Luận văn Thạc sĩ Quản trị kinh doanh: Phân tích và đề xuất một số giải pháp nhằm hoàn thiện công tác quản trị nguồn nhân lực tại Viện Quy hoạch và Thiết kế Xây dựng Quảng Ninh (viết tắt là VQH)

BỘ GIÁO DỤC VÀ ĐÀO TẠO TRƯỜNG ĐẠI HỌC BÁCH KHOA HÀ NỘI ---------------------------------------

NGUYỄN TẤT THÀNH

PHÂN TÍCH VÀ ĐỀ XUẤT MỘT SỐ GIẢI PHÁP NHẰM HOÀN THIỆN CÔNG TÁC QUẢN TRỊ NGUỒN NHÂN LỰC TẠI VIỆN QUY HOẠCH VÀ THIẾT KẾ XÂY DỰNG QUẢNG NINH (VIẾT TẮT LÀ VQH)

LUẬN VĂN THẠC SĨ

QUẢN TRỊ KINH DOANH

NGƯỜI HƯỚNG DẪN KHOA HỌC:

PGS.TS. BÙI XUÂN HỘI

Hà Nội – 2013

Trường Đại học Bách Khoa Hà Nội

Luận văn Thạc sĩ

LỜI CAM ĐOAN

Tôi xin cam đoan bản luận văn là công trình nghiên cứu khoa học

độc lập của riêng tôi. Các số liệu và kết quả nêu trong luận văn là trung

thực và có nguồn gốc rõ ràng.

Nguyễn Tất Thành

i

Lớp: CH11AQTKD-HL

Quảng Ninh, tháng 9 năm 2013 Tác giả Nguyễn Tất Thành

Trường Đại học Bách Khoa Hà Nội

Luận văn Thạc sĩ

LỜI CẢM ƠN

Tôi xin trân trọng cảm ơn các thầy cô giáo Khoa kinh tế và Quản lý, Viện

sau đại học trường Đại học Bách khoa Hà Nội; Bạn bè, đông nghiệp và gia đình đã

giúp đỡ tôi trong qua trình học tập và hoàn thành luận văn.

Đặc biệt tôi xin chân thành cảm ơn PGS.TS. Bùi Xuân Hội - Giảng viên

Viện Kinh tế và Quản lý - Trường Đại học Bách Khoa Hà Nội đã trực tiếp hướng

dẫn và tận tình giúp đỡ tôi trong suốt quá trình nghiên cứu và hoàn thành luận

văn thạc sỹ.

Trong quá trình nghiên cứu, mặc dù đã có sự cố gắng của bản thân, song do

khả năng và kinh nghiệm có hạn nên luân văn không tránh khỏi một số sai sót ngoài

mong muốn, vì vậy tôi rất mong được quý thầy cô giáo, các đồng nghiệp góp ý để

các nghiên cứu trong luận văn được áp dụng vào thực tiễn.

Nguyễn Tất Thành

ii

Lớp: CH11AQTKD-HL

Quảng Ninh, tháng 9 năm 2013 Tác giả Nguyễn Tất Thành

Trường Đại học Bách Khoa Hà Nội

Luận văn Thạc sĩ

MỤC LỤC LỜI CAM ĐOAN ...................................................................................................... i LỜI CẢM ƠN........................................................................................................... ii MỤC LỤC................................................................................................................ iii DANH MỤC CHỮ VIẾT TẮT ................................................................................v DANH MỤC BẢNG................................................................................................ vi DANH MỤC SƠ ĐỒ .............................................................................................. vii LỜI MỞ ĐẦU ............................................................................................................1 CHƯƠNG I: CƠ SỞ LÝ LUẬN CHUNG VỀ CÔNG TÁC QUẢN TRỊ NGUỒN NHÂN LỰC ...............................................................................................3 1.1. Tổng quát về quản trị nguồn nhân lực ........................................................3 1.1.1.Khái niệm quản trị nguồn nhân lực: .........................................................3 1.1.2. Tầm quan trọng của nguồn nhân lực: ......................................................3 1.1.3. Các học thuyết cơ bản về quản trị nguồn nhân lực: ................................4 1.2. Các chức năng chính của quản trị nguồn nhân lực. ...................................5 1.2.1 Chức năng thu hút nguồn nhân lực. ..........................................................5 1.2.2 Chức năng đào tạo và phát triển nguồn nhân lực.....................................6 1.2.3 Chức năng duy trì nguồn nhân lực............................................................6 1.3 Nội dung công tác quản trị nhân lực.............................................................7 1.3.1 Nội dung phân tích chức năng thu hút nguồn nhân lực. ...........................7 1.3.2 Nội dung phân tích chức năng đào tạo, phát triển nguồn nhân lực........12 1.3.3 Nội dung phân tích chức năng duy trì nguồn nhân lực...........................17 1.4 Các nhân tố ảnh hưởng tới công tác quản trị nguồn nhân lực.................22 1.4.1 Nhân tố môi trường kinh doanh. .............................................................22 1.4.2 Nhân tố con người. ..................................................................................24 1.4.3 Nhân tố nhà quản trị................................................................................25

1.5 Phương pháp nghiên cứu dữ liệu, phân tích đánh giá công tác quản trị nguồn nhân lực....................................................................................26 1.5.1 Phương pháp đánh giá. ...........................................................................26 1.5.2 Các dữ liệu phục vụ phân tích.................................................................28 KẾT LUẬN CHƯƠNG I ........................................................................................29 CHƯƠNG II: PHÂN TÍCH THỰC TRẠNG CÔNG TÁC QUẢN TRỊ NGUỒN NHÂN LỰC TẠI VIỆN QUY HOẠCH VÀ THIẾT KẾ XÂY DỰNG QUẢNG NINH ........................................................................................................30

Nguyễn Tất Thành

iii

Lớp: CH11AQTKD-HL

2.1 Quá trình hình thành và phát triển Viện Quy hoạch và Thiết kế xây dựng Quảng Ninh................................................................................................30 2.1.1 Lịch sử hình thành và phát triển..............................................................30

Trường Đại học Bách Khoa Hà Nội

Luận văn Thạc sĩ

2.1.2 Chức năng nhiệm vụ của Viện Quy hoạch và Thiết kế Xây dựng Quảng Ninh. .................................................................................................................30 2.2 Cơ cấu bộ máy tổ chức viện quy hoạch và thiết kế xây dựng Quảng Ninh. .32 2.2.1 Cơ cấu tổ chức bộ máy:...........................................................................32 2.2.2. Chức năng nhiệm vụ của các phòng nghiệp vụ quản lý ........................34 2.2.3. Chức năng nhiệm vụ của các đơn vị thuộc khối sản xuất kinh doanh..........35

Nguyễn Tất Thành

iv

Lớp: CH11AQTKD-HL

2.3. Phân tích hiện trạng công tác quản trị nguồn nhân lực Viện Quy hoạch và Thiết kế xây dựng Quảng Ninh. ...................................................................38 2.3.1. Cơ cấu nguồn nhân lực: .........................................................................38 2.3.2 Phân tích các nội dung công tác thu hút nguồn nhân lực tại VQH. .......43 2.3.2. Phân tích công tác đào tạo, phát triển nguồn nhân lực. ........................49 2.3.3.Phân tích công tác duy trì nguồn nhân lực .............................................54 2.3.4 Tổng hợp kết quả phân tích. ....................................................................59 KẾT LUẬN CHƯƠNG 2........................................................................................61 CHƯƠNG III: ĐỀ XUẤT MỘT SỐ GIẢI PHÁP NHẰM HOÀN THIỆN CÔNG TÁC QUẢN TRỊ NGUỒN NHÂN LỰC TẠI VIỆN QUY HOẠCH VÀ THIẾT KẾ XÂY DỰNG QUẢNG NINH .............................................................62 3.1. Định hướng phát triển của VQH................................................................62 3.1.1 Phương hướng phát triển: .......................................................................62 3.1.2 Mục tiêu phát triển: .................................................................................62 3.2 Định hướng phát triển nguồn nhân lực. .....................................................63 3.3.2 Giải pháp thứ hai: Chính sách đãi ngộ người lao động bằng cải cách quy chế khoán việc, tiết kiệm chi tiêu, tăng tiền lương, tiền thưởng trong đơn vị, nhằm duy trì và thu hút ngưồn lực. .............................................................71 3.3.3 Giải pháp thứ ba: Hoàn thiện công tác đánh giá nhân viên để làm cơ sở đào tạo, trả lương, khen thưởng, quy hoạch, bổ nhiệm. ..................................73 3.3.4 Một số ý kiến đề xuất khác với VQH:......................................................76 3.4 Một số kiến nghị, đề xuất với nhà nước......................................................77 3.4.1 Nâng cao nhận thức của các cấp các ngành và toàn xã hội về phát triển nguồn nhân lực .................................................................................................77 3.4.2 Đổi mới quản lý Nhà nước về phát triển nhân lực..................................78 3.4.3 Giải pháp về đào tạo và bồi dưỡng nhân lực ..........................................79 3.4.4 Đổi mới hệ thống cơ chế chính sách về phát triển và sử dụng nguồn nhân lực ngành xây dựng ..........................................................................................79 KẾT LUẬN ..............................................................................................................80 TÀI LIỆU THAM KHẢO ......................................................................................81

Trường Đại học Bách Khoa Hà Nội

Luận văn Thạc sĩ

DANH MỤC CHỮ VIẾT TẮT Viện quy hoạch VQH

Doanh nghiệp DN

Phó giáo sư. Tiến sỹ PGS.TS

Nhà xuất bản NXB

Thành phố Hồ Chí Minh Tp.HCM

Cán bộ công nhân viên CBCNV

Ủy ban nhân dân UBND

Nghiệp vụ quản lý NVQL

Sản xuất kinh doanh SXKD

Trung tâm quy hoạch kiến trúc TTQH-KT

Xưởng thiết kế kiến trúc XTKKT

Trung tâm thiết kế kiến trúc TTTKKT

Trung tâm thí nghiệm kiểm định TTTN-KĐ

Phòng tư vấn giám sát P.TVGS

Quản lý dự án QLDA

KSĐC-ĐH Khảo sát địa chất địa hình

Trung tâm TT

Xưởng thiết kế XTK

Cán bộ nhân viên CBNV

Tổ chức hành chính TCHC

Kế hoạch KH

Tài chính kế toán TCKT

Kỹ thuật KT

Cán bộ viên chức CBVC

TTTVTH Trung tâm tư vấn tổng hợp

Nguyễn Tất Thành

v

Lớp: CH11AQTKD-HL

TTKSĐHĐC Trung tâm khảo sát địa hình địa chất.

Trường Đại học Bách Khoa Hà Nội

Luận văn Thạc sĩ

DANH MỤC BẢNG Bảng 2.1.Kết quả sản xuất kinh doanh......................................................................32

Bảng 2.2. Theo cơ cấu giới tính ................................................................................39

Bảng 2.3. Theo cơ cấu khoảng tuổi...........................................................................39

Bảng 2.4. Theo cơ cấu lực lượng quan trọng............................................................40

Bảng 2.5.Theo cơ cấu ngành nghề ............................................................................41

Bảng 2.6. Theo trình độ.............................................................................................42

Bảng 2.7: Nhu cầu tuyển dụng..................................................................................43

Bảng 2.8. Tình hình tuyển dụng tại VQH. ................................................................45

Bảng 2.9: Bố trí nhân sự cho các vị trí lãnh đạo Viện Quy hoạch............................47

Bảng 2.10: Tổng hợp bố trí cán bộ công nhân viên. .................................................48

Bảng 2.11. Kế hoạch đào tạo ....................................................................................50

Bảng 2.12: Bảng thống kê các lớp đào tạo................................................................51

Bảng 2.13: Tổng hợp kết quả phân tích ....................................................................59

Bảng 3.1: Tổng hợp bố trí cán bộ công nhân viên. ...................................................70

Nguyễn Tất Thành

vi

Lớp: CH11AQTKD-HL

Bảng 3.2:Bảng đánh giá nhân viên trong đơn vị.......................................................75

Trường Đại học Bách Khoa Hà Nội

Luận văn Thạc sĩ

Hình 1.1: Mối quan hệ giữa các yếu tố thành phần chức năng......................... 7

Hình 1.2: Sơ đồ các bước tuyển dụng ............................................................... 9

Hình 1.3: Quy trình đào tạo nguồn nhân lực................................................... 14

Sơ đồ 2.1. Mô hình tổ chức của Viện Quy hoạch Quảng Ninh ...................... 34

Sơ đồ 2.2. Quy trình tuyển chọn ..................................................................... 44

Sơ đồ 3.1. Sơ đồ tổ chức bộ máy .................................................................... 65

Nguyễn Tất Thành

vii

Lớp: CH11AQTKD-HL

DANH MỤC SƠ ĐỒ

Trường Đại học Bách Khoa Hà Nội

Luận văn Thạc sĩ

LỜI MỞ ĐẦU

* Lý do chọn đề tài:

Quản trị nguồn nhân lực là một lĩnh vực phức tạp mang tính khoa học, đồng

thời cũng là một nghệ thuật - nghệ thuật quản trị, bao gồm nhiều vấn đề như tâm

sinh lý, xã hội, triết học, đạo đức học và thậm chí cả dân tộc học.

Mặc dù chúng ta không phủ nhận vai trò quan trọng của các lĩnh vực khác như

quản trị tài chính, sản xuất, marketing, hành chính,…. Nhưng rõ ràng quản trị nguồn

nhân lực có thể xem là đóng vai trò quan trọng nhất trong mọi tổ chức vì "mọi quản

trị suy cho cùng là quản trị con người”. Thật vậy con người luôn luôn là yếu tố hàng

đầu tạo ra lợi thế cạnh tranh cho doanh nghiệp. Trong doanh nghiệp mỗi con người

là một thế giới riêng biệt nếu không có hoạt động quản trị thì ai thích làm gì thì làm,

mọi việc sẽ trở nên vô tổ chức, vô kỷ luật, công tác quản trị nhân sự sẽ giúp giải

quyết vấn đề này, nó là một trong những yếu tố quyết định đến sự thành bại của một

doanh nghiệp.

Nhận thức được tầm quan trọng và sự cần thiết phải có công tác quản trị nhân

lực trong bất cứ đơn vị kinh tế nào nên tác giả đã lựa chọn đề tài "Phân tích và đề

xuất một số giải pháp nhằm hoàn thiện công tác quản trị nguồn nhân lực tại

Viện Quy hoạch và Thiết kế Xây dựng Quảng Ninh (viết tắt là VQH)" làm đề

tài luận văn thác sỹ quản trị kinh doanh và cũng là để đưa ra phương án giúp VQH

phát huy được nguồn nhân lực sẵn có trong điều kiện hội nhập kinh tế trong nước

và quốc tế.

* Mục đích của đề tài nghiên cứu:

- Hệ thống hóa các vấn đề lý luận về quản trị nguồn nhân lực trong các doanh

nghiệp (viết tắt là DN).

- Vận dụng những lý thuyết nghiên cứu được để tìm hiểu phân tích thực trạng

công tác quản trị nguồn nhân lực tại VQH.

- Rút ra những hạn chế còn tồn tại trong công tác quản trị nguồn nhân lực tại VQH.

Nguyễn Tất Thành

1

Lớp: CH11AQTKD-HL

- Đề ra các giải pháp để hoàn thiện công tác quản trị nguồn nhân lực tại VQH.

Trường Đại học Bách Khoa Hà Nội

Luận văn Thạc sĩ

* Phạm vi nghiên cứu của đề tài: Là công tác quản trị nguồn nhân lực tại VQH.

* Phương pháp nghiên cứu đề tài:

- Nghiên cứu dựa trên phương pháp tổng hợp cơ sở lý luận quản trị nguồn

nhân lực và điều tra, thống kê, so sánh, phân tích chi tiết, tổng hợp đối tượng nghiên

cứu tại thời điểm năm 2012 để đưa ra các đề xuất cụ thể, nhằm hoàn thiện công tác

nguồn nhân lực. Ngoài ra luận văn còn kế thừa kết quả nghiên cứu, tài liệu khoa

học, sách báo về quản trị nguồn nhân lực.

Nội dung của đề tài gồm:

- Chương I: Cơ sở lý luận chung về công tác quản trị nguồn nhân lực.

- Chương II: Phân tích thực trạng công tác quản trị nguồn nhân lực tại

Viện Quy hoạch và Thiết kế xây dựng Quảng Ninh.

- Chương III: Đề xuất một số giải pháp nhằm hoàn thiện công tác quản trị

nguồn nhân lực tại Viện Quy hoạch và Thiết kế xây dựng

Quảng Ninh.

Trong quá trình thực hiện đề tài, mặc dù được sự hướng dẫn tận tình của

PGS.TS Bùi Xuân Hồi, cùng với sự cố gắng nỗ lực của bản thân, nhưng với kiến

thức và trải nghiệm thực tế của tác giả còn hạn chế, thông tin tài liệu tham khảo còn

giới hạn, nên luận văn không tránh khỏi những thiếu sót. Do vậy tác giả rất mong

được sự đóng góp ý kiến chỉ bảo của thày cô.

Tác giả xin được bày tỏ lòng biết ơn các thày cô là giảng viên chuyên nghành

tại Trường Đại học Bách khoa Hà Nội, các bạn bè đồng nghiệp đã cung cấp tài liệu,

thông tin cho tác giả. Đặc biệt là PGS.TS Bùi Xuân Hồi đã tận tình hướng dẫn, giúp

Nguyễn Tất Thành

2

Lớp: CH11AQTKD-HL

đỡ tác giả hoàn thiện luận văn này.

Trường Đại học Bách Khoa Hà Nội

Luận văn Thạc sĩ

CHƯƠNG I

CƠ SỞ LÝ LUẬN CHUNG VỀ CÔNG TÁC QUẢN TRỊ

NGUỒN NHÂN LỰC

1.1. Tổng quát về quản trị nguồn nhân lực

1.1.1.Khái niệm quản trị nguồn nhân lực:

Nhân lực là một trong những nguồn lực quan trọng quyết định đến sự tồn tại

và phát triển của bất kỳ một doanh nghiệp nào, vì vậy vấn đề sử dụng và quản lý

nhân lực luôn được quan tâm hàng đầu.

Quản trị nhân lực là một hoạt động vừa mang tính khoa học vừa mang tính

nghệ thuật vì quản trị nhân lực liên quan đến con người gắn với công việc của họ

trong bất cứ tổ chức nào. Do vậy quản trị nhân lực có thể được hiểu là tìm cách, biết

cách ràng buộc một cách thông minh, tế nhị hai mặt của một vấn đề là: Vì con

người (thỏa mãn nhu cầu của con người) và do con người (con người đem năng lực

hoàn thành công việc của tổ chức). Hay nói cách khác "Quản trị nhân lực là hệ

thống các triết lý, chính sách và hoạt động chức năng về thu hút, đào tạo, phát

triển và duy trì con người của một tổ chức, nhằm đạt được kết quả tối ưu cho cả

tổ chức lẫn từng thành viên trong tổ chức đó”.(nguồn: Quản trị nguồn nhân lực -

PGS.TS Trần Kim Dung - NXB. Tổng hợp Tp.HCM).

1.1.2. Tầm quan trọng của nguồn nhân lực:

Sự tồn tại và phát triển của một doanh nghiệp phụ thuộc cơ bản vào việc khai

thác và sử dụng có hiệu quả các nguồn lực: vốn, cơ sở vật chất, tiến bộ khoa học kỹ

thuật, người lao động. Các yếu tố nào có quan hệ mật thiết với nhau và tác động qua

lại với nhau, trong đó nguồn tiềm năng của con người là quyết định nhất.

Theo nghiên cứu và đánh giá của các nhà kinh tế cho rằng điều làm cho các

tổ chức kinh doanh thành đạt nhất, khác biệt với các tổ chức khác chính là cách

thức họ quản lý nguồn nhân lực. Khả năng giành được và duy trì lợi thế cạnh

Nguyễn Tất Thành

3

Lớp: CH11AQTKD-HL

tranh nằm ở chính lực lượng lao động. Những quyết định khó khăn nhất mà

Trường Đại học Bách Khoa Hà Nội

Luận văn Thạc sĩ

những nhà lãnh đạo của các tổ chức phải đối mặt đó chính là quyết định về

nguồn nhân lực. Đặc biệt là lựa chọn một mô hình tổ chức phù hợp để có thể

quản lý và điều hành một cách hiệu quả nhất.

Như vậy ở bất kỳ đâu, trong bất kỳ giai đoạn phát triển nào của nền kinh tế, thì

nguồn nhân lực cũng luôn khẳng định là một nguồn lực quan trọng nhất, quyết định

cơ bản đến sự thành bại của doanh nghiệp. Việc quản trị nguồn nhân lực hiệu quả

quyết định sự tồn tại và phát triển lớn mạnh của doanh nghiệp.

1.1.3. Các học thuyết cơ bản về quản trị nguồn nhân lực:

Thuyết X: Thuyết con người kinh tế (Taylor, Gant, Ghinbert).

Thuyết này cho rằng bản chất con người là lười biếng, máy móc, vô tổ chức.

Con người chỉ làm việc cầm chừng để kiếm sống và luôn né tránh công việc, chỉ thích

vật chất không cần giao lưu bạn bè hội nhóm. Vì vậy cách giải quyết hợp lý nhất là

phân chia công việc thành các thao tác lập đi lập lại để dễ học. Ngoài ra các nhà quản

lý phải thường xuyên giám sát, đôn đốc, kiểm tra việc thực hiện của các nhân viên

thừa hành. Sử dụng hệ thống có tôn ty trật tự rõ ràng và một chế độ khen thưởng,

trừng phạt nghiêm khắc, với phong cách quản lý này sẽ làm cho nhân viên cảm thấy

lo lắng và sợ hãi. Họ chấp nhận cả các công việc nặng nhọc vì lương cao và người

chủ hà khắc. Trong điều kiện như thế người lao động cảm thấy mệt mỏi, tổn hại đến

sức khỏe và tinh thần, thiếu đi óc sáng tạo trong quá trình hoàn thành công việc được

giao. Điều này ảnh hưởng không nhỏ đến quá trình kinh doanh của doanh nghiệp.

Thuyết Y: Thuyết con người xã hội (Gregor, Maslow, Likest )

Thuyết này đánh giá tiềm ẩn trong con người là những khả năng rất lớn cần

được khơi gợi và khai thác tính tự nguyện, tự giác làm việc, tận dụng khai thác triệt

để tiềm năng của bản thân để hoàn thành nhiệm vụ. Nhà quản lý phải tin tưởng chủ

động lôi cuốn nhân viên vào công việc, có hiểu biết và quan hệ thông cảm lẫn nhau

giữa cấp trên và cấp dưới.

Thuyết Z: Của các xí nghiệp Nhật Bản

Thuyết này cho rằng người lao động sung sướng là chìa khóa để dẫn tới năng

xuất lao động cao. Sự tin tưởng tuyệt đối vào người lao động, sự tế nhị trong cư sử

Nguyễn Tất Thành

4

Lớp: CH11AQTKD-HL

và phối hợp chặt chẽ trong các tập thể là các yếu tố quyết định đến sự thành công

Trường Đại học Bách Khoa Hà Nội

Luận văn Thạc sĩ

của nhà quản trị nhân lực trong doanh nghiệp. Theo thuyết này các nhà quản lý

quan tâm đến nhân viên của mình, tạo điều kiện cho họ được học hành, phân chia

quyền lợi thích đáng công bằng. Phương pháp này làm cho nhân viên cảm thấy tin

tưởng và trung thành với doanh nghiệp, coi doanh nghiệp như nhà cua mình. Nhưng

đôi khi phong cách quản lý này tạo cho nhân viên trở nên ỷ lại, thụ động trong công

việc đôi khi ảnh hưởng tới tiến độ hoạt động của doanh nghiệp.

1.2. Các chức năng chính của quản trị nguồn nhân lực.

Hoạt động quản trị nguồn nhân lực liên quan đến tất cả các vấn đề thuộc quyền

lợi, nghĩa vụ và trách nhiệm của nhân viên nhằm đạt được hiệu quả cao cho các tổ

chức lẫn nhân viên. Trong thực tiễn, những hoạt động này rất đa dạng, phong phú

và rất khác biệt tùy theo các đặc điểm về cơ cấu tổ chức, công nghệ kỹ thuật, nhân

lực, tài chính, trình độ phát triển ở các tổ chức. Hầu như tất cả các tổ chức đều phải

thực hiện các hoạt động cơ bản như: xác định nhu càu nhân viên, lập kế hoạch tuyển

dụng, bố trí nhân viên, đào tạo, khen thưởng, kỷ luật nhân viên, trả công ...Tuy

nhiên có thể phân chia các hoạt động chủ yếu của quản trị nguồn nhân lực theo ba

nhóm chức năng sau đây.

1.2.1 Chức năng thu hút nguồn nhân lực.

Nhóm chức năng này chú trọng vấn đề đảm bảo có đủ số l(cid:31)ợng nhân viên

với các phẩm chất phù hợp cho công việc của doanh nghiệp. Để có thể tuyển

đúng ng(cid:31)ời cho đúng việc, tr(cid:31)ớc hết doanh nghiệp phải căn cứ vào kế hoạch sản

xuất, kinh doanh và thực trạng sử dụng lao động trong DN, nhằm xác định đ(cid:31)ợc

những công việc nào cần tuyển thêm người.

Thực hiện phân tích công việc sẽ cho biết DN cần tuyển thêm bao nhiêu

ng(cid:31)ời và yêu cầu đặt ra đối với các ứng viên nh(cid:31) thế nào. Việc áp dụng các kỹ năng

tuyển dụng (thi viết lý thuyết chuyên môn, trắc nghiệm, phỏng vấn,..) giúp DN

có thể chọn đ(cid:31)ợc những lao động tốt nhất phù hợp với yêu cầu sử dụng lao

động. Do đó nhóm chức năng này th(cid:31)ờng có các hoạt động nh(cid:31): Dự báo, hoạch

định nguồn nhân lực, phân tích công việc, phỏng vấn, trắc nghiệm, thu thập, l(cid:31)u

Nguyễn Tất Thành

5

Lớp: CH11AQTKD-HL

giữ và xử lý các thông tin về nguồn nhân lực của DN.

Trường Đại học Bách Khoa Hà Nội

Luận văn Thạc sĩ

1.2.2 Chức năng đào tạo và phát triển nguồn nhân lực.

Nhóm chức năng này chú trọng việc nâng cao năng lực của nhân viên, đảm

bảo cho lao động DN có các kỹ năng, trình độ chuyên môn, trình độ nghề cần

thiết để hoàn thành tốt công việc được giao và tạo điều kiện cho lao động phát

huy và phát triển tối đa năng lực cá nhân.

Các DN cần áp dụng ch(cid:31)ơng trình h(cid:31)ớng nghiệp và đào tạo cho lao động

mới, nhằm xác định năng lực thực tế của lao động, giúp lao động làm quen với

công việc của DN. Đồng thời DN cũng cần lập các kế hoạch đào tạo, huấn luyện

và đào tạo lại đối với lao động, mỗi khi có sự thay đổi về nhu cầu SXKD hoặc

quy trình công nghệ, kỹ thuật.

Do vậy nhóm chức năng này th(cid:31)ờng thực hiện các hoạt động nh(cid:31): H(cid:31)ớng

nghiệp, huấn luyện, đào tạo kỹ năng thực hành cho công nhân; Bồi dưỡng nâng

cao trình độ nghề và cập nhật kiến thức kỹ thuật, quản lý, công nghệ cho cán bộ

quản lý và cán bộ chuyên môn, nghiệp vụ.

1.2.3 Chức năng duy trì nguồn nhân lực.

Nhóm chức năng này chú trọng đến việc duy trì và sử dụng có hiệu quả nguồn

nhân lực trong DN. Bao gồm hai nhóm chức năng nhỏ là kích thích, động viên lao

động và duy trì, phát triển các mối quan hệ lao động tốt đẹp trong DN.

- Kích thích, động viên: Xây dựng các chính sách kích thích, động viên,

nhằm khuyến khích người lao động hăng say, nhiệt tình, có ý thức trách

nhiệm để hoàn thành công việc với chất lượng cao. Ví dụ: Trả l(cid:31)ơng cao,

công bằng và kịp thời; Kịp thời khen thưởng các cá nhân làm tốt công việc,

có sáng kiến cải tiến kỹ thuật mang lại hiệu quả cao cho DN. Do vậy việc xây

dựng quy trình đánh giá năng lực nhân viên, thiết lập các chính sách, xây

dựng các quy chế trả l(cid:31)ơng, khen thưởng kỷ luật, thăng tiến là những hoạt

động quan trọng nhất của chức năng này.

- Duy trì, phát triển mối quan hệ lao động tốt đẹp: Ký kết hợp đồng lao động, giải

quyết khiếu nại tố cáo, tranh chấp lao động; Xây dựng và cải thiện môi tr(cid:31)ờng làm

Nguyễn Tất Thành

6

Lớp: CH11AQTKD-HL

việc; Thực hiện bảo hiểm và an toàn lao động; Chăm lo về y tế cho nhân viên;

Trường Đại học Bách Khoa Hà Nội

Luận văn Thạc sĩ

Xây dựng văn hoá giao tiếp,.. Nội dung này đ(cid:31)ợc thực hiện tốt sẽ tạo ra bầu

không khí tâm lý tập thể và các giá trị truyền thống tốt đẹp, làm cho nhân viên

đ(cid:31)ợc thoả mãn với công việc và DN.

Thu hút nguồn nhân lực

Mục tiêu của quản trị nguồn nhân lực

Duy trì nguồn nhân lực

Đào tạo phát triển nguồn nhân lực

Hình 1.1: Mối quan hệ giữa các yếu tố thành phần chức năng.

Kết luận, ba nhóm chức năng bao gồm: Thu hút, đào tạo phát triển và duy trì

nguồn nhân lực có tầm quan trọng như nhau trong công tác quản trị nguồn nhân lực.

Chúng có mối quan hệ chặt chẽ và ảnh hưởng đến trực tiếp đến nhau, phục vụ cho

mục tiêu của quản trị nguồn nhân lực.

1.3 Nội dung công tác quản trị nhân lực.

1.3.1 Nội dung phân tích chức năng thu hút nguồn nhân lực.

1.3.1.1 Xác định nhu cầu nguồn nhân lực.

Vấn đề xác định nhu cầu về nguồn nhân lực của doanh nghiệp thường được áp

dụng cho các mục tiêu, kế hoạch dài hạn và được thực hiện trên cơ sở của các dự

báo về cung cầu nhân lực.

Nguyễn Tất Thành

7

Lớp: CH11AQTKD-HL

* Nhu cầu nhân lực của doanh nghiệp phụ thuộc vào các yếu tố:

Trường Đại học Bách Khoa Hà Nội

Luận văn Thạc sĩ

- Khối lượng công việc cần thiết phải thực hiện

- Trình độ trang bị kỹ thuật và khả năng thay đổi về công nghệ kỹ thuật

Sự thay đổi về tổ chức hành chính làm nâng cao năng xuất lao động như: áp

dụng nhóm chất lượng, nhóm tự quản, luân phiên thay đổi công việc, làm phong

phú nội dung công việc, thay đổi cơ cấu tổ chức.

- Cơ cấu ngành nghề theo công việc.

- Khả năng nâng cao chất lượng nhân viên

- Tỷ lệ nghỉ việc trong nhân viên

- Yêu cầu nâng cao chất lượng sản phẩm, dịch vụ.

Khả năng tài chính của doanh nghiệp để có thể thu hút lao động lành nghề trên

thị trường lao động.

* Khả năng thu hút lao động từ thị trường phụ thuộc vào các yếu tố:

- Khả năng cung cấp của thị trường lao động và mức độ chênh lệch cung cầu

lao động trên thị trường.

- Mức độ phát triển kinh tế trong vùng, khu vực

- Uy tín, thương hiệu của doanh nghiệp

- Chính sách tuyển dụng của doanh nghiệp.

1.3.1.2 Tuyển dụng nguồn nhân lực.

Nguyễn Tất Thành

8

Lớp: CH11AQTKD-HL

Nội dung của tuyển dụng nguồn nhân lực gồm các bước sau:

Trường Đại học Bách Khoa Hà Nội

Luận văn Thạc sĩ

Chuẩn bị tuyển dụng

Thông báo tuyển dụng

Thu nhận nghiên cứu hồ sơ

Tổ chức phỏng vấn, trắc nghiệm, sát hạch các ứng viên

Kiểm tra sức khỏe

Đánh giá ứng viên và ra quyết định

Hình 1.2: Sơ đồ các bước tuyển dụng

* Bước 1: Chuẩn bị tuyển dụng.

- Thành lập các hội đồng tuyển dụng, quy định rõ về số lượng thành phần và

quyền hạn của hội đồng tuyển dụng.

- Nghiên cứu kỹ các loại văn bản, tài liệu quy định của Nhà nước và tổ chức,

doanh nghiệp liên quan tới tuyển dụng nhân lực.

- Phải xác định rõ ràng tiêu chuẩn tuyển dụng nhân lực ở ba khía cạnh: tiêu

chuẩn chung đối với tổ chức, doanh nghiệp, tiêu chuẩn của phòng ban hoặc bộ phận

Nguyễn Tất Thành

9

Lớp: CH11AQTKD-HL

cơ sở và tiêu chuẩn đối với cá nhân thực hiện công việc.

Trường Đại học Bách Khoa Hà Nội

Luận văn Thạc sĩ

* Bước 2: Thông báo tuyển dụng.

Các doanh nghiệp có thể áp dụng một hoặc kết hợp các hình thức thông báo

tuyển dụng sau:

- Quảng cáo trên báo đài, truyền hình...

- Thông qua các trung tâm dịch vụ lao động

- Thông báo tại doanh nghiệp.

Các thông báo đưa ra phải ngắn gọn, rõ ràng, chi tiết và đầy đủ thông tin cơ

bản cho ứng viên.

* Bước 3: Thu nhận và nghiên cứu hồ sơ

-Tất cả hồ sơ xin việc phải ghi vào sổ xin việc. Người tuyển dụng phải nộp

cho doanh nghiệp những hồ sơ giấy tờ cần thiết theo yêu cầu.

- Việc nghiên cứu hồ sơ nhằm ghi lại những thông tin chủ yếu về các ứng

viên, có thể loại bớt một số ứng viên không đáp ứng tiêu chuẩn đề ra, giảm các thủ

tục tiếp theo và giảm chi phí tuyển dụng.

* Bước 4: Tổ chức phỏng vấn, trắc nghiệm và sát hạch các ứng viên.

Trên cơ sở nghiên cứu hồ sơ phải làm rõ thêm một số thông tin để khẳng

định vấn đề.

- Kiểm tra, trắc nghiệm, phỏng vấn nhằm chọn ra được các ứng viên xuất sắc

nhất. Các bài kiểm tra sát hạch thường được sử dụng để đánh giá các ứng viên về

kiến thức cơ bản, khả năng thực hành.

- Có thể áp dụng các hình thức trắc nghiệm để đánh giá một số năng lực đắc

biệt của các ứng viên như: trí nhớ, mức độ khéo léo.

- Phỏng vấn được sử dụng để tìm hiểu, đánh giá các ứng viên về nhiều

phương diện như: Kinh nghiệm, trình độ, tích cách, khí chất, khả năng hòa đồng.

- Phải ghi chép từng đặc điểm cần lưu ý với từng ứng viên để giúp cho việc

đánh giá từng ứng viên được chính xác nhất.

* Bước 5: Kiểm tra sức khỏe.

Dù có đáp ứng đủ các yếu tố về trình độ học vấn, hiểu biết, thông minh, tư

Nguyễn Tất Thành

10

Lớp: CH11AQTKD-HL

cách đạo đức tốt, nhưng sức khỏe không đẩm bảo cũng không nên tuyển dụng một

Trường Đại học Bách Khoa Hà Nội

Luận văn Thạc sĩ

người có sức khỏe không đảm bảo sẽ ảnh hưởng tới chất lượng thực hiện công việc

và hiệu quả kinh tế, bên cạnh đó còn gây nhiều phiền phức về mặt pháp lý cho

doanh nghiệp.

* Bước 6: Đánh giá ứng cử viên và quyết định.

Sau khi thực hiện các bước trên nếu hai bên cùng nhất trí thì doanh nghiệp

quyết định tuyển dụng và hai bên sẽ ký kết hợp đồng lao động.

1.3.1.3 Sắp xếp bố trí nguồn nhân lực vào từng vị trí.

Sắp xếp lao động là sự di chuyển người lao động tới những vị trí công việc

mới được cho là phù hợp hơn đối với người lao động. Mục đích của sắp xếp lao

động là nhằm sử dụng người lao động hợp lý, đáp ứng được yêu cầu của công việc.

Bố trí lao động là tìm cách giao việc cho người lao động, xắp xếp người vào

việc, tương ứng với hệ thống phân công, hợp tác lao động trong tổ chức. Mục đích

của bố trí người lao động là nhằm đảm bảo sử dụng đầy đủ, tối đa thời gian hoạt

động của các trang thiết bị cũng như thời gian làm việc của người lao động trên cơ

sở đảm bảo chất lượng của công việc cũng như đảm bảo sự hỗ trợ lẫn nhau giữa

những người lao động.

Như vậy sắp xếp và bố trí lao động có sự khác nhau căn bản về mức độ hợp

lý. Sắp xếp lao động chỉ là sự di chuyển người lao động đến vị trí công việc phù

hợp trên cơ sở đáp ứng yêu cầu của công việc, còn bố trí lao động ở mức độ cao

hơn, yêu cầu phải tương ứng với hệ thống phân công lao động, hợp tác lao động

trong tổ chức. Do đó, căn cứ và cách thức sắp xếp lao động đơn giản hơn bố trí lao

động dẫn đến mức độ hợp lý đạt được cũng kém hơn. Sắp xếp lao động chỉ dừng lại

ở việc đáp ứng yêu cầu của công việc trong khi bố trí lao động không những đảm

bảo chất lượng công việc mà còn đảm bảo sự có thể hỗ trợ lẫn nhau giữa những

người lao động. Như vậy, bố trí lao động đem lại hiệu quả sử dụng lao động cao

hơn sắp xếp lao động.

Tuy nhiên sắp xếp và bố trí lao động đều là những hoạt động nhằm sử dụng

hợp lý người lao động thông qua việc bố trí đúng người, đúng việc. Theo đó đây

Nguyễn Tất Thành

11

Lớp: CH11AQTKD-HL

không phải là hai hoạt động song song mà giữa chúng có mối quan hệ bổ sung và

Trường Đại học Bách Khoa Hà Nội

Luận văn Thạc sĩ

hỗ trợ lẫn nhau để cùng hướng tới mục đích chung. Những hoạt động của sắp xếp

lao động tạo cơ sở và tiền đề cho bố trí lao động nhanh chóng và hiệu quả hơn. Đến

lượt bố trí lao động góp phần hoàn thiện sắp xếp lao động ở cấp độ cao hơn đảm

bảo hiệu quả sử dụng lao động.

Như vậy sắp xếp, bố trí lao động là hoạt động thiết thực của tổ chức nhằm sử

dụng hiệu quả nguồn lao động và mức độ hiệu quả này phụ thuộc vào việc sắp xếp,

bố trí lao động có hợp lý hay không.

1.3.2 Nội dung phân tích chức năng đào tạo, phát triển nguồn nhân lực.

1.3.2.1 Xác định nhu cầu nguồn nhân lực cần đào tạo.

Đào tạo là hoạt động học tập nhằm trang bị kiến thức về nghề nghiệp giúp

cho người lao động hoàn thành công việc được giao tốt hơn. Đào tạo nguồn nhân

lực là những hoạt động nhằm tăng kết quả công việc của nhân viên thông qua việc

cung cấp, trang bị cho họ kỹ năng hoặc kiến thức mới về chuyên môn, nghiệp vụ.

Mục tiêu của đào tạo nguồn nhân lực là nhằm sử dụng tối đa nguồn nhân lực hiện

có và nâng cao tính hiệu quả của tổ chức thông qua việc giúp cho người lao động

hiểu rõ hơn về công việc, nắm vững hơn về nghề nghiệp của mình và thực

hiện chức năng, nhiệm vụ của mình một cách tự giác hơn, với thái độ tốt hơn, cũng

như nâng cao khả năng thích ứng của họ với các công việc trong tương lai.

Đào tạo nguồn nhân lực được chia làm 2 lĩnh vực:

*Đào tạo nâng cao trình độ chuyên môn kỹ thuật:

Là quá trình giảng dạy và nâng cao chuyên môn kỹ thuật cho người lao động.

Được áp dụng cho các nhân viên kỹ thuật và người lao động trực tiếp.

Các phương pháp đào tạo nâng cao trình độ chuyên môn kỹ thuật:

- Phương pháp đào tạo tại nơi làm việc: công nhân được phân công làm việc

chung với một người có kinh nghiệm hơn để học hỏi, làm theo. Phương pháp này áp

dụng rất đơn giản, đào tạo được số lượng đông, chi phí thấp, tính thực tiễn

cao, nhưng nó lại thiếu đi sự bài bản và kiến thức lý luận vì vậy nhân viên không

Nguyễn Tất Thành

12

Lớp: CH11AQTKD-HL

phát huy được tính sáng tạo trong công việc.

Trường Đại học Bách Khoa Hà Nội

Luận văn Thạc sĩ

- Phương pháp đào tạo theo chỉ dẫn: những người có trách nhiệm đào tạo liệt

kê những công việc, nhiệm vụ, những bước phải tiến hành, những điểm then chốt,

những cách thực hiện công việc, sau đó kiểm tra kết quả công việc của học viên,

uốn nắn hướng dẫn, đào tạo học viên làm cho đúng. Phương pháp này có ưu thế hơn

phương pháp trước, nó đòi hỏi sự chủ động sáng tạo của người học, nhấn mạnh sự

sáng dạ, năng lực năng khiếu của mỗi người.

- Đào tạo theo phương pháp giảng bài: các giảng viên có thể tổ chức các lớp

học, hướng dẫn đào tạo về mặt lý thuyết kết hợp với thực hành hoặc giảng bài một

cách gián tiếp.

*Đào tạo nâng cao năng lực quản trị

Hình thức đào tạo này được phát triển áp dụng cho các cấp quản trị từ quản

trị viên cấp cao đến quản trị viên cấp cơ sở. Đào tạo năng lực quản trị để nâng cao

khả năng quản trị bằng cách truyền đạt các kiến thức làm thay đổi quan điểm hay

nâng cao năng lực thi hành của nhà quản trị. Đào tạo nâng cao năng lực quản trị là

rất cần thiết đối với mỗi doanh nghiệp, vì các quản trị gia giữ một vai trò rất quan

trọng đối với sự thành công hay thất bại trong hoạt động sản xuất kinh doanh của

doanh nghiệp.

Các phương pháp đào tạo nâng cao năng lực quản trị:

- Phương pháp luân phiên: thường xuyên thay đổi công việc, mục tiêu

của người đào tạo là cho đối tượng đào tạo tiếp cận với nhiều công việc khác nhau,

làm cho người lao động hiểu được về công việc của doanh nghiệp một cách tổng

thể nhất.

- Phương pháp kèm cặp: người được đào tạo sẽ làm việc trực tiếp với người

mà họ sẽ thay thế trong tương lai. Người này có trách nhiệm hướng dẫn, kèm cặp

cách thức giải quyết mọi vấn đề trong phạm vi trách nhiệm cho người được đào tạo.

Phương pháo được áp dụng để đào tạo các quản trị gia cấp cao.

- Phương pháp đào tạo giám đốc trẻ: áp dụng cho các quản trị viên cấp trung

Nguyễn Tất Thành

13

Lớp: CH11AQTKD-HL

gian bằng cách bổ nhiệm họ vào các vị trí tương đương sau đó giao quyền cho họ để

Trường Đại học Bách Khoa Hà Nội

Luận văn Thạc sĩ

họ giải quyết các vấn đề thực tế, thực hiện công việc đào tạo dưới sự giám sát của tổ

chức và giám đốc.

-Một số phương pháp khác: đó là các phương pháp đào tạo bên ngoài doanh

nghiệp như: phương pháp nghiên cứu tình huống, phương pháp trò chơi quản trị,

phương pháp hội thảo, phương pháp nhập vai.

Xác định nhu cầu đào tạo

Xác định mục tiêu cụ thể

Lựa chọn các phương pháp thích hợp

Lựa chọn các phương tiện thích hợp

Thực hiện quy trình đào tạo

Đánh giá quy trình đào tạo

1.3.2.2 Quy trình đào tạo nguồn nhân lực.

Hình 1.3: Quy trình đào tạo nguồn nhân lực

*Bước 1: Xác định rõ nhu cầu, mục tiêu của công tác đào tạo, bồi dưỡng và

phát triển nguồn nhân lực:

Xác định rõ nhu cầu của việc đào tạo, bồi dưỡng và phát triển nguồn lực nó

tùy thuộc vào chiến lược, mục tieu sản xuất kinh doanh của doanh nghiệp

Nguyễn Tất Thành

14

Lớp: CH11AQTKD-HL

trong từng thời kỳ nó phụ thuộc vào các nguồn sau:

Trường Đại học Bách Khoa Hà Nội

Luận văn Thạc sĩ

-Nguồn 1: Dựa vào nhu cầu về quản lý dự kiến nguồn nhân lực, mỗi

một doanh nghiệp khi đề ra chiến lược sản xuất kinh doanh thì họ có chiến lược về

nhân lực, từ đó ta tiến hành điều chỉnh từ bên trong hoặc bên ngoài cho phù hợp.

-Nguồn 2: Dựa vào mong muốn của CBCNV do sự thay đổi về khoa

học công nghệ, sự thăng tiến của CBCNV có nhu cầu đào tạo, bồi dưỡng về

chuyên môn nghiệp vụ hay mở mang tri thức.

-Nguồn 3: Dựa vào phân tích công việc và khả năng của nhân viên khi doanh

nghiệp tiến hành phân tích công việc và kiểm tra trình độ chuyên môn, nghiệp vụ

của nhân viên thì nhu cầu đào tạo bồi dưỡng và phát triển được phát sinh.

- Nguồn 4: Dựa vào công thức tính toán về lao động như sau:

Nhu cầu bổ sung = Nhu cầu cần có năm kế hoạch – Số đã có báo cáo năm

Mục tiêu của công tác đào tạo nguồn nhân lực phụ thuộc vào mục đích của

người được đào tạo hay là sự chỉ định của cấp trên, ví dụ: mục tiêu cụ thể là cử đi

học để nâng cao chuyên môn nghiệp vụ, cử đi học để phục vụ cho hoạt động sản

xuất kinh doanh của Công ty. Hai câu hỏi chủ yếu cần phải nêu ra, đó là: “Các nhu

cầu đào tạo của công ty là các nhu cầu nào?” và “Công ty muốn thực hiện mục tiêu

gì qua công tác đào tạo này?” Các mục tiêu có thể rất hạn hẹp, giới hạn vào khả

năng của một chức vụ nào đó. Mục tiêu cũng có thể dàn trải rộng như nâng cao kỹ

năng quản trị của tất cả các cấp quản trị.

*Bước 2: Xác định đối tượng đào tạo, bồi dưỡng và phát triển: Trên cơ sở

xác định rõ nhu cầu và mục tiêu của đào tạo, doanh nghiệp lập ra chương trình đào

tạo cho phù hợp. Sau đó, tiến hành lựa chọn đối tượng để đào tạo, đây là một bước

rất quan trọng, nó xác định hiệu quả của chương trình đào tạo, doanh nghiệp cần

phải lựa chọn đúng đối tượng cần được đào tạo trên cơ sở phù hợp với

trình độ chuyên môn nghiệp vụ và khả năng của họ. Nếu tiến hành chọn lựa không

kỹ thì hiệu quả của hoạt động này không cao, nó sẽ gây ra sự lãng phí thời gian và

tiền của, công sức của người được đào tạo và doanh nghiệp.

*Bước 3: Xác định phương pháp đào tạo, bồi dưỡng và phát triển

Nguyễn Tất Thành

15

Lớp: CH11AQTKD-HL

nguồn nhân lực. Sau khi xác định được nhu cầu, mục tiêu và đối tượng cần được

Trường Đại học Bách Khoa Hà Nội

Luận văn Thạc sĩ

đào tạo, thì những người phụ trách về công việc này cần phải lựa chọn ra một

chương trình đào tạo cho phù hợp, chương trình này phải đảm bảo được mục tiêu

đặt ra, về nội dung phải phù hợp, về thời gian phải hợp lý. Về phương pháp sư

phạm phải phù hợp với đặc điểm kinh tế kỹ thuật của ngành nghề, của đối tượng

được đào tạo. Sự lựa chọn đúng phương pháp đào tạo có một vai trò rất quan trọng

đố i với hiệu quả của công tác này và đối với hiệu quả của công việc của người

được đào tạo, sau khi đào tạo.

- Bước 4: Thực hiện quy trình đào tạo, bồi dưỡng và phát triển nguồn nhân

lực: sau khi đã thực hiện các bước trên doanh nghiệp đã xác định được nhu cầu,

mục tiêu và đối tượng và lựa chọn được phương pháp đào tạo. Trong giai đoạn

thực hiện chương trình đào tạo thì doanh nghiệp tổ chức các lớp đào tạo và bồi

dưỡng, triển khai nội dung đào tạo, theo dõi nội dung và tiến độ đào tạo, định kỳ

tổ chức kiểm tra các học viên và gặp gỡ các giáo viên, để có được những sự điều

chỉnh cần thiết.

- Bước 5: Đánh giá hiệu quả đào tạo: Sau khi thực hiện chương trình đào tạo,

phải tiến hành đánh giá hiệu quả của chương trình. Doanh nghiệp phải đánh

giá được trình độ chuyên môn nghiệp vụ, trình độ quản lý của cán bộ và công nhân

sau khoá đào tạo và trước khoá đào tạo, xem nó đem lại hiệu quả như thế nào đối

với hoạt động sản xuất kinh doanh của doanh nghiệp. Thông qua việc đánh giá

chúng ta có thể rút ra được những bài học kinh nghiệm và tồn tại những khó khăn

cần phải khắc phục, giải quyết. Việc đánh giá hiệu quả của công tác đào tạo, bồi

dưỡng và phát triển này rất khó, nó đòi hỏi phải có những kỹ năng và tốn nhiều thời

gian công sức, những nhà quản lý phải hết sức cố gắng và phải tuỳ thuộc

vào những quan điểm đánh giá.

1.3.2.3 Phát triển nguồn nhân lực.

Đây là những hoạt động học tập nhằm định hướng và chuẩn bị cho người lao

động tiếp cận với sự thay đổi của tổ chức và bắt kịp với nhịp độ thay đổi đó khi tổ

Nguyễn Tất Thành

16

Lớp: CH11AQTKD-HL

chức thay đổi và phát triển hoặc nhằm phát triển sâu hơn kỹ năng làm việc

Trường Đại học Bách Khoa Hà Nội

Luận văn Thạc sĩ

của người lao động. Phát triển sẽ chuẩn bị cho người lao động những kỹ năng cần

thiết để đáp ứng được yêu cầu đổi mới và phát triển của tổ chức trong tương lai.

Như vậy mỗi doanh nghiệp đều phải có sự quy hoạch về nhân lực và các cán

bộ trong doanh nghiệp để mỗi một cá nhân có cơ hội thử sức mình, bộc lộ các năng

lực của mình để có cơ hội thăng tiến. Phát triển nguồn nhân lực là việc

thường xuyên của mỗi doanh nghiệp xuất phát từ yêu cầu mục tiêu kinh doanh của

doanh nghiệp, giúp doanh nghiệp có đủ nguồn nhân lực. Ngoài ra phát triển nhân

lực còn giúp cho người lao động tìm ra được hướng đi cho mình, tạo cho họ môi

trường thuận lợi để họ làm việc tốt hơn.

Nội dung của công tác phát triển nguồn nhân lực:

- Thăng tiến và bổ nhiệm nhân lực vào các chức vụ quản trị.

- Giải quyết chế độ cho nhân viên, quản trị viên khi họ rời bỏ doanh nghiệp.

- Tuyển dụng đội ngũ lao động mới

Nguồn lực con người là yếu tố quan trọng nhất trong doanh nghiệp. Muốn

phát triển doanh nghiệp thì các nhà quản trị phải chú ý đến công tác phát triển

nguồn nhân lực con người trong doanh nghiệp.

1.3.3 Nội dung phân tích chức năng duy trì nguồn nhân lực.

1.3.3.1 Đánh giá thành tích công tác của nhân viên.

*Khái niệm và ý nghĩa của công tác đánh giá thành tích:

Đánh giá nhân viên là một trong những vấn đề quan trọng hàng đầu của quản

trị nguồn nhân lực. Nó là chìa khóa cho doanh nghiệp hoạch định, tuyển mộ cũng

như phát triển nhân sự và đãi ngộ nhân sự. Đánh giá là một thủ tục đã được tiêu

chuẩn hóa, được tiến hành thường xuyên nhằm thu thập thông tin về khả năng nghề

nghiệp, kết quả công tác, nguyện vọng cá nhân và phát triển của mỗi người. Đánh

giá thành tích công tác là một việc làm rất khó khăn, nó đòi hỏi sự chính xác

và công bằng. Qua đánh giá biết rõ được năng lực và triển vọng của mỗi người, từ

đó có thể đưa ra các quyết định đúng đắn liên quan đến người đó. Việc đánh giá

Nguyễn Tất Thành

17

Lớp: CH11AQTKD-HL

thành tích được thực hiện đúng đắn sẽ cải thiện được bầu không khí trong tập thể,

Trường Đại học Bách Khoa Hà Nội

Luận văn Thạc sĩ

mỗi người đều cố gắng làm việc tốt hơn để trở thành người tích cực hơn, để đón

nhận những đánh giá tốt về mình.

Đánh giá thành tích công tác nâng cao trách nhiệm của cả hai phía: người bị

đánh giá và hội đồng đánh giá. Không những người bị đánh giá có ý thức hơn về

hành vi, lời nói, việc làm của mình mà những người trong hội đồng đánh giá cũng

phải nâng cao tinh thần trách nhiệm trong việc thu thập thông tin đánh giá về người

khác. Ngược lại những đánh giá hời hợt chủ quan có thể tạo nên tâm trạng bất bình,

lo lắng ấm ức nơi người bị đánh giá. Sự không thỏa mãn hay hài lòng này có thể

làm cho họ không tập trung tư tưởng vào công việc, làm việc kém năng suất và hiệu

quả, có khi tạo nên sự chống đối ngầm, mâu thuẫn nội bộ.

*Nội dung của công tác đánh giá thành tích:

Việc đánh giá thành tích trải qua các giai đoạn sau:

- Xác định mục đích và mục tiêu cần đánh giá.

- Đưa ra các tiêu chuẩn để đánh giá.

- Đánh giá nhân viên thông qua việc so sánh các thông tin thu thập được về

các tiêu chuẩn đã được đề ra.

- Đánh giá về năng lực, phẩm chất của các nhân viên.

- Đánh giá mức độ hoàn thiện công việc.

*Một số phương pháp đánh giá thành tích công tác:

- Phương pháp xếp hạng luân phiên: đưa ra một số khía cạnh, liệt kê

danh sách những người cần được đánh giá sau đó lần lượt những người giỏi nhất

đến những người kém nhất theo từng khía cạnh đó. Phương pháp này đơn giản

nhưng có vẻ áng chừng, không được chính xác và mang nặng cảm tính.

- Phương pháp so sánh từng cặp: các nhân viên được so sánh với nhau từng

đôi một về: thái độ nghiêm túc trong công việc, khối lượng công việc, công việc

hoàn thành, về chất lượng công việc.

- Phương pháp cho điểm: đánh giá nhân viên theo nhiều tiêu chuẩn

Nguyễn Tất Thành

18

Lớp: CH11AQTKD-HL

khác nhau, mỗi tiêu chuẩn chia thành năm mức độ: yếu, trung bình, khá, tốt, xuất

Trường Đại học Bách Khoa Hà Nội

Luận văn Thạc sĩ

sắc, tương ứng với số điểm từ một đến năm. Phương pháp này rất phổ biến vì nó

đơn giản và thuận tiện.

Các yếu tố để lựa chọn đánh giá gồm hai loại: đặc tính liên quan đến công

việc và đặc tính liên quan đến cá nhân đương sự.

Các yếu tố liên quan đến công việc bao gồm: khối lượng và chất lượng công việc.

Các yếu tố liên quan đến cá nhân đương sự bao gồm: sự tin cậy, sáng kiến,

sự thích nghi, sự phối hợp.

Mỗi nhân viên sẽ được cho một số điểm phù hợp với mức độ hoàn thành

công việc, sau đó sẽ được tổng hợp đánh giá chung về tình hình thực hiện công việc

của mỗi người.

1.3.3.2 Công tác đãi ngộ nhân viên.

Công tác đãi ngộ nhân lực nhằm kích thích người lao động nâng cao năng

suất lao động, nâng cao hiệu quả kinh doanh và thực hiện mục tiêu của doanh

nghiệp.

Mỗi một nhóm một cá nhân đều đến với doanh nghiệp với một mục tiêu và

mong muốn riêng. Mỗi người đều có cái ưu tiên và ràng buộc riêng của mình. Là

nhà quản trị nhân lực, với các cá nhân và nhóm cụ thể đã được xác định, ta cần xác

định được mục tiêu thúc đẩy từng nhóm, từng cá nhân để có tác động phù hợp, đủ

liều lượng, đúng lúc, đem lại kết quả như mong muốn.

Đãi ngộ được thể hiện qua hai hình thức là đãi ngộ vật chất và đãi ngộ tinh thần.

*Đãi ngộ vật chất:

Là một động lực quan trọng thúc đẩy nhân viên là việc nhiệt tình với tinh

thần trách nhiệm, phấn đầu nâng cao hiệu quả công việc được giao.

- Tiền lương: là một vấn đề thiết thực và nhạy cảm trong những chính sách có

liên quan tới con người tại doanh nghiệp cũng như trong xã hội. Về phía

những người ăn lương, tiền lương thể hiện tài năng và địa vị của họ, vừa thể hiện sự

đánh giá của cơ quan và xã hội về công lao đóng góp cho tập thể của họ. Tiền lương

là giá cả sức lao động được hình thành qua thỏa thuận giữa người có sức lao động và

Nguyễn Tất Thành

19

Lớp: CH11AQTKD-HL

người sử dụng sức lao động phù hợp với quan hệ trong nền kinh tế thị trường.

Trường Đại học Bách Khoa Hà Nội

Luận văn Thạc sĩ

Hệ thống tiền lương là toàn bộ tiền lương doanh nghiệp trả cho nhân viên do

công việc mà họ đã làm. Vì vậy khi xây dựng hệ thống tiền lương cần phải có các

yêu cầu cơ bản sau:

+ Cách tính tiền lương phải đơn giản, dễ hiểu, rõ ràng để mọi người có thể

hiểu và kiểm tra được tiền lương của mình.

+ Phải tuân theo những quy định chung của pháp luật như là mức lương tối

thiểu, phụ cấp, làm thêm giờ.

+ Phải thể hiện tính cạnh tranh về giá cả thị trường.

+ Tương xứng với năng lực và đóng góp của mỗi người, đảm bảo sự công

bằng trong doanh nghiệp.

+ Trong cơ cấu tiền lương phải có phần cứng (phần ổn định) và phần mềm

(phần linh động) để có thể điều chỉnh lên xuống khi cần thiết.

Ngoài tiền lương người lao động còn nhận được các khoản tiền bổ sung như:

phụ cấp, trợ cấp, tiền thưởng.

- Phụ cấp: là những khoản thu nhập thêm nhằm mục đích đền bù cho các

công việc chịu thiệt thòi hoặc ưu đãi cho một số công việc có tính chất đặc biệt.

- Trợ cấp: cũng là những khoản tiền thu nhập thêm nhưng không mang tính

chất thường xuyên như phụ cấp mà chỉ có khi xảy ra một sự kiện nào đó.

- Tiền thưởng: là những khoản tiền bổ xung nhằm quán triệt nguyên tắc phân

phối theo lao động. Đây là một công cụ mang tính chất khuyến khích vật chất mạnh

mẽ đối với nhân viên, đồng thời cũng là công cụ khuyến khích tinh thần cho nhân

viên. Tiền thưởng khẳng định tính vượt bậc về thành tích của nhân viên đồng thời

cổ vũ cho toàn nhân viên trong doanh nghiệp phấn đấu đạt thành tích cao.

Các hình thức khen thưởng chủ yếu:

- Thưởng cho cán bộ công nhân viên hoàn thành tốt công việc được giao.

- Thưởng cho các cá nhân có phát minh, sáng kiến nâng cao năng

suất lao động và hiệu quả kinh doanh.

- Thưởng cho những người trung thành và tận tụy với doanh nghiệp.

Nguyễn Tất Thành

20

Lớp: CH11AQTKD-HL

- Thưởng cho cán bộ nhân viên nhân dịp lễ tết, ngày thành lập doanh nghiệp.

Trường Đại học Bách Khoa Hà Nội

Luận văn Thạc sĩ

*Đãi ngộ tinh thần:

Đãi ngộ tinh thần giữ vai trò quan trọng nhằm thỏa mãn tối đa nhu cầu đa

dạng của người lao động. Mức sống càng cao thì nhu cầu về tinh thần ngày càng

cao, khuyến khích tinh thần chính là biện pháp được áp dụng để thỏa mãn nhu cầu

ngày càng cao của người lao động.

Các biện pháp khuyến khích tinh thần:

- Sử dụng khả năng, bố trí công việc phù hợp với khả năng và nguyện vọng

của mỗi người, tạo điều kiện để họ nâng cao trình độ.

- Tỏ thái độ quan tâm chân thành: nắm vững tên tuổi, hoàn cảnh gia

đình, thường xuyên thăm hỏi động viên cấp dưới.

- Giảm bớt sự cách biệt giữa cấp trên với cấp dưới. Tạo điều kiện để cùng

sinh hoạt, vui chơi, giải trí. Trành sự phân biệt thái quá trong chính sách đãi ngộ.

Định kỳ hàng năm tổ chức văn hóa văn nghệ nhân các dịp lễ tết.

- Trong nhiều trường hợp kích thích tinh thần có khi còn quan trọng hơn kích

thích vật chất. Do đó các nhà quản lý cần dùng danh hiệu để phong tặng cho người

lao động. Ngoài ra còn áp dụng một số hình thức khác như: gửi thư khen ngợi, đăng

báo, dán hình tuyên dương.

- Đánh giá nhân viên thường xuyên, kịp thời, phát hiện ra tiềm năng để bồi

dưỡng đồng thời phát hiện ra các sai sót và tạo cơ hội để nhân viên sửa chữa.

- Không ngừng cải thiện điều kiện làm việc để bảo đảm sức khỏe và

tâm trạng vui tươi thoải mái cho người lao động.

- Áp dụng thời gian làm việc linh động và chế độ nghỉ ngơi hợp lý. Áp dụng

chế độ này người lao động sẽ cảm thấy thoải mái và hiệu suất công việc sẽ cao. Về

khía cạnh tâm lý nhân viên sẽ cảm thấy tự có trách nhiệm hơn vì cảm thấy cấp trên

tin tưởng và tạo điều kiện cho mình hoàn thành công việc ở bất cứ hoàn cảnh nào.

- Tổ chức và đẩy mạnh các phong trào thi đua trong doanh nghiệp. Thi đua là

phương tiện để kích thích và phát huy tích cực tính chủ động và sáng tạo của người

Nguyễn Tất Thành

21

Lớp: CH11AQTKD-HL

lao động.

Trường Đại học Bách Khoa Hà Nội

Luận văn Thạc sĩ

1.3.3.3 Kế hoạch hóa cán bộ kế cận.

Kế hoạch hóa cán bộ kế cận là sự dự đoán những thay đổi, biến thiên về đội

ngũ cán bộ quản lý cho tương lai, có thể là ngắn hạn hay dài hạn.

Kế hoạch hóa cán bộ kế cận là trình bày những chỉ tiêu để căn cứ và đánh giá

một cách hợp lý về phân công lao động, có những kế hoạch tăng cường, thuyên

chuyển lao động kịp thời nhờ đó hoàn thành kế hoạch sản xuất đề ra một cách chủ

động và có hiệu quả cao.

Do đó việc xây dựng các chỉ tiêu căn cứ để kế hoạch hóa nguồn cán bộ kế

cận trong tương lai có ảnh hưởng rất lớn đến vấn đề sử dụng lao động và nhu cầu

mở rộng phát triển của doanh nghiệp. Kế hoạch hóa cán bộ kế cận của doanh nghiệp

được xây dựng đúng đắn sẽ mang lại nhiều lợi ích trực tiếp hoặc gián tiếp

cho doanh nghiệp. Cụ thể, kế hoạch hóa cán bộ kế cận giúp cho doanh nghiệp chủ

động thấy được trước các khó khăn và tìm biện pháp khắc phục, xác định rõ khoảng

cách giữa tình trạng hiện tại và định hướng tương lai của doanh nghiệp.

1.4 Các nhân tố ảnh hưởng tới công tác quản trị nguồn nhân lực.

1.4.1 Nhân tố môi trường kinh doanh.

*Môi trường bên ngoài doanh nghiệp: ảnh hưởng đến các hoạt động

của doanh nghiệp sau khi nghiên cứu kỹ môi trường bên ngoài doanh nghiệp sẽ đề

ra sứ mạng, mục tiêu của mình.

- Khung cảnh kinh tế: chu kỳ kinh tế và chu kỳ kinh doanh ảnh hưởng rất lớn

đến quản trị nhân lực. Trong giai đoạn suy thoái kinh tế hoặc kinh tế bất ổn có chiều

hướng đi xuống thì sẽ ảnh hưởng trực tiếp đến các chính sách về nhân lực

của doanh nghiệp. Doanh nghiệp một mặt phải duy trì các lao động có tay nghề, mặt

khác phải giảm chi phí lao động doanh nghiệp phải quyết định giảm giờ làm việc,

cho nhân viên tạm nghỉ việc hoặc giảm phúc lợi.

-Văn hóa xã hội: một nền văn hóa có nhiều đẳng cấp, nhiều nấc thang giá trị

không theo kịp với đà phát triển của thời đại rõ ràng nó kìm hãm, không cung cấp

nhân tài cho doanh nghiệp. Điều này dẫn đến hậu quả là bầu không khí

Nguyễn Tất Thành

22

Lớp: CH11AQTKD-HL

văn hóa trong doanh nghiệp bị ảnh hưởng.

Trường Đại học Bách Khoa Hà Nội

Luận văn Thạc sĩ

- Đối thủ cạnh tranh: trong nền kinh tế thị trường nhà quản trị không phải chỉ

cạnh tranh về sản phẩm mà còn cạnh tranh về nhân lực. Nhân lực là cốt lõi của hoạt

động quản trị. Để tồn tại và phát triển không có con đường nào bằng con đường

quản trị nhân lực một cách hiệu quả. Nhân lực là tài nguyên quý giá nhất vì vậy

doanh nghiệp phải lo giữ gìn, duy trì và phát triển. Để thực hiện được điều này các

doanh nghiệp phải có chính sách nhân lực hợp lý, phải biết lãnh đạo, động viên,

khen thưởng hợp lý tạo ra một bầu không khí gắn bó trong doanh nghiệp.Ngoài ra

doanh nghiệp còn phải có một chế độ lương bổng đủ để giữ nhân viên làm việc với

mình, cải thiện môi trường làm việc và cải thiện phúc lợi. Nếu doanh nghiệp không

thực hiện tốt chính sách nhân sự thì đối thủ cạnh tranh sẽ lợi dụng để lôi kéo những

người có trình độ, doanh nghiệp sẽ mất dần nhân tài. Sự ra đi của nhân viên không

thuần túy chỉ vấn đề lương bổng mà là sự tổng hợp của nhiều vấn đề.

- Khoa học-kỹ thuật: Các nhà quản trị phải đào tạo nhân viên của mình theo

kịp với đà phát triển của khoa học-kỹ thuật. Khi khoa học-kỹ thuật thay đổi một số

công việc hoặc một số kỹ năng không còn cần thiết nữa do đó doanh nghiệp phải

đào tạo lại lực lượng lao động của mình. Sự thay đổi về khoa học kỹ thuật đồng

nghĩa với việc là cần ít người hơn nhưng vẫn phải sản xuất ra số lượng sản phẩm

tương tự như trước nhưng có chất lượng hơn. Điều này có nghĩa là nhà quản trị phải

sắp xếp lực lượng lao động dư thừa.

- Khách hàng: là mục tiêu của mọi doanh nghiệp. Khách hàng mua sản

phẩm, dịch vụ của doanh nghiệp là một phần của môi trường bên ngoài. Doanh số là

một yếu tố quan trọng đối với sự sống còn của một doanh nghiệp. Do vậy các nhà

quản trị phải đảm bảo được rằng nhân viên của mình sẽ sản xuất ra các sản phẩm

phù hợp với thị hiếu của khách hàng. Nhà quản trị phải làm cho nhân viên của mình

hiểu là không có khách hàng thì không có doanh nghiệp và họ sẽ không có cơ hội

làm việc nữa. Họ phải hiểu rằng doanh thu của doanh nghiệp ảnh hưởng đến tiền

lương của họ. Nhiệm vụ của quản trị nhân lực là làm cho các nhân viên hiểu được

Nguyễn Tất Thành

23

Lớp: CH11AQTKD-HL

điều này.

Trường Đại học Bách Khoa Hà Nội

Luận văn Thạc sĩ

*Môi trường bên trong của doanh nghiệp:

- Sứ mạng, mục tiêu của doanh nghiệp: đây là một yếu tố thuộc môi trường

bên trong của doanh nghiệp, ảnh hưởng tới các bộ phận chuyên môn khác nhau và

cụ thể là bộ phận quản trị nhân lực.

- Chính sách chiến lược của doanh nghiệp: một số chính sách ảnh hưởng tới

quản trị nhân lực: cung cấp cho nhân viên một nơi làm việc an toàn, khuyến khích

mọi người làm việc hết khả năng của mình, trả lương đã ngộ khuyến khích nhân

viên làm việc với năng suất cao.

- Bầu không khí văn hóa của doanh nghiệp: là một hệ thống các giá trị, niềm

tin, các chuẩn mực được chia sẻ, nó thống nhất các thành viên trong một tổ chức.

Các tổ chức thành công là các tổ chức nuôi dưỡng, khuyến khích sự thích ứng năng

động, sáng tạo.

1.4.2 Nhân tố con người.

Nhân tố con người ở đây chính là nhân viên làm việc trong doanh nghiệp.

Trong doanh nghiệp mỗi người lao động là một thế giới riêng biệt, họ khác nhau đề

năng lực quản trọ, về nguyện vọng, về sở thích, vì vậy họ có những nhu cầu ham

muốn khác nhau. Quản trị nhân lực phải nghiên cứu kỹ vấn đề này để đề ra các biện

pháp quản trị phù hợp nhất.

Cùng với sự phát triển của khoa học-kỹ thuật thì trình độ của người lao động

cũng được nâng cao, khả năng nhận thức cũng tốt hơn. Điều này ảnh hưởng tới cách

nhìn nhận của họ với công việc, nó cũng làm thay đổi những đòi hỏi, thỏa mãn, hài

lòng với công việc và phần thưởng của họ.

Trải quan các thời kỳ khác nhau thì nhu cầu, thị hiếu, sở thích của mỗi cá

nhân cũng khác đi, điều này tác động rất lớn đến quản trị nhân lực. Nhiệm vụ của

công tác quản trị nhân lực là phải nắm được những thay đổi này để sao cho người

lao dộng cảm thấy thỏa mãn, hài lòng, gắn bó với doanh nghiệp bởi vì thành công

của doanh nghiệp trên thương trường phụ thuộc rất lớn vào con người xét về nhiều

Nguyễn Tất Thành

24

Lớp: CH11AQTKD-HL

khía cạnh khác nhau.

Trường Đại học Bách Khoa Hà Nội

Luận văn Thạc sĩ

Tiền lương thì thu nhập chính của người lao động, nó tác động trực tiếp đến

người lao động. Mục đích của người lao động là bán sức lao động của mình để được

trả công. Vì vậy vấn đề tiền lương thu hút được sự chú ý của tất cả mọi người, nó là

công cụ để thu hút lao động. Muốn cho công tác quản trị nhân lực được thực hiện

một cách có hiệu quả nhất thì các vấn đề tiền lương phải được quan tâm một cách

thích đáng.

1.4.3 Nhân tố nhà quản trị.

Nhà quản trị có nhiệm vụ đề ra các chính sách đường lối, phương hướng cho

sự phát triển của doanh nghiệp. Điều này đòi hỏi các nhà quản trị ngoài trình độ

chuyên môn phải có tầm nhìn xa, trông rộng để có thể đưa ra các định hướng phù

hợp cho doanh nghiệp.

Thực tiễn trong cuộc sống luôn thay đổi, nhà quản trị phải thường

xuyên quan tâm đến việc tạo bầu không khí thân mật, cởi mở trong doanh

nghiệp, phải làm cho nhân viên tự hào về doanh nghiệp, có tinh thần trách nhiệm

với công việc của mình. Ngoài ra nhà quản trị phải biết khéo léo kết hợp hai mặt

của doanh nghiệp, một mặt nó là một tổ chức tạo ra lợi nhuận mặt khác nó là một

cộng đồng đảm bảo đời sống cho các cán bộ công nhân viên trong doanh nghiệp,

tạo ra cơ hội cần thiết để mỗi người nếu tích cực làm việc thì đều có cơ hội tiến

thân và thành công.

Nhà quản trị phải thu thập xử lý thông tin một cách khách quan tránh tình

trạng bất công vô lý gây nên sự hoang mang và thù ghét trong nội bộ doanh nghiệp.

Nhà quản trị đóng vai trò là phương tiện thỏa mãn nhu cầu và mong muốn

của nhân viên. Để làm được điều này phải nghiên cứu nắm vững quản trị nhân lực

vì quản trị. nhân lực giúp nhà quản trị học được cách tiếp cận nhân viên, biết lắng

nghe ý kiến của họ, tìm ra tiếng nói chung với họ.

Quản trị nhân lực trong doanh nghiệp có đem lại kết quả như mong muốn

hay không phụ thuộc rất nhiều vào thái độ của nhà quản trị với lợi ích chính đáng

Nguyễn Tất Thành

25

Lớp: CH11AQTKD-HL

của người lao động.

Trường Đại học Bách Khoa Hà Nội

Luận văn Thạc sĩ

1.5 Phương pháp nghiên cứu dữ liệu, phân tích đánh giá công tác

quản trị nguồn nhân lực.

1.5.1 Phương pháp đánh giá.

1.5.1.1 Phương pháp so sánh.

Phương pháp này thích hợp với các tổ chức hoạt động sản xuất luôn thay đổi,

sự lặp lại của công việc không nhiều khiến không đủ thời gian để định

mức lao động bằng phân tích khảo sát, ví dụ như trong các tổ chức tiểu thủ công

nghiệp của các công việc đan len, mặt hàng mây tre, thêu thùa…

Phương pháp so sánh là phương pháp định mức lao động bằng cách so sánh

với mức lao động của các công đoạn (hay bước công việc).

Tiến trình xây dựng các bước bao gồm:

- Bước 1: Phân các bước công việc phải hoàn thành ra từng nhóm theo những

đặc trưng nhất định về kết cấu và quy trình công nghệ. Trong mỗi nhóm chọn một

bước công việc tiêu biểu, thường đó là bước công việc hay lặp đi lặp lại nhất trong

nhóm.

- Bước 2: Phân những bộ phận hợp thành công đoạn sản xuất hợp lý nhất về

mặt lao động và công nghệ, nhằm loại bỏ các bộ phận thừa trong mỗi công đoạn

sản xuất.

- Bước 3: Chọn công nhân để so sánh phải là những người thành thạo

kỹ thuật sản xuất, có khả năng làm việc trung bình tiên tiến, có thái độ làm việc

đúng đắn.

- Bước 4: Xây dựng mức lao động kỹ thuật cho bước công việc.

- Bước 5: Xác định hệ số quy đổi (Ki) cho các bước công việc trong nhóm với

quy ước, hệ số bước công việc tiêu biểu là K1 = 1; Hệ số của mỗi bước công việc

còn lại được xác định trên cơ sở phân tích điều kiện tổ chức kỹ thuật, mức độ phức

tạp của từng bước công việc đó và các nhân tố ảnh hưởng đến hao phí thời gian

hoàn thành và so sánh với bước công việc điển hình. Nếu điều kiện thuận lợi hơn

bước công việc điển hình thì hệ số điều chỉnh Ki < 1; còn nếu khó khăn hơn thì Ki >

Nguyễn Tất Thành

26

Lớp: CH11AQTKD-HL

1 (với i=2,3,4….).

Trường Đại học Bách Khoa Hà Nội

Luận văn Thạc sĩ

Trong thực tế mọi so sánh đều chỉ là tương đối nên mức xây dựng

bằng phương pháp so sánh không thật chính xác, bởi vậy để nâng cao chất luợng

định mức phải:

- Thu hẹp quy mô của nhóm, tức là phân các bước công việc cần định mức ra

các bước nhỏ. Mỗi nhóm chỉ nên có từ 5 đến 10 bước công việc.

- Chọn bước công việc phải thật chính xác, thường là những bước công việc

có tần số xuất hiện nhiều nhất.

- Xây dựng mức công việc tiêu biểu thật chính xác.

- Quy định hệ số quy đổi Ki đáng tin cậy, việc này nên kiên trì theo dõi điều

chỉnh nhiều lần trong thời gian dài mới có hệ số chính xác.

1.5.1.2 Phương pháp thống kê.

Là phương pháp xây dựng cho một công việc nào đó dựa trên các số

liệu thống kê về kết quả thực hiện công việc của công nhân, kết hợp với kinh

nghiệm của chuyên gia quản trị nguồn nhân lực, hay đốc công, nhân viên kỹ thuật

đề hình thành mức. Tiến trình của phương pháp này bao gồm các bước:

- Bước 1: Thống kê kết quả lao động của công nhân.

- Bước 2: Xác định kết quả lao động bình quân.

- Bước 3: Xác định kết quả lao động trung bình tiên tiến.

- Bước 4: Kết hợp bước thứ ba với kinh nghiệm của các đốc công, nhân viên

kỹ thuật, chuyên gia quản trị nguồn nhân lực để định mức mới.

Phương pháp thông kê thường đơn giản, tốn ít công sức và có thể nhanh

chóng định mức cho nghiều công việc khác nhau trong một thời gian ngắn. Phương

pháp này không chính xác và đã hợp lý hóa nhiều mặt tồn tại tiêu cực trong tổ chức,

như không tính đến phương pháp làm việc hiệu quả, năng lực sản xuất, việc sử dụng

thời gian của công nhân như thế nào trong quá trình sản xuất. Vì thế phương pháp

này thường ít được sử dụng trong các doanh nghiệp.

1.5.1.3 Phương pháp phân tích chi tiết.

Phương pháp phân tích chi tiết dựa trên cơ sở phân tích các công đoạn của quá

Nguyễn Tất Thành

27

Lớp: CH11AQTKD-HL

trình sản xuất, các nhân tố ảnh hưởng đến thời gian làm việc của công nhân, hồ sơ

Trường Đại học Bách Khoa Hà Nội

Luận văn Thạc sĩ

máy và chủ yếu là tài liệu khảo sát thực tế hao phí thời gian làm việc của công nhân

trong quá tình thực hiện công việc. Tiến trình của phương pháp này bao gồm các

bước sau:

- Bước 1: Phân tích quá trình sản xuất tạo ra sản phẩm hay thực hiện các dịch

vụ trong tổ chức bao gồm những công đoạn sản xuất nào. Tình hình tổ chức phục vụ

nơi làm việc, điều kiện làm việc của công nhân, vấn đề an toàn và sức khỏe tại nơi

làm việc.

- Bước 2: Phân tích những bộ phận hợp thành công đoạn sản xuất hợp lý nhất

về mặt lao động và công nghệ, nhằm loại bỏ các bộ phận thừ trong mỗi quá trình.

- Bước 3: Chọn công nhân để định mức phải là những người thanh thạo kỹ

thuật sản xuất, có khả năng làm việc trung bình tiên tiến, có thái độ làm việc

đúng đắn.

- Bước 4: Thử nghiệm hoạt động của công nhân theo bước 2 đã được thiết lập,

khi công nhân đã thành thạo, kết quả công việc ổn định thì chuyển sang bước 5.

- Bước 5: Tiến hành khảo sát thời gian làm việc của công nhân ngay tại nơi

làm việc bằng cách chụp ảnh bấm giờ. Căn cứ vào tài liệu khảo sát này để xây dựng

định mức.Theo phương pháp phân tích thì mức lao động được xây dựng chính xác,

có thể tổng kết được những phương pháp làm việc tiên tiến của công nhân và có thể

phổ biến phương pháp làm việc tiên tiến này trong doanh nghiệp để tăng năng suất

lao động và khảo sát nơi làm việc là cơ sở để cải tiến sản xuất, điều kiện làm việc.

Tuy nhiên phương pháp này đòi hỏi nhiều công sức tiền bạc và cần những

chuyên gia nguồn nhân lực am tường về lĩnh vực này.

1.5.2 Các dữ liệu phục vụ phân tích.

- Là toàn bộ các dữ liệu ở cả ba chức năng quản trị nguồn nhân lực. Như các

dữ liệu ở nhu cầu nguồn nhân lực, công tác tuyển dụng, đào tạo, dữ liệu về công tác

lương thưởng đãi ngộ…

- Các dữ liệu sẽ phải được thu thập ở các dạng dưới đây:

+ Dữ liệu theo thời giạn: dùng để đánh giá cho một quá trình thực hiện của

Nguyễn Tất Thành

28

Lớp: CH11AQTKD-HL

Công ty.

Trường Đại học Bách Khoa Hà Nội

Luận văn Thạc sĩ

+ Dữ liệu thực tế và dữ liệu kế hoạch: dùng để đánh giá, xem xét mức độ

thực hiện kế hoạch so với thực tế của Công ty là như thế nào.

+ Dữ liệu chuẩn: dữ liệu được lấy từ phòng tổ chức tại Viện Quy hoạch và

Thiết kế xây dựng Quảng ninh từ năm 2010 đến năm 2012.

KẾT LUẬN CHƯƠNG I

Chương I trình bày những kiến thức cơ bản về nguồn nhân lực và quản trị

nguồn nhân lực nói chung và nội dung về thu hút, tuyển dụng, đào tạo, phát triển và

duy trì nguồn nhân lực nói riêng, trình bày những khái niệm cơ bản về thu

hút, tuyển dụng, đào tạo và duy trì nguồn nhân lực. Các nội dung và quy trình thực

hiện công tác thu hút, tuyển dụng, đào tạo và duy trì nguồn nhân lực, nêu lên được

vai trò quan trọng của các công tác duy trì, tuyển dụng, đào tạo, duy trì nguồn nhân

lực, các yếu tố ảnh hưởng tới các công tác này trong quản trị nguồn nhân lực.

Với vai trò quan trọng của nguồn nhân lực trong mọi tổ chức, thì việc hoàn

thiện công tác tuyển dụng và đào tạo để doanh nghiệp nâng cao cả về mặt số lượng

và chất lượng nguồn nhân lực có một ý nghĩa quan trọng. Chương I cũng nêu ra một

số chỉ tiêu đánh giá công tác thu hút, tuyển dụng, đào tạo và duy trì nguồn nhân

lực để có thể nhận biết thế nào một công tác thu hút, tuyển dụng, đào tạo và duy

trì nguồn nhân lực tốt.

Bên cạnh đó, chương I đã đề cập đến những phương pháp nghiên cứu và ý

Nguyễn Tất Thành

29

Lớp: CH11AQTKD-HL

nghĩa của từng phương pháp nghiên cứu để sử dụng để phân tích trong Chương II.

Trường Đại học Bách Khoa Hà Nội

Luận văn Thạc sĩ

CHƯƠNG II

PHÂN TÍCH THỰC TRẠNG CÔNG TÁC QUẢN TRỊ

NGUỒN NHÂN LỰC TẠI VIỆN QUY HOẠCH VÀ THIẾT KẾ

XÂY DỰNG QUẢNG NINH

2.1 Quá trình hình thành và phát triển Viện Quy hoạch và Thiết kế xây

dựng Quảng Ninh

2.1.1 Lịch sử hình thành và phát triển.

Viện Quy hoạch và Thiết kế Xây dựng Quảng Ninh (gọi tắt là Viện) là đơn vị

sự nghiệp công lập trực thuộc Sở Xây dựng Quảng Ninh, được thành lập theo

quyết định số 2368/QĐ-UB ngày 31/7/2009 của UBND tỉnh Quảng Ninh, trên cơ

sở sáp nhập hai đơn vị: Trung tâm Quy hoạch Đô thị và Nông thôn với Trung tâm

tư vấn và kiểm định chất lượng công trình xây dựng Quảng Ninh. Viện là đơn vị

sự nghiệp có thu, có tư cách pháp nhân, có con dấu và tài khoản riêng hoạt động

theo chức năng nhiệm vụ được giao.

Tên giao dịch: Viện Quy hoạch và Thiết kế Xây dựng Quảng Ninh

Cơ quan chủ quản: Sở Xây dựng Quảng ninh

Viện trưởng: Nguyễn Tất Thành

Tổng số CBCNV: 115 người

Địa chỉ: Ngõ 3 - Phố Hải Thịnh - phường Hồng Hải - Thành phố Hạ

Long - Tỉnh Quảng Ninh.

Mã số thuế:

Điện thoại cơ quan:033 3619 986; Fax: 033 3837 483

2.1.2 Chức năng nhiệm vụ của Viện Quy hoạch và Thiết kế Xây dựng

Quảng Ninh.

Tư vấn lập quy hoạch vùng, quy hoạch chung xây dựng đô thị, quy hoạch các

điểm dân cư nông thôn, quy hoạch lĩnh vực hạ tầng kỹ thuật, thiết kế đô thị, khu

công nghiệp, cụm công nghiệp, điểm dân cư nông thôn; quy hoạch lĩnh vực hạ

Nguyễn Tất Thành

30

Lớp: CH11AQTKD-HL

tầng kỹ thuật, thiết kế đô thị, tư vấn lập đề án nâng cấp đô thị; lập quy hoạch chi

Trường Đại học Bách Khoa Hà Nội

Luận văn Thạc sĩ

tiết xây dựng các đô thị, khu công nghiệp, cụm công nghiệp, điểm dân cư nông

thôn và các quy hoạch xây dựng khác trên địa bàn theo kế hoạch của UBND tỉnh

hoặc theo yêu cầu của các địa pgwowng, các tổ chức, cá nhân trong và ngoài tỉnh.

Nghiên cứu ứng dụng các tiến bộ khoa học kỹ thuật trong và ngoài nước về

kiến trúc, quy hoạch xây dựng, môi trường, cảnh quan để áp dụng vào điều kiện

hoàn cảnh cụ thể ở địa phương.

Xây dựng kế hoạch dài hạn, ngắn hạn quy hoạch tổng thể đô thị, nông

thôn trên địa bàn tỉnh thông qua Sở Xây dựng trình UBND tỉnh và Bộ Xây

dựng phê duyệt.

Giúp Sở Xây dựng và Ủy ban nhân dân các cấp thực hiện một số nội dung

quản lý nhà nước về công tác quy hoạch thuộc lĩnh vực nghành khi được các cấp

có thẩm quyền giao.

Khảo sát địa chất, địa hình để phục vụ cho việc nghiên cứu xác lập quy

hoạch, thiết kế san nền, giao thông đô thị và nông thôn.

Tổ chức thi, tuyển chọn các phương án quy hoạch, thiết kế do chủ đầu tư yêu cầu.

Thẩm tra các hồ sơ thiết kế, dự toán. Lập hồ sơ mời thầu, tư vấn đấu thầu về

thiết kế, xây dựng các công trình dân dụng công nghiệp và hạ tầng kỹ thuật.

Tư vấn lập dự án đầu tư, thiết kế kỹ thuật thi công, lập tổng dự toán các công

trình xây dựng.

Thí nghiệm và kiểm định vật liệu xây dựng. Kiểm định chất lượng cấu

kiện xây dựng, công trình xây dựng. Kiểm tra và chứng nhận công trình đủ điều

kiện đảm bảo an toàn chịu lực và chứng nhận sự phù hợp chất lượng công trình

xây dựng.

Tư vấn quản lý dự án đầu tư và giám sát thi công các công trình xây dựng.

Hàng năm xây dựng kế hoạch thực hiện các nhiệm vụ được giao, lập dự trù

kinh phí để Sở Xây dựng, Sở Tài chính xem xét trình UBND tỉnh hoặc Giám đốc

Sở Xây dựng giao.

Mặc dù mới được thành lập và đi vào hoạt động cho đến thời điểm này là 3

Nguyễn Tất Thành

31

Lớp: CH11AQTKD-HL

năm, nhưng Viện Quy hoạch vẫn là đơn vị dẫn đầu trong lĩnh vực tư vấn xây dựng

Trường Đại học Bách Khoa Hà Nội

Luận văn Thạc sĩ

trong tỉnh. Viện Quy hoạch được thành lập trong bối cảnh nền kinh tế suy giảm

trên toàn cầu cũng như ở Việt nam và Quảng Ninh ảnh hưởng không nhỏ đến công

ăn việc làm. Đặc biệt sự cạnh tranh trong nền kinh tế thị trường khá khốc liệt với

230 đơn vị tư vấn trong nước và quốc tế hoạt đông trên địa bàn đòi hỏi đơn vị phải

nỗ lực hết mình. Tuy nhiên Doanh thu hàng năm của đơn vị tăng trưởng từ 15%

đến 25%, đảm bảo công ăn việc làm cho người lao động, hoàn thành xuất sắc

nhiệm vụ được giao:

Năm 2010 được Bằng khen của Bộ Xây dựng

Năm 2011 Bằng khen UBND tỉnh tặng đơn vị hoàn thành xuất sắc nhiệm vụ;

Cơ quan văn hóa.

Năm 2012 được Bộ Xây dựng tặng Bằng khen; UBND tỉnh tặng Đơn vị hoàn

thành xuất sắc nhiệm vụ; cơ quan văn hóa.

*Kết quả sản xuất kinh doanh 3 năm liền

Bảng 2.1.Kết quả sản xuất kinh doanh.

Giá trị (tỷ đồng) Nội dung So sánh (%) So sánh (%) STT Năm Năm Năm 2010 -2011 2011 -2012 2010 2011 2012

Doanh thu 16, 270. 18,952 23,600 16% 25% 1 Nộp NSNN 2,238 2,334 3,900 5% 67% 2 Lương bình 3 quân ng/th 4,2 tr 4,8tr 5,6tr 14% 16%

2.2 Cơ cấu bộ máy tổ chức viện quy hoạch và thiết kế xây dựng Quảng Ninh.

2.2.1 Cơ cấu tổ chức bộ máy:

a. Ban lãnh đạo gồm: Viện trưởng và 02 Phó Viện trưởng.

* Viện trưởng được Chủ tịch UBND tỉnh bổ nhiệm, là người đứng đầu Viện,

trực tiếp quản lý, điều hành Viện theo chế độ thủ trưởng, chịu trách nhiệm trước

Nguyễn Tất Thành

32

Lớp: CH11AQTKD-HL

giám đốc Sở Xây dựng và Pháp luật về toàn bộ hoạt động của Viện.

Trường Đại học Bách Khoa Hà Nội

Luận văn Thạc sĩ

Viện trưởng là đại diện pháp nhân của Viện trước pháp luật, là đại diện toàn

quyền trong các hoạt động sản xuất kinh doanh. Điều hành các mặt hoạt động, dịch

vụ theo kế hoạch, tuân thủ chấp hành Nghị quyết của chi bộ, thực hiện chế độ

chính sách và đời sống của cán bộ công nhân viên của Viện, đảm bảo quyền lợi

của người lao động.

Phó Viện trưởng là người giúp việc cho Viện trưởng, được Viện trưởng phân

công phụ trách một số lĩnh vực về kỹ thuật, về sản xuất kinh doanh và nghiệp vụ

khác. Phó Viện trưởng chịu trách nhiệm trước Viện trưởng và pháp luật về những

nhiệm vụ được phân công. Phó Viện trưởng do Giám đốc Sở Xây dựng bổ nhiệm.

b.Khối phòng nghiệp vụ quản lý (NVQL )gồm:

- Phòng Tổ chức Hành chính

- Phòng Kinh tế Tổng hợp

- Phòng Kỹ thuật.

Các phòng có trưởng phòng và phó phòng. Chịu trách nhiệm trước Ban lãnh

đạo Viện về việc quản lý và điều hành toàn bộ hoạt động của phòng theo chức

năng nhiệm vụ được giao.

a. Khối các đơn vị sản xuất kinh doanh (SXKD ) gồm:

- Trung Tâm Quy hoạch Kiến trúc (TTQH-KT )

- Xưởng Thiết kế Kiến trúc I ; II(XTKKT )

- Trung Tâm Thí nghiệm Kiểm Định (TTTN-KĐ)

- Phòng Tư vấn giám sát (TVGS )

- Phòng Quản lý dự án (QLDA )

Nguyễn Tất Thành

33

Lớp: CH11AQTKD-HL

- Đội Khảo sát Địa chất, địa hình. (KSĐC - ĐH)

Trường Đại học Bách Khoa Hà Nội

Luận văn Thạc sĩ

Viện Trưởng

P.Viện Trưởng

P.Viện Trưởng

XTK

Khối

Trung

Phòng

Phòng

Kiến

NV

Tâm

Tư vấn

Quản lý

trúc

Quản

TN

giám sát

dự án

I ; II

lý

KĐ

Đội Khảo sát Địa chất Địa Hình

TT Quy hoạch kiến trúc

Sơ đồ 2.1. Mô hình tổ chức của Viện Quy hoạch Quảng Ninh

b. Các tổ chức đoàn thể chính trị gồm:

- Tổ chức cơ sở Đảng: Chi bộ đảng trực thuộc Đảng ủy Sở Xây dựng .

- Tổ chức Công đoàn cơ sở

- Tổ chức Đoàn thanh niên cơ sở

- Chi hội Hội Cựu chiến binh cơ sở.

2.2.2. Chức năng nhiệm vụ của các phòng nghiệp vụ quản lý .

2.2.2.1. Phòng Tổ chức Hành chính:

* Chức năng, nhiệm vụ: Giúp Viện trưởng tổ chức cán bộ, đào tạo, lao động

tiền lương, an toàn lao động, tổng hợp, bảo hiểm xã hội, văn thư lưu trữ, hành chính

phục vụ hoạt động của Viện và và một số nhiệm vụ khác do Viện trưởng giao.

2.2.2.2. Phòng Kế hoạch Tổng hợp:

a/ Công tác kế hoạch:

*Chức năng, nhiệm vụ:

Giúp Viện trưởng quản lý và điều hành sản xuất; xây dựng kế hoạch sản xuất

kinh doanh dài hạn và ngắn hạn.

Nghiên cứu khoa học và ứng dụng các tiến bộ khoa học kỹ thuật trong xây

Nguyễn Tất Thành

34

Lớp: CH11AQTKD-HL

dựng để áp dụng vào điều kiện cụ thể của địa phương.

Trường Đại học Bách Khoa Hà Nội

Luận văn Thạc sĩ

Thực hiện một số nhiệm vụ phục vụ cho công tác quản lý nhà nước thuộc lĩnh

vực ngành và một số nhiệm vụ khác do Viện trưởng giao.

b/ Công tác Tài chính kế toán:

* Chức năng, nhiệm vụ:

Giúp việc cho Viện trưởng, thực hiện Pháp lệnh kế toán, thống kê và Luật Kế

toán của Nhà nước trong hoạt động SXKD của đơn vị.

Tài chính kinh tế, hạch toán sản xuất kinh doanh.

2.2.2.3. Phòng Quản lý kỹ thuật:

* Chức năng, nhiệm vụ:

Giúp Ban Lãnh đạo Viện kiểm tra kỹ thuật các đồ án quy hoạch, hạ tầng kỹ

thuật, thiết kế công trình.

Chịu trách nhiệm về việc kiểm tra và ký toàn bộ hồ sơ thiết kế kỹ thuật đã đạt

tiêu chuẩn chất lượng trước khi trình lãnh đạo ký, đóng dấu.

Nghiên cứu khoa học và ứng dụng các tiến bộ khoa học kỹ thuật trong công

tác quản lý dự án đầu tư để áp dụng vào điều kiện cụ thể của địa phương.

Cập nhật, nghiên cứu phổ biến và áp dụng chế độ chính sách xây dựng cơ bản,

các văn bản pháp quy về xây dựng.

Là thành viên Hội đồng kỹ thuật khi xét duyệt hồ sơ các dự án.

Thực hiện một số nhiệm vụ phục vụ cho công tác quản lý nhà nước thuộc lĩnh

vực ngành và một số nhiệm vụ khác do Viện trưởng giao.

2.2.3. Chức năng nhiệm vụ của các đơn vị thuộc khối sản xuất kinh doanh.

2.2.3.1.Trung tâm Quy hoạch Kiến trúc:

Gồm các Xưởng Quy hoạch I; Xưởng Quy hoạch II; Xưởng Hạ tầng kỹ thuật.

a. Xưởng Quy hoạch I-II

* Chức năng, nhiệm vụ:

Nghiên cứu lập quy hoạch Vùng, quy hoạch chung xây dựng trên địa bàn

theo kế hoạch của UBND tỉnh.

Lập Quy hoạch chi tiết xây dựng các đô thị, Khu công nghiệp, Cụm công

Nguyễn Tất Thành

35

Lớp: CH11AQTKD-HL

nghiệp, điểm dân cư nông thôn và các quy hoạch xây dựng khác trên địa bàn theo

Trường Đại học Bách Khoa Hà Nội

Luận văn Thạc sĩ

kế hoạch của UBND tỉnh hoặc theo yêu cầu của các địa phương, các tổ chức, cá

nhân trong và ngoài tỉnh.

Nghiên cứu khoa học và ứng dụng các tiến bộ khoa học kỹ thuật trong công

tác quy hoạch để áp dụng vào điều kiện cụ thể của địa phương.

Tham gia thẩm định các đồ án quy hoạch xây dựng (không do đơn vị lập) do

Viện trưởng giao.

Thực hiện một số nhiệm vụ phục vụ cho công tác quản lý nhà nước về quy

hoạch thuộc lĩnh vực ngành và một số nhiệm vụ khác do Viện trưởng giao.

2.2.3.2. Xưởng thiết kế kiến trúc:

Gồm: Xưởng Thiết kế I; Xưởng Thiết kế II;

* Chức năng, nhiệm vụ:

Nghiên cứu khoa học và ứng dụng các tiến bộ khoa học kỹ thuật trong công

tác thiết kế xây dựng để áp dụng vào điều kiện cụ thể của địa phương.

Thực hiện một số nhiệm vụ phục vụ cho công tác quản lý nhà nước về thiết kế

xây dựng thuộc lĩnh vực ngành và một số nhiệm vụ khác do Viện trưởng giao.

Tư vấn về lập dự án đầu tư xây dựng; thiết kế công trình; lập hồ sơ mời thầu, t-

ư vấn đấu thầu thuộc lĩnh vực xây dựng.

Nghiên cứu khoa học và ứng dụng các tiến bộ khoa học kỹ thuật trong công

tác thiết kế hạ tầng kỹ thuật để áp dụng vào điều kiện cụ thể của địa phương.

Lập báo cáo nghiên cứu khả thi, báo cáo kinh tế kỹ thuật các công trình xây

dựng dân dụng và công nghiệp.

Lập dự toán, thiết kế kỹ thuật các công trình, lập đồ án quy hoạch và thiết kế

quy hoạch chi tiết. Thiết kế kỹ thuật hạ tầng đô thị.

2.2.3.3.Trung tâm Tư vấn và Kiểm định xây dựng:

* Chức năng, nhiệm vụ:

Thí nghiệm - Kiểm định chất lượng vật liệu xây dựng, công trình xây dựng;

Thực hiện các phép thử theo Quyết định số 228/QĐ-BXD ngày 29 tháng 05 năm

Nguyễn Tất Thành

36

Lớp: CH11AQTKD-HL

2009 của Bộ Xây dựng.

Trường Đại học Bách Khoa Hà Nội

Luận văn Thạc sĩ

Kiểm tra, chứng nhận đủ điều kiện đảm bảo an toàn chịu lực và chứng nhận

sự phù hợp về chất lượng công trình xây dựng.

Nghiên cứu khoa học và ứng dụng các tiến bộ khoa học kỹ thuật trong công

tác thí nghiệm cơ lý địa chất công trình xây dựng, kiểm định chất lượng vật liệu xây

dựng công trình để áp dụng vào điều kiện cụ thể của địa phương.

2.2.3.4. Phòng Tư vấn Giám sát:

* Chức năng, nhiệm vụ:

Thực hiện công tác tư vấn giám sát thi công các công trình xây dựng theo

quy định hiện hành.

Nghiên cứu khoa học và ứng dụng các tiến bộ khoa học kỹ thuật trong công

tác quản lý dự án đầu tư và giám sát thi công các công trình xây dựng để áp dụng

vào điều kiện cụ thể của địa phương.

Thực hiện một số nhiệm vụ phục vụ cho công tác quản lý nhà nước về giám

sát thi công các công trình xây dựng thuộc lĩnh vực ngành và một số nhiệm vụ khác

do Viện trưởng giao.

2.2.3.5. Phòng Quản lý dự án:

* Chức năng, nhiệm vụ:

Thực hiện công tác quản lý dự án các công trình xây dựng theo quy định hiện

hành. Thẩm tra các hồ sơ thiết kế, đồ án, dự án, thiết kế, dự toán, quyết toán các

công trình xây dựng. Lập hồ sơ mời thầu, tư vấn đấu thầu về thiết kế, xây dựng các

công trình dân dụng công nghiệp và hạ tầng kỹ thuật.

Tư vấn lập dự án đầu tư, thiết kế kỹ thuật thi công, tổng dự toán các công trình

xây dựng.

Nghiên cứu khoa học và ứng dụng các tiến bộ khoa học kỹ thuật trong công

tác quản lý dự án đầu tư và giám sát thi công các công trình xây dựng để áp dụng

vào điều kiện cụ thể của địa phương.

Thực hiện một số nhiệm vụ phục vụ cho công tác quản lý nhà nước về quản

lý dự án các công trình xây dựng thuộc lĩnh vực ngành và một số nhiệm vụ khác do

Nguyễn Tất Thành

37

Lớp: CH11AQTKD-HL

Viện trưởng giao.

Trường Đại học Bách Khoa Hà Nội

Luận văn Thạc sĩ

2.2.3.5. Đội khảo sát địa hình - địa chất:

a. Công tác Khảo sát địa chất:

* Chức năng, nhiệm vụ:

Thực hiện công tác điều tra, khảo sát địa chất, địa chất công trình để phục vụ

cho công tác lập Quy hoạch, thiết kế xây dựng.

Nghiên cứu khoa học và ứng dụng các tiến bộ khoa học kỹ thuật trong công

tác khảo sát địa chất.

Khảo sát địa chính, đo đạc bản đồ giải phóng mặt bằng, bản đồ giao đất các

công trình xây dựng.

Thực hiện một số nhiệm vụ phục vụ cho công tác quản lý nhà nước về khảo sát

địa chất, thí nghiệm cơ lý địa chất công trình thuộc lĩnh vực ngành và một số nhiệm

vụ khác do Viện trưởng giao.

b. Công tác Khảo sát địa hình:

* Chức năng, nhiệm vụ:

Thực hiện công tác điều tra, khảo sát địa hình các công trình ký hợp đồng kinh

tế với Viện.

Nghiên cứu khoa học và ứng dụng các tiến bộ khoa học kỹ thuật trong công

tác khảo sát địa hình.

Khảo sát địa chính, đo đạc bản đồ giải phóng mặt bằng, bản đồ giao đất các

công trình xây dựng.

Thực hiện một số nhiệm vụ phục vụ cho công tác quản lý nhà nước về khảo sát

địa hình và một số nhiệm vụ khác do Viện trưởng giao.

2.3. Phân tích hiện trạng công tác quản trị nguồn nhân lực Viện Quy

hoạch và Thiết kế xây dựng Quảng Ninh.

2.3.1. Cơ cấu nguồn nhân lực:

Viện có 115 lao động, chủ yếu hoạt động khoa học kỹ thuật mang tính thực

tiễn cao, am hiểu kinh tế xã hội, vì vậy phải qua đào tạo, có trình độ, có sức khỏe,

Nguyễn Tất Thành

38

Lớp: CH11AQTKD-HL

say mê công việc.

Trường Đại học Bách Khoa Hà Nội

Luận văn Thạc sĩ

Bảng 2.2. Theo cơ cấu giới tính

(Đơn vị: Người)

Cơ cấu chuẩn Nhận xét Số lượng Cơ cấu (%) Giới tính (%) đánh giá năm 2012

85 75% Đạt 74% Nam

30 25% Đạt 26% Nữ

115 100% 100% Tổng

(Nguồn phòng TCHC)

Nhận xét:

Do đặc thù công việc mang tính nghiên cứu và phải đi hiện trường thường

xuyên, đồng thời công việc phụ thuộc nhiều vào yêu cầu tiến độ của khách hàng,

đòi hỏi tính thường trực cao, vì vậy nhân lực nam chiếm tỷ trọng cao là hợp lý. Chủ

yếu tập trung ở bộ phận sản xuất như Giám sát công trình, khảo sát địa chất, địa

hình...Còn lao động nữ chủ yếu tập trung ở bộ phận nghiệp vụ như: Hành chính, kế

toán, kế hoạch.Về giới tính ta thấy tỷ lệ lao động nam và nữ khá lý tưởng. Viện

Quy hoạch là một đơn vị mang tính chuyên môn cao, tư vấn nhiều lĩnh vực trong

hoạt động xây dựng và quy hoạch đô thị vì vậy do đặc thù nghề nghiệp cũng rất ít

phụ nữ theo học nghề này, và đa phần tốt nghiệp chuyên nghành kế toán hoặc quản

trị kinh doanh.

Bảng 2.3. Theo cơ cấu khoảng tuổi

(Đơn vị: Người )

Cơ cấu chuẩn Nhận xét Số lượng Cơ cấu (%) Khoảng tuổi (%) đánh giá năm 2012

Dưới 30 tuổi 48 41,7% 20% Thừa

Tuổi 30 - 39 44 38,2% 30% Đạt

Tuổi 40 - 49 14 12,1% 30% Đạt

Tuổi 49 - 59 09 08,0%% 20% Đạt

Tổng 115 100% 100%

Nguyễn Tất Thành

39

Lớp: CH11AQTKD-HL

(Nguồn phòng TCHC )

Trường Đại học Bách Khoa Hà Nội

Luận văn Thạc sĩ

Nhìn vào bảng cơ cấu lứa tuổi ta thấy lực lượng trẻ dưới 30 tuổi khá cao

chiếm 41,7%, như vậy số năm kinh nghiệm còn thấp cần phải đào tạo và nâng cao

tay nghề . Bù lại lực lượng lao động từ 30 đến 40 tuổi cũng chiếm tỷ lệ cao tới

38,2%. Đây là lực lượng nòng cốt cơ bản vừa có tuổi đời và tuổi nghề vững vàng,

nhiều kinh nghiệm, rất đáng quý. Cộng cả hai độ tuổi dưới 40 chiếm tỷ lệ tới 80%,

đây là tỷ lệ vàng cho bất cứ cơ quan nào vì tính ổn định và bền vững lâu dài cho

đơn vị về nguồn nhân lực. Tuổi lao động trên 50 tuổi thấp cũng là một thuận lợi

lớn, sẽ không bị xáo trộn nhiều khi phải thay thế.

Bảng 2.4. Theo cơ cấu lực lượng quan trọng

(Đơn vị: người)

Đánh giá Cơ cấu Số lượng Cơ cấu (%) Theo lực lượng mức độ đáp chuẩn (%) năm 2012 ứng

Nhân viên 7 6% 10% Đạt

Chuyên môn, nghiệp vụ 91 79% 80% Đạt

Lãnh đạo, quản lý 17 15% 10% Đạt

Tổng 115 100% 100%

(Nguồn phòng TCHC)

Lực lượng cán bộ chuyên môn nghiệp vụ là lao động chính, nền tảng cơ bản

của đơn vị chiếm 79%, là tỷ lệ cao và là động lực chính cho sự phát triển của đơn

Nguyễn Tất Thành

40

Lớp: CH11AQTKD-HL

vị. Tuy nhiên tỷ lệ cán bộ quản lý còn khá cao, như vậy khâu quản lý chưa hiệu quả.

Trường Đại học Bách Khoa Hà Nội

Luận văn Thạc sĩ

Bảng 2.5.Theo cơ cấu ngành nghề

(Đơn vị: người)

Cơ cấu Số lượng năm Đánh giá Cơ cấu (%) Theo ngành nghề chuẩn %) 2012

Kiến trúc sư 32 27,8 % 30% Đạt

Kỹ sư xây dựng 36 31,3 25% Đạt

Kỹ sư đô thị 08 07,0% 10% Đạt

Kỹ sư điện 02 01,7% 02% Đạt

Kỹ sư khảo sát 05 04,2% 10% Thiếu

Cử nhân kinh tế 16 13,9% 10% Thừa

Cử nhân nội thất 03 02,6% 2% Đạt

Cao đẳng, trung cấp 06 05,2% 5% Đạt

Công nhân kỹ thuật 07 06,1% 6% Đạt

100% Tổng 115

(Nguồn Phòng TCHC )

Nhận xét:

Nhìn vào bảng cơ cấu ngành nghề ta thấy rất đa dạng, những ngành nghề

chính đều đáp ứng yêu cầu.Tuy nhiên lực lượng khảo sát địa chất địa hình còn

mỏng. trong khi đó lực lượng cử nhân kinh tế, quản trị kinh doanh thừa (chủ yếu bố

trí ở các phòng nghiệp vụ như tài chính kế toán, kế hoạch, tổ chức hành chính và

100% là phụ nữ). Lực lượng nòng cốt là kiến trúc sư, kỹ sư đô thị, kỹ sư xây dựng

là chính, chiếm hơn 80%, đảm bảo năng lực hoạt động của đơn vị (xứng đáng là

Nguyễn Tất Thành

41

Lớp: CH11AQTKD-HL

đơn vị tư vấn hạng I theo quy định).

Trường Đại học Bách Khoa Hà Nội

Luận văn Thạc sĩ

Bảng 2.6. Theo trình độ

(Đơn vị: người)

Cơ cấu Số lượng năm Đánh giá Cơ cấu (%) Trình độ chuẩn 2012

04 03,5% 15% Thiếu Trên đại học

98 85,2% 75% Đạt Đại học

06 05,2% 05% Đạt Cao đảng, trung cấp

07 06,1% 05% Đạt Công nhân kỹ thuật

115 100% 100% Tổng

(Nguồn: Theo hồ sơ năng lực của Viện Quy hoạch Quảng Ninh ).

* Nhận Xét:

Trình độ cán bộ trên đại học còn thấp (đơn vị mới thành lập), hiện tại mới có

04 thạc sỹ, hiện có 03 cán bộ đang chờ bảo vệ . Hiện tại Viện đang khuyến khích

cán bộ học nâng cao, phấn đấu năm 2015 đạt 10% cán bộ có trình độ trên đại học.

Tính tổng tỷ lệ lao động có trình độ đại học trở lên chiếm tới 88,7% tổng số lao

động của đơn vị. Số cán bộ quản lý có trình độ cao cấp lý luận chính trị là 5, chiếm

29,4% tổng số cán bộ quản lý (5/17), đáp ứng yêu cầu. Số cán bộ được đào tạo kiến

thức quản lý nhà nước từ chuyên viên đến chuyên viên cao cấp là 11, chiếm 9,5%

(có 01 chuyên viên cao cấp; 05 chuyên viên chính; 05 chuyên viên ).

Căn cứ vào số liệu các bảng trên về số lượng , cơ cấu lao động theo từng chỉ

tiêu ta có thể đánh giá cơ bản mức độ đáp ứng yêu cầu về nguồn nhân lực, bổ xung

những chỉ tiêu thiếu, tinh giảm những chỉ thiêu thừa...

*Ưu điểm: Đội ngũ cán bộ trẻ, có trình độ chuyên môn được đào tạo bài bản

chính quy, năng động và sáng tao, ngành nghề phong phú đa dạng. Ban lãnh đạo có

năng lực, kinh nghiệm nghề nghiệp dày dạn, kinh qua nhiều chức vụ quản lý từ cơ

sở và đã trải qua thực tiễn vì vậy luôn chủ động sáng tạo trong điều hành, kết quả

sản xuất kinh doanh luôn luôn tăng trưởng bền vững.

*Nhược điểm: Cán bộ trẻ dưới 30 tuổi còn chiếm tỷ lệ cao vì vậy cần có thời

Nguyễn Tất Thành

42

Lớp: CH11AQTKD-HL

gian thử thách, rèn luyện nâng cao kỹ năng làm việc và trao dồi kiến thức thực tế

Trường Đại học Bách Khoa Hà Nội

Luận văn Thạc sĩ

về kinh tế và xã hội. Cần thiết phải đào tạo nâng cao trình độ chuyên môn nghiệp

vụ trong thời gian tới.

- Các chuyên nghành của cán bộ nhân viên được đào tạo đa dạng vì vậy sự

phối hợp, xắp xếp các vị trí công việc cho phù hợp và phát huy hiệu quả và chuyên

môn hóa chưa cao. Việc đánh giá điểm mạnh, điểm yếu của đội ngũ CBNV còn

hạn chế.

Đội ngũ cán bộ nhân viên gián tiếp(bộ phận nghiệp vụ quản lý ) còn chiếm tỷ

lệ cao, đặc biệt là chuyên môn về kinh tế và quản trị kinh doanh đang thừa.

2.3.2 Phân tích các nội dung công tác thu hút nguồn nhân lực tại VQH.

2.3.2.1 Xác định nhu cầu tuyển dụng của VQH.

Bảng 2.7: Nhu cầu tuyển dụng

Số lao động Số lao động Nhu cầu STT Phòng ban và Trung tâm định mức thực tế 2012

1 Phòng Tổ chức Hành chính 12 12 0

2 Phòng Tài chính kế toán 05 05 0

3 Phòng Kế hoạch 05 05 0

4 Phòng Kỹ thuật 04 04 0

5 Trung Tâm Quy hoạch 25 20 05

6 Trung tâm Kiểm định 15 10 05

7 Xưởng Thiết kế Kiến trúc 25 24 01

8 Phòng Tư vấn Giám sát 13 10 03

9 Phòng Quản lý dự án 12 06 06

10 Đội Khảo Sát 20 15 05

25 11 Tổng số 136 111

(Nguồn Phòng TCHC - VQH)

Nhìn vào bảng 2.7. ta thấy nhu cầu cần tuyển dụng thêm trong năm 2013 là

25. Trong đó từng bộ phận cần tuyển chọn những lao động có chuyên môn phù

hợp. Ví dụ Trung tâm Quy hoạch cần tuyển thêm 05 lao động trong đó có 03 cán

Nguyễn Tất Thành

43

Lớp: CH11AQTKD-HL

bộ kỹ thuật, 01 kế toán bộ phận và 01 kế hoạch bộ phận. Tương tự các bộ phận

Trường Đại học Bách Khoa Hà Nội

Luận văn Thạc sĩ

khác cũng căn cứ nhu cầu cần thiết mà tuyển chọn người phù hợp. Riêng khối quản

lý đã đủ người không cần tuyển nữa.

2.3.2.2 Công tác tuyển dụng:

Căn cứ vào yêu cầu công việc và kế hoạch dài hạn, ngắn hạn, các dự báo về

cung cầu nhân lực, xác định nhu cầu nhân lực cần đáp ứng hàng năm Viện xây

dựng kế hoạch biên chế bổ xung trình Sở Xây dựng, Sở Nội vụ thẩm định, UBND

tỉnh phê duyệt. Sau khi có chỉ tiêu biên chế bổ xung, Viện Quy hoạch thành lập hội

đồng xét tuyển và đăng quảng cáo trên phương tiện thông tin đại chúng để các ứng

viên nộp hồ sơ dự tuyển. Hội đồng tuyển dựng có trách nhiệm tổ chức thực hiện

công tác tuyển dụng theo kế hoạch bằng hình thức xét tuyển theo các tiêu chí đề ra

Không đạt

bằng cách cho điểm và bỏ phiếu.

Sàng lọc hồ sơ

Loại

Đạt

Không đạt

Hội đồng xét tuyển

Loại

Đạt

Không đạt

Ký hợp đồng thử việc

Loại

Đạt

Ký hợp đồng chính thức

Sơ đồ 2.2. Quy trình tuyển chọn

Quy trình tuyển chọn tại VQH gồm các bước như sau:

- Bước 1: Sàng lọc hồ sơ

Hồ sơ nộp tại phòng Tổ chức hành chính của Viện gồm có: sơ yếu lý lịch,

giấy khai sinh, giấy khám sức khỏe, đơn xin việc và các văn bằng chứng

Nguyễn Tất Thành

44

Lớp: CH11AQTKD-HL

chỉ...Thông qua hồ sơ tổ công tác của hội đồng xét tuyển có những thông tin cơ

Trường Đại học Bách Khoa Hà Nội

Luận văn Thạc sĩ

bản ban đầu để xem xét phân loại hồ sơ để chọn ra những hồ sơ phù hợp với vị trí

tuyển chọn.

- Bước 2: Hội đồng xét tuyển

VQH thành lập Hội đồng xét tuyển gồm 7 thành viên do Viện trưởng làm Chủ

tịch hội đồng tiến hành xét tuyển theo thang điểm. Những người đủ tiêu chuẩn

được lập danh sách và hồ sơ kèm theo trình Sở Nội vụ thẩm định phê duyệt kết quả

xét tuyển.

- Bước 3: Ký hợp đồng thử việc:

Những ứng viên trúng tuyển được thông báo đến ký hợp đồng thử việc trong

01 năm. Viện Trưởng cử người hướng dẫn, giúp đõ và đánh giá kết quả sau 01 năm

thử việc, nếu đạt sẽ có văn bản đề nghị ký hợp đồng chính thức.

- Bước 4: Quyết định bổ nhiệm viên chức và ký hợp đồng chính thức.

Sau khi có tờ trình của người hướng dẫn, Viện trưởng trình Giám đốc Sở Xây

dựng quyết định tuyển dụng viên chức chính thức; sau khi có quyết định chính thức

Viện trưởng ký hợp đồng lao động không thời hạn.

Bảng 2.8. Tình hình tuyển dụng tại VQH.

(Đơn vị người)

Năm 2010 2011 2012 2009

106 115 85 97 Tổng số

12 17 12 Tăng

02 01 01 Khối văn phòng

10 16 11 Khối sản xuất

08 03 Giảm

0 01 01 Hưu trí

0 07 02 Lý do khác

Tại bảng 2.8. cho thấy số lượng nhân sự tuyển vào năm 2011 tăng nhiều, tuy

nhiên năm 2011 cũng là năm có số lượng giảm nhiều nhất (08) người. Tuy nhiên

Nguyễn Tất Thành

45

Lớp: CH11AQTKD-HL

bù trừ số lượng tăng và giảm hàng năm thì số nhân sự tăng thêm tương đối đều, tập

Trường Đại học Bách Khoa Hà Nội

Luận văn Thạc sĩ

trung nhân lực cán bộ kỹ thuật cho khối sản xuất là chủ yếu. Đa phần nhân sự chủ

yếu là kiến trúc sư(17 người), còn lại là kỹ sư xây dựng và ngành nghề khác. Đó

cũng là đội ngũ cán bộ chủ yếu để nâng cao năng lực tư vấn thiết kế, đáp ứng nhu

cầu đô thị hóa ngày càng cao của tỉnh Quảng Ninh.

Tiêu chuẩn tuyển dụng đúng đối tượng, hồ sơ tuyển dụng, đảm bảo các tiêu

chí đặt ra. Trong các tiêu chí lựa chọn, ưu tiên hàng đầu là trình độ chuyên môn

nghiệp vụ, sau đó là trình độ ngoại ngữ, tin học, sức khỏe, đạo đức... Sau khi có kết

quả tuyển dụng, Hội đồng tuyển dụng trình Sở nội vụ phê duyệt kết quả và ủy

quyền Giám đốc Sở Xây dựng ra quyết định tuyển dung. Những người được tuyển

dụng sẽ có 1 năm dự bị, Viện trưởng cử người hướng dẫn, kèm cặp, hết thời gian

dự bị những người đạt yêu cầu sẽ được Giám đốc Sở ra quyết định công nhận là

viên chức chính thức.

Ngoài hình thức tuyển dụng viên chức sự nghiệp theo biên chế, căn cứ nhiệm

vụ và nhu cầu công việc, Viện trưởng được ký hợp đồng lao động từ 3 tháng đến 3

năm . Những đối tượng này có đơn xin việc và nộp hồ sơ, căn cứ trình độ, chuyên

môn phù hợp Viện trưởng ký hợp đồng thử việc 02 tháng, nếu đáp ứng yêu cầu sẽ

ký hợp đồng làm việc 01 năm hoặc lâu hơn tùy theo nhu cầu. Những đối tượng này

phần lớn là do người thân quen, hoặc con em cán bộ trong ngành giới thiệu và sinh

viên mới ra trường tự tìm việc. Chất lượng đội ngũ này không cao, chỉ đạt 70% ứng

viên đạt yêu cầu.

*Ưu điểm:

Cách tuyển chọn đã đáp ứng các quy định nghiêm ngặt của nhà nước. Các quy

định rõ ràng minh bạch, ưu tiên những người có kinh nghiệm công tác lâu năm,

chất lượng cán bộ được chuyên môn hóa, đúng người đúng việc.

*Nhược điểm:

Quy trình rườm rà phức tạp, sự chủ động của đơn vị bị hạn chế, không kịp

thời vì thường kéo dài từ 06 tháng đến 01 năm mới xong quy trình. Đối với một số

nhân tài thường rất không hài lòng với cách tuyển chọn này, họ thường vào các đơn

vị tư nhân có chế độ thu hút cao, và được bổ nhiệm vào các vị trí quan trọng ngay.

Nguyễn Tất Thành

46

Lớp: CH11AQTKD-HL

Còn đối với các đơn vị sự nghiệp nhà nước phải theo quy trình, muốn bổ nhiệm

Trường Đại học Bách Khoa Hà Nội

Luận văn Thạc sĩ

cũng phải qua 1 đến 02 năm, và làm quy trình từ dưới lên trên cũng phải mất 06

tháng mới có quyết định. Bậc lương cũng theo trình tự 03 năm mốt bậc, mỗi bậc

chỉ được nâng lên khoảng hơn 200.000đ/tháng (không bằng tỷ lệ lạm phát và trược

giá, nói là nâng lương nhưng thực ra bị giảm về giá trị thực tế ). Điều này không

thể có nhân tài thực sự trong khu vực nhà nước được, có chăng chỉ hơn nhau khi so

sánh nội bộ, thấy vượt trội hơn trong những người bình thường thì cho rằng đó là

nhân tài...Và chỉ có thế mà thôi.

Chế độ hợp đồng thời vụ cũng đáp ứng một phần nhu cầu và tạo cho thủ

trưởng đơn vị chủ động trong sản xuất nhưng không bền vững, đôi khi tìm người

phù hợp cũng không có ngay vì vậy mất cơ hội, gây thiệt hại trong kinh doanh

sản xuất.

Vì là đơn vị sự nghiệp có thu, nguồn công việc phụ thuộc vào thị trường do đó

không ổn định, tính cạnh tranh cao, dẫn đến khi xây dựng kế hoạch nhân sự dựa

vào dự báo là chủ yếu nên không sát thực tế và không có chiến lược lâu dài nếu thị

trường xây dựng cơ bản bị trao đảo, cụ thể là những năm vừa qua khủng khoảng

kinh tế tác động mạnh đến thị trường đầu tư dẫn đến nguồn công việc hạn chế.

Chính sách thu hút nhân tài cũng theo quy định của nhà nước, Viện chưa xây

dựng chính sách riêng để thu hút người tài về làm việc. Mặc dù nguồn nhân lực đã

đáp ứng được nhu cầu công việc, nhưng chất lượng nguồn nhân lực chưa cao, hiệu

quả thấp, thu nhập chưa tương xứng với tiềm năng của một địa bàn kinh tế trọng

điểm như Quảng Ninh.

2.3.2.3 Phân tích việc bố trí, sắp xếp nhân lực vào vị trí.

Bảng 2.9: Bố trí nhân sự cho các vị trí lãnh đạo Viện Quy hoạch

(Đơn vị: người)

Năm 2009 Năm 2010 Năm 2011 Năm 2012

Cấp Viện 03 03 03 03

Cấp Trung Tâm 07 09 11 14

Cấp phòng 06 07 08 10

Nguyễn Tất Thành

47

Lớp: CH11AQTKD-HL

Điều động,luân chuyển 0 01 01 01

Trường Đại học Bách Khoa Hà Nội

Luận văn Thạc sĩ

Về bố trí nhân lực ở các Trung tâm và Phòng do trưởng các bộ phận quản lý

và sử dụng bố trí theo chức năng nhiệm vụ được giao, phù hợp với trình độ chuyên

môn của người lao động. Để phát huy tốt vai trò cá nhân trong tổ chức thì yếu tố

quan trọng nhất là chất lượng nguồn nhân lực và vai trò lãnh đạo của người quản lý

xắp xếp, bố trí đúng người đúng việc, phân công hợp lý công việc.

Bảng 2.10: Tổng hợp bố trí cán bộ công nhân viên.

(Đơn vị: người)

Công Viên chức Nhân Tên đơn vị Tổng

nhân viên Số

Quản CM Kỹ Phục Kỹ Hợp

lý NV thuật vụ thuật đồng

03 03 Lãnh đạo

02 0 04 01 03 02 12 Phòng TCHC

0 0 0 0 03 02 05 Phòng KH

0 0 0 0 03 02 05 Phòng TCKT

0 0 0 0 02 02 04 Phòng KT

0 0 0 06 10 04 20 TT QHKT

0 0 0 09 11 04 24 X TKKT I;II

0 02 0 02 04 02 10 TT TNKĐ

0 0 0 08 06 02 16 TV GS,QLDA

09 04 02 15 Đ KS

* Ưu điểm:

- Các vị trí xắp xếp nhân lực đều căn cứ vào các quy định và chức năng nhiệm

vụ của các đơn vị trực thuộc của Viện Quy hoạch.

- Số lượng vị trí xắp xếp đảm bảo định biên được phê duyệt.

- Các vị trí xắp xếp cơ bản phù hợp với trình độ, chuyên môn được đào tạo.

*Nhược điểm:

Mặc dù cán bộ được tuyển chọn và xắp xếp vào vị trí đúng chuyên môn, tuy

Nguyễn Tất Thành

48

Lớp: CH11AQTKD-HL

nhiên do sự biến động mạnh của cơ chế thị trường thì sự thích ứng và kỹ năng thực

Trường Đại học Bách Khoa Hà Nội

Luận văn Thạc sĩ

thi nhiệm vụ thường khó theo kịp, hiệu quả ban đầu thường không cao, cần một

thời gian nhất định. Với công tác tư vấn lập quy hoạch đô thị và nông thôn thường

đòi hỏi am hiểu về kinh tế xã hội...Đòi hỏi người cán bộ phải có quá trình nhất định

mới đù năng lực thực hiện công việc.

Các đơn vị có chức năng nhiệm vụ và hoạt động ở nhiều lĩnh vực khác nhau

vì vậy sự bổ trợ cho nhau cũng hạn chế. Có lĩnh vực nhiều việc, có lĩnh vực ít hơn

mặc dù năng lực như nhau, cũng dẫn đến lãng phí nguồn lực. Cần phải có cơ chế

phối hợp điều hòa công việc hợp lý.

2.3.2. Phân tích công tác đào tạo, phát triển nguồn nhân lực.

Công tác đào tạo và phát triển nguồn nhân lực là một trong những quan tâm

hàng đầu của ban lãnh đạo Viện, nhằm xây dựng một đội ngũ CBVC giỏi về

chuyên môn tinh thông về nghiệp vụ đáp ứng nhu cầu sản xuất kinh doanh và phát

triển lâu dài của đơn vị. Quá trình đào tạo của Viện được thực hiện qua 4 bước:

+ Xác định nhu cầu đào tạo

+ Lập kế hoạch đào tạo

+ Thực hiện đào tạo

+ Đánh giá kết quả đào tạo

2.3.2.1 Xác định nhu cầu nhân lực cần đào tạo;

Căn cứ vào chiến lược, mục tiêu, nhiệm vụ và định hướng phát triển của đơn vị.

Căn cứ kế hoạch và chương trình đào tạo của các cơ quan cấp trên, đơn vị lựa chọn

các cán bộ có năng lực, phù hợp về độ tuổi, giới tính trình độ chuyên môn nghiệp vụ

để đào tạo nâng cao kỹ năng, năng lực thực hiện tốt công việc. Căn cứ vào đánh giá

chất lượng cán bộ hàng năm, kết quả sản xuất kinh doanh và hoạt động của các đơn

vị trực thuộc, qua phân tích các điểm mạnh điểm yếu của từng cá nhân, đơn vị để

đưa ra nhu cầu đào tạo. Căn cứ vào quy hoạch cán bộ đơn vị lựa chọn cử cán bộ

tham gia các lớp đào tạo về chính trị, quản lý nhà nước, nhằm chuẩn hóa nguồn cán

bộ quản lý. Các căn cứ để xác định nhu cầu đào tạo từng năm:

+ Nguyện vọng của nhân viên

Nguyễn Tất Thành

49

Lớp: CH11AQTKD-HL

+ Năng lực làm việc

Trường Đại học Bách Khoa Hà Nội

Luận văn Thạc sĩ

+ Yêu cầu vị trí công việc

+ Kế hoạch đào tạo của các năm trước.

* Ưu điểm:

Đơn vị đã chủ động rà soát đánh giá chất lượng người lao động, căn cứ tình

hình thực tế yêu cầu nhiệm vụ từng năm để xác định nhu cầu đào tạo. Việc xác

định nhu cầu đáp ứng được đòi hỏi của công tác lập kế hoạch hàng năm cho các lớp

đào tạo.

2.3.2.2 Lập kế hoạch đào tạo

Tùy theo cấp độ phù hợp với từng đối tượng và yêu cầu công việc và nội dung

chuyên đề đào tạo để xét chọn đối tượng đào tạo.

Bảng 2.11. Kế hoạch đào tạo

Đối tượng Hình thức đào tạo Thời gian Địa điểm

CB quản lý Cử đi đào tạo 3t - 24 t Trường Đào tạo

CB Tỉnh, Bộ XD

Nhân viên Đào tạo tại chỗ 2t - 12 t Viện;

Viên chức Cử đi đào tạo 3t - 24t Trường CB tỉnh

* Kinh phí đào tạo:

Kinh phí ngân sách nhà nước cấp hàng năm theo định mức biên chế

Kinh phí được trích trong nguồn sản xuất kinh doanh (theo tỷ lệ %, hoặc theo

thực tế đào tạo).

Chi phí đào tạo hàng năm của Đơn vị vào khoảng 300 triệu đồng (tương

đương 1,5% doanh thu). Ngoài ra các lớp tập huấn, quản lý nhà nước, bồi

dưỡng chính trị, nghiệp vụ do Nhà nước đào tạo theo chương trình thì do ngân

sách chi trả.

* Ưu điểm:

Đơn vị đã chủ động bố trí nguồn kinh phí cho đào tạo trong nhiệm vụ chi

hàng năm. Khi có nhu cầu hoặc cần nâng cao nghiệp vụ cho cán bộ, đơn vị hoàn

Nguyễn Tất Thành

50

Lớp: CH11AQTKD-HL

toàn đáp ứng yêu cầu cần thiết cho việc đào tạo.

Trường Đại học Bách Khoa Hà Nội

Luận văn Thạc sĩ

Ngân sách nhà nước hỗ trợ một số lớp đào tạo cũng giúp đơn vị tiết giảm

được chi phí, và nâng cao được chất lượng nguồn nhân lực.

* Nhược điểm:

Kinh phí đào tạo còn hạn chế.

Chưa bố trí kinh phí đào tạo nước ngoài.

2.3.2.3 Triển khai kế hoạch đào tạo:

Bảng 2.12: Bảng thống kê các lớp đào tạo

Đơn vị: người

STT NỘI DUNG ĐÀO TẠO Năm 2010 Năm 2011 Năm 2012

1 Tập huấn nghiệp vụ văn phòng 01 04 03

2 Tư vấn giám sát công trình 01

3 Thí nghiệm kiểm định công trình 03 02 14

4 Bồi dưỡng thiết kế đô thị, 04 08 56

5 Bồi dưỡng nghiệp vụ kế toán 08

6 Tập huấn nghiệp vụ quản lý dự án 07 21

7 An toàn lao động 09

8 Quản lý nhà nước 05 05

9 Chính trị 03 05 03

10 Ngoại ngữ 04

Tổng cộng 12 48 106

*Đào tạo tại chỗ:

Các nhân viên thử việc thường phải mất 2 tháng làm quen công việc do một

người có kinh nghiệm hướng dẫn kèm cặp nhằm nắm bắt, tiếp cận được cách thức

tiến hành công việc trong thực tiễn. Sau khi được tuyển dụng chính thức các nhân

viên này phải mất 12 tháng dự bị và được chỉ bảo hướng dẫn bởi chuyên gia về

Nguyễn Tất Thành

51

Lớp: CH11AQTKD-HL

chuyên môn, cách thức giải quyết công việc bước đầu ở quy mô dự án nhỏ.

Trường Đại học Bách Khoa Hà Nội

Luận văn Thạc sĩ

* Ưu điểm:

Đây là hình thức đào tạo ít tốn kém nhất và hiệu quả cao nhất, người được đào

tạo nắm bắt và làm quen công việc nhanh nhất, cụ thể nhất và sớm hoàn thành được

nhiệm vụ. Hình thức đào tạo này rất phù hợp với tình hình cụ thể của đơn vị mới

thành lập, còn khó khăn về nguồn lực tài chính và cơ sở vật chất. Luôn luôn chủ

động trong việc đào tạo.

* Nhược điểm: Hình thức này tạo cho nhân viên thiếu chủ động và sáng tạo,

có thể ỷ lại, chông chờ cấp trên trực tiếp.

Những kỹ năng của nhân viên nắm được phụ thuộc rất nhiều vào khả năng

và trình độ của người hướng dẫn vì vậy cũng khó đánh giá chính sác chất lượng

đào tạo.

Không học tập được kỹ năng và kinh nghiệm của các đơn vị khác.

* Đào tạo tập trung dài hạn:

Chủ yếu là cán bộ quản lý, được cử đi học các lớp Trung cấp chính trị và cao

cấp chính trị, học nâng cao như Cao học...Đây là đội ngũ lãnh đạo và các cán bộ kế

cận, nguồn lực cho lâu dài, nằm trong diện quy hoạch cán bộ lãnh đạo.

* Ưu điểm:

Các lớp đào tạo này trang bị cho người lao động có một nền tảng kiến thức

sâu rộng, cả về lý luận và thực tiễn. Hình thức đào tạo bài bản, khoa học, cán bộ

giảng dạy tài năng, dày dạn kinh nghiệm.

* Nhược điểm:

Kinh phí đào tạo lớn, tiêu chuẩn lựa chọn cao. Các cán bộ cử đi học phải gác

lại công việc ở đơn vị, ảnh hưởng đến hoạt động đang ổ định ở cơ quan, vì người

được cử đi học đều nắm giữ những cương vị nhất định ở đơn vị. Một số cán bộ vì

ham công tiếc việc, vì lý do nào đó không theo được...Việc đào tạo mở lớp thiếu

chủ động vì phụ thuộc vào kế hoạch của cấp trên và cơ sở đào tạo.

* Đào tạo ngắn hạn:

Các lớp tập huấn nghiệp vụ; chuyên sâu theo chuyên đề. Các hội nghị tập huấn

Nguyễn Tất Thành

52

Lớp: CH11AQTKD-HL

về luật, Nghị định...cơ chế chính sách. Do nhà nước mở lớp và tài trợ kinh phí.

Trường Đại học Bách Khoa Hà Nội

Luận văn Thạc sĩ

Đào tạo theo dự án, tham quan, khảo sát, học tập kinh nghiệm... Đơn vị đã tổ

chức cho cơ quan học tập ở các Viện quy hoạch khác như: Viện Quy hoạch Hà

Nội, Thanh hóa, Ninh Bình, Thái Bình, Bắc Ninh, Nam Định, Đà Nẵng...Về cơ cấu

tổ chức, về mô hình quản lý,...Ngoài ra hợp tác công việc với Viện Quy hoạch Bộ

Xây dựng; Viện quy hoạch Hải phòng, với tư vấn nước ngoài như Nikken skey

Nhật Bản, về lập quy hoạch chung thành phố để học tập nâng cao trình độ, kỹ năng

sử lý hồ sơ, phương pháp tiếp cận, đặt vấn đề...

Ngoài các lớp bồi dưỡng nâng cao trình độ do nhà nước tổ chức và đơn vị cử

đi học theo tiêu chuẩn, Viện Quy hoạch còn khuyến khích cán bộ viên chức tự học

tập nâng cao trình độ về chuyên môn, ngoại ngữ, tin học và các văn bằng hai để

trang bị kiến thức cho hành nghề.

* Ưu điểm:

Các lớp đào tạo này mở thường xuyên và thuận lợi cho cán bộ đi học. Lượng

kiến thức vừa phải, chuyên sâu, cán bộ dễ nắm bắt và áp dụng ngay vào công việc.

Việc tuyển chọn cán bộ đi học diện rộng, ngắn ngày dễ bố trí. Kinh phí đào tạo

thấp, phù hợp với thực tiễn của đơn vị.

* Nhược điểm:

Các khóa học không đồng đều về các lĩnh vực, thường tập trung nhiều về một

vài chuyên ngành như Giám sát công trình, quản lý dự án, đấu thầu... một số

chuyên ngành khác rất quan trọng cần chuyên môn sâu, cần kinh nghiệm quốc tế

chưa được coi trọng như: Thiết kế Đô thị; Kiến trúc hiện đại, Đô thị thân thiện...

Thời gian mở lớp không cố định đôi khi trùng với các kế hoạch sản xuất của

đơn vị vì vậy việc bố trí sắp xếp, phân công người đi đào tạo cũng gặp khó khăn..

2.3.2.4 Đánh giá kết quả đạt được:

* Ưu điểm:

Công tác đào tạo đã được Viện quan tâm thường xuyên cho mọi đối tượng, từ

nhân viên đến cán bộ quản lý tùy theo yêu cầu trình độ để cử tham gia các chương

trình đào tạo phù hợp. Chất lượng đội ngũ cán bộ công nhân viên ngày càng được

Nguyễn Tất Thành

53

Lớp: CH11AQTKD-HL

nâng cao, đáp ứng yêu cầu nhiệm vụ, và nhiều người có cơ hội thăng tiến.

Trường Đại học Bách Khoa Hà Nội

Luận văn Thạc sĩ

Sau mỗi khóa đào tạo, các nhân viên được cử đi phải viết bản thu hoạch kết

quả đào tạo để ban lãnh đạo biết được nhận thức của mỗi người qua quá trình đào

tạo. Đồng thời theo dõi quá trình thực hiện công việc sau khi được đào tạo có được

nâng lên không để rút kinh nghiệm.

Nhìn vào bảng 2.11. ta thấy các lớp đào tạo đa dạng liên quan đến nhiều lĩnh

vực như nâng cao nghiệp vụ chuyên môn, quản lý, chính trị, ngoại ngữ. Số lượng

cử đi đào tạo năm sau cao hơn năm trước. Đặc biệt lĩnh vực chuyên môn chính là

thiết kế đô thị được đặc biệt lưu ý và có số lượng đào tạo cao nhất, phù hợp với

chức năng nhiệm vụ chính của Viện. Sau các khóa đào tạo nhận thức và việc làm

của nhân viên được nâng lên rõ rệt, thể hiện ở kết quả lao động của từng người,

từng bộ phận.

Điều đó đã giúp Viện ngày càng nâng cao chất lượng hiệu quả sản xuất

kinh doanh, uy tín, thương hiệu của Viện ngày càng được khẳng định trên

thương trường.

* Nhược điểm:

Công tác đào tạo bồi dưỡng đã thực hiện, nhưng mới đáp ứng được nhu cầu

cấp thiết, chưa có chiến lược đào tạo và phát triển nguồn nhân lực tổng thể và dài

hạn. Các chương trình đào tạo đa dạng và ở nhiều cơ sở khác nhau nên chất lượng

đào tạo cũng như nhận thức tiếp thu của cán bộ còn hạn chế. Việc lập kế hoạch

cũng như xác định nhu cầu đào tạo đã có nhưng chưa được quan tâm đúng mức,

còn thụ động và phụ thuộc nhiều vào chương trình cũng như thời gian xắp xếp của

các cơ sở đào tạo. Đôi khi phụ thuộc vào cả tốc độ giải ngân cũng như nguồn kinh

phí được cấp phát.

2.3.3.Phân tích công tác duy trì nguồn nhân lực

2.3.3.1 Phân tích công tác đánh giá nhân viên

Công tác đánh giá nhân sự đóng góp quan trọng vào sự thành công trong quản

trị nguồn nhân lực. Việc đánh giá nhân sự được tiến hành thường xuyên để làm căn

cứ cho công tác đãi ngộ người lao động và bố trí xắp xếp công việc cũng như đào

Nguyễn Tất Thành

54

Lớp: CH11AQTKD-HL

tạo bồi dưỡng quy hoạch cán bộ và bổ nhiệm cán bộ...

Trường Đại học Bách Khoa Hà Nội

Luận văn Thạc sĩ

* Phương pháp đánh giá đối với tập thể lao động: Đó là các phòng ban, trung

tâm trực thuộc, các xưởng đội sản xuất.

Hiện nay đánh giá bằng thang điểm, chia ra mức độ hoàn thành công việc, tiến

độ, sản lượng, doanh thu và các hoạt động phong trào đoàn thể...tổng thể là 100

điểm. Căn cứ tổng điểm đạt được để xếp loại:

- Hoàn thành xuất sắc nhiệm vụ: Từ 95 điểm trở lên

- Hoàn thành tốt nhiệm vụ: Từ 85 đến 94 điểm

- Hoàn thành nhiệm vụ: từ 70 đến 84 điểm

- Không hoàn thành nhiệm vụ <70 điểm.

* Phương pháp đánh giá hiệu quả công việc của người lao động.

Chủ yếu giao cho các phòng ban, đơn vị trực thuộc đánh giá cho từng cán bộ

của bộ phận quản lý. Căn cứ kết quả lao động và mức độ hoàn thành công việc,

năng xuất, ngày công...trưởng bộ phận và tổ công đoàn đánh giá chất lượng cán bộ

trực thuộc.

+ Ưu điểm: Về cơ bản phương pháp đánh giá này là phù hợp với thực tế hoạt

động sản xuất kinh doanh của đơn vị.

+ Nhược điểm: Cách đánh giá cho người lao động còn mang tính hình thức

chưa có tiêu chí rõ ràng, còn mang tính cào bằng.

2.3.3.2 Phân tích công tác lương thưởng, đãi ngộ

Viện xây dựng quy chế chi tiêu theo chế độ chính sách nhà nước. Bộ phận quản lý

được chi trả lương theo cấp bậc và thêm phần lương mềm do kết quả sản xuất kinh doanh

mang lại. Mức thưởng thường từ 1 đến 1,3 lần lương cứng. Phần lương mềm là phần biến

đổi thu nhập theo từng quý, khoản thu nhập này phụ thuộc vào kết quả sản xuất kinh

doanh và hiệu quả đóng góp của người lao động như vị trí.

- Căn cứ vào quy chế khoỏn việc và trả lương quỹ lương của bộ phận quản lý là

7%/doanh thu.

- Căn cứ vào cụng văn số: 558/LĐTBXH-LĐTL ngày 10/5/2011 của Sở lao động

Nguyễn Tất Thành

55

Lớp: CH11AQTKD-HL

và thương binh xú hội “V/v ỏp dụng hệ số điều chỉnh tăng thêm lương tối thiểu”.

Trường Đại học Bách Khoa Hà Nội

Luận văn Thạc sĩ

1. Chi 1,34 lần lương cơ bản chiếm tỉ lệ 5,63% doanh thu (tính theo doanh thu dự

kiến năm 2013 là: 22,0 tỉ) (Nếu doanh thu lớn hơn chuyển sang nguồn lương bình ổn

tiết kiệm).

Trong đó: + Ban lãnh đạo (04 người): 2,137%

+ Bộ phận kế toán (05 người): 1,389%

+ Bộ phận kế hoạch (05 người): 1,219%

+ Bộ phận hành chính, phục vụ (08 người): 1,605%

2. Trích nguồn lương bình ổn tiết kiệm của bộ phận quản lý là 1,37% doanh thu

(22 tỉ) (Nếu doanh thu lớn hơn nguồn lương bình ổn tiết kiệm tăng theo tỉ lệ thuận).

* Về phương án cụ thể:

Phân nhóm theo chức danh công việc và cấp bậc trình độ để cho điểm và hệ số

điều chỉnh như sau:

1) Ban lãnh đạo: - Căn cứ vào quy chế khoán việc và trả lương quỹ lương của bộ

phận quản lý là 7%/doanh thu.

- Căn cứ vào công văn số: 558/LĐTBXH-LĐTL ngày 10/5/2011 của Sở lao động

và thương binh xã hội “V/v áp dụng hệ số điều chỉnh tăng thêm lương tối thiểu”.

1. Chi 1,34 lần lương cơ bản chiếm tỉ lệ 5,63% doanh thu (tính theo doanh thu dự

kiến năm 2013 là: 22,0 tỉ) (Nếu doanh thu lớn hơn chuyển sang nguồn lương bình ổn

tiết kiệm).

Trong đỳ: + Ban lãnh đạo (04 người): 2,137%

+ Bộ phận kế toán (05 người): 1,389%

+ Bộ phận kế hoạch (05 người): 1,219%

+ Bộ phận hành chính, phục vụ (08 người): 1,605%

2. Trích nguồn lương bình ổn tiết kiệm của bộ phận quản lý là 1,37% doanh thu

(22 tỉ) (Nếu doanh thu lớn hơn nguồn lương bình ổn tiết kiệm tăng theo tỉ lệ thuận).

* Về phương án cụ thể:

Phân nhóm theo chức danh cụng việc và cấp bậc trình độ để cho điểm và hệ số

Nguyễn Tất Thành

56

Lớp: CH11AQTKD-HL

điều chỉnh như sau:

Trường Đại học Bách Khoa Hà Nội

Luận văn Thạc sĩ

1) Ban lãnh đạo:

- Viện trưởng, phó viện trưởng: Hệ số điều chỉnh từ: (2,857 -> 4,286)

2) Trưởng phòng:

- Trưởng phòng và tương đương: Hệ số đ/c từ: (2,643 -> 2,893)

3) Phó phòng:

- Phó phòng và tương đương: Hệ số điều chỉnh từ: (1,214 -> 1,786)

4) Nhân viên nghiệp vụ:

- Nhân viên 1: Hệ số điều chỉnh từ: (1,536 -> 1,714)

- Nhân viên 2: Hệ số điều chỉnh từ: (1,393 -> 1,400)

- Nhân viên 3: Hệ số điều chỉnh từ: (0,893 -> 1,071)

5) Nhân viên khác:

- Nhân viên hành chính, lái xe, phục vụ : Hệ số điều chỉnh từ: (0,714 -> 1,143)

Đối với bộ phận sản xuất chi lương theo cơ chế khoán việc của viện, được

phân chia rất chi tiết theo chuyên môn và phần việc hoàn thành. Mức thu nhập của

người lao động phụ thuộc nhiều vào kết quả sản xuất kinh doanh của bộ phận được

giao nhiệm vụ. Ngoài ra Viện còn áp dụng lương thưởng trong các kỳ thi đua của

hoạt động sản xuất kinh doanh. Giải quyết tốt chế độ trợ cấp ốm đau, thai sản, chế

độ hưu trí, phụ cấp thêm giờ..

* Ưu điểm:

Với việc khoán theo sản phẩm này đã phát huy năng lực làm việc cũng như

khả năng cống hiến của mỗi cá nhân lao động. Khuyến khích, thu hút được người

lao động có trình độ cao yên tâm làm việc. Đảm bảo thu nhập chính đáng cho

người lao động và khuyến khích họ nâng cao trình độ chuyên môn để đáp ứng

nhiệm vụ.

Tạo động lực thúc đẩy thi đua lao động sản xuất kinh doanh của đơn vị ngày

càng phát triển.

* Nhược điểm:

Trong quá trình đánh giá, bình bầu mức độ hoàn thành nhiệm vụ vẫn còn hạn

Nguyễn Tất Thành

57

Lớp: CH11AQTKD-HL

chế do sự công tâm của người quản lý.

Trường Đại học Bách Khoa Hà Nội

Luận văn Thạc sĩ

Các công việc khác nhau, đòi hỏi chuyên môn khác nhau vì vậy có người

nhiều việc thì thu nhập cao, ít việc thì thu nhập thấp do phụ thuộc vào nguồn công

việc của thị trường đòi hỏi chuyên môn phù hợp.

Do đơn vị Nhà nước thành lập nên tư tưởng ỷ lại, và dựa dẫm vẫn còn. Phong

tục tập quán người phương đông cũng còn tồn tại không tránh khỏi nhóm lợi ích

cục bộ...

2.3.3.3 Công tác quy hoạch cán bộ kế cận:

Căn cứ quy định và hướng dẫn của cấp trên đơn vị xây dựng quy hoạch cán

bộ cho từng thời kỳ 5 năm và được xem xét bổ xung hàng năm vào dịp cuối năm.

Căn cứ các tiêu chuẩn được ban hành, các đơn vị trực thuộc giới thiệu nhân sự và

được tổng hợp danh sách lên ban lãnh đạo xem xét. Cán bộ được xếp vào diện quy

hoạch được xem xét bỏ phiếu kín tại hội nghị lãnh đạo và các cán bộ chủ chốt. Căn

cứ vào danh sách này khi có nhu cầu từng vị trí lãnh đạo bị khuyết sẽ làm quy trình

bổ nhiệm rất chặt chẽ (theo quy chế bổ nhiệm, điều động, thiên chuyển cán bộ).

Đồng thời các cán bộ trong diện quy hoạch sẽ được đào tạo bồi dưỡng thường

xuyên theo quy định và các chương trình của cấp trên.

* Các tiêu chí đánh giá cán bộ trong diện quy hoạch gồm:

+ Phẩm chất chính trị, đạo đức lối sống

+ Năng lực thực tiễn

* Ưu điểm: Qua công tác quy hoạch cán bộ đã chủ động tìm ra nguồn nhân

lực cần thiết cho việc quản lý đơn vị hiện tại và chuẩn bị cho tương lai. Từ đó

chủ động trong công tác bồi dưỡng đào tạo cán bộ kết cận, loại trừ cán bộ không

đạt tiêu chuẩn. Khuyến khích cán bộ có tinh thần phấn đấu, rèn luyện, yên tâm

cống hiến.

* Nhược điểm: Công tác này cũng bộc lộ nhiều khó khăn trong đánh giá cán

bộ như một số tiêu chí khó định lượng chính xác mà chỉ có tính tương đối.

Việc thực hiện quy hoạch, bố trí cán bộ thường kéo dài, năng lực thực sự của

Nguyễn Tất Thành

58

Lớp: CH11AQTKD-HL

cán bộ cũng chưa cao. Nguồn nhân lực tài giỏi khan hiếm....

Trường Đại học Bách Khoa Hà Nội

Luận văn Thạc sĩ

2.3.4 Tổng hợp kết quả phân tích.

Bảng 2.13: Tổng hợp kết quả phân tích

Các kết quả đạt được Các tồn tại Nguyên nhân của các tồn tại

Nội dung của công tác quản trị nguồn nhân lực

lượng nguồn

Viện chưa xây dựng chính sách riêng để thu hút người tài về làm việc. Chất nhân lực chưa cao. Cơ cấu tổ chức bộ máy còn cồng kềnh, hiệu quả thấp.

Công tác thu hút nguồn nhân lực

thể

- Các vị trí xắp xếp nhân lực đều căn cứ vào các quy định và chức năng nhiệm vụ của các đơn vị trực thuộc của Viện Quy hoạch. - Số lượng vị trí xắp xếp đảm bảo định biên được phê duyệt. - Các vị trí xắp xếp cơ bản phù hợp với trình độ, chuyên môn được đào tạo.

đến

Nguồn công việc phụ thuộc vào thị trường do đó không ổn định, tính cạnh tranh cao, dẫn đến khi xây dựng kế hoạch nhân sự dựa vào dự báo là chủ yếu nên không sát thực tế và không có chiến lược lâu dài nếu thị trường xây dựng cơ bản bị trao đảo, cụ là những năm vừa qua khủng khoảng kinh tế tác động thị mạnh trường đầu tư dẫn đến nguồn công việc hạn chế.

Nguyễn Tất Thành

59

Lớp: CH11AQTKD-HL

Công tác đào tạo bồi dưỡng đã thực hiện, nhưng mới đáp ứng được nhu Việc lập kế hoạch cũng như xác định nhu tạo đã có cầu đào nhưng chưa được quan Các lớp đào tạo này mở thường xuyên và thuận lợi cho cán bộ đi học. Lượng kiến Công tác đào tạo phát triển nguồn

Trường Đại học Bách Khoa Hà Nội

Luận văn Thạc sĩ

nhân lực

tạo

tâm đúng mức, còn thụ thuộc động và phụ nhiều chương vào trình cũng như thời gian xắp xếp của các cơ sở đào tạo. . Kinh phí đào tạo còn thấp, chưa chú trọng đào tạo quốc tế

thức phải, vừa chuyên sâu, cán bộ dễ nắm bắt và áp dụng ngay vào công tuyển việc. Việc chọn cán bộ đi học diện rộng, ngắn ngày dễ bố trí. Kinh phí đào thấp, phù hợp với thực tiễn của đơn vị.

cầu cấp thiết, chưa có chiến lược đào tạo và phát triển nguồn nhân lực tổng thể và dài hạn. Các chương trình đào tạo đa dạng và ở nhiều cơ sở khác nhau chất nên lượng đào tạo cũng như nhận thức tiếp thu của cán bộ còn hạn chế.

Công tác duy trì nguồn nhân lực

Các công việc khác nhau, đòi hỏi chuyên môn khác nhau vì vậy có người nhiều việc thì thu nhập cao, ít việc thì thu nhập thấp do phụ thuộc vào nguồn thị công việc của trường đòi hỏi chuyên môn phù hợp. Cách đánh giá cho người lao động còn mang tính hình thức chưa có tiêu chí rõ ràng, còn mang tính cào bằng.

Do đơn vị Nhà nước thành lập nên tư tưởng ỷ lại, và dựa dẫm vẫn còn. Phong tục tập quán người phương đông cũng còn tồn tránh tại không khỏi nhóm lợi ích cục bộ... Việc thực hiện quy hoạch, bố trí cán bộ thường kéo dài, năng lực thực sự của cán bộ cũng chưa cao. Nguồn nhân lực tài giỏi khan hiếm....

Nguyễn Tất Thành

60

Lớp: CH11AQTKD-HL

Đảm bảo thu nhập chính cho đáng người lao động và khuyến khích họ nâng cao trình độ chuyên môn để đáp ứng nhiệm vụ. Tạo động lực thúc đẩy thi đua lao động sản xuất kinh doanh của đơn vị ngày càng phát triển. Qua công tác quy hoạch cán bộ đã chủ động tìm ra nguồn nhân lực cần thiết cho việc quản lý đơn vị hiện tại và chuẩn bị cho tương lai

Trường Đại học Bách Khoa Hà Nội

Luận văn Thạc sĩ

KẾT LUẬN CHƯƠNG 2

Chương II đã trình bày và phân tích chi tiết về thực trạng công tác quản trị

nguồn nhân lực tại Viện Quy hoạch và Thiết kế xây dựng Quảng Ninh giai đoạn

hiện nay. Qua phân tích trên ta thấy VQH đã phần nào đạt được những kết quả

bước đầu trong công tác quản trị nguồn nhân lực. Cụ thể hoạt động của VQH được

duy trì ổn định, kết quả sản xuất kinh doanh năm sau cao hơn năm trước từ 15%

đến 25%. Tuy nhiên với lực lượng trí thức được đào tạo cơ bản, có chuyên môn, có

sức khỏe và sáng tạo những kết quả đạt được là khiêm tốn. Rõ ràng trong quản trị

nhân lực vẫn còn hạn chế chưa phát huy hết tiềm năng thế mạnh của nguồn lực

hiện có. Đồng thời việc thu hút, đào tạo nhân tài vẫn còn khó khăn cơ chế tiền

lương, thưởng chưa đủ hấp dẫn vì vậy những người có trình độ cao còn thiếu và

khó tuyển chọn.

Từ những hạn chế yếu kém trong vấn đề thu hút nguồn nhân lực, vấn đề đào

tạo và duy trì nguồn nhân lực, trong thời gian tới, tập thể lãnh đạo VQH cần quan

tâm và có giải pháp cụ thể để hoàn thiện công tác quản trị nguồn nhân lực của đơn

vị và đó cũng là các giải pháp mà tác giả lựa chọn để nghiên cứu thực hiện ở

Chương III nhằm hoàn thiện công tác quản trị nguồn nhân lực tại Viện Quy hoạch

và Thiết kế xây dựng Quảng Ninh, đó là:

1/ Xây dựng mô hình tổ chức mới hợp lý, phù hợp với định hướng phát triển

của đơn vị, cụ thể cần xắp sếp đổi mới cơ cấu tổ chức, bộ phận trực thuộc, bố trí

xắp xếp lại cán bộ.

2/ Xây dựng chính sách đãi ngộ người lao động bằng cải cách tiền lương, tiền

thưởng, lấy thu nhập người lao động là trung tâm.

3/ Hoàn thiện công tác đánh giá nhân viên để làm cơ sở đào tạo, trả lương,

Nguyễn Tất Thành

61

Lớp: CH11AQTKD-HL

khen thưởng, quy hoạch, bổ nhiệm.

Trường Đại học Bách Khoa Hà Nội

Luận văn Thạc sĩ

CHƯƠNG III

ĐỀ XUẤT MỘT SỐ GIẢI PHÁP NHẰM HOÀN THIỆN CÔNG TÁC

QUẢN TRỊ NGUỒN NHÂN LỰC TẠI VIỆN QUY HOẠCH VÀ

THIẾT KẾ XÂY DỰNG QUẢNG NINH

3.1. Định hướng phát triển của VQH.

3.1.1 Phương hướng phát triển:

-Trong thời gian tới Viện quy hoạch và thiết kế xây dựng Quảng Ninh tiếp tục

đổi mới công tác tổ chức sản xuất, áp dụng hiệu quả mô hình quản lý mới, khẳng

định thương hiệu của Viện trong lĩnh vực tư vấn xây dưng trên địa bàn Tỉnh và khu

vực phía Bắc.

Tập thể CBVC trong đơn vị quyết tâm phấn đấu hoàn thành tốt nhiệm vụ

được giao, xây dựng Viện quy hoạch và thiết kế Xây dựng Quảng Ninh trở thành

đơn vị vững mạnh toàn diện, đóng góp cho nhiệm vụ phát triển kinh tế - xã hội

của Tỉnh.

3.1.2 Mục tiêu phát triển:

- Không ngừng đổi mới nhận thức, ổn định tổ chức, cải cách quản lý, phát huy

nguồn nhân lực xây dựng Viện Quy hoạch và thiết kế xây dựng Quảng Ninh trở

thành một trong những Viện hàng đầu khu vực phía Bắc.

- Đầu tư xây dựng cơ sở vật chất sau năm 2012, nâng cấp và xây mới Trụ sở

làm việc, trang thiết bị đồng bộ. Đây là điều kiện để đổi mới bộ máy tổ chức và

quản lý vận hành trong mục tiêu nâng cấp Viện lên quy mô lớn hơn.

- Duy trì sản xuất kinh doanh và tiến độ tăng trưởng hàng năm từ 10 - 20%.

Thu nhập đầu người tăng 10 - 15% năm.

- Thực hiện chính sách tiết kiệm, giảm chi phí nhằm nâng cao hiệu quả hoạt

động sự nghiệp.

Nguyễn Tất Thành

62

Lớp: CH11AQTKD-HL

- Xây dựng cơ quan luôn đạt danh hiệu: Cơ quan văn hóa

Trường Đại học Bách Khoa Hà Nội

Luận văn Thạc sĩ

3.2 Định hướng phát triển nguồn nhân lực.

- Xây dựng kế hoạch đào tạo, bồi dưỡng nâng cao trình độ chuyên môn nghiệp

vụ cho CBVC trong Viện và có chính sách ưu đãi, thu hút cán bộ là Kiến trúc sư,

Kỹ sư có kinh nghiệm.

- Xắp sếp, bố trí, phân công nhiệm vụ cho từng cá nhân, từng bộ phận rõ ràng,

cụ thể đặc biệt là bộ phận quản lý gián tiếp, đôn đốc thực hiện nhiệm vụ từ các

phòng ban, triển khai thực hiện các hợp đồng kinh tế theo kế hoạch để có biện pháp

chỉ đạo kịp thời đáp ứng tiến độ của chủ đầu tư.

- Tiếp tục hoàn thiện các cơ chế chính sách quản lý để không ngừng nâng cao

hiệu quả hoạt động sản xuất kinh doanh, nhằm đáp ứng định hướng phát triển của

Viện trong thời gian tới.

- Hợp tác và đào tạo nguồn nhân lực có trình độ cao, có chính sách thu hút

nhân tài, phấn đấu đến năm 2015 có ít nhất 10-15% CBVC đạt trình độ Thạc sĩ.

3.3 Đề xuất một số giải pháp nhằm hoàn thiện công tác quản trị nguồn

nhân lực.

3.3.1 Giải pháp thứ nhất: Cơ cấu tổ chức lại bộ máy quản lý theo mô

hình mới.

* Cơ sở đề xuất:

- Căn cứ yêu cầu đổi mới công tác quản lý điều hành, phát huy hiệu quả sản

xuất kinh doanh trong định hướng phát triển lâu dài của Viện, đòi hỏi đơn vị phải

có chiến lược phát triển định hướng lâu dài, đổi mới mô hình quản lý ngày càng

hoàn thiện và chuyên nghiệp theo định hướng phát triển tầm nhìn từ năm 2011 đến

năm 2015.

- Trong công tác quản lý điều hành và tổ chức sản xuất của các Trung tâm

sau khi được thành lập có nhiều mặt đặc thù mang tính riêng biệt như: Trình độ

chuyên môn, địa bàn tác nghiệp, quan hệ đối tác và thị trường cần có những cán

bộ chuyên môn, cán bộ phụ trách bộ phận có trình độ chuyên môn sâu và có kinh

nghiệm trong công tác tổ chức điều hành sản xuất, khai thác thị trường, nâng cao

Nguyễn Tất Thành

63

Lớp: CH11AQTKD-HL

năng lực cạnh tranh....

Trường Đại học Bách Khoa Hà Nội

Luận văn Thạc sĩ

Hiện nay tổng số CBVC của Viện là 115 người, ngoài nhiệm vụ được giao

trong một số công tác quản lý nhà nước, nhiệm vụ sản xuất kinh doanh để tạo công

ăn việc làm, chăm lo đời sống cho số đông CBVC là nhiệm vụ nặng nề được Chi

bộ, Ban lãnh đạo Viện quan tâm trú trọng, nhằm khai thác tối đa năng lực con

người, năng lực thiết bị của đơn vị, hoàn thành nhiệm vụ chính trị, chuyên môn

đóng góp xứng đáng cho sự nghiệp phát triển kinh tế xã hội trên địa bàn Tỉnh.

Trong quá trình thực hiện nhiệm vụ, mô hình quản lý cũ chưa khai thác hết khả

năng, năng lực chuyên môn, năng lực thiết bị, và năng lực con người mặt khác trong

chiến lược phát triển định hướng lâu dài công việc đòi hỏi đơn vị luôn phải tự đổi

mới mô hình và phương pháp quản lý, tổ chức sản xuất cho phù hợp với thực tiễn

và yêu cầu ngày càng cao của công tác tư vấn xây dựng.

* Nội dung đề xuất: Mô hình tổ chức bộ máy:

+ Ban lãnh đạo: Hiện tại có 01 Viện trưởng và 02 Phó Viện trưởng . Đề xuất

bổ xung thêm 01 Phó Viện trưởng phụ trách Kế hoạch, tài chính

+ Khối nghiệp vụ: Hiện tại có 03 phòng gồm: Phòng Tổ chức hành chính;

Kinh tế tổng hợp và phòng Kỹ thuật. Đề xuất tách phòng Kinh tế tổng hợp thành

Phòng kế hoạch và Phòng Tài chính kế toán.

+ Khối sản xuất kinh doanh: Hiện tại gồm 02 Trung tâm, 02 Xưởng thiết kế,

02 phòng Tư vấn, 01 đội Khảo sát địa chất, địa hình. Đề xuất thành lập mới 05

Trung Tâm với đặc thù công việc và chuyên môn sâu gồm:

+ Trung tâm Quy hoạch Kiến trúc

+ Trung tâm Thiết kế Kiến trúc

+ Trung tâm Thí nghiệm Kiểm định

+ Trung tâm Tư vấn tổng hợp

+ Trung tâm Khảo sát.

Tổng số cán bộ công nhân viên theo mô hình tổ chức mới là 135 người như

Nguyễn Tất Thành

64

Lớp: CH11AQTKD-HL

vậy cần tuyển thêm 20 người nữa.

Trường Đại học Bách Khoa Hà Nội

Luận văn Thạc sĩ

Viện Trưởng

Phó Viện trưởng

P.Viện Trưởng

P.Viện Trưởng

TT

TT

Thiết

Quy

Khối NV

Trung Tâm

Kế

hoạch

Trung tâm tư vấn tổng hợp

TN

Quản lý

Kiến

kiến

TT Khảo sát Địa chất Địa Hình

Trúc

trúc

KĐ

Sơ đồ 3.1. Sơ đồ tổ chức bộ máy

• Cơ cấu bố trí nhân sự:

a. BỘ PHẬN NGHIỆP VỤ:

a1/ Phòng Tổ chức hành chính:

+ Số lượng CBVC hiện có: 12 người.

+ Chức năng nhiệm vụ:

Thực hiện công tác tổ chức, quản lý hồ sơ CBVC, công tác lao động tiền

lương, bảo hiểm xã hội, công tác thi đua khen thưởng, an toàn lao động, Hành chính

phục vụ.

a2/ Phòng Kế hoạch:

+ Số lượng CBVC là 04 người

+ Chức năng nhiệm vụ:

Tham mưu cho Viện trưởng điều hành sản xuất, ký kết các hợp đồng kinh tế,

các hợp đồng liên danh liên kết của Viện.

Soạn thảo, mở sổ theo dõi các hợp đồng kinh tế và thanh lý hợp đồng. Lập kế

hoạch sản xuất, kinh doanh dịch vụ tư vấn theo tháng, quý, năm.

Theo dõi, đôn đốc thực hiện kế hoạch của các phòng ban, đơn vị trực thuộc

Nguyễn Tất Thành

65

Lớp: CH11AQTKD-HL

Viện. Lập phiếu giao việc cho các bộ phận khi các hợp đồng kinh tế đã được ký kết.

Trường Đại học Bách Khoa Hà Nội

Luận văn Thạc sĩ

Nghiệm thu thanh lý các hợp đồng kinh tế, lập khối lượng thanh toán giá trị

các công trình. Kết hợp cùng phòng Kế toán thu hồi công nợ, thanh toán khối lượng

hoàn thành cho các bộ phận.

Sao gửi, phổ biến thông báo giá, những văn bản nghị định, chỉ thị, thông tư,

quy định mới nhất của Bộ xây dựng, các cấp quản lý có liên quan đến công tác

kỹ thuật.

Kết hợp chủ đầu tư trình các cấp có thẩm quyền phê duyệt các hồ sơ trong quá

trình thực hiện hợp đồng.

Thực hiện công tác quan hệ thị trường, khai thác việc làm cho cơ quan.

a 3/ Phòng Tài chính Kế toán:

+ Số lượng CBVC là: 04 người

+ Chức năng nhiệm vụ:

Giúp việc cho Viện trưởng, thực hiện pháp lệnh kế toán thống kê và luật kế

toán của nhà nước trong hoạt động SXKD của đơn vị.

Lập kế hoạch tài chính, quyết toán tài chính tháng, quý, năm của đơn vị. Tổ

chức công tác hạch toán kế toán, thống kê theo điều lệ kế toán thống kê của nhà nư-

ớc, hướng dẫn công tác kế toán của các đơn vị SXKD trực thuộc Viện.

Kiểm tra giám sát thường xuyên (định kỳ) các hoạt động tài chính của các bộ

phận sản xuất.

Chịu trách nhiệm trước Viện trưởng và pháp luật về công tác tài chính trong

quá trình sản xuất kinh doanh của đơn vị theo quy định của Luật kinh tế và các chế

độ mới về quản lý tài chính.

Giao dịch ngân hàng, công tác quản lý quỹ cơ quan. Làm các thủ tục tạm ứng

tiền công trình với các chủ đầu tư. Phối hợp với Phòng Kế hoạch công tác thanh lý

hợp đồng với các chủ đầu tư.

Quyết toán tiền về tài khoản cơ quan với người làm khi đã đủ thủ tục thanh lý

hợp đồng. Theo dõi, làm các thủ tục tạm ứng của các bộ phận SXKD, thủ tục mua

Nguyễn Tất Thành

66

Lớp: CH11AQTKD-HL

sắm đầu tư trang thiết bị phục vụ sản xuất.

Trường Đại học Bách Khoa Hà Nội

Luận văn Thạc sĩ

Lưu trữ các hồ sơ liên quan đến hoạt động tài chính.

a4/Phòng Quản lý kỹ thuật:

+ Số lượng CBVC là 04 người

+ Chức năng nhiệm vụ:

Giúp Ban lãnh đạo Viện kiểm tra kỹ thuật các đồ án Quy hoạch, hạ tầng kỹ

thuật, thiết kế công trình. Lập hồ sơ mời thầu, là thành viên Hội đồng khoa học

cơ quan.

Chịu trách nhiệm kiểm tra, ký toàn bộ hồ sơ thiết kế kỹ thuật đã đạt tiêu chuẩn

chất lượng trình lãnh đạo ký duyệt.

b. BỘ PHẬN SẢN XUẤT KINH DOANH:

b1/ Trung tâm Quy hoạch kiến trúc.

- Tổng số CBVC: 20 người

- Gồm các Xưởng Quy hoạch 1, Xưởng Quy hoạch 2, Xưởng Hạ tầng .

- Chức năng nhiệm vụ:

Tư vấn lập quy hoạch vùng, quy hoạch chung xây dựng đô thị, quy hoạch các

điểm dân cư nông thôn, quy hoạch lĩnh vực hạ tầng kỹ thuật, thiết kế đô thị. Lập

quy hoạch chi tiết xây dựng các khu đô thị, khu công nghiệp, cụm công nghiệp,

điểm dân cư nông thôn, tư vấn lập đề án nâng cấp đô thị và các quy hoạch xây dựng

khác trên địa bàn theo kế hoạch của UBND tỉnh.

Nghiên cứu ứng dụng các tiến bộ khoa học kỹ thuật trong và ngoài nước về

kiến trúc quy hoạch xây dựng môi trường, cảnh quan.

Xây dựng kế hoạch dài hạn, ngắn hạn, quy hoạch tổng thể đô thị, nông thôn

trên địa bàn tỉnh.

Giúp Sở xây dựng và UBND các cấp thực hiện một số nội dung quản lý Nhà

nước về công tác quy hoạch thuộc lĩnh vực ngành khi được cấp có thẩm quyền giao.

Thiết kế các công trình hạ tầng kỹ thuật gồm: Điện, cấp nước, thoát nước

ngoài nhà, thiết kế san nền, giao thông đô thị nông thôn.

Lập dự toán quy hoạch, lập dự toán đầu tư thiết kế kỹ thuật thi công hạ tầng đô

Nguyễn Tất Thành

67

Lớp: CH11AQTKD-HL

thị. Lập báo cáo khả thi, báo cáo kỹ thuật thi công hạ tầng kỹ thuật.

Trường Đại học Bách Khoa Hà Nội

Luận văn Thạc sĩ

Lập hồ sơ mời thầu, tư vấn đấu thầu thuộc lĩnh vực quy hoạch và thiết kế xây dựng.

Tổ chức thi, tuyển chọn các phương án quy hoạch, thiết kế do chủ đầu tư yêu cầu.

b2/ Trung tâm Thiết kế kiến trúc.

- Tổng số CBVC là 24 người.

- Gồm các Xưởng Thiết kế 1, Xưởng thiết kế 2, Xưởng hạ tầng

+ Chức năng nhiệm vụ:

Tư vấn lập dự án đầu tư, thiết kế kỹ thuật thi công, tổng dự toán các công

trình xây dựng.

Lập hồ sơ mời thầu, tư vấn đấu thầu về thiết kế xây dựng các công trình dân

dụng, công nghiệp và hạ tầng kỹ thuật.

b3/ Trung tâm Thí nghiệm kiểm định.

- Tổng số CBVC là 20 người (Sau khi đầu tư nâng cấp năng lực hoạt động)

- Gồm Phòng Thí nghiệm kiểm định Las-207

+ Chức năng nhiệm vụ:

Thí nghiệm và kiểm định vật liệu xây dựng, kiểm định chất lượng công trình

xây dựng. Thực hiện các phép thử theo quyết định số 228/QĐ-BXD ngày 29 tháng

5 năm 2009 của Bộ xây dựng.

Kiểm tra, chứng nhận đủ điều kiện đảm bảo an toàn chịu lực và chứng nhận

sự phù hợp về chất lượng công trình xây dựng.

Nghiên cứu khoa học và ứng dụng các tiến bộ khoa học kỹ thuật trong công

tác thí nghiệm cơ lý địa chất công trình xây dựng, kiểm định chất lượng vật liệu xây

dựng công trình để áp dụng cụ thể vào địa phương.

Thực hiện nhiệm vụ tham gia đoàn kiểm tra chất lượng công trình xây dựng

Nguyễn Tất Thành

68

Lớp: CH11AQTKD-HL

trên địa bàn tỉnh khi có yêu cầu của Sở xây dựng Quảng Ninh.

Trường Đại học Bách Khoa Hà Nội

Luận văn Thạc sĩ

Thực hiện nhiệm vụ tham gia đoàn kiểm tra liên phòng (Khi mạng lưới kiểm

định chất lượng công trình xây dựng Việt Nam huy động)

b4/ Trung tâm Tư vấn tổng hợp.

- Tổng số CBVC là 21 người.

- Gồm các phòng: Phòng Tư vấn Quản lý dự án, Phòng Tư vấn giám sát.

+ Chức năng nhiệm vụ:

Thực hiện công tác tư vấn giám sát thi công các công trình xây dựng theo

quy định hiện hành.

Nghiên cứu khoa học và ứng dụng các tiến bộ khoa học kỹ thuật trong công

tác quản lý dự án đầu tư và giám sát thi công các công trình xây dựng để áp dụng

vào điều kiện cụ thể của địa phương.

Thực hiện một số nhiệm vụ phục vụ cho công tác quản lý nhà nước về giám

sát thi công các công trình xây dựng thuộc lĩnh vực ngành và một số nhiệm vụ do

Viện trưởng giao.

Tư vấn quản lý dự án, thẩm tra hồ sơ thiết kế, thẩm tra dự toán quyết toán

các công trình xây dựng.

Lập hồ sơ mời thầu, phân tích đánh gia thầu khi được chủ đầu tư ký hợp đồng.

Tư vấn thiết kế kỹ thuật thi công, giám sát thi công các công trình xây dựng.

b5/ Trung tâm Khảo sát Địa hình Địa chất:

- Tổng số CBVC là 20 người.

- Gồm Đội khảo sát địa chất, 02 đội khảo sát địa hình.

Thực hiện công tác điều tra, khảo sát địa chất, địa hình, địa chất công trình

để phục vụ cho công tác lập quy hoạch, thiết kế xây dựng.

Khảo sát địa chính, đo đạc bản đồ giải phóng mặt bằng, bản đồ giao đất các

Nguyễn Tất Thành

69

Lớp: CH11AQTKD-HL

công trình xây dựng.

Trường Đại học Bách Khoa Hà Nội

Luận văn Thạc sĩ

Thực hiện một số nhiệm vụ phục vụ cho công tác quản lý nhà nước về khảo

sát địa chất, địa hình, thí nghiệm cơ lý địa công trình thuộc lĩnh vực ngành và một

số nhiệm vụ do Viện trưởng giao.

Bảng 3.1: Tổng hợp bố trí cán bộ công nhân viên.

(Đơn vị: Người)

Tổng Viên chức Nhân viên Công nhân So sánh năm 2012 Tên đơn vị Số tăng Giảm Quản lý CM NV Kỹ thuật Phục vụ Kỹ thuật Hợp đồng

01 01 04 04 Lãnh đạo

0 02 0 04 01 03 02 12 P.TCHC

0 0 0 0 0 03 02 05 Phòng KH

0 0 0 0 0 03 02 05 P.TCKT

0 0 0 0 0 02 02 04 Phòng KT

0 0 0 0 06 10 04 20 TT QHKT

0 0 0 0 09 11 04 24 TT TKKT

9 0 02 0 02 14 02 20 TT TNKĐ

6 0 0 0 08 10 03 21 TT TVTH

5 09 08 03 20 TTKSĐH

ĐC

Tổng số 135 28 64 35 04 02 02 21 01

* Kết quả kỳ vọng:

Từ mô hình cơ cấu tổ chức mới Viện trưởng mở rộng phân cấp phân quyền

cho từng lĩnh vực hoạt động. Đối với các cấp phó được phân công phụ trách các

mảng khác nhau, độc lập và chủ động trong điều hành công việc, không chồng chéo

chức năng nhiệm vụ bao gồm:

+ 01 Phó Viện trưởng phụ trách kỹ thuật

+ 01 Phó Viện trưởng phụ trách Kinh doanh

Nguyễn Tất Thành

70

Lớp: CH11AQTKD-HL

+ 01 Phó Viện trưởng phụ trách Kinh tế, kế hoạch.

Trường Đại học Bách Khoa Hà Nội

Luận văn Thạc sĩ

Việc thành lập các trung tâm theo từng lĩnh vực chuyên môn cũng hình thành

chuyên môn hóa công việc. Các Trung tâm chủ động điều hành công việc được

giao, tập trung được nguồn lực về con người, tài chính, tiết kiệm được chi phí so với

trước kia khi còn manh mún ở xưởng, đôi...

Cá nhân các giám đốc Trung tâm cũng tạo được uy tín và trách nhiệm của

mình, chủ động, năng động hơn trong tìm kiếm việc làm và thực hiện chức trách

nhiệm vụ được giao tốt hơn.

Tiết kiệm và phát huy được nguồn lực về lao động, trang thiết bị và chi phí đỡ

giàn trải.

Giảm được nhiều thủ tục hành chính giữa các khâu trung gian không cần thiết.

Khả năng thay thế, hỗ trợ cho nhau tốt hơn do một người trong cùng một

phòng có thể đảm nhiệm được nhiều công việc khác nhau.

Tăng tính tự chủ và linh hoạt cho các đơn vị sản xuất trực tiếp. Giảm bớt được

gánh nặng cho các phòng ban nghiệp vụ, bớt đầu mối sử lý.

Tăng khả năng cạnh tranh và mở rộng thị trường hoạt động của Viện.

3.3.2 Giải pháp thứ hai: Chính sách đãi ngộ người lao động bằng cải cách

quy chế khoán việc, tiết kiệm chi tiêu, tăng tiền lương, tiền thưởng trong đơn vị,

nhằm duy trì và thu hút ngưồn lực.

* Cơ sở đề xuất:

Muốn làm chủ được độ ngũ nhân viên làm việc có năng lực trình độ kỹ thuật

cao, phát huy sự nhiệt tình và lòng trung thành với đơn vị không còn cách nào

khác phải có một chính sách đãi ngộ thật công bằng và xứng đáng với những gì họ

cống hiến.

Đãi ngộ về vật chất và tinh thần đều có vai trò quan trọng và kích thích con

người hăng say trong công việc, có trách nhiệm với bản thân, đơn vị, với đồng

nghiệp và khách hàng. Do vậy để phát huy được mọi tiềm năng, năng lực của cá

nhân và sức mạnh tổng hợp cho cả doanh nghiệp cần phải có chính sách đãi ngộ

Nguyễn Tất Thành

71

Lớp: CH11AQTKD-HL

hợp lý và hiệu quả, đủ hấp dẫn, động viên người lao động.

Trường Đại học Bách Khoa Hà Nội

Luận văn Thạc sĩ

* Quy định cụ thể đang áp dụng năm 2012:

Doanh thu sản xuất được tính sau khi đã trừ 10% thuế VAT và 5% bảo hiểm

sản phẩm tư vấn (nếu có).

- Các tỉ lệ khoán của từng công việc cụ thể như sau:

1. Công tác tư vấn quy hoạch chi tiết, Quy hoạch tổng mặt bằng, lập dự án đầu

tư, thiết kế kỹ thuật thi công, thiết kế công trình: 71% doanh thu

2. Công tác tư vấn giám sát: 71% doanh thu

3. Công tác thí nghiệm kiểm định: 71%; VP hải hà: 72%

4. Công tác khảo sát địa chất, GPMB: 73%

5. Công tác khảo sát địa hình: 71%

6. Công tác thẩm tra, lập hồ sơ mời thầu, đánh giá hồ sơ thầu; công tác quản lý

dự án: 71% doanh thu.

7. Chi phí QLKT: 1,5% doanh thu.

8. Tiền lương bộ phận quản lý: 7% doanh thu

9. Đối với những công trình công việc phức tạp phải thuê chuyên gia cộng tác

hoặc hợp đồng chủ đầu tư khoán với giá trị thấp so với quy định của Nhà nước,

phòng kinh tế tổng hợp tính toán hiệu quả kinh tế báo cáo Viện trưởng có thể khoán

với tỉ lệ cao hơn nhưng mức tối đa không quá 80% doanh thu (Viện trưởng quyết

định tỉ lệ khoán tuỳ từng công việc cụ thể)

10. Đối với các công trình thuê nhà thầu phụ, cộng tác viên Viện trưởng quyết

định tỉ lệ khoán tùy từng công việc cụ thể. (Có hợp đồng cụ thể từng công việc và

chỉ thanh toán khi nhà thầu phụ, cộng tác viên thực hiện đầy đủ các nghĩa vụ thuế

với Nhà nước).

* Trong 71% doanh thu của khối sản xuất thì cơ cấu tiền lương chiếm 39%;

chi phí trực tiếp, chi phí khác là 32%.

* Đề xuất sửa đổi:

Tăng tỷ lệ khoán cho từng công việc từ 71% đến 73% theo doanh thu cho bộ

phận sản xuất lên 75% đến 77%. Bằng cách giảm tỷ lệ tiền lương bộ phận quản lý

Nguyễn Tất Thành

72

Lớp: CH11AQTKD-HL

(bộ phận gián tiếp) từ 7% xuống 5%, đồng thời giảm tiết kiệm chi phí khác 2% để

Trường Đại học Bách Khoa Hà Nội

Luận văn Thạc sĩ

bù vào phần tăng cho khối sản xuất, phần tăng này được đưa vào quỹ lương khối

sản xuất.

Đề xuất tăng tỷ lệ tiền lương chi cho khối sản xuất từ 39% (trong 71% tổng

thu) sẽ tăng lên là 45% , trong đó 4% từ khối quản lý và 2% tiết kiệm chi phí khác

của khối sản xuất.

Đề xuất chính sách thưởng các đơn vị vượt kế hoạch thì phần vượt kế hoạch

được khoán lại là 80% doanh thu, như vậy bộ phận sản xuất sẽ có nguồn tăng thu

đáng kể nếu tăng năng xuất là 5% doanh thu.

* Kết quả kỳ vọng:

- Tạo quyền chủ động trong việc quản lý và chi tiêu tài chính cho Thủ trưởng

đơn vị.

- Tạo quyền chủ động cho cán bộ, viên chức trong đơn vị hoàn thành nhiệm vụ

được giao. Khuyến khích người lao động, tăng thu nhập đáng kể cho người lao

động từ 10 - 15%.

- Làm căn cứ để quản lý, thanh toán các khoản chi tiêu trong đơn vị; thực hiện

kiểm soát của KBNN; cơ quan quản lý cấp trên, và các cơ quan quản lý khác theo

quy định.

- Đảm bảo sử dụng tài sản đúng mục đích, có hiệu quả, thực hành tiết kiệm,

chống lãng phí, công bằng trong đơn vị, khuyến khích tăng thu tiết kiệm chi và thu

hút lực lượng lao động có năng lực trong đơn vị.

3.3.3 Giải pháp thứ ba: Hoàn thiện công tác đánh giá nhân viên để làm cơ

sở đào tạo, trả lương, khen thưởng, quy hoạch, bổ nhiệm.

* Cơ sở đề xuất:

Đánh giá năng lực thực hiện công việc của người lao động là một hoạt động rất

quan trọng trong quản trị nguồn nhân lực, nó giúp cho đơn vị có cơ sở để hoạch

định tuyển chọn, đào tạo, đào tạo lại, phát triển nguồn nhân lực, nâng lương, khen

thưởng, quy hoạch, bổ nhiệm cán bộ. Đạt được mục tiêu này sẽ giúp nhà quản trị xử

lý được các tồn tại trong tất cả các nội dung của công tác quản trị nguồn nhân lực

Nguyễn Tất Thành

73

Lớp: CH11AQTKD-HL

như bố trí, sắp xếp lao động hợp lý chưa, công tác lương thưởng, đãi ngộ theo đó,

Trường Đại học Bách Khoa Hà Nội

Luận văn Thạc sĩ

làm cơ sở cho việc quy hoạch cán bộ kế cận. Điều này góp một phần quan trọng

quyết định đến sự thành công của đơn vị.

Đánh giá năng lực thực hiện công việc của người lao động nhằm:

- Đánh giá được khả năng thực hiện công việc và cung cấp thông tin phản hồi

cho người lao động biết mức độ hoàn thành công việc của họ so với các tiêu chuẩn

mẫu và so với những người lao động khác.

- Giúp người lao động tự điều chỉnh, sửa chữa những sai lầm trong quá trình

làm việc nhằm nâng cao và hoàn thiện hiệu quả công tác.

- Kích thích động viên người lao động thông qua những điều khoản về đánh

giá, ghi nhận và hỗ trợ để tạo động lực cho họ phấn đấu. Đồng thời qua đó cũng

cung cấp cho lãnh đạo VQH biết được các thông tin cần thiết về khả năng thăng tiến

của mỗi người lao động để làm cơ sở cho việc đào tạo, trả lương, khen thưởng,

thuyên chuyển, cơ cấu lại tổ chức... và xem xét laaoj quy hoạch đào tạo bồi dưỡng

cán bộ kế cận trong tương lai.

- Tạo mối qua hệ tốt đẹp giữa người lao động với các cán bộ quản lý lãnh đạo,

giữa cấp trên và cấp dưới...

* Nội dung đề xuất

Có thể áp dụng nhiều phương pháp đánh giá thực hiện công việc của người

lao động trong VQH như: Phương pháp xếp hạng luân phiên; phương pháp so sánh

cập nhật, phương pháp bảng điểm, phương pháp lưu trữ, phương pháp quan sát

hành vi...Đối với VQH hiện đang áp dụng hệ thống bảng điểm để đánh giá mức độ

hoàn thành các công việc của đơn vị và các bộ phận quản lý của đơn vị đó.

Phương pháp bảng điểm là phương pháp cho điểm từng phần công việc ở bảng

mô tả công việc. Với cách cho diểm đánh giá theo từng công việc cụ thể sẽ giúp cho

Nguyễn Tất Thành

74

Lớp: CH11AQTKD-HL

người đánh giá cũng như đối tượng được đánh giá hài lòng với kết quả nhất.

Trường Đại học Bách Khoa Hà Nội

Luận văn Thạc sĩ

Bảng 3.2:Bảng đánh giá nhân viên trong đơn vị

STT Nội dung đánh giá Ghi chú Điểm chuẩn Điểm đánh giá Hoàn thành tốt các nhiệm vụ được giao với 30 1 chất lượng và tiến độ kế hoạch giao

Sử dụng thành thạo các trang thiết bị làm 20 2 việc an toàn, hiệu quả, tiết kiệm

Không tiếp tay, thông đồng với khách hàng 10 3 mưu lợi cá nhân

Không có đơn thư, thắc mắc, khiếu kiện

4 10 của khách hàng về hành vi, thái độ trong

giao tiếp khách hàng.

Có tinh thần học hỏi, sáng tạo trong công

việc (được ghi nhận bằng các sáng kiến, cải 10 5 tiến, hoặc các kết quả trong quá trình đào

tạo được tham gia)

Chấp hành tốt nội quy, kỷ luật lao động của 10 6 đơn vị

Tham gia đầy đủ có hiệu quả các phong 10 7 trào thi đua của đơn vị

100 Tổng điểm

* Cách đánh giá:

Từng tháng, trưởng các bộ phận đơn vị trực thuộc VQH dự vào phiếu giao

việc quy đổi mức độ hoàn thành (chất lượng, khối lượng, thời gian) tính ra tỷ lệ

phần trăm và cho điểm công khai trước toàn đơn vị. Kết quả này được chuyển thành

kết quả bình xét lao động gửi về bộ nghiệp vụ làm cơ sở để trả lương, thưởng...

*Kết quả kỳ vọng:

Tạo được sự đánh giá thống nhất, công bằng trong toàn Đơn vị và các bộ

Nguyễn Tất Thành

75

Lớp: CH11AQTKD-HL

phận trực thuộc.

Trường Đại học Bách Khoa Hà Nội

Luận văn Thạc sĩ

Tạo được niềm tin trong cán bộ nhân viên, khuyến khích, tạo động lực cho sự

cố gắng của người lao động.

Đánh giá được điểm mạnh, điểm yếu, chất lượng của cán bộ công nhân viên

trong đơn vị, làm cơ sở tiền đề cho các công tác:

- Xác định chính xác hơn nhu cầu nhân lực

- Đào tạo phát triển nâng cao

- Đâò tạo bổ xung khắc phục các tồn tại

- Nâng lương, khen thưởng đúng đối tượng

- Quy hoạch cán bộ kế cận

Mở ra cơ hội cho tất cả các cán bộ nhân viên thể hiện năng lực và khả năng

cống hiến, phát huy được tài năng bản thân, có cơ hội thăng tiến.

3.3.4 Một số ý kiến đề xuất khác với VQH:

- Căn cứ yêu cầu đổi mới công tác quản lý điều hành, phát huy hiệu quả sản

xuất kinh doanh trong định hướng phát triển lâu dài của Viện, đòi hỏi đơn vị phải

có chiến lược phát triển định hướng lâu dài, đổi mới mô hình quản lý ngày càng

hoàn thiện và chuyên nghiệp theo định hướng phát triển tầm nhìn từ năm 2011 đến

năm 2020.

- Trong công tác quản lý điều hành và tổ chức sản xuất của các Trung tâm

sau khi được thành lập có nhiều mặt đặc thù mang tính riêng biệt như: Trình độ

chuyên môn, địa bàn tác nghiệp, quan hệ đối tác và thị trường cần có những cán

bộ chuyên môn, cán bộ phụ trách bộ phận có trình độ chuyên môn sâu và có kinh

nghiệm trong công tác tổ chức điều hành sản xuất, khai thác thị trường, nâng cao

năng lực cạnh tranh....

Trong quá trình thực hiện nhiệm vụ, mô hình quản lý cũ chưa khai thác hết khả

năng, năng lực chuyên môn, năng lực thiết bị, mặt khác trong chiến lược phát triển

định hướng lâu dài công việc đòi hỏi đơn vị luôn phải tự đổi mới mô hình và

phương pháp quản lý, tổ chức sản xuất cho phù hợp với thực tiễn và yêu cầu ngày

Nguyễn Tất Thành

76

Lớp: CH11AQTKD-HL

càng cao của công tác tư vấn xây dựng.

Trường Đại học Bách Khoa Hà Nội

Luận văn Thạc sĩ

- Triển khai áp dụng Hệ thống quản lý chất lượng theo tiêu chuẩn I-SO

9001:2008.

- Triển khai thực hiện Dự án đầu tư tăng cường năng lực kiểm định chất lượng

cụng trình xây dựng của Viện trong năm 2012 theo Quyết định số 829/QĐ-UBND

ngày 22 tháng 3 năm 2011 của Uỷ ban nhân dân tỉnh Quảng ninh. Trong đó xây

mới trụ sở làm việc 4 tầng, cải tạo nhà làm việc 3 tầng hiện có, đầu tư trang thiết bị

thí nghiệm - kiểm định, đầu tư mới một số trang thiết bị tăng cường năng lực thí

nghiệm kiểm định, chứng nhận sự phự hợp chất lượng cụng trình xây dựng.

+ Đẩy mạnh công tác: Tư vấn giám sát; Thí nghiệm - kiểm định; Quản lý dự

án, Thiết kế công trình.

+ Xây dựng Đề án nâng cao năng lực quản lý nhà nước về chất lượng công

trình xây dựng trình Bộ Xây dựng phê duyệt.

+ Tiết kiệm chi tiêu, tăng quỹ lương, quỹ phúc lợi và xây dựng quỹ hỗ trợ đời

sống trong CBVC

+ Tăng cường giao lưu học hỏi, hợp tác với các đơn vị bạn trong lĩnh vực

chuyên môn, tham gia thực hiện các đồ án lớn.....

+ Cải cách các quy trình xử lý công việc khoa học, nhanh gọn, đưa công nghệ

thông tin vào quản lý ở mức cao hơn.

+ Tăng cường bổ sung đội ngũ cán bộ có trình độ chuyên môn kỹ thuật có kinh

nghiệm vào các bộ phận quản lý, bộ phận trực tiếp sản xuất.

+ Các tổ chức đoàn thể hoạt động sôi nổi, thiết thực tạo sân chơi bổ ích cho

CBVC sau giờ làm việc, tạo thêm nhiều mối quan hệ cộng đồng.

3.4 Một số kiến nghị, đề xuất với nhà nước

3.4.1 Nâng cao nhận thức của các cấp các ngành và toàn xã hội về phát

triển nguồn nhân lực

Cần tích cực tuyên truyền về tầm quan trọng của nguồn nhân lực, để thấy rõ

vai trò trách nhiệm việc đào tạo và sử dụng nguồn nhân lực, biến thách thức về nhân

lực (số lượng đông, tay nghề thấp, chưa có tác phong công nghiệp...) thành lợi thế

Nguyễn Tất Thành

77

Lớp: CH11AQTKD-HL

(chủ yếu qua đào tạo), là nhiệm vụ của toàn xã hội, mang tính xã hội: của các cấp

Trường Đại học Bách Khoa Hà Nội

Luận văn Thạc sĩ

lãnh đạo, của nhà tường, của doanh nghiệp, của gia đình cũng như bản thân mỗi

người lao động. Đây chính là thể hiện quan điểm phát triển con người, phát triển

Kinh tế - xã hội vì con người và do con người, là một trong những nội dung cơ bản

của phát triển bền vững.

Đẩy mạnh các hình thức hỗ trợ trong việc nâng cao chất lượng nguồn nhân lực

thông qua các chương trình hướng nghiệp, tư vấn dạy nghề ngay từ trong nhà

trường. Thông qua phương tiện thông tin đại chúng, tuyên truyền các chủ trương,

chính sách của nhà nước và các địa phương về phát triển nguồn nhân lực, đặc biệt

dạy nghề cho người lao động.

Việc phát triển nguồn nhân lực phải được xem là một trong những nội dung,

nhiệm vụ trọng yếu của lãnh đạo các cơ quan nhà nước, các doanh nghiệp và các

cấp các nghành.

3.4.2 Đổi mới quản lý Nhà nước về phát triển nhân lực

Bộ máy quản lý phát triển nhân lực phải được hoàn thiện, nâng cao năng lực,

hiệu quả hoạt động nhằm nâng cao chất lượng nguồn nhân lực và đào tạo nhân lực

chất lượng cao đáp ứng nhu cầu phát triển kinh tế xã hội.

Nâng cao năng lực của các bộ phận phụ trách công tác tổ chức nhân sự của các

cơ quan hành chính, đơn vị sự nghiệp, cơ sở đào tạo, doanh nghiệp. Từng bước áp

dụng mô hình và phương pháp quản trị nhân sự hiện đại. Phân tích rõ thẩm quyền

và trách nhiệm quản lý của các cấp, các nghành, các đơn vị trong việc theo rõi, dự

báo, xây dựng kế hoạch phát triển nhân lực. Về cơ chế quản lý thay đổi theo hướng

tăng thêm tính chủ động cho cấp dưới, cấp cơ sở.

Mỗi cơ quan đơn vị phải xây dựng kế hoạch phát triển nhân lực trong từng giai

đoạn, xác định hệ thống vị trí làm việc và tiêu chuẩn nhân sự phù hợp, thực hiện

tuyển dụng công khai, minh bách, có kế hoạch thu hút, đào tạo, bồi dưỡng nhân lực.

Sử dụng, đánh giá và đãi ngộ nhân lực phải dựa vào năng lực thực sự và kết

quả, hiệu quả công việc. Xây dựng quy chế (tiêu chuẩn và quy trình ) đánh giá nhân

lực dựa trên cơ sở năng lực thực tế, kết quả, hiệu suất, năng suất lao động và đãi

Nguyễn Tất Thành

78

Lớp: CH11AQTKD-HL

ngộ tương xứng với sự cống hiến của người lao động.

Trường Đại học Bách Khoa Hà Nội

Luận văn Thạc sĩ

3.4.3 Giải pháp về đào tạo và bồi dưỡng nhân lực

Quy hoạch lại mạng lưới đào tạo nhân lực, bồi dưỡng và phát triển đội ngũ

giáo viên. Củng cố, hoàn thiện hệ thống mạng lưới trường đại học, cao đẳng, trung

cấp chuyên nghiệp và dạy nghề, từng bước mở rộng quy mô đào tạo phù hợp với

yêu cầu phát triển của ngành, vùng, miền và xã hội.

Đổi mới nâng cao chất lượng, hiệu quả đào tạo đáp ứng nhu cầu thị trường

sử dụng lao động, có những chính sách cụ thể tạo ra sự liên kết chặt chẽ giữa cơ

sở đào tạo và nơi sử dụng lao động để nâng cao kỹ năng nghề nghiệp cho học

sinh, sinh viên.

Xây dựng , bồi dưỡng đội ngũ giảng viên, giáo viên có trình độ chuyên môn

vững vàng, có kỹ năng giảng dạy thực hành tốt, phù hợp với yêu cầu của nền kinh

tế, có chính sách thu hút, tuyển dụng, đãi ngộ giáo viên và chuyên gia có kinh

nghiệm làm công tác giảng dạy trong các trường.

Từng bước hội nhập với khu vực và thế giới, chương trình giáo dục và đào tạo

phải được đổi mới triệt để theo hướng tiên tiến và hiện đại của các nước có nền giáo

dục phát triển và phải được đánh giá theo tiêu chuẩn quốc tế, có như thế chất lượng

đào tạo mới đáp ứng nhu cầu nguồn nhân lực chất lượng cao.

3.4.4 Đổi mới hệ thống cơ chế chính sách về phát triển và sử dụng nguồn

nhân lực ngành xây dựng

Cơ chế tuyển dụng càn được phân cấp cho cấp cơ sở tạo sự chủ động và đỡ

tón kém khâu trung gian, thời gian.

Ngoài chính sách đãi ngộ về tiền lương, cần sử dụng hình thức phụ cấp tính

chất công việc trong thi công các hạ mục công trình có yêu cầu đặc biệt. Ngoài đãi

ngộ về vật chất cần chú trọng đến các quyền lợi khác như được cử đi học nâng cao

trình độ, chính sách cán bộ về bbor nhiệm...để khuyến khích những người gắn bó

với vùng sâu vùng xa.

Xây dựng chính sách đặc thù đối với người lao động thường xuyên lưu động

theo các công trình, những công việc không ổn định, thường xuyên công tác xa nhà

Nguyễn Tất Thành

79

Lớp: CH11AQTKD-HL

ở vùng núi, hải đảo...

Trường Đại học Bách Khoa Hà Nội

Luận văn Thạc sĩ

KẾT LUẬN

Viện Quy hoạch và Thiết kế Xây dựng Quảng Ninh là một đơn vị sự nghiệp

có thu do Nhà nước thành lập. Trong quá trình thực hiện nhiệm vụ Viện đã từng

bước trưởng thành, khẳng định được thương hiệu và nâng cao uy tín trách nhiệm

với khách hàng, được đánh giá là đơn vị tư vấn hàng đầu của tỉnh Quảng Ninh.

Những năm qua công tác quản trị nguồn nhân lực của Viện đã góp phần

quyết định vào kết quả sản xuất kinh doanh của đơn vị. Tuy nhiên với kết quả đạt

được chưa tương xứng với tiềm năng thế mạnh của đọi ngũ đông đảo cán bộ chất

lượng cao của Viện hiện nay, nhất là được hoạt động ở địa bàn đang phát triển và

năng động như Quảng Ninh. Điều này chứng tỏ trong công tác quản trị nguồn nhân

lực còn có những hạn chế bất cập, đòi hỏi VQH phải có những giải pháp tích cực

nhằm phát huy tốt hơn những nguồn lực của mình.

Qua những lý luận cơ bản của công tác quản trị nguồn nhân lực và phân tích

thực trạng công tác đó tại VQH tác giả đã nhìn nhận được phần nào những tồn tại

và hạn chế của công tác trên. Vì vậy tại Chương 3 với vốn kiến thức còn hạn chế tác

giả đề xuất một số giải pháp nhằm hoàn thiện công tác quản trị nguồn nhân lực tại

Viện quy hoạch và Thiết kế xây dựng quảng Ninh. Với những giải pháp này, tác giả

hy vọng thời gian tới được áp dụng vào thực tế sản xuất kinh doanh tại đơn vị sẽ

mang lại hiệu quả thiết thực và đạt được những kết quả khả quan hơn. Tuy nhiên để

đạt được thành công cũng cần phải có thời gian và quan trọng là người thực hiện, từ

lý thuyết đến thực tế là một quá trình.

Mặc dù tác giả đã hết sức cố gắng trong việc nghiên cứu tài liệu, những kiến

thức tiếp thu qua bài giảng của các thày cô và tình hình thực tế đơn vị, đẻ tác giả

nghiên cứu hoàn thành đề tài. Nhưng do hạn chế về trình độ, kinh nghiệm thực tế và

khả năng nghiên cứu có hạn nên đề tài không thể tránh khỏi khiếm khuyết.Rất

mong nhận được sự chỉ bảo, giúp đỡ của các thày cô để tác giả tiến bộ hơn trong

công tác cũng như cuộc sống.

Xin trân trọng cám ơn.

Nguyễn Tất Thành

Lớp: CH11AQTKD-HL

80

Học Viên Nguyễn Tất Thành

Trường Đại học Bách Khoa Hà Nội

Luận văn Thạc sĩ

TÀI LIỆU THAM KHẢO

1. Nguyễn Thị Liên Diệp, Quản trị học.

2. Trần Kim Dung, Quản trị nhân sự, NXB Thành phố Hồ Chí Minh

3. Vũ Việt Hằng, Quản trị nhân sự.

4. Nguyễn Hữu Lam, Quản trị chiến lược, phát triển vị thế cạnh tranh, NXB

giáo dục, 1998.

5. PGS.TS. Phạm Vũ Luận, Quản trị doanh nghiệp.

6. TS. Phạm Công Đoàn, TS. Nguyễn Cảnh Lịch, Kinh tế doanh nghiệp thương mại,

7. Nguyễn Công Nghiệp, Quản trị kinh doanh,

8. Đồng Thị Thanh Phương, Quản trị doanh nghiệp

9. Phạm Đức Thành, Quản trị nguồn nhân lực

Nguyễn Tất Thành

81

Lớp: CH11AQTKD-HL

10. Một số sách báo, tạp chí chuyên ngành và không chuyên ngành.