Luận văn Thạc sĩ Quản trị kinh doanh: Hoàn thiện công tác quản trị nguồn nhân lực trong Công ty cổ phần Tư vấn Xây dựng Điện 1

BỘ GIÁO DỤC VÀ ĐÀO TẠO TRƯỜNG ĐẠI HỌC BÁCH KHOA HÀ NỘI -------- o0o -------- LÊ MINH THU

HOÀN THIỆN CÔNG TÁC QUẢN TRỊ NGUỒN NHÂN LỰC TRONG CÔNG TY CỔ PHẦN TƯ VẤN XÂY DỰNG ĐIỆN 1

LUẬN VĂN THẠC SĨ KỸ THUẬT

NGÀNH: QUẢN TRỊ KINH DOANH Người hướng dẫn khoa học: TS. NGUYỄN VĂN LONG

HÀ NỘI, 2013

LỜI CAM ĐOAN

Tôi xin cam đoan luận văn này là công trình nghiên cứu của riêng tôi, được tập

hợp từ nhiều nguồn tài liệu và liên hệ thực tế viết ra, không sao chép của bất kỳ luận

văn nào trước đó.

Tôi xin hoàn toàn chịu trách nhiệm về nội dung của luận văn này.

Tác giả luận văn: Lê Minh Thu

MỤC LỤC

Trang

LỜI CAM ĐOAN

Chương I CƠ SỞ LÝ THUYẾT VỀ CÔNG TÁC QUẢN TRỊ NGUỒN NHÂN

LỰC TRONG DOANH NGHIỆP

1.1 Các khái niệm về nguồn nhân lực và quản trị nguồn nhân lực

1.1.1 Mục tiêu, ý nghĩa của quản trị nguồn nhân lực

1.1.2 Khái niệm nguồn nhân lực

1.1.3 Khái niệm về quản trị nguồn nhân lực

1.2 Nội dung cơ bản của quản trị nguồn nhân lực

1.2.1 Hoạch định nguồn nhân lực

1.2.2 Phân tích công việc và tuyển dụng nhân viên

1.2.3 Đào tạo và phát triển nguồn nhân lực

1.2.4 Đánh giá thực hiện công việc

1.2.5 Thù lao – Lao động

1.2.6 Quan hệ lao động

1.3 Hoàn thiện công tác quản trị nguồn nhân lực trong doanh nghiệp

1.3.1 Các yếu tố ảnh hưởng đến công tác quản trị nguồn nhân lực

1.3.2 Phương pháp đánh giá thực trạng công tác quản trị nguồn nhân lực để

đưa ra giải pháp hoàn thiện

1.3.3 Hoàn thiện công tác quản trị nguồn nhân lực trong doanh nghiệp

Kết luận chương 1

Chương II THỰC TRẠNG CÔNG TÁC QUẢN TRỊ NGUỒN NHÂN LỰC

TRONG CÔNG TY CỔ PHẦN TƯ VẤN XÂY DỰNG ĐIỆN 1

2.1 Giới thiệu tổng quan về Công ty cổ phần tư vấn xây dựng điện 1

2.1.1 Quá trình hình thành và phát triển

2.1.2 Chức năng và ngành nghề kinh doanh của Công ty

2.1.3 Cơ cấu tổ chức bộ máy quản lý của Công ty cổ phần tư vấn xây dựng

điện 1

2.2 Phương pháp đánh giá thực trạng công tác quản trị nguồn nhân lực của Công

ty qua phiếu điều tra

2.3 Đánh giá thực trạng nguồn nhân lực của Công ty cổ phần tư vấn xây dựng

điện 1

2.3.1 Cơ cấu lao động theo trình độ chuyên môn, trình độ lành nghề

2.3.2 Cơ cấu lao động theo giới tính, độ tuổi

2.4 Đánh giá thực trạng công tác quản trị nguồn nhân lực của Công ty cổ phần

tư vấn xây dựng điện 1

2.4.1 Đánh giá công tác hoạch định nguồn nhân lực

2.4.2 Đánh giá công tác phân tích công việc và tuyển dụng

2.4.3 Đánh giá công tác đào tạo và phát triển

2.4.4 Công tác đánh giá, trả công và khuyến khích tinh thần nhân viên

2.4.5 Đánh giá công tác quan hệ lao động

2.5 Đánh giá chất lượng các sản phẩm thiết kế của Công ty cổ phần tư vấn xây

dựng điện 1

2.5.1 Phương pháp đánh giá

2.5.2 Kết quả đánh giá

Kết luận chương 2

Chương III GIẢI PHÁP HOÀN THIỆN CÔNG TÁC QUẢN TRỊ NGUỒN

NHÂN LỰC TRONG CÔNG TY CỔ PHẦN TƯ VẤN XÂY DỰNG ĐIỆN 1

3.1 Phương hướng phát triển của ngành điện Việt Nam và Công ty cổ phần tư

vấn xây dựng điện 1

3.1.1 Phương hướng phát triển của ngành điện lực Việt Nam

3.1.2 Phương hướng và mục tiêu phát triển của công ty cổ phần tư vấn xây

dựng điện 1

3.1.3 Mục tiêu của Công tác quản trị nguồn nhân lực trong Công ty cổ phẩn tư

vấn xây dựng điện 1

3.2 Nâng cao chất lượng quản trị

3.2.1 Nâng cao trình độ nhận thức cho đội ngũ cán bộ quản lý trong toàn công

ty về công tác quản trị nguồn nhân lực

3.2.2 Xác lập một chương trình kế hoạch đồng bộ về xây dựng nguồn nhân lực

của Công ty

3.3 Những giải pháp cần thực thi nhằm hoàn thiện công tác quản trị nguồn nhân

lực trong Công ty cổ phần tư vấn xây dựng điện 1

3.3.1 Giải pháp 1: Thực hiện công tác phân tích công việc

3.3.2 Giải pháp 2: Cải thiện công tác trả lương

3.3.3 Giải pháp 3: Đào tạo và phát triển cho người lao động

Kết luận chương 3

KẾT LUẬN

DANH MỤC CÁC BẢNG

Bảng 1.1: Các nhân tố ảnh hưởng đến nhân lực trong tương lai của DN

Bảng 1.2 : Các phương pháp đào tạo và phát triển

Bảng 1.3: Đánh giá tình hình thực hiện công việc của nhân viên theo phương

pháp cho điểm

Bảng 1.4: Danh mục các tiêu chí điều tra

Bảng 2.1: Trình độ chuyên môn của cán bộ quản lý

Bảng 2.2: Trình độ chuyên môn của cán bộ chuyên môn, nhân viên

Bảng 2.3: Mức độ phù hợp ngành nghề chuyên sâu (P. Thiết bị Công nghệ nhà

máy điện – P22)

Bảng 2.4: Cơ cấu lao động theo giới tính

Bảng 2.5: Cơ cấu lao động theo độ tuổi

Bảng 2.6: Kết quả tổng hợp phiếu đánh giá công tác hoạch định.

Bảng 2.7: Số lượng CBNV biến đổi theo các năm.

Bảng 2.8: Tổng hợp đánh giá công tác phân tích công việc và tuyển dụng.

Bảng 2.9: Kết quả tổng hợp phiếu đánh giá công tác đào tạo và phát triển.

Bảng 2.10: Kết quả tổng hợp phiếu đánh giá công tác đánh giá, trả công và

khuyến khích tinh thần nhân viên.

Bảng 2.11: Kết quả tổng hợp phiếu đánh giá công tác quan hệ lao động

Bảng 2.12: Kết quả tổng hợp phiếu đánh giá chất lượng các đồ án thiết kế

Bảng 3.1: Bản mô tả công việc

Bảng 3.2: Bảng yêu cầu chuyên môn công việc

Bảng 3.3: Bảng tiêu chuẩn thực hiện công việc

Bảng 3.4: Tiêu chuẩn xác định hệ số phân loại lao động-K1

Bảng 3.5: Tiêu chuẩn đánh giá mức độ hoàn thành nhiệm vụ-K2

Bảng 3.6: Bảng kế hoạch đào tạo

Bảng 3.7: Các phương pháp đào tạo ứng đối tượng là Kỹ sư điện

DANH MỤC CÁC HÌNH VẼ

Hình 1.1: Sơ đồ phân tích và lập kế hoạch nhân lực của doanh nghiệp

Hình 1.2: Mô hình lập dự án về cung cấp nhân lực thời kì T+1

Hình 1.3: Sơ đồ phân tích công việc

Hình 1.4: Sơ đồ quy trình tuyển dụng nhân viên

Hình 1.5: Quy trình lập chương trình đào tạo và phát triển

Hình 2.1: Sơ đồ cơ cấu tổ chức công ty (nguồn www.pecc1.com.vn)

Hình 2.2: Lưu đồ tuyển dụng

Hình 2.3: Quy trình đào tạo

Hình 2.4: Lưu đồ đánh giá chất lượng đồ án thiết kế theo khách hàng và chuyên

gia

Hình 3.1: Tiến trình đào tạo CBCNV

CHƯƠNG I CƠ SỞ LÝ THUYẾT VỀ CÔNG TÁC QUẢN TRỊ NGUỒN NHÂN LỰC TRONG DOANH NGHIỆP 1.1 CÁC KHÁI NIỆM VỀ NGUỒN NHÂN LỰC VÀ QUẢN TRỊ NGUỒN NHÂN LỰC 1.1.1 Mục tiêu, ý nghĩa của quản trị nguồn nhân lực

Nguồn nhân lực của một tổ chức được hình thành trên cơ sở những cá nhân có

vai trò khác nhau và liên kết với nhau theo một mục tiêu nhất định của tổ chức đó.

Nguồn nhân lực khác với những nguồn lực khác của doanh nghiệp do chính bản

chất của con người. Những nhân viên có các năng lực, đặc điểm khác nhau, có tiềm

năng phát triển, có khả năng hình thành các nhóm xã hội, các tổ chức công đoàn để

bảo vệ quyền lợi của họ, có thể đánh giá và đặt câu hỏi đối với các nhà quản trị,

hành vi của họ có thể thay đổi do chính bản thân họ hoặc do sự tác động của môi

trường xung quanh. Do đó quản trị nguồn nhân lực khó khăn và phức tạp hơn nhiều

so với quản trị các yếu tố khác của quản trị sản xuất kinh doanh.

Các hoạt động của doanh nghiệp đều nhằm hướng tới nhóm được hưởng lợi

ích bao gồm: khách hàng, nhân viên, cổ đông và môi trường. Một doanh nghiệp

thành công cần phải có hoạt động và tư duy một cách tổng thể để phục vụ tốt cả bốn

đối tượng này. Do đó ta có thể nói quản trị nguồn nhân lực nghiên cứu các vấn đề

về quản trị con người trong các tổ chức ở tầm vi mô và hướng tới hai mục tiêu cơ

bản:

- Sử dụng có hiệu quả nguồn nhân lực hiện có nhằm tăng năng suất lao động

và nâng cao tính hiệu quả của tổ chức.

- Đáp ứng nhu cầu ngày càng cao của nhân viên, tạo điều kiện cho nhân viên

phát huy tối đa năng lực cá nhân, được khuyến khích động viên nhiều nhất tại nơi

làm việc và họ sẽ trung thành, tận tâm với công việc và doanh nghiệp.

Nghiên cứu quản trị nguồn nhân lực giúp cho các nhà quản trị đạt được mục

đích, kết quả thông qua người khác. Nhà quản trị có thể lập kế hoạch hoàn chỉnh,

xây dựng sơ đồ tổ chức rõ ràng, có hệ thống kiểm tra hiện đại chính xác nhưng vẫn

-1-

có thể thất bại nếu không biết tuyển đúng người cho đúng việc hoặc không biết cách

khuyến khích nhân viên làm việc. Để quản trị có hiệu quả nhà quản trị phải biết hòa

hợp với người khác, biết cách lôi kéo người khác làm theo mình. Thực tế cho thấy

một nhà lãnh đạo giỏi cần phải giành nhiều thời gian làm việc với con người hơn

các vấn đề khác. Nghiên cứu quản trị nguồn nhân lực giúp các nhà quản trị biết cách

giao dịch với người khác, biết tìm ra ngôn ngữ chung và biết nhạy cảm với nhu cầu

của nhân viên, biết cách đánh giá nhân viên chính xác, biết lôi kéo nhân viên say mê

với công việc, tránh được các sai lầm khi tuyển chọn, sử dụng nhân viên biết cách

thực hiện các mục tiêu của tổ chức và mục tiêu của mỗi cá nhân, nâng cao hiệu quả

của tổ chức, định hướng các hoạt động của nhóm, bộ phận theo chiến lược kinh

doanh của doanh nghiệp.

1.1.2 Khái niệm nguồn nhân lực

Nguồn nhân lực được hiểu là toàn bộ trình độ chuyên môn mà con người tích

lũy được, có khả năng đem lại thu nhập trong tương lai (Beng, Fischer&Dornhusch,

1995). Nguồn nhân lực, theo GS. Phạm Minh Hạc (2001), là tổng thể các tiềm năng

lao động của một nước hay một địa phương sẵn sàng tham gia vào một công việc

lao động nào đó.

Khi nói đến nguồn nhân lực, ta có thể nói một cách ngắn gọn là nguồn lực con

người. Vì vậy trước hết và quan trọng khi nghiên cứu nguồn nhân lực là phải xác

định vai trò quyết định của con người bằng lao động sáng tạo để đạt được mục tiêu,

viễn cảnh đã định. Đề cập đến nguồn lực con người không thể không đề cập đến trí

lực (thể hiện kĩ năng lao động, năng lực tổ chức và quản lý), thể lực mà còn phải có

phẩm chất, nhân cách, tác phong làm việc theo nhóm và hoà đồng với tập thể để

phát huy sức mạnh trong tập thể. Nguồn nhân lực nên được nghiên cứu trên hai

phương diện số lượng và chất lượng.

- Về mặt số lượng, nguồn nhân lực được nghiên cứu trên khía cạnh quy mô, cơ

cấu, tốc độ, sự phân bố.

- Về mặt chất lượng, nguồn nhân lực được nghiên cứu trên khía cạnh trí lực,

thể lực, chất lượng nguồn nhân lực phản ánh trong trình độ kiến thức, kỹ năng và

-2-

thái độ của người lao động.

Như vậy nguồn nhân lực có thể hiểu rộng như sau: Nguồn nhân lực là tổng thể

các tiềm năng lao động của con người trong một tổ chức gắn với cơ sở vật chất, tinh

thần, văn hoá của tổ chức đó, là nguồn lực cốt lõi được khai thác và sử dụng bền

vững của tổ chức.

1.1.3 Khái niệm về quản trị nguồn nhân lực

Quản trị nguồn nhân lực là việc quản lý con người ở một đơn vị tổ chức, một

công ty, một doanh nghiệp. Điều này bao gồm cả các chính sách, các điều lệ, các

tiêu chuẩn tuyển chọn, huấn luyện, đánh giá và trả công cho nhân viên, kể cả các

quan tâm về công bằng, phúc lợi, sức khoẻ và an toàn lao động.

Hay nói một cách khác, quản trị nguồn nhân lực là những hoạt động nhằm

tăng cường những đóng góp có hiệu quả của cá nhân vào mục tiêu của tổ chức trong

khi đồng thời cố gắng đạt được các mục tiêu xã hội và mục tiêu cá nhân. Như vậy

quản trị nguồn nhân lực được xem là một khoa học, là một nghệ thuật, là một tập

hợp các hoạt động có ý thức nhằm nâng cao hiệu suất của một tổ chức, bằng cách

nâng cao hiệu quả lao động của mỗi thành viên của tổ chức đó. Nghệ thuật đó làm

cho mong muốn của doanh nghiệp và mong muốn của nhân viên tương hợp với

nhau cùng đạt đến mục tiêu. Như vậy quản trị nguồn nhân lực sẽ phải đáp ứng thoả

mãn một cách hài hoà lợi ích của cả chủ doanh nghiệp và các nhân viên.

1.2 NỘI DUNG CƠ BẢN CỦA QUẢN TRỊ NGUỒN NHÂN LỰC

Hoạt động quản trị nguồn nhân lực liên quan đến tất cả các vấn đề thuộc về

quyền lợi, nghĩa vụ và trách nhiệm của nhân viên nhằm đạt được hiệu quả cao trong

quá trình hướng đến mục tiêu của tổ chức. Trong thực tế những hoạt động này rất đa

dạng, phong phú và khác biệt, tuỳ theo về đặc điểm của cơ cấu tổ chức, công nghệ,

kỹ thuật, nguồn lực tài chính ở các tổ chức. Hầu như tất cả các tổ chức đều phải

thực hiện các chức năng cơ bản như sau: xác định nhu cầu về nguồn lực, lên kế

hoạch tuyển dụng, bố trí nhân viên, đào tạo, khen thưởng, kỷ luật và trả công…Tuy

nhiên hiện nay chưa có lý thuyết nhất quán về số lượng và chức năng trong một mô

hình quản trị nguồn nhân lực.

Luận văn sẽ đề cập đến các hoạt động quản trị nguồn nhân lực theo các chức

-3-

năng cơ bản đó là: họach định nguồn nhân lực, tuyển dụng và lựa chọn nhân lực,

đào tạo và phát triển nguồn nhân lực, đánh giá thực hiện công việc, chế độ đãi ngộ

và quan hệ lao động. Sau đây là nội dung cơ bản của các chức năng đó.

1.2.1. Hoạch định nguồn nhân lực

Hoạch định nguồn nhân lực là một tiến trình triển khai thực hiện các kế hoạch

và chương trình nhằm bảo đảm rằng doanh nghiệp sẽ có đúng số lượng, đúng số

người được bố trí đúng nơi, đúng lúc, đúng chỗ. Hay nói cách khác, hoạch định

nguồn nhân lực là một tiến trình duyệt xét lại một cách có hệ thống những yêu cầu

về tài nguyên nhân lực đề đảm bảo rằng doanh nghiệp sẽ có đúng số người có đầy

đủ các kỹ năng theo đúng nhu cầu.

Sau khi đã đề ra các mục tiêu, doanh nghiệp sẽ đề ra các chiến lược và kế

hoạch chi phối toàn bộ các hoạt động của doanh nghiệp. Dựa vào mục tiêu và chiến

lược này, nhà quản trị sẽ hoạch định nguồn nhân lực. Việc hoạch định này có hai

thành tố: nhu cầu và khả năng sẵn có. Điều này đòi hỏi các nhà quản trị phải dự báo.

a. Các bước hoạch định nguồn nhân lực

-4-

Logic của công tác hoạch định nguồn nhân lực có thể được mô tả một cách ngắn gọn qua sơ đồ hình 1.1, với T là thời điểm hiện tại, T+1 là thời điểm trong tương lai cần phải hoạch định nguồn nhân lực.

Chiến lược kế hoạch của DN vào thời kì T+1

Tình trạng nhân lực của DN tại thời kì T

Sự phát triển và đòi hỏi của thị trường lao động

Điều chỉnh thời gian làm việc và nâng cao NSLĐ tại T=1

Dịch chuyển và thay đổi lao động của DN từ T đến T+1

Số lượng lao động và trình độ tay nghề thực tế vào thời kì T+1 của nhân lực ở các phòng và các phân xưởng

Số lượng lao động và trình độ tay nghề dự kiến vào thời kì T+1 của nhân lực ở các phòng và các phân xưởng

So sánh về cung và cầu nhân lực của DN ở thời kì T+1

Thừa lao động hoặc không cân đối về cơ cấu

Thiếu lao động hoặc không cân đối về cơ cấu

Cân đối về lao động và về cơ cấu

Các biện pháp điều chỉnh bên trong và bên ngoài DN.Thực hiện kế hoạch

Nhu cầu về nhân lực Nguồn cung nhân lực

Hình 1.1: Sơ đồ phân tích và lập kế hoạch nhân lực của doanh nghiệp (Nguồn: Gestion des ressources humaines NATHAN 1990) Các nội dung chủ yếu của việc hoạch định nguồn nhân lực trong doanh

nghiệp:

- Xem xét lại nguồn lực bên trong doanh nghiệp với sự vận động cũng như

nắm bắt của nó và sự tiến hoá của nguồn nhân lực bên ngoài doanh nghiệp.

- Căn cứ vào mục tiêu, chiến lược sản xuất kinh doanh để xác định nhu cầu dự

kiến về nhân lực tại thời điểm T+1.

- So sánh và biết được sự mất cân đối giữa cung và cầu nhân lực trong điều

kiện tương lai dự kiến của doanh nghiệp tại T+1.

- Thực hiện các điều chỉnh cần thiết cả về mặt số lượng và chất lượng nhân lực

-5-

cũng như về mặt cơ cấu tổ chức của doanh nghiệp tại thời điểm T+1. Bước 1: Dự báo nhu cầu về nhân lực Nhu cầu về nhân lực tương lai của doanh nghiệp là trọng tâm của kế hoạch nhân lực. Để làm dự báo các doanh nghiệp phải đánh giá về nguồn cung cấp nhân lực và các nhân tố ảnh hưởng đến nhu cầu nhân lực trong tương lai.

Bảng 1.1: Các nhân tố ảnh hưởng đến nhân lực trong tương lai của DN ( Nguồn: Human resources and personnel management-Mc GRAW-HILL INTERNATIONAL EDITONS, FOURTH EDITION-1993) Thuộc về tổ chức

Thuộc về bên ngoài Thuộc về người LĐ

-Nghỉ hưu -Thôi việc -Vắng mặt -Chết…

Các nhân tố ảnh hưởng đến nhu cầu nhân lực trong tương lai của doanh nghiệp

-Kinh tế và xã hội -Chính trị và pháp luật -Công nghệ -Các đối thủ cạnh tranh

-Kế hoạch chiến lược -Ngân sách -Dự báo bán hàng và sản xuất -Tổ chức và thiết kế công việc…

Bước 2: Lập dự án cung cấp nhân lực ở thời kì T+1

Hiện trạng về nguồn nhân lực thời kì T

Phân tích thị trường lao động ngành

Bên ngoài

Kế tiếp kế hoạch về nguồn nhân lực

Phương án cung nhân lực kỳ T+1

Lập sơ đồ thay thế về nhân lực

Bên trong

Quy trình lập dự án về cung cấp nguồn nhân lực trong doanh nghiệp được minh họa theo mô hình 1.2

Hình 1.2 : Mô hình lập dự án về cung cấp nhân lực thời kì T+1 ( Nguồn: Human resources and personnel management-Mc GRAW-HILL INTERNATIONAL EDITONS, FOURTH EDITION-1993) Thực chất của việc lập dự án cung cấp nhân lực tương lai là xác định loại lao

động, số lượng và chất lượng của từng loại lao động mà doanh nghiệp cần phải có ở

thời kì T+1. Việc làm này chủ yếu tập trung vào sự cung cấp sẵn có từ bên trong

doanh nghiệp và có cân nhắc tới thị trường nhân lực bên ngoài.

Bước 3: Cân đối cung-cầu nhân lực tại thời điểm T+1 và các khả năng điều

chỉnh

Sau khi đã thiết lập được dự báo nhu cầu tương lai về nhân lực và lập dự án

sẵn sàng cung cấp nhân lực tại thời điểm T+1, các doanh nghiệp cần phải so sánh

-6-

các ước lượng về cung và cầu về lao động đó. Qua cân đối cung cầu, có thể xảy ra

trường hợp nhu cầu dự báo vượt khả năng cung cấp thực tế, thì doanh nghiệp sẽ

thiếu nhân công, và trường hợp ngược lại, nếu nguồn cung cấp mà lớn hơn nhu cầu

dự báo thì doanh nghiệp sẽ thừa nhân công. Từ đây, doanh nghiệp sẽ xem xét và để

xuất các biện pháp điều chỉnh nguồn nhân lực để đảm bảo sự cân bằng cả về mặt số

lượng và mặt chất lượng của nguồn nhân lực. Nói chung, các doanh nghiệp có thể

có 4 sự điều chỉnh cơ bản sau:

- Điều chỉnh về mặt cơ cấu tổ chức của doanh nghiệp: một khi có sự biến động

lớn hoặc khi cần thiết phải tổ chức lại, doanh nghiệp phải nghiên cứu và thiết kế lại

cơ cấu tổ chức.

- Điều chỉnh về mặt số lượng lao động của doanh nghiệp: với các hình thức

như tuyển dụng mới, tạm tuyển theo mùa, đặt gia công bên ngoài hay cho nghỉ hưu,

cho thôi việc, huy động làm thêm giờ hay giảm số giờ làm việc.

- Điều chỉnh về mặt chất lượng lao động của doanh nghiệp: tiến hành đào tạo

lại, đào tạo bổ sung hay tuyển dụng thêm các nhân viên có trình độ khoa học hiện

đại, có trình độ quản lý cao hoặc có kế hoạch bồi dưỡng và đề bạt cán bộ.

- Điều chỉnh về mặt chất lượng người lao động: hiện nay có các mức độ chất

lượng của nhân viên từ thấp lên cao như sau: có sự hiểu biết, có sự hiểu biết và biết

làm, biết ứng xử và biết tiến hoá. Doanh nghiệp cần thực hiện đào tạo và phát triển

nhân lực.

Bước 4: Thực hiện các điều chỉnh và đánh giá công tác lập kế hoạch nhân lực

Theo các gợi ý đã nêu ra, doanh nghiệp sẽ thực hiện điều chỉnh nhân lực

trong từng trừơng hợp cụ thể thời kì T+1.

Sau cùng là thực hiện đánh giá toàn bộ công tác hoạch định nguồn nhân lực

một cách toàn diện để rút kinh nghiệm cho các kỳ tiếp theo.

b. Các phương pháp dự báo nhu cầu về nguồn nhân lực

Dự báo nhu cầu trong tương lai về nhân lực của một doanh nghiệp, một tổ

chức là sự trình bày rõ ràng những thay đổi của các yếu tố ảnh hưởng tới nhu

cầu nhân lực dưới hình thức các nhu cầu được dự báo trước. Việc dự báo này

đòi hỏi nhiều phương pháp khác nhau.

-7-

• Các phương pháp dự báo ngắn hạn:

Dự báo nhu cầu nhân lực ngắn hạn thường thời gian nhỏ hơn hay bằng một năm.

Khi đó các điều kiện sản xuất có thể xem là ít thay đổi hoặc thay đổi không đáng kể.

Các phương pháp dự báo nhân lực trong ngắn hạn bao gồm:

- Phác hoạ hiện trạng nhân lực của doanh nghiệp giả định rằng nguồn và thành

phần nhân công hiện tại của nó là đảm bảo hoàn hảo cho nhu cầu tương lai. Việc

làm duy nhất là thay thế những người rời bỏ doanh nghiệp hoặc di chuyển ngay

trong tổ chức.

- Phân tích xu hướng theo phương pháp truyền thống có thể đạt được thông qua

việc lập danh mục nghề nghiệp, dự báo đơn vị hoặc theo kỹ thuật Delphi.

+ Lập danh mục nghề nghiệp: là lập một danh mục thể hiện tình hình kinh doanh

hiện tại của doanh nghiệp. Sau đó, người ta dự kiến những thay đổi về nhu cầu nhân

lực dựa trên những thay đổi được dự báo trước về kinh doanh trong tương lai.

Phương pháp này thường được sử dụng tốt nhất trong môi trường ổn định.

+ Dự báo đơn vị: là phương pháp dự báo nhu cầu tương lai về nhân lực ở các

cấp cơ sở mà chính các nhà quản lý cấp cơ sở ước tính về nhân lực cho giai đoạn dự

báo tiếp theo và sau đó tổng hợp lại cho toàn bộ doanh nghiệp.

+ Kỹ thuật Delphi: là phương pháp dự báo nhu cầu tương lai về nhân lực bằng

cách điều tra các nhà quản lý cấp trên và các chuyên gia về ý kiến của họ. Các cuộc

điều tra được lặp lại và được thông tin trở lại cho đến khi đạt được nhất trí. Kết quả

của các phương pháp dự báo ngắn hạn này sẽ được tập trung lại thành bảng tổng kết

nhân lực trong tương lai của doanh nghiệp.

• Các phương pháp dự báo dài hạn và trung hạn:

Dự báo nhu cầu nhân lực trong dài hạn và trung hạn sẽ phức tạp hơn rất nhiều , vì

nó phụ thuộc vào nhiều nhân tố biến động mà khó lương trước được. Thuộc về các

phương pháp dự báo này gồm có:

- Phân tích toàn cảnh: là phân tích những hoàn cảnh khác nhau cho phép các

nhà lập kế hoạch đánh giá nhiều nhân tố theo các mức độ phối hợp khác nhau và sẽ

-8-

chọn một phương án được xem là hợp lý nhất.

- Phân tích tương quan: là tìm mối tương quan giữa hai hay một số biến số ở các

mức độ khác nhau. Bằng phương pháp này có thể dự báo được nhu cầu nhân lực

theo một số chỉ tiêu như doanh số, năng suất lao động…

- Mô phỏng bằng máy tính: là một trong các phương pháp tinh vi để dự báo

nhân lực trong tương lai của doanh nghiệp. Mô phỏng bằng máy tính là sự trình bày

bằng toán học về các chính sách chủ yếu và quá trình sản xuất- kinh doanh của

doanh nghiệp cũng như các diễn biến về nhân lực trong doanh nghiệp trên một

chương trình máy tính. Nhờ sự thay đổi dễ dàng các thông số ảnh hưởng về quyết

định của tổ chức cũng như các yếu tố của môi trường trong chương trình máy tính,

mà chúng ta có thể chọn một phương án hợp lý nhất, phù hợp nhất với điều kiện của

doanh nghiệp.

Tóm lại, để thực hiện tốt công việc hoạch định nguồn nhân lực thì phải thực hiện

được những điều cốt lõi là phải có sự tương ứng giữa chiến lược và chính sách quản

trị nguồn nhân lực với chiến lược sản xuất kinh doanh của doanh nghiệp.

1.2.2. Phân tích công việc và tuyển dụng nhân viên

Phân tích công việc là việc làm đầu tiên và hết sức quan trọng của người cán

bộ quản lý nhân lực trong các tổ chức, bởi vì đó là sự mở đầu cho việc hiểu biết sâu

sắc công việc để có thể lập kế hoạch nguồn nhân lực, để tuyển dụng và bố trí người

lao động vào các vị trí khác nhau trong các tổ chức. Phân tích công việc là một công

cụ cơ bản nhất.

a. Khái niệm và nội dung của phân tích công việc

Phân tích công việc là quá trình nghiên cứu nội dung công việc, nhằm xác

định rõ các nhiệm vụ, các trách nhiệm, quyền hạn, điều kiện tiến hành và các kỹ

năng, phẩm chất của người nhân viên cần thiết phải có để thực hiện công việc. Phân

tích công việc giúp trả lời các câu hỏi sau: nhân viên thực hiện những công tác gì?,

khi nào công việc được hoàn tất?, công việc được thực hiện ở đâu?, nhân viên làm

công việc đó như thế nào?, tại sao phải thực hiện công việc đó?, để thực hiện công

việc cần hội tụ những tiêu chuẩn trình độ nào?. Phân tích công việc giúp nhà quản

-9-

trị có được bản tóm tắt các nhiệm vụ và trách nhiệm của công việc đó, mối tương

quan của công việc đó với các công việc khác, kiến thức và kỹ năng cần thiết, và

các điều kiện làm việc.

Các nhiệm vụ cụ thể

Các trách nhiệm cụ thể

Các điều kiện làm việc cụ thể

Phiếu mô tả công việc

Phiếu tiêu chuẩn công việc

Phân tích công việc

Phiếu yêu cầu công việc

- Lập kế hoạch NNL - Tuyển dụng nhân viên - Đào tạo và phát triển - Đánh giá công việc để phục vụ trả công - Đánh giá thực hiện công việc của nhân viên

Kiến thức lý thuyết cần có

Kỹ năng thực hành cần có

Các khả năng cần thiết khác

Có thể thấy được các nội dung chính của phân tích công việc qua hình sau:

Hình 1.3: Sơ đồ phân tích công việc

- Phiếu mô tả công việc là một văn bản liệt kê các nhiệm vụ, các trách nhiệm, các điều kiện làm việc cũng như các mối quan hệ trong công tác của một công việc cụ thể. Thông thường, phiếu mô tả công việc gồm có các nội dung:

+ Tóm tắt về công việc: tên công việc, các nhiệm vụ chính, phụ, quyền hạn và các trách nhiệm cụ thể, các mối quan hệ trong công việc. + Các điều kiện làm việc cụ thể: các phương tiện, các trang thiết bị làm việc và điều kiện lao động

+ Hướng dẫn thực hiện công việc.

- Phiếu yêu cầu công việc (hay Quy định chuyên môn) đối với người đảm nhận công việc, là văn bản liệt kê các yêu cầu về năng lực cá nhân như trình độ học vấn, kinh nghiệm công tác, các kỹ năng và các phẩm chất cá nhân cần thiết để hoàn thành tốt một công việc.

-10-

- Phiếu tiêu chuẩn công việc là văn bản quy định các kết quả tối thiểu phải đạt được khi hoàn thành công việc đó. Và đây cũng là các căn cứ để đánh giá thực hiện công việc. Quá trình phân tích công việc bao gồm các bước: Bước 1: Xác định mục đích của phân tích công việc, từ đó xác định được các hình thức và phương pháp thu thập thông tin hợp lý.

Bước 2: Tiến hành thu thập thông tin cơ bản trên cơ sở các sơ đồ tổ chức, các sơ đồ quy trình công nghệ, các bản mô tả công việc trước đó (nếu có). Bước 3: Kiểm tra, xác định tính chính xác và đầy đủ của các thông tin thông qua các nhân viên thực hiện công việc, qua các cán bộ Giám sát hoặc đối chiếu với các tiêu chuẩn nghiệp vụ chuyên môn. Bước 4: Xây dựng các phiếu mô tả công việc, phiếu tiêu chuẩn công việc và phiếu tiêu chuẩn công việc của người đảm nhận công việc.

b. Các phương pháp thu thập thông tin để phân tích công việc

Khi nghiên cứu và phân tích công việc, cần phải thu thập tất cả các loại thông tin sau:

- Thông tin về công việc cụ thể: công việc, sản phẩm, chi tiết, độ phức tạp công

việc, các yêu cầu kỹ thuật…

- Thông tin về quy trình công nghệ để thực hiện công việc: vật tư, máy móc,

thiết bị, trang bị công nghệ, dụng cụ khác, chế độ gia công…

- Thông tin về các tiêu chuẩn của chi tiết hay công việc, mẫu đánh giá, mức thời

gian, mức sản lượng, các tiêu chuẩn hành vi khi thực hiện công việc…

- Thông tin về các điều kiện lao động: các yếu tố của điều kiện vệ sinh lao động, sự gắng sức về thể lực, về tinh thần, các độc hại trong sản xuất, bảo hộ lao động, tiền lương, chế độ làm việc và nghỉ ngơi…

- Thông tin về người lao động thực hiện công việc: trình độ tay nghề, học vấn, ngoại ngữ, kinh nghiệm, kỹ năng thực hiện công việc, tuổi, sức khoẻ, sở thích, mong muốn về tiền lương…

-11-

Trong các tổ chức và các doanh nghiệp, việc thu thập các thông tin trên thường được tiến hành với nhiều phương pháp như: quan sát, phỏng vấn, phiếu câu hỏi điều tra và tự mô tả… Phương pháp quan sát: là phương pháp thực hiện quan sát trên một chỗ làm việc cụ thể tất cả các nội dung liên quan và cần thiết đối với công việc và người thực hiện nó. Phương pháp này thường dùng các biểu, các bảng mẫu đã lập sẵn và rất thích hợp đối với những công việc chân tay đơn giản. Phương pháp phỏng vấn: là phương pháp mà người phân tích trực tiếp đối thoại trò chuyện với người đảm nhận công việc hay những người có liên quan theo một bản kế hoạch phỏng vấn đã lập sẵn.

Phương pháp lập phiếu điều tra câu hỏi: người đảm nhận vị trí trực tiếp điền vào các phiếu điều tra, các câu hỏi được lập sẵn và các câu trả lời gợi ý trước. Bản câu hỏi được đánh giá là phương pháp hữu hiệu nhất để thu thập thông tin. Phương pháp tự mô tả và phân tích: Trong thực tế sản xuất, chính bản thân người nhân viên có thể tự mô tả và phân tích công việc của mình dưới sự hướng dẫn của ngừơi nhân viên quản lý nhân lực. Phương pháp này thường được áp dụng cho các doanh nghiệp có số nhân viên rất lớn.

c. Bản mô tả công việc và bản tiêu chuẩn công việc.

Quy trình tuyển dụng nhân viên được mô tả như sơ đồ hình 1.4 :

- Xác định nhu cầu: Các doanh nghiệp nên chia nhu cầu nhân viên thành 2 loại

sau để có các chuẩn bị và đối phó tốt nhất:

+ Các nhu cầu trong khung cảnh có thể được dự kiến trước như: chuẩn bị cho một chiến lược kinh doanh mới, với một cơ cấu tổ chức mới và các vị trí mới, có một sự chuẩn bị về nghỉ hưu của các cán bộ chủ chốt, có sự thăng tiến hay thuyên chuyển được chuẩn bị trước…

+ Các nhu cầu không thể dự kiến trước được: ốm đau, bệnh tật đột xuất, tai

nạn,vắng mặt không lý do…

-12-

- Phân tích vị trí cần tuyển: Việc mô tả và phân tích vị trí cần tuyển là một việc làm bắt buộc và đòi hỏi thực hiện một cách nghiêm túc. Nó đảm bảo cho doanh nghiệp nói chung và người dự tuyển nói riêng nhận biết rõ một cách tường tận mọi mặt của vị trí cần tuyển.

Xác định nhu cầu

Xây dựng tiêu chuẩn và yêu cầu

Phân tích vị trí cần tuyển

Thăm dò nguồn tuyển

Thông báo hoặc quảng cáo

Thu hồ sơ và sơ tuyển

Phỏng vấn, trắc nghiệm

Quyết định tuyển dụng

Hòa nhập người mới vào vị í

Tính chi phí tuyển dụng

Hình 1.4: Sơ đồ quy trình tuyển dụng nhân viên - Xây dựng các tiêu chuẩn và các yêu cầu: có rất nhiều tiêu chuẩn đối với từng

loại công việc như: trình độ học vấn, trình độ chuyên môn, các kỹ năng hoặc kinh

nghiệm cần thiết để thực hiện công việc và các đặc điểm cá nhân: giới tính, tuổi tối

thiểu hoặc tối đa, trí thông minh, sự nhanh nhẹn, tính chính xác, tính cẩn thận…

- Thăm dò nguồn tuyển: Ở giai đoạn này cần chú ý đến các câu hỏi chính:

+ Doanh nghiệp cần tuyển dụng từ nội bộ hay tuyển dụng từ bên ngoài?

+ Doanh nghiệp tự tuyển dụng hay thuê cơ quan chuyên môn tuyển dụng bên

ngoài?

-13-

+ Các nguồn đảm bảo cho cuộc tuyển dụng là ở đâu?

Tuyển nội bộ là một việc làm rất cần thiết, vì mỗi doanh nghiệp bao giờ cũng có

chính sách phát triển nội bộ, tức là phải biết quan tâm động viên, khen thưởng và

phát triển kịp thời các nhân viên khi họ có triển vọng và có thành tích cao. Ngược

lại nếu không được quan tâm và đối xử tốt, các nhân viên tài giỏi sẽ ra đi.

Tuyển bên ngoài là chính sách rất cần thiết một khi doanh nghiệp cần trẻ hoá

cán bộ, và đặc biệt là muốn bổ sung các kiến thức khoa học kỹ thuật mới và hiện

đại… Ngoài ra, tuyển dụng bên ngoài còn cho phép chọn được các nhân sự cao cấp

mà doanh nghiệp không thể có. Các nguồn tuyển bên ngoài khá phong phú: các

trung tâm giới thiệu việc làm, sự giới thiệu của các nhân viên cũ, các người dự

tuyển ngẫu nhiên, sinh viên vừa tốt nghiệp ở các trường cao đẳng, đại học…

- Thông báo hoặc quảng cáo: Thông báo thường được dùng trong trường hợp

nội bộ. Nội dung của thông báo phải thật sự cụ thể có thể dễ dàng tìm được người

như mong muốn. Quảng cáo thường được sử dụng khi doanh nghiệp cần tuyển dụng

bên ngoài. Việc quảng cáo tuyển người thường gắn liền với sự quảng cáo, khuyếch

trương và giới thiệu doanh nghiệp.

- Thu hồ sơ và sơ tuyển: Sau khi thông báo và quảng cáo, bộ phận tuyển dụng

viên của doanh nghiệp cần tiến hành giai đoạn tiếp nhận hồ sơ và nghiên cứu hồ sơ.

- Phỏng vấn và trắc nghiệm: Đây là quá trình quan trọng nhất của tuyển dụng

nhân viên, qua đây doanh nghiệp sẽ phát hiện và lựa chọn được người phù hợp nhất

với công việc và nó không cho phép mắc sai lầm khi lựa chọn. Trong giai đoạn này

doanh nghiệp tiến hành phỏng vấn, kiểm tra, sát hạch và làm các trắc nghiệm người

dự tuyển.

- Quyết định tuyển dụng: được thực hiện trên cơ sở đánh giá cuối cùng của

Hội đồng tuyển dụng.

- Hoà nhập người mới vào vị trí: Đây là một bước quan trọng, có ảnh hưởng

lớn đến chất lượng tuyển dụng nhân viên của doanh nghiệp. Cụ thể là lập kế hoạch

đón tiếp, giới thiệu doanh nghiệp và quy trình sản xuất, giới thiệu mọi người có

quan hệ với công tác vị trí…

- Chi phí tuyển dụng: Quá trình tuyển dụng nhân viên là một quá trình kéo dài

-14-

và tốn kém. Để đánh giá hiệu quả của việc tuyển dụng cần tính toán chi phí của nó.

1.2.3. Đào tạo và phát triển nguồn nhân lực

a. Khái niệm về đào tạo và phát triển nguồn nhân lực

Đào tạo và phát triển nguồn nhân lực là hoạt động nhằm trang bị kiến thức

căn bản hay huấn luyện, nâng cao kỹ năng thành thạo nghề nghiệp cho nhân viên.

Đào tạo là quá trình học tập, làm cho người lao động có thể thực hiện được chức

năng, nhiệm vụ có hiệu quả hơn trong công tác của họ. Phát triển là quá trình học

tập nhằm mở ra cho các cá nhân những công việc mới dựa trên những đinh hướng

tương lai của tổ chức, doanh nghiệp.

b. Phân tích nhu cầu và xác định mục tiêu đào tạo

Để đạt được các mục tiêu và lợi ích của việc đào tạo, các chuyên gia và các

nhà quản lý nắm bắt được các nhu cầu, mục tiêu, nội dung và các môn học có liên

quan đến đào tạo.

Đạt được sự hiểu biết và kỹ năng mong muốn của nhân viên

Thực hiện chương trình đào tạo và phát triển

Lập kế hoạch đào tạo: - Mục tiêu - Nội dung chương trình - Phương pháp - Cơ sở đào tạo - Ngân sách

Đánh giá kết quả đào tạo

Xác định nhu cầu đào tạo

Hình 1.5: Quy trình lập chương trình đào tạo và phát triển

Quá trình đào tạo và phát triển nguồn nhân lực trong một tổ chức hay một

doanh nghiệp được trình bày qua sơ đồ hình 1.5:

- Xác định nhu cầu đào tạo là một nội dung quan trọng của kế hoạch đào tạo

nhân viên. Công tác đào tạo phải giúp ích cho việc thực hiện mục tiêu của doanh

nghiệp, hay nói một cách khác là không có sự khác biệt giữa mục tiêu của doanh

nghiệp với mục tiêu của việc đào tạo nhân viên. Chính vì vậy nhu cầu đào tạo nhân

viên được xem xét bắt đầu từ nhu cầu của chính bản thân doanh nghiệp. Muốn vậy

doanh nghiệp phải tự trả lời các câu hỏi:

+ Thách thức của môi trường kinh doanh đặt ra cho doanh nghiệp trong ngắn

-15-

hạn và dài hạn là gì?

+ Nhân viên của doanh nghiệp có khả năng đáp ứng đến đâu các đòi hỏi của thị

trường?

+ Nhân viên của doanh nghiệp còn thiếu gì để thực hiện chiến lược của doanh

nghiệp?

Nhu cầu đào tạo quyết định phương pháp đào tạo. Không có bất kì chương

trình hay phương thức nào phù hợp với mọi nhu cầu. Các chương trình đào tạo được

chọn lựa trên cơ sở dung hòa mong muốn của cá nhân với mục tiêu doanh nghiệp,

trong đó hiệu quả kinh doanh được đưa ra là tiêu chí ảnh hưởng có tính quyết định.

Nhiều thất bại trong công tác phát triển nhân sự là do nhiều doanh nghiệp chưa chú

trọng đến hiệu quả đào tạo, không đánh giá được tác động của việc đào tạo tới quá

trình thực hiện nhiệm vụ của mỗi nhân viên.

- Xác định mục tiêu đào tạo

Công tác đào tạo và phát triển phải giúp ích cho doanh nghiệp thực hiện được

mục tiêu của nó. Do đó, mục tiêu của đào tạo phải nhằm vào mục tiêu của doanh

nghiệp trong từng giai đoạn phát triển.

Tuỳ thuộc vào các nhu cầu đã được xác định, người phụ trách đào tạo và các

cán bộ lãnh đạo của doanh nghiệp phải xác định các mục tiêu đào tạo nhân viên của

doanh nghiệp cần đạt tới trình độ mong muốn nào. Mục tiêu đào tạo chính là các kết

quả phải đạt được sau khi doanh nghiệp đã thực hiện quá trình đào tạo, cũng dựa

vào các mục tiêu đào tạo mà chúng ta có cơ sở để đánh giá kết quả công tác đào tạo.

Từ các mục tiêu đã xác định của doanh nghiệp, những cán bộ phụ trách đào tạo

doanh nghiệp sẽ bàn bạc, cân nhắc và xây dựng các chương trình đào tạo cũng như

lựa chọn các phương pháp đào thích hợp đối với các loại nhân viên trong doanh

nghiệp.

- Lựa chọn các phương pháp đào tạo và phát triển

Hiện nay có nhiều phương pháp đào tạo cho các đối tượng khác nhau trong

doanh nghiệp như cho cán bộ quản lý, cho nhân viên và cho công nhân trực tiếp sản

xuất. Một số phương pháp đào tạo đang được sử dụng rộng rãi trong các doanh

-16-

nghiệp ở các nước phát triển như sau:

Bảng 1.2 : Các phương pháp đào tạo và phát triển

Áp dụng cho Thực hiện tại

Phương pháp Công nhân Tại nơi Ngoài nơi Cán bộ quản

làm việc làm việc lý và chuyên

viên

1. Dạy kèm cặp x x x o

2. Tình huống x o o x

3. Trò chơi kinh doanh x o o x

4. Hội nghi-thảo luận x o o x

5. Mô hình ứng xử x o o x

6. Huấn luyện tại bàn x x x x

7. Thực tập x x x x

8. Giảng dạy nhờ máy x x o x

móc hỗ trợ

- Đánh giá hiệu quả đào tạo

Sau mỗi lần thực hiện đào tạo cần phải đánh giá chương trình đào tạo để xem

chương trình đó có đáp ứng được mục tiêu đào tạo đưa ra hay không. Hiệu quả của

chương trình đào tạo thường được đánh giá qua hai giai đoạn:

+ Học viên tiếp thu, học hỏi được gì sau khóa đào tạo?

+ Học viên áp dụng các kiến thức, kỹ năng đã học hỏi vào thực tế để thực

hiện công việc như thế nào?

Có hai phương pháp đánh giá: đánh giá định tính và đánh giá định lượng.

Phương pháp định tính: lấy phiếu thăm dò về:

+ Thăm dò người được tham gia đào tạo

+ Thăm dò đồng nghiệp của họ

+ Thăm dò người quản lý trực tiếp của họ

Phương pháp định lượng: Chi phí cho đào tạo có thể tính được hàng năm, nhưng giá

trị gia tăng từ kết quả đào tạo lại không thể tính được hàng năm. Như vậy, hiệu quả

đào tạo chỉ được xác định gián tiếp thông qua hiệu quả hoạt động và hiệu quả sử

-17-

dụng lao động của doanh nghiệp.

1.2.4. Đánh giá thực hiện công việc

Đánh giá đúng năng lực và kết quả thực hiện công việc tốt của nhân viên quyết

định một phần không nhỏ sự thành công của tổ chức. Nhưng để đánh giá đúng năng

lực thực hiện công việc của nhân viên, nhà quản lý cần được trang bị những kiến

thức về thực hiện đánh giá công việc: mục đích, yêu cầu, các chỉ tiêu, các phương

pháp đánh giá và quy trình đánh giá. Đồng thời cũng phải hết sức thận trọng khi

đánh giá, bởi vì thực hiện có sai sót thì hậu quả của nó cũng ảnh hưởng không nhỏ

đến tổ chức và cả những người nhân viên.

a. Mục tiêu của đánh gía thực hiện công việc

Đánh giá hiệu quả công việc là đánh giá cách làm việc trong quá khứ và hiện tại

của một nhân viên dựa trên mức đánh giá hiệu quả công việc chuẩn. Mục tiêu của

đánh giá hiệu quả công việc là nhằm cung cấp thông tin phản hồi cho nhân viên

biết về mức độ thực hiện công việc của họ so với các tiêu chuẩn mẫu và so với các

nhân viên khác, giúp nhân viên điều chỉnh, sửa chữa các sai lầm trong quá trình làm

việc; có tác dụng kích thích, động viên nhân viên thông qua các thành tích được ghi

nhận, có chế độ đãi ngộ hợp lý; tạo ra môi trường văn hoá hiểu biết lẫn nhau giữa

các nhân viên và nhà quản lý. Nhà quản lý dựa vào kết quả đánh giá sẽ có quyết

định đúng, chính xác về tiền lương, tiền thưởng cho nhân viên, làm căn cứ để xây

dựng kế hoạch đào tạo và huấn luyện nhân viên, hoạch định nhu cầu và tuyển dụng

nhân viên, cải tiến cơ cấu tổ chức bộ máy.

b. Quy trình đánh giá thực hiện công việc

Các doanh nghiệp thường áp dụng nhiều cách đánh giá khác nhau. Phần lớn

được thực hiện theo quy trình:

- Xác định các yêu cầu cần đánh giá: thường dựa vào kết quả phân tích công

việc bản mô tả công việc, bản tiêu chuẩn công việc để xây dựng các tiêu chí cần

đánh giá nhân viên.

- Chọn phương pháp đánh giá: Có rất nhiều phương pháp đánh giá thực hiện

công việc: phương pháp cho điểm, phương pháp xếp hạng, phương pháp quan sát

-18-

hành vi, phương pháp phê bình lưu giữ, phương pháp phân tích định lượng…

Không có phương pháp nào được cho là tốt nhất cho tất cả các doanh nghiệp. Vấn

đề đặt ra là lựa chọn phương pháp phù hợp.

- Tập huấn: Tập huấn hoặc kiểm tra lại kỹ năng đánh giá của cán bộ quản lý

và các nhân viên phòng nhân sự tham gia vào chương trình đánh giá.

- Thảo luận với nhân viên về nội dung, phạm vi đánh giá: Các chỉ tiêu, thời

gian, địa điểm, phương thức đánh giá. Việc này làm thoả mãn tính công khai của

công tác quản lý.

- Triển khai thu thập thông tin: phỏng vấn, trả lời câu hỏi, quan sát. Đánh giá

vừa theo định kì vừa đột xuất.

- Thảo luận với nhân viên về kết quả đánh giá: Nhà quản lý nên thảo luận với

nhân viên về kết quả đánh giá. Chỉ ra những điểm tốt, những điểm cần khắc phục,

sửa chữa trong thực hiện của nhân viên.

- Xác định mục tiêu và yêu cầu mới cho nhân viên: Sau khi đánh giá cần đưa ra

các phương hướng cải tiến thực hiện công việc, đề ra các chỉ tiêu mới cho từng loại

nhân viên.

c. Các phương pháp đánh giá thực hiện công việc Các doanh nghiệp có thể lựa chọn một trong các phương pháp sau đây, việc áp

dụng hệ thống đánh giá hoàn thành công tác tuỳ thuộc vào mục tiêu đánh giá.

Phương pháp cho điểm: Đây là phương pháp đơn giản và phổ biến nhất để

đánh giá thực hiện công việc. Trong bảng liệt kê những điểm chính yếu theo yêu

cầu của công việc như chất lượng, số lượng công việc… và sắp xếp thứ tự theo

đánh giá thực hiện công việc từ mức kém nhất đến xuất sắc, hoặc theo các thang

điểm (ví dụ: thang điểm 10, thang điểm 100…). Mỗi nhân viên sẽ được cho điểm

phù hợp với mức độ thực hiện từng điểm chính theo yêu câu của công việc. Sau đó

-19-

tổng hợp lại, đưa ra đánh giá chung về tình hình thực hiện công việc của nhân viên.

Bảng 1.3: Đánh giá tình hình thực hiện công việc của nhân viên theo phương pháp cho điểm

- Họ tên nhân viên: - Công việc - Bộ phận - Giai đoạn đánh giá từ…………….đến………………. Điểm đánh giá Các yêu cầu Ghi chú

Tốt Khá Trung bình Kém

Khối lượng công việc hoàn thành

Chất lượng thực hiện công việc

Hành vi thực hiện công việc

Tổng hợp kết quả

Phương pháp xếp hạng: Tất cả nhân viên hoặc nhóm nhân viên trong doanh

nghiệp sẽ được sắp xếp theo thứ tự tăng dần từ người có kết quả giỏi nhất đến người

có kết quả yếu nhất với những chỉ tiêu chính như: thái độ làm việc, kết quả thực

hiện công việc…Có thể xếp hạng nhân viên trong mỗi bộ phận hoặc từng nhóm

nhân viên trong những khoảng thời gian nhất định: hàng tháng, quý, 6 tháng, năm.

Đây là phương pháp đánh giá nhân viên đơn giản và được áp dụng rộng rãi trong

các doanh nghiệp nhỏ.

Phương pháp quan sát hành vi: Được thực hiện trên cơ sở quan sát các hành

vi thực hiện công việc của nhân viên. Căn cứ vào hai yếu tố: số lần quan sát và tần

số nhắc lại của các hành vi. Nhà quản lý sẽ ghi lại những sai lầm, những thành tích

dù lớn, dù nhỏ được lặp đi lặp lại nhiều lần để đi đến kết luận là nhân viên tốt và

nhân viên chưa tốt.

Phương pháp phê bình lưu trữ: Nhà quản lý chỉ ghi nhận lại những khuyết

điểm lớn, ưu điểm lớn của nhân viên, những kết quả bình thường không ghi lại.

Như vậy, phương pháp này chỉ đánh giá nhân viên thực hiện công việc rất tốt hoặc

yếu. Phương pháp này sẽ nhắc nhở các nhà quản lý nhớ đến những điểm yếu, những

sai sót của cấp dưới và có biện pháp giúp đỡ họ làm việc tốt hơn.

Phương pháp phân tích định lượng: Đây là phương pháp được phát triển tiếp

-20-

theo cụ thể hơn của phương pháp cho điểm. Nhà quản lý phải xác định các yêu cầu

cần đánh giá, xác định các mức độ cho mỗi yêu cầu, xác định mức độ đạt được của

người đánh giá, tính điểm cho người được đánh giá.

d. Những lỗi thường mắc khi thực hiện đánh giá công việc

- Tiêu chuẩn đánh giá không rõ ràng: Cần phân biệt rõ yêu cầu ở mỗi mức: xuất

sắc, khá, trung bình, kém là gì.

- Thiên kiến: thể hiện khi đánh giá chung, việc thực hiện công việc của nhân

viên, cán bộ nhân sự chỉ căn cứ trên một tiêu chuẩn nào đó hoặc một nét chính nào

đó.

- Xu hướng trung bình: xu hướng đánh giá nhân viên về mức trung bình, không

có người xuất sắc, cũng không có người quá kém.

- Xu hướng cực đoan: Cán bộ nhân sự có xu hương đánh giá nhân viên theo cách

quá cao hoặc quá thấp. Tất cả nhân viên đều được đánh giá tốt cả hoặc kém cả.

- Định kiến: Xu hướng để cho các yếu tố khác biệt về cá nhân như tuổi tác, màu

da, giới tính ảnh hưởng đến đánh giá thực hiện công việc.

1.2.5. Thù lao – lao động

- Thù lao lao động được biểu hiện là tổng các khoản mà người lao động nhận được

từ phía người sử dụng lao động thông qua quan hệ việc làm của họ với tổ chức. Thù

lao lao động bao gồm:

+ Thù lao cơ bản: Là phần thù lao cố định còn gọi là thù lao cứng mà người lao

động nhận được một cách thường kỳ dưới dạng tiền công hay tiền lương.

+ Thù lao phần mềm: gọi là các khoản khuyến khích, đó là các khoản ngoài tiền

công hay tiền lương để trả cho người lao động thực hiện tốt công việc nhằm khuyến

khích họ tăng năng suất lao động, các khoản này thông thường là tiền thưởng, tiền

hoa hồng, tiền phân chia kết quả sản xuất kinh doanh.

+ Phúc lợi xã hội cho người lao động: đó là phần thù lao gián tiếp được trả cho

người lao động dưới dạng hỗ trợ nhằm đảm bảo cho cuộc sống của người lao động

bao gồm: Bảo hiểm xã hội, bảo hiểm y tế, các chế độ phụ cấp khác, các chế độ nghỉ

ngơi v.v..

- Thù lao lao động là phần vô cùng quan trọng, khuyến khích sự nhiệt tình của

-21-

người lao động thù lao lao động tuân theo chế độ quy định tiền lương của Nhà

nước, nó phải hấp dẫn, khuyến khích được người lao động, tạo động lực để nhân

viên làm việc.

- Đảm bảo tính công bằng: Thù lao phải gắn với kết quả làm việc với thành tích và

cống hiến của người lao động. Vì vậy chính sách xác định là người điều khiển phải

giám sát và kiểm tra thật chặt chẽ những ngươì làm việc, phải phân chia công việc

ra thành từng bộ phận đơn giản.

- Con người có thể chịu đựng được công việc rất nặng nhọc vất vả, khi họ được trả

lương cao hơn, họ có thể tuân theo các mức sản xuất đã ấn định hoặc sẽ là cao hơn

mức ấy. Bởi vậy chế độ thù lao lao động phù hợp sẽ làm cho người lao động cảm

thấy trình độ năng lực của họ được tôn trọng, được thoả mãn trong lao động và phát

triển được những khả năng tiềm tàng của họ.

1.2.6. Quan hệ lao động

Con người ở bất kỳ xã hội nào cũng đều có những mối liên hệ tương tác lẫn

nhau và hình thành nên các mối quan hệ xã hội. Quan hệ xã hội là tổng thể một hệ

thống các quan hệ giữa người với người trong xã hội. Nó bao gồm các mối quan hệ

như: quan hệ chính trị, quan hệ kinh tế, quan hệ đạo đức, quan hệ lao động…Trong

các mối qua hệ đó, thì quan hệ lao động là một trong các quan hệ chủ yếu nhất của

con người. Trong xã hội hiện đại, các mối quan hệ được hình thành giữa người chủ

tư liệu sản xuất và người lao động, giữa người lãnh đạo quản lý điều hành với các

nhân viên và giữa các người lao động với nhau. Đó là các mối quan hệ rất phức tạp,

chồng chéo và đan xen vào các mối quan hệ xã hội khác. Mối quan hệ lao động

trong doanh nghiệp là toàn bộ những mối quan hệ xã hội hình thành giữa các bên

tham gia vào trong quá trình lao động sản xuất của doanh nghiệp.

Người ta có thể chia thành 2 nhóm cụ thể của quan hệ lao động trong doanh

nghiệp như sau:

- Nhóm thứ nhất: Gồm các mối quan hệ giữa người với người trong quá trình lao

động, được hình thành một cách khách quan do nhu cầu của sự phân công và hợp

tác lao động sản xuất, của các trang thiết bị kỹ thuật và công nghệ quyết định. Nó

-22-

gồm các nội dung như: quan hệ hợp tác giữa những thành viên, giữa các tổ chức,

các khâu và các bộ phận trong một tổ chức, quan hệ giữa sự chỉ huy điều hành với

việc thi hành những công việc cụ thể trong các tổ chức đó.

- Nhóm thứ hai: gồm các mối quan hệ giữa người với người trong mối quan hệ

trực tiếp tới quyền, nghĩa vụ và quyền lợi trong và sau quá trình sản xuất và kinh

doanh của doanh nghiệp.

Nội dung của quan hệ lao động:

- Những vấn đề về hợp đồng lao động và thỏa ước lao động.

- Những vấn đề về tiền lương, tiền thưởng và phân phối lợi nhuận.

- Những vấn đề về điều kiện lao động, thời gian lao động và nghỉ ngơi.

- Những vấn đề về bảo hiểm xã hội và bảo hiểm sức khỏe.

- Kỷ luật, bất bình, khiếu nại, xin thôi việc, cho nghỉ việc.

- Thăng tiến, giáng chức, thuyên chuyển và về hưu.

- Tranh chấp lao động và đình công.

- Vấn đề tham gia các hoạt động chính trị, gia nhập công đoàn.

1.3 HOÀN THIỆN CÔNG TÁC QUẢN TRỊ NGUỒN NHÂN LỰC TRONG

DOANH NGHIỆP

1.3.1. Các yếu tố ảnh hưởng đến công tác quản trị nguồn nhân lực

Môi trường bên ngoài: Các yếu tố ảnh hưởng đến tài nguyên nhân lực của

một công ty từ bên ngoài được gọi là môi trường bên ngoài.

- Khung cảnh kinh tế: Chu kỳ kinh tế và chu kỳ kinh doanh ảnh hưởng rất lớn

đến quản trị nguồn nhân lực. Trong giai đoạn kinh tế suy thoái, hoặc kinh tế bất ổn

có chiều hướng đi xuống, công ty vẫn phải duy trì lực lượng lao động có tay nghề,

mặt khác phải giảm chi phí lao động. Khi kinh tế phát triển và có chiều hướng ổn

định, công ty lại có nhu cầu phát triển lao động mới để mở rộng sản xuất, tăng

cường đào tạo huấn luyện nhân viên. Việc mở rộng sản xuất này đòi hỏi công ty

phải tuyển thêm người có trình độ, đòi hỏi phải tăng lương để thu hút nhân tài, tăng

phúc lợi, và cải thiện điều kiện làm việc. Như vậy có thể thấy khi kinh tế phát triển

hay suy thoái, nó ảnh hưởng rất lớn đến chiến lược quản trị nguồn nhân lực của mọi

-23-

công ty.

- Dân số Lực lượng lao động: Việt Nam là một nước nặng về nông nghiệp và

nền kinh tế đang hướng đến và phấn đấu thành một nước công nghiệp mới. Dân số

phát triển nhanh. Lực lượng lao động hàng năm cần việc làm càng ngày càng đông.

Lực lượng lao động tại Việt Nam phụ nữ chiếm 52% lực lượng lao động xã hội,

tham gia hoạt động đông đảo ở tất cả các ngành kinh tế quốc dân. Tỉ lệ lao động nữ

trong ngành giáo dục là hơn 70%, công nghiệp nhẹ là 63%, nông nghiệp và công

nghiệp thực phẩm là 61%, y tế là 60%. Lực lượng lao động nữ đi làm đông hơn ảnh

hưởng đến công ty và khả năng hay năng suất lao động.

- Luật lệ của Nhà nước. Luật lao động của Việt Nam đã được ban hành và áp

dụng từ năm 1995. Bộ luật này ảnh hưởng đến hoạt động quản trị nguồn nhân lực

của doanh nghiệp. Các doanh nghiệp không còn có thể tự do muốn là gì thì làm mà

phải phù hợp với quy định của Luật.

- Văn hoá xã hội. Trong một nền văn hoá có rất nhiều đẳng cấp, nấc thang và giá

trị xã hội không theo kịp với đà phát triển của thời đại, nó sẽ kìm hãm, không cung

cấp đủ nhân tài cho các tổ chức. Tại Việt Nam còn nặng ảnh hưởng của phong kiến,

người chủ gia đình quyết định hết. Các thành viên khác hầu như thụ động. Dẫn đến

tại các doanh nghiệp cũng vậy bầu không khí văn hoá cũng khó lòng năng động

được. Sự thay đổi về lối sống trong xã hội cũng ảnh hưởng đến cấu trúc của doanh

nghiệp. Khi nền kinh tế phát triển, lực lượng lao động chuyển từ khu vực sản xuất

hàng hoá sang ngành dịch vụ.

- Đối thủ cạnh tranh: Trong nền kinh tế thị trường, nhà quản trị không chỉ cạnh

tranh thị trường, cạnh tranh sản phẩm mà còn phải cạnh tranh cả về nguồn nhân lực.

Nhân lực có thể được coi là nguồn tài nguyên quý giá nhất, các doanh nghiệp phải

có chính sách nhân sự hợp lý về lương bổng để giữ nhân viên làm việc với mình. Có

rất nhiều lý do dẫn đến sự ra đi của nhân viên không chỉ thuần tuý là vấn đề lương

bổng. Do đó để duy trì và phát triển nhân viên nhà quản trị phải biết quản trị một

cách có hiệu quả.

- Khoa học kỹ thuật: Chúng ta đang sống trong thời đại bùng nổ công nghiệp.

Để đủ sức cạnh tranh, các công ty phải cải tiến khoa học kỹ thuật. Do đó phải đào

-24-

tạo huấn luyện nhân viên của mình có trình độ kịp với đà phát triển của khoa học kỹ

thuật hiện đại và cao cấp. Sự thay đổi về khoa học kỹ thuật cũng đồng nghĩa với sự

kiện chỉ cần ít người hơn vẫn sản xuất được số lượng sản phẩm tương tự, nhưng có

chất lượng hơn. Điều này đồng nghĩa với nhà quản trị phải sắp xếp lại lực lượng lao

động dư thừa.

- Khách hàng: Khách hàng là mục tiêu của doanh nghiệp, mua sản phẩm dịch vụ

của công ty. Doanh thu của doanh nghiệp ảnh hưởng đến tiền lương của nhân viên.

Do đó cần phải quản trị nguồn nhân lực làm sao để cho họ ý thức được tầm quan

trọng của khách hàng trong quá trình hoạt động sản xuất kinh doanh.

- Chính quyền và các đoàn thể: Các cơ quan của chính quyền hoặc các đoàn thể

cũng ảnh hưởng đến quản trị nguồn nhân lực. Tại Việt Nam, sở Lao Động Thương

Binh và Xã Hội, Liên đoàn lao động quận hoặc thành phố.. cũng có ảnh hưởng nhất

định đến quản trị nguồn nhân lực của công ty, đặc biệt trong những vấn đề liên quan

đến chế độ, chính sách, tuyển dụng, sa thải...

Môi trường bên trong: Các yếu tố bên trong doanh nghiệp như sứ mạng, mục

tiêu, chính sách và chiến lược của công ty, bầu không khí văn hoá

- Sứ mạng, mục tiêu của Công ty: Mỗi doanh nghiệp có sứ mạng và mục đích

riêng của mình. Mỗi cấp quản trị đều phải hiểu rõ sứ mạng của công ty mình, bộ

phận mình. Mỗi bộ phận chuyên môn hay tác vụ đều phải hoạt động dự vào định

hướng viễn cảnh của công ty để đề ra mục tiêu của bộ phận mình.

- Chính sách, chiến lược của Công ty: Đây là những lãnh vực thuộc về tài

nguyên nhân sự. Các chính sách này tuỳ thuộc vào chiến lược dùng người của công

ty. Các chính sách là chỉ nam hướng dẫn, không phải là luật lệ cứng nhắc, do đó nó

uyển chuyển, đòi hỏi phải giải thích và cân nhắc. Nó ảnh hưởng quan trọng đến các

hành xử công việc của các cấp quản trị. Sau đây là một số chính sách ảnh hưởng

đến quản trị nhân lực: Cung cấp cho nhân viên một nơi làm việc an toàn; Khuyến

khích mọi người làm hết khả năng của mình; Trả lương và đãi ngộ khuyến khích

nhân viên làm việc có năng suất cao cả về phẩm lẫn lượng; Bảo đảm cho nhân viên

đang làm việc trong công ty là họ sẽ được cứu xét ưu tiên bất cứ khi nào công ty có

-25-

chỗ trống về thăng tiến và chức vụ, nếu họ chứng tỏ được khả năng.

- Bầu không khí văn hoá công ty: Là hệ thống giá trị hay hệ thống ý nghĩa được

chia xẻ. Cũng giống như văn hoá của các bộ lạc có các vật thờ cúng và các điều cấm

kỵ. Chúng cho biết mỗi thành viên trong bộ lạc sẽ phải hành động như thế nào đối

với các thành viên của mình và đối với người bên ngoài. Các cơ quan tổ chức cũng

vậy đều có bầu không khí văn hoá. Nó điều khiển các thành viên của mình nên cư

xử như thế nào. Trong mọi tổ chức, có những hệ thống hoặc khuôn mẫu của các giá

trị, các biểu tượng, nghi thức, huyền thoại và thực tiễn đều phát triển theo thời gian.

Những giá trị này được chia xẻ xác định, khi đối phó hay trực diện với vấn đề khó

khăn, thì văn hoá của tổ chức sẽ giới hạn những điều mà nhân viên sẽ làm bằng

cách gợi ra một phương thức đúng để tổng hợp, xác định, phân tích và giải quyết

vấn đề.

- Cổ đông, Công đoàn đều có ảnh hưởng không nhỏ đến quản trị nguồn nhân

lực. Cổ đông không phải là thành phần điều hành công ty, nhưng tạo sức ép gây ảnh

hưởng trong đại hội cổ đông bầu ra hội đồng quản trị, có quyền chất vấn hội đồng

quản trị hoặc các cấp lãnh đạo trong cuộc họp cuối năm tài chính. Ở các nước tư

bản, Công đoàn là một lực lượng thứ ba khi phải đối phó với công ty. Công đoàn là

một nhóm công nhân kết hợp với nhau, nhằm đối phó với chủ, vũ khí của họ là đình

công nhằm đạt được các yêu cầu về tiền lương, phúc lợi thăng thưởng... Còn ở Việt

Nam, Công đoàn nằm bên cạnh đảng uỷ và chính quyền, có vai trò kết hợp với

chính quyền để chăm lo đời sống của cán bộ nhân viên trong các công ty. Hiên nay

Công đoàn chưa đóng vai trò tích cực lắm trong việc bảo vệ quyền lợi của nhân

viên. Tuy nhiên luật doanh nghiệp năm 1994 cho phép đình công, do đó vai trò của

nó đã có ảnh hưởng không nhỏ đến quản trị nguồn nhân lực.

1.3.2. Phương pháp đánh giá thực trạng công tác quản trị nguồn nhân lực để

đưa ra giải pháp hoàn thiện

Thông thường để tìm ra giải pháp để giải quyết một hay nhiều vấn đề thì trước

hết phải đánh giá thực trạng, tìm ra nguyên nhân; trên cơ sở đó xây dựng giải pháp

-26-

để khắc phục các tồn tại và hoàn thiện công tác đó.

Khi đánh giá thực trạng, các nguyên nhân có thể xác định bằng hai hình thức:

Qua các số liệu thống kê báo cáo hoặc qua các ý kiến chuyên gia hoặc thực hiện cả

hai.

Về đưa ra các giải pháp thì cũng có thể thực hiện qua hai hình thức: Trên cơ sở

phân tích thực trạng có thể đưa ra các giải pháp hoặc lấy ý kiến chuyên gia hoặc

thực hiện cả hai. Trong các tồn tại, nguyên nhân cần đưa ra các tồn tại cơ bản và

nguyên nhân cơ bản được đánh giá xếp loại từ quan trọng nhất đến kém quan trọng

hơn để ưu tiên đưa ra các giải pháp hoàn thiện theo thứ tự.

Để đánh giá thực trạng và đưa ra các giải pháp hoàn thiện công tác quản trị

nguồn nhân lực, nhà quản trị cần đưa ra phương pháp thực hiện như sau:

- Đối với công tác đánh giá thực trạng: Thông qua các số liệu thống kê kết hợp

với sử dụng phương pháp chuyên gia.

- Đối với việc đưa ra các giải pháp: Trên cơ sở thực trạng, nguyên nhân đưa ra

các giải pháp kết hợp với ý kiến chuyên gia.

Trên cơ sở phân tích các nội dung quản trị nhân sự đã trình bầy như trên, các

bước phân tích thực trạng và các giải pháp hoàn thiện công tác quản trị nguồn nhân

lực được thực hiện như sau:

Bước 1: Lập danh mục các các tiêu chí điều tra, trong đó các tiêu chí có sẵn trong

phiếu điều tra gọi là tiêu chí đóng, còn các tiêu chí mở là các tiêu chí mà người

được điều tra có thể điền thêm vào phía dưới các tiêu chí đóng.

Bảng 1.4: Danh mục các tiêu chí điều tra

TT Tiêu chí Mức độ đánh giá

1 2 3 4 5

1 Tiêu chí 1

2 Tiêu chí 2

3 Tiêu chí 3

-27-

......

N Tiêu chí N

N+1 Tiêu chí N+1

........

N+K Tiêu chí N+K

Bước 2: Gửi phiếu điều tra đến những người có liên quan bao gồm những cán bộ

quản lý các phòng ban, quản lý các đơn vị trực thuộc, CBNV tại phòng ban, các đơn

vị trực thuộc để đánh giá định tính về các tiêu chí đưa ra.

Bước 3: Xử lý phiếu điều tra: Lập bảng kê, tính toán tỷ lệ các theo các tiêu chí và

sắp xếp các tiêu chí được đánh giá theo số người đánh giá giảm dần và tính tỷ lệ số.

Bước 4: Chọn ra bộ tiêu chí với mức độ mà có tỷ lệ người đánh giá cao nhất kết

hợp với số liệu để phân tích đánh giá hiện trạng, nguyên nhân và đưa ra các giải

pháp.

Cơ sở lý luận về hoàn thiện công tác quản trị nguồn nhân lực của doanh

nghiệp là phân tích các yếu tố ảnh hưởng đến công tác quản trị nguồn nhân lực, chỉ

ra được những điểm yếu cần phải khắc phục để có giải pháp giải quyết trong quá

trình thực hiện công tác quản trị nguồn nhân lực ở các nội dung: Xác định Chiến

lược và hoạch định nguồn lực; Phân tích công việc và tuyển dụng nhân viên; Đào

tạo và phát triển nguồn nhân lực; Đánh giá nhân viên; Trả công và khuyến khích

thành tích nhân viên.

1.3.3. Hoàn thiện công tác quản trị nguồn nhân lực trong doanh nghiệp

Quản trị nguồn nhân lực là sự phối hợp một cách tổng thể các hoạt động hoạch

định, tuyển mộ, tuyển chọn, duy trì, phát triển, động viên và tạo mọi điều kiện thuận

lợi cho tài nguyên nhân sự thông qua tổ chức, nhằm đạt được mục tiêu chiến lược

và định hướng viễn cảnh cho tổ chức. Muốn hoàn thiện công tác quản trị nguồn

nhân lực chúng ta phải có các giải pháp hoàn thiện các hoạt động nêu trên.

Để có cơ sở đưa ra các giải pháp nhằm hoàn thiện công tác quản trị nguồn

-28-

nhân lực trong doanh nghiệp, các nhà quản trị phải chỉ ra những điểm mạnh, điểm

yếu, những việc còn tồn tại trong công tác quản trị nguồn nhân lực doanh nghiệp

mình.

Kết luận chương 1

Để thực hiện mục tiêu đặt ra là cung cấp những luận cứ khoa học, có tính hệ

thống, làm cơ sở cho việc nghiên cứu thực trạng công tác quản trị nhân sự tại Công

ty cổ phần tư vấn xây dựng điện 1, cung cấp một số lý luận để đưa ra các giải pháp

tại chương 3, trong chương 1 này đã hoàn thành được những nhiệm vụ như sau:

Nêu được mục tiêu ý nghĩa của quản trị nguồn nhân lực, các khái niệm về

nguồn nhân lực, quản trị nguồn nhân lực.

Hệ thống lại những nội dung cơ bản của công tác quản trị nguồn nhân lực gồm

các nội dung: Hoạch định nguồn nhân lực, phân tích công việc và tuyển dụng nhân

viên, đào tạo và phát triển nguồn nhân lực, đánh giá nhân viên, trả công và khuyến

khích tinh thần nhân viên, quan hệ lao động.

Cuối cùng là đưa ra được cơ sở lý luận về hoàn thiện công tác quản trị nguồn

-29-

nhân lực.

CHƯƠNG II

THỰC TRẠNG CÔNG TÁC QUẢN TRỊ NGUỒN NHÂN LỰC TRONG

CÔNG TY CỔ PHẦN TƯ VẤN XÂY DỰNG ĐIỆN 1

2.1 GIỚI THIỆU TỔNG QUAN VỀ CÔNG TY CỔ PHẦN TƯ VẤN XÂY

DỰNG ĐIỆN 1

2.1.1 Quá trình hình thành và phát triển

Tên giao dịch: Công ty cổ phần Tư vấn Xây dựng Điện 1 Viết tắt : TVĐ1 Tên giao dịch quốc tế: Power Engineering Consulting Joint stock Company 1 Viết tắt : PECC1 Địa chỉ : Km 9 + 200 Đường Nguyễn Trãi - Phường Thanh Xuân Nam, Quận

Thanh Xuân, TP. Hà Nội .

- Công ty cổ phần Tư vấn xây dựng điện 1 (PECC1) được hình thành và phát

triển liên tục trên 50 năm lịch sử:

Viện thiết kế Tổng hợp thành lập năm 1960, đến năm 1967 được đổi tên là

Viện Quy hoạch và thiết kế điện, đến năm 1980 là Viện thiết kế điện.

- Công ty Tư vấn Xây dựng điện 1 được thành lập vào ngày 01/07/1982 theo Nghị định số 78/HĐBT ngày 27/04/1982 của Hội đồng Bộ trưởng (nay là Chính phủ) về việc thành lập Công ty Khảo sát thiết kế điện (đơn vị tiền thân của Công ty) trực thuộc Bộ Điện lực trên cơ sở hợp nhất Viện Thiết kế điện với Công ty Khảo sát và địa chất.

- Ngày 12/3/1987, sau khi tách một bộ phận của Công ty tại Thanh phố Hồ Chí Minh để thành lập Công ty Khảo sát thiết kế điện 2, Bộ Năng lượng đã có quyết định số 36/NL-TCCB gọi tên Công ty Khảo sát thiết kế điện (thành lập theo Nghị định 78 HĐBT nói trên) là Công ty Khảo sát thiết kế điện 1.

- Năm 1999, Bộ trưởng Bộ Công nghiệp ra Quyết định số 01/1999/QĐ-BCN ngày 11/1/1999 đổi tên Công ty Khảo sát thiết kế điện 1 thành Công ty Tư vấn Xây dựng điện 1.

-30-

- Ngày 28/12/2006, Bộ Công nghiệp ra Quyết định số 3907/QĐ-BCN phê duyệt phương án và chuyển Công ty Tư vấn Xây dựng điện 1 thành Công ty cổ phần Tư vấn Xây dựng điện 1.

- Ngày 02/01/2008 Công ty chuyển sang hoạt động theo mô hình Công ty cổ

phần. 2.1.2 Chức năng và ngành nghề kinh doanh của Công ty

Công ty CP Tư vấn Xây dựng Điện 1 là công ty Cổ phần thuộc tập Đoàn điện lực Việt nam (EVN).

Hoạt động chính của công ty là tư vấn các dịch vụ kỹ thuật và xây dựng các công trình điện, thủy lợi, công trình xây dựng dân dụng và công nghiệp, xây lắp và đầu tư nguồn điện.

Vốn điều lệ ban đầu của công ty là 100 tỷ đồng, trong đó tập đoàn Điện lực Việt nam (EVN) nắm giữ chi phối 54,34%, các cổ đông khác là 45,66%. Cổ phiếu của công ty – Mã TV1 được niêm yết trên sở Giao dịch Chứng khoán thành phố Hồ Chí Minh từ ngày 23/09/2010.

Công ty là doanh nghiệp tư vấn hàng đầu của Ngành điện Việt nam, đã đang và thực hiện toàn bộ công tác tư vấn thiết kế, khảo sát, thí nghiệm.... và là tư vấn chính cho nhiều dự án quan trọng, quy mô lớn, phức tạp của Việt nam cũng như ở CHDCND Lào và Vương quốc Campuchia.

Đội ngũ chuyên gia và kỹ sư của Công ty có trình độ chuyên môn cao, giàu kinh nghiệm, được thử thách từ thực tế các dự án trong nước, quốc tế và có nhiều thời gian làm việc với chuyên gia kỹ thuật sâu của các công ty nổi tiếng thế giới.

Công ty luôn đi đầu ứng dụng công nghệ mới, tiên tiến của thế giới, ứng dụng các phầm mềm tính toán hiện đại, đổi mới các thiết bị thí nghiệm vào công tác tư vấn thiết kế các công trình đặc biệt các công trình năm trong vùng có động đất mạnh địa chất phức tạp, hồ chứa có dung tích nước lớn, nhà máy điện ngầm và hở với công suất lớn….. tiêu biểu là:

- Thiết kế đập đá đổ bản mặt bê tông là công nghệ mới mà Công ty đưa vào áp dụng đầu tiên tại Việt nam và đã thành công tại dự án Thủy điện Tuyên Quang, đã đưa hồ chứa vào vận hành sớm 2 năm, và giảm chi phí hàng trăm tỉ đồng. Với việc lựa chọn công nghệ bê tông đầm lăn (RCC) cho đập thủy điện Sơn La cho phép đưa tổ máy số 1 vào vận hành sớm 2 năm và hoàn thành công trình sớm 3 năm so với kế hoạch được duyệt….. Công nghệ RCC đã và đang được thực hiện cho đập thủy điện PleiKrong, bản vẽ, Bản Chát, Lai Châu và một số thủy điện khác…

- Tính toán lựa chọn tối ưu các công nghệ lò hơi phù hợp với đặc thù chất lượng

-31-

than Việt nam và thế giới, đáp ứng các tiêu chuẩn về môi trường.

- Tính toán phân tích hệ thống, lựa chọn thiết bị đồng bộ cho thiết kế đường dây, trạm biến áp, nhà máy điện có điện áp đến 500kV. Thiết kế trạm GIS điện áp đên 500kV;

- Các thiết bị khảo sát địa hình, địa chất, địa vật lý hiện đại có độ chính xác cao. Khảo sát địa chất theo phương pháp đo địa chấn khúc xạ để xác định điều kiện địa chất nền, các thông số sóng dọc, sóng ngang, mô-đun khối, mô-đun đàn hồi động, mô-đun trượt động …. Cho tính toán động đất và thiết kế công trình, thí nghiệm xác định các chỉ tiêu cơ lý của nền và vật liệu để phục vụ thiết kế công trình;

- Công tác nghiên cứu, thí nghiệm vật liệu bê tông đã có bước đột phá, đã áp dụng kinh nghiệm và các tiêu chuẩn của các nước tiên tiến trong việc lựa chọn cấp phối liên tục, cho phép khắc phục những khó khăn về kỹ thuật để đổ bê tông khối lớn với tốc độ nhanh, đáp ứng yêu cầu an toàn, kinh tế và giảm thời gian xây dựng.

Các dự án do Công ty thực hiện luôn đáp ứng tiến độ, đảm bảo chất lượng, góp phần kịp thời cung cấp nguồn điện năng phục vụ sự nghiệp xây dựng và phát triển đất nước. Công ty đã được Nhà nước trao tặng Danh hiệu anh hùng lao động, Huân chương độc lập hạng nhì, nhiều Huân chương lao động và bằng khen, cờ thi đua của Chính phủ, Bộ Công thương, Tập đoàn Điện lực Việt Nam.

Cùng với sự phát triển của đất nước, Công ty tiếp tục tập trung phát triển nguồn nhân lực chất lượng cao, đổi mới trang bị công nghệ, đầu tư nguồn lực để thực hiện các dự án điện năng lượng tái tạo, dự án điện hạt nhân nhằm cung cấp dịch vụ kỹ thuật tốt nhất cho khách hàng. Bên cạnh đó, việc đầu tư xây dựng dự án Thủy điện Sông Bung 5 sẽ góp phần nâng cao thương hiệu mạnh PECC1, nâng cao giá trị công ty, xây dựng Công ty phát triển bền vững. CÁC LĨNH VỰC HOẠT ĐỘNG CHÍNH CỦA CÔNG TY:

a. Tư vấn thiết kế - Tư vấn lập qui hoạch: Các bậc thang thủy điện các dòng sông, lưu vực các trung tâm nhiệt điện, địa điểm nhà máy nhiệt điện, lưới điện tỉnh, thành phố, quận, huyện, khu công nghiệp, khu dân cư.

- Tư vấn đầu tư xây dựng: Các công trình thủy điện, nhiệt điện, đường dây và trạm biến áp đến 550kV; Công trình thủy lợi; công trình công nghiệp, công trình viễn thông và công trình dân dụng. Bao gồm các công việc:

-32-

+ Lập báo cáo đầu tư, dự án đầu tư, báo cáo kinh tế- kỹ thuật; + Thiết kế xây dựng công trình;

+ Thẩm tra báo cáo qui hoạch, báo cáo đầu từ, dự án đầu tư, thiết kế cơ sở, thiết

kế kỹ thuật, tổng mức đầu tư, tổng dự toán xây dựng công trình;

+ Lập hồ sơ mời thầu, đánh giá hồ sơ dự thầu; + Tư vấn giám sát kỹ thuật (TVGS); + Thiết kế chế tạo thiết bị cơ khí thủy công; + Các công việc tư vấn chuyên ngành; Lập báo cáo đánh giá tác động môi trường; Lập qui hoạch phương án đền bù, di dân tái định cư; lập định mức, đơn giá xây dựng công trình….;

+ Các công việc tư vấn đầu tư xây dựng khác. b. Khảo sát - Điều tra khảo sát địa hình, địa chất, địa chất thủy văn, môi trường, dân sinh,

kinh tế- xã hội….

- Đo vẽ, lập lưới khống chế và bản đồ địa chất, quan trắc biến dạng công trình. - Khoan , đào, khảo sát địa chất công trình, địa chất thủy văn. - Khảo sát địa chất theo phương pháp đo địa chấn khúc xạ trên mặt đất, dưới nước có độ sâu tới 100m. Thí nghiệm địa chấn trong hố khoan tới độ sâu 200m trong các hầm ngang. c. Thí nghiệm - Thí nghiệm địa kỹ thuật, xác định tất cả các chỉ tiêu phục vụ cho công tác

nghiên cứu và thiết kế.

- Thí nghiệm xác định toàn bộ các chỉ tiêu của vật liệu xây dựng, bê tông. - Nghiên cứu và thiết kế tối ưu thành phần cấp phối bê tông đầm rung (CVC) và đầm lăn (RCC), đáp ứng yêu cầu thiết kế về độ đặc chặt, độ chống thấm và điều kiện thi công.

- Thí nghiệm tại hiện trường, xác định các chỉ tiêu đắp đất đá, bê tông đầm rung

và bê tông đầm lăn.

-33-

- Thí nghiệm, kiểm định chất lượng công trình xây dựng. d. Đầu tư và quản lý dự án - Đầu tư xây dựng nhà máy điện. - Sản xuất kinh doanh điện năng. - Đầu tư xây dựng và kinh doanh bất động sản. - Quản lý đầu tư xây dựng các công trình. e. Thi công xây lắp - Khoan phun chống thấm, gia cố xử lý nền móng công trình xây dựng.

- Đào hầm phục vụ công tác nghiên cứu và thí nghiệm - Xây dựng thủy điện nhỏ, lưới điện phân phối, công trình dân dụng

2.1.3 Cơ cấu tổ chức bộ máy quản lý của Công ty cổ phần Tư vấn xây dựng điện 1

ĐẠI HỘI ĐỒNG CỔ ĐÔNG

BAN KIỂM SOÁT

HỘI ĐỒNG QUẢN TRỊ

TỔNG GIÁM ĐỐC

PTGĐ KHẢO SÁT

PTGĐ THUỶ ĐIỆN

PTGĐ ĐƯỜNG DÂY TẢI ĐIỆN

Công ty TNHH MTV Khảo sát Thiết kế Xây dựng Điện 1

Phòng Thiết kế đường dây

Phòng Kỹ thuật Địa chất

Phòng Thiết kế trạm & viễn thông

Văn phòng Công ty

Phòng Kỹ thuật Địa hình

Phòng Kinh tế Kế hoạch

Phòng Thiết kế Nhiệt điện

Đoàn Thiết kế Thuỷ điện 1

Công ty TNHH MTV Khảo sát Xây dựng Điện 2

Phòng Tư vấn Thiết kế Nhiệt điện và điện nguyên tử

XN Tư vấn Xây dựng Điện 3

Đoàn Khảo sát Địa vật lý

Phòng Tư vấn phát triển điện địa phương

Phòng Tổ chức Cán bộ - Lao động

Đoàn Khảo sát công trình điện

Phòng Tài chính Kế toán

Trung tâm Thí nghiệm

Phòng Thiết bị Công nghệ nhà máy thuỷ điện

Công ty TNHH MTV Khảo sát Thiết kế Xây dựng Điện 4

Đoàn Thiết kế Thuỷ điện 2

Các ban Tư vấn giám sát công trình

Phòng Thị trường

Ban QLDA TĐ Sông Bung 5

Phòng Năng lượng và Môi trường

Phòng Hợp tác Quốc tế

Phòng Kỹ thuật

Đoàn Thiết kế Thuỷ điện Sơn La

-34-

Hình 2.1: Sơ đồ cơ cấu tổ chức công ty (nguồn www.pecc1.com.vn)

Cơ cấu quản lý của Công ty Cổ phần Tư vấn Xây dựng Điện 1 được biên chế

thành hai khối, đó là:

- Khối sản xuất trực tiếp: bao gồm các đơn vị thiết kế nguồn điện (các đoàn

thiết kế thuỷ điện 1,2, Sơn La và phòng thiết bị công nghệ nhà máy điện, các phòng

thiết kế nhiệt điện), phòng thiết kế trạm biến áp& viễn thông, phòng thiết kế đường

dây, Phòng TV phát triển điện địa phương, Đoàn khảo sát địa vật lý, Trung tâm thí

nghiệm, phòng địa hình, phòng kỹ thuật địa chất, các ban tư vấn giám sát hiện

trường và các Công ty trách nhiệm hữu hạn một thành viên (trực thuộc Công ty).

- Khối lao động gián tiếp: Ngoài các đơn vị sản xuất được biên chế ở khối sản

xuất trực tiếp, Công ty Cổ phần Tư vấn Xây dựng Điện 1 còn biên chế những đơn vị

có chức năng quản lý chung và trợ giúp cho khối sản xuất trực tiếp như: văn phòng,

phòng kinh tế - kế hoạch, phòng tài chính - kế toán, phòng tổ chức cán bộ - lao

động, phòng công nghệ và tin học, phòng thị trường và đối ngoại, phòng kỹ thuật,

ban đầu tư.

2.2 PHƯƠNG PHÁP ĐÁNH GIÁ THỰC TRẠNG CÔNG TÁC QUẢN TRỊ

NGUỒN NHÂN LỰC CỦA CÔNG TY QUA PHIẾU ĐIỀU TRA

Sử dụng phương pháp chuyên gia, căn cứ vào các nội dung công việc của công

tác quản trị nguồn nhân lực đã trình bày ở chương 1, luận văn đã thiết kế phiếu điều

tra tập trung vào 3 mục lớn: Đánh giá thực trạng, nguyên nhân và các giải pháp.

Trong mục đánh giá hiện trạng Luận văn đưa ra 16 tiêu chí, trong đó có 2 tiêu

chí đánh giá về hoạch định nguồn nhân lực, 4 tiêu chí đánh giá về công tác phân

tích công việc và tuyển dụng, 4 tiêu chí về công tác đào tạo và phát triển, 3 tiêu chí

đánh giá về công tác đánh giá, trả công và khuyến khích tinh thần nhân viên, 3 tiêu

chí đánh giá về công tác quan hệ lao động.

Trong mục đánh giá nguyên nhân, phiếu điều tra đã đưa ra 7 tiêu chí để đánh

giá nguyên nhân chính để lấy ý kiến chuyên gia đánh giá mức độ của từng nguyên

-35-

nhân.

Trong mục đưa ra giải pháp, phiếu điều tra đã đưa ra 8 tiêu chí để lựa chọn

giải pháp phù hợp với thực trạng chất lượng nguồn nhân lực trong Công ty cổ phần

tư vấn xây dựng điện 1.

Cuộc điều tra được thực hiện với 50 phiếu phát ra. Các chuyên gia đánh giá

đều là các trưởng, phó phòng ban có kinh nghiệm trong công tác quản trị nguồn

nhân lực của Công ty cổ phần tư vấn xây dựng điện 1. Tổng số phiếu thu lại là 35

phiếu, đó là các phiếu đánh giá của các chuyên gia: Chi tiết nội dung phiếu điều tra

và danh sách các chuyên gia được trình bày ở Phụ lục 1, 2.

2.3 ĐÁNH GIÁ THỰC TRẠNG NGUỒN NHÂN LỰC CỦA CÔNG TY CỔ

PHẦN TƯ VẤN XÂY DỰNG ĐIỆN 1

2.3.1 Cơ cấu lao động theo trình độc chuyên môn, trình độ lành nghề

Bảng 2.1: Trình độ chuyên môn của cán bộ quản lý (nguồn P. Tổ chức cán bộ&lao động)

Trình độ Năm 2009 Năm 2010 Năm 2011

Số người Tỷ lệ (%) Số người Tỷ lệ (%) Số người Tỷ lệ (%)

Đại Học 57 73,08 53 70,67 47 68,11

Thạc sĩ 19 24,36 19 25,33 17 24,64

Tiến sĩ 2 2,56 3 4,00 5 7,25

Tổng 78 75 69

Đội ngũ cán bộ quản lý của Công ty đông đảo bao gồm ban giám đốc, trưởng

phó các phòng ban, …. Căn cứ vào số liệu có thể thấy trình độ của các cán bộ quản

lý Công ty là khá đồng đều. 100% có trình độ đại học và trên đại học. Tuy nhiên số

cán bộ có trình độ trên đại học có tỉ lệ không cao so với yêu cầu của một ngành mà

đặc thù công việc là khó, đòi hỏi sự am hiểu kiến thức, kinh nghiệm thực tế, hiểu

biết về các thiết bị mới nhất trên thị trường thiết bị điện trên thế giới hiện nay. Với

đặc thù công việc, lịch sử phát triển, sự đầu tư vào đào tạo của Công ty nên tỷ lệ này

-36-

cũng có thể chấp nhận được.

Bảng 2.2: Trình độ chuyên môn của cán bộ chuyên môn, nhân viên (nguồn P. Tổ chức cán bộ&lao động)

Trình độ Năm 2009 Năm 2010 Năm 2011

Số người Tỷ lệ (%) Số người Tỷ lệ (%) Số người Tỷ lệ (%)

Đại Học 521 85,69 522 85,43 532 83,39

Thạc sĩ 32 5,26 38 6,22 41 6,43

Tiến sĩ 1 0,16 2 0,33 1 0,16

CĐ/THCN 54 8,88 49 8,02 64 10,03

Tổng 608 611 638

Nhìn vào bảng số liệu cho thấy tỷ lệ lao động có trình độ đại học trở lên chiếm

trên 90%. Đây là tỷ lệ hợp lý vì với đặc thù nghề nghiệp, tiêu chí tuyển dụng đầu

vào của công ty từ trước tới nay, tuy nhiên tỷ lệ cán bộ có trình độ thạc sĩ trở lên

chiếm chưa tới 6% đây là một con số khiêm tốn, phản ánh chính sách đào tạo của

công ty, mức độ quan tâm đầu tư cho việc đào tạo người lao động còn yếu. Đây là

vấn đề lớn mà lãnh đạo công ty cần xem xét nhận thức đúng đắn vì nghề tư vấn nói

cho cùng là con người, đầu tư vào máy móc thì rất ít.

Các bảng trên là số liệu chung cho toàn công ty, trong khuôn khổ luận văn sẽ

điều tra sâu hơn về ngành nghề cụ thể và mức độ phù hợp theo cơ cấu lao động tại

Phòng thiết bị công nghệ nhà máy điện (P22), là phòng có số lượng cán bộ nhiều

nhất trong Công ty đồng thời thực hiện các dự án quan trọng nhất của Công ty.

Bảng 2.3: Mức độ phù hợp ngành nghề chuyên sâu (nguồn P. Thiết bị công nghệ nhà máy điện)

Trình độ Số lượng năm 2012 Cơ cấu (%)

Kỹ sư điện 30 40 Cơ cấu theo chuyên gia (*) 12 Đánh giá mức độ đáp ứng Cao

Kỹ sư cơ khí 25 33,3 12 Cao

Kỹ sư xây dựng 8 10,7 12 Thấp

-37-

Kỹ sư kinh tế 3 4,0 6 Thấp

Cử nhân kinh tế 5 6,7 6 Đạt yêu cầu

4 5,3 4 Đạt yêu cầu Kỹ thuật viên (Cao đẳng)

20 31,7 48 Thấp

Số tốt nghiệp ĐH kỹ thuật chuyên ngành sau đó học cao học KT chuyên ngành hoặc cao học QTKD

(*) Ghi chú: Chuyên gia là các cán bộ quản lý lâu năm tại công ty. Tham khảo

sách: Quản lý nhân lực của doanh nghiệp – GS.TS Đỗ Văn Phức.

Kết quả từ bảng số liệu trên cho thấy hiện tại cơ cấu ngành nghề chuyên sâu

tại P22 nói riêng, tại Công ty nói chung là chưa đạt yêu cầu. Đây là vấn đề lớn ảnh

hưởng trực tiếp đến lao động sản xuất nên lãnh đạo Công ty cần đầu tư quan tâm để

trong tương lai có một cơ cấu lao động hợp lý, góp phần quan trọng cho hoạt động

sản xuất kinh doanh đạt kết quả cao.

2.3.2 Cơ cấu lao động theo giới tính, độ tuổi

Bảng 2.4: Cơ cấu lao động theo giới tính (nguồn P. Tổ chức cán bộ&lao động) Nam Nữ

Số lượng Tỷ lệ(%) Số lượng Tỷ lệ(%)

421 68,69 187 31,21 2009

417 67,80 194 32,20 2010

451 70,25 187 29,75 2011

Qua bảng số liệu trên ta nhận thấy số lao động nữ chỉ chiếm khoảng 30% tổng

số lao động của công ty, đây là một tỷ lệ cũng khá cao. Do tính chất công việc phức

tạp, đòi hỏi phải đi hiện trường khi cần thiết, tuy nhiên với sự hạn chế về sức khỏe,

ngoài ra họ còn đảm nhận chức năng làm vợ, làm mẹ trong gia đình cho nên họ

không thể đi được, điều đó làm cho các lao động nam phải gánh vác nhiều công

viêc, đi hiện trường nhiều hơn. Đây là một vấn đề cần lưu ý với các nhà tuyển dụng

-38-

khi tuyển các nhân viên mới vào công ty.

Bảng 2.5: Cơ cấu lao động theo độ tuổi (nguồn P. Tổ chức cán bộ&lao động)

2009 2010 2011

Tỷ lệ Tỷ lệ Tỷ lệ Số lượng Số lượng Số lượng (%) (%) (%)

686 707 686 Tổng số

30,32 24,93 171 178 25,18 208 Dưới 30

32,51 39,07 268 296 41,87 Từ 30 – 39 223

12,68 9,62 66 62 8,77 87 Từ 40 – 49

24,49 26,38 181 171 24,19 168 Từ 50 – 59

Nhìn vào bảng trên ta có thể thấy số lượng nhân sự tập trung ở độ tuổi từ 30

trở xuống chiếm tỷ lệ khá cao (30,32%) và từ 31÷40 với tỷ lệ 32,51%, điều này là

hoàn toàn dễ hiểu vì công ty đang trong giai đoạn trẻ hóa đội ngũ cán bộ kế thừa.

Công ty đang triển khai và thực hiện tuyển dụng tìm kiếm, tuyển dụng, phát hiện

những nguồn nhân lực trẻ, có năng lực trình độ và đào tạo họ để trở thành những

lực lượng quản lý cấp trung và cấp cao trong tương lai. Xây dựng hình thành một

nguồn nhân lực năng động có kiến thức vững chắc, đóng góp tốt nhất cho hoạt động

chung của công ty, phù hợp với xu thế phát triển lớn mạnh của ngành.

Như vậy, có thể thấy công ty đang chú trọng đến việc tìm kiếm, tuyển dụng và

phát hiện nguồn nhân lực trẻ, có năng lực trình độ và đào tạo họ để trở thành những

lực lượng quản lý trong tương lai. Điều đó đã khuyến khích người lao động không

ngừng nỗ lực, nâng cao trình độ để đáp ứng yêu cầu của công ty. Đặc điểm của

những người lao động trẻ đó là ham hiểu biết, sáng tạo, có niềm đam mê công việc,

luôn muốn được thử thách, có lòng nhiệt tình và quyết tâm… Với đội ngũ lao động

đang được trẻ hóa như vậy đã tạo cho công ty một môi trường làm việc chuyên

-39-

nghiệp, năng động, các nhân viên học hỏi, chia sẻ kinh nghiệm lẫn nhau.

2.4 ĐÁNH GIÁ THỰC TRẠNG CÔNG TÁC QUẢN TRỊ NGUỒN NHÂN

LỰC CỦA CÔNG TY CỔ PHẦN TƯ VẤN XÂY DỰNG ĐIỆN 1

2.4.1 Đánh giá công tác hoạch định nguồn nhân lực

a. Đánh giá chung

Chu trình tính toán tổng số và cơ cấu nguồn nhân lực ở các giai đoạn phát

triển của doanh nghiệp (hiện tại, tương lai) đều được thực hiện gắn liền với

chương trình và ý đồ hoạt động phát triển của doanh nghiệp. Các nhu cầu cần

đáp ứng; phương thức tạo ra nguồn nhân lực, các khoản kinh phí cần có đều

được tính toán xác định và trình duyệt trong kế hoạch năm.

Trong công tác hoạch định nguồn nhân lực, công ty đã triển khai thực hiện các

kế hoạch và các chương trình nhằm luôn bảo đảm rằng đúng số lượng, đúng số

người được bố trí đúng nơi, đúng lúc, và đúng chỗ. Thực hiện tiến trình duyệt xét

lại một cách có hệ thống những yêu cầu về tài nguyên nhân lực để đáp ứng được

việc thiết kế các công trình đã được quy hoạch xây dựng trong toàn bộ hệ thống

điện Việt Nam của Tập đoàn Điện lực cũng như quy hoạch phát triển các nguồn

điện công suất nhỏ tại các địa phương đã nêu ra trong Quy hoạch phát triển lưới

điện VII.

Căn cứ vào phương hướng nhiệm vụ và kế hoạch sản xuất kinh doanh được lập,

công ty thực hiện công tác hoạch định nguồn nhân lực. Việc hoạch định này có hai

thành tố: nhu cầu và khả năng sẵn có. Nhu cầu được xác định dựa vào số lượng các

công trình đã và có khả năng ký hợp đồng tư vấn (quản lý dự án, khảo sát thiết kế,

chủ đầu tư). Khả năng sẵn có về nguồn nhân lực được tính toán trên hệ thống quản

lý hồ sơ nhân sự của công ty.

Trên thực tế, công ty luôn luôn có một đội ngũ lao động hoàn thành được mục

tiêu và nhiệm vụ của mình. Để xác định được chính xác số lượng lao động cho hoạt

động sản xuất kinh doanh, việc hoạch định nguồn lực trong Công ty được xây dựng

trên cơ sở định biên, bố trí nhân lực vào các vị trí thiết kế tại các phòng ban, tiến độ

đầu tư, tiến độ khảo sát thiết kế các công trình. Tuy nhiên có những lúc do phán

-40-

đoán không chuẩn với kế hoạch, do thiếu hụt về vốn của chủ đầu tư ảnh hưởng tới

tiến độ các công trình điện dẫn đến trạng thái dư thừa nhân lực tại các đơn vị trong

ngắn hạn.

Khi dự báo tài nguyên nguồn nhân lực, Công ty tính toán kỹ các dự án, công

trình có thể nhận về được. Sau đó mới ước tính lực lượng lao động cần thiết đáp

ứng nhu cầu sản xuất. Ngoài ra có ước tính đến các yếu tố khác như: Số người thay

thế dự kiến, chất lượng và nhân cách của nhân viên, những quyết định nâng cấp

chất lượng sản phẩm đồ án đưa ra, những thay đổi về khoa học công nghệ của thiết

bị, nguồn tài chính được phân bổ.

Công tác quy hoạch, bồi dưỡng cán bộ theo từng chức danh, từng vị trí công tác,

đặc biệt là một số vị trí lãnh đạo chủ chốt chưa được tổ chức thường xuyên dẫn đến

nhiều khi còn lúng túng và bị động khi bố trí cán bộ, thậm chí bổ nhiệm cả những

người ngoài quy hoạch. Việc bố trí trong nhiều trường hợp còn nặng về cơ cấu,

chưa mạnh dạn đề bạt và bổ nhiệm đội ngũ cán bộ trẻ, cán bộ nữ.

b. Thực trạng, kết quả đạt được và những tồn tại

Theo số liệu thống kê tổng hợp từ phiếu thăm dò ý kiến cho thấy, với 2 tiêu

chí đánh giá thì công tác hoạch định nguồn nhân lực được đánh giá ở mức độ khá

(chi tiết xem bảng 2.6).

Bảng 2.6: Kết quả tổng hợp phiếu đánh giá công tác hoạch định.

Trung Yếu Kém TT Tiêu chí đánh giá Tốt Khá bình

Sự phù hợp giữa số lượng, chất

lượng, cơ cấu nguồn nhân lực với 0 0 1 12,1% 54,5% 33,3% hoạt động sản xuất kinh doanh

của Công ty

Chất lượng của những biện pháp

đã được áp dụng tại Công ty trong

trường hợp dự đoán thừa hay thiếu 2 3% 39,4% 15,2% 0 42%

nguồn nhân lực (như điều chuyển

-41-

nội bộ trong thời gian ngắn…)

Theo kết quả khảo sát thì số lượng, chất lượng, cơ cấu nguồn nhân lực trong

công ty khá phù hợp với hoạt động sản xuất kinh doanh của công ty 54,5% số ý

kiến đánh giá khá trên tổng số.

Lĩnh vực tư vấn xây dựng nói chung, tư vấn xây dựng các công trình điện nói

riêng là một lĩnh vực rất khó. Đòi hỏi những người thực hiện phải có trình độ cao,

giàu kinh nghiệm. Những người được tuyển dụng vào công ty làm việc đa phần đều

tốt nghiệp đại học tại một số trường như: ĐH Bách Khoa HN, ĐH Thủy lợi, ĐH

Xây dựng, ĐH Kiến trúc và một số trường có chuyên nghành Kinh tế… với tiêu chí

là tốt nghiệp bằng Khá trở lên. Theo bảng 2.1 và 2.2, cán bộ quản lý và cán bộ

chuyên môn trong công ty chiếm trên dưới 90%, công nhân và nhân viên phục vụ

chỉ chiếm không quá 10%. Đây là một thực tế tại công ty, trước những năm 1995

công ty chỉ tuyển những người tốt nghiệp đại học trở lên với kết quả giỏi nhưng do

nhu cầu nhân lực phục vụ cho công việc (từ năm 1995 trở lại đây số lượng công

trình, dự án nhận được rất nhiều) thì mức độ đòi hỏi với nhân viên mới là tốt nghiệp

đại học với kết quả khá trở lên.

Những biện pháp áp dụng khi dự đoán thừa hay thiếu nguồn nhân lực được

đánh giá khá với 42,4% số phiếu khá trong tổng số phiếu thu về bên cạnh đó ý kiến

đánh giá trung bình là 39,4% số phiếu. Sự thừa thiếu này chỉ xảy ra đối với các

phòng, ban, đoàn thiết kế cùng một ngành. Ví dụ: thừa thiếu kỹ sư thủy lợi thủy

điện chỉ xảy ra ở Đoàn thiết kế thủy điện 1, 2 và Đoàn thiết kế thủy điện Sơn la

hoặc sự thừa thiếu kỹ sư điện, cơ khí chỉ xảy ra ở các phòng thiết bị công nghệ nhà

máy thủy điên, nhiệt điện, phòng thiết kế đường dây, phòng thiết kế trạm….. Các

giải pháp thực hiện là tăng cường điều chuyển nội bộ tuy nhiên điều này là rất khó

vì trong tư vấn thiết kế mỗi một ngành hẹp thì đặc thù rất khác cần phải có thời gian

đào tạo, học việc thực tế thiết kế trên máy tính cũng như tại các công trường.

Với những lý do khách quan, đặc thù nghề nghiệp thì các phòng ban thiết kế

chuyên ngành cần có chiến lược, kế hoạch nhân lực phục vụ các công trình mà đơn

vị mình chịu trách nhiệm. Từ đó đề xuất số lượng nhân lực cần thiết cho phòng tổ

-42-

chức cán bộ và công ty có kế hoạch tuyển mới hoặc điều chuyển cho phù hợp.

Mặc dù vậy công tác hoạch định nguồn nhân lực được đánh giá khá và về cơ bản đã

thực hiện đáp ứng được yêu cầu về nguồn nhân lực đặt ra của công ty nhưng bên

cạnh đó vẫn còn một số tồn tại sau:

- Việc hoạch định nhu cầu nhân sự hàng năm ở các bộ phận là chưa có. Các

đơn vị, phòng ban trong công ty chỉ trình các cấp lãnh đạo và yêu cầu nhân sự khi

có nhu cầu phát sinh.

- Chưa thực hiện việc đánh giá các kỹ năng cốt lõi của các vị trí công việc

hàng năm để làm cơ sở cho công tác xác định nguồn tuyển dụng, đào tạo lại hay

tuyển dụng.

2.4.2 Đánh giá công tác phân tích công việc và tuyển dụng

a. Đánh giá chung

Phân tích công việc có ý nghĩa rất quan trọng đối với nhà quản trị và nhân

viên: Đối với nhà quản trị, phân tích công việc là căn cứ để hoạch định nguồn nhân

lực, tuyển dụng nhân viên, đánh giá hiệu quả công việc của nhân viên, đào tạo và

phát triển, trả lương và đãi ngộ, bố trí đúng người vào đúng việc. Đối với nhân viên,

phân tích công việc giúp nhân viên nhanh chóng nắm bắt được yêu cầu công việc và

tạo điều kiện cho nhân viên phấn đấu vào chức danh họ mong muốn. Kết quả của

công tác phân tích công việc là đưa ra được bản mô tả công việc, bản yêu cầu công

việc và bản tiêu chuẩn công việc.

Hệ thống lương thiếu công bằng, bất hợp lý, chưa trả lương trên cơ sở giá trị

công việc mà theo chế độ bằng cấp, thâm niên. Việc đánh giá hoàn thành công việc

chỉ dừng lại ở hình thức, không khuyến khích và thúc đẩy hiệu quả lao động. Cơ

cấu tổ chức chồng chéo, các bộ phận chức năng chưa phát huy được vai trò và

nhiệm vụ của mình, định biên nhân sự vừa thừa mà lại vừa thiếu. Những vấn đề bất

cập này có thể nhận thấy ở nhiều tổ chức. Các cấp lãnh đạo cũng nhận ra các tồn tại

đó nhưng việc khắc phục, đổi mới thực sự là cả một quá trình lâu dài. Xây dựng bản

mô tả công việc là một trong những cơ sở tiền đề cho quá trình đổi mới đó.

Bản mô tả công việc là một công cụ quản trị hữu hiệu. Tất cả các chức danh

công việc đều được mô tả một cách chính xác, cụ thể về trách nhiệm, mục tiêu thực

hiện công việc cùng với các điều kiện tối thiểu cần thiết khác. Thông qua hệ thống

-43-

các bản mô tả công việc, người quản lý có thể nhận biết về sự chồng chéo, trùng lặp

trong giao việc, khoảng cách giữa năng lực thực tế của người lao động so với yêu

cầu của công việc, sự dư thừa và thiếu hụt nhân sự đối với từng nhóm chức danh.

Từ đó, cùng với các phương pháp phân tích khác, người quản lý có thể điều chỉnh

cơ cấu tổ chức, định biên nhân sự, lập kế hoạch đào tạo cho giai đoạn kế tiếp, đáp

ứng mục tiêu phát triển của tổ chức.

Hiện tại công ty mới chỉ có bản phân công chức năng nhiệm vụ và tiêu chuẩn

của các chức danh mà chưa có bản mô tả công việc. Dẫn đến việc quản trị nguồn

nhân lực gặp nhiều khó khăn và luôn tiềm tàng những bất ổn vì không có một tiến

trình xác định một cách hệ thống các nhiệm vụ và kỹ năng cần thiết để thực hiện

các công việc trong một tổ chức. Mô tả tiêu chuẩn công việc của công ty được trình

bày trong tiêu chuẩn chức danh nhiệm vụ đã nêu ra được các điều kiện, tiêu chuẩn

tối thiểu có thể chấp nhận được mà một người cần phải có để vào vị trí đó. Như vậy

công cụ phân tích công việc để có thể hoạch định và tuyển dụng nhân viên, đào tạo,

phát triển, đánh giá hoàn thành công việc, lương bổng và phúc lợi đang là điểm yếu

của công ty.

Căn cứ vào nhu cầu hàng năm của công ty, được lập trên cơ sở khối lượng

các công trình điện được giao nhiệm vụ, các công trình đấu thầu thành công; căn cứ

vào quy chế tuyển dụng để tổ chức tuyển dụng lao động.

Trong những năm vừa qua, công tác tuyển chọn và bố trí lao động đã có

nhiều tiến bộ. Quá trình tuyển dụng lao động luôn được thực hiện theo đúng quy

trình, việc bố trí sắp xếp công việc đã tương đối đảm bảo tuyển được những người

có đủ trình độ, phù hợp với yêu cầu công việc. Cùng với cơ cấu về lực lượng lao

động cũ trong Công ty, lực lượng lao động mới tuyển dụng đã được xem xét và bố

trí thích hợp theo yêu cầu của công việc và chuyên môn được đào tạo.

Như đã trình bày ở mục 2.4.1, trước những năm 1995 công ty chỉ tuyển

những người tốt nghiệp đại học trở lên với kết quả giỏi nhưng do nhu cầu nhân lực

phục vụ cho công việc (từ năm 1995 trở lại đây số lượng công trình dự án nhận

được rất nhiều) thì mức độ đòi hỏi với nhân viên mới là tốt nghiệp đại học với kết

quả khá trở lên, có trình độ ngoại ngữ tốt vì nghề thiết kế thì các tài liệu, catalog về

thiết bị chủ yếu bằng tiếng Anh, bên cạnh đó thì công ty cũng thường xuyến tham

gia các liên danh với các công ty tư vấn hàng đầu thế giới đến từ các nước Pháp,

-44-

Thụy Sĩ, Nhật bản, Nga…v.v . Các ngành nghề được tuyển chủ yếu là điện, cơ khí,

xây dựng, thủy lợi thủy điện và một số lượng rất ít các ngành nghề khác như kinh

tế, tài chính. Tuy nhiên có một thực tế là áp lực việc giải quyết công ăn việc làm

cho con em của CBNV trong công ty dẫn đến một số người làm trái ngành, trái

nghề được đào tạo. Đây là một thực tế khó khắc phục trong giai đoạn hiện tại. Theo

các số liệu thống kê từ phòng tổ chức cán bộ thì mỗi năm (2009-2011) bình quân

công ty tuyển dụng từ 20-80 lao động làm nhiệm vụ thay thế lực lượng đến tuổi

nghỉ hưu, chuyển công tác hoặc chấm dứt hợp đồng để bổ sung lực lượng cho các

đơn vị trực thuộc. Dự kiến trong các năm 2012 -2013 sẽ không tuyển thêm mới mà

sẽ hoàn thiện việc ký hợp đồng chính thức đối với các đối tượng đã ký hợp đồng

thời vụ với công ty, các phòng ban trong năm 2012. Do đó việc đào tạo, điều

chuyển đội ngũ hiện có cho phù hợp với yêu cầu công việc hiện tại là rất quan trọng

đối với công tác quản trị nhân lực của công ty.

Bảng 2.7: Số lượng CBNV biến đổi theo các năm.

2009 2010 2011

Số lượng Số lượng Số lượng

Tổng số (35) 0 21

Tuyển mới 20 56 80

Chuyển công tác 35 39 25

Nghỉ hưu 20 17 34

b. Thực trạng, kết quả đạt được và những tồn tại

Theo số liệu thống kê tổng hợp từ phiếu thăm dò ý kiến cho thấy, với 4 tiêu

chí đánh giá thì công tác phân tích công việc được đánh giá ở mức độ trung bình,

yếu và kém chiếm tỷ lệ rất cao. Đây thực sự là một vấn để càn phải xem xét lại.

-45-

(Chi tiết xem bảng 2.8).

Bảng 2.8. Tổng hợp đánh giá công tác phân tích công việc và tuyển dụng.

Trung Yếu Kém TT Tiêu chí đánh giá Tốt Khá bình

Chất lượng của bản mô tả công 1 10,5% 7,1% 20,4% 25,6% 36,4% việc

Chất lượng của bản tiêu chuẩn 6,1% 0 2 18,2% 30,3% 39,4% nhân viên

Chất lượng của các bước trong 21,2% 3% 3 6,1% 42,4% 27,3% quá trình tuyển dụng

Chất lượng nguồn tuyển dụng 4 9,1% 0 15% 48,5% 27,4% nhân viên

Chất lượng của bản mô tả công việc với tổng yếu, kém, trung bình chiếm hơn

50% ý kiến đánh giá trong tổng số phiếu thu về. Sở dĩ có sự nhận định và đánh giá

này vì công tác phân tích công việc chưa được thực hiện một cách rõ ràng tại công

ty. Tại công ty mới chỉ có tiêu chuẩn yêu cầu về chuyên môn và trình độ cho các vị

trí chứ chưa có bản mô tả công việc.

Chất lượng của bản tiêu chuẩn nhân viên được đánh giá trung bình với 39,4%

ý kiến trong tổng số. Sự đánh giá này thể hiện ở chỗ trong bản tiêu chuẩn nhân viên

mới chỉ nêu được một số thông tin tổng quát như: ở bộ phận nào, bản chất công

việc, tiêu chuẩn về trình độ học vấn chuyên môn, kỹ năng. Còn thiếu những thông

tin để có thể cung cấp cho việc đánh giá nhân viên, và tạo động lực làm việc như:

phương pháp trả lương cho vị trí đó là như thế nào? Cơ hội thăng thưởng …

Chất lượng của các bước trong quá trình tuyển dụng được đánh giá khá với

42,4% phiếu. Có sự nhận định này vì công ty có quy chế tuyển dụng lao động thống

nhất và thực hiện quy trình tuyển dụng rõ ràng. Đã thực hiện được tương đối tốt

theo đúng quy trình đề ra. Tuy nhiên số phiếu đánh giá chất lượng của các bước

-46-

trong quá trình tuyển dụng là trung bình cũng tương đối cao, chiếm 39,4% số phiếu

do trong quá trình thi tuyển, công ty vẫn bị chịu áp lực lớn từ việc giải quyết công

ăn việc làm cho con em người lao động trong ngành.

Yªu cÇu

Nhu cÇu tuyÓn dông

PhiÕu yªu cÇu tuyÓn

Th«ng b¸o tuyÓn dông

Danh s¸ch tuyÓn dông

Thu vµ xem xÐt hå s¬

TuyÓn Tõ chèi

Thö viÖc

KÕt qu¶ tuyÓn dông

Tõ chèi

ĐẠT

Hîp ®ång

Hình 2.2: Lưu đồ tuyển dụng ( Nguồn phòng Tổ chức cán bộ&lao động) Chất lượng nguồn tuyển dụng nhân viên được đánh giá khá với 48,5% số

phiếu trong tổng số, tốt chiếm 15%. Với một chuyên ngành đặc thù đòi hỏi người

lao động cần có chuyên môn nghiệp vụ, kinh nghiệm cao thì tỉ lệ này chưa đạt yêu

cầu. Vẫn còn 27,4% đánh giá là trung bình, 9,1% đánh giá là yếu do vậy những

nhân viên này muốn làm được tốt công việc thì phải được đào tạo thêm điều đó gia

tăng áp lực cho những người kiểm soát nội dung các đồ án thiết kế vì người kiểm

soát sẽ phải rà soát nhiều hơn dẫn tới ảnh hưởng không tốt đến tiến độ cũng như

chất lượng các đồ án thiết kế.

Tóm lại đối với một nghề mức độ đòi hỏi am hiểu kiến thức, giàu kinh

nghiệm, sự thuần thục trong tính toán thiết kế thì tỉ lệ khá, tốt còn thấp hơn nhiều so

-47-

với tỉ lệ yếu, kém, trung bình là chưa đạt yêu cầu. Nó ảnh hưởng đến chất lượng của

các thiết kế, ảnh hưởng đến thương hiệu, hiệu quả kinh doanh của công ty đặc biệt

trong thời điểm hiện tại sự cạnh tranh khốc liệt đến từ các công ty tư vấn khác của

EVN, các công ty tư nhân khác. Các công ty này họ có biên chế tinh gọn, nhiều

chuyên gia, đội ngũ nhân viên rất thiện chiến và đặc biệt là họ chấp nhận được mức

phí tư vấn thấp hơn công ty cổ phần tư vấn xây dựng điện 1. Vì vậy cần phải thực

hiện các biện pháp để cải thiện 4 nội dung tiêu chí trên, là nhiệm vụ then chốt của

các nhà quản trị của công ty.

* Những vấn đề còn tồn tại trọng công tác phân tích công việc và tuyển dụng:

+ Chưa có được bản mô tả công việc một cách đầy đủ, đây là điểm yếu cần

phải giải quyết để hoàn thiện được công tác quản trị nguồn nhân lực trong công ty.

+ Hoàn thiện và nâng cao chất lượng bản tiêu chuẩn nhân viên, để có thể ứng

dụng hiệu quả bản mô tả công việc và tiêu chuẩn nhân viên như là một công cụ hữu

hiệu của công tác quản trị nguồn nhân lực.

2.4.3 Đánh giá công tác đào tạo và phát triển

a. Đánh giá chung

Công tác đào tạo và phát triển nguồn nhân lực là công tác chủ chốt thiết yếu

ảnh hưởng mạnh mẽ đến năng lực sản xuất kinh doanh của công ty. Nhận thức được

điều đó Công ty cổ phần tư vấn xây dựng điện 1 đã ngày càng quan tâm và coi trọng

vấn đề đào tạo và phát triển nguồn nhân lực, trong quá trình tiến hành mặc dù vẫn

có thiếu sót xong công ty đã đạt được những kết quả nhất định.

Việc xác định nhu cầu đào tạo chủ yếu được áp dụng với người lao động trực

tiếp thông qua nhận xét, quyết định, ý kiến của cán bộ phụ trách đào tạo của đơn vị

trực thuộc và căn cứ vào phiếu xác định nhu cầu đào tạo. Công ty có bốn hình thức

đào tạo chủ yếu sau:

- Đào tạo tại chức: Là hình thức cử người lao động đi học tại các trường đại

học, vừa học vừa làm (ví dụ Tiến sĩ, Cao học, đại học văn bằng hai….). Thường đó

là các trường như: Đại học Bách Khoa Hà Nội, Đại học Xây dựng, Đại học kiến

trúc, Đại học Thủy lợi, Đại học KTQD…...

- Đào tạo trực tiếp ngay tại công ty: Đây là hình thức đào tạo xuất phát từ yêu

-48-

cầu thực tiễn công việc, đào tạo trực tiếp theo công việc, theo các dự án, tham gia

các hội thảo chuyên ngành do các hãng cung cấp thiết bị trong và ngoài nước. Đây

là hình thức phổ biến nhất tại công ty.

- Các khoá huấn luyện chuyên đề: Được mở chủ yếu cho cấp lãnh đạo, phụ

trách khi có sự thay đổi công việc, chủ yếu áp dụng các chế độ chính sách của Nhà

nước, các quy định mới của EVN, đào tạo lấy chứng chỉ hành nghề.

- Đi học tại các trường ở nước ngoài: Đây là hình thức mà người lao động

muốn khẳng định vị trí của mình, họ khao khát muốn học hỏi, muốn vươn xa hơn

nữa.

Các chương trình đào tạo đều tiến hành không thường xuyên, không bài bản.

Bởi vậy, công tác đào tạo, bồi dưỡng nhân lực không hiệu quả. Trong thời gian tới

Công ty cần phải chú trọng hơn nữa công tác này nhằm đảm bảo nhân lực cho mục

tiêu phát triển của công ty, tránh trường hợp số lượng lao động thì nhiều nhưng

người có trình độ cao, chuyên môn kinh nghiệm vững vàng thì ít.

Công tác bổ nhiệm cán bộ lãnh đạo các cấp là quyết định cử cán bộ giữ một

chức vụ lãnh đạo trong bộ máy tổ chức. Thực chất là giao trách nhiệm, quyền hạn

cho cán bộ lãnh đạo một cơ quan, đơn vị. Công ty thực hiện quy hoạch đội ngũ cán

bộ nguồn và cán bộ dự bị cho các chức danh từ Tổ phó trở lên. Trong quy hoạch đã

chú ý đến cán bộ trẻ, hăng hái nhiệt tình, được đào tạo cơ bản về chuyên môn

nghiệp vụ, có trình độ từ đại học trở lên, đã qua thực tiễn công tác, đã chứng tỏ

được khả năng, có bản lĩnh vững vàng, phẩm chất chính trị, đạo đức tốt, có thể tin

cậy giao nhiệm vụ lãnh đạo.

Công tác quy hoạch, bổ nhiệm cán bộ lãnh đạo các cấp đều căn cứ vào nhu

cầu công tác, tiêu chuẩn chức danh, phẩm chất đạo đức, năng lực công tác, hiệu quả

công việc và sự tín nhiệm của quần chúng.

b. Thực trạng và kết quả đạt được

Theo số liệu thống kê tổng hợp từ phiếu thăm dò ý kiến cho thấy, với 5 tiêu

chí đánh giá thì công tác đào tạo và phát triển ở mức độ khá và trung bình (chi tiết

-49-

xem bảng 2.9).

Bảng 2.9: Kết quả tổng hợp phiếu đánh giá công tác đào tạo và phát triển.

TT Tiêu chí Tốt Khá Yếu Kém Trung bình 6,1% 36,4% 42,4% 15,1% 0

1 Chất lượng của việc phân tích nhu cầu và xác định mục tiêu đào tạo 0 12,1% 48,5% 36,4% 3% 2 Chất lượng nội dung và phương pháp đào tạo

6,1% 30,3% 36,4% 21,2% 6,1% 3 Chất lượng của việc đánh giá hiệu quả đào tạo

3% 0 42,4% 45,4% 9,1%

4 Chất lượng của việc lập kế hoạch và quản lý sự nghiệp của nhân viên

Chất lượng của việc phân tích nhu cầu và xác định mục tiêu đào tạo được thực

hiện tại công ty được đánh giá là trung bình với 42,4% phiếu. Tuy nhiên bên cạnh

đó đánh giá khá là 36,4% phiếu. Có sự nhận xét đánh giá này vì: Mặc dù đã có quy

chế đào tạo tuyển dụng, quy trình đào tạo hợp lý nhưng việc xác định nhu cầu đào

tạo vẫn mang tính hình thức và không hiệu quả.

Định kỳ hàng năm vào ngày 15 tháng 1, các phòng ban của Công ty căn cứ

vào tình hình thực tế của đơn vị mình để xác định nhu cầu, kế hoạch đào tạo trong

năm. Căn cứ trên phiếu nhu cầu đào tạo của các phòng và phương hướng phát triển

của Công ty, phòng TCCB&LĐ lên kế hoạch đào tạo năm, trình Giám đốc Công ty

duyệt và tổ chức thực hiện các khoá đào tạo theo đúng kế hoạch đã được phê duyệt.

Như vậy việc xác định nhu cầu tại một thời điểm để triển khai cho cả năm là chưa

được hiệu quả và phản ánh đúng và đủ được nhu cầu đào tạo tại các thời điểm khác

nhau.

Chất lượng nội dung và phương pháp đào tạo được đánh giá là khá với 48,5%

số phiếu. Sự đánh giá này thể hiện ở chỗ: công ty đã có quy chế đào tạo, quy trình

đào tạo, kế hoạch đào tạo theo năm. Các nội dung đào tạo về cơ bản đều xuất phát

từ nhu cầu của đơn vị muốn được đào tạo, thiết thực và bám sát công việc thực tế.

-50-

Các cơ sở đào tạo đều được chọn lựa, xét duyệt kĩ càng trước khi ký hợp đồng.

Xác định nhu cầu

Lập phiếu

Phiếu xácđịnh nhu cầu đào tạo

Lập kế hạch đào tạo

Kế hoạch đào tạo

Phê dyệt

Thực hiện

Hồ sơ đào tạo cá nhân

HS cập nhật kế hoạch thực hiện

Đánh giá hiệu lực đào tạo

Biên bản đánh giá hiệu lực đào tạo

Hình 2.3: Quy trình đào tạo

(Nguồn Phòng Tổ chức cán bộ & Lao động)

Kinh phí dành cho đào tạo và phát triển của công ty được trích từ các nguồn

- Hạch toán vào giá thành SXKD;

- Kinh phí của các dự án hợp tác, kinh phí tham quan, khảo sát theo các hợp

đồng mua sắm vật tư thiết bị, các học bổng và đài thọ của các tổ chức, công ty,

chính phủ trong nước và ngoài nước,…

Chi phí đào tạo trung bình hàng năm của Công ty khoảng 3 tỷ đồng cho thấy

phần nào về mức độ đầu tư cho các kế hoạch đào tạo và phát triển nguồn nhân lực

của Công ty. Số tiền chi cho đào tạo cũng phần nào đã nói lên sự quan tâm của

Công ty trong việc đầu tư cho đào tạo để nâng cao trình độ cho đội ngũ CBNV

-51-

trong Công ty.

Chất lượng hiệu quả đào tạo được đánh giá là trung bình với 12 phiếu trong

tổng số 33 phiếu, bằng 36 %. Bên cạnh đó là 10 phiếu đánh giá khá với tỉ lệ là 30%.

Sự đánh giá nhận định này thể hiện ở chỗ: Mặc dù đã thực hiện đánh giá đào tạo

nhưng mới chỉ dùng lại ở việc đánh kết quả của học viên đạt được sau mỗi khoá học

bằng các điểm số và đánh giá của giáo viên đào tạo. Chưa có đánh giá hiệu quả của

khoá học, sau khi kết thúc các khoá học, học viên quay lại quá trình làm việc thì

không có sự đánh giá hiệu quả đạt được. Nguyên nhân này cũng một phần liên quan

đến lý do bản mô tả công việc cho mỗi vị trí là chưa có.

Chất lượng của việc lập kế hoạch và quản lý sự nghiệp của nhân viên đạt trung

bình với 36,4% số phiếu bên cạnh đó là nhận xét khá với 30,3% phiếu. Sở dĩ có

những ý kiến đánh giá này vì: Quy hoạch, bổ nhiệm và quản lý sự nghiệp của nhân

viên đều căn cứ vào nhu cầu công tác, tiêu chuẩn chức danh, phẩm chất đạo đức,

năng lực công tác, hiệu quả công việc và sự tín nhiệm của quần chúng. Đối với đối

tượng là người sản xuất trực tiếp, phương pháp đào tạo phát triển là bồi huấn

thường xuyên theo chuyên đề. Đối với các cấp quản lý công tác bổ nhiệm thực hiện

theo quy chế về công tác cán bộ của Công ty. Chỉ có đối tượng trong danh sách cán

bộ chủ chốt, nằm trong diện quy hoạch mới được đào tạo và bồi dưỡng, tuy nhiên

vẫn không có kế hoạch các bước cụ thể và dữ liệu quản lý để quy hoạch sự nghiệp

phát triển của nhân viên. Nguyên nhân sâu xa cũng là do không có mục tiêu nhiệm

vụ và yêu cầu cụ thể cho từng vị trí cấp bậc để toàn thể nhân viên được biết để phấn

đấu một cách cụ thể và rõ ràng. Việc đánh giá, đề xuất bổ nhiệm và phát triển sự

nghiệp của nhân viên vẫn nằm trong ý kiến đánh giá chủ quan của các cấp lãnh đạo

của đơn vị.

- Những vấn đề còn tồn tại đối với công tác đào tạo và phát triển đó là:

* Chưa chú trọng công tác đánh giá kết quả việc đào tạo, đánh giá hiệu quả ứng

dụng thực tế dẫn đến tình trạng nhiều cán bộ sau khi được cử đi đào tạo về nhưng

không được bố trí sử dụng kiến thức đã học; đối với khoá học nghiệp vụ thì học

viên được cử đi lại không đúng thành phần, hoặc có những cán bộ được cử đi học

-52-

nhưng không hoàn tất chương trình học mà Công ty vẫn không có biện pháp xử lý.

Đối với những chương trình đào tạo, bồi dưỡng, tập huấn ngắn hạn thì việc đánh giá

kết quả cuối khoá học hầu như không có;

* Có một số trường hợp chương trình đào tạo, bồi dưỡng thực hiện với kinh phí

quá lớn so với hiệu quả thu được (VD: tổ chức ở xa, Công ty phải chi trả thêm chi

phí đi lại, ăn, ở…), rất tốn kém và giảm hiệu quả kinh tế.

2.4.4 Công tác đánh giá, trả công và khuyến khích tinh thần nhân viên

a. Đánh giá chung

Bảng chấm công là công cụ để thống kê tình hình lao động của nhân viên được

thực hiện tại đơn vị bởi các trưởng đơn vị. Bảng chấm công được lập hàng tháng

phản ánh số ngày làm việc thực tế trong tháng, số ngày nghỉ việc, lý do nghỉ việc.

Theo dõi thời gian lao động trên bảng chấm công có tác dụng nâng cao ý thức tổ

chức kỷ luật của CBNV, là cơ sở để tính lương, để xác định năng suất lao động.

Việc theo dõi thời gian thông qua bảng chấm công có quan hệ trực tiếp đến

quyền lợi của CBNV. Tuy nhiên việc theo dõi thời gian lao động qua bảng chấm

công của Công ty không chỉ ra được kết quả lao động, chỉ phản ánh được mặt

lượng mà không thể hiện được chất của công việc. Việc đánh giá nhận xét, bố trí

và sử dụng cán bộ vẫn còn chủ quan, chưa hợp lý, thiếu dân chủ và nhiều khi chỉ

mang tính hình thức. Do đó không tạo được nhiều động lực thúc đẩy sự phấn đấu

rèn luyện của cán bộ.

Hoạt động thực tế của Công ty cổ phần tư vấn xây dựng điện 1 tư vấn xây

dựng các công trình điện trong nước và quốc tế. Tỷ lệ góp vốn của Tập đoàn Điện

lực Việt Nam là 53,34% nên việc thực hiện việc trả lương cho người lao động về cơ

bản là tuân theo các qui định của Tập đoàn Điện lực Việt Nam. Quỹ lương được

dựa trên kết quả hoạt động sản xuất kinh doanh của công ty sau đó được phân bổ,

chia lương thưởng theo các qui định của nhà nước và các qui định của Hội đồng

quản trị Công ty. Quỹ lương từ kết quả hoạt động kinh doanh được xác định:

- Đối với các sản phẩm có đơn giá tiền lương, quỹ tiền lương được hình thành từ

đơn giá tiền lương do Hội đồng quản trị công ty phê duyệt nhân với doanh thu thực hiện

-53-

hàng năm.

- Đối với sản phẩm chưa có đơn giá tiền lương, quỹ lương được hình thành từ phần

phân công được xác định trong nghiệm thu A_B theo từng công trình, công việc được

cấp có thẩm quyền trong công ty phê duyệt.

- Quỹ tiền lương được tăng thêm hoặc giảm đi từ lợi nhuận (nếu có)

- Quỹ tiền lương còn lại của năm trước chuyển sang (nếu có)

b. Thực trạng và kết quả đạt được

Theo số liệu thống kê tổng hợp từ phiếu thăm dò ý kiến đối với công tác đánh

giá, trả công và khuyến khích tinh thần nhân viên, với 3 tiêu chí đánh giá thì công

tác này ở mức độ trung bình (chi tiết xem bảng 2.10).

Bảng 2.10: Kết quả tổng hợp phiếu đánh giá công tác đánh giá, trả công và

khuyến khích tinh thần nhân viên

TT Tiêu chí Tốt Khá Yếu Kém

3% 30,3% 3% Trung bình 24,2% 29,4% 1

21,2% 3% 6,1% 33,3% 36,4% 2

3% 9,1% 42,4% 3% 42,4% 3 Chất lượng của phương pháp đánh giá Sự phù hợp của công thức tính lương hiện tại đang áp dụng Hình thức khuyến khích, động viên người lao động

Chất lượng của phương pháp đánh giá đạt trung bình với 29,4% phiếu đánh giá

trong tổng số. Bên cạnh đó là 30,3% phiếu đánh giá yếu. Có sự nhận xét đánh giá

này vì: Có bảng chấm công, thực hiện chấm công để xác định năng suất lao động.

Tuy nhiên việc đánh giá thành tích của nhân viên tại Công ty từ lâu vẫn được thực

hiện một cách hình thức và không thực sự tạo được hiệu quả. Chưa có quy chế đánh

giá chất lượng công việc đối với từng loại chức danh, từng vị trí công tác. Xu hướng

đánh giá bình quân, luân phiên nhau để hưởng hệ số năng suất 1.1 theo tháng

(những người còn lại hệ số là 1). Tiến trình đánh giá với các mục tiêu, kỳ vọng,

đánh giá kết quả hoàn thành công việc là không rõ ràng.

Chất lượng của nguyên tắc và phương pháp trả công, trả lương cũng chỉ được

đánh giá ở mức trung bình với 36,4% phiếu trong tổng số. Bên cạnh đó số phiếu

-54-

đánh giá khá với tỉ lệ 33,3% .

Cơ cấu quỹ tiền lương của công ty sẽ được phân bổ như sau:

- Trích 6% BHXH + 1,5%BHYT + 1% BHTN (tỷ lệ này có thể thay đổi theo

từng thời kỳ do quy định của Nhà nước) tính theo lương cơ bản (phần người lao

động phải đóng góp), trích nộp tập trung tại Công ty.

- Trích 5% QTL để lập quỹ khuyến khích sản xuất. QTL khuyến khích sản xuất

dùng để phân phối, thưởng cho tập thể/cá nhân có thành tích đặc biệt, có đóng góp

quan trọng vào kết quả SXKD của Công ty và một phần dùng để phân phối cho

người lao động hoàn thành tốt nhiệm vụ chuyên môn được giao.

- Phần còn lại sẽ được phân phối cho các đơn vị (các Phòng ban trong công ty)

để đơn vị phân phối cho người lao động theo công thức như sau:

Vkh(đơn vị)= Lao động*(Hcb+Hpc)*Lmin(1+Kđc)*3tháng

Trong đó:

(cid:131) Vkh(đơn vị): Tổng số tiền lương công ty giao cho đơn vị theo từng quý;

(cid:131) Lao động: Số lao động định biên được duyệt;

(cid:131) Hcb: Hệ số cấp bậc bình quân của đơn vị;

(cid:131) Hpc: Hệ số phụ cấp tiền lương bao gồm cả phụ cấp lương tối thiểu và phụ

cấp lương cấp bậc của đơn vị;

(cid:131) Lmin:Mức lương tối thiểu do nhà nước quy định;

(cid:131) Kđc: hệ số điều chỉnh tiền lương tối thiểu của đơn vị;

Cuối mỗi quý, công ty sẽ tiến hành xác định quỹ tiền lương thực tế của đơn vị theo

kết quả hoàn thành nhiệm vụ được giao:

Vtt(đơn vị) = Vkh(đơnvị)*%hoàn thành nhiệm vụ

*Phân phối tiền lương cho người lao động:

Cơ cấu tiền lương cho người lao động gồm :

(cid:131) V1: Tiền lương theo chế độ nhà nước;

(cid:131) V2: Tiền lương năng suất;

(cid:131) V3: Tiền lương làm thêm giờ;

(cid:131) V4: Tiền khuyến khích, thưởng … nếu có;

Như vậy tiền lương hàng tháng của người lao động sẽ là:

-55-

Vcá nhân = V1+V2+V3+V4

Cụ thể:

(cid:131) Lương chế độ V1= Lương ngày*ngày công+ các khoản phụ cấp

Lương ngày = Hệ số lương cá nhân*Lmin/22

Phụ cấp = Mức phụ cấp*Lmin*1.5

(cid:131) Lương năng suất V2= V1*Kns cá nhân

Trong đó: Kns cá nhân là hệ số phản ánh việc phân loại lao động theo tinh thần

trách nhiệm, ý thức tổ chức kỷ luật, chất lượng, hiệu quả sản xuất, công tác… của

từng người.

Đối với cán bộ nhân viên trong từng đơn vị: Kns do thủ trưởng và chủ tịch

công đoàn xét dựa vào nội quy, phương pháp của đơn vị. Gồm có các mức như sau:

+Lao động xuất sắc ứng với Kns cá nhân = 1.2;

+Lao động giỏi ứng với Kns cá nhân = 1.1;

+Lao động hoàn thành nhiệm vụ ứng với Kns cá nhân=1;

+Lao động chưa hoàn thành nhiệm vụ theo các mức độ khác nhau thì Kns cá

nhân = 0.1 – 0.9;

+Lao động vi phạm quy trình, quy phạm, vi phạm nội quy lao động thì Kns cá

nhân = 0.

Đối với thủ trưởng các phòng chức năng, các đơn vị trực thuộc, hệ số năng

suất do Hội Đồng thi đua công ty xét căn cứ vào mức điểm đạt được của đơn vị. Cụ

thể:

+ Kns của thủ trưởng đơn vị là 1.2 nếu đơn vị đạt từ 99 điểm trở lên;

+ Kns của thủ trưởng đơn vị là 1.1 nếu đơn vị đạt từ 96 đến dưới 99 điểm;

+ Kns của thủ trưởng là 1.0 nếu đơn vị đạt từ 93 đến dưới 96 điểm;

+ Kns của thủ trưởng là 0.5 nếu đơn vị đạt dưới 93 điểm.

(cid:131) Tiền lương làm thêm V3 = Lương ngày * Số ngày làm thêm*% tăng lương

V3 được tính theo nguyên tắc:

+ Làm thêm giờ vào ngày thường tính bằng 150% lương;

+ Làm thêm giờ vào ngày nghỉ cuối tuần bằng 200% lương;

+ Làm thêm giờ vào ngày nghỉ lễ, tết tính bằng 300% lương.

-56-

(cid:131) V4: Tiền khuyến khích, thưởng, truy lĩnh lương… nếu có.

Chất lượng của việc kích thích động viên người lao động đạt trung bình với

42,4% phiếu đánh giá trong tổng số. Bên cạnh đó cũng là 42,4% phiếu đánh giá

yếu. Sự nhận xét đánh giá này thể hiện ở chỗ: Mặc dù quy chế phân phối tiền lương

của công ty đã có công thức cụ thể nhưng vẫn còn nhiều bất cập. Thứ nhất là lương

năng suất V2 phụ thuộc vào lương hệ số V1, tức là phụ thuộc chặt chẽ vào hệ số

lương, như vậy là cán bộ công tác càng lâu năm, thâm niên càng cao thì lương càng

cao. Điều này dẫn đến bất cập là cán bộ trẻ năng động xông xáo thì lương rất thấp

hoặc cùng một vị ví công tác, khối lượng công việc như nhau nhưng lạo động trẻ

mới ra trường thì lương thấp còn lao động có thâm niên thì lương cao. Điều này

chưa khuyến khích được sự hăng say sáng tạo trong công việc, chưa khiến người

lao động gắn bó với công việc. Việc xác định hệ số năng suất còn chưa cụ thể, còn

phụ thuộc nhiều vào sự đánh giá của người khác, chưa thấy rõ được mức độ đóng

góp, cống hiến của mỗi người cho công ty. Công ty chưa xây dựng được một hệ

thống đánh giá, chấm điểm năng suất cụ thể, rõ ràng. Mặt khác, hệ số năng suất

giữa lao động xuất sắc, giỏi, khá, trung bình có sự chênh lệch không lớn lắm do đó

chưa phát huy được động cơ phấn đấu cho người lao động.

- Những vấn đề còn tồn tại đối với công tác đáng giá, trả công và khuyến khích tinh

thần nhân viên đó là:

+ Công thức tính lương chưa khuyến khích và phần nào chưa công bằng với

những lao động trẻ làm được việc.

+ Chưa có một quy trình đánh giá công việc có tính hệ thống nhằm đo lường giá

trị và tầm quan trọng của công việc, dẫn đến thái độ không hết mình vì làm việc tốt

hay không tốt họ đều đạt mức điểm thưởng như nhau.

+ Xác định số điểm thưởng còn mang tính chất bình quân. Các tiêu chí để tính

điểm thưởng còn mang tính chất chung chung, không có cách xác định riêng gắn

với đúng nội dung của từng công việc… điều đó đã hạn chế phần nào việc khuyến

khích người lao động làm việc tích cực, nâng cao năng suất

2.4.5 Đánh giá công tác quan hệ lao động

-57-

a. Đánh giá chung

Quan hệ lao động hay quan hệ nhân sự trong nội bộ Công ty cổ phần tư vấn

xây dựng điện 1 bao gồm các hoạt động quản trị nhân sự kết hợp với sự di chuyển

nhân viên trong cơ quan tổ chức và bao gồm các hành động thăng thưởng, giáng

chức, thuyên chuyển, xin nghỉ việc, tạm cho nghỉ việc và về hưu đều được thực hiện

một cách nghiêm chỉnh theo đúng quy chế và thoả ước lao động tập thể. Kỷ luật và

thi hành kỷ luật đều thực hiện đúng theo quy chế và căn cứ theo luật lao động. Công

đoàn Công ty phối hợp chặt chẽ với chính quyền và các đoàn thể duy trì tốt các

phong trào hoạt động trong phạm vi toàn Công ty. Công đoàn còn bảo vệ các quyền

lợi về việc làm, đời sống và quyền lợi hợp pháp chính đáng của người lao động về

học tập, đào tạo, bảo hiểm xã hội, bảo hiểm y tế, khám sức khỏe định kỳ. Không có

CBNV nào phải nghỉ việc vì thiếu việc làm.

Thoả ước lao động tập thể với các điều khoản bảo vệ chính đáng quyền lợi của

người lao động được đại diện người lao động là chủ tịch công đoàn và người sử

dụng lao động là giám đốc và được sở lao động thương binh xã hội Hà Nội công

nhận. Thoả ước lao động đã phát huy tốt, trên cơ sở các điều khoản để bảo vệ các

quyền lợi về hợp đồng lao động, đảm bảo việc làm, thời gian nghỉ ngơi và làm việc,

các quyền lợi về tiền lương, tiền thưởng, bảo hộ lao động, bảo hiểm xã hội, bảo

hiểm y tế…

b. Thực trạng và kết quả đạt được

Theo số liệu thống kê tổng hợp từ phiếu thăm dò ý kiến đối với công tác quan

hệ lao động, với 3 tiêu chí đánh giá thì công tác này ở mức độ khá (chi tiết xem

bảng 2.11).

Bảng 2.11. Kết quả tổng hợp phiếu đánh giá công tác quan hệ lao động

TT Tiêu chí Tốt Khá Yếu Kém Trung bình 3% 24,2% 48,5% 18,2% 6,1% 1 Chất lượng của điều kiện làm việc cho người lao động 12,1% 42,4% 30,3% 15,2% 0 2 Chất lượng của thoả ước lao động tập thể 0 24,2% 51,5% 18,2% 6,1%

-58-

3 Đánh giá vai trò của tổ chức công đoàn trong quan hệ lao động

Chất lượng của điều kiện làm việc được đánh giá đạt khá với 48,5% phiếu

đánh giá trong tổng số. Bên cạnh đó là 24,2% phiếu đánh giá tốt. Sự nhận xét đánh

giá này thể hiện ở chỗ: Công ty đã trang bị tốt cơ sở vật chất, phương tiện lao động,

trang bị bảo hộ và môi trường làm việc an toàn cho nhân viên.

Chất lượng của thoả ước lao động tập thể được đánh giá đạt khá với 42,4%

phiếu đánh giá. Bên cạnh đó là 30,3% phiếu đánh giá trung bình. Sự nhận xét đánh

giá này thể hiện ở chỗ: Thoả ước lao động tập thể đã có các điều khoản đưa ra bảo

vệ được quyền lợi chính đáng cho người lao động.

Chất lượng của vai trò, hoạt động của công đoàn được đánh giá đạt khá với

51,5% phiếu đánh giá trong tổng số. Bên cạnh đó là 24,2% phiếu đánh giá tốt. Sự

nhận xét đánh giá này thể hiện ở chỗ: Công đoàn Công ty đã phần nào phát huy

được vai trò phối hợp với các cấp chính quyền và các đoàn thể duy trì tốt các phong

trào hoạt động và bảo vệ quyền lợi cho CBNV khi có những tranh chấp xẩy ra trong

phạm vi toàn Công ty. Theo kết quả điều tra phỏng vấn thì có đến 90% người được

hỏi cho rằng họ thường xuyên tham gia vào các phong trào đoàn thể của công ty.

Đây là một con số rất tích cực. Những hoạt động này tạo động lực cho người lao

động, làm cho đời sống tinh thần người lao động thêm phong phú.Tất cả những điều

đó đều đóng góp phần nào nâng cao hiệu quả lao động, nâng cao hiệu quả sản xuất

kinh doanh của công ty.

2.5 ĐÁNH GIÁ CHẤT LƯỢNG CÁC SẢN PHẨM THIẾT KẾ CỦA CÔNG

TY CỔ PHẦN TƯ VẤN XÂY DỰNG ĐIỆN 1

2.5.1 Phương pháp đánh giá

Sử dụng phương pháp chuyên gia, căn cứ vào các đồ án thiết kế các công trình đã

được xuất bản trong 2 năm 2011 và 2012 tác giả đưa ra các phiếu điều tra về chất

lượng của các đồ án thiết kế. Đối tượng được hỏi là:

- Chủ đầu tư (Khách hàng).

- Cán bộ quản lý của Công ty.

- Các cán bộ trong ban chủ nhiệm đề án, các kỹ sư chủ trì thiết kế công trình

Cuộc điều tra được thực hiện với 3 phiếu điều tra cho mỗi khách hàng (5 khách

-59-

hàng), 10 phiếu cho các cán bộ quản lý trong công ty, 10 phiếu cho các chủ

nhiệm, phó chủ nhiệm đề án, các kỹ sư chủ trì thiết kế. Mỗi phiếu điều tra được

thiết kế với 9 câu hỏi, được thể hiện trong phụ lục 3.

Từ các kết quả trên sẽ cho biết các tồn tại yếu kém cụ thể trong công đoạn nào,

bộ môn cụ thể nào. Từ đó rút ra mặt yếu của quản trị nhân lực trong công ty.

Khách hàng (chủ đầu tư các dự án)

Đánh giá 1

Các dự đồ thiết kế đã hoàn thoành

Lãnh đạo công ty đánh giá Đánh giá 3 Chủ nhiệm dự án, các kỹ sư chủ trì thiết kế Đánh giá 2

Tổng hợp ý kiến

Hình 2.4: Lưu đồ đánh giá chất lượng đồ án thiết kế theo khách hàng và chuyên gia

2.5.2 Kết quả đánh giá

Đối tượng khách hàng được hỏi là trưởng, phó phòng kỹ thuật, phòng vật tư thiết bị,

phòng thẩm định của chủ đầu tư các công trình sau (các công trình đã xuất bản

trong các năm 2010 ÷2012):

- Thủy điện Nậm Mô (Lào) – Công ty CP đầu tư xây dựng thương mại và công

nghệ Hà nội

- Thủy điện Tà Cọ - Công ty cổ phần thủy điện Bắc Minh

- Thủy điện Ayun Thượng 1A – Công ty cổ phần Ayun thượng 1 A

- Thủy điện Sông Bung 5 – Công ty cổ phần tư ván xây dựng điện 1

- Thủy điện Yên Sơn – Công ty cổ phần thủy điện Yên Sơn

Tổng số phiếu phát ra là 35, lượng phiếu thu vào là 30. Hạng mục hồ sơ thiết kế

(thiết kế kỹ thuật, thiết kế thi công ) được hỏi là phần thiết bị công nghệ trong các

nhà máy thủy điện đã nêu ở trên. Dưới đây là bảng tổng kết đánh giá thu được từ

-60-

các phiếu điều tra.

Bảng 2.12: Kết quả tổng hợp phiếu đánh giá chất lượng các đồ án thiết kế

TT Tiêu chí đánh giá Tốt Khá Trung bình

30% 16,5% 54,5% 1 Ông (bà) hãy đánh giá mức độ rõ ràng, mạch lạc về biên chế hồ sơ thiết kế công trình của công ty cổ phần tư vấn xây dựng điện 1?

39,4% 18,6% 42% 2 Ông (bà) hãy đánh giá chất lượng, nội dung của phần hồ sơ thuyết minh chung như thế nào?

3 Ông (bà) hãy đánh giá chất lượng, nội dung của các phụ lục tính toán như thế nào? 20% 32% 48%

30,5% 14,5% 55% 4 Ông (bà) hãy đánh giá chất lượng, nội dung của các bản vẽ thiết kế kỹ thuật phần thiết bị cơ khí như thế nào?

32,5% 18,5% 49% 5 Ông (bà) hãy đánh giá chất lượng, nội dung của các bản vẽ thiết kế kỹ thuật phần thiết bị điện (nhất thứ, nhị thứ) như thế nào?

39,8% 20% 41,2% 6 Ông (bà) hãy đánh giá chất lượng, nội dung của các bản vẽ thiết kế thi công phần thiết bị (điện, cơ khí) như thế nào?

29,1% 25,3% 45,6% 7 Ông (bà) hãy đánh giá chất lượng, nội dung của phần hồ sơ các phụ lục tính toán như thế nào?

36,8% 34% 29,2%

30,1% 24,7% 45,2%

-61-

Theo ông (bà) việc phối hợp của các bản vẽ thiết kế thi công phần thiết bị công nghệ với hồ sơ thiết bị của nhà thầu cung cấp thiết bị như thế nào? Theo ông (bà) việc phối hợp của các bản vẽ thi công phần thiết bị công nghệ với các bản vẽ thi công phần xây dựng như thế nào?

Qua bảng kết quả khảo sát cho thấy tất cả các vấn đề được hỏi thì tỷ lệ khá, tốt

là cao tuy nhiên vẫn còn ở mực dưới 50%, tỷ lệ này là chưa đạt yêu cầu vì chất

lượng dịch vụ mà công ty mang lại cho khách hàng là chưa hoàn hảo,chưa đạt được

nhưng kỳ vọng của khách hàng. Đặc biệt tại câu hỏi số 3 có đến 48% cho là trung

bình đặt ra cho công ty là phải đổi mới các phần mềm tính toán (đầu tư tiền mua các

phần mềm hiện đại tiên tiến, đào tạo nhân lực sử dụng…. ). Thiết kế thi công cũng

là một lĩnh vực còn chưa tốt, đây là một thực tế tại công ty vì trong quá khứ công ty

chú trọng vào giai đoạn thiết kế kỹ thuật (số lượng các công trình nhiều, kinh phí

lớn..), giai đoạn hiện nay thì số lượng các công trình nhận được giảm xuống thì

công ty phải nhận thiết kế giai đoạn thiết kế thi công, giám sát hiện trường……

Muốn làm được thì cũng phải tiến hành đào tạo thực tế cho cán bộ thiết kế, bản thân

các cán bộ quản lý, cán bộ kiểm soát cũng cần phải được nâng cao trong lĩnh vực

này. Tóm lại thông qua đánh giá của khách hàng công ty cần nhận thức được các

lĩnh vực còn yếu, sản phẩm hàng hóa dịch vụ của mình chưa làm tối đa hóa thỏa

mãn của khách hàng, nếu không kịp thời đổi mới thì sẽ ảnh hưởng đến sự phát triển

của công ty trong tương lai. Muốn thực được điều đó thì cần đầu tư nguồn lực vào

nhiều lĩnh vực đặc biệt là công tác quản trị nhân lực: phân tích công việc, đào tạo

giao việc đúng người…. bên cạnh đó thì một việc rất quan trọng đó là chế độ đãi

ngộ cho những cán bộ tham gia trực tiếp sản xuất, làm các công việc đòi hỏi năng

lực kinh nghiệm và một việc cũng cần làm là thuê các chuyên gia giỏi về làm việc

(có thể là làm việc bán thời gian…) cho công ty để tranh thủ được năng lực của họ

-62-

đồng thời những cán bộ thiết kế của công ty cũng học hỏi được ở nhưng người này..

Kết luận chương 2

Trên cơ sở lý thuyết đã nêu ở chương 1 về nguồn nhân lực và những nội dung

của công tác quản trị nguồn nhân lực. Trong chương 2, luận văn đã tổng hợp và hệ

thống lại những số liệu, tư liệu thực tế liên quan đến nguồn nhân lực trong Công ty

cổ phần tư vấn xây dựng điện 1, kết hợp với phương pháp điều tra phỏng vấn để

phân tích, đánh giá và làm rõ thực trạng nguồn nhân lực và công tác quản trị nguồn

nhân lực của công ty giai đoạn 2008 - 2011. Luận văn đã chỉ ra những kết quả đạt

được, những bất cập, hạn chế, nguyên nhân và những vấn đề còn tồn tại. Chương 2

của luận văn đã hoàn thành các nội dung sau:

- Phân tích những đặc điểm cơ bản về SXKD và tổ chức quản lý của công ty

- Phân tích thực trạng tình hình nhân sự của công ty theo cơ cấu về giới tính, độ

tuổi, trình độ, ngành nghề đào tạo.

- Phân tích thực trạng quản trị nguồn nhân lực của công ty hiện nay qua các

công tác hoạch định nguồn nhân lực, phân tích công việc và tuyển dụng, đào tạo và

phát triển, đánh giá, trả công và khuyến khích tinh thần nhân viên, quan hệ lao

động. Đánh giá chất lượng các công tác trên thông qua kết quả phiếu thăm dò đối

với các cán bộ của cơ quan. Những tồn tại nổi bật trong công tác quản trị nguồn

nhân lực như sau:

Công tác quản trị nguồn nhân lực vẫn chưa được các cấp quản lý trong công ty

coi trọng trong quá trình sản xuất kinh doanh của công ty điều này thể hiện ở các ý

kiến đánh giá cho các công tác quản trị đều chỉ tập trung ở tiêu chuẩn khá và trung

bình.

Bản mô tả công việc cho các vị trí công tác chưa được xây dựng, chưa có hệ

thống đánh giá mức độ hoàn thành công việc của nhân viên hoàn chỉnh, công tác trả

lương cho người lao động phải được cải thiện hợp lý hơn để đánh giá người lao

động được công bằng, kịp thời.

Những tồn tại trong công tác quản trị nguồn nhân lực được chỉ ra tại chương

này kết hợp với phương hướng nhiệm vụ sản xuất kinh doanh của công ty sẽ là cơ

-63-

sở để Luận văn đề ra các giải pháp hoàn thiện ở chương 3 tiếp theo.

CHƯƠNG III GIẢI PHÁP HOÀN THIỆN CÔNG TÁC QUẢN TRỊ NGUỒN NHÂN LỰC TRONG CÔNG TY CỔ PHẦN TƯ VẤN XÂY DỰNG ĐIỆN 1

3.1 PHƯƠNG HƯỚNG PHÁT TRIỂN CỦA NGÀNH ĐIỆN VIỆT NAM VÀ CÔNG TY CỔ PHẦN TƯ VẤN XÂY DỰNG ĐIỆN 1 3.1.1. Phương hướng phát triển của ngành điện lực Việt Nam

Ngành điện Việt Nam đang đối mặt với những thách thức rất to lớn. Nền kinh

tế của Việt Nam tiếp tục tăng trưởng đòi hỏi nhu cầu điện phải tăng rất nhanh ở mức

15% hoặc thậm chí cao hơn. Để đáp ứng nhu cầu điện năng đang tăng trưởng ở mức

độ cao đó, Việt Nam cần phải mở rộng rất lớn hệ thống lưới điện trong thập kỷ tới.

Ngành điện cũng đang tiến hành một chương trình cải cách lớn, nhằm thiết lập một

cấu trúc quản lý mới, tái cơ cấu hệ thống ngành điện. Áp lực phải đáp ứng nhu cầu

điện tăng phi mã, sự cấp bách phải huy động các nguồn vốn đầu tư cho các

nguồn điện mới và đồng thời đảm bảo những cấu trúc và cơ cấu mới đang được

hình thành trong quá trình cải cách và tái cơ cấu đáp ứng được yêu cầu trong dài

hạn, tất cả cùng nhau tạo ra những thách thức lớn cho ngành điện.

Chiến lược phát triển của ngành Điện là quản lý tăng trưởng và tái cơ cấu

ngành. Nhằm mục tiêu phải tăng gấp đôi công suất trong vòng 5 năm tới để đáp ứng

nhu cầu điện dự kiến tăng trưởng ở mức 15% năm, duy trì tình hình tài chính lành

mạnh, giảm tổn thất của hệ thống, tối ưu hoá đầu tư và nâng cao chất lượng phục

vụ.

Mục tiêu của ngành điện đến năm 2015 là ưu tiên khai thác nguồn thuỷ điện

tập trung chủ yếu vào các công trình có hiệu quả cao như Sông Đà, Sông Hinh, Sê

San..., nhằm phát triển điện và thuỷ lợi, hoàn thành xây dựng các công trình thủy

điện Sơn La với công suất 3600MW, Lai Châu 1200MW, Huội Quảng 520MW, tạo

cơ sở vật chất kỹ thuật để đến 2020 xây dựng nhà máy điện hạt nhân đầu tiên tại

Việt Nam đồng thời xây dựng một khối lượng đường dây và trạm biến áp đồng bộ

với sự phát triển của nguồn điện. Phát triển lưới phân phối đồng bộ với các nguồn

-64-

điện.

Tối đa tính hiệu quả thông qua cạnh tranh trong ngành điện và mở rộng việc

huy động vốn cho đầu tư và kỹ năng quản lý từ bên ngoài hệ thống do nhà nước vận

hành hiện nay. Tiến tới một thị trường cạnh tranh bán buôn cho các công ty phân

phối và các khách hàng lớn.

Để có thể hoàn thành tốt những nhiệm vụ cấp bách nêu trên, ngành điện cần

phải xác định được nguồn nhân lực là yếu tố chủ thể để thực hiện chiến lược quản

lý tăng trưởng và cải cách. Phát huy tốt vai trò nguồn nhân lực trong quá trình hoạt

động sản xuất kinh doanh, là cách thức duy nhất để sử dụng một cách tối ưu các

nguồn lực đầu vào hạn hẹp, nhằm đáp ứng sự tăng trưởng phi mã của nhu cầu sử

dụng điện.

3.1.2. Phương hướng và mục tiêu phát triển của Công ty cổ phần tư vấn

xây dựng điện 1

Sự phát triển mạnh mẽ của ngành điện để đáp ứng nhu cầu về điện năng của

đất nước đã ảnh hưởng trực tiếp tới sự phát triển của Công ty cổ phần tư vấn xây

dựng điện 1. Trong một giai đoạn dài, Công ty Cổ phần Tư vấn Xây dựng Điện 1 và

các đơn vị tư vấn xây dựng điện khác thuộc EVN hoạt động trong môi trường hầu

như không có cạnh tranh do hầu hết các công việc được giao dưới hình thức chỉ

định. Môi trường kinh doanh như vậy làm cho các doanh nghiệp này hiện chưa

thích nghi với môi trường cạnh tranh bình đẳng. Tuy nhiên trong giai đoạn hiện nay

và các năm tiếp theo, khi Việt nam là thành viên đầy đủ của WTO thì sự cạnh tranh

đến từ các công ty tư vấn về năng lượng của nước ngoài là rất khốc liệt do vậy

ngoài các lĩnh vực hoạt động truyền thống của mình như tư vấn thiết kế các công

trình điện truyền thống như: thủy điện, nhiệt điện, đường dây và trạm biến áp.....

công ty phải đầu tư năng lực cho khả năng tư vấn các công trình năng lượng mới

như: Phong điện, điện nguyên tử....Công ty chú trọng đến đầu tư phát triển bền

vững theo định hướng chuyên nghiệp hoá, đa dạng hoá, hiện đại hoá các dịch vụ tư

vấn xây dựng điện lực và các dịch vụ kinh tế kỹ thuật tiềm năng khác vì lợi ích đất

-65-

nước, lợi ích khách hàng, lợi ích cổ đông và lợi ích người lao động trong Công ty.

Một lĩnh vực hoạt động cũng rất mới mẻ của công ty đó là làm chủ đầu tư xây dựng các công trình nguồn điện, đây là một việc làm rất tốt góp phần tạo dựng sự phát triển bền vững của công ty

3.1.3. Mục tiêu của Công tác quản trị nguồn nhân lực trong Công ty cổ

phần tư vấn xây dựng điện 1

Hoàn thiện công tác quản trị nguồn nhân lực trong Công ty nhằm sử dụng hiệu

quả nguồn nhân lực đầu vào, coi đội ngũ nhân viên là xung lực thúc đẩy sự phát

triển của Công ty. Nâng cao năng suất làm việc bằng các giải pháp tạo động lực

cho nhân viên; bằng cách nâng cao các chương trình đào tạo, bồi dưỡng nâng cao

năng lực, trình độ cho nhân viên.

3.2 NÂNG CAO CHẤT LƯỢNG QUẢN TRỊ

3.2.1. Nâng cao trình độ nhận thức cho đội ngũ cán bộ quản lý trong toàn công

ty về công tác quản trị nguồn nhân lực

Cần làm cho đội ngũ cán bộ quản lý trong toàn công ty nhận thức được vai trò

then chốt của nguồn nhân lực và quản trị nguồn nhân lực trong công ty. Trang bị

cho các cấp quản lý những kiến thức cơ bản và các công cụ cần thiết về quản lý con

người trong doanh nghiệp. Hiểu được các chức năng quản trị nguồn nhân lực, làm

quen với các công cụ quản trị nguồn nhân lực, phát triển các kỹ năng cần thiết để

vận dụng trong thực tế sản xuất của công ty. Tiềm năng lao động của Công ty sẽ

được giải phóng, do đó mà phát huy tốt vai trò nguồn nhân lực của Công ty. Vì rằng

khi trình độ và nhận thức của các cấp quản lý về công tác quản trị nguồn nhân lực

được nâng cao thì các nội dung trong công tác quản trị nguồn nhân lực trong toàn

công ty sẽ được thực hiện một cách đúng đắn, có hệ thống. Nhờ đó mà nâng cao

được chất lượng nguồn nhân lực, năng suất lao động, chất lượng và hiệu quả trong

mọi hoạt động sản xuất kinh doanh của công ty.

3.2.2. Xác lập một chương trình kế hoạch đồng bộ về xây dựng nguồn nhân lực

của Công ty

Trên cơ sở kiểm kê, đánh giá một cách thấu đáo hiện trạng nguồn nhân lực của

công ty cũng như từng đơn vị trực thuộc và xuất phát từ yêu cầu nhiệm vụ của Công

-66-

ty cũng như của từng đơn vị trực thuộc trong thời kỳ phát triển quản lý tăng trưởng

và cải cách nhằm đắp ứng được yêu cầu phát triển khoảng 15% năm về số lượng

các dự án trong hệ thống điện điều đó đồng nghĩa với việc khả năng nhận được các

công trình ngày càng nhiều của Công ty. Xác thực những bất cập hụt hẫng về nguồn

nhân lực. Từ đó mà xác lập có căn cứ khoa học và thực tiễn một chương trình, kế

hoạch tuyển dụng và đào tạo nguồn nhân lực của công ty đảm bảo về số lượng, chất

lượng, đồng bộ về cơ cấu, đáp ứng yêu cầu nhiệm vụ của công ty trong thời kỳ này.

Chương trình và kế hoạch này phải bao hàm từ việc hoạch định nguồn nhân

lực; phân tích công việc và tuyển dụng; đào tạo phát triển nguồn nhân lực; đánh giá

nhân viên; trả công và khuyến khích tinh thần nhân viên; quan hệ lao động theo yêu

cầu phát triển của từng thời kỳ của công ty cũng như từng đơn vị trực thuộc. Trong

đó việc đào tạo, bồi dưỡng, đào tạo lại phải tiến hành theo phương châm vừa phát

triển theo chiều rộng nhằm đáp ứng yêu cầu bức bách trước mắt. Đồng thời vừa

phải đào tạo, bồi dưỡng đội ngũ cán bộ lãnh đạo, quản lý, cán bộ chuyên môn,

nghiệp vụ theo hướng chuyên sâu

Chương trình và kế hoạch còn phải thể hiện được chính sách thu hút, trọng

dụng, bồi dưỡng người hiền tài không chỉ trong đào tạo nguồn mà phải bao hàm cả

chính sách đãi ngộ, việc quản lý, sử dụng cán bộ nhân viên và đào tạo bồi dưỡng

trong quá trình thực tế công tác, thi tuyển, bố trí việc làm cho cán bộ nhân viên

trong công ty. Một số nội dung cần thực hiện:

- Hoạch định nguồn nhân lực:

+ Xác định số lượng từng lại cán bộ: Kỹ sư xây dựng, kỹ sư thủy văn thủy

năng, kỹ sư cơ khí, kỹ sư điện, kỹ sư kinh tế năng lượng…

+ Xác định số lượng cán bộ cho từng công trình sẽ thực hiện tư vấn thiết kế

- Thiết kế chi tiết bản mô ta công việc cho từng loại công trình, từng vị trí làm

việc …

- Tuyển dụng mới, điều chuyển nhân lực, đào tạo nhằm nâng cao năng lực cho

cán bộ quản lý, thiết kế về các lĩnh vực mới đặc biệt là năng lượng mới…

-67-

- Cải thiện công tác đãi ngộ cho nhân viên.

3.3. NHỮNG GIẢI PHÁP CẦN THỰC THI NHẰM HOÀN THIỆN CÔNG

TÁC QUẢN TRỊ NGUỒN NHÂN LỰC TRONG CÔNG TY CỔ PHẦN TƯ

VẤN XÂY DỰNG ĐIỆN 1

Trên cơ sở định hướng phát triển nguồn nhân lực của công ty cổ phần tư vấn

xây dựng điện 1 đến năm 2015; Thực trạng và những vấn đề còn tồn tại cần phải

giải quyết trong công tác quản trị nguồn nhân lực đã nêu ra trong chương 2; Theo

quan điểm quản trị nguồn nhân lực tổng thể kết hợp với ý kiến thăm dò các giải

pháp nhằm hoàn thiện công tác quản trị nguồn nhân lực trong công ty, đa số các ý

kiến cho rằng cần xây dựng bản mô tả công việc, cải tiến chính sách đãi ngộ người

lao động. Bên cạnh đó, để theo kịp các tiến bộ về KHKT, nâng cao sức cạnh tranh

của công ty, nội dung đào tạo và bồi dưỡng phát triển kỹ năng cho người lao động

cũng cần quan tâm một cách thường xuyên. Ngoài ra để tận dụng chất xám của đội

ngũ cán bộ khoa học kỹ thuật giàu kinh nghiệm của Việt nam (các chuyên gia ở các

trường đại học, các viện nghiên cứu…) công ty cần có chính sách sử dụng các

chuyên gia giỏi về năng lượng, xây dựng nhà máy điện đặc biệt là năng lượng mới

làm việc bán thời hoặc làm hợp đồng cho công ty.

Sau đây là các giải pháp cụ thể phù hợp với yêu cầu thực tế và có tính khả thi

nhằm hoàn thiện công tác quản trị nguồn nhân lực trong công ty:

3.3.1. Giải pháp 1: Thực hiện công tác phân tích công việc

* Mục tiêu giải pháp

Nhằm xác định một cách chi tiết các nhiệm vụ, các trách nhiệm, quyền hạn,

điều kiện tiến hành và các kỹ năng phẩm chất của người lao động cần thiết phải có

để thực hiện công việc.

* Nội dung của giải pháp

Để xác định nhiệm vụ cụ thể và các tiêu chuẩn thực hiện công việc cho người

lao động thì công ty phải tiến hành hoạt động phân tích công việc. Thực hiện công

tác thu thập và xử lý các thông tin về công việc một cách có hệ thống. Xác định các

nhiệm vụ thuộc phạm vi công việc và các kỹ năng, năng lực và trách nhiệm cụ thể cần

phải có để thực hiện công việc một cách thành công. Phân tích công việc giúp người lao

-68-

động hiểu một cách chi tiết về các nhiệm vụ, nghĩa vụ và trách nhiệm của mình trong

công việc. Đồng thời, quá trình này sẽ giúp cho người quản lý có thể đưa ra được các

quyết định nhân sự như tuyển dụng, đề bạt, thù lao… dựa trên các tiêu thức có liên quan

đến công việc chứ không phải dựa trên những tiêu chuẩn mơ hồ và mang tính chủ quan.

Mặc dù hiện nay, công ty đã tiến hành phân tích công việc cho người lao động.

Tuy nhiên, công tác phân tích công việc mới chỉ đưa ra được các nhiệm vụ, yêu cầu

và các tiêu chuẩn thực hiện công việc một cách chung chung. Người lao động cũng

chỉ hiểu công việc họ phải làm một cách chung chung, khái quát. Chính vì vậy,

người lao động không thấy hết được vị trí của công việc đối với sự phát triển của

công ty, không có phương hướng phấn đấu từ đó làm giảm động lực lao động. Do

đó, công ty cần phải tiến hành phân tích và thiết kế lại công việc mà công ty đang

thực hiện.

Khi phân tích công việc, công ty cần phải tiến hành theo đúng quy trình phân

tích công việc bao gồm ba giai đoạn sau đây:

Giai đoạn 1: Giai đoạn chuẩn bị phân tích

Trong giai đoạn này ta cần phải xác định đúng mục đích phân tích công việc.

Khi đã nắm rõ mục đích của việc phân tích công việc điều đó sẽ giúp cho nhà quản

lý có thể xác định được những thông tin về công việc cần thu thập và thiết kế biểu

mẫu thu thập thông tin cho phù hợp. Sau đó ta cần xem xét các thông tin cơ bản có

liên quan đến công việc như: thông tin về phương tiện máy móc, thiết bị, công cụ,

nguyên vật liệu cần phải sử dụng và các phương tiện hỗ trợ công việc; thông tin về

các điều kiện làm việc; thông tin về các loại công trình sẽ phải thiết kế. Bước cuối

cùng trong giai đoạn này là phải lựa chọn người thực hiện công việc tiêu biểu để

phân tích. Do phân tích công việc là nhằm xác định những yêu cầu tối thiểu về kiến

thức, kỹ năng và năng lực cần có để thực hiện công việc cho nên ta chỉ cần chọn

người tiêu biểu là những người thực hiện công việc ở mức đạt yêu cầu.

Giai đoạn 2: Giai đoạn tiến hành phân tích

Trong giai đoạn này, việc đầu tiên là phải xác định các thông tin về công việc

cần thu thập. Khi thu thập thông tin phục vụ cho quá trình phân tích công việc cần

-69-

phải thu thập một cách đầy đủ, không bỏ sót. Đồng thời cần phải biết kết hợp đan

xen các phương pháp thu thập thông tin như phỏng vấn, phiếu điều tra, quan sát

người lao động..

Giai đoạn 3: Đưa ra các kết quả phân tích

Kết quả phân tích công việc phải đưa ra được: bản mô tả công việc, bản yêu

cầu của công việc với người thực hiện và bản tiêu chuẩn thực hiện công việc.

- Bản mô tả công việc: “là một văn bản giải thích về những nhiệm vụ, trách

nhiệm, điều kiện làm việc và những vấn đề có liên quan đến một công việc cụ thể”.

Nó thường gồm ba phần: phần xác định công việc (tên công việc, mã số công việc,

loại công công trình được thực hiện....), phần tóm tắt về các nhiệm vụ và trách

nhiệm thuộc công việc, các điều kiện làm việc.

- Bản yêu cầu của công việc với người thực hiện: “là bản liệt kê các đòi hỏi

của công việc đối với người thực hiện về các kiến thức, kỹ năng, kinh nghiệm cần

phải có, trình độ giáo dục và đào tạo cần thiết”. Bản này chỉ nên bao gồm các yêu

cầu về chuyên môn có liên quan rõ ràng tới việc thực hiện công việc ở mức có thể

chấp nhận được, không nên có những yêu cầu quá cao, không cần thiết.

- Bản tiêu chuẩn thực hiện công việc: “là một hệ thống các chỉ tiêu, tiêu chí

phản ánh các yêu cầu về số lượng và chất lượng của sự hoàn thành các nhiệm vụ

được quy định trong bản mô tả công việc”.

Trong luận văn tác giả thiết kế bản mô tả công việc, bản yêu cầu của công việc

người thực hiện và bản tiêu chuẩn thực hiện công việc đối với một vị trí chuyên

viên lao động tiền lương thuộc Phòng tổ chức cán bộ và lao đông của công ty:

Bảng 3.1: Bản mô tả công việc

Ngày: 01/01/2013 Chức danh công việc: Chuyên viên lao động – tiền lương Mã số công việc: LĐTL01 Bộ phận: Phòng tổ chức cán bộ & Lao đông Tên công ty: Công ty cổ phần tư vấn xây dựng điện 1 Báo cáo cho: Giám đốc Trách nhiệm: Thực hiện công tác về lao động – tiền lương.

Các nhiệm vụ chính

-70-

1. Tham mưu giải quyết công việc về lao động, tiền lương, thu nhập gồm: xây

dựng định mức lao động; Định biên lao động, kế hoạch lao động, tiền lương; đơn giá tiền lương của Công ty trình Hội đồng quản trị, EVN duyệt và triển khai thực hiện khi được duyệt.

2. Xây dựng các báo cáo tình hình thực chi và quyết toán tiền lương theo định mức tiền lương. Xây dựng báo cáo phân tích đánh giá tình hình thực hiện quỹ tiền lương, phương thức chi trả tiền lương trong toàn công ty .

3. Lập các định mức.

4. Hướng dẫn, kiểm tra và đôn đốc các bộ phận, đơn vị cơ sở ghi chép, nộp sổ

lương theo đúng quy định của công ty.

5. Theo dõi, thẩm định quỹ tiền lương các công trình nhận thầu, sửa chữa lớn, đầu tư xây dựng ...Tham mưu quá trình phân phối tiền lương từ các công trình này.

Các nhiệm vụ phụ

1. Tham mưu các hình thức khuyến khích vật chất và tinh thần đối với người lao

động.

2. Thống kê, tổng hợp và phân tích toàn diện tình hình về lao động tiền lương.

3. Thực hiện các nhiệm vụ khác do Trưởng phòng, phó Trưởng phòng phân công.

Các mối quan hệ

1. Tham mưu các văn bản báo cáo định kỳ, đột xuất với EVN, các đối tác.

2. Định kỳ hàng tháng báo cáo với Trưởng, Phó Trưởng phòng hoặc báo cáo đột xuất với Ban Giám đốc (nếu có yêu cầu) nhưng sau đó phải báo cáo lại cho Trưởng phòng biết.

Quyền hạn

Trực tiếp soạn thảo văn bản hướng dẫn; triển khai các văn bản của Nhà nước, cấp trên theo nhiệm vụ phân công.

Các điều kiện làm việc

1. Được trang bị đầy đủ các dụng cụ, trang thiết bị làm việc trong văn phòng như:

bàn ghế, giấy tờ, sổ sách, máy tính…

-71-

2. Được sử dụng các phương tiện đi lại của công ty phục vụ cho công việc

Bảng 3.2: Bảng yêu cầu chuyên môn công việc

Trình độ Đại học chuyên ngành Kinh tế năng lượng hoặc Kinh tế lao động hoặc tương đương

Yêu cầu về kiến thức và kỹ năng

1. Có kiến thức về lĩnh vực chuyên môn lao động, tiền lương – Bảo hiểm xã hội. 2. Kỹ năng giám sát, tổng hợp các ý kiến của người lao động 3. Sử dụng thành thạo máy tính cho công việc: soạn thảo văn bản, phần mềm tính toán như exel... 4. Kỹ năng giao tiếp tốt; quan hệ tốt với người lao động 5. Hiểu biết về luật và các quy định về lao động việc làm

Yêu cầu về kinh nghiệm làm việc

Đã làm công tác LĐ-TL các đơn vị thành viên từ ba năm trở lên hoặc sinh viên mới đáp ứng các yêu cầu về trình độ thông qua thử việc hoặc thực tập 6 tháng đến 1 năm

Yêu cầu về thể chất và điều kiện làm việc

-72-

Đủ sức khoẻ để thực hiện nhiệm vụ được phân công

Bảng 3.3: Bảng tiêu chuẩn thực hiện công việc

Các nhiệm vụ Tiêu chuẩn kết quả

1. Tham mưu giải quyết công việc về lao 1. Tham mưu cho trưởng phòng về

động, tiền lương, thu nhập gồm: xây các vấn đề: định mức lao động,

dựng định mức lao động; Định biên lao kế hoạch lao động, tiền lương…

phải hợp lý, chính xác và khách động, kế hoạch lao động, tiền lương; đơn

quan.. giá tiền lương của Công ty trình Hội

đồng quản trị, EVN duyệt và triển khai

thực hiện khi được duyệt

2. Hướng dẫn, kiểm tra và đôn đốc các bộ 2. Đảm bảo việc thực hiện phân

phận, đơn vị cơ sở ghi chép, nộp sổ phối tiền lương, thu nhập tại các

lương theo đúng quy định của công ty. phòng ban trong công ty tiến

hành theo đúng quy định, tránh

tình trạng thất thoát.

3. Xây dựng các báo cáo tình hình thực chi 3. Các báo cáo được lập phải chính

và quyết toán tiền lương theo định mức xác, ngắn gọn, rõ ràng. Các báo

tiền lương. Xây dựng báo cáo phân tích cáo phải được lập vào ngày 28

đánh giá tình hình thực hiện quỹ tiền hàng tháng, ngày cuối của quý và

lương, phương thức chi trả tiền lương ngày 31/12 của năm.

trong toàn công ty

4. Thực hiện các nhiệm vụ khác do Trưởng 4. Hoàn thành tốt các công việc

-73-

phòng, phó Trưởng phòng phân công. khác mà cấp trên giao phó.

Tương tự như vậy sẽ lập bảng mô tả chi tiết công việc yêu cầu chuyên môn và

bảng tiêu chuẩn thực hiện công việc cho toàn bộ cán bộ nhân viên trong toàn công

ty. Công việc này nằm trong chương trình kế hoạch trong mục 3.2.2 và sự kiến phải

thực hiện trong 2÷3 năm.

3.3.2 Giải pháp 2: Cải thiện công tác trả lương

* Căn cứ để thực hiện giải pháp:

Phân phối tiền lương là một mối quan hệ rất phức tạp, chính vì vậy nó đã trở

thành vấn đề rất nhạy cảm và có những tác động cũng như ảnh hưởng lớn đến hoạt

động sản xuất kinh doanh của một doanh nghiệp hoặc một đơn vị sản xuất. Từ lâu,

đã có rất nhiều sự nghiên cứu để nhằm cải tiến cách phân phối tiền lương sao cho

tiệm cận với khả năng cống hiến lao động. Đối với Công ty cổ phần tư vấn xây

dựng điện 1 cũng đã có một qui chế phân phối tiền lương cho người lao động, tuy

nhiên sau một thời gian áp dụng hiện nay nó đã nảy sinh một số vấn đề bất cập.

Mặt khác trong bất kỳ một tổ chức, doanh nghiệp nào tiền lương, tiền công

cũng được coi là yếu tố quan trọng nhất kích thích người lao động làm việc. Nó

không những là phần cơ bản nhất trong thu nhập của người lao động giúp trang trải

những chi tiêu, sinh hoạt dịch vụ cần thiết mà còn ảnh hưởng đến địa vị của họ

trong xã hội. Chính vì vậy, một mức tiền công hợp lý và công bằng sẽ tạo động lực

thúc đẩy người lao động ra sức học tập, nâng cao trình độ nhằm đóng góp một cách

tối đa cho tổ chức.

Như đã phân tích trong chương 2, tiền lương của cán bộ công viên công ty cổ

phần tư vấn xây dựng điện 1 có hai thành phần chính là lương chế độ V1 và lương

năng suất V2. Trong đó lương năng suất V2= V1*Kns cá nhân (còn V1 thì phụ

thuộc vào hệ số cấp bậc của người lao động). Cách tính tiền lương này vẫn theo chế

độ ngạch bậc, một hình thức trả lương dựa chủ yếu vào tính theo thâm niên công

tác. Trước đây, trong giai đoạn đầu việc áp dụng cách tính lương này Kns của mỗi cá

nhân trong đơn vị có sự dãn cách lớn, nên qui chế tiền lương này đã đáp ứng được

yêu cầu đặt ra. Nó đã phát huy vai trò đòn bẩy của tiền lương, thúc đẩy được người

lao động phát huy sáng tạo sức lao động của mình đẩy mạnh sản xuất. Tuy nhiên

-74-

hiện nay qui chế đã bộc lộ một số hạn chế như: việc giao quĩ tiền lương cho các đơn

vị ít có sự phân biệt; Một công việc được hoàn thành cùng một năng suất và chất

lượng như nhau, nếu hai người có hệ số lương khác nhau thì phân phối V2 là khác

nhau, do đó lương theo thành tích V2 chưa động viên được các lao động trẻ mà có

năng lực thành tích xuất sắc nhưng có bậc lương thấp, trong khi đó ở nhiều đơn vị,

lực lượng lao động bậc cao nhiều khi lại hết động cơ phấn đấu, lúc này phân phối

tiền lương đã làm mất vai trò đòn bẩy; Với Kns ban đầu sự dãn cách trong thu nhập

lớn đã có hiệu quả cao trong việc thúc đẩy sản xuất, nhưng hiện nay việc chấm điểm

thi đua khoảng cách điểm cũng không có sự phân biệt nhiều, cùng với đó tại nhiều

đơn vị đã thực hiện việc phân phối hệ số năng suất Kns theo kiểu cào bằng hoặc

quay vòng dẫn đến mất tính chất thi đua… Từ một số hạn chế như vậy đòi hỏi phải

có sự cải tiến lại qui chế phân phối lương mới.

* Mục tiêu của giải pháp:

Phát huy vai trò đòn bẩy của tiền lương trên cơ sở phân phối theo lao động

một cách hợp lý, người lao động được hưởng phần thù lao tương xứng với chất

lượng, số lượng lao động bỏ ra. Tạo động lực trong đội ngũ người lao động; làm

cho lợi ích của mỗi CBNV thống nhất với lợi ích của Công ty để phát triển ổn định,

bền vững. Đảm bảo công tác phân phối tiền lương được dân chủ, công khai; công

bằng và minh bạch.

* Triển khai giải pháp:

Tác giả xin đề xuất một phương án trả lương khác nhằm góp phần giảm bớt

những hạn chế mắc phải của phương án trả lương nói trên.

Về cơ cấu của quỹ tiền lương thì vẫn như phương án cũ. Việc phân chia quỹ lương

cho các đơn vị vẫn tạm giao hàng quý và giao chính thức vào cuối quý, cuối năm

sau khi có con số chính thức về quỹ lương, theo công thức sau:

Vđơnvi = V1 + V2

Trong đó:

- V1 là tổng quĩ lương V1 trả cho người lao động theo qui định của nhà nước,

được tính theo hệ số cấp bậc và mức lương tối thiểu được qui định áp dụng

-75-

trong thời gian thực hiện.

- V2 là tổng quỹ lương theo thành tích sẽ phân phối cho các đơn vị được hình

thành nên từ các yếu tố sau:

+ Năng suất và chất lượng lao động của đơn vị theo từng tháng và từng quý.

Hệ số này được xác định qua hình thức chấm điểm thi đua giữa các đơn vị

(Công ty vẫn đang áp dụng)

+ Tổng hệ số lương chức danh để tính V2 của người lao động được hội đồng

lương xem xét và đánh giá

+ Hệ số vị trí của từng đơn vị trong dây truyền sản xuất của Công ty

* Về phân chia cho người lao động:

Cơ cấu tiền lương của người lao động, gồm:

V= V1 + V2

V1: Tiền lương theo chế độ Nhà nước.

V2 : Tiền lương năng suất.

Xác định V1 :

V1 là tiền lương được xác định theo các thang, bảng lương của Nhà nước và các

chế độ phụ cấp do Nhà nước quy định. Đơn vị dựa vào ngày công thực tế của từng

người và các khoản phụ cấp được hưởng để tính tiền lương tháng của từng cá nhân

(V1i) như sau:

V1i = số ngày công thực tế x lương ngày

Trong đó:

Tiền lương ngày được quy đổi theo ngày công làm việc thực tế (tuần làm

việc 40 giờ) của một người;

Lương ngày

( H

) 22/

min

Trong đó:

- TLminv: là lương tối thiểu vùng (do Chính phủ ban hành theo từng thời kỳ và

tính theo mức lương vùng nơi trụ sở chính của đơn vị đóng).

- Hcb: Hệ số lương cấp bậc;

- Hpc: Hệ số các loại phụ cấp theo lương cấp bậc/chức vụ (nếu có);

-76-

Xác định V2:

V2 là tiền lương theo năng suất, chất lượng, hiệu quả lao động sản xuất, quản lý

của người lao động, cụ thể:

V2 = V1 x k1 x k2

Trong đó:

- k1 : là hệ số phân loại lao động: thể hiện tính chất công việc đảm nhận, chất

lượng lao động dựa vào trình độ đào tạo, kỹ năng, kinh nghiệm và khả năng đáp

ứng yêu cầu công việc theo chức danh được giao. Được đánh giá định kì 3 hoặc 6

tháng một lần, hội đồng đánh giá gồm trưởng đơn vị và chủ tịch công đoàn (thành

phần có thể mở rộng cho phù hợp từng đơn vị). Bảng đánh giá phân loại lao động là

bảng 3.4

- k2 : là hệ số đánh giá mức độ hoàn thành nhiệm vụ của người lao động. Hệ số

này do Trưởng đơn vị đánh giá với sự thống nhất của chủ tịch công đoàn. Bảng

đánh giá mức độ hoàn thành nhiệm vụ - bảng 3.5. Sau khi đưa ra giải pháp trả lương

mới, luận văn đưa ra các bảng lương tính cụ thể cho một đơn vị (Tổ TK Điện –

Phòng TBCN nhà máy điện) – phụ lục 4, 5

Bảng 3.4: Tiêu chuẩn xác định hệ số phân loại lao động-K1

STT Chỉ tiêu đánh giá Ghi chú

(Đại học khác… do trưởng đơn vị xác định)

1 1.1 1.2

-77-

Điểm tối đa 20 20 15 10 20 15 10 Trình độ đào tạo theo yêu cầu công việc : CBNV khối quản lý, nghiệp vụ: - Trên đại học hoặc tốt nghiệp 2 bằng đại học (1 đúng chuyên ngành và 1 đại học khác có liên quan đến công việc đang đảm nhận). - Đại học đúng chuyên ngành phù hợp với công việc đảm nhận. - Đại học không đúng chuyên ngành, Trung học chuyên nghiệp và tương đương. CBNV khối trực tiếp sản xuất, phục vụ, phụ trợ: - Đại học đúng chuyên ngành phù hợp với công việc đảm nhận. - Đại học không đúng chuyên ngành, Trung học chuyên nghiệp và tương đương, Công nhân kỹ thuật; Bảo vệ. - Lao động phổ thông, lao động giản đơn.

Trưởng đơn vị căn cứ yêu cầu chuyên môn thực tế tại đơn vị để xét cho từng cá nhân.

2 2.1 2.2

30 30 20 15 30 25 20 15 25 25 20 15 10

25 25 22 19 16 13

Khả năng đóng góp công việc được giao: CBNV khối quản lý, nghiệp vụ: - Công việc phải thu thập, xử lý thông tin rất phức tạp, đa dạng thường xuyên, liên tục. - Công việc phải thu thập, xử lý thông tin phức tạp không diễn ra thường xuyên, liên tục. - Công việc tiến hành bình thương theo quy trình có sẵn không đòi hỏi sáng tạo mới. CBNV khối trực tiếp sản xuất: - Tính toán thiết kế, giám sát các hạng mục Công trình chính, TBCN chính, kiểm tra tính toán thiết kế các phần phụ trợ - Tính toán thiết kế các hạng mục công trình chính - Tính toán thiết kế, giám sát các hạng mục phụ trợ. - Xử lý các tồn tại tại hiện trường. Hợp tác và phối hợp công tác: - Công việc tính toán thiết kế đòi hỏi phải thường xuyên hợp tác chủ đầu tư, nhà thầu, các phòng ban khác trong công ty. - Công việc tính toán thiết kế đòi hỏi phải hợp tác với đơn vị khác trong Công ty. - Công việc tính toán thiết kế chỉ phối hợp nội bộ - Công việc tính toán thiết kế tương đối độc lập, các hạng mục công trình phụ trợ. Trách nhiệm cá nhân đối với kết quả công việc: - Giám đốc Công ty. - Phó giám đốc Công ty, KTT,CTCĐ Cty. - Trưởng các đơn vị, phòng chức năng Công ty, Chủ nhiệm thiết kế. - Phó các đơn vị, phòng chức năng Công ty, phó chủ nhiệm thiết kế. - Trưởng, phó các bộ phận trực thuộc các đơn vị, phòng chức năng Công ty, kỹ sư chủ trì thiết kế các bộ môn. Cộng điểm 100

Thang điểm và hệ số phân loại lao động:

Số điểm

-78-

STT 1 2 3 4 5 6 7 8 9 10 11 Từ 96 đến 100 điểm Từ 91 đến 95 điểm Từ 86 đến 90 điểm Từ 81 đến 85 điểm Từ 76 đến 80 điểm Từ 71 đến 75 điểm Từ 66 đến 70 điểm Từ 61 đến 65 điểm Từ 56 đến 60 điểm Từ 51 đến 55 điểm Từ dưới 51 điểm Hệ số phân loại lao động Hệ số K1 = 1,5 Hệ số K1 = 1,4 Hệ số K1 = 1,3 Hệ số K1 = 1,2 Hệ số K1 = 1,1 Hệ số K1 = 1,0 Hệ số K1 = 0,9 Hệ số K1 = 0,8 Hệ số K1 = 0,7 Hệ số K1 = 0,6 Hệ số K1 = 0,5

Bảng 3.5 Tiêu chuẩn đánh giá mức độ hoàn thành nhiệm vụ -K2

Chỉ tiêu đánh giá Ghi chú

Số TT 1 Chỉ tiêu hoàn thành nhiệm vụ :

- Hoàn thành xuất sắc nhiệm vụ được giao. - Hoàn thành tốt nhiệm vụ được giao. - Hoàn thành nhiệm vụ được giao. - Không hoàn thành nhiệm vụ được giao. Điểm tối đa 70 70 60 50 0

Việc đánh giá các chỉ tiêu căn cứ trên các yếu tố, điều kiện khách quan, chủ quan và chất lượng công việc do trưởng đơn vị thực hiện.

2 Chấp hành các nội quy, kỷ luật lao động:

20 20 0 10 4 3

3 3.1 3.2

- Thực hiện đúng các nội quy, kỷ luật lao động (Mỗi vi phạm nội quy, kỷ luật lao động trừ 2 điểm) - Vi phạm đến mức khiển trách Chỉ tiêu văn hóa doanh nghiệp: CBNV khối quản lý, nghiệp vụ: - Hoàn thành vai trò người chủ trì hoặc phối hợp tốt trong giải quyết công việc trong đơn vị, với các đơn vị liên quan, không đùn đẩy, né tránh. - Sáng tạo, có đề xuất được lãnh đạo đơn vị chấp nhận về cải tiến phương pháp làm việc đem lại hiệu quả cao. - Giao tiếp ứng xử có thái độ lịch sự, tôn trọng đối với đồng nghiệp, đối tác khi thực thi nhiệm vụ, đoàn kết nội bộ tốt. CBNV khối trực tiếp sản xuất, phục vụ, phụ trợ: - Tự giác chấp hành đồng thời có tinh thần trách nhiệm trong việc giám sát, động viên người khác thực hiện quy trình quy phạm và các quy định của Công ty. - Sáng tạo, có đề xuất được lãnh đạo đơn vị chấp nhận về cải tiến phương pháp làm việc đem lại hiệu quả cao. - Giao tiếp ứng xử có thái độ lịch sự đối với đồng nghiệp, đoàn kết nội bộ tốt.

4 Chỉ tiêu hoàn thành nhiệm vụ đột xuất:

- Hoàn thành khối lượng đúng tiến độ có chất lượng mọi nhiệm vụ đột xuất được giao. - Hoàn thành chưa đúng đúng tiến độ, chất lượng thấp. - Không có, không hoàn thành nhiệm vụ đột xuất

-79-

3 4 3 3 10 10 5 0 110 Cộng:

Số điểm đạt

≥ 95 điểm Từ 90 đến dưới 95 điểm Từ 85 đến dưới 90 điểm Từ 80 đến dưới 85 điểm Từ 75 đến dưới 80 điểm Từ 70 đến dưới 75 điểm Từ 65 đến dưới 70 điểm Thang điểm và hệ số đánh giá mức độ hoàn thành nhiệm vụ: STT 1 2 3 4 5 6 7 8 Dưới 65 điểm Hệ số HTNV K2 = 1,30 K2 = 1,20 K2 = 1,15 K2 = 1,10 K2 = 1,05 K2 = 1,00 K2 = 0,9 K2 =0 đến 0,8

Từ kết quả bảng lương trước và sau thì thay đổi cách tính toàn cho thấy sự

phân biệt rõ ràng về thu nhập giữa lãnh đạo (chịu trách nhiệm chính) với các nhân

viên, giữa nhưng người được gia các nhiệm vụ phức tạp đồi hỏi cần có kiến thức và

kinh nghiệm. Ví dụ người có hệ số lương, thâm niên cao hơn nhưng chỉ làm các

công việc không đòi hỏi độ phức tạp hay chịu trách nhiệm chính trong dự án thì

lương sẽ thấp hơn người có hệ số lương, thâm niêm công tác ít hơn nhưng lại làm

các công việc chính, các công việc khó và chịu trách nhiệm về chất lượng trước

công ty. Như vậy tạo nên một sự công bằng tương đối cho những người lao động,

tạo động lực cho họ phấn đấu học hỏi nâng cao trình độ, tạo sự cạnh tranh lành

mạnh làm cho công ty ngày càng phát triển.

3.3.3 Giải pháp 3: Đào tạo và phát triển cho người lao động

* Căn cứ thực hiện giải pháp

Ðầu tư vào con người là đầu tư mang ý nghĩa chiến lược, trong nhiều trường

hợp nó hơn hẳn so với việc đầu tư vào việc đổi mới công nghệ và thiết bị trong

quá trình sản xuất kinh doanh. Ðào tạo và nâng cao năng lực chuyên môn kỹ thuật

cho tất cả mọi lao động của doanh nghiệp là một nội dung quan trọng trong công

tác quản trị nguồn nhân lực nhằm hướng tới mục tiêu nâng cao chất lượng nguồn

nhân lực đáp ứng được sụ phát triển và đổi mới về mặt công nghệ thiết kế, sự hiểu

biết về các thiết bị công nghệ mới đưa vào sử dụng tại các công trình điện mà

công ty sẽ triển khai tư vấn thiết kế trong những năm tới (các thiết bị điều khiển,

thiết bị đóng cắt trong đó có công nghệ mới GIS, thiết bị bảo vệ rơ le, các thiết bị

-80-

đường dây…).

Như những phân tích tại chương 2, chất lượng nhân lực của công ty hiện tại

chỉ đáp ứng được khá so với yêu cầu của nhiệm vụ và công việc. Các dự án về năng

lượng điện ngày càng phức tạp nếu không có một quy hoạch tổng thể về đào tạo

nguồn nhân lực công ty sẽ không thể đáp ứng yêu cầu thiết kế các công trình điện

theo yêu cầu của chủ đầu tư.

Từ công thức: Năng suất làm việc = năng lực + động lực, có thể thấy năng

suất lao động và hiệu quả công việc không chỉ phụ thuộc vào động lực lao động mà

còn phụ thuộc khả năng, trình độ của người lao động, các nguồn lực để thực hiện

công việc… Do đó giải pháp quy hoạch tổng thể về đào tạo và phát triển cho người

lao động cũng là giải pháp thiết thực cần phải thực thi trong Công ty cổ phần tư vấn

xây dựng điện 1.

* Mục tiêu giải pháp:

Thiết lập được quy hoạch tổng thể về đào tạo và phát triển nguồn nhân lực

đáp ứng được định hướng phát triển bền vững của Công ty.

Thiết lập được kế hoạch thực hiện quy hoạch phát triển nguồn nhân lực bao

gồm kế hoạch hàng năm và các chính sách, biện pháp cần thiết cho phát triển

nguồn nhân lục.

Giải pháp này trước hết nhằm để giải quyết một số vấn đề về đào tạo nói

chung gây ảnh hưởng đến chất lượng nguồn nhân lực.

Về chính sách đào tạo là cung cấp trong khuôn khổ nguồn nhân lực cho phép

các chương trình đào tạo và phát triển cần thiết để đạt được những kết quả hoạt

động cao hơn và để công ty có thể đáp ứng được sự thay đổi của môi trường từ

bên trong và bên ngoài công ty. Chương trình đào tạo và phát triển này sẽ là động

lực và nguồn lực để mỗi thành viên phát huy được đầy đủ tiềm năng của mình

trong quá trình công tác. Như vậy, các nhân viên sẽ được khuyến khích theo các

-81-

khoá học bổ sung để đảm bảo họ được tiếp tục trau dồi kỹ năng và chuyên môn.

* Nội dung của giải pháp

Đào tạo và phát triển đội ngũ cán bộ nhân viên trong Công ty là một tiến

trình liên tục. Các bước tiến hành thông thường là:

Xác định nhu cầu đào tạo và phát triển

Xác định các mục tiêu đào tạo cụ thể

Lựa chọn các phương pháp thích hợp

Lựa chọn các phương tiện thích hợp

Thực hiện chương trình đào tạo

Đánh giá chương trình đào tạo

Hình 3.1: Tiến trình đào tạo CBNV

a. Xác định nhu cầu đào tạo

Tại công ty cổ phần tư vấn xây dựng điện 1, phòng tổ chức cán bộ dựa trên

phân tích công việc của đơn vị, phân tích công việc các cá nhân và căn cứ trên tình

hình thực tế công việc, mục tiêu công việc để xác định nhu cầu đào tạo chung của

công ty. Đặc biệt đối với lực lượng cán bộ thiết kế trực tiếp cần phải cải tiến nội

dung, phương pháp đào tạo nhằm nâng cao thực sự trình độ hiểu biết, nắm rõ thiết

bị, các tiến bộ công nghệ đối với các thiết bị điện, công nghệ xây dựng…. nhằm:

- Đồ án thiết kế được xuất bản ra phải đạt trình độ tương đương với các đồ án

thiết kế của các công ty tư vấn thiết kế trong và ngoài nước.

- Chất lượng đồ án đáp ứng được yêu cầu của chủ đầu tư.

- Các thiết bị được trang bị cho dự án phải là loại hiện đại nhất trên thị trường

thiết bị cơ điện trên thế giới hiện nay.

Sau khi xác định được nhu cầu đào tạo hay phát triển cụ thể, tổng hợp lại theo bảng

-82-

Bảng 3.6: Bảng kế hoạch đào tạo

STT Nội dung đào tạo Đối tượng tham dự Đơn vị giảng dạy Thời lượng Chi phí (1000đ) Thời điểm đào tạo

04 tiết 10000 02/2012 Số khóa học 03 Phòng KT, 1 Máy phát Chủ trì

PP TBCN thiết kế

nhà máy phần cơ

điện, 2 03 03 tiết 7000 02/2012 Chủ trì Thiết bị máy

chuyên thiết kế cắt đầu cực

gia… phần điện máy phát

(GCB)

3 KS thiết kế 03 03 tiết 5000 02/2012 Thiết bị

điện phân phối

110kV trở

lên

……

CỘNG _____

b. Xác định mục tiêu đào tạo

Việc đào tạo ở công ty có hai nội dung lớn là nâng cao năng lực kỹ thuật và

đào tạo nâng cao kỹ năng quản trị. Hiện nay công tác đào tạo và phát triển nguồn

nhân lực tại công ty còn phụ thuộc rất nhiều vào nhu cầu tư vấn thiết kế trên thị

trường xây dựng điện hiện nay ở Việt Nam vậy công ty có thể gặp khó khăn trong

việc chủ động tổ chức, sắp xếp người đi đào tạo. Vì vậy công ty cần phải xây dựng

kế hoạch hoá nguồn nhân lực dựa trên việc nghiên cứu sự biến động về nhân lực để

xác định được số lượng người cần được đào tạo, cơ cấu, trình độ, lĩnh vực cần được

đào tạo. Ngoài ra cần tăng cường tính chủ động trong việc triển khai kế hoạch đó và

-83-

kế hoạch đào tạo cần được xác định rõ ràng với mục tiêu cụ thể.

c. Lựa chọn phương pháp đào tạo

Hiện nay phương thức đào tạo của công ty chủ yếu là giao việc thực tế, từ cụ

thể công việc tiến hành đào tạo hoặc nghiên cứu từ các đồ án đã được xuất bản rồi

áp dụng cho đồ án mới. Đây là phương pháp cầm tay chỉ việc, nó có mặt tích cực là

nhanh chóng nắm bắt tuy nhiên nó không mang tính hệ thống. Để nâng cao chất

lượng công tác đào tạo, thì cần phải thay đổi chương trình đào tạo cho phù hợp.

Công ty cần phải xây dựng lại giáo trình đào tạo thống nhất trong toàn công ty, cử

các cán bộ chủ chốt đi học tập thiết kế tại các công ty tư vấn nước ngoài, cho cán bộ

thiết kế tham gia các hội thảo về thiết bị do các nhà thầu trong nước và quốc tế tổ

chức để tìm hiểu về các thiết bị mới đặc biệt là phải cử đi học thực tế tại các công

trường xây dựng mới, các công trình điện đã đưa vào vận hành. Tại đơn vị phải

thường xuyên tổ chức các hội thảo về thiết bị mới để các cán bộ thiết kế cập nhật.

Phát động phong trào nghiên cứu khoa học, nghiên cứu các sáng kiến kỹ thuật áp

dụng vào các công trinh đang thiết kế, xây dựng.

Đào tạo nâng cao năng lực kỹ thuật và năng lực quản trị là rất cần thiết, để thực

hiện tốt được điều này, hiện nay có rất nhiều phương pháp đào tạo và nâng cao năng

lực kỹ thuật khác nhau. Do trong công ty có rất nhiều bộ môn chuyên ngành nên

trong khuôn khổ luận văn đề cập tới một số phương pháp có thể áp dụng cho kỹ sư

điện tham gia thiết kế, giám sát phần điện trong nhà máy thủy điện.

Bảng 3.7: Các phương pháp đào tạo ứng đối tượng là kỹ sư điện(nhà máy điện)

Áp dụng cho Thực hiện tại

KSGS Nơi làm Ngoài nơi KS thiết Phương pháp phần điện việc làm việc kế phần

điện

X 1. Kèm cặp trực tiếp tại chỗ X X O

X 2. Ðào tạo bài giảng (lý thuyết, X X X

catalog nhà máy chế tạo)

3. Hội thảo/ thảo luận (tại công X O X X

-84-

ty hoặc do nhà thầu thiết bị tổ

chức)

X O X 4. Hỗ trợ của máy tính O

(tính toán, vẽ)

O X X O 5.Cụ thể trên các thiết bị (tại

công trường hoặc nhà máy đã

đưa vào vận hành)

X X X O 6. Luân phiên công việc (các

hạng mục phần điện trong nhà

máy điện)

X X O X 7. Dụng hình mô phỏng thiết

bị , bằng hình ảnh (ảnh chụp

các nhà máy, công trường)

8. Nghiên cứu tình huống X O X X

X O O X 9. Chương trình liên kết với

các viện nghiên cứu, trường

đại học.

Ghi chú: X: áp dụng; O: không áp dụng

d. Đánh giá kết quả đào tạo

Sau khi kết thúc mỗi khoá học, Công ty cần tiến hành đánh giá chương trình

đào tạo để xem lại mục tiêu đặt ra của chương trình đã đạt được đến mức độ nào.

Việc đánh giá đào tạo chỉ có thể thực hiện được khi có tiêu chí rõ ràng cho từng

khoá đào tạo. Ðánh giá kết quả đào tạo cần được thực hiện theo các tiêu chí sau:

Các kỳ thi hoặc kiểm tra: Tham dự vào các kỳ thi và cuối khoá đào tạo trực

tiếp đánh giá học viên có tiếp thu tốt kiến thức hay không.

Mức độ thoả mãn các học viên: Các học viên có cảm thấy nhu cầu và nguyện

vọng của họ có được đáp ứng thông qua khoá học đào tạo hay không.

Đáp ứng đòi hỏi yêu cầu của công việc: Khi học viên trở về vị trí công tác,

việc thực hiện công việc của họ có tốt hơn không? Điều này có thể đánh giá qua

-85-

mức độ hoàn thành công việc.

Đối với từng cá nhân cử đi học phải được lãnh đạo trực tiếp ghi nhận loại tốt

nghiệp, bảng điểm kết quả từng môn học để nắm được trình độ và sở trường của

từng người. Việc xem xét kỹ lưỡng kết quả học tập sẽ khiến người được cử đi đào

tạo có ý thức và chuyên cần hơn trong học tập, không đánh đồng người học giỏi

cũng như người học trung bình. Hơn thế nữa, còn phải đánh giá khả năng vận dụng

kiến thức đã học vào công việc hàng ngày, mức độ thay đổi thành tích công tác (ít

phạm lỗi, xử lý nhanh, sáng kiến,...) trước và sau khi được đào tạo.

Đối với cả chương trình đào tạo, phòng tổ chức cán bộ và lao động trong

doanh nghiệp phải thống kê được kết quả cuối khóa (kết quả học tập của học viên)

để nắm được chất lượng đào tạo, đánh giá mức độ đạt được mục tiêu của khóa đào

tạo, những điểm còn tồn tại cần khắc phục. Trên cơ sở đó cân đối, điều chỉnh cho

nội dung, kế hoạch đào tạo tiếp theo của công ty đảm bảo đúng đắn và phù hợp hơn.

* Lợi ích của giải pháp

Ngành tư vấn xây dựng điện là một ngành đặc biệt, do đó việc đánh giá kết

quả đào tạo sẽ khó nhận thấy nếu đánh giá thông qua việc tăng sản lượng hay tăng

lợi nhuận vì tác động của công tác đào tạo có thể là gián tiếp, hiệu quả về lâu dài,

Tuy nhiên, đánh giá lợi ích của giải pháp đào tạo vẫn có thể nhận thấy được như

Trong quá trình đào tạo, mỗi nhân viên sẽ tự tích luỹ được những thiếu hụt

về kiến thức và kỹ năng, cập nhật thêm kiến thức và đặc biệt là học tập được kinh

nghiệm của những đồng nghiệp khác để đáp ứng nhu cầu công việc và đối đầu với

những thách thức trong tương lai. Do đó Công ty sẽ có một đội ngũ cán bộ chuyên

nghiệp, đồng bộ, có trình độ chuyên môn đủ năng lực điều hành các hoạt động sản

xuất - kinh doanh.

Chương trình đào tạo trang bị cho nhân viên khả năng vận dụng kiến thức đã

học vào công việc hàng ngày: như ít phạm lỗi, xử lý nhanh, có nhiều sáng kiến cải

tiến kỹ thuật để thực hiện công việc thiết kế nhanh hơn, đưa vào công trình thiết

kế các thiết bị công nghệ mới nhất trên thế giới hiện nay, đồng bộ với các thiết bị

khác trong hệ thống điện Việt nam.

Chủ động phát triển đào tạo và có chiến lược nhằm chuẩn bị nguồn nhân lực

-86-

lâu dài sẽ giảm bớt được chi phí đào tạo.

Kết luận chương 3

Trên cơ sở những tồn tại đã chỉ ra ở chương 2, kết hợp với phương hướng và

nhiệm vụ phát triển của công ty, luận văn đã đưa ra các giải pháp để hoàn thiện

công tác quản trị nguồn nhân lực trong công ty cổ phần tư vấn xây dựng điện 1, đó

là phải thực hiện tổng thể các nội dung trong công tác quản trị dó đó luận văn đã

đưa ra 2 yêu cầu hoàn thiện nguồn nhân lực có tính chiến lược và toàn diện:

- Nâng cao trình độ nhận thức cho đội ngũ cán bộ quản lý trong toàn công ty

về công tác quản trị nguồn nhân lực

- Xác lập một chương trình kế hoạch đồng bộ có tầm chiến lược về xây

dựng nguồn nhân lực của Công ty

Ngoài ra căn cứ vào phân tích và đánh giá ý kiến từ phiếu thăm dò kết hợp với yêu

cầu và mục tiêu nguồn lực về con người sẽ là yếu tố được tập trung để khai thác và

sử dụng một cách hiệu quả trong cổ phần tư vấn xây dựng điện 1 trong những năm

tới, luận văn đã đưa ra 3 giải pháp cụ thể như sau:

- Thực hiện công tác phân tích công việc

- Cải thiện công tác trả lương

- Đào tạo và phát triển cho người lao động

Những giải pháp được đề xuất ở trên căn cứ vào những tồn tại trong thực

trạng công tác quản trị nguồn nhân lực và định hướng phát triển của cổ phần tư vấn

xây dựng điện 1, nếu được thực thi sẽ cơ bản hoàn thiện công tác quản trị nguồn

-87-

nhân lực của Công ty từ nay đến năm 2015.

KẾT LUẬN

Những nền kinh tế đang phát triển, trong đó có Việt Nam, đang gặp nhiều

thách thức về phát triển và quản trị nguồn nhân lực. Nhận biết những thách thức và

hoạch định một chiến lược dài hạn về nguồn nhân lực là một trong những yếu tố

hàng đầu đối với các doanh nghiệp để tăng trưởng quy mô và nâng sức cạnh tranh.

Theo xu hướng phát triển nguồn nhân lực hiện nay ở nhiều nước, người lao động

được xem là tài sản của doanh nghiệp. Vì vậy việc hoàn thiện công tác quản trị

nguồn nhân lực là công tác không thể thiếu đối với các tổ chức kinh tế - xã hội. Khi

nguồn nhân lực được xem là quý giá thì quản trị nguồn nhân lực được xem là một

nghệ thuật.

Với các mục tiêu như ban đầu đã đưa ra, đề tài “Hoàn thiện công tác quản trị

nguồn nhân lực trong Công ty cổ phần tư vấn xây dựng điện 1” đã thực hiện được

các nội dung chính như sau:

- Trình bày khái quát có hệ thống những căn cứ lý luận về nguồn nhân

lực và công tác quản trị nguồn nhân lực.

- Tổng hợp số liệu, phân tích toàn diện, khách quan, khoa học hiện trạng

nguồn nhân lực và công tác quản trị nguồn nhân lực thời gian qua ở Công ty cổ

phần tư vấn xây dựng điện 1. Từ đó có những nhận xét về những điều đã đạt được,

những hạn chế, nguyên nhân, tồn tại cần phải khắc phục trong công tác quản trị

nguồn nhân lực tại Công ty.

- Đề xuất các giải pháp nhằm hoàn thiện công tác quản trị nguồn nhân

lực của Công ty cổ phần tư vấn xây dựng điện 1 đáp ứng chiến lược phát triển đã đề

ra trong thời gian tới.

Tác giả khi nghiên cứu đề tài, cũng tham vọng đưa ra được cái nhìn tổng

quát hơn nữa về thực trạng nguồn nhân lực và công tác quản trị nguồn nhân lực của

Công ty cổ phần tư vấn xây dựng điện 1, từ đó đưa ra những giải pháp nhằm hoàn

thiện công tác quản trị nguồn nhân lực Công ty. Tuy nhiên, trong quá trình thực

hiện đề tài, tác giả cũng gặp khó khăn trong việc thu thập số liệu do khối lượng, các

lĩnh vực thiết kế nhiều, các công trình thiết kế nằm ở khắp các vùng miền trong

-88-

nước, số lượng nhân viên đông…

Với những gì đề tài thực hiện được, hy vọng công tác quản trị nguồn nhân

lực của Công ty cổ phần tư vấn xây dựng điện 1 sẽ ngày càng được hoàn thiện, đáp

ứng nhu cầu phát triển và mở rộng với tốc độ cao của lưới điện cũng như các đòi

hỏi ngày càng cao của các chủ đầu tư về chất lượng của dự án đặc biệt là sự cạnh

tranh mạnh mẽ đến từ các đơn vị tư vấn điện trong và ngoài nước.

Cuối cùng tác giả xin trân trọng cảm ơn Viện đào tạo sau đại học Trường Đại

học Bách Khoa Hà Nội, Viện Kinh tế và Quản lý Trường đại học Bách Khoa Hà

Nội, Công ty cổ phần tư vấn xây dựng điện 1 cùng các bạn bè và đồng nghiệp đã tạo

điều kiện thuận giúp đỡ trong quá trình thực hiện đề tài tốt nghiệp. Tác giả đặc biệt

trân trọng cảm ơn các cô giáo, thầy giáo đã tham gia giảng dạy các môn học trong

chương trình cao học và TS. Nguyễn Văn Long đã tận tình hướng dẫn hoàn thành

-89-

bản luận văn này.

TÀI LIỆU THAM KHẢO

1. GS.TS Đỗ Văn Phức (2010), Quản lý nhân lực của doanh nghiệp, Nhà xuất bản

Bách Khoa.

2. GS.TS Đỗ Văn Phức (2008), Tổ chức cán bộ-lao động-tiền lương, Nhà xuất bản

3. TS. Nguyễn Thanh Hội (2002), Quản trị nhân sự, Nhà xuất bản Thống kê.

4. Nguyễn Hữu Thân (2003), Quản trị nhân sự, Nhà xuất bản Thống kê.

5. Nguyễn Tấn Thịnh (2008), Giáo trình Quản lý nhân lực trong doanh nghiệp,

Nhà xuất bản Khoa học và Kỹ thuật.

6. George T. Milkovich and John W. Boudreau, Quản trị nguồn nhân lực, (người

dịch TS.Vũ Trọng Hùng), Nhà xuất bản Thống kê.

7. Tổng Công ty Điện lực Việt Nam (2006), Quy hoạch Tổng thể về Đào tạo và

Phát triển Nguồn nhân lực, Báo cáo quy hoạch tổng thể.

8. Tập đoàn Điện lực Việt Nam, Dự báo nhu cầu nguồn nhân lực của EVN giai

đoạn 2005-2015.

9. Các văn bản của nhà nước về quyết định thành lập công ty cổ phần tư vấn xây

dựng điện 1, các chức năng nhiệm vụ, giấy phép hành nghề do Sở kế hoạch đầu

tư TP Hà nội cấp

10. http://www.pecc1.com.vn

11. Các tài liệu học tập và giáo trình giảng dạy của trường Đại học Bách khoa Hà

Nội.

PHỤ LỤC 1

PHIẾU HỎI Ý KIẾN ĐÁNH GIÁ THỰC TRẠNG CÔNG TÁC

QUẢN TRỊ NGUỒN NHÂN LỰC CỦA

CÔNG TY CỔ PHẦN TU VẤN XÂY DỰNG ĐIỆN 1

Mục đích: Để lấy ý kiến của các cán bộ viên chức thuộc khối phòng ban quản lý

của Công ty cổ phần tư vấn xây dựng điện 1 nhằm đánh giá việc thực hiện công tác

quản trị nguồn nhân lực Công ty trong thời gian qua và tìm ra các giải pháp để nâng

cao hiệu quả công tác quản trị trong thời gian tới phục vụ cho luận văn tốt nghiệp cao

học. Xin ông (bà) vui lòng trả lời tất cả các câu hỏi ghi trong Phiếu này.

Cách trả lời: Các câu hỏi lựa chọn đã có sẵn các phương án trả lời, xin đánh dấu x

vào ô vuông bên cạnh phương án chọn. Đối với các câu hỏi đánh giá (1- Tốt; 2- Khá;

3- Trung bình; 4- Yếu; 5- Kém), xin đánh dấu vào cột lựa chọn tương ứng. Với các câu

hỏi không đưa ra phương án trả lời sẵn, xin ghi tóm tắt ý mình vào chỗ trống.

I. Đề nghị Ông (Bà) vui lòng cho biết một số thông tin cá nhân:

( Tôi xin đảm bảo mọi thông tin cá nhân sẽ được giữ bí mật và chỉ để phục vụ cho

mục đích nghiên cứu khoa học. Xin chân thành cảm ơn Ông (Bà).)

1. Họ tên:

2. Năm sinh:

3. Trình độ:

a. Tiến sỹ b. Thạc sỹ c. Đại học d. Cao đẳng e. Khác

4. Chức vụ:

5. Thời gian công tác:

6. Đơn vị công tác:

II. Đề nghị Ông (Bà) nghiên cứu câu hỏi và cho biết ý kiến đánh giá.

TT

Nội dung khảo sát

4

3

2

1 5 1- Tốt; 2- Khá; 3- Trung bình; 4- Yếu; 5- Kém

1. Ông (bà) hãy đánh giá mức độ phù hợp giữa số lượng trong cơ cấu nguồn nhân lực với chiến lược sản xuất kinh doanh của Công ty?

2. Theo ông (bà) chất lượng những biện pháp áp dụng tại Công ty khi dự đoán thừa hay thiếu nguồn nhân lực (như điều chuyển nội bộ trong thời gian ngắn..) thế nào?

3. Theo ông (bà) chất lượng của bản mô tả công việc các vị trí hiện tại trong công ty như thế nào? 4. Theo ông (bà) chất lượng của bản tiêu chuẩn nhân

viên như thế nào?

5. Theo ông (bà) chất lượng các bước trong quá

trình tuyển dụng nhân viên như thế nào?

6. Theo ông (bà) chất lượng của nguồn tuyển dụng

nhân viên như thế nào?

7. Theo ông (bà) chất lượng của việc phân tích nhu

cầu và xác định mục tiêu đào tạo như thế nào? 8. Theo ông (bà) chất lượng của nội dung và phương

pháp đào tạo đang được áp dụng?

9. Theo ông (bà) chất lượng của việc đánh giá hiệu

quả đào tạo là như thế nào?

10. Theo ông (bà) chất lượng của việc lập kế hoạch

và quản lý sự nghiệp của nhân viên như thế nào?

11. Theo ông (bà) chất lượng của phương pháp đánh

giá đang áp dụng tại công ty như thế nào?

12. Theo ông (bà) mức độ phù hợp của phương pháp trả công và công thức tính lương ở công ty đạt chất lượng như thế nào?

13. Theo ông (bà) các hình thức khuyến khích, động

viên người lao động đang áp dụng như thế nào?

14. Theo ông (bà) điều kiện làm việc cho người lao động hiện nay đạt chất lượng như thế nào? 15. Theo ông (bà) chất lượng của thoả ước lao động

tập thể như thế nào?

16. Ông (bà) hãy đánh giá vai trò tổ chức công đoàn

trong quan hệ lao động tại công ty?

Câu 17: Theo ông (bà) chất lượng công tác hoạch định nguồn nhân lực chưa đáp

ứng được chiến lược phát triển của đơn vị do những nguyên nhân nào?

1- Chiến lược nguồn nhân lực và mục tiêu sản xuất kinh doanh không gắn kết

2- Các bước hoạch định nguồn nhân lực không chuẩn

3- Dự báo nhu cầu về nguồn nhân lực không chuẩn

4- Phân tích hiện trạng và dự báo nguồn nhân lực không chuẩn

Câu 18: Theo ông (bà) chất lượng công tác phân tích công việc chưa đáp ứng do

những nguyên nhân nào?

1- Bản mô tả công việc và bản tiêu chuẩn nhân viên không rõ ràng

2- Tiêu thức đánh giá không rõ

3- Mục đích sử dụng kết quả đánh giá không rõ ràng

4- Quá trình đánh gía không rõ ràng

5- Lãnh đạo thiếu quan tâm đến công tác phân tích công việc

Câu 19: Theo ông (bà) chất lượng công tác tuyển dụng nhân viên chưa đáp ứng do

những nguyên nhân nào?

1- Nguồn tuyển dụng chất lượng chưa cao

2- Quy trình tuyển dụng không rõ ràng

3- Hội đồng tuyển dụng năng lực không cao

Câu 20: Theo ông (bà), chất lượng đào tạo và phát triển nguồn nhân lực chưa đáp

ứng do những nguyên nhân nào?

1- Lãnh đạo thiếu quan tâm đầu tư

2- Phân tích nhu cầu và xác định nội dung đào tạo không chuẩn

3- Nội dung và phương pháp đào tạo chưa hợp lý

4- Đánh giá chương trình đào tạo không thực hiện tốt

5- Kế hoạch và quản lý sự nghiệp của nhân viên không được quan tâm

Câu 21: Theo ông bà chất lượng công tác đánh giá nhân viên chưa đáp ứng do

những nguyên nhân nào sau đây?

1- Phương pháp đánh gía không phù hợp

2- Sử dụng kết quả đánh giá không rõ ràng

3- Tiêu chuẩn đánh giá không rõ ràng

Câu 22: Theo ông bà chất lượng công tác trả công và khuyến khích tinh thần nhân

viên chưa đáp ứng do những nguyên nhân nào?

1- Hình thức trả lương không phù hợp

2- Cơ sở tính thưởng không đúng

3- Quỹ lương phân bổ không hợp lý

Câu 23: Theo ông bà chất lượng công tác quan hệ lao động chưa đáp ứng do những

nguyên nhân nào?

1- Nội dung hợp đồng lao động và thoả ước lao động tập thể chưa hợp lý

2- Việc cải thiện điều kiện cho người lao động không được thực hiện

3- Vai trò của tổ chức Công đoàn không phát huy mạnh

Câu 24: Nếu đưa ra các giải pháp nâng cao chất lượng công tác quản trị nguồn

nhân lực thì ông (bà) chọn giải pháp nào?

1- Hoạch định nguồn nhân lực

2- Phân tích và tuyển dụng

3- Đào tạo và phát triển

4- Đánh giá, trả công, khuyến khích tinh thần

5- Quan hệ lao động

Câu 25: Nếu đưa ra các giải pháp nâng cao chất lượng công tác hoạch định nguồn

nhân lực thì ông (bà) chọn giải pháp nào?

1- Xây dựng lại tiến trình hoạch định tài nguyên nhân lực

2- Thay đổi phương pháp dự báo nhu cầu nguồn nhân lực

3- Xây dựng hệ thống thông tin tài nguyên nhân sự

Câu 26: Nếu đưa ra các giải pháp nâng cao chất lượng công tác phân tích công việc

thì ông (bà) chọn giải pháp nào?

1- Xây dựng lại bản mô tả công việc

2- Xây dựng lại bản tiêu chuẩn nhân viên

3- Cải tiến phương pháp thu thập thông tin để phân tích công việc

Câu 27: Nếu đưa ra các giải pháp nâng cao chất lượng công tác tuyển dụng thì ông

(bà) chọn giải pháp nào?

1- Cải tiến cách thức thu hút ứng viên

2- Cải tiến cách thức, quy trình tuyển dụng

3- Cải tiến phương pháp thu thập thông tin để phân tích công việc

Câu 28: Nếu đưa ra các giải pháp đào tạo và phát triển nguồn nhân lực thì ông (bà)

chọn giải pháp nào?

1- Phân tích nhu cầu và xác định mục tiêu đào tạo

2- Cải tiến nội dung và phương pháp đào tạo

3- Lập kế hoạch và quản lý sự nghiệp của nhân viên

4- Tăng chi phí đào tạo

Câu 29: Nếu đưa ra các giải pháp để nâng cao chất lượng của công tác đánh giá

nhân viên thì ông (bà) chọn giải pháp nào?

1- Việc đánh giá phải thực hiện liên tục và có hệ thống

2- Thay đổi phương pháp đánh giá nhân viên phù hợp hơn

Câu 30: Nếu đưa ra các giải pháp để nâng cao chất lượng của công tác trả công và

khuyến khích tinh thần nhân thì ông (bà) chọn giải pháp nào?

1- Cải tiến nguyên tắc trả lương

2- Xây dựng lại hệ thống thang bảng lương

3- Thay đổi các hình thức động viên

Câu 31: Nếu đưa ra các giải pháp để nâng cao chất lượng của công tác quan hệ lao

động thì ông (bà) chọn giải pháp nào?

1- Cải thiện điều kiện làm việc

2- Cải tiến nội dung của thoả ước lao động tập thể

3- Phát huy vai trò của tổ chức Công đoàn

TỔNG HỢP Ý KIẾN ĐÁNH GIÁ THỰC TRẠNG CÔNG TÁC

QUẢN TRỊ NGUỒN NHÂN LỰC CỦA

CÔNG TY CỔ PHẦN TU VẤN XÂY DỰNG ĐIỆN 1

TT

Nội dung khảo sát

4

1

3

2 5 1- Tốt; 2- Khá; 3- Trung bình; 4- Yếu; 5- Kém (%)

12,1 54,5 33,3

1. Ông (bà) hãy đánh giá mức độ phù hợp giữa số lượng cơ cấu nguồn nhân lực với chiến lược sản xuất kinh doanh của Công ty?

42

39,4 15,2

2. Theo ông (bà) chất lượng những biện pháp áp dụng tại Công ty khi dự đoán thừa hay thiếu nguồn nhân lực (như điều chuyển nội bộ trong thời gian ngắn) thế nào?

20,4 25,6 36,4 10,5

7,1

3. Theo ông (bà) chất lượng của bản mô tả công việc các vị trí hiện tại trong công ty như thế nào?

4. Theo ông (bà) chất lượng của bản tiêu chuẩn

18,2 30,3 39,4 6,1

nhân viên như thế nào

6,1 42,4 27,3 21,2

5. Theo ông (bà) chất lượng các bước trong quá trình tuyển dụng nhân viên như thế nào? 6. Theo ông (bà) chất lượng của nguồn tuyển dụng

48,5 27,4 9,1

nhân viên như thế nào?

6,1

36,4 42,4 15,1 0

7. Theo ông (bà) chất lượng của việc phân tích nhu cầu và xác định mục tiêu đào tạo như thế nào?

12,1 48,5 36,4 3

6,1

30,3 36,4 21,2 6,1

8. Theo ông (bà) chất lượng của nội dung và các phương pháp đào tạo đang được áp dụng? 9. Theo ông (bà) chất lượng của việc đánh giá

hiệu quả đào tạo là như thế nào?

42,4 45,4 9,1

24,2 29,4 30,3 3

10. Theo ông (bà) chất lượng của việc lập kế hoạch và quản lý sự nghiệp của nhân viên như thế nào 11. Theo ông (bà) mức độ phù hợp của phương pháp đánh giá đang áp dụng tại công ty như thế nào?

6,1

33,3 36,4 21,2 3

12. Theo ông (bà) mức độ phù hợp của phương pháp trả công và công thức tính lương ở công ty đạt chất lượng như thế nào?

9,1

42,4 42,4 3

13. Theo ông (bà) các hình thức khuyến khích, động viên người lao động đang áp dụng như thế nào?

24,2 48,5 18,2 6,1

12,1 42,4 30,3 15,2 0

14. Theo ông (bà) điều kiện làm việc cho người lao động hiện nay đạt chất lượng như thế nào? 15. Theo ông (bà) chất lượng của thoả ước lao động

tập thể như thế nào?

24,2 51,5 18,2 6,1

16. Ông (bà) hãy đánh giá vai trò tổ chức công đoàn trong quan hệ lao động tại công ty?

Câu 17: Ông (Bà) cho biết chất lượng công tác hoạch định nguồn nhân lực chưa đáp

ứng được chiến lược phát triển của đơn vị do nguyên nhân nào?

STT

Nội dung

Mức độ đánh giá (%)

1 Chiến lược nguồn nhân lực và mục tiêu sản xuất kinh

15,1

doanh không gắn kết

2 Các bước hoạch định nguồn nhân lực không chuẩn

45,5

3 Dự báo nhu cầu về nguồn nhân lực không chuẩn

18,2

Phân tích hiện trạng và dự báo nguồn nhân lực không

21,2

chuẩn

Câu 18: Theo ông (bà) chất lượng công tác phân tích công việc chưa đáp ứng do

những nguyên nhân nào?

STT

Nội dung

Mức độ đánh giá (%)

1 Bản mô tả công việc và bản tiêu chuẩn nhân viên

30,4

không rõ ràng

Tiêu thức đánh giá không rõ

24,2

3 Mục đích sử dụng kế quả đánh giá không rõ ràng

24,2

4 Quá trình đánh giá không rõ ràng

15,1

Lãnh đạo thiếu quan tâm đến công tác phân tích công

6,1

việc

Câu 19: Theo ông (bà) chất lượng công tác tuyển dụng nhân viên chưa đáp ứng do

những nguyên nhân nào?

STT

Nội dung

Mức độ đánh giá (%)

1 Nguồn tuyển dụng chất lượng chưa cao

9,1

2 Quy trình tuyển dụng không rõ ràng

69,7

3 Hội đồng tuyển dụng năng lực không cao

21,2

Câu 20: Theo ông (bà) chất lượng đào tạo và phát triển nguồn nhân lực chưa đáp ứng

do những nguyên nhân nào?

Nội dung

Mức độ đánh giá (%)

STT

Lãnh đạo thiếu quan tâm đầu tư

Phân tích nhu cầu và xác định nội dung đào tạo không

15,2

chuẩn

3 Nội dung và phương pháp đào tạo chưa hợp lý

12,1

4 Đánh giá chương trình đào tạo không thực hiện tốt

18,2

5 Kế hoạch và quản lý sự nghiệp của nhân viên không

54,5

được quan tâm

Câu 21: Theo ông (bà) chất lượng công tác đánh giá nhân viên chưa đáp ứng do những

nguyên nhân nào sau đây?

Nội dung

Mức độ đánh giá (%)

STT

Phương pháp đánh giá không phù hợp

30,3

Sử dụng kết quả đánh giá không rõ ràng

24,2

Tiêu chuẩn đánh giá không rõ ràng

45,5

Câu 22: Theo ông (bà) chất lượng công tác trả công và khuyến khích tinh thần nhân

viên chưa đáp ứng do những nguyên nhân nào?

STT

Nội dung

Mức độ đánh giá (%)

1 Hình thức trả lương không phù hợp

33,4

2 Cơ sở tính lương không đúng

54,5

3 Quỹ lương phân bổ không hợp lý

12,1

Câu 23: Theo ông (bà) chất lượng công tác quan hệ lao động chưa đáp ứng do những

nguyên nhân nào?

STT

Nội dung

Mức độ đánh giá (%)

1 Nội dung của hợp đồng lao động và thoả ước lao

động tập thể chưa hợp lý

2 Việc cải thiện điều kiện cho người lao động không

48,5

được thực hiện

3 Vai trò của tổ chức Công đoàn không phát huy mạnh

51,5

Câu 24: Nếu đưa ra các giải pháp nâng cao chất lượng công tác quản trị nguồn nhân

lực thì ông (bà) chọn giải pháp nào?

STT

Nội dung

Mức độ đánh giá (%)

1 Hoạch định nguồn nhân lực

15,1

Phân tích và tuyển dụng

6,1

3 Đào tạo và phát triển

36,4

4 Đánh giá, trả công, khuyến khích tinh thần

39,4

5 Quan hệ lao động

Câu 25: Nếu đưa ra các giải pháp nâng cao chất lượng công tác hoạch định nguồn

nhân lực thì ông (bà) chọn giải pháp nào?

STT

Nội dung

Mức độ đánh giá (%)

1 Xây dựng lại tiến trình hoạch định tài nguyên nhân

15,1

lực

Thay đổi phương pháp dự báo nhu cầu nguồn nhân

39,4

lực

3 Xây dựng hệ thống thông tin tài nguyên nhân sự

45,5

Câu 26: Nếu đưa ra các giải pháp nâng cao chất lượng công tác phân tích công việc thì

ông (bà) chọn giải pháp nào?

STT

Nội dung

Mức độ đánh giá (%)

1 Xây dựng lại bản mô tả công việc

51,5

2 Xây dựng lại bản tiêu chuẩn nhân viên

45,5

3 Cải tiến phương pháp thu thập thông tin để phân tích

công việc

Câu 27: Nếu đưa ra các giải pháp nâng cao chất lượng công tác tuyển dụng thì ông

(bà) chọn giải pháp nào?

STT

Nội dung

Mức độ đánh giá (%)

1 Cải tiến cách thức thu hút ứng viên

12,1

2 Cải tiến cách thức, quy trình tuyển dụng

60,6

3 Cải tiến phương pháp thu thập thông tin để phân tích

27,3

công việc

Câu 28: Nếu đưa ra các giải pháp đào tạo và phát triển nguồn nhân lực thì ông (bà)

chọn giải pháp nào?

STT

Nội dung

Mức độ đánh giá (%)

Phân tích nhu cầu và xác định mục tiêu đào tạo

18,2

2 Cải tiến nội dung và phương pháp đào tạo

30,3

Lập kế hoạch và quản lý sự nghiệp của nhân viên

36,4

Tăng chi phí đào tạo

15,1

Câu 29: Nếu đưa ra các giải pháp để nâng cao chất lượng của công tác đánh giá nhân

viên thì ông (bà) chọn giải pháp nào?

STT

Nội dung

Mức độ đánh giá (%)

1 Việc đánh giá phải thực hiện liên tục và có hệ thống

57,6

Thay đổi phương pháp đánh giá nhân viên phù hợp

42,4

hơn

Câu 30: Nếu đưa ra các giải pháp để nâng cao chất lượng công tác trả công và khuyến

khích tinh thần nhân viên thì ông bà chọn giải pháp nào?

STT

Nội dung

Mức độ đánh giá (%)

1 Cải tiến nguyên tắc trả lương

48,5

2 Xây dựng lại hệ thống thang bảng lương

12,1

Thay đổi các hình thức động viên

39,4

Câu 31: Nếu đưa ra các giải pháp nâng cao chất lượng công tác quan hệ lao động thì

ông (bà) chọn giải pháp nào?

STT

Nội dung

Mức độ đánh giá (%)

1 Cải thiện điều kiện làm việc

66,7

2 Cải tiến nội dung của thoả ước lao động tập thể

Phát huy vai trò của tổ chức Công đoàn

33,3

PHỤ LỤC 2

DANH SÁCH CÁC CHUYÊN GIA

STT

HỌ VÀ TÊN

NĂM SINH

NĂM CÔNG TÁC

NGÀNH NGHỀ ĐÀO TẠO

Phạm Nguyên Hùng Phạm Tiến Cảnh

37 30 36 35 17 9 34 28 31 17 34 26 35

1 Nguyễn Quyết Thắng 2 Nguyễn Tài Sơn 3 Nguyễn Huy Hoạch 4 Bùi Minh Thi 5 6 7 Đào Thế Hùng 8 Nguyễn Duy Toàn 9 Võ Anh Tuấn 10 Nguyễn Cảnh Bình 11 Nguyễn Văn Tuấn 12 Lê Trần Phúc 13 Nguyễn Bá Tân

1953 1958 1952 1952 1972 1979 1952 1960 1958 1973 1954 1957 1952

1958 1957 1956 1974 1960 1974 1958 1953 1955 1973 1951 1958 1955 1959 1959 1962

29 30 31 16 29 16 31 36 34 15 37 30 29 27 30 27

14 Nguyễn Đình Minh 15 Phan Đình Công 16 Thái Công Dũng 17 Lê Xuân Dũng 18 Bạch Trọng Dương 19 Lê Ngọc Hà 20 Chu Thanh Hoài 21 Bành Đức Vỹ 22 Lê Hòa Thắng 23 Hoàng Mạnh Hà 25 Nguyễn Đức Thành 26 Nguyễn Minh Tuấn 27 Quản Đức Lạp 28 Nguyễn Văn An 29 Nguyễn Trung 30 Ngô Đình Phong

KS. Xây Dựng thủy điện KS. Xây Dựng thủy điện Tiến sỹ Thủy điện KS. Xây Dựng thủy điện Tiến sỹ kỹ thuật KS. Xây Dựng thủy điện KS. Công trình thủy lợi Thạc sỹ thủy điện KS. Xây Dựng thủy điện KS. Xây Dựng thủy điện KS. Xây Dựng thủy điện KS. Kinh tế thủy điện TS. Thiết bị thủy điện KS. Cơ khí gia công kim loại KS. Điện khí hóa xí nghiệp KS. Động lực học KS. Hệ thống điện KS. Hệ thống điện KS. Hệ thống điện KS. Thủy công thủy điện KS. Nhiệt điện KS. Nhiệt điện KS. Nhiệt điện KS. Hệ thống điện KS. Hệ thống điện KS. Hệ thống điện KS. Hệ thống điện KS. Phát dẫn điện KS. Hệ thống điện

1955 1953 1952 1962

33 36 29 27

31 Đoàn Xuân Quý 32 Phùng Văn Hoài 33 Nguyễn Xuân Bình 35 Đặng Hoàng Cầm

KS. Điện tử viễn thông KS. Địa chất công trình KS. Địa chất công trình KS. Địa chất Công trình

PHỤ LỤC 3

PHIẾU HỎI Ý KIẾN ĐÁNH GIÁ CHẤT LƯỢNG CÁC SẢN PHẨM ĐỒ ÁN

THIẾT KẾ CỦA CÔNG TY CỔ PHẦN TƯ VẤN XÂY DỰNG ĐIỆN 1

Mục đích: Để lấy ý kiến của các chủ đầu tư các công trình đã xuất bản hồ sơ trong các

năm các công trình đã xuất bản trong các năm 2010 ÷2012 nhằm đánh giá chất lượng

các hồ sơ thiết kế này đồng thời từ các ý kiến phản hồi sẽ chỉ ra các hạn chế thiếu sót,

yếu kém của các cán bộ thiết kế và công tác quản trị nhân lực của Công ty. Từ đó và

tìm ra các giải pháp để nâng cao hiệu quả công tác quản trị trong thời gian tới phục vụ

cho luận văn tốt nghiệp cao học. Xin ông (bà) vui lòng trả lời tất cả các câu hỏi ghi

trong Phiếu này.

Cách trả lời: Các câu hỏi lựa chọn đã có sẵn các phương án trả lời, xin đánh dấu x

vào ô vuông bên cạnh phương án chọn. Đối với các câu hỏi đánh giá (1- Tốt; 2- Khá;

3- Trung bình), xin đánh dấu vào cột lựa chọn tương ứng. Với các câu hỏi không đưa

ra phương án trả lời sẵn, xin ghi tóm tắt ý mình vào chỗ trống.

III. Đề nghị Ông (Bà) vui lòng cho biết một số thông tin cá nhân:

( Tôi xin đảm bảo mọi thông tin cá nhân sẽ được giữ bí mật và chỉ để phục vụ cho

mục đích nghiên cứu khoa học. Xin chân thành cảm ơn Ông (Bà).)

7. Họ tên:

8. Năm sinh:

9. Trình độ:

a. Tiến sỹ b. Thạc sỹ c. Đại học d. Cao đẳng e. Khác

10. Chức vụ:

11. Thời gian công tác:

12. Đơn vị công tác:

IV. Đề nghị Ông (Bà) nghiên cứu câu hỏi và cho biết ý kiến đánh giá.

TT

Nội dung khảo sát

1

2

3

1- Tốt; 2- Khá; 3- Trung bình

1 Ông (bà) hãy đánh giá mức độ rõ ràng, mạch lạc về biên chế hồ sơ thiết kế công trình của công ty cổ phần tư vấn xây dựng điện 1?

2 Ông (bà) hãy đánh giá chất lượng, nội dung của phần hồ sơ

thuyết minh chung như thế nào?

3 Ông (bà) hãy đánh giá chất lượng, nội dung của các phụ lục

tính toán như thế nào?

4 Ông (bà) hãy đánh giá chất lượng, nội dung của các bản vẽ

thiết kế kỹ thuật phần thiết bị cơ khí như thế nào?

5 Ông (bà) hãy đánh giá chất lượng, nội dung của các bản vẽ thiết kế kỹ thuật phần thiết bị điện (nhất thứ, nhị thứ) như thế nào?

6 Ông (bà) hãy đánh giá chất lượng, nội dung của các bản vẽ thiết kế thi công phần thiết bị (điện, cơ khí) như thế nào? 7 Ông (bà) hãy đánh giá chất lượng, nội dung của phần hồ sơ

các phụ lục tính toán như thế nào? Theo ông (bà) việc phối hợp của các bản vẽ thiết kế thi công phần thiết bị công nghệ với hồ sơ thiết bị của nhà thầu cung cấp thiết bị như thế nào? Theo ông (bà) việc phối hợp của các bản vẽ thi công phần thiết bị công nghệ với các bản vẽ thi công phần xây dựng như thế nào?

TỔNG HỢP Ý KIẾN ĐÁNH GIÁ CHẤT LƯỢNG CÁC SẢN PHẨM ĐỒ ÁN

THIẾT KẾ CỦA CÔNG TY CỔ PHẦN TƯ VẤN XÂY DỰNG ĐIỆN 1

TT

Tiêu chí đánh giá

Tốt

Khá

Trung bình

30%

54,5%

16,5%

1 Ông (bà) hãy đánh giá mức độ rõ ràng, mạch lạc về biên chế hồ sơ thiết kế công trình của công ty cổ phần tư vấn xây dựng điện 1?

39,4%

42%

18,6%

2 Ông (bà) hãy đánh giá chất lượng, nội dung của phần hồ sơ thuyết minh chung như thế nào?

3 Ông (bà) hãy đánh giá chất lượng, nội dung của các phụ lục tính toán như thế nào?

20%

32%

48%

55%

30,5%

14,5%

4 Ông (bà) hãy đánh giá chất lượng, nội dung của các bản vẽ thiết kế kỹ thuật phần thiết bị cơ khí như thế nào?

49%

32,5%

18,5%

5 Ông (bà) hãy đánh giá chất lượng, nội dung của các bản vẽ thiết kế kỹ thuật phần thiết bị điện (nhất thứ, nhị thứ) như thế nào?

39,8%

41,2%

20%

6 Ông (bà) hãy đánh giá chất lượng, nội dung của các bản vẽ thiết kế thi công phần thiết bị (điện, cơ khí) như thế nào?

45,6%

29,1%

25,3%

36,8%

34%

29,2%

45,2%

30,1%

24,7%

7 Ông (bà) hãy đánh giá chất lượng, nội dung của phần hồ sơ các phụ lục tính toán như thế nào? Theo ông (bà) việc phối hợp của các bản vẽ thiết kế thi công phần thiết bị công nghệ với hồ sơ thiết bị của nhà thầu cung cấp thiết bị như thế nào? Theo ông (bà) việc phối hợp của các bản vẽ thi công phần thiết bị công nghệ với các bản vẽ thi công phần xây dựng như thế nào?