ĐẠI HỌC QUỐC GIA HÀ NỘI
TRƢỜNG ĐẠI HỌC KINH TẾ
---------------------
TRẦ N THÚ Y NGOAN
QUẢN TRỊ QUAN HỆ ĐỐI TÁC CỦA CÔNG TY
LƢ̃ HÀ NH APT
Chuyên ngành
: Quản trị kinh doanh
Mã số: 60 34 01 02
LUẬN VĂN THẠC SĨ QUẢN TRỊ KINH DOANH
CHƢƠNG TRÌNH ĐỊNH HƢỚNG THỰC HÀNH
NGƢỜI HƢỚNG DẪN KHOA HỌC: PGS.TS VŨ TRÍ DŨNG
XÁC NHẬN CỦA
XÁC NHẬN CỦA CHỦ TỊCH HĐ
CÁN BỘ HƯỚNG DẪN
CHẤM LUẬN VĂN
PGS.TS Vũ Trí Dũng PGS.TS Trần Anh Tài
Hà Nội – 2017
MỤC LỤC
DANH MỤC CÁC KÝ HIỆU VIẾT TẮT ..................................................... i
DANH MỤC HÌNH VẼ .................................................................................. ii
DANH MỤC BẢNG BIỂU ............................................................................ iii
PHẦN MỞ ĐẦU .............................................................................................. 4 1. Tính cấp thiết của đề tài nghiên cứu ....................................................... 4
2. Mục đích và nhiệm vụ nghiên cứu ........................................................... 6
2.1. Mục đích nghiên cứu ........................................................................ 6
2.2. Nhiệm vụ nghiên cứu........................................................................ 6
3. Đối tượng và phạm vi nghiên cứu ........................................................... 6
4. Những đóng góp của luận văn ................................................................. 7
5. Kết cấu của luận văn ................................................................................. 7
CHƢƠNG 1: TỔ NG QUAN TÌNH HÌNH NGHIÊN CƢ́ U VÀ CƠ S Ở LÝ LUẬN VỀ QUẢN TRỊ QUAN HỆ ĐỐI TÁC CỦA DOANH NGHIỆP ........................................................................................................................... 8 1.1. Tổng quan tình hình nghiên cứ u trong và ngoài nướ c ........................ 8
1.2. Lý thuyết về quan tri ̣ QHĐT của doanh nghiệp .................................. 10
1.2.1. Khái niệm về quan hệ đối tác và quản trị QHĐT ....................... 10 1.2.2. Tiếp cận chuỗi trong quản tri ̣ QHĐT .......................................... 18
1.2.3. Quy trình quản trị quan hệ đối tác ............................................. 25
2.3. Đặc điểm quản trị QHĐT ngành du lịch .. Error! Bookmark not defined.
Bookmark not
CHƢƠNG 2: PHƢƠNG PHÁP NGHIÊN CỨUError! defined.
2.1. Thiết kế nghiên cứ u ................................. Error! Bookmark not defined.
2.2. Thu thập và xử lý thông tin ..................... Error! Bookmark not defined.
CHƢƠNG 3: THỰC TRẠNG QUẢN TRỊ QUAN HỆ ĐỐI TÁC CỦA CÔNG TY LỮ HÀNH APT ............................. Error! Bookmark not defined. 3.1. Tổng quan về Công ty lữ hành APT ......... Error! Bookmark not defined.
3.1.1. Lịch sử hình thành và phát triển ... Error! Bookmark not defined.
3.1.2. Tầm nhìn, sứ mệnh và giá trị cốt lõiError! Bookmark not
defined.
3.1.3. Chính sách chất lượng .................. Error! Bookmark not defined.
3.1.4. Những thành tích và giải thưởng .. Error! Bookmark not defined.
3.2. Đặc điểm của hình thức kinh doanh vận chuyển khách du lịch .. Error!
Bookmark not defined.
3.2.1. Khái niệm và phân loại ................. Error! Bookmark not defined.
3.2.3. Tổng quan về cá c công ty đối tá c trong di ̣ch vụ vận chuyển hà nh khách của APT ........................................ Error! Bookmark not defined.
3.3. Thự c trạng quản tri ̣ QHĐT tại APT .......... Error! Bookmark not defined.
3.3.1. Quan điểm về QHĐT của APT ...... Error! Bookmark not defined.
3.3.2. Tình hình xây dựng QHĐT của APTError! Bookmark not
defined.
3.3.3. Các yếu tố ảnh hưởng đến quản trị QHĐTError! Bookmark not
defined.
3.3.4. Tính bền vững của QHĐT giữa APT và các đối tác ............ Error!
Bookmark not defined.
3.4. Ưu, nhượ c điểm trong quản trị QHĐT của APTError! Bookmark not
defined.
CHƢƠNG 4: MỘT SỐ GIẢI PHÁP QUẢN TRỊ QUAN HỆ ĐỐI TÁC CHO CÔNG TY LỮ HÀNH APT ................... Error! Bookmark not defined. 4.1. Thiết lập một bộ phận riêng về quản tri ̣ QHĐTError! Bookmark not
defined.
4.2. Xây dự ng bộ chi ́nh sách dành cho các nhóm đối tácError! Bookmark
not defined. 4.3. Xây dự ng nguyên tắc quản tri ̣ QHĐT ...... Error! Bookmark not defined.
PHẦ N KẾT LUẬN ............................................ Error! Bookmark not defined.
DANH MỤC TÀI LIỆU THAM KHẢO ......... Error! Bookmark not defined.
DANH MỤC CÁC KÝ HIỆU VIẾT TẮT
STT Chữ viết tắt Nguyên nghĩa
1 ATP Công ty lữ hành ATP
2 Cty Công ty
3 DN Doanh nghiê ̣p
4 QHĐT Quan hệ đối tác
i
5 TNHH Trách nhiệm hữu hạn
DANH MỤC HÌNH VẼ
Hình 1.1. Cấ u trú c khung của quản trị chuỗi cung ứng ............................ 21 Hình 1.2. Quan điểm đẩ y/kéo của chuỗi cung ứng .................................... 22
Hình 1.3. Mô hình chuỗi giá tri ̣ củ a Michael Porter .................................. 24 Hình 1.4. Quy trình quản trị quan hệ đối tác ............................................. 26
Hình 1.5. Mô hình đánh giá hiệu quả của hệ thống quản trị QHĐT ....... 29
Hình 1.6. Mô hình Peter Block ..................................................................... 38 Hình 2.1. Phương pháp nghiên cứ u.................................................................47
ii
Hình 3.1. Cơ cấ u cá c hình thƣ́ c giao thông du li ̣chError! Bookmark not defined.
DANH MỤC BẢNG BIỂU
Bảng 1.1. Một số công trình nghiên cứu về QHĐT trong nƣớ c và thế giớ i 8
Bảng 1.2. Quá trình và các luồng chuyển động của chuỗi cung ứng ....... 20
Bảng 2.1. Nô ̣i dung phỏ ng vấ n ......................... Error! Bookmark not defined.
iii
Bảng 3.1. Quan điểm đố i vớ i QHĐT ........................................................... 60 Bảng 3.2. Các yếu tố ảnh hƣởng đến quản trị QHĐTError! Bookmark not defined.
PHẦN MỞ ĐẦU
1. Tính cấp thiết của đề tài nghiên cứu
Quan hê ̣ đối tác đươ ̣c coi là mô ̣t tài sản vô hình củ a doanh nghiê ̣p, quan hê ̣ đối tác giữ một vi ̣ trí rất quan tro ̣ng , đă ̣c biê ̣t trong lĩnh vực du li ̣ch . Quan hê ̣ đối tác là mối quan hê ̣ giữa hai hay nhiều bên có liên quan đến nhau trong quá trình thực hiê ̣n mục tiêu mà mỗi bên theo đuổi . Do tính chất đặc thù của hoạt động lữ hành , mối
quan hê ̣ giữa các doanh nghiê ̣p kinh doanh di ̣ch vu ̣ lữ hành và các đối tác la ̣i càng quan tro ̣ng bở i nó sẽ ảnh hưở ng trực tiếp đến chất lươ ̣ng sản phẩm , từ đó tác đô ̣ng tớ i kết quả kinh doanh củ a doanh nghiê ̣p. Những lơ ̣i ích mang la ̣i cho doanh nghiê ̣p lữ hành từ viê ̣c thiết lâ ̣p đươ ̣c mối quan hê ̣ tích cực vớ i các đối tác trong ngành có thể kể tớ i là : khả năng tiếp cận thị trường mới, khả năng cung cấp sản phẩm du li ̣ch đa da ̣ng và đồng bô ̣, lơ ̣i ích từ quy mô kinh tế, khả năng cải thiện hình ảnh của doanh nghiê ̣p và của cả điểm đến du lịch.
Tuy nhiên, hiê ̣n nay QHĐT chưa thực sự phát h uy đươ ̣c chú ý đú ng mứ c .
Theo thống kê trong ngành Du li ̣ch Viê ̣t Nam cho thấy các đơn vi ̣ kinh doanh lữ hành thườ ng theo đuổi những lơ ̣i ích cá nhân mà ít chú tro ̣ng tớ i lơ ̣i ích chung củ a các thành phần có liên quan . Đồng thời do sự hợp tác giữa các đơn vị tham gia
thườ ng thiếu chă ̣t chẽ và nhất quán bở i tính chất tổng hơ ̣p củ a ngành nên ảnh hưở ng rất lớ n chất lươ ̣ng sản phẩm và di ̣ch vu ̣ củ a doanh nghiê ̣p lữ hành . Gần đây vấn đề quan hê ̣ đối tác đã đươ ̣c đưa ra thảo luâ ̣n trong khuôn khổ các doanh nghiê ̣p lữ hành nhưng những cuô ̣c thảo luâ ̣n mớ i chỉ dừ ng la ̣i vớ i kết luâ ̣n có tính khái quát về tầm quan tro ̣ng củ a quan hê ̣ đối tác và tác đô ̣ng tớ i kết quả kinh doanh củ a doanh nghiê ̣p nên chưa chỉ ra rõ né t mối quan hê ̣ giữa quản tri ̣ quan hê ̣ đối tác và kết quả kinh doanh củ a doanh nghiê ̣p .Hơn nữa quản tri ̣ quan hê ̣ đối tác chưa đươ ̣c nghiên cứ u nhiều nên khó có thể xác đi ̣nh đươ ̣c cách thứ c hiê ̣u quả để quản tri ̣ quan hê ̣ đối tác. 4
Quản trị QHĐT đươ ̣c xem như mô ̣t trong những công tác quản tri ̣ quan tro ̣ng trong doanh nghiê ̣p nói chung, doanh nghiê ̣p kinh doanh di ̣ch vu ̣ lữ hành nói riêng . , quản trị QHĐT chưa Tuy nhiên trong bối cảnh kinh doanh ở Viê ̣t Nam hiê ̣n nay
thực sự đươ ̣c các doanh nghiê ̣p chú tro ̣ng , thâ ̣m chí QHĐT còn bị đánh đồng với quan hê ̣ khách hàng. Điều này không chỉ gây ra nhầm lẫn mà còn làm tổn thất mô ̣t nguồn lực củ a doanh nghiê ̣p, đă ̣c biê ̣t là các doanh nghiê ̣p lữ hành khi mà các đối tác có ảnh hưởng trực tiếp đến hiệu quả công việc , hoạt động kinh doanh của doanh
nghiê ̣p. Vâ ̣y các doanh nghiê ̣p lữ hành hiê ̣n nay đang quản tri ̣ QHĐT như thế nào và có thể làm gì để phát triển quan hệ đối tác cũng như hoàn thiện quản trị QHĐT, từ đó nâng cao kết quả hoa ̣t đô ̣ng kinh doanh?
Đã có mô ̣t số nghiên cứ u trướ c đây nghiên cứ u về các mô hình lý thuyết trong quản trị quan hệ đối tác. Tuy nhiên, trong bối cảnh kinh doanh ở Viê ̣t Nam, quản trị
quan hê ̣ đối tác chưa thực sự đươ ̣c nghiên cứ u nhiều , đồng thờ i cũng chưa có mô ̣t nghiên cứ u đô ̣c lâ ̣p nào nghiên cứ u vấn đề quản tri ̣ quan hê ̣ đối tác ta ̣i các công ty kinh doanh di ̣ch vu ̣ lữ hành.
Xuất phát từ thực tiễn đó và trên cơ sở nghiên cứu hoạt động cung ứng dịch
vụ của công ty lữ hành APT tác giả đã lựa chọn đề tài luận văn tốt nghiệp “Quản
5
trị quan hệ đối tác của công ty lữ hành APT”.
2. Mục đích, câu hỏ i và nhiệm vụ nghiên cứu
2.1. Mục đích nghiên cứu
Nghiên cứ u này nhằm mu ̣c đích đưa ra các giải pháp phát triển các mối quan hê ̣ đối tác củ a công ty APT theo hướ ng bền chă ̣t hơn cũng như nâng cao hoa ̣t đô ̣ng quản trị quan hệ đối tác tại APT.
2.2. Câu hỏi nghiên cứ u
- Quản trị quan hệ đối tác trong hoạt động của doanh nghiệp là gì? - Doanh nghiê ̣p lữ hành đang gă ̣p phải những vấn đề gì trong quản tri ̣ quan hê ̣
Nghiên cứu đă ̣t ra các câu hỏi:
- Có thể nâng cao các mối quan hê ̣ đối tác không?
đối tác?
2.3.Nhiệm vụ nghiên cứu
- Tổng hợp khung khổ lý thuyết, cơ sở lý luận về quản trị quan hệ đối tác.
- Vận dụng lý thuyết vào tình huống của Công ty lữ hành APT.
- Đưa ra giải pháp giúp Công ty lữ hành APT nâng cao hiệu quả hoạt động
quản trị quan hệ đối tác.
3. Đối tƣợng và phạm vi nghiên cứu
Đối tƣợng nghiên cứu: Luận văn nghiêncứ u vấn đề quản trị quan hệ đối tác
của Công ty lữ hành APT.
Phạm vi nghiên cứu: Hoạt động quản trị quan hệ đối tác của Công ty lữ hành
APT.
Về thời gian: Luận văn nghiên cứu chiến lươ ̣c quản trị quan hệ đối tác của
6
Công ty lữ hành từ năm 2012 đến nay.
4. Những đóng góp của luận văn
- Làm rõ cơ sở lý luận về quan hệ đối tác và quản trị quan hệ đối tác của doanh
nghiệp, quy trình quản tri ̣ quan hê ̣ đối tác của doanh nghiệp.
- Từ vấn đề thực tiễn trong hoa ̣t đô ̣ng quản tri ̣ quan hê ̣ đối tác củ a công ty APT tác giả đề xuất một số giải pháp quản trị quan hệ đối tác để khắc phục các
nhươ ̣c điểm trong hoa ̣t đô ̣ng quản tri ̣ hiê ̣n còn tồn ta ̣i cũng như phát triển quan hê ̣ đối tác chă ̣t chẽ hơn.
5. Kết cấu của luận văn
Ngoài phần mở đầu và kết luận, luận văn bao gồm bốn chương:
Chương 1. Tổng quan tình hình nghiên cứ u và cơ sở lý luâ ̣n về quản trị quan
hệ đối tác của doanh nghiệp.
Chương 2. Phương pháp nghiên cứu.
Chương 3. Thực trạng quản trị quan hê ̣ đối tác của công ty lữ hành APT.
Chương 4. Đề xuất một số giải pháp quản trị quan hệ đối tác cho công ty lữ
7
hành APT
CHƢƠNG 1: TỔ NG QUAN TÌNH HÌNH NGHIÊN CƢ́ U VÀ CƠ SỞ LÝ
LUẬN VỀ QUẢN TRỊ QUAN HỆ ĐỐI TÁCCỦA DOANH NGHIỆP
1.1. Tổ ng quan tình hình nghiên cƣ́ u trong và ngoài nƣớ c
Mă ̣c dù các nghiên cứ u về QHĐT còn hạn chế nhưng vấn đề này đã được trao đổi trong mô ̣t số nghiên cứ u trướ c đây . Dướ i đây là mô ̣t số nghiên cứ u đáng chú ý:
Bảng 1.1. Một số công trình nghiên cứu về QHĐT trong nƣớ c và thế giớ i
Tác giả Công trình nghiên cứu
"Hướ ng tớ i một lý thuyết toà n diê ̣n về hợp tá c", (Towards a
Wood D.J & Comprehensive Theory of Collaboration), 1991. Nghiên
Gray B.
cứu đã chỉ ra những khía ca ̣nh cơ bản củ a QHĐT nhưng chưa đề câ ̣p đến lơ ̣i ích củ a các bên. “Alliace Management: Góc nhìn về quá khứ và hướng đi
tớ i tương lai”, (Alliace Management : A View from the Past and a Look to the Future), 1998. Với nghiên cứu
Spekman R.E. này, các tác giả đã chỉ ra QHĐT là sự kết hợp chặt chẽ,
et al
dài hạn vì lợi ích giữa các bên, trong đó, nguồn lực đươ ̣c chia sẻ để nâng cao vi ̣ thế ca ̣nh tranh củ a mỗi bên đối tác. Các tác giả cũng đưa mô hình về quy trình quản hệ đối
tác và đưa ra một số đề xuất cho các nghiên cứu sau này.
“Quản trị ngành du lịch”, (Tourism Management), 2002.
Weaver &
Lawton
8
Trong nghiên cứu này, nhóm tác giả cho rằng QHĐT là quan hê ̣ tương tác giữa hai hay nhiều bên có liên quan đến nhau trong quá trình thực hiện mục tiêu mà mỗi bên
Tác giả Công trình nghiên cứu
theo đuổi. Quan điểm này đã chỉ ra rất rõ những vấn đề cơ bản củ a QHĐT, nhưng cần bổ sung mô ̣t khía ca ̣nh quan tro ̣ng đã đươ ̣cWood và Grey cù ng mô ̣t số tác giả khác đã đề cập tới, đó là sự tự nguyê ̣n củ a các bên tham gia.
“Strategic Management”, (Quản lý chiến lược), 1994. Charles
W.L.Hill and Nghiên cứ u này tâ ̣p trung vào đánh giá hiê ̣u quả củ a QHĐT. Các tác giả đã đưa ra mô hình đánh giá hiệu quả Gareth R. Jones hê ̣ thống quản tri ̣ QHĐT.
“Tá c động của chất lượng QHĐT đến thành công của IS: Khung khổ lý thuyết và kết quả thực nghiê ̣m”, (Effect of partnership quality on IS outsourcing success:
Conceptual framework and Empirical validation), 1999. Jae-Nam Lee
& Young-Gul
Kim Vớ i nghiên cứ u này, các tác giả nghiên cứu về chất lượng QHĐT và các biểu hiện của nó. Quan điểm củ a nhóm tác giả về chất lượng QHĐT là sự biểu thị qua mức độ phù
hơ ̣p củ a kết quả QHĐT vớ i sự mong đơ ̣i củ a các bên tham gia đươ ̣c nhiều nhà nghiên cứ u khác ủ ng hô ̣.
“Chất lượng QHĐT và sự tác động đối với kết quả kinh
doanh của cá c doanh nghiê ̣p lữ hà nh Viê ̣t Nam”.
Nguyễn Thi ̣
Thu Mai 2009.Trong đề tài này, tác giả đã tập trung nghiên cứ u nhằm xác đi ̣nh và đánh giá mứ c đô ̣ tác đô ̣ng củ a các yêu tố ảnh hưở ng đến lươ ̣ng QHĐT trong bối cảnh kinh
9
doanh Viê ̣t Nam. Đây là mô ̣t trong những nghiên cứ u tiêu biểu ta ̣i Viê ̣t Nam nghiên cứ u sâu về QHĐT nói chung và
Tác giả Công trình nghiên cứu
chất lươ ̣ng QHĐT nói riêng của các doanh nghiệp du
lịch, lữ hành ta ̣i Viê ̣t Nam.
Ngô Văn
Vươ ̣ng
“Vốn quan hê ̣ trong kinh doanh thờ i hiê ̣n đại”. 2007. Vớ i nghiên cứ u này tác giả đã chỉ ra tầm quan trọng của yếu tố quan hê ̣ tác đô ̣ng tớ i kinh doanh củ a doanh nghiê ̣p đă ̣c biê ̣t là trong bối cảnh kinh tế thi ̣ trườ ng và xu thế toàn cầu hóa.
"Quản trị kinh doanh lữ hành". 2006. Tác giả đã chỉ ra
Nguyễn Văn
Mạnh & Phạm tầm quan tro ̣ng củ a quan hê ̣ đối tác đối vớ i các doanh nghiê ̣p kinh doanh lữ hành, đồng thờ i nhấn ma ̣nh quản tri ̣
Hồng Chương
quan hê ̣ đối tác là mô ̣t hoa ̣t đô ̣ng cần có trong quan tri ̣ kinh doanh di ̣ch vu ̣ lữ hành.
Tóm lại, các nghiên cứu trên thế giới và trong nướ c đã nêu bâ ̣t đươ ̣c khái niê ̣m QHĐT cũng như đưa ra mô ̣t số mô hình đánh giá chất lươ ̣ng củ a QHĐT nói chung và quản tri ̣ QHĐT nói riêng . Tuy nhiên, tại Việt Nam chưa có nghiên cứu nào cụ thể đánh giá về thực tra ̣ng quản tri ̣ QHĐT ta ̣i các DN ở Viê ̣t Nam đă ̣c biê ̣t là các doanh nghiệp lữ hành của Việt Nam.
1.2. Lý thuyết về quan tri ̣QHĐT của doanh nghiệp
1.2.1. Khái niệm về quan hệ đối tác và quản trị QHĐT
1.2.1.1. Khái niệm về QHĐT
Có nhiều khái niệm về quan hệ đối tác và nhiều khi các khái niệm cũng
10
không đồng nhất vớ i nhau.
Theo các tác giả Wood và Grey (1991), QHĐT diễn ra khi một nhóm các
bên liên quan tự nguyện tương tác với nhau, cùng chia sẻ các giá trị, quy tắc để giải
quyết vấn đề chung. Quan niệm này tuy đã chỉ ra những khía cạnh cơ bản của quan
hệ đối tác như: sự tương tác, vấn đề chung của các bên, nhưng chưa đề cập đến lợi
ích của các bên vốn là một yếu tố đặc biệt quan trọng khi một tổ chức quyết định
thiết lập một mối quan hệ với đối tác.
Theo Spekman và các cộng sự (1998), QHĐT là sự hợp tác chặt chẽ, dài
hạn vì lợi ích giữa các bên, trong đó, nguồn lực được chia sẻ để nâng cao vị thế
cạnh tranh của mỗi bên đối tác.
Theo Weaver và Lawton (2002), QHĐT là quan hệ tương tác giữa hai hay
nhiều bên có liên quan đến nhau trong quá trình thực hiện mục tiêu mà mỗi bên theo
đuổi.
Quan điểm của Spekman và các cộng sự, Weaver và Lawton đã chỉ ra rất rõ
những vấn đề cơ bản của quan hệ đối tác, nhưng cần bổ sung một khía cạnh quan
trọng đã được Wood và Grey cùng một số tác giả khác đề cập tới, đó là sự tự
nguyện của các bên tham gia.
Như vậy, có thể khái quát định nghĩa về QHĐT như sau: QHĐT là sự hợp
tác tự nguyện giữa các bên trong việc chia sẻ các nguồn lực với nhau nhằm đạt
được mục tiêu của sự hợp tác chung.
Tiếp cận các cách phân loại quan hệ đối tác, có thể thấy quan hệ đối tác
được phân chia theo rất nhiều cách thức. Phân loại theo cấp độ môi trường kinh
doanh của đơn vị kinh doanh, quan hệ đối tác bao gồm: quan hệ quốc tế, quan hệ vĩ
mô, quan hệ tác nghiệp và quan hệ nội bộ. Theo mức độ gắn kết và vai trò của mỗi
bên trong mối quan hệ, quan hệ đối tác được chia làm ba cấp độ: cạnh tranh, hợp
tranh và hợp tác. Trong lĩnh vực marketing, có thể chia QHĐT thành 3 cấp độ khác
11
nhau:
Thứ nhất, quan hệ hợp tác: đó là mối quan hệ hai bên cùng có lợi, trong
mối quan hệ này, mỗi bên đối tác có mục tiêu riêng và sự hợp tác với nhau cho
phép các bên đều đạt mục tiêu riêng của mình (tốt hơn là không hợp tác với
nhau). Trong mối quan hệ hợp tác này, mục tiêu thường mang tính chất ngắn hạn
và trung hạn, sự liên kết giữa các bên đối tác chưa thật sự chặt chẽ và chịu ảnh
hưởng nhiều của lợi ích trước mắt.
Thứ hai, quan hệ đối tác: đó là sự hợp tác giữa các bên không chỉ ở việc thực
hiện mục tiêu riêng của mỗi bên mà ở chỗ, các bêncùng xác lập mục tiêu chung của
sự hợp tác cũng như cách thức thực hiện mục tiêu đó. Quan hệ này bắt đầu có tính
chất dài hạn hơn quan hệ hợp tác thuần túy. Nó đảm bảo sự nhất quán ngay từ khi
xác định mục tiêu cho đến giai đoạn thực hiện mục tiêu đó.
Thứ ba, quan hệ đối tác chiến lược: Mối quan hệ phụ thuộc lẫn nhau, ở
mức độ sâu sắc và trong dài hạn. Có thể gọi đây là mối quan hệ cộng sinh. Dựa
trên mối quan hệ đối tác chiến lược, các bên chia sẽ thông tin và giá trị chung,
trao đổi nguồn lực cùng tương hỗ để thực hiện mục tiêu chung và hỗ trợ phát
12
triển bền vững.
Trong quan hệ đối tác, cần phân định các tác nhân liên quan khác nhau. Theo
phạm vi rộng nhất, các đối tác bao gồm: khách hàng, nhà cung ứng, nhân viên, cơ
quan chính quyền, bộ ban ngành …. Nói cách khác, đó chính là các đối tượng thuộc
giới hữu quan (hậu thuẫn). Các bên hữu quan là các cá nhân hay nhóm có tác động, và
chịu tác động của các kết cục chiến lược, họ có quyền đòi hỏi đối với thành tích của
doanh nghiệp.
Các bên hữu quan bên trong doanh nghiệp bao gồm: các thành viên quản trị các
cổ đông, nhân viên. Các bên hữu quan bên ngoài tổ chức bao gồm: khách hàng nhà
cung ứng, chính phủ, các cộng động địa phương. Các bên hữu quan và doanh nghiệp
có mối quan hệ phụ thuộc lẫn nhau. Họ là nguồn lực tạo nên giá trị và lợi thế cạnh
tranh doanh nghiệp, đồng thời cũng có quyền đòi hỏi nhất định ở doanh nghiệp.
Nhóm hậu thuẫn bên Nhóm hậu thuẫn bên
trong ngoài
- Người lãnh đạo - Khách hàng
- Hội đồng quản trị - Người cung cấp DOANH
- Các cổ đông - Chính phủ NGHIỆP
- Nhân viên - Công đoàn
- Đổi thủ cạnh tranh
13
- Công chúng
Sự đóng góp và đòi hỏi của các bên hữu quan là không giống nhau, và do đó
mức độ lệ thuộc giữa các bên hữu quan khác nhau và doanh nghiệp là khác nhau. Lợi
ích giữa các bên hữu quan có khi mâu thuẫn nhau.
Cổ đông/chủ sở hữu; Tạo nguồn vốn kinh doanh cho doanh nghiệp, họ quan
tâm đến lợi nhuận, vòng quay của vốn, khả năng tái đầu tư, lợi tức trên mỗi cổ
phiếu.
Khách hàng, Đại lý: Khách hàng tạo doanh thu cho Công ty, họ quan tâm tới
chất lượng, độ an toàn, độ tin cậy trong quảng cáo, các chính sách chiết khấu hỗ trợ
sử dụng dịch vụ.
Chính phủ: Tạo môi trường pháp lý kinh doanh và các công trình công cộng
trái lại họ đòi hỏi ở doanh nghiệp khả năng đóng thuế và các nghĩa vụ, các đóng
góp cho xã hội.
Nhân viên: Cung cấp cho doanh nghiệp sức lao động và các kĩ năng, họ kì
vọng ở doanh nghiệp một mức thu nhập hợp lý, an toàn lao động, chính sách doanh
nghiệp.
Các giới kinh doanh khác(nhà cung ứng, đối tác): khả năng thanh toán doanh
nghiệp, quy mô đặt hàng, triển vọng kinh doanh
Công chúng: Giới truyền thông, công luận….., họ kì vọng ở doanh nghiệp sự
an toàn đến môi trường sống của dân cư, nghĩa vụ xã hội và phúc lợi
Lợi ích của các đối tượng phụ thuộc vào nhau, có khi mâu thuẫn nhau.
Nhiệm vụ doanh nghiệp là cân tạo lợi thế cạnh tranh, khai thác tối ưu các nguồn
14
lực bằng cách cân bằng giá trị giữa các bên hữu quan.
Ta có thể thấy trung tâm của các nhóm đối tượng này là khách hàng. Khách
hàng là giới hữu quan quan trọng nhất, vì không có khách hàng thì không có doanh
nghiệp. Các chiến lược kinh doanh doanh nghiệp đều xuất phát từ nhu cầu của
khách hàng. Nhưng doanh nghiệp không phải lúc nào cũng đáp ứng khách hàng
bằng mọi giá, vì lợi ích của khách hàng đôi khi mâu thuẫn với lợi ích của các bên
hữu quan khác. Mục tiêu doanh nghiệp là phải tranh thủ sự ủng hộ của tất cả các
giới hữu quan thông qua đáp ứng lợi ích của họ. Vì thế doanh nghiệp phải khai
thác tối đa sự ủng hộ của khách hàng thông thoả mãn nhu cầu khách hàng đồng
thời vẫn đảm bảo lợi ích của các giới hữu quan khác. Quản trị quan hệ khách hàng
phải được nhìn nhận và tư duy là một chiến lược cốt lõi doanh nghiệp, nó ảnh
hưởng và chịu sự tác động toàn bộ các hoạt động kinh doanh khác doanh nghiệp,
15
nó là một quá trình lâu dài.
1.2.1.2.Khái niệm về quản trị quan hệ đối tác
Tồn tại nhiều cách hiểu khác nhau về quản trị QHĐT.
Theo Wood và Gray (1991) quản trị QHĐT là một chiến lược kinh doanh nhằm
lựa chọn và quản l{ các mối quan hệ khách hàng.
Theo Spekman và các cộng sự (1998) quản trị QHĐT đòi hỏi triết l{ và văn hóa
kinh doanh hướng vào các đối tác, đặc biệt là khách hàng, để hỗ trợ hiệu quả cho
hoạt động sản xuất và kinh doanh.
Theo Weaver và Lawton (2002)quản trị QHĐT cũng là một chiến lược kinh doanh
nhằm tìm kiếm cách để cải thiện khả năng sinh ra doanh thu và lợi nhuận cho doanh
nghiệp bằng cách tăng cường hợp tác với các đối tác liên quan nhằm đạt được sự phát
triển chung và bền vững.
Theo Charles và Gareth (1994)quản trị QHĐT còn có thể là chiến lược của các
doanh nghiệp trong việc phát triển quan hệ gắn bó với các đối tác phát sinh trong
quá trình sản xuất và kinh doanh trên cơ sở nghiên cứu, tìm hiểu kỹ lưỡng nhu
cầu và thói quen của họ nhằm đảm bảo các bên cùng có lợi. Thiết lập mối quan hệ
tốt đẹp với các đối tác (bên trong và bên ngoài doanh nghiệp) có { nghĩa đặc biệt
quan trọng đối với sự thành công của mỗi doanh nghiệp.
Các định nghĩa khác nhau nhưng thống nhất về mặt tư tưởng. Một cách tổng quát
chúng ta có thể hiểu về quản trị QHĐT như sau: quản trị QHĐT là hệ thống nhằm phát
hiện các đối tác tiềm năng, lựa chọn các đối tác phù hợp và phát triển quan hệ cùng có
16
lợi và bền vững trong toàn bộ quá trình hoạt động của doanh nghiệp.
1.2.1.3. Vai trò của quản trị quan hệ đối tác trong hoạt động sản xuất – kinh doanh
của doanh nghiệp
Ngày nay, khi quá trình toàn cầu hóa đang ngày càng trở nên mạnh mẽ và
Việt Nam đang từng bước đi sâu vào quá trình hội nhập thì quan hệ đối tác trở nên
quan trọng hơn bao giờ hết. Được đánh giá là một trong những nguồn vốn vô hình
của doanh nghiệp, bất kể trong lĩnh vực nào, doanh nghiệp nào xây dựng được một
mạng lưới quan hệ đối tác tốt sẽ có nhiều khả năng tồn tại và phát triển hơn những
doanh nghiệp không có được thế mạnh này.
Tầm quan trọng của quan hệ đối tác trong mọi lĩnh vực ngày càng được nghi
nhận và được nâng lên thành “vốn” của doanh nghiệp. Vốn quan hệ được xác định
là các mối quan hệ giữa doanh nghiệp với các chủ thể liên quan, một loại tài sản vô
hình do tổ chức hoặc doanh nghiệp sáng tạo ra, nhằm tăng cường uy thế và quyền
lực của mình, được sử dụng trong mối liên hệ với các nguồn lực khác, để tạo thêm
sức cạnh tranh vì hiệu quả kinh doanh.
Hợp tác và liên kết là hoạt động phổ biến, rất cần thiết trong hoạt động sản
xuất-kinh doanh của các doanh nghiệp. Sáng suốt và có khoa học trong việc xây
dựng và phát triển mối quan hệ đối tác sẽ giúp doanh nghiệp thành công hơn.
Trong các yếu tố có ảnh hưởng đến thành bại của một nỗ lực hợp tác, các nhà
nghiên cứu – dựa trên kinh nghiệm thực tế và lý luận – cho rằng lựa chọn đối tác là
khâu vô cùng quan trọng nếu như không nói là quyết định.
Quản lý quan hệ đối tác là một lĩnh vực quản lý liên quan đến việc hiểu rõ vai
trò, quan điểm, mức độ ảnh hưởng và nhu cầu của các đối tác để có phương pháp
quản lý mối quan hệ và phương pháp giao tiếp cho phù hợp.
Tùy theo từng đối tác mà các lợi ích, quan tâm của họ đối với một doanh
17
nghiệp có khác nhau. Theo quan điểm truyền thống, các đối tác quan trọng đối với
doanh nghiệp dường như chỉ tập trung vào khách hàng (người mang tiền đến), nhà
cung cấp (nguồn cung cấp cho doanh nghiệp), nhân viên (cung cấp sức lao động).
Việc quản lý các đối tác này bám sát quy trình hoạt động của doanh nghiệp,
chẳng hạn từ khâu mua hàng đến sản xuất rồi bán hàng. Trong khi đó quan điểm
hiện đại lại cho rằng đối tác là người hoặc những nhóm người có ảnh hưởng đáng
kể đến sự sống còn và phát triển của doanh nghiệp.
Trong những năm gần đây, quan điểm quản trị QHĐT đã có ít nhiều thay đổi.
Hợp tác, phối hợp, xây dựng quan hệ đối tác đã trở thành nguyên tắc chủ chốt đối
với tất cả các tổ chức trong mọi lĩnh vực. Ngay cả với các đối thủ cạnh tranh thì
quan điểm “cạnh tranh” (competition) trước đây cũng đã biến đổi thành “hợp
tranh” (co-petition) hay hợp tác để cạnh tranh trên cơ sở lý luận là: các đơn vị
không phải lúc nào cũng chỉ ở vào vị trí cạnh tranh hoặc hợp tác với nhau mà cùng
một lúc vừa có thể là đối thủ cạnh tranh, vừa có thể là đối tác. Nói cách khác, hai
mối quan hệ này có thể đồng thời tồn tại giữa hai đơn vị. Một số nhà nghiên cứu đã
đưa ra kết luận rằng một tổ chức không bao giờ có thể tự mình vận hành một cách
hiệu quả mà phải phụ thuộc vào các tổ chức khác để tồn tại và phát triển.
1.2.2.Tiếp cận chuỗi trong quả n tri ̣ QHĐT 1.2.2.1. Chuỗi cung ứ ng
Chuỗi cung ứng là một mạng lưới gồm các tổ chức có liên quan, thông qua
các mối liên kết phía trên và phía dưới, trong các quá trình và hoạt động khác nhau,
sáng tạo ra giá trị dưới hình thức sản phẩm/ dịch vụ . Việc sắp xếp năng lực của
các thành viên trong chuỗi cung ứng ở phía trên hay phía dưới nhằm mục đích tạo
ra giá trị lớn hơn cho người sử dụng, với chi phí thấp hơn cho toàn bộ chuỗi cung
18
ứng.
Như vậy, chuỗi cung ứng đòi hỏi nhiều tác nhân tham gia vào quá trình sản
xuất và tiêu thụ sản phẩm. Chính trong bối cảnh đó, tìm kiếm các đối tác tham gia
vào chuỗi cũng như quản trị mối quan hệ đối tác đó có vai trò đặc biệt quan trọng
Việc thiết kế và quản trị các luồng trong chuỗi cung ứng (luồng sản phẩm,
thông tin và tiền) cũng như quản trị mối quan hệ giữa các tác nhân tham gia chuỗi
cung ứng gắn chặt với thành công của chuỗi cung ứng.
Thành phần của một chuỗi cung ứng bao gồm tất cả các giai đoạn liên quan,
kể cả trực tiếp hay gián tiếp, trong việc đáp ứng yêu cầu khách hàng. Đó là các nhà
sản xuất, nhà cung ứng, hãng vận tải, kho bãi, người bán lẻ và khách hàng.
Các giai đoạn điển hình của một chuỗi cung ứng: khách hàng, người bán lẻ,
nhà phân phối, nhà sản xuất, nhà cung ứng. Tuy nhiên không nhất thiết tất cả các
chuỗi cung ứng phải bao gồm đầy đủ các giai đoạn này.
Trong mỗi công ty, chuỗi cung ứng bao trùm tất cả các chức năng có liên
quan đến việc đáp ứng yêu cầu khách hàng (phát triển sản phẩm, marketing, vận
hành, phân phối, tài chính, dịch vụ khách hàng).
Quản trị chuỗi cung ứng là việc quản lý các luồng (thông tin, sản phẩm hoặc
tiền) giữa và bên trong các giai đoạn của chuỗi cung ứng để tối đa hóa khả năng
19
sinh lời của toàn bộ chuỗi cung ứng.
Bảng 1.2. Quá trình và các luồng chuyển động của chuỗi cung ứng
(Nguồn: Michael Hugos, 2013, Tinh hoa Quản tri ̣ chuỗi cung ứng, NXB Tổng hợp
TPHCM)
Trên thực tế, nhà quản lý cần mô hình hóa chuỗi cung ứng nhằm mục đích là
giúp hiểu rõ, dự đoán và kiểm soát chuỗi cung ứng. Mô hình hóa chuỗi cung ứng
thường bao gồm các giai đoạn cơ bản như sau: 1/ Xác định các thành phần chủ
yếu. Tác nhân: cần phân biệt rõ tác nhân bên trong và bên ngoài. Luồng: vật chất,
thông tin, tiền. 2/ Tái tạo tình huống: Đánh số các luồng (để tránh tình trạng quá tải
20
sơ đồ), kể cả các luồng liên kết. 3/ Viết ghi chú giải thích ý nghĩa các biểu tượng.
Hình 1.1. Cấ u trú c khung củ a quả n tri ̣ chuỗi cung ƣ́ ng (Nguồn: Michael Hugos, 2013, Tinh hoa Quản tri ̣ chuỗi cung ứ ng , NXB Tổng hợp TPHCM)
Quản trị quan hệ khách hàng (Customer Relationship Management -
Theo nghĩa rộng, quá trình quản trị chuỗi cung ứng bao gồm :
Quản trị chuỗi cung ứng (Internal Supply Chain Management - ISCM): Các
CRM): Tất cả các quá trình tập trung vào giao diện giữa công ty và khách hàng.
Quản trị quan hệ nhà cung ứng (Supplier Relationship Management -
quá trình trong nội bộ công ty.
SRM): Tất cả các quá trình tập trung vào giao diện giữa công ty và nhà cung ứng.
Các quá trình chuỗi cung ứng có thể tuân theo Quan điểm đẩy hay kéo tùy
thuộc vào sự tương quan giữa thời điểm thực thi với yêu cầu của khách hàng. Kéo:
Việc thực thi được khởi động để đáp lại yêu cầu của khách hàng (phản ứng). Đẩy:
21
Việc thực thi được khởi động khi dự báo yêu cầu của khách hàng (đầu cơ).
Hình 1.2. Quan điểm đẩ y/kéo của chuỗi cung ứng
(Nguồn: Michael Hugos, 2013, Tinh hoa Quản tri ̣ chuỗi cung ứ ng, NXB Tổng hợp TPHCM)
Có thể kết hợp quan điểm đẩy/kéo và vòng tròn. Tỉ lệ tương đối giữa các quá
trình đẩy và kéo có thể gây ảnh hưởng lên hoạt động của chuỗi cung ứng.
Trong phạm vi đề tài này, quản trị quan hệ đối tác chỉ giới hạn ở quản trị quan
hệ nhà cung ứng. Quản trị quan hệ nhà cung ứng (Supplier Relationship
Management - SRM) được hiểu là tất cả các quá trình tập trung vào mối quan hệ
(giao diện) giữa công ty và nhà cung ứng.
Để đảm bảo hoạt động sản xuất-kinh doanh đạt hiệu quả tối ưu, doanh nghiệp
có thể và cần phải tìm kiếm đối tác "đầu nguồn" hay các nhà cung ứng và đối tác
"cuối nguồn" hay các khách hàng trung gian hoặc cuối cùng.
Vấn đề xây dựng và phát triển quan hệ đối tác mang tính chiến lược. Để liên
kết chiến lược chuỗi cung ứng và chiến lược kinh doanh, có thể áp dụng chuỗi giá
22
trị (value chain)
Chiến lược chuỗi cung ứng bao hàm các quyết định liên quan đến : Vị trí và
năng lực của các phương tiện ; Các sản phẩm được sản xuất và lưu kho ở những vị
trí khác nhau ; Hình thức vận tải. ; Hệ thống thông tin.
Theo ESCAP, Quản trị chuỗi cung ứng (SCM) là khái niệm mang tính chiến
lược về quản trị chuỗi quan hệ từ nhà cung ứng nguyên liệu – đơn vị sản xuất - đến
người tiêu dùng. Khái niệm SCM chú trọng việc phát triển các mối quan hệ với đối
tác, kết hợp chặt chẽ giữa nhà sản xuất với nhà cung ứng, người tiêu dùng và các
bên liên quan như các công ty vận tải, kho bãi, giao nhận và các công ty công nghệ
thông tin.
1.2.2.2. Chuỗi giá tri ̣
Chuỗi giá trị là một liên minh giữa những doanh nghiệp liên kết dọc để đạt
những vị thế xứng đáng hơn trên thương trường. Sự hợp tác tạo ra những giá trị và
giảm những chi phí. Khách hàng cần hướng đến chuỗi giá trị, bởi vì mỗi khách
hàng yêu cầu những tiêu chuẩn cụ thể.
Những công ty trong chuỗi giá trị độc lập về mặt pháp lý, nhưng trở thành
phụ thuộc lẫn nhau bởi vì họ có những mục tiêu chung và hoạt động để đạt được
điều đó. Họ cùng làm việc với nhau trong thời gian dài, cùng thảo luận vấn đề và
giải quyết những vấn đề cùng nhausao cho đạt hiệu quả cao nhất. Mối quan hệ này
nhiều khi rất đơn giản, nhưng bền chặt hơn cả những hợp đồng lâu dài và nhiều khi
tạo nên những giá trị lớn hơn nhiều những gì nó vốn có.
Mỗi một thành viên của chuỗi giá trị là người mua hàng của người trước và
là nhà cung cấp cho người sau. Mỗi một công ty có thể độc lập với nhau, nhưng
các công ty lại phụ thuộc lẫn nhau. Mỗi thành viên góp thêm giá trị tại cuối của
23
chuỗi bằng cách đóng góp vào sự thỏa mãn của khách hàng.
Xây dựng chuỗi giá trị là phương pháp đạt được sự hội nhập dọc kết hợp
nhiều doanh nghiệp riêng lẻ cùng làm việc với nhau với mục tiêu chung thông qua
sự hợp tác và phụ thuộc lẫn nhau trong khi vẫn duy trì sự độc lập. Mục tiêu chung
sẽ tối đa hóa giá trị cho tất cả trong chuỗi giá trị. Một chuỗi giá trị mà hội nhập
dọc hoàn toàn sẽ cải tiến chất lượng, làm tăng hiệu quả, cho phép tạo ra những
sản phẩm khác biệt và làm tăng lợi nhuận.
Hình 1.3. Mô hình chuỗi giá tri ̣ củ a Michael Porter
(Nguồn : Michael E. Porter, 2008. Lợi thế cạnh tranh, Nhà xuất bản Trẻ)
Chuỗi giá trị là một sáng tạo học thuật của GS. Michael Porter. Trong chuỗi
giá trị này, mô hình Porter khoanh thành hai mảng chính cho kinh doanh: hoạt
động bổ trợ và hoạt động chính. Về cơ bản, tổng thể có chín loại hoạt động tạo ra
giá trị trong toàn chuỗi. Nhóm hoạt động chính thì bao gồm dãy năm loại hoạt
động : đưa nguyên vật liệu vào kinh doanh; vận hành, sản xuất- kinh doanh; vận
chuyển ra bên ngoài; marketing và bán hàng; cung cấp các dịch vụ liên quan.
Nhóm bổ trợ chứa các hoạt động tạo ra giá trị bao gồm: Hạ tầng, quản trị nhân lực,
công nghệ và mua sắm. Các hoạt động bổ trợ xảy ra bên trong từng loại hoạt động
24
chính.
Xét ở một góc độ khác, chuỗi giá trị còn được nhìn thông qua các quá trình
kinh doanh chủ đạo, bao gồm: (a) Quá trình phát triển công nghệ sản phẩm; (b)
Quá trình quản trị kho và nguyên vật liệu, đầu vào; ( c) Quá trình từ b¸n hàng tới
thanh toán; và (d) Quá trình cung cấp dịch vụ.
Quá trình xây dựng và phát triển quan hệ đối tác bao gồm nhiều giai đoạn kế
tiếp nhau, có quan hệ giữa cơ chặt chẽ và logic. Trong quá trình này, giai đoạn lựa
chọn đối tác và quản lý hoạt động hợp tác có vai trò đặc biệt quan trọng
1.2.3. Quy trình quản trị quan hệ đối tác
1.2.3.1. Các giai đoạn cơ bản của quản trị quan hệ đối tác
Việc xác định quy trình quản trị quan hệ đối tác giúp các doanh nghiệp có
được những hình dung cơ bản về các bước mà mình sẽ thực hiện trong quan hệ với
đối tác. Trong nền kinh tế thị trường hiện nay, khi số lượng các doanh nghiệp gia
tăng, quy mô và lĩnh vực hoạt động được mở rộng, yêu cầu về quản trị QHĐT cũng
trở nên cấp thiết và đa dạng hơn. Tuy nhiên, vấn đề quan trọng đầu tiên là phải xây
dựng quy trình quản trị QHĐT thích hợp nhất với đơn vị mình. Bởi lẽ, mỗi doanh
nghiệp đều có tiêu chí hoạt động, mục tiêu kinh doanh và đặc thù ngành nghề riêng
nên sẽ không có một quy trình quản trị QHĐT nào có thể áp dụng cho mọi doanh
nghiệp. Tuy nhiên, xét trên bình diện khảo sát chung, người ta có thể tham khảo quy
trình mà số đông các doanh nghiệp lựa chọn, từ đó tham chiếu mức độ phù hợp đối
với từng doanh nghiệp.
Cũng như quy trình quản trị nói chung, quy trình quản trị QHĐT gồm một
25
số giai đoạn chủ yếu dưới đây.
Hình 1.4 – Quy trình quản trị quan hệ đối tác
(Nguồn : Spekmen R.E. & al, 1998, Alliace Management : A view from the past
and a look to the future, The Journal of Management Stydies, Oxford, vol 35)
a) Xây dựng cơ sở dữ liệu chung và phân tích, thống kê dữ liệu về đối tác
Đây là yêu cầu tiên quyết đối với mọi doanh nghiệp. Sự phát triển của khoa
học và công nghệ hiện đại cho phép doanh nghiệp tiếp cận, thu thập thông tin một
cách hiệu quả và nhanh chóng hơn.
Đối với các doanh nghiệp, việc phân tích, thống kê các dữ liệu về đối tác
không phải vấn đề gì mới. Trước mỗi quyết định quan trọng, lãnh đạo doanh
nghiệp bao giờ cũng cần được cung cấp đầy đủ các thông tin về đối tác để làm cơ
sở đánh giá và lựa chọn đối tác.
- Xác định được nhu cầu của doanh nghiệp.
26
Để xây dựng đươ ̣c cơ sở dữ liê ̣u đú ng đắn và phù hơ ̣p cần:
- Biết đươ ̣c các mu ̣c tiêu củ a doanh nghiê ̣p là gì tớ i mu ̣c tiêu là lơ ̣i nhuâ ̣n hay thi ̣ phần...).
- Bối cảnh kinh doanh.
- Xác định mục tiêu quan hệ đối tác của doanh nghiê ̣p.
(doanh nghiê ̣p hướ ng
b) Lựa chọn đối tác
Việc lựa chọn đối tượng đối tác cụ thể thường cần thêm thông tin bổ sung từ
những nguồn dữ liệu khác như: thông tin về thị trường, về đối thủ cạnh tranh... Nếu
lựa chọn không chính xác có thể làm mất những đối tác quan trọng trong số những
đối tác tiềm năng. Do vậy, việc đảm bảo dữ liệu, thông tin đầu vào tốt là điều kiện
tiên quyết để có được quyết định chuẩn xác liên quan đến đối tác.
- Xác định đúng đắn, rõ ràng các tiêu chí lựa chọn đối tác.
- Nhâ ̣n hoă ̣c yêu cầu đối tác chào di ̣ch vu ̣. - Khảo sát dịch vụ của đối tác.
- Đánh giá các phương án. - Quyết đi ̣nh lựa cho ̣n đối tác.
Cụ thể, lựa cho ̣n đươ ̣c đối tác phù hơ ̣p, doanh nghiê ̣p cần:
c) Xây dựng và phát triển mối quan hệ với đối tác
Về khía cạnh nào đó có thể gọi đây là các biện pháp lôi kéo và duy trì đối tác
vì mục đích của việc xây dựng mối quan hệ đối tác cùng có lợi và bền vững. Trên
thực tế, giai đoạn này được thể hiện với các chính sách của doanh nghiệp đối với
quản trị QHĐT. Tư tưởng chung của các chính sách về quản trị QHĐT là đảm bảo
mối quan hệ giữa doanh nghiệp và các đối tác, trước hết và đặc biệt là các đối tác
27
quan trọng trong quá trình hoạt động của doanh nghiệp.
Viê ̣c xây dựng và phát triển các mối quan hê ̣ đối tác củ a doa nh nghiê ̣p cần dựa trên cơ sở chuỗi giá tri ̣ chung , cụ thể, mối quan hê ̣ cần đươ ̣c ta ̣o dựng dựa trên các giá trị chung, sự chia sẻ thông tin lẫn nhau , sự tin tưở ng... từ đó phải hướ ng tớ i các mối quan hệ bền chặt theo hướng "cùng hội cùng thuyền" sẵn sàng giú p đỡ và hỗ trơ ̣ lần nhau.
Để có thể ta ̣o dựng đươ ̣c mối quan hê ̣ bền chă ̣t
, theo chiều sâu thì viê ̣c lựa chọn đối tác phù hợp là điều kiện tiên quyết và tôn tro ̣ng lơ ̣i ích củ a nhau, tạo dựng sự tin tưở ng và giú p đỡ lần nhau.
d) Đánh giá hiệu quả
Đánh giá hiệu quả được coi là giai đoạn cuối cùng nhưng rất quan trọng của
quá trình quản trị QHĐT, nó giúp đánh giá hiệu quả của các chính sách và hoạt
động xây dựng và phát triển QHĐT cũng như là hiệu quả mà QHĐT mang lại cho
hoạt động kinh doanh của doanh nghiệp.
Khác với các tiêu chí đánh giá thông thường, thường căn cứ trên chỉ số về
tài chính, với quản trị QHĐT, phương thức đánh giá hiệu quả cần phải lấy đối
tác làm trung tâm. Theo hình 1, đánh giá về hoạt động quản trị QHĐT được thực
hiện đối với các hoạt động bên trong doanh nghiệp và những hoạt động có liên
quan đến đối tác.
Đánh giá bên trong. Đánh giá bên trong của hệ thống quản trị QHĐT tập
trung vào đánh giá năng lực cung cấp sản phẩm, dịch vụ của doanh nghiệp thông
qua các hoạt động liên quan trực tiếp đến đối tác: cung ứng, vận chuyển, hệ thống
28
bán hàng, hoạt động dịch vụ....
Hình 1.5. Mô hình đánh giá hiệu quả của hệ thống quản trị QHĐT
(Nguồn: Charles W.L.Hill and Gareth R. Jones. (2008), Quản trị chiến lược (Bản dịch)
Nhà xuất bản Houghton Mifflin Company, Boston, MA, USA)
Đánh giá bên ngoài. Đánh giá bên ngoài nhằm xác định phản ứng của đối
tác đối với doanh nghiệp và hoạt động của họ. Những số liệu thống kê thể hiện tính
hiệu quả của quản trị QHĐT trong thực tế.
Trong 4 giai đoạn trên của quy trình quản trị QHĐT, giai đoạn lựa chọn đối
tác có vai trò rất quan trọng.
1.2.3.2. Lựa chọn đối tác trong hoạt động kinh doanh của doanh nghiệp
a) Những nguyên tắc cơ bản
Nguyên tắc thứ nhất : Chọn đối tác mà doanh nghiệp cần, không phải
doanh nghiệp thích
Nguyên tắc này nhấn mạnh vào sự bổ sung cho nhau giữa doanh nghiệp và
đối tác. Nói cách khác, mỗi bên đều có những điểm mạnh và điểm yếu riêng có và
nhờ sự hợp tác, các bên đều có thể phát huy tốt nhất điểm mạnh cũng như khắc
29
phục được những yếu điểm của mình.
Nguyên tắc thứ hai : Chọn đối tác trên tinh thần hợp tác các bên cùng có
lợi - nguyên tắc win – win
Đây là nguyên tắc bao trùm cho mọi mối quan hệ giữa doanh nghiệp và đối
tác. Doanh nghiệp và đối tác giúp đỡ lẫn nhau trong hoạt động và phát triển kinh
doanh theo tinh thần “chia sẻ cơ hội, hợp tác thành công”. Chỉ có trên cơ sở “cùng
có lợi” mối quan hệ giữa các đối tác mới có thể được duy trì, củng cố và phát triển
một cách bền vững. Nói cách khác, sự bền vững và tin cậy của các quan hệ đối tác
nằm ở sự duy trì nguyên tắc hợp tác chung hai bên cùng có lợi, luôn tương hỗ và
quan tâm đến quyền lợi của nhau.
Tất nhiên, nguyên tắc cùng có lợi không có nghĩa là các bên đều thu được lợi
ích hay đạt được hiệu quả như nhau. Thông thường, tỷ lệ phân chia lợi ích tùy
thuộc vào “tương quan sứ c ma ̣nh”giữa doanh nghiệp và đối tác cũng như khả năng đàm phán giữa các bên.
Chỉ tiêu tài chính luôn luôn có vai trò quan trọng trong quan hệ đối tác : từ
mục đích cho đến phương tiện của mối quan hệ hợp tác
Nguyên tắc thứ ba : Đánh giá các đối tác một cách khách quan
Doanh nghiệp phải đánh giá các đối tác tiềm năng một cách khách quan nhất,
không quan tâm tới sự ràng buộc tình cảm hay bạn bè. Doanh nghiệp cần xây dựng
một hệ thống các tiêu chuẩn cho phép tìm kiếm và lựa chọn các đối tác phù hợp
trên cơ sở sàng lọc những đối tác không thoả mãn các tiêu chuẩn đã đề ra.
Nguyên tắc thứ tƣ : quan hệ đối tác phải dựa trên cơ sở tin tƣởng, tôn
trọng lẫn nhau và cùng hƣớng tới mục tiêu chung
Mọi thành công của sự hợp tác được xây dựng dựa trên sự tôn trọng lẫn nhau.
30
Năng lực quản lý và tổ chức, đặc điểm cá nhân….là những yếu tố có ảnh hưởng đến
đến mức độ tôn trọng của doanh nghiệp đối với một đối tác nào đó. Và đây là yếu tố
quan trọng, không thể thiếu được, là chất xúc tác cho một quan hệ đối tác thành công.
Nguyên tắc thứ năm : Quan hệ đối tác phải đƣợc xây dựng trên cơ sở
đảm bảo tính pháp lý
Với nguyên tắc này, doanh nghiệp mới có thể xây dựng và phát triển quan hệ
với đối tác một cách lâu dài và bền vững. Thực vậy, trong hoạt động kinh doanh,
không phải lúc nào cũng “thuâ ̣n buồm , xuôi gió ”. Doanh nghiệp cần phải hình
dung trước mối quan hệ với đối tác sẽ thay đổi như thế nào khi tình hình sản xuất
kinh doanh của các bên đều gặp khó khăn.
Để mối quan hệ luôn tốt đẹp, có sở pháp lý là điều kiện tiên quyết. Doanh
nghiệp tự soạn thảo hợp đồng hay nhờ luật sư giúp cho việc xây dựng những thông
tin quan trọng của bản hợp đồng, chẳng hạn như trách nhiệm ràng buộc ra sao,
phương thức hợp tác như thế nào, cần làm những gì khi kế hoạch kinh doanh cần
thêm tiền và các quyết định được đưa ra như thế nào...
b) Cơ sở và tiêu thức lựa chọn đối tác trong kinh doanh
Tìm kiếm đối tác kinh doanh là một chiến lược mang tính nghệ thuật rất cao,
nhưng vẫn phải đảm bảo tính khoa học. Nhận thức vai trò to lớn của đối tác kinh
doanh, các doanh nghiệp đều đưa ra các tiêu chí với mong muốn tìm kiếm những
đối tác phù hợp và gắn bó lâu dài.
Lựa chọn đối tác trong kinh doanh cần phải dựa vào một số cơ sở quan trọng
như sau :
- Các mục tiêu sản xuất-kinh doanh của doanh nghiệp.
Doanh nghiệp cần dựa trên việc phân tích đầy đủ về: Khả năng hợp tác giữa
31
các bên ; Mức độ cạnh tranh (có thể có) ; Nhu cầu thị trường của doanh nghiệp ;
Quan hệ khối lượng/chi phí mà doanh nghiệp có thể đạt được từ sự hợp tác ;
Những vấn đề luật pháp liên quan ; Khả năng của đối tác. Cần phân tích trên các
mặt : Công việc và hiệu quả của đối tác, vị trí trên thị trường ; sự đóng góp của đối
tác vào tổng chi phí ; Thái độ, sở thích của khách hàng và mức độ“sẵn sàng chấp nhâ ̣n” sản phẩm do đối tác tham gia sản xuất-kinh doanh cùng doanh nghiệp.
- Những yêu cầu của doanh nghiệp đối với đối tác trong quá trình hợp tác.
Đó thực chất là những đòi hỏi trợ giúp của doanh nghiệp đối với đối tác để
đạt mục tiêu kinh doanh. Có thể liệt kê một số chỉ tiêu như: Tỷ lệ góp vốn; Địa
điểm và số lượng hoạt động do đối tác đảm nhiệm; Mức độ và phạm vi của việc
chia xẻ rủi ro; Khả năng và các tiêu chuẩn sản phẩm/ dịch vụ mà đối tác thực hiện;
Khuếch trương vị trí và uy tín của doanh nghiệp trên thị trường; Các hoạt động
phát triển thị trường.
- Những yêu cầu của đối tác: Mong muốn về quản lý; Các mục tiêu tài chính
(Tỷ lệ lợi nhuận/doanh thu; Tỷ lệ thu hồi vốn; Tổng lợi nhuận); Các mục tiêu phi
tài chính (vị trí và uy tín trên thị trường...).
- Các chính sách quan hệ giữa các đối tác: Ưu tiên về tài chính (hay giá cả, chi
phí) ;Trợ giúp tài chính; Những điều khoản được bảo vệ…
Khi lựa chọn đối tác, doanh nghiệp có thể và cần phải căn cứ vào một số tiêu
thức chủ yếu dưới đây:
- Nhóm tiêu thức cơ bản: Địa điểm của đối tác; Loại hình tổ chức; Qui mô
hoạt động.
- Nhóm tiêu thức đặc thù : Đặc điểm của đối tác: hoạt động phân tán hay tập
32
trung? Hoạt động có tính chất thời vụ hay không? Khả năng tài chính; Khả năng
đảm nhiệm công việc theo đúng thời hạn yêu cầu; Trách nhiệm đối với những rủi
ro; Hợp tác trong khuếch trương hình ảnh; Dịch vụ bổ sung (tùy theo yêu cầu).
c) Chiến lược lựa chọn đối tác
Hai chiến lược cơ bản để lựa chọn đối tác là chiến lược tập trung và chiến
lược trải rộng. Chiến lược tập trung được xác định bằng số lượng đối tác hạn chế.
Ngược lại, chiến lược trải rộng thể hiện ở mức tăng nhanh số lượng đối tác trong
giai đoạn đầu của quá trình phát triển của doanh nghiệp.
Việc lựa chọn chính sách mở rộng đối tác quyết định đối tác.
Trước hết, những đối tác khác nhau có năng lực và hành vi khác nhau. Ví dụ,
số lượng đối tác mới tăng nhanh thường được đặc trưng bởi tốc độ phát triển hay
mở rộng hoạt động của doanh nghiệp hoặc bởi thời gian hợp tác ngắn. Mặt khác,
việc lựa chọn có mục đích một số đối tác để phát triển quan hệ theo chiều sâu lại
có thể tạo ra sự phân chia đối tác cao hơn.
Thứ hai, hai chính sách mở rộng đối tác này sẽ dẫn tới sự lựa chọn các cấp độ
khác nhau của kết quả đối tác và pha tạp đối tác trên đối tác. Với cùng một nhu
cầu, năng lực quản lý và tổ chức, việc quản lý quan hệ đối tác trong chiến lược tập
trung, sẽ cao hơn trong trường hợp chiến lược trải rộng.
Khi thảo luận chi tiết những chính sách mở rộng đối tác, câu hỏi trước tiên đặt
ra liệu tập trung và trải rộng có đồng nghĩa với ít và nhiều đối tác hay không? Nói
chung, chiến lược và kế hoạch phát triển đối tác được tính toán trong mối quan hệ
với đối tác ở các khu vực địa lý hay lĩnh vực hoạt động khác nhau.
Tuy nhiên, có những vấn đề nảy sinh cần giải quyết. Trước hết, đó là doanh
nghiệp phải áp dụng biện pháp quản lý nào đối với số đông các đối tác? Nếu công
33
ty áp dụng chiến lược tập trung thì liệu có phải công ty đó chỉ phục vụ tối đa 5 đối
tác không? Số lượng đối tác chỉ là một khái niệm tương đối bởi lẽ khả năng quản
lý của một công ty sẽ thay đổi tuỳ thuộc vào nguồn lực và tiềm năng của công ty,
sự khác nhau và mức độ khác nhau giữa các đối tác cũng như quy mô của hoạt
động và các nỗ lực của đối tác.
Chẳng hạn, một công ty nhỏ có quan hệ với 8 đối tác (không đồng nhất về
lĩnh vực kinh doanh…) thì điều đó không có nghĩa là công ty đang đi theo chiến
lược tập trung. Nhưng đối với một công ty lớn hơn thì 8 đối tác kia có thể đặc
trưng cho sự tập trung.
Số lượng đối tác được khái niệm như thế nào? Trong nhiều trường hợp sự
khác biệt giữa đối tác thực tế có thể không liên quan đến ranh giới địa lý. Nhưng
trong một số trường hợp khác, đối tác khác biệt về ngành nghề kinh doanh cũng
như những đặc điểm riêng có. Tình trạng này có thể là do sự khác nhau về các đặc
điểm văn hoá, hành vi ....
d)Qui trình và tiếp cận lựa chọn đối tác
Một cách khái quát, tìm kiếm đối tác cùng kinh doanh bao gồm 4 bước tuần
tự: tìm hiểu, gặp gỡ, thăm dò và quyết định. Tuy nhiên, vì lựa chọn đối tác có ý
nghĩa chiến lược nên quá trình này cũng mô phỏng theo quá trình lựa chọn chiến
lược.
Khi tiến hành lựa chọn đối tác chiến lược, Ban lãnh đạo cần phải tuân thủ
các bước cơ bản sau đây:
- Nhận biết đối tác chiến lược hiện thời của công ty. Việc xác định vị trí hiện
tại và đối tác chiến lược đang áp dụng là căn cứ đầu tiên để lựa chọn và khẳng định
đối tác chiến lược mới. Nội dung chủ yếu của giai đoạn này là nghiên cứu và phân
tích các yếu tố bên ngoài (cơ hội và đe doạ) và các yếu tố bên trong (điểm mạnh và
34
điểm yếu) có khi lựa chọn đối tác chiến lược
- Tiến hành phân tích hoạt động và năng lực của đối tác chiến lược. Thực chất
là nghiên cứu và phân tích các khả năng khác nhau của đối tác nhằm bổ sung tối ưu
nhất cho các hoạt động cũng như các nguồn lực của doanh nghiệp
- Lựa chọn đối tác chiến lược công ty. Khi lựa chọn, Ban lãnh đạo doanh
nghiệp cần phải xem xét một số yếu tố mang tính chất chủ quan và khách quan.
Dưới đây là một số yếu tố quan trọng có ảnh hưởng đến quá trình lựa chọn đối tác
chiến lược của doanh nghiệp:
- Sức mạnh và vị thế cạnh tranh của đối tác trong ngành;
- Mục tiêu của đối tác;
- Thái độ và khả năng của Ban lãnh đạo và các cấp liên quan;
- Nguồn tài chính và các khả năng khác của đối tác và của công ty;
- Mức độ tự chủ kinh doanh;
- Thái độ và phản ứng của các tác nhân liên quan;
- Thời điểm.
Trong quá trình thực hiện lựa chọn đối tác, có thể có 2 qui trình độc lập phản
ánh 2 phương pháp khác nhau: phương pháp mở rộng và phương pháp thu hẹp.
+ Phương pháp mở rộng hay lan tỏa
Sự lựa chọn đối tác thường dựa vào sự tương đồng giữa các đối tác về lĩnh
vực kinh doanh, năng lực quản lý, đặc điểm hành vi…. Đây là một dạng lựa chọn
đối tác dựa trên kinh nghiệm.
Trong số những đặc điểm của đối tác, chẳng phải sự gần gũi về hoàn cảnh cũng
không phải sự gần gũi trong chính sách thương mại có thể quyết định quá trình lựa
35
chọn đối tác, mà trước hết, những đối tác gần nhau (có quan hệ với nhau) luôn tạo ra
khả năng mở rộng (lan tỏa) bởi mức độ tương đồng cao về ngành nghề, năng lực
kinh doanh, phong cách lãnh đạo và quản lý. Các đối tác này ít nhiều có sự giống
nhau trong quá trình tiến hành các hoạt động kinh doanh, các chương trình
marketing. Thường thì phương pháp này được gọi là: “Phương pháp nhóm” hay
“Phương pháp láng giềng lân cận”.
Phương pháp lựa chọn đối tác duy nhất được coi như một “điểm cơ sở”, nó
đại diện cho các đối tác của công ty. Vì vậy, cơ sở của nhóm đối tác là những cơ
hội tìm kiếm đối tác trong phạm vi quyền hạn của công ty, thường dựa trên những
nhân tố hoàn cảnh, đặc điểm.
Vấn đề quan trọng là doanh nghiệp phải phân chia các đối tác theo các nhóm
khác nhau dựa vào một số tiêu thức quan trọng đối với doanh nghiệp
Có thể chia đối tác thành các nhóm dựa trên sự đánh giá một số chỉ số kinh tế
quan trọng sau: lĩnh vực hoạt động kinh doanh và uy tín trên lĩnh vực đó, năng lực
và khả năng về quản lý, tài chính, chuyên môn….. Những phân tích này mang tính
khái quát, nhưng chúng cần thiết như điểm khởi đầu cho doanh nghiệp phân tích
chi tiết hơn các đối tác tiềm năng. Quan hệ gần gũi và nguyên tắc tương đồng dựa
trên sự giống nhau trong khuynh hướng hoạt động của các đối tác cũng như mối
quan hệ vốn có giữa các hoạt động có thể bổ sung hay thay thế nhau. Khi không
thể thu thập được các số liệu về đối tác quan tâm trực tiếp thì có thể sử dụng các số
liệu về đối tác gián tiếp thích hợp (“người thứ 3”) với sự giống nhau nhưng vẫn
đảm bảo mục lựa chọn đối tác hiệu quả.
+ Phương pháp thu hẹp hay tuyển chọn
Phương pháp thu hẹp được sử dụng khi sự lựa chọn đối tác tốt nhất được bắt
đầu từ tổng số các đối tác được phân nhóm dựa trên các tiêu chí về lĩnh vực hoạt
36
động, ngành nghề kinh doanh, qui mô và phạm vi hoạt động… Phương pháp thu
hẹp dẫn tới việc loại bỏ những đối tác nào kém hứa hẹn nhất, điều tra những đối
tác khác nhiều triển vọng hơn.
1.2.3.3. Mô hình lựa chọn đối tác trong liên kết kinh doanh
Trong việc xây dựng các mối quan hệ hợp tác nhằm phát triển cộng đồng,
Peter Block đã đưa ra một mô hình phân loại các đối tác (Peter Block and John
McKnight, 2010). Theo ông, mức độ hợp tác được dựa trên hai yếu tố cơ bản, độ
tin cậy và sự đồng thuận.
Theo mô hình, có thể có một số loại đối tác như sau:
+ Độ tin cậy cao và tính đồng thuận cao: họ sẽ là đồng minh.
+ Độ tin cậy thấp và tính đồng thuận thấp: họ sẽ là người đối nghịch.
+ Độ tin cậy cao và tính đồng thuận thấp: họ sẽ là người bất đồng { kiến.
+ Độ tin cậy thấp và tính đồng thuận cao: họ sẽ là người “đồng sàng dị
mộng”, những người chung mục đích nhưng khó đi chung trên con đường lâu
dài.
+ Độ tin cậy thấp và tính đồng thuận khó xác định: họ là người có xu hướng
37
bất hợp tác hoặc chỉ “ngồi xem”.
Hình 1.6. Mô hình Peter Block
(Nguồn: Wood D.J & Gray B., 1991, Towards a comprehensive theory of
collaboration, The Journal of applied Behavioral Science, vol 27)
Trong 5 nhóm người này, đồng minh là tài sản qu{ của doanh nghiệp; người
bất đồng { kiến thực ra là bạn và khả năng trở thành đồng minh rất cao trong các
vấn đề khác; những người chỉ chung mục đích sẽ đi với doanh nghiệp trong việc
giải quyết từng việc cụ thể, kiểu như là “cả hai bên cùng có lợi”; những người
“ngồi xem” thực sự làm doanh nghiệp rất thất vọng nhưng doanh nghiệp cũng cần
cố gắng, biết đâu họ đổi {; còn những nhân vật đối kháng thì có lẽ, không nên tiêu
phí thời gian và sức lực để thuyết phục họ.
Với mỗi đối tượng, doanh nghiệp có thể và cần phải có cách tiếp cận thích
hợp để mối liên kết có hiệu quả cao trong việc giải quyết các vấn đề.
Với đồng minh, họ là người mà doanh nghiệp dễ dàng bày tỏ suy nghĩ và hai
bên có thể dựa vào nhau, cùng trao đổi thông tin với nhau. Do vậy, doanh nghiệp
phải giữ gìn mối quan hệ này bằng cách khẳng định sự nhất trí cao và trân trọng
mối giao hảo. Doanh nghiệp cũng đừng ngần ngại bày tỏ những lo ngại và điểm
38
yếu để nhận sự giúp đỡ.
Những người bất đồng { kiến thông thường vẫn là những người bạn vì họ
chia sẻ lòng tin với doanh nghiệp. Người Việt mình thường coi người khác { kiến
là kẻ thù và rất hay bỏ qua tài sản đáng qu{ này, thậm chí còn mang lại tổn thất
lớn là rước thêm kẻ thù!
Những quan điểm khác biệt thực sự có ích và làm doanh nghiệp lớn mạnh
thêm vì buộc doanh nghiệp phải suy nghĩ xem mình đúng sai ở đâu trước khi
quyết định làm gì. Chúng gợi ra những cái tốt đẹp nhất của doanh nghiệp khi phải
đối phó với thử thách từ những người tin cậy.
Để gìn giữ mối quan hệ, doanh nghiệp phải luôn khẳng định lòng tin với
nhau, bày tỏ rõ ràng { kiến của mình, xác định { kiến của đối tác và đề nghị cùng
nhau đối thoại để tìm ra cách giải quyết vấn đề cả hai cùng quan tâm với kết thúc
thỏa mãn cả đôi bên.
Những người có chung mục đích nhưng không chia sẻ lòng tin rất cần sự
quan tâm nhiều hơn của doanh nghiệp. Họ không cởi mở nên cần cẩn thận xem
xét giới hạn của quan hệ. Để họ cùng đi chung hướng với doanh nghiệp (đồng
sàng), cần phải khẳng định về mục đích chung, thẳng thắn nói về kz vọng và mong
muốn hợp tác của mình. Cần chú tâm đến mục đích công việc hơn là cá nhân con
người. Đừng ngần ngại đề nghị họ đối xử lại với mình như vậy (tránh dị mộng).
Những người “ngồi xem” thực sự rất khó hiểu đối với doanh nghiệp. Họ tỏ ra
thân thiện, biết lắng nghe và quyết định độc lập với doanh nghiệp. Họ thường làm
mọi người tin là mâu thuẫn đã biến mất và thường tỏ ra nghi ngờ hoặc không
chắc chắn về các vấn đề đang bàn bạc. Những người này là vô thưởng vô phạt nên
39
cũng đừng cố gắng quá nhiều để thuyết phục. Nên khuyến khích họ bày tỏ quan
điểm nhưng cũng đừng cố ép họ phải đi sâu vào vấn đề doanh nghiệp đang quan
tâm.
Người được coi là đối kháng sẽ luôn luôn đứng ngoài giới hạn của doanh
nghiệp. Doanh nghiệp cần khẳng định chính kiến của hai bên, trao đổi thông tin
nếu cần, chịu trách nhiệm với việc làm của bản thân và giữ nguyên tắc của riêng
của doanh nghiệp mà không đòi hỏi gì ở người kia/ đối tác.
Doanh nghiệp cần phải phân tích kỹ tình hình để xác định đúng vị trí của
mình và những doanh nghiệp liên quan. Nếu không suy tính kỹ, việc chọn đối tác
sẽ không chính xác và kết quả thật khó lường.
Việc chia đối tác thành nhóm như trên với cách tiếp cận khác nhau sẽ giúp
doanh nghiệp không những thành công trong giải quyết từng việc cụ thể lẫn xây
dựng những mối quan hệ trong quá trình phát triển.
Tài liệu tiếng Việt
1. Alastair M.Morrison, 1998. Marketing trong lĩnh vực du li ̣ch và khách sạn .
Dịch từ tiếng Anh, 2009. Hà Nội: Tổng cu ̣c Du li ̣ch Viê ̣t Nam.
2. Hà Nam Khánh Giao , 2011. Giáo trình Marketing du lịch . Hồ Chí Minh :
Nhà xuất bản Tổng hợp Thành phố Hồ Chí Minh.
3. Nguyễn Thi ̣ Thu Mai , 2008. Quan hê ̣ đối tác trong hoạt động marketing du
lịch. Tạp chí du lịch, số 4, tr 50-51.
4. Nguyễn Thi ̣ Thu Mai , 2009. Quản trị QHĐT với nhà cung cấp của các
. Luâ ̣n văn Tha ̣c sĩ .
40
doanh nghiê ̣p kinh doanh du li ̣ch trên đi ̣a bà n Hà Nội Viê ̣n Đa ̣i ho ̣c Mở Hà Nội.
5. Nguyễn Thi ̣ Thu Mai , 2015. Chất lượng QHĐT và sự tá c động đối vớ i kết
quả kinh doanh của các doanh nghiệp lữ hành Việt Nam . Luâ ̣n án Tiến sĩ . Viê ̣n Đa ̣i ho ̣c Mở Hà Nô ̣i.
6. Nguyễn Văn Ma ̣nh và Pha ̣m Hồng Chương , 2006. Giáo trình Quản trị Kinh
doanh lữ hà nh. Hà Nội: Nhà xuất bản Đại học Kinh tế Quốc dân.
7. Philip Kotler, 1997. Quản trị Marketing. Dịch từ tiếng Anh . Ngườ i di ̣ch Vũ
Trọng Hùng, 2003. Hà Nội: Nhà xuất bản Thống kê.
8. Ngô Kim Thanh, 2012. Quản trị chiến lược . Hà Nội: Nhà xuất bản Kinh tế
Quốc dân.
9. Ngô Văn Vươ ̣ng, 2007. Vốn quan hê ̣ trong kinh doanh thờ i hiê ̣n đại. Hà Nội:
41
Nhà xuất bản Văn hóa Thông tin.
Tài liệu tiếng Anh
1. Diego M.M & Manuel G. F, 2003. Successfull Relationships between Hotels
and Agencies. Annnals of Tourism Research.
2. Jae-Nam Lee & Young-Gul Kim, 1999. Effect of partnership quality on IS
outsourcing success: Conceptual framework and Empirical validation.
3. Perter Block & John McKnight, 2010. The Abundant Community:
Awakening the Power of Families and Neighborhoods. Berrett-Koehler
Publishers.
4. Spekman R.E. et al, 1998. Alliace Management : A View from the Past and a
Look to the Future. The Journal of Management Stydies, Oxford.
5. Weaver. D. and Lawton. L, 2002. Tourism Management. John Wiley &
Sons, Australia, 2nd edn.
6. Wood D.J & Gray B., 1991. Towards a Comprehensive Theory of
42
Collaboration. The Journal of applied Behavioral Science.
Tài liệu Internet
truy câ ̣p 02 tháng 10 năm 2016]
2. Công ty cổ phần hàng không Vietjet
BA%A7n_H%C3%A0ng_kh%C3%B4ng_VietJet> [Ngày truy cập : 5 tháng 10 năm 2016] < http://www.vietjetair.com/> [Ngày truy câp: 5 tháng 10 năm 2016] 3. Công ty cổ phần đầu tư đầu tư thương mại du lịch APT. 4. Công ty liên doanh quốc tế ABC quoc-te-abc-35> [Ngày truy câp: 01 tháng 10 năm 2016] 5. Công ty TNHH thương ma ̣i và vâ ̣n tải An Thái com-617103.htm> [Ngày truy cập: 5 tháng 10 năm 2016] 6. Jestar Pacific Airlines, Tâ ̣p đoàn Jestar < https://vi.wikipedia.org/wiki/Jetstar_Pacific_Airlines> [Ngày truy cập : 10 tháng 10 năm 2016] 7. Quản lý mối quan hệ đối tác (Nguồn: Thời báo kinh tế Sài Gòn) tac.Detail.845.aspx> [Ngày truy cập: 1 tháng 6 năm 2016] 8. Tổng cu ̣c Du li ̣ch Viê ̣t Nam 43 [Ngày truy cập: 02 tháng 10 năm 2016] 44
![Luận văn Thạc sĩ: Tổng hợp và đánh giá hoạt tính chống ung thư của hợp chất lai chứa khung tetrahydro-β-carboline và imidazo[1,5-a]pyridine](https://cdn.tailieu.vn/images/document/thumbnail/2025/20250807/kimphuong1001/135x160/50321754536913.jpg)
