ĐẠI HỌC QUỐC GIA HÀ NỘI
TRƢỜNG ĐẠI HỌC KINH TẾ
---------------------
TRẦN VĂN CÔNG
QUẢN TRỊ TINH GỌN
TẠI CÔNG TY TNHH GIÁM ĐỊNH VÀ TƢ VẤN KỸ THUẬT
LUẬN VĂN THẠC SĨ QUẢN TRỊ KINH DOANH
CHƢƠNG TRÌNH ĐỊNH HƢỚNG THỰC HÀNH
Hà Nội – 2017
ĐẠI HỌC QUỐC GIA HÀ NỘI
TRƢỜNG ĐẠI HỌC KINH TẾ
---------------------
TRẦN VĂN CÔNG
QUẢN TRỊ TINH GỌN
TẠI CÔNG TY TNHH GIÁM ĐỊNH VÀ TƢ VẤN KỸ THUẬT
Chuyên ngành: Quản trị kinh doanh
Mã số: 60 34 01 02
LUẬN VĂN THẠC SĨ QUẢN TRỊ KINH DOANH
CHƢƠNG TRÌNH ĐỊNH HƢỚNG THỰC HÀNH
NGƢỜI HƢỚNG DẪN KHOA HỌC: TS. NGUYỄN ĐĂNG MINH
XÁC NHẬN CỦA CÁN BỘ HƢỚNG DẪN XÁC NHẬN CỦA CHỦ TỊCH HĐ CHẤM LUẬN VĂN
Hà Nội – 2017
LỜI CAM ĐOAN
Tôi xin cam đoan đề tài luận văn “Quản trị tinh gọn tại Công ty
TNHH Giám định và Tƣ vấn kỹ thuật” là do cá nhân tôi nghiên cứu, dƣới
sự hỗ trợ hƣớng dẫn của TS Nguyễn Đăng Minh. Các thông tin và số liệu
trong đề tài nghiên cứu hoàn toàn lấy từ thực tế, có nguồn gốc trích dẫn cụ
thể, rõ ràng và không trùng lặp với các đề tài khác.
Tác giả luận văn
Trần Văn Công
LỜI CẢM ƠN
Tôi xin chân thành cảm ơn Ban giám hiệu, Phòng đào tạo sau đại học,
Khoa Quản trị kinh doanh, cùng các thầy cô đã giảng dạy lớp Cao học K22
khóa 2013 -2015, chuyên ngành Quản trị kinh doanh, Trƣờng Đại học Kinh
Tế - Đại học Quốc gia Hà Nội đã tạo điều kiện thuận lợi cho tôi trong suốt
quá trình học tập và nghiên cứu.
Tôi cũng xin tỏ lòng kính trọng và biết ơn sâu sắc đến TS Nguyễn Đăng
Minh đã tận tình giúp đỡ, chỉ bảo để tôi có thể hoàn thành công trình nghiên
cứu này.
Tôi xin gửi lời cảm ơn tới lãnh đạo Công ty TNHH Giám định và tƣ vấn
kỹ thuật đã tạo điều kiện, tham gia và hỗ trợ tôi trong quá trình nghiên cứu
thực tiễn.
Tôi xin bày tỏ sự biết ơn sâu sắc đến gia đình, ngƣời thân và đồng
nghiệp những ngƣời luôn động viên, giúp đỡ về mọi mặt để tôi có thể hoàn
thành công việc nghiên cứu của mình.
Mặc dù tôi đã nỗ lực tìm hiểu, nghiên cứu để hoàn thiện luận văn, tuy
nhiên không thể tránh khỏi những thiếu sót, rất mong nhận đƣợc những đóng
góp tận tình của các thầy cô và các bạn.
Hà Nội, tháng 1 năm 2017
Tác giả luận văn
Trần Văn Công
MỤC LỤC
DANH MỤC TỪ VIẾT TẮT .................................................................................... i
DANH MỤC BẢNG BIỂU ...................................................................................... ii
DANH MỤC HÌNH ................................................................................................. vi
PHẦN MỞ ĐẦU ....................................................................................................... 7
CHƢƠNG 1: TỔNG QUAN TÌNH HÌNH NGHIÊN CỨU VÀ CƠ SỞ LÝ
LUẬN VỀ QUẢN TRỊ TINH GỌN ...................................................................... 11
1.1. Tổng quan về tình hình nghiên cứu ...................................................... 11
1.2 Cơ sở lý luận về quản trị tinh gọn .......................................................... 11
1.2.1 Khái niệm ...................................................................................... 11
1.2.2 Mục tiêu của quản trị tinh gọn ...................................................... 15
1.2.3 Các công cụ và phương pháp trong quản trị tinh gọn .................. 16
1.2.4 Các đặc điểm của phương pháp quản trị tinh gọn ....................... 23
1.3 Lợi ích của việc áp dụng quản trị tinh gọn vào hoạt động kinh doanh .. 32
1.3.1 Mối liên hệ giữa tư duy quản trị tinh gọn và hiệu quả kinh doanh: . 32
1.3.2 Lợi ích đạt được khi doanh nghiệp áp dụng quản trị tinh gọn ..... 32
Kết luận chương 1 .................................................................................................... 34
CHƢƠNG 2:THIẾT KẾ VÀ PHƢƠNG PHÁP NGHIÊN CỨUError! Bookmark not defined.
2.1 Phƣơng pháp nghiên cứu: ...................... Error! Bookmark not defined.
2.2 Phƣơng pháp điều tra, khảo sát: ............. Error! Bookmark not defined.
2.2.1 Mục đích của điều tra khảo sát: ..... Error! Bookmark not defined.
2.2.2 Phương pháp thu thập thông tin: .... Error! Bookmark not defined.
2.2.3 Quy trình điều tra khảo sát: ............ Error! Bookmark not defined.
2.2.4 Phương pháp lập bảng khảo sát: .... Error! Bookmark not defined.
2.3 Phƣơng pháp nghiên cứu thực chứng: ... Error! Bookmark not defined.
Kết luận chương 2 ........................................ Error! Bookmark not defined.
CHƢƠNG 3: THỰC TRẠNG QUẢN TRỊ TINH GỌNError! Bookmark not defined.
3.1. Giới thiệu chung về Công ty TNHH Giám định và Tƣ vấn kỹ thuật.Error! Bookmark not defined.
3.1.1.Quá trình hình thành và phát triển. Error! Bookmark not defined.
3.1.2. Ngành nghề kinh doanh và Các hoạt động của Công tyError! Bookmark not defined.
3.1.3 Đối tượng khách hàng ..................... Error! Bookmark not defined.
3.1.4 Nhân lực .......................................... Error! Bookmark not defined.
3.1.5 Kết quả kinh doanh ......................... Error! Bookmark not defined.
3.1.6. Cơ cấu tổ chức ............................... Error! Bookmark not defined.
3.1.7 Quy trình thực hiện. ........................ Error! Bookmark not defined.
3.2 Thông tin về đối tƣợng tham gia khảo sátError! Bookmark not defined.
3.3 Thực trạng và nguyên nhân các loại lãng phí trong quá trình sản xuất,
kinh doanh tại RACO ....................................... Error! Bookmark not defined.
3.3.1 Thực trạng lãng phí hữu hình ......... Error! Bookmark not defined.
3.3.2 Nguyên nhân lãng phí hữu hình ...... Error! Bookmark not defined.
3.3.3 Thực trạng lãng phí vô hình ............ Error! Bookmark not defined.
Kết luận chương 3 ........................................ Error! Bookmark not defined.
CHƢƠNG 4: GIẢI PHÁP THÚC ĐẨY QUẢN TRỊ TINH GỌNError! Bookmark not defined.
4.1 Đề xuất một số giải pháp áp dụng quản trị tinh gọn nhằm cắt giảm các
loại lãng phí tại RACO ..................................... Error! Bookmark not defined.
4.1.1. Lãng phí hữu hình .......................... Error! Bookmark not defined.
4.1.2 Lãng phí vô hình ............................. Error! Bookmark not defined.
4.2 Mô hình áp dụng quản trị tinh gọn tại RACOError! Bookmark not defined.
4.2.1 Đề xuất các giai đoạn triển khai áp dụng quản trị tinh gọn tại RACOError! Bookmark not defined.
4.2.2 Các nhân tố đảm bảo hiệu quả triển khai áp dụng Quản trị tinh gọnError! Bookmark not defined.
4.2.3 Cơ cấu tể chức thực hiện QTTG ..... Error! Bookmark not defined.
4.3 Lƣu ý khi áp dụng các công cụ của Quản trị tinh gọn.Error! Bookmark not defined.
4.3.1 Cách thức triển khai 5S tập trung vào yếu tố 5S (Tâm thế)Error! Bookmark not defined.
4.3.2 Cách thức triền khai Kaizen tại Công ty RACO với “Tâm thế” là
yếu tố cốt lõi ............................................. Error! Bookmark not defined.
KẾT LUẬN ............................................................ Error! Bookmark not defined.
TÀI LIỆU THAM KHẢO....................................................................................... 31
PHỤ LỤC
DANH MỤC TỪ VIẾT TẮT
STT Ký hiệu Nguyên nghĩa tiếng việt
DN Doanh nghiệp 1
GĐV Giám định viên 2
QTTG Quản trị tinh gọn 3
i
RACO Công ty TNHH Giám định và tƣ vấn kỹ thuật 4
DANH MỤC BẢNG BIỂU
Nội dung STT Bảng biểu Trang
1 Bảng 3.1 Doanh thu và lợi nhuận của RACO qua các năm 40
2 Biểu đồ 3.1 44 Thống kê đối tƣợng tham gia khảo sát theo độ tuổi làm việc tại RACO
3 Biểu đồ 3.2 44 Thống kê đối tƣợng tham gia khảo sát theo số năm làm việc tại RACO
4 Biểu đồ 3.3 45 Thống kê đối tƣợng tham gia khảo sát theo bộ phận làm việc tại RACO
5 Biểu đồ 3.4 45 Thống kê đối tƣợng tham gia khảo sát theo văn phòng làm việc tại RACO
6 Biểu đồ 3.5 46 Kết quả khảo sát “Anh/Chị có tắt máy tính khi hết giờ làm việc và rời khỏi văn phòng?”
7 Biểu đồ 3.6 47
Kết quả trả lời câu hỏi “Anh/Chị có đóng cửa ra vào văn phòng mỗi khi ra vào hoặc thấy cửa đang mở không?”
8 Biểu đồ 3.7 48
Kết quả trả lời câu hỏi “Là ngƣời cuối cùng rời văn phòng, anh/chị có kiểm tra và tắt điện hệ thống chiếu sáng, điều hòa nhiệt độ, hệ thống Wifi không?”
9 Biểu đồ 3.8 49
Kết quả khảo sát cho câu hỏi “Anh/Chị có mất nhiều thời gian để tìm kiếm tài liệu, văn bản liên quan do chúng không đƣợc đặt ở thƣ mục hoặc nơi quy định?”
10 Biểu đồ 3.9 50
ii
Kết quả khảo sát cho câu hỏi “Anh/chị có đóng báo cáo và tài liệu lƣu tƣơng ứng với báo cáo và tài liệu gửi cho khách hàng để tiện cho việc đối chiếu số liệu khi cần thiết?”.
51 11 Biểu đồ 3.10
Kết quả khảo sát cho câu hỏi “Anh/chị có mất nhiều thời gian để xác định đúng phiên bản tài liệu, phiên bản mã nguồn mà mình đang cần tìm do lƣu nhiều phiên bản nhƣng không có chú thích về tài liệu không?”
52 12 Biểu đồ 3.11
Kết quả khảo sát cho câu hỏi “Anh/chị có gặp khó khăn khi cần bổ sung thêm thông tin dự án do điều tra ban đầu chƣa tốt?”
53 13 Biểu đồ 3.12
Kết quả khảo sát cho câu hỏi “ Khi làm một sản phẩm mới, anh chị có hay mất thời gian để tìm hiểu nội dung Hợp đồng bảo hiểm và các điều khoản, điều kiện của hợp đồng bảo hiểm không?”
54 14 Biểu đồ 3.13
Kết quả khảo sát câu hỏi “Anh/Chị có thƣờng gặp trƣờng hợp thực hiện một công việc sai so với yêu cầu do ngƣời đƣa ra yêu cầu truyền đạt thông tin thiếu chính xác?”
55 15 Biểu đồ 3.14
Kết quả khảo sát cho câu hỏi “Khi làm các sản phẩm mới, anh chị có tận dụng các form mẫu có sẵn của Công ty không?”
56 16 Biểu đồ 3.15
Kết quả câu hỏi “ Anh/chị có hay gặp trƣờng hợp phải dừng côngviệc hiện tại do cần sự phối hợp của một ngƣời khác trong nhóm nhƣng mà ngƣời này đang bận việc khác”
57 17 Biểu đồ 3.16 Kết quả khảo sát cho câu hỏi “ Anh/chị có thời gian rảnh trong công việc không ?”
58 18 Biểu đồ 3.17 Kết quả khảo sát cho câu hỏi “Thời gian rảnh Anh/Chị có đọc tài liệu nghiên cứu không?”
59 19 Biểu đồ 3.18
iii
Kết quả khảo sát cho câu hỏi “Thời gian rảnh Anh/Chị có thƣờng vào mạng internet, facebook, xem phim…?”
20 Biểu đồ 3.19 59
Kết quả kháo sát cho câu hỏi “ Anh/chị có bao giờ mất nhiều thời gian để làm một giải pháp, phát triển một chức năng, sau đó anh/chị phát hiện ra rằng, một nhóm dự án khác đã làm giải pháp, phát triển chức năng, tƣơng tự”
21 Biểu đồ 3.20 60
Kết quả khảo sát cho câu hỏi “Anh/chị có thƣờng xuyên kiểm tra, kiểm soát sản phẩm của mình trƣớc khi phát hành không?”
22 Biểu đồ 3.21 61
Kết quả cho câu hỏi “Anh/chị có gặp trƣờng hợp đang rất bận với một vụ việc, tuy nhiên khách hàng lại yêu cầu xử lý lỗi gấp với một sản phẩm do anh/chị thực hiện đã phát hành trƣớc đó?”
23 Biểu đồ 3.22 62
Kết quả khảo sát cho câu hỏi “Anh/chị có bao giờ nghĩ cách để cải thiện quy trình thực hiện công việc, nâng cao chất lƣợng công việc tại công ty để giảm lãng phí về thời gian, nguồn lực không?”
24 Biểu đồ 3.23 62
Kết quả khảo sát cho câu hỏi “Anh/chị có bao giờ đề xuất với lãnh đạo các cách để cải thện quy trình sản xuất, kinh doanh để giảm lãng phí về thời gian, nguồn nhân lực không?”
25 Biểu đồ 3.24 63
Kết quả khảo sát cho câu hỏi “Anh/chị có đồng ý với quan điểm cho rằng quy trình thực hiện, kiểm soát chất lƣợng dịch vụ hiện tại chƣa hợp lý, hay lãng phí nguồn nhân lực không?”
26 Biểu đồ 3.25 64 Kết qủa khảo sát cho câu hỏi:“Nếu anh/chị không tắt máy tính khi ra về, lý do là gì?”
27 Biểu đồ 3.26 64
iv
Kết quả khảo sát cho câu hỏi “Nếu anh/chị không sàng lọc hay sắp xếp tài liệu, mã nguồn, lý do có thể là gì?”
28 Biểu đồ 3.27 65 Kết quả khảo sát cho câu hòi “Theo anh/chị, lý do tại sao nhiều sản phẩm của Công ty chƣa tốt?”
29 Biểu đồ 3.28 66
Kết quả khảo sát cho câu hỏi “Nếu không hiểu sâu về các điều khoản điều kiện của Hợp đồng bảo hiểm, lý do của anh/chị là gì?”
30 Biểu đồ 3.29 67 Kết quả khảo sát cho câu hỏi “Nếu hiểu sai ý của ngƣời đƣa ra yêu cầu, theo anh/chị lý do là gì?
31 Biểu đồ 3.30 68
Kết quả khảo sát cho câu hỏi “Nếu không biết cách sử dụng các công cụ hỗ trợ công việc nhƣ Quản lý công việc, Quản lý dự án, phần mềm dự toán…, theo anh/chị lý do là gì?”
32 Biểu đồ 3.31 69
Kết quả khảo sát cho câu hỏi “Nếu ngƣời khác đang chờ anh/chị để phối hợp công việc nhƣng anh/chị lại đang bận một việc khác thì lý do thƣờng là gì?
33 Biểu đồ 3.32 70 Kết quả khảo sát cho câu hỏi “Nếu anh/chị có thời gian rảnh trong công việc, lý do là gì?”
34 Biểu đồ 3.33 71 Kết quà khảo sát cho câu hỏi “Nếu anh/chị làm một việc mà ngƣời khác đã làm rồi, lý do là gì?”
35 Biểu đồ 3.34 71
Kết quả khảo sát cho câu hỏi “Nếu một số sản phẩm của RACO gặp lỗi sau khi phát hành, theo anh/chị lý do là gì?”
36 Biểu đồ 3.35 72
Kết quả khảo sát câu hỏi “Nếu anh/chị không kiểm tra đầy đủ các chức năng với sản phẩm của mình trƣớc khi chuyển giao, lý do có thể là gì?”
37 Biểu đồ 3.36 73
Kết quả khảo sát cho câu hỏi “Theo anh/chị, đâu là lý do khiến công ty ít có sáng kiến áp dụng trong công việc?”
v
38 Bảng 4.1 Giải pháp cắt giảm lãng phí 76
DANH MỤC HÌNH
STT Hình Nội dung Trang
1 Hình 1.1 Nguyên tắc 5S 15
2 Hình 1.2 Mô hình các bƣớc thực hiện 22
3 Hình 1.3 Sơ đồ ngôi nhà quản trị tinh gọn 23
4 Hình 1.4 Phƣơng pháp 5S 25
Ảnh hƣởng của chi phí lãng phí vô hình đối với
5 Hình 1.5 doanh nghiệp có cùng/hoặc không cùng tƣ duy 26
phát triển
6 Hình 2.1 Quy trình nghiên cứu 34
7 Hình 3.1 Logo của công ty RACO 36
8 Hình 3.2 Các Văn phòng của công ty RACO 38
9 Hình 3.3 Quy trình xử lý một sản phẩm 42
10 Hình 3.4 Giám định viên đang tìm hồ sơ 50
11 Hình 3.5 Một tài liệu có nhiều phiên bản 51
Mô hình áp dụng quản trị tinh gọn trong công ty 12 Hình 4.1 85 RACO
13 Hình 4.2 Mô hình cơ cấu tổ chức thực hiện QTTG tại RACO 90
14 Hình 4.3 Mô hình triển khai 5S tại RACO 91
vi
Mô hình áp dụng triết lý Kaizen trong công ty 15 Hình 4.4 93 RACO
PHẦN MỞ ĐẦU
1. Tính cấp thiết của đề tài
Trƣớc xu thế hội nhập kinh tế thế giới nhƣ hiện nay, xây dựng cơ sở hạ
tầng vững chắc là thiết yếu đối với nƣớc ta. Bên cạnh đó, từ khi Việt Nam tham
gia vào WTO, ngày càng có nhiều nhà đầu tƣ nƣớc ngoài đến đầu tƣ vốn hay
trực tiếp xây dựng các công trình, dự án. Hiện nay những hiểm họa thiên tai, lũ
lụt và cả những rủi ro do con ngƣời gây ra nhƣ cháy nổ, sai sót trong thiết kế, thi
công đã gây những thiệt hại kinh tế thật khó lƣờng. Nhận thức sự cần thiết phải
bảo hiểm cho những rủi ro này, các nhà đầu tƣ đã đến với các doanh nghiệp bảo
hiểm. Khi đó triển vọng với ngành bảo hiểm nói chung và thị trƣờng bảo hiểm
tài sản kỹ thuật nói riêng đã thực sự mở ra. Đây cũng là mối quan tâm lớn của
các doanh nghiệp bảo hiểm Việt Nam.
Song hành và phát triển cùng các doanh nghiệp bảo hiểm, không thể thiếu
các Công ty Giám định bảo hiểm. Công ty Giám định bảo hiểm là đơn vị trọng
tài có chuyên môn nhằm điều chỉnh tổn thất theo nội dung hợp đồng bảo hiểm
đã giao kết và kết quả đƣa ra luôn trung thực khách quan không phƣơng hại đến
quyền lợi giữa Doanh nghiệp Bảo hiểm và Ngƣời mua bảo hiểm.
Tuy nhiên hiện nay, Công ty giám định bảo hiểm trong nƣớc đƣợc thành lập
ngày một nhiều, mặt khác Công ty giám định quốc tế mở rộng thị trƣờng hoạt động
tại Việt Nam và đã xuất hiện sự cạnh tranh trong việc tìm kiếm dịch vụ, vì vậy Công
ty giám định bảo hiểm sẽ đối mặt với một số vấn đề nhƣ sau:
- Trong bối cảnh kinh tế thị trƣờng đang khó khăn, số lƣợng các Công ty
giám định bảo hiểm tăng lên và sự cạnh tranh giữa các Công ty giám định bảo
hiểm với nhau, dẫn đến Công ty giám định bảo hiểm sẽ phải tính toán kỹ lƣỡng các
chi phí đầu tƣ, chi phí quản lý để tăng tính hiệu quả.
- Sự thắt chặt hoạt động khai thác và hạn chế cung cấp dịch vụ bảo hiểm
đối với các lĩnh vực bảo hiểm có nguy cơ rủi ro cao đã làm suy giảm khối lƣợng
công việc và doanh thu của Công ty giám định bảo hiểm. Vì vậy, các Công ty giám
định cần tận dụng các lợi thế của mình để cung cấp các dịch vụ có tính năng vƣợt
trội, giúp duy trì và gia tăng doanh thu.
- Xu hƣớng phát triển của các Doanh nghiệp bảo hiểm hiện nay là bán cổ
phần cho các Doanh nghiệp nƣớc ngoài, vì vậy chất lƣợng dịch vụ yêu cầu đối với
các Công ty giám định bảo hiểm đòi hỏi cao và khắt khe hơn.
Công ty TNHH Giám định và Tƣ vấn kỹ thuật (Tên viết tắt: RACO) là
một Doanh nghiệp hoạt động trong lĩnh vực giám định bảo hiểm để cung cấp
cho các Doanh nghiệp Bảo hiểm phi nhân thọ tại thị trƣờng Việt Nam và Quốc
tế. Với những vấn đề đặt ra của thị trƣờng Bảo hiểm phi nhân thọ đã nêu, việc
nghiên cứu và áp dụng các phƣơng pháp quản trị một cách khoa học, giúp giảm
các chi phí lãng phí tại RACO là rất cần thiết để duy trì và phát triển lợi nhuận
trên thị trƣờng giám định bảo hiểm tại Việt Nam.
Trong các lý thuyết về quản trị sản xuất và tác nghiệp, thì quản trị tinh
gọn là một phƣơng pháp quản lý hữu ích, hỗ trợ doanh nghiệp cắt giảm các lãng
phí trong quá trình sản xuất kinh doanh thông qua các công cụ và phƣơng pháp
(5S, Kaizen, Quản lý trực quan…), từ đó giúp doanh nghiệp nâng cao năng suất
và lợi nhuận. Quản trị tinh gọn không những đƣợc áp dụng rộng rãi trong lĩnh
vực sản xuất mà ngày càng phổ biến trong ngành dịch vụ. Với tính ƣu việt cao,
quản trị tinh gọn sẽ mở ra một hƣớng đi mới trong tƣ duy quản lý và điều hành
hoạt động cho các doanh nghiệp Việt Nam, đặc biệt là các doanh nghiệp sản
suất vừa và nhỏ. Đó là lý do tác giả chọn đề tài “Quản trị tinh gọn tại Công ty
TNHH Giám định và Tƣ vấn kỹ thuật” làm đề tài luận văn thạc sỹ của mình.
Các kết quả nghiên cứu này sẽ hữu ích cho Công ty TNHH giám định và Tƣ vấn
kỹ thuật, bởi vì nó sẽ giúp giảm chi phí lãng phí, qua đó làm tăng lợi nhuận cho
Công ty.
Đề tài tập trung trả lời các câu hỏi sau:
- Các vấn đề lãng phí đang tồn tại trong hoạt động của Công ty? Thực
trạng triển khai, tổ chức sản xuất tại RACO hiện nay nhƣ thế nào?
- Quản trị tinh gọn cần đƣợc triển khai nhƣ thế nào để phù hợp với đặc
thù sản phẩm và tổ chức tại RACO?
2. Mục đích và nhiệm vụ nghiên cứu
2.1. Mục đích:
Nhằm đề xuất giải pháp áp dụng Quản trị tinh gọn tại Công ty TNHH
Giám định và Tƣ vấn kỹ thuật để giải quyết các vấn đề lãng phí tại công ty.
2.2. Nhiệm vụ:
- Với nhiệm vụ quan trọng đầu tiên của đề tài là nghiên cứu lý thuyết
quản trị hƣớng tinh gọn dựa trên sự hỗ trợ cần thiết của hoạt động kinh doanh
để đảm bảo chức năng phản ánh và cung cấp thông tin cho doanh nghiệp mà
không làm bộ máy bị cồng kềnh.
- Nghiên cứu việc vận dụng lý thuyết quản trị theo hƣớng tinh gọn vào hoạt
động của Công ty. Đề xuất các giải pháp áp dụng quản trị tinh gọn nhằm cắt giảm
lãng phí và đƣa ra các ý tƣởng để nâng cao năng suất, hiệu quả công tác.
3. Đối tƣợng và phạm vi nghiên cứu
Đối tƣợng nghiên cứu: Các quy trình và tổ chức sản xuất tại Công ty TNHH
Giám định và tƣ vấn kỹ thuật.
Phạm vi nghiên cứu
- Phạm vi nghiên cứ về nội dung: Nghiên cứu việc áp dụng quản trị tinh
gọn trong công tác quản trị nhân lực tại Công ty TNHH Giám định và tƣ vấn kỹ
thuật.
- Phạm vi nghiên cứu về không gian: Các nghiên cứu, khảo sát đƣợc tiến
hành tại Công ty TNHH Giám định và tƣ vấn kỹ thuật.
+ Văn phòng RACO Hà Nội: P1008, tầng 10 tòa nhà VET – 98 Hoàng
Quốc Việt, Phường Nghĩa Đô, Quận Cầu Giấy, Hà Nội.
+ Văn phòng RACO tại TP HCM: Tòa nhà văn Tầng 5, Tòa nhà số 10A
Nguyễn Thị Minh Khai, Phường Đa Kao, Quận 1, HCM
- Phạm vi nghiên cứu về thời gian: Từ năm 2010 đến năm 2014.
4. Những đóng góp của luận văn nghiên cứu
- Góp phần hệ thống hóa cơ sở lý luận về quản trị tinh gọn trong doanh nghiệp.
- Giúp cắt giảm lãng phí tại công ty, từ đó góp phần giảm chi phí và tăng
lợi nhuận.
- Là tài liệu để Công ty TNHH Giám định và tƣ vấn kỹ thuật tham khảo
để nâng cao kết quả hoạt động và năng lực cạnh tranh, giúp doanh nghiệp phát
triển.
5. Kết cấu của luận văn
Phần mở đầu
Chƣơng 1: Tổng quan về tình hình nghiên cứu và cơ sở lý luận về quản trị tinh
gọn.
Chƣơng 2: Thiết kế và Phƣơng pháp nghiên cứu.
Chƣơng 3:Thực trạng quản trị tinh gọn.
Chƣơng 4: Giải pháp thúc đẩy quản trị tinh gọn.
Kết luận.
CHƢƠNG 1: TỔNG QUAN TÌNH HÌNH NGHIÊN CỨU VÀ CƠ SỞ LÝ
LUẬN VỀ QUẢN TRỊ TINH GỌN
1.1. Tổng quan về tình hình nghiên cứu
Quản trị tinh gọn là phƣơng pháp quản trị hƣớng tới đáp ứng tối đa nhu cầu
của khách hàng và nâng cao hiệu quả hoạt động của tổ chức thông qua cắt giảm
tối đa lãng phí (Worack, 1990; Rao, 1999).
John Shock – “Kacho” (quản lý) ngƣời Mỹ lần đầu tiên làm việc tại tập
đoàn Toyota Nhật Bản, hiện là chuyên gia làm việc tại Viện Nghiên cứu Lean
tại Anh quốc – định nghĩa “tinh gọn” là “một triết lý sản xuất rút ngắn thời gian
từ khi nhận đƣợc đơn hàng của khách háng đến khi giao hàng bằng cách cắt
giảm lãng phí” (Liker, 2004).
Thuật ngữ “Lear manufacturing” lần đầu xuất hiện năm 1990, trong cuốn
“The Machine that Changed the World” (Cỗ máy làm thay đổi thế giới) của tác
giả Daniel Jones, James Womack và Danile Roos. Lần đầu tiên Lean đƣợc sử
dụng làm tên gọi cho hệ phƣơng pháp sản xuất tinh gọn, liên tục cải tiến các quy
trình kinh doanh.
Các cấp độ khách nhau của Quản trị tinh gọn là:
- Lean Manufacturing – Sản xuất tinh gọn.
- Lean enterprise – doanh nghiệp tinh gọn.
- Lean thinking – Tƣ duy tinh gọn.
Quản trị tinh gọn đã đƣợc TS Nguyễn Đăng Minh nghiên cứu và đề xuất mô
hình áp dụng để phù hợp với văn hóa, đặc thù sản xuất kinh doanh tại Việt Nam
trong cuốn Quản trị tinh gọn tại Việt Nam – Đường tới thành công. Hà Nội: Nhà
xuất bản Đại học Quốc gia Hà Nội tác giả TS Nguyễn Đăng Minh, 2015.
1.2 Cơ sở lý luận về quản trị tinh gọn
1.2.1 Khái niệm
Quản trị tinh gọn là tƣ duy quản trị tạo ra lợi nhuận (giá trị gia tăng) cho
doanh nghiệp bằng cách dùng trí tuệ của con ngƣời cắt giảm tối đa chi phí lãng
phí. Tƣ duy này có thể đƣợc diễn giải thông qua hệ công thức dƣới đây:
Lợi nhuận = Doanh thu - Chi phí
Trong đó: Chi phí = Chi phí thực + Chi phí lãng phí
Chi phí lãng phí = Chi phí lãng phí hữu hình + Chi phí lãng phí vô hình
(Nguồn: Quản trị tinh gọn tại Việt Nam, Đường tới thành công, Nguyễn Đăng
Minh, 2015)
Chi phí lãng phí tồn tại dƣới hai hình thức là chi phí lãng phí hữu hình và
chi phí lãng phí vô hình. Chi phí lãng phí vô hình gồm chi phí lãng phí trong tƣ
duy và trong phƣơng pháp làm việc, chi phí lãng phí này đƣợc cho là nhiều hơn
rất nhiều so với các chi phí lãng phí hữu hình mà chúng ta thƣờng đề cập nhƣ
quên không tắt đèn, tắt van nƣớc, hàng hỏng phế phẩm…
Quản trị tinh gọn là tƣ duy quản trị mới, xuất phát từ phƣơng pháp sản
xuất tinh gọn – một phƣơng pháp đang đƣợc rất nhiều các doanh nghiệp sản
xuất lớn trên thế giới áp dụng.
Quản trị tinh gọn cung cấp các công cụ, phƣơng pháp (5S, Kaizen, Quản
lý trực quan) giúp doanh nghiệp nhận thức đƣợc những lãng phí đang tồn tại
trong quá trình hoạt động sản xuất kinh doanh, từ đó tiến tới loại bỏ các lãng phí
này để nâng cao hiệu quả hoạt động của mình. Đây là triết lý quản lý đã đƣợc
nhiều doanh nghiệp nổi tiếng trên thế giới áp dụng thành công, điển hình là các
nhà sản xuất lớn nhƣ: Honda, Toyota, Nissan, GM, Ford … Các nhà bán lẻ nhƣ
Seven Eleven, Family mart... Quản trị tinh gọn sẽ giúp doanh nghiệp nhận diện
và loại trừ hiệu quả các loại lãng phí trong cả sản xuất và kinh doanh. Đặt con
ngƣời làm trung tâm của sự sáng tạo cải tiến, tạo ra môi trƣờng lao động với
tâm thế tốt làm việc hiệu quả cao. Hệ thống quản lý này sẽ giúp doanh nghiệp
sử dụng tối ƣu các nguồn lực bao gồm cả con ngƣời, nguyên vật liệu, thời gian
và vốn, từ đó nâng cao hiệu quả sản xuất, kinh doanh cũng nhƣ lợi nhuận cho
doanh nghiệp phát triển bền vững.
Quản trị tinh gọn thông qua phƣơng pháp cải tiến liên tục, hƣớng đến
phục vụ chính xác các nhu cầu của khách hàng đồng thời tăng năng suất và
giảm chi phí sản xuất. Hiểu đƣợc những gì khách hàng mong muốn, phản hồi là
điểm xuất phát của quản trị tinh gọn. Phƣơng pháp này định hình các giá trị mà
khách hàng mong muốn nhận đƣợc bằng cách phân tích sản phẩm và tối ƣu hóa
quy trình sản xuất từ góc nhìn của khách hàng.
1.2.1.1 Việc tạo ra giá trị và nhận thức sự lãng phí
Trong một doanh nghiệp, hoạt động sản xuất kinh doanh có thể đƣợc chia
thành ba nhóm sau đây:
Các hoạt động tạo ra giá trị gia tăng (value - added activities): là các hoạt
động chuyển hóa vật tƣ trở thành đúng sản phẩm mà khách hàng yêu cầu.
Các hoạt động không tạo ra giá trị gia tăng (nonvalue - added activities):
là các hoạt động không cần thiết cho việc chuyển hóa vật tƣ thành sản phẩm mà
khách hàng mong muốn. Những gì làm tăng thêm thời gian, công sức hay chi phí
không cần thiết đều đƣợc xem là không tạo ra giá trị tăng thêm. Một cách nhìn
khác về sự lãng phí đó là bất kỳ vật tƣ hay hoạt động mà khách hàng không sẵn
lòng trả tiền mua. Ví dụ nhƣ thử nghiệm và kiểm tra nguyên vật liệu cũng đƣợc
xem là lãng phí vì chúng có thể đƣợc loại trừ trong trƣờng hợp quy trình sản xuất
đƣợc cải thiện để loại bỏ các khuyết tật.
Các hoạt động cần thiết nhưng không tạo ra giá trị tăng thêm
(necessary nonvalue - added avtivities): là các hoạt động không tạo ra giá trị
tăng thêm từ quan điểm của khách hàng nhƣng lại cần thiết trong việc sản xuất
ra sản phẩm. Dạng lãng phí này có thể đƣợc loại trừ về lâu dài chứ không thể
thay đổi trong khoảng thời gian ngắn. Chẳng hạn nhƣ mức tồn kho cao đƣợc
yêu cầu dùng làm kho “đệm” dự phòng có thể dần dần đƣợc giảm thiểu khi hoạt
động sản xuất trở nên ổn định hơn.
Vì vậy, có thể hiểu lãng phí là bất cứ gì làm hao tổn thời gian, vật liệu
hoặc nhà xƣởng mà không làm tăng thêm giá trị cho sản phẩm hoặc dịch vụ
phục vụ cho khách hàng. Khách hàng là ngƣời quyết định giá trị của sản phẩm,
nếu họ không muốn chi trả cho phần nào hay tính năng, giá trị nào của sản
phẩm thì đó chính là lãng phí. Bất cứ doanh nghiệp nào cũng tồn tại những lãng
phí trong mọi hoạt động sản xuất, kinh doanh. Do đó, việc đầu tiên là cần nhận
thức đƣợc những yếu tố nào làm gia tăng giá trị sản phẩm, dịch vụ, yếu tố nào
không làm gia tăng giá trị từ góc độ khách hàng.
Để tìm và loại bỏ mọi yếu tố lãng phí trong sản xuất, Taiichi Ohno, phó
chủ tịch Toyota đã đƣa ra 7 loại lãng phí cơ bản. Tuy nhiên, danh sách này đã
đƣợc điều chỉnh và mở rộng bởi những ngƣời thực hành sản xuất tinh gọn (Lean
manufacturing), nhìn chung bao gồm các loại lãng phí sau:
+ Overproduction (sản xuất dư thừa): Sản xuất nhiều hơn hoặc sớm hơn
cả khi khách hàng yêu cầu, bất kỳ loại tồn kho nào đều là lãng phí.
+ Queues (sự chờ đợi): “Thời gian chết” - thời gian chờ đến công đoạn
tiếp theo, cất trữ đều là lãng phí vì nó không gia tăng giá trị.
+ Transportation (sự di chuyển): Vận chuyển nguyên liệu giữa các địa
điểm sản xuất, giữ lại hàng hóa nhiều hơn 1 lần.
+ Inventory (tồn kho): Những nguyên liệu thô không cần thiết, các loại
hàng tồn, hàng đang sản xuất dở dang đƣợc cất trong kho mà không tạo ra đƣợc
giá trị gia tăng.
+ Motion (thao tác): Các thao tác của máy móc hoặc con ngƣời mà
không tạo ra giá trị cho quá trình sản xuất.
+ Overprocessing (gia công thừa): Việc sản xuất thừa nhiều so với số
lƣợng sản phẩm khách hàng yêu cầu.
+ Defect (lỗi): Sản phẩm lỗi, khuyết tật, hàng bị trả lại...
Trong thời gian áp dụng sau đó, một số loại lãng phí khác đã đƣợc bổ
sung thêm:
+ Correction (sự sửa sai): Sửa sai hay gia công lại, khi một việc phải
đƣợc làm lại bởi vì nó không đƣợc làm đúng trong lần đầu tiên. Quá trình này
không chỉ gây nên việc sử dụng lao động và thiết bị kém hiệu quả mà còn làm
gián đoạn luồng sản xuất thông thoáng dẫn đến những ách tắc và đình trệ trong
quy trình. Ngoài ra, các vấn đề liên quan đến sửa chữa thƣờng tiêu tốn một khối
lƣợng thời gian đáng kể của cấp quản lý và vì vậy làm tăng thêm chi phí quản lý
sản xuất chung.
+ Knowledge disconnection (kiến thức rời rạc): Kiến thức rời rạc là trƣờng
hợp khi thông tin và kiến thức không có sẵn tại nơi hay vào lúc đƣợc cần đến. Ở
đây cũng bao gồm thông tin về các thủ tục quy trình, thông số kỹ thuật và cách
thức giải quyết vấn đề... Thiếu những thông tin chính xác thƣờng gây ra phế phẩm
và tắc nghẽn luồng sản xuất. Ví dụ, thiếu thông tin về công thức phối trộn nguyên
liệu, pha màu có thể làm đình trệ toàn bộ quy trình sản xuất hoặc tạo ra các sản
phẩm lỗi do các lần thử sai tốn rất nhiều thời gian.
1.2.1.2 Quy trình sản suất liên tục(Just In Time), Kaizen (cải tiến liên tục)
Với JIT (Just In Time), các vật tƣ, nguyên liệu chỉ đến đúng vị trí sử dụng
vào đúng thời điểm cần thiết trong công đoạn sản xuất, do đó giúp giảm thiểu
lƣợng sản phẩm tồn kho chƣa hoàn thiện cũng nhƣ sự hao phí thời gian và khâu
chờ đợi máy móc. Các công đoạn của quá trình sản xuất đƣợc duy trì liên tiếp
nhau tạo thành luồng sản xuất liên tục. Việc sắp xếp các dây chuyền sản xuất,
các khu nhà xƣởng của từng công đoạn gần nhau có thể loại trừ hao phí do di
chuyển và giảm thiểu thời gian của cả quá trình.
Kaizen - ngƣời Nhật Bản sử dụng thuật ngữ này để chỉ quá trình cải tiến
liên tục nhằm đạt đƣợc những hiệu quả cao hơn.
Việc áp dụng cùng lúc và phù hợp cả Kaizen và JIT một cách chiến lƣợc
có thể đem đến sự hiệu quả lớn trong giảm thiểu tối đa các loại hao phí đã nêu ở
trên, đồng thời gia tăng sự linh hoạt trong chuỗi sản xuất và tạo điều kiện cho sự
cải tiến liên tục các sản phẩm.
1.2.2 Mục tiêu của quản trị tinh gọn
Quản trị tinh gọn là một hệ thống các công cụ và phƣơng pháp nhằm liên
tục loại bỏ tất cả những lãng phí trong quá trình sản xuất, kinh doanh. Lợi ích
chính của hệ thống này là giảm chi phí sản xuất, quản lý, tăng hiệu quả hoạt
động. Cụ thể hơn, các mục tiêu bao gồm:
Phế phẩm và sự lãng phí: Giảm phế phẩm và các lãng phí hữu hình
không cần thiết, bao gồm sử dụng vƣợt định mức nguyên vật liệu đầu vào, phế
phẩm có thể ngăn ngừa, chi phí liên quan đến tái chế phế phẩm và các tính năng
trên sản phẩm vốn không đƣợc khách hàng yêu cầu.
Chu kỳ sản xuất: Giảm thời gian quy trình và chu kỳ sản xuất bằng cách
giảm thiểu thời gian chờ đợi giữa các công đoạn, cũng nhƣ thời gian chuẩn bị cho
quy trình và thời gian chuyển đổi mẫu mã hay quy cách sản phẩm.
Mức tồn kho: Giảm thiểu mức hàng tồn kho ở tất cả công đoạn sản xuất,
nhất là sản phẩm dở dang giữa các công đoạn. Mức tồn kho thấp hơn đồng
nghĩa với yêu cầu vốn lƣu động ít hơn.
Năng suất lao động: Cải thiện năng suất lao động, bằng cách vừa giảm
thời gian nhàn rỗi của công nhân, đồng thời phải đảm bảo công nhân đạt năng
suất cao nhất trong thời gian làm việc (không thực hiện những công việc hay
thao tác không cần thiết).
Tận dụng thiết bị và mặt bằng: Sử dụng thiết bị và mặt bằng sản xuất hiệu
quả hơn bằng cách loại bỏ các trƣờng hợp ùn tắc và gia tăng tối đa hiệu suất sản
xuất trên các thiết bị hiện có, đồng thời giảm thiểu thời gian dừng máy.
Tính linh động: Có khả năng sản xuất nhiều loại sản phẩm khác nhau
một cách linh động hơn với chi phí và thời gian chuyển đổi thấp nhất.
Sản lượng: Nếu có thể giảm chu kỳ sản xuất, tăng năng suất lao động,
giảm thiểu ùn tắc và thời gian dừng máy, công ty có thể gia tăng sản lƣợng một
cách đáng kể từ cơ sở vật chất hiện có. Hầu hết các lợi ích trên đều dẫn đến việc
giảm giá thành sản xuất – ví dụ nhƣ: việc sử dụng thiết bị và mặt bằng hiệu quả
hơn dẫn đến chi phí khấu hao trên đơn vị sản phẩm sẽ thấp hơn, sử dụng lao
động hiệu quả hơn sẽ dẫn đến chi phí nhân công cho mỗi đơn vị sản phẩm thấp
hơn và mức phế phẩm thấp hơn sẽ làm giảm giá vốn hàng bán.
1.2.3 Các công cụ và phương pháp trong quản trị tinh gọn
1.2.3.1 Chuẩn hóa quy trình
Việc áp dụng phƣơng pháp quản trị tinh gọn đòi hỏi một quy trình chuẩn,
rõ ràng về nội dung, trình tự, thời gian cũng nhƣ tiêu chuẩn cho mỗi công đoạn:
+ Trình tự công việc chuẩn.
+ Thời gian chuẩn, takt time, tần suất để một sản phẩm đƣợc làm ra.
+ Mức tồn kho chuẩn: lƣợng nguyên liệu cả trong kho và đang trong công
đoạn tối thiểu để quy trình hoạt động ở cƣờng độ mong muốn.
Ngƣời Nhật sử dụng hệ thống Kanban để duy trì kiểm soát lƣợng hàng
thành phẩm trong quá trình sản xuất nhằm đảm bảo quy trình đƣợc duy trì liên
tục. Kanban đƣợc sử dụng rất phổ biến trong phƣơng pháp sản xuất lôi kéo.
Trong tiếng Nhật, “Kanban” nghĩa là “thẻ” đƣợc sử dụng để chuyển đổi giữa
các phần trong sản xuất. Cách sử dụng cũng nhƣ tác dụng của Kanban đã đƣợc
miêu tả nhiều lần nhƣ trong các tài liệu của Hall (1981), Kimura và Tereda
(1981), Schonberger (1986). Trong hệ thống Kanban, mỗi thẻ đƣợc sử dụng nhƣ
một dấu hiệu đánh dấu cho từng phần cụ thể ngay từ đầu dòng sản xuất. Lƣợng
công việc trên thẻ đƣợc xem là lƣợng công việc còn tồn lại và cần đƣợc giải
quyết ngay, sau khi đã hoàn thành, thẻ đƣợc gỡ ra.
1.2.3.2 Áp dụng linh hoạt
Trên thực tế, mọi quy trình không thể áp dụng một cách cứng nhắc trong
mọi trƣờng hợp mà đƣợc thay đổi linh hoạt tùy theo từng tình huống. Mặc dù
quy trình chuẩn đòi hỏi mức độ chi tiết và chính xác cao, tuy nhiên việc cập
nhật thƣờng xuyên sẽ giúp gắn kết các cải tiến liên tục với nhịp độ của quá trình
sản xuất.
1.2.3.3 “Làm đúng ngay từ đầu” - JIT
Việc kiểm soát chất lƣợng ngay từ bƣớc đầu tiên của khâu sản xuất có thể
làm cho sản phẩm lỗi, khuyết tật khó có điều kiện phát sinh đồng thời cũng dễ
dàng phát hiện nếu có. Trong đó, Poka - Yoke là một công cụ, phƣơng pháp hiệu
quả để kiểm tra sản phẩm ngay trong quá trình sản xuất nhằm đảm bảo loại trừ
và khắc phục hết các lỗi ngay trên chuyền. Việc kiểm tra này đƣợc áp dụng trên
mọi công đoạn trong suốt quy trình và thƣờng đƣợc thực hiện bởi một nhóm
nhân viên chuyên môn.
1.2.3.4 Phương pháp 5S
Ngƣời Nhật đã sử dụng 5S (Seiri - phân loại, Seiton - rõ ràng, Seiso -
sạch sẽ, Seiketsu - săn sóc, Shitsuke - sẵn sàng) làm các tiêu chí trong quản trị
tinh gọn.
+ Seiri (Sort/Segregate) - sàng lọc: Chỉ giữ lại những gì cần thiết, xác
định các nhân tố “tạo ra giá trị” - có ích, loại bỏ các yếu tố gây lãng phí không
có giá trị để tạo ra nhiều không gian hơn cho sản xuất và cải thiện quy trình sản
xuất. Việc đánh giá và triển khai Seri- Sàng lọc bao gồm:
- Lập kế hoạch và tiến hành tổng vệ sinh định kỳ
- Xây dựng tiêu chí và phân loại đồ vật cần thiết, không cần thiết trong
công việc.
- Xác định và phân loại đồ vật cần thiết và không cần thiết theo tiêu chí trên.
- Loại bỏ đồ vật không cần thiết ra khỏi nơi làm việc.
- Xác định nguyên nhân và khắc phục để giảm thiểu việc lƣu trữ những
đồ vật không cần thiết tại nơi làm việc.
+ Seiton (Simplify/Straighten) - sắp xếp: sắp xếp và sử dụng các công
cụ, phƣơng pháp phân tích để cải thiện chu trình sản xuất và giảm lãng phí.
Cách đánh giá và duy trì Seiton–Sắp xếp:
- Xây dựng nguyên tắc tổ chức, sắp xếp đồ vật cần thiết nhằm đảm
bảo tính sẵn có, thuận tiện, an toàn khi sử dụng nhằm giảm lãng phí.
- Đảm bảo việc hiểu và thực hành nguyên tắc này tại nơi làm việc.
- Thực hiện, duy trì dấu hiệu nhận biết với các đồ vật tại nơi làm việc.
+ Seiso (Shine/Sweep) - sạch sẽ: dọn dẹp hàng ngày, giữ nơi làm việc
sạch sẽ, gọn gàng, trật tự. Hoạt động Seiso – Sạch sẽ bao gồm:
- Lập kế hoạch thực hiện SEISO định kỳ
- Thực hiện vệ sinh kết hợp với kiểm tra
- Xác định rõ trách nhiệm thực hiện, trách nhiệm kiểm tra, cách duy
trì sạch sẽ tại từng khu vực
- Ban hành văn bản hƣớng dẫn, chuẩn mực kiểm tra
- Tổ chức theo dõi, đánh giá định kỳ
- Xác định nguyên nhân, khắc phục/phòng ngừa thích hợp với các phát
hiện trong quá trình thực hiện bao gồm cả việc chặn nguồn gây bẩn
+ Seiketsu (Standardize - tiêu chuẩn hóa) - săn sóc: tiêu chuẩn hóa
máy móc trang thiết bị, đào tạo đội ngũ nhân viên. Khi áp dụng ở Việt Nam
SEIKETSU còn đƣợc hiểu là SĂN SÓC, nghĩa là:
- Tiêu chuẩn hóa hoạt động “sàng lọc”, “sắp xếp”, “sạch sẽ”, đảm bảo
ba hoạt động này đƣợc duy trì thƣờng xuyên.
- Thiết lập, áp dụng quy tắc về kiểm soát, quản lý trực quan.
- Thiết lập, áp dụng tiêu chuẩn về mã mầu từng khu vực.
- Đánh giá định kỳ 5S theo kế hoạch.
- Xác định chuẩn mực đánh giá, cán bộ đánh giá 5S phải đủ năng lực,
lƣu trữ hồ sơ đánh giá.
- Đƣa ra khắc phục kịp thời cho các phát sinh chƣa hợp lý sau đánh giá
- Xây dựng cơ chế khuyến khích thực hiện 5S
+ Shitsuke (Sustain/Self - discipline - duy trì trật tự, kỷ luật) - sẵn
sàng: duy trì bốn nguyên tắc hoạt động trên trong mọi điều kiện và suốt quá
trình hoạt động của doanh nghiệp. Quá trình đánh giá SHITSUKE:
- Theo dõi mức độ tuân thủ 5S trong tổ chức
- Tuyên truyền, quảng bá về 5S, bài học kinh nghiệm về áp dụng 5S
trong tổ chức
- Giáo dục, đào tạo lại về thực hành tốt 5S
Ngƣời Mỹ đã thêm vào 2S nhằm tạo ra và duy trì môi trƣờng làm việc
“tinh gọn”
+ Safe: sự an toàn trong lao động cần đƣợc duy trì trong cả 5 hoạt động trên.
+ Support/Maintenance: giảm bớt các yếu tố phụ, chƣa đƣợc lên kế
hoạch cụ thể, tốn kém.
Sẵn sàng (tâm thế) là hoạt động quan trọng nhất, nó chi phối chỉ đạo 5S
còn lại, tâm thế sẵn sàng từ việc thay đổi tƣ duy và nhận thức về 4S, tƣ duy về
cắt bỏ lãng phí thông qua việc áp dụng 4S là cần thiết, hữu ích cho doanh
nghiệp. ngoài ra tâm thế rèn luyện còn tạo ra một thói quen, nề nếp tác phong
cho ngƣời lao động khi thực hiện S4, mục tiêu chính của S5 là đào tạo mọi
ngƣời tuân theo thói quen làm việc tốt, giám sát nghiêm ngặt nội quy tại nơi làm
việc và hƣớng tới cải thiện việc thực hiện 5S trong doanh nghiệp, từ đó nâng
S1 SEIRI Sàng lọc
S5 SHITSUKE Sẵn sàng (Tâm thế)
S4 SEIKETSU Săn sóc
S2 SEITON Sắp xếp
S3 SEISO Sạch sẽ
cao hiệu quả sản xuất kinh doanh.
Hình 1.1: Nguyên tắc 5S
(Nguồn: Nguyễn Đăng Minh, 2013, Tạp chí khoa học kinh tế và kinh doanh, tập
29, số 1, NXB ĐHQGHN)
1.2.3.5 Cải tiến liêntục – Kaizen:
“Kaizen chìa khoá của sự thành công” đƣợc xuất bản thì thuật ngữ
Kaizen đã đƣợc coi là khái niệm cơ bản trong quản lý.
Kaizen là cách tiếp cận mang tính triết lý và có hệ thống, đƣợc Nhật Bản
phát triển sau chiến tranh thế giới thứ 2. Trong tiếng Nhật, Kaizen đƣợc ghép từ
“Kai” – “thay đổi” hay “làm cho đúng” và “zen” - “tốt”, nghĩa là “cải tiến liên
tục”. Kaizen là sự tích lũy các cải tiến nhỏ thành kết quả lớn, tập trung vào xác
định vấn đề, giải quyết vấn đề và thay đổi chuẩn để đảm bảo vấn đề đƣợc giải
quyết tận gốc. Do đó, Kaizen còn hơn một quá trình cải tiến liên tục, với niềm tin
rằng sức sáng tạo của con ngƣời là vô hạn. Qua đó, tất cả mọi thành viên trong tổ
chức từ lãnh đạo đến công nhân đều đƣợc khuyến khích đƣa ra đề xuất cải tiến dù
là nhỏ xuất phát từ những công việc thƣờng ngày.
Khi áp dụng ở nơi làm việc, Kaizen nghĩa là cải tiến liên tục và nó đòi hỏi
sự cam kết và nỗ lực liên tục của mọi ngƣời, các cán bộ quản lý cũng nhƣ công
nhân. Kaizen là những cải tiến nhỏ thực hiện từng bƣớc trong một thời gian
dài.Thực tế, các công ty Nhật thƣờng chú trọng thực hiện Kaizen hoặc chƣơng
trình có sự tham gia của nhân viên. Kaizen ít tốn kém nhƣng mang lại hiệu quả
cao trong việc nâng cao chất lƣợng công việc, nâng cao chất lƣợng sản phẩm,
dịch vụ và giảm chi phí hoạt động.
Đặc điểm của Kaizen
Là quá trình cải tiến liên tục nơi làm việc.
Tập trung nâng cao năng suất và thoả mãn yêu cầu khách hàng
thông qua giảm lãng phí.
Triển khai dựa trên sự tham gia nhiệt tình của mọi thành viên với
sự cam kết mạnh mẽ của lãnh đạo.
Nhấn mạnh hoạt động nhóm.
Thu thập và phân tích dữ liệu là công cụ hữu hiệu.
Kaizen đƣợc tiếp cận theo quá trình, khi các quá trình đƣợc cải tiến thì
kết quả sẽ đƣợc cải tiến. Khi kết quả không đạt đƣợc đó là sự sai lỗi của quá
trình. Ngƣời quản lý cần phải nhận biết và phục hồi các quá trình sai lỗi. Định
hƣớng theo quá trình đƣợc áp dụng khi áp dụng các chiến lƣợc Kaizen khác
nhau nhƣ: PDCA (Plan – Do – Check – Act), SDCA (Standardize - Do – Check
– Act), QCD (Quality, Cost and Delivery), JIT (Just In Time)...
1.2.3.6 Công cụ quản lý trực quan (Visual management)
Hệ thống công cụ quản lý trực quan có thể giúp các công nhân cũng nhƣ
nhà quản lý theo dõi đƣợc đầy đủ quy trình sản xuất, tiến độ nhằm thực hiện
đúng mọi công đoạn.
+ Bảng hiển thị trực quan: các loại biểu đồ đo lƣờng hiệu quả, tài liệu, thủ
tục quy trình.
+ Các bảng kiểm soát trực quan: bảng thông tin theo dõi chất lƣợng,
thông tin về tiến độ sản xuất (ví dụ: các thẻ Kanban).
+ Các chỉ dẫn hình ảnh: các ô kẻ vẽ hoặc màu sắc để thể hiện quy trình,
luồng vật tƣ...
Khi thực hiện quản lý bằng công cụ trực quan sẽ giúp cho các bộ phận trong
doanh nghiệp sẽ giảm thời gian tìm kiếm, loại bỏ tình trạng chán nản công việc,
tăng tính an toàn, nâng cao trao đổi thông tin và làm tăng sự hài lòng về công việc.
Để áp dụng đƣợc quản lý bằng công cụ trực quan vào hoạt động sản xuất, kinh
doanh thì doanh nghiệp cần thực hiện tốt phƣơng pháp 5S.
1.2.3.7. Duy trì năng suất tổng thể (Total productive maintenance – TPM)
TPM có thể đƣợc hiểu đơn giản là sự bảo trì hệ thống sản xuất liên tục
nhằm tránh các lãng phí không đáng có, giảm chi phí sản xuất, tăng số lƣợng
hàng hóa tạo ra nhƣng không đƣợc giảm chất lƣợng. Một trong những đặc điểm
của TPM là chủ động bảo trì (autonomous maintainance), tạo ra mối quan hệ
giữa ngƣời vận hành và máy móc, từ đó bản thân nhân viên vận hành sẽ có ý
thức hơn trong công tác bảo trì. Việc giữ cho máy móc luôn ở trạng thái tốt nhất
sẽ đem lại hiệu suất hoạt động cao nhất. Bằng cách phân chia trách nhiệm giữa
nhân viên phụ trách và nhân viên vận hành, TPM hƣớng đến mục tiêu 4 không:
không có sự cố dừng máy, không phế phẩm, không hao hụt, không tai nạn.
1.2.3.8. Quản lý chất lượng tổng thể (Total quality management - TQM)
TQM là phƣơng pháp quản lý tổng thể, không chỉ về chất lƣợng sản phẩm
mà cả chất lƣợng dịch vụ cũng nhƣ việc quản lý con ngƣời và quá trình kinh
doanh để đảm bảo đem đến sự hài lòng cao nhất cho khách hàng trên mọi
phƣơng diện. TQM kết hợp với công tác lãnh đạo hiệu quả, sẽ đƣa đến quá trình
“làm đúng ngay từ đầu”.
1.2.3.9. Sơ đồ chuỗi giá trị (Value stream mapping)
Sơ đồ chuỗi giá trị là tập hợp tất cả các hoạt động (bao gồm cả hoạt động
gia tăng giá trị và không gia tăng giá trị) cần thiết đƣợc diễn ra gần đây để tạo ra
sản phẩm thông qua dòng chảy của vật tƣ, bao gồm: (1) dòng sản xuất từ
nguyên vật liệu thô đến sản phẩm trên tay khách hàng, và (2) dòng thiết kế từ
giai đoạn ý tƣởng đến khi giới thiệu sản phẩm.
1.2.4 Các đặc điểm của phương pháp quản trị tinh gọn
1.2.4.1 Cách triển khai
Từ mô hình áp dụng Quản trị tinh gọn thành công ở nhiều quốc gia trên
thế giới, nhiều bài học khác nhau cũng nhƣ các lý thuyết về triển khai Quản trị
tinh gọn đã đƣợc đƣa ra. Các đặc điểm sau khi triển khai áp dụng để đảm bảo sự
thành công cao hơn:
Sự tham gia từ lãnh đạo cấp cao
Bất cứ dự án quan trọng nào đặc biệt liên quan đến việc thay đổi quy
trình sản xuất đều cần đến sự đồng tình, ủng hộ của ban lãnh đạo cấp cao. Việc
áp dụng Quản trị tinh gọn ở Việt Nam ban đầu thƣờng gặp khó khăn, trục trặc
nên điều cần thiết để triển khai thành công là sự đồng lòng, toàn tâm của tổ
chức từ trên xuống.
Bắt đầu bằng cách áp dụng Quản trị tinh gọn từng phần
Một số bƣớc đơn giản gồm có:
+ Đo lƣờng, theo dõi công suất của thiết bị
+ Thiết lập và tài liệu hoá các quy trình sản xuất hoặc kinh doanh
rõ ràng hơn
+ Triển khai hệ thống 5S trong quản lý dữ liệu, dụng cụ, nhà xƣởng
+ Quy hoạch lại cách bố trí mặt bằng sản xuất
Bắt đầu với quy mô nhỏ
Để giảm thiểu rủi ro, Doanh nghiệp nên bắt đầu áp dụng trên một dây
chuyền hoặc một chuỗi quy trình nhỏ song song với việc tiến hành tập huấn,
đào tạo cán bộ công nhân viên về các nguyên tắc cũng nhƣ hiểu về lợi ích của
Quản trị tinh gọn.
Lập kế hoạch và sự giúp đỡ của chuyên viên
“Hãy biến nó thành một phần của văn hóa doannh nghiệp”, việc nghiên
cứu mô hình của những công ty đã thành công với quản trị tinh gọn kết hợp với
việc đào tạo con ngƣời càng sớm càng tốt, cùng với đó, sự tham gia ở mọi cấp
độ, mọi phòng ban trong doanh nghiệp sẽ là những yếu tố cần thiết để thiết lập
và duy trì hệ thống sản xuất theo phƣơng pháp này - Dana Corp, Qwensboro,
Ky. Bên cạnh đó, trong những bƣớc ban đầu, sự trợ giúp của một chuyên gia am
hiểu về quản trị tinh gọn sẽ giúp quá trình áp dụng diễn ra thuận lợi và hạn chế
các sai lầm không đáng có.
1.2.4.2 Phối hợp tư duy quản trị tinh gọn với các phương pháp khác
Hệ thống sản xuất Toyota (Toyota Production system - TPS)
Công ty sản xuất ô tô Toyota, nhà sản xuất ô tô lớn nhất thế giới với lƣợng xe
bán ra hàng năm đạt hơn 9 triệu chiếc, là một trong những biểu tƣợng về sự thành
công trong việc áp dụng quản trị tinh gọn. Bản thân công ty Toyota không hề áp đặt
một hệ thống các quy tắc cứng nhắc mà để cho bản thân TPS đƣợc “liên tục cải tiến”
và những quan điểm căn bản trong đó đã đƣợc nhiều công ty khác trên thế giới áp
dụng. Có 3 định hƣớng chính trong TPS:
Thứ nhất, đem đến cho khách hàng sản phẩm có chất lƣợng tốt
nhất, với chi phí sản xuất thấp nhất trong thời gian ngắn nhất có thể.
Thứ hai, đem đến cho nhân viên sự hài lòng cao nhất về công việc
và chính sách đãi ngộ.
Thứ ba, tạo cho công ty khả năng phản ứng linh hoạt trƣớc sự thay
đổi của nhu cầu khách hàng, thu lợi nhuận thông qua các hoạt động cắt giảm
chi phí và sự thịnh vƣợng lâu dài của toàn công ty.
TPS kiên quyết loại bỏ các loại lãng phí, sự dƣ thừa, hoặc không đồng đều
trong mọi lĩnh vực nhằm đảm bảo sự hoạt động thông suốt và hiệu quả. TPS đƣợc
xây dựng nên dựa trên các tiêu chí về an toàn sản xuất và sản xuất các sản phẩm có
chất lƣợng cao và đƣợc duy trì bằng các công cụ nhƣ Kaizen, JIT...
Kaizen (cải tiến liên tục) chính là “trái tim” của TPS, giống nhƣ tất cả các
hệ thống sản xuất hàng loạt, Toyota yêu cầu mọi công việc, cả con ngƣời và
máy móc đều phải đƣợc quy định chính xác và đạt tiêu chuẩn nhằm nâng cao
chất lƣợng sản phẩm, hạn chế lãng phí và cải thiện hiệu suất.
JIT là trụ cột thứ hai trong TPS, hiệu quả của việc đúng bộ phận (một phần
của sản phẩm) đƣợc chuyển đến công đoạn tiếp theo, với đúng số lƣợng khách hàng
yêu cầu sẽ tiết kiệm đƣợc thời gian cũng nhƣ loại bỏ đƣợc sự lãng phí.
Jidoka (tự động hóa với tác động của con ngƣời), Toyota đã kế thừa
nguyên tắc này từ Henry Ford. Bằng cách chia công việc thành từng khâu ngay
trên chuyền, những công nhân phụ trách từng khâu sẽ đảm nhiệm luôn việc cải
tiến trên khâu đó.
Bên cạnh ba yếu tố trên, Toyota còn chú trọng vào quan hệ với nhà cung
cấp cũng nhƣ chú ý đến mối quan hệ con ngƣời trong công ty nhằm đem cho
công ty hiệu quả cao nhất bên cạnh sự phát triển bền vững.
6 Sigma
6 Sigma là hệ thống các quy tắc, dữ liệu đƣợc tiếp cận nhƣ một phƣơng
pháp đánh giá lỗi sai bằng cách so sánh độ lệch chuẩn giữa trung bình và giới hạn
chính xác gần nhất. Cụ thể, 6 sigma đƣợc dùng làm chuẩn cho quá trình cải tiến
liên tục nhằm giảm thiểu số lƣợng lỗi đến chỉ còn 3,4 sản phẩm lỗi trên 1 triệu sản
phẩm bất kỳ. Đây là một phƣơng pháp quản lý chất lƣợng tập trung vào khách
hàng qua phân tích số liệu. Trên thực tế, việc áp dụng 6 sigma cũng gần tƣơng tự
với việc áp dụng TQM nhƣng thuận tiện hơn trong cấu trúc và lợi ích hơn vì các
quy tắc trong TQM chỉ chú trọng vào giải quyết vấn đề hơn là quan tâm nhiều đến
chi phí. Việc áp dụng thành thạo 6 sigma có thể giúp doanh nghiệp giảm đến 50%
chi phí so với việc thành lập quỹ cho cải tiến sản phẩm, giảm chuỗi lãng phí cũng
nhƣ hiểu rõ hơn nhu cầu của khách hàng.
ISO 9001:2008
ISO 9001:2008 là hệ thống các tiêu chí cụ thể về quản lý chất lƣợng ở
một tổ chức về khả năng đáp ứng các nhu cầu của khách hàng của sản phẩm
cũng nhƣ đạt đƣợc các tiêu chí cần thiết. Các tiêu chuẩn quốc tế này tƣơng đối
chung và có khả năng áp dụng cho mọi tổ chức, bất kể loại hình, quy mô và sản
phẩm cung cấp.
Cả ISO 9001:2008 và quản trị tinh gọn đều nhằm mục đích giảm thiểu tất
cả sự lãng phí và bất hợp lý trong quá trình sản xuất. Một cách phân biệt quan
trọng là ISO 9001:2008 đòi hỏi tất cả các quy trình trong công ty hoặc tổ chức
phải đạt các tiêu chuẩn tối thiểu, trong khi quản trị tinh gọn chú ý tới liên tục cải
tiến quy trình và cung cấp một loạt phƣơng pháp để đạt đƣợc các cải tiến này.
Do đó, ISO 9001:2008 có thể đƣợc xem nhƣ một nền tảng tốt cho quản trị tinh
gọn và cả hai bổ sung cho nhau.
1.2.4.3 Mô hình triển khai quản trị tinh gọn
Trên thế giới đã có một số mô hình về triển khai quản trị tinh gọn đƣợc
xây dựng dựa theo mô hình thành công của các doanh nghiệp ở nhiều nƣớc, tùy
theo đặc điểm bản thân doanh nghiệp mình mà các giám đốc Việt Nam có thể
học tập theo. Cụ thể, theo Todd Philip - tác giả cuốn sách “Building the lean
machine” (2000), quy trình triển khai quản trị tinh gọn bao gồm 5 giai đoạn,
trong khi nghiên cứu của viện công nghệ Masachusetts (2000) lại đƣa ra trình tự
gồm 8 giai đoạn. Năm 2008, trong cuốn sách “Staying Lean, thriving, not just
surviving” Peter Hines lại đề nghị triển khai quản trị tinh gọn qua 4 giai đoạn,
và một bài báo trên Development Dimension International của Michael H.
McGiven và Alex Stiber cũng đƣa ra 4 giai đoạn để triển khai quản trị tinh gọn.
Tuy nhiên, với tình hình Việt Nam, do sự khác biệt về môi trƣờng kinh doanh
nên để có thể triển khai tại các doanh nghiệp toàn diện phƣơng pháp sản xuất
này cần khung thời gian ít nhất trong 6 năm để thực hiện đƣợc vòng lặp 4 bƣớc
Giai đoạn 1: xác định cơ hội
1.Xác định cơ hội, tầm nhìn và mục tiêu
3 năm
(chẩn đoán doanh nghiệp)
2.Thực hiện 5S
Giai đoạn 2: thiết kế giải pháp 1.Đào tạo Trang bị kiến thức Lean, FAA, kiến thức về đào tạo 2.Xem xét sơ đồ chuỗi giá trị hiện tại Phƣơng pháp quan sát và bấm
7 tháng tiếp theo
thực hiện đầu tiên
Giai đoạn 4: hoàn chỉnh việc chuyển đổi
Giai đoạn 3: thực hiện
1.Áp dụng cho nhà cung cấp
2.Áp dụng hàng loạt các đơn vị còn lại
Cho các nhà cung cấp thực hiện theo
Sử dụng công cụ FTA để tìm nguyên
tháng
các đề tài cải tiến
15 tiếp theo
nhân của vấn đề cần giải quyết
2.Phát triển mục tiêu toàn cầu
3.Liên tục cải tiến
Quá trình thực hiện Lean
Hình 1.2: Mô hình các bƣớc thực hiện
(Nguồn: Tạp chí Phát triển và hội nhập, số 8 - tháng 12/2010)
Tuy nhiên, quản trị tinh gọn là một hệ thống bao gồm nhiều khái niệm
hầu hết còn tƣơng đối mới ở Việt Nam (ví dụ, các từ tiếng Nhật) cũng nhƣ
nhiều công cụ, nên bên cạnh các bƣớc triển khai trên, doanh nghiệp không chỉ
cần chú trọng vào quá trình mà việc cùng lúc xem xét các khái niệm, phƣơng
pháp, nội dung trong quản trị tinh gọn để có tạo ra sự kết hợp nhuần nhuyễn hơn
giữa lý thuyết với các bƣớc thực hành, từ đó hiểu rõ hơn về quản trị tinh gọn
cũng nhƣ định hƣớng rõ hơn quy trình tiến hành. Dƣới đây là sơ đồ khái quát
chung về một số nội dung trong quản trị tinh gọn mà doanh nghiệp cần theo dõi,
đạt đƣợc và duy trì song song với các bƣớc tiến hành ở trên:
Tập trung vào khách hàng mục tiêu
Chất lƣợng tốt nhất, chi phí thấp nhất,
hạn chế tối đa lãng phí
Jidoka: Dừng
JIT: Sản xuất
ngay hệ thống khi
sản phẩm cần, tại
phát hiện vấn đề,
thời điểm khách hàng
khắc phục xong mới
cần, với số
lƣợng
tiếp tục.
khách hàng cần.
Kết hợp với:
Sự linh hoạt, khuyến khích
các thành viên nhóm liên tục tìm
ra cách thực hiện công việc tốt
hơn.
Tiêu chuẩn hóa quy trình hoạt động, công việc
Duy trì ổn định hệ thống (chất lƣợng …)
Hình 1.3:Sơ đồ ngôi nhà quản trị tinh gọn
(Nguồn: Pascal Dennis, Lean Production Simplified (Productivity Press, New
York 2007))
Trong mô hình áp dụng quản trị tinh gọn của doanh nghiệp trên, có 3 yếu tố
quan trọng, yếu tố đầu tiên chính là nguồn nhân lực, trong sơ đồ, nguồn nhân lực
nằm ở ô trung tâm, sự tối giản nhằm tiết kiệm nguồn nhân lực nhƣng vẫn phải đảm
bảo khả năng vận hành của xƣởng sản xuất và công ty. Một nguồn nhân lực đƣợc
cho là chất lƣợng khi áp dụng quản trị tinh gọn không những cần có kiến thức về
chuyên môn và quản trị tinh gọn mà còn có khả năng sáng tạo cho quá trình cải
tiến liên tục, sự linh động để kiểm soát đƣợc các tình huống phát sinh trong quá
trình sản xuất. Để sự “tinh gọn” đƣợc thấm nhuần trong tƣ tƣởng của mọi nhân
viên, trở thành động lực khuyến khích sự lao động, một chính sách về nhân sự hợp
lý là điều doanh nghiệp cần xây dựng đƣợc.
Hai yếu tố khác mà doanh nghiệp cần làm đƣợc khi áp dụng quản trị tinh
gọn là tạo dựng đƣợc hệ thống trang thiết bị và cơ sở vật chất, dây chuyền sản
xuất “phù hợp”. “Phù hợp” chính là đảm bảo đƣợc khả năng phản ứng ngay với
những bất thƣờng trong từng khâu, máy móc luôn đƣợc duy trì trạng thái hoạt
động tốt nhất để ngăn chặn xảy ra lỗi và lặp lại lỗi, đồng thời riêng biệt các
không gian máy và con ngƣời làm việc để tạo sự quy củ và trật tự. Bên cạnh đó,
mọi công đoạn trên chuyền cần đƣợc đảm bảo liên tục hay không có thời gian
chết (thời gian ngƣng chuyền) trong lúc hoạt động sản xuất, thành phẩm của các
công đoạn trƣớc đƣợc chuyển đến công đoạn sau đúng thời điểm, đúng số lƣợng
và chất lƣợng (JIT), có sự phân loại, sàng lọc công việc cũng nhƣ nội dung và
tiến độ rõ ràng (Kanban) để bất cứ nhân viên nào cũng có thể theo dõi nhịp độ
sản xuất. Làm đƣợc ba yếu tố đó, doanh nghiệp sẽ duy trì đƣợc sự thông suốt
của thông tin và luồng sản xuất trơn tru. Đạt đƣợc các nền tảng này rồi, doanh
nghiệp sẽ có điều kiện để tiếp tục nâng cao hiệu quả của các yếu tố đó bằng
cách thực hiện các yếu tố trên cùng của sơ đồ. Đó là sự cải tiến liên tục (Kaizen)
bởi trong quá trình sản xuất sẽ luôn có các vấn đề mới phát sinh, hệ thống cũ
cần liên tục đƣợc đổi mới để phản hồi phù hợp nhất lại sự phát sinh đó. Giống
nhƣ Kaizen, các phƣơng pháp khác nhƣ 5S, 6 sigma cũng nên đƣợc lồng ghép
vào quá trình sản xuất, kết hợp với ba yếu tố trụ cột sẽ tạo ra mũi nhọn giúp
doanh nghiệp phát triển.
1.2.4.4 Tư duy Quản trị tinh gọn “Made in Viet Nam”
Các công cụ, phƣơng pháp của Quản trị tinh gọn hiện đang áp dụng ở
Việt Nam chƣa thành công vì văn hóa, trình độ các nƣớc khác nhau. Chính vì
vậy, TS Nguyễn Đăng Minh đã đề xuất ra mô hình Quản trị tinh gọn “Made in
Việt Nam”. Mô hình này nhấn mạnh yếu tố “Tâm thế” (2 thấu 1 ý) và phù hợp
với văn hóa, đặc thù sản xuất kinh doanh của Việt Nam.
Ở Việt Nam, 5S mang ý nghĩa Sàng lọc, Sắp xếp, Sạch sẽ, Sẵn sàng, Săn
sóc. Tuy nhiên theo TS Nguyễn Đăng Minh, S5 nên đƣợc hiểu theo ý nghĩa
“Tâm Thế”, tức là ngƣời lao động ý thức, hiểu đƣợc lợi ích của việc áp dụng 5S
đối với bản thân và doanh nghiệp; từ đó hình thành thái độ tích cực, chủ động
trong suốt quá trình áp dụng 5S.
S1 SEIRI Sàng lọc
S4 SEIKETSU Săn sóc
S2 SEITON Sắp xếp
S5 SHITSUKE Sẵn sàng (Tâm thế)
S3 SEISO Sạch sẽ
Hình 1.4 Phƣơng pháp 5S
(Nguồn: Quản trị tinh gọn tại Việt Nam - Đường tới thành công, Nguyễn Đăng
Minh, 2015)
Chi phí lãng phí tồn tại dƣới hai hình thức là chi phí lãng phí hữu hình và
chi phí lãng phí vô hình. Chi phí lãng phí vô hình gồm chi phí lãng phí trong tƣ
duy và trong phƣơng pháp làm việc, chi phí lãng phí này đƣợc cho là nhiều hơn
rất nhiều so với các chi phí lãng phí hữu hình mà chúng ta thƣờng đề cập nhƣ
Giá trị gia tăng
Giá trị gia tăng
quên không tắt đèn, tắt van nƣớc, hàng hỏng phế phẩm…
Doanh nghiệp B Doanh nghiệp A
Hình 1.5 Ảnh hƣởng của chi phí lãng phí vô hình đối với doanh nghiệp có
cùng/hoặc không cùng tƣ duy phát triển.
(Nguồn: Quản trị tinh gọn tại Việt Nam - Đường tới thành công, Nguyễn Đăng
Minh, 2015)
Tƣ duy hay phƣơng pháp làm việc (kể cả động lực làm việc) của từng cá
nhân đƣợc minh họa bằng một véc-tơ có hƣớng. Theo nguyên lý hình học, các
véc-tơ có cùng một hƣớng sẽ tạo ra một véc-tơ tổng đƣợc nối dàu từ các véc-tơ
thành phần; ngƣợi lại, khi cộng các véc-tơ khác hƣớng hoặc ngƣợc chiều nhau,
độ dài của các véc-tơ thành phần sẽ bị triệt tiêu. Tƣơng tự, nếu nhƣ mỗi cá nhân
trong doanh nghiệp có tƣ duy, phƣơng pháp giải quyết công việc không đồng
nhất sẽ tạo ra lãng phí trong tƣ duy và phƣơng pháp của chính bản thân mỗi cá
nhân, từ đó ảnh hƣởng tới giá trị gia tăng của toàn doanh nghiệp. Ở mức độ cao
hơn, khi mỗi cá nhân trong một tổ chức (hay một quốc gia) có động lực phấn
đấu cùng hƣớng tới một mục tiêu chung thì sẽ tạo nên một nguồn sức mạnh
khổng lồ giúp tổ chức (quốc gia) đó vƣơn lên. Ngƣợc lại, nếu động lực của mỗi
cá nhân có hƣớng khác nhau, tổng động lực hay tổng nguồn sức mạnh của
doanh nghiệp/tổ chức (quốc gia) sẽ bị suy yếu, dẫn tới sự kìm hãm phát triển…
Quản trị tinh gọn là mô hình quản trị tập trung vào việc dùng trí tuệ của
con ngƣời/tổ chức nhằm cắt giảm tối đa chi phí lãng phí. Nhƣ vậy, để cắt giảm
chi phí lãng phí thì cần phải phát hiện – nhận dạng lãng phí một cách khoa học,
từ đó có các phƣơng pháp khoa học để loại bỏ các lãng phí này. Quản trị tinh gọn
sử dụng hệ thống các công cụ và phƣơng pháp khoa học nhƣ 5S, Kaizen, quản lý
trực quan, Jidoka, khoa học giải quyết vấn đề… Các công cụ, phƣơng pháp này là
do con ngƣời sáng tạo, do vậy chúng cũng không ngừng đƣợc phát triển về mặt
nội dung, số lƣợng và đặc biệt là phải phù hợp với việc cắt bỏ các chi phí lãng
phí. Các phƣơng pháp, công cụ này đƣợc áp dụng một cách sáng tạo, linh hoạt
giúp doanh nghiệp/tổ chức nhận diện và loại bỏ các lãng phí tồn tại trong quá
trình sản xuất – kinh doanh. Ngoài ra, quản trị tinh gọn bao gồm cả triết lý, tầm
nhìn, chiến lƣợc, văn hóa của doanh nghiệp/tổ chức, luôn hƣớng tới khách
hàng/cộng đồng thông qua việc không ngừng gia tăng các giá trị (tài chính và phí
tài chính) cho doanh nghiệp/tổ chức.
1.3 Lợi ích của việc áp dụng quản trị tinh gọn vào hoạt động kinh doanh
1.3.1 Mối liên hệ giữa tư duy quản trị tinh gọn và hiệu quả kinh doanh:
Xuất phát từ công thức cơ bản về lợi nhuận và chi phí của doanh nghiệp:
Lợi nhuận = Doanh thu – Chi phí (1)
Trong đó: Chi phí = Chi phí thực + Lãng phí (2)
Chi phí lãng phí = Chi phí lãng phí hữu hình + Chi phí lãng phí vô hình
(Nguồn: Quản trị tinh gọn trong các DNVVN Việt Nam, Thực trạng và giải
pháp, Nguyễn Hồng Sơn, Nguyễn Đăng Minh, 2014)
Từ hai công thức (1) và (2) có thể thấy cách thức hiệu quả giúp làm tăng
lợi nhuận doanh nghiệp chính là cắt giảm chi phí hoặc tăng doanh thu. Việc gia
tăng doanh thu thông qua việc tăng giá bán hoặc tăng sản lƣợng thƣờng có giới
hạn do phụ thuộc vào tâm lý ngƣời tiêu dùng, cũng nhƣ quan hệ cung – cầu trên
thị trƣờng. Ở khía cạnh cắt giảm chi phí, đƣơng nhiên doanh nghiệp không thể
cắt giảm chi phí cần thiết để duy trì hoạt động kinh doanh đảm bảo chất lƣợng
và dịch vụ nhƣ chi phí nguyên vật liệu, lƣơng công nhân…, do đó thứ cần thiết
cắt bỏ ở đây là lãng phí. Quản trị tinh gọn là mô hình quản trị tập trung vào việc
phát hiện nhận dạng lãng phí (lãng phí hữu hình và lãng phí vô hình), đồng thời
đƣa ra các phƣơng pháp khoa học để loại bỏ các loại lãng phí này. Thông qua
việc cắt giảm đƣợc các loại lãng phí đang tồn tại, năng lực sản xuất kinh doanh
của doanh nghiệp sẽ dần đƣợc nâng cao, nâng cao hiệu quả kinh doanh của
doanh nghiệp, tạo nên sự phát triển bền vững cho doanh nghiệp.
1.3.2 Lợi ích đạt được khi doanh nghiệp áp dụng quản trị tinh gọn
Do các đặc điểm của phƣơng pháp nên có thể dễ dàng thấy quản trị tinh
gọn đƣợc sử dụng rộng rãi nhất trong các doanh nghiệp lắp ráp hoặc có quy
trình nhân công lặp đi lặp lại (ví dụ: xử lý gỗ, may mặc, lắp ráp, điện tử...). Ở
các ngành công nghiệp này, tính hiệu quả và khả năng chú tâm vào việc vận
hành máy móc đóng vai trò quan trọng liên quan đến năng suất sản xuất cũng
nhƣ chất lƣợng sản phẩm. Do đó, việc cải tiến hệ thống có thể loại bỏ đƣợc
nhiều sự lãng phí và bất hợp lý xảy ra trong sản xuất, vận hành. Vì giúp loại bỏ
nhiều vấn đề liên quan đến lịch sản xuất và cân bằng chuyền kém nên nó đặc
biệt thích hợp cho các công ty chƣa có hệ thống hoạch định nguồn lực doanh
nghiệp (ERP) hoặc hệ thống để hoạch định yêu cầu vật tƣ (MRP), lịch sản xuất
hay điều phối sản xuất. Quản trị tinh gọn cũng thích hợp cho các ngành có chiến
lƣợc ƣu tiên việc rút ngắn thời gian chu kỳ sản xuất tới mức tối thiểu để tạo
đƣợc thế mạnh trong cạnh tranh cho công ty.
Tuy nhiên, không phải chỉ các doanh nghiệp sản xuất mới có thể áp dụng
phƣơng pháp này, quản trị tinh gọn không phải là một phƣơng pháp cứng nhắc
mà bản thân nó cũng cần sự liên tục cải tiến, do đó tùy theo tình hình của từng
doanh nghiệp mà có sự sáng tạo cho phù hợp nhất với các điều kiện của bản
thân doanh nghiệp đó. Vậy nên, các doanh nghiệp dịch vụ, thậm chí cả mọi
phòng ban trong công ty (bao gồm cả phòng tài chính, phòng thiết kế, phòng
kinh doanh, phòng hành chính…) đều có thể áp dụng đƣợc và nếu thành công
còn đem lại hiệu quả rất cao. Cụ thể:
Việc áp dụng 5S và Kaizen cũng có thể đƣợc áp dụng cho mọi phòng ban
một cách linh hoạt. Các công cụ này sẽ giúp phân loại hiệu quả các vật dụng,
trang thiết bị, vị trí làm việc của nhân viên sao cho tiết kiệm nhất ở mức có thể
không gian, thời gian lấy thiết bị, tìm tài liệu và duy trì sự trật tự ngăn nắp trong
môi trƣờng làm việc, nhờ đó, sự lãng phí bị loại bỏ cũng nhƣ hỗ trợ cho sự hoạt
động thông suốt của toàn doanh nghiệp.
Doanh nghiệp có thể hình thành một quỹ tái đầu từ hoặc phúc lợi xã hội
từ chính chi phí lãng phí đã đƣợc cắt giảm. Quỹ này có thể sử dụng để: thƣởng
cho những ngƣời thực hiện tốt các hoạt động quản trị tinh gọn (A1), tăng phúc
lợi xã hội (A2), đầu tƣ công nghệ nhằm tăng chất lƣợng sản phẩm và giảm giá
thành(A3), hoặc có thể lƣu lại làm tài sản của doanh nghiệp (A4),…Chúng ta có
thể thấy rõ hơn qua công thức sau:
A= A1 + A2 +A3 + A4 + … + An
(Nguồn: Quản trị tinh gọn tại Việt Nam, Đường tới thành công, Nguyễn Đăng
Minh, 2015)
Từ các lợi ích trên, có thể thấy quản trị tinh gọn là một phƣơng pháp rất
hữu ích đem lại hiệu quả to lớn và lâu dài cho tất cả các doanh nghiệp áp dụng
thành công nó. Trong khi áp lực cạnh tranh đang gia tăng do làn sóng hội nhập,
sự biến động nhanh và mạnh hơn của cả nền kinh tế thế giới và Việt Nam, do đó
việc cần thiết nhất cho các doanh nghiệp là nâng cao năng lực bản thân. Và
quản trị tinh gọn có thể đƣợc xem nhƣ một loại vũ khí hiệu quả để các doanh
nghiệp có thể đứng vững trong giai đoạn khó khăn.
Kết luận chƣơng 1
Quản trị tinh gọn hƣớng đến một quy trình cải tiến sản xuất không ngừng và
kiểm soát chi phí một cách hiệu quả. Quản trị tinh gọn đòi hỏi việc quản lý sản
xuất hết sức chặt chẽ, gắn kết những nỗ lực đƣợc thực hiện ở cả giai đoạn thiết
kế và giai đoạn sản xuất sản phẩm nhằm tạo ra giá trị cho khách hàng và đạt
đƣợc mục tiêu lợi nhuận đã đƣợc xác lập. Đối với các doanh nghiệp ở nƣớc ta,
Quản trị tinh gọn dƣờng nhƣ còn mới. Trong trào lƣu học hỏi và du nhập Quản
trị tinh gọn từ các nền kinh tế phát triển cũng nhƣ kinh nghiệm từ các nƣớc, cần
thiết phải vận dụng đồng bộ quản trị tinh gọn vào cả hoạt động sản xuất và hoạt
động quản lý.
Từ các ích lợi trên, tác giả quyết định lựa chọn cơ sở lý luận đã nêu tại mục
1.2.4.4 – Tƣ duy Quản trị tinh gọn “Made in Vietnam” làm cơ sở nghiên cứu đề
tài với lý do:
- Đây là cơ sở lý luận đầy đủ về quản trị tinh gọn, mang tính khoa học
và thực tiễn.
- Các cơ sở lý luận rõ ràng, dễ hiểu và dễ áp dụng.
- Phù hợp với đặc thù doanh nghiệp tƣ vấn dịch vụ tại Việt Nam.
- Mang lại lợi ích cho Ban lãnh đạo cũng nhƣ doanh nghiệp.
Trong tƣ duy Quản trị tinh gọn “Made in Vietnam”, yếu tố tâm thế là yếu tố
quyết định đối với việc triển khai áp dụng thành công Quản trị tinh gọn tại
doanh nghiệp.
Để áp dụng cơ sở lý luận trên, tác giả xin đề xuất phƣơng pháp nghiên cứu trong
chƣơng 2.
TÀI LIỆU THAM KHẢO
Tài liệu tiếng việt
1. Jeffrey K. Liker, 2004. Phương thức Toyota. Dịch từ tiếng anh. Ngƣời dịch
Trƣờng Khanh, Sỹ Huy và Hắc Hải, 2006. Hà Nội: Nhà xuất bản Lao động
– Xã hội.
2. Đỗ Tiến Long, 2010. Triết lý Kaizen và lãnh đạo doanh nghiệp. Chuyên san
kinh tế và Kinh doanh – Tạp chí Khoa học, tập 26, trạng 262-270.
3. Nguyễn Đạt Minh và Nguyên Danh Nguyên, 2014. Nghiên cứu tác động của
hoạt động sản xuất tinh gọn Lean đến hiệu suất của tổ chức. Tạp chí Kinh tế
và phát triển, số 201 (II), trang 97 – 102.
4. Nguyễn Đăng Minh và các cộng sự, 2013. Áp dụng 5S tại các doanh nghiệp
sản xuất nhỏ và vừa ở Việt Nam – Thực trạng và khuyến nghị. Chuyên san
Kinh tế và kinh doanh – Tạp chí Khoa học ĐHQG HN, tập 29 (số 1), trạng
23-31.
5. Nguyễn Đăng Minh và các cộng sự, 2014. Định hƣớng áp dụng quản trị tinh
gọn tại các doanh nghiệp nhỏ và vừa Việt Nam. Chuyên san kinh tế và kinh
doanh – Tạp chí Khoa học ĐHQG HN, tập 30 (số 1), trang 63-71.
6. Nguyễn Đăng Minh, 2015. Quản trị tinh gọn tại Việt Nam – Đường tới
thành công. Hà Nội: Nhà xuất bản Đại học Quốc gia Hà Nội.
7. Nguyễn Thị Đức Nguyên và Bùi Nguyên Hùng, 2010. Áp dụng lean
manufacturing tại Việt Nam thông qua một số tình huống. Tạp chí phát triển
và hội nhập, số 8, tháng 12, trang 41 – 48.
8. Nguyễn Hồng Sơn và Phan Chí Anh, 2013. Quản lý chất lượng tại các
doanh nghiệp Việt Nam. Hà Nội: Nhà xuất bản Đại học Quốc gia Hà Nội.
9. Nguyễn Hồng Sơn và Nguyễn Đăng Minh, 2014. Quản trị tinh gọn tại các
doanh nghiệp vừa và nhỏ Việt Nam: Thực trạng và Giải pháp, Kỹ yếu hội
thảo quốc gia. Hà Nội: Nhà xuất bản Đại học Quốc gia Hà Nội.
10. Phạm Anh Tuấn, 2008. Triết lý quản lý Kaizen. Tạp trí Nhà quản lý, 10/2008.
Tài liệu nƣớc ngoài.
11. James P.Womack and Daniel T.Jones, 1996. Lean Thinking: Banish Waste
and Create Wealth in Your Corporation. New York: Simon & Schuster UK
Ltd.ISBN.
12. James P.Womack, Daniel T.Jones and Daniel Roos, 1990. The machine
that changed the world. New York: Simon & Schuster UK Ltd. ISBN.
13. Jens J.Dahlgaard and Su Mi Dahlgaard-Park, 2006. Lean production, six
sigma quality, TQM and company culture. The TQM Magazine, volume 18,
issue 3, pp.263-281.
14. Mary Poppendieck and Tom Poppendieck, 2003. Lean Software
Development: An Agile Toolkit. Boston: Addison-Wesley Professional.
15. Mary Poppendieck and Tom Poppendieck, 2009. Leading Lean Software
Development: Results Are not the Point. Boston: Addison – Wesley
Professional.
16. Mary Poppendieck and Tom Poppendieck, 2013. The Leading Mindset: Ask
the Right Questions. Boston: Addison – Wesley Professional.
17. Michael A.Lewis, 2000. Lean production and sustainable competitive
advantage. International Journal of Operations & Production Management,
vol.20, No.8, pp.959-978.
18. Peter Middleton, James Sutton, 2005. Lean Software Strategies: Proven
techniques for managers and developers. New York: Productivity Press.
19. Taiichi Ohno, 1988. Toyota Production System: Beyond Large- Scale
Production. New York: Productivity Press.
20. Yang pingyu and Yu yu, 2010. The barriers to SME’s implementation of
lean production and countermeasures – based on SME in Wenzhou.
International Journal of Innovation, Management and Technology, volume
1, no.2, June 2010, ISSN: 2010-0248.Pp.220-225.
21. Công ty TNHH Giám định và tƣ vấn kỹ thuật: http://raco.vn
Tài liệu trên Internet.
