Luận văn Thạc sĩ Quản trị kinh doanh: Quản trị nhân lực tại Đài Phát Thanh và Truyền hình Hà Nội

ĐẠI HỌC QUỐC GIA HÀ NỘI

TRƢỜNG ĐẠI HỌC KINH TẾ

----------O0O----------

PHẠM QUANG THÀNH

QUẢN TRỊ NHÂN LỰC TẠI

ĐÀI PHÁT THANH VÀ TRUYỀN HÌNH HÀ NỘI

LUẬN VĂN THẠC SỸ QUẢN TRỊ KINH DOANH

CHƢƠNG TRÌNH ĐỊNH HƢỚNG THỰC HÀNH

Hà Nội – 2017

ĐẠI HỌC QUỐC GIA HÀ NỘI

TRƢỜNG ĐẠI HỌC KINH TẾ

----------O0O----------

PHẠM QUANG THÀNH

QUẢN TRỊ NHÂN LỰC TẠI

ĐÀI PHÁT THANH VÀ TRUYỀN HÌNH HÀ NỘI

Chuyên ngành: Quản trị kinh doanh

Mã số: 60 34 01 02

LUẬN VĂN THẠC SỸ QUẢN TRỊ KINH DOANH

CHƢƠNG TRÌNH ĐỊNH HƢỚNG THỰC HÀNH

NGƢỜI HƢỚNG DẪN KHOA HỌC: PGS.TS. LÊ ANH TUẤN

Hà Nội - 2017

LỜI CAM ĐOAN

Tôi cam đoan đây là công trình nghiên cứu riêng của tôi.

Các số liệu, kết quả nêu trong luận văn là trung thực và chƣa từng đƣợc công

bố trong bất kỳ công trình nào khác.

Hà Nội, tháng năm 2017

Tác giả luận văn

Phạm Quang Thành

LỜI CẢM ƠN

Đƣợc sự hƣớng dẫn nhiệt tình của PGS.TS. Lê Anh Tuấn, tác giả đã

hoàn thành luận văn “Quản trị nhân lực tại Đài Phát Thanh và Truyền hình

Hà Nội”.

Tác giả xin trân trọng cảm ơn Ban giám hiệu, Khoa Quản trị kinh

doanh Trƣờng Đại học Kinh tế - ĐHQG Hà Nội, đặc biệt là PGS, TS. Lê Anh

Tuấn, Lãnh đạo và cán bộ viên chức Đài phát thanh và Truyền hình Hà Nội

cùng gia đình đã tạo điều kiện giúp đỡ hoàn thành luận văn này.

Do điều kiện và thời gian nghiên cứu đề tài không nhiều nên nội dung

luận văn không tránh khỏi hạn chế nhất định. Tác giả rất mong nhận đƣợc sự

góp ý của các thầy cô giáo, bạn bè và những ngƣời quan tâm.

Xin trân trọng cảm ơn!

Hà Nội, tháng năm 2017

Tác giả luận văn

Phạm Quang Thành

MỤC LỤC

DANH MỤC CHŨ VIẾT TẮT .......................................................................... i

DANH MỤC CÁC BẢNG BIỂU ..................................................................... ii

DANH MỤC CÁC HÌNH ................................................................................ iii

LỜI MỞ ĐẦU ................................................................................................... 1

Chƣơng 1. TỔNG QUAN TÌNH HÌNH NGHIÊN CỨU VÀ CƠ SỞ LÝ

LUẬN, THỰC TIỄN VỀ QUẢN TRỊ NHÂN LỰC TRONG NGÀNH

THÔNG TIN VÀ TRUYỀN THÔNG .............................................................. 6

1.1. Tổng quan tình hình nghiên cứu về quản trị nhân lực .......................... 6

1.2. Một số vấn đề lý luận và thực tiễn về công tác quản trị nhân lực trong

tổ chức ........................................................................................................... 7

1.2.1. Khái niệm, mục tiêu, vai trò của quản trị nhân lực trong tổ chức . 8

1.2.2. Các hoạt động chủ yếu của quản trị nhân lực .............................. 11

1.2.3. Triết lý quản trị nhân lực .............................................................. 12

1.3. Nội dung chủ yếu của quản trị nhân lực trong tổ chức, doanh nghiệp 15

1.3.1. Thiết kế và phân tích công việc ..................................................... 15

1.3.2 Kế hoạch hóa nhân lực .................................................................. 18

1.3.3. Tuyển dụng nhân lực ..................................................................... 20

1.3.4. Tạo động lực lao động .................................................................. 21

1.3.5. Đánh giá thực hiện công việc ....................................................... 22

1.3.6. Đào tạo và phát triển nhân lực ..................................................... 23

1.3.7. Thù lao lao động ........................................................................... 24

1.3.8. Quan hệ lao động .......................................................................... 26

TIỂU KẾT CHƢƠNG 1 .................................................................................. 27

Chƣơng 2. PHƢƠNG PHÁP NGHIÊN CỨU ................................................. 28

2.1. Quy trình nghiên cứu ........................................................................... 28

2.2. Phƣơng pháp thu thập dữ liệu .............................................................. 28

2.2.1. Thu thập dữ liệu từ báo cáo .......................................................... 28

2.2.2. Nguồn: Tổng hợp từ các phiêu điều tra của học viên thu về ........ 31

2.3. Phƣơng pháp phân tích dữ liệu ........................................................ 31

KẾT LUẬN CHƢƠNG 2 ................................................................................ 33

Chƣơng 3. THỰC TRẠNG CÔNG TÁC QUẢN TRỊ NHÂN LỰC TẠI ĐÀI

PHÁT THANH VÀ TRYỀN HÌNH HÀ NỘI ................................................ 34

3.1. Khái quát về Đài Phát Thanh và Truyền hình Hà Nội ......................... 34

3.1.1. Quá trình hình thành và phát triển của Đài Phát thanh và Truyền

hình Hà Nội ............................................................................................. 34

3.1.2. Vị trí, chức năng, nhiệm vụ, quyền hạn của Đài Phát thanh và

Truyền hình Hà Nội ................................................................................. 36

3.1.3. Cơ cấu tổ chức bộ máy của Đài Phát thanh và Truyền hình Hà Nội . 37

3.2 Thực trạng công tác quản trị nhân lực tại Đài Phát thanh và Truyền

hình Hà Nội ................................................................................................. 42

3.2.1. Khái quát hiện trạng cơ cấu nguồn nhân lực của Đài Phát thanh

và Truyền hình Hà Nội ............................................................................ 42

3.2.2. Phân tích thực trạng công tác quản trị nhân lực tại các phòng ban

thuộc Đài Phát thanh và Truyền hình Hà Nội ........................................ 45

3.3. Đánh giá thực trạng công tác quản trị nhân lực tại Đài Phát thanh và

Truyền hình Hà Nội .................................................................................... 54

3.3.2. Những mặt đã đạt được ................................................................. 54

3.3.3. Những tồn tại, hạn chế .................................................................. 57

3.3.4. Nguyên nhân của những hạn chế .................................................. 58

KẾT LUẬN CHƢƠNG 3 ................................................................................ 60

Chƣơng 4: CÁC GIẢI PHÁP HOÀN THIỆN CÔNG TÁC QUẢN TRỊ

NHÂN LỰC TẠI ĐÀI PHÁT THANH VÀ TRUYỀN HÌNH HÀ NỘI ....... 61

4.1. Định hƣớng và mục tiêu phát triển của Đài Phát thanh và Truyền hình

Hà Nội đến năm 2020 và tầm nhìn 2030 .................................................... 61

4.2. Các giải pháp hoàn thiện công tác quản trị nhân lực tại Đài Phát Thanh

và Truyền hình Hà Nội. ............................................................................... 68

4.2.1. Hoàn thiện công tác tuyển dụng lao động ....................................... 68

4.2.2. Hoàn thiện hệ thống chức danh, tiêu chuẩn nghiệp vụ và bố trí sử

dụng lao động .......................................................................................... 70

4.2.3. Hoàn thiện công tác đào tạo bồi dưỡng, nâng cao trình độ chuyên

môn, kỹ năng nghề nghiệp, xây dựng đội ngũ cán bộ hiện đại chuyên

nghiệp ...................................................................................................... 70

4.2.4. Thực hiện chế độ luân chuyển cán bộ quản lý, hoàn thiện công tác

quy hoạch cán bộ xác định tiêu chuẩn đối với các chức danh ............... 75

4.2.5. Hoàn thiện công tác đãi ngộ và chế độ thưởng - phạt .................. 82

4.2.6. Các giải pháp khác ......................................................................... 84

KẾT LUẬN VÀ KIẾN NGHỊ......................................................................... 86

DANH MỤC CÁC TÀI LIỆU THAM KHẢO ............................................... 89

DANH MỤC CHŨ VIẾT TẮT

STT Ký hiệu Nguyên nghĩa

CNH-HĐH Công nghiệp hóa - Hiện đại hóa 1

Cán bộ công nhân viên 2 CBCNV

Khoa học - Công nghệ 3 KH-CN

Kinh tế - Xã hội 4 KT-XH

Nguồn nhân lực 5 NNL

NNL PT-TH Nguồn nhân lực phát thanh truyền hình 6

DANH MỤC CÁC BẢNG BIỂU

STT Tên Nội dung Trang

Bảng 1.1 Học thuyết về con ngƣời 14 1

Bảng 2.1 Thang điểm đánh giá công tác quản trị nhân lực 35 2

Bảng 3.1 Thống kê số lƣợng cán bộ Đài PT & TH Hà Nội 47 3

Bảng 3.2 Kết quả điều tra thực trạng công tác quản trị nhân lực 58 4

Bảng 4.1 Danh mục các dự án đầu tƣ giai đoạn 2011 - 2015 71 5

Bảng 4.2 Danh mục các dự án đầu tƣ giai đoạn 2016 – 2020 73 6

DANH MỤC CÁC HÌNH

STT Tên Nội dung Trang

1 Hình 1.1 Sơ đồ tiến trình lập kế hoạch nhân lực 19

2 Hình 1.2 Sơ đồ quy trình tuyển dụng lao động 20

Trình tự xây dựng một chƣơng trình đào tạo và 3 Hình 1.3 23 phát triển

4 Hình 1.4 Các yếu tố thù lao lao động 24

5 Hình 3.1 Sơ đồ tổ chức 41

iii

LỜI MỞ ĐẦU

1. Tính cấp thiết của đề tài nghiên cứu

Phát thanh và truyền hình là loại hình báo chí truyền thông đƣợc ra đời và

phát triển gắn liền với sự phát triển khóa học công nghệ và có xu hƣớng ngày

càng thu hút nhiều thính giả. Trong xu thế phát triển của thời đại hiện nay, tốc

độ phát triển ngành phát thanh, truyền hình trở thành một trong những tiêu chí

thể hiện sự phát triển kinh tế xã hội của các quốc gia. Do vậy hầu nhƣ tất cả

các quốc gia đều chú ý đầu tƣ phát triển lĩnh vực này. Hơn nữa, do tính đại

chúng của phƣơng tiện phát thanh, truyền hình, lĩnh vực thu hút các nhà đầu

tƣ, kinh doanh trực tiếp sản phẩm truyền thông hoặc gián tiếp qua quảng cáo,

tiếp thị hàng hóa đã tạo nên bức tranh phát triển sôi động trong ngành thông tin

truyền thông.

Ở Việt Nam, sự phát triển nhanh chóng ngành phát thanh, truyền hình và

sự thu hút đầu tƣ ở quy mô lớn diễn ra trong thời gian qua đã đƣa ngành vừa

là ngành dịch vụ công quan trọng, vừa là ngành có thể hạch toán kinh doanh

độc lập, đồng thời đã hình thành xu hƣớng xã hội hóa kết hợp giữa Nhà nƣớc

với tƣ nhân trong phát triển ngành phát thanh, truyền hình.

Ngành phát thanh truyền hình đang trong giai đoạn chuyển đổi sang công

nghệ số hóa. Công nghệ này sẽ mang lại những khả năng phục vụ mới cho

phát thanh: phát thanh chất lƣợng cao qua mạng phát thanh số mặt đất và vệ

tinh; phát thanh trên mạng internet; phát thanh qua cáp; phát thanh tƣơng tác;

mở rộng các dịch vụ mới…Ngành truyền hình tuy có gặp khó khăn trong thực

hiện số hóa cũng đã phát triển nhanh chóng và đa dạng về phƣơng thức:

truyền hình số mặt đất, truyền hình cáp, truyền hình internet, truyền hình qua

vệ tinh…thông qua các chƣơng trình quảng bá hoặc trả tiền. Truyền hình

Việt Nam đang hƣớng đến cách mạng số hóa và truyền hình di động đang

đƣợc từng bƣớc phát triển nhƣ một xu hƣớng tất yếu của công nghệ giải trí

truyền thông đa phƣơng tiện trong tƣơng lai.

Đổi mới về công nghệ truyền hình là xu thế tất yếu của các Đài phát

thanh, truyền hình trên thế giới nói chung và Việt Nam nói riêng. Mục đích là

nâng cao chất lƣợng sản phẩm, thoả mãn tối đa nhu cầu thông tin và giải trí

của khách hàng. Khách hàng của phát thanh và truyền hình ngày nay có nhiều

lực lựa chọn để thƣởng thức các kênh, các chƣơng trình truyền hình yêu thích

qua nhiều hình thức khác nhau.

Đài Phát thanh và Truyền hình Hà Nội là cơ quan ngôn luận của Đảng bộ

và chính quyền thành phố là tiếng nói của nhân dân Thủ đô. Để đáp ứng nhu

cầu đa dạng của khách hàng, giữ vững uy tín và thƣơng hiệu, đòi hỏi các nhà

cung cấp nội dung phải rất nỗ lực, trong đó nhân tố con ngƣời là đặc biệt quan

trọng. Đài Phát thanh và Truyền hình Hà Nội đang phải quản lý nguồn nhân

lực làm công tác phát thanh truyền hình trong bối cảnh: Công việc đào tạo

nguồn nhân lực cho ngành báo hình đã không đáp ứng kịp nhu cầu phát triển

của ngành, sự thiếu hụt nhân lực dẫn đến tình trạng sử dụng chắp vá (những

ngƣời không có năng lực tác nghiệp các chƣơng trình truyền thông hay vận

động những nhà báo về hƣu đã quá nhiều tuổi đến cộng tác; mời những cán

bộ nhân viên đang làm việc ổn định ở các cơ quan truyền thông báo in, báo

điện tử đến làm cộng tác viên trong chuỗi sản xuất báo hình, báo nói). Chƣa

kể đến trƣờng hợp những đơn vị truyền hình mới thành lập trực thuộc các tập

đoàn kinh tế, viễn thông, dùng tài chính lôi kéo nhiều nhân viên cốt cán của

Đài về làm việc.

Vậy làm thế nào để quản lý đƣợc nguồn nhân lực của Đài một cách hiệu

quả luôn là vấn đề trăn trở của các Lãnh đạo Đài và những cán bộ làm công

tác tổ chức.

Xuất phát từ thực tế đó học viên đã lựa chọn đề tài “Quản trị nhân lực

tại Đài Phát Thanh và Truyền hình Hà Nội” làm đề tài luận văn tốt nghiệp

Thạc sỹ chuyên ngành Quản trị kinh doanh và đƣa ra một số giải pháp khắc

phục những tồn tại công tác quản trị nhân lực tại các phòng ban thuộc Đài

phát thanh và Truyền hình Hà Nội.

Câu hỏi nghiên cứu:

(1) Công tác quản trị nhân lực tại các phòng ban thuộc Đài phát thanh và

Truyền hình Hà Nội có những mặt đã đạt đƣợc và hạn chế thế nào? Tại sao cần

phải có các giải pháp hoàn thiện công tác quản trị nhân lực ở các đơn vị này?

(2) Làm thế nào hoàn thiện công tác quản trị nhân lực tại Đài phát thanh

và Truyền hình Hà Nội?

2. Mục tiêu và nhiệm vụ nghiên cứu của luận văn

a. Mục tiêu : Luận văn có mục tiêu đề xuất một số giải pháp nh m

hoàn thiện công tác quản trị nguồn nhân lực tại các phòng ban thuộc Đài

Phát Thanh và Truyền hình Hà Nội trên cơ sở nghiên cứu các vấn đề cơ bản

về quản trị nhân lực trong ngành thông tin truyền thông, thực trạng công tác

quản trị nhân lực tại các phòng ban thuộc Đài Phát thanh và Truyền hình Hà

Nội thời gian qua.

b. Nhiệm vụ :

- Hệ thống lại các vấn đề còn tồn tại của Đài Phát Thanh và Truyền hình

Hà Nội

- Phân tích, đánh giá hiện trạng công tác quản trị nguồn nhân lực tại Đài

Phát Thanh và Truyền hình Hà Nội.

- Đề suất những giải pháp để khắc phục những mặt còn hạn chế.

3. Đối tƣợng và phạm vi nghiên cứu

a. Đối tƣợng nghiên cứu của luận văn là công tác quản trị nguồn nhân

lực tại Đài Phát Thanh và Truyền hình Hà Nội.

b. Phạm vi nghiên cứu: Luận văn giới hạn phạm vi nghiên cứu thực trạng

quản trị nhân lực tại các phòng ban thuộc Đài Phát thanh và Truyền hình Hà

Nội trong giai đoạn từ năm 2012 đến năm 2016 và đề xuất các giải pháp hoàn

thiện công tác quản trị nhân lực tại các phòng ban thuộc Đài Phát thanh và

Truyền hình Hà Nội đến năm 2020.

+ Về nội dung: Luận văn tập trung nghiên cứu, phân tích đánh giá thực trạng

quản trị nhân lực tại Đài Phát thanh và Truyền hình Hà Nội trong các năm

2012, 2013, 2014, 2015 và 2016. Đề xuất các giải pháp hoàn thiện công tác

quản trị nhân lực tại Đài Phát Thanh và Truyền hình Hà Nội đến năm 2020.

Luận văn sẽ không nghiên cứu các đơn vị trực thuộc mà chỉ tập trung nghiên cứu

về công tác quản trị nhân lực tại 34 phòng ban thuộc Đài Phát thanh và

Truyền hình Hà Nội.

+ Về không gian nghiên cứu: 34 phòng, ban thuộc Đài Phát Thanh và

Truyền hình Hà Nội (Khối quản lý: 07 đơn vị; Khối kỹ thuật: 05 đơn vị và Khối

biên tập: 22 đơn vị)

+ Thời gian nghiên cứu: Các năm 2012; 2013, 2014, 2015 và 2016 và tầm

nhìn đến năm 2020.

4. Những đóng góp của luận văn nghiên cứu

Trong khuôn khổ phạm vi và mục tiêu nghiên cứu, học viên đã vận dụng

các kiến thức đã lĩnh hội đƣợc và việc nghiên cứu thực tiễn từ công tác quản

trị nhân lực tại các phòng thuộc Đài Phát thanh và Truyền hình Hà Nội để

hoàn thành luận văn và đạt đƣợc các kết quả sau:

a. Về lý luận

- Hệ thống hóa và luận giải những vấn đề lý luận và thực tiễn liên quan

đến công tác quản trị nhân lực.

- Đánh giá, phân tích thực trạng công tác quản trị nhân lực tại các phòng

ban thuộc Đài Phát Thanh và Truyền hình Hà Nội trong thời gian qua, trong

đó có những phân tích về các mặt còn hạn chế cần hoàn thiện và nguyên nhân

của các hạn chế đó.

- Trên cơ sở các vấn đề còn hạn chế, cần hoàn thiện đối với thực trạng công

tác quản trị nhân lực tại các phòng ban thuộc Đài Phát Thanh và Truyền hình

Hà Nội, định hƣớng phát triển và hoàn thiện công tác quản trị nhân lực trong

thời gian tới tại đơn vị, luận văn sẽ đề xuất các giải pháp nh m hoàn thiện

công tác quản trị nhân lực tại các phòng ban thuộc Đài Phát Thanh và Truyền

hình Hà Nội từ nay đến năm 2020.

b. Về thực tiễn

Kết quả nghiên cứu của Luận văn có thể áp dụng vào thực tiễn công tác

quản trị nhân lực các phòng ban thuộc Đài Phát thanh và Truyền hình Hà Nội

cũng nhƣ các Đài phát thanh truyền hình địa phƣơng trong cả nƣớc.

5. Kết cấu của luận văn

Ngoài phần mở đầu, kết luận, mục lục và tài liệu tham khảo, nội dung

của luận văn dự kiến sẽ đƣợc trình bày trong 4 chƣơng:

Chƣơng 1: Tổng quan tình hình nghiên cứu và cơ sở lý luận, thực tiền về quản trị

nhân lực trong ngành thông tin truyền thông.

Chƣơng 2: Phƣơng pháp nghiên cứu

Chƣơng 3: Thực trạng công tác quản trị nhân lực tại Đài Phát thanh và Truyền

hình Hà Nội.

Chƣơng 4: Các giải pháp hoàn thiện công tác quản trị nhân lực tại Đài Phát

thanh và Truyền hình Hà Nội

Chƣơng 1.

TỔNG QUAN TÌNH HÌNH NGHIÊN CỨU

VÀ CƠ SỞ LÝ LUẬN, THỰC TIỄN VỀ QUẢN TRỊ NHÂN LỰC

TRONG NGÀNH THÔNG TIN VÀ TRUYỀN THÔNG

1.1. Tổng quan tình hình nghiên cứu về quản trị nhân lực

Quản trị nhân lực là vấn đề đón nhận đƣợc lực quan tâm của nhiều đối tƣợng:

các nhà nghiên cứu văn hóa, lãnh đạo các tổ chức, các đơn vị quản lý. Trong thời

gian gần đây, xung quanh vấn đề nêu trên đã có một số công trình nghiên cứu, một

số bài viết đƣợc đăng tải trên các tạp chí và kỷ yếu khoa học nhƣ:

- Nghiên cứu “Quản lý nguôn nhân lực trong khu vực nhà nước” tập I và

Tập II (2002) NXB chính trị quốc gia Hồ Chí Minh (2002) đã khẳng định

r ng để phát triển kinh tế - xã hội trƣớc hết cần phải phát triển nguồn nhân lực

trong khu vực nhà nƣớc.

- Công trình: “Cẩm nang quản lý phát thanh truyền hình” của Keith

Jackson, Phil Charley Tom Hogan, sách do Đài TNVN (2005) dịch và xuất

bản đây là công trình phổ biến những kinh nghiệm quản lý trong lĩnh vực phát

thanh truyền hình.

- Tác giả Mai Quốc Chánh (1999) trong công trình: "Nâng cao chất

lượng nguồn nhân lực đáp ứng yêu cầu CNH, HĐH đất nước" đã đƣa ra một

số một số lý luận và giải pháp chung cho việc nâng cao chất lƣợng nguồn

nhân lực của Việt nam đáp ứng yêu cầu CNH, HĐH đất nƣớc trong xu thế hội

nhập chứ chƣa đƣa ra đƣợc các khái niệm và giả pháp cụ thể cho một ngành

hoặc một tổ chức cơ quan nhà nƣớc, địa phƣơng nào.

- Tác giả Nguyễn Bắc Sơn (2005) trong đề tài “Nâng cao chất lƣợng đội

ngũ công chức quản lý nhà nƣớc đáp ứng yêu cầu công nghiệp hoá, hiện đại

hoá đất nƣớc” đã phân tích đánh giá đội ngũ cán bộ, công chức Việt Nam,

phân tích nguyên nhân dẫn tới những hạn chế về chất lƣợng đội ngũ công

chức QLNN và đƣa ra một số giải pháp nh m nâng cao chất lƣợng đội ngũ

công chức QLNN, đáp ứng thời kỳ công nghiêp hoá, hiện đại hoá đất nƣớc

trong giai đoạn hiện nay và trong những năm tới.

- Nhà xuất bản chính trị Quốc gia đã xuất bản cuốn sách “Luận cứ khoa

học cho việc nâng cao chất lƣợng đội ngũ cán bộ, công chức thời kỳ đẩy

mạnh CNH-HĐH đất nƣớc” (2001). Tác phẩm này đã phân tích, xây dựng

luận cứ khoa học và nội dung của CNH-HĐH đất nƣớc, yêu cầu của CNH -

HĐH với việc nâng cao chất lƣợng cán bộ, công chức nói chung.

- Tác giả Nguyễn Tiến Long (2008) trong đề tài nghiên cứu khoa học

“Nâng cao hiệu quả công tác đào tạo bồi dưỡng cán bộ công chức của Đài

Tiếng nói Việt Nam” đã triển khai nghiên cứu về hiệu quả công tác đào tạo

bồi dƣỡng cán bộ công chức, tuy nhiên mới chỉ dừng lại ở nội dung nghiên

cứu trong lĩnh vực đào tạo bồi dƣỡng ở phạm vi nghiên cứu là Đài Tiếng nói

Việt Nam, còn lại các nôi dung khác của phát triển NNL thì tác giả chƣa đề

cập đến.

Các đề tài và công trình nghiên cứu trên đã có nhiều cách tiếp cận và

nghiên cứu về quản trị nguồn nhân lực của các đơn vị thuộc các lĩnh vực

ngành nghề khác nhau, và đƣợc nghiên cứu ở phạm vi rộng mang tính tổng

quan. Tuy nhiên, tiếp cận với đối tƣợng nghiên cứu là quản trị nhân lực của

đơn vị trực thuộc ngành thông tin truyền thông, đặc thù nhƣ phát thanh -

truyền hình trong đó có Đài Phát Thanh và Truyền hình Hà Nội trong giai

đoạn từ năm 2010 đến nay thì chƣa đƣợc đề cập một cách hệ thống và còn

khuyết thiếu.

Chính vì vậy tác giả lựa chọn vấn đề “Quản trị nhân lực tại Đài Phát

Thanh và Truyền hình Hà Nội” của học viên đảm bảo không có lực trùng

lặp đối với bất kỳ đề tài và công trình nghiên cứu nào đã công bố.

1.2. Một số vấn đề lý luận và thực tiễn về công tác quản trị nhân lực

trong tổ chức

1.2.1. Khái niệm, mục tiêu, vai trò của quản trị nhân lực trong tổ chức

- Khái niệm:

Quản trị nhân lực liên quan đến hai vấn đề cơ bản “quản trị” và “nguồn

nhân lực”. Quản trị là lực tác động có tổ chức, có hƣớng đích của chủ thể

quản lý lên đối tƣợng và khách thể quản lý nh m sử dụng có hiệu quả nhất

các tiềm năng, các cơ hội của tổ chức để đạt đƣợc mục tiêu đặt ra trong điều

kiện biến động của môi trƣờng. Hay nói cách khác, quản trị là quá trình làm

cho những hoạt động đƣợc hoàn thành với hiệu quả cao và thông qua ngƣời

khác.

Bất cứ tổ chức nào cũng đƣợc tạo thành bởi các thành viên là con ngƣời

hay nguồn nhân lực của nó. Nguồn nhân lực của một tổ chức bao gồm tất cả

những ngƣời lao động làm việc trong tổ chức đó, còn nhân lực đƣợc hiểu là

nguồn lực của mỗi con ngƣời mà nguồn lực này gồm có thể lực và trí lực.

Thể lực chỉ sức khỏe của thân thể nó phụ thuộc vào sức vóc, tình trạng

sức khỏe của từng con ngƣời, mức sống, thu nhập, chế độ ăn uống, chế độ

làm việc và nghỉ ngơi, chế độ y tế. Thể lực con ngƣời còn tùy thuộc vào tuổi

tác, thời gian công tác, giới tính...

Trí lực chỉ sức suy nghĩ, sự hiểu biết, sự tiếp thu kiến thức, tài năng,

năng khiếu cũng nhƣ quan điểm, lòng tin, nhân cách... của từng con ngƣời.

Việc tận dụng các tiềm năng về thể lực của con ngƣời là không bao giờ thiếu

hoặc lãng quên và có thể nói nhƣ đã đƣợc khai thác gần tới mức cạn kiệt. Sự

khai thác các tiềm năng về trí lực của con ngƣời là vô tận vì đây là kho tàng

còn nhiều bí ẩn của mỗi con ngƣời.

Theo quan điểm truyền thống, quản trị nhân lực là quản lý con ngƣời về

mặt hành chính; là hoạt động áp dụng các nguyên tắc pháp định về trả lƣơng,

nghỉ phép, nghỉ lễ, hƣu trí, nh m mục đích quản lý con ngƣời.

Xét theo góc độ các chức năng cơ bản của quá trình quản trị thì quản trị

nhân lực bao gồm việc hoạch định, tổ chức, chỉ huy và kiểm soát các hoạt

động liên quan đến việc thu hút, sử dụng và phát triển ngƣời lao động để có

thể đạt đƣợc các mục tiêu của tổ chức.

Đi sâu vào nội dung hoạt động của quản trị nhân lực thì quản trị nhân

lực là việc tuyển dụng, sử dụng, duy trì và phát triển cũng nhƣ cung cấp các

tiện nghi cho ngƣời lao động trong các tổ chức.

Theo quan điểm hiện đại, quản trị nhân lực là toàn bộ các hoạt động,

chính sách và các quyết định quản lý có liên quan và có ảnh hƣởng đến mối

quan hệ giữa tổ chức và CBCNV của nó. Quản trị nhân lực đòi hỏi phải có

tầm nhìn chiến lƣợc và gắn với chiến lƣợc của tổ chức.

- Mục tiêu của quản trị nhân lực trong tổ chức

Hoạt động quản trị nhân lực nh m tăng cƣờng đóng góp có hiệu quả của

cá nhân cho tổ chức đồng thời đạt đƣợc mục tiêu xã hội, mục tiêu của tổ chức

và mục tiêu cá nhân. Quản trị nhân lực nghiên cứu các vấn đề về quản trị con

ngƣời trong các tổ chức ở tầm vi mô và có các mục tiêu chủ yếu sau:

+ Giúp cho tổ chức đạt đƣợc mục tiêu của mình.

+ Sử dụng các kỹ năng và khả năng của lực lƣợng lao động một cách có

hiệu quả.

+ Cung cấp cho tổ chức những ngƣời lao động đƣợc đào tạo tốt và có

động cơ mạnh mẽ.

+ Đáp ứng nhu cầu ngày càng cao của nhân viên, tạo điều kiện cho nhân

viên đƣợc phát huy tối đa các năng lực cá nhân, tận tụy với tổ chức.

+ Đảm bảo việc tuân thủ pháp luật và đạo đức về sử dụng lao động.

- Vai trò của quản trị nhân lực

Bất cứ một tổ chức hay doanh nghiệp nào khi tiến hành hoạt động hay

sản xuất kinh doanh cũng phải hội tụ các yếu tố: nhân lực, vật lực và tài lực.

Con ngƣời là yếu tố cấu thành nên tổ chức, vận hành tổ chức và quyết định

lực thành bại của tổ chức. Tầm quan trọng của quản trị nhân lực trong tổ

chức xuất phát từ vai trò quan trọng của con ngƣời.

Quản trị nhân lực nh m củng cố và duy trì đầy đủ số lƣợng và chất

lƣợng lao động cần thiết cho tổ chức để đạt đƣợc mục tiêu đặt ra. Quản trị

nhân lực giúp tìm kiếm và phát triển những hình thức, phƣơng pháp tốt nhất

để ngƣời lao động có thể đóng góp nhiều nhất cho tổ chức, đồng thời cũng

tạo cơ hội phát triển không ngừng cho chính bản thân ngƣời lao động.

Trong thời đại ngày nay, quản trị nhân lực có tầm quan trọng ngày càng

tăng vì:

Một là, do sự cạnh tranh ngày càng gay gắt trên thị trƣờng nên các tổ

chức muốn tồn tại và phát triển buộc phải cải tổ tổ chức của mình theo hƣớng

tinh giản gọn nhẹ, năng động trong đó yếu tố con ngƣời mang tính quyết

định. Bởi vậy, việc tìm đúng ngƣời phù hợp để giao đúng việc, đúng cƣơng

vị đang là vấn đề đáng quan tâm với mọi loại hình tổ chức hiện nay.

Hai là, do sự tiến bộ của khoa học kỹ thuật cùng với sự phát triển của

nền kinh tế buộc các nhà quản trị phải biết thích ứng. Do đó việc thực hiện

các nội dung hoạch định, tuyển dụng, duy trì, phát triển, đào tạo động viên và

tạo mọi điều kiện thuận lợi cho con ngƣời thông qua tổ chức nh m đạt đƣợc

mục tiêu đã định trƣớc là vấn đề quan tâm hàng đầu.

Nghiên cứu quản trị nhân lực giúp cho nhà quản trị đạt đƣợc mục đích,

kết quả thông qua ngƣời khác. Một nhà quản trị có thể lập kế hoạch hoàn

chỉnh, xây dựng sơ đồ tổ chức rõ ràng, có hệ thống kiểm tra hiện đại chính

xác...nhƣng nhà quản trị đó vẫn có thể thất bại nếu không biết tuyển đúng

ngƣời cho đúng ngƣời cho đúng việc hoặc không biết cách khuyến khích

nhân viên làm việc.

Nghiên cứu về quản trị nhân lực giúp cho nhà quản trị học đƣợc cách

giao tiếp với ngƣời khác; biết cách đặt câu hỏi và biết cách lắng nghe, biết

cách tìm ra ngôn ngữ chung với nhân viên của mình và biết nhạy cảm với

nhu cầu của nhân viên; biết cách đánh giá nhân viên chính xác, biết cách lôi

cuốn nhân viên say mê với công việc và tránh đƣợc những sai lầm trong

tuyển chọn, sử dụng lao động để nâng cao để nâng cao chất lƣợng thực hiện

công việc và nâng cao hiệu quả của tổ chức.

Tóm lại, quản trị nhân lực đóng vai trò trung tâm trong quá trình điều

hành hoạt động của mọi tổ chức, doanh nghiệp, giúp tổ chức, doanh nghiệp

tồn tại và phát triển. Quản trị nhân lực chịu trách nhiệm về việc đƣa con

ngƣời vào tổ chức, giúp họ thực hiện công việc, trả thù lao cho sức lao động

của họ và giải quyết các vấn đề phát sinh. Quản trị nhân lực là nguyên nhân

của sự thành công hay thất bại trong kinh doanh và là một bộ phận không thể

thiếu của quản trị kinh doanh trong doanh nghiệp.

1.2.2. Các hoạt động chủ yếu của quản trị nhân lực

Môi trƣờng kinh doanh với những thay đổi hết sức sâu sắc đặt ra cho

các nhà quản trị nhân lực rất nhiều vấn đề cần phải giải quyết: từ việc đối phó

với những thay đổi của môi trƣờng kinh doanh, những biến động không

ngừng của thị trƣờng lao động hay những thay đổi của pháp luật về lao

động...tuy nhiên có thể phân chia hoạt động chủ yếu của quản trị nhân lực

theo các nhóm chức năng chủ yếu sau:

- Nhóm chức năng thu hút (hình thành) nguồn nhân lực: bao gồm các

hoạt động đảm bảo cho tổ chức có đủ nhân viên về số lƣợng cũng nhƣ chất

lƣợng. Trong chức năng này cần phải tiến hành các hoạt động sau: phân tích,

thiết kế công việc; kế hoạch hóa nhân lực, tuyển dụng và bố trí nhân lực...

- Nhóm chức năng đào tạo và phát triển nguồn nhân lực: Chức năng

này chú trọng vào các hoạt động nh m nâng cao năng lực của nhân viên, đảm

bảo cho nhân viên trong tổ chức có các kỹ năng, trình độ lành nghề cần thiết

để hoàn thành công việc đƣợc giao và tạo điều kiện cho nhân viên phát triển

tối đa các năng lực cá nhân. Bên cạnh việc đào tạo mới còn có các hoạt động

đào tạo lại nhân viên mỗi khi có lực thay đổi về nhu cầu sản xuất kinh doanh

hay quy trình kỹ thuật, công nghệ đổi mới.

- Nhóm chức năng tạo động lực: liên quan đến các chính sách và các

hoạt động nh m khuyến khích, động viên nhân viên làm việc hăng say, nhiệt

tình, có ý thức trách nhiệm và hoàn thành công việc với chất lƣợng cao; cho

nhân viên biết lực đánh giá của lãnh đạo về mức độ hoàn thành và ý nghĩa

của việc hoàn thành công việc của nhân viên đối với tổ chức; trả lƣơng cao

và công b ng, kịp thời khen thƣởng các cá nhân có sáng kiến, cải tiến kỹ

thuật, có đóng góp làm tăng hiệu quả sản xuất kinh doanh và uy tín của do-

anh nghiệp...là những biện pháp hữu hiệu để thu hút và duy trì đội ngũ lao

động có chất lƣợng cao cho tổ chức. Các hoạt động quan trọng nhất của chức

năng tạo động lực bao gồm: đánh giá thành tích, tiền lƣơng, thƣởng, phúc lợi,

bảo hiểm xã hội...

- Nhóm chức năng quan hệ lao động: Bao gồm các hoạt động nh m

hoàn thiện môi trƣờng làm việc và các mối quan hệ trong công việc nhƣ: ký

kết hợp đồng lao động, giải quyết khiếu tố, tranh chấp lao động, giao tế nhân

lực, cải thiện môi trƣờng làm việc, y tế, bảo hiểm và an toàn lao động. Giải

quyết tốt chức năng quan hệ lao động sẽ vừa giúp tổ chức tạo ra bầu không

khí tâm lý tập thể và các giá trị truyền thống tốt đẹp, vừa làm cho nhân viên

thỏa mãn với công việc và tổ chức.

1.2.3. Triết lý quản trị nhân lực

Mỗi một tổ chức đối xử với ngƣời lao động theo một cách riêng của

mình tùy thuộc vào triết lý đƣợc xây dựng và duy trì trong đó. Triết lý quản

trị nhân lực là những tƣ tƣởng, quan điểm của ngƣời lãnh đạo cấp cao về

cách thức quản lý con ngƣời trong tổ chức. Từ đó mà tổ chức có các biện

pháp, chính sách về quản trị nhân lực và chính các biện pháp quản lý đó có

tác dụng nhất định tới hiệu quả, tinh thần và thái độ làm việc của ngƣời lao

động.

Triết lý quản trị nhân lực phụ thuộc vào các quan điểm về yếu tố con

ngƣời trong lao động sản xuất.

Trong lịch sử nhân loại, bỏ qua quan niệm con ngƣời là một động vật

biết nói ở thời kỳ nô lệ, thì còn có các quan điểm sau:

Thứ nhất, quan niệm “Con người” được coi như một loại công cụ lao

động”, ngƣời đại diện cho quan niệm này là F.W.Taylor vào cuối thế kỷ

XIX. Quan niệm này cho r ng: Về bản chất đa số con ngƣời không muốn làm

việc, họ quan tâm nhiều đến cái mà họ kiếm đƣợc chứ không phải công việc

họ làm.

Thứ hai, quan niệm “Con người muốn được cư xử như những con

người”. Quan niệm này do các nhà tâm lý xã hội học ở các nƣớc tƣ bản công

nghiệp đã phát triển. Đại diện cho quan niệm này là Elton Mayo. Quan niệm

này lƣu ý ngƣời quản lý phải tạo ra một bầu không khí tốt, dân chủ, thông tin

cho những ngƣời giúp việc và lắng nghe ý kiến của họ.

Thứ ba, quan niệm “Con người có các tiềm năng cần được khai thác và

làm cho phát triển”. Quan niệm này cho r ng: ngƣời lao động có tiềm năng

lớn, mà hiện nay mới chỉ đƣợc sử dụng một phần. Đây là cách nhìn nhận tiên

tiến nhất, xem sức lao động của con ngƣời là một nguồn lực quý giá nhất

trong các nguồn lực của sản xuất và phải biết động viên nó thể hiện ra. Đây

là quan điểm hiện đại nh m khai thác tiềm năng của con ngƣời.

Tƣơng ứng với ba quan niệm về con ngƣời có ba mô hình quản lý con ngƣời:

- Mô hình cổ điển

- Mô hình các quan hệ con ngƣời

- Mô hình các tiềm năng con ngƣời

Và cũng có 3 thuyết: Thuyết X; Thuyết Y; Thuyết Z. Sau đây là so sánh

ba học thuyết về con ngƣời.

Bảng 1.1: Học thuyết về con ngƣời

Thuyết X

Thuyết Y

Thuyết Z

Các nhìn nhận đánh giá

- Con ngƣời về bản chất là

không muốn làm việc.

- Con ngƣời muốn cảm - Ngƣời lao động sung

- Cái mà họ làm không

thấy mình có ích và sƣớng chính là chìa

quan trọng b ng cái mà

quan trọng, muốn chia khóa dẫn tới năng suất

sẻ trách nhiệm và muốn lao động cao. họ kiếm đƣợc. tự khẳng định mình. - Sự tin tƣởng, sự tế nhị - Rất ít ngƣời muốn - Con ngƣời muốn tham trong cử xử và lực kết làm một công việc đòi gia vào công việc hợp chặt chẽ trong tập hỏi tính sáng tạo, tự chung. thể, là các yếu tố dẫn quản, sáng kiến hoặc - Con ngƣời có những đến sự thành công của tự kiểm tra. khả năng tiềm ẩn cần ngƣời quản trị.

đƣợc khai thác.

Phương pháp quản lý

- Ngƣời quản lý cần - Phải để cho cấp dƣới - Ngƣời quản lý quan

kiểm tra, giám sát chặt thực hiện một số quyền tâm và lo lắng cho nhân

chẽ ngƣời lao động. tự chủ nhất định và tự viên của mình nhƣ cha

- Phân chia công việc kiểm soát cá nhân trong mẹ lo lắng cho con cái.

thành những phần nhỏ quá trình làm việc. - Tạo điều kiện để cho

dễ làm, dễ thực hiện, - Có quan hệ hiểu biết họ học hành, phân chia

lặp đi lặp lại nhiều lần và thông cảm lẫn nhau quyền lợi thích đáng,

các thao tác. giữa cấp trên và cấp công b ng, thăng tiến

- Áp dụng hệ thống trật dƣới. cho cấp dƣới khi có

tự rõ ràng và một chế điều kiện.

độ khen thƣởng hoặc

trừng phạt nghiêm ngặt.

Tác động tới nhân viên

- Làm cho ngƣời lao - Tự thấy mình có ích - Tin tƣởng, trung thành

động cảm thấy sợ hãi và quan trọng, có vai và dồn hết tâm vào

và lo lắng. trò nhất định trong tập công việc.

- Chấp nhận cả những thể do đó họ càng có - Đôi khi ỷ lại, thụ động

việc nặng nhọc và vất trách nhiệm. và trông chờ.

vả, đơn điệu miễn là họ - Tự nguyện, tự giác

đƣợc trả công xứng làm việc, tận dụng khai

đáng và ngƣời chủ công thác tiềm năng của

b ng. mình.

- Lạm dụng sức khỏe,

tổn hại thể lực, thiếu

tính sáng tạo.

(Nguồn: Sách bách khoa toàn thư của Đại học quốc gia Hồ Chí Minh 2005).

Xuất phát từ các mô hình quản lý con ngƣời trên, có 3 trƣờng phái quản

trị nguồn nhân lực.

- Trƣờng phái cổ điển (Tổ chức lao động khoa học).

- Trƣờng phái tâm lý xã hội (Trƣờng phái các quan hệ con ngƣời).

- Trƣờng phái quản trị nguồn nhân lực hiện đại (Trƣờng phái nguồn

nhân lực).

1.3. Nội dung chủ yếu của quản trị nhân lực trong tổ chức, doanh nghiệp

1.3.1. Thiết kế và phân tích công việc

1.3.1.1. Thiết kế công việc

Thiết kế công việc là quá trình xác định các nhiệm vụ, các trách nhiệm

cụ thể đƣợc thực hiện bởi từng ngƣời lao động trong tổ chức cũng nhƣ các

điều kiện cụ thể để thực hiện các nhiệm vụ, trách nhiệm đó.

Thiết kế công việc phải đảm bảo sự gắn kết các công việc với mục tiêu

của tổ chức, tạo động lực tối đa cho ngƣời lao động, đạt đƣợc các tiêu chuẩn

thực hiện công việc, phù hợp giữa các khả năng và kỹ năng của ngƣời lao

động với các đòi hỏi của công việc.

Khi thiết kế công việc cần xác định ba yếu tố thuộc về công việc nhƣ

- Nội dung công việc: Có 5 đặc trƣng cơ bản để tạo nên nội dung công

việc: Tập hợp các kỹ năng; Tính xác định công việc; Tầm quan trọng của

công việc; Mức độ tự quản; Sự phản hồi.

- Các trách nhiệm đối với tổ chức: bao gồm tổng thể các trách nhiệm có

liên quan tới tổ chức nói chung mà mỗi ngƣời lao động phải thực hiện. Ví dụ:

tuân thủ các quy định và chế độ làm việc.

- Các điều kiện lao động: bao gồm các yếu tố thuộc môi trƣờng vật chất

của công việc nhƣ nhiệt độ, ánh sáng, các điều kiện an toàn...

Để thiết kế công việc có thể sử dụng các phƣơng pháp sau:

- Chuyên môn hóa

- Thay đổi công việc

- Kiêm nhiệm nhiều công việc

- Làm giàu công việc

- Nhóm tự quản

1.3.1.2. Phân tích công việc

Phân tích công việc là quá trình đánh giá bản chất hoặc nội dung công

việc b ng một tiến trình xác định một cách có hệ thống các nhiệm vụ và kỹ

năng cần thiết để thực hiện các công việc trong một tổ chức.

Phân tích có ý nghĩa rất quan trọng và là công cụ cơ bản nhất trong quá

trình quản trị nhân lực. Nhờ có phân tích công việc mà ngƣời quản lý xác

định đƣợc các kỳ vọng của mình đối với ngƣời lao động và làm cho họ hiểu

đƣợc các kỳ vọng đó; và nhờ đó ngƣời lao động cũng hiểu đƣợc các nhiệm

vụ, nghĩa vụ và trách nhiệm của mình trong công việc.

Mục đích của phân tích công việc là trả lời các câu hỏi sau:

+ Công nhân viên thực hiện các công việc gì?

+ Khi nào công việc đƣợc thực hiện hoàn tất?

+ Công việc đƣợc thực hiện ở đâu?

+ Công nhân viên làm việc đó nhƣ thế nào?

+ Tại sao phải thực hiện công việc đó?

+ Để thực hiện công việc đó, công nhân phải hội tụ những tiêu chuẩn,

trình độ nào?

Có nhiều phƣơng pháp để phân tích công việc, các phƣơng pháp phổ

biến nhất là bảng câu hỏi, quan sát, phỏng vấn, ghi chép lại trong nhật ký

hoặc tổ hợp các phƣơng pháp.

Tiến trình phân tích công việc gồm 6 bƣớc:

Bƣớc 1: Xác định thông tin phân tích công việc

Bƣớc 2: Thu thập thông tin cơ bản

Bƣớc 3: Lựa chọn công việc tiêu biểu

Bƣớc 4: Thu thập thông tin phân tích công việc

Bƣớc 5: Kiểm tra lại thông tin với các thành viên

Bƣớc 6: Triển khai bản mô tả công việc và mô tả thành tích công việc

Phân tích công việc có rất nhiều lợi điểm:

- Qua mô tả công việc có thể chỉ ra đƣợc những yếu tố có hại sức khỏe

và an toàn của ngƣời lao động. Những yếu tố có hại này không thể khắc phục

đƣợc thì cần phải thiết kế lại công việc để loại trừ chúng.

- Bảo đảm thành công hơn trong công việc sắp xếp, thuyên chuyển và

khen thƣởng cho nhân viên.

- Loại bỏ nhiều bất bình đẳng về mức lƣơng qua việc xác định rõ nhiệm

vụ và trách nhiệm của công việc.

- Tạo kích thích lao động nhiều hơn qua việc sắp xếp các mức khen thƣởng.

1.3.2 Kế hoạch hóa nhân lực

Kế hoạch hóa nguồn nhân lực là quá trình đánh giá, xác định nhu cầu về

nguồn nhân lực để đáp ứng mục tiêu hoạt động của tổ chức và xây dựng kế

hoạch lao động để đáp ứng các nhu cầu đó trong tƣơng lai.

Lập kế hoạch nhân lực có quan hệ chặt chẽ với kế hoạch chiến lƣợc sản

xuất kinh doanh của tổ chức. Để đạt đƣợc các mục tiêu trong thời gian dài,

mỗi tổ chức phải có một tập hợp hợp lý những ngƣời lao động với kiến thức,

kỹ năng và khả năng cần thiết. Lập kế hoạch nhân lực là cơ sở cho các hoạt

động biên chế nguồn nhân lực, đào tạo và phát triển nguồn nhân lực. Thông

thƣờng, quá trình lập kế hoạch nguồn nhân lực đƣợc thực hiện theo các bƣớc

Bước 1: Phân tích môi trƣờng và các nhân tố ảnh hƣởng

Khi phân tích môi trƣờng doanh nghiệp cần phải phân tích cả môi

trƣờng bên trong và môi trƣờng bên ngoài. Môi trƣờng bên ngoài bao gồm

các yếu tố nhƣ bối cảnh kinh tế, dân số, và lực lƣợng lao động trong xã hội,

luật lệ của Nhà nƣớc, văn hóa và xã hội, đối thủ cạnh tranh, khoa học kỹ

thuật, khách hàng và các tổ chức chính trị xã hội.

Bước 2: Phân tích hiện trạng nguồn nhân lực

Phân tích hiện trạng nguồn nhân lực nh m xác định các điểm mạnh,

điểm yếu, những khó khăn, thuận lợi của doanh nghiệp. Việc phân tích sẽ

làm rõ thực trạng về nguồn nhân lực hiện có của doanh nghiệp và mức độ sử

dụng nó.

Bước 3: Dự báo cung cầu nhân lực và khả năng điều chỉnh

Nhu cầu nhân lực là số lƣợng và cơ cấu nhân lực cần thiết để hoàn thành

số lƣợng sản phẩm dịch vụ hoặc khối lƣợng công việc của tổ chức trong một

thời kỳ nhất định.

Sau khi đã có kết quả của dự báo nhu cầu nguồn nhân lực, doanh nghiệp

sẽ tiến hành dự đoán cung nhân lực. Cung nhân lực của doanh nghiệp có hai

nguồn: cung nội bộ và cung bên ngoài doanh nghiệp.

Bước 4: Thực hiện các chính sách, kế hoạch, chƣơng trình quản trị nhân

lực thực hiện các chƣơng trình, kế hoạch đã đề ra.

Bước 5: Kiểm tra đánh giá tình hình thực hiện

Tổ chức cần thƣờng xuyên kiểm tra, đánh giá tình hình thực hiện kế

hoạch nh m xác định những sai lệch giữa kế hoạch và thực hiện, những mặt

đạt đƣợc và chƣa đƣợc trong công tác hoạch định và thực hiện, từ đó tìm ra

các giải pháp hoàn thiện công tác này.

Tiến trình lập kế hoạch nhân lực đƣợc thực hiện theo các bƣớc sau:

Phân tích môi trƣờng và các nhân tố ảnh hƣởng

Phân tích hiện trạng nguồn nhân lực

Dự báo cung cầu nhân lực

Cung > Cầu

Cung = Cầu

Cung < Cầu

Tuyển mộ

Tuyển chọn

- Hạn chế tuyển - Giảm giờ làm - Cho nghỉ hƣu sớm - …

- Thuyên chuyển - Thăng chức - Giáng chức - …

Thực hiện kế hoạch

Kiểm soát và đánh giá

( Nguồn : Tác giả Vũ Thùy Dƣơng, Quản trị nguồn nhân sự: NXB Thống kê, 2008)

Hình 1.1. Sơ đồ tiến trình lập kế hoạch nhân lực

1.3.3. Tuyển dụng nhân lực

Tuyển dụng lao động là một quá trình thu hút, nghiên cứu, lựa chọn và

quyết định nhận một cá nhân vào một tổ chức.

Yêu cầu của tuyển chọn nhân viên vào làm việc tại các tổ chức gồm:

- Tuyển chọn đƣợc những ngƣời có trình độ chuyên môn cần thiết và

thích hợp để có thể đạt năng suất cao và chất lƣợng công việc tốt.

- Tuyển chọn đƣợc những ngƣời có kỷ luật, có đạo đức và biết gắn bó

với công việc của tổ chức.

- Tuyển chọn những ngƣời có sức khỏe, có khả năng làm việc lâu dài...

Tuyển dụng nhân viên là yếu tố chủ yếu của chính sách quản trị nhân

lực, bởi vì nó ảnh hƣởng quyết định đến tình trạng nhân lực của doanh

nghiệp. Qua tuyển dụng nhân viên mới, một mặt lực lƣợng lao động đƣợc trẻ

hóa và mặt kia trình độ trung bình của nó đƣợc tăng lên. Vì vậy, ngƣời ta có

thể nói r ng: “tuyển dụng nhân lực là một dạng đầu tƣ phi vật chất đầu tƣ về

Xác định nhu cầu

Phân tích vị trí cần cần tuyển

Thông tin tuyển dụng

Thăm dò nguồn tuyển

Xây dựng tiêu chuẩn yêu cầu

Phỏng vấn trắc nghiệm

Hội nhập nhân viên mới

Đánh giá hiệu quả của tuyển dụng

con ngƣời”. Tuyển dụng nhân lực phải thực hiện theo các bƣớc nhƣ sau:

( Nguồn : Tác giả Vũ Thùy Dƣơng, Quản trị nguồn nhân sự: NXB Thống kê, 2008)

Hình 1.2. Sơ đồ quy trình tuyển dụng lao động

1.3.4. Tạo động lực lao động

Động lực lao động là sự khát khao và tự nguyện của ngƣời lao động để

tăng cƣờng nỗ lực nh m hƣớng tới việc đạt đƣợc các mục tiêu của tổ chức.

Động lực cá nhân là kết quả của rất nhiều nguồn lực hoạt động đồng thời

trong con ngƣời và trong môi trƣờng sống, làm việc của con ngƣời. Do đó

hành vi có động lực (hay hành vi đƣợc thúc đẩy, đƣợc khuyến khích) trong tổ

chức là kết quả tổng hợp của sự kết hợp tác động của nhiều yếu tố nhƣ văn

hóa của tổ chức, kiểu lãnh đạo, cấu trúc của tổ chức và các chính sách về

nhân lực cũng nhƣ sự thực hiện các chính sách đó. Để tạo động lực cho ngƣời

lao động, ngƣời quản lý cần hƣớng hoạt động của mình vào ba lĩnh vực then

chốt với các phƣơng hƣớng chủ yếu sau đây:

- Xác định nhiệm vụ và tiêu chuẩn thực hiện công việc cho nhân viên:

+ Xác định mục tiêu hoạt động của tổ chức và làm cho ngƣời lao động

hiểu rõ mục tiêu đó.

+ Xác định nhiệm vụ cụ thể và các tiêu chuẩn thực hiện công việc cho

ngƣời lao động. Ở đây, các bản mô tả công việc và tiêu chuẩn thực hiện công

việc đóng vai trò quan trọng.

+ Đánh giá thƣờng xuyên và mức độ hoàn thành nhiệm vụ của ngƣời lao

động, từ đó giúp họ làm việc tốt hơn.

- Tạo điều kiện thuận lợi để người lao động hoàn thành nhiệm vụ:

+ Loại trừ các trở ngại cho việc thực hiện các công việc của ngƣời lao động.

+ Cung cấp các điều kiện cần thiết cho công việc

+ Tuyển chọn và bố trí ngƣời phù hợp để thực hiện công việc

- Kích thích người lao động:

+ Sử dụng tiền công tiền lƣơng nhƣ một công cụ cơ bản để kích thích

vật chất đối với ngƣời lao động. Tiền công/tiền lƣơng là bộ phận chủ yếu

trong thu nhập và biểu hiện rõ ràng nhất lợi ích kinh tế của ngƣời lao động.

Do đó, nó phải đƣợc sử dụng nhƣ một đòn bẩy kinh tế mạnh mẽ nhất để kích

thích ngƣời lao động. Tiền công/tiền lƣơng phải đƣợc trả thỏa đáng so với sự

đóng góp của ngƣời lao động, và phải công b ng.

+ Sử dụng hợp lý các hình thức khuyến khích tài chính nhƣ: tăng lƣơng

tƣơng xứng thực hiện công việc, áp dụng các hình thức trả công khuyến

khích, các hình thức tiền thƣởng, phần thƣởng...để nâng cao nỗ lực thành tích

lao động của ngƣời lao động.

1.3.5. Đánh giá thực hiện công việc

Đánh giá thực hiện công việc là một hệ thống chính thức duyệt xét và

đánh giá sự hoàn thành công việc của một cá nhân theo định kỳ. Đánh giá

thành tích công tác là một công việc rất quan trọng bởi nó là cơ sở để khen

thƣởng, động viên hoặc kỷ luật, cũng nhƣ giúp nhà quản trị áp dụng việc trả

lƣơng một cách công b ng. Việc đánh giá thực hiện công việc một cách hời

hợt, chủ quan dẫn tới kết quả tệ hại nhất trong quản trị tài nguyên nhân lực.

Để việc đánh giá thực hiện công việc đƣợc hiệu quả thì các nhà quản trị

sẽ áp dụng các phƣơng pháp đánh giá thực hiện công việc cho phù hợp. Có

rất nhiều phƣơng pháp đánh giá sau đây: phƣơng pháp mức thang điểm,

phƣơng pháp xếp hạng, phƣơng pháp ghi chép các công việc quan trọng,

phƣơng pháp theo tiêu chuẩn công việc, phƣơng pháp thang điểm đánh giá

căn cứ vào hành vi, phƣơng pháp quản trị b ng các mục tiêu.

1.3.6. Đào tạo và phát triển nhân lực

Đào tạo và phát triển là các hoạt động để duy trì và nâng cao chất lƣợng

nguồn nhân lực của tổ chức, là điều kiện quyết định để các tổ chức có thể

đứng vững và thắng lợi trong môi trƣờng cạnh tranh. Do đó, trong các tổ

chức, công tác đào tạo và phát triển cần phải đƣợc thực hiện một cách có tổ

chức và có kế hoạch.

Mục tiêu chung của đào tạo và phát triển nguồn nhân lực là nh m sử

dụng tối đa nguồn nhân lực hiện có và nâng cao tính hiệu quả của tổ chức

thông qua việc giúp cho ngƣời lao động hiểu rõ hơn về công việc, nắm vững

hơn nghề nghiệp của mình và thực hiện chức năng, nhiệm vụ của mình một

cách tự giác hơn, với thái độ tốt hơn, cũng nhƣ nâng cao khả năng thích ứng

của họ với các công việc trong tƣơng lai.

Có nhiều lý do để nói r ng công tác đào tạo và phát triển là quan trọng

và cần đƣợc quan tâm đúng mức trong các tổ chức. Trong đó có ba lý do chủ

yếu gồm:

- Để đáp ứng yêu cầu công việc của tổ chức hay nói cách khác là để đáp

ứng nhu cầu tồn tại và phát triển của tổ chức.

- Để đáp ứng nhu cầu học tập và phát triển của ngƣời lao động.

- Đào tạo và phát triển là những giải pháp có tính chiến lƣợc tạo ra lợi

thế cạnh tranh của doanh nghiệp.

Việc xây dựng một chƣơng trình đào tạo hoặc phát triển có thể đƣợc

Xác định nhu cầu đào tạo

Xác định mục tiêu đào tạo

Lựa chọn đối tƣợng đào tạo

Xác định phƣơng pháp đào tạo và lựa chọn phƣơng pháp đào tạo

Lựa chọn và đào tạo giáo viên

Dự tính chi phí đào tạo

Thiết lập quy trình đánh giá

thực hiện theo 7 bƣớc sau:

(Nguồn :Tác giả Mai Quốc Chính: Nâng cao chất lượng nguồn nhân sự đáp ứng

yêu cầu CNH, HĐH đất nước: NXB Chính trị quốc gia HCM, năm 1999)

Hình 1.3. Trình tự xây dựng một chƣơng trình đào tạo và phát triển

Trong thực tế các bƣớc đó đƣợc thực hiện song song với nhau, hỗ trợ và

điều chỉnh lẫn nhau. Phòng quản trị nhân lực (bộ phận chuyên trách về lao động),

có vai trò chủ trì việc xây dựng và tổ chức thực hiện chƣơng trình này, trong sự

ủng hộ của các lãnh đạo trực tuyến và các phòng ban chức năng khác.

1.3.7. Thù lao lao động

Thù lao lao động có thể hiểu là tất cả những gì mà ngƣời lao động nhận

đƣợc thông qua mối quan hệ thuê mƣớn của họ với tổ chức. Thù lao lao động

không chỉ bao gồm những lợi ích tài chính, mà còn bao gồm cả những lợi ích

phi tài chính mà doanh nghiệp dành cho ngƣời lao động của mình.

Để trả lƣơng cho ngƣời lao động một cách hợp lý và hiệu quả, hệ thống

trả lƣơng trong doanh nghiệp phải đảm bảo các nguyên tắc cơ bản: tuân thủ

các yêu cầu về pháp luật, phản ánh đƣợc năng lực và sự cố gắng đóng góp

của mỗi ngƣời lao động, trong cơ cấu tiền lƣơng phải có phần cứng và phần

mềm. Đồng thời hệ thống trả lƣơng cũng phải đơn giản, dễ hiểu, rõ ràng để

mọi ngƣời lao động đều hiểu và kiểm tra đƣợc tiền lƣơng của mình.

Thù lao lao động bao gồm:

Thù lao lao động

Lợi ích tài chính

Lợi ích phi tài chính

Gián tiếp

Trực tiếp - Tiền lƣơng cơ

Công việc - Lực hấp dẫn

Môi trƣờng - Chính sách hợp

bản

lý

của công việc - Cơ hội thăng

- Điều kiện làm

- Bảo hiểm - Trợ cấp xã hội - Các phúc lợi

- Phụ cấp lƣơng - Tiền thƣởng

tiến…

việc…

(Nguồn :Tác giả Mai Quốc Chính: Nâng cao chất lượng nguồn nhân sự đáp ứng

yêu cầu CNH, HĐH đất nước: NXB Chính trị quốc gia HCM, năm 1999

Hình 1.4. Các yếu tố thù lao lao động

Các chế độ tiền lƣơng gồm: Chế độ tiền lƣơng cấp bậc và chế độ tiền

lƣơng chức vụ.

Chế độ tiền lƣơng cấp bậc là toàn bộ những quy định của Nhà nƣớc và

của ngành để trả lƣơng cho ngƣời lao động căn cứ vào chất lƣợng và điều

kiện lao động.

Chế độ này đƣợc áp dụng với lao động trực tiếp và trả lƣơng theo kết quả

lao động thể hiện qua số lƣợng và chất lƣợng.

Chế độ tiền lƣơng chức vụ là toàn bộ những quy định của Nhà nƣớc để

trả lƣơng cho lao động quản lý.

1.3.8. Quan hệ lao động

Hoạt động lao động tập thể sản sinh ra mối quan hệ xã hội giữa ngƣời

với ngƣời. Các mối quan hệ đó liên quan tới lợi ích của tập đoàn ngƣời này

với tập đoàn ngƣời khác có địa vị khác nhau trong toàn bộ quá trình sản xuất

và đó chính là quan hệ lao động.

Có hai nhóm cấu thành mối quan hệ lao động cụ thể là:

Nhóm thứ nhất: gồm các mối quan hệ giữa ngƣời với ngƣời và ngƣời

trong quá trình lao động.

Nhóm thứ hai: gồm các mối quan hệ giữa ngƣời với ngƣời và ngƣời liên

quan trực tiếp tới quyền, nghĩa vụ, quyền lợi và sau quá trình lao động.

Nhƣ vậy hiểu theo nghĩa thông thƣờng, quan hệ lao động chủ yếu gồm các

quan hệ thuộc nhóm thứ hai và luật pháp về quan hệ lao động của mỗi quốc gia

cũng thƣờng chỉ thể chế hóa và điều chỉnh các nội dung thuộc nhóm này.

Nhƣ vậy có thể hiểu quan hệ lao động là toàn bộ những quan hệ có liên

quan đến quyền, nghĩa vụ, quyền lợi giữa các bên tham gia quá trình lao động.

Hoạt động của con ngƣời vô cùng đa dạng, phong phú bao gồm nhiều

lĩnh vực nhƣ: công nghiệp, nông nghiệp, thƣơng mại, dịch vụ, hành

chính...Quan hệ lao động ở từng lĩnh vực cũng có những đặc điểm riêng. Tuy

nhiên tiêu biểu nhất, bao trùm nhất của quan hệ lao động trong xã hội hiện đại

là lĩnh vực sản xuất kinh doanh.

TIỂU KẾT CHƢƠNG 1

Trong chƣơng này tác giả đã giới thiệu Tổng quan các công trình nghiên

cứu liên quan đến đề tài những lý luận cơ bản và thực tiễn về quản trị nguồn

nhân lực nhƣ:

- Về Một số vấn đề lý luận và thực tiễn về công tác quản trị nhân lực

trong tổ chức gồm các nội dung: Khái niệm, mục tiêu, vai trò của quản trị

nhân lực trong tổ chức; Các hoạt động chủ yếu của quản trị nhân lực; Triết lý

quản trị nhân lực cũng nhƣ nêu môt số nội dung chủ yếu của quản trị nhân lực

trong tổ chức, doanh nghiệp

- Kinh nghiệm phát triển nguồn nhân lực một số nƣớc trên thế giới và

một số đơn vị trong nƣớc.

Tác giả cho r ng đây là những luận cứ cần thiết cho việc phân tích

đánh giá thực trạng quản trị nhân lực của Đài Phát thanh và Truyền hình Hà

Nội ở Chƣơng 3 và đề xuất một số giải pháp cho việc quản trị nhân lực các

phòng ban chuyên môn tại Đài Phát thanh và Truyền hình Hà Nội ở Chƣơng 4

của Luận văn.

Chƣơng 2.

PHƢƠNG PHÁP NGHIÊN CỨU

2.1. Quy trình nghiên cứu

Để thực hiện những mục tiêu, nhiệm vụ đặt ra, đề tài dự kiến sử dụng các

phƣơng pháp nghiên cứu khác nhau: phƣơng pháp thu thập dữ liệu (điều tra

khảo sát, thu thập dữ liệu báo cáo của Đài qua các năm 2011 đến 2016,...),

phƣơng pháp thống kê, phƣơng pháp phân tích dữ liệu.

Thông qua các số liệu thống kê, các báo cáo nghiên cứu về công tác

quản trị nhân lực tại Đài phát thanh và Truyền hình Hà Nội, đƣợc thực hiện

qua 2 hình thức nghiên cứu cụ thể sau :

- Phƣơng pháp phân tích : Sử dụng trong phân tích, đánh giá các sự vật,

hiện tƣợng, số liệu thu thập đƣợc từ số liệu khảo sát và thu thập đƣợc trong

quá trình nghiên cứu.

- Phƣơng pháp tổng hợp : Sử dụng để khái quát các quan điểm lý luận

khác nhau, các hiện tƣợng rời rạc để đƣa ra các kết luận đảm bảo độ chân

thực khách quan.

2.2. Phƣơng pháp thu thập dữ liệu

2.2.1. Thu thập dữ liệu từ báo cáo

Việc thu thập dữ liệu sơ cấp đƣợc thực hiện qua báo cáo công tác cuối

năm từ năm 2011 đến năm 2016 của Đài phát thanh và Truyền hình Hà Nội

qua đó chọn lọc số liệu báo cáo có liên quan đến công tác Quản trị nhân lực

nh m lấy số liệu đánh giá hiệu quả của công tác cũng nhƣ điểm mạnh và điểm

yếu còn tồn tại.

PHỤ LỤC : PHIẾU ĐIỀU TRA

Xác định thực trang công tác quản trị nhân lực tại các phòng ban chuyên môn thuộc Đài. Phục vụ cho việc nghiên cứu đề tài “Giải pháp hoàn thiện công tác quản trị nhân lực các phòng ban chuyên môn thuộc Đài Phát Thanh và Truyền hình Hà Nội”.

Mức điểm:

1. Kém 2. Trung bình

3. Tốt 4. Rất tốt

Ông (bà) vui lòng căn cứ vào thang đánh giá từ 1 đến 10, cho điểm vào

các ô tƣơng ứng dƣới đây thể hiện mức độ đánh giá của ông (bà) đối với công

tác quản trị nhân sự tại các phòng ban chuyên môn thuộc Đài.

TT Nội dung khảo sát Điểm yêu cầu Điểm đánh giá

1 Công tác tuyển dụng

1.1 Tiêu chuẩn tuyển dụng 9,00

1.2 Các bước của quy trình tuyển dụng: 9,00

2 Cơ chế quản lý và chính sách sử

dụng, đãi ngộ thƣởng - phạt

2.1 Chính sách tiền lương 8,00

2.1 Chế độ đãi ngộ thưởng- phạt 8,00

3 Công tác bố trí và sử dụng nhân lực 8,00

4 Công tác đào tạo, bồi dƣỡng, quy

hoạch đánh giá và bổ nhiệm lại cán

bộ

4.1 Công tác đào tạo, bồi dưỡng 9,00

4.2 Quy hoạch , bổ nhiệm lại cán bộ 9,00

5 Về phẩm chất, đạo đức nghề nghiệp 9,00

nhân lực tại Đài

PHỤ LỤC 2: KẾT QUẢ ĐIỀU TRA

Trƣởng Viên phòng Điểm Nội dung khảo Ban chức Điểm So TT ban trung sát TGĐ đánh đạt sánh đ.vị đánh bình giá giá

1 Công tác tuyển 7,58 7,50 7,51 7,53 9,00 - 1,47 dụng

2 Cơ chế quản lý

và chính sách sử

dụng, đãi ngộ

thƣởng - phạt

2.1 Chính sách tiền 8,40 8,20 8,00 8,20 8,00 + 0,20 lƣơng

2.1 Chế độ đãi ngộ 8,20 8,10 8,00 8,10 8,00 + 0,10 thƣởng- phạt

3 Công tác bố trí và 7,13 7,08 7,38 7,20 8,00 - 0,92 sử dụng nhân lực

4 Công tác đào tạo,

bồi dƣỡng, quy

hoạch đánh giá

và bổ nhiệm lại

cán bộ

4.1 Công tác đào tạo, 7,75 7,58 7,50 7,61 9,00 - 1,39 bồi dƣỡng

4.2 Quy hoạch , bổ 8,20 8,10 8,00 8,10 9,00 - 0,90 nhiệm lại cán bộ

5 Về phẩm chất,

đạo đức nghề 9,00 8,80 8,00 8,60 8,00 + 0,60 nghiệp nhân lực

tại Đài

2.2.2. Nguồn: Tổng hợp từ các phiêu điều tra của học viên thu về

Phương pháp nghiên cứu cụ thể

- Phƣơng pháp nghiên cứu cụ thể đƣợc thực hiện thông qua các hệ

thống văn bản pháp luật, các nghiên cứu có liên quan làm căn cứ xác định

khung nguồn nhân lực và phát triển nguồn nhân lực. Thông qua các số liệu

thống kê, các báo cáo các nghiên cứu đƣợc chắt lọc từ sách, báo, các công

trình nghiên cứu liên quan đến nguồn nhân lực và thực trạng công tác quản trị

nhân lực đƣợc thực hiện qua 2 hình thức nghiên cứu cụ thể sau:

+ Phƣơng pháp phân tích: Sử dụng trong phân tích, đánh giá các sự vật,

hiện tƣợng, số liệu thu thập đƣợc.

+ Phƣơng pháp tổng hợp: Sử dụng để khái quát các quan điểm lý luận

khác nhau, các hiện tƣợng rời rạc để đƣa ra các kết luận đảm bảo độ chân

thực, khách quan.

2.3. Phƣơng pháp phân tích dữ liệu

- Phƣơng pháp thống kê, so sánh và dự báo đƣợc sau khi đã tiến hành

công tác thu thập dữ liệu. Phƣơng pháp này đƣợc thực hiện để đƣa ra một

bảng thống kê các sơ liệu cụ thể nh m mục đích so sánh kết quả từ đó đƣa ra

các số liệu dự báo cho công tác quản trị nhân lực tại các phòng ban thuộc Đài

Phát thanh - Truyền hình Hà Nội hiệu quả nhất.

- Kết quả thu đƣợc tập hợp trên các bảng thống kê tổng hợp đánh giá

công tác quản trị nguồn nhân lực tại các phòng ban thuộc Đài Phát thanh và

Truyền hình Hà Nội. Kết quả điều tra sẽ đƣợc phân tích trên phần mềm Excel

tổng hợp số liệu cho các tiêu chí qua đó đánh giá đƣợc khoảng cách về nhu

cầu giữa các phòng ban so với yêu cầu công tác cho công tác quản trị nhân

lực cần phải thực hiện. Các phƣơng pháp so sánh kết quả điều tra với yêu cầu

và công tác cho công tác quản trị nhân lực của các phòng ban.

KẾT LUẬN CHƢƠNG 2

Chƣơng 2, học viên đã nêu khái quát một số phƣơng pháp nghiên cứu

đề tài luận văn về công tác quản trị nhân lực tại các phòng ban thuộc Đài Phát

Thanh và Truyền hình Hà Nội với mục đích sử dụng thống nhất trong suốt

quá trình thực hiện luận văn. Trong đó, Phƣơng pháp thu thập số liệu báo cáo

đã đƣợc xác định trƣớc là cơ sở để đánh giá mức độ hiệu quả của công tác

quản trị nhân lực, cùng với tổng hợp từ các nguồn thông tin từ sách báo và

các nghiên cứu sẽ giúp tổng hợp đƣợc đầy đủ số liệu về hiện trạng công tác

quản trị nhân lực hiện nay của Đài Phát thanh và Truyền hình Hà Nội.

Kết quả của các phƣơng pháp này là cơ sở để phân tích, đánh giá thực

trạng và đề xuất các giải pháp cải thiện công tác quản trị nhân lực tại các

phòng ban thuộc Đài Phát thanh và Truyền hình Hà Nội.

Chƣơng 3

THỰC TRẠNG CÔNG TÁC QUẢN TRỊ NHÂN LỰC TẠI

ĐÀI PHÁT THANH VÀ TRYỀN HÌNH HÀ NỘI

3.1. Khái quát về Đài Phát Thanh và Truyền hình Hà Nội

3.1.1. Quá trình hình thành và phát triển của Đài Phát thanh và Truyền hình Hà Nội

Đài Phát Thanh và Truyền hình Hà Nội là cơ quan truyền thông báo chí

trực thuộc Ủy ban nhân dân Thành phố Hà Nội. Đài đƣợc thành lập ngày 14

tháng 10 năm 1954, sau ngày Hà Nội đƣợc chính quyền Việt Nam Dân chủ

Cộng hòa tiếp quản, khi đó chỉ có chức năng phát thanh.

Ngày 01/01/1979, trên sóng của Đài Truyền hình Việt Nam, chương

trình truyền hình Hà Nội đầu tiên có độ dài 45 phút mang tên “ Hà Nội mùa

xuân 79” đã ra mắt khán giả Thủ Đô. Buổi đầu, chƣơng trình truyền hình

đƣợc phát mỗi tháng 1 lần vào chủ nhật tuần đầu của tháng, sau tăng lên mỗi

tuần một chƣơng trình vào tối thứ ba rồi đến 2 ngày đóng góp một chùm tin 5

phút cho chƣơng trình thời lực của Đài Truyền hình Việt Nam.

Ngày 25/8/1989, UBND Thành phố ra quyết định đổi tên Đài Phát thanh

Hà Nội thành Đài Phát thanh và Truyền hình Hà Nội, chính thức ghi nhận

Đài là tờ báo nói và tờ báo hình của Thành phố. Hệ thống Phát thanh truyền

hình Hà Nội phát sóng liên tục trên 18,5 giờ/ngày với trên 100 chuyên đề,

chuyên mục. Các chuyên đề, chuyên mục của Đài luôn bám sát nhiệm vụ

chính trị của thành phố, phản ánh đầy đủ các hoạt động, sự kiện đang diễn ra

tại Thủ Đô và một số tỉnh đồng b ng bắc bộ. Nhiều chuyên đề, chuyên mục

đã gắn bó với ngƣời dân Thủ Đô và các tỉnh phía bắc và thật sự trở thành

món ăn tinh thần không thể thiếu đƣợc của nhiều khán giả , thính giả gắn bó

với Đài Phát thanh và Truyền hình Hà Nội.

Ngoài hai lĩnh vực chính là truyền thanh và truyền hình, đài còn thành

lập mạng Truyền hình cáp Hà Nội (HCaTV), báo điện tử Hà Nội và Tạp chí

Truyền hình Hà Nội.

Mạng truyền hình cáp Hà Nội (HCaTV) chính thức đi vào hoạt động từ

tháng 4/2002. Hai đơn vị trực tiếp tham gia tổ chức thực hiện các chƣơng

trình truyền hình và phát triển mạng truyền hình cáp là Ban biên tập chƣơng

trình truyền hình cáp và Công ty dịch vụ truyền thanh truyền hình Hà Nội.

Báo điện tử Hà Nội đƣợc thành lập ngày 14/10/2002. Hiện nay, báo

truyền trực tuyến 18h30’/ngày kênh phát thanh FM 90 MH và kênh 6 kênh

truyền hình của Đài trên trang web.

Tạp chí truyền hình Hà Nội chính thức phát hành từ tháng 5/2005 theo

giấy phép số 29/nGP - BVHTT của Bộ văn hóa thông tin. Tạp chí là cầu nối

giữa bạn xem truyền hình với các chƣơng trình phát sóng của Đài.

Ngày 01/8/2008, Đài Phát thanh và Truyền hình Hà Nội và Đài Phát

thanh - Truyền hình Hà Tây hợp nhất thành Đài Phát thanh và Truyền hình Hà

Nội. Nhƣ vậy, Đài Phát thanh và Truyền hình Hà Nội hiện có :

- 02 kênh truyền hình quảng bá (H1 và H2) với thời lƣợng 18 giờ

30’/ngày;

- 01 kênh truyền hình cáp (HCaTV)

- 02 kênh phát thanh: 1 kênh FM 18 giờ 30’/ngày và 1 kênh phát thanh

FM 2 giờ/ngày;

- 01 trang báo điện tử;

- 01 tạp chí truyền hình;

- 01 mạng truyền hình cáp;

Từ một đài truyền thanh lúc đầu chủ yếu làm nhiệm vụ thông tin và

tuyên truyền chính sách, đến nay, Đài đã trở thành một cơ quan báo chí tổng

hợp với các loại hình báo chí phát thanh, truyền hình, báo điện tử - truyền

hình internet, truyền hình cáp và tạp chí truyền hình.

Trải qua gần 60 năm xây dựng và phát triển, Đài Phát Thanh và Truyền

hình Hà Nội đã phát triển vƣợt bậc và trở thành một trong những đơn vị hàng

đầu của hệ thống Phát thanh - Truyền hình cả nƣớc, luôn xứng đáng với lòng

tin yêu của Đảng bộ, chính quyền và nhân dân Thủ đô.

3.1.2. Vị trí, chức năng, nhiệm vụ, quyền hạn của Đài Phát thanh và Truyền hình Hà

Nội

Quyết định 118/2009/QĐ-UBND ngày 17-12-2009 của Ủy ban nhân dân

Thành phố Hà Nội về việc quy định vị trí, chức năng, nhiệm vụ, quyền hạn và

cơ cấu tổ chức bộ máy, biên chế của Đài Phát thanh và Truyền hình Hà Nội

đã đƣợc xác định nhƣ sau:

- Vị trí, chức năng:

+ Đài Phát thanh và Truyền hình Hà Nội là đơn vị sự nghiệp trực thuộc

Ủy ban nhân dân thành phố Hà Nội, có tƣ cách pháp nhân, có con dấu và tài

khoản riêng; chịu sự lãnh đạo của Thành ủy, sự quản lý và chỉ đạo trực tiếp

của Ủy ban nhân dân thành phố, đồng thời chịu sự hƣớng dẫn về chuyên môn,

nghiệp vụ của Bộ Thông tin và Truyền thông, sự chỉ đạo định hƣớng tuyên

truyền của Ban Tuyên giáo Trung ƣơng.

+ Đài Phát thanh và Truyền hình Hà Nội là cơ quan tuyên truyền của

Đảng bộ, Chính quyền thành phố, đồng thời là tiếng nói của nhân dân Thủ đô.

- Nhiệm vụ và quyền hạn:

+ Hoàn thành nhiệm vụ chính trị của Đài theo yêu cầu của Thành ủy,

Hội đồng nhân dân và Ủy ban nhân dân thành phố.

+ Thực hiện nhiệm vụ và quyền hạn đƣợc quy định cho các loại hình báo

chí theo quy định của Luật Báo chí.

+ Duy trì, phát triển và quản lý đội ngũ cán bộ, viên chức và ngƣời lao

động nh m thực hiện tốt nhiệm vụ chính trị đƣợc giao; quản lý cơ sở vật chất,

tài sản của Đài theo quy định của Nhà nƣớc.

+ Tạo nguồn thu để xây dựng và phát triển cơ sở vật chất, kỹ thuật tiên

tiến đáp ứng yêu cầu nhiệm vụ và cải thiện đời sống cán bộ, viên chức, ngƣời

lao động của Đài.

3.1.3. Cơ cấu tổ chức bộ máy của Đài Phát thanh và Truyền hình Hà Nội

Hình 3.1. Sơ đồ tổ chức

( Nguồn : Http//www/hanoitv.org.vn )

Cơ cấu tổ chức bộ máy đƣợc thiết kế theo kiểu trực tuyến - chức năng gồm:

- Ban Tổng giám đốc gồm có:

+ 01 Tổng giám đốc-Tổng biên tập

+ 03 Phó Tổng giám đốc-Phó Tổng biên tập

+ 01 Phó tổng giám đốc phụ trách kỹ thuật

- Các phòng, ban chuyên môn, nghiệp vụ và tƣơng đƣơng đƣợc chia làm 3 khối:

+ Khối kỹ thuật

+ Khối biên tập

+ Khối quản lý

- Chức năng nhiệm vụ của Ban Tổng giám đốc:

+ Tổng Giám đốc-Tổng biên tập

Là ngƣời chịu trách nhiệm trƣớc pháp luật, trƣớc cấp trên về quản lý

phát triển sự nghiệp Phát thanh-Truyền hình của Thành phố và toàn bộ hoạt

động của Đài Phát thanh và Truyền hình Hà Nội, có các nhiệm vụ: căn cứ vào

đƣờng lối, quan điểm của Đảng, chính sách pháp luật của Nhà nƣớc và chủ

trƣơng biện pháp chỉ đạo của Thành uỷ, Uỷ ban nhân dân thành phố quyết

định: về kế hoạch chung, về định hƣớng biên tập và đầu tƣ trang thiết bị kỹ

thuật, về chỉ đạo thực hiện nội dung biên tập và ra thêm hay sắp xếp lại các

chuyên đề, chuyên mục, chƣơng trình, mở rộng thời lƣợng phát sóng phát

thanh, truyền hình của Đài; Quyết định về quy hoạch bồi dƣỡng đào tạo, tiếp

nhận khen thƣởng, kỷ luật, đề bạt cán bộ công nhân viên theo quy định của

Thành phố, đáp ứng yêu cầu nhiệm vụ phát triển của Đài; Là chủ tài khoản

quản lý và quyết định việc sử dụng đúng nguyên tắc nguồn thu chi đƣợc trích

từ nguồn dịch vụ phục vụ cho hoạt động thƣờng xuyên và đầu tƣ trang bị cơ

sở vật chất kỹ thuật lâu dài cho Đài; Tổ chức chỉ đạo duy trì phát huy hiệu

quả hệ thống phát thanh, truyền thanh của các Đài huyện và cơ sở phƣờng, xã,

thị trấn, đáp ứng yêu cầu thông tin tuyên truyền giáo dục của Đảng, Nhà nƣớc

và Thành phố, nâng cao đời sống văn hoá tinh thần của nhân dân; Chăm lo

xây dựng mối quan hệ tốt với các ngành của Trung ƣơng Thành phố và các

Đài bạn trong nƣớc, ngoài nƣớc, các tổ chức quốc tế để phát triển sự nghiệp

của Đài.

+ Phó Tổng Giám đốc - Phó tổng biên tập thường trực

Là ngƣời thay mặt Tổng Giám đốc - Tổng biên tập trực tiếp điều hành

giải quyết các công việc chung hàng ngày của Đài theo định hƣớng đã đƣợc

xác định với các nhiệm vụ chính: Theo dõi quản lý việc biên tập theo đúng

đƣờng lối quan điểm của Đảng, Nhà nƣớc, Thành phố và định hƣớng của tổng

biên tập; làm phó chủ tài khoản chịu trách nhiệm trƣớc chủ tài khoản xem xét

giải quyết việc thu chi hàng ngày của Đài và ký các hợp đồng quảng cáo, hợp

đồng sản xuất chƣơng trình làm phim đảm bảo đúng nguyên tắc tài chính, chế

độ chính sách Nhà nƣớc và quy định của Đài đã ban hành; Thƣờng trực giải

quyết các công việc hàng ngày có tính chất thời sự của Đài. Trong quá trình

giải quyết công việc có gì khúc mắc mới phát sinh, hoặc vƣợt quyền hạn cần

báo cáo với Tổng giám đốc để xem xét giải quyết.

+ Phó Tổng giám đốc - Phó Tổng biên tập

Là ngƣời giúp việc Tổng giám đốc - Tổng biên tập về việc tổ chức quản

lý biên tập nội dung chƣơng trình phát thanh, truyền hình của Đài.

Nhiệm vụ của phó tổng biên tập: căn cứ vào đƣờng lối, quan điểm của

Đảng, chính sách pháp luật của Nhà nƣớc, chỉ thị, nghị quyết của Thành ủy,

Ủy ban nhân dân Thành phố và định hƣớng cụ thể của tổng biên tập quản lý

điều hành việc biên tập xây dựng chƣơng trình đảm bảo tốt nội dung phát trên

sóng phát thanh-truyền hình thƣờng xuyên của Đài; Thông qua việc điều

hành, rút kinh nghiệm, đề xuất với tổng biên tập về kế hoạch cải tiến nâng cao

chất lƣợng nội dung chƣơng trình phát thanh, truyền hình thƣờng xuyên của

Đài; Thông qua việc điều hành, rút kinh nghiệm, đề xuất với tổng biên tập về

kế hoạch cải tiến nâng cao chất lƣợng nội dung chƣơng trình phát thanh-

truyền hình của Đài; có trách nhiệm nghiên cứu, vận dụng thực hiện chế độ

nhuận bút tin, bài và định mức đối với từng loại lao động trong khối biên tập

của Đài; theo dõi chỉ đạo công việc biên tập hàng ngày của ban chƣơng trình,

ban thời sự, ban đối ngoại, ban văn nghệ là những bộ phận có tính chất tổng

hợp và tác chiến hàng ngày; phụ trách việc chăm lo bồi dƣỡng đào tạo nghiệp

vụ cho phóng viên, biên tập viên của Đài.

+ Phó Tổng giám đốc phụ trách kỹ thuật

Là ngƣời giúp việc giám đốc, tổ chức quản lý điều hành về mặt kỹ thuật

sản xuất, truyền dẫn phát sóng chƣơng trình Phát thanh-Truyền hình của Đài

và có các nhiệm vụ: bám sát tình hình phát triển về khoa học kỹ thuật thông

tin của thế giới và hoàn cảnh cụ thể của Đài, kịp thời đề xuất với Tổng giám

đốc các phƣơng án trang bị hoặc bổ sung đổi mới kỹ thuật của Đài; Có trách

nhiệm kiểm tra giám sát các dây truyền sản xuất, truyền dẫn phát sóng các

chƣơng trình Phát thanh và Truyền hình luôn thông suốt an toàn và không

ngừng cải tiến nâng cao chất lƣợng hình và âm thanh của Đài; Đi sâu nghiên

cứu chế độ làm việc, đề xuất với giám đốc quyết định việc tổ chức lao động

và chăm lo giải quyết chế độ chính sách hợp lý đối với cán bộ và kỹ thuật

viên trong khối kỹ thuật; Thƣờng xuyên chăm lo tổ chức quản lý bảo dƣỡng

và sửa chữa kịp thời các thiết bị Phát thanh và Truyền hình đã đƣợc trang bị,

bảo đảm cho các dây chuyền sản xuất chƣơng trình hoạt động liên tục; Có

trách nhiệm tiếp tục chăm lo bồi dƣỡng xây dựng đội ngũ cán bộ, kỹ thuật

viên có trình độ và năng lực công tác đủ bảo đảm cho các khâu kỹ thuật của

Đài Hà Nội ngang tầm với trình độ chung.

- Chức năng, nhiệm vụ của các đơn vị thuộc Khối kỹ thuật:

Đối với lãnh đạo trƣởng, phó các phòng Kỹ thuật cần nắm vững đƣờng

lối quan điểm và những nguyên tắc, quy định của Đảng, Nhà nƣớc, của Thành

phố và của Đài, theo sự chỉ đạo của giám đốc có kế hoạch và biện pháp tổ

chức, hoàn thành tốt chức năng nhiệm vụ của phòng và tham mƣu kịp thời

cho lãnh đạo những vấn đề cần thiết để phát triển sự nghiệp của Đài; Giữ mối

quan hệ tốt đối với các đơn vị khác trong Đài, với các cơ quan bạn, cơ quan

quản lý cấp trên và cấp dƣới của Đài. Đoàn kết, tập hợp, quản lý, giúp đỡ điều

hành cán bộ công nhân viên của phòng hoàn thành tốt nhiệm vụ đƣợc giao;

Có trách nhiệm quản lý sử dụng tốt kinh phí và cơ sở vật chất của Đài giao;

Theo dõi tổng hợp đánh giá kết quả việc thực hiện nhiệm vụ kế hoạch và kịp

thời rút kinh nghiệm để tiếp tục làm tốt hơn công việc của phòng; Trực tiếp

chăm lo thực hiện chế độ chính sách góp phần nâng cao đời sống vật chất tinh

thần, bồi dƣỡng trình độ nghiệp vụ, năng lực của cán bộ, kỹ thuật viên trong phòng.

Đối với kỹ thuật viên cần chấp hành nghiêm chỉnh nội quy công tác, quy

chế quản lý tài liệu, tài sản và vận hành bảo dƣỡng thiết bị máy móc; Đoàn

kết hợp tác chặt chẽ với đồng nghiệp và các bộ phận khác trong Đài để hoàn

thành đầy đủ có chất lƣợng nhiệm vụ kế hoạch đƣợc giao; Không ngừng học

tập văn hoá nghiệp vụ và rèn luyện về tƣ cách đạo đức, thích ứng với yêu cầu

tiến bộ kỹ thuật và sự phát triển của Đài.

- Chức năng nhiệm vụ của các đơn vị thuộc Khối biên tập:

Đối với trƣởng, phó các ban biên tập cần bám sát đƣờng lối quan điểm của

Đảng, Nhà nƣớc, của Thành phố; Tổ chức quản lý lực lƣợng cộng tác viên, đoàn

kết tập hợp quản lý điều hành đội ngũ nhân viên, phóng viên, biên tập viên; trực

tiếp biên tập duyệt tin, bài chƣơng trình của ban; Theo dõi đánh giá việc thực

hiện nhiệm vụ kế hoạch biên tập qua tháng, rút kinh nghiệm và vạch ra kế hoạch

biên tập cho tháng tiếp theo; Trực tiếp thực hiện chế độ chính sách, chăm lo

nâng cao đời sống vật chất, tinh thần, bồi dƣỡng trình độ nghiệp vụ, năng lực

công tác của nhân viên, phóng viên, biên tập viên trong ban.

Đối với phóng viên, biên tập viên, nhân viên cần bám sát địa bàn, đối

tƣợng và công việc đƣợc phân công đảm nhiệm, đảm bảo hoàn thành tốt định

mức tin, bài và công việc đƣợc giao. Đoàn kết hợp tác đối với đồng nghiệp vì

danh dự và uy tín của Đài, không ngừng góp phần cải tiến, nâng cao chất

lƣợng chƣơng trình của Đài. Không ngừng học tập rèn luyện nâng cao trình

độ nghiệp vụ và giữ gìn đạo đức phẩm chất của ngƣời làm báo Thủ đô.

- Chức năng, nhiệm vụ của các đơn vị thuộc Khối quản lý:

Đối với lãnh đạo trƣởng, phó phòng quản lý cần phải chủ động làm tham

mƣu cho Tổng giám đốc trong việc trang bị, quản lý kỹ thuật thực hiện đúng

chính sách chế độ đồng thời thực hiện nghiêm túc những quyết định của giám

đốc bảo đảm mọi hoạt động hàng ngày thông suốt, kịp thời có hiệu quả và

phát triển tốt sự nghiệp của Đài; Chủ động kịp thời giải quyết những khó khăn

cho các bộ phận trong Đài và cán bộ công nhân viên trong phòng hoàn thành

tốt nhiệm vụ, góp phần bảo đảm sự đoàn kết thông cảm và chăm lo đời sống

tinh thần vật chất của cán bộ công nhân viên trong phòng và toàn Đài, tạo

dựng và giữ gìn bộ mặt cũng nhƣ mối quan hệ đối ngoại tốt của Đài.

Với cán bộ công nhân viên trƣớc hết phải có lòng tự trọng và cách xử sự

văn hoá và tôn trọng giúp đỡ cán bộ phụ trách đề cao ý thức tổ chức kỷ luật.

Tận tuỵ đối với trách nhiệm và công việc chung, thực hiện đúng nội quy công

tác, quy trình thao tác vận hàng thiết bị hoàn thành tốt nhiệm vụ đƣợc giao.

Trong bất kỳ hoàn cảnh nào cũng phải có thái độ đúng mực giữ gìn mối quan

hệ tốt với các bộ phận và cán bộ công nhân viên trong Đài. Không ngừng học

tập, rèn luyện nâng cao đạo đức phẩm chất trình độ nghiệp vụ tay nghề đáp

ứng mọi tiến bộ kỹ thuật và sự phát triển của Đài.

3.2 Thực trạng công tác quản trị nhân lực tại Đài Phát thanh và Truyền

hình Hà Nội

3.2.1. Khái quát hiện trạng cơ cấu nguồn nhân lực của Đài Phát thanh và Truyền

hình Hà Nội

Đội ngũ cán bộ công nhân viên chức của Đài Phát thanh và Truyền hình

Hà Nội đƣợc chia thành ba khối: khối kỹ thuật, khối biên tập và khối quản lý.

Đây là đội ngũ cán bộ quản lý, phóng viên, biên tập viên, phát thanh viên,

chuyên viên, kỹ sƣ, kỹ thuật viên và nhân viên hoạt động trong toàn bộ cơ

quan. Ngoài ra còn có đội ngũ cộng tác viên hợp tác với Đài và một số đơn vị

trực thuộc với phạm vi của luận văn tác giả xin không đề câp ở đây.

Hiện trạng cơ cấu nhân lực của Đài Phát thanh và Truyền hình Hà Nội

đƣợc tổng hợp theo bảng dƣới đây:

Bảng 3.1. Thống kê số lƣợng cán bộ Đài PT & TH Hà Nội

Đơn vị tính: Người

Nội dung

Năm 2012 Số liệu Năm 2013 Năm 2014 Năm 2015

735 658 692 728 Tổng số CBVC

1. Phân theo khối chức năng

187 Khối Kỹ thuật 180 186 160

360 Khối Biên tập 348 355 338

180 Khối Quản lý 176 179 160

2. Phân theo ngành đào tạo

187 Ngành Kỹ thuật 180 186 160

337 Ngành Báo chí, Ngoại ngữ 324 332 318

43 Ngành Quản lý, Kế toán 40 42 36

142 Ngành khác 138 142 137

0 Chƣa qua đào tạo 2 0 7

3- Cơ cấu theo trình độ đào tạo

36 - Trên đại học 30 36 25

669 - Đại học 639 662 579

12 - Cao đẳng 20 12 30

10 - Trung sơ cấp, chƣa qua đào tạo 15 10 24

4. Cơ cấu theo giới tính

457 - Nam 442 452 407

270 - Nữ 262 268 251

5. Cơ cấu theo độ tuổi

160 Độ tuổi dƣới 30 146 158 118

423 Độ tuổi từ 31 đến 49 414 418 405

144 Độ tuổi từ 50 đến 60 142 144 135

(Nguồn: Theo Số liệu báo cáo của phòng TCCB Đài PT - TH Hà Nội năm 2012-2015)

Trong phạm vi chung toàn Đài: theo số liệu thống kê cho thấy từ năm

2008 khi Đài Phát thanh và Truyền hình Hà Nội và Đài Phát thanh - Truyền

hình Hà Tây hợp nhất đến năm 2015, số lƣợng NNL toàn Đài đều tăng lên

hàng năm. Chỉ tính trong vòng gần đây từ 2012 đến 2015 , NNL của toàn Đài

đã tăng thêm 77 ngƣời. Tốc độ tăng bình quân hàng năm toàn Đài từ 6,9% -

9,4 %. Số liệu chi tiết trình bày trong Bảng 3.1.

+ Cơ cấu theo giới tính: Theo số liệu thống kê tại Bảng 3.1 cho thấy cơ

cấu nhân lực nữ của Đài tăng nhanh trong những năm gần đây; nếu ở thời

điểm năm 2012 nhân lực là nam có 407 ngƣời chiếm tỷ lệ 61,85 %, nữ có 251

ngƣời chiếm tỷ lệ 38,16 %, thì tính đến hết năm 2015 nhân lực đã tăng lên

nam là 457 ngƣời chiếm tỷ lệ 61,25%, trong khi đó nhân lực nữ là 279 ngƣời

chiếm tỷ lệ 38,75. Việc nhân lực nữ tăng bên cạnh thuận lợi là phù hợp với

tính chất của một số nhiệm vụ đòi hỏi sự cần mẫn, tỷ mỷ mềm dẻo và khéo

léo trong cách ứng sử nhƣ ở bộ phận tiếp dân ...v v, thì cũng gặp không ít khó

khăn đối với những nhiệm vụ đòi hỏi sự vận động nhiều ở dƣới cơ sở nhất là

một số xã vùng xâu vùng xa, địa hình đồi núi hiểm trở ... Vì vậy, để tổ chức

thực hiện tốt yêu cầu nhiệm vụ thì việc xác định cơ cấu NNL về giới tính sao

cho phù hợp là việc làm cần thiết.

+ Cơ cấu theo độ tuổi: Từ bảng 3.1 có thể thấy công chức của Đài còn

trẻ, dƣới 30 tuổi năm 2015 là 158 ngƣời chiếm tới 21 % , Từ 31-49 tuổi là 418

ngƣời chiếm tới 58,1 %, Từ 50-60 tuổi là 144 ngƣời chiếm tới 20 %, . Kết

cấu lao động có độ tuổi từ 30 đến 50 chiếm đa phần là một lợi thế của Đài bởi

sự nhiệt huyết với công việc, khả năng tiếp cận công nghệ mới dễ dàng hơn,

khả năng tiếp thu kiến thức trong công tác đào tạo, bồi dƣỡng tốt hơn cộng

với kinh nghiệm trong công việc sẽ giúp cho việc giả quyết các công việc

hành chính một cách thấu đáo hơn. Tuy nhiên, muốn đội ngũ công chức này

cống hiến hết mình thì đò hỏi lãnh đạo Đài cũng phải có những chính sách

thỏa đáng giúp họ yên tâm công tác.

+ Cơ cấu theo trình độ đào tạo: Qua số liệu thống kê tại Bảng số 3.1 cho

thấy, nếu năm 2012 NNL toàn Đài mới chỉ có 25 ngƣời có trình độ trên đại học

thì đến năm 2015 đã tăng lên 36 ngƣời; nhân lực có trình độ đại học năm 2012 là

579 ngƣời, đến hết năm 2015 đã tăng lên 662 ngƣời. Trong khi đó nhân lực có

trình độ cao đẳng năm 2012 là 30 đến hết năm 2015 đã giảm xuống 12 ngƣời, tỷ

lệ giảm là 60 %; Nguồn nhân lực có trình độ trung cấp và chƣa qua đào tạo năm

2012 là 24 ngƣời, đến năm 2015 còn là 10 ngƣời, tỷ lệ giảm là 58.3 %. Để có

đƣợc kết quả này những năm lãnh đạo Đài đã luôn quan tâm chú trọng chăm lo

đến công tác đào tạo bồi dƣỡng. Nhƣ vậy tính đến thời điểm hiện tại tổng số

ngƣời có trình độ đại học và trên đại học của toàn Đài là 608 ngƣời đạt tỷ lệ 96,9

%. Để có đƣợc kết quả này những năm lãnh đạo Đài đã luôn quan tâm chú trọng

chăm lo đến công tác đào tạo bồi dƣỡng.

Tuy nhiên, mức tăng số lƣợng NNL trong những năm qua của Đài vẫn

chƣa theo kịp và chƣa tƣơng xứng với mức tăng về khối lƣợng công việc, đặc

biệt từ năm 2008 khi hai Đài hợp nhất thực hiện sản xuất và phát sóng chƣơng

trình cho hai kênh truyền hình và hai kênh phát thanh, ngoài ra Đài còn tăng

thêm một kênh HCATV, một tờ báo điện tử www.hanoitv.org.vn và phát

hành thêm một phụ san tạp chí truyền hình để phục vụ độc giả thủ đô . Đây

chính là nguyên nhân dẫn đến tình trạng quá tải về công việc ở các khối biên

tập và kỹ thuật trong Đài.

3.2.2. Phân tích thực trạng công tác quản trị nhân lực tại các phòng ban thuộc Đài

Phát thanh và Truyền hình Hà Nội

3.2.2.1. Công tác tuyển dụng

Trong những năm qua Đài Phát thanh và Truyền hình Hà Nội đã thực

hiện công tác tuyển dụng thông qua việc tổ chức các kỳ thi sát hạch. Thông

qua các kỳ thi sát hạch, Đài Phát thanh và Truyền hình Hà Nội đã tuyển dụng

đƣợc một đội ngũ nhân lực trẻ, có trình độ chuyên môn nghiệp vụ, cơ bản đáp

ứng yêu cầu nhiệm vụ, đồng thời là đội ngũ lao động kế cận trong tƣơng lai.

Công tác tuyển dụng của Đài những năm qua là cơ bản đã đảm bảo nguyên tắc

công khai (thông báo tuyển dụng trên các phƣơng tiện thông tin đại chúng).

Với chủ trƣơng công tác tuyển dụng phải đƣợc tiến hành quy củ, đồng

bộ và tập trung về đầu mối tuyển dụng là Phòng Tổ chức cán bộ, Đài đã

xây dựng quy chế tuyển dụng lao động. Trong đó, phân công trách nhiệm

và quyền hạn tuyển lao động, đồng thời quy định thủ tục, trình tự tuyển

dụng, tiếp nhận lao động vào làm việc.

- Các bước của quy trình tuyển dụng:

+ Bước chuẩn bị tuyển dụng:

Để chuẩn bị tuyển dụng, Đài cho thành lập Hội đồng tuyển dụng, Hội

đồng này sau đó sẽ tiến hành xác định các tiêu chuẩn tuyển chọn cho từng

đối tƣợng tuyển chọn.

Cơ cấu Hội đồng gồm:

* Chủ tịch Hội đồng: Tổng Giám đốc

* Thƣờng trực Hội đồng: Trƣởng Phòng Tổ chức cán bộ

* Các ủy viên: Chủ tịch Công đoàn, Trƣởng phòng ban hoặc đơn vị

trực thuộc đang có nhu cầu đƣợc bố trí thêm lao động, cán bộ phụ trách đào tạo.

+ Bước thu nhận và sơ tuyển hồ sơ:

Tất cả các hồ sơ đều đƣợc chuyển về Phòng Tổ chức cán bộ, tại đây

chủ yếu kiểm tra tính đầy đủ của hồ sơ: Đơn xin việc, Bản khai lý lịch có

chứng thực của địa phƣơng, Giấy khám sức khỏe của các cơ quan y tế có

thẩm quyền và bản sao có công chứng các b ng cấp, Giấy chứng nhận trình

độ chuyên môn nghiệp vụ. Tất cả bộ hồ sơ đều theo mẫu chung thống

nhất của Nhà nƣớc, Đài chƣa có bộ mẫu hồ sơ riêng cho từng loại ứng

viên vào các chức vụ và cho công việc khác nhau.

+ Bước phỏng vấn:

Phỏng vấn đƣợc tiến hành rất hình thức chung chung, chủ yếu hỏi thêm

các thông tin về ứng viên. Chƣa quan tâm đúng mức vào các kiến thức, kỹ

năng, khả năng thích hợp thực hiện công việc cần NNL.

+ Bước ra quyết định tuyển dụng:

Các hồ sơ sau khi phỏng vấn gần nhƣ đƣợc Hội đồng tuyển dụng ra

quyết định tuyển dụng tất cả, có rất ít các ý kiến trái ngƣợc nhau trong Hội

đồng tuyển dụng vì chƣa có tiêu chuẩn rõ ràng, những kinh nghiệm mềm

trong tuyển chọn nhân sự. Trong quyết định tuyển dụng có nêu rõ: Chức

vụ, nơi làm việc, lƣơng bổng, thời gian thử việc theo quy định (thƣờng là 2

tháng)... Khi đã có quyết định tuyển dụng, ứng viên tiến hành thử việc. Kể từ

khi ký hợp đồng lao động đến hết 1 năm, ngƣời lao động đƣợc hƣởng 85%

hệ số lƣơng cấp bậc, đƣợc tham gia BHXH, BHYT theo quy định.

3.2.2.2. Cơ chế quản lý và chính sách sử dụng, đãi ngộ thưởng - phạt

Tiền lƣơng là một phần thu nhập chủ yếu giúp cho cán bộ viên chức duy

trì và nâng cao mức sống của họ và gia đình, giúp cho họ có thể hoà đồng với

trình độ văn minh trong xã hội. Tiền lƣơng có thể là sự đánh giá đúng sức lao

động và công lao mà ngƣời lao động đã cống hiến. Vì vậy, vấn đề trả lƣơng

phải thực hiện theo đúng quy định, đúng với sức lao động mà họ đã bỏ ra,

đồng thời khuyến khích ngƣời lao động b ng hình thức khen thƣởng giúp

ngƣời lao động hăng say với công việc hơn. Thu nhập bình quân cán bộ năm

2012 khoảng 7.000.000 đ/ người.

Đài Phát thanh và Truyền hình Hà Nội là cơ quan báo chí đầu tiên đề

xuất việc định mức tin, bài cho phóng viên, là cơ sở để trả lƣơng và thƣởng.

Sau hơn 10 năm thí điểm, năm 1988, UBND Thành phố Hà Nội đã chính thức

công nhận và cho phép áp dụng định mức tin, bài. Cùng với việc mở rộng

dịch vụ quảng cáo, tăng nguồn thu, chế độ định mức đã thực sự thúc đẩy tăng

năng suất lao động và nâng cao chất lƣợng sản xuất các chƣơng trình phát

thanh, truyền hình, tạo cơ sở vững chắc cho việc áp dụng chế độ tự chủ tài

chính theo nghị định 10 của Chính phủ từ năm 2003. Là một đơn vị sự nghiệp

có thu, Đài Phát thanh và Truyền hình Hà Nội thực hiện phƣơng án tiền lƣơng

nhƣ sau:

- Chính sách tiền lương

Hàng năm, Đài có trách nhiệm lập kế hoạch tiền lƣơng theo kế hoạch

doanh số trình Sở Nội vụ phê duyệt. Tổng chi phí tiền lƣơng theo doanh thu

trong năm không đƣợc vƣợt tỷ lệ theo quy định. Các khoản chi theo chế độ

chính sách đƣợc lập theo kế hoạch riêng n m trong kế hoạch chi tiêu chung của Đài.

+ Chi phí tiền lƣơng theo doanh thu của Đài phải tuân thủ các quy định

của Nhà nƣớc về quản lý tiền lƣơng đối với doanh nghiệp Nhà nƣớc. Quỹ tiền

lƣơng đƣợc duyệt nếu chi không hết do tinh giảm lao động thì đƣợc chi trả

cho số lao động thực tế tại đơn vị nhƣng phải đảm bảo doanh thu đƣợc khoán.

+ Việc kiểm tra, quyết toán chi phí tiền lƣơng đƣợc thực hiện cùng với

các đợt kiểm tra định kỳ, đột xuất của cơ quan có thẩm quyền và xét duyệt

quyết toán hàng năm theo quy định của Nhà nƣớc.

+ Tổng giám đốc Đài đƣợc chi trả lƣơng trong kế hoạch đƣợc duyệt cho

ngƣời lao động theo quy định của Nhà nƣớc và theo hiệu quả, hiệu suất của

từng ngƣời lao động. Cụ thể thu nhập của ngƣời lao động tại Đài nhƣ sau:

Tổng thu nhập = Lƣơng cơ bản(Lcb) + Lƣơng nội bộ(Lnb) + Vƣợt

định mức(Lđm) + Các khoản phụ cấp khác + Hệ số phụ cấp trách nhiệm

(nếu có)

Lcb áp dụng theo quy định 25/CP (nộp BHXH, BHYT, Đảng phí, công

đoàn phí)

Lnb của từng chức danh khác nhau có khác nhau; lao động biên chế

khác với lao động hợp đồng (6,6*290.000đ với chức danh chuyên viên trong

biên chế; 4,6*290.000đ với chức danh chuyên viên hợp đồng);

Lđm áp dụng 2 hình thức trả lƣơng: trả lƣơng theo sản phẩm và trả

lƣơng theo thời gian

(+) Hình thức trả lương theo sản phẩm: căn cứ vào từng thể loại cụ thể

và thời lƣợng sản phẩm thực tế làm ra

Ví dụ: Thực hiện phóng sự 10’ chức danh biên tập: 300.000đ/bài; Quay

phim : 150.000đ/bài; KT ánh sáng: 50.000đ/bài; Phát thanh viên: 1.000đ/1’;

Kỹ thuật dựng 5.000đ/1’; Kỹ thuật thu lời: 700đ/1’.

(+) Hình thức trả lương theo thời gian:

Chế độ nhuận bút (0,5*hệ số bình quân (khối ăn sản phẩm, cộng tác

viên)); Hệ số phụ cấp trách nhiệm (nếu có)

+ Các khoản phụ cấp khác bao gồm:

(+) Chế độ ăn trƣa (450.000đ/ngƣời/tháng)

(+) Phụ cấp phƣơng tiện đi lại (100.000đ/ngƣời/tháng)

(+) Phụ cấp tiền sử dụng điện thoại hàng tháng (100.000đ/tháng cho

phóng viên, biên tập viên; 250.000đ/tháng đối với Ban Tổng giám đốc và lãnh

đạo phòng, ban cấp trƣởng phó)

(+) Phụ cấp tiền thâm niên công tác cho cán bộ trong biên chế với nhiều

mức (Từ 10 đến 15 năm: 10.000đ/ngƣời/năm; Từ 16 đến 20 năm:

15.000đ/ngƣời/năm; Từ 21 đến 25 năm: 20.000đ/ngƣời/năm; Từ 26 đến 30 năm:

25.000đ/ngƣời/năm; Từ 31 năm công tác trở lên: 30.000đ/ngƣời/năm).

Việc chi trả lƣơng phải đảm bảo nguyên tắc dân chủ, công khai trong cơ

quan và có sự tham gia của các tổ chức công đoàn nhƣng do Tổng giám đốc

Đài quyết định. Quỹ tiền lƣơng của Đài có thể tăng theo doanh thu nhƣng

không đƣợc tăng nhanh hơn tốc độ tăng doanh thu hàng năm. Căn cứ vào hiệu

quả công việc nếu doanh thu tăng so với năm trƣớc từ 5% trở lên thì Đài đƣợc

tăng mức lƣơng.

Hiện nay, Đài thực hiện hai cách tính lƣơng. Cách tính lƣơng sản phẩm

(đối với khối biên tập, kỹ thuật làm sản phẩm). Cách tính lƣơng thời gian đối

với khối quản lý.

Với cách tính này có ƣu điểm là dễ thực hiện, dễ kiểm tra. Khuyến khích

đƣợc ngƣời lao động hăng say làm việc hơn bởi chế độ tiền lƣơng gắn liền với

kết quả lao động, khuyến khích sử dụng hợp lý thời gian làm việc, tiết kiệm

nguyên vật liệu, tập trung công suất máy móc thiết bị để tăng năng suất lao

động. Tuy nhiên theo cách tính này thì ở một số bộ phận đơn giá sản phẩm

còn cao do vậy có sự chênh lệch tiền lƣơng giữa khối ăn sản phẩm và khối

quản lý.

- Chế độ đãi ngộ thưởng - phạt

Đài đã lập ra quỹ bảo hiểm xã hội trong đó trích một phần để mua bảo

hiểm y tế và sử dụng 10% quỹ trợ giúp khó khăn cho cán bộ công chức, trợ

cấp khi họ ốm đau, gặp hoàn cảnh khó khăn.

Ngoài ra, Đài đề ra các hình thức thi đua khen thƣởng để nâng cao tinh

thần ngƣời lao động. Đài đề ra các hình thức biểu dƣơng, tặng quà sinh nhật,

thƣởng sáng kiến, tăng lƣơng trƣớc thời hạn… Hàng năm, vào cuối năm Đài

tổ chức cuộc họp bình bầu và khen thƣởng những đơn vị xuất sắc, những cá

nhân có nhiều thành tích trong năm của các đơn vị phòng ban. Đài thƣờng

xuyên tổ chức đi thăm quan, nghỉ mát, khám sức khỏe định kỳ cho CBCNV.

Một mặt mạnh khác của Đài là công tác Đảng, công đoàn, Đoàn thanh

niên đƣợc duy trì hoạt động đều đặn, nghiêm túc và rất có hiệu quả.

Bên cạnh quy chế chế độ tiền lƣơng, đãi ngộ với ngƣời lao động, Đài cũng

xây dựng quy chế kỷ luật, để đánh giá ý thức chấp hành kỷ luật lao động, hoàn

thành tốt nhiệm vụ đƣợc giao, tạo lực công b ng cho ngƣời lao động.

3.2.2.3. Công tác bố trí và sử dụng nhân lực

Nhìn chung Đài Phát thanh và Truyền hình Hà Nội trong những năm qua

đã bố trí và sử dụng nhân lực đảm nhận các nhiệm vụ phù hợp với trình độ

chuyên môn đƣợc đào tạo cũng nhƣ năng lực, sở trƣờng của từng ngƣời.

Phóng viên, biên tập viên đều tốt nghiệp ngành báo chí và thêm một

chuyên ngành phục vụ tốt cho công tác tuyên truyền.

Kỹ thuật viên có trình độ đƣợc bố trí đúng với chuyên ngành đào tạo để

phát huy tối đa kiến thức phục vụ cho sản xuất. Các thiết bị camera hiện đại,

bàn dựng phi tuyến, bàn dựng HD đều đƣợc bố trí nhân sự sử dụng hết công

suất máy móc thiết bị cho việc sản xuất tin, bài, phóng sự, ca nhạc… với chất

lƣợng cao.

Các quan hệ nhân sự giữa ngƣời lao động và ngƣời sử dụng lao động

đƣợc quy ƣớc trong Hợp đồng lao động và quy ƣớc lao động tập thể. Căn cứ

vào quy ƣớc tập thể này Đài Phát thanh và Truyền hình Hà Nội đã ra quyết

định về nhân lực nhƣ: điều chuyển cán bộ, bổ nhiệm, miến nhiệm, luân

chuyển cán bộ, khen thƣởng và ký luật…

Luân chuyển cán bộ, điều chuyển cán bộ nh m kích thích khả năng làm việc

sáng tạo, linh hoạt phù hợp với trình độ, năng lực của cán bộ. Mục đích cuối cùng

là nâng cao hiệu quả trong công việc, tránh sự nhàm chán, phát huy hết khả năng

cho công việc mới. Công tác đề bạt, bổ nhiệm những cán bộ thực sự có năng lực

sang đảm nhiệm một vị trí công tác cao hơn, trách nhiệm cao hơn và chế độ đãi

ngộ thỏa đáng hơn còn hạn chế. Mục đích của công tác đề bạt, bổ nhiệm để giữ

đƣợc những cán bộ có tài năng, giữ vững đƣợc tính trung thành với cơ quan, giảm

bớt sự biến động về nhân lực, tinh giản cán bộ và ngày càng hoàn thiện hơn chất

lƣợng đội ngũ cán bộ. Công tác luân chuyển và đề bạt cán bộ cấp cao còn bị tình

trạng thiếu linh hoạt và công khai dân chủ.

Tổng Giám đốc Đài ra quyết định thành lập Hội đồng Thi đua khen thƣởng

và Hội đồng kỷ luật nh m chú trọng công tác khen thƣởng tập thể, cá nhân có

thành tích và cân nhắc đến các hình thức kỷ luật đối với ngƣời lao động. Nhƣng

hội đồng khen thƣởng và kỷ luật làm việc còn thụ động và máy móc, đa số các

trƣờng hợp chỉ tiếp nhận báo cáo từ phòng chuyên môn gửi lên không có những

chỉ đạo sát sao xuống cấp phòng để quan tâm tới từng cán bộ. Những tấm gƣơng

có thành tích hay cá nhân vi phạm đƣợc chỉ ra khi đã rõ ràng, không tạo động lực

tích cực cho những cán bộ có khả năng ngay từ ban đầu để họ có động lực đến khi

thành công và góp phần xây dựng cho tổ chức.

3.2.2.4. Công tác đào tạo, bồi dưỡng, quy hoạch đánh giá và bổ nhiệm lại

cán bộ

- Công tác đào tạo, bồi dưỡng

Công tác đào tạo, đào tạo lại và bồi dƣỡng là một trong những nhiệm vụ

trọng tâm nh m nâng cao trình độ chuyên môn nghiệp vụ cho đội ngũ cán bộ

của Đài. Việc đào tạo, bồi dƣỡng một cách thƣờng xuyên, liên tục sẽ củng cố

và trang bị những kiến thức cơ bản, những kiến thức mới và kỹ năng làm việc,

đảm bảo cho đội ngũ cán bộ hoàn thành tốt nhiệm vụ đƣợc giao. Tuy nhiên

các khóa đào tạo còn đơn giản, nội dung đào tạo đã cũ và mang nặng lý thuyết

rất ít thực hành khiến học viên khó tiếp thu và không bám vững khi triển khai.

Quy trình triển khai đào tạo bồi dƣỡng nhƣ sau:

+ Xác định nhu cầu đào tạo và phát triển nguồn nhân lực: Hàng năm Bộ

phận phụ trách đào tạo thuộc Phòng Tổ chức Cán bộ gửi cho các Phòng, Ban

liên quan kế hoạch đào tạo trong năm, tạo điều kiện cho tất cả cán bộ đều có

thể đăng ký tham gia học tập.

+ Triển khai thực hiện chính sách đào tạo và phát triển: trên cơ sở kế

hoạch đã đăng ký Phòng Tổ chức Cán bộ sẽ xác định hình thức, phƣơng pháp

đào tạo, chi phí đào tạo…

- Quy hoạch, bổ nhiệm lại cán bộ

Công tác đánh giá, quy hoạch cán bộ đƣợc tiến hành công khai, dân chủ

và theo một quy trình chặt chẽ theo hƣớng dẫn của Bộ Nội vụ, Sở Nội vụ và

Ban Tổ chức Thành ủy Hà Nội; việc quy hoạch cán bộ chủ chốt cấp phòng,

ban đơn vị và cán bộ lãnh đạo Đài luôn nhận đƣợc sự quan tâm, phối hợp của

cấp uỷ và chính quyền. Những cán bộ đƣợc đánh giá, quy hoạch thể hiện

đƣợc những tiêu chí sau đây:

Một là, cán bộ công chức đƣợc quy hoạch là ngƣời có uy tín và năng lực

lãnh đạo, có phẩm chất chính trị tốt, có đạo đức và lối sống lành mạnh giỏi

chuyên môn nghiệp vụ hoàn thành tôt chức trách, nhiệm vụ mà mình đang

đảm nhiệm.

Hai là, cán bộ công chức đƣợc quy hoạch phải có trình độ Đại học hoặc

tƣơng đƣơng, đối với mỗi cán bộ sẽ đƣợc quy hoạch một hoặc hai chức danh.

Độ tuổi cán bộ công chức đƣợc quy hoạch đối với cấp trƣởng hoặc phó phòng

ban, đơn vị là không quá 50 tuổi, đối với ban Tổng Giám đốc là không quá 54

tuổi.

Công tác đánh giá, quy hoạch cán bộ cũng quy định rõ: Các phòng ban,

đơn vị cần thực hiện thật nghiêm túc, và minh bạch, tránh tình trạng quy

hoạch những nhân tố trì trệ, đƣợc bổ nhiệm rồi không còn sáng tạo, vô trách

nhiệm với công việc

3.2.2.5. Về phẩm chất, đạo đức nghề nghiệp nhân lực tại Đài

Xuất phát từ tính chất đặc thù của Đài là cơ quan truyền thông thực hiện

nhiệm vụ chính trị và phục vụ nhân dân. Nhận thức đƣợc tính chất đặc thù của

báo chí là ngòi bút phản ánh chân thực cuộc sống đó, trong những năm qua,

Đài Phát thanh và Truyền hình Hà Nội đã chú trọng đến công tác giáo dục

phẩm chất chính trị, đạo đức lối sống, đạo đức nghề nghiệp cho cán bộ, phóng

viên, biên tập viên, kỹ thuật viên trong thực thi nhiệm vụ; thƣờng xuyên tổ

chức phát động phong trào thi đua sâu rộng trong toàn Đài về việc thực hiện

tấm gƣơng ngƣời tốt, việc tốt; qua phát động đã chọn ra những tấm gƣơng

điển hình tiên tiến và có những hình thức khen thƣởng, biểu dƣơng kịp thời,

nh m tạo sự lan tỏa, động viên, khích lệ đến cán bộ, viên chức nói chung và

đội ngũ kỹ thuật nói riêng trong toàn Đài.

3.3. Đánh giá thực trạng công tác quản trị nhân lực tại Đài Phát thanh và

Truyền hình Hà Nội

3.3.1. Kết quả khảo sát về công tác quản trị nhân lự c

Tác giả đã tiến hành thu thập kết quả công tác quản trị nhân lực tại các

phòng ban thuộc Đài Phát thanh và Truyền hình Hà Nội thông qua các năm từ

2011 đến 2016 theo báo cáo công bố rộng rãi của Đài và tổng hợp thu đƣợc.

Công tác quản trị nhân lực tại các phòng ban thuộc Đài phát thanh và

Truyền hình Hà Nội cho thấy các nội dung vẫn chƣa đạt đƣợc yêu cầu của

nhiệm vụ phát triển của Đài phát thanh và Truyền hình Hà Nội trong tình hình

mới. Yếu tố nhân lực của Đài không đƣợc đánh giá cao và còn thiếu tính cạnh

tranh so với các đơn vị truyền thông khác. Yêu cầu của Thành phố đặt lên Đài

là rất lớn đòi hỏi đội ngũ nguồn nhân lực là đầu tầu dẫn dắt và thực hiện đƣa

Đài phát thanh và Truyền hình Hà Nội trở thành đơn vị lớn và có vị thế trong

ngành cũng nhƣ thực hiện xuất sắc nhiệm vụ đƣợc Thành phố giao cho.

Tuyển dụng nhân lực, công tác đào tạo, bồi dƣỡng, quy hoạch đánh giá

và bổ nhiệm lại cán bộ theo yêu cầu kết quả báo cáo chỉ ra nhiều mặt còn hạn

chế qua nhiều năm vẫn chƣa đƣợc khắc phúc triệt để. Điều này cho thấy hiện

nay đa phần các nội dung trong công tác quản trị nhân lực tại các phòng ban

thuộc Đài phát thanh và Truyền hình Hà Nội chƣa tốt. Về mặt chất lƣợng

công tác quản trị nhân lực vẫn còn nhiều nội dung chƣa đạt theo yêu cầu, đáp

ứng nhu cầu phát triển và hội nhập của Đài trong thời gian tới..

3.3.2. Những mặt đã đạt đƣợc

Trải qua gần 60 năm xây dựng và phát triển, nhân lực của Đài Phát thanh

và Truyền hình Hà Nội đã đạt đƣợc những kết quả đáng khích lệ. Có thể khái

quát những kết quả đạt đƣợc trên các mặt chủ yếu sau đây:

Một là, từ chỗ thiếu nhiều về số lƣợng, trải qua quá trình hoạt động đã

tăng lên đáp ứng đƣợc cơ bản yêu cầu công việc.

Hai là, chất lƣợng cán bộ từng bƣớc đƣợc nâng lên, nhân lực có trình độ

trên đại học, đại học và cao đẳng ngày càng tăng ; số có trình độ trung cấp

hoặc chƣa qua đào tạo đã giảm đáng kể. Đồng thời, trình độ lý luận chính trị,

quản lý nhà nƣớc, tin học, ngoại ngữ cũng có bƣớc phát triển đáng kể, thể

hiện sự cố gắng của Đài để đáp ứng đƣợc yêu cầu và đòi hỏi ngày càng cao

trong thời kỳ phát triển mới.

Ba là, công tác tuyển dụng nhân sự nhìn chung đã có nhiều cố gắng, qua

đó đã kịp thời bổ sung nhân lực có trình độ chuyên môn nghiệp vụ phù hợp và

tạo điều kiện cho các đơn vị trong Đài đủ sức đảm đƣơng yêu cầu nhiệm vụ

ngày càng nhiều.

Bốn là, công tác đào tạo, bồi dƣỡng đã góp phần đáng kể trong việc nâng

cao mặt b ng chung về trình độ và năng lực của đội ngũ cán bộ; đồng thời

từng bƣớc tiêu chuẩn hóa ngạch, bậc theo quy định của Nhà nƣớc. Đội ngũ

cán bộ sau khi đƣợc đào tạo, bồi dƣỡng đã phát huy và vận dụng tốt những

kiến thức đã học vào lĩnh vực công việc đƣợc giao, hiệu quả công tác đƣợc

nâng lên rõ rệt.

Năm là, công tác thù lao lao động, cơ chế tiền lƣơng và chế độ chính

sách với ngƣời lao động tốt tạo động lực cho sự phấn đấu của cán bộ, đảm

bảo nguyên tắc công b ng, hợp lý: làm nhiều và tốt hƣởng nhiều, làm ít không

tốt hƣởng ít. Gắn tiền lƣơng với công việc, đảm bảo sự yên tâm, gắn bó của

ngƣời lao động với công việc. Phong trào thi đua đƣợc phát động thƣờng

xuyên, liên tục và có mức khen thƣởng kịp thời cho các tập thể và cá nhân có

thành tích xuất sắc. Bên cạnh việc đảm bảo về nhu cầu vật chất, Đài luôn chú

trọng đến môi trƣờng làm việc, tạo ra bầu không khí lao động sáng tạo để mọi

ngƣời hiểu biết nhau, tôn trọng, tin tƣởng gắn bó. Hàng năm, Đài luôn quan

tâm đến nhu cầu về tinh thần của ngƣời lao động nhƣ nghỉ mát, tổ chức sinh

nhật, kỷ niệm các ngày lễ cho các chị em phụ nữ, 1/6, Tết trung thu, trao

thƣởng cho học sinh giỏi là con của CBCNV trong Đài…Đặc biệt hàng năm

Đài đều có kế hoạch khám sức khỏe định kỳ cho ngƣời lao động để tạo động

lực, tạo sự tin tƣởng, an tâm để công tác.

Sáu là, công tác quy hoạch cán bộ quản lý đƣợc triển khai ở hầu hết các

đơn vị đã góp phần tạo sự chủ động trong công tác bố trí, đề bạt; đồng thời

đảm bảo tính kế thừa, phát triển và sự chuyển tiếp liên tục, vững vàng giữa

các thế hệ cán bộ làm công tác quản lý. Những cán bộ n m trong quy hoạch

sau khi đƣợc bổ nhiệm nhìn chung đã phát huy đƣợc vai trò, khả năng, cơ bản

đã đáp ứng đƣợc yêu cầu đặt ra.

Bảy là, công tác nhận xét đánh giá cán bộ đƣợc tiến hành hàng năm đã

tạo tiền đề và là cơ sở cho việc bố trí, sử dụng cán bộ phù hợp với trình độ,

năng lực, đảm bảo phát huy đƣợc khả năng cũng nhƣ sở trƣờng.

Tám là, công tác bổ nhiệm, bổ nhiệm lại đƣợc tiến hành công khai, dân

chủ và theo một quy trình chặt chẽ; việc bổ nhiệm cán bộ chủ chốt cấp phòng,

ban luôn nhận đƣợc sự quan tâm, phối hợp của cấp uỷ và chính quyền, nên

những cán bộ đƣợc bổ nhiệm và bổ nhiệm lại đã thể hiện là ngƣời có năng

lực, có đạo đức và có chuyên môn sâu.

Tóm lại, để có đƣợc những kết quả nêu trên là do trong gần 60 năm qua

Đài Phát thanh và Truyền hình Hà Nội luôn đƣợc sự quan tâm, chỉ đạo của

Thành ủy, UBND thành phố Hà Nội, sự quan tâm chỉ đạo, giúp đỡ và phối hợp

của Đài Tiếng nói Việt Nam, Đài Truyền hình Việt Nam. Thành tích mà Đài

Phát thanh và Truyền hình Hà Nội đạt đƣợc còn là do tập thể lãnh đạo và cán

bộ, viên chức toàn Đài luôn đoàn kết, thống nhất ý chí hành động, không

ngừng học tập, rèn luyện và tu dƣỡng về phẩm chất chính trị, đạo đức, lối

sống, năng lực quản lý, trình độ chuyên môn nghiệp vụ, toàn tâm toàn ý phục

vụ nhiệm vụ chính trị, hết lòng vì đối tƣợng, vì sự phát triển của Đài, luôn cố

gắng khắc phục mọi khó khăn gian khổ để hoàn thành nhiệm vụ đƣợc giao.

3.3.3. Những tồn tại, hạn chế

Bên cạnh những mặt đạt đƣợc, việc sát nhập hai Đài Phát thanh và

Truyền hình Hà Nội và Hà Tây để hợp nhất thành Đài Phát thanh và Truyền

hình Hà Nội cũng đã và đang gặp những khó khăn trong công tác quản trị

nhân lực. Các nội quy, quy chế làm việc, công tác tuyển dụng, đào tạo, đánh

giá công việc, chế độ tiền lƣơng,… đều có sự khác nhau.

Một là, tuy số lƣợng cán bộ đã tăng qua các năm, nhƣng còn thiếu ở

những vị trí đòi hỏi nhiều kinh nghiệm với yêu cầu thực tế, đặc biệt là chuyên

gia đầu ngành làm công tác nghiên cứu, hoạch định chính sách và cán bộ quản

lý về nhân lực chuyên nghiệp dẫn tới không ít khó khăn trong việc triển khai

thực hiện nhiệm vụ đƣợc giao.

Hai là, tuy chất lƣợng cán bộ đã đƣợc nâng lên, nhƣng nhân lực chất

lƣợng cao vẫn chƣa nhiều. Trình độ, năng lực của một bộ phận cán bộ chƣa

ngang tầm với yêu cầu nhiệm vụ, chƣa bắt kịp với yêu cầu đổi mới hoạt động

của Đài theo hƣớng hiện đại hóa, nhất là kỹ năng thực thi công vụ và khả năng

vận dụng công nghệ số hóa mới vào lĩnh vực công việc đƣợc giao. Cần quy

hoạch tính toán lại số lƣợng cán bộ để tăng hiệu quả công việc .

Ba là, một bộ phận cán bộ tinh thần trách nhiệm, ý thức tổ chức kỷ luật

chƣa cao, phong cách làm việc còn đối phó bị động.

Bốn là, công tác tuyển dụng mới chỉ dừng lại ở hình thức thi sát hạch,

chƣa áp dụng hình thức thi tuyển, tập trung vào nghề nghiệp đƣợc đào tạo

nhƣng chƣa chú trọng đến khả năng sáng tạo, tƣ duy trong công việc. Bộ đề

thi trắc nghiệm nghèo nàn đã cũ, chƣa chú trọng đến kỹ năng thực hành.

Năm là, cơ cấu nhân sự của Đài phân theo độ tuổi và giới tính còn bất

hợp lý tại các bộ phận cần đƣợc điều chỉnh phù hợp để đảm bảo sự chuyển

tiếp vững vàng giữa các thế hệ và phù hợp với tính chất đặc thù trong hoạt

động của Đài.

Sáu là, việc đào tạo, bồi dƣỡng còn thụ động, chƣa thực hiện việc phân loại

đối tƣợng để đào tạo, bồi dƣỡng, dẫn tới việc đào tạo tràn lan, bồi dƣỡng chƣa bám

sát với yêu cầu thực tế không đạt hiệu quả; chƣa xây dựng kế hoạch cụ thể để đào

tạo đội ngũ cán bộ có chất lƣợng cao, nguồn kinh phí cho đào tạo còn thấp, chƣa

phân bổ hợp lý. Công tác luân chuyển, quy hoạch bổ nhiệm lại cán bổ còn chƣa

đƣợc chú trọng, vẫn mang tính hình thức và chƣa thực sự phát huy hiệu quả.

Bảy là, chính sách tiền lƣơng, tiền lƣơng tăng thêm và tiền thƣởng còn

thấp so với các đơn vị trong ngành, chƣa thực sự tạo đƣợc động lực khuyến

khích ngƣời lao động hăng say và tâm huyết với công việc. Trong bối cảnh

cạnh tranh khốc liệt của ngành truyền hình, chế độ đãi ngộ và thu nhập của

Đài thấp, dẫn đến khó thu hút đƣợc nhân lực có chất lƣợng cao, đồng thời

hiện tƣợng “chảy máu chất xám” của một số cán bộ, phóng viên, kỹ thuật có

trình độ và năng lực chuyển sang đơn vị khác để làm việc với mức lƣơng

và đãi ngộ cao hơn.

3.3.4. Nguyên nhân của những hạn chế

Một là, công tác lập kế hoạch nhân sự còn yếu. Đài chƣa lập kế hoạch

nhân sự rõ ràng, xác định nhu cầu về nhân sự để đáp ứng yêu cầu thực tế cho

từng giai đoạn phát triển, đảm bảo cho số lƣợng, chất lƣợng và cơ cấu phù

hợp với yêu cầu thực tế trong từng giai đoạn phát triển. Nhân sự chỉ đáp ứng

số lƣợng ko chú trọng chất lƣợng.

Hai là, nhân sự các ngành quản trị, kỹ thuật, quay phim... của Đài còn

yếu so với yêu cầu thực tế là do bổ sung theo kiểu chắp vá, thiếu đâu bổ sung

đấy chƣa đƣợc chú trọng nhiều nhƣ đội ngũ phóng viên.

Ba là, Đài chƣa thực hiện phân tích công việc, chƣa có bản mô tả công

việc và bản tiêu chuẩn công việc nên tiêu chuẩn tuyển dụng ghi trong quy

chế tuyển dụng rất chung chung làm cho trong quá trình tuyển dụng rất khó

có thể sàng lọc ứng viên nh m tuyển chọn đƣợc những ngƣời tài, ngƣời giỏi

cho Đài.

Bốn là, Đài chƣa xây dựng bản mô tả công việc và bản tiêu chuẩn chức

danh cho từng vị trí. Do đó việc bố trí, sử dụng nguồn nhân lực còn thực

hiện có phần chủ quan và cảm tính giấy tờ.

Năm là, chất lƣợng đào tạo chuyên môn nghiệp vụ của cán bộ quản lý,

phóng viên, biên tập viên, kỹ sƣ và kỹ thuật viên ngành truyền hình trong

những năm qua hoàn toàn phụ thuộc vào các trƣờng thuộc hệ thống đào tạo

Quốc gia. Hiện Việt Nam chƣa có trƣờng đại học chuyên ngành truyền hình

mà chỉ có Trƣờng cao đẳng truyền hình trực thuộc Đài Truyền hình Việt Nam

và Trƣờng Cao đẳng Phát thanh - Truyền hình I. Các trƣờng trang bị kiến

thức cơ bản về truyền hình, tuy nhiên khi đƣợc nhận vào Đài làm việc, đều

phải đào tạo lại gây tốn kém và mất thời gian.

KẾT LUẬN CHƢƠNG 3

Trong chƣơng này Tác giả tiến hành phân tích và đánh giá thực trạng

công tác quản trị nhân lực tại các phòng ban thuộc Đài Phát Thanh và Truyền

hình Hà Nội. Dựa trên kết quả điều tra khảo sát b ng phƣơng pháp phỏng vấn

sâu và phân tích và đánh giá thực trạng công tác quản trị nhân lực tác giả đã

rút ra những mặt mạnh và những tồn tại hạn chế về công tác quản trị nhân lực

tại các phòng ban thuộc Đài làm cơ sở cho việc đƣa ra các giải pháp để hoàn

thiện công tác quản trị nhân lực đáp ứng yêu cầu và định hƣớng đến năm

2020 của Đài Phát Thanh và Truyền hình Hà Nội ở chƣơng 4.

Chƣơng 4

CÁC GIẢI PHÁP HOÀN THIỆN CÔNG TÁC QUẢN TRỊ

NHÂN LỰC TẠI ĐÀI PHÁT THANH VÀ TRUYỀN HÌNH HÀ NỘI

4.1. Định hƣớng và mục tiêu phát triển của Đài Phát thanh và Truyền

hình Hà Nội đến năm 2020 và tầm nhìn 2030

- Định hướng và quy hoạch phát triển

Quan điểm tổng quát phát triển hệ thống phát thanh - truyền hình Thủ đô

đến năm 2020 và định hƣớng 2030 đƣợc xác định bao gồm các nội dung sau:

+ Phát triển hệ thống phát thanh - truyền hình Thủ đô phù hợp với chiến

lƣợc phát triển thông tin quốc gia, chiến lƣợc và quy hoạch của Đài truyền

hình Việt Nam, Đài tiếng nói Việt Nam.

+ Phát triển hệ thống phát thanh - truyền hình Thủ đô gắn kết với chiến

lƣợc và quy hoạch tổng thể phát triển kinh tế - xã hội Thủ đô đến năm 2020

tầm nhìn 2030, quy hoạch phát triển Vùng Thủ đô, Vùng đồng b ng Sông

Hồng và cả nƣớc.

+ Tăng cƣờng nguồn lực đầu tƣ và đảm bảo hiệu quả để hiện đại hóa hạ

tầng kỹ thuật, cơ sở vật chất, trang thiết bị và công nghệ nh m phát triển

nhanh ngành phát thanh - truyền hình Thủ đô theo hƣớng hiện đại, tiêu chuẩn

quốc tế và khu vực.

+ Đi đầu trong sự nghiệp đổi mới, không ngừng nâng cao chất lƣợng, nội

dung, chƣơng trình phát sóng; phát triển nhanh hệ thống phát triển dịch vụ

phát thanh - truyền hình. Tranh thủ sự hỗ trợ của hệ thống phát thanh - truyền

hình trung ƣơng, sự liên kết với các ngành phát thanh - truyền hình các địa

phƣơng trong cả nƣớc.

- Mục tiêu tổng quát phát triển hệ thống phát thanh - truyền hình Thủ

đô giai đoạn đến năm 2020

Xây dựng Đài phát thanh và truyền hình Hà Nội theo hƣớng hiện đại,

xứng tầm vai trò, vị thế của Thủ đô. Phát triển hệ thống phát thanh - truyền

hình theo mô hình tổ hợp truyền thông (truyền hình - phát thanh, báo điện tử,

báo viết) với trình độ tƣơng đƣơng các nƣớc trong khu vực. Thực hiện tốt

chức năng thông tin, tuyên truyền - giáo dục, đáp ứng ngày càng cao nhu cầu

thông tin, thƣởng thức, giải trí của nhân dân Thủ đô và các địa phƣơng vùng

lân cận, góp phần tích cực thực hiện thắng lợi sự nghiệp CNH - HĐH Thủ đô,

hợp tác vùng và hội nhập kinh tế quốc tế, nâng cao vị thế của Thủ đô ở khu

vực và quốc tế, xứng đáng là “Thủ đô anh hùng”, “Thành phố vì hòa bình”.

- Nhiệm vụ trọng tâm, các chỉ tiêu phát triển giai đoạn 2011 - 2015

+ Củng cố phát triển hệ thống phát thanh từ thành phố đến cơ sở. Hoàn

thiện mô hình đài phát thanh các huyện ngọai thành đáp ứng yêu cầu đô thị

hóa nhanh của thành phố.

+ Thực hiện đề án mở thêm 1 kênh phát sóng truyền hình thể thao - giải

trí tách từ chƣơng trình khoa giáo - giải trí, kênh tổng hợp tiếp tục phát sóng

18,5 giờ/ngày. Đến năm 2015, nhân lực đƣợc dự kiến là 700 ngƣời.

+ Tăng cƣờng hoạt động của Trung tâm dịch vụ tổng hợp và quảng cáo.

Doanh thu từ hoạt động quảng cáo và các dịch vụ khác tăng trƣởng bình quân

12-15%/năm, đến năm 2015 đạt 500 tỷ.

- Nhiệm vụ trọng tâm, các chỉ tiêu phát triển giai đoạn phát triển 2016 -2020

+ Đầu tƣ phát triển truyền hình số mặt đất. Phát triển mạnh truyền hình

đối ngoại qua kênh vệ tinh. Phát triển các hoạt động dịch vụ gia tăng trên

mạng tốc độ tăng trƣởng bình quân 15%/năm; doanh thu từ hoạt động quảng

cáo và các dịch vụ khác đạt khoảng 1.000 tỷ đồng.

+ Hoàn thành các công trình về đầu tƣ xây dựng cơ bản; (hoàn thành các

dự án: trụ sở hãng phim; Trung tâm quảng cáo và dịch vụ tổng hợp; khu thể

thao và dịch vụ phúc lợi; trung tâm đào tạo). Tiếp tục thực hiện dự án 8,2 ha;

đồng thời từng bƣớc nghiên cứu thay thế các trang thiết bị số b ng các trang thiết

bị hậu số hóa.

+ Tăng cƣờng công tác đào tạo, phát triển nguồn nhân lực gắn với hoàn thiện

bộ máy tổ chức. Nhân lực của Đài đến năm 2020 dự kiến là 1.200 ngƣời.

- Tầm nhìn chiến lược phát triển hệ thống phát thanh - truyền hình

Thủ đô đến năm 2030

Hệ thống phát thanh và truyền hình Thủ đô thực sự là một trung tâm phát

thanh - truyền hình cho khu vực đồng b ng Sông Hồng, Vùng Thủ đô, Vùng

kinh tế trọng điểm phía bắc, đƣợc quy hoạch và phát triển với hệ thống hạ

tầng kỹ thuật đồng bộ, hiện đại ngang tầm với Thủ đô các nƣớc trong khu

vực. Thời lƣợng phát sóng phát thanh - truyền hình đƣợc tăng lên 24h/ngày;

đảm bảo tự sản xuất các chƣơng trình 50% và trao đổi chƣơng trình 50%; nội

dung phát sóng sẽ phong phú hơn, lƣợng thông tin đa chiều hơn, chất lƣợng

truyền thanh, phát thanh đảm bảo đủ tiêu chuẩn quốc tế, phạm vi phủ sóng

của Đài phát thanh Hà Nội sẽ đến khắp mọi miền cả nƣớc. Vai trò của phát

thanh và truyền hình Hà Nội ngày càng tăng; quan hệ của Đài Phát thanh và

Truyền hình Hà Nội với Đài trung ƣơng và các Đài địa phƣơng trong cả nƣớc

đƣợc gắn kết chặt chẽ; quan hệ quốc tế với các Đài trong khối ASEAN, khu

vực châu Á - Thái Bình Dƣơng và các nơi khác đƣợc mở rộng và tăng cƣờng.

Đài Phát thanh và Truyền Hà Nội sẽ phát triển theo mô hình tập đoàn

báo chí vừa thực hiện tốt chức năng nhiệm vụ chính trị vừa đảm bảo đủ sức

hợp tác, cạnh tranh với các tập đoàn phát thanh - truyền hình trong cả nƣớc và

khu vực.

- Quy hoạch định hướng về tổ chức bộ máy và phát triển nguồn nhân lực:

+ Xây dựng, tổ chức bộ máy đảm bảo tính khoa học, có hiệu quả, đáp

ứng yêu cầu phát triển Tổ hợp truyền thông phát thanh - truyền hình. Phát

triển các đơn vị thành viên theo hƣớng xây dựng Tổ hợp truyền thông.

+ Hoàn thiện mô hình tổ chức bộ máy gắn kết với tiến trình hiện đại hóa

hạ tầng kỹ thuật, trang thiết bị công nghệ đảm bảo hoạt động ngày càng hiệu

quả trong từng giai đoạn.

+ Phát triển nguồn nhân lực đảm bảo số lƣợng và chất lƣợng gắn kết với

kế hoạch tinh giảm đội ngũ nhân lực và tăng cƣờng xã hội hóa hoạt động phát

thanh - truyền hình.

- Quy hoạch định hướng về cơ sở vật chất, kỹ thuật và công nghệ:

+ Cơ sở vật chất:

Đáp ứng yêu cầu diện tích làm việc của các phòng ban, các trƣờng quay,

Trung tâm sản xuất, Trung tâm kỹ thuật, các công trình đào tạo, phúc lợi công

cộng, tối thiểu trƣớc mắt cần xây dựng một số trƣờng quay để sản xuất chƣơng

trình, bao gồm:

* 4 trƣờng quay thời sự: 4 x 100m2 = 400m2

* 2 trƣờng quay lớn: 2 x 1.500m2 = 3.000m2

* 2 studio thu âm dàn nhạc: 2 x 500m2 = 1.000 m2

* Các trƣờng quay độc lập và trƣờng quay ngoài trời…với tổng diện tích

đất 5-6 ha.

* Cột anten cao 250m nh m phủ sóng trong khu vực Vùng Thủ đô và

Vùng đồng b ng Sông Hồng.

- Định hướng về công nghệ và kỹ thuật

+ Mỗi phóng viên, biên tập viên của Đài đƣợc trang bị máy tính cá nhân.

Trang bị phần mềm chuyên dụng và thƣờng xuyên update theo hƣớng các

phần mềm tích hợp sử dụng chung 1 cơ sở dữ liệu. Nâng cấp phần mềm

INCIPIT để xử lý các tin text, âm thanh, hình ảnh… từng bƣớc hình thành

môi trƣờng làm việc mới trên mạng.

+ Xây dựng hệ thống mạng tốc độ cao, Wifi - Wimax trong nội bộ Đài,

chú ý đến việc bảo mật thông tin trên đƣờng truyền. Mỗi phóng viên, biên tập

viên, lãnh đạo đƣợc trang bị thiết bị truyền thông đa phƣơng tiện chuyên phục vụ

tác nghiệp.

+ Số hóa toàn bộ hệ thống tƣ liệu phát thanh - truyền hình để phục vụ

việc phát triển các dịch vụ VOD, truyền hình chất lƣợng cao trên internet…

+ Ứng dụng hoàn toàn công nghệ số cho các khâu tiền kỳ từ máy ghi âm

sử dụng thẻ nhớ, thay thế băng ghi âm DAT b ng thẻ nhớ và ổ cứng, mở lại

kênh sóng AM có công suất phát 50KW.

+ Chậm nhất đến 2016, xây dựng mạng vi tính từ khâu biên tập (thu

dựng chƣơng trình) đến khâu phát sóng tự động cho mỗi kênh phát sóng, xây

dựng hệ thống phòng thu chuyên nghiệp, đạt tiêu chuẩn quốc tế.

+ Đến 2020 và tầm nhìn 2030: quy mô gồm 3 kênh sóng phát thanh là:

Kênh AM với công suất máy phát là 50KW, có 2 server chủ chạy song

song đảm bảo về thời lƣợng và nội dung chƣơng trình khi phát sóng.

Kênh FM 90MHZ (Kênh tổng hợp): mạng biên tập có 2 server chạy song

song lƣu trữ toàn bộ tƣ liệu, số trạm biên tập lên khoảng 30 - 40 trạm; kết hợp

2 hình thức đọc thẳng trực tiếp và phát sóng (on - air) qua mạng vi tính.

Kênh FM 98,9MHZ (âm nhạc và tin tức): hoàn toàn áp dụng công nghệ

thông tin trong sản xuất và truyền dẫn. Mô hình bao gồm: 2 server chạy song

song với dung lƣợng hàng nghìn giờ, 4 trạm biên tập âm nhạc cho các hình

thức khác nhau và 1 trạm biên tập tin tức, 1 trạm on - air để có thể đáp ứng

thời lƣợng phát sóng hàng chục giờ/ngày và cập nhật thông tin nhanh nhất.

- Danh mục các dự án đầu tư phục vụ quy hoạch phát thanh và truyền hình .

Bảng 4.1. Danh mục các dự án đầu tƣ giai đoạn 2011 - 2015

Nguồn

Thời gian

Năng lực

Nội dung dự án

Địa điểm Dự toán

vốn

thƣc hiện

thiết kế

Cao 18 - 21

Đơn vị: triệu đồng

tầng,

diện

Mễ Trì 120.000 Ngân 2011-

tích

sàn

2014 sách

25.000m2

Thành

30.000m2/

1ha

phố

1 Dự án khu hành chính-kỹ thuật và sản xuất chƣơng trình: tập trung bộ phận kỹ thuật, sản xuất chƣơng trình với khoảng 1.200 ngƣời, các phòng làm việc, phòng chiếu, duyệt phim, văn phòng các đơn vị làm dịch vụ… 2 Dự án cụm các 2012- 10.000m2/ Mễ Trì 150.000 Ngân

2015 sách 2ha

Thành

phố

trƣờng quay độc lập; 6 trƣờng quay nhỏ (100m2/phòng), 2 trƣờng quay lớn (2.000 - 2.500m2/phòng ), 2 phòng thu âm dàn nhạc (500m2/phòng) 3 Dự án tổ chức 2013- 3,5 – 4 ha Mễ Trì 120.000 Ngân

sân vƣờn giai 2015 sách

đoạn 2 (thực Thành

hiện tiếp 70% phố +

phần cây xanh, Quỹ phát

hồ nƣớc, thảm triển sự

cỏ) và các nghiệp

trƣờng quay của Đài

ngoài trời, sân

khấu cho các

chƣơng trình

sân chơi và các

chƣơng trình

biểu diễn khác

có 2.000 –

2.500 chỗ ngồi.

4 Dự án chuyển 1,4 ha Mễ Trì 300.000 Ngân 2013-

đổi công nghệ 2015 sách

số hóa sản xuất Thành

- phát sóng phố

truyền hình Đài

Phát thanh và

Truyền hình Hà

Nội.

(Nguồn: Theo sô liệu Báo cáo tổng kết và triển khai phương hướng nhiệm vụ

của Đài PT & TH Hà Nội năm 2011, 2012)

+ Giai đoạn 2016 - 2020:

Bảng 4.2. Danh mục các dự án đầu tƣ giai đoạn 2016 – 2020

Đơn vị: triệu đồng

Năng lực Địa Nguồn Thời gian TT Nội dung dự án Dự toán thiết kế điểm vốn thƣc hiện

1 5 tầng/0,3- Mễ Trì 80.000 Ngân 2016-

0,4 ha 2018 sách

Thành

phố +

Quỹ phát

triển sự Dự án trụ sở hãng phim, Trung tâm quảng cáo - dịch vụ tổng hợp, Trung tâm dịch vụ sản phẩm phát thanh - truyền hình

nghiệp

của Đài

2 8.000m2 Mễ Trì 80.000 Quỹ phát 2017-

sàn/0,6 -0,7 triển sự 2019

ha nghiệp

của Đài

3 Dự án khu thể thao và dịch vụ phúc lợi phục vụ cho các chƣơng trình làm phim, các phong trào của thành phố, nhà ăn cho cán bộ, cửa hàng phục vụ khách Dự án Trung tâm 3.000m2 Mễ Trì 60.000 Ngân sách 2019-

đào tạo Thành phố 2020 sàn/0,5-

0,6ha

(Nguồn: Theo số liệu Báo cáo tổng kết và triển khai phương hướng nhiệm vụ

của Đài PT- TH Hà Nội năm 2011, 2012)

4.2. Các giải pháp hoàn thiện công tác quản trị nhân lực tại Đài Phát

Thanh và Truyền hình Hà Nội.

4.2.1. Hoàn thiện công tác tuyển dụng lao động

Công tác tuyển dụng có vai trò hết sức quan trọng trong việc nâng cao

chất lƣợng cán bộ công tác tại Đài.

Tuyển dụng là hoạt động phát triển nhân lực chiều rộng. Thành công

của công tác tuyển dụng là lựa chọn đƣợc những ứng viên có trình độ học

vấn, có khả năng phù hợp yêu cầu đồng thời có tiềm năng để đáp ứng xu

thế phát triển của tổ chức. Để thu hút nhân lực, Đài Phát thanh và Truyền

hình Hà Nội là một tổ chức có uy tín về tính chất lao động, đó là công việc

ổn định, môi trƣờng làm việc có thể xem là ƣu việt hơn các cơ quan hành

chính khác. Vấn đề đặt ra là cách thức để tuyển chọn đƣợc những ngƣời có

năng lực, có tiềm năng phát triển và gắn bó lâu dài với sự nghiệp phát triển

phát thanh, truyền hình. Nhƣ vậy, cần có chính sách tuyển dụng khoa học,

thể hiện đƣợc tính thực tiễn và đặc thù của một Đài phát thanh và truyền

hình. Đồng thời, cần điều chỉnh phƣơng pháp và qui trình thi tuyển theo

hƣớng đặt hiệu quả lên đầu, giảm bớt các thủ tục hành chính trong thi

tuyển.Vì vậy, trong những năm tới Đài Phát thanh và Truyền hình Hà Nội cần

đổi mới công tác thi tuyển. Cụ thể là:

Một là, thực hiện tuyển dụng thông qua thi tuyển:

- Tuyển dụng đúng ngƣời có trình độ chuyên môn cần tuyển (trên cơ sở

nhu cầu công tác), bố trí đúng việc, đúng vị trí còn thiếu.

- Thực hiện đầy đủ nguyên tắc bình đẳng trong thi tuyển, đảm bảo công

b ng, dân chủ, công khai hoá từ khâu lập kế hoạch cũng nhƣ đến tổ chức thực hiện

thi tuyển.

- Thực hiện đúng mục tiêu của thi tuyển là lựa chọn trong số những ngƣời

dự thi đạt kết quả và lấy ngƣời có tổng số điểm cao đến thấp cho đến hết chỉ tiêu

cần tuyển. Muốn vậy, số ngƣời đƣa đi dự thi phải nhiều hơn số lƣợng cần tuyển

để đảm bảo nguyên tắc đấu loại.

- Đổi mới nội dung thi tuyển, ngoài các môn thi bắt buộc theo quy định của

Nhà nƣớc (gồm quản lý nhà nƣớc, tin học, ngoại ngữ), thì phần thi nghiệp vụ của

ngành cũng phải đảm bảo sát với trình độ chuyên môn nghiệp vụ cần tuyển (gồm

nghiệp vụ chung của Ngành và nghiệp vụ riêng của vị trí cần tuyển) theo tiêu chí

của đội ngũ chuyên gia đầu ngành của Đài phát thanh và Truyền hình Hà Nội.

- Công tác chấm điểm sau khi thi tuyển và kết luận tuyển sinh cần minh

bạch rõ ràng. Hội đồng xét tuyển cần làm việc độc lộc riêng rẽ giữa các bộ phận,

từ đó so sánh kết quả chấm điểm và thảo luận chung nh m đƣa ra quyết định

chính xác nhất.

Hai là, áp dụng chế độ ƣu tiên, đặc cách không qua thi tuyển: nh m tạo

chính sách thu hút lao động có trình độ cao, có kinh nghiệm làm việc lâu

năm, có trình độ quản lý tốt nh m khuyến khích những ngƣời có trình độ

cao.

4.2.2. Hoàn thiện hệ thống chức danh, tiêu chuẩn nghiệp vụ và bố trí sử dụng lao động

Để nâng cao hiệu quả trong việc sử dụng lao động, Đài Phát thanh và

Truyền hình Hà Nội cần cải tiến công tác bố trí sử dụng lao động.

Một là, Đài nên chủ động xây dựng kế hoạch bố trí lao động hợp lý và khoa

học, định hƣớng cụ thể, thiết kế tốt sẽ giúp ngƣời lao động rút ngắn thời gian làm

quen với công việc mới, nhanh chóng hòa nhập, đạt kết quả cao và giảm chi phí.

Với các chức danh Phóng viên, Quay phim, Kỹ thuật viên tiền kỳ, hậu kỳ đƣợc

bố trí học việc với những ngƣời có kinh nghiệm làm việc lâu năm, nhanh chóng nắm

bắt đƣợc kiến thức thực tế, nhanh chóng làm quen với môi trƣờng lao động mới, có

ảnh hƣởng tích cực tới hành vi, đạo đức, kỹ năng của ngƣời lao động, góp phần lôi

cuốn họ thực hiện mục tiêu tuyên truyền về đƣờng lối, nhiệm vụ của Đài.

Hai là, trong quá trình bố trí sử dụng lao động, Đài cũng căn cứ vào công

tác lập kế hoạch nhân sự để thực hiện quá trình biên chế nội bộ, bố trí cán bộ

nh m đƣa đúng ngƣời vào đúng việc, đáp ứng yêu cầu công việc và phát huy tối

đa năng lực cán bộ. Công tác thuyên chuyển, bổ nhiệm cán bộ, cách chức cần

đƣa ra chính sách và quy định cụ thể, công khai và dân chủ. Không để các vị trí

thiếu chức danh không đến với những ngƣời xứng đáng, không tạo động lực cho

ngƣời lao động.

4.2.3. Hoàn thiện công tác đào tạo bồi dƣỡng, nâng cao trình độ chuyên môn, kỹ năng

nghề nghiệp, xây dựng đội ngũ cán bộ hiện đại chuyên nghiệp

Tăng cƣờng công tác đào tạo và bồi dƣỡng về các mặt để nâng cao trình

độ chuyên môn nghiệp vụ, lý luận chính trị, tin học, ngoại ngữ là một trong

những giải pháp quan trọng và là yêu cầu hết sức cấp thiết để nâng cao chất

lƣợng cán bộ. Để nâng cao chất lƣợng công tác đào tạo, bồi dƣỡng có nhiều

việc phải làm, trong tình hình thực tiễn của Đài hiện nay, cần triển khai thực

hiện tốt những nội dung sau:

- Phân loại đối tượng đào tạo, bồi dưỡng

Việc phân loại đối tƣợng đào tạo, bồi dƣỡng nh m đào tạo, bồi dƣỡng theo

địa chỉ, có địa chỉ cụ thể để bố trí, sử dụng, tránh tình trạng đào tạo bồi dƣỡng

chung chung, hình thức, không gắn với bố trí, sử dụng gây lãng phí thời gian và

kinh phí. Trong lúc Đài còn khó khăn, nguồn kinh phí dành cho công tác đào

tạo, bồi dƣỡng chƣa nhiều, do đó công tác này phải gắn chặt với việc bố trí, sử

dụng cán bộ sau đào tạo để mang lại hiệu quả cao và thiết thực. Đối với Đài Phát

thanh và Truyền hình Hà Nội đối tƣợng đào tạo, bồi dƣỡng gồm:

- Cán bộ hiện đang công tác: là đối tƣợng cần bồi dƣỡng, cập nhật, nâng

cao trình độ nghiệp vụ. Đối với đối tƣợng này cũng cần phân loại theo từng lĩnh

vực chuyên môn đảm nhiệm để có nội dung bồi dƣỡng phù hợp. Mặt khác, đào

tạo lại và đào tạo nâng cao để có đƣợc chất lƣợng cán bộ ngày càng cao. Những

cán bộ có khả năng học tập nâng cao, có chí hƣớng cần đƣợc phòng chuyên môn

quan tâm đề suất lên phòng tổ chức tạo điều kiện nâng cao kiến thức.

- Cán bộ mới vào Đài là đối tƣợng mới đƣợc tiếp nhận, tuyển dụng, tuy

đã đƣợc đào tạo chính quy tại các trƣờng đại học, cao đẳng cần trang bị kiến

thức cơ bản về nghiệp vụ phát thanh, truyền hình, đạo đức ngƣời làm báo, cơ chế

hoạt động của Đài và cụ thể công việc tại vị trí tuyển dụng.

- Tăng cường đầu tư kinh phí cho công tác đào tạo, bồi dưỡng

Một là, cần nâng mức đầu tƣ kinh phí đào tạo, bồi dƣỡng cho đơn vị và

nâng mức hỗ trợ kinh phí cho cán bộ đi học để động viên, khuyến khích, qua

đó đẩy mạnh phong trào học tập nâng cao trình độ . Cần khảo sát hiệu quả của

việc bồi dƣỡng cán bộ để rút kinh nghiệm, nâng cao hiệu quả công tác này.

Hai là, Đài Phát thanh và Truyền hình Hà Nội phải thƣờng xuyên tổ

chức nhiều lớp đào tạo, bồi dƣỡng chuyên môn, nghiệp vụ. Thời gian tới, với

chủ trƣơng thực hiện chuyển đổi công nghệ số hóa thì nhu cầu đào tạo và bồi

dƣỡng nghiệp vụ chuyên môn về phát thanh, truyền hình và nâng cao trình độ

năng lực quản lý, điều hành, năng lực thực thi nhiệm vụ, công vụ đối với cán

bộ của Đài là hết sức cần thiết. Nếu công tác đào tạo không bám sát ngay yêu

cầu thực tế thì không thể đáp ứng đƣợc công việc.

- Tăng cường hợp tác quốc tế trong lĩnh vực đào tạo, bồi dưỡng

Phát thanh, truyền hình ở hầu hết các nƣớc trên thế giới đều có bƣớc tiến

khá xa trong công tác quản lý cũng nhƣ trong tổ chức thực hiện. Vì vậy, trong

xu thế hội nhập quốc tế, Đài Phát thanh - Truyền hình Hà Nội cần tăng cƣờng

hợp tác quốc tế trong lĩnh vực đào tạo, bồi dƣỡng để học tập, trao đổi kinh

nghiệm trong công tác tổ chức quản lý các hoạt động phát thanh, truyền hình,

qua đó chọn lọc để áp dụng phù hợp với điều kiện thực tế của Việt Nam. Hình

thức hợp tác có thể là cử cán bộ, công chức sang học tập, hoặc mời chuyên

gia của các nƣớc sang giới thiệu, giảng dạy và giao lƣu hợp tác sản xuất các

chƣơng trình chất lƣợng cao.

Thực tiễn những năm qua, công tác hợp tác quốc tế của Đài với các nƣớc

trên thế giới và trong khu vực còn nhiều hạn chế, chƣa có nhiều dự án hợp tác

về phát thanh, truyền hình đƣợc triển khai. Đài mới cử một số đoàn cán bộ đi

khảo sát, học tập, trao đổi kinh nghiệm ở nƣớc ngoài rất hạn chế và còn mang

tính hình thức. Do vậy, hiệu quả của công tác còn thấp và mới chỉ mức độ học

hỏi, ứng dụng vào hoạt động thực tiễn của Đài còn chƣa có. Vì vậy, Đài cần

tăng cƣởng hơn nữa công tác hợp tác quốc tế và phải có cơ chế kiểm tra, giám

sát sau thời gian học tập ở và phải có báo cáo kết quả về kiến thức, kinh nghiệm

đã học hỏi và áp dụng đóng góp cho công việc tại cơ quan.

- Xây dựng chế độ bắt buộc và chế độ khuyến khích trong công tác đào

tạo, bồi dưỡng

Một là, chế độ học tập bắt buộc: việc xây dựng chế độ học tập bắt buộc đối

với cán bộ phải đạt đƣợc yêu cầu vừa làm cho đội ngũ cán bộ nhận thức học tập

là nhiệm vụ, là trách nhiệm, là nghĩa vụ đối với mọi ngƣời; vừa thực hiện những

biện pháp tổ chức và hành chính đối với những lao động chây lƣời, không cố

gắng học tập bồi dƣỡng nâng cao trình độ, không cố gắng nâng cao bản thân.

Mỗi cán bộ cần chủ động có chƣơng trình học tập dài hạn theo quy trình

đào tạo, bồi dƣỡng của một viên chức. Lao động đƣợc xếp vào ngạch bậc nào

phải có đủ những tiêu chuẩn của ngạch bậc đó (không xét nợ tiêu chuẩn). Nếu

sau một thời gian quy định (đối với các trƣờng hợp cho nợ tiêu chuẩn do lịch

sử để lại...), những lao động không cố gắng học tập, không đủ trình độ theo

quy định sẽ xem xét thay đổi.

Cán bộ giữ các chức vụ lãnh đạo, quản lý đều phải học lớp bồi dƣỡng về

quản lý nhà nƣớc, lý luận chính trị, tin học, ngoại ngữ theo chƣơng trình quy

định đối với từng chức vụ lãnh đạo. Cán bộ n m trong diện quy hoạch cán bộ

quản lý, trƣớc khi đƣợc đề bạt phải đƣợc đào tạo, bồi dƣỡng những kiến thức

cần thiết, có đủ tiêu chuẩn của chức danh quy hoạch.

Thiết lập cơ chế đào tạo, bồi dƣỡng bắt buộc, theo đó tối thiểu mỗi cán

bộ trong năm phải đƣợc đào tạo qua một lớp tuỳ theo yêu cầu của công tác

quản lý và vị trí công việc. Cán bộ làm công tác quản lý ít nhất ba năm phải

đƣợc bồi dƣỡng về năng lực quản lý, điều hành, đó là căn cứ để bổ nhiệm và

bổ nhiệm lại.

Hai là, chế độ học tập khuyến khích: cùng với chế độ học tập bắt buộc,

cần có chế độ khuyến khích những ngƣời tích cực học tập để đạt tiêu chuẩn về

trình độ theo quy định và có chính sách sử dụng hợp lý sau đào tạo, bồi dƣỡng.

Việc xây dựng cơ chế khuyến khích cán bộ học tập bồi dƣỡng phải đạt

đƣợc yêu cầu vừa tác động đến tinh thần của cán bộ, làm cho họ thấy rõ sự

cần thiết và lợi ích trong học tập, bồi dƣỡng để có kế hoạch và chủ động học

tập bồi dƣỡng; vừa quy định rõ chế độ, những điều kiện cần thiết đối với viên

chức đƣợc học tập bồi dƣỡng. Với yêu cầu ngày càng cao, đòi hỏi ngƣời lao

động muốn tồn tại và có cơ hội thăng tiến trong nghề nghiệp cần nhận biết rõ

nhu cầu tự học để nâng cao trình độ tay nghề, chuyên môn của mình. Cần xác

định việc trau dồi kiến thức chuyên môn là cần thiết, phải tự giác học tập

thông qua các hình thức khác nhau: tự nghiên cứu, tìm hiểu, thông qua quá

trình học hỏi đồng nghiệp, qua các khóa học để nâng cao kiến thức. Chi phí

học tập có thể một phần do chính bản thân cán bộ chi trả bởi việc học tập đó

là để khẳng định chính địa vị của họ nên việc tự đầu tƣ là cần thiết. Cơ chế

khuyến khích học tập thể hiện ở những nội dung chính sau:

Giáo dục cho cán bộ nhận thấy đúng đắn về nghĩa vụ và quyền lợi học tập

bồi dƣỡng. Học tập bồi dƣỡng để nâng cao năng lực bản thân, góp phần nâng

cao năng lực của tổ chức. Học tập bồi dƣỡng là nhiệm vụ chính trị đƣợc đặt

ngang tầm với nhiệm vụ chuyên môn của tổ chức và của cá nhân. Kết quả học

tập, bồi dƣỡng phải trở thành một tiêu chí đánh giá lao động gắn liền với thực

hiện chế độ tiền lƣơng, tiền thƣởng.

Theo quy trình đào tạo, bồi dƣỡng công chức và nhu cầu công việc, hàng năm

cán bộ của Đài đƣợc quyền đăng ký với cơ quan, tổ chức về nhu cầu học tập bồi

dƣỡng; cuối năm có kiểm tra, đánh giá. Cán bộ hoàn thành định mức và nội dung

học tập đƣợc coi là hoàn thành một nhiệm vụ chính trị và đƣợc ghi vào bản

nhận xét cuối năm.

Có cơ chế khuyến khích cán bộ tự học tập nâng cao trình độ về ngoại

ngữ và tin học. Đối với những công việc có nhu cầu nâng cao về trình độ

ngoại ngữ và tin học, thì đăng ký với cơ quan, đơn vị để tìm lớp học ngoài giờ

hành chính. Kết thúc lớp học, nếu đạt kết quả loại giỏi thì sẽ đƣợc bù đắp một

phần kinh phí và đƣợc xét khen thƣởng về thành tích học tập, bổ nhiệm. Đây

là biện pháp có ý nghĩa tiết kiệm kinh phí mở lớp học, tạo chủ động cho cán

bộ tự bố trí thời gian học tập, không ảnh hƣởng đến thời gian làm việc của cơ

quan, đơn vị.

Xây dựng chế độ ƣu tiên đào tạo. Ƣu tiên lựa chọn đào tạo những cán bộ

có năng lực, có nhiều thành tích trong công tác, giữ cƣơng vị chủ chốt, trong

quy hoạch đƣa đi đào tạo ở trong nƣớc và nƣớc ngoài.

Có chế độ khuyến khích đối với cán bộ biết phát huy những kiến thức

đƣợc đào tạo bồi dƣỡng vào thực tế công tác mang lại hiệu quả cao nhƣ: thực

hiện chế độ thƣởng, chế độ nâng lƣơng trƣớc hạn, bổ nhiệm các chức vụ quản

lý ... hỗ trợ kinh phí đối với cán bộ đi học trên đại học, nghiên cứu sinh.

4.2.4. Thực hiện chế độ luân chuyển cán bộ quản lý, hoàn thiện công tác quy hoạch

cán bộ xác định tiêu chuẩn đối với các chức danh

4.2.4.1. Thực hiện chế độ luân chuyển cán bộ quản lý

Thực tiễn là môi trƣờng trung thực và công b ng để rèn luyện, kiểm

nghiệm bản lĩnh chính trị, bản lĩnh nghề nghiệp, của cán bộ lãnh đạo quản lý

cũng chỉ qua thực tiễn mới có điều kiện để trau dồi kiến thức lý luận đƣợc

trang bị và biến nó thành lực lƣợng vật chất có ích cho xã hội. Cán bộ công

chức quản lý đƣợc rèn luyện trong môi trƣờng thực tế đa dạng là một điều

kiên tốt để nâng cao năng lực, phẩm chất chính trị, đạo đức cách mạng.

Luân chuyển công chức cán bộ lãnh đạo quản lý ngoài mục đích tạo điều

kiện, môi trƣờng mới để rèn luyện công chức tạo nguồn dự bị cho các cƣơng

vị cao hơn, gánh vác những trọng trách lớn hơn trong cơ quan. Có thể nói

luân chuyển cán bộ là điều động, tăng cƣờng cán bộ một cách chủ động, có

chuẩn bị theo quy hoạch và kế hoạch đào tạo đội ngũ cán bộ lãnh đạo, quản lý

nhà nƣớc đáp ứng yêu cầu trƣớc mắt và tạo nguồn cho tƣơng lai.

Luân chuyển không phải là một hiện tƣợng mới trong đời sống xã hội,

trong xây dựng đội ngũ quan chức trƣớc đây và công chức ngày nay. Trong

lịch sử ông cha ta đã từng áp dụng trong việc đào tạo đội ngũ quan chức của

chính quyền để cai trị đất nƣớc.

Trong tình hình hiện nay, Đảng ta xác định luân chuyển cán bộ là khâu

đột phá của công tác cán bộ, có tác động mạnh mẽ đến việc đƣa nhiệm vụ xây

dựng và rèn luyện, đào tạo và bồi dƣỡng đội ngũ cán bộ công chức làm công

tác lãnh đạo, quản lý vào thế chủ động, có nền nếp và có tầm nhìn xa đối với

sự phát triển của đội ngũ cán bộ, công chức. Là việc làm tăng cƣờng chất

lƣợng mới cho đội ngũ công chức (nơi đến) có thêm nhân tố mới, góp phần

thực hiện thắng lợi nhiệm vụ phát triển kinh tế - xã hội của đơn vị. Đồng thời

khắc phục tình trạng bệnh gia trƣởng, bảo thủ, trì trệ, những tiêu cực trong

công tác ở đơn vị. Luân chuyển là để đào tạo, rèn luyện, thử thách cán bộ

quản lý qua đó phát huy ƣu điểm, khắc phục khuyết điểm của từng ngƣời, tạo

nên niềm hƣng phấn mới, tích cực hóa tính năng động của cán bộ lãnh đạo

quản lý nhƣ Các Mác đã từng nói là: “đánh thức các tiềm năng còn đang ngái

ngủ của con ngƣời”.

Ngày 25-1-2002 Bộ Chính trị đã ra Nghị quyết số 11-NQ/TW về luân

chuyển cán bộ lãnh đạo, quản lý. Song đến nay chƣa có một quy chế chính

thức về mặt Nhà nƣớc thể chế Nghị quyết trên của Bộ Chính trị về luân

chuyển đối với đội ngũ công chức quản lý nhà nƣớc. Chính vì vậy, việc xây

dựng và ban hành quy chế về luân chuyển công chức quản lý nhà nƣớc là điều

cần thiết.

a. Yêu cầu của luân chuyển công chức quản lý

Tạo môi trƣờng thực tiễn để rèn luyện, bồi dƣỡng và thử thách công

chức trẻ trong diện quy hoạch, có triển vọng phát triển toàn diện, đáp ứng yêu

cầu trƣớc mắt và lâu dài. Thời gian luân chuyển trung bình là ba năm.

Vừa bảo đảm yêu cầu luân chuyển, vừa bảo đảm sự ổn định thực hiện tốt

nhiệm vụ chính trị của cơ quan, đơn vị và của địa phƣơng đặc biệt là địa bàn

khó khăn, thiếu cán bộ, công chức.

Tạo sự thống nhất về nhận thức và hành động trong đội ngũ công chức,

trƣớc hết là ngƣời đứng đầu cơ quan hành chính các cấp và vai trò tham mƣu

tích cực, chủ động của cơ quan tổ chức và cán bộ các cấp. Coi trọng và làm

tốt công tác tƣ tƣởng đối với cán bộ đƣợc luân chuyển, cả nơi cán bộ đến, nơi

cán bộ đi tạo sự đồng tình thống nhất cao. Phải tổ chức giao nhiệm vụ, tập

huấn, cung cấp thông tin về mọi mặt nơi cán bộ sẽ đến nhận công tác. Cán bộ

đƣợc luân chuyển phải nêu cao trách nhiệm, tự giác, quyết tâm phấn đấu hoàn

thành nhiệm vụ.

b. Nguyên tắc trong luân chuyển công chức quản lý nhà nước

Luân chuyển phải xuất phát từ quy hoạch đội ngũ công chức, không luân

chuyển những công chức không n m trong quy hoạch, bị kỷ luật, hoặc không

có khả năng phát triển.

Luân chuyển phải đƣợc coi là nhiệm vụ thƣờng xuyên ở các phòng ban

đơn vị. Trong quá trình thực hiện phải bảo đảm tốt mối quan hệ giữa ổn định

và phát triển bình thƣờng với yêu cầu bồi dƣỡng, rèn luyện xây dựng đội ngũ

cán bộ quản lý có năng lực toàn diện, chuyên sâu.

Chống tƣ tƣởng cục bộ, khép kín trong từng đơn vị và những biểu hiện

lợi dụng luân chuyển để thực hiện ý đồ cá nhân hoặc những biểu hiện không

lành mạnh nhƣ cô lập, gây khó khăn, làm giảm uy tín ngƣời mới đƣợc luân

chuyển đến.

c. Hình thức và đối tượng thực hiện luân chuyển

Luân chuyển cán bộ quản lý đƣợc tiến hành ở cả cán bộ chủ chốt và cán

bộ quản lý trong toàn Đài với đặc thù và cơ cấu tổ chức quản trị nhân lực,

công tác luân chuyển cán bộ chỉ phù hợp với việc thực hiện luân chuyển theo

chiều ngang.

- Luân chuyển theo chiều ngang

Hình thức này đƣợc áp dụng với những công chức trẻ, có bƣớc đột phá

trong phấn đấu (đƣợc bổ nhiệm ở lứa tuổi trẻ, khoảng cách xa với tuổi quy

định của chức vụ khi bổ nhiệm lần đầu). Thực hiện hình thức này, tạo điều

kiện cho công chức có thêm trình độ hiểu biết sâu rộng yêu cầu nhiệm vụ

ngay trong từng cấp, đƣợc phán đoán và xử lý các tình huống phức tạp, đa

dạng trong thực tế trên các cƣơng vị khi luân chuyển theo chiều ngang. Qua

đó, công chức trƣởng thành toàn diện, có kiến thức và kinh nghiệm đƣợc củng

cố vững chắc ngay ở từng cấp, tạo tâm lý tự tin hơn khi đƣợc luân chuyển, bổ

nhiệm lên cấp trên (nếu trƣớc khi lên thứ trƣởng, công chức đó đã đƣợc luân

chuyển theo chiều ngang qua đảm nhiệm chức vụ vụ trƣởng một số vụ, nhất là

các vụ chủ chốt của bộ thì sẽ vững tin trong thực hiện nhiệm vụ ở cƣơng vị

mới). Những công chức đủ điều kiện và đƣợc thực hiện luân chuyển cả theo

chiều dọc và chiều ngang thƣờng là những công chức có các yếu tố toàn diện

cả phẩm chất, năng lực, là nguồn cơ bản để phát triển lên những cƣơng vị cao.

Luân chuyển theo chiều ngang với các đối tƣợng và chức vụ sau:

+ Ban Tổng Giám đốc: Tiến hành trong nội Đài, ngành. Lựa chọn những

cán bộ giữa chức vụ trong Ban TGĐ hoặc tƣơng đƣơng , tuổi dƣới 45, có sức

khỏe phù hợp, có năng lực và triển vọng, trƣớc khi luân chuyển theo chiều

dọc cần có thời gian luân chuyển theo chiều ngang. Nghĩa là sau khi giữ

cƣơng vị phó TGĐ phụ trách về thời sự chính trị hai đến ba năm, đƣợc chuyển

sang ngang giữ cƣơng vị phó TGĐ phụ trách về văn hóa xã hội hoặc xây dựng

và quản lý đô thị. Thời gian mỗi lần thay đổi vị trí từ một đến hai năm.

+ Cấp phòng ban, đơn vị: Lựa chọn những cán bộ giữa chức vụ chủ

trƣởng phó các phòng ban, đơn vị trong diện quy hoạch, tuổi dƣới dƣới 50,

có sức khỏe phù hợp, có năng lực và triển vọng, luân chuyển sang một phòng

ban, đơn vị khác đảm nhiệm cƣơng vị tƣơng đƣơng. Có thể chọn những đồng

chí mới đƣợc bầu vào cƣơng vị này, để thực hiện luân chuyển.

Quy trình luân chuyển cán bộ quản lý:

Bước 1: Xây dựng kế hoạch luân chuyển

Trên cơ sở quy hoạch cán bộ chủ chốt và cán bộ quản lý, tiến hành rà

soát, đánh giá và xây dựng kế hoạch luân chuyển: Đƣa vào danh sách để có

thể thực hiện luân chuyển đối với những ngƣời mà nhiệm kỳ tới vẫn tiếp tục

tham gia các cƣơng vị chủ chốt trong đơn vị; những ngƣời mà trong quy

hoạch nguồn cấp phòng ban đơn vị chƣa qua rèn luyện các cƣơng vị chủ trì

cấp dƣới trực tiếp. Những ngƣời đã qua chủ trì cấp dƣới trực tiếp trong dự

nguồn lên cấp trên.

Thông qua kế hoạch luân chuyển trƣớc cơ quan có thẩm quyền cùng cấp

để xác định chức danh và danh sách cán bộ luân chuyển từng đợt theo chiều

ngang phù hợp với quy hoạch và yêu cầu nhiệm vụ của từng địa phƣơng, đơn

vị.

Bước 2: Tổ chức thực hiện luân chuyển

Thông báo cho phòng ban, đơn vị nơi có cán bộ chuyển đi cũng nhƣ nơi

có cán bộ luân chuyển đến để chuẩn bị các yếu tố về tƣ tƣởng, tổ chức và các

điều kiện vật chất cần thiết cho việc tiếp nhận cán bộ chủ chốt và cán bộ quản

lý mới. Đặc biệt chú ý công tác tƣ tƣởng cho lãnh đạo và đội ngũ công chức

nơi sẽ có công chức thực hiện luân chuyển để thống nhất quan điểm, ủng hộ

và tạo điều kiện cho cán bộ chủ chốt và cán bộ quản lý hoàn thành nhiệm vụ.

Tập huấn những nội dung cần thiết cho cán bộ, công chức trƣớc khi đi

luân chuyển: những kiến thức nghiệp vụ cơ bản, những thông tin cập nhật về

tình hình, đặc điểm nhiệm vụ của địa phƣơng, đơn vị công chức sắp đến và

những vấn đề cần thiết khác.

Bước 3: Theo dõi kiểm tra thường xuyên công chức trong quá trình

luân chuyển

- Phối hợp chặt chẽ với lãnh đạo các đơn vị để nắm chắc kết qủa quá

trình rèn luyện, phấn đấu thực hiện nhiệm vụ của cán bộ chủ chốt và cán bộ

quản lý đang thực hiện luân chuyển. Kịp thời động viên phát huy ƣu điểm,

giúp đỡ cán bộ chủ chốt và cán bộ quản lý luân chuyển khắc phục khuyết

điểm. Định kỳ sơ kết, rút kinh nghiệm từng bƣớc để thực hiện tốt công tác

luân chuyển cán bộ chủ chốt và cán bộ quản lý và đƣa công tác luân chuyển

trở thành thƣờng xuyên

4.2.4.2. Hoàn thiện công tác quy hoạch cán bộ xác định tiêu chuẩn đối với

các chức danh

Để khắc phục tình trạng hiệu quả yếu trong công tác quản trị nhân lực,

Đài cần hoàn thiện định biên để xác định nhu cầu biên chế đội ngũ cán bộ của

Đài. Theo đó, cần triển khai các công việc sau:

Một là, xây dựng hệ thống các tiêu chí để xác định nhu cầu NNL: đây là

công việc khá phức tạp, đòi hỏi phải tính toán khoa học trên cơ sở các tiêu chí

cơ bản gồm:

- Xác định nhu cầu NNL tối thiểu cần phải có trong mỗi đơn vị trực thuộc. Đài cần

phải tối giản những vị trí không có vai trò trách nhiệm rõ ràng, các phòng ban cần tính

toán cụ thể yêu cầu NNL sao cho đạt hiệu quả tránh để tình trạng nhàn dỗi, dƣ thừa

nh m tăng năng suất lao động và chế độ cho nhân viên thực sự có hiệu quả. Phòng Tổ

Chức cần tổ chức họp với cấp Phòng thƣờng xuyên để đánh giá hiệu quả công tác sử

dụng NNL qua đó nâng cao hiệu quả làm việc của cán bộ và hạn chế đƣợc tình trạng dƣ

thừa gây lãng phí nâng cao đời sống cán bộ.

- Xác định nhu cầu NNL trên cơ sở thời lƣợng phát sóng phát thanh,

truyền hình.

- Xác định nhu cầu NNL trên cơ sở số lƣợng chƣng trình kênh phát

thanh, truyền hình, số lƣợng chuyên mục cần phát sóng.

Ngoài việc xác định nhu cầu NNL theo tiêu chí cơ bản nêu trên, thì phải

xem xét các tiêu chí khác (các tiêu chí phụ) để đảm bảo việc xác định nhu cầu

NNL sát thực với nhu cầu thực tế của từng đơn vị, nhƣ: kết quả đo cƣờng độ lao

động của từng vị trí làm việc (đối với các đơn vị có số lƣợng công việc phải giải

quyết hàng ngày càng nhiều thì số lƣợng NNL cần có càng phải tăng thêm).

Hai là, Cùng với việc xây dựng định biên, thì việc xây dựng tiêu chuẩn và

yêu cầu đối với chức danh cụ thể trong từng đơn vị cũng là việc làm cần thiết. Nếu

nhƣ việc xây dựng định biên là để xác định về lƣợng thì việc xây dựng tiêu chuẩn

và yêu cầu đối với các chức danh ngạch viên chức là để xác định về chất bên trong

của NNL. Đây chính là căn cứ, cơ sở để chuẩn hoá NNL của Đài. Vì vậy, trong

thời gian tới, Đài Phát thanh và Truyền hình Hà Nội cần khẩn trƣơng triển khai

các công việc sau:

Việc quy định về tiêu chuẩn chức danh ngạch công chức, viên chức Đài Phát

thanh và Truyền hình Hà Nội là cơ sở cho công tác tuyển dụng, bố trí, sử dụng,

đánh giá, đào tạo, bồi dƣỡng và thực hiện chính sách đối với ngƣời lao động.

Trong những năm qua Đài Phát thanh và Truyền hình Hà Nội đã áp dụng

ngạch viên chức hành chính để thực hiện công tác tuyển dụng, sử dụng và

quản lý NNL trong Đài. Tuy nhiên, việc áp dụng ngạch viên chức hành chính

đối với Đài Phát thanh và Truyền hình Hà Nội là một đơn vị sự nghiệp, mang

tính chất đặc thù là chƣa phù hợp.

Vì vậy, trong thời gian tới, Đài Phát thanh và Truyền hình Hà Nội cần

xây dựng và ban hành quy định tiêu chuẩn chức danh gốc ngạch công chức,

viên chức. Trong mỗi chức danh ngạch công chức, viên chức phải xác định

rõ, cụ thể về các mặt gồm: chức trách, nhiệm vụ (mô tả nội dung công việc

của ngạch, trong đó thể hiện rõ vị trí, chức năng, phạm vi trách nhiệm); hiểu

biết (những yêu cầu về mặt tri thức của viên chức giữ ngạch cần phải biết nhƣ

kiến thức, kỹ năng, yêu cầu hiểu biết về chính trị, kinh tế, xã hội để viên chức

giữ ngạch đó có thể làm đƣợc những phần việc mà chức trách yêu cầu); yêu

cầu trình độ (xác định mức đào tạo tối thiểu cần có của ngạch viên chức, gồm

các văn b ng, chứng chỉ để viên chức giữ ngạch thực hiện đƣợc nhiệm vụ

đƣợc giao).

Tiêu chuẩn của từng ngạch đảm bảo không đƣợc thấp hơn tiêu chuẩn

chung theo quy định của Nhà nƣớc. Đây cũng là điều kiện để viên chức phấn

đấu học tập, nghiên cứu để đạt những ngạch viên chức cao hơn.

Đối với các chức danh ngạch viên chức cao hơn thì yêu cầu về trình độ,

hiểu biết và tính chất, mức độ phức tạp về chức trách, nhiệm vụ phải tăng dần

(chuyên viên chính, biên tập viên chính, phóng viên chính, kỹ sƣ chính cao

hơn chuyên viên, biên tập viên, phóng viên, kỹ sƣ…).

4.2.5. Hoàn thiện công tác đãi ngộ và chế độ thƣởng - phạt

- Về chính sách tiền lương

Chính sách tiền lƣơng hợp lý là một trong những động lực quan trọng thúc đẩy

ngƣời lao động hăng say làm việc. Có nhiều loại lợi ích khác nhau, trong đó lợi ích

kinh tế, vật chất là khâu nhạy cảm nhất, là yếu tố quan trọng thúc đẩy tính tích cực,

sáng tạo của ngƣời lao động. Vì vậy, chính sách tiền lƣơng, thu nhập phải đảm bảo

nguyên tắc công b ng, xứng đáng với mức đóng góp của ngƣời lao động.

Đối với Đài Phát thanh và Truyền hình Hà Nội, việc thực hiện chính

sách tiền lƣơng thời gian tới cần giải quyết tốt các vấn đề:

Một là, trong phạm vi nội bộ Đài, để khắc phục tình trạng cào b ng trong

thực hiện chính sách tiền lƣơng, Đài cần cải cách phƣơng thức trả lƣơng theo

hƣớng: tiền lƣơng phải tƣơng xứng với công việc đảm nhận (theo khối lƣợng,

chất lƣợng làm việc). Đồng thời, có cơ chế thực hiện tiền lƣơng phù hợp giữa

các khối (khối biên tập, khối kỹ thuật và khối quản lý, giữa lao động trực tiếp

và gián tiếp...).

Hai là, áp dụng hình thức trả lƣơng theo thời gian có thƣởng. Tiền lƣơng

của nhân viên hƣởng lƣơng thời gian đƣợc tính b ng cách lấy tiền lƣơng trả

theo thời gian cộng với tiền thƣởng do đạt và vƣợt các định mức do Đài quy

định. Hình thức này vừa kết hợp đƣợc ƣu điểm của hình thức trả lƣơng theo

thời gian, vừa khuyến khích đƣợc ngƣời lao động tăng năng suất lao động.

- Về chế độ đãi ngộ và cơ chế thưởng - phạt

Một là, cùng với việc hoàn hiện chính sách tiền lƣơng, thu nhập, cần

quan tâm cất nhắc, đề bạt đối với cán bộ có phẩm chất đạo đức tốt, có đủ năng

lực, trình độ và có nhiều đóng góp cho hoạt động của Đài. Đây là việc tạo

điều kiện cho cán bộ có cơ hội thăng tiến, đồng thời tạo động lực để cán bộ

của Đài phấn đấu, học tập và rèn luyện.

Hai là, thƣờng xuyên phát động sâu rộng phong trào thi đua sản xuất,

qua đó động viên khen thƣởng kịp thời những ngƣời có thành tích trong công

tác. Đồng thời, xử lý kỷ luật nghiêm minh, thoả đáng đối với những hành vi vi

phạm. Cụ thể:

Trong công tác khen thƣởng, cần lựa chọn các hình thức thƣởng và đƣa

ra các mức thƣởng hợp lý nhƣ: thƣởng do có sáng kiến mang lại hiệu quả cao,

thiết thực; thƣởng do hoàn thành vƣợt mức số lƣợng và chất lƣợng công việc

đƣợc giao; thƣởng do tiết kiệm thời gian và chi phí, thƣởng do sáng kiến

trong công việc; thƣởng do chấp hành tốt kỷ luật và đảm bảo ngày công, giờ

công; thƣởng cho tinh thần hợp tác và có thái độ giao tiếp chuẩn mực v.v.

Song hành với chế độ khen thƣởng, cần có quy định rõ ràng về các mức

phạt tƣơng ứng với các hành vi sai phạm. Khi xây dựng mức phạt cần dựa vào

tính chất, mức độ của hành vi vi phạm, mức độ ảnh hƣởng đến ngƣời khác

trong bộ phận và lợi ích của toàn cơ quan, đơn vị. Cần phê phán ý thức làm

việc kém, bảo thủ, không chịu học hỏi cần phê bình. Các quy định về kỷ luật

lao động và xử lý vi phạm kỷ luật cần đƣợc công khai và làm rõ trong toàn cơ

quan, đơn vị. Đồng thời đảm bảo mọi vi phạm cũng đều phải đƣợc xử lý

nghiêm minh. Tuy nhiên, khi thi hành kỷ luật cần xem xét, cân nhắc kỹ lƣỡng,

nh m tạo cơ hội cho ngƣời vi phạm có cơ hội sửa chữa sai lầm, khuyết điểm.

Buộc thôi việc hay sa thải chỉ đƣợc xem nhƣ giải pháp cuối cùng khi vi phạm

tới mức độ nghiêm trọng, gây ảnh hƣởng xấu trong dƣ luận.

Chính việc thƣởng - phạt song hành tồn tại một cách nghiêm minh sẽ

thiết chặt quan hệ giữa quyền lợi và trách nhiệm của cán bộ với công việc

đang đảm nhận, giúp ngƣời lao động nhận thấy cần phải hoàn thiện mình

trong việc không ngừng nâng cao trình độ chuyên môn cũng nhƣ việc nghiêm

túc chấp hàng các quy định của pháp luật và ngày càng thành thạo trong tác

phong làm việc, thái độ phục vụ sẽ tốt cho cá nhân và tập thể.

4.2.6. Các giải pháp khác

- Tăng cường giáo dục nâng cao trách nhiệm nghề nghiệp, ý thức

trách nhiệm trong thực hiện nhiệm vụ

Đài cần quan tâm đào tạo, bồi dƣỡng không chỉ về chuyên môn

nghiệp vụ, mà còn phải quan tâm thuờng xuyên đến công tác giáo dục về

chính trị tƣ tƣởng, phẩm chất đạo đức, ý thức trách nhiệm trƣớc nhiệm vụ,

công vụ đƣợc giao. Những yêu cầu cần đạt đƣợc trong công tác này thời gian

tới nhƣ sau:

Một là, trong chƣơng trình đào tạo, bồi dƣỡng cán bộ của Đài, nội

dung giáo dục về chính trị tƣ tƣởng, phẩm chất đạo đức, ý thức trách

nhiệm trƣớc nhiệm vụ, công vụ đƣợc giao phải trở thành một môn học

chính thức. Đối với lực lƣợng Phóng viên, Biên tập viên, kỹ thuật viên

mới vào Đài, ngoài việc đào tạo, bồi dƣỡng trang bị kiến thức cơ bản về

chuyên môn, nghiệp vụ phát thanh, truyền hình, nhất thiết phải đƣợc bồi

dƣỡng trang bị kiến thức về truyền thống của Đài, những yêu cầu về phẩm

chất đạo đức và ý thức trách nhiệm, phong cách làm việc của ngƣời làm báo.

Hai là, để đứng vững và có cơ hội thăng tiến trong nghề nghiệp đòi hỏi

ngƣời lao động cần am hiểu luật pháp cũng nhƣ quyền và nghĩa vụ của mình.

Chính mỗi ngƣời lao động cần phải có ý thức tự tu dƣỡng, rèn luyện về phẩm

chất đạo đức, ý thức tuân thủ pháp luật; nỗ lực hoàn thiện mình trong việc

chấp hành giờ giấc, tuân thủ kỷ luật lao động, tìm hiểu và chấp hành những

quy định do cơ quan, đơn vị đề ra.

Ba là, các cấp uỷ Đảng, cơ quan, đơn vị và bản thân ngƣời lao động cần

tổ chức và thực hiện có hiệu quả cuộc vận động học tập và làm theo tấm

gƣơng đạo đức Hồ Chí Minh. Mặt khác, tăng cƣờng công tác kiểm tra tình

hình thực hiện nhiệm vụ, công vụ để kịp thời phát hiện, uốn nắn những sai

sót, lệch lạc, đồng thời xử lý nghiêm minh, thoả đáng những hành vi vi phạm.

- Cải thiện môi trường làm việc và tăng cường sức khoẻ

Cùng với các giải pháp để phát triển về số lƣợng và nâng cao chất lƣợng

cán bộ nêu trên, trong thời gian tới Đài Phát thanh và Truyền hình Hà Nội còn

phải quan tâm thực hiện các giải pháp khác để nâng cao đời sống tinh thần

cũng nhƣ sức khoẻ của ngƣời lao động, qua đó động viên, thúc đẩy ngƣời lao

động thực hiện tốt hơn nhiệm vụ, công vụ đƣợc giao. Cụ thể là:

Một là, cải thiện môi trƣờng làm việc: việc tăng cƣờng đầu tƣ cơ sở vật

chất, xây dựng công sở văn minh, hiện đại, xây dựng bầu không khí dân chủ

tƣơng trợ lẫn nhau để tạo động lực thúc đẩy sự hăng hái, nhiệt tình của cán

bộ. Bản thân mỗi cán bộ khi đƣợc làm việc trong môi trƣờng văn minh, cơ sở

vật chất, phƣơng tiện hiện đại sẽ tự mình có ý thức học tập vƣơn lên để làm

chủ khoa học, công nghệ, đồng thời rèn luyện tác phong làm việc cho phù

hợp. Ý thức xây dựng môi trƣờng coi cơ quan nhƣ nhà của mình.

Hai là, nâng cao sức khoẻ cho ngƣời lao động: thƣờng xuyên phát động

phong trào văn nghệ, thể dục, thể thao, qua đó nâng cao đời sống tinh thần và

rèn luyện sức khoẻ, thể lực. Đồng thời, thực hiện chế độ khám sức khỏe định

kỳ cho cán bộ để qua đó kịp thời phát hiện bệnh tật, nhất là các bệnh truyền

nhiễm có thể lây lan trong cộng đồng, đồng thời qua đó thể hiện sự quan tâm

của cơ quan đối với ngƣời lao động không chỉ về trí lực mà còn cả về thể lực.

KẾT LUẬN VÀ KIẾN NGHỊ

1. Kết Luận

Cùng với sự phát triển và đổi mới của đất nƣớc, Đài Phát thanh và Truyền hình

Hà Nội đã có những phát triển mạnh mẽ, tăng mạnh về số lƣợng, chất lƣợng cũng

nhƣ năng lực chuyên môn, nghiệp vụ, năng lực tài chính, qui mô và chất lƣợng

các chƣơng trình phát thanh, truyền hình. Đài Phát thanh và Truyền hình Hà Nội

đã ngày càng thể hiện rõ vai trò là một cơ quan truyền thông lớn của thành phố nói

riêng và cả nƣớc nói chung trong việc thực hiện nhiệm vụ chính trị. Đóng góp vào

thành công đó có công sức rất quan trọng của đội ngũ NNL các phòng ban của

Đài, ở tất cả mọi cấp độ và lĩnh vực hoạt động khác nhau. Tuy nhiên, công tác

quản trị nhân lực của Đài vẫn còn nhiều yếu kém, bất cập. Điều đó đặt ra nhiều

vấn đề cần giải quyết cho công tác quản trị nhận lực của Đài Phát thanh và Truyền

hình Hà Nội trong những năm tới.

Luận văn đã đặt mục tiêu và nhiệm vụ nghiên cứu ở lĩnh vực này. Trên cơ sở

vận dụng tổng hợp các phƣơng pháp nghiên cứu, luận văn đã hoàn thành những

nội dung sau:

Một là, hệ thống hóa một số vấn đề Một số vấn đề lý luận và thực tiễn về

công tác quản trị nhân lực trong tổ chức và đƣ ra một số nội dung chủ yếu của

quản trị nhân lực trong tổ chức, doanh nghiệp, kinh nghiệm của một số nƣớc

phát triển và một số cơ quan trong nƣớc, thành công và đang trong quá trình tìm

hƣớng đi, luận văn đã xác định phát triển NNL là yếu tố quyết định thành công

của một tổ chức trong nền kinh tế thị trƣờng nói chung và hội nhập nói riêng.

Hai là, qua phân tích thực trạng công tác quản trị nhân lực tại các phòng ban

của Đài Phát thanh và Truyền hình Hà Nội từ khi hợp nhất hai Đài, luận văn đã

chỉ ra những điểm mạnh, điểm yếu trong công tác quản trị nhân lực các phòng

ban, làm rõ những thành công cũng nhƣ những hạn chế, bất cập trong công tác

quản trị nhân lực các phòng ban của Đài và nguyên nhân của những hạn chế đó.

Ba là, thông qua lý luận, nhận rõ thực trạng và dựa trên các quan điểm,

mục tiêu phát triển của Đài, luận văn đề xuất, luận chứng những định hƣớng và

giải pháp cơ bản hoàn thiện công tác quản trị nhân lực các phòng ban Đài Phát

thanh và Truyền hình Hà Nội nh m góp phần xây dựng một đội ngũ NNL các

phòng ban chất lƣợng cao đáp ứng các yêu cầu của sự nghiệp CNH, HĐH.

Hoàn thiện công tác quản trị nhân lực là một vấn đề có nội hàm rộng và

liên quan đến nhiều lĩnh vực. Việc thực hiện những giải pháp đã nêu đòi hỏi sự nỗ

lực và quyết tâm cao của toàn thể đội ngũ cán bộ lãnh đạo quản lý và công nhân

viên của Đài, cũng nhƣ sự quan tâm, chỉ đạo của lãnh đạo thành phố Hà Nội.

2. Một số kiến nghị

phòng ban chuyên môn cho Đài Phát thanh và Truyền hình Hà Nội, luận văn mạnh dạn

đề xuất một số kiến nghị lên Thành phố và Trung ƣơng nhƣ sau:

Ngoài những giải pháp dành nh m hoàn thiện công tác quản trị nhân sự tại các

2.1. Kiến nghị với Chính Phủ - Đề nghị tăng chế độ phụ cấp độc hại vì với mức phụ cấp hiện tại là 0.2 của lƣơng

tối thiểu là quá thấp so với những độc hại trong ngành phát thanh, truyền hình.

- Chính sách thu hút nguồn nhân lực chất lƣợng cao cho ngành phát thanh truyền

hình hiện nay đang gặp rất nhiều rào cản và rất khó áp dụng. Nhà nƣớc cần ban hành

thêm các văn bản pháp luật và chính sách thu hút nguồn nhân lực chất lƣợng cao phù

hợp với bối cảnh và xu thế hội nhập hiện nay của ngành phát thanh - truyền hình.

- Đề nghị tăng cƣờng hơn nữa các quan hệ hợp tác quốc tế về khoa học công nghệ

để có cơ hội ứng dụng những thành tựu khoa học tiên tiến của của nƣớc phát triển của

khu vực cũng nhƣ trên thế giới. Hợp tác trong lĩnh vực đào tạo và có chính sách thu hút

nguồn nhân lực chất lƣợng cao cho ngành phát thanh - truyền hình.

2.2. Kiến nghị với Thành uỷ, UBND thành phố Hà Nội

- Thành phố cần sớm thành lập trung tâm nghiên cứu phát triển NNL nh m nghiên

cứu dự báo nhu cầu NNL nhất là trên địa bàn để đảm bảo đào tạo bám sát thực tế. Đây là

yếu tố cần thiết để giúp cho Đài Phát thanh và Truyền hình Hà Nội và các cơ quan ban

ngành thành phố Hà Nội trong việc tham mƣu và nâng cao chất lƣợng trong công tác

quản trị nhân lực.

- Đề nghị Thành uỷ, UBND thành phố Hà Nội cho phép Đài đƣơc chủ động hơn

nữa trong công tác tuyển dụng và đào tạo cũng nhƣ trong công tác quản trị nguồn nhân

lực theo yêu cầu thực tế của Đài.

DANH MỤC CÁC TÀI LIỆU THAM KHẢO

I. Tiếng Việt

1. TS.Nguyễn Thị Minh Anh, 2010. Quản trị nguồn nhân sự: NXB Thống

kê, Hà Nội.

2. Mai Quốc Chánh,1999. Nâng cao chất lượng nguồn nhân sự đáp ứng

yêu cầu CNH, HĐH đất nước: NXB Chính trị quốc gia, Hà Nội.

3. Hồ Anh Dũng, 2002. Phát huy yếu tố con người trong lực lượng sản xuất

ở Việt Nam hiện nay: NXB Khoa học xã hội, Hà Nội. 4. Nguyễn Hữu Dũng, 2003. Sử dụng hiệu quả nguồn lực con người ở Việt

Nam: Nxb Lao động - Xã hội, Hà Nội.

5. Vũ Dũng, 2002. Từ điển tâm lý học, NXB khoa học xã hội, Hà Nội. 6. Phạm Minh Hạc, 2001. Nghiên cứu con người và nguồn nhân sự đi vào

công nghiệp hóa, hiện đại hóa: Nxb Chính trị Quốc gia, Hà nội.

7. Nguyễn Tiến Long, 2008. Đề tài nghiên cứu khoa học “Nâng cao hiệu

quả công tác đào tạo bồi dưỡng cán bộ công chức của Đài Tiếng nói

Việt Nam”

8. Đoàn Văn Khái, 2005. Nguồn nhân sự con người trong quá trình công

nghiệp hoá, hiện đại hoá ở Việt Nam: Nxb Lý luận chính trị, Hà Nội.

9. Nguyễn Bắc Sơn, 2005. Đề tài “Nâng cao chất lượng đội ngũ công chức

quản lý nhà nước đáp ứng yêu cầu công nghiệp hoá, hiện đại hoá đất nước”

10. Nguyễn Thanh, 2005. Phát triển nguồn nhân sự phục vụ công nghiệp hóa,

hiện đại hóa đất nướ: Nxb Chính trị quốc gia, Hà Nội

11. Bộ Kế hoạch và Đầu tƣ 2008. Một số vấn đề về nguồn nhân lực ở Việt

Nam thời kỳ hậu gia nhập WTO, Bản tin Tuần tin kinh tế - xã hội số 17 (93)

ngày 03/12/2008.

12. Bộ Lao động- Thƣơng binh và Xã hội, 2004. Lao động - Việc làm ở Việt

Nam 1996-200:, NXB Lao động - Xã hội, Hà Nội.

13. Bộ Thông tin và Truyền thông, 2012. Quyết định Phê duyệt Quy hoạch

phát triển nhân lực ngành thông tin và truyền thông giai đoạn 2011 - 2020, số

896/QĐ-BTTTT.

14. Chính phủ, 2010. Nghị định số 24/2010/NĐ-CP quy định về tuyển dụng,

sử dụng và quản lý công chức.

15. Chính phủ, 2015. Nghị định số 17/2015/NĐ-CP quy định về tăng lƣơng

cho cán bộ công chức.

16. Đài Phát thanh -Truyền hình Hà Nội, 2012, 2013, 2014,2015. Báo cáo

tổng kết và phƣơng hƣớng nhiệm vụ năm; Quy hoạch phát triển hệ thống Phát

thanh - Truyền hình Thủ đô đến năm 2020 và định hướng đến năm 2030.

17. Đề tài nghiên cứu khoa học “Cẩm nang quản lý phát thanh truyền hình” của

Keith Jackson, Phil Charley Tom Hogan, sách do Đài TNVN dịch năm 1998. 18. Đề tài nghiên cứu khoa học “Nâng cao chất lượng nguồn nhân lực đáp

ứng yêu cầu CNH, HĐH đất nước” của tác giả Mai Quốc Chánh,1999:

Nxb Chính trị quốc gia, Hà Nội.

19. Quyết định Phê duyệt Phát triển nhân lực Việt Nam đến năm 2020, số

1216/QĐ-TTg.

20. Quyết định Phê duyệt Quy hoạch truyền dẫn, phát sóng phát thanh,

truyền hình đến năm 2020, số 22/2009/QĐ-TTg.

21. Quyết định Phê duyệt Quy hoạch truyền dẫn, phát sóng phát thanh,

truyền hình đến năm 2020, số 22/2009/QĐ-TTg.

22. Ủy ban nhân dân thành phố Hà Nội, 2009. Quyết định về việc quy định vị

trí, chức năng, nhiệm vụ, quyền hạn và cơ cấu tở chức bộ máy, biên chế của Đài

Phát thanh và Truyền hình thành phố Hà Nội, số 118/2009/QĐ-UBND

II. Tiếng nƣớc ngoài. 1. Chisstian, “Quản lý nguôn nhân lực trong khu vực nhà nước” tập I và

Tập II (sách dịch) NXB chính trị quốc gia HCM năm 2002.

2. Bernard Wynne, David Stringer, 1997."Competency Based Approach to

Training and Development ".

3. George T. Mikkovich, John W.Boudreau, 2002. "Quản trị nguồn nhân

lực" (sách dịch), NXB Thống kê.

4. McLagan, P.A.&Suhadolnik,1989. " Models for Human Resource

Development Practice " .

Luận văn Thạc sĩ Quản trị kinh doanh: Quản trị nhân lực tại Đài Phát Thanh và Truyền hình Hà Nội

QUẢN TRỊ NHÂN LỰC TẠI

ĐÀI PHÁT THANH VÀ TRUYỀN HÌNH HÀ NỘI

LUẬN VĂN THẠC SỸ QUẢN TRỊ KINH DOANH

CHƢƠNG TRÌNH ĐỊNH HƢỚNG THỰC HÀNH

QUẢN TRỊ NHÂN LỰC TẠI

ĐÀI PHÁT THANH VÀ TRUYỀN HÌNH HÀ NỘI

LUẬN VĂN THẠC SỸ QUẢN TRỊ KINH DOANH

CHƢƠNG TRÌNH ĐỊNH HƢỚNG THỰC HÀNH

Thuyết X

Thuyết Y

Thuyết Z

1.3.1. Thiết kế và phân tích công việc

1.3.2 Kế hoạch hóa nhân lực

1.3.3. Tuyển dụng nhân lực

1.3.4. Tạo động lực lao động

1.3.5. Đánh giá thực hiện công việc

1.3.6. Đào tạo và phát triển nhân lực

1.3.7. Thù lao lao động

Thù lao lao động

Gián tiếp

Trực tiếp - Tiền lƣơng cơ

Công việc - Lực hấp dẫn

Môi trƣờng - Chính sách hợp

3.1.1. Quá trình hình thành và phát triển của Đài Phát thanh và Truyền hình Hà Nội

3.1.2. Vị trí, chức năng, nhiệm vụ, quyền hạn của Đài Phát thanh và Truyền hình Hà

Nội

3.1.3. Cơ cấu tổ chức bộ máy của Đài Phát thanh và Truyền hình Hà Nội

3.2.1. Khái quát hiện trạng cơ cấu nguồn nhân lực của Đài Phát thanh và Truyền

hình Hà Nội

3.2.2. Phân tích thực trạng công tác quản trị nhân lực tại các phòng ban thuộc Đài

Phát thanh và Truyền hình Hà Nội

3.3.2. Những mặt đã đạt đƣợc

3.3.3. Những tồn tại, hạn chế

3.3.4. Nguyên nhân của những hạn chế

4.2.1. Hoàn thiện công tác tuyển dụng lao động

4.2.2. Hoàn thiện hệ thống chức danh, tiêu chuẩn nghiệp vụ và bố trí sử dụng lao động

4.2.3. Hoàn thiện công tác đào tạo bồi dƣỡng, nâng cao trình độ chuyên môn, kỹ năng

nghề nghiệp, xây dựng đội ngũ cán bộ hiện đại chuyên nghiệp

4.2.4. Thực hiện chế độ luân chuyển cán bộ quản lý, hoàn thiện công tác quy hoạch

cán bộ xác định tiêu chuẩn đối với các chức danh

4.2.5. Hoàn thiện công tác đãi ngộ và chế độ thƣởng - phạt

4.2.6. Các giải pháp khác

2.1. Kiến nghị với Chính Phủ - Đề nghị tăng chế độ phụ cấp độc hại vì với mức phụ cấp hiện tại là 0.2 của lƣơng

2.2. Kiến nghị với Thành uỷ, UBND thành phố Hà Nội

Có thể bạn quan tâm

Bài giảng Chính sách hàng hóa xuất nhập khẩu

Luận văn Thạc sĩ: Quản lý hoạt động phát triển nhận thức cho trẻ mẫu giáo ở các trường mầm non, huyện Hoàng Su Phì, tỉnh Hà Giang

Luận án Tiến sĩ: Nâng cao chất lượng cơ sở vật chất các trường đại học tư thục trên địa bàn thành Hà Nội

Luận án Tiến sĩ: Nghiên cứu các yếu tố ảnh hưởng tới sự thành công trong khởi sự kinh doanh của phụ nữ khu vực miền Bắc

Luận án Tiến sĩ: Kiểm soát nội bộ tại Tập đoàn xăng dầu Việt Nam

Tóm tắt Luận án Tiến sĩ: Năng lực cạnh tranh của doanh nghiệp nhỏ và vừa trên địa bàn tỉnh Phú Thọ

Tóm tắt Luận án Tiến sĩ: Ảnh hưởng của chính sách thuế đến phát triển bền vững doanh nghiệp nhỏ và vừa tại Việt Nam

Tóm tắt Luận án Tiến sĩ: Các yếu tố ảnh hưởng đến quyết định sử dụng dịch vụ logistics chuỗi lạnh: trường hợp doanh nghiệp nông sản tại vùng Đông Nam Bộ

Tóm tắt Luận án Tiến sĩ: Nghiên cứu các yếu tố ảnh hưởng tới sự thành công trong khởi sự kinh doanh của phụ nữ khu vực miền Bắc

Tóm tắt Luận án Tiến sĩ: Quản trị rủi ro trong đào tạo nghề tại các trường cao đẳng thuộc Bộ Công thương

Tóm tắt Luận án Tiến sĩ: Nghiên cứu nâng cao năng lực quản trị ở doanh nghiệp lữ hành tại thành phố Hà Nội

Bài giảng Điều tra và dự báo logistics - TS. Nguyễn Thị Thanh Hương

Bài tập lớn: Quản trị công nghệ

Giải pháp tăng cường hoạt động marketing dịch vụ giáo dục đại học tại trường Đại học Thành Đông

Phân tích trắc lượng thư mục yếu tố nội sinh thúc đẩy năng lực đổi mới sáng tạo của doanh nghiệp và một số hàm ý cho doanh nghiệp vừa và nhỏ tại Việt Nam

Bài giảng Bán lẻ điện tử

Các yếu tố tác động đến sự sẵn sàng khởi nghiệp của phụ nữ Việt Nam: Vai trò điều tiết của Đề án Chính phủ về “Hỗ trợ phụ nữ khởi nghiệp giai đoạn 2017- 2025”

Tác động của nỗi sợ đánh cắp định danh cá nhân và niềm tin thương hiệu đến ý định sử dụng Apple Pay và Samsung Pay của Gen Z tại Việt Nam

Bài giảng Phát triển sản phẩm: Chương 1 - Giới thiệu chung về phát triển sản phẩm

Bài giảng Phát triển sản phẩm: Chương 2 - Các yếu tố ảnh hưởng sự thành công và thất bại trong phát triển sản phẩm

Tài liêu mới

Luận án Tiến sĩ: Nghiên cứu xây dựng thuật toán thích nghi và học tăng cường cấu trúc Actor - Critic điều khiển bám quỹ đạo cho robot di động đa hướng mecanum

Luận án Tiến sĩ: Cơ cấu bệnh tim mạch và chất lượng cuộc sống của người cao tuổi mắc suy tim, rung nhĩ điều trị tại Bệnh viện Thống Nhất, thành phố Hồ Chí Minh

Tóm tắt Luận án Tiến sĩ: Nghiên cứu hiện tượng nứt dăm đê sông vùng đồng bằng sông Hồng và dự báo khả năng bị nứt của một số đoạn đê

Tóm tắt Luận án Tiến sĩ: Nghiên cứu xây dựng giải pháp đảm bảo an toàn thông tin cho quá trình học liên kết dựa trên mật mã

Tóm tắt Luận án Tiến sĩ: Phát triển năng lực đánh giá công nghệ cho học sinh trong dạy học môn Công nghệ 11 ở trường trung học phổ thông

Tóm tắt Luận án Tiến sĩ: Nghiên cứu phân loại chi cầu diệp – Bulbophyllum Thouars (Orchidaceae) ở vùng Tây Nguyên bằng phương pháp hình thái và phân tử

Tóm tắt Luận án Tiến sĩ: Nghiên cứu đặc điểm phân bố và dinh dưỡng của các loài lưỡng cư ở Vườn Quốc gia Bến En và Khu bảo tồn thiên nhiên Pù Luông, tỉnh Thanh Hóa

Luận án Tiến sĩ: Tổng hợp luật dẫn và điều khiển cho một lớp tên lửa đối hải trên cơ sở ứng dụng mạng nơ ron và hệ mờ

Luận án Tiến sĩ: Nghiên cứu tổng hợp hệ điều khiển góc Pitch tua bin gió trong điều kiện có nhiễu tác động

Luận án Tiến sĩ: Nghiên cứu hóa học lipid của hai loài san hô thủy tức Millepora dichotoma và Millepora platyphylla ở Việt Nam

Luận án Tiến sĩ: Nghiên cứu kiểm soát phân phối công suất kéo trên cầu chủ động của ô tô con bằng ABS

Luận án Tiến sĩ: Ứng dụng phản ứng Domino vào tổng hợp các dẫn xuất Podophyllotoxin, Pyrimidine và đánh giá hoạt tính sinh học của các chất tổng hợp được

Luận án Tiến sĩ: Nghiên cứu thành phần hóa học và một số hoạt tính sinh học của cây chùm ngây (Moringa oleifera)