Luận văn Thạc sĩ Quản trị kinh doanh: Hoạt động tài chính tại Công ty cổ phần Cơ Điện lạnh REE

BỘ GIÁO DỤC VÀ ĐÀO TẠO

TRƯỜNG ĐẠI HỌC CÔNG NGHỆ TP. HCM

---------------------------

LÊ THỊ THÙY DƯƠNG

HOẠT ĐỘNG TÀI CHÍNH TẠI CÔNG TY CỔ PHẦN CƠ ĐIỆN LẠNH REE : THỰC TRẠNG VÀ GIẢI PHÁP

LUẬN VĂN THẠC SĨ

Chuyên ngành : Quản Trị Kinh Doanh

Mã số ngành: 60340102

TP. HỒ CHÍ MINH, tháng 01 năm 2014

BỘ GIÁO DỤC VÀ ĐÀO TẠO

---------------------------

TRƯỜNG ĐẠI HỌC CÔNG NGHỆ TP. HCM

LÊ THỊ THÙY DƯƠNG

HOẠT ĐỘNG TÀI CHÍNH TẠI CÔNG TY CỔ PHẦN CƠ ĐIỆN LẠNH REE : THỰC TRẠNG VÀ GIẢI PHÁP

LUẬN VĂN THẠC SĨ

Chuyên ngành : Quản Trị Kinh Doanh

Mã số ngành: 60340102

HƯỚNG DẪN KHOA HỌC: TS Nguyễn Ngọc Dương.

CÔNG TRÌNH ĐƯỢC HOÀN THÀNH TẠI

TRƯỜNG ĐẠI HỌC CÔNG NGHỆ TP. HCM

Cán bộ hướng dẫn khoa học : Tiến sĩ Nguyễn Ngọc Dương

Luận văn Thạc sĩ được bảo vệ tại Trường Đại học Công nghệ TP. HCM

ngày … tháng … năm …

Thành phần Hội đồng đánh giá Luận văn Thạc sĩ gồm:

(Ghi rõ họ, tên, học hàm, học vị của Hội đồng chấm bảo vệ Luận văn Thạc sĩ)

TT Họ và tên Chức danh Hội đồng

1 GS. TS. Võ Thanh Thu Chủ tịch

2 TS. Ngô Quang Huân Phản biện 1

3 TS. Trần Anh Minh Phản biện 2

4 TS. Phạm Thị Hà Ủy viên

5 TS. Phan Thị Minh Châu Ủy viên, Thư ký

Xác nhận của Chủ tịch Hội đồng đánh giá Luận sau khi Luận văn đã được

sửa chữa (nếu có).

Chủ tịch Hội đồng đánh giá LV

TRƯỜNG ĐH CÔNG NGHỆ TP. HCM CỘNG HÒA XÃ HỘI CHỦ NGHĨA VIỆT NAM

Độc lập – Tự do – Hạnh phúc PHÒNG QLKH – ĐTSĐH

TP. HCM, ngày..… tháng….. năm 20..…

NHIỆM VỤ LUẬN VĂN THẠC SĨ

Họ tên học viên: Lê Thị Thùy Dương Giới tính: Nữ

Ngày, tháng, năm sinh: 27/04/1989 Nơi sinh: Huế

Tên Chuyên ngành: Quản Trị Kinh Doanh MSHV: 1241820128

I- Tên đề tài:

Hoạt động tài chính tại Công ty Cổ phần Cơ Điện Lạnh REE : Thực trạng và giải pháp

II- Nhiệm vụ và nội dung:

Nghiên cứu thực trạng tài chính của công ty cổ phần Cơ Điện Lạnh REE. Đồng

thời phân tích môi trường bên ngoài và môi trường nội bộ để xác định các mặt mạnh,

mặt yếu, cùng với cơ hội và thách thức đối với sự phát triển của Công ty cổ phần

Cơ Điện Lạnh REE. Từ đó, đ ư a r a các giải pháp thực hiện về hoạt động tài chính

cho Công ty cổ phần Cơ Điện Lạnh REE.

III- Ngày giao nhiệm vụ: 18/06/2013

IV- Ngày hoàn thành nhiệm vụ: 10/12/2013

V- Cán bộ hướng dẫn: Tiến sĩ Nguyễn Ngọc Dương

CÁN BỘ HƯỚNG DẪN KHOA QUẢN LÝ CHUYÊN NGÀNH

(Họ tên và chữ ký) (Họ tên và chữ ký)

CÔNG TRÌNH ĐƯỢC HOÀN THÀNH TẠI TRƯỜNG ĐẠI HỌC CÔNG NGHỆ TP. HCM

Cán bộ hướng dẫn khoa học : ……………………………………….

(Ghi rõ họ, tên, học hàm, học vị và chữ ký)

Luận văn Thạc sĩ được bảo vệ tại Trường Đại học Công nghệ TP. HCM

ngày … tháng … năm …

Thành phần Hội đồng đánh giá Luận văn Thạc sĩ gồm:

(Ghi rõ họ, tên, học hàm, học vị của Hội đồng chấm bảo vệ Luận văn Thạc sĩ)

TT 1 2 3 4 5 Họ và tên Chức danh Hội đồng Chủ tịch Phản biện 1 Phản biện 2 Ủy viên Ủy viên, Thư ký

Xác nhận của Chủ tịch Hội đồng đánh giá Luận sau khi Luận văn đã được

sửa chữa (nếu có).

Chủ tịch Hội đồng đánh giá LV

TRƯỜNG ĐH CÔNG NGHỆ TP. HCM PHÒNG QLKH – ĐTSĐH CỘNG HÒA XÃ HỘI CHỦ NGHĨA VIỆT NAM Độc lập – Tự do – Hạnh phúc

TP. HCM, ngày..… tháng….. năm 20..…

NHIỆM VỤ LUẬN VĂN THẠC SĨ

Họ tên học viên: ..........................................................................Giới tính: ........................

Ngày, tháng, năm sinh: ................................................................Nơi sinh: ........................

Chuyên ngành: .............................................................................MSHV: ..........................

I- Tên đề tài:

............................................................................................................................................

II- Nhiệm vụ và nội dung:

............................................................................................................................................

III- Ngày giao nhiệm vụ:

IV- Ngày hoàn thành nhiệm vụ: ....................................................................................

V- Cán bộ hướng dẫn: (Ghi rõ học hàm, học vị, họ, tên) ...............................................

............................................................................................................................................

CÁN BỘ HƯỚNG DẪN KHOA QUẢN LÝ CHUYÊN NGÀNH

(Họ tên và chữ ký) (Họ tên và chữ ký)

LỜI CAM ĐOAN

Tôi xin cam đoan luận văn với đề tài “Hoạt động tài chính tại Công ty Cổ phần

Cơ Điện Lạnh REE: Thực trạng và giải pháp” là công trình nghiên cứu của riêng

tôi. Các số liệu, kết quả nêu trong Luận văn được thu thập thực tế có nguồn gốc rõ

ràng, trung thực và khách quan. Những tài liệu tham khảo đã được trích dẫn đầy đủ

và nêu rõ ở danh mục tham khảo.

TP.HCM, ngày tháng năm 2013

Tác giả

LÊ THỊ THÙY DƯƠNG

LỜI CẢM ƠN

Lời đầu tiên tôi xin chân thành cảm ơn TS. Nguyễn Ngọc Dương đã tận tâm

hướng dẫn thực hiện luận văn này.

Xin trân trọng cảm ơn các Giảng viên bộ môn Khoa Quản Trị Kinh Doanh

và Phòng Quản Lý Sau Đại Học Trường Đại Học Công Nghệ Thành phố Hồ Chí

Minh đã truyền đạt kiến thức trong suốt chương trình học, những kiến thức đã ít

nhiều được tích hợp trong luận văn này.

Xin trân trọng cảm ơn các cán bộ công tác ở Công ty Cổ phần Cơ Điện Lạnh

REE, các chuyên gia trong ngành đã góp ý trong quá trình thực hiện đề tài.

Cuối cùng, tôi xin dành lời cảm ơn sâu sắc đến bạn bè, và gia đình luôn là

những người sát cánh và giúp đỡ tôi về mặt vật chất và tinh thần trong những năm

tháng học tập qua.

Chân thành cảm ơn.

iii

TÓM TẮT

Trong quá trình phát triển kinh tế theo xu thế toàn cầu hóa và hội nhập

kinh tế quốc tế thì lĩnh vực tài chính tại các doanh nghiệp có tầm ảnh hưởng lớn

đến hoạt động của doanh nghiệp nói riêng và nền kinh tế trong nước nói chung.

Kinh tế phát triển và ngày càng hội nhập giúp cho các doanh nghiệp những cơ hội

lớn về việc tiếp cận với thị trường vốn quốc tế, có điều kiện để mở rộng quy mô

hoạt động, tiếp cận với trình độ công nghệ hiện đại, khả năng quản lý, điều hành

tiên tiến. Song song với những cơ hội lớn đó là những thách thức mà các công ty

phải đương đầu, đó là sự cạnh tranh mang tính quốc tế và những biến động về

kinh tế, tài chính trên thế giới,... sẽ trở thành những nguy cơ thường xuyên đe dọa

đối với sự ổn định trong hoạt động của doanh nghiệp. Đứng trước những thách thức

đó, doanh nghiệp cần xây dựng cho mình một chiến lược phát triển toàn diện đặc

biệt là về phương diện tài chính. Đây là một công việc phức tạp và khó khăn, đòi

hỏi nhà quản lý phải có kiến thức vững vàng và toàn diện. Bên cạnh đó, các

phương diện khác như khách hàng, quy trình nội bộ trong doanh nghiệp, nhân viên,

cơ sở hạ tầng cũng cần phải quan tâm đúng mực.

Qua nghiên cứu thực tiễn về môi trường kinh doanh cũng như thực trạng tài

chính tại Công ty Cổ phần Cơ Điện Lạnh REE, cho thấy tình hình tài chính trong

thời gian qua đã giúp Công ty đạt được những hiệu quả nhất định. Tuy nhiên,

chiến lược, mục tiêu phát triển của Công ty trong thời gian tới đòi hỏi Công ty

phải đánh giá toàn diện hơn nữa qua các phương diện tài chính và phi tài chính.

Đề tài đã vận dụng thẻ điểm cân bằng Balanced Scorecard là một ý tưởng quản trị

xuất sắc của hai tác giả Robert S.Kaplan và David P. Norton ra đời từ những năm

cuối thế kỷ 20, đồng thời kết hợp với chỉ số KPI nhằm thiết lập các mục tiêu và

đảm bảo các mục tiêu đo lường được, tạo cơ sở đánh giá thành quả hoạt động. Với

bốn phương diện tài chính, khách hàng, quy trình nội bộ, học hỏi và phát triển,

chiến lược tài chính của Công ty được làm rõ và cụ thể hóa tầm nhìn, truyền đạt và

kết nối những mục tiêu chiến lược và các thước đo, đồng thời liên kết các mục tiêu

cá nhân với mục tiêu của Công ty.

iii

Thông qua chiến lược tài chính đã được xây dựng với những chương trình

hành động cụ thể, đề tài cũng đưa ra những giải pháp về giải pháp nhằm nâng cao

hiệu quả tài chính, các giải pháp nhằm thu hút được nhiều khách hàng mới, làm hài

lòng khách hàng hiện tại và đẩy mạnh gia tăng thị phần, giải pháp về hoạt động đổi

mới, hoạt động tác nghiệp và dịch vụ sau bán hàng, cuối cùng là giải pháp về học

hỏi và phát triển của doanh nghiệp giúp cho REE nâng cao trình độ nguồn nhân lực,

hệ thống thông tin, cải thiện môi trường làm việc.

With the globalization trend of economy development and integration into

ABSTRACT

the international economy, the financial section of enterprises has big influence to

the operation of enterprise in particular and country economy in general. Economic

growth and integration brings enterprises big opportunities in approaching the

modern technology, administration ability, and advanced management.

Simultaneous to those big opportunities are challenges for enterprises to encounter

which are the international competition, economic and financial fluctuation in the

world… these are the risks that will be often threatening against the stable

operation of enterprises. To encounter that, enterprises need to establish a

development strategy especially in financial aspect. This is the complicated and

difficult task; managers must have consolidated and comprehensive knowledge. In

addition, other aspects such as customers, internal processes, staff, and

infrastructure of the enterprise also need proper attention.

Through empirical research on business environment as well as business

situation at Refrigeration Electrical Engineering Join Stock Company (REE),

indicating the financial situation in recent years has helped the Company achieve

certain effect. However, the development strategies and the objectives of the

Company in future require it to evaluate more comprehensively through financial

and non-financial aspects. This topic has applied the Balance Scorecard which is

the excellent management idea in the end of the 20s of two authors Robert S.

Kaplan and David P. Norton, and also combined with the KPI in order to establish

the targets and ensure those targets can be measured and create the basis for

evaluating performance. With four financial aspects: customers, internal

processes, learning and developing, financial strategies of the enterprise to make a

clear and specific vision, imparting and linking strategic goals and measurements,

and also linking the personal goals to Company goals.

Through established financial strategies with specific action programs, the

topic also comes up with the solution for improving the financial efficiency,

solution for attracting more new customers, solution for satisfying current

customers and increasing the market share, the solution for innovation, solution for

operating and after-sales service and finally the solution for learning and developing

the business to help REE raise the level of human resources, information system,

and to improve the working environment.

MỤC LỤC

LỜI MỞ ĐẦU ......................................................................................................... 1

1. Bối cảnh thực hiện đề tài ................................................................................. 1

2. Sự cần thiết của đề tài ...................................................................................... 2

3. Mục tiêu của đề tài .......................................................................................... 3

4. Đối tượng và phạm vi nghiên cứu .................................................................... 3

5. Tổng quan nghiên cứu và điểm mới của luận văn ............................................ 3

6. Phương pháp nghiên cứu ................................................................................. 3

7. Kết cấu luận văn .............................................................................................. 4

8. Ý nghĩa thực tiễn của đề tài ............................................................................. 4

CHƯƠNG 1 CƠ SỞ LÝ THUYẾT VỂ TÀI CHÍNH VÀ PHÂN TÍCH HIỆU QUẢ

TÀI CHÍNH ......................................................................................................... .. 5

1.1 Tổng quan về tài chính .......................................................................................... 5

1.1.1 Khái niệm về tài chính ................................................................................ 5

1.1.2 Chức năng của tài chính doanh nghiệp ........................................................ 7

1.1.3 Vai trò của tài chính doanh nghiệp.............................................................. 7

1.2 Phân tích hiệu quả tài chính doanh nghiệp ............................................................ 9

1.2.1 Khái niệm về hiệu quả, hiệu quả kinh doanh, hiệu quả tài chính doanh

nghiệp ............................................................................................................. 9

1.2.1.1 Khái niệm về hiệu quả ........................................................................... 11

1.2.1.2 Khái niệm về hiệu quả kinh doanh ......................................................... 12

1.2.1.3 Khái niệm về hiệu quả tài chính doanh nghiệp ....................................... 13

1.2.2. Phân tích hiệu quả tài chính bằng cách vận dụng phương pháp thẻ điểm

cân bằng BSC và chỉ số KPI ......................................................................... 14

1.2.2.1 Khái quát về thẻ điểm cân bằng ............................................................. 15

1.2.2.2 Khái quát về chỉ số KPI ......................................................................... 15

1.2.2.3 Vận dụng kết hợp chỉ số KPI với thẻ điểm cân bằng BSC ...................... 15

1.2.2.4 Chỉ số đo lường yếu tố tài chính .................................................................... 16

1.2.2.5 Chỉ số đo lường yếu tố khách hàng ........................................................ 16

1.2.2.6 Chỉ số đo lường yếu tố quy trình nội bộ ................................................ 16

1.2.7 Chỉ số đo lường yếu tố học hỏi và phát triển ............................................. 17

KẾT LUẬN CHƯƠNG 1 ...................................................................................... 34

CHƯƠNG 2 PHÂN TÍCH MÔI TRƯỜNG KINH DOANH VÀ THỰC TRẠNG

TÀI CHÍNH CÔNG TY CỔ PHẦN CƠ ĐIỆN LẠNH REE .................................. 35

2.1 Giới thiệu tổng quát về Công ty Cổ phần Cơ điện lạnh REE ........................ 35

2.2 Môi trường kinh doanh của REE ................................................................. 37

2.2.1 Môi trưỡng vĩ mô ..................................................................................... 37

2.2.1.1 Môi trường kinh tế ................................................................................. 37

2.2.1.2 Môi trường chính trị và pháp luật........................................................... 39

2.2.1.3 Môi trường văn hóa, xã hôi, dân số lao động ......................................... 40

2.2.1.4 Môi trường tự nhiên ............................................................................... 40

2.2.1.5 Môi trường công nghệ và kỹ thuật ......................................................... 40

2.2.2 Môi trường vi mô ..................................................................................... 41

2.2.2.1 Đối thủ cạnh tranh ................................................................................. 41

2.2.2.2 Khách hàng............................................................................................ 41

2.2.2.3 Nhà cung cấp ......................................................................................... 42

2.2.2.5 Sản phẩm thay thế ................................................................................. 43

2.3 Phân tích thực trạng sản xuất của REE ............................................................... 43

2.3.1 Hoạt động cơ điện công trình M&E .......................................................... 44

2.3.2 Mảng Điện máy ReeTech ......................................................................... 45

2.3.3 Cho thuê Bất Động Sản (REELAND) ....................................................... 46

2.3.4 Hoạt động đầu tư tài chính ........................................................................ 47

2.4 Phân tích tình hình tài chính của REE ................................................................. 48

2.4.1 Tăng trưởng doanh thu và lợi nhuận ......................................................... 49

2.4.2 Phân tích khả năng sinh lợi ....................................................................... 50

2.4.2.1 Phân tích suất sinh lợi của vốn chủ sở hữu ............................................. 50

2.4.2.2 Phân tích khả năng sinh lợi cơ bản ......................................................... 50

2.4.2.3 Phân tích suất sinh lợi trên tổng tài sản .................................................. 51

2.4.2.4 Phân tích tỷ suất sinh lợi trên doanh thu ................................................. 51

2.4.3 Phân tích hiệu suất sử dụng tài sản ........................................................... 53

2.4.4 Tính thanh khoản ...................................................................................... 56

2.4.5 Phân tích đòn bẩy tài chính ....................................................................... 57

2.5 Phân tích tình hình hoạt động của REE theo mô hình thẻ điểm cân bằng .......... 60

2.5.1 Sứ mạng, tầm nhìn chiến lược, và định hướng phát triển của REE ............ 60

2.5.2 Tình hình hoạt động của REE đánh giá qua bốn khía cạnh của thẻ điểm cân

bằng .............................................................................................................. 62

KẾT LUẬN CHƯƠNG 2 ...................................................................................... 72

CHƯƠNG 3 XÂY DỰNG CÁC GIẢI PHÁP TÀI CHÍNH CỦA CÔNG TY CP CƠ

ĐIỆN LẠNH REE ................................................................................................. 73

3.1 Tầm nhìn và mục tiêu .......................................................................................... 73

3.1.1 Tầm nhìn .................................................................................................. 73

3.1.2 Xây dựng các giải pháp với ứng dụng thẻ điểm cân bằng BSC ................. 76

3.1.2.1 Giải pháp phương diện tài chính ............................................................ 76

3.1.2.2 Giải pháp phương diện khách hàng ........................................................ 76

3.1.2.3 Giải pháp phương diện nội bộ ............................................................... 76

3.1.2.4 Phương diện học hỏi và phát triển .......................................................... 92

3.1.3 Kết nối các giải pháp trên thước đo của TĐCB với chiến lược .................. 98

3.2 Triển khai áp dụng phương pháp BSC/KPI ..................................................... 101

3.3 Kết hợp thẻ điểm cân bằng BSC với chỉ số đo lường cốt lõi KPI..................... 104

3.3.1 Thu thập dữ liệu để đánh giá KPI .............................................................. 104

3.3.2 Phương pháp đánh giá .............................................................................. 104

KẾT LUẬN CHƯƠNG 3 .................................................................................... 108

KẾT LUẬN ......................................................................................................... 109

TÀI LIỆU THAM KHẢO

PHỤLỤC

vii

DANH MỤC BẢNG BIỂU

Bảng 1.1: Định hướng kế hoạch ............................................................................... 21

Bảng 1.2 Một số chỉ tiêu đo lường chủ yếu trong phương diện tài chính (R.Kaplan &

D.Norton, 2011)......................................................................................... 28

Bảng 2.1: Các công ty liên kết................................................................................... 36

Bảng 2.2: Hoạt động cơ điện công trình M&E ......................................................... 44

Bảng 2.3: Hoạt động điện máy ReeTech .................................................................. 46

Bảng 2.4: Danh sách văn phòng cho thuê của ree ..................................................... 46

Bảng 2.5: Hoạt động Cho thuê Bất Động Sản (REELAND) .................................... 47

Bảng 2.6: Hoạt động đầu tư tài chính ........................................................................ 48

Bảng 2.7: Phân tích doanh thu và lợi nhuận .............................................................. 49

Bảng 2.8: Phân tích suất sinh lợi của vốn chủ sở hữu ............................................... 50

Bảng 2.9: Phân tích khả năng sinh lợi cơ bản ........................................................... 50

Bảng 2.10: Phân tích suất sinh lợi trên tổng tài sản .................................................. 51

Bảng 2.11: Phân tích hệ số lãi ròng ........................................................................... 51

Bảng 2.12: Phân tích doanh thu và giá vốn ............................................................... 52

Bảng 2.13: Phân tích doanh thu và chi phí ................................................................ 52

Bảng 2.14: Phân tích vòng quay tổng tài sản ............................................................ 53

Bảng 2.15: Phân tích vòng quay hàng tồn kho .......................................................... 54

Bảng 2.16: Phân tích các thành phần cấu thành của hàng tồn kho ........................... 54

Bảng 2.17: Phân tích vòng quay khoản phải thu ....................................................... 55

Bảng 2.18: Phân tích vòng quay tài sản cố định ....................................................... 55

Bảng 2.19: Phân tích tính thanh khoản...................................................................... 56

Bảng 2.20: Phân tích ảnh hưởng của đòn bẩy tài chính lên ROE ............................. 58

Bảng 2.21: Hoạt động tiêu thụ................................................................................... 67

Bảng 3.1 Xây dựng viễn cảnh tài chính Công ty CP Cơ Điện Lạnh REE ................ 79

Bảng 3.2: Xây dựng thước đo khảo sát sự hài lòng của khách hàng ........................ 83

Bảng 3.3: Các mục tiêu nâng cao kết quả đánh giá của khách hàng ......................... 83

vii

Bảng 3.4: Xây dựng viễn cảnh khách hàng Công ty CP Cơ Điện Lạnh REE ......... 84

Bảng 3.5: Xây dựng viễn cảnh quy trình nội bộ Công ty CP Cơ Điện Lạnh REE .. 89

Bảng 3.6: Các quá trình chính thực hiện công việc chiến lược ................................. 94

Bảng 3.7: Xxây dựng và đánh giá các năng lực ........................................................ 94

Bảng 3.8: Xây dựng viễn cảnh học hỏi và phát triển Công ty CP Cơ Điện Lạnh REE

................................................................................................................... 96

Bảng 3.9: Thời gian biểu được đề nghị REE áp dụng cho đội ngũ quản lý điều hành

cao cấp ..................................................................................................... 102

Bảng 3.10: Mô tả bảng kết quả về các KPIs ........................................................... 105

vii

DANH MỤC CÁC HÌNH

Hình 1.1: Mô hình thẻ điểm cân bằng .................................................................. 133

Hình 1.2: Ba loại chỉ số đo lường hiệu suất............................................................ 17

Hình 1.3 Mô hình chiến lược ................................................................................. 22

Hình 2.1: Cơ cấu bộ máy tổ chức........................................................................... 36

Hình 2.2: Số lượng nhân viên qua các năm ............................................................ 69

Hình 2.3: Cơ cấu nhân viên theo lĩnh vực hoạt động .............................................. 69

Hình 2.4: Cơ cấu nhân viên theo độ tuổi ................................................................ 69

Hình 2.5: Cơ cấu nhân viên theo trình độ............................................................... 69

Hình 3.1 Bản đồ chiến lược Công ty CP Cơ Điện Lạnh REE ................................. 74

Hình 3.2: Hệ thống các mối quan hệ nhân quả ..................................................... 100

Hình 3.3: Quá trình thực thi chiến lược ................................................................ 106

LỜI MỞ ĐẦU

1. Bối cảnh thực hiện đề tài Theo dự báo của Ngân Hàng Thế Giới (World Bank)1 tăng trưởng kinh tế

Việt Nam vào năm 2013 sẽ chậm lại tạo sức ép tiếp tục nới lỏng chính sách tiền tệ

và tài khóa từ đó sẽ tạo áp lực lạm phát và xói mòn các thành quả mong manh của

nền kinh tế vĩ mô, làm suy giảm niềm tin của các nhà đầu tư và triển vọng tăng

trưởng của nền kinh tế. Điều này đặt ra những thách thức không nhỏ khi mà thị

trường cạnh tranh ngày càng khốc liệt, đòi hỏi các doanh nghiệp nước ta phải có trí

tuệ, và tầm nhìn dài hạn cùng chính sách tài chính bền vững nhằm đạt đến lợi nhuận

cao nhất. Trong khi đó tại Việt Nam, "khoảng trống về hoạch định chiến lược tài

chính" lại là một vấn đề đáng báo động khi mà ngoại trừ một số doanh nghiệp liên

doanh, doanh nghiệp có 100% vốn nước ngoài còn lại đại đa số doanh nghiệp đều

chưa hình thành bộ phận hoạch định tài chính. Do đó, chức năng này được kiêm

nhiệm và không thực sự phát huy được vai trò quan trọng của nó.

Là một trong hai doanh nghiệp đầu tiên được chọn niêm yết trên thị trường

chứng khoán Việt Nam do thành tích hoạt động hiệu quả, Công ty cổ phần Cơ Điện

Lạnh REE được thành lập từ năm 1977, tên gọi ban đầu là Xí Nghiệp quốc doanh

cơ điện lạnh thuộc sở hữu Nhà nước, đã có sự phát triển cùng với thị trường. Với

mục tiêu đạt tốc độ tăng trưởng vốn chủ sở hữu 15% được bà Nguyễn Thị Mai

Thanh, Chủ tịch Hội Đồng Quản Trị, cùng các cổ đông đã nhất trí tại Đại hội Cổ

đông thường niên của REE vào ngày 29/03/2013, không thể phủ nhận rằng thị

trường kinh doanh đang ngày một mở rộng hơn, một mặt nó mang lại những lợi ích

dài hạn thông qua việc mở rộng thị trường và đổi mới cơ chế quản lý kinh doanh

1 Ngân hàng Thế giới (World Bank) dự báo tăng trưởng kinh tế Việt Nam ước tính ở mức 5,3% trong cuối năm,

sau. Lạm phát dự kiến 8,2% vào

theo yêu cầu cạnh tranh, mặt khác sẽ là thách thức không nhỏ đối với khả năng của

năm 2013 và khoảng 5,4% vào năm http://kinhdoanh.vnexpress.net/photo/vi-mo/kinh-te-viet-nam-2013-qua-goc-nhin-cua-ngan-hang-the-gioi- 2849999.html

Công ty, buộc Công ty phải chuyển dịch đầu tư và điều chỉnh các hoạt động cho

phù hợp với những biến động của môi trường kinh doanh.

Trong thời gian qua, bên cạnh những nỗ lực rất lớn như đổi mới công nghệ,

nâng cao chất lượng sản phẩm, tìm kiếm thị trường, đồng thời nhằm tranh thủ được

các lợi ích của việc mở rộng thị trường và giải quyết những thách thức ngắn hạn và

tầm nhìn dài hạn, Công ty Cổ phần Cơ điện lạnh REE cần xây dựng cho mình các

kế hoạch tài chính phát triển toàn diện để đảm bảo kết quả tốt nhất. Với phương

châm “một doanh nghiệp phát triển và thành công trong kinh doanh bao giờ cũng

phải đi kèm với tình hình tài chính vững mạnh và hiệu quả (Business World)”, xuất

phát từ mục đích trên để dễ dàng trong quản lý mà còn đảm bảo có thể thực hiện

những mục tiêu đề ra, kiểm soát được tốc độ tăng trưởng, học viên chọn đề tài:

“Hoạt động tài chính tại Công ty cổ phần Cơ Điện Lạnh REE: Thực trạng và giải

pháp” làm đề tài luận văn thạc sĩ của mình.

2. Sự cần thiết của đề tài

Tình hình tài chính của doanh nghiệp chịu ảnh hưởng của nhiều yếu tố khác

nhau. Tuy nhiên khi xây dựng các giải pháp nâng cao hiệu quả về tài chính, hầu hết

các doanh nghiệp ít khi quan tâm đến các giải pháp quan trọng khác như khách

hàng, nội bộ và đào tạo, phát triển. Đề tài này không chỉ tập trung vào các giải pháp

tài chính mà còn chú trọng đến các giải pháp phi tài chính mang tính đầu tư dài hạn

để giúp REE xây dựng các giải pháp toàn diện nhằm đạt được hiệu quả về tài chính

bền vững trong tương lai

3. Mục tiêu nghiên cứu Mục tiêu nghiên cứu của đề tài hướng đến nghiên cứu thực trạng tài chính

của công ty cổ phần Cơ Điện Lạnh REE. Đồng thời phân tích môi trường bên ngoài

và môi trường nội bộ để xác định các mặt mạnh, mặt yếu, cùng với cơ hội và thách

thức đối với sự phát triển của Công ty cổ phần Cơ Điện Lạnh REE. Từ đó, đ ư a

r a các giải pháp thực hiện về hoạt động tài chính cho Công ty cổ phần Cơ Điện

Lạnh REE.

4. Đối tượng và phạm vi nghiên cứu

Đối tượng nghiên cứu: Đối tượng nghiên cứu của đề tài là hiệu quả hoạt

động tài chính và các yếu tố có ảnh hưởng đến hiệu quả hoạt động tài chính của

REE.

Phạm vi nghiên cứu:

 Phạm vi không gian: Đề tài chỉ thực hiện phân tích tài chính cho Công ty

cổ phần Cơ Điện lạnh REE (công ty mẹ) bao gồm: Công ty TNHH Quản lý và khai

thác bất động sản REE, Trans Orient Pte Ltd, Công ty Cổ phần Dịch vụ & Kỹ Thuật

Cơ Điện Lạnh REE, Eastrade International Ltd, Công ty Cp Điện máy REE, Công

ty Cp Vĩnh Thịnh, Công ty CP Bất Động Sản REE.

 Phạm vi thời gian: Đề tài tiến hành phân tích và đánh giá hiệu quả tài

chính của REE qua 3 năm 2010 - 2012. Sau đó, xây dựng đề ra các giải pháp tài

chính cho Công ty.

5. Tổng quan nghiên cứu và điểm mới của luận văn

Trong quá trình nghiên cứu, luận văn đã tiếp xúc với nhiều đề tài nghiên cứu

tiêu biểu như:

- Đề tài “Các giải pháp nâng cao hiệu quả hoạt động tài chính tại Tổng

Công ty Cổ phần Bia – Rượu Sài Gòn SABECO”.

- Đề tài “Một số giải pháp hoàn thiện công tác quản lý tài chính ở công ty

cổ phần đầu tư và phát triển công nghệ Phương Nam”.

- Đề tài “Hoàn thiện công tác quản trị tài chính tại Công ty Cổ phần Dệt

may 7 giai đoạn 2012 – 2020”.

Các đề tài trên hướng đến nghiên cứu thực trạng tài chính và đưa ra các giải

pháp về hoạt động kinh doanh cũng như hoạt động tài chính để hoàn thiện công tác

quản lý tài chính, nâng cao hiệu quả hoạt động trong các giai đoạn phát triển tiếp

theo của Công ty. Tuy nhiên, các giải pháp mà các đề tài trên đưa ra vẫn theo mô

hình phân tích tài chính truyền thống, dựa trên các chỉ tiêu ROE (tỷ suất sinh lời

trên vốn chủ sở hữu) hay chỉ tiêu EVA (giá trị kinh tế gia tăng). Trong khi thời đại

thông tin ngày nay, việc áp dụng hệ thống kế toán tài chính truyền thống với các

thước đo tài chính kể trên để đánh giá hiệu quả hoạt động của doanh nghiệp đã thể

hiện một số hạn chế do không phù hợp với thực tế kinh doanh ngày nay, chưa dự

bào được hiệu quả trong tương lai, chỉ quan tâm đến chức năng tài chính là chủ yếu.

Vì vậy, với đề tài luận văn tác giả nghiên cứu tuy còn nhiều hạn chế nhưng

đề tài đã có những điểm mới sau:

- Thứ nhất, tổng hợp lý thuyết về tài chính và hiệu quả tài chính trên cơ sở

các phương diện của thẻ điểm cân bằng BSC kết hợp chỉ số KPI.

- Thứ hai, phản ánh thực trạng tình hình tài chính tại Công ty Cổ phần Cơ

điện lạnh REE không chỉ trên phương diện tài chính mà còn trên các phương diện

khách hàng, nội bộ, học hỏi và phát triển. Việc nghiên cứu là cơ sở khắc phục

những tồn tại, nhằm hoàn thiện hơn công tác quản lý tài chính tại REE.

- Thứ ba, đề tài đề xuất những giải pháp nhằm khắc phục những hạn chế

đang tồn tại tại REE, qua đó củng cố và tăng cường hiệu quả về hoạt động tài chính

trong giai đoạn phát triển tiếp theo.

6. Phương pháp nghiên cứu

- Phân tích môi trường kinh doanh của REE bao gồm môi trường vĩ mô và

môi trường vi mô để nhận ra những cơ hội, thách thức cũng như những điểm mạnh

và điểm yếu của REE.

- Phân tích hiệu quả tài chính của REE với các phương pháp loại trừ,

phương pháp so sánh, phương pháp liên hệ cân đối., kết hợp thẻ điểm cân bằng

BSC với các thước đo KPI.

- Dựa trên sứ mạng, tầm nhìn chiến lược, định hướng và mục tiêu phát

triển của REE cùng với kết quả phân tích hiệu quả tài chính của REE, các nhân tố

ảnh hưởng đến hiệu quả tài chính trên để đưa ra giải pháp cho thực trạng tài chính

tại REE.

7. Kết cấu luận văn

Ngoài phần mở đầu giới thiệu đề tài và phần kết luận, luận văn này gồm có 3

chương chính:

- Chương 1: Cơ sở lý thuyết về tài chính và phân tích hiệu quả tài chính

- Chương 2: Phân tích thực trạng tài chính của Công ty cổ phần Cơ Điện

Lạnh REE.

- Chương 3: Các giải pháp tại Công ty cổ phần Cơ Điện Lạnh REE.

8. Ý nghĩa thực tiễn của đề tài

Việc thực hiện đề tài có ý nghĩa hết sức thiết thực: đánh giá lại môi trường

kinh doanh trong giai đoạn đầy khó khăn để có kế hoạch ứng phó với những biến

động trong nền kinh tế. Nó giúp cho người làm công tác hoạch định chiến lược tại

Công ty cổ phần Cơ Điện Lạnh REE (và các doanh nghiệp Việt Nam nói chung) có

thêm thông tin để có thể vận dụng xây dựng các chiến lược tài chính cho công ty

mang tính toàn diện hơn. Trên cơ sở phân tích hiệu quả tài chính của REE theo mô

hình thẻ điểm cân bằng, REE (và các doanh nghiệp Việt Nam nói chung) có thể vận

dụng đề tài trong việc xây dựng các giải pháp nâng cao hiệu quả tài chính cho công

ty mang tính toàn diện hơn. Trong đó giải pháp tài chính được xem là các giải pháp

trực tiếp còn các giải pháp phi tài chính khác là các giải pháp đòn bẩy hỗ trợ để giúp

REE đạt được hiệu quả tài chính bền vững.

CHƯƠNG 1 CƠ SỞ LÝ THUYẾT VỂ TÀI CHÍNH VÀ

PHÂN TÍCH HIỆU QUẢ TÀI CHÍNH

1.1 Tổng quan về tài chính

1.1.1 Khái niệm về tài chính

Theo luật doanh nghiệp 2005 thì Doanh nghiệp là một tổ chức kinh tế có tư

cách pháp nhân được Nhà nước thừa nhận được thành lập nhằm mục đích thực hiện

các hoạt động kinh doanh. Sự ra đời và phát triển doanh nghiệp chịu ảnh hưởng trực

tiếp bởi nền kinh tế hàng hóa – tiền tệ. Để thực hiện các hoạt động kinh doanh với

bất kỳ quy mô nào doanh nghiệp phải huy động được lượng vốn tiền tệ nhất định.

Lượng vốn tiền tệ đó phải huy động được lượng vốn tiền tệ nhất định. Lượng vốn

tiền tệ đó được huy động từ rất nhiều nguồn khác nhau và luôn có sự vận động

không ngừng để đáp ứng những nhu cầu kinh doanh trong doanh nghiệp. Sự vận

động của vốn tiền tệ trong kinh doanh diễn ra rất đa dạng – đó là sự dịch chuyển các

luồng giá trị có thể diễn ra trong cùng phạm vi của một doanh nghiệp hoặc ra ngoài

phạm vi của doanh nghiệp. Toàn bộ quá trình vận động của vốn tiền tệ trong doanh

nghiệp có thể được khái quát như sau:

Tư liệu sản xuất

Tiền – Hàng Sản xuất – Hàng hóa – Tiền

Sức lao động

Chính sự vận động của tiền tệ trong quá trình kinh doanh đã làm nảy sinh

hàng loạt các quan hệ kinh tế trong phân phối các nguồn vốn, kết quả hoạt động

kinh doanh và đây là nguyên nhân trực tiếp phát sinh ra phạm trù tài chính doanh

nghiệp. Hiện tại ở Việt Nam có nhiều khái niệm khác nhau về tài chính, về đại thể

có 3 loại khái niệm:

- Tài chính là tổng thể các quan hệ kinh tế gắn liền với việc phân phối tổng

sản phẩm quốc dân cà các nguồn tiền tệ khác trong quá trình hình thành, sử dụng

các quỹ tiền tệ để thực hiện các mục tiêu kinh tế - xã hội đã định.

- Tài chính là hệ thống các quan hệ tiền tệ,

- Tài chính là hệ thống phân phối.

Bản chất của tài chính được xác định bởi hai thành phần cơ bản, đó là thực

chất và mục đích. Tài chính không chỉ là một mặt của của quan hệ phân phối hiểu

theo nghĩa giản đơn mà còn bao gồm một hệ thống các quan hệ kinh tế phát triển

trong quá trình phân phối các nguồn lực tài chính bằng việc tạo lập và sử dụng các

quỹ tiền tệ nhằm đáp ứng yêu cầu tích lũy và tiêu dùng các chủ thể trong xã hội.

Thực vây, hệ thống quan hệ kinh tế dưới hình thái giá trị thuộc phạm trù bản chất

quản trị tài chính gồm:

- Quan hệ giữa doanh nghiệp với nhà nước: Đây là mối quan hệ phát sinh

khi doanh nghiệp thực hiện nghĩa vụ thuế với Nhà nước, khi Nhà nước góp vốn

vào doanh nghiệp.

- Quan hệ giữa doanh nghiệp với thị trường tài chính. Quan hệ này được thể

hiện thông qua việc doanh nghiệp tìm kiếm các nguồn tài trợ. Trên thị trường tài

chính, doanh nghiệp có thể vay ngắn hạn để đáp ứng nhu cầu vốn ngắn hạn, có thể

phát hành cổ phiếu và trái phiếu để đáp ứng nhu cầu vốn dài hạn. Ngược lại doanh

nghiệp phải trả lãi vốn vay, trả cổ phần cho những nhà tài trợ. Doanh nghiệp cũng

có thể gửi tiền vào ngân hàng, đầu tư chứng khoán bằng số tiền chưa sử dụng.

- Quan hệ giữa doanh nghiệp với các thị trường khác. Trong nền kinh tế,

doanh nghiệp có quan hệ chặt chẽ với các doanh nghiệp khác trên thị trường hàng

hoá, dịch vụ, thị trường sức lao động. Đây là thị trường mà tại đó doanh nghiệp có

thể tiến hành mua sắm máy móc thiết bị, nhà xưởng, tìm kiếm lao động... Điều

quan trọng là thông qua thị trường, doanh nghiệp có thể xác định được nhu cầu

hàng hoá, dịch vụ cần thiết cung ứng.

- Quan hệ trong nội bộ doanh nghiệp: đây là quan hệ giữa các bộ phận sản

xuất kinh doanh, giữa cổ đông và người quản lý, giữa cổ đông và chủ nợ, giữa

quyền sử dụng vốn và quyền sở hữu vốn. Các mối quan hệ này được thể hiện thông

qua hàng loạt chính sách của doanh nghiệp như: chính sách cổ tức. chính sách đầu

tư, chính sách cơ cấu vốn, chi phí, chính sách phát triển nguồn nhân lực…

Những quan hệ kinh tế nêu trên đã khái quát toàn bộ những khía cạnh về sự

vận động tiền tệ trong quá trình sản xuất kinh doanh của doanh nghiệp. Đặc trưng

của sự vận động của vốn tiền tệ là luôn luôn gắn liền với quá trình phân phối các

nguồn tài chính của doanh nghiệp nhằm tạo lập và sử dụng các quỹ tiền tệ trong

doanh nghiệp.

1.1.2 Chức năng của tài chính doanh nghiệp

Chức năng tổ chức các nguồn vốn cho quá trình sản xuất kinh doanh

Sự vận động khách quan của quá trình kinh doanh đòi hỏi doanh nghiệp

phải xác định lượng tiền tệ cần thiết cho kinh doanh đồng thời phải tìm kiếm, huy

động các nguồn vốn để đáp ứng nhu cầu chi tiêu của doanh nghiệp. Tài chính

doanh nghiệp phải thực hiện việc tổ chức và huy động các nguồn vốn cho doanh

nghiệp. Nắm bắt được qui mô về vốn và thời hạn sử dụng các nguồn vốn huy động

sẽ giúp doanh nghiệp thực hiện các phương án kinh doanh một cách khả thi.

Chức năng phân phối của tài chính doanh nghiệp

Thông qua chức năng này mà vốn tiền tệ huy động của doanh nghiệp sẽ

được phân chia thành những vốn nhỏ theo một tỷ lệ hợp lý thích ứng với đặc điểm,

tính chất của từng giai đoạn, từng loại hình kinh doanh để đầu tư cho tài sản cố

định, tài sản lưu động, trả lương cho người lao động… đảm bảo cho các hoạt động

sản xuất kinh doanh của doanh nghiệp.

Như vậy chức năng phân phối tài chính doanh nghiệp được biểu hiện trong

quá trình phân phối thu nhập bằng tiền của doanh nghiệp và quá trình đó gắn liền

với những đặc điểm vốn có của hoạt động kinh doanh và hình thức sở hữu của

doanh nghiệp.

1.1.3 Vai trò của tài chính doanh nghiệp

Tài chính doanh nghiệp là một phạm trù kinh tế tồn tại khách quan trong

nền kinh tế thị trường. Sự vận động của nó một mặt phải tuân theo những quy luật

kinh tế khách quan, mặt khác phải chịu sự chi phối bởi mục tiêu và phương hướng

kinh doanh của các chủ thể doanh nghiệp. Ngược lại tài chính doanh nghiệp có

những tác động trở lại theo hướng thúc đẩy hay kìm hãm hoạt động kinh doanh của

doanh nghiệp. Trên góc độ này tài chính doanh nghiệp là một trong những công cụ

có vai trò quan trọng trong quản lý kinh doanh.

Vai trò huy động, khai thác nguồn tài chính: nhằm đảm bảo yêu cầu kinh

doanh của doanh nghiệp và tổ chức sử dụng vốn có hiệu quả nhất.

Việc lựa chọn các nguồn vốn và các biện pháp huy động vốn có ý nghĩa

quan trọng trong việc tổ chức quá trình luân chuyển vốn tiền tệ ở doanh nghiệp.

Tính hiệu quả của việc huy động các nguồn vốn kinh doanh phụ thuộc rất nhiều

vào trình độ của người quản lý doanh nghiệp trong việc:

- Xác định đúng đắn nhu cầu vốn cần huy động.

- Lựa chọn nguồn tài trợ.

- Lựa chọn các phương thức và đòn bẩy kinh tế để huy động vốn.

Song song với quá trình huy động vốn thì vai trò tổ chức sử dụng vốn huy

động một cách có hiệu quả có tính chất quyết định đến sự sống còn của doanh

nghiệp. tính hiệu quả sử dụng vốn được biểu hiện ra là:

Về mặt kinh tế: vốn của doanh nghiệp không ngừng bảo toàn và phát triển.

Về mặt xã hội: các doanh nghiệp không chỉ làm tròn trách nhiệm của mình

đối với nhà nước mà còn không ngừng nâng cao mức thu nhập của người lao động.

Vai trò đòn bẩy kích thích và điều tiết hoạt động kinh doanh

Tài chính doanh nghiệp có vai trò làm đòn bẩy kích thích và điều tiết hoạt

động kinh doanh, đó là kết quả tổng hợp của việc vận dụng chức năng phân phối

của tài chính vào việc giải quyết lợi ích kinh tế của nhiều chủ thể khác nhau trong

đó có lợi ích doanh nghiệp. Sự vận dụng chức năng phân phối của tài chính một

cách phù hợp với quy luật sẽ làm cho tài chính doanh nghiệp trở thành đòn bẩy

kinh tế có tác dụng tạo ra những động lực kinh tế tác động tới nâng cao năng suất,

kích thích tăng tài sản của doanh nghiệp. Ngược lại một cơ chế phân phối không

hợp lý, trái quy luật sẽ triệt tiêu các động lực, gây trở ngại cho quá trình phát triển

của doanh nghiệp.

Vai trò là công cụ kiểm tra các hoạt động của doanh nghiệp

Bằng việc phân tích các chỉ tiêu tài chính được diễn ra thường xuyên và liên

tục, tài chính doanh nghiệp tham gia vào việc kiểm tra các hoạt động của doanh

nghiệp nhằm mang lại những hiệu quả kinh tế cao nhất cho doanh nghiệp. Qua

phân tích các chỉ tiêu tài chính sẽ là những căn cứ quan trọng để thấy được những

mặt hạn chế, những điểm tích cực trong quá trình phân phối, sử dụng các quỹ tiền

tệ của doanh nghiệp qua đó đưa ra những giải pháp hợp lý để nâng cao hiệu quả

các hoạt động của doanh nghiệp.

1.2 Phân tích hiệu quả tài chính doanh nghiệp

1.2.1 Khái niệm về hiệu quả, hiệu quả kinh doanh và hiệu quả tài chính doanh

nghiệp

1.2.1.1 Khái niệm về hiệu quả

Hiệu quả là phép so sánh dùng để chỉ mối quan hệ giữa kết quả thực hiện các

mục tiêu của chủ thể và chi phí mà chủ thể bỏ ra để đạt được kết quả đó trong

những điều kiện nhất định.

Công thức tính hiệu quả:

- Hiệu quả tuyệt đối: (1.1) E = K − C

(1.2) - Hiệu quả tương đối: E = K C

Trong đó:

+ E: là hiệu quả

+ K: là kết quả đạt được mục tiêu

+ C: là chi phí bỏ ra để đạt được kết quả/mục tiêu đó

Trong doanh nghiệp, hoạt động kinh doanh và họat động tài chính có mối

quan hệ chặt chẽ với nhau nên khi phân tích phải xem xét đầy đủ hiệu quả của cả

hai hoạt động: hoạt động kinh doanh và hoạt động tài chính.

1.2.1.2 Khái niệm hiệu quả kinh doanh

Hiệu quả kinh doanh là một chỉ tiêu kinh tế tổng hợp phản ánh trình độ sử

dụng các nguồn lực của doanh nghiệp để đạt hiệu quả cao nhất (Nguyễn Năng Phúc,

2011).

Khi đánh giá hiệu quả kinh doanh của một doanh nghiệp cần phải xem xét

trên cả hai mặt: hiệu quả kinh tế và hiệu quả xã hội.

- Hiệu quả kinh tế là một chỉ tiêu kinh tế phản ánh trình độ sử dụng các

nguồn lực của doanh nghiệp (nhân lực, tài lực, vật lực, tiền vốn…) để đạt được các

mục tiêu kinh tế xác định.

Thực chất của hiệu quả kinh tế là sự so sánh giữa các kết quả đầu ra với các

yếu tố đầu vào của một tổ chức được xét trong một kỳ nhất định.

Hiệu quả kinh tế = (1.3) Kết quả đầu ra Yếu tố đầu vào

Kết quả đầu ra và yếu tố đầu vào có thể được đo bằng thước đo hiện vật,

thước đo giá trị tùy theo mục đích của việc phân tích.

Dựa vào báo cáo kết quả hoạt động kinh doanh, các chỉ tiêu kết quả đầu ra

bao gồm: tổng doanh thu bán hàng và cung cấp dịch vụ, tổng lợi nhuận trước thuế,

lợi nhuận sau thuế…

Dựa vào bảng cân đối kế toán, các chỉ tiêu yếu tố đầu vào bao gồm: tổng

nguồn vốn chủ sở hữu, tổng tài sản dài hạn, tổng tài sản ngắn hạn, giá vốn hàng bán,

chi phí hoạt động trên báo cáo kết quả hoạt động kinh doanh…

- Hiệu quả xã hội là một chỉ tiêu phản ánh trình độ sử dụng các nguồn lực của

doanh nghiệp nhằm đạt được các mục tiêu xã hội nhất định. Các mục tiêu xã hội

thường thấy như: giải quyết công ăn việc làm, giảm số người thất nghiệp, nâng cao

đời sống văn hóa tinh thần cho người lao động, cải thiện điều kiện lao động và bảo

vệ môi trường…

Xem xét hiệu quả xã hội là xem xét sự tương quan giữa các kết quả (mục

tiêu) đạt được về mặt xã hội và chi phí bỏ ra để đạt được kết quả đó.

Hiệu quả kinh tế và hiệu quả xã hội có mối quan hệ tác động lẫn nhau, nó

vừa thống nhất vừa mâu thuẫn với nhau. Do vậy, khi đánh giá hiệu quả kinh tế của

doanh nghiệp chúng ta cần phải xem xét trong mối quan hệ với hiệu quả xã hội và

quan điểm về hiệu quả nói chung.

1.2.1.3 Khái niệm về hiệu quả tài chính doanh nghiệp

Tài chính doanh nghiệp là toàn bộ các quan hệ tài chính biểu hiện qua quá

trình huy động và sử dụng vốn để tối đa hóa giá trị của doanh nghiệp (Trương Bá

Thanh và Trần Đình Khôi Nguyên, 2001). Tài chính doanh nghiệp có hai chức năng

cơ bản là huy động vốn và sử dụng vốn:

- Chức năng huy động vốn (còn gọi là chức năng tài trợ) liên quan đến quá

trình tạo ra các quỹ tiền tệ từ các nguồn lực bên trong và bên ngoài để doanh

nghiệp hoạt động trong lâu dài với chí phí thấp nhất.

- Chức năng sử dụng vốn (hay còn gọi là chức năng đầu tư) liên quan đến việc

phân bổ vốn ở đâu, lúc nào sao cho vốn được sử dụng có hiệu quả nhất.

Như vậy, bản chất của tài chính doanh nghiệp là các quan hệ kinh tế, tiền tệ

thông qua hoạt động huy động vốn và sử dụng vốn. Do đó, hiệu quả tài chính doanh

nghiệp là hiệu quả của việc huy động, sử dụng và quản lý nguồn vốn trong doanh

nghiệp.

Trên quan điểm của người chủ sở hữu doanh nghiệp (cổ đông), mục đích

cuối cùng của họ là khả năng sinh lời tối đa của số vốn mà họ đã bỏ ra. Do vậy, hiệu

quả tài chính xét cho cùng là hiệu quả của việc gìn giữ và phát triển nguồn vốn chủ

sở hữu (Trương Bá Thanh và Trần Đình Khôi Nguyên, 2001). Trong luận văn này,

hiệu quả tài chính được phân tích theo quan điểm trên.

1.2 .2 Phân tích hiệu quả tài chính bằng cách vận dụng phương pháp thẻ điểm

cân bằng Balanced Scorecard (BSC) và các chỉ số đo hiệu suất KPI

1.2.2.1 Khái quát về thẻ điểm cân bằng

Thẻ điểm Cân bằng (Balanced Scorecard – BSC) là một hệ thống đo lường

và lập kế hoạch chiến lược hiện đại được Robert Kaplan và David Norton giới thiệu

lần đầu trên tạp chí Harvard Business Review vào năm 1996, đến nay BSC đã được

các doanh nghiệp, các tổ chức, các cơ quan chính phủ... khắp nơi trên thế giới áp

dụng trong đó có Việt Nam. Trong kết quả khảo sát toàn cầu về các công cụ quản lý

được sử dụng rộng rãi nhất trên thế giới năm 2011 do hãng tư vấn Bain công bố,

Thẻ điểm cân bằng đã lọt vào top 10 công cụ quản lý được sử dụng rộng rãi nhất

(xếp vị trí thứ 6) và được tạp chí Harvard Business Review đánh giá là một trong 75

ý tưởng kinh doanh có ảnh hưởng nhất của thế kỷ 20.

Thẻ điểm cân bằng là một hệ thống nhằm chuyển tầm nhìn và chiến lược của

tổ chức thành những mục tiêu và thước đo cụ thể thông qua việc thiết lập một hệ

thống đo lường hiệu quả hoạt động của tổ chức dựa trên bốn khía cạnh: tài chính, khách hàng, quy trình nội bộ, học hỏi và phát triển.2 Bốn khía cạnh này tạo thành

2 R.S. Kaplam, D.p.Norton, (1996) Balanced Scorecard, Harward Business SchoolPress

khung mẫu cho thẻ điểm và được minh họa qua hình 1.2.

Bốn khía cạnh của thẻ điểm cân bằng cho phép tạo ra sự cân bằng trong tổ

chức/doanh nghiệp đó là: Cân bằng giữa những mục tiêu ngắn hạn và mục tiêu dài

hạn, giữa các thước đo tài chính và phi tài chính, giữa những chỉ số về kết quả và

chỉ số về các yếu tố thúc đẩy hoạt động, giữa những khía cạnh hiệu quả hoạt động

ngoại vi và nội tại...

Hình 1. 1: Mô hình thẻ điểm cân bằng

(Nguồn: Robert S. Kaplan và David P. Norton, 2011. Thẻ điểm cân bằng -

Biến chiến lược thành hành động).

 Nội dung các yếu tố thẻ điểm cân bằng (BSC)

Yếu tố tài chính (Financial)

Đây là yếu tố quan trọng nhất của thẻ cân bằng điểm vì nó là nền tảng đánh

giá của tất cả những khía cạnh còn lại vì khía cạnh tài chính đóng vai trò quan

trọng trong việc tổng hợp tình hình hoạt động và mục tiêu chung của toàn doanh

nghiệp. Các thước đo ở khía cạnh này cho chúng ta biết chiến lược có được thực

hiện để đạt được kết quả cuối cùng hay không. Chúng ta có thể tập trung toàn bộ nổ

lực và khả năng của chúng ta vào việc cải thiện sự thỏa mãn của khách hàng, chất

lượng, giao hàng đúng hạn hoặc hàng loạt vấn đề khác nhưng nếu không chỉ ra

những tác động tích cực đến tỷ số tài chính của tổ chức thì những nổ lực của

chúng ta cũng bị giảm bớt giá trị. Thông thường chúng ta quan tâm tới các tỷ số

truyền thống như: lợi nhuận, tăng doanh thu, và các giá trị kinh tế khác.

Thông tin của yếu tố tài chính được tổng hợp từ kết quả kinh doanh đo

lường được từ các hoạt động trong kỳ. Chỉ tiêu tài chính này phản ánh rõ rệt việc

thực hiện các chiến lược của doanh nghiệp, đóng góp cho mục tiêu chung và từ đó

có thể rút ra những điểm cần thiết để cải tiến quá trình hoạt động. Chiến lược kinh

doanh, các mục tiêu tài chính liên quan đến lợi nhuận, sự hoàn vốn và chuỗi giá trị

kinh tế mang lại đang được các nhà quản lý quan tâm.

Yếu tố khách hàng (Customer)

Yếu tố khách hàng được thiết kế chỉ đế đánh giá việc doanh nghiệp có thực

hiện tốt việc thõa mãn những nhu cầu của khách hàng và thị trường tiêu thụ của nó

hay không. Đó là điều không thể thiếu đối với sự thành công của một doanh

nghiệp, nhưng nó lại bị bỏ qua bởi những đánh giá truyền thống. Mục tiêu ở đây là

cung cấp cho khách hàng những gì họ muốn. Thông qua việc đo lường sự thõa mãn,

lòng trung thành của khách hàng, khả năng nắm giữ khách hàng, khả năng khai

thác khách hàng tiềm năng, thị phần. Các chỉ tiêu biểu hiện cụ thể như số mẫu sản

phẩm mới làm ra được khách hàng chấp nhận, số lần giao hàng đúng hạn hay

trễ hạn, số lượng hàng bị trả lại, phân loại khách hàng thành nhóm khách hàng

quen thuộc, khách hàng tiềm năng hay khách hàng vãng lai để tính ra doanh số..

Khía cạnh khách hàng bao gồm các chỉ tiêu quan trọng và được xem xét khi

đánh giá kết quả đầu ra đạt được của các chiến lược.

Yếu tố về chu trình kinh doanh nội bộ (Internal business processes)

Khía cạnh về các chu trình kinh doanh nội bộ thường được tạo lập sau khía

cạnh về tài chính và khách hàng. Thông tin của khía cạnh này cho biết khả năng

doanh nghiệp thực hiện các mục tiêu nhằm tạo nên các giá trị cho khách hàng và lợi

ích cổ đông. Thu hút và giữ khách hàng trong thị phần mục tiêu và phải thoả mãn

nhu cầu khách hàng mục tiêu. Thoả mãn những mong đợi của cổ đông về tình hình

tài chính của doanh nghiệp. Khi một doanh nghiệp nhận diện được những yếu tố

cần thiết để thu hút, giữ lại và thoả mãn khách hàng mục tiêu, nó có thể định ra tiêu

chuẩn đánh giá quy trình hoạt động kinh doanh nội bộ mà nó phải vượt trội hơn so

với đối thủ cạnh tranh.

Yếu tố đào tạo và phát triển (Learning and Growth) :

Yếu tố cuối cùng trong thẻ cân bằng điểm là khía cạnh mà kết dính các

phần lại với nhau, đó là khía cạnh học hỏi và phát triển, được xác định như là nền

tảng cho sự tồn tại và phát triển lâu dài của doanh nghiệp.

Ba yếu tố của thông tin khía cạnh kinh nghiệm và tăng trưởng là con người,

hệ thống thông tin và thủ tục tổ chức. Khi đánh giá các khía cạnh về tài chính,

khách hàng và chu trình kinh doanh nội bộ, người ta thường xem xét chênh lệch

giữa khả năng thực tế về con người, hệ thống thông tin, các thủ tục tổ chức so

với các chỉ tiêu cần đạt đến.

Tương tự như yếu tố khách hàng, yếu tố về nhân viên cũng đưa ra những

chỉ tiêu đánh giá như sự thỏa mãn nhu cầu của nhân viên, việc giữ chân các nhân

viên giỏi, kỹ năng của nhân viên, chế độ khen thưởng.. tạo điều kiện cạnh tranh

trong môi trường làm việc. Hệ thống thông tin yêu cầu tính chính xác, kịp thời

cung cấp thông tin để ra quyết định. Cuối cùng các thủ tục kết hợp với hệ thống

thông tin hỗ trợ cho các hoạt động của nhân viên hiệu quả, tiết kiệm thời gian

mà vẫn đáp ứng được nhu cầu quản lý

Tóm lại Bốn khía cạnh của thẻ cân bằng điểm cho phép doanh nghiệp xác

định và cân đối được các mặt quản lý một cách toàn diện. Đó là sự cân đối giữa các

mục tiêu dài hạn và mục tiêu ngắn hạn, giữa các tiêu chí bên ngoài và tiêu chí nội

bộ trong doanh nghiệp, giữa kết quả mong muốn và kết quả thực tế, sự hài hòa

các yếu tố nhằm đạt được sự phát triển lâu dài bền vững trong nền kinh tế hội

nhập. Thẻ điểm cân bằng được ứng dụng nhằm kết nối các mục tiêu với chiến lược

doanh nghiệp, giúp sắp xếp các điều kiện về tổ chức, cơ cấu các bộ phận, cá nhân

để đạt được mục tiêu chung.

1.2.2.2 Khái quát về chỉ số KPI

Phương pháp thẻ điểm cân bằng BSC là một công cụ đắc lực để trợ giúp các

thay đổi trong tổ chức doanh nghiệp, tạo cơ sở cho hoạch định, phát triển tài sản vô

hình, và quan trọng nhất là diễn đạt chiến lược một cách dễ hiểu, ngắn gọn, đến tất

cả các cấp độ, tăng cường hiệu quả truyền thống. Theo Mohan Nair, tuy phương

pháp này dựa trên khái niệm khá vững chắc nhưng nó là một công cụ đo lường yếu,

không linh hoạt, thiếu sự mềm dẻo, đây là một điều đáng lo ngại để có thể phát triển

được một bảng điểm thích hợp cho tổ chức (Mohan Nair,2004). Bên cạnh đó, BSC

quá rộng, bao quát và bao gồm nhiều yếu tố đặc trưng trong tổ chức (Paul R.Niven,

2009).

Cùng với sự ra đời của Thẻ điểm cân bằng của 2 tác giả Robert S.Kaplan và

David Norton, xuất phát từ yêu cầu của việc đo lường các kết quả thực hiện trong

doanh nghiệp, phương pháp KPI đã được giới thiệu tại Mỹ từ những năm 80 của

Thế kỉ 20. Sau đó KPI được sử dụng rất rộng rãi trên thế giới như là một phương

thức hữu hiệu để đo lường hiệu suất công tác thông qua việc thiết lập được 1 hệ

thống các thước đo hiệu suất. Phương pháp KPI cũng đã được áp dụng ở các tổ

chức công như Chính phủ Malaysia. Hiện nay, phương pháp KPI đang được triển

khai khá mạnh tại Việt Nam, đặc biệt là tại các doanh nghiệp đã áp dụng thành công

ISO 9001.

Hệ thống bảng điểm cân bằng (Balance Scoredcard - BSC) chính là phương

pháp chuyển đổi tầm nhìn và chiến lược thành mục tiêu, chỉ tiêu đánh giá và hoạt

động cụ thể. Thì hệ thống đo lường và đánh giá hiệu quả công việc (Key

Performance Indicator - KPI) là công cụ đo lường, đánh giá hiệu quả công việc

được thể hiện qua số liệu, tỷ lệ, chỉ tiêu định lượng, nhằm phản ảnh hiệu quả hoạt động của các tổ chức hoặc bộ phận chức năng hay cá nhân (Austin, 2001).3

KPI là phương pháp Đo lường hiệu suất (kết quả thực hiện công việc) bằng

cách thiết lập một Hệ thống chỉ số hiệu suất (một tập hợp có tính hệ thống của các chỉ

số đo lường hướng vào các phương diện hoạt động của tổ chức), bao gồm khoảng

100 chỉ số, chia làm 3 loại chỉ số: KRI (Chỉ số kết quả cốt yếu), PI (Chỉ số hiệu suất)

và KPI (Chỉ số hiệu suất cốt yếu). Theo David Parmenter, có 3 loại chỉ số đo lường

3 Robert D. Austin, 2001. Measuring and Managing Performance in Organization

hiệu suất là:

KRI

KPI

Hình 1.2: Ba loại chỉ số đo lường hiệu suất

Chỉ số kết quả cốt yếu - KRI: cho biết bạn đã làm được gì với 1 viễn cảnh (Tài

chính, Khách hàng, Quy trình nội bộ, Học hỏi và Phát triển, Môi trường và Cộng đồng, Sự

hài lòng của nhân viên...) trong Chiến lược của tổ chức.

Chỉ số hiệu suất - PI: cho biết bạn cần làm gì.

Chỉ số hiệu suất cốt yếu - KPI: cho biết bạn phải làm gì để làm tăng hiệu suất

lên một cách đáng kể.

Để đo lường hiệu suất cần phải thiết lập hệ thống chỉ số đo lường hiệu suất.

Trọng tâm của các chỉ số hiệu suất này là đo lường các quá trình và các kết quả cốt

yếu nhất quyết định đến thành công của tổ chức. Hướng theo Sứ mệnh, Tầm nhìn,

Chiến lược của tổ chức, hệ thống chỉ số này được thiết kế phân tầng từ cấp tổ chức

đến cấp tổ/nhóm/cá nhân, thể hiện được kết quả hoạt động của tất cả các cấp độ

trong tổ chức.

1.2.2.3 Vận dụng các chỉ số KPI kết hợp với các thẻ điểm cân bằng BSC

Cấu trúc của BSC:

Gồm 4 yếu tố với sự thỏa mãn các yếu tố

Bốn khía cạnh của thẻ cân bằng điểm phải được giữ cùng với nhau, hoạt

động một cách độc lập hướng đến mục tiêu chung của toàn thể doanh nghiệp. Nếu

không thực hiện được điều này, bộ bốn này có thể xung đột lẫn nhau và tạo nên

khá nhiều vấn đề rắc rối. Việc liên kết thẻ điểm với chiến lược của doanh nghiệp

phải thực hiện dựa trên ba nguyên tắc.

1. Những mối quan hệ nguyên nhân – kết quả.

2. Những người hướng dẫn thực hiện.

3. Mối liên hệ với tài chính.

Ba yếu tố này, mặc dù tách biệt nhau, nhưng phải được xem xét cùng

nhau khi định hình một thẻ điểm cân bằng. Bản đồ chiến lược là công cụ kết nối

giữa chiến lược và thực tế. Bản đồ chiến lược trình bày bằng sơ đồ trong một trang giấy về điều phải làm tốt trong từng viễn cảnh để thực thi thành công chiến lược4.

Đó là các mục tiêu, các tuyên bố ngắn gọn đóng vai trò như những công cụ

truyền bá mạnh mẽ, vạch ra các mục tiêu quan trọng cho sự thành công và liên kết

quan trọng trong chuỗi quản lý hiệu suất của một tổ chức. Bản đồ chiến lược hoạt

động phối hợp với các thước đo theo Thẻ điểm cân bằng sẽ làm sáng tỏ, giải

quyết và hạn chế được các vấn đề và khó khăn trong công tác quản lý. Nó hoạt

động như hệ thống cảnh báo sớm về chiến lược của tổ chức, báo hiệu khi các chỉ

số cho thấy có vấn đề với bất cứ yếu tố nào của kế hoạch mà đã được thiết kế để

4 P. Niven (2009), Thẻ điểm cân bằng - Áp dụng mô hình Quản trị công việc hiệu quả toàn diện để thành công

trong kinh doanh, Nxb Tổng hợp Thành phố Hồ Chí Minh.

giúp phát triển tổ chức tốt hơn.

Chiến lược

Tỷ suất lợi

Chiến lược

Năng suất

nhuận dài hạn

Tăng trưởng

Gia tăng giá trị

Khía cạnh

Cải thiện cơ cấu chi

Tăng cơ hội doanh

Khai thác tài sản hiệu

khách hàng

phí

thu

quả

tài chính

Chất lượng

Giao hàng

Tính năng

Thương

Khía cạnh

Đối tác

Dịch vụ

Giá

hiệu

Khách hàng

Thuộc tính sản phẩm/dịch vụ

Quy trình đổi mới

Quản trị tác nghiệp

Quản trị khách

Trách nhiệm xã hội

Xác định cơ hội mới

Cung ứng

hàng/nhân sự /tài chính

Môi trường

Lựa chọn cơ cấu R&D

Sản xuất

Lựa chọn khách hàng

An toàn và sức khỏe

Khía cạnh

Thiết kế & phát triển sp

Phân phối

Thu hút khách hàng mới

Việc làm

nội bộ

Tung sp mới ra thị trường

Quản trị rủi ro

Giữ khách hàng hiện tại

Cộng đồng

Quản trị chất lượng

Quản trị nhân sự

Năng lực đội ngũ

Khía cạnh

Hệ thống thông tin

Học hỏi

và phát triển

Năng lực tổ chức

Lãnh đạo

Gắn kết

Văn hóa

Hình 1.3 Mô hình chiến lược

 Thẻ điểm cân bằng: Gồm 3 nội dung: mục tiêu, tiêu chí và thước đo

Việc tổ chức quản lý để có một tổ chức hướng đến một mục tiêu chung là

vô cùng quan trọng, nhưng nó phải được kết hợp với những mục tiêu hữu hình của

quá trình kinh doanh. Quá trình kinh doanh phải điều chỉnh những nguồn lực vật

chất và tài chính với chiến lược. Có bốn bước để đạt được kế hoạch chiến lược

tầm xa và quá trình dự thảo ngân sách hoạt động. Trước hết bước đầu tiên là phải

thiết lập những mục tiêu tầm xa. Những mục tiêu có nhiều tham vọng phải được

xác lập để đánh giá mà mọi nhân công có thể chấp nhận. Bước thứ hai là xác định

và hợp lý hóa những sáng kiến mang tính chiến lược. Ý tưởng ở đây là điều

chỉnh những sáng kiến với những mục tiêu về thẻ điểm. Bước thứ ba là xác định

những mục tiêu liên đới trong hoạt động kinh doanh. Điều này được thiết kế để

mang sự cải tiến vào việc điều chỉnh, phân bổ các yếu tố mà bao hàm những đơn

vị kinh doanh hay toàn thể công ty mẹ với những mục tiêu về thẻ cân bằng. Cuối

cùng bước thứ tư bao gồm việc liên kết những kế hoạch dài hạn (từ ba đến năm

năm) với những hoạt động ngân sách để có thể so sánh biểu hiện với những kế

hoạch chiến lược, chúng cho phép tầm nhìn của thể điểm trở nên thực tế.

 Định hướng kế hoạch: Gồm phương hướng thỏa mãn định tính và ngân

sách thỏa mãn định lượng về tài chính. Các yêu cầu đều liên quan đến các yếu tố

phản ánh theo hàng ngang (Bảng 1.1).

Bảng 1.1: Định hướng kế hoạch

Yếu tố Sự thoả mãn

Phương hướng

Chỉ tiêu

Ngân sách

Mục tiêu

Tiêu chí

Tài chính

Lợi nhuận,

Vốn đầu tư sử

Lợi nhuận trong dài hạn

Tài chính

ROI, ROE

tỷ lệ hoàn vốn

dụng cho hoạt động

…………………….Hiệu quả ……………….. ……………………….Tăng trưởng

Khách hàng

Kháchhàng

Doanh số, chất lượng

% giá trị, thời gian

Quảng cáo, tiếp thị…

Khách hàng Chu trình

Qủan lý Quản lý Cải tiến sản Quy chế

Nội bộ

Chu trình nội bộ

SXSP, chi phí quản lý

% giá trị ,thời gian

Nghiên cứu phát triển đầu tư công nghệ

khách hàng điều hành phẩm môi trường

Đào tạo và phát triển Nhân lực Thông tin Thủ tục

Chi đào tạo nhân viên

% thời gian

Đào tạo và phát triển

Kỹ năng tay nghề, thâm niên công tác

số lần khen thưởng

Tổng

 Các chỉ tiêu KPI về tài chính vận dụng trong thẻ điểm cân bằng

BSC

Về cơ bản, khi vận dụng mô hình BSC, các chỉ số KPI cũng được thiết lập

và xoay quanh bốn phương diện của thẻ điểm cân bằng. Do đó, tác giả tạm thời

chia thành bốn nhóm KPI chính:

1.2.2.4 Chỉ số đo lường yếu tố tài chính

Các KPIs trong yếu tố này sẽ cho ta biết liệu việc thực hiện chiến lược,

mục tiêu có dẫn đến những cải thiện những kết quả cốt yếu hay không. Và thường

tập trung vào:

- Tăng trưởng doanh thu

- Giảm chi phí và cải thiện năng suất

- Sử dụng tài sản và chiến lược đầu tư

Nhằm thực thi các chiến lược tài chính, một số chỉ tiêu chính trong lãnh

vực này được được tập hợp và minh họa trong bảng 1.2

Nhìn chung, doanh nghiệp có thể thực thi riêng lẻ hay phối hợp từng chiến

lược riêng lẻ và tùy vào đặc điểm từng công ty có thể áp dụng vừa đủ các chỉ tiêu

đo lường trên.

Các KPI về tăng trưởng doanh thu và tập hợp sản phẩm:

 Chỉ tiêu về tỷ lệ hoàn vốn đầu tư (ROI)(Ngô Quang Huân, 2011):

Lợi nhuận thuần = Doanh Thu ROI = Lợi nhuận Doanh Thu Vốn đầu tư Tài sản thuần

ROI là chỉ tiêu cho biết có bao nhiêu lợi nhuận đã được tạo ra so với giá trị

nguồn lực đầu tư. Giá trị ROI càng cao càng thể hiện vốn đầu tư càng hiệu quả.

 Tỷ suất lợi nhuận trên tổng tài sản (ROA)(Ngô Quang Huân, 2011)):

Tổng lợi nhuận sau thuế (NI) ROA = Tổng tài sản (A)

Đây là chỉ số phản ánh kết quả hoạt động và hiệu quả sử dụng của các tài

sản được đầu tư.

Tỷ số này càng cao chứng tỏ tài sản của công ty được sử dụng hiệu quả và

mang lại lợi nhuận cao. Chỉ tiêu này được xác định trên cơ sở lợi nhuận ròng trên

tổng tài sản. Đây là chỉ tiêu đánh giá hiệu quả sử dụng tài sản, hay hiệu quả của

việc biến đầu tư thành lợi nhuận.

Đây cũng là chỉ tiêu đo lường hiệu quả hoạt động của công ty mà không

quan tâm đến cấu trúc tài chính.

Bảng 1.2 Một số chỉ tiêu đo lường chủ yếu trong phương diện

tài chính (R.Kaplan & D.Norton, 2011)

Chủ đề chiến lược

Tăng trưởng doanh thu Giảm chi phí và cải Sử dụng tài sản và

và tập hợp sản phẩm thiện năng suất chiến lược đầu tư

- Tỷ lệ % lợi nhuận so

- Doanh thu/Nhân viên với đầu tư; (ROA, số bán hàng theo phân khúc ROE, ...)

- Tỷ lệ % doanh thu có - Tỷ lệ % chi phí R&D - Tỷ lệ phế phẩm theo được từ sản phẩm, dịch vụ so với doanh số bán doanh thu của khách hàng mới hàng

- Thời gian thu hồi vốn - Thị phần khách hàng mục - Tỷ lệ giảm chi phí (chu trình tiền mặt) tiêu

- Tỷ lệ doanh thu từ các - Tỷ lệ chi phí gián tiếp - Số lượng vật liệu đầu

- Tỷ lệ tăng trưởng doanh U B S - h n a o d h n i k ị v n ơ đ a ủ c c ợ ư

ứng dụng mới so với doanh thu vào

- Khả năng sinh lợi của

l n ế i h C

- Chi phí đơn vị trên khách hàng và dòng sản từng sản phẩm đầu ra phẩm

Tỷ suất lợi nhuận trên vốn chủ sở hữu (Ngô Quang Huân, 2011): 

ROE = Tổng lợi nhuận sau thuế (NI) Vốn chủ sở hữu(E)

Đây là chỉ tiêu đánh giá khả năng sinh lời và được xác định bằng Lợi

nhuận ròng trên vốn chủ sở hữu. Chỉ số này là thước đo chính xác để đánh giá

một đồng vốn bỏ ra và tích lũy tạo ra bao nhiêu đồng lời. ROE cao chứng tỏ công

ty sử dụng vốn có hiệu quả cao và ngược lại.

Các KPI chiến lược cắt giảm chi phí và cải thiện năng suất

Tỷ lệ chi phí trên doanh thu

Chỉ số này cho ta thấy để tạo ra một đồng doanh thu công ty đã bỏ ra bao

nhiêu đồng chi phí.

Chỉ tiêu này được xác định như sau:

Tỷ lệ chi phí trên doanh thu = Tổng chi phí / Doanh thu thuần

Công ty cố gắng duy trì tỷ lệ này ở mức hợp lý hoặc giảm thông qua các

chương trình cải tiến và tiết kiệm nhằm duy trì lợi thế cạnh tranh. Mục tiêu cắt

giảm chi phí trực tiếp hay cắt giảm chi phí gián tiếp luôn được các công ty quan

tâm.

 Năng suất của nhân viên: Doanh thu theo nhân viên

Chỉ số này đo lường năng suất của nhân viên. Chỉ số này bằng 100 cho

thấy 1 nhân viên tạo ra 100 đồng doanh thu trong kỳ báo cáo.

Năng suất của nhân viên = Doanh thu thuần / Tổng số nhân viên

1.2.2.5 Chỉ số đo lường yếu tố khách hàng

Khi lựa chọn những chỉ số đo lường cho yếu tố khách hàng của mô hình

BSC, các tổ chức cần phải trả lời các câu hỏi chủ yếu:

- Khách hàng mục tiêu của chúng ta là ai?

- Phương châm hoạt động của chúng ta là gì?

- Khách hàng mong đợi hay yêu cầu gì ở chúng ta?

Các thước đo khách hàng - các thước đo thể hiện mối quan hệ giữa độ thỏa

mãn của khách hàng với kết quả hoạt động của doanh nghiệp: Sự hài lòng của

khách hàng, lòng trung thành của khách hàng, thị phần, khách hàng bị mất, tỷ lệ

phản hồi, giá trị phân phối đến khách hàng, chất lượng, hiệu quả, dịch vụ, chi

phí…

Các thang đo chính trong phương diện khách hàng: thị phần, giữ chân

khách hàng, thu hút khách hàng mới, khả năng sinh lợi từ khách hàng. Công ty

qua quá trình hoạt động, nghiên cứu cũng như tham khảo ý kiến của khách hàng

đưa ra được những tiêu chí và tầm quan trọng của những lĩnh vực khách hàng

quan tâm như chất lượng, giá thành, kỹ thuật, dịch vụ,…Căn cứ vào các tiêu chí

và tầm quan trọng của khách hàng đánh giá, các Công ty tiến hành phân tích và

phản hồi cho khách hàng hay tiếp tục xây dựng và cải thiện.

Các Công ty thường tiến hành khảo sát khách hàng qua thư, phỏng vấn

qua điện thoại hoặc phỏng vấn trực tiếp.

1.2.2.6 Chỉ số đo lường yếu tố quy trình nội bộ (R.Kaplan & D.Norton, 2011)

Đối với yếu tố này, các nhà quản lý tập trung vào xác định và xây dựng

những quy trình quan trọng nhất để đạt được mục tiêu khách hàng và cổ đông.

Thông thường, các doanh nghiệp sẽ tập trung vào bốn quy trình quan trọng sau:

- Quy trình sắp xếp, kiện toàn bộ máy tổ chức.

- Quy trình hoạt động sản xuất ra hàng hóa, dịch vụ.

- Quy trình hậu mãi sau bán hàng.

- Quản lý đổi mới, cải tiến.

Các thước đo chính cho quá trình này là: số vòng quay hàng tồn kho, tỷ

trọng chi phí trên doanh thu, hệ số nợ trên vốn chủ sở hữu, hệ số khả năng trả lãi.

Các KPIs về yếu tố quy trình nội bộ

Giavonhang

Vongquayha

ngtonkho



ban binhquan

hangtonkho

Chỉ tiêu vòng quay hàng tồn kho

Chỉ tiêu vòng quay hàng tồn kho càng cao càng cho thấy doanh nghiệp bán

hàng nhanh và hàng tồn kho không bị ứ đọng nhiều trong doanh nghiệp.

Tuy nhiên chỉ số này quá cao cũng không tốt vì như thế có nghĩa là lượng

hàng dự trữ trong kho không nhiều, nếu nhu cầu thị trường tăng đột ngột thì rất

có khả năng bị mất khách hàng và bị đối thủ cạnh tranh giành thị phần.

Hệ số nợ trên vốn (D/E)

Hệ số nợ trên vốn là một tỷ số tài chính đo lường năng lực sử dụng và

quản lý nợ của doanh nghiệp. Tỷ số này được tính bằng cách lấy tổng nợ (tức là

gồm cả nợ ngắn hạn lẫn nợ dài hạn) của công ty tại một thời điểm rồi chia cho giá

trị vốn chủ sở hữu trong cùng kỳ. Chỉ số này cho thấy cơ cấu vốn của doanh

nghiệp và năng lực trong sử dụng và quản lý nợ. Tỷ số càng thấp, sự an toàn càng

cao.

Tổng nợ ∗ 100 D/E (%) = Vốn chủ sở hữu

Hệ số khả năng trả lãi

Hệ số khả năng trả lãi là một tỷ số tài chính đo lường khả năng sử dụng lợi

nhuận thu được từ quá trình kinh doanh để trả lãi các khoản mà công ty đã vay.

Hệ số này càng cao, chứng tỏ công ty sử dụng vốn hiệu quả và thể hiện khả năng

trang trải nợ vay của mình.

Công thức tính tỷ số khả năng trả lãi như sau:

Hệ số khả năng trả lãi = (lần) Lợi nhuận trước thuế và lãi vay Chi phí lãi vay

Tỷ lệ giao hàng đúng hẹn (OTD- On Time Delivery)

Phản ánh sự đúng hẹn của nhà cung cấp. Ngày nay, khi khuynh hướng sản

xuất linh hoạt, rút ngắn thời gian tồn trữ nhằm cắt giảm chi phí liên quan đến

hàng tồn kho. Chính vì vậy, tỷ lệ hàng giao đúng hạn cực kỳ quan trọng và được

xác định thông qua số hàng được giao đúng hạn trên tổng số chuyến hàng giao

trong kỳ.

Số chuyến hàng được giao đúng hạn x100 OTD (%) = Tổng số lượng chuyến hàng giao trong kỳ

Tỷ lệ hàng hóa bị lỗi từ nhà cung cấp (DPM)

Được xác định thông qua số lượng hàng bị lỗi nhận được trong kỳ theo

công thức sau:

DPM = Số lượng hàng bị lỗi Tổng số lượng hàng nhận trong kỳ

Tỷ lệ hàng đạt chất lượng ngay từ đầu ( FPY- First pass yield)

Tỷ lệ hàng đạt chất lượng ngay từ đầu là một chỉ số đo lường tích lũy thể

hiện bằng tỷ lệ phần trăm. FPY được xác định bằng tỷ lệ phần trăm các sản phẩm

đạt chất lượng hoàn thành trong chu trình sản xuất đó. Hàng hóa đã được hủy bỏ,

phải sửa chữa lại trước khi hoàn thành bị loại ra khi tính toán chỉ số FPY.

Số lượng hàng đạt chất lượng ∗ 100 FPY (%) = Tổng số lượng hàng sản xuất trong kỳ

1.2.2.7 Chỉ số đo lường yếu tố học hỏi và phát triển

Yếu tố học hỏi và phát triển mang ý nghĩa hết sức quan trọng cho sự thích

ứng với sự thay đổi trong hiện tại và chuẩn bị cho tương lai. Theo R. Kaplan &

D. Norton, phương diện học hỏi và phát triển bao gồm ba thành phần chủ yếu:

năng lực của nhân viên, năng lực của hệ thống thông tin, khả năng liên kết.

Nhìn chung, sự hài lòng nhân viên là nền tảng để nâng cao năng suất của

nhân viên và giữ chân nhân viên nhằm hướng tới mang lại kết quả đầu ra lớn hơn

cho công ty. Để nâng cao sự hài lòng của nhân viên, công ty nên hướng tới các

yếu tố tạo điều kiện là năng lực của nhân viên, cơ sở hạ tầng về công nghệ và

điều kiện làm việc của nhân viên.

Một số chỉ tiêu chính trong đánh giá phương diện đào tạo phát triển là: Chỉ

số hài lòng của nhân viên; Tỷ lệ nghỉ việc của nhân viên; Doanh thu trên mỗi

nhân viên; Giá trị gia tăng trên mỗi nhân viên; Phát triển đội ngũ nhân viên; Mức

độ sẵn có của thông tin chiến lược …

Các KPIs về yếu tố học hỏi va phát triển

Chỉ số hài lòng của nhân viên

Nhìn chung sự hài lòng nhân viên là nền tảng để nâng cao năng suất của

nhân viên và giữ chân nhân viên nhằm hướng tới kết quả đầu ta lớn hơn công ty.

Để nâng cao sự hài lòng của nhân viên công ty nên hướng tới các yếu tố tạo điều

kiện là năng lực của nhân viên, cơ sở hạ tầng về công nghệ và điều kiện làm việc

của nhân viên.

Tỷ lệ nghỉ việc của nhân viên %

Tỷ lệ nghỉ việc của nhân viên(%)

Số lượng nhân viên nghỉ việc trong kỳ = x100 Tổng số lượng nhân viên trong kỳ

Tỷ lệ nghỉ việc của nhân viên phản ánh sự biến động của nguồn

nhân lực của công ty. Tỷ lệ nghỉ việc cao chứng tỏ sự bất ổn trong nguồn nhân

lực- yếu tố quan trọng cho sự phát triển.

Doanh thu trên mỗi nhân viên

Doanh thu trong kỳ Doanh thu trên mỗi nhân viên = Số lượng nhân viên trong kỳ

Chỉ tiêu này đánh giá môt nhân viên tạo ra bao nhiêu đồng trong 1 năm, và

thường được dùng để đánh giá năng suất của nhân viên, qua đó có thể đánh giá

hiệu quả của nguồn nhân lực.

Tỷ lệ nhân viên được đào tạo so với kế hoạch

Số NV tham gia đào tạo Tỷ lệ NV được đào tạo so với kế hoạch = Tổng NV phải tham gia trong kỳ

Chỉ tiêu này đánh giá hoạt động đào tạo của công ty so với kế hoạch đặt

ra và cũng là chỉ tiêu có thể đánh giá hiệu quả của nguồn nhân lực.

KẾT LUẬN CHƯƠNG 1

Những vấn đề chính được trình bày:

Chương 1 giới thiệu các khái niệm về hiệu quả, hiệu quả kinh doanh, hiệu

quả tài chính. Đặc biệt trong chương này tác giả trình bày lý thuyết phân tích hiệu

quả tài chính doanh nghiệp theo cách tiếp cận mô hình thẻ điểm cân bằng. Theo mô

hình thẻ điểm cân bằng, hiệu quả tài chính được đánh giá một cách toàn diện hơn,

trên quan điểm chiến lược của doanh nghiệp. Theo đó hiệu quả tài chính phải được

xem xét trong mối quan hệ cân bằng với hiệu quả các hoạt động khác của doanh

nghiệp (khách hàng, quy trình kinh doanh nội bộ, học hỏi và phát triển) và các mục

tiêu tài chính phải được kết nối với chiến lược mà doanh nghiệp đang theo đuổi để

đảm bảo chiến lược đó được thực thi thành công. Hiệu quả tài chính phân tích trong

mô hình thẻ điểm cân bằng chính là thước đo cuối cùng đánh giá kết quả thực thi

chiến lược của doanh nghiệp. Ưu điểm vượt trội của mô hình này là nó cho phép

các nhà quản trị có thể đánh giá hiệu quả hoạt động của doanh nghiệp một cách cân

bằng và toàn diện chứ không bị thiên lệch vào mỗi kết quả tài chính. Do đó mô hình

thẻ điểm cân bằng hiện nay được xem là mô hình phân tích hiệu quả tài chính hiện

đại và toàn diện, rất cần thiết để các doanh nghiệp Việt Nam áp dụng.

CHƯƠNG 2

PHÂN TÍCH THỰC TRẠNG TÀI CHÍNH CÔNG TY CỔ PHẦN

CƠ ĐIỆN LẠNH REE

2.1 Giới thiệu tổng quát về Công ty Cổ phần Cơ điện lạnh REE

Được thành lập từ năm 1977, REE (Refrigeration Electrical Engineering

Corporation) với tên gọi ban đầu là Xí Nghiệp quốc doanh cơ điện lạnh thuộc sở

hữu Nhà nước, hiện nay là một Công ty tổ chức theo mô hình Công ty “holding”

hoạt động trong lĩnh vực chính như dịch vụ cơ điện công trình (M&E), sản xuất, lắp

ráp và kinh doanh hệ thống điều hòa không khí, phát triển, quản lý bất động sản, và

đầu tư chiến lược ngành cơ sở hạ tầng.

Nhóm Công ty REE bao gồm:

 Công ty REE M&E là nhà thầu cơ điện công trình hàng đầu tại Việt Nam

với kinh nghiệm thi công công trình M&E trong các lĩnh vực cơ sở hạ tầng, thương

mại và công nghiệp.

 Công ty Điện máy REE chuyển kinh doanh hệ thống điều hòa không khí

mang thương hiệu Reetech.

 Công ty REE Real Estate là nhà quản lý các cao ốc văn phòng cho thuê

với diện tích văn phòng khoảng hơn 100.000 m2 phát triển bởi REE.

 Công ty REE Land hoạt động trong lĩnh vực phát triển các dự án bất động

sản.

Đầu tư chiến lược trong các ngành cơ sở hạ tầng điện, nước và các khoản

đầu tư trong một số nhà máy điện và nhà máy cung cấp nước sạch.

Bảng 2.1: Các công ty liên kết

Các công ty liên kết

Tỉ lệ sở hữu của REE 42,07% 35,48% 29,45% 42,07% 30% 27,96% 46,17% Công ty Cổ phần Thủy điện Thác Bà Công ty Cổ phần Thủy điện Thác Mơ Công ty Cổ phần Nhiệt điện Ninh Bình Công ty Cổ phần B.O.O Nước Thủ Đức Công ty Cổ phần Đầu tư và Kinh doanh Nước sạch Sài Gòn Công ty Cổ phần Địa ốc Sài Gòn Công ty Đầu tư hạ tầng và Bất Động Sản Việt Nam

Nguồn: Báo cáo thường niên của REE vào ngày 31/12/2012

ĐẠI HỘI ĐỒNG CỔ

ĐÔNG

BAN KIỂM SOÁT

HỘI ĐỒNG QUẢN TRỊ

BAN GIÁM ĐỐC

KINH DOANH CHO

CTCP DV

CTCP

CT TNHH

CTCP BẤT

CTCP

THUÊ VĂN PHÒNG

& KT CƠ

ĐIỆN MÁY

QL & KT

ĐỘNG

VĨNH

ĐIỆN

REE

BĐS REE

SẢN REE

THỊNH

LẠNH REE

ĐẦU TƯ CHIẾN

LƯỢC

Hình 2.1: Cơ cấu bộ máy tổ chức

Nhóm Công ty thông qua Công ty mẹ, các Công ty con, Công ty liên kết,

Công ty đồng kiểm soát, có các hoạt động chính là thiết kế, sản xuất và lắp đặt các

hệ thống điều hòa không khí, thiết bị máy tính, thiết bị viễn thông và đồ điện gia

dụng, sở hữu và cho thuê cao ốc văn phòng, cung cấp nước và tiến hành các hoạt

động đầu tư tài chính.

Là một trong những Công ty niêm yết cổ phiếu đầu tiên trên Sở Giao Dịch

Chứng Khoán Thành phố Hồ Chí Minh, REE nằm trong top 30 Công ty có giá trị

vốn hóa lớn nhất thị trường (tại thời điểm 28/12/2012 giá trị vốn hóa của REE là

4.601 tỷ đồng). Cổ phiếu REE nằm trong nhóm cổ phiếu có tính thanh khoản cao

với khối lượng giao dịch bình quân/ngày là 837.000 cổ phiếu trong năm 2012.

Giai đoạn 2000 – 2010 Công ty CP REE thực hiện đại chúng hóa và mở rộng

hoạt động với khu văn phòng cho thuê Etown đạt tổng diện tích cho thuê là 80.000 m2 là bước đi của REE vào lĩnh vực phát triển bất động sản. Bên cạnh đó với mong

muốn đáp ứng nhu cầu xã hội thiết yếu năm 2010 REE đã mở rộng đầu tư vào các

ngành cơ sở hạ tầng điện, nước.

Tiến đến năm 2015 với định hướng phát triển và tăng trưởng bền vững, REE

tiếp tục mở rộng danh mục văn phòng cho thuê mới, đầu tư nâng tỷ lệ sở hữu trong

ngành cơ sở hạ tầng điện, nước. Thêm vào đó là sự thu hút vốn đầu tư của đối tác

nước ngoài Platinum Victory Pte. Ltd nhằm huy động vốn cho các dự án đầu tư cơ

sở hạ tầng và xây dựng mối quan hệ hợp tác cùng nhau thực hiện chiến lược phát

triển kinh doanh của Công ty.

Hiện tại Công ty có trụ sở chính tại số 364 đường Cộng Hòa, Phường 13,

Quận Tân Bình, Thành phố hồ Chí Minh.

2.2 Môi trường kinh doanh của REE

2.2.1 Môi trường vĩ mô

2.2.1.1 Môi trường kinh tế

Trên Thế giới, khủng hoảng nợ công Châu Âu và khủng hoảng nợ tài chính

toàn cầu vẫn đang diễn biến phức tạp, ảnh hưởng mạnh mẽ đến nền kinh tế thế giới

và kinh tế Việt Nam. Bối cảnh sắp tới của nền kinh tế Việt Nam cũng sẽ tiếp tục

khó khăn do là nền kinh tế nhỏ nhưng khá mở chịu ảnh hưởng từ nền kinh tế thế

giới mà kinh tế thế giới thì chưa có dấu hiệu hồi phục. Một khi các nhà đầu tư lo

ngại về sự phục hồi chậm chạp của nền kinh tế thế giới thì đưa ra quyết định đầu tư

là vấn đề hết sức khó khăn.

Năm 2012, tốc độ tăng trưởng kinh tế của Việt Nam là 5,03%, thấp nhất

trong một thập kỷ qua. Tăng trưởng kinh tế năm 2012 không đạt mục tiêu đề ra do

phải kiềm chế lạm phát cụ thể khu vực công nghiệp và xây dựng tăng 4,52%, khu

vực dịch vụ tăng 6,42%. GDP năm 2011 tăng 5,89%, thấp hơn mức tăng 6.78% của

năm 2010 và GDP của năm 2012 cũng chỉ tăng 4,38% so với cùng kỳ năm 2011.

Trong năm 2012, tính chung cả cấp mới và tăng vốn, các nhà đầu tư nước ngoài đã

đăng ký đầu tư nước ngoài đã đăng ký đầu tư vào Việt Nam 13,013 tỷ USD, bằng

84,7% so với cùng kỳ năm 2011. Tỷ trọng vốn đăng ký vào bất động sản năm 2012 tăng 8,4% so với năm 2011 những vẫn giảm so với các năm trước5.

Tình hình lạm phát và lãi suất tăng cao , tỷ giá ngoại tệ có những biến động phức tạp, giá nguyên vật liệu đầu vào như thép, xi măng, gạch, cát, đá tăng6. Thị

trường bất động sản năm 2012 sụt giảm trên mọi phân khúc, không bán được hàng

dẫn tới thiếu vốn và nợ đọng. Hàng loạt doanh nghiệp xây dựng và kinh doanh BĐS

rơi vào cảnh khốn đốn, thậm chí là ngưng hoạt động, phá sản, còn người lao động thì bị nợ lương, không có việc làm.7

Theo đánh giá của giới kinh doanh, ngành hàng điện máy nói chung trong

năm 2012 tại thị trường Việt Nam hầu hết đều phủ "màu xám" khi không ít siêu

thị, trung tâm thương mại lớn nhỏ thường xuyên rơi vào tình cảnh vắng khách, ế

ẩm. Công ty GFK Việt Nam đánh giá, trong năm 2012 tốc độ tăng trưởng của thị

trường điện máy tại Việt Nam lần đầu tiên có xu hướng giảm trong suốt 5 - 6 năm

qua. Còn Hãng tư vấn A.T. Kearney (Mỹ) cũng đã đánh giá năm 2012 Việt Nam

không còn nằm trong danh mục xếp hạng 30 thị trường bán lẻ hấp dẫn nhất thế

5 Theo Tạp chí Phát triển và hội nhập của Trường Đại học Kinh Tế số 8 (18) – Tháng 01 – 02/2013 6Theo Hiệp Hội Thép Việt Nam (VSA) năm 2012 giá thép tăng cao do nước ta vẫn phải nhập tới 70% lượng phôi thép và 47% thép phế cho sản xuất. Phân giá thành 1 tấn thép khoảng 650 USD/tấn, trong trường hợp tỷ giá USD tăng thêm 1.000 đồng/USD thì chi phí sản xuất thép đội thêm 650.000 đồng/tấn .

7 Theo thống kê của Hiệp hội Bất động sảnViệt Nam, tính đến thời điểm năm 2012 hàng tồn kho của 53 doanh nghiệp đang niêm yết tăng 143% so với cùng kỳ năm 2011, khoản phải thu tăng 91% so với cùng kỳ năm ngoái. Số căn hộ chưa bán được đến tại Tp.HCM khoảng 28000 căn, tăng 5% so với 2011, tăng 20% so với 2010 và tăng 45% so với 2009.Tỷ lệ tồn kho thời điểm quý 3 năm 2012 của các dự án chưa hoàn thành tăng 32% tại Tp.HCM và tăng 18% tại HN. Lượng hàng tồn kho thực tế tại Tp.HCM và HN hiện nay là rất lớn. Nợ xấu chiếm 13,5% tổng dư nợ của bất động sản.

giới. Nằm chung trong môi trường kinh tế đầy biến động Công ty CP REE cũng

đã gặp rất nhiều khó khăn trong việc thực hiện kế hoạch đề ra.

2.2.1.2 Môi trường chính trị và pháp luật

Công ty Cổ phần Cơ Điện Lạnh (REE) vừa ký hợp đồng gói thầu cơ điện

công trình trị giá 264 tỉ đồng tại dự án Vietcombank Tower. Tổng giá trị hợp

đồng REE đã ký đến thời điểm cuối tháng 3 năm 2012 là gần 2.600 tỉ đồng.

Trong đó, tổng giá trị hợp đồng từ năm 2011 chuyển sang năm 2012 là 2.275 tỉ

đồng. Một dự án lớn phải kể đến năm 2012 là gói thầu Viettel trị giá 300 tỷ gồm

hai block toàn nhà. Những dự án lớn này đều xuất phát từ nhu cầu thực tế của

Chính phủ được viện trợ từ nguồn vốn ODA. Với sự hợp tác của Chính phủ kết

hợp với chủ trương phát triển kinh tế, đặc biệt là vận dụng nguồn vốn ODA trong

bối cảnh kinh tế hiện nay Trong lĩnh vực năng lượng và công nghiệp, nguồn vốn

này đã hỗ trợ cải tạo, nâng cấp, phát triển mới nhiều nhà máy nhiệt điện và thủy

điện với công suất lớn, lĩnh vực giao thông vận tải và bưu chính viễn thông đã

Một chính sách khác của Chính phủ ảnh hưởng lớn Công ty Cổ phần REE về lĩnh

vực đầu tư mới của mình là đầu tư vào ngành điện và than. Theo Chiến lược phát triển

năng lượng Quốc gia của Việt Nam đến năm 2020, tầm nhìn đến năm 2050 theo Quyết

Định 1855/QĐ-TTg của Thủ Tướng Chính phủ ngày 27/12/2007 thì chính sách khuyến

khích đầu tư cho ngành này đã cởi mở hơn do Việt Nam đang trên đà phát triển mạnh

mẽ, tốc độ tăng trưởng tiêu thụ điện ngày càng cao và có xu hướng cao gấp đôi so với

tốc độ tăng trưởng GDP. Bộ Công Thương đã cho phép vận hành thị trường phát

khôi phục và bước đầu phát triển.8

điện cạnh tranh (VCGM) thí điểm. Với tiêu chí hướng tới thị trường minh bạch,

hình thành một sân chơi lành mạnh, công bằng cho tất cả các đơn vị tham gia, tạo

mặt bằng giá điện cạnh tranh, hợp lý có sức hấp dẫn với các nhà đầu tư. VCGM

chính thức vận hành từ 01/01/2012 và sẽ hoàn thành cấp độ 1 của thị trường điện

lực Việt Nam – VCGM vào cuối năm 2014. Nắm bắt chính sách một cách linh hoạt,

8 Theo báo cáo, tính đến cuối năm 2012, tổng vốn ODA giải ngân đạt 37,59 tỷ USD, chiếm trên 66,92% tổng vốn ODA ký kết. tổng vốn ODA ký kết từ năm 1993 đến 2012 đạt trên 56,05 tỷ USD, chiếm 71,69% tổng vốn ODA cam kết; trong đó vốn ODA vay ưu đãi đạt 51,607 tỷ USD và chiếm khoảng 88,4%, vốn ODA không hoàn lại đạt 6,76 tỷ USD và chiếm khoảng 11,6%

REE đã mạnh dạn từ bỏ đầu tưu tài chính chuyển hướng vào đầu tư liên kết với các nhà

máy Thủy điện Thác Bà, Thác Mơ, Ninh Bình.

2.2.1.3 Môi trường văn hóa, xã hôi, dân số lao động

Dân số Việt Nam hiện nay khoảng 89 triệu người và sẽ tăng 111.7 triệu người vào năm 20509. Hiện Việt Nam đang ở thời kỳ “dân số vàng”, trong đó có

khoảng 58 triệu người trong độ tuổi lao động thực tế (từ 15 đến 64 tuổi). Cơ cấu

dân số ảnh hưởng mạnh đến vấn đề lao động, việc làm, nhà ở xã hội. Chất lượng

cuộc sống của người dân Việt Nam ngày càng nâng cao. GDP bình quân đầu

người của Việt Nam năm 2011 là 1.300USD/người/năm và theo dự báo của Tập

đoàn ngân hàng đầu tư Goldman Sachs đến năm 2050 sẽ đạt khoảng

20.000USD/người/năm, thúc đẩy nhu cầu tiêu thụ sản phẩm công nghệ hiện đại.

2.2.1.4 Môi trường tự nhiên

Chuyển hướng mũi nhọn đầu tư chiến lược sang ngành năng lượng REE

phải quan tâm đến các vấn đề liên quan đến thời tiết, khí hậu. Đối với các nhà

máy thủy điện, sản lượng điện sản xuất phụ thuộc vào lượng nước đổ vào các hồ

chứa, lúc đó do các yếu tố thời tiết khách quan ảnh hưởng trực tiếp đến tiêu thụ

điện năng. Hơn thế nữa, do tác động xấu của môi trường dẫn đến biến đổi về khí

hậu trên phạm vi toàn cầu, mùa mưa và mùa khô của Việt Nam cũng diễn ra phức

tạp hơn. Tình hình biến động bất thường của thời tiết chắc chắn sẽ khiến sản

lượng từ thủy điện ảnh hưởng.

Tuy nhiên, Việt Nam thuộc khí hậu nhiệt đới gió mùa, quanh năm nóng ẩm

đặc biệt là khu vực miền Nam nên nhu cầu về điện máy chủ yếu là các sản phẩm

điều hòa tăng cao.

2.2.1.5 Môi trường công nghệ và kỹ thuật

Khoa học kỹ thuật trên thế giới phát triển mạnh mẽ, các thế hệ máy móc,

công nghệ mới ra đời giúp nâng cao năng lực sản xuất và năng suất lao động. Các

loại vật liệu mới, chất lượng cao được ứng dụng vào công nghệ chế tạo sản phẩm

9 Theo Báo cáo tình hình dân số Thế giới năm 2012 của Quỹ Dân số Liên Hiệp Quốc.

điện máy. Kết quả là ngày càng được cải tiến về tính năng, gọn nhẹ, thẩm mỹ

hơn. Rõ ràng sự phát triển công nghệ một mặt tạo điều kiện, mặt khác tạo áp lực

buộc các nhà sản xuất phải đổi mới công nghệ và trang thiết bị sản xuất để nâng

cao năng lực cạnh tranh.

2.2.2 Môi trường vi mô

2.2.2.1 Đối thủ cạnh tranh

Việc cắt giảm thuế nhập khẩu các mặt hàng điện tử, điện lạnh gia dụng

xuống còn 0% - 5% kể từ năm 2006 theo hiệp định CEPT/AFTA tạo ra áp lực cạnh

tranh rất lớn đối với dòng sản phẩm Reetech. Các tập đoàn về Ngân hàng, Tài

chính, Bất động sản và Công nghệ cao đang mọc lên như nấm ở VN đang trở thành

những đối thủ cạnh tranh chính đối với REE.

Nhìn chung, mảng Reetech của REE chịu sự cạnh tranh rất lớn từ các Công

ty hàng đầu khác trên thế giới như Qingdao Haire Co Ltd, Toshiba Corp, Jiang su

Shuangliang Air– Conditioning Equipment Co Ltd, Zhejiang Dun’An Artificial

Environment Equipment Co Ltd… Phần lớn các đối thủ này đều là các công ty đa

quốc gia, có tiềm lực kinh tế dồi dào và trình độ sản xuất, thiết kế và tiếp thị tốt hơn

REE.

Các tập đoàn lớn như Sanghai Mechanical, China Machinery Engineering

Corporation, China State Construction, … chuyên về mảng Cơ điện Công trình

cũng là những đối thủ cạnh tranh mạnh mẽ của REE. Đa số các tập đoàn này đều có

nguồn vốn huy động lớn, trình độ kỹ thuật và tín nhiệm cao từ khách hàng.

Chiến lược phát triển kinh doanh của REE là hướng đến cung cấp sản phẩm chất

lượng cao và phục vụ một cách tốt nhất, không phân biệt khách hàng. Sự nghiệp của

2.2.2.2 Khách hàng

REE chịu sự tác động rất lớn từ sự phát triển cũng như chiến lược phát triển, sự

tồn tại cũng như khả năng tài chính của khách hàng. Bất cứ sự sụt giảm doanh số

từ một trong các khách hàng chính yếu này sẽ gây ra sự sụt giảm nghiêm trọng về

doanh thu của REE.

Trong những năm tới, mảng Reetech sẽ mở rộng thị trường hơn ở phía

Bắc, nhằm đưa thương hiệu này ngày một vững mạnh, tập trung vào phân khúc

thị trường trung cấp, cạnh tranh bằng chất lượng, và thời gian bảo hành dài. Đồng

thời, tăng cường việc giới thiệu sản phẩm với các đối tác nước ngoài đẩy mạnh

sản lượng xuất khẩu. Mảng văn phòng cho thuê của REE hướng đến thị trường

khách hàng trung lưu, đây là các doanh nghiệp tư nhân nhỏ cần không gian rộng,

đẹp, tiện nghi và hợp lý với tài chính của mình. Đây có thể nói mà mảng mang lại

lợi nhuận không ngừng tăng cao cho REE.

Nguồn khách hàng chủ yếu của mảng M&E của REE chủ yếu là các dự án

được Chính phủ hỗ trợ hoặc từ các nhà thầu có tiềm lực tài chính lớn như dự

án SORA GARDENS 1 tổng diện tích sàn 78.984m², chủ đầu tư là Công Ty

TNHH Becamex Tokyu được thành lập bởi tập đoàn Becamex IDC và Tokyu

Corporation – một trong những Công ty Nhật Bản đầu tiên thực hiện dự án phát

triển đô thị lớn nhất Việt Nam. Với gói thầu XL-03 “Cung cấp thiết bị hệ thống

điện công trình Nhà Quốc Hội” và gói thầu XL-08 “ Cung cấp và lắp đặt hệ thống

điều hòa không khí, hệ thống quản lý tòa nhà" Tòa nhà Quốc Hội được thiết

kế bởi Liên danh GMP International GmbH - Inros Lackner AG (Cộng hòa Liên

bang Đức) tổng diện tích sàn trên 60.000 m² , xuất phát từ nhu cầu và đầu tư bởi

Chính phủ. Với những khách hàng tiềm lực như vậy, chứng tỏ Công ty CP REE

ngày càng có uy tín với thị trường trong nước đồng thời luôn đáp ứng được nhu

cầu vốn đầu tư để thực hiện thi công dự án cũng như các điều kiện khác.

2.2.2.3 Nhà cung cấp

Vật tư chủ yếu cho mảng M&E bao gồm: dây điện từ (đồng), thép lá kỹ thuật

điện, dây điện từ,… hầu hết là các nhà cung cấp trong và ngoài nước nên bị chi phối

bởi thị trường đồng thế giới và tỷ giá ngoại tệ, chịu nhiều áp lực thương lượng từ

nhà cung cấp kể cả giá và tiến độ cung cấp. Các vật liệu cách điện khác: có nguồn

gốc nhập khẩu, có thể khai thác từ nhà cung cấp trong nước hoặc nhập khẩu trực

tiếp, áp lực từ nhà cung cấp là không lớn.

Các chi tiết phục vụ cho việc sản xuất các vật liệu gia dụng tại Việt Nam có

tới hơn 80% là hàng nhập khẩu từ nước ngoài, trong đó Công ty phụ thuộc vào một

nhóm nhỏ các nhà cung cấp các thiết bị chính như chất bán dẫn, rờ le, và tụ điện

nên sự chủ động trong vấn đề thương thảo giá, điều kiện thanh toán cũng như chất

lượng có phần hạn chế. Hiện tại, Công ty không thể tránh được áp lực từ nhà cung

cấp, để thực hiện được việc này, nghiên cứu và phát triển nguyên vật liệu và tăng

cường đàm phám tiếp tục cần được Công ty quan tâm đúng mực.

2.2.2.4 Đối thủ tiềm ẩn

Công ty Cổ phần REE là một tập đoàn kinh doanh đa lĩnh vực vì vậy những

đối thủ tiềm ẩn của đến từ chính các công ty sản xuất thiết bị gốc và xu hướng kinh

doanh của họ.

Các công ty thiết bị gốc muốn sử dụng tất cả các nguồn lực dư thừa nằm

trong công ty thay vì mang ra ngoài gia công mặc dù thuận lợi hơn về mặt chi phí.

Các công ty cung cấp chi tiết có nguồn lực lớn hơn hoặc có thị phần lớn có thể gia

nhập ngành bằng cách sáp nhập, mua bán các nhà sản xuất thiết bị gốc. Để có thể

nhận dạng chính xác các đối thủ tiềm ẩn và đối thủ mới, đòi hỏi công ty phải luôn

thường xuyên cập nhật và phân tích các thông tin về xu hướng đầu tư và chuyển

dịch của các công ty này.

2.2.2.5 Sản phẩm thay thế

Về cơ bản, mảng chiến lược của REE đều là các thiết bị điện tử Reetech,

đang đối mặt với sự thay đổi nhanh chóng về mặt công nghệ và vòng đời của sản

phẩm ngày càng ngắn, khả năng bị thay thế cao.

Do đó, hai xu hướng dễ dàng thấy nhất là

- Có thể công ty sẽ không có đủ năng lực hoặc không có khả năng cạnh tranh

cao trong sản xuất sản phẩm mới này: với dây chuyền sản xuất hiện nay cho một

khách hàng và các nhà cung cấp.

- Các nhà sản xuất thiết bị gốc tự sản xuất các thiết bị công nghệ cao này

thay vì cung cấp cho Công ty.

2.3 Phân tích tình hình kinh doanh Công ty Cổ phần Cơ điện lạnh REE

Hoạt động sản xuất kinh doanh của Công ty tập trung vào bốn lĩnh vực chính

gồm: dịch vụ Cơ điện công trình M&E, sản xuất và lắp ráp, kinh doanh hệ thống

điều hòa không khí, kinh doanh và cho thuê bất động sản và đầu tư tài chính chiến

lược ngành cơ sở hạ tầng (gồm ngành than, điện, nước).

Trong cơ cấu hoạt động kinh doanh của Công ty CP REE, mảng dịch vụ cơ

điện công trình REE M&E chiếm tỷ trọng lớn và đạt 52% trong tổng doanh thu của

toàn Công ty năm 2012. Mảng kinh doanh điện máy Reetech và cho thuê bất động

sản có tỷ trọng lần lượt là 29,8% và 18,1%.

2.3.1 Hoạt động cơ điện công trình M&E

REE M&E là nhà thầu cơ điện công trình hàng đầu tại Việt Nam với kinh

nghiệm thi công công trình M&E trong các lĩnh vực cơ sở hạ tầng, thương mại và

công nghiệp. REE M&E luôn trong tư thế sẵn sàng để thích nghi kịp thời với biến

động thị trường nhằm triển khai hiệu quả các dự án đang có trong tay đồng thời tiếp

tục theo đuổi các dự án tiềm năng.

Doanh thu và lợi nhuận sau thuế hoạt động M&E tăng lần lượt 45,6% và

33,7% so với năm 2011 với phần lớn doanh thu ghi nhận dựa trên giá trị còn lại của

các dự án lớn đã ký hợp đồng từ các năm trước như trụ sở Bộ Công An, Bảo Tàng

Hà Nội và Đài truyền hình Việt Nam. Lợi nhuận tăng cùng với việc ghi nhận doanh

thu còn lại khi các dự án này đi vào giai đoạn thanh, quyết toán cuối cùng.

Bảng 2.2: Hoạt động cơ điện công trình M&E

Kế hoạch 2013 (Tỷ VND) Năm 2010 (Tỷ VND) 633 Năm 2011 (Tỷ VND) 1.522 Năm 2012 (Tỷ VND) 1.978 1.200

1.200 105 Tổng giá trị hợp đồng ký mới Doanh thu % tăng trưởng doanh thu Lợi nhuận sau thuế % tăng trưởng lợi nhuận 759 75 855 12,6 80 6,7 1245 45,6 107 33,7 (Nguồn: Báo cáo thường niên của Công ty CP REE năm 2010, 2011, và năm 2012)

Trong giai đoạn 2013 – 2014, doanh thu và lợi nhuận từ hoạt động kinh

doanh này có khả năng tăng trưởng ổn định nhờ các dự án đang thực hiện dự kiến

hoàn tất vào cuối năm 2013 và 2014. Ngoài ra, trong năm 2012, tiếp tục khẳng định

năng lực thi công, kinh nghiệm kỹ năng thực hiện các dự án cơ sở hạ tầng quan

trọng REE M&E đã ký kết thêm các hợp đồng mới có giá trị lớn như dự án lắp đặt

hệ thống điều hòa cho nhà ga hành khách T2 – Cảng hàng không quốc tế Nội Bài do

Tổng Công ty Hàng Không Việt Nam làm chủ đầu tư, dự án cung cấp thiết bị hệ

thống điện và điều hòa không khí cho công trình Nhà Quốc Hội, tòa tháp

Vietcombank Tower và khách sạn Pullman Saigon Centre, dự án lắp đặt hệ thống

điều hòa cho Trung tâm Chính trị Hành chính Tập trung tỉnh Bình Dương. Với thị

trường bất động sản và xây dựng vẫn còn khó khăn, áp lực cạnh tranh cùng với chi

phí đầu vào tăng cao như giá vốn hàng bán, lãi suất vay tăng cao, yêu cầu một hoạt

động M&E vận hành ngày càng hiệu quả chủ động đa dạng hóa nguồn cung cấp và

quy mô dự án tham gia đấu thầu.

Với tình hình thị trường bất động sản vẫn còn khá ảm đạm, Công ty đã đề ra

kế hoạch kinh doanh năm 2013 khá thận trọng với doanh thu và lợi nhuận từ hoạt

động này dự kiến đạt ở mức lần lượt là 1.200 tỷ đồng và 105 tỷ đồng. Giá trị hệ

thống M&E thường chiếm khoảng 30% tổng giá trị các công trình xây dưng.

2.3.2 Mảng Điện máy ReeTech

Hoạt động sản xuất, lắp ráp và kinh doanh các sản phẩm điện máy chủ lực là

máy điều hòa không khí mang thương hiệu Reetech do Công ty con – Công ty

Trách nhiệm hữu hạn Điện máy REE thực hiện. Thị trường tiêu thụ chính của

Reetech chủ yếu ở khu vực phía Nam trong khi các thương hiệu lớn nước ngoài

chiếm lĩnh thị trường miền Bắc, REE chiếm khoảng 8% thị phần máy điều hòa và

thiết bị điện tử cả nước.

Một số các công trình lắp đặt hệ thống máy điều hòa thực hiện gần đây của

Công ty như cao ốc Sacombank, cao ốc Quốc Cường Gia Lai, khối văn phòng

Vinamilk, khách sạn Quê Hương, Bệnh viện Chợ Rẫy, Sân bay Côn Sơn và Cà

Mau, Trung tâm điện máy mua sắm Nguyễn Kim,…

Về định hướng phát triển kinh doanh, Reetech sẽ tiếp tục triển khai các kênh

phân phối mới, đồng thời từng bước mở rộng thị trường tiêu thụ khu vực phía Bắc.

Bảng 2.3: Hoạt động điện máy ReeTech

Kế hoạch 2013 (Tỷ VND)

Số lượng máy lạnh tiêu thụ 55.000

Năm 2010 (Tỷ VND) 53.7 12 709 36 Năm 2011 (Tỷ VND) 47.0 26 586 (17,4) 32 (11,1) Năm 2012 (Tỷ VND) 48.9 52 713 21,7 31 (3,1) Doanh thu % tăng trưởng doanh thu Lợi nhuận sau thuế % tăng trưởng lợi nhuận 750 5,2 45 45,2 (Nguồn: Báo cáo thường niên của Công ty CP REE năm 2010, 2011, và năm 2012)

Mặc dù doanh thu từ mảng kinh doanh sản phẩm điện máy năm 2012 đạt

mức 713 tỷ đồng, tăng trưởng mạnh ở mức 21,7% so với năm 2011 nhưng lợi nhuận

đem về cho Công ty lại giảm 3,1% so với năm 2011. Nguyên nhân chính là do ảnh

hưởng tình hình kinh tế trong nước khó khăn, sức tiêu thụ giảm làm tăng áp lực

cạnh tranh về giá. Theo kế hoạch kinh doanh năm 2013, doanh thu và lợi nhuận từ

hoạt động này dự kiến đạt ở mức lần lượt là 750 tỷ đồng và 45 tỷ đồng.

2.3.3 Cho thuê Bất Động Sản (REELAND)

Hoạt động kinh doanh và khai thác bất động sản mặc dù chiếm tỷ trọng nhỏ

18,1% trong cơ cấu tổng doanh thu của REE năm 2012 nhưng đóng góp đáng kể

vào kết quả lợi nhuận, chiếm tỷ trọng 57,9% trong tổng lợi nhuân. Hiện nay, Công

ty đang sở hữu 06 văn phòng tại Thành phố Hồ Chí Minh với tổng diện tích khai thác cho thuê là 100.000 m2. Các văn phòng cho thuê chính hiện nay của REE bao

gồm khu vực Etown (gồm Etown, Etown 2, Etown 3, Etown 4, Etown.EW) và Tòa

nhà Ree Tower (cao ốc số 11 tại Đoàn Văn Bơ, P.12, Q.4, TP. Hồ Chí Minh).

Bảng 2.4: Danh sách văn phòng cho thuê của ree

Tên

Diện tích 29.505 26.388 4.200 13.461 13.379 1.353 2.004 3.369 4.207 Tỷ lệ lấp đầy 97 99 100 97 100 99 99 99 99 Sở hữu 100 100 100 100 100 100 100 100 100 E-town E-town 2 E-town EW E-town 3 E-town 4 Maison Pasteur IDC Hai Ba Trung 366 Nguyễn Trãi Ba hom Office Holdind

31.640 100 99

REE Tower (Nguồn: Báo cáo thường niên của Công ty CP REE năm 2010, 2011, và năm 2012) Trong đó, diện tích khai thác của tòa nhà Ree Tower là 18.190m2 với tỷ lệ

lấp đầy trên 93%. Đối với văn phòng cho thuê tại khu vực Etown, diện tích trống còn lại hiện nay là 2.497m2 với tỷ lệ lấp đầy trên 97%. Mặc dù thị trường cho thuê

văn phòng trong nước có xu hướng giảm trong hai năm vừa qua do ảnh hưởng tình

hình kinh tế khó khăn, Công ty vẫn duy trì được lượng khách thuê với tỷ lệ lấp đầy

trên tổng diện tích khai thác khoảng 95%. Giá cho thuê trung bình hiện nay gần 400.000 đồng/m2, bao gồm phí thuê và phí dịch vụ trước thuế VAT.

Bảng 2.5: Hoạt động Cho thuê Bất Động Sản (REELAND)

Năm 2012 (Tỷ VND) 433 17,6 190 6,7 Năm 2011 (Tỷ VND) 368 8,6 178 8,5 Năm 2010 (Tỷ VND) 339 164 Doanh thu % tăng trưởng doanh thu Lợi nhuận sau thuế % tăng trưởng lợi nhuận Kế hoạch 2013 (Tỷ VND) 450 3,9 200 5,3 (Nguồn: Báo cáo thường niên của Công ty CP REE năm 2010, 2011, và năm 2012)

2.3.4 Hoạt động đầu tư tài chính

Theo định hướng chiến lược của Công ty thì tiếp tục đầu tư vào ngành điện,

nước, than và từng bước thực hiện thoái vốn hiệu quả các khoản đầu tư trong lĩnh

vực tài chính, ngân hàng. Trong cơ cấu danh mục đầu tư năm 2012, nhóm ngành

chủ lực gồm điện, nước, than chiếm tỷ trọng 80%, các nhóm ngành khác lần lượt là:

bất động sản 13%, tài chính ngân hàng 2% và ngành khác 5%.

Đối với nhóm ngành điện, REE đầu tư chiến lược vào các công ty với hai

nhóm: nhóm các Công ty liên doanh liên kết gồm Công ty Cổ phần Thủy Điện Thác

Mơ (35,48%), Công ty Cổ phần Thủy điện Thác Bà (23,97%), Công ty Cổ phần

Nhiệt điện Ninh Bình (29,44%), Công ty Cổ phần Nhiệt điện Phả Lại (21,7%). Và

nhóm Công ty đầu tư chiến lược dài hạn: REE nắm giữ 9,35% Công ty Cổ phần

Nhiệt điện Quảng Ninh với giá trị đầu tư 470 tỷ đồng.

Bảng 2.6: Hoạt động đầu tư tài chính

Kế hoạch 2013 (Tỷ VND)

Tổng vốn đầu tư % tăng trưởng doanh thu Lợi nhuận sau thuế % tăng trưởng lợi nhuận Năm 2010 (Tỷ VND) 2.015 68 Năm 2011 (Tỷ VND) 2.820 40 216 217,6 Năm 2012 (Tỷ VND) 2.794 (0,9) 338 56,5 300 (11,2)

(Nguồn: Báo cáo thường niên của Công ty CP REE năm 2010, 2011, và năm 2012)

Đối với nhóm ngành nước, REE đang nắm giữ 42,1% Công ty Cổ phần BOO

nước Thủ Đức và 30% Công ty Cổ phần Đầu tư và kinh doanh nước sạch Sài Gòn.

Tổng giá trị vốn đầu tư vào các Công ty liên doanh liên kết đạt mức 1.248 tỷ đồng

(tính đến 31/12/2012), trong đó giá trị đầu tư vào 3 công ty gồm BOO Thủ Đức,

Thủy điện Thác Bà, Thủy điện Thác Mơ chiếm tỷ trọng chủ yếu trên 77% tương

đương 961 tỷ đồng.

Riêng với khoản đầu tư chiến lược vào Công ty Cổ phần Nhiệt điện Phả Lại

(HSX: PPC), REE nắm giữ 33.133.260 cổ phiếu PPC với tỷ lệ sở hữu 10,156% và

tiếp tục gia tăng tỷ lệ sở hữu cổ phiếu này lên mức 22,26% tương đương số lượng

cổ phiếu 70.807.070, giá cổ phiếu PPC từ cuối năm 2012 xoay quanh ở mức 10.000

đến 12.500 đồng/cổ phiếu. Do đó, đây là khoản đầu tư hiệu quả của REE và sẽ đem

lại khoản lợi nhuận cực kỳ hấp dẫn với lợi nhuận tiềm năng trên 1.000 tỷ đồng nếu

REE thực hiện bán khoản đầu tư này.

Đối với lĩnh vực bất động sản, REE đầu tư liên kết liên doanh với Công ty

Cổ phần Đầu tư hạ tầng và bất động sản Việt Nam và Công ty Cổ phần Địa ốc Sài

Gòn với tổng giá trị 1.763 tỷ đồng.

2.4 Phân tích thực trạng tài chính Công ty Cổ phần Cơ Điện Lạnh REE

 Phương pháp phân tích: kết hợp phân tích xu thế và so sánh bình quân

ngành, đồng thời vận dụng kinh nghiệm thực tiễn hoạt động của Công ty để phân

tích tình trạng tài chính của REE.

 Nguồn dữ liệu: toàn bộ số liệu phân tích trong phần này tham khảo từ các

Báo cáo tài chính đã được kiểm toán của REE các năm 2010, 2011, 2012 và các báo

cáo tài chính đã được kiểm toán của các Cty tiêu biểu trong từng mảng đầu tư chiến

lược của Công ty.

2.4.1 Tăng trưởng doanh thu và lợi nhuận

Bảng 2.7: Phân tích doanh thu và lợi nhuận

NĂM

Năm 2010 (Tỷ VND) 1.808 53,96 495 163 55 14 468 361 (16,89) Năm 2011 (Tỷ VND) 1.811 0,14 541 346 143 38 632 513 43,94 Năm 2012 (Tỷ VND) 2.396 Doanh thu 32,32 % tăng trưởng doanh thu 585 Lợi nhuận gộp 514 Doanh thu tài chính 163 Chi phí tài chính 45 Lãi/lỗ từ liên kết, liên doanh 797 Lợi nhuận trước thuế 657 Lợi nhuận sau thuế 26,57 % tăng trưởng lợi nhuận sau thuế (Nguồn: Báo cáo thường niên của Công ty CP REE năm 2010, 2011, và năm 2012)

Doanh thu năm 2012 tăng trưởng 32,32% so với năm 2011 nhờ vào sự tăng

trưởng mạnh mẽ của hai mảng kinh doanh là dịch vụ cơ điện công trình (tăng

45,6%) và điện máy (tăng 21,7%). Mặc dù thị trường bất động sản và xây dựng gặp

nhiều khó khăn nhưng hoạt động khai thác và cho thuê văn phòng của REE vẫn duy

trì được tốc độ tăng trưởng doanh thu ổn định (tăng 17,6%) trong năm 2012 với tỷ

lệ lấp đầy diện tích khai thác trên 97%.

Đối với mảng điện máy Reetech, mặc dù tăng trưởng doanh thu năm 2012

khả quan nhưng lợi nhuận từ mảng này giảm nhẹ so với năm 2011 là do sức ép cạnh

tranh về giá trước tình hình tiêu thụ máy điều hòa trong nước vẫn ảm đạm, thị

trường cạnh tranh với các thương hiệu lớn và uy tín.

Mảng hoạt động đầu tư tài chính năm 2012 đóng góp đáng kể vào kết quả

kinh doanh của Công ty nhờ vào khoản lợi nhuận thu về đạt 279,2 tỷ đồng từ việc

thoái vốn toàn bộ tại Sacombank. Ngoài ra, chi phí tài chính năm 2012 cũng tăng

mạnh là do khoản trích lập dự phòng từ đầu tư tài chính 63 tỷ đồng. Tuy nhiên, một

lợi thế của REE so với nhiều doanh nghiệp khác là Công ty được vay vốn với lãi

suất khá thấp ở mức 8 – 9%/năm đối với các khoản vay ngắn hạn, 13 – 14%/năm

đối với các khoản vay dài hạn. Chi phí lãi vay chiếm tỷ trọng 23,3% trong tổng chi

phí tài chính. Điều nay giúp cho chi phí lãi vay của REE năm 2012 giảm 46,5% so

với năm 2011 trong khi các khoản vay trong năm 2012 tăng mạnh so với các năm

trước.

2.4.2 Phân tích khả năng sinh lợi

2.4.2.1 Phân tích suất sinh lợi của vốn chủ sở hữu

Bảng 2.8: Phân tích suất sinh lợi của vốn chủ sở hữu

Đơn vị: %

Chỉ tiêu

2012 15,18% 2010 13,45% 2011 13,26% ROE

(Nguồn: Báo cáo thường niên của Công ty CP REE năm 2010, 2011, và năm 2012)

Suất sinh lợi trên vốn chủ sở hữu có xu hướng tăng ổn định vào năm 2010 và

năm 2011. Đến năm 2012 tăng đến 15,18% cho thấy hiệu quả hoạt động của REE

có xu hướng tăng nhanh và đều. Ngoài những nhân tố bên trong sẽ phân tích ở phần

sau, ta thấy mảng hoạt động tài chính là một trong bốn hoạt động kinh doanh chính

của REE và đóng góp đáng kể vào kết quả lợi nhuận của Công ty năm 2012. Tuy

nhiên, đối với khoản đầu tư liên doanh, liên kết chưa đem lại hiệu quả sinh lời cao

mặc dù chiếm tỷ trọng lớn đến 20% trong tổng tài sản của Công ty. Tổng giá trị đầu

tư vào nhóm Công ty liên doanh, liên kết năm 2011 và năm 2012 ở mức lần lượt là

1.163 tỷ đồng và 1.248 tỷ đồng nhưng lợi nhuận đem lại tương đối khiêm tốn ở mức

38 tỷ đồng trong năm 2011 và 44,6 tỷ đồng năm 2012.

2.4.2.2 Phân tích khả năng sinh lợi cơ bản

Bảng 2.9: Phân tích khả năng sinh lợi cơ bản

Đơn vị: %

Chỉ tiêu

2010 10,15% 2011 11,27% 2012 12,69% BEP

(Nguồn: Báo cáo thường niên của Công ty CP REE năm 2010, 2011, và năm 2012)

Khả năng sinh lợi cơ bản tăng vào năm 2011 từ 10,15% lên 11,27% và cũng

tăng lên đến 12,69% vào năm 2012. Nguyên nhân là do năm 2012 tốc độ tăng của

EBIT tăng nhanh hơn tốc độ tăng của tổng tài sản. Như vậy, chỉ tiêu sức sinh lời cơ

bản BEP năm 2012 tăng cao nhất và tăng dần qua các năm chứng tỏ REE kinh

doanh ngày càng có lãi. Môi trường kinh doanh gặp nhiều khó khăn do REE đối

mặt với nhiều thương hiệu mạnh, sức tiêu dùng giảm nhưng do kinh doanh nhiều

mảng khác nhau và đều đạt hiệu quả nhất định: tỷ lệ lấp đầy của mảng cho thuê văn

phòng luôn được đảm bảo trên mức 97%, hoạt động đầu tư chiến lược vào các cổ

phiếu, các công ty liên doanh, liên kết mang lại lợi nhuận tăng 56,78% so với năm

2012.

2.4.2.3 Phân tích suất sinh lợi trên tổng tài sản

Bảng 2.10: Phân tích suất sinh lợi trên tổng tài sản

Đơn vị: %

2012 9,99% Chỉ tiêu ROA 2010 7,27% 2011 9,68%

(Nguồn: Báo cáo thường niên của Công ty CP REE năm 2010, 2011, và năm 2012)

Mặc dù lãi ròng có xu hướng tăng nhanh qua các năm nhưng tổng tài sản

cũng tăng nên kiềm chế tốc độ tăng của chỉ tiêu suất sinh lợi trên tổng tài sản. Chỉ

tiêu ROA của Công ty đạt cao nhất vào năm 2012 (9,99%). Chúng ta sẽ phân tích

sâu hơn hai nhân tố cấu thành ROA là tỷ suất sinh lợi trên doanh thu và hiệu suất sử

dụng tổng tài sản.

2.4.2.4 Phân tích tỷ suất sinh lợi trên doanh thu

 Phân tích hệ số lãi ròng

Bảng 2.11: Phân tích hệ số lãi ròng

Đơn vị: %

Chỉ tiêu ROS 2011 28,66% 2010 19,94%

2012 27,42% (Nguồn: Báo cáo thường niên của Công ty CP REE năm 2010, 2011, và năm 2012)

Chỉ tiêu lãi ròng trên doanh thu có xu hướng tăng nhanh từ 19,94% năm

2010 lên 28,66% năm 2011 và 27,42% năm 2012. Công ty đạt được chỉ tiêu này cao

và luôn duy trì ở mức 27% trong hai năm 2011 và 2012. Chỉ tiêu này cho thấy chiến

lược kinh doanh của Cty, nhất là chiến lược giá bán sản phẩm. Từ khi từ bỏ đa

ngành REE từ bỏ chiến lược tối đa hóa doanh thu mà chỉ nhắm vào các hoạt động

kinh doanh có lợi nhuận. Ngoài ra chỉ tiêu này cũng cho thấy hiệu quả kiểm soát các

chi phí. Chúng ta sẽ phân tích ảnh hưởng của từng chi phí thành phần đến lãi ròng.

 Phân tích doanh thu và giá vốn

Bảng 2.12: Phân tích doanh thu và giá vốn

Đơn vị: vòng

Chỉ tiêu Tỷ trọng 2010 72,62% 2011 70,12% 2012 75,57%

(Nguồn: Báo cáo thường niên của Công ty CP REE năm 2010, 2011, và năm 2012)

Trong tổng doanh thu thuần đạt được, giá vốn hàng bán chiếm tỷ trọng ổn

định, đều trên 70%, và không có nhiều thay đổi. Năm 2011 thì tỷ trọng này giảm

xuống thể hiện việc quản lý tốt trong việc quản lý chi phí (cứ 100 đồng doanh thu

thuần thu được thì Công ty bỏ ra 70,12 đồng giá vốn). Trong năm 2012 thì tỷ trọng

này có tăng lên không phải là do việc giảm chi phí kém hiệu quả mà là do trong

năm 2012 có sự gia tăng đáng kể về doanh thu thuần nên tất yếu sẽ kéo theo sự gia

tăng trong giá vốn từ việc nhập nguyên liệu từ nước ngoài, giá vốn hàng năm tăng

lên do gia tăng hoạt động tiêu thụ và các công trình xây dựng nhưng kéo theo sự gia

tăng chi phí nhân công, chi phí khấu hao, chi phí trích lập quỹ dự phòng, và đây là

điểm yếu mà Công ty cần khắc phục.

 Phân tích doanh thu và chi phí

Bảng 2.13: Phân tích doanh thu và chi phí

Đơn vị: %

Chỉ tiêu 2010 2012 2011

Chi phí tài chính Chi phí lãi vay Chi phí bán hàng Chi phí quản lý DN 3,03% 1,99% 3,11% 5,75% 6,81% 1,58% 2,16% 5,65% 7,92% 3,94% 3,17% 5,44%

(Nguồn: Báo cáo thường niên của Công ty CP REE năm 2010, 2011, và năm 2012)

Công ty quản lý tốt về chính sách bán hàng và hiệu quả quản lý bộ máy cơ

cấu tổ chức. Tỷ trọng hai khoản mục này có xu hướng giảm dần qua 3 năm. Đây là

thế mạnh cần được Công ty phát huy để ngày càng nâng cao chất lượng và dịch vụ

chăm sóc khách hàng.

Chi phí tài chính của Công ty có xu hướng tăng do chiến lược đầu tư vào các

cổ phiếu. Song song đó, lợi nhuận từ các hoạt động kinh doanh, đầu tư, tài chính

của Công ty cũng có xu hướng tăng qua các năm. Điều này chứng tỏ khả năng cạnh

tranh của Công ty với các đối thủ cùng ngành rất mạnh xuất phát từ mục tiêu cam

kết thi công các công trình chất lượng, đảm bảo tiến độ với mức giá cạnh tranh và

điều kiện thanh toán hợp lý kết hợp với việc cung cấp các sản phẩm đạt chất lượng,

phục vụ tối đa nhu cầu của khách hàng.

Tuy nhiên, Công ty CP REE vẫn còn gặp một số rủi ro về các khoản mục đầu

tư tài chính, đầu tư vào các khoản điện, nước nhưng tỷ lệ lợi nhuận trên vốn đầu tư

của các khoản đầu tư này không cao. Rủi ro biến động giá nguyên liệu đầu vào do

nguồn linh kiện và thiết bị đầu vào của 2 mảng M&E và Reetech đều phần lớn là

nhập khẩu. Vì vây, nếu có sự biến động tỷ giá ngoại tệ hay giá nguyên vật liệu sẽ

làm chi phí đầu vào tăng cao và áp lực phải gia tăng giá bán, khả năng cạnh tranh

của REE sẽ bị ảnh hưởng.

Tỷ số lãi ròng trên doanh thu (ROS) có xu hướng cải thiện nhanh do Cty sử

dụng đòn bẩy tài chính lớn; tỷ trọng chí phí bán hàng và chi phí quản lý là thấp do

Cty thực hiện chính sách thắt chặt kiểm soát chi phí.

2.4.3 Phân tích hiệu suất sử dụng tài sản

 Phân tích vòng quay tổng tài sản

Bảng 2.14: Phân tích vòng quay tổng tài sản

Đơn vị: vòng

Chỉ tiêu Vòng quay TTS 2011 0,40

2012 2010 0,44 0,39 (Nguồn: Báo cáo thường niên của Công ty CP REE năm 2010, 2011, và năm 2012)

Nhìn chung, vòng quay tài sản trong 3 năm liên tục tăng do tốc độ tăng của

doanh thu nhanh hơn tốc độ tăng của tài sản. Vào năm 2011 và năm 2012 việc gia

tăng nhanh giá trị tài sản đã mang lại hiệu quả tích cực khiến hiệu suất sử dụng tài

sản tăng do Công ty đầu tư đã có quyết định đầu tư vào một số tài sản tiềm năng

sinh lời hiệu quả được phát huy hết công suất cũng như tiềm lực. Chúng ta sẽ phân

tích hiệu suất sử dụng của các yếu tố thành phần của tổng tài sản.

 Phân tích vòng quay hàng tồn kho

Bảng 2.15: Phân tích vòng quay hàng tồn kho

Đơn vị: vòng

Chỉ tiêu Vòng quay HTK 2011 1,90 2012 3,61

2010 2,30 (Nguồn: Báo cáo thường niên của Công ty CP REE năm 2010, 2011, và năm 2012)

Vòng quay hàng tồn kho giảm vào năm 2011 nhưng tăng mạnh vào năm

2012. Việc quản lý hàng tồn kho năm 2010 và năm 2011 thật sự kém hiệu quả hơn

so với năm 2012, để có thể quay vòng được hàng tồn kho phải mất một số ngày rất

lớn (cả 2 năm đều trên 100 ngày) đây là khoản thời gian thật sự quá lâu.

Chúng ta sẽ phân tích sâu hơn các thành phần cấu thành của hàng tồn kho.

Bảng 2.16: Phân tích các thành phần cấu thành của hàng tồn kho

(Đơn vị: VNĐ)

Chỉ tiêu 2010

Thành phẩm

Chi phí SX dở dang

Nguyên, vật liệu tồn kho

68.348.644.560 256.006.433.787 189.144.688.159 65.146.523.862 192.573.090 2011 139.764.701.107 104.48% 240.604.146.820 (6,01)% 147.477.242.941 (22,02)% 14.341.942.987 (77,98) 126.731.748 (34,19) 2012 112.704.480.806 (19,36)% 369.020.850.404 53,37% 152.366.423.844 3,31% 17.952.370.544 25,17 308.944.815 143,77 Hàng mua đang đi đường Công cụ, dụng cụ

(Nguồn: Báo cáo thường niên của Công ty CP REE năm 2010, 2011, và năm 2012)

Thành phẩm tồn kho năm 2012 cho thấy Cty đã kiểm soát tốt kế hoạch bán

hàng. Tuy nhiên năm 2012 chi phí SX dở dang tăng mạnh (tăng 53,37% so với năm

2011) do công ty đầu tư cho các công trình nhỏ, thi công thời gian ngắn.

Phân tích vòng quay khoản phải thu

Bảng 2.17: Phân tích vòng quay khoản phải thu

Đơn vị: vòng

Chỉ tiêu

Vòng quay KPT 2011 0,31

2012 2010 0,36 0,33 (Nguồn: Báo cáo thường niên của Công ty CP REE năm 2010, 2011, và năm 2012)

Khoản phải thu khách hàng qua ba năm cũng không ổn định. Điều này thể

hiện việc quản lý có dấu hiệu không tốt qua ba năm gần đây, thêm vào đó chính

sách của nhà nước cũng ảnh hưởng đến khoản phải thu của công ty khi chính phủ

quyết định giảm lượng tiền trong lưu thông, điều này khiến việc tiêu thụ cũng như

thu hồi vốn gặp nhiều khó khăn. Nợ phải thu khách hàng tăng mạnh là một điều

đáng lo ngại khi các khoản phải thu liên quan đến hợp đồng xây dựng đã tăng mạnh

so với đầu năm dẫn đến khó thu hồi nợ và phải trích lập dự phòng vào cuối năm.

Trong nỗ lực gia tăng doanh thu của mình công ty đã sử dụng chính sách nới lỏng

tín dụng, làm khoản phải thu tăng lên, trong khi đó số ngày thu hồi các khoản phải

thu là 3 tháng là thật sự quá dài vì vậy làm cho ứ đọng vốn nhiều. Trong nền kinh tế

thị trường hiện nay, nỗ lực gia tăng doanh thu là tốt nhưng phải xây dựng một chính

sách thanh toán để khuyến khích khách hàng thanh toán sớm và đúng hạn, tránh tình

trạng bị chiếm dụng vốn có như vậy mới đẩy nhanh tốc độ luân chuyển khoản phải

thu khách hàng và hàng tồn kho 2012 tăng chậm hơn doanh thu khiến vòng quay

khoản phải thu tăng. Tuy nhiên, khoản phải thu năm 2010 giảm chậm hơn tốc độ

giảm doanh thu nên vòng quay khoản phải thu giảm mạnh. Đây là xu hướng xấu,

phản ảnh công tác quản lý khoản phải thu, chính sách bán hàng tín dụng chưa hiệu

quả.

 Phân tích vòng quay tài sản cố định

Bảng 2.18: Phân tích vòng quay tài sản cố định

Đơn vị: vòng

Chỉ tiêu

Vòng quay TSCĐ 2011 51,92 2010 11,4

2012 56,78 (Nguồn: Báo cáo thường niên của Công ty CP REE năm 2010, 2011, và năm 2012)

Tài sản cố định của Công ty biến động không nhiều, năm 2012 tăng chủ yếu

do REE mở rộng cơ sở sản xuất, đưa văn phòng E – town vào khai thác. Tuy nhiên,

biến động doanh thu mới là nguyên nhân chính dẫn đến sự biến động của chỉ tiêu

hiệu suất sử dụng tài sản cố định. Năm 2012 doanh thu tăng 25,77%, tài sản cố định

quay được 56,78 vòng, cao hơn so với 4,86 vòng ở năm 2011. Năm 2011 tốc độ

tăng của doanh thu tương đương với tốc độ tăng của tài sản cố định khiến vòng

quay tài sản cố định hầu như thay đổi không đáng kể.

Tóm lại, các nhân tố khoản phải thu, hàng tồn kho và tài sản cố định - đều

góp phần làm hiệu suất sử dụng tổng tài sản của REE năm 2012 tăng so với năm

2011. Chính sách kiểm soát tăng trưởng doanh thu và dự trữ vật tư chiến lược là

nguyên nhân trực tiếp làm tăng hiệu suất sử dụng tổng tài sản. Tâm điểm quản lý là

vật tư dự trữ và khoản phải thu khách hàng.

2.4.4 Tính thanh khoản

Bảng 2.19: Phân tích tính thanh khoản

2010 Năm 2011

1,98 0,37 0,06 1,37 1,36 0,70 0,67 1,71 Hệ số thanh toán hiện thời Nợ/ Vốn chủ sở hữu Vốn vay/Vốn chủ sở hữu Tổng tài sản/Vốn chủ sở hữu 2012 1,98 0,56 0,18 1,56 (Nguồn: Báo cáo thường niên của Công ty CP REE năm 2011, và năm 2012)

Tình hình tài chính của Công ty nhìn chung khá tốt, tỷ trọng nợ thấp. Hệ số

khả năng thanh toán hiện thời duy trì trên 1 qua các năm chứng tỏ khả năng thanh

toán đối với nghĩa vụ các khoản nợ ngắn hạn an toàn và khá tốt. Tuy nhiên, hệ số

này khá cao là do hoạt động đầu tư tài chính là một trong bốn mảng hoạt động kinh

doanh chính của Công ty. Giá trị các khoản mục đầu tư tài chính ngắn hạn chiếm tỷ

trọng trên 31% trong tổng tài sản ngắn hạn của Công ty trong hai năm vừa qua.

Hoạt động tài chính năm 2012 đóng góp trên 50% lợi nhuận của Công ty.

Lợi nhuận từ mảng kinh doanh này năm 2012 tăng trưởng mạnh đạt mức 56,5% nhờ

các khoản thoái vốn đầu tư hiệu quả từ Sacombank. Hai khoản đầu tư lớn được

thoái vốn trong năm 2012 là khoản đầu tư vào cổ phiếu Sacombank và ACB với

tổng giá trị 871 tỷ đồng.

Tỷ trọng nợ trong cơ cấu tài chính của Công ty tăng mạnh từ năm 2012 là do

Công ty phát hành riêng lẻ trái phiếu chuyển đổi với tổng giá trị 557,8 tỷ đồng.

Nguồn vốn huy động này được dùng đầu tư vào ngành cơ sở hạ tầng chiến lược

trong lĩnh vực điện, nước, than và phát triển các dự án bất động sản trong chiến lược

phát triển dài hạn của Công ty.

Một trong những điểm thuận lợi của REE như đã đề cập ở trên là Công ty có

lãi suất vay bình quân hai năm qua ở mức tương đối thấp, khoảng từ 8% - 9% trong

khi mặt bằng lãi suất cho vay trong nước ở mức khoảng 15% - 17%. Năm 2012, đa

số các khoản vay (không tính đến khoản vay từ phát hành trái phiếu chuyển đổi) của

Công ty đều là khoản vay tín chấp cho thấy mức độ uy tín về tín dụng của doanh

nghiệp đối với ngân hàng khá tốt (trong đó toàn bộ khoản vay ngắn hạn 55 tỷ đồng

đều là khoản vay tín chấp, trên 50% giá trị khoản vay dài hạn là khoản vay tín

chấp).

Hệ số nợ trên vốn chủ sở hữu năm 2012 tăng không đáng kể so với năm

2011, nguyên nhân chủ yếu là khoản mục người mua trả tiền trước năm 2012 với

tổng giá trị 727 tỷ đồng, tăng 61% so với năm 2011 (đây là khoản tiền đặt cọc của

khách hàng khi ký hợp đồng M&E và lắp đặt hệ thống điều hòa Reetech) làm hệ số

nợ trên vốn chủ sở hữu tăng không đáng kể. Giá trị của khoản mục này chiếm tỷ

trọng trên 30% trong tổng nợ phải trả của Công ty. Điều này cho thấy REE có giá trị

hợp đồng ký kết tăng trưởng mạnh trong năm 2012, đảm bảo nguồn doanh thu và

dòng tiền trong tương lai của mảng hoạt động REE M&E và Reetech khá chắc chắn.

Ngoài ra, đối với hoạt động kinh doanh cho thuê văn phòng, Công ty có

khoản phải trả dài hạn năm 2011 và năm 2012 lần lượt là 83,1 tỷ đồng và 96,2 tỷ

đồng đến từ khoản tiền đặt cọc thuê văn phòng của khách hàng, Do đó, Công ty

được hưởng lợi từ khoản tiền này và có thể sử dụng hiệu quả nguồn tiền này qua

hình thức đầu tư vào tiền gửi có kỳ hạn.

2.4.5 Phân tích đòn bẩy tài chính

 Phân tích ảnh hưởng của đòn bẩy tài chính lên ROE

Bảng 2.20: Phân tích ảnh hưởng của đòn bẩy tài chính lên ROE

Đơn vị: %

Chỉ tiêu

2010 12% 59,03% 5,40% 19,94% 13 20,10 2011 12,5% 72,99% 15,06% 28,66% 9 13,72 2012 12,01% 64,13% 25,52% 27,42% 21 14,14 ROIC (r) Tỷ lệ tự tài trợ Đòn bẩy tài chính ROA Khả năng thanh toán lãi vay Tỷ suất kinh tế của tài sản

(Nguồn: Báo cáo thường niên của Công ty CP REE năm 2010, 2011, và năm 2012)

 Ảnh hưởng của hiệu quả kinh doanh và khả năng tự chủ về tài chính

Từ số liệu tính toán ở bảng trên ta có thể nhận xét:

Tỷ suất sinh lời của tài sản (ROA) ở năm 2011 cao hơn năm 2010 là 33% đã

dẫn đến tỷ suất sinh lời vốn chủ sở hữu năm 2011 tăng 8% so với năm 2010. Năm

2012, tỷ suất sinh lời vốn chủ sở hữu tăng 23% so với năm 2011. Điều này nói lên,

hiệu quả kinh doanh là nguồn gốc chủ yếu tạo nên hiệu quả tài chính của Công ty.

Công ty hoạt động kinh doanh tốt thì tài chính ngày càng mang đến hiệu quả.

Khả năng tự chủ về tài chính được thể hiện qua chỉ tiêu tỷ suất tự tài trợ.

Qua số liệu phân tích ở trên ta có thể thấy rằng: trong 3 năm, tỷ suất tự tài trợ của

Công ty có xu hướng ổn định, tuy năm 2012 có giảm nhẹ 12% so với năm 2011.

Như vậy hiệu quả tài chính của Công ty tốt không ngừng tăng qua các năm chính là

nhờ Công ty đã sử dụng hợp lí đòn cân nợ. Điều này là do tốc độ tăng của tổng tài

sản bình quân nhanh hơn tốc độ tăng của vốn chủ sở hữu bình quân.

Đế xem xét ảnh hưởng của nhân tố đòn bẩy tài chính này ta sử dụng công

thức ROE được viết lại như sau:

ROE = [RE + (RE – r ) x ĐBTC] x (1 – T)

Trong đó : T là thuế suất thuế thu nhập (T = 25%)

r là lãi suất vay

Dựa vào số liệu phân tích ta thấy rằng :

Xét trong 2 năm 2011, và 2012 thì tỷ suất sinh lời kinh tế của tài sản (RE)

nhỏ hơn lãi suất vay (r = 14% mỗi năm), do vậy Công ty không nên nhận thêm các

khoản vay vì việc vay nợ sẽ làm cho hiệu quả tài chính của Công ty giảm xuống. Ta

thấy năm 2012 tốc độ tăng của vốn chủ sở hữu không nhanh bằng tốc độ tăng của

các khoản nợ so với năm 2011 do phát sinh khoản vay và nợ dài hạn của Công ty

đối với ngân hàng Vietcombank và ngân hàng Commonweath. Điều này đã làm cho

hệ số đòn bẩy tài chính của Công ty trong năm 2012 tăng lên 69% so với năm 2011.

Nhìn chung đòn bẩy tài chính có ảnh hưởng tích cực đến hiệu quả tài chính của

Công ty trong những năm qua và ảnh hưởng này đang có xu hướng tăng dần. Đây là

vấn đề mà Công ty cần phải cố gắng tiếp tục duy trì trong những năm sắp đến.

 Khả năng thanh toán lãi vay

Đế xem xét ảnh hưởng của nhân tố này ta sử dụng công thức ROE được viết

lại như sau:

ROE = RE x (1 – 1/KNTTLV) x (1+ĐBTC) x (1 – T)

Nhìn vào bảng số liệu trên ta thấy khả năng thanh toán lãi vay qua ba năm

đều lớn hơn 1. Đó là dấu hiệu tốt khẳng định hiệu quả tài chính của Công ty. Công

ty có khả năng thanh toán các khoản vay mà không cần đến nguồn vốn chủ sở hữu,

chứng tỏ vốn được sử dụng hiệu quả. Tuy nhiên, chúng ta cần đánh giá kĩ khả năng

này qua từng năm. Năm 2011, khả năng thanh toán các khoản vay của Công ty giảm

31% so với năm 2010. Vào năm 2011, khối lượng thi công, tiến độ giải ngân một số

công trình trọng điểm vẫn còn chậm. Ngoài ra, ảnh hưởng của việc tăng học phí, giá

cả xăng dầu, nhóm mặt hàng giao thông, vật liệu xây dựng, giá vàng,… đưa chỉ số

giá tiêu dùng tăng mạnh, và tình hình nền kinh tế vẫn còn nhiều khó khăn, thách

thức sức cạnh tranh của nền kinh tế vẫn còn thấp, giá cả đang diễn biến phức tạp,

tình trạng thiếu điện chưa được khắc phục, thiên tai còn tiềm ẩn nhiều bất ổn, khó

lường. Đứng trước những nguyên nhân này, để bảo đảm tiến độ của các công trình

cũng như giữ vững hoạt động kinh doanh, Công ty cũng đã gia tăng các khoản vay

nhưng năm 2011 ngân hàng thắt chặt tín dụng, tăng lãi suất cơ bản làm chi phí lãi

vay tăng cao. Tuy nhiên, trước điều kiện kinh doanh hiện nay Công ty không nên

tiếp cận các khoản vay vì điều đó sẽ làm hiệu quả tài chính giảm sút.

Tình hình khó khăn của REE đã được cải thiện vào năm 2012. Điều này có

thể lý giải bởi sự quan tâm của nhà nước song song với các gói kích cầu, hỗ trợ lãi

suất vay, cộng thêm vốn cho các công trình được nhà nước đầu tư khá nhiều ở các

dự án nói chung. Tuy Công ty có hiệu quả tài chính tốt nhưng cần phát huy để ngày

càng nâng cao.

2.5 Phân tích thực trạng tài chính REE theo mô hình thẻ điểm cân bằng

2.5.1 Sứ mạng, tầm nhìn chiến lược, và định hướng phát triển của REE

 Sứ mạng của REE

“Luôn đi đầu trong cung cấp các giải pháp về điều hòa không khí trong mọi

lĩnh vự theo hướng tiết kiệm điện năng;Nâng cao thế mạnh trong lĩnh vực hoạt

động, là đối tác chiến lược phát triển thị trường ở Bắc Mỹ, Nhật Bản, Trung Đông;

Đề cao văn hóa ẩm thực của người Việt Nam; Nâng cao chất lượng sản phẩm và

dịch vụ hướng tới tiện nghi, sang trọng và sức khỏe cho người sử dụng; Mang lại lợi ích thiết thực cho cổ đông, khách hàng, đối tác, người lao động và xã hội” 10

 Tầm nhìn chiến lược của REE (đến năm 2020)

“Cung cấp các sản phẩm chất lượng cao mang tính ổn định và lâu dài. Nhu

cầu của khách hàng đều được REE phục vụ một cách tốt nhất, không phân biệt đối

tượng khách hàng”

“REE luôn giữ phương châm tăng cường sự minh bạch, công khai hóa thông

tin các hoạt động của Công ty đến các cổ đông, các nhà đầu tư thông qua nhiều

kênh thông tin khác nhau và cũng luôn chủ động tạo cơ hội đối thoại với nhà đầu

tư”

“Duy trì, nuôi dưỡng và phát triển mối quan hệ lâu dài trên nguyên tắc tôn

trọng lợi ích của các bên tham gia nhằm tạo ra những sản phẩm chất lượng tốt nhất

cho xã hội”

10 Tuyên bố Tầm nhìn, Sứ mạng, các giá trị cốt lõi và những nguyên tắc cơ bản của REE.

 Định hướng phát triển của REE Trong Báo cáo về việc xây dựng kế hoạch 5 năm (2011 -2015), REE đã xác

định mục tiêu và định hướng phát triển đến năm 2015 cho toàn Tổng công ty như

 Định hướng phát triển của REE đối với mảng REE M&E

Xây dựng khối lượng hợp đồng đầu vào ổn định, tăng cường mối quan hệ với

khách hàng truyền thống, tìm kiến nhóm khách hàng mới, nâng cao năng suất để

cạnh tranh trong đấu thầu.

Kiểm soát chi phí và cải thiện hiệu quả lao động.

Công tác quản lý dự án được kiểm soát chặt chẽ để giảm thiểu rủi ro về giá

cả, tỷ giá và dòng tiền.

 Định hướng phát triển của REE đối với mảng Reetech

Xây dựng và phát triển thương hiệu để tăng năng lực cạnh tranh của sản

phẩm trong tiến trình hội nhập kinh tế quốc tế.

Tinh gọn dần bộ máy hoạt động , mở rộng tìm kiếm các nhà cung cấp cạnh

tranh, chất lượng sản phẩm ổn định, đẩy mạnh tiêu thụ các sản phẩm cơ khí có tỷ

suất lợi nhuận tốt.

Tập trung hơn cho mảng sản phẩm cơ khí và củng cố nhân lực ở phân khúc

dự án công trình để mở rộng cơ sở doanh thu cho Công ty.

 Định hướng phát triển của REE đối với mảng ReeLand

Lấp đầy diện tích văn phòng cho thuê, cung cấp chất lượng dịch vụ tốt nhất

cho khách hàng.

Thực hiện chỉ tiêu thu tiền thuê một cách đầy đủ, đúng đắn.

Triển khai một số dự án về Khu công nghiệp, cao ốc văn phòng cho thuê tại

Hải Phòng, cao ốc căn hộ, văn phòng, phức hợp tại TP.Hồ Chí Minh và một số dự

án khác tại Hà Nội.

 Định hướng phát triển của REE đối với mảng đầu tư chiến lược

Tiếp tục tìm kiếm cơ hội đầu tư trong ngành điện, nước, than.

Thực hiện thoái vốn hiệu quả các khoản mục trong lĩnh vực ngân hàng.

Quá trình cơ cấu danh mục đầu tư sẽ tiếp tục trên cơ sở thoái vốn hiệu quả,

tập trung đầu tư chiến lược dài hạn.

2.5.2 Tình hình hoạt động của REE đánh giá qua bốn khía cạnh của thẻ điểm

cân bằng  Tình hình tài chính Tình hình tài chính của REE được phân tích chi tiết ở mục 4 của chương này.

Qua ba năm 2010 đến năm 2012, REE luôn cố gắng phấn đấu đạt tỷ suất lợi

nhuận trên vốn chủ sở hữu trên 15%. Mảng dịch vụ cơ điện công trình M&E đã đạt

được những kết quả kinh doanh nổi trội trong tình hình thị trường bất động sản và

xây dựng vẫn còn nhiều khó khăn. Hoạt động kinh doanh sản phẩm điện máy

Reetech vẫn phải chịu áp lực khi sức tiêu dùng giảm đáng kể. Kết quả hoạt động

kinh doanh chỉ gần bằng năm 2011 cho thấy Reetech vẫn chưa hoàn toàn vượt qua

thử thách trong kinh doanh. Dịch vụ văn phòng cho thuê đã lấp đầy tòa nhà cao ốc

văn phòng cho thuê với tỷ lệ 95%. Hoạt động đầu tư chiến lược cho đến năm 2012

tiếp tục nâng tỷ lệ sở hữu trong một số khoản đầu tư hiện hữu vào các nhà máy sản

xuất điện, các công ty khai thác than đồng thời thoái vốn các khoản đầu tư từ ngân

hàng.

 Tình hình hoạt động Marketing – khách hàng

Hoạt động Marketing của REE chưa tổ chức hệ thống thu thập và xử lý

thông tin kinh doanh một cách chính thống để phục vụ cho việc ra quyết định

Marketing. Việc thu thập thông tin về thị trường, đối thủ cạnh tranh chủ yếu mang

tính tự phát, đôi khi ảnh hưởng nhận định cá nhân. Chất lượng thông tin khá khiêm

tốn và được đánh giá qua 4 yếu tố sau:

 Sản phẩm

Sản phẩm máy điều hòa của REE có mẫu mã đẹp, gọn nhẹ. REE đã đưa ra

thị trường dòng sản phẩm tiết kiệm năng lượng. Đây là loại sử dụng các dòng máy

điều hòa nhiệt độ có chức năng tiết kiệm điện với công nghệ Inverter. Sử dụng máy

lạnh Reetech tiết kiệm 30% - 40% năng lượng điện so với các loại máy lạnh thông

thường nhờ công nghệ Inverter.

Công nghệ biến tần Inverter - liên tục thay đổi tốc độ quay của máy nén bằng

cách tăng hoặc giảm tốc độ của máy nhằm duy trì nhiệt độ trong phòng (khi nhiệt

độ phòng đạt đến nhiệt độ theo yêu cầu máy nén tự động chạy giảm tải nhằm tiết

kiệm điện) . Như vậy người sử dụng sẽ thoải mái hơn do nhiệt độ phòng được duy

trì ổn định và tiết kiệm điện năng do máy nén không phải khởi động lại. Việc tắt mở

máy nén ít hơn sẽ giúp tiết kiệm đến 40% năng lượng và hoạt động êm ái hơn. Đây

là một chỉ tiêu quan trọng quyết định khả năng cạnh tranh của sản phẩm – cạnh

tranh bằng sự khác biệt của sản phẩm.

Các công trình do REE M&E chủ yếu là những công trình thuộc vốn của

Nhà nước. Vì vậy đảm bảo cam kết về chất lượng và thời gian hoàn thành thi công

luôn là tiêu chí hàng đầu khi thực hiện. Thời gian thu hồi vốn cũng được đảm bảo

để các công trình luôn được xây dựng liên tục, đáp ứng nhu cầu đối tác.

 Giá cả

Giá cả sản phẩm Reetech được đánh giá là hợp lý, tương xứng với chất lượng

và có khả năng cạnh tranh. Công ty định hướng phát triển dòng sản phẩm tiết kiệm

năng lượng, chất lượng cao, giá cao. Định vị thương hiệu Reetech tiết kiệm năng

lượng.

REE định hướng thị trường mục tiêu là khu vực miền Nam (quy mô và tốc

độ tăng trưởng nhu cầu thị trường cao hơn so với miền Trung và miền Bắc), sẽ mở

rộng phát triển thị trường miền Bắc với lợi thế cạnh tranh về chi phí vận chuyển,

thời gian xử lý hậu mãi. Chiến lược cạnh tranh về giá và dịch vụ.

Các gói công trình của M&E được trúng thầu với mức giá hợp lý, cạnh tranh

song vẫn đảm bảo hiệu quả trên mọi phương diện.

 Phân phối

Mạng lưới phân phối của REE chuyên nghiệp, hiệu quả, và bao phủ tới tất cả

các tỉnh thành trong cả nước. Hiện REE đang tổ chức hai kênh phân phối chính: bán

trực tiếp cho người sử dụng đóng vai trò nhà thầu cơ điện công trình, bán qua trung

gian là các đại lý phân phối, Công ty Thương mại. 65% doanh thu thực hiện qua

kênh phân phối trực tiếp; 35% doanh thu thực hiện qua kênh phân phối gián tiếp

(Nguồn: Số liệu thống kê doanh thu 2012 của REE).

Đặc thù của thị trường sản phẩm cơ điện là khả năng cạnh tranh của mạng

lưới phục vụ hậu mãi, việc bán hàng qua các Công ty thương mại thực chất chỉ là

giải pháp xử lý các hình thức khuyến mãi với các đối tượng khách hàng là doanh

nghiệp nhà nước. Vấn đề của REE là cần có chính sách khuyến mãi linh hoạt đối

với từng đối tượng khách hàng.

 Truyền thông và chiêu thị

Trước đây công tác truyền thông và khuyến mại chưa được REE quan tâm

một cách thích đáng. Tuy nhiên trước áp lực cạnh tranh gay gắt, để duy trì vị trí dẫn

đầu và tăng trưởng thị phần, những năm gần đây công tác truyền thông và khuyến

mại của REE đã có những bước thay đổi đáng kể. Cụ thể:

Trong bối cảnh sức mua thị trường sụt giảm do suy thoái kinh tế như hiện

nay, công ty đang triển khai các chương trình khuyến mại kích cầu tiêu dùng để giữ

chân các khách hàng trung thành và mở rộng khách hàng mới như: chương trình

“Tiết kiệm năng lượng với Reetech”, chương trình “Tri ân khách hàng ”... Đồng

thời REE tập trung vào các hoạt động quảng cáo pano, quảng cáo trên báo, online

marketing, tài trợ các chương trình giải trí truyền hình, hỗ trợ thương mại v.v... để

tăng mức độ nhận biết đối với người tiêu dùng.

Hàng năm REE tổ chức “Hội nghị khách hàng thường niên” nhằm trao đổi ý

kiến và chia sẻ những khó khăn với các nhà phân phối, các khách hàng của mình, từ

đó đưa ra những giải pháp hỗ trợ để đẩy mạnh việc tiêu thụ sản phẩm.

Trong quá trình hoạt động kinh doanh, công ty luôn khẳng định trách nhiệm

của mình đối với cộng đồng xã hội với thông điệp chủ đạo: “REE chung tay vì cộng

đồng” thông qua việc tích cực tham gia các hoạt động như xây nhà tình thương, nhà

tình nghĩa, phụng dưỡng Bà mẹ Việt Nam Anh hùng, đóng góp vào các quỹ vận

động của xã hội v.v...

 Dịch vụ hậu mãi

REE tổ chức công tác xử lý hậu mãi khá chuyên nghiệp, tiếp nhận thông tin

hậu mãi 24/24. Ưu tiên mọi nguồn lực cho xử lý sự cố. Vận dụng các phương thức

xử lý linh hoạt nhằm hạn chế tối đa thời gian gián đoạn của khách hàng: xử lý tại

chỗ, cho mượn máy trong thời gian sửa chữa, đổi máy mới…Phương châm của

công tác hậu mãi: sự hài lòng của khách hàng là giá trị thương hiệu. Đối với các

khách hàng là doanh nghiệp Nhà nước chủ yếu thông qua mối quan hệ với các

khách hàng dựa trên uy tín và thương hiệu đã xây dựng. Đối với khách hàng là

doanh nghiệp lớn thì REE đã xây dựng chương trình chiêu thị dành riêng từ việc

khuyến mãi ưu tiên số lượng cho đến đảm bảo chất lượng thông qua tư vấn, miễn

phí lắp đặt. Hình thức khuyến mãi thường được áp dụng là hoa hồng bán hàng, và

giảm giá bán trực tiếp cho khách hàng theo mùa vụ nhằm đẩy nhanh sản lượng.

 Tình hình hoạt động nội bộ

Hoạt động sắp xếp, đổi mới doanh nghiệp

Sau khi thực hiện chiến lược thoái vốn ở mảng đầu tư tài chính, thoát khỏi đa

ngành, Công ty đã kiện toàn cơ cấu tổ chức sắp xếp lại các phòng ban cho phù hợp

với định hướng phát triển xây dựng mô hình “holding company” Tổng công ty. Các

quy chế quản lý quan trọng đã được công ty xây dựng và ban hành bao gồm: Quy

chế làm việc của Hội đồng quản trị Công ty Cổ phần REE , Quy chế điều hành của

Công ty Cổ phần REE, Quy chế phân phối tiền lương, Quy chế tuyển dụng lao

động, Quy chế tài chính, Quy chế đầu tư, Quy chế người đại diện phần vốn của các

doanh nghiệp khác.

Để tăng cường hiệu lực quản lý, Tổng công ty đã xây dựng hệ thống kiểm soát nội bộ, từng bước đưa hệ thống quản lý doanh nghiệp hiện đại ERP11 vào hoạt

động sản xuất kinh doanh, giúp công ty tự động hóa hầu hết các quy trình hoạt động

chính từ quản lý vật tư, quản lý sản xuất, quản lý kinh doanh và phân phối sản

phẩm, quản lý dự án, quản lý tài chính - kế toán đến quản lý dịch vụ, quản lý khách

11 ERP ( Enterprise Resource Planning) - Hệ thống Quản lý nguồn lực doanh nghiệp là một

hệ thống tích hợp các phần mềm ứng dụng đa phân hệ nhằm giúp doanh nghiệp quản lý các nguồn

lực và tác nghiệp trong doanh nghiệp.

hàng, quản lý nhân sự... nhằm nâng cao khả năng quản lý điều hành công ty cho

lãnh đạo cũng như khả năng tác nghiệp của nhân viên.

Hoạt động nghiên cứu và phát triển

Là một Cng ty hàng đầu trong ngành công nghiệp cơ điện lạnh với nhiều hệ

thống khác nhau như hệ thống điện, hệ thống cơ khí, hệ thống cấp thoát nước, hệ

thống phòng cháy chữa cháy, hệ thống gas LPG,.. REE rất chú trọng công tác

nghiên cứu và phát triển vì nó quyết định đến lợi thế cạnh tranh của Công ty, mang

lại chất lượng và giá trị cao cho khách hàng. Trong những năm qua REE đã đạt

được nhiều thành tựu quan trọng trong hoạt động nghiên cứu và phát triển như:

- Nghiên cứu thành công áp dụng công nghệ Inverter và đưa ra thị trường sản

phẩm hệ thống điều hòa không khí làm sạch môi trường, tiết kiệm năng lượng, giảm

tiếng ồn, mở đầu cho chiến lược phát triển dòng sản phẩm cao cấp phục vụ cho nhu

cầu ngày càng cao của người tiêu dùng.

- Trong phong trào thi đua lao động và sản xuất giỏi, nhiều sáng kiến và nhiều

công trình nghiên cứu có giá trị cao làm lợi hàng tỷ đồng cho Công ty, được Liên

đoàn Lao động Thành Phố gắn biển là công trình tiêu biểu của thành phố như: Công

trình nghiên cứu nghiên cứu thiết kế thành công thiết bị lọc có cảm biến theo dõi độ

bẩn của tấm lọc và báo động khi độ bẩn vượt quá giới hạn cho phép, hệ thống làm

mát và sưởi ấm sử dụng công nghệ VRV IV (công nghệ làm lạnh cảm biến).

Hoạt động cung ứng

Hoạt động sản xuất kinh doanh của REE đều được lên kế hoạch trước, nên

REE thường được chủ động trong công tác tìm nguồn cung ứng nguyên vật liệu.

Công ty sử dụng nguồn nguyên vật liệu đầu vào từ các nhà cung ứng trong nước và

nhập khẩu từ nước ngoài. Trong đó, hơn 60% nguyên vật liệu phục vụ cho hoạt

động sản xuất kinh doanh có nguồn gốc từ nhập khẩu. Các nguồn cung cấp chính

cho REE như Hitachi, National (Nhật Bản), Siemens, Schneider (Đức),…Đây là các

tập đoàn đa quốc gia, có uy tín lớn trên thế giới, nên nguồn nguyên vật liệu cung

cấp cho REE khá ổn định. Nguồn cung này chỉ bị ảnh hưởng bởi biến động của tỷ

giá. Do đó, khi tỷ giá bất lợi (tỷ giá tăng, đồng Việt Nam mất giá) sẽ ảnh hưởng

gián tiếp đến lợi nhuận của REE.

Hiện tổng quỹ đất thuộc quyền sở hữu của REE là khá lớn, lên tới hơn 4,2

ha. Việc thực hiện và đưa vào khai thác dự án trong năm 2012 như cao ốc Đoàn Văn Bơ, Bà Hom, Quận 4 với tổng diện tích cho thuê khoảng 100.000m2 thì quỹ đất

của REE đã gần hết. REE đang trong giai đoạn thăm dò, xem xét khả năng tăng quỹ

đất thông qua đấu thầu, chủ động tìm kiếm đối tác với các doanh nghiệp có thế

mạnh về sở hữu đất đai, hoặc mua đất đã đền bù, giải phóng mặt bằng. Nhằm tìm

kiếm, đầu tư, mở rộng danh mục dự án của mình.

Tóm lại, tác động từ phía cung của Công ty là không lớn. Hơn nữa, với việc

tìm kiếm, ổn định các đơn vị đầu vào như hiện nay thì REE hoàn toàn có thể được

chủ động được cho các hoạt động sản xuất kinh doanh của mình.

Hoạt động tiêu thụ

Bảng 2.21: Hoạt động tiêu thụ

Năm 2010 (Tỷ VND) Năm 2011 (Tỷ VND) Năm 2012 (Tỷ VND)

Số lượng máy lạnh tiêu thụ Tổng giá trị hợp đồng ký mới Tổng doanh thu % tăng trưởng doanh thu Lợi nhuận sau thuế % tăng trưởng lợi nhuận 53.712 633 1.983 361 47.026 1.522 2.163 9,1 513 42,1 48.952 1.978 2.914 34,7 657 28,1

(Nguồn: Báo cáo thường niên của Công ty CP REE năm 2010, 2011, và năm 2012)

Theo báo cáo mới nhất do Viện Quản Lý Đô Thị tại Mỹ (ULI) và Công ty

PricewaterHouseCoopers thì triển vọng phát triển bất động sản tại thành phố Hồ chí

Minh vẫn rất khả quan, xét về tổng thể thì Thành phố Hồ Chí Minh đứng thứ 3, sau

Thượng Hải và Mumbai. Bên cạnh đó nhu cầu về mặt bằng văn phòng cho thuê tại

Thành phố Hồ chí Minh đang có dấu hiệu tăng trở lại trong thời gian gần đây,

nhưng thị trường vẫn không thoát khỏi đà giảm giá. Ngoài ra, việc khách hàng có

nhu cầu thuê những tòa nhà có hệ thống dịch vụ hoàn thiện với mức giá rẻ trong

điều kiện trong điều kiện nguồn cung dồi dào, buộc các doanh nghiệp kinh doanh

mảng văn phòng cho thuê có sự cạnh tranh mạnh cũng là nguyên nhân gây giảm

giá. Năm trong tình hình phát triển chung, lĩnh vực bất động sản cho thuê của REE

trong ba năm qua luôn đạt tỷ lệ cho thuê gần 100%. Với mức giá cho thuê trung

bình khá cạnh tranh (là những văn phòng cho thuê hạng B) nên văn phòng cho thuê

của REE vẫn thu hút nhiều khách thuê, tỷ lệ giảm không đáng kể. Tỷ lệ lấp đầy cho

thuê của REE luôn đạt khoảng 98%.

Mảng hoạt động sản xuất kinh doanh máy điều hòa không khí Reetech của

REE cũng gặp nhiều thuận lợi từ phía cầu. Thị phần hiện tại của REE trong cung

cấp máy điều hòa nhiệt độ, và thiết bị điện tử với thương hiệu Reetech chỉ chiếm

6% tại phía Nam (trừ máy điều hòa công suất lớn REE chiếm được thị phần 40% ).

Chịu nhiều sự cạnh tranh với các thương hiệu mạnh trên thế giới như: Sanyo,

Toshiba, National, Panasonic, hitachi, LG,… nhưng REE có lợi thế mạnh vượt trội

hơn với các thương hiệu khác là các sản phẩm điều hòa Reetech của REE có đầy đủ

các công suất, chủng loại đa dạng, giá thành thích hợp cho sự lựa chọn của nhà tiêu

dùng.

 Tình hình học hỏi và phát triển tổ chức

REE luôn xác định nguồn nhân lực là tài sản lớn nhất của bất kì doanh

nghiệp nào và đào tạo nhân viên thông qua các chương trình phát triển nâng cao

năng lực để đóng góp vào sự phát triển của Công ty. Vì vây, REE luôn tổ chức các

buổi tập huấn theo chủ đề định kỳ được thực hiện bởi các chuyên gia trong lĩnh vực

chuyên môn về tài chính, điều hành và tiếp thị, với mục tiêu dành cho các cán bộ

quản lý để bổ sung kiến thức, nắm bắt toàn diện hơn các mảng hoạt động của Công

ty. Hình thức làm việc nhóm cũng được khuyến khích phát triển nhằm xác định và

đào tạo nhân tài thông qua việc luân chuyển các vị trí làm việc khác nhau và phát

huy năng lực lãnh đạo của các Công ty thành viên.

Hiện nay, tổng số nhân viên của REE là 1.287 người. Gồm 0,3% nhân viên

trình độ trên đại học, trình độ đại học chiếm 41,2% và 0,3% nhân viên trình độ trên

đại học.

Hình 2.2: Số lượng nhân viên qua các năm Hình 2.3: Cơ cấu nhân viên theo lĩnh vực

hoạt động

Hình 2.4: Cơ cấu nhân viên theo độ tuổi

Hình 2.5: Cơ cấu nhân viên theo trình độ

Cơ sở hạ tầng công nghệ thông tin

Hạ tầng công nghệ thông tin của REE được đầu tư khá hiện đại, mỗi nhân

viên văn phòng được trang bị đầy đủ các phương tiện liên lạc hiện đại để phục vụ

tốt công việc. Hệ thống thông tin dữ liệu nội bộ được chia sẽ cho từng thành viên để

đảm bảo mọi thành viên đều nắm bắt được các thông tin chung về công ty như: sứ

mạng, tầm nhìn, định hướng chiến lược, các chính sách, các mục tiêu và quy định

của công ty.

REE đang từng bước áp dụng phần mềm quản lý doanh nghiệp hiện đại ERP

vào hoạt động của công ty, tạo ra sự thống nhất cao trong quản lý thông tin, trong

báo cáo và giám sát kết quả công việc.

 Môi trường làm việc, văn hóa tổ chức

Cùng với việc đẩy mạnh sản xuất kinh doanh, Tổng công ty rất quan tâm đến

việc cải thiện môi trường làm việc cho người lao động. Công đoàn Tổng công ty đã

thực hiện tốt vai trò là người đại diện, bảo vệ quyền lợi hợp pháp của người lao

động, cùng Tổng công ty chăm lo đến đời sống vật chất tinh thần, nâng cao thu

nhập và phúc lợi cho người lao động. Thu nhập bình quân của người lao động trong

Tổng công ty năm 2012 là 14 triệu đồng/ người/tháng. Trong các phong trào thể

dục, thể thao, văn hoá, văn nghệ... Công đoàn Tổng công ty luôn có lực lượng tham

gia đông đảo ở các hội thi, hội thao, hội diễn cấp Thành phố và đạt nhiều giải cao,

góp phần nâng cao thương hiệu REE trên thị trường trong nước và quốc tế.

REE luôn ý thức gìn giữ và phát triển văn hóa doanh nghiệp. Những giá trị

văn hóa hiện hữu trong sản phẩm, thương hiệu của REE là sức mạnh trong cạnh

tranh giúp REE khẳng định hình ảnh của mình trên thương trường. Văn hoá doanh

nghiệp của REE còn được thể hiện qua việc giáo dục sâu rộng cho người lao động ý

thức được trách nhiệm đóng góp Ngân sách Nhà nước, ý thức gìn giữ môi trường,

quan tâm chế độ đãi ngộ người lao động, tạo sự đoàn kết nhất trí cao trong ý thức

mỗi người, gắn với trách nhiệm “Chung tay vì cộng đồng” trở thành thông điệp có

sức lan tỏa mạnh mẽ, là nét văn hóa rất đáng tự hào của REE.

Nhận xét: Việc đánh giá tình hình hoạt động của REE qua bốn khía cạnh của

Thẻ điểm cân bằng giúp cho chúng ta có một cái nhìn tổng quát và toàn diện về

REE: Đó là một trong những công ty có tiềm lực tài chính vững mạnh, chiếm thị

phần lớn trong nước, luôn hướng đến mục tiêu thỏa mãn khách hàng và gia tăng giá

trị cho cổ đông, hiện nay đang hoàn thiện các quy trình hoạt động và quản lý kinh

doanh, nâng cao chất lượng nguồn nhân lực, hệ thống thông tin, môi trường làm

việc và giá trị văn hóa để đưa REE phát triển bền vững trong tương lai. Tuy nhiên

qua đánh giá cũng cho chúng ta thấy các hoạt động của REE chưa thể hiện mối

quan hệ chặt chẽ với nhau theo định hướng chiến lược của công ty, nhất là mối quan

hệ giữa hoạt động tài chính và các hoạt động liên quan khác.

KẾT LUẬN CHƯƠNG 2

Chương 2 giới thiệu sơ lược về công ty Cổ phần Cơ Điện Lạnh REE và môi

trường kinh doanh của REE. Môi trường vĩ mô bao gồm các yếu tố: kinh tế, văn hóa

– xã hội, chính trị - pháp luật, công nghệ và môi trường tự nhiên cho chúng ta thấy

những cơ hội và thách thức mà môi trường này tạo ra cho REE. Môi trường vi mô

bao gồm các yếu tố: khách hàng, nhà cung cấp, đối thủ cạnh tranh hiện hữu, đối thủ

cạnh tranh tiềm ẩn và sản phẩm thay thế giúp chúng ta nhận ra điểm mạnh và điểm

yếu của công ty. Nội dung chính của chương này là phân tích tình hình hoạt động

kinh doanh của REE. Đồng thời, tác giả đã kết hợp phân tích mô hình thẻ điểm cân

bằng qua bốn khía cạnh tài chính, khách hàng, quy trình nội bộ và học hỏi phát

triển. Từ năm 2010 cho đến nay các chỉ tiêu tài chính của REE ngày càng được cải

thiện tuy nhiên vẫn còn bộc lộ nhiều hạn chế về tiềm năng. Chỉ tiêu tỷ suất sinh lợi

trên vốn chủ sở hữu (ROE) của REE tăng nhanh và đều chủ yếu là do REE đã sử

dụng hợp lý đòn bẩy tài chính, tận dụng các khoản vay và nâng cao hiệu suất sử

dụng tài sản. Tuy nhiên, REE cần xem xét và cải thiện về các khoản phải thủ khách

hàng, phần lớn từ các công trình mảng REE M&E. Bên cạnh đó, đầu tư vào các

khoản đầu tư tài chính cũng là một trong những quyết định cần cân nhắc kỹ lưỡng.

Phân tích theo mô hình thẻ điểm cân bằng nhằm xác định và đo lường mức độ ảnh

hưởng của các yếu tố trong mô hình thẻ điểm cân bằng đến hiệu quả tài chính của

REE. Do đó khi đưa ra các giải pháp tài chính cho REE trong chương 3 chúng ta

cần đưa ra các phương pháp toàn diện theo bốn yếu tố ảnh hưởng trên để phát huy

tốt nhất tính hiệu quả khi áp dụng vào Công ty.

CHƯƠNG 3 XÂY DỰNG CÁC GIẢI PHÁP TÀI CHÍNH TẠI

CÔNG TY CP CƠ ĐIỆN LẠNH REE

3.1 Tầm nhìn và mục tiêu

3.1.1 Tầm nhìn

Về tầm nhìn: mục 5 chương 2

Về mục tiêu cụ thể

Về phương diện tài chính: REE sẽ tiếp tục duy trì tỷ suất lợi nhuận trên vốn

chủ sở hữu đạt 15%, tiết kiệm chi phí, đạt được doanh thu trên tất cả bốn mảng

chính là Ree M&E, Reetech, Reeland, và đầu tư tài chính.

REE phấn đấu củng cố vị thế, giữ vững thị phần và vị trí hàng đầu về

sản phẩm điện lạnh tại thị trường Việt Nam.

Về phương diện khách hàng: thỏa mãn tối đa nhu cầu khách hàng, xây dựng

mạng lưới phân phối rộng khắp nhằm tăng sức tiêu thụ, mở rộng thị trường miền

Bắc. Phấn đấu 90% khách hàng được đánh giá có quan hệ tốt và thường xuyên.

Về phương diện nội bộ: hệ thống quản lý đổi mới cho toàn hệ thống, các

Công ty thành viên, nghiên cứu, áp dụng những hệ thống quản lý mới như BSC,

ISO, ERP... ngày càng hoàn thiện các quy trình hoạt động nội bộ, nội địa hóa sản

xuất, tập trung vào các chỉ tiêu chính KPIs, tăng năng suất, tăng sức cạnh tranh.

Về phương diện học hỏi và phát triển: trình độ chuyên môn của nhân viên

ngày càng nâng cao, mở các khoá đào tạo cho nhân viên, thiết lập các chương

trình phát triển cá nhân toàn diện. Đồng thời, luôn quan tâm đến môi trường làm

việc.

SỨ MỆNH, TẦM NHÌN, MỤC TIÊU CHIẾN LƯỢC CÔNG TY

(Công ty CP Cơ Điện Lạnh REE – “Holding Company” mang thương hiệu uy tín)

TỶ SUẤT LỢI NHUẬN VỐN

CHIẾN LƯỢC TĂNG

CHIẾN LƯỢC

CHỦ SỞ HỮU

DOANH THU

NĂNG SUẤT

F1: Tăng trưởng doanh

F2: Cải thiện hiệu quả hoạt

PHƯƠNG DIỆN TÀI

F3: Tận dụng tối đa nguồn lực

thu, lợi nhuận

động

CHÍNH

C1: Xây dựng niềm tin KH dựa vào thương

C2: Sự hài lòng của KH thông qua

PHƯƠNG DIỆN

hiệu và uy tín

năng lực vượt trội

KHÁCH HÀNG

I1: Quản lý về cơ chế,

I2:Sáng kiến, cải

I3:Nhanh chóng đáp

I4: Duy trì hệ thống

PHƯƠNG DIỆN NỘI

chính sách, nhà cung ứng,

tiến,Marketing

ứng yêu cầu

đánh giá nội bộ quản

BỘ

hỗ trợ sản xuất

thương hiệu

lý

T4:

T2:

T5:

T1:

T3:

Kết nối các mục

Tiếp cận

Môi trường

Sự hài lòng

Phát triển kỹ năng

PHƯƠNG DIỆN HỌC

tiêu cá nhân

Thông tin chiến

làm việc

của

chiến lược

HỎI & PHÁT TRIỂN

lược

nhân viên

Hình 3.1 Bản đồ chiến lược Công ty CP Cơ Điện Lạnh REE

Trong suốt những năm qua, Công ty Cổ phần Cơ điện lạnh REE đã thành

công bằng cách nắm bắt những lợi ích từ lợi thế kinh tế theo qui mô và phạm vi.

Thành công đã đến khi REE biết cách gắn kết công nghệ mới vào các tài sản hữu

hình, hệ thống kiểm soát tài chính tạo điều kiện thuận lợi và giám sát các khoản

phân bổ vốn tài chính và vốn hữu hình có hiệu quả. Tuy nhiên, với môi trường cạnh

tranh và tình hình suy giảm kinh tế trên toàn thế giới như hiện nay khả năng của

REE ngoài việc đánh giá tài chính một cách trọng yếu còn phải quan tâm đến:

Phát triển các mối quan hệ khách hàng nhằm duy trì sự trung thành của các

khách hàng hiện có và làm cho các phân khúc khách hàng và các mảng thị trường

mới có khả năng phục vụ một cách chu đáo và có hiệu quả.

Giới thiệu các sản phẩm và dịch vụ có tính sáng tạo theo nhu cầu của các

phân khúc khách hàng mục tiêu.

Tạo ra các sản phẩm và dịch vụ có tính sáng tạo theo nhu cầu của các phân

khúc khách hàng mục tiêu.

Tạo ra các sản phẩm và dịch vụ chất lượng cao theo yêu cầu của khách hàng

với chi phí thấp, đồng thời rút ngắn các giai đoạn thời gian trong sản xuất.

Huy động được những kỹ năng và động lực của nhân viên cho sự cải tiến

liên tục khả năng xử lý, chất lượng và thời gian đáp ứng.

Triển khai được công nghệ thông tin, các cơ sở dữ liệu và các hệ thống.

Như đã giới thiệu và phân tích ở Chương II, nảy sinh từ tầm nhìn và chiến

lược của REE, những mục tiêu và thước đo của Thẻ điểm cân bằng được hình thành

quan sát hiệu quả hoạt động của tổ chức từ bốn góc nhìn: tài chính, khách hàng, quá

trình kinh doanh nội tại, học tập và tăng trưởng. Bằng sự kết hợp những thước đo tài

chính và phi tài chính, các nhà quản lý cấp cao có thể nắm đầy đủ các kết quả của

các hoạt động thực hiện bởi nhân viên cấp thấp và trung bình theo chu trình từ trên

xuống dưới, được quy định bởi nhiệm vụ và chiến lược của Công ty.

Chiến lược được REE xây dựng và phát triển trong những năm tới gắn liền

với ứng dụng phương pháp BSC/KPI cụ thể là tăng doanh thu và giảm chi phí, cải

thiện năng suất. Tăng doanh thu tâp trung đến việc mở rộng cung cấp sản phẩm và

dịch vụ, nắm giữ nguồn khách hàng hiện tại, khai thác khách hàng mới nhằm giữ

vững thị phần sẵn có đồng thời mở rộng sang thị trường mới. Bên cạnh đó hướng

tới cung cấp các sản phẩm, dịch vụ có giá trị gia tăng cao hơn, và việc định giá lại

các sản phẩm và dịch vụ thường xuyên. Mục tiêu giảm chi phí và năng suất đề cập

đến những nỗ lực nhằm hạ chi phí trực tiếp của sản phẩm, dịch vụ, giảm thiểu chi

phí gián tiếp và chia sẻ các nguồn lực chung với các Công ty thành viên.

3.1.2 Xây dựng các giải pháp với ứng dụng thẻ điểm cân bằng BSC

3.1.2.1 Giải pháp phương diện tài chính

Những mục tiêu tài chính có vai trò như một trọng điểm cho các mục tiêu và

thước đo trong tất cả các khía cạnh của thẻ điểm cân bằng. Mỗi thước đo được chọn

lựa phải là một phần của cầu nối giữa các mối quan hệ nhân quả, đem lại việc cải

thiện hiệu quả hoạt động tài chính. Công ty Cổ phần Cơ điện lạnh REE đang trong

giai đoan tăng trưởng, Công ty vẫn thu hút đầu tư và tái đầu tư, nhưng đòi hỏi mang

lại những khoản lợi nhuận trên vốn đầu tư lớn. Hiệu quả từ hoạt động tài chính

được duy trì từ thị phần hiện có và kỳ vọng sẽ phát triển theo từng năm. Các dự án

đầu tư đang được REE định hướng nhiều hơn, giải quyết các khó khăn, vướng mắc

như đền bù, giải phóng mặt bằng, văn bản chính quyền,.., mở rộng khả năng sản

xuất, tăng cường cải tiến liên tục.

Mục tiêu tài chính mà REE đặt ra là:

Tăng trưởng doanh thu và lợi nhuận của Công ty bằng các mục tiêu cụ thể tối

đa hóa lợi nhuận mang lại, tối đa hóa hiệu quả sử dụng tài sản, đồng thời đánh giá

tốc độ tăng trưởng của doanh thu.

Cải thiện hiệu quả hoạt động bằng các mục tiêu cụ thể tối đa hóa việc sử

dụng tài sản hiện có, đánh giá tăng trưởng doanh thu từ việc phát triển khách hàng

mới, tăng giá trị trên từng khách hàng hiện hữu.

Tận dụng tối đa nguồn lực bằng các mục tiêu cụ thể nâng cao năng suất lao

động.

Các thước đo được sử dụng trên phương diện tài chính:

Tỷ suất lợi nhuận trên vốn chủ sở hữu.

Tỷ suất lợi nhuận trên tổng tài sản.

Tỷ lệ thay đổi của doanh thu.

Vòng quay của tổng tài sản.

Hệ số thanh toán hiện hành.

Doanh thu lao động trên tổng doanh thu lao động trực tiếp.

Tổng doanh thu cho nhóm khách hàng mới

Tỷ lệ tăng trưởng đoanh thu trên từng khách hàng hiện hữu.

Xây dựng các hành động cụ thể thực thi chiến lược trên phương diện tài

chính:

Nhằm triển khai chiến lược được hình thành qua thẻ điểm cân bằng BSC về

phương diện tài chính, dựa trên chỉ tiêu kế hoạch kinh doanh đã đề ra vào năm

2013, đồng thời dựa vào thực trạng tình hình hoạt động tài chính, các nguồn lực

kinh doanh, các mục tiêu cụ thể được nêu ở bảng sau, tác giả đã xây dựng một số

chương trình hành động nhằm cụ thể hóa chiến lược đặt ra của REE:

Năm 2012, tổng doanh thu trên bốn mảng chính của REE đang ở mức 2.396

tỷ đồng/năm. Để đạt mục tiêu, tốc độ tăng trưởng doanh thu của Công ty hàng năm

phải ở đạt mức 40%. Chính vì vậy, REE cần thiết lập các hành động sau:

- Luôn nắm được nhu cầu của thị trường để mở thêm những dịch vụ đáp ứng

nhu cầu xã hội ở từng thời kỳ.

- Thâm nhập phân khúc thị trường nhằm thu hút các khách hàng mới: kết

hợp với quy trình khách hàng và quản lý nội bộ, đào tạo phát triển từng bước chứng

minh lợi thế của công ty tại Việt Nam, trình độ tay nghề ngày càng được nâng cao,

cơ sở hạ tầng ngày càng hoàn thiện… để thuyết phục khách hàng mới quan tâm hơn

đến thương hiệu REE.

- Mảng lắp ráp và phân phối điều hòa đang tập trung tại phân khúc thị trường nhà

ở và thương mại. Tuy nhiên, với thị trường bất động sản chưa phục hồi mạnh mẽ,

lại gặp phải sự cạnh tranh gay gắt từ các nhãn hàng thương hiệu lớn đến từ Nhật và

Hàn Quốc, đặc biệt là khi đồng Yên mất giá vào thời gian gần đây đã khiến cho giá

cả các mặt hàng trên trở nên cạnh tranh hơn, và tâm lý người tiêu dùng ưa thích các

sản phẩm từ các nước kể trên, thì REE cần tiếp tục mở rộng thương hiệu nhằm thu

hút các khách hàng bằng uy tín, hạ tầng vật chất trong kinh doanh, các dịch vụ chăm

sóc khách hàng sau thi công, lắp đặt. Tiếp tục áp dụng các biện pháp quảng bá hình

ảnh bằng cách tham gia các sự kiện như hội chợ kỹ thuật cao nhằm giới thiệu các

sản phẩm và dịch vụ tới khách hàng.

- Tiếp tục duy trì, củng cố và gia tăng lợi nhuận từ khách hàng cũ thông qua các

giải pháp nâng cao hiệu quả phục vụ khách hàng và nâng cao hiệu quả sản xuất nội

bộ thông qua hoàn thiện các mục tiêu trên phương diện khách hàng.

- Với giá vốn các nguyên vật liệu hiện nay của REE lên tới 97% và chủ yếu chỉ

nhập được từ các nhà cung ứng nước ngoài. Do đó, để cải thiện cơ cấu giá thành,

cắt giảm chi phí gián tiếp, tiếp giữ ở mức hợp lý là mục tiêu mà REE cần phải tiến

hành. Đòi hỏi REE cần phải nâng cao chú ý các biện pháp nhằm nâng cao năng suất

của bộ phận gián tiếp bằng cách: sử dụng và phân bố người hợp lý, giảm tỷ lệ nhân

viên nước ngoài do phải duy trì chế độ phúc lợi quá cao. Hiện nay chỉ với 15% số

lượng nhân viên nước ngoài trong tổng số nhân viên lao động gián tiếp nhưng chi

phí cho bộ phận này lên tới hơn 40% chi phí nhân viên. Cắt giảm lực lượng này

giúp Công ty cắt giảm và khống chế chi phí gián tiếp một các đáng kể.

- Duy trì các nhóm nhân viên theo cả chiều dọc (theo từng khách hàng) và chiều

ngang ( cùng bộ phận) nhằm hỗ trợ lẫn nhau tránh trường hợp quá tải tại một số

nhân viên phục vụ cho khách hàng lớn và quá rảnh rỗi tại các khách hàng có quy

mô nhỏ hơn. Thực hiện tốt công tác làm việc nhóm này giúp công ty vận hành hiệu

quả với lực lượng lao động hợp lý.

- Cắt giảm các khoản chi tiếp khách, chi họp hội nghị, các khoản không thực sự

cần thiết.

- Tiếp tục phát huy các biện pháp cắt giảm chi phí chất lượng như hàng hư hỏng,

tiêu hao ngoài định mức, chi phí làm lại, sửa hàng.

Ghi chú Viễn cảnh Mục tiêu chiến lược Đo lường Chỉ tiêu áp dụng Tần suất theo dõi Mục tiêu 03 năm tới Hành động thực hiện

PL3 >= 15% Quý

Quý PL3 >=10% F1: Tăng trưởng doanh thu, lợi nhuận Quý PL2

ROE – Tỷ suất lợi nhuận trên vốn chủ sở hữu ROA – Tỷ suất lợi nhuận trên tổng tài sản bình quân % thay đổi của tổng doanh thu Vòng quay tổng tài sản Quý PL3

Tài chính Tối đa hóa lợi nhuận mang lại Tối đa hóa hiệu quả sử dụng tài sản Tốc độ tăng trưởng của doanh thu Tối đa hóa sử dụng tài sản hiện có Hệ số thanh toán hiện hành Tăng 69% >=0.4 vòng >1 Quý

Tháng F2: Cải thiện hiệu quả hoạt động Tổng doanh thu cho nhóm Khách hàng mới Tăng 20% Tăng trưởng doanh thu từ việc phát triển khách hàng mới

Tháng Tăng giá trị trên từng khách hàng mới Tổng doanh thu cho nhóm Khách hàng mới Tăng 15% PL3 Báo cáo Ban Quản Trị Báo cáo Ban Quản Trị

Quý PL2 F3: Tận dụng tối đa nguồn lực Nâng cao năng suất lao động Tăng 16% Doanh thu lao động/Tổng số lao động trực tiếp

Bảng 3.1 Xây dựng viễn cảnh tài chính Công ty CP Cơ Điện Lạnh REE

3.1.2.2 Giải pháp phương diện khách hàng

Tại thẻ điểm cân bằng, tác giả cho rằng Công ty cần nhận diện rõ hơn nữa về

khách hàng và phân khúc thị trường mà họ đã lựa chọn để cạnh tranh. Những phân

khúc mà REE hướng tới sẽ đại diện cho các nguồn lực sẽ cung cấp thành phần

doanh thu trong mục tiêu tài chính của mình. Phương diện khách hàng được xây

dựng nhằm liên kết các thước đo kết quả khách hàng đó là sự hài lòng, lòng trung

thành, khả năng giữ chân và thu hút khách hàng mới. Trước đây, REE tập trung vào

năng lực nội bộ, coi trọng hiệu quả của sản phẩm và đổi mới công nghệ, không thực

sự chú tâm đến nhu cầu của khách hàng đang thay đổi hằng ngày cùng với sự cạnh

tranh ngày càng khốc liệt của các nhãn hàng mới. Do đó, không nằm ngoài mục tiêu

chuyển trọng tâm và nắm bắt thị hiếu khách hàng, tầm nhìn chiến lược của REE là

số một trong việc mang lại giá trị cho khách hàng và trở thành nhà cung cấp số một

cho khách hàng.

Mục tiêu khách hàng của REE là:

Xây dựng niềm tin khách hàng dựa vào năng lực với các mục tiêu cụ thể hiểu

nhu cầu khách hàng, phục vụ tốt nhu cầu khách hàng, mở rộng thị phần của Công

ty, tăng cường thu hút khách hàng mới giúp Công ty thực hiện tăng qui mô và tăng

doanh thu. Để đáp ứng được mục tiêu này Công ty phải luôn có chiến lược

marketing về giá, chất lượng dịch vụ để thu hút khách hàng vì tính cạnh tranh ngày

càng tăng trong môi trường hoạt động kinh doanh, đồng thời tăng thêm các kênh

phân phối mới phục vụ nhu cầu của thị trường.

Sự hài lòng của khách hàng với mục tiêu tăng cường sự thỏa mãn của khách

hàng qua các dịch vụ hoàn hảo và chất lượng sản phẩm. Sự hài lòng giúp cho Công

ty tạo được uy tín trong việc cung cấp dịch vụ các công trình, sản phẩm điện

máy và nhu cầu văn phòng cho thuê có chất lượng cho xã hội. Khách hàng

khi được thỏa mãn nhu cầu sẽ sẵn sàng chi nhiều hơn, sử dụng dịch vụ thường

xuyên hơn. Điều này giúp đem lại doanh thu cho Công ty.

Các thước đo được sử dụng trên phương diện khách hàng:

Tỷ lệ trả lại hàng của khách hàng

Số lượng than phiền từ khách hàng

Doanh thu từ khách hàng mới trên tổng doanh thu năm

Doanh thu sản phẩm mới trên tổng doanh thu năm

Mức gia tăng thị phần

Tỷ lệ khách hàng khiếu nại

Thời gian trung bình đáp ứng nhu cầu khách hàng

Số lượng khách hàng được hỏi thăm sau khi giao nhận, lắp đặt

Khảo sát khách hàng thông qua phiếu thăm dò thông qua đường bưu điện,

hoặc có thể khảo sát thông qua điện thoại. Mẫu phiếu khảo sát gồm các câu hỏi

liên quan đến những nội dung sau được đánh giá theo thang đo từ 1 đến 5 với

mức độ hài lòng tăng dần từ rất không hài lòng (1), không hài lòng (2), bình

thường (3), hài lòng (4) và rất hài lòng (5).

Các chương trình hành động cho phương diện khách hàng:

Xác định phân khúc khách hàng mục tiêu mà Công ty muốn hướng tới: đối

với những khách hàng mới được xây dựng từ khai thác thị phần mới cho dù hiện tại

chưa mang lại lợi nhuận, nhưng vẫn có giá trị nhờ vào tiềm năng phát triển. Tuy

nhiên, REE nên chú trọng đến những khách hàng cũ đã gắn bó phát triển với Công

ty trong nhiều năm mà khả năng doanh thu mang lại không đáng kể đòi hỏi phải có

những hoạt động dứt khoát để có thể khai thác họ một cách hiệu quả hơn.

Với phương châm luôn đảm bảo uy tín, giao hàng chất lượng, tận tình phục

vụ, đòi hỏi nhân viên phải có hiểu biết sâu rộng tạo ra sự khác biệt nhờ vào khả

năng nhận ra nhu cầu của khách hàng, có kiến thức chủ động làm hài lòng khách

hàng. Đáp ứng nhanh nhu cầu phục vụ khách hàng, đảm bảo cung cấp thông tin cho

khách hàng 24 giờ một ngày.

Nhân viên chủ động tiếp xúc với các phòng ban có liên quan khi có sự thay

đổi về thiết kế, chi tiết, hay các yêu cầu mới từ khách hàng. Để luôn duy trì mối

quan hệ tốt với khách hàng cần tăng cường hoạt động marketing Công ty, thường

xuyên liên hệ, thăm hỏi nghiên cứu nhu cầu, tặng quà lưu niệm cho khách hàng

trong các dịp lễ, tết. Nâng cao kỹ năng giao tiếp và phục vụ khách hàng cho hai bộ

phận trực tiếp tiếp xúc với khách hàng là bộ phận tiếp nhận đơn hàng và bộ phận

kinh doanh. Luôn luôn giải quyết than phiền từ khách hàng một cách nhanh chóng,

đảm bảo tính hợp lí và thỏa đáng cho khách hàng.

Thành lập và phát triển nhóm nhân viên chuyên về thực hiện quá trình hỗ trợ

kỹ thuật cho khách hàng. Đây là bộ phận cầu nối giữa bộ phận kinh doanh và sản

xuất. Phát triển mạnh nhóm nhân viên này sẽ giúp công ty nhận được nhiều đơn

hàng mới và tạo đà tăng trưởng trong tương lai.

Các bộ phận sản xuất phải kết hợp với nhau nhằm đưa ra các biện pháp khắc

phục nguyên nhân trả hàng một cách nhanh nhất, phương pháp nâng cao hiệu quả

phương diện nội bộ sẽ giúp công ty giảm được tỷ lệ hàng hư hỏng từ khách hàng.

Qua phân tích thực trạng và phiếu thăm dò sự hài lòng khách hàng, khách

hàng than phiền chủ yếu tập trung vào các lỗi liên quan đến sự chậm trễ cập nhật sự

thay đổi trong thiết kế kỹ thuật và thông tin trong hệ thống sản xuất sẽ gây nên sự

khó khăn trong sử dụng, hay thiếu chi tiết bổ sung theo yêu cầu của khách hàng. Để

khắc phục, bộ phận quản lý sản xuất cần lập danh sách kiểm tra khi có yêu cầu thay

đổi và thông báo cho các bộ phận liên quan.

Xây dựng thước đo khảo sát sự hài lòng của khách hàng:

Bảng 3.2: Xây dựng thước đo khảo sát sự hài lòng của khách hàng

Khách hàng Sự hài lòng trung bình Tiêu chuẩn

1 9 2 7 3 10 4 8 8.5 1. Đúng kế hoạch

8 7 9 7 7.8 2. Thủ tục nhanh chóng, chính xác

9 7 8 7 7.8 3. Sự trung thực và cởi mở

8 6 7 8 7.3 4. Tính linh hoạt

9 7 8 7 7.8 5. Dịch vụ kỹ thuật

Nhận thức về chất lượng và hiệu quả 9 7 9 8 8.3 6. hoạt động

7 8 8 9 8.0 7. Chất lượng nhân sự

8 7 9 7 7.8 8. Chất lượng sản xuất

8 6 8 6 7.0 9. Tính đổi mới- giảm chi phí

10. Sự đáp ứng theo hợp đồng 8.0 9 8.5 8 7.5 8 8.3 7 6.9 Chỉ số hài lòng

Bảng 3.3: Các mục tiêu nâng cao kết quả đánh giá của khách hàng

Chất lượng Giao hàng Chi phí Linh hoạt Sáng kiến Nhân viên

Tiêu chí đánh giá của khách hàng Hiện trạng Mục tiêu Ghi chú 7 9 cải thiện Thời gian đáp ứng 8 8 phát huy 7 9 cải thiện 7 6 phát huy 7 9 cải thiện 8 8 phát huy 8 9 cải thiện

Bảng 3.4: Xây dựng viễn cảnh khách hàng Công ty CP Cơ Điện Lạnh REE

Viễn cảnh Mục tiêu chiến lược Đo lường Chỉ tiêu áp dụng Ghi chú Hành động Mục tiêu 3 năm tới Tần suất thực hiện

Giảm 90% Tháng

Hiểu nhu cầu và phục vụ tốt Khách hàng Giảm 95% Tháng

Tăng 15% Tháng C1: Xây dựng niềm tin khách hàng dựa vào năng lực Tăng cường thu hút Khách hàng Tăng 16% Tháng Tỷ lệ trả hàng của Khách hàng Số lần than phiền từ Khách hàng Doanh thu Khách hàng mới/Tổng doanh thu Doanh thu sản phẩm mới/Tổng doanh thu

Thị phần Quý Tăng thị phần của Công ty Khách hàng

Tỷ lệ Khách hàng khiếu nại Giảm 99% Tháng

Giảm 10% Tháng Báo cáo Ban Quản Trị Báo cáo Ban Quản Trị Báo cáo Ban Quản Trị Báo cáo Ban Quản Trị Báo cáo Ban Quản Trị Báo cáo Ban Quản Trị Báo cáo Ban Quản Trị

C2: Sự hài lòng của Khách hàng Tăng 100% Tháng Báo cáo Ban Quản Trị Tăng cường sự hài lòng của Khách hàng từ các dịch vụ hoàn hảo Thời gian đáp ứng nhu cầu Khách hàng Số lượng Khách hàng được hỏi thăm sau khi giao nhận, lắp đặt Khảo sát thông qua 100% Tháng phiếu thăm dò ý kiến Báo cáo Ban Quản Trị

3.1.2.3 Giải pháp phương diện nội bộ

Trong phương diện nội bộ, tác giả xác định những quy trình quan trọng nhất

để đạt mục tiêu về khách hàng và cổ đông. Phát triển các mục tiêu và các thước đo

cho REE sau khi hình thành các mục tiêu và thước đo cho phương diện khách hàng

cũng như phương diện tài chính. Điều này giúp đem lại sự tập trung về các thước đo

phương diện nội bộ vào những quá trình đem lại các mục tiêu thiết lập cho khách

hàng và cổ đông. Với quá trình bắt đầu từ nhận diện quá trình đổi mới nhận diện

nhu cầu khách hàng hiện tại và trong tương lai, thông qua các hoạt động để phân

phối sản phẩm và dịch vụ cho khách hàng hiện tại, đặc biệt REE phải chú trọng đến

dịch vụ sau bán hàng, hoàn thành thi công, lắp đặt nhằm tăng thêm giá trị mà khách

hàng nhận được từ sản phẩm, dịch vụ của Công ty.

Trong thẻ điểm cân bằng, các mục tiêu và thước đo của phương diện nội bộ

được xuất phát từ những chiến lược rõ ràng để đáp ứng kỳ vọng của cổ đông và

khách hàng mục tiêu.

Mục tiêu trên phương diện nội bộ của REE:

Quản lý, hỗ trợ bằng các mục tiêu chủ yếu xây dựng hệ thống văn bản pháp

lý để ban hành phù hợp.

Nâng cao chất lượng nhà cung ứng

Tăng cường sự hiểu biết của nhân viên, vận dụng chương trình hỗ trợ sản

xuất.

Dẫn đầu chi phí.

Ưu tiên sáng kiến, phát triển cải tiến.

Xây dựng các chương trình Marketing.

Áp dụng hệ thống quản lý ERP.

Xây dựng hệ thống đánh giá nội bộ.

Các thước đo đánh giá phương diện nội bộ

Số lượng văn bản ban hành mới trên tổng số văn bản ban hành.

Số vòng quay Hàng tồn kho.

Chi phí giá vốn mua hàng của các nhà cung ứng.

Tỷ lệ giá trị hàng hư hỏng trên tổng doanh thu.

Tỷ lệ hàng đạt lần đầu.

Chi phí sản xuất gián tiếp theo doanh thu.

Tỷ lệ chi phí được tiết kiệm thông qua cải tiến và tinh gọn.

Số lần giao hàng đúng hẹn.

Tổng thời gian cung cấp sản phẩm.

Tổng thời gian thực hiện ở từng bộ phận.

Tỷ lệ sáng kiến cải tiến được áp dụng.

Số lượng dịch vụ mới.

Số lượng chu trình kinh doanh được cải tiến.

Số chương trình Marketing được thực hiện.

Số các bộ phận được triển khai hệ thống quản lý ERP.

Xây dựng đánh giá thực hiện phương pháp BSC/KPI.

Các chương trình hành động cho phương diện nội bộ

REE biết rằng với đặc thù của mình có tới hơn 90% là thiết bị nhập khẩu từ

nước ngoài, và phụ thuộc vào một nhóm nhỏ các nhà cung cấp trong nước. Mặt

khác, với các công trình thi công, lắp đặt các khách hàng cũng chủ động chỉ định

nhà cung cấp nên vấn đề thương thảo giá, điều kiện thanh toán cũng như chất lượng

còn hạn chế. Vì vậy, hoạt động kinh doanh của Công ty cũng phụ thuộc vào hiệu

quả hoạt động của các nhà cung ứng chính. Khả năng dẫn đầu về nguồn cung nhấn

mạnh đến sự phát triển và quản lý các nhà cung cấp. Tại các kênh phân phối, REE

cần:

 Kiểm tra tất cả các lô hàng, đào tạo nhân viên ghi lại tỷ lệ các hàng hóa

không thể giao khách hàng vì lỗi liên quan đến chất lượng, đánh dấu những sản

phẩm lỗi bị trả lại đối với từng nhà cung cấp một.

 Yêu cầu nhà cung cấp về phải đạt tiêu chuẩn và tuân thủ các quy trình

quản lý chất lượng như ISO 9001:2000.

 Thường xuyên cập nhật tình hình nhà cung cấp công khai trên mạng của

công ty nhằm tăng tính cạnh tranh giữa các nhà cung cấp với nhau.

 Xây dựng chính sách hỗ trợ nhà cung cấp khi có vấn đề về chất lượng:

nhằm phát triển lực lượng nhà cung cấp ở nội địa có được nguồn hàng hóa rẻ và

chất lượng và tại chỗ, giúp công ty chủ động, linh hoạt trong sản xuất… Kết hợp

thương thảo khả năng thay đổi đơn hàng nhằm giảm thiểu rủi ro khi khách hàng

thay đổi kế hoạch sản xuất.

Liên quan đến mục tiêu quản lý hàng tồn kho, thì sự hài lòng của khách

hàng, doanh số bán hàng, và tổng lợi nhuận bán hàng sẽ đạt được bằng cách:

- Giảm tốc độ tăng của trị giá hàng tồn kho so với tốc độ tăng của doanh thu và giá

vốn hàng bán. Công ty cần mua hàng hóa đúng kiểu cách, dự trữ hàng phù hợp theo

từng chủng loại.

- Lập danh mục hàng tồn kho có giá trị cao, số lượng ít nhằm quản lý chặt chẽ giá

trị hàng tồn kho, cắt giảm lượng hàng tồn bằng cách sử dụng đơn đặt hàng, giao

hàng linh hoạt.

- Giao trách nhiệm cho nhân viên thu mua và nhân viên kho thường xuyên kiểm

tra mức tồn kho dự trữ tối thiểu và điều chỉnh theo chất lượng nhà cung cấp, tránh

dự trữ hàng không cần thiết. Đưa chỉ tiêu trị cắt giảm giá hàng tồn kho vào KPIs

của nhân viên mua hàng và kho.

Hình thành nhóm nghiên cứu và phát triển của Công ty với mục tiêu nỗ lực

tập trung phát triển để đưa sản phẩm mới ra thị trường, thực hiện nghiên cứu cơ bản

để phát triển các sản phẩm và dịch vụ hoàn toàn mới để cung cấp giá trị cho khách

hàng, thực hiện nghiên cứu ứng dụng để khai thác công nghệ hiện có cho các sản

phẩm tiếp theo. Điều này giúp REE giành lợi thế cạnh tranh từ các dòng liên tiếp

các sản phẩm luôn được đổ mới theo thị hiếu của khách hàng, thúc đẩy hiệu quả

hoạt động của Công ty.

Nhằm giảm tỷ lệ sản phẩm lỗi do sản xuất, Công ty cần chú trọng đến sản

lượng hàng đạt ngay từ lần đầu tiên bằng việc đào tạo và cung cấp các tiêu chuẩn

sản phẩm giúp tăng cường khả năng tự kiểm tra của nhân viên sản xuất. Công ty cần

đưa áp dụng chỉ tiêu năng suất lần đầu (FPY)12 bởi sự thành công của một chương

trình chất lượng không nên được đo bằng chất lượng của các sản phẩm sau khi được

cải tiến mà phải là việc cắt giảm tỷ lệ phần trăm các sản phẩm, ở mỗi giai đoạn sản

xuất, không đạt quy chuẩn theo yêu cầu khách hàng.

Tiếp tục ứng dụng hệ thống quản lý ERP như chu trình sản xuất đơn chiếc,

cân bằng dây chuyền sản xuất, quản lý hệ thống văn bản, xử lý và điều hành.

Ứng dụng phương pháp BSC/KPI để đánh giá và đo lường các mục tiêu trên

cơ sở chiến lược đặt ra.

12 Năng suất lần đầu (First-pas yields viết tắt: FPY): đây là tỷ lệ phần trăm hàng hóa được sản xuất ra không có khiếm khuyết trên tổng số đầu vào quá trình sản xuất trong một giai đoạn nhất định.

Bảng 3.5: Xây dựng viễn cảnh quy trình nội bộ Công ty CP Cơ Điện Lạnh REE

Ghi chú Đo lường Chỉ tiêu áp dụng Tần suất thực hiện Hành động Viễn cảnh Mục tiêu chiến lược Mục tiêu 03 năm tới

Quý Xây dựng hệ thống văn bản quản lý, ban hành phù hợp <=1 Quý

Nâng cao chất lượng nhà cung ứng Tháng

Giảm 90% Quý Số lượng văn bản ban hành mới/Tổng số văn bản ban hành Vòng quay Hàng tồn kho Chi phí giá vốn mua hàng giữa các nhà cung cấp Tỷ lệ giá trị hàng hư hỏng/Tổng doanh thu I1: Quản lý, hỗ trợ

Tăng sự hiểu biết, vận dụng chương trình hỗ trợ sản xuất Tỷ lệ hàng đạt lần đầu Tăng 70% Tháng Báo cáo Ban Quản Trị PL2 Báo cáo Ban Quản Trị Báo cáo Ban Quản Trị Báo cáo Ban Quản Trị

Quý PL2 Chiếm từ 2% -5% Dẫn đầu về chi phí Tăng 10% Quý

Nội bộ Tăng 10% Quý

Ưu tiên sáng kiến, phát triển cải tiến sản phẩm Tăng 10% Quý I2: Sáng kiến, cải tiến Chi phí sản xuất gián tiếp theo doanh thu Tỷ lệ chi phí được tiết kiệm thông qua cải tiến và tinh gọn Tỷ lệ sáng kiến, cải tiến được áp dụng Số lượng chu trình kinh doanh được cải tiến

Chương trình Marketing Số lượng dịch vụ mới Tăng 10% Quý

Số lần giao hàng đúng hẹn 100% Tháng Báo cáo Ban Quản Trị Báo cáo Ban Quản Trị Báo cáo Ban Quản Trị Báo cáo Ban Quản Trị Báo cáo Ban Quản Trị

100% Tháng Giao hàng kịp thời Tổng thời gian cung cấp sản phẩm Báo cáo Ban Quản Trị I3: Nhanh chóng đáp ứng yêu cầu

100% Quý Tổng thời gian thực hiện ở từng bộ phận Báo cáo Ban Quản Trị

100% Quý Áp dụng hệ thống quản lý ERP Số các bộ phận được triển khai ERP Báo cáo Ban Quản Trị

I4: Duy trì các phương pháp hệ thống đánh giá bởi hệ thống quản lý tiên tiến ERP

100% Tháng Xây dựng hệ thống đánh giá nội bộ Xây dựng đánh giá thực hiện phương pháp BSC/KPI Báo cáo Ban Quản Trị

Đo lường Chỉ tiêu áp dụng Ghi chú Viễn cảnh Mục tiêu chiến lược Tần suất thực hiện Mục tiêu 03 năm tới Hành động

Quý Xây dựng hệ thống văn bản quản lý, ban hành phù hợp <=1 Quý

Nâng cao chất lượng nhà cung ứng Tháng

Quý Giảm 90% I1: Quản lý, hỗ trợ Số lượng văn bản ban hành mới/Tổng số văn bản ban hành Vòng quay Hàng tồn kho Chi phí giá vốn mua hàng giữa các nhà cung cấp Tỷ lệ giá trị hàng hư hỏng/Tổng doanh thu

Tăng sự hiểu biết, vận dụng chương trình hỗ trợ sản xuất Tỷ lệ hàng đạt lần đầu Tăng 70% Tháng Báo cáo Ban Quản Trị PL3 Báo cáo Ban Quản Trị Báo cáo Ban Quản Trị Báo cáo Ban Quản Trị

Quý PL2 Chiếm từ 2% -5% Dẫn đầu về chi phí Nội bộ Tăng 10% Quý

Tăng 10% Quý

Ưu tiên sáng kiến, phát triển cải tiến sản phẩm Tăng 10% Quý Chi phí sản xuất gián tiếp theo doanh thu Tỷ lệ chi phí được tiết kiệm thông qua cải tiến và tinh gọn Tỷ lệ sáng kiến, cải tiến được áp dụng Số lượng chu trình kinh doanh được cải tiến I2: Sáng kiến, cải tiến

Chương trình Marketing Số lượng dịch vụ mới Tăng 10% Quý

Giao hàng kịp thời Số lần giao hàng đúng hẹn 100% Tháng I3: Nhanh chóng đáp ứng yêu cầu Báo cáo Ban Quản Trị Báo cáo Ban Quản Trị Báo cáo Ban Quản Trị Báo cáo Ban Quản Trị Báo cáo Ban Quản Trị

100% Tháng Tổng thời gian cung cấp sản phẩm Báo cáo Ban Quản Trị

100% Quý Tổng thời gian thực hiện ở từng bộ phận Báo cáo Ban Quản Trị

100% Quý Báo cáo Ban Quản Trị Áp dụng hệ thống quản lý ERP Số các bộ phận được triển khai ERP

I4: Duy trì các phương pháp hệ thống đánh giá bởi hệ thống quản lý tiên tiến ERP

100% Tháng Báo cáo Ban Quản Trị Xây dựng hệ thống đánh giá nội bộ Xây dựng đánh giá thực hiện phương pháp BSC/KPI

3.1.2.4 Giải pháp phương diện học hỏi và phát triển

Các mục tiêu được xác lập trong các phương diện tài chính, khách hàng, và

nội bộ nhằm hoàn thiện Công ty trong từng khâu cụ thể để đạt được hiệu quả hoạt

động mang tính đột phá, nhấn mạnh tầm quan trọng của việc đầu tư cho tương lai

không chỉ là trang thiết bị mới, nghiên cứu sản phẩm mới mà còn là sự đầu tư vào

cơ sở hạ tầng của Công ty – con người, hệ thống quản lý, quy trình. Và để hiện thực

hóa những mục tiêu đã đề ra thì các mục tiêu trong phương diện học hỏi và phát

triển cung cấp cần thiết, tạo động lực đạt được kết quả tốt trong cả bốn phương diện

của thẻ điểm cân bằng, đạt được mục tiêu tăng trưởng dài hạn về tài chính của Công

ty.

Các mục tiêu về phương diện học hỏi và phát triển

Phát triển kỹ năng nhân viên với mục tiêu các kỹ năng về lãnh đạo, điều

hành, thuyết trình cũng như đàm phán, kết hợp với kỹ năng bán hàng, quản lý nhân

sự, dự án.

Sư hài lòng của nhân viên: tinh thần làm việc cũng như sự thỏa mãn hoàn

toàn với công việc đang làm được đánh giá rất quan trọng làm tiền đề để tăng năng

suất, khả năng đáp ứng, chất lượng, hiệu quả dịch vụ phục vụ khách hàng. Vì vậy,

mục tiêu này được xây dựng bằng cách đánh giá sự trung thành của nhân viên, cơ

hội nhân viên ở lại Công ty.

Kết nối các mục tiêu cá nhân với chiến lược của Công ty.

Khả năng tiếp cận thông tin chiến lược của Công ty.

Các thước đo về phương diện học hỏi và phát triển

Số lượng các kế hoạch đào tạo được thực hiện.

Tỷ lệ nhân viên được đào tạo so với kế hoạch.

Số nhân viên đạt năm kỹ năng.

Tỷ lệ nhân viên rời khỏi Công ty.

Tỷ lệ sự hài lòng của nhân viên.

Tỷ lệ các nhân sự quản lý cao cấp chịu ảnh hưởng của thẻ điểm cân bằng.

Tỷ lệ các nhân viên chịu ảnh hưởng của thẻ điểm cân bằng.

Tỷ lệ nhân sự quản lý cao cấp có mục tiêu cá nhân liên kết với thẻ điểm cân

bằng.

Tỷ lệ nhân viên có mục tiêu cá nhân liên kết với thẻ điểm cân bằng và đạt

được mục tiêu đề ra.

Mức độ sẵn có của thông tin về chiến lược.

Tỷ lệ am hiểu của các nhân viên về sứ mệnh, tầm nhìn chiến lược của Công

ty.

Các chương trình hành động cho phương diện học hỏi và phát triển

Trên hết, khả năng đáp ứng được các mục tiêu chiến lược về mặt tài chính,

khách hàng và quá trình kinh doanh nội bộ phụ thuộc vào năng lực học tập và tăng

trưởng của Công ty. Những nhân tố tạo điều kiện cho học tập và tăng trưởng đều

xuất phát từ đội ngũ nhân viên, các hệ thống, và sự liên kết các mục tiêu cá nhân với

mục tiêu chiến lược của tổ chức. REE với chiến lược nhắm tới hiệu quả hoạt động

tài chính phải đầu tư lớn vào con người, các hệ thống thông tin và cấu trúc của

Công ty.

Bảng 3.6: Các quá trình chính thực hiện công việc chiến lược

Quá trình Hoạt động Nhóm công việc chiến lược

Tạo ra thị trường

Tư vấn khách hàng với hai hình thức: chung và chuyên sâu

Tạo ra nguồn cung Dịch vụ khách hàng

Vận hành Nhận diện và xây dựng phân khúc thị trường khách hàng Lắng nghe khách hàng Thiết kế sản phẩm Tìm nguồn cung ứng sản phẩm Phát triển và tạo ra các sản phẩm mới Xúc tiến sản phẩm Tư vấn khách hàng Marketing và bán sản phẩm

Bảng 3.7: Xây dựng và đánh giá các năng lực

Tư vấn khách hàng Dịch vụ Năng lực khách hàng Chung Chuyên sâu

X X X X X X X X X

Kiến thức Ngành Công ty Tài chính Sản phẩm và dịch vụ Hệ thống Kỹ năng Bán hàng, tư X X X

X X X X X X X X

X X X vấn Lãnh đạo, điều hành Thuyết trình, đàm phán Mức độ dịch vụ Định hướng Phong cách Văn hóa

Để liên kết các mục tiêu cá nhân, REE cần xây dựng một hệ thống quản lý từ

trên xuống dưới:

Thiết lập phạm vi của thẻ điểm cân bằng như một phương tiện để truyền đạt

các mục tiêu chung.

Xây dựng sự hiểu biết và chấp nhận của thẻ điểm cân bằng.

Huy động các vị trí quản lý tham gia vào việc điều chỉnh các thước đo sao

cho phù hợp với mảng hoạt động mà họ chịu trách nhiệm.

Huy động các vị trí quản lý phát triển và thực hiện một kế hoạch triển khai

nhằm đưa thẻ điểm cân bằng xuống các cấp dưới trong Công ty.

Phổ biến phạm vi, các chiến lược của Công ty nhằm mở rộng thông tin chiến

lược đến các nhân viên.

Giới thiệu về phương pháp thẻ điểm cân bằng kết hợp chỉ số KPI được hiểu,

sử dụng, kế hoạch thực hiện như thế nào.

Mỗi nhân viên thiết lập mục tiêu cá nhân để đạt được kế hoạch dựa trên các

mục tiêu tài chính và phi tài chính của REE. Các mục tiêu cá nhân nên thương thảo

với cấp quản lý để xác định mục tiêu một cách rõ ràng và chắc chắn.

Liên kết với mục tiêu chiến lược của Công ty bằng cách xác định ra một hoạt

động mà họ đảm trách có tác động tới thước đo trong thẻ điểm cân bằng.

Bảng 3.8: Xây dựng viễn cảnh học hỏi và phát triển Công ty CP Cơ Điện Lạnh REE

Đo lường

Chỉ tiêu thực hiện

Ghi chú

Viễn cảnh

Mục tiêu chiến lược

Mục tiêu 03 năm tới

Tần suất thực hiện

Hành động

Tăng 90%

Quý

Báo cáo Ban Quản Trị

Số lượng các kế hoạch đào tạo được thực hiện

T1: Phát triển kỹ năng chiến lược

Báo cáo Ban Quản Trị

Tăng 90%

Quý

Tỷ lệ nhân viên được đào tạo so với kế hoạch

Quý

Số nhân viên đạt 5 kỹ năng

Giảm 20%

Quý

Tỷ lệ nhân viên rời Công ty

Học hỏi và phát triển

Kỹ năng lãnh đạo, điều hành Kỹ năng thuyết trình, đàm phán Kỹ năng bán hàng, quản lý nhân sự, dự án Nâng cao kỹ năng của nhân viên Nhân viên tài năng Sự trung thành của nhân viên

Tăng 90%

Quý

T2: Sự hài lòng của nhân viên

Cơ hội

Tỷ lệ sự hài lòng của nhân viên

100%

Tháng

100%

Tháng

100%

T3: Kết nối các mục tiêu cá nhân

Liên kết mục tiêu cá nhân với chiến lược của Công ty

Tháng

100%

Tỷ lệ các nhân sự quản lý cao cấp chịu ảnh hưởng của thẻ điểm cân bằng Tỷ lệ các nhân viên chịu ảnh hưởng của thẻ điểm cân bằng Tỷ lệ nhân sự quản lý cao cấp có mục tiêu cá nhân liên kết với thẻ điểm cân bằng Tỷ lệ nhân viên có mục tiêu cá nhân liên kết với thẻ điểm cân bằng

Tháng

100%

Báo cáo Ban Quản Trị Báo cáo Ban Quản Trị Báo cáo Ban Quản Trị Báo cáo Ban Quản Trị Báo cáo Ban Quản Trị Báo cáo Ban Quản Trị Báo cáo Ban Quản Trị Báo cáo Ban

Tỷ lệ nhân viên có mục tiêu cá nhân

Quản Trị

liên kết với thẻ điểm cân bằng và đạt được mục tiêu đề ra

Mức độ sẵn có của thông tin về

Tháng

100%

chiến lược

100%

T4: Tiếp cận thông tin chiến lược

Cải thiện khả năng tiếp cận thông tin chiến lược

Tỷ lệ am hiểu của các nhân viên về sứ mệnh, tầm nhìn chiến lược của Công ty

Tháng

3.1.3 Kết nối các giải pháp trên thước đo của thẻ điểm cân bằng với chiến

lược Sau khi xây dựng chỉ tiêu, phương pháp đo các khía cạnh của Balance

Scorecard. Ta có thể kết hợp các khía cạnh của Balance Scorecard với chiến

lược công ty, thể hiện bằng biểu đồ mối quan hệ nhân-quả dưới đây:

Bộ giả thiết mối quan hệ nhân quả của Balance Scorecard có thể phát biểu

dưới dạng nếu-thì như sau:

REE đang thực hiện một chiến lược nhắm tới giải quyết hai vấn đề:

- Tăng doanh thu bằng cách mở rộng tập hợp các nguồn thu với phát triển dòng sản

phẩm cải tiến mới, thu hút và khai thác nguồn khách hàng mới.

- Năng suất: cải thiện hiệu quả hoạt động bằng cách cải thiện và nâng cao các kênh

phân phối, nâng cao sự thỏa mãn của khách hàng.

Quá trình phát triển thẻ điểm cân bằng đã chuyển tải hai chiến lược trên thành

các mục tiêu và thước đo cụ thể trong bốn khía cạnh. Mối quan hệ nhân quả đã được

sử dụng làn nền tảng cho chiến lược. Về chiến lược tăng doanh thu, mục tiêu tài chính

rất rõ ràng : mở rộng các nguồn thu. Về mặt chiến lược, có nghĩa là REE sẽ tập trung

vào khối khách hàng có sẵn, nhận diện những khách hàng có khả năng thành lập nhóm

khách hàng mục tiêu. Về chiến lược năng suất, mục tiêu tài chính là cải thiện hiệu quả

hoạt động, điều này nghĩa là REE sẽ tập trung vào nâng cao sự hài lòng của khách

hàng: thời gian, chất lượng, giá thành sẽ là nhân tố nắm giữ khách hàng cũ, đồng thời

hấp dẫn khách hàng mới.

Như vậy, sau khi đã xác định được mục tiêu tài chính, một tập hợp giá trị cung

cấp cho khách hàng được xác lập thông qua mục tiêu tài chính. Và các quá trình kinh

doanh được nhận diện để triển khai: thiếp lập và tìm hiểu phân khúc khách hàng, cải

tiến và phát triển các sản phẩm, dịch vụ, nhanh chóng đáp ứng nhu cầu của khách

hàng, duy trì các hệ thống quản lý ERP, BSC/KPI.

Các mục tiêu nội bộ cuối cùng sẽ được thiết kế dựa trên các yếu tố liên quan tới

cải thiện hiệu quả làm việc của nhân viên nhằm thực hiện hai chiến lược trên. Phương

diện học tập và phát triển sẽ được đánh giá: nhân viên phải có kỹ năng rộng hơn (tư

vấn chuyên sâu hơn cho khách hàng, hiểu biết rộng về các dòng sản phẩm, đàm phán,

thuyết phục một cách hiệu quả), nâng cao khả năng tiếp cận thông tin.

Một hệ thống các mối quan hệ nhân quả, tích hợp các chỉ số hướng tới cải thiện

hiệu quả hoạt động tài chính đã được thể hiện trong sơ đồ 3.1.

100

Chiến lược tăng doanh thu

Chiến lược năng suất

Tỷ suất lợi nhuận trên vốn chủ sở hữu ROE

Phương diện tài

Mở rộng tập hợp các nguồn doanh thu

Cải thiện hiệu quả hoạt động

chính

Sự hài lòng của khách hàng

Niềm tin của khách hàng

Phương diện khách

hàng

Phân khúc khách

Sáng kiến, cải tiến

Nhanh chóng đáp ứng nhu

Duy trì các phương pháp hệ

hàng

cầu

thống quản lý ERP, BSC/KPI

Phương diện nội bộ

Cải thiện năng suất làm việc của

nhân viên

Phương diện học hỏi

và phát triển

Tiếp cận thông tin chiến

Phát triển kỹ năng chiến

Kết nối các mục tiêu cá nhân

Sự hài lòng của nhân viên

lược

Hình 3.2: Hệ thống các mối quan hệ nhân quả

101

3.2 Triển khai áp dụng phương pháp BSC/KPI

Triển khai thực hiện một chiến lược bắt đầu bằng việc đào tạo và giao nhiệm

vụ cho những người thực hiện nó. Trong quá trình triển khai, mọi nhân viên đều phải

đóng góp chia sẻ tầm nhìn và chiến lược lâu dài của Công ty.

Phần I: Xây dựng mục tiêu và các thước đo của thẻ điểm cân bằng (Từ

tháng thứ 1 đến tháng thứ 4)

- Xác định nguồn lực và sản phẩm, dịch vụ của Công ty cũng như từng

Công ty thành viên bởi hoạt động của từng mảng kinh doanh có sự khác biệt tương đối

lớn do đó thiết lập các thẻ điểm riêng rẽ cho từng mảng sẽ có lý hơn là tìm cách bắt

đầu xây dựng thẻ điểm cho toàn Công ty.

- Thẻ điểm cân bằng nên được xây dựng như một sáng kiến hướng tới

nhân viên, vì vậy không chỉ dành riêng cho giám đốc tài chính. Ở đây, giám đốc tài

chính của REE sẽ trao đổi với đội ngũ quản lý cao cấp của từng mảng kinh doanh

chiến lược và Công ty để tìm hiểu về: mục tiêu tài chính, các chủ đề về nhân sự, cộng

đồng, chất lượng, cạnh tranh, giá cả, môi trường, các mối liên kết giữa các mảng kinh

doanh về khách hàng chung, năng lực cơ bản, cơ hội tiếp cận khách hàng, mối quan hệ

với các nhà cung cấp.

- Thực hiện quá trình trao đổi, tổng hợp thông tin. Sau đó họp đội ngũ

điều hành để lựa chọn và thiết kế thước đo.

- Xây dựng kế hoạch triển khai: tạo ra hệ thống thông tin điều hành liên

kết các thước đo cho từng vị trí cụ thể.

102

Bảng 3.9: Thời gian biểu được đề nghị REE áp dụng cho đội ngũ quản lý điều hành cao cấp:

Tuần 0 1 2 3 4 5 6 Hoạt động

I. Thiết kế chương trình đo lường

Kế hoạch dự án 1. Lựa chọn đơn vị tổ chức

2. Xác định các mối liên hệ

II. Xác lập các mục tiêu chiến lược

3. Trao đổi Thảo luận đội ngũ quản lý cao cấp

4. Tổng hợp

5. Thảo luận giữa đội ngũ quản lý cao cấp

III. Lựa chọn thước đo chiến lược Thảo luận đội ngũ điều 6. Thảo luận giữa đội ngũ nhân viên hành

7. Lựa chọn mục tiêu

IV. Xây dựng kế hoạch triển khai

Kế hoạch triển khai 8. Phát triển kế hoạch triển khai

9. Thảo luận của đội ngũ điều hành

10. Hoàn thiện kế hoạch triển khai

103

Phần II: Triển khai hoạt động

- Thẻ điểm cân bằng là phương tiện truyền đạt tới các cấp quản lý: trung và cao

cấp. (từ tháng thứ 5- tháng thứ 6).

- Phát triển thẻ điểm của các Công ty thành viên: sử dụng thẻ điểm của REE đề

làm khuôn mẫu cho Reetech, Reeland, REE M&E và đầu tư chiến lược (từ tháng thứ

6- tháng thứ 10).

- Loại bỏ các khoản đầu tư không mang tính chiến lược, khởi động các chương

trình hành động bắt nguồn từ các công ty thành viên khi đã chuẩn bị hoàn thiện thẻ

điểm của mình (từ tháng thứ 6).

- Đánh giá thẻ điểm của từng mảng kinh doanh do giám đốc tài chính và nhóm

điều hành thực hiện (từ tháng thứ 10 – tháng thứ 12).

- Xuyên qua việc đánh giá thẻ điểm trên tại các mảng kinh doanh sẽ hoàn thiện

tầm nhìn, bổ sung them những khía cạnh nhằm hoàn thiện thẻ điểm của REE (tháng

thứ 13).

- Truyền đạt thẻ điểm cân bằng tới toàn nhân viên Công ty, thiết lập các mục

tiêu hiệu quả hoạt động của từng cá nhân (từ tháng thứ 14 -15).

- Cập nhật kế hoạch và ngân sách dài hạn (từ tháng thứ 16- 18).

- Liên kết mục tiêu cá nhân tới thẻ điểm cân bằng nhằm kết nối chiến lược của

toàn Công ty (từ tháng thứ 16 -26).

Phần III: Đánh giá thẻ điểm

- Thực hiện đánh giá hàng tháng và hàng quý (từ tháng thứ 19).

- Thực hiện đánh giá hàng năm (từ tháng thứ 25-26).

Lịch trình xây dựng và đánh giá được lập như sơ đồ sau. Trong đó:

1: Quá trình thiết lập chiến lược, liên kết chiến lược với từng chức năng của

Công ty.

2: Quá trình liên kết mục tiêu, kết hợp nhân viên với chiến lược của Công ty.

3: Liên kết với ngân sách hàng năm, phân bổ nguồn lực.

4: Quá trình phản hồi và học tập chiến lược.

Thực hiện đánh giá hoạt động hàng tháng

104

Thực hiện đánh giá thẻ điểm cân bằng hàng quý

3.3 Kết hợp thẻ điểm cân bằng BSC với chỉ số đo lường cốt lõi KPI

3.3.1 Thu thập dữ liệu để đánh giá KPI

Kết quả của các KPI trong từng phương diện sẽ được thu thập trực tiếp thông

qua tài liệu đánh giá về thẻ điểm cân bằng BSC theo lịch trình ở trên. Một số chỉ số

KPI mang tính chất định tính sẽ được ghi nhận một cách đáng tin cậy dựa trên việc

phỏng vấn đội ngũ quản lý cao cấp của REE.

3.3.2 Phương pháp đánh giá

Sau khi đã thu thập đủ dữ liệu về kết quả thực hiện từng KPI trên từng phương

diện thì sẽ được đánh giá cho điểm:

- Kết quả đánh giá theo thang điểm 5.

- Từ yếu đến rất tốt tương ứng với thang điểm từ 1 đến 5.

- Quy đổi điểm của các KPI ra phần trăm hoàn thành và phân loại điểm mạnh,

điểm yếu: từ 0% - 39% là điểm yếu, 40% - 59% là điểm trung bình, 60% - 79% là

điểm khá, 80 – 100% là điểm mạnh.

105

Bảng 3.10: Mô tả bảng kết quả về các KPIs

Tiêu chí

Kết quả

Điểm đánh giá

% hoàn thành

Điểm mạnh/yếu

I. Phương diện tài chính ROE – Tỷ suất lợi nhuận trên vốn chủ sở hữu Tổng doanh thu cho nhóm Khách hàng mới …

II. Phương diện khách hàng Số lần than phiền từ Khách hàng … Số lượng Khách hàng được hỏi thăm sau khi giao nhận, lắp đặt …

III. Phương diện nội bộ Tỷ lệ hàng đạt lần đầu … Số lần giao hàng đúng hẹn …

IV. Phương diện học hỏi và phát triển Tỷ lệ nhân viên được đào tạo so với kế hoạch Tỷ lệ am hiểu của các nhân viên về sứ mệnh, tầm nhìn chiến lược của Công ty …

106

Ban hành ngân

REE

Ptr TĐCB năm

Ban hành TĐCB

Thảo luận mục

sách hàng năm

tiêu

Ngân sách hằng năm

Tài chính

Sản phẩm

Phát triển thương hiệu

Thỏa mãn NV

Nhân sự

Mục tiêu cá

Phát triển nhân sự, tổ chức

nhân

Bất động sản

Xđ mục tiêu CL

E E R h n ạ L n ệ i Đ ơ C n ầ h p ổ C y t g n ô C

Kế hoạch bất động sản

Đầu tư tài

i ạ t g n ă n c ứ h c c á C

chính

Kế hoạch đầu tư

Nội bộ

Kế hoạch phát triển nội bộ

Hình 3.3: Quá trình thực thi chiến lược

107

KẾT LUẬN CHƯƠNG 3

Kết quả phân tích tình hình tài chính của REE ở chương 2 cùng với sứ mạng,

tầm nhìn chiến lược, định hướng và mục tiêu phát triển của REE là cơ sở để tác giả

xây dựng giải pháp nâng cao hiệu quả tài chính cho REE. Có 4 nhóm giải pháp

chính cần thực hiện: giải pháp tài chính, giải pháp về khách hàng, giải pháp về hoạt

động nội bộ và giải pháp về học hỏi và phát triển của doanh nghiệp. Trong đó,

nhóm giải pháp tài chính tập trung vào việc cải thiện chỉ tiêu ROE và được xem là

nhóm giải pháp trực tiếp tác động đến hiệu quả tài chính của REE, bao gồm các giải

pháp: nâng cao tỷ suất sinh lợi trên doanh thu, nâng cao hiệu suất sử dụng tài sản, số

nhân vốn chủ sở hữu và hạn chế phòng ngừa rủi ro. Nhóm giải pháp về khách hàng

triển khai các giải pháp nhằm thu hút được nhiều khách hàng mới, làm hài lòng

khách hàng hiện tại và đẩy mạnh gia tăng thị phần. Nhóm giải pháp về hoạt động

nội bộ chú trọng cải thiện hiệu quả của 3 hoạt động chính là: hoạt động đổi mới, và

dịch vụ sau bán hàng. Cuối cùng nhóm giải pháp về học hỏi và phát triển của doanh

nghiệp giúp cho REE nâng cao trình độ nguồn nhân lực, hệ thống thông tin, cải

thiện môi trường làm việc. REE cần chú trọng các giải pháp mang tính đầu tư dài

hạn như đã trình bày ở trên liên quan đến việc thỏa mãn khách hàng, cải thiện các

hoạt động nội bộ, tăng cường khả năng học hỏi và phát triển của doanh nghiệp.

108

KẾT LUẬN

Thời đại hội nhập kinh tế quốc tế, tính cạnh tranh và nhu cầu xã hội càng đa

dạng, phức tạp và sự thay đổi của kinh tế thế giới là những yếu tố khách quan tác

động đến sự tồn tại và phát triển của Công ty Cổ phần Cơ điện lạnh REE. Trước

những thách thức của thị trường cạnh tranh, để tiếp tục giữ được vị thế của mình

đồng thời mở rộng thị trường thì Công ty phải định hướng và xây dựng chiến lược

trong những năm tới.

Mục tiêu của đề tài cũng không nằm ngoài yêu cầu trên với mong muốn xây

dựng các giải pháp cho Công ty Cổ phần Cơ điện lạnh REE nhằm giúp REE vượt

qua giai đoạn kinh doanh khó khăn hiện tại, huy động nguồn lực để thực hiện các

mục tiêu đề ra và là cơ sở đánh giá thành quả hoạt động.

Balanced Scorecard là một ý tưởng quản trị xuất sắc của hai tác giả Robert

S.Kaplan và David P. Norton ra đời từ những năm cuối thế kỷ 20 nhằm giúp các tổ

chức chuyển tầm nhìn và chiến lược thành các mục tiêu và thước đo cụ thể trong

bốn phương diện tài chính, khách hàng, quy trình nội bộ, học hỏi và phát triển.

Vận dụng thẻ điểm cân bằng Balanced Scorecard để thiết lập các mục tiêu

và thước đo nhằm giúp cho Công ty đạt hiệu quả tài chính bền vững đồng thời xây

dựng chiến lược tài chính trong những năm tiếp theo hoàn thiện trên các khía cạnh

khác không chỉ về tài chính mà còn liên quan đến việc làm hài lòng khách hàng, cải

thiện hoạt động nội bộ và tăng cường khả năng học hỏi phát triển cho doanh

nghiệp.

Mặc dù đã cố gắng nhưng do thời gian và khả năng nghiên cứu có hạn, đề

tài không thể thiếu những sai sót.

Kính mong Quý Thầy, Cô và các bạn đóng góp ý kiến để luận văn ngày

càng hoàn thiện hơn.

109

TÀI LIỆU THAM KHẢO

1. Công ty Cổ phần Cơ Điện lạnh REE, 2012. Báo cáo tài chính. Tp. Hồ Chí

Minh, ngày 31 tháng 12 năm 2012.

2. Công ty Cơ Điện lạnh REE, 2011. Báo cáo tài chính. TP. Hồ Chí Minh, ngày 31

tháng 12 năm 2011.

3. Công ty Cơ Điện lạnh REE, 2010. Báo cáo tài chính. TP. Hồ Chí Minh, ngày 31

tháng 12 năm 2010.

4. Hoàng Trọng và Chu Nguyễn Mộng Ngọc, 2008. Phân tích dữ liệu nghiên cứu

với SPSS tập 1 và 2. TP.Hồ Chí Minh: NXB Hồng Đức.

5. Nguyễn Đình Thọ, 2011. Phương pháp nghiên cứu khoa học trong kinh doanh:

thiết kế và thực hiện. Hà Nội: Nhà xuất bản Lao động - Xã hội

6. Paul R. Niven, 2009. Thẻ điểm cân bằng. TP. Hồ Chí Minh: Nhà xuất bản

Tổng hợp TP. Hồ Chí Minh.

7. Robert S. Kaplan và David P. Norton, 2011. Thẻ điểm cân bằng - Biến chiến

lược thành hành động. TP. Hồ Chí Minh: Nhà xuất bản Trẻ và DT Books.

8. Tiến sĩ Trương Bá Thanh và Tiến sĩ Trần Đình Khôi Nguyên, 2001. Giáo trình

Phân tích họat động kinh doanh. Đà Nẵng: Đại học kinh tế - Đại học Đà Nẵng.

9. Chủ biên TS Nguyễn Ngọc Thơ (2003), Tài chính doanh nghiệp hiện đại, Nhà

xuất bản Thống kê.

10. Phó Giáo Sư Tiến sĩ Nguyễn Thị Liên Diệp và Thạc Sĩ Nguyễn Văn Nam

(2003), Chiến lược và chính sách kinh doanh, Nhà xuất bản Lao động – Xã hội.

11. Fred David (1991), Bản dịch khái luận về quản trị chiến lược, NXB Thống kê

2006.

12. Grarry D, Smith – Danny R. Arrold – Boby R. Bizzell, Bản dịch Chiến lược &

Sách lược kinh doanh, NXB Lao Động – Xã Hội năm 2007.

13. Tạp chí Phát triển và hội nhập của Trường Đại học Kinh Tế số 8 (18) – Tháng

01 – 02/2013.

14. Báo cáo tình hình dân số Thế giới năm 2012 của Quỹ Dân số Liên Hiệp Quốc.

110

15. Báo cáo về việc xây dựng kế hoạch 5 năm 2011 -2015 của Công ty Cổ phần Cơ

Điện Lạnh REE.

16. Chandler, A. (1962), Strategy and Structure. Cambrige, Massacchusettes, MIT

Press.

17. Quinn, J. B. (1980), Strategies for Change: Logical Incrementalism,

Homewood, Illinois, Irwin.

18. Johnson, G., Scholes, K. (1999), Exploring Corporate Strategy, 5th Ed, Prentice

Hall Europe.

19. R.S. Kaplam, D.p.Norton, (1996) Balanced Scorecard, Harward Business

SchoolPress.

20. Robert D. Austin, 2001. Measuring and Managing Performance in

Organization.

Phụ Lục1

Tính toán các tỷ số tài chính của REE 2010 - 2012

ROE 

 Phân tích suất sinh lợi của vốn chủ sở hữu (Đơn vị: VNĐ)

Lairong Vonchusohu

(1.1)

360,514,463,075 512,811,192,270 656,841,850,289

2,899,971,597,726 3,866,430,930,573 4,215,710,458,833

Chỉ tiêu 2010 2011 2012

1. Lãi ròng 2. Vốn chủ sở hữu ROE 12.43% 13.26% 15.58%

BEP 

 Phân tích khả năng sinh lợi cơ bản (Đơn vị: VNĐ)

EBIT Tongtaisan

(1.2)

703,107,813,209

Chỉ tiêu 2010 2011 2012

1. EBIT

2. Tổng tài sản BEP

503,780,697,120 4,961,927,435,608 10.15%

5,297,324,658,087 11.27%

834,519,808,564 6,574,440,598,182 12.69%

ROA



 Phân tích suất sinh lợi trên tổng tài sản (Đơn vị: VNĐ)

Doanhthu Tongtaisan

Lairong Tongtaisan

Lairong Doanhthu

(1.3)

Chỉ tiêu 2010 2011 2012

1. Lãi ròng 2. Tổng tài sản

360,514,463,075 4,961,927,435,608 7.27%

512,811,192,270 5,297,324,658,087 9.68%

656,841,850,289 6,574,440,598,182 9.99%

ROA

 Phân tích hệ số lãi ròng (Đơn vị: VNĐ)

ROS 

Lairong Doanhthu

(1.4)

360,514,463,075

512,811,192,270

656,841,850,289

Chỉ tiêu 2010 2011 2012

1,807,852,276,609 19.94%

1,810,439,179,855 28.66%

2,395,61,558,460 27.42%

1. Lãi ròng 2. Doanh thu ROS

 Phân tích doanh thu và giá vốn (Đơn vị: VNĐ)

Chỉ tiêu 2010 2011 2012

1. Doanh thu

1,807,852,276,609 1,810,439,179,855 1,269,409,092,092 70.12%

1,312,897,270,671 72.62%

2,395,619,558,460 1,810,410,115,283 75.57%

2. Giá vốn Tỷ trọng

 Phân tích doanh thu và chi phí (Đơn vị: VNĐ)

2,395,619,558,460

Chỉ tiêu 2010 2011 2012

1,807,852,276,609 1,810,439,179,855

1. Doanh thu

54,805,710,186 3.03%

143,429,096,947 7.92%

163,147,694,098 6.81%

2. Chi phí tài chính

71,276,322,522 3.94%

37,795,041,953 1.58%

35,941,607,073 1.99%

Trong đó: Chi phí lãi vay

56,307,478,499 3.11%

57,380,329,497 3.17%

51,777,004,953 2.16%

3. Chi phí bán hàng

103,904,096,575 98,790,815,129 5.46%

135,275,795,302 5.65%

4. Chi phí quản lý DN 5.75%

Vongquayta

isan



 Phân tích vòng quay tổng tài sản (Đơn vị: VNĐ)

Doanhthu Tongtaisan

(1.5)

1,982,718,588,255

2,162,846,858,649

2,914,007,577,718

Chỉ tiêu 2010 2011 2012

1. Doanh thu

4,961,927,435,608 0.39

5,297,324,658,087 0.40

6,574,440,598,182 0.44

2. Tổng tài sản Vòng quay TTS

Giavonhang

Vongquayha

ngtonkho



 Phân tích vòng quay hàng tồn kho (Đơn vị: VNĐ)

ban binhquan

Hangtonkho

(1.6)

1,312,897,270,671

1,269,409,092,092

1,810,410,115,283

569,335,040,175

Chỉ tiêu 2010 2011 2012

667,160,742,907 1.90

500,693,422,843 2.61

1. Giá vốn hàng bán 2. Hàng tồn kho Vòng quay HTK 2.30

Doanhthuth

Vongquaykh

oanphaithu



 Phân tích vòng quay khoản phải thu (Đơn vị: VNĐ)

uan hubinhquan

Khoanphait

(1.7)

2,395,619,558,460

1. Doanh thu

1,807,852,276,609 1,810,439,179,855

2. Khoản phải thu

Chỉ tiêu 2010 2011 2012

600,330,973,381 0.33

564,789,877,975 0.31

858,974,723,435 0.36

Vòng quay KPT

Doanhthu

Vòngquayta

isancodinh



 Phân tích vòng quay tài sản cố định (Đơn vị: VNĐ)

Taisancodi

nhrong

(1.8)

2,395,619,558,460

1. Doanh thu

1,807,852,276,609 1,810,439,179,855

2. TSCĐ ròng

34,863,858,666

Chỉ tiêu 2010 2011 2012

158,512,734,209 11.40

42,190,125,110 51.92 56.78

Vòng quay TSCĐ

Taisanngan

han

Hesothanht

oanhientho i



 Hệ số thanh toán hiện thời (Đơn vị: VNĐ)

Nonganhan

(1.9)

1. Tài sản ngắn hạn

2. Nợ ngắn hạn

2,653,821,282,760 1,946,844,828,646

2,480,357,822,897 1,248,324,417,467

3,122,711,167,618 1,571,902,412,361

Chỉ tiêu 2010 2011 2012

1.36 1.98 1.98 Hệ số thanh toán hiện thời

Hesono

von



 Hệ số nợ trên vốn chủ sở hữu (Đơn vị: VNĐ)

Tongno Tongvonchu

sohuu

(1.10)

2,032,745,052,355

1,430,625,884,859

2,358,487,950,759

1. Tổng nợ

2. Tổng VCSH

Chỉ tiêu 2010 2011 2012

2,899,971,597,726 0.70

3,866,430,930,573 0.37

4,215,710,458,833 0.56

Hệ số nợ / VCSH

Tongvonvay

Hesovonvay

vonchusohu u



 Hệ số vốn vay trên vốn chủ sở hữu (Đơn vị: VNĐ)

Tongvonchu

sohuu

(1.11)

1. Tổng vốn vay

1,942,980,970,476

1,430,625,884,859 2,358,487,950,759

2. Tổng VCSH

Chỉ tiêu 2010 2011 2012

2,899,971,597,726 0.67

3,866,430,930,573 0.06

4,215,710,458,833 0.18

Hệ số nợ / VCSH

Tongtaisan

Hesotongta

isan

vonchusohu u



 Hệ số tổng tài sản trên vốn chủ sở hữu (Đơn vị: VNĐ)

Tongvonchu

sohuu

(1.12)

4,961,927,435,608

5,297,324,658,087

6,574,440,598,182

1. Tổng tài sản

2,899,971,597,726

3,866,430,930,573

4,215,710,458,833

Chỉ tiêu 2010 2011 2012

2. Tổng VCSH Hệ số tổng tài sản / VCSH

1.71 1.37 1.56

 Phân tích ảnh hưởng của đòn bẩy tài chính lên ROE (Đơn vị: VNĐ)

Chỉ tiêu

467,839,090,047

631,831,490,687

796,724,766,611

59.03%

72,99%

64,13%

12%

12,50%

12,01%

35,941,607,073

71,276,322,522

37,795,041,953

1,430,625,884,859

2,358,487,950,759

5.40

15.06

25.52

7.27

9.68

9.99

20.10 13

13.72 9

14.14 21

2010 2,482,654,690,944 2,899,971,597,726 2011 5,129,626,046,848 3,866,430,930,573 2012 5,935,882,628,135 4,215,710,458,833

1. Tổng tài sản bình quân 2. Vốn chủ sở hữu bình quân 3. Lợi nhuận trước thuế 4. Tỷ suất tự tài trợ 5. ROIC (r) 6. Lãi vay 7. Nợ phải trả 8. Đòn bẩy tài chính 9. Tỷ suất sinh lời từ tài sản 10. Tỷ suất kinh tế của tài sản 11. Khả năng thanh toán lãi vay

Taisanngan

han



hangtonkho



Hesothanht

oannhanh

 Hệ số thanh toán nhanh (Đơn vị: VNĐ)

Nonganhan

(1.13)

2,653,821,282,760

2,480,357,822,897

3,122,711,167,618

Tài sản ngắn hạn Hàng tồn kho Nợ ngắn hạn

Chỉ tiêu 2010 2011 2012

569,335,040,175 1,946,844,828,646 1.07

667,160,742,907 1,248,324,417,467 1.45

500,693,422,843 1,571,902,412,361 1.66

Hệ số TT nhanh

Phụ lục 3 Dự báo báo cáo hoạt động kinh doanh từ năm 2013 – năm 2015

NĂM 2010

NĂM 2011

NĂM 2012

HẠNG MỤC

NĂM 2013

NĂM 2014

NĂM 2015

TỶ LỆ % Doanh thu

2,397,215,548,830

100.07%

2,594,131,377,533

3,050,150,142,276

3,333,433,616,326

1,808,253,500,767

1,810,596,366,473

(401,224,158)

(157,186,618)

(1,595,990,370)

-0.07%

-1,727,090,707

-2,030,693,592

-2,219,294,779

1,807,852,276,609

1,810,439,179,855

2,395,619,558,460

100.00%

2,592,404,286,826

3,048,119,448,684

3,331,214,321,548

(1,312,897,270,671)

(1,269,409,092,092)

(1,810,410,115,283)

-75.57%

-1,959,123,654,337

-2,303,515,290,231

-2,517,454,861,565

494,955,005,938

541,030,087,763

585,209,443,177

24.43%

633,280,632,488

744,604,158,453

813,759,459,983

163,502,423,349

345,866,297,764

513,712,166,189

21.44%

555,910,314,357

653,633,019,173

714,339,352,890

(54,805,710,186)

(143,429,096,947)

(163,147,694,098)

-6.81%

-176,549,227,139

-207,584,571,445

-226,864,041,574

1. Doanh thu bán hàng và cung cấp dịch vụ 2. Các khoản giảm trừ doanh thu 3. Doanh thu thuần về bán hàng và cung cấp dịch vụ 4. Giá vốn hàng bán 5. Lợi nhuận gộp về bán hàng và cung cấp dịch vụ 6. Doanh thu hoạt động tài chính 7. Chi phí tài chính

- Trong đó: Chi phí lãi vay

(35,941,607,073)

(71,276,322,522)

(37,795,041,953)

-1.58%

-40,899,661,398

-48,089,356,273

-52,555,667,528

8. Chi phí bán hàng

(56,307,478,499)

(57,380,329,497)

(51,777,004,665)

-2.16%

-56,030,152,358

-65,879,615,299

-71,998,201,408

(103,904,096,575)

(98,790,815,129)

(135,275,795,302)

-5.65%

-146,387,831,242

-172,121,145,505

-188,106,940,886

748,721,115,301

31.25%

810,223,736,106

952,651,845,378

1,041,129,629,005

443,440,144,027

587,296,143,954

11,363,888,297

6,541,381,030

4,675,853,069

0.20%

5,059,944,305

5,949,424,911

6,501,979,270

9. Chi phí quản lý doanh nghiệp 10 Lợi nhuận thuần từ hoạt động kinh doanh 11. Thu nhập khác

12. Chi phí khác

(891,153,739)

(761,300)

(1,272,530,890)

-0.05%

-1,377,061,113

-1,619,132,780

-1,769,510,150

10,472,734,558

6,540,619,730

3,403,322,179

0.14%

3,682,883,192

4,330,292,131

4,732,469,120

13,926,211,462

37,994,727,003

44,600,329,131

1.86%

48,263,959,119

56,748,213,698

62,018,718,549

467,839,090,047

631,831,490,687

796,724,766,611

33.26%

862,170,578,416

1,013,730,351,207

1,107,880,816,674

(150,417,278,938)

-6.28%

-162,773,090,307

-191,386,746,585

-209,161,839,590

(116,136,184,521)

(115,956,624,382)

8,811,557,549

(3,063,674,035)

10,534,362,616

0.44%

11,399,692,705

13,403,628,909

14,648,494,370

656,841,850,289

27.42%

710,797,180,814

835,747,233,531

913,367,471,453

360,514,463,075

512,811,192,270

13. Lợi nhuận khác 14. Phần lợi nhuận từ công ty liên kết 15. Tổng lợi nhuận kế toán trước thuế 16. Chi phí thuế TNDN hiện hành 17. Chi phí thuế TNDN hoãn lại 18. Lợi nhuận sau thuế thu nhập doanh nghiệp

TÀI SẢN

NĂM 2010

NĂM 2011

NĂM 2012

NĂM 2013

NĂM 2014

NĂM 2015

Tỷ lệ % so với Tài sản

47.50% 3,431,115,683,667 3,938,318,055,161 4,312,988,523,025

2,653,821,282,760 2,480,357,822,897 3,122,711,167,618

427,326,473,974 1,171,788,845,991 69,561,203,062 77,317,156,591 357,765,270,912 1,094,471,689,400 288,700,368,944 773,505,813,738 361,432,133,435 1,050,376,205,090 (276,870,391,352) (72,731,764,491) 564,789,877,975 600,330,973,381 320,930,086,539 271,735,934,017 95,775,277,781 55,225,718,250 168,483,922,816 276,934,523,659 22,008,715,074 29,860,411,761 (42,408,124,235) (33,425,614,306) 667,160,742,907 569,335,040,175 679,413,290,724 578,838,863,458 (12,252,547,817) (9,503,823,283) 47,574,914,303 23,666,054,269 2,889,273,457 2,409,621,693 10,761,073,390 15,204,629,888 511,130,124 561,526,727 33,363,040,729 5,540,672,564

834,707,800,990 238,167,711,642 596,540,089,348 883,513,299,591 971,263,072,851 (87,749,773,260) 858,974,723,435 496,528,157,576 104,643,648,079 289,792,833,799 40,828,092,673 (72,818,008,692) 500,693,422,843 515,254,545,301 -14,561,122,458 44,821,920,769 2,353,548,270 1,553,161,043 4,686,525,263 36,228,686,183

917,145,029,920 1,052,721,377,984 1,152,871,646,626 12.70% 328,949,605,560 300,373,665,244 261,689,578,989 3.62% 655,455,450,931 823,922,041,066 752,347,712,740 9.07% 13.44% 970,770,646,479 1,114,274,165,295 1,220,280,236,158 14.77% 1,067,186,743,617 1,224,942,907,236 1,341,477,408,953 -121,197,172,794 -1.33% -110,668,741,941 -96,416,097,138 943,808,596,842 1,083,326,468,778 1,186,388,341,695 13.07% 685,788,768,168 626,214,114,246 545,566,162,669 7.55% 144,530,450,927 131,975,051,955 114,978,441,120 1.59% 400,252,568,726 365,482,520,907 318,413,290,148 4.41% 51,491,798,601 44,860,347,815 0.62% 56,390,452,291 -100,573,898,417 -91,837,016,931 -80,009,644,910 -1.11% 691,541,698,979 631,467,286,418 550,142,796,952 7.62% 711,653,054,360 649,831,562,972 566,142,001,795 7.84% -20,111,355,381 -18,364,276,554 -15,999,204,843 -0.22% 61,906,599,580 56,528,756,698 49,248,613,486 0.68% 3,250,645,395 2,968,260,959 2,585,988,889 0.04% 2,145,176,225 1,958,824,192 1,706,553,994 0.02% 6,472,878,402 5,910,577,722 5,149,374,844 0.07% 50,037,899,544 45,691,093,813 39,806,695,749 0.55%

2,308,106,152,848 2,816,966,835,190 3,451,729,430,564

52.50% 3,792,628,376,199 4,353,271,118,664 4,767,417,996,575

53,209,574,165 28,265,411,573 69,236,365,231 -40,970,953,658 20,979,502,447 28,615,473,647 -7,635,971,200 3,964,660,145

46,356,897,001 24,625,206,902 60,319,653,034 -35,694,446,132 18,277,624,832 24,930,185,691 -6,652,560,859 3,454,065,266 814,437,865,795

A - TÀI SẢN NGẮN HẠN (100=110+120+130+140+150) I. Tiền và các khoản tương đương tiền 1.Tiền 2. Các khoản tương đương tiền II. Các khoản đầu tư tài chính ngắn hạn 1. Đầu tư ngắn hạn 2. Dự phòng giảm giá đầu tư ngắn hạn () (2) III. Các khoản phải thu ngắn hạn 1. Phải thu khách hàng 2. Trả trước cho người bán 3. Phải thu theo tiến độ kế hoạch hợp đồng xây dựng 4. Các khoản phải thu khác 5. Dự phòng phải thu ngắn hạn khó đòi () IV. Hàng tồn kho 1. Hàng tồn kho 2. Dự phòng giảm giá hàng tồn kho () V. Tài sản ngắn hạn khác 1. Chi phí trả trước ngắn hạn 2. Thuế GTGT được khấu trừ 3. Thuế và các khoản khác phải thu Nhà nước 5. Tài sản ngắn hạn khác B - TÀI SẢN DÀI HẠN (200 = 210 + 220 + 240 + 250 + 260) I. Tài sản cố định 1. Tài sản cố định hữu hình - Nguyên giá - Giá trị hao mòn luỹ kế () 2. Tài sản cố định vô hình - Nguyên giá - Giá trị hao mòn luỹ kế () 3. Chi phí xây dựng cơ bản dở dang II. Bất động sản đầu tư - Nguyên giá - Giá trị hao mòn luỹ kế ()

42,190,125,110 34,863,858,666 158,512,734,209 22,411,779,633 14,240,914,026 15,706,761,778 54,897,844,177 43,341,716,815 42,299,380,019 (32,486,064,544) (29,100,802,789) (26,592,618,241) 16,634,747,541 12,535,669,480 13,459,521,201 22,689,345,521 16,101,052,162 16,139,458,562 (6,054,597,980) (3,565,382,682) (2,679,937,361) 3,143,597,936 8,087,275,160 129,346,451,230 484,513,457,660 741,232,430,884 795,530,955,521 665,845,922,298 1,012,898,213,379 1,012,898,213,379 (271,665,782,495) (217,367,257,858)

(181,332,464,638)

58,271,647,814 0.64% 30,954,431,310 0.34% 75,823,141,868 0.84% -44,868,710,558 -0.49% 22,975,379,847 0.25% 31,337,796,413 0.35% -8,362,416,566 -0.09% 4,341,836,658 0.05% 11.27% 934,831,596,304 1,023,766,463,081 15.41% 1,112,933,844,770 1,277,452,542,892 1,398,982,529,860 -375,216,066,779 -4.13%

-342,620,946,588

-298,495,978,975

1,651,254,156,016 1,975,107,789,267 2,646,248,037,490 454,079,013,962 1,163,232,776,682 1,248,240,496,932 811,875,012,585 1,473,482,202,307 (75,474,661,749) 22,058,837,080 123,255,223 18,339,066,092 3,596,515,755

1,366,394,953,288 (169,219,811,234) 13,825,804,963 223,519,287 10,868,377,511 2,733,908,165

-95,187,549,254 27,820,285,542 155,447,700 23,128,964,297 4,535,873,532

-82,928,673,754 24,237,407,114 135,428,128 20,150,264,919 3,951,714,056

0 11,464,231,736 244,196,520 7,804,703,476 3,415,331,740

III. Các khoản đầu tư tài chính dài hạn 1. Đầu tư vào công ty liên kết, liên doanh 2. Đầu tư dài hạn khác 3. Dự phòng giảm giá đầu tư tài chính dài hạn (*) IV. Tài sản dài hạn khác 1. Chi phí trả trước dài hạn 2. Tài sản thuế thu nhập hoãn lại 3. Tài sản dài hạn khác TỔNG CỘNG TÀI SẢN (270 = 100 + 200)

40.25% 2,907,596,206,290 3,337,409,662,652 3,654,912,927,306 18.99% 1,371,518,951,360 1,574,262,819,190 1,724,029,744,752 22.41% 1,619,005,928,683 1,858,334,392,716 2,035,126,364,978 -104,243,182,424 -1.15% 30,466,958,374 0.34% 170,236,161 0.00% 25,329,329,974 0.28% 4,967,392,225 0.05% 4,961,927,435,608 5,297,324,658,087 6,574,440,598,182 100.00% 7,223,744,059,866 8,291,589,173,824 9,080,406,519,600

NGUỒN VỐN

34,765,281,453 3,747,566,220 21,225,468,142 11,762,314,409 646,166,702,807 25,824,732,017 1,741,798,969

1.27% 2.60% 11.06% 0.42% 0.05% 0.26% 0.14% 7.79% 0.31% 0.02% 11.96% 1.46% 10.50% 0.00%

91,412,643,042 187,532,218,698 798,943,662,017 30,287,981,003 3,264,930,118 18,491,913,455 10,247,486,587 562,949,126,305 22,498,854,030 1,517,478,699 864,270,126,975 105,685,315,346 758,428,906,397 155,905,232

2,032,745,052,355 1,430,625,884,859 2,358,487,950,759 1,946,844,828,646 1,248,324,417,467 1,571,902,412,361 83,196,052,715 151,637,346,474 1,035,448,316,666 170,675,957,212 143,685,377,779 221,839,462,301 727,130,917,665 451,409,872,238 475,891,222,014 27,565,557,458 54,718,462,253 65,296,740,670 2,971,463,128 3,222,334,269 2,289,949,080 16,829,774,913 19,410,129,968 32,309,146,197 9,326,395,189 19,825,717,960 22,290,176,338 512,348,660,199 394,407,743,608 82,698,441,907 20,476,553,173 8,717,965,913 7,496,556,468 1,381,080,709 1,289,467,005 1,284,817,005 786,585,538,398 182,301,467,392 85,900,223,709 96,185,831,348 83,144,955,992 67,933,859,965 690,257,815,300 99,015,605,150 17,966,363,744 0 141,891,750 140,906,250 2,899,971,597,726 3,866,430,930,573 4,215,710,458,833 2,899,971,597,726 3,866,430,930,573 4,215,710,458,833 1,862,932,890,000 2,446,433,850,000 2,446,433,850,000 774,390,058,786 747,938,947,150 (788,258,632) (57,837,146,996) 436,153,470 978,090,431 70,417,784,211 70,417,784,211 98,766,347,977 75,185,241,393 826,054,523,021 583,314,164,384

521,021,907,150 (43,034,370) 378,534,427 70,417,784,211 58,217,917,960 387,045,598,348

A. NỢ PHẢI TRẢ (300 = 310 + 330) I. Nợ ngắn hạn 1. Vay và nợ ngắn hạn 2. Phải trả người bán 3. Người mua trả tiền trước 4. Thuế và các khoản phải nộp Nhà nước 5. Phải trả người lao động 6. Chi phí phải trả 7. Phải trả theo tiến độ kế hoạch hợp đồng xây dựng 8. Các khoản phải trả, phải nộp ngắn hạn khác 9. Dự phòng phải trả ngắn hạn 10. Quỹ khen thưởng, phúc lợi II. Nợ dài hạn 1. Nợ dài hạn khác 2. Vay dài hạn 3. Doanh thu chưa thực hiện B - VỐN CHỦ SỞ HỮU (400 = 410 + 430) I. Vốn chủ sở hữu 1. Vốn cổ phần đã phát hành 2. Thặng dư vốn cổ phần 4. Cổ phiếu quỹ (*) 6. Chênh lệch tỷ giá hối đoái 7. Quỹ đầu tư phát triển 8. Quỹ dự phòng tài chính 10. Lợi nhuận sau thuế chưa phân phối TỔNG CỘNG NGUỒN VỐN (440 = 300 + 400)

35.87% 2,591,416,420,931 2,974,490,812,879 3,257,467,923,642 23.91% 1,727,146,293,956 1,982,460,534,854 2,171,061,202,884 114,907,720,010 104,925,655,604 235,732,158,723 215,254,042,974 917,046,972,260 1,004,289,905,242 38,072,663,966 4,104,089,581 23,244,745,399 12,881,317,948 707,639,539,045 28,281,558,583 1,907,504,386 992,030,278,024 1,086,406,720,758 132,848,785,691 121,308,176,106 953,361,958,733 870,543,150,100 195,976,335 178,951,818 64.12% 4,632,061,531,369 5,316,792,916,207 5,822,604,092,844 64.12% 4,632,061,531,369 5,316,792,916,207 5,822,604,092,844 37.21% 2,688,048,013,801 3,085,406,906,064 3,378,935,979,352 976,649,515,933 1,069,562,715,413 11.78% 850,870,200,078 -1,088,717,544 -0.01% -994,140,359 -866,108,458 602,401,186 0.01% 550,070,434 479,228,763 97,258,785,336 1.07% 88,809,888,612 77,372,369,984 136,412,912,505 1.50% 124,562,686,269 108,520,688,393 907,637,138,808 1,041,807,989,255 1,140,920,016,596 12.56% 4,961,927,435,608 5,297,324,658,087 6,574,440,598,182 100.00% 7,223,744,059,866 8,291,589,173,824 9,080,406,519,600

Phụ lục 4 Đánh giá một số chỉ tiêu tài chính trong ba năm 2013 – năm 2015 2015 CL 2013/2014 2014 2013 CL 2014/2015 CHỈ TIÊU/ NĂM +/- % +/- %

81,324,489,466 14.782

3,153,374,545,487 3,707,701,892,768 4,052,055,653,708 7,223,744,059,866 8,291,589,173,824 9,080,406,519,600 1,067,845,113,958 14.782 788,817,345,776 1,959,123,654,337 2,303,515,290,231 2,517,454,861,565 691,541,698,979 631,467,286,418 550,142,796,952 943,808,596,842 1,083,326,468,778 1,186,388,341,695 2,592,404,286,826 3,048,119,448,684 3,331,214,321,548 0.446 3.640 554,327,347,281 17.579 344,353,760,940 8.4982 8.687 344,391,635,893 17.579 213,939,571,334 8.4982 8.687 60,074,412,561 139,517,871,937 14.782 103,061,872,917 8.687 455,715,161,859 17.579 283,094,872,863 8.4982 -0.207 -0.207 0.00 -0.008 0.447 3.648 0.437 3.561 2.436 2.436 0.01 0.09 TNS A GVHB HTK KPT NS TAT IT

2013 2014 2015 CL 2013/2014 CL 2014/2015 CHỈ TIÊU/ NĂM +/- % +/- %

710,797,180,814 835,747,233,531 124,950,052,717 17.58 913,367,471,453

77,620,237,922 7,223,744,059,866 8,291,589,173,824 9,080,406,519,600 1,067,845,113,958 14.78 788,817,345,776 684,731,384,838 14.78 505,811,176,637 4,632,061,531,369 5,316,792,916,207 5,822,604,092,844 -0.02 2.44 10.06 10.08 9.84 0.24 9.29 9.51 9.51 -0.21 NI A E ROA

15.35 15.72 15.69 0.37 2.44 -0.03 -0.21 ROE