh giỏi, học sinh tiên tiến.

Các chế độ đối với cán bộ, người lao động nghỉ việc, nghỉ hưu, nghỉ thai sản,

đều được công ty thực hiện đúng theo Luật định, theo tinh thần của thỏa ước lao động

tập thể và Nghị quyết Đại hội Người lao động.

Nhìn chung, công ty đã thực hiện tốt các chế độ chính sách của Nhà nước đối

với người lao động, thu nhập của cán bộ, người lao động được đảm bảo, người lao

động luôn gắn bó với Công ty và tin tưởng vào sự lãnh đạo của Ban lãnh đạo Công

ty.

Để có nhận xét chung về chế độ lương và phúc lợi tại công ty, tác giả đã khảo

sát một số nhân viên trong công ty và có được kết quả như sau:

Bảng 2.8: Đánh giá của nhân viên về lương và phúc lợi của công ty

Số người đánh giá

Tỷ lệ Tỷ lệ Tỷ lệ Tỷ lệ Tỷ lệ Tiêu chí 1 2 3 4 5 (%) (%) (%) (%) (%)

Cán bộ, nhân viên có

thể sống hoàn toàn 3 2.26 4 3.01 25 18.80 60 45.11 41 30.83

dựa vào thu nhập

Chế độ lương tương

xứng với kết quả làm 5 3.76 7 5.26 27 20.30 53 39.85 41 30.83

việc của nhân viên

Tiền lương và phân

phối thu nhập của 4 3.01 6 4.51 31 23.31 57 42.86 35 26.32

công ty là công bằng

Chế độ phúc lợi của

công ty đa dạng, hấp 7 5.26 10 7.52 22 16.54 51 38.35 43 32.33

dẫn

Chính sách thăng tiến

luôn được công ty 11 8.27 33 24.81 40 30.08 28 21.05 21 15.79

công khai

Nhân viên biết rõ điều

kiện để thăng tiến 9 6.77 29 21.81 38 28.57 38 28.57 19 14.29

trong công việc

Nguồn: khảo sát của tác giả

Với mức thang đo: 1-Hoàn toàn không đồng ý; 2-Không đồng ý; 3-Trung lập; 4-Đồng

ý; 5-Hoàn toàn đồng ý.

Theo như như khảo sát thì tỷ lệ cán bộ nhân viên sống hoàn toàn dựa vào thu

nhập là rất cao, chỉ có 5.27% số nhân viên là sống không dựa hoàn toàn vào lương

tương ứng 7 phiếu trong tổng số 133 phiếu khảo sát. Còn về chế độ phúc lợi, tiền

lương và phân phối thu nhập của công ty cũng rất tốt. Mặc khác, về chính sách cũng

như điều thăng tiến thì chưa được nhân viên đánh giá cao, ta có thể thấy chính sách

thăng tiến chưa thật sự công khai, có tổng cộng 44 phiếu cho rằng chính sách thăng

tiến chưa được công khai chiếm 33.08%, tỷ lệ là cao nhưng có thể chấp nhận được,

điều kiên thăng tiến thì có 38 phiếu tương đương 28.58% không biết rõ các điều kiện

để thăng tiến. Vì vậy công ty cần tiếp tục phát huy hơn nữa các chính sách tiền lương,

phúc lợi, công khai hơn các chính sách, điều kiện thăng tiến để cán bộ nhân viên phấn

đấu, tạo động lực làm việc lớn hơn, nhằm đem lại lợi ích lớn hơn nữa cho công ty.

2.2.4. Đánh giá chung về quản trị nguồn nhân lực tại công ty

Do xác định được tầm quan trọng của công tác quản trị nguồn nhân lực nên

công ty thường xuyên tiến hành công tác đào tạo và đào tạo lại nhân sự, đặc biệt là

công tác đào tạo nâng cao trình độ chuyên môn kỹ thuật cho người lao động, phát

triển nguồn nhân sự, ngoài ra công ty luôn quan tâm vấn đề lương và phúc lợi của

cán bộ nhân viên. Do đó trong nhiều năm qua, nguồn nhân lực của công ty đã có bước

phát triển đổi mới cơ bản theo hướng thích nghi với cơ chế thị trường cạnh tranh có

sự quản lý của nhà nước theo định hướng xã hội chủ nghĩa.

2.2.4.1. Thành tựu của công tác quản trị nguồn nhân lực tại công ty

- Quá trình tuyển dụng nhân sự của công ty được xây dựng một cách rất khoa

học theo một kế hoạch được lập cụ thể rõ ràng, từ khâu kế hoạch hóa nguồn nhân lực

cho đến công tác lập kế hoạch tuyển dụng dựa trên các lý thuyết quản trị nhân lực về

tuyển dụng nhân sự và trình trạng nguồn nhân lực thực tại ở công ty.

- Nhân viên tuyển dụng có năng lực và trình độ chuyên môn, có khả năng

nắm bắt tâm lý ứng viên tốt, làm việc với tinh thần trách nhiệm cao.

- Tuyển dụng được thực hiện đúng theo từng bước kế hoạch đặt ra và theo

đúng khuôn khổ thời gian và chi phí.

- Các bước trong tuyển chọn tương đối phù hợp đối với việc lựa chọn vì nó

đảm bảo cả hai nguyên tắc là lựa chọn theo hồ sơ và theo kiểm tra thông qua thử

nghiệm thực tế, tuy là chưa được chuyên nghiệp.

- Tuyển được số nhân viên mới đáp ứng được nhu cầu đặt ra.

- Nhân viên mới tuyển hoàn thành công việc khá cao.

- Tuyển dụng được thực hiện trong phạm vi chi phí không cao.

- Công ty khá chú trọng, quan tâm đến công tác đào tạo cán bộ nhân viên, hỗ

trợ tốt về mặt kinh phí cho cán bộ nhân viên đi đào tạo.

- Ngoài ra công ty còn hợp tác đào tạo và trao đổi công nghệ với với các công

ty, tổ chức, các chuyên gia trong và ngoài nước để năng cao chất lượng nguồn nhân

lực của công ty, bất kịp xu thế hiện đại hóa công nghiệp nghiệp hóa hiện nay đặc biệt

là sự phát triển vũ bão của các ngành công nghệ.

- Chế độ phúc lợi, tiền lương và phân phối thu nhập của công ty là rất tốt. Vì

vậy công ty cần tiếp tục phát huy hơn nữa các chính sách tiền lương, phúc lợi, công

khai hơn các chính sách.

- Công ty đã thực hiện tốt các chế độ chính sách của Nhà nước đối với người

lao động, thu nhập của cán bộ, người lao động được đảm bảo, người lao động luôn

gắn bó với Công ty và tin tưởng vào sự lãnh đạo của Ban lãnh đạo Công ty.

2.2.4.2. Những hạn chế của công tác quản trị nguồn nhân lực tại công ty

- Mặc dù công ty có quy trình tuyển dụng cụ thể nhưng hầu như chưa được

áp dụng một cách đúng chuẩn theo quy trình dẫn đến tình trạng chất lượng của đội

ngủ lao động chưa thật sự tốt.

- Việc hoạch định nguồn nhân lực còn phụ thuộc vào nhu cầu của các phòng

ban vào từng thời điểm trong năm ứng với lượng công việc phải thực hiện. Do vậy

công ty thường cần một lượng lớn lao động thời vụ khi có dự án mới thi công gây

khó khăn cho công tác hoạch định và tuyển dụng.

- Công ty xem trọng công tác đào tạo nhưng việc đánh giá về khóa đào tạo

của người làm công tác đào tạo tại công ty là khá sơ sài, chỉ dựa vào sự theo dõi chủ

quan và ý kiến của một số người lao động được đào tạo để đánh giá nội dung chương

trình đào tạo. Để đánh giá khóa học thì người làm công tác đào tạo chỉ dựa vào các

phiếu điều tra với một số người lao động dùng làm cơ sở để đánh giá khóa học. Người

làm công tác đào tạo chưa đánh giá hiệu quả của khóa học sau khi người lao động

học xong và thực hiện công việc một thời gian, do vậy việc đánh giá khóa học chưa

hoàn toàn chính xác vì chưa có đủ thông tin để có thể đánh giá là khóa học có mang

lại hiệu quả hay không, những kiến thức ấy có thực sự áp dụng tốt trong thực tiễn lao

động không.

- Công ty xem trọng công tác đào tạo nhưng chưa tìm hiểu kỹ chương trình

đào tạo phù hợp với từng cán bộ nhân viên, chưa sâu sát trong công tác đào tạo.

- Học tập chuyển giao công nghệ ở nước ngoài, do máy móc thiết bị chiếu

sáng được nhập từ nhiều nước khác nhau, yêu cầu chuyển giao kỹ thuật đòi hỏi người

kỹ sư tiếp nhận chuyển giao công nghệ phải đáp ứng tốt không chỉ về trình độ kỹ

thuật mà còn cả về ngoại ngữ, tùy vào xuất xứ của thiết bị, máy móc mà yêu cầu

ngoại ngữ khác nhau.

- Hoạt động đánh giá cán bộ nhân viên của công ty là chưa hợp lý, chưa đảm

bảo công bằng, chính xác. Vì vậy công ty cần phải xem xét lại phương pháp đánh giá

hiện tại của công ty.

- Sự quan tâm của lãnh đạo đối với công tác đánh giá nhân viên còn thấp, vì

vậy cấp lãnh đạo công ty cần có kế hoạch thích hợp để quan tâm hơn và thực hiện tốt

hơn công tác đánh giá kết quả thực hiện công việc của cán bộ nhân viên công ty.

- Chính sách cũng như điều thăng tiến chưa thật sự công khai, vì vậy công ty

cần công khai hơn các chính sách, điều kiện thăng tiến để cán bộ nhân viên phấn đấu,

tạo động lực làm việc cho cán bộ công nhân viên, nhằm đem lại lợi ích lớn hơn cho

công ty.

- Doanh thu năm 2014 giảm mạnh so với năm 2013, nguyên nhân là do có sự

thay đổi nhân sự trong bộ máy lãnh đạo và công ty đang thực hiện Đề án tái cơ cấu

doanh nghiệp nhà nước của chính phủ nói chung và của thành phố Hồ Chí Minh nói

riêng điều này gây ra rất nhiều khó khăn cho công tác quản trị nguồn nhân lực của

công ty.

2.3. Những tác động từ môi trường đến công tác quản trị nguồn nhân lực tại

công ty

2.3.1. Môi trường bên ngoài

2.3.1.1. Môi trường vĩ mô

Yếu tố kinh tế:

Thời gian quan, nền kinh tế thế giới, khu vực và trong nước đang trên đà hồi

phục và phát triển, kinh tế trong nước tiếp tục đi vào ổn định. Tuy nhiên, tình hình

kinh tế thế giới vẫn diễn ra hết sức phức tạp với những dấu hiệu tốt xấu đan xen liên

tục. Xu hướng phục hồi tại các nền kinh tế lớn chưa có tính bền vững, tốc độ phục

hồi của các nền kinh tế là khác nhau. Do đó, ưu tiên của các nền kinh tế vẫn là tăng

cường phục hồi kinh tế, khôi phục việc làm, cải cách, tạo sự tăng trưởng toàn cầu

mạnh mẽ, bền vững và cân bằng, trong đó có nền kinh tế trong nước; nguồn vốn đầu

tư từ khu vực Nhà nước dự báo có chiều hướng giảm. Các chính sách phát triển, các

chương trình đột phá cũng như các nhiệm vụ trọng tâm chủ yếu: tập trung ổn định

nên kinh tế vĩ mô, đảm bảo nguồn thu ngân sách, giảm bội chi ngân sách, kiềm chế

lạm phát, giải quyết hàng tồn kho, tháo gỡ khó khăn cho doanh nghiệp, thúc đẩy kinh

doanh phát triển, … Đồng thời, giai đoạn này sẽ đẩy mạnh thực hiện tái cơ cấu kinh

tế gắn với đổi mới mô hình tăng trưởng theo hướng nâng cao chất lượng, hiệu quả,

sức cạnh tranh theo từng ngành, lĩnh vực và địa phương, vùng, lãnh thổ, trong đó tái

cơ cấu doanh nghiệp, đặc biệt các doanh nghiệp nhà nước.

Từ các chính sách, chương trình đột phát và dự báo trên có thể nhận thấy việc

nguồn vốn giao cho lĩnh vực cung ứng sản phẩm dịch vụ công ích, nguồn vốn đầu tư

cho hạ tầng kỹ thuật, trong đó có chiếu sáng đô thị có khả năng sẽ giảm để giảm bội

chi ngân sách, giảm nợ đọng sẽ làm ảnh hưởng đến tình hình thực hiện sản xuất kinh

doanh của Công ty.

Yếu tố chính trị - pháp luật

Muốn đầu tư kinh doanh vào một thị trường nào đó, ngoài việc tìm hiểu kỹ thị

trường, thì việc xem xét các yếu tố về chính trị, luật pháp là hết sức quang trọng.

Chiếu sáng đô thị cũng không ngoại lệ, thiết kế công trình chiếu sáng đô thị phải

tuân thủ theo quy hoạch, quy định chiếu sáng đô thị và dự án được duyệt, các tiêu

chuẩn kỹ thuật về chiếu sáng đô thị đối với từng công trình hoặc từng khu vực được

chiếu sáng; đối với tuyến đường, khu vực mới chưa có quy hoạch chi tiết xây dựng

được phê duyệt, việc đầu tư xây dựng hệ thống chiếu sáng đô thị phải có ý kiến của

Sở Xây dựng.

Xây dựng các công trình chiếu sáng đô thị phải thực hiện theo đúng thiết kế đã

được phê duyệt, trong quá trình thi công phải đảm bảo an toàn, thuận tiện và tuân thủ

các quy định về quản lý chất lượng công trình; trước khi thi công xây dựng công trình

chiếu sáng đô thị, chủ đầu tư và đơn vị thi công phải thông báo biện pháp thi công và

ngày khởi công công trình đến Ủy ban nhân dân phường, xã, thị trấn sở tại để phối

hợp thực hiện.

Việc thực hiện cổ phần hóa doanh nghiệp nhà nước theo kế hoạch cổ phần hóa

432 doanh nghiệp nhà nước giai đoạn 2014 – 2015 của chính phủ Việt Nam có tác

động rất lớn đối với công ty trong thời gian tới.

Việc cổ phần hóa công ty đang thực hiện theo lộ trình, kế hoạch được cấp thẩm

quyền giao, các công tác xử lý tài sản, xử lý tài chính cũng như xây dựng phương án

hoạt động sau khi cổ phần hóa cũng phần nào ảnh hưởng đến hoạt động chung của

doanh nghiệp.

Yếu tố văn hóa xã hội:

Thành phố Hồ Chí Minh là thành phố đông dân nhất, đạt 7.955 triệu người, tỷ

lệ thường trú rất cao, đồng thời cũng là trung tâm kinh tế, văn hóa, giáo dục quan

trọng của Việt Nam. Trên cơ sở diện tích tự nhiên, thì thành phố Hồ Chí Minh là đô

thị lớn thứ nhì Việt Nam (sau khi thủ đô Hà Nội được mở rộng). Hiện nay, thành phố

Hồ Chí Minh là đô thị loại đặc biệt của Việt Nam.

Là một trong hai trung tâm truyền thông của Việt Nam, Thành phố Hồ Chí Minh

hiện nay có 38 đơn vị báo chí thành phố và 113 văn phòng đại diện báo chí trung

ương và các tỉnh, 3 nhà xuất bản của thành phố và 21 chi nhánh nhà xuất bản trung

ương cùng mạng lưới thông tấn xã, các đài phát thanh, truyền hình địa phương và

trung ương. Tổng cộng, trên địa bàn thành phố hiện nay có trên một nghìn người hoạt

động trong lĩnh vực báo chí. TP.HCM có 50 trường Đại học và 6 Học viện, tỷ lệ dân

số có trình độ đại học trở lên chiểm khoảng 9.8% dân số.

Yếu tố tự nhiên:

Thành phố Hồ Chí Minh nằm trong vùng chuyển tiếp giữa miền Ðông Nam bộ

và đồng bằng sông Cửu Long. Ðịa hình tổng quát có dạng thấp dần từ Bắc xuống

Nam và từ Ðông sang Tây. Nó có thể chia thành 3 tiểu vùng địa hình. Vùng cao nằm

ở phía Bắc - Ðông Bắc và một phần Tây Bắc (thuộc bắc huyện Củ Chi, đông bắc quận

Thủ Ðức và quận 9), với dạng địa hình lượn sóng, độ cao trung bình 10-25 m và xen

kẽ có những đồi gò độ cao cao nhất tới 32m, như đồi Long Bình (quận 9).

Vùng thấp trũng ở phía Nam-Tây Nam và Ðông Nam thành phố (thuộc các quận

9,8,7 và các huyện Bình Chánh, Nhà Bè, Cần Giờ). Vùng này có độ cao trung bình

trên dưới 1m và cao nhất 2m, thấp nhất 0,5m.

Vùng trung bình, phân bố ở khu vực Trung tâm Thành phố, gồm phần lớn nội

thành cũ, một phần các quận 2, Thủ Ðức, toàn bộ quận 12 và huyện Hóc Môn. Vùng

này có độ cao trung bình 5-10m.

Nhìn chung, địa hình Thành phố Hồ Chí Minh không phức tạp, song cũng khá

đa dạng, có điều kiện để phát triển nhiều mặt.

2.3.1.2. Môi trường vi mô

Trong hoạt động sản xuất kinh doanh của mình, ngoài sự tác động của các yếu

tố vĩ mô, cái doanh nghiệp khó có thể kiểm soát được, thì các doanh nghiệp cũng chịu

sự tác động của các yếu tố vi mô. Việc nhận dạng và phân tích sự tác động đồng thời

từ các yếu trong môi trường này thật sự quan trọng đối với doanh nghiệp trong quá

trình hoạch định chiến lược của công ty.

Khách hàng

“ Khách hàng là thượng đế” bởi vì có khách hàng thì công ty mới tiêu thụ được

sản phẩm và đem lại doanh thu cho công ty, công ty thành công hay không đều phụ

thuộc vào khách hàng. Chính vì vậy các chiến lược, kế hoạch sản xuất của công ty

đều hướng đến khách hàng, phải liên tục cập nhật những thông tin có liên quan đến

khách hàng, đề có thể thỏa mãn một cách tốt nhất nhu cầu của các nhóm khách hàng

khác nhau.

Tuy nhiên doanh thu chủ yếu của công ty đến từ hoạt động duy tu từ nguồn

vốn ngân sách theo hình thức đặt hàng, do đó phụ thuộc vào đơn đặt hàng không chủ

động được.

Nhà cung cấp

Công việc sản xuất, lắp đặt, duy tu muốn hiệu quả thì nguồn cung ứng thiết bị,

máy móc, phần mềm phải kịp thời, phù hợp, đảm bảo chất lượng. Việc quản trị nguồn

cung ứng là một phần cực kỳ quan trọng mang ý nghĩa sống còn của doanh nghiệp.

Nguồn cung ứng máy móc, thiết bị, phần mềm từ nguồn trong nước và ngoài

nước, ngoài ra công ty còn tự sản xuất được nhiều thiết như bị đèn chiếu sáng công

cộng, đèn tín hiệu giao thông, tủ điều khiển đèn chiếu sáng công cộng và đèn tín hiệu

giao thông, sản phẩm cơ khí.

Đối thủ tiềm năng

Việc triển khai thực hiện Luật Đấu thầu số 43/2013/QH13 ngày 26/11/2013

và Nghị định số 63/2014/NĐ-CP ngày 26/6/2014 của Chính phủ gây không ít khó

khăn cho công ty. Do công ty không thuộc doanh nghiệp cấp nhỏ và siêu nhỏ theo

quy định của pháp luật về doanh nghiệp, đồng nghĩa với việc công ty không được

tham gia đấu thầu các gói thầu xây lắp (giá gói thầu không quá 05 tỷ đồng), nhận chỉ

định thầu các gói thầu xây lắp (giá gói thầu không quá 01 tỷ đồng) theo quy định;

Trong các năm gần đây công ty đã tham gia đấu thầu, được nhận chỉ định thầu xây

lắp với hầu hết các gói thầu xây lắp có giá trị không quá 5 tỷ đồng; đối với các gói

thầu xây lắp có giá trị trên 5 tỷ đồng của lĩnh vực này rất ít. Tạo điều kiện cho các

doanh nghiệp nhỏ và siêu nhỏ tham gia đấu thầu, các công ty ngoài nghành tham gia

vào nghành, tương lai các công ty này sẽ lớn mạnh lên và tạo sự cạnh tranh khóc liệt.

Nhận thức được điều đó, ban lãnh đạo và toàn thể nhân viên công ty luôn nổ lực hết

mình, không ngừng đổi mới để cạnh tranh một cách công bằng với các đối thủ cũ,

cũng như các đối thủ tiềm năng.

Sản phẩm thay thế

Hệ thống chiếu sáng, đèn tín hiệu giao bảng thông tin quang báo giao thông

điện tử tự động hóa, hoạt động trên các phần mềm được lập trình sẵn là hệ thống của

tương lai, sẽ thay thế hệ thống chiếu sáng truyền thống, giảm chi phí nhân công, tự

động hóa việc chiếu sáng, quản lý hệ thống. Hệ thống chiếu sáng công cộng sử dụng

năng lượng mặt trời, sử dụng đèn LED để thay thế cho các loại đèn cao áp giúp tiết

kiệm điện năng tiêu thụ, bên cạnh đó chi phí cho bảo trì, bảo dưỡng hệ thống chiếu

sáng giảm đáng kể, tiết kiệm ngân sách, góp phần giảm lượng khí thải nhà kính gây

ô nhiễm môi trường, chất lượng chiếu sáng được tăng lên, đời sống người dân được

cải thiện đó cũng là xu hướng của tương lai vì ở nước nước ta hệ thống chiếu sáng

công cộng tiêu thụ hơn 35% tổng lượng điện tiêu thụ của quốc gia (Theo thông tin từ

Trung tâm Tiết kiệm năng lượng TP.Hồ Chí Minh). Nắm bắt được điều đó công ty

đầu tư rất nhiều vào công tác nghiên cứu, phát triển sản xuất các thiết phục vụ cho

tương lai không chỉ đem lại lợi ích cho công ty mà còn cho lợi ích của toàn xã hội.

Tiếp tục phát huy, không ngừng cải tiến khoa học công nghệ trong hoạt động sản xuất

kinh doanh của Công ty.

Đối thủ hiện tại

Việc phân tích đối thủ cạnh tranh luôn đóng vai trò quan trọng trong hoạt động

kinh doanh của doanh nghiệp, đặc biệt là khi luật đấu thầu 2013 có hiệu lực, tính cạnh

tranh giữa các doanh nghiệp trong nghành sẽ khốc liệt hơn. Do đó công ty luôn chú

trọng vào phân tích đối thủ cạnh tranh nhằm tìm ra điểm yếu và điểm mạnh của đối

thủ, từ đó học hỏi các điểm mạnh của đối thủ, phát huy điểm mạnh của công ty, xây

dựng một chiến lược cạnh tranh hiệu quả nhất.

2.3.2. Yếu tố nội tại

Hoạt động nhân sự:

“ Nhân sự là vấn đề cốt lõi cho mọi sự thành công, con người luôn ở trung tâm

và quyết định đến sự thành bại của doanh nghiệp”. Nhận biết được điều này, Ban

giám đốc công ty xem vấn đề nhân sự là vấn đề quan trọng cần quan tâm đặc biệt ở

hiện tại và tương lai. Công ty luôn tạo mọi điều kiện tốt nhất cho mọi cá nhân phát

triển, luôn có chính sách đặc biệt dành cho những cá nhân xuất sắc đem lại thành

công cho công ty, đồng thời với những nhân viên khá, luôn tạo mọi điều kiện cho họ

thấy khả năng thăng tiến và thành công nếu họ thật sự cố gắng, điều này làm cho mọi

nhân viên đều sẽ cố gắng hết mình sẽ đem lại thành công cho công ty.

Hoạt động tài chính kế toán

Hệ thống kế toán có nhiệm vụ kiểm tra chặt chẽ các khoản thu chi, lưu trữ giấy

tờ hợp lệ để theo dõi tình hình kinh doanh của công ty và khai báo thuế của doanh

nghiệp cho cơ quan chức năng.

Kết thúc năm theo kế hoạch tài chính, Công ty tổ chức lập Báo cáo tài chính

năm và thuê đơn vị kiểm toán độc lập để kiểm tra. Sau đó, Công ty nộp Báo cáo đến

Chi cục tài chính doanh nghiệp – Sở Tài chính thành phố, Cục thống kê, Sở Giao

thông Vận tải, Công ty Đầu tư tài chính nhà nước thành phố Hồ Chí Minh – HFIC

để kiểm tra đánh giá theo quy định.

Hoạt động nghiên cứu phát triển:

Hiện tại, bộ phận nghiên cứu phát triển của công ty là một phần khá quan trọng

trong sự phát triển của công ty.

Nghiên cứu việc thiết kế và sản xuất thiết bị sáng công cộng bằng đèn LED và

sử dụng năng lượng mặt trời là ưu tiên nghiên cứu và phát triển của công ty trong

tương lai tạo ra điểm khác biệt trong cạnh tranh với các công ty khác.

Việc đẩy mạnh phát triển khoa học, công nghệ cũng được Công ty đặc biệt

quan tâm, từ năm 2011 đến nay Công ty đã phát triển, đưa vào sử dụng các sản phẩm

như: tủ điều khiển với công nghệ GPRS; trang Web quản lý nội bộ; phần mềm quản

lý hệ thống với công nghệ GIS; phần mềm xây dựng kế hoạch, dự toán 3S; hệ thống

điều khiển từ trung tâm; đem lại lợi ích kinh tế trực tiếp do tiết kiệm điện năng, tiết

kiệm trong quản lý duy tu bảo dưỡng, làm tăng chất lượng dịch vụ quản lý hệ thống

chiếu sáng công cộng. Trong thời gian tới, công ty sẽ tiếp tục phát triển khoa học,

công nghệ trong hoạt động sản xuất kinh doanh của đơn vị, đáp ứng yêu cầu hội nhập

phát triển.

TÓM TẮT CHƯƠNG 2

Trong mọi thời đại, con người được xem là một “tài nguyên đặc biệt”, một

nguồn lực để phát triển kinh tế. Bởi vậy việc phát triển nguồn nhân lực trở thành vấn

đề chiếm vị trí trung tâm trong hệ thống nguồn lực. Chăm lo đầy đủ đến con người là

yếu tố bảo đảm chắc chắn nhất cho sự phồn vinh, thịnh vượng của mọi công ty. Đầu

tư cho con người là đầu tư có tính chiến lược, là cơ sở chắc chắn nhất cho sự phát

triển bền vững, đặc biệt là trong môi trường kinh doanh toàn cầu đầy biến động, cạnh

tranh gay gắt và áp lực thương trường ngày càng cao như hiện nay. Công ty đang tìm

kiếm con đường phù hợp nhất để duy trì sự tồn tại và phát triển với chính các nguồn

lực nội tại của công ty, trong đó nguồn nhân lực là nguồn quan trọng nhất.

Từ phân tích thực trạng của công ty ở chương 2 tác giả sẽ đưa ra một số giải

pháp và một số kiến nghị giúp cho công tác quản trị nguồn nhân lực của Công ty được

hoàn thiện hơn và qua việc phân tích thấy được những hạn chế khác giúp Công ty

khắc phục và phục vụ kinh doanh tốt hơn, tác giả sẽ tiếp tục đề cập và đưa ra ở chương

CHƯƠNG 3. MỘT SỐ GIẢI PHÁP HOÀN THIỆN CÔNG

TÁC QUẢN TRỊ NGUỒN NHÂN LỰC TẠI CÔNG TY

TNHH MTV CHIẾU SÁNG CÔNG CỘNG

TP. HỒ CHÍ MINH

3.1. Định hướng phát triển của công ty

Công ty TNHH MTV chiếu sáng công cộng TP. Hồ Chí Minh là một công ty

đã có thương hiệu từ lâu và khá vững chắc trên thị trường. Nhưng hiện nay với nền

kinh tế đang ngày một hội nhập, các chính sách Nhà nước ngày càng mở cửa nên tạo

cho ngành nhiều cơ hội cũng như thách thức mới. Do đó nếu công ty không có sự đổi

mới với những mục tiêu và phương hướng cụ thể và rõ ràng thì việc kinh doanh của

công ty sẽ gặp nhiều khó khăn hơn là thuận lợi. Để thực hiện được những kế hoạch

này công ty đã đề ra nhiều hướng giải pháp để thực hiện kế hoạch, và mối quan tâm

hàng đầu của công ty chính là những giải pháp về nguồn nhân lực.

Để phát huy được hết tài năng và sáng tạo của người lao động thì phải đặt con

người làm trung tâm, xây dựng đội ngủ nhân lực làm việc có phẩm chất đạo đức, có

sức khỏe, có trình độ tay nghề và chuyên môn vững, có tinh thần trách nhiệm trong

công việc, như vậy thì làm việc mới có hiệu quả cao.

Muốn tăng năng suất, muốn tuyển dụng đạt kết quả thì phải kết hợp các công

tác khác, đặc biệt là công tác kế hoạch hoá nguồn nhân lực. Trong bản kế hoạch hoá

nguồn nhân lực của Công ty mới chỉ đưa ra được số lượng nhân sự còn thiếu trong

công ty, chưa đưa ra được những thông tin cụ thể. Trong bản kế hoạch cần đưa ra

những dự báo, khả năng nhân viên sẽ bị sa thải, cần đào tạo, từ đó mới có con số

chính xác nhân sự cần tuyển, cần luân chuyển. Để làm được điều đó thì phải thực

hiện tốt công tác đánh giá thực hiện công việc. Công tác kế hoạch hoá nguồn nhân

lực nên được thực hiện theo chu kì xác định đảm bảo tính ổn định trong sắp xếp nhân

sự. Và cũng cần có định hướng phát triển trong dài hạn, thuận tiện cho việc lấp các

kế hoạch nhân sự như lập kế hoạch tuyển dụng, đào tạo về sau này.

Như vậy để có thể đạt được mục tiêu như đã đề ra thì công ty cần đầu tư tập

trung vào nguồn nhân lực trong công ty để có thể Hoàn Thiện hiệu quả của mỗi người

lao động. Do vậy, yêu cầu đặt ra là công tác tuyển dụng, đào tạo và phát triển nguồn

nhân lực của công ty phải ngày càng được hoàn thiện và nâng cao mới có thể đảm

bảo chất lượng đội ngũ lao động.

3.2. Định hướng phát triển nguồn nhân lực của công ty

3.2.1 Quan điểm nguồn nhân lực của công ty

Với nền kinh tế thị trường hiện nay, mọi công ty muốn tồn tại và phát triển

mạnh thì Ban lãnh đạo cùng với các bộ phận chức năng phải đưa ra cơ cấu thích hợp

và một số chiến lược kinh doanh hợp lý cho công ty.

Cạnh tranh giữa các doanh nghiệp trong nghành đang ngày càng khốc liệt hơn,

để có thể tồn tại và phát triển đòi hỏi công ty phải có đội ngủ nhân viên giỏi, có tay

nghề cao, có kinh nghiệm, và siêng năng học hỏi, năng cao trình độ chuyên môn, bắt

kịp xu thế hiện đại, có thể ứng phó với sự thay đổi của môi trường kinh doanh. Vì

vậy, công ty đã có những định hướng dành cho công tác quản trị nhân sự nhằm phát

huy những mặt tích cực, khắc phục và thay đổi các mặt tồn tại làm cho nó có ích cho

Công ty với những nội dung sau:

- Đào tạo năng cao tay nghề, tập huấn trau dồi kiến thức cho nhân viên, giúp

nhân viên phát huy tinh thần sáng tạo nhằm sản xuất ra những sản phẩm mới phù hợp

hơn.

- Nâng cao chế độ kỷ luật, phân công lao động phù hợp với từng người để cán

bộ công nhân viên sẽ có tinh thần trách nhiệm cao hơn trong công việc, tăng năng

suất lao động, mang lại lợi nhuận cho công ty.

- Bên cạnh kỷ luật công ty cần xây dựng chế độ đãi ngộ phù hợp, hấp dẫn để

khuyến khích, động viên tinh thần cần bộ công nhân viên để họ cảm thấy công bằng,

an tâm lao động, phát huy hết khả năng trong công việc, năng cao hiệu suất làm việc,

tránh tồn tại sự bất mãn, ghen tỵ trong nội bộ nhân viên của công ty.

- Bố trí phân công lao động đúng người đúng việc, đúng trình độ, chuyên môn

và phù hợp lứa tuổi. Không có sự bao che, vùi dập, chèn ép giữa các cán bộ công

nhân viên. Xóa bỏ tư tưởng bao cấp, ỷ lại, nêu cao tinh thần dám nghĩ dám làm, dám

chịu trách nhiệm đối với công việc được giao.

- Đào tạo, tuyển dụng được nhiều cán bộ trình độ cao, có những đóng góp tích

cực cho công ty.

- Luôn ổn định nguồn nhân lực để đảm bảo sản xuất đủ số lượng sản phẩm mà

công ty đã đặt ra.

- Tiếp tục phát huy, đẩy mạnh công tác quản lý nhân sự trong việc tuyển dụng,

đào tạo, luân chuyển đảm bảo phát huy hết khả năng, vai trò của cá nhân.

3.2.2. Mục tiêu chung nguồn nhân lực của công ty

Mục tiêu tổng quát của Công ty là đảm bảo duy trì sự hoạt động ổn định của

công ty, bảo toàn và phát triển vốn của chủ sở hữu tại công ty, đảm bảo công ăn, việc

làm và đời sống cho Người lao động. Tập trung hoàn thành công tác cổ phần hóa theo

lộ trình, kế hoạch được cấp thẩm quyền phê duyệt và ổn định hoạt động sau khi được

cổ phần hóa.

Mục tiêu nguồn nhân lực là: tinh giản bộ máy tăng chất lượng nguồn nhân lực,

hạn chế tuyển mới, tuyển mới khi thật sự cần thiết và phải đảm bảo chất lượng tuyển

dụng, hổ trợ về hưu sớm cho người đủ điều kiện.

3.3. Một số giải pháp quản trị nguồn nhân lực đối với công ty

3.3.1. Sắp xếp bộ máy quản trị nguồn nhân lực :

Công ty chưa có phòng chuyên biệt về quản trị nguồn nhân lực. Mặt khác công

tác hoạch định nguồn nhân lực tại công ty còn rời rạc, phân tán và thụ động với tính

chất ngắn hạn; nội dung chưa bám sát nền tảng chiến lược và phát triển hoạt động sản

xuất kinh doanh của doanh nghiệp. Để cho công tác phát triển nguồn nhân lực đạt

hiệu quả cao, trước tiên, phải tổ chức, sắp xếp lại bộ máy quản trị nguồn nhân lực các

cấp nhằm hướng đến mô hình quản trị nguồn nhân lực hiện đại, đảm bảo thực thi các

hoạt động chức năng một cách tập trung và toàn diện. Cụ thể, cần giải quyết các vấn

đề:

Một là, hình thành phòng quản trị nguồn nhân lực, với chức năng và nhiệm vụ

chủ yếu là tham mưu giúp giám đốc chỉ đạo, quản lý công tác tổ chức bộ máy, công

tác cán bộ và phát triển nguồn nhân lực của doanh nghiệp, cụ thể là:

- Đề ra hay tham gia thiết lập các chính sách về nguồn nhân lực;

- Tư vấn và cố vấn cho các cấp quản trị khác trong việc thực hiện các chính

sách về nguồn nhân lực;

- Thực hiện các chức năng cơ bản của quản trị nguồn nhân lực: Thu hút, đào

tạo, phát triển và duy trì nguồn nhân lực;

- Kiểm tra đôn đốc việc thực hiện các chính sách về nguồn nhân lực.

Từ đó, có thể tinh giản bộ máy, nâng cao hơn tính chuyên nghiệp của hoạt

động quản trị nguồn nhân lực, đảm bảo triển khai các hoạt động chức năng quản trị

nguồn nhân lực một cách trọn vẹn, xuyên suốt và đồng bộ.

Hai là, nâng cao trình độ nghiệp vụ cho các cán bộ quản trị nguồn nhân lực,

đảm bảo cả về kiến thức lẫn kỹ năng để thực hiện nhiệm vụ một cách bài bản và khoa

học.

Nâng cao nhận thức, kỹ năng quản lý: Năng lực phát triển nguồn nhân lực của

cán bộ lãnh đạo, quản lý là yếu tố có tính chất quyết định đến hiệu quả công tác phát

triển nguồn nhân lực của doanh nghiệp. Bởi lẽ, họ chính là người định hướng và tổ

chức thực thi các giải pháp phát triển nguồn nhân lực trong đơn vị mình. Chính vì

thế, công ty cần xây dựng cho mình một đội ngũ cán bộ lãnh đạo, quản lý có nhận

thức, kiến thức và kỹ năng về công tác phát triển nguồn nhân lực với các nội dung

cụ thể sau đây: Một là, mỗi cán bộ lãnh đạo, quản lý phải luôn luôn nhận thức sâu

sắc được ý nghĩa, vai trò và tầm quan trọng của phát triển nguồn nhân lực đối với sự

thành công, sự phát triển của doanh nghiệp. Từ đó, cần quản lý theo định hướng con

người và minh bạch, nghĩa là:

- Trong quản lý cần chú trọng đến tâm lý nhân viên, thông cảm với nhu cầu

của họ, cân nhắc giữa việc xây dựng phát triển đội ngũ nhân viên sao cho nhu cầu

của họ thống nhất với nhu cầu của doanh nghiệp;

- Chia sẽ với nhân viên những thông tin về hướng phát triển, tình hình thực tế

cũng như những thách thức và cơ hội mà doanh nghiệp đang phải đối mặt bằng cách

truyền đạt công khai, các quyết định của doanh nghiệp, xây dựng và công bố các tiêu

chuẩn đánh giá công việc một cách rõ ràng để mọi người yên tâm phát huy sự sáng

tạo mà không sợ bị tranh công hay trù dập.

Hai là, cán bộ lãnh đạo, quản lý cần phải đảm bảo các kỹ năng về đánh giá con

người, thực hành động viên người lao động, biết cách trao quyền thực sự cho người

dưới quyền, phát huy tiềm lực của nhân viên trẻ và giữ chân người giỏi. Bên cạnh đó,

cũng cần thiết xem đây là một trong những tiêu chuẩn bắt buộc khi bố trí đề bạt cán

bộ.

3.3.2. Nhóm giải pháp hoàn thiện công tác thu hút nguồn nhân lực

3.3.2.1. Xây dựng bảng mô tả công việc:

Để đổi mới cơ cấu và tạo cơ sở cho việc tổ chức, sắp xếp và sử dụng nguồn

nhân lực hợp lý và có hiệu quả nhất, công ty cần phải phân tích công việc để xây dựng

một hệ thống bảng mô tả công việc cho từng tiêu chuẩn chức danh. Đây được coi là

giải pháp mang tính nền tảng để chọn và sử dụng nguồn nhân lực trong doanh nghiệp

có hiệu quả nhất.

Bảng mô tả công việc là văn bản liệt kê các chức năng, nhiệm vụ, các mối quan

hệ trong công việc, các điều kiện làm việc, yêu cầu kiểm tra, giám sát và tiêu chuẩn

cần đạt được khi thực hiện công việc. Bảng mô tả công việc giúp cho chúng ta hiểu

được nội dung, yêu cầu của công việc và hiểu được quyền hạn, trách nhiệm khi thực

hiện công việc.

Bảng tiêu chuẩn chức danh là văn bản liệt kê những yêu cầu về năng lực cá

nhân như trình độ học vấn, kinh nghiệm công tác, khả năng giải quyết vấn đề, các kỹ

năng khác và các đặc điểm cá nhân thích hợp nhất cho từng chức danh. Bảng tiêu

chuẩn chức danh giúp chúng ta hiểu được doanh nghiệp đang cần nhân viên như thế

nào để thực hiện công việc tốt nhất.

Việc xây dựng tiêu chuẩn chức danh công việc phải căn cứ vào sự phân tích,

đánh giá sâu sắc các yêu cầu và nội dung công việc từng bộ phận phòng ban của từng

đơn vị trên cơ sở quy mô, cơ cấu tổ chức đã được thiết lập, để định biên lao động một

cách khoa học và riêng biệt:

- Xác định từng bộ phận cần những chức danh gì?

- Công việc cụ thể của từng chức danh đó ra sao?

- Yêu cầu về mức độ hiểu biết trên các lĩnh vực như thế nào?

- Mô tả cụ thể các công việc phải làm và mức độ hoàn thành.

Các tiêu chuẩn chức danh từ nhà quản trị cấp cao (Giám đốc và Phó Giám đốc

Công ty) đến các cán bộ quản trị cấp trung- điều hành nghiệp vụ chuyên môn (Trưởng-

Phó phòng) và đến từng cán bộ, nhân viên phải rõ ràng, cụ thể và chính xác.

Cần phải gắn việc xây dựng tiêu chuẩn chức danh công việc với phương pháp

và tư tưởng của Bộ tiêu chuẩn quản lý chất lượng ISO 9001:2008, liệt kê những gì sẽ

làm; làm đúng những gì đã viết, đã cam kết; kiểm tra, kiểm soát thực hiện; các hoạt

động phòng ngừa và cải tiến,... để làm sao phát huy được năng lực, khả năng, lòng

nhiệt tình với trách nhiệm cao nhất của mỗi người. Tiêu chuẩn chức danh công việc

phải chuẩn xác, cụ thể để mỗi CBCNV đảm nhiệm chức danh đó phải hiểu được:

Chức trách, danh phận và vai trò của mình là gì? Làm được, làm tốt các công việc gì?

Tiến hành công việc như thế nào, phối hợp tổ chức quan hệ công tác với ai ra sao?

3.3.2.2. Giải pháp hoàn thiện công tác hoạch định và phân tích

Hoạch định nguồn nhân lực một cách có hệ thống, khoa học và chính xác là

một giải pháp tiên quyết để thực hiện các giải pháp khác cho việc bảo đảm nguồn

nhân lực của doanh nghiệp đủ về số lượng và phù hợp về cơ cấu. Thế nhưng hiện

nay, công tác hoạch định nguồn nhân lực tại công ty còn rời rạc, phân tán và thụ động

với tính chất ngắn hạn theo từng năm. Nội dung hoạch định chưa bám sát trên nền

tảng chiến lược và kế hoạch hoạt động sản xuất kinh doanh của doanh nghiệp. Trong

thời gian tới, công ty cần hoàn thiện công tác hoạch định nguồn nhân lực theo các

nội dung sau đây:

- Phân tích hiện trạng và diễn biến nguồn nhân lực về số lượng, cơ cấu và chất

lượng;

- Phân tích sự phù hợp của nguồn nhân lực với chiến lược phát triển của các

công ty;

- Dự báo nhu cầu nguồn nhân lực để đảm bảo thực hiện các mục tiêu của chiến

lược phát triển doanh nghiệp;

- Cân đối nguồn nhân lực để xây dựng giải pháp giải quyết lao động thừa hoặc

thiếu một cách hợp lý nhất;

- Dự báo cung về nguồn nhân lực;

- Xây dựng kế hoạch thực hiện chi tiết, cụ thể và đảm bảo tính khả khi cao;

- Kiểm tra đánh giá khoa học và kịp thời.

- Sau khi phân tích công việc công ty cần xây dựng bảng mô tả công việc (phụ

lục 3) và bảng tiêu chuẩn công việc (phụ lục 4) để xác định khối lượng công việc

cũng như là tiêu chuẩn công việc cần đạt được.

3.3.2.3. Nâng cao chất lượng công tác tuyển dụng:

Công tác tuyển dụng có thể xem là một trong những giải pháp trọng yếu nhằm

đảm bảo cho doanh nghiệp có được một nguồn nhân lực đủ về mặt số lượng, phù hợp

về mặt cơ cấu, đáp ứng đầy đủ các yêu cầu của công việc về trình độ, kinh nghiệm và

các tố chất cần thiết để thực thi được mục tiêu chiến lược phát triển của doanh nghiệp.

Để đạt được hiệu quả cao hơn, công ty cần nâng cao chất lượng công tác tuyển dụng

theo các nội dung sau đây:

Một là, tổ chức tuyển dụng cần được thực hiện qua hội đồng tuyển dụng của

doanh nghiệp và tuân thủ đầy đủ các bước:

(1) Chính thức quyết định tuyển người;

(2) Quảng cáo tuyển dụng;

(3) Phân tích phẩm chất, năng lực theo hồ sơ;

(4) Nhận xét kiến thức, trí thông minh, cá tính qua phỏng vấn trực tiếp;

(5) Kiểm tra kỹ các dữ liệu có được;

(6) Trắc nghiệm, thử thách người tuyển dụng;

(7) Khám sức khỏe và đánh giá mức độ phù hợp với công việc;

(8) Thông báo kết quả tuyển.

Hai là, ưu tiên việc điều động lại nhân sự ngay trong doanh nghiệp một cách

hợp lý trước khi tuyển dụng mới. Doanh nghiệp nên thiết lập quy trình tuyển dụng

nội bộ tạo cơ hội cho các ứng viên nội bộ tham gia một cách bình đẳng và minh bạch.

Ba là, khi hoạch định và thực thi chính sách tuyển dụng cần xét đến các nguồn

nhân lực sau đây:

(1) Những người tốt nghiệp các trường, lớp đào tạo. Ưu tiên đối với những

ứng viên tốt nghiệp các trường có nhiều uy tín như Đại Học Bách Khoa TP.

Hồ Chí Minh, Đại Học Kinh Tế TP. Hồ Chí Minh, Đại học HUTECH ...

(2) Những người có khả năng lao động phù hợp tự tìm đến liên hệ theo thông

báo tuyển dụng;

(3) Những người giao dịch, tìm kiếm việc làm qua các trung tâm dịch vụ việc

làm;

(4) Những người được tổ chức đào tạo ngay tại doanh nghiệp và số người được

doanh nghiệp cử đi đào tạo ở các trường quay về;

(5) Những người được CBCNV của doanh nghiệp giới thiệu;

Bốn là, chính sách tuyển dụng phải đảm bảo thu hút người tài cho doanh

nghiệp, không chỉ cần xét đến yêu cầu của công việc đối với người thực hiện mà còn

cần xét đến các yêu cầu của bản thân người lao động như là: Nội dung công việc

phong phú, tính chất phù hợp; thu nhập công bằng, hấp dẫn; đảm bảo ý nghĩa xã hội

của công việc; đảm bảo cơ hội, triển vọng nâng cao trình độ chuyên môn nghề nghiệp;

thuận lợi cho đi lại và về thời gian; môi trường lao động, vệ sinh, an toàn.

3.3.3. Nhóm giải pháp cho chức năng đào tạo và phát triển nguồn nhân lực:

Mục tiêu đào tạo, trước hết phải đạt được yêu cầu đào tạo song hành và đón

đầu, phù hợp với xu thế hội nhập kinh tế khu vực và quốc tế. Bên cạnh đó, công tác

đào tạo cũng cần phải xác định rõ mục tiêu cụ thể là nhằm tạo ra được một đội ngũ

CBCNV có trình độ chuyên môn, có kỹ năng làm việc, đủ năng lực và phẩm chất đáp

ứng được yêu cầu chức danh công việc, không ngừng phát triển hoàn thiện nâng cao

về mọi mặt để sẵn sàng đáp ứng mọi yêu cầu của doanh nghiệp trong từng giai đoạn

phát triển.

Một là, xây dựng kế hoạch đào tạo trung và ngắn hạn và khi triển khai thực

hiện kế hoạch phải đạt được các yêu cầu sau:

- Đào tạo đúng người, đúng việc;

- Mọi CBCNV dù ở vị trí công tác nào cũng phải qua đào tạo chuyên môn công

tác đó;

- Trong quá trình công tác, cán bộ làm công tác quản lý, kỹ thuật, nghiệp vụ

phải ít nhất qua một lớp bồi dưỡng nâng cao chuyên môn nghiệp vụ;

- Sau đó khóa bồi dưỡng, nâng cao, học viên phải chứng tỏ được năng lực của

mình qua việc ứng dụng kiến thức đã học vào thực tế công việc tại cơ sở.

Hai là, đánh giá hiện trạng nguồn nhân lực trong doanh nghiệp để xác định các

đặc điểm và tính chất các nhóm cần đào tạo bao gồm:

- Nhóm cán bộ lãnh đạo, quản lý;

- Nhóm chuyên môn nghiệp vụ;

- Nhóm kỹ thuật;

- Nhóm kinh doanh;

- Nhóm hành chính.

Ba là, hoạch định các hình thức đào tạo hợp lý theo đặc điểm và tính chất công

việc của từng nhóm đào tạo nêu trên:

- Đào tạo tập trung;

- Đào tạo theo địa chỉ sử dụng;

- Đào tạo tại chức;

- Đào tạo, bồi dưỡng ngắn ngày;

- Đào tạo thông qua hội nghị, hội thảo, tham quan, khảo sát.

Phối hợp với các cơ sở đào tạo để xây dựng các danh mục ngành nghề cần đào

tạo, chương trình đào tạo sao cho phù hợp và xác thực với công việc doanh nghiệp

với các nội dung chủ yếu:

Một là, căn cứ vào mục tiêu chiến lược của doanh nghiệp trong từng giai đoạn

để xác định các yêu cầu cần đặt ra cho công tác đào tạo và huấn luyện cán bộ, nhân

viên.

Hai là, trên cơ sở tiêu chuẩn chức danh công việc và bảng đánh giá hoàn thành

công việc của từng CBCNV, xây dựng và cải tiến chưong trình đào tạo ngắn hạn và

dài hạn, áp dụng các công nghệ đào tạo tiên tiến theo xu hướng nâng cao trình độ thực

hành; các chương trình ngắn hạn gắn với mục tiêu chuẩn chức danh từ cơ sở đến các

trình độ cơ bản, nâng cao và chuyên sâu trong từng lĩnh vực.

Ba là, xây dựng các chương trình đào tạo quản lý theo hướng tiêu chuẩn hóa

cán bộ có tính bắt buộc đối với các chức danh, sát với yêu cầu công việc của mỗi cán

bộ nhân viên cũng như của toàn doanh nghiệp trong hiện tại cũng như tương lai.

Chọn lọc đối tượng đào tạo trên cơ sở bảng đánh giá hoàn thành công việc của

từng CBCNV và phải đảm bảo chọn đúng người, đúng mục đích, đúng yêu cầu với

hiệu quả cao và kịp thời. Người ở vị trí nào chưa đáp ứng, người nào có tiềm năng

thăng tiến, có nhu cầu...đều được vào kế hoạch đào tạo.

Đánh giá kết quả đào tạo, trong quá trình thực hiện đánh giá, các vấn đề sau

đây cần được doanh nghiệp quan tâm và triển khai thực hiện:

Một là, đẩy mạnh kiểm tra hiệu quả sau đào tạo từ công ty đến các đơn vị, tổ

chức các chương trình thi, kiểm tra một số vị trí chức danh theo định kỳ...và được

thực hiện thông qua hội đồng đánh giá bao gồm các chuyên gia kiểm soát chất lượng,

các nhà tư vấn và các nhà quản lý. Trên cơ sở đó đánh giá chất lượng của các chương

trình đào tạo, bồi dưỡng của toàn Công ty nhằm cải tiến, điều chỉnh chương trình ngày

càng được nâng cao hơn nữa.

Hai là, xây dựng và phát huy tối đa hệ thống kiểm tra theo dõi, giám sát đánh

giá chất lượng sau đào tạo và hiệu quả sử dụng chi phí.

Ba là, xây dựng quy trình đánh giá hiệu quả của người lao động sau khi được

đào tạo theo các tiêu chí đánh giá phải là những dữ kiện có định lượng và dựa trên

các ích lợi thực tiễn thu nhập được từ khóa học của các cá nhân và đơn vị trong công

ty. Việc đánh giá sau đào tạo ít nhất cũng phải dựa trên các tiêu chí sau:

- Những thay đổi của cá nhân trong quá trình thực hiện công việc sau khi đào

tạo;

- Phản hồi từ các đơn vị đào tạo về học viên sau khi kết thúc đào tạo;

- Các bằng chứng cho thấy mức độ tiếp nhận và thu thập được của học viên

bao gồm việc gia tăng sự hiểu biết về kiến thức, thái độ làm việc được cải thiện và

kết quả làm việc được nâng cao;

- Các tiêu chí khác như mức độ chuyên nghiệp của giảng viên trong các bài

huấn luyện, chi phí tổ chức chương trình đào tạo;

- Phương pháp sử dụng để đánh giá như phỏng vấn,bảng kiểm tra, câu hỏi thăm

dò và các kết quả khảo sát, phỏng vấn đồng nghiệp và các nhà quản lý trước và sau

khi đào tạo để ghi nhận sự tiến bộ của nhân viên tham dự,... Tác giả xin đề xuất sử

dụng “phiếu đánh giá nhân viên” phụ lục 6.

- Kết quả đánh giá sẽ được báo cáo cho Ban giám đốc doanh nghiệp ghi nhận

hiệu quả của chương trình đào tạo nhân viên phù hợp hay không phù hợp theo yêu

cầu doanh nghiệp; bao gồm các số liệu:

+ Số lượng nhân viên tham gia chương trình;

+ Số lượng nhân viên quan tâm đến chương trình;

+ Số lượng thành viên phản hồi về việc thỏa mãn với chương trình đào tạo;

+ Sự thể hiện hành vi thay đổi hoặc thành tích thay đổi đối với khóa đào tạo

về kỹ năng hoặc kiến thức chuyên môn;

+ Tăng khả năng giải quyết vấn đề liên quan đến nội dung vấn đề vào cuối

chương trình đào tạo;

+ Thể hiện hành vi và thái độ tích cực trong việc áp dụng kỹ năng đào tạo sau

khi kết thúc chương trình đào tạo.

3.3.4. Nhóm giải pháp duy trì nguồn lực: 3.3.4.1. Thu hút nhân viên giỏi và giữ người tài cho doanh nghiệp:

Doanh nghiệp đã từng làm gì để giữ nhân viên giỏi: Tăng thưởng, đề bạt, cải

thiện quan hệ làm việc? hầu như mọi cố gắng đều không mang lại kết quả mong muốn,

nhân viên giỏi vẫn tiếp tục ra đi và tình trạng “ chảy máu chất xám” trong công ty,

phải chăng là bài toán chưa có lời giải? Đây là những câu hỏi đã được công ty đặt ra

tại một số cuộc hội thảo hoặc tại một số diễn đàn có nội dung tương tự nhưng dường

như chỉ dừng lại ở việc nêu lên hiện tượng mà chưa đưa ra được lời giải đáp thật sự

hiệu quả.

Bằng kinh nghiệm thực tiễn và lý thuyết về quản trị nhân sự đã chỉ ra vấn đề

của doanh nghiệp là: Doanh nghiệp cần giữ người giỏi từ lúc nào? Ai là nhân viên

giỏi cần giữ? Và giữ bằng cách nào? Những bí quyết và công cụ để giữ chân người

giỏi trong tổ chức doanh nghiệp.

Một là, giữ chân người giỏi là chiến lược không phải là biện pháp đối phó nhất

thời. Vì vậy phải có chiến lược giữ người từ 4 mặt trận: thu hút, tuyển dụng, hội nhập

và cộng tác. Trong đó danh tiếng doanh nghiệp là yếu tố đầu tiên, quan trọng nhằm

thu hút người giỏi từ bên ngoài vào đồng thời cũng giữ được người giỏi bên trong.

Doanh nghiệp đôi khi mất người giỏi ngay trong lần tuyển dụng đầu tiên do họ thiếu

tính chuyên nghiệp, phần lớn các doanh nghiệp hiện nay đều đợi đến khi nhân viên

nộp đơn xin nghỉ thì lúc đó họ mới tìm cách níu chân, trong khi việc giữ người đúng

phải bắt đầu ngay từ lúc nhân viên “bước vào cửa”, doanh nghiệp phải tìm cách hướng

dẫn nhân viên mới hội nhập nhanh chóng. Trong quá trình công tác, doanh nghiệp

luôn minh bạch, nhất quán trong chính sách nhân sự, công bằng trong đánh giá năng

lực, cơ hội phát triển như nhau, công việc thu hút và quan hệ làm việc tích cực.

Hai là, những tiêu chí định tính và định lượng giúp doanh nghiệp nhân diện ra

nhân viên giỏi cần giữ:

- Các tiêu chí định tính:

+ Luôn hoàn thành xuất sắc mục tiêu công việc;

+ Đảm trách công việc đòi hỏi kỹ năng, kiến thức thị trường lao động;

+ Thành quả cá nhân đóng góp vào thành quả của doanh nghiệp;

+ Không ngừng cải tiến hiệu quả làm việc;

+ Tâm huyết với sự phát triển của doanh nghiệp.

- Các tiêu chí định lượng:

+ Năng lực, thành tích chính là cơ sở để xác định nhân viên giỏi trong

doanh nghiệp;

+ Một điểm lưu ý là không phải lúc nào doanh nghiệp cũng phải giữ tất

cả những nhân viên giỏi sau khi được xác định mà là theo thứ tự ưu tiên.

Ba là, những yếu tố quyết định để giữ nhân viên giỏi:

- Yếu tố tạo nguồn: bao gồm thu hút và tuyển dụng;

- Yếu tố giảm bất mãn: bao gồm lương bổng đãi ngộ và điều kiện làm việc.

- Yếu tố động viên: bao gồm khen thưởng, đào tạo và kèm cặp, tạo sức

hút công việc và văn hoá doanh nghiệp.

Nguồn: hội thảo “làm thế nào để giữ được nhân viên giỏi” -Provided by Business

Edge Viet Nam.

Sơ đồ 3.1: yếu tố giữ chân nhân viên giỏi

3.3.4.2. Xây dựng văn hoá doanh nghiệp:

Một văn hóa tổ chức mạnh, thực sự đúng ý nghĩa là tạo được sự khác biệt về

giá trị, chuẩn mực, những nghi thức, lễ hội riêng biệt mà chủ yếu là phải dựa vào

những giá trị cốt lõi của tổ chức. Chính vì vậy, chúng tôi đề xuất phương án xây dựng

và phát triển văn hóa trong doanh nghiệp sẽ được thực hiện qua hai giai đoạn:

Giai đoạn 1: Xác định các giá trị cốt lõi và các chuẩn mực phù hợp để mọi

thành viên trong doanh nghiệp cùng chia sẻ, quan tâm. Đó là: “Lương tâm, trách

nhiệm và hiệu quả”. Để đạt được điều đó, các nét văn hóa sau đây cần được khuyến

khích và phát triển:

- Trước hết là tuân thủ pháp luật, là bảo đảm có lãi, không những nuôi được

người lao động mà còn phát triển;

- Sự đoàn kết, chịu đựng, kiên trì, bền gan trong sản xuất - kinh doanh phải

được coi là một đức tính quan trọng;

- Là sự năng động, không ngừng vượt qua mọi khó khăn để phát triển;

- Là trí tuệ, sức sáng tạo, niềm tin hướng đến một tương lai tốt đẹp;

- Và “luôn sửa mình, phân đấu đến một sự hoàn thiện”.

Dựa vào các giá trị cốt lõi, chuẩn mực nói trên, xây dựng nội quy, quy chế và

những thủ tục để mọi nhân viên tuân thủ; thực hiện truyền đạt và chỉ dẫn các hành vi

của các cá nhân trong doanh nghiệp, hướng dẫn nhân viên sử dụng chung một ngôn

ngữ, thuật ngữ, nghi lễ, sự tôn kính và cách ứng xử trong quan hệ làm việc.

Giai đoạn 2: Xây dựng văn hóa trong doanh nghiệp

Trước hết, doanh nghiệp bắt đầu bằng cách truyền đạt cho nhân viên hiểu biết

về:

- Sứ mạng, mục đích của doanh nghiệp;

- Các giá trị cốt lõi được mọi thành viên doanh nghiệp công nhận;

- Niềm tin vào sự thành công, cũng như những mong đợi của doanh nghiệp.

Doanh nghiệp cũng nên tổ chức những chương trình kỷ niệm truyền thống như

ngày thành lập doanh nghiệp, ngày truyền thống ngành... xây dựng ở nhân viên lòng

tự hào với những giá trị được doanh nghiệp tôn trọng như tính trung thực, tinh thần

trách nhiệm cao và sự đoàn kết gắn bó của tập thể, đơn vị.

Mặt khác, doanh nghiệp cần tổ chức nhiều hình thức khuyến khích động viên

nhân viên như sau:

- Áp dụng thời gian làm việc linh động cho từng bộ phận khác nhau, cho phép

nhân viên thực hiện chế độ ngày làm việc rút ngắn hoặc cho phép nhân viên được bắt

đầu thời gian làm việc khác nhau nhưng đảm bảo kết quả đạt theo yêu cầu của doanh

nghiệp;

- Xây dựng phòng truyền thống với bảng vàng ghi lại những thành tích cá nhân,

tập thể các thành quả của doanh nghiệp trong quá trình hoạt động nhằm làm cho tất

cả CBCNV đều cảm thấy tự hào với đóng góp của mình.

Các ý kiến cá nhân hay tập thể cần được lãnh đạo xem xét kỹ lưỡng và khi cần

thiết nên nhờ đến sự hỗ trợ của các nhà chuyên môn để sau đó có thể ra quyết định.

Trong trường hợp các kiến nghị không được chấp thuận, các cấp quản lý phải có cách

giải thích khéo léo để không làm giảm lòng nhiệt tình của các thành viên trong tổ

chức. Muốn vậy, doanh nghiệp phải có quy trình hướng dẫn nhân viên phương pháp

và cách thức phản hồi, đóng góp ý kiến một cách hợp lý và khoa học.

3.3.4.3. Hoàn thiện các chế độ khuyến khích và động viên nhân viên

 Đổi mới chính sách tiền lương:

Một là, phải đảm bảo hài hòa lợi ích của doanh nghiệp và người lao động; giữ

vững quan hệ tối ưu giữa phần tích lũy với phần chia cho người lao động tự tổ chức

tái sản xuất sức lao động và phần để tổ chức chung của cả doanh nghiệp; công bằng

và minh bạch; đồng thời, sử dụng các hình thức trả lương phù hợp nhất với nhu cầu

cấp thiết, ưu tiên thỏa mãn của từng loại người lao động.

Hai là, thiết kế và xây dựng lại hệ thống lương theo từng nhóm chức danh công

việc cụ thể trên cơ sở yêu cầu trình độ chuyên môn, kỹ năng xử lý, độ phức tạp và

mức tiêu hao trí lực và thể lực của người thực hiện theo từng chức danh với nội dung

nhằm đảm bảo tương quan hợp lý giữa các chức danh cũng như giữa các bậc hệ số

của cùng một chức danh cụ thể, trên cơ sở tham khảo giá cả sức lao động trên thị

trường.

Ba là, phân phối tiền lương phải dựa trên cơ sở xác định chính xác tỷ lệ tham

gia đóng góp của từng đơn vị, từng người thực sự tham gia đóng góp vào việc đáp

ứng thỏa mãn nhu cầu của đối tác, khách hàng, người tiêu dùng, vào thành quả lao

động chung. Tỷ lệ tham gia đóng góp của từng cá nhân, từng đơn vị được xác định

trên cơ sở tổng hợp kết quả đánh giá các mặt sau đây:

- Tham gia đóng góp về mặt số lượng;

- Tham gia đóng góp về mặt tuân thủ các quy định về chất lượng;

- Tham gia đóng góp về mặt tuân thủ tiến độ;

- Trình độ chuyên môn, nghiệp vụ được đào tạo;

- Thâm niên công tác và công việc.

Căn cứ vào số liệu thực tế tối đa, tối thiểu ở từng mặt của doanh nghiệp, chia

khoảng, cho điểm từng khoảng có quan tâm trọng số; sau đó đo lường, đánh giá cụ

thể cho từng người, cho từng đơn vị.

Bốn là, nghiên cứu các hình thức tổ chức trả lương cho người lao động theo

hướng đa dạng hóa, nhằm khai thác nổ lực tối đa của người lao động cho việc thực

hiện mục tiêu của doanh nghiệp.

 Đổi mới chế độ phân phối tiền thưởng

Một là, mức thưởng phải tương xứng với công sức lao động bỏ ra để hoàn

thành công việc và hiệu quả kinh tế mang lại cho doanh nghiệp.

Hai là, Doanh nghiệp cần xác lập các tiêu thức xét thưởng một cách chính xác

và kịp thời nhằm phát huy được cả động lực vật chất lẫn động lực tinh thần của

CBCNV, tạo ra được một phong trào thi đua lành mạnh, mang lại hiệu quả thiết thực

cho doanh nghiệp. Cụ thể là:

- Hàng năm, xét thưởng các danh hiệu thi đua cho những người thực sự tiêu

biểu, căn cứ vào số lượng và chất lượng lao động;

- Chú trọng hơn nữa trong việc xét thưởng cho những người có sáng kiến trong

quản lý và giải pháp kỹ thuật được áp dụng có hiệu quả.

 Chuẩn xác công tác đánh giá nhân viên

Để cho công tác đánh giá nhân viên trở thành một yếu tố động viên thực sự,

doanh nghiệp cần thực hiện chuẩn xác công tác này theo hướng sau đây:

Một là, căn cứ vào bảng mô tả công việc và tiêu chuẩn chức danh, xây dựng

và áp dụng bảng chấm điểm cụ thể cho nhân viên để thực hiện việc đánh giá nhân

viên trong doanh nghiệp. Bảng chấm điểm nhân viên phải đảm bảo được các nội dung

đánh giá về chuyên môn nghiệp vụ, tác phong làm việc, mức độ chuyên cần và mức

độ tin cậy, trung thành của nhân viên.

Hai là, bảng chấm điểm được thực hiện bởi các lãnh đạo trực tiếp của nhân

viên, cụ thể là tổ trưởng, phó phòng và trưởng phòng.

Ba là, kết quả đánh giá của mỗi nhân viên phải được thông báo công khai,

minh bạch và lưu giữ trong hồ sơ cá nhân phục vụ cho mục đích khen thưởng, quy

hoạch, đề bạt cán bộ và bồi dưỡng đào tạo nhân viên chính xác và kịp thời.

 Một số hoạt động nhằm động viên tinh thần cho nhân viên

Tổ chức du lịch hàng năm để các nhân viên có thể gần gủi và giao lưu với mọi

người trong từng bộ phận của công ty, giúp nhân viên gần gửi với nhau hơn, tạo môi

trường làm việc thân thiết trong công ty, mọi nhân viên dễ dàng trao đổi với nhau.

Bên cạnh chế độ trả lương và phúc lợi xã hội, công ty cần có các hình thức

thưởng, phạt kịp thời. Khen thưởng kịp thời cho nhân viên khi họ hoàn thành tốt, xuất

sắc công việc, nhiệm vụ được giao, có thành tích xuất sắc, sáng tạo trong công việc,

đem lại hiệu quả cao cho hoạt động kinh doanh của công ty, có vậy mới khuyến khích,

động viên được nhân viên tiếp tục cống hiến, làm việc tích cực cho công ty. Đối với

những người mắc lỗi lầm thì cần phải đưa ra những hình phạt thích đáng để răn đe,

làm gương như kỷ luật, trừ lương, cho thôi việc…

3.4. Một số kiến nghị:

3.4.1. Đối với cơ quan quản lý nhà nước

Cần đa dạng hóa các ngành đào tạo để đáp ứng nhu cầu của các doanh

nghiệp.

Mở rộng và nâng cao chất lượng các trường đại học, cao đẳng, trung học

chuyên nghiệp để cung cấp cho doanh nghiệp nguồn nhân sự đảm bảo về số

lượng lẫn chất lượng.

Nhà nước cần hỗ trợ cho các doanh nghiệp về thông tin lao động, vốn, đặc

biệt là hỗ trợ trong việc đào tạo nguồn nhân sự để giúp doanh nghiệp tiếp cận

với cách quản lí hiện đại.

Thường xuyên tổ chức các cuộc hội thảo về nguồn nhân sự để giúp các

doanh nghiệp nắm bắt những thông tin kịp thời, từ đó DN có những giải pháp thu

hút v à duy trì nhân viên một cách có hiệu quả.

Cải cách các thủ tục hành chính và chất lượng điều hành của bộ máy chính

quyền các cấp nhằm hỗ trợ việc xây dựng một nền hành chính dân chủ, chuyên

nghiệp, hiệu quả và có hiệu suất cao thông qua việc đơn giản hóa, loại bớt những thủ

tục hành chính rườm rà, không cần thiết, cắt giảm đáng kể chi phí, thời gian trong

thực hiện các thủ tục hành chính cho người dân và doanh nghiệp.

Gia hạn cho công ty thêm một năm về công tác cổ phần hóa, giúp bộ máy lãnh

đạo mới làm quen với công việc, mối quan hệ mới, để có thể hoàn thành công tác cổ

phần hóa một cách tốt nhất, trách thất thoát cho công ty và nhà nước.

3.4.2. Đối với doanh nghiệp:

Cần phải nâng cao trình độ chuyên môn và các kỹ năng của nhà quản lí cấp

cao, nhất là bộ phận nhân sự để thu hút, tuyển dụng v à duy trì nhân viên một

cách có hiệu quả.

Cần xây dựng một chiến l ược nhân sự từ việc thu hút, tuyển dụng , hội

nhập và cộng tác, để đảm bảo nguồn nhân lực về nhiều mặt, nhằm đáp ứng tốt

các giai đoạn phát triển của doanh nghiệp.

Doanh nghiệp cần xây dựng một nét văn hóa đặc tr ưng để tạo ra

môi trường làm việc thân thiện, gắn bó, h òa đồng và có khả năng phát huy năng

lực của mọi người.

Cần xây dựng thương hiệu, uy tín và hình ảnh tốt đẹp về doanh nghiệp.

Công ty cần quan tâm hơn nữa đến việc nâng cao chuyên môn, nghiệp vụ cho

CBCNV, có những chính sách lương thưởng, phúc lợi, hình phạt phù hợp.

Theo đề xuất của tác giả, công ty cần thực hiện thăm dò ý kiến của công nhân

viên khi họ nghỉ việc, việc này sẽ giúp cho công ty thấy được điểm mạnh, yếu của

mình nhằm đưa ra những chính sách khắc phục để giữ chân người lao động. Tác giả

xin đề xuất “ bảng thăm dò ý kiến nhân viên” (phụ lục 5).

TÓM TẮT CHƯƠNG 3

Nghiên cứu thực trạng và những yêu cầu phát triển nguồn nhân lực của doanh

nghiệp để thiết lập quan điểm và mục tiêu phát triển nguồn nhân lực trong công ty.

Qua đó, tác giả đề xuất ba nhóm giải pháp cơ bản:

1. Nhóm giải pháp thu hút nguồn nhân lực;

2. Nhóm giải pháp về đào tạo và phát triển nguồn nhân lực;

3. Nhóm giải pháp duy trì nguồn nhân lực.

Mỗi nhóm giải pháp được chia làm nhiều giải pháp nhỏ có liên hệ mật thiết

với nhau và phải được triển khai đồng bộ nhằm đảm bảo tính toàn diện của hệ thống

giải pháp.

Bên cạnh đó chúng tôi cũng đề xuất một số kiến nghị đối với TP. Hồ Chí Minh,

Nhà nước và doanh nghiệp về nâng cao chất lượng nguồn nhân lực.

Như vậy, tất cả các giải pháp nêu ra với mục đích cuối cùng là ngày càng nâng

cao hiệu quả công tác quản trị nguồn nhân lực tại Công ty TNHH Một thành viên

Chiếu sáng Công cộng TP. Hồ Chí Minh, đáp ứng định hướng phát triển của công ty

trong tương lai.

KẾT LUẬN

Với các mục tiêu nghiên cứu được đề ra, luận văn “một số giải pháp hoàn thiện

công tác quản trị nguồn nhân lực tại Công ty TNHH MTV Chiếu sáng Công cộng TP.

Hồ Chí Minh” đã giải quyết được một số vấn đề lý luận và thực tiễn về phát triển

nguồn nhân lực như sau:

Một là, xem xét toàn diện những lý luận cơ bản về nguồn nhân lực, phát triển

nguồn nhân lực mà cụ thể là có một cái nhìn tổng thể về tình hình tuyển dụng và sử

dụng lao động tại Công ty TNHH Một thành viên Chiếu sáng Công cộng TP. Hồ Chí

Minh.

Hai là, phân tích thực trạng phát triển nguồn nhân lực mà cụ thể là việc tuyển

dụng và sử dụng nguồn nhân lực của công ty nhằm xác định những điểm mạnh, điểm

yếu, thuận lợi, khó khăn cho việc phát triển nguồn nhân lực trong tương lai.

Ba là, xây dựng quan điểm và mục tiêu phát triển nguồn nhân lực trong công

ty trên cơ sở mục tiêu phát triển của công ty.

Bốn là, đề xuất 3 nhóm giải pháp chủ yếu và cơ bản nhất để phát triển nguồn

nhân lực trong công ty như: Giải pháp về thu hút; Giải pháp về đào tạo và phát triển;

Giải pháp về duy trì nguồn nhân lực.

Bên cạnh đó luận văn cũng đề xuất một số ý kiến với TP. Hồ Chí Minh, nhằm

mục đích tạo điều kiện cho phát triển nguồn nhân lực của công ty nói riêng và TP. Hồ

Chí Minh nói chung.

Với các kết quả trên, tác giả rất mong muốn được góp một phần nhỏ công sức

của mình vào sự phát triển của công ty. Tuy nhiên luận văn này được nghiên cứu và

trình bày trong giới hạn kiến thức của mình nên không tránh khỏi những khiếm

khuyết. Tác giả mong muốn được sự thông cảm và những ý kiến đóng góp của Hội

đồng, các thầy cô, các bạn bè và các độc giả.

TÀI LIỆU THAM KHẢO

1) Trần Kim Dung (2013), Quản trị nguồn nhân lực, Nhà xuất bản tổng hợp

Tp.HCM.

2) Nguyễn Văn Điềm – Nguyễn Ngọc Quân (2010), Giáo Trình Quản Trị

Nhân Lực, Nhà xuất bản Đại Học Kinh tế Quốc Dân.

3) Bùi Anh Tuấn (2012), giải pháp hoàn thiện công tác quản trị nguồn nhân

lực tại công ty Minh Hoàng, Trường ĐH Lạc Hồng.

4) Nguyễn Thanh Hội (2002), quản trị nhân sự, nhà xuất bản Thống Kê.

5) Chính Phủ Việt Nam. Quy định hệ thống thang lương, bảng lương và chế

độ phụ cấp lương trong các công ty Nhà nước. Số 205/2004/NĐ-CP. Hà

Nội.

6) Chính Phủ Việt Nam. Quy định chi tiết thi hành một số điều của Luật Đấu

thầu về lựa chọn nhà thầu. Số 63/2014/NĐ-CP. Hà Nội.

7) Dũng Nguyễn (2014). Phân tích nhu cầu về nguồn nhân lực dài hạn trong

doanh nghiệp [online], RIMT, viewed 5/1/2015 2015, from:<

http://quantri.vn/ask/details/150-phan-tich-nhu-cau-ve-nguon-nhan-luc-

dai-han-trong-doanh-nghiep>.

8) Hà Văn Lợi (2014). Nội dung của quản trị nhân sự [online], Thư viện học

liệu mở Việt Nam, viewed 11/12/2014, from:

dung-cua-quan-tri-nhan-su/439fb089>.

PHỤ LỤC

LỜI CAM ĐOAN

Tôi xin cam đoan bài luận văn này là công trình nghiên cứu thật sự của cá nhân,

được thực hiện dựa trên cơ sở nghiên cứu lý thuyết, nghiên cứu khảo sát tình hình

nhân sự của công ty TNHH MTV Chiếu Sáng Công Cộng TP.HCM, Các số liệu, kết

quả nêu trong Luận văn là trung thực, do tôi tự nghiên cứu, khảo sát và thực hiện.

Tôi xin cam đoan rằng mọi sự giúp đỡ cho việc thực hiện Luận văn này

đã được cảm ơn và các thông tin trích dẫn trong Luận văn đã được chỉ rõ nguồn gốc.

Học viên thực hiện Luận văn

(Ký và ghi rõ họ tên)

Bùi Thanh Bình

LỜI CÁM ƠN

Để hoàn thành được bài luận văn này tôi đã nhận được rất nhiều sự giúp đỡ, hỗ trợ

từ phía nhà trường cũng như gia đình, bạn bè.

Tôi xin gửi lời cám ơn sâu sắc nhất đến thầy TS. Trần Anh Minh đã dành nhiều

thời gian và tâm huyết hướng dẫn, giúp đỡ tôi hoàn thành bài luận văn này.

Xin chân thành cám ơn Ban giám hiệu Trường Đại học Công Nghệ TP.HCM,

phòng quản lý khoa học và đào tạo sau Đại Học cùng với các quý thầy cô đã tạo điều

kiện rất nhiều để cho tôi học tập và hoàn thành tốt khóa học.

Xin chân thành cám ơn Ban giám đốc đại diện cho công ty TNHH MTV Chiếu

Sáng Công Cộng TP.HCM cùng với các anh chị cán bộ nhân viên đã nhiệt tình hỗ trợ

tôi trong thời gian làm bài luận văn này.

Trong quá trình thực hiện luận văn khó tránh khỏi những sai sót không mong muốn,

tôi rất mong nhận được sự đóng góp ý kiến của quý thầy cô và các bạn bè để tôi có thể

hoàn thiện luận văn này tốt hơn.

TP.HCM, tháng 7 năm 2015

Bùi Thanh Bình

iii

TÓM TẮT

1. Tên luận văn: Một Số Giải Pháp Hoàn Thiện Công Tác Quản Trị Nguồn Nhân Lực Tại Công Ty TNHH MTV Chiếu Sáng Công Cộng TP.HCM.

2. Tác giả: Bùi Thanh Bình

3. Chuyên ngành: Quản Trị Kinh Doanh

4. Bảo vệ năm: 2015

5. Giáo viên hướng dẫn: TS. Trần Anh Minh

6. Mục đích và nhiệm vụ nghiên cứu:

Hệ thống hóa những vấn đề lý luận về nhân lực và quản trị nguồn nhân lực. Phân tích, đánh giá thực trạng công tác quản trị nguồn nhân lực tại Công ty

trong các năm 2012-2014.

Đề xuất một số giải pháp cụ thể nhằm hoàn thiện công tác quản trị nguồn nhân

lực cho Công ty. 7. Những đóng góp mới của luận văn: giúp công ty TNHH MTV Chiếu Sáng Công

Cộng TP.HCM nắm bắt được tình hình nhân sự hiện tại của công ty và hoạch định kế

công tác nhân sự dựa vào định hướng phát triển của công ty.

ABSTRACT

1. Topic: A Total Solution Advanced Work In Human Resource Management Ho Chi

Minh City Public Lighting Company Limited.

2. Author: Bui Thanh Binh

3. Major: Business Administration

4. Publishing year: 2015

5. Supervisor: DR. Trần Anh Minh

6. Research purposes:

Codify the issues of human reasoning and human resource management.

Analyze, evaluate the situation of human resource management in the

company in the years 2012-2014.

Propose some concrete solutions in order to improve the administration of

human resources for the company.

7. New contributions: the Ho Chi Minh City Public Lighting Company Limited

captures the current staffing situation of the company and successor planning

personnel work in the future based on the orientation The company's growth.

MỤC LỤC

PHẦN MỞ ĐẦU .............................................................................................. 1 1. Lý do thực hiện đề tài. ........................................................................... 1

2. Mục tiêu của đề tài. ............................................................................... 2

3. Đối tượng và phạm vi nghiên cứu. ........................................................ 2 4. Phương pháp nghiên cứu. ...................................................................... 2

5. Kết cấu của đề tài: ................................................................................. 3

CHƯƠNG 1. CƠ SỞ LÝ LUẬN VỀ QUẢN TRỊ NGUỒN NHÂN LỰC .. 4

1.1. Khái niệm về quản trị nguồn nhân lực .......................................... 4 1.1.1. Khái niệm về nguồn nhân lực ..................................................... 4 1.1.2. Khái niệm về quản trị nguồn nhân lực ........................................ 5

1.1.2.1. Nhiệm vụ của quản trị nguồn nhân lực .................................. 5 1.1.2.2. Mục tiêu của quản trị nguồn nhân lực ................................... 5

1.1.3. Tầm quan trọng của quản trị nguồn nhân lực ............................. 6 1.1.4. Các chức năng của quản trị nguồn nhân lực ............................... 6

1.2. Nội dung cơ bản của quản trị nguồn nhân lực ............................. 7 1.2.1. Nhóm chức năng thu hút nguồn nhân lực ................................... 7

1.2.1.1. Hoạch định nguồn nhân lực ................................................... 7

1.2.1.2. Phân tích công việc .............................................................. 10

1.2.1.3. Quá trình tuyển dụng ........................................................... 12 1.2.2. Nhóm chức năng đào tạo và phát triển nguồn nhân lực ........... 16

1.2.2.1. Đào tạo nhân sự ................................................................... 16

1.2.2.2. Phát triển nhân sự ................................................................. 17

1.2.3. Nhóm chức năng duy trì nguồn nhân lực .................................. 17

1.3. Nhân tố ảnh hưởng quản trị nguồn nhân lực ............................. 21 1.3.1. Môi trường bên ngoài ................................................................ 21 1.3.2. Yếu tố nội tại ............................................................................. 23

1.4. Đặc điểm của các công ty chiếu sáng công cộng ......................... 24 1.4.1. Đặc điểm kinh doanh của các công ty chiếu sáng công cộng ... 24 1.4.2. Đặc điểm nguồn nhân lực của các Công ty chiếu sáng công cộng

TÓM TẮT CHƯƠNG 1 ................................................................................ 26

CHƯƠNG 2. THỰC TRẠNG HOẠT ĐỘNG QUẢN TRỊ NGUỒN NHÂN LỰC TẠI CÔNG TY TNHH MTV CHIẾU SÁNG CÔNG CỘNG THÀNH PHỐ HỒ CHÍ MINH .................................................................... 27

2.1. Lịch sử hình thành và phát triển ................................................. 27 2.1.1. Lịch sử hình thành và phát triển................................................ 27 2.1.2. Giới thiệu về tổ chức của công ty ............................................. 27

2.1.2.1. Cơ cấu tổ chức của công ty .................................................. 28

2.1.2.2. Sản phẩm của doanh nghiệp ................................................ 29

2.1.2.3. Tình hình hoạt động ............................................................. 30 2.1.3. Hiện trạng nguồn nhân lực của công ty .................................... 31

2.1.3.1. Cơ cấu theo độ tuổi và giới tính ........................................... 31

2.1.3.2. Trình độ lao động ................................................................. 33

2.1.3.3. Thâm niên làm việc của lao động ........................................ 34

2.1.3.4. Tình hình biến động nhân sự ............................................... 35

2.2. Thực trạng quản trị nguồn nhân lực tại công ty ........................ 36 2.2.1. Thực trạng chức năng thu hút nguồn nhân lực ......................... 36

2.2.1.1. Hoạch định nguồn nhân lực ................................................. 36

2.2.1.2. Phân tích công việc .............................................................. 36

2.2.1.3. Công tác tuyển dụng ............................................................ 38

2.2.2. Thực trạng đào tạo và phát triển nguồn nhân lực ..................... 39

2.2.2.1. Định hướng và phát triển nghề nghiệp ................................ 39 2.2.2.2. Công tác đào tạo ................................................................... 40

2.2.3. Thực trạng chức năng duy trì nguồn nhân lực .......................... 42

2.2.3.1. Đánh giá thực hiện công việc .............................................. 42

2.2.3.2. Động viên thông qua hệ thống lương thưởng và phúc lợi của người lao động..................................................................................... 44

2.2.4. Đánh giá chung về quản trị nguồn nhân lực tại công ty ........... 48

2.2.4.1. Thành tựu của công tác quản trị nguồn nhân lực tại công ty

.............................................................................................. 48

2.2.4.2. Những hạn chế của công tác quản trị nguồn nhân lực tại công .............................................................................................. 49 ty

2.3. Những tác động từ môi trường đến công tác quản trị nguồn nhân lực tại công ty ................................................................................... 51

2.3.1. Môi trường bên ngoài ................................................................ 51

2.3.1.1. Môi trường vĩ mô ................................................................. 51

2.3.1.2. Môi trường vi mô ................................................................. 53

2.3.2. Yếu tố nội tại ............................................................................. 55

TÓM TẮT CHƯƠNG 2 ................................................................................ 57

CHƯƠNG 3. MỘT SỐ GIẢI PHÁP HOÀN THIỆN CÔNG TÁC QUẢN TRỊ NGUỒN NHÂN LỰC TẠI CÔNG TY TNHH MTV CHIẾU SÁNG CÔNG CỘNG THÀNH PHỐ HỒ CHÍ MINH. ......................................... 58 3.1. Định hướng phát triển của công ty ............................................... 58

3.2. Định hướng phát triển nguồn nhân lực của công ty ................... 59 3.2.1 Quan điểm nguồn nhân lực của công ty......................................... 59 3.2.2. Mục tiêu chung nguồn nhân lực của công ty ................................ 60

3.3. Một số giải pháp quản trị nguồn nhân lực đối với công ty ............ 60 3.3.1. Sắp xếp bộ máy quản trị nguồn nhân lực : .................................... 60 3.3.2. Các giải pháp hoàn thiện công tác thu hút nguồn nhân lực ......... 62

3.3.2.1. Xây dựng bảng mô tả công việc: ........................................... 62

3.3.2.2. Giải pháp hoàn thiện công tác hoạch định và phân tích ........ 63 3.3.2.3. Nâng cao chất lượng công tác tuyển dụng: ............................ 64

3.3.3. Nhóm giải pháp cho chức năng đào tạo và phát triển nguồn nhân lực: 3.3.4. Nhóm giải pháp duy trì nguồn lực: ............................................... 68 3.3.4.1. Thu hút nhân viên giỏi và giữ người tài cho doanh nghiệp: .. 68

3.3.4.2. Xây dựng văn hoá doanh nghiệp: .......................................... 70

3.3.4.3. Hoàn thiện các chế độ khuyến khích và động viên nhân viên 72

3.4. Một số kiến nghị: ............................................................................ 74 3.4.1. Đối với cơ quan quản lý nhà nước ............................................... 74 3.4.2. Đối với doanh nghiệp: .................................................................. 75

TÓM TẮT CHƯƠNG 3 ............................................................................... 76 KẾT LUẬN .................................................................................................... 77

TÀI LIỆU THAM KHẢO ............................................................................ 78

PHỤ LỤC

vii

viii

Danh mục các từ viết tắt

TNHH Trách nhiệm hữu hạn

MTV Một thành viên

TP. HCM Thành phố Hồ Chí Minh

NNL Nguồn nhân lực

CB Cán bộ

CNV Công nhân viên

Danh mục các bảng

Bảng 2.1: kết quả hoạt động kinh doanh từ năm 2012 - 2014 .................................. 30 Bảng 2.2: cơ cấu lao động theo độ tuổi và giới tính năm 2014 ................................ 31 Bảng 2.3: Trình độ lao động của công ty năm 2014 ................................................. 33 Bảng 2.4: thâm niêm công tác của công ty từ năm 2012 đến 2014 .......................... 34 Bảng 2.5: tỷ lệ tuyển dụng, thôi việc từ năm 2012 đến năm 2014 ........................... 35 Bảng 2.6: Đánh giá của nhân viên về công tác đào tạo và phát triển ....................... 41 Bảng 2.7: Tình hình đánh giá kết quả của nhân viên ................................................ 43 Bảng 2.8: Đánh giá của nhân viên về lương và phúc lợi của công ty ....................... 47

Danh mục các biểu đồ, đồ thị, sơ đồ, hình ảnh

Sơ đồ 1.1: Hoạch định nguồn nhân lực trong doanh nghiệp Việt Nam ...................... 9 Sơ đồ 1.2: Nội dung phân tích công việc .................................................................. 11 Sơ đồ 1.3: Nội dung chủ yếu của tuyển dụng nhân sự ............................................. 14 Sơ đồ 2.1: Cơ cấu tổ chức của công ty TNHH MTV chiếu sáng công cộng TP.HCM .................................................................................................................... 28 Biểu đồ 2.1: kết quả hoạt động kinh doanh từ năm 2012 – 2014 ............................. 30 Biểu đồ 2.2: Tỷ lệ lao động theo độ tuổi của công ty năm 2014 .............................. 31 Biểu đồ 2.3: Tỷ lệ lao động theo giới tính của công ty năm 2014 ............................ 32 Biểu đồ 2.4: Trình độ lao động của công ty năm 2014 ............................................. 33 Biểu đồ 2.5: Thâm niên công tác của công ty từ năm 2012-2014 ............................ 34 Biểu đồ 2.6: Tỷ lệ tuyển dụng, thôi việc của công ty từ năm 2012-2014 ................. 35 Sơ đồ 2.2: Quy trình tuyển dụng của công ty ........................................................... 38 Sơ đồ 3.1: yếu tố giữ chân nhân viên giỏi ................................................................. 70

Luận văn Thạc sĩ Quản trị kinh doanh: Một số giải pháp hoàn thiện công tác quản trị nguồn nhân lực tại Công ty TNHH MTV chiếu sáng công cộng TP. Hồ Chí Minh

---------------------------

BÙI THANH BÌNH MỘT SỐ GIẢI PHÁP HOÀN THIỆN CÔNG TÁC QUẢN TRỊ NGUỒN NHÂN LỰC TẠI CÔNG TY TNHH MTV CHIẾU SÁNG CÔNG CỘNG TP.HCM

LUẬN VĂN THẠC SĨ

Chuyên ngành: Quản Trị Kinh Doanh

Mã số ngành: 60340102

---------------------------

BÙI THANH BÌNH MỘT SỐ GIẢI PHÁP HOÀN THIỆN CÔNG TÁC QUẢN TRỊ NGUỒN NHÂN LỰC TẠI CÔNG TY TNHH MTV CHIẾU SÁNG CÔNG CỘNG TP.HCM

LUẬN VĂN THẠC SĨ

Chuyên ngành: Quản Trị Kinh Doanh

Mã số ngành: 60340102

PHẦN MỞ ĐẦU

CHƯƠNG 1. CƠ SỞ LÝ LUẬN VỀ QUẢN TRỊ NGUỒN

NHÂN LỰC

TÓM TẮT CHƯƠNG 1

CHƯƠNG 2. THỰC TRẠNG HOẠT ĐỘNG QUẢN TRỊ

NGUỒN NHÂN LỰC TẠI CÔNG TY TNHH MTV

CHIẾU SÁNG CÔNG CỘNG TP. HỒ CHÍ MINH

Tỷ lệ lao động theo độ tuổi

Tỷ lệ lao động theo giới tính 6.21%

Tỷ lệ lao động theo trình độ 19.50%

TÓM TẮT CHƯƠNG 2

CHƯƠNG 3. MỘT SỐ GIẢI PHÁP HOÀN THIỆN CÔNG

TÁC QUẢN TRỊ NGUỒN NHÂN LỰC TẠI CÔNG TY

TNHH MTV CHIẾU SÁNG CÔNG CỘNG

TP. HỒ CHÍ MINH

TÓM TẮT CHƯƠNG 3

KẾT LUẬN

TÀI LIỆU THAM KHẢO

PHỤ LỤC

LỜI CAM ĐOAN

LỜI CÁM ƠN

TÓM TẮT

ABSTRACT

MỤC LỤC

Danh mục các từ viết tắt

Danh mục các bảng

Danh mục các biểu đồ, đồ thị, sơ đồ, hình ảnh

Có thể bạn quan tâm

Bài giảng Chính sách hàng hóa xuất nhập khẩu

Luận văn Thạc sĩ: Quản lý hoạt động phát triển nhận thức cho trẻ mẫu giáo ở các trường mầm non, huyện Hoàng Su Phì, tỉnh Hà Giang

Luận án Tiến sĩ: Nâng cao chất lượng cơ sở vật chất các trường đại học tư thục trên địa bàn thành Hà Nội

Luận án Tiến sĩ: Nghiên cứu các yếu tố ảnh hưởng tới sự thành công trong khởi sự kinh doanh của phụ nữ khu vực miền Bắc

Luận án Tiến sĩ: Kiểm soát nội bộ tại Tập đoàn xăng dầu Việt Nam

Tóm tắt Luận án Tiến sĩ: Năng lực cạnh tranh của doanh nghiệp nhỏ và vừa trên địa bàn tỉnh Phú Thọ

Tóm tắt Luận án Tiến sĩ: Ảnh hưởng của chính sách thuế đến phát triển bền vững doanh nghiệp nhỏ và vừa tại Việt Nam

Tóm tắt Luận án Tiến sĩ: Các yếu tố ảnh hưởng đến quyết định sử dụng dịch vụ logistics chuỗi lạnh: trường hợp doanh nghiệp nông sản tại vùng Đông Nam Bộ

Tóm tắt Luận án Tiến sĩ: Nghiên cứu các yếu tố ảnh hưởng tới sự thành công trong khởi sự kinh doanh của phụ nữ khu vực miền Bắc

Tóm tắt Luận án Tiến sĩ: Quản trị rủi ro trong đào tạo nghề tại các trường cao đẳng thuộc Bộ Công thương

Tóm tắt Luận án Tiến sĩ: Nghiên cứu nâng cao năng lực quản trị ở doanh nghiệp lữ hành tại thành phố Hà Nội

Bài giảng Điều tra và dự báo logistics - TS. Nguyễn Thị Thanh Hương

Bài tập lớn: Quản trị công nghệ

Giải pháp tăng cường hoạt động marketing dịch vụ giáo dục đại học tại trường Đại học Thành Đông

Phân tích trắc lượng thư mục yếu tố nội sinh thúc đẩy năng lực đổi mới sáng tạo của doanh nghiệp và một số hàm ý cho doanh nghiệp vừa và nhỏ tại Việt Nam

Bài giảng Bán lẻ điện tử

Các yếu tố tác động đến sự sẵn sàng khởi nghiệp của phụ nữ Việt Nam: Vai trò điều tiết của Đề án Chính phủ về “Hỗ trợ phụ nữ khởi nghiệp giai đoạn 2017- 2025”

Tác động của nỗi sợ đánh cắp định danh cá nhân và niềm tin thương hiệu đến ý định sử dụng Apple Pay và Samsung Pay của Gen Z tại Việt Nam

Bài giảng Phát triển sản phẩm: Chương 1 - Giới thiệu chung về phát triển sản phẩm

Bài giảng Phát triển sản phẩm: Chương 2 - Các yếu tố ảnh hưởng sự thành công và thất bại trong phát triển sản phẩm

Tài liêu mới

Luận án Tiến sĩ: Nghiên cứu xây dựng thuật toán thích nghi và học tăng cường cấu trúc Actor - Critic điều khiển bám quỹ đạo cho robot di động đa hướng mecanum

Luận án Tiến sĩ: Cơ cấu bệnh tim mạch và chất lượng cuộc sống của người cao tuổi mắc suy tim, rung nhĩ điều trị tại Bệnh viện Thống Nhất, thành phố Hồ Chí Minh

Tóm tắt Luận án Tiến sĩ: Nghiên cứu hiện tượng nứt dăm đê sông vùng đồng bằng sông Hồng và dự báo khả năng bị nứt của một số đoạn đê

Tóm tắt Luận án Tiến sĩ: Nghiên cứu xây dựng giải pháp đảm bảo an toàn thông tin cho quá trình học liên kết dựa trên mật mã

Tóm tắt Luận án Tiến sĩ: Phát triển năng lực đánh giá công nghệ cho học sinh trong dạy học môn Công nghệ 11 ở trường trung học phổ thông

Tóm tắt Luận án Tiến sĩ: Nghiên cứu phân loại chi cầu diệp – Bulbophyllum Thouars (Orchidaceae) ở vùng Tây Nguyên bằng phương pháp hình thái và phân tử

Tóm tắt Luận án Tiến sĩ: Nghiên cứu đặc điểm phân bố và dinh dưỡng của các loài lưỡng cư ở Vườn Quốc gia Bến En và Khu bảo tồn thiên nhiên Pù Luông, tỉnh Thanh Hóa

Luận án Tiến sĩ: Tổng hợp luật dẫn và điều khiển cho một lớp tên lửa đối hải trên cơ sở ứng dụng mạng nơ ron và hệ mờ

Luận án Tiến sĩ: Nghiên cứu tổng hợp hệ điều khiển góc Pitch tua bin gió trong điều kiện có nhiễu tác động

Luận án Tiến sĩ: Nghiên cứu hóa học lipid của hai loài san hô thủy tức Millepora dichotoma và Millepora platyphylla ở Việt Nam

Luận án Tiến sĩ: Nghiên cứu kiểm soát phân phối công suất kéo trên cầu chủ động của ô tô con bằng ABS

Luận án Tiến sĩ: Ứng dụng phản ứng Domino vào tổng hợp các dẫn xuất Podophyllotoxin, Pyrimidine và đánh giá hoạt tính sinh học của các chất tổng hợp được

Luận án Tiến sĩ: Nghiên cứu thành phần hóa học và một số hoạt tính sinh học của cây chùm ngây (Moringa oleifera)

Tóm tắt Luận án Tiến sĩ: Nghiên cứu thành phần hóa học và ứng dụng ức chế ăn mòn cho thép của cao chiết xuất từ cây Lộc vừng thuộc họ Lecythidaceae

Luận án Tiến sĩ: Nghiên cứu hiện tượng nứt dăm đê sông vùng đồng bằng sông Hồng và dự báo khả năng bị nứt của một số đoạn đê

AI tóm tắt

Giới thiệu tài liệu

Đối tượng sử dụng

Từ khoá chính

Nội dung tóm tắt