Luận văn Thạc sĩ Khoa học: Hoàn thiện công tác quản trị nhân lực tại Công ty TNHH hệ thống dây SUMI HANEL

BỘ GIÁO DỤC VÀ ĐÀO TẠO

TRƯỜNG ĐẠI HỌC BÁCH KHOA HÀ NỘI

=== (cid:9) ===

NGUYỄN ĐỨC TRIỂN

Đề tài : HOÀN THIỆN CÔNG TÁC QUẢN TRỊ NHÂN LỰC TẠI

CÔNG TY TNHH HỆ THỐNG DÂY SUMI-HANEL.

CHUYÊN NGÀNH QUẢN TRỊ KINH DOANH

LUẬN VĂN THẠC SỸ KHOA HỌC

NGƯỜI HƯỚNG DẪN KHOA HỌC

PGS – TS. NGUYỄN BÁ NGỌC

Hà Nội, 2012

DANH MỤC CÁC THUẬT NGỮ, TỪ VIẾT TẮT :

Ý NGHĨA THUẬT NGỮ, TỪ VIẾT TẮT

TỔ TRƯỞNG QUYỀN TỔ TRƯỞNG CÔNG NHÂN THAY THẾ CÔNG NHÂN HƯỚNG DẪN QUẢN ĐỐC NGƯỜI CÓ TRÌNH ĐỘ CAO ĐẲNG TRỞ LÊN STAFF CÓ NHIỀU KINH NGHIỆM STAFF TRƯỞNG QUẢN ĐỐC CÓ NHIỀU KINH NGHIỆM TRƯỞNG BỘ PHẬN TRƯỞNG PHÒNG

LEADER SUB-LEADER TRAINER I TRAINER II SUPERVISOR STAFF SENIOR STAFF CHIEF STAFF CHIEF SUPERVISOR MANAGER GENERAL MANAGER ASISTANT MANAGER TRỢ LÝ TRƯỞNG BỘ PHẬN DEPUTY MANAGER G-STAR

ASSY MC PC

C&C ADM

SHWS

SWS

CBCNV TNHH KTTG CN SV KCN W/H KMH PHÓ TRƯỞNG BỘ PHẬN HỆ THỐNG ĐỂ ĐÁNH GIÁ : TRÍ NHỚ, KHÉO LÉO, NHANH NHẸN VÀ TỰ ĐIỀU CHỈNH THAO TÁC CỦA MỘT NGƯỜI (QUALITY ASSURANCE) - ĐẢM BẢO CHẤT LƯỢNG (ASSEMBLY) - LẮP RÁP (MATERIAL CONTROL) - QUẢN LÝ VẬT TƯ (PRODUCTION CONTROL) - QUẢN LÝ SẢN XUẤT (CUT AND CRIMP) - CẮT VÀ BAO ÉP (ADMINISTRATION) - HÀNH CHÍNH TỔNG HỢP (SUMI-HANEL WIRING SYSTEM) - (CÔNG TY) HỆ THỐNG DÂY SUMI-HANEL. (SUMITOMO WIRING SYSTEM) - (CÔNG TY) HỆ THỐNG DÂY SUMITOMO CÁN BỘ, CÔNG NHÂN VIÊN TRÁCH NHIỆM HỮU HẠN (NHÂN VIÊN) KIỂM TRA TRUNG GIAN CÔNG NHÂN SUPERVISOR KHU CÔNG NGHIỆP (WIRE HARNESS) DÂY DẪN ĐIỆN 1000 GIỜ CÔNG

DANH MỤC CÁC BẢNG BIỂU

Trang 11 34

51 52 53 60

Bảng Bảng 1.1 : Sự khác biệt giữa quản trị nhân sự và quản trị nhân lực Bảng 2.1. Một số kết quả hoạt động của SHWS qua các năm 2008-2010 Bảng 2.2 : Ví dụ bảng kế hoạch sản xuất của Sumi-Hanel Bảng 2.3 : Kết quả tuyển chọn một số vị trí làm việc của Sumi- Hanel qua các năm Bảng 2.4. Kết quả đào tạo lần 1 của một số vị trí qua các năm 2008-2010 Bảng 2.5 : Kết quả đánh giá nhân sự một số nhóm theo quý trước khi bị khống chế tỷ lệ Bảng 2.6 : Kết quả đánh giá nhân sự một số nhóm theo quý sau khi bị khống chế tỷ lệ Bảng 2.7 : mức thưởng quý của Sumi-Hanel dịp 1.1.2010 Bảng 2.8 : mức tăng lương năm 2011 của Sumi-Hanel Bảng 2.9 : Mức thu nhập khởi điểm của một số vị trí trong công ty Bảng 3.1 : Một số mục tiêu phát triển của Công ty giai đoạn 2011 - 2020. Bảng 3.2 : nội dung đào tạo leader đề xuất. Bảng 3.3 : Nội dung đánh giá nhân sự đề xuất. Bảng 3.4 : nội dung đánh giá đội ngũ quản lý đề xuất Bảng 3.5: Nội dung để phân biệt nhiệp vụ của cấp quản lý đề xuất 68 75 77 82

DANH MỤC CÁC HÌNH VẼ, ĐỒ THỊ Hình

Trang 14 24

30 32 33

35 35 35 35 36

Hình 1.1 : Ích lợi của phân tích công việc Hình 1.2 : Mối liên hệ giữa kết quả đánh giá nhân viên với các hoạt động khác Hình 2.1 Giới thiệu Công ty Sumi-Hanel Hình 2.2: Sơ đồ cơ cấu tổ chức của Công ty Sumi-Hanel Hình 2.3 : Sơ đồ quá trình công nghệ sản xuất dây Wire Harness tại Sumi-Hanel Hình 2.4 : Trang phục của Supervisor Hình 2.5 : Trang phục của Leader Hình 2.6 : Trang phục của Trainer Hình 2.7 : Trang phục của công nhân lắp ráp Hình 2.8 : Ví dụ bảng phân chia công việc của một công nhân lắp ráp chính Hình 2.9 : Quy trình đào tạo một nhân viên mới Hình 3.1 : Quy trình tuyển dụng đề xuất Hình 3.2 : Quy trình đào tạo nhân viên mới đề xuất Hình 3.3 : Quy trình phát triển cấp bậc của công nhân Hình 3.4 : Quy trình phát triển cấp bậc của staff 42 65 72 80 81

MỤC LỤC

Trang phụ bìa Lời cam đoan Danh mục các ký hiệu, các chữ viết tắt Danh mục các bảng Danh mục các hình vẽ, đồ thị LỜI NÓI ĐẦU Chương 1 – CƠ SỞ LÝ LUẬN VỀ QUẢN TRỊ NHÂN LỰC.

1.1. Khái niệm, vai trò và ý nghĩa của quản trị nhân lực 1.2. Các chức năng cơ bản của quản trị nhân lực và những thách Trang 2 5 5 7

thức đối với quản trị nhân lực hiện nay. 1.2.1. Các chức năng cơ bản của quản trị nhân lực 1.2.2. Những thách thức đối với quản trị nhân lực hiện nay 1.3. Các nội dung của quản trị nhân lực

1.3.1. Phân tích công việc. 1.3.2. Hoạch định nhân lực 1.3.3. Tuyển mộ 1.3.4. Tuyển chọn 1.3.5. Đào tạo và phát triển. 1.3.6. Đánh giá nhân viên. 1.3.7. Lương bổng và đãi ngộ 1.3.8. Quan hệ lao động 1.4. Các yếu tố ảnh hưởng đến quản trị nhân lực

1.4.1. Môi trường bên ngoài 1.4.2. Môi trường bên trong 1.5. Kinh nghiệm quản trị nhân lực của một số nước trên thế 7 8 9 9 12 12 16 16 19 20 22 25 25 25 26

giới 1.5.1. Kinh nghiệm của Nhật Bản 1.5.2. Kinh nghiệm của Singapore

26 27 29 30

TÓM TẮT CHƯƠNG 1 Chương 2 PHÂN TÍCH THỰC TRẠNG CÔNG TÁC QUẢN TRỊ NHÂN LỰC TẠI CÔNG TY TNHH HỆ THỐNG DÂY SUMI-HANEL

2.1 Gới thiệu Công ty SUMI-HANEL 2.2. Một số kết quả hoạt động của Công ty Sumi – Hanel. 2.3. Tình hình quản trị nhân lực tại Công ty Sumi – Hanel. 2.3.1. Phân tích công việc.

2.3.1.1. Thực trạng hoạt đông phân tích công việc 2.3.1.2. Đánh giá thực trạng hoạt đông phân tích công việc. 2.3.2. Hoạch định nhân lực 2.3.2.1 Thực trạng hoạt động hoạch định nhân lực 30 34 35 35 35 36 37 37

2.3.2.2 Đánh giá thực trạng hoạt động hoạch định nhân lực 2.3.3. Tuyển mộ

2.3.3.1. Thực trạng hoạt động tuyển mộ 2.3.3.2. Đánh giá thực trạng hoạt động tuyển mộ. 2.3.4. Tuyển chọn.

2.3.4.1. Thực trạng hoạt động tuyển chọn. 2.3.4.2. Đánh giá thực trạng hoạt động tuyển chọn 2.3.5. Đào tạo và phát triển.

2.3.5.1. Thực trạng hoạt động đào tạo và phát triển. 2.3.5.2. Đánh giá thực trạng hoạt động đào tạo và phát triển. 2.3.6. Đánh giá .

2.3.6.1. Thực trạng hoạt động đánh giá 2.3.6.2. Đánh giá thực trạng hoạt động đánh giá 2.3.7. Lương bổng và đãi ngộ

2.3.7.1. Thực trạng lương bổng và đãi ngộ 2.3.7.2. Đánh giá thực trạng lương bổng và đãi ngộ. 2.3.8. Quan hệ lao động

2.3.8.1. Thực trạng quan hệ lao động 2.3.8.2. Đánh giá thực trạng quan hệ lao động

38 38 38 39 39 39 41 42 42 44 45 45 47 49 49 52 55 55 56 57 59

TÓM TẮT CHƯƠNG 2. CHƯƠNG 3. MỘT SỐ GIẢI PHÁP NHẰM HOÀN THIỆN CÔNG TÁC QUẢN TRỊ NHÂN LỰC TẠI CÔNG TY TNHH HỆ THỐNG DÂY SHWS. 3.1. Bối cảnh và mục tiêu phát triển của Công ty giai đoạn 2011- 59 2020

3.1.1. Bối cảnh. 3.1.2. Mục tiêu phát triển của Công ty giai đoạn 2011-2020 3.2. Một số giải pháp hoàn thiện công tác quản trị nhân lực tại 59 60 62 SHWS

3.2.1. Giải pháp 1 : hoàn thiện công tác tuyển chọn nhân lực 3.2.2. Giải pháp 2 : hoàn thiện công tác đào tạo và phát triển 62 67 nguồn nhân lực. 3.2.3. Giải pháp 3 : hoàn thiện công tác đánh giá, lương bổng 74 và đãi ngộ nhân viên

3.3 Một số kiến nghị TÓM TẮT CHƯƠNG 3 KẾT LUẬN CHUNG TÀI LIỆU THAM KHẢO PHỤ LỤC 85 87 88 90

LỜI CAM ĐOAN

Hội nhập kinh tế toàn cầu, kinh tế thế giới suy thoái, lạm phát tăng cao, các

doanh nghiệp tại Việt Nam đứng trước những cơ hội mới cùng những thách thức

mới, Công ty TNHH hệ thống dây SUMI HANEL cũng gặp phải những khó khăn

thách thức trong môi trường chung. Để nâng cao khả năng thích ứng cho doanh

nghiệp trong bối cảnh đó, sau quá trình học tập và nghiên cứu tại Trường Đại học

Bách khoa Hà Nội, tôi đã chủ động đề nghị và được chấp nhận cho làm luận văn tốt

nghiệp theo đề tài : “Hoàn thiện công tác quản trị nhân lực tại Công ty TNHH

hệ thống dây Sumi Hanel”.

Trong quá trình làm luận văn, tôi đã thực sự dành nhiều thời gian cho việc tìm

kiếm cơ sở lý luận, thu thập dữ liệu, vận dụng kiến thức để phân tích và đề xuất một

số giải pháp nhằm hoàn thiện công tác quản trị nhân lực tại Công ty TNHH hệ

thống dây SUMI HANEL.

Tôi xin cam đoan các đề xuất này là dựa trên tình hình thực tế của Công ty

TNHH hệ thống dây SUMI HANEL và là kết quả nghiên cứu của tôi.

Người thực hiện

NGUYỄN ĐỨC TRIỂN

LỜI NÓI ĐẦU

1. Lý do chọn đề tài :

Quản trị nhân lực là một lĩnh vực đặc biệt quan trọng, công tác quản trị nhân lực

có mặt trong bất kỳ một tổ chức, công ty hay đơn vị nào. Quản trị nhân lực là một

lĩnh vực phức tạp và khó khăn. Nó bao gồm nhiều vấn đề như tâm lý, sinh lý, xã

hội, triết học, đạo đức học và thậm chí cả dân tộc học . Nó là một khoa học nhưng

đồng thời là một nghệ thuật – nghệ thuật quản lý con người . Là một khoa học ai

trong chúng ta cũng có khả năng nắm vững được. Nhưng nó lại là một nghệ thuật,

mà nghệ thuật thì không phải ai cũng áp dụng được

Tầm quan trọng của yếu tố con người trong bất cứ một tổ chức, công ty hay đơn

vị nào dù chúng có tầm vóc lớn đến đâu, hoạt động trong bất cứ một lĩnh vực nào

cũng là một thực tế hiển nhiên. Trong công ty mỗi con người là một thế giới riêng

biệt nếu không có hoạt động quản lý thì ai thích làm gì thì làm, mọi việc sẽ trở nên

vô tổ chức, vô kỷ luật. Công tác quản trị nhân lực sẽ giúp giải quyết vấn đề này, nó

là một trong những yếu tố quyết định sự thành bại của công ty.

Để có thể thúc đẩy sự phát triển của công ty và tạo ra lợi thế cạnh tranh với các

đối thủ khác trên thương trường thì cần làm tốt công tác quản trị nhân lực, đó cũng

là bài toán đã có kết quả đối với các công ty hiện nay trong quá trình phát triển và

hội nhập quốc tế. Do đó, yêu cầu đặt ra là cần có phương pháp luận hợp lý cùng với

những hành động phù hợp để đạt được công tác quản trị nhân lực hiệu quả cao nhất

cho công ty.

Với những lý do như vậy, dưới sự hướng dẫn và đồng ý của PGS.TS Nguyễn

Bá Ngọc, Viện Đào tạo sau đại học và Khoa Kinh tế và Quản lý thuộc trường Đại

học Bách Khoa Hà Nội, tôi đã lựa chọn đề tài : “Hoàn thiện công tác quản trị nhân

lực tại Công ty TNHH hệ thống dây SUMI HANEL”, nhằm xem xét đánh giá thực

trạng công tác quản trị nhân lực tại Công ty, từ đó đưa ra một số giải pháp hoàn

thiện công tác quản trị nhân lực tai của Công ty Sumi Hanel.

Trong quá trình nghiên cứu đề tài này, do có sự hạn chế về thời gian và khả

năng thu thập tài liệu nên luận văn không tránh khỏi những thiếu sót. Rất mong có

sự góp ý của các thầy cô giáo để luận văn này tiếp tục được hoàn thiện.

2) Mục đích, đối tượng và phạm vi nghiên cứu của luận văn :

Mục đích nghiên cứu : dựa trên cơ sở lý luận cơ bản của quản trị nhân lực, phân

tích và đánh giá thực trạng công tác quản trị nhân lực tại Công ty TNHH hệ thống

dây SUMI HANEL, tìm hiểu các yếu tố ảnh hưởng tới quản trị nhân lực tại Công ty

để từ đó đề xuất một số giải pháp, kiến nghị nhằm hoàn thiện công tác quản trị nhân

lực cho Công ty TNHH hệ thống dây SUMI HANEL.

Đối tượng nghiên cứu : công tác quản trị nhân lực tại Công ty TNHH hệ thống

dây SUMI HANEL.

Phạm vi nghiên cứu : luận văn tập trung nghiên cứu các chính sách thu hút nhân

lực, công tác đào tạo và phát triển, các chính sách đãi ngộ của Công ty và một số

kiến nghị khác nhằm hoàn thiện công tác quản trị nhân lực tại công ty TNHH hệ

thống dây SUMI HANEL.

3) Đóng góp mới của tác giả.

Tác giả đưa ra một số giải pháp để hoàn thiện công tác tuyển chọn, đào tạo và

phát triển; đánh giá, lương bổng và đãi ngộ cho công tác quản trị nhân lực tại Công

ty TNHH hệ thống dây Sumi-Hanel.

4) Phương pháp nghiên cứu.

Luận văn sử dụng nhiều phương pháp nghiên cứu như : phương pháp phân tích

và tổng hợp, phương pháp diễn dịch và quy nạp, phương pháp quan sát, phương

pháp mô hình hóa, thống kê, so sánh, dự báo .

5) Ý nghĩa khoa học và thực tiễn của đề tài luận văn

Luận văn hệ thống hóa một số vấn đề lý luận cơ bản quản trị nhân lực hiện nay,

phân tích, đánh giá về thực trạng quản trị nhân lực tại Công ty TNHH hệ thống dây

SUMI HANEL, tìm ra những yếu tố tác động đến quản trị nhân lực của Công ty,

những ưu điểm, hạn chế và nguyên nhân tồn tại cơ bản làm ảnh hưởng đến quản trị

nhân lực tại Công ty TNHH hệ thống dây SUMI HANEL.

Luận văn tập trung đề xuất những giải pháp chủ yếu, một số kiến nghị cụ thể

nhằm hoàn thiện công tác quản trị nhân lực của Công ty TNHH hệ thống dây SUMI

HANEL

6. Kết cấu của luận văn,

Chương 1 : Cơ sở lý luận về quản trị nhân lực.

Chương 2 : Phân tích thực trạng công tác quản trị nhân lực tại Công ty TNHH

hệ thống dây SUMI HANEL.

Chương 3 : Một số giải pháp hoàn thiện công tác quản trị nhân lực tại Công ty

TNHH hệ thống dây SUMI HANEL.

CHƯƠNG 1. CƠ SỞ LÝ LUẬN VỀ QUẢN TRỊ NHÂN LỰC.

1.1. Khái niệm, vai trò và ý nghĩa của quản trị nhân lực.

Nhân lực của một tổ chức được hình thành trên cơ sở của các cá nhân có vai trò

khác nhau và được liên kết với nhau theo những mục tiêu nhất định. Do mỗi cá

nhân có những đặc tính khác nhau và hành vi của có thể bị thay đổi nên quản trị

nhân lực khó khăn và phức tạp hơn nhiều so với quản trị các yếu tố khác của quá

trình sản xuất kinh doanh.

Quản trị nhân lực nghiên cứu các vấn đề về quản trị con người trong các tổ chức

ở tầm vi mô và có hai mục tiêu cơ bản :

- Sử dụng có hiệu quả nhân lực tăng năng suất lao động và nâng cao hiệu

quả của tổ chức.

- Đáp ứng nhu cầu ngày càng cao của nhân viên, tạo điều kiện cho nhân

viên được phát huy tối đa các năng lực cá nhân, được kích thích, động viên nhiều

nhất tại nơi làm việc và trung thành, tận tâm với doanh nghiệp.

Nghiên cứu quản trị nhân lực giúp cho nhà quản trị đạt được mục đích, kết quả

thông qua người khác. Một nhà lãnh đạo giỏi cần phải dành nhiều thời gian nghiên

cứu giải quyết các vấn đề nhân sự hơn các vấn đề khác. Để phát triển tổ chức bền

vững và quản trị cấp dưới hiệu quả, tất cả các nhà quản trị cần có nhận thức, hiểu

biết và kỹ năng quản trị nhân lực phù hợp.

Khởi đầu của vấn đề quản trị con người trong các tổ chức là quản trị nhân sự

(personnel management) với việc chú trọng đơn thuần lên các vấn đề quản trị hành

chính nhân viên. Ngày nay quản trị con người trong phạm vi tổ chức, doanh nghiệp

đã phổ biến với khái niệm quản trị nguồn nhân lực (hoặc quản trị nhân lực- Human

Resource Management). (Bảng 1.1 thể hiện sự khác biệt sự khác biệt này).

Quản trị nguồn nhân lực “là hệ thống các triết lý, chính sách và hoạt động

chức năng về thu hút, đào tạo – phát triển và duy trì con người của một tổ chức nhằm đạt được kết quả tối ưu cho cả tổ chức lẫn nhân viên”. 1

(1) Trần Kim Dung, “Quản trị nguồn nhân lực”, NXB Tổng hợp TP HCM, 2011, Tr3.

----------------------------------------------------------------------

Bảng 1.1 : Sự khác biệt giữa quản trị nhân sự và quản trị nhân lực. 2

Quản trị nhân sự

Các tiêu thức so sánh Các nước khác Các nước có nền kinh tế kế hoạch hóa tập trung

Nhân viên là chủ nhân của doanh nghiệp Lao động là yếu tố chi phí đầu vào Quan điểm, triết lý về nhân viên trong doanh nghiệp Quản trị nguồn nhân lực cho các nước đang phát triển hoặc có nền kinh tế kế hoạch hoa tập trung Con người là vốn quý, nguồn nhân lực cần được đầu tư phát triển

Mục tiêu quan tâm hàng đầu Lợi ích của tổ chức, doanh nghiệp Cả lợi ích của tổ chức lẫn lợi ích của nhân viên Ý nghĩa, lợi ích chính trị trong các hoạt động sản xuất dịch vụ

Không rõ ràng Quan hệ thuê mướn

Tổ chức + công nghệ, kỹ thuật Quan hệ hợp tác bình đẳng, hai bên cùng có lợi Quản trị + chất lượng nguồn nhân lực + công nghệ, kỹ thuật

Nhà nước Nhà nước + tổ chức, doanh nghiệp

Dài hạn Công nghệ, kỹ thuật + quản trị Nhà nước + tổ chức, doanh nghiệp Ngắn hạn và trung hạn Dài hạn Quan hệ giữa nhân viên và chủ doanh nghiệp Cơ sở của năng suất, chất lượng Quyền thiết lập các chính sách, thủ tục cán bộ Định hướng hoạt động

Tách rời Phối hợp với chiến lược, chính sách kinh doanh của tổ chức. Phục vụ cho chiến lược, chính sách kinh doanh của tổ chức Mối quan hệ giữa chiến lược, chính sách quản trị con người với chiến lược, chính sách kinh doanh của tổ chức

(2) Trần Kim Dung, “Quản trị nguồn nhân lực”, NXB Tổng hợp TP HCM, 2011, Tr14

----------------------------------------------------------------------------------

1.2. Các chức năng cơ bản của quản trị nhân lực và những thách thức đối

với quản trị nhân lực hiện nay.

1.2.1. Các chức năng cơ bản của quản trị nhân lực

Hoạt động quản trị nhân lực ở hầu hết các tổ chức đều cơ bản bao gồm : xác

định nhu cầu nhân viên, lập kế hoach tuyển dụng, bố trí nhân viên, đào tạo, khen

thưởng, kỷ luật, trả công…., Tuy nhiên có thể phân chia các hoạt động chủ yếu của

quản trị nhân lực ba nhóm chức năng chủ yếu sau :

a) Nhóm chức năng thu hút nhân lực : nhóm chức năng này chú trọng vấn đề

đảm bảo có đủ số lượng nhân viên với các phẩm chất phù hợp cho công việc của

doanh nghiệp. Để có thể tuyển được đúng người cho đúng việc, trước hết doanh

nghiệp phải căn cứ vào kế hoạch sản xuất, kinh doanh và thực trạng sử dụng nhân

viên trong doanh nghiệp nhằm xác định được những công việc nào cần tuyển thêm

người.

Thực hiện phân tích công việc sẽ cho biết doanh nghiệp cần tuyển thêm bao

nhiêu nhân viên và yêu cầu tiêu chuẩn đặt ra đối với các ứng viên là như thế nào.

Việc áp dụng các kỹ năng tuyển dụng như trắc nghiệm và phỏng vấn sẽ giúp doanh

nghiệp chọn được ứng viên tốt nhất cho công việc. Do đó, nhóm chức năng tuyển

dụng thường có các hoạt động : dự báo và hoạch định nhân lực, phân tích công việc,

phỏng vấn, trắc nghiệm, thu thập, lưu giữ và xử lý các thông tin về nhân lực của

doanh nghiệp.

b) Nhóm chức năng đào tạo, phát triển : nhóm chức năng này chú trọng việc

nâng cao năng lực của nhân viên, đảm bảo cho nhân viên trong doanh nghiệp có các

kỹ năng, trình độ lành nghề cần thiết để hoàn thành tốt công việc được giao và tạo

điều kiện cho nhân viên được phát triển tối đa năng lực cá nhân. Thường bao gồm

các hoạt động như : hướng nghiệp, huấn luyện, đạo tạo kỹ năng thực hành, bồi

dưỡng nâng cao trình độ lành nghề và cập nhật kiến thức quản lý, kỹ thuật công

nghệ cho cán bộ quản lý và cán bộ chuyên môn nghiệp vụ.

c) Nhóm chức năng duy trì : chú trọng đến việc duy trì và sử dụng có hiệu quả

nhân lực trong doanh nghiệp. Gồm hai chức năng nhỏ hơn là : kích thích, động viên

nhân viên và duy trì phát triển các mối quan hệ lao động tốt đẹp trong doanh

nghiệp.

1.2.2. Những thách thức đối với quản trị nhân lực hiện nay.

a) Thách thức từ môi trường bên ngoài.

Sự thay đổi nhanh chóng và ở phạm vi lớn của môi trường kinh doanh tạo ra áp

lực tâm lý cho cả doanh nghiệp lẫn nhân viên phải linh hoạt thích ứng và biết chấp

nhận rủi ro.

Internet và các thành tựu khác của công nghệ thông tin đã làm thay đổi cách

thức tiến hành kinh doanh và đặt ra yêu cầu cao hơn đối với lao động tri thức.

Internet tạo nhiều cơ hội trong giao lưu, tiếp xúc, mở rộng phạm vi nội dung công

việc, phá bỏ các hàng rào ngăn cản trong thị trường lao động truyền thống. Điều này

cho phép các doanh nghiệp áp dụng có hiệu quả các phương thức kinh doanh (ví dụ

thương mại điện tử), cách thức tổ chức quản lý nhân viên (thời gian, địa điểm làm

việc linh hoạt), đào tạo qua mạng…Tuy nhiên, khi phương thức làm việc từ xa trở

nên phổ biến sẽ gây ra áp lực cạnh tranh lớn hơn trong việc thu hút, duy trì các nhân

viên giỏi, cũng như việc bảo mật thông tin.

Toàn cầu hóa đã làm giảm các trở ngại thương mại, gây tác động đến văn hóa tổ

chức, làm tăng tính cạnh tranh. Điều này gây sức ép buộc các doanh nghiệp buộc

phải áp dụng các phương thức quản lý hiện đại, chuyên nghiệp, hiệu quả.

Hệ thống luật pháp với các quy định về : quyền con người, độ tuổi, thời gian

làm việc, bảo hiểm, an toàn, quan hệ lao động…. đã buộc các doanh nghiệp ngày

càng phải quan tâm đến quyền lợi của nhân viên.

Thiếu lao động lành nghề trong một số lĩnh vực cũng là thách thức hiện nay.

b) Thách thức của tổ chức liên quan đến các vấn đề thuộc nội bộ doanh

nghiệp : các vấn đề về kiểm soát chi phí, nâng cao năng lực cạnh tranh, tái cấu trúc

công ty, thay đổi công nghệ, phát triển văn hóa tổ chức cũng tạo ra áp lực cho quản

trị nhân lực.

c) Thách thức từ các cá nhân liên quan đến tất cả các quyết định của doanh

nghiệp có quan hệ đến nghĩa vụ và quyền lợi của người lao động, như : đảm bảo

công việc an toàn và ổn định, nâng cao đạo đức kinh doanh…

1.3. Các nội dung của quản trị nhân lực.

1.3.1. Phân tích công việc.

Công việc: bao gồm một số công tác cụ thể phải hoàn thành nếu một tổ chức muốn đạt được các mục tiêu của mình. 3

Phân tích công việc là quá trình thu thập các tư liệu và đánh giá một cách có hệ

thống các thông tin quan trọng có liên quan đến các công việc cụ thể trong tổ chức

Đề ra tiêu chuẩn tuyển dụng

Thiết kế chương trình đào tạo

Bảng mô tả công việc

Đánh giá năng lực thực hiện công tác

Cải thiện điều kiện làm việc

Phân tích công việc

Đánh giá công việc

Bảng tiêu chuẩn công việc

Trả công, khen thưởng

nhằm làm rõ bản chất của từng công việc.

-----------------------------------------------------------------------------------------------------

(3) Nguyễn Hữu Thân, “Quản trị nhân sự”, NXB Lao động – Xã hội, 2010, Tr18

(4) Trần Kim Dung, “Quản trị nguồn nhân lực”, NXB Tổng hợp TP HCM, 2011, Tr72

Hình 1.1 : Ích lợi của phân tích công việc 4

Những người tiến hành phân tích công việc : chuyên gia bên ngoài, chuyên gia

bên trong, người giám sát (cấp trên trực tiếp), người thực hiện công việc.

Các bước tiến hành phân tích công việc : xem xét lại cơ cấu tổ chức và điểm lại

tất cả các dạng công việc có trong tổ chức; chọn các công việc cần phân tích; kết

hợp thông tin dữ liệu cần thiết bằng các phương pháp thích hợp; thiết kế bảng mô tả

công việc; thiết kế bảng tiêu chuẩn công việc.

Phân tích công việc bằng với việc trả lời các câu hỏi sau: cần bao nhiêu thời

gian để hoàn thành các nhiệm vụ được giao ? Những nhiệm vụ nào được nhóm lại

để thành một công việc trọn vẹn ? Nên thiết kế một công việc như thế nào để nhân

viên có thể làm việc với năng suất cao hơn ? Những hành vi, kỹ năng nào là cần

thiết để hoàn thành công việc đó ? Dạng người nào (với trình độ, tính cách, kinh

nghiệm tương ứng…) là phù hợp nhất với công việc này ? Các thông tin thu được

nhờ phân tích công việc có thể được sử dụng khi triển khai các chương trình quản

trị nhân lực như thế nào ?

Các phương pháp phân tích công việc : phỏng vấn là phương pháp phổ biến, cá

nhân phỏng vấn từng nhân viên, phỏng vấn các nhóm có cùng một công việc, cấp

quản trị trực tuyến phỏng vấn một hoặc nhiều nhà quản trị biết công việc đó.

Phương pháp quan sát, quan sát có thể kết hợp với phỏng vấn ghi chép đầy đủ, nói

chuyện với người được quan sát – giải thích lý do, nêu câu hỏi. Phương pháp bản

câu hỏi, bản câu hỏi liệt kê những câu hỏi đã chuẩn bị kỹ lưỡng từ trước: cấu trúc

ngắn gọn, xoay quanh trọng tâm. Ngoài ra còn có phương pháp: ghi chép lại trong

nhật ký, bảng danh sách kiểm tra…

Mô tả công việc là một tài liệu cung cấp thông tin liên quan đến các công tác cụ thể, các nhiệm vụ và trách nhiệm của công việc.5 Đó là sản phẩm đầu ra đầu tiên

của quá trình phân tích công việc một cách hệ thống. Một bản mô tả chính xác, tỷ

mỷ, kỹ lưỡng và cập nhật kịp thời đóng vai trò rất quan trọng đối với một tổ chức.

(5) Nguyễn Hữu Thân, “Quản trị nhân sự”, NXB Lao động – Xã hội, 2010, Tr18

-----------------------------------------------------------------------------

Nội dung bản mô tả công việc gồm : phần xác định công việc, phần tóm tắt các

nhiệm vụ và trách nhiệm thuộc về công việc, các điều kiện làm việc; phần nhận diện

công việc: tên công việc, tóm tắt công việc, các mối quan hệ trong công việc: cấp

trên trực tiếp; các đơn vị, cá nhân cần quan hệ trực tiếp; trang thiết bị cần thiết, môi

trường, các hoạt động cần thực hiện.

Bản tiêu chuẩn công việc là văn bản liệt kê tất cả các yêu cầu chủ yếu đối với nhân viên thực hiện công việc.6 Để đáp ứng yêu cầu cho một công việc một người

cần có trình độ (văn hóa, chuyên môn; ngoại ngữ) và các kỹ năng khác, kinh

nghiệm công tác, tuổi tác, sức khỏe, ngoại hình, giọng nói, hoàn cảnh gia đình, các

đặc điểm tâm lý cá nhân. Bản tiêu chuẩn công việc được suy ra từ bản mô tả công

việc, nhằm tới câu hỏi : Những đặc điểm và kinh nghiệm cá nhân nào cần phải có

để hoàn thành công việc một cách hiệu quả? Nó cung cấp các chỉ dẫn công hiệu để

tuyển dụng và sàng lọc nhân viên. Bất cứ một đặc điểm hay kỹ năng nào đó được

nói đến trong bản tiêu chuẩn công việc đều thật sự cần thiết để công việc được thực

hiện một cách tốt nhất. Trong bản tiêu chuẩn công việc cần phải phân biệt giữa:

- Các kỹ năng chủ yếu : Thiếu chúng thì không thể hoàn thành được công việc.

- Các kỹ năng không chủ yếu: Có thể điều chỉnh bằng cách thay đổi cơ cấu hoặc

phương pháp làm việc.

Tóm lại : Công việc là viên đá nền quan trọng của bất cứ một tổ chức nào. Phân

tích công việc đóng một vai trò cực kỳ to lớn trong các hoạt động và các chương

trình về quản trị nhân lực. Từng đặc điểm của mỗi công việc trong một tổ chức đều

cần phải được hiểu một cách rõ ràng.

(6) Trần Kim Dung, “Quản trị nguồn nhân lực”, NXB Tổng hợp TP HCM, 2011, Tr80

-----------------------------------------------------------------------------

1.3.2. Hoạch định nhân lực.

Hoạch định nguồn nhân lực là quá trình nghiên cứu, xác định nhu cầu nguồn

nhân lực, đưa ra các chính sách và thực hiện các chương trình, hoạt động bảo đảm

cho doanh nghiệp có đủ nguồn nhân lực với các phẩm chất, kỹ năng phù hợp để thực hiện công việc có năng suất, chất lượng và hiệu quả cao.7 Hoạch định nghĩa là

tiên liệu, tiên đoán hay dự báo những những thay đổi hay biến thiên, cũng như

phòng ngừa các rủi ro trong tương lai, giúp cho đơn vị chủ động thấy được các khó

khăn và tìm biện pháp khắc phục, xác định rõ khoảng cách giữa tình trạng hiện tại

và định hướng tương lai của tổ chức, tăng cường sự tham gia của những người

những người quản lý trực tuyến vào quá trình kế hoạch hoá chiến lược, nhận rõ các

hạn chế và cơ hội của nguồn nhân lực trong tổ chức

1.3.3. Tuyển mộ.

Khái niệm: Tuyển mộ là một tiến trình thu hút những người có khả năng từ

nhiều nguồn khác nhau đến đăng ký, nộp đơn tìm việc làm.8

Tuy nhiên không phải là khi thấy thiếu nhân viên là ta phải lập tức tuyển mộ

ngay. Để tránh lãnh phí, trước khi đưa ra quyết định tuyển mộ người ta xem xét còn

giải pháp nào có thể giải quyết được tình hình thiếu hụt nhân viên hay không (làm

thêm giờ, thuê gia công…) ?

a) Các yếu tố ảnh hưởng của môi trường đến quá trình tuyển mộ nhân viên

: phẩm chất của nhân viên luôn là mục đích quan trọng của quá trình tuyển dụng.

Việc tìm được các nhân viên có đầy đủ năng lực và phẩm chất để sắp xếp đúng vị trí

luôn là điều mơ ước của các nhà quản trị. Tuy nhiên, vì lý do này hay lý do khác mà

các nhà quản trị đôi khi phải chấp nhận những phương án không phải là tối ưu. Đó

là do sự tác động của môi trường (bên trong và bên ngoài) doanh nghiệp. Chúng ta

hãy xem xét kỹ ảnh hưởng của yếu tố này.

(7) Trần Kim Dung, “Quản trị nguồn nhân lực”, NXB Tổng hợp TP HCM, 2011, Tr42 (8) Nguyễn Hữu Thân, “Quản trị nhân sự”, NXB Lao động – Xã hội, 2010, Tr154

-----------------------------------------------------------------

* Môi trường bên trong doanh nghiệp.

- Tính chất, đặc điểm công việc của doanh nghiệp : với từng loại công việc mà

nhân viên được tuyển dụng sẽ cần các kỹ năng, trình độ không giống nhau. Xác

định rõ được điều này sẽ giúp nhà quản trị phân vùng và hướng tới các ứng viên

phù hợp. Sẽ tránh được việc phải xem xét quá nhiều những trường hợp, những ứng

viên không phù hợp với yêu cầu tuyển dụng.

- Thời gian : đôi khi do sự việc đến quá bất ngờ và cấp bách yếu tố thời gian sẽ

là quan trọng nhất đối với việc tuyển dụng nhân viên. Lúc này nhà quản trị phải

quyết định tuyển dụng những nhân viên có thể không đáp ứng đầy đủ những yêu

cầu về phẩm chất đã đề ra. Chỉ cần những nhân viên đó thoả mãn một trong các yêu

cầu đó là có thể tuyển dụng được.

- Khả năng tài chính của doanh nghiệp : có những trường hợp, do khả năng tài

chính của doanh nghiệp quá eo hẹp nên các nhà quản trị không có điều kiện để sàng

lọc tất cả các ứng viên để tìm được những người thích hợp nhất. Kết quả là họ phải

chấp nhận các phương pháp tuyển dụng tắt (bỏ một số bước) hoặc trong một phạm

vi hẹp để phù hợp với khả năng tài chính. Điều này sẽ dẫn đến chất lượng của các

nhân viên được chọn có thể không đáp ứng đầy đủ yêu cầu của công việc.

- Bầu không khí văn hoá của doanh nghiệp : một công ty hay doanh nghiệp có

bầu không khí năng động, chắc chắn các nhà quản trị sẽ tuyển chọn những người có

đầu óc thông minh, có tham vọng, và nhất là năng động và có sáng kiến.

Phản ứng của Công đoàn : nếu các cấp quản trị thực hiện việc tuyển dụng

không bình đẳng, phân biệt đối xử và nhất là đi ngược lại lợi ích của Công đoàn thì

chắc chắn Công đoàn sẽ phản ứng.

* Môi trường bên ngoài doanh nghiệp.

- Khung cảnh kinh tế : khi nền kinh tế phát triển hay suy giảm, nó ảnh hưởng

đến quá trình tuyển dụng nhân viên của các doanh nghiệp. Khi kinh tế phát triển có

chiều hướng ổn định, doanh nghiệp phải tuyển thêm người có trình độ, tăng lương

để thu hút nhân tài, tăng phúc lợi và cải thiện điều kiện làm việc và ngược lại.

- Dân số, lực lượng lao động : dân số và lực lượng lao động đông dẫn đến nhu

cầu về việc làm tăng. Ngoài ra chúng ta còn có thể kể đến luật pháp của Nhà nước,

văn hoá - xã hội, đối thủ cạnh tranh, khoa học kỹ thuật, khách hàng và chính quyền

đoàn thể.

b) Nguồn tuyển mộ :

- Nguồn nội bộ : Tuyển mộ nhân viên trong nội bộ công ty. Đối với các chức vụ

quản trị gia cao cấp, thường công ty áp dụng hồ sơ thuyên chuyển. Với các chức vụ

hoặc công việc ở cấp thấp hơn các công ty thường sử dụng phương pháp niêm yết

công việc còn trống. Bảng niêm yết này được dán công khai để mọi người đều biết.

Trong bảng này, thường người ta ghi rõ chỗ làm còn trống, các thủ tục cần biết... Kỹ

thuật này được gọi là kỹ thuật mời đăng ký chỗ còn trống. Đôi khi một số công ty tổ

chức thêm các cuộc trắc nghiệm và phỏng vấn để cho việc tuyển lựa chính xác hơn.

Khi yếu tố thời gian là yếu tố nổi bật – nghĩa là công ty cần tìm gấp một người

nào đó mà không có thời gian thì cách tốt nhất là dán thông báo trong nội bộ công

ty. Ngoài ra, đây cũng là vấn đề thuộc về chính sách. Các công ty lớn của các nước

Âu - Mỹ, nhất là Nhật Bản, thường ưu tiên tuyển người từ nguồn nội bộ.

Tuyển người từ nguồn nội bộ có ưu điểm là nhân viên thấy công ty luôn luôn

tạo cơ hội để họ được thăng tiến, và do đó họ gắn bó với công ty hơn và làm việc

tích cực hơn. Ngoài ra, họ là những người đã quen thuộc, hiểu được chính sách và

cơ cấu của công ty. Do đó chỉ cần một thời gian ngắn công ty giúp họ hội nhập vào

môi trường làm việc mới.

- Nguồn bên ngoài : có rất nhiều nguồn tuyển mộ từ bên ngoài. Sau đây là một

số nguồn chính.

+ Bạn bè của nhân viên : Các nhân viên đang làm trong công ty có thể giới

thiệu cho công ty những người bạn (mà mình biết và hiểu rõ) có khả năng và có

chất lượng.

+ Nhân viên cũ (cựu nhân viên của công ty) .

+ Ứng viên tự nộp đơn xin việc : Đó là những người tự ý đến văn phòng công ty

để xin việc trong khi công ty không đăng quảng cáo tìm người.

+ Nhân viên của các hãng khác : Tuyển dụng những nhân viên này là con

đường ngắn nhất và có hiệu quả nhất vì công ty không phải chi phí cho nghiệp vụ

đào tạo và hầu như không phải qua thời kỳ tập sự. Hình thức này hay được áp dụng

tại Mỹ.

+ Các trường đại học và cao đẳng : Đây là nguồn tuyển mộ quan trọng đối với

hầu hết các công ty. Bởi vì những người này còn giữ được thói quen học tập, tâm

hồn trong trắng, để tào tạo, có sức bật vươn lên và nhiều sáng kiến.

+ Người thất nghiệp : đây cũng là nguồn có giá trị. Có nhiều lý do để họ thất

nghiệp mặc dù không phải là họ thiếu khả năng. Nếu khai thác tốt nguồn này công

ty có thể nhặt được những “của quý” bất ngờ.

+ Công nhân làm nghề tự do : những công nhân làm nghề tự do cũng là một

nguồn tuyển mộ có tiềm năng. Họ có thể sẽ là những ứng viên cho những công việc

đòi hỏi kỹ thuật, chuyên môn cao.

c) Phương pháp tuyển mộ.

Có rất nhiều phương pháp tuyển mộ nhân viên từ nguồn bên ngoài. Phổ biến

nhất vẫn là quảng cáo, đến các trường tuyển mộ và đến các cơ quan lao động - công

cũng như tư.

* Phương pháp quảng cáo.

Phổ biến nhất vẫn là quảng cáo trên báo chí, ngoài ra còn ở tivi, đài, tờ rơi...

Tiền quảng cáo khá tốn kém nhất là đối với tivi. Hầu hết các công ty đều đồng ý

rằng đăng quảng cáo trên báo chí là nguồn cung cấp các công nhân, nhân viên trẻ

tuổi, đa số ít có kỹ năng theo nhu cầu của công ty. Cách này được áp dụng khi các

phương pháp tuyển mộ khác quá tốn kém hoặc khó khăn. Tuy nhiên, phương pháp

này có nhược điểm là công ty sẽ e ngại phản ứng của công nhân khi họ biết công ty

đang rất cần người, nhất là các ngành nghề đòi hỏi kỹ năng cao, điều đó dẫn đến

năng suất lao động giảm.

* Cử chuyên viên tuyển mộ đến các trường.

Còn được gọi là phương pháp chuyên viên tuyển mộ. Mấu chốt là ở chỗ các

chuyên viên tiếp xúc với giám đốc sinh viên vụ của các trường. Hầu hết các sinh

viên giỏi đều lọt vào “tầm ngắm” của họ và có thể tài trợ cho sinh viên đó học tập.

Khi ra trường, sinh viên đó sẽ được mời về công ty để làm việc (thậm chí là bắt

buộc).

* Các cơ quan tuyển dụng.

Cũng có nhiều công ty lại phải nhờ cậy các cơ quan tuyển dụng hoặc tuyển

chọn dùm. Thường là họ thiên về tuyển nhân viên văn phòng hơn. Chất lượng tuyển

tuỳ theo kha năng chuyên môn của cấp quản trị của các cơ quan này. Các cơ quan tư

nhân thường tuyển lựa kỹ và tốt hơn các cơ quan công.

* Sinh viên thực tập.

Sinh viên thường thực tập trong các tháng hè. Qua thời gian làm việc ở công ty

và qua mối quan hệ tiếp xúc, sinh viên có thể xác định được có nên xin làm việc tại

đây không và ngược lại, công ty có thể chấp nhận sinh viên này hay không.

Ngoài ra còn có một số phương pháp như: Nhờ nhân viên giới thiệu, ứng viên

tự nộp đơn... và các phương pháp áp dụng ở các nước phát triển như: sử dụng hiệp

hội chuyên ngành, trung tâm dịch vụ dữ kiện lý lịch.

1.3.4. Tuyển chọn

Tuyển chọn nhân lực : là quyết định xem trong số các ứng viên đã được tuyển mộ ai là người hội đủ các tiêu chuẩn để làm việc cho công ty.9 Thường bao gồm các

bước : chọn lọc hồ sơ, trắc nghiệm (kiến thức, cá tính, khả năng….), phỏng vấn

sâu, khám sức khỏe, thử việc …

Tuyển chọn nhân lực là một quá trình phức tạp và tốn nhiều công sức, phải có

nghiệp vụ chuyên môn, tầm hiểu biết rộng rãi đồng thời còn phụ thuộc và chính

sách tuyển dụng của công ty.

1.3.5. Đào tạo và phát triển.

a) Khái niệm : đào tạo là các hoạt động nhằm mục đích nâng cao tay nghề hay

kỹ năng của một cá nhân đối với công việc hiện hành. 10

(9) Nguyễn Hữu Thân, “Quản trị nhân sự”, NXB Lao động – Xã hội, 2010, Tr154 (10) Nguyễn Hữu Thân, “Quản trị nhân sự”, NXB Lao động – Xã hội, 2010, Tr285

-----------------------------------------------------------------

Phát triển là những nỗ lực nhằm cung cấp cho nhân viên những khả năng mà tổ chức sẽ cần trong tương lai và phù hợp với nguyện vọng của nhân viên.11 Phát triển

được hiểu là quá trình làm tăng kiến thức, kỹ năng, năng lực và trình độ của cá nhân

người lao động để họ hoàn thành công việc ở vị trí cao hơn trong nghề nghiệp của

bản thân. Phát triển xét trên phạm vi phát triển con người thì đó là sự gia tăng giá trị

cho con người về cả tinh thần, đạo đức, tâm hồn, trí tuệ, kỹ năng…lẫn thể chất. Phát

triển nguồn lực con người nhằm gia tăng các giá trị ấy cho con người, làm cho con

người trở thành những người lao động có năng lực và phẩm chất cần thiết, đáp ứng

được yêu cầu ngày càng cao của sự nghiệp phát triển kinh tế - xã hội.

b) Các phương pháp đào tạo và phát triển nguồn nhân lực.

b1) Đào tạo trong công việc : Là phương pháp đào tạo trực tiếp tại nơi làm

việc, người học sẽ học những kiến thức từ công việc thực tế tại nơi làm việc dưới sự

hướng dẫn của công nhân lành nghề.

* Đào tạo theo kiểu chỉ dẫn : Đây chính là phương pháp đào tạo tại chỗ hay

chính tại nơi làm việc

* Đào tạo theo kiểu học nghề : Đây thực chất là phương pháp kèm cặp của

công nhân lành nghề đối với người học.

* Kèm cặp và chỉ bảo : Phương pháp này thường áp dụng cho cán bộ quản lý

hoặc nhân viên giám sát. Trong một vài trường hợp cũng có thể sử dụng để đào tạo

công nhân sản xuất. Đây cũng là phương pháp mà người học cũng được người thợ

giỏi, người thợ lành nghề chỉ bảo trong quá trình cùng làm việc.

* Luân chuyển và thuyên chuyển công việc.

Đối với công nhân sản xuất thì việc luân chuyển và thuyên chuyển công việc là

nhằm chống lại sự nhàm chán trong công việc. Có những công việc do thời gian

thực hiện một thao tác, động tác quá ngắn làm cho người lao động cảm thấy nhàm

chán vì vậy chuyển họ sang làm một công việc khác cùng phân xưởng hoặc khác.

(11) Nguyễn Danh Nguyên, Bài giảng quản trị nguồn nhân lực hệ cao học Quản trị kinh doanh, 2010, Bài 4.

-----------------------------------------------------------------

Tuy nhiên, phương pháp này chủ yếu dành cho lao động quản lý nhằm cung cấp

cho họ những kinh nghiệm làm việc ở nhiều lĩnh vực khác nhau trong tổ chức. Mục

đích của quá trình đào tạo này là giúp người học có khả năng thực hiện được những

công việc cao hơn trong tương lai. Phương pháp này giúp người học học được nhiều

công việc, được làm thật nhiều công việc và tránh được sự nhàm chán. Tuy nhiên,

chỉ là luân chuyển và thuyên chuyển nên thời gian làm một công việc hay một vị trí

là ngắn dẫn đến không hiểu biết đầy đủ về một công việc.

b2) Đào tạo ngoài công việc.

* Tổ chức các lớp cạnh doanh nghiệp.

* Cử đi học ở các trường chính quy : với những nghề phức tạp, đòi hỏi trình

độ cao, tổ chức có thể cử người lao động đi học ở trường dạy nghề có thể trong vài

tháng hoặc lên tới 2-3 năm. Học viên có thể phải tự bỏ tiền ra đi học nếu xét thấy lợi

ích to lớn của việc đi học hoặc tổ chức hỗ trợ một phần học phí. Phương pháp này

cũng trang bị tương đối đầy đủ kiến thức cả lý thuyết và thực hành cho học viên.

Đây là phương pháp đào tạo có hệ thống nhất, mang lại kiến thức toàn diện nhất.

Tuy nhiên, chi phí rất tốn kém.

* Các bài giảng, các hội nghị hoặc các hội thảo.

* Đào tạo theo kiểu chương trình hoá với sự trợ giúp của máy tính : trong

phương pháp này, các chương trình đào tạo được người lập trình soạn sẵn và ghi lên

đĩa mềm chương trình học, học viên chỉ việc mở đĩa qua máy vi tính và làm theo

hướng dẫn trong đó.

* Đào tạo theo phương thức từ xa : đào tạo từ xa là phương thức đào tạo mà

người học tự học qua sách, tài liệu hoc tập, băng hình băng đĩa CD và VCD,

internet.

* Đào tạo theo kiểu phòng thí nghiệm : phương pháp này đào tạo cho cán bộ

quản lý cách giải quyết các tình huống có thể xảy ra trong thực tế được mô hình hoá

qua các bài tập tình huống, diễn kịch, mô phỏng trên máy tính, trò chơi quản lý…

thông qua các cuộc hội thảo…

1.3.6. Đánh giá nhân viên : Là đánh giá những hoạt động, phương thức làm

việc và kết quả công việc của một nhân viên, xảy ra trong một giai đoạn nhất định, và phải dựa trên những tiêu chí rõ ràng đã định sẵn. 12

•Kết quả

Đánh giá

•Tuyển dụng •Chế độ đãi ngộ

•Lựa chọn và

Bố trí

•Phát triển

và đề bạt

•Đào tạo

Hình 12: Mối liên hệ giữa kết quả đánh giá nhân viên với các hoạt động khác.13

Mục tiêu của hoạt động đánh giá là : Truyền đạt mục tiêu của tổ chức tới cá

nhân và ngược lại, tăng năng suất lao động dẫn tới tăng hiệu quả của tổ chức, tăng

động lực làm việc, phát triển con người, điều chỉnh những hành vi không phù hợp

với mục tiêu của tổ chức và đặt nền tảng cho các hoạt động quản lý nhân sự khác.

Hoạt động đánh giá mang lại các lợi ích cho cả nhân viên và tổ chức : tổng kết điểm

mạnh, điểm yếu của nhân viên so với yêu cầu công việc, cho phép nhân viên tự điều

chỉnh mình thích ứng với công việc, truyền đạt với nhân viên những đánh giá về kết

quả công việc, nêu ra những nhu cầu trợ giúp để hoàn thiện năng lực, tạo điều kiện

trao đổi thông tin giữa nhân viên và lãnh đạo, tăng cường tinh thần trách nhiệm của

nhân viên. Từ đó tổ chức có thể : xác định được những nhân viên có năng lực để có

12) Nguyễn Danh Nguyên, Bài giảng quản trị nguồn nhân lực hệ cao học Quản trị kinh doanh, 2010, Bài 5. (13) Nguyễn Danh Nguyên, Bài giảng quản trị nguồn nhân lực hệ cao học Quản trị kinh doanh, 2010, Bài 5.

chế độ đãi ngộ hợp lý, kiểm tra chất lượng của việc tuyển dụng và phân tích công

việc, thiết lập một cơ sở để xây dựng chương trình quản trị nhân lực hiệu quả hơn,

lý giải những quyết định thuyên chuyển, giáng cấp và nắm bắt nhu cầu đào tạo.

Các tiêu chí để đánh giá : nhân cách, hành vi, năng lực, kết quả đạt được, và

tiềm năng phát triển. Người đánh giá có thể là : cấp trên trực tiếp; cấp dưới; đồng

nghiệp; nhóm đánh giá; tự đánh giá; khách hàng, đối tác,v.v. …Các phương pháp

đánh giá gồm : cho điểm, bảng kiểm, ghi chép các sự kiện quan trọng, cho điểm dựa

trên hành vi, phân loại theo tỷ lệ cố định, quản lý theo mục tiêu.

1.3.7. Lương bổng và đãi ngộ.

Lương bổng và đãi ngộ : chỉ về mọi loại phần thưởng mà một cá nhân nhận được để đổi lấy sức lao động của mình. 14 Gồm 2 phần: thù lao tài chính và phi tài

chính.

- Phần tài chính bao gồm mục tài chính trực tiếp và gián tiếp. Tài chính trực tiếp

bao gồm lương công nhật, lương tháng, tiền hoa hồng và tiền thưởng. Tài chính

gián tiếp bao gồm : bảo hiểm, trợ cấp xã hội, phúc lợi (về hưu, an sinh xã hội, trợ

cấp thất nghiệp).

- Lương bổng và đãi ngộ không phải chi phí đơn thuần chỉ có mặt tài chính mà

còn những mặt phi tài chính. Tại nhiều nơi đãi ngộ phi tài chính ngày càng quan

trọng hơn. Đó chính bản thân công việc và môi trường làm việc. Bản thân công việc

có hấp dẫn không, có thách đố đòi hỏi sức phấn đấu không, nhân viên có được giao

trách nhiệm không, khi làm việc có cảm giác vui khi hoàn thành công việc và họ có

cơ hội thăng tiến không. Môi trường làm việc : chính sách hợp lý, đánh giá thoải

mái, giờ làm linh hoạt, đồng nghiệp phù hợp, tuần lễ làm việc dồn lại.

Có thể nói tiền công và tiền lương là vấn đề khá phức tạp đối với tất cả các

doanh nghiệp nói chung. Nó chi phối nhiều mặt hoạt động của cán bộ công nhân

viên trong các doanh nghiệp, nhưng mặt khác nó lại chịu tác động của nhiều yếu tố.

Chính vì vậy muốn thực hiện tốt công tác quản lý tiền công và tiền lương thì đòi hỏi

các cấp quản trị của công ty phải nghiên cứu đầy đủ các yếu tố sau đây :

----------------------------------------------------------------- (14) Nguyễn Hữu Thân, “Quản trị nhân sự”, NXB Lao động – Xã hội, 2010, Tr372

- Luật lao động: đó là các chính sách của Nhà nước và pháp luật quy định về

mức lương tối thiểu, cách trả lương, thang lương, bảng lương. Mỗi một quốc gia

đều có bộ luật lao động riêng để bảo vệ quyền lợi cho cả người lao động và người

sử dụng lao động.

- Thị trường lao động: hiện nay, do sự tồn tại của thị trường lao động nên vai

trò điều phối lao động của tiền lương thể hiện ngày càng rõ nét. Vì vậy tuỳ thuộc

vào tình hình cung cầu trên thị trường lao động mà doanh nghiệp có thể điều chỉnh

mức lương cho phù hợp.

- Mức giá cả sinh hoạt: tiền lương phải phù hợp với giá cả sinh hoạt, đó là quy

luật của bất cứ quốc gia nào trên thế giới. Như chúng ta đã biết, tiền lương thực tế tỉ

lệ nghịch với giá cả sinh hoạt. Do đó mức giá cả sinh hoạt tăng lên thì tiền lương

thực tế giảm xuống.

- Vị trí địa lý: sự chênh lệch tiền lương luôn tồn tại giữa các khu vực địa lý

khác nhau, cùng một công việc, cùng một ngành nghề nhưng ở những nơi khác

nhau mức lương sẽ khác nhau. Lý do chung là do giá cả sinh hoạt ở các nơi đó là

khác nhau. Các doanh nghiệp nên lưu ý đến yếu tố này để chi trả lương cho hợp lý.

- Năng suất lao động trong ngành và các hình thức khuyến khích hoàn thành

công việc trong ngành cũng ảnh hưởng rất lớn đến tiền lương. Các hình thức thưởng

tiền cho công nhân khi họ hoàn thành tốt công việc hoặc trả lương theo phần trăm

số sản phẩm làm được sẽ giúp thu hút nhân viên và tạo động lực cho họ hăng say

làm việc.

- Công đoàn: là một thế lực rất mạnh mà các cấp quản trị phải thoả thuận trong

các lĩnh vực như tiêu chuẩn để xếp lương, các mức chênh lệch lương và phương

pháp trả lương. Bởi vì công đoàn là tổ chức bảo vệ quyền của người lao động trong

đó có tiền lương.

- Đặc điểm hình thức lĩnh vực ngành kinh doanh sản xuất: có một số ngành mà

sự hoạt động của nó liên quan đến sự phát triển của đất nước nên rất được sự quan

tâm và khuyến khích. Vì vậy chính sách tiền lương cũng được lưu ý giữa các ngành.

- Kiến thức kỹ năng và kinh nghiệm của nhân viên: người lao động làm việc

trong các doanh nghiệp thường được tính lương theo bậc, theo trình độ tay nghề,

theo thâm niên công tác và theo kết quả làm việc.

Ngoài ra, tiền lương và tiền công còn chịu ảnh hưởng của tình hình làm ăn của

công ty, các chính sách về nhân sự của doanh nghiệp, các tiêu chuẩn của ngành.

Sự công bằng là rất quan trọng : nhân viên ước lượng sự công bằng cho việc

làm của họ bằng cách so sánh với việc làm của những người khác. Sự không công

bằng được nhận thấy có thể làm cho người ta phản ứng để khôi phục sự công bằng,

các cách mà nhân viên sử dụng để khôi phục sự công bằng thường mang tính tiêu

cực, phản tác dụng.

Các hình thức trả lương :

- Trả theo thời gian làm việc : là trả lương dựa vào thời gian lao động (giờ công,

ngày công) thực tế người lao động. Việc trả lương như vậy được xác định căn cứ

vào thời gian công tác và trình độ kỹ thuật của người lao động.

- Trả theo kết quả sản xuất : Là hình thức trả lương cho người lao động, dựa vào

số lượng, chất lượng sản phẩm họ làm ra.

- Trả theo chức vụ (lương trách nhiệm)

- Trả theo chỉ tiêu sản xuất (cho từng cá nhân hoặc theo nhóm) : Là hình thức

trả lương cho người lao động theo khối lượng, chất lượng công việc phải hoàn

thành.

Có nhiều hình thức tăng lương/thưởng khác nhau : tăng lương/thưởng theo kết

quả công việc, tăng theo thâm niên, nâng bậc lương, thưởng toàn nhóm/toàn công

ty.

1.3.8. Quan hệ lao động.

1.3.8.1 Công đoàn.

Hiện nay mỗi quốc gia, mỗi doanh nghiệp có thể có nhiều tổ chức Công đoàn

khác nhau. Đại bộ phận công nhân tham gia Công đoàn vì lý do kinh tế và muốn

được giảm bớt các đối xử không công bằng từ phía lãnh đạo. Tỷ lệ đoàn viên Công

đoàn cũng khác nhau giữa các quốc gia, doanh nghiệp và đang có xu hướng giảm đi

do những thay đổi về kinh tế, chính trị, quy mô công ty, cơ cấu và hình thức lao

động, thêm quy định của pháp luật, do việc áp dụng rộng rãi cách tiếp cận quản trị

nhân lực. …

Ở Việt Nam thì chỉ có một tổ chức Công đoàn. Công đoàn có ba nhiệm vụ cơ

bản là : bảo vệ quyền lợi cho người lao động, tham gia quản lý doanh nghiệp, giáo

dục và động viên người lao động.

1.3.8.2. Thỏa ước lao động tập thể.

Đó là văn bản thỏa thuận giữa tập thể người lao động và người sử dụng lao

động về các điều kiện lao động và sử dụng lao động, quyền lợi và nghĩa vụ của hai

bên trong quan hệ lao động.

Nội dung chủ yếu của Thỏa ước Lao động tập thể : (a) tiền lương, tiền thưởng

và các phụ cấp lương trả cho người lao động; (b) việc làm và bảo đảm việc làm cho

người lao động; (c) thời gian làm việc và nghỉ ngơi; (d) bảo hiểm xã hội; (e) điều

kiện lao động; an toàn và vệ sinh lao động.

Việc ký kết Thỏa ước Lao động được tiến hành theo trình tự bốn bước : (a) đưa

ra yêu cầu và nội dung thương lượng; (b) tiến hành thương lượng, trên cơ sở xem

xét các yêu cầu và nội dung của mỗi bên; (c) mỗi bên tổ chức lấy ý kiến về dự thảo

thỏa ước và có thể tham khảo ý kiến của Liên đoàn lao động; (d) các bên hoàn thiện

dự thảo thỏa ước tập thể và tiến hành ký kết sau khi đại diện của hai bên nhất trí.

1.3.8.3. Tranh chấp lao động

Tranh chấp lao động có thể xảy ra giữa cá nhân người lao động, hoặc giữa tập

thể người lao động với người sử dụng lao động về quyền và lợi ích liên quan đến

việc làm, tiền lương, thu nhập và các điều kiện lao động khác, về thực hiện hợp

đồng lao động, thỏa ước tập thể và trong quá trình học nghề.

Các nguyên tắc giải quyết tranh chấp lao động : (a) thương lượng trực tiếp và tự

giàn xếp tại nơi phát sinh ra tranh chấp; (b) thông qua hòa giải, trọng tài, trên cơ sở

tôn trọng quyền và lợi ích của hai bên, tôn trọng lợi ích chung của xã hội và tuân

theo pháp luật; (c) giải quyết công khai, khách quan, kịp thời, nhanh chóng, đúng

pháp luật; (d) có sự tham gia của đại diện Công đoàn và đại diện của người sử dụng

lao động trong quá trình giải quyết tranh chấp.

1.3.8.4. Công nhân tham gia quản lý doanh nghiệp.

Trên thế giới có nhiều hình thức cho công nhân tham gia quản lý doanh nghiệp.

Công nhân Việt Nam tham gia quản lý doanh nghiệp khu vực quốc doanh thông qua

: đại hội công nhân viên chức, hội đồng xí nghiệp, ban thanh tra công nhân viên

chức, tổ chức hoạt động của Công đoàn.

1.3.8.5. Quan hệ lao động quốc tế.

Quan hệ lao động rất đa dạng ở các nước trên thế giới, thể hiện qua sự khác biệt

cơ bản về : lịch sử phát triển, cơ cấu, chức năng hoạt động của các tổ chức công

đoàn; cách thức công nhân tham gia quản lý doanh nghiệp; nội dung và phạm vi của

các thỏa ước lao động; đối tượng, nội dung và cách thức giải quyết tranh chấp lao

động; vai trò của chính phủ trong các mối quan hệ lao động …

1.3.8.6. Tìm hiểu quan điểm, mức độ thỏa mãn của nhân viên.

Để hoàn thiện các mối quan hệ lao động trong doanh nghiệp, tìm ra các biện

pháp kích thích động viên nhân viên thích hợp nhất, các doanh nghiệp nên tìm hiểu

quan điểm, mức độ thỏa mãn nhân viên và ý thức gắn kết đối với tổ chức thông qua

việc định kỳ thực hiện các cuộc điều tra, khảo sát trong doanh nghiệp về :

- Sự thỏa mãn với công việc : hình ảnh Công ty, bản chất công việc, cơ hội phát

triển, mối quan hệ với đồng nghiệp và lãnh đạo, tiền lương, phúc lợi, điều kiện làm

việc ….

- Ý thức gắn kết với tổ chức của nhân viên : nỗ lực, cố gắng của nhân viên đối

với công việc; niềm tự hào, yêu mến công ty; trung thành với tổ chức.

Thực hiện điều tra sẽ cung cấp các thông tin cụ thể, chính xác giúp lãnh đạo

doanh nghiệp có cơ sở khoa học và khách quan trong việc đề ra và hoàn thiện chiến

lược, chính sách, hoạt động quản trị nhân lực, đề ra các biện pháp kích thích động

viên nhân viên phù hợp nhất trong những điều kiện giới hạn về các nguồn lực.

1.4. Các yếu tố ảnh hưởng đến quản trị nhân lực.

1.4.1. Môi trường bên ngoài.

Tình hình kinh tế và thời cơ kinh doanh ảnh hưởng lớn đến quản trị nhân lực,

khi kinh tế biến động thì doanh nghiệp phải biết điều chỉnh các hoạt động của mình

sao cho có thể thích nghi và phát triển tốt. Cần duy trì lực lượng lao động có kỹ

năng cao để khi có cơ hội sẽ sẵn sàng tiếp tục mở rộng kinh doanh. Hoặc chuyển

hướng kinh doanh sang mặt hàng mới, cần đào tạo lại công nhân.

Luật pháp cũng ảnh hưởng đến quản trị nhân lực, ràng buộc các doanh nghiệp

trong việc tuyển dụng, đãi ngộ người lao động, đòi hỏi giải quyết tốt mối quan hệ

lao động.

Đặc thù văn hóa, xã hội của mỗi nước, mỗi vùng là một ảnh hưởng không nhỏ

đến quản trị nhân lực với nấc thang khác nhau (giới tính, trình độ …).

Việc đổi mới công nghệ và thiết bị đặt ra nhiều thách thức về quản trị nhân lực,

đòi hỏi việc tăng cường đào tạo, đào tạo lại, sắp xếp lại lực lượng lao động và thu

hút nguồn lực mới có kỹ thuật, trình độ cao.

Các cơ quan chính quyền cùng các đoàn thể có ảnh hưởng đến quản trị nhân lực

về những vấn đề liên quan đến thực hiện chính sách, chế độ lao động như : giải

quyết các khiếu nại và tranh chấp về lao động, các chế độ đãi ngộ.

Bạn hàng và đối thủ cạnh tranh cũng là những nhân tố thiết thực ảnh hưởng đến

quản trị nhân lực. Đó là sự cạnh tranh về tài nguyên nhân lực, doanh nghiệp phải

biết thu hút, duy trì và phát triển nhân lực về mình.

1.4.2. Môi trường bên trong.

Mục tiêu của doanh nghiệp ảnh hưởng đến các hoạt động sản xuất kinh doanh

của doanh nghiệp trong đó có quản trị nhân lực. Mục tiêu quản trị nhân lực phải dựa

vào mục tiêu chung của doanh nghiệp để đề ra mục tiêu riêng cho mình.

Chiến lược phát triển kinh doanh định hướng cho chiến lược phát triển nhân sự,

tạo ra đội ngũ cán bộ quản lý, chuyên gia, công nhân để phù hợp, thực hiện tốt

chiến lược kinh doanh.

Văn hóa doanh nghiệp tạo ra bầu không khí và tâm lý của người lao động trong

doanh nghiệp, nó bao gồm một hệ thống các giá trị, các niềm tin, các thói quen, các

chuẩn mực về hành vi ứng xử trong sản xuất kinh doanh, sự quan tâm chia sẻ trong

tổ chức….

Công đoàn cũng là nhân tố ảnh hưởng đến các quyết định quản trị nhân lực như

chăm lo đời sống vật chất và tinh thần cho người lao động, bảo vệ các quyền lợi

chính đáng và đề nghị với lãnh đạo doanh nghiệp thay đổi chế độ, chính sách đãi

ngộ với người lao động.

Khả năng tài chính của doanh nghiệp mạnh hay yếu nó sẽ tác động trực tiếp tới

chính sách về quản trị nhân lực. Như chính sách thu hút người tài và giữ người tài ở

lại để cống hiến cho doanh nghiệp.

Các cơ chế chính sách, chế độ đãi ngộ, khả năng thăng tiến của công ty ra sao

nó tác động trực tiếp tới quyền lợi và trách nhiệm của mỗi người trong công ty, nó

là động lực để cho người lao động phấn đầu, cống hiến hết mình, phát huy hết tài

năng góp phần vào sự thành công của doanh nghiệp.

1.5. Kinh nghiệm quản trị nhân lực của một số nước trên thế giới.

1.5.1. Kinh nghiệm của Nhật Bản.

Nhật Bản hiện nay là quốc gia phát triển đang đứng thứ hai sau Mỹ. Nhật có

một nền văn hóa truyền thống và tính chất nhân bản. Xã hội Nhật Bản có truyền

thống, có đẳng cấp rõ rệt, có mục tiêu chú trọng là liên kết, phát triển. Hệ thống

quản trị nhân lực ở xứ sở hoa anh đào này về truyền thống có những nét đặc trưng

như sau :

- Công ty là một đại gia đình, làm việc có nhóm, bạn, nhiều mối quan hệ

chồng chéo.

- Nhân viên và công ty cùng chung vận mệnh do chế độ thâm niên và làm

việc suốt đời.

- Chế độ tuyển dụng lâu dài, có thể suốt đời. Nhân viên trung thành, quan

tâm đến lợi ích lâu dài, có lòng tự trọng, có tinh thần tập thể cao, chăm chỉ, tích cực,

nhiệt tình trong công việc, thực hiện hết việc chứ không hết giờ.

- Đào tạo được áp dụng theo diện rộng, đa kỹ năng, chú trọng vấn đề chất

lượng và mối quan hệ giữa đào tạo và sử dụng.

- Lương bổng, khen thưởng, kích thích mang tính bình quân, thâm niên vẫn

là một yếu tố quan trọng làm cơ sở đề bạt, thăng tiến.

- Mô tả công việc không rõ ràng, phạm vi rộng, nội dung phong phú.

- Có sự phân biệt lớn giữa nam và nữ nhân viên trong tuyển dụng, đào tạo,

cơ hội thăng tiến, tiến lương.

- Ra quyết định theo nhóm, nhân viên thích tham gia quản trị.

Tuy nhiên từ cuối năm 1970 đến nay, đặc biệt trong thập kỷ 90, các yếu tố văn

hóa, kinh tế, xã hội và công nghệ kỹ thuật của nước Nhật đã có những thay đổi căn

bản. Trong nhiều công ty dần hình thành sự đối nghịch về triết lý cuộc sống giữa thế

hệ nhân viên trung niên và cao tuổi với lớp thanh niên. Lớp thanh niên Nhật ngày

nay đã tiếp nhận một phần nếp sống phương Tây. Họ không coi trọng yếu tố trung

thành với công ty như trước, không đánh giá cao tính ưu việt của chế độ tuyển dụng

suốt đời. Ngược lại, họ muốn đề cao yếu tố tự do cá nhân, muốn được hưởng thụ

nhiều hơn, chú trọng đến các giá trị vật chất. Quản trị nhân lực của Nhật vì thế đã

có những điều chỉnh như : chế độ tiền lương thâm niên được bổ sung thêm các yếu

tố hệ thống phẩm chất công việc, thăng tiến có tính đến các yếu tố khả năng và kết

quả thực tế thực hiện công việc…

1.5.2. Kinh nghiệm của Singapore.

Singapore là quốc gia trẻ của châu Á (thành một nước tự chủ vào năm 1959)

được Âu hóa, thông thạo tiếng Anh. Theo thống kê vào năm 2007, dân số của nước

này khoảng 4,6 triệu người (trong đó 76,8% là người Hoa, 13,9% là người

Malaysia, 7,9% người Ấn Độ, Pakistan và SriLanka, 1,4% người gốc khác), nguồn

nhân lực của Singapore đa dạng về chủng tộc, văn hóa tôn giáo. Chính phủ chú

trọng đặc biệt đến giáo dục, đào tạo, đầu tư mạnh vào phát triển nhân lực. Singapore

đã xác nhận giá trị quốc gia cho phép công dân Singapore giữ được các đặc trưng và

di sản văn hóa của mình gồm : quyền lợi quốc gia đặt trên quyền lợi của cộng đồng,

quyền lợi của xã hội đặt trên quyền lợi cá nhân, gia đình là hạt nhân cơ bản của xã

hội, sự giúp đỡ cộng đồng và tôn trọng đối với cá nhân, đồng lòng, nhất trí, tránh

xung đột, hòa hợp chủng tộc và tôn giáo. Lãnh đạo thường xuyên nhắc nhở mọi

người về sự cần thiết tôn trọng, hào hiệp giúp đỡ lẫn nhau. Chính phủ tham dự vào

tất cả các lĩnh vực kinh tế của đất nước, chỉ đạo, định hình sự phát triển kinh tế, xã

hội và quản lý xí nghiệp. Singapore đưa ra các chính sách khích lệ thu hút chất xám

ở nước ngoài, kích thích đầu tư, chuẩn bị sẵn đội ngũ công nhân được đào tạo và có

kỷ luật cao, tuyển chọn các công ty nước ngoài ổn định có công nghệ tiên tiến và đã

được chuẩn bị để đầu tư lâu dài.

Hoạt động quản trị nhân lực của Singapore có tính chất chuyên nghiệp và có

nhiều điểm giống thực tiễn quản trị nhân lực của phương Tây, cụ thể là :

Đề cao vai trò của nhân lực. -

Thực hiện hoạch định nguồn nhân lực. -

Áp dụng các kỹ thuật mới trong tuyển dụng nhằm tuyển được những nhân -

viên giỏi.

Chú trọng đặc biệt công tác đào tạo, phát triển, coi đào tạo là một cơ sở -

quan trọng cho thăng tiến, bổ nhiệm.

- Áp dụng các biện pháp khuyến khích vật chất và tinh thần đối với nhân

viên.

Chú trọng các biện pháp nâng cao quyền lực cho nhân viên. -

Kích thích nhân viên gắn bó lâu dài với doanh nghiệp. -

Còn phong cách Á Đông trong quản trị nhân lực của Singapore thể hiện thông

qua sự quan tâm đặc biệt đến phúc lợi, công bằng xã hội và gia đình nhân viên.

Singapore đã đạt được sự đoàn kết chính trị mà không cần sự đồng nhất chủng

tộc, phát triển được tính hiệu năng cần thiết trong cạnh tranh mà vẫn giữ được

trọng trách của nhà nước đối với an ninh xã hội. Kinh nghiệm của Singapore

cũng chỉ ra rằng, nếu có cơ chế quản lý kinh doanh tốt thì các doanh nghiệp nhà

nước vẫn hoạt động thành công tốt đẹp.

TÓM TẮT CHƯƠNG 1

Trong chương 1 đã trình bày cơ sở lý luận về quản trị nhân lực trong xu hướng

phát triển nền kinh tế thị trường và hội nhập kinh tế quốc tế trong giai đoạn hiện

nay. Qua đó nắm được bản chất căn bản cũng như vai trò quan trọng của quản trị

nhân lực trong doanh nghiệp, là động lực để doanh nghiệp tồn tại và phát triển trong

cơ chế thị trường có sự cạnh tranh khốc liệt. Do đó việc nắm rõ những yếu tố ảnh

hưởng sâu sắc đến quản trị nhân lực để từ đó vận dụng những ưu điểm và hạn chế

những nhược điểm về công tác quản trị nhân lực tại Công ty trách nhiệm hệ thống

dây Sumi-Hanel chắc chắn sẽ đem lại những hiệu quả to lớn trong việc sản xuất

kinh doanh trong thời gian tới.

CHƯƠNG 2. PHÂN TÍCH THỰC TRẠNG CÔNG TÁC QUẢN TRỊ

Dây W/H

NHÂN LỰC TẠI CÔNG TY TNHH HỆ THỐNG DÂY SUMI-HANEL.

Hình 2.1 Giới thiệu Công ty Sumi-Hanel (nguồn : Bộ phận ADM, Sumi-Hanel)

2.1 Gới thiệu Công ty SUMI-HANEL.

Tên công ty : Công ty TNHH Hệ thống Dây SUMI-HANEL

Địa chỉ : Khu công nghiệp Sài Đồng B, Long Biên, Hà Nội.

Các bên liên doanh :

Sumitomo Electric Industries, Ltd. (SEI) góp 35% vốn

Hanoi Electronics Corporation (HANEL) góp 30% vốn

Sumitomo Wiring Systems, Ltd. (SWS) góp 25% vốn

Sumitomo Corporation (SC) góp 10% vốn

Lịch sử của Công ty

11/06/1996 Nhận giấy phép đầu tư (ngày thành lập Công ty),

21/01/1997 Bắt đầu đi vào sản xuất（4.020m２）

Tổng diện tích của Công ty hiện nay là 29.735m2; trong đó diện tích dành cho

nhà xưởng là 17.100m2. Công ty hiện bao gồm 3 nhà máy và 1 kho vật tư.

Chức năng nhiệm vụ của doanh nghiệp : Công ty được quyền sản xuất và

kinh doanh dây Harness, sản phẩm được sử dung trong ngành sản xuất ô tô, xe máy.

Hiện nay, ngoài các khách hàng nước ngoài là TOYOTA, SUZUKI,

DAIHATSU, thì ở trong nước Công ty còn là nhà cung cấp dây điện cho liên doanh

sản xuất ôtô Toyota-Việt Nam, liên doanh sản xuất ôtô xe máy Honda-Việt Nam.

Hình 2.2: Sơ đồ cơ cấu tổ chức của Công ty Sumi-Hanel (nguồn : Bộ phận ADM, Công ty Sumi-Hanel) :

TỔNG GIÁM ĐỐC

TAKAHIRO IZUTSU

PHÓ TỔNG GIÁM ĐỐC HOÀNG THỊ HOAN

PHÓ TỔNG GIÁM ĐỐC TAKESHIGE ICHIMI

PHÒNG QUẢN LÝ CHẤT LƯỢNG

PHÒNG QUẢN LÝ SẢN XUẤT

PHÒNG HÀNH CHÍNH TỔNG HỢP

PHÒNG KẾ TOÁN

PHÒNG KỸ THUẬT

PHÒNG SẢN XUẤT

HOÀNG THỊ HOAN

Kunihiro-Harada

HOÀNG THỊ HOAN

TAKESHIGE ICHIMI

Noboru Shigihara

PHẠM VIỆT TÚ

T N E M T R A P E D

N Ế T

) r e g a n a M

ú T

) r e g a n a M

(

n a o H

) r e g a n a M

ị

e b A

I

ỉ

( g n u r T

( g n ắ h T

( g n ờ ư H

i h s o K

N O T C E S

ệ V m ạ h P

h T g n à o H

N Á Ự D N Ậ H P Ộ B

Ả C N Ậ H P Ộ B

N Á O T Ế K N Ậ H P Ộ B

N Á B A U M N Ậ H P Ộ B

1 P Á R P Ắ L N Ậ H P Ộ B

( g n ồ Đ n ă V ê L

2 P Á R P Ắ L N Ậ H P Ộ B

3 P Á R P Ắ L N Ậ H P Ộ B

O Ạ T O À Đ M Â T G N U R T

Ư T T Ậ V Ý L N Ả U Q N Ậ H P Ộ B

( h n L c ọ g N n ễ y u g N

P É O A B À V T Ắ C N Ậ H P Ộ B

( h n Đ n ă V m ạ h P

( n ế h C h n M u ư L

( o ả B c ố u Q m ạ h P

t ệ V n à o Đ

t ệ V m ạ h P

m K c ứ Đ n ễ y u g N

T Ấ U X N Ả S Ý L N Ả U Q N Ậ H P Ộ B

ị h T m ạ h P

( h n ạ H g n ồ H m ạ h P

( h n ạ H n â V n ễ y u g N

2 g n ở ư X

1 g n ở ư X

a r t

1 g n ở ư X

2 g n ở ư X

O S

P U O R G

1 m ó h N

2 m ó h N

3 m ó h N

1 m ó h N

2 m ó h N

3 m ó h N

1 m ó h N

2 m ó h N

3 m ó h N

4 m ó h N

5 m ó h N

1 m ó h N

2 m ó h N

3 m ó h N

4 m ó h N

m ó h N

ế t y m ó h N

ư s ỹ K m ó h N

e s i ã L m ó h N

ệ v o ả B m ó h N

n á o t ế K m ó h N

p ế b à h N m ó h N

n á b a u m m ó h N

m ể K m ó h N

ự s n â h N m ó h N

h n í h c i à T m ó h N

h c ạ o h ế K m ó h N

g n ự d y â x m ó h N

g n ỡ ư d o ả B m ó h N

u ầ đ m ẩ h p n ả S m ó h N

- o h k à h N m ó h N

2 p á r p ắ l g n ỡ ư d o ả B m ó h N

1 p á r p ắ l g n ỡ ư d o ả B m ó h N

m ẩ h p h n à h T m ó h N

Quy trình sản xuất sản phẩm Công ty từ khi nhận đơn hàng đến khi xuất hàng

trải qua 6 công đoạn chính :

Hình 2.3 : Sơ đồ quá trình công nghệ sản xuất dây Wire Harness tại Sumi-Hanel

* Hình thức tổ chức sản xuất ở Công ty Sumi-Hanel Sản xuất dây Harness bao gồm nhiều công việc tỉ mỉ, chi tiết, sản phẩm được

hình thành qua nhiều công đoạn, công việc lắp ráp chủ yếu là thủ công. Các công

đoạn này được thực hiện theo dây chuyền, công việc được phân chia cho từng vị trí.

Tại bộ phận lắp ráp thì có hình thức dây chuyền động (chiếm khoảng 95%) và dây

chuyền tĩnh. Dây chuyền động thì các bàn lắp ráp dịch chuyển thành vòng tròn hở,

bán thành phẩm trên các bàn lắp ráp thì theo đó mà được dịch chuyển tự động qua

các công đoạn. Dây chuyền tĩnh thì các bàn lắp ráp là cố định, bán thành phẩm sẽ

được chuyển tay giữa các công đoạn.

Năm

Chỉ tiêu

2009

2008

2010

Mức tăng giảm giữa các năm ('08-->'09)

('09-->'10)

2,642

2,594

2,976

-48

382

Sản lượng (1.000 KMH)

g n ộ đ o a L

Tổng số Lao động Việt Nam Lao động Nhật Bản Lao động nam Lao động nữ Đại học, trên đại học Cao đẳng Trung cấp nghề Trung học Trường dạy nghề Tuổi trung bình

3249 3245 4 900 2349 128 42 147 2855 77 23.57

2834 3830 4 1261 2573 122 52 199 2310 151 23.56

3615 3611 4 1121 2494 114 55 180 3096 170 24.62

-415 585 0 361 224 -6 10 52 -545 74 -0.01

781 -219 0 -140 -79 -8 3 -19 786 19 1.06

-2

14.9

13.0

14.2

Hiệu suất sử dụng nhân lực (người/KMH)

821.0

508.0

526.0

-313

1,897,923 1,857,935 2,433,777

-39,988

575,842

38,725

16,294

79,663

-22,431

63,369

Khiếu nại khách hàng (vụ) Chi phí chất lượng (USD/1KMH) Doanh thu (1.000.000 vnđ) Lợi nhuận trước thuế (1.000.000 vnđ)

2.2. Một số kết quả hoạt động của Công ty Sumi – Hanel.

Bảng 2.1. Một số kết quả hoạt động của SHWS qua các năm 2008-2010 (nguồn :

trích báo cáo tổng hợp, công ty Sumi-Hanel).

Từ bảng trên có thể thấy, so với 2008 thì hầu hết các chỉ tiêu năm 2009 đều

giảm, nguyên nhân là do ảnh hưởng của cuộc khủng hoảng kinh tế thế giới cuối

2008 đầu 2009. Khi đó nhu cầu về ô tô trên thế giới giảm sút, làm cho sản lượng

của SHWS cũng giảm, nhiều dây chuyền phải tạm dừng sản xuất. Tuy nhiên do đã

sớm dự đoán tình hình, nên từ nửa cuối năm 2008 Công ty đã hạn chế tuyển công

nhân mới. Do vậy mà năm 2009, hiệu suất sử dụng nhân lực được nâng cao. Sang

năm 2010, thị trường phục hồi, công ty tiếp tục tuyển thêm lao động, do vậy mà hầu

hết các chỉ tiêu đều tăng.

2.3. Tình hình quản trị nhân lực tại Công ty Sumi – Hanel.

2.3.1. Phân tích công việc.

2.3.1.1. Thực trạng hoạt đông phân tích công việc.

Công ty Sumi-Hanel có các chức danh theo thứ tự từ cao đến thấp như sau :

Tổng Giám đốc, Phó Tổng Giám đốc, Trưởng phòng, Senior Manager, Manager,

Deputy Manager, Assistant Manager, Chief Staff, Senior Staff, Staff, Chief

Hình 2.6 : Trang phục của Trainer

Hình 2.5 : Trang phục của Leader

Hình 2.4 : Trang phục của Supervisor

Hình 2.7 : Trang phục của công nhân

Supervisor, Supervisor, Leader, Sub-Leader, Trainer II, Trainer I, Công nhân.

Công ty có văn bản quy định nhiệm vụ của từng chức vụ (Xem phụ lục 1) :

PHÂN CHIA CÔNG VIỆC

SHWS

DÂY CHUYỀN MOVE INSTP

Mã số: VII/BQ-4.9-03-06 Ngày ban hành: 19/06/2007 Lần sửa đổi: 01 Số trang:

k o

214

213

121

211

153

21 2 162

2828

111

205

204

112

203

201

39 42

202

261

171

14 3

16 1

301

304

142

15 2

302

303

151

141

25 2

25 1

MÃ SẢN PHẨM & THIẾT KẾ (82118)

CÔNG ĐOẠN

NỘI DUNG CÔNG VIỆC: ST13

Thời gian (s)

NGÀY

TT

B2F00 B2F20 B2F30 B2W20 B2W30 B2W40 B2J40 B2J90 B2D60 B2E40

LẦN THAY ĐỔI

KO1O3

L0002

KO1O3

L0002

KO1O3

01

10/10/2010

Cắt 4 Clamp1

02 Quấn chập nhánh HS 38,19,CHỈ VÀ HÔ

03

Quấn chập đầu hàn

04

Rút Clamp số 1 nhánh HS 37,cắt 6 Clamp

05

Quấn chập nhánh HS 48(sát clamp1)

06 Chốt góc HS 55,303,302,142

07

Quấn tròn PVC 27 chốt chặt 1 đầu tấm

08

Chốt phân nhánh cot5,HS50,20

09 Quấn tròn PVC 14,chốt chặt 2 đầu tấm,chốt góc HS 65,141

10

Dán sop 1 HS 29

183

Hình 2.8 : Ví dụ bảng phân chia công việc của một công nhân lắp ráp chính (Nguồn : Bộ phận lắp ráp 2, Công ty Sumi-Hanel).

2.3.1.2. Đánh giá thực trạng hoạt đông phân tích công việc.

Tại SHWS đã có bảng phân tích công việc cho tất cả các vị trí làm việc trong

Công ty. Các cá nhân làm việc tại vị trí nào sẽ căn cứ theo đó để thực hiện nhiệm vụ

của mình, đồng thời người quản lý cũng dựa vào đó để phân công và đánh giá việc

hoàn thành nhiệm vụ cũng như quy trách nhiệm cho cấp dưới, tránh chồng chéo.

Đối với việc phân chia công việc cho lao động phổ thông, Công ty đã áp dụng

theo hình thức liệt kê tất cả các công việc cần thiết để có thể làm ra một sản phẩm,

rồi tiến hành đo thời gian và cân bằng các công đoạn. Do đó mà sự chênh lệch về

thời gian giữa các vị trí thao tác là không nhiều và đảm bảo yếu tố công bằng, tránh

xung đột trong làm việc. Đặc biệt là các công việc lớn được chia thành các công

việc nhỏ hơn để vừa dễ phân chia, vừa thuận tiện trong việc hướng dẫn và đào tạo

cho công nhân, công nhân cũng dễ nhớ dễ làm trong quá trình thao tác, tránh được

các lỗi bỏ sót, bỏ quên thao tác cho công đoạn sau.

Tuy nhiên với các vị trí như Chief Supervisor, Sub-leader thì bảng phân công

nhiệm vụ/công việc không thể hiện được sự khác biệt so với vị trí Supervisor và

Leader. Đối với chức vụ Chief Supervisor, thì trách nhiệm và công việc giống như

của Supervisor, nghĩa là khi nâng cấp một người từ Supervisor lên Chief Supervisor

chỉ là để đánh giá cao khả năng làm việc của người này. Chứ người này không được

trao thêm quyền hạn và trách nhiệm gì, và cũng có nghĩa là về lý thuyết người này

không phải giải quyết hay chịu trách nhiệm thêm việc gì.

2.3.2. Hoạch định nhân lực

2.3.2.1. Thực trạng hoạt động hoạch định nhân lực

Các bộ phận lập yêu cầu tuyển dụng và kế hoạch đào tạo nộp Ban Giám Đốc

xét duyệt. Sau khi được Ban Giám Đốc xét duyệt, tập hợp chuyển sang Bộ phận

Hành chính tổng hợp. (Phụ lục 2)

SHWS luôn nhận được các kế hoạch sản xuất, đặt hàng theo từng năm, quý,

tháng và tuần từ khách hàng (chủ yếu là từ SWS), kế hoạch này được cập nhật theo

từng tuần. Dựa vào kế hoạch này và năng suất thực tế, bộ phận PC sẽ tính ra được

KMH. Để lập ra kế hoạch tuyển dụng nhân sự, cũng như kế hoạch bổ nhiệm các vị

trí quản lý, giám sát, SHWS dựa vào :

- Đơn đặt hàng, năng suất tối đa của từng dây chuyền.

- Thời gian tối đa có thể hoạt động của các dây chuyền.

- Thời gian đào tạo 1 nhân viên tại Công ty.

- Dự định người thôi việc, nghỉ thai sản, số công nhân dự phòng …

PRODUCTION AND SALES OF 2010 OF SHWS

Approved by Checked by P.Q.BAO T. ICHIMI

Prepared by D.T.KIEN

SUMI-HANEL WIRING SYSTEMS CO., LTD. 02/12/09 Ver: 00

PLAN

JAN

FEB

MAR

APR

MAY

JUN

ITEMS YARIS for EU

VIOS 482L for Thailand

HIGHLANDE INST for USA

HIGHLANDE FLOOR for USA

SUB-TOTAL

MH 1.088 Prodn't 100% PKMH 0.880 Sales 100% SKMH 1.020 Prodn't 100% PKMH 1.020 Sales 100% SKMH 0.800 Prodn't 100% PKMH 0.800 Sales 100% SKMH 1.530 Prodn't 100% PKMH 1.530 Sales 100% SKMH PKMH SKMH

23600 25.68 23600 25.68 4399 4.49 4399 4.49 7280 5.82 7280 5.82 7712 11.80 7712 11.80 80.48 80.48

14320 15.58 14320 15.58 3463 3.53 3463 3.53 4200 3.36 4200 3.36 4160 6.36 4160 6.36 51.28 51.28

19200 20.89 19200 20.89 6945 7.08 6945 7.08 5770 4.62 5770 4.62 5864 8.97 5864 8.97 70.60 70.60

14500 15.78 14500 15.78 4000 4.08 4000 4.08 5660 4.53 5660 4.53 5705 8.73 5705 8.73 60.94 60.94

14500 15.78 14500 15.78 4300 4.39 4300 4.39 7200 5.76 7200 5.76 7230 11.06 7230 11.06 66.78 66.78

14000 15.23 14000 15.23 4500 4.59 4500 4.59 7200 5.76 7200 5.76 7230 11.06 7230 11.06 66.60 66.60

GRAND-

PKMH SKMH

273.48 273.48

228.53 228.53

199.39 199.39

236.57 236.57

231.00 231.00

215.46 215.46

Bảng 2.2 : Ví dụ bảng kế hoạch sản xuất của Sumi-Hanel

(Nguồn : Bộ phận Quản lý sản xuất, Công ty Sumi-Hanel).

2.3.2.2 Đánh giá thực trạng hoạt động hoạch định nhân lực

Xét về khía cạnh đảm bảo tiến độ sản xuất, thì SHWS luôn đảm bảo đủ nhân sự

cho các đơn đặt hàng, tránh được việc phải thay đổi hình thức xuất hàng hoặc đền

bù thiệt hại cho khách hàng do xuất hàng chậm.

Tuy nhiên ta thấy nhân sự mới chỉ là một chức năng và công cụ để thực thi các

mục tiêu chiến lược của doanh nghiệp, hoạt động nhân sự chưa chủ động đóng góp

vào việc hình thành, định hướng chiến lược cho doanh nghiệp.

2.3.3. Tuyển mộ

2.3.3.1. Thực trạng hoạt động tuyển mộ

- Hiện nay SHWS chỉ tuyển lao động phổ thông và kỹ sư, cử nhân kinh tế từ

nguồn bên ngoài. Còn các vị trí quản lý, giám sát, nhân viên bảo dưỡng máy móc

thiết bị…. thì tuyển từ nguồn nội bộ.

- Đối với các vị trí kỹ sư, cử nhân kinh tế, phiên dịch thì SHWS tiến hành thông

báo trên các Website việc làm, trên báo Lao động.

- Đối với vị trí lao động phổ thông thì SHWS thực hiện dán thông báo trong

Công ty, gửi thông báo tới các Trung tâm giới thiệu việc làm tư nhân, hoặc Trung

tâm giới thiệu việc làm của các quận huyện, phát thông báo trên các đài phát thanh

cấp quận, huyện, xã phường gần khu vực quận Long Biên – Hà Nội. Ngoài ra Công

ty còn tiến hành phát tờ rơi tại các trường Phổ thông trung học cho học sinh.

- Đối với nhân viên bảo dưỡng máy móc thiết bị thì Công ty thực hiện dán

thông báo trong Công ty.

- Đối với các vị trí quản lý, giám sát khác thì Công ty dựa trên quá trình làm

việc để quyết định bổ nhiệm, chứ không có thông báo tuyển mộ.

2.3.3.2. Đánh giá thực trạng hoạt động tuyển mộ.

Ta có thể thấy rằng, SHWS đã sử dụng cả các nguồn nội bộ và bên ngoài để

tuyển dụng. SHWS cũng đã sử dụng đa dạng các hình thức để tuyển mộ, như vậy có

thể tạo ra nhiều cơ hội để có nhiều ứng cử viên. Tuy nhiên vẫn có những yếu tố ảnh

hưởng đến kết quả tuyển mộ là :

- Hình ảnh và thương hiệu của SHWS chưa phải là nhiều người biết.

- Khi tuyển các vị trí kỹ sư và cử nhân kinh tế, phiên dịch, thì Công ty chỉ đăng

tuyển trên các phương tiện bên ngoài Công ty, mà không thông báo tuyển trong

Công ty. Như vậy thì Công ty đã không tận dụng được các nhân viên đang làm việc

trong Công ty giới thiệu và tìm ứng cử viên.

2.3.4. Tuyển chọn.

2.3.4.1. Thực trạng hoạt động tuyển chọn.

a) Tuyển chọn nhân viên mới từ nguồn bên ngoài.

Công ty sẽ căn cứ vào tiêu chuẩn tuyển chọn để loại những hồ sơ không hợp lệ.

Thông thường tiêu chuẩn tuyển chọn công nhân mới như sau :

+ Nam, nữ có độ tuổi từ 18 đến 27 tuổi.

+ Tiêu chuẩn về chiều cao: nam từ 1,60 m trở lên; nữ từ 1,52 m trở lên.

+ Đã học hết chương trình lớp 9.

+ Có sức khoẻ tốt (không bị các bệnh truyền nhiễm, lây lan).

Tuyển chọn tại SHWS gồm : thi viết, phỏng vấn trực tiếp, khám sức khoẻ

(tuyển công nhân thì không có thi viết)

Căn cứ vào kết quả tuyển chọn và tiêu chuẩn tuyển chọn để lựa chọn những

người chính thức trúng tuyển. Khi Công ty có nhu cầu tuyển dụng lao động, thì sẽ

có một số đối tượng được ưu tiên (Phụ lục 3, Điều 4)

Sau khi loại các hồ sơ không hợp lệ, trưởng bộ phận và phó bộ phận Hành chính

tổng hợp sẽ tiến hành phỏng vấn 1 lần để tuyển chọn công nhân. Cuộc phỏng vấn

thường diễn ra trong khoảng 5 phút. Các ứng viên khi được tuyển chọn vào Công ty

thì sẽ được thông báo trúng tuyển và đi khám sức khỏe tại bệnh viện. Nếu ứng viên

có kết quả khám sức khỏe của bệnh viện đúng như yêu cầu về sức khỏe thì sẽ được

vào Công ty học việc.

Còn khi tuyển các vị trí kỹ sư, cử nhân kinh tế thì cần đáp ứng được các tiêu

chuẩn về bằng cấp chuyên môn, chứng chỉ ngoại ngữ, sức khỏe. Khi lọt qua vòng

hồ sơ, các ứng viên này sẽ được làm một bài thi tiếng anh 45 phút và được các

trưởng bộ phận đang có nhu cầu tuyển và trưởng bộ phận hành chính tổng hợp

phỏng vấn 10 phút bằng tiếng Anh và tiếng Việt. Sau đó Tổng giám đốc hoặc phó

Tổng giám đốc phỏng vấn 10 phút bằng tiếng Việt. Nếu qua các vòng này thì ứng

viên sẽ được đi khám sức khỏe tại bệnh viện, nếu đạt điều kiện về sức khỏe thì sẽ

được vào Công ty học việc.

- Những người chính thức trúng tuyển được ký cam kết học việc để bắt đầu cho

vào học tập, đào tạo đã được Ban Giám Đốc phê duyệt.

- Trong quá trình đào tạo, người phụ trách, người đào tạo có trách nhiệm theo

dõi, giám sát để nhận xét, đánh giá kết quả học việc khi kết thúc thời gian đào tạo.

- Căn cứ vào nhận xét, đánh giá kết quả học việc của từng cá nhân để xét chọn

những người có đủ khả năng để nhận vào làm việc chính thức.

- Những người chính thức được chọn vào Công ty làm việc sẽ được phân bổ

theo nhu cầu của các bộ phận đưa ra ban đầu mà Ban Giám Đốc đã phê duyệt.

- Những người chính thức được chọn sẽ ký hợp đồng lao động với Công ty.

Sau quả trình học việc và thử việc, các nhân viên hoàn thành công việc được

giao sẽ được tuyển chọn chính thức.

b) Tuyển chọn nhân viên mới từ nguồn nội bộ.

Các vị trí : Trainer bậc I, Trainer bậc II, Sub-leader, Leader, Supervisor sẽ được

tuyển từ nguồn nội bộ, và đều có tiêu chuẩn tuyển chọn riêng. Với vị trí là các nhân

viên bảo dưỡng máy móc thiết bị, thì các ứng viên chính là các công nhân trong

Công ty. Các ứng viên mà có các bằng cấp hoặc chứng chỉ nghề liên quan như : cơ

Năm

Vị trí

Lao động phổ thông Bảo dưỡng viên Trainer I Trainer II Sub-Leader Leader Supervisor Chief Supervisor Staff Senior staff Chief staff Assistant Manager Deputy Manager Manager Senior Manager

2008 643 7 42 1 17 13 1 2 8 5 1 1 1 0 1

2009 1660 6 43 1 17 12 2 1 10 3 2 0 1 0 0

Mức tăng giảm giữa các năm ('08-->'09) 1,017 -1 1 0 0 -1 1 -1 2 -2 1 -1 0 0 -1

('09-->'10) -96 0 9 0 2 5 0 1 -1 3 0 1 0 0 0

2010 1564 6 52 1 19 17 2 2 9 6 2 1 1 0 0

khí, điện tử , điện, tin học …. thì sẽ được ưu tiên để tuyển chọn.

Bảng 2.3 : Kết quả tuyển chọn một số vị trí làm việc của Sumi-Hanel qua các năm

(Nguồn : Bộ phận ADM, Công ty Sumi-Hanel).

Từ bảng trên, chúng ta thấy năm 2009 do ảnh hưởng của khủng hoảng kinh tế

thế giới nên nhiều vị trí phải giảm số lượng tuyển chọn. Trong năm 2008, do đã dự

báo tốt tình hình năm 2009 nên Công ty đã chủ động tuyển thêm ít người mới. Từ

cuối năm 2009, kinh tế thế giới dần ổn định, Công ty đã tuyển thêm nhiều công

nhân để đáp ứng việc tăng đơn hàng.

2.3.4.2. Đánh giá thực trạng hoạt động tuyển chọn.

Từ phân tích ở trên ta có thể thấy, công nhân mới thì qua 3 vòng tuyển (hồ sơ,

phỏng vấn và khám sức khỏe), còn với kỹ sư, cử nhân kinh tế thì qua 5 vòng (hồ sơ,

thi viết tiếng anh, phỏng vấn của các trưởng bộ phận, phỏng vấn của Ban giám đốc

và khám sức khỏe). Nhờ các vòng tuyển chọn như vậy mà Công ty đã có thể sàng

lọc bớt được cá nhân chưa đủ điều kiện làm việc.

Tuy nhiên, SHWS là một Công ty gia công sản phẩm, người lao động phổ thông

tại Công ty chủ yếu là lao động tay chân với nhiều các thao tác mang tính lặp đi lặp

lại. Do đó, để người công nhân này hoàn thành tốt công việc thì cần có sự khéo léo,

nhanh nhẹn và trí nhớ tốt. Tuy nhiên chỉ với 3 vòng tuyển chọn (hồ sơ, phỏng vấn

và khám sức khỏe) thì SHWS chỉ chọn được các ứng viên một cách cảm tính, kinh

nghiệm. Ngoài ra việc phỏng vấn các ứng viên này chỉ do bộ phận Hành chính tổng

hợp thực hiện, trong khi các bộ phận có nhu cầu tuyển thì không được tham gia.

Với các vị trí nhân viên bảo dưỡng máy móc thiết bị, việc Công ty tuyển trực tiếp từ

nguồn nội bộ nên các nhân viên này đã quen với các loại máy móc này. Vì vậy đã

giảm được thời gian huấn luyện. Đồng thời cũng là cơ sở để các công nhân trong

Công ty tranh thủ vừa làm cho Công ty, vừa học nghề tại các trung tâm bên ngoài

để có cơ hội được làm việc lâu dài trong Công ty.

2.3.5. Đào tạo và phát triển.

2.3.5.1. Thực trạng hoạt động đào tạo và phát triển.

SHWS có 1 trung tâm đào tạo, tất cả các nhân viên được tuyển từ nguồn bên

ngoài thì đều phải qua trung tâm đào tạo này. Dưới đây là quy trình đào tạo một

công nhân mới vào Công ty :

Ngày

STT

Số ngày đào tạo

1

2

3

4

5

6

7

8

9

10

11

12

13

14

15

16

17

18

19

20

21

22

23

24

25

1

Đào tạo thực hành lắp ráp

Đào tạo công nhân Lắp ráp

2 C huy ển s a ng C &C

Đào tạo công nhân C&C

Đào tạo LT công đoạn

Đào tạo LTcơ bản C&C

Đào tạo lý thuyết cơ bản chung

3

Đào tạo thực hành cơ bản KTTG

Đào tạo lý thuyết cơ bản KTTG

Đào tạo KTTG cho C&C

Đào tạo nội quy & SW S WA Y

4

Đào tạo thực hành cơ bản KTV

Đào tạo lý thuyết cơ bản KTV

Đào tạo thực hành vị trí KTV

Đào tạo Kiểm tra viên

Hình 2.9: quy trình đào tạo một nhân viên mới vào Công ty (nguồn: Trung tâm

đào tạo, Công ty Sumi-Hanel)

Sau thời gian đào tạo chung tại trung tâm đào tạo, các công mới sẽ được kiểm

tra đánh giá, nếu đạt đủ điều kiện thì sẽ được gửi về các bộ phận để tiếp tục thực tập

và làm việc tuỳ theo yêu cầu của sản xuất. ( Công nhân có số điểm lý thuyết và thực

hành cơ bản đạt từ 80% sẽ được cấp chứng chỉ tốt nghiệp đào tạo cơ sở. Trường

hợp không đạt sẽ đào tạo lại tại trung tâm hoặc không tiếp nhận vào các đơn vị sản

xuất trực tiếp tại Công ty). Khi cần điều động công nhân giữa các bộ phận thì trung

tâm đào tạo sẽ không phải đào tạo các kiến thức cơ bản chung của 4 ngày đầu nữa,

mà sẽ đào tạo ngay các nội dung từ ngày thứ 5 trở đi tương ứng với bộ phận được

điều chuyển tới. Trong quá trình thực tập và làm việc tại các vị trí thực tế, các nhân

viên này sẽ có 1 người cũ kèm.

Các đối tượng Trainer I, Trainer II, Sub-Leader cũng được đào tạo tại Trung

tâm (Xem phụ lục 4)

Đối với các vị trí kỹ sư, thì trung tâm đào tạo sẽ tiến hành đào tạo và cho thực

hành tổng cộng là 12 ngày theo chương trình như công nhân bộ phận lắp ráp. Sau

đó các kỹ sư này sẽ đi học tại tất cả các bộ phận (trừ bộ phận kế toán và bộ phận

hành chính tổng hợp), mỗi bộ phận sẽ học trong 3 ngày. Sau đó thì được phân công

về các bộ phận, tại đây các kỹ sư này sẽ phải tự học theo phương pháp có người

kèm, tại SHWS chưa có chương trình đào tạo chính thức cho các kỹ sư mới.

Đối với các cử nhân kinh tế, phiên dịch thì các cử nhân này sẽ chỉ học 4 ngày

tại trung tâm đào tạo, sau đó sẽ được về luôn các bộ phận học việc và thử việc theo

phương pháp có người kèm.

Đối với các nhân viên bảo dưỡng máy móc thiết bị, vì tất cả đều được tuyển từ

nguồn nội bộ, nên sẽ được đào tạo trực tiếp tại các bộ phận theo hình thức có người

hướng dẫn kèm cặp. Thời gian hướng dẫn kèm cặp tùy thuộc vào đặc trưng các loại

máy móc thiết bị.

Ngoài các khóa đào tạo do chính nhân viên trong Công ty là giáo viên ra, thì

SHWS còn thuê các chuyên gia đào tạo về hệ thống ISO đến Công ty trực tiếp đào

tạo và cấp chứng chỉ. SHWS còn có thể hỗ trợ kinh phí đào tạo với các khóa ngắn

hạn (tối đa là 6 tháng) cho các nhân viên có nhu cầu đi học ở các lớp bên ngoài

Công ty. Cụ thể thì chia 2 loại sau:

Khoá học bắt buộc (các khoá học về kỹ năng, Công ty hỗ trợ hoàn toàn kinh

phí): áp dụng cho những nhân viên được lựa chọn để tham gia khoá học theo nhu

cầu đòi hỏi của công việc. Các khoá học này được phân loại theo từng chức danh

công việc. Thời gian học: Trong và ngoài giờ làm việc.

Khoá học tự nguyện (Công ty hỗ trợ 50% kinh phí): áp dụng cho tất cả các

thành viên nhằm nâng cao hiệu quả công việc và kiến thức cho nhân viên. Thời gian

học : ngoài giờ làm việc.

Dựa trên nhu cầu công việc, nhân viên tự đánh giá nhu cầu đào tạo của mình, đề

đạt nguyện vọng lên người quản lý trực tiếp xem xét và lựa chọn cho phù hợp với

chỉ tiêu Công ty đề ra. Phụ trách bộ phận tự đánh giá, nhận xét năng lực và trình độ

của từng cá nhân trong bộ phận mình quản lý, dựa trên hiện trạng thực của bộ phận

mình để phê duyệt hình thức học cụ thể sau đó xin phê duyệt của cấp cao hơn (Ban

giám đốc).

Năm 2009 Tỷ lệ đạt (%)

2008 Tỷ lệ đạt (%)

2010 Tỷ lệ đạt (%)

Đối tượng dược đào tạo

Số lượng

Lý thuyết

G- Star

Thực hành

Lý thuyết

G- Star

Thực hành

Lý thuyết

G- Star

Thực hành

651

99% 99% 98% 1672

98% 99% 99% 1573

98% 98% 97%

Nhân viên mới

Trainer I

98% 100% 100%

95% 100% 100%

96% 100% 100%

Sub-Leader

17 100% 100% 94%

94% 100% 100%

19 100% 100% 95%

Bảng 2.4. Kết quả đào tạo lần 1 của một số vị trí qua các năm 2008-2010

(nguồn : Ttrung tâm đào tạo, Công ty Sumi-Hanel)

2.3.5.2. Đánh giá thực trạng hoạt động đào tạo và phát triển.

Như phân tích ở phần trên chúng ta thấy SHWS đã có hẳn 1 trung tâm để đào

tạo chuyên nghiệp, hình thức đào tạo bao gồm cả máy chiếu và thực tế sản phẩm.

Quá trình đào tạo là liên tục để nâng cao kỹ năng cho công nhân và quản lý. Điều

này đã tạo cho việc đào tạo có thể mang lại kết quả tốt cho người học. Ngoài ra

SHWS còn tổ chức thuê giáo viên bên ngoài và hỗ trợ chi phí cho các khóa đào tạo

ngắn hạn. Điều này cho thấy công tác đào tạo đã được SHWS đánh giá cao. Kết quả

hoàn thành chương trình học từ Bảng 2.5 nhìn chung là cao. Tuy nhiên theo tôi

SHWS cần có thêm một vài cải tiến :

- Nội dung đào tạo đội ngũ quản lý (Leader, Supervisor, staff) chỉ là các kiến

thức chuyên môn của sản xuất, mà không có các kiến thức về quản lý. Đặc biệt là

các Supervisor thì không có giáo án đào tạo riêng.

- Đối với công nhân bộ phân C&C và MC thì sau khi đào tạo các lý thuyết cơ

bản xong, công nhân được trả về các bộ phận để học và thực hành tại ngay vị trí làm

việc. Còn đối với công nhân bộ phận Assy thì được đào thạo thao tác thực hành cơ

bản tại trung tâm đào tạo (8 ngày) , sau đó mới trả về các bộ phận Lắp ráp, các bộ

phận lắp ráp sẽ bổ sung những người này vào học tập và thực hành (11 ngày) các vị

trí thiếu. Tuy nhiên trong bộ phận lắp ráp thì có hai loại công nhân là công nhân lắp

ráp chính và công nhân lắp ráp phụ, công nhân lắp ráp chính thì chủ yếu là quấn

băng dính và gắn vật tư, công nhân lắp ráp phụ thì chủ yếu là cắm các đầu tuýp nối

vào các connector. Như vậy hai loại công nhân này đòi hỏi hai loại kỹ năng khác

nhau. Tuy nhiên hiện tại trung tâm dào tạo không phân biệt hai loại công nhân này

để đào tạo. Như vậy sẽ dễ lãng phí thời gian đào tạo.

- SHWS đã hỗ trợ kinh phí đào tạo cho các khóa ngắn hạn (6 tháng trở xuống),

tuy nhiên Công ty chưa hộ trợ kinh phí cho các chương trình đào tạo dài hạn hơn

như 3 năm hoặc 5 năm.

Tại SHWS hiện nay đã và đang có khá nhiều leader, supevisor tham gia các lớp

đại học tại chức về quản trị kinh doanh. Lý do chính đi học của họ là có thêm kiến

thức về quản lý để hoàn thành tốt công việc cũng như giải quyết các vấn đề khác

trong cuộc sống. Và lý do nữa là họ đã có kinh nghiệm về quản lý, nay lại có thêm

tấm bằng đại học về quản trị kinh doanh nữa thì họ sẽ có cơ hội tìm kiếm các công

việc khác có thu nhập cao hơn, gần nhà hơn. Tuy nhiên SHWS chưa có cơ chế nào

hỗ trợ những đối tượng này. Vì rõ ràng khi họ học xong chương trình này thì đóng

góp của họ cho Công ty sẽ tốt hơn, nếu công ty không đãi ngộ kịp thời thì khả năng

họ tìm kiếm công việc khác cũng cao hơn.

Tại SHWS hiện nay đã và đang có khá nhiều staff tham gia các lớp cao học

quản trị kinh doanh. Lý do chính đi học của họ là có thêm kiến thức về quản lý để

hoàn thành tốt công việc cũng như giải quyết các vấn đề khác trong cuộc sống. Và

lý do nữa là họ đã có kinh nghiệm về quản lý, nay lại có thêm tấm bằng thạc sỹ về

quản trị kinh doanh nữa thì họ sẽ có cơ hội tìm kiếm các công việc khác có thu nhập

cao hơn, gần nhà hơn...nhất là khi vì một lý do nào đó mà họ bị mất việc tại SHWS.

Tuy nhiên SHWS chưa có cơ chế nào hỗ trợ những đối tượng này. Vì rõ ràng khi họ

học xong chương trình này thì đóng góp của họ cho Công ty sẽ tốt hơn.

2.3.6. Đánh giá .

2.3.6.1. Thực trạng hoạt động đánh giá.

Tất cả các nhân viên tại SHWS đều được đánh giá hàng tháng, hàng quý và

hàng năm. Người đánh giá và cách thức đánh giá cho từng nhân viên như sau (Phụ

lục 5) :

- Đối với Staff trở lên đến Manager : Điểm phân loại tăng lương = (điểm trung

bình năm đánh giá nhân sự / 2) + điểm đánh giá theo mục tiêu.

- Đối với nhân viên gián tiếp và công nhân giản đơn : Điểm phân loại tăng

lương = điểm trung bình năm đánh giá nhân sự.

- Đối với công nhân kỹ năng : Điểm phân loại tăng lương = (điểm trung bình

năm đánh giá nhân sự / 2) + điểm trung bình năm đánh giá theo kỹ năng (G-Star).

Điểm đánh giá kỹ năng của công nhân gồm 2 phần là kỹ năng cơ bản và kỹ

năng chuyên môn, và được đánh giá định kỳ 3 tháng một lần. Ví dụ với bộ phận lắp

ráp thì căn cứ để đánh giá kỹ năng như sau :

Kỹ năng cơ bản:

- Thể lực: căn cứ vào kết quả kiểm tra thời gian đi bộ 5 mét.

- Khả năng ghi nhớ: căn cứ vào bài kiểm tra trí nhớ Image Training.

- Quấn băng nhanh, chính xác: căn cứ vào tốc độ quấn mau 500 mm chuẩn

nhanh và không có lỗi.

Kỹ năng chuyên môn:

- Tốc độ: căn cứ vào thời gian hoàn thành 01 bộ sản phẩm mẫu.

- Chất lượng: căn cứ số lỗi công nhân mắc phải trong quá trình thao tác và trên

sản phẩm hoàn thành.

- Kiến thức: căn cứ vào kết quả bài kiểm tra kiến thức, trả lời 10 câu hỏi về

kiến thức trong khoảng thời gian 2 phút.

Điểm đánh giá theo mục tiêu (từ staff trở lên) : đầu năm các staff dựa vào mục

tiêu chung của Công ty để đặt ra mục tiêu, kế hoạch hoạt động riêng cho khu vực

mình quản lý, vào giữa năm và cuối năm, staff sẽ tổng kết mục tiêu này để xem đạt

bao nhiêu điểm (thang 50 điểm), sau đó đưa cho hai cấp trên nhận xét và cho điểm.

Điểm đánh giá này là điểm trung bình của điểm kết quả và điểm quá trình.

Điểm đánh giá quý là mức trung bình của các tháng, sau đó được khống chế

thành 5 loại : S (chiếm 20%), A (30%), B (30%) , C và D (phần còn lại theo thực

tế).

30.4.2011

01.01.2011

Chức danh

Tổng số

621

226 177

224

189

Công nhân trực tiếp [Sub] Leader [Chief] Supervisor

3357 1106

1075

3478

1569

640

593

194

705

270

277

Phụ tổng

Tổng số 3086 887 1051 687 273 188 3212 1341 584 265 401 100% 29% 34% 22% 9% 6% 104% 43% 20% 19% 9% 13% 5 100% 78% 10% 8% 1% 3% 99% 84% 7% 4% 2% 2% 0 100% 93% 4% 0% 2% 0% 93% 87% 7% 0% 0% 0% 406 100% 33% 32% 21% 8% 6% 100% 45% 18% 17% 8% 12%

Bảng 2.5 : Kết quả đánh giá nhân sự một số nhóm nhân viên theo quý trước khi

01.01.2011

30.4.2011

Chức danh

Tổng số

994 975 477 188 3212

226 177

189

224

Công nhân trực tiếp [Sub] Leader [Chief] Supervisor

1018

1046

3478

3357

1034

701

194

291

671

481

993

Phụ tổng

Tổng số 3086 452 473 1015 1037 286 401 100% 15% 32% 32% 15% 6% 104% 15% 33% 34% 9% 13% 5 100% 78% 10% 8% 1% 3% 99% 84% 7% 4% 2% 2% 0 100% 93% 4% 0% 2% 0% 93% 87% 7% 0% 0% 0% 406 100% 20% 30% 30% 14% 6% 100% 20% 30% 30% 8% 12%

bị khống chế tỷ lệ (nguồn: Bộ phận ADM, Công ty Sumi-Hanel)

Bảng 2.6 : Kết quả đánh giá nhân sự một số nhóm nhân viên theo quý sau khi

bị khống chế tỷ lệ (nguồn: Bộ phận ADM, Công ty Sumi-Hanel)

So sánh hai bảng trên ta thấy việc khống chế tỷ lệ gần như không ảnh hưởng đến kết

quả đánh giá của các đối tượng Leader và Supervisor.

2.3.6.2. Đánh giá thực trạng hoạt động đánh giá.

Từ phân tích trên ta có thể thấy SHWS đã có hệ thống đánh giá nhân sự để có

thể đánh giá được nhân cách, hành vi, năng lực làm việc của nhân viên, có phân biệt

mức độ vi phạm nặng nhẹ. Tuy nhiên từ bảng đánh giá nhân sự hàng tháng chúng ta

thấy, điểm khởi điểm của toàn bộ cán bộ công nhân viên là 95 điểm (thang 100).

Nếu ai vi phạm nội quy thì tùy mức độ nặng nhẹ mà bị trừ điểm. Như vậy ta có thể

thấy rằng cách đánh giá này hoàn toàn nặng về xử phạt hơn là động viên. Vì vậy mà

gây ra sức ép tâm lý cho người đánh giá, vì người đánh giá luôn phải nghĩ đến việc

có nên trừ điểm hay không. Nếu người đánh giá mà trừ điểm cấp dưới thì cấp dưới

sẽ thù ghét, nên sẽ dẫn đến tình trạng cấp trên sẽ cả nể mà không trừ điểm cấp dưới.

Như vậy thì việc đánh giá sẽ không thật, và đương nhiên hiệu quả của việc đánh giá

sẽ không cao.

Tất cả 6 mục đánh giá bị gộp chung vào với mức điểm là 95 điểm, như vậy

không phân rõ số điểm cho từng mục. Nếu nhân viên vi phạm một mục, còn 5 mục

khác đều thực hiện tốt thì vẫn có thể bị trừ hết 95 điểm. Như vậy sẽ không phát huy

hết các ưu điểm mà nhân viên có thể thực hiện tốt để bù đắp các khuyết điểm khác,

mà khuyết điểm đó dễ làm cho nhân viên bị mất điểm.

Với điểm cộng cải tiến, thì hiện tại SHWS có 5 mức cải tiến theo mức độ đóng

góp cho lợi ích của Công ty, tuy nhiên khi đánh giá vào bảng đánh giá nhân sự thì

các cải tiến này được tính đều là 2 điểm/cải tiến. Như vậy thì mức khuyến khích

nhân viên làm ra các cải tiến có chất lượng và giá trị cao, góp phần nhiều hơn vào

lợi ích của Công ty là chưa cao. Ngoài ra hiện tại tổng diểm tối đa cho mục điểm cải

tiến chỉ là 5 điểm, theo tôi như vậy thì cũng chưa khuyến khích nhân viên làm ra

nhiều cải tiến.

Bảng đánh giá nhân sự được áp dụng cho tất cả các nhân viên, từ công nhân lao

động phổ thông cho đến các Manager. SHWS chưa có quy đinh cụ thể về việc chịu

trách nhiệm liên đới khi cấp dưới vi phạm. Theo tôi như vậy là chưa phù hợp với

đặc điểm công việc của mỗi người.

Công ty có khống chế tỷ lệ S, A, B, C, D để xét thưởng quý, điều này làm cho

nhân viên có ý chí thi đua với nhau. Nhưng khi xét tỷ lệ khống chế thì tất cả nhân

viên từ công nhân đến supervisor đều được đưa vào 1 nhóm để đánh giá với nhau,

như vậy sẽ không tạo ra sự thi đua giữa các trainer, leader và giữa các supervisor,

đồng thời phần lợi sẽ nghiêng về các đối tượng từ trainer trở lên.

Còn về việc đánh giá kỹ năng của công nhân : Việc đánh giá kỹ năng chuyên

môn với hầu hết các bộ phân thì đều được đánh giá theo đúng kỹ năng chuyên môn

tại vị trí làm việc hàng ngày. Như vậy là hợp lý, vì người có kỹ năng chuyên môn

tốt tại vị trí mình làm việc thì sẽ có kết quả làm việc tốt. Tuy nhiên với bộ phận lắp

ráp thì như đã trình bày ở trên, bộ phận lắp ráp có hai loại hình công nhân là công

nhân lắp ráp chính và công nhân lắp ráp phụ, cả hai loại công nhân này thao tác thì

mới tạo ra được một sản phẩm hoàn chỉnh. Tuy nhiên cả hai loại công nhân này đều

bị đánh giá kỹ năng như nhau : hoàn thành 01 bộ sản phẩm mẫu. Như vậy là gây ra

sự trái chuyên môn trong quá trình kiểm tra. Nghĩa là công nhân lắp ráp chính cũng

bị kiểm tra phần của công nhân lắp ráp phụ, và ngược lại công nhân lắp ráp phụ

cũng bị kiểm tra phần của công nhân lắp ráp chính. Như vậy nếu so sánh giữa hai

loại hình công nhân này với nhau thì cả hai đều bị thiệt như nhau, nhưng so sánh

trong toàn Công ty thì cả hai nhóm này đều bị thiệt khi tính điểm cuối cùng. Vì họ

phải làm bài thi trái chuyên môn nên điểm tất nhiên sẽ thấp hơn là công nhân của

các bộ phận khác luôn được kiểm tra theo đúng chuyên môn. Với Công ty thì tiêu

chí đó cũng không đánh giá đúng khả năng làm việc của công nhân, vì công nhân

lắp ráp chính chưa cần các kỹ năng phải có của công nhân lắp ráp phụ và ngược lại

công nhân lắp ráp phụ cũng không cần các kỹ năng phải có của công nhân lắp ráp

chính.

2.3.7. Lương bổng và đãi ngộ.

2.3.7.1. Thực trạng lương bổng và đãi ngộ.

Các khoản thu nhập mà một cá nhân có thể được hưởng hàng tháng trong quá

trình làm việc (thời điểm tháng 8/2011) :

- Lương cơ bản (1.750.000 Đ/ tháng với công nhân mới ký hợp đồng)

- Thưởng tuân thủ tốt nội quy, dựa vào điểm đánh giá cá nhân hàng tháng

- Thưởng đi làm đều 300.000 Đ/tháng (ngày nào nghỉ quá 4 giờ thì trừ

150.000Đ).

- Phụ cấp khu vực : 250.000đ/tháng.

Phụ cấp đi ca : nếu theo kế hoạch sản xuất mà nhân viên nào phải đi làm theo 3

ca thì trong tháng đó sẽ được 100,000 vnđ tiền phụ cấp.

Ngoài ra người lao động còn được hưởng bảo hiểm, tiền làm thêm…(Phụ lục 3)

Vào các dịp 1/1, 30/4, 02/9 và tết Nguyên đán, Công ty đều tiến hành thưởng

quý cho nhân viên. Tết nguyên đán thì tất cả các nhân viên đều được thưởng 01

tháng lương cơ bản, còn các dịp khác thì Công ty sẽ dựa vào điểm thi đua hàng

tháng của công nhân để xếp loại S, A, B, C, D theo tỷ lệ khống chế rồi nhân với tỷ

lệ thưởng cho từng loại.

Ví dụ sau đây trình bày về mức thưởng 01/1/2010. Căn cứ tính thưởng là lương

cơ bản của tháng 12/2009, điểm đánh giá cá nhân của 04 tháng làm việc tính từ

tháng 9/2009 đến hết tháng 12/2009

STT CĂN CỨ TÍNH THƯỞNG CHO TỪNG THÁNG % ĐƯỢC TÍNH

XÊP LOẠI (Khống chế tỷ lệ) S = 20% 1 (100% lương cơ bản tháng 12/2009) / 4 X 106%

2 A = 30% (100% lương cơ bản tháng 12/2009) / 4 X 100%

3 B = 30% (100% lương cơ bản tháng 12/2009) / 4 X 95%

4 C < 20% (100% lương cơ bản tháng 12/2009) / 4 X 88%

D theo (100% lương cơ bản tháng 12/2009) / 4 X 60% 5 thực tế

Bảng 2.7 : mức thưởng quý của Sumi-Hanel dịp 1.1.2010 Hanel (nguồn: Bộ

phận ADM, Công ty Sumi-Hanel)

Phụ cấp trách nhiệm : tất cả trainer, sub-leader, leader, supervisor, chief

supervisor, senior staff, manager … đều có phụ cấp trách nhiệm hàng tháng. Mức

phụ cấp này sẽ tăng dần từng năm, nhưng có giới hạn về mức tối đa. Nghĩa là khi đã

tăng đến mức tối đa thì phụ cấp này sẽ không được tiếp tục tăng nữa.

Nghỉ và hưởng chế độ đối với lao động nữ khi sinh con : Công ty thực hiện đầy

đủ theo pháp luật nhà nước.

Lao động nữ có thể đi làm việc trước khi hết thời gian nghỉ thai sản theo quy

định, nếu đã nghỉ được 60 ngày trở lên tính từ khi sinh con và phải có giấy chứng

nhận của bác sỹ về việc trở lại làm việc sớm không có hại cho sức khỏe và phải báo

cho Công ty biết trước 10 ngày. Trong trường hợp này, ngoài tiền lương lao động

nữ vẫn được hưởng trợ cấp thai sản đến hết thời gian nghỉ theo quy định.

Hết thời gian nghỉ thai sản theo quy định, nếu có nhu cầu (về sức khỏe của mẹ

và của con, hoàn cảnh gia đình...) người lao động nữ có thể nghỉ thêm một thời gian

không hưởng lương nhưng phải được sự đồng ý chấp thuận của Công ty. (Phải làm

đơn xin nghỉ không hưởng lương trình bầy rõ lý do và phải được phụ trách bộ phận

đồng ý, được Ban Giám đốc Công ty phê duyệt mới được nghỉ).

- Hàng năm tất cả CBCNV được kiểm tra lại sức khoẻ. Chi phí kiểm tra sức

khoẻ sẽ do Công ty chi trả.

Nhân viên của Công ty sẽ được tăng lương mỗi năm một lần, mức tăng lương sẽ

dựa trên điểm phân loại thi đua của năm. Ví dụ về mức tăng lương năm 2001 cho

các đối tường từ công nhân đến supervisor (mức tăng của các đối tượng từ staff trở

lên do Ban giám đốc xét duyệt từng trường hợp cụ thể)

tăng Mức tăng Mức Xếp loại cho CBCNV vào Công ty trong năm 2010 cho CBCNV vào Công ty trong năm 2009 cho tăng Mức CBCNV vào Công ty từ năm 2008 trở về trước.

120,000 vnđ 150,000 vnđ 180,000 vnđ S

100,000 vnđ 130,000 vnđ 160,000 vnđ A

80,000 vnđ 100,000 vnđ 130,000 vnđ B

60,000 vnđ 70,000 vnđ 90,000 vnđ C

Không được tăng Không được tăng Không được tăng D

Bảng 2.8 : mức tăng lương năm 2011 của Sumi-Hanel Hanel (nguồn: Bộ phận

ADM, Công ty Sumi-Hanel)

Chức vụ

Số lượng

Phụ cấp trách nhiệm tối đa

Lương khởi điểm (tối thiểu)

Phụ cấp trách nhiệm khởi điểm

3253

1,750

Lao động phổ thông Trainer I Trainer II Sub Leader Leader Supervisor Chief Supervisor Staff Senior staff Chief Staff

93 7 101 123 30 12 36 29 9

1,750 1,750 1,750 1,750 1,750 1,750 5,000 5,000 5,000

100 100 250 400 600 800 0 400 800

200 300 500 600 1,100 1,300 0 600 1,000

Bảng 2.9 : Mức thu nhập khởi điểm của một số vị trí trong công ty (thời điểm

tháng 8/2011 Hanel (nguồn: Bộ phận ADM, Công ty Sumi-Hanel)

Từ bảng trên ta thấy khi người lao động phát triển từ lao động phổ thông thành

Chief Supervisor thì chỉ tăng thêm bậc phụ cấp trách nhiệm, chứ không tăng bậc

lương. Phụ cấp trách nhiệm sẽ tăng dần theo từng năm nhưng cũng chỉ tăng đến một

mức giới hạn thì dừng lại.

2.3.7.2. Đánh giá thực trạng lương bổng và đãi ngộ.

Từ phân tích trên ta thấy nếu người công nhân không vi phạm kỷ luật lao động

trong quá trình làm việc thì sẽ được hưởng thu nhập khoảng 3,075,000 VNĐ một

tháng mà chưa cần làm thêm. Trong đó lương cơ bản là 1,750,000 vnđ, phần còn lại

là tiền thưởng thi đua và hỗ trợ. Như vậy tiền thưởng thi đua và phụ cấp chiếm

khoảng 80% so với lương cơ bản. Do thời gian hạn chế nên luận văn này không đi

sâu tìm hiểu xem mức thu nhập như vậy thì có đảm bảo cho đời sống của người

công nhân hay không, hoặc là có công bằng so với mức thu nhập chung của các

doanh nghiệp khác hay không. Nhưng chúng ta có thể thấy là mức thu nhập bình

quân của người công nhân SHWS rõ ràng ít nhất là cao hơn khoảng 80% so với quy

định mức tối thiểu của chính phủ. Với tỉ lệ tiền thưởng như vậy, Công ty có cơ sở

để tạo động lực cho nhân viên thực hiện tốt nội quy Công ty và kỷ luật lao động.

Trong việc tính thưởng thi đua hàng tháng thì Công ty không khống chế tỷ lệ S,

A, B, C, D, nhưng trong việc tính thưởng thi đua hàng quý thì Công ty có khống chế

tỷ lệ S, A, B, C, D. Thưởng tết Nguyên đán thì Công ty không khống chế tỷ lệ và

không căn cứ theo điểm thi đua, mà thưởng 100% mực lương cơ bản cho tất cả

nhân viên. Điều này vừa tạo ra sự thi đua, cố gắng giữa các nhân viên trong công

việc của mình, vừa tạo ra cơ sở cho sự tự phấn đấu của nhân viên, vừa có tính nhân

đạo để mọi người có thể hưởng cái Tết cổ truyền vui vẻ cùng gia đình. Còn với việc

tăng lương mỗi năm một lần theo kết quả làm việc của năm trước, và ưu tiên người

làm lâu năm hơn được tăng nhiều hơn thì cũng đã tạo ra cơ sở để nhân viên phấn

đấu.

Những cá nhân có thành tích làm việc xuất sắc thì đều có cơ hội trở thành

quản lý. Từng cấp quản lý thì mặc trang phục lao động khác nhau. Như vậy cũng đã

tạo ra cơ hội phấn đấu cho mọi người. Đồng thời việc mặc trang phục khác nhau

cũng là cơ sở để dễ phân biệt địa vị cũng như tạo ra trách nhiệm cho người mặc

trang phục đó. Tuy nhiên số lượng quản lý là có giới hạn về số lượng, và càng lên

các cấp cao thì tỷ lệ và số lượng lại càng ít. Điều đó có nghĩa là có thể có những

người có kiến thức chuyên môn tốt, nhiều kinh nghiệm công tác, nhưng do khả năng

quản lý hạn chế nên không thể làm được chức vụ quản lý. Hoặc ngay cả với người

có cả chuyên môn và khả năng quản lý nhưng cũng không thể trở thành quản lý

hoặc quản lý cấp cao hơn, vị cơ cấu đã đủ. Nhưng Công ty hiện nay thiếu một chính

sách để tạo ra động lực và gắn bó lâu lài cho các đối tượng này.

Hiện nay Công ty chỉ có hai loại trainer (trainer bậc I và trainer bậc 2), 02 cấp tổ

trưởng (sub-leader, leader) và 02 cấp supervisor (supervisor, chief supervisor), 04

cấp manager (assitant manager, deputy manager, manager, senior manager). Trong

đó các bậc từ staff trở lên thì phải có bằng đại học và không có chế độ chuyển từ

người có xuất phát điểm là công nhân phổ thông trong Công ty. Theo tôi thì mức độ

phân bậc như thế là ít và có giới hạn, dẫn đến người lao động sẽ giảm động lực,

động cơ phấn đấu vì nhanh đạt đến vị trí cao nhất có thể.

Chế độ thai sản cho phụ nữ của Công ty là rất tốt so với quy định của pháp luật,

tuy nhiên do số lao động nữ bình quân của Công ty chiếm tỷ lệ tới khoảng 70%. Do

đó nếu người lao động nghỉ thai sản nhiều thì chắc chắn sẽ ảnh hưởng không nhỏ

tới năng suất và chất lượng sản phẩm. Nhưng hiện nay Công ty mới chỉ cho công

nhân mới vào Công ty ký cam kết là sau vào làm tại Công ty 02 năm thì mới được

sinh con. Hoạt động này cũng có phần vào việc tuyên chuyền cho công nhân hạn

chế sinh nở, nhưng theo tôi hiệu quả đem lại là chưa cao.

Điều 116 bộ luật lao động của Việt Nam có viết : ở những nơi sử dụng nhiều

lao động nữ, người sử dụng lao động có trách nhiệm giúp đỡ tổ chức nhà trẻ, lớp

mẫu giáo hoặc hỗ trợ một phần chi phí cho lao động nữ có con ở lứa tuổi gửi trẻ,

mẫu giáo. Tuy nhiên tại Sumi-Hanel chưa có chính sách này để nhân viên có thể

yên tâm, tập trung trong quá trình làm việc.

Hiện nay tại SHWS đã có chế độ luân chuyển công nhân giữa các bộ phận

trong trường hợp thiếu người mà không kịp tuyển, hoặc không tuyển được đủ số

lượng cần thiết. Điều này vừa tạo ra sự cân đối về nhân lực, vừa giúp cho công nhân

có thể làm việc tại nhiều bộ phận. Tuy nhiên đối với các vị trí staff và manager thì

chưa có chế độ luân chuyển này.

Hiện tại Công ty chưa có chế độ cho nhân viên vay tiền để mua xe gắn máy,

mua nhà. Như vậy làm cho các chính sách đãi ngộ của Công ty cũng chưa trở nên

hoàn thiện. Và SHWS đang trả lương theo ngày công, chứ không theo sản lượng.

Nhưng việc bố trí sản xuất tại các bộ phận lắp ráp của SHWS hiện nay gồm hai loại

là động và tĩnh. Loại động (dây chuyền) áp dụng cho các dòng sản phẩm cần sản

lượng lớn, và mỗi người làm 1 phần của sản phẩm hoàn chỉnh. Loại tĩnh, áp dụng

cho các dòng sản phẩm có số lượng ít, và thường là các sản phẩm cho các Công ty

lắp ráp ô tô tại Việt Nam. Bởi vì nếu làm động thì thường có năng suất cao hơn làm

tĩnh khoảng 20%, nhưng lại phải đầu tư máy móc thiết bị để chạy dây chuyền. Còn

làm tĩnh tuy năng suất thấp nhưng lại không phải đầu tư nhiều máy móc thiết bị để

tạo thành dây chuyền, thậm chí tiết kiệm được cả diện tích nhà xưởng. Tuy nhiên

nếu làm động thì công nhân cứ làm kịp tốc độ dây chuyền là đủ sản lượng, công

nhân không thể làm nhanh hơn hoặc chậm hơn tốc độ dây chuyền. Tuy nhiên nếu

làm tĩnh thì một người sẽ làm toàn bộ sản phẩm, cho nên công nhân có thể làm

nhanh hay chậm miễn là hết ca thì phải đảm bảo số lượng theo quy định. Nếu ai làm

chậm thì cũng phải hoàn thành số lượng mới được về, nếu ai làm nhanh thì hết giờ

mới được về, như vậy sẽ không khai thác hết khả năng của những người làm nhanh.

Hiện nay Công ty cũng chưa có hình thức khen thưởng riêng hàng năm cho các

cá nhân có thành tích lao động xuất sắc.

2.3.8. Quan hệ lao động

2.3.8.1. Thực trạng quan hệ lao động.

Tất cả CBCNV của SHWS đều tham gia Công đoàn, Ban chấp hành Công đoàn

cua Công ty gồm 20 thành viên, là đại diện người lao động của các bộ phận. Cứ 5

năm thì Công đoàn tổ chức đại hội để bầu Ban chấp hành mới, mỗi năm Ban chấp

hành họp ít nhất là hai lần để tổng kết hoạt động. Công đoàn Công ty hoạt động

theo quy định của nhà nước Việt Nam. Các thành viên trong ban chấp hành là

những người kiêm nhiệm, nghĩa là vừa tham gia Ban chấp hành Công đoàn, vừa vẫn

phải làm nhiệm vụ như những cá nhân khác.

Chủ tịch Công đoàn của Công ty sẽ đại diện cho tập thể người lao động để ký

Thỏa ước lao động tập thể với Tổng giám đốc là đại diện người sử dụng lao động.

Trước khi Chủ tịch Công đoàn ký, bản dự thảo sẽ được phân phát cho tất cả các tổ

làm việc để lấy ý kiến, tổ trưởng sẽ là người thống kê các ý kiến. Thông thường,

Thỏa ước này có hiệu lực trong vòng 3 năm kể từ ngày Ban quản lý khu công

nghiệp và chế xuất Hà Nội ra quyết định thừa nhận. Trong thời gian hiệu lực, Thỏa

ước có thể được sửa đổi theo sự thay đổi của pháp luật hoặc đề nghị và nhất trí của

các bên. Nội dung của Thỏa ước gồm : đối tượng thi hành, thời hạn, nguyên tắc sửa

đổi, kéo dài thời hạn, các cam kết chung; hợp đồng lao động, tuyển dụng, đào tạo;

thời gian làm việc, nghỉ ngơi; chế độ lao động tiền lương; tài chính Công đoàn; chế

độ bảo hiểm; an toàn và vệ sinh lao động; khen thưởng và kỷ luật; giải quyết tranh

chấp lao động; điều khoản thi hành.

2.3.8.2. Đánh giá thực trạng quan hệ lao động.

Trong bối cảnh lạm phát tăng cao, giá cả leo thang, đời sống của người lao động

ngày càng khó khăn, thì điều này sẽ tác động đến tâm lý đòi tăng lương của người

lao động. Thực tế tại Việt Nam gần đây cũng đã xảy ra nhiều vụ đình công liên

quan đến tiền lương. Tuy nhiên với chế độ lương thưởng và điều kiện làm việc thỏa

đáng, tại SHWS từ ngày thành lập đến nay đã 15 năm nhưng chưa xảy ra vụ đình

công nào. Các tranh chấp mặc dù có xảy ra giữa cá nhân hoặc tập thể người lao

động với người sử dụng lao động nhưng chỉ là các tranh chấp nhỏ như : chia xuất ăn

không đều, món ăn không phù hợp, nhà ăn nóng và trật, không cấp đủ găng tay, nhà

vệ sinh bị mất nước, cách thức chấm công... Tuy nhiên đó chỉ là các tranh chấp nhỏ

và Công ty đã tiếp thu và giải quyết phần nào nên các tranh chấp này không gây ra

hậu quả gì.

Tuy nhiên hoạt động của Công đoàn Công ty còn mờ nhạt, lý do chính là Ban

chấp hành Công đoàn đều là những người làm quản lý (thường là các Supervisor)

và do công ty trả lương nên có tâm lý không đấu tranh dứt khoát. Vì vậy khi các

tranh chấp kể trên xảy ra thì người đại diện cho công nhân thường không phải là

Ban chấp hành Công đoàn mà là những người quản lý khác.

Mỗi năm Bộ phận ADM cũng tiến hành phát phiếu thăm dò ý kiến nhân viên 1

lần, nhưng vẫn chỉ mang nhiều tính hình thức, nghĩa là các phiếu này phần lớn chỉ

nhằm mục đích làm tài liệu để vượt qua điều kiện kiểm tra TS16949. Chẳng hạn

như tất cả nhân viên đều có kiến nghị là cải tiến nhà bếp để nhân viên có thể tự lựa

chọn món ăn phù hợp (hiện nay nhà bếp chia xuất ăn theo khay, nhân viên mỗi

người phải tự lấy 1 khay đã được bày sẵn, trong 1 ngày thì tất cả các khay đều có

món ăn giống nhau) nhưng vẫn chưa được giải quyết.

TÓM TẮT CHƯƠNG 2.

Vận dụng những khải niệm cơ bản và các yếu tố tác động của quản trị nhân lực

ở chương 1, trong chương 2 chúng ta đã đi sâu nghiên cứu thực trạng công tác quản

trị nhân lực của Công ty trách nhiệm hệ thống dây Sumi-Hanel. Qua kết quả đánh

giá thực tế cho thấy công tác quản trị nhân lực của Công ty bên cạnh những ưu điểm

thì vẫn còn những mặt tồn tại về tuyển chọn, đào tạo, đãi ngộ....

Nguyên nhân của những tồn tại trên là do Sumi-Hanel là Công ty liên doanh

giữa doanh nghiệp Việt Nam và doanh nghiệp Nhật Bản, theo cơ cấu như thế thì

mảng quản trị nhân lực chủ yếu là do những người Việt Nam phụ trách. Những

người đó lại đều chỉ được đào tạo tại Việt Nam từ các thập kỷ trước, nên tư duy vẫn

còn mang tính chất văn hóa nông nghiệp của Việt Nam. Nói cách khác thì họ vẫn

thiên về quan điểm quản trị nhân sự chứ không phải là quản trị nhân lực. Những

người quản lý này chưa có tính dân chủ cao, biểu hiện ở chỗ họ không tổ chức các

cuộc giao lưu trực tiếp để lắng nghe các ý kiến đóng góp, phản hồi với những người

lao động, đặc biệt là lao động phổ thông. Tức là họ không sâu sát với người lao

động, vì vậy hoạt động quản trị của họ còn có điểm chưa phù hợp với thực tế. Và vì

người Nhật không giữ vai trò chính, nói cách khác hầu như không can thiệp vào

hoạt động quản trị nhân lực trong Công ty nên các tiến bộ trong quản trị nhân lực

của Nhật không được áp dụng tối ưu.

CHƯƠNG 3. MỘT SỐ GIẢI PHÁP NHẰM HOÀN THIỆN CÔNG TÁC

QUẢN TRỊ NHÂN LỰC TẠI CÔNG TY TNHH SHWS.

3.1. Bối cảnh và mục tiêu phát triển của Công ty giai đoạn 2011-2020

3.1.1. Bối cảnh.

Bước sang thế kỷ 21, mở đầu bằng Hiệp định BTA với Hoa Kỳ (2001), Việt

Nam đã chuyển sang giai đoạn phát triển mới, tích luỹ được các điều kiện cần thiết

cho phát triển và hội nhập mạnh mẽ vào nền kinh tế toàn cầu. Tăng trưởng kinh tế

luôn ở mức cao (khoảng 8% năm) trong nhiều năm, đã có dự trữ ngoại tệ đáng kể

(khoảng 20 tỷ USD năm 2008), cơ sở hạ tầng, nguồn nhân lực đã được cải thiện rõ

rệt và vị thế của Việt Nam đã được nâng cao trong cộng đồng quốc tế. Dù vậy, gần

đây nền kinh tế Việt Nam đang phải đối mặt với nhiều khó khăn thách thức của lạm

phát cao, tốc độ tăng trưởng giảm mạnh.

Sau khi thực hiện BTA, Việt Nam tiếp tục hội nhập sâu rộng vào nền kinh tế

toàn cầu và đã trở thành thành viên chính thức của WTO vào năm 2006. Việc gia

nhập WTO đã tạo ra sự “đột phá” trong hội nhập quốc tế của Việt Nam và đã thu

hút được sự quan tâm của đông đảo cộng đồng kinh doanh quốc tế, trong đó đặc

biệt là giới đầu tư nước ngoài. Bối cảnh phát triển mới này đã giúp Việt Nam có

nhiều cơ hội được “lựa chọn” các nhà đầu tư nước ngoài. Tuy nhiên, Việt Nam cũng

phải mở cửa hơn cho các nhà đầu tư nước ngoài và đối mặt với cạnh tranh gay gắt

từ việc thực hiện các qui định của WTO.

Thực trạng và nhu cầu phát triển kinh tế của Việt Nam cũng có nhiều thay đổi

hơn so với thập kỷ của thời kỳ đầu thực hiện chính sách đổi mới. Các lợi thế “có

tính tự nhiên” trong thu hút FDI đã mất dần hấp dẫn. Giá lao động đã tăng cao và

xuất hiện nhiều vụ đình công, thiếu hụt lao động có tay nghề, nhiều lĩnh vực đầu tư

thu hồi vốn nhanh, hấp dẫn đã bão hoà. Cơ sở hạ tầng, năng lượng, dịch vụ kỹ thuật,

nguồn nhân lực chưa đáp ứng được yêu cầu của các nhà đầu tư. Mặt khác, gần đây

tình hình lạm phát cao, suy giảm kinh tế toàn cầu đã làm cho nền kinh tế Việt Nam

đứng trước nhiều khó khăn, thách thức. Chính sách thắt chặt tiền tệ và hàng loạt giải

pháp chống lạm phát đang làm tụt giảm mạnh tốc độ tăng trưởng. Cho đến nay,

không còn nghi ngờ gì về vai trò quan trọng của FDI đối với sự thành công của sự

nghiệp công nghiệp hoá, hiện đại hoá đất nước. Tuy nhiên, lý thuyết và thực tiễn

cho thấy mục tiêu của FDI là lợi nhuận nên có nhiều khác biệt với các mục tiêu phát

triển của nước chủ nhà. Các nhà đầu tư nước ngoài chỉ đầu tư vào những dự án sử

dụng được lợi thế của họ, khai thác những hấp dẫn của nước chủ nhà để đầu tư vào

những dự án có khả năng sinh lợi cao, trong khi nước chủ nhà lại muốn sử dụng

FDI để giải quyết nhiều vấn đề của công nghiệp hoá, hiện đại hoá nền kinh tế

Đặc biệt là sau cuộc khủng hoảng kép động đất và sóng thần tại Nhật Bản vào

tháng 3/2011, thì làn sóng đầu tư vào Việt Nam từ Nhật Bản sẽ tăng, đồng nghĩa với

việc nhu cầu về nhân lực cũng sẽ tăng. Do đó mà có thể sẽ xảy ra sự cạnh tranh về

thu hút nhân lực. Trong bối cảnh đó thì Sumi-Hanel chắc chắn cũng sẽ bị tác động.

Năm

Chỉ tiêu

Mức tăng giảm giữa các năm ('10-->'15)

('15-->'20)

2010

2015

2020

2,976

3,500

4,000

524

500

3615

3200

3000

-415

-200

14.2

12.0

10.0

-2

Sản lượng (1.000 KMH) Lao động Hiệu suất sử dụng nhân lực (người/KMH)

-11

-3

Khiếu nại khách hàng (vụ)

526.0

250.0

100.0

-276

-150

Chi phí chất lượng (USD/1KMH)

3.1.2. Mục tiêu phát triển của Công ty giai đoạn 2011-2020

Bảng 3.1 : Một số mục tiêu phát triển của Công ty giai đoạn 2011 - 2020.

(nguồn : Phòng sản xuất, Công ty Sumi-Hanel)

- Tăng cường hoạt động sản xuất gia công sản phẩm dây wire-harness : kế hoạch

sản xuất của Công ty năm 2010 là 2.976.000 KMH, mục tiêu đến năm 2015 là

3.500.000 KMH và 2020 là 4.000.000 KMH. Trong thời gian tới, Công ty sẽ vẫn

tiếp tục duy trì và phát triển hoạt động sản xuất gia công với các sản phẩm chủ lực

là dây sàn, dây động cơ sử dụng cho các hãng xe Toyota, Suzuki, Daihatsu,

Mitsubishi để xuất khẩu sang thị trường Nhật Bản, Thailand, Phillipine, Rumani.

Tuy nhiên sắp tới Công ty sẽ đẩy mạnh việc gia công các sản phẩm có chất lượng

cao, vượt qua các rào cản kỹ thuật để phục vụ cho các thị trường tiềm năng là Châu

Mỹ và Châu Âu. Hiện nay, cùng với việc nhập khẩu vật tư từ nhiều nhà cung cấp

thông qua công ty mẹ, Công ty bắt đầu tìm kiếm các nhà cung cấp nội địa hoặc

trong cùng khu vực như nhà cung cấp Taiwan, Trung Quốc, … Điều này không chỉ

giúp Công ty chủ động trong kế hoạch sản xuất và giao hàng, xử lý linh hoạt hơn

trong vấn đề liên quan đến nguyên vật liệu sản xuất như chậm hàng, thiếu hàng

hoặc hàng không đảm bảo chất lượng đầu vào…mà còn giúp Công ty tiết kiệm

được thời gian và chi phí cho sản xuất sản phẩm để hạ thành giá thành sản phẩm

nhằm giành được ưu thế cạnh tranh về giá với các Công ty cùng ngành.

Ngoài ra với chính sách ưu tiên và khuyến khích hoạt động xuất khẩu, đặc biệt là

chính sách ưu đãi thuế cho Mỹ và Châu Âu khi nhập khẩu các sản phẩm có xuất xứ

tại các nước thứ 3 như Việt Nam cũng là một lợi thế đối với Công ty khi thâm nhập

vào hai thị trường này. Ban lãnh đạo Công ty cũng đã sớm nhận thấy nhưng ưu điểm

cũng như xu hướng phát triển tất yếu một khi Công ty đã chuẩn bị tài và lực để từng

bước chuyển sang hướng phát triển mới.

Trong 5 năm tới, Công ty sẽ tiến hành tìm kiếm các khách hàng mới ở khu vực

Châu Âu và EU và sẽ trực tiếp thực hiện việc giao dịch, đàm phán và ký kết hợp

đồng xuất khẩu với các khách hàng này mà không cần phải thông qua Công ty mẹ.

Tuy nhiên, để thâm nhập được vào hai thị trường này thì Công ty phải tìm hiểu sâu

về các hàng rào thuế quan, hàng rào kỹ thuật (luật định RoSH quy định về hạn mức

các chất độc hại như Pb, Br, Cr,… có trong vật tư), tập quán xuất khẩu của các

khách hàng ở hai thị trường này. Đồng thời, Công ty phải tìm kiếm các nhà cung

cấp vật tư mới, có chất lượng cao để đảm bảo chất lượng hàng hóa đầu ra, thỏa mãn

mọi nhu cầu của khách hàng. Đây là một trong những yếu tố vô cùng quan trọng,

giúp cho Công ty giữ được uy tín trên thị trường quốc tế và ngày một phát triển hơn

nữa trên con đường sản xuất kinh doanh.

- Nâng cao hiệu suất sử dụng nguồn nhân lực : hiệu suất sử dụng nguồn nhân

lực của Sumi-Hanel năm 2010 là 14 người/1 KMH, và mục tiêu đến năm 2015 là 12

người/KMH và năm 2020 là 10 người/1KMH. Muốn vậy thì Công ty tiến hành cải

tiến máy móc thiết bị, phương pháp thao tác, quy trình công nghệ, chất lượng lao

động, tinh giảm biên chế.

- Nâng cao chất lượng sản phẩm : hiện nay Công ty đã được cấp chứng nhận về

hệ thống quản lý chất lượng TS16949, đó là cơ sở để đảm bảo làm ra các sản phẩm

tốt. Với việc nghiên cứu để ngăn ngừa các nguyên nhân phát sinh lỗi tiềm ẩn, cải

tiến các biện pháp để giảm lọt lỗi, Công ty mong muốn giảm lỗi lọt sang khách

hàng, gây ảnh hưởng đến uy tín của Công ty. Khi Công ty đã sở hữu một hệ thống

quản lý chất lượng tốt thì chi phí chất lượng sẽ hiệu quả hơn và giảm xuống.

3.2. Một số giải pháp hoàn thiện công tác quản trị nhân lực tại SHWS

Về mặt kinh tế, quản trị nhân lực giúp cho doanh nghiệp khai thác các khả năng

tiềm tàng, nâng cao năng suất lao động và lợi thế cạnh tranh của doanh nghiệp. Về

mặt xã hội, quản trị nhân lực thể hiện quan điểm rất nhân bản về quyền lợi của

người lao động, đề cao vị thế và giá trị của người lao động, chú trọng giải quyết hài

hòa mối quan hệ lợi ích giữa tổ chức, doanh nghiệp và người lao động, Vì quản trị

nhân lực có đóng góp quan trọng như vậy, nên để thực hiện tốt những mục tiêu phát

triển của SHWS đến 2020, thì Công ty cũng cần có sự đầu tư thích hợp vào công tác

quản trị nhân lực. Từ phân tích ở Chương 2, ta có thể thấy công tác quản trị nhân

lực của SHWS còn có những hạn chế, có những hạn chế có thể khắc phục ngay, có

những hạn chế cần khắc phục dần dần. Một bài toán có thể có nhiều lời giải để có

thể đưa ra cùng 1 đáp số, cũng như vậy, sẽ có thể có nhiều giải pháp để hoàn thiện

công tác quản trị nhân lực tại SHWS, trong khuôn khổ của luận văn này, tôi xin tập

trung đưa ra 3 giải pháp như sau :

3.2.1. Giải pháp 1.

a) Tên giải pháp : hoàn thiện công tác tuyển chọn nhân lực.

b) Căn cứ hình thành giải pháp.

- Tuyển chọn là khâu quan trọng trong quản trị nhân lực, việc tuyển chọn phải

sàng lọc được các đối tượng theo những tiêu chí nhất định để bố trí công việc cho

hợp lý, phát huy được năng lực, sở trường của từng người. Vừa đảm bảo được số

lượng, vừa đảm bảo được chất lượng tốt nhất.

- Do đó để hoàn thiện công tác quản trị nhân lực tại Công ty trách nhiệm hệ

thống dây Sumi-Hanel thì cần có sự thay đổi trong công tác tuyển chọn.

c) Mục tiêu của giải pháp.

- Tuyển chọn được đội ngũ nhân viên và quản lý đủ về số lượng, đúng về chất

lượng, bố trí công việc phù hợp với trình độ, kinh nghiệm, năng lực và sử dụng hiệu

quả nguồn nhân lực của Công ty, không ngừng nâng cao chất lượng nhân lực, đáp

ứng yêu cầu sản xuất kinh doanh ngày càng cạnh tranh gay gắt giữa các doanh

nghiệp.

d) Nội dung của giải pháp.

Từ những phân tích bên trên về công tác phân tích công việc, hoạch định nhân

lực, tuyển mộ và tuyển chọn, chúng ta đã thấy được những ưu điểm và hạn chế

trong hoạt động nhân lực của Công ty Sumi-Hanel. Để khắc phục những mặt tồn tại

đó, tôi đưa ra giải pháp như sau cho công tác tuyển chọn :

- Trong bảng phân công trách nhiệm của các vị trí quản lý trung gian, thì phải

có sự khác biệt trong quyền hạn và trách nhiệm giữa Leader và Sub-Leader, giữa

Supervisor và Chief Supervisor, giữa Staff và Sennior Staff (xem chi tiết tại giải

pháp 3).

- Công ty cần có kế hoạch nâng cao kỹ năng làm việc của đội ngũ nhân viên và

cán bộ quản lý, thể hiện ở việc đề ra được chiến lược nhân lực để chủ động tạo ra

lợi thế cho doanh nghiệp. Chẳng hạn phải đặt ra mục tiêu đến năm 2015, Công ty sẽ

có 30% công năng có kỹ năng loại S, 50% công nhân có kỹ năng loại A...

- Công ty cần có các hoạt động để quảng bá thương hiệu của mình. Chẳng hạn

như các hoạt động tình nguyện của Đoàn thanh niên cộng sản Hồ Chí Minh của

Công ty : trồng cây bảo vệ môi trường, vệ sinh môi trường tại một số địa phương,

các nhóm đông đi xe đạp về các địa phương , ủng hộ quỹ từ thiện trong các đợt ủng

hộ trên đài chuyền hình...

- Khi tuyển các vị trí kỹ sư và cử nhân kinh tế, phiên dịch, thì Công ty không

chỉ đăng tuyển trên các phương tiện bên ngoài Công ty, mà thông báo tuyển trong

Công ty : dán thông báo tại các bảng tin, phổ biến theo ngành dọc từ cấp quản lý

cao đến cấp quản lý trung gian và xuống tới người lao động.

- SHWS cần thêm 1 vòng tuyển chọn nữa để kiểm tra sự nhanh nhẹn, khéo léo

và trí nhớ tốt của các ứng cử viên. Cụ thể là 2 bài thi mà SHWS đang áp dụng để

đánh giá kỹ năng của các công nhân đang làm việc trong Công ty. Hai bài thi này ai

cũng có thể chỉ nhìn mẫu một lần là làm được đó là : cắm các que vào các lỗ và xếp

lại các vị trí trong một hình sau khi được nhìn một lần hình ảnh này. Vì vậy, theo tôi

các cuộc phỏng vấn này cần có sự tham gia của đại diện các bộ phận (Trưởng bộ

phận) có nhu cầu tuyển dụng công nhân. Như vậy quy trình tuyển dụng công nhân

lao động phổ thông của Công ty sẽ như sau :

4. Kế hoạch tuyển dụng 1. Chiến lược nhân lực 2. Yêu cầu nhân lực cần tuyển 3. Thẩm dịnh

5. Thông báo tuyển dụng 6. Chọn lọc hồ sơ 8. Phỏng vấn 7. Kiểm tra kỹ năng

10. Học việc 11. Thử việc 9. Kiểm tra sức khỏe 12. Ký hợp đồng lao động

Hình 3.1 : quy trình tuyển dụng đề xuất

Bước 1 : Ban giám đốc và bộ phận hành chính tổng hợp đề ra chiến lược nhân lực.

Bước 2 : Dựa vào chiến lược nhân lực và đơn hàng thực tế, các bộ phận lập nhu cầu tuyển dụng : vị trí làm việc, số lượng

tuyển, tiêu chuẩn tuyển, thời gian..

Bước 3. Ban giám đốc xét duyệt.

Bước 4 : Bộ phận hành chính tổng hợp xây dựng kế hoạch tuyển dụng : nguồn tuyển, thời gian, chi phí, người chịu trách

nhiệm ...

Bước 5 : Bộ phận hành chính tổng hợp tiến hành thông báo tuyển dụng trong

nội bộ Công ty, qua các trung tâm giới thiệu việc làm các địa phương, qua internet,

qua báo chí, qua đài phát thanh các địa phương, qua các trường học. Trong đó nêu

rõ tiêu chuẩn tuyển chọn cũng như quyền lợi mà các ứng cử viên sẽ được hưởng.

Bước 6 : Bộ phận hành chính tổng hợp và trưởng bộ phận cần tuyển thực hiện

chọn lọc các ứng cử viên thông qua hồ sơ.

Bước 7 : Bộ phận hành chính tổng hợp tiến hành kiểm tra kỹ năng của các ứng

cử viên lọt qua bước 6.

- Với các vị trí lao động phổ thông thì là kiểm tra kỹ năng ghi nhớ và kỹ năng

khéo léo

- Với các vị trí yêu cầu trình độ chuyên môn thì là kiểm tra trình độ ngoại ngữ,

kiến thức chuyên môn.

Bước 8 : Bộ phận hành chính tổng hợp và trưởng các bộ phận tiến hành phỏng

vấn các ứng cử viên lọt qua bước 6 để phỏng vấn để xác định mức độ nhiệt tình,

khả năng giao tiếp và thiết lập mối quan hệ, ý thức kỷ luật....

Bước 9 : các ứng viên lọt qua bước 8 sẽ được kiểm tra sức khỏe theo các tiêu

chuẩn của cơ quan nhà nước và yêu cầu của công việc.

Bước 10 : các ứng cử viên sẽ được học việc, trong và sau quá trình học việc luôn

có quá trình đánh giá mức độ phù hợp của ứng viên với vị trí tuyển dụng.

Bước 11 : các ứng cử viên sẽ được thử việc, trong và sau quá trình thử việc luôn

có quá trình đánh giá mức độ phù hợp của ứng viên với vị trí tuyển dụng..

Bước 12 : ứng viên lọt qua bước 11 sẽ được ký hợp đồng lao động chính thức.

Trong quá trình làm việc sẽ được tiếp tục đánh giá để có thể kéo dài thời hạn

hợp đồng.

e) Điều kiện thực hiện giải pháp.

- Ban giám đốc, phòng hành chính tổng hợp và trưởng các bộ phận cùng phải

thống nhất vì mục đích chung. Chi phí để thực hiện các hoạt động trên là không

đáng kể.

g) Dự kiến kết quả đạt được.

Thực hiện các giải pháp cụ thể để tuyển chọn được đội ngũ nhân viên và cán bộ

quản lý đảm bảo số lượng và chất lượng không chỉ tiết kiệm chi phí cho các hoạt

động đào tạo lại, đào tạo bổ sung, đánh giá thực hiện công việc mà còn là tiền đề

quan trọng cho việc sử dụng nguồn nhân lực đạt hiệu quả cao của Công ty. Công tác

bố trí và sử dụng lao động có hiệu quả của Công ty sẽ là động lực quan trọng

khuyến khích người lao động hăng say với công việc, hoàn thành nhiệm vụ với chất

lượng và hiệu quả cao, đóng góp sức lực và trí lực cho sự phát triển của Công ty.

3.2.2 Giải pháp 2.

a) Tên giải pháp : hoàn thiện công tác đào tạo và phát triển nguồn nhân

lực.

b) Căn cứ hình thành giải pháp.

- Mức độ đảm nhiệm công việc của người lao động phụ thuộc phần lớn vào

trình độ chuyên môn, kỹ năng và phương pháp làm việc của người lao động.

- Yêu cầu của việc nâng cao trình độ cho đội ngũ cán bộ, đáp ứng mục tiêu sản

xuất kinh doanh của Công ty.

- Đáp ứng nhu cầu học tập, phát triển của cá nhân người lao động, đặc biệt là

cán bộ trẻ có năng lực và tinh thần cầu tiến.

c) Mục tiêu của giải pháp.

- Xây dựng đội ngũ nhân viên và cán bộ quản lý có đủ trình độ chuyên môn, kỹ

năng, kiến thức để đáp ứng được yêu cầu hiện tại và mục tiêu lâu dài của Công ty.

- Nhu cầu học tập, phát triển của cá nhân người lao động có năng lực và tinh

thần cầu tiến.

d) Nội dung của giải pháp.

d1) Công ty cần bổ sung thêm các nội dung đào tạo về lãnh đạo và quản lý quản

lý cho Leader, Supervisor, staff, như : tạo động lực làm việc, cách thiết lập và sử

dụng quyền lực. SHWS có thể sử dụng chính đội ngũ Trưởng bộ phận hoặc thậm

chí là Ban giám đốc để giảng dạy về các nội dung này, cũng như SHWS có thể thuê

các giảng viên về quản trị từ các trường đại học về giảng dạy. Như vậy chương trình

đào tạo leader sẽ như sau :

Người Phương Tài liệu Thời hướng pháp đánh Nội dung đào tạo sử dụng gian dẫn giá

Bài kiểm tra 1 ngày lý thuyết

Giáo trình Giáo viên

đào tạo Trung

Trung tâm tâm Đào

Đào tạo Bài kiểm tra tạo 1,5

lý thuyết ngày

Bất thường và trình tự xử lý bất thường Các tiêu chuẩn làm việc chung của bộ phận Cách đặt và điều chỉnh các loại đồng hồ trên dây chuyền Ghi chép các loại bảng biểu, báo cáo Phương pháp phân chia công việc. Phân tích sử lý lỗi hỏng, điều tra nguyên nhân và tìm đối sách, thực hiện đối sách. Quy lý, trình quản phương pháp đặt mục tiêu và thực hiện mục tiêu. 0,5 Bài kiểm tra

ngày lý thuyết Công việc hàng ngày của Sub-leader, Leader

Giáo trình Nhân Kiểm tra lý đào tạo của 0,5 viên bộ thuyết và bộ phận ngày Phương pháp tháo tuýp nối phận QA thực hành QA

Trung tâm Bài kiểm tra General 0,5

Đào tạo lý thuyết Manager ngày

- Chân dung và phong cách người quản lý. - Tạo động lực làm việc cho nhân viên - Cách thiết lập và sử dụng quyền lực Bảng 3.2 : nội dung đào tạo leader đề xuất.

- Những kỹ năng cần có của một nhà quản lý. Kỹ năng kỹ thuật : kiến thức,

sự lành nghề trong lĩnh vực liên quan. Kỹ năng giao tiếp : làm việc tốt với những

người khác và hiểu họ; xây dựng một nỗ lực hợp tác trong nhóm ; động viên và giải

quyết xung đột. Khả năng nhận thức : khả năng nhận thức và nhanh chóng đưa ra

các giải pháp trong mọi tình huống.

Chân dung nhà quản lý :

- Người quản lý hiểu được những thế mạnh của mình và của người khác.

Người quản lý cần có sự hợp tác của người khác để đạt được các mục tiêu của mình.

Mỗi cá nhân chỉ có một số kỹ năng nhất định. Nhà quản lý thực hiện công việc quản

lý bằng cách kết hợp thế mạnh của mình với các thế mạnh của những người khác.

Khi đã tạo được một nhóm những cộng sự, nhà quản lý cũng cần phải thường xuyên

gặp gỡ những cộng sự này, truyền đạt cho họ những mục tiêu ngắn hạn và dài hạn

của tổ chức. Nhà quản lý phải xem xét, đánh giá lại việc thực hiện những mục tiêu

này 2-3 lần trong một năm.

- Nỗ lực để đạt đến thành tích tốt nhất : Người quản lý phải tìm mọi cách để

làm cho những nhân viên dưới quyền nỗ lực làm tốt nhất những gì mà nhà quản lý

đó tin cậy giao phó. Tất nhiên, chính người quản lý phải nỗ lực tốt đa thì mới có thể

động viên người khác cùng phấn đấu.

- Kiên định : Theo kết quả một cuộc khảo sát thì các nữ giám đốc điều hành

cấp cao xem tính kiên định là yếu tố quan trọng nhất tạo nên sự thành công của nữ

giới trong kinh doanh.Các nhà quản lý không phải lúc nào cũng là những người có

tài năng xuất chúng. Một nhà quản lý phải biết học từ những sai lầm, sẵn sàng đứng

dậy từ những thất bại và tiếp tục đi tới. Vì vậy, tính quyết đoán và lòng kiên nhẫn là

một yếu tố không thể thiếu được.

- Có thể làm việc độc lập : Khi đã có một niềm đam mê, một hoài bão hay một

sứ mệnh phải thực hiện, hãy vạch ra những mục tiêu cụ thể có thể đo lường được rồi

bắt tay vào thực hiện. Nhiều khi, nhà quản lý vẫn phải làm việc một mình, không

nhận được sự ủng hộ trợ giúp của bất kỳ ai. Mọi người thường có khuynh hướng chỉ

thích làm việc hay phục tùng những nhà quản lý có thể đáp ứng mọi yêu cầu của họ.

Nếu công việc trở nên khó khăn, mất đi sự hứng khởi và thoải mái thay vào đó là

trách nhiệm và nỗi nhọc nhằn thì mọi người sẽ có khuynh hướng xa lánh nhà quản

lý. Đó chính là lúc nhà quản lý cần phải bình tĩnh, sáng suốt để chắc rằng những

điều mình đang làm là đúng và tiếp tục đi tới bằng nổ lực của chính mình, bất chấp

ý kiến thoái thác của đám đông

- Sẵn sàng đối diện và giải quyết các khó khăn : Quản lý cần phải sẵn sàng đối

diện với các vấn đề và giải quyết chúng bằng cách ra những quyết định đúng đắn.

Đây chính là sự khác biệt giữa các nhà quản lý và một người chỉ phục tùng người

khác.

- Làm gương cho các nhân viên : Rất nhiều người thường chỉ thích quyền lực

nhưng lại lảng tránh trách nhiệm. Làm quản lý có nghĩa là phải gánh vác thêm nhiều

trách nhiệm, là lúc nào cũng phải trong tư thế sẵn sàng giải quyết các vấn đề. Một

trách nhiệm có thể nói là quan trọng bậc nhất đối với một nhà quản lý chính là dẫn

dắt, định hướng cho những người khác, phải luôn là tấm gương cho những người

khác noi theo.

Các phương pháp tạo động lực làm việc cho cấp dưới :

+ Tạo ra môi trường làm việc tốt;

+ Khen thưởng hợp lý;

+ Nâng cao giá trị thực của công việc;

+ Cập nhật thông tin cho nhân viên;

+ Phân công công việc một cách công bằng;

+ Làm cho công việc trở nên vui nhộn;

+ Quan tâm đến điều kiện làm việc của mọi người;

+ Tạo cơ hội phát triển cho nhân viên;

+ Tránh đe doạ về sự ổn định công việc;

+ Nêu rõ mục tiêu và trách nhiệm.

- Các công việc của nhà quản lý :

+ Nhà quản lý hướng dẫn công việc thay vì thực hiện nó. Thỉnh thoảng, nhà

quản trị có thể “xắn tay áo” và làm việc với cả đội về một đề án, công việc cấp

bách. Nhưng phải luôn ghi nhớ là nhà quản trị được thuê để quản lí công việc của

đội ngũ nhân viên, họ không phải là một phần của đội ngũ nhân viên

+ Nhà quản lý có trách nhiệm huấn luyện, phân công, đánh giá, khen thưởng,

khích lệ và sa thải nhân viên. Ở đây, phát triển đội ngũ nhân viên là một phần quan

trọng trong công việc của nhà quản lí.

+ Nhà quản lý sử dụng quyền lực trên chất lượng công việc và các điều kiện

qua đó công việc được thực hiện. Điều này có nghĩa rằng nhà quản trị phải có

nhiệm vụ đảm bảo các điều kiện và môi trường làm việc cho nhân viên.

+ Nhà quản lý phục vụ như một mối liên lạc giữa các nhân viên và các nhà

quản trị ở cấp cao hơn, là người động viên nhân viên và đóng góp vào việc xây

dựng một nền văn hóa thành tích của tổ chức, doanh nghiệp.

Cách thiết lập và sử dụng quyền lực :

Ủy thác là hình thức cụ thể của trao quyền (quyền lực, quyền lợi và trách

nhiệm). Trao quyền là hình thức quản lý cho phép nhân viên có quyền chủ động

quyết định và tự chịu trách nhiệm về quyết định của mình trong phạm vi nhất định

của công việc. Trao quyền đòi hỏi nhân viên có trách nhiệm đối với công việc được

giao, đồng thời cũng sẽ giúp cho nhân viên tận dụng khả năng sáng tạo của mình và

thực hiện công việc nhanh chóng và hiệu quả hơn. Nhưng :

+ Ủy thác không phải đơn thuần là giao việc.

+ Ủy thác không phải là chỗ để bạn “tống khứ” (dumping) những công việc mà

bạn không thích làm.

+ Ủy thác không phải là từ bỏ trách nhiệm.

+ Ủy thác bao hàm các khái niệm quan trọng : trách nhiệm, quyền hạn, trách

nhiệm cuối cùng và quyền lợi.

d2) Trung tâm đào tạo cần phân loại ngay từ đầu hai loại nhóm công nhân lắp

ráp chính và công nhân lắp ráp phụ để tập trung đào tạo và phát triển các kỹ năng

tương ứng. Như vậy quy trình đào tạo công nhân mới cho Assy sẽ như sau :

Hình 3.2 : quy trình đào tạo nhân viên mới đề xuất

Ngày

STT Công đoạn đào tạo

1

2

3

4

5

6

7

8

9

10

11

12

13

14

15

16

17

18

19

20

21

22

23

24

25

26

Đào tạo thực hành lắp ráp chính

g n a s

Đào tạo công nhânlắp ráp chính

1 Y S S A

Y A W

Đào tạo thực hành lắp ráp phụ

n ể y u h C

Đào tạo công nhânlắp ráp phụ

S W S

&

y u q

2 i

Đào tạo công nhân C&C

Đào tạo LT công đoạn

Đào tạo lý thuyết cơ bản chung

g n a s

Đào tạo LTcơ bản C&C

ộ n

n ể y u h C

o ạ t

Đào tạo thực hành cơ bản KTTG

3 o à Đ

Đào tạo lý thuyết cơ bả KTTG

g n a s

Đào tạo KTTG cho C&C

n ể y u h C

A Q

4

Đào tạo thực hành cơ bản KTV

Đào tạo Kiểm tra viên

Đào tạo lý thuyết cơ bản KTV

Đào tạo thực hành vị trí KTV

n ể y u h C

g n a s

Theo đó, trong thời gian 8 ngày đào tạo thực hành tại trung tâm đào tạo, công

nhân lắp ráp chính sẽ tập trung học tập và luyện tập các thao tác lắp ráp chính, công

nhân lắp ráp phụ sẽ tập trung học tập và luyện tập các thao tác lắp ráp phụ. Nhờ vậy

mà công nhân lắp ráp sẽ tiến bộ nhanh hơn trong chuyên môn của mình.

d3) Công ty hộ trợ kinh phí cho các chương trình đào tạo dài hạn hơn như 3

năm hoặc 5 năm, với ràng buộc để người lao động học tập xong phải làm việc lâu

dài cho Công ty : kinh phí đào tạo mà Công ty hỗ trợ sẽ ít hơn 30% lương cơ bản

của nhân viên, sau khi kết thúc khóa học phải tiếp tục làm việc tại Công ty với thời

gian gấp 2 lần thời gian Công ty hỗ trợ kinh phí đào tạo. Tuy nhiên các chương

trình này phải gắn liền với lợi ích của Công ty, như học chương trình quản trị kinh

doanh, học tiếng Anh, học tiếng Nhật, học tin học.

e) Điều kiện thực hiện giải pháp.

- Công ty sẽ phải mất thêm chi phí để xây dựng chương trình giảng dạy cũng

như chi phí trong trường hợp phải thuê giáo viên bên ngoài.

g) Dự kiến kết quả đạt được.

- Các hoạt động đào tạo bồi dưỡng cho người lao động nếu thực hiện tốt sẽ làm

tăng năng suất lao động, nâng cao chất lượng của hoạt động sản xuất kinh doanh,

tăng tính cạnh tranh về khả năng đáp ứng các nhu cầu của khách hàng cũng như

nguồn lực con người của Công ty. Nâng cao mức độ đảm nhiệm công việc thông

qua nghiệp vụ chuyên môn, kỹ năng góp phần giảm sự giám sát.

- Công tác đào tạo sẽ cải tiến thói quen, thái độ, hành vi của người lao động,

xây dựng môi trường làm việc chuyên nghiệp hơn, nâng cao hình ảnh của Công ty

về đội ngũ lao động lành nghề, chất lượng cao và đồng bộ.

- Người lao động được đào tạo phù hợp với tiêu chuẩn thực hiện công việc, sẽ

nhanh chóng thích nghi với công việc, giảm thời gian học hỏi, quan sát, tăng hiệu

quả làm việc, tạo động lực cho người lao động tích cực đóng góp cho Công ty bằng

việc lao động đạt kết quả và hiệu quả cao. Đào tạo lao động là biện pháp xây dựng

cho Công ty một lực lượng lao động lành nghề, thích nghi cao với những biến động

về sản xuất kinh doanh.

Các hoạt động đào tạo, bồi dưỡng làm người lao động tự tin, mạnh dạn và sáng

tạo hơn trong các mối quan hệ cũng như thực hiện công việc. Đó cũng chính là

động cơ thúc đẩy người lao động trong Công ty nhiệt tình và đóng góp sức lực, trí

lực và tâp lực nhiều hơn trong việc thực hiện công việc cá nhân và tập thể.

3.2.3. Giải pháp 3.

a) Tên giải pháp : hoàn thiện công tác đánh giá, lương bổng và đãi ngộ

nhân viên.

b) Căn cứ hình thành giải pháp.

Đối với người lao động tiền lương, tiền thưởng không những để tái sản xuất sức

lao động mà còn là bằng chứng thể hiện giá trị, địa vị, uy tín của người lao động đối

với gia đình, bạn bè và xã hội. Do vậy quản lý lao động bằng cách sử dụng các

khuyến khích vật chất sẽ tạo động lực không nhỏ cho người lao động. Hay chế độ

thù lao là động lực quan trọng nhằm khuyến khích người lao động làm việc, sáng

tạo, nâng cao hiệu quả hoạt động sản xuất kinh doanh. Chính sách đãi ngộ tốt của

doanh nghiệp còn có tác động giữ chân và thu hút người lao động giỏi. Vì vậy nếu

giải quyết vấn đề đánh giá, lương bổng và đãi ngộ một cách thỏa đáng thì đã sử

dụng được biện pháp hữu hiệu để quản trị nhân lực.

c) Mục tiêu của giải pháp.

Xây dựng chế độ đánh giá, lương bổng và đãi ngộ hợp lý để có thể tuyển chọn

và giữ chân được người lao động muốn gắn bó lâu dài với Công ty, từ đó sẽ tiết

kiệm được chi phí đào tạo người mới.

d) Nội dung của giải pháp.

- Cải tiến bảng đánh giá nhân sự hàng tháng sang hình thức điểm cộng, nghĩa là

điểm khởi điểm của toàn bộ nhân viên sẽ là 0 điểm, nếu thực hiện tốt thì sẽ được

cộng điểm. Quy định rõ số điểm tối đa cho từng mục trong bảng đánh giá, nhân

viên làm tốt mục nào thì sẽ được hưởng lợi ích từ điểm đó, ngược lại nếu nhân viên

vi phạm mục nào thì cũng không bị ảnh hưởng đến mục khác. Nếu nhân viên vi

phạm nhiều lần một mục thì có thể sẽ bị hoãn tăng lương hoặc cho nghỉ việc. Còn

nếu vi phạm mục nào thì sẽ không được cộng điểm.

Điểm cộng Thứ Nội dung đánh giá công nhân tối đa tự

Đảm bảo số ngày công làm việc trong năm 45 1

Tuân thủ nội quy, quy định của Công ty 10 2

Thực hiện chung (ý thức làm việc) 10 3

Hoàn thành báo cáo theo quy định, kế hoạch 10 4

Tuân thủ các quy định trong công việc 10 5

Hoàn thành công việc được giao đối với mỗi vị trí 10 6

Có cải tiến, sáng tạo trong công việc (Không có cải 25 7 tiến nào trừ 5 điểm/năm)

Tổng điểm (1 + 2 + 3 + 4 + 5 + 6 + 7) 100

Bảng 3.3 : Nội dung đánh giá nhân sự đề xuất.

1. Đảm bảo số ngày công làm việc trong tháng : nếu không nghỉ làm thì được

cộng 45 điểm hàng tháng, nếu nghỉ làm thì sẽ căn cứ theo bảng sau để trừ điểm từ

khoản tổng 45 điểm (tổng điểm trừ không vượt quá 45 điểm).

Tuân thủ nội quy, quy định của Công ty: nếu vi phạm một trong các mục sau thì

sẽ không được cộng điểm :

+ Bôi bẩn, vẽ bậy, tự ý viết hoặc dán các thông tin lên bất kỳ nơi nào trong

Công ty.

+ Không mặc đồng phục, đi giầy, dép, găng tay, đeo thẻ theo quy định của

Công ty, để đồ dùng cá nhân không đúng nơi quy định.

+ Mất trật tự, cười đùa trong giờ làm việc, cãi nhau, gây mâu thuẫn giữa các cá

nhân trong Công ty.

+ Làm việc và nghỉ không đúng giờ quy định mà không có lý do chính đáng,

không được phụ trách bộ phận cho phép.

+ Không làm việc đúng vị trí và công việc của mình.

+ Trong giờ làm việc, không có lý do chính đáng mà đi khỏi vị trí làm việc hay

sang vị trí làm việc khác.

+ Hút thuốc không đúng nơi quy định, mang đồ ăn nước uống vào xưởng sản

xuất, chơi điện tử hoặc các trò chơi khác trên máy vi tính.

Nội dung trong mục 6 (Hoàn thành công việc được giao đối với mỗi vị trí) theo

tôi viết như vậy chưa mang tính định lượng. Vì vậy tôi đề nghị chia nhỏ mục này ra

thành hai loại :

+ Đảm bảo tốc độ làm việc của dây chuyền : 5 điểm.

+ Đảm bảo chất lượng sản phẩm : 5 điểm (làm ra một lỗi thì sẽ bị bớt đi 1

điểm, nếu khách hàng khiếu nại thì sẽ được cộng 0 điểm – không được cộng điểm).

Với điểm cộng cải tiến, thì hiện tại SHWS có 5 mức cải tiến, tuy nhiên khi

đánh giá vào bảng đánh giá nhân sự thì các cải tiến này được tính đều là 2 điểm/cải

tiến. Theo tôi thì điểm cộng sẽ được phân loại theo mức đánh giá của cải tiến, cải

tiến mức 1 thì sẽ được cộng thêm 1 điểm tương ứng vào điểm đánh giá cá nhân, cải

tiến mức 4 thì sẽ được cộng 4 điểm. Như vậy thì sẽ công bằng hơn với chất lượng

và giá trị của cải tiến, đồng thời sẽ khuyến khích nhân viên làm ra các cải tiến có

chất lượng và giá trị cao, góp phần nhiều hơn vào lợi ích của Công ty. Ngoài ra hiện

tại tổng diểm tối đa cho mục điểm cải tiến chỉ là 5 điểm, theo tôi cần nâng mức tối

đa này lên 25 điểm. Như vậy sẽ tạo cơ hội cho những nhân viên chưa thực hiện tốt

nội quy thì có thể tự tăng điểm của mình lên bằng cách nghĩ ra nhiều cải tiến. Tuy

nhiên vẫn cần giới hạn ở con số 25 điểm vì để tránh trường hợp lợi dụng điểm cải

tiến để vi phạm nội quy.

- Bảng đánh giá nhân sự được áp dụng phải tách riêng ra theo từng nhóm đối

tượng. Cụ thể với nhóm quản lý (leader, supervisor, staff, manager) thì cần thêm

yếu tố kết quả của quá trình quản lý, có quy đinh cụ thể về việc chịu trách nhiệm

liên đới khi cấp dưới vi phạm. Cụ thể với lao động phổ thông là người lao động trực

tiếp thì ”mục 1 : đảm bảo số ngày công làm việc trong năm” sẽ được tối đa là 45

điểm, nhưng với cấp quản lý thì điểm này sẽ ít dần. Cụ thể với leader thì ”mục 1.

Đảm bảo số ngày công làm việc trong năm” sẽ được tối đa là 40 điểm, với

supervisor thì điểm tối đa là 35 điểm, với staff thì điểm tối đa là 30, với Manager thì

điểm tối đa là 25. Toàn bố số điểm bớt ra từ mục 1 này sẽ được chuyển vào mục ”5.

Tuân thủ các quy định trong công việc”. Nhưng trong mục 5 này, nếu người quản lý

nào mà có cấp dưới bị cấp trên của mình phát hiện không tuân thủ, thì với mỗi

trường hợp bị phát hiện, người quản lý đó bị bớt đi 01 điểm cộng trong mức tối đa

của mục 5 này. Như vậy người quản lý sẽ phải chịu trách nhiệm liên đới khi cấp

dưới vi phạm. Còn về mức điểm thưởng cải tiến, thì do cấp quản lý càng cao thì

càng phải có nhiều cải tiến, nói cách khác đưa ra cải tiến là nhiệm vụ chứ không còn

là sự động viên nữa, nên mức tối đa cũng sẽ giảm dần theo cấp quản lý. Cụ thể mức

tối đa của leader là 15, của supervisor là 10, của staff là 5 và của manager là 5. Ví

dụ bảng đánh giá của supervisor :

No Nội dung đánh giá Supervisor Điểm tối đa

Đảm bảo số ngày công làm việc trong năm 1 35

Tuân thủ nội quy, quy định của Công ty 2 10

Thực hiện chung (ý thức làm việc) 3 10

Hoàn thành báo cáo theo quy định, kế hoạch 4 10

Tuân thủ và quản lý tuân thủ các quy định trong công 5 20 việc

Hoàn thành công việc được giao đối với mỗi vị trí 6 10

Có cải tiến, sáng tạo trong công việc (Không có cải 7 10 tiến nào trừ 5 điểm/năm)

Tổng điểm (1 + 2 + 3 + 4 + 5 + 6 + 7) 100

Bảng 3.4 : nội dung đánh giá đội ngũ quản lý đề xuất

Với nội dung trong mục 6 (Hoàn thành công việc được giao đối với mỗi vị trí)

thì tôi đề nghị chia nhỏ mục này ra thành hai loại cho leader và supervisor như sau :

+ Đảm bảo kế hoạch sản xuất của dây chuyền : 5 điểm.

+ Đảm bảo chất lượng sản phẩm : 5 điểm (nếu khách hàng khiếu nại

thì sẽ được cộng 0 điểm – không được cộng điểm). Vì làm như vậy sẽ đề phòng

được trường hợp leader và nhân viên kiểm tra chất lượng sản phẩm thông đồng với

nhau mà không báo cáo trung thực tình trạng lỗi. Dẫn đến các cấp quản lý không

thể biết chính xác tình hình chất lượng để có các biện pháp mang tính hệ thống một

các kịp thời trước khi lỗi lọt sang khách hàng. Bởi vì khi lỗi phát sinh nhiều mà

không được ngăn chặn kịp thời thì nguy cơ lọt sang khách hàng sẽ cao. Do đó nếu

kiểm tra viên phát hiện nhiều lỗi thì tổ trưởng cũng không bị liên đới theo, tránh

được bệnh thành tích. Tổ trưởng chỉ bị liên đới khi lỗi lọt sang khách hàng.

- Khi đánh giá kỹ năng thì phải tách riêng hai nhóm công nhân lắp ráp chính và

công nhân lắp ráp phụ.

- Công ty cần có chính sách trợ cấp cho những leader, supervisor có bằng đại

học, chẳng hạn sau khi có bằng một năm mà vẫn làm việc tại SHWS thì được hỗ trợ

là 100,000 vnđ một tháng.

- Công ty cần có chính sách trợ cấp cho các staff tham gia các lớp cao học quản

trị kinh doanh, chẳng hạn sau khi có bằng một năm mà vẫn làm việc tại SHWS thì

được hỗ trợ là 200,000 vnđ một tháng.

- Dựa trên hình thức cấp bậc của lực lượng quân đội nhân Việt nam : thiếu úy,

trung úy, thượng tá, đại tá..., theo tôi Công ty nên có chính sách tương tự như sau :

+ Với công nhân, kỹ sư, cử nhân : thì sẽ có 8 bậc từ 1 (thấp nhất) đến bậc 8.

Đồng thời xóa bỏ hai cấp staff như niện nay là staff và senior staff. Bậc một giành

cho những nhân viên mới vào Công ty. Và nếu người lao động cứ đạt đủ ít nhất một

năm loại A và hai năm loại B thì sẽ được tăng bậc (trung bình cứ 3 năm được tăng

bậc một lần). Nếu cá nhân hoàn thành xuất sắc nhiệm vụ thì có thể được đặc cách

tăng bậc, nhưng phải đạt ít nhất một năm loại S, và việc tăng bậc đặc cách là do Ban

giám đốc xét duyệt. Như vậy dể tiến thân từ bậc 1 đến bậc 8 thì mỗi nhân viên bình

thường sẽ mất khoảng 24 năm. Khoảng thời gian này tương ứng với mức đóng bảo

hiểm xã hội tối thiểu để được hưởng lương hưu, và cũng là khoảng thời gian trung

bình mà người lao động có thể làm việc cho Công ty. Như vậy nhân viên làm việc

lâu năm cho Công ty thì sẽ có cơ hội được hưởng bậc cao, điều này tạo ra sự phấn

đấu và mong muốn làm việc lâu dài cho Công ty. Tùy tình hình tài chính mà Công

ty có thể có phụ cấp cho từng bậc, ví dụ mỗi bậc sẽ có mức phụ cấp là 100,000 vnđ

một tháng. Trang phục thì vẫn giữ nguyên như hiện nay, chỉ thêm một thẻ đeo trên

người để người khác có thể biết được cấp bậc của người này.

+ Trainer bậc 1 đổi thành trainer A, trainer bậc 2 đổi thành trainer B, bỏ chức

sub-leader, giữ chức assitant manager, deputy manager, xóa bó chức vụ chief

supervisor và senior manager. Thay vào đó là có 04 bậc trainer A, 04 bậc trainer B,

04 bậc leader, 04 bậc Supervisor, 04 bậc assitant manager, 04 bậc deputy manager

và 04 bậc manager. Nếu những đối tượng này có ít nhất một năm loại S và hai năm

loại A thì sẽ có thể được tăng bậc. Những người này có thể được tăng bậc đặc cách

nếu có ít nhất một năm đạt loại S, tuy nhiên việc đặc cách cũng do Ban giám đốc

quyết định. Trong đó trainer A phải được tuyển chọn từ công nhân bậc 2 trở lên,

trainer B và sub-leader phải được tuyển chọn từ trainer A bậc 2 trở lên, sub-

supervisor phải được tuyển từ leader bậc 2 trở lên. Và những người này cũng phải

đeo thẻ hoặc trang phục phù hợp để phân biệt cấp bậc. Như vậy có thể tóm tắt quy

trình sẽ như sau :

CN bậc 1 CN bậc 2 CN bậc 3 CN bậc 4 CN bậc 5 CN bậc 6 CN bậc 7 CN bậc 8

Trainer A1

Trainer A2

Trainer B1 Trainer A3 Trainer B1 Leader bậc 1 SV bậc 1

Trainer B2 Trainer A4 Trainer B2 Leader bậc 2 SV bậc 2

Trainer B3 Leader bậc 3 SV bậc 3

Trainer B4 Leader bậc 4 SV bậc 4

Hình 3.3 : quy trình phát triển cấp bậc của công nhân

Staff bậc 1 Staff bậc 2 Staff bậc 3 Staff bậc 4 Staff bậc 5 Staff bậc 6 Staff bậc 7 Staff bậc 8

A.Manager bậc 1 D.Manager bậc 1 Manager bậc 1

A.Manager bậc 2 D.Manager bậc 2 Manager bậc 2

A.Manager bậc 3 D.Manager bậc 3 Manager bậc 3

A.Manager bậc 4 D.Manager bậc 4 Manager bậc 4

Hình 3.4 : quy trình phát triển cấp bậc của staff

Sự khác biệt giữa các bậc được thể hiện như sau :

Trainer A1

Trainer A2

Trainer A3

Trainer A4

Yêu cầu chuyên môn

Làm được 100% công việc của 20 vị trí

Làm được 100% công việc của 15 vị trí

Làm được 100% công việc của 10 vị trí

Làm được 100% công việc của 5 vị trí

Yêu cầu chuyên môn

Trainer B4 Thuộc 100% tiêu chuẩn thao tác của 4 dây chuyền

Trainer B3 Thuộc 100% tiêu chuẩn thao tác của 3 dây chuyền

Trainer B2 Thuộc 100% tiêu chuẩn thao tác của 2 dây chuyền

Trainer B1 Thuộc 100% tiêu chuẩn thao tác của 1 dây chuyền

Yêu cầu chuyên môn

Leader bậc 4 Thuộc 100% tiêu chuẩn thao tác của 1 dây chuyền và làm được 100% công việc của 20 vị trí

Leader bậc 3 Thuộc 100% tiêu chuẩn thao tác của 1 dây chuyền và làm được 100% công việc của 15 vị trí

Leader bậc 2 Thuộc 100% tiêu chuẩn thao tác của 1 dây chuyền và làm được 100% công việc của 10 vị trí

Leader bậc 1 Thuộc 100% tiêu chuẩn thao tác của 1 dây chuyền và làm được 100% công việc của 5 vị trí

Số CN được quản lý

Yêu cầu chuyên môn

Supervisor bậc 4 Lập 100% tiêu chuẩn thao tác của 10 dây chuyền

Supervisor bậc 3 Lập 100% tiêu chuẩn thao tác của 7 dây chuyền

Supervisor bậc 2 Lập 100% tiêu chuẩn thao tác của 4 dây chuyền

Supervisor bậc 1 Lập 100% tiêu chuẩn thao tác của 1 dây chuyền

100

120

Số CN được quản lý

Staff bậc 1

Staff bậc 2

Staff bậc 3

TOEIC 450

TOEIC 600

TOEIC 750

Staff bậc 4 Nhật ngữ cơ bản 1

100

120

Yêu cầu ngoại ngữ Số CN được quản lý

Staff bậc 5 Nhật ngữ cơ bản 2

Staff bậc 6 Nhật ngữ cơ bản 3

Staff bậc 7 Nhật ngữ cơ bản 3

Staff bậc 8 Nhật ngữ cơ bản 3

150

Yêu cầu ngoại ngữ Số CN được quản lý

Bảng 3.5 : Nội dung để phân biệt nhiệm vụ của cấp quản lý đề xuất

- Công ty cần có chế độ khuyến khích rõ ràng bằng vật chất và tinh thần để

giảm tỷ lệ nghỉ thai sản :

+ Trong chương trình đào tạo cho công nhân mới vào Công ty, cần phải có

nội dung về tỷ lệ lao động nữ, về tình hình nghỉ thai sản, về những thiệt hại mà

Công ty phải gánh chịu khi nhân viên nghỉ thai sản. Người lao động cũng được đào

tạo về những thiệt hại cho chính người lao động khi nghỉ thai sản, cũng như những

thiệt hại của họ khi đẻ sớm, đẻ dày, và thậm chí là đẻ nhiều. Nếu có thể thì Công ty

có thể cộng tác với các tuyên truyền viên dân số của khu dân cư quanh Công ty về

tuyên truyền các biện pháp kế hoạch hóa gia đình, các biện pháp phòng tránh thai.

Từ đó người lao động sẽ có nhận thức tốt và có thể sẽ tự giác thực hiện.

+ Công ty cần xây dựng chế tài với nội dung cơ bản là nữ lao động sau khi

vào Công ty 02 năm mới được sinh con, khoảng thời gian giữa hai lần sinh tối thiểu

là 5 năm, và trong thời gian làm việc tại Công ty không sinh quá 02 lần. Nếu ai vi

phạm thì sẽ bị dán danh sách tại bảng tin của Công ty trong vòng 6 tháng tính từ lúc

Công ty nhận được thông báo đăng ký chế độ thai sản của nữ nhân viên. Với cách

đánh giá nhân sự như hiện nay, thì khi nữ lao động nghỉ thai sản thì năm đó chắc

chắn sẽ bị xếp loại D, nếu thời gian nghỉ nằm giữa hai năm thì có thể cả hai năm

đều bị loại D, bởi vì khi nghi sinh con thì người lao động sẽ có điểm thi đua bằng 0.

Vì vậy Công ty cần khuyến khích nếu nữ nhân viên nào đáp ứng được các nội dung

cơ bản ở trên thì trong thời gian nghỉ sinh con vẫn sẽ được 70 điểm thi đua (loại C)

hàng tháng.

+ Công ty giúp đỡ tổ chức nhà trẻ, lớp mẫu giáo hoặc hỗ trợ một phần chi phí

cho lao động nữ có con ở lứa tuổi gửi trẻ, mẫu giáo. Cụ thể là Công ty thuê địa điểm

ở gần Công ty rồi tiến hành tuyển chọn giáo viên, các giáo viên này thuộc biên chế

của Công ty và được hưởng đầy đủ các chế độ chính sách của Công ty. Các giáo

viên này có thể được tuyển chọn từ nguồn bên ngoài hoặc nguồn bên trong Công ty.

Các lớp này mở cửa 24/24 giờ để có thể đáp ứng theo ca làm việc của người lao

động. Đây là các lớp phi lợi nhuận, nghĩa là toàn bộ chi phí về nhân lực (giáo viên,

bảo vệ, đầu bếp….) và thuê địa điểm thì Công ty đảm nhiệm, người lao động chỉ

phải chi trả tiền thức ăn mà không phải đóng học phí.

- Công ty cần phân chia công nhân, trainer, leader và supervisor ra thành các

nhóm riêng, sau đó mới tiến hành khống chế tỷ lệ khen thưởng S, A, B, C, D của

từng nhóm này. Nghĩa là toàn bộ công nhân được gộp vào một nhóm rồi khống chế

tỷ lệ, làm tương tự như vậy với trainer, leader và supervisor. Như vậy ngay cả

leader và supervisor thì luôn luôn có người được S, người được C.

- Các vị trí từ staff đến manager cần được luân chuyển giữa các bộ phận. Nếu

một người mà làm ở cùng vị trí lâu thì sẽ gây nhàm chán trong công việc, vì vậy cứ

sau 5 năm, nếu Công ty không có ý định thăng chức cho cá nhân nào thì có thể thực

hiện luân chuyển cá nhân đó sang bộ phận khác mà có đặc điểm, tính chất công việc

khác với vị trí cũ.

- Công ty nên có chính sách hỗ trợ tiền mua xe, mua nhà cho các nhân viên đủ

điều kiện. Cụ thể Công ty có thể kết hợp với các hãng sản xuất xe máy như Honda

để tạo điều kiện cho công nhân phổ thông mua trả góp xe máy với lãi suất bằng lãi

suất gửi ngân hàng, số tiền trả góp sẽ được trừ vào tiền lương hàng tháng. Với các

đối tượng có thu nhập cao hơn như supervisor, staff, manager, thì Công ty có thể

cho vay để mua nhà và cũng dưới hình thức trả góp. Mức hỗ trợ tối đa có thể là

20% tổng chi phí.

- Công ty nên áp dụng thêm hình thức trả lương theo sản phẩm tại các vị trí làm

tĩnh. Theo đó ngoài việc trả lương theo ngày và khoán sản lượng ra, thì nếu ai có thể

làm được nhiều hơn lượng khoán đó thì phần nhiều hơn đó sẽ được trả thêm tiền

theo sản phẩm.

- Hàng năm, Công ty cần có chính sách khen thưởng cho các cá nhân tiêu biểu

có thành tích xuất sắc, hình thức khen thưởng sẽ là giấy khen và một phần thưởng

bằng hiện vật hoặc tiền mặt khoảng 200.000 vnđ. Như vậy nhân viên sẽ thấy tự hào

về thành tích của mình đối với gia đình và đồng nghiệp. Các cá nhân khác cũng vì

đó mà phấn đấu.

e) Điều kiện thực hiện giải pháp.

- Các giải pháp nêu trên sẽ không làm cho Công ty tốn kém thêm nhiều chi phí,

mà chủ yếu chỉ là cân đối lại các hình thức đánh giá, khen thưởng, đãi ngộ một cách

hợp lý và hiệu quả.

g) Dự kiến kết quả đạt được.

Có chế độ đánh giá, lương bổng và đãi ngộ hợp lý đối với các đối tượng lao

động trong Công ty sẽ tạo động lực cho người lao động trong công tác, nâng cao

chất lượng sử dụng lao động cũng như duy trì được lực lượng lao động giỏi, tâm

huyết với Công ty.

3.3. Một số kiến nghị.

3.3.1. Kiến nghị với nhà nước

Hiện nay vấn đề nhà ở cho những người có thu nhập thấp mặc dù đã được chính

phủ chú ý, nhưng số lượng các dự án còn hạn chế. Như công nhân làm việc tại khu

công nghiệp như tại Công ty Sumi-Hanel thì được xem là người có thu nhập thấp.

Trong hoàn cảnh giá cả tăng cao thì mức tăng lương vẫn không thể giúp đời sống

người lao động tăng đáng kể. Người xưa có nói : ”có an cư mới lạc nghiệp”, vì vậy

nếu nhà nước có chính sách tốt về nhà ở cho những người có thu nhập thấp thì cũng

là cơ sở để phát huy được hiệu quả sử dụng nhân lực :

+ Đối với các KCN đã đi vào hoạt động, cho phép điều chỉnh quy hoạch để bố

trí khu đất xây dựng nhà ở cho công nhân, giao Ban Quản lý các KCN hoặc Công ty

hạ tầng làm chủ đầu tư, sử dụng ngân sách để xây dựng khu nhà ở cho công nhân tại

một số KCN lớn đã có nhiều doanh nghiệp hoạt động.

+ Đối với các KCN mới quy hoạch, phải bố trí một số khu đất để xây dựng nhà

ở công nhân, khu vui chơi và xây dựng các thiết chế văn hóa phục vụ người lao

động tại KCN. Cần sớm nghiên cứu cơ chế đầu tư và quản lý khai thác các công

trình nêu trên đảm bảo sử dụng có hiệu quả.

+ Thực thi những chính sách hỗ trợ, ưu đãi các dự án nhà ở cho công nhân đối

với những dự án đã triển khai theo quy định của Nhà nước.

+ Chính quyền cần quan tâm tháo gỡ khó khăn về giải phóng mặt bằng để sớm

có quỹ đất sạch cho các doanh nghiệp có nhu cầu xây dựng nhà ở cho công nhân.

+ Thực hiện xã hội hóa việc giải quyết nhà ở cho người lao động, đặc biệt là các

doanh nghiệp hiện đang sử dụng nhiều lao động.

- Việt Nam được đánh giá là nước có nguồn lao động trẻ, có trình độ văn hoá,

cần cù, thông minh, ham học hỏi, tiếp thu nhanh tiến bộ khoa học kỹ thuật và công

nghệ của thế giới. Đây là lợi thế so sánh rất có ý nghĩa trong quá trình tham gia hội

nhập kinh tế thế giới. Tuy nhiên nhìn chung ý thức tổ chức kỷ luật của lao động

Việt Nam chưa cao, do đó mà nhà nước cũng cần có các biện pháp đào tạo và rèn

luyện, đặc biệt là thực hiện ngay từ nhỏ tại các trường phổ thông, để nâng cao ý

thức tổ chức kỷ luật, tính tự giác của tất cả mọi người.

3.3.2. Kiến nghị với Thành phố Hà Nội.

Mặc dù giá sinh hoạt tại Hà Nội (đặc biệt là khu trung tâm) nhìn chung là cao

hơn các tỉnh khác, và xuất hiện nhiều khu công nghiệp của các tỉnh khác dọc theo

quốc lộ 5A, nhưng nhu cầu đầu tư và thuê địa điểm sản xuất tại Hà Nội là vẫn còn

lớn. Tuy nhiên theo báo cáo của CBRE- Công ty dịch vụ bất động sản lớn nhất thế

giới, giá thuê đất tại các khu công nghiệp ở Hà Nội là cao nhất. Quý I năm 2008, giá

thuê đất tại khu công nghiệp Hà Nội-Đài Tư lên mức 150 USD/m2/ với thời hạn

thuê đất tối đa là 38 năm. Còn giá thuê đất tại khu công nghiệp Sài Đồng B và Nam

Thăng Long ở Hà Nội là 125 USD/m2/41 năm và 100 USD/m2/44 năm. Ở các khu

công nghiệp 2 tỉnh Hưng Yên và Hải Dương giá thuê đất tại các khu công nghiệp

này tùy theo thời hạn thuê mà dao động ở mức 45 đến 55 USD/m2. Như vậy nếu Hà

Nội có mức giá thuê hợp lý (đặc biệt là các nhà đầu tư cũ như SHWS) thì sẽ càng

tăng cường dòng vốn đầu tư, từ đó sẽ thu được nhiều thuế, và có kinh phí để xây

dựng cơ sở vật chất.

TÓM TẮT CHƯƠNG 3

Từ việc phân tích thực trạng hoạt động quản trị nhân lực tại Công ty TNHH hệ

thống dây Sumi-Hanel, kết hợp với những lý luận về quản trị nhân lực. Với mục

đích góp phần vào sự phát triển bền vững cho Công ty, chương 3 đã tập trung đề

xuất 3 giải pháp then chốt về : tuyển dụng, đào tạo, đánh giá và lương bổng, đãi ngộ

, nhằm hoàn thiện công tác quản lý nhân lực tại Công ty, và một số kiến nghị với cơ

quan liên quan của nhà nước.

KẾT LUẬN CHUNG

Tính đến nay, sau hơn 20 năm thực hiện chính sách Đổi mới, mở cửa và hội

nhập kinh tế quốc tế, nền kinh tế Việt Nam phát triển theo mô hình kinh tế thị

trường - định hướng xã hội chủ nghĩa đã đạt được tốc độ tăng trưởng hằng năm rấ

đáng khích lệ, trung bình khoảng 7%/năm. Bên cạnh đó, Việt Nam ngày càng khẳng

định vị trí quan trọng của mình trên thương trường cũng như chính trường thế giới,

trở thành thành viên chính thức của nhiều tổ chức quốc tế trong khu vực và trên

toàn cầu. Tuy nhiên điều này đồng thời cũng có nghĩa là Việt Nam phải đối đầu với

nhiều thách thức của thời đại và cần phải vượt qua để phát triển: (1) Các quá trình

quốc tế hoá, toàn cầu hoá đang diễn ra ngày càng mạnh mẽ và thu hút hầu hết quốc

gia/dân tộc vào trong vòng xoay của nó; (2) Khoảng cách chênh lệch về kinh tế - xã

hội giữa các nước phát triển và kém phát triển ngày càng sâu sắc; (3) Tình trạng suy

thoái chất lượng môi trường sinh thái, sự giảm sút các nguồn tài nguyên thiên nhiên,

sự biến động khí hậu toàn cầu diễn ra ngày càng gay gắt, đe doạ sự sống và sự phát

triển của nhiều quốc gia/dân tộc, nhất là ở các quốc gia nghèo...

Trong hoàn cảnh trên, để có thể đưa nhanh đất nước sớm thoát khỏi tình trạng

lạc hậu so với các quốc gia trong khu vực và thế giới. Đảng và Nhà nước Việt Nam

chủ trương thực hiện và đẩy nhanh tiến trình công nghiệp hoá - hiện đại hoá để đến

năm 2020 đưa Việt Nam về cơ bản trở thành một quốc gia công nghiệp hoá. Tất

nhiên, để đáp ứng yêu cầu này Nhà nước phải cùng một lúc cần tập trung cao độ để

xây dựng nhiều nguồn lực khác nhau như: vốn tài chính, cơ sở vật chất kỹ thuật,

thiết bị máy móc, khai thác các nguồn tài nguyên... Tuy nhiên, ngoài các nguồn lực

kể trên, điều có ý nghĩa hết sức quan trọng là cần phải có con người thực hiện, nói

cách khác, phải phát triển nguồn nhân lực có kỹ năng, có trình độ khoa học - kỹ

thuật tiên tiến mới có thể thực hiện thành công nhiệm vụ nặng nề này. Vì vậy, việc

đào tạo, phát triển nguồn nhân lực đáp ứng các yêu cầu phát triển xã hội của đất

nước ta là một nhiệm vụ mang tính thời sự và cấp bách đối với chúng ta hiện nay.

Việc quản trị nguồn nhân lực một cách hiệu quả của các doanh nghiệp sẽ góp

phần cho doanh nghiệp phát triển, làm cho đất nước phát triển, nâng cao mức sống

của nhân viên. Trong bối cảnh đó, luận văn “Hoàn thiện công tác quản lý nhân lực

tại Công ty TNHH hệ thống dây Sumi-Hanel” được thực hiện dựa trên cơ sở lý luận

về quản trị nhân lực, thực trạng công tác quản trị nhân lực tại Công ty Sumi-Hanel.

Nội dung cơ bản của luận văn gồm :

- Các khái niệm về quản trị nhân lực.

- Nội dung, chức năng chủ yếu của quản trị nhân lực.

- Các yếu tố ảnh hưởng đến quản trị nhân lực.

- Kinh nghiệm quản trị nhân lực của một số nước trên thế giới.

- Giới thiệu Công ty Sumi-Hanel

- Thực trạng quản trị nhân lực tại Công ty Sumi-Hanel.

- Một số giải pháp hoàn thiện công tác quản trị nhân lực tại Sumi-Hanel.

Những nội dung nghiên cứu trên đây được thực hiện trên cơ sở những kiến thức

lý luận tiếp thu được trong quá trình học tập chương trình cao học quản trị kinh

doanh tại trường Đại học Bách khoa Hà nội, những hiểu biết thu nhận được từ thực

tế công tác tại Công ty Sumi-Hanel, các công trình nghiên cứu có liên quan. Mặc dù

đã có nhiều cố gắng nhưng do phạm vi nghiên cứu, trình độ và thời gian hạn chế,

luận văn không thể tránh khỏi những thiếu sót và còn nhiều vấn đề cần bổ sung để

góp phần vào việc hoàn thiện công tác quản trị nhân lực tại Công ty TNHH hệ

thống dây Sumi-Hanel.

Tôi xin gửi lời biết ơn sâu sắc đến PGS-TS Nguyễn Bá Ngọc đã giúp đỡ tôi hoàn

thành luận văn này.

TÀI LIỆU THAM KHẢO

1. Bí quyết thành công của Nhật Bản trong kinh doanh và quản lý xí nghiệp.

NXB Lao động và Thương binh xã hội năm 1985.

2. Quản trị doanh nghiệp, PGS, TS Đồng Thị Thanh Phương, NXB Thống kê,

2005.

3. Luật doanh nghiệp, NXB Lao động và Thương binh xã hội, 2006.

4. GS, TS Đỗ Văn Phức, Quản lý doanh nghiệp; NXB Bách khoa Hà nội, 2010.

5. Tổ chức cán bộ, lao động, tiền lương, NXB Bách khoa Hà nội, 2008.

6. Nguyễn Hữu Thân (2010): Quản trị Nhân sự, Nhà xuất bản Thống kê

7. Nguyễn Tấn Thịnh (2005): Quản trị Nguồn Nhân lực trong Doanh nghiệp,

Nhà xuất bản Khoa học và Kỹ thuật.

8. Nguyễn Danh Nguyên, Bài giảng quản trị nguồn nhân lực cho hệ cao học

Quản trị kinh doanh, 2010

9. Marlene Caroselli, Các kỹ năng lãnh đạo dành cho nhà quản trị, NXB Thống

kê – 2004

10. Business Edge, Tạo động lực làm việc, NXB Trẻ - 2003

11. Trần Kim Dung, Quản trị nguồn nhân lực, NXB Tổng hợp TP HCM, 2011

12. Nguyễn Hữu Thân, Quản trị nhân sự, NXB Lao động – Xã hội, 2010

13. Một số web-site : http://www.nguoilanhdao.vn

hptt://www.vnexpress.net

http://www.boluatlaodong.com

http://vietnamnet.vn

http://www.doanhnhan.net

http://vietbao.vn

PHỤ LỤC 1

TRÁCH NHIỆM, QUYỀN HẠN

CỦA TỪNG CẤP QUẢN LÝ TRONG CÔNG TY

1. Hội đồng quản trị:

Hội đồng quản trị là cấp có thẩm quyền cao nhất của Công ty, có quyền ra quyết

định cho tất cả các vấn đề quan trọng của Công ty như sau:

a) Mỗi thành viên của Hội đồng Quản trị hoặc những đại diện uỷ quyền có quyền bỏ

một phiếu.

b) Bất kỳ nghị quyết nào khác với những điều ghi trong mục c) dưới đây sẽ phải được

số phiếu đồng ý của đa số hai phần ba (2/3) số thành viên tham dự có mặt trực tiếp

hoặc thông qua người được uỷ nhiệm.

c) Các vấn đề quan trọng sau đây sẽ được quyết định bởi sự nhất trí tán thành của các

thành viên Hội đồng Quản trị tham dự cuộc họp trực tiếp hoặc Thông qua người được

uỷ nhiệm:

- Kế hoạch sản xuất, kế hoạch hoạt động kinh doanh hàng năm và dài hạn, ngân sách

và vốn vay của Công ty Liên doanh.

- Bất kỳ sự sửa đổi hoặc bổ sung nào trong Điều lệ của Công ty Liên doanh.

- Bổ nhiệm, bãi miễn Chủ tịch hội đồng Quản trị, Tổng Giám đốc, Phó tổng giám đốc

thứ nhất và Kế toán trưởng.

2. Tổng giám đốc:

Tổng Giám đốc sẽ chịu trách nhiệm và có đầy đủ thẩm quyền quản lý hoạt động

kinh doanh hàng ngày của Công ty cùng với sự trợ giúp của các Phó Tổng Giám đốc.

Tổng Giám đốc là đại diện pháp lý của Công ty. Nhiệm vụ của Tổng giám đốc là

thi hành các nghị quyết khác nhau của Hội đồng Quản trị và tổ chức chỉ huy quản lý

công việc hàng ngày của Công ty. Phó Tổng Giám đốc thứ nhất sẽ giúp Tổng Giám

đốc trong công việc. Tổng Giám đốc phải trao đổi ý kiến với Phó Tổng Giám đốc thứ

nhất trước khi quyết định những vấn đề có thể ảnh hưởng trực tiếp tới việc thực hiện

các Nghị quyết của Hội đồng Quản trị và các vấn đề thiết yếu khác được nêu sau đây:

a) Cơ cấu tổ chức, nhân sự, chế độ lương, tiền công và tiền thưởng của Công ty;

b) Chỉ định, bãi miễn những nhân viên chủ chốt của Công ty;

c) Lập báo cáo tài chính định kỳ và hàng năm của Công ty;

d) Tham gia vào bất cứ hợp đồng quan trọng nào.

e) Lập phương hướng hoạt động ngắn hạn và dài hạn của Công ty.

f) Đưa ra chính sách hoạt động hàng năm của Công ty.

Trong trường hợp có sự bất đồng giữa Tổng Giám đốc và Phó Tổng Giám đốc

thứ nhất liên quan tới những điểm nêu trên, ý kiến của Tổng Giám đốc sẽ được thực

hiện, với điều kiện Phó Tổng Giám đốc có quyền đưa ý kiến của mình lên Hội đồng

Quản trị để xem xét và đưa ra quyết định cuối cùng ở cuộc họp sớm nhất, hoặc đề nghị

chủ tịch Hội đồng Quản trị triệu tập một cuộc họp đặc biệt.

Ký các quy định, quyết định, công văn, các giấy tờ về tài chính theo thẩm quyền

quy định trong KIAN và các giấy tờ quan trọng khác của Công ty.

3. Phó tổng giám đốc thứ nhất:

Cùng với Tổng Giám đốc, Phó tổng Giám đốc thứ nhất có nhiệm vụ thi hành các

Nghị quyết khác nhau của Hội đồng Quản trị và tổ chức chỉ huy công việc quản lý

hàng ngày của Công ty.

Phó tổng Giám đốc thứ nhất hỗ trợ và giúp đỡ Tổng Giám đốc các công việc

hàng ngày của Công ty. Khi Tổng Giám đốc vắng mặt Phó tổng Giám đốc thứ nhất là

người thay mặt điều hành công việc hàng ngày của Công ty.

Được tham gia trao đổi ý kiến với Tổng Giám đốc trước khi Tổng Giám đốc đưa

ra các quyết định quan trọng liên quan đến các vấn đề sau:

a) Cơ cấu tổ chức, nhân sự, chế độ lương, tiền công và tiền thưởng của Công ty;

b) Chỉ định, bãi miễn những nhân viên chủ chốt của Công ty;

c) Lập báo cáo tài chính định kỳ và hàng năm của Công ty;

d) Tham gia vào bất cứ hợp đồng quan trọng nào.

e) Lập phương hướng hoạt động ngắn hạn và dài hạn của Công ty.

f) Đưa ra chính sách hoạt động hàng năm của Công ty.

Trong trường hợp có sự bất đồng giữa Tổng Giám đốc và Phó tổng Giám đốc thứ

nhất liên quan tới những điểm nêu trên, ý kiến của Tổng Giám đốc sẽ được thực hiện,

nhưng Phó Tổng Giám đốc có quyền đưa ý kiến của mình lên Hội đồng Quản trị để

xem xét và đưa ra quyết định cuối cùng ở cuộc họp sớm nhất, hoặc có quyền đề nghị

chủ tịch Hội đồng Quản trị triệu tập một cuộc họp đặc biệt.

Ký các quy định, quyết định, công văn, các giấy tờ về tài chính theo thẩm quyền

quy định trong KIAN và các giấy tờ quan trọng khác của Công ty.

4. Phó Tổng Giám đốc thứ hai:

Phó Tổng Giám đốc thứ hai hỗ trợ và giúp đỡ Tổng Giám đốc các công việc hàng

ngày của Công ty.

Quản lý và điều hành các công việc hàng ngày theo sự phân công của Tổng Giám

đốc.

Ký các quy định, quyết định, công văn, các giấy tờ về tài chính theo thẩm quyền

quy định trong KIAN và các giấy tờ quan trọng khác của Công ty.

5. Trưởng phòng:

- Điều hành các công việc hàng ngày của phòng, quản lý nhân sự của phòng.

- Lập kế hoạch nhân lực và điều phối nhân lực giữa các bộ phận.

- Đề nghị việc bổ nhiệm, cách chức, phụ cấp trách nhiệm, khen thương, kỷ luật... các

thành viên thuộc thẩm quyền quản lý.

- Tham gia các cuộc họp định kỳ hoặc bất thường của công ty.

6. Trưởng bộ phận (Manager):

- Điều hành các công việc hàng ngày của bộ phận, quản lý nhân sự của bộ phận.

- Tham gia các cuộc họp định kỳ và bất thường của Công ty.

- Xây dựng các mục tiêu, kế hoạch làm việc cho bộ phận theo yêu cầu của Ban Giám

đốc.

- Quản lý bộ phận hoàn thành các mục tiêu mà Ban Giám đốc giao cho bộ phận.

- Đề nghị việc bổ nhiệm, cách chức, phụ cấp trách nhiệm, khen thương, kỷ luật... các

thành viên thuộc bộ phận quản lý.

- Ký các giấy tờ của bộ phận và một số giấy tờ khác đúng với thẩm quyền quy định

cho Trưởng bộ phận.

- Chịu trách nhiệm và báo cáo với Ban Giám đốc các công việc của bộ phận theo yêu

cầu của Ban Giám đốc.

7. Phó bộ phận (Deputy Manager):

- Cùng với trưởng bộ phận quản lý và điều hành các công việc hàng ngày của bộ phận.

- Phụ trách các công việc nhất định theo sự bàn bạc, phân công của trưởng bộ phận.

- Tham gia các cuộc họp định kỳ và bất thường của Công ty.

- Đề nghị việc bổ nhiệm, cách chức, phụ cấp trách nhiệm, khen thương, kỷ luật... các

thành viên thuộc bộ phận quản lý.

- Ký các giấy tờ của bộ phận theo sự phân công của trưởng bộ phận và một số giấy tờ

khác đúng với thẩm quyền quy định cho Phó bộ phận.

- Chịu trách nhiệm và báo cáo với trưởng bộ phận và cấp trên trực tiếp các công việc

đã được phân công theo thẩm quyền.

8. Giám sát (Supervisor):

- Điều hành và giám sát hoạt động của bộ phận, các dây chuyền theo kế hoạch sản xuất

và mục tiêu của bộ phận.

- Điều phối nhân lực đảm bảo cho các dây chuyền đủ điều kiện hoạt động.

- Kiểm soát và xử lý các thay đổi, bất thờng trong sản xuất.

- Kiểm tra, đốc thúc việc tuân thủ nội quy, quy trình sản xuất.

- Triển khai các hoạt động, phong trào do cấp trên phát động.

- Báo cáo lên cấp trên trực tiếp mọi vấn đề phát sinh trong quá trình sản xuất.

- Lập biên bản các trường hợp vi phạm kỷ luật lao động trong phạm vi quản lý chuyển

trưởng bộ phận.

9. Tổ trưởng, tổ phó (Leader, Sub-leader)

- Tổ trưởng, tổ phó là cán bộ cấp cơ sở thực hiện giám sát, kiểm soát, duy trì sản xuất

của tổ, theo tiến độ kế hoạch phù hợp với Tiêu chuẩn Chất lợng ban hành.

- Cập nhật thông tin của bộ phận để thông báo cho công nhân trong tổ.

- Điều hành sản xuất nhằm đạt mục tiêu về năng suất và chất luợng đã đăng ký.

- Quản lý nhân lực sản xuất; Kiểm tra sự tuân thủ nội quy, quy trình sản xuất; Chấm

điểm đánh giá cá nhân.

- Huớng dẫn, đào tạo công nhân mới; Nâng cao kỹ năng công nhân trong dây chuyền.

- Đảm bảo an toàn, vệ sinh trong khu vực sản xuất.

- Lập các báo cáo hàng ngày để báo cáo cấp trên.

- Lập biên bản các trường hợp vi phạm kỷ luật lao động thuộc thẩm quyền quản lý.

PHỤ LỤC 2

TUYỂN DỤNG

1. MỤC ĐÍCH

Qui định này nhằm đưa ra những hướng dẫn và qui định trách nhiệm cho việc tuyển dụng

có hệ thống, nhằm đảm bảo cán bộ công nhân viên trong Công ty được tuyển dụng đúng

qui định, tiêu chuẩn đáp ứng nhu cầu công việc của Công ty.

2. PHẠM VI ÁP DỤNG

Áp dụng trong công tác tuyển dụng của Công ty Sumi-Hanel.

3. TÀI LIỆU LIÊN QUAN

+ Nội qui lao động của Công ty.

+ Luật lao động.

+ Qui trình đào tạo I/Q-4.18.

4. TRÁCH NHIỆM

Bộ phận Hành chính tổng hợp cùng các bộ phận khác trong Công ty có trách nhiệm thực

hiện đúng các qui định trong tài liệu này.

5. MÔ TẢ

5.1 Định nghĩa

Tuyển dụng : Là quá trình lựa chọn căn cứ vào các qui định , tiêu chuẩn nhằm đảm

bảo lựa chọn được những người có đủ khả năng, năng lực làm việc tại Công ty.

5.2 Nội dung

Bước 1 : Các bộ phận lập yêu cầu tuyển dụng và kế hoạch đào tạo nộp Ban Giám

Đốc xét duyệt Sau khi được Ban Giám Đốc xét duyệt , tập hợp chuyển sang Bộ

phận Hành chính tổng hợp.

Bước 2 : Lập phương án tập hợp hồ sơ. Đưa ra tiêu chuẩn tuyển chọn.

Bước 3 : Căn cứ vào tiêu chuẩn tuyển chọn để loại những hồ sơ không hợp lệ.

Bước 4 : Tuyển chọn gồm kiểm tra viết, phỏng vấn trực tiếp, kiểm tra sức khoẻ.

Bước 5: Căn cứ vào kết quả tuyển chọn và tiêu chuẩn tuyển chọn để lựa chọn những

người chính thức trúng tuyển .

Bước 6 : Những người chính thức trúng tuyển được ký cam kết học việc để bắt đầu

cho vào học tập, đào tạo đã được Ban Giám Đốc phê duyệt.

Bước 7 : Trong quá trình đào tạo, người phụ trách, người đào tạo có trách nhiệm

theo dõi, giám sát để nhận xét, đánh giá kết quả học việc khi kết thúc thời gian

đào tạo.

Bước 8 : Căn cứ vào nhận xét, đánh giá kết quả học việc của từng cá nhân để xét

chọn những người có đủ khả năng đáp ứng được công việc để nhận vào làm việc

chính thức.

Bước 9 : Những người chính thức được chọn vào Công ty làm việc sẽ được phân bổ

theo nhu cầu của các bộ phận đưa ra ban đầu mà Ban Giám Đốc đã phê duyệt.

Bước 10 : Những người chính thức được chọn sẽ ký hợp đồng lao động với Công ty.

Bước 11 : Trong quá trình làm việc sẽ có đào tạo và kiểm tra định kỳ nhằm mục.

đích đảm bảo người lao động làm việc luôn luôn tốt đáp ứng yêu cầu công việc

cũng như đáp ứng với sự phát triển của Công ty.

6. HỒ SƠ

Tên hồ sơ

Bộ phận lưu

Thời gian lưu

Hành chính tổng hợp

1 năm

Nhu cầu tuyển dụng và kế hoạch đào tạo của các bô phận đã được Ban Giám Đốc phê duyệt

Hành chính tổng hợp

5 năm

Hồ sơ tuyển sinh, Hồ sơ trúng tuyển vào Công ty

Hành chính tổng hợp

5 năm

Kết quả tuyển sinh (kiểm tra, phỏng vấn, sức khoẻ )

Hành chính tổng hợp

5 năm

Danh sách chính thức trúng tuyển ( theo đợt tuyển sinh )

Cam kết học việc

Hành chính tổng hợp

5 năm

Bản nhận xét, đánh giá cá nhân

Hành chính tổng hợp

5 năm

Hợp đồng lao động

Hành chính tổng hợp

30 năm

Giáo trình đào tạo, kiểm tra định kỳ

Các bộ phận liên quan

2 năm

Kết quả kiểm tra định kỳ

Các bộ phận liên quan

Tiêu chuẩn lựa chọn người đào tạo

30 năm

Hành chính tổng hợp và các Bộ phận liên quan

PHỤ LỤC 3 (TRÍCH THỎA ƯỚC LAO ĐỘNG TẬP THỂ)

PhÇn 2 : Hîp ®ång lao ®éng , tuyÓn dông, ®µo t¹o

Điều 4: Tuyển dụng

Khi công ty có nhu cầu tuyển dụng lao động, những trường hợp sau đây được ưu tiên

tuyển dụng trước:

- Những người có kiến thức nghiệp vụ và tay nghề cao.

- Những người ký hợp đồng lao động có thời hạn, đã hết hạn hợp đồng

mà vẫn đáp ứng được yêu cầu công việc và có nhu cầu muốn làm việc tiếp.

- Con, anh, chị, em ruột của người lao động đang làm việc tại Công ty.

- Con gia đình thương binh, liệt sỹ.

Các trường hợp trên đều phải có trình độ nghiệp vụ và đáp ứng được yêu cầu công

việc cần tuyển dụng.

Điều 5: Hợp đồng học nghề, thử việc và hợp đồng lao động.

Tất cả người lao động được công ty tuyển chọn vào làm công việc ổn định, lâu dài đều

được ký hợp đồng học nghề, thử việc, hợp đồng lao động.

5.1- Hợp đồng học nghề, thử việc: Người lao động khi được tuyển chọn vào

làm việc ở công ty phải qua giai đoạn học nghề, thử việc thì nhất thiết phải

ký hợp đồng học nghề, thử việc. Trong thời gian học nghề hoặc thử việc nếu người lao

động không đáp ứng được các yêu cầu của công ty, người sử dụng lao động có quyền

đơn phương chấm dứt hợp đồng học nghề hoặc thử việc. Thời hạn thỏa thuận học và

thử việc không được vượt quá 2 tháng. Tùy theo từng thời điểm cụ thể, chế độ lương

học việc, thử việc đối với công nhân sẽ do Ban giám đốc quyết định song không thấp

hơn 70% mức lương cơ bản do Nhà nước quy định.

Đối với kỹ sư, cán bộ quản lý, nhân viên văn phòng, công nhân kỹ thuật: lương trong

thời gian học việc, thử việc sẽ do người lao động và người sử dụng lao động thỏa

thuận và phải phù hợp với các quy định trong bộ luật lao động của Nước CHXHCN

Việt Nam.

Trong trường hợp có biến động: Sản xuất không phát triển hoặc phải thu hẹp sản xuất,

giảm số người lao động... người sử dụng lao động được quyền chấm dứt hợp đồng học

nghề, thử việc sau khi đã tham khảo ý kiến của BCH công đoàn và các phòng ban chức

năng. Trong trường hợp này, người học nghề, thử việc không phải bồi hoàn bất cứ một

khoản nào cho công ty.

5.2- Hợp đồng lao động thời vụ: Người lao động được tuyển chọn vào làm những công

việc mang tính thời vụ có thời gian từ 01 tháng đến dưới 01 năm và người lao động ký

hợp đồng nhận khoán từng công việc, thì nội dung của hợp đồng lao động sẽ theo từng

công việc cụ thể.

5.3- Hợp đồng lao động: Người lao động được tuyển chọn vào làm những công việc

ổn định, lâu dài cho công ty với điều kiện người lao động đã kết thúc thời gian học

nghề và thử việc mà đáp ứng được các yêu cầu của công ty thì phải được ký kết hợp

đồng lao động theo Bộ luật lao động và các văn bản pháp quy hiện hành của Nước

Cộng hòa xã hội chủ nghĩa Việt Nam về hợp đồng lao động.

Điều 6: Đào tạo, học tập

6.1- Do yêu cầu của công việc, người sử dụng lao động có thể điều động

người lao động đi đào tạo, học tập và công tác có thời hạn ở trong hay ngoài nước.

Toàn bộ chi phí cho việc học tập, đi lại, ăn ở sẽ do người sử dụng lao động chi trả theo

quy định hiện hành. Tiền lương, thưởng vẫn được nhận bình thường.

6.2- Nếu trước khi được cử đi học tập, đào tạo giữa người sử dụng lao động

và người được cử đi đào tạo có ký cam kết hoặc hợp đồng đào tạo thì nếu bên nào vi

phạm các điều khoản trong cam kết hoặc trong hợp đồng sẽ bị xử lý theo trình tự pháp

luật.

Điều 7: Chế độ công tác phí:

7.1- Đối với những người đi công tác trong ngày: CBCNV được cử đi công tác trong

ngày phải làm đầy đủ các thủ tục theo qui định. Người sử dụng lao động sẽ tạo điều

kiện về phương tiện để đi lại.

7.2- Đối với những trường hợp đi công tác có lưu trú:

CBCNV được cử đi công tác nước ngoài hay trong nước có lưu trú, ngoài

việc được hưởng lương, thưởng như bình thường tại công ty còn được người sử dụng

lao động thanh toán công tác phí và các chi phí khác theo quy định hiện hành của công

ty.

Trong thời gian đi công tác, nếu phát sinh chi phí đặc biệt phải được phê duyệt theo

qui định về tài chính của công ty.

7.3- Trường hợp CBCNV đi công tác theo giấy mời của công ty hay tổ chức nào đó

mà toàn bộ hay một phần chi phí được tổ chức đó tài trợ thì người sử dụng lao động sẽ

không thanh toán cho người đi công tác phần đã được tài trợ đó.

Phần 3: Thời gian làm việc, thời gian nghỉ ngơi

Điều 8: Thời gian làm việc, thời gian nghỉ.

8.1- Công ty làm việc 6 ngày/tuần, từ thứ 2 đến hết thứ 7. Ngày nghỉ là ngày chủ nhật.

8.2- Hàng năm, công ty đưa ra lịch làm việc của công ty. Trong lịch làm

việc của công ty, tổng số ngày làm việc trong một năm là 271 ngày.

8.3- Công ty có 2 chế độ giờ giấc làm việc: làm việc theo ca hành chính và làm

việc theo ca sản xuất.

Ca hành chính: Sáng từ 8h00' - 12h00' nghỉ giải lao 10 phút.

Chiều từ 13h00' - 17h00' nghỉ giải lao 10 phút.

Ca sản xuất: Ca sáng từ 6h00' - 14h00'.

Ca chiều từ 14h00’- 22h00’

Ca đêm từ 22h00' - 6h00'.

Những người làm việc theo ca sản xuất được nghỉ giải lao 1 lần 10 phút và nghỉ ăn 35

phút.

8.4- Các ca sản xuất sẽ thay đổi trên nguyên tắc 1 tuần/lần nhưng phải đảm bảo

cho người lao động được nghỉ tối thiểu 12 giờ khi chuyển ca

8.5- Đối với các bộ phận làm việc theo chế độ 2 ca: ngày - đêm:

+ Ca ngày áp dụng như ca hành chính.

+ Ca đêm áp dụng như ca đêm sản xuất.

Điều 9: Làm thêm giờ, làm việc vào ngày nghỉ.

9.1- Do yêu cầu sản xuất hoặc công việc của công ty, người sử dụng lao động được

quyền thỏa thuận với người lao động trong việc làm thêm giờ hoặc đi làm vào ngày

nghỉ trong phạm vi luật lao động cho phép.

9.2- Lương làm thêm giờ, làm việc vào ngày nghỉ, ngày lễ (quy định trong luật lao

động) được áp dụng theo luật lao động.

9.3- Đối với ngày nghỉ do công ty quy định (được in trong lịch làm việc năm của

công ty): Những người đi làm được hưởng lương như áp dụng đối với người đi làm

vào ngày Chủ nhật. Người không đi làm sẽ không được nhận lương trong những ngày

nghỉ đó.

Điều 10: Ăn ca và bồi dưỡng theo ca

10.1- Tất cả CBCNV, công nhân học nghề và thử việc được công ty cấp bữa ăn miễn

phí. Trị giá bữa ăn sẽ điều chỉnh theo biến động giá cả thị trường. Thời điểm hiện tại,

trị giá bữa ăn chính là 12.000đ trong đó không bao gồm chi phí về chất đốt, trang thiết

bị và nhân công phục vụ.

10.2- Những CBCNV làm thêm mà cộng cả thời gian làm việc chính vượt quá 10

giờ/ngày sẽ được công ty cấp suất ăn bồi dưỡng sức khỏe. Thời điểm hiện tại, trị giá

bữa ăn bồi dưỡng tối thiểu là 5.000đ (không bồi dưỡng bằng tiền).

10.3- Những người làm ca đêm từ 22h00' - 6h00' được công ty cấp suất ăn trị giá tối

thiểu 10.000đ. Ngoài ra người lao động sẽ nhận được tiền chênh lệch suất ăn với bữa

chính là 10.000đ/đêm. Số tiền này sẽ được trả vào lương hàng tháng.

Điều 11: Những ngày nghỉ được trả nguyên lương:

11.1- Nghỉ phép năm. Người lao động làm việc đủ 12 tháng trong năm được nghỉ

phép 12 ngày. Số ngày nghỉ hàng năm của người lao động được tăng thêm theo thâm

niên làm việc cứ 05 năm làm việc liên tục tại công ty được nghỉ thêm 01 ngày.

Việc nghỉ phép, hưởng lương là quyền lợi của CBCNV. Tuy nhiên để tránh ảnh

hưởng đến sản xuất, CBCNV muốn nghỉ phép phải có đơn (theo mẫu) và nộp lên cán

bộ phụ trách bộ phận trước 3 ngày.

- Nghỉ ngày lễ, ngày tết theo quy định của pháp luật

- Người lao động kết hôn được nghỉ 03 ngày.

- Con của người lao động kết hôn, người lao động được nghỉ 01 ngày.

- Bố, mẹ (hai bên chồng, vợ), chồng hoặc vợ, con của người lao động chết, người lao

động được nghỉ 03 ngày.

11.2- Đối với CBCNV còn ngày phép không nghỉ hết, hết năm công ty sẽ thanh toán

bằng tiền trả cho những ngày chưa nghỉ đó. Cơ sở để thanh toán là số ngày chưa nghỉ

và theo mức lương cơ bản của người lao động tại thời điểm trả lương phép.

phần 4: Chế độ lao động tiền lương

Điều 12: Lương tối thiểu, lương ngày, lương giờ

- Tiền lương tối thiểu trả cho người lao động đã ký hợp đồng lao động

không được thấp hơn mức lương tối thiểu do nhà nước quy định trên cơ sở người lao

động đảm bảo đủ 23 ngày công. Năm 2010, mức lương tối thiểu của công ty là

1.550.000đ/tháng.

- Công ty áp dụng chế độ trả lương cho CBCNV theo thời gian: tính 8h làm

việc/1 công.

Lương ngày = Lương tháng

Lương giờ = Lương ngày

Điều 13: Quỹ lương

13.1- Định nghĩa về quỹ lương: Quỹ lương là tập hợp các khoản chi phí mà công ty có

trách nhiệm chi trả cho người lao động theo chế độ tiền lương của Nhà nước và theo

quy định tiền lương của công ty được dựa trên sự đóng góp, cống hiến sức lao động

của người lao động trong việc tham gia sản xuất, tạo sản phẩm và quản lý hoạt động

kinh doanh của công ty.

13.2- Mục đích: là để đảm bảo cuộc sống cho người lao động và khuyến khích động

viên người lao động đóng góp tích cực vào hoạt động sản xuất kinh doanh của công ty,

nâng cao năng suất, hiệu quả công việc.

13.3- Cách trích lập quỹ lương: Hàng năm theo kế hoạch sản xuất kinh doanh, mức

lương và mức độ lạm phát của năm trước (CPI) công ty trao đổi với Ban chấp hành

công đoàn trích lập quĩ lương cho năm sau.

13.4- Nội dung quỹ lương gồm có:

a. Lương tháng (lương thời gian + làm thêm + phụ cấp khác).

b. Tháng lương thứ 13 : Mức chi trả thấp nhất là 1 tháng lương cơ bản và được chi trả

vào tháng 1 hoặc 2 của năm sau.

c. Thưởng năng suất, hiệu quả công việc được trả vào dịp 01 tháng 1; 30 tháng 4 và

02 tháng 9. Dựa vào kết quả sản xuất kinh doanh, mức chi cho mỗi dịp sẽ do Ban

giám đốc quyết định. Tổng mức thưởng của 3 dịp bằng từ 1 đến 3 tháng lương cơ bản.

d. Phụ cấp định kỳ hàng năm cho CBCNV đang làm việc tại công ty:

* Loại 1: 100.000đ/CBCNV được chi trả vào tháng sinh nhật của người đó

* Loại 2: 100.000đ/ nữ CBCNV được chi trả vào tháng 3 hàng năm.

* Loại 3: 100.000đ/ nữ CBCNV được chi trả vào tháng 10 hàng năm

* Loại 4: 100.000đ/ CBCNV x số con của người lao động( con dưới 15 tuổi) được chi

trả vào tháng 6 hàng năm.

* Loại 5: Quà 100.000đ/ CBCNV x số con của người lao động( con dưới 15 tuổi) được

chi trả vào tháng 8 hoặc tháng 9 hàng năm.

* Loại 6 : Phụ cấp sức khỏe mùa hè, mức chi phụ thuộc vào tình hình thực tế từng năm

cũng nhưư kết quả sản xuất kinh doanh của công ty nhưưng tối thiểu: 400.000 đ/người

đối với những CBCNV đã làm việc tại công ty từ 1 năm trở lên. Đối với những người

làm việc tại công ty dưới 1 năm: mức phụ cấp sẽ do Ban giám đốc quyết định. Phụ cấp

trên đưược chi trả vào tháng 7 hoặc tháng 8 hàng năm

13.5 - Sử dụng quỹ lương như sau:

* Trong năm, công ty chi trả cho các hạng mục trên sẽ được giảm trừ vào quỹ

lương

* Nếu trong năm công ty có phát sinh chi trả vượt mức cho người lao động

nhằm phục vụ hoạt động sản xuất kinh doanh thì Ban giám đốc và Công đoàn có

những quyết định bổ sung và lập báo cáo giải trình khoản chi trả vượt mức và được

hạch toán vào chi phí sản xuất kinh doanh.

* Nếu quĩ lương không được chi hết, Ban giám đốc rà soát đánh giá hiệu quả kinh

doanh và cân đối tình hình tài chính để quyết định chi bổ sung cho người lao động

hoặc nếu tài chính không đảm bảo thì ghi giảm trừ quĩ lương của năm đó. Mức giảm

trừ được ghi giảm trực tiếp từ chi phí sản xuất kinh doanh.

Điều 14: Trả lương cho người lao động.

14.1- Tiền lương CBCNV công ty được chi trả 2 lần/tháng:

- Lần 1: Tạm ứng lương với mức bằng 1/2 lương cơ bản và chi trả vào ngày 20 của

tháng. Trường hợp ngày 20 là ngày nghỉ thì sẽ chi trả vào ngày làm việc liền kề trước

đó.

- Lần 2: Quyết toán lương: chi trả phần lương còn lại vào ngày 06 của tháng sau.

Trường hợp ngày 06 là ngày nghỉ thì sẽ chi trả vào ngày làm việc liền kề trước đó.

14.3- Trong trường hợp không thể trả lương đúng kỳ hạn cho CBCNV, người sử

dụng lao động phải có thông báo và nêu rõ lý do để CBCNV biết. Thời hạn thanh toán

chậm không được vượt quá 15 ngày tính từ ngày quy định.

14.4- Tiền lương trả cho người lao động Việt Nam bằng VNĐ.

Điều 15: Lập thang bảng lương

15.1- Công ty có thang bảng lương theo các trình độ có trong công ty.

Thang bảng lương được xây dựng phải phù hợp với Quy định của pháp luật Việt

Nam và phải đăng ký với Ban quản lý các khu công nghiệp và chế xuất Hà Nội.

15.2- Hàng năm người lao động được xét nâng bậc lương theo thang bảng lương của

công ty. Ban giám đốc kết hợp với Công đoàn là đại diện cho tập thể người lao động

tham gia xét nâng bậc lương dựa trên sự đánh giá thành tích của mỗi cá nhân. Trong

trường hợp người lao động bị kỷ luật hoặc không đáp ứng được yêu cầu để nâng

lương, người sử dụng lao động được quyền kéo dài thời hạn nâng lương.

15.3- Trong trường hợp có biến động về tiền tệ, giá cả gây ảnh hưởng lớn đến

thu nhập thực tế của người lao động thì Ban giám đốc, đại diện Công đoàn và các

phòng ban liên quan họp lại để xem xét điều chỉnh thu nhập cho phù hợp với thực tế.

Điều 16: Việc làm cho người lao động

16.1- Người sử dụng lao động có trách nhiệm tìm mọi biện pháp để phát triển

doanh nghiệp, tạo việc làm ổn định, thường xuyên cho người lao động.

16.2- Trong trường hợp phải tạm dừng sản xuất không do lỗi của người lao động

mà người sử dụng lao động không bố trí được công việc phù hợp để người lao động

phải nghỉ chờ việc thì người sử dụng lao động phải trả cho người lao động với mức

lương bằng 70% lương cơ bản đối với trường hợp nghỉ chờ việc dưới 30 ngày. Trường

hợp phải nghỉ chờ việc trên 30 ngày thì mức trợ cấp chờ việc sẽ do người sử dụng lao

động và người lao động thỏa thuận.

Điều 17: Thay đổi ngày làm việc

17.1- Trường hợp kế hoạch sản xuất thay đổi, người sử dụng lao động được quyền

chuyển đổi ngày nghỉ và cho CBCNV làm bù vào ngày khác nhưng phải thông báo

cho người lao động trước khi kết thúc ca làm việc cuối cùng khi có thay đổi. Trong

trường hợp này, ngày nghỉ để làm bù không được chấm công.

17.2- Nếu không báo trước cho người lao động theo thời hạn trên thì người lao

động phải nghỉ việc trong ca được chấm công và hưởng lương bằng 100% mức lương

cơ bản của ngày làm việc bình thường.

Phần 5: Tài chính công đoàn

Điều 18: Các khoản thu chi của công đoàn

18.1- Các nguồn thu của công đoàn.

* Đoàn phí công đoàn hàng tháng đóng bằng 1% lương cơ bản

* Khoản 1% quỹ lương theo lương cơ bản do công ty trích cho công đoàn cơ sở theo

Quyết định số 133/2008/QĐ-TTg ngày 01 tháng 10 năm 2008.

* Kinh phí do công đoàn cấp trên cấp.

* Kinh phí hỗ trợ của công ty.

18.2 - Các trường hợp sau được chi trợ cấp từ quỹ công đoàn:

* Trích nộp 30% công đoàn phí lên công đoàn cấp trên và các khoản chi phí khác theo

quy định của Luật công đoàn.

* Người lao động kết hôn được tặng quà trị giá 500.000đ/1 CBCNV.

* Trường hợp bố, mẹ (cả bên vợ, bên chồng), vợ, chồng, con CBCNV chết thì công

đoàn phúng viếng 500.000đ/1CBCNV và hương hoa.

* Trường hợp bản thân CBCNV chết thì công đoàn phúng viếng là

3.000.000đ và hương hoa viếng .Trong trường hợp này, công ty có trách nhiệm làm

đầy đủ các thủ tục, giấy tờ giải quyết chế độ cho người đã chết.

* Bản thân CBCNV ốm phải nghỉ làm việc quá 3 ngày, nghỉ sinh con có

chứng nhận của y tế theo quy định của công ty sẽ được nhận tiền thăm hỏi, ốm đau:

100.000đ/ 1 lần.

* Trợ cấp khó khăn đột xuất cho CBCNV. Mức trợ cấp sẽ phụ thuộc vào từng trường

hợp cụ thể và do BCH công đoàn quyết định.

* Hoạt động ngoại khóa, văn nghệ, thể thao và các hoạt động khác phục vụ lợi ích

người lao động.

Hàng tháng chi trả cho các hạng mục trên và được giảm trừ vào chi phí công đoàn.

BCH công đoàn sẽ lập báo cáo chi tiết theo dõi số quỹ công đoàn tồn đầu kỳ, xuất

dùng trong kỳ, tồn quỹ cuối kỳ.

Phần 6: Chế độ bảo hiểm cho người lao động

Điều 19: Bảo hiểm

19.1 Bảo hiểm xã hội - Bảo hiểm y tế:

- Tất cả CBCNV chính thức của công ty (có mã số nhân viên) ký hợp đồng lao

động đều được mua bảo hiểm xã hội và bảo hiểm y tế. Mức đóng góp mua bảo hiểm

cho người lao động theo quy định của Bộ luật lao động nước CHXHCN Việt Nam.

- Những công nhân học nghề và thử việc chưa được mua bảo hiểm y tế vẫn

được chăm sóc sức khoẻ tại y tế công ty như những CBCNV khác.

19.2 Bảo hiểm thân thể: Người sử dụng lao động mua bảo hiểm thân thể cho

toàn thể CBCNV, công nhân học nghề, thử việc (có mã số nhân viên) bằng tiền của

công ty.

- Riêng đối với công nhân học nghề, thử việc: bảo hiểm thân thể được mua từ

tháng thứ 2 kể từ khi vào công ty.

- Việc mua bảo hiểm thân thể không áp dụng với người lao động ký hợp đồng thời vụ.

PHỤ LỤC 4 (TRÍCH NỘI DUNG ĐÀO TẠO LEADER TẠI SHWS)

5.2.2.3 Nội dung đào tạo Sub-leader và Leader:

Sau khi được tuyển chọn để đào tạo trở thành Sub-leader, các thí sinh phải trải

qua quá trình đào tạo, kiểm tra sát hạch và thực tập tại vị trí làm việc:

a. Nội dung đào tạo Sub-leader và Leader Bộ phận Lắp ráp (ASSY)

Mã CT

Nội dung đào tạo

Người hướng dẫn

Tài liệu sử dụng

Thời gian

Phương pháp đánh giá

LT10

làm việc

LT13

1 ngày

Bài kiểm tra lý thuyết

LT14

LT15

LT16

Giáo viên Trung tâm Đào tạo

Giáo trình đào tạo Trung tâm Đào tạo

1,5 ngày

Bài kiểm tra lý thuyết

LT17

Bất thường và trình tự xử lý bất thường Các tiêu chuẩn chung của bộ phận Cách đặt và điều chỉnh các loại đồng hồ trên dây chuyền Ghi chép các loại bảng biểu, báo cáo Phương pháp phân chia công việc. Phân tích sử lý lỗi hỏng, điều tra nguyên nhân và tìm đối sách, thực hiện đối sách.

LT19

Công việc hàng ngày của Sub-leader, Leader

0,5 ngày

LT25

Phương pháp tháo tuýp nối

Nhân viên bộ phận QA

0,5 ngày

Bài kiểm tra lý thuyết Kiểm tra lý thuyết và thực hành

Giáo trình đào tạo của bộ phận QA

* Nội dung đào tạo lý thuyết:

* Nội dung đào tạo thực hành:

Nội dung thực hành

Phương pháp đánh giá

Thời gian

Mã CT

3 tháng TH7

Thực hành các công việc quản lý tại 1 đơn vị sản xuất.

Mức độ hoàn thành mục tiêu

Người hướng dẫn Leader, Supervisor, Manager

BẢNG ĐÁNH GIÁ NHÂN SỰ

CÁCH XẾP LOẠI (TÍNH THƯỞNG) Từ 95 <=100 : Xếp loại S Thưởng 150.000đ Từ 90 < 95 : Xếp loại A Thưởng 120.000đ

Năm:

Từ 80 < 90 : Xếp loại B Thưởng 80.000đ

Picture

Họ và tên:

Áp dụng cho: Công nhân; Sub/Leader; Supervisor - ASSY Chức vụ:

Từ 70 < 80 : Xếp loại C Thưởng 50.000đ

Số báo danh:

< 70 : Xếp loại D Không thưởng

Bộ phận/dây chuyền:

Điểm cộng/ trừ trong tháng

Điểm hàng tháng

No

Nội dung đánh giá

Điểm TB năm

Điểm tối đa

10 11 12

Đảm bảo số ngày công làm việc trong năm

1

Tuân thủ nội quy, quy định của công ty

2

Thực hiện chung (ý thức làm việc)

3

95 95

95 95 95

95

Hoàn thành báo cáo theo quy định, kế hoạch

4

95.0

Tuân thủ các quy định trong công việc

5

Hoàn thành công việc được giao đối với mỗi vị trí

6

7 2đ/cải tiến

Có cải tiến, sáng tạo trong công việc (Không có cải tiến nào trừ 5 điểm/năm)

95 Tổng điểm

Cá nhân ký xác nhận

Tổng tiền thưởng đi làm đều hàng tháng (ghi rõ số tiền thưởng)

Kiểm tra

1

2

3

4

5

6

7

8

9

10

11

12

Người thứ nhất

Ký xác nhận hàng tháng của cấp trên

Mgr.

Người thứ hai

Ghi chú:

1. Cách đánh giá

- Hàng tháng điền các điểm trừ và cộng vào từng cột: nếu điểm trừ dùng ký hiệu dấu (-); nếu điểm cộng thì điền trực tiếp điểm

- Nếu trừ điểm phải ghi chú lý do trừ bằng cách "Insert comment - chèn mục giải thích" trên máy tính để người quản lý tiện giám sát, kiểm tra

2. Cách thức lấy điểm để phân loại tăng lương hàng năm

- Đối với Staff trở lên đến Manager: - Đối với nhân viên gián tiếp và công nhân giản đơn: - Đối với công nhân kỹ năng:

Điểm phân loại tăng lương = (điểm TB năm đánh giá nhân sự / 2) + điểm đánh giá theo mục tiêu Điểm phân loại tăng lương = điểm TB năm đánh giá nhân sự Điểm phân loại tăng lương = (điểm TB năm đánh giá nhân sự / 2) + điểm TB năm đánh giá theo Skill (G-Star)