Luận văn Thạc sĩ Kinh tế: Ảnh hưởng của thực tiễn quản trị nguồn nhân lực đến sự gắn kết của nhân viên môi giới tại các công ty chứng khoán trên địa bàn thành phố Hồ Chí Minh

BỘ GIÁO DỤC VÀ ĐÀO TẠO

TRƢỜNG ĐẠI HỌC KINH TẾ TP.HỒ CHÍ MINH

---o0o---

NGUYỄN NỮ QUỲNH CHƢƠNG

ẢNH HƢỞNG CỦA THỰC TIỄN QUẢN TRỊ NGUỒN

NHÂN LỰC ĐẾN SỰ GẮN KẾT CỦA NHÂN VIÊN

MÔI GIỚI TẠI CÁC CÔNG TY CHỨNG KHOÁN

TRÊN ĐỊA BÀN THÀNH PHỐ HỒ CHÍ MINH

LUẬN VĂN THẠC SĨ KINH TẾ

TP. Hồ Chí Minh - Năm 2014

BỘ GIÁO DỤC VÀ ĐÀO TẠO

TRƢỜNG ĐẠI HỌC KINH TẾ TP.HỒ CHÍ MINH

---o0o---

NGUYỄN NỮ QUỲNH CHƢƠNG

ẢNH HƢỞNG CỦA THỰC TIỄN QUẢN TRỊ NGUỒN

NHÂN LỰC ĐẾN SỰ GẮN KẾT CỦA NHÂN VIÊN

MÔI GIỚI TẠI CÁC CÔNG TY CHỨNG KHOÁN

TRÊN ĐỊA BÀN THÀNH PHỐ HỒ CHÍ MINH

Chuyên ngành: Quản trị kinh doanh

Mã số: 60340102

LUẬN VĂN THẠC SĨ KINH TẾ

NGƢỜI HƢỚNG DẪN KHOA HỌC: TS. NGUYỄN VĂN TÂN

TP. Hồ Chí Minh - Năm 2014

LỜI CAM ĐOAN

Tôi là Nguyễn Nữ Quỳnh Chƣơng, tác giả của luận văn:

“Ảnh hưởng của thực tiễn quản trị nguồn nhân lực đến sự gắn kết của nhân

viên môi giới tại các công ty chứng khoán trên địa bàn thành phố Hồ Chí Minh”.

Tôi xin cam đoan đây là công trình nghiên cứu của riêng tôi, các cở sở lý

thuyết đƣợc tham khảo từ các tài liệu nhƣ trình bày ở phụ lục tài liệu nghiên cứu,

các dữ liệu trong luận văn đƣợc thu thập từ thực tế có nguồn gốc rõ ràng, đáng tin

cậy và đƣợc xử lý trung thực, khách quan. Kết quả nghiên cứu trong luận văn chƣa

đƣợc ai công bố trong bất kỳ công trình khoa học nào.

Tp. Hồ Chí Minh, tháng 6 năm 2014

Tác giả

Nguyễn Nữ Quỳnh Chƣơng

MỤC LỤC

TRANG BÌA PHỤ

LỜI CAM ĐOAN

MỤC LỤC

DANH MỤC CÁC HÌNH

DANH MỤC CÁC BẢNG

DANH MỤC CÁC PHỤ LỤC

CHƢƠNG 1: TỔNG QUAN VỀ ĐỀ TÀI NGHIÊN CỨU ........................................ 1

1.1. Lý do chọn đề tài .................................................................................................. 1

1.2. Mục tiêu nghiên cứu ............................................................................................. 2

1.3. Đối tƣợng khảo sát và phạm vi nghiên cứu ......................................................... 2

1.4. Phƣơng pháp nghiên cứu ...................................................................................... 3

1.5. Ý nghĩa thực tiễn của đề tài .................................................................................. 3

1.6. Kết cấu luận văn ................................................................................................... 4

CHƢƠNG 2: CƠ SỞ LÝ THUYẾT, THỰC TIỄN CỦA ĐỀ TÀI NGHIÊN CỨU

VÀ MÔ HÌNH NGHIÊN CỨU................................................................................... 5

2.1. Cơ sở lý thuyết về các yếu tố của thực tiễn QTNNL ........................................... 5

2.1.1 Khái niệm QTNNL ........................................................................................ 5

2.1.2 Các yếu tố của thực tiễn QTNNL .................................................................. 6

2.2. Thực tiễn QTNNL dành cho nhân viên môi giới tại các công ty chứng khoán

trên địa bàn thành phố HCM............................................................................. 14

2.2.1 Thực tiễn tuyển dụng ................................................................................... 14

2.2.2 Thực tiễn đảo bảo công việc ........................................................................ 15

2.2.3 Thực tiễn phân tích công việc ...................................................................... 15

2.2.4 Thực tiễn đào tạo và phát triển .................................................................... 15

2.2.5 Thực tiễn đánh giá kết quả công việc .......................................................... 16

2.2.6 Thực tiễn mức đãi ngộ ................................................................................. 16

2.2.7 Thực tiễn phát triển nghề nghiệp ................................................................. 17

2.2.8 Thực tiễn chia sẻ thông tin và thu hút nhân viên tham gia các hoạt động ... 17

2.3. Sự gắn kết của nhân viên với tổ chức ................................................................ 18

2.3.1 Các khái niệm về gắn kết của nhân viên với tổ chức ................................... 18

2.3.2 Các yếu tố của sự gắn kết của nhân viên đối với tổ chức: .......................... 19

2.4. Mối quan hệ giữa thực tiễn QTNNL và sự gắn kêt của nhân viên .................... 20

2.5. Mô hình nghiên cứu đề xuất ............................................................................... 21

2.6. Các giả thiết nghiên cứu ..................................................................................... 22

CHƢƠNG 3: THIẾT KẾ NGHIÊN CỨU ................................................................ 25

3.1. Quy trình nghiên cứu ......................................................................................... 25

3.2. Xây dựng thang đo ............................................................................................. 27

3.2.1 Thang đo về thực tiễn QTNNL .................................................................... 27

3.2.2 Thang đo về mức độ gắn kết với tổ chức ..................................................... 29

3.3. Nghiên cứu định tính .......................................................................................... 30

3.3.1 Mục tiêu của nghiên cứu định tính .............................................................. 30

3.3.2 Mẫu nghiên cứu định tính ............................................................................ 31

3.3.3 Phƣơng pháp nghiên cứu định tính .............................................................. 31

3.3.4 Kết quả nghiên cứu định tính ....................................................................... 32

3.4. Nghiên cứu định lƣợng ....................................................................................... 35

3.4.1 Đối tƣợng và cách thức khảo sát .................................................................. 36

3.4.2 Cách thức và quy mô chọn mẫu: .................................................................. 36

3.4.3 Phƣơng pháp xử lý dữ liệu ........................................................................... 36

CHƢƠNG 4: KẾT QUẢ NGHIÊN CỨU ................................................................. 41

4.1. Mô tả mẫu khảo sát ............................................................................................ 41

4.2. Đánh giá sơ bộ thang đo qua kiểm tra hệ số tin cậy Cronbach’s Alpha ............ 42

4.2.1 Đánh giá thang đo biến độc lập - thực tiễn QTNNL.................................... 42

4.2.2 Đánh giá thang đo biến phụ thuộc - mức độ gắn kết của nhân viên ............ 43

4.3. Kiểm định thang đo bằng phân tích nhân tố - EFA: .......................................... 44

4.3.1 Kiểm định thang đo biến độc lập - thực tiễn QTNNL ................................ 44

4.3.2 Kiểm định thang đo biến phụ thuộc - mức độ gắn kết của nhân viên ......... 47

4.3.3 Mô hình và giả thiết nghiên cứu điều chỉnh sau phân tích EFA .................. 50

4.4. Phân tích hồi quy và kiểm định mô hình nghiên cứu ......................................... 51

4.4.1 Phân tích tƣơng quan ................................................................................... 51

4.4.2 Phân tích hồi quy tuyến tính ........................................................................ 52

4.5. Kết luận và thảo luận về kết quả nghiên cứu ..................................................... 60

4.5.1 Đánh giá ảnh hƣởng của thực tiễn QTNNL đến gắn kết về tình cảm ......... 60

4.5.2 Đánh giá ảnh hƣởng của thực tiễn QTNNL đến gắn kết về lợi ích ............. 61

4.5.3 Đánh giá ảnh hƣởng của thực tiễn QTNNL đến gắn kết về đạo đức ........... 61

CHƢƠNG 5: KẾT LUẬN KẾT QUẢ NGHIÊN CỨU VÀ GỢI Ý CÁC CHÍNH

SÁCH ........................................................................................................................ 63

5.1. Đánh giá chung .................................................................................................. 63

5.2. Gợi ý các chính sách QTNNL nhằm tăng sự gắn kết của nhân viên môi giới ... 63

5.2.1 Thực tiễn hoà nhập ....................................................................................... 63

5.2.2 Thực tiễn đánh giá kết quả công việc và trả công ....................................... 65

5.2.3 Thực tiễn phát triển nghề nghiệp ................................................................. 67

5.2.4 Thực tiễn đào tạo và phát triển .................................................................... 68

KẾT LUẬN ............................................................................................................... 69

TÀI LIỆU THAM KHẢO

PHẦN PHỤ LỤC

DANH MỤC CÁC HÌNH

Hình 2.1: QNNNL và các yếu tố môi trƣờng .................................................................. 6

Hình 2.2: Mục đích đánh giá công việc ........................................................................ 10

Hình 2.3: Tam giác kỳ diệu về sự phân chia tiền lƣơng ............................................... 11

Hình 2.4: Mô hình nghiên cứu đề xuất ......................................................................... 21

Hình 3.1: Quy trình nghiên cứu .................................................................................... 26

Hình 3.2: Mô hình nghiên cứu điều chỉnh .................................................................... 32

Hình 4.1: Mô hình nghiên cứu hiệu chỉnh sau EFA ..................................................... 51

Hình 4.2: Biểu đồ Scatterplot mô hình 1 ...................................................................... 54

Hình 4.3: Biểu đồ Scatterplot mô hình 2 ...................................................................... 57

Hình 4.4: Biểu đồ Scatterplot mô hình 3 ...................................................................... 59

DANH MỤC CÁC BẢNG

Bảng 2.1: Tóm tắt các thành phần của thực tiễn QTNNL của các tác giả ................ 14

Bảng 3.1: Thông tin các cá nhân tham gia nghiên cứu định tính .............................. 31

Bảng 4.1: Danh sách các công ty chứng khoán thực hiện khảo sát .......................... 41

Bảng 4.2: Thống kê số công ty làm việc của từng nhóm tuổi .................................. 42

Bảng 4.3: Kết quả sau Cronbach’s anpha của thang đo thực tiễn QTNNL .............. 43

Bảng 4.4: Kết quả sau Cronbach’s anpha của thang đo gắn kết của nhân viên ........ 44

Bảng 4.5: Kết quả phân tích EFA với thang đo thực tiễn QTNNL .......................... 45

Bảng 4.6: Kết quả phân tích EFA lần 1 với thang đo gắn kết của nhân viên ........... 47

Bảng 4.7: Kết quả phân tích EFA lần 2 với thang đo gắn kết của nhân viên ........... 48

Bảng 4.8: Ma trận tƣơng quan giữa các biến độc lập và phụ thuộc .......................... 52

Bảng 4.9: Hệ số xác định mô hình 1 ......................................................................... 53

Bảng 4.10: Kết quả hồi quy từng phần cho mô hình 1 ............................................. 53

Bảng 4.11: Hệ số xác định mô hình 2 ....................................................................... 55

Bảng 4.12: Kết quả hồi quy từng phần cho mô hình 2 ............................................. 56

Bảng 4.13: Hệ số xác định mô hình 3 ....................................................................... 58

Bảng 4.14: Kết quả hồi quy từng phần cho mô hình 3 ............................................. 58

DANH MỤC CÁC PHỤ LỤC

Phụ lục 1: Tổng quan thị trƣờng chứng khoán Việt Nam và tình hình cạnh tranh của

các công ty chứng khoán trên thị trƣờng

Phụ lục 2: Đặc điểm nghề môi giới

Phụ lục 3: Dàn bài phỏng vấn nghiên cứu định tính

Phụ lục 4: Tổng hợp kết quả nghiên cứu định tính

Phụ lục 5: Bảng câu hỏi khảo sát định lƣợng

Phụ lục 6: Mô tả mẫu khảo sát

Phụ lục 7: Kiểm định độ tin cậy của thang đo bằng Cronbach’s anpha

Phụ lục 8: Phân tích nhân tố - EFA

Phụ lục 9: Phân tích hồi quy kiểm định giả thuyết, dò tìm các vi phạm giả định của

mô hình.

1

CHƢƠNG 1: TỔNG QUAN VỀ ĐỀ TÀI NGHIÊN CỨU

1.1. Lý do chọn đề tài

Qua gần 14 năm hoạt động, thị trƣờng chứng khoán Việt Nam đã có những

bƣớc tiến đáng ghi nhận. Hiện có 298 công ty niêm yết trên sàn chứng khoán thành

phố Hồ Chí Minh (HOSE), 367 công ty niêm yết trên sàn chứng khoán Hà Nội

(HNX), 142 công ty niêm yết trên sàn Upcom. Điều đó chứng tỏ một lƣợng không

nhỏ các công ty đã xem thị trƣờng chứng khoán là nơi khơi thông và huy động vốn

cho hoạt động sản suất kinh doanh của mình. Cùng với sự phát triển của thị trƣờng

chứng khoán là sự phát triển của các công ty chứng khoán. Khi thị trƣờng mới hình

thành chỉ có 2 công ty chứng khoán, sau 14 năm thì có thời điểm số này lên tới 105

công ty. Tuy nhiên con số hiện nay không còn là cao nhất vì cuộc khủng hoảng nền

kinh tế ảnh hƣởng một cách mạnh mẽ đến hoạt động của các công ty chứng khoán,

khiến các công ty hoặc thu hẹp các mảng hoạt động chỉ để cầm cự, hoặc giải thể,

hoặc sáp nhập (xem thêm Phụ lục 1). Điều này cũng đồng nghĩa với việc các công

ty chứng khoán phải cạnh tranh nhau một cách quyết liệt để tồn tại và phát triển.

Trong các mảng hoạt động của công ty chứng khoán thì mảng môi giới - đƣợc

coi là mảng hoạt động cơ bản, quan trọng và là bộ mặt của công ty chứng khoán,

tình hình cạnh tranh có thể nói là khốc liệt. Tình trạng các nhân viên môi giới chứng

khoán chuyển từ công ty này sang công ty khác trở nên phổ biến, kèm theo đó là 1

lƣợng khách hàng thân thiết cũng chuyển sang giao dịch ở công ty mới của nhân

viên này. Kết quả nghiên cứu của 2 tổ chức Walker Information và Hodson Institute

(Lantabrand.com) đã chỉ ra rằng có đến 70% lý do khách hàng rời bỏ công ty liên

quan đến sự ra đi của nhân viên then chốt. Điều này quả là một bài toán khó cho các

nhà lãnh đạo các công ty chứng khoán. Do đó các công ty chứng khoán ra sức một

mặt giữ chân nhân viên của mình một mặt lôi cuốn các nhân viên có nhiều khách

hàng lớn từ các công ty đối thủ.

2

Quyết định gắn kết hay rời bỏ công ty của nhân viên chịu tác động bởi nhiều

yếu tố, trong đó thực tiễn quản trị nguồn nhân lực (QTNNL) là yếu tố đƣợc xem xét

trƣớc tiên. Bởi thực tiễn QTNNL ảnh hƣởng trực tiếp đến nhân viên về mặt quyền

và lợi ích cũng nhƣ sự phát triển nghề nghiệp của họ. Do đó, tác giả chọn đề tài

“Ảnh hƣởng của thực tiễn quản trị nguồn nhân lực đến sự gắn kết của nhân

viên môi giới tại các công ty chứng khoán trên địa bàn thành Phố Hồ Chí

Minh” để nghiên cứu. Hi vọng qua kết quả khảo sát thực tế và nghiên cứu mà tác

giả thực hiện có thể giúp các công ty chứng khoán thấy đƣợc mức độ ảnh hƣởng của

thực tiễn QTNNL đến sự gắn kết của nhân viên môi giới của mình. Từ đó có thể

xây dựng những chính sách quản trị nguồn nhân lực phù hợp nhằm tăng sự gắn kết

của nhân viên môi giới của mình cũng nhƣ làm cơ sở thu hút đƣợc lực lƣợng nhân

viên môi giới giỏi từ các công ty khác.

1.2. Mục tiêu nghiên cứu

Nghiên cứu nhằm mục tiêu làm sáng tỏ vấn đề ảnh hƣởng của của thực tiễn

QTNNL đến sự gắn kết của nhân viên tại các công ty chứng khoán trên địa bàn

Thành phố HCM, đề tài đặt ra các mục tiêu cụ thể nhƣ sau:

- Xác định các yếu tố thành phần của thực tiễn QTNNL và sự gắn kết của nhân

viên tại các công ty chứng khoán trên địa bàn Thành phố HCM.

- Đo lƣờng mức độ ảnh hƣởng của thực tiễn QTNNL đến sự gắn kết của nhân

viên tại các công ty chứng khoán trên địa bàn Thành phố HCM.

- Gợi ý một số chính sách về QTNNL nhằm nâng cao sự gắn kết của nhân viên

môi giới đối với công ty chứng khoán.

1.3. Đối tƣợng nghiên cứu và phạm vi nghiên cứu

 Đối tƣợng nghiên cứu của đề tài là thực tiễn QTNNL dành cho nhân viên

môi giới.

 Phạm vi của đề tài sẽ đƣợc thực hiện trong phạm vi các công ty chứng

khoán trên địa bàn TP.HCM

3

1.4. Phƣơng pháp nghiên cứu

Nghiên cứu đƣợc thực hiện thông qua 2 bƣớc: nghiên cứu sơ bộ và nghiên cứu

chính thức.

 Nghiên cứu sơ bộ: đƣợc thực hiện bao gồm các bƣớc tìm hiểu các cơ sở lý

thuyết liên quan tới đề tài và nghiên cứu tƣơng tự đi trƣớc, thực hiện nghiên cứu

định tính và nghiên cứu định lƣợng sơ bộ. Trong đó tác giả cũng thông qua kỹ thuật

tham vấn ý kiến của các chuyên gia và giảng viên có nhiều kinh nghiệm trong lĩnh

vực nhân sự, thực hiện phỏng vấn tay đôi những đối tƣợng nghiên cứu để điều

chỉnh thang đo, thiết lập bảng câu hỏi sử dụng cho nghiên cứu chính thức. Sau đó

tiến hành nghiên cứu định lƣợng sơ bộ với 10 nhân viên môi giới tại công ty cổ

phần chứng khoán thành phố Hồ Chí Minh.

 Nghiên cứu chính thức: đƣợc thực hiện theo phƣơng pháp định lƣợng với

kỹ thuật phỏng vấn bằng viêc phát phiếu khảo sát trực tiếp và bằng thƣ điện tử

thông qua bảng câu hỏi điều tra trên Google.doc. Bảng câu hỏi điều tra chính thức

đƣợc hình thành từ nghiên cứu định tính sau khi có sự tham vấn ý kiến của các

chuyên gia. Mẫu điều tra là nhân viên môi giới làm việc tại các công ty chứng

khoán trên địa bàn thành phố HCM. Số lƣợng mẫu sẽ đƣợc xác định trong Chƣơng

3- Thiết kế nghiên cứu. Các dữ liệu, thông số sẽ đƣợc tiến hành kiểm tra, phân tích,

đánh giá bằng phần mềm SPSS.

1.5. Ý nghĩa thực tiễn của đề tài

Với mục tiêu đặt ra thì kết quả của nghiên cứu sẽ làm cơ sở khoa học mang

tính khách quan để các nhà lãnh đạo tại các công ty chứng khoán hiểu rõ hơn về

cảm nhận và đánh giá của nhân viên môi giới đối với thực tiễn QTNNL tại các công

ty chứng khoán hiện nay, thấy đƣợc mức độ sự gắn kết của nhân viên bị ảnh hƣởng

bởi thực tiễn QTNNL nhƣ thế nào. Qua đó có thể đƣa ra các gợi ý điều chỉnh liên

quan đến quản trị nguồn nhân lực cho phù hợp với mục tiêu từng thời kỳ nhƣng vẫn

đảm bảo duy trì và tăng cƣờng sự gắn kết của nhân viên môi giới.

4

1.6. Kết cấu luận văn

Nghiên cứu gồm có tổng cộng 5 chƣơng, phân bố nhƣ sau:

 Chƣơng 1: Giới thiệu tổng quan về đề tài nghiên cứu

 Chƣơng 2: Trình bày cơ sở lý luận và thực tiễn xung quanh các vấn đề

chính của nghiên cứu, sau đó xây dựng mô hình nghiên cứu và đƣa ra các giả thiết

nghiên cứu

 Chƣơng 3: Trình bày thiết kế nghiên cứu, trong đó nêu phƣơng pháp và quy

trình nghiên cứu cũng nhƣ các bƣớc tiến hành xây dựng thang đo cho bài nghiên cứu.

 Chƣơng 4: Trình bày các kết quả nghiên cứu

 Chƣơng 5: Trình bày tóm tắt kết quả chính của nghiên cứu, đóng góp rút ra

từ kết quả của đề tài cho thực tiễn hoạt động, những hạn chế trong nghiên cứu này

và đề xuất hƣớng cho các nghiên cứu tiếp theo nếu có.

5

CHƢƠNG 2: CƠ SỞ LÝ THUYẾT, THỰC TIỄN CỦA ĐỀ TÀI

NGHIÊN CỨU VÀ MÔ HÌNH NGHIÊN CỨU

Ở chƣơng này tác giả sẽ trình bày những cơ sở lý thuyết liên quan đến nội

dung nghiên cứu, bao gồm: Khái niệm và các yếu tố của thực tiễn QTNNL; khái

niệm và các yếu tố của sự gắn kết; mối liên hệ giữa thực tiễn QTNNL và sự gắn kết.

Song song đó tác giả cũng trình bày thực trạng của thực tiễn QTNNL mà các công

ty chứng khoán dành cho nhân viên môi giới. Trên cơ sở đó tác giả đề xuất mô hình

nghiên cứu và đƣa ra các giả thiết nghiên cứu.

2.1. Cơ sở lý thuyết về các yếu tố của thực tiễn QTNNL

2.1.1 Khái niệm QTNNL

Nhiều tác giả và nhà nghiên cứu đã đƣa ra các khái niệm khác nhau về quản trị

nguồn nhân lực dựa trên các giác độ nghiên cứu khác nhau, nhƣng tất cả đều thừa

nhận đây là lĩnh vực khoa học về quản lý con ngƣời và cho rằng nó đóng vai trò

quan trọng bậc nhất tới sự thành công của tổ chức, doanh nghiệp. Theo Price (2004)

thì quản trị nguồn nhân lực nhằm mục đích tuyển chọn đƣợc những ngƣời có năng

lực, nhanh nhạy và cống hiến trong công việc, quản lý hoạt động và khen thƣởng

kết quả hoạt động cũng nhƣ phát triển năng lực của họ. Trong khi đó Trần Kim

Dung (2009) cho rằng quản trị nguồn nhân lực là hệ thống các triết lý, chính sách và

hoạt động chức năng về thu hút, đào tạo- phát triển và duy trì con ngƣời của một tổ

chức nhằm đạt đƣợc kết quả tối ƣu cho cả tổ chức lẫn nhân viên.

Tuy có những các tiếp cận khác nhau về quản trị nguồn nhân lực nhƣng ta có

thể thấy đƣợc hai mục tiêu cơ bản của quản trị nguồn nhân lực mà các tác giả đề cập

tới là:

 Sử dụng nguồn nhân lực có hiệu quả

 Đáp ứng nhu cầu ngày càng cao của nhân viên, tạo điều kiện cho nhân viên

phát huy tối đa các năng lực cá nhân, đƣợc kích thích, động viên nhiều nhất tại nơi

làm việc và trung thành, tận tâm với tổ chức.

6

Cơ chế tổ chức

Kinh tế, xã hội Chính trị, pháp luật

Sứ mạng, mục tiêu doanh nghiệp

Văn hóa tổ chức

Công nghệ, tự nhiên

Quản trị nguồn nhân lực

Hình 2.1: QNNNL và các yếu tố môi trƣờng.

Nguồn: Trần Kim Dung (2009)

2.1.2 Các yếu tố của thực tiễn QTNNL

Với các cách tiếp cận khác nhau thì các tác giả và các nhà nghiên cứu cũng đề

xuất yếu tố của quản trị nguồn nhân lực khác nhau.

Nghiên cứu của J.Pfeffer (1998) đề xuất 7 yếu tố cho thực tiễn QTNNL: (1)

đảm bảo việc làm, (2) tuyển chọn nhân viên mới, (3) trao quyền quyết định, (4) mức

đã ngộ cao theo kết quả, (5) tăng cƣờng đào tạo, (6) giảm khoảng cách và các rào

cản trong tổ chức, (7) tăng cƣờng chia sẻ thông tin về tài chính và kết quả hoạt động

của tổ chức.

Trong bài nghiên cứu Quản lý sự gắn kết nơi làm việc bằng việc đặt con ngƣời

lên hàng đầu thì McElroy (2001) đánh giá các yếu tố của thực tiễn QTNNL có tác

7

động lên sự gắn kết đó là: (1) đảm bảo công việc, (2) tuyển dụng, (3) phân quyền,

(4) trả lƣơng, thƣởng tƣơng xứng với thành quả của tổ chức, (5) đào tạo toàn diện,

(6) giảm tình trạng khác biệt, (7) chia sẻ thông tin.

Theo nghiên cứu của Laka-Mathebula (2004) thì thực tiễn QTNNL có 8 yếu

tố: (1) tuyển dụng, (2) đào tạo toàn diện, (3) phần thƣởng công bằng, (4) thăng tiến,

(5) đảm bảo công việc, (6) sự tham gia của nhân viên, (7) chia sẻ thông tin, (8) đánh

giá kết quả phát triển.

Trong nghiên cứu Tác động của thực tiễn QTNNL lên thành quả của công ty

tại Ấn Độ 2004, Singh (2004) cho rằng thực tiễn QTNNL có 7 yếu tố: (1) Hệ thống

tuyển chọn, (2) Mô tả công việc, (3) Hệ thống đào tạo, (4) Hệ thống đánh giá kết

quả công việc, (5) Hệ thống trả lƣơng, thƣởng xứng đáng, (6) Hệ thống phát triển

nghề nghiệp, (7) Sự tham gia của nhạn viên.

Trần Kim Dung (2009) thì chia quản trị nguồn nhân lực thành 3 nhóm dựa

theo chức năng: (1) thu hút nhân lực: hoạch định nguồn nhân lực, phân tích công

việc, tuyển dụng, (2) đào tạo, phát triển nhân lực: định hƣớng và phát triển nghề

nghiệp, đào tạo và phát triển, (3) duy trì nguồn nhân lực: đánh giá kết quả công

việc, trả công lao động, quan hệ lao động.

Tổng hợp các kết quả nghiên cứu trƣớc đây, cộng với trao đổi với các chuyên

gia và kinh nghiệm của tác giả thì hành phần của thực tiễn QTNNL có ảnh hƣởng

đến sự gắn kết của nhân viên bao gồm:

2.1.2.1. Tuyển dụng

Tuyển dụng là quá trình sàng lọc và tuyển chọn các ứng viên có đủ năng lực

và phẩm chất phù hợp với yêu cầu công việc của tổ chức. Việc tuyển dụng có thể

thực hiện rộng rãi cho các ứng viên bên ngoài hay chỉ các ứng viên nội bộ. Yêu cầu

công việc đƣợc xác định thông qua quá trình phân tích công việc và đƣợc thể hiện

cụ thể bằng bảng mô tả công việc.

Ngày nay công việc kinh doanh rất chú trọng việc tạo ra lợi nhuận thông qua

con ngƣời nên đầu tiên phải quan tâm đến việc tuyển dụng đúng ngƣời (Pfeffer &

Veiga, 1999). Do đó tổ chức nên chú ý tới: (1) Phải có một danh sách hồ sơ ứng viên

8

có ý nghĩa để chọn lựa, tức mở rộng cơ hội ứng tuyển cho nhiều ngƣời; (2) Phải làm

rõ các kỹ năng quan trọng và phẩm chất cần thiết cho từng công việc; (3) Phải nghiên

cứu kỹ các phẩm chất quan trọng mà khó có thể thay đổi thông qua đào tạo.

2.1.2.2. Đảm bảo công việc:

Bansal và các cộng sự (2001) định nghĩa về đảm bảo công việc là công ty đƣa ra

một thông điệp đảm bảo hợp lý rằng họ sẽ không sa thải ngay cả khi kinh tế khó

khăn. Ngày nay khi khủng hoảng kinh tế không còn là điều xa lạ thì cam kết này có

vẻ là một thách thức lớn đối với tổ chức. Nó buộc tổ chức phải nỗ lực để tình trạng sa

thải vì khó khăn kinh tế không xảy ra, hoặc nếu có thì đó là giải pháp cuối cùng.

Ngƣợc lại nó gửi một thông điệp tới nhân viên, đó là tổ chức coi trọng nguồn lực con

ngƣời và tin tƣởng vào một đảm bảo hoạt động tốt nhất và bền vững nhất của tổ chức.

Pfeffer và Veiga (1999) cho rằng nếu một tổ chức sẵn sàng giữ lại nhân viên

của mình mà không sa thải họ quá nhanh chóng trong thời kỳ đầu của suy thoái kinh

tế thì cho thấy tổ chức đó đã đầu tƣ nhiều cho việc tuyển dụng, đào tạo và phát triển

nhân viên của họ. Do đó việc mất nhân viên vào tay đối thủ là điều cần tránh. Theo

McElroy (2001) thì đảm bảo công việc có thể làm tăng sự gắn kết của nhân viên

bằng việc gia tăng niềm tin vào giá trị cốt lõi của tổ chức và ham muốn làm việc

cho tổ chức.

2.1.2.3. Phân tích công việc:

Phân tích công việc là quá trình nghiên cứu nội dung công việc nhằm xác định

điều kiện tiến hành, các nhiệm vụ, trách nhiệm, quyền hạn khi thực hiện công việc

và các phẩm chất, kỹ năng nhân viên cần thiết phải có để thực hiện tốt công việc.

Phân tích công việc cung cấp cho nhà quản trị một bảng tóm tắt các nhiệm vụ và

trách nhiệm của một công việc nào đó, mối tƣơng quan của công việc đó với các

công việc khác, kiến thức và kỹ năng cần thiết và các điều kiện làm việc (Trần Kim

Dung, 2009)

Sản phẩm của phân tích công việc là bảng mô tả công việc và bảng tiêu chuẩn

công việc. Bảng mô tả công việc liệt kê chức năng, nhiệm vụ, các mối quan hệ

trong công việc, các điều kiện làm việc, yêu cầu kiểm tra, giám sát và các tiêu

9

chuẩn cần đạt đƣợc khi thực hiện công việc. Bảng tiêu chuẩn công việc liệt kê

những yêu cầu về năng lực cá nhân nhƣ trình độ học vấn, kinh nghiệm làm việc,

khả năng giải quyết vấn đề, các kỹ năng khác và các đặc điểm cá nhân thích hợp

nhất cho công việc (Trần Kim Dung, 2009)

2.1.2.4. Đào tạo và phát triển

Tuy thực tế có nhiều quan điểm khác nhau về khái niệm đào tạo và phát triển,

nhƣng tựu chung đều đề cập đến quá trình cho phép con ngƣời tiếp thu kiến thức,

học các kỹ năng mới và thay đổi các quan điểm hay hành vi nhằm nâng cao khả

năng thực hiện công việc của cá nhân.

Tác giả nghiên cứu theo quan điểm của Trần Kim Dung (2009) ủng hộ quan

điểm của Cenzo và Robbins: điểm tƣơng đồng giữa đào tạo và phát triển là chúng

đều có các phƣơng pháp tƣơng tự, đƣợc sử dụng nhằm tác động lên quá trình học

tập để nâng cao các kiến thức, kỹ năng thực hành. Tuy nhiên đào tạo có định hƣớng

vào hiện tại, chú trọng vào công việc hiện thời của cá nhân, giúp các cá nhân có

ngay các kỹ năng cần thiết để thực hiện tốt công việc hiện tại. Còn phát triển nhân

viên nhằm chú trọng lên các công việc tƣơng lai trong tổ chức, doanh nghiệp. Khi

một ngƣời đƣợc thăng tiến lên những chức vụ mới, họ cần có những kiến thức, kỹ

năng theo yêu cầu mới của công việc. Công tác phát triển nhân viên sẽ giúp cho các

cá nhân chuẩn bị sẵn điều này.

Guest (1987) cho rằng đào tạo và phát triển là một trong những chính sách

quan trọng cần để đạt tới một mức văn hoá mới, mà mức văn hoá này có thể là một

yếu tố trong mức cam kết gắn bó cao của nhân viên. McElroy (2001) thì cho rằng

các tổ chức mà có các hoạt động đào tạo mở rộng sẽ tạo ra danh tiếng cho nhân viên

về giá trị và sự phát triển, điều này giúp thu hút nhân viên phù hợp với quan điểm

của tổ chức. Ông cũng cho rằng việc gia tăng giá trị bản thân và tầm quan trọng cho

các nhân viên thông qua cơ chế đào tạo có thể dự đoán đƣợc mức gia tăng trong sự

gắn kết với tổ chức của nhân viên. Vì tổ chức mà đầu tƣ cho đào tạo sẽ gửi một

thông điệp rõ ràng tới nhân viên là tổ chức cam kết cho sự phát triển của nhân viên.

10

Nhân viên cũng buộc phải đáp lại điều này bằng việc chỉ ra sẽ cam kết gắn bó với

tổ chức, đây là một dạng của gắn bó tình cảm

2.1.2.5. Đánh giá kết quả công việc

Đánh giá thực hiện công việc đƣợc hiểu là một hệ thống mục đích, tiêu chuẩn,

phƣơng pháp và tiến hành đánh giá chính thức tình hình thực hiện công việc của cá

nhân, tập thể (nhóm, tổ, bộ phận) ngƣời lao động, gọi chung là của nhân viên trong

doanh nghiệp hay tổ chức. Mục đích của việc đánh giá kết quả làm việc của nhân

viên là cung cấp thông tin phản hồi cho nhân viên biết mức độ thực hiện công việc

của họ so với tiêu chuẩn và yêu cầu từ đó hƣớng dẫn họ điều chỉnh, sữa chữa sai

lầm; kích thích, động viên nhân viên phát huy sức sáng tạo và tinh thần trách nhiệm

trong công viên; thu thập các thông tin làm cơ sở cho việc lập kế hoạch nguồn nhân

lực nhƣ tuyển dụng, đào tạo, luân chuẩn công việc…của tổ chức. Có thể tóm tắt

mục đích của công tác đánh giá công việc qua hình sau:

Mục đích của tổ chức

Đáng giá thực hiện công việc

Tiêu chuẩn mẫu từ bản mô tả công việc

Sử dụng trong hoạch định nguồn nhân lực, trả lƣơng, khen thƣởng, kích thích

Thông tin phản hồi tổ chức

Mục đích của cá nhân

Thông tin phản hồi tổ chức

Hình 2.2: Mục đích đánh giá công việc

Nguồn: Trần Kim Dung (2009)

Theo Singh (2004) thì công ty có thể kiểm soát đƣợc thái độ và hành vi của

nhân viên mình thông qua hệ thống đánh giá. Các thông tin đánh giá đƣợc sử dụng

để điều chỉnh công tác tuyển dụng và đào tạo nhằm để lựa chọn và phát triển nhân

viên theo hành vi và thái độ mong muốn. Nhƣ vậy việc đánh giá nhân viên nếu thực

11

hiện tốt sẽ mang lại rất nhiều lợi ích cho doanh nghiệp nhƣ duy trì động lực làm

việc và sự gắn bó với tổ chức, nâng cao hiệu quả công việc, xác định đƣợc các nhu

cầu đạo tạo và tuyển dụng, đặt ra các chỉ tiêu phù hợp với tổ chức và bộ

phận….Tuy nhiên để công tác đánh giá công việc và công nhận thành tích hiệu quả

và trở thành chìa khoá hữu hiệu thì doanh nghiệp phải có tiêu chuẩn cho từng vị trí

công việc cụ thể và phƣơng án đánh giá việc thực hiện tiêu chuẩn đó. Cần chú ý đến

tính rõ ràng và minh bạch khi đánh giá cũng nhƣ phƣơng án đánh giá phải có tính

sáng tạo cao và khả năng cụ thể hoá các tiêu chuẩn thành những con số biết nói.

2.1.2.6. Mức đãi ngộ

Mức đãi ngộ bao gồm lƣơng, thƣởng và các phúc lợi khác mà nhân viện đƣợc

hƣởng. Thông thƣờng thì lƣơng là khoản thu nhập cố định theo thỏa thuận trên hợp

đồng lao động, còn thƣởng thƣờng dựa trên đánh giá hiệu quả làm việc so với chỉ

tiêu đề ra. Đối với một nhân viên kinh doanh thì đó sẽ bao gồm lƣơng, hoa hồng và

thƣởng, trong đó hoa hồng là phần nhiều nhất.

(2) Công bằng đối với doanh nghiệp: (1) Công bằng trong nội bộ:

- Công bằng theo tiêu chuẩn công việc - Công bằng theo thành công của doanh nghiệp

- Công bằng theo thành tích

(3) Công bằng ngoại biên:

- Công bằng theo giá trị trên thị trƣờng lao động

- Công bằng theo những yếu tố xã hội

Hình 2.3: Tam giác kỳ diệu về sự phân chia tiền công

Nguồn: Nguyễn Thành Hội (2007)

Mức đãi ngộ là công cụ để kích thích ngƣời lao động hăng say và làm việc có

năng suất cao hơn, thu hút nhân tài và duy trì sự gắn bó của họ với công ty. Tuy

nhiên, để đãi ngộ trở thành một công cụ hữu hiệu nhƣ mong muốn và đạt hiệu quả

12

về chi phí và lợi thế cạnh tranh thì tổ chức phải xây dựng phƣơng thức đảm bảo tính

cạnh tranh trên thị trƣờng, đồng thuận và công bằng trong nội bộ, tuân thủ pháp luật

và khả thi. Đây quả là một thách thức lớn đối với các nhà quản trị.

Các chế độ phúc lợi là một phần của trả công lao động, tuy nhiên các chế độ

phúc lợi không phải là nghĩa vụ bắt buộc của doanh nghiệp đối với nhân viên (trừ

các chế độ phúc lợi do pháp luật quy định), nó cũng có thể không phụ thuộc vào

mức thu nhập hay thành tích của nhân viên mà nó thể hiện sự quan tâm của doanh

nghiệp tới nhân viên của mình và có tác dụng kích thích nhân viên trung thành, gắn

bó với doanh nghiệp (Trần Kim Dung, 2009). Nhƣ vậy ở đây đề cập đến các chế độ

phúc lơi tự nguyện, nó có thể là chƣơng trình bảo hiểm sức khoẻ, chƣơng trình

khám sức khoẻ định kỳ, quà tặng, các loại dịch vụ chăm sóc sức khoẻ, ngày nghỉ

nhiều hơn luật định…. Mỗi tổ chức tuỳ theo điều kiện kinh tế và yêu cầu công việc

sẽ có các sáng kiến khác nhau về chế độ phúc lợi cho nhân viên nhƣng tất cả đều có

chung mục đích khuyến khích nhân viên làm việc, giúp họ yên tâm công tác, tăng

cƣờng sức khoẻ, tái tạo sức lao động, tăng sự sáng tạo và tăng hiệu suất làm việc.

2.1.2.7. Phát triển nghề nghiệp

Theo 1 nghiên cứu của Shruti và Nirmala (2013) thì phát triển nghề nghiệp là

sự thăng tiến của nhân viên lên một vị trí cao hơn với trách nhiệm lớn hơn đi kèm

với thu nhập tăng theo. Sự thăng tiến tạo cho nhân viên các tiêu chuẩn khác biệt nhƣ

là một ngƣời có nhiều thâm niên, một lao động cấp cao…Ngoài ra nó cũng làm tăng

tinh thần làm việc của nhân viên và tăng tính cạnh tranh giữa các nhân viên trong

việc nâng cao kiến thức và kỹ năng.

Sự thành công trong định hƣớng phát triển nghề nghiệp thể hiện thông qua sự

thỏa mãn của mỗi cá nhân đối với các mục tiêu nghề nghiệp, đồng thời tạo ra sự

đóng góp tốt nhất cho tổ chức, doanh nghiệp. Đối với tổ chức, doanh nghiệp thì

công tác định hƣớng và phát triển nghề nghiệp có các lợi ích nhƣ tuyển đƣợc ngƣời

phù hợp với vị trí yêu cầu, khuyến khích nhân viên trung thành với tổ chức, động

viên nhân viên làm việc tốt hơn, khai thác và giúp nhân viên phát triển các khả năng

13

tiềm tàng của họ thông qua việc cho nhân viên thấy rõ khả năng thăng tiến và cơ hội

nghề nghiệp.

2.1.2.8. Chia sẻ thông tin và thu hút nhân viên tham gia các hoạt động

Chia sẻ thông tin là nhân viên đƣợc cung cấp các thông tin cần thiết và quan

trọng để họ ra quyết định một cách tốt nhất. Có nhiều hình thức chia sẻ thông tin

nhƣ bản tin nội bộ, trang web nội bộ, email, hội thảo…

Thu hút nhân viên tham gia vào các hoạt động có thể đƣợc hiểu là nhân viên

đƣợc tạo cơ hội tham gia vào các quyết định và có trách nhiệm thực hiện các quyết

định này. Khi đó nhân viên cảm thấy họ thực hiện các quyết định của chính mình,

chứ không phải ai khác. Các hoạt động này nhƣ là lấy ý kiến nhân viên trong việc ra

hay chỉnh sửa các quy trình, chính sách, sản phẩm… của công ty. Ngoài ra việc

tham gia vào các sinh hoạt văn hoá, thể dục thể thao giúp các nhân viên hoà nhập

với công ty.

Chia sẻ thông tin và thu hút nhân viên tham gia vào các hoạt động có mối

quan hệ qua lại với nhau. McElroy (2001) cho rằng chia sẻ thông tin và thu hút nhân

viên tham gia vào các hoạt động gửi đi thông điệp rằng tổ chức đặt niềm tin vào

nhân viên của mình. Điều này tác động đến sự gắn kết của nhân viên, nhất là về mặt

tình cảm vì khi đƣợc chia sẽ thông tin và tham gia vào các hoạt động của tổ chức thì

nhân viên tự xem họ thực sự là một phần của tổ chức.

14

Các yếu tố

J.Pfeffer (1998)

McElroy (2001)

Singh (2004)

Kim Dung (2009)

Laka- Mathebula (2004) X

X

X

X

X

X

X

X

X

X

X

X

X

X

X

X

X

X

X

X

X

X

X

X

X

X

X

X

X

X

X

X

X

X

X

X

X

Đảm bảo việc làm Tuyển dụng Trao quyền Mức đãi ngộ Đào tạo và phát triển Giảm khoảng cách và rào cản Chia sẻ thông tin Thu hút nhân viên tham gia Phát triển nghề nghiệp Đánh giá kết quả công việc Phân tích công việc Hoạch định nguồn nhân lực

Nguồn: Tác giả tổng hợp

Bảng 2.1: Tóm tắt các thành phần của thực tiễn QTNNL của các tác giả

2.2. Thực tiễn QTNNL dành cho nhân viên môi giới tại các công ty chứng

khoán trên địa bàn thành phố HCM

2.2.1 Thực tiễn tuyển dụng

Hiện nay hầu hết các công ty chứng khoán đều liên tục tuyển nhân viên môi

giới, số lƣợng tuyển dụng thƣờng không giới hạn nhƣng ƣu tiên nhất là những

ngƣời có kinh nghiệm và lƣợng khách hàng sẵn có. Các thông tin tuyển dụng

thƣờng xuyên cập nhật trong các trang web nội bộ của các công ty và trên các trang

tuyển dụng mà nhà tuyển dụng không tốn phí nhƣ Jobstreet, Café F… Ngoài ra các

nhân viên và quản lý các công ty cũng truyền nhau thông tin tuyển dụng từ các công

ty. Quá trình tuyển dụng cho các vị trí nhân viên môi giới khá đơn giản và không

đòi hỏi cao nhƣ các vị trí nhƣ trƣởng nhóm hay trƣởng phòng giao dịch. Nhƣng yêu

cầu phải có chứng chỉ hành nghề môi giới do Ủy ban chứng khoán nhà nƣớc cấp.

Do chứng chỉ hành nghề môi giới chỉ cấp cho bậc đại học nên hầu hết nhân viên

môi giới đều có trình độ đại học trở lên, chỉ một số ít trƣớc đây còn sót lại ở trình độ

cao đẳng

15

2.2.2 Thực tiễn đảo bảo công việc

Một số công ty quy định nếu doanh số trong một khoản thời gian nào đó mà

không đạt mức chỉ tiêu đề ra thì sẽ sa thải hoặc ký hợp đồng dƣới dạng học việc, tức

là không có lƣơng cứng mà chỉ có hoa hồng trên doanh số. Tuy vậy, với đặc thù

nghề nghiệp là thu nhập phụ thuộc chủ yếu vào hoa hồng tính trên doanh số, còn

mức lƣơng cứng căn bản khá thấp. Nên nếu doanh số thấp thì thu nhập của môi giới

cũng không khả quan và tự họ sẽ từ bỏ nghề. Tóm lại nghề môi giới khá khắc nghiệt

và mức độ đào thải cao nếu, đặt biệt trong các giai đoạn thị trƣờng giao dịch kém.

2.2.3 Thực tiễn phân tích công việc

Trƣớc đây, khi thị trƣờng chứng khoán mới hình thành thì nhân viên môi giới sẽ

làm tất cả các khâu công việc để phục vụ khách hàng. Tuy nhiên mô hình môi giới đã

thay đổi rất nhiều, đặc biệt từ năm 2009 đến nay. Hiện hầu hết các công ty thì bộ

phận môi giới chỉ làm công việc nhƣ nhân viên kinh doanh, các phần công việc phục

vụ khách hàng khác lƣu ký, rút nộp tiền, thủ tục đóng- mở tài khoản…đƣợc tách ra bộ

phận riêng. Với mô hình này thì công việc quan trọng nhất của môi giới là phát triển

khách hàng và tƣ vấn đầu tƣ cho khách hàng. Nhân viên môi giới sẽ chủ động các

công việc sao cho đạt mục tiêu cuối cùng là doanh số cao nhất.

2.2.4 Thực tiễn đào tạo và phát triển

Để có đƣợc đội ngũ nhân viên môi giới giỏi, tƣ vấn tốt thì hầu hết các công ty

chứng khoán đều quan tâm đến công tác đào tạo. Hai mảng đạo tạo đƣợc chú trọng

là kỹ năng mềm và kiến thức chuyên môn. Về kỹ năng mềm thì nhân viên môi giới

cần đƣợc trang bị một số kỹ năng nhƣ giao tiếp, nói chuyên điện thoại, thuyết trình,

bán hàng… Về kỹ năng chuyên môn thì họ phải nắm vững phân tích kỹ thuật, phân

tích cơ bản, cách khai thác và xử lý thông tin trên thị trƣờng, quản lý danh mục đầu

tƣ….Tùy tình hình và giới hạn kinh phí mà các công ty có thể tổ chức đào tạo nội

bộ hay thuê ngoài. Thƣờng những ngƣời đƣợc chọn đứng lớp các khóa đào tạo nội

bộ là những nhân viên có kinh nghiệm, giỏi chuyên môn hoặc nhân viên từ phòng

phân tích, tự doanh…và họ đƣợc bồi dƣỡng một khoản kinh phí tƣơng ứng. Do thị

trƣờng chứng khoán có nhiều thay đổi phải cập nhật về các sản phẩm, quy định,

16

công nghệ…nên công tác đào tạo cho mảng môi giới của các công ty cũng phải bắt

nhịp theo một cách thƣờng xuyên.

2.2.5 Thực tiễn đánh giá kết quả công việc

Do đặc thù công việc nên hầu hết kết quả công việc của nhân viên môi giới

chủ yếu đƣợc ghi nhận và đánh giá qua chỉ tiêu doanh số. Ngoài ra các cấp bậc quản

lý nhƣ trƣởng nhóm, trƣởng/giám đốc phòng giao dịch hay các nhân viên môi giới

đang phấn đấu lên vị trí cao hơn sẽ còn đƣợc đánh giá trên một số chỉ tiêu khác nhƣ

kỹ năng mềm, mức độ tuân thủ nội quy và quy định liên quan, mức độ đóng góp

cho công ty (tham gia đào tạo, có sáng kiến tốt cho công ty…). Kết quả này làm cơ

sở trả thu nhập và các thƣởng khác, nó cũng làm cơ sở để cất nhắc, đề bạt các vị trí

công việc hoặc sa thải. Các công ty theo dõi và đánh giá công việc của nhân viên

môi giới khá thƣờng xuyên, theo tháng, quý, 6 tháng và 1 năm.

2.2.6 Thực tiễn mức đãi ngộ

Thu nhập của nhân viên môi giới bao gồm 2 phần: thu nhập cứng là lƣơng căn

bản và hoa hồng dựa trên doanh số. Thƣờng thì các công ty sẽ trả mức lƣơng căn

bản cho nhân viên môi giới khá thấp, còn chủ yếu thu nhập của nhân viên môi giới

đến từ phí hoa hồng. Do đó cách tính phí hoa hồng trên doanh số là yếu tố khá quan

trọng, mỗi công ty sẽ có mức trích tỷ lệ hoa hồng cho nhân viên khác nhau. Tuy

nhiên trên thị trƣờng chứng khoán hiện nay thì thông tin về tỷ lệ hoa hồng này

không phải là thông tin bí mật, nên các công ty cũng thƣờng gia tham khảo thông

tin của đối thủ để điều chỉnh chính sách của mình cho phù hợp với quỹ lƣơng và

mang tính cạnh tranh. Ngoài ra các công ty còn dành mức thƣởng cuối năm cho các

nhân viên hoàn thành hoặc vƣợt mức chỉ tiêu doanh số trong năm. Các chính sách

thu nhập này sẽ đƣợc áp dụng thống nhất trong toàn trong ty cho tất cả các nhân

viên môi giới.

Về các chƣơng trình phúc lợi, đối với nhân viên môi giới thì một số công ty

xem họ cũng nhƣ những nhân viên các bộ phận khác và áp dụng chung các chính

sách phúc lợi cho toàn bộ nhân viên của mình. Tuy nhiên một số công ty thì lại tách

biệt các chính sách phúc lợi cho nhân viên các bộ phận khác và nhân viên môi giới

17

riêng. Trong đó các chƣơng trình phúc lợi chỉ ƣu tiên cho nhân viên các bộ phận

khác, nhân viên môi giới lại đƣợc xem nhƣ ngƣời ngoài. Công ty mặc nhiên nghĩ

với thu nhập cao thì tự họ có thể tự xoay xở đƣợc với những gì họ cần và không cần

các chƣơng trình phúc lợi của công ty nữa.

2.2.7 Thực tiễn phát triển nghề nghiệp

Lộ trình nghề nghiệp của một ngƣời nhân viên môi giới có thể hình dung nhƣ

sau:

Nhân viên học việc (BR) => nhân viên chính thức (AE) => trƣởng nhóm

(SUP) => trƣởng/ giám đốc phòng giao dịch.

Tất nhiên sau đó có thể là những vị trí lãnh đạo cao cấp trong công ty tùy

thuộc vào năng lực và bản lĩnh của ngƣời đó. Ban đầu nhân viên phải trải qua giai

đoạn học việc, nếu sau 1 khoảng thời gian quy định đạt mức chỉ tiêu doanh số đặt ra

và có chứng chỉ hành nghề môi giới sẽ đƣợc trở thành nhân viên chính thức. Sau

thời gian làm việc, có mức doanh số cao và có nguyện vọng hoặc đƣợc cất nhắc thì

nhân viên sẽ xây dựng nhóm riêng của mình sau đó tách ra nhóm mới và làm trƣởng

nhóm. Với các vị trí trƣởng/giám đốc phòng giao dịch thì có thể tuyển nội bộ hoặc

bên ngoài khi công ty mở rộng hoạt động của mình bằng việc mở thêm phòng giao

dịch. Vị trí càng lên cao thì đòi hỏi nhiều kỹ năng và mối quan hệ tốt hơn trong

nghề môi giới.

2.2.8 Thực tiễn chia sẻ thông tin và thu hút nhân viên tham gia các hoạt động

Đối với nhân viên môi giới thì thông tin rất quan trọng, do đó ở các công ty có

thể sẽ hỗ trợ lập trang web riêng/room chat cho môi giới để họ cập nhật và chia sẻ

thông tin cho nhau. Thông tin của nhân viên môi giới là các thông tin về kinh tế, thị

trƣờng, các chính sách có thể ảnh hƣởng đến các các nghành, đến thị trƣờng chứng

khoán…và việc hỗ trợ, chia sẻ thông tin từ các bộ phận khác của công ty nhƣ tự

doanh, phân tích, tƣ vấn doanh nghiệp…là rất cần thiết.

Là một lực lƣợng trẻ, năng động và nắm bắt thông tin nhanh nhạy cũng nhƣ có

nhiều ý tƣởng hay, sáng tạo nên việc các công ty thƣờng thu hút nhân viên môi giới

vào các hoạt động của công ty nhƣ các hoạt động văn hóa, thể thao; lấy ý kiến để

18

cải tiến về các sản phẩm, chính sách, quy trình…. Các hoạt động này giúp nhân viên

tƣơng tác và hợp tác nhiều hơn với công ty, làm tăng tình cảm và sự gắn kết của

nhân viên.

2.3. Sự gắn kết của nhân viên với tổ chức

2.3.1 Các khái niệm về gắn kết của nhân viên với tổ chức

Ngày nay vấn đề sự gắn kết của nhân viên với tổ chức rất đƣợc chú trọng và

có nhiều nghiên cứu đƣợc thực hiện trên thế giới. Và tất nhiên mỗi nhà nghiên cứu

lại đƣa ra các cách nhìn khác nhau về vấn đề này, một số điển hình đáng chú ý:

Theo Mowday và các cộng sự (1979) thì sự gắn kết với tổ chức là sự gắn bó

chặt chẽ và tham gia tích cực vào các hoạt động của tổ chức cụ thể của một cá nhân.

Theo đó nhóm đã đề xuất 3 yếu tố của sự gắn kết:

(1) Niềm tin và sự chấp nhận các mục tiêu và giá trị của tổ chức

(2) Sẵn sàng nỗ lực hết mình vì tổ chức

(3) Mong muốn mãnh liệt việc duy trì là thành viên của tổ chức.

Với O’Rreilly và Chatman (1986) thì gắn kết với tổ chức đƣợc hiểu là sự gắn

bó về tâm lý buộc chặt con ngƣời với tổ chức, và nó phản ánh mức độ cá nhân tiếp

thu hay làm theo các đặc điểm hay triển vọng của tổ chức. Nghiên cứu cũng cho

rằng sự gắn bó về mặt tâm lý của một cá nhân với tổ chức đƣợc xác định qua 3 điểm

cơ bản:

(1) Sự tuân thủ

(2) Sự gắn bó chặt chẽ

(3) Sự hòa hợp

Trong nghiên cứu của Allen và Meyer (1990) thì chỉ nói ngắn gọn gắn kết với

tổ chức là gần nhƣ không rời bỏ tổ chức. Và các yếu tố của sự gắn bó với tổ chức là:

(1) Tình cảm

(2) Lợi ích

(3) Nghĩa vụ/đạo đức.

Trong số rất nhiều khái niệm và yếu tố của gắn kết của nhân viên với tổ chức

thì khái niệm của Allen và Meyer (1990) đƣợc sử dụng cho nghiên cứu này vì các

19

yếu tố gắn kết của nhân viên với tổ chức của Allen và Meyer (1990) đƣợc đánh giá

cao và sử dụng trong nhiều nghiên cứu trƣớc đây.

2.3.2 Các yếu tố của sự gắn kết của nhân viên đối với tổ chức:

Nhƣ đã nói ở trên, sự gắn kết của nhân viên với tổ chức theo quan điểm của

Allen và Meyer (1990) bao gồm 3 yếu tố:

 Gắn kết về tình cảm (Affective Commitment):

Allen và Meyer (1990) nói đến gắn kết tình cảm nhƣ là cảm xúc của nhân viên

buộc chặt, hòa nhập và để hết tâm trí vào tổ chức. Theo khái niệm này thì gắn kết

tình cảm gồm 3 yếu tố: (1) sự gắn bó về cảm xúc với tổ chức, (2) hòa nhập vào tổ

chức, (3) cống hiến hết mình để duy trì là thành viên của tổ chức. Allen và Meyer

(1990) cũng tranh luận rằng sự gắn bó về mặt cảm xúc của một cá nhân càng lớn thì

họ sẽ đồng thuận với các mục tiêu của tổ chức và sẵn lòng cống hiến cho tổ chức để

đạt đƣợc các mục tiêu này.

 Gắn kết về lợi ích ( Continuance Commitment):

Allen và Meyer (1990) mô tả gắn kết về lợi ích là một dạng gắn kết tâm lý phản

ánh nhận thức của nhân viên về việc họ sẽ nếm trải những mất mát về chi phí nếu rời

bỏ tổ chức. Nó bao gồm chi phí hiện tại và chi phí cơ hội cho việc tìm việc làm mới.

Mà chính những khoản chi phí này là lý do đầu tiên họ đến với tổ chức, rồi gắn bó và

nỗ lực để đạt đƣợc. Nhƣ vậy không giống nhƣ gắn bó về tình cảm chỉ liên quan về

mặt cảm xúc, gắn bó về lợi ích liên quan nhiều đến các chi phí và lợi ích.

 Gắn kết về đạo đức (Normative Commitment):

Gắn kết về đạo đức phản ảnh cảm giác bắt buộc phải tiếp tục làm việc cho tổ

chức. Allen và Meyer (1990) cho rằng một nhân viên mà có gắn kết về đạo đức

càng cao thì họ càng cảm thấy nghĩa vụ phải tiếp tục ở lại với tổ chức.

Randall và Cote (1990) nhìn nhận gắn kết về đạo đức nằm trong điều khoản về

bổn phận đạo đức của nhân viên và nó phát triển sau khi tổ chức đầu tƣ cho họ.

Randall và Cote (1990) cũng tranh luận rằng tổ chức càng đầu tƣ nhiều thời gian và

tiền bạc cho việc đào tạo và phát triển nhân viên thì nhân viên càng cảm thấy có

nghĩa vụ phải ở lại với doanh nghiệp. Việc ở lại coi nhƣ là sự đáp trả của nhân viên

20

cho những đầu tƣ của tổ chức dành cho họ. Nhƣ vậy gắn kết về đạo đức là phạm trù

tinh thần.

Các yếu tố của sự gắn kết với tổ chức nhƣ trình bày ở trên có sự khác nhau căn

bản và có thể tồn tại đồng thời, không có ảnh hƣởng loại trừ lẫn nhau.

2.4. Mối quan hệ giữa thực tiễn QTNNL và sự gắn kết của nhân viên

Nhiều nhà nghiên cứu đã quan tâm đến mô hình ảnh hƣởng của thực tiễn

QTNNL đến sự gắn kết của nhân viên. Có thể kể đến nhƣ Mabey & Robertson

(1990); Graetner & Nollen (1992); Meyer & Allen (1997); Meyer & Smith (2000);

McElroy (2001); Laka-Mathebula (2004)…Các nhà nghiên cứu này đã chỉ ra rằng

riêng thực tiễn QTNNL cũng gợi ra những dạng khác nhau của sự gắn kết hƣớng tới

các mục tiêu của tổ chức. Ví dụ, Graetner & Nollen (1992) nhận thấy rằng các cá

nhân mà nhận thức đƣợc tổ chức của họ đã tận tâm trong các vấn đề nhƣ đảm bảo

việc làm, luân chuyển công việc nội bộ, đào tạo và phát triển thì sẽ gắn kết hơn so

với các nhân mà không nhận thấy tổ chức của họ tận tâm vì nhân viên.

Trong một nghiên cứu nhằm kiểm tra cơ chế mối quan hệ giữa quản trị nguồn

nhân lực và cam kết của nhân viên, Meyer & Smith (2000) đã chỉ ra rằng gắn kết về

tình cảm và gắn kết về đạo đức có mối tƣơng quan chặt chẽ với quản trị nguồn nhân

lực so với gắn kết về lợi ích.

McElroy (2001) cho rằng thực tiễn QTNNL tác động đến sự gắn kết là điều

đƣơng nhiên vì chúng đều liên quan đến quản trị nhân lực. Ông chỉ ra các tổ chức mà

không chọn đúng nhân viên ngay từ ban đầu thì sẽ không giữ chân họ tới cùng, vì

tinh thần làm việc kém sẽ tăng dần do công việc không phù hợp. Ông cũng cho rằng

các tổ chức mà không tạo điều kiện cho nhân viên mới hòa nhập với công việc và tổ

chức thì không hình thành đƣợc lòng trung thành và gắn bó với tổ chức cho họ.

Một kết quả nghiên cứu của Laka- Mathebula (2004) đã đƣa ra kết luận rằng

các yếu tố của thực tiễn QTNNL bao gồm chia sẻ thông tin, cơ hội nghề nghiệp, đào

tạo toàn diện, đánh giá kết quả công việc và phần thƣởng tƣơng xứng có ảnh hƣởng

quan trọng đến gắn kết vì tình cảm.

21

2.5. Mô hình nghiên cứu đề xuất

Đề tài này thực hiện đo lƣờng ảnh hƣởng của thực tiễn QTNNL đến sự gắn kết

của nhân viên. Dựa trên mô hình nghiên cứu của McElroy (2001), là mô hình đƣợc

Laka- Mathebula (2004) đánh giá là mô hình nổi bật minh họa cho mối liên hệ phổ

biến giữa thực tiễn QTNNL và những vấn đề phát sinh liên quan đến công việc,

trong đó có sự gắn kết của nhân viên với tổ chức. Ngoài ra, qua tìm hiểu tác giả thấy

rằng mô hình này có tham chiếu tới nghiên cứu của Meyer & Allen (1997), là

những tác giả đã đƣa ra những quan điểm nổi tiếng về sự gắn kết mà tác giả đã sử

dụng trong nghiên cứu này. Trên cơ sở đó, tác giả đề xuất mô hình nghiên cứu cho

đề tài này nhƣ hình 2.4 bên dƣới:

Tuyển dụng

Đảm bảo công việc

Gắn kết về tình cảm

Phân tích công việc

Đào tạo và phát triển

Đánh giá kết quả công việc Gắn kết về lợi ích

Mức đãi ngộ

Gắn kết về đạo đức Phát triển nghề nghiệp

Chia sẻ thông tin và thu hút nhân viên tham gia các hoạt động

Hình 2.4: Mô hình nghiên cứu đề xuất

Nguồn: Tác giả tổng hợp và đề xuất

22

2.6. Các giả thiết nghiên cứu

Căn cứ vào mô hình lý thuyết đã đƣợc đề xuất ở hình 2.4, tác giả đƣa ra các

giả thuyết để làm cơ sở cho việc thiết kế nghiên cứu và kiểm định mô hình ở các

chƣơng tiếp theo nhƣ sau:

 Nhóm giả thiết H1: ảnh hƣởng của thực tiễn QTNNL đến gắn kết về tình cảm:

- Giả thiết H1.1: Thực tiễn tuyển dụng có ảnh hƣởng cùng chiều đến gắn kết

về tình cảm của nhân viên

- Giả thiết H1.2: Thực tiễn đảm bảo công việc có ảnh hƣởng cùng chiều đến

gắn kết về tình cảm của nhân viên

- Giả thiết H1.3: Thực tiễn phân tích công việc có ảnh hƣởng cùng chiều đến

gắn kết về tình cảm của nhân viên

- Giả thiết H1.4: Thực tiễn đào tạo và phát triển có ảnh hƣởng cùng chiều đến

gắn kết về tình cảm của nhân viên

- Giả thiết H1.5: Thực tiễn đánh giá kết quả công việc có ảnh hƣởng cùng

chiều đến gắn kết về tình cảm của nhân viên

- Giả thiết H1.6: Thực tiễn mức đãi ngộ có ảnh hƣởng cùng chiều đến gắn kết

về tình cảm của nhân viên

- Giả thiết H1.7: Thực tiễn phát triển nghề nghiệp có ảnh hƣởng cùng chiều

đến gắn kết về tình cảm của nhân viên

- Giả thiết H1.8: Thực tiễn chia sẻ thông tin và thu hút nhân viên tham gia các

hoạt động có ảnh hƣởng cùng chiều đến gắn kết về tình cảm của nhân viên

 Nhóm giả thiết H2: ảnh hƣởng của thực tiễn QTNNL đến gắn kết về lợi ích:

- Giả thiết H2.1: Thực tiễn đảm bảo công việc có ảnh hƣởng cùng chiều đến

gắn kết về lợi ích của nhân viên

- Giả thiết H2.2: Thực tiễn tuyển dụng có ảnh hƣởng cùng chiều đến gắn kết

về lợi ích của nhân viên

- Giả thiết H2.3: Thực tiễn phân tích công việc có ảnh hƣởng cùng chiều đến

gắn kết về lợi ích của nhân viên

23

- Giả thiết H2.4: Thực tiễn đào tạo và phát triển có ảnh hƣởng cùng chiều đến

gắn kết về lợi ích của nhân viên

- Giả thiết H2.5: Thực tiễn đánh giá kết quả công việc có ảnh hƣởng cùng

chiều đến gắn kết về lợi ích của nhân viên

- Giả thiết H2.6: Thực tiễn mức đãi ngộ có ảnh hƣởng cùng chiều đến gắn kết

về lợi ích của nhân viên

- Giả thiết H2.7: Thực tiễn phát triển nghề nghiệp có ảnh hƣởng cùng chiều

đến gắn kết về lợi ích của nhân viên

- Giả thiết H2.8: Thực tiễn chia sẻ thông tin và thu hút nhân viên tham gia các

hoạt động có ảnh hƣởng cùng chiều đến gắn kết về lợi ích của nhân viên

 Nhóm giả thiết H3: ảnh hƣởng của thực tiễn QTNNL đến gắn kết về đạo đức:

- Giả thiết H3.1: Thực tiễn đảm bảo công việc có ảnh hƣởng cùng chiều đến

gắn kết về đạo đức của nhân viên

- Giả thiết H3.2: Thực tiễn tuyển dụng có ảnh hƣởng cùng chiều đến gắn kết

về đạo đức của nhân viên

- Giả thiết H3.3: Thực tiễn phân tích công việc có ảnh hƣởng cùng chiều đến

gắn kết về đạo đức của nhân viên

- Giả thiết H3.4: Thực tiễn đào tạo và phát triển có ảnh hƣởng cùng chiều đến

gắn kết về đạo đức của nhân viên

- Giả thiết H3.5: Thực tiễn đánh giá kết quả công việc có ảnh hƣởng cùng

chiều đến gắn kết về đạo đức của nhân viên

- Giả thiết H3.6: Thực tiễn mức đãi ngộ có ảnh hƣởng cùng chiều đến mức độ

gắn kết về đạo đức của nhân viên

- Giả thiết H3.7: Thực tiễn phát triển nghề nghiệp có ảnh hƣởng cùng chiều

đến gắn kết về đạo đức của nhân viên

- Giả thiết H3.8: Thực tiễn chia sẻ thông tin và thu hút nhân viên tham gia các

hoạt động có ảnh hƣởng cùng chiều đến gắn kết về đạo đức của nhân viên.

24

 Tóm tắt chƣơng 2:

Tóm lại trong chƣơng 2 đã trình bày các khái niệm về thực tiễn QTNNL và

gắn kết với tổ chức. Trong đó thực tiễn QTNNL nói chung đƣợc xác định gồm 8

yếu tố là: (1) Tuyển dụng, (2) Đảm bảo công việc, (3) Phân tích công việc, (4) Đào

tạo và phát triển, (5) Đánh giá kết quả công việc, (6) Mức đãi ngộ, (7) Phát triển

nghề nghiệp, (8) Chia sẻ thông tin và thu hút nhân viên tham gia vào các hoạt động.

Sự gắn kết của nhân viên với tổ chức đƣợc xác định gồm 3 thành phần: (1) Gắn kết

về tình cảm, (2) Gắn kết về lợi ích, (3) Gắn kết về đạo đức. Đồng thời chƣơng này

cũng đã đƣa ra mô hình lý thuyết và các giả thuyết về mối quan hệ giữa thực tiễn

QTNNL và sự gắn kết của nhân viên với tổ chức.

25

CHƢƠNG 3: THIẾT KẾ NGHIÊN CỨU

Trong chƣơng 3 này tác giả sẽ giới thiệu quy trình nghiên cứu và các thức xây

dựng thang đo. Đồng thời tác giả cũng trình bày cách thức và kết quả nghiên cứu

định tính, cách thức nghiên cứu định lƣợng.

3.1. Quy trình nghiên cứu

Nghiên cứu đƣợc tiến hành thông qua hai giai đoạn chính: (1) nghiên cứu sơ bộ

bao gồm việc nghiên cứu các cơ sở lý luận, các đề tài nghiên cứu liên quan nhằm xây

dựng, điều chỉnh mô hình đề xuất cho phù hợp với thực tiễn và xây dựng thang đo

cho bƣớc nghiên cứu tiếp theo qua nghiên cứu định tính và nghiên cứu định lƣợng sơ

bộ; (2) nghiên cứu chính thức nhằm thu thập, phân tích dữ liệu khảo sát, cũng nhƣ

kiểm định mô hình đã đề xuất bằng phƣơng pháp nghiên cứu thống kê định lƣợng.

Mỗi một giai đoạn đƣợc thiết kế với những mục tiêu khác nhau và thực hiện theo quy

trình Hình 3.1 bên dƣới.

26

Xác định mục tiêu nghiên cứu

Cơ sở lý thuyết và các nghiên cứu liên quan

Mô hình nghiên cứu đề xuất

Xây dựng thang đo sơ bộ

Nghiên cứu định tính và nghiên cứu định lƣợng sơ bộ

Xây dựng thang đo chính thức

Nghiên cứu chính thức - nghiên cứu định lƣợng:

 Kiểm định thang đo (Cronbach’s Anpha)

 Phân tích nhân tố (EFA)  Phân tích hồi quy và kiểm định mô hình

nghiên cứu.

Tổng hợp, đánh giá và đề xuất hƣớng sử dụng kết quả

Hình 3.1: Quy trình nghiên cứu

Nguồn: Tác giả thiết kế

27

3.2. Xây dựng thang đo

3.2.1 Thang đo về thực tiễn QTNNL:

Tuy nghiên cứu này đƣợc xây dựng dựa trên mô hình của McElroy (2001),

nhƣng ở nghiên cứu của McElroy (2001) và các nghiên cứu của các tác giả Meyer

& Allen mà tác giả tham khảo thì không tìm thấy thang đo về thực tiễn QTNNL.

Do đó, thang đo về thực tiễn QTNNL đƣợc tác giả xây dựng dựa trên thang đo của

Singh (2004) và Boselie và các cộng sự (2001), các thang đo đƣợc Laka- Mathebula

(2004) tham khảo cho bài nghiên cứu. Bên cạnh đó tác giả có chọn lọc cho phù hợp

với nội dung bài nghiên cứu, điều chỉnh và diễn giải cho dễ hiểu cũng nhƣ phù hợp

với văn phong Việt Nam, cụ thể nhƣ sau:

 Yếu tố tuyển dụng: bao gồm 4 biến quan sát đo lƣờng mức độ cảm nhận

của nhân viên về yếu tố tuyển dụng có ảnh hƣởng đến sự gắn kết:

- Hệ thống tuyển dụng của tổ chức khoa học và chặt chẽ

- Cấp quản lý và phòng nhân sự cùng tham gia vào công tác tuyển dụng

- Tổ chức sử dụng các bài kiểm tra có giá trị và chuẩn hoá trong quá trình

tuyển dụng

- Tổ chức chọn những ngƣời có kiến thức, kỹ năng và thái độ phù hợp

 Yếu tố đảm bảo công việc: bao gồm 4 biến quan sát đo lƣờng mức độ cảm

nhận của nhân viên về yếu tố đảm bảo công việc có ảnh hƣởng đến sự gắn kết:

- Nhân viên không lo lắng về công việc hiện tại có ổn định không

- Nhân viên đánh giá cao kết quả hoạt động của nhóm mình

- Nhân viên tin tƣởng vào sự phát triển của tổ chức

- Tỷ lệ nghỉ việc của tổ chức tƣơng đối thấp so với các đối thủ

 Yếu tố phân tích công việc: bao gồm 4 biến quan sát đo lƣờng mức độ cảm

nhận của nhân viên về yếu tố phân tích công việc có ảnh hƣởng đến sự gắn kết:

- Nhiệm vụ từng công việc đƣợc xác định rõ ràng trong tổ chức

- Các công việc đều đƣợc cập nhật trong bản mô tả công việc

- Bản mô tả công việc bao quát hết các trách nhiệm công việc cho từng vị trí

28

- Nhiệm vụ từng công việc trong thực tế đƣợc nhân viên thực hiện nhiều hơn

so với bản mô tả công việc chính thức

 Yếu tố đào tạo và phát triển: bao gồm 6 biến quan sát đo lƣờng mức độ cảm

nhận của nhân viên về yếu tố đào tạo và phát triển có ảnh hƣởng đến sự gắn kết:

- Tổ chức đã tổ chức các chƣơng trình đào tạo chuyên sâu về công việc

- Nhân viên thƣờng đƣợc tham gia các khóa đào tạo hằng năm

- Nhu cầu đào tạo đƣợc xác định thông qua hệ thống đánh giá hoạt động chính thức

- Nhân viên mới đƣợc hƣớng dẫn các kỹ năng cần thiết cho công việc

- Kiến thức và kỹ năng mới đƣợc phổ biến định kỳ cho nhân viên

- Nhu cầu đào tạo đƣợc xác định thì thực tế, hữu ích và dựa trên chiến lƣợc

kinh doanh của tổ chức

 Yếu tố đánh giá kết quả công việc: bao gồm 7 biến quan sát đo lƣờng mức

độ cảm nhận của nhân viên về yếu tố đánh giá kết quả công việc có ảnh hƣởng đến

sự gắn kết:

- Kết quả công việc đƣợc đánh giá dựa trên các chỉ tiêu cụ thể

- Hệ thống đánh giá của tổ chức đƣợc phát triển có định hƣớng

- Nhân viên nhận đƣợc phản hồi và tƣ vấn dựa trên kết quả làm việc của mình

- Hệ thống đánh giá kết quả công việc đƣợc tin tƣởng

- Hệ thống đánh giá có ảnh hƣởng tới hành vi của cá nhân và nhóm

- Dữ liệu đánh giá đƣợc sử dụng cho các quyết định nhƣ luân chuyển công

việc, đào tạo và trả lƣơng

- Mục tiêu của công tác đánh giá đƣợc làm rõ với tất cả nhân viên

 Yếu tố mức đãi ngộ: bao gồm 5 biến quan sát đo lƣờng mức độ cảm nhận

của nhân viên về yếu tố mức đãi ngộ có ảnh hƣởng đến sự gắn kết:

- Kết quả công việc là yếu tố quan trọng quyết định mức đãi ngộ

- Mức đãi ngộ của tổ chức có tính cạnh tranh trên thị trƣờng

- Mức đãi ngộ của tổ chức đƣợc đƣợc quyết định dựa trên năng lực và khả

năng của nhân viên

- Mức đãi ngộ của nhân viên là công bằng trong tổ chức

29

- Việc chia lợi nhuận nhƣ là phần thƣởng cho thành quả công việc tốt

 Yếu tố phát triển nghề nghiệp: bao gồm 7 biến quan sát đo lƣờng mức độ cảm

nhận của nhân viên về yếu tố phát triển nghề nghiệp có ảnh hƣởng đến sự gắn kết:

- Các cá nhân trong tổ chức đƣợc định hƣớng nghề nghiệp rõ ràng

- Cấp trên trực tiếp hiểu rõ nguyện vọng nghề nghiệp của nhân viên mình

- Các nhân viên trong tổ chức có nhiều cơ hội thăng tiến

- Mục tiêu phát triển của nhân viên và tổ chức là tƣơng đồng nhau

- Tổ chức tạo điều kiện cho nhân viên phát triển nghề nghiệp

- Tổ chức ƣu tiên tuyển dụng nội bộ

- Nhân viên nhận thức đƣợc hƣớng phát triển nghề nghiệp của mình trong tổ chức

 Yếu tố chia sẻ thông tin và thu hút nhân viên tham gia vào các hoạt động:

bao gồm 4 biến quan sát đo lƣờng mức độ cảm nhận của nhân viên về yếu chia sẻ

thông tin và thu hút nhân viên vào các hoạt động có ảnh hƣởng đến sự gắn kết:

- Nhân viên biết rõ các kế hoạch của tổ chức

- Nhân viên nắm các kết quả hoạt động của tổ chức

- Nhân viên đƣợc hỏi ý kiến để cải tiến các quy trình trong tổ chức

- Các nhà quản lý khuyến khích nhân viên tham gia vào việc ra quyết định liên

quan tới các hoạt động của tổ chức

3.2.2 Thang đo về mức độ gắn kết với tổ chức:

Đối với thang đo về mức độ gắn kết với tổ chức, tác giả sử dụng nghiên cứu

của Allen & Meyer (1990) để xây dựng thang đo cho nghiên cứu của mình. Theo đó

3 yếu tố của sự gắn kết với tổ chức đƣợc đo lƣờng theo các biến quan sát cụ thể

nhƣ sau:

 Sự gắn kết về tình cảm: gồm 6 biến quan sát đo lƣờng gắn kết về tình cảm

của nhân viên:

- Nhân viên có ý định làm việc lâu dài với tổ chức

- Nhân viên tự hào khi nói về tổ chức

- Nhân viên nhận thấy các vấn đề của tổ chức cũng là của chính mình

- Tổ chức rất có ý nghĩa với nhân viên

30

- Nhân viên cảm nhận mình là một thành viên của tổ chức

- Nhân viên cảm thấy gắn bó với tổ chức

 Sự gắn kết về lợi ích: gồm 6 biến quan sát đo lƣờng gắn kết về lợi ích của

nhân viên:

- Nhân viên cảm thấy khó khăn khi rời khỏi tổ chức, mặc dù họ muốn

- Nếu nhân viên rời khỏi tổ chức thì cuộc sống của họ sẽ có nhiều khó khăn

- Nhân viên cảm thấy khó kiếm cơ hội khác nếu rời bỏ tổ chức

- Nhân viên sẽ tốn chi phí nếu rời khỏi tổ chức

- Việc ở lại với tổ chức là điều cần thiết

- Lý do nhân viên vẫn làm việc cho tổ chức vì họ lo nơi khác có thể không có

chính sách đãi ngộ nhƣ ở đây

 Sự gắn kết về đạo đức: gồm 5 biến quan sát đo lƣờng gắn kết về đạo đức

của nhân viên:

- Nhân viên nghĩ rằng họ nên trung thành với tổ chức

- Nhân viên cảm thấy có lỗi nếu rời khỏi tổ chức

- Nhân viên nghĩ rằng họ phải có trách nhiệm với tổ chức

- Nếu nhận đƣợc lời mời cho một công việc tốt hơn thì nhân viên cũng thấy

không không đúng nếu rời khỏi tổ chức

- Nhân viên nghĩ rằng ngày nay nhảy việc thì diễn ra phổ biến

3.3. Nghiên cứu định tính

3.3.1 Mục tiêu của nghiên cứu định tính

Mục tiêu của nghiên cứu định tính trƣớc hết là nhằm xác định lại các yếu tố

nào của thực tiễn QTNNL có ảnh hƣởng đến gắn kết của nhân viên, với đặc thù của

nhân viên trong nghiên cứu này là nhân viên môi giới chứng khoán (Phụ lục 2).

Tiếp đến sẽ xác định các biến quan sát cho từng yếu tố nghiên cứu, là thực tiễn

QTNNL và gắn kết với tổ chức, nhằm xây dựng lại thang đo và biến quan sát cho

phù hợp với bài nghiên cứu.

31

3.3.2 Mẫu nghiên cứu định tính

Mẫu của nghiên cứu định tính ngoài việc hỏi ý kiến và kinh nghiệm của giáo

viên hƣớng dẫn và ngƣời có nhiều kinh nghiệm trong quản lý nhân viên môi giới tại

công ty cổ phần chứng khoán thành phố Hồ Chí Minh (HSC), thì còn cả mẫu của

nghiên cứu chính thức sau này- các nhân viên môi giới chứng khoán tại các công ty

chứng khoán trên địa bàn thành phố Hồ Chính Minh. Tác giả chọn 1 giám đốc

phòng giao dịch, 2 trƣởng nhóm và 2 nhân viên môi giới của Công ty cổ chứng

khoán thành phố Hồ Chí Minh (HSC) để tiến hành phỏng vấn. Ở đây tác giả ngoài

chọn nhân viên môi giới để phỏng vấn thì còn chọn thêm vị trí giám đốc phòng giao

dịch và 2 trƣởng nhóm để phỏng vấn. Lý do là họ đều là những ngƣời đi lên từ vị trí

nhân viên môi giới và có nhiều kinh nghiệm với nghề môi giới nên họ có cái nhìn

và đánh giá, góp ý hiệu quả cho phỏng vấn định lƣợng. Hiện họ vừa thực hiện công

tác quản lý, vừa hỗ trợ nhân viên môi giới trong các hoạt động và cũng mang vai trò

nhân viên môi giới nhƣng ở tầm cao hơn.

Bảng 3.1: Thông tin các cá nhân tham gia nghiên cứu định tính

STT

Họ và tên

Chức vụ

Giám đốc PGD Lê Lai (HSC)

1 Nguyễn Cảnh Thịnh

Nhân viên môi giới PGD Lê Lai (HSC)

2 Đoàn Trần Phƣơng Phi Trƣởng nhóm kinh doanh PGD Thái Văn Lung (HSC)

Nhân viên môi giới PGD Lê Lai (HSC)

3 Huỳnh Ngọc Huy

Trƣởng nhóm kinh doanh PGD Lê Lai (HSC)

4 Vũ Thị Nhƣ Mai

5 Nguyễn Thị Hƣờng

Nguồn: Tác giả tổng hợp

3.3.3 Phƣơng pháp nghiên cứu định tính

Vì vấn đề gắn kết mang tính nhạy cảm nên tác giả chọn phƣơng pháp phỏng

vấn tay đôi với từng đối tƣợng cần lấy ý kiến nhằm cho kết quả chính xác và khách

quan nhất. Trong đó bảng câu hỏi phỏng vấn mang tính mở theo dàn bài cho trƣớc.

32

Dàn bài phỏng vấn hình thành dựa trên cơ sở lý thuyết và các nghiên cứu trình bày

ở các phần trên (Phụ lục 3)

3.3.4 Kết quả nghiên cứu định tính:

Kết quả nghiên cứu định tính đƣợc trình bày chi tiết trong Phụ lục 4. Trên cơ sở

đó mô hình nghiên cứu, giả thiết nghiên cứu và thang đo đƣợc điều chỉnh lại nhƣ sau:

Đào tạo và phát triển

3.3.4.1. Mô hình nghiên cứu điều chỉnh sau nghiên cứu định tính

Gắn kết về tình cảm Đánh giá kết quả công việc

Thu nhập và phúc lợi Gắn kết về lợi ích

Phát triển nghề nghiệp

Gắn kết về đạo đức

Chia sẻ thông tin và thu hút nhân viên tham gia các hoạt động

Hình 3.2: Mô hình nghiên cứu điều chỉnh

Nguồn: Kết quả nghiên cứu của tác giả

3.3.4.2. Giả thiết nghiên cứu điều chỉnh

 Nhóm giả thiết H1: ảnh hƣởng của thực tiễn QTNNL đến gắn kết về tình cảm:

- Giả thiết H1.1: Thực tiễn đào tạo và phát triển có ảnh hƣởng cùng chiều đến

gắn kết về tình cảm của nhân viên

- Giả thiết H1.2: Thực tiễn đánh giá kết quả công việc có ảnh hƣởng cùng

chiều đến gắn kết về tình cảm của nhân viên

- Giả thiết H1.3: Thực tiễn thu nhập và phúc lợi có ảnh hƣởng cùng chiều đến

gắn kết về tình cảm của nhân viên

- Giả thiết H1.4: Thực tiễn phát triển nghề nghiệp có ảnh hƣởng cùng chiều

đến gắn kết về tình cảm của nhân viên

- Giả thiết H1.5: Thực tiễn chia sẻ thông tin và thu hút nhân viên tham gia các

hoạt động có ảnh hƣởng cùng chiều đến gắn kết về tình cảm của nhân viên

33

 Nhóm giả thiết H2: ảnh hƣởng của thực tiễn QTNNL đến gắn kết về lợi ích:

- Giả thiết H2.1: Thực tiễn đào tạo và phát triển có ảnh hƣởng cùng chiều đến

gắn kết về lợi ích của nhân viên

- Giả thiết H2.2: Thực tiễn đánh giá kết quả công việc có ảnh hƣởng cùng

chiều đến gắn kết về lợi ích của nhân viên

- Giả thiết H2.3 Thực tiễn thu nhập và phúc lợi có ảnh hƣởng cùng chiều đến

gắn kết về lợi ích của nhân viên

- Giả thiết H2.4: Thực tiễn phát triển nghề nghiệp có ảnh hƣởng cùng chiều

đến gắn kết về lợi ích của nhân viên

- Giả thiết H2.5: Thực tiễn chia sẻ thông tin và thu hút nhân viên tham gia các

hoạt động có ảnh hƣởng cùng chiều đến gắn kết về lợi ích của nhân viên

 Nhóm giả thiết H3: ảnh hƣởng của thực tiễn QTNNL đến gắn kết về đạo đức:

- Giả thiết H3.1: Thực tiễn đào tạo và phát triển có ảnh hƣởng cùng chiều đến

gắn kết về đạo đức của nhân viên

- Giả thiết H3.2: Thực tiễn đánh giá kết quả công việc có ảnh hƣởng cùng

chiều đến gắn kết về đạo đức của nhân viên

- Giả thiết H3.3: Thực tiễn thu nhập và phúc lợi có ảnh hƣởng cùng chiều đến

gắn kết về đạo đức của nhân viên

- Giả thiết H3.4: Thực tiễn phát triển nghề nghiệp có ảnh hƣởng cùng chiều

đến gắn kết về đạo đức của nhân viên

- Giả thiết H3.5: Thực tiễn chia sẻ thông tin và thu hút nhân viên tham gia các

hoạt động có ảnh hƣởng cùng chiều đến gắn kết về đạo đức của nhân viên

3.3.4.3. Thang đo điều chỉnh

Các thang đo và biến quan sát đƣợc ký hiệu và đặt tên nhƣ bên dƣới:

 Thang đo biến độc lập- Các yếu tố của thực tiễn QTNNL

 Yếu tố đào tạo và phát triển (DAOTAO):

1. DT1: Công ty thƣờng xuyên tổ chức các khoá đào tạo cho nhân viên

2. DT2: Nhân viên mới đƣợc công ty hƣớng dẫn các kỹ năng cần thiết

3. DT3: Các chƣơng trình đào tạo của công ty thì thực tế và hữu ích

34

4. DT4: Các chƣơng trình đào tạo của công ty mang lại hiệu quả công việc tốt hơn

 Yếu tố đánh giá kết quả công việc (DANHGIA):

5. DG1: Anh/Chị nhận đƣợc tƣ vấn dựa trên kết quả làm việc

6. DG2: Anh/Chị tin tƣởng vào hệ thống đánh giá kết quả công việc của công ty

7. DG3: Dữ liệu đánh giá đƣợc công ty sử dụng cho các quyết định nhƣ đào

tạo, thu nhập và thăng tiến của Anh/Chị

 Yếu tố thu nhập và phúc lợi (THUNHAP):

8. TN1: Cách tính thu nhập của công ty hiện nay có tính cạnh tranh trên thị

trƣờng

9. TN2: Cách tính thu nhập thì thống nhất trong toàn khối môi giới

10. TN3: Các chƣơng trình phúc lợi của công ty là nhƣ nhau cho toàn thể

nhân viên công ty

11. TN4: Anh/Chị đánh giá cao các chƣơng trình phúc lợi của công ty

 Yếu tố phát triển nghề nghiệp (NGHENGHIEP):

12. NN1: Anh/Chị đƣợc định hƣớng nghề nghiệp khi vào công ty

13. NN2: Cấp trên trực tiếp hiểu rõ nguyện vọng nghề nghiệp của Anh/Chị

14. NN3: Anh/Chị thấy công ty có nhiều cơ hội thăng tiến cho mình

15. NN4: Công ty tạo điều kiện cho Anh/Chị phát triển nghề nghiệp

16. NN5: Công ty ƣu tiên tuyển dụng nội bộ

 Yếu tố chia sẻ thông tin và thu hút nhân viên tham gia vào các hoạt

động (THONGTIN):

17. TT1: Anh/Chị hiểu rõ các quy định và chính sách của công ty

18. TT2: Anh/Chị đƣợc khuyến khích tham gia góp ý thay đổi các quy trình,

chính sách

19. TT3: Công ty thƣờng xuyên tổ chức các hoạt động sinh hoạt văn hóa, thể

thao…

20. TT4: Nhân viên mới đƣợc cung cấp các thông tin cần thiết

21. TT5: Anh/Chị đƣợc hỗ trợ thông tin từ bộ phận phân tích của công ty

 Thang đo biến phụ thuộc- Sự gắn kết của nhân viên

35

 Sự gắn kết về tình cảm (TINHCAM)

22. TC1: Anh/Chị có ý định làm việc lâu dài với công ty

23. TC2: Anh/Chị có tự hào khi nói về công ty

24. TC3: Anh/Chị nhận thấy các vấn đề của công ty cũng là của chính mình

25. TC4: công ty có ý nghĩa với Anh/Chị

26. TC5: Anh/Chị cảm nhận mình là một thành viên của công ty

27. TC6: Anh/Chị cảm thấy gắn bó với công ty

 Sự gắn kết về lợi ích (LOIICH)

28. LI1: Anh/Chị cảm thấy khó khăn về tài chính khi rời khỏi công ty

29. LI2: Anh/Chị sẽ mất dần khách hàng nếu chuyển sang công ty khác

30. LI3: Anh/Chị sẽ mất các cơ hội làm ăn khác nếu không còn làm việc cho

công ty

31. LI4: Lý do Anh/Chị vẫn làm việc cho công ty vì họ lo chính sách đãi ngộ

của công ty khác có thể không bằng công ty

32. LI5: Nếu rời bỏ công ty thì Anh/Chị sẽ mất đi quá trình phấn đấu và phải

làm lại từ đầu

 Sự gắn kết về đạo đức (DAODUC)

33. DD1: Anh/Chị nghĩ rằng mình nên trung thành với công ty

34. DD2: Anh/Chị nghĩ rằng mình có trách nhiệm với công ty

35. DD3: Vì đƣợc công ty đầu tƣ nhiều nên Anh/Chị cảm thấy đắn đo khi nhận

lời cho công ty khác dù thu nhập tốt hơn

36. DD4: Anh/Chị nghĩ rằng nhảy việc là việc không nên

3.4. Nghiên cứu định lƣợng

Đây là phần nghiên cứu chính và quan trọng của đề tài nhằm giải quyết các

mục tiêu mà đề tài đƣa ra. Ở giai đoạn nghiên cứu này tác giả sẽ thu thập thông tin

thông qua khảo sát từ các đối tƣợng nghiên cứu. Bảng khảo sát đƣợc xây dựng từ

kết quả nghiên cứu định tính, sau đó sẽ gửi cho 10 nhân viên xem góp ý về mặt ngữ

nghĩa và điều chỉnh cho dễ hiểu và dễ trả lời.

36

Nghiên cứu sử dụng thang đo Likert 5 điểm để đo lƣờng mức độ của các biến

quan sát, với quy ƣớc: 1- Rất không đồng ý, 2- Không đồng ý, 3- Trung hòa, 4- Đồng

ý, 5- Rất đồng ý.

3.4.1 Đối tƣợng và cách thức khảo sát

Nhƣ đã xác định ngay từ tiêu đề của đề tài, đối tƣợng khảo sát sẽ là những

nhân viên môi giới làm việc tại các công ty chứng khoán trên địa bàn Tp.HCM.

Việc khảo sát đƣợc tiến hành bằng việc phát phiếu khảo sát (Phụ lục 5) đến

các đối tƣợng cần khảo sát. Ngoài ra do đặt thù làm việc của nhân viên môi giới là

có thể không thƣờng xuyên có mặt tại công ty nhƣng thƣờng xuyên online nên tác

giả còn sử dụng công cụ Google docs bằng việc gửi đƣờng link cho các đối tƣợng

để thực hiện trả lời.

3.4.2 Cách thức và quy mô chọn mẫu:

Trong giai đoạn nghiên cứu chính thức, mẫu điều tra đƣợc lựa chọn theo

phƣơng pháp lấy mẫu thuận tiện, phi xác xuất.

Kích thƣớc mẫu phụ thuộc vào phƣơng pháp phân tích, nghiên cứu này có sử

dụng phƣơng pháp phân tích nhân tố khám phá (EFA). Phân tích nhân tố cần có

mẫu ít nhất 100 quan sát (Gorsuch, 1983). Cũng có nhà nghiên cứu cho rằng kích cỡ

mẫu tối thiểu là 5 mẫu cho 1 biến quan sát (Bollen, 1989). Bảng câu hỏi này có 36

biến quan sát. Vì thế, nếu theo tiêu chuẩn năm mẫu một biến quan sát thì kích thƣớc

mẫu tối thiểu cần là 36 * 5 = 180 mẫu.

Ngoài ra, để phân tích hồi quy đạt đƣợc kết quả tốt nhất thì kích thƣớc mẫu

phải tối thiểu bằng 8m + 50, với m là số nhân tố độc lập của mô hình (Hoàng Trọng

và Mộng Ngọc, 2009). Mô hình tác giả nghiên cứ đề xuất gồm có 5 nhân tố độc lập

vậy kích thƣớc mẫu yêu cầu tối thiểu là 8*5+50=90 mẫu.

Kết hợp 2 điều trên, thì kết quả nghiên cứu sẽ có ý nghĩ khi mẫu khảo sát tối

thiểu là 180 mẫu.

3.4.3 Phƣơng pháp xử lý dữ liệu

Quá trình xử lý số liệu đƣợc thực hiện trên chƣơng trình xử lý dữ liệu SPSS 20

theo các bƣớc sau :

37

 Bƣớc 1: Kiểm định độ tin cậy của các thang đo

Kiểm tra hệ số tin cậy Cronbach’s anpha sẽ cho chúng ta biết mức độ chặt chẽ

mà các mục câu hỏi (biến quan sát) trong 1 thang đo tƣơng quan với nhau (Hoàng

Trọng và Chu Nguyễn Mộng Ngọc tập 2, 2008). Theo Nguyễn Đình Thọ- Nguyễn

Thị Mai Trang (2008) thì nếu các biến có hệ số tƣơng quan với biến tổng (item-total

correlation) nhỏ hơn 0.30 sẽ bị loại và tiêu chuẩn chọn thang đo khi nó có độ tin cậy

anpha (α) từ 0.06 trở lên ( Nunnally& Burnstein, 1994)

 Bƣớc 2 : Phân tích nhân tố khám phá EFA

Phân tích nhân tố (EFA) nhằm nhận diện các nhân tố (biến quan sát) giải thích

đƣợc các liên hệ tƣơng quan trong một tập hợp biến, nhƣ vậy phƣơng pháp này giúp

chúng ta thu nhỏ và tóm tắt dữ liệu (Hoàng Trọng và Chu Nguyễn Mộng Ngọc tập

2, 2008). Các tham số thống kê trong phân tích nhân tố phải đạt một số các tiêu

chuẩn nhƣ:

- Theo Nguyễn Đình Thọ - Nguyễn Thị Mai Trang (2008) thì các biến có hệ số

tải nhân tố (factor loading) nhỏ hơn 0.40 sẽ tiếp tục bị loại và tổng phƣơng sai trích

(Cumulative %) bằng hoặc lớn hơn 50% thì thì thang đo đƣợc chấp nhận (Gerbing

& Anderson, 1988)

- Hệ số KMO (Kaiser-Meyer-Olkin) phải lớn (giữa 0.5 và 1) thì phân tích EFA

là phù hợp đối với dữ liệu nghiên cứu liệu và Eigenvalue (đại diện cho phần biến

thiên đƣợc giải thích bởi mỗi nhân tố) phải lớn hơn 1 (Hoàng Trọng và Chu Nguyễn

Mộng Ngọc tập 2, 2008).

Ở đây tác giả sử dụng phƣơng pháp trích hệ Principal components cho thang

đo và sử dụng phép quay nhân tố Varimax - xoay nguyên góc các nhân tố để tối

thiểu hoá số lƣợng biến có hệ số lớn tại cùng một nhân tố, vì vậy sẽ tăng cƣờng khả

năng giải thích các nhân tố (Hoàng Trọng và Chu Nguyễn Mộng Ngọc tập 2, 2008)

 Bƣớc 3 : Phân tích tƣơng quan

Phân tích tƣơng quan và hồi quy tuyến tính bội đƣợc sử dụng để kiểm định

mối quan hệ giữa các biến độc lập và các biến phụ thuộc. Trƣớc khi tiến hành phân

38

tích hồi quy tuyến tính và kiểm định mô hình nghiên cứu, ta xem xét mối quan hệ

tƣơng quan giữa các biến độc lập và biến phụ thuộc.

Tác giả sử dụng phân tích ma trận tƣơng quan sử dụng hệ số tƣơng quan

Pearson để lƣợng hóa mức độ chặt chẽ của mối liên hệ giữa các biến độc lập với

biến phụ thuộc. Hệ số này luôn nằm trong khoảng từ -1 đến 1, nếu lớn hơn 0.6 ( lấy

giá trị tuyệt đối) thì có thể kết luận mối quan hệ là chặt chẽ, và càng gần 1 thì mối

quan hệ càng chặt, nếu nhỏ hơn 0.3 thì cho biết mối quan hệ là lỏng lẻo. Giá trị các

nhân tố dùng trong phân tích tƣơng quan và hồi quy là trung bình của các biến quan

sát thành phần trong nhóm đó.

 Bƣớc 4: Phân tích hồi quy tuyến tính, bao gồm:

(1) Đánh giá sự phù hợp của mô hình hồi quy: Hệ số xác định R2 là thƣớc đo nhằm biết đƣợc mô hình hồi quy tuyến tính đã

xây dựng trên dữ liệu mẫu phù hợp đến mức nào với dữ liệu. Tuy nhiên theo Hoàng Trọng và Chu Nguyễn Mộng Ngọc (2008), hệ số xác định R2 đƣợc chứng minh là

hàm không giảm theo số biến độc lập đƣợc đƣa vào mô hình, càng đƣa thêm biến độc lập vào mô hình thì R2 càng tăng. Và điều này cũng đƣợc chứng minh rằng

không phải phƣơng trình càng có nhiều biến sẽ phù hợp hơn với dữ liệu. Nhƣ vậy, R2 có khuynh hƣớng là một ƣớc lƣợng lạc quan của thƣớc đo sự phù hợp của mô

hình đối với dữ liệu trong trƣờng hợp có hơn một biến giải thích. Mô hình thƣờng không phù hợp với dữ liệu thực tế nhƣ giá trị R2 thể hiện. Trong tình huống này, hệ số xác định R2 điều chỉnh đƣợc sử dụng để phản ánh sát hơn mức độ phù hợp của

mô hình hồi qui tuyến tính bội.

Ngoài ra kiểm định F với mức ý nghĩa Sig cũng dùng để kiểm định độ phù hợp của mô hình. Trị thống kê F đƣợc tính từ R2 của mô hình hồi quy đầy đủ. Ý

tƣởng của kiểm định này về mối quan hệ tuyến tính giữa biến phụ thuộc và biến độc

lập là nó xem xét biến phụ thuộc có liên hệ tuyến tính với toàn bộ tập hợp các biến

độc lập hay không. Nếu giá trị sig rất nhỏ (< 0.05) thì mô hình hồi quy phù hợp với

tập dữ liệu và có thể sử dụng (Hoàng Trọng và Chu Nguyễn Mộng Ngọc, 2008).

39

(2) Kiểm định giả định mô hình không có hiện tƣợng đa cộng tuyến

Hiện tƣợng đa cộng tuyến là trạng thái trong đó các biến độc có tƣơng quan

chặt chẽ với nhau, nhƣ vậy chúng sẽ cung cấp cho mô hình những thông tin rất

giống nhau và khó tách rời ảnh hƣởng của từng biến một đến biến phụ thuộc. Do

vậy mà chúng ta phải dò tìm hiện tƣợng đa cộng tuyến bằng cách tính độ chấp nhận

của biến (Tolerance) và hệ số phóng đại phƣơng sai (VIF). Chỉ khi nào VIF vƣợt

quá 10 thì mô hình mới xảy ra hiện tƣợng đa cộng tuyến (Hoàng Trọng- Chu

Nguyễn Mộng Ngọc, 2008).

(3) Kiểm định giả định phƣơng sai của phần dƣ không đổi

Hiện tƣợng phƣơng sai của phần dƣ thay đổi (heteroskedasticity) làm cho các

ƣớc lƣợng của các hệ số hồi quy không chệch nhƣng không hiệu quả, ƣớc lƣợng của

các phƣơng sai bị chệch làm kiểm định các giả thuyết mất hiệu lực. Ta có thể kiểm

định giả định này bằng cách vẽ đồ thị phân tán giữa các phần dƣ và giá trị dự đoán

mà mô hình hồi qui tuyến tính cho ra –đồ thị Scatter Plot. Nếu không có liên hệ gì

giữa các giá trị dự đoán với phần dƣ, chúng sẽ phân tán ngẫu nhiên quanh trục 0

trong một phạm vi không đổi. Nhƣ vậy giá trị dự đoán và phần dƣ độc lập nhau và

phƣơng sai của phần dƣ không thay đổi. Nhƣ vậy mô hình hồi qui phù hợp.

(4) Kiểm định giả định về phân phối chuẩn của phần dƣ

Phần dƣ có thể không tuân theo phân phối chuẩn vì những lý do nhƣ sau: sử

dụng sai mô hình, phƣơng sai không phải là hằng số, số lƣợng các phần dƣ không

đủ nhiều để phân tích… Vì vậy chúng ta thực hiện nhiều cách khảo sát khác nhau

để dò tìm vi phạm. Nghiên cứu thực hiện khảo sát phân phối của phần dƣ bằng cách

xây dựng biểu đồ tần số Histogram và biểu đồ Q-Q plot. Nếu Nhìn vào biểu đồ tần

số Histogram ta thấy phần dƣ có phân phối chuẩn với trị trung bình mean = 0 và độ

lệch chuẩn Std.Dev gần bằng 1, và biểu đồ tần số Q-Q Plot cũng cho ta thấy các

điểm quan sát không phân tán quá xa đƣờng thẳng kỳ vọng, thì ta có thể kết luận

rằng giả thiết phân phối chuẩn không bị vi phạm.

40

(5) Kiểm định giả định về tính độc lập của phần dƣ

Độc lập của phần dƣ (sai số) ẩn ý rằng giữa các phần dƣ không có mối quan hệ

tƣơng quan. Nếu chúng tƣơng quan thí sẽ gây ra sai lệch nghiêm trọng đến mô hình

hồi quy tuyến tính nhƣ hiện tƣợng phƣơng sai thay đổi. Đại lƣợng Durbin – Watson

(d) dùng để thực hiện kiểm định. Đại lƣợng d này có giá trị biến thiên từ 0 đến 4.

Nếu các phần dƣ không có tƣơng quan chuỗi bậc nhất với nhau giá trị d sẽ gần bằng

2. Giá trị d thấp (nhỏ hơn 2) có nghĩa các phần dƣ gần nhau tƣơng quan thuận và giá

trị d lớn hơn 2 (và gần bằng 4) có nghĩa là các phần dƣ có tƣơng quan nghịch

(Hoàng Trọng- Chu Nguyễn Mộng Ngọc, 2008).

(6) Kiểm định các giả thuyết và kết luận phân tích hồi quy:

Đây là bƣớc kiểm định các giả thuyết đã đƣa ra sau phần phân tích EFA, từ đó

đƣa ra mô hình hồi quy cuối cùng của phân tích.

 Tóm tắt chƣơng 3:

Tóm lại chƣơng 3 đã trình bày phƣơng pháp tiến hành nghiên cứu bao gồm

quy trình nghiên cứu, các thức và phƣơng pháp tiến hành các bƣớc nghiên cứu cho

toàn bộ bài nghiên cứu, cách thức chọn mẫu và số lƣợng mẫu cần cho nghiên cứu.

Theo đó nghiên cứu định tính đƣợc thực hiện bằng kỹ thuật phỏng vấn tay đôi với 5

nhân viên thuộc khối môi giới tại công ty cổ phần chứng khoán HCM đã xác định

đƣợc 4 thành phần của thực tiễn QTNNL có ảnh hƣởng đến sự gắn kết của nhân

viên môi giới, bao gồm: (1) Đào tạo và phát triển , (2) Đánh giá kết quả công việc,

(3) Phát triển nghề nghiệp và (4) Chia sẽ thông tin và thu hút nhân viên tham gia

các hoạt động. Các biến quan sát cho thang đo biến độc lập là thực tiễn QTNNL

đƣợc xác định là 21 biến; biến phụ thuộc là sự gắn kết của nhân viên đƣợc xác định

là 15 biến. Mẫu tối thiểu đƣợc xác định là 180 mẫu cho bài nghiên cứu có ý nghĩa.

41

CHƢƠNG 4: KẾT QUẢ NGHIÊN CỨU

Chƣơng 4 sẽ tiếp nối chƣơng 3 thực hiện bƣớc nghiên cứu chính của bài này

thông qua việc xử lý và phân tích dữ liệu thu thập đƣợc, bao gồm: Đánh giá mẫu

khảo sát chính thức, đánh giá thang đo bằng hệ số tin cậy Cronbach’s anpha, kiểm

tra độ tin cậy của thang đo bằng phƣơng pháp phân tích nhân tố (EFA), cuối cùng là

phân tích hồi quy kiểm định mô hình.

4.1. Mô tả mẫu khảo sát

Để có đƣợc số lƣợng mẫu đạt yêu cầu mà bài nghiên cứu đề ra để nghiên cứu

đạt ý nghĩa nhƣ đã xác định ở Chƣơng 3 là 180 mẫu, tác giả đã gửi đi 250 phiếu câu

hỏi đến các đầu mối là bạn bè, đồng nghiệp và các mối quan hệ khác tại các công ty

chứng khoán và 40 phiếu khảo sát điện tử bằng đƣờng link qua chat hoặc email.

Thông tin các công ty lấy mẫu nhƣ Bảng 4.1 bên dƣới:

Bảng 4.1: Danh sách các công ty chứng khoán thực hiện khảo sát

STT Công ty chứng khoán

Công ty CP chứng khoán Tp.Hồ Chí Minh ( HSC) 1

Công ty CP chứng khoán ngân hàng Quân Đội ( MBS) 2

Công ty CP chứng khoán Sài Gòn ( SSI) 3

Công ty CP chứng khoán Bảo Việt ( BVS) 4

Công ty TNHH Một Thành Viên Chứng Khoán Maybank Kim Eng 5

Công ty CP chứng khoán ngân hàng Vietconbank (VCBS) 6

Công ty CP chứng khoán Mirae Asset 7

Công ty CP chứng khoán VNDIRECT (VND) 8

Công ty CP chứng khoán Sài Gòn Hà Nội (SHS) 9

Nguồn: Tác giả thống kê

Kết quả thu về có 213 phiếu khảo sát giấy và 28 phiếu trả lời online, đạt

83.1%. Sau khi thực làm sạch dữ liệu thì có 203 mẫu đạt tiêu chuẩn cho phân tích

tiếp theo, đạt 95.3%.

42

Theo Phụ lục 6, trong số 203 mẫu khảo sát thì có 114 nam chiếm 56.2 % và nữ

chiếm 43.8%, nhƣ vậy có thể coi nghề môi giới thu hút nhiều nam tham gia hơn so

với nữ. Về độ tuổi, nhóm dƣới 25 tuổi có 40 ngƣời chiếm 19.7%, nhóm 25-30 tuổi

chiếm đa số với 98 ngƣời chiếm 48.3 % và còn lại là nhóm trên 30 tuổi. Nhƣ đã

trình bày trong Phụ lục 2 về đặc điểm của nghề môi giới thì khảo sát cho thấy chỉ có

2 ngƣời cò trình độ cao đẳng, chủ yếu là đại học 187 ngƣời chiếm 92.1% và trên đại

học là 14 ngƣời chiếm 6.9%.

Có thể thấy đa phần nhân viên môi giới đều đã nhảy việc, số ngƣời làm việc 1

công ty chủ yếu là nhóm mới ra trƣờng và đi làm. Có 57 số ngƣời làm việc cho 1

công ty chiếm 28%, 87 ngƣời đã làm việc cho 2 công ty chiếm 43%, 38 ngƣời đã

làm việc cho 3 công ty chiếm 19% và cuối cùng nhóm đã làm việc cho trên 3 công

ty là 21 ngƣời chiếm 10%. Bảng 4.2 bên dƣới cho thấy chi tiết về vấn đề này:

Bảng 4.2: Thống kê số công ty làm việc của từng nhóm tuổi

Tuổi Tổng cộng

Dƣới 25 Từ 25-30 Trên 30 Số lƣợng Tỷ lệ

1 công ty 27 23 7 57 28% Số công ty 2 công ty 12 51 24 87 43% đã 3 công ty 1 18 19 38 19% làm việc Trên 3 công ty 0 6 15 21 10%

40 98 65 100% Tổng cộng 203

Nguồn: Kết quả tổng hợp của tác giả

4.2. Đánh giá sơ bộ thang đo qua kiểm tra hệ số tin cậy Cronbach’s Alpha

Kết quả phân tích Cronbach’s anpha thể hiện chi tiết trong Phụ lục 7.

4.2.1 Đánh giá thang đo biến độc lập - thực tiễn QTNNL

Sau khi phân tích Cronbach’s anpha thì các biến quan sát của thực tiễn

QTNNL đƣợc rút gọn nhƣ Bảng 4.3:

43

Số biến quan sát Cronbach’s anpha Biến bị loại

Các yếu tố thực tiễn QTNNL

Trƣớc

Sau

Trƣớc

Sau

1. Đào tạo và phát triển

4

0.778

4

2. Đánh giá kết quả công việc

3

0.689

3

3. Thu nhập và phúc lợi

3

0.659

0.690

TN2

4

4. Phát triển nghề nghiệp

4

0.796

0.850

NN5

5

5. Chia sẻ thông tin và thu hút nhân

5

0.734

5

viên tham gia vào các hoạt động

Bảng 4.3: Kết quả sau Cronbach’s anpha của thang đo thực tiễn QTNNL

Nguồn: Kết quả nghiên cứu của tác giả

Biến TN2 – Cách tính thu nhập của công ty thì thống nhất trong toàn khối môi

giới có hệ số tƣơng quan với biến tổng 0.272 <0.3 nên bị loại. Nguyên nhân có thể

do đặc trƣng bên môi giới thì việc tính lƣơng cố định và hoa hồng theo chính sách

chung nên không có ảnh hƣởng tới cảm nhận của nhân viên môi giới. Do đó biến bị

loại không ảnh hƣởng nhiều đến nghiên cứu tiếp theo.

Biến NN5 – Công ty ƣu tiên tuyển dụng nội bộ có hệ số tƣơng quan với biến

tổng 0.250 <0.3 nên bị loại. Nguyên nhân có thể do câu hỏi này vừa nằm trong phần

phát triển nghề nghiệp mà cũng có thể thuộc thang đo tuyển dụng đã bị loại từ bƣớc

phân tích định tính. Ngoài ra bên môi giới có thể họ không quan tâm tuyển thế nào,

quan trọng nếu họ có đủ năng lực cũng có thể tự đề xuất tạo nhóm mới và họ sẽ làm

quản lý nhóm. Do đó biến bị loại không ảnh hƣởng nhiều đến nghiên cứu tiếp theo.

4.2.2 Đánh giá thang đo biến phụ thuộc – Sự gắn kết của nhân viên

Sau khi phân tích Cronbach’s anpha thì các biến quan sát của sự gắn kết đƣợc

rút gọn nhƣ Bảng 4.4:

44

Bảng 4.4: Kết quả sau Cronbach’s anpha của thang đo gắn kết của nhân viên

Số biến quan sát Cronbach’s anpha Biến bị loại Các yếu tố của sự gắn kết Trƣớc Sau Trƣớc Sau

1. Gắn kết về tình cảm 6 6 0.894 0.894

2. Gắn kết về lợi ích 5 5 0.802 0.802

3. Gắn kết về đạo đức 4 4 0.800 0.800

Nguồn: Kết quả nghiên cứu của tác giả

Theo đó các biến quan sát của thang đo biến phụ thuộc đều thỏa mãn độ tin

cậy khi tƣơng quan với biến tổng đều lớn hơn 0.3 và giá trị Cronbach’s anpha tổng

của từng thang đo lớn hơn 0.6.

4.3. Kiểm định thang đo bằng phân tích nhân tố - EFA:

Kết quả phân nhân tố thể hiện chi tiết trong Phụ lục 8.

4.3.1 Kiểm định thang đo biến độc lập - thực tiễn QTNNL

Sau khi phân tích Cronbach’s Alpha, thang đo thực tiễn QTNNL gồm 5 thành

phần nghiên cứu với 19 biến quan sát đƣợc đƣa vào phân tích nhân tố (EFA).

Kiểm định KMO và Barlett’s trong Phân tích nhân tố của biến độc lập có kết

quả sig=0.000 và hệ số KMO =0.867 >0.5, chứng tỏ phân tích nhân tố khám phá

(EFA) thích hợp đƣợc sử dụng trong nghiên cứu này.

Kết quả phân tích EFA cho thấy tại mức giá trị Eigenvalue =1 với phƣơng

pháp trích nhân tố, phép quay Varimax cho phép trích đƣợc 4 nhân tố từ 19 biến

quan sát và phƣơng sai trích đƣợc là 58.423% (>50%), tức 4 nhân tố này giải thích

đƣợc 58.423% biến thiên của dữ liệu. Nhƣ vậy là phƣơng sai trích đạt yêu cầu.

Quan sát Bảng 4.5 ta thấy tuy ở biến quan sát TN1- Cách tính thu nhập của

công ty hiên nay có tính cạnh tranh trên thị trƣờng, có sự chênh lệch của hệ số tải

nhân tố giữa nhân tố 1 và nhân tố 4 là 0.203 khá thấp, nhƣng nhận thấy biến này

khá quan trọng nên tác giả quyết định giữ lại và gom vào nhân tố 4.

45

Bảng 4.5: Kết quả phân tích EFA với thang đo thực tiễn QTNNL

1

2

3

4

TT4

0.26

0.164

Các nhân tố

0.793

TN4

0.195

0.262

0.780

TN3

0.219

0.221

0.232

0.702

TT2

0.656

TT3

0.114

0.622

TT5

0.156

0.238

0.582

TT1

0.208

0.518

NN2

0.118

0.101

0.895

NN4

0.122

0.291

0.775

NN1

0.281

0.249

0.723

NN3

0.145

0.197

0.33

0.701

DT1

0.16

0.121

0.802

DT4

0.195

0.237

0.167

0.711

DT2

0.183

0.164

0.699

DT3

0.157

0.177

0.187

0.693

DG2

0.197

0.122

0.802

DG1

0.213

0.239

0.689

DG3

0.249

0.113

0.249

0.578

TN1

0.311

-0.104

0.514

6.394

1.969

1.491

1.246

Eigenvalue

18.778

14.544

13.726

11.375

Phƣơng sai trích (%)

0.832

0.85

0.778

0.646

Cronbach’s anpha

Nguồn: Kết quả nghiên cứu của tác giả

Nhƣ vậy phân tích EFA đã gom 5 thang đo của biến độc lập thành 4 thang đo,

tác giả tổng hợp và đặt tên lại nhƣ sau:

 Yếu tố đào tạo và phát triển (DAOTAO):

- DT1: Công ty thƣờng xuyên tổ chức các khoá đào tạo cho nhân viên

- DT2: Nhân viên mới đƣợc công ty hƣớng dẫn các kỹ năng cần thiết

- DT3: Các chƣơng trình đào tạo của công ty thì thực tế, hữu ích

- DT4: Các chƣơng trình đào tạo của công ty mang lại hiệu quả công việc tốt hơn

46

 Yếu tố đánh giá kết quả công việc và trả công (DANHGIA):

- DG1: Anh/Chị nhận đƣợc tƣ vấn dựa trên kết quả làm việc

- DG2: Anh/Chị tin tƣởng vào hệ thống đánh giá kết quả công việc của công ty

- DG3: Dữ liệu đánh giá đƣợc công ty sử dụng cho các quyết định nhƣ đào

tạo, thu nhập và thăng tiến của Anh/Chị

- TN1: Cách tính thu nhập của công ty hiện nay có tính cạnh tranh trên thị trƣờng

 Yếu tố phát triển nghề nghiệp (NGHENGHIEP):

- NN1: Anh/Chị đƣợc định hƣớng nghề nghiệp khi vào công ty

- NN2: Cấp trên trực tiếp hiểu rõ nguyện vọng nghề nghiệp của Anh/Chị

- NN3: Anh/Chị thấy công ty có nhiều cơ hội thăng tiến cho mình

- NN4: Công ty tạo điều kiện cho Anh/Chị phát triển nghề nghiệp

 Yếu tố hòa nhập (HOANHAP): Xét thấy các biến quan sát tập trung trong

nhóm này là hợp lý trong thực tế. Vì chúng cùng hƣớng tới giảm các rào cản giữa

các nhân viên khi họ cùng hƣởng các chính sách phúc lợi, giúp nhân viên cảm nhận

là một phần của tổ chức thông qua việc chia sẻ thông tin và khuyến khích nhân viên

tham gia các hoạt động của tổ chức bao gồm các hoạt động liên quan công việc và

các hoạt động trong các chƣơng trình phúc lợi nhƣ văn hóa, thể thao, du lịch…Do

đó tác giả đặt lại tên cho thang đo này là Hòa nhập.

- TT1: Anh/Chị hiểu rõ các quy định và chính sách của công ty

- TT2: Anh/Chị đƣợc khuyến khích tham gia góp ý thay đổi các quy trình,

chính sách

- TT3: Công ty thƣờng xuyên tổ chức các hoạt động sinh hoạt văn hóa, thể thao…

- TT4: Nhân viên mới đƣợc cung cấp các thông tin cần thiết

- TT5: Anh/Chị đƣợc hỗ trợ thông tin từ bộ phận phân tích của công ty

- TN3: Các chƣơng trình phúc lợi của công ty là nhƣ nhau cho toàn thể nhân

viên công ty

- TN4: Anh/Chị đánh giá cao các chƣơng trình phúc lợi của công ty

4.3.2 Kiểm định thang đo biến phụ thuộc - mức độ gắn kết của nhân viên

Thang đo mức độ gắn kết của nhân viên gồm 3 yếu tố với 15 biến quan sát

đƣợc đƣa vào phân tích nhân tố (EFA).

47

Kiểm định KMO và Barlett’s trong phân tích nhân tố của biến phụ thuộc có

kết quả sig=0.000 và hệ số KMO =0.877 >0.5, chứng tỏ phân tích nhân tố khám phá

(EFA) thích hợp đƣợc sử dụng trong nghiên cứu này.

Kết quả phân tích EFA cho thấy tại mức giá trị Eigenvalue =1 với phƣơng

pháp trích nhân tố, phép quay Varimax cho phép trích đƣợc 3 nhân tố từ 15 biến

quan sát và phƣơng sai trích đƣợc là 64.149% (>50%). Nhƣ vậy là phƣơng sai trích

đạt yêu cầu.

Bảng 4.6: Kết quả phân tích EFA lần 1 với thang đo gắn kết của nhân viên

1

2

3

TC4

0.109

Các nhân tố

0.838

TC5

0.126

0.821

TC6

0.104

0.137

0.818

TC2

0.195

0.809

TC3

0.103

0.761

TC1

0.269

0.69

DD2

0.209

0.393

0.658

DD1

0.258

0.603

0.484

LI2

0.805

LI1

0.127

-0.17

0.774

LI3

0.197

0.71

LI5

0.356

0.697

LI4

0.125

0.238

0.665

DD4

0.149

0.134

0.815

DD3

0.363

0.18

0.731

Nguồn: Kết quả nghiên cứu của tác giả

Quan sát Bảng 4.6 ta thấy tuy nhiên ta thấy biến quan sát DD1 - Anh/Chị nghĩ

rằng mình nên trung thành với công ty, có sự chênh lệch của hệ số tải nhân tố giữa

nhân tố 1 và nhân tố 3 là 0.119 khá thấp. Đồng thời kiểm tra lại thì biến quan sát

DD1 cũng gần giống với biến quan sát TC1 và TC6 nên tác giả quyết định loại biến

DD1.

48

Thực hiện kiểm định EFA lần 2 với 3 nhân tố và 14 biến quan sát còn lại sau

khi loại biến DD1 cho kết quả nhƣ sau:

Kiểm định KMO và Barlett’s trong phân tích nhân tố có kết quả sig=0.000 và

hệ số KMO =0.858 >0.5, chứng tỏ phân tích nhân tố khám phá (EFA) thích hợp

đƣợc sử dụng trong nghiên cứu này.

Kết quả phân tích EFA cho thấy tại mức giá trị Eigenvalue =1 với phƣơng

pháp trích nhân tố, phép quay Varimax cho phép trích đƣợc 3 nhân tố từ 15 biến

quan sát và phƣơng sai trích đƣợc là 64.360% (>50%), tức 3 nhân tố này giải thích

đƣợc 64.360% biến thiên của dữ liệu. Nhƣ vậy là phƣơng sai trích đạt yêu cầu.

Các nhân tố

1

2

3

TC4

0.113

Bảng 4.7: Kết quả phân tích EFA lần 2 với thang đo sự gắn kết của nhân viên

0.839

TC5

0.13

0.823

TC6

0.111

0.117

0.82

TC2

0.193

0.815

TC3

0.106

0.763

TC1

0.248

0.695

DD2

0.218

0.364

0.661

LI2

0.806

LI1

0.121

-0.178

0.772

LI3

0.205

0.712

LI5

0.331

0.703

LI4

0.128

0.246

0.667

DD4

0.163

0.145

0.826

DD3

0.376

0.191

0.738

5.378

2.501

1.131

Eigenvalue

8.081

Phƣơng sai trích (%)

38.417

17.862

0.691

Cronbach’s anpha

0.903

0.802

Nguồn: Kết quả nghiên cứu của tác giả

49

Nhƣ vậy sau phân tích EFA thì 3 thang đo của biến phụ thuộc vẫn giữ là 3 và

có sự thay đổi biến DD2 gom vào nhân tố gắn kết tình cảm, do khái niệm về tình

cảm và đạo đức là các khái niệm định tính nên khó có sự tách biệt và rõ ràng, đôi

khi bị đồng nhất. Xét trong thực tế thì biến DD2 cũng thể hiện tình cảm của nhân

viên với tổ chức và nhập vào nhóm gắn kết tình cảm cũng hợp lý. Tác giả tổng hợp

và đặt tên lại nhƣ sau:

 Sự gắn kết về tình cảm (TINHCAM):

- TC1: Anh/Chị có ý định làm việc lâu dài với công ty

- TC2: Anh/Chị có tự hào khi nói về công ty

- TC3: Anh/Chị nhận thấy các vấn đề của công ty cũng là của chính mình

- TC4: công ty có ý nghĩa với Anh/Chị

- TC5: Anh/Chị cảm nhận mình là một thành viên của công ty

- TC6: Anh/Chị cảm thấy gắn bó với công ty

- DD2: Anh/Chị nghĩ rằng mình có trách nhiệm với công ty

 Sự gắn kết về lợi ích (LOIICH)

- LI1: Anh/Chị cảm thấy khó khăn về tài chính khi rời khỏi công ty

- LI2: Anh/Chị sẽ mất dần khách hàng nếu chuyển sang công ty khác

- LI3: Anh/Chị sẽ mất các cơ hội làm ăn khác nếu không còn làm việc cho

công ty

- LI4: Lý do Anh/Chị vẫn làm việc cho công ty vì họ lo chính sách đãi ngộ của

công ty khác có thể không bằng công ty

- LI5: Nếu rời bỏ công ty thì Anh/Chị sẽ mất đi quá trình phấn đấu và phải làm

lại từ đầu

 Sự gắn kết về đạo đức (DAODUC)

- DD3: Vì đƣợc công ty đầu tƣ nhiều nên Anh/Chị cảm thấy đắn đo khi nhận

lời cho công ty khác dù thu nhập tốt hơn

- DD4: Anh/Chị nghĩ rằng nhảy việc là việc không nên

4.3.3 Mô hình và giả thiết nghiên cứu điều chỉnh sau phân tích EFA

Sau phân tích EFA ta có mô hình nghiên cứu hiệu chỉnh nhƣ hình 4.1.

50

Các giả thiết nghiên cứu cũng đƣợc hiệu chỉnh theo cho phù hợp:

 Nhóm giả thiết H1: ảnh hƣởng của thực tiễn QTNNL đến gắn kết về tình cảm:

- Giả thiết H1.1: Thực tiễn đào tạo và phát triển có ảnh hƣởng cùng chiều đến

gắn kết về tình cảm của nhân viên

- Giả thiết H1.2: Thực tiễn đánh giá kết quả công việc và trả công có ảnh

hƣởng cùng chiều đến gắn kết về tình cảm của nhân viên

- Giả thiết H1.3: Thực tiễn phát triển nghề nghiệp có ảnh hƣởng cùng chiều

đến gắn kết về tình cảm của nhân viên

- Giả thiết H1.4: Thực tiễn hòa nhập có ảnh hƣởng cùng chiều đến gắn kết về

tình cảm của nhân viên

 Nhóm giả thiết H2: ảnh hƣởng của thực tiễn QTNNL đến gắn kết về lợi ích:

- Giả thiết H2.1: Thực tiễn đào tạo và phát triển có ảnh hƣởng cùng chiều đến

gắn kết về lợi ích của nhân viên

- Giả thiết H2.2: Thực tiễn đánh giá kết quả công việc và trả công có ảnh

hƣởng cùng chiều đến gắn kết về lợi ích của nhân viên

- Giả thiết H2.3: Thực tiễn phát triển nghề nghiệp có ảnh hƣởng cùng chiều

đến gắn kết về lợi ích của nhân viên

- Giả thiết H2.4: Thực tiễn hòa nhập có ảnh hƣởng cùng chiều đến gắn kết về

lợi ích của nhân viên

 Nhóm giả thiết H3: ảnh hƣởng của thực tiễn QTNNL đến gắn kết về đạo đức:

- Giả thiết H3.1: Thực tiễn đào tạo và phát triển có ảnh hƣởng cùng chiều đến

gắn kết về đạo đức của nhân viên

- Giả thiết H3.2: Thực tiễn đánh giá kết quả công việc và trả công có ảnh

hƣởng cùng chiều đến gắn kết về đạo đức của nhân viên

- Giả thiết H3.3: Thực tiễn phát triển nghề nghiệp có ảnh hƣởng cùng chiều

đến gắn kết về đạo đức của nhân viên

- Giả thiết H3.4: Thực tiễn hòa nhập có ảnh hƣởng cùng chiều đến gắn kết về

đạo đức của nhân viên.

Mô hình nghiên cứu sau phân tích EFA đƣợc trình bày nhƣ hình 4.1 bên dƣới:

51

Đào tạo và phát triển

Gắn kết về tình cảm Đánh giá kết quả công việc và trả công

Gắn kết về lợi ích

Gắn kết về đạo đức

Phát triển nghề nghiệp

Hoà nhập

Hình 4.1: Mô hình nghiên cứu hiệu chỉnh sau EFA

Nguồn: Kết quả nghiên cứu của tác giả

4.4. Phân tích hồi quy và kiểm định mô hình nghiên cứu

4.4.1 Phân tích tƣơng quan

Qua Bảng 4.8 có thể thấy có mối quan hệ thuận giữa các biến của thực tiễn

QTNNL với các biến của sự gắn kết. Tuy nhiên biến phát triển nghề nghiệp và biến

hòa nhập tác động mạnh hơn đến gắn kết vì tình cảm; trong khi biến đào tạo và phát

triển và biến phát triển nghề nghiệp có quan hệ lỏng lẻo với biến gắn kết về lợi ích.

52

DAO

NGHE

HOANH

DAODU

TAO DANHGIA

NGHIEP

AP

TINHCAM LOIICH

C

DAOTAO

Pearson

Correlation

Sig.

(2-tailed)

DANHGIA

Pearson

.394**

Correlation

Sig.

0.000

(2-tailed)

NGHENGHIEP Pearson

.426**

.463**

Correlation

Sig.

0.000

0.000

(2-tailed)

HOANHAP

Pearson

.465**

.439**

.419**

Correlation

Sig.

0.000

0.000

0.000

(2-tailed)

TINHCAM

Pearson

Bảng 4.8: Ma trận tƣơng quan giữa các biến độc lập và phụ thuộc

.416**

.486**

.643**

.522**

Correlation

Sig.

0.000

0.000

0.000

0.000

(2-tailed)

LOIICH

Pearson

.241**

0.074

.310**

0.092

.350**

Correlation

Sig.

0.293

0.000

0.193

0.000

0.001

(2-tailed)

DAODUC

Pearson

.476**

.355**

.279**

.284**

.343**

.366**

Correlation

Sig.

0.000

0.000

0.000

0.000

0.000

0.000

(2-tailed)

**. Correlation is significant at the 0.01 level (2-tailed).

Nguồn: Kết quả nghiên cứu của tác giả

4.4.2 Phân tích hồi quy tuyến tính

Trong phần này tác giả lần lƣợt thực hiện từng phần phân tích hồi quy của các

biến độc lập, là thực tiễn QTNNL, lên từng biến phụ thuộc là gắn kết về tình cảm,

gắn kết về lợi ích và gắn kết về đạo đức:

53

4.4.2.1. Phân tích hồi quy tuyến tính cho ảnh hƣởng của thực tiễn

QTNNL lên sự gắn kết về tình cảm ( mô hình 1)

Thống kê sự thay đổi

Độ lệch

Mô

R2 điều

Durbin-

R

R2

chuẩn ƣớc

Thay

Thay đổi

Sự thay đỗi

hình

chỉnh

Watson

df1

df2

lƣợng

đổi R2

của F

của sig.F

1

.714a

0.51

0.50

0.42909

0.51

51.578

4

198

.000

1.879

a. Biến độc lập: HOANHAP, NGHE NGHEP, DAO TAO, DANHGIA

b. Biến phụ thuộc: TINHCAM

Bảng 4.9: Hệ số xác định mô hình 1

Nguồn: Kết quả nghiên cứu của tác giả

Hệ số hồi quy chƣa

Hệ số hồi quy

Phân tích đa

chuẩn hóa

chuẩn hóa

công tuyến

Mô hình

t

Sig.

Độ chấp nhận

Độ lệch

Beta

VIF

B

của biến

chuẩn

3.158

0.002

0.772

0.245

Hằng số

0.052

0.882

0.379

0.701

1.426

0.052

0.059

DAOTAO

0.151

2.534

0.012

0.696

1.437

0.163

0.064

1

DANHGIA

0.449

7.502

0.000

0.691

1.447

0.376

0.05

NGHENGHIEP

0.243

4.03

0.00

0.682

1.467

0.257

0.064

HOANHAP

a. Biến phụ thuộc: TINHCAM

Bảng 4.10: Kết quả hồi quy từng phần cho mô hình 1

Nguồn: Kết quả nghiên cứu của tác giả

(1) Đánh giá sự phù hợp của mô hình hồi quy

Theo Bảng 4.9 thì mô hình hồi quy ảnh hƣởng của thực tiễn QTNNL lên gắn kết về tình cảm có R2 điều chỉnh bằng 0.500. Điều này có nghĩa là mô hình hồi qui

tuyến tính đã đƣợc xây dựng phù hợp với tập dữ liệu đến mức 50%: Các biến đào

tạo và phát triển, đánh giá và trả công, phát triển nghề nghiệp, hoà nhập giải thích

đƣợc 50% biến phụ thuộc gắn kết về tình cảm.

Giá trị thống kê F là 51.578 với giá trị sig nhỏ (0.000), nhƣ vậy mô hình hồi

qui tuyến tính bội đƣợc xây dựng phù hợp với tập dữ liệu và có thể sử dụng đƣợc.

54

(2) Kiểm định giả định mô hình không có hiện tƣợng đa cộng tuyến

Bảng 4.10 cho thấy giá trị của VIF đều lớn hơn 1 và nhỏ hơn 10 nên mô hình

không xảy ra hiện tƣợng đa cộng tuyến.

(3) Kiểm định giả định phƣơng sai của phần dƣ không đổi

Nhìn vào biểu đồ Scatterplot nhƣ hình 4.2 bên dƣới ta có thể thấy các phần dƣ

và giá trị dự đoán phân tán ngẫu nhiên quanh trục 0, nhƣ vậy chúng độc lập nhau,

tức phƣơng sai của phần dƣ không đổi. Do đó kết luận mô hình hồi quy phù hợp.

Hình 4.2: Biểu đồ Scatterplot mô hình 1

Nguồn: Kết quả nghiên cứu của tác giả

(4) Kiểm định giả định về phân phối chuẩn của phần dƣ

Quan sát biểu đồ Histogram của mô hình 1 trong phụ lục 9 có thể thấy phần dƣ

có phân phối chuẩn với độ lệch chuẩn bằng 0.99 gần bằng 1 và biểu đồ Q-Q plot

của mô hình 1 cũng cho thấy các điểm quan sát không phân tán quá xa đƣờng thẳng

kỳ vọng. Ta có thể kết luận giả thiết phân phối chuẩn không bị vi phạm.

55

(5) Kiểm định giả định về tính độc lập của phần dƣ

Theo bảng 4.9 ở trên thì hệ số Durbin-Waston bằng 1.879, gần bằng 2, nhƣ

vậy kết luận các phần dƣ không tƣơng quan chuỗi với nhau.

(6) Kiểm định các giả thuyết và kết luận phân tích hồi quy

Kết quả trong bảng 4.10 cho thấy sig. của biến đào tạo và phát triển bằng

0.379 >0.05 nên biến này không có ý nghĩa thống kê khi đƣa vào mô hình này. Do

đó giả thiết H1.1 không đƣợc chấp nhận. Các biến còn lại đều có sig. <0.05 và hệ số

hồi qui riêng phần đều dƣơng (>0), do đó các nhân tố chính sách đào tạo và phát

triển, đánh giá và trả công, phát triển nghề nghiệp và hòa nhập đều có tác động

dƣơng vào sự gắn kết về tình cảm của nhân viên.

Nhƣ vậy, theo kết quả nghiên cứu ta chấp nhận các giả thuyết sau:

- Giả thiết H1.2: Thực tiễn đánh giá kết quả công việc và trả công có ảnh

hƣởng cùng chiều đến gắn kết về tình cảm của nhân viên

- Giả thiết H1.3: Thực tiễn phát triển nghề nghiệp có ảnh hƣởng cùng chiều

đến gắn kết về tình cảm của nhân viên

- Giả thiết H1.4: Thực tiễn hòa nhập có ảnh hƣởng cùng chiều đến gắn kết về

tình cảm của nhân viên

4.4.2.2. Phân tích hồi quy tuyến tính cho ảnh hƣởng của thực tiễn

QTNNL lên sự gắn kết về lợi ích (mô hình 2)

Thống kê sự thay đổi

Độ lệch

Mô

R2 điều

Durbin-

R

R2

chuẩn ƣớc

Thay

Thay đổi

Sự thay đỗi

hình

chỉnh

Watson

df1

df2

lƣợng

đổi R2

của F

của sig.F

1

.428a 0.184

0.167

0.61381

0.184

11.127

4

198

.000

1.909

a. Biến độc lập: HOANHAP, NGHE NGHEP, DAO TAO, DANHGIA

b. Biến phụ thuộc: LOIICH

Bảng 4.11: Hệ số xác định mô hình 2

Nguồn: Kết quả nghiên cứu của tác giả

56

Hệ số hồi quy

Hệ số hồi quy

Phân tích đa

chƣa chuẩn hóa

chuẩn hóa

công tuyến

Mô hình

t

Sig.

Độ lệch

Độ chấp nhận

B

Beta

VIF

chuẩn

của biến

1.524

0.35

4.357

0

Hằng số

DAOTAO

-0.159

0.085

-0.144

-1.873

0.063

0.701

1.426

DANHGIA

0.321

0.092

0.268

3.485

0.001

0.696

1.437

1

NGHENGHIEP

-0.108

0.072

-0.117

-1.513

0.132

0.691

1.447

HOANHAP

0.408

0.091

0.348

4.471

0.000

0.682

1.467

a. Biến phụ thuộc: LOIICH

Bảng 4.12: Kết quả hồi quy từng phần cho mô hình 2

Nguồn: Kết quả nghiên cứu của tác giả

(1) Đánh giá sự phù hợp của mô hình hồi quy

Theo Bảng 4.11 thì mô hình hồi quy ảnh hƣởng của thực tiễn QTNNL lên gắn kết về lợi ích có R2 điều chỉnh bằng 0.184. Điều này có nghĩa là mô hình hồi qui

tuyến tính đã đƣợc xây dựng phù hợp với tập dữ liệu đến mức 18.4%: Các biến đào

tạo và phát triển, đánh giá và trả công, phát triển nghề nghiệp, hoà nhập giải thích

đƣợc 18.4% biến phụ thuộc gắn kết về lợi ích.

Giá trị thống kê F là 11.127 với giá trị sig. nhỏ (0.000), nhƣ vậy mô hình hồi

qui tuyến tính bội đƣợc xây dựng phù hợp với tập dữ liệu và có thể sử dụng đƣợc.

(2) Kiểm định giả định mô hình không có hiện tƣợng đa cộng tuyến

Bảng 4.12 cho thấy giá trị của VIF đều lớn hơn 1 và nhỏ hơn 10 nên mô hình

không xảy ra hiện tƣợng đa cộng tuyến.

(3) Kiểm định giả định phƣơng sai của phần dƣ không đổi

Nhìn vào biểu đồ Scatterplot nhƣ hình 4.4 bên dƣới ta có thể thấy các phần dƣ

và giá trị dự đoán phân tán ngẫu nhiên quanh trục 0, nhƣ vậy chúng độc lập nhau,

tức phƣơng sai của phần dƣ không đổi. Do đó kết luận mô hình hồi quy phù hợp.

57

Hình 4.3: Biểu đồ Scatterplot mô hình 2

Nguồn: Kết quả nghiên cứu của tác giả

(4) Kiểm định giả định về phân phối chuẩn của phần dƣ

Quan sát biểu đồ Histogram của mô hình 2 trong phụ lục 9 có thể thấy phần dƣ

có phân phối chuẩn với độ lệch chuẩn bằng 0.99 gần bằng 1 và biểu đồ Q-Q plot

của mô hình 1 cũng cho thấy các điểm quan sát không phân tán quá xa đƣờng thẳng

kỳ vọng. Ta có thể kết luận giả thiết phân phối chuẩn không bị vi phạm.

(5) Kiểm định giả định về tính độc lập của phần dƣ

Theo bảng 4.11 ở trên thì hệ số Durbin-Waston bằng 1.909, gần bằng 2, nhƣ

vậy kết luận các phần dƣ không tƣơng quan chuỗi với nhau.

(6) Kiểm định các giả thuyết và kết luận phân tích hồi quy

Kết quả trong bảng 4.12 cho thấy sig. của biến đào tạo và phát triển (0.063) và

của biến phát triển nghề nghiệp (0.132) là >0.05 nên 2 biến này không có không có

58

ý nghĩa thống kê khi đƣa vào mô hình này. Do đó giả thiết H2.1 và H2.3 không

đƣợc chấp nhận. Hai biến còn lại đều có sig. <0.05 và hệ số hồi qui riêng phần đều

dƣơng (>0), do đó các nhân tố đánh giá và trả công, và hòa nhập đều có tác động

dƣơng vào sự gắn kết về lợi ích của nhân viên. Nhƣ vậy, theo kết quả nghiên cứu ta

chấp nhận các giả thuyết sau:

- Giả thiết H2.2: Thực tiễn đánh giá kết quả công việc và trả công có ảnh

hƣởng cùng chiều đến gắn kết về lợi ích của nhân viên

- Giả thiết H2.4: Thực tiễn hòa nhập có ảnh hƣởng cùng chiều đến gắn kết về

lợi ích của nhân viên

4.4.2.3. Phân tích hồi quy tuyến tính cho ảnh hƣởng của thực tiễn

QTNNL lên sự gắn kết về đạo đức (mô hình 3)

Thống kê sự thay đổi

Độ lệch

Mô

R2 điều

Durbin-

R

R2

chuẩn ƣớc

Thay

Thay đổi

Sự thay đỗi

hình

chỉnh

Watson

df1

df2

lƣợng

đổi R2

của F

của sig.F

1

.430a

0.185

0.169

0.7115

0.185

11.258

4

198

.000

1.675

a. Biến độc lập: HOANHAP, NGHE NGHEP, DAO TAO, DANHGIA

b. Biến phụ thuộc: DAODUC

Bảng 4.13: Hệ số xác định mô hình 3

Nguồn: Kết quả nghiên cứu của tác giả

Hệ số hồi quy

Hệ số hồi quy

Phân tích đa

chƣa chuẩn hóa

chuẩn hóa

công tuyến

Mô hình

t

Sig.

Độ lệch

Độ chấp nhận

B

Beta

VIF

chuẩn

của biến

2.14

0.034

Hằng số

0.868

0.406

0.066

0.701

1.426

0.856

0.393

DAOTAO

0.084

0.098

0.074

0.696

1.437

0.958

0.339

1

DANHGIA

0.102

0.107

0.187

0.691

1.447

2.417

0.017

NGHENGHIEP

0.201

0.083

0.225

0.682

1.467

2.892

0.004

HOANHAP

0.306

0.106

a. Biến phụ thuộc: DAODUC

Bảng 4.14: Kết quả hồi quy từng phần cho mô hình 3

Nguồn: Kết quả nghiên cứu của tác giả

59

(1) Đánh giá sự phù hợp của mô hình hồi quy

Theo Bảng 4.13 thì mô hình hồi quy ảnh hƣởng của thực tiễn QTNNL lên gắn kết về lợi ích có R2 điều chỉnh bằng 0.169. Điều này có nghĩa là mô hình hồi qui

tuyến tính đã đƣợc xây dựng phù hợp với tập dữ liệu đến mức 16.9%: Các biến đào

tạo và phát triển, đánh giá và trả công, phát triển nghề nghiệp, hoà nhập giải thích

đƣợc 16.44% biến phụ thuộc gắn kết về lợi ích.

Giá trị thống kê F là 11.258 với giá trị sig. nhỏ (0.000), nhƣ vậy mô hình hồi

qui tuyến tính bội đƣợc xây dựng phù hợp với tập dữ liệu và có thể sử dụng đƣợc.

(2) Kiểm định giả định mô hình không có hiện tƣợng đa cộng tuyến

Bảng 4.14 cho thấy giá trị của VIF đều lớn hơn 1 và nhỏ hơn 10 nên mô hình

không xảy ra hiện tƣợng đa cộng tuyến.

(3) Kiểm định giả định phƣơng sai của phần dƣ không đổi

Nhìn vào biểu đồ Scatterplot nhƣ hình 4.4 bên dƣới ta có thể thấy các phần dƣ

và giá trị dự đoán phân tán ngẫu nhiên quanh trục 0, nhƣ vậy chúng độc lập nhau,

tức phƣơng sai của phần dƣ không đổi. Do đó kết luận mô hình hồi quy phù hợp.

Hình 4.4: Biểu đồ Scatterplot mô hình 3

Nguồn: Kết quả nghiên cứu của tác giả

60

(4) Kiểm định giả định về phân phối chuẩn của phần dƣ

Quan sát biểu đồ Histogram của mô hình 3 trong phụ lục 9 có thể thấy phần dƣ

có phân phối chuẩn với độ lệch chuẩn bằng 0.99 gần bằng 1 và biểu đồ Q-Q plot

của mô hình 1 cũng cho thấy các điểm quan sát không phân tán quá xa đƣờng thẳng

kỳ vọng. Ta có thể kết luận giả thiết phân phối chuẩn không bị vi phạm.

(5) Kiểm định giả định về tính độc lập của phần dƣ

Theo bảng 4.131 ở trên thì hệ số Durbin-Waston bằng 1.675, gần bằng 2, nhƣ

vậy kết luận các phần dƣ không tƣơng quan chuỗi với nhau.

(6) Kiểm định các giả thuyết và kết luận phân tích hồi quy

Kết quả trong bảng 4.14 cho thấy sig. của biến đào tạo và phát triển (0.393) và

của biến đánh giá và trả công (0.339) là >0.05 nên 2 biến này không có không có ý

nghĩa thống kê khi đƣa vào mô hình này. Do đó giả thiết H3.1 và H3.2 không đƣợc

chấp nhận. Hai biến còn lại đều có sig. <0.05 và hệ số hồi qui riêng phần đều dƣơng

(>0), do đó nhân tố phát triển nghề nghiệp và nhân tố hòa nhập đều có tác động

dƣơng vào sự gắn kết về lợi ích của nhân viên. Nhƣ vậy, theo kết quả nghiên cứu ta

chấp nhận các giả thuyết sau:

- Giả thiết H3.3: Thực tiễn phát triển nghề nghiệp có ảnh hƣởng cùng chiều

đến gắn kết về đạo đức của nhân viên

- Giả thiết H3.4: Thực tiễn hòa nhập có ảnh hƣởng cùng chiều đến gắn kết về

đạo đức của nhân viên

4.5. Kết luận và thảo luận về kết quả nghiên cứu

4.5.1 Đánh giá ảnh hƣởng của thực tiễn QTNNL đến gắn kết về tình cảm

Qua kết quả phân tích cho thấy thực tiễn QTNNL có ảnh hƣởng đến gắn kết về

tình cảm, mức độ tác động khoảng 50%. Trong các yếu tố của thực tiễn QTNNL thì

các yếu tố đánh giá kết quả công việc và trả công, yếu tố yếu tố phát triển nghề

nghiệp và yếu tố hoà nhập đƣợc xác định tác động cùng chiều tới gắn kết về tình

cảm của nhân viên môi giới. Trong đó yếu tố phát triển nghề nghiệp có ảnh hƣởng

lớn nhất, tiếp đó là yếu tố hoà nhập và cuối cùng là yếu tố đánh giá kết quả công

việc và trả công. Điều này hoàn toàn phù hợp trong thực tế. Rõ ràng ta có thể thấy

61

nếu nhân viên môi giới đƣợc định hƣớng và thấy đƣợc nhiều cơ hội cũng nhƣ đƣợc

tạo điều kiện để phát triển nghề nghiệp thì họ sẽ nỗ lực phấn đấu và định hƣớng gắn

kết lâu dài tại công ty. Khi có ý định gắn kết với công ty vì một định hƣớng nghề

nghiệp lâu dài, nếu công ty chia sẻ thông tin với họ, có các chính sách thu hút tham

gia và các hoạt động chung của công ty, nhất là không phân biệt các chính sách về

phúc lợi giữa nhân viên mới giới và các bộ phận khác. Chính điều này sẽ khiến họ

cảm thấy là một thành viên của công ty. Tuy nhiên sự gắn kết này sẽ mang tính thực

tiễn hơn nếu họ nhận đƣợc mức thu nhập xứng đáng và cạnh tranh trên thị trƣờng,

góp phần tạo tâm lý tốt cho nhân viên môi giới an tâm cống hiến.

4.5.2 Đánh giá ảnh hƣởng của thực tiễn QTNNL đến gắn kết về lợi ích

Kết quả nghiên cứu của mô hình hồi quy ở chƣơng 4 cho thấy thực tiễn

QTNNL có tác động lên sự gắn kết về lợi ích nhƣng mức độ tác động thấp, khoảng

18,4%. Trong đó 2 yếu tố đƣợc xác định có ảnh hƣởng cùng chiều đến gắn kết về

tình cảm là đánh giá kết quả và trả công và yếu tố hoà nhập. Điều này phù hợp trong

thực tế vì 2 yếu tố này chứa đựng các thông tin liên quan đến lợi ích của nhân viên

môi giới bao gồm thu nhập và phúc lợi. Nó chính là lý do nhân viên xem xét, cân

nhắc gắn kết với công ty hay rời bỏ công ty khi cân nhắc về mặt chi phí và lợi ích.

Nhƣ đã trình bày trong phần đặc điểm nghề môi giới (phụ lục 2) và phần thực tiễn

QTNNL dành cho nhân viên môi giới của các công ty chứng khoán thì có thể thấy

nhân viên môi giới chọn nghề này một phần quan trọng là vì thu nhập.

4.5.3 Đánh giá ảnh hƣởng của thực tiễn QTNNL đến gắn kết về đạo đức

Cũng qua kết qua phân tích ở chƣơng 4 ta thấy thực tiễn QTNNL có ảnh

hƣởng đến gắn về lợi ích và mức độ ảnh hƣởng thấp. Trong đó 2 yếu tố đƣợc xác

định có ảnh hƣởng cùng chiều lên gắn kết về đạo đức là phát triển nghề nghiệp và

yếu tố hoà nhập. Có thể nói đối với nhân viên môi giới thì họ không xem trọng việc

gắn kết về mặt đạo đức, họ cho rằng ngày nay việc ra đi hay ở lại không phải là điều

sai trái hay vi phạm 1 nguyên tắc xã hội nào. Với họ tất cả đều có cái giá của nó, họ

đƣợc đào tạo hay đầu tƣ gì từ công ty thì đã cống hiến lại cho công việc, nếu họ

quyết định ra đi thì sẵn sàng trả lại các chi phí mà công ty đã đầu tƣ theo nhƣ quy

62

định. Rõ ràng với nhân viên môi giới không có ràng buộc về mặt đạo đức, không có

khái niệm mắc nợ hay vƣớng mắc nào.

 Tóm tắt chƣơng 4:

Nhƣ vậy chƣơng 4 đã tiến hành phân tích dữ liệu nghiên cứu có đƣợc từ khảo

sát thực tế nhƣ trình bày trong chƣơng 3. Theo đó qua phƣơng pháp phân tích

Cronbach’s anpha và phƣơng pháp phân tích nhân tố EFA thì thang đo của biến độc

lập là thực tiễn QTNNL đƣợc rút lại còn 4 biến: (1) Đào tạo và phát triển, (2) Đánh

giá kết quả công viêc và trả công, (3) Phát triển nghề nghiệp và (5) Hòa nhập. Phân

tích hồi quy đã cho thấy mức độ ảnh hƣởng của các yếu tố thực tiễn QTNNL đến sự

gắn kết của nhân viên theo thứ tự từ cao đến thấp nhƣ sau: (1) Hòa nhập, (2) Đánh

giá kết quả công việc và trả công, (3) Phát triển nghề nghiệp và (4) Đào tạo và phát

triển.

63

CHƢƠNG 5: KẾT LUẬN KẾT QUẢ NGHIÊN CỨU VÀ

GỢI Ý CÁC CHÍNH SÁCH

Trong chƣơng này tác giả sẽ rút ra những kết luận trên cở sở kết quả nghiên

cứu của Chƣơng 4, từ đó đƣa ra các giải pháp phù hợp với thực tế cho việc điều

chỉnh các chính sách của thực tiễn QTNNL nhằm tăng sự gắn kết của nhân viên môi

giới tại các công ty chứng khoán trên địa bàn thành phố HCM nói riêng và trên cả

nƣớc nói chung. Đồng thời tác giả cũng nêu ra một số hạn chế của đề tài mà các

nghiên cứu sau có thể rút kinh nghiệm để có hƣớng đi tốt hơn.

5.1. Đánh giá chung

Xét trên tổng thể 2 phân tích là phân tích tƣơng quan của các biến độc lập là

thực tiễn QTNNL và biến phụ thuộc là gắn kết của nhân viên, phân tích hồi quy đã

thực hiện ở chƣơng 4 thì có thể thấy yếu tố hoà nhập là yếu tố tác động mạnh đến

gắn kết của nhân viên trên cả 3 hình thức gắn kết về tình cảm, gắn kết về lợi ích và

gắn kết về đạo đức. Tiếp đó là yếu tố đánh giá kết quả công việc và yếu tố phát triển

nghề nghiệp. Tuy yếu tố đào tạo và phát triển đƣợc chƣa đƣợc xác định là có ảnh

hƣởng lên gắn kết về tình cảm qua cả 3 mô hình hồi quy, tuy nhiên trong ma trân

tƣơng quan có cho thấy yếu tố này có ảnh hƣởng đến gắn kết về tình cảm và đạo

đức. Do đó trong phần kiến nghị tác giả sẽ tập trung đƣa ra các gợi ý chính sách

nhằm tăng cƣờng sự gắn kết của nhân viên thông qua thực tiễn QTNNL theo thứ tự

các yếu tố quan trọng nhƣ kết quả nghiên cứu đã trình bày.

5.2. Gợi ý các chính sách QTNNL nhằm tăng sự gắn kết của nhân viên

môi giới

5.2.1 Thực tiễn hoà nhập

Xác định đây là yếu tố có tác động nhiều nhất đến sự gắn kết của nhân viên

trong số các yếu tố của thực tiễn QTNNL nên các công ty chứng khoán cần tập

trung vào việc xây dựng và củng cố yếu tố này. Một số tiêu thức mà các công ty

chứng khoán có thể thực hiện nhằm nâng cao sự hiệu quả của yếu tố hòa nhập:

64

 Các quy định và chính sách của công ty cần đƣợc thông tin đến nhân viên

kịp thời và rõ ràng: Các quy định và chính sách này bao gồm dành cho nhân viên

môi giới và dành cho khách hàng của công ty. Đối với các quy định và chính sách

dành cho nhân viên nhƣ về cách tính thu nhập, tiêu chuẩn thăng tiến, chính sách sa

thải…thì các nhân viên cần biết rõ tránh các hiểu lầm, ganh tị … dẫn tới cái nhìn

không thiện cảm về công ty. Còn với chính sách và quy định dành cho khách hàng,

có thể thấy một thay đổi về điều này có thể dẫn tới thay đổi quyết định đầu tƣ của

khách hàng cũng nhƣ quyết định chuyển công ty chứng khoán quản lý tài khoản.

Điều này ảnh hƣởng trực tiếp tới uy tín và thu nhập của nhân viên môi giới. Do đó

các quy định và chính sách dành cho khách hàng khi ban hành cần có những truyền

thông cho nhân viên hiểu rõ lý do hợp lý và kịp thời để giải thích cho khách hàng

hiểu và thông cảm.

 Khuyến khích nhân viên tham gia góp ý thay đổi các quy trình, chính sách:

Với những quy trình và chính sách có tác động tới chính nhân viên môi giới thì cách

làm họ phục tùng và tin tƣởng là cho họ đƣợc tham gia xây dựng cùng. Họ cũng thấy

mình có đóng góp cho công ty và đƣợc thực thi những ý kiến của chính mình. Đồng

thời họ cũng là ngƣời trực tiếp thực hiện nên sẽ hiểu những điểm cần chú trọng và cải

tiến, họ cũng có nhiều thông tin từ các công ty đối thủ nên các ý kiến của họ cũng

giúp cho việc xây dựng các quy trình và chính sách mang thêm tính cạnh tranh và đa

chiều.

 Thƣờng xuyên tổ chức các hoạt động sinh hoạt văn hóa, thể thao…: Những

hoạt động này sẽ giúp tăng cƣờng giao lƣu với các bộ phận khác trong công ty, với

khác hàng cũng nhƣ các đối tác liên quan nên sẽ giúp việc tác nghiệp thuận tiện và

dễ dàng hơn. Ví dụ tổ chức các câu lạc bộ thể thao, văn hoá trong công ty và thƣờng

xuyên giao lƣu, thi đấu với tài trợ từ công đoàn và công ty. Nó cũng giúp cải thiện

sức khoẻ và nâng cao đời sống tinh thần cho nhân viên, gióp phần nâng cao hiệu

quả công việc.

 Nhân viên mới cần đƣợc cung cấp các thông tin cần thiết: Là nhân viên

mới của 1 công ty thì dù đã có kinh nghiệm hay chƣa thì một môi trƣờng mới đều

65

có những đều bỡ ngỡ. Do đó giúp nhân viên mới nắm các thông tin cần thiết sẽ giúp

họ thuận tiện trong liên hệ và thực hiện công việc, đồng thời giảm sự làm phiền đối

với những nhân viên cũ khi phải tốn thời gian hƣớng dẫn ngƣời mới. Điều nay nâng

cao tính chuyên nghiệp của công ty và tạo hình ảnh tốt trong mắt những nhân viên

mới. Vậy công ty nên xây dựng bộ hƣớng dẫn thông tin cho các nhân viên mới.

 Cần tăng cƣờng sự hỗ trợ thông tin từ bộ phận phân tích của công ty: Đối

với đặc thù nghề môi giới thì họ cần nhiều thông tin cũng nhƣ các phân tích chuyên

sâu và có chất lƣợng nhằm nâng cao hiệu quả tƣ vấn cho khách hàng. Bộ phận phân

tích của công ty chứng khoán chính là bộ phận có đội ngũ nhân viên với trình độ và

kinh nghiệm cao, có lƣợng thông tin lớn và khá đáng tin cậy nên việc xây dựng

kênh hỗ trợ từ bộ phận phân tích cho nhân viên môi giới là điều cần thiết và quan

trọng.

 Các chƣơng trình phúc lợi của công ty nên thống nhất cho toàn thể nhân

viên công ty: Việc thực thi các chính sách phúc lợi khác biệt giữa các nhân viên môi

giới và nhân viên các bộ phận khác, mà thƣờng thì chính sách cho nhân viên môi

giới thấp hơn, đã vô tình tạo ra sự cách biệt giữa các bộ phận. Nó khiến cho nhân

viên môi giới có cảm giác tủi thân vì không đƣợc xem trọng dù đóng góp cho công

ty có thể lớn hơn. Điều này có thể dẫn tới sự giảm gắn kết của nhân viên môi giới.

 Các chƣơng trình phúc lợi của công ty cần đƣợc đầu tƣ tốt hơn: Chất lƣợng

của các chƣơng trình phúc lợi sẽ nói lên mức độ quan tâm của công ty đối với công

ty. Do đó công ty nên quan tâm đầu tƣ các chƣơng trình phúc lợi có hiệu quả và

trọng tâm, tránh dàn trải và hời hợt. Các chƣơng trình cần có tính cộng đồng tức thu

hút càng nhiều nhân viên tham gia càng tốt, nhƣ vậy các chƣơng trình cần phải đa

dạng và hấp dẫn.

5.2.2 Thực tiễn đánh giá kết quả công việc và trả công

Việc đánh giá kết quả công việc là sự ghi nhận những nỗ lực và cố gắng của

nhân viên, giúp nhân viên thoả mãn nhu cầu thể hiện bản thân. Nó giúp nhân viên

có cái nhìn rõ hơn về những ƣu và khuyết điểm của bản thân đối với công việc và

tìm cách thay đổi để hiệu quả hơn. Trả công chính là 1 phản hồi rõ ràng nhất cho

66

những nỗ lực vì công việc của nhân viên. Để thực tiễn đánh giá hiệu quả công việc

và trả công đối với nhân viên môi giới có hiệu quả thì các công ty chứng khoán có

thể chú ý đến các vấn đề sau:

 Cần có sự phản hồi và tƣ vấn cho nhân viên trên kết quả làm việc của nhân

viên môi giới: Thƣờng thì đối với nhân viên môi giới họ chỉ nhận đánh giá công

viêc chủ yếu là đạt chỉ tiêu doanh số hay không thôi. Từ kết quả này họ đƣợc tính

thu nhập và cân nhắc thăng tiến. Tuy nhiên nếu ngoài đánh giá về con số chỉ tiêu mà

nhân viên còn đƣợc ngƣời quản lý, là ngƣời có kinh nghiệm, phản hồi và tƣ vấn

thêm thì họ sẽ mau tiến bộ cũng nhƣ có đƣợc một định hƣớng tốt hơn trong công

việc. Công việc phản hồi và tƣ vấn cũng giúp nhân viên phản ánh những vƣớn mắc

cần hỗi trợ. Các công ty có thể tập huấn cho các cấp quản lý của bộ phận môi giới

kỹ năng đánh giá này.

 Xây dựng hệ thống đánh giá của công ty cho nhân viên môi giới minh bạch

và công bằng: Điều này thể hiện sự nhất quán và công bằng trong việc thực hiện các

chính sách của công ty. Nó sẽ giúp cho việc đánh giá hiệu quả, thuận tiện cho ngƣời

quản lý và mang lại sự hài lòng cho nhân viên .

 Sử dụng các dữ liệu đánh giá cho các quyết định nhƣ đào tạo, thu nhập và

thăng tiến của của nhân viên: Việc này có tác dụng tích cực vì vừa xây dựng đƣợc

các chính sách đào tạo, trả công và thăng tiến … phù hợp vừa cho nhân viên thấy

công ty ghi nhận những phản hồi của họ và nó có ý nghĩa.

 Cách tính thu nhập cho nhân viên môi giới nên đƣợc xây dựng mang tính

cạnh tranh trên thị trƣờng: Thu nhập vẫn là vấn đề mà hầu nhƣ tất cả nhân viên lúc

nào cũng than phiền. Tuy nhiên việc xây dựng một chính sách lƣơng cần đảm bảo

cân đối ngân sách giữa chi phí và lợi ích nhƣng phải đảm bảo cạnh tranh với các đối

thủ để tránh sự so sánh và bất mãn của nhân viên. Công ty nên có kế hoạch định kỳ

đánh giá lại cách tính thu nhập cho nhân viên môi giới cho phù hợp với tình hình

cạnh tranh trên thị trƣờng.

67

5.2.3 Thực tiễn phát triển nghề nghiệp

Một nhân viên khi xác định hƣớng nghề nghiệp và đƣợc tạo điều kiện phát

triển thì sẽ nỗ lực phấn đấu trên còn đƣờng đã chọn, họ có thể cân nhắc bỏ qua một

số lợi ích trƣớc mắt nhƣ thu nhập, phúc lợi…Do đó nếu công ty quan tâm đến nhân

viên trên khía cạnh này tức công ty là ngƣời bạn đồng hành mà nhân viên tin cậy và

có thể gắn bó lâu dài. Về phía công ty, nếu làm tốt mặt này sẽ giúp khai thác và phát

triển tiềm năng của nhân viên nhằm đạt đƣợc các mục tiêu chiến lƣợc của công ty.

Công ty chứng khoán có thể tham khảo các tiêu thức bên dƣới trong quá trình xây

dựng chính sách phát triển nghề nghiệp cho nhân viên môi giới:

 Xây dựng chính sách phát triển nghề nghiệp thành bộ tiêu chuẩn cho nhân

viên: Điều này giúp nhân viên thấy rõ lộ trình nghề nghiệp để có kế hoạch thực

hiện. Trong bộ tiêu chuẩn này cần có thêm các chỉ dẫn để thực hiện. Bộ chỉ dẫn cần

đƣợc cập nhật và tƣ vấn từ bộ phận nhân sự và môi giới.

 Các cấp quản lý nên có sự quan tâm đến nguyện vọng nghề nghiệp của

chính nhân viên và định hƣớng cho họ: Một nhân viên đi làm thì ngoài thu nhập họ

còn quan tâm đến con đƣờng nghề nghiệp của mình, kể cả nhân viên môi giới. Do

đó đƣợc chia sẻ và định hƣớng nghề nghiệp từ ngƣời quản lý giúp nhân viên gắn bó

và nỗ lực hơn. Ngƣời quản lý trực tiếp chính là ngƣời có thể dễ dàng tiếp cận

nguyện vọng nghề nghiệp của nhân viên mình và khuyến khích họ phát triển. Ngoài

ra công ty có thể tổ chức các buổi hội thảo định hƣớng nghề nghiệp cho nhân viên

để hiểu đƣợc nhu cầu của nhân viên và đồng thời chia sẻ kinh nghiệm thành công

trong nghề của những ngƣời đi trƣớc, những ngƣời có kết quả công việc suất sắc.

 Tạo điều kiện cho nhân viên phát triển nghề nghiệp: là tổng hoà các công

việc mà công ty có thể thực hiện nhƣ có các chính sách thăng tiến rõ ràng, hỗ trợ

thông tin trong công việc, cung cấp các khoá học về chuyên môn và kỹ năng mềm

cho nhân viên, thực hiện chính sách ƣu tiên tuyển dụng nội bộ, thực hiện giao quyền

xử lý một số tình huống khó cho nhân viên để họ có trải nghiệm quản lý…

68

5.2.4 Thực tiễn đào tạo và phát triển

Công tác đào tạo và phát triển đối với bộ phận môi giới có thể nói là chính

sách nâng cao hiệu quả công việc tốt nhất cho nhân viên. Nó cũng ngầm ý là công

ty đầu tƣ cho nhân viên cho một sự phát triển bền vững và hiệu quả. Về việc xây

dựng chính sách đào tạo và phát triển thì công ty có thể chú ý tới các vấn đề sau:

 Thƣờng xuyên tổ chức các khoá đào tạo cho nhân viên: với đặc thù lĩnh

vực chứng khoán thƣờng xuyên tiếp nhận nhiều thông tin, các chính sách và sản

phẩm thƣờng xuyên thay đổi và ra mới thì công tác đào tạo của công ty sẽ giúp

nhân viên yên tâm trong việc cập nhật. Đồng thời việc đào tạo chính là con đƣờng

giúp các nhà môi giới nhanh chóng nắm nghiệp vụ, vững tay nghề. Nội dung các

khoá đào tạo có thể bao gồm đào tạo về chuyên môn nhƣ phân tích cơ bản, phân

tích kỹ thuật, hay có thể là đào tạo về các kỹ năng mền nhƣ kỹ năng giao tiếp, kỹ

năng bán hàng, kỹ năng đàm phán…Với một lƣợng lớn nội dung và các khoá đào

tạo nhƣ vậy thì công ty cần có bảng theo dõi đào tạo đối với từng nhân viên, có

đánh giá cuối mỗi khoá đào tạo nhằm đảm bảo các lớp học hiệu quả nhƣ kỳ vọng.

Song song đó cũng công ty cũng cần có một chƣơng trình và lịch trình đào tạo riêng

trong từng thời kỳ cho nhân viên môi giới.

 Nhân viên mới đƣợc công ty hƣớng dẫn các kỹ năng cần thiết: Chính sách

đào tạo cho nhân viên mới cũng cần đƣợc chú trọng, nó giúp nhân viên mới khởi

đầu công việc một các thuận tiện và tốt đẹp. Những kỹ năng dành cho nhân viên

mới cũng nên tập hợp thành 1 cẩm nang riêng.

 Các chƣơng trình đào tạo của công ty thì nên thực tế, hữu ích: Nội dung của

các chƣơng trình đào tạo nên xuất phát từ yêu cầu thực tiễn, đặc biệt qua phản hồi của

nhân viên môi giới. Ngoài ra có thể thực hiện việc khảo sát nhu cầu đào tạo từ phía

nhân viên để thực hiện các chƣơng trình đào tạo nhằm mang lại tính ứng dụng cao.

Sau các khoá đào tạo cần có lộ trình theo dõi hiệu quả và ứng dụng của khoá học.

Nên phân các chƣơng trình đào tạo chung và chƣơng trình đào tạo riêng cho từng

nhóm bậc nhân viên, đảm bảo các chƣơng trình là phù hợp với từng nhóm đối tƣợng.

69

KẾT LUẬN

Qua tham khảo thì tác giả đƣợc biết có nhiều nghiên cứu về ảnh hƣởng của

thực tiễn QTNNL đến sự gắn kết của nhân viên với tổ chức, nhƣng nghiên cứu với

đối tƣợng đặc thù là nhân viên môi giới chứng khoán thì hiện tác giả chƣa thấy có

nghiên cứu thực hiện. Đó là tính mới của đề tài. Đặc biệt tại Việt Nam lĩnh vực

chứng khoán đã ra đời và hoạt động đƣợc 14 năm nhƣng cũng đƣợc xem là non trẻ

so với các lĩnh vực khác trong nƣớc và so với thị trƣờng chứng khoán các nƣớc trên

thế giới.

Ở bƣớc nghiên cứu cơ sở lý luận, từ các nghiên cứu của J.Pfeffer (1998),

McElroy (2001), Laka-Mathebula (2004), Singh (2004) và Trần Kim Dung (2009)

tác giả đã xác định 8 yếu tố của thực tiễn QTNNL nói chung là: (1) Tuyển dụng, (2)

Đảm bảo công việc, (3) Phân tích công việc, (4) Đào tạo và phát triển, (5) Đánh giá

kết quả công việc, (6) Mức đãi ngộ, (7) Phát triển nghề nghiệp, (8) Chia sẻ thông tin

và thu hút nhân viên tham gia vào các hoạt động. Tác giả cũng sử dụng nghiên cứu

của Allen và Meyer (1990) về gắn kết của nhân viên với tổ chứ làm cơ sở cho các

nghiên cứu tiếp theo. Theo đó gắn kết của nhân viên của nhân viên với tổ chức gồm

3 loại gắn kết: (1) gắn kết về tình cảm, (2) gắn kết về lợi ích, (3) gắn kết về đạo đức.

Mô hình nghiên cứu đƣợc hình thành sau 2 bƣớc trên.

Nghiên cứu định tính với phƣơng pháp phỏng vấn tay đôi giúp xác định các

yếu tố của QTNNL có ảnh hƣởng đến sự gắn kết của nhân viên môi giới, bao gồm:

(1) Đào tạo và phát triển, (2) Đánh giá kết quả công việc, (3) Thu nhập và phúc lợi,

(4) Phát triển nghề nghiệp và (5) Chia sẽ thông tin và thu hút nhân viên tham gia

các hoạt động. Cũng qua nghiên cứu định tính, các biến quan sát cho thang đo biến

độc lập là thực tiễn QTNNL đƣợc xác định là 21 biến; biến phụ thuộc là sự gắn kết

của nhân viên đƣợc xác định là 15 biến.

Từ các thang đo đã hình thành phần trƣớc, khảo sát về ảnh hƣởng của thực

tiễn QTNNN đến sự gắn kết của nhân viên đã đƣợc tiến hành với các đối tƣợng là

nhân viên môi giới tại các công ty chứng khoán trên địa bàn thành phố HCM.

Thông qua các kỹ thuật thống kê, tác giả đánh giá và kiểm định mô hình bằng các

70

công cụ nhƣ hệ số tin cậy Cronbach’s Alpha, phân tích nhân tố EFA, phân tích hồi

quy bội…kết quả cho thấy các yếu tố của thực tiễn QTNNL ảnh hƣởng đến sự gắn

kết của nhân viên theo thứ tự từ cao đến thấp nhƣ sau: (1) Hòa nhập, (2) Đánh giá

kết quả công việc và trả công, (3) Phát triển nghề nghiệp và (4) Đào tạo và phát

triển.

Trên cơ sở các kết quả nghiên cứu trên, tác giả cũng đã gợi ý cho các công ty

chứng khoán một số chính sách về QTNNL nhằm nâng cao sự gắn kết của nhân

viên môi giới chứng khoán.

Nhƣ vậy, về cơ bản các mục tiêu nghiên cứu đặt ra cho đề tài đã đạt đƣợc ở

một mức độ nhất định. Tuy nhiên, do thời gian và nguồn lực cũng nhƣ kiến thức

còn hạn hẹp của tác giả, quá trình thực hiện vẫn bộc lộ nhiều hạn chế. Do đó, tác giả

nhận thấy cần tiếp tục hoàn thiện và sửa chữa những thiếu sót nhằm nâng cao hơn

nữa chất lƣợng và ý nghĩa thực tiễn của đề tài.

 Hạn chế của đề tài và hƣớng nghiên cứu tiếp theo

Qua quá trình thực hiện đề tài, tác giả nhìn nhận còn một số giới hạn và thiếu

sót mà các nghiên cứu sau có thể rút kinh nghiệm để đạt hiệu quả nghiên cứu và

tính thực tiễn cao hơn:

 Nghiên cứu định tính cần thực hiện sâu hơn nhằm xây dựng thang do hiệu

quả hơn vì có ảnh hƣởng quan trọng đến các phần nghiên cứu kế tiếp. Đồng thời

trong nghiên cứu định tính nên khai thác thêm phần ý kiến khác và góp ý từ phía

ngƣời ngƣời cứu để làm cơ sở cho phần đƣa ra giải pháp.

 Do hạn chế về thời gian nên mẫu khảo sát tập trung chủ yếu tại Công ty cổ

phần chứng khoán thành phồ Hồ Chí Minh (HSC – nơi tác giả công tác) – gần 50%

mẫu khảo sát, do đó tính khái quát hóa cho mẫu nghiên cứu chƣa cao.

 Nghiên cứu chính thức do sơ sót nên thiếu phần ghi nhận thông tin chức vụ

của ngƣời đƣợc khảo sát nên chƣa phân loại và đánh giá đƣợc mức độ gắn kết của

từng nhóm chức vụ khác nhau. Trong khi đây là thông tin quan trọng trong việc xây

dựng chính sách QTNNL phù hợp từng nhóm đối tƣợng, đặc biệt chính sách về đào

tạo và phát triển nghề nghiệp.

DANH MỤC TÀI LIỆU THAM KHẢO

 Danh mục tài liệu bằng tiếng Việt

1. Hoàng Trọng và Chu Nguyễn Mộng Ngọc, 2008. Phân tích dữ liệu nghiên cứu

với SPSS tập 1 và 2. Tp.HCM: Nxb Hồng Đức.

2. Nguyễn Thanh Hội, 2007. Quản trị học. Hà Nội: Nxb Thống kê.

3. Nguyễn Đình Thọ và Nguyễn Thị Mai Trang, 2008. Nghiên cứu khoa học

marketing. Tp.HCM: Nxb Đại học quốc gia Tp.HCM.

4. Trần Kim Dung, 2009. Quản trị nguồn nhân lực. TP.HCM: Nxb Tổng hợp Tp.

HCM

 Danh mục tài liệu bằng tiếng Anh

5. Allen, N.J., & Meyer, J.P.,1990. The measurement and antecedents of affective,

continuance, and normative commitment to the organization. Journal of

Occupational Psychology, 63: 1-18.

6. Bansal H.S et al, 2001. The impact of internal marketing activitives on external

marketing outcomes. Journal of Quality Management; 6,1, pg 61-76

7. Boselie P et al, 2001. Employee perception on commitment oriented work

systems: effects on trust and perceived job security. ERIM Report Series

Research In Management. Retrieved on march 20, 2002.

8. Graetner, K.N.& Nollen, S.D, 1992. Turnover intentions and desire among

executives. Human Relations, 45, 447-465

9. Guest D.E, 1997. Human Resource Management and Performance: A review

and research agenda. International Journal of Human Resource Management,

8(3), pg 263–276.

10. Jeffrey Pfeffer & John F Veiga, 1999. Putting people first for organizational

success. The Academy of Management Executive; May 1999.13,2; pg 37-48

11. Jeffrey Pfeffer,1998. Seven Practices of Successful Organizations. California

Management Review; Winter 1998; 40,2; pg 96-124.

12. Kuldeep Singh, 2004. Impact of HR practices on perceived firm performance in

India. Asia Pacific Journal of Human Resources, 42,3, 301-317.

13. Laka-Mathebula M R, 2004. Modelling the relationship between organizational

commitment, leadership, style, human resources management practices and

organizational trust. Submitted in partial fulfilment of the requirements for the

degree.

14. McElroy J.C, 2001. Managing workplace commitment by putting people first.

Human Resource Management Review, 11, 327-325.

15. Meyer, J.P. and Smith, C.A. , 2000. HRM practices and organizational

commitment: test of a mediation model. Canadian Journal of Administrative

Sciences, 17, 4, 319-332

16. Mowday, R.T., Steers, R. and Porter, L.W, 1979. The measurement of

organizational commitment. Journal of Vocational Behavior, 14: 224-47.

17. O'Reilly, C.A., & Chatman, J.,1986. Organizational commitment and

psychological attachment: The effects of compliance, identification, and

internalization on prosocial behavior. Journal of Applied Psychology, 71: 492-

499.

18. Price A.J, 2004. Human Resource Management in a Business Context.

International Thomson Business Press, 2nd edition.

19. Randall, D. M., & Cote, J. A, 1991. Interrelationships of work commitment

constructs. Work and Occupation, 18, 194-211.

20. Shruti Lamba & Nirmala Choudhary, 2013. Impact of HRM practices

organizational commitment of employees. International Journal of

Advancements in Research & Technology, Volume 2, Issue4, April -2013.

 Các trang web:

21. Fica, 2014. Công ty chứng khoán thứ 4 giải thể trong năm 2013.

khoan-thu-4-giai-the-trong-nam-2013.aspx>

22. Hải Yến, 2014. Hút vốn ngoại vào thị trƣờng chứng khoán Việt Nam.

nam-20140619164946035.htm>

23. Hồng Phúc, 2014. 60% công ty chứng khoán tiếp tục thua lỗ.

lo.html>

24. Lantabrand, 2006. Tạo sự trung thành nơi các công sự.

http://www.lantabrand.com/cat1news3123.html.

25. Minh Nguyên, 2014. Công bố danh sách đen các CTCK và Công ty quản lý

quỹ phải tái cấu trúc. < http://dddn.com.vn/doanh-nghiep/cong-bo-danh-sach-

den-cac-ctck-va-cong-ty-quan-ly-quy-phai-tai-cau-truc-

20140118031152252.htm>

26. P.Oanh, 2013. 13 năm, TTCK Việt Nam huy động đƣợc 1,3 triệu tỷ đồng vốn.

duoc-13-trieu-ty-dong-von-13940.html>

27. Sở Giao Dịch Chứng Khoán Thành Phố Hồ Chí Minh. http://www.hsx.vn

28. Trung tâm Nghiên cứu khoa học và Đào tạo Chứng khoán. http://srtc.org.vn

29. Ủy Ban Chứng Khoán Nhà Nƣớc. http://ssc.gov.vn

PHỤ LỤC 1:

TỔNG QUAN THỊ TRƢỜNG CHỨNG KHOÁN VIỆT NAM

VÀ TÌNH HÌNH CẠNH CANH CỦA CÔNG TY CHỨNG

KHOÁN TRÊN TRÊN THỊ TRƢỜNG.

1. Tổng quan thị trƣờng chứng khoán Việt Nam

Sự ra đời của thị trƣờng chứng khoán Việt Nam (TTCKVN) đƣợc đánh dấu

bằng sự kiện Sở GDCK TP. HCM (HOSE) chính thức khai trƣơng và hoạt động vào

tháng 7 năm 2000, đến năm 2005 thì Việt Nam có thêm Trung tâm giao dịch chứng

khoán Hà Nội (HNX). Sau 14 năm hoạt động, TTCKVN đã không ngừng phát triển

và hoàn thiện, từng bƣớc trở thành kênh dẫn vốn trung và dài hạn phục vụ cho phát

triển kinh tế - xã hội của đất nƣớc, góp phần quan trọng trong việc chuyển đổi

doanh nghiệp nhà nƣớc (DNNN) thông qua việc đấu giá cổ phần hoá gắn với niêm

yết trên TTCK, thúc đẩy doanh nghiệp công khai và từng bƣớc minh bạch thông tin,

cải thiện hệ thống kế toán, kiểm toán và tăng cƣờng quản trị công ty.

Tính đến nay, TTCKVN đã có gần 700 công ty niêm yết, 507 loại trái phiếu

niêm yết trên Sở GDCK với giá trị niêm yết lên tới 550.000 tỉ đồng. Ngoài ra, còn

142 cổ phiếu của công ty đại chúng đang giao dịch trên thị trƣờng công ty đại chúng

chƣa niêm yết (UpCom). Các công ty này có sự tăng trƣởng nhanh chóng về quy

mô vốn (tăng từ 3 -8 lần), đặc biệt tính minh bạch và quản trị công ty tốt hơn rất

nhiều so với các doanh nghiệp thuộc các lĩnh vực này chƣa niêm yết. Mặc khác,

việc gắn kết công tác cổ phần hoá DNNN với việc niêm yết chứng khoán đã góp

phần minh bạch hoá hoạt động định giá doanh nghiệp, tạo ra một nguồn hàng phong

phú, thúc đẩy tăng trƣởng quy mô của thị trƣờng.

Rõ ràng với số vốn huy động đƣợc trong tính đến 7/2013 lên tới hơn

1.300.000 tỷ đồng, thị trƣờng chứng khoán đã phát huy vai trò là kênh khơi thông

và thu hút vốn trong và ngoài nƣớc cho nền kinh tế. Các doanh nghiệp có thể chủ

động đƣợc hình thức huy động vốn nhƣ phát hành trái phiếu hay phát hành cổ phiếu

chứ không còn đơn thuần chỉ vay ngân hàng nhƣ trƣớc kia. Với giá trị vốn hóa ƣớc

bằng 31% GDP đến cuối 2013 (964 nghìn tỷ đồng) thì tầm ảnh hƣởng của thị

trƣờng chứng khoán lên nền kinh tế là rất lớn. Do đó suốt thời gian vừa qua các cơ

quan quản lý nhà nƣớc đã dành nhiều nguồn lực cho công tác xây dựng và hoàn

thiện quy chuẩn pháp lý điều tiết hoạt động của thị trƣờng nhằm hƣớng tới một thị

trƣờng minh bạch, công bằng và giảm thiểu các rủi ro.

2. Tình hình cạnh tranh của các công ty chứng khoán trên thị trƣờng

Thời điểm mới thành lập thị trƣờng chỉ có 2 công ty chứng khoán là Công ty

chứng khoán Sài Gòn (SSI) và Công ty chứng khoán Bảo Việt (BVS), đến cuối năm

2000 thì có thêm Công ty chứng khoán Ngân hàng Nông Nghiệp và Phát Triển

Nông Thôn (AGR). Trong giai đoạn 2000-2005, là giai đoạn thị trƣờng mới ra đời

và định hình phát triển thì chỉ có 14 công ty ra đời. Tuy nhiên vào giai đoạn 2006-

2007, đƣợc xem là giai đoạn bùng nổ của thị trƣờng chứng khoán, việc ra đời các

công ty chứng khoán đƣợc ví nhƣ nấm mọc sau mƣa . Các ngân hàng, công ty bảo

hiểm, các công ty bất động sản, các tập đoàn lớn và ngay cả các đại gia cũng đua

nhau lập công ty chứng khoán. Từ đây sự cạnh tranh bắt đầu diễn ra. Các công ty

chứng khoán mới ra đời lôi kéo nhân sự từ các công ty hiện có với các chính sách

về bổ nhiệm vị trí cao hơn và thu nhập cạnh tranh rất nhiều so với mức trả của công

ty hiện tại. Kèm theo sự ra đi của các nhân viên này là lƣợng khách hàng cũng bị

chia sẻ. Đỉnh điểm là lúc toàn thị trƣờng có 105 công ty chứng khoán.

Tuy nhiên do tác động của suy thoái kinh tế toàn cầu và kinh tế vĩ mô Việt

Nam, đến năm 2008 thị trƣờng bắt đầu suy giảm kéo dài đến giữa năm 2009. Trong

giai đoạn này có lúc thị trƣờng gần nhƣ đóng băng, thị trƣờng gần nhƣ luôn ở tình

trạng dƣ cung ở mức giá sàn. Tình trạng này kéo dài khiến các công ty chứng khoán

lâm vào khó khăn, bắt đầu từ đây có sự phân hóa rõ rệt của các công ty chứng

khoán. Các công ty lớn thì vẫn cầm cự đƣợc và tiếp tục cơ cấu các hoạt động cho

hiệu quả hơn, trong khi các công ty nhỏ thì bắt đầu xuất hiện thua lỗ nặng và dần

mất vốn. Tình hình này có cải thiện trong giai đoạn cuối năm 2009 trở về sau nhƣng

do các công ty nhỏ mới thành lập vốn thấp, kinh nghiệm quản lý và nhân sự yếu nên

bộc lộ dần những rủi ro và gây ảnh hƣởng đến các nhà đầu tƣ. Tính đến cuối năm

2013 thì các công ty chứng khoán đƣợc chia ra 2 top: top hoạt động bình thƣờng có

85 công ty, nhóm phải tái cấu trúc có 20 công ty. Trong số 20 CTCK thuộc diện tái

cấu trúc có:

 3 CTCK đã chấm dứt hoạt động để thực hiện thủ tục thu hồi giấy phép

thành lập và hoạt động là CTCK Trƣờng Sơn, Hà Nội và Delta,

 3 CTCK đang làm thủ tục giải thể là Âu Việt, Chợ Lớn và Sao Việt,

 1 công ty tạm ngừng hoạt động là chứng khoán SME,

 1 công ty bị đình chỉ hoạt động là chứng khoán Tràng An,

 5 CTCK bị kiểm soát là MHBS, CIMB Vinashin, Quốc Gia, Thủ Đô và

Tonkin,

 4 CTCK bị kiểm soát đặc biệt là Artex, Hồng Bàng, Mêkong và

SacombankSBS

 Các công ty không còn hoạt động môi giới, rút nghiệp vụ môi giới có Liên

Việt, Đông Dƣơng, Thủ Đô.

Gần đây thì chứng khoán Sen Vàng cũng thông qua chủ trƣơng giải thể công

ty và công ty Việt Quốc vừa bị UBCK đƣa vào tình trạng kiểm soát đặc biệt. Một

điểm sáng là cuối năm 2013 công ty chứng khoán MBS và VITS đã tái cơ cấu và

hợp nhất thành công. Đây là trƣờng hợp hợp nhất đầu tiên trong ngành chứng

khoán. Lƣu ý là công ty chứng khoán MBS ( trƣớc đây là chứng khoán Thăng

Long) từng dẫn đầu thị phần trong các thời điểm của năm 2009 và 2010, nhƣng đến

2011 thì lỗ gần 600 tỷ. Nhƣ vậy kể từ khi ra đời, thị trƣờng chứng khoán Việt Nam

đã có 15 công ty chứng khoán không còn hoạt động. Các công ty hoạt động bình

thƣờng cũng có tới 63% thua lỗ ( tính đến cuối 2013).

Tóm lại thì tính cạnh tranh trên thị trƣờng chứng khoán là rất cao. Các công ty

chứng khoán ngoài có tiềm lực về tài chính thì vấn đề xây dựng chiến lƣợc phát

triển, đầu tƣ vào công nghệ và nhất là một đội ngũ nhân viên giỏi là cấp thiết.

PHỤ LỤC 2:

ĐẶC ĐIỂM NGHỀ MÔI GIỚI CHỨNG KHOÁN

1. Khái niệm hoạt động môi giới và nghề môi giới chứng khoán

Ở bài nghiên cứu này tác giả đề cập đến nhà môi giới chứng khoán là nhân

viên của công ty chứng khoán, hoạt động theo đúng quy định pháp luật về nghề môi

giới chứng khoán, không phải là nhà môi giới chứng khoán tự do trên thị trƣờng.

Môi giới chứng khoán là hoạt động trung gian hoặc đại diện bên mua hoặc bên

bán thực hiện giao dịch để hƣởng hoa hồng. Theo đó các nhân viên môi giới chứng

khoán đại diện cho khách hàng tiến hành giao dịch thông qua Sở giao dịch chứng

khoán hoặc thị trƣờng OTC mà chính khách hàng phải chịu trách nhiệm đối với các

kết quả giao dịch mà mình đã quyết định.

Nhƣ vậy thông qua hoạt động môi giới, công ty chứng khoán kết nối khách

hàng với bộ phận nghiên cứu đầu tƣ: cung cấp cho khách hàng các báo cáo nghiên

cứu và các khuyến nghị đầu tƣ, và kết nối giữa nhà đầu tƣ bán chứng khoán với nhà

đầu tƣ mua chứng khoán. Với những thế mạnh về nghiệp vụ chuyên môn, về cách

thức tiếp cận các nguồn thông tin… thông qua hoạt động môi giới công ty chứng

khoán có thể cung cấp cho các nhà đầu tƣ những thông tin cần thiết, những ý tƣởng

đầu tƣ, những lời khuyên và giúp cho ngƣời đầu tƣ thực hiện các giao dịch của

mình theo cách có lợi nhất. Tuy nhiên khách hàng vẫn là ngƣời tự quyết định, nhân

viên môi giới không chịu trách nhiệm về hậu quả của nguồn thông tin tƣ vấn đó.

Nhƣng nhân viên môi giới chịu ảnh hƣởng về mặt uy tín đối với thông tin tƣ vấn

của mình.

Tại thị trƣờng chứng khoán VN hiện nay, môi giới chứng khoán không chỉ

đơn thuần là thực hiện các nghiệp vụ cơ bản nhƣ mở tài khoản cho khách hàng,

nhập lệnh mua bán chứng khoán…nhƣ những năm thị trƣờng chứng khoán mới

hình thành. Sau hơn 13 năm đi vào hoạt động thì tầm kiến thức đầu tƣ của khách

hàng đã dần nâng lên nên đòi hỏi nhiều hơn đối với hoạt động môi giới chứng

khoán. Đồng thời do cạnh tranh gay gắt giữa các công ty chứng khoán nên đòi hỏi ở

các nhân viên môi giới chứng khoán ngày càng nhiều kỹ năng hơn. Kỹ năng của

ngƣời môi giới đƣợc thể hiện qua các kỹ năng tìm kiếm và thuyết phục khách hàng,

kỹ năng thiết lập các mối quan hệ và khai thác thông tin, kỹ năng truyền đạt thông

tin, kỹ năng nhập lệnh và xử lí lệnh, kỹ năng chăm sóc khách hàng… Thành công

của một công ty chứng khoán với hoạt động môi giới chứng khoán phụ thuộc phần

lớn vào năng lực chuyên môn, kỹ năng cá nhân của nhân viên môi giới và cả lòng

đam mê nghề nghiệp của họ.

2. Các đặc điểm nghề nghiệp

 Đạo đức nghề nghiệp và tính tuân thủ quy trình, quy định luôn phải đặt lên

hàng đầu: Nhân viên môi giới vừa là trung gian giao dịch mua bán chứng khoán cho

khách hàng vừa là ngƣời tƣ vấn đầu tƣ cho họ. Nếu chỉ vì lợi ích cá nhân, nhân viên

môi giới có thể lợi dụng kiếm lợi cho mình trƣớc khi cho khách hàng; xúi giục

khách hàng mua, bán chứng khoán để kiếm hoa hồng hay xúi giục họ mua, bán vì

mục đích làm lợi cho đầu tƣ của mình nhƣng thiệt hại cho khách hàng. Do đó đối

với nhân viên môi giới thì tiêu chí nghề nghiệp đầu tiên phải là đạo đức nghề nghiệp

và tính tuân thủ các quy trình, quy định hoạt động, bao gồm:

- Tính cẩn trọng

- Tính tin cậy, trung thực và công bằng

- Tính tuân thủ

- Tính chuyên nghiệp:

- Tính bảo mật

 Có chứng chỉ hành nghề môi giới chứng khoán do UBCK nhà nƣớc cấp: Để

trở thành nhân viên môi giới và ký hợp đồng chính thức với một công ty chứng

khoán thì một cá nhân phải học và đạt 4 chứng chỉ chuyên môn theo quy định, bao

gồm (1) Cơ bản về chứng khoán và thị trƣờng chứng khoán, (2) Luật áp dụng trong

ngành chứng khoán, (3) Phân tích và đầu tƣ chứng khoán, (4) Môi giới chứng khoán

và tƣ vấn đầu tƣ chứng khoán. Sau đó phải trải qua kỳ thi sát hạch và hoàn chỉnh hồ

sơ có cả lý lịch tƣ pháp.

 Thu nhập: Thu nhập của nhân viên môi giới có tính không ổn định, phụ

thuộc phần lớn vào năng lực nghề nghiệp và kết quả làm việc. Thông thƣờng nhân

viên môi giới sẽ có một mức lƣơng căn bản cố định nhƣng khá thấp, phần thu nhập

còn lại đến từ hoa hồng trên doanh số giao dịch. Hoa hồng là thu nhập chính và

đƣợc trông chờ nhất khi bƣớc vào nghề môi giới. Nếu là một nhân viên môi giới

xuất sắc thì mức thu nhập có thể vƣợt mức thu nhập của lãnh đạo cấp cao của công

ty chứng khoán.

 Thời gian làm việc: thời gian làm việc của nhân viên môi giới khá linh động

tuy nhiên lúc nào cũng trong trạng thái sẵn sàng làm việc. Họ có thể tự quản lý thời

gian, lên lịch hẹn gặp khách hàng và các mối quan hệ, họ có thể làm việc ngoài văn

phòng …Nhƣng họ không ngừng cập nhật và phân tích thông tin, sẵn sàng tƣ vấn

cho khách hàng mọi thời điểm mà khách hàng có nhu cầu.

 Nhóm tính cách cá nhân phù hợp với nghề: Thị trƣờng chứng khoán là nơi

đối đầu về trí tuệ và tiền bạc, thời gian chỉ tính bằng giây chính vì vậy nghề môi

giới chứng khoán chỉ thích hợp với những ai thích cảm gìác mạnh, chịu đƣợc áp lực

cao trong công việc và đặc biệt là khả năng đƣa ra những quyết định nhanh nhất. Để

làm đƣợc điều đó nhà môi giới phải không ngừng trau dồi kiến thức nhằm nắm

vững và sử dụng thuần thục các kỹ năng cơ bản đến chuyên nghiệp, và nhất thiết

phải có óc phán đoán nhạy bén, khả năng phân tích tài chính, thu thập xử lý thông

tin nhanh. Ngoài ra tính hƣớng ngoại, giỏi trong giao tiếp, thiết lập và duy trì các

mối quan hệ cũng là bắt buộc.

3. Các chỉ tiêu đánh giá

Nhân viên môi giới có thể đƣợc đánh giá qua hai nhóm chỉ tiêu sau :

 Chỉ tiêu định tính

- Mức độ chuyên nghiệp của nhân viên môi giới

- Chất lƣợng thông tin thu thập, phân tích cũng nhƣ mạng lƣới các mối quan hệ

- Mức độ hài lòng của khách hàng

- Sự tin tƣởng và trung thành của khách hàng

 Chỉ tiêu định lƣợng

- Doanh số

- Số tài khoản đƣợc mở mới và mạng lƣới khách hàng

- Số tài khoản đóng hay chuyển nhân viên quản lý khác

Tuy nhiên quan trọng nhất vẫn là chỉ tiêu doanh số và nó quyết định gần nhƣ

toàn bộ việc đánh giá một nhân viên môi giới là xuất sắc hay không.

PHỤ LỤC 3:

DÀN BÀI PHỎNG VẤN NGHIÊN CỨU ĐỊNH TÍNH

Xin chào Anh/Chị,

Tôi là Nguyễn Nữ Quỳnh Chƣơng, tôi đang thực hiện đề tài “Ảnh hưởng của

thực tiễn quản trị nguồn nhân lực đến sự gắn kết của nhân viên môi giới tại các

công ty chứng khoán trên địa bàn Thành Phố Hồ Chí Minh”

Rất mong Anh/Chị dành chút thời gian để trả lời các câu hỏi dƣới đây, các ý

kiến của Anh/Chị sẽ không có ý kiến nào đúng hay sai, mọi ý kiến đều có giá trị cho

nghiên cứu và sẽ đƣợc đảm bảo bí mật.

Cảm ơn Anh/Chị chia sẻ.

Phần 1: Xác định các thành phần của thực tiễn QTNNL ảnh hƣởng đến

sự gắn kết của nhân viên môi giới

Câu 1: Theo Anh/Chị các thành phần nào sau đây của thực tiễn quản trị nguồn

nhân lực có ảnh hƣởng đến sự gắn kết của nhân viên môi giới:

(Nếu câu trả lời là có thì thành phần đó tiếp tục đƣợc phỏng vấn ở phần 2, nếu

câu trả lời là không thì hỏi thêm lý do tại sao)

1. Tuyển dụng. Nếu không, tại sao ......................................................................

2. Đảm bảo công việc. Nếu không, tại sao ...........................................................

3. Phân tích công việc. Nếu không, tại sao ..........................................................

4. Đào tạo và phát triển. Nếu không, tại sao ........................................................

5. Đánh giá kết quả công việc. Nếu không, tại sao ..............................................

6. Mức đãi ngộ. Nếu không, tại sao:….. .............................................................

7. Phát triển nghề nghiệp. Nếu không, tại sao .....................................................

8. Chia sẽ thông tin và thu hút nhân viên tham gia các hoạt động. Nếu không,

tại sao ...................................................................................................................

Phần 2: Xác định các biến quan sát cho từng thành phần trong nghiên cứu

Câu hỏi 2: Theo Anh/Chị thì dựa vào yếu tố nào sau đây có thể biết đƣợc

tuyển dụng có ảnh hƣởng đến sự gắn kết của nhân viên:

- TD1: Hệ thống tuyển dụng của công ty khoa học và chặt chẽ

- TD2: Cấp quản lý và phòng nhân sự cùng tham gia vào công tác tuyển dụng

thì quan trọng

- TD3: Công ty sử dụng các bài kiểm tra có giá trị và chuẩn hoá trong quá

trình tuyển dụng

- TD4: Công ty chọn đƣợc những ngƣời có kiến thức, kỹ năng và thái độ phù

hợp

Ngoài ra theo Anh/Chị thì còn những yếu tố nào khác có thể biết đƣợc tuyển

dụng có ảnh hƣởng đến sự gắn kết của nhân viên? ( Trao đổi và đƣa ra các gợi ý)

Câu hỏi 3: Theo Anh/Chị thì dựa vào yếu tố nào sau đây có thể biết đảm bảo

công việc có ảnh hƣởng đến sự gắn kết của nhân viên:

- DB1: Sự ổn định của công việc hiện tại

- DB2: Kết quả hoạt động của nhóm mình

- DB3: Sự phát triển của công ty

- DB4: Tỷ lệ nghỉ việc của công ty thì thấp so với các đối thủ

Ngoài ra theo Anh/Chị thì còn những yếu tố nào khác có thể biết đƣợc đảm

bảo công việc có ảnh hƣởng đến sự gắn kết của nhân viên? ( Trao đổi và đƣa ra các

gợi ý)

Câu hỏi 4: Theo Anh/Chị thì dựa vào yếu tố nào sau đây có thể biết phân tích

công việc có ảnh hƣởng đến sự gắn kết của nhân viên:

- PT1: Nhiệm vụ từng vị trí đƣợc xác định rõ ràng trong công ty

- PT2: Các công việc đều đƣợc cập nhật trong bản mô tả công việc

- PT3: Bản mô tả công việc bao quát hết các trách nhiệm, phạm vi của từng

công việc

- PT3: Trong thực tế nhiệm vụ từng công việc đƣợc thực hiện nhiều hơn so

với bản mô tả công việc chính thức

Ngoài ra theo Anh/Chị thì còn những yếu tố nào khác có thể biết đƣợc phân

tích công việc có ảnh hƣởng đến sự gắn kết của nhân viên? ( Trao đổi và đƣa ra các

gợi ý)

Câu hỏi 5: Theo Anh/Chị thì dựa vào yếu tố nào sau đây có thể biết đào tạo

và phát triển có ảnh hƣởng đến sự gắn kết của nhân viên:

- DT1: Công ty tổ chức các chƣơng trình đào tạo chuyên sâu về công việc

- DT2: Nhân viên thƣờng xuyên đƣợc tham gia các khóa đào tạo hằng năm

- DT3: Nhu cầu đào tạo đã đƣợc công ty xác định thông qua hệ thống đánh

giá hoạt động chính thức

- DT4: Nhân viên mới đã đƣợc công ty hƣớng dẫn các thông tin và kỹ năng

cần thiết

- DT5: Kiến thức và kỹ năng mới đƣợc phổ biến định kỳ cho nhân viên

- DT6: Các chƣơng trình đào tạo của công ty thì thực tế, hữu ích?

Ngoài ra theo Anh/Chị thì còn những yếu tố nào khác có thể biết đƣợc đào tạo

và phát triển có ảnh hƣởng đến sự gắn kết của nhân viên? ( Trao đổi và đƣa ra các

gợi ý)

Câu hỏi 6: Theo Anh/Chị thì dựa vào yếu tố nào sau đây có thể biết đánh giá

kết quả công việc có ảnh hƣởng đến sự gắn kết của nhân viên:

- DG1: Kết quả công việc của nhân viên đƣợc đánh giá dựa trên các chỉ tiêu

cụ thể

- DG2: Hệ thống đánh giá của công ty đƣợc phát triển có định hƣớng

- DG3: Nhân viên nhận đƣợc phản hồi và tƣ vấn dựa trên kết quả làm việc

- DG4: Nhân viên tin tƣởng vào hệ thống đánh giá kết quả công việc của

công ty

- DG5: Hệ thống đánh giá có ảnh hƣởng tới hành vi của nhân viên và nhóm

- DG6: Dữ liệu đánh giá đƣợc công ty sử dụng cho các quyết định nhƣ luân

chuyển công việc, đào tạo và trả lƣơng

- DG7: Nhân viên biết đƣợc mục tiêu của công tác đánh giá

Ngoài ra theo Anh/Chị thì còn những yếu tố nào khác có thể biết đƣợc đánh

giá kết quả công việc có ảnh hƣởng đến sự gắn kết của nhân viên? ( Trao đổi và đƣa

ra các gợi ý)

Câu hỏi 7: Theo Anh/Chị thì dựa vào yếu tố nào sau đây có thể biết mức đãi

ngộ có ảnh hƣởng đến sự gắn kết của nhân viên:

- DN1: Kết quả công việc là yếu tố quan trọng quyết định mức đãi ngộ trong

công ty

- DN2:Mức đãi ngộ của công ty hiện nay có tính cạnh tranh trên thị trƣờng

- DN3: Mức đãi ngộ của công ty đƣợc quyết định dựa trên năng lực và khả

năng của nhân viên

- DN4: Mức đãi ngộ cho nhân viên trong công ty là công bằng

- DN5: Công ty xem việc chia lợi nhuận là phần thƣởng cho thành quả công việc

Ngoài ra theo Anh/Chị thì còn những yếu tố nào khác có thể biết đƣợc mức

đãi ngộ có ảnh hƣởng đến sự gắn kết của nhân viên? ( Trao đổi và đƣa ra các gợi ý)

Câu hỏi 8: Theo Anh/Chị thì dựa vào yếu tố nào sau đây có thể biết phát triển

nghề nghiệp có ảnh hƣởng đến sự gắn kết của nhân viên:

- NN1: Nhân viên đƣợc công ty định hƣớng nghề nghiệp rõ ràng

- NN2: Cấp trên trực tiếp hiểu rõ nguyện vọng nghề nghiệp của nhân viên

- NN3: Công ty có nhiều cơ hội thăng tiến cho nhân viên

- NN4: Mục tiêu phát triển của nhân viên và công ty là tƣơng đồng nhau

- NN5: Công ty có tạo điều kiện cho nhân viên phát triển nghề nghiệp

- NN6: Công ty ƣu tiên tuyển dụng nội bộ

- NN7: Nhân viên nhận thức đƣợc hƣớng phát triển nghề nghiệp của mình

trong công ty

Ngoài ra theo Anh/Chị thì còn những yếu tố nào khác có thể biết đƣợc phát

triển nghề nghiệp có ảnh hƣởng đến sự gắn kết của nhân viên? ( Trao đổi và đƣa ra

các gợi ý)

Câu hỏi 9: Theo Anh/Chị thì dựa vào yếu tố nào sau đây có thể biết chia sẻ

thông tin và thu hút nhân viên tham gia vào các hoạt động có ảnh hƣởng đến sự

gắn kết của nhân viên:

- TT1: Nhân viên biết rõ các kế hoạch của công ty

- TT2: Nhân viên nắm các kết quả hoạt động của công ty

- TT3: Nhân viên đƣợc hỏi ý kiến để cải tiến các qui trình trong công ty

- TT4: Các nhà quản lý khuyến khích nhân viên tham gia vào việc ra các

quyết định liên quan tới các hoạt động của công ty

Ngoài ra theo Anh/Chị thì còn những yếu tố nào khác có thể biết đƣợc chia sẻ

thông tin và thu hút nhân viên tham gia vào các hoạt động có ảnh hƣởng đến sự gắn

kết của nhân viên? (Trao đổi và đƣa ra các gợi ý)

Câu hỏi 10: Theo Anh/Chị thì dựa vào các yếu tố nào sau đây có thể biết nhân

viên có gắn kết với công ty hay không:

Sự gắn kết về tình cảm:

- TC1: Nhân viên có ý định làm việc lâu dài với công ty

- TC2: Nhân viên tự hào khi nói về công ty

- TC3: Nhân viên nhận thấy các vấn đề của công ty cũng là của chính mình

- TC4: Công ty rất có ý nghĩa với nhân viên

- TC5: Nhân viên cảm nhận mình là một thành viên của công ty

- TC6: Nhân viên cảm thấy gắn bó với công ty

Sự gắn kết về lợi ích:

- LI1: Nhân viên cảm thấy khó khăn khi rời khỏi công ty, mặc dù họ muốn

- LI2: Nếu nhân viên rời khỏi công ty thì cuộc sống của họ sẽ có nhiều khó khăn

- LI3: Nhân viên cảm thấy khó kiếm cơ hội khác nếu rời bỏ công ty

- LI4: Nhân viên sẽ tốn chi phí nếu rời khỏi công ty

- LI5: Việc ở lại với công ty là điều cần thiết

- LI6: Lý do nhân viên vẫn làm việc cho công ty vì họ lo nơi khác có thể

không có chính sách đãi ngộ nhƣ ở đây

Sự gắn kết về đạo đức:

- DD1: Nhân viên nghĩ rằng họ nên trung thành với công ty

- DD2: Nhân viên cảm thấy có lỗi nếu rời khỏi công ty

- DD3: Nhân viên nghĩ rằng họ phải có trách nhiệm với công ty

- DD4: Nếu nhận đƣợc lời mời cho một công việc tốt hơn thì nhân viên cũng

đắn đo nếu rời khỏi công ty

- DD5: Nhân viên nghĩ rằng ngày nay nhảy việc thì diễn ra phổ biến

PHỤ LỤC 4:

TỔNG HỢP KẾT QUẢ NGHIÊN CỨU ĐỊNH TÍNH

Các cuộc phỏng vấn tay đôi kéo dài từ 40-60 phút.

Phần 1: Xác định các thành phần của thực tiễn QTNNL ảnh hƣởng đến

sự gắn kết của nhân viên môi giới

Câu 1: Về câu hỏi các thành phần của thực tiễn quản trị nguồn nhân lực có

ảnh hƣởng đến sự gắn kết của nhân viên môi giới:

1. Tuyển dụng: Tất cả đều cho là không, vì nó là giai đoạn đầu không liên

quan đến quyết định đi hay ở của nhân viên, và vì tính chất của công tác tuyển dụng

đối với môi giới khá mở và không đòi hỏi nhiều.

2. Đảm bảo công việc: 3/5 ngƣời cho rằng không ảnh hƣởng, vì đặc thù của

nhân viên môi giới chủ yếu từ phí môi giới, lƣơng cứng rất thấp nên nếu không đạt

chỉ tiêu thì tự họ sẽ off chứ không do tác động của chính sách sa thải hay không của

công ty. 1 ngƣời thì qua phần 2 lại thấy đảm bảo công việc không có ảnh hƣởng.

3. Phân tích công việc: 4/5 ngƣời cho rằng không ảnh hƣởng vì đặc thù công

việc môi giới tất cả đều nhƣ nhau, không quan trọng làm việc gì mà chủ yếu dựa

trên kết quả là doanh số.

4. Đào tạo và phát triển: Có ảnh hƣởng

5. Đánh giá kết quả công việc: Có ảnh hƣởng

6. Mức đãi ngộ: Ảnh hƣởng quan trọng nhất

7. Phát triển nghề nghiệp: Có ảnh hƣởng quan trọng.

8. Chia sẽ thông tin và thu hút nhân viên tham gia các hoạt động: Có ảnh

hƣởng

 Nhƣ vậy chỉ còn 5 thành phần của thực tiễn QTNNL tiếp tục đƣợc phỏng

vấn trong phần 2.

Phần 2: Xác định các biến quan sát cho từng thành phần trong nghiên cứu

Câu hỏi 5: Theo Anh/Chị thì dựa vào yếu tố nào sau đây có thể biết đào tạo

và phát triển có ảnh hƣởng đến sự gắn kết của nhân viên:

- DT1: Công ty tổ chức các chƣơng trình đào tạo chuyên sâu về công việc

- DT2: Nhân viên thƣờng xuyên đƣợc tham gia các khóa đào tạo hằng năm

- DT3: Nhu cầu đào tạo đã đƣợc công ty xác định thông qua hệ thống đánh

giá hoạt động chính thức

- DT4: Nhân viên mới đã đƣợc công ty hƣớng dẫn các thông tin và kỹ năng

cần thiết

- DT5: Kiến thức và kỹ năng mới đƣợc phổ biến định kỳ cho nhân viên

- DT6: Nhu cầu đào tạo trong công ty đƣợc xác định thì thực tế, hữu ích

 Kết quả:

- DT1, DT2 và DT5 đƣợc gộp lại: Công ty thƣờng xuyên tổ chức các khoá

đào tạo cho nhân viên

- DT3 và DT6 gộp lại: Các chƣơng trình đào tạo của công ty thì thực tế và

hữu ích

- DT4: Chuyển phần thông tin sang thành phần Chia sẻ thông tin và thu hút

nhân viên tham gia vào các hoạt động.

- Thêm biến quan sát: Các chƣơng trình đào tạo mang lại hiệu quả công việc

tốt hơn

Câu hỏi 6: Theo Anh/Chị thì dựa vào yếu tố nào sau đây có thể biết đánh giá

kết quả công việc có ảnh hƣởng đến sự gắn kết của nhân viên:

- DG1: Kết quả công việc của nhân viên đƣợc đánh giá dựa trên các chỉ tiêu

cụ thể

- DG2: Hệ thống đánh giá của công ty đƣợc phát triển có định hƣớng

- DG3: Nhân viên nhận đƣợc phản hồi và tƣ vấn dựa trên kết quả làm việc

- DG4: Nhân viên tin tƣởng vào hệ thống đánh giá kết quả công việc của

công ty

- DG5: Hệ thống đánh giá có ảnh hƣởng tới hành vi của nhân viên và nhóm

- DG6: Dữ liệu đánh giá đƣợc công ty sử dụng cho các quyết định nhƣ luân

chuyển công việc, đào tạo và trả lƣơng

- DG7: Nhân viên biết đƣợc mục tiêu của công tác đánh giá

 Kết quả:

- DG1: Loại vì đối với môi giới đƣơng nhiên kết quả đƣợc tính dựa trên chỉ

tiêu cụ thể là doanh số.

- DG2, DG5 và DG7 bị loại vì không có ảnh hƣởng.

- DG6: Bỏ luân chuyển công việc và thành Dữ liệu đánh giá đƣợc công ty sử

dụng cho các quyết định nhƣ đào tạo và thu nhập và thănng tiến

- DG3: Nhân viên nhận đƣợc tƣ vấn dựa trên kết quả làm việc

Câu hỏi 7: Theo Anh/Chị thì dựa vào yếu tố nào sau đây có thể biết mức đãi

ngộ có ảnh hƣởng đến sự gắn kết của nhân viên:

- DN1: Kết quả công việc là yếu tố quan trọng quyết định mức đãi ngộ trong

công ty

- DN2: Mức đãi ngộ của công ty hiện nay có tính cạnh tranh trên thị trƣờng

- DN3: Mức đãi ngộ của công ty đƣợc quyết định dựa trên năng lực và khả

năng của nhân viên

- DN4: Mức đãi ngộ cho nhân viên trong công ty là công bằng

- DN5: Công ty xem việc chia lợi nhuận là phần thƣởng cho thành quả công

việc

 Kết quả:

- DN1: Loại vì với môi giới thì đƣơng nhiên mức đãi ngộ dựa trên kết quả là

doanh số.

- DN3 loại vì kết quả công việc của môi giới là chỉ tiêu doanh số, năng lực và

khả năng phải thể hiện qua doanh số

- DN5 loại vì thu nhập môi giới chủ yếu nhất là lƣơng cứng và hoa hồng dựa

trên doanh số. Vƣợt chỉ tiêu có thƣởng nhƣng cũng dựa trên doanh số,

không phải chia thƣởng cuối năm nhƣ bộ phận back dựa trên kết quả kinh

doanh toàn công ty.

- DN4: Mức đãi ngộ cho nhân viên trong công ty là thống nhất trong toàn

khối môi giới.

- Nên đặt tên lại cho thành phần này là thu nhập ( lƣơng và hoa hồng) và

phúc lợi

- Thêm biến quan sát DN6: chƣơng trình phúc lợi của công ty là nhƣ nhau

cho toàn thể nhân viên.

- Thêm biến quan sát DN7: Các chƣơng trình phúc lợi của công ty thì đƣợc

đánh giá cao

Câu hỏi 8: Theo Anh/Chị thì dựa vào yếu tố nào sau đây có thể biết phát triển

nghề nghiệp có ảnh hƣởng đến sự gắn kết của nhân viên:

- NN1: Nhân viên đƣợc công ty định hƣớng nghề nghiệp rõ ràng

- NN2: Cấp trên trực tiếp hiểu rõ nguyện vọng nghề nghiệp của nhân viên

- NN3: Công ty có nhiều cơ hội thăng tiến cho nhân viên

- NN4: Mục tiêu phát triển của nhân viên và công ty là tƣơng đồng nhau

- NN5: Công ty có tạo điều kiện cho nhân viên phát triển nghề nghiệp

- NN6: Công ty ƣu tiên tuyển dụng nội bộ

- NN7: Nhân viên nhận thức đƣợc hƣớng phát triển nghề nghiệp của mình

trong công ty

 Kết quả:

- Loại NN4, NN7 vì không rõ ràng và ít ảnh hƣởng đối với nhân viên môi giới.

Câu hỏi 9: Theo Anh/Chị thì dựa vào yếu tố nào sau đây có thể biết chia sẻ

thông tin và thu hút nhân viên tham gia vào các hoạt động có ảnh hƣởng đến sự

gắn kết của nhân viên:

- TT1: Nhân viên biết rõ các kế hoạch của công ty

- TT2: Nhân viên nắm các kết quả hoạt động của công ty

- TT3: Nhân viên đƣợc hỏi ý kiến để cải tiến các qui trình trong công ty

- TT4: Các nhà quản lý khuyến khích nhân viên tham gia vào việc ra các

quyết định liên quan tới các hoạt động của công ty

 Kết quả:

- TT1 và TT2 đổi thành: Nhân viên hiểu rõ các quy định và chính sách của

công ty

- TT3 và TT4: Nhân viên đƣợc tham gia góp ý về việc thay đổi quy trình,

chính sách

- Thêm biến quan sát TT5: Công ty thƣờng xuyên tổ chức các hoạt động văn

hoá, thể thao.

- Thêm biến quan sát Nhân viên đƣợc hỗ trợ thông tin từ bộ phận phân tích

- Thêm biến quan sát Nhân viên mới đƣợc cung cấp thông tin cần thiết

Câu hỏi 10: Theo Anh/Chị thì dựa vào các yếu tố nào sau đây có thể biết nhân

viên có gắn kết với công ty hay không:

Sự gắn kết về tình cảm

- TC1: Nhân viên có ý định làm việc lâu dài với công ty

- TC2: Nhân viên tự hào khi nói về công ty

- TC3: Nhân viên nhận thấy các vấn đề của công ty cũng là của chính mình

- TC4: Công ty rất có ý nghĩa với nhân viên

- TC5: Nhân viên cảm nhận mình là một thành viên của công ty

- TC6: Nhân viên cảm thấy gắn bó với công ty

Sự gắn kết về lợi ích

- LI1: Nhân viên cảm thấy khó khăn khi rời khỏi công ty, mặc dù họ muốn

- LI2: Nếu nhân viên rời khỏi công ty thì cuộc sống của họ sẽ có nhiều khó

khăn

- LI3: Nhân viên cảm thấy khó kiếm cơ hội khác nếu rời bỏ công ty

- LI4: Nhân viên sẽ tốn chi phí nếu rời khỏi công ty

- LI5: Việc ở lại với công ty là điều cần thiết

- LI6: Lý do nhân viên vẫn làm việc cho công ty vì họ lo nơi khác có thể

không có chính sách đãi ngộ nhƣ ở đây

 Kết quả:

- LI1+LI2: Nhân viên cảm thấy khó khăn về tài chính khi rời khỏi công ty

- Loại LI3 vì đặc trƣng thị trƣờng chứng khoán, các công ty thƣờng tuyển

nhân viên môi giới rất thƣờng xuyên, nhất là có kinh nghiệm và khách

hàng sẵn có

- LI4: Nhân viên sẽ mất dần khách hàng nếu chuyển sang công ty khác

- LI5: Nhân viên sẽ mất các cơ hội làm ăn khác nếu không còn làm việc cho

công ty

- Thêm biến quan sát Nếu rời bỏ công ty thì mất đi quá trình phấn đấu và

phải làm lại từ đầu

Sự gắn kết về đạo đức

- DD1: Nhân viên nghĩ rằng họ nên trung thành với công ty

- DD2: Nhân viên cảm thấy có lỗi nếu rời khỏi công ty

- DD3: Nhân viên nghĩ rằng họ phải có trách nhiệm với công ty

- DD4: Nếu nhận đƣợc lời mời cho một công việc tốt hơn thì nhân viên cũng

thấy đắn đo nếu rời khỏi công ty vì đã đƣợc công ty đầu tƣ nhiều

- DD5: Nhân viên nghĩ rằng ngày nay nhảy việc thì diễn ra phổ biến

 Kết quả:

- Loại DD2 vì trùng DD4, DD4 thành Vì đƣợc công ty đầu tƣ nhiều nên nhân

viên cảm thấy đắn đo khi nhận lời cho công ty khác dù thu nhập tốt hơn

- Điều chỉnh DD5: Nhân viên nghĩ rằng nhảy việc là điều không nên.

PHỤ LỤC 5:

BẢNG CÂU HỎI KHẢO SÁT

Xin chào Anh/Chị,

Tôi là Nguyễn Nữ Quỳnh Chƣơng, tôi đang thực hiện đề tài nghiên cứu “Ảnh hưởng

của thực tiễn quản trị nguồn nhân lực đến sự gắn kết của nhân viên môi giới tại các

công ty chứng khoán trên địa bàn Thành Phố Hồ Chí Minh”

Rất mong Anh/Chị dành chút thời gian để trả lời các câu hỏi dƣới đây. Lƣu ý rằng

không có ý kiến đúng hay sai, mọi ý kiến của anh/chị đều có giá trị cho nghiên cứu của tôi.

Tôi xin cam đoan các dữ liệu cá nhân của anh/chị sẽ đƣợc bảo mật và các dữ liệu thu thập

chỉ phục vụ cho mục đích nghiên cứu chứ không sử dụng vào mục đích thƣơng mại.

Chân thành cảm ơn sự hỗ trợ của Anh/Chị!

Phần 1: Annh/Chị vui lòng cho biết mức độ đồng ý với các phát biểu dƣới đây,

bằng cách đánh dấu chọn vào số với tƣơng ứng từ 1 đến 5, với quy ƣớc sau đây:

1

2

3

4

5

Rất không đồng ý Không đồng ý Trung hoà Đồng ý

Rất đồng ý

1. Công ty thƣờng xuyên tổ chức các khoá đào tạo cho nhân viên .............................. 1 2 3 4 5

2. Nhân viên mới đƣợc công ty hƣớng dẫn các kỹ năng cần thiết ............................... 1 2 3 4 5

3. Các chƣơng trình đào tạo của công ty thì thực tế và hữu ích ................................... 1 2 3 4 5

4. Các chƣơng trình đào tạo của công ty mang lại hiệu quả công việc tốt hơn ........... 1 2 3 4 5

5. Anh/Chị nhận đƣợc tƣ vấn dựa trên kết quả làm việc ............................................. 1 2 3 4 5

6. Anh/Chị tin tƣởng vào hệ thống đánh giá kết quả công việc của công ty ............... 1 2 3 4 5

7. Dữ liệu đánh giá đƣợc công ty sử dụng cho các quyết định nhƣ đào tạo, thu nhập và thăng tiến

của Anh/Chị ................................................................................................................... 1 2 3 4 5

8. Cách tính thu nhập của công ty hiện nay có tính cạnh tranh trên thị trƣờng ........... 1 2 3 4 5

9. Cách tính thu nhập thì thống nhất trong toàn khối môi giới .................................... 1 2 3 4 5

10. Các chƣơng trình phúc lợi là nhƣ nhau cho toàn thể nhân viên công ty .................. 1 2 3 4 5

11. Anh/Chị đánh giá cao các chƣơng trình phúc lợi của công ty ................................. 1 2 3 4 5

12. Anh/Chị đƣợc định hƣớng nghề nghiệp khi vào công ty .......................................... 1 2 3 4 5

13. Cấp trên trực tiếp hiểu rõ nguyện vọng nghề nghiệp của Anh/Chị ......................... 1 2 3 4 5

14. Anh/Chị thấy công ty có nhiều cơ hội thăng tiến cho mình .................................... 1 2 3 4 5

15. Công ty tạo điều kiện cho Anh/Chị phát triển nghề nghiệp ....................................... 1 2 3 4 5

16. Công ty ƣu tiên tuyển dụng nội bộ ............................................................................ 1 2 3 4 5

17. Anh/Chị hiểu rõ các quy định và chính sách của công ty .......................................... 1 2 3 4 5

18. Anh/Chị đƣợc tham gia góp ý thay đổi các quy trình, chính sách của công ty .......... 1 2 3 4 5

19. Công ty thƣờng xuyên tổ chức các hoạt động sinh hoạt văn hóa, thể thao… ............ 1 2 3 4 5

20. Nhân viên mới đƣợc cung cấp các thông tin cần thiết ................................................ 1 2 3 4 5

21. Anh/Chị đƣợc hỗ trợ thông tin từ bộ phận phân tích của công ty? ............................. 1 2 3 4 5

22. Anh/Chị có ý định làm việc lâu dài với công ty ......................................................... 1 2 3 4 5

23. Anh/Chị có tự hào khi nói về công ty ........................................................................ 1 2 3 4 5

24. Anh/Chị nhận thấy các vấn đề của công ty cũng là của chính mình ........................ 1 2 3 4 5

25. Công ty có ý nghĩa với Anh/Chị ................................................................................ 1 2 3 4 5

26. Anh/Chị cảm nhận mình là một thành viên của công ty ............................................ 1 2 3 4 5

27. Anh/Chị cảm thấy gắn bó với công ty ....................................................................... 1 2 3 4 5

28. Anh/Chị cảm thấy khó khăn về tài chính khi rời khỏi công ty .................................. 1 2 3 4 5

29. Anh/Chị sẽ mất dần khách hàng nếu chuyển sang công ty khác ............................... 1 2 3 4 5

30. Anh/Chị sẽ mất các cơ hội làm ăn khác nếu không còn làm việc cho công ty .......... 1 2 3 4 5

31. Lý do Anh/Chị vẫn làm việc cho công ty vì lo chính sách đãi ngộ của công

ty khác có thể không bằng công ty .................................................................................. 1 2 3 4 5

32. Nếu rời bỏ công ty thì Anh/Chị sẽ mất đi quá trình phấn đấu và phải làm lại

từ đầu .............................................................................................................................. 1 2 3 4 5

33. Anh/Chị nghĩ rằng mình nên trung thành với công ty ................................................ 1 2 3 4 5

34. Anh/Chị nghĩ rằng mình có trách nhiệm với công ty ................................................ 1 2 3 4 5

35. Vì đƣợc công ty đầu tƣ nhiều nên Anh/Chị cảm thấy đắn đo khi nhận lời cho

công ty khác dù thu nhập tốt hơn .................................................................................... 1 2 3 4 5

36. Anh/Chị nghĩ rằng nhảy việc là điều không nên ...................................................... 1 2 3 4 5

Phần 2: Anh/Chị vui lòng cho biết một số thông tin cá nhân bằng cách đánh dấu

vào ô phù hợp:

a) Giới tính:

 Nam

 Nữ

b) Độ tuổi:

 Dƣới 25

 Từ 25 đến 30

 Từ trên 30

c) Trình độ:

 Cao đẳng

 Đại học

 Trên đại học

d) Kinh nghiệm nghề môi giới:

 Dƣới 1 năm

 Từ 1 đến dƣới 2 năm

 Từ 2 đến 5 năm  Trên 5 năm

e) Số công ty đã làm việc:

 1 công ty

 2 công ty

 3 công ty

 Trên 3 công ty

f) Thời gian làm việc cho công ty hiện tại:

 Dƣới 1 năm

 Từ 1 đến dƣới 2 năm

 Từ 2 đến 5 năm  Trên 5 năm

Nếu có thể được, Anh/Chị vui lòng để lại email để tiện liên lạc và trao đổi kết quả

nghiên cứu: ………………………………………………………………………………

PHỤ LỤC 6:

MÔ TẢ MẪU KHẢO SÁT

Mô tả mẫu khảo sát theo thông tin nhân khẩu

Thông tin nhân khẩu Số ngƣời

Tỷ lệ

Tỷ lệ hợp lệ

Tỷ lệ cộng dồn

Giới tính

56.2

114

56.2

Nam

56.2

43.8

89

43.8

Nữ

100.0

Tuổi

19.7

40

19.7

Dƣới 25

19.7

48.3

98

48.3

Từ 25-30

68.0

32.0

65

32.0

Trên 30

100.0

Trình độ

1.0

2

1.0

Cao đẳng

1.0

92.1

187

92.1

Đại học

93.1

6.9

14

6.9

Trên đại học

100.0

Kinh nghiệm nghề môi giới

18.2

37

18.2

Dƣới 1 năm

18.2

15.8

32

15.8

Từ 1-2 năm

34.0

33.0

67

33.0

Từ 2-5 năm

67.0

33.0

67

33.0

Trên 5 năm

100.0

Số công ty đã làm việc

28.1

57

28.1

1 công ty

28.1

42.9

87

42.9

2 công ty

70.9

18.7

38

18.7

3 công ty

89.7

10.3

21

10.3

Trên 3 công ty

100.0

Thời gian làm việc cho công ty hiện tại

32.5

66

32.5

Dƣới 1 năm

32.5

22.2

45

22.2

Từ 1-2 năm

54.7

31.5

64

31.5

Từ 2-5 năm

86.2

13.8

28

13.8

Trên 5 năm

100.0

N=203

PHỤ LỤC 7:

KIỂM ĐỊNH ĐỘ TIN CẬY CỦA THANG ĐO BẰNG

CRONBACH’S ANPHA

1. Cronbach’s anpha cho biến độc lập

1.1. Biến đào tạo và phát triển (DAOTAO):

Reliability Statistics

Cronbach’s Alpha N of Items

4

0.778

Item-Total Statistics

Scale Mean if

Scale Variance if

Corrected Item-

Cronbach’s

Item Deleted

Item Deleted

Total Correlation

Alpha if Item

Deleted

11.51

3.429

0.699

DT1

0.630

11.42

3.424

0.759

DT2

0.528

11.57

3.810

0.734

DT3

0.567

11.61

3.586

0.706

DT4

0.620

1.2. Biến đánh giá kết quả công việc (DANHGIA ):

Reliability Statistics

Cronbach’s Alpha N of Items

3

0.689

Item-Total Statistics

Scale Mean if

Scale Variance if

Corrected

Cronbach’

Item Deleted

Item Deleted

Item-Total

s Alpha if Item

Correlation

Deleted

DG1

7.32

1.694

0.626

0.479

DG2

7.32

1.563

0.484

0.592

DG3

7.30

1.615

0.672

0.448

1.3. Biến thu nhập và phúc lợi (THUNHAP):

Reliability Statistics

Cronbach’s Alpha N of Items

0.659

4

Item-Total Statistics

Scale Mean if

Scale Variance if

Corrected Item-

Cronbach’s

Item Deleted

Item Deleted

Total Correlation

Alpha if Item

Deleted

TN1

10.99

3.312

0.645

0.376

TN2

10.38

4.108

0.690

0.272

TN3

10.73

3.226

0.533

0.523

TN4

10.77

3.146

0.467

0.624

1.4. Biến phát triển nghề nghiệp (NGHENGHIEP ):

Reliability Statistics

Cronbach’s Alpha N of Items

5

0.796

Item-Total Statistics

Scale Mean if

Scale Variance if

Corrected Item-

Cronbach’s

Item Deleted

Item Deleted

Total Correlation

Alpha if Item

Deleted

0.749

14.48

6.449

NN1

0.606

0.705

14.27

6.275

NN2

0.729

0.733

14.38

6.792

NN3

0.654

0.723

14.29

6.821

NN4

0.696

14.52

8.409

NN5

0.850

0.250

1.5. Biến chia sẻ thông tin và thu hút nhân viên tham gia vào các hoạt

động (THONGTIN):

Reliability Statistics

Cronbach’s Alpha N of Items

5

0.734

Item-Total Statistics

Scale Mean if

Scale Variance if

Corrected Item-

Cronbach’s

Item Deleted

Item Deleted

Total Correlation

Alpha if Item

Deleted

14.25

6.196

0.721

TT1

0.400

14.81

4.988

0.678

TT2

0.522

14.48

5.201

0.690

TT3

0.492

14.46

5.131

0.636

TT4

0.630

14.40

5.756

0.705

TT5

0.448

2. Cronbach’s anpha biến phụ thuộc

2.1. Biến gắn kết vì tình cảm (TINHCAM):

Reliability Statistics

Cronbach’s Alpha N of Items

6

0.894

Item-Total Statistics

Scale Mean if

Scale Variance if

Corrected Item-

Cronbach’s

Item Deleted

Item Deleted

Total Correlation

Alpha if Item

Deleted

19.12

10.205

0.888

TC1

0.632

19.16

9.282

0.870

TC2

0.754

19.47

9.793

0.883

TC3

0.673

19.34

9.539

0.871

TC4

0.751

19.21

9.920

0.873

TC5

0.737

19.19

9.556

0.869

TC6

0.758

2.2. Biến gắn kết vì lợi ích (LOIICH):

Reliability Statistics

Cronbach’s Alpha N of Items

0.802

5

Item-Total Statistics

Scale Mean if

Scale Variance if

Corrected Item-

Cronbach’s

Item Deleted

Item Deleted

Total Correlation

Alpha if Item

Deleted

LI1

12.48

7.974

0.772

0.559

LI2

12.40

7.498

0.747

0.643

LI3

12.70

7.714

0.765

0.583

LI4

12.63

7.581

0.775

0.551

LI5

12.39

7.209

0.761

0.598

2.3. Biến gắn kết vì đạo đức (DAODUC):

Reliability Statistics

Cronbach’s Alpha N of Items

4

0.800

Item-Total Statistics

Scale Mean if

Scale Variance if

Corrected Item-

Cronbach’s

Item Deleted

Item Deleted

Total Correlation

Alpha if Item

Deleted

DD1

10.54

4.161

0.725

0.665

DD2

10.45

4.466

0.748

0.623

DD3

10.83

4.002

0.724

0.664

DD4

10.83

4.130

0.802

0.522

PHỤ LỤC 8:

PHÂN TÍCH NHÂN TỐ - EFA

1. Phân tích EFA cho biến độc lập – thực tiễn QTNNL

KMO and Bartlett's Test

Kaiser-Meyer-Olkin Measure of Sampling Adequacy.

.867

Approx. Chi-Square

1599.424

Bartlett's Test of Sphericity

df

171

Sig.

0.000

Total Variance Explained

Extraction Sums of

Rotation Sums of

Initial Eigenvalues

Squared Loadings

Squared Loadings

% of

Cumulative

% of

Cumulative

% of

Cumulative

Component

Total

Variance

%

Total

Variance

%

Total

Variance

%

33.655

6.394

33.655

33.655 3.568

1

6.394

33.655

18.778

18.778

10.361

1.969

10.361

44.016 2.763

2

1.969

44.016

14.544

33.322

1.491

7.85

51.866 2.608

3

7.85

51.866

13.726

47.048

1.491

1.246

6.557

58.423 2.161

4

6.557

58.423

11.375

58.423

1.246

5

0.962

5.065

63.488

6

0.928

4.887

68.374

7

0.801

4.218

72.592

8

0.708

3.725

76.318

9

0.643

3.382

79.7

10

0.6

3.158

82.858

11

0.592

3.117

85.975

12

0.533

2.807

88.782

13

0.438

2.308

91.09

14

0.379

1.995

93.084

15

0.334

1.758

94.842

16

0.305

1.604

96.446

17

0.262

1.377

97.824

18

0.22

1.156

98.98

19

0.194

1.02

100

Extraction Method: Principal Component Analysis.

Rotated Component Matrixa

Component

1

2

3

4

0.26

0.164

TT4

0.793

0.195

0.262

TN4

0.78

0.219

0.221

0.232

TN3

0.702

TT2

0.656

0.114

TT3

0.622

0.156

0.238

TT5

0.582

0.208

TT1

0.518

0.118

0.101

NN2

0.895

0.122

0.291

NN4

0.775

0.281

0.249

NN1

0.723

0.145

0.197

0.33

NN3

0.701

0.16

0.121

DT1

0.802

0.195

0.237

0.167

DT4

0.711

0.183

0.164

DT2

0.699

0.157

0.177

0.187

DT3

0.693

0.197

0.122

DG2

0.802

0.213

0.239

DG1

0.689

0.249

0.113

0.249

DG3

0.578

TN1

0.311

0.514

-0.104

Extraction Method: Principal Component Analysis.

Rotation Method: Varimax with Kaiser Normalization. a. Rotation converged in 6 iterations.

2. Phân tích EFA cho biến phụ thuộc – sự gắn kết của nhân viên:

KMO and Bartlett's Test

Kaiser-Meyer-Olkin Measure of Sampling Adequacy.

0.877

Approx. Chi-Square

1508.324

Bartlett's Test of Sphericity

df

105

Sig.

0.000

Rotated Component Matrixa

Component

1

2

3

TC4

0.109

0.838

TC5

0.126

0.821

TC6

0.104

0.137

0.818

TC2

0.195

0.809

TC3

0.103

0.761

TC1

0.269

0.69

DD2

0.209

0.393

0.658

DD1

0.258

0.603

0.484

LI2

0.805

LI1

0.127

-0.17

0.774

LI3

0.197

0.71

LI5

0.356

0.697

LI4

0.125

0.238

0.665

DD4

0.149

0.134

0.815

0.18

DD3

0.363

0.731 Extraction Method: Principal Component Analysis. Rotation Method: Varimax with Kaiser Normalization. a. Rotation converged in 5 iterations.

Chạy lại EFA sau khi loại DD1:

KMO and Bartlett's Test

Kaiser-Meyer-Olkin Measure of Sampling Adequacy.

0.858

Approx. Chi-Square

1331.025

Bartlett's Test of Sphericity

df

91

Sig.

0.000

Total Variance Explained

Initial Eigenvalues

Extraction Sums of Squared Loadings

Rotation Sums of Squared Loadings

Component 1

% of Variance 38.417

Cumulative % 38.417

Total 5.378

% of Variance 38.417

Cumulative % 38.417

Total 4.428

Total 5.378

% of Variance 31.627

Cumulative % 31.627

17.862

56.279

2.501

17.862

56.279

2.858

2

20.414

52.041

2.501

64.36

1.131

8.081

64.36

1.725

8.081

3

12.319

64.36

1.131

0.738

5.268

69.628

4

0.67

4.789

74.417

5

0.607

4.337

78.754

6

0.522

3.731

82.485

7

0.465

3.323

85.808

8

0.446

3.186

88.993

9

0.388

2.769

91.762

10

0.369

2.633

94.395

11

0.361

2.581

96.976

12

0.252

1.798

98.773

13

0.172

1.227

100

14

Extraction Method: Principal Component Analysis.

Rotated Component Matrixa

Component

1

2

3

0.113

TC4

0.839

0.130

TC5

0.823

0.111

0.117

TC6

0.820

0.193

TC2

0.815

0.106

TC3

0.763

0.248

TC1

0.695

0.218

0.364

DD2

0.661

LI2

0.806

0.121

-0.178

LI1

0.772

0.205

LI3

0.712

0.331

LI5

0.703

0.128

0.246

LI4

0.667

0.163

0.145

DD4

0.826

0.376

0.191

DD3

0.738

Extraction Method: Principal Component Analysis.

Rotation Method: Varimax with Kaiser

Normalization.

a. Rotation converged in 4 iterations.

3. Cronbach’s anpha lần 2 sau EFA để kiểm tra độ tin cậy của các thang

đo có sự thay đổi:

3.1. Biến chia sẻ thông tin và thu hút nhân viên tham gia vào các hoạt

động (HOANHAP)

Reliability Statistics

Cronbach’s Alpha N of Items

7

0.832

Item-Total Statistics

Scale Mean if

Scale Variance if

Corrected Item-

Cronbach’s Alpha if Item

Item Deleted

Item Deleted

Total Correlation

Deleted

21.32

13.704

0.835

TT1

0.396

21.88

11.996

0.823

TT2

0.514

21.56

12.278

0.826

TT3

0.491

21.53

11.468

0.781

TT4

0.761

21.47

12.736

0.820

TT5

0.514

21.62

11.545

0.793

TN3

0.682

21.66

11.564

0.784

TN4

0.740

3.2. Biến đánh giá kết quả công việc và trả công (DANHGIA)

Reliability Statistics

Cronbach’s Alpha N of Items

4

0.646

Item-Total Statistics

Scale Mean if

Scale Variance if

Corrected Item-

Cronbach’s

Item Deleted

Item Deleted

Total Correlation

Alpha if Item

Deleted

DG1

10.63

3.235

0.545

0.480

DG2

10.62

3.157

0.511

0.534

DG3

10.60

3.172

0.569

0.439

TN1

10.97

3.162

0.689

0.297

3.3. Biến gắn kết tình cảm (TINHCAM):

Reliability Statistics

Cronbach’s Alpha N of Items

7

0.903

Item-Total Statistics

Corrected Item-Total Correlation

Scale Mean if Item Deleted

Scale Variance if Item Deleted

Cronbach’s Alpha if Item Deleted

TC1

22.89

13.922

0.898

0.631

TC2

22.93

12.781

0.883

0.763

TC3

23.24

13.416

0.893

0.676

TC4

23.11

13.083

0.883

0.76

TC5

22.98

13.542

0.886

0.743

TC6

22.96

13.137

0.883

0.76

DD2

23.1

13.702

0.894

0.66

3.4. Biến gắn kết đạo đức (DAODUC)

Reliability Statistics

Cronbach’s Alpha N of Items

0.691

2

Item-Total Statistics

Scale Mean if

Scale Variance if

Corrected Item-

Cronbach’s

Item Deleted

Item Deleted

Total Correlation

Alpha if Item

Deleted

DD3

3.38

0.871

.

0.530

DD4

3.38

0.723

.

0.530

PHỤ LỤC 9:

PHÂN TÍCH HỒI QUY VÀ KIỂM ĐỊNH GIẢ THUYẾT, DÒ

TÌM CÁC VI PHẠM GIẢ ĐỊNH CỦA MÔ HÌNH

1. Phân tích hồi quy tuyến tính cho ảnh hƣởng của thực tiễn QTNNL lên

sự gắn kết về tình cảm

Model Summaryb

Change Statistics

Std.

Error of

R

R

Adjusted

the

Square

F

Sig. F

Durbin-

Model

R

Square

R Square

Estimate

Change

Change

df1

df2

Change

Watson

1

0.714a

0.510

0.500

0.42909

0.510

51.578

4

198

0.000

1.879

a. Predictors: (Constant), HOANHAP, NGHENGHIEP, DAOTAO, DANHGIA

b. Dependent Variable: TINHCAM

ANOVAa

Model

Sum of Squares

df

Mean Square

F

Sig.

37.987

4

9.497

51.578

0.000b

Regression

36.456

198

0.184

1

Residual

74.443

202

Total

a. Dependent Variable: TINHCAM

b. Predictors: (Constant), HOANHAP, NGHENGHIEP, DAOTAO, DANHGIA

Coefficientsa

Collinearity

Unstandardized

Standardized

Correlations

Statistics

Coefficients

Coefficients

Std.

Zero-

Error

B

Model

Beta

t

Sig.

order

Partial

Part Tolerance

VIF

1

(Constant)

0.772 0.245

3.158

.002

DAOTAO

0.052 0.059

0.052

0.882

.379

.416

.063

.044

.701

1.426

DANHGIA

0.163 0.064

0.151

2.534

.012

.486

.177

.126

.696

1.437

NGHENGHIEP

0.376 0.050

0.449

7.502

.000

.643

.470

.373

.691

1.447

HOANHAP

0.257 0.064

0.243

4.030

.000

.522

.275

.200

.682

1.467

a. Dependent Variable: TINHCAM

2. Phân tích hồi quy tuyến tính cho ảnh hƣởng của thực tiễn QTNNL lên

sự gắn kết về lợi ích

Model Summaryb

Change Statistics

Std.

Error of

R

R

Adjusted

the

Square

F

Sig. F

Durbin-

Model

R

Square

R Square

Estimate

Change

Change

df1

df2

Change

Watson

1

.428a

.184

.167

.61381

.184

11.127

4

198

.000

1.909

a. Predictors: (Constant), HOANHAP, NGHENGHIEP, DAOTAO, DANHGIA

b. Dependent Variable: LOIICH

ANOVAa

Model

Sum of Squares

df

Mean Square

F

Sig.

16.769

4

4.192

11.127

.000b

Regression

74.598

198

.377

1

Residual

91.367

202

Total

a. Dependent Variable: LOIICH

b. Predictors: (Constant), HOANHAP, NGHENGHIEP, DAOTAO, DANHGIA

Coefficientsa

Collinearity

Unstandardized

Standardized

Correlations

Statistics

Coefficients

Coefficients

Std.

Zero-

Model

B

Error

Beta

t

Sig.

order

Partial

Part

Tolerance VIF

1

(Constant)

1.524

.350

4.357

.000

DAOTAO

-.159

.085

-.144

-1.873

.063

.074

-.132

-.120

.701

1.426

DANHGIA

.321

.092

.268

3.485

.001

.310

.240

.224

.696

1.437

NGHENGHIEP

-.108

.072

-.117

-1.513

.132

.092

-.107

-.097

.691

1.447

HOANHAP

.408

.091

.348

4.471

.000

.350

.303

.287

.682

1.467

a. Dependent Variable: LOIICH

3. Phân tích hồi quy tuyến tính cho ảnh hƣởng của thực tiễn QTNNL lên

sự gắn kết về đức

Model Summaryb

Change Statistics

Std.

Adjusted

Error of

R

R

R

the

Square

F

Sig. F

Durbin-

Model

R

Square

Square

Estimate

Change

Change

df1

df2

Change

Watson

1

.430a

.185

.169

.71150

.185

11.258

4 198

.000

1.675

a. Predictors: (Constant), HOANHAP, NGHENGHIEP, DAOTAO, DANHGIA

b. Dependent Variable: DAODUC

ANOVAa

Model

Sum of Squares

df

Mean Square

F

Sig.

Regression

22.797

4

5.699

11.258

.000b

1

Residual

100.233

198

.506

Total

123.030

202

a. Dependent Variable: DAODUC

b. Predictors: (Constant), HOANHAP, NGHENGHIEP, DAOTAO, DANHGIA

Coefficientsa

Unstandardized

Standardized

Collinearity

Coefficients

Coefficients

Correlations

Statistics

Zero-

Std.

Model

Beta

t

Sig.

order

Partial

Part

Tolerance

VIF

Error

B

1

(Constant)

.406

2.140

.034

.868

DAOTAO

.066

.856

.393

.279

.061

.055

.701

1.426

.098

.084

DANHGIA

.074

.958

.339

.284

.068

.061

.696

1.437

.107

.102

NGHENGHIEP

.187

2.417

.017

.343

.169

.155

.691

1.447

.083

.201

HOANHAP

.306

.106

.225

2.892

.004

.366

.201

.185

.682

1.467

a. Dependent Variable: DAODUC