Luận văn Thạc sĩ Kinh tế: Ứng dụng Bảng cân bằng điểm để hoàn thiện hệ thống đo lường kết quả hoạt động tại Công ty phần mềm SystemGear Việt Nam (SGVN)

BỘ GIÁO DỤC VÀ ĐÀO TẠO

TRƯỜNG ĐẠI HỌC KINH TẾ TP. HỒ CHÍ MINH

TRẦN NGỌC LAN

ỨNG DỤNG BẢNG CÂN BẰNG ĐIỂM ĐỂ

HOÀN THIỆN HỆ THỐNG ĐO LƯỜNG

KẾT QUẢ HOẠT ĐỘNG TẠI CÔNG TY

PHẦN MỀM SYSTEMGEAR VIỆT NAM (SGVN)

LUẬN VĂN THẠC SĨ KINH TẾ

TP. HỒ CHÍ MINH – NĂM 2016

BỘ GIÁO DỤC VÀ ĐÀO TẠO

TRƯỜNG ĐẠI HỌC KINH TẾ TP. HỒ CHÍ MINH

TRẦN NGỌC LAN

ỨNG DỤNG BẢNG CÂN BẰNG ĐIỂM ĐỂ

HOÀN THIỆN HỆ THỐNG ĐO LƯỜNG

KẾT QUẢ HOẠT ĐỘNG TẠI CÔNG TY

PHẦN MỀM SYSTEMGEAR VIỆT NAM (SGVN)

Chuyên ngành: Quản trị kinh doanh (Hướng nghề nghiệp) Mã số: 60340102

LUẬN VĂN THẠC SĨ KINH TẾ

NGƯỜI HƯỚNG DẪN KHOA HỌC: TS. NGÔ QUANG HUÂN

TP. HỒ CHÍ MINH – NĂM 2016

LỜI CAM ĐOAN

Tôi xin cam đoan luận văn thạc sĩ kinh tế “Ứng dụng bảng cân bằng điểm để

hoàn thiện hệ thống đo lường kết quả hoạt động tại công ty phần mềm SystemGear

Việt Nam (SGVN)” là kết quả nghiên cứu của cá nhân tôi, dưới sự hướng dẫn của TS.

Ngô Quang Huân. Các số liệu trong bài là trung thực, tôi hoàn toàn chịu trách nhiệm

về tính trung thực của đề tài nghiên cứu này.

Tác giả luận văn.

MỤC LỤC

TRANG PHỤ BÌA

LỜI CAM ĐOAN

MỤC LỤC

DANH MỤC CÁC KÝ HIỆU, CÁC CHỮ VIẾT TẮT

DANH MỤC CÁC BẢNG

DANH MỤC CÁC HÌNH VẼ, ĐỒ THỊ

MỞ ĐẦU ......................................................................................................................... 1

1. Lý do chọn đề tài ................................................................................................ 1

2. Mục tiêu nghiên cứu ........................................................................................... 2

3. Đối tượng và phạm vi nghiên cứu ...................................................................... 2

4. Phương pháp nghiên cứu .................................................................................... 3

5. Kết cấu của luận văn ........................................................................................... 3

6. Ý nghĩa thực tiễn của nghiên cứu ....................................................................... 4

Chương 1 - CƠ SỞ LÝ THUYẾT VỀ BSC .............................................................. 5

1.1. Tổng quan về lý thuyết BSC căn bản................................................................ 5

Nguồn gốc và sự phát triển của BSC ........................................................... 5

1.1.1.

Khái niệm ..................................................................................................... 6

1.1.2.

Vai trò .......................................................................................................... 7

1.1.3.

Sự cần thiết phải sử dụng BSC trong đánh giá kết quả hoạt động .............. 9

1.1.4.

Chỉ số KPI .................................................................................................. 12

1.1.5.

1.2. Áp dụng BSC tại các công ty phần mềm ........................................................ 15

Hiện trạng các công ty phần mềm tại Việt Nam ........................................ 15

1.2.1.

Đặc điểm của công ty phần mềm ............................................................... 16

1.2.2.

Sự cần thiết phải áp dụng BSC tại các công ty phần mềm ........................ 17

1.2.3.

Các yếu tố của BSC áp dụng cho các công ty phần mềm ......................... 18

1.2.4.

Chương 2 - THỰC TRẠNG CÔNG TÁC ĐO LƯỜNG KẾT QUẢ HOẠT

ĐỘNG TẠI CÔNG TY PHẦN MỀM SGVN ............................................................ 27

2.1. Giới thiệu về công ty phần mềm SGVN .......................................................... 27

Giới thiệu chung ........................................................................................ 27

2.1.1.

Cơ cấu tổ chức ........................................................................................... 28

2.1.2.

Dịch vụ ....................................................................................................... 30

2.1.3.

2.2. Thực trạng công tác đo lường kết quả hoạt động tại công ty phần mềm

SGVN .......................................................................................................................... 32

Khía cạnh tài chính .................................................................................... 32

2.2.1.

Khía cạnh khách hàng ................................................................................ 34

2.2.2.

Khía cạnh quy trình hoạt động nội bộ ....................................................... 38

2.2.3.

Khía cạnh học tập và tăng trưởng .............................................................. 42

2.2.4.

2.3. Đánh giá thực trạng công tác đo lường kết quả hoạt động tại công ty phần

mềm SGVN ................................................................................................................. 48

Khía cạnh tài chính .................................................................................... 48

Khía cạnh khách hàng ................................................................................ 49

2.3.2.

2.3.1.

Khía cạnh quy trình hoạt động nội bộ ....................................................... 50

2.3.3.

Khía cạnh học tập và tăng trưởng .............................................................. 51

2.3.4.

Chương 3 - ỨNG DỤNG BSC ĐỂ HOÀN THIỆN HỆ THỐNG ĐO LƯỜNG

KẾT QUẢ HOẠT ĐỘNG TẠI CÔNG TY PHẦN MỀM SGVN ............................ 53

3.1. Định hướng ứng dụng BSC tại công ty phần mềm SGVN ............................ 53

3.2. Quy trình thực hiện việc hoàn thiện hệ thống đo lường kết quả hoạt động

Thu thập dữ liệu cần thiết phục vụ cho quá trình nghiên cứu ................... 54

của công ty SGVN ...................................................................................................... 54

3.2.1.

Tổng hợp các mục tiêu công ty đang hướng tới ........................................ 54

3.2.2.

Xác định sự đồng thuận của các chuyên gia đối với các mục tiêu bằng

3.2.3.

phương pháp Delphi ................................................................................................ 55

Phác thảo bản đồ chiến lược ...................................................................... 59

3.2.4.

Đề xuất các thước đo ................................................................................. 61

3.2.5.

Xác định sự đồng thuận của các chuyên gia đối với các thước đo bằng

3.2.6.

phương pháp Delphi ................................................................................................ 63

Tính trọng số các thước đo ........................................................................ 66

3.2.7.

Đề xuất chỉ tiêu và phương hướng thực hiện ............................................. 67

3.2.8.

3.3. Xây dựng các bước để triển khai vận dụng BSC tại công ty phần mềm

SGVN .......................................................................................................................... 71

KẾT LUẬN ................................................................................................................... 74

TÀI LIỆU THAM KHẢO

PHỤ LỤC

DANH MỤC CÁC KÝ HIỆU, CÁC CHỮ VIẾT TẮT

BSC Thẻ điểm cân bằng (Balanced Scorecard)

CNTT Công nghệ thông tin

CNTT-TT Công nghệ thông tin và truyền thông Thành phố Hồ Chí Minh

KPI Thước đo hiệu quả (Key Performance Indicator)

SGVN SystemGear Việt Nam

PA Năng lực thực hiện công việc của nhân viên (Performance appraisal)

DANH MỤC CÁC BẢNG

Bảng 1.1: Mục tiêu và KPI theo bốn khía cạnh ...................................................... 22

Bảng 2.1: Số lượng lao động của các phòng ban tại SGVN ................................... 29

Bảng 2.2: Tổng hợp các khoản thu – chi của công ty ............................................. 32

Bảng 2.3: Kết quả hoạt động về khía cạnh tài chính của công ty SGNV ............... 33

Bảng 2.4: Tỷ lệ gia tăng số lượng khách hàng tại SGVN ....................................... 36

Bảng 2.5: Bảng đánh giá mức độ hài lòng của khách hàng .................................... 37

Bảng 2.6: Kết quả đánh giá mức độ hài lòng của khách hàng ................................ 37

Bảng 2.7: Các mục đánh giá chất lượng phần mềm ................................................ 39

Bảng 2.8: Bảng đánh giá chất lượng phần mềm ..................................................... 41

Bảng 2.9: Kết quả đánh giá chất lượng phần mềm ................................................. 41

Bảng 2.10: Số lượng nhân viên công ty .................................................................. 42

Bảng 2.11: Thời lượng đào tạo ................................................................................ 47

Bảng 2.12: Số lượng nhân viên được cử sang Nhật Bản đào tạo – làm việc .......... 43

Bảng 2.13: Tiêu chí đánh giá PA của nhân viên ..................................................... 44

Bảng 2.14: Các mức độ thành thạo kỹ năng ........................................................... 45

Bảng 2.15: Các mức độ thành thạo kỹ năng ngoại ngữ ........ Error! Bookmark not

defined.

Bảng 2.16: Kết quả đánh giá PA ............................................................................. 46

Bảng 3.1: Mục tiêu của công ty SGVN trong năm 2016 ........................................ 55

Bảng 3.2: Nguyên tắc đồng thuận ........................................................................... 55

Bảng 3.3: Kết quả khảo sát về các mục tiêu của công ty ........................................ 58

Bảng 3.4: Kết quả khảo sát về các thước đo trong BSC ......................................... 65

Bảng 3.5: Trọng số các thước đo trong BSC .......................................................... 66

DANH MỤC CÁC HÌNH VẼ, ĐỒ THỊ

Sơ đồ 1.1: Quá trình thực hiện sản phẩm trong công ty phần mềm ........................ 17

Sơ đồ 1.2: Hệ thống chiến lược trong công ty phần mềm ....................................... 18

Hình 1.3: Bản đồ chiến lược đơn giản .................................................................... 20

Hình 2.1: Sơ đồ cơ cấu tổ chức của công ty SGVN ................................................ 28

Hình 2.2: Tỉ lệ lao động theo trình độ học vấn ....................................................... 29

Sơ đồ 3.1: Bản đồ chiến lược công ty ..................................................................... 60

1

`

MỞ ĐẦU

1. Lý do chọn đề tài

Ngành Công nghiệp Công nghệ thông tin (CNTT) đang được xem là một ngành

mũi nhọn trong việc tăng trưởng kinh tế. Theo như Sách trắng về Công nghệ thông tin

và Truyền thông (CNTT-TT) Việt Nam năm 2014 của Bộ Thông tin và Truyền thông,

tổng doanh thu công nghiệp CNTT đạt 39.530 triệu USD, tăng 55,3% so với năm 2012,

trong đó, Công nghiệp phần mềm tăng trưởng 12,7%, đạt 1.361 triệu USD doanh thu.

Trong số 6.832 doanh nghiệp đăng ký vào lĩnh vực phần mềm, FPT Software

được xem là doanh nghiệp phần mềm hàng đầu Việt Nam, tăng trưởng doanh thu hằng

năm đạt xấp xỉ 30%, cùng với mốc doanh thu ấn tượng 135 triệu USD vào cuối năm

2014. Và một mảng lớn trong hoạt động cuả FPT Software là gia công phần mềm. Có

thể nói, lĩnh vực gia công phần mềm chiếm phần chủ yếu trong hoạt động của các công

ty phần mềm tại Việt Nam nói chung. Theo Hiệp hội Các doanh nghiệp phần mềm Việt

Nam (Vinasa), ngành phần mềm Việt Nam đang đứng trong Top 10 nước gia công

phần mềm tốt nhất trên thế giới, TP. Hồ Chí Minh và TP.Hà Nội lần lượt xếp trong

Top 20 và Top 30 các thành phố hấp dẫn nhất về gia công phần mềm.

Tuy nhiên, việc gia công phần mềm hiện nay đang gặp nhiều khó khăn, nguyên

nhân chính là do tác động của tình hình kinh tế suy thoái của thị trường đối tác. Ví dụ

như Nhật Bản, một thị trường quan trọng bậc nhất của Việt Nam với tỷ trọng gần 50%.

Nhật Bản hiện nay đang lâm vào tình trạng suy thoái, đồng yên mất giá đến 30% so với

năm 2013 khiến hàng loạt doanh nghiệp đóng cửa, đồng thời làm cho chi phí thuê gia

công phần mềm ở nước ngoài trở nên đắt đỏ hơn. Công ty SystemGear Việt Nam

(SGVN), cũng như nhiều công ty gia công phần mềm cho đối tác Nhật Bản nói chung,

đang chật vật tìm kiếm hợp đồng gia công, cũng như khách hàng mới.

Ngoài các thách thức như sự cạnh tranh quyết liệt từ các công ty phần mềm tương

tự, sự khó khăn trong việc giữ chân và tuyển dụng nhân lực đủ khả năng đảm nhận việc

phát triển phần mềm, áp lực lớn về việc đảm bảo cân bằng thu – chi, nhưng vẫn phải

2

`

đảm bảo chất lượng chương trình, đảm bảo tiến độ công việc với khách hàng.

Hiện tại công ty vẫn đang sử dụng những thang đo truyền thống, chưa đưa ra một

thang đo phù hợp để đánh giá kết quả hoạt động của công ty. Trong quá trình học tập,

làm việc và tìm hiểu thực tế, tác giả thấy bốn khía cạnh của mô hình bảng điểm cân

bằng là phù hợp và có thể hoàn thiện hệ thống đo lường kết quả hoạt động, giúp công

ty SystemGear đánh giá hoạt động của mình một cách minh bạch, rõ ràng, chuyên

nghiệp và chính xác hơn.

Là một nhân viên trong công ty, tác giả chọn đề tài “Ứng dụng bảng cân bằng

điểm để hoàn thiện hệ thống đo lường kết quả hoạt động tại công ty phần mềm

SystemGear Việt Nam (SGVN)” làm đề tài nghiên cứu.

2. Mục tiêu nghiên cứu

Mục tiêu tổng quan là ứng dụng bốn khía cạnh của Bảng cân bằng điểm để đo

lường kết quả hoạt động tại công ty phần mềm SGVN. Các mục tiêu cụ thể và cần phải

giải quyết là những mục tiêu sau đây:

- Đánh giá thực trạng công tác đo lường kết quả hoạt động tại công ty phần mềm

SGVN để từ đó thấy được ưu và nhược điểm, những tồn tại cần khắc phục trong

hệ thống đo lường kết quả hoạt động tại công ty phần mềm SGVN

- Ứng dụng Bảng cân bằng điểm cho công ty để đưa ra các thang đo, chỉ tiêu và

những phương hướng hành động nhằm giải quyết những khó khăn, tồn tại cần

hoàn thiện trong hệ thống đo lường kết quả hoạt động tại công ty phần mềm

SGVN.

3. Đối tượng và phạm vi nghiên cứu

- Đối tượng nghiên cứu: Ứng dụng bốn khía cạnh của Bảng cân bằng điểm để đo

lường kết quả hoạt động tại công ty phần mềm SGVN.

- Phạm vi nghiên cứu:

o Về không gian nghiên cứu: công ty phần mềm SystemGear Việt Nam.

o Về thời gian nghiên cứu: từ năm tài khóa 2013 đến năm 2015.

3

`

o Về giới hạn nghiên cứu: do thời gian, quyền hạn và nguồn lực có hạn nên

đề tài không đi sâu vào xây dựng Bảng cân bằng điểm mà chỉ ứng dụng

bốn khía cạnh của Bảng cân bằng điểm để đánh giá kết quả hoạt động

của công ty phần mềm SGVN.

4. Phương pháp nghiên cứu

- Nguồn dữ liệu:

o Các nguồn dữ liệu thứ cấp như sách, báo, các công trình nghiên cứu

trước, báo cáo nội bộ của công ty, các quy trình, quy định về cách thức

đo lường kết quả hoạt động của công ty từ năm 2008 đến 2015;

o Dữ liệu sơ cấp được thu thập qua việc phỏng vấn chuyên gia.

- Phương pháp nghiên cứu: định tính (phương pháp Delphi kết hợp phỏng vấn

sâu) để tìm sự đồng thuận khi xác định các mục tiêu, thước đo cho từng mục

tiêu và trọng số cho từng thước đo cụ thể.

5. Kết cấu của luận văn

Kết cấu luận văn bao gồm:

Phần mở đầu

Chương 1: Cơ sở lý thuyết về Bảng cân bằng điểm và các nghiên cứu trước

đây

Ở phần này, đề tài giới thiệu những lý luận chung về Bảng cân bằng điểm tại các

công ty phần mềm.

Chương 2: Phân tích thực trạng công tác đo lường kết quả hoạt động tại

công ty phần mềm SGVN

Trong chương 2, đề tài giới thiệu công ty phần mềm SGVN, phân tích thực trạng

và đánh giá công tác đo lường kết quả hoạt động tại công ty phần mềm SGVN gồm

những điểm tốt và chưa tốt. Tìm hiểu nguyên nhân dẫn đến những điểm chưa tốt trong

công tác đo lường kết quả hoạt động tại công ty phần mềm SGVN.

Chương 3: Ứng dụng BSC để hoàn thiện hệ thống đo lường kết quả hoạt

4

`

động tại công ty phần mềm SGVN

Ở chương 3, tác giả ứng dụng bốn khía cạnh của BSC, từng bước hoàn thiện hệ

thống đo lường kết quả hoạt động, và xây dựng các bước để triển khai BSC tại công ty

phần mềm SGVN.

Kết luận

Đưa ra nhận xét dựa trên nghiên cứu của đề tài.

Tài liệu tham khảo

Phụ lục.

6. Ý nghĩa thực tiễn của nghiên cứu

Hiện nay, tác giả đang công tác tại công ty phần mềm SGVN và công ty đang đối

mặt với nhiều khó khăn bên trong lẫn bên ngoài... Tác giả nghiên cứu đề tài này với

mong muốn có thể hỗ trợ và đề xuất với ban lãnh đạo của công ty phần mềm SGVN

phương pháp đo lường kết quả hoạt động chính xác hơn, gần với thực tiễn hơn nhằm

đóng góp vào sự phát triển chung của công ty phần mềm SGVN trong thời gian sắp tới.

5

`

Chương 1 - CƠ SỞ LÝ THUYẾT VỀ BSC

Mục tiêu Chương 1:

- Giới thiệu tổng quan về BSC

- Nghiên cứu các lý thuyết về BSC trong các công ty phần mềm nhằm ứng dụng

trong đề tài nghiên cứu

- Đưa ra các nghiên cứu trước về BSC có liên quan đến lĩnh vực tác giả đang

nghiên cứu

1.1. Tổng quan về lý thuyết BSC căn bản

1.1.1. Nguồn gốc và sự phát triển của BSC

Vào năm 1990 Học viện Nolan Norton, bộ phận nghiên cứu của KPMG bảo trợ

cho một cuộc nghiên cứu đa công ty trong thời gian một năm với đề tài “Đo lường hiệu

suất hoạt động của tổ chức trong tương lai”. David P.Norton, Giám đốc điều hành Viện

là người phụ trách dự án và Robert S.Kaplan làm cố vấn chuyên môn cùng đại diện

mười ba công ty từ các lĩnh vực sản xuất, dịch vụ, công nghiệp nặng và công nghệ cao

định kỳ gặp gỡ nhau hai tháng một lần nhằm phát triển một mô hình đo lường kết quả

hoạt động mới. Từ đó thuật ngữ Thẻ điểm cân bằng (Balanced Scorecard – BSC) ra

đời.

Thẻ điểm cân bằng được cấu thành từ bốn khía cạnh riêng biệt: tài chính, khách

hàng, hoạt động kinh doanh nội bộ, học tập và phát triển. Thẻ điểm cân bằng được

nhóm nghiên cứu chứng minh tính khả thi và mang lại những lợi ích của một hệ thống

đo lường cân bằng. Kết quả nghiên cứu được tóm lược đăng trên tờ báo Harvard

Business Review số tháng 1 và tháng 2 năm 1992 có tên “Thẻ điểm cân bằng – Những

thước đo thúc đẩy kết quả hoạt động”. Hai ông cũng miêu tả tầm quan trọng của việc

lựa chọn các thước đo trong Thẻ điểm làm căn cứ theo thành công chiến lược trên bài

báo mang tên “Áp dụng mô hình Thẻ điểm cân bằng trong thực tiễn” trên tờ báo

Harvard Business Review số tháng 9 và tháng 10 năm 1993.

Trong thực tế, Thẻ điểm cân bằng đã phát triển từ một hệ thống đo lường được

6

`

cải tiến thành một hệ thống quản lý cốt lõi. Tóm lược những phát triển này được đăng

trên tờ báo Harvard Business Review số tháng 1 và tháng 2 năm 1996 với tiêu đề “Sử

dụng Thẻ điểm cân bằng như một hệ thống quản lý chiến lược”. Các yếu tố của hệ

thống mới này được miêu tả trong quyển sách đầu tiên của hai ông mang tên “The

Balanced Scorecard: Translating Strategy into Action” (Thẻ điểm cân bằng: biến chiến

lược thành hành động). Việc tập trung vào các mục tiêu dẫn đến một đột phá do các

mục tiêu này liên kết với nhau theo quan hệ nhân quả trong bốn yếu tố của Thẻ điểm

cân bằng và được đặt tên là bản đồ chiến lược. Sức mạnh của bản đồ chiến lược là tính

liên kết quan hệ nhân quả và biến tài sản vô hình thành kết quả hữu hình.

1.1.2. Khái niệm

Phương pháp Thẻ điểm cân bằng (Balanced Score Card – BSC) là hệ thống xây

dựng kế hoạch và quản trị chiến lược, được tổ chức kinh doanh, tổ chức phi lợi nhuận

và chính phủ sử dụng nhằm định hướng hoạt động kinh doanh theo tầm nhìn và chiến

lược của tổ chức. Nó mang đến cho các nhà quản lý và các quan chức cấp cao trong tổ

chức một cái nhìn cân bằng hơn về toàn bộ hoạt động của tổ chức”

Các khía cạnh theo phiên bản gốc gồm 4 yếu tố: Tài chính, khách hàng, quy

trình hoạt động nội bộ, học tập và tăng trưởng (Kaplan và Norton, 1996).

Khía cạnh tài chính: Các thước đo tài chính vẫn là thành phần cốt yếu đo lường

kết quả thực hiện mục tiêu chiến lược. Khía cạnh tài chính chỉ ra muốn đạt được mục

tiêu tăng trưởng, hay lợi nhuận… cần tập trung vào khâu nào để thỏa mãn nhu cầu của

khách hàng và làm cho kết quả về tài chính sẽ đạt cao nhất (Niven, 2006).

Khía cạnh khách hàng: Xác định khách hàng mục tiêu và những cam kết mà

công ty sẽ đáp ứng những mong đợi của khách hàng. Những thước đo khía cạnh này

thường bao gồm các thước đo chung và cốt yếu như: mức độ thỏa mãn khách hàng, tỉ

lệ phát triển khách hàng mới, lợi nhuận từ khách hàng, thị phần ở những phân khúc

mục tiêu (Kaplan and Norton, 1996).

Khía cạnh quy trình nội bộ: Các quy trình nội bộ cốt yếu có tác động mạnh để

7

`

đem lại giá trị và sự thỏa mãn khách hàng cao nhất, để không ngừng gia tăng giá trị cho

khách hàng và cho cổ đông. Các thước đo của khía cạnh quy trình nội bộ cho phép các

nhà quản lý biết được quy trình nào, hành động cải tiến nào đáp ứng tốt nhất nhu cầu

của khách hàng cả trong ngắn hạn và dài hạn (Kaplan và Norton,1996).

Khía cạnh học tập và tăng trưởng: Là cội rễ của thành công, nó tập trung vào

thái độ, văn hóa của cá nhân, của tổ chức đối với nỗ lực của nhân viên đáp ứng những

yêu cầu cần có để đạt được mục tiêu chiến lược. Các thước đo sẽ hướng dẫn nhà quản

lý tập trung vào đào tạo nhân viên để họ luôn duy trì và cải tiến các quy trình nhằm có

được thành tích bền vững trong tương lai (Kaplan và Norton, 1996).

Bốn khía cạnh nêu trên cho phép tạo ra sự cân bằng trong quản trị thể hiện qua

các đặc điểm:

(1) Cân bằng giữa mục tiêu ngắn hạn – dài hạn

(2) Cân bằng giữa đánh giá bên ngoài – những đánh giá nội bộ

(3) Cân bằng giữa các thước đo kết quả mong muốn đạt trong tương lai – những

kết quả trong quá khứ và

(4) Cân bằng giữa những đánh giá khách quan – đánh giá chủ quan (Kaplan và

Norton, 1996).

Thẻ điểm cân bằng là một hệ thống nhằm chuyển hóa tầm nhìn và chiến lược

của tổ chức thành những mục tiêu và thước đo cụ thể thông qua việc thiết lập một hệ

thống đo lường kết quả hoạt động trong một tổ chức trên bốn khía cạnh tài chính,

khách hàng, hoạt động kinh doanh nội bộ, học tập và phát triển.

1.1.3. Vai trò

Thẻ điểm cân bằng là một hệ thống đo lường: “Việc đo lường thực sự quan

trọng, nếu bạn không đo lường được điều gì bạn sẽ không quản lý được điều đó. Một

hệ thống đo lường của tổ chức có ảnh hưởng mạnh mẽ đến hành vi của mọi người

trong và ngoài tổ chức đó” (Kaplan và Norton, 1996). Nếu một tổ chức muốn tồn tại và

phát triển trong nền kinh tế cạnh tranh như hiện nay thì họ phải sử dụng những hệ

8

`

thống đo lường và quản lý được hình thành từ những chiến lược và khả năng của chính

họ.

Với vai trò là một hệ thống đo lường kết quả hoạt động, BSC cho phép làm rõ

tầm nhìn và chiến lược của tổ chức bằng cách đưa ra những mục tiêu và thước đo để

đánh giá kết quả hoạt động trên bốn khía cạnh: tài chính, khách hàng, quy trình nội bộ,

học tập và tăng trưởng. Thẻ điểm cân bằng là một hệ thống quản lý chiến lược: Ban

đầu Thẻ điểm cân bằng chỉ là hệ thống các phép đo, cân bằng và làm rõ hơn các chỉ số

tài chính để đo kết quả của tổ chức, đo kết quả của các chiến lược đã đặt ra từ trước.

Nhưng ngày càng có nhiều tổ chức sử dụng Thẻ điểm cân bằng như là một hệ

thống quản lý chiến lược để gắn kết các hoạt động ngắn hạn với chiến lược của công

ty. Thực hiện được điều này, BSC đã giúp tổ chức giảm được các rào cản khi thực hiện

chiến lược mà thay vào đó là các phép đo và cụ thể hóa chiến lược. BSC giúp vượt qua

rào cản định hướng bằng cách cụ thể hóa tầm nhìn và chiến lược: Thẻ điểm cân bằng

giúp chuyển tầm nhìn, chiến lược của tổ chức thành những mục tiêu, thước đo và

những chỉ tiêu cụ thể và thể hiện trong bốn khía cạnh: tài chính, khách hàng, quy trình

nội bộ, học tập và tăng trưởng.

Ví dụ chiến lược của Vinamilk “Xây dựng được hệ thống phân phối rộng khắp

trên cả nước”. Thông qua quá trình triển khai hệ thống Thẻ cân bằng, công ty có thể

làm rõ xây dựng được hệ thống phân phối rộng khắp trên cả nước có nghĩa là đảm bào

mỗi một tỉnh thành đều có ít nhất 1 đại lý phân phối của Vinamilk, kể cả những vùng

sâu vùng xa. Như vậy toàn thể nhân viên giờ đây có thể tập trung nỗ lực trong việc mở

rộng mạng lưới phân phối đến các tỉnh thành chưa có đại lý của Vinamilk. Phổ biến và

truyền đạt Thẻ điểm cân bằng để vượt rào cản về con người: Để chiến lược có thể được

thực hiện thành công thì bản thân chiến lược cần phải được hiểu rõ và được thực hiện

tại mọi cấp của tổ chức. Và Thẻ điểm cân bằng được đưa đến mọi phòng ban, các cấp

độ trong tổ chức và tạo cho người lao động có cơ hội để liên hệ giữa công việc hàng

ngày của họ với chiến lược của toàn tổ chức. Và hơn thế nữa, Thẻ điểm cân bằng còn

9

`

cung cấp các luồng thông tin phản hồi ngược từ các phòng ban lên ban điều hành tạo

điều kiện cập nhật thông tin liên tục khi thực hiện chiến lược. Chiến lược cung cấp

nguồn lực để vượt qua rào cản về nguồn lực: Như chúng ta biết, nguồn lực là một vấn

đề rất quan trọng của tổ chức, công ty luôn phải thực hiện các chiến lược với nguồn lực

giới hạn.

Vậy các nguồn lực cần và nên được phân chia như thế nào? Thẻ điểm cân bằng

không chỉ xây dựng các mục tiêu, chỉ số đo lường, từng chỉ tiêu cụ thể cho bốn khía

cạnh mà còn xem xét các chi phí cần thiết, kết quả đạt được của từng mục tiêu cụ thể.

Chiến lược học hỏi để khắc phục rào cản về quản lý: Thẻ điểm cân bằng chuyển chiến

lược và tầm nhìn thành các mục tiêu và thước đo cụ thể có mối liên hệ nhân quả chặt

chẽ với nhau. Nhờ vậy, nhà quản lý sẽ có nhiều thông tin hơn là chỉ sử dụng các dữ

liệu tài chính khi ra quyết định. Thẻ điểm cân bằng là công cụ trao đổi thông tin: Trao

đổi thông tin ở đây bao gồm 2 chiều: Từ phía nhà quản lý tới người lao động và ngược

lại, từ phía người lao động tới nhà quản lý. Chia sẻ kết quả của Thẻ điểm cân bằng

trong tổ chức giúp người lao động có cơ hội thảo luận về những mục tiêu trong chiến

lược, học hỏi và rút kinh nghiệm từ những kết quả không mong muốn, trao đổi về

những thay đổi cần thiết trong tương lai. Dựa vào bảng cân bằng điểm, các nhân viên

có thể nắm được tầm nhìn, chiến lược của công ty, từ đó biết công ty của họ đang ở

đâu và họ sẽ làm gì để đóng góp vào mục tiêu chung của công ty. Một công ty ở nước

ngoài đã tiến hành khảo sát nhân viên trước và sau khi xây dựng Thẻ điểm cân bằng.

Trước khi thực hiện dưới 50% người lao động nhận thức và hiểu về chiến lược của

công ty. Một năm sau khi thực hiện Thẻ điểm cân bằng con số này đã tăng lên 87%.

(Niven, 2002)

1.1.4. Sự cần thiết phải sử dụng BSC trong đánh giá kết quả hoạt động

Trong thời đại toàn cầu hoá và môi tổ chức kinh doanh cạnh tranh gia tăng như

hiện nay, việc lựa chọn chiến lược để tồn tại và phát triển đối với các tổ chức là một

vấn đề khó. Nhưng làm thế nào để biến chiến lược thành hành động còn là vấn đề khó

10

`

hơn và khó nhất là việc đánh giá kết quả hoạt động của tổ chức để khẳng định con

đường mà tổ chức đang đi không bị chệch hướng. Những thước đo truyền thống sử

dụng trong đánh giá kết quả hoạt động của tổ chức, chủ yếu là các thông tin tài chính

trong quá khứ đã trở nên lạc hậu không còn phù hợp khi mà hoạt động tạo ra giá trị của

tổ chức ngày càng chuyển từ sự phụ thuộc vào tài sản hữu hình, tài sản vật chất sang tài

sản vô hình, tài sản phi vật chất. Hệ thống Thẻ điểm cân bằng được phát triển bởi

Rober S.Kaplan và David P. Norton từ đầu thập niên 90 của thế kỷ 20 giúp các tổ chức

chuyển tầm nhìn và chiến lược thành những mục tiêu và thước đo cụ thể thông qua 4

khía cạnh tài chính, khách hàng, quy trình hoạt động nội bộ và đào tạo – phát triển để

đo lường kết quả hoạt động của tổ chức. Để thấy được sự cần thiết của phương pháp

BSC trong đánh giá kết quả hoạt động cần đi vào phân tích hai yếu tố hình thành nên

BSC.

1.1.4.1. Sự gia tăng của tài sản vô hình

Tài sản vô hình thường bao gồm các loại như: sáng chế, phát minh, công thức,

quy trình, mô hình, kỹ năng, bản quyền các tác phẩm văn học, âm nhạc, nghệ thuật,

thương hiệu, tên thương mại, nhãn hiệu hàng hóa, quyền kinh doanh, giấy phép, hợp

đồng, phương pháp, chương trình, thủ tục, các báo cáo khảo sát – nghiên cứu – dự báo,

danh sách khách hàng, các số liệu kỹ thuật, các loại tài sản vô hình khác (đội ngũ nhân

lực, vị thế trên thị tổ chức, uy tín tổ chức, bí mật thương mại). Thông thường người ta

chia tài sản vô hình làm hai nhóm: nhóm có thể định giá và thể hiện trong sổ sách kế

toán và nhóm không thể hiện được trong sổ sách kế toán mà chỉ thể hiện trong các giao

dịch liên quan (mua bán, nhượng quyền, góp vốn).

Khác với tài sản hữu hình, tài sản vô hình có thể được tạo ra từ việc:

- Phát triển những mối quan hệ với khách hàng để duy trì lòng trung thành của

khách hàng hiện hữu và phát triển những phân khúc thị tổ chức mới.

- Đầu tư nghiên cứu phát triển những dòng sản phẩm và dịch vụ mới nhằm đáp

ứng nhu cầu ngày càng tăng của các khách hàng khó tính.

11

`

- Đầu tư nâng cao chất lượng sản phẩm với chi phí sản xuất thấp.

- Phát triển mạng lưới công nghệ thông tin và kho lưu trữ cơ sở dữ liệu.

Theo thống kê của Viện Brookings (2000) về các tổ chức kinh doanh của Mỹ,

các tài sản hữu hình đang sụt giảm về mặt giá trị, hiện nay các tài sản này chỉ chiếm

khoảng ¼ giá trị của tổ chức. Nói cách khác, những thứ chiếm khoảng 75% giá trị của

các tổ chức hiện không được đo lường hoặc báo cáo một cách cụ thể (Niven, 2006,

trang 33).

Với sự gia tăng giá trị tài sản vô hình như thế, đo lường kết quả hoạt động của tổ

chức ngoài đo lường tài sản hữu hình, phải đo lường tài sản vô hình là thiết yếu.

1.1.4.2. Hạn chế của các thước đo truyền thống

Dù mục tiêu tài chính là đích đến cuối cùng của đại bộ phận các tổ chức trên thế

giới nhưng việc phụ thuộc gần như duy nhất vào những thước đo tài chính trong thời

đại công nghiệp đã bộc lộ nhiều khiếm khuyết không thể khắc phục khi đánh giá kết

quả hoạt động của các tổ chức trong thời đại thông tin.

Thứ nhất, thước đo tài chính truyền thống không cung cấp đầy đủ các thông tin

để đánh giá kết quả hoạt động. Các báo cáo tài chính hiện nay vẫn cung cấp các thông

tin tài chính mà không cung cấp đầy đủ thông tin phi tài chính như tài sản vô hình đặc

biệt là các tài sản vô hình thuộc về trí tuệ của tổ chức và năng lực của tổ chức vì không

đưa ra được giá trị đáng tin cậy. Thêm nữa, các thước đo tài chính chỉ đưa ra các kết

quả trong quá khứ mà thường thiếu đi sức mạnh dự báo và các thước đo tài chính

thường được sử dụng để đánh giá kết quả của các nhà quản lý cấp cao, không thể sử

dụng để đánh giá kết quả hoạt động của nhân viên cấp thấp hơn.

Thứ hai, hy sinh lợi ích trong dài hạn để đạt được các mục tiêu ngắn hạn. Các

hoạt động tạo ra giá trị dài hạn trong tổ chức có thể bị ảnh hưởng bởi các mục tiêu tài

chính ngắn hạn như tối thiểu hóa chi phí bằng cách cắt giảm lao động. Điều này sẽ dẫn

đến một sự thu hẹp về quy mô.

Thứ ba, việc hạch toán kế toán có thể bị bóp méo để phục vụ những mục đích

12

`

tài chính trong ngắn hạn. Nhiều tổ chức lợi dụng tài khoản chờ phân bổ chi phí để tăng

lợi nhuận, khai khống doanh thu và gian lận trong các khoản phải thu để đạt mức tăng

trưởng mong muốn trong báo cáo. Vì việc đánh giá kết quả hoạt động của tổ chức chỉ

dựa vào các kết quả tài chính thể hiện trên các báo cáo tài chính nên tình trạng các chỉ

số tài chính bị “chế biến” theo mục đích của người đứng đầu tổ chức thường xuyên xảy

ra. Thông tin cung cấp cho bên ngoài không còn khách quan và hoàn toàn khác so với

thông tin nội bộ của tổ chức.

Để đáp ứng yêu cầu về hệ thống đánh giá kết quả hoạt động trong thời đại công

nghệ thông tin và khắc phục những nhược điểm của hệ thống đo lường trong thời đại

công nghiệp, công cụ đo lường kết quả hoạt động BSC đã ra đời.

1.1.5. Chỉ số KPI

Các chỉ số KPI -Key Performance Indicator ra đời nhằm tạo ra sự liên kết giữa

mô hình BSC với thực tế của việc áp dụng đo lường hiệu suất của một doanh nghiệp

(David Paramenter, 2009).

1.1.5.1. Khái niệm về KPI

Chỉ số đo lường cốt lõi (hay còn gọi là Chỉ số đo lường hiệu suất - KPI) là chỉ số

dùng trong quản trị để đo lường, báo cáo và cải thiện hiệu suất thực hiện công việc

(David Paramenter, 2009).

KPI phải là những thước đo có thể lượng hóa được. Những thước đo này đã

được sự đồng ý của các thành viên trong doanh nghiệp và phản ánh những nhân tố

thành công thiết yếu của doanh nghiệp. Dù sử dụng chỉ số KPI nào, chúng phải phản

ánh mục tiêu của doanh nghiệp và phải lượng hóa được (có thể đo lường được).

1.1.5.2. Phân loại các KPI

Có ba loại chỉ số đo lường hiệu suất thiết yếu như sau:

- Chỉ số kết quả chính (KRI) cho biết doanh nghiệp đã làm được gì với một chỉ

tiêu (KRI – Key Results Indicator)

- Chỉ số hiệu suất (PI) cho biết bạn cần phải làm gì (PI - Peformance Indecator)

13

`

- Chỉ số hiệu suất cốt yếu (KPI) cho biết phải làm gì để làm tăng hiệu suất lên

một cách đáng kể (KPI- Key Performance Indicator).

1.1.5.3. Trọng số KPI

Để đo lường kết quả hoạt động tất yếu phải dựa vào các KPI đã xác định. Bản

thân KPI đã được cho là quan trọng trong số các PI liên quan đến mỗi mục tiêu chiến

lược. Tuy nhiên, mỗi KPI lại có mức độ ảnh hưởng hay tầm quan trọng của chúng đến

mục tiêu chiến lược sẽ khác nhau khi so sánh giữa các KPI, nói cách khác là KPI phải

có trọng số khác nhau.

Trọng số của KPI được xây dựng dựa trên ý kiến đánh giá của các chuyên gia về

mức độ quan trọng của KPI đối với các mục tiêu chiến lược theo một thang điểm quy

ước từ ít quan trọng đến rất quan trọng. Mức độ quan trọng ở đây được hiểu trong mối

tương quan giữa các KPI, bởi vì bản thân các KPI đã được chọn lọc từ những PI ở giai

đoạn trước. Mức độ quan trọng bình quân của mỗi KPI được tính bằng trung bình cộng

mức đánh giá của các chuyên gia.

- Tính mức độ quan trọng bình quân của mỗi KPI theo số điểm đánh giá của các

𝑘 =

chuyên gia theo công thức:

𝑘𝑛 ∑ 𝑑𝑖 1 n

𝐷𝑡𝑏

𝑘 : Mức độ quan trọng bình quân của KPI thứ k.

𝐷𝑡𝑏

𝑘: Mức độ quan trọng của KPI thứ k do chuyên gia đánh giá. 𝑑𝑖

Trong đó:

n: Số chuyên gia được khảo sát ý kiến.

- Trong từng mục tiêu chiến lược, tính trọng số KPI nội bộ nhóm theo tỷ trọng

mức quan trọng bình quân của các KPI thành phần với tổng mức quan trọng của các

nhóm KPI đo lường mục tiêu đó.

14

𝐺𝑟𝑜𝑢𝑝.𝑖 =

`

∑

𝑘𝑖 𝐷𝑡𝑏 𝑝 𝑗=1

𝑘𝑗 𝐷𝑡𝑏

𝑊𝑘

𝐺𝑟𝑜𝑢𝑝.𝑖: Trọng số của KPI thứ k trọng nội bộ nhóm KPI đo mục tiêu i.

𝑊𝑘

𝑘𝑖: Mức độ quan trọng bình quân của KPI thứ k đo mục tiêu i.

𝐷𝑡𝑏

Trong đó:

𝑘𝑗 𝐷𝑡𝑏

𝑝 ∑ 𝑗=1

: Tổng mức quan trọng bình quân của các KPI đo mục tiêu i.

p: Số lượng KPI trong nhóm KPI đo lường mục tiêu i.

- Ứng với từng mục tiêu chiến lược, tính mức quan trọng trung bình của cả

nhóm KPI theo trọng số nội bộ nhóm của KPI thành phần. Có thể hiểu là mức quan

𝑘𝑖 )

trọng bình quân của KRI đại diện nhóm KPI tương ứng .

𝐺𝑟𝑜𝑢𝑝.𝑖 𝑥 𝐷𝑡𝑏

𝑝 𝐾𝑃𝐼 = ∑(𝑊𝑘 𝑘=1

𝐷𝑖

𝐺𝑟𝑜𝑢𝑝.𝑖: Trọng số của KPI thứ k trọng nội bộ nhóm i.

Trong đó:

𝑘𝑖 : Mức độ quan trọng bình quân của KPI thứ k nhóm i.

𝑊𝑘

𝐾𝑃𝐼 : Mức độ quan trọng bình quân của KRI đo mục tiêu i.

𝐷𝑡𝑏

𝐷𝑖

p: Số lượng KPI trong nhóm KPI đo lường

- Tính trọng số của các KRI (hay trọng số của các mục tiêu chiến lược) theo tỷ

trọng mức quan trọng bình quân mỗi KRI trên tổng mức quan trọng bình quân của các

𝐾𝑃𝐼

𝐾𝑅𝐼 =

𝐾𝑅𝐼

KRI.

∑

𝐷𝑗

𝐷𝑖 𝑚 𝑗=1

𝑊𝑖

𝐾𝑅𝐼: Trọng số của KRI thứ i (tương ứng với mục tiêu i).

Trong đó:

𝑊𝑖

15

𝐾𝑃𝐼: Mức quan trọng bình quân của KRI thứ i.

`

𝐾𝑅𝐼

𝐷𝑖

𝑚 𝑗=1

∑ : Tổng mức quan trọng bình quân của các KRI. 𝐷𝑗

m: Số lượng KRI (bằng số mục tiêu chiến lược).

- Trọng số của từng khía cạnh BSC tính bằng tổng trọng số của các KRI đo các

𝐾𝑅𝐼

𝐵𝑆𝐶 = ∑ 𝑊𝑖

mục tiêu chiến lược có trong khía cạnh đó.

𝑛ℎ 𝑖=1

𝑊𝑗

𝐵𝑆𝐶: Trọng số của khía cạnh thứ j của BSC.

Trong đó:

𝑊𝑗

𝐾𝑅𝐼

𝑛ℎ ∑ 𝑊𝑖 𝑖=1

: Tổng trọng số của các KRI thuộc khía cạnh j.

nh: Số lượng KRI trong khía cạnh j của BSC (bằng số mục tiêu chiến lược

trong khía cạnh j).

Theo cách tính này, các KRI có trọng số thể hiện mức độ quan trọng đóng góp

của mỗi mục tiêu chiến lược vào kết quả tổng thể chiến lược. Đồng thời, các KRI còn

đánh giá mức độ thực hiện của từng khía cạnh BSC. Trường hợp các mục tiêu chiến

lược chỉ có duy nhất một KPI đo lường cũng có nghĩa là KRI của mục tiêu chiến lược

bằng đúng KPI duy nhất đó. Như vậy, muốn đánh giá kết quả thực hiện các mục tiêu

chiến lược, ta phải tính các KRI. Muốn vậy, trước hết phải đo lường các KPI trong

nhóm KRI và tính KRI theo KPI với trọng số KPI nội bộ nhóm (David Paramenter,

2009).

1.2. Áp dụng BSC tại các công ty phần mềm

1.2.1. Hiện trạng các công ty phần mềm tại Việt Nam

Trong những năm gần đây, Việt Nam được biết đến như một trong những thị

trường gia công phần mềm hấp dẫn nhất trên thế giới với nguồn nhân lực trẻ, chi phí

thấp và sự nhạy bén trong việc nắm bắt các kỹ thuật mới. Theo như Sách trắng về Công

nghệ thông tin và Truyền thông (CNTT–TT) Việt Nam năm 2014 của Bộ Thông tin và

16

`

Truyền thông, tỷ lệ gia công phần mềm tăng từ 13.9% trong năm 2008 lên 23.3% trong

năm 2011. Tuy nhiên, nhiều công ty phần mềm hiện đang gặp nhiều thách thức trong

việc tạo ra nhiều phần mềm hơn trong một khoảng thời gian ngắn lại, chịu áp lực ngân

sách nhưng vẫn phải đảm bảo chất lượng, áp lực cạnh tranh với các thị trường gia công

phần mềm khác như Trung Quốc, Ấn Độ…, nâng cao kiến thức để áp ứng các yêu cầu

công nghệ – kỹ thuật mới, thay đổi theo yêu cầu chuẩn hóa theo CMMI…

Một trong những yếu tố quan trọng để đối mặt với những thách thức trên là tiến

hành đánh giá, cải tiến quy trình nội bộ hoặc tái cấu trúc để áp ứng các yêu cầu mới.

Đồng thời, các công ty phải giảm chi phí toàn diện, không chỉ giảm thiểu lãng phí, chi

phí không kết quả, mà còn phải gia tăng năng suất lao động.

Mặc dù có nhiều tiêu chuẩn khác nhau để đánh giá phần mềm, nhưng cơ bản các

tiêu chuẩn này được xây dựng để trả lời ba câu hỏi:

- Phần mềm nào hiệu quả;

- Phần mềm nào thực hiện kịp tiến độ;

- Chất lượng phần mềm.

1.2.2. Đặc điểm của công ty phần mềm

Một công ty phần mềm, cụ thể là công ty gia công phần mềm, thường có:

- Một nhóm kỹ sư sẽ làm việc cho một khách hàng cụ thể, số lượng thành viên

trong nhóm ít thay đổi;

- Sản phẩm làm ra được sử dụng bởi khách hàng của khách hàng;

- Khách hàng gửi yêu cầu và các tiêu chuẩn để đánh giá kết quả thực hiện từ ban

đầu. Tuy nhiên, trong quá trình thực hiện, yêu cầu đôi khi có sự thay đổi;

- Số tiền thanh toán dựa trên số giờ dự kiến thực hiện của các thành viên và vai

trò của thành viên trong dự án, không dự trên số giờ thực tế thực hiện.

Một công ty phần mềm thường sẽ có những chức danh sau:

- Quản lý dự án: ước tính số giờ thực hiện các yêu cầu khách hàng, quản lý chung

về tiến độ, ngân sách của dự án;

17

`

- Trưởng nhóm: phân chia công viện và quản lý tiến độ thực hiện của các thành

viên trong nhóm, liên lạc trực tiếp với khách hàng để làm rõ các yêu cầu;

- Lập trình viên: thực hiện;

- Kiểm thử: kiểm tra kết quả thực hiện của lập trình viên, đảm bảo sản phẩm

không có lỗi trước khi gửi cho khách hàng.

Yêu cầu từ khách hàng

Lập trình viên

Lập trình viên

Nhóm thực hiện Trưởng nhóm Lập trình viên

Quản lý dự án

Khách hàng

Kiểm thử

Sơ đồ 1.1 mô tả quá trình thực hiện sản phẩm trong công ty phần mềm.

Sơ đồ 1.1: Quá trình thực hiện sản phẩm trong công ty phần mềm

1.2.3. Sự cần thiết phải áp dụng BSC tại các công ty phần mềm

Cũng như các doanh nghiệp khác, công ty phần mềm cần một hệ thống quản lý

để hỗ trợ quá trình ra các quyết định về cải thiện hiệu quả làm việc, giảm thiểu chi phí,

quản lý chất lượng phần mềm… Ngoài ra, trước khi có BSC, báo cáo kết quả hoạt

động của các công ty chỉ tập trung vào các thước đo tài chính, tuy nhiên như vậy là

chưa đủ. Kết quả hoạt động của công ty phải được đo lường bằng hiệu quả trong việc

đáp ứng và thỏa mãn nhu cầu của khách hàng, chứ không phải khả năng sử dụng – cân

bằng ngân sách. Việc sử dụng các thước đo phi tài chính trong BSC có thể giúp các

công ty có thể đánh giá toàn diện kết quả hoạt động của mình.

18

`

1.2.4. Các yếu tố của BSC áp dụng cho các công ty phần mềm

1.2.4.1. Hệ thống chiến lược trong công ty phần mềm

Trong công ty phần mềm, ban lãnh đạo thường quan tâm đến hai khía cạnh của

phần mềm là chất lượng và tiến độ thực hiện. Một sản phẩm ít lỗi, giao hàng theo thời

hạn đã cam kết với khách hàng sẽ gia tăng sự hài lòng của khách hàng, gia tăng sự tin

tưởng của khách hàng đối với công ty, từ đó sẽ tăng sự trung thành của khách hàng cũ,

kiếm thêm khách hàng mới. Với nhiều khách hàng với nhiều yêu cầu về kỹ thuật đa

dạng, về công nghệ mới, trình độ của nhân viên trong công ty cũng được cải thiện,

đồng thời gia tăng sự hài lòng của nhân viên. Hệ thống chiến lược trong công ty phần

Phát triển phần mềm đảm bảo yêu cầu về chất lượng và tiến độ

mềm có thể mô tả theo sơ đồ 1.2 bên dưới.

Tầm nhìn và sứ mệnh

Quản lý chất lượng

Quản lý chi phí

Chiến lược

Đúng tiến độ

Mục tiêu

Giảm chi phí

Cải thiện chất lượng

Tăng doanh thu

Sơ đồ 1.2: Hệ thống chiến lược trong công ty phần mềm

1.2.4.2. Bản đồ chiến lược áp dụng trong các công ty phần mềm

Thẻ điểm cân bằng có cấu trúc xuyên suốt từ tầm nhìn, sứ mệnh, các chiến lược

và mục tiêu của công ty thông qua bốn khía cạnh: tài chính, khách hàng, quy trình hoạt

động nội bộ, học tập và tăng trưởng. Trong quá trình phát triển cấu trúc liên kết nhân

quả, Kaplan và Norton đã tạo ra một công cụ gọi là Bản đồ chiến lược. Bản đồ chiến

lược giúp mô tả chiến lược của công ty theo trình tự logic và toàn diện bốn khía cạnh

theo mối quan hệ nhân quả. Nó mô tả phương thức công ty tạo ra giá trị. Bản đồ chiến

19

`

lược còn cung cấp mối liên hệ còn thiếu giữa việc hoạch định và triển khai chiến lược,

đồng thời là cẩm nang mô tả, đo lường và kết nối các tài sản vô hình để có được hiểu

quả hoạt động vượt trội.

20

Tăng lợi nhuận

Cải thiện hiệu quả hoạt động

TÀI CHÍNH

Nguồn thu từ sản phẩm mới

Giảm rủi ro tài chính

Có thêm khách hàng

Vào thị trường mới

KHÁCH HÀNG

Người tham gia thị trường đầu tiên

Tối đa sự hài lòng của khách

Marketing

Bán sản phẩm chéo

Tăng sự hài lòng khi sử dụng

QUY TRÌNH HOẠT ĐỘNG NỘI BỘ

Giảm lỗi

Giảm thời gian xử lý lỗi

Giảm thời gian ra thị trường

Phát triển sản phẩm

Tăng hiệu suất sử dụng lao động

Đào tạo công nghệ mới

HỌC TẬP VÀ TĂNG TRƯỞNG

Cải thiện hệ thống tin học

Tăng sự hài lòng của nhân viên

Chương trình việc làm

Đào tạo kỹ năng, mở rộng công việc

`

Hình 1.3: Bản đồ chiến lược đơn giản (Nguồn: Erol Sayn và Nuri lke Kozak, “Strategic Planning and Implementation

of Balanced Scorecard in a Software Company” Çankaya University Journal of Humanities and Social Sciences, tháng 11 năm 2010).

21

`

Bản đồ chiến lược xác định con đường nhân quả đan xen qua bốn khía cạnh: tài

chính, khách hàng, quy trình hoạt động nội bộ, học tập và tăng trưởng, để có thể dẫn

tới việc thực hiện thành công chiến lược của công ty. Một ví dụ về bản đồ chiến lược

của công ty phần mềm được thể hiện trong hình 1.3 bên trên.

Để tạo bản đồ chiến lược, trước hết cần chọn chiến lược chính, sau đó chọn các

chiến lược phụ bằng các trả lời câu hỏi “nếu muốn cải thiện chiến lược này, thì cần

phải cải thiện những điểm nào có liên quan”. Mối quan hệ giữa các chiến lược được thể

hiện trong bản đồ chiến lược. Để cải thiện khía cạnh tài chính, công ty cần phải cải

thiện quy trình hoạt động nội bộ. Để nâng cao hiệu suất sử dụng lao động, cần phải

tăng cường đào tạo kỹ năng, mở rộng công việc (khía cạnh học tập và tăng trưởng). Để

giảm rủi ro tài chính, công ty cần nhiều khách hàng ở nhiều thị trường khác nhau (vào

thị trường mới). Bước vào thị trường mới sẽ đem lại khách hàng mới, đem lại lợi nhuận

cho công ty (khía cạnh tài chính). Để làm vậy, công ty cần cải thiện quy trình hoạt

động nội bộ, cải thiện cấu trúc/chiến lược marketing hiện tại. Và cứ tiếp tục làm như

vậy, chúng ta tìm được mối quan hệ nhân quả giữa các thành phần, và dùng dấu mũi

tên để liên kết chúng.

1.2.4.3. Hệ thống thước đo

Sau khi tham khảo BSC của một số công ty phần mềm trong và ngoài nước,

cũng như ngành phần mềm nước ngoài bên dưới:

- Công ty cổ phần phần mềm quản lý doanh nghiệp - FAST

- Phòng tin học trong các công ty tài chính

- Ngành phần mềm Tây Ban Nha

- Ngành phần mềm Thổ Nhĩ Kỳ

Tác giả đã tổng hợp được Bảng tham khảo mục tiêu và KPI theo bốn khía cạnh

(Phụ lục 1), và dựa trên đó tác giả đề xuất một số thước đo để xin ý kiến chuyên gia và

sự đồng ý của ban giám đốc công ty cho hệ thống đo lường kết quả hoạt động của công

ty phần mềm SGVN như bảng 1.4 sau:

22

`

Bảng 1.1: Mục tiêu và KPI theo bốn khía cạnh

Khía Mục tiêu Thước đo cạnh

Tăng trưởng doanh thu Tốc độ tăng trưởng doanh thu

Tỷ lệ lợi nhuận so với chi phí Giảm chi phí Tài Cấu trúc chi phí chính Lợi nhuận trước thuế Tăng trưởng lợi nhuận Tốc độ tăng trưởng lợi nhuận

Tối đa hóa sự hài lòng của khách Mức độ hài lòng của khách hàng Khách hàng hàng Gia tăng và giữ khách hàng Tỷ lệ gia tăng khách hàng

Quy Hiệu quả Gia tăng hiệu quả làm việc trình Tiến độ

hoạt Thời gian sửa lỗi

động Nâng cao chất lượng sản phẩm Tỷ lệ lỗi nội bộ

Học Tỷ lệ nghỉ việc của nhân viên Gia tăng sự hài lòng của nhân viên tập và Mức độ hài lòng của nhân viên

tăng Phát triển kỹ năng, công nghệ mới Số giờ đào tạo trưởng

1.2.4.3.1 KPI cho khía cạnh tài chính

Mục tiêu của khía cạnh tài chính là nhằm trả lời cho câu hỏi “Chúng ta phân bổ

nguồn lực như thế nào để đạt được hiệu quả tối đa”, và cho biết kế hoạch phát triển,

quản trị rủi ro và tìm kiếm lợi nhuận. KPI cho khía cạnh này cần đánh giá được kế

hoạch công ty được xây dựng và phát triển có mang lại lợi nhuận hay không. Các mục

tiêu tài chính thông thường sẽ liên quan đến vấn đề lợi nhuận, tăng trưởng … như tỷ lệ

23

`

lợi nhuận so với chi phí (Return On Investment – ROI), tỷ lệ lợi nhuận trên tài sản

(Return On Assets – ROA), tỷ lệ lợi nhuận trên vốn chủ sở hữu (Return On Equity –

ROE), tăng trưởng doanh thu, …

Tuy nhiên, đối với công ty phần mềm, mục tiêu quan trọng nhất là gia tăng lợi

nhuận. Để đạt được mục tiêu này, công ty cần phải tăng trưởng doanh thu, và giảm

được các chi phí phát sinh trong quá trình hoạt động. Để đánh giá được các mục tiêu

này, những thước đo thường được sử dụng là “Tốc độ tăng trưởng doanh thu”, “Tỷ lệ

lợi nhuận so với chi phí”, “Cấu trúc chi phí”, “Lợi nhuận trước thuế” và “Tốc độ tăng

trưởng lợi nhuận”.

“Tốc độ tăng trưởng doanh thu” được tính bằng tỷ lệ thay đổi doanh thu năm

này so với doanh thu năm trước đó. “Tỷ lệ lợi nhuận so với chi phí” cho biết công ty đã

tốn bao nhiêu chi phí để thực hiện phần mềm. “Cấu trúc chi phí” cho biết được trong

tổng số chi phí đã bỏ ra, có bao nhiêu là chi phí trực tiếp sản xuất phần mềm. Chi phí

trực tiếp sản xuất phần mềm là tiền lương trả cho các thành viên như quản lý dự án,

nhóm lập trình, kiểm thử. “Tốc độ tăng trưởng lợi nhuận” được tính bằng tỷ lệ thay đổi

lợi nhuận năm này so với lợi nhuận năm trước đó.

1.2.4.3.2 KPI cho khía cạnh khách hàng

Khía cạnh này thường trả lời cho ba câu hỏi

(1) Ai là khách hàng mục tiêu của chúng ta?

(2) Khách hàng mong đợi điều gì ở chúng ta?

(3) Tuyên bố giá trị của chúng ta khi phục vụ cho khách hàng là gì?

Đây là khía cạnh quan trọng vì công ty cần thỏa mãn nhu cầu của khách hàng để

đạt được các mục tiêu tài chính. Một số thước đo then chốt trong khía cạnh này là thị

phần, thu hút khách hàng, giữ khách hàng, khả năng sinh lời của khách hàng, sự hài

lòng của khách hàng.

Trong công ty phần mềm, mục tiêu chính của khía cạnh khách hàng là bao gồm

“Tối đa hóa mức độ hài lòng của khách hàng” và “Gia tăng – giữ khách hàng”. Đối với

24

`

hai mục tiêu này, hai thước đo thường được sử dụng là “Mức độ hài lòng của khách

hàng” và “Tỷ lệ gia tăng khách hàng”.

“Mức độ hài lòng của khách hàng” được đánh giá thông qua việc khảo sát khách

hàng. Việc khảo sát này được thực hiện định kỳ, hoặc sau khi hoàn thành sản phẩm.

“Tỷ lệ gia khách hàng” được tính bằng tỷ lệ tăng trưởng khách hàng năm này so với

năm trước.

1.2.4.3.3 KPI cho khía cạnh quy trình hoạt động nội bộ

Khía cạnh này hình thành để trả lời cho câu hỏi: “Những quy trình hoạt động

nào chúng ta phải vượt trội để đáp ứng các nhu cầu khách hàng trong điều kiện giới

hạn về ngân sách?” (Niven, 2006, trang 35).

Tại công ty phần mềm, mục tiêu của khía cạnh này là gia tăng hiệu quả làm việc

và nâng cao chất lượng sản phẩm. Dựa trên mục tiêu này, tác giả đề xuất các thước đo

“Hiệu quả”, “Tiến độ”, “Thời gian sửa lỗi” và “Tỷ lệ lỗi”.

Dựa trên yêu cầu khách hàng, người quản lý dự án sẽ ước lượng thời gian dự

kiến thực hiện và báo cho khách hàng. Khách hàng cũng sẽ thanh toán dựa trên thời

gian này. Việc thực hiện phần mềm nhanh hay chậm (thời gian thực hiện ngắn hay dài)

ảnh hưởng đến hiệu quả làm việc và tiến độ công việc, đồng thời ảnh hưởng đến chi

phí. Thước đo “Hiệu quả” và “Tiến độ” được tính bằng cách so sánh độ chênh lệch

giữa thời gian dự kiến thực hiện sản phẩm so với thời gian thực tế thực hiện.

Ngoài ra, sản phẩm cuối cùng giao cho khách hàng, mặc dù đã qua bước kiểm

thử, nhưng không thể không tránh khỏi phát sinh lỗi. Một sản phẩm có chất lượng phải

ít phát sinh lỗi. Số lượng lỗi có quan hệ cùng chiều với độ lớn của phần mềm. Một

phần mềm càng nhiều chức năng, càng phức tạp (tức số dòng lệnh càng nhiều) thì số

lượng lỗi cũng tăng theo. Số lỗi phát sinh cần tốn thời gian để sửa lại, sau khi sửa cũng

cần phải kiểm thử. Và thời gian này càng kéo dài thì thời gian thực hiện cũng gia tăng.

Thước đo “Thời gian sửa lỗi” được tính bằng tỷ lệ thời gian bỏ ra để sửa lỗi trong toàn

bộ thời gian thực hiện sản phẩm. Thước đo “Tỷ lệ lỗi” được tính bằng tỷ lệ số lượng lỗi

25

`

so với tổng số dòng lệnh của sản phẩm.

1.2.4.3.4 KPI cho khía cạnh học tập và tăng trưởng

Học tập và tăng trưởng là nền tảng giúp trường đạt được sự phát triển trong dài

hạn. Khía cạnh này giúp công ty cải tiến những nguồn lực liên quan đến tài sản vô hình

như: nguồn nhân lực, nguồn lực tài sản, nguồn lực trường. (Atkinson et al., 2012, trang

35).

Không riêng gì ngành phần mềm, các công ty nói chung đều có mục tiêu “Gia

tăng sự hài lòng của nhân viên” vì sự hài lòng nhân viên là nền tảng để nâng cao năng

suất và giữ chân nhân viên. Sự hài lòng nhân viên được đo lường thông qua cuộc khảo

sát hàng năm hoặc chọn mẫu ngẫu nhiên để khảo sát hàng tháng. Tỷ lệ nghỉ việc của

nhân viên phản ánh sự biến động của nguồn nhân lực của công ty. Tỷ lệ nghỉ việc cao

chứng tỏ sự bất ổn trong nguồn nhân lực, ảnh hưởng đến sự phát triển lâu dài và bền

vững của công ty (Nguyễn Ngọc Quân và Nguyễn Văn Điềm, 2012). “Tỷ lệ nghỉ việc

của nhân viên” được đo lường bằng số nhân viên nghỉ việc so với số nhân viên bình

quân trong một năm.

Bên cạnh đó, trong ngành phần mềm, các công nghệ mới liên tục được cập nhật,

nên đòi hỏi nhân viên công ty cũng phải dành thời gian học hỏi, nâng cao tay nghề liên

tục. Trước năm 2008, các chương trình chủ yếu chạy trên Windows. Giờ đây, phần lớn

ứng dụng web được thiết kế làm việc trên thiết bị di động, hoặc các ứng dụng chạy trực

tiếp trên di động. Nếu công ty không kịp nắm bắt những công nghệ mới, sẽ khó đáp

ứng được nhu cầu của khách hàng. Chính vì vậy, mục tiêu chung của nhiều công ty

phần mềm là “Phát triển kỹ năng, công nghệ mới” cho nhân viên, và mục tiêu này được

đo lường kết quả bằng thước đo “Số giờ đào tạo”. Số giờ đào tạo là số giờ thực hiện

việc đào tạo nhân viên trong một tháng.

Tổng kết Chương 1

Chương này đã giới thiệu, trình bày khái quát về BSC, giải thích các yếu tố cấu

thành BSC. Tiếp tục đi sâu hơn nữa tác giả đã nghiên cứu BSC áp dụng ở công ty.

26

`

Trong đó, đưa ra cấu trúc của BSC giúp độc giả hiểu rõ, nắm bắt được lý thuyết cơ bản

về BSC ở công ty. Bên cạnh đó, tác giả cũng đi nghiên cứu BSC ở một số công ty phần

mềm trong nước và quốc tế, cũng như ngành phần mềm trên thế giới để có cái nhìn

thực tiễn hơn về BSC được áp dụng ở các công ty phần mềm.

Khái niệm về BSC lần đầu tiên được giới thiệu vào năm 1992 bởi hai giáo sư

đại học Harvard là Robert S.Kaplan và David Norton với mục đích là thúc đẩy và đo

lường hiệu quả hoạt động của các đơn vị kinh doanh. Ngay sau đó, BSC nhanh chóng

được hàng ngàn doanh nghiệp, các cơ quan chính phủ, các trường phi lợi nhuận khắp

nơi trên thế giới áp dụng trong đó có cả Việt Nam.

Với lý thuyết cơ bản của BSC là chuyển các tầm nhìn, sứ mệnh, chiến lược của

một công ty thành các mục tiêu và thước đo cụ thể bốn khía cạnh chủ yếu là: tài chính,

khách hàng, quy trình hoạt động nội bộ, học tập và tăng trưởng. BSC nổi bật nhờ việc

cân bằng các bốn khía cạnh trên để giúp công ty đạt được những mục tiêu, sứ mệnh,

tầm nhìn và chiến lược mà công ty đặt ra một cách hiệu quả nhất.

Sau khi nghiên cứu chương này, tác giả sẽ tiến hành nghiên cứu chương tiếp

theo, dựa trên những nền tảng lý thuyết tác giả sẽ phân tích thực trạng đo lường hiệu

quả hoạt động của công ty phần mềm SGVN.

27

`

Chương 2 - THỰC TRẠNG CÔNG TÁC ĐO LƯỜNG KẾT QUẢ HOẠT

ĐỘNG TẠI CÔNG TY PHẦN MỀM SGVN

Mục tiêu Chương 2:

- Giới thiệu về công ty phần mềm SGVN;

- Thực trạng công tác đo lường kết quả hoạt động tại công ty phần mềm SGVN.

2.1. Giới thiệu về công ty phần mềm SGVN

Giới thiệu chung

2.1.1.

SGVN được thành lập từ ngày 01/04/2008, là công ty thành viên 100% vốn nước

ngoài thuộc sự quản lý và điều hành trực tiếp từ tập đoàn SystemGear Nhật Bản với

hơn mười công ty thành viên hoạt động trên nhiều lĩnh vực khác nhau như sản xuất

thiết bị phần cứng, cung cấp và phát triển các giải pháp ứng dụng cho ngành giáo dục,

ngân hàng, logistics.

Với nhiều năm kinh nghiệm và trao dồi kiến thức trong việc sản xuất thiết bị phần

cứng chuyên dụng, triển khai các dự án phần mềm và hệ thống công nghệ cao cho thị

trường Nhật Bản trong các lĩnh vực như: Logistic, kho vận, và các dự án quản lý phục

vụ cho cộng đồng doanh nghiệp; SGVN đã và đang thực hiện những hệ thống phần

mềm chất lượng, phong phú với nhiều chức năng thực tiễn cho các khách hàng tại thị

trường Việt Nam. Đội ngũ nhân viên tốt nghiệp ưu tú từng tu nghiệp xuất sắc tại các

trường đại học danh tiếng như Đại học Bách Khoa Tp.HCM, Đại học Khoa học Tự

nhiên Tp.HCM … SGVN luôn hy vọng sẽ luôn là nhịp cầu nối vững chắc cho khách

hàng tiếp cận những công nghệ tiến bộ, mang tính chất lượng cao, hiệu quả nhất.

Văn hoá kinh doanh của SGVN

Với đối tác : Liên kết chặt chẽ, luôn thể hiện sự năng động trong cộng tác, nỗ lực

trong đàm phán và khẳng định vị thế đôi bên. Cân bằng lợi ích để cùng nhau xây dựng

và thành công vững chắc trong mọi dự án công nghệ giữa Việt Nam và Nhật Bản.

Với khách hàng : Chuyên nghiệp hoá, đem lại sự hài lòng đáng tin cậy, luôn luôn

lắng nghe. Duy trì cung cách phục vụ khách hàng theo truyền thống kinh doanh Nhật

28

`

Bản.

Cung cách phục vụ : Sự tin cậy của quý khách hàng luôn là động lực lớn nhất để

thúc đẩy SGVN nhiệt tình sáng tạo, cần mẫn hoàn thiện mọi sản phẩm.

Tầm nhìn và sứ mệnh của SystemGear Vietnam

Sẵn sàng phát huy năng lực và giá trị cốt lõi, luôn cải thiện chất lượng sản phẩm

cũng như nghiên cứu, phát triển, nắm bắt công nghệ mới.

Luôn nỗ lực gắn kết mọi nhân tố Việt Nam và Nhật Bản, duy trì vị thế, nâng cao

tố chất tiềm tàng, không ngừng phát triển công ty đứng đầu thị trường công nghệ khu

vực Châu Á.

2.1.2. Cơ cấu tổ chức

Cơ cấu tổ chức công ty bao gồm Ban giám đốc và các phòng chức năng, được mô

tả theo sơ đồ sau:

Ban giám đốc

SCC SF BBS

Kinh doanh Hành chánh Hình 2.1: Sơ đồ cơ cấu tổ chức của công ty SGVN Giám đốc: là người đại diện theo pháp luật của công ty, chịu trách nhiệm trực tiếp

quản lý và điều hành các hoạt động của công ty theo các quy định của pháp luật, tìm

kiếm khách hàng tại Nhật Bản cho hoạt động gia công phần mềm

Phó giám đốc: hỗ trợ giám đốc quản lý và điều hành các hoạt động của công ty

khi Giám đốc công tác tại Nhật Bản

Các phòng chức năng: Hai phòng gia công phần mềm BBS và SCC, phòng phát

triển phần mềm SF, phòng kinh doanh, và phòng hành chánh

Về cơ cấu nhân sự các phòng ban, số lượng tính vào thời điểm 04/2015 được

phân bổ như bảng:

29

`

Bảng 2.1: Số lượng lao động của các phòng ban tại SGVN

Phòng ban Số lượng Tỉ lệ %

Ban giám đốc 2 2.67%

BBS 16 21.33%

SCC 40 53.33%

SF 11 14.67%

Kinh doanh 3 4.00%

Hành chánh 3 4.00%

Tổng 75

(Nguồn: Thống kê từ bộ phận hành chánh của công ty phần mềm SGVN)

Về giới tính, 68% lao động là nam, 32% là lao động nữ.

Về trình độ học vấn, 98.67% lao động có trình độ từ Cao đẳng trở lên, trong đó

Trên đại học

Đại học

Cao đẳng

Dưới cao đẳng

80% lao động có trình độ Đại học và 4% lao động có trình độ trên Đại học.

Hình 2.2: Tỉ lệ lao động theo trình độ học vấn (Nguồn: Thống kê từ bộ phận hành chánh của công ty phần mềm SGVN)

Về các hoạt động truyền thông nội bộ, công ty có website http://systemgear-

vietnam.com, diễn đàn nội bộ trên https://kcw.kddi.ne.jp, hệ thống thư điện tử nội bộ

@systemgear.co.jp, bảng thông báo, văn bản nội bộ. Công ty định kỳ tổ chức việc khảo

sát, lấy ý kiến nhân viên về công việc, điều kiện, môi trường làm việc cũng như người

quản lý. Nhân viên có thể trực tiếp đối thoại với ban lãnh đạo về các vấn đề liên quan.

30

`

2.1.3. Dịch vụ

2.1.3.1. Gia công phần mềm

SGVN nhận tư vấn, thiết kế, gia công, phát triển các loại phần mềm theo yêu cầu

của khách hàng. Công ty có kinh nghiệm phát triển các dự án phần mềm có quy mô lớn

và phức tạp như phần mềm hệ thống, phần mềm quản lý, phần mềm nhúng … bằng các

ngôn ngữ lập trình như VB60, DotNet, C/C++,... theo mô hình offshore và mô hình

laboratory. Công ty luôn cập nhật những phương pháp quản lý chất lượng và công nghệ

mới nhất để có thể đáp ứng tối đa những yêu cầu gia công phần mềm từ các đối tác.

Gia công phần mềm theo mô hình offshore

Đây là hợp đồng phát triển phần mềm mà SGVN và khách hàng trao đổi, báo giá

dựa trên qui mô của hệ thống yêu cầu. Trong đó, công ty sẽ điều động và quản lý nhân

sự để tiến hành công việc tốt nhất.

Gia công phần mềm theo mô hình laboratory

Đây là dạng hợp đồng định kỳ 3 tháng, 6 tháng, 1 năm để phát triển phần mềm.

Trong đó, công ty sẽ tuyển chọn những nhân viên ưu tú nhất phù hợp với yêu cầu

khách hàng. Khách hàng sẽ trực tiếp chỉ thị trong quá trình phát triển phần mềm. Mô

hình này sẽ đảm bảo cho khách hành tính ổn định, an toàn và chi phí thấp cho quá trình

phát triển hệ thống.

Các phần mềm hiện tại công ty đã và đang gia công gồm:

- Hệ thống quản lý vận chuyển: hệ thống hỗ trợ trong lĩnh vực quản lý vận

chuyển hàng hóa bằng xe tải;

- Hệ thống quản lý kho: hệ thống hỗ trợ quản lý kho hàng hóa;

- Hệ thống quản lý kinh doanh;

- Hệ thống kiểm kê kho: hệ thống hỗ trợ quản lý kiểm kê kho, tài sản cố định

bằng thiết bị cầm tay;

- Hệ thống quản lý vé taxi: hệ thống quản lý thẻ thanh toán khi sử dụng dịch vụ

taxi. Thẻ sẽ được tự động phân loại bằng máy;

31

`

- Hệ thống đặt hàng trực tuyến cho nhà hàng;

- Hệ thống quản lý ra vào thư viện: hệ thống hỗ trợ quản lý ra vào thư viện bằng

công cảm ứng S-Gate, hỗ trợ đọc thẻ IC, thẻ mã vạch…;

- Hệ thống máy thanh toán tự động: hệ thống hỗ trợ thanh toán tự động bằng tiền

mặt hoặc bằng thẻ tín dụng tại các sân gof, câu lạc bộ thể thao, trường dạy lái

xe…;

- Hệ thống hỗ trợ phát hành thẻ thành viên như thẻ IC, thẻ từ, thẻ mã vạch…

- Hệ thống hiển thị thông tin trên xe hơi

2.1.3.2. Phát triển phầm mềm

SGVN chuyên cung cấp các phần mềm quản lý vận chuyển, quản lý kho, kiểm

kê,… và thực hiện tùy chỉnh theo đặc thù nghiệp vụ của từng khách hàng. Công ty đảm

báo chất lượng, đảm bảo tiến độ và giá cả cạnh tranh. Các công tác bảo hành, bảo trì

cũng sẽ được thực hiện một cách chu đáo, mang lại sự an tâm cho khách hàng.

Các phần mềm hiện tại công ty đang cung cấp gồm:

- Hệ thống quản lý vận chuyển bằng container: hệ thống hỗ trợ trong lĩnh vực

quản lý vận chuyển hàng hóa bằng xe container;

- Hệ thống quản lý kho: hệ thống hỗ trợ quản lý kho hàng hóa: nhập – xuất kho,

di chuyển hàng hóa trong kho, kiểm kê kho, tồn kho;

- Hệ thống quản lý bán hàng: hệ thống hỗ trợ việc bán hàng, cũng như nhập –

xuất hàng

2.1.3.3. Kinh doanh thiết bị hệ thống

SGVN chuyên cung cấp các thiết bị hệ thống liên quan đến mã vạch, thẻ từ, thẻ

IC…, cụ thể là:

- Thiết bị đọc mã vạch: PDC 1030B, 10A, 30, 300

- Cổng an ninh cảm biến: ADC 800

- Máy tính tiền cảm ứng: Aclas FAO4X

- Máy gọi phục vụ không dây: Aclas

32

`

2.2. Thực trạng công tác đo lường kết quả hoạt động tại công ty phần mềm

SGVN

2.2.1. Khía cạnh tài chính

2.2.1.1. Tình hình tài chính

SGVN là công ty thành viên 100% vốn nước ngoài thuộc sự quản lý và điều

hành trực tiếp từ tập đoàn SystemGear Nhật Bản. SGVN hoạt động độc lập về tài

chính, không phụ thuộc vào tập đoàn. Doanh thu của công ty đến từ ba dịch vụ gia

công phần mềm, phát triển phần mềm và kinh doanh thiết bị hệ thống, trong đó, doanh

thu từ dịch vụ gia công phần mềm chiếm tỷ lệ lớn.

Cuối mỗi kỳ báo cáo, bộ phận hành chánh sẽ tổng hợp các số liệu thu chi trong kỳ

và tính tốc độ tăng trưởng từng nguồn thu của công ty để đánh giá hiệu quả phát triển

các khoản thu và giảm các khoản chi trong năm vừa qua. Dựa trên đó, ban giám đốc

tiến hành điều chỉnh các khoản như quỹ khen thưởng, quỹ phúc lợi nhân viên … theo

tình hình hoạt động của công ty.

Bảng 2.2: Tổng hợp các khoản thu – chi của công ty

Đơn vị tính: 1.000 vnđ

Năm tài khóa Tỷ lệ biến đổi Nội dung 2013 2014 2015 2014/2013 2015/2014

A. DOANH THU

Doanh thu bán

hàng và cung cấp 13,529,430 25,939,200 27,529,760 +92% +6%

dịch vụ

Giá vốn hàng bán

- - 30,000 - - và dịch vụ cung

cấp

Lợi nhuận gộp về 13,529,430 25,939,200 27,499,760 +92% +6% bán hàng và cung

33

`

cấp dịch vụ

B. CHI PHÍ

Chi phí bán hàng 7,627,230 19,147,907 20,487,090 +151% +7%

Chi phí quản lý 4,991,990 6,390,040 5,712,780 +30% -11% doanh nghiệp

C. LỢI NHUẬN

Lợi nhuận trước 990,210 401,253 1,299,890 -59% +223% thuế

(Nguồn: Thống kê từ bộ phận hành chánh của công ty phần mềm SGVN)

2.2.1.2. Thực trạng đo lường kết quả hoạt động trên khía cạnh tài

chính

Mục tiêu về khía cạnh tài chính của công ty SGVN

Mục tiêu của công ty gồm:

- Tăng trưởng doanh thu, lợi nhuận;

- Giảm chi phí.

Các thước đo về khía cạnh tài chính của công ty SGVN

Trong giai đoạn 2013-2015, kết quả hoạt động về khía cạnh tài chính của công ty

phần mềm SGNV được thống kê trong bảng 2.3 sau:

Bảng 2.3: Kết quả hoạt động về khía cạnh tài chính của công ty SGNV

Đơn vị tính: 1.000 vnđ

Năm tài khóa Chỉ tiêu 2013 2014 2015

Mục tiêu - +100% +10% Tốc độ tăng trưởng doanh thu Thực tế - +92% +6%

Mục tiêu 10% 10% 10% Tỷ lệ lợi nhuận so với chi phí Thực tế 8% 2% 9%

Lợi nhuận trước thuế Mục tiêu 1,000,000 2,000,000 500,000

34

`

Thực tế 990,210 401,253 1,299,890

Mục tiêu - +100% +10% Tốc độ tăng trưởng lợi nhuận Thực tế - -59% +223%

(Nguồn: Thống kê từ bộ phận hành chánh của công ty phần mềm SGVN)

Nhìn chung, trong giai đoạn 2013-2014, công ty không đạt được hầu hết các chỉ

tiêu đã đề ra. Trong giai đoạn 2013-2014, công ty tiến hành mở rộng quy mô hoạt

động, số lượng khách hàng cũng như số lượng nhân viên lên gần gấp đôi. Chính vì vậy,

các chi phí như nhân công, phí thuê mặt bằng, chi phí tuyển dụng … đều tăng lên đáng

kể. Bên cạnh đó, đồng yên Nhật vẫn tiếp tục mất giá không dừng, tốc độ mất giá ngày

một tăng. Kể từ tháng 8 năm 2014, đồng yên đã giảm đến trên 20% so với đồng usd.

Công ty đã không thể dự báo được rủi ro này, vì vậy lợi nhuận công ty bị giảm sút

đáng kể.

Đến giai đoạn 2014-2015, công ty đạt được các chỉ tiêu về “Lợi nhuận trước

thuế” và “Tốc độ tăng trưởng lợi nhuận”. Nguyên nhân là vì tình hình nhân sự trong

công ty đã đi vào ổn định, số lượng biến đổi về nhân sự không nhiều, công ty cũng đã

tổ chức các lớp đào tạo để nâng cao trình độ cho nhân viên. Hơn nữa, công ty cũng đã

có phương án đối ứng với sự thay đổi giá của đồng yên, nên lợi nhuận cũng tăng lên.

2.2.2. Khía cạnh khách hàng

2.2.2.1. Tình hình khách hàng

Dịch vụ gia công phần mềm

SGVN chủ yếu gia công phần mềm cho khách hàng Nhật Bản, vì vậy, Giám đốc

hằng tháng đều đi công tác ở Nhật từ một đến hai tuần để gặp gỡ khách hàng hiện tại

và đồng thời tìm kiếm khách hàng mới. Một đặc điểm của khách hàng Nhật Bản đó là

khi khách hàng tin tưởng và sử dụng dịch vụ, họ sẽ là những khách hàng lâu dài và

trung thành. Chính vì vậy, rất khó để tìm khách hàng mới hay có thể thuyết phục khách

hàng chuyển từ công ty khác sang SGVN, nhưng trái lại, hoạt động duy trì khách hàng

hiện tại trở nên dễ dàng hơn.

35

`

Bên cạnh đó, công ty đang nỗ lực tìm kiếm khách hàng ở các thị trường khác

ngoài Nhật Bản như Mỹ và châu Âu.

Dịch vụ phát triển phần mềm

Đối với dịch vụ phát triển phần mềm, khách hàng hiện tại đều là khách hàng

trong nước. Để tìm kiếm khách hàng, bộ phận kinh doanh sử dụng các trang thông tin

công ty để tìm kiếm khách hàng tiềm năng, sau đó sử dụng email, điện thoại, hoặc gặp

gỡ trực tiếp. Đa số khách hàng hiện tại là những công ty quy mô nhỏ, cần phần mềm hỗ

trợ hoạt động nghiệp vụ chung cho cả công ty.

Kinh doanh thiết bị hệ thống

Tương tự như dịch vụ phát triển phần mềm, khách hàng hiện tại đều là khách

hàng trong nước. Đối tượng khách hàng này là các nhà hàng, quán ăn, các công ty có

nhu cầu kiểm kê hàng hóa, hoặc có nhu cầu quản lý việc ra–vào của nhân viên. Ngoài

việc tìm kiếm những nhà hàng, quán ăn sắp khai trương, công ty còn gửi thiết bị bên

phía đại lý.

2.2.2.2. Thực trạng đo lường kết quả hoạt động trên khía cạnh khách

hàng

Mục tiêu về khía cạnh khách hàng của công ty SGVN

Mục tiêu của công ty gồm:

- Tiếp tục gia tăng số lượng khách hàng;

- Nâng cao sự hài lòng của khách hàng.

Các thước đo về khía cạnh khách hàng của công ty SGVN

Số liệu bảng 2.4 cho thấy số lượng khách hàng thời gian đầu ít, nhưng ổn định, từ

năm 2013 trở về sau số lượng khách hàng tăng nhanh, năm sau gần gấp đôi năm trước.

Điều này có được là do công ty đã tích cực tìm kiếm thêm khách hàng mới, cũng như

các khách hàng cũ vẫn tiếp tục tin tưởng, sử dụng dịch vụ của công ty. Bên cạnh đó,

công ty cũng dần mở rộng phạm vi hoạt động, từ chỉ cung cấp gia công phầm mềm, lên

cung cấp dịch vụ phát triển phần mềm, rồi kinh doanh thiết bị hệ thống. Dự kiến trong

36

`

năm tài khóa 2016, dịch vụ gia công phần mềm sẽ có thêm 2 khách hàng mới từ Nhật

Bản. Như vậy, chiều hướng số lượng tăng lên vẫn sẽ tiếp tục trong tương lai.

Bảng 2.4: Tỷ lệ gia tăng số lượng khách hàng tại SGVN

Kinh Tỷ lệ biến đổi Dịch vụ Dịch vụ doanh Năm tài gia công phát triển Tổng thiết bị hệ khóa Mục phần mềm phần mềm Thực tế thống tiêu

2 0 0 2 - - 2008~2012

4 1 0 5 - +150% 2013

10 1 0 11 +100% +120% 2014

16 2 5 23 +120% +109% 2015

(Nguồn: Thống kê từ bộ phận hành chánh của công ty phần mềm SGVN)

Đối với mục tiêu “Nâng cao sự hài lòng của khách hàng”, hiện tại, công ty SGVN

chỉ đang đo mức độ hài lòng của khách hàng đối với dịch vụ gia công phần mềm. Một

khách hàng có thể cùng lúc giao hai, ba dự án. Mỗi dự án tùy độ phức tạp mà có thể

kéo dài từ 2 tháng đến 1 năm. Sau mỗi ba tháng hoặc sau khi dự án kết thúc, công ty sẽ

gửi một bản yêu cầu đánh giá đến khách hàng (phụ lục 2), khách hàng sẽ đánh giá chất

lượng đối với các mục chất lượng dự án, quản lý việc thay đổi yêu cầu, quản lý dự án

và tổng thể chung toàn dự án trên thang điểm từ 1 đến 5. Những mục nào khách hàng

không đánh giá thì không tính điểm. Điểm tối đa là 100 điểm, trong đó:

- chất lượng dự án: tối đa 65 điểm;

- quản lý việc thay đổi yêu cầu: tối đa 10 điểm;

- quản lý dự án: tối đa 15 điểm;

- tổng thể chung toàn dự án: tối đa 20 điểm.

Dựa trên điểm cuối cùng, sẽ đánh giá mức độ hài lòng của khách hàng như bảng

2.5. Các mức độ công ty mong muốn là “Bình thường”, “Khá hài lòng” và “Hài lòng”.

Đối với các dự án không đạt được mức độ này, công ty sẽ tiến hành cuộc họp để đánh

37

`

giá, phân tích nguyên nhân, cũng như rút ra bài học kinh nghiệm cho các lần sau.

Bảng 2.5: Bảng đánh giá mức độ hài lòng của khách hàng

Điểm Mức độ

<65 Không hài lòng

65~80 Hơi không hài lòng

80~84 Bình thường

84~90 Khá hài lòng

>=90 Hài lòng

(Nguồn: từ bộ phận kiểm thử của công ty phần mềm SGVN)

Kể từ năm tài khóa 2014, công ty mới bắt đầu tiến hành đánh giá mức độ hài lòng

của khách hàng. Kết quả được tổng hợp trong bảng 2.6 bên dưới.

Bảng 2.6: Kết quả đánh giá mức độ hài lòng của khách hàng

Năm tài khóa Tỷ lệ Mức độ Mục Thực Mục Thực biến đổi 2014 2015 tiêu tế tiêu tế

Không hài lòng 17% 0% -17%

0% 61% 0% 29% Hơi không hài 44% 29% -15% lòng

22% Bình thường 14% -8%

17% Khá hài lòng 100% 39% 14% 100% 71% -3%

0% Hài lòng 43% +43%

(Nguồn: Thống kê từ bộ phận kiểm thử của công ty phần mềm SGVN)

Qua số liệu bảng 2.5 và bảng 2.6 trên cho thấy công ty đã có nhiều nỗ lực để gia

tăng sự hài lòng của khách hàng trong năm tài khóa 2015, tỷ lệ hài lòng và khá hài lòng

chiếm 57%, tăng 40% so với năm tài khóa 2014. Tuy nhiên, trong hai năm 2014, 2015

công ty đều không đạt được chỉ tiêu đã đề ra. Nguyên nhân chủ yếu là hạn chế về mặt

ngôn ngữ khi trao đổi với khách hàng, dẫn tới việc hiểu sai hoặc thiếu yêu cầu từ khách

38

`

hàng, từ đó khiến sản phẩm làm ra chưa được hoàn chỉnh, chưa đáp ứng được yêu cầu.

Đa số nhân viên trong công ty SGVN có thể hiểu tiếng Nhật ở mức giao tiếp căn bản.

Tuy nhiên, trong khoảng thời gian 2013-2014, do yêu cầu phải mở rộng, gia tăng số

lượng nhân sự, nên công ty vẫn tuyển dụng những nhân viên không biết tiếng Nhật.

2.2.3. Khía cạnh quy trình hoạt động nội bộ

2.2.3.1. Tình hình các quy trình hoạt động nội bộ

Dịch vụ gia công phần mềm

Khi dự án bắt đầu, phía khách hàng sẽ gửi qua bảng mô tả chức năng và các yêu

cầu về kỹ thuật, chất lượng, tiến độ thực hiện cho dự án. Dựa trên yêu cầu khách hàng,

người quản lý dự án sẽ ước lượng thời gian dự kiến thực hiện, tiến hành lựa chọn thành

viên cho dự án và thông báo cho khách hàng. Đồng thời, các yêu cầu từ khách hàng

cũng được chuyển cho các thành viên trong nhóm lập trình. Một nhóm lập trình thường

gồm một trưởng nhóm và các lập trình viên. Trưởng nhóm có vai trò phân chia công

viện và quản lý tiến độ thực hiện của các thành viên trong nhóm, đồng thời liên lạc trực

tiếp với khách hàng để làm rõ các yêu cầu. Sau khi thực hiện xong một hay toàn bộ các

chức năng, phần mềm sẽ được tiến hành kiểm thử trước trong nội bộ nhóm, sau đó mới

đưa qua bộ phận kiểm thử. Kiểm thử có nhiệm vụ kiểm tra kết quả thực hiện của lập

trình viên, đảm bảo sản phẩm không có lỗi trước khi gửi cho khách hàng. Trường hợp

phát hiện ra lỗi khi kiểm thử, phần mềm sẽ được chuyển lại nhóm lập trình để sửa

chữa. Đến khi bộ phận kiểm thử kết luận là phần mềm không có lỗi, thì phần mềm sẽ

được gửi qua khách hàng.

Dịch vụ phát triển phần mềm

Đối với dịch vụ phát triển phần mềm, khách hàng không gửi bảng yêu cầu cụ thể,

mà chỉ nêu lên các tính năng mong muốn. Nhóm lập trình cần phải tiến hành khảo sát,

lấy yêu cầu nghiệp vụ cụ thể, sau đó tổng hợp và báo cáo lên quản lý dự án. Dựa trên

báo cáo này, người quản lý dự án sẽ ước lượng thời gian dự kiến thực hiện, tiến hành

bổ sung thành viên cho dự án nếu cần thiết, và thông báo cho khách hàng. Các bước

39

`

tiếp theo tiến hành tương tự như dịch vụ gia công phần mềm. Sau khi bộ phận kiểm thử

kết luận là phần mềm không có lỗi, nhóm lập trình sẽ tiến hành cài đặt phần mềm tại

công ty khách hàng, đào tạo–hướng dẫn sử dụng phần mềm và hỗ trợ sử dụng khi phần

mềm chính thức được sử dụng. SGVN cung cấp dịch vụ bảo hành miễn phí trong năm

đầu tiên, vì đây là dịch vụ đóng vai trò quan trọng trong việc duy trì sự trung thành,

lòng tin của khách hàng vào sản phẩm và công ty. Trong thời gian này, công ty sẽ hỗ

trợ khách hàng qua điện thoại, email hoặc các kênh hỗ trợ riêng, đồng thời chỉnh sửa

thêm theo yêu cầu khách hàng nếu các yêu cầu này nhỏ.

Kinh doanh thiết bị hệ thống

Khi khách hàng có yêu cầu mua sản phẩm, bộ phận kinh doanh sẽ báo giá cho

khách hàng. Sau khi ký hợp đồng, khách hàng trả trước 50% giá trị sản phẩm, bộ phận

kinh doanh sẽ giao sản phẩm, đồng thời hướng dẫn khách hàng sử dụng sản phẩm.

Trong vòng bảy ngày, nếu không gặp sự cố gì, khách hàng sẽ thanh toán số tiền còn lại.

2.2.3.2. Thực trạng đo lường các quy trình hoạt động nội bộ

Mục tiêu về khía cạnh quy trình hoạt động nội bộ của công ty SGVN

Mục tiêu của công ty gồm:

- Gia tăng hiệu quả làm việc;

- Nâng cao chất lượng phần mềm.

Các thước đo về khía cạnh quy trình hoạt động nội bộ của công ty SGVN

Hiện tại, công ty SGVN chỉ đang chất lượng sản phẩm đối với dịch vụ gia công

phần mềm và dịch vụ phát triển phần mềm. Sau khi phần mềm hoàn thành, công ty sẽ

tiến hành đánh giá nội bộ chất lượng phần mềm theo các mục trong bảng 2.7.

Bảng 2.7: Các mục đánh giá chất lượng phần mềm

Stt Mục Giá trị Diễn giải Điểm

<65 Không hài lòng -10 Mức độ hài lòng của 1 khách hàng (điểm) 65~80 Hơi không hài lòng 0

40

`

80~84 Bình thường 5

84~90 Khá hài lòng 10

>=90 Hài lòng 20

Rất hài lòng 100 25

>= 5 -10

=

* 100

Số lượng lỗi khi khách hàng sử dụng Kích thước dự án

2 ~ 5 0 2 Tỷ lệ lỗi (%) 0 ~ 2 5

= 0 15

< 90 -10

=

* 100

Thời điểm dự kiến hoàn thành Thời điểm hoàn thành

90 ~ 100 0 3 Tiến độ (%) = 100 10

> 100 15

<=120 2 người x 3 tháng 0 Kích thước dự án 4 120 ~ 480 4 người x 6 tháng 5 (ngày) >= 480 10

< 70 -5

=

* 100

70 ~ 90 0

Thời gian dự kiến thực hiện Thời gian thực hiện

5 Tỷ lệ hiệu quả (%) 90 ~ 95 5

95 ~ 100 7

>= 100 10

1 Dễ 0 Độ phức tạp của dự 2 6 Trung bình 5 án (mức độ) 3 Khó 10

7 Khác Dự án thí điểm 5

(Nguồn: từ bộ phận kiểm thử của công ty phần mềm SGVN)

Dựa trên tổng điểm cho các hạng mục,công ty sẽ đánh giá phần mềm như bảng

41

`

2.8.

Bảng 2.8: Bảng đánh giá chất lượng phần mềm

Điểm Mức độ

<10 Tệ

10~25 Kém

25~52 Bình thường

52~75 Tốt

>=75 Xuất sắc

(Nguồn: từ bộ phận kiểm thử của công ty phần mềm SGVN)

Kể từ năm tài khóa 2014, công ty mới bắt đầu tiến hành đánh giá chất lượng phần

mềm. Kết quả đánh giá được tổng hợp trong bảng 2.9 bên dưới.

Bảng 2.9: Kết quả đánh giá chất lượng phần mềm

Năm tài khóa Tỷ lệ Mức độ Mục Thực Mục Thực biến đổi 2014 2015 tiêu tế tiêu tế

17% Tệ 0% -17% 0% 34% 0% 14% 17% Kém 14% -3%

Bình thường 66% 86% +20%

0% Tốt 100% 66% 100% 86% 0% -

0% Xuất sắc 0% -

(Nguồn: Thống kê từ bộ phận kiểm thử của công ty phần mềm SGVN)

Qua số liệu bảng 2.8 và bảng 2.9 trên cho thấy công ty đã có nhiều nỗ lực để gia

tăng chất lượng chung của phần mềm trong năm tài khóa 2015, tỷ lệ phần mềm chất

lượng tệ, kém chỉ còn 14%, giảm 20% so với năm tài khóa 2014. Tuy nhiên, chất lượng

phần mềm phần lớn chỉ ở mức bình thường, không có dự án tốt hay xuất sắc. Nguyên

nhân một phần là do đánh giá mức độ hài lòng từ khách hàng chưa cao. Ngoài ra là do

số lượng nhân viên tăng nhanh, dẫn đến việc một số nhân viên chưa thực hiện đúng

42

`

theo quy định của công ty, cùng trong một nhóm nhưng cách việc dòng lệnh khác nhau

nên phát sinh lỗi.

Trong năm 2016, công ty dự kiến thực hiện và triển khai những công cụ, phương

pháp để nâng cao hơn nữa chất lượng phần mềm.

2.2.4. Khía cạnh học tập và tăng trưởng

2.2.4.1. Tình hình nhân sự, công tác đào tạo

Về tình hình nhân sự

Kể từ khi thành lập vào năm 2008 đến năm 2012, SGVN chỉ có khoảng 15 nhân

viên. Từ năm 2013–2014 trở đi, số lượng khách hàng tăng lên gấp 4 lần, kéo theo việc

mở rộng tuyển dụng nhân viên. Số lượng nhân viên được tổng hợp trong bảng 2.9 bên

dưới.

Bảng 2.10: Số lượng nhân viên công ty

Đơn vị tính: người Số lượng bình quân Tỷ lệ biến đổi Năm tài khóa

2008–2012 ~15 -

2013 36 +140%

2014 68.7 +90%

2015 67.3 -15%

(Nguồn: Thống kê từ bộ phận hành chánh của công ty phần mềm SGVN)

Về công tác đào tạo

Từ khi thành lập, công ty thỉnh thoảng có tổ chức những buổi học về các nguyên

tắc làm việc trong công ty Nhật Bản như 5S, Hou–Ren–Sou, nguyên tắc hành xử trong

công ty, cách thức làm việc với khách hàng người Nhật … Kể từ năm tài khóa 2014,

khi số lượng nhân viên trong công ty tăng lên đáng kể, công ty dành khoảng 1 tiếng

đồng hồ chiều thứ 2 hàng tuần để đào tạo cho nhân viên. Nội dung đào tạo cũng được

mở rộng thêm, bên cạnh các nguyên tắc ứng xử – làm việc, nhân viên cũng được đào

tạo về các công cụ kỹ thuật, kỹ năng mềm… Hoặc là trong công ty tổ chức những buổi

chia sẽ kinh nghiệm, công nghệ kỹ thuật mới… Tuy nhiên, do việc phát triển phần

43

`

mềm có độ ưu tiên cao hơn, trường hợp người phụ trách buổi đào tạo – chia sẽ không

thu xếp được thời gian, thì buổi đó sẽ hủy.

Bên cạnh đó, công ty thường xuyên cử nhân viên sang đào tạo – làm việc tại Nhật

Bản. Ngoài kiến thức kỹ năng chuyên môn, nhân viên còn được trao dồi năng lực ngoại

ngữ, tiếp xúc với văn hóa – phong cách làm việc trong môi trường chuyên nghiệp.

Bảng 2.12: Số lượng nhân viên được cử sang Nhật Bản đào tạo – làm việc

Năm tài khóa Số lượng Tỷ lệ biến đổi

1–2 2008–2012 -

3 2013 +100%

7 2014 +133%

11 2015 +57%

(Nguồn: từ bộ phận hành chánh của công ty phần mềm SGVN)

2.2.4.2. Thực trạng đo lường kết quả hoạt động trên khía cạnh học tập

và tăng trưởng

Mục tiêu về khía cạnh học tập và tăng trưởng của công ty SGVN

Mục tiêu của công ty gồm:

- Gia tăng sự hài lòng của nhân viên;

- Phát triển kỹ năng, công nghệ mới.

Các thước đo về khía cạnh học tập và tăng trưởng của công ty SGVN

Từ khi thành lập đến nay, công ty chỉ mới tổ chức khảo sát ý kiến nhân viên vào

tháng 10/2015. Mục đích của cuộc khảo sát này là để công ty có thể hiểu rõ hơn về đời

sống tinh thần, những tâm tư và nguyện vọng của nhân viên đối với công việc, với

công ty để từ đó có thể đưa ra những giải pháp cải thiện cũng như xây dựng chiến lược

thu hút nhân tài và phát triển nguồn nhân lực lâu dài cho công ty. Thông qua khảo sát

này, nhân viên có thể bày tỏ những nguyện vọng, góp ý, phản hồi về các vấn đề liên

quan đến công việc, công ty hay bất cứ vấn đề gì mà các bạn đang gặp phải trong quá

trình làm việc tại SGVN. Nội dung khảo sát được tiến hành trên các mặt: văn hóa và

44

`

giá trị của công ty, môi trường làm việc, nhóm làm việc, người quản lý trực tiếp, công

việc hiện tại, lương bổng và phúc lợi, hiệu quả công việc, đào tạo và phát triển, và mức

độ gắn kết của nhân viên đối với công ty. Kết quả khảo sát được thể hiện trong bảng

2.13.

Bảng 2.13: Kết quả khảo sát mức độ hài lòng của nhân viên

Mục tiêu Mức độ Thực tế

0% Hơi không hài lòng 20% 12

Bình thường 15

Khá hài lòng 20 100% 80% Hài lòng 9

Rất hài lòng 2

Qua số liệu bảng 2.13 cho thấy vẫn còn nhân viên chưa hài lòng với môi trường

làm việc, chế độ hiện tại ở công ty. Nguyên nhân có thể là do một số nhân viên chưa

hài lòng với chính sách ràng buộc làm việc tại công ty (sau khi được đào tạo – làm việc

ở Nhật Bản), hoặc vì công ty không tổ chức du lịch hằng năm, hoặc công ty chỉ trả

80% lương tháng thứ 13.

Ngoài ra, hằng năm vào tháng 4, công ty tổ chức đánh giá năng lực thực hiện

công việc của nhân viên (Performance appraisal – PA). Mục đích của việc đánh giá

năng lực là nhằm xem xét lại một cách đầy đủ những điểm mạnh, điểm yếu, thành tích

và thất bại của nhân viên trong suốt một năm. Đồng thời quá trình đánh giá còn giúp

xác định những mục tiêu nhân viên tự đặt ra và những tiêu chuẩn mà công ty mong

muốn nhân viên phải đạt được trong năm. Tiêu chí đánh giá được thể hiện trong bảng

2.14.

Bảng 2.14: Tiêu chí đánh giá PA của nhân viên

Tiêu chí Kỹ năng

Kỹ năng cơ bản Kỹ năng giao tiếp

45

`

Kỹ năng Quản lý thời gian

Khả năng thích ứng và linh hoạt

Kỹ năng ra quyết định

Kỹ năng thương lượng

Khả năng thuyết phục & mức độ ảnh hưởng

Kỹ năng giao tiếp–ứng xử

Khả năng huấn luyện / Giao quyền

Khả năng lãnh đạo

Kiến thức nghề nghiệp Kiến thức và kỹ

năng Chất lượng công việc

Quản lý tài chính

Ngoại ngữ Tiếng Anh, tiếng Nhật

Họp, tiếp đón khách hàng

Đào tạo (chuẩn bị, đánh giá, chủ trì) (số lần/năm)

Các yêu cầu về hỗ Hội thảo / Nghiên cứu và phát triển (chuẩn bị

trợ tổ chức hoặc đánh giá) (số lần / năm)

Phỏng vấn

Quản lý nhân lực

(Nguồn: từ bộ phận hành chánh của công ty phần mềm SGVN)

Mỗi kỹ năng được chia thành các mức độ thành thạo như trong bảng 2.15.

Bảng 2.15: Các mức độ thành thạo kỹ năng

Độ thành thạo Kinh nghiệm Điểm

Không Không 0

Khả năng có giới hạn Tối thiểu 1 năm 1

Có thể thực hiện với sự hỗ trợ. Tối thiểu 4 năm 2 Kiến thức bình thường

46

`

Có thể thực hiện không cần sự hỗ trợ. Tối thiểu 7 năm 3 Kiến thức bình thường

Có thể thực hiện không cần sự hỗ trợ. Tối thiểu 10 năm 4 Kiến thức chuyên sâu.

Có thể tư vấn, hướng dẫn người khác Tối thiểu 14 năm 5 thực hiện

(Nguồn: từ bộ phận hành chánh của công ty phần mềm SGVN)

Kết quả đánh giá PA sẽ được tính toán dựa trên yêu cầu của từng vị trí/cấp bậc và

trọng số của các tiêu chí. Trọng số này được định nghĩa riêng cho từng bộ phận. Ví dụ

như bộ phận quản lý thì đòi hỏi phải có nhiệm vụ “Quản lý chi phí”, các bộ phận khác

không thực hiện chức năng này thì sẽ không đánh giá.

Bảng 2.16: Kết quả đánh giá PA

Năm tài khóa Chức danh Cấp bậc 2014 2015

Chưa có kinh nghiệm 5 3

Kinh nghiệm bậc 1 8 7

Kinh nghiệm bậc 2 11 8 Lập trình viên Nhiều kinh nghiệm bậc 1 8 10

Nhiều kinh nghiệm bậc 2 8 8

Nhiều kinh nghiệm bậc 3 5 8

Chưa có kinh nghiệm - -

Kinh nghiệm bậc 1 - -

Kinh nghiệm bậc 2 1 1 Kiểm thử Nhiều kinh nghiệm bậc 1 - -

Nhiều kinh nghiệm bậc 2 - -

Nhiều kinh nghiệm bậc 3 - -

47

`

Bậc 1 4 3 Trưởng nhóm Bậc 2 1 2

Kinh nghiệm bậc 1 1 -

Kinh nghiệm bậc 2 - 1

Quản lý dự án Nhiều kinh nghiệm bậc 1 2 2

Nhiều kinh nghiệm bậc 2 1 1

Nhiều kinh nghiệm bậc 3 - -

(Nguồn: từ bộ phận hành chánh của công ty phần mềm SGVN)

Qua số liệu từ bảng 2.16, tỷ lệ nhân viên chưa có kinh nghiệm chiếm 9.2%, tỷ lệ

nhân viên có kinh nghiệm và nhiều kinh nghiệm đều là 45.4%. Tuy thực hiện đánh giá

PA, nhưng công ty không đưa ra chỉ tiêu cụ thể, mà chỉ dùng để xét lương. Dựa trên

kết quả đánh giá PA, nhân viên được xếp vào các cấp bậc, khi nhân viên lên cấp bậc thì

tiền lương cũng sẽ tăng theo.

Bảng 2.17: Tỷ lệ nhân viên nghỉ việc

Đơn vị tính: giờ

Năm tài khóa Mục tiêu Thực tế

2013 10% 11%

2014 10% 34%

2015 10% 60%

Qua số liệu bảng 2.17 cho thấy tỷ lệ nhân viên nghỉ việc khá cao, chưa đạt kế

hoạch. Nguyên nhân chủ yếu là do nhân viên chưa hài lòng về công ty. Tình hình nhân

sự thường xuyên thay đổi, không ổn định sẽ gây nguy cơ cho hoạt động công ty. Dự án

đang làm thì bị thiếu hụt nhân sự, người mới vào nhóm chưa nắm bắt được nghiệp vụ,

phải tốn thời gian đào tạo, tăng khả năng gây ra lỗi, kéo theo việc chậm trễ tiến độ, trì

hoãn thời gian hoàn thành sản phẩm.

Bảng 2.18: Thời lượng đào tạo

Đơn vị tính: giờ

48

`

Tỷ lệ biến Năm tài khóa Mục tiêu Tổng số giờ đào tạo đổi

2014 48 26 -

2015 48 5 -80%

(Nguồn: Thống kê từ bộ phận hành chánh của công ty phần mềm SGVN)

Qua số liệu bảng 2.18 trên cho thấy trong năm đầu tổ chức đào tạo, số lượng buổi

đào tạo được tổ chức khoảng hai lần một tháng. Tuy nhiên, sang năm tiếp theo, do

không có sự quan tâm từ phía lãnh đạo, hơn hai tháng mới có một buổi đào tạo. Trong

cả hai năm số giờ đạo tạo đều không đạt kế hoạch.

2.3. Đánh giá thực trạng công tác đo lường kết quả hoạt động tại công ty phần

mềm SGVN

Sau khi nghiên cứu và tìm hiểu về thực trạng công tác đo lường hiệu quả hoạt

động tại SGVN, tác giả thấy rằng tuy công ty đã rất chú trọng đến công tác đánh giá

hiệu quả hoạt động nhưng hệ thống đo lường kết quả hoạt động này vẫn chưa đánh giá

được một cách toàn diện kết quả hoạt động của công ty. Công tác đo lường có những

ưu điểm cần phát triển, nâng cao và những nhược điểm cần khắc phục. Dựa vào các

mục tiêu mà công ty đang hướng đến trong năm 2016 đã nêu ở thực trạng của bốn khía

cạnh, tác giả xin tổng hợp lại các thước đo, ưu và nhược điểm của các thước đo mà

công ty hiện đang sử dụng.

2.3.1. Khía cạnh tài chính

2.3.1.1. KPI của khía cạnh tài chính

Mục tiêu Thước đo

Tăng trưởng doanh thu Tốc độ tăng trưởng doanh thu

Giảm chi phí Tỷ lệ lợi nhuận so với chi phí

Lợi nhuận trước thuế Tăng trưởng lợi nhuận Tốc độ tăng trưởng lợi nhuận

2.3.1.2. Ưu điểm

49

`

Dựa trên số liệu thống kê mỗi năm tài khóa, công ty có thể biết được tốc độ tăng

trưởng doanh thu – mức độ tiết kiệm chi phí … trong năm. Nhờ đó, ban giám đốc đã

kịp thời điều chỉnh các khoản như quỹ khen thưởng, quỹ phúc lợi nhân viên … theo

tình hình hoạt động của công ty.

2.3.1.3. Nhược điểm

Công ty chưa tách được doanh thu – chi phí – lợi nhuận cho từng dịch vụ. Ngoài

ra, công ty cũng chưa thống kê doanh thu – chi phí – lợi nhuận theo khách hàng. Nếu

biết được cơ cấu hay mức độ đóng góp vào doanh thu của từng khách hàng như thế

nào, công ty sẽ dễ dàng xây dựng được chính sách chăm sóc khách hàng phù hợp, cũng

như biết được cần ưu tiên thu hút khách hàng mới hay khai thác nguồn khách hàng

hiện tại.

2.3.2. Khía cạnh khách hàng

2.3.2.1. KPI của khía cạnh khách hàng

Mục tiêu Thước đo

Tỷ lệ tăng trưởng vể số lượng Tiếp tục gia tăng số lượng khách hàng khách hàng

Kết quả đánh giá mức độ hài Nâng cao sự hài lòng của khách hàng lòng của khách hàng

2.3.2.2. Ưu điểm

Công ty có sự quan tâm đến việc đáp ứng yêu cầu của khách hàng một cách tốt

nhất. Qua kết quả đánh giá về mức độ hài lòng của khách hàng đối với từng phần mềm

cụ thể, công ty biết được cụ thể về điểm đạt và chưa đạt trong từng dự án phần mềm, từ

đó có đối sách cụ thể để khắc phục các điểm chưa đạt. Chính nhờ vậy, mức độ hài lòng

của khách hàng được cải thiện rõ rệt qua một năm.

Không chỉ dừng lại ở đó, nâng cao mức độ hài lòng của khách hàng cùng với gia

tăng số lượng khách hàng thể hiện công ty đang từng bước phát triển bền vững, không

vì để tăng khách hàng mà chất lượng của sản phẩm phần mềm đi xuống. Ngược lại,

50

`

càng có thêm khách hàng thì công ty càng ra sức nâng cao chất lượng phần mềm. Đồng

thời, chất lượng phần mềm càng cải thiện thì việc tìm kiếm khách hàng cũng thuận lợi

hơn.

2.3.2.3. Nhược điểm

Nhìn chung, công ty đã xác định được khách hàng mục tiêu của mình, và nhiệm

vụ của công ty là tạo ra những sản phẩm có chất lượng. Tuy nhiên, so với mục tiêu đề

ra, công ty vẫn còn thiếu một số thước đo, đó là mức độ hài lòng của khách hàng đối

với dịch vụ phát triển phần mềm, kinh doanh thiết bị hệ thống. Số lượng khách hàng

dịch vụ gia công phần mềm mặc dù chiếm tỷ lệ lớn (năm 2015 là 16/25~70%), nhưng

không vì thế mà bỏ qua việc đánh giá mức độ hài lòng của khách hàng đối với hai dịch

vụ còn lại.

Đối với dịch vụ phát triển phần mềm và kinh doanh thiết bị hệ thống, cần đánh

giá mức độ hài lòng của khách hàng đối với sản phẩm, cũng như dịch vụ bảo hành – hỗ

trợ khách hàng sử dụng sản phẩm.

Khía cạnh quy trình hoạt động nội bộ

2.3.3.

2.3.3.1. KPI của khía cạnh quy trình hoạt động nội bộ

Mục tiêu Thước đo

Gia tăng hiệu quả làm việc Kết quả đánh giá chất lượng

phần mềm Nâng cao chất lượng phần mềm

2.3.3.2. Ưu điểm

Công ty rất chú ý đến chất lượng phần mềm, sau mỗi ba tháng hoặc khi dự án

phần mềm kết thúc, công ty đều tổ chức đánh giá chất lượng phần mềm. Dựa trên các

kết quả đó, công ty đã kịp thời động viên, khen thưởng những cá nhân, nhóm xuất sắc,

cũng như có biện phát khắc phục những điểm còn thiếu sót.

2.3.3.3. Nhược điểm

Công ty chỉ đánh giá được chất lượng phần mềm ở dịch vụ dịch vụ gia công phần

mềm, chưa đánh giá được đối với dịch vụ phát triển phần mềm, kinh doanh thiết bị hệ

51

`

thống. Ngoài ra, công ty cần chia nhỏ thước đo “Kết quả đánh giá chất lượng phần

mềm” ra thành những thước đo nhỏ hơn như “Tỷ lệ lỗi”, “Tiến độ”, “Hiệu quả” … để

dễ dành theo dõi và đánh giá hơn.

2.3.4. Khía cạnh học tập và tăng trưởng

2.3.4.1. KPI của khía cạnh học tập và tăng trưởng

Mục tiêu Thước đo

Kết quả khảo sát ý kiến nhân

viên Gia tăng sự hài lòng của nhân viên

Tỷ lệ nghỉ việc của nhân viên

Kết quả đánh giá PA Phát triển kỹ năng, công nghệ mới Thời lượng đào tạo

2.3.4.2. Ưu điểm

Công ty đã tiến hành khảo sát, thu thập số liệu, từ đó xây dựng được bảng đánh

giá PA phù hợp với ngành nghề hiện tại. Dựa trên thang đánh giá PA, khung lương

cũng được điều chỉnh để phù hợp với mặt bằng chung của ngành phần mềm tại Việt

Nam.

Công ty cũng chú trọng công tác đào tạo và phát triển nguồn nhân lực. Công ty

luôn quan tâm đến việc tạo ra các cơ hội để nhân viên nâng cao năng lực, kỹ năng của

bản thân từ đó nâng cao sự hài lòng của nhân viên đối với công việc và công ty.

2.3.4.3. Nhược điểm

Kết quả đánh giá PA hiện tại chỉ dùng cho mục đích xác định mức lương là chính.

Công ty cần dựa trên đó để phân loại nhân viên như theo thâm niên, theo trình độ ... để

từ đó có chương trình đào tạo, chế độ đãi ngộ ... phù hợp.

Ngoài ra, thước đo công ty đang sử dụng cho mục tiêu gia tăng sự hài lòng của

nhân viên, theo tác giả, vẫn còn mang tính chủ quan, thiên về đánh giá các vấn đề công

ty quan tâm, thay vì thật sự là khảo sát sự hài lòng của nhân viên.

52

`

Tổng kết Chương 2

Trãi qua 8 năm phát triển, công ty SGVN đang dần dần mở rộng quy mô hoạt

động. Tuy tổng nguồn vốn điều lệ vẫn khoảng 1 tỷ đồng, số lượng nhân viên công ty

tăng mạnh mẽ, từ khoảng 15 người ở thời điểm đầu thành lập, đã tăng lên đến gần 70

nhân viên. Nhờ đó, công ty đã tạo ra nhiều sản phẩm phần mềm chất lượng, đáp ứng

yêu cầu của khách hàng.

Cùng với việc gia tăng số lượng nhân viên, công ty cũng bắt đầu chú ý đến việc

đánh giá kết quả hoạt động. Công ty đã có được những đánh giá về các khía cạnh tài

chính, khách hàng, quy trình hoạt động nội bộ, học tập và tăng trưởng. Tuy nhiên, các

đánh giá này khá rời rạc, thiếu liên kết và một số còn xây dựng một cách chủ quan, nên

chưa đánh giá được một cách chính xác và rõ ràng các khía cạnh trên để mang lại nhiều

hiệu quả hơn đối với các mục tiêu và định hướng mà công ty đang theo đuổi.

Việc Việt Nam được đánh giá là một trong những thị trường gia công phần mềm

hấp dẫn nhất trên thế giới, đem lại cơ hội đến các công ty phần mềm nói chung và

SGVN nói riêng, đồng thời cũng đưa đến những thách thức. Điều này đòi hỏi công ty

xây dựng được một hệ thống đo lường các khía cạnh hoạt động, để từng bước cạnh

tranh với các công ty Việt Nam khác, cũng như trên thế giới như Ấn Độ, Trung Quốc

...

53

`

Chương 3 - ỨNG DỤNG BSC ĐỂ HOÀN THIỆN HỆ THỐNG ĐO

LƯỜNG KẾT QUẢ HOẠT ĐỘNG TẠI CÔNG TY PHẦN MỀM SGVN

Mục tiêu Chương 3:

- Trình bày thực tế quá trình nghiên cứu và hoàn thiện BSC tại công ty SGVN

3.1. Định hướng ứng dụng BSC tại công ty phần mềm SGVN

Hiện tại, cách đánh giá kết quả hoạt động của công ty SGVN chưa thực sự hiệu

quả, một số thước đo vẫn chưa phù hợp, còn mang tính chủ quan. Chính vì vậy, để có

thể đánh giá kết quả hoạt động của mình chính xác hơn, công ty cần hoàn thiện hệ

thống đo lường kết quả hoạt động phù hợp hơn, và cần có các biện pháp khắc phục

những điểm hạn chế trong cách đánh giá hiện tại. Việc hoàn thiện hệ thống đo lường

càng có ý nghĩa hơn khi công ty đang trong quá trình mở rộng qui mô hoạt động. Hiện

tại, có thể khẳng định BSC là mô hình hữu hiệu nhằm quản lý công ty một cách có hiệu

quả cao. Chính từ sự thiết thực của BSC, cũng như những thành công mà sự vận dụng

BSC đã mang đến cho nhiều tổ chức ở Việt Nam và trên thế giới, tác giả nghĩ rằng đây

chính là giải pháp tốt nhất giúp cho công ty trong giai đoạn hiện nay. BSC sẽ góp phần

nâng cao chất lượng, uy tín và thương hiệu của công ty đối với khách hàng.

Để ứng dụng BSC thành công, cần phải đạt được sự đồng thuận và ủng hộ của

ban giám đốc về các mục đích chủ yếu của dự án, đồng thời triển khai BSC cũng tốn

kém nhiều thời gian. Thêm nữa là công cụ này còn khá mới đối với các tổ chức ở Việt

Nam. Tài liệu trong nước viết về BSC chưa nhiều, nhất là về lĩnh vực phần mềm nên

việc nghiên cứu vận dụng BSC để hoàn thiện hệ thống đo lường kết quả hoạt động của

công ty SGVN cũng gặp phải nhiều trở ngại. Tác giả đã cố gắng vận dụng lý thuyết

này để công ty SGVN đo lường kết quả hoạt động của mình năm 2016. Thế nhưng,

BSC không phải là mô hình có thể áp dụng chung cho tất cả mọi công ty, vì vậy việc

vận dụng nó phải tùy thuộc vào đặc điểm cơ sở vật chất, nguồn lực, tài chính và mục

đích hoạt động của từng công ty. Chính vì vậy, để hoàn thiện hệ thống đo lường kết

quả hoạt động của công ty SGVN, tác giả tiến hành những công việc sau:

54

`

- Thu thập dữ liệu cần thiết phục vụ cho quá trình nghiên cứu;

- Tổng hợp các mục tiêu của công ty trên cơ sở lý thuyết của bốn khía cạnh trong

BSC;

- Xác định sự đồng thuận của các chuyên gia đối với các mục tiêu bằng phương

pháp Delphi;

- Phác thảo bản đồ chiến lược;

- Đề xuất các thước đo phù hợp cho bốn khía cạnh nhằm đo lường kết quả hoạt

động của công ty một cách toàn diện và chính xác. Các thước đo được lựa chọn

đưa vào Bảng khảo sát sẽ dựa trên cơ sở kế thừa từ các thước đo hiện có của

công ty và tham khảo từ công ty phần mềm khác;

- Xác định sự đồng thuận của các chuyên gia đối với các thước đo bằng phương

pháp Delphi;

- Tính trọng số các thước đo;

- Đề xuất chỉ tiêu và các chương trình hành động;

- Xây dựng các bước để triển khai vận dụng BSC tại công ty SGVN.

3.2. Quy trình thực hiện việc hoàn thiện hệ thống đo lường kết quả hoạt động

của công ty SGVN

3.2.1. Thu thập dữ liệu cần thiết phục vụ cho quá trình nghiên cứu

Nguồn thông tin tác giả thu thập trong quá trình nghiên cứu bao gồm: các tuyên

bố về tầm nhìn, sứ mệnh và văn hóa kinh doanh của công ty SGVN, các bảng thống kê

kết quả khảo sát khách hàng, thông báo nội bộ … trong công ty.

3.2.2. Tổng hợp các mục tiêu công ty đang hướng tới

Trong năm tài khóa 2016, mục tiêu phát triển chung của công ty SGVN cũng như

đối với các dịch vụ công ty đang cung cấp gồm:

- Mục tiêu chung:

- Đối với dịch vụ gia công phần mềm:

- Đối với dịch vụ phát triển phần mềm:

55

`

- Đối với dịch vụ kinh doanh thiết bị hệ thống:

Dựa trên đó, tác giả tổng hợp các mục tiêu công ty hướng tới trên bốn khía cạnh

của BSC như bảng 3.1 bên dưới.

Bảng 3.1: Mục tiêu của công ty SGVN trong năm 2016

Khía cạnh Mục tiêu

Tăng trưởng doanh thu

Tài chính Giảm chi phí

Tăng trưởng lợi nhuận

Tối đa hóa sự hài lòng của khách hàng Khách hàng Gia tăng và giữ khách hàng

Gia tăng hiệu quả làm việc Quy trình hoạt động nội

bộ Nâng cao chất lượng sản phẩm

Gia tăng sự hài lòng của nhân viên Học tập và tăng trưởng Phát triển kỹ năng, công nghệ mới

Xác định sự đồng thuận của các chuyên gia đối với các mục tiêu bằng 3.2.3.

phương pháp Delphi

Phương pháp Delphi là phương pháp tổng hợp quan điểm của các chuyên gia, có

tính vô danh và tính phản hồi. Phương pháp Delphi được sử dụng để tạo điều kiện đạt

đến sự đồng thuận nhóm và giúp tạo ra những ý tưởng sáng tạo.

Nguyên tắc đồng thuận được áp dụng theo nguyên tắc của Chu và Hwang (2007)

như bảng 3.2.

Bảng 3.2: Nguyên tắc đồng thuận

Thời điểm t Thời điểm t + 1 Thời điểm t + 2

Nếu (qi) ≥ 3.5, Q ≤ 0.5 và sự đồng

(qi)≥ 3.5 nhất trong đánh giá (qi) < 15% →

(qi) được chấp nhận, và không

56

`

thảo luận chi tiết hơn về (qi)

Nếu (qi) ≥ 3.5, Q ≤ 0.5 và sự

đồng nhất trong đánh giá (qi)≤ (qi) ≥ 3.5 và sự đồng nhất trong 15% → (qi) được chấp nhận, và đánh giá (qi) < 15% không thảo luận chi tiết hơn về

qi (qi) < 3.5

Nếu (qi) < 3.5, Q ≤ 0.5 và sự đồng

nhất trong đánh giá (qi) ≤ 15% →

(qi) bị loại bỏ, và không thảo luận

chi tiết hơn về (qi)

Trong đó:

- (qi): điều kiện đánh giá, thể hiện sự đánh giá cho mỗi loại câu hỏi qi

- sự đồng nhất trong đánh giá (qi): là tỷ lệ các chuyên gia thay đổi ý kiến của họ

về qi

- Q: độ lệch chuẩn của (qi)

Mục đích của giai đoạn thứ hai và các giai đoạn tiếp theo là đạt được sự đồng

thuận. Bảng câu hỏi Delphi hoàn thành khi một trong các trường hợp sau xảy ra:

- Tất cả các mục của bản hỏi hoặc được chấp nhận hoặc bị loại bỏ;

- (qi) cao hơn 3.5 và giá trị thể hiện sự đồng nhất trong đánh giá của các chuyên

gia nhỏ hơn 15%.

Trong nghiên cứu này, tác giả chọn giá trị trung bình của từng thước đo làm điều

kiện đánh giá (qi). Các chuyên gia sẽ được yêu cầu đánh giá mức độ quan trọng của

từng mục theo thang đo từ 1 (không quan trọng) đến 5 (rất quan trọng).

Vòng khảo sát thứ nhất

Tại vòng khảo sát thứ nhất, tác giả đã thực hiện khảo sát lấy ý kiến các chuyên

gia (phụ lục 4) dựa trên bảng khảo sát (phụ lục 5). Các chuyên gia đều làm việc tại

công ty SGVN, có kinh nghiệm làm việc trên 4 năm và am hiểu về tình hình công ty.

57

`

Sau vòng thứ nhất, kết quả có 5/5 chuyên gia hoàn thành bảng khảo sát, 9/9 mục

có giá trị trung bình (qi) ≥ 3.5 và không có mục có (qi) <3.5.

Bên cạnh đó, các chuyên gia cũng đưa ra các góp ý về mục tiêu tác giả nêu trong

bảng khảo sát, cũng như có bổ sung mục tiêu mới.

Vòng phỏng vấn sâu

Sau vòng khảo sát thứ nhất, các chuyên gia đã bổ sung các mục tiêu mới, vì vậy

tác giả tiến hành phỏng vấn sâu (theo dàn bài phụ lục 6) đối với các mục tiêu này để

tìm hiểu lý do.

Đối với mục tiêu “Gia tăng và giữ khách hàng”, chuyên gia góp ý cần điều

chỉnh thành “Giữ chân khách hàng cũ, thu hút khách hàng mới”. Đối với công ty, việc

giữ chân khách hàng cũ có độ ưu tiên cao hơn, vì đây là những khách hàng đã hợp tác,

gắn bó với công ty trong thời gian qua, nên cần phải tập trung phục vụ đối với đối

tượng khách hàng này. Sau đó, công ty mới thu hút khách hàng mới.

Đối với mục tiêu “Cải thiện marketing”, các chuyên gia đều nhận định bộ phận

bán hàng hiện tại của công ty vẫn chưa tốt, chưa tìm kiếm được nhiều khách hàng mới

đến công ty. Vì vậy, để có thêm khách hàng, để đạt mục tiêu gia tăng doanh thu, công

ty đang tìm kiếm những biện pháp để cải thiện marketing, nâng cao sự nhận biết của

khách hàng đối với công ty.

Vòng khảo sát thứ hai

Tại vòng khảo sát hai, tác giả cũng gửi bảng khảo sát (phụ lục 7) đến các chuyên

gia (phụ lục 4). Các chuyên gia được cung cấp kết quả khảo sát vòng thứ nhất, và được

yêu cầu đánh giá mức độ quan trọng đối với từng mục trong bảng khảo sát. Trong bảng

khảo sát này, tác giả đã điều chỉnh và bổ sung thêm các mục tiêu mới.

Sau vòng khảo sát thứ hai, kết quả có 5/5 chuyên gia hoàn thành bảng khảo sát,

10/10 mục có giá trị trung bình (qi) ≥ 3.5 và không có mục có (qi) < 3.5. Các chuyên

gia không có bổ sung thêm mục tiêu khác với danh sách tác giả đề cập trong bảng khảo

sát.

58

`

Vòng khảo sát thứ ba

Tại vòng khảo sát thứ ba, tác giả cũng gửi bảng khảo sát (phụ lục 8) đến các

chuyên gia (phụ lục 4). Các chuyên gia được cung cấp kết quả khảo sát vòng thứ hai,

và cũng được yêu cầu đánh giá mức độ quan trọng đối với từng mục trong bảng khảo

sát.

Sau vòng khảo sát thứ ba, kết quả có 5/5 chuyên gia hoàn thành bảng khảo sát,

10/10 mục có giá trị trung bình (qi) ≥ 3.5, không có mục có (qi) < 3.5 và sự đồng nhất

trong đánh giá (qi) đều < 15%. Các chuyên gia không có bổ sung thêm mục tiêu khác

với danh sách tác giả đề cập trong bảng khảo sát. Kết quả khảo sát được trình bày trong

bảng 3.3 bên dưới.

Bảng 3.3: Kết quả khảo sát về các mục tiêu của công ty

Vòng 1 Vòng 2 % thay STT Mục tiêu đổi (qi) Q (qi) Q

Khía cạnh tài chính

1 Tăng trưởng doanh thu 3.6 0.8 3.6 0.5 0%

2 Giảm chi phí 4.2 0.7 4.2 0.4 0%

3 Tăng trưởng lợi nhuận 4.6 0.5 4.8 0.4 4%

Khía cạnh khách hàng

4 Tối đa hóa sự hài lòng của khách hàng 4.4 0.8 4.6 0.5 4%

Giữ chân khách hàng cũ, thu hút 5 4.2 0.7 4.6 0.5 9% khách hàng mới

Khía cạnh quy trình hoạt động nội bộ

6 Gia tăng hiệu quả làm việc 3.6 0.5 3.8 0.4 5%

7 Nâng cao chất lượng sản phẩm 4.2 0.7 4.6 0.5 9%

8 Cải thiện marketing 4.6 0.5 4.4 0.5 5%

59

`

Khía cạnh học tập và tăng trưởng

9 Gia tăng sự hài lòng của nhân viên 3.6 0.5 3.8 0.4 6%

10 Phát triển kỹ năng, công nghệ mới 4.4 0.5 4.0 0.6 9%

Như vậy, theo nguyên tắc Chu và Hwang, tác giả đã đạt được sự đồng thuận của

các chuyên gia đối với 10/10 mục tiêu sau các vòng khảo sát, 10/10 mục tiêu được

chấp nhận.

Phác thảo bản đồ chiến lược 3.2.4.

60

Tăng trưởng lợi nhuận

TÀI CHÍNH

Giảm chi phí

Tăng trưởng doanh thu

KHÁCH HÀNG

Tối đa sự hài lòng của khách hàng

Giữ chân khách hàng cũ, thu hút khách hàng mới

Cải thiện marketing

Gia tăng hiệu quả làm việc

Nâng cao chất lượng sản phẩm

QUY TRÌNH HOẠT ĐỘNG NỘI BỘ

Phát triển kỹ năng, công nghệ mới

HỌC TẬP VÀ TĂNG TRƯỞNG

Gia tăng sự hài lòng của nhân viên

`

Sơ đồ 3.1: Bản đồ chiến lược công ty

61

`

Sau khi đã đạt được sự đồng thuận của các chuyên gia về hệ thống các mục tiêu,

tác giả tiến hành phác thảo bản đồ chiến lược của công ty SGVN. Dựa theo mô hình

bản đồ chiến lược của Kaplan và Norton cũng như Bản đồ chiến lược đơn giản (sơ đồ

1.2), tác giả phác thảo bản đồ chiến lược của công ty SGVN trên bốn khía cạnh: tài

chính, khách hàng, quy trình hoạt động nội bộ, học tập và tăng trưởng như sơ đồ 3.1

bên trên. Các mục tiêu trên bản đồ chiến lược là các mục tiêu đã được các chuyên gia

đồng thuận.

3.2.5. Đề xuất các thước đo

Dựa trên hệ thống các mục tiêu đã được các chuyên gia đồng thuận, tác giả đề

xuất các thước đo để đo lường kết quả thực hiện mục tiêu như sau.

3.2.5.1. Khía cạnh tài chính

Đối với mục tiêu “Tăng trưởng doanh thu”, tác giả đề xuất thước đo “Tốc độ tăng

trưởng doanh thu”. Thước đo này được tính bằng tỷ lệ doanh thu năm này so với doanh

thu năm trước đó, và được tổng hợp 1 năm 1 lần sau khi kết thúc năm tài khóa.

Đối với mục tiêu “Giảm chi phí”, tác giả đề xuất hai thước đo là “Tỷ lệ lợi nhuận

so với chi phí” và “Chi phí phát triển phần mềm”. Tỷ lệ lợi nhuận so với chi phí cho

biết công ty đã tốn bao nhiêu chi phí để thực hiện phần mềm. Chi phí trực tiếp sản xuất

phần mềm là tiền lương trả cho các thành viên như quản lý dự án, nhóm lập trình, kiểm

thử

Đối với mục tiêu “Tăng trưởng lợi nhuận”, tác giả đề xuất hai thước đo là “Lợi

nhuận trước thuế” và “Tốc độ tăng trưởng lợi nhuận”. Hai thước đo này được tổng hợp

1 năm 1 lần sau khi kết thúc năm tài khóa. Thước đo “Tốc độ tăng trưởng lợi nhuận”

được tính bằng tỷ lệ lợi nhuận tăng thêm so với lợi nhuận năm trước đo.

3.2.5.2. Khía cạnh khách hàng

Đối với mục tiêu “Tối đa hóa sự hài lòng của khách hàng”, tác giả đề xuất thước

đo “Mức độ hài lòng của khách hàng”. Thước đo này sẽ được đo lường mỗi 3 tháng

hoặc sau khi sản phẩm đã hoàn thành, thông qua việc thực hiện khảo sát mức độ hài

62

`

lòng của khách hàng.

Đối với mục tiêu “Giữ chân khách hàng cũ, thu hút khách hàng mới”, tác giả đề

xuất thước đo “Tỷ lệ gia tăng khách hàng”. Thước đo này đo lường tốc độ tăng trưởng

khách hàng năm này so với năm trước, và được tổng hợp 1 năm 1 lần.

3.2.5.3. Khía cạnh quy trình hoạt động nội bộ

Đối với mục tiêu “Gia tăng hiệu quả làm việc”, tác giả đề xuất hai thước đo là

“Hiệu quả” và “Tiến độ”. Hai thước đo này phản ánh độ chênh lệch giữa thời gian dự

kiến thực hiện sản phẩm so với thời gian thực tế thực hiện. Thước đo “Hiệu quả” được

đo bằng tỷ lệ thời gian dự kiến thực hiện trên thời gian thực tế thực hiện. Thước đo

“Tiến độ” được đo bằng chênh lệch thời gian thực tế thực hiện so với thời gian dự kiến

thực hiện. Hai thước đo này được đo lường sau khi sản phẩm hoàn thành.

Đối với mục tiêu “Nâng cao chất lượng sản phẩm”, tác giả đề xuất hai thước đo là

“Thời gian sửa lỗi” và “Tỷ lệ lỗi”. Hai thước đo này phản ánh thời gian, tốc độ xử lý

lỗi phát sinh cũng như mức độ hoàn thiện của sản phẩm. Trong thời gian kiểm thử tại

nội bộ công ty, cũng như trong quá trình sử dụng có thể phát sinh ra lỗi chương trình.

Số lượng lỗi càng ít chứng tỏ sản phẩm càng có chất lượng. Thước đo “Thời gian sửa

lỗi” được tính bằng tỷ lệ thời gian bỏ ra để sửa lỗi trong toàn bộ thời gian thực hiện sản

phẩm. Thước đo “Tỷ lệ lỗi” được tính bằng tỷ lệ số lượng lỗi so với tổng số dòng lệnh

của sản phẩm. Hai thước đo này được đo lường sau khi sản phẩm hoàn thành.

Đối với mục tiêu “Cải thiện marketing”, tác giả đề xuất thước đo “Số giờ thực

hiện marketing”. Thước đo này được tính bằng số giờ thực hiện marketing trong một

tháng, và được đo lường định kỳ 1 tháng 1 lần.

3.2.5.4. Khía cạnh quy trình học tập và tăng trưởng

Đối với mục tiêu “Gia tăng sự hài lòng của nhân viên”, tác giả đề xuất ba thước

đo là “Tỷ lệ nghỉ việc của nhân viên” và “Mức độ hài lòng của nhân viên”. Thước đo

“Tỷ lệ nghỉ việc của nhân viên” được đo lường bằng số nhân viên nghỉ việc so với số

nhân viên bình quân trong một năm, và được tổng hợp 1 năm 1 lần. Thước đo “Mức độ

63

`

hài lòng của nhân viên” sẽ được đo lường định kỳ 1 năm 1 lần thông qua việc thực hiện

khảo sát ý kiến nhân viên.

Đối với mục tiêu “Phát triển kỹ năng, công nghệ mới”, tác giả đề xuất thước đo

“Số giờ đào tạo”. Thước đo này được tính bằng số giờ thực hiện việc đào tạo nhân viên

trong một tháng, và được đo lường định kỳ 1 tháng 1 lần.

3.2.6. Xác định sự đồng thuận của các chuyên gia đối với các thước đo bằng

phương pháp Delphi

Vòng phỏng vấn sâu

Các mục tiêu trên bản đồ chiến lược đã được các chuyên gia đồng thuận, trong đó

có hai mục tiêu mới. Vì vậy trước tiên tác giả thực hiện phỏng vấn các chuyên gia (dựa

trên nội dung thảo luận trong phụ lục 9) để xác định thước đo phù hợp, đồng thời xin ý

kiến về các thước đo hiện tác giả đang đề xuất.

Hầu hết các chuyên gia đều đồng ý với đề xuất của tác giả, và có bổ sung thêm

các thước đo sau:

Đối với mục tiêu “Giữ chân khách hàng cũ, thu hút khách hàng mới”, cần bổ sung

thước đo “Doanh thu trên khách hàng cũ” nhằm xác định đo lường mục tiêu giữ chân

khách hàng. Chi tiêu này đo lường doanh thu có được từ các hợp đồng gia công phần

mềm, hợp đồng nâng cấp phần mềm, bảo hành, cài đặt địa điểm mới, các yêu cầu chỉnh

sửa phần mềm phát sinh, hợp đồng mua thiết bị mới ... trên số lượng khách hàng hiện

tại.

Đối với mục tiêu “Cải thiện marketing”, thước đo “Số giờ thực hiện marketing”

chưa phù hợp vì không thời gian làm marketing nhiều không đồng nghĩa là marketing

có hiệu quả. Vì vậy, cần thay bằng thước đo “Số lượng khách hàng chủ động liên hệ

công ty”.

Đối với mục tiêu “Gia tăng sự hài lòng của nhân viên”, cần bổ sung thước đo “Tỷ

lệ nhân viên theo thâm niên làm việc” nhằm phản ánh khả năng giữ chân nhân viên.

Thâm niên làm việc được chia thành các mức: dưới 2 tháng, từ 2 tháng đến 1 năm, từ 1

64

`

đến 3 năm, từ 3 đến 5 năm và trên 5 năm. Tỷ lệ này được tính dựa trên số lượng nhân

viên ở mỗi mức. Bên cạnh đó, thước đo này còn giúp ích cho việc phân loại đối tượng

cho các chương trình đào tạo. Ví dụ, các nhân viên gắn bó với công ty từ 5 năm trở lên

là đối tượng học các chương trình đạo tạo quản lý. Hoặc các nhân viên mới vào làm

dưới hai tháng, còn trong giai đoạn thử việc, thì sẽ là đối tượng học các chương trình

về kỹ năng – văn hóa làm việc trong công ty.

Đối với mục tiêu “Phát triển kỹ năng, công nghệ mới”, cần bổ sung thước đo

“Phân tích nhân viên theo trình độ học vấn” và “Tỷ lệ nhân viên được đào tạo”. Việc

phân tích nhân viên theo trình độ, kết hợp với phân tích theo thâm niên làm việc sẽ là

căn cứ để thực hiện chương trình đào tạo phù hợp. Thước đo “Tỷ lệ nhân viên được

đào tạo” cùng với “Số giờ đào tạo” là căn cứ để đánh giá kết quả về tình hình đào tạo

nhân viên.

Vòng khảo sát thứ nhất

Tại vòng khảo sát thứ nhất, tác giả đã thực hiện khảo sát lấy ý kiến các chuyên

gia (phụ lục 4) dựa trên bảng khảo sát (phụ lục 10). Các chuyên gia được yêu cầu đánh

giá mức độ phù hợp đối với từng thước đo trong bảng khảo sát.

Sau vòng thứ nhất, kết quả có 5/5 chuyên gia hoàn thành bảng khảo sát, 19/19

thước đo có giá trị trung bình (qi) ≥ 3.5 và không có thước đo có (qi) <3.5. Các chuyên

gia không bổ sung thước đo mới.

Vòng khảo sát thứ hai

Tại vòng khảo sát hai, tác giả cũng gửi bảng khảo sát (phụ lục 11) đến các chuyên

gia (phụ lục 4). Các chuyên gia được cung cấp kết quả khảo sát vòng thứ nhất, và cũng

được yêu cầu đánh giá mức độ phù hợp đối với từng thước đo trong bảng khảo sát.

Sau vòng khảo sát thứ hai, kết quả có 5/5 chuyên gia hoàn thành bảng khảo sát,

19/19 thước đo có giá trị trung bình (qi) ≥ 3.5, không có mục có (qi) < 3.5 và sự đồng

nhất trong đánh giá (qi) đều < 15%. Các chuyên gia không có bổ sung thêm thước đo

khác với danh sách tác giả đề cập trong bảng khảo sát. Kết quả khảo sát được trình bày

65

`

trong bảng 3.4 bên dưới.

Như vậy, theo nguyên tắc Chu và Hwang, tác giả đã đạt được sự đồng thuận của

các chuyên gia đối với 19/19 thước đo sau các vòng khảo sát, 19/19 thước đo được

chấp nhận.

Bảng 3.4: Kết quả khảo sát về các thước đo trong BSC

Vòng 1 Vòng 2 % thay Thước đo đổi (qi) Q (qi) Q

Khía cạnh tài chính

F1 Tốc độ tăng trưởng doanh thu 4.4 0.5 4.8 0.4 9%

F2 Tỷ lệ lợi nhuận so với chi phí 3.8 0.7 4.2 0.7 11%

F3 Chi phí phát triển phần mềm 4.4 0.8 4.6 0.5 5%

F4 Lợi nhuận trước thuế 4.4 0.5 4.8 0.4 9%

F5 Tốc độ tăng trưởng lợi nhuận 4.8 0.4 4.8 0.4 0%

Khía cạnh khách hàng

C1 Mức độ hài lòng của khách hàng 4.6 0.5 4.2 0.4 9%

C2 Tỷ lệ gia tăng khách hàng 4.4 0.5 4.8 0.4 9%

C3 Doanh thu trên khách hàng cũ 4.6 0.5 4.2 0.4 9%

Khía cạnh quy trình hoạt động nội bộ

I1 Hiệu quả 4.4 0.5 4.8 0.4 9%

I2 Tiến độ 4.6 0.5 4.8 0.4 4%

I3 Thời gian sửa lỗi 4.8 0.4 4.6 0.5 4%

I4 Tỷ lệ lỗi 4.8 0.4 4.8 0.4 0%

Số lượng khách hàng chủ động liên hệ I5 4.6 0.5 4.6 0.5 0% công ty

Khía cạnh học tập và tăng trưởng

66

`

L1 Tỷ lệ nghỉ việc của nhân viên 4.4 0.5 4.8 0.4 9%

L2 Mức độ hài lòng của nhân viên 4.8 0.4 4.6 0.5 4%

Tỷ lệ nhân viên theo thâm niên làm L3 4.6 0.5 4.6 0.5 0% việc

L4 Số giờ đào tạo 4.8 0.4 4.8 0.4 0%

Phân tích nhân viên theo trình độ học L5 4.4 0.5 4.4 0.5 0% vấn

L6 Tỷ lệ nhân viên được đào tạo 4.4 0.5 4.6 0.5 5%

3.2.7. Tính trọng số các thước đo

Sau khi đạt được sự đồng thuận của các chuyên gia đối với các thước đo bằng

phương pháp Delphi, tác giả đã tính toán trọng số của các thước đo như bảng 3.5 bên

dưới.

𝒑

Bảng 3.5: Trọng số các thước đo trong BSC

𝑩𝑺𝑪

𝑲𝑹𝑰 𝑾𝒋

𝒌𝒋 𝒌 ∑ 𝑫𝒕𝒃

𝑮𝒓𝒐𝒖𝒑.𝒊 𝑫𝒊

𝑲𝑷𝑰 𝑾𝒊

𝒊 𝑾𝒌

𝒋=𝟏

Thước 𝑫𝒕𝒃 𝑾𝒌 đo

Khía cạnh tài chính

F1 4.80 4.80 1.00 4.80 10.41 10

F2 4.20 0.48 4.6 8.80 4.41 9.56 F3 4.60 0.52 5 30.38

F4 4.80 0.50 5.2 9.60 4.80 10.41 F5 4.80 0.50 5.2

Khía cạnh khách hàng

C1 4.20 4.20 1.00 4.20 9.11 9.1

18.91 C2 4.80 0.53 5.2 9.00 4.52 9.80 C3 4.20 0.47 4.6

67

`

Khía cạnh quy trình hoạt động nội bộ

I1 4.80 0.50 5.2 9.60 4.80 10.41 I2 4.80 0.50 5.2

I3 4.60 0.49 5 30.59 9.40 4.70 10.20 I4 4.80 0.51 5.2

I5 4.60 1.00 4.60 4.60 9.98 10

Khía cạnh học tập và tăng trưởng

L1 4.80 0.34 3.5

14.00 4.67 10.13 L2 4.60 0.33 3.3

L3 4.60 0.33 3.3 20.12 L4 4.80 0.35 3.5

L5 4.40 0.32 13.80 4.61 9.99 3.2

L6 4.60 0.33 3.3

Đề xuất chỉ tiêu và phương hướng thực hiện 3.2.8.

Sau khi đã đạt được sự đồng thuận của các chuyên gia về hệ thống các thước đo

phù hợp, có thể đo lường kết quả hoàn thành các mục tiêu của công ty, tác giả tiến

hành đề xuất chỉ tiêu cho từng thước đo, sau đó xin ý kiến Ban giám đốc.

3.2.8.1. Khía cạnh tài chính

Đối với thước đo “Tốc độ tăng trưởng doanh thu”, tác giả đề xuất chỉ tiêu của là

+10%, bằng với chỉ tiêu của năm tài khóa 2015. Để thực hiện được chỉ tiêu này, công

ty cần tăng doanh thu trên khách hàng cũ, cũng như tìm kiếm thêm nhiều khách hàng

mới, cụ thể:

- Đối với dịch vụ gia công phần mềm: gia tăng sự hài lòng của khách hàng để có

thể lấy được thêm dự án từ khách hàng hiện tại;

- Đối với dịch vụ phát triển phần mềm: ký kết các hợp đồng cải tiến – bổ sung

chức năng, hợp đồng bảo trì dịch vụ, hợp đồng hỗ trợ sử dụng sản phẩm; tìm kiếm các

68

`

khách hàng có nhu cầu sử dụng sản phẩm có chức năng tương tự như những sản phẩm

công ty đã sản xuất, và thực hiện tinh chỉnh theo nghiệp vụ đặc thù của khách hàng; cải

thiện hệ thống marketing để nhiều khách hàng biết đến công ty hơn;

- Đối với dịch vụ kinh doanh thiết bị hệ thống: bán thêm các sản phẩm khác bên

cạnh sản phẩm khách hàng đang sử dụng, tìm kiếm những quán sắp khai trương để giới

thiệu sản phẩm ...

Đối với thước đo “Tỷ lệ lợi nhuận so với chi phí”, theo bảng 2.3, chỉ tiêu của

công ty qua các năm tài khóa 2013 - 2015 giữ nguyên 10%, vì vậy tác giả đề xuất chỉ

tiêu là 10%. Đối với thước đo “Chi phí phát triển phần mềm”, theo bảng 2.2, tỷ lệ của

hai năm tài khóa 2014, 2015 lần lượt là 73.82% và 74.50%. Tác giả đề xuất giảm chi

phí phát triển phần mềm, xuống bằng với năm tài khóa 2014, tức 73.82%. Để đạt được

mục tiêu “Giảm chi phí”, công ty cần giảm các chi phí liên quan đến việc phát triển

phần mềm. Các chi phí khác như tiền thuê mặt bằng, tiền điện nước … có thể xem như

chi phí cố định, rất khó giảm. Để đạt được điều này, công ty cần gia tăng hiệu quả làm

việc, thời gian thực hiện sản phẩm phải nhỏ hơn hoặc bằng thời gian dự kiến, chất

lượng sản phẩm cũng phải được nâng cao, giảm thiểu thời gian sửa lỗi….

Đối với thước đo “Lợi nhuận trước thuế”, theo bảng 2.2, lợi nhuận trước thuế

năm tài khóa 2015 tăng từ 400 triệu lên gần 1tỷ3. Tuy nhiên, lợi nhuận này có được do

tăng doanh thu +6% và giảm chi phí -3%. Dựa trên chỉ tiêu cho thước đo “Tốc độ tăng

trưởng doanh thu” và “Tỷ lệ lợi nhuận so với chi phí”, tác giả đề xuất chỉ tiêu cho

thước đo này là 1.572.907.000 vnđ. Đối với thước đo “Tốc độ tăng trưởng lợi nhuận”,

dựa trên chỉ tiêu cho thước đo, tác giả đề xuất chỉ tiêu cho thước đo này là +21%. Để

đạt được chỉ tiêu này, công ty cần tăng doanh thu và giảm chi phí.

3.2.8.2. Khía cạnh khách hàng

Đối với thước đo “Mức độ hài lòng của khách hàng”, chỉ tiêu của công ty qua các

năm tài khóa 2013 - 2015 giữ nguyên 100%, vì vậy, tác giả đề xuất chỉ tiêu 100%

khách hàng có mức độ hài lòng từ “Bình thường” trở lên. Để đạt được chỉ tiêu này,

69

`

công ty cần gia tăng hiệu quả làm việc, thời gian thực hiện sản phẩm phải nhỏ hơn

hoặc bằng thời gian dự kiến, chất lượng sản phẩm cũng phải được nâng cao, giảm thiểu

số lượng sửa lỗi khi sản phẩm đã tới tay khách hàng. Bên cạnh đó, công ty cũng cần

phải nâng cao sự hài lòng của nhân viên, đồng thời tạo điều kiện để nhân viên phát

triển kỹ năng – năng lực bản thân, có cơ hội học hỏi những công nghệ mới.

Đối với thước đo “Tỷ lệ gia tăng khách hàng”, theo bảng 2.3, tỷ lệ gia tăng khách

hàng qua các năm tuy có giảm nhưng vẫn khá cao. Dựa trên xu hướng biến đổi tỷ lệ gia

tăng khách hàng từ năm tài khóa 2013, tác giả đề xuất chỉ tiêu +92.27%. Để đạt được

chỉ tiêu này, công ty cần tích cực cải thiện hoạt động marketing hiện tại.

Đối với thước đo “Doanh thu trên khách hàng cũ”, dựa trên chỉ tiêu cho thước đo

“Tỷ lệ gia tăng khách hàng”, tác giả đề xuất chỉ tiêu 53.87%. Để đạt được chỉ tiêu này,

công ty cần gia tăng hiệu quả làm việc và nâng cao chất lượng sản phẩm làm ra.

3.2.8.3. Khía cạnh quy trình hoạt động nội bộ

Đối với thước đo “Hiệu quả”, dựa vào cách đánh giá chất lượng phần mềm ở

bảng 2.6, tác giả đề xuất chỉ tiêu cho thước đo này là ≥ 90%. Đối với thước đo “Tiến

độ”, dựa vào bảng 2.6, tác giả đề xuất chỉ tiêu cho thước đo này là 10% * 120 ngày =

12 ngày. Đối với thước đo “Thời gian sửa lỗi”, dựa vào bảng 2.6, tác giả đề xuất chỉ

tiêu cho thước đo này là < 10%. Đối với thước đo “Tỷ lệ lỗi”, dựa vào bảng 2.6, tác giả

đề xuất chỉ tiêu cho thước đo này là < 5%. Để đạt được bốn chỉ tiêu kể trên, công ty

cần tăng cường đào tạo, phát triển kỹ năng cho nhân viên, cũng như tổ chức các buổi

trình bày về quy trình làm việc, quy trình phát triển sản phẩm để tất cả nhân viên cùng

nắm rõ và thống nhất làm theo.

Đối với thước đo “Số lượng khách hàng chủ động liên hệ công ty”, chỉ tiêu hiện

tại cho thước đo “Tỷ lệ gia tăng khách hàng” là 92.27%, tương đương 21 khách hàng

mới. Vì vậy, tác giả đề xuất chỉ tiêu cho thước đo này là 21 khách hàng. Để đạt được

chỉ tiêu này, công ty cần đẩy mạnh SEO, cũng như hoạt động quảng cáo trên các trang

thông tin, tạp chí chuyên ngành, kênh bán hàng qua điện thoại …

70

`

3.2.8.4. Khía cạnh quy trình học tập và tăng trưởng

Đối với thước đo “Tỷ lệ nghỉ việc của nhân viên”, tác giả đề xuất chỉ tiêu cho

thước đo này là < 10%. Đối với thước đo “Mức độ hài lòng của nhân viên”, tác giả đề

xuất chỉ tiêu cho thước đo này là 100% nhân viên đánh giá mức độ từ “Bình thường”

trở lên. Đối với thước đo “Tỷ lệ nhân viên theo thâm niên kinh nghiệm”, tác giả đề

xuất chỉ tiêu cho thước đo này là > 30% nhân viên làm việc từ 3 năm trở lên. Để gia

tăng sự hài lòng của nhân viên, công ty cần thực hiện:

- Tiến hành khảo sát để biết được những vấn đề khiến cho nhân viên không hài

lòng, khiến nhân viên nghỉ việc.

- Người thực hiện công tác đánh giá “Mức độ hài lòng của nhân viên” cũng cần

tham gia các khóa học kỹ năng liên quan, để bảng câu hỏi được xây dựng mang tính

khách quan, khoa học hơn.

- Áp dụng nguyên tắc Hou-Ren-Sou trong công việc

Đối với thước đo “Số giờ đào tạo”, công ty mong muốn một tuần có ít nhất 1 giờ

đào tạo. Trừ đi các ngày lễ Tết, tác giả đề xuất chỉ tiêu cho thước đo này là 4 giờ 1

tháng, tương đương 48 giờ một năm. Đối với thước đo “Phân tích nhân viên theo trình

độ học vấn”, tác giả đề xuất chỉ tiêu cho thước đo này là > 90% có trình độ đại học trở

lên. Đối với thước đo “Tỷ lệ nhân viên được đào tạo”, tác giả đề xuất chỉ tiêu cho

thước đo này là > 30%. Để có thể phát triển kỹ năng, công nghệ mới, cũng như nâng

cao chất lượng nguồn nhân lực, công ty trước hết cần phân loại nhân viên: theo trình

độ, theo thâm niên, theo vị trí ... dựa vào đó, công ty tổ chức các lớp đào tạo theo từng

đối tượng cụ thể. Mặt khác, công ty cũng cần xác định nên đào tạo những kỹ năng gì

thì cần thiết và mang lại lợi ích cho công ty. Nội dung đào tạo cũng cần kết hợp giữa lý

thuyết và thực hành, cũng như chú trọng công tác đánh giá sau đào tạo.

Xin ý kiến Ban Giám đốc về chỉ tiêu của từng thước đo

Dựa trên các chỉ tiêu đã đề xuất ở trên, tác giả tiến hành phỏng vấn xin ý kiến Ban

Giám đốc. Ban Giám đốc tán thành hầu hết các chỉ tiêu mà tác giả đề xuất, và có yêu

71

`

cầu điều chỉnh các chỉ tiêu sau:

Đối với mục tiêu “Gia tăng hiệu quả làm việc”, yêu cầu của công ty là các dự án

phần mềm phải hoàn thành đúng hạn, tức thời gian dự kiến thực hiện phải lớn hơn hoặc

bằng thời gian thực hiện. Vì vậy, chỉ tiêu của hai thước đo “Hiệu quả” và “Tiến độ”

phải lần lượt là ≥ 100% và ≤ 0.

3.3. Xây dựng các bước để triển khai vận dụng BSC tại công ty phần mềm

SGVN

Bước 1: Xác định tính cầp thiết và quyết tâm áp dụng BSC

Đây là bước khởi đầu và là bước rất quan trọng để xác định tính khả thi của việc

vận dụng BSC vào việc đánh giá kết quả hoạt động của công ty. Ban giám đốc cần xác

định sự cần thiết của việc vận dụng BSC và có một quyết tâm vững chắc để có sự kiên

trì, thống nhất thực hiện của toàn bộ nhân viên.

Bước 2: Chuẩn bị cho sự thay đổi

Một khi công ty đã quyết định áp dụng theo BSC, công ty phải thành lập một Ban

chuyên trách. Ban chuyên trách cần có Ban giám đốc, các quản lý dự án. Bởi lẽ đây là

những người nắm rõ quy trình hoạt động và tình hình của hoạt động của công ty nhất.

Ban chuyên trách này phải được đào tạo về kỹ năng xây dựng và vận dụng BSC thật kĩ

càng. Ngoài ra, công ty nên mời một số chuyên gia có kinh nghiệm trong việc triển

khai thành công BSC tại các công ty phần mềm khác.

Đồng thời, thông qua các cuộc họp công ty, sử dụng mạng nội bộ, bảng thông

báo, công ty phổ biến lợi ích của BSC đến tất cả nhân viên, thể hiện rõ quyết tâm vận

dụng này vào việc thực tiễn hoạt động của Công ty nhằm huy động mọi lực lượng cùng

tham gia.

Bước 3: Xác định các thước đo

Thước đo là hết sức quan trọng, nếu xác định sai hoặc không xác định được sẽ

làm cho các mục tiêu bị hiểu sai và không thể định hướng cho những chương trình

hành động về sau. Công ty nên tổ chức các cuộc thảo luận giữa Ban chuyên trách BSC,

72

`

Ban giám đốc công ty, các quản lý dự án và với các chuyên gia để xác định các thước

đo phù hợp nhất trên bốn khía cạnh: tài chính, khách hàng, quy trình hoạt động nội bộ,

học tập và tăng trưởng.

Bước 4: Xác định các chỉ tiêu

Đến bước này, công ty cần đưa ra các con số cụ thể cho từng mục tiêu và thước

đo đã xác định ở bước trước. Phân tích xu hướng, phỏng vấn giám đốc, báo cáo tổng

kết cuối năm đều có thể được sử dụng để làm cơ sở đưa ra các chỉ tiêu phù hợp.

Bước 5: Lập kế hoạch hành động

Sau khi đã có mục tiêu và thước đo cụ thể cho từng khía cạnh, Ban chuyên trách

cần lên kế hoạch những việc cần thực hiện để đạt được những mục tiêu đã đề ra. Để có

thể hoàn thành kế hoạch, công ty cần đảm bảo tất cả các thành viên đều hiểu rõ.

Bước 6: Phân tầng BSC xuống các cấp bên dưới

Do điều kiện giới hạn về năng lực nghiên cứu như thời gian hoàn thành khóa luận

nên tác giả chỉ xây dựng BSC cấp công ty. Tuy nhiên, khi áp dụng vào thực tiễn công

ty, Ban chuyên trách phải tiếp tục phân tầng BSC xuống cấp phòng và cuối cùng là cấp

cá nhân – nhân viên công ty. Việc phân tầng BSC xuống các cấp thấp hơn cho phép

các phòng hay từng nhân viên soạn thảo các mục tiêu, thước đo và đánh giá những

đóng góp của họ vào thành công chung của công ty.

Bước 7: Quy đổi điểm và đánh giá tính cân bằng

Ở bước này, Ban chuyên trách tiến hành thu thập số liệu, đánh giá mức độ hoàn

thành của từng chỉ tiêu. Trên cơ sở đó, quy đổi điểm cho từng chỉ tiêu theo thang điểm

từ 1 đến 10, điểm bình quân cho từng khía cạnh và điểm cân bằng chung của BSC.

Dấu hiệu cân bằng được xác định dựa vào số điểm bình quân nhằm đánh giá mức

độ cân bằng của các khía cạnh và mức độ cân bằng tổng thể. Căn cứ vào số điểm bình

quân của các khía cạnh, tác giả đề xuất cách xác định dấu hiệu cân bằng như sau:

- Dưới 7: mất cân bằng nghiêm trọng;

- Từ 7 đến 8.5: mất cân bằng;

73

`

- Trên 8.5: cân bằng.

Từ những đánh giá đó, công ty sẽ biết mình đang gặp khó khăn ở khía cạnh nào,

chỉ tiêu nào, từ đó có các giải pháp để cân đối, kịp thời khắc phục những hạn chế nhằm

mang lại sự cân bằng tổng thể trong toàn bộ công ty.

Bước 8: Theo dõi, đánh giá và điều chỉnh

Vào cuối mỗi năm, Ban giám đốc công ty cần báo cáo quá trình triển khai và thực

hiện BSC trước toàn thể nhân viên công ty. Qua đó, công ty đánh giá những kết quả đạt

được trên bốn khía cạnh, đồng thời rút kinh nghiệm để tiếp tục triển khai cho năm sau.

Tổng kết Chương 3:

Chương 3 đã trình bày chi tiết quá trình thực hiện việc hoàn thiện hệ thống đo

lường kết quả hoạt động tại công ty phần mềm SGVN. Trên cơ sở là các mục tiêu của

công ty, bằng phương pháp Delphi kết hợp với phỏng vấn sâu, tác giả đã tìm được sự

đồng thuận của các chuyên gia trong công ty, từ đó xây dựng được bản đồ chiến lược

trong công ty.

Dựa vào đó, bằng phương pháp Delphi kết hợp với phỏng vấn sâu, tác giả xây

dựng hệ thống thang đo thích hợp để đo lường kết quả thực hiện các mục tiêu, đồng

thời đề xuất chỉ tiêu và phương hướng thực hiện lên Ban Giám đốc công ty.

Do hạn chế về thời gian và nguồn lực, trong nghiên cứu này, tác giả chỉ dừng lại

ở việc hoàn thiện hệ thống đo lường kết quả hoạt động của công ty SGVN. Ngoài ra,

do khả năng nghiên cứu và kinh nghiệm thực hiện luận văn của tác giả còn nhiều hạn

chế, đề tài vẫn còn nhiều điểm thiếu sót. Tác giả kính mong nhận được sự góp ý của

Qúy Thầy, Cô và các bạn để luận văn được hoàn thiện hơn.

74

`

KẾT LUẬN

Các công ty phần mềm hiện nay đang gặp nhiều khó khăn, từ các thách thức như

sự cạnh tranh quyết liệt từ các công ty phần mềm tương tự, sự khó khăn trong việc giữ

chân và tuyển dụng nhân lực đủ khả năng đảm nhận việc phát triển phần mềm, … đến

áp lực lớn về việc đảm bảo cân bằng thu – chi, nhưng vẫn phải đảm bảo chất lượng

chương trình, đảm bảo tiến độ công việc với khách hàng.

BSC là một công cụ quản trị chiến lược, công cụ đo lường, đánh giá kết quả hoạt

động hữu hiệu. Bằng việc đưa ra cái nhìn toàn cảnh doanh nghiệp trên bốn khía cạnh

tài chính, khách hàng, quy trình hoạt động nội bộ, học hỏi và phát triển, BSC đã hỗ trợ

đắc lực trong việc kiểm soát hoạt động công ty hướng theo các chiến lược, mục tiêu

ngắn hạn, dài hạn đã đề ra.

Tuy nhiên, việc vận dụng BSC vào thực tiễn tại công ty phần mềm SGVN cũng

như các công ty khác lại không hề đơn giản. Xây dựng được hệ thống các chỉ tiêu đo

lường phù hợp với chiến lược, mục tiêu đề ra cũng như phù hợp với năng lực của công

ty sẽ mất rẩt nhiều thời gian, công sức và tâm huyết của ban lãnh đạo nói riêng và toàn

thể công ty nói chung.

Qua việc nghiên cứu hệ thống cơ sở lý thuyết về vận dụng BSC trong đánh giá

kết quả hoạt động của công ty, thực trạng tại công ty SGVN, đề xuất các thước đo, chỉ

tiêu và phương pháp thực hiện, tác giả hy vọng sẽ mang lại nhiều thành công hơn cho

công ty phần mềm SGVN.

TÀI LIỆU THAM KHẢO

Tài liệu tiếng Việt

1. Bạch Thị Hồng, 2012. Vận dụng bảmg cân bằng điểm trong đánh giá thành quả

hoạt động công ty cổ phần phần mềm quản lý doanh nghiệp - FAST. Luận văn

thạc sĩ. Đại học Kinh tế TP.HCM.

2. Bộ Thông tin và Truyền thông, 2014. Sách trắng về Công nghệ thông tin và

Truyền thông Việt Nam.

3. David Parmenter, 2009. KPI: Các chỉ số đo lường hiệu suất. Dịch từ tiếng Anh.

Người dịch: Nguyễn Thị Kim Thương, 2009. Hồ Chí Minh: NXB Tổng Hợp

TPHCM.

4. Nguyễn Ngọc Quân và Nguyễn Văn Điềm, 2012. Quản trị nhân lực. Hà Nội:

Nhà xuất bản Đại học kinh tế quốc dân.

5. Paul R.N., 2006. Thẻ điểm cân bằng. Dịch từ tiếng Anh. Người dịch: Trần

Phương, Thu Hiền, 2009. Hồ Chí Minh: Nhà xuất bản Tổng hợp Thành phố Hồ

Chí Minh

6. Robert, S.K. và David, P.N., 1996. Thẻ điểm cân bằng Biến chiến lược thành

hành động. Dịch từ tiếng Anh. Hồ Chí Minh: Nhà xuất bản Trẻ dtBOOKS.

7. SystemGear Việt Nam, 2015. Kết quả đánh giá chất lượng phần mềm năm tài

khóa 2014.

8. SystemGear Việt Nam, 2016. Kết quả đánh giá chất lượng phần mềm năm tài

khóa 2015.

9. SystemGear Việt Nam, 2015. Kết quả đánh giá mức độ hài lòng của khách

hàng năm tài khóa 2014.

10. SystemGear Việt Nam, 2016. Kết quả đánh giá mức độ hài lòng của khách

hàng năm tài khóa 2015.

Tài liệu tiếng Anh

1. César Álvarez et al., 2015. A Scorecard Framework Proposal for Improving

Software Factories’ Sustainability: A Case Study of a Spanish Firm in the

2. Chu, H.C and Hwang, G.J, 2007. A Delphi-based approach to developing

Financial Sector. Sustainability, 7: 15999–16021.

experts system with the cooperation of multiple experts. Experts system with

application, doi:10.1016/j.eswa.2007.05.034.

3. Erol Sayin & Nuri I. Kozak, 2010. Strategic Planning and Implementation of

Balanced Scorecard in a Software Company. Çankaya University Journal of

Humanities and Social Sciences, 7/2: 491–515.

4. Anthony A.A et al., 2012. Management Accounting: Information for Decision-

Making and Strategy Execution. Pearson

5. Paul R.N., 2002. Balanced Scorecard Step-by-step. John Wiley & Sons, Inc.

6. Vicente, R.M et al., 2013. Scorecard and KPIs for monitoring software factories

effectiveness in the financial sector. International Journal of Information

Systems and Project Management, 1/3: 29-43.

PHỤ LỤC 1

BẢNG THAM KHẢO MỤC TIÊU VÀ KPI THEO BỐN KHÍA CẠNH

Khía cạnh tài chính

Mục tiêu Thước đo

Công ty cổ phần phần mềm quản lý doanh nghiệp - FAST

Tốc độ tăng trưởng doanh thu

Doanh thu ký kết

Tăng trưởng doanh thu Doanh thu thực hiện

Thu tiền

Doanh thu từ sản phẩm mới

Lợi nhuận trước thuế

Biên độ lợi nhuận Tăng trưởng lợi nhuận

ROI

EVA

Phòng tin học trong các công ty tài chính

ROI

Giá trị gia tăng

Thỏa mãn kỳ vọng về lợi Hiệu quả

nhuận và thị trường Tỷ lệ chi phí phát triển phần mềm

Tỷ lệ doanh thu giữa khách hàng bên ngoài so với khách

hàng nội bộ

Ngành phần mềm Tây Ban Nha

Cấu trúc chi phí Tối ưu hóa chi phí Giảm chi phí

Phát triển phần mềm chất Độ hữu ích của phần mềm lượng tốt, hữu ích cho

khách hàng.

Ngành phần mềm Thổ Nhĩ Kỳ

Gia tăng lợi nhận từ Lợi nhận từ khách hàng mới khách hàng mới

Tăng doanh thu EBIT

Tăng hiệu quả hoạt động EBIT trên mỗi nhân viên

Giảm rủi ro tài chính Tỷ lệ bán hàng ở nước ngoài

Khía cạnh khách hàng

Mục tiêu Thước đo

Công ty cổ phần phần mềm quản lý doanh nghiệp - FAST

Doanh thu trên khách hàng cũ Giữ chân khách hàng cũ Sự thỏa mãn khách hàng

Số lượng khách hàng mới

Doanh thu trên khách hàng mới

Tốc độ tăng trưởng khách hàng

Thu hút khách hàng mới Phát triển sản phẩm mới

Rút ngắn thời gian triển khai hợp đồng

Nâng cao chất lượng sản phẩm và các giải pháp

Tăng sự hài lòng của khách hàng về dịch vụ bảo hành

Phòng tin học trong các công ty tài chính

Mức độ hài lòng của khách hàng Thỏa mãn nhu cầu của

khách hàng Cam kết chất lượng dịch vụ

Ngành phần mềm Tây Ban Nha

- Đáp ứng yêu cầu Mức độ hài lòng của khách hàng

- Giao hàng đúng hạn Chi phí sử dụng

- Giá cả hợp lý Cam kết chất lượng dịch vụ

Ngành phần mềm Thổ Nhĩ Kỳ

Thu hút và giữ chân Tỷ lệ bán sản phẩm mới khách hàng mới

Người đầu tiên gia nhập Tỷ lệ sản phẩm đầu tiên gia nhập thị trường thị trường

Gia nhập thị trường mới Số lượng thị trường nước ngoài

Tối đa hóa sự hài lòng Mức độ hài lòng của khách hàng của khách hàng

Khía cạnh quy trình hoạt động nội bộ

Mục tiêu Thước đo

Công ty cổ phần phần mềm quản lý doanh nghiệp - FAST

Mức độ đáp ứng yêu cầu đặt ra ban đầu đối với sản phẩm

mới của bản release đầu tiên Nâng cao chất lượng Số lượng tiện ích mới trong hỗ trợ nhập liệu, xử lý nghiên cứu R&D và chất nghiệp vụ phát sinh của sản phẩm mới lượng sản phẩm mới Số lượng lỗi chuẩn trên sản phẩm mới đã đưa vào thương

mại

Thời gian trung bình triển khai 1 hợp đồng Rút ngắn thời gian triển Thước đo MCE (Thời gian xử lý bình quân/ Tổng thời khai hợp đồng gian triển khai hợp đồng bình quân)

Mức độ hài lòng của khách hàng về chương trình sau khi Nâng cao chất lượng sản

cài đặt, dùng thử phẩm và các giải pháp

Số lần yêu cầu hỗ trợ do lỗi của chương trình trước khi

chuyển giao bảo hành

Tỷ lệ khách hàng ký bảo hành Tăng sự hài lòng của

khách hàng về dịch vụ Số lần khách hàng phàn nàn trong kỳ

bảo hành Mức độ hài lòng của khách hàng về dịch vụ bảo hành

qua khảo sát

Phòng tin học trong các công ty tài chính

Mức độ hiệu quả

Thời gian thực hiện so với thời gian yêu cầu

Thời gian thực hiện so với thời gian được tính công

Gia tăng hiệu quả Chi phí gia tăng

Năng suất lao động

Mức độ sử dụng lại mã nguồn

Số lượng lỗi

Mức độ hiệu quả Gia tăng chất lượng sản Mức độ hài lòng của người sử dụng phẩm Mức độ giảm thiểu rủi ro

Ngành phần mềm Tây Ban Nha

Cải thiện hiệu quả và Hiệu suất làm việc

năng suất phát triển sản Năng suất của nhân viên phẩm

Tỷ lệ thời gian trễ Giảm chi phí phát sinh Thời gian thực hiện so với thời gian yêu cầu và thời gian trễ Mức độ sử dụng lại mã nguồn

Chất lượng sản phẩm Nâng cao chất lượng sản

phẩm Mức độ chính xác khi dự báo ngân sách

Ngành phần mềm Thổ Nhĩ Kỳ

Tăng hiệu suất sử dụng Tỷ lệ thời gian rảnh lao động

Gia tăng sự hài lòng khi Mức độ hài lòng về sản phẩm sử dụng sản phẩm

Giảm số lượng lỗi Số lượng lỗi

Giảm thời gian xử lý lỗi Thời gian xử lý lỗi/thời gian tối đa cho phép

Số lượng sản phẩm tiêu chuẩn được phát triển

Số lượng sản phẩm cá nhân được phát triển Phát triển sản phẩm Số lượng sản phẩm được hợp tác phát triển

Sản phẩm HIS, LIS

Bán sản phẩm chéo Số lượng khách hàng mua nhiều hơn một sản phẩm

Tham gia hội nghị, hội thảo

Số lượng đối tác

Cải thiện marketing Số lượng ấn phẩm khoa học

Số lần gặp gỡ khách hàng tiềm năng

Thời gian thực hiện hoạt động marketing trong tháng

Giảm thời gian ra thị Thời gian thực hiện sản phẩm trong tháng trường

Khía cạnh học tập và tăng trưởng

Mục tiêu Thước đo

Công ty cổ phần phần mềm quản lý doanh nghiệp - FAST

Doanh thu bình quân trên nhân viên Phát triển năng lực nhân

viên Phân tích nhân viên theo trình độ học vấn

Tỷ lệ chuyên gia trong tổng số nhân viên

Tỷ lệ nhân viên được đào tạo các kỹ năng mềm làm việc

Tốc độ tăng trưởng về nhân viên Tạo môi trường mở để

thu hút nhân viên mới, Tỷ lệ nhân viên nghỉ việc

giữ chân nhân viên Tỷ lệ nhân viên theo thâm niên làm việc

Thu nhập bình quân trên nhân viên Đảm bảo nhân viên có Mức độ hài lòng của nhân viên qua khảo sát động lực làm việc hữu Tỷ lệ sáng kiến Kaizen được thực hiện hiệu và hiệu quả Tỷ lệ nhân viên tham gia vào các phong trào văn thể,

cộng đồng do công ty tổ chức

Phòng tin học trong các công ty tài chính

Tỷ lệ nhân viên nghỉ việc Cải thiện dịch vụ và tạo Tỷ lệ thuê ngoài ra dịch vụ có giá trị Vốn nhân lực

Ngành phần mềm Tây Ban Nha

- Bảo đảm công ty có

được những nhân viên Thương hiệu nhân viên

tốt nhất

- Nâng cao vốn trí tuệ,

đảm bảo sự bền vững của Vốn trí tuệ

công ty

Ngành phần mềm Thổ Nhĩ Kỳ

Mức độ hài lòng của nhân viên Gia tăng sự hài lòng của

nhân viên Tỷ lệ nhân viên nghỉ việc

Thời gian đào tạo Đào tạo kỹ năng/Mở

rộng công việc Số lượng nhân viên có thể kiêm nhiệm công việc khác

Cải thiện hệ thống tin Mức độ tiếp cập hệ thống tin học

học Những giải pháp hệ thống tin học

Thời gian thực hiện hoạt động marketing trong tháng Chương trình việc làm Thời gian thực hiện sản phẩm trong tháng

Đào tạo công nghệ mới Thời gian đào tạo công nghệ mới trong tháng

PHỤ LỤC 2

BẢNG YÊU CẦU ĐÁNH GIÁ CHẤT LƯỢNG PHẦN MỀM

Mức độ đánh giá

Hơi Không Khá không Bình Hài STT Câu hỏi hài hài Góp hài thường lòng lòng lòng ý lòng

1 2 3 4 5

I. Chất lượng dự án

1.Chất lượng công đoạn phân tích yêu cầu?

Khả năng phân tích và

1 làm rõ yêu cầu có tốt 1 2 3 4 5

không?

Nội dung đặc tả kỹ thuật 2 1 2 3 4 5 có rõ ràng không?

Thời gian hoàn thành có 3 1 2 3 4 5 phù hợp không?

2. Chất lượng công đoạn thiết kế?

Nội dung thiết kế có rõ 4 1 2 3 4 5 ràng không?

Chất lượng của các giải

5 pháp trong thiết kế có tốt 1 2 3 4 5

không?

Khoảng thời gian để hoàn

6 thành thiết kế có phù hợp 1 2 3 4 5

không?

3. Chất lượng công đoạn coding?

Mã nguồn có được viết 7 1 2 3 4 5 một cách rõ ràng không?

Mã nguồn có phản ánh

8 đầy đủ cho các chức năng 1 2 3 4 5

được yêu cầu không?

Các lỗi cơ bản đã phát

9 hiện trong mã nguồn thì 1 2 3 4 5

thế nào?

4. Chất lượng công đoạn kiểm thử?

Chất lượng của tài liệu 10 1 2 3 4 5 kiểm thử có tốt không?

Chất lượng của việc kiểm 11 1 2 3 4 5 thử có tốt không?

5. Chất lượng công đoạn viết tài liệu hướng dẫn xây dựng hệ thống?

Chất lượng của tài liệu 12 1 2 3 4 5 hướng dẫn có tốt không?

Khoảng thời gian để hoàn

13 thành tài liệu hướng dẫn 1 2 3 4 5

có phù hợp không?

6. Chất lượng của công việc hỗ trợ khách hàng?

Thời gian phản hồi của 14 1 2 3 4 5 nhóm có tốt không?

Các giải pháp nhóm đề 15 1 2 3 4 5 nghị có phù hợp không?

II. Quản lý việc thay đổi yêu cầu

Việc thay đổi yêu cầu có

được phản ánh đầy đủ 16 1 2 3 4 5 trong các sản phẩm liên

quan hay không?

Khoảng thời gian hoàn 17 1 2 3 4 5 thành có phù hợp không?

III. Quản lý dự án

Nhóm đã làm theo tiến độ

cam kết như thế nào?

(Việc làm theo tiến độ 18 1 2 3 4 5 cam kết được thể hiện

trong tiến độ phát triển,

giao hàng đúng hạn…)

Quý vị nghĩ thế nào về

khả năng của nhóm về 19 1 2 3 4 5 việc làm báo cáo và chất

lượng báo cáo?

Quý vị nghĩ thế nào về

khả năng của nhóm trong 20 1 2 3 4 5 việc quản lý các rủi ro và

các vấn đề?

IV. Tổng quát

Về tổng thể, các sản phẩm

và công việc của chúng 21 1 2 3 4 5 tôi có làm quý vị hài

lòng?

PHỤ LỤC 3

BẢNG KHẢO SÁT Ý KIẾN NHÂN VIÊN

Kính gửi toàn thể nhân viên,

Qua hơn 7 năm xây dựng và phát triển, Công ty SystemGear Việt Nam đã đạt

được nhiều thành quả đáng khích lệ trong hoạt động sản xuất kinh doanh cũng như

phát triển nguồn nhân lực. Mặc dù công ty có một số thuận lợi cơ bản, nhưng yếu tố

quyết định và cũng là bộ phận chủ lực để tạo nên sự thành công cho công ty đó chính là

sự nổ lực cống hiến của toàn thể nhân viên, Ban Giám Đốc xin gởi đến các bạn lời cảm

ơn chân thành sâu sắc nhất.

Hơn cả lợi nhuận, tiền bạc, máy móc và các trang thiết bị mà công ty đang có,

nhân viên chính là khối tài sản quý giá nhất. Hiểu được điều đó, Ban Giám Đốc triển

khai thực hiện qui trình khảo sát ý kiến nhân viên với mong muốn đi sâu hơn nữa, hiểu

rõ hơn về đời sống tinh thần, những tâm tư và nguyện vọng của các bạn đối với công

việc, với công ty để từ đó có thể đưa ra những giải pháp cải thiện cũng như xây dựng

chiến lược thu hút nhân tài và phát triển nguồn nhân lực lâu dài cho công ty.

Thông qua khảo sát này, nhân viên có thể bày tỏ những nguyện vọng, góp ý, phản

hồi về các vấn đề liên quan đến công việc, công ty hay bất cứ vấn đề gì mà các bạn

đang gặp phải trong quá trình làm việc tại SystemGear Việt Nam.

Với mong muốn nhận được sự góp ý chân thành trên tinh thần cùng nhau xây

dựng và phát triển. Ban Giám Đốc công ty cam kết sẽ tiếp thu ý kiến của các bạn một

cách khách quan nhất, việc tham gia khảo sát không cần phải đăng nhập mà sẽ thực

hiện với chế độ ẩn danh, các bạn có thể thẳng thắn và yên tâm khi trả lời các nội dung

trong bản khảo sát mà không có bất cứ sự e ngại nào, ý kiến trả lời của các bạn sẽ được

lưu giữ và xử lý theo chế độ bảo mật.

Một lần nữa chân thành cảm ơn sự đóng góp của các bạn và mong rằng sẽ tiếp tục

nhận được các ý kiến đóng góp mới vào bất cứ lúc nào để cùng nhau xây dựng công ty

ngày càng phát triển vững mạnh.

Thang đo mức độ đồng ý:

1. Rất không đồng ý

2. Không đồng ý

3. Phân vân, không biết có đồng ý hay không (trung lập)

4. Đồng ý

5. Rất đồng ý

Mức độ đồng ý STT Câu hỏi 1 2 3 4 5

A.Văn hóa và giá trị của công ty

Bạn cơ bản hiểu được mục đích chung và chiến lược 1 1 2 3 4 5 phát triển công ty

Bạn ý thức được rằng sự đóng góp công sức của bạn 2 1 2 3 4 5 góp phần mang lại thành công cho công ty

Công ty luôn quan tâm đến đời sống nhân viên và

3 xem nhân viên là thành phần chủ lực mang lại thành 1 2 3 4 5

công cho công ty

Bạn luôn được thông báo đầy đủ về tình hình hoạt 4 1 2 3 4 5 động của công ty

Bạn rất tự hào nói với người khác về công ty bạn 5 1 2 3 4 5 đang làm việc

B.Môi trường làm việc

Bạn hoàn toàn cảm thấy thoải mái và hứng khởi khi 6 1 2 3 4 5 bước vào công ty

Bạn nhận thấy môi trường làm việc của công ty rất 7 1 2 3 4 5 năng động và chuyên nghiệp

8 Bạn cảm thấy như thế nào về văn hóa làm việc của 1 2 3 4 5

người Nhật (yêu cầu làm việc tập trung, cẩn thận,

chăm chỉ, có trách nhiệm,…) đối với lập trình viên

người Việt Nam

Bạn luôn cảm thấy thân thiết và muốn gắn bó với 9 1 2 3 4 5 công ty giống như ngôi nhà thứ 2 của mình

C.Nhóm làm việc

Mọi người trong nhóm của bạn làm việc rất tốt và ăn 10 1 2 3 4 5 ý với nhau

Bạn luôn nhận được sự hỗ trợ từ các thành viên khác 11 1 2 3 4 5 trong nhóm

D.Người quản lý trực tiếp

Người quản lý trực tiếp của bạn tham khảo ý kiến 12 1 2 3 4 5 của cấp dưới trước khi đưa ra quyết định

Khi giao việc cho bạn, người quản lý trực tiếp luôn

cung cấp đầy đủ thông tin về công việc cho bạn.

13 Thông tin bao gồm: mục đích, mục tiêu của công 1 2 3 4 5

việc, yêu cầu của công việc, thời gian hoàn thành

vv...

Người quản lý trực tiếp luôn lắng nghe và tôn trọng 14 1 2 3 4 5 ý kiến của bạn

Người quản lý trực tiếp luôn hỗ trợ và động viên bạn 15 1 2 3 4 5 trong công việc

Nói chung, bạn hài lòng với người quản lý trực tiếp 16 1 2 3 4 5 của mình

E.Công việc hiện tại

17 Công việc hiện tại của bạn thú vị và đầy thử thách 1 2 3 4 5

Công việc của bạn hiện tại sử dụng hết kiến thức và 18 1 2 3 4 5 kỹ năng của bạn

Công việc hiện tại của bạn phù hợp với chuyên môn 19 1 2 3 4 5 và sở trường của bạn

Bạn có quyền tự quyết định cách thức hoàn thành 20 1 2 3 4 5 công việc của mình một cách hiệu quả nhất

Bạn được cung cấp đầy đủ dụng cụ làm việc và các

21 tài nguyên khác để hoàn thành công việc một cách 1 2 3 4 5

hiệu quả

Lượng công việc được giao của bạn hiện tại là chấp 22 1 2 3 4 5 nhận được

F.Lương bổng và phúc lợi

Bạn tin rằng mức lương của bạn rất cạnh tranh so với 23 1 2 3 4 5 thị trường lao động trong nước

Theo bạn, khoảng cách giữa các lần tổ chức liên 24 1 2 3 4 5 hoan, hội họp của công ty hiện tại là phù hợp

Bạn hài lòng với chính sách đánh giá năng lực và 25 1 2 3 4 5 xếp bậc lương hiện tại của công ty

G.Hiệu quả công việc

Bạn biết được hiệu quả công việc được đánh giá như 26 1 2 3 4 5 thế nào

Bạn luôn nhận được sự phản hồi về hiệu quả làm

27 việc của bạn (một cách chính thức hay không chính 1 2 3 4 5

thức)

Hiệu quả công việc của bạn luôn được đánh giá một 28 1 2 3 4 5 cách chính xác và công bằng

Khi bạn hoàn thành tốt công việc hoặc đóng góp các

29 ý kiến, sáng kiến có ích cho công ty, công ty luôn 1 2 3 4 5

ghi nhận hoặc khen thưởng cho việc này

Công ty bạn thường xuyên tổ chức các sự kiện chúc

mừng thành công (vd: công ty thắng thầu dự án lớn,

30 công ty đạt thương hiệu hàng Việt Nam chất lượng 1 2 3 4 5

cao, nhóm phần mềm hoàn thành dự án cho khách

hàng vv...)

H.Đào tạo và phát triển

Công ty cung cấp đầy đủ các khóa huấn luyện cho 1 2 3 4 5 31 bạn trong quá trình làm việc

Bạn có hài lòng về các lớp đào tạo tiếng Nhật đang 1 2 3 4 5 32 mở tại công ty

Công ty luôn khuyến khích bạn nâng cao kiến thức 1 2 3 4 5 33 và trao dồi kỹ năng nghề nghiệp

Công ty luôn khuyến khích bạn thử nghiệm các ý 1 2 3 4 5 34 tưởng mới, cách làm việc mới

Bạn tin rằng luôn có cơ hội cho bạn học hỏi và phát 1 2 3 4 5 35 triển nghề nghiệp trong công ty

Từ lúc bắt đầu làm việc cho công ty tới bây giờ, các

36 người quản lý trong công ty đã trao đổi với bạn về kế 1 2 3 4 5

hoạch phát triển nghề nghiệp của bạn

Bạn có hài lòng về các khoản công tác phí khi công 1 2 3 4 5 37 ty cho nhân viên đi đào tạo công tác tại nước ngoài

Bạn có đồng ý với những điều khoản cam kết với 1 2 3 4 5 38 công ty sau khi được đào tạo công tác tại nước ngoài

K.Mức độ gắn kết của nhân viên đối với công ty

Bạn cảm thấy bạn đạt được các thành quả cá nhân

khi làm việc tại công ty (ví dụ: kinh nghiệm làm 39 1 2 3 4 5 việc, sự nâng cao chuyên môn, sự kính nể, tôn trọng

của mọi người vv...)

Bạn luôn lạc quan về cơ hội thăng tiến của mình tại 40 1 2 3 4 5 công ty

Bạn tin công ty sẽ đạt được các mục tiêu đề ra (ví

41 dụ: các mục tiêu về doanh thu, lợi nhuận trong năm, 1 2 3 4 5

trở thành công ty hàng đầu về mặt hàng A vv...)

Tiền lương và những phúc lợi bạn nhận được là hợp 42 1 2 3 4 5 lý và công bằng đối với công việc bạn đang làm

43 Bạn nghĩ tới việc rời khỏi công ty để tìm cơ hội khác 1 2 3 4 5

PHỤ LỤC 4

THÀNH PHẦN CHUYÊN GIA THAM GIA PHỎNG VẤN

STT Chức danh Họ và tên Phòng ban Thâm niên làm

việc tại SGVN

1 Giám đốc Daiki Ashida Ban giám đốc 4 năm

2 Phó giám đốc Nguyễn Hồ Anh Thuận Ban giám đốc 8 năm

3 Quản lý dự án Lê Nhất Diệu Thảo BBS 4 năm

4 Quản lý dự án Nguyễn Thị Thùy Trinh SCC 5 năm

5 Quản lý dự án Nguyễn Đình Khánh SCC 6 năm

PHỤ LỤC 5

BẢNG KHẢO SÁT VỚI CHUYÊN GIA VỀ MỤC TIÊU CHIẾN LƯỢC

CỦA CÔNG TY SGVN, VÒNG 1

Xin chào các Anh/chị,

Tôi là Trần Ngọc Lan, nhân viên phòng SF và cũng là học viên cao học khóa K23

của trường đại học Kinh Tế TPHCM. Hiện nay tôi đang tiến hành nghiên cứu đề tài:

“Ứng dụng bốn khía cạnh của Bảng cân bằng điểm để hoàn thiện hệ thống đo

lường kết quả hoạt động tại công ty phần mềm SystemGear Việt Nam (SGVN)”.

Rất mong các Anh/chị dành chút thời gian để trả lời Phiếu khảo sát dưới đây giúp tôi

có được thông tin thực hiện đề tài. Tôi cam đoan thông tin thu thập chỉ dùng vào mục

đích nghiên cứu khoa học.

I. Mục đích của Phiếu khảo sát.

Phiếu khảo sát này nhằm xác định sự đồng thuận của các chuyên gia cao cấp tại

công ty SGVN về các mục tiêu của công ty SGVN theo các khía cạnh của mô hình Thẻ

điểm cân bằng (BSC). Các khái niệm lý thuyết về thẻ điểm cân bằng, bản đồ chiến

lược sẽ được trình bày với từng chuyên gia trong buổi khảo sát.

II. Phần hướng dẫn thực hiện trả lời Phiếu khảo sát.

Phần khảo sát này nhằm thu thập ý kiến đánh giá mức độ quan trọng của các mục

tiêu theo thang đo từ 1 đến 5. Trong đó mức 1 là mức không quan trọng và tăng dần tới

mức 5 là mức rất quan trọng.

1 2 3 4 5

Không Hơi không Bình thường Khá quan Rất

quan trọng quan trọng trọng quan trọng

Với bảng dưới đây bằng kinh nghiệm của mình đối với thực tiễn tại công ty

SGVN, Anh/chị hãy lựa chọn mức độ quan trọng cho mỗi mục tiêu (Mỗi câu đánh dấu

chỉ chọn một mức độ mà Anh/chị cho là phù hợp nhất)

Mức độ đánh giá Khía STT Mục tiêu cạnh 2 3 4 5 1

1 2 3 4 5 1 Tăng trưởng doanh thu

2 2 3 4 5 1 Tài chính Giảm chi phí

3 2 3 4 5 1 Tăng trưởng lợi nhuận

2 3 4 5 1 Tối đa hóa sự hài lòng của khách hàng 4 Khách hàng 5 2 3 4 5 1 Gia tăng và giữ khách hàng

2 3 4 5 1 Gia tăng hiệu quả làm việc

7 2 3 4 5 1 Nâng cao chất lượng sản phẩm 6 Quy trình hoạt động nội bộ

2 3 4 5 1

9 2 3 4 5 1 8 Học tập và tăng trưởng Gia tăng sự hài lòng của nhân viên Phát triển kỹ năng, công nghệ mới

Nếu Anh/chị thấy rằng công ty có một mục tiêu quan trọng nào đó mà tác giả

chưa nêu trong bảng trên, xin vui lòng liệt kê vào bảng dưới đây.

Mục tiêu Lý do

Nếu Anh/chị đánh giá một mục tiêu nào đó có mức độ quan trọng < 3, xin vui

lòng cho biết lý do.

Mục tiêu Lý do

Xin cám ơn Anh/chị đã tham gia khảo sát. Rất mong nhận được sự giúp đỡ của

Anh/chị ở những vòng khảo sát tiếp theo.

PHỤ LỤC 6

DÀN BÀI THẢO LUẬN VỚI CHUYÊN GIA VỀ MỤC TIÊU CHIẾN

LƯỢC CỦA CÔNG TY SGVN

Câu 1: Anh/chị hãy cho biết mục tiêu của công ty về khía cạnh tài chính. (Tác

giả trình bày các mục tiêu tác giả tổng hợp, và các mục tiêu chuyên gia đề xuất

nếu có)

Câu 2: Anh/chị hãy cho biết mục tiêu của công ty về khía cạnh khách hàng. (Tác

giả trình bày các mục tiêu tác giả tổng hợp, và các mục tiêu chuyên gia đề xuất

nếu có)

Câu 3: Anh/chị hãy cho biết mục tiêu của công ty về khía cạnh quy trình hoạt

động nội bộ. (Tác giả trình bày các mục tiêu tác giả tổng hợp, và các mục tiêu

chuyên gia đề xuất nếu có)

Câu 4: Anh/chị hãy cho biết mục tiêu của công ty về khía cạnh học hỏi và phát

triển. (Tác giả trình bày các mục tiêu tác giả tổng hợp, và các mục tiêu chuyên

gia đề xuất nếu có)

PHỤ LỤC 7

BẢNG KHẢO SÁT VỚI CHUYÊN GIA VỀ MỤC TIÊU CHIẾN LƯỢC

CỦA CÔNG TY SGVN, VÒNG 2

Xin chào các Anh/chị,

Tôi là Trần Ngọc Lan, nhân viên phòng SF và cũng là học viên cao học khóa K23

của trường đại học Kinh Tế TPHCM. Hiện nay tôi đang tiến hành nghiên cứu đề tài:

“Ứng dụng bốn khía cạnh của Bảng cân bằng điểm để hoàn thiện hệ thống đo

lường kết quả hoạt động tại công ty phần mềm SystemGear Việt Nam (SGVN)”.

Rất mong các Anh/chị dành chút thời gian để trả lời Phiếu khảo sát dưới đây giúp tôi

có được thông tin thực hiện đề tài. Tôi cam đoan thông tin thu thập chỉ dùng vào mục

đích nghiên cứu khoa học.

I. Mục đích của Phiếu khảo sát.

Phiếu khảo sát này nhằm xác định sự đồng thuận của các chuyên gia cao cấp tại

công ty SGVN về các mục tiêu của công ty SGVN theo các khía cạnh của mô hình Thẻ

điểm cân bằng (BSC).

II. Phần hướng dẫn thực hiện trả lời Phiếu khảo sát.

Phần khảo sát này nhằm thu thập ý kiến đánh giá mức độ quan trọng của các mục

tiêu theo thang đo từ 1 đến 5. Trong đó mức 1 là mức không quan trọng và tăng dần tới

mức 5 là mức rất quan trọng.

1 2 3 4 5

Không Hơi không Bình thường Khá quan Rất

quan trọng quan trọng trọng quan trọng

Với bảng dưới đây bằng kinh nghiệm của mình đối với thực tiễn tại công ty

SGVN, Anh/chị hãy lựa chọn mức độ quan trọng cho mỗi mục tiêu (Mỗi câu đánh dấu

chỉ chọn một mức độ mà Anh/chị cho là phù hợp nhất)

Mức độ đánh giá Khía STT Mục tiêu cạnh 1 2 3 4 5

1 1 2 3 4 5 Tăng trưởng doanh thu

2 1 2 3 4 5 Tài chính Giảm chi phí

3 1 2 3 4 5 Tăng trưởng lợi nhuận

4 2 3 4 5

Khách hàng 5 1 2 3 4 5 Tối đa hóa sự hài lòng của khách hàng 1 Giữ chân khách hàng cũ, thu hút khách hàng mới

6 1 2 3 4 5 Gia tăng hiệu quả làm việc

7 1 2 3 4 5 Nâng cao chất lượng sản phẩm

Quy trình hoạt động nội bộ 8 1 2 3 4 5 Cải thiện marketing

1 2 3 4 5 Gia tăng sự hài lòng của nhân viên

10 1 2 3 4 5 Phát triển kỹ năng, công nghệ mới 9 Học tập và tăng trưởng

Nếu Anh/chị thấy rằng công ty có một mục tiêu quan trọng nào đó mà tác giả

chưa nêu trong bảng trên, xin vui lòng liệt kê vào bảng dưới đây.

Mục tiêu Lý do

Nếu Anh/chị đánh giá một mục tiêu nào đó có mức độ quan trọng < 3, xin vui

lòng cho biết lý do.

Mục tiêu Lý do

Xin cám ơn Anh/chị đã tham gia khảo sát. Rất mong nhận được sự giúp đỡ của

Anh/chị ở những vòng khảo sát tiếp theo.

PHỤ LỤC 8

BẢNG KHẢO SÁT VỚI CHUYÊN GIA VỀ MỤC TIÊU CHIẾN LƯỢC

CỦA CÔNG TY SGVN, VÒNG 3

Xin chào các Anh/chị,

Tôi là Trần Ngọc Lan, nhân viên phòng SF và cũng là học viên cao học khóa K23

của trường đại học Kinh Tế TPHCM. Hiện nay tôi đang tiến hành nghiên cứu đề tài:

“Ứng dụng bốn khía cạnh của Bảng cân bằng điểm để hoàn thiện hệ thống đo

lường kết quả hoạt động tại công ty phần mềm SystemGear Việt Nam (SGVN)”.

Rất mong các Anh/chị dành chút thời gian để trả lời Phiếu khảo sát dưới đây giúp tôi

có được thông tin thực hiện đề tài. Tôi cam đoan thông tin thu thập chỉ dùng vào mục

đích nghiên cứu khoa học.

I. Mục đích của Phiếu khảo sát.

Phiếu khảo sát này nhằm xác định sự đồng thuận của các chuyên gia cao cấp tại

công ty SGVN về các mục tiêu của công ty SGVN theo các khía cạnh của mô hình Thẻ

điểm cân bằng (BSC). Kết quả khảo sát vòng trước được tóm tắt trong bảng khảo sát.

II. Phần hướng dẫn thực hiện trả lời Phiếu khảo sát.

Phần khảo sát này nhằm thu thập ý kiến đánh giá mức độ quan trọng của các mục

tiêu theo thang đo từ 1 đến 5. Trong đó mức 1 là mức không quan trọng và tăng dần tới

mức 5 là mức rất quan trọng.

1 2 3 4 5

Không Hơi không Bình thường Khá quan Rất

quan trọng quan trọng trọng quan trọng

Với bảng dưới đây bằng kinh nghiệm của mình đối với thực tiễn tại công ty

SGVN, Anh/chị hãy lựa chọn mức độ quan trọng cho mỗi mục tiêu (Mỗi câu đánh dấu

chỉ chọn một mức độ mà anh/chị cho là phù hợp nhất)

Mức độ đánh giá Kết quả STT Mục tiêu vòng trước 1 2 3 4 5

A. Khía cạnh tài chính

Tăng trưởng doanh thu 1 3.6 1 2 3 4 5

2 Giảm chi phí 4.2 1 2 3 4 5

Tăng trưởng lợi nhuận 3 4.6 1 2 3 4 5

B. Khía cạnh khách hàng

Tối đa hóa sự hài lòng của khách 4 4.4 1 2 3 4 5 hàng

Giữ chân khách hàng cũ, thu hút 5 4.2 1 2 3 4 5 khách hàng mới

C. Khía cạnh quy trình hoạt động nội bộ

6 Gia tăng hiệu quả làm việc 3.6 1 2 3 4 5

7 Nâng cao chất lượng sản phẩm 4.2 1 2 3 4 5

8 Cải thiện marketing 4.6 1 2 3 4 5

D. Khía cạnh học tập và tăng trưởng

Gia tăng sự hài lòng của nhân 9 3.6 1 2 3 4 5 viên

Phát triển kỹ năng, công nghệ 10 4.4 1 2 3 4 5 mới

Nếu Anh/chị thấy rằng công ty có một mục tiêu quan trọng nào đó mà tác giả

chưa nêu trong bảng trên, xin vui lòng liệt kê vào bảng dưới đây.

Mục tiêu Lý do

Nếu Anh/chị đánh giá một mục tiêu nào đó có mức độ quan trọng < 3, xin vui

lòng cho biết lý do.

Mục tiêu Lý do

Xin cám ơn Anh/chị đã tham gia khảo sát. Rất mong nhận được sự giúp đỡ của

Anh/chị ở những vòng khảo sát tiếp theo.

PHỤ LỤC 9

DÀN BÀI THẢO LUẬN VỚI CHUYÊN GIA VỀ CÁC THANG ĐO MỤC

TIÊU CHIẾN LƯỢC CỦA CÔNG TY SGVN

Trước khi tiến hành thảo luận, tác giả tiến hành trao đổi khái niệm về thước đo

KPI nhằm tránh bị hiểu nhầm.

Câu 1: Anh/chị hãy cho biết cần sử dụng các thang đo nào để đo lường mục tiêu

của công ty về khía cạnh tài chính. (Tác giả trình bày các mục tiêu và thang đo

tác giả tổng hợp)

Câu 2: Anh/chị hãy cho biết cần sử dụng các thang đo nào để đo lường mục tiêu

của công ty về khía cạnh khách hàng. (Tác giả trình bày các mục tiêu và thang

đo tác giả tổng hợp)

Câu 3: Anh/chị hãy cho biết cần sử dụng các thang đo nào để đo lường mục tiêu

của công ty về khía cạnh quy trình hoạt động nội bộ. (Tác giả trình bày các mục

tiêu và thang đo tác giả tổng hợp)

Câu 4: Anh/chị hãy cho biết cần sử dụng các thang đo nào để đo lường mục tiêu

của công ty về khía cạnh học hỏi và phát triển. (Tác giả trình bày các mục tiêu và

thang đo tác giả tổng hợp)

PHỤ LỤC 10

BẢNG KHẢO SÁT VỚI CHUYÊN GIA VỀ

MỨC ĐỘ PHÙ HỢP CỦA CÁC THANG ĐO, VÒNG 1

Xin chào các Anh/chị,

Tôi là Trần Ngọc Lan, nhân viên phòng SF và cũng là học viên cao học khóa K23

của trường đại học Kinh Tế TPHCM. Hiện nay tôi đang tiến hành nghiên cứu đề tài:

“Ứng dụng bốn khía cạnh của Bảng cân bằng điểm để hoàn thiện hệ thống đo

lường kết quả hoạt động tại công ty phần mềm SystemGear Việt Nam (SGVN)”.

Rất mong các Anh/chị dành chút thời gian để trả lời Phiếu khảo sát dưới đây giúp tôi

có được thông tin thực hiện đề tài. Tôi cam đoan thông tin thu thập chỉ dùng vào mục

đích nghiên cứu khoa học.

I. Mục đích của Phiếu khảo sát.

Phiếu khảo sát này nhằm thu thập ý kiến của các chuyên gia cao cấp tại công ty

SGVN trong việc xác định các thang đo trọng yếu trong hệ thống đo lường kết quả của

công ty SGVN theo các khía cạnh của mô hình Thẻ điểm cân bằng (BSC).

II. Phần hướng dẫn thực hiện trả lời Phiếu khảo sát.

Phần khảo sát này nhằm thu thập ý kiến đánh giá mức độ phù hợp của mỗi thước

đo theo thang điểm 5. Trong đó mức 1 là mức không phù hợp và tăng dần tới mức 5 là

mức rất phù hợp.

1 2 3 4 5

Không phù Hơi không phù Bình thường Khá phù Rất

hợp hợp hợp phù hợp

Với bảng dưới đây bằng kinh nghiệm của mình đối với thực tiễn tại công ty

SGVN và chiến lược đang triển khai, Anh/chị hãy lựa chọn mức độ phù hợp cho mỗi

thước đo (Mỗi câu đánh dấu chỉ chọn một mức độ mà anh/chị cho là phù hợp nhất)

Mức độ đánh giá STT Mục tiêu Thước đo 1 2 3 4 5

A. Khía cạnh tài chính

Tăng trưởng 1 Tốc độ tăng trưởng doanh thu 1 2 3 4 5 doanh thu

Giảm chi phí Tỷ lệ lợi nhuận ròng so với 1 2 3 4 5 chi phí 2

Chi phí phát triển phần mềm 1 2 3 4 5

Tăng trưởng lợi Lợi nhuận trước thuế 1 2 3 4 5 3 nhuận Tốc độ tăng trưởng lợi nhuận 1 2 3 4 5

B. Khía cạnh khách hàng

Tối đa hóa sự

Mức độ hài lòng của khách hàng 4 hài lòng của 1 2 3 4 5

khách hàng

Giữ chân khách 1 2 3 4 5 Tỷ lệ gia tăng khách hàng

5 hàng cũ, thu hút 1 2 3 4 5 khách hàng mới Doanh thu trên khách hàng cũ

C. Khía cạnh quy trình hoạt động nội bộ

Gia tăng hiệu Hiệu quả 1 2 3 4 5 6 quả làm việc Tiến độ 1 2 3 4 5

Nâng cao chất Thời gian sửa lỗi 1 2 3 4 5 7 lượng sản phẩm Tỷ lệ lỗi 1 2 3 4 5

Cải thiện Số lượng khách hàng chủ 8 1 2 3 4 5 marketing động liên hệ công ty

D. Khía cạnh học tập và tăng trưởng

Gia tăng sự hài Tỷ lệ nghỉ việc của nhân viên 1 2 3 4 5

lòng của nhân Mức độ hài lòng của nhân 1 2 3 4 5 viên 9 viên

Tỷ lệ nhân viên theo thâm 1 2 3 4 5 niên kinh nghiệm

Phát triển kỹ Số giờ đào tạo 1 2 3 4 5

năng, công nghệ Phân tích nhân viên theo 10 1 2 3 4 5 mới trình độ học vấn

Tỷ lệ nhân viên được đào tạo 1 2 3 4 5

Nếu Anh/chị thấy rằng có một thước đo phù hợp nào đó mà tác giả chưa nêu

trong bảng trên, xin vui lòng liệt kê vào bảng dưới đây.

Thước đo Lý do

Nếu Anh/chị đánh giá một thước đo nào đó có mức độ phù hợp < 3, xin vui lòng

cho biết lý do.

Thước đo Lý do

Xin cám ơn Anh/chị đã tham gia khảo sát. Rất mong nhận được sự giúp đỡ của

Anh/chị ở những vòng khảo sát tiếp theo.

PHỤ LỤC 11

BẢNG KHẢO SÁT VỚI CHUYÊN GIA VỀ

MỨC ĐỘ PHÙ HỢP CỦA CÁC THANG ĐO, VÒNG 2

Xin chào các Anh/chị,

Tôi là Trần Ngọc Lan, nhân viên phòng SF và cũng là học viên cao học khóa K23

của trường đại học Kinh Tế TPHCM. Hiện nay tôi đang tiến hành nghiên cứu đề tài:

“Ứng dụng bốn khía cạnh của Bảng cân bằng điểm để hoàn thiện hệ thống đo

lường kết quả hoạt động tại công ty phần mềm SystemGear Việt Nam (SGVN)”.

Rất mong các Anh/chị dành chút thời gian để trả lời Phiếu khảo sát dưới đây giúp tôi

có được thông tin thực hiện đề tài. Tôi cam đoan thông tin thu thập chỉ dùng vào mục

đích nghiên cứu khoa học.

I. Mục đích của Phiếu khảo sát.

Phiếu khảo sát này nhằm thu thập ý kiến của các chuyên gia cao cấp tại công ty

SGVN trong việc xác định các thang đo trọng yếu trong hệ thống đo lường kết quả của

công ty SGVN theo các khía cạnh của mô hình Thẻ điểm cân bằng (BSC). Kết quả

khảo sát vòng trước được tóm tắt trong bảng khảo sát ở trang sau.

II. Phần hướng dẫn thực hiện trả lời Phiếu khảo sát.

Phần khảo sát này nhằm thu thập ý kiến đánh giá mức độ phù hợp của mỗi thước

đo theo thang điểm 5. Trong đó mức 1 là mức không phù hợp và tăng dần tới mức 5 là

mức rất phù hợp.

1 2 3 4 5

Không phù Hơi không phù Bình thường Khá phù Rất

hợp hợp hợp phù hợp

Với bảng dưới đây bằng kinh nghiệm của mình đối với thực tiễn tại công ty

SGVN và chiến lược đang triển khai, Anh/chị hãy lựa chọn mức độ phù hợp cho mỗi

thước đo (Mỗi câu đánh dấu chỉ chọn một mức độ mà anh/chị cho là phù hợp nhất)

Mức độ đánh giá Kết

quả STT Mục tiêu Thước đo vòng 1 2 3 4 5

trước

A. Khía cạnh tài chính

Tăng trưởng Tốc độ tăng trưởng doanh 1 4.4 1 2 3 4 5 doanh thu thu

Tỷ lệ lợi nhuận ròng so 3.8 1 2 3 4 5 với chi phí 2 Giảm chi phí Chi phí phát triển phần 4.4 1 2 3 4 5 mềm

Lợi nhuận trước thuế 4.4 1 2 3 4 5 Tăng trưởng lợi 3 Tốc độ tăng trưởng lợi nhuận 4.8 1 2 3 4 5 nhuận

B. Khía cạnh khách hàng

Tối đa hóa sự

lòng của 4 hài lòng của 4.6 1 2 3 4 5 Mức độ hài khách hàng khách hàng

Giữ chân khách 4.4 1 2 3 4 5 Tỷ lệ gia tăng khách hàng

5 hàng cũ, thu hút thu trên khách 4.6 1 2 3 4 5 khách hàng mới Doanh hàng cũ

C. Khía cạnh quy trình hoạt động nội bộ

Hiệu quả 4.4 1 2 3 4 5 Gia tăng hiệu 6 quả làm việc Tiến độ 4.6 1 2 3 4 5

Thời gian sửa lỗi 4.8 1 2 3 4 5 Nâng cao chất 7 lượng sản phẩm Tỷ lệ lỗi 4.8 1 2 3 4 5

Cải thiện Số lượng khách hàng chủ 8 4.6 1 2 3 4 5 marketing động liên hệ công ty

D. Khía cạnh học tập và tăng trưởng

Tỷ lệ nghỉ việc của nhân 4.4 1 2 3 4 5 viên Gia tăng sự hài Mức độ hài lòng của nhân 9 lòng của nhân 4.8 1 2 3 4 5 viên viên Tỷ lệ nhân viên theo thâm 4.6 1 2 3 4 5 niên kinh nghiệm

Số giờ đào tạo 4.8 1 2 3 4 5

Phát triển kỹ Phân tích nhân viên theo 4.4 1 2 3 4 5 10 năng, công nghệ trình độ học vấn

mới Tỷ lệ nhân viên được đào 4.4 1 2 3 4 5 tạo

Nếu Anh/chị thấy rằng có một thước đo phù hợp nào đó mà tác giả chưa nêu

trong bảng trên, xin vui lòng liệt kê vào bảng dưới đây.

Thước đo Lý do

Nếu Anh/chị đánh giá một thước đo nào đó có mức độ phù hợp < 3, xin vui lòng

cho biết lý do.

Thước đo Lý do

Xin cám ơn Anh/chị đã tham gia khảo sát. Rất mong nhận được sự giúp đỡ của

Anh/chị ở những vòng khảo sát tiếp theo.