Luận văn Thạc sĩ Quản trị kinh doanh: Phân tích thực trạng quản trị nhân lực tại Công ty Cổ Phần Sơn Tổng Hợp Hà Nội và một số giải pháp hoàn thiện

TRƯỜNG ĐẠI HỌC BÁCH KHOA HÀ NỘI

VIỆN KINH TẾ VÀ QUẢN LÝ

PHẠM VÂN ANH

LUẬN VĂN THẠC SỸ

Chuyên ngành: QUẢN TRỊ KINH DOANH

Phân tích thực trạng quản trị nhân lực tại

Công ty Cổ Phần Sơn Tổng Hợp Hà Nội và

một số giải pháp hoàn thiện

Người hướng dẫn khoa học: PGS.TS. PHAN THỊ THUẬN

Hà Nội - 2014

MỤC LỤC.

Trang.

1.2.1 1.2.2 1.2.3 1.2.4 1.2.5 1.2.6

TRANG PHỤ BÌA. DANH MỤC CÁC BẢNG, SƠ ĐỒ LỜI MỞ ĐẦU CHƯƠNG 1: Cơ sở lý luận về quản trị nhân lực……………………………....…...…1 1.1. Khái niệm và sự cần thiết của hoạt động quản trị nhân lực:……………….......2 1.2. Các nội dung của quản trị nhân lực:………………………………………..........3 Xác định nhu cầu nhân lực:…………………….............…....…….............3 Tuyển dụng: ………………………....……………………….....................5 Bố trí, sắp xếp nhân lực vào vị trí công việc:……………....…...................8 Đào tạo, bồi dưỡng và phát triển nhân lực:……….......…….....................12 Đánh giá nhân viên:……………………………..………......………........16 Thù lao lao động:…………………………….……......…………….........23 1.3 Các nhân tố ảnh hưởng đến hiệu quả quản trị nhân lực:…………...................27 CHƯƠNG 2: Phân tích thực trạng quản trị nhân lực tại Công ty Cổ Phần Sơn Tổng Hợp Hà Nội ................................................................……….......31 2.1 Giới thiệu tổng quan về Công ty Cổ phần Sơn Tổng Hợp Hà Nội:………….....32 2.2 Phân tích thực trạng Quản trị Nhân lực tại Công ty Cổ phần Sơn Tổng Hợp Hà Nội:………………………………………………………...………........37

2.2.1

2.2.2

2.2.3 Phân tích công tác xác định nhu cầu nhân lực của Công ty Cổ Phần Sơn Tổng Hợp Hà Nội:………………………….......37 Phân tích hoạt động tuyển dụng trong Công ty Cổ phần Sơn Tổng Hợp Hà Nội:…….……….....……………….....….......43 Phân tích hoạt động bố trí, sắp xếp nhân lực của Công ty Cổ

2.2.4

phần Sơn Tổng Hợp Hà Nội:……………………...……......………......52 Phân tích hoạt động đào tạo, bồi dưỡng và phát triển nhân lực của Công ty Cổ phần Sơn Tổng Hợp Hà Nội: ………………....……..........58

2.2.5 Phân tích hoạt động đánh giá nhân viên của Công ty Cổ phần

Sơn Tổng Hợp Hà Nội:………………….……………….....……….......72

2.2.6

Phân tích hoạt động thù lao lao động của Công ty Cổ phần Sơn Tổng Hợp Hà Nội:……………….....……………...………….....79 Phân tích cách xây dựng tổng quỹ lương của Công ty:…..............79 Phân tích cách xây dựng đơn giá tiền lương:…………….............80 Các hình thức trả lương:………………………..………...............81 2.2.6.1 2.2.6.2 2.2.6.3

CHƯƠNG 3: Giải pháp hoàn thiện quản trị nhân lực tại Công ty Cổ Phần Sơn Tổng Hợp Hà Nội ...................................................................................91 3.1 Mục đích:.......................…………...…………….…………………………….......92 3.2 Các giải pháp đề xuất:……………………………………....…………………......92

3.2.1

3.2.2 Giải pháp 1: Hoàn thiện công tác lập kế hoạch xác định nhu cầu nhân lực:………….......……………....….……………………....92 Giải pháp 2: Hoàn thiện công tác tuyển dụng lao động và

tuyển dụng đúng người, đúng công việc theo nhu cầu của từng vị trí mà Công ty cần tuyển:………………………………....……...…..96

3.2.3

3.2.4 Giải pháp 3: Nâng cao chất lượng hoạt động đào tạo, bồi dưỡng và phát triển nhân lực tại Công ty:……………...……….......100 Giải pháp 4: Nâng cao chất lượng công tác thực hiện đánh

giá nhân viên tại Công ty:…………………..........……………………...107

3.2.5 Giải pháp 5: Hoàn thiện cơ cấu bộ máy quản trị nhân lực của

3.2.6

Công ty (Phòng Tổ chức Nhân sự)…………….……………….…….....112 Các giải pháp khác:…........................….…………………………….....118 KẾT LUẬN…………………………..….....………………………………………….119 TÀI LIỆU THAM KHẢO…………….....………………………………………..….120

DANH MỤC CÁC BẢNG, SƠ ĐỒ.

Trang

Hình 2.1: Sơ đồ bộ máy quản lý của Công ty..................................................................33

Hình 2.2: Sơ đồ bộ máy quản lý của Phòng Tổ chức Nhân sự........................................36

Bảng 2.1: Doanh thu, lợi nhuận của Công ty Cổ Phần Sơn Tổng Hợp qua các năm.......35

Bảng 2.2: Nhu cầu sử dụng lao động thực tế phân loại theo trình độ, độ

tuổi bình quân của Công ty Cổ phần Sơn Tổng Hợp Hà Nội...........................................38

Bảng 2.3: Nhu cầu sử dụng lao động thực tế phân loại theo theo

đối tượng của Công ty...................................................................................................40

Bảng 2.4: Nhu cầu sử dụng lao động thực tế phân loại theo giới tính của Công ty.........40

Bảng 2.5: Tình hình tuyển dụng tại Công ty trong những năm vừa qua..........................43

Bảng 2.6: Mẫu Bảng chuẩn mực trình độ cần thiết của Công ty

Cổ Phần Sơn Tổng Hợp Hà Nội...................................................................................45

Bảng 2.7: Mẫu phiếu tuyển chọn nhân lực mới............................................................46

Bảng 2.8: Mẫu Phiếu đào tạo nhân lực mới của Công ty

Cổ Phần Sơn Tổng Hợp Hà Nội....................................................................................49

Bảng 2.9: Số lao động bố trí trong các phòng ban của Công ty năm 2012......................52

Bảng 2.10: Tình hình thực hiện công tác đào tạo của công ty.........................................59

Bảng 2.11: Kinh phí đào tạo của Công ty Cổ Phần Sơn Tổng Hợp Hà Nội....................60

Bảng 2.12: Mẫu phiếu Kế hoạch đào tạo của Công ty Sơn Tổng Hợp Hà Nội.............61

Bảng 2.13: Mẫu Phiếu đề nghị đào tạo của Công ty Cổ Phần Sơn

Tổng Hợp Hà Nội........................................................................................................63

Bảng 2.14: Mẫu phiếu theo dõi đào tạo nhân lực của Công ty Cổ Phần

Sơn Tổng Hợp Hà Nội.................................................................................................64

Bảng 2.15: Mẫu phiếu đánh giá hiệu quả đào tạo của Công ty

Cổ Phần Sơn Tổng Hợp Hà Nội..................................................................................69

Bảng 2.16: Hệ thống chỉ tiêu đánh giá cho đối tượng nhân viên

văn phòng tại Công ty Cổ phần Sơn Tổng Hợp Hà Nội...................................................72

Bảng 2.17.1: Bảng chấm công của khối sản xuất gián tiếp (khối văn phòng)..............74

Bảng 2.17.2: Bảng chấm công của khối sản xuất trực tiếp...........................................75

Bảng 2.18: Tình hình Chi lương của Công ty..................................................................81

Bảng 2.19: Danh sách lương cấp bậc năm 2012 – văn phòng của Công ty

Cổ Phần Sơn Tổng Hợp Hà Nội...................................................................................85

Bảng 2.20.1: Bảng thanh toán lương sản phẩm tháng 11

năm 2012.(của phân xưởng sơn 1)..............................................................................86

Bảng 2.20.2: Bảng thanh toán lương sản phẩm tháng 11

năm 2012.( của phòng tiêu thụ)...................................................................................87

Bảng 3.1: Kết quả mong đợi sau khi thực hiện giải pháp 3..........................................107

LỜI MỞ ĐẦU.

I - Lý do chọn đề tài:

Thực tiễn cho thấy, sự phát triển kinh tế - xã hội phụ thuộc vào nhiều yếu tố, nhiều điều kiện nhưng chủ yếu nhất vẫn là phụ thuộc vào con người. Hơn bất cứ nguồn lực nào khác, con người luôn chiếm vị trí quan trọng trong chiến lược phát triển kinh tế - xã hội của một quốc gia. Con người vừa là đối tượng phục vụ của mọi hoạt động kinh tế xã hội, vừa là nhân tố có vai trò quyết định đối với sự phát triển của xã hội. Ngày nay, với xu thế toàn cầu hóa và tính chất cạnh tranh ngày càng khốc liệt, con người đang được coi là nguồn tài sản vô giá và là yếu tố cơ bản nhất quyết định đến sự tồn tại và phát triển của tổ chức. Một tổ chức dù có một nguồn tài chính phong phú, nguồn lực vật chất dồi dào, với hệ thống máy móc hiện đại, cùng với những trang thiết bị hiện đại, những công thức khoa học kỹ thuật thần kỳ đi chăng nữa nhưng nếu thiếu việc quản lý nguồn lực một cách có hiệu quả thì tổ chức đó cũng khó có thể phát triển được.

Quản trị nhân lực giúp cho các doanh nghiệp xuất phát từ vai trò quan trọng của con người. Con người là yếu tố cấu thành nên tổ chức doanh nghiệp, vận hành doanh nghiệp và quyết định sự thành bại của doanh nghiệp. Nguồn nhân lực là một trong những nguồn lực không thể thiếu được của doanh nghiệp nên Quản trị nhân lực là một lĩnh vực quan trọng của quản lý trong mọi tổ chức doanh nghiệp. Mặt khác, quản lý các nguồn lực khác cũng sẽ không có hiệu quả nếu doanh nghiệp không quản lý tốt nguồn nhân lực, vì suy cho cùng mọi hoạt động quản lý đều thực hiện bởi con người.

Nhận thức được tầm quan trọng của Quản trị nhân lực trong các doanh nghiệp như vậy nên hiện nay các doanh nghiệp đều chú trọng đến vấn đề này. Sự tiến bộ của Quản trị nhân lực được coi là một trong những nguyên nhân quan trọng thúc đẩy các doanh nghiệp hoạt động có hiệu quả hơn. Tuy nhiên, trên thực tế công tác quản lý nguồn nhân lực ở các doanh nghiệp hiện nay vẫn còn gặp rất nhiều thách thức lớn. Khó khăn và thách thức lớn nhất đối với các doanh nghiệp hiện nay không phải là thiếu vốn hay trình độ kỹ thuật mà là làm thế nào để quản trị nguồn nhân lực có hiệu quả.

Quản trị nhân lực gắn liền với mọi tổ chức, bất kỳ một cơ quan tổ chức nào cũng cần phải có bộ phận nhân sự. Quản trị nhân lực là một thành tố quan trọng của chức năng quản trị, nó có gốc rễ và các nhánh trải rộng khắp nơi trong mọi tổ chức. Quản trị nhân lực hiện diện ở khắp các phòng ban, bất cứ cấp quản trị nào cũng có nhân viên dưới quyền vì thế đều phải có quản trị nhân sự. Cung cách quản trị nhân lực tạo ra bầu không khí văn hoá cho một doanh nghiệp . Đây cũng là một trong những yếu tố quyết định đến sự thành bại của một doanh nghiệp .

Sau một thời gian nghiên cứu và tìm hiểu, em nhận thấy được tầm quan trọng của quản trị nhân lực tại các Công ty, doanh nghiệp là vô cùng quan trọng và cần thiết. Do vậy,

em đã lựa chọn đề tài: “ Phân tích thực trạng quản trị nhân lực tại Công ty Cổ Phần Sơn Tổng Hợp Hà Nội và một số giải pháp hoàn thiện.”

II - Mục đích nghiên cứu:

Nhằm đề xuất giải pháp hoàn thiện quản trị nhân lực tại Công ty Cổ Phần Sơn Tổng Hợp Hà Nội.

III - Phạm vi, đối tượng nghiên cứu:

Đối tượng nghiên cứu: là hoạt động quản trị nhân lực tại Công ty Cổ Phần Sơn Tổng Hợp Hà Nội.

Phạm vi nghiên cứu: là toàn bộ Công ty Cổ Phần Sơn Tổng Hợp Hà Nội tại Hà Nội.

IV - Phương pháp nghiên cứu:

Phương pháp nghiên cứu chủ yếu được sử dụng trong luận văn là phương pháp thống kê,so sánh, mô tả, phân tích hệ thống và các phương pháp khoa học khác.

V - Kết cấu của đề tài:

Gồm có: mở đầu, kết luận, danh mục bảng các bảng, đồ thị và nội dung chính của luận văn gồm có 03 chương như sau:

Chương 1: Cơ sở lý luận về quản trị nhân lực.

Chương 2: Phân tích thực trạng quản trị nhân lực tại Công ty Cổ Phần Sơn Tổng Hợp Hà Nội.

Chương 3: Đề xuất giải pháp hoàn thiện hoạt động quản trị nhân lực tại Công ty Cổ Phần Sơn Tổng Hợp Hà Nội.

Phân tích thực trạng quản trị nhân lực tại Công ty.....

CHƯƠNG 1:

CƠ SỞ LÝ LUẬN VỀ QUẢN TRỊ NHÂN LỰC.

PHẠM VÂN ANH - LUẬN VĂN THẠC SỸ. 1

Phân tích thực trạng quản trị nhân lực tại Công ty.....

1.1 Khái niệm và sự cần thiết của hoạt động quản trị nhân lực:

1.1.1 Khái niệm

Có nhiều cách hiểu về Quản trị nhân lực (còn gọi là Quản trị Nhân sự, Quản lý Nhân sự, Quản lý nguồn Nhân lực). Khái niệm quản trị nhân lực được trình bày theo nhiều góc độ khác nhau:

Ở góc độ tổ chức quá trình lao động: “Quản lý nhân lực là lĩnh vực theo dõi, hướng dẫn, điều chỉnh, kiểm tra sự trao đổi chất (năng lượng, thần kinh, bắp thịt) giữa con người với các yếu tố vật chất của tự nhiên (công cụ lao động, đối tượng lao động, năng lượng...) trong quá trình tạo ra của cải vật chất và tinh thần để thoả mãn nhu cầu của con người và xã hội nhằm duy trì, bảo vệ và phát triển tiềm năng của con người”.

Với tư cách là một trong những chức năng cơ bản của quản trị tổ chức thì Quản trị nhân lực bao gồm việc hoạch định (kế hoạch hóa), tổ chức, chỉ huy và kiểm soát các hoạt động nhằm thu hút, sử dụng và phát triển con người để có thể đạt được các mục tiêu của tổ chức.

Đi sâu vào việc làm của Quản trị nhân lực, người ta còn có thể hiểu Quản trị nhân lực là việc tuyển mộ, tuyển chọn, duy trì, phát triển, sử dụng, động viên và cung cấp tiện nghi cho nhân lực thông qua tổ chức của nó.

Song dù ở góc độ nào thì Quản trị nhân lực vẫn là tất cả hoạt động của một tổ chức để thu hút, xây dựng, phát triển, sử dụng, đánh giá, bảo toàn và giữ gìn một lực lượng lao động phù hợp với yêu cầu công việc của tổ chức cả về mặt số lượng và chất lượng.

Tóm lại, khái niệm chung nhất của quản trị nguồn nhân lực được hiểu như sau: “Quản lý nguồn nhân lực là những hoạt động nhằm tăng cường những đóng góp có hiệu quả của cá nhân vào mục tiêu của tổ chức trong khi đồng thời cố gắng đạt được các mục tiêu xã hội và mục tiêu cá nhân”.

1.1.2 Sự cần thiết của Quản trị nhân lực:

Sự tồn tại và phát triển của một doanh nghiệp phụ thuộc rất lớn vào việc khai thác và sử dụng có hiệu quả các nguồn lực: vốn, cơ sở vật chất, tiến bộ khoa học kỹ thuật, người lao động, các yếu tố này có mối quan hệ mật thiết với nhau và tác động lại với nhau. Những yếu tố như: máy móc thiết bị, của cải vật chất, công nghệ kỹ thuật đều có thể mua được, học hỏi được, sao chép được, nhưng con người thì không thể. Vì vậy có thể khẳng định rằng quản trị nhân sự có vai trò thiết yếu đối với sự tồn tại và phát triển của doanh nghiệp .

Con người, với khả năng sáng tạo, lao động cần cù siêng năng của mình, đã phát minh ra những dụng cụ từ ban đầu là thô sơ cho đến phát triển công nghệ cao, khoa học kỹ thuật cao như ngày nay đã phục vụ được nhu cầu bản thân và phát triển xã hội.Quản trị nhân

PHẠM VÂN ANH - LUẬN VĂN THẠC SỸ. 2

Phân tích thực trạng quản trị nhân lực tại Công ty.....

sự góp phần vào việc giải quyết các mặt kinh tế xã hội của vấn đề lao động. Đó là một vấn đề chung của xã hội, mọi hoạt động kinh tế nói chung đều đi đến một mục đích sớm hay muộn là làm sao cho người lao động hưởng thành quả do họ làm ra.

Quản trị nhân sự gắn liền với mọi tổ chức, bất kỳ một cơ quan tổ chức nào cũng cần phải có bộ phận nhân sự. Quản trị nhân sự là một thành tố quan trọng của chức năng quản trị, nó có gốc rễ và các nhánh trải rộng khắp nơi trong mọi tổ chức. Quản trị nhân sự hiện diện ở khắp các phòng ban, bất cứ cấp quản trị nào cũng có nhân viên dưới quyền vì thế đều phải có quản trị nhân sự. Cung cách quản trị nhân sự tạo ra bầu không khí văn hoá cho một doanh nghiệp . Đây cũng là một trong những yếu tố quyết định đến sự thành bại của một doanh nghiệp .

1.2 Các nội dung của quản trị nhân lực:

Có rất nhiều tài liệu tham khảo đề cập đến các nội dung của Quản trị nhân lực rất đa dạng. Tuy nhiên, theo tôi thấy để Quản trị nhân lực đạt được hiệu quả cao thường bao gồm các nội dung chính cơ bản sau:

- Xác định nhu cầu nhân lực.

- Tuyển dụng.

- Bố trí sắp xếp nhân lực vào vị trí công việc.

- Đào tạo, bồi dưỡng và phát triển nhân lực.

- Đánh giá nhân viên.

- Thù lao lao động.

1.2.1 Xác định nhu cầu nhân lực:

Để Quản trị nhân lực một cách có hiệu quả, việc đầu tiên cần làm, đó là cần phải tiến hành xác định nhu cầu nhân lực trong Công ty, từ đó hiểu rõ về thực trạng nguồn nhân lực tại Công ty để bổ sung số người lao động còn thiếu ở các vị trí còn khuyết hoặc giảm bớt số lượng người lao động không cần thiết trong Công ty. Đây là bước vô cùng quan trọng đầu tiên để phục vụ cho bước “Tuyển dụng” tiếp theo của Quản trị Nhân lực.

1.2.1.1 Khái niệm:

Theo PGS.TS. Phan Thị Thuận của Trường Đại học Bách Khoa Hà Nội, khái niệm về “xác định nhu cầu nhân lực” là xác định số lượng lao động trong sản xuất và số lượng người lao động trong các phòng ban cần bao nhiêu người (với bậc lương và chức danh tương ứng) còn khuyết để bổ sung vào các vị trí còn thiếu ở trong Công ty.

Để có cơ sở, căn cứ cho việc xác định nhu cầu lao động, bố trí người lao động vào các vị trí phù hợp về mức độ phức tạp và khối lượng, đánh giá mức độ hoàn thành nhiệm vụ

PHẠM VÂN ANH - LUẬN VĂN THẠC SỸ. 3

Phân tích thực trạng quản trị nhân lực tại Công ty.....

của người lao động.... cần thiết tiến hành phân tích và thiết kế công việc, định mức lao động, lập kế hoạch nhân lực....

1.2.1.2 Các loại xác định nhu cầu nguồn nhân lực:

Xác định nhu cầu là xác định kế hoạch nguồn nhân lực trong khoảng thời gian dài hạn, trung hay ngắn hạn. Việc xác định kế hoạch nguồn nhân lực có quan hệ chặt chẽ với kế hoạch chiến lược hoạt động của tổ chức. Để đạt được các mục tiêu trong thời gian dài, mỗi tổ chức phải có chiến lược hoạt động đúng đắn, phù hợp với môi trường bên ngoài và bên trong tổ chức. Quy mô và cơ cấu lực lượng lao động của tổ chức phải được xác định dựa vào kế hoạch hoạt động của chính tổ chức đó: những loại hoạt động nào cần thiết để đạt được mục tiêu của tổ chức? Số lượng lao động để hoàn thành mỗi loại công việc, mỗi nghề là bao nhiêu?

+ Xác định nhu cầu nguồn nhân lực dài hạn: để tiếp tục tồn tại và phát triển trong thời kỳ dài (khoảng 3năm trở lên), các tổ chức phải tập trung vào kế hoạch chiến lược dài hạn. Người quản lý cấp cao trong tổ chức phải định rõ tư tưởng chiến lược như tại sao tổ chức của mình tồn tại? Những việc gì cần làm?....Do đó, tổ chức phải xác định được chiến lược và kế hoạch hoạt động của tổ chức. Phân tích những mặt mạnh và yếu của tổ chức như tổ chức có lợi thế cạnh tranh về sản phẩm và dịch vụ mà mình sẽ sản xuất trong những năm tới không? Có những mặt yếu nghiêm trọng nào có thể sẽ làm tổn hại hoặc phá sản tổ chức trong thời gian dài hay không? Bên cạnh đó cũng cần phải phân tích lực lượng lao động trong thời kỳ dài như phân tích cơ cấu lao động dưới tác động của những thay đổi về nhân khẩu học, văn hóa, xã hội; những thay đổi về cung nhân lực...

+ Xác định nhu cầu nguồn nhân lực trung hạn: xác định các mục đích và mục tiêu cụ thể của tổ chức trong vòng từ 2 đến 3 năm tới; phải dự báo nhu cầu nguồn nhân lực của tổ chức trong thời gian từ 2 đến 3năm tới: cần bao nhiêu nhân lực cho mỗi loại công việc cụ thể để đạt được các mục tiêu của sản xuất kinh doanh; số lao động sẽ thuyên chuyển cũng cần được dự báo để xác định tỷ lệ thiếu hụt lực lượng lao động; những thay đổi về năng suất lao động cũng cần được xem xét vì nó sẽ ảnh hưởng đến nhu cầu nhân lực của tổ chức. Trong kế hoạch nhân lực trung hạn thì dự báo nhu cầu nhân lực thường sử dụng phương pháp xác định nhu cầu nhân lực theo mức phí lao động, theo mức sản lượng, còn cung nhân lực thì xác định dựa trên cơ sở phân tích cung nhân lực nội bộ (phân tích cơ cấu lao động theo tuổi, theo nghề, theo trình độ...), đánh giá thực trạng nguồn nhân lực của tổ chức và dự tính cung nhân lực bên ngoài.

+ Xác định nhu cầu nguồn nhân lực ngắn hạn: thường đưa ra các mục tiêu thực hiện và kế hoạch tác nghiệp của một năm. Các chuyên gia giám sát viên và người quản lý cần đưa ra yêu cầu của bộ phận mình về: số lượng lao động cần thiết theo trình độ lành nghề, kỹ năng, loại đào tạo cần thiết để đạt được mục tiêu kinh doanh. Nếu nhu cầu lao động

PHẠM VÂN ANH - LUẬN VĂN THẠC SỸ. 4

Phân tích thực trạng quản trị nhân lực tại Công ty.....

cần nhiều hơn số hiện có thì bộ phận tuyển nhân lực có trách nhiệm thực hiện. Mặt khác, nếu dự báo nguồn nhân lực chỉ rõ thừa nhân lực, người quản lý phải xem xét để quyết định sẽ giảm bớt lực lượng lao động ở bộ phận nào? Bao nhiêu người? Người lao động nào sẽ tạm nghỉ việc? Trong thời gian bao lâu? Chế độ đối với người bị nghỉ việc như thế nào?.....

1.2.2 Tuyển dụng:

Sau bước “Xác định nhu cầu”, các vị trí, chức danh còn khuyết và thiếu trong phòng ban hoặc sản xuất tại Công ty được lộ diện, Công ty sẽ cần phải tiến hành tuyển thêm người. Do đó, dẫn tới bước tiếp theo sẽ là “Tuyển dụng”.

1.2.2.1 Khái niệm:

Tham khảo các tài liệu- giáo trình về Quản trị Nhân lực của Trường Đại học Kinh tế Quốc Dân hay Trường Đại học Bách Khoa Hà Nội, theo tôi thấy, “Tuyển dụng” là một quá trình phân tích, thu hút, lựa chọn và quyết định tiếp nhận một cá nhân vào một vị trí còn khuyết của tổ chức (của doanh nghiệp) bằng nhiều các hình thức khác nhau. Thông thường những người được doanh nghiệp tuyển dụng phải là những người thỏa mãn đầy đủ các tiêu chuẩn nghề nghiệp chuyên môn và các yêu cầu cần thiết khác mà doanh nghiệp đề ra, để bảo đảm thực hiện thành công các mục tiêu chiến lược của doanh nghiệp.

1.2.2.2 Quy trình tuyển dụng nhân sự

Hiện nay có rất nhiều quy trình tuyển dụng nhân viên khác nhau, tuy nhiên, sau khi tham khảo từ “ Giáo trình Quản trị Nhân lực” - tác giả: ThS.Nguyễn Vân Điềm và PGS.TS.Nguyễn Ngọc Quân của Trường Đại học Kinh tế Quốc Dân ,tôi thấy rằng, quy trình tuyển dụng gồm các bước cơ bản sau:

Bước 1: Tiếp đón ban đầu và phỏng vấn hồ sơ:

Đây là bước đầu tiên trong quá trình tuyển chọn, là buổi gặp gỡ đầu tiên giữa các nhà tuyển chọn các ứng viên. Bước này nhằm xác lập mối quan hệ giữa người xin việc và người sử dụng lao động, đồng thời bước này cũng xác định được những các nhân có tố chất và khả năng phù hợp với công ty hay không để từ đó ra những quyết định có tiếp tục mối quan hệ với ứng viên đó hay không.

Bước 2: Sàng lọc qua đơn xin việc:

Trong các tổ chức, các ứng viên muốn có việc làm thì đều phải nộp đơn xin việc. Đơn xin việc là nội dung quan trọng của quá trình tuyển chọn. Đơn xin việc thường được các tổ chức thiết kế theo mẫu, người xin việc có trách nhiệm điền vào đơn xin việc theo yêu cầu mà các nhà sử dụng lao động đề ra.

Bước 3: Các trắc nghiệm nhân sự trong tuyển chọn:

PHẠM VÂN ANH - LUẬN VĂN THẠC SỸ. 5

Phân tích thực trạng quản trị nhân lực tại Công ty.....

Để giúp cho các nhà tuyển chọn nắm được các tố chất tâm lý,những khả năng, kỹ năng và các khả năng đặc biệt khác của các ứng viên khi mà các thông tin về nhân sự khác không cho ta biết được một cách chính xác và đầy đủ, các trắc nghiệm nhân sự mang lại cho ta những kết quả khách quan về các đặc trưng tâm lý của con người như khả năng bẩm sinh, sở thích, cá tính của cá nhân này so với cá nhân khác. Thông thường, người ta chia trắc nghiệm nhân sự ra các loại trắc nghiệm sau đây:

- Trắc nghiệm thành tích: là loại trắc nghiệm được áp dụng rộng rãi trong nhiều lĩnh vực như giáo dục, thực hiện công việc…., đánh giá xem các cá nhân nắm vững nghề nghiệp, hiểu biết nghề đến mức nào, thành tích họ đạt cao hay thấp..Tùy vào từng nghề, từng công việc mà xây dựng các bài trắc nghiệm cho phù hợp.

- Trắc nghiệm về năng khiếu và khả năng: được dùng chủ yếu đẻ chỉ ra xem cá nhân nào đã học tốt trong đào tạo, sẽ thực hiện tốt công việc trong tương lại, tiếp thu tốt các kiến thức mới. Loại trắc nghiệm được nhóm thành 3 loại: khả năng thần kinh, khả năng thuộc bản năng, khả năng vận động tâm lý.

- Trắc nghiệm về tính cách và sở thích: đây là loại trắc nghiệm `nhằm phát hiện ra các đặc điểm tâm lý cá nhân người lao động như các loại khí chất, những ước mơ, nguyện vọng của các ưng viên, những ước muốn, đề nghị..v..v…

- Trắc nghiệm về tính trung thực: tính trung thực là rất cần thiết trong việc sử dụng lao động và trong tất các cả công việc của công tác nhân sự. Người ta thường dùng các trắc nghiệm tâm lý để đánh giá tính trung thực.

- Trắc nghiệm y học: trong một số trường hợp đặc biệt để đánh giá các phẩm chất sinh lý của các ứng viên chúng ta có thể dùng các trắc nghiệm y học để phát hiện các bệnh xã hội..v.v..

Bước 4: Phỏng vấn tuyển chọn:

Là quá trình giao tiếp bằng lời ( thông qua các câu hỏi và câu trả lời) giữa những người tuyển chọn và người xin việc, đây là một trong những phương pháp thu thập thông tin cho việc ra quyết định tuyển chọn. Phương pháp phỏng vấn trong tuyển chọn giúp chúng ta khắc phục được những nhược điểm mà quá trình nghiên cứu đơn xin việc không nắm được hoặc các loại văn bằng chứng chỉ không nêu hết được. Hiện nay, người ta thường áp dụng nhiều loại phỏng vấn để thu thập thông tin như: phỏng vấn theo mẫu, phỏng vấn theo tình huống, phỏng vấn theo mục tiêu, phỏng vấn không có hướng dẫn, phỏng vấn theo nhóm, phỏng vấn hội đồng..v.v…

Bước 5: Khám sức khỏe và đánh giá thể lực của các ứng viên: Để đảm bảo cho các ứng viên có sức làm việc lâu dài trong các tổ chức và tránh những đòi hỏi không chính đáng của người được tuyển về đảm bảo sức khỏe thì bước quan trọng tiếp theo là phải tiến hành khám sức khỏe và đánh giá thể lực của các ứng

PHẠM VÂN ANH - LUẬN VĂN THẠC SỸ. 6

Phân tích thực trạng quản trị nhân lực tại Công ty.....

viên. Bước này do các chuyên gia về y tế đảm nhận, phòng nguồn nhân lực cần cung cấp các tiêu chuẩn về thể lực cho các vị trí việc làm để các chuyên gia y tế dựa vào đó để tuyển chọn. Bước 6: Phỏng vấn bởi người lãnh đạo trực tiếp: Để đảm bảo sự thống nhất từ hội đồng tuyển dụng cho đến người phụ trách trực tiếp sử dụng lao động thì cần phải có sự phỏng vấn trực tiếp của người phụ trách để đánh giá một cách cụ thể hơn các ứng viên, đây là một bước nhằm xác định vài trò quan trọng của các cấp cơ sở. Nó giúp ta khắc phục được sự không đồng nhất giữa bộ phận tuyển chọn và nơi sử dụng lao động. Bước 7: Thẩm tra các thông tin thu được trong quá trình tuyển chọn:

Để xác định độ tin cậy của các thông tin thu được qua các bước tuyển chọn, ta phải thực hiện các bước thẩm tra lại xem mức độ chính xác của các thông tin. Có nhiều cách để thẩm tra các thông tin như trao đổi với các tổ chức cũ mà người lao động đã làm việc, đã khai trong đơn xin việc hoặc là nơi đã cấp các văn bằng chứng chỉ..v.v…

Bước 8: Ra quyết định tuyển dụng:

Cơ sở của việc quyết định này là dựa vào phương pháp đánh giá chủ quan theo thủ tục loại trừ dần và theo kết quả đánh giá của phóng vấn và trắc nghiệm. Khi đã có quyết định tuyển dụng thì người sử dụng lao động và người lao động cần tiến hành ký kết hợp đồng lao động hoặc thỏa ước lao động. Trong hợp đồng lao động nên chú ý một số điều khoản sau đây: thời gian thử việc, tiền công, thời gian làm thêm giờ, các loại bảo hiểm phải đóng cho người lao động.

Bước 9: Hòa nhập người mới vào vị trí:

Đây là một bước quan trọng có ảnh hưởng lớn đến chất lượng tuyển dụng nhân viên của doanh nghiệp. Bởi vì, hầu hết những người mới vào vị trí thường có các trạng thái lo lắng, bỡ ngỡ, do làm quen công việc, hoặc còn thiếu kiến thức, kinh nghiệm… cho nên kết quả thực hiện của công việc thường chưa cao, chưa đạt yêu cầu hoặc rất thấp, đặc biệt đối với các sinh viên mới ra trường. Do đó, theo kinh nghiệm của các nước tiên tiến, cần phân công một người “đỡ đầu” và sẽ xây dựng một chương trình hòa nhập người được tuyển dụng này vào vị trí một cách có hiệu quả.

Chú ý: Các tổ chức có thể sử dụng một giai đoạn thử việc trong giai đoạn đầu của việc thuê để giúp những người làm thuê mới và cũng là để giúp cho tổ chức, doanh nghiệp. Trong giai đoạn thử việc, các công nhân, nhân viên mới được nhận những lời chỉ bảo và khuyến khích đặc biệt để giúp họ phát triển kỹ năng và khả năng để tiến hành công việc đầy đủ. Cuối giai đoạn thử việc, họ sẽ nhận được các thông tin phản hồi về thành tích của họ từ những người giám sát hoặc những người đã kèm cặp họ. Những công nhân viên thất bại trong quá trình thử việc sẽ bị sa thải.

PHẠM VÂN ANH - LUẬN VĂN THẠC SỸ. 7

Phân tích thực trạng quản trị nhân lực tại Công ty.....

1.2.2.3 Các hình thức tuyển dụng nhân sự hiện nay:

Các doanh nghiệp có thể áp dụng nhiều hình thức tuyển dụng nhân sự khác nhau, tùy vào điều kiện cụ thể của doanh nghiệp:

* Tuyển dụng thông qua quảng cáo trên các phương tiện truyền thông: đây là hình thức tuyển dụng phố biến nhất. Doanh nghiệp đăng tải thông tin tuyển dụng trên các kênh truyền hình, đài phát thanh, mạng internet, báo...Tùy vào yêu cầu và tính chất công việc, nhu cầu nhân sự, mà doanh nghiệp lựa chọn hình thức phù hợp hoặc kết hợp nhiều hình thức với nhau.

* Tuyển dụng thông qua giới thiệu: Qua giới thiệu từ người quen, từ các thành viên trong doanh nghiệp, doanh nghiệp có thể tìm kiếm được những người phù hợp khá nhanh chóng và cụ thể. Tuy nhiên hình thức tuyển dụng này chỉ ở quy mô hẹp.

* Tuyển dụng thông qua các trung tâm môi giới và giới thiệu việc làm: Hình thức này thường được áp dụng đối với các doanh nghiệp không có bộ phận chuyên trách về quản trị nhân sự. Doanh nghiệp sẽ gửi yêu cầu tới các trung tâm môi giới, giới thiệu việc làm và các trung tâm này sẽ đảm nhận việc tuyển chọn nhân sự phù hợp với doanh nghiệp.

* Tuyển dụng thông qua hội chợ việc làm: Với hình thức tuyển dụng này, nhà tuyển dụng và ứng viên được tiếp xúc trực tiếp với nhau, có cơ hội trao đổi, thấu hiểu, để từ đó mở ra cơ hội lựa chọn tốt hơn.

* Tuyển dụng trực tiếp từ các trường cao đẳng, đại học: Doanh nghiệp cử người tới tận các trường đại học, cao đẳng, dạy nghề để tìm kiếm, lựa chọn những ứng viên phù hợp với yêu cầu công việc của doanh nghiệp.

1.2.3 Bố trí, sắp xếp nhân lực vào vị trí công việc

Sau khi “Tuyển dụng” được nhân sự thì bước tiếp theo đó là người quản lý phải tiến hành “Bố trí, sắp xếp nhân lực” vào vị trí công việc cần tuyển.

1.2.3.1 Khái niệm:

Theo “Giáo trình Quản trị Nhân lực” – tác giả Hoàng Văn Hải và Vũ Thùy Dương của Trường Đại học Thương Mại Hà Nội, khái niệm về “Bố trí và sử dụng nhân sự” là quá trình sắp đặt nhân sự vào các vị trí , khai thác và phát huy tối đa năng lực làm việc của nhân viên nhằm đạt hiệu quả cao trong công việc.

Bố trí và sắp xếp nhân lực là một nội dung quan trọng của nhà quản trị nhân lực. Xuất phát từ yêu cầu đúng người đúng việc, người lao động được bố trí làm việc đúng với sở trường, kỹ năng ,trình độ nghề nghiệp thì mỗi người sẽ làm tốt nhất công việc của họ để lao động không bị lãng phí.

PHẠM VÂN ANH - LUẬN VĂN THẠC SỸ. 8

Phân tích thực trạng quản trị nhân lực tại Công ty.....

1.2.3.2 Các nguyên tắc bố trí và sử dụng nhân sự

Để nâng cao hiệu quả trong bố trí và sử dụng nhân sự thì doanh nghiệp phải áp dụng các nguyên tắc khoa học sau đây:

+ Bố trí và sử dụng nhân sự phải theo quy hoạch: theo quy tắc này, quá trình bố trí và sử dụng nhân sự phải đảm bảo có mục đích, muốn vậy doanh nghiệp cần phải chú ý: khi quy hoạch cần chú ý tới năng lực chuyên môn của mỗi nhân viên. Nhân sự giỏi là quá trình đào tạo mà lên, cần phải mạnh tay sử dụng nhân viên giỏi để họ có quyết tâm thực hiện những công việc mang tính thách thức cao. Bố trí sắp xếp và sử dụng nhân sự phải coi trọng phẩm chất đạo đức của nhân sự như: tinh thần tiết kiệm, ý thức tập thể, tính liêm khiết trung thực, tuân thủ các cam kết của doanh nghiệp…

+ Bố trí và sử dụng nhân sự theo logic hiệu suất: có nghĩa là bố trí đúng người, đúng việc, nhằm nâng cao hiệu suất công việc. Hiệu suất làm việc của cá nhân phải làm việc tăng hiệu suất của tập thể, vì vậy phải bố trí đúng người, đúng việc và phải tạo lập được ra ê kíp hỗ trợ lẫn nhau. Điều đó đòi hỏi phải thực hiện được các yêu cầu như: đảm bảo tính chuyên môn hóa, thống nhất quy trình nghiệp vụ trên toàn hệ thống doanh nghiệp; Đảm bảo tính hợp tác giữa cá nhân và nhóm, theo yêu cầu đó mục tiêu và quyền hạn, nghĩa vụ của cá nhân, vị trí, bộ phận trong doanh nghiệp phải được xác định rõ ràng; Việc bố trí và sử dụng nhân sự đòi hỏi phải đảm bảo phù hợp năng lực nhân sự, năng lực của nhân viên, các điều kiện cơ sở vật chất hỗ trợ quá trình làm việc, hệ thống thông tin…

+ Bố trí, sắp xếp và sử dụng nhân sự phải theo logic tâm lý xã hội: con người là tổng hòa của các mối quan hệ xã hội, vì vậy cần phải chú ý tới các mối quan hệ tình cảm của họ trong bố trí và sử dụng nhân sự. Con người sẽ làm việc tích cực khi có động cơ thúc đẩy, nếu động cơ mãnh liệt thì sự tích cực càng gia tăng. Vận dụng các lý thuyết như Maslow để vận dụng vào công tác bố trí, sắp xếp và sử dụng nhân sự như: giao cho họ nhiều việc làm và phức tạp để tạo ra thách thức thúc đẩy phấn đấu; Khích lệ nhu cầu thành đạt, luân chuyển công việc, tạo niềm vui trong công việc.

+ Bố trí, sắp xếp và sử dụng phải lấy sở trường làm chính: khi bố trí, sử dụng nhân sự, một mặt doanh nghiệp cần có sự lựa chọn kỹ lưỡng nhưng cũng cần phải dựa vào sở thích của người lao động. Mặt khác, nhà quản trị phải biết phát huy tài năng của họ và tìm cách hạn chế các điểm yếu tạo điều kiện cho họ phát huy hết khả năng và sở thích của mình. Bố trí và sử dụng chuyên môn của mỗi cá nhân nhằm đảm bảo cho mỗi nhân viên thấy hứng thú khi thực hiện công việc đúng chuyên môn.

+ Dân chủ tập trung trong bố trí, sắp xếp và sử dụng nhân sự: bố trí và sử dụng lao động phải thực hiện theo nguyên tắc tập trung. Thống nhát từ cấp cao nhất nhưng phải phân quyền rộng rãi cho cấp dưới trong hệ thống tổ chức doanh nghiệp. Bố trí, sắp xếp và sử dụng nhân sự nên được thực hiện thông qua những cuộc trao đổi gặp gỡ giữa cấp

PHẠM VÂN ANH - LUẬN VĂN THẠC SỸ. 9

Phân tích thực trạng quản trị nhân lực tại Công ty.....

trên và người được bố trí để thông suốt. Bên cạnh đó, nhà quản trị cần phải chú ý tới ý kiến tập thể và lắng nghe những ý kiến đó.

1.2.3.3 Quy trình bố trí, sắp xếp nhân lực:

Thông qua nghiên cứu, tham khảo các tài liệu và thực tế, tôi thấy rằng: việc bố trí, sắp xếp nhân lực bao gồm những bước sau đây: Bước 1: Dẫn nhân viên mới đến vị trí làm việc: Nhân viên mới đến sẽ phải sang phòng Tổ chức Nhân sự để lấy giấy quyết định được thử việc tại phòng ban mà mình được tuyển dụng vào làm. Tại đây, nhân viên tuyển dụng và đào tạo của phòng Tổ chức Nhân sự sẽ chỉ dẫn nhân viên mới đọc và tìm hiểu nội quy lao động của Công ty, quy chế hoạt động điều hành kinh doanh của Công ty cũng như cơ cấu tổ chức của các phòng ban có trong Công ty trước khi nhân viên mới chuyển sang phòng ban mà mình làm việc. Tiếp đó, nhân viên mới sẽ được dẫn tới phòng ban mình được nhận vào làm việc. Bước 2: Giới thiệu chỗ làm việc cho nhân viên mới:

Trước khi nhân viên mới xuất hiện, phòng Tổ chức Nhân sự sẽ phải thông báo cho Trưởng phòng hoặc phó phòng của phòng ban sẽ tiếp nhận nhân viên mới rằng: sắp có nhân viên mới đến làm việc vào một thời gian cụ thể nhất định. Tiếp đó, Trường phòng hoặc phó phòng sẽ phải ra lệnh cho nhân viên cấp dưới trong phòng mình chuẩn bị sẵn : bàn ghế, nơi làm việc, thẻ nhân viên (nhận ở phòng Tổ chức Nhân sự), thẻ gửi xe.v.v....Đồng thời, thông báo cho các nhân viên cấp dưới trong phòng biết rằng vào thời điểm cụ thể nhất định mà phòng Tổ chức Nhân sự đã thông báo trước là sẽ có nhân viên mới tới làm việc.

Khi nhân viên mới đến phòng ban thì Trưởng phòng hoặc phó phòng (nếu như Trưởng phòng đi vắng) sẽ giới thiệu nhân viên mới với tất cả mọi người trong phòng quen biết nhau và sau đó, sẽ chuyển giao công việc hướng dẫn cho nhân viên cấp dưới lâu năm trong phòng để hướng dẫn công việc cụ thể, chỗ làm việc để nhân viên mới có thể làm quen dần với công việc. Nhân viên cấp dưới lâu năm đó sẽ trở thành người giúp đỡ nhân viên mới này trong quá trình thử việc, mỗi khi có thắc mắc thì có thể hỏi nhân viên lâu năm đi trước này.

Bước 3: Bố trí công việc cho nhân viên mới trong thời gian thử việc:

Trước khi nhân viên mới tới làm việc, Trưởng phòng hoặc phó phòng sẽ phải xây dựng nội dung chương trình thử việc cho nhân viên mới thực hiện để sau khi nhân viên mới tới sẽ phải thực hiện theo chương trình thử việc đó.

Trong thời gian thử việc, nhân viên mới được nhân viên lâu năm đi trước hướng dẫn sẽ yêu cầu phải đọc và tìm hiểu về quy định của phòng ban nơi mình làm việc hoặc giúp đỡ những nhân viên đi trước khi họ có yêu cầu. Trong quá trình giúp đỡ những nhân viên đi

PHẠM VÂN ANH - LUẬN VĂN THẠC SỸ. 10

Phân tích thực trạng quản trị nhân lực tại Công ty.....

trước làm việc, nhân viên mới phải học hỏi kinh nghiệm cũng như kỹ năng làm việc và tìm hiểu rõ các công việc mà mọi người đang làm trong phòng ban như thế nào để khi được làm chính thức là phải làm được ngay công việc được giao. Do vậy, yêu cầu đối với các nhân viên mới đang trong quá trình thử việc là phải tích cực ham học hỏi và nhẫn nại trong công việc.

Bước 4: Nhận xét, đánh giá nhân viên mới sau thời gian thử việc:

Các trưởng phòng, phó phòng và nhân viên lâu năm hướng dẫn nhân viên mới sẽ phải thường xuyên kiểm tra, đánh giá và nhận xét về tinh thần, thái độ làm việc, tác phong, đạo đức, ý thức tổ chức kỷ luật và khả năng triển vọng cũng như năng lực của nhân viên mới đó trong quá trình thử việc cũng như sau khi kết thúc quá trình thử việc. Quá trình đánh giá, nhận xét này sẽ giúp cho việc lựa chọn có nên tiếp tục hoặc loại bỏ nhân viên mới hay không được một cách chính xác. Nếu kết quả đánh giá, nhận xét là tốt và đạt yêu cầu thì nhân viên mới đó sẽ được chọn nhân viên chính thức tại phòng ban đó. Còn nếu không đạt yêu cầu thì nhân viên mới sẽ bị loại.

Bước 5: Bố trí công việc cho nhân viên mới sau khi thử việc:

Sau thời gian thử thách trong quá trình thử việc, nhân viên mới sẽ được Trưởng phòng hoặc phó phòng giao cho nhiệm vụ hoặc công việc cụ thể chính thức. Để giao công việc cho nhân viên mới sau thời gian thử việc thì Trường phòng hoặc phó phòng sẽ phải tìm hiểu và nắm được các thông tin về năng lực làm việc, sở trưởng, sở đoản của nhân viên mới đó. Trưởng phòng và phó phòng sẽ phải giao các công việc phù hợp với năng lực của nhân viên mới để họ có thể phát huy hết khả năng làm việc của mình một cách có hiệu quả cao nhất. Việc bố trí công việc được sắp xếp đúng người đúng việc sẽ tạo thuận lợi giúp cho năng suất công việc trong phòng ban sẽ đạt hiệu quả cao tránh tình trạng thiếu người mà thừa công việc.

Bước 6: Đánh giá nhân viên mới sau khi được nhận làm việc chính thức:

Sau thời gian được nhận vào làm việc chính thức, các Trưởng phòng sẽ phải có trách nhiệm nhận xét, đánh giá nhân viên mới định kỳ theo hàng tháng và có bản báo cáo nhận xét tổng hợp (trong 06 tháng đầu) của nhân viên mới theo các biểu mẫu của Công ty. Sau đó, Trưởng phòng sẽ tiến hành thông báo cho nhân viên mới được biết kết quả nhận xét của bản thân trong quá trình làm việc kể từ khi được nhận vào làm chính thức tại Công ty như thế nào rồi tiến hành ký tên vào bản đánh giá nhân lực mới và trình lên cho phòng Tổ chức Nhân sự và Ban Giám đốc xem xét và ký duyệt.

Trong quá trình làm việc, nếu nhân viên mới làm còn thiếu những khả năng gì thì Trưởng phòng hoặc phó phòng có thể yêu cầu phòng Tổ chức Nhân sự cử nhân viên mới đó đi học lớp đào tạo hoặc bồi dưỡng thêm về nghiệp vụ cho nhân viên mới đó. Mặt khác, nếu nhân viên mới làm việc có năng lực thì có thể sẽ được Trưởng phòng ban đó

PHẠM VÂN ANH - LUẬN VĂN THẠC SỸ. 11

Phân tích thực trạng quản trị nhân lực tại Công ty.....

nhận xét, đánh giá, đề nghị với Trưởng phòng Tổ chức Nhân sự và Ban Giám đốc để đề bạt, tăng chức còn nếu nhân viên mới làm việc không hiệu quả thì sẽ bị nhận xét, đề nghị lên cấp trên để xét duyệt thôi việc hoặc xuống chức.

1.2.4 Đào tạo, bồi dưỡng và phát triển nhân lực:

Sau khi được “bố trí, sắp xếp công việc”, trong quá trình làm việc, do yêu cầu công việc có những đòi hỏi phát sinh mà người lao động còn thiếu về mặt năng lực cũng như về kinh nghiệm phải đáp ứng thỏa mãn công việc. Để bù đắp cho những mặt còn thiếu sót đó, người lao động sẽ được đưa đi đào tạo, bồi dưỡng và phát triển để phát huy được năng lực còn thiếu mà công việc đó đòi hỏi, phục vụ cho công việc hoàn thành đạt chất lượng cao.

1.2.4.1 Khái niệm:

Theo “Giáo trình Quản trị Nhân lực”- Trường Đại học Kinh tế Quốc Dân của ThS. Nguyễn Văn Điềm và PGS.TS. Nguyễn Ngọc Quân, khái niệm về “Đào tạo, bồi dưỡng và phát triển” là các hoạt động để duy trì và nâng cao chất lượng nguồn nhân lực của tổ chức, là điều kiện quyết định để các tổ chức có thể đứng vững và thắng lợi trong môi trường cạnh tranh. Do đó, trong các tổ chức, công tác đào tạo, bồi dưỡng và phát triển cần phải được thực hiện một cách có tổ chức có kế hoạch.

* Đào tạo (hay còn được gọi là đào tạo kỹ năng): được hiểu là các hoạt động học tập nhằm giúp cho người lao động có thể thực hiện có hiệu quả hơn chức năng, nhiệm vụ của mình. Đó là quá trình học tập làm cho người lao động nắm vững hơn về công việc của mình, là những hoạt động học tập để nâng cao trình độ, kỹ năng của người lao động để thực hiện nhiệm vụ lao động có hiệu quả hơn.

* Bồi dưỡng: là hoạt động trang bị, cập nhât, nâng cao kiến thức, kỹ năng làm việc.

+ Bồi dưỡng dài hạn là hoạt động bồi dưỡng có thời gian từ đủ 3 tháng trở lên.

+ Bồi dưỡng ngắn hạn là hoạt động bồi dưỡng có thời gian dưới 3 tháng.

* Phát triển: là các hoạt động học tập vượt ra khỏi phạm vi công việc trước mắt của người lao động, nhằm mở ra cho họ những công việc mới dựa trên cơ sở những định hướng tương lai của tổ chức.

Đào tạo Bồi dưỡng Phát triển

1.Tập trung Công việc hiện tại Công việc hiện tại Công việc tương lai

2.Phạm vi Cá nhân Cá nhân Cá nhân và tổ chức

3.Thời gian Ngắn hạn hoặc dài hạn Ngắn hạn hoặc dài hạn. Dài hạn

PHẠM VÂN ANH - LUẬN VĂN THẠC SỸ. 12

Phân tích thực trạng quản trị nhân lực tại Công ty.....

4.Mục đích Chuẩn bị cho tương lai.

Khắc phục sự thiếu hụt về kiến thức và kỹ năng hiện tại (ngay cả khi chưa có kinh nghiệm trong công việc đó). Bổ sung thêm sự thiếu hụt về kiến thức và kỹ năng còn thiếu trong công việc(đã có kiến thức và kỹ năng trong công việc rồi)

1.2.4.2 Các phương pháp đào tạo và phát triển:

a/ Đào tạo trong công việc:

Đào tạo trong công việc là phương pháp đào tạo trực tiếp tại nơi làm việc, trong đó người học sẽ học được những kiến thức, kỹ năng cần thiết cho công việc thông qua thực tế thực hiện công việc và thường là dưới sự hướng dẫn của những người lao động lành nghề hơn.Nhóm này bao gồm những phương pháp như:

+ Đào tạo theo kiểu chỉ dẫn công việc: đây là phương pháp phổ biến dùng để dạy cá kỹ năng thực hiện công việc cho hầu hết các công nhân sản xuất và kể cả một số công việc quản lý.

+ Đào tạo theo kiểu học nghề: chương trình đào tạo bắt đầu bằng việc học lý thuyết ở trên lớp, sau đó các học viên được đưa đến làm việc dưới sự hướng dẫn của công nhân lành nghề trong một vài năm, được thực hiện các công việc thuộc nghề cần học cho tới khi thành thạo tất cả các kỹ năng của nghề.

+ Kèm cặp và chỉ bảo: phương pháp này thường dùng để giúp cho các cán bộ quản lý và các nhân viên giám sát có thể học được các kiến thức, kỹ năng cần thiết cho công việc trước mắt và công việc cho tương lại thông qua sự kèm cặp, chỉ bảo của những người quản lý giỏi hơn.

+ Luân chuyển và thuyên chuyển công việc: là phương pháp chuyển người quản lý từ công việc này sang công việc khác để nhằm cung cấp cho họ những kinh nghiệm làm việc ở nhiều lĩnh vực khác nhau trong tổ chức. Những kinh nghiệm và kiến thức thu được qua quá trình đó sẽ giúp cho họ có khả năng thực hiện được những công việc cao hơn trong tương lại.

b/ Đào tạo ngoài công việc:

Là phương pháp đào tạo trong đó người học được tách khỏi sự thực hiện các công việc thực tế.

+ Tổ chức các lớp doanh nghiệp: đối với những nghề tương đối phức tạp hoặc các công việc có tính đặc thù thì việc đào tạo bằng kèm cặp không đáp ứng được yêu cầu cả về số lượng và chất lượng. Các doanh nghiệp có thể tổ chức các lớp đào tạo với các phương tiện và thiết bị dành riêng cho học tập.

PHẠM VÂN ANH - LUẬN VĂN THẠC SỸ. 13

Phân tích thực trạng quản trị nhân lực tại Công ty.....

+ Cử đi học ở các trường chính quy: các doanh nghiệp cũng có thể cử người lao động đến học tập ở các trườn dạy nghề hoặc quản lý do các bộ, ngành hoặc do trung ương tổ chức.

+ Các bài giảng, các hội nghị hoặc các hội thảo: các buổi giảng bài hay hội nghị có thể được tổ chức tại doanh nghiệp hoặc ở một hội nghị bên ngoài, có thể được tổ chức riêng hoặc kết hợp với chương trình đào tạo khác. Trong buổi thảo luận, học viên sẽ thảo luận theo từng chủ đề dưới sự hướng dẫn của người lãnh đạo nhóm và qua đó họ học được các kiến thức, kinh nghiệm cần thiết.

+ Đào tạo theo kiểu chương trình hóa với sự trợ giúp của máy tính: đây là phương pháp đào tạo kỹ năng hiện đại ngày nay mà nhiêu công ở nhiều nước đang sử dụng rộng rãi.Trong phương pháp này, các chương trình đào tạo được viết sẵn trên đĩa mềm của máy tính, người học chỉ việc thực hiện theo các hướng dẫn của máy tính.

+ Đào tạo theo phương thức từ xa: đó là phương thức mà giữa người dạy và người học không trực tiếp gặp nhau tại một địa điểm và cùng thời gian mà thông qua phương tiện nghe nhìn trung gian. Phương tiện trung gian này có thể là sách, tài liệu học tập, băng hình, băng tiếng, đĩa CD và VCD, Internet (Video_Conferencing).....

+ Đào tạo theo kiểu phòng thí nghiệm: phương pháp này bao gồm các cuộc hội thảo học tập trong đó sử dụng các kỹ thuật như: bài tập tình huống, diễn kịch, mô phỏng trên máy tính trò chơi quản lý hoặc là các bài tập giải quyết vấn đề.

+ Mô hình hóa hành vi: đây cũng là phương pháp diễn kịch nhưng các vở kịch được thiết kế sẵn để mô hình hóa các hành vi hợp lý trong các tình huống đặc biệt.

+ Đào tạo kỹ năng xử lý công văn, giấy tờ: đây là một kiểu bài tập, trong đó người quản lý nhận được một loạt các tài liệu, các bản ghi nhớ, các tường trình, báo cáo, lợi dặn dò của cấp tren và các thông tin khác mà một người quản lý có thể nhận được khi vừa tới nơi làm việc và học có trách nhiệm phải xử lý nhanh chóng và đúng đắn.

1.2.4.3 Tổ chức thực hiện các hoạt động đào tạo và phát triển:

Để thực hiện các hoạt động đào tạo, bồi dưỡng và phát triển nhân lực, trước tiên, ta cần phải xem xét các vấn đề như: tổ chức cần đầu tư cho đào tạo và phát triển tập trung cho các loại đào tạo nào? Phải tiến hành loại chương trình đào tạo và phát triển nào? Ai cần được đào tạo? Ai sẽ là người cung cấp chương trình đào tạo và phát triển? Và làm thế nào để đánh giá chương trình đào tạo và phát triển?

Thông qua tham khảo nhiều tài liệu về Quản trị Nhân lực, tôi nhận thấy: việc xây dựng một chương trình đào tạo, bồi dưỡng và phát triển có thể được thực hiện theo 7 bước sau đây:

Bước 1: Xác định nhu cầu đào tạo:

PHẠM VÂN ANH - LUẬN VĂN THẠC SỸ. 14

Phân tích thực trạng quản trị nhân lực tại Công ty.....

Là xác định khi nào, ở bộ phận nào cần phải đào tạo, đào tạo kỹ năng nào cho lao lao động nào và bao nhiêu người. Nhu cầu đào tạo được xác định dựa trên phân tích nhu cầu lao động của tổ chức, các yêu cầu về kiến thức, kỹ cần thiết cho việc thực hiện các công việc và phân tích trình độ, kiến thức, kỹ năng hiện có của người lao động.

Để xem xét các vấn đề trên thì tổ chức dựa vào phân tích công việc và đánh giá tình hình thực hiện công việc. Để hoàn thành được công việc và nâng cao năng suất lao động với hiệu quả lao động cao thì tổ chức phải thường xuyên xem xét, phân tích kết quả thực hiện công việc hiện tại của người lao động thông qua hệ thống đánh giá thực hiện công việc để tìm ra những yếu kém, những thiếu hụt về khả năng thực hiện công việc của người lao động so với yêu cầu của công việc đang đảm nhận, với mục tiêu dự kiến đã định trước để tìm ra nguyên nhân dẫn đến những thiếu hụt về kiến thức, kỹ năng của người lao động so với yêu cầu của công việc, đó là xác định nhu cầu đào tạo. Có nhiều phương pháp thu thập thông tin để xác định nhu cầu đào tạo, chẳng hạn như: phỏng vấn cá nhân, sử dụng bảng câu hỏi, thảo luận nhóm, quan sát, phân tích thông tin sẵn có..v.v...

Bước 2: Xác định mục tiêu đào tạo:

Là xác định kết quả cần đạt được của chương trình đào tạo, bao gồm: những kỹ năng cụ thể cần được đào tạo và trình độ kỹ năng có được sau đào tạo, số lượng và cơ cấu học viên, thời gian đào tạo.

Bước 3: Lựa chọn đối tượng đào tạo:

Là lựa chọn người cụ thể để đào tạo, dựa trên nghiên cứu và xác định nhu cầu và động cơ đào tạo của người lao động, tác dụng của đào tạo đối với người lao động và khả năng nghề nghiệp của từng người.

Bước 4: Xây dựng chương trình đào tạo và lựa chọn phương pháp đào tạo:

Chương trình đào tạo là một hệ thống các môn học và bài học được dạy, cho thấy những kiến thức nào, kỹ năng nào cần được dạy và dạy trong bao lâu để từ đó lựa chọn phương pháp đào tạo phù hợp với người lao động còn đang thiếu kiến thức và kỹ năng cần thiết.

Bước 5: Dự tính chi phí đào tạo:

Cần phải lên kế hoạch và tính toán sao cho hợp lý, vừa mang tính bao quát những cũng cần phải cụ thể, chi tiết rõ ràng.

Chi phí đào tạo quyết định việc lựa chọn các phương án đào tạo, bao gồm: các chi phí cho việc học, chi phí cho việc giảng dạy...

Bước 6: Lựa chọn và đào tạo giáo viên:

PHẠM VÂN ANH - LUẬN VĂN THẠC SỸ. 15

Phân tích thực trạng quản trị nhân lực tại Công ty.....

Có thể lựa chọn các giáo viên từ những người trong biên chế của doanh nghiệp hoặc thuê ngoài ( giảng viên của các trường đại học, trung tâm đào tạo ở trong và ngoài nước .v..v...). Để có thể thiết kế nội dung chương trình đào tạo phù hợp nhất với thực tế tại doanh nghiệp, có thể kết hợp giáo viên thuê ngoài và những người có kinh nghiệm lâu năm trong doanh nghiệp. Việc kết hợp này cho phép người học tiếp cận với kiến thức mới, đồng thời không xa rời với thực tế của doanh nghiệp. Các giáo viên cũng cần phải được tập huấn để nắm vững mục tiêu và cơ cấu của chương trinh đào tạo chung.

Bước 7: Đánh giá chương trình và kết quả đào tạo:

Sau mỗi lần thực hiện đào tạo cần phải đánh giá chương trình đào tạo để xem chương trình đó có đáp ứng được mục tiêu đào tạo đưa ra hay không ( nghĩa là hiệu quả làm việc của các học viên sau khi được đào tạo có thay đổi theo hướng mong muốn không) và những thay đổi đó về hiệu quả công tác của học viên có phải là do chương trình đào tạo mang lại hay không?....Kết quả của chương trình đào tạo bao gồm: kết quả nhận thức, sự thỏa mãn của người học đối với chương trình đào tạo, khả năng vận dụng những kiến thức và kỹ năng lĩnh hội được từ chương trình đào tạo, sự thay đổi hành vi theo hướng tích cực...Để đo lường các kết quả trên, có thể sử dụng các phương pháp như phỏng vấn, điều tra thông qua bảng hỏi, quan sát, yêu cầu người học làm bài kiểm tra.

1.2.5 Đánh giá nhân viên:

Trong quá trình người lao động làm việc, người quản lý phải thường xuyên theo dõi, giám sát và kiểm tra để đánh giá, nhận xét về năng lực cũng như thái độ làm việc của nhân viên. Từ đó, đưa ra những quyết định đúng đắn trong việc xét thưởng hay xét phạt nhân viên, nhằm nâng cao năng suất lao động trong mỗi cá nhân người lao động.

1.2.5.1 Khái niệm:

Theo PGS.TS. Phan Thị Thuận – Trường Đại học Bách Khoa Hà Nội, khái niệm “Đánh giá thực hiện công việc” là việc so sánh kết quả công việc đã thực hiện được của người lao động với các quy định, tiêu chuẩn đề ra của công việc đó để xem họ đạt được bao nhiêu phần trăm công việc. Từ đó, tính toán xem người lao động đó đạt được bao nhiêu điểm hoàn thành công việc để trả thù lao lao động được chuẩn xác.

1.2.5.2 Các yêu cầu đối với một hệ thống đánh giá thực hiện công việc:

Tham khảo qua các giáo trình về “Quản trị Nhân lực” của Trường Đại học Kinh tế Quốc dân, Trường Đại học Bách Khoa Hà Nội, tôi thấy rằng: để đánh giá có hiệu quả, hệ thống đánh giá thực hiện công việc phải đáp ứng các yêu cầu sau:

- Tính phù hợp: yêu cầu này đòi hỏi phải có sự liên quan rõ ràng giữa các tiêu chuẩn thực hiện công việc, các tiêu thức đánh giá với các mục tiêu của tổ chức. Nói cách khác, hệ thống đánh giá phải phù hợp với mục tiêu quản lý, phục vụ được mục tiêu quản lý.

PHẠM VÂN ANH - LUẬN VĂN THẠC SỸ. 16

Phân tích thực trạng quản trị nhân lực tại Công ty.....

- Tính nhạy cảm: đòi hỏi hệ thống đánh giá phải có những công cụ đo lường có khả năng phân biệt được những người hoàn thành tốt công việc và những người không hoàn thành tốt công việc.

- Tính tin cậy: được thể hiện ở sự nhất quán của đánh giá. Có nghĩa là, hệ thống đánh giá phải đảm bảo sao cho đối với mỗi một người lao động bất kỳ, kết quả đánh giá độc lập của những người đánh giá khác nhau về họ phải thống nhất với nhau về cơ bản.

- Tính chấp nhận: đòi hỏi hệ thống đánh giá phải được chấp nhận và ủng hộ bởi người lao động.

- Tính thực tiễn: để có thể thực hiện được trên thực tế, các phương tiện đánh giá phải đơn giản, dễ hiểu và dễ sử dụng đối với người lao động và với người quản lý.

1.2.5.3 Các phương pháp đánh giá thực hiện công việc:

Hiện nay, có nhiều phương pháp đánh giá thành tích công việc. Tuy nhiên, cho tới nay chưa có một phương pháp đánh giá nào được cho là hoàn hảo. Mỗi một phương pháp đều có một số ưu điểm nhưng cũng có một số nhược điểm nhất định. Để hệ thống đánh giá phát huy hiệu quả tối đa, nhà quản lý phải hiểu được bản chất của từng phương pháp, lựa chọn và vận dụng/điều chỉnh sao cho phù hợp với điều kiện cụ thể của Công ty mình.

a/ Phương pháp thang đo đánh giá đồ họa: Sử dụng các phương pháp thang đo đánh giá đồ họa là phương pháp truyền thống và được áp dụng phổ biến nhất. Trong phương pháp này, người đánh giá sẽ cho ý kiến đánh giá về sự thực hiện công việc của đối tượng đánh giá dựa trên ý kiến chủ quan của mình theo thang đo từ thấp đến cao. Các tiêu thức đánh giá bao gồm các tiêu thức liên quan trực tiếp đến công việc và cả các tiêu thức có liên quan không trực tiếp đến công việc.

Để xây dựng phương pháp có hai bước quan trọng là lựa chọn các đặc trưng (các tiêu thức) và do lường các đặc trưng. Tùy thuộc vào bản chất của từng loại công việc mà các đặc trưng được lựa chọn có thể là số lượng, chất lượng của công việc hay sự hợp tác, sự nỗ lực làm việc, kiến thức thuộc công việc, sáng kiến, tính sáng tạo, độ tin cậy, đảm bảo ngày công, khả năng lãnh đạo…Các thang đo để đánh giá có thể được thiết kế dưới dạng một thang đo liên tục hoặc một thang đo rời rạc.

Ví dụ: mẫu phiếu đánh giá với một thang đo rời rạc dưới dạng thang điểm:

Tên nhân viên: Chức danh công việc:

Tên người đánh giá: Bộ phận:

Ngày đánh giá:

Xuất sắc Khá Đạt yêu cầu Dưới mức yêu cầu Mức độ tối thiểu

PHẠM VÂN ANH - LUẬN VĂN THẠC SỸ. 17

Phân tích thực trạng quản trị nhân lực tại Công ty.....

5 4 3 2 1 Khối lượng công việc

5 4 3 2 1 Chất lượng công việc

5 4 3 2 1 Tính tin cậy

5 4 3 2 1 Khả năng xét đoán

5 4 3 2 1 Khả năng hiểu biết

Ưu điểm: việc sử dụng thang đo đánh giá đồ họa là ở chỗ chúng dễ hiểu, được xây dựng tương đối đơn giản và sử dụng thuận tiện. Chúng có thể được cho điểm một cách dễ dàng và lượng hóa được tình hình thực hiện công việc của người lao động bằng điểm. Nhờ đó, chúng cho phép so sánh về điểm số và thuận tiện cho việc ra các quyết định quản lý có liên quan đến các quyền lợi và đánh giá năng lực của nhân viên.

Nhược điểm: việc sử dụng các thang đo đồ họa cũng dễ bị ảnh hưởng nhiều bởi lỗi do chủ quan như lỗi thiên vị, thành kiến, định kiến, xu hướng trung bình hay thái quá dến đến việc đo lường không chính xác. Ngoài ra, các thang đo đánh giá đồ họa còn có thể làm phát sinh các vấn đề nếu các đặc trưng (các tiêu thức) được lựa chọn không phù hợp hoặc kết hợp không chính xác các điểm số trong kết quả tổng thể. Mặc dù không thể yêu cầu sự chính xác tuyệt đối nhưng rất có thể sẽ xảy ra trường hợp một điểm số cao ở đặc trưng này sẽ bù đắp cho một điểm số thấp ở đặc trưng khác.

b/ Phương pháp danh mục kiểm tra: Trong phương pháp này, cần phải thiết kế một danh mục các câu mô tả về các hành vi và các thái độ có thể xảy ra trong thực hiện công việc của người lao động.

Những người đánh giá được nhận bản chụp của phiếu mẫu và sẽ đánh dấu vào những câu mà họ cảm thấy phù hợp với đối tượng đánh giá. Các câu mô tả có thể được coi là ngang giá trị như nhau nhưng trong nhiều trường hợp chúng thường được cho các trọng số để làm rõ mức độ quan trọng tương dối giữa chúng với nhau. Điểm số này sẽ được tính bằng cách cộng các câu hỏi điểm của các câu.

Ví dụ:

Tên nhân viên: Chức danh công việc:

Tên người đánh giá: Bộ phận:

Ngày đánh giá:

-------hợp tác với bạn cùng làm việc

-------giữ gìn nơi làm việc gọn gàng sạch sẽ

PHẠM VÂN ANH - LUẬN VĂN THẠC SỸ. 18

Phân tích thực trạng quản trị nhân lực tại Công ty.....

-------thường hoàn thành công việc đúng thời hạn

-------ghi chép sổ sách cẩn thận

-------có thái độ miễn cưỡng khi phải làm thêm giờ v.v....

Ưu điểm: phương pháp này dễ thực hiện và tránh được các lỗi như xu hương trung bình hay sự dễ dãi. Kết quả đánh giá được biểu hiện cụ thể bằng điểm do đó cũng thuận tiện cho việc ra các quyết định quản lý.

Nhược điểm: để các câu mô tả phù hợp với từng loại công việc, cần phải thiết kế các danh mục khác nhau cho các loại công việc khác nhau. Trong trường hợp các câu mô tả mang tính chất chung thì phù hợp với nhiều loại công việc nhưng lại không phản ánh được tính đặc thù của từng loại công việc. Việc xác định các trọng số cũng phức tạp và đòi hỏi có sự trợ giúp chuyên môn.

c/ Phương pháp ghi chép các sự kiện quan trọng: Phương pháp này đòi hỏi người đánh giá phải ghi lại theo cách mô tả những hành vi có hiệu quả và những hành vi không có hiệu quả (hay xuất sắc hoặc yếu kém) trong thực hiện công việc của người lao động theo từng yếu tố của công việc.

Ví dụ:

Tên nhân viên: Chức danh công việc:

Tên người đánh giá: Bộ phận: phòng thí nghiệm hóa

Chu kỳ đánh giá:

1.Kiểm soát các yếu tố an toàn

Hành vi tích cực Hành vi tiêu cực

12/10 Dập một đám cháy nhỏ kịp thời 3/11 Hút thuốc trong kho hóa chất

Ưu điểm: phương pháp thuận lợi cho việc thảo luận với người lao động về các ưu điểm, nhược điểm của họ trong thực hiện công việc và việc ra quyết định. Nó cũng giúp hạn chế được các lỗi do chủ quan.

Nhược điểm: phương pháp này tốn nhiều thời gian và nhiêu khi công việc ghi chép bị bỏ qua. Người lao động cũng có thể cảm thấy không thoải mái khi biết rằng người lãnh ghi lại những hành vi yếu kém của mình.

d/ Phương pháp đánh giá bằng thang đo dựa trên hành vi: Đây là phương pháp kết hợp giữa phương pháp thang đo đánh giá đồ họa và phương pháp ghi chép các sự kiện quan trọng. Các thang đánh giá dựa trên hành vi cũng tương tự như các thang đó đánh

PHẠM VÂN ANH - LUẬN VĂN THẠC SỸ. 19

Phân tích thực trạng quản trị nhân lực tại Công ty.....

giá đồ họa, chỉ khác là các thang đánh giá này được mô tả chính xác hơn bởi các hành vi cụ thể.

Để cho điểm, người đánh giá phải xác định xem hành vi của đối tượng thuộc vào loại nào trong số các thứ hạng trên (chính vì thế mà nó còn có tên gọi là thang điểm kỳ vọng hành vi). Việc kết hợp các điểm số để xác định điểm cuối cùng được làm tương tự như trong phương pháp thang đo đồ họa.

Ví dụ:

Tên nhân viên: Chức danh công việc: nhân viên phục vụ

Tên người đánh giá: Bộ phận:

Ngày đánh giá:

Quan hệ khách hàng:

Nhân viên phục vụ giúp đỡ khách lúc cần thiết 7 Xuất sắc

Tốt 6 Nhân viên phục vụ cố gắng kìm nén sự bực tức trước khi xảy ra tranh cãi

Khá 5 Nhân viên phục vụ thận trọng suy xét xem có nên tiếp tục phục vụ khách hàng đã say rượu nhưng có người đi kém

Trung bình 4 Nhân viên phục vụ ngừng phục vụ đồ uống cho những khách hàng say rượu nhưng chỉ có một mình

Yếu 3 Nhân viên phục vụ tán chuyện bâng quơ với những khách hàng chỉ có một mình

Kém 2 Nhân viên phục vụ xét nét những khách hàng trẻ tuổi ngay khi họ mới đến quầy lần đầu

Ưu điểm: phương pháp này ít thiên vị hơn các thang đô khác, các đặc trưng được lựa chọn cẩn thận hơn và chúng tạo ra sự nhất trí giữa những người đánh giá bởi vì chúng đánh giá các hành vi có thể quan sát được hơn là đánh giá các nhận thức chủ quan.

Nhược điểm: việc thiết kế thang đo rất tốn thời gian và chi phí. Việc sử dụng các thang đo để cho điểm cũng tốn nhiều thời gian. Kết quả đánh giá cũng sẽ bị ảnh hưởng nếu các đặc trưng và các hành vi không được lựa chọn và mô tả cẩn thận. Người đánh giá cũng gặp khó khăn khi phải xác định sự tương tự giữa hành vi thực hiện công việc của đối tượng với hành vi được mô tả trong thang đo.

e/ Phương pháp so sánh: Đó là một nhóm các phương pháp có cùng bản chất là đánh giá thực hiện công việc của từng người lao động dựa trên so sánh sự thực hiện công việc của từng người với những bạn cùng làm việc trong bộ phận. Sự so sánh này thường được

PHẠM VÂN ANH - LUẬN VĂN THẠC SỸ. 20

Phân tích thực trạng quản trị nhân lực tại Công ty.....

dựa trên một tiêu thức tổng thể về tình hình làm việc ( thực hiện công việc tổng thể) của từng người lao động. Các phương pháp đánh giá cũng được thực hiện bởi người lãnh đạo bộ phận.

+ Phương pháp xếp hạng: trong phương pháp này, các nhân viên trong nhóm sẽ được sắp xếp theo thứ tự từ cao nhất tới thấp nhất, dựa trên tình hình thực hiện công việc tổng thể của từng người. Có hai cách để xếp hạng, đó là : xếp hạng đơn giản và xếp hạng luân phiên.

+ Phương pháp phân phối bắt buộc: phương pháp này đòi hỏi người đánh giá phải phân loại các nhân viên trong nhóm thành các loại khác nhau theo những tỷ lệ nhất định. Việc xác định tỷ lệ các loại nhân viên thường được dựa trên “phân phối chuẩn” ( trong thống kế) vì nó cho phép một tỷ lệ % lớn hơn của mẫu được xếp vào trong các thứ loại ở giữa.Phương pháp này hạn chế việc mắc lỗi xu hướng trung bình hay quá dễ dãi, nghiêm khắc.

Ví dụ: 10% số nhân viên phải được đánh giá là “tốt”

10% số nhân viên phải được đánh giá là “khá”

20% số nhân viên phải được đánh giá là “yếu”

20% số nhân viên phải được đánh giá là “kém”

+ Phương pháp cho điểm: phương pháp này đòi hỏi người đánh giá phải phân phối một tổng số điểm cho các nhân viên trong bộ phận. Phương pháp này cho thấy sự khác nhau tương đối giữa các nhân viên nhưng dễ bị ảnh hưởng bởi lỗi thành kiến, thiên vị. Ví dụ:

Nhân viên Số điểm Xếp thứ tự

Hoa 30 1

Huyền 14 4

Linh 20 3

Thoa 26 2

Hiếu 10 5

Tổng 100

+ Phương pháp so sánh cặp: phương pháp này yêu cầu người đánh giá phải so sánh từng nhân viên với tất cả những người khác trong bộ phận từng cặp. Khi đánh giá, người đánh phải cân nhắc hai cá nhân một lúc và quyết định xem ai là người làm việc tốt hơn.

PHẠM VÂN ANH - LUẬN VĂN THẠC SỸ. 21

Phân tích thực trạng quản trị nhân lực tại Công ty.....

Vị trí của từng nhân viên trong bảng xếp hạng (hay số điểm đánh giá) được quyết định bởi số lần nhân viên đó được chọn là tốt hơn so với những nhân viên khác.

Ví dụ: với mỗi so sánh, viết số người tốt hơn vào bảng. Mỗi một lần một người nhân viên này là hơn người khác thì được nhận 2 điểm và người kia được 0điểm. Còn hai người bằng nhau thì mỗi người được 1điểm. Và thứ hạng của các nhân viên được sắp xếp theo các thứ hạng đó.

Nhân viên Ng.văn A Trần thị B Đỗ thị C Tạ văn D Tổng hợp/Thứ hạng

1.Ng văn A X 1 0 2 3 điểm- thứ 2

2.Trần thị B 1 X 0 1 2điểm- thứ 3

3.Đỗ thị C 2 2 X 2 6điểm- thứ 1

4.Tạ văn D 0 1 0 X 1điểm- thứ 4

Ưu điểm chung: là chúng đều đơn giản, dễ hiểu, dễ thực hiện, rất có tác dụng trong việc ra quyết định như lương, thưởng, thăng tiến đối với người lao động.

Nhược điểm chung: là dễ dẫn đến phảm các lỗi như thiên vị, thành kiến….Việc cung cấp các thông tin phản hồi với người lao động cũng bị hạn chế. Đồng thời, các phương pháp đánh giá so sánh thường không có tác dụng khuyến khích sự cộng tác và đoàn kết trong tập thể lao động.

f/ Phương pháp bản tường thuật:

Đó là phương pháp trong đó người đánh giá sẽ viết một văn bản (bản tường thuật) về tình hình thực hiện công việc của nhân viên, về các điểm mạnh, điểm yếu, các tiềm năng của họ cũng như các gợi ý về các biện pháp hoàn thiện sự thực hiện công việc của nhân viên. Bản tường thuật có thể được viết theo những chủ đề khác nhau, chẳng hạn: tình hình thực hiện công việc, khả năng thăng tiến, các điểm mạnh, điểm yếu của nhân viên và nhu cầu đào tạo…..

Ưu điểm: nếu được thực hiện tốt, phương pháp này sẽ cung cấp các thông tin phản hồi rất chi tiết và hữu ích cho người lao động.

Nhược điểm: khó có thể sử dụng các thông tin tường thuật vào việc ra các quyết định nhân sự. Sự chính xác của các thông tin tường thuật phụ thuộc rất nhiều vào khả năng diễn đạt viết của người đánh giá. Do vậy, phương pháp này thường được sử dụng kết hợp với một phương pháp mang tính định lượng khác.

g/ Phương pháp “Quản lý mục tiêu”:

PHẠM VÂN ANH - LUẬN VĂN THẠC SỸ. 22

Phân tích thực trạng quản trị nhân lực tại Công ty.....

Trong phương pháp này, người lãnh đạo bộ phận cùng với từng nhân viên xây dựng các mục tiêu thực hiện công việc cho thời kỳ tương lai. Người lãnh đạo sử dụng các mục tiêu đó để đánh giá sự nỗ lực của nhân viên và cung cấp các thông tin phản hồi cho họ. Khác với các phương pháp trên, phương pháp này nhấn mạnh nhiều vào các kết quả mà nhân viên cần đạt được chứ không nhấn mạnh nhiều vào các hoạt động (hành vi) thực hiện công việc và do đó nó có tác dụng nâng cao sự chịu trách nhiệm cá nhân đối với công việc.

Ưu điểm: nếu được thực hiện tốt, phương pháp này góp phần quan trọng trong việc tạo động lực cho mọi người lao động ở mọi cấp quản lý vì mọi người lao động và người quản lý đều được tham gia vào việc xây dựng mục tiêu công việc cho chính mình và nhân viên của mình. Các mục tiêu công việc cũng giúp cho người lãnh đạo trực tiếp và nhân viên thấy rõ nhu cầu đào tạo, bồi dưỡng và phát triển nghề nghiệp ở từng người.

Nhược điểm: việc xác định các mục tiêu công việc không phải là dễ.

1.2.6 Thù lao lao động:

Sau bước “Đánh giá nhân viên”, người quản lý sẽ biết được nhân viên của mình hoàn thành được khối lượng công việc tới đâu và thái độ làm việc có nghiêm túc hay không để có quyết định khen thưởng hoặc xử phạt đối với nhân viên của mình. Vì vậy, bước tiếp theo là “Thù lao lao động”

1.2.6.1 Khái niệm:

Thông qua tham khảo các tài liệu về “Giáo trình Quản trị Nhân lực” của các trường đại học như Kinh tế Quốc dân, Bách Khoa Hà Nội hay Thương Mại Hà Nội thuộc khối kinh tế, tôi thấy rằng: ở các nước phát triển người ta dùng khái niệm trả công lao động (hay thù lao lao động) để chỉ các giá trị vật chất và phi vật chất mà người lao động nhận được trong quá trình làm thuê. Hiểu cách khác “Thù lao lao động bao gồm mọi hình thức lợi ích về tài chính và phi tài chính và những dịch vụ đích thực mà nhân viên được hưởng trong quá trình làm thuê”. Thù lao lao động còn được hiểu như Tiền lương Tổng thể có cơ cấu như sau:

Thù lao trực tiếp được xác định bằng tiền, được trả trực tiếp cho người lao động. Thù lao trực tiếp có thể thỏa thuận để đổi lấy vật chất và dịch vụ và có thể sử dụng tùy ý người lao động.Một đặc điểm quan trọng khác của thù lao trực tiếp là nó có liên quan tới hiệu quả công việc.

Thù lao gián tiếp được xác định bằng các dịch vụ hoặc đôi khi bằng tiền mà nhân viên được hưởng trong quá trình làm việc. Thù lao gián tiếp thường được chuyển thành những lợi ích. Lợi ích được các nhân viên sử dụng như nhu cầu và không đổi lấy những hàng hóa và dịch vụ khác. Lợi ích của tiền lương gián tiếp chỉ dành cho các thành viên của tổ chức. Lợi ích thường không tương ứng với hiệu quả công việc.

PHẠM VÂN ANH - LUẬN VĂN THẠC SỸ. 23

Phân tích thực trạng quản trị nhân lực tại Công ty.....

Bổng lộc được hiểu như những dịch vụ cụ thể cung cấp cho một thành viên để tăng cường hiệu suất của họ trong quá trình làm việc. Bổng lộc thường phụ thuộc vào vị trí bên trên của tổ chức. (Các vị trí càng cao thì bổng lộc càng nhiều ) .

Tiền lương phi tài chính có tính trừu tượng phụ thuộc nhiều vào sự mong đợi của mỗi cá nhân.

1.2.6.2 Các hình thức tiền lương thông dụng:

Thông qua các tài liệu tham khảo cho thấy: hiện nay, có hai hình thức tiền lương cơ bản mà người sử dụng lao động có quyền lựa chọn để trả lương cho nhân viên: lương thời gian, lương sản phẩm. Các hình thức khác có thể là sự vận dụng hay sự kết hợp hai hình thức cơ bản này.

a/ Lương theo thời gian:

Hình thức lương theo thời gian thường áp dụng đối với các công việc quản lý và các bộ phận văn phòng; còn trong các bộ phận sản xuất chỉ thường được sử dụng ở những bộ phận không thể tiến hành định mức được do tính chất của công việc đòi hỏi tính chính xác cao hoặc hoạt động sản xuất theo dây chuyền.Lương theo thời gian có hai hình thức: (1) lương thời gian giản đơn và (2) lương thời gian có thưởng.

 Lương thời gian giản đơn:

Hình thức tiền lương này phụ thuộc vào lương cấp bậc và thời gian làm việc thực tế của nhân viên. Tiền lương thời gian giản đơn có thể tính theo lương giờì, lương ngày và lương tháng.

PHẠM VÂN ANH - LUẬN VĂN THẠC SỸ. 24

Phân tích thực trạng quản trị nhân lực tại Công ty.....

 Trả lương thời gian có thưởng:

Về bản chất thì đây là hình thức tiền lương giản đơn nhưng cộng thêm với tiền thưởng khi nhân viên đạt được số lượng và chất lượng công việc đã quy định.

b/ Lương theo sản phẩm:

Hình thức trả lương theo sản phẩm đang được áp dụng rộng rãi trong các doanh nghiệp, và có nhiều cách trả lương rất linh hoạt theo hình thức này. Về bản chất trả lương theo sản phẩm cho công nhân gắn liền với đơn giá tiền lương cho một đơn vị sản phẩm và số lượng sản phẩm đáp ứng yêu cầu mà họ đã thực hiện được.

 Lương theo sản phẩm cá nhân:

Chỉ áp dụng cho những công nhân mà kết quả hoạt động lao động của họ có thể đo lường một cách độc lập, cụ thể và chính xác theo từng cá nhân riêng biệt. Có thể có những hình thức trả lương theo sản phẩm linh hoạt như sau:

- Lương theo sản phẩm cá nhân trực tiếp: Tiền lương được trả trực tiếp cho người lao động căn cứ vào số lượng sản phẩm mà họ làm ra theo đúng quy định và đơn giá tiền lương trả cho một đơn vị sản phẩm.

- Trả lương theo sản phẩm lũy tiến: Trong trường hợp khối lượng sản phẩm có thể tính toán trực tiếp được cho mỗi công nhân hoặc một nhóm công nhân và khi đơn vị có nhu cầu gia tăng khối lượng sản phẩm làm ra trong một khoảng thời gian ngắn.

-Trả lương theo giờ chuẩn: Trả lương bằng cách định mức số sản phẩm theo thời gian và tiền lương được tính theo đơn giá tiền lương bình quân của một đơn vị thời gian.

- Trả lương theo giờ chuẩn dưới mức: Tương tự như hình thức lương theo giờ chuẩn, chỉ khác là khi công nhân chưa đạt được định mức đã được thưởng. Hình thức này thường được áp dụng khi công nhân nỗ lực cũng không hoàn thành được mức lao động, tức là mức đã xây dựng không hợp lý, nó quá cao so với tình hình thực tế.

- Trả lương chia theo tỉ lệ thưởng: Phương pháp này cũng giống như phương pháp trả lương theo giờ chuẩn, nhưng khác đó là phần sản phẩm vượt thời gian chỉ được trả cho công nhân theo một tỷ lệ nào đó mà thôi.

- Lương theo sản phẩm gián tiếp: Lương theo sản phẩm gián tiếp thường được áp dụng cho những công nhân phụ mà công việc của họ có ảnh hưởng nhiều đến kết quả lao động của công nhân chính như công nhân sửa chữa, phục vụ máy sợi, dệt trong nhà máy dệt; công nhân hiệu chỉnh, bảo hành máy móc thiết bị trong nhà máy cơ khí…

 Tiền lương sản phẩm theo nhóm:

Hình thức tiền lương này thường được áp dụng cho những công việc mà kết quả có thể đo lường cụ thể, chính xác được, nhưng để hoàn thành công việc đó thì cần phải có

PHẠM VÂN ANH - LUẬN VĂN THẠC SỸ. 25

Phân tích thực trạng quản trị nhân lực tại Công ty.....

nhiều người cùng hợp tác, liên kết. Các công việc đó có thể là lắp ráp máy móc thiết bị, sản xuất ở một số bộ phận trên dây chuyền, sửa chữa máy móc lớn.

 Chế độ trả công khoán:

Áp dụng cho những công việc nếu giao từng chi tiết, bộ phận sẽ không có lợi mà phải giao toàn bộ khối lượng cho công nhân hoàn thành trong một thời gian nhất định. Chế độ trả này được áp dụng trong xây dựng cơ bản và trong công nghiệp ( công việc sửa chữa, lắp ráp các sản phẩm, máy móc thiết bị….)

 Chế độ trả lương đối với doanh nghiệp nhà nước:

Căn cứ theo Nghị định 26/CP ngày 23/5/1993, nghị định 28/CP ngày 28/3/1997 kèm theo Công văn số 4320/LĐTBXH-TL ngày 29/12/1998 của Bộ Lao động – Thương Binh và Xã hội hướng dẫn về quy chế trả lương đối với các doanh nghiệp Nhà nước, Nhà nước ta ban hành hệ thống thang, bảng lương để trả lương cho người lao động trong lĩnh vực hành chính, sự nghiệp, cho những người làm các chức vụ bầu cử và cho lực lượng vũ trang nhân dân. Đối với các doanh nghiệp nhà nước, hệ thống thang, bảng lương của nhà nước được dùng làm cơ sở để trích nộp bảo hiểm xã hội, bảo hiểm y tế cho người lao động và làm cơ sở để xác định giá trị đầu vào của sản phẩm. Hệ thống tiền lương của nhà nước bao gồm hai chế độ tiền lương:

 Chế độ tiền lương cấp bậc:

Được thiết kế để trả công cho công nhân sản xuất căn cứ vào chất lượng lao động và điều kiện lao động khi họ thực hiện một công việc nhất định. Chế độ tiền lương cấp bậc có 3 yếu tố: thang lương, mức lương và tiêu chuẩn kỹ thuật.

 Chế độ tiền lương chức vụ:

Được thiết kế để trả lương cho người lao động trong các tổ chức quản lý nhà nước, các tổ chức kinh tế xã hội và các loại lao động quản lý trong các doanh nghiệp tùy theo chức danh viên chức và thâm niên nghề nghiệp của người lao động. Để áp dụng được các bảng lương, các tổ chức phải xây dựng các tiêu chuẩn nghiệp vụ viên chức và thực hiện việc tiêu chuẩn hóa cán bộ.

 Chế độ trả lương đối với các doanh nghiệp tư nhân, doanh nghiệp dịch vụ và

thương mại:

Doanh nghiệp tư nhân, doanh nghiệp dịch vụ và doanh nghiệp thương mại hầu hết đều được trả lương thông qua bản thỏa thuận ký kết trên hợp đồng lao động giữa người lao động và người thuê lao động. Tuy nhiên, cách tính lương sẽ không giống như đối với các doanh nghiệp nhà nước là tính theo cấp bậc lương hay chức vụ.

Tùy vào mỗi loại hình công ty thì sẽ có cách tính lương khác nhau. Tuy nhiên, nhìn chung chế độ trả lương của các loại hình công ty như Công ty dịch vụ, Công ty Thương

PHẠM VÂN ANH - LUẬN VĂN THẠC SỸ. 26

Phân tích thực trạng quản trị nhân lực tại Công ty.....

mại.v.v.... đều có như: lương cơ bản và các loại phụ cấp. Ở trên bản hợp đồng lao động sẽ ghi toàn bộ số tiền lương được hưởng của người lao động. Mức lương được hưởng sẽ do hai bên thỏa thuận với nhau chứ không theo quy định giống như của doanh nghiệp nhà nước. Số tiền lương này phải đảm bảo được mức lương tối thiểu theo đúng quy định của nhà nước, còn bao gồm cả tiền bảo hiểm y tế, bảo hiểm xã hội và bảo hiểm thất nghiệp, phụ cấp.v.v... Các công ty tư nhân trả lương theo quyết định cua Giám đốc, thường áp dụng ngay trong hợp đồng lao động, sau thời gian thử việc tùy vào năng lực, trách nhiệm sẽ thay đổi mức tiền lương và phụ cấp tương ứng.

 Đối với doanh nghiệp dịch vụ:

Ví dụ như đối các doanh nghiệp chuyên kinh doanh bán hàng thì sẽ được hưởng bao gồm: lương cơ bản + phụ cấp xăng xe + phụ cấp ăn trưa + % hoa hồng trên doanh thu.

 Đối với các doanh nghiệp Thương mại:

Ví dụ như ngành ngân hàng: Hiện tại theo nghiên cứu một số các ngân hàng, được biết chế độ lương trong ngân hàng có các khoản chính sau :

- Trước thuế thì gồm có: Lương cơ bản, Lương kinh doanh (Dựa trên kết quả kinh doanh của nhân viên, dựa vào cách xác định kết quả kinh doanh của từng ngân hàng), phụ cấp gồm có: phụ cấp thu hút ( dành cho nhân viên có kinh nghiệm từ ngân hàng khác ), phụ cấp trách nhiệm , phụ cấp độc hại (dành cho kiểm ngân , kho quỹ) , công tác phí ... nói chung tùy theo vị trí, chính sách lương mỗi ngân hàng mà có những khoản chi khác nhau, Thưởng huy động, Lương ngoài giờ (làm thêm giờ).

- Sau thuế thì gồm có: bảo hiểm xã hội, bảo hiểm y tế, bảo hiểm thất nghiệp, kinh phí công đoàn; số người phụ thuộc; thuế thu nhập cá nhân tạm tính; Giảm lương kinh doanh không đạt chỉ tiêu huy động ( theo tiêu chuẩn của từng ngân hàng) và các khoản trừ lương khác.

1.3 Các nhân tố ảnh hưởng đến hiệu quả quản trị nhân lực:

Có rất nhiều các nhân tố ảnh hưởng đến hiệu quả Quản trị Nhân lực. Các nhân tố ảnh hưởng đó là:

 Môi trường bên ngoài doanh nghiệp : ảnh hưởng đến các hoạt động của doanh nghiệp sau khi nghiên cứu kỹ môi trường bên ngoài doanh nghiệp sẽ đề ra sứ mạng mục tiêu của mình.

Nhân tố môi trường kinh doanh

- Khung cảnh kinh tế: Chu kỳ kinh tế và chu ký kinh doanh ảnh hưởng rất lớn đến quản trị nhân sự. Trong giai đoạn suy thoái kinh tế hoặc kinh tế bất ổn có chiều hướng đi xuống thì sẽ ảnh hưởng trực tiếp đến các chính sách về nhân sự của doanh nghiệp . Doanh nghiệp một mặt phải duy trì các lao động có tay nghề, mặt khác phải giảm chi phí

PHẠM VÂN ANH - LUẬN VĂN THẠC SỸ. 27

Phân tích thực trạng quản trị nhân lực tại Công ty.....

lao động doanh nghiệp phải quyết định giảm giờ làm việc, cho nhân viên tạm nghỉ việc hoặc giảm phúc lợi.

- Dân số, lực lượng lao động: Tỷ lệ dân số phát triển nhanh và lớn hơn tỷ lệ phát triển kinh tế, lực lượng lao động hàng năm cần việc làm cao thì doanh nghiệp có nhiều cơ hội lựa chọn lao động có chất lượng.

- Văn hoá- xã hội: Một nền văn hoá có nhiều đẳng cấp, nhiều nấc thang giá trị không theo kịp với đà phát triển của thời đại rõ ràng nó kìm hãm, không cung cấp nhân tài cho doanh nghiệp. Điều này đi đến hậu quả là bầu không khí văn hoá trong doanh nghiệp bị ảnh hưởng.

- Đối thủ cạnh tranh: Trong nền kinh tế thị trường nhà quản trị không phải chỉ cạnh tranh về sản phẩm mà còn cạnh tranh về nhân sự. Nhân sự là cốt lõi của hoạt động quản trị. Nhân sự là tài nguyên quý giá nhất vì vậy doanh nghiệp phải lo giữ gìn, duy trì và phát triển. Để thực hiện được điều này các doanh nghiệp phải có chính sách nhân sự hợp lý, phải biết lãnh đạo, động viên, khen thưởng hợp lý tạo ra một bầu không khí gắn bó trong doanh nghiệp. Ngoài ra doanh nghiệp còn phải có một chế độ lương bổng đủ để giữ nhân viên làm việc với mình, cải thiện môi trường làm việc và cải thiện phúc lợi. Nếu doanh nghiệp không thực hiện tốt chính sách nhân sự thì đối thủ cạnh tranh sẽ lợi dụng để lôi kéo những ngươì có trình độ, doanh nghiệp sẽ mất dần nhân tài.

- Khoa học: Các nhà quản trị phải đào tạo nhân viên của mình theo kịp với đà phát triển của khoa học- kỹ thuật. Khi khoa học-kỹ thuật thay đổi một số công việc hoặc một số kỹ năng không còn cần thiết nữa do đó doanh nghiệp phải đào tạo lại lực lượng lao động của mình. Sự thay đổi về khoa học đồng nghĩa với việc là cần ít người hơn nhưng vẫn phải sản xuất ra số lượng sản phẩm tương tự như trước nhưng có chất lượng hơn. Điều này có nghĩa là nhà quản trị phải sắp xếp lực lượng lao động dư thừa.

- Khách hàng: Là mục tiêu của mọi doanh nghiệp. Khách hàng mua sản phẩm, dịch vụ của doanh nghiệp là một phần của môi trường bên ngoài. Doanh số là một yếu tố tối quan trọng đối với sự sống còn của một doanh nghiệp. Do vậy các nhà quản trị phải đảm bảo được rằng nhân viên của mình sẽ sản xuất ra các sản phẩm phù hợp với thị hiếu của khách hàng. Nhà quản trị phải làm cho nhân viên của mình hiểu là không có khách hàng thì không cò doanh nghiệp và họ sẽ không có cơ hội làm việc nữa.

Môi trường bên trong của doanh nghiệp :

- Sứ mạng, mục tiêu của doanh nghiệp : Đây là một yếu tố thuộc môi trường bên trong của doanh nghiệp, ảnh hưởng tới các bộ phận chuyên môn khác nhau và cụ thể là bộ phận quản trị nhân sự.

- Chính sách chiến lược của doanh nghiệp: Một số chính sách ảnh hưởng tới quản trị nhân sự : cung cấp cho nhân viên một nơi làm việc an toàn, khuyến khích mọi người làm

PHẠM VÂN ANH - LUẬN VĂN THẠC SỸ. 28

Phân tích thực trạng quản trị nhân lực tại Công ty.....

việc hết khả năng của mình, trả lương và đãi ngộ khuyến khích nhân viên làm việc với năng suất cao…

- Bầu không khí- văn hoá của doanh nghiệp: Là một hệ thống các giá trị, niềm tin, các chuẩn mực được chia sẻ, nó thống nhất các thành viên trong một tổ chức. Các tổ chức thành công là các tổ chức nuôi dưỡng, khuyến khích sự thích ứng năng động, sáng tạo.

Nhân tố con người

Nhân tố con người ở đây chính là nhân viên làm việc trong doanh nghiệp. Trong doanh nghiệp mỗi người lao động là một thế giới riêng biệt, họ khác nhau về năng lực quản trị, về nguyện vọng, về sở thích…vì vậy họ có những nhu cầu ham muốn khác nhau.

Cùng với sự phát triển của khoa học- kỹ thuật thì trình độ của người lao động cũng được nâng cao, khả năng nhận thức cũng tốt hơn. Điều này ảnh hưởng tới cách nhìn nhận của họ với công việc, nó cũng làm thay đổi những đòi hỏi, thoả mãn, hài lòng với công việc và phần thưởng của họ.

Trải qua các thời kỳ khác nhau thì nhu cầu, thị hiếu, sở thích của mỗi cá nhân cũng khác đi, điều này tác động rất lớn đến quản trị nhân sự. Nhiệm vụ của công tác nhân sự là phải nắm được những thay đổi này để sao cho người lao động cảm thấy thoả mãn, hài lòng, gắn bó với doanh nghiệp bởi vì thành công của doanh nghiệp trên thương trường phụ thuộc rất lớn vào con người xét về nhiều khía cạnh khác nhau.

Tiền lương là thu nhập chính của người lao động, nó tác động trực tiếp đến người lao động. Vì vậy vấn đề tiền lương thu hút được sự chú ý của tất cả mọi người, nó là công cụ để thu hút lao động. Muốn cho công tác quản trị nhân sự được thực hiện một cách có hiệu quả thì các vấn đề về tiền lương phải được quan tâm một cách thích đáng.

Nhân tố nhà quản trị

Nhà quản trị có nhiệm vụ đề ra các chính sách đường lối, phương hướng cho sự phát triển của doanh nghiệp. Điều này đòi hỏi các nhà quản trị ngoài trình độ chuyên môn phải có tầm nhìn xa, trông rộng để có thể đưa ra các định hướng phù hợp cho doanh nghiệp.

Thực tiễn trong cuộc sống luôn thay đổi, nhà quản trị phải thường xuyên quan tâm đến việc tạo bầu không khí thân mật, cởi mở trong doanh nghiệp, phải làm cho nhân viên tự hào về doanh nghiệp, có tinh thần trách nhiệm với công việc của mình. Ngoài ra nhà quản trị phải biết khéo léo kết hợp hai mặt của doanh nghiệp, một mặt nó là một tổ chức tạo ra lợi nhuận mặt khác nó là một cộng đồng đảm bảo đời sống cho các cán bộ công nhân viên trong doanh nghiệp, tạo ra các cơ hội cần thiết để mỗi người nếu tích cực làm việc thì đều có cơ hội tiến thân và thành công. Nhà quản trị phải thu thập xử lý thông tin một cách khách quan tránh tình trạng bất công vô lý gây nên sự hoang mang và thù ghét trong nội bộ doanh nghiệp. Nhà quản trị đóng

PHẠM VÂN ANH - LUẬN VĂN THẠC SỸ. 29

Phân tích thực trạng quản trị nhân lực tại Công ty.....

vai trò là phương tiện thoả mãn nhu cầu và mong muốn của nhân viên. Để làm được điều này phải nghiên cứu nắm vững quản trị nhân sự vì quản trị nhân sự giúp nhà quản trị học được cách tiếp cận nhân viên, biết lắng nghe ý kiến của họ, tìm ra được tiếng nói chung với họ.Quản trị nhân sự trong doanh nghiệp có đem lại kết quả như mong muốn hay không phụ thuộc rất nhiều vào thái độ của nhà quản trị với lợi ích chính đáng của người lao động.

PHẠM VÂN ANH - LUẬN VĂN THẠC SỸ. 30

Phân tích thực trạng quản trị nhân lực tại Công ty.....

CHƯƠNG 2:

PHÂN TÍCH THỰC TRẠNG QUẢN TRỊ NHÂN LỰC TẠI CÔNG TY CỔ PHẦN SƠN TỔNG HỢP HÀ NỘI.

PHẠM VÂN ANH - LUẬN VĂN THẠC SỸ. 31

Phân tích thực trạng quản trị nhân lực tại Công ty.....

2.1 Giới thiệu tổng quan về Công ty Cổ phần Sơn Tổng Hợp Hà Nội:

2.1.1 Lịch sử hình thành và phát triển của Công ty Cổ phần Sơn Tổng Hợp Hà Nội:

Công ty cổ phần Sơn Tổng hợp Hà Nội (Hanoi Synthetic Paint Joint Stock Company - Tên viết tắt: HASYNPAINTCO) được cổ phần hóa từ ngày 1/1/2006, trên cơ sở Công ty Sơn tổng hợp Hà Nội, thuộc Tổng công ty Hoá chất Việt Nam - Bộ Công nghiệp, vốn là một Công ty sản xuất sơn đầu ngành của Việt Nam thành lập từ năm 1970. Từ khi ra đời đến nay Công ty cổ phần Sơn Tổng hợp Hà Nội với thương hiệu Sơn Đại Bàng liên tục phát triển và đã cung cấp hàng chục vạn tấn sơn và mực in các loại cho nhiều ngành trong nền kinh tế quốc dân, góp phần vào sự phát triển chung của đất nước.

- Trụ sở chính:Xã Thanh Liệt –Huyện Thanh Trì – Hà Nội.

- Cơ sở: số 81- phố Hào Nam- phường Ô Chợ Dừa – Quận Đống Đa – Hà Nội.

- Chi nhánh: Lô M3, đường D3, Khu Công Nghiệp Nam Tân Uyên, Xã Khánh Bình, Huyện Tân Uyên, Tỉnh Bình Dương.

- Văn phòng Đại diện tại TP.HCM:217 Lý Thái Tổ – Phường 9- Quận 10 – TP.HCM.

- Website: www.sondaibang.com.vn ; Tel: (84)436880086.

- Vốn điều lệ của Công ty là: 82.270.860.000 VNĐ (Tám mươi hai tỷ, hai trăm bảy mươi triệu, tám trăm sáu mươi nghìn đồng Việt Nam).

Với lực lượng cán bộ kĩ thuật, quản lí, công nhân có chuyên môn cao và truyền thống sẵn có, Công ty không ngừng thắt chặt quan hệ hợp tác với các nhà khoa học đầu ngành trong nước và mở rộng hợp tác quốc tế. Công ty cổ phần Sơn Tổng hợp Hà Nội đã được cấp chứng chỉ ISO 9001:2008 cho hệ thống quản lý chất lượng và chứng chỉ ISO 14001:2004/Cor.1:2009 cho hệ thống quản lý môi trường.

Bên cạnh các sản phẩm sơn truyền thống: sơn Alkyd, sơn Alkyd Melamin, sơn trang trí và bảo vệ cho các công trình xây dựng dân dụng. Thông qua hợp tác với các tập đoàn nước ngoài, Công ty đã sản xuất các loại sơn đặc chủng: sơn Acrylic , sơn Epoxy, sơn Cao su clo hoá, sơn Polyurethan… cung cấp cho các công trình công nghiệp (Hệ thống bồn chứa xăng dầu, Nhà máy Hoá chất; Nhà máy Xi măng; Nhà máy nhiệt điện, Thủy điện; Nhà máy chế tạo biến thế, cột điện đường dây 500 KV, Mạng lưới cột, trạm viễn thông; Các công trình xây dựng giao thông vận tải: sơn kẻ đường băng sân bay, kẻ đường quốc lộ, cầu sắt…; công trình biển: Ụ nổi, Cầu cảng…).

Từ năm 1997, Sơn Đại Bàng đã hợp tác với các hãng sơn hàng đầu thế giới như: PPG (Mỹ), KAWAKAMI & MITSUI (Nhật Bản), đã đưa ra các sản phẩm đạt chất lượng

PHẠM VÂN ANH - LUẬN VĂN THẠC SỸ. 32

Phân tích thực trạng quản trị nhân lực tại Công ty.....

quốc tế được các liên doanh trong nước và các công ty 100% vốn nước ngoài tại Việt Nam chấp nhận như HONDA Vietnam, YAMAHA Vietnam, FORD Vietnam...

Ngày 25 tháng 4 năm 2008, Hiệp hội Sơn - Mực in Việt Nam thành lập tại TP. Hồ Chí Minh, Công ty cổ phần Sơn Tổng hợp Hà nội là một trong những thành viên đầu tiên của hiệp hội. Năm 2012, thương hiệu SƠN ĐẠI BÀNG được vinh danh THƯƠNG HIỆU QUỐC GIA 2012 – VIETNAM VALUE, là chương trình do Thủ tướng Chính phủ ký quyết định ban hành và là Chương trình duy nhất của Chính phủ Việt Nam. Công ty Cổ phần Sơn tổng hợp Hà Nội với thương hiệu SƠN ĐẠI BÀNG là 1 trong 8 doanh nghiệp được vinh danh trong lĩnh vực "Xây dựng - Vật liệu xây dựng – Bất động sản”.

2.1.2 Cơ cấu tổ chức bộ máy Công ty Cổ phần Sơn Tổng Hợp Hà Nội:

Cơ cấu tổ chức: Bộ máy quản lý của Công ty được tổ chức theo mô hình trực tuyến- chức năng.

(Nguồn: Phòng Tổ chức Nhân sự).

Hình 2.1: Sơ đồ bộ máy quản lý của Công ty

PHẠM VÂN ANH - LUẬN VĂN THẠC SỸ. 33

Phân tích thực trạng quản trị nhân lực tại Công ty.....

2.1.3 Nhiệm vụ các phòng ban của Công ty:

* Giám đốc: là người chịu trách nhiệm trước lãnh đạo Tổng công ty và trước pháp luật về hoạt động của Công ty.Giám đốc có quyền điều hành cao nhất trong Công ty và có nghĩa vụ tổ chức thực hiện nhiệm vụ, quyền hạn của Công ty đã ghi trong Điều lệ “Tổ chức hoạt động” của Công ty Cổ phần Sơn Tổng hợp Hà Nội.

* Phó giám đốc: là người giúp việc Giám đốc điều hành một hoặc một số lĩnh vực hoạt động của Công ty theo phân công và uỷ quyền của Giám đốc, chịu trách nhiệm trước Giám đốc và pháp luật về nhiệm vụ được Giám đốc phân công và uỷ quyền.

* Phòng Tổng hợp – Hành chính: là phòng nghiệp vụ có chức năng tham mưu giúp việc Giám đốc quản lý lĩnh vực:Tổng hợp văn phòng, hành chính.

* Phòng Đảm bảo chất lượng:là phòng chuyên môn có chức năng tham mưu giúp việc Giám đốc quản lý lĩnh vực: kiểm tra nguyên liệu, bán sản phẩm, chất lượng sản phẩm và hoạt động của Hệ thống quản lý chất lượng, hệ thống quản lý môi trường.

* Phòng Kỹ thuật công nghệ:là phòng chuyên môn có chức năng tham mưu giúp việc Giám đốc quản lý lĩnh vực:kỹ thuật công nghệ.

* Phòng Hợp tác Quốc tế: là phòng nghiệp vụ – chuyên môn có chức năng tham mưu giúp việc Giám đốc quản lý lĩnh vực: Hợp tác Quốc tế về nghiên cứu quản lý sản xuất và dịch vụ sơn ô tô, xe máy.

* Phòng Cơ điện:là phòng chuyên môn có chức năng tham mưu giúp việc Giám đốc quản lý lĩnh vực: Cơ điện và bảo hộ lao động.

* Phòng Kế hoạch: là phòng nghiệp vụ có chức năng tham mưu, giúp Giám đốc quản lý lĩnh vực: Kế hoạch, thống kê điều độ sản xuất.

* Phòng Tài chính – Kế toán:là phòng nghiệp vụ có chức năng tham mưu giúp Giám đốc việc quản lý : kế toán tài chính, lập báo cáo định kỳ và đột xuất, thông tin kinh tế về lĩnh vực kế toán – tài chính…. theo quy định.

* Phòng Thị trường – Tiêu thụ: là phòng nghiệp vụ có chức năng tham mưu giúp việc Giám đốc quản lý lĩnh vực: tìm hiểu, mở rộng thị trường, văn phòng đại diện, cửa hàng giới thiệu sản phẩm đồng thời quản lý và tiêu thụ sản phẩm.

* Phòng Quản lý Vật tư: là phòng nghiệp vụ có chức năng tham mưu giúp việc Giám đốc quản lý lĩnh vực: quản lý, xuất nhập vật tư hàng hoá.

* Phòng Tổ chức Nhân sự: là phòng nghiệp vụ có chức năng tham mưu giúp việc Giảm đốc quản lý lĩnh vực: tổ chức cán bộ, đào tạo nguồn nhân lực, chính sách lao động, thi đua trật tự, an ninh, công tác quốc phòng và xuất nhập cảnh. Thực hiện công tác giải quyết chế độ liên quan tới lao động – tiền lương.

PHẠM VÂN ANH - LUẬN VĂN THẠC SỸ. 34

Phân tích thực trạng quản trị nhân lực tại Công ty.....

* Các phân xưởng sản xuất: là đơn vị trực tiếp thực hiện nhiệm vụ công tác sản xuất sản phẩm theo kế hoạch của Công ty giao.

2.1.4 Lĩnh vực kinh doanh và những sản phẩm của Công ty Cổ phần Sơn Tổng Hợp Hà Nội:

Sản xuất, kinh doanh, xuất nhập khẩu: sơn, mực in, vecny và chất phủ bề mặt, vật tư, nguyên liệu, máy móc thiết bị liên quan đến ngành sơn, mực in, vecny và chất phủ bề mặt.

Nghiên cứu, chuyển giao công nghệ, tư vấn, gia công, dịch vụ kỹ thuật liên quan đến ngành sơn, mực in, vecny và chất phủ bề mặt.

2.1.5 Kết quả hoạt động sản xuất kinh doanh trong một vài năm gần đây của Công ty Cổ phần Sơn Tổng Hợp Hà Nội:

Năm 2012 là năm thứ 7 liên tiếp Công ty cổ phần Sơn Tổng hợp Hà Nội hoạt động theo mô hình công ty cổ phần và tiếp tục khẳng định vị thế trên thị trường sơn ở Việt Nam trong điều kiện môi trường sản xuất kinh doanh còn nhiều khó khăn. Kinh tế thế giới năm 2012 có nhiều diễn biến phức tạp, thậm chí là năm có diễn biến xấu nhất trong giai đoạn từ năm 2008 cho đến nay: khủng hoảng kinh tế vẫn tiếp tục xảy ra ở Mỹ và Châu Âu, diễn biến chính trị Thế giới nóng hơn bao giờ hết. Điều này đã tác động không nhỏ tới nền kinh tế trong nước. Do vậy, các doanh nghiệp lớn nhỏ trong nước làm ăn cũng bị ảnh hưởng khá nhiều đến lợi nhuận của họ, trong đó có Công ty Cổ phần Sơn Tổng Hợp Hà Nội. Hiểu rõ được thực trạng này nên Công ty đã luôn thận trọng, tỉnh táo khi đưa ra các giải pháp kinh doanh nhằm thích ứng với tình hình trên của nền kinh tế trong nước và thế giới. Điều này đã thể hiện rõ thông qua kết quả kinh doanh của Công ty qua các năm, lợi nhuận của Công ty đã bị giảm đi nhưng do lường trước được vấn đề nên Công ty vẫn làm ăn có lợi nhuận cao, tuy là có giảm đi chút ít so với những năm trước. Thu nhập cho người lao động trong Công ty do vậy không bị ảnh hưởng nhiều.

Bảng 2.1: Doanh thu, lợi nhuận của Công ty Cổ Phần Sơn Tổng Hợp qua các năm.

Chỉ tiêu

Năm 2011 Năm 2012

1.Giá trị sản xuất công nghiệp. 2.Doanh thu 3.Sản lượng tiêu thụ. 4.Lợi nhuận trước thuế 5.Thu nộp ngân sách.

Đơn vị Tỷ đồng Tỷ đồng Tấn Tỷ đồng Tỷ đồng

Năm 2010 435 542,3 9.375 45,889 33,980

431 566,6 8.893 33,238 28,182

490 583,45 8.620 31,39 27,864

(Nguồn :Phòng Tổ chức Nhân sự)

2.1.6 Giới thiệu bộ máy Quản trị Nhân lực (Phòng Tổ chức Nhân Sự) của Công ty Cổ phần Sơn Tổng Hợp Hà Nội:

PHẠM VÂN ANH - LUẬN VĂN THẠC SỸ. 35

Phân tích thực trạng quản trị nhân lực tại Công ty.....

2.1.6.1 Bộ máy của Phòng Tổ chức Nhân sự:

Cơ cấu tổ chức: Bộ máy quản lý của phòng Tổ chức Nhân sự được tổ chức theo mô hình trực tuyến - chức năng.

(Nguồn: Phòng Tổ chức Nhân sự)

Hình 2.2: Sơ đồ bộ máy quản lý của Phòng Tổ chức Nhân sự

2.1.6.2 Chức năng và nhiệm vụ của từng người:

* Trưởng phòng chịu trách nhiệm và quyền hạn: lãnh đạo chung và trực tiếp phụ trách, chỉ đạo thực hiện công tác kế hoạch của phòng, công tác tổ chức cán bộ, công tác đào tạo, công tác tuyển dụng lao động, công tác thi đua khen thưởng, kỷ luật lao động.

* Phó phòng chịu trách nhiệm và quyền hạn:

- Công tác Bảo hiểm xã hội.

- Công tác tuyển dụng.

- Tham gia xây dựng quy chế quản lý lao động, tổ chức sản xuất, định mức lao động.

- Thực hiện cấp quản lý, cập nhật sổ Bảo hiểm xã hội.

- Công tác chế độ lao động.

- Các yêu cầu của hệ thống quản lý chất lượng và môi trường.

- Công tác xuất nhập cảnh.

PHẠM VÂN ANH - LUẬN VĂN THẠC SỸ. 36

Phân tích thực trạng quản trị nhân lực tại Công ty.....

- Theo dõi sáng kiến.

- Các công tác khác do Trưởng phòng giao.

* Chuyên viên 1 chịu trách nhiệm và quyền hạn:

- Theo dõi và thực hiện giải quyết tiền lương, thỏa ước lao động tập thể, nội quy lao động, quy chế tiền lương, tiền thưởng của Công ty.

- Quản lý hồ sơ nhân sự, thực hiện cấp và quản lý sổ lao động.

- Thực hiện các báo cáo định kỳ, lao động tiền lương.

- Theo dõi lao động trong giờ làm việc trong hệ thống quản lý chất lượng theo ISO 9001- ISO 14001.

- Thực hiện công việc khác do Trưởng phòng phân công.

* Chuyên viên 2 chịu trách nhiệm và quyền hạn:

- Thực hiện các yêu cầu của hệ thống quản lý môi trường liên quan đến cá nhân.

2.2 Phân tích thực trạng Quản trị Nhân lực tại Công ty Cổ phần Sơn Tổng Hợp Hà Nội:

2.2.1 Phân tích công tác xác định nhu cầu nhân lực của Công ty Cổ Phần Sơn Tổng Hợp Hà Nội:

Giống như nhiều các Công ty và doanh nghiệp khác hiện này, hoạt động xác định nhu cầu nhân lực trong trung hạn và dài hạn của Công ty Cổ phần Sơn Tổng Hợp Hà Nội hiện nay vẫn còn là một lĩnh vực ít được quan tâm. Cho tới nay, Công ty Công ty Cổ phần Sơn Tổng Hợp Hà Nội hầu như chỉ lên kế hoạch sản xuất kinh doanh, trong đó bao gồm cả kế hoạch về nguồn nhân lực trong một năm cần thiết. Do vậy, việc xác định nhu cầu nhân lực của Công ty Cổ Phần Sơn Tổng Hợp Hà Nội thường được xác định vào đầu năm mới, sau khi Công ty đã tiến hành tổng kết công tác cho năm trước và lập kế hoạch cho năm tới. Để xác định và dự báo nhu cầu nhân lực cần thiết, Công ty thường dựa vào kế hoạch sản xuất kinh doanh của năm mới và dựa trên cơ sở đó để cân đối lại nguồn lực lao động có sắn và xác định xem cần có phải tuyển dụng thêm người nếu như cần thiết hay cần phải đào tạo lại nhân lực.

Mặt khác, Công ty cũng tiến đánh giá nguồn nhân lực thường xuyên hiện tại bằng cách:

- Đánh giá tình hình lao động hiện có tại các phòng ban, phân xưởng gồm:

+Số lượng đạo hiện có.

+Số lượng lao động nghỉ việc.

+Số lượng lao động mới tuyển.

PHẠM VÂN ANH - LUẬN VĂN THẠC SỸ. 37

Phân tích thực trạng quản trị nhân lực tại Công ty.....

- Đánh giá tình hình cơ cấu lao động hiện có tại các phòng ban, phân xưởng gồm:

+ Theo giới tính.

+ Theo độ tuổi.

+ Theo phòng ban, phân xưởng.

+ Theo ngành nghề.

Hàng năm, Công ty tiến hành xác định nhu cầu nhân lực dựa trên nhu cầu của các phòng ban, phân xưởng. Cụ thể, người quản lý tại từng đơn vị như: Trưởng phòng ở các phòng ban hay Quản đốc tại các phân xưởng kết hợp cùng với phòng Kế hoạch sẽ dựa vào mục tiêu hoàn thành công việc của phòng ban, phân xưởng mình và xác định khối lượng công việc và định mức lao động sẽ phải hoàn thành trong kỳ kế hoạch. Những người này luôn nắm rõ hơn ai hết đặc điểm sản xuất kinh doanh và những vấn đề còn tồn tại ở phòng ban hoặc phân xưởng mình. Chính vì vậy, họ sẽ là người hiểu rõ hơn ai hết, nhu cầu sử dụng nhân lực do phòng ban hoặc phân xưởng mình phụ trách là bao nhiêu.

Những kế hoạch của các phòng ban, phân xưởng kết hợp với kế hoạch đề ra trong năm mới của phòng Kế hoạch sẽ được gửi lên phòng Tổ chức Nhân sự của Công ty để tổng hợp, đánh giá và báo cáo lên Ban Giám đốc của Công ty phê duyệt.

Bảng 2.2 phân tích nhu cầu về sử dụng lao động của Công ty Cổ Phần Sơn Tổng Hợp Hà Nội đã được phân loại theo trình độ và độ tuổi bình quân được tổng hợp thông qua các năm 2010, 2011 và 2012.

Bảng 2.2: Nhu cầu sử dụng lao động thực tế phân loại theo trình độ, độ tuổi bình quân của Công ty Cổ phần Sơn Tổng Hợp Hà Nội.

Đơn vị tính: Người.

So sánh

Chỉ tiêu

Năm 2010

Cơ cấu(%)

Năm 2011

Cơ cấu(%)

Năm 2012

Cơ cấu(%)

∆

∆

382

100

366

100

366

100

2011/2010 Tỷ lệ(%) -4.19

-16

2012/2011 Tỷ lệ(%) 0.00

0

6 139 10 21 126 80 40

1,57 36,39 2,62 5,50 32,98 20,94

5 136 9 19 118 79 38

1,37 37,16 2,46 5,19 32,24 21,58

6 136 12 18 116 78 37

1,64 37,16 3,28 4,92 31,69 21,31

-1 -3 -1 -2 -8 -1

-16,67 -2,16 -10,00 -9,52 -6,35 -1,25

1 0 3 -1 -2 -1

20,00 0,00 33,33 -5,26 -1,69 -1,27

Tổng số lao động Phân theo trình độ Trên đại học Đại học Cao đẳng Trung cấp Công nhân kỹ thuật Công nhân bậc ≥5 Độ tuổi bình quân

(Nguồn :Phòng Tổ chức nhân sự).

PHẠM VÂN ANH - LUẬN VĂN THẠC SỸ. 38

Phân tích thực trạng quản trị nhân lực tại Công ty.....

Thông qua bảng 2.2, ta thấy rằng: cùng với sự phát triển của ngành kinh tế trong và ngoài nước, Công ty đã làm ăn kinh doanh có nhiều hiệu quả và gặt hái được một số thành tựu. Tuy nhiên, trong những năm 2011, 2012 vừa qua, do tình trạng khủng hoảng kinh tế kéo dài diễn ra ở trong và ngoài nước khiến cho Công ty làm ăn cũng bị giảm hiệu quả kinh doanh so với mọi năm trước, nhưng xét so với các Công ty trong nước thì Công ty Cổ Phần Sơn Tổng Hợp Hà Nội làm ăn vẫn có lợi nhuận cao. Tuy nhiên cũng không tránh khỏi dẫn đến một số thay đổi về nhu cầu sử dụng nhân lực ở Công ty. Điển hình là:

- Nhu cầu sử dụng lao động của Công ty Cổ Phần Sơn Tổng Hợp Hà Nội trong năm 2011 và 2012 có sự giảm xuống so với năm 2010 là 16 người tương đương giảm 4,19% so với tổng lượng lao động năm 2010 của Công ty.

Trong đó:

+ Nhu cầu sử dụng lao động có trình độ Thạc sĩ qua các năm 2012,2011 và 2010

của Công ty không có sự thay đổi đáng kể, dao động là 1 người.

+ Nhu cầu sử dụng người có trình độ đại học không thay đổi nhiều, số lượng năm 2011 giảm so với năm 2010 là 3 người, tương đương 2,16% còn so với năm 2012 thì không có sự thay đổi.

+ Điểm đáng chú ý là nhu cầu sử dụng lao động đối với công nhân bậc thấp là thay đổi đáng kể, cụ thể: số lượng công nhân bậc thấp năm 2011 giảm so với năm 2010 là 8 người, tương đương giảm 6,35%, còn năm 2012 giảm so với năm 2011 là 2 người, tương đương giảm 1,69%.

+ Nhu cầu sử dụng lao động là công nhân bậc cao không thay đổi nhiều, giảm số lượng ít qua các năm 2011 và 2012 so với năm trước đó lần lượt là 1người tương đương tỷ lệ so sánh giữa năm 2011 với 2010 là giảm 1,25%, so sánh giữa năm 2012 với 2011 là giảm 1,27%.

- Nhu cầu sử dụng lao động của Công ty chủ yếu là lớp trẻ , số lượng cán bộ, nhân viên chủ yếu ở độ tuổi tầm từ 37 ÷ 40 tuổi.

Nhìn vào bảng 2.2, ta thấy trong năm 2011 và 2012, số lượng lao động làm việc tại Công ty hầu như không có biến đổi mấy, chỉ có các năm trở về trước, thực tế sử dụng nguồn nhân lực tại Công ty biến đổi nhiều hơn. Do đó, Công ty thường ít chú trọng đến vấn đề kế hoạch hóa nhu cầu nhân lực tại Công ty mà tập trung chú trọng đầu tư đến máy móc, thiết bị nhiều hơn.

Và mỗi khi, Công ty có kế hoạch hóa về nhân lực, Phòng Kế hoạch sẽ căn cứ theo tỉ lệ doanh thu hoặc sản phẩm tăng khoảng bao nhiêu phần trăm thì năm tiếp theo, nhu cầu sử dụng lao động sẽ tăng thêm bấy nhiêu phần trăm tương ứng.

PHẠM VÂN ANH - LUẬN VĂN THẠC SỸ. 39

Phân tích thực trạng quản trị nhân lực tại Công ty.....

Mặt khác, nhu cầu sử dụng nhân lực của Công ty Cổ Phần Sơn Tổng Hợp Hà Nội còn được thể hiện qua việc phân loại theo đối tượng trực tiếp và gián tiếp. Điều này được thể hiện rõ thông qua các số liệu đã được phân tích và tổng hợp thông qua bảng 2.3:

Bảng 2.3: Nhu cầu sử dụng lao động thực tế phân loại theo theo đối tượng của Công ty:

Đơn vị tính: Người.

So sánh

Chỉ tiêu

Năm 2010

Cơ cấu(%)

Năm 2011

Cơ cấu(%)

Năm 2012

Cơ cấu(%)

∆

∆

382

100

366

100

366

100

2011/2010 Tỷ lệ(%) -4.19

-16

2012/2011 Tỷ lệ(%) 0.00

0

Tổng số lao động Phân theo đối tượng Lao động gián tiếp Lao động trực tiếp

105 277

27,49 72,51

100 266

27,32 72,68

101 265

27,60 72,40

-5 -11

-4,76 -3,97

1 -1

0,27 -0,27

(Nguồn :Phòng Tổ chức nhân sự).

Thông qua bảng 2.3, ta thấy: vì công việc mang tính sản xuất nên nhu cầu sử dụng nhân lực của Công ty Cổ Phần Sơn Tổng Hợp Hà Nội dành cho khối sản xuất luôn yêu cầu nhiều hơn, do đó, nhu cầu sử dụng nhân lực của Công ty đối với công nhân sản xuất luôn ở mức cao. Lực lượng lao động gián tiếp bao giờ cũng nhiều hơn so với lực lượng lao động trực tiếp và luôn chiếm cơ cấu lớn trong Công ty, điển hình là năm 2010 cơ cấu lao động trực tiếp chiếm tới 72,51%, năm 2011 chiếm tới 72,68% và năm 2012 chiếm tới 72,40% so với toàn bộ lực lượng lao động của Công ty. Còn lực lượng lao động gián tiếp chỉ chiếm có 27,49% năm 2010, 27,32% năm 2011 và 27,60% năm 2012 so với toàn bộ lực lượng lao động của Công ty.

Ngoài ra, nhu cầu sử dụng lao động của Công ty còn được thể hiện tiếp đến là việc phân loại theo giới tính. Điều này được thể hiện thông qua bảng 2.4:

Bảng 2.4: Nhu cầu sử dụng lao động thực tế phân loại theo giới tính của Công ty:

Đơn vị tính: Người.

So sánh

Chỉ tiêu

Năm 2010

Cơ cấu(%)

Năm 2011

Cơ cấu(%)

Năm 2012

Cơ cấu(%)

∆

∆

366

100

382

2011/2010 Tỷ lệ(%) -4.19

-16

2012/2011 Tỷ lệ(%) 0.00

0

100

366

100

62,04 37,96

237 145

231 135

63,11 36,89

233 133

63,66 36,34

-6 -10

-2,53 -6,90

2 -2

0,87 -1,48

Tổng số lao động Phân theo đối tượng Lao động nam Lao động nữ (Nguồn :Phòng Tổ chức nhân sự).

PHẠM VÂN ANH - LUẬN VĂN THẠC SỸ. 40

Phân tích thực trạng quản trị nhân lực tại Công ty.....

Qua bảng 2.4, ta thấy: sản xuất sơn là một công việc mang tính chất nặng nhọc nên nhu cầu sử dụng lao động là nam của Công ty luôn chiếm số lượng lớn và có cơ cấu cao so với toàn bộ số lượng lao động của Công ty. Mặc khác, lực lượng lao động là nữ thì chiếm số lượng ít hơn, chủ yếu là làm việc tại các phòng ban, còn ở phân xưởng thì chiếm số lượng ít. Cụ thể, thông qua bảng số liệu trên, ta thấy: năm 2010, cơ cấu lao động nam chiếm 62,04% trong khi cơ cấu lao động là nữ chỉ chiếm có 37,96%. Năm 2011, cơ cấu lao động nam chiếm 63,11% , còn lao động nữ chỉ chiếm có 36,89%. Năm 2012, cơ cấu lao động nam chiếm 63,66% còn lao động nữ thì có 36,34%. Có thể nói, bức tranh về cơ cấu giới tính như vậy là hợp lý.

 Căn cứ vào phần cơ sở lý thuyết ở Chương 1 và so với thực trạng về xác định nhu cầu nhân lực của Công ty Cổ Phần Sơn Tổng Hợp Hà Nội ở Chương 2, ta nhận thấy rằng:

- Công ty vẫn luôn có nhu cầu sử dụng lao động có trình độ học vấn cao, một trong những yêu cầu đầu tiên khi tuyển người lao động của Công ty. Do đó, Công ty luôn chú trọng tới việc nâng cao trình độ học vấn của người lao động, do vậy, số lượng người có trình độ đại học của Công ty luôn chiếm cơ cấu cao trong Công ty. Cụ thể: số lượng lao động có trình độ đại học của năm 2010 là 36,19% và đến năm 2011, 2012 đã tăng lên và chiếm tới 37,16 % so với toàn bộ số lao động của Công ty. Bên cạnh đó, trong một vài năm trở lại đây, Công ty cũng đã có một số nhân viên luôn cố gắng trau dồi, học hỏi kiến thức nên đã có những người học lên thạc sĩ, tuy chỉ chiếm với số lượng ít.

- Bởi là một Công ty sản xuất sơn nên nhu cầu sử dụng lao động là công nhân luôn chiếm cơ cấu cao trong Công ty: năm 2010 chiếm 37,16%, năm 2011 chiếm 32,24% so với toàn bộ số lượng lao động của Công ty. Tuy nhiên, cơ cấu về sử dụng nhân lực phân loại theo công nhân sản xuất của năm 2012 có giảm đáng kể so với các năm trước và giảm xuống là 31,69% do nguyên nhân tình trạng khủng hoảng kinh tế kéo dài. Bên cạnh đó, Công ty cũng luôn chú trọng việc sản xuất chất lượng sản phẩm phải đạt tiêu chuẩn ISO, do vậy, Công ty luôn cố gắng đào tạo công nhân sản xuất phải đạt trình độ tay nghề cao. Do đó, nhu cầu sử dụng công nhân có tay nghề cao chiếm cơ cấu khá lớn trong Công ty: năm 2010 chiếm 20,94% và tăng dần số lượng cho đến năm 2011 đã lên tới là 21,58%, năm 2012 có giảm chút xíu là 21,31% do tình hình kinh tế gây ra. Có thể nói, bức tranh về cơ cấu thành phần lao động cũng là hợp lý.

- Do tình hình kinh tế ngày càng phát triển và hội nhập với thế giới ngày càng nhanh, nhu cầu nắm bắt những công nghệ, thiết bị hiện đại để tạo ra những sản phẩm chất lượng tốt luôn là một trong những yếu tố quyết định đến việc thành công của Công ty. Do đó, Công ty luôn có nhu cầu sử dụng nhân lực là lớp trẻ nhanh nhạy kết hợp với việc học hỏi từ những kinh nghiệm của thế hệ đi trước để có thể nắm bắt kịp thời những thông tin cần

PHẠM VÂN ANH - LUẬN VĂN THẠC SỸ. 41

Phân tích thực trạng quản trị nhân lực tại Công ty.....

thiết cho Công ty. Do vậy, độ tuổi bình quân hiện nay của Công ty Cổ Phần Sơn Tổng hợp Hà Nội đã được trẻ hóa hơn.

- Thông thường thì số lượng nhân viên làm việc ở các phòng ban có sự thay đổi ít, vì vậy mà hàng năm Công ty ít chú ý đến việc xác định nhu cầu nhân sự cho bộ phận này. Trường hợp có nhân viên nào đột suất xin chuyển công tác, nghỉ hưu hoặc thôi việc thì lúc đó Công ty mới tuyển thêm người thay thế. Lao động của Công ty tăng lên chủ yếu ở bộ phận sản xuất, việc xác định nhu cầu lao động cho bộ phận này dựa vào kế hoạch sản xuất để xác định số lượng công nhân cần thiết.

- Việc xác định nhu cầu nhân lực của Công ty còn mang tính tương đối, chưa cụ thể, rõ ràng.

- Các bản kế hoạch hàng năm cụ thể của Công ty thì thường hay đề cập về số lượng sản phẩm kế hoạch hay lợi nhuận đạt được theo kế hoạch của các năm tiếp theo còn về số lượng người lao động thì Công ty không đề cập cụ thể về số lượng người lao động cần theo kế hoạch trong năm tới.

Như vậy: công tác hoạch định nguồn nhân lực của Công ty Cổ Phần Sơn Tổng Hợp Hà Nội còn có một số hạn chế. Cụ thể là việc hoạch định nguồn nhân lực cho các kế hoạch trung và dài hạn. Thực trạng này đặt ra vấn đề đối với các Ban Giám đốc và nhà quản lý là phải xây dựng được các chiến lược về nguồn nhân lực theo hướng chủ động nhằm đáp ứng đủ và kịp thời số lượng cũng như chất lượng nguồn nhân lực .

 Qua phân tích ở trên, ta thấy nguyên nhân xảy ra là do:

- Công ty còn chưa thấy được hiệu quả của việc lên kế hoạch xác định nhu cầu nhân lực là cần thiết. Công ty chủ yếu căn cứ vào kế hoạch sản xuất kinh doanh và kế hoạch phát triển đầu tư của Công ty trong các năm tiếp theo mà mới có nhu cầu về nhân lực nhưng thường có tính ngắn hạn và không dài hạn.

- Do truyền thống tuyển dụng của Công ty Cổ phần Sơn Tổng Hợp Hà Nội chủ yếu là tuyển từ con ông, cháu cha hay bạn bè, người thân của nhân viên nội bộ trong Công ty. Do đó, mỗi khi Công ty thiếu người thì lập tức sẽ tuyển từ nguồn nội bộ của Công ty. Trừ khi thiếu nguồn lực từ nội bộ, Công ty thì mới xét đến các thành phần nguồn lực khác từ bên ngoài , đó là nguyên nhân dẫn tới việc Công ty không lập kế hoạch xác định nhu cầu nguồn lực thường xuyên chính xác cho Công ty mà chỉ mà tính tương đối.

- Nguyên nhân của sự thay đổi về nhu cầu sử dụng số lượng lao động của Công ty trong năm 2012, 2011 giảm đáng kể so với năm 2010 chủ yếu là do nhân viên tới tuổi nghỉ hưu, thuyên chuyển công tác hoặc thôi việc, một phần nữa cũng do bởi tình trạng khủng hoảng kinh tế kéo dài nên Công ty cũng bị ảnh hưởng một phẩn bởi điều đó dẫn tới nhu cầu sử dụng lao động giảm xuống.

PHẠM VÂN ANH - LUẬN VĂN THẠC SỸ. 42

Phân tích thực trạng quản trị nhân lực tại Công ty.....

- Chủ yếu số lượng giảm sút nhiều là lực lượng công nhân lao động ở các phân xưởng bởi do tình hình kinh tế khủng hoảng nên Công ty phải tiến hành giảm bớt nhu cầu sử dụng số lượng công nhân ở một số khâu sản xuất không cần thiết để Công ty vẫn có thể đảm bảo duy trì hoạt động sản xuất kinh doanh một cách đều đặn mà không gây lãng phí.

2.2.2 Phân tích hoạt động tuyển dụng trong Công ty Cổ phần Sơn Tổng Hợp Hà Nội:

Sau khi đã xác định được nhu cầu về số lượng lao động mà Công ty cần có, Công ty sẽ tiến hành tuyển dụng lao động để tuyển thêm người vào làm việc trong Công ty.

Để có thể hiểu rõ được thực trạng về vấn đề tuyển dụng tại Công ty Cổ phần Sơn Tổng Hợp Hà Nội, chúng ta sẽ xem Bảng 2.5 tổng hợp về tình hình tuyển dụng nhân lực tại Công ty trong các năm 2010, 2011 và 2012.

Bảng 2.5: Tình hình tuyển dụng tại Công ty trong những năm vừa qua:

Năm 2010

Năm 2011

Năm 2012

Cấp bậc

Đơn vị tính

Thạc sĩ Đại học Cao đẳng. Trung cấp

Người Người Người Người

Tuyển thêm - 2 - 2

Thôi việc - - 2 1

Tuyển thêm 1 2 1 2

Thôi việc - - 1 1

Tuyển thêm - - 2 2

Thôi việc - - 2 1

Công nhân kỹ thuật

Người

11

5

9

6

5

8

Công nhân bậc ≥5

Người

3

2

5

3

4

5

Tổng

Người

18

10

20

11

13

16

(Nguồn: Phòng Tổ chức Nhân sự)

Qua bảng 2.5, ta thấy rằng: tình hình tuyển dụng của Công ty trong các năm qua không có sự thay đổi đáng kể mấy nhưng trong năm 2012 là có thay đổi chú ý.

- Xét về số lượng người thôi việc trong các năm thì năm 2012 là cao hơn, tăng 6 người so với năm 2010 và tăng 5 người so với năm 2011, do tình hình kinh tế khủng hoảng kéo dài nên các doanh nghiệp trong và ngoài nước làm ăn không được thuận lợi dẫn tới tình trạng có người thuyên chuyển việc hoặc nghỉ không làm nữa. Bên cạnh đó, cũng do số lượng người đã tới tuổi về hưu nên số lượng người thôi việc cũng tăng hơn so với mọi năm.

- Xét về số lượng người tuyển thêm trong các năm thì năm 2012 thấp hơn cả, giảm 5 người so với năm 2010 và giảm 7 người so với năm 2011. Nguyên nhân cũng được cho

PHẠM VÂN ANH - LUẬN VĂN THẠC SỸ. 43

Phân tích thực trạng quản trị nhân lực tại Công ty.....

là do năm 2012, 2011 xảy ra tình trạng khủng hoảng kéo dài nên nhiều doanh nghiệp làm ăn không được đạt lợi nhuận cao và Công ty luôn phải tìm cách kinh doanh theo hướng duy trì ổn định, tìm những phương án kế hoạch sao cho Công ty vẫn phát triển mà không gây xáo trộn tình hình kinh doanh. Do đó, Công ty vẫn duy trì tìm người nhưng với mức ít hơn để sao cho vẫn duy trì ổn định tình hình công việc phát triển sản xuất, kinh doanh của Công ty. .

 Nguồn tuyển dụng chính của Công ty:

- Số lượng người lao động tuyển thêm và thôi việc tăng chủ yếu là đối với các công nhân ở phân xưởng. Họ là lực lượng chủ chốt trong đóng vai trò quan trọng trong sản xuất. Tuy nhiên, trong quá trình hoạt động của Công ty, do có sự thay đổi về kế hoạch kinh doanh như tăng hoặc giảm một số các bộ phận sản xuất để đầu tư cho những mục cần thiết khác sẽ tác động đến việc sử dụng lao động.

 Thông qua sự giới thiệu: Công ty tuyển dụng chủ yếu từ nguồn nội bộ trong Công ty, tức là tuyển dụng từ bạn bè, con cháu của nhân viên mình trong Công ty. Những nhân viên đang làm việc thường hay biết rõ về con mình hoặc bạn mình đang có nhu cầu cần một công việc nên họ giới thiệu với Công ty những người mà họ thấy có khả năng và tin cậy được. Hoặc Công ty còn tuyển dụng theo kiểu “cha truyền con nối”, nghĩa là: nhân viên đã đến tuổi nghỉ hưu sẽ về hưu và thay vào đó là con hoặc cháu mình sẽ thay nhân viên đó vào làm việc tại Công ty.

 Thông qua các tổ chức giáo dục: Ngoài ra, Công ty cũng tuyển dụng nhân viên mới thông qua hình thức kết hợp với các trường Đại học như Đại học Bách Khoa Hà Nội v.v...

 Các phương pháp tuyển dụng khác:

+ Khi sinh viên đến Công ty thực tập, trong quá trình thực tập, thấy năng lực của sinh viên tốt và được sự giới thiệu đảm bảo của thầy cô hướng dẫn ở trong trường đại học thì Công ty sẽ tuyển dụng.

+ Qua các nhân viên cũ đã công tác tại Công ty giới thiệu.

 Quy trình tuyển dụng của Công ty được tiến hành theo bước sau:

 Xác định nhu cầu tuyển dụng:

- Ban Giám đốc sẽ căn cứ theo định hướng mở rộng quy mô sản xuất, tăng cường quản lý, thống nhất nhu cầu sử dụng lao động quản lý các bộ nhân viên – lao động cho các phòng ban chức năng và các phân xưởng trong Công ty.

- Các phòng ban hoặc các phân xưởng sản xuất xem xét, cân đối lại lực lượng lao động trong bộ phận của mình, nếu thiếu thì sẽ xin bổ sung thêm nguồn nhân lực và gửi yêu cầu lên phòng Tổ chức Nhân sự để xem xét.

PHẠM VÂN ANH - LUẬN VĂN THẠC SỸ. 44

Phân tích thực trạng quản trị nhân lực tại Công ty.....

- Phòng Tổ chức Nhân sự sẽ xem xét và lên kế hoạch tuyển dụng, bổ sung lao động đồng thời sẽ phải trình lên Giám đốc để xét duyệt. Sau khi đã được Giám đốc đồng ý, phòng Tổ chức Nhân sự sẽ tiến hành thông báo tuyển dụng.

 Nhận và kiểm tra hồ sơ:

Phòng Tổ chức Nhân sự sẽ có trách nhiệm tiếp nhận hồ sơ và tiến hành kiểm tra đầy đủ các tiêu chuẩn theo nội dung thông báo quy định của Công ty như: trình độ học vấn, năng lực, kinh nghiệm.v.v… và sức khỏe của người ứng tuyển. Nếu đạt tiêu chuẩn thì sẽ được cập nhập danh sách đăng ký thi tuyển còn nếu không đạt thì trả lại người đăng ký.

 Phỏng vấn và kiểm tra sức khỏe:

- Khi có nhu cầu tuyển chọn nhân lực mới, Trưởng phòng Tổ chức Nhân sự sẽ căn cứ vào “Bảng Chuẩn mực trình độ cần thiết” chịu trách nhiệm chi phối, phối hợp với các đơn vị có liên quan trình Giám đốc Công ty thực hiện công tác tuyển chọn.

Bảng 2.6 nêu các chuẩn mực trình độ cần thiết của Công ty Cổ Phần Sơn Tổng Hợp Hà Nội. Trong bảng nêu các chức danh công việc và tương ứng với từng loại chức danh công việc sẽ đòi hỏi về trình độ chuyên môn, ngoại ngữ tương ứng với chức danh công việc đó.

Bảng 2.6: Mẫu Bảng chuẩn mực trình độ cần thiết của Công ty Cổ Phần Sơn Tổng Hợp Hà Nội.

CÔNG TY CỔ PHẦN SƠN TỔNG HỢP HÀ NỘI

HỆ THỐNG QUẢN LÝ CHẤT LƯỢNG VÀ MÔI TRƯỜNG.

ISO 9001:2008 – ISO 14001:2004

BẢNG CHUẨN MỰC TRÌNH ĐỘ CẦN THIẾT. (tối thiểu)

Ngoại ngữ B hoặc ĐA A hoặc B Không cần .............

Ghi chú

TT 1 2. 3. .....

Chức danh công việc Nhân viên marketing Nhân viên phòng cơ điện Công nhân p.xưởng sơn 1 ...................

Chuyên môn Đ Đ K hoặc T trở lên .................

Số:......./2013

Ghi chú:

Chuyên môn: K: Công nhân T: Trung học Ngoại ngữ: A: Trình độ tiếng anh A B: Trình độ tiếng anh B

PHẠM VÂN ANH - LUẬN VĂN THẠC SỸ. 45

Phân tích thực trạng quản trị nhân lực tại Công ty.....

C:Cao đẳng Đ: Đại học C: Trình độ tiếng anh C ĐA: Trình độ tiếng anh đại học

(Nguồn: Phòng Tổ chức Nhân sự).

E: ngoại ngữ khác. Ngày 01 tháng 12 năm 2013 TP.Tổ chức Nhân sự. Ngày 01tháng 12 năm 2013 Tổng Giám đốc

- Dựa trên cơ sở danh sách đã lựa chọn kỹ càng và đã được phê duyệt, phòng Tổ chức Nhân sự sẽ phối hợp với các phòng ban hoặc phân xưởng đang có nhu cầu cần tuyển dụng người lao động để lập hồi đồng thi tuyển.

- Tại đây, hội đồng thi tuyển sẽ phỏng vấn và kiểm tra trình độ chuyên môn nghiệp vụ của từng ứng cử viên và thông qua giấy khám kiểm tra sức khỏe của ứng cử viên. Những người không đạt tiêu chuẩn sẽ bị loại.

- Sẽ tiến hành phỏng vấn ứng cử viên theo phiếu “Tuyển chọn nhân lực mới” (phiếu đạt tiêu chuẩn ISO 9001- ISO 14000) của Công ty.

Bảng 2.7: nêu bảng mẫu phiếu tuyển chọn nhân lực mới mà Công ty sử dụng để tiến hành ghi chép tổng quát về trình độ học vấn, chuyên môn, kinh nghiệm của các ứng cử viên mới khi được tuyển dụng vào Công ty. Trong phiếu sẽ đề rõ từng người thẩm vấn là ai và kết quả tuyển chọn của ứng cử viên đó như thế nào.

Bảng 2.7: Mẫu phiếu tuyển chọn nhân lực mới.

CÔNG TY CỔ PHẦN SƠN TỔNG HỢP HÀ NỘI

HỆ THỐNG QUẢN LÝ CHẤT LƯỢNG VÀ MÔI TRƯỜNG.

ISO 9001:2008 – ISO 14001:2004

PHIẾU TUYỂN CHỌN NHÂN LỰC MỚI. (Áp dụng cho tuyển mới).

I - Nhân lực tuyển chọn: 1.Họ tên; 2.Sinh ngày......tháng.........năm........... 3.Giới tính: Nam Nữ 4.Nơi thường trú: 5.Trình độ đã được đào tạo: Chuyên môn, kỹ thuật:

PHẠM VÂN ANH - LUẬN VĂN THẠC SỸ. 46

Phân tích thực trạng quản trị nhân lực tại Công ty.....

Ngoại ngữ:

6.Sức khỏe: Loại: Tốt Khá Trung bình Yếu 7.Chức danh công việc dự tuyển: II - Hội đồng tuyển chọn:

Thành phần

1.Lãnh đạo công ty 2.Phòng Tổ chức Nhân sự 3.Đơn vị có nhu cầu nhân lực. 4.Đơn vị liên quan

Họ tên

Chức danh

III – Kết quả tuyển chọn:

Kết quả

Nội dung

Ngày, tháng, năm

Đạt

Không đạt

1.Phỏng vấn -Chuyên môn, Kỹ thuật -Ngoại ngữ 2.Thử việc: (báo cáo kết quả thử việc có nhận xét của Trưởng đơn vị)

(Nguồn: Phòng Tổ chức Nhân sự)

Kết luận: Đạt: Không đạt: Ngày .....tháng.....năm...... Ngày.......tháng.....năm..... Ngày.......tháng.......năm...... Tổng Giám đốc Người dự tuyển TP.Tổ chức Nhân sự

 Báo cáo đề nghị tuyển dụng:

Căn cứ vào kết quả thi tuyển, kiểm tra hồ sơ lý lịch và sức khỏe của ứng cử viên, phòng Tổ chức Nhân sự sẽ thông báo đề nghị tuyển dụng, nhận ứng viên vào làm việc. Căn cứ vào đó, Giám đốc sẽ phê duyệt danh sách nhân viên mới được tuyển dụng vào làm tại Công ty.

- Nhân lực mới sẽ được xếp vào vị trí công việc khi đạt yêu cầu qua các bước phỏng vấn và kiểm tra.

PHẠM VÂN ANH - LUẬN VĂN THẠC SỸ. 47

Phân tích thực trạng quản trị nhân lực tại Công ty.....

 Bước thử việc:

Nhân viên mới sẽ được thử việc tại các vị trí công việc được giao:

- Trưởng đơn vị có nhân viên mới thử việc chịu trách nhiệm chính giao việc cho nhân viên mới theo yêu cầu năng lực tuyển chọn.

- Những ứng cử viên sau khi được gọi đi làm việc sẽ tiếp tục được thử việc theo quy định. Thời gian thử việc đối với cán bộ quản lý và nhân viên phòng ban hoặc đối với công nhân ở phân xưởng sản xuất là tùy vào từng trường hợp mà sẽ cho thử việc trong khoảng thời gian có thể là 1 tháng, 3 tháng, thậm chí là 6 tháng.

- Các Trường phòng ban hoặc Quản đốc của phân xưởng có nhân viên, công nhân mới đến phải có trách nhiệm phân công, quản lý và theo dõi, nhận xét, đánh giá kết quả thử việc của nhân viên, công nhân mới đó.

- Sau khi kết thúc quá trình thử việc, nhân viên mới phải viết báo cáo thử việc (có nhận xét của Trưởng đơn vị) và chuyển cho Trưởng phòng Tổ chức Nhân sự để nhận xét, đánh giá và trình lên Ban Giám đốc xét duyệt.

- Nhân viên hay công nhân mới trong thời gian thử việc nếu không đạt yêu cầu theo nhận xét, đánh giá của phòng ban hoặc phân xưởng đó thì sẽ phải chấm dứt làm việc tại Công ty.

 Ký hợp đồng lao động chính thức:

- Phòng Tổ chức Nhân sự có trách nhiệm phải tổng hợp các báo cáo thử việc của các Trưởng phòng ban hoặc phân xưởng có nhân viên, công nhân mới đến làm việc và căn cứ vào chuẩn mực công việc và năng lực thực hiện công việc của nhân viên, nghiên cứu và trình Giám đốc duyệt thông qua phiếu Tuyển chọn nhân lực mới. Đồng thời, Phòng Tổ chức Nhân sự sẽ soạn thảo hợp đồng lao động chính thức theo báo cáo đề nghị ký hợp đồng trình lên Giám đốc Công ty để ký duyệt. - Nhân viên mới đạt yêu cầu được qua đào tạo ban đầu : nội dung đào ban đầu được thực hiện theo phiếu “Đào tạo Nhân lực mới” của Công ty.

- Trưởng phòng Tổ chức Nhân sự chịu trách nhiệm đầu mối đào tạo nhân lực mới với các nội dung cụ thể riêng:

+ Đào tạo Bảo hộ lao động: do Trưởng phòng Cơ điện chịu trách nhiệm.

+ Đào tạo ISO: do đại diện của lãnh đạo về Chất lượng và Môi trường chịu trách nhiệm.

Bảng 2.8 là mẫu Phiếu đào tạo nhân lực mới của Công ty Cổ Phần Sơn Tổng Hợp Hà Nội. Trong bảng này sẽ ghi rõ họ tên của công nhân viên mới vào làm được đào tạo như thế nào, được ghi rõ: lý lịch, trình độ học vấn, chuyên môn hiện có trước khi đào tạo và nội dung các chương trình đào tạo sẽ được áp dụng đối với công nhân viên mới.

PHẠM VÂN ANH - LUẬN VĂN THẠC SỸ. 48

Phân tích thực trạng quản trị nhân lực tại Công ty.....

Bảng 2.8: Mẫu Phiếu đào tạo nhân lực mới của Công ty Cổ Phần Sơn Tổng Hợp Hà Nội.

CÔNG TY CỔ PHẦN SƠN TỔNG HỢP HÀ NỘI

HỆ THỐNG QUẢN LÝ CHẤT LƯỢNG VÀ MÔI TRƯỜNG.

ISO 9001:2008 – ISO 14001:2004

PHIẾU ĐÀO TẠO NHÂN LỰC MỚI.

Số.......

Nữ

Chuyên môn, kỹ thuật: Ngoại ngữ:

1.Họ tên:............... 2.Sinh ngày.......tháng..........năm........... 3.Giới tính: Nam 4.Nơi thường trú:.................... 5.Trình độ đã được đào tạo: 6.Vào Công ty làm việc từ ngày......tháng........năm.......... 7.Chức danh công việc................

Nội dung

Ngày/tháng/năm

Người hướng dẫn (Ký – Ghi rõ họ tên)

1.Luật lao động 2.Điều lệ tổ chức hoạt động của Công ty 3.Những quy định về thực hiện quy chế dân chủ 4.Thỏa ước lao động tập thể 5.Hợp đồng lao động 6.Nội quy lao động 7.Nội quy tiền lương – tiền thưởng 8.Hệ thống quản lý chất lượng và môi trường 9.Bảo hộ lao động

(Nguồn: Phòng Tổ chức Nhân sự)

Ngày .....tháng......năm....... Nhân viên được đào tạo Ngày.......tháng......năm......... TP.Tổ chức Nhân sự

 Căn cứ vào phần cơ sở lý thuyết ở Chương 1 và so sánh với thực trạng về hoạt động tuyển dụng của Công ty Cổ Phần Sơn Tổng Hợp Hà Nội ở Chương 2, ta thấy rằng:

PHẠM VÂN ANH - LUẬN VĂN THẠC SỸ. 49

Phân tích thực trạng quản trị nhân lực tại Công ty.....

- Công ty luôn mở rộng quy mô sản xuất, tuy năm 2011, 2012 vừa qua làm ăn không được thuận lợi nhưng Công ty Cổ phần Sơn Tổng Hợp Hà Nội vẫn không ngừng nỗ lực sản xuất. Do đó, Công ty luôn cần tới rất nhiều nguồn lao động tuyển thêm hàng năm, tuy vậy,số lượng lao động vẫn còn thiếu và chưa thỏa mãn được hết.

- Tuyển chọn là một trong những công tác quan trọng của doanh nghiệp, nó quyết định đến cả về số lượng và chất lượng lao động của Công ty. Giám đốc công ty là người có quyền tối cao trong tuyển dụng lao động. Giám đốc căn cứ vào nhu cầu sản xuất kinh doanh của công ty quyết định số lượng lao động cần tuyển dụng. Giám đốc cũng là người đứng ra ký hợp đồng với người lao động, sau khi có quyết định và hợp đồng lao động do giám đốc công ty ký, người lao động chính thức được làm việc tại công ty.

- Các thủ tục tuyển dụng trong Công ty Cổ phần Sơn Tổng Hợp Hà Nội được tiến hành theo đúng pháp luật. Phòng Tổ chức Nhân sự đóng vai trò quan trọng trong quá trình tuyển dụng nhân sự tại Công ty. Đây là nơi tập trung các nhu cầu về nhân sự của các đơn vị khác, các nhân viên chuyên trách của phòng có trách nhiệm xem xét, tập hợp và đệ trình lên giám đốc các nhu cầu nhân sự và phương án tuyển dụng. Phòng tổ chức nhân sự là bộ phận thực hiện các công việc trong quá trình tuyển dụng sau khi giám đốc đã duyệt và quyết định chương trình tuyển dụng.

- Trong quá trình tuyển dụng, Công ty cũng đặc biệt quan tâm đến vấn đề sức khoẻ của người lao động, tuy nhiên vẫn chưa được sát sao. Đây là một khâu quan trọng và cần thiết để đảm bảo chất lượng lao động sau khi hợp đồng đã được ký.

- Việc tuyển dụng lao động từ nguồn nội bộ công ty có rất nhiều ưu điểm như Công ty đã giảm đi được đáng kể về khoản chi phí tuyển dụng thêm người lao động do người quen giới thiệu nên tính bảo đảm sẽ cao, độ tin cậy cao nhưng mặt khác, nó cũng có một số những nhược điểm như: tạo nên sự cứng nhắc trong quá trình tuyển dụng ,dễ dẫn tới sự thiên vị, chủ quan khi tuyển nhân viên hoặc người lao động vào Công ty. Mặt khác, do chỉ tuyển dụng những người là con cháu hay bạn bè của các nhân viên trong Công ty nên nhiều khi những người được tuyển dụng vào không đáp ứng được yêu cầu tuyển dụng nhưng lại vẫn được nhận vào làm. Ví dụ: Phòng Marketing sẽ cần tuyển những người có chuyên môn liên quan đến kinh tế- marketing nhưng lại nhận một số người tránh ngành như: Kỹ sư bậc 1/8 Trần Văn Thắng học chuyên ngành máy và thiết bị nhiệt lạnh của Trường Đại học Bách Khoa được tuyển vào làm nhân viên tiếp thị. Phòng Thị trường – tiêu thụ có chuyên viên 3/8 Trần Ngọc Anh có trình độ chuyên môn là cử nhân luật. Hoặc Kỹ sư 1/8 Trần Hà Sơn có trình độ chuyên môn là Kỹ sư ngành khoa Vật liệu Polyme và Compozit của Trường Đại học Bách Khoa Hà Nội lại được tuyển vào làm nhân viên quản lý báng hàng và tiếp thị sản phẩm. Còn những người không quen biết nhưng có năng lực thì lại không được nhận vào làm hoặc không được thi tuyển, hạn chế các ứng viên giỏi tìm tới tuyển dụng khiến cho đầu vào của công ty có phần hạn chế,

PHẠM VÂN ANH - LUẬN VĂN THẠC SỸ. 50

Phân tích thực trạng quản trị nhân lực tại Công ty.....

không có được sự lựa chọn rộng rãi, mất đi sự cạnh tranh cần thiết giữa các ứng viên giúp cho công ty lựa chọn được các lao động tốt nhất cho vị trí công việc cần tuyển dụng, gây lãng phí năng lực và chi phí tuyển dụng của Công ty.

Ngoài ra việc tuyển dụng theo kiểu chỉ tuyển dụng trong nội bộ Công ty còn có thể gây ra hiện tượng chai lì, xơ cứng do các nhân viên được thăng chức đã quá quen với cách làm việc của cấp trên trước đây nên sẽ dập khuôn theo cách làm đó, thiếu sự sáng tạo mang tính đột phá mà các ứng viên mới thường tạo ra trong thời gian chứng tỏ khả năng của bản thân. Đây là một vấn đề rất nguy hiểm nếu như công ty đang trong tình trạng sản xuất kinh doanh trì trệ và kém hiệu quả.

 Qua phân tích ở trên, ta thấy nguyên nhân là do:

- Số lượng người lao động thôi việc trong năm 2012 là thấp hơn so với những năm trước, nguyên nhân là do người lao động tới tuổi nghỉ hưu hoặc do thuyên chuyển công tác. Bên cạnh đó, nguyên nhân một phần nữa là do nền kinh tế năm 2011,2012 khủng hoảng kéo dài, nhiều doanh nghiệp làm ăn thua lỗ nên Công ty cũng không tránh khỏi tình trạng như trên nên người lao động cũng không có việc nhiều để làm.

- Do hình thức tuyển dụng của Công ty Cổ phần Sơn Tổng Hợp Hà Nội còn nhiều hạn chế và chưa tuyển dụng bằng nhiều hình thức như tuyển dụng thông qua các phương tiện thông tin quảng cáo: báo chí, internet…… nên khi Công ty cần có nhu cầu tuyển thêm lao động thì nhiều người không có biết tới. Do vậy, đã làm giảm hiệu quả tuyển dụng được người tài cho Công ty.

- Về công tác kiểm tra sức khỏe, công ty Cổ phần Sơn Tổng Hợp Hà Nội dựa chủ yếu vào giấy khám sức khỏe mà các ứng viên nộp trong hồ sơ. Do vậy công ty sẽ rất khó trong việc phát hiện các mầm bệnh tiềm tàng trong cơ thể ứng viên dẫn đến việc công ty sẽ không có lợi về mặt chất lượng thực hiện công việc và bị tạo gánh nặng về các khoản chi phí nuôi bệnh. Để tránh vấn đề này thì công ty nên tổ chức một bộ phận chuyên môn để chuyên kiểm tra sức khỏe của các ứng viên khi đã trúng tuyển .

- Do Công ty không xác định rõ yêu cầu tuyển dụng nhân lực mà chỉ tuyển những người là con cháu hoặc anh em, bạn bè, người thân của nhân viên nội bộ trong Công ty dẫn đến tiêu chuẩn chọn không đúng. Nguyên nhân là do khâu hoạch định nhân lực ngay từ ban đầu của Công ty đã không đúng.

- Do quá trình tuyển dụng thông qua giới thiệu từ những người là con cháu hay bạn bè của nhân viên trong công ty nên dẫn tới quá trình tuyển dụng sẽ bị thiên vị và nhiều thiếu sót, chủ quan. Việc tuyển dụng chủ yếu là thông qua người thân quen trong Công ty do vậy, không phải lúc nào việc tuyển dụng cũng thông qua hội đồng tuyển dụng. Trưởng đơn vị chỉ xin ý kiến của Giám đốc về việc bổ sung người của phòng mình, hồ sơ ứng viên chỉ được kiểm tra bởi Trưởng đơn vị đó. Sau khi được Giám đốc phê duyệt thì lúc

PHẠM VÂN ANH - LUẬN VĂN THẠC SỸ. 51

Phân tích thực trạng quản trị nhân lực tại Công ty.....

đó hồ sơ mới được chuyển tới phòng Tổ chức Nhân sự để ra quyết định chấp nhận tuyển dụng. Do đó, tạo nên việc tuyển người kín chính là do chủ yếu hồ sơ ứng tuyển đều là con cháu của nhân viên trong Công ty hoặc của cấp trên gửi vào. Trong khi đó, bằng cấp và trình độ của của người ứng tuyển lại không hề phù hợp với vị trí cần tuyển của Công ty, gây ra rất nhiều lãng phí về chi phí tuyển dụng, đồng thời Công ty lại không tuyển được người phù hợp với vị trí công việc. Ví dụ: kỹ sư bậc 3/6 Lê Văn Nam của phòng Kế hoạch đáng nhẽ phải có trình độ chuyên môn về kế hoạch kinh tế thì nhân viên này lại có bằng cấp chuyên về kỹ sư chế tạo máy; Phó Giám đốc của Công ty: Nguyễn Thanh Hà đáng nhẽ phải có bằng chuyên về quản trị kinh doanh nhưng ông lại có trình độ chuyên môn là kỹ sư hóa Công nghệ của Trường Đại học Bách Khoa Hà Nội.

- Việc tuyển dụng nhân viên chưa dựa trên cơ sở phân tích công việc.

- Việc tuyển dụng còn mang tính hình thức, cả nể, thân quen.

2.2.3 Phân tích hoạt động bố trí, sắp xếp nhân lực của Công ty Cổ phần Sơn Tổng Hợp Hà Nội:

Tình hình bố trí và sắp nhân lực của Công ty Cổ phần Sơn Tổng Hợp Hà Nội trong năm 2012 vừa qua được thể hiện thông qua bảng 2.9:

Bảng 2.9: Số lao động bố trí trong các phòng ban của Công ty năm 2012.

Phòng ban

Đơn vị tính

Người

Văn phòng -Trong đó: Ban lãnh đạo Phòng Tổ chức Nhân sự Phòng Kế hoạch Phòng Marketing Phòng Cơ điện Phòng Tài chính – Kế toán Phòng KCS Phòng Thị trường – Tiêu thụ Phòng Quản lý vật tư Hợp tác quốc tế Kỹ thuật công nghệ

Người Người Người Người Người Người Người Người Người Người

Tổng số hiện có 7 3 4 5 4 12 7 8 19 12 15 12

(Nguồn: Phòng Tổ chức Nhân sự)

Qua bảng 2.9, ta thấy: sự bố trí, sắp xếp nhân lực giữa các phòng, ban trong Công ty Cổ phần Sơn Tổng Hợp Hà Nội chưa được đồng đều nhau, phòng thì ít người, phòng thì nhiều người. Trong phòng, việc bố trí, sắp xếp nhân viên còn chưa phù hợp và đúng với chuyên môn của từng nhân viên đó. Điều này sẽ dẫn tới ảnh hưởng tới việc đề ra năng suất kế hoạch của các phòng ban trong Công ty. Ví dụ như: Công ty Cổ phần Sơn Tổng

PHẠM VÂN ANH - LUẬN VĂN THẠC SỸ. 52

Phân tích thực trạng quản trị nhân lực tại Công ty.....

Hợp Hà Nội với số lượng người làm việc lên đến mấy trăm người mà ở phòng Tổ chức Nhân sự lại chỉ có 4 người quản lý về nhân lực của Công ty hay như ở phòng Kế hoạch chỉ có 5 người, phòng Marketing cũng chỉ có 4 người, trong khi đó, phòng Thị trường – tiêu thụ có tới 19 người, hay phòng Hợp tác quốc tế có tới 15 người.

Bên cạnh đó, việc bố trí và sắp xếp người của Công ty là không đúng người, đúng vị trí của nhân viên đó được đào tạo, hay công việc sắp xếp người không đúng chuyên môn gây ra lãng phí về nguồn nhân lực trong Công ty. Ví dụ như: ở phòng Cơ điện, có nhân viên Trần Văn Toàn là công nhân bậc 7/7, vốn có trình độ chuyên môn là cử nhân luật; công nhân Nguyễn Thu Hằng bậc 3/7 có trình độ chuyên môn là Quản trị kinh doanh của Trường Đại học Thương Mại; ở phòng Tài chính – Kế toán có chuyên viên bậc 1:Đỗ Như Ngọc có trình độ chuyên môn là cử nhân Kinh tế chính trị của Trường Đại học Quốc gia Hà Nội và còn một số các trường hợp khác nữa.

Công ty Cổ phần Sơn Tổng Hợp Hà Nội tiến hành bố trí, sắp xếp và sử dụng nhân lực bao gồm các bước sau, đó là: các hoạt động định hướng đối với các cán bộ công nhân viên – lao động mới khi họ mới nhận nhiệm vụ mới, công việc mới đồng thời Công ty cũng bố trí lại các cán bộ công nhân viên – lao động thông qua các hình thức thuyên chuyển, đề bạt và xuống chức.

 Phân tích phương pháp sắp xếp, bố trí nhân lực tại Công ty Cổ phần Sơn Tổng Hợp Hà Nội: Bao gồm có 2 cách sắp xếp bố trí nhân lực, đó là: trực tiếp và thi tuyển.

+ Theo trực tiếp, căn cứ vào yêu cầu công việc và năng lực của người lao động, cấp trên có thẩm quyền (Giám đốc và Trưởng phòng Tổ chức Nhân sự và Trưởng đơn vị có nhu cầu tuyển người) sẽ ra quyết định bố trí công tác cho cán bộ nhân viên – lao động vào một vị trí cụ thể.

+ Cách thi tuyển tương tự như thi công chức. Ngay cả với cương vị lãnh đạo cũng có thể áp dụng phương pháp thi tuyển.

 Phân tích quy trình bố trí, sắp xếp nhân lực tại Công ty Cổ phần Sơn Tổng hợp Hà Nội bao gồm các bước sau đây: Quy trình tiếp theo đặt ra cho các Trưởng đơn vị của phòng ban hoặc phân xưởng phải thực hiện các thủ tục quy trình tiếp nhận nhân viên mới.

Bước 1: Các bước chuẩn bị trước khi nhân viên mới tới làm việc:

- Trước ngày cán bộ nhân viên – lao động mới tới làm việc, phòng Tổ chức Nhân sự sẽ tiến hành thông báo cho Trưởng đơn vị của phòng ban hoặc phân xưởng sử dụng nhân viên mới là một ngày cụ thể nào đó, nhân viên mới sẽ tới làm việc. Trưởng đơn vị của phòng ban hoặc phân xưởng đó có trách nhiệm phải giao nhiệm vụ cho cấp dưới – các nhân viên của phòng ban hoặc phân xưởng mình chuẩn bị: bàn ghế, nơi làm việc, thẻ

PHẠM VÂN ANH - LUẬN VĂN THẠC SỸ. 53

Phân tích thực trạng quản trị nhân lực tại Công ty.....

nhiên viên của Công ty (nhận ở phòng Tổ chức Nhân sự), văn phòng phẩm (nếu làm việc ở phòng ban), công cụ, dụng cụ như: găng tay, đồ bảo hộ lao động v.v….( nếu làm việc ở phân xưởng). Đồng thời, bên cạnh đó, các Trưởng đơn vị của các phòng ban hoặc phân xưởng sẽ thông báo cho cán bộ nhân viên – lao động ở phòng ban, phân xưởng đó sẽ có đồng nghiệp mới gia nhập và đồng thời phân công nhân viên có kinh nghiệm nhiều hơn ở trong phòng hoặc phân xưởng để hướng dẫn, giúp đỡ, giải đáp thắc mắc cho nhân viên mới khi họ tới làm việc.

- Trưởng phòng ban hoặc phân xưởng nhận nhân viên mới sẽ xây dựng nội dung chương trình thử việc và chuyển đến phòng Tổ chức Nhân sự trước một tuần nhân viên mới tới nhận việc. Phòng Tổ chức Nhân sự có trách nhiệm: thực hiện, góp ý kiến, thống nhất nội dung, thời gian của chương trình thử việc, đồng thời phải đưa bản này lên Ban Giám đốc để phê duyệt. Chương trình thử việc cũng cần phải nêu rõ những mục tiêu mà nhân viên cần đạt được sau thời gian thử việc tại Công ty.

Bước 2: Dẫn nhân viên mới tới chỗ làm việc:

- Trong ngày đầu tiên đến Công ty, sau khi được tuyển dụng vào làm việc, cán bộ nhân viên – lao động cần đến phòng Tổ chức Nhân sự để làm và ký một số các thủ tục giấy tờ cần thiết như ký vào bản hợp đồng lao động thử việc với biên bản giao nhiệm vụ, phân công trách nhiệm công việc đồng thời ký vào bản chịu trách nhiệm bảo vệ môi trường lao động.v.v…theo tiêu chuẩn ISO 9001-2008 và 14001 – 2004 để được nhận vào làm tại Công ty. Biên bản giao nhiệm vụ cho nhân viên sẽ bao gồm: thứ nhất là giao nhiệm vụ cho nhân viên mới trong thời gian thử việc, tiếp theo là giao nhiệm vụ cho công việc phải đảm trách sau thời gian thử việc.

- Nhân viên mới đến nhân việc sẽ gặp nhân viên chuyên quản lý về Tuyển dụng và Đào tạo của phòng Tổ chức Nhân sự. Tại đây, nhân viên mới sẽ được chỉ dẫn đọc nội quy, quy chế lao động của Công ty, quy chế hoạt động điều hành kinh doanh của Công ty, cơ cấu tổ chức của các phòng ban và phân xưởng có trong Công ty và nơi mình sẽ được nhận vào làm việc. Tiếp đó, nhân viên mới sẽ được dẫn tới phòng ban hoặc phân xưởng, nơi mình được nhận vào làm việc.

Bước 3:Giới thiệu chỗ làm việc cho nhân viên mới:

Khi nhân viên mới đến phòng ban hoặc phân xưởng thì Trưởng hoặc phó phòng ban hoặc phân xưởng (nếu như Trưởng phòng đi vắng) sẽ giới thiệu sơ qua nhân viên mới với tất cả mọi người trong phòng quen biết nhau. Sau đó, Trưởng hoặc phó phòng ban hoặc phân xưởng sẽ chuyển giao công việc hướng dẫn cho nhân viên cấp dưới lâu năm, có kinh nghiệm ở trong phòng hoặc phân xưởng để hướng dẫn công việc cụ thể, chỗ làm việc mới để nhân viên mới có thể làm quen dần với công việc sẽ phải đảm nhiệm sắp tới. Nhân viên cấp dưới lâu năm đó sẽ trở thành người giúp đỡ và hướng dẫn cho nhân viên

PHẠM VÂN ANH - LUẬN VĂN THẠC SỸ. 54

Phân tích thực trạng quản trị nhân lực tại Công ty.....

mới này trong quá trình thử việc, mỗi khi có thắc mắc thì có thể hỏi nhân viên lâu năm đi trước này.

Bước 4: Bố trí công việc cho nhân viên mới trong thời gian thử việc:

Trước đó, Trưởng hoặc phó phòng ban hoặc phân xưởng đã xây dựng nội dung chương trình thử việc cho nhân viên mới thực hiện để sau khi nhân viên mới tới sẽ phải thực hiện theo chương trình thử việc đó. Và trước khi được dẫn tới phòng ban hoặc phân xưởng làm việc thì nhân viên mới đã được đọc và ký vào Biên bản giao nhiệm vụ để biết được công việc mà mình sẽ làm trong thời gian thử việc sắp tới cho bản thân mình rồi.

Trong thời gian thử việc, nhân viên mới được nhân viên lâu năm đi trước hướng dẫn sẽ yêu cầu phải đọc và tìm hiểu về quy định của phòng ban nơi mình làm việc hoặc giúp đỡ những nhân viên đi trước khi họ có yêu cầu. Trong quá trình giúp đỡ những nhân viên đi trước làm việc, nhân viên mới phải học hỏi kinh nghiệm cũng như kỹ năng làm việc và tìm hiểu rõ các công việc mà mọi người đang làm trong phòng ban như thế nào để khi được làm chính thức là phải làm được ngay công việc được giao. Do vậy, yêu cầu đối với các nhân viên mới đang trong quá trình thử việc là phải tích cực ham học hỏi và nhẫn nại trong công việc.

Bước 5:Nhận xét, đánh giá nhân viên mới sau thời gian thử việc:

- Các Trưởng phòng hoặc phân xưởng sẽ có trách nhiệm phải đánh giá và nhận xét về nhân viên mới thử việc tại nơi mình quản lý. Nội dung đánh giá bao gồm: nhận xét về tinh thần làm việc, thái độ, tác phong, đạo đức, ý thức tổ chức kỷ luật, khả năng triển vọng cũng như năng lực của nhân viên mới đó trong quá trình thử việc cũng như sau khi kết thúc quá trình thử việc.

- Nội dung nhận xét sẽ được ghi vào Phiếu nhận xét về việc đề nghị ký hợp đồng thử việc để theo dõi nhân viên mới. Sau đó, sẽ được chuyển lên phòng Tổ chức Nhân sự và trình Ban Giám đốc Công ty ký duyệt để theo dõi và xem xét thường xuyên về nhân viên mới trong quá trình thử việc.

- Sau thời gian thử việc, nhân viên mới sẽ phải viết bài thu hoạch hay hoàn tất bản báo cáo liên quan đến lĩnh vực, chuyên môn mà mình đảm nhận. Trưởng phòng ban hoặc phân xưởng sẽ có trách nhiệm phải có nhận xét, đánh giá bài báo cáo này đồng thời đánh giá năng lực của nhân viên mới làm việc ra sao trong quá trình thử việc tại đó theo biểu mẫu quy định của Công ty, đồng thời ghi nhận xét đề nghị có ký hợp đồng lao động chính thức với nhân viên mới hay là không và gửi về phòng Tổ chức Nhân sự.

- Tại đây, nhân viên phụ trách Tuyển dụng và Đào tạo của phòng Tổ chức Nhân sự sẽ có trách nhiệm kiểm tra và tập hợp đầy đủ hồ sơ để trình lên Trưởng phòng Tổ chức Nhân sự xem xét, sau đó đề xuất ý kiến lên Ban Giám đốc để ký Hợp đồng lao động chính thức hoặc chấm dứt thử việc nếu nhân viên mới đó không đạt yêu cầu.

PHẠM VÂN ANH - LUẬN VĂN THẠC SỸ. 55

Phân tích thực trạng quản trị nhân lực tại Công ty.....

- Đối với nhân viên không đạt yêu cầu trong quá trình thử việc thì nhân viên chịu trách nhiệm về Tuyển dụng và Đào tạo của phòng Tổ chức Nhân sự sẽ làm thủ tục viết phiếu thanh toán lương những ngày làm việc đối với nhân viên thử việc không đạt yêu cầu.

- Nhân viên của phòng Tổ chức Nhân sự sẽ chịu trách nhiệm tập hợp đầy đủ hồ sơ liên quan theo tiến trình tiếp nhận nhân viên mới và lưu trữ vào hồ sơ cá nhân.

Bước 6: Bố trí công việc cho nhân viên mới sau khi thử việc:

- Sau khi được Giám đốc phê duyệt và được nhận làm nhân viên chính thức của Công ty, Trưởng phòng hoặc phân xưởng sẽ giao cho nhiệm vụ hoặc công việc cụ thể chính thức.

- Để giao công việc cho nhân viên mới sau thời gian thử việc thì Trường phòng hoặc phó phòng sẽ phải tìm hiểu và nắm được các thông tin về năng lực làm việc, sở trưởng, sở đoản của nhân viên mới đó. Trưởng phòng và phó phòng sẽ phải giao các công việc phù hợp với năng lực của nhân viên mới để họ có thể phát huy hết khả năng làm việc của mình một cách có hiệu quả cao nhất. Việc bố trí công việc được sắp xếp đúng người đúng việc sẽ tạo thuận lợi giúp cho năng suất công việc trong phòng ban sẽ đạt hiệu quả cao tránh tình trạng thiếu người mà thừa công việc.

Bước 7: Đánh giá, nhận xét nhân viên sau khi nhân viên làm việc chính thức:

- Sau khi ký Hợp đồng lao động chính thức với Công ty, Trưởng phòng hoặc phân xưởng sử dụng nhân viên mới sẽ phải có trách nhiệm theo dõi và đánh giá nhân viên mới định kỳ hàng tháng theo Phiếu Đánh giá nhân lực mới và có đánh giá tổng hợp sau khi hết 06 tháng đầu kể từ khi nhân viên được nhận làm nhân viên chính thức.

- Người trực tiếp đánh giá sẽ mời nhân viên mới đến để thông báo kết quả làm việc của bản thân nhân viên đó trong thời gian qua làm việc và được nhận xét, đánh giá như thế nào và được ký xác nhận bởi cả hai bên.

- Sau đó, chuyển Phiếu đánh giá lên Ban Giám đốc để xem xét và quyết định.

- Trong quá trình làm việc, nếu nhân viên mới làm còn thiếu những khả năng gì thì Trưởng phòng ban hoặc phân xưởng có thể yêu cầu phòng Tổ chức Nhân sự cử nhân viên mới đó đi học lớp đào tạo hoặc bồi dưỡng thêm về nghiệp vụ cho nhân viên mới đó.

- Sau thời gian làm việc, tùy vào trình độ và năng lực của nhân viên mới mà Trưởng phòng ban hoặc phân xưởng sẽ có thể đề nghị ý kiến lên Trưởng phòng Tổ chức Nhân sự và Ban Giám đốc xét duyệt để bổ nhiệm, đề bạt nếu nhân viên mới làm việc có hiệu quả hoặc xuống chức, thôi việc nếu nhân viên mới làm việc sai phạm và không đạt hiệu quả.

 Căn cứ vào phần cơ sở lý thuyết ở Chương 1 và so sánh với thực trạng về hoạt động bố trí, sắp xếp nhân lực của Công ty Cổ Phần Sơn Tổng Hợp Hà Nội ở Chương 2, ta thấy:

PHẠM VÂN ANH - LUẬN VĂN THẠC SỸ. 56

Phân tích thực trạng quản trị nhân lực tại Công ty.....

- Việc bố trí, sắp xếp nhân lực hợp lý đóng vai trò hết sức quan trọng trong việc trong việc tận dụng và phát huy hết khả năng của đội ngũ cán bộ nhân viên – lao động trong Công ty. Đây là yếu tố quyết định sự thành bại của việc sử dụng đội ngũ cán bộ quản lý. Ngược lại, việc bố trí, sắp xếp nhân lực trong Công ty mà bất hợp lý thì không những không tận dụng hết được sức mạnh của đội ngũ cán bộ nhân viên – lao động trong Công ty mà còn gây ra sự lúng túng trong việc quản lý người lao động, làm giảm hiệu quả sản xuất kinh doanh chung của Công ty.

- Với việc áp dụng Hệ thống Quản lý Chất lượng theo ISO 9001:2008 nên Công ty đã bố trí, sắp xếp nhân lực một cách tốt hơn. Việc bố trí, sắp xếp nhân lực tại Công ty không chỉ giới hạn trong việc bố trí, sắp xếp vào một ngành bậc, nghề nghiệp mà còn bao hàm việc sử dụng người lao động trong công việc sao cho hợp lý, logic. Tuy nhiên, việc bố trí và sắp xếp nhân lực tại Công ty Cổ phần Sơn Tổng hợp Hà nội vẫn còn xảy ra tình trạng bố trí chưa đúng người, đúng việc gây lãng phí nhân lực, làm ảnh hưởng tới năng suất lao động và hiệu quả kinh doanh của Công ty. Ví dụ như: ở phòng Tổ chức Nhân sự bao gồm có 4 người đảm nhiệm công việc. Tuy nhiên, việc bố trí, sắp xếp công việc trong phòng lại chưa đồng đều nhau. Một người lại đảm nhận nhiều công việc hơn so với những người còn lại, dẫn đến làm giảm hiệu quả công việc. Hay như, việc bố trí, sắp xếp nhân viên cũng không đúng người, đúng vị trí, chẳng hạn như: đối với phòng lãnh đạo phải được tuyển vào vị trí là những người có trình độ học vấn về quản trị kinh doanh hay về quản lý doanh nghiệp thì những người này lại có bằng học vấn về kỹ sư hóa học. Ở phòng kế hoạch, đáng ra là yêu cầu nhân viên có trình độ chuyên môn về kế hoạch kinh tế thì ở phòng lại được bố trí, sắp xếp có nhân viên: Lê Văn Nam là Kỹ sư có trình độ học vấn là chuyên về kỹ sư chế tạo máy và Kỹ sư: Nguyễn Thị Vũ Liên là kỹ sư hóa.v.v......

- Việc bố trí, sắp xếp nhân lực trong việc đề bạt hoặc nâng bậc, nâng lương đối với các công nhân của khối sản xuất trực tiếp ở các phân xưởng sơn 1,2 hay phân xưởng xe máy, phân xưởng sơn bột v.v.... còn chưa được hợp lý, chưa được quan tâm, dẫn tới chưa tạo được động lực giúp người lao động làm việc tăng năng suất, tăng hiệu quả kinh doanh so với khối văn phòng.

- Việc bố trí, sắp xếp nhân lực đối với các khối văn phòng và khối sản xuất trực tiếp còn chưa được đồng đều như nhau dẫn đến làm giảm hiệu suất lao động, gây lãng phí nhân lực tại Công ty.

- Việc bố trí, sắp xếp nhân lực ở Công ty vẫn còn mang tính chưa khách quan.

 Qua phân tích ở trên, ta thấy nguyên nhân là do:

- Do xuất phát từ khâu “Tuyển dụng”, Công ty vẫn còn tuyển dụng mang tính chất cả nể do tuyển dụng là con cháu hoặc bạn bè thân thiết của nhân viên nội bộ trong Công ty. Những người được tuyển dụng vào Công ty nhiều khi không đúng chuyên ngành

PHẠM VÂN ANH - LUẬN VĂN THẠC SỸ. 57

Phân tích thực trạng quản trị nhân lực tại Công ty.....

và yêu cầu công việc mà Công ty cần tuyển. Điều đó chính là nguyên nhân dẫn tới việc Công ty bố trí , sắp xếp nhân lực vẫn còn chưa đúng người, đúng việc làm giảm hiệu suất kinh doanh của Công ty.

- Với khối văn phòng, cứ sau một thời gian nhất định là sẽ được nâng lương, nâng bậc nên nhiều khi việc thi tuyển nhiều khi bị lơ là, không sát sao. Trong khi đó, việc bố trí, sắp xếp nhân lực ở khối sản xuất trực tiếp ở các phân xưởng lại khắt khe hơn do quá trình thi tuyển nâng lương, nâng bậc khắt khe vì đòi hỏi trình độ tay nghề lao động cao. Điều này chính là nguyên nhân dẫn tới việc bố trí, sắp xếp công việc không đúng và chính xác. Khối văn phòng không cần phải nỗ lực nhiều thì cũng được bố trí, sắp xếp nâng lương, nâng bậc, còn trong khi khối sản xuất trực tiếp lại phải cố gắng rất nhiều mới có thể đạt được vị trí mong muốn. Điều này gây ra sự chán nản, mệt mỏi làm cho người lao động ở khối sản xuất trực tiếp dễ rơi vào tình trạng giảm năng suất lao động .

- Số lao động bố trí trong các phòng ban của Công ty không đồng đều nhau, có phòng có nhiều nhân viên, có phòng lại ít nhân viên. Mặt khác, trong một phòng ban, ngoài việc ít nhân viên, nhiều khi việc bố trí, sắp xếp công việc của từng người trong phòng lại không đồng đều, người thì kiêm nhiều việc, làm không xuể hết việc, người thì lại ít có công việc để làm gây lãng phí nhân lực.

Điển hình là: phòng Tổ chức Nhân sự của Công ty, phòng có tất cả là 4 người nhưng trong đó, ngoài Trưởng phòng Lê Viết Thắng ra phụ trách quản lý chung tất cả mọi việc thì có phó phòng là người kiêm nhiệm nhiều công việc nhất. Phó phòng: Lê Linh Lan lại đảm nhiệm nhiều công việc một lúc như: bảo hiểm xã hội, quản lý lương, quản lý tuyển dụng, xây dựng quy chế lao động, định mức lao động.v.v.., trong khi đó, các nhân viên còn lại trong phòng: chuyên viên Nguyễn Thị Minh Tâm thì quản lý về mảng tính lương, hồ sơ nhân sự và các báo cáo định kỳ còn chuyên viên Nguyễn Thị Hoài Nam thì lại đảm nhiệm có mỗi việc quản lý Hệ thống quản lý Môi trường.

- Mọi bố trí, sắp xếp nhân lực của Công ty Cổ phần Sơn Tổng hợp Hà nội đều có mục đích, tuy nhiên bên cạnh những vị trí thông thường mang tính chất công khai, minh bạch thì còn có những vị trí quan trọng thì được Ban Giám đốc của Công ty tiến hành họp kín và không triển khai công khai. Tuy nhiên, chính vì tiến hành ngầm như vậy nên quyết định bố trí , sắp xếp nhân lực của Công ty vẫn còn mang tính chủ quan của một số người trong ban lãnh đạo và lăng kính nhìn nhận nhân tài bị khiếm khuyết vì bị một số duy ý trí che khuất.

2.2.4 Phân tích hoạt động đào tạo, bồi dưỡng và phát triển nhân lực của Công ty Cổ phần Sơn Tổng Hợp Hà Nội: Đào tạo nhằm nâng cao năng lực về chuyên môn kỹ thuật cho người lao động là vấn đề đặc biệt quan trọng vì để đuổi kịp sự phát triển chung của thị trường đòi hỏi trình độ lao động ngày càng cao.

PHẠM VÂN ANH - LUẬN VĂN THẠC SỸ. 58

Phân tích thực trạng quản trị nhân lực tại Công ty.....

Để hiểu rõ thực trạng về hoạt động đào tạo, bồi dưỡng và phát triển nhân lực của Công ty Cổ Phần Sơn Tổng Hợp Hà Nội, chúng ta xem Bảng 2.10:

Bảng 2.10: Tình hình thực hiện công tác đào tạo của công ty.

Các hình thức đào tạo.

Đơn vị tính

Năm 2010

Năm 2011

Năm 2012

Định hướng năm 2013

Người

30

25

29

35

Đào tạo nâng cao tay nghề, nâng bậc lương. Đào tạo nhân lực mới. Đào tạo bảo hộ lao động. Đào tạo ISO. Cử đi học ở nước ngoài.

Người Người Người Người

18 46 58 2

20 50 55 1

13 48 60 2

15 52 72 4

(Nguồn: Phòng Tổ chức Nhân sự.)

Qua bảng 2.10, ta thấy được tình hình về công tác đào tạo của Công ty qua các năm như sau:

- Chi phí để cử nhân viên hoặc cán bộ đi học ở nước ngoài là rất cao, song vì nhu cầu cần thiết phải học hỏi kinh nghiệm để bắt kịp với thời đại hiện nay về kỹ năng quản lý cũng như chất lượng sản phẩm của các Công ty nước ngoài, do vậy, việc cử đi học ở nước ngoài là nhu cầu chính đáng và cần thiết dẫn tới Công ty vẫn quyết tâm cho nhân viên của mình được đi học. Tuy nhiên, chi phí cao nên Công ty chỉ có thể đầu tư được ít người cho đi học, do đó, mỗi năm, Công ty đã cử một vài người được đi tập huấn ở nước ngoài.

- Do tình hình kinh tế khủng hoảng kéo dài từ năm 2011 đến năm 2012 đã làm cho hoạt động kinh doanh của các doanh nghiệp ở trong và ngoài nước bị ảnh hưởng nên công việc làm ăn không được thuận lợi, do vậy, số lượng đào tạo nhân lực mới trong năm 2012 là thấp nhất so với năm 2010 là 5 người và năm 2011 là 7 người, nhưng vì mục tiêu vẫn duy trì sản xuất nên Công ty vẫn duy trì mở rộng sản xuất kinh doanh ở một số hạng mục cần thiết, do đó, Công ty vẫn tiến hành tuyển người nhưng với số lượng ít hơn so với các năm trước.

- Hiện nay, Công ty đang áp dụng Hệ thống Quản lý chất lượng ISO 9001:2008 – và Hệ thống quản lý môi trường 14001:2004/Cor.1:2009 do đó, Công ty luôn thường xuyên phải đào tạo cho nhân viên của mình nắm bắt được các kỹ năng quản lý và sản xuất chất lượng đồng thời bảo vệ môi trường làm việc. Do vậy, số lượng nhân viên được đi đào tạo ISO và an toàn lao động luôn được Công ty chú trọng và đào tạo với số lượng ổn định qua các năm.

PHẠM VÂN ANH - LUẬN VĂN THẠC SỸ. 59

Phân tích thực trạng quản trị nhân lực tại Công ty.....

- Và định hướng tới năm 2013, kế hoạch đào tạo, bồi dưỡng và phát triển nhân lực của Công ty có xu hướng sẽ đào tạo thêm được nhiều nhân lực hơn so với năm 2012, đưa nhiên viên của mình đi học ở trong nước và các nước tiên tiến để giúp Công ty nâng cao được chất lượng sản phẩm cũng như nâng cao được chất lượng tay nghề và trình độ học vấn cho công nhân viên trong Công ty ngày một đi lên, giúp Công ty nâng cao năng suất, hạn chế được những thiệt hại giảm xuống một cách đáng kể.

Bên cạnh đó, kinh phí đào tạo cũng được Công ty Cổ Phần Sơn Tổng Hợp Hà Nội luôn quan tâm chú ý để sao cho các nhân viên có thể được đào tạo một cách có bài bản mà vẫn đảm bảo sao cho chi phí mà Công ty bỏ ra để đào tạo nhân viên được ở mức hợp lý nhất. Điều này, được thể hiện qua bảng 2.11:

Bảng 2.11: Kinh phí đào tạo của Công ty Cổ Phần Sơn Tổng Hợp Hà Nội:

Chi phí (triệu đồng)

Đối tượng

Nơi đào tạo

Thời gian đào tạo

Năm 2011

Năm 2012

Định hướng năm 2013

1÷3 ngày Tại Công ty

18

20

25

1÷3 ngày Tại Công ty

13

16

19

1÷2 ngày Tại Công ty

38

40

46

1.Đội ngũ cán bộ lãnh đạo cấp cao (giám đốc, phó giám đốc...) 2.Đội ngũ lãnh đạo cấp trung gian (quản đốc,.....) 3.Đội ngũ cán bộ, công nhân viên.

69

76

90

Tổng

(Nguồn: Phòng Tổ chức Nhân sự).

Nhìn bảng 2.11, ta thấy: do khủng hoảng kinh tế lại xảy ra vào năm 2011 và 2012, mặt khác, nguồn kinh phí cho công tác đào tạo, bồi dưỡng và phát triển nhân lực còn hạn hẹp song nhu cầu và số lượng đào tạo không ngừng tăng lên nhưng Công ty vẫn luôn cố gắng nỗ lực, duy trì bỏ ra một phần chi phí để đào tạo, bồi dưỡng và phát triển nhân lực của Công ty giúp cho các công nhân viên của Công ty luôn được học hỏi và trau dồi kiến thức, nâng cao năng lực, góp phần làm tăng năng suất và hiệu quả làm việc cho Công ty, giảm đáng kể những hạn chế, yếu kém. Đội ngũ cán bộ lãnh đạo của Công ty sẽ được người huấn luyện ở bên ngoài về Công ty để đào tạo nâng cao năng lực. Còn các đội ngũ lãnh đạo cấp trung gian (quản đốc, trưởng, phó phòng ban) và đội ngũ cán bộ, công nhân viên thì sẽ được đào tạo tại Công ty. Song, thời gian đào tạo tại Công ty mới chỉ là ở mức ngắn hạn, chưa tiến hành đào tạo dài hạn vì chi phí đào tạo cho dài hạn là rất lớn mà ngân sách của Công ty lại có hạn do còn phải mới người huấn luyện ở bên ngoài Công ty về nên chi phí bỏ ra là khá cao.

PHẠM VÂN ANH - LUẬN VĂN THẠC SỸ. 60

Phân tích thực trạng quản trị nhân lực tại Công ty.....

Xét về quy mô thì kinh phí mà Công ty Cổ Phần Sơn Tổng Hợp Hà Nội bỏ ra :năm 2011 là: 69 (triệu đồng) và năm 2012 là: 76 (triệu đồng) để đầu tư vào hoạt động đào tạo, bồi dưỡng và phát triển nhân lực. Chi phí đào tạo bỏ ra của Công ty Cổ Phần Sơn Tổng Hợp Hà Nội so với các doanh nghiệp khác vẫn chưa phải là cao so với các Công ty cùng trong ngành như: Công ty sơn Hà, sơn Kova.v.v…nhưng vẫn được coi là mức tạm được. Và trong tương lai, Công ty vẫn luôn có kế hoạch đầu tư, bỏ ra chi phí lớn hơn để đào tạo cho nhân viên của mình được nhiều hơn nữa, làm cho những công nhân viên của Công ty luôn có thể nắm bắt được những công nghệ hay kỹ thuật tốt, giúp cho Công ty nâng cao được chất lượng cho sản phẩm và thương hiệu của mình và với mục đích nhằm xây dựng hình thức đào tạo thích hợp cho các cán bộ công nhân viên trong Công ty để đảm bảo rằng: họ có đủ năng lực để thực hiện được Hệ thống quản lý chất lượng và môi trường một cách có hiệu quả.

 Quy trình đào tạo, bồi dưỡng và phát triển nhân lực của Công ty Cổ phần Sơn Tổng Hợp Hà Nội được tiến hành theo các bước sau đây:

Bước 1 : Xác định nhu cầu đào tạo và lập chương trình đào tạo:

- Tháng 12 hàng năm, phòng Tổ chức Nhân sự sẽ tiến hành họp với tất cả các Trưởng phòng ban hoặc phân xưởng để xác định nhu cầu đào tạo. Các phòng ban hoặc phân xưởng sau đó sẽ lên kế hoạch đào tạo của phòng ban hoặc phân xưởng mình.

- Phòng Tổ chức Nhân sự sau khi nhận được kế hoạch đào tạo của các phòng ban hoặc phân xưởng sẽ xem xét, phân tích để lên kế hoạch đào tạo chung cho Công ty. Kế hoạch này phải dựa vào nhu cầu thực tế và ngân sách được xét duyệt cho đào tạo từ Ban Giám Đốc.

- Kế hoạch huấn luyện trong năm của Công ty phải bao gồm đầy đủ các thông tin như: nội dung đào tạo, bồi dưỡng, đối tượng được đào tạo, người đào tạo, thời gian, địa điểm đào tạo.

Bảng 2.12 tổng hợp kế hoạch đào tạo tổng quát của Công ty Cổ Phần Sơn Tổng Hợp Hà Nội trong năm tiếp theo.

Bảng 2.12: Mẫu phiếu Kế hoạch đào tạo của Công ty Sơn Tổng Hợp Hà Nội.

CÔNG TY CỔ PHẦN SƠN TỔNG HỢP HÀ NỘI

HỆ THỐNG QUẢN LÝ CHẤT LƯỢNG VÀ MÔI TRƯỜNG.

ISO 9001:2008 – ISO 14001:2004

KẾ HOẠCH ĐÀO TẠO.

Năm : 2014 Số: ...../KHĐT/2014

PHẠM VÂN ANH - LUẬN VĂN THẠC SỸ. 61

Phân tích thực trạng quản trị nhân lực tại Công ty.....

TT

Hạng mục

1

2

3

4

5

8

9

10 11 12

Tháng 7 6

T T

1

K

K

K K C T T

Đào tạo nâng cao tay nghề để nâng bậc lương 2 Đào tạo ISO 3 Đào tạo nhân lực mới K C C

T T T

K K

Ghi chú:

K: Kế hoạch. T: Thực hiện. C: Chưa thực hiện.

Ngày 15 tháng 12 năm 2013 TP.Tổ chức Nhân sự.

(Nguồn: Phòng Tổ chức Nhân sự).

Ngày 15 tháng 12 năm 2013 Tổng Giám đốc.

Bước 2 : Phê duyệt:

- Kế hoạch đào tạo, bồi dưỡng và phát triển nhân lực của Công ty sẽ phải được sự phê duyệt của Ban Giám Đốc. Phòng Tổ chức Nhân sự sẽ phân phối bảng kế hoạch đào tạo trong năm tới đến tất cả các bộ phận phòng ban hoặc phân xưởng có liên quan. Các bộ phận phòng ban và phân xưởng có liên quan sẽ căn cứ vào bảng kế hoạch này để thực hiện việc huấn luyện đào tạo.

Bước 3 : Tiến hành triển khai huấn luyện:

- Vào đầu mỗi tháng, dựa theo kế hoạch đào tạo nhân lực trong năm của Công ty, phòng Tổ chức Nhân sự sẽ thông báo và nhắc nhở đến các bộ phận phòng ban hoặc phân xưởng có liên quan về việc triển khai kế hoạch đào tạo, bồi dưỡng trong tháng của các bộ phận phòng ban hoặc phân xưởng đó. Các phòng ban hoặc phân xưởng sẽ gửi Bảng danh sách học viên hay còn gọi là phiếu “Đề nghị đào tạo” được đề cử tham dự khóa học và thông báo thời gian, địa điểm v.v…. cho phòng Tổ chức Nhân sự và sau đó sẽ nhận tài liệu và bài kiểm tra (nếu có) từ phòng Tổ chức Nhân sự .

Bảng 2.13 là mẫu phiếu đề nghị đào tạo của Công ty Cổ Phần Sơn Tổng Hợp Hà Nội. Trong phiếu này được ghi lại đầy đủ các nội dung, mục đích đào tạo là gì, thời gian đào

PHẠM VÂN ANH - LUẬN VĂN THẠC SỸ. 62

Phân tích thực trạng quản trị nhân lực tại Công ty.....

tạo, nơi đào tạo tại đâu, người hướng dẫn đào tạo là ai và danh sách các công nhân viên được đề cử để đào tạo ở phòng, ban hay phân xưởng nào với chức danh công việc hiện tại ra sao.

Bảng 2.13: Mẫu Phiếu đề nghị đào tạo của Công ty Cổ Phần Sơn Tổng Hợp Hà Nội.

CÔNG TY CỔ PHẦN SƠN TỔNG HỢP HÀ NỘI

HỆ THỐNG QUẢN LÝ CHẤT LƯỢNG VÀ MÔI TRƯỜNG.

ISO 9001:2008 – ISO 14001:2004

PHIẾU ĐỀ NGHỊ ĐÀO TẠO.

Số :.......ĐT/2013

-Mục đích đào tạo: nâng cao chuyên môn, tay nghề cho công nhân. -Nội dung đào tạo: học lý thuyết + thực hành nâng cao tay nghề, trình độ chuyên môn. -Thời gian đào tạo: từ ngày 3/3/2013 đến ngày 5/3/2013. -Nơi đào tạo: Tại Công ty Cổ Phần Sơn Tổng Hợp Hà Nội. -Đơn vị hoặc cá nhân thực hiện: Quản đốc phân xưởng sơn 1 . -Đơn vị hoặc cá nhân phối hợp: Trưởng phòng Tổ chức Nhân sự.

DANH SÁCH ĐỀ NGHỊ ĐÀO TẠO.

TT

Họ tên

Đơn vị (p.xưởng, phòng)

Chức danh công việc

Xác nhân thông báo. (ký)

1. Trần Thị Huế

Px sơn 1

Chuyên viên 1/8

2. Lê Việt Hiếu

Công nhân

Nt

3. Nguyễn Đình Tiến

Chuyên viên 2/8

Nt

TP.Tổ chức Nhân sự Trưởng đơn vị

(Nguồn: Phòng Tổ chức Nhân sự)

Ngày 11tháng 12 năm 2012 Ngày11tháng 12 năm 2012 Ngày 11tháng 12 năm 2012 Tổng Giám đốc

- Các bộ phận có trách nhiệm soạn các giáo trình huấn luyện chuyên môn và bài kiểm tra liên quan đến kế hoạch huấn luyện trong năm của bộ phận mình và gửi nó tới phòng Tổ chức Nhân sự để quản lý.

PHẠM VÂN ANH - LUẬN VĂN THẠC SỸ. 63

Phân tích thực trạng quản trị nhân lực tại Công ty.....

- Trong suốt những ngày huấn luyện, giáo viên sẽ có trách nhiệm điểm danh số học viên tham dự qua Bảng danh sách học viên được đề cử và tham dự khóa học. Với những nhân viên mới, phòng Tổ chức Nhân sự sẽ huấn luyện chương trình định hướng. Ngoài ra, trong suốt quá trình đào tạo, phòng Tổ chức Nhân sự phải tiến hành đánh giá trong quá trình đào tạo có hiệu quả hay không thông qua phiếu “Theo dõi đào tạo nhân lực” và trình lên Ban Giám đốc để theo dõi và phê duyệt, kiểm tra.

Bảng 2.14 là Phiếu theo dõi đào tạo nhân lực của Công ty Cổ Phần Sơn Tổng Hợp Hà Nội.

Bảng 2.14: Mẫu phiếu theo dõi đào tạo nhân lực của Công ty Cổ Phần Sơn Tổng Hợp Hà Nội.

CÔNG TY CỔ PHẦN SƠN TỔNG HỢP HÀ NỘI

HỆ THỐNG QUẢN LÝ CHẤT LƯỢNG VÀ MÔI TRƯỜNG.

ISO 9001:2008 – ISO 14001:2004

PHIẾU THEO DÕI ĐÀO TẠO NHÂN LỰC.

Nữ

Chuyên môn, Kỹ thuật: Ngoại ngữ:

Họ tên:.................. Sinh ngày.........tháng.........năm............... Giới tính: Nam Trình độ đã được đào tạo: Vào Công ty từ ngày......tháng.......năm.....

Chức danh công việc

Ngày, tháng, năm

Ghi chú

Từ ngày, tháng, năm

Đến ngày, tháng, năm

Mục đích, nội dung đào tạo

Nơi đào tạo hoặc nhân viên hướng dẫn

PHẠM VÂN ANH - LUẬN VĂN THẠC SỸ. 64

Phân tích thực trạng quản trị nhân lực tại Công ty.....

Ngày.......tháng........năm........ TP.Tổ chức Nhân sự

(Nguồn: Phòng Tổ chức Nhân sự).

Ngày.....tháng......năm....... Tổng Giám đốc

- Đối với những khóa đào tạo, bồi dưỡng kiến thức chung bên ngoài, phòng Tổ chức Nhân sự sẽ thông báo chi tiết: tên khóa học, địa điểm, thời gian…, đến các bộ phận phòng ban hoặc phân xưởng về khóa học dự kiến sẽ được huấn luyện trong tháng (nếu có) để các phòng ban hoặc phân xưởng đề cử học viên tham dự khóa học. Phòng Tổ chức Nhân sự sẽ chuẩn bị tất cả các điều kiện cần thiết trước khi thực hiện việc đào tạo này. Tuy nhiên, vấn đề đào tạo, bồi dưỡng này còn phụ thuộc vào ngân sách hàng năm và việc thuê người huấn luyện bên ngoài của Công ty. Các khóa đào tạo, bồi dưỡng bên ngoài nếu chưa được huấn luyện trong năm sẽ được xem xét chuyển sang năm tiếp theo để huấn luyện. Ta nhận thấy: quy trình đào tạo, bồi dưỡng và phát triển nhân lực tại Công ty đã được quản lý, nâng cấp lên theo tiêu chuẩn ISO, tuy nhiên, trong quá trình đào tạo của Công ty vẫn không thể tránh khỏi những mặt còn hạn chế. Đó là: việc xác định nhu cầu đào tạo không thể tiến hành một cách thường xuyên tại các thời điểm trong năm mà chỉ cố định vào tháng 12 hàng năm nên nhu cầu đào tạo có thể thay đổi, không cố định dẫn tới việc đào tạo nhân lực có thể bị thừa hoặc là thiếu.

- Công ty Cổ Phần Sơn Tổng Hợp Hà Nội dựa vào nhu cầu đào tạo, các căn cứ để xác định nhu cầu đào tạo cũng như mục tiêu chiến lược phát triển, quy hoạch cán bộ, tiêu chuẩn chức danh để xác định mục tiêu cho đào tạo. Tuy vậy, với quy trình đào tạo như trên có thể thấy là mục tiêu đào tạo còn chưa rõ ràng, chưa xác định cụ thể. Các văn bản thường chỉ đưa ra được số lượng đào tạo và các mục tiêu chung chung như: nâng cao hiệu quả quản lý, nâng cao khả và hiệu quả làm việc, khả năng đàm phán, bổ sung kiến thức, thoả mãn nhu cầu học tập thăng tiến.v.v.... chứ chưa có mục tiêu rõ ràng như: Đào tạo cái đó để làm gì, trong bao lâu? Theo mục tiêu chiến lược nào? Đào tạo xong sẽ được bố trí sử dụng ra sao? Việc xác định mục tiêu không rõ ràng sẽ khiến cho công tác xác định đối tượng đào tạo gặp nhiều khó khăn.

- Bên cạnh đó, chi phí đào tạo còn hạn chế do còn phụ thuộc vào ngân sách hàng năm của Công ty mà việc thuê người huấn luyện bên ngoài của Công ty lại lớn nên việc đào tạo nhân lực và hiệu quả đào tạo cũng bị ảnh hưởng theo.

 Các hình thức đào tạo của Công ty Cổ Phần Sơn Tổng Hợp Hà Nội như sau:

PHẠM VÂN ANH - LUẬN VĂN THẠC SỸ. 65

Phân tích thực trạng quản trị nhân lực tại Công ty.....

 Đào tạo định kỳ: Vào tháng 12 của năm trước, Trưởng phòng Tổ chức Nhân sự sẽ chịu trách nhiệm chính xây dựng kế hoạch đào tạo của năm và là đầu mối phối hợp với các đơn vị liên quan tổ chức thực hiện kế hoạch đào tạo đã được Giám đốc duyệt. Nội dung đào tạo gồm có:

+ Đào tạo nâng cao tay nghề, nâng cao bậc lương.

+ Đào tạo để mỗi nhân lực hiểu và áp dụng đúng các yêu cầu của hai Hệ thống Quản lý Chất lượng và Môi trường. Trong sản xuất kinh doanh, đào tạo những nhân lực mà hoạt động của họ có khả năng gây ra tác động môi trường đáng kể những nhân lực giải quyết và ứng phó với tình trạng khẩn cấp.....

+ Đào tạo về bảo hộ lao động.

+ Đào tạo theo yêu cầu phát sinh khi đánh giá nội bộ hoặc đánh giá giám sát nếu có.

 Đào tạo nâng cao tay nghề bậc lương: Căn cứ danh sách nhân lực được đưa vào diện nâng bậc được Giám đốc Công ty duyệt và căn cứ vào tiêu chuẩn cấp bậc kỹ thuật, Trưởng phòng Tổ chức Nhân sự lập chương trình đào tạo (gồm có: lý thuyết và thực hành) cho từng đối tượng và tổ chức thi khi kết thúc khóa học.

- Trưởng phòng Kỹ thuật Công Nghệ chịu trách nhiệm chính đào tạo về công nghệ hóa.

- Trưởng phòng Cơ điện chịu trách nhiệm chính đào tạo về vận hành thiết bị, bảo hộ lao động, công nghệ cơ khí và năng lượng.

- Quản đốc phân xưởng chịu trách nhiệm chính đào tạo thực hành tại nơi làm việc.

- Trưởng phòng Tổ chức Nhân sự chịu trách nhiệm chính quản lý và lập kế hoạch cập nhật, biên soạn, sửa đổi các giáo trình đào tạo thích ứng với các yêu cầu công việc. Giáo trình đào tạo soạn thảo căn cứ vào tiêu chuẩn cấp bậc kỹ thuật và các quy định liên quan.

- Kết thúc khóa đào tạo có tổ chức thi lý thuyết (thi viết hoặc thi vấn đáp). Nếu đạt yêu cầu thi lý thuyết thì mới được tiếp tục thi tiếp phần thực hành.

- Điều kiện để được nâng bậc khi cán bộ công nhân viên đạt yêu cầu cả thi lý thuyết lẫn thực hành.

 Đào tạo bảo hộ lao động:

- Trưởng phòng Cơ điện là người chịu trách nhiệm chính phối hợp với Trưởng phòng Tổ chức Nhân sự và với các đơn vị liên quan khác tổ chức.

+ Trực tiếp đào tạo cho công nhân, nhân viên trong Công ty các quy định pháp luật về An toàn lao động, phòng chống cháy nổ.....

+ Ngoài ra, Công ty cũng có thể mời tổ chức bên ngoài về đào tạo cho Trưởng, phó các đơn vị trong Công ty và những người sử dụng các thiết bị có quy định nghiêm ngặt

PHẠM VÂN ANH - LUẬN VĂN THẠC SỸ. 66

Phân tích thực trạng quản trị nhân lực tại Công ty.....

(thợ hàn, người sử dụng các thiết bị áp lực, thiết bị nâng.....), người làm trong khu vực dễ cháy nổ, an toàn lao động.....

- Trưởng các đơn vị chịu trách nhiệm hướng dẫn các nhân viên, công nhân trong đơn vị mình áp dụng các quy định cụ thể đối với từng công việc của cá nhân tại nơi làm việc.

- Giáo trình: sử dụng các quy định Bảo hộ lao động có liên quan.

- Kết thúc khóa đào tạo:

+ Cấp Công ty đào tạo: Nhân lực được đào tạo viết bài thu hoạch.

+ Cấp ngoài Công ty đào tạo: tổ chức đào tạo cấp giấy chứng nhận.

 Đào tạo ISO:

- Căn cứ yêu cầu cần khắc phục về nhận thức năng lực thực hiện của nhân lực qua các kỳ đánh giá nội bộ, đánh giá giám sát, Trưởng phòng Tổ chức Nhân sự chịu trách nhiệm chính tổ chức thực hiện đào tạo lại cho nhân lực.

- Thực hiện xác nhận đào tạo khi kết thúc khóa học. Trong trường hợp cần thiết, Công ty có thể cử đi đào tạo bên ngoài hoặc mời các chuyên gia bên ngoài đến để đào tạo tại Công ty.

 Đào tạo theo yêu cầu công việc:

 Đào tạo khi chuyển đổi vị trí công tác:

- Khi nhân lực chuyển đổi vị trí công tác, Trưởng phòng Tổ chức Nhân sự căn cứ vào “Bảng chuẩn mực trình độ cần thiết” (xem ở bảng 2.6) chịu trách nhiệm chính nghiên cứu và trình Giám đốc Công ty duyệt và tổ chức đào tạo nhân lực theo công việc mới.

- Công việc tương đương có cùng chuẩn mực trình độ cần thiết thì chỉ cần thực hiện đào tạo Bảo hộ lao động và các thủ tục ISO tương ứng với công việc mới.

- Trưởng phòng Tổ chức Nhân sự hoặc Trưởng đơn vị chịu trách nhiệm lập Phiếu đề nghị đào tạo gửi cho Trưởng phòng Tổ chức Nhân Sự để trình Giám đốc Công ty duyệt và triển khai thực hiện.

- Trưởng phòng Cơ điện chịu trách nhiệm chính đào tạo Bảo hộ lao động.

- Đại diện lãnh đào về Chất lượng và Môi trường chịu trách nhiệm chính về đào tạo ISO.

- Trưởng đơn vị chịu trách nhiệm đào tạo năng lực thực hành và huấn luyện hướng dẫn những quy định cụ thể

- Giáo trình đào tạo: căn cứ vào tài liệu của Hệ thống ISO, tiêu chuẩn cấp bậc, quy trình và các quy định liên quan đến Bảo hộ lao động.

PHẠM VÂN ANH - LUẬN VĂN THẠC SỸ. 67

Phân tích thực trạng quản trị nhân lực tại Công ty.....

 Đào tạo nâng cao trình độ:

- Khi có yêu cầu nâng cao trình độ cho nhân lực để đáp ứng yêu cầu công việc thì Trưởng phòng Tổ chức Nhân sự chịu trách nhiệm chính nghiên cứu và trình Giám đốc Công ty duyệt và triển khai thực hiện theo nội dung Phiếu “Đề nghị đào tạo” (xem ở bảng 2.13).

- Nếu việc nâng cao trình độ chủ yếu theo nhu cầu cá nhân thì cá nhân làm đơn để Trưởng phòng Tổ chức Nhân sự nghiên cứu và trình Giám đốc Công ty duyệt. Việc học tập nâng cao trình độ do nhu cầu cá nhân được thực hiện ngoài giờ làm việc.

 Đào tạo nhân lực mới:

- Nhân viên mới đạt yêu cầu phỏng vấn được qua đào tạo ban đầu : nội dung đào ban đầu được thực hiện theo phiếu “Đào tạo Nhân lực mới” của Công ty (xem ở bảng 2.8).

- Trưởng phòng Tổ chức Nhân sự chịu trách nhiệm đầu mối đào tạo nhân lực mới với các nội dung cụ thể riêng:

+ Đào tạo Bảo hộ lao động: do Trưởng phòng Cơ điện chịu trách nhiệm.

+ Đào tạo ISO: do đại diện của lãnh đạo về Chất lượng và Môi trường chịu trách nhiệm.

Đánh giá hiệu quả đào tạo:

Đánh giá nhận thức:

- Kết thúc các khóa đào tạo do Công ty tổ chức, Trưởng phòng Tổ chức Nhân sự chịu trách nhiệm chính đánh giá kết quả về nhận thức của các nhân lực tham gia đào tạo.

+ Đào tạo nâng bậc: sẽ căn cứ thông qua kết quả thi viết hoặc thi vấn đáp.

+ Các đào tạo khác: chủ yếu căn cứ vào bài viết thu hoạch.

+ Đào tạo bên ngoài Công ty: căn cứ qua các chứng chỉ được cấp.

Bước 4: Đánh giá hiệu quả đào tạo:

Cuối năm tiến hành tổng kết hiệu quả thực hiện các khóa đào tạo trong năm theo Phiếu “Đánh giá hiệu quả đào tạo”.

- Báo cáo kết quả huấn luyện sẽ được các bộ phận gửi cho phòng nhân sự ngay sau khi khóa học kết thúc.

- Vào cuối năm bộ phận nhân sự và các bộ phận liên quan sẽ thực hiện việc đánh giá tính hiệu quả của hoạt động huấn luyện. Kết quả của việc đánh giá tính hiệu quả của các khóa huấn luyện trong năm sẽ là cơ sở để đẩy mạnh và tăng cường hơn nữa các khóa huấn luyện trong kế hoạch năm tiếp. Kết quả đánh giá này sẽ được gửi về phòng Tổ chức Nhân sự để lưu .

PHẠM VÂN ANH - LUẬN VĂN THẠC SỸ. 68

Phân tích thực trạng quản trị nhân lực tại Công ty.....

Bảng 2.15 là mẫu Phiếu đánh giá hiệu quả đào tạo của Công ty Cổ Phần Sơn Tổng Hợp Hà Nội.

Bảng 2.15: Mẫu phiếu đánh giá hiệu quả đào tạo của Công ty Cổ Phần Sơn Tổng Hợp Hà Nội.

CÔNG TY CỔ PHẦN SƠN TỔNG HỢP HÀ NỘI

HỆ THỐNG QUẢN LÝ CHẤT LƯỢNG VÀ MÔI TRƯỜNG.

ISO 9001:2008 – ISO 14001:2004

PHIẾU ĐÁNH GIÁ HIỆU QUẢ ĐÀO TẠO.

Số:.......ĐT/2013

TT

Khóa đào tạo

Thời gian đào tạo

Tỷ lệ (%)

Tổng số người Kế hoạch Thực hiện

1

20

19

95

Nâng cao tay nghề, nâng bậc lương

2 Đào tạo ISO

38

38

100

3

23

23

100

Đào tạo nâng cao trình độ

3/3/2013 đến 5/3/2013 2/4/2013 đến 5/4/2013 1/5/2013 đến 4/5/2013

Ngày 20 tháng 05 năm 2013

(Nguồn: Phòng Tổ chức Nhân sự)

Ngày20 tháng 05 năm 2013 Tổng Giám đốc TP.Tổ chức Nhân sự

- Đối với các khóa huấn luyện trong quy trình liên quan đến công việc cho những người mới vào hoặc những nhân viên được điều chuyển, được bổ nhiệm vào vị trí mới, các bộ phận liên quan sẽ thực hiện việc huấn luyện này và đánh giá kết quả huấn luyện thông qua Biểu mẫu của Công ty để đánh giá kết quả về thời gian thử việc. Kết quả đánh giá này sẽ được gửi về phòng Tổ chức Nhân sự để lưu.

Bước 5: Xác nhận đào tạo: Kết thúc các khóa học Trưởng phòng Tổ chức Nhân sự sẽ chịu trách nhiệm xác nhận đào tạo theo nội dung của Phiếu theo dõi đào tạo nhân lực.

Bước 6: Lưu hồ sơ:

Trưởng phòng Tổ chức Nhân sẽ chịu trách nhiệm lưu trữ hồ sơ quản lý nguồn nhân lực theo các quy định của thủ tục kiểm soát hồ sơ.

PHẠM VÂN ANH - LUẬN VĂN THẠC SỸ. 69

Phân tích thực trạng quản trị nhân lực tại Công ty.....

 Căn cứ vào phần cơ sở lý thuyết ở Chương 1 và so sánh với thực trạng về hoạt động đào tạo, bồi dưỡng và phát triển nhân lực của Công ty Cổ Phần Sơn Tổng Hợp Hà Nội ở Chương 2, ta thấy có một số điểm như sau:

Hiện nay nước ta đã gia nhập tổ chức thương mại thế giới WTO nên áp lực cạnh tranh ngày càng đè nặng lên các doanh nghiệp. Tính toàn cầu hóa càng cao thì mức độ bảo hộ của nhà nước càng thấp, sự chênh lệch về công nghệ, máy móc kỹ thuật và các lợi thế cạnh tranh về các yếu tố khác ngày càng giảm đi. Xu thế cạnh tranh ngày nay chính là chất lượng lao động, lao động có chất lượng cao sẽ làm gia tăng năng suất lao động, hạ giá thành, tăng khả năng cạnh tranh của sản phẩm . Chính vì vậy công tác đào tạo và phát triển nguồn nhân lực được coi là một chiến lược lâu dài của công ty và công ty đã đưa ra một số phương hướng, chính sách để đào tạo, phát triển nguồn nhân lực sao cho phù hợp với từng thời kỳ sản xuất kinh doanh của công ty.

Mặt khác, hiện nay, Công ty đang áp dụng hệ thống quản lý Chất lượng ISO 9001:2008 và Hệ thống quản lý Môi trường ISO 14001:2004/Cor.1:2009, do đó, Công ty luôn phải thường xuyên cập nhật các thông tin kịp thời về các chương trình quản lý và đào tạo nâng cao trình độ tay nghề đối với các cán bộ nhân viên – lao động để Công ty luôn có thể nắm bắt tình hình một cách nhanh nhất.

Hàng năm, đối với những cán bộ lãnh đạo Công ty (ban Giám đốc, các Trưởng đơn vị ở các phòng ban, phân xưởng.v.v..), Công ty vẫn cử đi học ở các lớp tập huấn thậm chí là cử đi học ở nước ngoài để kịp thời nắm bắt được tình hình ở trong và ngoài nước, đồng thời nâng cấp nghiệp vụ quản lý và nâng cao trình độ tay nghề hoặc cử người ở các trung tâm về để đào tạo cho các cán bộ lãnh đạo của Công ty nắm bắt được nhằm đáp ứng nhu cầu phát triển của Công ty trong tương lai.

Đối với các nhân viên Công ty thì áp dụng phương pháp chủ yếu là dạy kèm tại chỗ hoặc có một vài buổi đào tạo về kỹ năng của các Trưởng đơn vị sau khi được đi học ở các trung tâm về sẽ truyền đạt lại kinh nghiệm của mình đã học hỏi được và truyền đạt lại cho các nhân viên cấp dưới.

Những chính sách về đào tạo của công ty đã khuyến khích người lao động nâng cao trình độ văn hóa, tay nghề nghiệp vụ và chuyên môn, kích thích sự cầu tiến của các cá nhân nhân viên có mong muốn thăng tiến với những quyền lợi rõ ràng, tuy nhiên vẫn không tránh khỏi tình trạng các cán bộ nhân viên lao động làm việc vẫn còn mang tính thụ động, kém tính sáng tạo.

- Chương trình đào tạo gồm lý thuyết và thực hành, tuy nhiên, lý thuyết vẫn còn chỉ mang tính sách vở và nhiều khi không áp dụng được trong thực tiễn.

- Việc đào tạo,học hành của cán bộ nhân viên – lao động vẫn còn mang tính chất đối phó nên việc đào tạo nhiều khi không đạt hiệu quả.

PHẠM VÂN ANH - LUẬN VĂN THẠC SỸ. 70

Phân tích thực trạng quản trị nhân lực tại Công ty.....

- Chưa có kế hoạch đào tạo đúng người, đúng việc cũng như chưa bố trí và sử dụng nhân viên phù hợp với những kiến thức họ đã được đào tạo.

- Do từ khâu “Tuyển dụng” không đúng người, đúng việc nên dẫn tới việc đào tạo tràn lan gây lãng phí về kinh phí đào tạo, bồi dưỡng nhân lực của Công ty.

- Tình trạng đào tạo bằng hai mà không rõ mục tiêu, không xuất phát từ nhu cầu công việc vẫn còn phổ biến ở nhiều đơn vị của Công ty.

 Qua phân tích ở trên, ta thấy nguyên nhân là do:

- Những nhân viên cấp trên chủ yếu là những nhân viên nội bộ trong Công ty truyền đạt lại kiến thức đào tạo cho công nhân thường là chỉ dạy những ý chính, vẫn còn chưa được tỉ mỉ, cẩn thận, chưa biết cách dạy để khơi lên tính sáng tạo cho công nhân viên. Đó là nguyên nhân dẫn đến, các công nhân làm việc thường xuyên nghe theo lệnh của cấp trên mà làm việc một cách thụ động, không có tính sáng tạo làm giảm năng suất lao động cũng như dẫn tới làm giảm chất lượng của sản phẩm.

- Cứ theo một thời gian nhất định trong năm, Công ty sẽ tiến hành tổ chức các lớp đào tạo cho các cán bộ công nhân viên trong Công ty. Điều này sẽ dễ dẫn đến tình trạng học cứ học còn việc hiểu và nắm bắt được những kiến thức được tới đâu thì vẫn là điều còn chưa được kiểm soát, dẫn tới tình trạng học đối phó của các cán bộ công nhân viên – lao động trong Công ty.

- Do trong quá trình Tuyển dụng, Công ty tuyển các cán bộ nhân viên – lao động chủ yếu là con cháu hoặc bạn bè thân thiết, người quen trong nội bộ Công ty. Chính điều này đã dẫn tới việc Công ty tuyển những người có trình độ thấp hoặc không có năng lực làm việc hoặc không đúng ngành nghề,không đúng theo yêu cầu công việc dẫn đến việc bố trí, sắp xếp nhân lực không đúng. Đó là nguyên nhân dẫn tới việc đào tạo không có kế hoạch đúng người, đúng việc, gây tổn thất và lãng phí cho chi phí đào tạo của Công ty.

- Với mục tiêu là học lên cao để được xét nâng lương, nâng bậc mà không quan tâm tới xem việc học thêm đó có giúp ích thêm gì cho công việc hiện tại hay không nên nhiều cán bộ nhân viên – lao động đã học thêm bằng 2, tại chức v.v..không đúng chuyên ngành. Đó chính là nguyên nhân dẫn đến việc học lan tràn, không có mục đích, gây lãng phí và kinh phí đào tạo tại Công ty.

- Đối với các nhân viên tự túc đi học để nâng cao trình độ chuyên môn của họ thì công ty vẫn chưa có chính sách, chế độ hợp lý để động viên nhân viên nên rất khó giữ họ ở lại làm việc cho công ty. Vì tâm lý và đa số xu hướng của người lao động sau khi học xong họ sẽ rời bỏ công việc cũ để tìm kiếm một công việc mới tốt hơn. Do đó công ty cần nghiên cứu đưa ra những chính sách động viên thích hợp để giữ nhân viên giỏi ở lại với công ty.

PHẠM VÂN ANH - LUẬN VĂN THẠC SỸ. 71

Phân tích thực trạng quản trị nhân lực tại Công ty.....

2.2.5 Phân tích hoạt động đánh giá nhân viên của Công ty Cổ phần Sơn Tổng Hợp Hà Nội:

Đánh giá sự thực hiện công việc của nhân viên và cán bộ trong công ty không chỉ mang ý nghĩa thẩm định lượng giá mà còn có ý nghĩa công nhận khả năng và thành tích của nhân viên trong khoản thời gian nhất định. Nó là chìa khoá mở ra cánh cửa thành công của quá trình quản lý và sử dụng nguồn nhân lực.

Công ty căn cứ chủ yếu đánh giá và nhận xét các cán bộ nhân viên – lao động thông qua “ Bảng chấm công” hàng ngày theo Biểu mẫu quy định của Công ty và các tiêu chuẩn đánh giá mà công ty đã nêu ra để đánh giá sự thực hiện công việc của từng lao động. Mỗi công nhân viên được cấp trên trực tiếp nhận xét theo trình tự sau:

+ Công nhân được nhận xét bởi giám sát viên, quản đốc, tổ trưởng.

+ Nhân viên thuộc phòng nào doTrưởng, phó phòng đó nhận xét.

+ Giám đốc xưởng, Trưởng phòng, ban được nhận xét bởi Giám đốc công ty.

 Đối tượng đánh giá và chỉ tiêu đánh giá nhân viên:

 Đối với cá nhân: Công ty áp dụng cho toàn bộ cán bộ công nhân viên bao gồm : nhân viên văn phòng và công nhân sản xuất trực tiếp ở các phân xưởng, các cấp lãnh đạo (Giám đốc, Phó Giám đốc, Trưởng phòng ban, Quản đốc v.v….)

 Cá nhân là nhân viên văn phòng: đối với cá nhân ở khối văn phòng gồm có: lãnh đạo Công ty, Trưởng phòng ban, nhân viên , các tiêu chuẩn được đề ra tóm tắt theo bảng 2.16:

Bảng 2.16: Hệ thống chỉ tiêu đánh giá cho đối tượng nhân viên văn phòng tại Công ty Cổ phần Sơn Tổng Hợp Hà Nội.

Đối tượng Ban lãnh đạo của Công ty

Trưởng, phó phòng ban

Nhân viên khối phòng ban

Chỉ tiêu đánh giá nhân viên -Quản lý điều hành tốt mọi mục tiêu, kế hoạch đã đề ra từ đầu năm của Công ty. -Lập ra các kế hoạch sản xuất kinh doanh phù hợp với điều kiện thực tế cũng như năng lực của từng phòng ban hoặc phân xưởng sản xuất của Công ty. -Chỉ đạo và giao nhiệm vụ cho từng nhân viên cấp dưới một cách hợp lý, logic và hiệu quả. -Điều hành công việc mà cấp trên giao cho sao cho đúng theo tiến độ công việc đã giao. -Hoàn thành nhiệm vụ, công việc mà cấp trên giao phó theo đúng tiến độ. -Chất lượng công việc đạt kết quả cao.

PHẠM VÂN ANH - LUẬN VĂN THẠC SỸ. 72

Phân tích thực trạng quản trị nhân lực tại Công ty.....

(Nguồn: Phòng Tổ chức Nhân sự)

-Chấp hành mọi nội quy, quy định của Công ty đã đề ra. -Đảm bảo làm việc đủ ngày công theo đúng quy định của Công ty. -Chấp hành tốt nội quy về giờ giấc, thời gian nghỉ phép.

Bảng 2.16 nêu các chỉ tiêu mang tính tổng quát cho mọi đối tượng nhưng khi được đưa về các phòng ban cụ thể thì nó được yêu cầu cụ thể và chi tiết hơn để phù hợp với từng yêu cầu công việc của từng phòng ban.

Để kiểm tra, đánh giá về mức độ hoàn thành công việc đối với nhân viên phòng ban thì các Trưởng phòng sẽ căn cứ vào “Bảng chấm công” và những công việc đã được giao có hoàn thành đúng thời hạn hay không.

Ví dụ: Tại phòng Vật tư:

Tiêu chuẩn thực hiện công việc của một nhân viên trong phòng là:

- Quản lý cung ứng vật tư, nguyên vật liệu.

- Đảm bảo tính chính xác và minh bạch.

- Tuân thủ các quy chế làm việc của Công ty và phòng ban.

- Đảm bảo số ngày công và giờ giấc đúng theo quy định.

- Trưởng phòng của phòng Vật tư sẽ dựa theo nhật ký công việc và “Bảng chấm công” để kiểm tra việc thực hiện công việc của nhân viên trong phòng và đưa ra mức xếp loại nhân viên vào mỗi tháng.

Dựa theo các tiêu chuẩn đề ra ở trên thì công việc của nhân viên trong phòng Vật tư cần phải làm hoàn thiện, đó là quản lý việc xuất, nhập nguyên vật liệu của Công ty phải luôn kiểm tra một cách sát sao, cẩn thận; ghi rõ thời gian nhập, xuất nguyên vật liệu và ghi mục đích để làm gì, xuất đi cho ai, phân xưởng hoặc phòng ban nào. Bên cạnh đó, nhân viên của phòng Vật tư phải luôn đảm bảo tính chính xác minh bạch khi tiến hành làm việc xuất nhập các nguyên vật liệu, đồng thời tuân thủ theo đúng quy chế của Công ty đã đề ra và làm việc theo đúng thời gian quy định (làm việc 8/ngày) của Công ty. Và vào mỗi thời điểm trong tháng, Trưởng phòng của phòng Vật tư sẽ căn cứ vào nhật ký công việc hàng ngày và “Bảng chấm công” để đánh giá thực hiện công việc của mỗi nhân viên trong phòng.

Đây là “Bảng chấm công” 2.17.1 và 2.17.2 mà Công ty Cổ Phần Sơn Tổng Hợp Hà Nội hiện nay đang sử dụng nhằm để đánh giá nhân viên thực hiện công việc ra sao. “Bảng

PHẠM VÂN ANH - LUẬN VĂN THẠC SỸ. 73

Phân tích thực trạng quản trị nhân lực tại Công ty.....

chấm công” được dùng cho cả hai khối, đó là khối sản xuất trực tiếp và khối sản xuất gián tiếp (khối văn phòng) của Công ty.

Bảng 2.17.1: Bảng chấm công của khối sản xuất gián tiếp (khối văn phòng).

Đơn vị:………………..

BẢNG CHẤM CÔNG

Bộ phận: Phòng Tiêu thụ

Ngày trong tháng

HỌ VÀ TÊN

Số TT

KÝ HIỆU CHẤM CÔNG

1

2

3

4

5

6

7

8 …..

.…. 27 28 29 30 31

Số công hưởng BHXH

Số công hưởng lương thời gian

Số công hưởng lương sản phẩm

Số công nghỉ việc, ngừng việc hưởng ….% lương

Số công nghỉ việc, ngừng việc hưởng 100% lương

Cấp bậc lương hoặc cấp bậc chức vụ

D.Sức

A

B

C

1

2

3

7

8 ….. ….. 27 28 29 30 31

32

33

F

(Đẻ)

4

5

6

XD

XD

XD

X

X

X

….

….

X

XD XD XD

X

27

Ăn ca 27

Độc hại 9

X

X

X

X

X

X

….

….

X

X

X

X

X

27

27

CTD CTD XD XD XD XD

XD

….

….

/

XD XD XD

25

25

25

XD

XD

XD XD XD

CTD ….

XD

XD XD XD

….

25

22

THAI SẢN

TS

….

….

X

X

X

X

8

7

8

15

X

X

X

X

X

X

X

….

….

X

X

X

X

27

27

6

1 Nguyễn Minh Đức 2 Nguyễn Kim Sơn 3 Nguyễn Tất Thắng 4 Trần Xuân Chiến 5 Diệu Thúy Huyền Đoàn Xuân Cường

…. ….. ….. … …. …..

….. ….. ….. …..

…. ….. ….. … …. …..

….. ….. ….. …..

…. ….. ….. … …. …..

….. ….. ….. …..

…. …. ….

…….. …….. ……..

…. …. ….. …… …. …. ….. …… …. …. ….. ……

……. ……. …….

…. …. ….

….. ….. …..

….. ….. …..

…. ….. ….. … …. …..

….. ….. ….. …..

….

……..

…. …. ….. ……

…….

….

…..

…..

-Lương SP: K -Lương thời gian: + -ốm, điều dưỡng: Ô -Con ốm: Cô -Thai sản: TS -Nghỉ phép:P -Hội nghị, học tập: H -Nghỉ bù: NB -Nghỉ không lương: KL -ngừng việc: N -Tai nạn: T -Lao động nghĩa vụ: LĐ

(Nguồn : Phòng Tài chính – Kế toán)

THÁNG 10 NĂM 2012

PHẠM VÂN ANH - LUẬN VĂN THẠC SỸ. 74

Phạm Vân Anh –Lớp 2012A1-QTKD SHSV:CA 120193

Bảng 2.17.2: Bảng chấm công của khối sản xuất trực tiếp.

Đơn vị:………………..

BẢNG CHẤM CÔNG

Bộ phận: phân xưởng sơn 1

Ngày trong tháng

HỌ VÀ TÊN

Số TT

KÝ HIỆU CHẤM CÔNG

1

2

3

4

5

6

7

8 … … 27 28 29 30 31

Số công hưởng lương sản phẩm

Số công nghỉ việc, ngừng việc hưởng ….% lương

Số công hưởn g BHX H

Cấp bậc lương hoặc cấp bậc chức vụ

Số công hưởn g lương thời gian

Số công nghỉ việc, ngừng việc hưởng 100% lương

A

B

C

1

2

3

4

5

6

7

8 … … 27 28 29 30 31

32

33

F

(Đẻ)

D. Sức

Ăn ca

Độ c hại

K

K

K

K

K

K …. …

K

K

K

1 Nguyễn Hồng Thái

22,5

K 1/2

Đ

CĐ

CĐ

Đ

Đ

Đ

Đ

Đ …. …

Đ

Đ

Đ

2 Nguyễn Thị Hương

27

K

DS

DS

DS

DS

DS

K …. ….

K

K

K

3

Tạ Thị Thanh

15,5

1,5

3

5

17

D S

K

XD

K

F

K …. ….

XD

K

K

K

4 Nguyễn Thị Hạnh

17,5

5,5

1

23

K

XD

K

K

K …. ….

K

K

K

K

5

Lê Thị Thúy Hằng

20,5

3,5

24

K 1/2 K 1/2

-Lương SP: K -Lương thời gian: + -ốm, điều dưỡng: Ô -Con ốm: Cô -Thai sản: TS -Nghỉ phép:P -Hội nghị, học tập: H -Nghỉ bù: NB -Nghỉ không lương: KL -ngừng việc: N -Tai nạn: T -Lao động nghĩa vụ: LĐ

(Nguồn: Phòng Tài chính – Kế toán)

THÁNG 10 NĂM 2012

LUẬN VĂN TỐT NGHIỆP

75

Phân tích hoạt động quản trị nhân lực tại Công ty....

Thông qua bảng 2.17.1 và 2.17.2, ta thấy: “Bảng chấm công” này vẫn còn chưa bao quát và chi tiết cụ thể đánh giá từng nhân viên làm việc như thế nào, có hiệu quả hay không. “Bảng chấm công” này vẫn còn nhiều hạn chế và mang tính chất đánh giá chung chung, chưa phù hợp với đánh giá cho từng công việc cụ thể. Nhìn vào “Bảng chấm công” này, ta chỉ có thể biết được tổng số ngày làm việc của nhân viên là bao nhiêu, nghỉ bao nhiêu ngày, lý do nghỉ là gì, hệ số lương hưởng .v.v… nhưng không biết được nhân viên đó, làm việc hoàn thành được bao nhiêu phần trăm công việc giao cho mỗi ngày, thời gian đi làm có đúng giờ hay không.v.v…..

 Cá nhân là công nhân sản xuất trực tiếp: Do đặc thù của ngành nghề nên Công ty chưa có quy định rõ ràng cụ thể về mức độ hoàn thành công việc của từng cá nhân trong một tổ. Tiêu chuẩn để đánh giá mức độ hoàn thành công việc chủ yếu là:

- Tuân thủ kỷ luật của Công ty, tổ, phân xưởng.

- Đảm bảo giờ giấc làm việc phải đủ và đúng ngày công đã quy định.

- Đảm bảo tiến độ thực hiện công việc của cả tổ và phân xưởng.

- Đảm bảo chất lượng về sản phẩm sản xuất ra.

Để kiểm tra thực hiện công việc, Tổ trưởng hoặc Quản đốc phân xưởng sẽ dựa vào nhật ký công việc và Bảng chấm công để đánh giá nhân viên thực hiện công việc có đạt hiệu quả và năng suất hay không. Việc đánh giá thường được tiến hành theo từng ngày, tháng và có thể là theo quý.

 Đối với tập thể ở khu sản xuất tại các phân xưởng:

Để đánh giá xem phân xưởng nào làm việc có hiệu quả thì Công ty sẽ căn cứ đánh giá theo các chỉ tiêu như:

- Số lượng sản phẩm đã hoàn thành.

- Đảm bảo tiến độ thực hiện công việc theo đúng kế hoạch.

- Các sản phẩm sản xuất đạt chất lượng theo tiêu chuẩn ISO.

 Người đánh giá: Theo quy định của Công ty, người lãnh đạo trực tiếp của các phòng ban hoặc phân xưởng sẽ là người đánh giá trực tiếp và đưa ra kết quả cuối cùng cho Phòng Tổ chức Nhân sự. Phòng Tổ chức Nhân sự sẽ có nhiệm vụ trình bản đánh giá kết quả thực hiện công việc lên Giám đốc xét duyệt và lưu hồ sơ.

Với việc đánh giá nhân viên theo tháng, quý thì sẽ được tiến hành bởi Trưởng đơn vị trực tiếp quản lý của các phòng ban hoặc phân xưởng đó. Còn với việc đánh giá nhân viên theo năm thì sẽ được đánh giá, nhận xét bởi Trưởng đơn vị của phòng ban hoặc phân xưởng và Ban Giám đốc. Tuy nhiên, việc đánh giá nhân viên lại chỉ do cấp trên

PHẠM VÂN ANH - LUẬN VĂN THẠC SỸ.

76

Phân tích hoạt động quản trị nhân lực tại Công ty....

nhận xét, đánh giá mà người lao động không được tự đánh giá kết quả của bản thân. Điều này làm hạn chế rất nhiều đến kết quả đánh giá.

Thời gian đánh giá: Tùy thuộc vào từng phòng ban, phân xưởng mà Công ty tiến

 hành áp dụng thời gian đánh giá khác nhau.

Đối với cấp Trưởng phòng và Ban Giám đốc thì Công ty tiến hành đánh giá, nhận xét vào cuối năm dựa trên tình hình thực hiện công việc với kế hoạch đã đề ra đầu năm của Công ty. Do vậy, kết quả đánh giá thường là cả một năm.

Đối với nhân viên ở phòng ban thì thời gian đánh giá, nhận xét sẽ là hàng tháng. Cứ mỗi tháng, Công ty lại tiến hành thực hiện đánh giá, nhận xét nhân viên một lần thông qua “Bảng chấm công” để lấy kết quả làm căn cứ tính lương cho cán bộ công nhân viên.

Đối với công nhân sản xuất trực tiếp tại phân xưởng thì Công ty tiến hành nhận xét, đánh giá theo từng ngày và tổng kết qua từng tháng và áp dụng là đối với cả tập thể. Vì do tính chất công việc nên không thể đánh giá, nhận xét xem từng nhân viên sản xuất ra được bao nhiêu lượng sơn mà chỉ có thể đánh giá bằng hình thức tập thể. Công việc thực hiện gồm nhiều giai đoạn và hỗ trợ lẫn nhau để tạo ra sản phẩm sơn. Do vậy, tổ trưởng và Quản đốc sẽ là người theo dõi quá trình làm việc của công nhân xem có đạt hiệu quả năng suất hay không, căn cứ vào khối lượng sản phẩm mà tập thể đã sản xuất ra và ghi chép vào nhật ký công việc hàng ngày với mức độ đã hoàn thành nhiệm vụ của ngày hôm đó. Cuối mỗi tháng, Quản đốc sẽ căn cứ vào bản “Nhật ký hàng ngày” và “Bảng chấm công” để trình lên phòng Tổ chức Nhân sự để tính lương cho công nhân.

Đối với lái xe, bảo vệ v.v… thì áp dụng đánh giá, nhận xét theo tháng bằng cách chấm công thực hiện công việc để áp dụng việc trả lương.

Sử dụng kết quả đánh giá nhân viên vào các hoạt động Quản trị nhân lực

 khác:

 Áp dụng vào việc trả lương: Kết quả đánh giá nhân viên thực hiện công việc ra sao chủ yếu được Công ty Cổ Phần Sơn Tổng Hợp Hà Nội sủ dụng để trả lương, trả thưởng cho nhân viên – lao động hàng tháng và thưởng thành tích cho các phòng ban, phân xưởng.

 Bố trí nhân lực: Sử dụng người lao động sao cho phải đảm bảo nguyên tắc “đúng người, đúng việc” luôn là mục tiêu quan trọng của Công ty để đạt được hiệu quả công việc cao nhất. Nếu làm việc tốt có thể sẽ được xem xét, đánh giá và tiến hành đề bạt, nâng lương còn nếu làm việc không tốt, không hiệu quả và vi phạm nội quy của Công ty thì sẽ bị tiến hành kỷ luật giáng chức, thậm chí là cho thôi việc nếu sai phạm nhiều lần.

 Căn cứ vào phần cơ sở lý thuyết ở Chương 1 và so sánh với thực trạng về hoạt động đánh giá nhân viên của Công ty Cổ Phần Sơn Tổng Hợp Hà Nội ở Chương 2, ta thấy:

PHẠM VÂN ANH - LUẬN VĂN THẠC SỸ.

77

Phân tích hoạt động quản trị nhân lực tại Công ty....

- Là một công việc khó song ở Công ty Cổ phần Sơn Tổng Hợp Hà Nội đánh giá thực hiện công việc của người lao động là nhiệm vụ hàng đầu nhằm đánh giá hiệu quả công việc của từng người giúp họ nhận thức về mức độ hoàn thành công việc mà họ đang làm, nhất là những công việc chức vụ phức tạp, để từ đó người lao động điều chỉnh thái độ làm việc, sắp xếp sự ưu tiên và tìm kiếm cơ hội phát triển toàn diện hơn nhằm đẩy mạnh sử dụng lao động có hiệu quả cũng như xem xét việc tăng lương, thưởng, phạt và cân nhắc đề bạt.

- Trách nhiệm chính trong việc xác định thời gian và thực hiện các hoạt động đánh giá nhân viên của Công ty là thuộc về người quản lý trực tiếp của phòng ban hoặc phân xưởng đó hoặc người được giao trách nhiệm đánh giá nhận xét. Tuy nhiên, trong sự phối hợp với những người quản lý khác, phòng Tổ chức Nhân sự đóng vai trò quan trọng trong việc lập và thực hiện và kiểm soát các chương trình đánh giá ở tất các bộ phận: phòng ban hoặc phân xưởng, tổng hợp các kết quả đánh giá và đề ra các biện pháp khắc phục khi có lỗi sai.

- Hiện tại, Công ty Cổ phần Sơn Tổng Hợp Hà Nội vẫn sử dụng phương pháp truyền thống để đánh giá nhân viên, đó là sử dụng “Bảng chấm công”.

- Công ty vẫn còn chưa áp dụng các phương pháp đánh giá nhân viên mới để phù hợp và đánh giá sát sao so với các phương pháp đánh giá nhân viên hiện nay của các đối thủ cạnh tranh. Bên cạnh đó, Công ty vẫn chưa có các bản đánh giá nhân viên cụ thể, logic để phù hợp với từng nhiệm vụ, công việc của các nhân viên từng phòng ban hoặc phân xưởng.

- Tuy nhiên, đây là một công tác đòi hỏi các nhà quản lý lao động phải đầu tư nhiều công sức, nhiều thời gian và vẫn còn chưa được hiệu quả cao. Vì vậy, việc cần thiết làm tìm ra biện pháp khoa học, cải tiến công tác này nhằm đạt hiệu quả hơn. Và hơn hết là sự cần thiết đánh giá một cách chính xác sự thực hiện công việc của người lao động để thấy được khả năng trình độ, thái độ làm việc của người lao động để có biện pháp điều chỉnh cho phù hợp với những yêu cầu của công việc.

- Cách đánh giá theo phương pháp truyền thống này làm cho Công ty khó có thể đánh giá nhân viên làm việc một cách chính xác và hiệu quả. Điều này sẽ ảnh hưởng tới việc phạt hoặc thưởng lương một cách chính xác cho nhân viên.

- Thực tế, Công ty không lưu trữ kết quả đánh giá nhân viên trong hồ sơ riêng mà lưu trữ cùng bảng lương, do vậy, sẽ tốn rất nhiều thời gian khi đánh giá tổng kết cuối năm.

 Qua phân tích ở trên, ta thấy nguyên nhân là do:

- Do Công ty trước kia vốn là một Công ty của Nhà nước và được Nhà nước hỗ trợ nhiều mặt, do vậy Công ty còn mang tính đặc trưng của thời bao cấp. Vậy nên, Công ty cho tới nay vẫn còn sử dụng phương pháp truyền thống là sử dụng “Bảng chấm

PHẠM VÂN ANH - LUẬN VĂN THẠC SỸ.

78

Phân tích hoạt động quản trị nhân lực tại Công ty....

công” để đánh giá, nhận xét về năng lực làm việc của nhân viên. Tuy nhiên, cách đánh giá này chưa hiệu quả, bởi chỉ kiểm tra được người lao động có làm việc cả ngày hay làm việc nửa buổi hay không mà không thể đánh giá xem được liệu người lao động đó có làm việc năng suất, hiệu quả trong ngày hay không.

- Người lao động chưa có tiếng nói trong việc đánh giá, Công ty chỉ đánh giá dựa trên ý kiến chủ quan của người lãnh đạo trực tiếp (trưởng, phó phòng ban, phân xưởng) mà không có các buổi trao đổi trực tiếp với các cán bộ công nhân viên để giải quyết những khó khăn cũng như những thắc mắc của người lao động.

- Công tác lưu trữ thông tin đánh giá thực hiện công việc của nhân viên còn thực hiện sơ sài. Kết quả đánh giá kỳ trước chưa làm cơ sở tiền đề cho kỳ tiếp theo.

- Công tác đánh giá thành tích mang tính hình thức, không khuyến khích nhân viên cải thiện thành tích.

- Hiện nay, Công ty chưa có kế hoạch đào tạo và bồi dưỡng các cán bộ công nhân viên làm công tác đánh giá thực hiện công việc trong Công ty nên hiện nay, các nhân viên này vẫn chưa nắm bắt được và lựa chọn được phương pháp đánh giá thực hiện công việc phù hợp nhất với tình hình thực tế hiện nay của Công ty.

2.2.6 Phân tích hoạt động thù lao lao động của Công ty Cổ phần Sơn Tổng Hợp Hà Nội:

Tiền lương là thu nhập chủ yếu giúp cho nhân viên trong Công ty duy trì và nâng cao mức sống cho họ và gia đình của họ. Ở một mức nào đó, tiền lương còn là một bằng chứng thể hiện rất rõ rang về các giá trị, địa vị, uy tín của một người lao động đối với gia đình, Công ty và xã hội, thể hiện sự đánh giá đúng mức năng lực và công lao của họ đối với sự phát triển của Công ty.

2.2.6.1 Phân tích cách xây dựng tổng quỹ lương của Công ty:

Tiền lương là nguồn thu nhập chính của người lao động, được người sử dụng lao động trả cho người lao động dựa theo hao phí sức lao động để làm ra sản phẩm.Tổng quỹ lương phụ thuộc vào khối lượng chất lượng của sản phẩm hay doanh thu.

Căn cứ vào chế độ quy định hiện hành của Nhà nước và doanh thu để thực hiện tổng quỹ lương.

- Tổng quỹ lương của Công ty được xác định theo doanh thu và mức chi phí tiền lương trên 1000 đồng doanh thu: T= ∑ Doanh thu × L đg

Trong đó: - T: Tổng quỹ lương.

- Lđg: Lương đơn giá cho 1 đơn vị sản phẩm.

- Tổng quỹ lương được chia như sau: T = Tgt+Ttt

PHẠM VÂN ANH - LUẬN VĂN THẠC SỸ.

79

Phân tích hoạt động quản trị nhân lực tại Công ty....

Trong đó: - Tgt: Tổng quỹ lương cho khối gián tiếp.

- Ttt: Tổng quỹ lương cho khối trực tiếp.

Cách xác định quỹ lương của Công ty tương đối hợp lý, tạo sự công bằng trong cách tính và trả lương. Đây là hình thức trả lương cơ bản và rất phổ biến.

2.2.6.2 Phân tích cách xây dựng đơn giá tiền lương:

Căn cứ vào nghị định 26CP/ngày 23/5/1993, nghị định số 28CP/ngày 28/3/1997, nghị định số 03/2001 NĐ-CP ngày 11/1/2001 và thông tư số 05/2001/TT-BLLĐTBXH ngày 29/01/2001 về việc hướng dẫn xây dựng đơn giá tiền lương và quản lý tiền lương, thu nhập trong doanh nghiệp nhà nước.Cách xây dựng đơn giá tiền lương của doanh nghiệp được tiến hành theo các bước sau:

- Xác định nhiệm vụ năm kế hoạch để xây dựng đơn giá tiền lương.

- Căn cứ vào tính chất, đặc điểm sản xuất nên Công ty xây dựng đơn giá tiền lương bằng hai chỉ tiêu sau:

+ Tổng doanh thu.

+ Tổng sản phẩm.

- Xác định quỹ tiền lương năm kế hoạch để xây dựng đơn giá tiền lương.

- Quỹ tiền lương năm kế hoạch để xây dựng đơn giá tiền lương được xác định theo công thức: ∑Vkh= [Lđb × TLmin dn × (Hcb +Hpc)+ Vvc]× 12 tháng

Trong đó:

∑Vkh – Tổng quỹ lương kế hoạch.

Lđb - Lao động định biên.

TLmin dn – mức lương tối thiểu của doanh nghiệp lựa chọn.

Hcb – Hệ số cấp bậc công việc bình quân.

Hpc – Hệ số các khoản phụ cấp lương bình quân được tính trong đơn giá

tiền lương.

Vvc – Quỹ tiền lương của bộ máy gián tiếp mà số lao động này chưa tính

 Phương pháp xây dựng đơn giá tiền lương:

trong định mức lao động tổng hợp.

 Đơn giá tiền lương tính trên đơn vị sản phẩm:

Công thức tính để xác định đơn giá là: Vđg= Vgiờ × Tsp

Trong đó: Vđg – Đơn giá tiền lương (Đơn vị tính là đồng/ đơn vị hiện vật )

PHẠM VÂN ANH - LUẬN VĂN THẠC SỸ.

80

Phân tích hoạt động quản trị nhân lực tại Công ty....

Vgiờ – Tiền lương giờ.

Tsp – Mức lao động của đơn vị sản phẩm.

 Đơn giá tiền lương tính trên doanh thu:

Công thức để xác định đơn giá tiền lương là:

Trong đó: Vđg – Đơn giá tiền lương (Đơn vị tính là đồng/ 1000 đồng)

∑Vkh – Tổng quỹ tiền lương theo kế hoạch.

∑Tkh – Tổng doanh thu kế hoạch.

Bảng 2.18 tổng hợp về tình hình chi lương của Công ty Cổ phần Sơn Tổng Hợp Hà Nội thông qua các năm 2011 và 2012.

Bảng 2.18: Tình hình chi lương của Công ty Cổ phần Sơn Tổng Hợp Hà Nội.

So sánh

TT

Nội dung

ĐVT

Năm 2011

Năm 2012

Chênh lệch

Tỷ lệ (%) 5,59 0,55 5,00

1 2 3

Tổng quỹ lương Tổng số lao động Thu nhập bình quân

Đồng Người Đ/tháng

21.213.840.000 22.400.412.000 1.186.572.000 366 5.100.200

364 4.856.600

2 243.600

(Nguồn : Phòng Tổ chức nhân sự).

Nhìn vào bảng 2.18, ta thấy: nhìn chung trong những năm gần đây, do tình trạng khủng hoảng kinh tế diễn ra vào năm 2012 nên nhiều doanh nghiệp làm ăn bị thua lỗ hoặc không đạt hiệu quả gây ảnh hưởng tới Công ty Cổ Phần Sơn Tổng Hợp Hà nội. Tổng quỹ lương của Công ty năm 2012 tăng 5,05 % so với năm 2011 và thu nhập bình quân của từng người lao động trong Công ty cũng tăng lên, cụ thể là năm 2012 tăng lên 5% so với năm 2011. Nhờ có sự thay đổi trong một số chính sách của Công ty mà thu nhập của cán bộ công nhân viên tăng, bởi sản lượng tiêu thụ của năm sau cao hơn năm trước, công nhân được trả lương tháng theo đơn vị sản phẩm làm ra cũng theo đó mà tăng cao hơn. Đời sống của công nhân lao động cũng như cán bộ công chức của Công ty được cải thiện hơn nhiều nên thu nhập bình quân của nhân viên trong Công ty vẫn tăng lên đáng kể.

2.2.6.3 Các hình thức trả lương:

Hiện nay, Công ty vẫn áp dụng hai hình thức trả lương:

a) Bộ phận trả lương theo thời gian (dành cho khối gián tiếp+ khối sản xuất trực tiếp): Là hình thức trả lương căn cứ vào hệ số lương cấp bậc của từng người, phụ cấp,

PHẠM VÂN ANH - LUẬN VĂN THẠC SỸ.

81

Phân tích hoạt động quản trị nhân lực tại Công ty....

hệ số lương tối thiểu của Công ty, số ngày công đi làm việc thực tế và hệ số đóng góp của từng người.

Công thức tính:

(hệ số cấp bậc+Tổng phụ cấp)×Mức lương tối thiểu

× Số công lv × Hệ số + Điểu chỉnh

22 Thực tế đóng góp thu nhập

Quỹ lương còn lại. Hệ số

-Điều chỉnh thu nhập = × điều chỉnh

Tổng số CBCNV- LĐ trong dsách hưởng lương

+ Hệ số điều chỉnh: - Đại học, cao đẳng: 0,85

- Trung học, công nhân kỹ thuật bậc 3/7 : 0,7

- Công nhân phụ việc : 0,5

Ngoài ra,nguồn 90% trích từ tiền lương điều chỉnh thu nhập và tiền thưởng trong tháng còn lại Trưởng đơn vị có trách nhiệm phân phối cho công nhân lao động theo mức độ thực hiện công việc được giao.

b/ Bộ phận trả lương theo sản phẩm (dành cho khối sản xuất trực tiếp): Để tính lương cho 1 tập thể công nhân lao động trực tiếp thì hàng tháng từ ngày 01 đến ngày 08 gửi Bảng chấm công, kết quả sản xuất của từng loại sản phẩm về Phòng Tổ chức nhân sự.

Cách tính như sau: Lsptt = Ntt×Đg

Trong đó: - Lsptt: Lương sản phẩm trực tiếp trong tháng của tổ.

- Ntt: Số sản phẩm ( doanh thu) thực tế đã nghiệm thu.

- Đg: Đơn giá tiền lương cho 1 đơn vị sản phẩm.

Trả lương sản phẩm tập thể trong tháng căn cứ vào khối lượng, chất lượng sản phẩm kết quả thực hiện( hoàn thành ) công việc. Căn cứ vào bảng chấm công và hệ số đóng góp thực tế của từng người, ta tính như sau:

Trong đó: - Ltg: lương tháng.

PHẠM VÂN ANH - LUẬN VĂN THẠC SỸ.

82

Phân tích hoạt động quản trị nhân lực tại Công ty....

-Điều chỉnh thu nhập = × điều chỉnh

Tổng số CBCNV- LĐ trong dsách hưởng lương

Quỹ lương còn lại. Hệ số

+ Hệ số điều chỉnh: - Đại học, cao đẳng:0,85

- Trung học, công nhân kỹ thuật bậc 3/7 : 0,7

- Công nhân phụ việc : 0,5

Ngoài ra,phân xưởng được trích 10% tiền lương điều chỉnh thu nhập và tiền thưởng trong tháng Công ty phân phối cho đơn vị để hình thành nguồn khuyến khích cho công nhân lao động có thành tích trong lao động sản xuất.

Nguồn 10% này chỉ được sử dụng khuyến khích cho các thành tích công việc liên quan trực tiếp tới lao động sản xuất của công nhân trong đơn vị, chi hết trong tháng và được ghi vào bản báo cáo thu nhập.

Nguồn 90% còn lại được cộng vào cùng nguồn tiền lương sản phẩm để phân phối cho công nhân lao động theo cương vị công việc.

 Chế độ phụ cấp của Công ty: Ngoài ra, theo Quy định của Nhà nước hiện nay, phụ cấp là một phần bắt buộc phải có trong chính sách tiền lương của mỗi doanh nghiệp. Căn cứ vào điều 4 nghị định 26CP ra ngày 23/5/1995 về các loại phụ cấp, Công ty Cổ phần Sơn Tổng hợp Hà Nội áp dụng những hình thức phụ cấp sau:

Ngoài tiền lương được tính theo sản lượng và chất lượng lao động Công ty chỉ trả BHXH, BHYT,BHTN trong các trường hợp ốm đau, thai sản , tai nạn lao động….nguồn bù đắp chi phí BHXH là quỹ BHXH, BHYT.

+ Phụ cấp lãnh đạo: áp dụng với những người quản lý Công ty, bao gồm: Giám đốc, Phó Giám đốc, các Trưởng phòng ban hoặc phân xưởng.

+ Phụ cấp trách nhiệm: áp dụng cho những người vừa trực tiếp sản xuất vừa kiêm cả chức vụ quản lý nhưng thuộc chức vụ lãnh đạo bổ nhiệm.

+ Phụ cấp lưu động , Phụ cấp ăn ở, đi lại: áp dụng cho những nhân viên thường xuyên phải đi công tác xa.

 Hình thức phân phối tiền lương, tiền thưởng ở Công ty:

+ Phụ cấp độc hại: áp dụng cho những cán bộ công nhân viên – lao động có liên quan tới một số công việc có tính độc hại cao và trực qua đêm.

Hàng tháng, Công ty phát lương vào hai kỳ,phát trực tiếp đến tay người lao động thông qua bảng lương.

PHẠM VÂN ANH - LUẬN VĂN THẠC SỸ.

83

Phân tích hoạt động quản trị nhân lực tại Công ty....

- - Kỳ I: vào ngày mồng 1 trong tháng: phát tạm ứng. Kỳ II: vào ngày 15 tháng sau : phát quyết toán.

 Tiền thưởng, nguồn trích và cách phân phối:

 Nguồn tiền thưởng được trích từ:

+ Nguồn lợi nhuận chung từ hoạt động sản xuất kinh doanh của Công ty.

+ Nguồn lợi nhuận do cải tiến kỹ thuật, do tiết kiệm vật tư.

+ Quỹ tiền thưởng của Công ty.

 Phân phối tiền thưởng:

+ Thưởng cho toàn bộ CBCNV trong Công ty vào ngày lễ, tết, ngày thành lập Công ty (ngày 01/09).

+ Chế độ thưởng tiết kiệm vật tư, nguyên liệu,...khuyến khích công nhân viên nâng cao trách nhiệm trong việc quản lý sử dụng nguyên vật liệu .

+ Thưởng hết quý, năm.

+ Thưởng sáng kiến cải tiến kỹ thuật, hợp lý hoá sản xuất, cải tiến nghiệp vụ, áp dụng những thành tựu khoa học kỹ thuật ngày càng nhiều vào sản xuất, thúc đẩy và nâng cao hiệu quả sản xuất kinh doanh.

+ Thưởng từ lợi nhuận: chỉ áp dụng khi công ty làm ăn có hiệu quả cao mang lại nhiều lợi nhuận.

- Hàng năm Công ty còn tổ chức cho các cán bộ công nhân viên –lao động đi du xuân đầu năm và đi nghỉ mát vào dịp hè, du lịch ở trong và cả ngoài nước.

- Khen thưởng, khuyến khích các cán bộ công nhân viên –lao động tham gia các công tác đoàn, Đảng v.v…..

 Kỷ luật lao động :

Ta có thể thấy rằng, Công ty sản xuất kinh doanh ngày càng có hiệu quả và góp phần làm nâng cao mức sống của cán bộ công nhân viên- lao động tăng lên rất nhiều. Xét toàn bộ từ cách tổ chức cơ cấu lao động, thời gian lao động, cho ta thấy được Công ty đã làm tốt về quản lý lao động tiền lương, chăm lo đời sống cán bộ công nhân viên của Công ty.

Mỗi cán bộ công nhân viên trong công ty đều phải chấp hành nghiêm túc luật lao động.

- Không đi muộn, về sớm.

- Không nghỉ giữa ca quá giờ quy định.

- Không làm việc riêng trong giờ sản xuất, công tác.

- Không uống rượu trước và trong giờ làm việc.

PHẠM VÂN ANH - LUẬN VĂN THẠC SỸ.

84

Phân tích hoạt động quản trị nhân lực tại Công ty....

- Không đánh cờ bạc bất kỳ lúc nào trong công ty.

- Trong giờ làm việc do nhu cầu sản xuất, công tác hoặc việc riêng phải đi khỏi nơi làm việc, phải thông báo cho người phụ trách.

- Mọi người lao động trong công ty phải chấp hành nghiêm chỉnh mệnh lệnh điều hành sản xuất kinh doanh của giám đốc công ty, người được uỷ quyền là phó giám đốc hay thủ trưởng đơn vị. Công ty cũng nghiêm cấm sự tự do tản mạn không chấp hành đúng quy trình công nghệ dẫn đến hư hỏng sản phẩm và thời gian đồng bộ của hàng hoá, ảnh hưởng đến sản xuất kinh doanh của công ty. Người lao động làm việc trong công ty phải tự nguyện học tập an toàn vệ sinh lao động. Chấp hành đầy đủ, nghiêm chỉnh các biện pháp bảo hộ lao động để ngăn ngừa tai nạn lao động và bệnh nghề nghiệp.

- Mọi người trong công ty phải có trách nhiệm bảo vệ máy móc thiết bị dụng cụ đồ nghề và các tài sản khác của công ty. Phải giữ gìn bí mật công nghệ, bí mật kinh doanh, tài liệu, tư liệu, số liệu của công ty trong phạm vi trách nhiệm được giao.

Bảng 2.19 nêu bảng danh sách lương cấp bậc khối văn phòng năm 2012 của Công ty Cổ Phần Sơn Tổng Hợp Hà Nội.

Bảng 2.19: Danh sách lương cấp bậc năm 2012 – văn phòng của Công ty Cổ Phần Sơn Tổng Hợp Hà Nội.

TT

Họ và tên

Bậc lương

Hệ số lương

Mức lương

Hệ số p.cấp

Mã BH

Lương thời gian

1 Nguyễn Thiện Ái 2. Nguyễn Thanh Hà 3. Nguyễn Văn Đoàn Nguyễn Văn Yên 4 5. Nguyễn Ngọc Anh 6. Nguyễn Minh Thảo 7. Nguyễn Thị Thu Hương 8. Nguyễn Xuân Tính 9

Nguyễn Thị Hiền

GĐ 2/2 -I PGĐ 1/2-I PGĐ 2/2-I PGĐ 2/2-I KS.C2/6 CN 7/7 A1.1-II CS11/12 CN 7/7 A1.9-II CN 4/7 A1.9-II

6,97 5,98 6,31 6,31 4,33 3,95 3,89 5,28 3,29

5.157.800 4.425.200 4.669.400 4.669.400 3.204.200 2.923.000 2.878.600 3.907.200 2.434.600

6,97 6,31 6,31 0,5 0,4

4,66 3,95 3,89 5,28 3,29

Tháng / năm hưởng lương. 07 07 10 12 01 12 12 04

2004 2004 2006 2009 2003 2009 1996 2005

(Nguồn:Phòng Tổ chức nhân sự).

Thông qua bảng 2.19, ta thấy: danh sách lương cấp bậc của khối văn phòng được Công ty chia rõ ràng cụ thể, chính xác từng người một. Bảng được phân chia cụ thể như vậy sẽ giúp cho việc kiểm tra về lương hay hệ số lương của từng người trong Công ty sẽ được dễ dàng hơn và chính xác hơn, đồng thời giúp cho người tính toán bảng lương cho từng nhân viên trong Công ty cũng như người quản lý nhân lực sẽ biết được tình hình của từng nhân viên được dễ dàng xem nhân viên mà mình cần quản lý họ ở mức lương nào, cấp bậc nào và hệ số lương là bao nhiêu.

PHẠM VÂN ANH - LUẬN VĂN THẠC SỸ.

85

Phân tích hoạt động quản trị nhân lực tại Công ty....

Bảng 2.20.1 và 2.20.2 tổng hợp về thanh toán lương cho hai khối, đó là khối sản xuất trực tiếp ở phân xưởng sơn 1 và khối sản xuất gián tiếp (khối văn phòng) ở phòng Tiêu thụ của Công ty Cổ Phần Sơn Tổng Hợp Hà Nội.

BẢNG 2.20.1: BẢNG THANH TOÁN LƯƠNG SẢN PHẨM THÁNG 11 NĂM 2012.

Đơn vị: phân xưởng sơn 1

Tên

Công sp

Phụ cấp

Hệ số

Tổng

Ăn ca Độc hại 853.846 683.077 654.615 740.000 626.154 683.077 683.077 768.462 654.615 654.615 711.538 711.538 683.077 683.077 740.000 0 740.000 683.077 711.538

140.000 258.000 258.000 50.000 100.000 0 0 0 0 50.000 50.000 50.000 0 258.000 258.000 0 0 0 0

Ngày công 24,0 23,5 23,0 26,0 19,0 24,0 23,5 26,0 23,0 23,0 25,0 24,5 24,0 22,5 26,0 0,00 25,0 23,5 24,5

Stt 1 Nguyễn Đình Tiến 2 Lưu Bách Câu 3. Đinh Quốc Bảo 4. Hồ Ngọc Bắc 5. Bùi Đức Minh 6. Nguyễn Quốc Thư 7. Ngô Xuân Tuấn 8. Vũ Văn Long 9. Đỗ Xuân Chi 10 Phạm Đình Dũng 11. Trần Thị Huế 12. Phạm Ngọc Hảo 13. Hoàng Thị Trường 14. Lê Thị Xuân 15. Nguyễn Minh Nguyệt 16. Nguyễn Thị Bích 17. Trần Thị Hương 18. Nguyễn Hồng Thái 19. Nguyễn Thị Hương ….

…………

Lương thời gian phép,lễ 651.420 473.575 557.158 116.160 1,527.951 345.315 320.862 110.220 557.158 347.143 130.680 93.263 295.088 514.715 294.868 0 183.734 342.252 328.494 …………..

1,20 28,80 1,26 29,61 1,26 28,98 1,20 31,20 1,20 22,80 1,20 28,80 1,15 27,03 1,15 29,90 1,20 27,60 1,20 27,60 1,15 28,75 1,15 28,18 1,13 27,12 1,20 27,00 1,20 31,20 1,15 0 1,15 28,75 1,15 27,03 28,18 1,15 ………. ……….. ……… ……… ………

Lương sản phẩm 4,553,280 4.681.341 4.581.738 4.932.720 3.604.680 4.553.280 4.272.653 4.727.190 4.363.560 4.363.560 4.545.375 4.454.468 4.287.672 4.268.700 4.932.720 0 4.545.375 4.272.653 4.454.468 ……

Thưởng 10% 100.000 100.000 100.000 100.000 100.000 100.000 0 0 0 100.000 100.000 100.000 0 100.000 100.000 0 100.000 50.000 50.000 ……….

6.298.546 6.195.993 6.151.512 5.938.880 5.958.785 5.681.672 5.276.591 5.605.872 5.575.334 5.515.318 5.537.593 5.409.269 5.265.387 5.824.492 6.325.588 0 5.569.109 5.347.982 5.544.500 …………

(Nguồn: Phòng Tổ chức Nhân sự)

PHẠM VÂN ANH - LUẬN VĂN THẠC SỸ.

86

Phân tích hoạt động quản trị nhân lực tại Công ty....

BẢNG 2.20.2: BẢNG THANH TOÁN LƯƠNG SẢN PHẨM THÁNG 11 NĂM 2012.

Đơn vị:Phòng tiêu thụ.

Lương sản phẩm

Lương thời gian nghỉ việc,ngừng việc hưởng 100% lương

Stt

Tên

Phụ cấp

Độc hại

Ăn ca

Tổng

Lương hệ số

Phụ cấp khác

Phép

Số tiền

Số tiền

Công t.tế

Số công

440.000 352.000 258.000 0 0 0 0 0 0 0 0 0 0

1 2

27 27 25 25 26 27 27 27 27 27 25 27 27

99.600 0 297.000 0 0 99.600 0 0 0 0 90.200 0 0

832.500 832.500 770.800 678.300 801.700 832.500 740.000 740.000 832.500 770.800 770.800 832.500 832.500

1 Nguyễn Minh Đức 2 Nguyễn Kim Sơn 3. Nguyễn Tất Thắng 4. Trần Xuân Chiến 5. Nguyễn Thị Nhu 6. Trần Ngọc Anh 7. Trần Văn Khoa 8. Hoàng Văn Khoa 9. Nguyễn Hữu Thiện 10 Nguyễn Đình Hòa 11. Nguyễn Thanh Thủy 12. Trần Hà Sơn 13. Đoàn Xuân Cường …. …. ….

………… ………… …………

1.618.700 1.618.700 1.608.800 1.714.200 1.520.600 1.618.700 2.178.000 1.851.300 1.618.700 1.311.800 1.356.700 1.311.800 1.618.700

………. …… …… ………. …… …… ………. …… ……

…… …… …… …… …… ……

3.237.300 3.237.300 3.217.500 3.428.300 3.158.100 3.237.300 4.356.000 3.702.600 3.237.300 2.623.500 2.930.400 2.623.500 3.237.300 …… …… ……

……….. …… ……….. …… ……….. ……

6.228.100 6.040.500 5.894.100 5.820.800 5.480.400 5.788.100 7.274.000 6.293.900 5.688.500 4.706.100 5.148.100 4.767.800 5.688.500 ………… ………… …………

…… …… ……

(Nguồn: Phòng Tổ chức Nhân sự)

PHẠM VÂN ANH - LUẬN VĂN THẠC SỸ.

87

Phân tích hoạt động quản trị nhân lực tại Công ty....

Thông qua hai bảng 2.20.1 và 2.20.2, ta thấy rằng: khối lao động gián tiếp thì hưởng lương theo thời gian còn khối lao động sản xuất trực tiếp thì được hưởng lương theo hai loại: ngoài hưởng lương sản phẩm ra thì còn được hưởng lương theo thời gian. Đối với khối lao động sản xuất trực tiếp, ngoài việc hưởng lương thời gian căn cứ vào thời gian làm việc của từng người thông qua “Bảng chấm công” thì người công nhân đó cũng sẽ được hưởng lương sản phẩm nếu công nhân đó trực tiếp sản xuất. Lương sản phẩm sẽ đượ phòng Tài chính – Kế toán chia theo cả một khoản rồi gửi về từng tổ của từng phân xưởng. Căn cứ vào đánh giá của tổ trưởng và mức độ công việc hoàn thành của từng người mà tiến hành chia lương sản phẩm cho từng cá nhân trong tổ.

 Căn cứ vào phần cơ sở lý thuyết ở Chương 1 và so sánh với thực trạng về hoạt động trả thù lao lao động của Công ty Cổ Phần Sơn Tổng Hợp Hà Nội ở Chương 2, ta nhận thấy:

- Tiền lương của Công ty khá là ổn định do nhờ các chính sách của Công ty hợp lý trong những năm qua. Mặc dù, năm 2012 vừa qua có nhiều diễn biến do tình trạng khủng hoảng kinh tế kéo dài xảy ra khiến cho nhiều doanh nghiệp trong và ngoài nước làm ăn bị giảm lợi nhuận đi đáng kể nhưng Công ty vẫn luôn thực hiện các chính sách chắc chắn, ổn định từng bước nên mặc dù lợi nhuận không cao so với các năm trước nhưng vẫn được đánh giá là Công ty làm ăn có hiệu quả so với các doanh nghiệp và Công ty khác trong năm 2012 vừa qua.

- Việc “Bố trí, sắp xếp nhân lực” và “Đánh giá nhân viên” không chính, hợp lý xác sẽ dẫn tới việc trả lương không đúng và công bằng.

- Việc tính lương mà Công ty đang làm luôn thể hiện sự công khai, minh bạch và được phòng Tổ chức Nhân sự thực hiện quản lý và phòng Kế toán phụ trách tiến hành chia lương cho tất cả các nhân viên trong Công ty, việc tính lương được dựa trên cơ sở các quyết định về thang bảng lương của Nhà nước. Công ty tiến hành chia lương thời gian dành cho khối văn phòng và chia lương sản phẩm dành cho khối sản xuất trực tiếp tại các phân xưởng. Tuy vậy, việc tính lương theo sản phẩm đôi khi mất thời gian theo dõi và nhiều khi không hiệu quả.

- Khuyến khích các nhân viên của mình bằng các chế độ lương thưởng hợp lý làm cho nhân viên của Công ty được phấn chấn và nhiệt tình gắn bó với Công ty lâu dài hơn. Các chính sách, chủ trương của công ty đều xuất phát từ lợi ích chung của công ty và lợi ích của người lao động. Bởi vì họ hiểu rất sâu sắc một điều rằng, chỉ có quan tâm, chăm lo tới quyền lợi của người lao động mới là nguồn khích lệ có hiệu quả nhất để người lao động hăng say làm việc và đóng góp sức mình đem lại năng lực cũng như chất xám của bản thân vì mục tiêu chung của công ty.

- Tiền lương tính theo sản phẩm (dành cho khối sản xuất trực tiếp) là phương tiện để thực hiện nguyên tắc trả lương theo số lượng và chất lượng lao động. Nó tạo cơ sở để

PHẠM VÂN ANH - LUẬN VĂN THẠC SỸ.

88

Phân tích hoạt động quản trị nhân lực tại Công ty....

thúc đẩy năng suất lao động và không ngừng nâng cao mức sống của người lao động. Tiền lương của công nhân nhiều hay ít do kết quả lao động của họ quyết định do đó khuyến khích công nhân không ngừng nâng cao năng suất lao động, nâng cao trình độ lành nghề, sử dụng tốt nhất công cụ và thời gian lao động. Tuy nhiên, sẽ khó tránh khỏi được tình trạng người công nhân làm việc chạy theo số lượng sản phẩm mà không chú ý tới chất lượng sản phẩm được làm ra gây ra tình trạng đôi khi vẫn có xảy ra trường hợp sản phẩm bị lỗi, hỏng.

- Mặt khác lương của các cá nhân trong công ty thay đổi theo từng thời kỳ và lương của mỗi cá nhân là không giống nhau. Đây là ưu điểm có tác động đến người hưởng lương khiến họ có ý thức phấn đối trong công việc của mình để đạt được mức lương cao hơn, tính cá thể hoá của lương tạo tính cạnh tranh trong tập thể người lao động, cũng nhằm kích thích người lao động làm việc tốt hơn.

- Bên cạnh việc khen thưởng thì công ty cũng có những quy định về hình thức xử phạt đối với người lao động. Trong công ty, Tổng Giám Đốc là người có quyền cao nhất đưa ra quyết định xử phạt đối với từng cán bộ công nhân viên thông qua hội đồng xét xử kỷ luật của công ty. Công ty áp dụng hình thức kỷ luật theo bộ luật lao động hiện hành và các văn bản khác của sở lao động thương binh xã hội để thực hiện. Trên cơ sở đó thì công ty đã cụ thể hóa từng mức phạt cho phù hợp với tình hình thực tế của công ty nhằm mục đích cảnh cáo và giáo dục là chính, qua đó thiết lập một nề nếp trong công ty. Đối với các tổ chức không hoàn thành kế hoạch sản phẩm hoặc bị hư hỏng sản phẩm thì công ty sẽ áp dụng hình thức phát triển, đối với người lao động vi phạm nội quy của công ty quá 3 lần thì công ty sẽ trừ vào lương, còn những trường hợp vi phạm nhiều lần đã được nhắc nhở và xử phạt mà vẫn tái phạm công ty có thể sẽ cho thôi việc. Để nâng cao tinh thần trách nhiệm, tất cả những người làm mất tài sản lớn của công ty thì có thể bị truy tố trước pháp luật.

 Qua phân tích ở trên, ta nhận thấy nguyên nhân là do:

- Do Công ty vẫn còn áp dụng đánh giá nhân viên theo phương pháp truyền thống, đó là đánh giá nhân viên thông qua “Bảng chấm công” nên còn có nhiều mặt hạn chế, không thể đánh giá một cách chính xác xem liệu nhân viên làm việc có hiệu quả và năng suất hay không. Điều này là nguyên nhân dẫn tới việc trả lương cho nhân viên sẽ không được chính xác và công bằng.

- Ngoài ra, Công ty vẫn còn có hiện tượng bố trí, sắp xếp nhân lực còn chưa hợp lý và hiệu quả, chưa đồng đều nhau nên trong cùng một phòng làm việc có người thì phải đảm nhận nhiều công việc cùng một lúc, có người lại đảm nhận ít công việc. Điều này là nguyên nhân dẫn tới làm giảm hiệu quả năng suất công việc của Công ty mà trong khi đó mức thưởng, lương của hai người đó thì gần như nhau.

PHẠM VÂN ANH - LUẬN VĂN THẠC SỸ.

89

Phân tích hoạt động quản trị nhân lực tại Công ty....

- Với chế độ trả lương dành cho khối công nhân trực tiếp sản xuất là tính theo lương sản phẩm, đó là nguyên nhân làm cho các công nhân chỉ chạy theo số lượng sản phẩm mà quên mất chất lượng sản phẩm. Do vậy, công việc kiểm tra chất lượng sản phẩm luôn phải được tiến hành một cách chặt chẽ.

- Đối với những công nhân sản xuất trực tiếp tại các phân xưởng được tính lương theo sản phẩm thì đôi khi sẽ không được tuyệt đối vì Công ty luôn sản xuất sản phẩm sơn với khối lượng nhiều, do vậy, không thể lúc nào cũng có thể kiểm soát hết được công nhân nào mỗi ngày sản xuất chính xác được khối lượng sơn là bao nhiêu. Do đó, việc kiểm tra vẫn chưa thể chính xác được một cách tuyệt đối.

 Có thể tóm tắt những hạn chế trong quản trị nhân lực tại Công ty Cổ

- Chế độ hưởng lương của với khối sản xuất trực tiếp thường được hưởng ít lợi ích hơn so khối văn phòng, họ phải làm việc nặng nhọc mà hệ số lương tăng thì lại chậm hơn so với khối nhân viên văn phòng ở Công ty. Do vậy, đây chính là nguyên nhân dẫn đến số lượng lao động ở khối sản xuất trực tiếp không tồn tại lâu ở Công ty và có nhiều sự thay đổi về nhân sự, không ổn định so với khối nhân viên văn phòng.

Phần Sơn Tổng Hợp Hà Nội như sau:

 Công ty chủ yếu căn cứ vào kế hoạch sản xuất kinh doanh và kế hoạch phát triển đầu tư trong các năm tiếp theo mà mới có nhu cầu về nhân lực nhưng thường mang tính ngắn hạn và thường chỉ mang tính tương đối .

 Vấn đề tuyển dụng tại Công ty vẫn còn nhiều hạn chế, do Công ty chủ yếu tuyển dụng nhân viên vào làm thường là các con em, cháu cha hay bạn bè, người thân của các nhân viên trong Công ty nên việc tuyển dụng vẫn còn mang tính chủ quan, tuyển dụng không hiệu quả.

 Việc bố trí và sắp xếp nhân lực tại Công ty Cổ Phần Sơn Tổng Hợp Hà Nội còn

chưa hợp lý và hiệu quả.

 Chương trình đào tạo, bồi dưỡng và phát triển nhân lực tại Công ty vẫn còn mang tính đại trà dẫn tới việc đào tạo chưa đúng người, đúng việc, gây lãng phí về kinh phí đào tạo của Công ty.

 Công ty vẫn còn áp dụng phương pháp đánh giá nhân viên theo phương pháp truyền thống thông qua “Bảng chấm công”. Việc sử dụng phương pháp này sẽ khiến cho việc đánh giá không được khách quan, cụ thể và chính xác dễ dẫn đến trường hợp sai và quản lý nhân lực trong Công ty sẽ không đạt hiệu quả.

 Tất cả những hạn chế nêu ở trên là do cơ cấu bộ máy quản trị nhân lực (phòng Tổ chức Nhân sự) tại Công ty vẫn còn chưa hiệu quả nên dẫn đến các hoạt động như lập kế hoạch xác định nhu cầu nhân lực chưa tốt, tuyển dụng ; đào tạo, bồi dưỡng và phát triển nhân lực hay đánh giá nhân viên trong Công ty còn chưa được hiệu quả gây lãng phí về kinh phí đào tạo cũng như làm giảm năng suất hoạt động của Công ty.

PHẠM VÂN ANH - LUẬN VĂN THẠC SỸ.

90

Phân tích hoạt động quản trị nhân lực tại Công ty....

CHƯƠNG 3:

GIẢI PHÁP HOÀN THIỆN QUẢN TRỊ NHÂN LỰC TẠI CÔNG TY CỔ PHẦN SƠN TỔNG HỢP HÀ NỘI.

PHẠM VÂN ANH - LUẬN VĂN THẠC SỸ.

91

Phân tích hoạt động quản trị nhân lực tại Công ty....

3.1 Mục đích:

- Hoàn thiện quản trị nhân lực tại Công ty Cổ Phần Sơn Tổng Hợp Hà Nội nhằm tăng năng suất lao động, giữ gìn sức khỏe của người lao động và giúp người lao động gắn bó lâu dài với Công ty. Đây là nhiệm vụ quan trọng và được ưu tiên đặt lên hàng đầu hiện nay.

- Đẩy mạnh hoạt động sản xuất kinh doanh,tiếp tục tìm kiếm và mở rộng thị trường.

- Cải thiện một số máy móc thiết bị mới để nâng cao hơn nữa về sản xuất.

- Đưa lợi nhuận công ty tới mức tối đa, đóng góp ngân sách cho nhà nước.

- Không ngừng nâng cao chất lượng đời sống vật chất và tinh thần cho các cán bộ nhân viên và người lao động trong Công ty.

3.2 Các giải pháp đề xuất:

Thông qua việc phân tích về thực trạng quản trị nhân lực tại Công ty Cổ phần Sơn Tổng Hợp Hà Nội trong các năm qua, tôi nhận thấy còn một số vấn đề chưa được tốt, chính những điều này đã làm ảnh hưởng đến kế hoạch hoạt động sản xuất kinh doanh cũng như ảnh hưởng tới doanh thu và lợi nhuận của Công ty trong các năm qua. Nhận thấy được sự quan trọng của Quản trị nguồn nhân lực cùng với mong muốn hoàn thiện Quản trị nguồn nhân lực tại Công ty Cổ phần Sơn Tổng Hợp Hà Nội nhằm mục đích đưa Công ty ngày càng phát triển một cách bền vững và lớn mạnh, tôi xin được đưa ra một số giải pháp nhằm hoàn thiện Quản trị nhân lực tại Công ty Cổ phần Sơn Tổng Hợp Hà Nội. Bao gồm các giải pháp sau:

1. Giải pháp 1: Hoàn thiện công tác lập kế hoạch xác định nhu cầu nhân lực.

2. Giải pháp 2: Hoàn thiện công tác tuyển dụng lao động và tuyển dụng đúng người đúng công việc theo nhu cầu của từng vị trí mà Công ty cần tuyển.

3. Giải pháp 3: Nâng cao chất lượng hoạt động đào tạo, bồi dưỡng và phát triển nhân lực tại Công ty.

4. Giải pháp 4: Nâng cao chất lượng công tác thực hiện đánh giá nhân viên tại Công ty.

5. Giải pháp 5: Hoàn thiện cơ cấu bộ máy quản trị nhân lực của Công ty (Phòng Tổ chức Nhân sự).

6. Các giải pháp khác.

3.2.1 Giải pháp 1: Hoàn thiện công tác lập kế hoạch xác định nhu cầu nhân lực:

a) Lý do: Việc lập kế hoạch cho hoạt động sản xuất kinh doanh của các phòng ban và phân xưởng bao gồm nhiều nội dung, trong đó công tác kế hoạch nguồn nhân lực là

PHẠM VÂN ANH - LUẬN VĂN THẠC SỸ.

92

Phân tích hoạt động quản trị nhân lực tại Công ty....

một trong những nội dung quan trọng nhất. Trong hoạt động kinh doanh, công tác lập kế hoạch xác định nhu cầu nhân lực giúp Công ty định hướng được hoạt động của mình. Nhưng hiện nay, Công ty vẫn còn chưa thấy được hiệu quả của việc lập kế hoạch xác định nhu cầu nhân lực. Công ty thường lập kế hoạch xác định nhu cầu nhân lực thường mang tính ngắn hạn, không dài hạn và chỉ mang tính chất tương đối. Do vậy, công tác hoạch định giúp Công ty thấy được nhu cầu nguồn nhân lực phục vụ cho hoạt động sản xuất kinh doanh của Công ty, từ đó bảo đảm sắp xếp đúng người cho đúng việc, vào đúng thời điểm cần thiết và linh hoạt đối phó với những thay đổi trên thị trường. Thừa nhân viên sẽ làm tăng chi phí, thiếu nhân viên hoặc chất lượng cán bộ công nhân viên không đáp ứng yêu cầu sẽ ảnh hưởng đến chất lượng thực hiện công việc và bỏ lỡ cơ hội kinh doanh.

Nhân lực là nguồn lực quan trọng trong mọi hoạt động của Công ty, nó có ảnh hưởng tới sự thành công hay thất bại tới Công ty. Vì vậy, Công ty cần có kế hoạch phù hợp nhằm phát triển nguồn nhân sự một cách bền vững.

b) Nội dung các công việc cần phải làm:

Công ty cần thực hiện kế hoạch xác định nhu cầu nhân lực theo các công việc cụ thể:

Bước 1: Lập kế hoạch nguồn nhân lực:

Dự báo cầu nhân lực: việc đề ra và dự báo nhu cầu phải trên cở sở phân tích hiện trạng nhân lực của Công ty (Phòng Tổ chức Nhân sự) và các kế hoạch sản xuất của Công ty (Phòng Kế hoạch) trong năm tới.

Ban lãnh đạo của Công ty phải cùng với bộ phận quản lý của Phòng Tổ chức Nhân sự kết hợp với Phòng Kế hoạch thực hiện việc lập kế hoạch nguồn nhân lực cho Công ty vào đầu các năm nhằm thực hiện việc lập kế hoạch nguồn nhân lực. Công việc trên cần phải tiến hành theo một quy trình rõ ràng cụ thể, có logic. Trước tiên là phải tiến hành phân tích môi trường để xác định mục tiêu chiến lược của Công ty trong các năm tới sẽ tiến hành như thế nào. Dựa theo cơ sở đó, Công ty sẽ xác định được mục tiêu chiến lược nguồn nhân lực của Công ty trong năm tiếp theo. Công ty sẽ phải lập được kế hoạch để trả lời được các câu hỏi như: trong năm tới, Công ty sẽ cần phải huy động bao nhiêu nguồn nhân lực để đạt được kế hoạch sản xuất trong các năm tiếp theo. Mặt khác, Phòng Tổ chức Nhân sự phải nắm rõ được tình hình thực trạng về nguồn nhân lực hiện tại của Công ty trong các năm cũ như: số lượng người lao động là bao nhiêu, cơ cấu về độ tuổi người lao động của Công ty, giới tính..v.v…..

Bước 2: Công tác dự báo nhu cầu nhân lực:

Dựa vào việc phân tích hiện trạng và kế hoạch thực hiện các công việc, các kế hoạch cần phải tiến hành triển khai thực hiện sản xuất trong năm tiếp theo để có thể đưa ra dự kiến nhu cầu về nhân lực.

PHẠM VÂN ANH - LUẬN VĂN THẠC SỸ.

93

Phân tích hoạt động quản trị nhân lực tại Công ty....

Bước 3: Công tác dự báo cung:

Đối với công việc dự báo cung nguồn nhân lực, trước tiên, ta cần phải dự báo được cung nguồn nhân lực từ bên trong Công ty và cung nguồn nhân lực từ bên ngoài Công ty như thế nào, số lượng là bao nhiêu? Đó chính là những người sẽ thuyên chuyển công tác, rời khỏi Công ty là bao nhiêu trong năm, số người nghỉ có chế độ, số người nghỉ hưu ở các phòng ban, phân xưởng là bao nhiêu hay số người bị cho nghỉ việc trong năm là bao nhiêu.v.vv…. để từ đó có kế hoạch kết hợp với Phòng Kế hoạch (căn cứ vào kế hoạch sản xuất của Công ty trong năm tiếp theo ) trình lên Ban Giám đốc Công ty trước khi có quyết định bổ sung chỉ tiêu.

Bước 4: Điều tiết cung cầu nhân lực:

Sau khi có chỉ tiêu biên chế, Công ty cụ thể là phòng Tổ chức Nhân sự cần phải thực hiện các yêu cầu về cân đối giữa cung và cầu nguồn nhân lực để luôn có thể nắm bắt rõ được thực trạng về nguồn nhân lực của Công ty. Từ đó, trong những trường hợp cần thiết sẽ cần phải tiến hành giảm bên chế với các hình thức như: cho nghỉ hưu sớm đối với những cán bộ công nhân viên hoặc người lao động có trình độ thấp, không có tay nghề cao, có thể cho nghỉ không lương hoặc cho nghỉ việc, thuyên chuyển hay đề bạt cán bộ công nhân viên một cách hợp lý hoặc phải có kế hoạch tuyển dụng từ bên ngoài Công ty nếu Công ty thiếu người.

Bên cạnh đó, ngoài việc tiến hành thực hiện kế hoạch hóa xác định nhu cầu nhân lực thì Công ty cũng phải luôn tiến hành song song kiểm tra và đánh giá chất lượng những kế hoạch mà Công ty đã tiến hành thực hiện trong thời gian có tốt hay không. Mục đích của việc kiểm tra và đánh giá chất lượng của Công ty là nhằm tiến hành so sánh giữa kế hoạch mà Công ty đã đề ra so với những công việc mà Công ty đã thực hiện được trong thời gian qua có bị sai lệch nhiều hay không. Từ đó, Công ty sẽ tìm ra được nguyên nhân và hướng giải quyết để cho sự sai lệch giữa kế hoạch và công việc thực hiện được Công ty sẽ ít đi, giảm chi phí khi thực hiện kế hoạch không cần thiết cho Công ty, giúp Công ty nâng cao năng suất, tăng sản lượng, tăng lợi nhuận.

+ Trường hợp thiếu nhân lực:

- Thiếu về số lượng cần hoạch định chính xác kế hoạch cụ thể để đảm bảo cho đầy đủ về số lượng cần thiết.

- Thiếu cán bộ công nhân viên đúng theo yêu cầu: bố trí sắp xếp lại nhân sự và lập các kế hoạch huấn luyện và đào tạo nhân lực.

- Thuê lao động của các Công ty khác hoạt động cùng ngành hoặc tiến hành hợp đồng thuê lao động thời vụ.

+ Trường hợp thừa nhân lực:

PHẠM VÂN ANH - LUẬN VĂN THẠC SỸ.

94

Phân tích hoạt động quản trị nhân lực tại Công ty....

- Cho nghỉ việc tạm thời, cho thuê lao động hoặc giảm bớt thời gian làm việc( không làm ca đêm) .v.v….

- Thực hiện huấn luyện đào tạo để cung cấp các cán bộ công nhân viên cho các phòng ban thiếu người và giảm bớt lượng người còn dư không cần thiết ở các phòng ban hoặc phân xưởng khác.

Bước 5: Tiến hành kiểm tra và đánh giá các kế hoạch so với những công việc mà Công ty đã thực hiện được:

Tuy nhiên, để công tác kế hoạch hóa xác định nhu cầu nhân lực được thực hiện tốt thì việc thực hiện kế hoạch hóa nguồn nhân lực phải được thực hiện một cách nghiêm túc, rõ ràng, cụ thể tại từng phòng ban của Công ty và phải tiến hành có hệ thống một cách thông suốt trong nội bộ của Công ty, các phòng ban phải thường xuyên báo cáo, cập nhật các tình hình về nguồn nhân lực của phòng ban mình cho Phòng Tổ chức Nhân sự của Công ty có thể nắm bắt rõ được tình hình. Có như vậy thì kế hoạch hóa xác định nhu cầu nhân lực tại Công ty mới thực sự đem lại hiệu quả.

c) Chi phí và nguồn:

 Chi phí: Khi áp dụng giải pháp, dự trù chi phí được ước tính như sau:

- Công tác dự báo nhu cầu nhân lực: 6.200.000 đồng.

- Công tác dự báo cung: 4.500.000 đồng.

- Tổng chi phí thực hiện giải pháp: 10.700.000 đồng.

 Nguồn: được tính vào giá thành sản phẩm của năm theo kế hoạch.

d) Người chỉ đạo thực hiện giải pháp:

Trưởng phòng của phòng Kế hoạch kết hợp với Trưởng phòng Tổ chức Nhân sự.

e) Thời gian thực hiện giải pháp:

Thời gian để tiến hành thực hiện giải pháp ước tính khoảng 01 tháng kể từ ngày 01/03 đến ngày 30/03/2014.

f) Kết quả mong đợi:

Dự kiến trong năm 2013 tới, nếu thực hiện giải pháp thì chi phí có thể giảm xuống được 2% là so với trước khi thực hiện giải pháp.

+ Tổng chi phí của năm 2012 là :10.980.000 đồng.

+ Dự kiến chi phí giảm sau khi thực hiện giải pháp là : 10.980.000 × 2% = 219.600 đồng.

- Tổng chi phí khi thực hiện giải pháp là: 10.980.000 – 219.600 = 10.760.400 đồng.

PHẠM VÂN ANH - LUẬN VĂN THẠC SỸ.

95

Phân tích hoạt động quản trị nhân lực tại Công ty....

- Giúp cho Công ty sử dụng nguồn nhân lực đạt hiệu quả cao, tăng năng suất, tránh tình trạng thừa hoặc thiếu lao động gây lãng phí nguồn nhân lực trong Công ty.

- Kịp thời kiểm soát tình hình nguồn nhân lực.

3.2.2 Giải pháp 2: Hoàn thiện công tác tuyển dụng lao động và tuyển dụng đúng người, đúng công việc theo nhu cầu của từng vị trí mà Công ty cần tuyển:

a) Lý do:

Quá trình tuyển chọn là khâu quan trọng nhằm giúp cho các nhà quản trị nhân lực đưa ra được các quyết định tuyển dụng một cách đúng đắn nhất. Quyết định tuyển dụng có ý nghĩa rất quản trọng đối với chiến lược kinh doanh và đối với Công ty, bởi vì quá trình tuyển dụng tốt, tuyển đúng người đúng việc sẽ giúp cho Công ty có được những con người có kỹ năng phù hợp với sự phát triển của Công ty trong tương lai. Việc tuyển dụng đúng người, đúng việc sẽ giúp cho Công ty giảm được các chi phí do phải tuyển dụng lại, đào tạo lại cũng như tránh được các thiệt hại rủi ro trong quá trình thực hiện các công việc. Tuy nhiên, khâu tuyển dụng của Công ty lại còn có nhiều vấn đề bất cập như: hình thức tuyển dụng của Công ty rất hạn chế, không đa dạng và chỉ tuyển dụng các con em, cháu cha, bạn bè hay người thân của nhân viên trong Công ty. Do vậy, đã làm giảm hiệu quả tuyển dụng người tài vào Công ty.

b) Nội dung các công việc cần phải làm:

Công ty cần phải tiến hành tuần tự theo các công việc cụ thể như sau:

Bước 1: Hoạch định nhu cầu nhân lực:

Trước tiên, Phòng Tổ chức Nhân sự sẽ xác định thực trạng nhân lực của Công ty hiện nay như thế nào, có đáp ứng được các công việc hiện tại và những kế hoạch sản xuất kinh doanh do Phòng Kế hoạch đưa ra của Công ty trong tương lai hay không ?

- Xác định nhu cầu về số lượng cần tuyển dụng cho từng kế hoạch sản xuất kinh doanh là bao nhiêu người, thời gian hoàn thành kế hoạch là trong bao lâu?

- Cần xác định việc tuyển dụng lao động nhằm mục đích gì? Yêu cầu công việc là gì? Để từ đó, xác định yêu cầu về kinh nghiệm cũng như năng lực của ứng viên đó.

Nên tiến hành đưa ra các quyết định về nhân lực như:

+ Loại lao động: lao động chính thức hay thời vụ?

+ Số lượng lao động: Giám đốc sẽ quyết định về số lượng nhân viên cần tuyển dụng đáp ứng nhu cầu hoạt động sản xuất kinh doanh và kế hoạch dự phòng của Công ty.

+ Trình độ lao động: yêu cầu về bằng cấp, trình độ học vấn, hoặc tay nghề lao động hay kỹ năng của cán bộ công nhân viên.

PHẠM VÂN ANH - LUẬN VĂN THẠC SỸ.

96

Phân tích hoạt động quản trị nhân lực tại Công ty....

+ Kinh nghiệm làm việc: tùy theo tính chất, yêu cầu của công việc mà chọn người có kinh nghiệm nhiều hay ít hoặc có khi chọn người không cần có kinh nghiệm để làm việc.

Kế hoạch nhân sự đảm bảo trên các căn cứ và thực hiện theo quy trình giúp Công ty có được một kế hoạch nhân sự khoa học, linh hoạt. Khi đó Công ty không phải ở thế bị động vì chỉ khi có nhu cầu nhân sự mới có kế hoạch tuyển dụng mà chuyển sang thế chủ động. Từ nghiên cứu tình hình biến động thị trường, hoạt động sản xuất kinh doanh cùng các căn cứ kế hoạch từ đó kế hoạch nhân sự được đưa ra có yếu tố dự phòng biến động bên ngoài giúp Công ty chủ động trong công tác tuyển dụng. Công tác tuyển dụng không những ở thế chủ động, tăng hiệu quả tuyển dụng mà còn giúp Công ty giảm thiểu chi phí tuyển dụng, như vậy hiệu quả hoạt động của Công ty được nâng cao và chi phí hoạt động của Công ty được hạn chế một cách tốt nhất.

Bước 2: Chọn kênh thu hút ứng viên:

Nguồn tuyển dụng bên trong và bên ngoài đều có những điểm mạnh và điểm hạn chế riêng, thực tế áp dụng không thể thiên vào nguồn tuyển dụng nhân sự nào mà phải căn cứ vào tính chất đặc điểm của công việc lúc bấy giờ để có xác nhận nguồn lao động cụ thể là nguồn nào hay kết hợp cả hai nguồn này khi tuyển dụng. Khi xác định được nguồn tuyển dụng có thể đáp ứng công việc đề ra từ đó có lựa chọn phương pháp tuyển dụng thích hợp.

- Có rất nhiều kênh thu hút ứng viên như: đăng tin tuyển dụng trên báo, internet, các trung tâm giới thiệu việc làm, gửi thông báo đến các trường đại học..v.v….Công ty nên mở rộng đa dạng các nguồn tuyển dụng người lao động và tùy vào loại hình lao động cần tuyển dụng và căn cứ vào chi phí hợp lý mà Công ty sẽ chọn phương pháp hay kênh thu hút ứng viên hợp lý.

- Nên chọn phương tiện truyền tin được nhiều người quan tâm. Hiện nay, Công ty còn chưa mở rộng phương pháp kênh thu hút ứng viên thông qua việc đăng báo hoặc đăng mạng trên các trang uy tín, do đó điều này đã làm hạn chế một phần về nguồn tuyển dụng lao động có tiềm năng đối với Công ty.Công ty nên chú trọng , mở rộng thêm kênh thu hút ứng viên bằng phương pháp đăng tin thông qua báo, đài hoặc internet. Và khi đăng tin tuyển dụng trên báo, internet, Công ty nên chọn các trang báo hoặc mạng được nhiều người quan tâm, đón đọc và xem nhiều hoặc có thể kết hợp sử dụng nhiều kênh cùng một lúc. Ví dụ: có thể đăng ở các tờ báo nổi tiếng như: Người lao động, Tuổi trẻ , Hà nội mới .v.v…nếu sử dụng internet thì có thể đăng ở một số trang như: vietnamworks.com, timvieclamnhanh.com, 24h.com .v.v…….

- Đăng tin nên có sự nhắc lại: khi Công ty tiến hành đăng tin tuyển dụng thì nên đăng ít nhất là 3 lần trên cùng một phương tiện truyền thông, việc này sẽ giúp cho các ứng có nhiều cơ hội tiếp nhận thông tin tuyển dụng của Công ty được nhiều hơn.

PHẠM VÂN ANH - LUẬN VĂN THẠC SỸ.

97

Phân tích hoạt động quản trị nhân lực tại Công ty....

Mặt khác, Công ty cũng có thể tuyển dụng thông qua phương pháp giới thiệu, nhờ người thân quen trong Công ty giới thiệu nhưng vẫn phải đảm bảo quá trình phỏng vấn tuyển dụng khách quan, phải tuyển được người có năng lực làm việc, trình độ học vấn cao và đúng chuyên ngành mà Công ty cần tuyển, tránh tình trạng thiếu công bằng, gây ảnh hưởng tới Công ty.

Bên cạnh đó, Công ty cũng nên kết hợp với các các trường đại học, cao đẳng xây dựng nên mối quan hệ tốt bằng cách như: tài trợ để tổ chức các chương trình hướng nghiệp, cấp học bổng cho các sinh viên có hoàn cảnh khó khăn nhưng có kết quả học tập khá, giỏi với cam kết khi hoàn thành khóa học sẽ về công tác, làm việc tại Công ty trong thời gian nhất định, cho sinh viên cuối năm được về Công ty để thực tập làm việc, nếu thấy tốt, có năng lực thì có thể tuyển dụng sinh viên đó..v.vv…Và khi Công ty có nhu cầu về nhân lực, cần tuyển thêm người, Công ty có thể chủ động nhờ các trường đại học hoặc cao đẳng giới thiệu những ứng viên phù hợp. Việc phát triển kênh tuyển dụng này sẽ giúp cho Công ty tiếp cận được nguồn nhân lực có chất lượng tốt, dồi dào và đã được tuyển chọn một cách có uy tín. Mặt khác, điều này còn giúp cho Công ty tiết kiệm được chi phí về quảng cáo khi cần tuyển dụng người.

Việc chọn kênh đăng tin phù hợp sẽ giúp cho Công ty vừa giảm bớt được chi phí mà vẫn thu hút được nguồn nhân lực dồi dào, có chất lượng.

Bước 3: Xây dựng phương thức phỏng vấn:

Do Công ty là một Công ty có vốn của Nhà nước nên việc tuyển dụng vẫn còn mang tính bao cấp, chưa đổi mới nhiều. Công ty nên cần sử dụng đa dạng các phương thức phỏng vấn nhằm xác định chính xác năng lực cũng như kinh nghiẹm của các ứng viên. Công ty có thể sử dụng các phương pháp phỏng vấn như: trắc nghiệm kiến thức, đặt tình huống cho ứng viên xử lý, đàm thoại trực tiếp.v.v…..

Bước 4: Tuyển dụng và tuyển đúng người, đúng việc:

Trong quá trình phỏng vấn cần chú ý đến các nguyên tắc sau:

+ Tạo bầu không khí phỏng vấn thoải mái, cởi mở.

+ Bày tỏ sự quan tâm đối với ứng viên, đánh giá cao sự có mặt của họ.

+ Giải đáp đầy đủ các thắc mắc từ ứng viên.

+ Nêu rõ cơ hội phát triển nghề nghiệp, các chính sách đãi ngộ từ Công ty.

Các thành phần tham giam phỏng vấn cần ghi chép lại đầy đủ và tập hợp lại thông tin tổng hợp thông qua Phòng Tổ chức Nhân sự và đưa ra nhận xét về ứng viên để trình lên Ban Giám đốc phê duyệt và ra quyết định tuyển dụng.

- Công ty cần phải tuyển những người có đúng chuyên ngành, nghề phù hợp với công việc mà Công ty cần tuyển. Khi cần tuyển dụng nhân viên mới, Công ty muốn có cơ hội

PHẠM VÂN ANH - LUẬN VĂN THẠC SỸ.

98

Phân tích hoạt động quản trị nhân lực tại Công ty....

lựa chọn thì Công ty nên tuyển dụng bằng nhiều nguồn đa dạng khác nhau cả ở bên trong lẫn bên ngoài của Công ty, tìm kiếm và phát hiện những cán bộ công nhân viên ở các phòng ban hoặc phân xưởng giỏi, có tay nghề cao để tuyển lao động vào làm việc tại Công ty, tránh chỉ tuyển lao động thông qua sự giới thiệu của người thân quen, nội bộ trong Công ty.

- Trong trường hợp cần lao động gấp thì Công ty nên sử dụng phương pháp nhờ giới thiệu đăng tin tuyển.

Bước 5: Xây dựng chính sách nhân sự khoa học hiệu quả:

Nâng cao thu nhập cho người lao động đồng thời đưa ra chế độ tiền lương, tiền công, tiền thưởng phù hợp với công sức mà người lao động bỏ ra đồng thời kích thích họ làm việc nâng cao năng suất lao động, gắn bó lâu dài với Công ty. Đồng thời các yếu tố này cũng là nhân tố thu hút nhân lực từ bên ngoài về với Công ty xin việc nỗ lực làm việc cho Công ty.

Nâng cao trình độ chuyên môn, phát triển toàn diện vai trò của cán bộ làm công tác tuyển dụng nói riêng, công tác quản trị nhân sự nói chung.

Chất lượng nguồn nhân lực và hiệu quả công tác tuyển dụng phụ thuộc rất lớn vào trình độ chuyên môn của cán bộ làm công tác tuyển dụng cũng như trình độ, chuyên môn nghiệp vụ của cán bộ quản trị nhân sự. Khi cán bộ quản trị có trình độ chuyên môn kịp thời nắm bắt được nhu cầu nhân sự từ đó có kế hoạch tuyển dụng cụ thể cho từng thời kỳ. Năng lực của cán bộ chuyên môn tốt vừa tiết kiệm thời gian và chi phí cho công tác tuyển dụng, công tác quản trị nhân sự vừa góp phần tạo ra hiệu quả sản xuất kinh doanh cao.

c) Chi phí và nguồn:

 Chi phí:

- Chi phí cho tuyển dụng: 18.000.000 đồng.

- Chi phí cho quảng cáo, trong đó:

+ Chi phí trên Internet: 5.000.000 đồng.

+ Chi phí trên truyền hình: 30 ngày × 400.000 đồng/30s/ngày = 12.000.000 đồng.

(giá quảng cáo, tự giới thiệu: 400.000 đồng/30s – chọn giờ phát sóng từ 16h30 đến 18h hàng ngày trong vòng 01 tháng )

+ Chi phí cho việc đăng báo: 4.000.000 đồng.

- Tổng chi phí khi thực hiện giải pháp là:

18.000.000 + 5.000.000 + 12.000.000 + 4.000.000 = 39.000.000 đồng.

PHẠM VÂN ANH - LUẬN VĂN THẠC SỸ.

99

Phân tích hoạt động quản trị nhân lực tại Công ty....

 Nguồn: được tính vào giá thành sản phẩm.

d) Người chỉ đạo thực hiện giải pháp:

Là Trưởng phòng Marketing.

e) Thời gian thực hiện giải pháp:

Thời gian dự tính là 03 tháng kể từ ngày 01/04 đến ngày 01/06/2014. Trong đó:

+ Thời gian thực hiện hoạt động tuyển mộ là 01 tháng.

+ Thời gian thực hiện hoạt động tuyển chọn là 01 tháng.

+ Thời gian thực hiện quảng cáo là 03 tháng.

Ba hoạt động này được kết hợp hoạt động cùng với nhau trong một thời điểm.

f) Kết quả mong đợi:

- Dự kiến khi thực hiện giải pháp này thì doanh thu của Công ty có thể tăng lên 2%.

- Hiện nay, theo kế hoạch thì năm 2013, doanh thu của Công ty đạt là 460.109 đồng.

- Khi tiến hành thực hiện giải pháp, Công ty có thể mong đợi tăng thêm mức doanh thu là: 460.109 × 2% = 9,2.109 đồng.

- Mặt khác, doanh thu tăng thêm thì kèm theo đó, chi phí cũng sẽ tăng lên theo tốc độ cùng với doanh thu. Chi phí kế hoạch năm 2013 là 429.109 đồng.

- Vậy, chi phí tăng thêm là: 429.109 × 2% = 8,58.109 đồng.

- Ngoài ra, khi thực hiện giải pháp này còn mất thêm khoản chi phí cho các hoạt động tuyển dụng, quảng cáo là 0,39.109 đồng.

- Vậy, lợi nhuận tăng thêm khi sử dụng giải pháp này là:

Lợi nhuận tăng thêm = Doanh thu tăng thêm – Chi phí tăng thêm.

= 9,2.109 – 8,58.109 – 0,39.109 = 0,23.109 đồng.

3.2.3 Giải pháp 3: Nâng cao chất lượng hoạt động đào tạo, bồi dưỡng và phát triển nhân lực tại Công ty:

a) Lý do:

Trước kia trong chế độ cũ người ta không mấy chú trọng đến chất lượng lao động việc nhận người vào làm là do quan hệ thân thuộc quen biết và chỉ tiêu phân bổ của nhà nước dẫn đến hình thành đội ngũ cán bộ nhân viên làm việc không hiệu quả, bị động. Mặt khác công tác đào tạo, bồi dưỡng và phát triển cán bộ nhân viên trong doanh nghiệp không mấy được tiến hành. Nhưng ngày nay trước sự đòi hỏi bức xúc của cơ chế thị trường cũng như mục tiêu kinh doanh của doanh nghiệp thì công tác này là một nhiệm

PHẠM VÂN ANH - LUẬN VĂN THẠC SỸ.

100

Phân tích hoạt động quản trị nhân lực tại Công ty....

vụ cấp bách không thể thiếu đối với bất cứ một doanh nghiệp nào. Trong thời đại mà khoa học, công nghệ tiến bộ nhanh như vũ bão. Một doanh nghiệp muốn thành đạt, một đất nước muốn tăng trưởng, phát triển nhanh thì phải tạo ra một nguồn nhân lực có trình độ tay nghề và trình độ chuyên môn tương xứng như vậy đào tạo có vai trò định hướng cho việc phát triển của tổ chức và là chìa khoá của sự thành công. Thế nhưng, hoạt động đào tạo, bồi dướng và phát triển nhân lực tại Công ty Cổ phần Sơn Tổng Hợp Hà Nội vẫn còn có mặt hạn chế như: học vẫn còn mang tính chất đối phó, đào tạo vẫn còn tràn lan do khâu kế hoạch đào tạo còn chưa tốt gây lãng phí về kinh phí đào tạo, hiệu quả đào tạo còn thấp.

b) Nội dung các công việc cần phải làm:

Đào tạo, bồi dưỡng và phát triển nguồn nhân lực là một hoạt động rất cần thiết đối với các doanh nghiệp. Song hoạt động này cần nhiều chi phí, thời gian và tốn nhiều công sức cho nên cần phải có kế hoạch, không thể thực hiện tràn làn không có phương pháp khoa học, điều đó sẽ dẫn đến sự lãng phí về thời gian, tiền bạc chúng ta phải thực hiện tốt những yêu cầu sau:

Bước 1: Cần xây dựng kế hoạch đào tạo trong từng năm, từng giai đoạn cụ thể:

- Việc xây dựng kế hoạch đào tạo, bồi dưỡng và phát triển nhân lực cần phải căn cứ vào kế hoạch sản xuất kinh doanh của các phòng ban hoặc phân xưởng cho từng giai đoạn, từng năm, từng thời kỳ cụ thể. Những nhân viên chuyên phụ trách về công tác đào tạo, bồi dưỡng và phát triển nhân lực của Phòng Tổ chức Nhân sự cần phải xác định, tính toán trong kỳ đó, số lượng và trình độ đội ngũ cán bộ công nhân viên sẽ như thế nào? Thông qua việc so sánh giữa số lượng và trình độ hiện tại của các cán bộ công nhân viên ở các phòng ban hoặc phân xưởng hiện tại và căn cứ vào kế hoạch sản xuất kinh doanh của Công ty để có thể xác định được số lượng người cần phải đi đào tạo và trình độ cần đào tạo là ở mức nào, thời gian đào tạo là bao lâu?

- Phải xây dựng kế hoạch đào tạo và phát triển nguồn nhân lực dựa trên cơ sở kế hoạch chung về sản xuất kinh doanh của doanh nghiệp. Kế hoạch sản xuất kinh doanh của doanh nghiệp cho chúng ta biết các mục tiêu phấn đấu và cần phải đạt được của doanh nghiệp như doanh thu, lợi nhuận, các mục tiêu về chi phí và giá thành sản phẩm, thị trường. Kế hoạch nguồn nhân lực sẽ cho chúng ta biết tình trạng dư thừa hay thiếu hụt về số lượng và chất lượng của nguồn lao động hiện tại cũng như trong tương lai, từ đó có thể biết được thực trạng và đề ra giải pháp về lao động.

- Đào tạo và phát triển cần đánh giá tính khả thi về tài chính, thời gian và nhân lực. Khả thi về tài chính là kế hoạch phải phù hợp với quỹ đào tạo và phát triển nguồn nhân lực và phải có tầm quan trọng tương xứng với chi phí bỏ ra. Khả thi về thời gian là thời gian của chương trình đào tạo phải phù hợp không được làm xáo trộn tổ chức ảnh hưởng đến hoạt động sản xuất kinh doanh của doanh nghiệp. Khả thi về mặt nhân lực là dự tính số

PHẠM VÂN ANH - LUẬN VĂN THẠC SỸ.

101

Phân tích hoạt động quản trị nhân lực tại Công ty....

học viên, đối tượng đi học không làm ảnh hưởng đến hoạt động bình thường của doanh nghiệp, nó đảm bảo chất lượng của khoá lãnh đạo.

- Vào đầu năm, các phòng ban hoặc phân xưởng tự gửi các bản danh sách cần đào tạo nhân lực lên Phòng Tổ chức Nhân sự để tổng hợp danh sách nên nhiều khi danh sách đem đi đào tạo đôi khi xảy ra tình trạng đào tạo thừa hoặc thiếu do nguyên nhân chủ quan. Do đó, Cán bộ làm công tác đào tạo, bồi dưỡng và phát triển nhân lực của Phòng Tổ chức Nhân sự nên trực tiếp tới các phòng ban hoặc phân xưởng để điều tra về khả năng, trình độ, chuyên môn của các cán bộ công nhân viên, từ đó đưa ra kết quả sẽ chính xác hơn.

- Việc xác định nhu cầu đào tạo, bồi dưỡng và phát triển nhân lực có thể đưa vào các bảng câu hỏi đã được thiết kế sẵn cho các cán bộ công nhân viên trong Công ty trả lời, sau đó, Phòng Tổ chức Nhân sự sẽ có trách nhiệm thu và tập hợp lại và tiến hành phân loại.

Bước 2: Cần lựa chọn chính xác đối tượng đào tạo:

Việc lựa chọn đối tượng đào tạo, bồi dưỡng và phát triển là một khâu khá quan trọng để cho việc tiến hành đạt được hiệu quả cao. Do đó, việc lựa chọn đúng đối tượng đào tạo, bồi dưỡng và phát triển lại càng quan trọng hơn nữa, nó sẽ giúp cho việc nâng cao năng suất hiệu quả làm việc cho Công ty, đồng thời còn làm giảm được chi phí đào tạo, bồi dưỡng và phát triển cho những người không cần phải đào tạo. Để làm được điều này, Công ty cần phải xây dựng được những tiêu chuẩn để đánh giá có hệ thống cơ sở được năng lực, trình độ của toàn bộ đội ngũ nhân viên trong Công ty. Nhưng trên thực tế, các Phòng ban và phân xưởng vẫn còn chưa làm tốt được điều này do việc lựa chọn người đào tạo, bồi dưỡng và phát triển chủ yếu là dựa vào cảm nhận và theo mối quan hệ xã hội (thân quen). Công ty mà cụ thể là Phòng Tổ chức Nhân sự cũng nên xây dựng một hệ thống đánh giá đối với từng loại đối tượng tương ứng để từ đó có thể lựa chọn được những người cần phải đi đào tạo, bồi dưỡng và phát triển một cách phù hợp và chính xác. Cụ thể như:

- Tiêu chuẩn đối với đội ngũ cán bộ lãnh đạo:

+ Đội ngũ cán bộ lãnh đạo phải là người biết chỉ huy, lãnh đạo toàn bộ nhân viên trong Công ty mình để sao cho có thể hoàn thành được công việc theo đúng thời gian, theo kế hoạch sản xuất của Công ty đã đề ra, tạo lợi nhuận cao cho Công ty, nâng cao mức đời sống cho các cán bộ nhân viên trong Công ty.

+ Là cán bộ quản lý có đầu óc tổ chức, biết áp dụng hợp lý kiến thức đã học, luôn không ngừng học hỏi những kiến thức mới cũng như cập nhật về tình hình luôn thay đổi ở trong và ngoài nước để có cách quản lý sao cho phù hợp với sự biến đổi của nền kinh tế thị trường, có tư duy về sản xuất kinh doanh.v.v….

PHẠM VÂN ANH - LUẬN VĂN THẠC SỸ.

102

Phân tích hoạt động quản trị nhân lực tại Công ty....

+ Phải có khả năng điều hành hệ thống cơ cấu hoạt động của Công ty, có khả năng sáng tạo, có những quyết định thông minh, sáng suốt, dám nghĩ, dám làm để làm tăng lợi nhuận cho Công ty, nâng cao năng suất lao động, nâng cao chất lượng sản phẩm, làm tăng uy tín cũng như thương hiệu của Công ty ngày một nổi tiếng hơn.

- Tiêu chuẩn đối các cán bộ công nhân viên:

+ Phải nắm vững chuyên môn ngành nghề, có năng lực và kinh nghiệm, chịu khó

học hỏi để thực hiện tốt công việc của mình.

+ Đối với người lao động ở phân xưởng thì phải hiểu rõ quy trình công nghệ sản

xuất sơn, các máy móc thiết bị, cách vận hành ra sao.v.v….

+ Luôn biết sáng tạo trong lao động, tiết kiệm chi phí cho Công ty như: nguyên

vật liệu, điện, nước .v.v….

Thông qua kết quả đánh giá nhân viên đã thực hiện công việc như thế nào và căn cứ vào tiêu chuẩn đã đề đối với từng đối tượng của Công ty, Công ty sẽ xác định được cho mình đối tượng nào cần được đào tạo, bồi dưỡng và phát triển.

Phòng Tổ chức Nhân sự nên kết hợp bàn bạc thảo luận cùng với các phòng ban và phân xưởng khác để tổng hợp các ý kiến trong việc đề ra tiêu chuẩn để đánh giá năng lực cũng như trình độ học vấn của cán bộ công nhân viên. Từ đó, tổng hợp lại và đưa lên Ban Giám đốc để trình duyệt xem xét. Sau khi đưa ra các tiêu chuẩn cụ thể, Công ty cũng cần phải cụ thể hóa và phổ biến rộng rãi cho toàn bộ các cán bộ nhân viên trong Công ty nắm rõ các tiêu chuẩn trên.

Bước 3: Đa dạng hóa các phương pháp đào tạo:

Dựa trên cơ sở phân tích và đánh giá mục tiêu đào tạo, bồi dưỡng và phát triển, từ đó Công ty sẽ đưa ra các phương pháp đào tạo thích hợp đối với từng đối tượng để tránh sự hình thức, rập khuôn, cứng nhắc, không có hiệu quả, do đào tạo tràn lan nhiều người. Đối với những đối tượng được gửi đi học ở nước ngoài, chương trình đào tạo do phía đối tác chủ động thiết kế, xây dựng nhưng phải có sự đóng góp, bổ sung từ phía Công ty. Còn đối với hình thức đào tạo trong Công ty, dù trong hay ngoài công việc, dù là kèm cặp thực tế hay dạy lý thuyết thì đều phải áp dụng nhiều cách truyền đạt khác nhau sao cho người học, người dạy đều tăng sự hứng thú, sự chú tâm vào hoạt động đào tạo, tránh tình trạng học và dạy không có chất lượng.

 Doanh nghiệp tự đào tạo nhân viên:

Hai đối tượng chủ yếu mà doanh nghiệp chú trọng đầu tư là nhân viên mới vào và nhân viên đang trong quá trình làm việc có nhu cầu nâng cao năng lực.

a/ Huấn luyện nhân viên mới: Sau quá trình tuyển dụng, nếu tiến hành định hướng và huấn luyện cho các nhân viên mới một cách bài bản sẽ quyết định đến hiệu quả làm việc

PHẠM VÂN ANH - LUẬN VĂN THẠC SỸ.

103

Phân tích hoạt động quản trị nhân lực tại Công ty....

về sau của đội ngũ nhân viên, giữ họ ở lại lâu dài với doanh nghiệp, giảm chi phí đào tạo lại. Việc tiến hành đào tạo nhân viên mới cần chú ý tới các vấn đề sau:

- Lựa chọn người đào tạo từ những nhân viên cũ có kinh nghiệm chuyên môn và hiểu biết hoạt động doanh nghiệp.

- Xây dựng quan hệ tương tác cá nhân từ buổi đầu nhân viên làm quen với môi trường mới. Có thể giới thiệu họ với người giám sát trực tiếp và các đồng nghiệp khác dưới hình thức một cuộc trò chuyện thân mật, thoải mái, một buổi đi ăn trưa hoặc một bữa tiệc thân mật. Đồng thời, nên thông báo trước về tên tuổi, hình ảnh, chức vụ của họ để nhân viên cũ biết và chào đón.

- Giúp nhân viên mới có một bức tranh tổng quan về Công ty, bao gồm: lịch sử thành lập và hoạt động của công ty, các quy định, nguyên tắc, chính sách đối với nhân viên, chức năng của các phòng ban.

- Tiến hành đào tạo nghiệp vụ chuyên môn và những kỹ năng cơ bản như giao tiếp, làm việc nhóm..., tạo điều kiện cho nhân viên tiếp xúc và trau dồi thêm kinh nghiệm ở những công việc liên quan đến phạm vi mà họ đảm trách hoặc tìm hiểu công việc của các phòng ban khác để họ nắm bắt được tình hình hoạt động chung của doanh nghiệp.

- Hoạch định cho tương lai bằng cách tìm hiểu những tiềm năng, nguyện vọng công tác của nhân viên mới (đôi khi quá trình tuyển dụng chưa đủ điều kiện làm rõ), từ đó chuẩn bị để giúp phát triển nghề nghiệp và định hướng đầu tư cho họ hiệu quả hơn.

b/ Kèm cặp trong quá trình làm việc:

Các nhà quản lý cũng cần đào tạo các nhân viên đương nhiệm để chia sẻ gánh nặng công tác của họ. Nhiều doanh nghiệp đã lựa chọn phương án trực tiếp huấn luyện nhân viên dưới hai hình thức: nhà quản lý trực tiếp kèm cặp hoặc cử nhân viên có kinh nghiệm hướng dẫn những người chưa vững vàng. Phương pháp này được sử dụng chủ yếu đối với người lao động trực tiếp dưới các phân xưởng.

Công ty nên bố trí, sắp xếp một nhân sự có trình độ cao hướng dẫn một nhân viên còn yếu kém giúp người này, một mặt, học được nhiều kỹ năng và kỹ xảo nghiệp vụ từ đồng nghiệp, mặt khác, anh ta có thể làm việc tự tin vì được sẵn sàng cố vấn nếu có vấn đề. Đối với nhân viên giàu kinh nghiệm, kèm cặp người khác chính là một sự khẳng định đối với công việc của họ, cho họ một cảm giác về vai trò quản lý. Và đa số nhà quản lý chọn cách tự mình kèm cặp nhân viên trong quá trình làm việc. Hình thức đào tạo này diễn ra theo trình tự như sau: Xác định công việc, hướng dẫn lý thuyết, làm mẫu, thực hiện và thảo luận giữa người chỉ dẫn và người được chỉ dẫn. Với hình thức này không thể đào tạo theo kiểu đại trà được, những lao động sau khi được đào tạo, nắm vững các kỹ năng thì kèm cặp người khác

 Đào tạo nước ngoài:

PHẠM VÂN ANH - LUẬN VĂN THẠC SỸ.

104

Phân tích hoạt động quản trị nhân lực tại Công ty....

Công tác xét tuyển đi đào tạo, bồi dưỡng ở nước ngoài phải được tổ chức cẩn thận, chu đáo hơn do tổ chức thi tuyển với nội dung thi phải có yêu cầu cao về trình độ chuyên môn và ngoại ngữ. Vì vậy, cán bộ được cử đi học cũng phải có sự chuẩn bị tốt về trình độ chuyên môn và ngoại ngữ thì đào tạo mới đạt được hiệu quả cao. Mặt khác, việc quản lý đào tạo ở nước ngoài phải được chú trọng, tất cả những người được cử đi học ở nướcn ngoài đều phải có báo cáo kết quả học tập và công tác từng học kỳ gửi về Công ty.

 Doanh nghiệp tổ chức các khóa đào tạo tập trung:

Doanh nghiệp có thể tổ chức các chương trình đào tạo tập trung thông qua các địa chỉ đào tạo chuyên nghiệp, ví dụ như Công ty có thể cử người đi học tại các trường học đại học chính quy ở trong nước, đi dự các khóa huấn luyện ở các trường, trung tâm đào tạo có uy tín.v.v… Hình thức đào tạo này đem đến cho Công ty một đội ngũ giảng viên có trình độ chuyên môn trong công tác giảng dạy. Bên cạnh đó, các nhân viên được đào tạo tập trung với chất lượng tương đối đồng đều, có thể hình thành các chuẩn mực trong quy trình làm việc. Các khóa đào tạo sẽ giúp nhân viên làm việc nhất quán, tập trung; tăng cường tinh thần làm việc với đội nhóm …

- Công ty phải chọn cho mình một địa chỉ đào tạo đáng tin cậy dựa trên các tiêu chí: chương trình học, danh sách giảng viên, lĩnh vực chuyên môn, danh sách khách hàng của dịch vụ, ý kiến phản hồi từ các khách hàng. Việc chọn dịch vụ đào tạo không nên dựa trên mức học phí thấp; cần tránh các chương trình học nặng tính hàn lâm; giảng viên có trình độ học thuật cao nhưng thiếu kinh nghiệm làm việc, không nắm bắt các vấn đề thời sự…

- Đối tượng đào tạo phải là những người biết chủ động tìm kiếm các cơ hội học hỏi, biết đặt ra mục tiêu cá nhân và có thái độ tích cực để việc học đạt kết quả trọn vẹn. Mặt khác, lãnh đạo phải luôn thể hiện quan điểm của mình về tầm quan trọng của việc đào tạo đối với nhân viên và cam kết những chính sách hỗ trợ cho công tác đào tạo để nhân viên nỗ lực hết mình.

- Nội dung đào tạo phải được lựa chọn để nâng cao năng lực chuyên môn của nhân viên và đáp ứng mục tiêu phát triển của doanh nghiệp chứ không phải theo xu thế của xã hội hay nhu cầu cá nhân. Mặt khác, cần tạo cơ hội lựa chọn cho nhân viên bằng cách lắng nghe ý kiến phản hồi của nhân viên để biết được ưu - nhược điểm của chương trình đào tạo: Liệu nó đã thực sự phù hợp chưa, nhân viên thích được đào tạo ở lĩnh vực nào?

Bước 4: Đánh giá kết quả thực hiện đào tạo:

Sau một thời gian thực hiện đào tạo, phải luôn tổ chức đánh giá kết quả đào tạo và việc chuyển giao kết quả đó vào thực hiện công việc. Từ đó, lãnh đạo Công ty sẽ có cơ sở để khuyến khích duy trì công tác đào tạo hay tìm hướng đi khác phù hợp hơn. Đây cũng là một dịp để đánh giá khả năng học hỏi và tiến bộ của cấp dưới.

PHẠM VÂN ANH - LUẬN VĂN THẠC SỸ.

105

Phân tích hoạt động quản trị nhân lực tại Công ty....

- Mặt khác, Nhân viên sau khi tham gia quá trình đào tạo cần phải được kiểm tra, đánh giá nhằm xác định mức độ tiếp thu cũng như hiệu quả của quá trình đào tạo. Công tác tổ chức thi kỹ năng phải được thực hiện tốt hơn trước bằng cách: tổ chức thi bằng hình thức viết bài, phỏng vấn hoặc thi tay nghề đều phải diễn ra một cách nghiêm túc hơn, kiểm tra sát sao quá trình thi cử, từ khâu ra đề thi, đặt câu hỏi cho tới khâu chấm bài thi, tránh tình trạng lộ bài thi trước khi thi. Điều này sẽ làm mất đi tính khách quan trong thi cử và phản ánh không đúng trình độ thật sự của người nhân viên.

- Không nên chỉ vì những lý do như: Công ty đang trong giai đoạn làm ăn bị thua lỗ, suy thoái kinh tế.v.v…mà công tác đào tạo, bồi dưỡng và phát triển nhân lực bị cắt giảm hay hủy bỏ nhằm giảm chi phí đào tạo. Ngược lại, Công ty lại càng cần phải mạnh dạn chọn và tiến hành các chương trình đào tạo phù hợp vào từng thời kỳ và điều kiện của Công ty trong từng thời gian nhằm nâng cao chất lượng nguồn nhân lực, từ đó đề ra các chiến lược phù hợp giúp cho Công ty vượt qua được giai đoạn khó khăn.

- Tạo điều kiện cho các cán bộ quản lý giỏi có cơ hội thăng tiến.

- Đối với những cán bộ có chuyên môn nghiệp vụ thì phải có kế họach, chương trình cụ thể đặt ra để bồi dưỡng cho cán bộ vào các kỳ đến liên hạn xét bậc lưong.

- Thực hiện công tác giáo dục tư tưởng, đạo đức để họ có trách nhiệm yêu thích công việc mà họ đảm nhận để họ có thể cống hiến hết mình vì lợi ích chung của công ty.

- Đề bạt những nhân viên, cán bộ có tài năng.

- Có chế độ khen thưởng, phạt rõ ràng, công bằng. Đó là yếu tố kích thích sự cống hiến của người lao động .

- Nhân viên phải được đào tạo đúng ngành, đúng nghề.

c) Chi phí và nguồn:

 Chi phí:

Dự tính chi phí khi thực hiện giải pháp này là:

+ Chi phí cho đào tạo kiến thức chuyên môn: 27.000.000 đồng.

+ Chi phí cho đào tạo tay nghề: 20.000.000 đồng.

+ Chi phí đào tạo cho cán bộ công nhân viên kỹ thuật: 15.000.000 đồng.

- Tổng chi phí khi thực hiện giải pháp này là:

27.000.000 + 20.000.000 + 15.000.000 = 62.000.000 đồng.

 Nguồn: được lấy từ quỹ đào tạo hàng năm.

d) Người chỉ đạo thực hiện giải pháp:

Là Trưởng phòng Tổ chức Nhân sự.

PHẠM VÂN ANH - LUẬN VĂN THẠC SỸ.

106

Phân tích hoạt động quản trị nhân lực tại Công ty....

e) Thời gian thực hiện giải pháp:

Thời gian để đào tạo, bồi dưỡng nhân lực cho Công ty được thực hiện trong khoảng 03 tháng, từ ngày 01/03 đến ngày 01/05/2014.

f) Kết quả mong đợi:

Xem bảng 3.1 sau, ta thấy rằng: sau khi thực hiện giải pháp này, trình độ học vấn cũng như trình độ tay nghề của cán bộ công nhân viên trong Công ty sẽ tăng lên một cách đáng kể, giúp cho Công ty vừa nâng cao được năng suất lao động đồng thời giảm được những chi phí không cần thiết như: tiết kiệm được nguyên vật liệu, thời gian làm việc v.v…..

Bảng 3.1: Kết quả mong đợi sau khi thực hiện giải pháp 3.

Đối tượng Trình độ học vấn

1.Cán bộ quản lý

2.Công nhân sản xuất Trên đại học Đại học Cao đẳng Trung cấp Công nhân kỹ thuật Công nhân bậc ≥ 5 Trước khi thực hiện giải pháp 6 136 12 18 116 78 Sau khi thực hiện giải pháp 10 145 16 10 120 83

- Sau khi thực hiện giải pháp này, doanh thu của Công ty dự kiến tăng thêm khoảng 0,2%.

- Doanh thu tăng thêm sau khi thực hiện giải pháp là:

460.109 × 0,2% = 0,92.109 đồng.

- Chi phí sau khi thực hiện giải pháp này là : 62.000.000 đồng.

- Vậy, lợi nhuận tăng thêm sau khi sử dụng giải pháp này là :

Lợi nhuận tăng thêm = Doanh thu tăng thêm – Chi phí thực hiện giải pháp.

= 0,92.109 - 0,62.109 = 0,33.109 đồng.

Có thể thấy, khi tiến hành nâng cao trình độ tay nghề cũng như học vấn của các cán bộ công nhân viên trong Công ty, điều này không những làm tăng lợi nhuận của Công ty lên một cách đáng kể mà tay nghề của các cán bộ công nhân viên trong Công ty cũng được nâng lên, tạo uy tín và thương hiệu tốt cho Công ty.

3.2.4 Giải pháp 4: Nâng cao chất lượng công tác thực hiện đánh giá nhân viên tại Công ty:

a) Lý do:

PHẠM VÂN ANH - LUẬN VĂN THẠC SỸ.

107

Phân tích hoạt động quản trị nhân lực tại Công ty....

Nhiều doanh nghiệp đã phải hứng chịu hậu quả vì thiếu kinh nghiệm xây dựng và duy trì một hệ thống đánh giá và phát triển nguồn nhân lực một cách chặt chẽ và khoa học. Có nơi thì cán bộ chủ chốt bất mãn nghỉ việc, nhân viên cấp dưới hoang mang. Nơi khác thì mất khách hàng do chất lượng dịch vụ giảm sút, sản phẩm bị lỗi nhiều làm tăng chi phí. Rõ ràng đánh giá năng lực của nhân viên là công việc nhạy cảm vì kết luận này ảnh hưởng nhiều nhất đến quyền lợi thiết thân của họ, từ việc tăng lương, xét thưởng cho đến kế hoạch đào tạo, bồi dưỡng.

Khi đánh giá đúng về một nhân viên thì việc quy hoạch nhân sự sẽ chính xác hơn, nhờ đó họ có thể phát huy năng lực của mình một cách cao nhất. Người được đánh giá đúng năng lực sẽ hài lòng vì được công nhận. Họ sẽ làm việc hăng say hơn, năng suất lao động tăng cao, góp phần làm giảm chi phí. Bên cạnh đó, về phía công ty, một khi đã đánh giá đúng người thì sẽ giảm được rất nhiều thời gian và tiền bạc trong việc đào tạo nhân viên.

Tuy nhiên, hiện nay, do Công ty vốn trước kia là Công ty do Nhà nước quản lý nên vẫn còn duy trì hình thức quản lý và đánh giá nhân viên theo phương pháp truyền thống thông qua “Bảng chấm công”. Điều này dẫn đến làm cho công tác đánh giá nhân viên bị hạn chế nhiều mặt, chưa đánh giá tổng quát và chi tiết được quá trình làm việc của nhân viên như thế nào.

b) Nội dung các công việc cần phải làm:

Bước 1: Xác định các yêu cầu cơ bản cần đánh giá:

Các nhà lãnh đạo cần xác định các lĩnh vực, kỹ năng, kết quả nào cần đánh giá và những yếu tố này liên hệ với việc thực hiện mục tiêu của doanh nghiệp như thế nào. Thông thường các yêu cầu này có thể suy ra từ bản mô tả công việc và bao gồm cả hai phẩn: tiêu chuẩn hành vi và tiêu chuẩn về kết quả thực hiện công việc.

Bước 2: Lựa chọn phương pháp đánh giá thích hợp:

Hiện nay, Công ty Cổ Phần Sơn Tổng Hợp Hà Nội còn sử dụng phương pháp đánh giá thực hiện công việc của cán bộ công nhân viên theo phương pháp chấm công. Đây là phương pháp được sử dụng từ thời bao cấp nên còn mang nhiều tính hạn chế, chưa khách quan. Do vậy, Công ty nên áp dụng, lựa chọn phương pháp đánh giá sao cho hợp lý, logic, cụ thể, chính xác.

Hiện nay, Công ty có thể sử dụng một số các phương pháp đánh giá thực hiện công việc theo một số phương pháp mà các Công ty hiện nay vẫn hay dùng như:

- Phương pháp đánh giá cho điểm.

- Phương pháp đánh giá mô tả.

- Phương pháp đánh giá theo kết quả.

PHẠM VÂN ANH - LUẬN VĂN THẠC SỸ.

108

Phân tích hoạt động quản trị nhân lực tại Công ty....

- Phương pháp quản trị bằng mục tiêu (MBO).

- Phương pháp so sánh.

Có rất nhiều phương pháp đánh giá thực hiện công việc khác nhau và không có phương pháp nào được cho là tốt nhất cho tất cả tổ chức. Ngay trong nội bộ doanh nghiệp cũng có thể sử dụng các phương pháp khác nhau đối với các bộ phận, đơn vị khác nhau hoặc đối với các đối tượng nhân viên khác nhau như bộ phận nhân viên bán hàng, sản xuất, tiếp thị và bộ phận hành chính.Công ty cần phải xây dựng một hệ thống tiêu chuẩn đánh giá cho Công ty và cần phải phổ biến rộng rãi đến toàn bộ cán bộ công nhân viên trong Công ty để họ hiểu và thực hiện theo đúng những tiêu chí đề ra. Đồng thời, Công ty phải thường xuyên tiến hành bổ sung và đổi mới các tiêu chuẩn đánh giá công việc sao cho phù hợp với công việc thực hiện.

Bước 3: Lựa chọn người làm công tác đánh giá và huấn luyện các nhà lãnh đạo và những người làm công tác đánh giá về kỹ năng đánh giá thực hiện công việc của nhân viên:

Sử dụng phương pháp không thích hợp hoặc xác định các nguyên tắc, các tiêu chuẩn và điểm đánh giá không chính xác sẽ dẫn đến tình trạng không công bằng, hoặc làm cho các quyết định trả lương, khen thưởng không chính xác. Do đó, các nhà lãnh đạo và những người làm công tác đánh giá hiệu quả công việc của nhân viên cần được huấn luyện về kỹ năng này.

Trình độ chuyên môn, kiến thức của người đánh giá phải rất chắc chắn và vững vàng thì mới đánh giá công bằng và chính xác được kết quả công việc của cán bộ công nhân viên trong Công ty. Bên cạnh đó, người đánh giá phải là người khách quan, tránh mắc lỗi thành kiến hay thiên vị. Do đó, người đánh giá là yếu tố quyết định trong quá trình đánh giá thực hiện tại Công ty nên cần chú trọng đến công tác lựa chọn và đào tạo người đánh giá sao cho phù hợp và hiệu quả nhất cho Công ty.

Bước 4: Thảo luận với nhân viên về nội dung, phạm vi đánh giá:

Trước khi thực hiện đánh giá, cần thảo luận với nhân viên về nội dung, phạm vi đánh giá. Các cuộc thảo luận sẽ chỉ rõ lĩnh vực cần đánh giá, đánh giá như thế nào, chu kỳ thực hiện đánh giá (theo ngày, theo tháng hoặc theo quý, theo năm) và tầm quan trọng của kết quả đánh giá đối với cả Công ty lẫn nhân viên.

Bước 5: Thực hiện đánh giá theo tiêu chuẩn trong thực hiện công việc:

Thực hiện so sánh, phân tích kết quả thực tế thực hiện công việc của nhân viên với tiêu chuẩn mẫu.

Đối với cá nhân: dựa vào quy chế đã ban hành, các Trưởng phòng có nhiệm vụ theo dõi nhân viên của mình theo những chỉ tiêu riêng cho từng phòng ban, phân xưởng đã được

PHẠM VÂN ANH - LUẬN VĂN THẠC SỸ.

109

Phân tích hoạt động quản trị nhân lực tại Công ty....

đưa ra trong bản mô tả công việc, bản tiêu chuẩn thực hiện công việc và bản yêu cầu đối với người thực hiện công việc.

Đối với tập thể: Công ty nên tiến hành áp dụng hệ thống đánh giá tiêu chuẩn ISO 9001:2008.

Việc đánh giá kết quả làm việc của nhân viên là nhiệm vụ cần thiết và vô cùng quan trọng. Tuy nhiên có không ít nhà quản lý đã làm không tốt công tác này vì không biết rằng đây là công việc có tính chất con dao hai lưỡi.

Vậy nhà lãnh đạo cần đánh giá nhân viên theo những nguyên tắc nào? Làm thế nào để đo lường được hiệu quả làm việc và vẫn nhận được sự tôn trọng và đồng tình từ nhân viên?

Làm thế nào để nhà quản lý có thể tách biệt giữa đánh giá công việc và đánh giá con người? Làm thế nào để có thể công tư phân minh không để những cảm xúc riêng tư chi phối công việc đánh giá? Làm thế nào để có thể phát huy được nguồn lực nội tại, động viên nhân viên của mình tiếp tục cống hiến cho tổ chức? Do đó, Công ty cũng như những người phụ trách về công tác đánh giá công việc thực hiện của các cán bộ công nhân viên của Phòng Tổ chức Nhân sự nên thực hiện qua những bước sau đây:

Hãy để nhân viên tự đánh giá về mình:

Nhân viên của Công ty dù ở bất cứ vị trí nào họ cũng đều có quyền được đánh giá kết quả làm việc của mình. Người quản lý không có quyền áp đặt sự đánh giá của riêng mình mà quên đi quyền tự được đánh giá của người lao động. Hãy để nhân viên của mình được quyền tự nhìn nhận kết quả công việc mà họ tạo ra theo một mẫu hướng dẫn chung của công ty trên cơ sở mục tiêu công việc mà họ đã cam kết. Chính trong quá trình đánh giá đó, bản thân nhân viên đó sẽ nhìn nhận được sự cố gắng cũng như những điểm chưa hoàn thiện của mình và chủ động có những giải pháp thay đổi. Trong bước này, điều quan trọng nhất cần làm là hướng dẫn cụ thể và tránh áp đặt ý kiến của bản thân lên nhân viên về cách thức đánh giá.

Bản đánh giá nhân viên của riêng người quản lý:

Song song với việc để nhân viên của mình đánh giá kết quả công việc của chính họ, người đánh giá cũng cần có một bản đánh giá của riêng mình trên góc độ người quản lý. Hãy cố gắng đừng để cảm xúc và những kỳ vọng ngoài khả năng với nhân viên ảnh hưởng tới quá trình này. Nên tách biệt giữa đánh giá kết quả công việc với đánh giá bản chất con người nhân viên bởi đó không phải là công việc của người đánh giá lúc này. Hãy căn cứ vào mục tiêu mà bản thân người đánh giá và nhân viên đã thống nhất, hãy thẳng thắn nhìn nhận kết quả công việc mà họ tạo ra cho tổ chức. Hãy thực sự công tâm cho dù mối quan hệ của bạn với nhân viên đó ở bất cứ tình trạng nào. Mỗi khi đánh giá nhân viên bạn cần nhớ nguyên tắc: ghi nhận kết quả làm việc trước, đề xuất các giải pháp thay đổi sau.

PHẠM VÂN ANH - LUẬN VĂN THẠC SỸ.

110

Phân tích hoạt động quản trị nhân lực tại Công ty....

Đánh giá kết quả làm việc chứ không phải đang đánh giá phẩm chất của nhân viên

Đây là nguyên tắc cần phải nhớ trong công tác này. Hãy khôn ngoan tách biệt cảm xúc ra khỏi công việc nếu không ưa một nhân viên nào đó. Một kết quả đánh giá công việc công minh là đòn bẩy giúp cho người có trách nhiệm đánh giá nhân viên phát huy được khả năng đóng góp của những nhân viên dưới quyền. Nhưng ngược lại nếu không tôn trọng các nguyên tắc trong đánh giá sẽ khiến nhân viên của bạn bất mãn và dời bỏ Công ty bất cứ khi nào.

Bước 6: Thảo luận với nhân viên về kết quả đánh giá:

Nhà lãnh đạo nên thảo luận với nhân viên về kết quả đánh giá, tìm hiểu những điều nhất trí và những điều chưa nhất trí trong cách đánh giá, chỉ ra những điểm tốt cũng như những điểm cần khắc phục, sửa chữa trong thực hiện công việc của nhân viên.

Chắc chắn khi so sánh 2 bản đánh giá của người đánh giá và nhân viên sẽ có những điểm khác biệt do sự khác biệt về góc nhìn và những kỳ vọng. Khi đó, nhiệm vụ của của người có trách nhiệm đánh giá là hãy đàm phán, phân tích để đi đến thống nhất với nhân viên của mình về những điểm khác biệt. Trong giai đoạn này thường rất dễ xảy ra xung đột. Cần có sự khéo léo sử dụng kỹ năng đàm phàn và giao tiếp của mình để đánh giá đúng về kết quả làm việc của nhân viên cũng như động viên, khích lệ họ trong công việc.

Bước 7: Xác định mục tiêu và kết quả mới cho nhân viên:

Điều quan trọng trong đánh giá hiệu quả công việc là cần vạch ra các phương hướng, cách thức cải tiến thực hiện công việc, đề ra các chỉ tiêu mới cho nhân viên.

Kết quả đánh giá, xếp loại lao động là phản ánh của kết quả đánh giá thực hiện công việc, đánh giá có công minh, khách quan thì kết quả đánh giá xếp loại mới chính xác được. Công ty sử dụng kết quả đánh giá vào việc khen thưởng, động viên, khích lệ cán bộ công viên làm việc, đồng thời xử lý những trường hợp làm việc không đúng, không tuân theo luật của Công ty đề ra giúp cho người quản lý có được những quyết định nhân sự đúng đắn. Thông qua kết quả đánh giá thực hiện công việc, người quản lý có thể đánh giá xem liệu người cán bộ công nhân viên đó đã làm việc có hiệu quả hay không? Họ có phù hợp với vị trí đó hay không? Và người quản lý cần phải có chính sách thay đổi như thế nào đối với người lao động để họ làm việc có hiệu quả cao nhất? Từ đó, thông qua kết quả đánh giá thực hiện công việc chính xác, tỉ mỉ sẽ giúp cho người quản lý đưa ra những quyết định phù hợp, chính xác với người lao động như ra quyết định thuyên chuyển, luân chuyển hay thăng chức hoặc giáng chức đối với người lao động đó, hoặc chuyển công việc mới cho người lao động để tạo sự mới mẻ trong công việc và tạo động lực làm việc cho người lao động trong Công ty.

Thông qua kết quả đánh giá thực hiện công việc sẽ giúp cho người quản lý đánh giá, nhận xét được người lao động có những điểm mạnh, điểm yếu gì để từ đó xác định nhu

PHẠM VÂN ANH - LUẬN VĂN THẠC SỸ.

111

Phân tích hoạt động quản trị nhân lực tại Công ty....

cầu và chương trình đào tạo, bồi dưỡng và phát triển nhân lực, tuyển dụng và nâng cao nghiệp vụ chuyên môn cho cán bộ công nhân viên trong Công ty.

Kết quả đánh giá thực hiện công việc chính xác sẽ giúp cho nhà quản lý của Công ty sẽ đưa ra được các phương hướng cho các cán bộ công nhân viên làm việc có hiệu quả cao đồng thời giúp cho Công ty ngày càng phát triển mạnh mẽ hơn.

c) Chi phí và nguồn:

 Chi phí: Dự trù chi phí khi thực hiện giải pháp này là:

+ Chi phí cho công tác lập mẫu, bảng biểu đánh giá nhân viên: 12.000.000 đồng.

+ Chi phí cho công tác đào tạo đối với cán bộ thực hiện công tác đánh giá nhân viên thực hiện công việc: 15.000.000 đồng.

- Tổng chi phí là: 12.000.000 + 15.000.000 = 27.000.000 đồng.

 Nguồn: được lấy từ quỹ đào tạo hàng năm.

d) Người chỉ đạo thực hiện giải pháp:

Là Trưởng phòng Tổ chức Nhân sự.

e) Thời gian thực hiện giải pháp:

Thời gian thực hiện giải pháp ước tính khoảng 1,5 tháng kể từ ngày 01/03 đến ngày 15/04/2014.

f) Kết quả mong đợi:

- Sau khi thực hiện giải pháp này, doanh thu của Công ty dự kiến tăng thêm khoảng 0,1% so với trước khi thực hiện giải pháp.

- Doanh thu tăng thêm là : 460.109 × 0,1% = 0,46.109 đồng.

- Chi phí khi thực hiện giải pháp này là : 27.000.000 đồng.

- Vậy, lợi nhuận tăng thêm khi sử dụng giải pháp này là:

Lợi nhuận tăng thêm = Doanh thu tăng thêm – Chi phí thực hiện giải pháp.

= 0,46.109 - 0,27.109 = 0,19.109 đồng.

Có thể thấy rằng, sau khi thực hiện giải pháp này, công tác đánh giá thực hiện công việc của nhân viên trong Công ty sẽ được chính xác hơn, cụ thể, logic, làm tăng tính cạnh tranh trong Công ty , giảm chi phí phát sinh không cần thiết, tạo động lực cho cán bộ công nhân viên làm việc có hiệu quả hơn, làm tăng doanh thu và lợi nhuận cho Công ty.

3.2.5 Giải pháp 5: Hoàn thiện cơ cấu bộ máy quản trị nhân lực của Công ty (Phòng Tổ chức Nhân sự). a) Lý do:

PHẠM VÂN ANH - LUẬN VĂN THẠC SỸ.

112

Phân tích hoạt động quản trị nhân lực tại Công ty....

Phòng Tổ chức Nhân sự là cầu nối giữa người lao động và người sử dụng lao động. Bộ phận này đảm bảo các yêu cầu về luật pháp được áp dụng một cách đúng đắn cũng như phát triển được năng lực của nhân viên. Nhân sự bao gồm các mảng chính: chiến lược nhân sự (kế hoạch nhân sự, chiến lược sử dụng nhân sự để đạt hiệu quả kinh doanh cao nhất); phát triển nhân viên (đào tạo, nâng cao năng lực tay nghề…); hỗ trợ hành chính (các vấn đề về lương bổng, các loại bảo hiểm cho người lao động…). Qua đó, ta có thể thấy rằng, phòng Tổ chức Nhân sự đóng vai trò rất quan trọng trong bộ máy quản trị nhân lực tại Công ty. Nhờ có nó mà hoạt động của Công ty được diễn ra một cách suôn sẻ. Tuy nhiên, phòng Tổ chức Nhân sự của Công ty Cổ Phần Sơn Tổng Hợp Hà Nội vẫn còn làm việc chưa hiệu quả nên gây ra những mặt hạn chế của Công ty. Vì vậy, việc hoàn thiện cơ cấu bộ máy quản trị nhân lực tại phòng Tổ chức Nhân sự của Công ty là điều vô cùng cần thiết.

b) Nội dung các công việc cần phải làm:

Bước 1: Nâng cao nhận thức về quản trị nhân lực tại Công ty:

Qua phân tích thực trạng công tác quản trị nhân lực tại Công ty Cổ Phần Sơn Tổng Hợp Hà Nội cho thấy vai trò quản trị nhân lực còn chưa thật hiệu quả. Muốn nâng cao chất lượng quản trị nhân lực là phải làm cho lãnh đạo của Công ty nhận thức đúng vai trò, vị trí, tầm quan trọng của quản trị nhân lực trong mối quan hệ với các lĩnh vực khác như quản trị sản xuất kinh doanh, quản trị maketing, quản trị tài chính. Khắc phục ý thức cho rằng công tác quản trị nhân lực là của một mình bộ phận Tổ chức Nhân sự. Mà Công ty Cổ Phần Sơn Tổng Hợp Hà Nội có đặc điểm là số lượng lao động ở các phân xưởng chiếm tỷ lệ khá cao hơn 70% trong tổng số lao động vì vậy công tác quản trị nhân lực rất phức tạp, đòi hỏi người quản lý phải có thời lượng công việc khá nhiều để tập trung công việc, tìm hiểu các chế độ, chính sách lao động, chăm lo về phúc lợi, lương bổng, trợ cấp, huấn luyện và đào tạo tay nghề cho người lao động nhằm đem lại hiệu quả sử dụng nguồn nhân lực tối ưu nhất. Khối lượng công việc là rất lớn nếu phải đảm nhiệm cả hai bộ phận thì chắc rằng công tác quản lý khó hoàn hảo, không thể kiểm soát công việc cụ thể của từng nhân viên, gây sức ì trong công tác quản lý, hạn chế tinh thần thi đua và học hỏi công việc giữa các nhân viên với nhau. Nếu như bộ phận nhân sự chỉ tập trung vào bốn mục tiêu chủ lực: hoạch định, tuyển dụng, đào tạo và tính lương thì chắc rằng công tác quản lý của bộ phận nhân sự sẽ đem lại hiệu quả tốt hơn.

Bước 2: Xác định nhu cầu nhân lực tại phòng Tổ chức Nhân sự.

Quản lý nguồn nhân lực là hoạt động khó khăn, phức tạp với quy mô nguồn nhân lực lớn của Công ty như hiện nay thì đòi hỏi Công ty phải có Phòng Tổ chức Nhân sự có chuyên môn cao chuyên trách tốt, một cách có hiệu quả về vấn đề nhân sự cho toàn Công ty. Trong mỗi giai đoạn phát triển thường là sau một năm kinh doanh, Công ty phải xem xét đánh giá số lượng chất lượng lao động hiện tại trong các bộ phận, phòng ban, của công

PHẠM VÂN ANH - LUẬN VĂN THẠC SỸ.

113

Phân tích hoạt động quản trị nhân lực tại Công ty....

ty đã thích hợp hay chưa. Nếu chưa thích hợp thì cần xác định nhu cầu sử dụng lao động tăng hay giảm và xây dựng các giải pháp khắc phục tình trạng thừa hoặc thiếu lao động . Việc hoạch định nhân sự của phòng Tổ chức Nhân sự cần phải xem xét cẩn thận, chính xác tránh tình trạng thừa hoặc thiếu nhân viên ở các bộ phận, phòng ban bởi đây là phòng cơ quan đầu não của Công ty, đóng vai trò rất quan trọng, phụ trách các hoạt động của Công ty. Tất cả các tiêu chuẩn phải gắn liền với chiến lược, mục tiêu kinh doanh của công ty theo từng thời kỳ, vì mục đích kinh doanh của Công ty là cơ sở để hoạch định nguồn nhân lực của Công ty.

Để đáp ứng được điều này, Công ty nên tiến hành sắp xếp lại, nên phân công đều công việc cho từng người trong phòng để tránh tình trạng một người phải kiêm nhiều công việc phụ trách còn những người còn lại trong phòng thì phụ trách ít công việc, không cân đối. Phòng Tổ chức Nhân sự cần phải có bảng danh sách nắm rõ tình hình về trình độ học vẫn, kỹ năng hoặc kinh nghiệm làm việc của các cán bộ nhân viên trong phòng . Từ đó, thông qua bảng danh sách này, Trưởng phòng Tổ chức Nhân sự có thể nắm rõ tình hình phòng mình như thế nào để xác định nhu cầu nhân lực tại phòng mình như:

+ Hiện tại có bao nhiêu người làm nghiệp vụ văn phòng.

+ Khả năng làm việc của mỗi người đối với công việc được giao.

+ Xem ai đến tuổi về hưu không?

+ Ai có khả năng thay thế cho các khác vị trí khác?

Bước 3: Tuyển dụng thêm người cho phòng Tổ chức Nhân sự.

Sau khi xác định tình hình về nhân lực tại Phòng Tổ chức Nhân sự, nếu thấy cần tuyển dụng thêm người thì Trưởng phòng Tổ chức Nhân sự cần phải tiến hành đề xuất ý kiến lên Ban Giám đốc phê duyệt để tiến hành tuyển người về làm việc cho phòng Tổ chức Nhân sự. Việc tuyển dụng phải được tiến hành một cách công khai minh bạch, tuyển đúng người, đúng việc, tránh tình trạng tuyển không đúng vị trí gây lãng phí về người và của cho Công ty, làm giảm năng suất làm việc của phòng Tổ chức Nhân sự.

Việc tuyển dụng từ nguồn bên ngoài của Công ty hiện nay chủ yếu là dựa vào sự giới thiệu của người quen, nhân viên trong công ty, trung tâm giới thiệu việc làm, các cơ quan đơn vị cung ứng lao động và một số ít ứng viên nộp đơn xin việc. Vì thế dẫn đến sự hạn chế nhất định về số lượng cũng như chất lượng các ứng viên tham gia dự tuyển. Vì vậy muốn có được nhân viên tốt từ nguồn tuyển này thì ngoài những nguồn tuyển sẵn có thì phòng Tổ chức Nhân sự nên đa dạng hóa các nguồn tuyển như : đăng thông tin tuyển người trên các trang web thông dụng, các bài báo mà mọi người hay dung và tìm đọc, đăng trên truyền hình v.v.v…..

Bước 4: Bố trí, sắp xếp công việc hợp lý.

PHẠM VÂN ANH - LUẬN VĂN THẠC SỸ.

114

Phân tích hoạt động quản trị nhân lực tại Công ty....

Việc bố trí, sắp xếp công việc cho từng người trong Phòng Tổ chức Nhân sự phải được phân công rõ ràng, cụ thể với mục đích nhằm nâng cao chuyên môn hóa. Đồng thời, cần tăng cường được sự phối hợp giữa các nhân viên trong nhằm nâng cao khả năng hoạt động tối đa của phòng Tổ chức Nhân sự . Công việc phải được bố trí, phân công đều cho các nhân viên trong phòng, tránh tình trạng người phải kiêm nhiều việc một lúc, người lại có quá ít việc để làm, gây ra tình trạng thừa nhân lực không cần thiết trong Phòng Tổ chức Nhân sự, làm giảm hiệu quả làm việc.

Một số cán bộ công nhân viên của văn phòng vẫn còn bị ảnh hưởng bởi lối làm việc cũ. Họ làm việc và thực hiện các chỉ thị một cách thụ động. Khi chuyển sang cơ chế đổi mới họ sẽ không tránh khỏi những lúng túng, làm việc kém hiệu quả trong khi công việc ngày càng đòi hỏi sự sáng tạo, năng động.

Cần sắp xếp vị trí phù hợp với năng lực và nhiệm vụ của từng người. Thường xuyên tạo điều kiện cho những nhân viên có trình độ học vấn và chuyên môn cao, có tinh thần trách nhiệm với công việc nhằm thay thế những người không có đủ trình độ, năng lực để đảm nhận công việc được giao. Tạo môi trường làm việc thuận tiện cho nhân viên. Chăm lo, động viên đời sống tinh thần cũng như vật chất của họ.

Một văn phòng muốn hoạt động thông suốt thì cần phải sắp xếp nhân sự sao cho đúng người đúng việc. Ví dụ như ở vị trí văn nên sắp xếp các nhân viên đã học ở các ngành như: văn thư lưu trữ, quản trị văn phòng… sẽ phù hợp hơn vì họ được đào tạo bài bản nên nắm bắt công việc nhanh chóng và làm việc sẽ khoa học và năng động hơn. Còn nếu ở vị trí cán bộ chính sách tiền lương thì ta nên ưu tiên những người chuyên ngành kinh tế, kế toán…họ có khả năng tính toán nhanh chóng giúp cho việc tính lương sẽ chính xác và thông suốt.

Bên cạnh đó, Công ty cần phải có chính sách thuyên chuyển công việc giữa các nhân viên trong phòng nhằm giúp cho các nhân viên trong phòng có thể học hỏi và quen với nhiều loại công việc. Điều này giúp cho Trưởng phòng có thể dễ dàng hơn trong việc điều động và sử dụng nguồn nhân lực trong những trường hợp cần thiết (Ví dụ: có chị em trong thời kỳ mang thai nên nghỉ đẻ, hoặc đi công tác xa), đồng thời tránh việc nhàm chán nơi làm việc do phải thực hiện một công việc trong thời gian dài, cứ lặp đi lặp lại.

Bước 5: Nâng cao chất lượng đào tạo, bồi dưỡng nhân sự của Phòng Tổ chức Nhân sự:

Hiện nay, công ty, doanh nghiệp, tổ chức nào cũng cần sở hữu một nhà quản trị văn phòng tài năng, nhiệt tình, năng động và biết cảm thông. Tuy không cần trang bị quá nhiều năng lực chuyên môn nhưng một quản trị văn phòng cần biết nhiều kỹ năng. Đối với nhân viên cấp dưới thì cần có kỹ năng chuyên môn nghiệp vụ. Biết thành thạo tin học và ngoại ngữ để có thể bắt nhịp được với tiến độ công nghệ, có thể nắm bắt được công nghệ mới giúp cho công việc được giải quyết nhanh chóng.

PHẠM VÂN ANH - LUẬN VĂN THẠC SỸ.

115

Phân tích hoạt động quản trị nhân lực tại Công ty....

Công tác đào tạo nâng cao trình độ chuyên môn nghiệp vụ cho nhân viên trong phòng Tổ chức Nhân sự nên dựa trên cơ sở phân loại lao động theo trình độ, độ tuổi, đồng thời xem xét xem thời gian công tác ở đơn vị từ đó xây dựng kế hoạch đào tạo cán bộ sao cho phù hợp. Hiện nay ở phòng Tổ chức Nhân sự đều được trang bị đầy đủ điện thoại, máy in, máy fax, vi tính.. do đó đòi hỏi các nhân viên trong văn phòng phải sử dụng thành thạo, ngoài ra việc cập nhập các thông tin mới giúp cho nhân viên trong phòng Tổ chức Nhân sự trở nên năng động và sáng tạo hơn. Chính vì thế, Trưởng phòng Tổ chức Nhân sự nên khuyến khích nhân viên học ngoại ngữ và tin học để có thể giải quyết những sự cố trên máy cũng như tự tin hơn.

Ngoài ra Trưởng phòng, phó phòng nên thường xuyên kiểm tra, giúp đỡ nhân viên. Tạo điều kiện cho nhân viên trong phòng nâng cao các chuyên môn nghiệp vụ bằng cách mở các lớp chuyên đề ngắn hạn tại công ty, gửi đi học các trường Đại học, Cao đẳng chuyên ngành. Nên kết hợp hình thức vừa học vừa làm, vừa luân chuyển công việc để nhân viên hiểu được các công việc liên quan đến nghiệp vụ của họ. Nên tổ chức các buổi giao lưu chuyên môn cho các nhân viên, đưa ra các tình huống trong công việc để cùng tháo gỡ khi gặp khó khăn.

Bước 6: Cải thiện mối quan hệ nhân sự:

Trưởng phòng Tổ chức Nhân sự nên thường xuyên nói chuyện cởi mở, động viên nhân viên và tổ chức các cuộc họp lắng nghe ý kiến, nguyện vọng của từng cá nhân trong phòng mình.

Nếu như có sự bất đồng trong văn phòng, quan hệ với nhau không tốt thì không thể nào tạo ra được môi trường làm việc tốt, dẫn đến việc hoạt động văn phòng kém hiệu quả. Do đó, Trưởng phòng nên thường xuyên tạo điều kiện cho nhân viên trong phòng trao đổi kinh nghiệm, giúp đỡ lẫn nhau, cùng nâng cao trình độ chuyên môn mà mình đang đảm nhiệm.

Hàng năm, tổ chức các buổi đi chơi dã ngoại, nghỉ mát cho các cán bộ nhân viên trong phòng mình, giúp cho việc giao lưu giữa mọi người được gần gũi nhau hơn.

Bước 7: Đổi mới công nghệ và trang thiết bị văn phòng:

Ta thấy rằng, công nghệ và trang thiết bị làm việc trong văn phòng cũng ảnh hưởng tới tâm lý của nhân viên. Do đó, muốn phát triển đội ngũ nhân viên vững mạnh, phòng Tổ chức Nhân sự cần phải chú ý tới các yếu tố này:

+ Hệ thống hóa các văn bản theo mẫu.

+ Sử dụng mạng Lan để truyền tin cho các bộ phận khác trong công ty.

+ Áp dụng công nghệ thông tin trong việc chuyển giao văn bản, quản lý văn bản, l(cid:0)u trữ tài liệu.

PHẠM VÂN ANH - LUẬN VĂN THẠC SỸ.

116

Phân tích hoạt động quản trị nhân lực tại Công ty....

+ Thay thế các thiết bị cũ bằng các thiết bị cũ bằng các thiết bị mới hiện đại hơn.

c) Chi phí và nguồn:

 Chi phí: Dự trù chi phí khi thực hiện giải pháp:

+ Chi phí cho tuyển dụng: 8.000.000 đồng.

+ Chi phí cho đào tạo nhân sự trong phòng: 10.000.000 đồng.

- Tổng chi phí khi thực hiện giải pháp: 8.000.000 + 10.000.000 = 18.000.000 đồng.

 Nguồn: được lấy từ quỹ đào tạo hàng năm.

d) Người chỉ đạo thực hiện giải pháp:

Là Trưởng phòng Tổ chức Nhân sự.

e) Thời gian thực hiện giải pháp:

Thời gian khi tiến hành thực hiện giải pháp này ước tính khoảng 02 tháng, từ ngày 01/03 đến ngày 01/05/2014.

f) Kết quả mong đợi:

Sau khi thực hiện giải pháp này, doanh thu của Công ty dự kiến tăng 0,05% so với trước khi thực hiện giải pháp.

- Doanh thu của Công ty tăng thêm là : 460.109 × 0,05% = 0,23.109 đồng.

- Chi phí khi thực hiện giải pháp này là: 18.000.000 đồng.

- Vậy, lợi nhuận tăng thêm khi sử dụng giải pháp này là:

Lợi nhuận tăng thêm = Doanh thu tăng thêm – Chi phí thực hiện giải pháp.

= 0,23.109 - 0,18.109 = 0,05.109 đồng.

- Sau khi thực hiện giải pháp, trình độ học vấn của các nhân viên trong phòng Tổ chức Nhân sự là Đại học trở lên.

- Năng suất làm việc cũng như hiệu quả làm việc của các nhân viên trong phòng Tổ chức Nhân sự cũng tăng lên gấp đôi so với trước khi thực hiện giải pháp.

- Phòng Tổ chức Nhân sự của Công ty hoạt động hiệu quả và khoa học hơn, kiểm soát được tình hình nguồn nhân lực của Công ty, quản lý được nhân lực của Công ty một cách dễ dàng hơn, chính xác, tỉ mỉ và logic.

- Công việc phân chia trong phòng sẽ được đồng đều hơn, làm việc được năng suất, tiết kiệm được thời gian cũng như chi phí khi giải quyết công việc.

- Phòng Tổ chức Nhân sự được hoàn thiện về cơ cấu tổ chức bộ máy sẽ giúp cho Công ty phân bổ công việc một cách hợp lý và tăng năng suất lao động.

PHẠM VÂN ANH - LUẬN VĂN THẠC SỸ.

117

Phân tích hoạt động quản trị nhân lực tại Công ty....

3.2.6 Các giải pháp khác:

- Cần phải xác định mục tiêu đạt được của công ty trong những năm sắp tới, mục tiêu càng cụ thể bao nhiêu càng có tác dụng đích thực bấy nhiêu. Mục tiêu phải nhằm thoả mãn lợi ích cho người lao động, lợi ích của công ty cũng như của toàn xã hội.

- Tạo hướng công tác nghiên cứu, kinh doanh đúng đắn phù hợp với công tác của công ty. Phòng tổ chức sắp xếp và phân bổ có hiệu quả hơn các nguồn lực, có hướng đi đúng luôn luôn phù hợp.

- Nâng cao hệ số sử dụng năng lực sản xuất của công ty.

- Nâng cao hơn nữa chất lượng quản lý.

- Đảm bảo các chương trình phúc lợi.

- Sản xuất phải phù hợp đảm bảo giữ gìn môi trường sinh thái.

- Nỗ lực về tổ chức, đổi mới và phát triển tạo được sự hoàn hảo trong hoạt động điều hành.

PHẠM VÂN ANH - LUẬN VĂN THẠC SỸ.

118

Phân tích hoạt động quản trị nhân lực tại Công ty....

KẾT LUẬN.

Qua một thời gian tìm hiểu và thực tập tại Công ty Cổ Phần Sơn Tổng Hợp Hà Nội, bằng việc vận dụng những kiến thức, lý luận đã học cùng với quá trình tìm hiểu thực tế tại Công ty, em đã mạnh dạn đưa ra một số giải pháp với mong muốn hoàn thiện quản trị nhân lực tại Công ty. Do đây là lần đầu tiên đi từ lý luận vào thực tế nên trong quá trình trình bày bài viết sẽ không tránh khỏi được những thiếu sót và hạn chế. Vì vậy, em rất mong nhận được những ý kiến đóng góp của các thầy cô giáo để đề tài này của em được hoàn thiện hơn.

Em xin chân thành cảm ơn sự hướng dẫn và chỉ bảo tận tình của cô giáo hướng dẫn PGS.TS. Phan Thị Thuận – là giảng viên khoa Kinh tế và Quản lý của Trường Đại học Bách Khoa Hà Nội cùng với các cán bộ nhân viên phòng Tổ chức Nhân sự của Công ty Cổ Phần Sơn Tổng Hợp Hà Nội đã có những ý kiến đóng góp và giúp đỡ để em có thể hoàn thành được đề tài đúng thời hạn.

Em xin chân thành cảm ơn!

Hà nội, ngày 24 tháng 02 năm 2014.

Học viên.

PHẠM VÂN ANH.

PHẠM VÂN ANH - LUẬN VĂN THẠC SỸ.

119

Phân tích hoạt động quản trị nhân lực tại Công ty....

TÀI LIỆU THAM KHẢO.

1. Tác giả Business; Sách “ Đào tạo nguồn nhân lực – làm sao để khỏi ném tiền qua

cửa sổ”; Nhà xuất bản trẻ; Hà Nội – 2007.

2. Th.S Đỗ Thanh Năm; Giáo trình: “Thu hút và giữ chân người giỏi”; Nhà xuất bản

trẻ; Hà Nội – 2006.

3. TS.Đỗ Thị Phi Hoài; Sách “Văn hóa Doanh nghiệp”; Nhà xuất bản tài chính; Hà

Nội- 2009.

4. GS.TS Đỗ Văn Phức; Giáo trình “Quản lý nhân lực của doanh nghiệp” – Nhà xuất

bản Bách khoa – Hà nội; Hà Nội – 2010.

5. PGS.TS.Đồng Thị Thanh Phương; Giáo trình: “Quản trị doanh nghiệp”; Nhà xuất

bản thống kê; Hà Nội - 2007.

6. PGS.TS.Dương Thị Liễu; Giáo trình “ Văn hóa kinh doanh” ; Nhà xuất bản Đại học

kinh tế Quốc dân; Hà Nội – 2012.

7. John M. Ivancevich (NXB McGraw-Hill) - Dịch giả: Võ Thị Phương Oanh; Giáo

trình “ QUẢN TRỊ NGUỒN NHÂN LỰC” ; thành phố Hồ Chí Minh - 2010.

8. Dịch giả: Nguyễn Cảnh Chắt; Giáo trình “ Tinh hoa quản lý”; Nhà xuất bản lao

động và thương binh xã hội; Hà Nội – 2002.

9. TS.Nguyễn Hữu Thân; Giáo trình “ Quản trị nhân sự” ; Nhà xuất bản thống kê;

Thành phố Hồ Chí Minh – 2006.

10. TS.Nguyễn Mạnh Quân; Giáo trình “ Đạo đức kinh doanh và văn hóa doanh nghiệp”; Nhà xuất bản lao động – xã hội; Trường Đại học kinh tế quốc dân ; Hà Nội – 2005.

11. ThS.Nguyễn Tấn Thịnh; Giáo trình “Quản lý nhân lực trong Doanh nghiệp” ; Nhà xuất bản khoa học và kỹ thuật - Trường ĐHBK HN – Khoa Kinh tế và Quản lý – Hà Nội – 2005.

12. ThS Nguyễn Văn Điềm – PGS.TS. Nguyễn Ngọc Quân (đồng chủ biên); Giáo trình “ Quản trị nhân lực” ; Nhà xuất bản Đại học Kinh tế Quốc dân; Hà Nội – 2010. 13. PGS.TS. Nguyễn Ngọc Quân và ThS. Nguyễn Vân Điềm.; giáo trình “ Quản trị

nhân lực”; Nhà xuất bản Đại học kinh tế quốc dân; Hà Nội – 2012.

14. PGS.TS.Phan Thị Thuận; Giáo trình “ Quản trị học đại cương” ; Nhà xuất bản Khoa

học – Kỹ thuật; Hà Nội – 2005.

15. PGS.TS.Trần Kim Dung; Sách “Quản trị nguồn nhân lực”; Nhà xuất bản thống kê;

Hà Nội – 2009.

16. TS. Trương Đức Lực-ThS. Nguyễn Đình Trung; Giáo trình “ Quản trị tác nghiệp”;

Nhà xuất bản Đại học kinh tế quốc dân.

17. Một số tài liệu của phòng Tổ chức Nhân sự và một số phòng ban khác của Công ty

Cổ Phần Sơn Tổng Hợp Hà Nội.

18. Các thông tin tư liệu trên trang website của Công ty: www.sondaibang.com.vn

PHẠM VÂN ANH - LUẬN VĂN THẠC SỸ.

120