Luận văn Thạc sĩ Quản trị nhân lực: Thu hút nhân tài tại Công ty cổ phần IIG Việt Nam

BỘ GIÁO DỤC VÀ ĐÀO TẠO BỘ LAO ĐỘNG - THƯƠNG BINH VÀ XÃ HỘI

TRƯỜNG ĐẠI HỌC LAO ĐỘNG – XÃ H ỘI

PHẠM THỊ HẰNG

THU HÚT NHÂN TÀI

TẠI CÔNG TY CỔ PHẦN IIG VIỆT NAM

LUẬN VĂN THẠC SĨ QUẢN TRỊ NHÂN LỰC

Hà Nội 2015

BỘ GIÁO DỤC VÀ ĐÀO TẠO BỘ LAO ĐỘNG - THƯƠNG BINH VÀ XÃ HỘI

TRƯỜNG ĐẠI HỌC LAO ĐỘNG – XÃ H ỘI

PHẠM THỊ HẰNG

THU HÚT NHÂN TÀI

TẠI CÔNG TY CỔ PHẦN IIG VIỆT NAM

Chuyên ngành : Quản trị nhân lực

Mã ngành : 60340404

LUẬN VĂN THẠC SĨ QUẢN TRỊ NHÂN LỰC

NGƯỜI HƯỚNG DẪN KHOA HỌC: TS. NGUYỄN THỊ LIÊN

Hà Nội 2015

I

LỜI CAM ĐOAN

Tôi xin cam đoan Lu ận văn “THU HÚT NHÂN TÀI T ẠI CÔNG TY

CỔ PH ẦN IIG VI ỆT NAM” này là công trình nghiên c ứu của cá nhân tôi,

chưa được công bố trong bất cứ một công trình nghiên cứu nào.

Các số li ệu, nội dung được trình bày trong lu ận văn này là hoàn toàn

hợp lệ và đảm bảo tuân thủ các quy định về bảo vệ quyền sở hữu trí tuệ.

Tôi xin chịu trách nhiệm về đề tài nghiên cứu của mình.

Hà Nội, 11/2015

H ọc viên

Phạm Thị Hằng

II

MỤC LỤC

LỜI CAM ĐOAN ..........................................................................................I

DANH MỤC TỪ VIẾT TẮT ...................................................................... V

DANH MỤC BẢNG BIỂU, SƠ ĐỒ ........................................................... VI

LỜI MỞ ĐẦU ............................................................................................... 1

1. Lý do chọn đề tài ...................................................................................... 1

2. Tình hình nghiên c ứu liên quan đến đề tài.............................................. 2

3. Mục tiêu, nhiệm vụ nghiên cứu .......................................................... 4

4. Đối tượng, phạm vi nghiên cứu .......................................................... 4

5. Phương pháp nghiên c ứu .................................................................... 5

6. Những đóng góp mới của luận văn..................................................... 6

7. Kết cấu của luận văn ........................................................................... 6

1.1. Một số khái niệm cơ bản .................................................................................. 7

1.1.1. Nguồn nhân lực ......................................................................................... 7

1.1.2. Quản trị nhân lực ....................................................................................... 8

1.1.3. Nhân tài ..................................................................................................... 9

1.1.4. Thu hút nhân tài và chính sách thu hút nhân tài .........................................11

CHƯƠNG 1 CƠ SỞ LÝ LUẬN VỀ THU HÚT NHÂN TÀI ..................... 7

1.2. Một số học thuyết liên quan đến thu hút nhân tài .......................................11

1.2.1. Học thuyết Maslow ...................................................................................12

1.2.2. Học thuyết hai yếu tố Herzberg .................................................................14

1.2.3. Học thuyết tăng cường tích cực .................................................................15

1.2.4. Học thuyết kỳ vọng Vroom .......................................................................15

1.2.5. Học thuyết công bằng ...............................................................................15

1.2.6. Học thuyết đặt mục tiêu ............................................................................16

1.3. Vai trò của thu hút nhân tài .........................................................................16

1.3.1. Giảm thiểu chi phí trong tuyển mộ ............................................................16

1.3.2. Giảm thiểu chi phí đào tạo ........................................................................17

III

1.3.3. Biến động nhân sự thấp.............................................................................17

1.3.4. Tăng năng suất làm việc của người lao động .............................................17

1.3.5. Tăng hiệu quả hoạt động của doanh nghiệp...............................................18

1.4. Nội dung của thu hút nhân tài trong doanh nghiệp ....................................18

1.4.1. Xây dựng các chính sách thu hút nhân tài .................................................18

1.4.2. Tổ chức thực hiện các chính sách thu hút nhân tài ....................................24

1.4.3. Đánh giá hiệu quả thu hút nhân tài ............................................................35

1.5. Các yếu tố ảnh hưởng đến thu hút nhân tài trong doanh nghiệp ...............36

1.5.1. Yếu tố bên trong...........................................................................................36

1.5.2. Yếu tố bên ngoài ..........................................................................................38

1.6. Một số kinh nghiệm về thu hút nhân tài .....................................................40

1.6.1. Doanh nghiệp cùng lĩnh vực .....................................................................40

1.6.2. Doanh nghiệp khác ...................................................................................42

1.6.3. Bài học kinh nghiệm .................................................................................48

CHƯƠNG 2 THỰC TRẠNG THU HÚT NHÂN TÀI T ẠI CÔNG TY CỔ

PHẦN IIG VIỆT NAM .............................................................................. 49

2.1. Tổng quan về công ty cổ phần IIG Việt Nam ..............................................49

2.1.1. Lịch sử hình thành và phát triển ................................................................49

2.1.2. Đặc điểm ngành nghề ...............................................................................49

2.1.3. Lĩnh vực hoạt động chính của IIG .............................................................50

2.1.4. Cơ cấu tổ chức ..........................................................................................53

2.1.5. Kết quả sản xuất kinh doanh của công ty ..................................................54

2.1.6. Đặc điểm nguồn nhân lực .........................................................................55

2.2. Thực trạng thu hút nhân tài tại IIG Việt Nam ................................................59

2.2.1. Thực trạng xây dựng các chính sách thu hút nhân tài tại IIG Việt Nam ...........59

2.2.2. Thực trạng tổ chức thực hiện chính sách thu hút nhân tài tại IIG ..............65

2.2.3. Thực trạng đánh giá hiệu quả hoạt động thu hút nhân tài tại IIG ..............80

2.3. Thực trạng các nhân tố ảnh huởng đến thu hút nhân tài tại công ty cổ

phần IIG Việt Nam ..........................................................................................80

IV

2.3.1. Yếu tố bên ngoài .......................................................................................80

2.3.2. Yếu tố bên trong .......................................................................................82

2.4. Đánh giá chung..............................................................................................84

2.4.1. Ưu điểm ....................................................................................................84

2.4.2. Hạn chế ....................................................................................................85

2.4.3. Nguyên nhân.............................................................................................86

CHƯƠNG 3 ĐỀ XUẤT GIẢI PHÁP ĐẨY MẠNH THU HÚT NHÂN

TÀI TẠI CÔNG TY CỔ PHẦN IIG VIỆT NAM..................................... 88

3.1. Mục tiêu, định hướng phát triển của IIG Việt Nam tới năm 2020 .............88

3.2. Quan điểm, tầm nhìn của lãnh đạo IIG Việt Nam về chiến luợc nguồn

nhân lực, thu hút nhân tài ...............................................................................88

3.3. Một số giải pháp đẩy mạnh thu hút nhân tài tại IIG Việt Nam ..................91

3.3.1. Giải pháp đẩy mạnh việc xây dựng các chính sách thu hút nhân tài...........91

3.3.2. Giải pháp đẩy mạnh triển khai các hoạt động thu hút nhân tài tại IIG........92

3.3.3. Giải pháp đánh giá hiệu quả thu hút nhân tài ........................................... 110

3.3.4. Các giải pháp khác .................................................................................. 111

KẾT LUẬN ............................................................................................... 114

TÀI LIỆU THAM KHẢO ........................................................................ 116

V

DANH MỤC TỪ VIẾT TẮT

TỪ VIẾT TẮT NỘI DUNG ĐẦY ĐỦ

CBNV Cán bộ nhân viên

DN Doanh nghiệp

HCNS Hành chính nhân sự

MKT Marketing

NLĐ Người lao động

NNL Nguồn nhân lực

PTTX Part-time thường xuyên

VHDN Văn hóa doanh nghiệp

TTĐT Trung tâm đào tạo

YTHD Yếu tố hấp dẫn

VI

DANH MỤC BẢNG BIỂU, SƠ ĐỒ

Bảng 2.1: Kết quả sản xuất kinh doanh của IIG 2012- 2014 ................... 54

Bảng 2.2.Tổng hợp nguồn nhân lực tại IIG .............................................. 56

Bảng 2.3: Mức chi phúc lợi 2/9 cho CBNV ............................................... 62

Bảng 2.4: Mức độ hài lòng của NLĐ về chế độ lương tại IIG .................. 69

Bảng 2.5: Mức phụ cấp lưu trú trong nước .............................................. 72

Bảng 2.6: Mức phụ cấp lưu trú nước ngoài .............................................. 72

Bảng 2.7: Mức độ hài lòng của NLĐ về chính sách đào tạo tại IIG ........ 75

Bảng 2.8: Mức độ hài lòng của NLĐ về môi trường làm việc tại IIG ...... 79

Biểu đồ 2.1: Diễn biến NNL của IIG giai đoạn 2010-2014 ....................... 57

Biểu đồ 2.2: Cơ cấu NNL của IIG theo giới tính giai đoạn 2010-2014 .... 57

Biểu đồ 2.3: Kênh thông tin tuy ển dụng ................................................... 66

Biểu đồ 3.1: Kênh tìm vi ệc của nhân tài .................................................. 106

Hình 1.1: Mô hình nghiên c ứu thu hút nhân tài trong doanh nghi ệp ..... 11

Hình 1.2: Tháp nhu c ầu của Maslow......................................................... 12

Hình1.3: Tiêu chí l ựa chọn nơi làm việc của người lao động ................... 19

Hình 1.4: Mẫu Tin tuyển dụng của FPT ................................................... 44

Hình 1.5: Kênh tuy ển dụng qua Twitter của Microsoft ........................... 46

Hình 1.6:Kênh tuy ển dụng qua Linkedin của Microsoft ......................... 47

Hình 1.7:Kênh tuy ển dụng qua facebook của Microsoft.......................... 47

Hình 2.1: Tin tuy ển dụng được đăng trên website của công ty ............... 68

Hình 2.2: Một phần thang bảng lương tại IIG năm 2014 ........................ 69

Hình 2.3:Trích tiêu chí đánh giá xếp loại nhân viên IIG ......................... 71

Sơ đồ 2.1: Cơ cấu phòng ban tại IIG Việt Nam..........................................60

Sơ đồ 3.1: Lộ trình thăng tiến tại IIG ..................................................... 101

Hình 3.1:Trang web tuy ển dụng của IBM .............................................. 107

Hình 3.2: Kênh tuy ển dụng của IBM trên Youtube ............................... 108

Hình 3.3: Kênh tuy ển dụng của IBM trên Twitter ................................. 108

1

LỜI MỞ ĐẦU

1. Lý do chọn đề tài

Cascio, F. Wayne từng nói r ằng “Tổ ch ức là do con ng ười quản lý và

gây dựng lên. Không có con ng ười, tổ chức không tồn tại.” [19, tr.5], một lần

nữa nh ấn mạnh vai trò quan tr ọng của con ng ười trong s ự phát tri ển của tổ

chức. Một doanh nghiệp thành công hay th ất bại trên thị trường không chỉ phụ

thuộc vào y ếu tố công ngh ệ, ngu ồn vốn, mà chính là ngu ồn lực con ng ười.

Đặc biệt trong nền kinh tế trí th ức toàn cầu hoá, sự cạnh tranh của các doanh

nghiệp tr ở nên kh ốc li ệt hơn bao gi ờ hết. Th ực tế sự thành công c ủa nhi ều

doanh nghiệp đã chứng minh cho nh ận định trên.

Chính vì v ậy để chi ếm lĩnh được th ị tr ường, doanh nghi ệp cần đầu tư

vào ngu ồn lực con ng ười- một ngu ồn nhân l ực mạnh và ch ất lượng. Ngu ồn

nhân lực ch ất lượng là h ội tụ của nh ững cá nhân xu ất sắc- nh ững nhân tài

mang đến thay đổi thần kỳ, tạo sự đột biến cho doanh nghi ệp hoặc những lợi

thế cạnh tranh hơn hẳn đối thủ. Để có được nguồn nhân lực đáp ứng yêu cầu,

các doanh nghi ệp đều có xu h ướng xây d ựng cho mình chi ến lược để thu hút

và phát triển những nhân tài đó.

Ở Vi ệt Nam, v ấn đề thu hút nhân tài c ũng được chú tr ọng hơn trong

những năm gần đây, nhưng chủ yếu tập trung ở việc xây d ựng các chính sách

nội hàm, ch ưa th ực sự có m ột chính sách thu hút nhân tài hi ệu qu ả. Cùng

trong vấn đề này, IIG Vi ệt Nam c ũng cần ph ải xây d ựng và c ải thi ện vi ệc

quản lý và thu hút nhân tài c ủa mình.

IIG Vi ệt Nam v ới 15 n ăm xây d ựng và phát tri ển được biết đến là t ổ

chức hàng đầu trong lĩnh vực Khảo thí và Ki ểm định chất lượng giáo tại Việt

Nam đã trở thành đại diện chính thức của nhiều tổ chức quốc tế uy tín trên thế

giới với các sản phẩm giáo d ục. Sự phát triển nhanh chóng v ề quy mô, t ừ một trụ sở chính t ại Hà N ội, IIG Vi ệt Nam đã có thêm các chi nhánh t ại Hồ Chí

Minh, Đã Nẵng và m ột trung tâm đào tạo tại Hà N ội đã đặt ra nh ững áp l ực

mới cho công tác qu ản trị nhân l ực tại IIG Vi ệt Nam trong vi ệc tìm ki ếm và

giữ chân nhân tài.

2

Tuy nhiên do nhi ều nguyên nhân khác nhau t ừ phía công ty và t ừ phía

các yếu tố khách quan nên hi ện tại công tác thu hút nhân tài t ại IIG Việt Nam

vẫn ch ưa th ực sự hi ệu qu ả, còn nhi ều hạn ch ế trong quá trình xây d ựng và

triển khai. Chính vì v ậy để đáp ứng được sự phát triển không ngừng của công

ty và ph ục vụ cho nh ững chiến lược kinh doanh trong t ương lai, công ty c ần

chú trọng, đầu tư hơn đến chiến lược thu hút nhân tài.

Căn cứ trên vai trò c ủa thu hút nhân tài trong công tác qu ản tr ị nhân

lực, th ực trạng cạnh tranh nhân tài th ời kỳ công nghi ệp hoá, hi ện đại hoá và

thực tr ạng qu ản tr ị nhân l ực tại công ty c ổ phần IIG Vi ệt Nam, h ọc viên đã

lựa chọn đề tài “Thu hút nhân tài t ại Công ty c ổ phần IIG Vi ệt Nam” làm

đề tài luận văn của mình với mong muốn áp dụng được nghiên cứu trong thực

tiễn của doanh nghiệp.

2. Tình hình nghiên c ứu liên quan đến đề tài

Thu hút nhân tài không ph ải là một vấn đề mới trong quản trị nhân lực,

nhưng đến những năm đầu của thế kỷ 21 thu hút nhân tài m ới thực sự được

các doanh nghi ệp, các nhà qu ản tr ị trên th ế gi ới chú tr ọng, nghiên c ứu theo

nhiều góc nhìn, chi ều hướng khác nhau.

Thu hút nhân tài được bi ết đến với các thu ật ng ữ ti ếng Anh nh ư

“talent magnetism”- s ự hấp dẫn tài năng hay “talent acquisition”- chiêu mộ

nhân tài và có nh ững nhà qu ản tr ị lại nghiên c ứu dưới góc nhìn “employer

branding” - xây dựng thương hiệu nhà tuyển dụng.

2.1. Tình hình nghiên cứu trên thế giới

Ed Michaels, Helen Handfield-Jones, Beth Axelrod (2001), “The war

for talent”- Cu ộc chiến giành nhân tài, Harvard Business Press, United State

of America. Cu ốn sách ti ếp cận vấn đề thu hút nhân tài d ựa trên vi ệc nh ận

thức được nh ững điều người lao động mong mu ốn từ nhà tuy ển dụng, từ đó đưa ra nh ững nguyên t ắc vàng v ề chi ến lược thu hút nhân tài c ủa doanh

nghiệp. Cu ốn sách nh ấn mạnh đến vi ệc mu ốn thu hút nhân tài thì doanh

nghiệp cần phải tạo ra được các giá tr ị hấp dẫn người lao động, không ch ỉ tập

trung vào các k ế ho ạch tuy ển dụng ng ắn hạn, cần xây d ựng các chi ến lược

3

tuyển dụng dài h ạn, sử dụng các cách th ức nh ư tr ải nghi ệm công vi ệc, hu ấn

luyện, cố vấn để đào tạo và phát triển những cá nhân tiềm năng ở vị trí quản lý…

Backhaus, Tikoo (2004) "Conceptualizing and researching employer

branding"-Lý lu ận hoá và nghiên c ứu về xây d ựng th ương hi ệu nhà tuy ển

dụng, Emerald Group Publishing Limited, United State of America. V ới góc

nhìn thiên v ề Marketing, cu ốn sách này đề cập đến việc các tổ chức với mục

đích thu hút nhân tài đã tiến hành vi ệc xây dựng thương hiệu nhà tuy ển dụng

như th ế nào. Đó là m ột quá trình n ỗ lực định vị doanh nghi ệp trong vai trò

nhà tuyển dụng (trong và ngoài t ổ chức) với những nét đặc trưng khác biệt và

hấp dẫn ng ười lao động. Xây d ựng th ương hi ệu nhà tuy ển dụng nh ư một

hướng tiếp cận mới cho các doanh nghi ệp trong vi ệc tuyển dụng và gi ữ chân

người tài.

2.2. Tình hình nghiên cứu tại Việt Nam

Ở nước ta, thu hút nhân tài t ừ lâu đã trở thành một vấn đề quan tâm lớn

của các tổ chức hành chính s ự nghiệp từ cấp trung ương đến địa phương. Mỗi

đơn vị đều ban hành nh ững quy ch ế riêng v ề vi ệc tuy ển dụng và đãi ng ộ

người tài. Một số văn bản liên quan đến thu hút nhân tài trong kh ối đơn vị này

phải kế đến nh ư Ngh ị quy ết số 27-NQ/TW, ngày 6/8/2008 H ội ngh ị lần th ứ

bảy Ban Ch ấp hành Trung ương khóa X v ề xây d ựng đội ngũ trí th ức trong

thời kỳ đẩy mạnh công nghi ệp hoá, hi ện đại hoá đất nước và gần đây nhất là

Kết lu ận số 86-KL/TW, ngày 24/1/2014 c ủa Bộ Chính tr ị về chính sách thu

hút, tạo ngu ồn cán b ộ từ sinh viên t ốt nghi ệp xu ất sắc, cán b ộ khoa học tr ẻ,

hoặc một số tài liệu đã được xuất bản như Nguyễn Thanh (2005), “Phát triển

nguồn nhân l ực ph ục vụ công nghi ệp hoá, hi ện đại hoá đất nước”, NXB

Chính trị Quốc Gia, Hà Nội.

PGS.TS Ph ạm Huy Ti ến (2009),“Gi ải pháp thu hút nhân tài”, Báo nhân dân là m ột trong số ít nh ững tài li ệu nghiên c ứu về vấn đề thu hút nhân

tài. Với nghiên c ứu này, tác gi ả đã tập trung làm rõ ba v ấn đề trong thu hút

nhân tài “Thu hút nhân tài để làm gì? Thu hút ai? Thu hút nh ư thế nào?

Có thể nói tuy đã có nhiều tài liệu nghiên cứu về thu hút nhân tài nh ưng

chưa có công trình nào nghiên c ứu tại Công ty cổ phần IIG Vi ệt Nam, nên đề

4

tài “Thu hút nhân tài t ại công ty c ổ ph ần IIG Vi ệt Nam” là m ột đề tài m ới

không trùng lặp với bất kỳ nghiên cứu nào trước đây.

3. Mục tiêu, nhiệm vụ nghiên cứu

3.1. Mục tiêu nghiên cứu

Luận văn này nh ằm mục đích hệ th ống hoá m ột số lý lu ận về thu hút

nhân tài trong các doanh nghi ệp. Từ đó vận dụng lý lu ận để phân tích th ực

tiễn về thu hút nhân tài t ại công ty c ổ phần IIG Vi ệt Nam nh ằm đưa ra các

giải pháp đẩy mạnh thu hút nhân tài tại công ty cổ phần IIG Việt Nam.

3.2. Nhiệm vụ nghiên cứu

Hệ th ống hoá m ột số lý lu ận về thu hút nhân tài trong các t ổ ch ức,

doanh nghiệp: Nghiên c ứu các học thuyết, tài liệu, lý lu ận liên quan đến quản

trị nhân lực nói chung và thu hút nhân tài nói riêng t ừ đó xác định quan điểm

của các tác gi ả khác nhau v ề thu hút nhân tài. Trên c ơ sở này ch ọn lọc các

quan điểm, ý ki ến phù h ợp có th ể áp d ụng trong nghiên c ứu thu hút nhân tài

tại IIG Việt Nam.

Vận dụng lý lu ận để phân tích th ực tiễn về thu hút nhân tài t ại công ty

cổ phần IIG Việt Nam: Thực hiện thu thập số liệu thứ cấp, điều tra xã hội học

để thu th ập số liệu sơ cấp nhằm làm rõ th ực trạng thu hút nhân tài t ại công ty

cổ phần IIG Việt Nam.

Đề xuất giải pháp nh ằm đẩy mạnh thu hút nhân tài t ại công ty c ổ phần

IIG Vi ệt Nam: D ựa trên kinh nghi ệm thu hút nhân tài c ủa một số doanh

nghiệp cũng như nghiên c ứu những mặt được, chưa được trong thu hút nhân

tài tại Công ty C ổ ph ần IIG Vi ệt Nam để lựa ch ọn và tìm ki ếm gi ải pháp

nhằm đẩy mạnh thu hút nhân tài t ại Công ty Cổ phần IIG Việt Nam.

4. Đối tượng, phạm vi nghiên cứu

4.1. Đối tượng nghiên cứu

Nghiên cứu lý lu ận và th ực ti ễn vi ệc xây d ựng các chính sách và t ổ

chức th ực hi ện các chính sách thu hút nhân tài t ại công ty c ổ phần IIG Vi ệt

Nam

4.2. Phạm vi nghiên cứu

5

Không gian : Tại công ty c ổ phần IIG Vi ệt Nam, kh ảo sát toàn b ộ người lao

động tại công ty, các ứng viên tham gia ứng tuyển tại công ty, đặc biệt các vị

trí ở cấp quản lý.

Thời gian: Nghiên c ứu dữ li ệu từ năm 2010 đến 2014 và đề xu ất gi ải pháp

đến năm 2020.

5. Phương pháp nghiên c ứu

5.1. Phương pháp thu thập dữ liệu thứ cấp Nguồn bên trong: Tác giả thu thập dữ liệu về tình hình kinh doanh, đặc điểm

nguồn nhân lực, các chính sách lu ơng thưởng, các phu ơng thức tuyển dụng…

tại Công ty Cổ phần IIG Việt Nam. Từ đó tác giả thống kê, tiến hành lập bảng

biểu để phân tích s ố li ệu và rút ra nh ững đánh giá nh ận xét m ột cách t ổng

hợp, bản chất và có tính quy lu ật của về các v ấn đề (Ví d ụ như thống kê v ề

đặc điểm chuyên ngành, độ tu ổi, gi ới tính c ủa nhân l ực tại công ty c ổ ph ần

IIG Việt Nam).

Nguồn bên ngoài: Tác giả dựa trên nh ững tài liệu, lý lu ận có sẵn từ sách báo

trong nước và nước ngoài, các trang web điện tử như voer.edu.vn, trang web

tuyển dụng… các nghiên c ứu đã có để tổng hợp, ch ọn lọc nh ững thông tin

phù hợp với đề tài.

5.2. Phương pháp thu thập dữ liệu sơ cấp

Phòng ban

Số phiếu phát ra Số phiếu thu về

TT

1

Ban Giám đốc

2

2

2

Phòng HCNS

15

15

3

Phòng Kinh doanh

30

30

4

Phòng Kế toán

10

10

5

Phòng Marketing

12

12

6

Phòng Dự án

8

8

7

TTĐT

50

50

8

Edo& Sanako

10

10

9

Phòng Test Admin

35

35

Tổng cộng

172

172

6

Phương pháp b ảng hỏi: Tác giả tiến hành điều tra đối với (172 ng ười ) 52% nhân viên công ty c ổ phần IIG Việt Nam thông qua b ảng hỏi. Dựa trên những thông tin điều tra này, tác gi ả ti ến hành x ử lý d ữ li ệu để nắm bắt được thực trạng các bi ện pháp thu hút nhân tài c ủa công ty và định hướng phát tri ển. Phương pháp ph ỏng vấn: Phỏng vấn một số người có kinh nghi ệm qu ản lý nhân lực tại công ty và các nhà kinh t ế ở một số cơ sở đào tạo cho ý ki ến về cách th ức làm th ế nào để thu hút nhân tài. Tác gi ả lập danh sách chuyên gia phỏng vấn và k ế ho ạch th ời gian, địa điểm ph ỏng vấn. Các n ội dung ph ỏng vấn được nghiên c ứu và chu ẩn bị tr ước bao g ồm: các câu h ỏi chung và các câu hỏi riêng biệt với nội dung về các chính sách thu hút nhân tài, nh ững định huớng chi ến lược trong tu ơng lai,… phù h ợp với từng chuyên gia, câu h ỏi sẽ được sắp xếp và trình bày m ột cách khoa h ọc sao cho đạt hiệu quả thông tin cao nhất. Bên cạnh đó, tác gi ả tìm hi ểu về nghệ thuật đặt câu hỏi, nghệ thuật lắng nghe để biến cuộc phỏng vấn thành một cuộc điều tra sáng tạo. 6. Những đóng góp mới của luận văn 6.1. Về lý luận

Luận văn hệ th ống một số lý thuy ết về thu hút nhân tài và đưa ra h ệ thống các nội dung, biện pháp nhằm đẩy mạnh thu hút nhân tài t ại Công ty Cổ phần IIG Việt Nam. 6.2. Về thực tiễn

Qua nghiên c ứu kinh nghi ệm thu hút nhân tài t ại một số doanh nghi ệp, luận văn rút ra bài h ọc kinh nghi ệm có th ể áp d ụng tại Công ty C ổ phần IIG Việt Nam.

Thông qua thu th ập số liệu thứ cấp, luận văn đưa ra bức tranh t ổng thể về th ực trạng thu hút nhân tài t ại Công ty C ổ ph ần IIG Vi ệt nam, ch ỉ ra các tồn tại và nguyên nhân gây ra chúng.

Luận văn đưa ra h ệ th ống các quan điểm và gi ải pháp có tính kh ả thi

nhằm đẩy mạnh thu hút nhân tài t ại công ty cổ phần IIG Việt Nam. 7. Kết cấu của luận văn

Ngoài ph ần mở đầu, kết lu ận, tài li ệu tham kh ảo, các danh m ục bảng

biểu, luận văn gồm có ba chương như sau: Chương 1: Cơ sở lý luận về thu hút nhân tài Chương 2: Thực trạng thu hút nhân tài t ại công ty cổ phần IIG Việt Nam Chương 3: Đề xuất giải pháp đẩy mạnh thu hút nhân tài t ại công ty c ổ phần IIG Việt Nam

7

CHƯƠNG 1

CƠ SỞ LÝ LUẬN VỀ THU HÚT NHÂN TÀI

1.1. Một số khái niệm cơ bản

1.1.1. Nguồn nhân lực

Nguồn nhân l ực là m ột trong nh ững yếu tố quan tr ọng quyết định đến

sự thành công, phát tri ển của mỗi tổ ch ức, mỗi qu ốc gia. Do v ậy tất cả tổ

chức, các nước trên thế giới đều rất quan tâm, chú trọng đến nguồn nhân lực.

Vậy nguồn nhân lực là gì, được xem xét, nghiên cứu theo những góc độ nào?

Thuật ngữ ngu ồn nhân l ực xu ất hi ện vào th ập niên 80 c ủa th ể kỷ XX

khi có sự thay đổi căn bản về phương thức quản lý, sử dụng con ng ười trong

kinh tế lao động. Đó là s ự đánh dấu chuy ển đổi ph ương th ức qu ản lý con

người như lực lượng thừa hành, phụ thuộc, cần khai thác tri ệt để sức lao động

sang ph ương th ức mềm dẻo, tạo mọi điều ki ện để con ng ười phát tri ển kh ả

năng tiềm ẩn trong quá trình lao động phát triển.

Khái ni ệm ngu ồn nhân l ực cũng được xem xét, nghiên c ứu theo nhi ều

góc độ khác nhau.

Liên Hợp Quốc (WB. World Development Indicators, London: Oxford,

2000) cho r ằng “Nguồn nhân lực là trình độ lành ngh ề, là kiến thức và năng

lực của toàn b ộ cuộc sống con ng ười hiện có th ực tế hoặc tiềm năng để phát

triển kinh tế - xã hội trong một cộng đồng.” Theo quan niệm này, nguồn nhân

lực được nhấn mạnh đến chất lượng và vai trò trong phát tri ển kinh tế xã hội.

Con ng ười được coi là m ột ph ương ti ện hữu hi ệu cho vi ệc đảm bảo tốc độ

tăng trưởng kinh tế bền vững, thậm chí con ng ười được coi là ngu ồn vốn đặc

biệt cho sự phát triển – vốn nhân lực.

Theo David Begg (David Begg, Stanley Fischer & Rudiger Dornbusch

(1995), Kinh t ế học, tập 1, Nxb Giáo d ục, Hà Nội.) “Nguồn nhân lực là toàn

bộ quá trình chuyên môn mà con ng ười tích lu ỹ được, nó được đánh giá cao

vì tiềm năng đem lại thu nhập trong tương lai. Cũng giống như nguồn lực vật chất, nguồn nhân l ực là kết quả đầu tư trong quá kh ứ với mục đích đem lại

8

thu nhập trong t ương lai” . Theo góc nhìn này, để mang lại những giá tr ị cho

tương lai, cần phải đầu tư để phát triển nguồn nhân lực.

Theo TS. Nguy ễn Hữu Dũng (Sử dụng hiệu quả nguồn lực con người ở

Việt Nam (2003), Nxb Lao động - Xã h ội, Hà N ội) “Nguồn nhân l ực được

xem xét dưới hai góc độ năng lực xã hội và tính năng động xã hội“. Có nghĩa

nguồn nhân lực là nguồn cung cấp sức lao động cho xã hội, có khả năng tạo ra

giá trị vật chất và tinh th ần cho xã h ội. Nó không ch ỉ được nhìn nh ận ở dạng

tiềm năng, quan tr ọng hơn để tiềm năng này chuy ển đổi thành nh ững giá tr ị

đích th ực thì c ần có các chính sách, th ể chế để giải phóng tri ệt để tiềm năng

con người.

Theo Giáo trình Qu ản tr ị nhân l ực tập1 tr ường Đại học Lao động Xã

hội, TS Lê Thanh Hà ch ủ biên, “Nguồn nhân l ực của tổ ch ức là ngu ồn lực

của toàn b ộ cán bộ, công nhân viên lao động trong t ổ chức đó đặt trong m ối

quan hệ ph ối kết hợp các ngu ồn lực riêng c ủa con ng ười, sự bổ tr ợ nh ững

khác bi ệt trong ngu ồn lực của mỗi cá nhân thành ngu ồn lực của tổ ch ức.“

Như vậy nguồn nhân l ực của tổ ch ức là sự tổng hoà c ủa các m ối quan h ệ cá

nhân cùng h ỗ trợ để đạt được mục tiêu chung c ủa tổ ch ức và m ục tiêu riêng

của cá nhân.

Từ các khái ni ệm trên cho th ấy ngu ồn lực con ng ười không ch ỉ đơn

thuần là lực lượng lao động đã có và sẽ có, mà còn bao g ồm sức mạnh của thể

chất, trí tuệ, tinh thần của các cá nhân trong m ột cộng đồng, một quốc gia

được đem ra hoặc có khả năng đem ra sử dụng vào quá trình phát tri ển xã hội.

Như vậy, nghiên cứu này sẽ tập trung xem xét ngu ồn nhân lực duới góc

độ là t ổng th ể các ti ềm năng lao động của cán b ộ, công nhân viên lao động

trong tổ chức. Các ti ềm năng lao động này là y ếu tố cần được phát hi ện, phát

huy mang lại những thành công nhất định cho tổ chức.

1.1.2. Quản trị nhân lực

Với mỗi cách ti ếp cận và nh ận thức khác nhau, qu ản trị nhân l ực sẽ có

những khái ni ệm khác nhau. Khi nh ấn mạnh đến các ho ạt động trong quá

trình sử dựng nguồn nhân l ực của một tổ chức, quản trị nhân lực được coi là

9

tất cả các ho ạt động, chính sách và quy ết định quản lý có ảnh hưởng đến mối

quan hệ giữa doanh nghiệp và nhân viên.

Tuy nhiên, khi nh ấn mạnh đến đầu ra, đến mục tiêu c ủa vi ệc sử dụng

nguồn nhân lực thì qu ản trị nhân lực được coi là nh ững hoạt động nhằm tăng

cường đóng góp hi ệu quả của cá nhân vào m ục tiêu của tổ chức, đồng thời cố

gắng đạt được mục tiêu của cá nhân.

Theo George Bohlander, [25, tr4] “ Quản trị nhân lực là quá trình qu ản

lý con ng ười để đạt được mục tiêu của tổ chức. Nó bao g ồm nhiều hoạt động

khác nhau t ừ vi ệc phân tích môi tr ường cạnh tranh c ủa doanh nghi ệp đến

việc thi ết kế công vi ệc để chi ến lược của doanh nghi ệp thành công. C ụ th ể

quản trị nhân l ực đòi hỏi phải nhận diện, tuyển mộ và lựa ch ọn được nh ững

người phù h ợp với công vi ệc đã được thiết kế, từ đó đào tạo, tạo động lực và

đánh giá h ọ trong quá trình làm vi ệc, đồng thời phát tri ển các chính sách đãi

ngộ để gi ữ chân và chu ẩn bị ngu ồn lực con ng ười lãnh đạo tổ ch ức trong

tương lai”.

Một cách t ổng hợp và phù h ợp nh ất, nghiên c ứu này s ẽ sử dụng khái

niệm quản trị nhân lực trong giáo trình Qu ản trị nhân lực, trường Đại học lao

động Xã Hội, TS Lê Thanh Hà ch ủ biên [5, tr10]: “Quản trị nhân l ực là việc

thiết kế, xây d ựng hệ th ống tri ết lý, chính sách và th ực hi ện các ho ạt động

chức năng về thu hút, đào tạo- phát tri ển và duy trì ngu ồn lực con ng ười

trong một tổ chức nhằm đạt được kết quả tối ưu cho cả tổ chức và ng ười lao

động”.

1.1.3. Nhân tài

Theo nghĩa hẹp, nhân tài là nh ững người có trí tu ệ, thể chất và hiệu quả làm việc vượt hơn hẳn những người khác và có nh ững đóng góp đáng kể cho lĩnh vực mà họ tham gia. Theo ngh ĩa rộng thì nhân tài là nh ững người có đam mê, có ý mu ốn đóng góp, c ống hi ến cho xã h ội bằng cả tất cả tài n ăng của mình, họ có ho ặc sẽ có sự vượt hẳn những người khác v ề trí tu ệ, thể chất và hiệu quả làm việc. Trong th ực tế, mỗi một doanh nghiệp với loại hình đặc thù khác nhau có những quan niệm, những góc nhìn khác nhau v ề nhân tài.

10

Ông Vũ Minh Trí – G ĐĐH Microsoft Việt Nam cho rằng với Microsoft thì nhân tài là nh ững ng ười giỏi có nhi ều kinh nghi ệm xu ất sắc phù h ợp với công ty và những người trẻ có khả năng học hỏi, thích ứng nhanh.

Nhưng theo một góc nhìn khác, đặc thu doanh nghi ệp khác, bà Nguy ễn Tâm Thanh - Giám đốc nhân lực của Cargill Vi ệt Nam (công ty thu ộc ngành Nông nghi ệp / Th ức Ăn gia súc) xác định nhân tài là đối tượng có kh ả năng gắn bó lâu dài v ới công ty. Bà quan ni ệm “Nhân tài ph ải là những người gắn bó lâu dài v ới nghề này, cảm nhận được sự đóng góp của mình vào vi ệc cùng phát tri ển, giúp đỡ để đem lại sự thay đổi trong cu ộc sống của nh ững ng ười chăn nuôi.”

Tuy nhiên, với “Lý thuyết Nhân tài 3C”, Dave Ulrich - Giáo s ư Đại học Michigan (Hoa K ỳ) đã vẽ lại một cách hoàn h ảo chân dung ng ười tài của thời đại mới. Dưới góc nhìn c ủa ông, “gi ỏi” mới ch ỉ là điều kiện cần, một ng ười muốn trở thành “nhân tài” th ực thụ thì còn ph ải hội tụ nhiều yếu tố khác. Một “người giỏi” sẽ không th ể là “ng ười tài” khi cái “gi ỏi” là tr ời phú và ch ỉ nằm im ở dạng tiềm năng, không được trưng dụng để tạo ra giá tr ị. Ngh ĩa là, m ột người dù thông minh, có t ố chất nhưng không ch ịu làm ho ặc không bi ết cách làm thì v ẫn bị coi là không có giá tr ị. Ngược lại, cũng có nh ững ng ười giỏi, tạo ra nhi ều giá tr ị nhưng gây ra không ít h ệ lụy, phi ền toái thì c ũng không thể gọi là “nhân tài”, là “nguyên khí” c ủa tổ ch ức được. Theo ông, nhân tài được tạo lên t ừ ba y ếu tố: năng lực, cam k ết và c ống hi ến “Talent = Competence *Commitment *Contribution”. Trong đó năng lực -competence được xét trên ph ương diện có ki ến thức, kĩ năng và giá tr ị phù hợp với công việc của hôm nay và trong t ương lai. N ăng lực liên quan t ới 3 “ đúng”: kỹ năng đúng, vị trí đúng và công vi ệc đúng. Cam kết - commitment là ý chí làm việc, sẵn sàng h ết mình cho s ự thành công c ủa công ty. Và C ống hi ến - contribution là s ự đóng góp cho t ổ ch ức, ý th ức được ý ngh ĩa và m ục đích của công việc mình làm.

Như vậy, có nhi ều quan ni ệm về nhân tài, m ỗi giai đoạn, thời kỳ khác nhau có nh ững quan điểm khác nhau. Trong lu ận văn này, nhân tài s ẽ được nghiên cứu trên quan điểm là nh ững người không ch ỉ có n ăng lực, kh ả năng làm vi ệc còn là ng ười phù h ợp với văn hoá, đặc thù c ủa doanh nghi ệp, có ý chí và mục đích được thể hiện qua kết quả công việc, tinh thần làm việc và sự cống hiến cho doanh nghi ệp.

11

1.1.4. Thu hút nhân tài và chính sách thu hút nhân tài

Trước tiên, thu hút (theo Wiktionary Ti ếng Việt) được hiểu là lôi cu ốn, tạo ấn tượng mạnh mẽ để ng ười khác quan tâm và d ồn mọi sự chú ý vào. Trong qu ản tr ị nhân l ực, thu hút là cung c ấp cho ng ười lao động một môi trường làm việc chất lượng, những cơ hội, lợi ích cạnh tranh.

Và theo Jane Kennelly, thu hút nhân tài ngày nay không ch ỉ là qu ảng cáo

tuyển dụng mà là xây dựng thương hiệu nhà tuyển dụng để hấp dẫn người tài.

Như vậy thu hút nhân tài là m ột hoạt động trong quản lý nhân tài.Trong đó sử dụng các bi ện pháp phù h ợp để thu hút được nh ững ng ười có kinh nghiệm, kỹ năng xu ất sắc về làm vi ệc ở một vị trí thích h ợp trong doanh nghiệp.

Cụ th ể hơn, chính sách thu hút nhân tài trong nghiên c ứu này h ọc viên muốn đề cập đến là vi ệc xây dựng những cơ chế, chính sách v ề lương bổng, đào tạo phát tri ển, xây d ựng một môi tr ường làm vi ệc cũng nh ư văn hoá doanh nghi ệp hấp dẫn đáp ứng được nh ững kỳ vọng của ng ười lao động. Đồng thời xây dựng chính sách truy ền thông để quảng bá những những yếu tố hấp dẫn này, chính sách tuy ển dụng để dễ dàng tuy ển được những người lao động phù h ợp có tài n ăng, có tâm huy ết gắn bó và c ống hi ến cho doanh nghiệp. Học viên s ẽ tri ển khai theo h ướng xây d ựng chính sách thu hút, t ổ chức thực hiện các chính sách này và đánh giá hiệu quả của hoạt động.

Hình 1.1: Mô hình nghiên cứu thu hút nhân tài trong doanh nghiệp (Nguồn: Tác giả tự tổng hợp)

1.2. Một số học thuyết liên quan đến thu hút nhân tài

Như đã đề cập ở trên, một phần của thu hút nhân tài là xây d ựng và tổ

chức thực hiện các y ếu tố hấp dẫn nhân tài nh ư chính sách v ề lương thưởng, đào tạo- phát tri ển, môi tr ường làm vi ệc. Tuy nhiên để xây dựng được những

12

yếu tố hấp dẫn này thì DN c ần phải nắm rõ được căn cứ xây dựng, hiểu được

nhu cầu, mong muốn của người lao động, cũng như những yếu tố có tính ch ất

tạo động lực, kích thích ng ười lao động làm vi ệc. Chính vì v ậy DN c ần phải

nghiên cứu, nắm bắt được nh ững học thuy ết về tạo động lực cho ng ười lao

động.

Các học thuy ết dưới đây được sắp xếp theo th ứ tự để giúp doanh

nghiệp từ vi ệc nắm bắt được nhu c ầu của ng ười lao động để xây d ựng các

chính sách đãi ng ộ đến vi ệc tạo một môi tr ường làm vi ệc nh ư kỳ vọng của

người lao động.

1.2.1. Học thuyết Maslow

Theo Maslow con ng ười có 5 lo ại nhu cầu từ thấp đến cao. Ban đầu là

nhu cầu về sinh lý, ti ếp theo là nhu c ầu về an toàn xã h ội, nhu cầu tôn tr ọng

và tự hoàn thiện mình.

Hình 1.2: Tháp nhu cầu của Maslow (Nguồn CafeBiz - 25/09/2014)

1.2.1.1. Nhu cầu sinh lý (vật chất)

Là nhu c ầu cơ bản của con ng ười nh ư nhu c ầu ăn uống, ng ủ, nhà ở,

sưởi ấm…. Nếu thiếu những nhu c ầu cơ bản này con ng ười sẽ không tồn tại.

Ông quan ni ệm khi nh ững nhu c ầu này ch ưa được tho ả mãn t ới mức độ cần

thiết để duy trì cu ộc sống thì những nhu cầu khác của con ng ười sẽ không thể

tiến thêm n ữa. Ứng dụng trong thu hút nhân tài, doanh nghi ệp sẽ cân nh ắc để

mang tới cho người lao động những giá trị đảm bảo nhu cầu đầu tiên này thông

qua trả lương, cung cấp bữa ăn, giờ nghỉ trưa và đảm bảo các phúc lợi khác.

13

1.2.1.2. Nhu cầu về an toàn

Là nhu cầu tránh sự nguy hi ểm về thân th ể và sự đe dọa mất việc làm,

mất tài sản. Trong đó an toàn sinh m ạng là nhu c ầu tiền đề cho các n ội dung

khác như an toàn lao động, an toàn môi tr ường, an toàn kinh t ế… Để sinh tồn,

tất yếu ph ải xây d ựng trên c ơ sở nhu c ầu về an toàn. Nhu c ầu an toàn n ếu

không được đảm bảo thì công vi ệc sẽ không tiến hành bình th ường và các nhu

cầu khác s ẽ không được th ực hi ện. Như vậy, để thu hút được ngu ồn lực lao

động, đặc bi ệt là các nhân tài thì doanh nghi ệp cần đáp ứng được một môi

trường làm vi ệc đảm bảo an toàn lao động, một công vi ệc ổn định lâu dài

cùng với những chế độ quan tâm đến chăm sóc sức khoẻ cho người lao động.

1.2.1.3. Nhu cầu xã hội (về liên kết và chấp nhận)

Là nhu c ầu được quan h ệ, giao l ưu với nh ững ng ười khác để trao và

nhận tình cảm hay sự hiệp tác. Nội dung của nhu cầu này phong phú bao g ồm

các vấn đề tâm lý nh ư: được xã h ội th ừa nhận, được ủng hộ, được hòa nh ập

trong một tổ chức, cộng đồng… và các v ấn đề về tình cảm như lòng th ương,

tình yêu, tình b ạn. Trong qu ản trị nhân lực, nhu c ầu này được thể hiện thông

qua việc tạo điều kiện cho người lao động làm việc theo nhóm, m ở rộng giao

lưu giữa các bộ phận, khuyến khích m ọi người cùng tham gia ý ki ến phục vụ

sự phát triển doanh nghiệp, các hoạt động vui chơi, giải trí.

Với một nhân tài, lôi kéo được họ, thì doanh nghi ệp cần chú tr ọng đến

yếu tố này để tạo nên một môi tr ường làm vi ệc gắn kết người lao động trong

một tập thể với nhau. 1.2.1.4. Nhu cầu được tôn trọng

Là nhu cầu có địa vị, được người khác công nh ận, tôn tr ọng và nhu cầu

tự tôn tr ọng mình. Tôn tr ọng là được người khác coi tr ọng, ngưỡng mộ. Khi

được người khác tôn trọng cá nhân sẽ tìm mọi cách để làm tốt công việc được giao. Do đó nhu c ầu được tôn tr ọng là điều không th ể thiếu đối với mỗi con

người. Nhu c ầu này được ứng dụng trong qu ản trị nhân lực thông qua các c ơ

chế và chính sách khen ng ợi, tôn vinh s ự thành công và ph ổ bi ến kết qu ả

thành đạt của cá nhân m ột cách r ộng rãi. Trong thu hút nhân tài thì doanh

nghiệp phải xây dựng được những chính sách tán th ưởng, biểu dương kết quả

14

của ng ười lao động, bi ết trân tr ọng thành qu ả đóng góp c ủa ng ười lao động

với doanh nghiệp.

1.2.1.5. Nhu cầu tự hoàn thiện

Là nhu c ầu được trưởng thành và phát tri ển, biến khả năng, tiềm năng

thành hi ện th ực, ho ặc là nhu c ầu đạt các thành tích m ới, nhu c ầu sáng t ạo.

Maslow xem đây là nhu cầu cao nhất trong cách phân c ấp về nhu cầu của ông.

Chính vì v ậy, để thu hút nhân tài thì doanh nghi ệp cần ph ải tạo cơ hội phát

triển, th ăng ti ến cho ng ười lao động, khuy ến khích ng ười lao động tham gia

vào quá trình c ải tiến trong doanh nghi ệp hoặc tổ chức và được tạo điều kiện

để họ tự phát triển nghề nghiệp.

1.2.2. Học thuyết hai yếu tố Herzberg

Theo Herzberg, hành vi c ủa con ng ười bị tác động bởi nhi ều yếu tố,

trong đó có các y ếu tố tạo nên sự thỏa mãn và không th ỏa mãn- b ất mãn. Các

nhân tố liên quan đến sự thỏa mãn đối với công việc được gọi là nhân tố động

viên (Motivator) – nhân t ố bên trong. Các nhân t ố liên quan đến bất mãn được

gọi là các nhân tố duy trì (Hygiene Factors) - nhân t ố bên ngoài.

Nhóm nhân t ố thỏa mãn (động viên): Đó là các nhân t ố tạo nên sự thoả

mãn nh ư sự thành đạt, sự th ừa nh ận thành tích, b ản ch ất công vi ệc, trách

nhiệm và sự thăng tiến. Đặc điểm nhóm này là n ếu không được tho ả mãn thì

dẫn đến bất mãn, nếu được thoả mãn thì sẽ có tác dụng tạo động lực.

Nhóm yếu tố duy trì: Đó là các y ếu tố thu ộc về môi tr ường làm vi ệc,

các chính sách ch ế độ quản tr ị của doanh nghi ệp, ti ền lương, sự hướng dẫn

công việc, các quan h ệ với con người, các điều kiện làm vi ệc. Các yếu tố này

khi được tổ chức tốt thì nó có tác d ụng ngăn ngừa sự không tho ả mãn đối với

công việc của người lao động.

Như vậy, với thu hút nhân tài thì không ch ỉ là lo ại bỏ những yếu tố bất mãn mà c ần ph ải làm t ăng sự tho ả mãn, hài lòng c ủa ng ười lao động với

doanh nghi ệp. Vì v ậy một doanh nghi ệp mu ốn thu hút được nh ững cá nhân

xuất sắc cần phải có cách qu ản lý hiệu quả ngay từ các cấp quản lý trung gian

với kỹ năng giao vi ệc, trao quy ền, phải cho h ọ cơ học tập, nâng cao k ỹ năng

nghề nghiệp và được thăng tiến.

15

1.2.3. Học thuyết tăng cường tích cực

Học thuy ết dựa trên công trình nghiên c ứu của B.F.Skinner (1904-

1990). Theo h ọc thuy ết này thì nh ững hành vi được th ưởng sẽ có xu h ướng

lặp lại còn nh ững hành vi không được thưởng sẽ không có xu h ướng lặp lại.

Đồng thời, kho ảng thời gian gi ữa thời điểm th ưởng (phạt) và th ời điểm hành

vi xảy ra càng ng ắn thì càng có tác d ụng thay đổi hành vi. Để tạo được động

lực thì nhà qu ản trị cần quan tâm đến các thành tích t ốt và th ưởng cho nh ững

thành tích đó.

Quan điểm trên c ủa B.F.Skinner có th ể áp d ụng trong chính sách

thưởng ph ạt khi xây d ựng những yếu tố hấp dẫn để thu hút nhân tài. C ụ th ể

doanh nghi ệp nên đặc biệt chú tr ọng đến các vấn đề thưởng cho các cá nhân

và tập th ể, th ưởng kịp th ời. Mặt khác, DN c ũng cần sử dụng các hình th ức

phạt. Việc lựa chọn các hành vi c ần xử phạt phải được tiến hành thận trọng và

có quy định rõ ràng.

1.2.4. Học thuyết kỳ vọng Vroom

Học thuyết lý giải việc thúc đẩy người lao động dồn hết nỗ lực để hoàn

thành công vi ệc thông qua hi ểu được nh ững mong mu ốn của họ. Học thuy ết

chỉ ra rằng: người quản lý nên có các bi ện pháp tạo nên sự kỳ vọng của người

lao động thông qua các phần thưởng.

Lý thuy ết này c ủa Victor Vroom có th ể được áp d ụng trong thu hút

nhân tài tại các cơ quan, doanh nghi ệp với các hoạt động tạo ra sự kích thích

tinh thần làm vi ệc của nhân viên, t ăng độ cam kết của ng ười lao động trong

doanh nghiệp bằng phần thưởng tương xứng với kết quả họ làm ra.

1.2.5. Học thuyết công bằng

Học thuy ết công b ằng phát biểu rằng người lao động so sánh nh ững gì

họ bỏ ra (đầu vào) với những gì họ nhận được từ công việc đó (đầu ra) và sau đó đối chiếu tỷ suất đầu vào – đầu ra của họ với người khác. N ếu tỷ suất của

họ là ngang bằng với tỷ suất của những người khác thì công b ằng. Nếu như tỷ

suất này là không ngang b ằng, nghĩa là đang tồn tại một tình trạng bất công.

Học thuy ết thừa nhận các cá nhân không ch ỉ quan tâm t ới những gì họ

nhận được cho sự nỗ lực của mình, mà còn so v ới những gì ng ười khác nh ận

16

được. Đầu vào, nh ư nỗ lực, kinh nghi ệm, trình độ giáo d ục và tài n ăng được

đem so sánh v ới đầu ra nh ư mức lương, tăng lương, sự công nh ận và các y ếu

tố khác.

Với học thuyết này, trong quá trình xây d ựng các ch ế độ lương thưởng

hay môi trường làm việc minh bạch để thu hút nhân tài thì các nhà qu ản trị có

thể nắm bắt được tâm lý nhân viên để đưa ra cơ chế xét duy ệt đảm bảo công

bằng giữa các nhân viên.

1.2.6. Học thuyết đặt mục tiêu

Edwin locke chỉ ra rằng các mục tiêu cụ thể và thách thức sẽ dẫn đến sự

thực hiện công vi ệc tốt hơn. Học thuyết cũng cho r ằng ý đồ làm vi ệc hướng

tới mục tiêu là nguồn gốc chủ yếu của động lực lao động.

Đối với những nhân tài, th ường thì đây là m ột trong nh ững yếu tố về

cách làm vi ệc chuyên nghi ệp mà h ọ sẽ quan tâm trong qúa trình làm vi ệc.

Doanh nghi ệp muốn phát huy được khả năng của nhân tài, hay kích thích h ọ

làm việc cần phải có mục tiêu công việc rõ ràng và hợp lý.

1.3. Vai trò của thu hút nhân tài

1.3.1. Giảm thiểu chi phí trong tuyển mộ

Thu hút nhân tài đồng nghĩa với việc quảng bá hình ảnh doanh nghi ệp,

thực hiện các chính sách, ch ế độ đãi ngộ, xây d ựng văn hoá, môi tru ờng làm

việc, tạo dựng doanh nghi ệp trở thành m ột nơi làm vi ệc lý t ưởng, là nơi làm

việc đáng được mơ ước của người lao động.

Khi đã xây dựng được một cơ chế tốt đáp ứng được nhu cầu của người

lao động điều đó tất yếu sẽ mang lại lợi ích cho t ổ chức. Trước tiên sẽ mang

lại vị th ế cho doanh nghi ệp trong tr ận chi ến cạnh tranh nhân tài. Vì v ậy khi

doanh nghiệp có nhu c ầu tuyển dụng, không cần mất nhiều chi phí qu ảng cáo,

đăng tin tuy ển dụng, thuê “head hunter”- đơn vị cung ứng ngu ồn nhân l ực, người tài sẽ tự tìm đến.

Thông qua hi ệu ứng “worth of mouth”- hi ệu ứng truyền miệng, ng ười

lao động sẽ truy ền tai nhau v ề nh ững chính sách, ch ế độ đãi ng ộ tốt… của

công ty. Bên cạnh đó người tài cũng chính là nhân t ố thu hút người tài. Người

tài trong tổ chức sẽ có những giá trị hấp dẫn người tài.

17

1.3.2. Giảm thiểu chi phí đào tạo

Như ở trên đã đề cập, nhân tài là nh ững người có các giá tr ị, phẩm chất

và năng lực phù hợp với doanh nghiệp. Chính vì vậy khi doanh nghi ệp thu hút

được nhân tài đồng ngh ĩa với vi ệc doanh nghi ệp đã tuyển ch ọn được nh ững

người đáp ứng được đòi hỏi của doanh nghi ệp đưa ra. Bên c ạnh đó, nhân tài-

bản thân h ọ đã chứa đựng những giá tr ị sẵn có, nh ững năng lực phù h ợp với

công việc. Vì th ế doanh nghi ệp không c ần phải bỏ nhiều chi phí đào tạo cho

những người tài.

1.3.3. Biến động nhân sự thấp

Khi thu hút nhân tài, doanh nghi ệp sẽ phải xây dựng được những chính

sách, chế độ tốt về lương thưởng, đào tạo phát triển…, tức là những điều kiện

đáp ứng được mong mu ốn của ng ười lao động và luôn t ạo ra cho ng ười lao

động những thách th ức, cơ hội để phát triển mình. Chính vì v ậy quá trình xây

dựng các yếu tố hấp dẫn thu hút nhân tài chính là mang l ại sự gắn bó, cam kết

của người lao động đối với doanh nghi ệp. Khi sự gắn kết của người lao động

đối với doanh nghiệp tăng cao, đồng nghĩa với việc tỉ lệ người lao động rời bỏ

công ty sẽ giảm. Như vậy sự biến động về nhân lực sẽ giảm đáng kể.

1.3.4. Tăng năng suất làm việc của người lao động

Nhiều học giả đều nhất trí rằng lực lượng lao động có tài năng là tài sản nhân lực trọng yếu của tổ chức. Lunn [29, tr.13] đã xây dựng công thức chiến lược ngu ồn nhân l ực để tính toán giá tr ị của nhân tài theo ph ương trình sau đây: “Tài năng x (Khen th ưởng + Kì v ọng + Đầu tư) = Năng suất lao động”. Ông cũng nhấn mạnh rằng cần phải đánh giá cao giá tr ị của tài năng hơn các cấu phần khác trong công th ức trên; thậm chí có th ể đánh lũy thừa 2 cho th ừa số tài năng vì tài n ăng được hiểu là l ợi nhuận. Ông c ũng ch ỉ ra một số điểm thú vị rằng các nhà qu ản lý có tài, trong 5 n ăm làm vi ệc, làm lợi cho công ty 166% lợi nhu ận trong khi các nhà qu ản lý bình th ường ch ỉ làm t ăng được ũng ch ứng 55% lợi nhu ận. Nghiên c ứu của Rueff và Stringer [33,tr. 95] c minh được rằng giá trị của tài năng có thể khiến cho giá trị thị trường của một tổ chức tăng thêm 8%. Thêm vào đó, Groysberg, Sant và Abrahams [25, tr.41- 46] mặc nhiên công nh ận rằng những lập trình viên có tài làm vi ệc năng suất hơn gấp 8 l ần những lập trình viên bình th ường, và ch ỉ 1% các nhà sáng ch ế

18

(những nhà sáng ch ế xu ất sắc nh ất) làm vi ệc năng su ất gấp từ 5 – 10 l ần so với các nhà sáng ch ế thông th ường. Các con s ố này không ch ỉ quan tr ọng vì nó giúp tăng khả năng lợi nhuận của tổ chức mà điều có ý ngh ĩa hơn là chúng đều tác động, ảnh hưởng đến công tác quản lý vận hành tổ chức.

Như vậy, trên nhi ều khía c ạnh thì thu hút nhân tài rõ ràng góp ph ần

tăng năng suất làm việc của người lao động.

Trước tiên những người lao động có kỹ năng, kinh nghiệm và kiến thức phù hợp với doanh nghi ệp sẽ nhanh chóng b ắt kịp với công vi ệc. Họ không chỉ có ki ến thức chuyên môn, còn có ý th ức và thái độ làm vi ệc tốt. Bản thân họ luôn bi ết tự đặt ra m ục tiêu cho mình trong công vi ệc, đây là yếu tố quan trọng góp ph ần làm t ăng tính hi ệu qu ả. Ngoài ra, nh ững con ng ười có n ăng lực, chuyên môn t ốt cũng góp ph ần đưa ra nh ững sáng ki ến cải thi ện công việc làm tăng năng suất công việc.

Thứ hai, v ới việc xây d ựng các chính sách, ch ế độ và môi tr ường làm việc tốt để thu hút nhân tài, điều này đồng nghĩa với việc một môi trường làm việc ở đó ng ười lao động được quan tâm, khích l ệ thường xuyên và h ọ được đánh giá cao nh ững đóng góp c ủa mình. Chính vì v ậy làm t ăng sự nhiệt tình, cống hiến của người lao động đối với công việc, góp ph ần nâng cao hi ệu suất làm việc. 1.3.5. Tăng hiệu quả hoạt động của doanh nghiệp

Thu hút nhân tài h ỗ trợ hiệu quả cho ho ạt động kinh doanh c ủa doanh nghiệp. Nhờ cách chính sách, ho ạt động của thu hút nhân tài, doanh nghi ệp sẽ dễ dàng tuy ển dụng được ngu ồn nhân l ực ch ất lượng và tuy ển được với số lượng lớn. Điều này h ết sức cần thiết để đáp ứng được nhân l ực cho các d ự án. Với mỗi dự án, nhân l ực là yếu tố quan tr ọng, chính vì v ậy doanh nghi ệp sẽ không bỏ phí các cơ hội kinh doanh với lý do thiếu nguồn nhân lực.

Ngoài ra, tuy ển dụng và gi ữ chân được nh ững ng ười có n ăng lực phù hợp với doanh nghiệp là yếu tố cần thiết cho sự phát triển và duy trì tính c ạnh tranh của doanh nghi ệp. Với đội ng ũ nhân l ực tốt, chuyên nghi ệp, doanh nghiệp sẽ gia tăng được sự hài lòng c ủa khách hàng v ề chất lượng sản phẩm và dịch vụ kèm theo. Chính vì v ậy, không ch ỉ tăng doanh thu c ủa doanh nghiệp mà còn tăng tính cạnh tranh trên thị trường. 1.4. Nội dung của thu hút nhân tài trong doanh nghi ệp 1.4.1. Xây dựng các chính sách thu hút nhân tài

19

Để xây d ựng được các y ếu tố hấp dẫn nhân tài, thì doanh nghi ệp phải nắm được nh ững điều ng ười lao động quan tâm, mong mu ốn. Dựa trên các học thuy ết tạo động lực đã đề cập ở mục 1.2 và s ố liệu kh ảo sát n ăm 2013 - 2014 của Anphabe v ề xu h ướng của ng ười lao động khi l ựa chọn công vi ệc, có thể thấy người lao động có nhiều quan tâm khi quy ết định lựa chọn nơi làm việc.

Hình1.3: Tiêu chí lựa chọn nơi làm việc của người lao động

(Nguồn: Anphabe- VietnambestPlaces to work 2014)

Như vậy để thu hút nhân tài, có nhi ều chính sách khác nhau nh ưng

trong nghiên c ứu này, h ọc viên s ẽ tập trung đến các chính sách c ơ bản nh ất

bao gồm: chính sách tuy ển dụng nhân l ực, chính sách l ương, thưởng và phúc

lợi, chính sách đào tạo và phát tri ển nhân l ực; xây d ựng văn hoá doanh

nghiệp. 1.4.1.1. Xây dựng chính sách lương, thưởng và phúc lợi

a. Chính sách tiền lương

Tiền lương là thu nh ập chính c ủa người lao động nhằm thỏa mãn ph ần

lớn các nhu c ầu về vật chất, tinh th ần và một trong nh ững chức năng của tiền

lương là kích thích t ạo động lực trong lao động, vì vậy khi lựa chọn công việc

người lao động th ường có xu h ướng lựa ch ọn công vi ệc có m ức ti ền lương

cao hơn.

20

Tuy nhiên ti ền lương thi ếu công b ằng, hợp lý, ch ưa ph ản ánh và g ắn

với trách nhi ệm, ch ất lượng công vi ệc cũng nh ư chính sách l ương ch ưa có

tính hệ thống, ch ưa th ực sự là đòn bẩy kích thích n ăng su ất và hi ệu quả làm

việc thì sẽ khó thu hút được người lao động, đặc biệt là nh ững nhân tài. Điều

này đã được Willis kh ẳng định trong cu ốn sách Go for your goals [42, tr.6-

20]: Tiền lương là một trong nh ững vấn đề quan tr ọng nhất để thu hút và gi ữ

được nhân tài. Hay theo Parker và Wright [31, tr.70-79], s ố ti ền có th ể ảnh

hưởng đến hành vi c ủa người lao động. Các tổ chức, doanh nghiệp thường trả

cho nhóm đối tượng tài n ăng một mức thu nh ập cao h ơn so v ới mặt bằng

chung.

Trong bối cảnh cạnh tranh gay g ắt về nguồn nhân lực như hiện nay thì

việc xây dựng và kiện toàn chính sách lương, thưởng và đãi ngộ là hết sức cần

thiết. Vì vậy để thu hút được nhân tài thì doanh nghi ệp cần phải xây dựng một

chính sách tiền lương đáp ứng các yêu cầu sau đây: - Chính sách ti ền lương phải hợp lý, khoa h ọc, có hệ thống và rõ ràng được

xây dựng căn cứ trên đặc thù kinh doanh, đáp ứng được mong mu ốn của

người lao động nhưng phải dựa vào tình hình tài chính c ủa tổ chức.

- Để chính sách tiền lương thực sự có tác dụng thu hút nhân tài thì ti ền lương không ch ỉ đảm bảo đời sống vật chất cho ng ười lao động và gia đình họ mà

tiền lương ph ải đáp ứng được cả nhu c ầu tinh th ần và tích l ũy. Đồng th ời

chính sách ti ền lương được xây d ựng theo nguyên t ắc th ị trường nhưng phải

tuân theo quy định của pháp lu ật để đảm bảo được tính c ạnh tranh và phù

hợp.

- Tiền lương phải thoả đáng so v ới sự đóng góp c ủa người lao động và ph ải

công bằng. Công bằng trong trả lương thể hiện ở sự so sánh giữa những người

khác nhau trong tổ chức và ở sự so sánh với mức lương trên thị trường. - Tiền lương phải đảm bảo tính đơn giản, rõ ràng, d ễ hiểu: Tiền lương là mối

quan tâm hàng đầu của ng ười lao động; một ch ế độ ti ền lương đơn gi ản, rõ

ràng, dễ hi ểu có tác động tr ực ti ếp tới động cơ và thái độ làm vi ệc của họ;

đồng thời làm tăng hiệu quả của hoạt động quản lý, nhất là quản lý tiền lương.

21

- Chính sách ti ền lương cũng ph ải đảm bảo được năng su ất lao động tăng nhanh hơn tiền lương bình quân. Và đảm bảo mối quan hệ hợp lý so v ới các

nghề khác nhau trong xã h ội.

- Chính sách ti ền lương cần ph ải nêu c ụ th ể nguyên t ắc tr ả lương, các quy

định về tăng lương, mức thưởng và phụ cấp kèm theo.

- Một chính sách ti ền lương hấp dẫn cần nêu rõ c ơ ch ế tăng lương để kích

thích và thu hút ng ười lao động: đối tượng được xét duy ệt tăng lương, mức

tăng lương, thời gian tăng lương.

b. Chính sách thưởng

Có th ể coi l ương là y ếu tố đầu tiên để thu hút ng ười lao động đến với

doanh nghi ệp, nh ưng để kích thích tinh th ần làm vi ệc, gi ữ chân được ng ười

lao động, đặc biệt là các nhân tài thì th ưởng là m ột trong nh ững yếu tố quan

trọng.

Thực tế đã có nhi ều doanh nghi ệp thu hút và gi ữ chân ng ười tài thông

qua chính sách khen th ưởng. Điều này đã được chỉ ra trong m ột nghiên c ứu

của Mercer [38,tr.8-15]. Khi đo lường lợi nhu ận trên các kho ản đầu tư cho

phần thưởng trong tổng số 302 công ty, Mercer đã chỉ ra rằng nhân viên có xu

hướng ở lại với tổ chức khi họ cảm thấy khả năng, nỗ lực và sự đóng góp của

họ được công nh ận và đánh giá cao. Nghiên c ứu này đã đánh giá hi ệu quả cụ

thể của ph ần th ưởng và xác định được các v ấn đề trong ch ương trình khen

thưởng.

Bên cạnh đó, công trình nghiên c ứu của Watson Wyatt (1999), Tower

Perrin (2003) [37],[39] c ũng đã nêu bật được mối liên hệ giữa khen thưởng và

giữ chân đội ng ũ nhân viên.V ới kết qu ả nghiên c ứu của Watson Wyatt trên

12.750 công nhân đã cho thấy sự vinh danh và công nh ận thành tích tr ở thành

một vấn đề quan tr ọng đối với nhân viên và h ọ cần được biết rằng những nỗ lực và đóng góp của họ phải được đánh giá đúng mức.

Vì vậy, khi xây d ựng chính sách th ưởng để thu hút nhân tài, các

doanh nghiệp cần phải đảm bảo nguyên tắc sau: - Phải lựa chọn các hình thức thưởng hợp lý.

22

- Tiền thưởng phải gắn với kết quả thực hiện công vi ệc của người lao động, phải có các m ức chênh l ệch khác nhau. Khi đó người lao động sẽ thấy được

kết quả mà mình n ỗ lực đạt được thực sự xứng đáng và họ tự hào về điều đó,

tạo cho người lao động phấn khởi, thỏa mãn với công việc.

- Tiền thưởng phải công bằng, hợp lý.

- Tiền thưởng phải được thống nhất theo từng tiêu chí.

c. Chính sách phúc l ợi

Phúc lợi là ph ần thù lao gián ti ếp được tr ả dưới dạng các h ỗ tr ợ cho

cuộc sống của ng ười lao động ngoài ti ền lương, ti ền th ưởng. Phúc l ợi có ý

nghĩa rất lớn đối với cả người lao động và doanh nghi ệp, góp ph ần nâng cao

đời sống vật chất và tinh th ần cho người lao động. Vì vậy, bên cạnh lương và

thưởng là hai công c ụ chủ yếu mang tính ch ất vật chất để thu hút và gi ữ chân

người lao động, các lo ại phúc lợi và d ịch vụ khác c ũng có tác d ụng rất quan

trọng.

Có hai loại phúc lợi cho người lao động:

- Các phúc l ợi đòi hỏi bởi pháp lu ật ( phúc l ợi bắt buộc ): là các phúc l ợi tối

thiểu mà các t ổ chức bắt buộc phải đưa ra theo yêu c ầu của pháp luật. Ở nước

ta, các phúc l ợi bắt buộc bao g ồm 5 ch ế độ bảo hi ểm xã h ội cho ng ười lao

động: ch ế độ trợ cấp ốm đau, ch ế độ trợ cấp thai s ản, chế độ trợ cấp tai n ạn

lao động hoặc bệnh nghề nghiệp, chế độ hưu trí, chế độ tử tuất.

- Các phúc lợi tự nguyện: là các phúc l ợi mà các tổ chức tự đưa ra, tuỳ thuộc

vào kh ả năng kinh t ế. Có th ể gồm: Các phúc l ợi bảo hi ểm (b ảo hi ểm sức

khoẻ, bảo hi ểm cu ộc sống, bảo hi ểm mất kh ả năng lao động); Các phúc l ợi

bảo đảm (b ảo đảm thu nh ập, bảo đảm hưu trí); Tiền trả cho nh ững giờ không

lao động.

1.4.1.2. Chính sách đào tạo, phát triển

Theo nh ư Maslow thì nhu c ầu tự hoàn thi ện là nhu c ầu cao nh ất trong

tháp nhu cầu của con người. Ngày nay thì ng ười lao động luôn mong muốn có

cơ hội được đào tạo phát tri ển bản thân, đặc biệt là với nhân tài nhu c ầu hoàn

thiện, gia tăng kiến thức chuyên môn, các kỹ năng cá nhân luôn cao.

23

Theo Storey và Sisson [35], đào tạo là m ột bi ểu tượng của sự gắn bó

giữa người sử dụng lao động và nhân viên. Ho ạt động đào tạo không chỉ phản

ánh chiến lược của tổ chức dựa trên cơ sở tăng thêm giá trị thay vì hạ thấp chi

phí mà còn là động lực để cá nhân g ắn bó v ới doanh nghi ệp, sẵn sàng đón

nhận nh ững th ử thách ngh ề nghi ệp mới. Các công ty hàng đầu đã thừa nh ận

chìa khoá để thu hút và duy trì ngu ồn nhân lực linh ho ạt, có trình độ là cung

cấp cho đội ngũ nhân viên các cơ hội phát triển nghề nghiệp và kỹ năng.

Từ đó để thu hút và gi ữ chân nhân tài, DN nên đảm bảo cung c ấp cho

cấp quản lý và nhân viên nh ững khóa huấn luyện, đào tạo liên tục và phù h ợp

với từng cấp độ; không ng ừng nâng cao k ỹ năng, năng lực và chuyên môn để

luôn đáp ứng được những yêu cầu khắt khe nhất.

Khi xây d ựng chính sách đào tạo phát tri ển, phải căn cứ trên đặc điểm

của doanh nghi ệp, nguồn lực tài chính và con ng ười. Chính sách đào tạo phải

được xây dựng dựa trên phân tích, nhu c ầu thực tiễn, có các quy định rõ ràng

về đối tượng được đào tạo, điều kiện được xét đào tạo, nội dung đào tạo, cũng

như các ch ương trình, ph ương pháp đào tạo và đánh giá, s ử dụng nguồn lực

sau đào tạo.

1.4.1.3. Văn hóa doanh nghiệp

Văn hoá doanh nghi ệp có ảnh hưởng đa dạng đến từng doanh nghi ệp,

tuỳ thuộc vào vi ệc công ty có m ột nền văn hóa m ạnh hay yếu. VHDN t ạo ra

các mối quan hệ tốt đẹp giữa các nhân viên và t ạo ra một môi trường làm việc

thoải mái, lành mạnh. Nó được coi là chất keo gắn kết các thành viên của DN,

giúp các thành viên th ống nh ất về cách hi ểu vấn đề, đánh giá, l ựa ch ọn và

định hướng hành động. Có th ể th ấy, VHDN có vai trò l ớn trong qu ản tr ị

nguồn nhân l ực. DN có n ền văn hóa m ạnh mẽ sẽ thu hút nhi ều nhân tài b ởi

nhân tài thường có khuynh hướng gắn bó hơn với những doanh nghiệp có văn hóa phù h ợp với nh ững giá tr ị cá nhân và có th ể giúp họ đạt đến thành công

trong sự nghiệp.

Như vậy, VHDN là điều ki ện vô c ũng quan tr ọng trong vi ệc thu hút

nhân tài. Khi xây d ựng VHDN, cần phải hiểu được nó bao gồm cả những biểu

hiện hữu hình như: trang phục, môi trường, mô tả công việc, cấu trúc tổ chức,

24

các mối quan h ệ, lợi ích, khen th ưởng, đối tho ại, cân b ằng công vi ệc - cu ộc

sống và biểu hiện vô hình như các quy tắc vô hình, thái độ, niềm tin…

Để xây dựng VHDN thành công thì các DN c ần: tuyên truyền vai trò

tầm quan trọng, nội dung VHDN tới cán bộ chủ chốt, CBNV trong toàn đơn

vị; đặt ra một định hướng và tầm nhìn mang tính chi ến lược, những giá trị cốt

lõi; thiết lập các chuẩn mực; tạo lập thói quen thực hiện các mục tiêu, thể hiện

các giá trị văn hóa của DN từ lãnh đạo, cán bộ chủ chốt đến CBNV; xây dựng

cách đánh giá rõ ràng về hiệu quả hoạt động của công ty; thực hiện khen chê

trên cơ sở công bằng, dân chủ; tạo ra môi trường làm việc trong sạch, cởi mở,

trên cơ sở lãnh đạo gương mẫu tập thể đoàn kết chia sẻ vững mạnh.

1.4.1.4. Chính sách tuyển dụng

Việc xây dựng chính sách tuy ển dụng đóng vai trò đặc biệt quan tr ọng

trong quá trình qu ản tr ị ngu ồn nhân l ực. Một chính sách tuy ển dụng nh ất

quán, xuyên su ốt và hiệu quả sẽ giúp DN thu hút nhân tài và c ủng cố đội ngũ.

Khi xây d ựng chính sách tuy ển dụng, DN c ần ph ải xác định mức ngân sách

dành cho tuy ển dụng, các nguyên t ắc cơ bản trong tuy ển dụng, cũng nh ư lập

kế hoạch tuyển dụng rõ ràng v ới việc xây d ựng một quy trình tuy ển dụng bài

bản. Với quy trình tuy ển dụng trình t ự và ch ặt chẽ sẽ giúp các doanh nghi ệp

chủ động, linh hoạt và chuyên nghiệp hơn trong công tác tuyển dụng nhân sự.

Tuỳ theo môi tr ường và nhu c ầu cụ thể mà các doanh nghi ệp có th ể tự điều

chỉnh mô hình quy trình tuy ển dụng của mình.

1.4.2. Tổ chức thực hiện các chính sách thu hút nhân tài

Xây dựng được các chính sách thu hút nhân tài đã là m ột bước thành

công trong thu hút nhân tài. Tuy nhiên để thu hút nhân tài th ực sự hiệu quả thì

việc tổ chức thực hiện các chính sách này c ũng hết sức quan trọng.

1.4.2.1. Truyền thông về chính sách thu hút nhân tài

Truyền thông v ề chính sách thu hút nhân tài là m ột ho ạt động không

thể thi ếu trong t ổ ch ức th ực hi ện thu hút nhân tài. Đây chính là qu ảng bá,

truyền tải tới ng ười lao động để họ bi ết được DN có nh ững ch ế độ lương

thưởng tốt, cơ hội để được đào tạo phát tri ển, thăng tiến… Vì v ậy, để truyền

25

tải được nh ững thông điệp doanh nghi ệp mu ốn gửi tới ứng viên ti ềm năng

một cách hiệu quả thì cần phải lựa chọn các chính sách truyền thông phù hợp.

Về vấn đề truyền thông trong qu ản trị nhân lực nhằm thu hút nhân tài,

James Ryding, Phó ch ủ tịch ph ụ trách tuy ển dụng nhân tài c ủa NBC

Universal, chia s ẻ: “Chúng tôi có m ột chiến lược truyền thông b ằng nội dung

rõ ràng để làm m ạnh nhãn hi ệu của NBC Universal trong con m ắt của nhân

viên tương lai và các ứng viên b ằng cách t ạo điều kiện để họ có th ể dễ dàng

tìm các thông tin v ề công ty khi h ọ muốn. Những người muốn tìm ki ếm một

môi trường làm việc thử thách, phát triển và được đền bù xứng đáng như công

ty của chúng tôi c ũng th ật sự là nh ững ứng viên mà chúng tôi đang cần và

muốn giúp h ọ phát tri ển cùng chúng tôi. V ới tinh th ần ấy, chúng tôi th ường

chia sẻ những câu chuy ện về chúng tôi trên m ạng, tạo điều kiện để nhân viên

nói lên ti ếng nói và các quan điểm của họ qua các hình th ức nhật ký điện tử

(blog), video và hình ảnh".

Có thể thấy, có nhiều phương thức khác nhau để truyền thông các chính

sách thu hút nhân tài nh ư: tham gia các h ội chợ việc làm, tham gia trình bày

diễn thuy ết tại các tr ường học, cấp học bổng cho các tr ường đào tạo chuyên

ngành, tổ chức các ch ương trình th ực tập mùa hè..., nh ưng trong nghiên c ứu

này học viên sẽ tập trung thành nh ững hoạt động chính:

a. Truyền thông trực tuyến

Thực chất đây là sử dụng các kênh truyền thông online nh ư website của

công ty, các kênh báo điện tử, mạng truyền thông xã h ội (facebook, youtube,

linkedin, twitter) …

Không gi ống với việc đăng tin tuy ển dụng thông th ường, truyền thông

các chính sách thu hút nhân tài chính là xây d ựng th ương hi ệu nhà qu ản tr ị,

truyền tải hình ảnh của DN tới các ứng viên tiềm năng. Như vậy, DN cần phải xác định rõ thông điệp mình muốn hướng tới những nhân viên t ương lai là gì,

từ đó xác định nội dung truy ền thông phù h ợp. Nội dung truy ền thông chính

có th ể về môi tr ường làm vi ệc, văn hoá doanh nghi ệp, các ho ạt động nội bộ,

hay chính sách lương thưởng, chính sách đào tạo phát triển…

26

Một yếu tố khá quan tr ọng trong truy ền thông để thu hút nhân tài đó là

hình th ức th ể hi ện các thông điệp, nội dung này. Hình th ức ph ổ bi ến các

doanh nghiệp thường sử dụng đó là viết bài PR. Tuy nhiên, trong th ời đại phát

triển của ngành truy ền thông, của “viral marketing” hay “ content marketing”,

để một thông điệp truyền đi được thu hút, n ổi bật hơn, thay vì vi ết các bài PR

thông th ường, DN s ẽ tạo các clip ấn tượng về doanh nghi ệp sau đó đăng tải

lên các trang truyền thông online.

Một trong những ví dụ điển hình cho hoạt động truyền thông này là “gã

khổng lồ” Microsoft. Đoạn video clip dài g ần 4 phút c ủa Microsoft Mobile

Vietnam với tiêu đề “Nhà máy c ủa nh ững gi ấc mơ” được chia s ẻ trên

Youtube đã gây được sự chú ý trên c ộng đồng mạng. Đoạn clip được xây

dựng với mục đích quảng bá th ương hiệu và thu hút nhân tài cho “gã kh ổng

lồ” Microsoft. Thông qua clip này, Microsoft đã truyền tải được thông điệp về

một môi trường làm việc hiện đại, trẻ trung, và Microsoft luôn n ỗ lực tạo điều

kiện cho m ọi cá nhân làm vi ệc tốt hơn, khuyến khích t ạo điều kiện cho nhân

viên sống và làm việc theo cách mà mỗi người mong muốn.

b. Truyền thông ngoại tuyến

Truyền thông ngo ại tuy ến hay được gọi là truy ền thông offline. V ới

truyền thông ngo ại tuyến này, DN có nhi ều hình thức để truyền tải thông điệp

đến với ứng viên ti ềm năng thông qua các ho ạt động nh ư tham gia các h ội

thảo ngh ề nghi ệp, ch ương trình tham quan doanh nghi ệp, tham gia các

chương trình tôn vinh doanh nghi ệp, các ho ạt động trao t ăng học bổng, hay

các chương trình đào tạo nhân tài, thực tập sinh…

Với các hoạt động như tham gia các chương trình hội thảo nghề nghiệp,

chương trình ngày h ội tuy ển dụng doanh nghi ệp không ch ỉ đơn thu ần tham

gia để giới thi ệu các v ị trí công ty mình đang tuy ển dụng. Quan tr ọng, trong các buổi này doanh nghi ệp sẽ tham gia v ới tư cách là ng ười diễn thuyết. Đại

diện của doanh nghiệp diễn thuyết trong các buổi hội thảo này sẽ đóng vai trò

là những “đại sứ doanh nghiệp” giới thiệu hình ảnh và truyền tải những thông

tin về doanh nghiệp tới các ứng viên tiềm năng.

27

Một trong nh ững sự ki ện ngh ề nghi ệp và giáo d ục chuyên nghi ệp lớn

nhất Vi ệt Nam, mà doanh nghi ệp có th ể tham gia để truy ền thông đó là

Career Builder Day - Career & Education Expo. Đây là một cầu nối giúp các

DN và ứng viên k ết nối với nhau. Các ch ương trình tôn vinh doanh nghi ệp

như Vietnam 100 best places to work- Top 100 nhân viên n ơi làm vi ệc tổt

nhât Vi ệt Nam; Ch ương trình Vietnam HR Awards, đây là nh ững ch ương

trình tìm kiếm và vinh danh nh ững DN xuất sắc trong việc hoạch định và thực

hiện chính sách nhân s ự hi ệu qu ả. Thông qua các ch ương trình này, DN

không chỉ được chia sẻ và học hỏi về những kiến thức nhân sự hay và b ổ ích,

mà hoàn toàn có th ể quảng bá doanh nghiệp mình tới người lao động giúp xây

dựng th ương hiệu nhân s ự cho doanh nghi ệp để thu hút và nuôi d ưỡng nhân

tài tốt hơn.

Bên cạnh đó một trong nh ững chính sách thu hút nhân tài đáng được

chú ý đó chính là ho ạt động trao h ọc bổng tài năng, các ch ương trình đào tạo

nhân tài. Đó có th ể coi là m ột chi ến lược được khá nhi ều doanh nghi ệp lớn

trong và ngoài n ước thực hiện như Chương trình lãnh đạo trẻ Maritime Bank;

Chương trình học bổng của công ty Nike Vi ệt Nam, ch ương trình P&G CEO

Academy, chu ơng trình h ọc bổng của Microsoft…Nh ững ch ương trình này

không ch ỉ mang l ại ý ngh ĩa xã hội mà đó còn là m ột trong nh ững chi ến lược

nuôi dưỡng nhân tài. Thông qua đó DN d ễ dàng xây d ựng được danh ti ếng

cho doanh nghiệp mình và thu hút được những tài năng thực thu.

1.4.2.2. Triển khai thực hiện chính sách tuyển dụng nhân lực

Chính sách tuy ển dụng bao g ồm rất nhiều nội dung nh ư đã nói ở mục

trên, tuy nhiên trong quá trình tri ển khai th ực hi ện và trong ph ạm vi nghiên

cứu của đề tài, học viên sẽ tập trung vào nh ững phần chính trong tuy ển dụng

có tác d ụng xây dựng hình ảnh của DN và có tính ch ất hấp dẫn, thu hút nhân tài: nội dung tuyển dụng (thông điệp tuyển dụng), kênh tuyển dụng.

a. Thông báo tuyển dụng

Để thu hút nhân tài, n ội dung của các thông báo tuy ển dụng cũng giống

như nh ững thông điệp truy ền tải về chính sách, môi tr ường làm vi ệc… cần

phải hấp dẫn và nổi bật. Tuy nhiên, đa số nội dung tuyển dụng hiện nay đều là

28

những tin t ức cơ bản về công ty, thông tin v ề kỹ năng, ngh ĩa vụ và trách

nhiệm, hoàn toàn không có nh ững điểm nhấn tạo nên lợi thế cạnh tranh.

Vì vậy để thu hút được nhân tài, n ội dung c ủa thông tin tuy ển dụng

phải lôi cu ốn, không ch ỉ mô t ả công vi ệc chi ti ết rõ ràng, đồng th ời mô t ả

những gì ứng viên sẽ đạt được từ công vi ệc này trong t ương lai. Cụ thể nhấn

mạnh đến những yếu tố hấp dẫn người tài: chính sách l ương, thưởng phúc lợi;

cơ hội học hỏi, phát tri ển kỹ năng và s ự nghiệp, nh ững gì c ạnh tranh h ơn so

với nhà tuyển dụng khác. Đặc biệt đặt một tiêu đề thật hấp dẫn.

Bênh cạnh đó, yếu tố về cách trình bày c ũng quy ết định đến tính h ấp

dẫn của thông báo tuy ển dụng. Để truy ền tải thông tin tuy ển dụng, các nhà

tuyển dụng nên s ử dụng nhiều yếu tố kết hợp gi ữa ngôn từ, hình ảnh, video;

cần đầu tư thiết kế cho các thông báo tuy ển dụng thật ấn tượng.

b. Kênh tuyển dụng

Tương tự nh ư truy ền thông v ề các chính sách thu hút nhân tài, kênh

tuyển dụng cũng đa dạng và phong phú. Tuy nhiên c ần ph ải lựa ch ọn kênh

nào phù hợp.

Với mỗi nguồn ứng viên khác nhau, nhà tuy ển dụng có thể lựa chọn các

kênh khác nhau. Nh ư ngu ồn nội bộ, đây là m ột trong nh ững kênh thông tin

tiết ki ệm và nhanh chóng nh ất giúp doanh nghi ệp tuy ển dụng nhân tài. Hãy

đăng các thông báo tuy ển dụng lên b ản tin nội bộ của công ty, li ệt kê đầy đủ

thông tin v ề vị trí tuy ển dụng và yêu c ầu cụ thể đối với ứng viên. Nhân viên

sẽ nhanh chóng truy ền tai nhau v ề các vị trí tuyển dụng này và gi ới thiệu cho

bạn bè, ng ười thân c ủa họ. Để khuy ến khích nhân viên tham gia tích c ực,

phòng nhân s ự nên quy định chính sách t ưởng th ưởng xứng đáng cho nhân

viên nào giới thiệu được bạn bè cho công ty.

Đối với ngu ồn bên ngoài, tr ước tiên t ận dụng website công ty để thu hút nhân tài . Website c ủa công ty là m ột trong nh ững kênh tuy ển dụng hi ệu

quả nhất. Thông qua ph ần gi ới thi ệu sơ lược về công ty th ật hấp dẫn, sẽ có

nhiều cơ hội thu hút được ứng viên. S ơ lược công ty nên trình bày rõ t ầm

nhìn, triển vọng phát tri ển, các giá tr ị cơ bản và v ăn hóa c ủa công ty. Nh ững

thông tin qu ảng bá v ề hình ảnh, uy tín, thành công và các giá tr ị tốt đẹp của

29

công ty s ẽ là động lực khi ến ứng viên ch ọn công ty làm n ơi phát tri ển sự

nghiệp lâu dài. Thi ết lập mục Nghề Nghiệp hay Tuyển Dụng trên website c ủa

công ty để đăng tải các thông tin tuy ển dụng, đồng thời cung cấp đường dẫn

để ứng viên dễ dàng nộp đơn ứng tuyển trực tiếp.

Bên cạnh đó sử dụng các website tuy ển dụng, các trang m ạng xã h ội.

Sự phát triển của internet và công ngh ệ thông tin giúp cho các nhà tuy ển dụng

có được kênh thông tin nhanh chóng và r ộng lớn. Đa ph ần nhà tuy ển dụng

đều đồng ý rằng tuyển dụng trực tuyến là giải pháp nhanh nh ất, tiết kiệm nhất

để chọn lựa nhân sự cho công ty mình. H ọ có th ể chủ động chọn lựa từ hồ sơ

ứng viên trên các trang web tuy ển dụng tr ực tuy ến, đồng th ời thu g ọn danh

sách phỏng vấn.

Các trang m ạng xã h ội nh ư Facebook hay Google Plus, Twitter,

LinkedIn, Pinterest là các m ạng xã hội được người dùng yêu thích. Th ời gian

sử dụng mạng xã hội trung bình một ngày cao giúp cho m ạng xã hội trở thành

một công c ụ tất yếu để xây d ựng hệ thống tuyển dụng và th ực hiện hiệu quả

các chiến dịch tuyển dụng qua mạng xã hội.

Tuy nhiên, đối với nhi ều vị trí, nhân tài th ường rất khan hi ếm và khó

tuyển, vì vậy các doanh nghi ệp có thể tuyển dụng nhân tài thông qua s ử dụng

dịch vụ tư vấn nhân s ự cấp cao . Ngày nay, chuyên viên t ư vấn nhân s ự cấp

cao (còn gọi là d ịch vụ “săn đầu ng ười”) là b ạn đồng hành đáng tin c ậy của

các nhà tuy ển dụng trong cu ộc chiến giành nhân tài. Các chuyên viên t ư vấn

nhân sự cấp cao gi ữ vai trò là c ầu nối giữa ứng viên và nhà tuy ển dụng. Họ

luôn có sẵn kho d ữ liệu các ứng viên tài n ăng nhất, những người sẽ mang đến

thành công lâu dài cho công ty.

1.4.2.3. Triển khai thực hiện chính sác lương, thưởng và phúc lợi

a. Lương Để chính sách ti ền lương hi ệu quả thì vi ệc tổ chức th ực hiện chính sách ti ền

lương phải đảm bảo thực hiện theo đúng nguyên tắc trả lương và cần phải chủ

động, linh hoạt.

Cụ thể khi tổ chức thực hiện phải đảm bảo các nguyên tắc:

- Nguyên tắc 1: Trả lương ngang nhau cho lao động như nhau.

30

- Nguyên tắc 2: Đảm bảo năng suất lao động tăng nhanh hơn tiền lương bình quân.

- Nguyên tắc 3: Đảm bảo mối quan hệ hợp lý về tiền lương giữa người lao

động làm các nghề khác nhau trong n ền kinh tế quốc dân.

- Nguyên tắc 4: Đảm bảo sự điều tiết vĩ mô của Nhà nước

Có kế hoạch rõ ràng, lộ trình cụ thể: - Phải tiến hành nghiên cứu thị trường, tham khảo các đối thủ cạnh tranh.

- Hệ thống thang bảng lương phải phù hợp với doanh nghiệp.

- Mức lương tối thiểu phải đảm bảo theo đúng quy định của pháp luật. - Lựa chọn hình thức và phương pháp trả lương phù hợp: trả lương thời gian,

lương sản phẩm, lương theo giá trị công việc.Trong đó phương pháp trả lương

có tính ưu việt hơn là trả lương theo 3Ps hay là HAY.

- Doanh nghi ệp ph ải có quy định cụ th ể các tiêu chí đánh giá công vi ệc và

các tiêu chí này phải đo lường được. - Đồng th ời khi tri ển khai th ực hi ện tăng lương ph ải được ti ến hành công

khai, minh b ạch theo đúng quy ch ế đã đề ra. Mức tăng lương nên có sự chênh

lệch rõ ràng và đủ lớn để khuyến khích người lao động phấn đấu đạt thứ hạng

cao trong đánh giá thực hiện công việc.

Bên cạnh lương, thì khi t ổ ch ức th ực hi ện thu hút nhân tài có th ể sử

dụng phụ cấp. Đây là ti ền trả cho ng ười lao động ngoài ti ền lương cơ bản để

bù đắp thêm khi h ọ phải làm vi ệc trong nh ững điều kiện không ổn định hoặc

không thuận lợi mà chưa được tính đến khi xác định lương cơ bản. Vì vậy tiền

phụ cấp với ý ngh ĩa kích thích ng ười lao động th ực hiện tốt công vi ệc trong

những điều ki ện khó kh ăn, phức tạp hơn bình th ường thì c ũng có nh ững tác

dụng nh ất định tới vi ệc thu hút nhân tài đến với doanh nghi ệp. Ph ụ cấp cần

phải đảm bảo được tính h ợp lý, c ạnh tranh. Đặc biệt, trong thu hút nhân tài, phụ cấp cũng là m ột yếu tố có tính c ạnh tranh cao khi các doanh nghi ệp có

mức lương ngang b ằng nhau. Căn cứ trên th ực tế của mỗi doanh nghi ệp, việc

thực hi ện tri ển khai ph ụ cấp sẽ có nhi ều lo ại: ph ụ cấp trách nhi ệm, ph ụ cấp

độc hại, ph ụ cấp nguy hi ểm, ph ụ cấp khu v ực, ph ụ cấp không ổn định, ph ụ

cấp lưu động… Ngoài ra, trong th ực tế có m ột số lo ại ph ụ cấp khác, không

31

phải là ph ụ cấp lương, cách tính không ph ụ thuộc vào m ức lương của ng ười

lao động như phụ cấp đi đường…

b. Thưởng

Tùy vào t ừng mỗi DN, khi th ực hi ện công tác khen th ưởng có th ể lựa

chọn các hình th ức khen thưởng khác nhau nh ư: thưởng từ quỹ lương, thưởng

từ lợi nhuận hoặc thưởng từ các ho ạt động đặc thù. Tuy nhiên đều phải được

tiến hành công khai và vi ệc đánh giá xét th ưởng ph ải rõ ràng, ch ặt ch ẽ, phù

hợp với khả năng làm vi ệc và đảm bảo công b ằng cho m ỗi ng ười lao động.

DN phải căn cứ trên các tiêu chí khác nhau để xét th ưởng: thưởng năng suất,

chất lượng,thưởng ti ết ki ệm nguyên v ật li ệu, th ưởng sáng ki ến, th ưởng theo

kết quả hoạt động sản xuất kinh doanh chung c ủa toàn doanh nghi ệp, thưởng

tìm được nơi cung ứng tiêu th ụ, ký k ết hợp đồng mới. Đặc biệt, thưởng phải

tiến hành kịp thời, đúng thời điểm mới có hiệu lực cao.

c. Phúc lợi

Khi tổ chức th ực hi ện ch ế độ phúc l ợi, DN c ần có các quy định, điều

khoản, điều kiện để th ực hiện từng lo ại phúc l ợi, thông tin th ường xuyên và

giải thích cho ng ười lao động hiểu tránh tình tr ạng ng ười lao động có nh ững

đòi hỏi quá m ức và không h ợp lý. Chính sách phúc l ợi phải được th ực hi ện

một cách công b ằng và vô t ư với tất cả mọi ng ười. Đối với các phúc l ợi bắt

buộc khi th ực hi ện DN ph ải đảm bảo tuân th ủ tuy ệt đối mọi quy định của

pháp lu ật và công khai các thông tin này cho ng ười lao động được biết cũng

như hướng dẫn ng ười lao động th ực hi ện. Các phúc l ợi tự nguy ện, dựa trên

đặc thù và tình hình tài chính c ủa doanh nghi ệp, có th ể tri ển khai các lo ại

phúc lợi như phúc l ợi về sức khỏe, phúc lợi giải trí với các ch ương trình th ể

thao, dã ngoại, phúc lợi trong các dịp lễ…

1.4.2.4. Triển khai thực hiện chính sách đào tạo, phát triển

Trong thực tế, khi triển khai thực hiện chính sách đào tạo, DN phải xác

định được chương trình đào tạo phát triển nào phù hợp với mục tiêu phát triển

của tổ chức trong giai đoạn sắp tới. Với các ch ương trình c ơ bản nh ư: Định

hướng lao động, phát tri ển kỹ năng, đào tạo an toàn, đào tạo nghề và đạo tạo

quản lý. Đồng thời DN phải xác định được đối tượng cần đào tạo là ai.

32

Một chương trình đào tạo phát triển được triển khai theo các bước:

- Xác định nhu cầu đào tạo

- Xác định các kiến thức và kỹ năng cần đào tạo (mục tiêu đào tạo)

- Lựa chọn đối tượng đào tạo

- Lựa chọn phương pháp đào tạo

- Đánh giá hiệu quả chương trình đào tạo

Trong đó các hình th ức đào tạo tri ển khai có th ể là h ội th ảo, chuyên đề,

chuyến học tập tại nước ngoài. Đây là c ơ hội tốt để học hỏi, nắm vững ki ến

thức và kỹ năng chuyên môn khi ến cho các nhân rất tự tin và lạc quan về công

việc. Ph ương pháp đào tạo ph ải phong phú, đa dạng nh ưng phù h ợp với nội

dung và đối tượng.

1.4.2.5. Triển khai thực hiện văn hóa doanh nghiệp

Như đã nói ở trên, VHDN g ồm có các bi ểu hiện hữu hình và vô hình,

hay theo góc nhìn khác thì VHDN được chia làm 4 nhóm y ếu tố: nhóm yếu tố

giá trị, nhóm y ếu tố chuẩn mực, nhóm y ếu tố không khí và phong cách qu ản

lý của doanh nghi ệp, nhóm y ếu tố hữu hình. M ỗi nhóm y ếu tố sẽ có nh ững

biểu hi ện khác nhau. Tuy nhiên để VHDN th ực sự có tác d ụng thu hút nhân

tài, tương ứng với từng nhóm yếu tố trên thì khi tri ển khai th ực hiện cần phải

ưu tiên tới những điểm sau:

a. Tạo cơ hội thăng tiến cho người lao động

Theo nh ư nhi ều nghiên c ứu đã ch ỉ ra, bên c ạnh các y ếu tố hấp dẫn

người lao động vào làm vi ệc cho m ột doanh nghi ệp nh ư lương, các ch ế độ

phúc lợi thì cơ hội thăng tiến cũng là một trong những yếu tố không kém phần

hấp dẫn với người lao động, đặc biệt là với những nhân tài.

Cũng theo m ột nghiên c ứu của hãng Linkage Inc cho th ấy có t ới 40%

số người được hỏi sẽ rời bỏ công việc hiện tại nếu có một công việc khác với mức lương ngang b ằng nh ưng đem lại nhi ều thách th ức và c ơ hội phát tri ển

nghề nghi ệp lớn hơn. Đặc bi ệt, trong thang nhu c ầu của Abraham Maslow,

tiền quan tr ọng để th ỏa mãn các nhu c ầu tối thi ểu nh ư ăn, mặc, ở của con

người. Sau khi đã vượt qua nấc thang đó, bản chất tự nhiên chỉ có ở con người

33

là mong mu ốn sống có ích h ơn, có c ơ hội th ăng ti ến phát tri ển trong ngh ề

nghiệp.

Trong th ực tế tri ển khai th ực hiện, cơ hội th ăng ti ến và phát tri ển bản

thân được thể hiện bằng các lộ trình rõ ràng được quy định trong chính sách

của công ty nh ư lộ trình công danh ho ặc được đề xuất bởi các c ấp lãnh đạo.

Nhà qu ản lý s ẽ vạch ra nh ững nấc thang v ị trí ngh ề nghi ệp, tạo cơ hội phát

triển cho ng ười lao động. Tuy nhiên DN c ũng cần phải xây d ựng những tiêu

chí đánh giá quy ết định đến vi ệc th ăng ti ến, nh ư dựa trên nh ững đóng góp,

thành tích và k ết qu ả th ực hi ện công vi ệc và n ăng lực của ng ười lao động.

Ngoài ra quy ết định thăng tiến phải được xem xét m ột cách nghiêm túc, công

bằng, và tiến hành công khai trong t ập thể lao động.

b. Công bằng, khách quan trong đánh giá thực hiện công việc

Công bằng, khách quan là y ếu tố chuẩn mực mà ng ười lao động luôn

quan tâm trong công vi ệc vì nó quy ết định đến cơ hội được tăng lương, khen

thưởng, đào tạo hay th ăng ti ến trong công vi ệc. Để tạo ra được một môi

trường công bằng, khách quan thì DN c ần phải xây d ựng rõ các tiêu chí trong

xét duy ệt, đánh giá; m ọi tiêu chí ph ải được lượng hóa. Đồng th ời vi ệc th ực

hiện đánh giá ph ải được ti ến hành công khai. Đặc bi ệt, cần ph ải xây d ựng

những bi ện pháp x ử ph ạt đối với các hành vi thi ếu tính khách quan, minh

bạch.

c. Được trao quyền- nhận trách nhiệm trong công vi ệc

Trao quy ền là cho phép nhân viên độc lập suy ngh ĩ, hành động, ki ểm

soát và quy ết định công vi ệc của chính mình. Nhân viên có th ể quy ết định

thực hiện công việc theo những gì họ tin là đúng và sẵn sàng chịu trách nhiệm

cho kết quả cuối cùng. Như vậy, nó có nh ững tác động cụ thể đến thái độ của

người lao động. Nó giúp nhân viên c ảm thấy được trân tr ọng, được tin tưởng hơn, từ đó khuyến khích họ sáng tạo và có c ảm hứng trong công vi ệc. Vì vậy

xây dựng một môi tr ường làm vi ệc đảm bảo được yếu tố này r ất cần thi ết

trong việc thu hút nhân tài.

Một ví d ụ tiêu bi ểu về việc xây d ựng chính sách vi ệc giao quy ền hiệu

quả cho nhân viên là hãng hàng không Virgin Atlantic Airways (hãng hàng

34

không lớn ở Anh, Virgin Atlantic Airways luôn được khen ngợi về chất lượng

dịch vụ và đội ngũ nhân viên t ận tình, luôn mang đến cho hành khách nh ững

cảm nh ận đặc bi ệt qua t ừng chuy ến bay). V ới chủ trương kích thích s ự phát

triển của cá nhân,Virgin xây d ựng một môi trường VHDN n ăng động, khuyến

khích nhân viên sáng t ạo và t ạo điều kiện để họ thực hiện ý tưởng của mình,

những đóng góp c ủa nhân viên luôn được cân nh ắc nghiêm túc và ph ần lớn

đều được đưa vào thực hiện.

Để tạo được nét v ăn hóa trao quy ền cho nhân viên thành công, khi t ổ

chức thực hiện thì doanh nghiệp cần: - Chia sẻ mục tiêu c ủa ban lãnh đạo: Hãy cho nhân viên th ấy họ là một mắt

xích quan tr ọng trong toàn b ộ quy trình ho ạt động của công ty. Vì v ậy, cần

chia sẻ và giúp cho nhân viên hi ểu rõ nhiệm vụ, hướng phát triển và kế hoạch

chiến lược của công ty; các m ục tiêu và định hướng công vi ệc để giúp họ đạt

được kết quả cao nhất. - Cung cấp đầy đủ thông tin c ần thi ết cho nhân viên: Hãy đảm bảo nhân

viên có đầy đủ thông tin và công c ụ cần thi ết để gi ải quy ết nhi ệm vụ được

giao.

- Tôn trọng quyết định của nhân viên. d. Tạo môi trường và điều kiện làm việc thuận lợi cho người lao động

Môi trường làm việc là nơi người lao động phải tiếp xúc hàng ngày, có

ảnh hưởng lớn đến khả năng làm việc, sức khỏe, thái độ lao động và hiệu quả

công vi ệc của ng ười lao động. Môi tr ường và điều ki ện làm vi ệc tốt sẽ làm

cho người lao động yên tâm làm vi ệc, phát huy n ăng lực. Ngược lại, sẽ khiến

người lao động làm vi ệc trong tâm lý c ăng th ẳng, bất an, m ệt mỏi cả về th ể

lực lẫn tinh th ần, chán n ản và b ất mãn trong công vi ệc. Do đó để tăng hi ệu

quả làm việc cũng như thu hút được người lao động đến với doanh nghi ệp thì DN cần phải cung cấp cho h ọ một môi tr ường làm vi ệc với đầy đủ các trang

thiết bị máy móc ph ục vụ cho công vi ệc, được thi ết kế và b ố trí m ột cách

khoa học. Cung c ấp đủ các trang thi ết bị bảo hộ lao động đảm bảo đạt tiêu

chuẩn nh ằm bảo vệ sức kh ỏe của ng ười lao động, đảm bảo cho ng ười lao

động luôn được làm việc trong môi trường an toàn, tinh thần thoải mái...

35

Trên khía c ạnh vô hình, m ột môi tr ường làm vi ệc tốt là môi tr ường

chuyên nghi ệp, năng động và thân thi ện. Để có s ự chuyên nghi ệp, DN ph ải

xây dựng các quy t ắc làm vi ệc, linh ho ạt trong cơ chế, công b ằng, minh b ạch

khi đưa ra các quy ết định. Để có được sự thân thi ện thì DN ph ải tạo ra được

các ho ạt động làm vi ệc nhóm, các phong trào thi đua đoàn th ể, văn ngh ệ,

tham quan dã ngo ại… Đó chính là tinh th ần đồng đội, sự hợp tác, hỗ trợ nhau

trong công vi ệc, là cơ hội người lao động được tiếp xúc giao l ưu, hiểu nhau,

trao đổi, học hỏi các ki ến th ức kinh nghi ệm từ nh ững ng ười khác, chia s ẽ

những ni ềm vui, n ỗi bu ồn, khó kh ăn trong công vi ệc cũng nh ư trong cu ộc

sống. Khi đó người lao động sẽ cảm thấy gắn bó với tổ chức với đồng nghiệp

hơn, yêu thích công vi ệc hơn.

1.4.3. Đánh giá hiệu quả thu hút nhân tài

Tương tự như bất kỳ hoạt động nào trong DN, ho ạt động thu hút nhân

tài cũng cần phải được kiểm tra đánh giá tính hiệu quả. Để việc đánh giá được

chính xác, DN cần xây dựng những tiêu chí cụ thể. Các tiêu chí ph ải phù hợp,

phản ánh được nh ững nội dung v ề ch ế độ lương, th ưởng, phúc l ợi; đào tạo

phát tri ển; môi tr ường làm vi ệc; ho ạt động truy ền thông, tuy ển dụng. Các

phương pháp tiến hành đánh giá thông qua kh ảo sát, tổng hợp và phân tích s ố

liệu. Đặc biệt với các ứng viên bên ngoài công ty c ần thêm yếu tố về các kênh

ứng viên biết đến doanh nghiệp mình.

DN có th ể dựa trên các n ội dung sau để đánh giá được ho ạt động thu

hút nhân tài của DN mình: - Sự bi ến động nhân s ự trong DN. N ếu sự bi ến động nhân s ự th ấp điều đó

đồng nghĩa với việc doanh nghiệp đã thành công việc việc thu hút và gi ữ chân

được những nhân tài bên trong DN.

- Số lượng ứng viên ứng tuyển qua các vòng trong quá trình tuy ển dụng. Khi DN thành công trong vi ệc qu ảng bá hình ảnh doanh nghi ệp của mình ra bên

ngoài, đã tạo dựng được nh ững giá tr ị hấp dẫn ng ười lao động, là m ột môi

trường làm vi ệc được nhiều người lao động mơ ước thì sẽ có nhi ều người lao

động quan tâm theo dõi các thông tin tuy ển dụng của DN. Vì v ậy khi doanh

36

nghiệp có nhu c ầu tuy ển dụng, số lượng ứng viên quan tâm đến tin tuy ển

dụng cũng như ứng tuyển vào doanh nghiệp sẽ tăng cao.

- Chất lượng ứng viên- tiêu chí c ụ thể để đánh giá nhân tài: Ch ất lượng ứng

viên sẽ tăng cao hơn và bám sát v ới các tiêu chí tuy ển dụng của doanh nghiệp

đưa ra khi doanh nghiệp thực hiện tốt việc thu hút nhân tài.

- Kinh phí bỏ ra cho hoạt động tuyển dụng, thu hút nhân tài. Thu hút nhân tài

có ngh ĩa là doanh nghi ệp đã xây d ựng được hình ảnh doanh nghi ệp mình là

một môi trường làm việc đáng mơ ước của nhiều người lao động. Như vậy tự

bản thân doanh nghi ệp đã tạo ra được các giá tr ị hấp dẫn cho nó, và doanh

nghiệp sẽ trở thành tâm điểm chú ý c ủa nhiều người lao động. Họ ch ủ động

tiếp cận doanh nghi ệp, theo dõi và c ập nh ập thông tin tuy ển dụng của doanh

nghiệp qua các trang thông tin c ủa chính doanh nghi ệp. Vì vậy doanh nghi ệp

không phải bỏ nhiều chi phí để đăng tuyển.

- Các kênh s ử dụng trong quá trình tuy ển dụng, và truy ền thông hình ảnh công ty. Để thu hút nhân tài hi ệu quả, doanh nghi ệp phải thường xuyên đánh

giá số lượng ứng viên t ừ các kênh mình đã sử dụng để truy ền tải hình ảnh

doanh nghi ệp, để tuy ển dụng để có nh ững kết qu ả cụ th ể về ch ất lượng, số

lượng ứng viên, chi phí cho t ừng kênh. T ừ đó xác định xem kênh nào hi ệu

quả để tập trung thúc đẩy.

Đó là những tiêu chí doanh nghi ệp có th ể tham khảo, tuy nhiên tu ỳ vào

từng doanh nghiệp có những bộ tiêu chí khác nhau. Sau khi đã có những đánh

giá về hoạt động thu hút nhân tài, c ăn cứ trên nội dung này, doanh nghi ệp sẽ

đề ra nh ững ph ương án để cải thi ện cho ho ạt động tuy ển dụng nhân tài c ủa

doanh nghiệp mình được hiệu quả hơn.

1.5. Các yếu tố ảnh hưởng đến thu hút nhân tài trong doanh nghi ệp

1.5.1. Yếu tố bên trong

Thu hút nhân tài trong doanh nghi ệp bị chi ph ối bởi nhiều yếu tố khác

nhau, cả bên trong b ản thân m ỗi doanh nghi ệp và nh ững tác động từ yếu tố

bên ngoài. Vì v ậy để thu hút được nhân tài, các doanh nghi ệp cần nghiên cứu

kỹ những yếu tố này.

37

1.5.1.1. Uy tín và vị thế của doanh nghiệp

Uy tín và v ị th ế của doanh nghi ệp có tác động tương đối lớn đối với

việc thu hút nhân tài. Đây là yếu tố đầu tiên ảnh hưởng đến việc thu hút m ột

lượng lớn ứng viên đồng th ời ti ết ki ệm chi phí trong quá trình tuy ển dụng.

Một doanh nghi ệp có uy tín và v ị th ế cao trên th ị tr ường sẽ có tác động thu

hút rất lớn đối với nhân lực, đặc biệt là các nhân l ực có trình độ cao. Phần lớn

người lao động đều có kỳ vọng được làm việc trong một đơn vị có vị thế cao,

có uy tín vì làm vi ệc trong những đơn vị này họ có cơ hội được nhận một mức

lương cao, có con đường thăng tiến, phát triển bản thân. 1.5.1.2. Quan điểm của người sử dụng lao động

Người sử dụng lao động là ch ủ sở hữu của DN, t ổ ch ức vì v ậy quan

điểm của họ về bất kỳ vấn đề gì trong qu ản lý, điều hành tổ chức đều có ảnh

hưởng mang tính quy ết định đến việc hoạch định chính sách c ủa tổ chức, DN

đó. Quan điểm của người chủ doanh nghi ệp, của đội ngũ lãnh đạo không ch ỉ

trực tiếp ảnh hưởng đến VHDN, môi tr ường làm vi ệc đến nh ững chính sách

về đãi ngộ mà rộng hơn là việc đưa ra các chính sách thu hút nhân tài.

Không ch ỉ đơn thuần là có nh ận thức về tầm quan tr ọng của người lao

động trong DN, đầu tư để đáp ứng các quyền lợi, thoả mãn nhu cầu của người

lao động, đó có là việc nhận thức được việc triển khai các ho ạt động quảng bá

thương hi ệu tuy ển dụng của doanh nghi ệp mình.Tuy nhiên, không ph ải lúc

nào ng ười sử dụng lao động cũng có nh ững quan điểm, nhận thức đúng. Đặc

biệt ở Việt Nam, v ấn đề thu hút nhân tài trong DN v ẫn chưa được nhìn nh ận

một cách đúng đắn, chưa có nhiều DN quan tâm đến vấn đề này. Bên c ạnh đó

còn nhiều người sử dụng lao động chưa thực sự bỏ chi phí cho việc tuyển dụng và

đào tạo phát triển. Vì vậy sự tư vấn đúng đắn từ các chuyên gia, các cấp quản lý là

rất cần thiết trong việc xây dựng các chính sách thu hút nhân tài. 1.5.1.3. Năng lực tài chính

Khả năng tài chính c ủa DN là m ột trong nh ững yếu tố then ch ốt để thu

hút nhân tài. Kh ả năng tài chính giúp DN có điều kiện tài chính c ần thi ết để

xây dựng được các chính sách h ấp dẫn, thu hút lao động thông qua các bi ện

38

pháp tài chính nh ư lương, th ưởng, phụ cấp... hay nh ững bi ện pháp tinh th ần

như đào tạo, tổ chức du lịch, vui chơi, văn hóa thể dục thể thao...

Năng lực tài chính c ũng là y ếu tố quan tr ọng quy ết định đến các ho ạt

động truy ền thông, tuy ển mộ nhân s ự. Vì th ực tế vi ệc qu ảng cáo tuy ển mộ

theo một chiến dịch rầm rộ có th ể tác động tạo nên hình ảnh của một doanh

nghiệp phát tri ển, và thu hút được nhi ều lao động cũng như những lao động

giỏi. Tuy nhiên chi phí để th ực hiện một chiến dịch truyền thông, qu ảng cáo

như vậy sẽ khá cao.

Vì vậy để thu hút nhân tài, doanh nghi ệp cần xác định cụ thể các chính

sách, các phương pháp truyền thông phù hợp với năng lực tài chính của doanh

nghiệp mình.

1.5.2. Yếu tố bên ngoài 1.5.2.1. Chính sách pháp lu ật

Chính sách c ủa Chính ph ủ, pháp lu ật của Nhà n ước về lao động là

khung tối thiểu quy định các tổ chức, đơn vị có sử dụng lao động thì phải tuân

thủ theo, nếu ở dưới ngưỡng quy định thì sẽ bị Nhà nước điều chỉnh. Do vậy,

chính sách trả lương cao đối với lao động có trình độ cao hoặc sử dụng người

tàn tật, nhóm ng ười yếu thế, một số quy định về trả lương làm thêm gi ờ, thời

giờ làm vi ệc, thời giờ ngh ỉ ngơi, chế độ bảo hiểm, ho ạt động của các tổ chức

chính trị - xã hội trong doanh nghiệp … ảnh hưởng chủ yếu đến thu hút nhân tài.

1.5.2.2. Điều kiện kinh tế xã hội

Môi trường kinh tế xã hội bao gồm nhiều yếu tố như cơ chế, dân số, xu

hướng phát tri ển… đều có những tác động nhất định đến việc thu hút nhân tài thông qua nhiều khía cạnh như chính sách thu hút, nguồn lực người lao động…

Trước tiên, trên khía cạnh mức độ phát triển kinh tế, một địa phương có

mức độ phát tri ển kinh t ế cao, điều ki ện sống, sinh ho ạt tốt, các dòng di

chuyển lao động sẽ tập trung vào nh ững địa ph ương đó và t ạo th ụân lợi cho các doanh nghi ệp thu hút lao động. Ngược lại, với những địa phương có mức

độ phát triển kinh tế thấp,việc tuyển mộ lao động của các doanh nghi ệp ở khu

vực này s ẽ khó kh ăn hơn đòi hỏi phải có nh ững chính sách thu hút nhân l ực

phù hợp.

39

Đặc biệt, trong th ời kỳ toàn c ầu hoá, ngu ồn nhân lực cũng có nhi ều xu

hướng phát triển. Toàn cầu hoá kéo theo sự thay đổi về công nghệ, do vậy DN

cần phải bổ sung nhi ều hơn các k ỹ năng cho đội ngũ nhân viên c ủa mình để

thích ứng với cơ hội và thách th ức. Đây sẽ là c ăn cứ để DN cân nh ắc xây

dựng các chính sách v ề đào tạo phát tri ển để thu hút được nhân tài phù h ợp

cho tổ chức của mình.

Bên cạnh đó, toàn c ầu hoá c ũng kéo theo s ự hội nh ập, di chuy ển lao

động gi ữa các vùng, lãnh th ổ, các qu ốc gia. Đây vừa là thu ận lợi cho doanh

nghiệp thu hút được nhi ều nhân tài, nh ưng cũng là thách th ức khi xu ất hi ện

hiện tượng “chảy máu chất xám”, sự cạnh tranh cao hơn.

1.5.2.3. Vị thế ngành nghề

Trong bất kỳ xã hội nào cũng có những ngành nghề đựơc ưa chuộng và

có nh ững ngh ề ít được quan tâm. Nh ững ngành ngh ề có v ị th ế cao trong xã

hội, sức hút của ngành đó đối với nhân l ực cũng sẽ cao. Từ đó tạo điều kiện

thuận lợi cho doanh nghi ệp trong vi ệc thu hút nhân tài c ủa ngành này. Ng ược

lại, với những ngành không được ưa chuộng thì để thu hút nhân tài, các doanh

nghiệp cần phải cân nhắc xây dựng các yếu tố hấp dẫn hiệu quả, nếu không sẽ

bị các đơn vị khác trong ngành cạnh tranh. 1.5.2.4. Sự phát triển của hệ thống giáo dục và đào tạo

Sự phát tri ển của hệ th ống giáo d ục đào tạo có ảnh hưởng quan tr ọng

đến việc thu hút nhân tài, c ụ thể là ở khâu tuyển mộ. Mức độ phát triển của hệ

thống này càng cao thì vi ệc tuy ển mộ của các doanh nghi ệp càng g ặp nhi ều

thuận lợi. Trong quá trình phát tri ển của hệ th ống giáo d ục đào tạo, nhi ều

ngành nghề mới sẽ đựơc đưa vào đào tạo ở các c ấp trình độ khác nhau. Điều

này sẽ tạo điều kiện cho các doanh nhi ệp đang tuyển lao động ở những ngành

mới này.Vi ệc tăng quy mô đào tạo cũng giúp cho các doanh nghi ệp thu hút đựơc lao động gi ỏi đúng ngành đúng ngh ề, không ph ải sử dụng nh ững lao

động trái ngành, trái ngh ề.

1.5.2.5. Đối thủ cạnh tranh

Thực tế thời đại thông tin và toàn c ầu hoá, cạnh tranh của DN hi ện đại

đã chuy ển từ cạnh tranh s ản ph ẩm thành c ạnh tranh con ng ười. Quan ni ệm

40

này đã được rất nhi ều DN nh ận th ức được. Hi ện nay c ạnh tranh gi ữa các

doanh nghiệp xoay quanh vi ệc thu hút, chiêu m ộ nhân tài. S ự cạnh tranh càng

lớn càng gây khó kh ăn cho các DN chiêu m ộ nhân tài. Do v ậy các DN c ần

phải cân nhắc các chính sách v ề lương, phúc lợi, đào tạo phát tri ển để thu hút

và giữ chân ng ười tài, đồng thời tính tóan th ời điểm, phương pháp tuy ển mộ

phù hợp sao cho thu hút được nhiều người nộp hồ sơ.

1.6. Một số kinh nghiệm về thu hút nhân tài

1.6.1. Doanh nghiệp cùng lĩnh vực

Trường đại học RMIT Việt Nam

Đại học RMIT Vi ệt Nam là chi nhánh t ại châu Á c ủa Đại học RMIT

(đặt tại Melbourne) - trường đại học lớn nhất của Úc. Trường giảng dạy nhiều

chương trình từ kinh doanh và quản trị đến thiết kế và kỹ thuật vi điện tử.

a. Xây dựng các chính sách thu hút nhân tài

Đối với RMIT, m ột trong nh ững kinh nghi ệm có th ể học hỏi đó chính

là việc mang lại cho ng ười lao động một môi tr ường làm vi ệc thân thi ện, cởi

mở, các phúc lợi xã hội, chính sách đào tạo phát triển và cơ hội thăng tiến.

Chính sách ph ụ cấp: Ngoài lương, các nhân viên c ủa RMIT, đặc biệt là

nhân viên Vi ệt Nam được hưởng các ph ụ cấp: Ph ụ cấp ti ền ăn hàng tháng,

Phụ cấp đồng phục, phụ cấp quần áo hàng tháng, Thưởng Tết.

Chính sách phúc l ợi: Được sử dụng các trang thi ết bị th ể thao và gi ải

trí, được sử dụng nhà hàng và ti ệm café ngoài tr ời, miễn phí các d ịch vụ y tế

và phúc lợi tại trường.

Chính sách đào tạo phát tri ển: RMIT Vi ệt Nam chú trong đến các

chương trình đào tạo, phát tri ển năng lực, sự nghiệp cho nhân viên. Phát tri ển

nghề nghi ệp được định hướng theo chi ến lược của RMIT Vi ệt Nam và

nguyện vọng của mỗi nhân viên. - Nhu cầu học tập và phát tri ển của một nhân viên được xác định thông qua

chu kì đánh giá n ăng lực hàng n ăm, bao g ồm 3 y ếu tố chính: k ế ho ạch làm

việc cá nhân, ph ản hồi liên tục từ cấp quản lý, và th ực hiện các kế hoạch phát

triển sự nghi ệp của bản thân. Quy trình này giúp các nhân viên và tr ưởng

phòng xác định được nhu c ầu phát tri ển ngh ề nghi ệp tương ướng với công

41

việc, giúp nhân viên thích ứng tốt với vai trò hi ện tại của mình và sẵn sàng để

nhận nhiệm vụ mới nếu có.

- Mô hình dành cho s ự phát triển nghề nghiệp tại RMIT Việt Nam là phương

pháp học tập phối hợp, học từ công việc, tự học, đào tạo chính thức, học chính

thức, đào tạo theo yêu cầu và các hoạt động nghiên cứu liên quan.

Các chương trình đào tạo, phát triển nhân viên của RMIT:

- Chương trình Trao l ời khen tạo động lực: cung cấp một cách xây d ựng đội

ngũ hiệu quả, bền vững cũng như cơ hội thay đổi văn hóa.

- Đào tạo Quy tắc ứng xử: Đại học RMIT Vi ệt Nam có nhi ều nhân viên đến từ nhi ều qu ốc gia khác nhau. Ch ương trình đào tạo Quy t ắc Ứng xử là ho ạt

động bắt buộc và quan trọng cho mỗi nhân viên làm vi ệc tại trường. Khóa học

tập trung khai thác nh ững giá tr ị và h ướng dẫn giúp xác định thái độ chu ẩn

mực dành cho tất cả các nhân viên.

- Các lớp ti ếng Anh chuyên nghi ệp dành cho nhân viên nói ti ếng Anh nh ư ngôn ngữ thứ hai, nhằm hỗ trợ thực hiện tốt công việc hiện tại và chuẩn bị cho

quá trình phát tri ển nghề nghi ệp tương lai. Các l ớp học tiếng Vi ệt sơ cấp hỗ

trợ nhân viên n ước ngoài c ủa RMIT hòa nh ập nhanh h ơn với cuộc sống hàng

ngày và cộng đồng địa phương. - Quỹ phát tri ển nghề nghiệp cho d ự án cá nhân hay nhóm: Qu ỹ được dùng

vào mục đích hỗ trợ kế ho ạch phát tri ển ngh ề nghi ệp của từng nhân viên để

tham dự các hội thảo chuyên ngành, các khóa h ọc ngắn hạn hoặc những khóa

học toàn thời gian dài hạn. b. Đánh giá

Có thể thấy RMIT Vi ệt Nam đã định vị mình nh ư một nhà tuy ển dụng

mang lại cho ng ười lao động cơ hội để đào tạo và phát tri ển trong chi ến lược

thu hút nhân tài c ủa mình. V ới định vị này, RMIT Vi ệt Nam đã có được những kết quả nhất định trong thu hút nhân tài. Chính vì v ậy RMIT được bình

chọn đứng thứ 70 trong top 100 n ơi làm việc tốt nhất cả nước năm 2013. Đây

là cơ sở giáo d ục và đào tạo duy nh ất lọt vào top 100 n ơi làm vi ệc tốt nh ất

Việt Nam.

42

1.6.2. Doanh nghiệp khác 1.6.2.1. Tập đoàn FPT

FPT là công ty Công ngh ệ thông tin và Vi ễn thông hàng đầu tại Vi ệt

Nam với doanh thu 28.647 t ỷ đồng, (Báo cáo tài chính 2013). Trong su ốt

chặng đường hơn 25 năm, FPT luôn chú tr ọng thu hút nhân tài, phát tri ển tiềm

năng và tinh th ần hợp tác của mọi thành viên. S ố lượng nhân sự của FPT tăng

mạnh qua các n ăm từ 2009 đến 2013, đặc bi ệt năm 2013 t ăng 3000 so v ới

năm 2012.

a. Xây dựng các chính sách thu hút nhân tài

Chính sách l ương, th ưởng và phúc l ợi: Hệ th ống đãi ng ộ FPT được

phân thành 4 lo ại. Lương gồm lương sản xu ất kinh doanh (12 tháng); l ương

tháng thứ 13 được thưởng vào dịp thành lập Tập đoàn và Tết âm lịch. Phụ cấp

gồm phụ cấp đi lại, cước điện tho ại di động, kiêm nhi ệm...Thưởng theo hi ệu

quả kinh doanh và theo dự án/công việc. Phúc lợi xã hội bên cạnh phúc lợi bắt

buộc còn có bảo hiểm FPT Care, chế độ nghỉ mát...

Chính sách th ăng tiến: chính sách quy ho ạch cán b ộ nguồn; chính sách

luân chuyển cán bộ lãnh đạo

Chính sách đào tạo: FPT khuy ến khích và t ạo điều ki ện tốt nh ất cho

mọi CBNV phát tri ển toàn di ện về cả năng lực chuyên môn và k ỹ năng mềm

không chỉ thông qua công vi ệc, mà còn qua đào tạo. FPT liên t ục tổ chức các

chương trình đào tạo thuê ngoài và t ự đào tạo. Năm 2013, FPT đã đầu tư

28,57 tỷ đồng cho các ho ạt động đào tạo trong đó có vi ệc tổ chức 1.876 khóa

học với sự tham gia của 47.308 lượt CBNV.

Một số ch ương trình đào tạo chính có tác d ụng thu hút nhân tài

của FPT:

- Đào tạo cán b ộ công ngh ệ: Thường xuyên t ổ chức đào tạo cập nhật những xu hướng công ngh ệ mới, đào tạo thi ch ứng ch ỉ của nh ững hãng công ngh ệ

hàng đầu để đội ngũ công nghệ nâng cao trình độ và khả năng sáng tạo;

- Đào tạo, bồi dưỡng kỹ năng chuyên môn: định kỳ hàng n ăm, nhân viên

được đào tạo nâng cao v ề kiến th ức chuyên môn, k ỹ năng nghi ệp vụ để đáp

ứng nhu cầu công việc

43

- Đào tạo lực lượng cán bộ kế cận: ưu tiên nguồn lực để đào tạo cán bộ nòng cốt trở thành l ực lượng quản lý, lãnh đạo kế cận, phục vụ nhu c ầu phát tri ển

dài hạn của Tập đoàn.

- Đào tạo cấp qu ản lý, Lãnh đạo: FPT xây d ựng các ch ương trình đào tạo

riêng, tập trung phát tri ển cả về chuyên môn và n ăng lực qu ản lý, nh ư:

Chương trình Leadership Building – cung c ấp các k ỹ năng mềm; các khóa

đào tạo Coaching Skills, Financial Strategy Workshop hoặc các chuy ến đi

thực tế tại các Tập đoàn nước ngoài…

b. Các hoạt động truyền thông và tuyển dụng

Truyền thông tr ực tuy ến: Xây d ựng hệ th ống mạng xã h ội đặc biệt là

facebook, cổng thông tin tuyển dụng riêng. Thường xuyên cập nhật viết bài về

các sự kiện, các chương trình v ề đời sống của cán bộ nhân viên trong công ty

(cổng thông tin chungta).

Truyền thông ngo ại tuy ến: Ch ương trình "Tài n ăng công ngh ệ FPT

Telecom 2015 - Starting your technical talent"; ch ương trình sinh viên th ực

tập tài năng dành cho các sinh viên n ăm 3-4 được trải nghiệm trực tiếp ở các

vị trí do lãnh đạo cấp cao qu ản lý. Ngoài ra hàng n ăm, FPT t ổ ch ức nhi ều

chương trình, hoạt động liên kết với các trường đại học nhằm rút ngắn khoảng

cách giữa đào tạo và thực tiễn như chương trình FPT Tour (sinh viên đến FPT

thăm quan, tìm hi ểu môi tr ường làm việc thực tế), Open day (ngày h ội hướng

nghiệp tuyển dụng) của FPT Software.

Đặc biệt đội ngũ lãnh đạo tích c ực tham gia vào các ho ạt động truy ền

thông: tham gia thuy ết trình t ại ngày h ội tuy ển dung c ủa Careerbuilder

Chương trình “Chat v ới CEO” – giao l ưu gi ữa lãnh đạo Tập đoàn FPT v ới

sinh viên trên toàn qu ốc. Ch ương trình giúp các b ạn tr ẻ định hướng ngh ề

nghiệp và phong cách làm vi ệc, góp ph ần xây d ựng nguồn nhân lực tương lai cho FPT và xã hội.

Nội dung tuy ển dụng phong phú, đổi mới. Sử dụng hỉnh ảnh, hiệu ứng

infographic cho các tin qu ảng cáo tuyển dụng thay vì nội dung thuần tuý.

44

Hình 1.4: Mẫu Tin tuyển dụng của FPT ( Nguồn facebook FPT)

c. Đánh giá

FPT được đánh giá là một trong những tập đoàn có sự đầu tư nhất định

với vi ệc thu hút nhân tài t ừ vi ệc xây d ựng các chính sách đến vi ệc truy ền

thông th ương hi ệu nhà tuy ển dụng của mình. K ết qu ả của vi ệc này đã được

minh ch ứng cụ thể qua: x ếp hạng th ứ 25 trong top 100 n ơi làm vi ệc tốt nhất

Việt Nam năm 2013; nhận giải Môi trường làm việc tốt và Chính sách đào tạo

và phát tri ển ngu ồn nhân l ực xu ất sắc của gi ải th ưởng Vietnam HR Awards

2014; nằm trong Top 10 nhà tuy ển dụng lý t ưởng nh ất Việt Nam năm 2015,

tăng 11 bậc so với Bảng xếp hạng năm 2014.

1.6.2.2. Microsoft

Microsoft là tập đoàn đa quốc gia c ủa Hoa Kỳ chuyên phát tri ển, kinh

doanh bản quyền phần mềm và hỗ trợ trên diện rộng các sản phẩm và d ịch vụ

liên quan đến máy tính. N ếu tính theo doanh thu thì Microsoft là hãng s ản

xuất ph ần mềm lớn nh ất th ế gi ới. Số lao động tại Microsoft tính đến tháng 3/2015: trên toàn c ầu là 118584 nhân viên, t ại Mỹ là 59644 và riêng t ại bang

Washington là 41728 nhân viên.

a. Xây dựng các chính sách thu hút nhân tài

Chính sách l ương, thưởng và phúc l ợi: Microsoft được biết đến là một

trong nh ững tập đoàn lớn nh ất trên th ế gi ới về công ngh ệ thông tin v ới mức lương th ưởng hạng cao. M ức lương của Microsoft đứng đầu so v ới các t ập

đoàn công nghệ lớn khác theo như báo cáo của Payscale vào 8/2/2015

45

Cách chính sách phúc l ợi: nhân viên c ủa Microsoft được hưởng chế độ

y tế chăm sóc sức khoẻ đặc biệt như thăm khám kiểm tra mắt hàng năm, thanh

toán tiền kính (1 c ặp/1 năm); thăm khám r ăng, bảo hiểm tại nhà, bảo hiểm 24

giờ… Bên cạnh đó, Microsoft còn có các ch ương trình tiết kiệm và đầu tư cho

nhân viên c ũng nh ư th ời gian ngh ỉ hàng n ăm của Microsft t ương đối nhi ều

với15 ngày ngh ỉ thông thường, 10 ngày ngh ỉ ốm, 8 ngày ngh ỉ lễ theo lịch của

Mỹ và 2 ngày nghỉ riêng của từng cá nhân.

Chính sách đào tạo phát triển: Xây dựng lộ trình phát triển bản thân, tạo

cho nhân viên c ơ hội thăng tiến. Nhân viên có r ất nhiều cơ hội cho sự nghiệp,

có thể lực chọn trở thành một chuyên gia trong l ĩnh vực cụ thể hoặc trở thành

nhà qu ản lý… Microsoft có ch ương trình h ướng dẫn lộ trình công danh cho

nhân viên cung c ấp những kỹ năng cần thiết để phát triển đồng thời nhân viên

phải cam kết tham gia 20,000 ch ương trình đào tạo để đạt được lộ trình công

danh đó.

VHDN và môi tr ường làm việc: Môi trường tại Microsoft là môi tr ường

thân thi ện cởi mở giữa lãnh đạo và nhân viên, nhân viên v ới nhân viên. Bên

cạnh các nhóm t ương trợ trong công việc, còn có các nhóm chung v ề sở thích.

Công ty th ường tổ ch ức nh ững buổi họp, sinh ho ạt chung v ới mục đích xây

dựng tinh th ần của toàn công ty, t ạo mối quan hệ tốt đẹp giữa quản lý và c ấp

dưới.

Văn phòng làm vi ệc của Microsoft là m ột nơi lý tưởng và tiện nghi cho

tất cả nhân viên với cách bố trí cởi mở, thân thiện, hiện đại và đầy đủ các dịch

vụ phục vụ nhân viên nh ư khu vực cafe, nhà hàng, khu th ư giãn, vui ch ơi của

nhân viên. Các nhân viên làm vi ệc chính th ức có v ăn phòng riêng c ủa mình.

Họ có thể bày biện văn phòng của mình phù hợp với nhu của họ.

Đặc biệt, ở Microsoft nhân viên được trân tr ọng ý ki ến. Không ch ỉ là một nhà qu ản lý gi ỏi, Bill Gates còn là ng ười biết khuyến khích đầu óc sáng

tạo của nhân viên b ằng cách l ắng nghe và trân tr ọng những ý ki ến đóng góp

của họ. Ông s ẵn sàng l ắng nghe ý t ưởng của họ, luôn đầu tư suy ngh ĩ, cân

nhắc các h ướng phát tri ển có l ợi cho Microsoft. B ất kỳ nhân viên nào có ý

tưởng mới cũng có th ể trình bày và được chính Bill Gates dành th ời gian để

46

trả lời các kiến nghị. Một ý tưởng hay sẽ có th ể được ông nhận xét bằng cách

gửi email cho hàng tr ăm nhân s ự Microsoft trên toàn c ầu và đề nghị họ cùng

tham gia góp ý. Điều này giúp cho t ất cả mọi nhân viên t ại Microsoft đều

hăng say đóng góp ý kiến và cống hiến vì công ty.

b. Hoạt động truyền thông và tuyển dụng

Truyền thông tr ực tuyến: Microsoft th ường xuyên c ập nhật và đăng tải

các bài vi ết về các ch ế độ, môi tr ường làm vi ệc, các ho ạt động nội bộ trên

website, các trang mạng xã hội, đăng bài PR trên các trang báo.

Đặc bi ệt đã tối ưu hoá trang tuy ển dụng trên website c ủa công ty v ới

các hình ảnh, clip giúp ng ười lao động được cảm nhận và tr ải nghiệm về môi

trường làm việc tại đây.

Microsoft đã tận dụng tối đa truy ền thông trên các trang m ạng xã h ội

như Facebook v ới con s ố ng ười like t ại th ời điểm tháng 7/2015 là 45000,

trang LinkedIn v ới 2463225 theo dõi, trang Twitter v ới 61100 theo dõi và

nhiều kênh truyền thông khác.

Hình 1.5: Kênh tuyển dụng qua Twitter của Microsoft (Nguồn: Twitter của Microsoft)

47

Hình 1.6:Kênh tuyển dụng qua Linkedin của Microsoft (Nguồn:Linkedin của Microsoft)

Hình 1.7:Kênh tuyển dụng qua facebook của Microsoft (Nguồn: Facebook của Microsoft) Truyền thông ngo ại tuyến: Chiêu m ộ nhân tài b ằng các cu ộc thi tìm ra

các lỗi hay khe h ở trong window; Đầu tư, liên kết với các tr ường đại học để

chiêu mộ nhân tài t ừ các tr ường đại học thông qua các hình th ức cấp học

bổng.

c. Đánh giá

Một trong nh ững cải thi ện rõ nh ất của Microsoft trong chi ến lược thu

hút nhân tài chính là s ự gia t ăng tăng số lượng nhân viên được tuy ển dụng.

Vào năm 2010, sau khi ti ến hành t ập trung c ải thi ện hệ th ống website tuy ển

dụng, mạng xã h ội truy ền thông, s ố lượng nhân viên tuy ển được đã tăng

300% so với trước đây. Đặc biệt năm 2015, Microsoft được nhận giải thưởng

48

Global Randstad Award 2015 dành cho nhà tuy ển dụng hấp dẫn nhất trên toàn

cầu đã minh chứng cho những nỗ lực thu hút nhân tài c ủa Microsoft

1.6.3. Bài học kinh nghiệm

Kinh doanh giáo d ục là một ngành khá mới mẻ, đặc biệt là ở Việt Nam,

tuy nhiên v ới những kinh nghi ệm học hỏi được từ RMIT Việt Nam và nh ững

kinh nghi ệm trong thu hút nhân tài c ủa hai t ập đoàn lớn FPT và Microsoft,

học viên cũng có thể rút ra được bài học kinh nghiệm cho thu hút nhân tài. Để

thu hút nhân tài tr ước tiên c ần ph ải xây d ựng được nh ững yếu tố hấp dẫn

người lao động, điển hình nh ư ở các công ty trên là t ập trung vào các chính

sách lương thưởng, chính sách phúc l ợi, đặc biệt là cơ hội đào tạo, phát tri ển

và th ăng tiến trong s ự nghi ệp cùng m ột môi tr ường làm vi ệc chuyên nghi ệp,

thân thi ện có s ự gắn kết chia s ẻ gi ữa nhân viên v ới lãnh đạo, nhân viên và

nhân viên. Bên c ạnh đó để thu hút nhân tài c ần đến sự nỗ lực của không ch ỉ

các cán b ộ nhân l ực mà đó còn là s ự tham gia c ủa chính ban lãnh đạo, cấp

quản lý trong công tác truy ền tải những thông điệp hay về chính sách qu ản trị

của DN mình tới các nhân viên trong t ương lai.

Từ 3 công ty trên h ọc viên nh ận th ấy, thu hút nhân tài s ẽ không hi ệu

quả nếu chỉ dừng lại ở việc xây dựng các giá tr ị nội hàm bên trong mà không

có sự hỗ trợ của các hoạt động truyền thông, đặc biệt là các kênh truy ền thông

online. Để mang l ại hi ệu qu ả cao trong thu hút nhân tài thì để áp d ụng vào

công ty cổ phần IIG Việt Nam c ần chú tr ọng trước tiên đến trang tuy ển dụng

trên website của công ty, xây d ựng được mạng lưới tuyển dụng thông qua các

kênh truy ền thông xã h ội nh ư Facebook, Twitter, Linkedin… không ng ừng

đổi mới nội dung, hình thức các thông tin tuyển dụng.

49

CHƯƠNG 2

THỰC TRẠNG THU HÚT NHÂN TÀI T ẠI CÔNG TY CỔ PHẦN IIG VIỆT NAM

2.1. Tổng quan về công ty cổ phần IIG Việt Nam

2.1.1. Lịch sử hình thành và phát triển

Được thành l ập vào n ăm 2000, IIG là t ổ chức hàng đầu tại Việt Nam,

Lào, Campuchia và Myanmar v ề khảo thí, ki ểm định và đảm bảo ch ất lượng

giáo dục. Tại Việt Nam, IIG Vi ệt Nam cung c ấp các gi ải pháp giáo d ục toàn

diện từ dạy học tới đánh giá năng lực sử dụng ngo ại ngữ, tin học…trong nhà

trường và doanh nghi ệp, các công c ụ hỗ tr ợ đào tạo (ch ương trình h ọc tr ực

tuyến, phòng lab ngo ại ngữ, tư vấn chương trình gi ảng dạy)…góp phần định

hướng và c ải thiện chất lượng đầu ra của các c ơ sở đào tạo, đồng thời chuẩn

hóa các kỹ năng làm việc quan trọng cho nguồn nhân lực Việt Nam.

IIG Việt Nam c ũng được biết đến là tổ chức có nhi ều kinh nghi ệm và

uy tín cao trong vi ệc tư vấn triển khai các d ự án lớn về giáo d ục và dạy nghề

bao gồm các dự án ODA như: các dự án của ADB, WB, EU, EDCF… và các

dự án của chính ph ủ như: Bộ Giáo Dục và Đào tạo, Tổng cục dạy nghề (Việt

Nam), Bộ Giáo d ục và Th ể thao (Lào) và B ộ Giáo d ục Th ể thao và Thanh

niên (Campuchia).

Là đại di ện chính th ức của nhi ều tổ ch ức hàng đầu trên th ế gi ới, IIG

Việt Nam luôn n ỗ lực cung cấp các sản phẩm và d ịch vụ giáo d ục uy tín, v ới

mục tiêu vì m ột nền giáo d ục quốc dân phát tri ển và ngu ồn nhân l ực đủ sức

cạnh tranh trên toàn cầu.

2.1.2. Đặc điểm ngành nghề

IIG Vi ệt Nam là t ổ ch ức hàng đầu trong l ĩnh vực Kh ảo thí và Ki ểm

định chất lượng giáo tại Việt Nam và hi ện là đơn vị cung cấp số lượng bài thi

50

quốc tế lớn nh ất tại Vi ệt Nam v ới các bài thi: TOEFL, TOEIC, GRE, SAT, TFI, JPT, MOS, IC 3…

Ra đời năm 2000, IIG Vi ệt Nam đã tr ở thành đại diện chính th ức của

nhiều tổ chức quốc tế uy tín trên th ế giới với các sản phẩm dịch vụ giáo d ục

bao gồm: Viện Khảo thí Giáo d ục Hoa Kỳ (ETS): chuyên cung c ấp các bài thi

và ch ương trình ti ếng Anh qu ốc tế; Tổ ch ức CERTIPORT Hoa K ỳ: chuyên

cung cấp các bài thi tin h ọc quốc tế; Tập đoàn Sanako Ph ần Lan: là một trong

những tập đoàn hàng đầu thế giới về cung cấp giải pháp phần mềm giảng dạy

trong phòng LAB và cung c ấp thiết bị chuyên dùng cho vi ệc dạy và học ngoại

ngữ; Tổ chức ERB: là tổ chức chuyên cung cấp các bài thi theo chu ẩn của Mỹ

dành cho h ọc sinh ph ổ thông t ừ lớp 1 đến lớp 12; T ổ ch ức CGFNS

International Hoa K ỳ: là tổ chức chuyên đào tạo, cấp chứng chỉ đánh giá trình

độ y tá, điều dưỡng viên quốc tế và Hoa Kỳ; Tổ chức CIEE: là tổ chức chuyên

cung cấp giáo viên b ản ng ữ giảng dạy tiếng Anh cho các c ơ sở đào tạo trên

toàn thế giới; Tổ chức AIFS: là t ổ chức giao lưu văn hóa uy tín trên th ế giới;

Tổ chức ICD: là t ổ chức chuyên cung c ấp dịch vụ thẩm định hồ sơ giáo d ục

và là việc của người nước ngoài tại Mỹ.

Ngoài ra, IIG Vi ệt Nam còn được bi ết đến là nhà t ư vấn xây d ựng

chuẩn ngh ề nghi ệp chuyên nghi ệp nh ất Việt Nam. Khách hàng tr ực ti ếp của

IIG Việt Nam trong l ĩnh vực xây dựng chuẩn có các tr ường đại học, các công

ty trong nước và nước ngoài đang hoạt động ở Việt Nam, các c ơ quan tổ chức

chính phủ.

2.1.3. Lĩnh vực hoạt động chính của IIG

2.1.3.1. Tổ chức thi các bài thi quốc tế

IIG Vi ệt Nam là t ổ ch ức duy nh ất tại Vi ệt Nam được ủy quy ền th ực

hiện các bài thi quốc tế uy tín sau:

- Hệ thống các bài thi ngoại ngữ: TOEIC, TOEFL, TFI, JPT

51

- Hệ thống bài thi tin học: MOS, IC3, ACA, MTA

- Các bài thi khác: SAT, GRE, ISPN

2.1.3.2. Tư vấn và cung cấp giải pháp đào tạo toàn diện

IIG Việt Nam khẳng định uy tín và vị thế hàng đầu nhờ khả năng hỗ trợ

toàn diện đối với các doanh nghi ệp, cơ sở đào tạo và cá nhân trong t ư vấn và

cung cấp các giải pháp đào tạo về ngoại ngữ và tin học theo chuẩn quốc tế.

Doanh nghi ệp và t ổ ch ức: Tư vấn xây d ựng và tri ển khai chu ẩn năng

lực ngo ại ng ữ và tin h ọc cho các v ị trí ngh ề nghiệp cụ thể; Tổ chức đào tạo

tiếng Anh và Tin học theo chuẩn quốc tế.

Cơ sở đào tạo: Tư vấn xây d ựng và tri ển khai chu ẩn ngo ại ng ữ và tin

học cho sinh viên khi t ốt nghiệp; Tư vấn chuyên môn và t ập huấn nghiệp vụ

giảng dạy tiếng Anh theo định hướng TOEIC và TOEFL cho giáo viên ti ếng

Anh; Tư vấn chuyên môn và t ập huấn nghiệp vụ giảng dạy Tin học theo định

hướng IC3 Spark, IC3, MOS cho giáo viên Tin h ọc; cung c ấp bộ phần mềm

dạy và h ọc MOS và IC3 trong nhà tr ường (Certiprep); Xây d ựng ch ương

trình, cung c ấp học liệu và tổ chức đào tạo theo định hướng các bài thi ti ếng

Anh TOEIC, TOEFL iBT, TOEFL Junior, TOEFL Primary và tin h ọc MOS,

IC3, IC3 Spark; T ư vấn tri ển khai và s ử dụng gi ải pháp công ngh ệ phòng

LAB học ngo ại ng ữ hi ện đại của Sanako; T ư vấn sử dụng và cung c ấp các

giải pháp h ọc tập và luy ện thi ti ếng Anh tr ực tuy ến; Cung c ấp giáo viên b ản

ngữ (Mỹ) giảng dạy tiếng Anh.

Cá nhân: T ập hu ấn giáo viên gi ảng dạy TOEIC, TOEFL iBT, TOEFL

Junior, TOEFL Primar; Luy ện thi TOEIC, TOEFL iBT, TOEFL Junior,

TOEFL Primary…; Đào tạo tin học văn phòng quốc tế theo chuẩn MOS, IC3,

IC3 Spark…; Cung c ấp các công cụ học tập và luyện thi tiếng Anh trực tuyến

52

2.1.3.3. Kiểm định và đảm bảo chất lượng giáo dục

Với nhi ều đóng góp quan tr ọng cho s ự hình thành, phát tri ển của lĩnh

vực đánh giá và ki ểm định chất lượng giáo d ục tại Việt Nam, IIG Vi ệt Nam

được biết đến là đơn vị cung cấp dịch vụ kiểm định chất lượng giáo dục uy tín

hàng đầu trong cả nước với các hoạt động: Đào tạo Kiểm định viên kiểm định

chất lượng dạy ngh ề; tập hu ấn đánh giá ngoài để ki ểm định ch ất lượng các

trường Đại học; thực hiện dự án Kiểm định và Đánh giá ngoài các tr ường Đại

học, Cao đẳng và Trung cấp nghề.

2.1.3.4. Thẩm định hồ sơ học thuật và làm việc tại Mỹ

Là đại diện của CGFNS Internationalvà ICD (International Consultants

of Delaware), IIG Vi ệt Nam là t ổ chức duy nh ất tại Việt Nam cung c ấp dịch

vụ thẩm định hồ sơ cho ng ười Việt Nam đi học và làm vi ệc tại Hoa K ỳ, bao

gồm các d ịch vụ: đánh giá, chứng thực, quy đổi và thẩm định hồ sơ đi học và

làm việc tại Hoa Kỳ phù hợp với hệ thống giáo dục của Hoa Kỳ; thẩm định và

cung cấp thông tin v ề uy tín, ch ất lượng và th ứ hạng của các tr ường và cơ sở

đào tạo của Việt Nam cho các trường của Hoa Kỳ.

2.1.3.5. Tư vấn và thực hiện các dự án ODA tại Việt Nam

IIG Việt Nam được biết đến là tổ chức giàu kinh nghiệm và uy tín trong

lĩnh vực tư vấn các dự án ODA và các d ự án lớn của chính ph ủ tại Việt Nam,

đặc biệt trong lĩnh vực giáo d ục và đào tạo ngh ề. Cùng với các đối tác nước

ngoài của mình, IIG Vi ệt Nam đã thực hi ện nhiều dự án ODA l ớn, bao g ồm

các dự án được tài tr ợ bởi: Ngân hàng Th ế giới (WB), Ngân hàng Phát tri ển

Châu Á (ADB), Qu ỹ Hợp tác Phát tri ển Kinh t ế Hàn Qu ốc (EDCF), Liên

minh Châu Âu (EU)…

53

2.1.4. Cơ cấu tổ chức

Sơ đồ 2.1: Cơ cấu phòng ban tại IIG Việt Nam

(Nguồn: Phòng HCNS IIG Việt Nam)

Ban Giám đốc bao gồm có Tổng giám đốc, giám đốc điều hành và phó

giám đốc. Trong đó Tổng giám đốc trực tiếp quản lý các b ộ phận: Marketing,

Dự án, CIEE, Kinh doanh, EDO & Sanako và Chi nhánh Đà Nẵng, Chi nhánh

Hồ Chí Minh; Giám đốc điều hành tr ực ti ếp qu ản lý các b ộ ph ận: Kế toán,

Hành Chính nhân s ự, Qu ầy, Phòng Test Admin và Trung tâm đào tạo. Kh ối

kinh doanh chia làm các phòng ban ph ụ trách từng mảng sản phẩm khác nhau,

chịu trách nhi ệm chính cho các ch ỉ tiêu kinh doanh c ủa công ty. Sau khi kh ối

kinh doanh bán s ản ph ẩm thì kh ối nghi ệp vụ là D ự án và Test Admin s ẽ có

nhiệm vụ th ực thi. Kh ối hỗ tr ợ gồm Kế toán ch ịu trách nhi ệm về tài chính,

thực thi các nghi ệp vụ kế toán cho toàn b ộ công ty, Marketing có nhi ệm vụ

phát tri ển th ương hi ệu, tham m ưu cho Ban giám đốc về kế ho ạch marketing

về sản ph ẩm và th ực thi nghiên c ứu th ị tr ường, tri ển khai các ch ương trình

54

tiếp thị ; Hành chính nhân s ự có nhi ệm vụ quản lý cơ sở vật chất, con ng ười,

tham mưu cho Ban giám đốc về chi ến lược nhân l ực của công ty; Qu ầy có

nhiệm vụ thực hiện các nghi ệp vụ tiếp nhận đăng ký thi và tr ả kết quả cho thí

sinh. Hai đơn vị trực thuộc là Trung tâm đào tạo (TTĐT) và ED&Sanako ho ạt

động độc lập nh ưng vẫn thu ộc qu ản lý chung c ủa công ty, trong đó TT ĐT

chịu trách nhiệm triển khai dịch vụ đào tạo, giảng dạy tiếng Anh; ED&Sanako

có nhiệm vụ triển khai bán các phần mềm học tiếng Anh, tin học.

2.1.5. Kết quả sản xuất kinh doanh của công ty

Bảng 2.1: Kết quả sản xuất kinh doanh của IIG 2012- 2014

Doanh thu (nghìn đồng)

Sản phẩm

2012

2013

2014

Khảo thí

TOEIC

30.135.500

36.490.000

40.902.750

TOEFL Primary

0

595.200

17.052.046

TOEFL Junior

5.750.000

12.940.200

25.964.400

TOEFL iBT

38.700.120

39.604.494

35.248.000

TOEFL ITP

16.420.100

11.052.853

13.080.300

IC3

0

961.150

18.135.000

MOS

8.245.700

17.293.878

27.450.600

6.915.000

7.000.150

32.000.000

ED& Sanako

23.900.000

22.101.000

24.324.000

Đào tạo

40.423.000

45.214.000

47.306.430

Dự án tư vấn

13.119.200

16.112.040

19.432.800

Khác

( Nguồn: Phòng Kế toán IIG)

Năm 2014 k ết quả sản xu ất kinh doanh c ủa công ty IIG Vi ệt Nam g ặt

hái được nhiều thành công như trong quan hệ đối ngoại, mở rộng mối quan hệ

với khách hàng; làm vi ệc với nhiều đơn vị để chuẩn TOEIC cho cán b ộ nhân

55

viên, trong đó có 3 khách hàng tiêu bi ểu bao g ồm Viettel, Samsung và FPT

software.

Từ bảng 2.1 cho th ấy kết qu ả kinh doanh bán các s ản phẩm test 2014

tăng lên đáng kể so với 2013 và 2012. C ụ thể so với 2013 thì n ăm 2014 bán

được 25197 bài thi TOEFL Primary cho 822 tr ường, 39340 bài thi TOEFL

Junior cho 677 tr ường; số lượng thí sinh thi MOS t ăng 37% so với năm trước,

TOEIC bridge tăng 11%, TOEFL Junior t ăng 55%, IC3 tăng 47% và ITP t ăng

15.5%. Một số sản phẩm tăng cao đột biến do mới bắt đầu triển khai từ 2012

còn chưa có doanh thu nh ư bài thi TOEFL Primary và IC3. Chính vì v ậy năm

2013 so v ới năm 2012 c ũng có nhi ều sản ph ẩm tăng mạnh. Tỉ lệ tăng gi ữa

2013 so với 2012 cũng tương đối so với tỉ lệ giữa 2014 và 2013.

Đồng thời công ty c ũng kí hợp tác v ới nhiều trường ở Hà Nội, Hồ Chí

Minh và Đà Nẵng; mở rộng được nhiều test site (trung tâm đăng ký t ổ chức

thi) cũng như làm việc được với nhiều sở trên toàn quốc.

Doanh thu bình quân n ăm 2014 t ăng 20% so v ới năm 2013 và m ột số

sản phẩm tăng mạnh so với 2012.

2.1.6. Đặc điểm nguồn nhân lực

Tất cả các thành viên trong Ban Điều hành IIG Vi ệt Nam đều được đào

tạo chuyên nghi ệp trong và ngoài n ước, có kinh nghi ệm lâu n ăm trong l ĩnh

vực giáo d ục và kinh qua điều hành, qu ản lý doanh nghi ệp ở các n ước đang

phát triển như Úc, Singapore, …

Đội ngũ cán bộ chủ chốt của IIG Vi ệt Nam đều có trình độ từ Cử nhân

trở lên và nhiều người được đào tạo trên đại học ở các quốc gia phát tri ển, với

trình độ chuyên môn nghiệp vụ cao, nhiệt huyết và luôn cống hiến hết mình vì

sự phát triển của toàn công ty.

IIG Việt Nam cũng đã xây d ựng được một mạng lưới cộng tác viên là

các chuyên gia qu ốc tế và trong nước có trình độ và chuyên môn cao, có kinh

56

nghiệm lâu năm trong lĩnh vực giáo dục đại học, giáo dục dạy nghề, xây dựng

chương trình, giáo trình đào tạo. Các chuyên gia này luôn s ẵn sàng tham gia

các dự án của IIG Việt Nam tại Việt Nam và quốc tế.

Tiêu chí

Bảng 2.2.Tổng hợp nguồn nhân lực tại IIG 2011

2010 2012 2013 2014

Nam 65 68 72 85 90 Giới Nữ 100 145 168 200 252

Dưới Cao đẳng 15 20 22 22 22

Cao đẳng 30 37 38 37 45 Trình độ

học vấn Đại học 92 123 139 178 218

Trên đại học 28 33 41 48 57

Dưới 30 tuổi 78 87 100 128 157

30 - 40 tuổi 53 80 82 95 114 Độ tuổi 40-50 tuổi 24 37 43 47 54

Trên 50 tuổi 10 9 15 15 17

Dưới 1 năm 42 55 67 93 112

Từ 1-3 năm 83 91 95 109 131 Thâm niên

( Nguồn: Phòng HCNS IIG)

Trên 3 năm 40 67 78 83 79

2.1.6.1. Tổng số nhân lực giai đoạn từ 2010 đến 2014

Dựa vào biểu đồ 2.1 có th ể nhận thấy tổng số nhân lực của IIG qua các

năm đều tăng và số lao động tăng đều qua các n ăm. Tuy nhiên n ăm 2011 so

với năm 2010 và n ăm 2014 so v ới năm 2013 thì s ố nhân lực có tăng cao h ơn

so với các năm khác, nhưng số lượng chênh lệch không đáng kể. Qua đó nhận

thấy nguồn nhân lực của IIG không có nhi ều biến động trong giai đoạn 2010-

2014. Và tổng nhân lực tính đến ngày 28/4/2014 là 342 ng ười.

57

400

350

300

250

200

150

100

50

0

2010

2011

2012

2013

2014

Số nhân sự

165

213

240

285

342

Biểu đồ 2.1: Diễn biến NNL của IIG giai đoạn 2010-2014 (Nguồn: Phòng HCNS IIG)

2.1.6.2. Cơ cấu nguồn nhân lực a. Cơ cấu theo giới tính

Cơ cấu nhân lực theo giới tính

Nam Nữ

252

200

168

145

100

90

85

72

68

65

2010

2011

2012

2013

2014

Biểu đồ 2.2: Cơ cấu NNL của IIG theo giới tính giai đoạn 2010-2014

(Nguồn: Phòng HCNS IIG) Tỉ lệ lao động giữa nam và nữa trong tổng số lao động có sự chênh lệch

rõ ràng. S ố lao động nữ nhiều hơn số lao động nam khá nhi ều. Đặc biệt các

năm 2013 và 2014, s ố lao động nữ gấp trên 2 lần so với số lao động nam. Đây

là một trong nh ững đặc thù ngu ồn nhân lực của IIG. Nghiên c ứu đặc thù này,

chính sách nhân l ực của IIG sẽ có nhi ều khác bi ệt để phù hợp hơn với nguồn

nhân lực.

58

b. Cơ cấu theo trình độ

Từ bảng 2.2 cho th ấy trình độ học vấn của đội ng ũ nhân viên t ại IIG

chủ yếu là trình độ đại học và trên đại học. Số lao động có trình độ dưới cao

đẳng chi ếm ph ần nh ỏ ch ủ yếu là t ạp vụ, bảo vệ, và lái xe, s ố lao động này

dường như không thay đổi nhiều qua các n ăm. Lao động ở trình độ cao đẳng

những năm 2010 và 2011 cao h ơn so với những năm 2013 và 2014, m ột phần

lý do là yêu c ầu tuyển dụng nh ững năm gần đây đã cao h ơn so v ới các n ăm

truớc, số lao động này ch ủ yếu là gi ữ vị trí thu ngân, kh ảo thí, th ủ kho. Ph ần

lớn lao động của IIG là đội ngũ có trình độ học vấn cao từ đại học trở lên, số

lao động này chi ếm trên 50%, và m ột phần không nh ỏ là ở trình độ th ạc sĩ,

tiến sĩ hay giáo s ư cho các v ị trí c ấp cao. Bên c ạnh đó nhi ều lao động được

đào tại nước ngoài tại các quốc gia phát triển như Mỹ, Anh, Úc…

c. Cơ cấu theo thâm niên

Qua bảng 2.2 nh ận thấy số lao động chiếm tỉ lệ cao nhất trong các n ăm

từ giai đoạn 2010-2014 là s ố lao động có thâm niên t ừ 1-3 n ăm, và lao động

có thâm niên d ưới 1 n ăm so v ới lao động có thâm niên trên 3 n ăm là t ương

đương nhau. Tuy nhiên có s ự thay đổi khá lớn bắt đầu từ năm 2013 và 2014

so với 3 năm tr ước đó. Số lao động có thâm niên trên 3 n ăm gi ảm so v ới số

lao động có thâm niên d ưới 1 năm. Có tình trạng như trên, một phần do số lao

động mới khi tuy ển vào làm th ường thôi vi ệc ngay sau khi th ử việc ho ặc 3-4

tháng vào làm. Bên c ạnh đó số lao động có thâm niên trên 3 gi ảm đáng kể

vào năm 2013 và 2014 so v ới các năm truớc. Có vấn đề như trên một phần do

sự biến động lao động có thâm niên t ừ 1-3 năm.

d. Cơ cấu theo độ tuổi

Về cơ cấu ngu ồn lao động theo độ tuổi, dựa trên b ảng 2.2 th ấy số lao

động có độ tuổi dưới 30 chi ếm phần lớn trong tổ số nguồn lực lao động của

IIG. Số lao động này chiếm khoảng 40-50% qua các n ăm, lao động có độ tuổi

59

30-40 chiếm khoảng 33%, lao động có độ tuổi 40-50 dao động từ 14% -17.9%

và một tỉ lệ nhỏ lao động khoảng 6% trong độ tuổi trên 50. Như vậy, lao động

tại IIG được gọi là lao động tr ẻ, đối tượng này có s ức kho ẻ, năng động tuy

nhiên còn nhi ều hạn chế về kinh nghi ệm. Mỗi độ tuổi lao động có nh ững nhu

cầu khác nhau, nên công ty c ần căn cứ trên đặc tính nhóm tu ổi để xây d ựng

những chính sách phù h ợp để duy trì và thu hút nhân tài.

2.2. Thực trạng thu hút nhân tài tại IIG Việt Nam

2.2.1. Thực trạng xây dựng các chính sách thu hút nhân tài tại IIG Việt Nam

2.2.1.1. Thực trạng xây dựng chính sách tuy ển dụng tại IIG

IIG chưa có một chính sách tuy ển dụng bài bản. Chính vì v ậy nên chưa

có kế hoạch tuyển dụng theo n ăm, chủ yếu tuyển dụng đột xuất theo đề xuất

của các phòng ban. Quy trình tuy ển dụng của IIG Việt Nam gồm các b ước sơ

loại hồ sơ, và hai vòng ph ỏng vấn, vòng 1 ph ỏng vấn với phòng nhân s ự,

vòng 2 ph ỏng vấn với quản lý tr ực tiếp và lãnh đạo công ty. Công ty c ũng đã

có những biểu mẫu đánh giá ứng viên v ới đầy đủ các tiêu chí v ề ngo ại hình,

kỹ năng, kiến thức, chuyên môn, kinh nghi ệm…Tuy nhiên ch ưa có những quy

định cụ th ể về vi ệc đón ti ếp ứng viên c ũng nh ư nh ững mẫu th ư mời ph ỏng

vấn, trả lời kết quả. Đặc biệt trong chính sách tuy ển dụng của IIG thì ch ưa có

những quy định rõ ràng v ề việc xác định nguồn tuyển dụng cũng như chi phí

tuyển dụng.

2.2.1.2. Thực trạng xây dựng chính sách l ương thưởng và phúc lợi

a. Tiền lương

Nhận th ức được tầm quan tr ọng của chính sách l ương th ưởng có ảnh

hưởng không nh ỏ đến việc duy trì và thu hút nhân tài trong qu ản trị nhân lực,

IIG Vi ệt Nam c ũng đã chú tr ọng đến vi ệc xây d ựng một quy ch ế lương đáp

ứng ph ần nào mong mu ốn của ng ười lao động. Quy ch ế lương của IIG Vi ệt

60

Nam được xây d ựng dựa trên các quy định của nhà nước cũng như quy định

và tình hình tài chính c ủa công ty.

Tại IIG có hai hình th ức trả lương, trả lương theo thời gian và trả lương

theo kết qu ả kinh doanh (s ản phẩm). Tuy nhiên tu ỳ theo tính ch ất công vi ệc

thì sẽ được quy ết định tr ả lương theo hình th ức nào. Thông th ường các b ộ

phận thu ộc kh ối hỗ tr ợ (back office), kh ối nghi ệp vụ (middle) s ẽ được tr ả

lương theo hình th ức lương thời gian, và b ộ phận trực tiếp kinh doanh (front)

sẽ được hưởng lương theo k ết qu ả kinh doanh. V ới kh ối hưởng lương kinh

doanh thì lương gồm hai ph ần: lương cơ bản và lương kinh doanh. L ương cơ

bản sẽ được nh ận đều hàng tháng và c ũng tính theo th ời gian, nh ưng lương

kinh doanh sẽ được hạch toán 6 tháng một lần dựa trên kết quả kinh doanh.

Thu nh ập hàng tháng c ủa cán b ộ công nhân viên IIG bao g ồm ti ền

lương và tiền làm thêm giờ, tiền coi thi (nếu có)

∑TN= Lcb/Ngày công tiêu chu ẩn của tháng*s ố ngày công th ực

tế+Ltg+Lct

Trong đó:

TN: Thu nhập hàng tháng

Lcb: Lương cơ bản, được tính theo bảng lương quy định của công ty

Ltg: Lương làm thêm gi ờ, theo chính sách của nhà nước

Lct: Lương coi thi, tính theo quy định của công ty

Trong chính sách l ương, IIG Vi ệt Nam cũng quy định rõ tiêu chu ẩn xét nâng

bậc lương cho cán b ộ, công nhân viên t ại IIG Vi ệt Nam. Cán b ộ, công nhân

viên trong Công ty đảm bảo các điều ki ện sau đây sẽ được xét nâng b ậc

lương:

- Có thời gian làm việc tại Công ty từ 01 năm trở lên;

- Hoàn thành tốt công việc được giao;

- Chấp hành tốt nội quy lao động và các quy định khác của Công ty;.

61

- Đảm bảo ngày công lao động đạt bình quân 23 ngày/1 tháng.

Thời gian xét nâng lương cho cán bộ, công nhân viên:

- Cán bộ, công nhân viên trong Công ty s ẽ được xem xét để nâng bậc lương

sau 01 năm kể từ ngày nâng lương trước đó.

- Trường hợp đặc bi ệt, nh ững CB,CNV đảm nh ận nh ững công vi ệc mang

tính trách nhi ệm ho ặc chuyên môn cao thì trong vòng 06 tháng s ẽ được xem

xét để nâng lương trước thời hạn.

b. Tiền thưởng

Song song v ới ti ền lương, ti ền th ưởng là m ột trong nh ững yếu tố tài

chính hấp dẫn ng ười lao động. Trong quy ch ế th ưởng của IIG quy định rõ:

Chế độ th ưởng đảm bảo đúng với năng lực của nhân viên, th ưởng dựa trên

thành tích và k ết quả làm vi ệc của mỗi nhân viên. Thông th ường, hàng n ăm

nhân viên s ẽ được th ưởng một lần vào cu ối năm dựa trên đánh giá k ết qu ả

thực hiện công vi ệc. Ngoài qu ỹ tiền thưởng cho nhân viên vào d ịp cuối năm,

công ty c ũng có qu ỹ thưởng dành cho t ập th ể, phòng ban có thành tích xu ất

sắc của năm.

Nhìn chung ch ế độ khen th ưởng đã được công ty quan tâm, đã có

những tiêu chí xét duy ệt rõ ràng. Nh ưng các hình th ức th ưởng còn bó h ẹp,

chưa phong phú, mức thưởng chưa được công khai và minh b ạch. Để hiệu quả

và hấp dẫn người lao động hơn, đặc biệt là với những nhân tài thì chính sách

khen thưởng phải được chú trọng hơn nữa.

c. Phúc lợi

IIG Việt Nam cũng đã xây dựng một chế độ phúc lợi rõ ràng gồm có cả

những phúc l ợi bắt buộc theo pháp lu ật và phúc l ợi tự nguy ện của công ty.

Mọi nhân viên trong công ty t ừ khi ký h ợp đồng lao động chính th ức sẽ được

đóng BHXH, BHYT theo lu ật bảo hiểm xã hội hiện hành. Mức đóng dựa trên

50% mức lương trên h ợp đồng mà ng ười lao động được ký. M ọi nhân viên

62

trong công ty đều được hưởng các chế độ như ốm đau, kết hôn, hiếu hỷ, ngày

lễ, sinh nhật… Các kho ản phúc lợi này đã có chính sách chi c ụ thể:

- Chi cho các ho ạt động tập thể của người lao động như ngày 8/3, 20/10 hàng

năm cho nữ CBCNV, ngày 01/6 và rằm trung thu cho con em CBCNV.

- Chi thăm hỏi, ốm đau: đối tượng là cán b ộ, nhân viên ho ặc chồng/ vợ của

CBNV Công ty t ối đa là 300.000 đ/người/lần; là bố, mẹ, con của CBNV Công

ty tối đa là 200.000đ/người/lần.

- Chi tổ chức sinh nhật cho CBNV: 200.000 đ/ người

- Chi việc ma chay, hi ếu: Đối với CBCNV: khi t ứ thân ph ụ mẫu, vợ, chồng,

con của CBNV qua đời thì ti ền phúng vi ếng là 300.000 đ/vụ việc (bao g ồm

tiền phúng và vòng hoa);

- Chi cho vi ệc hỷ: CBCNV đang công tác t ại công ty khi l ấy vợ hoặc chồng,

CBCNV đang công tác có con lập gia đình: 300.000đ/ đám cưới.

Bảng 2.3: Mức chi phúc lợi 2/9 cho CBNV

Loại hình Thâm niên Mức chi

CBNV chính thức có thâm niên làm >= 1 năm 1,000,000 việc từ 1 năm trở lên

CBNV chính thức có thâm niên làm > 6 tháng 500,000 việc từ 6 tháng trở lên

CBNV chính thức có thâm niên làm < 6 tháng 300,000 việc dưới 6 tháng

Nhân viên partime th ường xuyên có PTTX > 6 tháng 300,000 thâm niên làm vi ệc từ 6 tháng trở lên

Nhân viên partime th ường xuyên có PTTX < 6 200,000 thâm niên làm vi ệc dưới 6 tháng tháng

(Nguồn: Phòng HCNS IIG)

CBNV đang trong thời gian thử việc Thử việc 200,000

63

Ngoài ra, hàng n ăm công ty đều tổ ch ức khám s ức kho ẻ định kỳ cho

cán bộ nhân viên trong công ty. Đối với cán bộ quản lý từ cấp phó phòng tr ở

lên có chế độ Bảo hiểm sức khỏe đặc biệt. Đây là một trong những điểm đáng

chú ý trong ch ế độ phúc lợi của công ty kể từ năm 2013.

Có th ể th ấy công tác phúc l ợi của IIG Vi ệt Nam đã có nhi ều ưu th ế.

Bên cạnh các ch ế độ phúc lợi bắt buộc thì công ty c ũng có nhiều chế độ phúc

lợi khác như các khoản chi cho các d ịp lễ. So với các đơn vị khác trong ngành

và một số đơn vị doanh nghiệp nói chung chế độ phúc lợi này của IIG đã thực

sự có những mặt tích cực góp phần vào việc thu hút nhân tài.

2.2.1.3. Thực trạng xây dựng chính sách đào tạo và phát triển tại IIG

Đào tạo và phát tri ển nhân viên là y ếu tố không th ể thiếu khi nh ắc đến

trong chính sách thu hút nhân tài. Nh ưng không ph ải công ty nào c ũng nh ận

ra tầm quan tr ọng của việc đào tạo. Các công ty th ường coi đây là một trong

những chi phí t ốn kém không mang l ại lợi nhu ận cho doanh nghi ệp. Trong

chính sách đào tạo của IIG, công ty c ũng đã tiến hành tổ chức một số chương

trình đào tạo cho nhân viên:

Orientation Program : Ch ương trình đào tạo hội nhập do phòng nhân s ự

trực tiếp triển khai. Ch ương trình h ướng tới các đối tượng nhân viên m ới với

mục đích gi ới thi ệu giúp nhân viên m ới bước đầu làm quen v ề công ty, các

chính sách, ch ế độ, những nội quy làm vi ệc nhân viên cần nắm được. Chương

trình thường kéo dài 2-3 ti ếng.

Induction Training: Ch ương trình đào tạo sản phẩm do các Phòng ban

chức năng đảm nhận nhằm cung cấp các thông tin v ề sản phẩm do phòng ban

mình phụ trách để các b ộ phận khác n ắm rõ. M ục đích để toàn b ộ nhân viên

trong công ty đều am hiểu đầy đủ về sản phẩm của công ty.

Đào tạo nội bộ: Chương trình đào tạo kỹ năng sử dụng các thiết bị trình

chiếu và kết nối tại phòng họp, đào tạo về kỹ năng soạn thảo văn bản.

64

2.2.1.4. Xây dựng văn hoá doanh nghiệp tại IIG

VHDN là y ếu tố không th ể thi ếu để thu hút và gi ữ chân nhân tài cho

doanh nghi ệp. Mỗi doanh nghi ệp có nh ững đặc thù riêng nên VHDN và môi

trường làm vi ệc cũng có nh ững nét đặc trưng tạo nên m ột thương hiệu riêng

cho doanh nghi ệp mình. Nh ưng không ph ải VHDN và môi tr ường nào c ũng

có sức hấp dẫn với người lao động.

Tại IIG Việt Nam, môi tr ường và văn hoá doanh nghi ệp cũng có những

nét điển hình nhất định. Công ty đã xây dựng được 5 giá trị cốt lõi:

- Chất lượng: luôn cam k ết về ch ất lượng tốt nhất cho s ản phẩm và d ịch vụ

cung cấp để đảm bảo uy tín và hình ảnh của công ty

- Làm vi ệc chuyên nghi ệp: Cam k ết cung cấp gi ải pháp và d ịch vụ với chất

lượng cao, d ịch vụ hậu mãi chu đáo và uy tín; Giao ti ếp với khách hàng b ằng

thái độ hòa nhã, l ịch thiệp, tôn tr ọng lẫn nhau; Tuân th ủ các chu ẩn mực; quy

tắc và form m ẫu của công ty để tạo ra s ự đồng bộ và nh ất quán;L ắng nghe,

tiết chế cảm xúc cá nhân trong công vi ệc;

- Trao đổi thông tin: Không truy ền đạt thông tin sai l ệch, đồn thổi, gây chia

rẽ nội bộ làm tinh th ần làm vi ệc và quan h ệ đồng nghi ệp tr ở nên đố kỵ và

thiếu hợp tác.

- Kỷ luật: Chấp hành nội quy và quy tắc của công ty.Có kế hoạch và tuân thủ

theo kế hoạch.Kỷ luật với bản thân để tạo ra sản phẩm có chất lượng cao.

- Tôn tr ọng giá tr ị nhân viên: IIG Vietnam t ạo mọi điều ki ện để nhân viên

phát huy h ết kh ả năng của mình b ằng cách:Khuy ến khích nhân viên không

ngừng học hỏi.Cung cấp cho nhân viên c ơ hội học tập hi ệu qu ả.Tin tưởng

giao phó nh ững tr ọng trách cao h ơn, phù h ợp với kh ả năng và kinh nghi ệm

của nhân viên.

- Làm việc nhóm.

65

Bên cạnh đó, công ty c ũng đã xây d ựng bản nội quy lao động với một

số nội dung nh ư không ăn quà vặt trong công ty, trung th ực, chính xác và có

tinh thần trách nhiệm trong công vi ệc, … (Xem ph ụ lục). Nội quy lao động rõ

ràng là m ột trong nh ững yếu tố giúp t ạo nên m ột môi tr ường làm vi ệc có

nguyên tắc tại IIG, tác phong chuyên nghi ệp cho cán bộ nhân viên nói chung.

2.2.2. Thực tr ạng tổ ch ức th ực hi ện chính sách thu hút nhân tài t ại IIG

Việt Nam

2.2.2.1. Thực trạng truyền thông về chính sách thu hút nhân tài

Thu hút nhân tài là v ấn đề quan tâm c ủa nhiều doanh nghiệp như đã đề

cập ở các ph ần trên. T ại IIG Vi ệt Nam, thu hút nhân tài c ũng là m ột trong

những vấn đề quan tr ọng thuộc công tác qu ản trị nguồn nhân l ực. Tuy nhiên,

thu hút nhân tài không đơn thuần là xây d ựng các chính sách ch ế độ hấp dẫn

người lao động, đó còn là việc triển khai các hoạt động quảng bá những giá trị

đó ra bên ngoài để người lao động ở trong và ngoài doanh nghi ệp nắm rõ hơn,

nhận thức được các chính sách ch ế độ của công ty. Các ho ạt động này c ũng

đã phần nào được đề cập đến trong chi ến lược thu hút nhân tài c ủa IIG nhưng

chưa có những đầu tư và hoạch định cụ thể.

a. Truyền thông trực tuyến (Online)

IIG được bi ết đến với vai trò ch ủ yếu là đại di ện của Vi ện Kh ảo Thí

giáo dục Hoa K ỳ ETS t ại Vi ệt Nam, là n ơi đăng ký và t ổ ch ức các bài thi

chứng chỉ tiếng Anh qu ốc tế như TOEIC, TOEFL, SAT… các bài thi tin h ọc.

Nhưng trên khía c ạnh nhà tuy ển dụng thì nhi ều ứng viên ch ưa bi ết đến IIG

Việt Nam, điều này đã phần nào được thể hiện thông qua kh ảo sát về nguồn

ứng viên.

66

Biểu đồ 2.3: Kênh thông tin tuyển dụng

(Nguồn: Tổng hợp từ kết quả khảo sát)

Theo kh ảo sát trên s ố lượng nhân viên đang làm vi ệc tại IIG, t ới 36%

nhân viên không bi ết đến IIG tr ước đó, biết đến công ty do công ty ch ủ động

liên hệ, 22% nhân viên do ng ười quen giới thiệu, chỉ có 42% là ứng tuyển do

biết thông tin trên Internet. Nh ững con s ố này ph ần nào ph ản ánh v ề chính

sách truy ền thông trong vi ệc thu hút nhân tài c ủa IIG. V ới các công ty có

truyền thông th ương hi ệu tuy ển dụng tốt thì t ỉ lệ vào làm vi ệc tại công ty

thông qua thông tin tuy ển dụng Internet sẽ cao hơn.

Công ty ch ưa tận dụng được kênh website làm ph ương ti ện truy ền

thông về chính sách ngu ồn nhân l ực cho mình. M ặc dù công ty có khá nhi ều

hoạt động nội bộ, kết nối nhân viên trong công ty nh ư các hoạt động sinh nhật

quý, các ho ạt động teambuilding, ho ạt động trong các d ịp nghỉ mát, h ội diễn

văn ngh ệ nhân d ịp Noel, ho ạt động tổng kết cu ối năm, họp mặt đầu năm….

Đây là nh ững ho ạt động có tác d ụng giữ chân và thu hút ng ười lao động đến

với công ty, đặc biệt là các nhân tài, doanh nghi ệp nên đăng tải các thông tin

về những hoạt động này trước tiên trên website c ủa công ty, có th ể là viết bài

hoặc đăng tài hình ảnh, clip. Nh ưng trên th ực tế, website c ủa IIG ch ỉ đơn

thuần dừng ở mức đăng tải các thông tin tuy ển dụng thông th ường, ch ưa

truyền tải được giá trị cốt lõi của doanh nghiệp tới người lao động.

67

b. Truyền thông ngoại tuyến

Đã đề cập ở Ch ương 1, m ột số ho ạt động truy ền thông ngo ại tuy ến

trong thu hút nhân tài nh ư hội th ảo ngh ề nghi ệp, ch ương trình tham quan

doanh nghi ệp, tham gia các ch ương trình tôn vinh doanh nghi ệp, các ho ạt

động trao t ăng học bổng…Thực tế cũng đã có nhi ều ý ki ến phản hồi tốt về

các hoạt động này, với kinh nghiệm từng tham gia vào s ự kiện Career Builder

Day - Career & Education Expo, Bà Nguy ễn Mai Hoa, đại diện bộ phận tuyển

dụng của VinGroup phát bi ểu: “Chúng tôi mong mu ốn qua s ự ki ện Career

Builder Day – Career & Education Expo 2013, VinGroup s ẽ có c ơ hội giới

thiệu hình ảnh và truyền tải những thông tin chính xác v ề tập đoàn tới đội ngũ

nhân lực trẻ và năng động, qua đó thu hút được những ứng viên tiềm năng để

chung tay xây dựng một thương hiệu Việt mang đẳng cấp quốc tế.”

Tuy nhiên, IIG không ch ỉ ch ưa đầu tư truy ền thông qua các kênh

online, IIG c ũng chưa tiến hành tri ển khai các ho ạt động truyền thông, qu ảng

bá hình ảnh tr ực ti ếp. Công ty không chú tr ọng đến vi ệc xây d ựng hình ảnh

doanh nghiệp ra bên ngoài để thu hút nhân tài. Ch ưa từng tham gia gi ới thiệu

doanh nghiệp trong các hội chợ việc làm hay hội thảo nghề nghiệp. Chính vì vậy,

các chính sách chế độ tốt trong quản trị nguồn nhân lực của công ty chưa thực sự có

tác dụng thu hút nhân tài vì họ không được biết đến những điều này.

2.2.2.2. Thực trạng triển khai chính sách tuyển dụng nhân lực

a. Thông báo tuyển dụng

Nội dung các thông tin tuy ển dụng không có gì đặc sắc, không có s ức

thu hút v ới ứng viên. Ch ỉ đơn thu ần là các thông tin v ề yêu c ầu công vi ệc,

chưa đề cập đến môi tr ường, chính sách và ch ế độ làm vi ệc, những điểm nổi

bật của công ty có s ức thu hút ứng viên đặc biệt là những người tài. Bên c ạnh

đó các tin đăng tuyển ch ỉ được trình bày b ằng văn bản thông th ường, không

có hình ảnh hay video kèm theo.

68

(Nguồn: website IIG)

Hình 2.1: Tin tuyển dụng được đăng trên website của công ty

b. Kênh tuyển dụng

Như đã đề cập ở trên, các kênh tuy ển dụng của IIG chưa thực sự phong

phú. Những năm tr ước, công ty ch ỉ đơn thuần sử dụng gói d ịch vụ tìm ki ếm

thông tin ứng viên trên các trang tuy ển dụng của Vietnamworks. Đó là lý do

vì sao có t ới 36% nhân viên hi ện tại trong công ty không bi ết đến công ty

trước khi vào làm t ại IIG, mà do công ty ch ủ động tìm ki ếm ứng viên. Ngoài

ra, công ty ch ỉ sử dụng các trang đăng tin tuy ển dụng thông th ường nh ư

careerlink, careerbuilder, Vietnamworks, vieclam24h…, ch ưa tận dụng được

các trang mạng xã hội cộng đồng hay dung hiện nay như facebook, linkedln…

Trong khi đó thực tế đã chứng minh tầm quan trọng của các trang mạng

xã hội trong tuyển dụng. Khảo sát của Anphabe trong năm 2013 cho thấy 50,9

% giới nhân sự cao c ấp thường xuyên vào m ạng xã h ội để cập nhật thông tin

về môi tr ường làm vi ệc và c ơ hội nghề nghiệp tại các công ty l ớn. Chính vì

vậy, thông qua m ạng xã hội, nhà tuyển dụng sẽ tiếp cận được một khối lượng

ứng viên kh ổng lồ, từ đó gi ảm chi phí tuy ển dụng được tối ưu hóa 1 cách

đáng kể.

IIG ch ưa có chính sách tuy ển dụng nhân tài thông qua ngu ồn nội bộ

bên trong. Thông th ường tại một số công ty, khi nhân viên trong công ty gi ới

69

thiệu được ứng viên phù h ợp vào làm vi ệc, công ty s ẽ có nh ững chế độ nhất

định cho người giới thiệu. Tuy nhiên IIG chưa triển khai triệt để nguồn nội bộ này.

Đối với một số vị trí quan trọng, công ty cũng chưa đầu tư chi phí để tuyển

được ng ười nhanh và k ịp th ời. Công ty ch ưa từng sử dụng các d ịch vụ của

đơn vị săn đầu người(head hunter).

2.2.2.3. Thực trạng triển khai chính sách lương thưởng và phúc lợi

a. Tiền lương

Nhìn chung m ức lương của IIG so v ới mặt bằng chung c ủa các doanh

nghiệp khác cùng l ĩnh vực tương đương nhau. Tuy nhiên, trong th ực tế một

quy chế lương toàn di ện không ch ỉ được đánh giá trên khía c ạnh mức lương,

còn phụ thuộc vào nhi ều yếu tố khác nh ư cơ chế tăng lương, mức công bằng

Hình 2.2: Một phần thang bảng lương tại IIG năm 2014

(Nguồn: Phòng HCNS IIG)

giữa các chức danh, bộ phận.

Để nắm rõ hơn về thực trạng tổ chức và thực hiện chính sách tiền lương

tại IIG, học viên đã tiến hành khảo sát ý kiến đánh giá chung.

Bảng 2.4: Mức độ hài lòng của NLĐ về chế độ lương tại IIG

70

Yếu tố Hài lòng Không có ý kiến Tương đối hài lòng Tương đối không hài lòng Không hài lòng

Tiêu chí xét nâng lương 27% 32% 16% 11% 13%

Tương xứng với năng 10% 16% 26% 23% 25% lực trình độ

Tương đương với khối 15% 19% 12% 24% 29% lượng công việc

Mức thu nhập 18% 30% 10% 23% 19%

(Nguồn: Tổng hợp từ kết quả khảo sát)

Dựa trên b ảng kh ảo sát v ề mức độ hài lòng c ủa nhân viên v ới chế độ

tiền lương tại IIG Việt Nam, ta có th ể dễ dàng nhận ra rằng chế độ tiền lương

tại đây cũng tương đối nhiều vấn đề. Nhìn chung phần lớn người lao động đều

có ý kiến rõ ràng v ề mức thu nhập trung bình, ch ỉ có 10% là không có ý ki ến.

Ttrong đó gần 50% ng ười lao động hài lòng và t ương đối hài lòng v ới mức

thu nh ập hàng tháng c ủa mình. S ố người lao động không hài lòng ch ỉ chiếm

19% trong tổng số người tham gia khảo sát.

Với tiêu chí xét nâng l ương rõ ràng nên được đa số ng ười lao động

đồng ý v ới các tiêu chí công ty đưa ra (t ỉ lệ này chi ếm 59%), ch ỉ một ph ần

nhỏ người lao động không hài lòng v ới các tiêu chí này. Th ực tế cho biết tiêu

chí đánh giá công việc để xét duyệt tăng lương của IIG Việt Nam d ựa trên kết

quả công việc khá bao gồm các tiêu chí v ề hiệu suất thực hiện công việc được

giao, kỹ năng làm việc và ý th ức chấp hành k ỷ luật. Trong đó mỗi tiêu chí lại

bao gồm nhi ều tiêu chí nh ỏ. Trình t ự đánh giá bao g ồm bản thân ng ười lao

động tự đánh giá, quản lý trực tiếp đánh giá và Ban giám đốc đánh giá.

Vấn đề đáng chú ý nh ất đó chính là s ự tương xứng của tiền lương với

năng lực trình độ của ng ười lao động cũng như kh ối lượng công vi ệc. Ph ần

71

lớn người lao động đều cho rằng mức tiền lương chưa hoàn toàn t ương xứng

với kh ả năng làm vi ệc của họ cũng nh ư kh ối lượng công vi ệc họ ph ải đảm

nhận hàng ngày, con số này chiếm tới 48% và 53%.

Hình 2.3:Trích tiêu chí đánh giá xếp loại nhân viên IIG

(Nguồn: Phòng HCNS IIG)

Như vậy tiền lương tại IIG Vi ệt Nam m ới chỉ đáp ứng được phần nào

mong muốn của người lao động, chưa thực sự nổi bật và có s ức hấp dẫn đối

với những nhân tài.

Một trong các y ếu tố đi cùng ti ền lương, đó là ph ụ cấp. Công ty c ũng

đã xây dựng chế độ phụ cấp rõ ràng. C ụ thể bao gồm nhiều loại phụ cấp khác

nhau như phụ cấp dành cho cán b ộ quản lý, ph ụ cấp lưu trú, ph ụ cấp tàu xe,

phụ cấp thuê phòng ngh ỉ. Trong Quy chế chi tiêu nội bộ của công ty ghi rõ.

72

Phụ cấp lưu trú

Bảng 2.5: Mức phụ cấp lưu trú trong nước

( Nguồn: Phòng HCNS IIG)

Mức phụ cấp này áp d ụng cho công tác cách công ty t ừ 20km tr ở lên.

Đối với công tác n ước ngoài, mức phụ cấp sẽ được điều chỉnh theo m ức khác

như bảng 2.6 dưới đây

Bảng 2.6: Mức phụ cấp lưu trú nước ngoài

(Nguồn: Phòng HCNS IIG)

Phụ cấp tàu xe

- Nhân viên di chuy ển bằng phương tiện cá nhân trong n ội thành Hà Nội

- Trong trường hợp đi công tác ngoại thành: phương tiện GTCC

- Công ty thanh toán chi phí tàu phà, vé xe theo giá c ước thực tế chi trả.

- Sử dụng taxi ho ặc xe công ty: khi đi nhóm nhi ều ng ười ho ặc chuyên ch ở

nặng, nếu chi phí trên 100.000VN Đ phải có hóa đơn.

- Tại nơi không có ph ương tiện GTCC và không có xe c ơ quan, chi phí tính

thanh toán 2000đ/km/lượt.

Phụ cấp thuê phòng nghỉ

73

- Tại Hà N ội, Hồ Chí Minh, TP C ần Thơ, Đà Nẵng và các thành ph ố thuộc

đô th ị lo ại 1: không quá 400.000 đ/người/ngày. Nếu đi công tác theo đoàn, ở

phòng đôi người chi phí: không quá 500.000 đ/ phòng/ ngày

- Tại các vùng còn l ại: không quá 350.000 đ/người/ngày. Nếu đi công tác

theo đoàn, ở phòng đôi chi phí: không quá 400.000 đ/phòng/ngày.

Phụ cấp cũng được coi là m ột trong nhi ều yếu tố tài chính có tác d ụng

tạo động lực, kích thích tinh th ần làm vi ệc của người lao động. So với một số

công ty chưa có chế độ phụ cấp rõ ràng, IIG đã xây dựng được một chế độ cụ

thể, bài bản. Tuy nhiên trong quá trình t ổ chức thực hiện thì cũng có nhiều bất

cập về mức phụ cấp. Với trên 50% s ố nhân viên trong công ty cho r ằng mức

phụ cấp này ch ưa đựơc hợp lý. Trong m ột số trường hợp, mức phụ cấp không

đáp ứng được những yêu cầu cần thiết trong quá trình làm vi ệc.

b. Thưởng

Công ty đã có chính sách th ưởng dành cho CBNV trong công ty,tuy

nhiên trong quá trình t ổ ch ức th ực hi ện thì còn nhi ều hạn ch ế. Các m ức

thưởng không có quy định cụ thể, được thay đổi theo từng năm và ph ụ thuộc

vào kết qu ả của mỗi cá nhân, đơn vị. Đặc bi ệt đối với mức th ưởng cá nhân

vào dịp cu ối năm được coi là nh ững thông tin bí m ật không được ti ết lộ đối

với nhân viên khác trong công ty. Còn đối với mức th ưởng dành cho đơn vị

xuất sắc của năm sẽ là 10.000.000 vnđ.

c. Phúc lợi

Thực tế khi tri ển khai th ực hi ện chính sách phúc l ợi đến nhân viên

trong công ty thì c ũng nhận được nhiều phản ánh về chính sách phúc l ợi này

từ mức chi đến các loại hình.

Mặc dù công ty đã có các lo ại hình phúc l ợi khác so v ới nh ững quy

định bắt buộc của nhà n ước cũng nh ư so v ới một số đơn vị khác, tuy nhiên

chưa thực sự đáp ứng được sự đa dạng phong phú c ủa các lo ại phúc lợi này.

74

Đặc biệt là v ới mức chi phúc l ợi thì nhi ều nhân viên ch ưa th ực sự hài lòng.

Đa số đều cho rằng mức chi phúc l ợi còn hạn hẹp. Thậm chí m ột số phúc lợi

còn bị cắt giảm nhiều so với các năm trước. Cụ thể như mức phúc lợi chi 2/9;

tết Dương lịch, trung thu t ừ năm 2012 đều cắt giảm tới 30% so v ới năm 2010

và 2011.

2.2.2.4. Thực trạng triển khai chính sách đào tạo phát triển

Trong quá trình tổ chức thực hiện thì hoạt động đào tạo định hướng cho

nhân viên m ới được ti ến hành th ường xuyên khi có nhân viên m ới và ho ạt

động đào tạo nội bộ được tổ chức định kỳ năm 2 lần. Nhưng bên cạnh đó hoạt

động Induction Training và đào tạo theo yêu c ầu công vi ệc th ường không

được chú trọng và không có k ế hoạch rõ ràng. N ội dung đào tạo mới đáp ứng

được những yêu c ầu cơ bản của công vi ệc, áp d ụng được vào th ực ti ễn. Tuy

nhiên tới 54% cán b ộ nhân viên ch ưa th ực sự hài lòng v ới nội dung đào tạo

(31% tương đối không hài lòng +23% không hài lòng). Nh ững cán b ộ nhân

viên này cho r ằng ch ương trình đào tạo cần ph ải mở rộng nội dung đào tạo

chuyên sâu h ơn nữa, mở rộng sang đào tạo các k ỹ năng mềm cần thi ết.

Phuơng pháp đào tạo cũng còn nhi ều vấn đề. Mặc dù nh ững người chịu trách

nhiệm đào tạo đều là nh ững người nắm rõ n ội dung, có kinh nghi ệm đào tạo

nhưng đa số nhân viên đều cho r ằng còn n ặng về lý thuy ết, ph ần th ực hành

chưa nhi ều. Khi th ực hiện kh ảo sát ý ki ến tại công ty, m ột số nhân viên cho

biết“Chương trình đào tạo chưa có quy mô hay bi ểu mẫu đào tạo chuẩn, đồng

thời cần cung cấp thêm những buổi chia sẻ giữa nhiều người, nhóm người”.

75

Bảng 2.7: Mức độ hài lòng của NLĐ về chính sách đào tạo tại IIG

Tiêu chí Hài lòng không hài lòng Tương đối hài lòng Không có ý kiến Tương đối không hài lòng

14% 16% 15% 31% 23%

15% 21% 15% 24% 24%

13% 15% 18% 30% 25% Nội dung đào tạo đáp ứng đúng nhu cầu Phương pháp đào tạo Đánh giá chung chính sách đào tạo

(Nguồn: Tổng hợp từ kết quả khảo sát)

Như vậy công tác đào tạo và phát tri ển nhân viên t ại IIG còn khá h ạn

chế. Nội dung c ũng nh ư các ch ương trình đào tạo ch ưa phong phú, m ới ch ỉ

triển khai nh ững chương trình đào tạo cơ bản nhất. Có th ể thấy công ty ch ưa

chú trọng vào thúc đẩy và phát triển công tác đào tạo để thu hút nhân tài.

2.2.2.5. Thực trạng triển khai văn hóa doanh nghiệp

Như đã nói, VHND bao g ồm cả yếu tố hữu hình và cô hình, vì v ậy

trong quá trình tổ chức thực hiện, học viên sẽ nghiên cứu dưới góc độ các yêu

tố: Cơ sở vật chất; Bầu không khí nội bộ vui vẻ, thoải mái và tin t ưởng; Luôn

nhận được hỗ trợ, hợp tác trong công vi ệc; Quản lý th ường xuyên hỗ trợ, tạo

động lực hoàn thành công vi ệc; Nhiệm vụ và trách nhi ệm được phân công rõ

ràng, cụ thể; Được trao quyền trong công vi ệc; Cơ hội phát triển và thăng tiến

trong công việc; Đánh giá thực hiện công việc công bằng, chính xác.

Trước tiên xét trên y ếu tố cơ sở vật ch ất, một kh ảo sát m ới nh ất năm

2014 về người trẻ được thực hiện bởi tổ chức AIESEC phối hợp với Unilever

cho thấy: hơn 60% người được hỏi cho rằng môi trường làm việc bao gồm các

yếu tố địa điểm thu ận lợi, cơ sở vật ch ất ti ện nghi, thi ết kế không gian sáng

tạo) có tác động nhiều nhất tới việc lựa chọn công ty.

76

Như vậy môi trường làm vi ệc xét theo khía c ạnh không gian, c ơ sở vật

chất không ch ỉ được trang b ị đầy đủ trang thi ết bị phục vụ cho công vi ệc, mà

đó còn t ạo được một không gian làm vi ệc tho ải mãi nh ất, sáng t ạo nh ất với

những khu vực riêng bi ệt. Ví dụ minh ho ạ điển hình gần đây nhất đó chính là

công ty Eway (công ty công ngh ệ hàng đầu trong l ĩnh vực ti ếp th ị liên k ết

(affiliate marketing) đã trang trí v ăn phòng làm vi ệc bao g ồm nh ững góc

không gian được thi ết kế rất riêng, có nh ững khu v ực giành cho nhân viên

chơi thể thao, quán cà phê, không gian ti ếp khách riêng, khu bu ồng ngủ trưa

cho nhân viên...

Xét về khía cạnh này ở IIG, mới chỉ đơn thuần thực hiện trang bị trang

thiết bị cho nhân viên, ch ưa tạo được những không gian riêng bi ệt. Mỗi nhân

viên khi làm vi ệc tại IIG đều được cung cấp đầy đủ máy tính, điện thoại bàn

làm việc, một địa chỉ email do công ty cung c ấp. Một số bộ phận của công ty

sẽ được cấp phát đồng ph ục hàng n ăm nh ư bộ phận quầy, bộ phận Khảo thí

(Test Admin). Hai b ộ phận này yêu c ầu bắt buộc phải mặc đồng phục khi làm

việc. Các bộ phận khác thì tùy theo yêu c ầu.

Môi tr ường làm vi ệc còn được th ể hi ện trong các m ối quan h ệ gi ữa

đồng nghi ệp và đồng nghi ệp, gi ữa cấp trên và c ấp dưới. Theo kh ảo sát cho

biết nhân viên tại IIG đánh giá cao bầu không khí làm việc trong công ty. H ầu

hết các nhân viên đều cởi mở và hoà đồng với nhau, trên 70% hài lòng v ới

bầu không khí nội bộ này (bảng 2.8).

Công ty c ũng thường xuyên t ổ chức các ho ạt động tập th ể gắn kết cán

bộ nhân viên trong công ty v ới nhau. M ặc dù không có công đoàn, nh ưng

công ty có một ban đời sống để chăm lo các ho ạt động tinh thần cho người lao

đồng. Hàng n ăm th ường xuyên t ổ ch ức các ho ạt động gắn kết anh ch ị em

trong công ty nh ư các dịp sinh nhật quý, dịp 8/3, 20/10, các k ỳ nghỉ mát, hoạt

đổng tổng kết cuối năm hay chào xuân n ăm mới… Trong nh ững dịp này cán

77

bộ nhân viên s ẽ được tham gia các ho ạt động teambuilding, tham gia thi di ễn

văn nghệ, qua đó càng trở nên thấu hiểu, cởi mở và đoàn kết với nhau hơn.

Tương tự nh ư vậy, mối quan h ệ, hợp tác h ỗ trợ trong công vi ệc cũng

được đánh giá khá cao. Tuy nhiên, bên c ạnh các con s ố 25% nhân viên hài

lòng và 36% nhân viên t ương đối hài long (bảng 2.8) thì v ẫn còn nhiều ý kiến

trái chiều. Những nhân viên này (30%) ch ưa th ực sự hài lòng v ới sự hỗ trợ,

hợp tác c ủa đồng nghịêp trong quá trình làm vi ệc. Theo tìm hi ểu, một số cho

rằng họ ch ưa th ực sự nh ận được sự hỗ tr ợ này, n ếu có th ường là không t ự

nguyện, do được phân công. Đặc biệt là gi ữa các phòng ban v ới nhau. Chính

vì vậy sẽ tạo nên sự khó khăn trong công việc, hiệu quả làm việc không cao.

Nhưng ng ược lại, khi kh ảo sát v ề mối quan h ệ gi ữa cấp trên và c ấp

dưới, cụ thể việc quản lý hỗ trợ, tạo động lực giúp nhân viên hoàn thành công

việc thì lại có nhi ều ý ki ến không hài lòng. Con s ố không hài lòng chi ếm gần

50% (b ảng 2.8). M ột số nhân viên cho r ằng quản lý c ủa họ chưa thực sự tạo

được động lực làm việc cho nhân viên, ch ưa hiểu được những tâm tư, nguyện

vọng hay v ướng mắc nhân viên g ặp ph ải trong công vi ệc. Th ậm chí nhi ều

quản lý còn y ếu kém cả về chuyên môn l ẫn cách qu ản lý. Nh ững quản lý cấp

trung này thì vì đưa ra định hướng cho nhân viên thì th ường tạo cho nhân viên

nhiều áp lực hơn.

Về vấn đề công vi ệc và trao quy ền trong công vi ệc cũng được đề cập

đến trong kh ảo sát. Nhìn chung nhi ệm vụ và trách nhi ệm của mỗi nhân viên

được phân công rõ ràng, c ụ thể. Tất cả đã được ghi rõ trong mô t ả công vi ệc.

Trên 60% nhân viên tham gia kh ảo sát đều hài lòng v ới sự phân công nhi ệm

vụ rõ ràng. Trái l ại, một số cho rằng trong quá trình làm vi ệc mặc dù nhi ệm

vụ đã được ghi c ụ th ể trong mô t ả công vi ệc, nh ưng họ th ường được giao

thêm các nhi ệm vụ khác theo s ự ch ỉ đạo của qu ản lý c ấp trung, ho ặc kiêm

nhiệm thêm m ột số công vi ệc do ng ười khác không đảm nh ận được. Con s ố

78

này chi ếm 30% trong s ố tham gia kh ảo sát (15% t ương đối không hài lòng,

13% không hài lòng (b ảng 2.8). Trong ch ừng mừng nào đó vi ệc trao quy ền

đã được phát huy t ại môi tr ường làm vi ệc của IIG. Mọi nhân viên v ới nhiệm

vụ và trách nhi ệm của mình đã được phát huy ý ki ến và có nh ững quyền hạn

nhất định gi ải quy ết nhi ệm vụ của mình. Tuy nhiên v ẫn tồn tại một vấn đề

trong vi ệc trao quy ền tại IIG. Thông th ường khi nhân viên làm t ốt nhiệm vụ

của mình thì th ường không được khích l ệ, nhưng một khi nhân viên m ắc sai

lầm thì các c ấp qu ản lý th ường nhìn vào nh ững sai l ầm nhi ều hơn là nh ững

mặt họ đạt được.

Bên cạnh các yếu tố trên, một môi trường làm việc tốt là môi trường tạo

được cho nhân viên nh ững mục tiêu nh ất định và cho h ọ th ấy được cơ hội

thăng ti ến phát tri ển của cá nhân trong công ty. Kh ảo sát v ề vấn đề này t ại

IIG, (bảng 2.8) có t ới 31% nhân viên tham gia kh ảo sát tương đối không hài

lòng và 21% hoàn toàn không hài lòng. Đây được coi là m ột tỉ lệ khá cao so

với con số 19% t ương đối hài lòng và 13% hoàn toàn hài lòng. Khi tìm hi ểu

vấn đề này, đa phần nhân viên cho r ằng họ không nhìn th ấy cơ hội thăng tiến

trong sự nghiệp của họ. Thường thì các nhân viên ch ỉ làm tại một vị trí, cơ hội

được nâng c ấp không cao. H ọ cũng không có nhi ều cơ hội để xin chuy ển bộ

phận phù hợp với năng lực của mình.

Đặc biệt, sự công b ằng trong đánh giá công vi ệc là m ột yếu tố không

thế thiếu. Tại IIG Vi ệt Nam, m ặc dù đã có nh ững tiêu chí đánh giá hi ệu quả

làm vi ệc một cách c ụ th ể, rõ ràng nh ưng quá trình tri ển khai v ẫn gặp nhi ều

vấn đề. Quá trình đánh giá còn mang tính ch ất cảm tính, ch ưa minh b ạch.

Người lao động trực tiếp đánh giá kết quả làm việc của mình, nhưng thực chất

kết quả tổng hợp chỉ được tính trên k ết quả đánh giá của quản lý tr ực tiếp và

Ban giám đốc. Đây chính là v ấn đề phát sinh ra nh ững bất bình, ch ưa rõ ràng

79

trong đánh giá. Chính vì v ậy, khi tham gia kh ảo sát có tới 46% nhân viên cho

rằng còn thiếu cộng bằng.

Nhìn chung môi tr ường làm vi ệc tại IIG không có nhi ều vấn đề nổi

cộm. Đã có những mặt tích cực, hấp dẫn với nhân tài nh ư chính sách ch ăm lo

đến đời sống, tinh th ần của cán bộ nhân viên trong công ty; ph ần nào khuy ến

khích nhân viên không ng ừng học hỏi, đã tin t ưởng giao phó nh ững tr ọng

trách cao hơn, phù hợp với khả năng và kinh nghiệm của nhân viên. Bên c ạnh

phần lớn nhân viên hài lòng v ới môi trường làm việc ở đây, thì cũng còn đa số

chưa thực sự thoả mãn.

Bảng 2.8: Mức độ hài lòng của NLĐ về môi trường làm việc tại IIG

Hạng mục Hài lòng Tương đối hài lòng Không có ý kiến Tương đối không hài lòng Không hài lòng

26% 11% 32% 14% 16%

27% 32% 12% 15% 13% Đánh giá thực hiện công việc công bằng, chính xác Nhiệm vụ và trách nhiệm được phân công rõ ràng, c ụ thể

Được trao quyền trong công việc 27% 33% 10% 17% 13%

36% 9% 16% 14% 25% Luôn nhận được hỗ trợ, hợp tác trong công việc

32% 39% 7% 10% 11% Bầu không khí nội bộ vui vẻ, thoải mái và tin tưởng

13% 21% 17% 28% 21% Quản lý thường xuyên hỗ trợ, tạo động lực hoàn thành công việc

(Nguồn: Tổng hợp từ kết quả khảo sát)

Cơ hội phát triển và thăng tiến 13% 19% 16% 31% 21% trong công việc

80

2.2.3. Thực tr ạng đánh giá hi ệu qu ả ho ạt động thu hút nhân tài t ại IIG

Việt Nam

Công tác đánh giá hiệu quả của hoạt động thu hút nhân tài t ại IIG cũng

được xây d ựng dựa trên nh ững tiêu chí: s ố lượng ứng viên, ch ất lượng ứng

viên, chi phí, kênh truy ền thông. Khi tổ chức thực hiện việc đánh giá hiệu quả

này thì nhận được kết quả không khả quan.

- Số lượng hồ sơ ứng tuy ển cho m ột vị trí còn khiêm t ốn. Thông th ường số

lượng hồ sơ ứng tuy ển cho m ột vị trí/1 lần tuyển vào kho ảng 20-25, m ột vài

vị trí nh ận được ít h ồ sơ. Đặc biệt nhiều vị trí nh ư vị trí chuyên gia, đòi hỏi

chuyên môn cao th ời gian tuy ển dụng kéo dài, có th ể mất hơn 1 n ăm mới

tuyển được. Điều này đã ảnh hưởng không nhỏ đến kế hoạch kinh doanh, ho ạt

động chung của công ty.

- Chất lượng ứng viên còn kém ch ưa đáp ứng được toàn b ộ những yêu c ầu

của công ty. Nhi ều vị trí mới chỉ vào làm vi ệc một thời gian ngắn đã phải cho

nghỉ do không đáp ứng được yêu c ầu. Dẫn đến ph ải tuy ển lại, chi phí tuy ển

dụng phát sinh.

- Các kênh truy ền thông, tuy ển dụng còn hạn chế. Công ty m ới chỉ tập trung

vào tuy ển dụng thông qua các website tuy ển dụng thông th ường nh ư

careerlink, careerbuilder, vietnamwork. Trong đó với kênh vietnamwork

thường sử dụng hình thức tìm kiếm ứng viên thay vì đăng tuyển.

- Chi phí dành cho tuy ển dụng, thu hút nhân tài còn h ạn hẹp. Chưa đầu tư chi

phí cho vi ệc truyền thông hình ảnh doanh nghi ệp trên các ph ương tiện truyền

thông, các sự kiện “offline”

2.3. Thực tr ạng các nhân t ố ảnh hu ởng đến thu hút nhân tài t ại công ty

cổ phần IIG Việt Nam

2.3.1. Yếu tố bên ngoài

2.3.1.1. Chính sách pháp lu ật

81

Trong th ực tế chính sách pháp lu ật đã có nh ững ảnh hưởng nh ất định

đến chính sách l ương th ưởng và phúc l ợi của IIG trong quá trình xây d ựng

các yếu tố thu hút nhân tài. C ụ thể là sự thay đổi về mức lương tối thiểu vùng

các năm gần đây đã ảnh hưởng đến mức lương tối thiểu của công ty cũng như

thay đổi về mức đóng bảo hiểm tối thiểu.

2.3.1.2. Điều kiện kinh tế xã hội

Việt Nam đang trong xu h ướng hội nhập kinh tế quốc tế. Chính vì yêu

cầu nâng cao ch ất lượng nguồn nhân lực là m ột điều cần thiết cho sự nghiệp

công nghi ệp hóa, hi ện đại hóa c ủa qu ốc gia. Đối với ngu ồn nhân l ực Vi ệt

Nam, một trong các y ếu tố cần nâng cao ch ất lượng đó là ngo ại ng ữ và tin

học. Việc nâng cao trình độ ngoại ngữ và tin h ọc vì th ế đang là m ục tiêu hết

sức quan tr ọng được đầu tư chú tr ọng và được xây d ựng thành đề án nghiên

cứu ứng dụng cấp quốc gia và nhận được sự quan tâm của toàn xã hội. Qua đó

thấy rằng điều ki ện xã h ội hoàn toàn thu ận lợi cho s ự phát tri ển của doanh

nghiệp, tạo nên tính hấp dẫn hơn cho IIG trong quá trình thu hút nhân tài.

2.3.1.3. Vị thế ngành nghề

Kinh doanh giáo d ục là một nghề khá m ới mẻ và đặc thù ở Việt Nam.

Trong khi s ản phẩm của các lo ại hình kinh doanh khác là v ật vô tri vô giác,

thì sản phẩm của giáo dục là con người, là thế hệ tương lai của đất nước. Và ở

nước ta, th ị tr ường này ti ềm năng, thu hút nhi ều sự quan tâm c ủa xã h ội.

Không ch ỉ có sự quan tâm c ủa Nhà n ước, của những nhà đầu tư ngay cả với

người lao động. Với người lao động, loại hình kinh doanh này theo khía c ạnh

nào đó có s ức thu hút l ớn vì đây là ngành được xã h ội coi tr ọng, mang l ại

những gía trị đích thực cho con người, cho sự phát triển của xã hội.

2.3.1.4. Sự phát triển của hệ thống giáo dục và đào tạo

Trong nh ững năm gần đây hệ th ống giáo d ục của Vi ệt Nam đã được

chú trọng và phát tri ển hơn nhiều so với các n ăm trước. Bộ giáo dục đã quan

82

tâm hơn và có nhiều đổi mới trong các chương trình đào tạo ở các cấp bậc cao

đẳng, đại học và sau đại học. Đặc biệt nhận thức được tầm quan tr ọng của tin

học và ngo ại ngữ trong s ự phát tri ển của xã hội nên bộ giáo d ục đã tập trung

nâng cao trình độ và năng lực về ngo ại ngữ và tin h ọc cho giáo viên và sinh

viên tại các c ơ sở giáo d ục đào tạo trên toàn qu ốc. Tiêu bi ểu cho định hướng

phát triển này chính là Đề án ngo ại ngữ 2020. Có th ể nói sự phát tri ển của hệ

thộng giáo d ục này đã tạo điều kiện không nh ỏ cho các k ế ho ạch kinh doanh

cũng nh ư tạo được một nguồn lực lao động phù hợp với đặc thù kinh doanh

của IIG Việt Nam.

2.3.1.5. Đối thủ cạnh tranh

Hiện nay ở Việt Nam, kinh doanh giáo d ục là một lĩnh vực kinh doanh

mới nên thu hút được khá nhi ều đầu tư vào l ĩnh vực này. Có th ể thấy đây là

một ngành đang trên đà phát triển mạnh mẽ. Chính vậy IIG Việt Nam sẽ ngày

càng có nhiều đối thủ cạnh tranh hơn.

Trên thực tế với cùng l ĩnh vực kinh doanh này, m ặc dù IIG đã có m ột

vị th ế nhất định tuy nhiên v ẫn còn t ồn tại nh ững đối th ủ cần ph ải quan tâm

như Hội đồng Anh, IPD Vi ệt Nam. Đây là hai đơn vị khá mạnh tại Việt Nam

hoạt động trong cùng l ĩnh vực kinh doanh giáo d ục. Vì vậy không ch ỉ có s ự

cạnh tranh trong khía c ạnh kinh doanh, mà ngu ồn nhân l ực cũng là m ột sự

cạnh tranh mạnh mẽ với các đơn vị này.

2.3.2. Yếu tố bên trong

2.3.2.1. Uy tín và vị thế của doanh nghiệp

IIG được biết đến là tổ chức có nhi ều kinh nghi ệm và uy tín cao trong

việc tư vấn triển khai các d ự án lớn về giáo dục và dạy nghề bao gồm các d ự

án ODA nh ư: các d ự án c ủa ADB, WB, EU, EDCF, … và các d ự án c ủa

chính phủ như: Bộ Giáo Dục và Đào tạo, Tổng cục dạy nghề (Việt Nam), Bộ

Giáo dục và Th ể thao (Lào) và B ộ Giáo d ục Th ể thao và Thanh niên

83

(Campuchia). Đồng th ời tại Vi ệt Nam, IIG được bi ết đến là đại di ện chính

thức của nhi ều tổ chức hàng đầu trên th ế gi ới, đại diện độc quy ền của Vi ện

Khảo Thí Giáo D ục Hoa Kỳ, đơn vị cung cấp và tổ chức các bài thi tiếng Anh

quốc tế TOEFL, TOEIC, SAT, GRE duy nh ất ở Việt Nam.

Như vậy, IIG Vi ệt Nam có m ột ch ỗ đứng, vị th ế tương đối trong l ĩnh

vực khảo thí tại Việt Nam.

2.3.2.2. Quan điểm của nhà quản trị

Rõ ràng quan điểm của nhà lãnh đạo trong doanh nghi ệp cũng như của

các cán b ộ nhân lực có ảnh hưởng lớn đến việc thu hút nhân tài. Nh ưng thực

tế tại IIG cho th ấy tại IIG quan điểm, nh ận th ức của lãnh đạo về vai trò c ủa

nguồn nhân lực chưa cao.

Doanh nghi ệp ch ưa có chi ến lược phát tri ển ngu ồn nhân l ực rõ ràng.

Nhận thức về tầm quan tr ọng trong việc thu hút và gi ữ chân nhân tài còn y ếu.

Chính vì vậy chưa có chi ến luợc và kế hoạch cụ thể cho việc thu hút nhân tài.

Ngay bản thân nh ững cán b ộ nhân l ực cũng chưa th ực sự hiểu rõ v ề thu hút

nhân tài, để có được nh ững kế ho ạch hành động cũng nh ư thuy ết th ục ban

lãnh đạo chú trọng đến thu hút nhân tài.

2.3.2.3. Năng lực tài chính

Như đã nói ở Ch ương 1, tài chính là m ột trong các y ếu tố then ch ốt

quyết định sự đầu tư và thành công trong vi ệc thu hút nhân tài.

Theo báo cáo t ổng kết doanh thu và l ợi nhuận hàng năm, IIG Vi ệt Nam

có tốc độ tăng trưởng đều qua các n ăm. Doanh thu c ủa năm sau cao h ơn năm

trước ít nhất 20%.

Như vậy nguồn lực tài chính của IIG khá vững chắc, tốc độ tăng trưởng

đồng đều. Đó là một trong những lý do h ấp dẫn nhân tài khi th ấy được cơ hội

phát tri ển bản thân song song v ới sự phát tri ển bền vững của công ty. Đồng

thời đó cũng là cơ sở và nguồn đầu tư cho hoạt động thu hút nhân tài.

84

2.4. Đánh giá chung

2.4.1. Ưu điểm

Có thể thấy trong quá trình hình thành và phát tri ển IIG Vi ệt Nam bên

cạnh việc không ng ừng nỗ lực đẩy mạnh các ho ạt động kinh doanh, c ũng đã

tập trung thúc đẩy để kiện toàn nguồn nhân lực. Từ việc nắm được những nhu

cầu, những mong muốn cơ bản nhất của người lao động, IIG Việt Nam đã xây

dựng đuợc cho doanh nghi ệp một nền tảng cơ bản nhất trong qu ản trị nguồn

nhân lực, bước đầu tập trung cho vi ệc phát tri ển các chính sách thu hút nhân

tài, cụ thể:

Xây dựng các chính sách thu hút nhân tài

Mức tiền lương, thu nh ập hàng tháng đáp ứng được phần lớn người lao

động. Các tiêu chí t ăng lương được quy định rõ ràng c ụ th ể. Bên c ạnh ti ền

lương cơ bản thì ng ười lao động cũng có nh ững kho ản ph ụ cấp cụ th ể, tùy

thuộc vào từng chức danh, vị trí công việc.

Đã có nh ững chính sách khích l ệ, động viên tinh th ần của ng ười lao

động thông qua ti ền th ưởng. Không ch ỉ th ưởng cho t ừng cá nhân mà có

thưởng dành cho tập thể, tạo nên tinh thần gắn kết trong công việc.

Về chính sách phúc l ợi, bên c ạnh nh ững phúc l ợi bắt bu ộc theo quy

định hi ện hành c ủa Nhà n ước, công ty c ũng có m ột số ch ế độ ph ụ lợi th ỏa

đáng dành riêng cho nhân viên trong công ty.

Công ty c ũng đã cung c ấp nh ững ch ương trình đào tạo thi ết yếu nh ất

nhằm hỗ trợ cho nhân viên trong quá trình th ực hiện công việc.

Doanh nghi ệp đã xây d ựng được một tác phong làm vi ệc chuyên

nghiệp, một cơ chế quản lý hi ệu quả trong công vi ệc. Đồng thời cũng đã xây

dựng đuợc nh ững nét đặc tr ưng riêng t ừ đồng ph ục doanh nghi ệp, đến bi ểu

tuợng công ty qua logo c ũng như triết lý kinh doanh. Đặc biệt, đời sống văn

hoá tinh th ần của cán b ộ nhân viên IIG Vi ệt Nam đã được Ban qu ản lý đặc

85

biệt chú ý, t ạo điều kiện cho nhân viên có nh ững hoạt động vui ch ơi, giải trí,

nghỉ ngơi sau những giờ làm việc căng thẳng.

Triển khai các hoạt động thu hút nhân tài

Đã bi ết sử dụng website c ủa công ty để đăng tuy ển thông tin tuy ển

dụng. Các kênh tuy ển dụng dần dần được mở rộng hơn. Nếu như ban đầu chủ

yếu tuy ển dụng qua các m ối quan h ệ, sử dụng trang web tuy ển dụng

vietnamworks, thì đến nay các kênh tuy ển dụng của công ty đã được mở rộng

sang nhiều kênh hơn như careerlink, careerbuilder, jobstreet.

2.4.2. Hạn chế

Bên cạnh những mặt đạt đuợc thì IIG Việt Nam vẫn còn những hạn chế

nhất định trong vi ệc thu hút nhân tài. Công ty ch ưa th ực sự đầu tư cho vi ệc

xây dựng các chính sách, ch ế độ để gi ữ chân và thu hút nhân tài. Đặc bi ệt

chưa tập trung cho vi ệc quảng bá hình ảnh doanh nghi ệp tới những ứng viên

tiềm năng, những nhân tài doanh nghi ệp đang tìm kiếm.

Xây dựng các chính sách thu hút nhân tài

Mức ti ền lương còn có s ự chênh l ệch gi ữa các v ị trí c ũng nh ư ch ưa

tương xứng với kh ối lượng công vi ệc nhân viên ph ải đảm nh ận. Chính sách

trả lương cho đội ngũ kinh doanh còn nhi ều bất cập.

Mặc dù đã có c ơ chế khen th ưởng nh ưng việc triển khai ch ưa sát sao,

chưa có quy định cụ thể về mức thưởng.

Về đào tạo và phát tri ển, công ty ch ưa có định hướng đào tạo và phát

triển nhân viên rõ ràng. Các ch ương trình đào tạo còn nhi ều hạn ch ế, ch ưa

được bài bản và đáp ứng được đúng như mong muốn của người lao động.

Đặc bi ệt, công ty ch ưa xây d ựng được một lộ trình công danh cho

người lao động, hay nói cách khác là ng ười lao động chưa thấy được cơ hội

thăng tiến tại IIG.

86

Bên cạnh đó các m ối quan h ệ trong môi tr ường làm vi ệc chưa thực sự

thu hút ng ười lao động. Một số cán b ộ qu ản lý c ấp trung ch ưa đi sâu đi sát

hiểu đuợc tâm t ư nguyện vọng của nhân viên nên th ường có nh ững đánh giá

nhận xét ch ưa khách quan. Cán b ộ quản lý c ũng ch ưa th ực sự tin tu ởng vào

nhân viên, vẫn còn nghi ngại về năng lực của cấp duới.

Có thể thấy các chính sách này ch ưa thực sự có tác d ụng thu hút nhân

tài đến với IIG Việt Nam. Những chính sách về lương, thưởng và đào tạo mới

phần nào đáp ứng được một số nhu cầu cơ bản của con người chưa thực sự có

tính cạnh tranh, ch ưa ch ạm được vào tâm lý c ủa nh ững nhân tài- lao động

xuất sắc, những vị trí quản lý vì với các nhân tài thì nhu c ầu của họ sẽ đòi hỏi

cao hơn những nhu cầu cơ bản thông thường.

Triển khai các hoạt động thu hút nhân tài

Trên phương diện quảng bá hình ảnh doanh nghi ệp,IIG còn khá nhi ều

hạn chế. Chưa có nhiều hoạt động truyền thông thương hiệu nhà tuyển dụng.

Với các kênh truy ền thông online, ch ỉ đơn thuần ở hình th ức đăng các

tin tuyển dụng thông th ường, ch ưa biết tận dụng khai thác các kênh m ạng xã

hội. Nội dung tuyển dụng còn nhàm chán, nhi ều câu chữ không được đổi mới.

Đặc biệt, chưa khai thác được kênh truyền thông ngo ại tuyến như tham

gia vào các sự kiện, ngày hội tuyển dụng, hội chợ việc làm. Với các hình thức

thu hút nhân tài b ằng học bổng, công ty chưa từng khai thác.

Chính vì vậy doanh nghi ệp chưa thu hút được nhiều nhân tài quan tâm

đến đầu quân cho doanh nghi ệp mình.

2.4.3. Nguyên nhân

Mặc dù IIG Vi ệt Nam đã có những chế độ, chính sách h ướng tới người

lao động. Công ty đã phần nào đáp ứng được tâm t ư nguy ện vọng cũng nh ư

quan tâm t ới đời sống vật chất tinh th ần của cán b ộ nhân viên tuy nhiên v ẫn

chưa mang lại hiệu quả trong việc thu hút nhân tài.

87

Điều này không ch ỉ tập trung ở một nguyên nhân, m ột khía cạnh mà nó

phụ thuộc vào nhiều yếu tố khác nhau.

Trước tiên, do định hướng phát tri ển nguồn nhân l ực của công ty ch ưa

nhất quán. Ban lãnh đạo chưa xác định rõ ràng nhân tài tại IIG Việt Nam là ai,

là những người giữ vị trí hay ở bộ phận nào, hay nh ững người có tố chất đặc

điểm như thế nào; nói cách khác IIG Vi ệt Nam chưa có những định hướng cụ

thể cho vi ệc thu hút nhân tài. Chính vì v ậy mà công ty ch ưa có nh ững đầu tư

hay hoạch định cho việc này.

Bên cạnh đó phải nói đến đội ngũ cán b ộ nhân lực chưa thực sự mạnh.

Đội ngũ cán bộ vẫn còn nhiều điểm hạn chế, chuyên môn nghiệp vụ còn nhiều

thiếu sót, đặc biệt là còn thi ếu tầm nhìn đối với sự phát tri ển của nguồn nhân

lực cũng như sự phát triển của doanh nghiệp.

Ngoài ra m ột yếu tố cực kỳ quan tr ọng, đội ngũ nhân sự mới chỉ dừng

lại ở mức đúng ngh ĩa ng ười làm công ăn lương, ch ưa làm đúng vai trò c ủa

một cán b ộ nhân l ực. Tức là ch ưa th ực sự đứng về phía ng ười lao động để

hiểu đựơc những tâm tư nguyện vọng của người lao động, từ đó đưa ra được

những chính sách phù h ợp với cả người lao động và doanh nghiệp.

Một trong nh ững nguyên nhân không th ể kể đến đó chính là nh ận thức

chung về việc thu hút nhân tài. Nói m ột cách dễ hiểu đó chính là ở Việt Nam

hiện nay, vi ệc xây d ựng thương hiệu nhà tuy ển dụng- thu hút nhân tài không

phải nhà qu ản lý hay cán b ộ nhân l ực nào c ũng hi ểu. Đây là m ột khái ni ệm

mới mẻ, chưa có nhi ều nghiên c ứu hay h ướng dẫn cụ thể cho vi ệc xây d ựng

thương hi ệu nhà tuy ển dụng- thu hút nhân tài ở Vi ệt Nam. Chính vì v ậy đó

cũng là nguyên nhân đối với việc yếu kém trong thu hút nhân tài t ại IIG Vi ệt

Nam.

88

CHƯƠNG 3 ĐỀ XUẤT GIẢI PHÁP ĐẨY MẠNH THU HÚT NHÂN TÀI T ẠI CÔNG TY CỔ PHẦN IIG VIỆT NAM

3.1. Mục tiêu, định hướng phát triển của IIG Việt Nam tới năm 2020

Mục tiêu và định hướng phát tri ển tới năm 2020 c ủa IIG Vi ệt Nam đã

được Ban giám đốc xác định rõ. Không ch ỉ phải khẳng định vị thế và vai trò,

IIG Vi ệt Nam còn định hướng mở rộng quy mô ho ạt động sang n ước ngoài

cũng nh ư mở rộng các m ối quan h ệ hợp tác v ới các sở giáo d ục, phòng giáo

dục và trường cao đẳng, đại học….

Thứ nh ất, mục tiêu kh ẳng định vị th ế được coi là kim ch ỉ nam phát

triển của IIG Vi ệt Nam với định hướng trở thành t ổ chức giáo d ục hàng đầu

tại Việt Nam trong vai trò là nhà t ư vấn và cung c ấp các gi ải pháp nh ằm định

hướng và c ải thiện chất lượng đầu ra của các c ơ sở đào tạo, đồng thời chuẩn

hóa các kỹ năng làm việc quan trọng cho nguồn nhân lực Việt Nam.

Thứ hai là m ục tiêu mở rộng quy mô ho ạt động của IIG Việt Nam. Bên

cạnh các văn phòng tại 3 thành ph ố lớn của Việt Nam: Hà N ội, Hồ Chí Minh,

Đà Nẵng, IIG Vi ệt Nam s ẽ mở rộng thêm chi nhánh t ại 5 t ỉnh thành trên 4

quốc gia c ụ th ể: các t ỉnh Hải Phòng, Thái Nguyên, và Phnom Penh

(Campuchia), Viantiane (Lào) Yangoon (Myanmar).

Thứ ba là mở rộng triển khai quan hệ hợp tác với nhiều phòng giáo d ục,

sở giáo d ục và các tr ường Đại học, Cao đẳng, Trung c ấp ngh ề cũng nh ư các

doanh nghiệp trong và ngoài n ước. Hướng tới số lượng doanh nghi ệp hợp tác

tăng lên con s ố từ 135 thành 238. Đồng thời tăng mức doanh thu trung bình

hàng năm từ 20% lên 30%.

3.2. Quan điểm, tầm nhìn c ủa lãnh đạo IIG Vi ệt Nam v ề chi ến lu ợc

nguồn nhân lực, thu hút nhân tài

89

Như đã đề cập ở các phần trên, yếu tố có tác động lớn nhất và trước hết

đến việc thu hút nhân tài chính là quan điểm, tư tưởng của ban lãnh đạo. Quan

điểm của lãnh đạo về con ng ười, về tầm quan tr ọng của ngu ồn nhân l ực đối

với các chiến lược kinh doanh c ủa công ty sẽ tác động trực tiếp đến các chiến

lược phát triển nguồn nhân lực. Đồng thời ban lãnh đạo phải có một tầm nhìn

rõ ràng về mối quan hệ giữa chiến lược kinh doanh và chi ến lược nguồn nhân

lực cũng như sự phát triển song song của hai khía cạnh này.

Tuy nhiên t ại điểm này thì có th ể th ấy ban lãnh đạo công ty IIG Vi ệt

Nam chưa có một tư tưởng rõ ràng cho vi ệc phát tri ển nguồn nhân lực. Chính

vì vậy để đẩy mạnh thu hút nhân tài t ại IIG Vi ệt Nam, tr ước hết ban lãnh đạo

cần ph ải có nh ững thay đổi về quan điểm cũng nh ư tầm nhìn đối với chi ến

lược phát triển nguồn nhân lực, cụ thể hơn là đối với việc thu hút nhân tài.

- Cần phải xác định rõ quan điểm về việc thu hút nhân tài- xây d ựng thương

hiệu nhà tuyển dụng cho công ty là m ột trong những việc làm thiết thực, quan

trọng và c ần thi ết cho định hướng phát tri ển công ty c ổ phần IIG Vi ệt Nam

trong tương lai.

- Sau khi đã thống nhất được quan điểm về tầm quan tr ọng của thu hút nhân

tài, IIG Việt Nam cần xây dựng chiến lược thu hút nhân tài cụ thể. Thống nhất

quan điểm của ban lãnh đạo về mức ngân sách đầu tư cho thu hút nhân tài. Vì

để một chi ến lược thu hút nhân tài hi ệu qu ả thì m ức đầu tư là h ết sức quan

trọng. Song đây cũng là một vấn đề gây tranh cãi và s ự e dè của ban lãnh đạo

IIG Việt Nam.

Quan điểm về nhân tài c ũng cần ph ải được làm rõ. Đối với IIG Vi ệt

Nam thì nhân tài là nh ững ai. Nh ững người nắm giữ vị trí nào trong công ty,

những đòi hỏi về chuyên môn, kinh nghi ệm, về kỹ năng hay là nh ững đối

tượng có ti ềm năng phát triển thì được gọi là nhân tài. Th ực tế IIG Vi ệt Nam

là một đơn vị ho ạt động trong l ĩnh vực khá đặc thù và m ới mẻ ở Việt Nam-

90

kinh doanh giáo d ục. Vì vậy các nhà lãnh đạo IIG Việt Nam cần phải xác định

nhân tài v ới IIG tr ước hết ph ải là nh ững ng ười có am hi ểu về lĩnh vực ho ạt

động kinh doanh c ủa công ty. S ản phẩm chính là các bài test ti ếng Anh qu ốc

tế, tư vấn và đào tạo các ch ương trình gi ảng dạy ti ếng Anh, vì v ậy hơn hết

nhân tài t ại IIG ph ải là nh ững ng ười từng tr ải qua các bài test này, hay đã

được đào tạo về ngôn ngữ tiếng Anh.

Bên cạnh đó, nhân tài t ại IIG Việt Nam ph ải là nh ững người giữ các vị

trí chủ chốt trong các phòng ban. C ụ thể đó chính là nh ững người quản lý cấp

trung và c ấp cao t ại công ty vì h ọ có vai trò c ầu nối vô cùng quan tr ọng, có

những đóng góp tích cực vào sự phát triển của công ty.

Một đối tượng khác không th ể bỏ qua, được coi là nhân tài c ủa IIG Việt

Nam đó là những cán bộ trẻ có tiềm năng phát tri ển, luôn sẵn sàng học hỏi và

thích ứng nhanh v ới môi tr ường. Vì s ản ph ẩm của IIG Vi ệt Nam là m ột sản

phẩm có tính toàn c ầu (tin học và tiếng Anh), luôn c ập nhật theo thời đại, nên

đội ngũ cán bộ trẻ là những người dễ tiếp thu và dễ đổi mới.

Một số vị trí điển hình được coi là nhân tài t ại IIG Vi ệt Nam đó là

những ng ười gi ữ vị trí c ố vấn đào tạo, giám đốc các chi nhánh, giám đốc

trung tâm đào tạo, trưởng phó các phòng ban, chuyên gia đào tạo, chuyên viên

marketing cao cấp, chuyên viên d ự án và các giáo viên gi ảng dạy tiếng Anh…

Ngoài ra đội ng ũ lãnh đạo IIG Vi ệt Nam cùng c ần ph ải lưu ý nh ững

quan điểm sau để đạt được mục tiêu đề ra đến năm 2020:

- Tăng trưởng trong dài h ạn, chính là đầu tư nâng cao chất lượng nguồn nhân

lực của doanh nghi ệp. Vì vậy muốn cho IIG Vi ệt Nam thành công, phát tri ển

thì cần biết cách kh ơi nguồn cảm hứng cho nhân viên để họ tự nguyện cống

hiến sức lực của mình cho s ự thành công ấy. Và để đạt được ưu thế vượt trội

về con ng ười thì IIG Vi ệt Nam c ần ph ải có ho ạch định ngu ồn nhân l ực và

định hướng chiến lược rõ ràng; đội ngũ tuyển dụng tốt; hệ thống quản lý công

91

việc hiệu quả; chương trình phát triển nhân tài cho những cán bộ giỏi và có bộ

phận nhân sự năng động.

- Đặc biệt các nhà qu ản lý, lãnh đạo IIG Vi ệt Nam cần phải thẳng thắn nhìn

lại và đánh giá ph ương pháp qu ản lý hi ện th ời của công ty, v ăn hóa công ty

cũng như lợi nhuận hiện tại có được từ phương pháp qu ản lý. Từ đó xác định

những gì cần loại bỏ hay cần cải tiến.

3.3. Một số giải pháp đẩy mạnh thu hút nhân tài t ại IIG Việt Nam

3.3.1. Giải pháp đẩy mạnh việc xây dựng các chính sách thu hút nhân tài

Để thu hút được nhân tài có r ất nhi ều yếu tố cấu thành t ừ lương,

thưởng, phúc lợi đến cơ hội đào tạo phát triển cũng như môi trường làm vi ệc,

tuy nhiên không ph ải công ty nào c ũng làm tốt toàn bộ các khía cạnh trên, với

IIG Việt Nam cũng vậy. Rất khó để cạnh tranh được về tất cả các mặt, chính

vì vậy công ty cần xác định rõ cho mình thế mạnh là gì, hay nói cách khác c ần

định vị th ương hi ệu nhà tuy ển dụng của mình trên th ị tr ường là gì và ph ải

hiểu rõ giá tr ị định vị. Sự khác bi ệt của công ty v ới đối thủ. Vì sao các ứng

viên lại đầu quân cho IIG Vi ệt Nam mà không ph ải cho công ty đối th ủ. Từ

đó tập trung nhi ều hơn vào khía c ạnh đó. Có th ể nói với IIG Vi ệt Nam, m ột

trong những điểm thu hút nhân tài đó chính là chính sách phúc l ợi.Tuy nhiên,

không phải vì thế mà ch ỉ tập trung vào vi ệc xây d ựng và cải thiện chính sách

đó, mà cần phải có những thay đổi về tổng thể, khắc phục những hạn chế còn

tồn tại trong doanh nghiệp hiện nay, và xây dựng những yếu tố chưa có.

Vì vậy để xây d ựng được chính xác thu hút nhân tài hi ệu qu ả thì IIG

Việt Nam cần:

- Đối với chính sách l ương thì cần xác định mức lương có tính cạnh tranh so

với các đơn vị trong cùng l ĩnh vực và so v ới các ngành khác. C ụ thể phải tiến

hành điều tra, khảo sát mức lương trên thị trường, đặc biệt là các đơn vị trong

92

cùng lĩnh vực kinh doanh giáo d ục như Acet, IDP, British Council, Apollo…

để cải tiến và xây dựng mức lương mới phù hợp, hấp dẫn nhân tài hơn.

- Xây dựng cơ ch ế đào tạo cụ th ể, chi ti ết và h ợp lý, t ừ đó theo t ừng giai

đoạn, cũng nh ư hàng n ăm dựa trên định hướng phát tri ển kinh doanh l ập kế

hoạch đào tạo.

- Trước khi tiến hành xây dựng các chính sách thì ph ải rà soát lại khung pháp

lý để đảm bảo các chính sách được xây d ựng theo đúng quy định của pháp

luật.

- Để đảm bảo các nguyên t ắc trong chính sách thu hút nhân tài được tuân

theo thì c ần phân định trách nhi ệm gi ữa các b ộ ph ận khác nhau, ph ải được

quy định rõ ràng và đảm bảo phục vụ lợi ích của công ty.

- Đối với tính công khai, minh b ạch trong các chính sách thu hút nhân tài:

lương th ưởng, phúc l ợi; đào tạo phát tri ển, tuyển dụng… thì ph ải đưa ra các

phương án để giám sát cũng như các chỉ số đánh giá.

3.3.2. Giải pháp đẩy mạnh triển khai các hoạt động thu hút nhân tài tại IIG

3.3.2.1. Lương, thưởng và phúc lợi

a. Cải tiến trong chính sách tiền lương

Căn cứ trên nh ững nguyên t ắc cơ bản của chính sách ti ền lương có tác

dụng tạo động lực và thu hút nhân tài, đồng thời căn cứ trên thực tế trả lương,

thưởng tại IIG Việt Nam, công ty cần phải:

- Điều chỉnh tăng mức lương

- Điều ch ỉnh quy ch ế trả lương với bộ ph ận kinh doanh. Hi ện tại lương bộ

phận kinh doanh gồm có 2 ph ần lương cơ bản và lương kinh doanh. Trong đó

hàng tháng ch ỉ nhận được lương cơ bản, lương kinh doanh 6 tháng m ới được

quyết toán. Điều này ch ưa được hợp lý và khi ến cho ng ười lao động không

được an tâm về mức thu nhập hàng tháng của mình. Nên sử dụng KPI để tính

93

lương hàng tháng cho b ộ ph ận kinh doanh này. C ụ th ể lương của bộ ph ận

kinh doanh sẽ được tính:

∑Lht= Lcb+Lkd*%KPI

Trong đó:

Lht: Lương hàng tháng

Lkd: Lương kinh doanh

Lương hàng tháng c ủa bộ phận kinh doanh s ẽ bằng lương cơ bản cộng

với lương kinh doanh nhân v ới tỉ lệ KPI đạt được của tháng đó. Trong đó KPI

sẽ được tính dựa trên các tiêu chí: Ch ỉ tiêu doanh s ố đạt được hàng tháng, s ố

lượng khách hàng m ới, số lượng khách hàng cũ.

- Theo như thực trạng đã đề cập ở chương 2, vẫn còn nhi ều ý ki ến cho rằng

mức lương ch ưa công b ằng gi ữa các v ị trí v ới nhau, m ức lương ch ưa tương

xứng với năng lực và kh ối lượng công vi ệc. Để gi ải quy ết được hai v ấn đề

này cần ph ải xây dựng phương pháp tr ả lương mới theo 3P (L ương được trả

dựa trên ch ức danh, n ăng lực cá nhân và hi ệu su ất làm vi ệc). Nh ư vậy cần

phải tiến hành:

• Trước tiên rà soát l ại sơ đồ tổ ch ức, ch ức năng nhi ệm vụ của từng

phòng ban nh ằm mục đích chuẩn hóa h ệ thống chức danh của IIG Vi ệt

Nam một cách bài bản.

• Tiếp theo xây d ựng bản mô t ả công vi ệc rõ ràng cho t ừng vị trí ch ức

danh. Trong đó nêu rõ m ục tiêu công vi ệc (kết quả cần đạt được), trách

nhiệm, quy ền hạn, cũng như tiêu chí n ăng lực để đảm nhận công vi ệc,

căn cứ xác định hi ệu quả công vi ệc, mối quan h ệ, điều ki ện làm vi ệc.

Từ đó xác định P1(y ếu tố ph ản ánh giá tr ị công vi ệc) thông qua vi ệc

xác định các nhóm y ếu tố và trọng số từng nhóm. Cụ thể các nhóm y ếu

tố trình độ- kỹ năng, nhóm các y ếu tố giải quy ết vấn đề, nhóm y ếu tố

về trách nhiệm, nhóm các yếu tố về điều kiện, môi trường làm việc.

94

• Kế đến xác định danh m ục năng lực gồm có n ăng lực chuyên môn,

năng lực cốt lõi, năng lực vai trò. Từ đó phân tích để có được các thống

kê yêu c ầu năng lực giúp xây d ựng được khung từ điển năng lực. Đây

chính là P2.

• Cuối cùng xác định các tiêu chí hoàn thành công vi ệc gồm có tiêu chí

định tính và tiêu chí định lượng. Hay đây được coi là P3.

- Hiện tại mức tăng lương tại IIG Việt Nam là bí m ật của mỗi cá nhân đã dẫn

đến nh ững ph ản ứng tiêu c ực cho ng ười lao động vì v ậy cần công khai tiêu

chí tăng lương và mức tăng cho từng tiêu chí. Bên c ạnh đó xây d ựng lộ trình

tăng lương cho ng ười lao động trong th ời gian 1 n ăm, 3 n ăm, 5 n ăm … để

người lao động có động lực cống hiến cho doanh nghiệp.

- Hiện tại chỉ xét t ăng lương 1 l ần/1 năm và d ựa trên k ết quả làm vi ệc của

nhân viên, điều này không t ạo được động lực cho nhân viên. Vì v ậy đề xuất

bổ sung tiêu chí xét t ăng lương định kỳ gồm có tiêu chí thâm niên và k ết quả

làm viêc đảm bảo tất cả các nhân viên đều được tăng hàng năm, bổ sung hình

thức tăng lương đột xuất dựa trên đóng góp, thành tích làm vi ệc để kích thích

người lao động ph ấn đấu làm vi ệc, tạo nên s ự khác bi ệt với các nhân viên

khác.

- Ngoài ra với các lo ại phụ cấp hiện tại như phụ cấp lưu trú, ph ụ cấp tàu xe,

phụ cấp phòng ngh ỉ cần phải điều ch ỉnh mức phụ cấp tăng lên cho phù h ợp

với mức giá thành hi ện tại và cần phải căn cứ trên th ực tế triển khai t ại từng

khu vực đi công tác. Đặc biệt mức phụ cấp lưu trú ch ưa phù h ợp với giá c ả

hiện tại. Để làm được điều này thì phòng hành chính nhân s ự của IIG Vi ệt

Nam cần phải tiến hành kh ảo sát giá thành th ực tế có th ể thông qua điều tra

hoặc trực tiếp trải nghiệm.

- Giống như RMIT thì IIG Vi ệt Nam cũng cần bổ sung thêm ph ụ cấp ăn trưa

cho toàn b ộ nhân viên trong công ty. Hay m ột số vị trí đặc thù th ường xuyên

95

phải đi lại hay ti ếp khách nh ư các vị trí qu ản lý và phòng kinh doanh, phòng

dự án thì IIG Vi ệt Nam nên b ổ sung thêm ph ụ cấp điện tho ại, ph ụ cấp ti ếp

khách.

b. Cải tiến trong chính sách ti ền thưởng

Tương tự nh ư cơ ch ế ti ền lương, đối với chính sách th ưởng cũng cần

phải có những cải thiện để hấp dẫn người lao động.

- Các lo ại th ưởng: Bổ sung thêm nhi ều lo ại th ưởng. Hiện tại chỉ có th ưởng

dựa trên đánh giá hi ệu quả làm vi ệc vào cu ối năm, cần phải bổ sung các lo ại

thưởng: th ưởng doanh thu, th ưởng nhân viên g ương mẫu, th ưởng cho ng ười

giúp công ty tiết kiệm, giảm thiệt hại cho công ty. Trong đó thưởng doanh thu

áp dụng hàng tháng v ới bộ phận kinh doanh dành cho nh ững người có doanh

thu cao nh ất tháng, có th ể lấy tên g ọi là “Warrior of the month”- chi ến binh

của tháng; th ưởng cho nhân viên g ương mẫu áp d ụng trên toàn công ty dành

cho nhân viên tuân th ủ đúng các n ội quy của công ty. Vì làm trong l ĩnh vực

khảo thí, th ường xuyên ph ải đối mặt với các vấn đề gian lận trong thi c ử của

thí sinh, cũng như đánh cắp công ngh ệ, bài test của đối thủ nên việc phát hiện

ra những gian l ận, sai ph ạm này r ất quan tr ọng. Nếu công ty có nh ững ph ần

thưởng dành cho cán b ộ phát hi ện ra nh ững sai ph ạm này s ẽ tăng giúp ti ết

kiệm cho công ty. Bên c ạnh đó bổ sung lo ại th ưởng dành cho nhân viên có

những sáng kiến cho việc đổi mới quy trình thi để tăng tính bảo mật.

- Hình th ức th ưởng: Bên c ạnh th ưởng bằng ti ền mặt, công ty nên kèm theo

trao bằng khen, vinh danh trên toàn công ty. Đặc bi ệt ti ến hành vi ết bài v ề

những tấm gương nhân viên tiêu bi ểu đăng lên website, t ạo ra góc vinh danh.

Hình thức này sẽ có tác d ụng khích lệ nhân viên r ất lớn. Đồng thời cũng góp

phần nâng cao th ương hiệu nhà tuyển dụng của công ty v ới các ứng viên tiềm

năng.

96

- Mức thưởng: Mức thưởng hiện tại chưa được công khai vì th ế phải có quy

định rõ ràng về mức thưởng để tăng tính minh bạch trong quy chế thưởng

- Căn cứ thưởng cuối năm: Với hình th ức thưởng cuối năm hiện tại, chỉ dựa

trên đánh giá công vi ệc và dành cho nh ững nhân viên có thâm niên làm vi ệc

từ 1 năm trở lên. Chưa được phù hợp và chưa có tính khuy ến khích người lao

động. Cần ph ải xây d ựng căn cứ th ưởng dựa trên c ả hi ệu qu ả làm vi ệc và

thâm niên. Nh ư vậy sẽ công bằng hơn cho những nhân viên có thâm niên làm

việc lâu tại công ty.

c. Cải tiến trong các chính sách phúc l ợi.

Như đã đề cập ở trên, thì m ột phần đối tượng được coi là nhân tài đó là

các vị trí chuyên gia- t ức là nh ững ng ười đã có nhi ều kinh nghi ệm và thâm

niên làm việc hoặc thậm chí một số vị trí chuyên gia, c ố vấn của IIG là nh ững

người đã nghỉ hưu ở công ty khác, những vị trí này thì quan tâm v ới họ không

phải là lương, mà đó chính là nh ững chính sách phúc l ợi. Mặc dù chính sách

phúc lợi tại IIG Vi ệt Nam c ũng được coi là t ương đối tốt, tuy nhiên n ếu xác

định đây là m ột trong nh ững điểm cạnh tranh để thu hút nhân tài, hay chính

xác hơn thương hiệu nhà tuy ển dụng của IIG được định vị nh ư một nơi làm

việc có chính sách phúc l ợi hấp dẫn thì IIG cần phải cải thiện nhiều.

Trước tiên, tính cạnh tranh được thế hiện ở mức chi phúc lợi:

- Mức chi phúc l ợi luôn có nh ững tác động nhất định đối với tâm lý ng ười

lao động. Con người luôn luôn có nhu c ầu, nhu cầu sau cao hơn nhu cầu trước

. Vì v ậy, đối với các phúc l ợi hiện tại: phúc l ợi cho các ngày l ễ (8/3, 20/10,

2/9), phúc l ợi th ăm hỏi ốm đau, ma chay, cu ới hỏi… công ty c ần ph ải tăng

mức phúc lợi cao hơn. Cụ thể để xác định tăng bao nhiêu ph ần trăm, bộ phận

nhân sự của công ty phải tiến hành khảo sát ý kiến của nhân viên về mức phúc

lợi hiện tại, mức họ mong muốn và thăm dò mức phúc lợi trên thị truờng, của

các đối thủ cạnh tranh.

97

- Đặc biệt, một trong các điểm quan tr ọng trong y ếu tố phúc lợi đó chính là

bảo hiểm xã hội. Hiện nay mức đóng bảo hiểm xã hội của IIG Việt Nam chỉ là

50% mức lương đóng trên h ợp đồng, mức đóng này ch ưa th ực sự tho ả đáng

và ch ưa có tính c ạnh tranh. So v ới các đơn vị cùng ngành nh ư IDP, BC thì

nhân viên của công ty được đóng bảo hiểm với mức 100% lương. Vì vậy, IIG

Việt Nam nên đưa ra cơ chế đóng hợp lý hơn.

Tính hấp dẫn của phúc lợi còn thể hiện ở sự đa dạng các loại phúc lợi mà

người lao động được hưởng:

- Với các loại bảo hiểm hiện tại chủ yếu là tuân theo quy định của pháp lu ật,

công ty nên m ở rộng cho ng ười lao động tham gia nhi ều lo ại bảo hi ểm khác

nhau. Một trong nh ững lo ại bảo hiểm hiện nay được nhiều công ty, t ập đoàn

đa quốc gia sử dụng đó là gói b ảo hiểm sức khoẻ Aoncare. Bảo hiểm này bao

gồm các lo ại Bảo hiểm Tai nạn (không ch ỉ liên quan đến công việc) phát sinh

trong 24 giờ, Bảo hiểm Sức khỏe đối với trường hợp ốm đau bệnh tật, Điều trị

ngoại trú bao gồm khám răng, Tự do lựa chọn bệnh viện, phòng khám, bác s ĩ.

Ngay cả với các tr ường hợp đi công tác n ước ngoài bị ốm đau cũng có th ể sử

dụng bảo hiểm này. Đặc biệt với đặc thù doanh nghi ệp đa phần là nữ giới thì

bảo hiểm này sẽ giúp chi trả cho các trường hợp thai sản rất thuận lợi.

- Bên cạnh các phúc l ợi hiện tại dành riêng cho cán b ộ nhân viên, IIG Vi ệt

Nam cần có nh ững chế độ phúc lợi dành cho ng ười thân của nhân viên. Đây

là một trong những điểm không được nhiều doanh nghiệp chú ý đến nhưng lại

có giá tr ị vô cùng quan tr ọng trong vi ệc thu hút nh ững nhân tài. V ới nhân tài,

ngoài giá tr ị vật chất thì giá tr ị tinh th ần vô cùng quan tr ọng. Chính vì vậy để

thu hút và giữ chân được họ, doanh nghiệp cần phải cho họ thấy được sự quan

tâm không ch ỉ tới bản thân h ọ mà còn t ới gia đình. Điều đó giúp ng ười lao

động hài lòng, yên tâm c ống hiến cho công ty.

98

- Một phúc l ợi khác, IIG có th ể tham kh ảo là số ngày ngh ỉ phép trong n ăm.

Hiện tại hầu hết người lao động tại IIG đều có s ố ngày ngh ỉ hàng n ăm là 12

ngày, một số tr ường hợp làm trên 5 n ăm sẽ được tăng thêm m ột ngày đúng

như pháp lu ật quy định. Nh ưng trong m ột số tr ường hợp cụ th ể thì s ố ngày

nghỉ đó chưa đáp ứng được nhu cầu thực sự của người lao động, chưa mang

lại cho ng ười lao động một ch ế độ làm vi ệc tho ải mái, c ũng nh ư ch ưa tạo

được lợi thế phúc l ợi cạnh tranh so v ới các đơn vị. Thực tế đối với các vi ệc

ma chay, hi ếu hỉ công ty nên t ạo điều ki ện cho ng ười lao động được ngh ỉ

hưởng nguyên l ương số ngày nhi ều hơn so v ới hi ện tại. Vì s ố sự ki ện này

trong đời một nhân viên không nhi ều, chỉ có 1-2 l ần. Ngoài ra v ới việc nghỉ

thai sản cho nam, công ty c ũng nên cân nh ắc. Gần đây nhất Microsoft đưa ra

một chính sách m ới cho vi ệc ngh ỉ thai s ản mà IIG c ũng có th ể sử dụng để

tham khảo cho phù h ợp với doanh nghi ệp mình. Tất cả nam, nữ nhân viên t ại

Microsoft từ tháng 11/2015, s ẽ có 12 tuần nghỉ nguyên lương nếu mới có con.

Cộng với chính sách ngh ỉ thai s ản 8 tu ần đang áp d ụng, nhân s ự tại đại gia

phần mềm này sẽ có tổng là 20 tu ần nghỉ mà vẫn được nhận đủ lương.Có thể

thấy đây là m ột trong nh ững quy ền lợi mới nh ất mà Microsoft s ử dụng để

cạnh tranh nhân tài với các hàng công ngh ệ khác.

3.3.2.2. Đào tạo và phát triển

Như đã phân tích ở các chương trước, đào tạo và phát triển là một trong

các mối quan tâm có tính ch ất hấp dẫn với ng ười lao động. Đặc biệt khi IIG

Việt Nam xác định nhân tài là nh ững người trẻ có tiềm năng phát triển thì đây

là một trong nh ững yếu tố hấp dẫn vô cùng quan tr ọng. Trong khi đó thực tế

tại IIG Việt Nam, đào tạo và phát triển hoàn toàn ch ưa được chú trọng. Vì vậy

để xây dựng và phát tri ển chiến lược thu hút nhân tài, IIG Vi ệt Nam cần phải

thực hiện một số những điểm sau:

99

- Xây dựng lộ trình đào tạo cho t ừng nhân viên kèm theo k ế hoạch kiểm tra

đánh giá rõ ràng.

- Nội dung đào tạo đa dạng và thi ết th ực. Ngoài các ch ương trình đào tạo

hiện tại như Orientation Program- Đào tạo hội nhập, Induction Training- Đào

tạo sản phẩm, đào tạo nội bộ, nên tri ển khai các ch ương trình đào tạo chuyên

sâu hơn. Với bộ phận kinh doanh, tri ển khai chương trình đào tạo kỹ năng bán

hàng; với bộ phận test admin, tri ển khai ch ương trình đào tạo nghi ệp vụ coi

thi; với bộ phận quầy nhận đăng ký thi, triển khai nâng cao nghi ệp vụ nhận hồ

sơ để tránh trường hợp giấy tờ giả, đào tạo kỹ năng chăm sóc khách hàng cho

các bộ ph ận qu ầy, test admin, kinh doanh, v ới cấp qu ản lý đào tạo các k ỹ

năng quản lý và lãnh đạo, kỹ năng xác định mục tiêu… Đặc biệt, IIG có trung

tâm đào tạo là đơn vị tổ chức các ch ương trình đào tạo giảng dạy tiếng Anh,

tin học nên gi ống nh ư RMIT Vi ệt Nam, IIG có th ể mi ễn phí cho nhân viên

tham gia vào các ch ương trình đạo tạo này. Đây cũng có th ể coi là m ột ho ạt

động có giá trị thu hút nhân tài cao.

- Bên cạnh đó, đa dạng hoá các ph ương pháp đào tạo để tăng tính hi ệu quả.

Thay vì các ph ương pháp đào tạo truyền thống, có th ể triển khai các ch ương

trình đào tạo dạng đóng vai (role- play). Th ường xuyên t ổ ch ức các ch ương

trình sinh hoạt, chia sẻ chuyên môn, các bu ổi sinh hoạt chuyên đề để nâng cao

năng lực nghi ệp vụ chuyên môn. Nên t ổ ch ức định kỳ tạo thành m ột ho ạt

động không th ể thi ếu trong nét v ăn hoá doanh nghi ệp. Với ho ạt động này

hoàn toàn tiết kiệm chi phí đào tạo nhưng mai lại giá trị không nhỏ.

- Đội ngũ đào tạo: Hiện tại chủ yếu là cán b ộ trong công ty th ực hiện nhiệm

vụ giảng dạy, đào tạo. Mặc dù có kinh nghi ệm nhưng vẫn còn nh ững hạn chế

nhất định. Vì vậy có thể nghĩ đến việc thuê chuyên gia v ề đào tạo tại công ty,

hoặc cử nhân viên tham gia vào các khóa đào tạo bên ngoài. V ới hình th ức

100

này, có th ể áp d ụng cho các b ộ ph ận kinh doanh, marketing, nhân s ự, cấp

quản lý.

- Là một đơn vị đại diện cho nhi ều tổ chức trên thế giới, vì vậy việc cử nhân

viên đi đào tạo ở nước ngoài là h ết sức cần thiết. Tuy nhiên hình th ức đào tạo

này còn chưa được phổ biến tại IIG. Công ty nên đưa ra các chính sách để cử

nhân viên đi đào tạo ở nước ngoài để cập nhật thường xuyên về sản phẩm.

- Đặc biệt, cần phải có kế hoạch bố trí, sử dụng người lao động sau đào tạo

một cách hợp lý cũng như kiểm tra đánh giá chất lượng cán bộ, nhân viên sau

khi đã đào tạo.

3.3.2.3. Văn hoá doanh nghiệp

Để xây dựng được một môi trường làm việc, văn hoá doanh nghi ệp tốt,

trước tiên cần phải xác định rõ nh ững giá tr ị cốt lõi, từ đó luôn luôn c ủng cố

và tuân theo nh ững giá tr ị cốt lõi này. IIG Vi ệt Nam là m ột trong nh ững tổ

chức giáo d ục uy tín t ại Việt Nam chính vì v ậy cần ph ải xác định cho mình

những giá tr ị cốt lõi. Vì nh ững giá tr ị cốt lõi gi ống như một hệ quy chi ếu để

xây dựng môi tr ường làm vi ệc hấp dẫn, một nền văn hoá doanh nghi ệp đặc

trưng. Tuy nhiên công ty c ũng cần chú ý cải thiện hơn các vấn đề:

- Chính sách th ăng ti ến, ở đây muốn nói t ới là vi ệc xây d ựng lộ trình công

danh cho nhân viên. Theo nh ư thực trạng tại IIG, nhân viên không th ấy cơ hội

thăng tiến khi làm vi ệc ở đây, vì vậy một lộ trình công danh rất cần thiết ngay

từ khi nhân viên b ước chân vào công ty, đặc biệt là đối với đội ngũ nhân tài là

những người trẻ có tiềm năng. Để làm được điều này thì bộ phận nhân lực của

IIG cần phải ngồi lại với nhân viên để thảo lu ận về mục tiêu phát tri ển nghề

nghiệp họ đang hướng tới, gi ữa mục tiêu riêng c ủa bản thân nhân viên v ới

mục tiêu chung phát tri ển của công ty, thì công ty s ẽ làm được gì để dung hoà

được hai m ục tiêu phát tri ển này. M ột lộ trình th ăng ti ến dành cho đội ng ũ

nhân tài trẻ IIG Việt Nam có thể xây dựng là:

101

Sơ đồ 3.1: Lộ trình thăng tiến tại IIG

(Nguồn: tác giả)

Căn cứ trên l ộ trình công danh này, s ẽ xây d ựng kế ho ạch đào tạo cụ th ể.

Nhân viên ph ải tham gia bao nhiêu khóa đào tạo cho từng bước trong lộ trình

cũng như tổng thể để đạt được đích đến và trong th ời gian bao lâu. Đồng thời

mỗi giai đoạn nhân viên s ẽ phải trải qua các bài ki ểm tra sát h ạch kỹ càng để

- Đảm bảo được tính công b ằng trong quá trình xét duy ệt, đánh giá k ết quả

đánh giá lại nhân viên.

làm vi ệc của nhân viên. Hi ện tại xét duy ệt theo quy trình nhân viên t ự đánh

giá rồi chuyển cho qu ản lý cấp trung và cu ối cùng là lãnh đạo công ty, nh ưng

vẫn còn mang tính ch ất cảm tính và không minh b ạch.

102

Vì vậy cần phải thay đổi quy trình:

Đồng thời kết quả đánh giá công vi ệc để xét th ưởng và tăng lương của

mỗi cá nhân ph ải được thông báo trên toàn công ty. Điều nay không ch ỉ đảm

bảo tính minh b ạch còn có tác d ụng khích lệ động viên nhân viên. V ới những

nhân viên có k ết qu ả đánh giá t ốt sẽ cảm th ấy tự hào được khích l ệ về mặt

103

tinh thần. Với các nhân viên k ết qu ả đánh giá ch ưa tốt sẽ có h ướng để phấn

đấu.

- Tăng cường mối quan hệ giữa quản lý và nhân viên, đặc biệt là quản lý cấp

trung. Điều này ch ưa được tốt tại IIG, vì v ậy bộ phận nhân s ự cần có nh ững

hoạt động thúc đẩy mối quan hệ này. Cụ thể triển khai định kỳ các cu ộc bình

bầu quản lý cấp trung xuất sắc, thường xuyên ti ến hành kh ảo sát mối quan hệ

này trong t ừng phòng ban để đảm qu ản lý c ấp trung luôn g ần gũi,lắng nghe

những tâm t ư nguy ện vọng của nhân viên, c ũng nh ư không ng ừng chia s ẻ

kinh nghiệm, chỉ dẫn nhân viên trong công vi ệc.

- Tạo không gian làm vi ệc phù hợp với chức năng của từng bộ phận. Hiện tại

các phòng ban t ại IIG ch ưa được phân vùng c ụ th ể còn l ộn xộn. Phòng

Marketing và Kinh doanh th ường xuyên phải trao đổi công vi ệc với nhau nên

bố trí cùng t ầng làm vi ệc. Đồng thời bộ phận Marketing là n ơi đưa ra các k ế

hoạch có tính sáng t ạo cao nên không gian c ần rộng mở. Nên có phòng ti ếp

khách chuyên bi ệt và đầu tư thiết kế màu sắc văn phòng theo cùng tông màu

lô gô của IIG.

- Thời gian làm vi ệc tại IIG c ũng bị qu ản lý khá ch ặt ch ẽ. Điều này không

hợp lý v ới bộ ph ận Kinh doanh và Marketing. Vì hai b ộ ph ận này th ường

xuyên ph ải đi gặp khách hàng hay điều tra th ị tr ường. Đặc bi ệt là b ộ ph ận

kinh doanh l ại bị qu ản lý v ề doanh s ố. Vì v ậy thay vì qu ản lý th ời gian thì

chuyển sang quản lý bằng hiệu quả làm việc.

3.3.2.4. Giải pháp truyền thông về chính sách nguồn nhân lực tại IIG

a. Giải pháp kênh trực tuyến (online)

Như đã đề cập ở phần thực trạng, thì hiện tại IIG Việt Nam còn khá h ạn

chế trong vi ệc truy ền thông v ề chính sách ngu ồn nhân l ực. Vì v ậy với kênh

trực tuyến (online) thì trước tiên phải tối ưu hoá trang website của công ty. Cụ

104

thể cần đầu tư nhiều chuyên mục trên website hướng về truyền thông các ho ạt

động nội bộ, và bổ sung thêm các m ục về văn hoá doanh nghi ệp.

Sau khi đã có chuyên m ục trên kênh website c ủa công ty thì b ộ ph ận

nhân sự cần kết hợp với Marketing làm phong phú n ội dung chuyên m ục để

truyền thông các y ếu tố hấp dẫn của công ty v ề văn hóa doanh nghi ệp, về các

hoạt động lễ hội… Một số hoạt động có th ể thực hiện luôn nh ư lựa chọn một

số nhân vật tiêu bi ểu của năm với những câu chuy ện kể về thành tích c ủa họ

tại IIG Vi ệt Nam (nhân viên có thành tích xu ất sắc, nhân viên có nh ững cốn

hiến, đóng góp cho IIG). Bên c ạnh đó đăng tải các hình ảnh và clip v ề những

hoạt động văn ngh ệ, ho ạt động teambuilding c ủa công ty trên website để

những ứng viên tiềm năng cảm nhận được môi trường làm việc thân thiện, cởi

mở ở IIG.

Bộ ph ận Marketing c ủa IIG có th ể thi ết lập quan h ệ với các c ơ quan

truyền thông, các phóng viên để khuyến khích họ có những bài viết về những

vấn đề này để đăng tải trên các trang báo m ạng nh ư dantri, vietnamnet, hay

ngay trên t ạp chí tr ực tuy ến HRInsider c ủa Vietnamwork, trên trang tuy ển

dụng Careerlink, Careerbuilder..

Mở rộng mạng lưới truyền thông Internet t ới các trang mạng xã hội như

Blog, Facebook, Linkdln, Twitter,… Ph ần này sẽ được nói c ụ th ể hơn trong

giải pháp kênh tuy ển dụng tiếp theo.

b. Giải pháp kênh ngo ại tuyến (trực tiếp)

Hiện tại với các kênh truy ền thông ngo ại tuy ến, IIG ch ưa tri ển khai

được ho ạt động thu hút nhân tài nào. Chính vì v ậy IIG c ần lập kế ho ạch

truyền thông về chính sách quản trị nhân sự của công ty một cách cụ thể.

- Tham gia các ch ương trình, cuộc thi thương hiệu nhà tuyển dụng như Cuộc

thi văn phòng cá tính, Top 50 nhà tuy ển dụng hàng đầu Việt Nam để định vị

105

thương hiệu nhà tuy ển dụng của IIG Việt Nam với các ứng viên tương lai, và

tạo nên sức thu hút, tìm hi ểu kỹ hơn về công ty.

- Tham gia truyền thông về văn hoá doanh nghiệp, các chế độ chính sách của

công ty trong các ch ương trình h ội ch ợ vi ệc làm, ngày h ội tuy ển dụng, các

buổi hội thảo về nhân lực… Để đảm nhận việc này thì có th ể trực tiếp là ban

giám đốc của IIG Vi ệt Nam tham gia, ho ặc giám đốc Marketing, giám đốc

nhân sự.

- Hiện tại IIG Việt Nam vẫn định kỳ in Newsletter theo quý để gửi tới khách

hàng, tới các cá nhân, đối tác. Nh ưng ch ủ yếu mới chỉ là tin t ức về các ho ạt

động quảng bá sản phẩm. Vì vậy có th ể tận dụng kênh này để viết các bài v ề

văn hóa doanh nghi ệp, ho ạt động nội bộ để qu ảng bá nh ững chính sách h ấp

dẫn trong quản trị nhân lực của IIG Việt Nam.

- Viết bài v ề ph ương pháp xây d ựng ngu ồn nhân l ực ở công ty, bài PR v ề

hoạt động nội bộ, những tin tức nổi bật đăng trên các t ờ báo gi ấy, tạp chí nh ư

báo người lao động, tạp chí doanh nhân, di ễn đàn doanh nghiệp…

Bên cạnh đó phòng nhân s ự cũng nh ư Ban giám đốc IIG Vi ệt Nam c ần

thường xuyên tổ chức các buổi nói chuyện với nhân viên như:

- Định kỳ tổ ch ức kh ảo sát ý ki ến của nhân viên v ề các chính sách, môi

trường làm vi ệc của công ty c ũng nh ư tổ chức các bu ổi truy ền thông v ề các

chính sách quản trị nhân lực tới cán bộ nhân viên.

- Thực hiện các cu ộc khảo sát nhanh v ề hình ảnh công ty thông qua vi ệc lấy

ý kiến của nhân viên, nh ững người đi xin việc và cả công chúng b ằng một số

cách thức điều tra hay phỏng vấn.

- Vì là đơn vị cung c ấp các ch ương trình đào tạo đội ng ũ gi ảng viên ti ếng

Anh, cũng như có liên kết với nhiều tổ chức giáo dục uy tín trên th ế giới, nên

với đội ngũ nhân viên là các giáo viên ti ếng Anh, tin học thì IIG Vi ệt Nam có

106

thể trao các su ất học bổng cho sinh viên các tr ường ngoại ngữ, tin học để đào

tạo, huấn luyện họ thành những giảng viên sau này của IIG Việt Nam.

3.3.2.5. Giải pháp các hoạt động tuyển chọn và tuyển mộ tại IIG

a. Kênh tuyển dụng

Biểu đồ 3.1: Kênh tìm việc của nhân tài

(Nguồn: 2015 Global talent trends report- Linkedin talent solution)

Theo như báo cáo m ới nhất của Linkedin v ề xu hướng của các nhân tài

toàn cầu năm 2015 đã ch ỉ ra rằng các nhân tài có xu h ướng tìm ki ếm cơ hội

việc làm m ới thông qua các kênh website tuy ển dụng chi ếm 60%, các trang

mạng xã h ội chi ếm 56%, ti ếp theo qua b ạn bè ng ười thân t ới 50%, trang

website của công ty là 40%. C ăn cứ trên kết quả thống kê này IIG có th ể tham

khảo và xây dựng các kênh tuyển dụng phù hợp với mình.

- Trước tiên v ới trang tuy ển dụng trên website c ủa công ty. Đổi mới hình

thức, nội dung và tạo nhiều tiện ích cho website tuy ển dụng. Đưa ra được cho

người lao động những thông tin vì sao h ọ chọn IIG thay vì đầu quân cho các

công ty khác, những cơ hội phát triển của họ tại IIG. Một trong những website

của công ty có đầu tư cho trang tuy ển dụng, IIG có th ể tham kh ảo là trang

web của IBM. Trang web tuy ển dụng của IBM v ới kh ẩu hi ệu rất ấn tượng

“Your future made with IBM” – “IBM n ơi kiến tạo tương lai của bạn” chiếm

phần lớn di ện tích trang web đã thu hút được ứng viên. Đồng th ời luôn c ập

107

nhật các tin t ức về nh ững câu chuy ện của nhân viên, nh ững gương sáng, các

hoạt động nội bộ…

Hình 3.1:Trang web tuyển dụng của IBM

(Nguồn: website IBM)

- Xây dựng hệ th ống kênh tuy ển dụng qua m ạng xã h ội để tối đa hoá các

kênh ti ếp cận với các ứng viên ti ềm năng: Facebook, Twitter, Youtube và

LinkedIn …. T ừ đó cập nh ật các thông tin tuy ển dụng của công ty m ột cách

dễ dàng hi ệu qu ả. Để xây d ựng được kênh này hi ệu qu ả, IIG c ần ph ải tham

khảo trang facebook, linkedIn c ủa Microsoft nh ư đã ch ỉ ra ở ch ương 1 ho ặc

trang của IBM được thể hiện ở dưới đây.

108

- Để đạt được hiệu quả truyền thông, cần xây dựng kế hoạch cụ thể cho từng

kênh cũng như nội dung phù h ợp. Vì mỗi đối tượng thì có những kênh tiếp thị

khác nhau. Ví d ụ với các v ị trí nhân viên thông th ường, có th ể mạng xã h ội

như Facebook s ẽ rất hi ệu qu ả, nh ưng với mức qu ản lý c ấp cao, s ử dụng

Linkedin và các m ối quan hệ xã hội khác sẽ phù hợp hơn.

Hình 3.2: Kênh tuyển dụng của IBM trên Youtube

(Nguồn: youtube IIG)

Hình 3.3: Kênh tuyển dụng của IBM trên Twitter

(Nguồn: Twitter IBM)

Ngoài nh ững kênh tuy ển dụng tr ực tuy ến, IIG có th ể ti ến hành tri ển

khai các hoạt động tuyển dụng khác như:

- Áp dụng hình th ức tuyển dụng Employee Referral Program – ERP . Đây

là một hình th ức được sử dụng rộng rãi t ại nhi ều tập đoàn lớn trên th ế gi ới,

nhưng ở Vi ệt Nam còn ch ưa được áp d ụng nhi ều. Cụ th ể xây d ựng cơ ch ế

109

khuyến khích nhân viên gi ới thiệu những người mà họ quen biết vào các vị trí

trống trong công ty. N ếu người được giới thiệu đạt yêu cầu và trở thành nhân

sự chính th ức, nhân viên gi ới thiệu sẽ nhận được một kho ản thưởng từ công

ty. Thông th ường hình th ức này không ch ỉ giúp công ty ti ết kiệm một kho ản

chi phí về lâu về dài, chất lượng ứng viên thông qua kênh này c ũng thường tốt

hơn vì nhân viên trong công ty là ng ười giới thiệu thì bản thân họ đã là những

sứ gi ả truy ền thông hi ệu qu ả nh ất, nắm rõ được văn hóa doanh nghi ệp của

công ty cũng như năng lực của ứng viên. Để thực hiện được kênh này thì b ộ

phận nhân sự của IIG Việt Nam cần xây dựng một chính sách c ụ thể trong đó

xác định các v ị trí ch ủ chốt nào c ần sự gi ới thiệu của nhân viên s ẽ hi ệu quả

hơn, tỉ lệ th ưởng cho nhân viên gi ới thi ệu ứng viên theo t ừng vị trí là bao

nhiêu.

- Không chỉ đơn thuần là tham gia các hội chợ việc làm, ngày hội tuyển dụng

với vai trò là những diễn giả truyền tải chính sách nhân sự của công ty, mà

IIG có thể tham gia đặt bàn tuyển dụng ngay tại các sự kiện đó.

- Đối với các vị trí khó tuyển như các vị trí cố vấn, chuyên gia thì công ty

hoàn toàn có thể sử dụng dịch vụ tuyển nhân sự của bên thứ 3. Với cách thức

này bên thứ 3 sẽ là người truyền tải thông tin giúp công ty, đồng thời sẽ rút

ngắn được thời gian tuyển dụng.

b. Thông báo tuy ển dụng

- Thực trạng thông báo tuy ển dụng của IIG còn khá đơn điệu, chủ yếu là toàn

chữ vi ết vì v ậy cần xây d ựng nội dung tin tuy ển dụng phong phú, s ử dụng

hình ảnh, clip để ứng viên th ấy hứng thú và lôi cu ốn. Để thực hiện việc này

thì cán b ộ tuy ển dụng của IIG có th ể kết hợp với bộ ph ận thi ết kế ho ặc với

nhân viên marketing c ủa công ty.

- Khi đăng tin tuy ển dụng lên m ột mạng xã h ội bất kỳ (Facebook,

Linkedin,...) cần phải đặt tiêu đề thật ấn tượng, vì nó sẽ tác động trực tiếp kích

110

thích mọi người đọc tin tuy ển dụng của bạn thông qua l ượt view, share, like,

comment.

- Nội dung nào ph ần lớn các ứng viên quan tâm thì đặt lên tr ước (thường là

chế độ đãi ng ộ, cơ hội th ăng ti ến, nhi ệm vụ công vi ệc). Nếu nội dung đăng

tuyển tạo được ấn tượng tốt thì hiệu quả truyền tin sẽ rất lớn.

3.3.3. Giải pháp đánh giá hiệu quả thu hút nhân tài

Đối với việc đánh giá hiệu quả thu hút nhân tài t ại IIG Việt Nam, trước

tiên công ty cần xác định rõ các tiêu chí cho vi ệc đánh giá thu hút nhân tài. Để

xác định được tiêu chí này, ph ải căn cứ trên m ục tiêu c ủa công ty h ướng tới

khi triển khai thu hút nhân tài c ũng như vai trò của nó. Căn cứ trên thực trạng

và mục tiêu của IIG Việt Nam thì các tiêu chí được sử dụng để đánh giá hi ệu

quả thu hút nhân tài cụ thể là:

- Chi phí và th ời gian tuy ển dụng: Đối với IIG Việt Nam, thì tiêu chí này s ẽ

là một trong nh ững tiêu chí hàng đầu dùng để đánh giá hi ệu quả thu hút nhân

tài. Hoạt động thu hút nhân tài được đánh giá là hi ệu quả khi th ời gian tuy ển

dụng được rút ng ắn và chi phí dành cho m ỗi đợt tuy ển dụng cũng gi ảm. Cụ

thể cán b ộ tuyển dụng lập báo cáo v ề thời gian và chi phí cho m ỗi đợt tuyển

dụng, sau đó so sánh k ết qu ả trước và sau khi tri ển khai thu hút nhân tài, so

sánh giữa các đợt tuyển với nhau

- Số lượng hồ sơ và ch ất lượng ứng viên: Bên c ạnh tiêu chí v ề thời gian và

chi phí thì số lượng và chất lượng ứng viên là một tiêu chí không th ể thiếu khi

đánh giá. Số lượng hồ sơ nhiều, chất lượng ứng viên tốt sẽ phản ánh phần nào

hiệu qu ả của thu hút nhân tài. Đối với từng vị trí, đặc bi ệt là các v ị trí nh ư

chuyên gia giáo d ục, chuyên viên marketing và các v ị trí cấp quản lý, bộ phận

tuyển dụng của IIG c ần ph ải ki ểm tra đánh giá th ường xuyên. C ụ thể: Theo

dõi và báo cáo s ố lượng hồ sơ ứng tuyển, số lượng hồ sơ qua các vòng, t ỉ lệ

chất lượng ứng viên đáp ứng yêu cầu tuyển dụng (phải có phiếu đánh giá ứng

111

viên theo các tiêu chí tuy ển dụng). Đồng th ời các kênh tuy ển dụng mang l ại

số lượng hồ sơ cao, ch ất lượng hồ sơ tốt. Để đánh giá được các kênh này, cán

bộ tuyển dụng phải làm phiếu khảo sát ứng viên.

- Tỉ lệ biến động nhân sự: Mục tiêu c ủa thu hút nhân tài không ch ỉ là tuy ển

được nhân viên nhanh chóng, đáp ứng yêu cầu mà còn là s ự ổn định nhân sự.

Vì vậy khi đánh giá hiệu quả thu hút nhân tài, đặc biệt với IIG Việt Nam- tỉ lệ

biến động nhân s ự nh ững năm gần đây khá cao thì tiêu chí v ề sự bi ến động

nhân sự là s ự cần thi ết. Phòng nhân s ự hàng tháng l ập báo cáo v ề số lượng

nhân viên ngh ỉ vi ệc, số lượng nhân viên tuy ển mới. Đặc bi ệt th ường xuyên

báo cáo thâm niên c ủa nhân viên. Số lượng nhân viên có thâm niên nhi ều năm

tăng, điều đó đồng nghĩa với việc thu hút nhân tài đã mang lại những hiệu quả

nhất định.

Sau khi xác định rõ các tiêu chí, v ới mỗi tiêu chí xác định các tr ọng số dựa

trên tầm quan trọng của nó.

3.3.4. Các giải pháp khác

3.3.4.1. Nâng cao trình độ của đội ngũ cán bộ nhân lực

Một trong nh ững yếu tố quan tr ọng tạo nên sự thành công cho vi ệc thu

hút nhân tài chính là đội ng ũ cán b ộ nhân l ực. Tr ước tiên nh ững ng ười làm

công tác qu ản trị nhân l ực của IIG Vi ệt Nam ph ải hiểu được tầm quan tr ọng

của vi ệc thu hút nhân tài đối với sự phát tri ển của doanh nghi ệp, nh ận th ức

được rằng đây là vi ệc làm c ần thi ết. Tuy nhiên đội ngũ cán b ộ nhân s ự của

IIG Việt Nam còn khá y ếu kém v ề việc bắt kịp xu h ướng “xây d ựng th ương

hiệu nhà tuy ển dụng” để thu hút nhân tài để có th ể th ực hi ện thành công.

Chính vì v ậy công ty c ần có k ế ho ạch nâng cao trình độ cho đội ngũ cán b ộ

nhân sự này.

- IIG Việt Nam có th ể thuê chuyên gia v ề lĩnh vực “thu hút nhân tài” để tư

vấn cho đội ngũ cán bộ nhân sự về hoạt động thu hút nhân tài c ủa công ty. Từ

112

đó đội ng ũ cán b ộ nhân s ự có th ể nắm bắt được cách th ức tri ển khai t ừng

bước.

- Đội ng ũ cán b ộ nhân s ự của IIG Vi ệt Nam, đặc bi ệt là các cán b ộ tuy ển

dụng ph ải trau d ồi ki ến th ức truy ền thông để ch ủ động th ực hi ện công vi ệc

truyền thông thương hiệu nhà tuyển dụng tới các ứng viên tiềm năng.

- Nâng cao k ỹ năng giao ti ếp, kh ả năng thuy ết trình cho nh ững cán b ộ

chuyên trách, chịu trách nhiệm đại diện cho hình ảnh của doanh nghiệp truyền

tải các thông điệp của nhà tuyển dụng tới ứng viên trong các ch ương trình hội

thảo tuy ển dụng, hội ch ợ việc làm. Ở đây cụ th ể là giám đốc nhân s ự, giám

đốc marketing và các lãnh đạo. Với giám đốc marketing thì c ần phải nắm rõ

được các chính sách quản trị nhân lực của IIG Việt Nam.

- Bản thân các cán b ộ tuyển dụng của IIG Vi ệt Nam ph ải không ng ừng kết

bạn, tạo dựng mối quan hệ với những ứng cử viên sáng giá c ủa mình, nh ững

đồng nghi ệp cùng công ty, cùng ngh ề hay ch ỉ đơn gi ản là nh ững ng ười có

cùng sở thích. Đặc biệt là các m ối quan h ệ trong l ĩnh vực gi ảng dạy và đào

tạo ngoại ngữ tin học.

3.3.4.2. Phối hợp chặt chẽ giữa bộ phận quản lý nhân lực và bộ phận khác

Thu hút nhân tài không ch ỉ là vi ệc làm của bộ phận nhân sự, mà đây là

công vi ệc cần sự phối hợp từ nhi ều ngu ồn lực khác nhau, tuy nhiên c ơ bản

chính là bộ phận nhân sự, bộ phận Marketing và cán b ộ quản lý, lãnh đạo của

công ty.

Đã từng đề cập ở các phần trên, nhân tài chính là nam châm để thu hút

nhân tài, nhân tài sẽ tìm đến đầu quân cho những vị quản lý giỏi. Chính vì vậy

để xây d ựng được một chiến lược thu hút nhân tài hi ệu quả, trước tiên các v ị

quản lý trong công ty IIG Vi ệt Nam ph ải luôn t ự hoàn thi ện mình, ph ải là

những ng ười mang l ại cảm hứng, động lực cho nhân viên c ủa mình trong

công việc. Bên cạnh đó đội ngũ quản lý cấp trung này c ũng cần phải sẵn sàng

113

tham gia vào công cu ộc truy ền lửa cũng nh ư tr ở thành nh ững sứ gi ả truy ền

thông cho thương hiệu tuyển dụng của IIG Việt Nam khi cần thiết.

Như đã nói, xét theo m ột khía cạnh nào đó thì thu hút nhân tài chính là

xây dựng th ương hi ệu nhà tuy ển dụng, cần ph ải có các ho ạt động truy ền

thông quản trị nguồn nhân lực. Chính vì v ậy để thành công thì c ần phải có sự

phối hợp của bộ phận Marketing. Tại IIG, bộ phận Marketing là b ộ phận chịu

trách nhi ệm cho các ho ạt động truy ền thông nói chung, t ổ chức các s ự ki ện

cho công ty, chịu trách nhiệm viết các bài PR cho công ty, vì v ậy thu hút nhân

tài cũng là m ột trong nh ững nhi ệm vụ bộ phận Marketing c ần ph ải có trách

nhiệm kết hợp th ực hi ện cùng b ộ ph ận nhân s ự. Cụ th ể, bộ phận Marketing

chính là b ộ phận ch ịu trách nhi ệm tổ chức các s ự kiện ho ạt động nội bộ cho

công ty, các ch ương trình văn nghệ, diễn kịch; viết các bài ca ng ợi những tấm

gương sáng của công ty, những bài viết về các hoạt động nội bộ; đồng thời hộ

trợ bộ ph ận nhân s ự trong công tác ch ỉnh sửa, cập nh ật nội dung website

tuyển dụng của công ty, h ướng dẫn các cán b ộ nhân lực trong công vi ệc xây

dựng các kênh tuyển dụng xã hội.

114

KẾT LUẬN

“To win in the marketplace you must first win in the workplace.”, t ạm

dịch “Để chiến thắng trên thương trường, trước tiên cần phải chiến thắng ngay

tại doanh nghi ệp” là câu nói n ổi ti ếng của Doug Conant, V ị giám đốc điều

hành của Campbell’s Soup (2001-2011) v ề tầm quan tr ọng của nguồn lực con

người trong m ột tổ ch ức. Đặc biệt trong điều ki ện xã h ội đang chuy ển sang

nền kinh tế tri th ức, thì nhân t ố tri th ức của con ng ười ngày càng chi ếm vị trí

quan tr ọng hơn so với các nhân t ố công ngh ệ, vốn, nguyên vật liệu. Như vậy

để chi ến th ắng được trên th ị tr ường kinh doanh, thì m ỗi doanh nghi ệp cần

phải đầu tư cho sự phát tri ển nguồn nhân lực của mình, cần phải thu hút được

nhiều nhân tài về đầu quân.

Đặc biệt với nguồn nhân l ực chất lượng, doanh nghi ệp cần phải đầu tư

cho vi ệc thu hút nhân tài, hay c ụ th ể hơn đó chính là vi ệc xây d ựng th ương

hiệu nhà tuyển dụng.

Nhận th ấy đây cũng là m ột trong nh ững bài toán ngu ồn nhân l ực IIG

Việt Nam cần phải giải đáp, nên căn cứ trên nh ững kiến thức học được trong

nhà trường, kinh nghi ệm làm vi ệc tại IIG và s ự tự tìm hi ểu của bản thân, học

viên với đề tài “Thu hút nhân tài t ại IIG Vi ệt Nam” hi v ọng có th ể mang l ại

lời giải cho bài toán nguồn nhân lực của IIG.

Trước tiên, luận văn đã hệ thống hoá được những vấn đề lý luận cơ bản

về thu hút nhân tài c ũng nh ư nh ững yếu tố ảnh hưởng đến thu hút nhân tài

trong các doanh nghi ệp nói chung. T ừ đó xây dựng được cơ sở khoa học làm

căn cứ cho vi ệc nghiên c ứu th ực tr ạng và gi ải pháp thu hút nhân tài t ại IIG

Việt Nam.

Với hệ th ống cơ sở lý lu ận cụ th ể, rõ ràng được coi là h ệ quy chi ếu

trong việc tìm hi ểu và phát hi ện thực trạng thu hút nhân tài t ại IIG, lu ận văn

đã phát hi ện ra được những ưu nhược điểm của IIG Việt Nam trong vi ệc xây

115

dựng các y ếu tố hấp dẫn nhân tài c ũng nh ư trong công tác tri ển khai truy ền

thông chính sách qu ản trị nhân l ực. Phần lớn các y ếu tố thu hút nhân tài c ủa

IIG chưa thực sự hấp dẫn và chưa có tính cạnh tranh, đặc biệt là chính sách về

đào tạo phát tri ển, lương th ưởng cũng nh ư là các y ếu tố khác trong v ăn hoá

doanh nghiệp. Một phần nguyên nhân c ủa thực trạng này vì khái ni ệm thu hút

nhân tài- xây d ựng th ương hi ệu nhà tuy ển dụng còn khá m ới mẻ trong th ị

trường các doanh nghi ệp Việt Nam nên đội ng ũ lãnh đạo, qu ản lý và cán b ộ

nhân lực của IIG cũng chưa có được những cái nhìn cụ thể về vấn đề này. Bên

cạnh đó, một phần nguyên nhân chính là quan điểm của ban lãnh đạo về việc

đầu tư cho con ng ười, cũng như những hạn chế, yếu kém của đội ngũ cán b ộ

nhân lực chuyên trách.

Trên cơ sở những phân tích, đánh giá c ụ thể về thực trạng và hệ thống

lý lu ận, luận văn đã đề xuất một số giải pháp phù h ợp đối với IIG nh ằm cải

thiện ho ạt động thu hút nhân tài t ại công ty. T ừ vi ệc xác định rõ đối tượng

được gọi là nhân tài c ủa IIG Vi ệt Nam là nh ững người trẻ có ti ềm năng phát

triển, nh ững ng ười đã có kinh nghi ệm gi ữ các v ị trí chuyên gia, c ố vấn của

IIG. Đến việc xác định điểm mạnh trong yếu tố hấp dẫn nhân tài tại IIG là các

chính sách phúc l ợi. Từ đó đẩy mạnh các bi ện pháp thu hút, c ụ thể là đưa ra

các gi ải pháp v ề truy ền thông chính sách qu ản tr ị nhân l ực của IIG và gi ải

pháp để tuyển dụng nhân lực hiệu quả hơn.

116

TÀI LIỆU THAM KHẢO

2.4.4. Tài liệu Tiếng Việt

1. Anphabe (2013), “100 nơi làm việc tốt nhất Việt Nam 2013”

2. Anphabe (2014), “Nơi làm việc tốt nhất Việt Nam 2014”

3. Nguyễn Hữu Dũng (2003), Sử dụng hiệu qu ả ngu ồn lực con ng ười ở Vi ệt

Nam, NXB Lao động - Xã hội, Hà Nội.

4. Brian Tracy, Tr ương Hồng Dũng, Trương Thảo Hiền dịch (2006), Bí Quyết

Tuyển Dụng Và Đãi Ng ộ Ng ười Tài , First News & NXB T ổng hợp TP.

HCM, HCM.

5. Lê Thanh Hà (2009), Giáo trình Qu ản trị nhân l ực, tập 1, NXB Lao động

Xã hội, Hà Nội

6. Lê Thanh Hà (2009), Giáo trình Qu ản trị nhân l ực, tập 2, NXB Lao động

Xã hội, Hà Nội

7. Jim Collins và Jerry I.Porras, Nguy ễn Dương Hi ếu dịch (2008), Xây dựng

để trường tồn, NXB Trẻ, Hà Nội.

8. Nguyễn Thanh H ội (2001) “Quản tr ị Ngu ồn nhân l ực”- Viện Qu ản tr ị

doanh nghiệp (Lưu hành nội bộ).

9. Nguyễn Bách Khoa (2003), “Marketing các ngu ồn nhân l ực”, Nhà xu ất

bản thống kê, Hà Nội.

10. Nguyễn Thanh (2005), “Phát tri ển ngu ồn nhân l ực ph ục vụ công nghi ệp

hoá, hiện đại hoá đất nước”, NXB Chính trị Quốc Gia, Hà Nội.

11. Phạm Huy Tiến (2009),“Giải pháp thu hút nhân tài”, Báo nhân dân

12. Kết lu ận số 86-KL/TW, ngày 24/1/2014 c ủa Bộ Chính tr ị về chính sách

thu hút, tạo nguồn cán bộ từ sinh viên tốt nghiệp xuất sắc, cán bộ khoa học trẻ

13. Nghị quyết số 27-NQ/TW, ngày 6/8/2008 H ội nghị lần thứ bảy Ban Ch ấp

hành Trung ương khóa X về xây dựng đội ngũ trí thức trong thời kỳ đẩy mạnh

công nghiệp hoá, hiện đại hoá đất nước

117

14. CRM Việt Nam, Xây dựng th ương hi ệu ngu ồn nhân l ực bằng cách nào?

Địa ch ỉ: http://vannguyen.edu.vn/index.php/tin-tuc/143-xay-dung-thuong -

hieu-nguon-nhan-luc-bang-cach-nao

15. Charles Coy, Trong tương lai, Marketing s ẽ đảm nh ận vai trò tuy ển

dụng?Địa ch ỉ: http://blog.cloudjetsolutions.com/tro-chuyen-voi-tim-sackett -

trong-tuong-lai-marketing-se-dam-nhan-vai-tro-tuyen-dung/

16. Nguyên Văn, FPT có môi tr ường làm vi ệc tốt nh ất Vi ệt Nam . Địa ch ỉ:

http://chungta.vn/tin-tuc/kinh-doanh/fpt-co-moi-truong-lam-viec-tot-nhat -

viet-nam-36309.html

17. Trung Hiền, Nhà máy Microsoft t ại Việt Nam dung chiêu độc để hút nhân

tài. Địa ch ỉ: http://www.vietnamplus.vn/nha-may-microsoft-tai-viet-nam -

dung-chieu-doc-de-hut-nhan-tai/296345.vnp

2.4.5. Tài liệu Tiếng Anh

18. Backhaus, Tikoo (2004) Conceptualizing and researching employer

branding, Emerald Group Publishing Limited, United State of America.

19. Cascio, F. Wayne. 1992. Managing Human Resources: Productivity, Quality of Work life, Profits , 3rd ed. New York: McGraw-Hill

20. David B. Balkin, Robert L Cardy, Luis R. Gómez-Mejia (2012),

“Managing human resources”, seventh edition, Pearson Education, United

State of America

21. David Begg, Stanley Fischer & Rudiger Dornbusch (2005), “Economics”

eighth edition ,Mcgraw Hill Higher Education.

22. Ed Michaels, Helen Handfield-Jones, Beth Axelrod (2001), “The war for

talent” Harvard Business Press, United State of America.

23. Goffee, Rob and Jones, Gareth (2007). Leading Clever People , Harvard

Business Review. 85 (March): 72-79.

118

24. George Bohlander, Scott Snell (2011), “Managing human resources”,

Cengage Learning, United State of America.

25. Groysberg, Boris, Lex Sant, and Robin Abrahams(2008), "When 'Stars'

Migrate, Do They Still Perform Like Stars?" MIT Sloan Management

Review 50, no. 1.

26. Jitlada Amornwatana (2008). Determinants of Strategic Human Resource

Management Effectiveness of Companies in Thailand, National Institute of

Development Administration.

27. Kotter, J.P. & Heskett, J.L, (2011), Corporate Culture and Performance ,

The Paperback edition, Free Press, United State of America.

28. Lawler III, Edward E. (2008) Talent: Making People Your Competitive

Advantage, San Francisco, California

29. Lunn, Terry (1992). The Talent Factor: Key Strategies for Recruiting,

Rewarding and Retaining Top Performers , Kogan Page Limited, London:.156

30. Mercer Report, (2003) pp. 8-15

31. Parker, O. and Wright, L. (2001). Pay and employee commitment: the

missing link. In Ivey Business Journal.65 (3): 70-79

32. Pornrat Sadangharn (1997), Performance Management by Motivation: An

Integrated Way to Better Performance, Master’s thesis, Middlesex University

Business School.

33. Rusty Rueff/Hank Stringer(2006 ), Talent Force: A New Manifesto for the

Human Side of Business” , Pearson, Prentice- Hall.

34. Sims, Ronald R. 2007. “ Human Resource Management: Contemporary

Issues, Challenges, and Opportunities” Information Age Publishing North,

Carolina. 158

35. Storey, J. and Sisson, K. (1993) Managing Human Resources and

Industrial Relations ,Open University Press, Milton Keynes

119

36. Raymond A. Noe (2011), “Fundermental Human resource management”

fourth edition, McGraw -Hill Irwin, United State of America

37. Tower Perrin, (2003), Rewards: the not-so-secret ingredient for managing

talent. (Retention) . HR focus.80 (1):3-10

38. Wasita Ritbumroong (2004) Talent Management for Developing

Organizational Competitiveness Advantage , Term Paper’s School of Human

Resource and Organizational Development, National Institute of

Development Administration.

39. Watson, Wyatt. (1999), Work USA 2000: Employee commitment and the

bottom line, Bethesda, MD. pp: 43-58

40. WB (2000). “World Development Indicators” Oxford, London

41. Williams A, Dobson, P. and Walters, M. (1993), “Changing culture: new

organisational approaches” ,2nd edition, Institute of Personnel Management

42. Willis, C. (2000), Go for your goals , Working woman. pp. 6- 20.

2.4.6. Trang website tham kh ảo

43. http://careerbuilder.vn/en/goc-bao-chi/thong-cao-bao-chi/career-builder -

day-2013-career-amp-education-expo-2013-ha-noi-su-kien-nghe-nghiep-va-

giao-duc-chuyen-nghiep-lon-nhat-viet-nam-153

44. http://www.rmit.edu.vn/vi/phat-trien-su-nghiep-tai-rmit-viet-nam

45. http://voer.edu.vn/m/su-can-thiet-phai-hoan-thien-cong-tac-tuyen-dung -

lao-dong-trong-co-quan-doanh-nghiep/23fd6ebf

46. http://ub.com.vn/threads/chuong-trinh-lanh-dao-tre-maritime-bank-2015 -

msb-young-leader-2015-10-03-2015.230962/

47. http://voer.edu.vn/m/cac-nhan-to-tac-dong-toi-cong-tac-tuyen-dung-nhan -

luc/311c7887

48. http://www.doanhnhansaigon.vn/nhan-su/5-dieu-kien-cua-moi-truong -

lam-viec-hanh-phuc/1089154/

120

49. http://fpt.edu.vn/2015/04/21/dh-fpt-khoi-dong-fpt-career-day-for-fu -

business-students/

50. http://chungta.vn/tin-tuc/kinh-doanh/fpt-gan-dao-tao-voi-chien-luoc-phat -

trien-39260.html

51. http://www.payscale.com/rccustomview.aspx?name=Apple_Google_Micr

osoft_Salary_Comparison_and_other_Employers&pid=fa2f216e-69e2-4f11-

8a3f-9c4e252f3762

52. http://money.cnn.com/gallery/pf/2015/08/07/companies-with-good -

parental-leave/7.html

53. http://linkhumans.com/blog/online-recruitment-employer-branding -

microsoft-case-study

121

PHỤ LỤC

10 NGUYÊN TẮC NỘI QUY LAO ĐỘNG TẠI IIG

1. Hiểu rõ ch ức năng nhi ệm vụ và vị trí công vi ệc để năng động, sáng t ạo,

nhiệt huyết hoàn thành tốt công việc được giao;

2. Luôn nỗ lực duy trì kỷ luật lao động, chấp hành nghiêm ch ỉnh thời gian

làm việc; khi ra ngoài ph ải có gi ấy phép ho ặc phiếu công tác n ộp cho phòng

HCNS; không ra vào các phòng ban b ộ phận khác hoặc những nơi cấm không

liên quan đến công vi ệc của mình; không gây ảnh hưởng đến công vi ệc của

người khác; không s ử dụng máy móc, thi ết bị, tài li ệu của ng ười khác khi

chưa được sự đồng ý;

3. Trung thực, chính xác và có tinh th ần trách nhiệm cao trong công vi ệc;

4. Nghiêm túc thực hiện việc chấm công khi ra vào công ty;

5. Lịch sự, niềm nở thân thiện với khách hàng;

6. Giữ gìn vệ sinh chung khu làm vi ệc: không ăn uống trong gi ờ tại nơi làm

việc;

7. Nghiêm ch ỉnh thực hiện các quy định về an toàn lao động; khi ra về tắt các

thiết bị điện, máy tính và điều hòa của tầng.

8. Tuân thủ các quy định phòng cháy, ch ữa cháy của Công ty và th ực hiện các

biện pháp an toàn, tiết kiệm về điện, nước ở nơi làm việc;

9. Nghiêm túc th ực hiện việc đánh giá nhân s ự và gửi Phiếu đánh giá cho cán

bộ chuyên trách;

10. Lắng nghe, tuân th ủ và s ẵn sàng th ực hi ện các nhi ệm vụ khác theo s ự

phân công chỉ đạo của cấp trên;

122

PHIẾU KHẢO SÁT

Kính gửi anh/chị em IIG Việt Nam! Nhằm góp phần xây dựng và hoàn thi ện cho vấn đề thu hút nhân tài t ại IIG, Anh/chị/ em vui lòng tr ả lời những câu hỏi trong phi ếu khảo sát sau đây một cách chính xác nh ất. Nh ững thông tin cá nhân c ủa anh/ch ị/em sẽ được giữ bí m ật. Kết qu ả của phi ếu kh ảo sát ch ỉ nh ằm ph ục vụ mục đích nghiên cứu của đề tài, không dùng sử dụng vì các mục đích khác.

Xin chân thành cảm ơn!

Phần I. Thông tin cá nhân Hướng dẫn: Tích vào ô sát nh ất với lựa chọn của anh/chị

1 Gi ới tính 1Nam 1Nữ

2

Độ tuổi 1 Dưới 30 140-50 130-40 1 Trên 50

3 Thâm niên công tác 1Dưới 1 năm 13-5 năm 11-3 năm 1Trên 5 năm

4 Trình độ chuyên môn

1Dưới cao đẳng 1Đại học Cao đẳng 1Trên đại học

5 Vào làm tại công ty qua kênh 1Người quen giới thiệu 1Công ty chủ động liên hệ 1Thông tin tuyển dụng trên Internet

6 Vì sao anh ch ị lại chọn làm việc tại IIG

1Chế độ lương thưởng 1Chế độ phúc lợi 1Môi trường làm việc 1Cơ hội phát triển 1Danh tiếng công ty 1Khác

123

Phần II. Đo mức độ hài lòng của người lao động với công ty Hướng dẫn: Tích vào số sát nhất với lựa chọn của anh/chị 1: Hài lòng 2: Tương đối hài lòng 3: Không ý kiến 4: Tương đối không hài lòng 5: Không hài lòng

1. Theo anh/chị thực trạng tiền lương của công ty như thế nào?

STT Nội dung Mức độ 3 1 2 4 5

1 Tiêu chí xét nâng l ương

2 Tương xứng với năng lực trình độ

3 Tương đương với khối lượng công việc

4 Mức thu nhập

2. Theo anh/chị công ty cần phải làm gì để thay đổi và cải thiện các chính

sách tiền lương để phù hợp hơn? (tóm tắt ngắn gọn trong 3 dòng) ………………………………………………………………………… ………………………………………………………………………… ………………………………………………………………............... 3. Anh/chị hãy cho biết nguyên nhân vì sao ch ưa hài lòng với công tác

tiền lương, nếu có. (tóm tắt ngắn gọn trong 3 dòng) ………………………………………………………………………… ………………………………………………………………………… ………………………………………………………………………..

4. Theo anh/chị thực trạng đào tạo tại công ty như thế nào?

Mức độ Nội dung STT 1 2 3 4 5

1 Nội dung đào tạo đáp ứng đúng nhu cầu

2 Phương pháp đào tạo

Đánh giá chung chính sách đào tạo

3 5. Theo anh/chị công tác đào tạo có mang lại hiệu quả không?

124

………………………………………………………………………… ………………………………………………………………………… …………………………………………………………………………..

6. Anh/chị có nhu cầu được đào tạo về những nội dung gì?

………………………………………………………………………… ………………………………………………………………………… …………………………………………………………………………

7. Anh/chị hãy cho ý ki ến để cải thiện các chính sách về đào tạo.

………………………………………………………………………… ………………………………………………………………………… …………………………………………………………………………

8. Anh/chị có ý kiến gì để nhận xét thế nào về công tác đánh giá công

việc và môi trường làm việc tại công ty

Hạng mục STT Mức độ 3 4 2 1 5

Đánh giá thực hiện công việc công bằng, chính xác 1

2

Nhiệm vụ và trách nhiệm được phân công rõ ràng, cụ thể Được trao quyền trong công việc Luôn nhận được hỗ trợ, hợp tác trong công vi ệc 3 4

Bầu không khí nội bộ vui vẻ, thoải mái và tin tưởng 5

6

Quản lý thường xuyên hỗ trợ, tạo động lực hoàn thành công việc Cơ hội phát triển và thăng tiến trong công việc

7

9. Nếu chưa hài lòng với việc đánh giá thực hiện kết quả công việc,

anh/chị hãy cho biết nguyên nhân cụ thể. ………………………………………………………………………… ………………………………………………………………………… …………………………………………………………………………

10. Anh/chị có nhận được phản hồi về kết quả đánh giá thực hiện công

việc của mình không?

125

Có

Không 11. Theo anh/chị cần phải làm gì để cải thiện việc đánh giá kết quả công

việc? ………………………………………………………………………… ………………………………………………………………………… …………………………………………………………………………

12. Anh/chị có được phân công nhiệm vụ rõ ràng cụ thể không?

Có

Không 13. Anh/chị có nắm được lộ trình phát triển công việc của mình không? Không Có

14. Gần đây anh/chi có được thăng chức hay nâng lương không?

Có

Không 15. Nếu chưa, Anh/chị có biết vì sao anh chị chưa được thăng tiến không?

ệc hiện tại

N ăng lực, sở trường

Mức độ hoàn thành công việc Ví trí công vi Bằng cấp Thâm niên làm vi ệc Quan h ệ tốt trong tập thế

16. Anh/chị có thường xuyên nhận được sự hướng dẫn từ phía quản lý trực

tiếp không? Có Không

Phần III. Nhu cầu/ nguyện vọng của người lao động

1. Anh/chị có dự định làm việc lâu dài tại IIG không?

Có Không

2. Sắp xếp thứ tự ưu tiên của anh/chị đối với nhu cầu của công việc

Yếu tố Thứ tự

Công việc thú vị Danh tiếng công ty Mức lương Điều kiện làm việc tốt Quản lý có trình độ, gần gũi với nhân viên Cơ hội phát triển, thăng tiến Các chế độ phúc lợi Mối trường thân thiện, chuyên nghiệp

126

3. Theo anh/chị cần cải thiện những vấn đề nào của công ty để hấp dẫn

người lao động? ………………………………………………………………………… ………………………………………………………………………… ………………………………………………………………………… 4. Ý kiến đóng góp của anh/chị để hoàn thiện các chính sách nhằm thu hút

nhân tài. ………………………………………………………………………… ………………………………………………………………………… …………………………………………………………………………

Xin chân thành cảm ơn!

127

KẾT QUẢ KHẢO SÁT

Tương

Tương

Không

đối

Không hài

Hài lòng

đối hài

có ý

Các tiêu chí

không

lòng

kiến

lòng

hài lòng

Tiêu chí xét nâng lương

Tương xứng với năng lực

28 20 23 55 46

trình độ

Tương đương với kh ối

45 40 43 27 17

lượng công việc

Mức thu nhập

21 41 50 33 26

Nội dung đào tạo đáp ứng

17 40 32 52 31

đúng nhu cầu

Phương pháp đào tạo

26 53 40 29 24

Đánh giá chung chính sách

26 41 41 38 26

đào tạo

Đánh giá thực hiện công

31 52 41 26 22

việc công bằng, chính xác

Nhiệm vụ và trách nhiệm

được phân công rõ ràng, cụ

19 55 25 45 28

thể

Được trao quyền trong

55 21 27 23 46

công việc

Luôn nhận được hỗ trợ,

17 29 23 57 46

hợp tác trong công việc

Bầu không khí nội bộ vui

15 28 24 62 43

12 18 20 67 55

128

vẻ, thoải mái và tin tưởng

Quản lý thường xuyên hỗ

trợ, tạo động lực hoàn

thành công việc

Cơ hội phát triển và thăng

22 36 29 48 37

tiến trong công việc

22 33 28 53 36

129

BẢNG CÂU HỎI PHỎNG VẤN CHUYÊN GIA

1. Ông/bà vui lòng cho bi ết về các tiêu chí và cách th ức xác định nhân tài

tại doanh nghiệp nói chung và IIG Vi ệt Nam nói riêng?

2. Ông/bà vui lòng cho bi ết ý kiến về phương hướng triển khai hoạt động

thu hút nhân tài hiện nay tại các doanh nghiệp?

3. Theo Ông/bà thì công tác thu hút nhân tài t ại IIG Việt Nam đã hợp lý

chưa?

4. Theo Ông/bà thì IIG Vi ệt Nam cần phải thay đổi hay cải thiện hoạt

động thu hút nhân tài nh ư thế nào cho hợp lý?