Luận văn Thạc sĩ Kinh tế: Ứng dụng thẻ điểm cân bằng (BSC) và chỉ số đo lường hiệu suất (KPI) để thực hiện chế độ khuyến khích tài chính với người lao động tại Công ty cổ phần xi măng Hà Tiên 1

BỘ GIÁO DỤC VÀ ĐÀO TẠO TRƯỜNG ĐẠI HỌC KINH TẾ TP.HCM ----------------------------

HỒ THỊ PHƯƠNG

ỨNG DỤNG THẺ ĐIỂM CÂN BẰNG VÀ CHỈ SỐ ĐO LƯỜNG HIỆU SUẤT (KPI) ĐỂ THỰC HIỆN CHẾ ĐỘ KHUYẾN KHÍCH TÀI CHÍNH ĐỐI VỚI NGƯỜI LAO ĐỘNG TẠI CÔNG TY CỔ PHẦN XI MĂNG HÀ TIÊN 1

Chuyên ngành : Quản trị kinh doanh Mã số

: 60.34.01.02

LUẬN VĂN THẠC SĨ KINH TẾ

NGƯỜI HƯỚNG DẪN KHOA HỌC:

TS. NGUYỄN BẢO TRUNG

TP. HỒ CHÍ MINH – NĂM 2014

LỜI CAM ĐOAN

Tôi xin cam đoan nội dung của Luận văn thạc sỹ này hoàn toàn được thực hiện

từ những quan điểm của cá nhân tôi, dưới sự hướng dẫn khoa học của TS. Nguyễn Bảo

Trung. Các dữ liệu được phân tích trong luận văn này là hoàn toàn có thực.

TÁC GIẢ LUẬN VĂN

Hồ Thị Phương

MỤC LỤC

LỜI CAM ĐOAN

MỤC LỤC

DANH MỤC CHỮ VIẾT TẮT, KÝ HIỆU

DANH MỤC HÌNH

DANG MỤC BẢNG

MỞ ĐẦU ..................................................................................................................... 1

CHƯƠNG 1: TỔNG QUAN VỀ THẺ ĐIỂM CÂN BẰNG (BSC), CHỈ SỐ ĐO

LƯỜNG HIỆU SUẤT (KPI) VÀ KHUYẾN KHÍCH TÀI CHÍNH ĐỐI VỚI

NGƯỜI LAO ĐỘNG .................................................................................................. 6

1.1 Tổng quan về Thẻ điểm cân bằng (Balanced Scorecard - BSC) ............................ 6

1.1.1 Nguồn gốc của thẻ điểm cân bằng ................................................................... 6

1.1.2 Khái niệm thẻ điểm cân bằng .......................................................................... 7

1.1.3 Các viễn cảnh của thẻ điểm cân bằng (BSC) .................................................... 8

1.1.3.1 Viễn cảnh tài chính ....................................................................................... 9

1.1.3.2 Viễn cảnh khách hàng ................................................................................. 10

1.1.3.3 Viễn cảnh quy trình nội bộ.......................................................................... 10

1.1.3.4 Viễn cảnh Học hỏi và Phát triển.................................................................. 10

1.2 Chỉ số đo lường hiệu suất (KPI) và sự kết hợp ứng dụng BSC và KPI................ 10

1.3 Các khuyến khích tài chính đối với người lao động .......................................... 12

1.3.1 Khái niệm về khuyến khích tài chính ............................................................. 12

1.3.2 Các chương trình khuyến khích tài chính cá nhân .......................................... 13

1.3.2.1 Tăng lương tương xứng thực hiện công việc ............................................... 13

1.3.2.2 Tiền thưởng ................................................................................................ 14

1.3.2.3 Phần thưởng ............................................................................................... 14

1.3.2.4 Các chế độ trả công khuyến khích............................................................... 15

1.4 Các phương pháp liên kết BSC và KPI với chế độ khuyến khích tài chính ......... 15

1.4.1 Dựa vào các kết quả chung để khen thưởng ................................................... 15

1.4.2 Dựa vào kết quả ở tất cả các cấp độ trong tổ chức để khen thưởng ................ 17

1.4.3 Chi trả dựa trên năng lực ............................................................................... 18

1.4.4 Chia sẻ lợi ích của tổ chức với nhân viên ....................................................... 18

1.4.5 Các phần thưởng không bằng tiền mặt ........................................................... 18

1.5 Điều kiện áp dụng thành công BSC và KPI ........................................................ 19

1.6 Thực tế ứng dụng Thẻ điểm cân bằng tại Việt Nam……………………………... 23

CHƯƠNG 2: PHÂN TÍCH THỰC TRẠNG CÔNG TÁC KHUYẾN KHÍCH

TÀI CHÍNH VÀ KHẢ NĂNG ỨNG DỤNG BSC VÀ KPI TẠI CÔNG TY CỔ

PHẦN XI MĂNG HÀ TIÊN 1 ................................................................................. 24

2.1 Giới thiệu Công ty cổ phần xi măng Hà Tiên 1 ..................................................... 24

2.1.1 Sơ lược về Công ty ........................................................................................ 24

2.1.2 Ngành nghề kinh doanh chính ....................................................................... 24

2.1.3 Cơ cấu tổ chức Công ty ................................................................................. 25

2.1.4 Sứ mệnh, tầm nhìn, mục tiêu chiến lược của Công ty .................................... 26

2.1.5 Một số kết quả hoạt động của Công ty Hà Tiên 1........................................... 27

2.1.5.1 Tài chính .................................................................................................... 27

2.1.5.2 Khách hàng................................................................................................. 28

2.1.5.3 Quy trình nội bộ ......................................................................................... 30

2.1.5.4 Học hỏi và phát triển .................................................................................. 31

2.2 Thực trạng công tác khuyến khích tài chính tại Công ty cổ phần xi măng Hà Tiên 1 .. 33

2.2.1 Hình thức trả lương ....................................................................................... 33

2.2.2 Hình thức trả thưởng ..................................................................................... 34

2.4 Khảo sát đánh giá khả năng triển khai BSC và KPI tại Công ty Hà Tiên 1 ............ 36

2.3 Thực trạng công tác đánh giá thực hiện công việc của người lao động……………35

CHƯƠNG 3: ỨNG DỤNG BSC VÀ KPI VÀO CHẾ ĐỘ KHUYẾN KHÍCH

TÀI CHÍNH TẠI CÔNG TY CỔ PHẦN XI MĂNG HÀ TIÊN 1 .......................... 47

3.1 Xây dựng quy trình áp dụng BSC và KPI vào thực hiện công tác khuyến khích

tài chính tại Công ty Hà Tiên 1 ................................................................................... 47

3.2 Ứng dụng BSC và KPI vào thực hiện các khuyến khích tài chính tại Công ty Hà

Tiên 1 ......................................................................................................................... 48

3.2.1 Xác định sứ mệnh, tầm nhìn, chiến lược của Công ty Hà Tiên 1 .................... 48

3.2.2 Xây dựng Bản đồ chiến lược ......................................................................... 51

3.2.3 Xây dựng BSC cho Công ty xi măng Hà Tiên 1 ............................................. 57

3.2.4. Xây dựng BSC cho các chi nhánh trực thuộc Công ty và các phòng ban

trực thuộc các chi nhánh ......................................................................................... 65

3.2.5 Xây dựng BSC cho cá nhân người lao động ................................................... 71

3.2.6 Đánh giá kết quả thực hiện mục tiêu theo BSC .............................................. 77

3.2.7 Áp dụng kết quả đánh giá để xây dựng khuyến khích tài chính cho người

lao động ................................................................................................................. 81

3.2.7.1 Áp dụng kết quả đánh giá để trả lương cho người lao động ......................... 81

3.2.7.2 Áp dụng kết quả đánh giá để trả thưởng cho người lao động ....................... 85

3.2.7.2 Áp dụng kết quả đánh giá để trả thưởng đột xuất cho người lao động ......... 92

3.3 Phương hướng hoàn thiện ứng dụng BSC và KPI tại Công ty Hà Tiên 1 ............... 93

3.3.1 Xây dựng sự quyết tâm thực hiện từ lãnh đạo cấp cao đến nhân viên ............. 93

3.3.2 Hoàn thiện BSC trong Công ty ...................................................................... 93

3.3.3 Cập nhật mô tả công việc ............................................................................... 93

3.3.4 Thu thập dữ liệu quá khứ để xác định các chỉ số phù hợp .............................. 94

3.3.5 Thực hiện theo dõi thường xuyên .................................................................. 94

3.3.6 Xây dựng phần mềm dữ liệu phục vụ cho đánh giá BSC và KPI .................... 94

KẾT LUẬN ............................................................................................................... 95

TÀI LIỆU THAM KHẢO

PHỤ LỤC

DANH MỤC CÁC KÝ HIỆU, CHỮ VIẾT TẮT

BSC: Balanced scorecard: Thẻ điểm cân bằng

KPI: Key Performance Indicator: Chỉ số đo lường hiệu suất cốt yếu

KRI: Key Result Indicator: Chỉ số đo lường kết quả cốt yếu

PI: Performance Indicator: Chỉ số đo lường hiệu suất

Công ty Hà Tiên 1: Công ty cổ phần xi măng Hà Tiên 1.

CBCNV: Cán bộ công nhân viên

F: Finance: Tài chính

C: Customers: Khách hàng

P: Internal Processes Quy trình nội bộ

L: Leaning and Development: Học hỏi và phát triển

DANH MỤC CÁC HÌNH

Hình 1.1: Minh họa Thẻ điểm cân bằng

Hình 1.2: Quan hệ nhân quả của chiến lược theo BSC

Hình 1.3: Đo lường trong BSC

Hình 2.1: Sơ đồ tổ chức Công ty cổ phần xi măng Hà Tiên 1

Hình 3.1: Bản đồ chiến lược Công ty xi măng Hà Tiên 1

DANH MỤC CÁC BẢNG BIỂU

Bảng 1.1: Ví dụ minh họa thẻ điểm cân bằng của một tổ chức

Bảng 1.2: Ví dụ minh họa cách tính mức thưởng theo BSC

Bảng 2.1: Một số chỉ tiêu phản ánh tình hình tài chính Công ty Hà Tiên 1

Bảng 2.2: Một số kết quả hoạt động sản xuất kinh doanh của Công ty Hà Tiên 1

Bảng 2.3: Sản lượng sản xuất của Công ty Hà Tiên 1

Bảng 2.4: Sản lượng tiêu thụ của Công ty Hà Tiên 1

Bảng 2.5: Thị phần của Công ty Hà Tiên 1

Bảng 2.6: Tổng số CB CNV của Công ty Hà Tiên 1 qua các năm 2008-2013

Bảng 2.7: Phân loại lao động theo trình độ nghiệp vụ chuyên môn

Bảng 2.8: Tổng hợp công tác đào tạo năm 2013

Bảng 2.9: Tiêu chí đánh giá nhân viên chức danh công nhân vận hành máy nghiền

Bảng 2.10: Tổng hợp ý kiến khảo sát nhân viên

Bảng 2.11: Tổng hợp ý kiến khảo sát của lãnh đạo

Bảng 3.1: Phân tích SWOT Công ty cổ phần xi măng Hà Tiên 1

Bảng 3.2: Liên kết các điểm yếu – điểm mạnh – cơ hội – nguy cơ (SWOT)

Bảng 3.3: BSC của Công ty Hà Tiên 1 Năm 2014

Bảng 3.4: BSC của Trạm nghiền Thủ Đức năm 2014

Bảng 3.5: BSC của chức danh công nhân vận hành máy nghiền

Bảng 3.6: Tiêu chí đánh giá nhân viên theo BSC

Bảng 3.7: Đánh giá nhân viên

Bảng 3.8: Tiêu chí và hướng dẫn đánh giá năng lực

Bảng 3.9: Ví dụ kết quả đánh giá năng lực nhân viên

Bảng 3.10: Ví dụ tính mức thưởng trung bình cho Công ty

Bảng 3.11: Ví dụ Tính mức thưởng cụ thể cho nhân viên

MỞ ĐẦU

1. Lý do chọn đề tài

Nâng cao chất lượng nguồn nhân lực là một yêu cầu tất yếu cho sự phát triển

của các tổ chức ngày nay, đặc biệt là đối với một công ty có tiền thân là doanh

nghiệp nhà nước mới chuyển sang cổ phần hóa như Công ty cổ phần xi măng Hà

Tiên 1, với hoạt động quản trị nguồn nhân lực còn chưa chuyên nghiệp và ít tạo

được động lực cho người lao động thì nhu cầu đó càng trở nên cấp bách. Làm thế

nào để nâng cao chất lượng nguồn nhân lực cho Công ty? Làm thế nào để giữ chân

người tài? Làm thế nào để tạo được động lực cao nhất cho người lao động, khuyến

khích họ nỗ lực hết mình để cống hiến cho Công ty? Những vấn đề đó đang là thách

thức đặt ra cho các nhà lãnh đạo của Công ty Hà Tiên 1 hiện nay.

Các khuyến khích tài chính là một yếu tố quan trọng trong việc tạo động lực

cho người lao động, giữ chân người tài và góp phần nâng cao chất lượng nguồn

nhân lực của Công ty. Lãnh đạo Công ty luôn cố gắng nỗ lực, tìm mọi cách để thực

hiện các khuyến khích tài chính một cách tốt nhất, đảm bảo đời sống người lao động

và khuyến khích họ làm việc. Nhưng thực hiện các khuyến khích tài chính như thế

nào để đạt hiệu quả cao nhất lại là một câu hỏi lớn đặt ra đối với các nhà quản trị

của Hà Tiên 1.

Từ năm 2013, nắm bắt được xu hướng quản trị hiện đại trên thế giới đó là

ứng dụng BSC và KPI để triển khai chiến lược của tổ chức tới tất cả các cấp độ

trong tổ chức đồng thời sử dụng BSC và KPI để đánh giá nhân viên và xây dựng

các khuyến khích tài chính đối với nhân viên. Bên cạnh đó các nhà lãnh đạo của

Công ty xi măng Hà Tiên 1 qua xem xét điều kiện thực tế ở Việt Nam đã có nhiều

Công ty áp dụng BSC và KPI và đã mang lại một số thành công nhất định. Lãnh

đạo Công ty đã ra quyết tâm ứng dụng công cụ BSC và KPI vào Công ty Hà Tiên 1.

Để thực hiện quyết tâm của mình, Công ty đã tổ chức các lớp huấn luyện cho

các đối tượng từ lãnh đạo Công ty đến Trưởng các Phòng ban/ Phân xưởng về BSC

và KPI. Tuy vậy, đây là một công cụ mới và việc ứng dụng những kiến thức được

đào vào thực tiễn để xây dựng cho Công ty đang gặp rất nhiều khó khăn và lúng

túng. Hiện nay, Công ty vẫn chưa xây dựng được hệ thống BSC và KPI cho các cấp

trong Công ty, việc xây dựng BSC và KPI mới đang trong quá trình nghiên cứu và

thử nghiệm, nó chưa được áp dụng để đánh giá thực hiện công việc của người lao

động cũng như chưa sử dụng được vào công tác quản trị nhân lực của Công ty.

Qua việc nắm bắt được kỳ vọng của lãnh đạo và nhu cầu của Công ty trong

việc ứng dụng BSC và KPI vào Công ty, đồng thời là thành viên trong Ban triển

khai áp dụng BSC và KPI của Công ty, tác giả đã lựa chọn thực hiện đề tài: “Ứng

dụng thẻ điểm cân bằng (BSC) và chỉ số đo lường hiệu suất (KPI) để thực hiện

chế độ khuyến khích tài chính với người lao động tại Công ty cổ phần xi măng

Hà Tiên 1” nhằm mục tiêu xây dựng phương án, hướng dẫn một cách chi tiết và cụ

thể để ứng dụng công cụ BSC và KPI vào Công ty Hà Tiên 1.

2. Mục tiêu nghiên cứu

Luận văn thực hiện với mục tiêu nghiên cứu như sau:

Mục tiêu chung: Trên cơ sở nghiên cứu lý thuyết về BSC và KPI và nghiên cứu

thực trạng công tác khuyến khích tài chính tại Công ty xi măng Hà Tiên 1, xây dựng

BSC và KPI cho các cấp trong Công ty, đánh giá kết quả thực hiện BSC và KPI và

đề xuất giải pháp sử dụng kết quả đánh giá vào thực hiện các khuyến khích tài chính

tại Công ty.

Các mục tiêu cụ thể:

a) Đánh giá thực trạng công tác khuyến khích tài chính và điều kiện áp dụng

BSC và KPI tại Công ty cổ phần xi măng Hà Tiên 1.

b) Tiến hành xác định sứ mệnh, tầm nhìn và phân tích SWOT để xác định mục

tiêu chiến lược cho Công ty cho phù hợp với giai đoạn phát triển hiện nay,

xây dựng bản đồ chiến lược cho Công ty, tử đó xây dựng BSC và KPI cho tất

cả các cấp độ trong Công ty cổ phần xi măng Hà Tiên 1.

c) Đề xuất cách thức sử dụng kết quả đánh giá BSC và KPI vào thực hiện các

khuyến khích tài chính tại Công ty cổ phần xi măng Hà Tiên 1.

3. Đối tượng và phạm vi nghiên cứu

Đối tượng nghiên cứu:

Hệ thống Thẻ điểm cân bằng (BSC) và chỉ số đo lường hiệu suất (KPI) được

xây dựng cho Công ty Hà Tiên 1.

Phạm vi nghiên cứu:

+ Về tổ chức: Phạm vi nghiên cứu là Công ty cổ phần xi măng Hà Tiên 1.

+ Về thời gian: Thu thập thông tin và khảo sát năm 2013 và 2014.

+ Giới hạn của đề tài: Mặc dù nghiên cứu này được áp dụng cho Công ty cổ phần xi

măng Hà Tiên 1 theo một phương pháp nhất quán, nhưng do thời gian có hạn, ngoài

phương pháp chung được triển khai chúng tôi sẽ tập trung và xây dựng BSC cấp

Công ty, phân tầng đến chi nhánh Trạm nghiền Thủ Đức, phân tầng tiếp theo đến

Phân xưởng Sản xuất xi măng trực thuộc Trạm nghiền Thủ Đức, tiếp tục phân tầng

đến Công nhân vận hành máy nghiền thuộc Phân xưởng Sản xuất xi măng – Trạm

nghiền Thủ Đức.

4. Phương pháp nghiên cứu: Nghiên cứu định tính, đề tài sử dụng phương pháp

nghiên cứu nhằm ứng dụng lý thuyết vào thực tiễn.

Phương pháp thu thập thông tin:

Thông tin thứ cấp: Thu thập thông tin thông qua việc thu thập các báo cáo từ nội bộ

Công ty, các quy trình, quy định, chính sách của Công ty, sách báo và các nghiên

cứu khác.

Thông tin sơ cấp: Thiết kế các bảng khảo sát dành cho lãnh đạo và nhân viên về

điều kiện ứng dụng BSC và KPI vào Công ty, tổ chức các buổi thảo luận nhóm để

tham khảo ý kiến chuyên gia

Phương pháp triển khai xây dựng giải pháp ứng dụng: Sử dụng phương pháp

phân tích tổng hợp, làm việc nhóm, phương pháp chuyên gia để có thông tin từ

nhiều nguồn.

5. Tổng quan nghiên cứu và những điểm mới của đề tài

Trước khi thực hiện đề tài này, chúng tôi đã nghiên cứu những tài liệu liên

quan đến hệ thống thẻ điểm cân bằng, đáng chú ý là những đề tài sau:

- Đề tài 1: “Xây dựng hệ thống Thẻ điểm cân bằng tại Công ty cho thuê tài

chính quốc tế Chailease”do Tường Tuấn Linh (2013) thực hiện. Ưu điểm của đề tài

là hướng dẫn được cụ thể cách thức phát triển từ công việc thực hiện thành tiêu đề

KPI và đã xây dựng được thẻ điểm cân bằng cụ thể cho Phòng Kinh doanh và

Phòng Tín dụng của Công ty. Tuy nhiên hạn chế của đề tài này là chưa xây dựng

triển khai được BSC và KPI xuống cho người lao động. Mục tiêu chưa triển khai

được đến cấp thấp nhất của tổ chức, do đó việc thực hiện chiến lược của tổ chức còn

hạn chế.

- Đề tài 2: “Ứng dụng phương pháp thẻ điểm cân bằng (BSC) và chỉ số đo

lường hiệu suất (KPI) vào đánh giá nhân viên tại Tổng công ty Công nghiệp – in –

bao bì Liksin” của tác giả Đoàn Ngọc Hà (2010). Ưu điểm của đề tài là đã xây dựng

được hệ thống BSC và KPI của tất cả các cấp độ trong tổ chức, xây dựng được quy

chế đánh giá. Tuy nhiên hạn chế của đề tài là chỉ đề cập chung chung mà chưa xây

dựng được phương án sử dụng kết quả đánh giá vào trả lương, thưởng cho nhân

viên.

- Đề tài 3:“Áp dụng Thẻ điểm cân bằng tại các doanh nghiệp dịch vụ Việt

Nam” do Đặng Thị Hương (2010) thực hiện. Ưu điểm là nêu được những khó khăn

của các doanh nghiệp Việt Nam khi thực hiện việc xây dựng thẻ điểm cân bằng, tác

giả cũng xây dựng được chi tiết công cụ bản đồ chiến lược cho Công ty FBS. Tuy

nhiên đề tài còn hạn chế là chưa tiếp tục triển khai công cụ bản đồ chiến lược thành

hệ thống thẻ điểm cân bằng chi tiết đến từng phòng chức năng của doanh nghiệp vì

vậy tính ứng dụng của đề tài còn hạn chế.

Điểm mới của đề tài này là:

a. Xây dựng Hệ thống thẻ điểm cân bằng của từ cấp cao nhất đến cấp độ thấp nhất

trong một Công ty sản xuất là Công ty cổ phần xi măng Hà Tiên 1:

- Hệ thống được xây dựng nhất quán và xuyên suốt từ chiến lược đến hành

động. Từ việc xác định tầm nhìn, sứ mệnh của Công ty, phân tích SWOT để xác

định mục tiêu chiến lược của Công ty, xây dựng bản đồ chiến lược cho Công ty trên

cơ sở đó xây dựng BSC và KPI cấp Công ty và triển khai đến các cấp độ trong

Công ty.

- So sánh với nhóm đề tài về “ Hệ thống thẻ điểm cân bằng” thì đề tài của

chúng tôi không chỉ hệ thống hóa được lý thuyết, nêu được thực trạng của một

Công ty cụ thể, xây dựng BSC và KPI cho các đơn vị trong Công ty mà còn đề xuất

đến phương án sử dụng kết quả đánh giá vào thực hiện các khuyến khích tài chính

cho nhân viên, trong khi đó các đề tài khác trong nhóm chỉ dừng lại ở việc xây dựng

BSC và đánh giá nhân viên mà thôi, một số đề tài có đề cập đến sử dụng kết quả

đánh giá vào trả thưởng nhưng chỉ đề cập mang tính định hướng, chưa có phương

án cụ thể.

6. Cấu trúc của đề tài nghiên cứu

Ngoài phần mở đầu, kết luận, phụ lục, tài liệu tham khảo, nội dung chính của

đề tài gồm 3 chương như sau:

Chương 1: Tổng quan về Thẻ điểm cân bằng (BSC), chỉ số đo lường hiệu suất

(KPI) và khuyến khích tài chính đối với người lao động.

Chương 2: Phân tích thực trạng công tác khuyến khích tài chính và khả năng ứng

dụng BSC và KPI tại Công ty cổ phần xi măng Hà Tiên 1.

Chương 3: Ứng dụng BSC và KPI vào chế độ khuyến khích tài chính tại Công ty

cổ phần xi măng Hà Tiên 1.

CHƯƠNG 1: TỔNG QUAN VỀ THẺ ĐIỂM CÂN BẰNG

(BSC), CHỈ SỐ ĐO LƯỜNG HIỆU SUẤT (KPI) VÀ KHUYẾN

KHÍCH TÀI CHÍNH ĐỐI VỚI NGƯỜI LAO ĐỘNG

1.1 Tổng quan về Thẻ điểm cân bằng (Balanced Scorecard - BSC)

1.1.1 Nguồn gốc của thẻ điểm cân bằng

Kể từ khi xuất hiện các tổ chức kinh doanh thì tài chính đã trở thành phương

pháp đo lường truyền thống, các công ty chủ yếu dựa trên các chỉ số tài chính và

ngân sách để đo lường mức độ thành công. Khi bước sang thế kỷ 21, nhiều người đã

nghi ngại về sự phụ thuộc gần như duy nhất của các doanh nghiệp vào các thước đo

tài chính đối với hiệu suất. Các hoạt động tạo ra giá trị của tổ chức không còn gắn

với tài sản cố định hữu hình của doanh nghiệp, mà nó còn gắn với các tài sản vô

hình như: thương hiệu, sự trung thành của khách hàng, nguồn nhân lực, văn hóa,

năng lực tổ chức… Do đó các tổ chức cần có một hệ thống có thể cân bằng được

tính chính xác của các số liệu tài chính trước đây với những yếu tố định hướng

thành tích trong tương lai, đồng thời khai thác được sức mạnh của tài sản vô hình và

hỗ trợ tổ chức trong việc thực hiện những chiến lược khác nhau. Thẻ điểm cân bằng

chính là một công cụ có thể giải quyết được nhu cầu đó.

Năm 1990, Robert Kaplan – một giáo sư chuyên ngành kế toán thuộc Đại học

Havard và David Norton – một chuyên gia tư vấn thuộc vùng Boston đã dẫn dắt

một công trình nghiên cứu 12 công ty nhằm khảo sát các phương pháp mới trong

lĩnh vực đo lường hiệu suất. Kết quả của cuộc nghiên cứu đã chốt lại với ý tưởng về

Thẻ điểm – công cụ đề cao các thước đo hiệu suất và thu hút được các hoạt động

xuyên suốt tổ chức: các vấn đề về khách hàng, quy trình nội bộ, hoạt động của nhân

viên và các mối quan tâm của cổ đông. Kaplan và Norton đã đặt tên cho công cụ

mới này là Thẻ điểm cân bằng.

Bốn năm sau, nhiều tổ chức đã áp dụng thẻ điểm cân bằng, Kaplan và Norton

phát hiện ra rằng các tổ chức không chỉ sử dụng Thẻ điểm cân bằng để bổ sung cho

các thước đo tài chính với những yếu tố dẫn dắt hiệu suất trong tương lai mà còn

truyền đạt các chiến lược thông qua những thước đo được chọn cho Thẻ điểm cân

bằng của mình. Năm 1996, Kaplan và Norton đã tổng kết khái niệm về Thẻ điểm

cân bằng cùng những nghiên cứu về nó sau khi đã được nhiều doanh nghiệp áp

dụng thành cuốn sách “Thẻ điểm cân bằng”. Từ đó đến nay công cụ Thẻ điểm cân

bằng được ứng dụng ngày càng rộng rãi, là một công cụ đắc lực giúp các tổ chức

thực thi chiến lược của mình.

1.1.2 Khái niệm thẻ điểm cân bằng

Thẻ điểm cân bằng là phương pháp nhằm chuyển tầm nhìn và chiến lược của tổ

chức thành những mục tiêu cụ thểvà những chỉ tiêu rõ ràng bằng việc thiết lập một

hệ thống đo lường hiệu quả trong quản lý công việc. Hệ thống này giúp định hướng

hành vi của toàn bộ các bộ phận và các nhân trong công ty để mọi người cùng

hướng đến mục tiêu chung.Thẻ điểm cân bằng được Paul R.Niven minh họa như

C Công cụ giao tiếp

Hệ thống Đo lường

Hệ thống Quản lý chiến lược

Hình 1.1.

Nguồn: Niven (2002)

Hình 1.1: Minh họa Thẻ điểm cân bằng

Trước tiên, thẻ điểm cân bằng là một công cụ giao tiếp thông qua các bản đồ

chiến lược. Bản đồ chiến lược là một bản mô tả bằng đồ thị trên một trang giấy về

những gì bạn muốn thực hiện tốt nhằm thực thi chiến lược của mình một cách

thành công. Bản đồ chiến lược truyền đạt tới tất cả mọi người trong và ngoài tổ

chức những việc mà tổ chức muốn làm để đạt được chiến lược, mục tiêu của mình,

đó là sự diễn giải trực tiếp và rõ ràng về chiến lược của tổ chức. Bằng việc sử dụng

bản đồ chiến lược, thẻ điểm cân bằng như là một công cụ giao tiếp để báo hiệu cho

các phòng ban bộ phận, cho các nhân viên trong tổ chức biết những điều họ phải

làm khi muốn thực thi chiến lược của tổ chức mình.

Tiếp theo thẻ điểm cân bằng là một hệ thống đo lường. Thẻ điểm cân bằng là

một hệ thống đo lường hiệu quả hoạt động, ngoài các tiêu chí tài chính truyền thống

còn tích hợp thêm các tiêu chí không thuộc tài chính, nó cho phép các nhà quản lý

có cái nhìn cân bằng hơn về hoạt động của doanh nghiệp. Các thước đo của thẻ

điểm cân bằng được rút ra từ những mục tiêu xuất hiện trong bản đồ chiến lược.

Bản đồ chiến lược truyền đạt điểm đích của chiến lược trong khi những thước đo

hiệu suất bên trong thẻ điểm cân bằng giám sát cả tiến trình, cho phép chúng ta chắc

chắn rằng mình đang đi đúng hướng.

Cuối cùng, thẻ điểm cân bằng như là một hệ thống quản lý chiến lược. Thẻ

điểm cân bằng đã trở thành hệ thống xây dựng kế hoạch và quản lý chiến lược. Xuất

phát từ mô hình đánh giá hiệu quả đơn giản, công cụ Thẻ điểm cân bằng giúp doanh

nghiệp triển khai những chiến lược trên giấy thành những mệnh lệnh hành động cho

hoạt động hàng ngày của mình. Thẻ điểm cân bằng giúp tạo ra các mô hình không

chỉ đo lường hiệu quả hoạt động mà còn giúp doanh nghiệp hoạch định những công

việc cần phải thực hiện và đánh giá. Nó cho phép các nhà quản trị thực sự triển khai

được chiến lược của mình.

1.1.3 Các viễn cảnh của thẻ điểm cân bằng (BSC)

Nguồn gốc của cụm từ “viễn cảnh” – “perspective” bắt nguồn từ “perspectus”

trong tiếng La-tinh có nghĩa là “ để nhìn xuyên qua” hoặc “để nhìn rõ”, đó là mục

đích chính của công cụ thẻ điểm cân bằng. Chúng ta sử dụng thẻ điểm cân bằng để

xem xét chiến lược, khiến nó trở nên rõ ràng hơn thông qua lăng kính từ những góc

nhìn khác nhau. Muốn thực thi chiến lược một cách hiệu quả chúng ta phải có

những mô tả về những khát vọng tài chính, các thị trường mà chúng ta phục vụ, các

quy trình sẽ được chinh phục và cả những con người sẽ dẫn dắt công ty thực thi

thành công chiến lược đó. Do đó khi phát triển thẻ điểm cân bằng chúng ta phải

xem xét cả bốn viễn cảnh truyền thống là: tài chính, khách hàng, các quy trình nội

bộ, đào tạo và phát triển nhân viên. Bốn viễn cảnh trên là khá đầy đủ và bao quát

đối với đa số các tổ chức, nhưng nó chỉ là khuôn mẫu chứ không phải là sự bắt

buộc, các tổ chức nếu thấy cần thiết có thể bổ sung thêm những viễn cảnh cần thiết.

Các viễn cảnh trong BSC có mối quan hệ nhân quả được mô tả ở trong Hình 1.2.

Nguồn: Shinichiro KAWAGCHI (2009)

Hình 1.2: Quan hệ nhân quả của chiến lượctheo BSC

1.1.3.1 Viễn cảnh tài chính

Các thước đo tài chính là thành phần rất quan trọng của thẻ điểm cân bằng,

đặc biệt là đối với các doanh nghiệp kinh doanh vì mục tiêu lợi nhuận. Viễn cảnh

này bao gồm các chỉ tiêu đo lường tải chính để có thể đạt được mục tiêu chiến lược

mà doanh nghiệp đã đề ra. Các chỉ số định vị cổ điển trong viễn cảnh tài chính

thường là lợi nhuận, tăng trưởng doanh thu hay sử dụng tài sản.

1.1.3.2 Viễn cảnh khách hàng

Khi xem xét tới viễn cảnh khách hàng, các tổ chức phải trả lời ba câu hỏi

quan trọng: Ai là khách hàng mục tiêu của chúng ta? Tuyên bố giá trị của chúng ta

trong việc phục vụ khách hàng là gì?Khách hàng mong đợi hay yêu cầu gì ở chúng

ta. Đa số các tổ chức hiện nay xác định đã có nhóm khách hàng mục tiêu của mình

nhưng hành động của họ lại cho thấy một chiến lược họ mong muốn đáp ứng nhu

cầu của tất cả khách hàng.Sự thiếu tập trung này sẽ là rào cản đối với tổ chức trong

việc tạo ra sự khác biệt so với các đối thủ cạnh tranh. Viễn cảnh này thường bao

gồm những thước đo như: sự thỏa mãn của khách hàng, sự trung thành của khách

hàng và giành được khách hàng.

1.1.3.3 Viễn cảnh quy trình nội bộ

Trong viễn cảnh quy trình nội bộ chúng ta nhận diện các quy trình chính mà

doanh nghiệp phải thực hiện tốt để liên tục gia tăng giá trị cho khách hàng và các cổ

đông. Từng nguyên tắc về khách hàng được đưa ra sẽ đòi hỏi sự hoạt động hiệu quả

của các quy trình nội bộ cụ thể nhằm phục vụ khách hàng và hoàn thành sự xác

nhận giá trịđó. Trong viễn cảnh này chúng ta phải xác định quy trình nào cần nhắc

tới và phát triển các mục tiêu khả thi cùng các thước đo nhằm theo dõi tiến độ. Các

quy trình phát triển sản phẩm, chế tạo, sản xuất, giao hàng và dịch vụ hậu mãi có

thể được trình bày trong viễn cảnh này.

1.1.3.4 Viễn cảnh Học hỏi và Phát triển

Các mục tiêu và thước đo trong viễn cảnh học hỏi và phát triển nhân viên của

Thẻ điểm cân bằng là những yếu tố hỗ trợ cho ba viễn cảnh còn lại. Về bản chất

chúng là cơ sở để xây dựng nên Thẻ điểm cân bằng. Khi đã nhận biết được các mục

tiêu và thước đo liên quan trong viễn cảnh khách hàng và quy trình nội bộ, bạn sẽ

thấy được một số khoảng cách giữa cơ sở hạ tầng tổ chức hiện tại về các kỹ năng

của nhân viên, hệ thống thông tin và môi trường cần thiết để duy trì sự thành công.

Các mục tiêu được thiết kế trong viễn cảnh này giúp lấp đầy khoảng cách đó và

đảm bảo được thành tích bền vững trong tương lai. Các kỹ năng của nhân viên, sự

thỏa mãn của nhân viên, sự sẵn có của thông tin và sự điều chỉnh đều có thể được

đề cập trong viễn cảnh này.

1.2 Chỉ số đo lường hiệu suất (KPI) và sự kết hợp ứng dụng BSC và KPI

BSC là phương pháp nhằm chuyển tầm nhìn và chiến lược của tổ chức thành

những mục tiêu cụ thể, những phép đo và chỉ tiêu rõ ràng bằng việc thiết lập một hệ

thống đo lường hiệu quả trong quản lý thực thi chiến lược. Những thước đo trong

BSC cần phải thể hiện sự cân bằng giữa các viễn cảnh, các chỉ số đo lường ở các viễn

cảnh không được đối nghịch nhau mà phải bổ sung cho nhau, hỗ trợ nhau để thực

hiện mục tiêu chiến lược của Công ty.

David Parmenter đã phát triển mô hình BSC của Robert Kaplan và David

Norton và đã tạo ra một công cụ xuất sắc để đo lường các mục tiêu trong BSC đó là

việc áp dụng các chỉ số đo lường hiệu suất KPI.

Theo Parmenter (2007, trang 17-22), “KPI là phương pháp Đo lường hiệu suất

(kết quả thực hiện công việc) bằng cách thiết lập một Hệ thống chỉ số hiệu suất (một

tập hợp có tính hệ thống của các chỉ số đo lường hướng vào các phương diện hoạt

động của tổ chức), bao gồm khoảng 100 chỉ số, chia làm 3 loại chỉ số”. Chúng ta gọi

phương pháp KPI là để chỉ chung cả 3 loại chỉ số đó gồm: KRI (Chỉ số kết quả cốt

yếu – 10 chỉ số), PI (Chỉ số hiệu suất- 80 chỉ số) và KPI (Chỉ số hiệu suất cốt yếu –

10 chỉ số). Theo David Parmenter, có 3 loại chỉ số đo lường hiệu suất là:

Chỉ số kết quả cốt yếu - KRI: cho biết bạn đã làm được gì với một viễn cảnh (tài chính,

khách hàng, quy trình nội bộ, học hỏi và phát triển, môi trường và cộng đồng, sự hài lòng

của nhân viên...) trong chiến lược của tổ chức.

Chỉ số hiệu suất - PI: cho biết bạn cần làm gì để đạt được mục tiêu.

Chỉ số hiệu suất cốt yếu - KPI: cho biết bạn phải làm gì để làm tăng hiệu suất lên

một cách đáng kể.

Đo lường theo KPI cần phải có trọng tâm. Nghĩa là đo phải đo lường những

yếu tố quyết định thành công của Công ty và những yếu tố liên quan có tác động

đến mục tiêu chiến lược. Theo Parmenter (2007, trang 23-25), KPI có các đặc điểm

-Là chỉ số đánh giá phi tài chính.

-Đánh giá thường xuyên (chu kỳ đánh giá hàng giờ, ngày, tuần…)

-Chịu tác động bởi Giám đốc điều hành và Ban quản lý cấp cao.

-Đòi hỏi nhân viên phải hiểu chỉ số và có hành động điều chỉnh.

-Gắn trách nhiệm cho từng nhóm hoặc cá nhân. KPI không phải gắn với một nhà

quản trị mà là kết quả của nhiều hoạt động dưới sự chỉ đạo của nhiều nhà quản trị

khác nhau.

-Có tác động đáng kể đển các yếu tố thành công then chốt của tổ chức và không chỉ

ảnh hưởng đến một chỉ tiêu của thẻ điểm cân bằng.

-Có tác động tích cực đến các chỉ số đo lường hiệu suất khác.

Hình 1.3 thể hiện việc sử dụng các chỉ số KPI vào thực hiện đo lường trong BSC.

Nguồn: Shinichiro KAWAGCHI (2009)

Hình 1.3: Đo lường trong BSC

1.3 Các khuyến khích tài chính đối với người lao động

1.3.1 Khái niệm về khuyến khích tài chính

Các khuyến khích tài chính là những khoản phụ thêm ngoài tiền công và tiền

lương để thù lao cho sự thực hiện công việc tốt hơn mức yêu cầu của người lao

động (Nguyễn Vân Điềm và Nguyễn Ngọc Quân, 1995). Các khuyến khích tài

chính nhằm mục đích tác động tới hành vi lao động, hoàn thiện sự thực hiện công

việc của người lao động và nâng cao năng suất của người lao động.

Muốn thực hiện thành công các chương trình khuyến khích tài chính các tổ

chức cần làm tốt các công việc sau:

- Xác định đúng đối tượng cần khuyến khích: các đối tượng của chương trình

khuyến khích là lao động trực tiếp hay gián tiếp, là bậc quản lý, lao động có trình độ

cao hay lao động phổ thổng.

- Xác định đúng đắn và hợp lý các tiêu thức chi trả, điều kiện để chi trả, thời điểm

chi trả và mức chi trả.

- Cần chứng minh được sự công bằng và xây dựng được sự tin tưởng của công nhân

viên về tính hợp lý của hệ thống khuyến khích.

- Xây dựng văn hóa tổ chức với quan niệm thực hiện công việc khác nhau sẽ dẫn tới

thù lao khác nhau.

- Sử dụng một hệ thống khuyến khích với các hình thức khuyến khích đa dạng,

phong phú để phát huy ưu điểm và khắc phục các nhược điểm của từng hình thức.

- Thu hút người lao động tham gia và việc thiết kế chương trình thù lao để nâng cao

nhận thức và nỗ lực làm việc của họ.

- Sử dụng các biện pháp tạo động lực và các khuyến khích phi tài chính khác như

khen ngợi, trao tặng các danh hiệu, giao trách nhiệm… để khuyến khích thực hiện

công việc.

1.3.2 Các chương trình khuyến khích tài chính cá nhân

1.3.2.1 Tăng lương tương xứng thực hiện công việc

Phương pháp này dựa vào tỷ lệ tăng lương tương xứng với kết quả thực hiện

công việc của người lao động để khuyến khích người lao động thực hiện tốt công

việc của mình. Định kỳ các tổ chức sẽ tiến hành đánh giá kết quả thực hiện công

việc của người lao động và xác định tỷ lệ tăng lương tương xứng với kết quả thực

hiện công việc. Tăng lương tương xứng với thực hiện công việc thường được đi

kèm với tăng lương để điều chỉnh mức sống, tăng lương cho nâng cao tình độ hoặc

tăng lương theo thâm niên.

Có nhiều cách để thực hiện tăng lương tương xứng với thực hiện công việc.

Sau đây là một số cách thường áp dụng:

Tăng lương không có hướng dẫn: Theo cách này Phòng Nhân sự không soạn thảo

các văn bản hướng dẫn về tỷ lệ tăng lương mà tỷ lệ tăng lương cho từng nhân viên

sẽ được người quản lý ấn định tùy theo mức độ thực hiện công việc của nhân viên.

Các tỷ lệ tăng lương không được kiểm soát, không được giới hạn. Nhược điểm của

cách này là không đảm bảo tính công bằng, không nhất quán và có thể dẫn đến tình

trạng tăng lương đồng loạt ở mức quá cao.

Tăng lương có hướng dẫn: Phòng Nhân sự sẽ soạn thảo và ban hành các hướng dẫn

về các tỷ lệ tăng lương có thể ấn định tùy theo kết quả đánh giá thực hiện công việc.

Chẳng hạn, người quản lý trực tiếp sẽ được quy định quỹ tăng lương trong kỳ (ví dụ

10%) và quy định người quản lý được phép ấn định các tỷ lệ tăng lương tương xứng

với từng nhân viên trong khoảng cho phép, có thể cao nhất 15% thấp nhất

5%.Ngoài ra, Công ty có thể đưa ra những hướng dẫn cụ thể hơn trong việc xác

định tỷ lệ tăng lương nhừm đạt được sự nhất quán cao hơn.

Công ty cũng có thể sử dụng thang bảng lương với các bậc chia cố định (như

thiết kế thang bảng lương cấp bậc truyền thống) nhưng việc người lao động sẽ được

tăng lương hay không tăng lương, nâng bậc hay không nâng bậc tùy theo kết quả

thực hiện công việc họ.

Tăng lương theo miền thực hiện công việc: Phương pháp này sử dụng các “đường

thực hiện công việc”. Tùy vào kết quả thực hiện công việc được đánh giá mà các cá

nhân sẽ được tăng lương theo đường tương ứng. Phương pháp này tại điều kiện để

các cá nhân được tăng lương theo đường tương ứng, tạo điều kiện để người lao

động có thể tiến triển khác nhau trong cùng một ngạch lương. Những người có mức

thực hiện công việc cao mới đạt được mức lương tối đa của ngạch, còn các phần

nhỏ hơn của ngạch lương giành cho những người thực hiện công việc dưới mức

xuất sắc.

1.3.2.2 Tiền thưởng

Tiền thưởng là một khoản thù lao để khuyến khích người lao động, được chi

trả một lần để ghi nhận sự thực hiện tốt công việc của người lao động. Tiền thưởng

có thể được chi trả theo định kỳ (cuối quý, cuối năm) hoặc được chi trả đột xuất để

ghi nhận các thành tích xuất sắc như hoàn thành dự án công việc trước thời hạn, tiết

kiệm ngân sách hoặc cho các sáng kiến cải tiến có giá trị.

1.3.2.3 Phần thưởng

Phần thưởng cũng là một khoản thủ lao được trả một lần để khuyến khích

người lao động nhưng được trả dưới dạng vật chất như: hiện vật, một kỳ nghỉ phép,

một chuyến du lịch…

1.3.2.4 Các chế độ trả công khuyến khích

Các chế độ trả công khuyến khích là những dạng khuyến khích tài chính có

nhiều tác dụng tốt đối với người lao động. Các chế độ trả công khuyến khích có

nhiều dạng như:

-Trả công theo thời gian có thưởng: Tiền công của người lao động được tính toán

dựa trên cơ sở mức tiền công đã được xác định cho công việc và thời gian làm việc

thực tế với điều kiện họ phải đáp ứng các tiêu chuẩn thực hiện công việc tối thiểu đã

được xây dựng từ trước nếu muốn tiếp tục được nhận mức tiền công cho công việc

đó và sẽ có một khoản thưởng nếu họ thực hiện tốt hơn các tiêu chuẩn thực hiện

công việc đã đề ra.

- Trả công theo sản phẩm có thưởng: Tiền công của người lao động sẽ phụ thuộc

trực tiếp vào số lượng đơn vị sản phẩm được sản xuất ra và đơn giá trả công cho

một đơn vị sản phẩm. Nếu người lao động đạt đến một số lượng sản phẩm cao nhất

định sẽ được nhận một khoản thưởng. Xu hướng ngày nay các chế độ trả công theo

sản phẩm ít sử dụng vì tính liên kết cao của quá trình sản xuất hiện đại, sự thay đổi

nhanh chóng của công nghệ và sự nhấn mạnh về chất lượng và phục vụ nhiều hơn

về số lượng.

1.4 Các phương pháp liên kết BSC và KPI với chế độ khuyến khích tài chính

Có nhiều phương pháp để liên kết BSC và KPI với chế độ khuyến khích tài

chính. Sự thay đổi trật tự và kết hợp các yếu tố tạo ra phần thưởng, các thước đo và

kết quả có thể mang lại nhiều phương pháp liên kết thẻ điểm cân bằng với chế độ

khuyến khích tài chính khác nhau.

1.4.1 Dựa vào các kết quả chung để khen thưởng

Phương pháp này sử dụng thẻ điểm của cấp cao nhất trong tổ chức làm trọng

tài cho việc khen thưởng. Theo phương pháp này nếu cấp cao nhất của tổ chức đạt

được một số hoặc tất cả các mục tiêu của mình thì nhân viên sẽ được thưởng một tỷ

lệ phần trăm tương ứng trong mức thưởng hoặc mức lương của mình.Tất cả các

nhân viên sẽ được hưởng cùng một mức thưởng như nhau.Dưới đây là ví dụ về cách

thức vận hành của chương trình.

Chẳng hạn trong trường hợp một tổ chức quyết định sẽ chi thưởng thêm 10%

tiền thưởng hàng năm (trên lương cơ bản) cho nhân viên của mình dựa trên kết quả

thực hiện của thẻ điểm cân bằng. Tổ chức sẽ thiết lập một thẻ điểm cân bằng có 4

viễn cảnh: tài chính, khách hàng, quy trình nội bộ, đào tạo và phát triển với các

thước đo và tỷ trọng như Bảng 1.1.

Bảng 1.1: Ví dụ minh họa thẻ điểm cân bằng của một tổ chức

Thước đo

Mục tiêu Tỷ trọng

Viễn cảnh

Tài chính

Thu nhập trên vốn cổ phần

15%

40%

Khách hàng

Sự hài lòng của khách hàng

75%

20%

Quy trình nội bộ

Giao hàng đúng hạn

90%

25%

15%

Học hỏi và phát triển Tỷ lệ số nhân viên được đào tạo trong

70%

năm

Sau quá trình thực hiện mục tiêu (tháng/ quý/ năm) tổ chức sẽ tiến hành đánh

giá và dựa vào kết quả đánh giá để khen thưởng như Bảng 1.2.

Bảng 1.2: Ví dụ minh họa cách tính mức thưởng theo BSC

Viễn cảnh

Thước đo

Tỷ

Thực

Khen

Mục

tiêu

trọng

hiện

thưởng

Tài chính

Thu nhập trên vốn cổ phần

15%

40%

16,5%

Khách hàng

Sự hài lòng của khách hàng

75%

20%

77%

Quy

trình nội

Giao hàng đúng hạn

90%

25%

85%

bộ

Học hỏi và phát

Tỷ lệ số nhân viên được đào

70%

15%

65%

triển

tạo trong năm

Theo tính toán thưởng như trên, trong viễn cảnh khách hàng tổ chức đã đạt

được mục tiêu thu nhập trên vốn cổ phần 15%, chỉ tiêu đó chiếm tỷ trọng 40% trong

thẻ điểm do đó mức thưởng của các nhân viên là 4% lương cơ bản của họ. Tương tự

trong viễn cảnh khách hàng các nhân viên sẽ được thưởng 2% lương cơ bản của họ

do tổ chức đã đạt được chỉ tiêu. Nhưng trong quy trình nội bộ tổ chức đã không đạt

được mục tiêu giao hàng đúng hạn 90%, do đó mức thưởng của các nhân viên trong

viễn cảnh này bằng 0. Tương tự trong viễn cảnh đào tạo và phát triển nhân viên

cũng không được thưởng.Như vậy, tổng cộng các nhân viên sẽ được thưởng thêm

6% lương cơ bản của mình.

Tùy thuộc vào mức độ phức tạp của chương trình và đặc điểm của từng tổ

chức mà sự phân bổ các phần thưởng có thể diễn ra hàng tháng, hàng quý, hai quý

hoặc hàng năm.

Ưu điểm của phương pháp này là đơn giản và minh bạch, dễ hiểu và công tác

truyền đạt các quy định, cách tính mức khen thưởng đến toàn bộ nhân viên dễ dàng.

Thêm vào đó các kết quả của thẻ điểm được kiểm soát trong suốt cả năm nên chúng

hình thành cơ sở cho các đối thoại chiến lược từ trên xuống dưới cho các doanh

nghiệp, giúp kịp thời chỉnh sửa mục tiêu cho phù hợp và có biện pháp đặt ra để thực

hiện các mục tiêu trong từng thời kỳ khác nhau.

Nhược điểm của phương pháp này là có thể xảy ra tình trạng các nhân viên

vẫn nhận được phần thưởng bất kể tổ chức có đạt được mục tiêu tài chính tổng thể

của mình hay không. Nếu tổ chức không đạt được mục tiêu tài chính nhưng đạt

được các mục tiêu khác thì các nhân viên sẽ vẫn có thưởng, điều này không phù hợp

với nguyên lý của thẻ điểm cân bằng và nếu như vậy tổ chức sẽ gặp khó khăn trong

vấn đề chi trả thưởng cho nhân viên. Một hạn chế nữa của phương pháp này là các

nhân viên có kết quả đánh giá khác nhau đều có cùng một mức thưởng, điều này sẽ

không khuyến khích họ phải cố gắng.

1.4.2 Dựa vào kết quả ở tất cả các cấp độ trong tổ chức để khen thưởng

Ngược lại với phương pháp dựa vào kết quả chung để khen thưởng, phương

pháp này liên kết phần thưởng với kết quả sát sườn hơn đối với nhân viên. Theo

phương pháp này, sau khi thiết lập thẻ điểm cân bằng ở cấp độ cao nhất của tổ chức,

tổ chức đó sẽ áp dụng kỹ thuật phân tầng để liên kết phần thưởng với kết quả đạt

được của từng nhân viên. Sau khi thiết lập thẻ điểm cân bằng ở cấp tổ chức, thẻ

điểm cân bằng sẽ được phân bổ xuống các đơn vị phòng ban và tiếp theo là phân

tầng xuống cho các nhân viên trong tổ chức. Khi đến kỳ đánh giá, tổ chức sẽ dựa

vào kết quả thực hiện các mục tiêu của từng nhân viên để xác định mức thưởng cho

họ.Theo phương pháp này cách thức xác định % mức thưởng cụ thể cho từng nhân

viên tương tự như phương pháp dựa vào kết quả chung để khen thưởng nhưng các

mục tiêu đưa ra để đánh giá là các mục tiêu đã được phân bổ đến từng cá nhân trong

tổ chức. Khi thực hiện phương pháp này các tổ chức cũng sẽ đặt ra một ngưỡng chỉ

tiêu thấp nhất có thể chấp nhận được cho các thành tích và nếu không đạt được

ngưỡng này thì cá nhân đó sẽ không có được bất cứ phần thưởng nào cho dù các chỉ

tiêu khác có thể đạt được.

1.4.3 Chi trả dựa trên năng lực

Phương pháp này được áp dụng để chứng tỏ với nhân viên rằng, tổ chức luôn

xem trọng năng lực của nhân viên.Theo phương pháp này những nhân viên nào có

thể chứng tỏ rằng họ có khả năng nâng cao trình độ và năng lực vốn có của mình

đều được nhận một phần thưởng để khích lệ.Phương pháp này có ưu điểm là

khuyến khích nhân viên chú trọng học tập để nâng cao trình độ, năng lực của mình,

giúp củng cố năng lực nội tại và gia tăng sức mạnh của tổ chức.Hạn chế tiềm ẩn của

phương pháp này là nếu chúng ta quá chú tâm vào năng lực của nhân viên thì sẽ sao

nhãng những kết quả thành tích thực sự của nhân viên. Do đó khi áp dụng phương

pháp này cần phải đảm bảo rằng khoản trả thêm cho năng lực của nhân viên phải

cân đối với kết quả thu được.

1.4.4 Chia sẻ lợi ích của tổ chức với nhân viên

Chia sẻ lợi ích là một hệ thống cải tiến dựa vào các hoạt động của nhân viên

để nâng cao các kết quả của tổ chức. Trong phương pháp này các tổ chức sẽ phát

triển các thước đo chính và đi đến nhất trí về các chỉ tiêu về sự cải thiện và tiết kiệm

chi phí. Sau đó dựa vào kết quả thực hiện được, tất cả các khoản chi phí tiết kiệm

được đều được chia sẻ với tất cả nhân viên thông qua những khoản khen thưởng

khuyến khích.

1.4.5 Các phần thưởng không bằng tiền mặt

Phương pháp này đề cập đến hình thức trả thưởng cho nhân viên không phải

bằng tiền mặt mà bằng những phần thưởng vật chất hữu hình.Phương pháp nhằm

mục đích đưa ra một phần thưởng hữu hình để lôi kéo sự tập trung của nhân viên

vào những thứ mà họ có thể nhìn, cảm thấy và cầm nắm được.

1.5 Điều kiện áp dụng thành công BSC và KPI

Thẻ điểm cân bằng là một công cụ tiên tiến mà nhiều tổ chức đã sử dụng và

rất thành công, nhưng điều đó không có nghĩa là tất cả các tổ chức khi áp dụng BSC

và KPI đều đạt được thành công. Tùy theo điều kiện mà mức độ áp dụng thành công

khác nhau. Theo Niven (2002) các điều kiện để áp dụng thành công BSC gồm:

Chiến lược: Đây là tiêu chí quan trọng nhất khi áp dụng thẻ điểm cân bằng

vào một tổ chức, trước khi áp dụng BSC chúng ta cần xem xét chiến lược của tổ

chức đặt ra có rõ ràng hay không. Xét cho cùng, BSC và KPI là phương pháp luận

để diễn giải chiến lược thành những mục tiêu và thước đo, sau đó dựa vào các mục

tiêu và thước đo đó mà tổ chức đánh giá được tính hiệu quả trong việc triển khai

chiến lược của mình. Vì vậy, nếu chiến lược của tổ chức không được xác định rõ

ràng thì việc áp dụng BSC và KPI chỉ là một hành động giống như chúng ta đang

đi mà không biết được mình cần đi tới đâu và sẽ không thể áp dụng thành công

BSC và KPI được.

Sự bảo trợ từ lãnh đạo: Để ứng dụng thành công BSC và KPI vào tổ chức

cần phải có sự bảo trợ của lãnh đạo đối với nỗ lực xây dựng thẻ điểm cân bằng. Nếu

lãnh đạo không thống nhất với các mục tiêu và mục đích của BSC và KPI cũng như

không tin vào những giá trị của công cụ này thì chương trình sẽ rất khó để thành

công.

Nhu cầu về thẻ điểm cân bằng: nhu cầu về việc sử dụng công cụ BSC và

KPI của bản thân tổ chức cũng là một yếu tố quan trọng quyết định sự thành công

trong việc áp dụng nó vào một tổ chức. Liệu tổ chức đã có nhu cầu cần phải thay

đổi hệ thống đo lường đánh giá cũ để xây dựng một hệ thống mới với công cụ BSC

và KPI hay chưa? Vitale và Mavrinac (1995) đã chỉ ra bảy dấu hiệu để cảnh báo

rằng đã đến lúc một tổ chức cần phải thay đổi hệ thống đo lường đánh giá cũ sau:

(1) Sự tập trung vào chất lượng và các thước đo khác đã dẫn tới những cải thiện

trong các lĩnh vực của tổ chức nhưng lợi nhuận vẫn không được cải thiện; (2)

Khách hàng không mua hàng kể cả khi giá cả rất cạnh tranh; (3) Dữ liệu trong các

báo cáo hiện tại không chứa đựng thông tin ý nghĩa cho những người ra quyết định;

(4) Các nhà quản lý dành nhiều thời gian để tranh cãi về ý nghĩa của những thước

đo. Các thước đo không được liên kết rõ ràng với những mục tiêu chiến lược: (5)

Giá cổ phần không tăng mặc dù kết quả tài chính xuất sắc; (6) Tổ chức đã không

thay đổi các thước đo của mình trong một thời gian dài; (7) Chiến lược của tổ chức

vừa mới thay đổi.

Nếu tổ chức của bạn có một trong bảy dấu hiệu trên thì đã đến lúc tổ chức đó

có nhu cầu thay đổi công cụ đo lường đánh giá cũ bằng công cụ mới.

Sự ủng hộ của các cán bộ quản lý trực tiếp: Sự ủng hộ và quyết tâm của

ban lãnh đạo là rất quan trọng trong việc thực thi thành công thẻ điểm cân bằng.

Tuy nhiên khi ban lãnh đạo sử dụng thông tin của thẻ điểm cân bằng để đưa ra

những quyết định chiến lược thì sự thành công trong việc thực thi những chiến lược

đó lại phụ thuộc vào các cán bộ quản lý trực tiếp, những người trực tiếp quản lý

nhân viên và thực thi các chiến lược. Vì vậy, để áp dụng thành công BSC và KPI

vào một tổ chức cần phải làm cho các cán bộ quản lý trực tiếp hiểu được bản chất,

cách thức và phương pháp áp dụng và ủng hộ quyết định sử dụng công cụ BSC và

KPI thay cho công cụ đo lường trước đây.

Phạm vi tổ chức: Tổ chức muốn áp dụng thành công BSC và KPI nên là một

đơn vị thực hiện cả loạt hoạt động theo chuỗi giá trị điển hình của mỗi tổ chức. Nói

cách khác, nó phải có chiến lược, khách hàng và quản lý. Việc sử dụng BSC cho

một đơn vị có chức năng hẹp sẽ tạo ra một thẻ điểm cân bằng với các thước đo tập

trung vào chức năng hẹp.

Dữ liệu: Tiêu chuẩn này gồm hai yếu tố. Thứ nhất liệu đơn vịnày có hỗ trợ

nền văn hóa đo lường, tức là họ có chấp nhận sử dụng các thước đo để đánh giá

công việc của mình hay không. Thứ hai liệu đơn vị đó có thể cung cấp dữ liệu cho

các thước đo hiệu suất đã chọn hay không.

Nguồn lực: Nguồn lực cần thiết và quan trọng nhất để xây dựng BSC và KPI

trong một tổ chức chính là nguồn nhân lực. Chúng ta cần có một nhóm những người

tiên phong, có kiến thức sâu rộng về BSC và KPI và cùng đồng lòng xây dựng và áp

dụng nó vào tổ chức.

1.6 Thực tế ứng dụng Thẻ điểm cân bằng tại Việt Nam

Từ khi ra đời đến nay, Thẻ điểm cân bằng ngày càng được áp dụng rộng rãi

không chỉ trong các tổ chức kinh doanh mà còn các tổ chức phi chính phủ tại nhiều

quốc gia tiên tiến ở chây Mỹ, châu Âu và nhiều quốc gia ở châu Á như Trung Quốc,

Ấn Độ, Thái Lan, Singapore, Malaysia…Theo thống kê của Hiệp hội BSC Hoa Kỳ,

hiện nay có khoảng 65% trong số Top 1000 doanh nghiệp lớn nhất thế giới do Tạp

chí Fortune bình chọn, đã ứng dụng BSC vào quản trị chiến lược. Tại Việt Nam, kết

quả khảo sát của Tổ chức đánh giá tín nhiệm (Vietnam Report) mới đây cho thấy,

trong 500 doanh nghiệp lớn nhất Việt Nam đã có 7% đơn vị đã áp dụng và 36% đang có kế hoạch áp dụng BSC1.

Tại Việt Nam, đã có nhiều doanh nghiệp ứng dụng thành công công cụ Thẻ

điểm cân bằng và sau khi ứng dụng có tốc độ tăng trưởng cao, mở rộng được thị

phần trong và ngoài nước như FPT, Phú Thái, Kinh Đô, Hồng Lam… Tập đoàn

FPT là một điển hình. Tháng 8/2012, Tập đoàn này đã chính thức áp dụng BSC vào

hệ thống quản lý và xác định phải mất 3 năm để hoàn thiện toàn bộ dự án. Đến nay

mặc dù mới đi được hơn một nửa chặng đường, nhưng FPT đã hoàn thành xong 14

bản đồ chiến lược với 51 thẻ điểm và 1052 chỉ số. Tất cả các con số, chỉ tiêu kinh

doanh của Công ty thành viên của FPT đểu được thể hiện trên bản đồ chiến lược,

mọi nhân viên đều phải tham gia vào chiến lược chung của tập đoàn. Nhờ có sự cam

kết BSC nên tất cả các công ty thành viên đều rất nỗ lực hoàn thành mục tiêu. Năm

2013, mục tiêu quan trọng nhất của Tập đoàn này là toàn cầu hóa và kết quả sau khi

áp dụng BSC, lần đầu tiên năm 2013 sáu công ty thành viên của tập đoàn này đều

có doanh thu từ nước ngoài. Một điển hình khác là tại Công ty TNHH Ô mai Hồng

Lam, Công ty này đã áp dụng BSC vào hệ thống quản lý của mình từ năm 2012.

1 http://vtc.vn/quan-tri-bang-bsc-nhung-bai-hoc-tu-thuc-te.1.497707.html

Sau 3 năm áp dụng Công ty đã đạt được 80% những mục tiêu ban đầu đề ra và hiện

nay bất chấp bối cảnh kinh tế khó khăn, Công ty vẫn giữ được tốc độ tăng trưởng,

giảm được hàng tồn kho.

Tuy vậy, những Công ty trên chỉ là một số ít công ty áp dụng thành công mô

hình BSC tại Việt Nam. Mặc dù BSC đã được một số Công ty Việt Nam áp dụng từ

2003 nhưng đến nay vẫn còn là một phương pháp hoạch định chiến lược mới mẻ, và

sự quan tâm của doanh nghiệp hầu hết vẫn chỉ dừng ở mức độ tìm hiểu ban đầu.

Bên cạnh đó cũng có một số doanh nghiệp không nhận thức đúng năng lực thật sự

để lựa chọn mô hình BSC hiệu quả, điều đó làm việc việc áp dụng BSC trở nên nửa

vời và khiến cho công cụ này bị đứt gánh giữa đường.

Rõ ràng, BSC là một công cụ tiên tiến và nếu áp dụng thành công sẽ giúp cho

tổ chức thực thi một cách hiệu quả chiến lược của mình, nhưng mỗi doanh nghiệp

cần có một phương pháp áp dụng riêng phù hợp với mình và cần có sự quyết tâm

cao trong quá trình thực hiện.

Tóm tắt Chương 1:

Trong chương 1, tác giả đã giới thiệu khái quát về Thẻ điểm cân bằng BSC,

Chỉ số đo lường hiệu suất KPI, các khuyến khích tài chính, các phương pháp liên

kết BSC và KPI với các khuyến khích tài chính, đồng thời nêu lên các điều kiện để

áp dụng BSC và KPI vào một tổ chức.

Các khuyến khích tài chính là những khoản phụ thêm ngoài tiền công và tiền

lương để thù lao cho sự thực hiện công việc tốt hơn mức yêu cầu của người lao

động. Các khuyến khích tài chính nhằm mục đích tác động tới hành vi lao động,

hoàn thiện sự thực hiện công việc của người lao động và nâng cao năng suất của

người lao động.

Ứng dụng BSC và KPI vào thực hiện các khuyến khích tài chính là tiến hành

đánh giá nhân viên dựa trên các chỉ tiêu được đặt ra trong các viễn cảnh chiến lược

của Thẻ điểm cân bằng BSC là: tài chính, khách hàng, quy trình nội bộ, học hỏi và

phát triển sau đó sử dụng kết quả đánh giá nhân viên để xây dựng các chương trình

khuyến khích tài chính. Việc làm này nhằm đảm bảo người lao động được hưởng

các khuyến khích tài chính tương xứng với kết quả thực hiện công việc của mình và

từ đó tạo động lực cho người lao động.

Sau khi nghiên cứu khái quát cơ sở lý thuyết về đánh giá nhân viên theo

phương pháp BSC và KPI ở chương 1, chúng ta tiếp tục phân tích thực trạng công

tác khuyến khích tài chính và khả năng ứng dụng phương pháp BSC và KPI tại

Công ty cổ phần xi măng Hà Tiên 1.

CHƯƠNG 2: PHÂN TÍCH THỰC TRẠNG CÔNG TÁC

KHUYẾN KHÍCH TÀI CHÍNH VÀ KHẢ NĂNG ỨNG DỤNG

BSC VÀ KPI TẠI CÔNG TY CỔ PHẦN XI MĂNG HÀ TIÊN 1

2.1 Giới thiệu Công ty cổ phần xi măng Hà Tiên 1

2.1.1 Sơ lược về Công ty

Tên tiếng Việt: Công ty Cổ phần xi măng Hà Tiên 1.

Tên tiếng Anh: Ha Tien 1 Cement Joint Stock Company

Mã cổ phiếu: HT1

Địa chỉ: 360 Võ Văn Kiệt, Phường Cầu Kho, Quận 1, TP HCM.

Website: www.hatien1.com.vn

Năm thành lập: 1964

Loại hình doanh nghiệp: Công ty cổ phần.

Vốn điều lệ Công ty: 1.980 tỷ đồng

Triết lý kinh doanh: “Nhân – Nghĩa – Trí – Tín”: Nhân – Nhân lực là nguồn

vốn quý giá nhất; Nghĩa – Trách nhiệm với xã hội là ưu tiên hàng đầu; Trí - Tri

thức và công nghệ là lợi thế phát triển; Tín – Uy tín là nền tảng cho sản xuất

kinh doanh.

2.1.2 Ngành nghề kinh doanh chính

 Sản xuất kinh doanh xi măng và các sản phẩm từ xi măng.

 Sản xuất kinh doanh vật liệu xây dựng, các sản phẩm phục vụ xây

dựng và công nghiệp.

 Kinh doanh xuất, nhập khẩu xi măng và nguyên vật liệu, vật tư thiết bị

phục vụ sản xuất xi măng và các loại vật liệu xây dựng khác.

 Xây dựng và kinh doanh bất động sản.

 Dịch vụ bến cảng, dịch vụ kho bãi, dịch vụ vận chuyển, bốc dỡ, đường bộ,

đường sắt, đường sông.

2.1.3 Cơ cấu tổ chức Công ty

Cơ cấu tổ chức Công ty Hà Tiên 1 hiện nay thể hiện như Hình 2.1.

(Nguồn: Báo cáo thường niên năm 2012 – Công ty Hà Tiên 1)

Hình 2.1: Sơ đồ tổ chức Công ty cổ phần xi măng Hà Tiên 1

Công ty có các chi nhánh với nhiệm vụ chính của các chi nhánh như sau:

- Xí nghiệp Tiêu thụ và Dịch vụ đảm trách toàn bộ các hoạt động liên quan đến

công tác tiêu thụ sản phẩm, nghiên cứu thị trường và thực hiện các dịch vụ sau bán

hàng.

- Trạm nghiền Thủ Đức, Trạm nghiền Long An, Trạm nghiền Cam Ranh với

nhiệm vụ chính là tiếp nhận nguyên liệu và sản xuất các sản phẩm xi măng và sau xi

măng. Giao hàng theo đơn đặt hàng của Xí nghiệp Tiêu thụ và Dịch vụ.

- Nhà máy xi măng Bình Phước, Nhà máy xi măng Kiên Lương có nhiệm vụ thực

hiện quá trình sản xuất sản phẩm từ khâu khai thác nguyên liệu đến sản xuất ra sản

phẩm và giao hàng theo đơn đặt hàng của Xí nghiệp Tiêu thụ và Dịch vụ.

- Văn phòng chính là đầu mối quản lý và điều hành toàn bộ các hoạt động

của Công ty. Văn phòng chính có các Phòng ban: Phòng Tổ chức Hành chánh,

Phòng Kế toán thống kê tài chánh, Phòng Luật – Thanh tra – Pháp chế, Ban ISO An

toàn và môi trường, Phòng Chiến lược phát triển và xây dựng cơ bản, Phòng Vật tư

chuỗi cung ứng, Phòng Công nghệ Thông tin, Ban bất động sản. Mỗi Phòng ban

thuộc Văn phòng chính là các bộ phận chức năng có vị trí tương đương với một chi

nhánh trong cơ cấu tổ chức của Công ty.

2.1.4 Sứ mệnh, tầm nhìn, mục tiêu chiến lược của Công ty

Sứ mệnh: Tuyên bố sứ mệnh của Công ty Hà Tiên 1 đã được nêu trong

Báo cáo thường niên năm 2012 như sau: “Chúng tôi nhận thức rằng Vicem Hà Tiên

“lớn mạnh do bạn và vì bạn” do vậy chúng tôi cam kết không ngừng đầu tư phát

triển, mở rộng kinh doanh nhằm mang lại lợi ích cao nhất cho cổ đông, người lao

động và đóng góp tích cực cho cộng đồng” .

Tầm nhìn: Báo cáo thường niên năm 2012 của Công ty Hà Tiên 1 đã

khằng định tầm nhìn như sau: “Vicem Hà Tiên giữ vị thế dẫn đầu trong ngành xi

măng tại thị trường Đông Dương, cung cấp các sản phẩm xi măng và các sản phẩm

sau xi măng với chất lượng theo tiêu chuẩn quốc tế cho khách hàng bằng dịch vụ

khách hàng chuyên nghiệp nhất”.

Mục tiêu chiến lược: Mục tiêu chiến lượcđến năm 2015 của Công ty Hà

Tiên 1 được khẳng định trong Tài liệu hội nghị đại biểu người lao động năm 2014

là:

- Chiếm thị phần khống chế 40% tại khu vực Đông Nam Bộ.

- Duy trì xây dựng thương hiệu Hà Tiên 1 tiếp tục là một thương hiệu dẫn đầu

ngành xi măng phía nam và thương hiệu của các vật liệu mới từ xi măng.

- Tạo mối liên kết chặt chẽ giữa Công ty và hệ thống phân phối, tạo mối quan hệ

khăng khít và tin tưởng với khách hàng.

- Xây dựng nguồn nhân lực trình độ cao chuyên nghiệp.

2.1.5 Một số kết quả hoạt động của Công ty Hà Tiên 1

2.1.5.1 Tài chính

Một số chỉ tiêu phản ánh tình hình tài chính của Công ty Hà Tiên 1 thể hiện

trong Bảng 2.1.

Bảng 2.1: Một số chỉ tiêu phản ánh tình hình tài chính Công ty Hà Tiên 1 STT

Chỉ tiêu

Năm 2012

Năm 2013

1 Chỉ tiêu về khả năng thanh toán

Hệ số thanh toán ngắn hạn Hệ số thanh toán nhanh 2 Chỉ tiêu về cơ cấu vốn Hệ số nợ trên tổng tài sản Hệ số nợ trên vốn chủ sở hữu 3 Chỉ tiêu về năng lực hoạt động Vòng quay hàng tồn kho Doanh thu thuần trên tổng tài sản 4 Chỉ tiêu về khả năng sinh lời

0,41 0,17 0,86 6,06 4,03 0,44 0,16% 0,49% 0,07%

0,40 0,16 0,76 3,1 5,01 0,49 0,04% 0,08% 0,02%

Hệ số lợi nhuận sau thuế/ Doanh thu thuần Hệ số lợi nhuận sau thuế/ Vốn chủ sở hữu Hệ số lợi nhuận sau thuế/ Tổng tài sản

(Nguồn: Báo cáo kết quả sản xuất kinh doanh, đầu tư năm 2013 và Mục tiêu ngân sách hoạt động đầu tư năm 2014 - Công ty Hà Tiên 1)

Qua các chỉ tiêu tài chính thể hiện trong Bảng 2.1 chúng ta có thể thấy tình

hình tài chính của Công ty Hà Tiên 1 hiện nay đang gặp rất nhiều khó khăn:

- Hệ số thanh toán ngắn hạn và Hệ số thanh toán nhanh ở cả hai năm 2012 và 2013

đều rất thấp và nhỏ hơn 1, chứng tỏ khả năng thanh toán các khoản nợ ngắn hạn khi

đến kỳ hạn của Công ty là rất thấp.

- Hệ số nợ trên tổng tài sản và Hệ số nợ trên vốn chủ sở hữu ở mức rất cao. Hệ số

nợ trên tổng tài sản năm 2012 là 0,86, năm 2013 giảm còn 0,76 nhưng vẫn còn ở

mức cao chứng tỏ nguồn vốn vay đang chiếm tỷ lệ rất cao và khả năng tự chủ tài

chính của Công ty thấp. Hệ số nợ trên vốn chủ sở hữu rất lớn, năm 2012 là 6,06.

Năm 2013 do việc tăng vốn góp của Công ty mẹ Vicem thêm 1200 tỷ thông qua

việc phát hành cổ phiếu đã giúp giảm Hệ số nợ trên vốn chủ sở hữu còn 3,1, tuy vậy

hệ số này vẫn ở mức rất cao chứng tỏ doanh nghiệp đang đi vay nhiều gấp 3,1 lần

vốn chủ sở hữu của mình.

- Hệ số lợi nhuận sau thuế/ Doanh thu thuần, Hệ số lợi nhuận sau thuế/Vốn chủ sở

hữu và Hệ số lợi nhuận sau thuế/ Tổng tài sản năm 2013 đều thấp hơn 2012 chứng

tỏ hiệu quả hoạt động của Công ty đang bị sụt giảm.

Chúng ta cùng xem xét một số kết quả hoạt động sản xuất kinh doanh chủ

yếu của Công ty trong Bảng 2.2.

Bảng 2.2: Một số kết quả hoạt động sản xuất kinh doanh của Công ty Hà Tiên

STT Chỉ tiêu

Năm 2012 Năm 2013 % tăng/ giảm so với 2012

ĐVT Tấn Sản lượng tiêu thu Tỷ đ Doanh thu thuần Tỷ đ EBITDA Tỷ đ Chi phí tài chính Tỷ đ Chi phí khấu hao Lợi nhuận trước thuế Tỷ đ EBITDA/ doanh thu Tỷ đ Cổ tức

4.452.345 5.824 1.339 926 491 1,66 23% 0

5.350.000 6.369 1.625 1.040 611 5,38 26% 0

16,82% 9,36% 21,35% 32,36% 24,51% 224,67% 10,97%

1 2 3 4 5 6 7 8

(Nguồn: Báo cáo kết quả sản xuất kinh doanh, đầu tư năm 2013 và Mục tiêu ngân sách hoạt động đầu tư năm 2014 - Công ty Hà Tiên 1)

Qua Bàng 2.2 chúng ta thấy sản lượng tiêu thụ của Công ty năm 2013 tăng

hơn so với năm 2012 16,82% , lợi nhuận trước thuế năm 2013 tăng 224,67% so với

năm 2012 nhưng mức lợi nhuận trước thuế của Công ty trong năm chỉ 5,38 tỷ

chứng tỏ mức lợi nhuận vẫn còn ở mức thấp và các cổ đông không được chia cổ tức

trong cả hai năm 2012 và 2013.

2.1.5.2 Khách hàng

* Sản lượng sản xuất

Bảng 2.3: Sản lượng sản xuất của Công ty Hà Tiên 1

STT

Sản phẩm

Đơn vị Năm 2012

Năm 2013 %Tăng/giảm so với 2012

Xi măng bột Tấn Tấn Clinker

4.204.365 3.095.232

4.375.340 3.818.382

4% 23%

1 2

(Nguồn: Báo cáo kết quả sản xuất kinh doanh, đầu tư năm 2013 và Mục tiêu ngân sách hoạt động đầu tư năm 2014 - Công ty Hà Tiên 1)

Sản lượng sản xuất năm 2013 tăng so với 2012 chứng tỏ Công ty đã cải

thiện công tác điều hành sản xuất.

* Sản lượng tiêu thụ

Bảng 2.4: Sản lượng tiêu thụ của Công ty Hà Tiên 1

STT

Sản phẩm

Đơn vị

Năm 2012

Năm 2013 %Tăng/giảm

so với 2012

Tổng sản phẩm xi

Tấn

4.452.345

5.201.119

17%

măng + clinker tiêu

thụ

Xi măng trong

Tấn

4.142.810

4.166.804

14%

nước

Xi măng xuất khẩu Tấn

150.165

197.875

32%

Clinker

Tấn

315.071

836.440

165%

(Nguồn: Báo cáo kết quả sản xuất kinh doanh, đầu tư năm 2013 và Mục tiêu ngân sách hoạt động đầu tư năm 2014 - Công ty Hà Tiên 1)

Sản lượng tiêu thụ năm 2013 tăng 17% so với năm 2012. Sản lượng xuất

khẩu năm 2013 tăng 32% so với năm 2012 chứng tỏ công tác tiêu thụ sản phẩm của

Công ty đang ngày càng tốt hơn.

* Thị phần

Bảng 2.5: Thị phần của Công ty Hà Tiên 1

STT

Thị trường

Năm 2012

Năm 2013 % Tăng/ giảm so với

2012

Đông Nam Bộ

31,35%

32,76%

1,41%

Đồng Bằng Sông Cửu Long

22,97%

21,61%

-1,36%

Nam Trung Bộ và Tây Nguyên

18,68%

17,71%

-0,97%

Campuchia

23,09%

26,28%

3,19%

(Nguồn: Báo cáo kết quả sản xuất kinh doanh, đầu tư năm 2013 và Mục tiêu ngân sách hoạt động đầu tư năm 2014 - Công ty Hà Tiên 1)

Thị phần của Công ty ở thị trường Đông Nam Bộ và xuất khẩu sang

Campuchia năm 2013 tăng so với năm 2012 nhưng thị trường mới là Đồng Bằng

Sông Cửu Long và Nam Trung Bộ - Tây Nguyên lại bị sụt giảm thị phần. Chứng tỏ

hiện nay sự cạnh tranh để tranh giành thị trường giữa các Công ty sản xuất xi măng

là rất gawy gắt, Công ty cần có chỉnh sách hợp lý hơn nữa để vững thị phần của

mình.

* Chăm sóc khách hàng

Chính sách của Công ty là mang đến sự hài lòng cho khách hàng bằng cách

cung cấp các sản phẩm chất lượng tốt, độ bền cao và tạo thương hiệu uy tín cho sản

phẩm. Tuy vậycác dịch vụ sau bán hàng của Công ty hiện nay chưa nhiều và chủ

yếu tập trung vào mạng lưới phân phối là các nhà phân phối chính, chưa có nhiều

dịch vụ sau bán hàng cho khách hàng cuối cùng là người trực tiếp tiêu dùng sản

phẩm.

2.1.5.3 Quy trình nội bộ

Từ năm 2009 Công ty đã xây dựng được hệ thống quản lý chất lượng theo

tiêu chuẩn TCVN ISO 9001: 2000 nhằm chứng tỏ khả năng cung cấp sản phẩm

đồng bộ đáp ứng yêu cầu của khách hàng và nâng cao sự thỏa mãn của khách hàng

trong việc áp dụng có hiệu lực hệ thống này.

Đồng thời với việc áp dụng hệ thống quản lý chất lượng theo tiêu chuẩn

TCVN ISO 9001:2000, đế đảm bảo quá trình sản xuất sản phẩm đạt tiêu chuẩn chất

lượng và cung cấp cho khách hàng các thông số về chất lượng sản phẩm sản xuất ra

mọt cách tin cậy, Công ty đã xây dựng Hệ thống quản lý Phòng Thí nghiệm - KCS

theo tiêu chuẩn ISO/IEC 17025.

Hiện nay, Công ty đang triển khai xây dựng hệ thống hệ thống quản lý an

toàn và sức khỏe nghề nghiệp OHSAS 18001 để đảm bảo quá trình sản xuất đạt tiêu

chuẩn về an toàn lao động, tránh xảy ra những tai nạn đáng tiếc và đảm bảo sức

khỏe cho người lao động.

2.1.5.4 Học hỏi và phát triển

* Nguồn nhân lực

Trải qua gần 50 năm hình thành và hoạt động, Công ty Hà Tiên 1 ngày càng

phát triển và lớn mạnh không ngừng. Song hành với sự phát triển của công ty là

đội ngũ Cán bộ công nhân viên (CBCNV) ngày một vững mạnh và tiến bộ. Cụ thể

số nhân viên của công ty đã tăng từ 1484 lao động năm 2008 lên đến 2891 lao

động năm 2013.

2008

2009

2010

2011

2012

2013

Bảng 2.6: Tổng số CB CNV của Công ty Hà Tiên 1 qua các năm 2008-2013

Năm

1484

1626

3086

2995

2893

2891

Số lao động

(Nguồn Báo cáo công tác nhân sự - Công ty Hà Tiên 1)

Số lao động tăng lên mạnh trong giai đoạn 2008 -2011 là do công ty bắt đầu

vận hành nhà máy mới ở Bình Phước và một số dự án khác. Điều này thể hiện cho

sự phát triển và lớn mạnh không ngừng của công ty, tuy nhiên với tình hình lao

động lớn mạnh như hiện nay thì đó là một bài toán khó cho các công ty quản lý, chi

phí, lương bổng và phúc lợi ở công ty. Đòi hỏi công ty phải có những công cụ quản

lý, đánh giá nhân lực một cách hiệu quả và chính xác.

Về đội ngũ sản xuất trực tiếp: đa phần là những CBCNV có kinh nghiệm, gắn

bó lâu năm với công ty. Hầu hết những công nhân sản xuất trực tiếp đều được đào

tạo về kỹ thuật chuyên môn, tham gia các khóa học đảm bảo an toàn lao động và

được đào tạo những kỹ năng cần thiết để có thể thay đổi luân chuyển vị trí khi công

ty có nhu cầu.

Về đội ngũ gián tiếp: Công ty có khoản 965 CBCNV là những lao động có trình

độ trung cấp, cao đẳng, đại học trở lên, nắm bắt và có kinh nghiệm trong công việc.

Đây là đội ngũ năng động, sáng tạo, có thâm niên, nghiệp vụ cao và là nguồn lực

đóng vai trò không nhỏ trong công cuộc phát triển của công ty.

Về đội ngũ các nhà quản lý: Công ty có khoản 178 CBCNV, có trình độ chủ

yếu trên đại học, giàu kinh nghiệm, có thâm niên và gắn bó lâu dài với công ty, có

tầm nhìn chiến lược và luôn làm việc dựa trên lợi ích của người lao động và sự phát

triển của công ty.

Chúng ta có thể thấy rằng, Công ty Hà Tiên 1 có nguồn nhân lực khá ổn định

và bền chặt, đây là một lợi thế rất lớn của công ty.

* Đào tạo

Công ty luôn chú trọng công tác đào tạo phát triển để nâng cao trình độ của

lao động gián tiếp và nâng cao tay nghề của lao động trực tiếp. Các chính sách đào

tạo của Công ty luôn khuyến khích người lao động học tập và nâng cao trình độ.

Ngoài các chương trình tổ chức đào tạo cho CBCNV theo kế hoạch hàng năm,

Công ty có chính sách hỗ trợ CBCNV tự đăng ký tham gia các chương trình đào tạo

để nâng cao trình độ của bản thân như sau:

- CBCNV là nữ khi tham gia các khóa học nâng cao trình độ có chuyên ngành liên

quan đến công việc đang đảm nhận tại các cơ sở đào tạo công lập được hỗ trợ 100%

học phí.

-CBCNV là nam khi tham gia các khóa học nâng cao trình độ có chuyên ngành liên

quan đến công việc đang đảm nhận tại các cơ sở đào tạo công lập được hỗ trợ 50%

học phí.

Các chương trình đào tạo do Công ty tổ chức theo kế hoạch được thống kê

như Bảng 2.8 sau:

Bảng 2.8: Tổng hợp công tác đào tạo năm 2013

STT

Nội dung chương trình đào tạo

Số lớp đào tạo

Kính phí (đồng)

Số lượt người được đào tạo

1 2 3 4

Đào tạo Cán bộ quản lý cấp cao Đào tạo quản lý cấp trung và tiềm năng Đào tạo kiến thức chuyên môn, nghiệp vụ Đào tạo bồi dưỡng chính trị Tổng cộng

2 21 105 7 135

21 436 1.076 73 1.606

56.175.000 1.603.138.647 2.926.764.721 8.950.000 4.595.028.368

(Nguồn: Báo cáo kết quả sản xuất kinh doanh, đầu tư năm 2013 và Mục tiêu ngân sách hoạt động

đầu tư năm 2014 - Công ty Hà Tiên 1)

Qua Bảng 2.8 chúng ta có thể thấy Công ty đã chi ra gần 4,6 tỷ đồng cho

công tác đào tạo trong năm 2013, chứng tỏ Công ty rất quan tâm chú trọng công tác

đào tạo để nâng cao chất lượng nguồn nhân lực.

2.2 Thực trạng công tác khuyến khích tài chính tại Công ty cổ phần xi măng

Hà Tiên 1

2.2.1 Hình thức trả lương

Hình thức trả lương: Công ty Hà Tiên 1 tiền thân là một công ty nhà nước,

trước khi cổ phần hóaCông ty trả lương theo cấp bậc, chức vụ của viên chức nhà

nước. Từ năm 2009 đến nay, sau khi cổ phần hóa Công ty trả lương cho cán bộ

công nhân viên với hình thức lương cố định, mức lương được trả phụ thuộc vào

chức danh công việc thực tế của người lao động. Công ty có hệ thống khung lương,

có 12 nhóm chức danh công việc được phân chia dựa trên sự tương đồng giữa 8 yếu

tố thuộc 4 đặc điểm xác định nên giá trị công việc gồm:

Đặc điểm I: Yêu cầu của công việc về trình độ chuyên môn cấu thành từ 2 yếu tố:

Yếu tố 1: Trình độ chuyên môn mà công việc yêu cầu.

Yếu tố 2: Kinh nghiệm phải có mà công việc đòi hỏi.

Đặc điểm II: Đặc tính của công việc, cấu thành từ 2 yếu tố:

Yếu tố 3: Mức độ phức tạp và yêu cầu có tính khoa học công nghệ của công việc.

Yếu tố 4: Mục tiêu và yêu cầu giám sát của công việc

Đặc điểm III: Điều kiện làm việc, xét từ 2 yếu tố:

Yếu tố 5: Tính tương thích vật lý của công việc

Yếu tố 6: Môi trường thực hiện công việc

Đặc điểm IV: Vai trò và trách nhiệm, xét từ 2 yếu tố:

Yếu tố 7: Ảnh hưởng của công việc trong hệ thống.

Yếu tố 8: Chức danh và trách nhiệm.

Mỗi nhóm chức danh sẽ có mức lương tối thiểu và tối đa cho từng nhómvà

mỗi người lao động tùy thuộc vào kết quả đánh giá giá trị công việc của mình sẽ

được xếp vào nhóm chức danh tương ứng và được trả lương với mức đã ấn định.

Lương hàng tháng của nhân viên là một mức lương cố định và mức lương đó được

ghi rõ trong hợp đồng lao động, không có thành phần lương khuyến khích.

Ưu điểm: Với hình thức trả lương này Công ty đã trả lương tương xứng với

giá trị công việc của người lao động đảm nhận. Tiền lương được trả cố định hàng

tháng giúp người lao động có thu nhập ổn định và yên tâm về công việc của mình.

Nhược điểm:Với hình thức trả lương này, Công ty đã không gắn được kết

quả thực hiện công việc của người lao động với thu nhập của họ. Những người lao

động cùng làm một công việc, họ có cùng chức danh công việc thì mức lương của

họ được hưởng sẽ bằng nhau, những người làm việc tốt và những người không hoàn

thành tốt công việc của mình đều được hưởng mức thu nhập như nhau, những người

có thâm niên công tác lâu năm và những người mới vào chưa có kinh nghiệm nhưng

làm cùng một công việc sẽ có mức lương như nhau. Do đó chưa khuyến khích được

người lao động cố gắng để hoàn thành tốt nhiệm vụ.

2.2.2 Hình thức trả thưởng

Các hình thức thưởng chủ yếu đang áp dụng tại Công ty gồm:

 Thưởng theo danh hiệu thi đua

Vào tháng 12 hàng năm, Công ty sẽ tiến hành đánh giá nhân viên để xác định

các danh hiệu: lao động tiên tiến, lao động xuất sắc, chiến sỹ thi đua cơ sở, chiến sỹ

thi đua cấp Công ty… Các đơn vị sẽ tổ chức bình bầu tập thể và công khai các cá

nhân đạt các danh hiệu với quy định giới hạn như sau:

-Cá nhân đạt danh hiệu Lao động tiên tiến phải có kết quả đánh giá công việc

từ 80% trở lên.

- Cá nhân đạt danh hiệu Lao động xuất sắc phải có kết quả đánh giá công

việc từ 90% trở lên.

- Cá nhân đạt danh hiệu Chiến sỹ thi đua cấp sơ sở phải có kết quả đánh giá

công việc từ 95% trở lên và có 3 năm liền đạt danh hiệu lao động xuất sắc.

- Cá nhân đạt danh hiệu Chiến sỹ thi đua cấp Công ty phải có kết quả đánh

giá công việc từ 95 % trở lên và có 5 năm liền đạt danh hiệu Chiến sỹ thi đua cấp cơ

sở.

Mức thưởng sẽ được công ty ấn định tùy thuộc vào từng loại danh hiệu mà

người lao động đạt được.

Ưu điểm: Đơn giản, dễ thực hiện.

Nhược điểm: Với cách tính thưởng và đánh giá này, kết quả phụ thuộc nhiều

vào tính chủ quan của lãnh đạo trực tiếp và của người lao động trong tổ/ nhóm.

Cách đánh giá này không chỉ ra được người lao động đã làm tốt hay không tốt ở

công việc nào và người quản lý không thể phàn hồi, giải thích kết quả đánh giá cho

người lao động để giúp họ hoàn thành tốt hơn công việc của mình.

 Thưởng định kỳ

Hàng năm, Tổng Giám đốc Công ty sẽ căn cứ kết quả hoạt động kinh doanh,

cân đối quỹ lương và quyết định mức thưởng cho tất cả mọi người. Mức thưởng này

được tính theo lương, chẳng hạn: 1 tháng lương, 2 tháng lương…

Chẳng hạn, Tổng Giám đốc quyết định mức thưởng là 2 tháng lương thì tất

cả người lao động trong Công ty sẽ được thưởng 2 tháng lương của mình.

Ưu điểm: Đơn giản, dễ tính, với cách thưởng này sẽ tránh được tình trạng so

bì giữa những người lao động với nhau.

Nhược điểm: Thưởng không gắn với kết quả thực hiện công việc do đó chỉ

giúp người lao động yên tâm công tác mà không khuyến khích được họ thực hiện

tốt hơn công việc của mình.

2.3 Thực trạng công tác đánh giá thực hiện công việc của người lao động

Hàng tháng căn cứ vào Bản mô tả công việc của người lao động, người quản

lý sẽ xác định các tiêu chí đánh giá người lao động dựa trên các yêu cầu về việc

thực hiện những công việc của người lao động. Tỷ trọng đánh giá được chia thành 2

phần, phần 1 đánh giá sự thực hiện công việc của người lao động chiếm tỷ trọng

70%, phần 2 đánh giá năng lực, kỹ năng, hành vi của người lao động chiếm tỷ trọng

30%. Cuối tháng người quản lý sẽ có buổi trao đổi với người lao động về kết quả

đánh giá và có những góp ý cần thiết cho người lao động.

Cụ thể cách thức xác định các chỉ tiêu đánh giá công việc của người lao động

tại Công ty chúng ta xem xét các chỉ tiêu được xác định cho vị trí chức danh Công

nhân vận hành máy nghiền như Bảng 2.9, các tiêu chí đánh giá này được xây dựng

dựa trên Bản mô tả công việc của chức danh Công nhân vận hành máy nghiền (Phụ

lục 01). Bảng đánh giá năng lực cá nhân xem Phụ lục 02

Bảng 2.9: Tiêu chí đánh giá nhân viên chức danh công nhân vận hành máy nghiền

STT

Chỉ tiêu đánh giá

Mục tiêu 2013

Trọng số

Tần suất thực hiện

Đo lường

A

Thực hiện công việc

70%

15%

1

Hàng ngày

% mức độ thực hiện

Kiểm tra nguồn nguyên liệu cung cấp cho máy nghiền phù hợp với yêu cầu chất lượng xi măng

Đảm bảo liệu đầu vào đúng quy định, không quá lớn, ẩm...để máy hoạt động ổn định, hiệu quả nhất

15% Hàng quý

2

Đảm bảo máy nghiền vận hành tốt

% mức độ thực hiện

Thường xuyên kiểm tra các thông số vận hành, tình trạng kỹ thuật của thiết bị trong hệ thống nghiền.

10%

Đảm bảo phối hợp tốt

3

Phối hợp với PXSC thực hiện việc sửa chữa đột xuất trong ca, tu bổ định kỳ, sửa chữa lớn.

% mức độ hoàn thành

Khi có sự cố hoặc theo chương trình

15%

4

Hằng ngày

Vụ tai nạn nặng.Vụ vi phạm

Thực hiện nghiêm chỉnh quy định về ATLĐ. Quy trình AT trong vận hành thiết bị, máy móc. Không có biên bản vi phạm, không để xảy ra tai nạn lao động nặng.

10%

5

Hằng ngày

Đảm bảo vệ sinh sạch sẽ

Thực hiện vệ sinh sạch sẽ thiết bị khu nghiền, xử lý ngay các nơi phát tán bụi. Không có biên bản vi phạm trong các đợt kiểm tra hàng tháng

6

Hoàn tất các công việc phát sinh được giao thực hiện trong năm.

Khi có yêu cầu

Thực hiện tốt công việc được giao

Số vụ tai nạn hoặc vi phạm % mức độ hoàn thành % mức độ chấp hành

B Năng lực đóng góp

10%

Tự đánh giá

Quản lý đánh giá

Kiến thức

10%

1

Kỹ năng

10%

2

Hành vi

10%

3 TỔNG CỘNG

100%

(Nguồn: Bảng đánh giá năng lực cá nhân chức danh Công nhân vận hành máy nghiền - Hà Tiên 1)

Cách thức đánh giá hiện nay của Công ty có ưu điểm sau:

- Giúp cho người lao động hiểu được những yêu cầu của nhà quản lý đối với mình

qua các tiêu chí đánh giá.

-Trong các tiêu chí đánh giá có phần năng lực đóng góp thể hiện được sự ghi nhận

của Công ty đối với năng lực và khả năng đóng góp của người lao động, từ đó

khuyến khích người lao động luôn trau dồi kiến thức kỹ năng nghề nghiệp của mình

đồng thời có thái độ thể hiện đúng đắn.

- Sau đánh giá có sự phản hồi kết quả đánh giá cho người lao động nhằm giúp họ

biết được sự thực hiện công việc của mình được người quản lý ghi nhận như thế

nào.

- Công tác đánh giá được tiến hành hàng tháng giúp cung cấp và phàn hồi cho người

lao động thông tin để kịp thời điều chỉnh công việc của mình.

Tuy có một số ưu điểm đã nêu trên, cách đánh giá của Công ty còn có một số

hạn chế như sau:

- Các mục tiêu, tiêu chí đánh giá được xác định từ bản Mô tả công việc của người

lao động, chưa liên kết được với mục tiêu của các phòng ban bộ phận và với mục

tiêu của Công ty, chưa hướng tới mục tiêu chung do đó mục tiêu công việc của

người lao động trở nên riêng rẽ, không tạo được sự đồng nhất trong hệ thống.

- Các tiêu chí đánh giá còn chung chung không đảm bảo tính cụ thể, rõ ràng và khó

đo lường đánh giá, việc đánh giá còn mang tính chủ quan của người đánh giá. Một

số thước đo để sử dụng như % mức độ hoàn thành, % mức độ thực hiện rất khó để

đo lường được.

- Người lao động chưa được tham gia vào quá trình thiết lập mục tiêu, tiêu chí đánh

giá mà chỉ nhận sự áp đăt từ trên xuống.

- Phần đánh giá năng lực đóng góp không có các tiêu chí cụ thể do đó phụ thuộc

hoàn toàn chủ quan của người đánh giá.

- Kết quả đánh giá chưa được liên kết với quyền lợi mà người lao động nhận được,

do đó chưa khuyến khích được người lao động.

2.4 Khảo sát đánh giá khả năng triển khai BSC và KPI tại Công ty Hà Tiên 1

Thẻ điểm cân bằng (BSC) là một công cụ tiên tiến, nó đã được nhiều tổ chức

áp dụng thành công và đạt được hiệu quả cao. Nhưng không phải tổ chức nào cũng

cần phải áp dụng BSC và không phải tổ chức nào áp dụng BSC cũng thành công.

Trước khi triển khai ứng dụng BSC và KPI vào Công ty Hà Tiên 1, chúng ta sẽ tiến

hành khảo sát để đánh giá khả năng triển khai BSC và KPI tại Công ty.

Chúng ta tiến hành khảo sát chia thành hai nhóm đối tượng đó là Nhóm cán

bộ lãnh đạo và Nhóm nhân viên của Công ty Hà Tiên 1. Đối với nhân viên các nội

dung khảo sát tập trung vào thực trạng mô tả công việc, xây dựng mục tiêu của

Phòng ban/ cá nhân, thực trạng công tác đánh giá nhân viên, thực trạng công tác

thực hiện các khuyến khích tài chính và quan điểm của nhân viên đối với việc ủng

hộ ứng dụng BSC và KPI vào thực hiện chế độ khuyến khích tài chính tại Công ty.

Thang đo khảo sát là tháng đo Liker 5 mức. Cụ thể có 18 câu hỏi khảo sát thể hiện ở

Phụ lục 03. Đối với Nhóm cán bộ lãnh đạo khảo sát các nội dung liên quan đến điều

kiện áp dụng BSC và KPI tập trung vào các vấn đề như sự bảo trợ từ lãnh đạo, nhu

cầu sử dụng thẻ điểm cân bằng của Công ty, sự ủng hộ từ các nhà quản lý trực tiếp.

Cụ thể có 18 câu hỏi, thể hiện ở Phụ lục 04.

Cuộc khảo sát được tiến hành bằng cách gởi phiếu khảo sát cho cán bộ công

nhân viên Công ty Hà Tiên 1. Cỡ mẫu gồm 100 nhân viên các bộ phận và 30 thành

viên trong ban lãnh đạo là Ban Tổng Giám đốc, Giám đốc các chi nhánh và Trưởng

các phòng ban trực thuộc các chi nhánh. Thời gian khảo sát và thuthập lại để tiến

hành phân tích là 1 tuần, thời gian nhập và xử lý số liệu là 1 tuần. Dữ liệu khảo sát

được phân tích bằng phương pháp thống kê tổng hợp. Do việc khảo sát mang tính

đơn giản là lấy giá trị trung bình các ý kiến nên chúng tôi chỉ sử dụng phần mềm

excel để nhập liệu và thống kê.

Với số phiếu hợp lệ đối với khảo sát nhân viên là 100/100 và đối với lãnh

đạo là 30/30, chúng tôi tổng hợp được ý kiến đánh giá trong các bảng 2.10 và 2.11.

Cột điểm trung bình trong các bảng được tính trên cơ sở tổng số điểm của các mẫu

khảo sát chia cho tổng số mẫu.

Bảng 2.10: Tổng hợp ý kiến khảo sát nhân viên

STT

Nội dung

Điểm trung bình 4,07

Ông/ Bà có bản mô tả công việc của mình không? (mức độ đồng ý)

3,86

1,66

1,6

1,3

Bản mô tả công việc mô tả rõ ràng và cụ thể công việc của Ông/ Bà hay không? (mức độ cụ thể rõ ràng) Ông/ Bà có tham gia xây dựng mục tiêu cho công việc của mình không? (mức độ tham gia) Ông/ Bà có tham gia xây dựng mục tiêu cho Phòng ban/ Phân xưởng của mình không? (mức độ tham gia) Ông/ Bà hiểu được các mục tiêu của Công ty không? (mức độ hiểu rõ)

1,8 1,76

6 7

Kết quả đánh giá công việc hiện nay có công bằng không? (mức độ công bằng) Việc đánh giá công việc hiện nay dựa trên các chỉ tiêu/ tiêu chí rõ ràng hay không? (mức độ rõ ràng)

1,54

Các chỉ tiêu/ tiêu chí đánh giá của Ông/ Bà có thể tính toán, đo lường được không? (khả năng tính toán và đo lường)

1,72

1,3

Kết quả đánh giá của Ông/ Bà được người quản lý giải thích thỏa đáng không? (mức độ thỏa đáng) Ông/ Bà hiểu rõ cách tính lương của Công ty không? (mức độ hiểu rõ)

1,6

Cách trả lương của Công ty hiện nay có công bằng không? (mức độ công bằng)

12 Mức lương Ông/ Bà nhận được hiện nay tương xứng với công sức đóng góp của

3,02

Ông/ Bà không? (mức độ tương xứng)

3,29

Cách thức thưởng/ phạt của Công ty hiện nay có công bằng không? (mức độ công bằng)

14 Mức thưởng của Công ty hiện nay tương xứng với kết quả đánh giá thực hiện công

2,63

1,6

4,04

4,22

4,18

việc của Ông/ Bà không? (mức độ tương xứng) Ông/ Bà phải cố gắng hoàn thành tốt công việc của mình mới nhận được mức thưởng cao phải không? (mức độ đồng ý) Ông/ Bà có ủng hộ việc đánh giá nhân viên phải dựa trên các tiêu chí rõ ràng và đo lường được không? (mức độ ủng hộ) Ông/ Bà có ủng hộ cách thức trả lương gắn với kết quả thực hiện công việc của mình không?(mức độ ủng hộ) Ông/ Bà có ủng hộ cách thức thưởng gắn với kết quả thực hiện công việc của mình không?(mức độ ủng hộ)

(Nguồn: Tác giả tổng hợp)

Bảng 2.11: Tổng hợp ý kiến khảo sát của lãnh đạo

STT

Nội dung

Công ty có chiến lược rõ ràng hay không? (mức độ rõ ràng)

Ban Tổng Giám đốc có quyết tâm áp dụng phương pháp BSC và KPI vào Công ty hay không? (mức độ quyết tâm)

Điểm trung bình 4,37 4,70

Các mục tiêu ở các cấp hiện nay có được liên kết rõ ràng với những mục tiêu chiến lược của Công ty không? (mức độ liên kết)

2,07

Chiến lược của Công ty hiện nay có thay đổi so với trước đây không? (mức độ thay đổi) Hiện nay nhân viên có tin tưởng tính chính xác và công bằng vào việc đánh giá của cấp quản lý đối với họ không? (mức độ tin tưởng) Cách thức đánh giá hiện nay đã áp dụng tại Công ty trong một khoảng thời gian dài? (mức độ đồng ý) Kết quả đánh giá của nhân viên có được cấp quản lý phản hồi và giải thích thỏa đáng không? (mức độ thỏa đáng) Tiền lương, tiền thưởng hiện nay ở công ty có gắn với kết quả đánh giá nhân viên không? (mức độ đồng ý) Cách thức trả lương hiện nay có tạo được động lực cho người lao động không? (mức độ tạo động lực) Cách thức thưởng/ phạt hiện nay có tạo được động lực cho người lao động không? (mức độ tạo động lực) Ông/Bà có ủng hộ áp dụng phương pháp BSC và KPI vào Công ty không? (mức độ tin tưởng) Việc sử dụng các thước đo hiệu suất để quản lý nhân viên có phù hợp với văn hóa công ty hay không? (mức độ phù hợp)

4,17 2,20 4,63 2,93 1,00 2,23 2,43 4,37 3,23

3,37

3,90 3,13 3,10

4,43

Theo cách đánh giá hiện nay Ông/Bà có thấy khó khăn khi thu thập dữ liệu, bằng chứng để đánh giá nhân viên của mình hay không?. (mức độ khó khăn) Ông/Bà có thể là đội ngũ tiên phong để xây dựng BSC và KPI tại Công ty không? (mức độ đồng ý) Ông/Bà có chọn ra được trong đơn vị mình những ứng cử viên tiềm năng vào nhóm triển khai BSC và KPI không? (mức độ đồng ý) Ông/Bà có được cung cấp tất cả các kiến thức cần thiết về BSC và KPI không? (mức độ cung cấp) Ông/Bà có sẵn sàng sử dụng kết quả đo lường để xác định thu nhập của mình không? (mức độ sẵn sàng) Ông/ Bà có tin là áp dụng BSC và KPI vào Công ty sẽ thành công không? (mức độ tin tưởng)

4,00

(Nguồn: Tác giả tổng hợp)

Qua kết quả khảo sát nhân viên, lãnh đạo và xem xét thực trạng thực tế tại

Công ty Hà Tiên 1, chúng tôi rút ra các điều kiện khi triển khai áp dụng BSC và

KPI tại Hà Tiên 1 như sau:

Chiến lược của Công ty

Mức độ rõ ràng của chiến lược của Công ty được các nhà lãnh đạo đánh giá

4,37/5 điểm, mức điểm đánh giá này chứng tỏ chiến lược của Hà Tiên 1 hiện nay

tương đối rõ ràng. Đây là điều kiện thuận lợi để có thể áp dụng thành công BSC và

KPI vào Công ty.

 Sự bảo trợ của lãnh đạo:

Qua khảo sát thực tế và thăm dò ý kiến của cán bộ lãnh đạo ở Hà Tiên 1, có

thể nói lãnh đạo Công ty có quyết tâm cao trong việc áp dụng BSC và KPI vào

Công ty. Mức độ quyết tâm của Ban Tổng Giám đốc là 4,7/ 5 điểm, mức độ ủng hộ

của các cán bộ lãnh đạo là 4,37/ 5 điểm, sự tin tưởng áp dụng thành công BSC và

KPI vào Công ty được nhóm cán bộ lãnh đạo đánh giá 4/5 điểm, mức độ đồng ý về

khả năng trở thành đội ngũ tiên phong để xây dựng BSC và KPI tại Công ty là 3,9/5

điểm. Kết quả khảo sát cho thấy Ban Tổng Giám đốc quyết tâm cao trong việc áp

dụng BSC và KPI tại Công ty và các cán bộ lãnh đạo cũng ủng hộ, cùng quyết tâm

và tin tưởng vào sự thành công của việc thực hiện ứng dụng công cụ mới này vào

Công ty.

Nhu cầu của thẻ điểm cân bằng:

Khảo sát các điều kiện về nhu cầu sử dụng thẻ điểm cân bằng tại Công ty Hà

Tiên 1 cho kết quả như sau:

Câu hỏi “Chiến lược của Công ty có thay đổi so với trước đây không?” có

điểm trung bình ý kiến trả lời của nhóm lãnh đạo là 4,17/5 điểm chứng tỏ chiến

lược của Công ty hiện nay thay đổi nhiều so với trước. Sự thay đổi chiến lược của

Công ty trong giai đoạn hiện nay thể hiện rất rõ ràng. Trước đây, thị trường khan

hiếm xi măng, cung không đủ cầu do vậy Công ty chỉ cần tập trung nâng cao năng

suất, sản lượng sản xuất và đảm bảo chất lượng mà ít chú trọng tới các hoạt động

đẩy mạnh tiêu thụ. Nhưng hiện nay sự cạnh tranh của các Công ty trong ngành xi

măng là rất cao do đó Công ty cần chú trọng hơn tới các hoạt động đẩy mạnh tiêu

thụ và giành thị phần. Khi chiến lược của Công ty thay đổi thì nhu cầu đặt ra là cần

có một hệ thống đo lường hiệu suất mới phù hợp với chiến lược của Công ty.

Câu hỏi “Cách thức đánh giá hiện nay đã áp dụng tại Công ty trong một

khoảng thời gian dài?” mức độ đồng ý của nhóm lãnh đạo có số điểm trung bình là

4,63/5 điểm chứng tỏ cách thức đánh giá hiện nay đã sử dụng tại Công ty trong một

khoảng thời gian dài và bây giờ đã đến lúc phải thay thế bằng một cách thức đánh

giá khác để mang lại hiệu quả cao hơn.

Câu hỏi “Các mục tiêu ở các cấp hiện nay có được liên kết rõ ràng với những

mục tiêu chiến lược của Công ty không?” dành cho nhóm lãnh đạo có điểm trung

bình là 2,2/5 điểm, chứng tỏ mức độ liên kết giữa mục tiêu của Công ty với mục

tiêu ở các cấp là chưa cao. Ngoài ra, câu hỏi “Ông/Bà có tham gia xây dựng mục

tiêu cho Phòng ban/ Phân xưởng mình hay không?” dành cho nhân viên có điểm

trung bình là 1,66/5 điểm và câu hỏi “Ông/ Bà có hiểu được các mục tiêu của Công

ty không?” có điểm trung bình trả lời là 1,6/5 điểm. Chứng tỏ rằng CBCNV trong tổ

chức chưa được tham gia vào việc xây dựng mục tiêu cho bộ phận mình và mức độ

hiểu và tham gia vào mục tiêu chung của người lao động còn hạn chế. Chính vì vậy

nhu cầu đặt ra là cần phải có một công cụ để chuyển tải chiến lược của Công ty

xuống các cấp và để người lao động cùng tham gia vào xây dựng và thực hiện các

mục tiêu chung.

Câu hỏi “Theo cách đánh giá hiện nay Ông/ Bà có thấy khó khăn khi thu

thập dữ liệu, bằng chứng để đánh giá nhân viên của mình không” dành cho nhóm

lãnh đạo mức độ khó khăn được đánh giá là 3,37/5 điểm, chứng tỏ hiện nay các nhà

quản lý đang gặp khó khăn trong việc đánh giá nhân viên và nhu cầu đặt ra là phải

cải tiến hệ thống và cách thức đánh giá để việc đánh giá nhân viên có dữ liệu cụ thể

và có thể thu thập được. Trong quá trình ứng dụng BSC và KPI Công ty cũng cần

lưu ý xác định những chỉ tiêu có thể đo lường được và có thể thu thập thông tin cụ

thể để đo lường đồng thời xây dựng hệ thống dữ liệu phục vụ cho công tác xây

dựng BSC và KPI để công tác đánh giá thuận lợi hơn.

Câu hỏi “Việc sử dụng các thước đo hiệu suất để quản lý nhân viên có phù

hợp với văn hóa Công ty không?” có điểm trung bình là 3,23/5 điểm, chứng tỏ văn

hóa Công ty chấp nhận việc sử dụng các thước đo hiệu suất để quản lý nhân viên,

nghĩa là áp dụng BSC và KPI vào Công ty là phù hợp với văn hóa của Công ty Hà

Tiên 1.

Sự ủng hộ của các cán bộ quản lý trực tiếp

Câu hỏi “Ông/Bà có ủng hộ áp dụng phương pháp BSC và KPI vào Công ty

không?” cho nhóm lãnh đạo có điểm trung bình là 4,37/5 điểm. Câu hỏi “Ông/ Bà

có thể là đội ngũ tiên phong để xây dựng BSC và KPI tại Công ty không?” cho

nhóm lãnh đạo có điểm trung bình là 3,9/5 điểm. Chứng tỏ sự ủng hộ của các nhà

lãnh đạo và cán bộ quản lý trực tiếp rất cao, đây là điều kiện tốt để có thể ứng dụng

BSC và KPI thành công tại Công ty.

 Nguồn lực

Mức độ được cung cấp các kiến thức cần thiết về BSC và KPI của nhóm lãnh

đạo qua khảo sát là 3,13/5 điểm, chứng tỏ nhóm lãnh đạo của Công ty đã được đào

tạo và cung cấp một cách tương đối các kiến thức về BSC và KPI nhưng mức độ

cung cấp kiến thức chỉ có điểm ở mức trung bình do đó Công ty cần tổ chức đào tạo

và hướng dẫn thêm về BSC và KPI trước tiên nhóm lãnh đạo tiếp theo là tất cả

CBCNV của Công ty .

Ngoài ra, trả lời câu hỏi “Ông /Bà có thể là đội ngũ tiên phong để xây dựng

BSC và KPI tại Công ty không?” dành cho nhóm lãnh đạo có điểm trung bình là

3,9/5 điểm. Câu hỏi “Ông/Bà có chọn được trong đơn vị mình những ứng cử viên

tiềm năng vào nhóm triển khai BSC và KPI không?” có điểm trung bình là 3,13/5

điểm. Các kết quả trên chứng tỏ Công ty có một bộ phận nhân lực sẵn sàng tiên

phong đi đầu để thực hiện ứng dụng BSC và KPI vào Công ty, đây là một lợi thế về

nguồn lực quan trọng, tạo thuận lợi cho Công ty ứng dụng thành công BSC và KPI.

Tuy nhiên mức độ sẵn sàng của nhóm lãnh đạo mới chỉ ở mức trên trung bình chưa

thật sự cao, chứng tỏ một số lãnh đạo cấp trung của Công ty còn chưa thật sự quyết

tâm thực hiện BSC và KPI. Vì vậy, Công ty cần tuyên truyền rõ mục đích và những

lợi ích của việc ứng dụng BSC và KPI cho các lãnh đạo các cấp để từ đó tạo sự

quyết tâm cho họ.

Ngoài các câu hỏi tập trung vào các điều kiện để ứng dụng BSC và KPI vào

Công ty, tác giả cũng khảo sát thêm một số nội dung hỗ trợ cho việc ứng dụng BSC

và KPI vào thực hiện các chế độ khuyến khích tài chính như sau:

 Thực trạng đánh giá công việc

Sự tin tưởng của nhân viên vào tính chính xác và công bằng của việc đánh

giá của cấp quản lý dành cho họ được nhóm lãnh đạo đánh giá là 2,2/5 điểm nhưng

tính công bằng của đánh giá chỉ được nhóm nhân viên đánh giá 1,8/5 điểm. Chứng

tỏ cách đánh giá hiện nay chưa được nhân viên tin tưởng.

Câu hỏi “Việc đánh giá công việc hiện nay dựa trên các chỉ tiêu/ tiêu chí rõ

ràng hay không?” cho nhóm nhân viên có điểm trung bình là 1,76/5 điểm. Câu hỏi

“Các chỉ tiêu/ tiêu chí đánh giá của Ông/Bà hiện nay có đo lường được không?” có

điểm trung bình 1,54/5 điểm. Câu hỏi “Kết quả đánh giá của nhân viên có được cấp

quản lý phàn hồi và giải thích thỏa đáng không?” của nhóm quản lý có điểm trung

bình 2,93/5 điểm trong khi câu hỏi “Kết quả đánh giá của Ông/ Bà được người quản

lý giải thích thỏa đáng không?” của nhóm nhân viên có điểm trung bình là 1,72/5

điểm. Chứng tỏ việc đánh giá nhân viên của Công ty hiện nay đang có nhiều vấn

đề, các tiêu chí đánh giá chưa rõ ràng và khả năng đo lường được thấp, kết quả đánh

giá chưa được giải thích thỏa đáng cho người lao động.

 Mô tả công việc

Kết quả khảo sát nhân viên cho thấy Công ty đã có hệ thống các bản mô tả

công việc của mình và mức độ mô tả rõ ràng và cụ thể về công việc của người lao

động có điểm trung bình 3,86/5 điểm chứng tỏ hiện nay Công ty đã có hệ thống các

bản mô tả công việc tương đối tốt và cụ thể. Đây là điều kiện tốt để ứng dụng thành

công BSC và KPI vào Công ty.

Thực trạng trả lương, thưởng tại Công ty

Mức độ hiểu về cách tính lương của Công ty của nhóm nhân viên có điểm

trung bình 1,3/5 điểm, chứng tỏ người lao động hiểu rất ít về cách tính lương của

Công ty. Điều này dễ hiểu vì Công ty trả lương theo hình thức kín và yêu cầu nhân

viên phải giữ bí mật mức lương của mình.

Mức độ công bằng trong cách trả lương của Công ty chỉ có 1,6/ 5 điểm theo

đánh giá của nhóm nhân viên và mức độ tạo động lực cho người lao động bằng cách

thức trả lương chỉ có 2,23/ 5 điểm. Chứng tỏ nhân viên chưa tin tưởng vào cách

thức trả lương đang áp dụng tại Công ty và nó chưa thực sự tạo động lực cho người

lao động.

Câu hỏi “Mức lương Ông/ Bà nhận được hiện nay tương xứng với công sức

đóng góp của Ông/ Bà không?” của nhóm nhân viên có điểm đánh giá là 3,29/5

điểm là mức cao. Đánh giá này là hợp lý vì hiện nay so với mặt bằng chung mức

lương mà công ty trả cho người lao động tương đối cao và đảm bảo được cuộc sống

cho người lao động.

Tương tự, các câu hỏi khảo sát về mức thưởng của nhóm nhân viên cho

chúng ta thấy rằng nhân viên tin tưởng vào cách thưởng phạt của Công ty nhưng

mức thưởng lại chưa tương xứng với kết quả thực hiện công việc và mức thưởng

cao không phụ thuộc và sự cố gắng nỗ lực của người lao động. Nhóm lãnh đạo cho

rằng cách thức thưởng/ phạt hiện nay chưa tạo được động lực cao cho người lao

động, điểm đánh giá là 2,43/5 điểm.

 Sự ủng hộ của nhân viên

Câu hỏi “Ông/Bà có ủng hộ việc đánh giá nhân viên phải dựa trên các tiêu

chí rõ ràng và đo lường được không?” của nhóm nhân viên có điểm trung bình

4,04/5 điểm và mức độ đồng ý về cách thức trả lương/ thưởng gắn với kết quả thực

hiện công việc của nhóm nhân viên có điểm trung bình lần lượt là 4,22/5 điểm và

4,18/ 5 điểm. Nhóm lãnh đạo cũng có mức độ sẵn sàng sử dụng kết quả đo lường để

xác định thu nhập của mình là 4,43/5 điểm. Chứng tỏ cả nhân viên và lãnh đạo đều

ủng hộ cao việc ứng dụng BSC và KPI để xác định các khuyến khích tài chính dành

cho mình.

Tóm lại, qua kết quả khảo sát các điều kiện ứng dụng BSC và KPI vào Công

ty Hà Tiên 1 chúng ta nhận thấy rằng Công ty Hà Tiên 1 có nhu cầu và có các điều

kiện nền tảng để áp dụng BSC và KPI vào thực hiện các khuyến khích tài chính tại

Công ty.

Tóm tắt chương 2:

Trong chương 2 chúng ta đã giới thiệu về Công ty Hà Tiên 1. Sứ mệnh, tầm

nhìn, mục tiêu chiến lược, một số kết quả hoạt động và tình hình hoạt động của

Công ty liên quan đến các viễn cảnh: tài chính, khách hàng, quy trình nội bộ, học

hỏi và phát triển được nêu ra để giúp chúng ta hiểu được thực trạng hiện tại của

Công ty, làm cơ sở cho việc xây dựng BSC và KPI của cấp Công ty trong chương 3

mang tính khả thi hơn.

Trong chương 2 chúng ta cũng đã tìm hiểu và phân tích thực trạng thực hiện

các chế độ khuyến khích tài chính của Công ty, phân tích những điểm mạnh – điểm

yếu của các cách thức khuyến khích tài chính đang thực hiện tại Công ty từ đó làm

cơ sở để xây dựng cách thức ứng dụng BSC và KPI vào thực hiện khuyến khích tài

chính tại Công ty trong chương 3.

Bên cạnh đó, chúng ta cũng đã khảo sát điểu kiện áp dụng BSC và KPI đối

với lãnh đạo và nhân viên Công ty Hà Tiên 1. Kết quả khảo sát 30 lãnh đạo từ cấp

cao đến cấp trung và 100 nhân viên kết hợp với xem xét thực trạng của Công ty cho

thấy tuy còn những khó khăn nhất định nhưng Công ty có nhiều điều kiện thuận lợi

để có thể áp dụng thành công BSC và KPI.

Những thông tin được tìm hiểu trong Chương 2 là những thông tin cần thiết

để giúp việc xây dựng BSC và KPI tại Công ty Hà Tiên 1 đạt hiệu quả và có tính

khả thi.

CHƯƠNG 3: ỨNG DỤNG BSC VÀ KPI VÀO CHẾ ĐỘ

KHUYẾN KHÍCH TÀI CHÍNH TẠI CÔNG TY CỔ PHẦN XI

MĂNG HÀ TIÊN 1

3.1 Xây dựng quy trình ứng dụng BSC và KPI vào thực hiện công tác khuyến

khích tài chính tại Công ty Hà Tiên 1

Sau khi nghiên cứu sơ sở lý thuyết về việc áp dụng BSC và KPI vào tổ chức,

xem xét các chế độ khuyến khích tài chính đang thực hiện tại Công ty Hà Tiên 1 và

xem xét đặc thù của công ty, tác giả đề xuất quy trình áp dụng BSC và KPI vào thực

hiện các khuyến khích tài chính tại Công ty Hà Tiên 1 như sau:

Bước 1: Xác định sứ mệnh, tầm nhìn, chiến lược của Công ty

Thẻ điểm cân bằng của một công ty cần phải diễn giải được sứ mệnh, tầm

nhìn và chiến lược của công ty đó. Muốn diễn giải được thì trước khi xây dựng thẻ

điểm cân bằng chúng ta phải xác định được nó là gì. Tất cả các mục tiêu và thước

đo trong các viễn cảnh của thẻ điểm cân bằng đều nhằm mục đích giúp cho Công ty

hoàn thành sứ mệnh, tầm nhìn và chiến lược của mình. Xác định đúng sứ mệnh, tầm

nhìn và chiến lược của Công ty sẽ là kim chỉ nam dẫn đường cho việc xây dựng và

ứng dụng thẻ điểm cân bằng vào Công ty. Bước này Ban Tổng giám đốc Công ty

cần phải xác định và khẳng định rõ sứ mệnh, tầm nhìn và chiến lược của Công ty và

có điều chỉnh hợp lý nếu sứ mệnh, tầm nhìn và chiến lược của Công ty được tuyên

bố trước đây không còn phù hợp.

Bước 2: Xây dựng bản đồ chiến lược

Bước tiếp theo sau khi xác định rõ sứ mệnh, tầm nhìn và chiến lược là xây

dựng bản đồ chiến lược. Bản đồ chiến lược là cách thức lên kế hoạch để thực hiện

chiến lược một cách rõ ràng, logic và ngắn gọn. Xây dựng bản đồ chiến lược chính

là việc trình bày bằng sơ đồ trong một trang giấy về điều bạn phải làm tốt trong

từng viễn cảnh để thực thi thành công chiến lược của mình, đây là nền móng của

việc xây dựng thẻ điểm cân bằng.

Bước 3: Xây dựng BSC và KPI cho Công ty

Căn cứ vào bản đồ chiến lược đã được xây dựng ở Bước 2 để xây dựng BSC

và KPI cho Công ty.

Bước 4: Xây dựng BSC và KPI cho các chi nhánh trực thuộc Công ty và các

Phòng ban/ Phân xưởng trực thuộc các chi nhánh

Căn cứ vào BSC và KPI của Công ty, dùng kỹ thuật phân tầng thẻ điểm để

xây dựng BSC cho các chi nhánh trực thuộc Công ty. Căn cứ vào BSC và KPI của

Chi nhánh, dùng kỹ thuật phân tầng thẻ điểm để xây dựng BSC và KPI cho các

phòng ban trực thuộc chi nhánh.

Bước 5: Xây dựng BSC và KPI cho cá nhân người lao động

Căn cứ BSC và KPI của các phòng ban trực thuộc chi nhánh, dùng kỹ thuật

phân tầng thẻ điểm để xây dựng BSC và KPI cho cá nhân người lao động.

Bước 6: Tổ chức thực hiện đánh giá

Hàng tháng, hàng quý, hàng năm tổ chức đánh giá kết quả thực hiện cho các

cá nhân, đơn vị trong toàn Công ty.

Bước 7: Sử dụng kết quả đánh giá BSC và KPI để thực hiện cáckhuyến khích

tài chính đối với người lao động.

Bước này sẽ xây dựng các khuyến khích tài chính của Công ty trên cơ sở sử

dụng kết quả đánh giá BSC và KPI của người lao động.

3.2 Ứng dụng BSC và KPI vào thực hiện các khuyến khích tài chính tại Công

ty Hà Tiên 1

3.2.1 Xác định sứ mệnh, tầm nhìn, chiến lược của Công ty Hà Tiên 1

Sứ mệnh của Công ty Hà Tiên 1: Trong Quyết định số 108/2005/QĐ-TTG ngày

16/5/2005 của Thủ tướng chính phủ về việc “Phê duyệt quy hoạch phát triển công

nghiệp xi măng đến năm 2010 và định hướng đến năm 2020” đã nêu mục tiêu phát

triển của ngành công nghiệp xi măng Việt Nam là:

“Mục tiêu phát triển của ngành công nghiệp xi măng Việt Nam đến năm

2010 và định hướng đến năm 2020 là đáp ứng đủ nhu cầu tiêu dùng xi măng trong

nước (cả về số lượng và chủng loại), có thể xuất khẩu khi có điều kiện; đưa ngành

xi măng Việt Nam thành một ngành công nghiệp mạnh, có công nghệ hiện đại, đủ

sức cạnh tranh trên thị trường trong nước và quốc tế trong tiến trình hội nhập”.

Với bề dày năm mươi năm hình thành và phát triển, tiền thân là một doanh

nghiệp nhà nước đóng vai trò trung tâm sản xuất và điều phối xi măng cho toàn

Miền Nam, hiện nay trong bối cảnh cạnh tranh giữa các công ty sản xuất xi măng

trong và ngoài nước ngày càng gay gắt, nguồn cung luôn luôn lớn hơn cầu, căn cứ

vào mục tiêu của toàn ngành xi măng và vai trò – nhiệm vụ, tuyên bố sứ mệnh đã

được nêu ra của Hà Tiên 1, điều kiện thực tế của Công ty Hà Tiên 1, theo tác giả

các sứ mệnh cụ thể của Công ty cổ phần xi măng Hà Tiên 1 là:

- Tăng cường năng lực sản xuất và tiêu thụ nhằm đáp ứng đủ nhu cầu xi măng trong

nước (cả về số lượng, chất lượng và chủng loại).

- Thực hiện tốt vai trò và nhiệm vụ điều phối xi măng cho khu vực Miền Nam.

- Thỏa mãn tốt nhất nhu cầu của người tiêu dùng bằng cách luôn luôn mang lại chất

lượng sản phẩm và dịch vụ cao nhất. Tạo ra ngày càng nhiều việc làm trong xã hội.

- Đẩy mạnh xuất khẩu để điều tiết khả năng huy động sản xuất và thị trường trong

nước. Phấn đấu đưa Công ty thành doanh nghiệp mạnh có công nghệ hiện đại dẫn

đầu thị trường xi măng Việt Nam và đủ sức cạnh tranh quốc tế trong điều kiện hội

nhập.

Tầm nhìn của Công ty Hà Tiên 1: Tầm nhìn của Công ty Hà Tiên 1 đã được

khẳng định trong Báo thường niên năm 2012 vẫn còn phù hợp với điều kiện hiện tại

do đó chúng ta không thay đổi tầm nhìn đã tuyên bố của Công ty như sau: “Vicem

Hà Tiên giữ vị thế dẫn đầu trong ngành xi măng tại thị trường Đông Dương, cung

cấp các sản phẩm xi măng và các sản phẩm sau xi măng với chất lượng theo tiêu

chuẩn quốc tế cho khách hàng bằng dịch vụ khách hàng chuyên nghiệp nhất”.

Chiến lược phát triển của Công ty Hà Tiên 1 đến năm 2020:

Để xác định chiến lược phát triển của Công ty Hà Tiên 1 chúng ta tiến hành

phân tích SWOT cho hoạt động của Công ty, cụ thể như Bảng 3.1.

Bảng 3.1: Phân tích SWOT Công ty cổ phần xi măng Hà Tiên 1

Điểm mạnh (S):

Cơ hội (O):

1.Quy mô công ty lớn, công nghệ hiện đại. 2. Chất lượng sản phẩm cao, uy tín thương hiện lớn 3. Khả năng thu hút vốn đầu tư cao. 4. Lợi thế về quyền khai thác tài nguyên. 5. Số lượng lao động có kinh nghiệm và trình độ cao.

1.Tốc độ tăng trưởng GDP cao. 2. Quy mô dân số lớn. 3. Sự tiến bộ của khoa học công nghệ. 4. Chính sách tài chính tiền tệ của chính phủ hỗ trợ cho ngành xi măng. 5. Chính sách đầu tư phát triển cơ sở hạ tầng của chính phủ.

Điểm yếu (W):

1.Năng lực tài chính (tỷ số nợ trên vốn lớn). 2. Chi phí sản xuất và quản lý cao 3. Công tác quản lý nguồn nhân lực chưa chuyên nghiệp. 4. Công tác nghiên cứu phát triển chưa được chú trọng đúng mức. 5. Hoạt động Marketing chưa được chú trọng đúng mức.

Thách thức (T): 1.Biến động chi phí vận tải và giá nguyên vật liệu nhập khẩu quốc tế. 2. Chính sách bảo vệ môi trường sinh thái của chính phù. 3. Sự cạnh tranh mạnh mẽ của các công ty xi măng trong và ngoài nước. 4. Chính sách cắt giảm chi tiêu của chính phủ. 5. Sự đi xuống của thị trường bất động sản.

Dựa vào các điểm mạnh, điểm yếu, cơ hội, thách thức của Công ty Hà Tiên 1

đã xác định ở trên, chúng ta sẽ tiến hành phân tích để xác định chiến lược của Công

ty theo Bảng 3.2.

Bảng 3.2: Liên kết các điểm yếu – điểm mạnh – cơ hội – nguy cơ (SWOT)

Kết hợp ST: S1, S2, T1, T3  Tăng thị phần trong nước kết hợp xuất khẩu. S1, S2, S3, T3  Tăng cường dịch vụ gia tăng giá trị. S1, T2, T3  Đổi mới công nghệ sản xuất để giảm thiểu tối đa khí thải và ô nhiễm môi trường. O4, O5, T4, T5  Cắt giảm chi phí sản xuất, giảm giá thành sản phẩm. Kết hợp WT: * W1, W4, W5, T1, T2  Thay đổi chính sách phù hợp với thông lệ quốc tế. * W4, W5, T3  Đẩy mạnh công tác nghiên cứu và phát triển. * W2, W3, W5, T4, T5  Đào tạo nâng cao năng lực nhân viên, cắt giảm chi phí quản lý. * W5, T3Đẩy mạnh hoạt động Marketing

Kết hợp SO: * S1, S5, O1, O2, O3,O5 Nâng cao năng lực sản xuất. * S2, S4, S5, O4  Tăng cường xuất khẩu, mở rộng thị phần. * S2, S3, O4  Thu hút vốn đầu tư trong và ngoài nước để đẩy mạnh đầu tư, tăng nguồn cung cho tương lai. * S1, S2, S5, O5  Đẩy mạnh công tác tiêu thụ, mở rộng thị phần. * S2, S4, S5, O2, O3  Đa dạng hóa sản phẩm Kết hợp WO: W1, W5, O1, O2, O4  Đổi mới hệ thống tiêu thụ, tăng thị phần. W1, W2, O4  Giảm tỷ lệ nợ trên vốn chủ sở hữu. W3, O2, O3  Đổi mới công tác quản lý nguồn nhân lực theo hướng tiết kiệm hiệu quả. W4, W5, O3 Đầu tư cải tiến công nghệ sản xuất.

Theo phân tích như trên chúng ta có thể xác định chiến lược của Công ty Hà

Tiên 1 như sau:

- Về quy chế, chính sách của Công ty: Sửa đổi lại các quy định cho phù hợp với

tình thực tế và thông lệ quốc tế.

- Về thị trường: Phát triển hệ thống tiêu thụ phủ đều các khu vực Đông Nam Bộ,

Đồng bằng Sông Cửu Long, Nam Trung Bộ - Tây Nguyên thông qua các nhà phân

phối chính, kết hợp xuất khẩu nước ngoài cho thị trường Lào và Cambodia.

- Về huy động vốn đầu tư: Thu hút vốn đầu tư cả trong và ngoài nước để đẩy mạnh

đầu tư.

- Về nhân lực: Đào tạo và tái đào tạo đội ngũ nhân lực hiện có, xây dựng phương án

giữ chân người tài. Nâng cao chất lượng nguồn nhân lực.

- Về sử dụng nguyên liệu cho sản xuất: Sử dụng triệt để nguồn nguyên liệu trong

nước kết hợp nhập khẩu.Tiết kiệm tối đa tài nguyên, khoáng sản và năng lượng

trong sản xuất xi măng. Đa dạng hóa nguồn nguyên liệu, nhiên liệu cho sản xuất xi

măng trong đó có sử dụng phế thải, phế liệu của các ngành công nghiệp khác.

- Về khoa học công nghệ: Sử dụng công nghệ tiên tiến, tự động hoá ở mức cao, lựa

chọn thiết bị phù hợp nhằm đảm bảo sản xuất sản phẩm đạt chất lượng cao, ổn định,

giá thành hợp lý và sản phẩm đa dạng, bảo đảm các chỉ tiêu về chất lượng sản phẩm

và bảo vệ môi trường theo tiêu chuẩn quy định của Nhà nước và bắt kịp tiêu chuẩn

sản phẩm mới nhất của quốc tế.

- Về cộng đồng: Tham gia tích cực các hoạt động từ thiện, các chương trình bê tông

hóa nông thôn và nâng cao chất lượng đời sống người dân các khu vực địa bàn đặt

nhà máy của Công ty.

- Về sản phẩm: Đa dạng hóa các loại sản phẩm xi măng và các vật liệu mới từ xi

măng đáp ứng nhu cầu của thị trường.

3.2.2 Xây dựng Bản đồ chiến lược

Xây dựng Bản đồ chiến lược là cách mà chúng ta trình bày bằng đồ thị

những việc cần làm trong từng viễn cảnh để thực hiện một cách hiệu quả chiến lược

của mình.Nó là một công cụ hiệu quả trong việc biến chiến lược của Công ty thành

hành động. Khi xây dựng Bản đồ chiến lược và Thẻ điểm cân bằng của Công ty,

vấn đề quan trọng cần cân nhắc trước tiên là việc có bao nhiêu viễn cảnh và Công ty

nên chọn viễn cảnh nào. Có bốn viễn cảnh truyền thống là Tài chính, Khách hàng,

Quy trình nội bộ, Học hỏi và phát triển nhân viên, bốn viễn cảnh này là đủ để bao

quát hầu hết các thành phần nhưng nó không phải là cố định, nếu cảm thấy cần thiết

để thực thi chiến lược chúng ta có thể xem xét để bổ sung viễn cảnh riêng vào các

nhóm. Qua nghiên cứu chiến lược và thực tiễn toàn bộ hoạt động của Công ty Hà

Tiên 1 kết hợp với tham vấn một số chuyên gia là quản lý của Công ty (Phụ lục 05),

tác giả đề xuất xây dựng BSC cho Công ty Hà Tiên 1 với 4 viễn cảnh truyền thống

là tài chính, khách hàng, quy trình nội bộ, học hỏi và phát triển.

Bước tiếp theo sau khi xác định các viễn cảnh của thẻ điểm cân bằng, chúng

ta cần xác định mục tiêu cho từng viễn cảnh của Thẻ điểm cân bằng. Tác giả đã sử

dụng kỹ thuật thảo luận nhóm (Phụ lục 05), để xác định mục tiêu cho các viễn cảnh

của Thẻ điểm cân bằng như sau:

Viễn cảnh tài chính: Những mục tiêu tài chính có vai trò như một trọng điểm cho

các mục tiêu và thước đo trong tất cả các khía cạnh của thẻ điểm cân bằng. Căn cứ

vào sứ mệnh, tầm nhìn của Hà Tiên 1 và các chiến lược được phân tích như trên,

chúng ta có thể xác định được những mục tiêu tài chính quan trọng mà Công ty cần

thực hiện. Với các mục tiêu chiến lược của mình, chúng ta đề xuất trong khía cạnh

tài chính Hà Tiên 1 nên xác định mục tiêu của mình là Tăng trưởng doanh thu và

tập hợp sản phẩm đồng thời Cải thiện chi phí và năng suất.

Tăng trưởng doanh thu và tập hợp sản phẩm đề cập đến việc mở rộng cung

cấp sản phẩm và dịch vụ, giành được khách hàng và thị trường mới, thay đổi tập

hợp sản phẩm và dịch vụ hướng tới việc cung cấp giá trị gia tăng cao hơn và việc

định giá lại sản phẩm cũng như dịch vụ.

Mục tiêu Giảm chi phí và mục tiêu tăng năng suất đề cập đến những nỗ lực

nhằm hạ chi phí trực tiếp của sản phẩm và giảm các chi phí gián tiếp.Ngoài ra, mục

tiêu Tăng hiệu quả sử dụng tài sản đề cập đến việc Công ty cần nỗ lực để giảm mức

vốn lưu động cần thiết để phục vụ các hoạt động sản xuất kinh doanh của mình,

Công ty cũng nên cố gắng tận dụng nhiều hơn nữa những tài sản cố định hiện có

của mình bằng việc hướng hoạt động kinh doanh mới vào những nguồn lực mà hiện

thời không được sử dụng hết công suất và sử dụng những nguồn lực hiếm một cách

hiệu quả hơn, mục tiêu này sẽ giúp Công ty gia tăng lợi nhuận từ các tài sản tài

chính và vật chất.

Ba mục tiêu về gia tăng doanh thu, cải thiện chi phí và năng suất, tăng hiệu

quả sử dụng tài sản có thể cung cấp những liên kết cần thiết xuyên suốt bốn khía

cạnh hay góc nhìn của thẻ điểm. Như vậy Công tyHà Tiên 1 nên xác định các mục

tiêu của viễn cảnh tài chính như sau:

F1: Tăng trưởng doanh thu và tập hợp sản phẩm

F2: Cải thiện chi phí và năng suất

F3: Tăng hiệu quả sử dụng tài sản

Viễn cảnh khách hàng: Để thực hiện được mục tiêu Tăng trưởng doanh thu và tập

hợp sản phẩm và mục tiêu Cải thiện chi phí và năng suất trong viễn cảnh tài chính

trước tiên Công ty cần phải duy trì được số lượng khách hàng hiện hữu để đảm bảo

giữ vững được mức doanh thu, tiếp theo đó Công ty cần mở rộng và gia tăng thị

phần để tạo điều kiện tăng trưởng doanh thu cũng như tạo được lợi thế về năng suất

và chi phí. Ngoài ra, để đạt được mục tiêu duy trì khách hàng hiện hữu và mở rộng

thị phần Công ty cần phải tăng cường công tác tiếp thị và đẩy mạnh hoạt động

Marketing để mang lại giá trị gia tăng lớn hơn cho sản phẩm và thúc đẩy sản lượng

bán hàng, tăng thị phần.

Ba mục tiêu của viễn cảnh khách hàng: Duy trì khách hàng hiện hữu, Mở

rộng gia tăng thị phần và tăng cường công tác tiếp thị và đẩy mạnh hoạt động

Marketing là những mục tiêu cần thiết để thực hiện được các mục tiêu trong viễn

cảnh tài chính. Như vậy các mục tiêu cần được xác định trong viễn cảnh khách hàng

của Công ty Hà Tiên 1 như sau:

C1: Duy trì khách hàng hiện hữu

C2: Mở rộng và gia tăng thị phần

C3: Tăng cường công tác tiếp thị và đẩy mạnh hoạt động Marketing.

Viễn cảnh quy trình nội bộ: Các mục tiêu trong viễn cảnh quy trình nội bộ được

xây dựng với mục đích hoàn thiện các quy trình, quy định nội bộ từ đó tăng chất

lượng sản phẩm dịch vụ, tăng hiệu quả hoạt động của Công ty để duy trì khách hàng

hiện hữu, thu hút các khách hàng mới, hỗ trợ việc hoàn thành các mục tiêu khách

hàng và mục tiêu tài chính. Trong viễn cảnh quy trình nội bộ Công ty Hà Tiên 1 nên

xác định các mục tiêu sau:

- Từ năm 2009 Công ty đã xây dựng được hệ thống quản lý chất lượng theo tiêu

chuẩn TCVN ISO 9001 nhằm chứng tỏ khả năng cung cấp sản phẩm đồng bộ đáp

ứng yêu cầu của khách hàng và nâng cao sự thỏa mãn của khách hàng trong việc áp

dụng có hiệu lực hệ thống này, do đó mục tiêu của Công ty là Duy trì hệ thống quản

lý chất lượng theo tiêu chuẩn TCVN ISO 9001.

- Xây dựng và duy trì hệ thống quản lý an toàn và sức khỏe nghề nghiệp OHSAS

18001 nhằm mục đích giảm thiểu rủi ro cho nhân viên trong lĩnh lực an toàn lao

động và sức khỏe nghề nghiệp.

- Duy trì tốt Hệ thống quản lý Phòng Thí nghiệm – KCS ISO/IEC 17025 nhằm cung

cấp những kết quả thử nghiệm chính xác nhất, đảm bảo chất lượng sản phẩm sản

xuất ra và cam kết chất lượng với khách hàng.

- Tuân thủ quy định về môi trường trong sản xuất, đáp ứng các quy định của pháp

luật để mang lại lợi ích cao nhất cho cộng đồng.

Như vậy các mục tiêu của viễn cảnh quy trình nội bộ của Công ty Hà Tiên

1được xác định như sau:

P1: Duy trì hệ thống quản lý chất lượng theo tiêu chuẩn TCVN ISO 9001.

P2: Xây dựng và duy trì hệ thống quản lý an toàn và sức khỏe nghề nghiệp

OHSAS 18001

P3: Duy trì Hệ thống quản lý Phòng Thí nghiệm – KCS ISO/IEC 17025.

P4: Tuân thủ quy định về môi trường trong sản xuất.

Viễn cảnh học hỏi và phát triển: Các mục tiêu trong viễn cảnh này thể hiện những

yếu tố cần thiết là nền tảng, là năng lực cốt lõi của Công ty, là nguồn vốn về nhân

lực cần thiết để Công ty có thể thực hiện được các mục tiêu trong ba viễn cảnh nêu

trên. Với đăc điểm nguồn nhân lực có tuổi đời cao, kinh nghiệm nhiều và kỹ năng

chuyên môn tốt nhưng những kỹ năng mềm còn thiếu, mục tiêu Tăng cường đào tạo

kỹ năng mềm cho nhân viên sẽ làm tăng chất lượng nguồn nhân lực của Công ty.

Bên cạnh đó, để sử dụng hiệu quả nguồn nhân lực của Công ty thì vấn đề cần đặt ra

là cần phải tạo động lực cho người lao động để họ phát huy hết khả năng của mình,

làm việc và cống hiến cho Công ty. Nâng cao năng lực của hệ thống thông tin là

một mục tiêu quan trọng.Động lực và kỹ năng của nhân viên đều rất cẩn thiết để đạt

được định mức đề ra trong các mục tiêu về khách hàng và quy trình nội bộ nhưng

nó là chưa đủ. Nếu muốn nhân viên hoạt động hiệu quả trong môi trường cạnh tranh

cao độ ngày nay, thì họ cần được cung cấp những thông tin tốt về khách hàng, về

các quá trình nội bộ cũng như những kết quả tài chính do các quyết định của họ tạo

ra. Những nhân viên làm việc trong các hoạt động sản xuất cần có được những phản

hồi nhanh, kịp thời và chính xác về đổi mới quy trình sản xuất, chất lượng sản phẩm

sản xuất ra, thái độ của khách hàng đối với sản phẩm. Vì vậy mục tiêu tăng cường

năng lực của hệ thống thông tin là rất quan trọng.

Như vậy các mục tiêu của viễn cảnh học hỏi và phát triển của Công ty Hà Tiên

1được xác định như sau:

L1: Tăng cường đào tạo kỹ năng mềm cho nhân viên.

L2: Tạo động lực cho người lao động

L3: Nâng cao năng lực của hệ thống thông tin

Như phân tích ở trên chúng ta xây dựng được Bản đồ chiến lược cho Công ty

Hà Tiên 1 như sau:

F1: Tăng trưởng doanh

F2: Cải thiện chi phí và

F3: Tăng hiệu quả sử

năng suất

dụng tài sản

56 SỨ MỆNH, TẦM NHÌN, MỤC TIÊU CHIẾN LƯỢC CỦA CÔNG TY

thu và tập hợp sản phẩm

C2: Mở rộng và gia

Viễn cảnh tài chính

C1: Duy trì khách hàng hiện hữu

tăng thị phần

C3: Tăng cường công tác tiếp thị và đẩy mạnh công tác Marketing

P4: Tuân thủ quy

Viễn cảnh kháchhàng

P1: Duy trì hệ thống quản lý chất lượng thẻo tiêu chuẩn TCVN ISO 9001

định về môi trường trong sản xuất

P2: Xây dựng và duy trì hệ thống quản lý an toàn và sức khỏe nghề nghiệp OHSAS18001

P3: Duy trì tốt Hệ thống quản lý Phòng Thí nghiệm – KCS ISO/IEC 17025

L2: Tạo động lực

L3: Nâng cao năng lực

cho người lao động

của hệ thống thông tin

Viễn cảnh quy trình nội bộ

L1: Tăng cường đào tạo kỹ năng mềm cho nhân viên

Viễn cảnh học hỏi và phát triển

Hình 3.1: Bản đồ chiến lược Công ty xi măng Hà Tiên 1

3.2.3 Xây dựng BSC cho Công ty xi măng Hà Tiên 1

Để xây dựng BSC cho Công ty Hà Tiên 1 chúng ta sẽ sử dụng Bản đồ chiến

lược của Công ty đã được xây dựng ở Hình 3.1 và kết hợp với các chỉ tiêu đo lường

KPI để đo lường kết quả thực hiện các mục tiêu của Công ty. Các mục tiêu đã được

xác định trong bản đồ chiến lược ở các viễn cảnh là các tuyên bố ngắn gọn mô tả

những việc cụ thể mà chúng ta cần phải thực hiện tốt nếu muốn thực thi chiến lược

một cách thành công. Nhưng làm sao biết được liệu chúng ta có đang thực hiện tốt

các mục tiêu của mình hay không? Chúng ta sử dụng các chỉ số đo KPI để xác định

xem liệu mình có đang đạt được các mục tiêu và tiến tới việc thực thi thành công

chiến lược hay không. Các chỉ số đo lường đặt ra phải đảm bảo nguyên tắc: cụ thể,

đo lường được, khả thi, có ý nghĩa và có thời hạn.

Để xác định các thước đo cho các mục tiêu trong Bản đồ chiến lược, tác giá

đã tham khảo ý kiến các chuyên gia là lãnh đạo Công ty để xác định rằng lãnh đạo

Công ty mong muốn thực hiện các mục tiêu đã đề ra ở mức nào và xác định như thế

nào được xem là đã thực hiện thành công các mục tiêu đã đặt ra trong bản đồ chiến

lược (Phụ lục 05). Các thước đo được sử dụng là những điểm chính yếu quan trọng

nhất mà lãnh đạo Công ty yêu cầu phải thực hiện được để đánh giá mục tiêu đó có

hoàn thành hay không. Sau khi nghiên cứu và thảo luận các thước đo được xác định

cho từng mục tiêu trong các viễn cảnh của thẻ điểm cân bằng được xác định như

Viễn cảnh tài chính:

♦ Mục tiêu Tăng trưởng doanh thu và tập hợp sản phẩm (F1): Đối với mục tiêu này

các thước đo để thể hiện sự thực hiện thành công mục tiêu là:

- Tỷ lệ tăng trưởng doanh số bán hàng: Tỷ lệ này thể hiện tỷ lệ tăng doanh số

bán hàng kỳ sau so với kỳ trước, tỷ lệ này tăng chứng tỏ doanh thu của Công

ty tăng trưởng tốt.

- Tỷ lệ phần trăm doanh thu có được từ các sản phẩm và khách hàng mới: Tỷ

lệ này cao sẽ thể hiện sự tăng trưởng doanh thu có được nhờ vào các sản

phẩm mới và các khách hàng mới, tỷ lệ này cao chứng tỏ Công ty tăng

trưởng tốt.

♦ Mục tiêu Cải thiện chi phí và năng suất (F2): Đối với mục tiêu giảm chi phí chúng

ta sử dụng các thước đo:

- Tỷ lệ giảm định mức sản xuất: Định mức sản xuất giảm sẽ làm giảm chi phí

sản xuất của Công ty.

- Tỷ lệ giảm chi phí quản lý: Chi phí quản lý giảm sẽ làm giảm chi phí của

Công ty.

Đối với mục tiêu tăng năng suất chúng ta sử dụng các thước đo:

- Tỷ lệ tăng năng suất lao động.

- Hệ số sẵn sàng của thiết bị: Tỷ lệ này thể hiện tỷ lệ giữa thời gian máy chạy

trong thực tế với thời gian máy chạy theo kế hoạch. Hàng năm, căn cứ vào

sản lượng cần thiết phải sản xuất và công suất của máy cùng với kế hoạch

bảo trì bào dưỡng máy móc thiết bị Công ty sẽ xác định được thời gian máy

chạy theo kế hoạch của tháng đó. Tuy vậy trong tháng hoạt động sẽ có lúc

máy bị hư hỏng đột xuất hay có sự cố phải gián đoạn sản xuất, những yếu tố

đó làm giảm thời gian máy chạy trong thực tế do đó tỷ lệ hệ số sẵn sàng của

thiết bị càng cao thì năng suất lao động càng cao.

♦ Mục tiêu Tăng hiệu quả sử dụng tài sản (F3): Đối với mục tiêu này chúng ta sử

dụng các thước đo:

- Tỷ suất sinh lợi trên tài sản (ROA): Hệ số này thể hiện tỷ lệ giữa thu nhập

trước thuế của Công ty so với tổng tài sản trung bình của Công ty. Hệ số này

càng cao chứng tỏ công ty càng sử dụng có hiệu quả tài sản của mình.

Viễn cảnh khách hàng:

♦ Mục tiêu Duy trì khách hàng hiện hữu (C1): Để đo lường mục tiêu này chúng ta

sử dụng các thước đo:

- Tỷ lệ nhà phân phối tiếp tục hợp tác với Công ty: Công ty hiện thực hiện

phân phối sản phẩm qua hệ thống nhà phân phối, vì vậy tỷ lệ nhà phân phối

tiếp tục hợp tác với Công ty thể hiện khả năng duy trì khách hàng hiện hữu

của Công ty.

- Tỷ lệ tăng doanh số bán hàng cho các nhà phân phối hiện tại: Đây là tỷ lệ

tăng doanh số bán cho các nhà phân phối hiện tại của kỳ sau so với kỳ trước.

♦ Mục tiêu Mở rộng và gia tăng thị phần (C2): Để đo lường mục tiêu này chúng ta

sử dụng các thước đo:

- Tỷ lệ tăng doanh số bán hàng tại các phân khúc thị trường mới: Tỷ lệ này thể

hiện mức độ tăng doanh số bán hàng tại các phân khúc thị trường mới mà

Công ty đang tiến hành thâm nhập, tử lệ này cao chứng tỏ mức độ mở rộng

và gia tăng thị phần của Công ty.

- Tỷ lệ tăng thị phần của Công ty tại các phân khúc thị trường: Tỷ lệ tăng thị

phần của Công ty tại tất cả các phân khúc thị trường kể cả các phân khúc thị

trường hiện hữu và các phân khúc thị trường đang thâm nhập thể hiện mức

độ gia tăng thị phẩn của Công ty.

♦ Mục tiêu Tăng cường công tác tiếp thị và đẩy mạnh các hoạt động Marketing

(C3): Để đo lường mục tiêu này chúng ta sử dụng các thước đo:

- Tỷ lệ hài lòng sau mua hàng của khách hàng: Tỷ lệ này càng cao chứng tỏ

kết quả của các hoạt động của công tác tiếp thị và đẩy mạnh các hoạt động

Marketing của Công ty càng tốt.

- Tỷ lệ chi phí Marketing trên doanh thu: Tỷ lệ này thể hiện tính hiệu quả của

các chương trình Marketing của Công ty, khi tỷ lệ chi phí Marketing trên

doanh thu càng thấp chứng tỏ hiệu quả mà chương trình Marketing đó tốt.

- Thời gian xử lý khiếu nại của khách hàng: Với đặc điểm của Công ty trước

đây là một công ty nhà nước, quy trình thủ tục còn rườm rà,nhân viên vẫn

còn phần nào ảnh hưởng bởi tâm lý làm việc trì trệ của trước đây, do đó thời

gian xử lý khiếu nại của khách hàng còn lâu và làm cho khách hàng chưa hài

lòng. Nhận biết được điểm yếu này Ban lãnh đạo đưa thước đo này vào để

đánh giá hiệu quả của mục tiêu C3 nhằm thúc đẩy các bộ phận nghiên cứu

cải tiến quy trình làm việc và nhân viên làm việc khẩn trương hơn để mang

đến sự hài lòng cho khách hàng.

Viễn cảnh quy trình nội bộ:

♦ Mục tiêuDuy trì hệ thống quản lý chất lượng theo tiêu chuẩn TCVN ISO 9001

(P1): Để đo lường mục tiêu này chúng ta sử dụng các thước đo:

- Số lỗi không phù hợp loại 1 trong đánh giá nội bộ: Hàng tháng Ban ISO

Công ty tổ chức đánh giá nội bộ để đảm bảo sự tuân thủ quy trình của hệ

thống và điều chỉnh kịp thời những điểm không phù hợp nếu có. Số lỗi

không phù hợp loại 1 là lỗi cao nhất, do đó nếu số lỗi này càng nhiều chứng

tỏ hệ thống của Công ty đang có vấn đề và ảnh hưởng không tốt tới mục tiêu

duy trì hệ thống quản lý chất lượng của Công ty.

- Số lỗi không phù hợp loại 1 trong đánh giá của Trung tâm chứng nhận phù

hợp (Quacert): Quacert là Trung tâm chứng nhận phù hợp thuộc Bộ Khoa học

và Công nghệ, định kỳQuacert sẽ tiến hành đánh giá Hệ thống quản lý chất

lượng của toàn Công ty, dựa vào kết quả đánh giá Trung tâm này sẽ cho kết

luận Chúng nhận Hệ thống quản lý chất lượng theo tiêu chuẩn TCVN ISO

9001 của Công ty có tiếp tục có hiệu lực hay không.

♦ Mục tiêu Xây dựng hệ thống quản lý an toàn và sức khỏe nghề nghiệp OHSAS

18001 (P2): Để đo lường mục tiêu này chúng ta sử dụng thước đo:

- Thời gian đạt được chứng nhận của Quacert về Hệ thống quản lý an toàn và

sức khỏe nghề nghiệp OHSAS 18001 của Công ty. Hiện nay Công ty đang

trong giai đoạn xây dựng bộ tiêu chuẩn này để được công nhận, do đó yêu cầu

của lãnh đạo trong giai đoạn này là đạt được chứng nhận của Quacert, vì vậy

tác giả đưa thước đo thời gian đạt được để đánh giá, thước đo này thể hiện

được mục tiêu đã đặt ra có được thực hiện không và thời gian đạt được chứng

nhận càng nhanh thể hiện công tác xây dựng càng tốt.

♦ Mục tiêu Duy trì tốt Hệ thống quản lý Phòng Thí nghiệm – KCS ISO/IEC 17025

(P3): Tương tự như mục tiêu P1, mục tiêu P3 có các thước đo sau:

- Số lỗi không phù hợp loại 1 trong đánh giá nội bộ: Hàng tháng Ban ISO

Công ty tổ chức đánh giá nội bộ các Phòng Thí nghiệm – KCS để đảm bảo sự

tuân thủ quy trình của hệ thống và điều chỉnh kịp thời những điểm không phù

hợp nếu có.

- Số lỗi không phù hợp loại 1 trong đánh giá của Trung tâm chứng nhận phù

hợp (Quacert): Quacert là Trung tâm chứng nhận phù hợp thuộc Bộ Khoa học

và Công nghệ, định kỳ Quacert sẽ tiến hành đánh giá quản lý Phòng Thí

nghiệm – KCS ISO/IEC 17025 của các Phòng Thí nghiệm – KCS trong Công

ty, dựa vào kết quả đánh giá Trung tâm này sẽ cho kết luận Chứng nhận Hệ

thống quản lý Phòng Thí nghiệm – KCS ISO/IEC 17025 của Công ty có tiếp

tục có hiệu lực hay không.

♦ Mục tiêuTuân thủ quy định về môi trường trong sản xuất (P4): thước đo cho mục

tiêu này là Số lần bị xử phạt về môi trường trong các đợt kiểm tra của cơ quan chức

năng: Định kỳ và đột xuất các cơ quan quản lý về môi trường của Nhà nước có thể

tiến hành kiểm tra công tác môi trường tại Công ty. Nếu Công ty không tuân thủ các

quy định về môi trường trong sản xuất sẽ bị xử phạt, và nếu không xử phạt thì mục

tiêu về tuân thủ các quy định về môi trường trong sản xuất xem như thành công.

Viễn cảnh học hỏi và phát triển:

♦ Mục tiêu tăng cường đào tạo kỹ năng mềm cho nhân viên (L1): thước đo cho mục

tiêu này là:

-Tỷ lệ số nhân viên được tham gia các lớp đào tạo kỹ năng mềm

♦ Mục tiêu Tạo động lực cho người lao động (L2): thước đo cho mục tiêu này là:

- Tỷ lệ cán bộ công nhân viên hài lòng khi làm việc tại Công ty: thước đo này

chúng ta phải thiết kế phiếu khảo sát mức độ hài lòng của nhân viên để đánh giá

xem có bao nhiêu phần trăm cán bộ công nhân viên hài lòng khi làm việc tại

Công ty, tỷ lệ này càng cao chứng tỏ công tác tạo động lực cho người lao động

của công ty được thực hiện tốt.

- Tỷ lệ cán bộ công nhân viên nghỉ việc: tỷ lệ này cao chứng tỏ Công ty không

tạo được động lực cho người lao động và không giữ chân được họ.

♦ Mục tiêu Nâng cao năng lực của hệ thống thông tin (L3): Trong năm 2014 Công

ty xác định để nâng cao năng lực của hệ thống thông tin sẽ tiến hành đưa vào sử

dụng một số phần mềm, ứng dụng giúp cung cấp thông tin một cách thuận tiện nhất

cho nhân viên và các nhà quản lý. Do đó thước đo của mục tiêu L3 được xác định

như sau:

-Thời gian hoàn thành chạy thử, nghiệm thu, bàn giao và đưa vào sử dụng phần

mềm Nhân sự tiền lương.

- Thời gian hoàn thành chạy thử, nghiệm thu, bàn giao và đưa vào sử dụng phần

mềm lập ngân sách trên Oracle Hyperion.

- Thời gian hoàn thành chạy thử, nghiệm thu, bàn giao và đưa vào sử dụng phần

mềm quản lý sửa chữa Facilio.

Căn cứ vào những phân tích trên chúng ta xây dựng được BSC và KPI cho

Công ty Hà Tiên 1 trong năm 2014 như sau:

Bảng 3.3: BSC và KPI của Công ty Hà Tiên 1 Năm 2014

Viễn cảnh Mục tiêu chiến lược Chỉ tiêu đo lường

Tỷ trọng

Chu kỳ đo

10% 5%

Tháng Năm

Thực hiện năm 2013 0,9 % 0,5%

Chỉ tiêu năm 2014 2,1% 1%

F1: Tăng trưởng doanh thu và tập hợp sản phẩm F2: Cải thiện chi phí và năng suất

Tài chính (30%)

2,5% 2,5% 2,5% 2,5% 5%

Tháng Năm Năm Tháng Năm

0,04% 3,5% 3,2% 95% 12%

0,05% 5% 5,1% 98% 15%

F3: Tăng hiệu quả sử dụng tài sản

Tỷ lệ tăng trưởng doanh số bán hàng Tỷ lệ phần trăm tăng doanh thu từ các sản phẩm và khách hàng mới Tỷ lệ giảm định mức sản xuất Tỷ lệ giảm chi phí quản lý Tỷ lệ tăng năng suất lao động Hệ số sẵn sàng của thiết bị Tỷ suất sinh lợi trên tài sản (ROA)

Năm

92%

98%

C1: Duy trì khách hàng hiện hữu

Năm

0,8%

1,8%

Năm

0,1%

0,3%

C2: Mở rộng và gia tăng thị phần

Năm

Khách hàng (25%)

Tỷ lệ nhà phân phối tiếp tục hợp tác với Công ty Tỷ lệ tăng doanh số bán hàng cho các nhà phân phối hiện tại Tỷ lệ tăng doanh số bán hàng tại các phân khúc thị trường mới Tỷ lệ tăng thị phần của Công ty tại các phân khúc thị trường Tỷ lệ hài lòng sau mua hàng của khách hàng 3% 5% Tỷ lệ chi phí Marketing trên doanh thu 2% Thời gian xử lý khiếu nại của khách hàng

Tháng Năm Tháng

72% 6% 15 ngày

85% 5.5% 10 ngày

Tháng

Năm

C3: Tăng cường công tác tiếp thị và đẩy mạnh các hoạt động Marketing P1: Duy trì hệ thống quản lý chất lượng theo tiêu chuẩn TCVN ISO 9001

Số lỗi không phù hợp loại 1 trong đánh giá nội bộ Số lỗi không phù hợp loại 1 trong đánh giá của Trung tâm chứng nhận phù hợp

(Quacert)

Năm

Quý 4 năm 2014

Quy trình nội bộ (25%)

Thời gian đạt được chứng nhận của Quacert về Hệ thống quản lý an toàn và sức khỏe nghề nghiệp OHSAS 18001 của Công ty

Tháng

Năm

P2: Xây dựng hệ thống quản lý an toàn và sức khỏe nghề nghiệp OHSAS 18001 P3: Mục tiêu Duy trì tốt Hệ thống quản lý Phòng Thí nghiệm – KCS ISO/IEC 17025

Năm

Số lỗi không phù hợp loại 1 trong đánh giá nội bộ Số lỗi không phù hợp loại 1 trong đánh giá của Trung tâm chứng nhận phù hợp (Quacert) Số lần bị xử phạt về môi trường trong các đợt kiểm tra của cơ quan chức năng

Năm

10%

Tỷ lệ số nhân viên được tham gia các lớp đào tạo kỹ năng mềm

Học hỏi và phát triển (20%)

Năm

74%

80%

P4: Tuân thủ quy định về môi trường trong sản xuất L1: Tăng cường đào tạo kỹ năng mềm cho nhân viên L2: Tạo động lực cho người lao động

4% 2%

Năm Năm

2% Tháng 10/2014

L3: Nâng cao năng lực của hệ thống thông tin

Tỷ lệ cán bộ công nhân viên hài lòng khi làm việc tại Công ty Tỷ lệ cán bộ công nhân viên nghỉ việc Thời gian hoàn thành chạy thử, nghiệm thu, bàn giao và đưa vào sử dụng phần mềm Nhân sự tiền lương.

Năm

Tháng 12/2014

Năm

Tháng 8 /2014

Thời gian hoàn thành chạy thử, nghiệm thu, bàn giao và đưa vào sử dụng phần mềm lập ngân sách trên Oracle Hyperion Thời gian hoàn thành chạy thử, nghiệm thu, bàn giao và đưa vào sử dụng phần mềm quản lý sửa chữa Facilio

3.2.4. Xây dựng BSC cho các chi nhánh trực thuộc Công ty và các phòng ban trực thuộc các chi nhánh Sau khi xây dựng BSC cho Công ty, chúng ta tiến hành xây dựng BSC cho

các chi nhánh trực thuộc Công ty và sau đó tiếp tục phân tầngBSC cho các cấp độ

thấp hơn. Bước này cần nắm vững kỹ thuật phân tầng thẻ điểm để đảm bảo Thẻ

điểm cân bằng của Công ty được phân tầng đến các cấp độ của Công ty một cách

hợp lý và sử dụng nó để theo dõi quá trình đóng góp của các cấp độ/ bộ phận vào

mục tiêu chung.

Thẻ điểm cân bằng của các cấp độ trong Công ty cần thể hiện được những cơ

hội và thách thức cụ thể mà cấp độ đó cần phải đối mặt. Các cấp độ trong Công ty

phải trả lời được câu hỏi “Với năng lực hiện có và chức năng nhiệm vụ đã được xác

định, với vị trí và năng lực của mình, ở cấp độ của bộ phận mình có thể làm gì để

giúp Công ty đạt được các mục tiêu đề ra?”.

Các cấp độ trong Công tysẽ dựa vào thẻ điểm cân bằng của cấp quản lý trực

tiếp mình và xác định những đóng góp của mình cho sự thực hiện thành công các

mục tiêu của Công ty. Để việc phân tầng thẻ điểm đến các cấp độ trong Công ty

đảm bảo thông suốt từ trên xuống, đảm bảo chiến lược được triển khai thống nhất

và liên kết chặt chẽ giữa các cấp độ, khi xây dựng thẻ điểm cân bằng chúng ta cần

phải lưu ý những nguyên tắc sau:

-Các thẻ điểm ở các cấp độ phải nhất quán với thẻ điểm của Công ty nhưng

không nhất thiết phải có cùng một thước đo.

- Không phải tất cả các mục tiêu và thước đo của thẻ điểm cân bằng ở cấp

cao hơn đều ảnh hưởng đến cấp dưới, các cấp độ chỉ tập trung đến các mục tiêu và

thước đo mà mình có khả năng gây ảnh hưởng.

- Các đơn vị cần dựa vào chức năng nhiệm vụ của mình, năng lực hiện tại

của mình để đặt ra những mục tiêu của mình để có thể thực hiện mục tiêu của cấp

quản lý trực tiếp. Chẳng hạn, với mục tiêu của Công ty là Tỷ lệ giảm định mức sản

xuất là 0,05% điều đó không có nghĩa là mục tiêu định mức của tất cả các đơn vị

sản xuất đều là giảm định mức 0,05%. Các chi nhánh sẽ căn cứ số liệu thực hiện

định mức hiện tại của mình, đánh giá và xem xét khả năng giảm định mức của đơn

vị mình từ đó đưa ra mục tiêu phù hợp. Trạm nghiền Thủ Đức đã thực hiện định

mức tốt và khả năng giảm định mức ít có thể xác định mục tiêu của mình là Tỷ lệ

giảm định mức 0.04%, trong khi đó Nhà máy xi măng Kiên Lương đang có định

mức sản xuất tương đối cao do đó cần phải đặt ra tỷ lệ giảm định mức của mình cao

hơn đó lả 0.07%.

- Các đơn vị tự chủ động xác định mục tiêu BSC của mình, đơn vị chịu trách

nhiệm tập hợp, kiểm tra phải tính toán sự liên kết của các mục tiêu để đảm bảo nếu

các cấp độ trực thuộc thực hiện thành công mục tiêu của mình thì cấp độ quản lý sẽ

đạt được mục tiêu của mình.

- Các mục tiêu đặt ra phải đảm bảo tính khả thi trong thực hiện và phải có sự

cố gắng để thực hiện được. Những mục tiêu đặt ra quá cao và không thể thực hiện

được hay mục tiêu được đặt ra quá dễ mà không cần cố gắng cũng thực hiện được

đều là những mục tiêu không hợp lý.

- Các mục tiêu ở cấp độ thấp hơn thể hiện hành động cụ thể cần làm để đạt

được mục tiêu ở cấp độ cao hơn.

Tác giả tiến hành xây dựng BSC ở cấp chi nhánh cho một đơn vị sản xuất

điển hình là Trạm nghiền Thủ Đức như Bảng 3.4. Đối với BSC của Trạm nghiền

Thủ Đức, tác giả đã thảo luận với Ban Giám đốc Trạm và các Trưởng phòng thuộc

Trạm để xây dựng (Phụ lục 06).

Trước hết, cần xác định rõ chức năng nhiệm vụ chính của Trạm nghiền Thủ

Đức là sản xuất và giao hàng các sản phẩm xi măng, vỏ bao và các sản phẩm mới.

Với chức năng và nhiệm vụ của mình, Trạm nghiền Thủ Đức đã xác định sự đóng

góp của mình cho sự thực hiện thành công các mục tiêu của Công ty như sau:

Viễn cảnh tài chính:

- Mục tiêu F1: Mục tiêu F1 của Công ty là Tăng trưởng doanh thu và tập hợp sản

phẩm, Trạm nghiền Thủ Đức đã xác định nhiệm vụ của mình để góp phần thực hiện

mục tiêu tăng trưởng doanh thu của Công ty là Tăng sản lượng sản xuấtnếu sản

lượng sản xuất tăng sẽ góp phần tăng trưởng doanh thu. Để đo lường mục tiêu này

chúng ta sử dụng thước đo là Tỷ lệ tăng sản lượng sản xuất xi măng, Tỷ lệ tăng sản

lượng sản xuất Vỏ bao và Tỷ lệ tăng sản lượng các sản phẩm mới, đó chính là các

loại sản phẩm mà Trạm nghiền Thủ Đức có trách nhiệm sản xuất ra.

-Mục tiêu F2: Mục tiêu F2 của Công ty là Cải thiện chi phí và năng suất, Trạm

nghiền Thủ Đức là một đơn vị chịu trách nhiệm chính là sản xuất do đó nó là một

trong những đơn vị chịu trách nhiệm chính trong việc thực hiện mục tiêu Cải thiện

chi phí và năng suất của Công ty, do đó mục tiêu F2 của Công ty và mục tiêu F2 của

Trạm nghiền Thủ Đức là như nhau. Các thước đo để đo lường mục tiêu F2 của

Công ty cũng được sử dụng cho Trạm nghiền Thủ Đức.

-Mục tiêu F3: Mục tiêu F3 của Công ty là Tăng hiệu quả sử dụng tài sản. Để Tăng

hiệu quả sử dụng tài sản của Công ty, Trạm nghiền Thủ Đức xác định nhiệm vụ của

mình trong việc thực hiện mục tiêu này là Giảm mức tồn kho nguyên vật liệu bởi vì

khi mức tồn kho nguyên vật liệu giảm sẽ làm tăng vòng quay tổng tài sản và từ đó

làm tăng hiệu quả sử dụng tài sản. Mặt khác mức tồn kho nguyên vật liệu tại Trạm

nghiền Thủ Đức hiện nay đang ở mức cao, nó đang là vấn đề thách thức đặt ra cho

Ban Giám đốc Trạm, do đó tác giả và Ban Giám đốc Trạm quyết định đưa mục tiêu

này vào để giúp Trạm giải quyết thách thức đang đặt ra.Thước đo sử dụng để đo

lường mục tiêu này là Tỷ lệ giảm mức tồn kho nguyên vật liệu là tỷ lệ giữa mức tồn

kho nguyên vật liệu kỳ sau so với kỳ trước.

Viễn cảnh khách hàng:

- Mục tiêu C1, C2: Mục tiêu C1 của Công ty là Duy trì khách hàng hiện hữu và mục

tiêu C2 của Công ty là Mở rộng và gia tăng thị phần. Để góp phần thực hiện hai

mục tiêu này, Trạm nghiền Thủ Đức xác định nhiệm vụ của mình là Đảm bảo chất

lượng sản xuất để tạo được sự hải lòng cho khách hàng và góp phần giữ chân được

khách hàng hiện hữu đồng thời Rút ngắn thời gian giao hàng để đảm bảo khả năng

giao hàng đáp ứng được nhu cầu của cả khách hàng cũ và khách hàng mới.

- Mục tiêu C3: Mục tiêu C3 của Công ty là Tăng cường công tác tiếp thị và đẩy

mạnh các hoạt động Marketing. Trạm nghiền Thủ Đức không phải là đơn vị thực

hiện công tác tiếp thị và Marketing của Công ty, do đó Trạm nghiền Thủ Đức đã

xác định nhiệm vụ của mình trong việc thực hiện mục tiêu này của Công ty chỉ là

hỗ trợ việc giải quyết khiếu nại của khách hàng một cách nhanh nhất để mang lại sự

hài lòng về các dịch vụ sau bán hàng của Công ty. Do đó mục tiêu của Trạm nghiền

Thủ Đức được xác định là Cải thiện quy trình xử lý khiếu nại của khách hàng và

thước đo cho mục tiêu này là Thời gian xử lý khiếu nại của khách hàng.

Viễn cảnh quy trình nội bộ:

Các mục tiêu trong quy trình nội bộ của Công ty là P1: Duy trì hệ thống quản

lý chất lượng theo tiêu chuẩn TCVN ISO 9001; P2: Xây dựng hệ thống quản lý an

toàn và sức khỏe nghề nghiệp OHSAS 18001; P3: Mục tiêu Duy trì tốt Hệ thống

quản lý Phòng Thí nghiệm – KCS ISO/IEC 17025; P4: Tuân thủ quy định về môi

trường trong sản xuất. Trạm nghiền Thủ Đức là một trong những đơn vị chính thực

hiện các mục tiêu trên của Công ty, do đó những mục tiêu trong viễn cảnh quy trình

nội bộ của Trạm nghiền Thủ Đức giống với các mục tiêu của Công ty.

Viễn cảnh học hỏi và phát triển:

Tương tự như trong viễn cảnh quy trình nội bộ,Mục tiêu L1: Tăng cường

đào tạo kỹ năng mềm cho nhân viên và L2: Tạo động lực cho người lao động trong

Viễn cảnh học hỏi và phát triển cũng được chọn là mục tiêu của Trạm nghiền Thủ

Đức vì Trạm nghiền Thủ Đức là một trong những đơn vị chính thực hiện các mục

tiêu trên của Công ty. Mục tiêu Nâng cao năng lực của hệ thống thông tin cũng

được đưa vào BSC của Trạm nghiền Thủ Đức nhưng thước đo được sử dụng là

Thời gian từ khi nhận bàn giao đến khi đưa vào sử dụngcác phần mềm bởi vì thước

đo của Công ty là Thời gian hoàn thành chạy thử, nghiệm thu, bàn giao và đưa vào

sử dụng các phần mềm nhưng các công việc chạy thử, nghiệm thu và bàn giao các

phần mềm là nhiệm vụ của Phòng Công nghệ Thông tin Công ty, nhiệm vụ của

Trạm nghiền Thủ Đức chỉ là đưa vào sử dụng phần mềm. Do đó thời gian tính từ

khi nhận bàn giao phần mềm đến khi đưa vào sử dụng các phần mềm của Trạm

nghiền Thủ Đức nếu đảm bảo đúng theo tiến độ sẽ góp phần thực hiện đúng tiến độ

của Công ty.

Tỷ trọng của các viễn cảnh và chỉ tiêu đo lường được xác định dựa trên mức

độ quan trọng và mức độ đóng góp của các mục tiêu vào sự thành công của Công

ty. BSC và KPI của Trạm nghiền Thủ Đức được xây dựng như Bảng 3.4.

Bảng 3.4: BSC và KPI Trạm nghiền Thủ Đức

Chỉ tiêu đo lường

Tỷ trọng Chu kỳ

Viễn cảnh

Mục tiêu chiến lược

đánh giá

Năm

Thực hiện năm 2013 1%

Chỉ tiêu năm 2014 2,5%

F1: Tăng sản lượng sản xuất

Tài chính (30%)

Năm

0,8%

1,5%

Năm

0,5%

F2: Cải thiện chi phí và năng suất

Tháng Năm Tháng Tháng Tháng

0,04% 3% 3,8% 98% 2%

0,04% 5% 5,1% 99% 3%

2,5% 2,5% 2,5% 2,5% 5%

2,5%

Tháng

3,2%

2,8%

F3: Giảm mức tồn kho nguyên vật liệu C1: Đảm bảo chất lượng sản phẩm

Khách hàng (20%)

2,5%

Tháng

98%

100%

2,5%

Tháng

97%

100%

2,5%

Năm

100%

Tháng

2,5 ngày

2 ngày

Tháng

15 ngày

10 ngày

Tỷ lệ tăng sản lượng sản xuất xi măng Tỷ lệ tăng sản lượng sản xuất vỏ bao Tỷ lệ tăng sản lượng sản xuất các sản phẩm mới Tỷ lệ giảm định mức sản xuất Tỷ lệ giảm chi phí quản lý Tỷ lệ tăng năng suất lao động Hệ số sẵn sàng của thiết bị Tỷ lệ giảm mức tồn kho nguyên vật liệu Hệ số biến thiên COV R28 của xi măng Tỷ lệ sản phẩm vữa đạt tiêu chuẩn cơ sở Tỷ lệ sản phẩm gạch đạt tiêu chuẩn cơ sở Tỷ lệ sản phẩm cát tiêu chuẩn phù hợp với TCVN 6227:1996 Thời gian từ lúc nhận được đơn hàng đến lúc giao hàng Thời gian xử lý khiếu nại của khách hàng

2,5%

Tháng

2,5%

Năm

Quy trình nội bộ (20%)

Năm

Tháng 10 năm 2014

2,5%

Tháng

2,5%

Năm

C2: Rút ngắn thời gian giao hàng C3: Cải thiện quy trình xử lý khiếu nại của khách hàng P1: Duy trì hệ thống quản lý chất lượng theo tiêu chuẩn TCVN ISO 9001 P2: Xây dựng hệ thống quản lý an toàn và sức khỏe nghề nghiệp OHSAS 18001 P3: Mục tiêu Duy trì tốt Hệ thống quản lý Phòng Thí nghiệm – KCS ISO/IEC 17025

Số lỗi không phù hợp loại 1 trong đánh giá nội bộ Số lỗi không phù hợp loại 1 trong đánh giá của Trung tâm chứng nhận phù hợp (Quacert) Thời gian đạt được chứng nhận của Quacert về Hệ thống quản lý an toàn và sức khỏe nghề nghiệp OHSAS 18001 của Trạm Số lỗi không phù hợp loại 1 trong đánh giá nội bộ Số lỗi không phù hợp loại 1 trong đánh giá của Trung tâm chứng nhận phù hợp (Quacert)

Năm

Số lần bị xử phạt về môi trường trong các đợt kiểm tra của cơ quan chức năng

P4: Tuân thủ quy định về môi trường trong sản xuất

Năm

10%

Tỷ lệ số nhân viên được tham gia các lớp đào tạo kỹ năng mềm

Học hỏi và phát triển (30%)

Năm

74%

80%

L1: Tăng cường đào tạo kỹ năng mềm cho nhân viên L2: Tạo động lực cho người lao động

Năm

1 tháng

L3: Nâng cao năng lực của hệ thống thông tin

Năm

3 tuần

Tỷ lệ cán bộ công nhân viên hài lòng khi làm việc tại Trạm Tỷ lệ cán bộ công nhân viên nghỉ việc Thời gian từ khi nhận bàn giao đến khi đưa vào sử dụng phần mềm Nhân sự tiền lương. Thời gian từ khi nhận bàn giao đến khi đưa vào sử dụngphần mềm lập ngân sách trên Oracle Hyperion.

Năm

1 tháng

Thời gian từ khi nhận bàn giao đến khi đưa vào sử dụngphần mềm quản lý sửa chữa Facilio

Sau khi xây dựng được BSC cho Trạm nghiền Thủ Đức, chúng ta tiếp tục áp

dụng kỹ thuật phân tầng thẻ điểm để xây dựng BSC cho các phòng ban, phân xưởng

trực thuộc Trạm nghiền Thủ Đức. Tác giả đã xây dựng BSC của Phân xưởng Sản

xuất xi măng trực thuộc Trạm nghiền Thủ Đức xem Phụ lục 08. Để xây dựng BSC

cho Phân xưởng Sản xuất xi măng tác giả đã tham khảo ý kiến chuyên gia là Ban

quản đốc phân xưởng để trả lời các câu hỏi: với chức năng nhiệm vụ của Phân

xưởng thì vai trò của phân xưởng trong việc thực hiện các mục tiêu của Trạm

nghiền Thủ Đức là như thế nào? Với khả năng của mình Phân xưởng có thể có

những đóng góp gì cho việc thực thi thành công các mục tiêu của Trạm nghiền Thủ

Đức? Phân xưởng có thể tác động tới các mục tiêu và thước đo nào trong BSC của

Trạm nghiền Thủ Đức. Đồng thời thảo luận với Ban quản đốc Phân xưởng về

những việc cụ thể mà Phân xưởng có thể thực hiện để đóng góp vào thực hiện từng

mục tiêu của Trạm (Phụ lục 07).

3.2.5 Xây dựng BSC cho cá nhân người lao động

Sau khi xây dựng được BSC cho cấp phòng ban, phân xưởng chúng ta tiếp

tục sử dụng kỹ thuật phân tầng thẻ điểm để xây dựng BSC cho cấp cá nhân người

lao động. BSC cấp cá nhân người lao động sẽ được phân tầng trên cơ sở căn cứ vào

những mục tiêu và thước đo của phòng ban, phân xưởng quản lý trực tiếp cá nhân

đó. Việc tạo ra thẻ điểm cân bằng cá nhân sẽ hoàn thiện chuỗi thẻ điểm liên kết từ

ban điều hành đến các cấp bậc cuối cùng trong Công ty. Thẻ điểm cân bằng cá nhân

sẽ giúp cho mỗi nhân viên định hình được sự đóng góp của mình cho mục tiêu

chung của Công ty từ đó xây dựng kế hoạch hành động cho bản thân mình để tự

mình có thể kiểm soát quá trình làm việc của mình. Việc phân tầng tới cấp độ cá

nhân từng nhân viên cũng cho phép các nhà quản lý có được một cái nhìn rõ nét hơn

về những hành động cụ thể của nhân viên làm tăng hay giảm kết quả đạt được của

toàn Công ty. Để xây dựng BSC cấp cá nhân cho người lao động cần phải trải qua

các bước sau:

Bước 1: Đào tạo cho tất cả các nhân viên trong Công ty về BSC.

Tất cả nhân viên trong Công ty cần phải được xây dựng nhận thức về Thẻ

điểm cân bằng bao gồm lợi ích của việc xây dựng thẻ điểm cân bằng, các nguyên lý

và kỹ thuật trong hệ thống Thẻ điểm cân bằng. Việc xây dựng BSC cho cấp cá nhân

muốn thành công và đạt hiệu quả cao cần phải có sự tham gia của bản thân người

lao động, việc thực hiện các mục tiêu trong thẻ điểm cân bằng cũng cần có sự đồng

thuận của bản thân người lao động. Vì vậy việc đào tạo nhận thức về Thẻ điểm cân

bằng cho người lao động là rất quan trọng, mức độ nhận thức về Thẻ điểm cân bằng

và sự ủng hộ của người lao động sẽ quyết định phần lớn sự thành công của việc ứng

dụng Thẻ điểm cân bằng.

Với đặc điểm là Công ty sản xuất, đại đa số người lao động là công nhân trực

tiếp sản xuất và tuổi đời cao, vì vậy các chương trình đào tạo về Thẻ điểm cân bằng

của Công ty cần phải được thiết kế sao cho cụ thể, dễ hiểu và dễ nắm bắt nhất. Nội

dung đào tạo cần cụ thể, rõ ràng, súc tích, các kỹ thuật của thẻ điểm cần phải được

truyền tài đến người lao động một cách dễ hiểu, tránh giảng dạy những kiến thức lý

thuyết hàn lâm mà cần tập trung vào những chi tiết cách thực hiện cụ thể.

Bước 2: Truyền đạt BSC của Công ty, của chi nhánh và của phòng ban đến

người lao động

Trước khi xây dựng BSC cá nhân người lao động cần phải nắm được BSC

của Công ty, của Chi nhánh mình đang làm việc và của Phòng ban, Phân xưởng trực

tiếp quản lý mình để xác định được những mục tiêu của Công ty, đây là những

thông tin nền tảng quan trọng mà người lao động cần phải nắm được để xây dựng

BSC cho mình.

Bước 3: Xây dựng BSC cho cá nhân người lao động

Quản lý trực tiếp sẽ tổ chức một buổi thảo luận với từng cá nhân xây dựng

BSC cho cá nhân người lao động. Dựa trên BSC của Phòng ban, Phân xưởng trực

thuộc người lao động sẽ tự mình phát triển các mục tiêu, thước đo và chỉ tiêu tạo

nên Thẻ điểm cân bằng với mình trên cơ sở hướng dẫn và thảo luận với người quản

lý trực tiếp. Dựa trên những mục tiêu và thước đo trên Thẻ điểm cân bằng của

Phòng ban, Phân xưởng bản thân người lao động phải xác định với chức năng

nhiệm vụ và khả năng của mình họ sẽ làm được những việc gì để đóng góp cho sự

hoàn thành mục tiêu của Phòng ban, Phân xưởng. Người quản lý sẽ dựa trên mô tả

công việc của từng người lao động, định hướng và hướng dẫn, gợi mở cho người

lao động để họ xác định được những mục tiêu, thước đo cũng như những chỉ tiêu

mà mình cần phải đạt được để góp phần đạt được mục tiêu chung. Các thước đo và

chỉ tiêu được xác định phải đảm bảo mang tính thử thách người lao động, người lao

động muốn hoàn thành mục tiêu phải có sự nỗ lực cố gắng và các chỉ tiêu này phải

đảm bảo tính khả thi.Chỉ tiêu đặt ra trong BSC của cá nhân sẽ được người quản lý

trực tiếp tính toán kỹ để xác định được 3 mức: Ngưỡng, Điểm giữa và Đỉnh cao.

Ngưỡng là chỉ tiêu thấp nhất có thể chấp nhận được, những cá nhân thực

hiện chỉ tiêu dưới Ngưỡng này được xem là làm việc dưới mức yêu cầu.

Điểm giữa là chỉ tiêu thể hiện mức độ thực hiện công việc của người lao

động đạt được mục tiêu đề ra. Những người thực hiện mục tiêu ở điểm giữa được

xem là hoàn thành công việc, thực hiện thành công mục tiêu đã đề ra.

Đỉnh cao là mức thực hiện cao nhất của người lao động mà phải nỗ lực rất

lớn họ mới có thể thực hiện được. Những người thực hiện mục tiêu ở mức Đỉnh cao

là những người hoàn thành xuất sắc công việc vượt mức mong đợi của nhà quản lý.

Bước 4: Xác định tỷ trọng cho các mục tiêu

Người quản lý trực tiếp sẽ là người quyết định tỷ trọng các mục tiêu trong

BSC của người lao động trên cơ sở tham khảo ý kiến của người lao động. Các mục

tiêu tùy vào mức độ quan trọng và khả năng đóng góp vào mục tiêu chung sẽ có tỷ

trọng khác nhau.

Bước 5: Xây dựng kế hoạch hành động

Sau khi xác định được mục tiêu, thước đo và các chỉ tiêu của mình, người lao

động sẽ xây dựng kế hoạch hành động cho bản thân mình đề thực hiện được những

mục tiêu và chỉ tiêu đề ra. Người quản lý trực tiếp và người lao động sẽ thống nhất

cách thức theo dõi việc thực hiện những mục tiêu đề ra và cách thức để phản hồi

góp ý kịp thời cho người lao động chấn chỉnh những sai lệch nếu có.

Tác giả đã thảo luận với Ông Quản đốc Phân xưởng Sản xuất xi măng, Tổ

trưởng Tổ nghiền và Ông Nguyễn Toàn văn (Phụ lục 09) để xây dựng BSC của Ông

Nguyễn Toàn Văn vị trí Công nhân vận hành máy nghiền thuộc Phân xưởng Sản

xuất xi măng – Trạm nghiền Thủ Đức năm2014 như trong Bảng 3.5.

Bảng 3.5: BSC và KPI năm 2014 của Công nhân vận hành máy nghiền

Mục tiêu chiến lược

Chỉ tiêu đo lường

Kế hoạch hành động

Tỷ trọng 5%

Ngưỡng Điểm giữa 180

216

Đỉnh cao 120

Số giờ ngừng máy ngoài kế hoạch

F1: Đảm bảo máy nghiền vận hành ổn định trong ca làm việc

Viễn cảnh Tài chính (30%)

10%

0,04%

0,05%

0,06%

F2: Đảm bảo định mức Clinker

Tỷ lệ giảm định mức Clinker

F3: Tiết kiệm điện

-Kiểm tra tổng thể máy nghiền khi giao nhận ca để phát hiện sự cố nếu có. -Liên lạc thường xuyên với Phòng Trung tâm để kiểm tra dữ liệu hoạt động của máy. -Thực hiện đúng đơn phối liệu. -Thực hiện các giải pháp tiết kiệm Clinker. -Tắt thiết bị điện ở nơi không cần thiết.

-Tuân thủ quy trình ngừng máy.

6 giờ

4 giờ

1 giờ

Số lần bị lập biên bản vì sử dụng điện ở những nơi không cần thiết Số lần bị lập biên bản vì ngừng máy sai quy trình Thời gian báo cáo cho tổ trưởng kể từ khi xảy ra sự cố

20%

-Thường xuyên theo dõi và phát hiện sớm các sự cố bất thường xảy ra. -Khi có sự cố xảy ra lập tức báo cáo cho Tổ trưởng và phối hợp khắc phục. -Thực hiện đúng theo đơn phối liệu được duyệt.

F4: Theo dõi các thông số vận hành tại chỗ kịp thời phát hiện hư hỏng, sự cố xảy ra trong ca làm việc C1: Đảm bảo chất lượng sản phẩm

Tỷ lệ sai lệch số liệu nguyên vật liệu sử dụng theo đơn phối liệu

Khách hàng (20%)

10%

P1: Tuân thủ quy trình vận hành thiết bị

Quy trình nội bộ (30%)

Số sự cố xảy ra do không tuân thủ quy trình vận hành thiết bị Số buổi huấn luyện vắng mặt

-Học kỹ quy trình vận hành máy. - Nghiêm chỉnh tuân thủ quy trình vận hành máy. -Tham gia đầy đủ số buổi huấn luyện theo chương trình của Phân xưởng.

Số vụ tai nạn lao động

10%

P2: Tham gia huấn luyện cho nhân viên về hệ thống quản lý an toàn và sức khỏe nghề nghiệp OHSAS P3: Không để xảy ra tai nạn lao động cho bản thân

-Cẩn thận trong thao tác, tuân thủ tất cả quy định về an toàn, không để xảy ra tai nạn lao động cho bản thân.

P4: Tuân thủ quy định về môi trường trong sản xuất

-Thường xuyên quét dọn vệ sinh sạch sẽ khu vực được phân công. -Phân loại rác thải và đổ rác đúng quy định.

10%

Hạng 8

Hạng 5 Hạng 1

L1: Nâng cao sự tận tâm của nhân viên

Số lần bị an toàn vệ sinh viên xử phạt do môi trường tại khu vực máy nghiền và vị trí được phân công trong ca làm việc Xếp hạng sự tận tâm trong Tổ

Học hỏi và phát triển (20%)

Số buổi học vắng mặt

L2: Nâng cao kỹ năng mềm cho bản thân

-Thực hiện tốt công việc của bản thân, nhiệt tình tham gia công việc chung và giúp đỡ đồng nghiệp khi cần. -Tham gia đầy đủ số buổi học theo chương trình của Phân xưởng.

3.2.6 Đánh giá kết quả thực hiện mục tiêu theo BSC

Ban hành quy chế đánh giá

Để thống nhất cách thức xây dựng BSC trong toàn Công ty và hướng dẫn cách

đánh giá kết quả thực hiện BSC và KPI chúng tôi đã xây dựng Quy chế xây dựng và

đánh giá kết quả thực hiện BSC và KPI để áp dụng cho Công ty Hà Tiên 1. Quy chế

đánh giá gồm các nội dụng cơ bản như: Mục đích, lợi ích của việc ứng dụng BSC

và KPI vào Công ty, quy trình xây dựng BSC và KPI, quy trình đánh giá BSC và

KPI, tiêu chí đánh giá, thẩm quyền trình duyệt. Nội dung cụ thể về quy chế đánh giá

được thể hiện trong Phụ lục 10. Công ty cần phải tiến hành phổ biến Quy chế này

cho toàn thể CBCNV Công ty trước khi tiến hành xây dựng BSC.

Cách thức tiến hành đánh giá

Sau khi xây dựng BSC cho cá nhân người lao động cho cả năm, chúng ta sẽ tiếp

tục phân bổ các chỉ tiêu theo từng tháng để đảm bảo theo dõi quá trình thực hiện

mục tiêu của người lao động và phản hồi kịp thời. Hàng tháng vào ngày đầu tháng,

các quản lý trực tiếp sẽ có buổi trao đổi với người lao động để đánh giá kết quả thực

hiện các mục tiêu của tháng trước, đánh giá những điểm mạnh, điểm yếu và hướng

dẫn cách khắc phục cho người lao động. Kết quả đánh giá các mục tiêu của người

lao động được tính như sau:

- Nếu Thực hiện thấp hơn mức Ngưỡng thì % thực hiện = 0%.

- Nếu Thực hiện ≥ ngưỡng thì % thực hiện được tính tùy vào từng loại Tiêu

chí như trong Bảng 3.6 Tiêu chí đánh giá nhân viên theo BSC

Kết quả = % Thực hiện x Tỷ trọng

Bảng 3.6: Tiêu chí đánh giá nhân viên theo BSC và KPI

Tiêu chí

Cách tính % Thực hiện

- Nếu Thực hiện < Ngưỡng thì % Thực hiện = 0%.

x 100%.

- Nếu Thực hiện  Ngưỡng thì % Thực hiện = (cid:3021)(cid:3035)ự(cid:3030) (cid:3035)(cid:3036)ệ(cid:3041) Đ(cid:3036)ể(cid:3040) (cid:3034)(cid:3036)ữ(cid:3028)

x 100%.

- Nếu Thực hiện >Ngưỡng thì % Thực hiện = 0%. -Nếu Thực hiện  Ngưỡng thì % Thực hiện =(cid:3005)(cid:3036)ể(cid:3040) (cid:3034)(cid:3036)ữ(cid:3028) (cid:3021)(cid:3035)ự(cid:3030) (cid:3035)(cid:3036)ệ(cid:3041)

Nhóm 1: Các chỉ tiêu có tính chất số thực hiện càng tăng càng tốt (sản lượng, doanh số…) Nhóm 2: Các chỉ tiêu có tính chất số thực hiện càng giảm càng tốt (định mức, tiêu hao…) Nhóm 3: Số lần sai phạm chậm trễ

-Nếu Số lần sai phạm, chậm trễ > Ngưỡng thỉ % Thực hiện = 0% - Nếu Số lần sai phạm, chậm trễ = Điểm giữa thì % Thực hiện = 100%. - Nếu Điểm giữa< Số lần sai phạm, chậm trễ < Ngưỡng thì Cứ thêm 1 lần sai phạm so với Điểm giữa thì giảm 20%. - Nếu Số lần sai phạm, chậm trễ < Điểm giữa thì % Thực hiện = 100%.

Nhóm 4: Thời gian thực hiện Thời gian xác định Mục tiêu quy định theo giờ

Thời gian xác định Mục tiêu quy đinh theo ngày

- Nếu Thực hiện chậm hơn mức Ngưỡng thì % Thực hiện = 0% - Nếu Thực hiện nhanh hơn mức Ngưỡng thì Chậm thêm 1 giờ so với Điểm giữa giảm 10%. - Nếu thực hiện từ mức Điểm giữa trở lên thì % Thực hiện = 100% - Nếu Thực hiện chậm hơn mức Ngưỡng thì % Thực hiện = 0% - Nếu Thực hiện nhanh hơn mức Ngưỡng thì Chậm thêm 1 ngày so với Điểm giữa giảm 10%. - Nếu thực hiện từ mức Điểm giữa trở lên thì % Thực hiện = 100%

Thời gian xác định Mục tiêu quy đinh theo tháng

Nhóm 5: Các chỉ tiêu xếp hạng (xếp hạng sự tận tâm, xếp hạng doanh số bán hàng...)

- Nếu mức xếp hạng < Ngưỡng thì % Thực hiện = 0%. -Nếu Mức xếp hạng = Điểm giữa thì %Thực hiện = 100% - Nếu mức xếp hạng thấp/cao hơn mức điểm giữa cứ 1 bậc thì % Thực hiện tăng/giảm 10%.

Với cách tính như Bảng 3.6, nếu người lao động thực hiện mục tiêu dưới

mức ngưỡng là mức thấp nhất có thể chấp nhận được thì kết quả sẽ là 0%. Nếu

người lao động thực hiện dưới mức điểm giữa, % thực hiện sẽ thấp hơn 100% có

nghĩa là chưa hoàn thành mục tiêu. Nếu người lao động thực hiện ở mức Điểm giữa

% Thực hiện là 100%, có nghĩa là người đó đã hoàn thành mục tiêu. Những người

thực hiện ở mức cao hơn Điểm giữa là những người hoàn thành vượt mức mục tiêu

đề ra, trong trường hợp này % thực hiện sẽ lớn hơn 100%.

BSC của Ông Nguyễn Toàn Văn – Công nhân vận hành máy nghiền thuộc

Phân xưởng Sản xuất xi măng – Trạm nghiền Thủ Đức năm 2014 Bảng 3.5 sau khi

được phân bổ theo tháng,chúng ta và tiến hành đánh giá kết quả thực hiện BSC

tháng 01 năm 2014 như Bảng 3.7.

Bảng 3.7: Đánh giá BSC và KPI tháng 01 năm 2014 Công nhân vận hành máy nghiền

Viễn cảnh

Chỉ tiêu đo lường

Đỉnh cao 6

Thực hiện 7

Số giờ ngừng máy ngoài kế hoạch

Tỷ trọng 3 5%

Ngưỡng Điểm giữa 5 15

% thực hiện 8 0%

Kết quả 9=8x3 0

1 Tài chính (30%)

Tỷ lệ giảm định mức Clinker

10%

0,04%

0,05% 0,06%

0,06%

120%

12%

100%

Số lần bị lập biên bản vì sử dụng điện ở những nơi không cần thiết Số lần bị lập biên bản vì ngừng máy sai quy trình

Thời gian báo cáo cho tổ trưởng kể từ khi xảy ra sự cố

6 giờ

4 giờ

1 giờ

100%

20%

125%

25%

10%

80%

Tỷ lệ sai lệch số liệu nguyên vật liệu sử dụng theo đơn phối liệu Số sự cố xảy ra do không tuân thủ quy trình vận hành thiết bị

Khách hàng (20%) Quy trình nội bộ (30%)

Số buổi huấn luyện vắng mặt Số vụ tai nạn lao động

5% 10%

2 1

1 0

0 0

0 2

100% 0

5% 0

100%

Số lần bị an toàn vệ sinh viên xử phạt do môi trường tại khu vực máy nghiền và vị trí được phân công trong ca làm việc

Xếp hạng sự tận tâm trong Tổ

15%

Hạng 8 Hạng

Hạng 1 Hạng 3 120%

18%

Học hỏi và phát triển

Số buổi học vắng mặt

5 1

100%

Tổng cộng

100%

88%

Theo kết quả đánh giá như trên số giờ ngừng máy theo kế hoạch là 19 lớn hơn

mức ngưỡng đặt ra là 18 giờ, do đó % thực hiện của chỉ tiêu này là 0. Tỷ lệ giảm

định mức Clinker 0,06% trong khi mức ngưỡng đặt ra là 0,05% do đó % thực hiện

đạt 120%. Chỉ tiêu số sự cố xảy ra do không tuân thủ quy trình vận hành được xếp

vào nhóm số lần sai phạm chậm trễ vì vậy thực hiện có 2 lần sự cố trong khi mục

tiêu chỉ cho phép 1 lần do đó chỉ tiêu này bị trừ 20% tức còn lại 80%. Chỉ tiêu xếp

hạng sự tận tâm trong tổ đặt ra mức giữa là Hạng 5 nhưng thực hiện được Hạng 3

tăng 2 hạng so với điểm giữa do đó % thực hiện tăng 20% đạt 120%. Tổng cộng

kết quả đánh giá theo BSC tháng 01 năm 2014 của Ông Nguyễn Toàn Văn là 88%.

3.2.7 Áp dụng kết quả đánh giá để xây dựng khuyến khích tài chính cho người

lao động

3.2.7.1 Áp dụng kết quả đánh giá để trả lương cho người lao động

Vấn đề đặt ra cho Công ty sau khi xây dựng xong hệ thống BSC các cấp là

làm thế nào để khuyến khích nhân viên của mình cố gắng nỗ lực để thực hiện tốt

các mục tiêu đã đề ra. Trong quá trình xây dựng BSC chúng ta đã chú trọng vấn đề

phát triển nhận thức của người lao động, quá trình phân tầng thẻ điểm cùng với sự

tham gia của người lao động đã giúp cho người lao động xác định được vai trò của

mình trong việc thực hiện các mục tiêu của Công ty. Nhưng liệu điều đó đã đủ để

cho người lao động cố gắng nỗ lực để đạt được mục tiêu chung hay chưa? Tại sao

họ phải nỗ lực để thực hiện các mục tiêu đó? Kết quả đánh giá thực hiện các mục

tiêu sẽ sử dụng để làm gì, nó có mang lại lợi ích gì cho bản thân người lao động hay

không?

Lương là khoản thu nhập quan trọng của người lao động, vì vậy gắn kết quả

thực hiện công việc của người lao động với lương là cách thức trực tiếp và hữu hiệu

nhất để gắn lợi ích của người lao động với sự nỗ lực của họ, nó sẽ thúc đẩy người

lao động cố gắng nỗ lực để đảm bảo thu nhập của mình. Vì vậy áp dụng kết quả

đánh giávào để tính lương cho người lao động là một phương pháp hữu hiệu để

khuyến khích người lao động thực hiện thành công các mục tiêu đề ra.

Hiện nay, Công ty Hà Tiên 1 đang áp dụng hệ thống lương dựa trên giá trị

công việc. Người lao động được trả một mức lương cố định tùy thuộc vào chức

danh công việc mà họ đảm nhận. Với cách thức trả lương này sự chênh lệch tiền

lương giữa người này với người khác thể hiện được giá trị khác nhau của từng công

việc, mức độ đóng góp khác nhau của người lao động thông qua công việc mà họ

đảm nhận nhưng lại chưa chưa gắn được với kết quả thực hiện công việc của người

lao động và năng lực đóng góp của họ. Qua nghiên cứu ưu nhược điểm của cách

thức trả lương tại Công ty và tham khảo ý kiến các chuyên gia (Phụ lục 05), tác giả

đề xuất cài tiến phương án trả lương gắn với kết quả thực hiện các mục tiêu của

người lao động tại Công ty Hà Tiên 1như sau:

Phần lương hiện tại sẽ được chia thành 3 phần:

Phần 1: Lương cơ bản = 70% mức lương hiện tại: mức lương này là khoản cố định

và tối thiểu mà hàng tháng người lao động sẽ nhận được. Mức lương này trả theo

giá trị công việc như hệ thống lương đang vận dụng tại Công ty để đảm bảo sự phân

biệt giá trị công việc mà người lao động đảm nhận.

Phần 2: Lương động viên là phần lương gắn với kết quả thực hiện theo BSC để ghi

nhận sự cố gắng nỗ lực hoàn thành mục tiêu của người lao động.

Mức lương động viên = Kết quả đánh giá BSC và KPI *20% Mức lương

hiện tại

Theo đó những người có kết quả đánh giá BSC và KPI lớn hơn 100% có thể

được nhận khoản tiền lương lớn hơn mức lương hiện tại, những người có kết quả

thực hiện KPI nhỏ hơn 100% sẽ có mức thu nhập thấp hơn.

Phần 3: Lương trả theo năng lực: Phần lương trả theo năng lực sẽ thể hiện được sự

ghi nhận của Công ty đối với năng lực cá nhân cũng như sự thể hiện năng lực của

người lao động, từ đó khuyến khích người lao động cố gắng nâng cao trình độ,

năng lực và kỹ năng của mình để giúp củng cố năng lực nội tại và gia tăng sức

mạnh của tổ chức.

Phần Lương trả theo năng lực sẽ chiếm khoảng 10% Mức lương hiện tại. Tùy

vào năng lực của từng người, những người thể hiện năng lực dưới mức trung bình

sẽ không nhận đủ 10% này, ngược lại những người thể hiện tốt hơn có thể nhận

được mức lương lớn hơn. Tác giả đề xuất chọn 5 tiêu chí gồm: Năng lực chuyên

môn, Kỹ năng giao tiếp, Kỹ năng lập kế hoạch, Tuân thủ các quy trình thủ tục thực

hiện công việc và Tuân thủ nội quy Công ty là các tiêu chí đánh giá năng lực của

người lao động. Mỗi tiêu chí này trung bình sẽ chiếm 2% của phần Lương trả theo

năng lực. Các mức đánh giá được thiết kế để đảm bảo những người thể hiện các tiêu

chí ở mức trung bình sẽ nhận được 10% Mức lương hiện tại trong phần này, những

người thể hiện ở mức dưới trung bình sẽ không nhận đủ 10% và những người thể

hiện tốt hơn mức trung bình sẽ được nhận tỷ lệ cao hơn để khuyến khích. Cụ thể chi

tiết các mức đã được thảo luận trong Buổi thảo luận nhóm lãnh đạo Công ty (Phụ

lục 05) và được thể hiện trong Bảng 3.8.

Bảng 3.8: Tiêu chí và hướng dẫn đánh giá năng lực

Tiêu chí

STT

% Lương trả theo năng lực 2% 0,5%

1

1% 2%

2,5%

2 2% 0,5%

Năng lực chuyên môn - Không vận dụng kiến thức và kỹ năng chuyên môn để thực hiện nhiệm vụcông việc. - Có đủ kiến thức chuyên môn và biết vận dụng để hoàn thành nhiệm vụ. - Vận dụng những kiến thức phổ thông cũng như kiến thức chuyên môn để hoàn thành nhiệm vụ. - Cập nhật những kiến thức mới liên quan đến chuyên môn. - Sử dụng kiến thức chuyên môn một cách thành thạo đủ để hoàn thành những công việc phức tạp. - Tìm kiếm và thu thập những kiến thức cần thiết để bắt kịp những xu hướng và sự phát triển liên quan đến lĩnh vực chuyên môn của đơn vị. - Có khả năng hướng dẫn chuyên môn cho nhân viên mới. - Đề xuất cải tiến, bổsung hợp lý về chuyên môn. Kỹ năng giao tiếp - Khả năng diễn đạt ý kiến qua giao tiếp bằng miệng còn hạn chế. - Khả năng trình bày ý tưởng bằng văn bản chưa rõ ràng, chưa mạch lạc. - Hầu hết có khả năng truyền đạt ý tưởng thông qua lời nói hoặc bằng văn bản hàng ngày. - Nắm được khả năng hiểu biết cơ bản của người nghe. - Khả năng tiếp cận, truyền tải thông tin và tổ chức trình bày ý tưởng chặt chẽ. - Nghe có tập trung. - Trình bày chi tiết bằng lời một cách dễhiểu theo yêu cầu của người nghe. - Khả năng truyền đạt thông tin hiệu quả.

2,5%

3 2% 0,5%

2,5%

4 2% 0,5%

1% 2%

2,5%

5 2% 0,5% 1%

2,5%

- Sử dụng từ có chọn lọc. - Kỹ năng nghe hiệu quả. Biết đặt câu hỏi phù hợp với tình huống và biết sử dụng câu hỏi mở để thu thập thông tin. - Biết lắng nghe và thấu hiểu. - Trình bày mạch lạc. - Có khảnăng diễn thuyết lưu loát và thu hút. Kỹ năng lập kế hoạch - Thiếu kỹ năng lập kế hoạch và tổ chức khi thực hiện nhiệm vụ. - Gặp khó khăn khi sắp xếp trình tự công việc ưu tiên giải quyết. - Có khả năng quản lý thời gian và sử dụng các nguồn lực được giao để đạt được mục tiêu công việc với sự hướng dẫn của cấp trên. - Có khả năng quản lý thời gian, sắp xếp thứ tự ưu tiên để đạt được các mục tiêu công việc. - Sử dụng thời gian và nguồn lực hiệu quả để đạt các công việc đúng tiến độ. - Có khả năng quản lý thời gian để đạt được các mục tiêu công việc đúng tiến độ. - Sử dụng hiệu quả thời gian và nguồn lực để hoàn thành các công việc trong điều kiện áp lực cao. - Có khả năng lập kế hoạch và tổ chức thực hiện những sự kiện, mục tiêu, phương án, dự án lớn có hiệu quả. Tuân thủ các quy trình, thủ tục thực hiện công việc - Thực hiện công việc tùy tiện, theo cảm tính. - Nắm bắt sơlược các quy định, quy trình công việc của bộphận. - Thực hiện công việc theo đúng các quy trình, quy định công việc có sẵn. - Tuân thủ đầy đủ các quy trình công việc. -Đềxuất thực hiện cải tiến quy trình/ hướng dẫn công việc. - Áp dụng triệt đểcác quy trình mang lại hiệu quả. - Đề xuất thực hiện cải tiến quy trình/ hướng dẫn công việc. - Đề xuất, soạn thảo các quy trình mới. - Có khảnăng hướng dẫn các quy trình cho người khác. Tuân thủ nội quy Công ty - Vi phạm nội quy lao động từmức độkhiển trách trởlên. - Tuân thủ nội quy Công ty nhưng chưa triệt để, có vi phạm như đi trễ về sớm; nghỉ trước báo sau. - Chấp hành sự chỉ đạo, chỉ thị của cấp trên một cách miễn cưỡng. - Chấp hành tốt Nội quy công ty. - Thực hiện tốt chế độthời gian làm việc, thời gian nghỉngơi. - Sắp xếp công việc hợp lý, không cản trở công việc của người khác. - Chấp hành tuyệt đối nội quy Công ty; động viên nhắc nhở người khác thực hiện tốt nội quy Công ty. - Chấp hành tuyệt đối nội quy Công ty; động viên nhắc nhở người khác thực hiện tốt nội quy Công ty. - Góp ý xây dựng nội quy Công ty ngày càng hoàn thiện.

Dựa vào các tiêu chí và hướng dẫn đánh giá năng lực như trên, người quản lý

sẽ xác định nhân viên của mình ở mức nào như trong các mô tả trên và cho % tương

ứng với mức đó. Tổng cộng phần trăm lương được hưởng theo năng lực là tổng của

5 tiêu chí đánh giá như trên.

Chúng ta sẽ tiến hành xác định mức lương tháng 01 năm 2014 cho Ông

Nguyễn Toàn Văn là công nhân vận hành máy nghiền đã được xây dựng và đánh

giá kết quả thực hiện BSC tháng 01 năm 2014 trong Bảng 3.7 như sau:

Giả sử mức lương hiện tại của Ông Nguyễn Toàn Văn là 10 triệu, khi áp

dụng cách thức trả lương theo BSC mức lương của Ông Văn được tính như sau:

Phần 1: Lương cơ bản = 70%x 10 triệu = 7 triệu.

Phần 2: Lương động viên = Kết quả đánh giá BSC và KPI tháng 01năm 2014

x 20% lương hiện tại = 88% x 20% x 10 triệu = 1.760.000 đồng.

Phần 3: Kết quả đánh giá phần năng lực trong tháng 01 năm 2014 của Ông

Văn được giả định như sau:

Bảng 3.9: Ví dụ kết quả đánh giá năng lực nhân viên

STT

Tiêu chí

% Lương trả theo năng lực

Năng lực chuyên môn Kỹ năng giao tiếp Kỹ năng lập kế hoạch Tuân thủ các quy trình, thủ tục thực hiện công việc Tuân thủ nội quy lao động Tổng cộng

2% 1,5% 3% 3% 2,5% 12%

1 2 3 4 5

Lương trả theo năng lực = 12%x 10% x 10 triệu = 1.200.000 đồng.

Tổng lương tháng 01 năm 2014 của Ông Nguyễn Toàn Văn = Lương cơ bản +

Lương động viên + Lương năng lực = 7.000.000 đồng + 1.760.000 đồng +

1.200.000 đồng = 9.960.000 đồng.

3.2.7.2 Áp dụng kết quả đánh giá để trả thưởng cho người lao động

Để áp dụng kết quả đánh giá theo BSC vào công tác trả thưởng cho người lao

động tác giả đề xuất phương án trả thưởng kết hợp hai cách đó là: Dựa vào kết quả

chung để trả thưởng và Dựa vào kết quả ở tất cả các cấp độ trong tổ chức để khen

thưởng đã được trình bày trong Chương 1.

Tùy thuộc vào chính sách của Công ty là trả thưởng theo tháng, theo quý hay

theo năm mà việc xác định mức thưởng sẽ dựa vào kết quả đánh giá theo BSC theo

từng tháng, quý hay năm. Để quyết định mức thưởng trung bình cho các nhân viên

Công ty sẽ căn cứ vào kết quả đánh giá BSC của cấp cao nhất tức là BSC cấp Công

ty, tiếp theo để xác định mức thưởng cụ thể cho từng nhân viên sẽ căn cứ kết quả

thực hiện BSC của từng nhân viên.

Mức thưởng của nhân viên được tính như sau:

- Tổng Giám đốc căn cứ vào tình hình tài chính và chủ trương của Công ty quyết

định mức thưởng mà Công ty sẵn sàng trả cho nhân viên dựa trên kết quả thực hiện

BSC của Công ty.

- Mức thưởng trung bình được tính dựa trên kết quả thực hiện BSC cấp Công ty và

mức thưởng mà Tổng Giám đốc đã quyết định ở trên theo nguyên tắc: những chỉ

tiêu đạt từ 100% trở lên mới được tính thưởng, những chỉ tiêu có % thực hiện thấp

hơn 100% tức là chỉ tiêu đó không hoàn thành thì sẽ không được tính thưởng. Cụ

thể cách tính như sau:

- Chỉ tiêu có % thực hiện < 100% thì mức thưởng =0

- Chỉ tiêu có % thực hiện >100% thì mức thưởng = Tỷ trọng x mức

thưởng do Tổng Giám đốc quyết định sẵn sàng chi trả.

- Mức thưởng cụ thể cho từng nhân viên được tính dựa trên mức thưởng trung bình

của Công ty và kết quả thực hiện BSC của người lao động. Cách tính mức thưởng

cụ thể cho từng nhân viên như sau:

- Nếu chỉ tiêu có % Thực hiện < 100% thì mức thưởng = 0.

- Nếu chỉ tiêu có % Thực hiện  100% thì Mức thưởng = Kết quả x Mức

thưởng trung bình.

Chúng ta giả định kết quả thực hiện BSC của Công ty năm 2014 để minh họa

cách tính thưởng như sau:

Đến ký tính thưởng Tổng Giám đốc sẽ căn cứ vào tình hình tài chính của

Công ty để quyết định mức thưởng. Chẳng hạn Tổng Giám đốc quyết định sẽ sẵn

sàng thưởng 200% tiền lương cơ bản của nhân viên dựa trên các kết quả thực hiện

thẻ điểm năm của Công ty. Theo đó nếu Công ty đạt được tất cả các mục tiêu trên

thẻ điểm thì mức thưởng trung bình của nhân viên sẽ nhận được 200% lương cơ bản

nhưng nếu có một vài chỉ tiêu không đạt thì mức thưởng sẽ thấp hơn. Cụ thể như

trong Bảng 3.10.

Bảng 3.10: Ví dụ tính mức thưởng trung bình cho Công ty

Chỉ tiêu đo lường

Thực hiện 2014

% thực hiện

Mức khen thưởng

Viễn cảnh

Tỷ trọng

Chỉ tiêu năm 2014 2,1% 9,5%

10% 5%

2,3% 9%

109% 94,7%

20% 0

Tài chính (30%)

Khách hàng (25%)

0,05% 5% 5,1% 98% 15% 98% 1,8% 0,3% 7% 85% 5.5% 10 ngày 0 0

2,5% 2,5% 2,5% 2,5% 5% 2% 3% 5% 5% 3% 5% 2% 1% 4%

0% 6% 5,2% 97% 16% 98% 1,9% 0 8% 85% 5,6% 10 ngày 0 0

0% 120% 102% 99% 107% 100% 105% 0% 114% 100% 98% 100% 100% 100%

0 5% 5% 0 10% 4% 6% 0 10% 6% 0 4% 2% 8%

Quy trình nội bộ (25%)

100%

10%

Quý 4 năm 2014

Tháng 10 năm 2014

100%

Tỷ lệ tăng trưởng doanh số bán hàng Tỷ lệ phần trăm doanh thu có được từ các sản phẩm và khách hàng mới Tỷ lệ giảm định mức sản xuất Tỷ lệ giảm chi phí quản lý Tỷ lệ tăng năng suất lao động Hệ số sẵn sàng của thiết bị Tỷ suất sinh lợi trên tài sản (ROA) Tỷ lệ nhà phân phối tiếp tục hợp tác với Công ty Tỷ lệ tăng doanh số bán hàng cho các nhà phân phối hiện tại Tỷ lệ tăng doanh số bán hàng tại các phân khúc thị trường mới Tỷ lệ tăng thị phần của Công ty tại các phân khúc thị trường Tỷ lệ hài lòng sau mua hàng của khách hàng Tỷ lệ chi phí Marketing trên doanh thu Thời gian xử lý khiếu nại của khách hàng Số lỗi không phù hợp loại 1 trong đánh giá nội bộ ISO 9001 Số lỗi không phù hợp loại 1 trong đánh giá của Trung tâm chứng nhận phù hợp (Quacert) về ISO 9001 Thời gian đạt được chứng nhận của Quacert về Hệ thống quản lý an toàn và sức khỏe nghề nghiệp OHSAS 18001 của Công ty Số lỗi không phù hợp loại 1 trong đánh giá nội bộ về hệ thống quản lý Phòng Thí nghiệm KCS ISO/IEC 17025

100%

10%

100%

20%

Học hỏi và phát triển (20%)

90% 100% 100% 100%

0 10% 8% 4%

100%

Số lỗi không phù hợp loại 1 trong đánh giá của Trung tâm chứng nhận phù hợp (Quacert) về hệ thống quản lý Phòng Thí nghiệm KCS ISO/IEC 17025 Số lần bị xử phạt về môi trường trong các đợt kiểm tra của cơ quan chức năng Tỷ lệ số nhân viên được tham gia các lớp đào tạo kỹ năng mềm 5% 5% Tỷ lệ cán bộ công nhân viên hài lòng khi làm việc tại Công ty 4% Tỷ lệ cán bộ công nhân viên nghỉ việc 2% Thời gian hoàn thành chạy thử, nghiệm thu, bàn giao và đưa vào sử dụng phần mềm Nhân sự tiền lương. Thời gian hoàn thành chạy thử, nghiệm thu, bàn giao và đưa vào sử dụng phần mềm lập ngân sách trên Oracle Hyperion.

10% 80% 2% Quý 4/2014 Quý 4/2014

9% 80% 2% Tháng 11 năm 2014 Tháng 11 năm 2014

100%

Thời gian hoàn thành chạy thử, nghiệm thu, bàn giao và đưa vào sử dụng phần mềm quản lý sửa chữa Facilio

Tổng cộng

100%

Tháng 8 /2014

Tháng 7 /2014

150%

Theo cách tính như Bảng 3.10, Công ty đạt được chỉ tiêu Tỷ lệ tăng trưởng

doanh số bán hàng, chỉ tiêu đó chiếm 10% tổng tỷ trọng của tất cả các thước đo,

mức thưởng mà Công ty sẵn sàng chi trả là 200% tiền lương cơ bản do đó các nhân

viên sẽ nhận được 20% lương cơ bản của mình do việc thực hiện thành công chỉ

tiêu trên. Tiếp theo Công ty không đạt được chỉ tiêu Tỷ lệ phần trăm doanh thu có

được từ các sản phẩm và khách hàng mới do đó các nhân viên sẽ không nhận được

tiền thưởng cho chỉ tiêu này. Tương tự cho cách tính các chỉ tiêu khác của Công ty,

kết quả cuối cùng mức thưởng trung bình mà các nhân viên sẽ nhận được là 150%

lương cơ bản của mình.

Tiếp theo chúng ta sẽ liên kết mức thưởng với kết quả đánh giá theo BSC của

từng nhân viên để xác định mức thưởng cụ thể của từng nhân viên.Chúng ta giả

định kỳ tính thưởng ở đây là thưởng theo năm do đó chúng ta sử dụng kết quả đánh

giá theo BSC của năm2014 để xác định mức thưởng cho Ông Nguyễn Toàn Văn

Công nhân vận hành máy nghiền và giả định kết quả thực hiện BSC năm 2014 của

Ông Vănđể minh họa cách tính thưởng như Bảng 3.11.

Bảng 3.11: Ví dụ tính mức thưởng cụ thể cho nhân viên

Kết quả Mức

Chỉ tiêu đo lường

thưởng

% thực hiện 8

Tỷ trọng 3 5%

Ngưỡng Điểm giữa 5 180

4 216

Đỉnh cao Thực hiện 7 228

120

8x3 0

Viễn cảnh 1 Tài chính (30%)

10% 5%

0,04% 5

0,05% 2

0,06% 0

120% 100%

12% 5%

18% 7,5%

6 giờ

4 giờ

1 giờ

100%

7,5%

20%

125%

25%

37,5%

Số giờ ngừng máy ngoài kế hoạch Tỷ lệ giảm định mức Clinker Số lần bị lập biên bản vì sử dụng điện ở những nơi không cần thiết Số lần bị lập biên bản vì ngừng máy sai quy trình Thời gian báo cáo cho tổ trưởng kể từ khi xảy ra sự cố Tỷ lệ sai lệch số liệu nguyên vật liệu sử dụng theo đơn phối liệu

80%

10%

100%

7,5%

Khách hàng (20%) Quy trình nội bộ (30%)

100%

10%

15%

10%

Số sự cố xảy ra do không tuân thủ quy trình vận hành thiết bị Số buổi huấn luyện an toàn lao động vắng mặt Số vụ tai nạn lao động

100%

7,5%

15%

Hạng 8

Hạng 5 Hạng 1

Hạng 3 120%

18%

27%

Số lần bị an toàn vệ sinh viên xử phạt do môi trường tại khu vực máy nghiền và vị trí được phân công trong ca làm việc Xếp hạng sự tận tâm trong Tổ

Số buổi học vắng mặt

100%

7,5%

Học hỏi và phát triển

Tổng cộng

100%

98%

135%

Nguyên tắc tính thưởng được thực hiện ở đây là chỉ thưởng cho những chỉ

tiêu thực hiện đạt mục tiêu đề ra trở lên, thưởng cho những chỉ tiêu được thực hiện

đạt hoặc vượt mức mục tiêu đặt ra, tức là những chỉ tiêu phải thực hiện được từ

Mức giữa trở lên. Những chỉ tiêu thực hiện dưới mức giữa là những chỉ tiêu không

thực hiện được mục tiêu đặt ra do đó không tính thưởng cho các chỉ tiêu đó.

Theo cách tính thưởng như minh họa ở Bảng 3.11, Chỉ tiêu số giờ ngừng

máy ngoài kế hoạch Nhân viên này đã thực hiện dưới mức ngưỡng do đó anh ta

không được tính thưởng cho chỉ tiêu này. Chỉ tiêu Số sự cố xảy ra do không tuân

thủ quy trình vận hành thiết bị chỉ đạt 80%, do đó mức thưởng của chỉ tiêu này bằng

0. Chỉ tiêu Thực hiện giảm định mức Clinker thực hiện 120% là

120%*10%x150%=18%.

Theo cách tính như trên Tổng cộng mức thưởng của Ông Nguyễn Toàn Văn

là 135% lương cơ bản.

3.2.7.2 Áp dụng kết quả đánh giá để trả thưởng đột xuất cho người lao động

Ngoài các đợt thưởng định kỳ, Công ty nên áp dụng thêm hình thức thưởng

đột xuất cho người lao động khi họ đạt được thành tích xuất sắc để động viên kịp

thời cho người lao dộng cũng như khuyến khích những người khác nỗ lực phấn đấu

hơn nưa. Tác giả đề xuất hình thức thưởng đột xuất như sau:

Hàng tháng / hàng quý/ hàng năm sau khi đánh giá kết quả thực hiện KPI

cho người lao động, Công ty sẽ chọn ra những người thực hiện được ít nhất 1 mục

tiêu ở mức Đỉnh cao để khen thưởng. Khi xây dựng BSC và KPI cho cá nhân người

lao động mức Đỉnh cao được xác định là mức mà người lao động phải có sự cố

gắng nỗ lực rất lớn mới đạt được, vi vậy phần thưởng cho những người đạt ít nhất

một chỉ tiêu ở mức Đỉnh cao là rất xứng đáng.

Hình thức thưởng có thể bằng tiền mặt hoặc bằng hiện vật nhưng cách thức

tổ chức thưởng phải công khai, các cá nhân được thưởng phải được tuyên dương

công khai trước đơn vị để làm tấm gương khuyến khích những người lao động khác

đồng thời xây dựng được phong trào thi đua trong Công ty.

3.3 Phương hướng hoàn thiện ứng dụng BSC và KPI tại Công ty Hà Tiên 1

Trong đề tài này tác giả đã giới thiệu và hướng dẫn cụ thể cách thức triển

khai ứng dụng BSC và KPI tại Công ty Hà Tiên 1 từ bước đầu tiên là xác định sứ

mệnh, tầm nhìn và mục tiêu chiến lược của Công ty cho đến bước cuối cùng là sử

dụng kết quả đánh giá theo BSC và KPI để thực hiện khuyến khích tài chính cho

người lao động. Tuy nhiên để quá trình triển khai và áp dụng BSC và KPI tại Công

ty đạt hiệu quả cao chúng tôi đề xuất một số phương hướng hoàn thiện như sau:

3.3.1 Xây dựng sự quyết tâm thực hiện từ lãnh đạo cấp cao đến nhân viên

Việc xây dựng và áp dụng BSC và KPI vào Công ty không phải là việc làm

ngày một ngày hai, càng không phải là một dự án chỉ cần hoàn tất là có thể đóng lại

mà nó làm một quá trình liên tục, thực hiện hàng ngày hàng tháng hàng năm trong

quá trình hoạt động của Công ty. Vì vậy để đảm bảo quá trình thực hiện tốt cần phải

có sự quyết tâm mạnh mẽ và thực hiện liên tục từ lãnh đạo cấp cao cho đến tất cả

nhân viên trong Công ty. Công ty cần tuyên truyền và phổ biến cho nhân viên của

mình về lợi ích của BSC và KPI và xây dựng sự quyết tâm cho các nhân viên, cho

các bộ phận để đảm bảo việc xây dựng và thực hiện BSC và KPI tuân thủ và liên

tục.

3.3.2 Hoàn thiện BSC trong Công ty

BSC và KPI của các cấp trong Công ty được xây dựng trong thời gian ngắn

do đó chưa có thời gian thử nghiệm áp dụng vào Công ty và đánh giá được tính khả

thi và đúng đắn. Do đó, Ban lãnh đạo Công ty cần cho áp dụng thử nghiệm trước

khi tiến hành áp dụng chính thức và xem xét điều chỉnh bổ sung những vấn đề cần

thiết để phù hợp hơn với tình hình thực tế của Công ty.

3.3.3 Cập nhật mô tả công việc

BSC và KPI của nhân viên được xây dựng dựa trên BSC và KPI của cấp

quản lý trực tiếp và mô tả công việc vì vậy khi công việc của người lao động thay

đổi cần phải được cập nhật kịp thời và đầy đủ vào bản mô tả công việc để có cơ sở

xây dựng BSC và KPI phù hợp.

3.3.4 Thu thập dữ liệu quá khứ để xác định các chỉ số phù hợp

Khi quyết định lựa chọn một chỉ tiêu làm chỉ tiêu đo lường, cần phải thu thập

các dữ liệu thực hiện ở nhiều thời điểm khác nhau trong quá khứ, từ đó làm cơ sở để

định ra các chỉ số phù hợp cho các mục tiêu. Các chỉ số đặt ra phải đảm bảo không

đi lùi tức là phải tiến bộ các chỉ số đã thực hiện được trong quá khứ và đảm bảo tính

khả thi trong thực hiện.

3.3.5 Thực hiện theo dõi thường xuyên

Người quản lý cần theo dõi việc thực hiện các mục tiêu thường xuyên để có

hướng điều chỉnh công việc kịp thời nếu thấy kết quả công việc không đạt theo kế

hoạch và đồng thời phản hồi cho người lao động để cùng điều chỉnh.

3.3.6 Xây dựng phần mềm dữ liệu phục vụ cho đánh giá BSC và KPI

Để theo dõi và truy tìm các thông tin phục vụ cho việc xây dựng và đánh giá

BSC và KPI, Công ty nên nghiên cứu thu thập các thông tin và xây dựng phần mềm

để giúp mọi người có thể dễ dàng truy xuất thông tin khi cần thiết. Giúp đơn giản

hóa việc thu thập dữ liệu để xây dựng và đánh giá BSC.

Tóm tắt chương 3:

Trong chương 3 chúng tôi tập trung xây dựng quy trình triển khai ứng dụng

BSC và KPI vào thực hiện các khuyến khích tài chính tại Công ty Hà Tiên 1. Sau đó

vận dụng các thông tin đã nghiên cứu trong Chương 1 và Chương 2 để thực hiện

tuần tự các bước trong quy trình.

Chúng tôi đã xây dựng được BSC cho các cấp độ trong Công ty từ cấp độ

cao nhất là Công ty cho tới cấp độ thấp nhất là người lao động. Xây dựng được quy

chế đánh giá nhân viên để hướng dẫn thực hiện đánh giá và xây dựng các cách thức

cụ thể để ứng dụng kết quả đánh giá vào thực hiện khuyến khích tài chính tại Công

ty.

Trong chương này chúng tôi cũng đã đề xuất phương hướng để giúp Công ty

hoàn thiện hơn trong khi thực hiện áp dụng BSC và KPI tại Công ty.

KẾT LUẬN

Từ việc nghiên cứu cơ sở lý thuyết về BSC và KPI, khảo sát và đánh giá điều

kiện áp dụng BSC và KPI tại Công ty Hà Tiên 1, luận văn này đã hướng dẫn thực

hiện tuần tự các bước từ xác định sứ mệnh, tầm nhìn, chiến lược của Công ty đến

việc xây dựng được BSC và KPI của Công ty, phân tầng đến các cấp độ trong Công

ty, hướng dẫn đánh giá và sử dụng kết quả đánh giá vào thực hiện các khuyến khích

tài chính tại Công ty Hà Tiên 1.

Để thực hiện ứng dụng BSC và KPI liên tục và đạt hiệu quả cao tại Công ty

Hà Tiên 1, luận văn này cũng đã đưa ra một số giải pháp để hoàn thiện công tác ứng

dụng KPI đó là xây dựng sự quyết tâm thực hiện từ lãnh đạo đến nhân viên, cập

nhật thường xuyên mô tả công việc, xây dựng phần mềm dữ liệu để thực hiện đánh

giá BSC và KPI…

Hiện nay, Công ty Hà Tiên 1 đang trong giai đoạn thử nghiệm xây dựng, vì

vậy với những hướng dẫn cụ thể cách thức xây dựng BSC và KPI cho các cấp cũng

như cách thức sử dụng kết quả đánh giá BSC và KPI để thực hiện các khuyến khích

tài chính mà luận văn này đã thực hiện, chúng tôi tin rằng Công ty Hà Tiên 1 sẽ ứng

dụng thành công BSC và KPI vào thực hiện các khuyến khích tài chính cho người

lao động đồng thời góp phần nâng cao hiệu quả công việc và thực thi thành công

chiến lược của Công ty.

TÀI LIỆU THAM KHẢO

Công ty cổ phần xi măng Hà Tiên 1, 2013. Báo cáo kết quả sản xuất kinh doanh, đầu tư năm 2013 và Mục tiêu ngân sách hoạt động đầu tư năm 2014. Tháng 4 năm 2014.

Công ty cổ phần xi măng Hà Tiên 1, 2012. Báo cáo nhân sự năm 2013. Tháng 8 năm 2013.

Công ty cổ phần xi măng Hà Tiên 1, 2012. Báo cáo thường niên năm 2012. Tháng 12 năm 2012.

Công ty cổ phần xi măng Hà Tiên 1, 2013. Bản mô tả công việc chức danh vận hành máy nghiền.

Công ty cổ phần xi măng Hà Tiên 1, 2013. Bản tiêu chí đánh giá nhân viên Ông Nguyễn Toàn Văn – Công nhân vận hành máy nghiền.

Công ty cổ phần xi măng Hà Tiên 1, 2008. Quy chế Thi đua, Khen thưởng – Kỷ luật của Công ty cổ phần xi măng Hà Tiên 1. Tháng 8 năm 2008.

Công ty cổ phần xi măng Hà Tiên 1, 2008. Quy định phân phối thu nhập của người lao động Công ty cổ phần xi măng Hà Tiên 1. Tháng 12 năm 2008.

Công ty cổ phần xi măng Hà Tiên 1, 2014. Tài liệu Hội nghị đại biểu Người lao động năm 2014. Tháng 1 năm 2014.

David Parmenter, 2007. Các chỉ số đo lường hiệu suất. Dịch từ tiếng Anh. Người dịch Nguyễn Thị Kim Thương, 2009. Hồ Chí Minh: Nhà xuất bản Tổng hợp Thành phố Hồ Chí Minh, trang 17–35.

Đặng Thị Hương, 2010. Áp dụng thẻ điểm cân bằng tại các doanh nghiệp dịch vụ Việt Nam. Luận văn thạc sỹ. Trường Đại học Kinh Tế Thành phố Hồ Chí Minh.

Đoàn Ngọc Hà, 2010. Ứng dụng phương pháp thẻ điểm cân bằng (BSC) và chỉ số đo lường hiệu suất (KPI) vào đánh giá nhân viên tại Tổng công ty Công nghiệp – in – bao bì Liksin. Luận văn thạc sỹ. Trường Đại học Kinh Tế Thành phố Hồ Chí Minh.

Nguyễn Vân Điềm và Nguyễn Ngọc Quân, 1995. Giáo trình Quản trị nhân lực. Đại học Kinh tế Quốc Dân Hà Nội.

Paul R. Niven, 2002. Thẻ điểm cân bằng – Áp dụng mô hình quản trị công việc hiệu quả toàn diện để thành công trong kinh doanh. Dịch từ Tiếng Anh. Người dịch Dương Thị Thu Hiền, 2009. TPHCM: Nhà xuất bản Tổng hợp Thành phố Hồ Chí Minh.

Shinichiro KAWAGCHI, 2009. Bài giảng đào tạo và phát triển nguồn nhân lực – Chiến lược bằng công cụ BSC. Hồ Chí Minh: Trung tâm VJCC.

Thủ tướng Chính phủ, 2005. Quyết định số 108/2005/QĐ-TTg phê duyệt “Quy hoạch phát triển công nghiệp xi măng Việt Nam đến năm 2010 và định hướng đến năm 2020”, trang 1.

Tường Tuấn Linh, 2013. Xây dựng hệ thống Thẻ điểm cân bằng tại Công ty cho thuê tài chính quốc tế Chailease. Luận văn thạc sỹ. Trường Đại học Kinh Tế Thành phố Hồ Chí Minh.

II. Tiếng Anh

01. Michael Vitale and Sarah C. Mavrinac, 1995. How Effective Is Your Performance Measurement System. New York: Management Accouting.

02. Robert S. Kaplan and David P. Norton, 1996. The Balanced Scorecard: Translating Strategy into Action. Boston: Havard Business School Press.

PHỤ LỤC

Phụ lục 01: Bản Mô tả công việc.

Phụ lục 02: Bảng đánh giá năng lực cá nhân.

Phụ lục 03: Phiếu khảo sát nhân viên.

Phụ lục 04: Phiếu khảo sát lãnh đạo.

Phụ lục 05: Biên bản thảo luận nhóm lãnh đạo công ty

Phụ lục 06: Biên bản thảo luận nhóm lãnh đạo Trạm nghiền Thủ Đức

Phụ lục 07: Biên bản thảo luận nhóm lãnh đạo Phân xưởng Sản xuất xi măng

Phụ lục 08: BSC và KPI Phân xưởng Sản xuất xi măng – Trạm nghiền Thủ Đức.

Phụ lục 09: Biên bản thảo luận nhóm người lao động và lãnh đạo Phân xưởng Sản

xuất xi măng

Phụ lục 10: Quy chế xây dựng và đánh giá kết quả thực hiện BSC và KPI.

Phụ lục 01: Bản Mô tả công việc

BẢN MÔ TẢ CÔNG VIỆC

Đơn vị: Phân Xưởng Sản Xuất Xi Măng

Chức danh: Công nhân vận hành máy nghiền

Lần ban hành/Sửa đổi:

Mã số: III.06

Ngày:

Người viết

Người kiểm tra

Người duyệt

Họ và tên

Hồ Hồng Đức

Nguyễn Anh Tú

Huỳnh Bá Tuấn

Chữ ký

1. Tóm tắt công việc( nội dung và mục tiêu chính yếu của công việc )

 Thực hiện công tác vận hành thiết bị trong khu vực nghiền của dây chuyền sản

xuất.

2. Nhiệm vụ và trách nhiệm chính

Tần suất

Trọng

Tiêu chí đánh

STT

Nội dung

(ngày/ tuần/ tháng)

số

giá

Vận hành thiết bị trong khu vực nghiền của dây

đúng quy

Hàng ngày

30

chuyền sản xuất theo lệnh của tổ trưởng khu nghiền.

trình

Kiểm soát hoạt động của thiết bị khu nghiền, theo

dõi các thông số vận hành tại chỗ kịp thời phát hiện

Kịp thời,

Hàng ngày

30

những hư hỏng, sự cố xảy ra và báo ngay cho Tổ

Chính xác

trưởng hoặc Trưởng ca xử lý.

Thường xuyên vệ sinh thiết bị tại khu nghiền và vị

Hàng ngày

Sạch

10

trí được tổ trưởng phân công.

đúng quy

4 Thực hiện Giao và nhận ca đúng quy định.

Hàng ngày

10

định.

Tham gia hỗ trợ sửa chữa đột xuất, tu bổ định kỳ,

Mức độ

Hàng ngày

10

sửa chữa lớn theo phân công của tổ trưởng.

hoàn thành

3. Nhiệm vụ và trách nhiệm khác

Tần suất

Trọng

Tiêu chí đánh

STT

Nội dung

(ngày/ tuần/ tháng)

số

giá

Khi được yêu

Kết quả

Thực hiện các công việc khác

10

cầu

công việc

4. Quan hệ trong công việc

4.1. Quan hệ nội bộ ( Trong nội bộ đơn vị Phòng, Ban, Phân xưởng, MN/TN/XN)

Báo cáo trực tiếp

Giám sát trực tiếp

Đơn vị / cá nhân phối hợp

KTV nghiền, VH CCR.

Tổ trưởng khu nghiền.

CN Sửa chữa PXSC

4.2. Quan hệ bên ngoài (các NM/TN/XN khác thuộc Công ty)

Bản chất quan hệ

Đối tượng

Không

4.3. Quan hệ bên ngoài (các cá nhân, đơn vị ngoài Công ty)

Bản chất quan hệ

Đối tượng

Không

5. Phạm vi quyền hạn

Phạm vi quyền hạn trong công

việc

Phạm vi quyền hạn về tài chánh

6. Yêu cầu của công việc về trình độ, kỹ năng cần thiết (đánh dấu vào các vị trí phù

hợp)

Trình độ văn hoá tốt nghiệp:

 5/12

 9/12

12/12

 Khác

Trình độ chuyên môn:

 Trung cấp

 Cao đẳng

Đại học

 Trên đại học

Chuyên ngành: Điện CN hoặc Cơ khí.

Hoặc lĩnh vực tương

đương………………………………………………………

Trình độ ngoại ngữ : ( Anh văn hoặc  Pháp văn)

Trình độ A

 Trình độ B

 Trình độ C

 Khác

Trình độ vi tính:

 Trình độ A

 Trình độ B

 Đại học CNTT  Khác

Kinh nghiệm( thời gian đã làm công việc cùng chuyên môn hoặc cùng lĩnh vực) :

 Dưới 1 năm

 1 đến 2 năm

 2 đến5 năm

 Trên5

năm

Sức khỏe: (yêu cầu khám sức khỏe)

 Bình thường

Có yêu cầu riêng biệt

Kỹ năng thiết yếu cho công việc (Có thể chọn nhiều kỹ năng) :

 Giao tiếp

 Thuyết trình

 Soạn thảo văn bản  Phân tích

 Làm việc nhóm  Đàm phán

 Quản lý hồ sơ

 Tự học

 Tổ chức công việc  Giao việc

 Đánh gía nhân viên  Hội họp

 Giải quyết vấn đề  Lãnh đạo

 Phỏng vấn

 Tư duy

7. Yêu cầu về Điều kiện và môi trường làm việc (đánh dấu vào các vị trí phù hợp)

Vị trí làm việc: (Nơi làm việc chủ yếu)

 Văn phòng cty/nm  Văn phòng PX  Xưởng

 Ngoài trời

 Phòng TN/ điện  Trong dây chuyền  Trên cao

 Đi lại nhiều

Môi trường làm việc

 Bình thường

 Nóng, ồn, bụi

 Độc hại  Đặc biệt độc hại

Thời gian làm việc:

 Giờ hành chánh  Ca kíp

 Đặc thù  Có tăng ca

Phương tiện làm việc: (Trang thiết bị cần thiết sử dụng khi làm việc)

 Công cụ văn phòng Dụng cụ cầm tay  Thiết bị  Thiết bị nặng

Thể chất: (Hao phí sức lực để thực hiện công việc)

 Nhẹ nhàng

Bình thường  Ít nặng nhọc

Nặng

Hoặc (Hao phí trí óc để thực hiện công việc)

 Đơn giản

 Ít suy nghĩ

 Suy nghĩ nhiều  Quyết định

Bảo hộ lao động: (yêu cầu trang bị loại bảo hộ lao động)

 Không

 Đồng phục

Bình thường  Chuyên dùng

----------oooOooo----------

Phụ lục 02: Bảng Đánh giá công việc cá nhân

TRẠM NGHIỀN THỦ ĐỨC

CỘNG HÒA XÃ HỘI CHỦ NGHĨA VIỆT NAM

PHÂN XƯỞNG SẢN XUẤT XI MĂNG

Độc lập – Tự do – Hạnh phúc

ĐÁNH GIÁ CÔNG VIỆC CÁ NHÂN

Họ và Tên: Nguyễn Toàn Văn Đơn vị: Phân xưởng Sản xuất xi măng

Chức danh công việc: CN vận hành máy nghiền Mã chức danh; III.06

Thực

%

Kết

Trọng

Tần suất

STT

Chỉ tiêu đánh giá

Mục tiêu 2013

hiện

thực

quả

Đo

số

thực hiện

hiện

lường

9=8*3

3

2

1 70%

A

Thực hiện công việc

Đảm bảo liệu đầu

vào đúng quy

Kiểm tra nguồn nguyên liệu

% mức

định, không quá

Hàng

cung cấp cho máy nghiền

15%

độ thực

lớn, ẩm...để máy

1

ngày

phù hợp với yêu cầu chất

hiện

hoạt động ổn

lượng xi măng

định, hiệu quả

nhất

Thường xuyên kiểm tra các

Đảm bảo máy

% mức

thông số vận hành, tình

15% Hàng quý

nghiền vận hành

2

độ thực

trạng kỹ thuật của thiết bị

tốt

hiện

trong hệ thống nghiền.

Khi có sự

Phối hợp với PXSC thực

cố hoặc

hiện việc sửa chữa đột xuất

% mức

Đảm bảo phối

10%

theo

3

trong ca, tu bổ định kỳ, sửa

hợp tốt

độ

chương

chữa lớn.

hoàn

trình

thành

Thực hiện nghiêm chỉnh quy

định về ATLĐ. Quy trình

Số vụ

AT trong vận hành thiết bị,

Hằng

tai nạn

Vụ tai nạn

15%

4

máy móc. Không có biên

ngày

hoặc vi

nặng.Vụ vi phạm

bản vi phạm, không để xảy

phạm

ra tai nạn lao động nặng.

Thực hiện vệ sinh sạch sẽ

thiết bị khu nghiền, xử lý

ngay các nơi phát tán bụi.

Hằng

Đảm bảo vệ sinh

10%

% mức

5

Không có biên bản vi phạm

ngày

sạch sẽ

độ

trong các đợt kiểm tra hàng

hoàn

tháng

thành

Hoàn tất các công việc phát

Thực hiện tốt

Khi có

% mức

sinh được giao thực hiện

công việc được

6

yêu cầu

độ

trong năm.

giao

chấp

hành

Tự đánh

Quản lý

B Năng lực đóng góp

10%

giá

đánh giá

Kiến thức

10%

1

Kỹ năng

10%

2

Hành vi

10%

3 TỔNG CỘNG

100%

Phụ lục 03: Phiếu khảo sát nhân viên

PHIẾU KHẢO SÁT (Nhân viên)

Điều kiện áp dụng phương pháp BSC và KPI vào thực hiện chế độ khuyến khích tài

chính tại Công ty cổ phần xi măng Hà Tiên 1

Kính gởi: Các Ông/ Bà,

Để thực hiện luận văn thạc sỹ với đề tài “Ứng dụng thẻ điểm cân bằng (BSC) và chỉ

số đo lường hiệu suất (KPI) để thực hiện chế độ khuyến khích tài chính tại Công ty Cổ

phần xi măng Hà Tiên 1” với mục đích ứng dụng công cụ BSC và KPI để cải tiến công tác

thực hiện các chế độ khuyến khích tài chính của Công ty, nhằm tạo động lực cho người lao

động. Rất mong Ông/ Bà giúp đỡ cung cấp thông tin vào phiếu khảo sát này. Kết quả đánh

giá trong phiếu khảo sát này chỉ nhằm mục đích thực hiện luận văn của tác giả, không sử

dụng để đánh giá hay thực hiện chính sách khác, vì vậy rất mong Ông/ Bà cung cấp thông

tin chính xác và chân thực.

Ông/ Bà vui lòng đánh dấu vào ô có số tương ứng với sự lựa chọn của mình:

Trong đó: 1 = rất thấp, 5- Rất cao.

I. Ý kiến khảo sát

STT

Nội dung

1

2 3 4

5

Ông/ Bà có bản mô tả công việc của mình không? (mức độ đồng

ý).

Bản mô tả công việc mô tả rõ ràng và cụ thể công việc của Ông/

Bà hay không? (mức độ rõ ràng).

Ông/ Bà có tham gia xây dựng mục tiêu cho công việc của mình

không? (mức độ tham gia).

Ông/ Bà có tham gia xây dựng mục tiêu cho Phòng ban/ Phân

xưởng của mình không? (mức độ tham gia).

Ông/ Bà hiểu được các mục tiêu của Công ty không? (Mức độ

hiểu rõ).

Kết quả đánh giá công việc hiện nay có công bằng không? (mức

độ công bằng).

Việc đánh giá công việc hiện nay dựa trên các chỉ tiêu/ tiêu chí rõ

ràng hay không? (mức độ rõ ràng).

Các chỉ tiêu/ tiêu chí đánh giá của Ông/ Bà có thể tính toán, đo

lường được không? (khả năng đo lường).

Kết quả đánh giá của Ông/ Bà được người quản lý giải thích thỏa

đáng không? (mức độ thỏa đáng).

Ông/ Bà hiểu rõ cách tính lương của Công ty không? (mức độ

hiểu rõ).

Cách trả lương của Công ty hiện nay có công bằng không? (mức

độ đồng ý).

12 Mức lương Ông/ Bà nhận được hiện nay tương xứng với công

sức đóng góp của Ông/ Bà không? (mức độ đồng ý).

Cách thức thưởng/ phạt của Công ty hiện nay có công bằng

không? (mức độ đồng ý).

14 Mức thưởng của Công ty hiện nay tương xứng với kết quả đánh

giá thực hiện công việc của Ông/ Bà không? (mức độ đồng ý).

Ông/ Bà phải cố gắng hoàn thành tốt công việc của mình mới

nhận được mức thưởng cao phải không? (mức độ đồng ý).

Ông/ Bà có ủng hộ việc đánh giá nhân viên phải dựa trên các tiêu

chí rõ ràng và đo lường được không? (mức độ đồng ý).

Ông/ Bà có ủng hộ cách thức trả lương gắn với kết quả thực hiện

công việc của mình không? (Nếu kết quả đánh giá cao có thể

nhận được mức lương cao hơn hiện tại, nếu kết quả đánh giá thấp

mức lương có thể thấp hơn hiện tại) (mức độ đồng ý).

Ông/ Bà có ủng hộ cách thức thưởng gắn với kết quả thực hiện

công việc (Nếu kết quả đánh giá cao có thể nhận được mức

thưởng cao hơn hiện tại, nếu kết quả đánh giá thấp mức thưởng

có thể thấp hơn hiện tại) (mức độ đồng ý).

II. Thông tin cá nhân

Họ và Tên (có thể

Giới tính

 Nam/  Nữ

không ghi)

Chức danh hiện tại

Ngày ghi phiếu khảo

/ /2014

sát:

Trân trọng cảm ơn!

Phụ lục 04: Phiếu khảo sát lãnh đạo

PHIẾU KHẢO SÁT (lãnh đạo)

Điều kiện áp dụng phương pháp BSC và KPI vào đánh giá nhân viên

Kính gửi: Các Ông/Bà,

Để thực hiện luận văn thạc sỹ với đề tài “Ứng dụng thẻ điểm cân bằng (BSC) và chỉ số đo

lường hiệu suất (KPI) để thực hiện chế độ khuyến khích tài chính tại Công ty Cổ phần xi

măng Hà Tiên 1” với mục đích ứng dụng công cụ BSC và KPI để cải tiến công tác thực

hiện các chế độ khuyến khích tài chính của Công ty, nhằm tạo động lực cho người lao

động. Rất mong Ông/ Bà giúp đỡ cung cấp thông tin vào phiếu khảo sát này.

1. Ý kiến khảo sát

Ông/Bà vui lòng đánh dấu “x” vào ô có số tương ứng với sự lựa chọn của mình.

Trong đó: 1= Rất thấp, 5= Rất cao.

STT

Nội dung

1 2 3

4 5

Công ty có chiến lược rõ ràng hay không? (mức độ rõ

ràng)

Ban Tổng Giám đốc có quyết tâm áp dụng phương pháp

BSC và KPI vào Công ty hay không? (mức độ quyết tâm)

Các mục tiêu ở các cấp hiện nay có được liên kết rõ ràng

với những mục tiêu chiến lược của Công ty không? (mức

độ rõ ràng)

Chiến lược của Công ty hiện nay có thay đổi so với trước

đây không? (mức độ thay đổi)

Hiện nay nhân viên có tin tưởng tính chính xác và công

bằng vào việc đánh giá của cấp quản lý đối với họ không?

(mức độ tin tưởng)

Cách thức đánh giá trước đây đã áp dụng tại Công ty trong

một khoảng thời gian dài? (mức độ đồng ý)

Kết quả đánh giá của nhân viên có được cấp quản lý phản

hồi và giải thích thỏa đáng không? (mức độ phản hồi)

Tiền lương, tiền thưởng hiện nay ở công ty có gắn với kết

quả đánh giá nhân viên không? (mức độ đồng ý)

Cách thức trả lương hiện nay có tạo được động lực cho

người lao động không? (mức độ đồng ý).

Cách thức thưởng/ phạt hiện nay có tạo được động lực cho

người lao động không? (mức độ đồng ý).

Ông/Bà có ủng hộ phương pháp áp dụng BSC và KPI vào

Công ty không? (mức độ ủng hộ)

Việc sử dụng các thước đo hiệu suất để quản lý nhân viên

có phù hợp với văn hóa công ty hay không? (mức độ phù

hợp)

Ông/Bà có thấy khó khăn khi thu thập dữ liệu, bằng chứng

để đánh giá nhân viên của mình hay không? (mức độ khó

khăn).

Ông/Bà có thể là đội ngũ tiên phong để xây dựng BSC và

KPI tại Công ty không? (mức độ đồng ý)

Ông/Bà có chọn ra được trong đơn vị mình những ứng cử

viên tiềm năng vào nhóm triển khai BSC và KPI

không?(khả năng lựa chọn)

Ông/Bà có được cung cấp tất cả các kiến thức cần thiết về

BSC và KPI không?(mức độ cung cấp)

Ông/Bà có sẵn sàng sử dụng kết quả đo lường để xác định

thu nhập của mình không? (mức độ sẵn sàng)

Ông/ Bà có tin là áp dụng BSC và KPI vào Công ty sẽ

thành công không? (mức độ tin tưởng)

II. THÔNG TIN CÁ NHÂN

Họ

tên

(có

thể

Giới tính:

Nam/Nữ

không ghi):

Năm nhận việc:

Năm sinh:

Chức danh hiện tại:

Ngày ghi phiếu

/ /2014

khảo sát:

Trân trọng cảm ơn!

Phụ lục 05: Biên bản thảo luận nhóm lãnh đạo công ty

CỘNG HÒA XÃ HỘI CHỦ NGHĨA VIỆT NAM

Độc lập – Tự do – Hạnh phúc

BIÊN BẢN BUỔI THẢO LUẬN NHÓM

I. Thời gian và địa điểm: Buổi thảo luận diễn ravào lúc 8 giờ ngày 14 tháng 10

năm 2013 tại Phòng họp 201 Văn phòng Chính Công ty cổ phần xi măng Hà Tiên 1,

360 Võ Văn Kiệt, Phường Cầu Kho, Quận 1, Thành phố Hồ Chí Minh.

II. Các thành viên tham gia buổi thảo luận:

- Chủ trì: Hồ Thị Phương

- Thư ký: Nguyễn Thị Hòa Hiệp – Phòng Hành chánh Nhân sự.

Cùng các khách mời là các Ông/ Bà:

1. Ông Mai Văn Yên – Phó Tổng Giám đốc Công ty Hà Tiên 1.

2. Ông Hoàng Kim Cường – Phó Tổng Giám đốc Công ty Hà Tiên 1

3. Ông Phạm Đình Nhật Cường - Phó Tổng Giám đốc Công ty Hà Tiên 1

4. Ông Ngô Minh Lãnh - Phó Tổng Giám đốc Công ty Hà Tiên 1

5. Ông Phạm Văn Thông - Phó Tổng Giám đốc Công ty Hà Tiên 1

6. Ông Trần Ngọc Công – Trưởng phòng Tổ chức Hành chánh Công ty,

7. Bà Nguyễn Thị Hoa – Giám đốc Xí nghiệp Tiêu thụ và Dịch vụ

8. Bà Nguyễn Kim Dung – Trưởng phòng Kế toán TCTK

9. Ông Vũ Văn Quỳnh – Trưởng Phòng Chiến lược phát triển và XDCB Công ty

III. Nội dung thảo luận

- Chủ trì cuộc thảo luận chào hỏi các khách mời, giới thiệu ý tưởng và nguyên tắc

của buổi thảo luận, giới thiệu các thành viên của buổi thảo luận.

- Chủ trì tuần tự nêu ra các câu hỏi để thảo luận, thảo luận thống nhất xong câu hỏi

này mới đưa ra câu tiếp theo để thảo luận.

Nội dung thảo luận gồm 3 phần theo trình tự như sau:

Phần 1: Xây dựng bản đồ chiến lược Công ty Hà Tiên 1. Các câu hỏi được đưa ra

và kết quả thảo luận như sau:

1. BSC của Công ty nên có bao nhiêu viễn cảnh?

Người chủ trì đề xuất có 4 viễn cảnh gồm: Tài chính, khách hàng, quy trình

nội bộ, học hỏi và phát triển.

Có 1 ý kiến đề xuất sử dụng 6 viễn cảnh như trong mô hình David Parmenter

gồm: Tài chính, khách hàng, quy trình nội bộ, học hỏi và phát triển, sự hài lòng của

nhân viên, môi trường và cộng đồng.

Sau khi thảo luận các chuyên gia thống nhất rằng để phù hợp với nhu cầu

thực tế của Công ty, viễn cảnh sự hài lòng của nhân viên có thể gộp chung vào viễn

cảnh học hỏi và phát triển và viễn cảnh môi trường và cộng đồng có thể gộp chung

vào viễn cảnh quy trình nội bộ. Vì vậy thống nhất sử dụng 4 viễn cảnh: tài chính,

khách hàng, quy trình nội bộ, học hỏi và phát triển.

2. Mục tiêu của viễn cảnh tài chính là gì?

Người chủ trì trình bày lý do và đề xuất sử dụng các mục tiêu trong viễn

cảnh tài chính gồm:

- Tăng trưởng doanh thu và tập hợp sản phẩm

- Cắt giảm chi phí

- Tăng năng suất

- Tăng tỷ lệ lợi tức trả cho cổ đông

 Thảo luận:

- Mục tiêu cắt giảm chi phí và tăng năng suất nên gộp chung lại vì hai mục tiêu này

liên quan chặt chẽ với nhau, những hành động để thực hiện mục tiêu cắt giảm chi

phí có thể dẫn tới tăng năng suất và ngược lại.

- Mục tiêu tăng tỷ lệ lợi tức trả cho cổ đông không nên đưa vào vì đây chưa phải là

mục tiêu của Công ty trong thời gian hiện nay. Hiện nay Công ty đang trong giai

đoạn đầu tư mở rộng sản xuất vì vậy trong Đại hội cổ đông cũng đã xác định lợi tức

trả cho cổ đông cao không phải là ưu tiên hiện nay.

- Nên thêm mục tiêu Tăng hiệu quả sử dụng tài sản vì hiện nay số tài sản cố định

của Công ty rất lớn và việc sử dụng chưa khai thác triệt để.

 Kết luận thống nhất các mục tiêu trong viễn cảnh tài chính gồm:

F1: Tăng trưởng doanh thu và tập hợp sản phẩm.

F2: Cải thiện chi phí và năng suất.

F3: Tăng hiệu quả sử dụng tài sản.

3. Các thước đo và chỉ tiêu thể hiện sự thảnh công trong thực hiện các mục tiêu

năm 2014 của viễn cảnh tài chính là gì?

Người chủ trì đề xuất các thước đo sử dụng cho các mục tiêu gồm:

Mục tiêu F1: - Tỷ lệ tăng trưởng doanh số bán hàng: 2,5%.

- Tỷ lệ phần trăm tăng doanh thu từ các sản phẩm mới: 0,5%.

Mục tiêu F2: - Tỷ lệ giảm định mức sản xuất: 0,05%

- Tỷ lệ giảm chi phí quản lý: 4%

- Tỷ lệ tăng năng suất lao động: 5,1%

Mục tiêu F3: Tỷ suất sinh lợi trên tài sản (ROA) 15%.

 Thảo luận:

Về cơ bản thống nhất đề xuất của người chủ trì, nhưng có một số điều chỉnh như

- Tỷ lệ tăng trưởng doanh số bán hàng: 2,5% là quá cao và không khả thi vì trong

năm 2103 chỉ đạt 0,9%, do đó hạ chỉ tiêu này xuống còn 2,1%.

- Tỷ lệ phần trăm tăng doanh thu từ các sản phẩm mới và từ khách hàng mới thường

được thống kê chung không có sự tách riêng, vì vậy nên bổ sung thêm cụm từ “và

khách hàng mới” vào thước đo này. Chỉ tiêu là 1%.

- Tỷ lệ giảm chi phí quản lý có thể tăng lên thành 5% để khuyến khích mọi người

cùng cố gắng, mức này là khả thi được.

- Bổ sung thêm thước đo Hệ số sẵn sàng của thiết bị.

 Kết luận thống nhất các thước đo và chỉ tiêu trong viễn cảnh tài chính gồm:

Mục tiêu F1: - Tỷ lệ tăng trưởng doanh số bán hàng: 2,1%.

- Tỷ lệ phần trăm tăng doanh thu từ các sản phẩm mới và khách hàng mới:

1%.

Mục tiêu F2: - Tỷ lệ giảm định mức sản xuất: 0,05%

- Tỷ lệ giảm chi phí quản lý: 4%

- Tỷ lệ tăng năng suất lao động: 5,1%

- Hệ số sẵn sàng của thiết bị:98%

Mục tiêu F3: Tỷ suất sinh lợi trên tài sản (ROA) 15%.

4. Mục tiêu của viễn cảnh khách hàng là gì?

Người chủ trì đề xuất các mục tiêu gồm:

- Duy trì khách hàng hiện hữu

- Phát triển khách hàng mới

- Tăng cường công tác tiếp thị và đẩy mạnh các hoạt động Marketing.

 Thảo luận:

- Mục tiêu Phát triển khách hàng mới nên thay bằng mục tiêu Mở rộng và gia tăng

thị phần để bao quát và mang lại hiệu quả cao hơn.

 Kết luận thống nhất các mục tiêu trong viễn cảnh tài chính gồm:

C1: Duy trì khách hàng hiện hữu

C2: Mở rộng và gia tăng thị phần

C3: Tăng cường công tác tiếp thị và đẩy mạnh các hoạt động Marketing.

5. Các thước đo và chỉ tiêu thể hiện sự thảnh công trong thực hiện các mục tiêu

năm 2014 của viễn cảnh khách hàng là gì?

Người chủ trì xin ý kiến của Ông , và Ông đề xuất các thước đo và chỉ tiêu cụ thể

như sau:

Mục tiêu C1: - Tỷ lệ nhà phân phối tiếp tục hợp tác với Công ty: 98%

- Tỷ lệ tăng doanh số bán hàng cho các nhà phân phối hiện tại: 1,8%

Mục tiêu C2: -Tỷ lệ tăng doanh số bán hàng tại các phân khúc thị trường mới: 0,3%

- Tỷ lệ tăng thị phần của Công ty tại các phân khúc thị trường: 7%

Mục tiêu C3: - Tỷ lệ hài lòng sau mua hàng của khách hàng: 85%

- Tỷ lệ chi phí Marketing trên doanh thu: 5,5%

- Thời gian xử lý khiếu nại của khách hàng: 10 ngày

Các chuyên gia đồng ý với các thước đo đã đưa ra và không có ý kiến gì thêm.

6. Mục tiêu của viễn cảnh quy trình nội bộ là gì?

Người chủ trì đề xuất các mục tiêu gồm:

- Duy trì hệ thống quản lý chất lượng theo tiêu chuẩn TCVN ISO 9001.

- Xây dựng hệ thống quản lý an toàn và sức khỏe nghề nghiệp OHSAS 18001.

- Duy trì tốt Hệ thống quản lý Phòng Thí nghiệm – KCS ISO/IEC 17025

 Thảo luận:

Bổ sung thêm mục tiêu Tuân thủ quy định về môi trường trong sản xuất vì như đã

thảo luận trong câu hỏi số 1, gộp viễn cảnh môi trường vào viễn cảnh quy trình nội

bộ.

 Kết luận thống nhất các mục tiêu trong viễn cảnh quy trình nội bộ gồm:

P1:Duy trì hệ thống quản lý chất lượng theo tiêu chuẩn TCVN ISO 9001.

P2: Xây dựng hệ thống quản lý an toàn và sức khỏe nghề nghiệp OHSAS 18001.

P3:Duy trì tốt Hệ thống quản lý Phòng Thí nghiệm – KCS ISO/IEC 17025.

P4: Tuân thủ quy định về môi trường trong sản xuất

7. Các thước đo và chỉ tiêu thể hiện sự thảnh công trong thực hiện các mục tiêu

năm 2014 của viễn cảnh quy trình nội bộ là gì?

Người chủ trì đề xuất:

Đối với mục tiêu P1 và P3 chỉ cần trong đợt kiểm tra của Quacert không có lỗi nặng

thì sẽ được tiếp tục cấp chứng nhận do đó thước đo của P1 và P3 đều là Số lỗi

không phù hợp loại 1 trong đánh giá của Trung tâm chứng nhận phù hợp (Quacert)

và chỉ tiêu là 0.

Đối với mục tiêu P2: thì thước đo là Thời gian đạt được chứng nhận của Quacert về

Hệ thống quản lý an toàn và sức khỏe nghề nghiệp OHSAS 18001 của Công ty và

chỉ tiêu là Quý 4 năm 2014.

Đối với mục tiêu P4: do chưa có sự chuẩn bị trước nên xin ý kiến của khách mời là

Ông Trương Công Ẩn là Trưởng Ban ISO và An toàn môi trường của Công ty.

 Thảo luận:

Mục tiêu P1 và P3 nên thêm thước đo Số lỗi không phù hợp loại 1 trong đánh giá

nội bộ để đảm bảo hệ thống vận hành tốt để mang lại kết quả cao cho các hoạt động

sản xuất của Công ty đồng thời đáp ứng tốt trong các đợt kiểm tra của Quacert.

Mục tiêu P4: Sử dụng thước đo Số lần bị xử phạt về môi trường trong các đợt kiểm

tra của cơ quan chức năng và chỉ tiêu là 0 lần.

 Kết luận thống nhất các thước đo và chỉ tiêu trong viễn cảnh quy trình nội bộ

gồm:

P1: - Số lỗi không phù hợp loại 1 trong đánh giá nội bộ: 0 lỗi

- Số lỗi không phù hợp loại 1 trong đánh giá của Trung tâm chứng nhận phù hợp

(Quacert): 0 lỗi.

P2: - Thời gian đạt được chứng nhận của Quacert về Hệ thống quản lý an toàn và

sức khỏe nghề nghiệp OHSAS 18001 của Công ty: Quý 4 năm 2014.

P3: - Số lỗi không phù hợp loại 1 trong đánh giá nội bộ: 0 lỗi

- Số lỗi không phù hợp loại 1 trong đánh giá của Trung tâm chứng nhận phù hợp

(Quacert): 0 lỗi.

P4: Số lần bị xử phạt về môi trường trong các đợt kiểm tra của cơ quan chức năng:

0 lần.

8.Mục tiêu của viễn cảnh học hỏi và phát triển là gì?

Người chủ trì đề xuất:

L1: Tăng cường đào tạo kỹ năng mềm cho nhân viên

L2: Tạo động lực cho người lao động.

L3: Nâng cao năng lực của hệ thống thông tin

Kết quả thảo luận đồng ý với các mục tiêu mà người chủ trì đưa ra.

9.Các thước đo và chỉ tiêu thể hiện sự thảnh công trong thực hiện các mục tiêu

năm 2014 của viễn cảnh học hỏi và phát triển là gì?

Người chủ trì đề xuất:

L1: Tỷ lệ số nhân viên được tham gia các lớp đào tạo kỹ năng mềm

L2: - Tỷ lệ cán bộ công nhân viên hài lòng khi làm việc tại Công ty

L3: -Thời gian hoàn thành chạy thử, nghiệm thu, bàn giao và đưa vào sử dụng phần

mềm Nhân sự tiền lương.

- Thời gian hoàn thành chạy thử, nghiệm thu, bàn giao và đưa vào sử dụng phần mềm

lập ngân sách trên Oracle Hyperion

- Thời gian hoàn thành chạy thử, nghiệm thu, bàn giao và đưa vào sử dụng phần mềm

quản lý sửa chữa Facilio

Kết quả thảo luận đồng ý với đề xuất người chủ trì đưa ra nhưng bổ sung thêm

thước đo Tỷ lệ cán bộ công nhân viên nghỉ việc.

Phần 2: Cách thức áp dụng kết quả đánh giá để trả lương

Người chủ trì trình bày lý do, mục đích của việc áp dụng kết quả đánh giá

BSC và KPI của người lao động vào việc trả lương thưởng.

Người chủ trì đề xuất các thành phần lương của người lao động gồm:

- 70% lương cơ bản + 20% lương theo kết quả thực hiện BSC + 10% lương trả theo

năng lực.

- Phần lương trả theo năng lực nên đánh giá năng lực, kỹ năng, hành vi của người

lao động dựa trên 10 tiêu chí gồm:

1. Năng lực giao tiếp

2. Khả năng phân tích và giải quyết vấn đề

3. Năng lực lập kế hoạch tổ chức

4. Khả năng kiểm tra, kiểm soát

5. Óc sáng kiến đổi mới

6. Phối hợp trong công việc

7. Khả năng làm việc áp lực cao

8. Năng lực chuyên môn

9. Tuân thủ các quy trình, thủ tục hướng dẫn công việc

10. Tuân thủ nội quy công ty

Thảo luận

- Đồng ý với tỷ lệ lương 70:20:10 do người chủ trì đề xuất.

-Phần lương cơ bản nên xác định dựa theo mức lương trả theo giá trị công việc như

hiện tại đang áp dụng tại Công ty.

- Phần lương trả theo năng lực, để đơn giản chỉ nên chọn 5 tiêu chí quan trọng nhất,

mỗi tiêu chí chiếm 2%. Để dễ thực hiện đánh giá và tránh tối đa sự tác động của

quan điểm chủ quan của người đánh giá nên thiết kế mỗi tiêu chí theo 5 mức khác

nhau, mức thực hiện trung bình của mỗi tiêu chí sẽ đạt 2%.

- Để xây dựng phần đánh giá năng lực tốt, cần thảo luận chi tiết các mức và tỷ lệ %

đánh giá hợp lý để làm cơ sở đánh giá tốt hơn.

Kết luận

- Đồng ý với tỷ lệ lương 70:20:10 do người chủ trì đề xuất.

- Phần lương trả theo năng lực chiếm 10%, được thảo luận chi tiết và thống nhất

hướng dấn đánh giá theo bảng sau:

STT

Tiêu chí

1 % Lương trả theo năng lực 2% 0,5%

1% 2%

2,5%

2 2% 0,5%

Năng lực chuyên môn - Không vận dụng kiến thức và kỹ năng chuyên môn để thực hiện nhiệm vụcông việc. - Có đủ kiến thức chuyên môn và biết vận dụng để hoàn thành nhiệm vụ. - Vận dụng những kiến thức phổ thông cũng như kiến thức chuyên môn để hoàn thành nhiệm vụ. - Cập nhật những kiến thức mới liên quan đến chuyên môn. - Sử dụng kiến thức chuyên môn một cách thành thạo đủ để hoàn thành những công việc phức tạp. - Tìm kiếm và thu thập những kiến thức cần thiết để bắt kịp những xu hướng và sựphát triển liên quan đến lĩnh vực chuyên môn của đơn vị. - Có khả năng hướng dẫn chuyên môn cho nhân viên mới. - Đề xuất cải tiến, bổ sung hợp lý về chuyên môn. Kỹ năng giao tiếp - Khả năng diễn đạt ý kiến qua giao tiếp bằng miệng còn hạn chế. - Khả năng trình bày ý tưởng bằng văn bản chưa rõ ràng, chưa mạch lạc. - Hầu hết có khả năng truyền đạt ý tưởng thông qua lời nói hoặc bằng văn bản hàng ngày. - Nắm được khả năng hiểu biết cơbản của người nghe. - Khả năng tiếp cận, truyền tải thông tin và tổ chức trình bày ý tưởng chặt chẽ. - Nghe có tập trung. - Trình bày chi tiết bằng lời một cách dễ hiểu theo yêu cầu của người nghe.

2,5%

2% 0,5%

3

2,5%

2% 0,5%

4

1% 2%

2,5%

2% 0,5% 1%

5

2,5%

- Khả năng truyền đạt thông tin hiệu quả. - Sử dụng từ có chọn lọc. - Kỹ năng nghe hiệu quả. Biết đặt câu hỏi phù hợp với tình huống và biết sửdụng câu hỏi mở để thu thập thông tin. - Biết lắng nghe và thấu hiểu. - Trình bày mạch lạc. - Có khả năng diễn thuyết lưu loát và thu hút. Kỹ năng lập kế hoạch - Thiếu kỹ năng lập kế hoạch và tổ chức khi thực hiện nhiệm vụ. - Gặp khó khăn khi sắp xếp trình tựcông việc ưu tiên giải quyết. - Có khả năng quản lý thời gian và sử dụng các nguồn lực được giao để đạt được mục tiêu công việc với sự hướng dẫn của cấp trên. - Có khả năng quản lý thời gian, sắp xếp thứ tự ưu tiên để đạt được các mục tiêu công việc. - Sử dụng thời gian và nguồn lực hiệu quả để đạt các công việc đúng tiến độ. - Có khả năng quản lý thời gian để đạt được các mục tiêu công việc đúng tiến độ. - Sử dụng hiệu quả thời gian và nguồn lực để hoàn thành các công việc trong điều kiện áp lực cao. - Có khả năng lập kế hoạch và tổ chức thực hiện những sự kiện, mục tiêu, phương án, dự án lớn có hiệu quả. Tuân thủ các quy trình, thủ tục thực hiện công việc - Thực hiện công việc tùy tiện, theo cảm tính. - Nắm bắt sơ lược các quy định, quy trình công việc của bộ phận. - Thực hiện công việc theo đúng các quy trình, quy định công việc có sẵn. - Tuân thủ đầy đủ các quy trình công việc. -Đề xuất thực hiện cải tiến quy trình/ hướng dẫn công việc. - Áp dụng triệt để các quy trình mang lại hiệu quả. - Đề xuất thực hiện cải tiến quy trình/ hướng dẫn công việc. - Đề xuất, soạn thảo các quy trình mới. - Có khả năng hướng dẫn các quy trình cho người khác. Tuân thủ nội quy Công ty - Vi phạm nội quy lao động từ mức độ khiển trách trở lên. - Tuân thủ nội quy Công ty nhưng chưa triệt để, có vi phạm như đi trễ về sớm; nghỉ trước báo sau. - Chấp hành sự chỉ đạo, chỉ thị của cấp trên một cách miễn cưỡng. - Chấp hành tốt Nội quy công ty. - Thực hiện tốt chế độ thời gian làm việc, thời gian nghỉ ngơi. - Sắp xếp công việc hợp lý, không cản trở công việc của người khác. - Chấp hành tuyệt đối nội quy Công ty, động viên nhắc nhở người khác thực hiện tốt nội quy Công ty. - Chấp hành tuyệt đối nội quy Công ty; động viên nhắc nhở người khác thực hiện tốt nội quy Công ty. - Góp ý xây dựng nội quy Công ty ngày càng hoàn thiện.

Phần 3: Cách thức áp dụng kết quả đánh giá để trả thưởng

Người chủ trì giới thiệu ý tưởng của mình về việc áp dụng kết quả đánh giá để trả

thưởng và xin ý kiến góp ý của các chuyên gia. Cụ thể phương án người chủ trì đưa

ra như sau:

- Tổng Giám đốc căn cứ vào tình hình tài chính và chủ trương của Công ty quyết

định mức thưởng mà Công ty sẵn sàng trả cho nhân viên dựa trên kết quả thực hiện

BSC của Công ty.

- Mức thưởng trung bình được tính dựa trên kết quả thực hiện BSC cấp Công ty và

mức thưởng mà Tổng Giám đốc đã quyết định ở trên theo nguyên tắc: những chỉ

tiêu đạt từ 100% trở lên mới được tính thưởng, những chỉ tiêu có % thực hiện thấp

hơn 100% tức là chỉ tiêu đó không hoàn thành thì sẽ không được tính thưởng. Cụ

thể cách tính như sau:

- Chỉ tiêu có % thực hiện < 100% thì mức thưởng =0

- Chỉ tiêu có % thực hiện >100% thì mức thưởng = Tỷ trọng x mức

thưởng do Tổng Giám đốc quyết định sẵn sàng chi trả.

- Mức thưởng cụ thể cho từng nhân viên được tính dựa trên mức thưởng trung bình

của Công ty và kết quả thực hiện BSC của người lao động. Cách tính mức thưởng

cụ thể cho từng nhân viên như sau:

- Nếu chỉ tiêu có % Thực hiện < 100% thì mức thưởng = 0.

- Nếu chỉ tiêu có % Thực hiện  100% thì Mức thưởng = Kết quả x Mức

thưởng trung bình.

* Thảo luận:

- Về cơ bản đồng ý với cách tính thưởng như người chủ trì đề xuất. Mặc dù cách

tính toán có vẻ phức tạp nhưng đảm bảo trả thưởng đúng với sự đóng góp của người

lao động nên sẽ tạo được động lực. Việc tính toán mức thưởng này do Phòng Tổ

chức Hành chánh thực hiện nên không quá khó khăn.

- Có 1 ý kiến đề xuất: Nên tính thưởng cho người lao động với các chỉ tiêu đạt từ

mức ngưỡng trở lên, chỉ khi nào % thực hiện = 0 thì mới cắt thưởng của chỉ tiêu đó.

- Sau khi bàn bạc và thảo luận ý kiến thống nhất cuối cùng là những chỉ tiêu phải

đạt từ 100% trở lên thì mới thưởng bởi vì thường là trả cho sự thực hiện công việc

tốt hơn yêu cầu của người lao động, nếu thực hiện chưa đạt yêu cầu mà thưởng thì

không hợp lý.

* Kết luận: Đồng ý với cách tính người chủ trì đề xuất, trước khi đưa vào thực hiện

sẽ thử nghiệm trong 3 tháng. Trong thời gian thử nghiệm vẫn trả lương thưởng theo

phương pháp cũ đồng thời tính lương thưởng theo phương pháp mới và báo cho

người lao động mức họ được hưởng để thu thập ý kiến phản hồi.

IV. Kết thúc thảo luận

Người chủ trì cảm ơn sự có mặt và giúp đỡ tận tình của khách mời và hứa sẽ

nghiên cứu thêm, thực hiện đề tài để sau khi bảo vệ thành công có thể áp dụng vào

Công ty.

Buồi thảo luận kết thúc vào hồi 11 giờ 30 cùng ngày.

THƯ KÝ

NGUYỄN THỊ HÒA HIỆP

Phụ lục 06: Biên bản thảo luận nhóm lãnh đạo Trạm nghiền Thủ Đức

CỘNG HÒA XÃ HỘI CHỦ NGHĨA VIỆT NAM

Độc lập – Tự do – Hạnh phúc

BIÊN BẢN BUỔI THẢO LUẬN NHÓM

I. Thời gian và địa điểm: Buổi thảo luận diễn ravào lúc 8 giờ ngày 10 tháng 11

năm 2013 tại Phòng họp 206 Trạm nghiền Thủ Đức - Công ty cổ phần xi măng Hà

Tiên 1, Km8 Xa Lộ Hà Nội Phường Trường Thọ Quận Thủ Đức, Thành phố Hồ Chí

Minh.

II. Các thành viên tham gia buổi thảo luận:

- Chủ trì: Hồ Thị Phương

- Thư ký: Bà Đặng Thị Minh Phụng – Phòng Hành chánh Nhân sự.

Cùng các khách mời là các Ông/ Bà:

1. Ông Huỳnh Bá Tuấn – Giám đốc Trạm nghiền Thủ Đức

2. Ông Võ Văn Vân –Phó Giám đốc Trạm nghiền Thủ Đức

3. Ông Nguyễn Anh Tú – Trưởng phòng Hành chánh Nhân sự

4. Ông Trần Anh Kiệt – Trưởng phòng Hậu Cần

5. Bà Phan Thị Hiền Trinh – TP. CNTT

6. Bà Trần Thị Lý – TP. KTTC

7. Bà Trịnh Thị Thu Hằng – TP. NCTK – MT

8. Ông Trần Quang Huy – Quản đốc Phân xưởng SXVB

9. Ông Hồ Hồng Đức – Quản đốc PX. SXXM.

10. Ông Nguyễn Thành Nhân – QĐ. PXSC

11. Đào Công Thanh – QĐ. PX.CSPM

12. Ông Lê Bá Thông – TP. TN – KCS

III. Nội dung thảo luận

- Chủ trì cuộc thảo luận chào hỏi các khách mời, giới thiệu ý tưởng và nguyên tắc

của buổi thảo luận, giới thiệu các thành viên của buổi thảo luận.

- Chủ trì giới thiệu kết quả của cuộc thảo luận nhóm lãnh đạo Công ty và Bảng BSC

của Công ty đã được xây dựng.

- Chủ trì tiến hành nêu ra từng mục tiêu trong các viễn cảnh của Thẻ điểm cân bằng

của Công ty và đưa ra các câu hỏi để thảo luận như sau:

+ Với mục tiêu của Công ty như vậy thì Trạm nghiền Thủ Đức với chức năng,

nhiệm vụ của mình là sản xuất và giao hàng các sản phẩm xi măng, vỏ bao và sản

phẩm mới sẽ làm được gì để đóng góp cho sự thực hiện mục tiêu của Trạm? Mục

tiêu của Trạm sẽ đặt ra cho mình là gì?Người chủ trì đưa ra một số mục tiêu để thảo

luận.

+ Chỉ tiêu đo lường sự thực hiện thành công các mục tiêu của Trạm đã xác định là

gì? Người chủ trì đưa ra các chỉ tiêu để thảo luận.

+ Mức thực hiện các chỉ tiêu như thế nào là thành công? Người chủ trì đưa ra các

dữ liệu thực hiện trong quá khứ để thảo luận và xác định mức.

+ Tỷ trọng của các chỉ tiêu như thế nào?

Kết quả buổi thảo luận đã thảo luận tuần tự từng mục tiêu trong Bảng BSC

của Công ty và xác định được các mục tiêu và chỉ tiêu của Trạm nghiền Thủ Đức

như sau:

Mục tiêu Công ty Mục tiêu của Trạm Chỉ tiêu đo lường

Tỷ trọng Chỉ tiêu

Viễn cảnh

năm 2014 2,5%

F1: Tăng sản lượng sản xuất

F1: Tăng trưởng doanh thu và tập hợp sản phẩm

Tài chính (30%)

1,5%

2,5%

0,04%

F2: Cải thiện chi phí và năng suất

2,5% 2,5%

5% 5,1%

99% 3%

F3: Tăng hiệu quả sử dụng tài sản

F3: Giảm mức tồn kho nguyên vật liệu

2,5%

2,8%

C1: Đảm bảo chất lượng sản phẩm

Khách hàng (20%)

2,5%

100%

2,5%

100%

2,5%

100%

C1: Duy trì khách hàng hiện hữu. C2: Mở rộng và gia tăng thị phần. C3: Tăng cường công tác tiếp thị và đẩy mạnh các hoạt động Marketing

2 ngày

C2: Rút ngắn thời gian giao hàng

10 ngày

Tỷ lệ tăng sản lượng sản xuất xi măng Tỷ lệ tăng sản lượng sản xuất vỏ bao Tỷ lệ tăng sản lượng sản xuất các sản phẩm mới Tỷ lệ giảm định mức sản xuất Tỷ lệ giảm chi phí quản lý Tỷ lệ tăng năng suất lao động Hệ số sẵn sàng của thiết bị 2,5% Tỷ lệ giảm mức tồn kho nguyên vật liệu Hệ số biến thiên COV R28 của xi măng Tỷ lệ sản phẩm vữa đạt tiêu chuẩn cơ sở Tỷ lệ sản phẩm gạch đạt tiêu chuẩn cơ sở Tỷ lệ sản phẩm cát tiêu chuẩn phù hợp với TCVN 6227:1996 Thời gian từ lúc nhận được đơn hàng đến lúc giao hàng Thời gian xử lý khiếu nại của khách hàng

2,5%

C3: Cải thiện quy trình xử lý khiếu nại của khách hàng P1: Duy trì hệ thống quản lý chất lượng theo tiêu chuẩn TCVN ISO 9001

P1: Duy trì hệ thống quản lý chất lượng theo tiêu chuẩn TCVN ISO 9001

Quy trình nội bộ (20%)

Tháng 10 năm 2014

2,5%

P2: Xây dựng hệ thống quản lý an toàn và sức khỏe nghề nghiệp OHSAS 18001 P3: Mục tiêu Duy trì tốt Hệ thống quản lý Phòng Thí nghiệm – KCS ISO/IEC 17025

2,5%

Số lỗi không phù hợp loại 1 trong đánh giá của Trung tâm chứng nhận phù hợp (Quacert)

P4: Tuân thủ quy định về môi trường trong sản xuất

Số lần bị xử phạt về môi trường trong các đợt kiểm tra của cơ quan chức năng

10%

80%

Học hỏi và phát triển (30%)

L1: Tăng cường đào tạo kỹ năng mềm cho nhân viên L2: Tạo động lực cho người lao động

1 tháng

L3: Nâng cao năng lực của hệ thống thông tin

3 tuần

1 tháng

Tỷ lệ số nhân viên được tham gia các lớp đào tạo kỹ năng mềm Tỷ lệ cán bộ công nhân viên hài lòng khi làm việc tại Trạm Tỷ lệ cán bộ công nhân viên nghỉ việc Thời gian từ khi nhận bàn giao đến khi đưa vào sử dụng phần mềm Nhân sự tiền lương. Thời gian từ khi nhận bàn giao đến khi đưa vào sử dụngphần mềm lập ngân sách trên Oracle Hyperion. Thời gian từ khi nhận bàn giao đến khi đưa vào sử dụngphần mềm quản lý sửa chữa Facilio

IV. Kết thúc thảo luận

Người chủ trì cảm ơn sự có mặt và giúp đỡ tận tình của khách mời và hứa sẽ

nghiên cứu thêm, thực hiện đề tài để sau khi bảo vệ thành công có thể áp dụng vào

Công ty.

Buồi thảo luận kết thúc vào hồi 11 giờ 30 cùng ngày.

THƯ KÝ

ĐẶNG THỊ MINH PHỤNG

Phụ lục 07: Biên bản thảo luận nhóm lãnh đạo Phân xưởng Sản xuất xi măng

CỘNG HÒA XÃ HỘI CHỦ NGHĨA VIỆT NAM

Độc lập – Tự do – Hạnh phúc

BIÊN BẢN BUỔI THẢO LUẬN NHÓM

I. Thời gian và địa điểm: Buổi thảo luận diễn ravào lúc 8 giờ ngày 05 tháng 12

năm 2013 tại Phòng họp 206 Trạm nghiền Thủ Đức - Công ty cổ phần xi măng Hà

Tiên 1, Km8 Xa Lộ Hà Nội Phường Trường Thọ Quận Thủ Đức, Thành phố Hồ Chí

Minh.

II. Các thành viên tham gia buổi thảo luận:

- Chủ trì: Hồ Thị Phương

- Thư ký: Bà Đặng Thị Minh Phụng – Phòng Hành chánh Nhân sự.

Cùng các khách mời là các Ông/ Bà:

1. Ông Hồ Hồng Đức – Quản đốc PX. SXXM.

2. Ông Nguyễn Ngọc Hoàn – Phó Quản đốc PX.SXXM

III. Nội dung thảo luận

- Chủ trì cuộc thảo luận chào hỏi các khách mời, giới thiệu ý tưởng và nguyên tắc

của buổi thảo luận, giới thiệu các thành viên của buổi thảo luận.

- Chủ trì giới thiệu kết quả của cuộc thảo luận nhóm lãnh đạo Công ty và kết quả

thảo luận nhóm lãnh đạo Trạm nghiền Thủ Đức; Bảng BSC của Công ty và Bảng

BSC của Trạm nghiền Thủ Đức đã được xây dựng.

- Chủ trì tiến hành nêu ra từng mục tiêu trong các viễn cảnh của Thẻ điểm cân bằng

của Trạm nghiền Thủ Đức và đưa ra các câu hỏi để thảo luận như sau:

+ Với mục tiêu của Trạm như vậy thì Phân xưởng Sản xuất xi măng với chức năng,

nhiệm vụ của mình là sản xuất và giao hàng các sản phẩm xi măng sẽ làm được gì

để đóng góp cho sự thực hiện mục tiêu của Trạm? Mục tiêu của Phân xưởng sẽ đặt

ra cho mình là gì?Người chủ trì đưa ra một số mục tiêu để thảo luận.

+ Chỉ tiêu đo lường sự thực hiện thành công các mục tiêu của Phân xưởng đã xác

định là gì? Người chủ trì đưa ra các chỉ tiêu để thảo luận.

+ Mức thực hiện các chỉ tiêu như thế nào là thành công? Người chủ trì đưa ra các

dữ liệu thực hiện trong quá khứ để thảo luận và xác định mức.

+ Tỷ trọng của các chỉ tiêu như thế nào?

Kết quả buổi thảo luận đã thảo luận tuần tự từng mục tiêu trong Bảng BSC

của Trạm và xác định được các mục tiêu và chỉ tiêu của Phân xưởng Sản xuất xi

măng như sau:

Viễn

Mục tiêu của

Mục tiêu của Phân

Chỉ tiêu đo lường

Tỷ

Thực

Chỉ

cảnh

Trạm

xưởng

trọng

hiện

tiêu

năm

2013

2014

F1: Tăng sản

F1: Tăng sản lượng

Tỷ lệ tăng sản lượng sản xuất

10%

Tài

lượng sản xuất

sản xuất

xi măng

chính

(35%)

0,04% 0,05%

F2: Cải thiện chi

Tỷ lệ giảm định mức Clinker

phí và năng suất

3,5%

Tỷ lệ giảm định mức điện

Tỷ lệ giảm định mức vỏ bao

Tỷ lệ giảm chi phí hành chính

3,2%

5,1%

Tỷ lệ tăng năng suất lao động

95%

98%

Hệ số sẵn sàng của thiết bị

F3: Giảm mức

F3: Giảm mức tồn

Mức tồn kho nguyên vật liệu

tồn kho nguyên

kho nguyên vật liệu

vật liệu

Tỷ lệ nguyên vật liệu bị hư

hỏng do bảo quản trong kho

C1: Đảm bảo

C1: Đảm bảo chất

Hệ số biến thiên COV R28 của

15%

92%

98%

Khách

chất lượng sản

lượng sản phẩm

xi măng

hàng

phẩm

(35%)

Số mẫu sản phẩm không đạt

tiêu chuẩn chất lượng bị Phòng

TN-KCS yêu cầu điều chỉnh

đơn phối liệu

C2: Rút ngắn thời

C2: Cải tiến quy

Thời gian trung bình xử lý một

10%

0,1%

0,3%

gian giao hàng

trình xử lý đơn hàng

đơn hàng

C3: Cải thiện quy

C3: Rút ngắn thời

Thời gian xử lý khiếu nại của

trình xử lý khiếu

gian điều tra khiếu

khách hàng

ngày

nại của khách

nại của khách hàng

hàng

P1: Duy trì hệ

P1: Duy trì hệ thống

Số lỗi không phù hợp loại 1

Quy

thống quản lý

quản lý chất lượng

trong đánh giá nội bộ

trình

chất lượng theo

theo tiêu chuẩn

nội bộ

Số lỗi không phù hợp loại 1

tiêu chuẩn TCVN

TCVN ISO 9001

(15%)

trong đánh giá của Trung tâm

ISO 9001

chứng nhận phù hợp (Quacert)

P2: Xây dựng hệ

P2: Tổ chức huấn

Tỷ lệ CBCNV tham gia huấn

Quý 4

thống quản lý an

luyện cho nhân viên

luyện

năm

toàn và sức khỏe

về hệ thống quản lý

2014

Số vụ tai nạn lao động

nghề nghiệp

an toàn và sức khỏe

OHSAS 18001

nghề nghiệp

P3: Mục tiêu Duy

Mục tiêu này của

trì tốt Hệ thống

Phòng TN-KCS,

quản lý Phòng

Phân xưởng không

Thí nghiệm –

có đóng góp gì cho

KCS ISO/IEC

mục tiêu này.

17025

P4: Tuân thủ quy

P3: Tuân thủ quy

Số lần bị xử phạt về môi

định về môi

định về môi trường

trường trong các đợt kiểm tra

trường trong sản

trong sản xuất

của cơ quan chức năng

xuất

L1: Tăng cường

L1: Tăng cường đào

Tỷ lệ số nhân viên được tham

10%

Học

đào tạo kỹ năng

tạo kỹ năng mềm

gia các lớp đào tạo kỹ năng

hỏi và

mềm cho nhân

cho nhân viên

mềm

phát

viên

triển

Tỷ lệ số nhân viên được đào

(15%)

tạo kỹ năng mềm theo hình

thức tự đào tạo tại Phân xưởng

L2: Tạo động lực

L2: Nâng cao chất

Thời gian giải quyết khiếu nại

74%

80%

cho người lao

lượng công tác giải

của nhân viên

động.

quyết khiếu nại của

Mức độ hài lòng của nhân viên

nhân viên

sau khi được giải quyết khiếu

nại (theo khảo sát)

L3: Nâng cao

L3: Áp dụng các

Thời gian nhân viên lao động

năng lực của hệ

phần mềm mới

tiền lương sử dụng thành thạo

tháng

thống thông tin

được Công ty triển

phần mềm Nhân sự tiền lương

khai vào hoạt động

kể từ khi nhận bàn giao.

của Phân xưởng

Thời gian nhân viên lao động

3 tuần

tiền lương sử dụng thành thạo

phần mềmlập ngân sáchOracle

Hyperion kể từ khi nhận bàn

giao.

Thời gian Tổ kỹ thuật sử dụng

tháng

thành thạo sử dụngphần mềm

quản lý sửa chữa Facilio kể từ

khi nhận bàn giao.

IV. Kết thúc thảo luận

Người chủ trì cảm ơn sự có mặt và giúp đỡ tận tình của khách mời và hứa sẽ

nghiên cứu thêm, thực hiện đề tài để sau khi bảo vệ thành công có thể áp dụng vào

Công ty.

Buồi thảo luận kết thúc vào hồi 11 giờ cùng ngày.

THƯ KÝ

ĐẶNG THỊ MINH PHỤNG

Phụ lục 08: BSC và KPI Phân xưởng Sản xuất xi măng – Trạm nghiền Thủ Đức

Chỉ tiêu đo lường

Viễn cảnh Mục tiêu chiến lược

Tỷ trọng

Chu kỳ đánh giá

Chỉ tiêu năm

Thực hiện

2014

10%

Năm

năm 2013

F1: Tăng sản lượng sản xuất

Tỷ lệ tăng sản lượng sản xuất xi măng

Tài chính (35%)

Tháng

0,04% 0,05%

F2: Cải thiện chi phí và năng suất

Tỷ lệ giảm định mức Clinker

Tỷ lệ giảm định mức điện

Năm

3,5%

Tỷ lệ giảm định mức vỏ bao 3%

Tỷ lệ giảm chi phí hành

chính

Tỷ lệ tăng năng suất lao

Năm

3,2%

5,1%

động

Hệ số sẵn sàng của thiết bị

95%

98%

Tháng

Năm

F3: Giảm mức tồn kho nguyên vật liệu

Mức tồn kho nguyên vật liệu

Tỷ lệ nguyên vật liệu bị hư hỏng do bảo quản trong kho

15%

tháng

92%

98%

C1: Đảm bảo chất lượng sản phẩm

Hệ số biến thiên COV R28 của xi măng

Khách hàng

(35%)

Số mẫu sản phẩm không đạt tiêu chuẩn chất lượng bị

Phòng TN-KCS yêu cầu điều chỉnh đơn phối liệu

10%

Năm

0,1%

0,3%

C2: Cải tiến quy trình xử lý đơn hàng

Thời gian trung bình xử lý một đơn hàng

C3: Rút ngắn thời

Thời gian xử lý khiếu nại

Tháng

10 ngày

của khách hàng

ngày

gian điều tra khiếu nại của khách hàng

Tháng

P1: Duy trì hệ thống quản lý chất lượng

Số lỗi không phù hợp loại 1 trong đánh giá nội bộ

Quy trình nội bộ (15%)

Năm

theo tiêu chuẩn TCVN ISO 9001

Số lỗi không phù hợp loại 1 trong đánh giá của Trung

tâm chứng nhận phù hợp (Quacert)

Năm

Tỷ lệ CBCNV tham gia huấn luyện

Quý 4 năm 2014

Số vụ tai nạn lao động

P2: Tổ chức huấn luyện cho nhân viên về hệ thống quản lý an toàn và sức khỏe

nghề nghiệp

P3: Tuân thủ quy

Số lần bị xử phạt về môi

Năm

định về môi trường trong sản xuất

trường trong các đợt kiểm tra của cơ quan chức năng

Năm

10%

L1: Tăng cường đào tạo kỹ năng mềm

Tỷ lệ số nhân viên được tham gia các lớp đào tạo kỹ

Học hỏi và phát

cho nhân viên

năng mềm

triển (15%)

Tỷ lệ số nhân viên được đào tạo kỹ năng mềm theo hình

thức tự đào tạo tại Phân xưởng

Năm

74%

80%

L2: Nâng cao chất lượng công tác giải

Thời gian giải quyết khiếu nại của nhân viên

Năm

quyết khiếu nại của nhân viên

Mức độ hài lòng của nhân viên sau khi được giải quyết

khiếu nại (theo khảo sát)

L3: Áp dụng các

Thời gian nhân viên lao

Năm

1 tháng

phần mềm mới được Công ty triển

động tiền lương sử dụng thành thạo phần mềm Nhân

khai vào hoạt động của Phân xưởng

sự tiền lương kể từ khi nhận bàn giao.

Thời gian nhân viên lao

Năm

3 tuần

động tiền lương sử dụng thành thạo phần mềmlập

ngân sáchOracle Hyperion kể từ khi nhận bàn giao.

Thời gian Tổ kỹ thuật sử

Năm

1 tháng

dụng thành thạo sử dụngphần mềm quản lý sửa

chữa Facilio kể từ khi nhận bàn giao.

Phụ lục 10: Quy chế xây dựng và đánh giá kết quả thực hiện BSC và KPI. QUY CHẾ XÂY DỰNG VÀ ĐÁNH GIÁ KẾT QUẢ THỰC HIỆN BSC VÀ KPI

1. Mục đích:

 Đối với Công ty

- Phân bổ mục tiêu, chiến lược của Công ty thành mục tiêu của Đơn vị, Phòng

ban Bộ phận và Cá nhân trong Công ty.

- Giúp Đơn vị, Phòng ban, Cá nhân có mục tiêu và kế hoạch rõ ràng trong năm.

- Đảm bảo cho người lao động thực hiện đúng các nhiệm vụ, trách nhiệm và

quyền hạn trong bản mô tả công việc của từng vị trí chức danh cụ thể, tăng hiệu

quả làm việc thông qua việc đạt được các mục tiêu KPI.

 Đối với cá nhân

- Nhằm đánh giá hiệu quả làm việc của nhân viên trong quá khứ, hiện tại và nâng

cao hiệu quả làm việc trong tương lai.

- Xác định nhu cầu phát triển và đào tạo của nhân viên.

- Đánh giá năng lực tiềm tàng và khả năng thăng tiến trong tương lai của nhân

viên.

- Đặt mục tiêu và xây dựng kế hoạch hành động, nhằm giúp nhân viên định

hướng nghề nghiệp.

- Để làm cơ sở xác định mức lương, thưởng.

- Tăng động lực làm việc cho nhân viên.

2. Phạm vi áp dụng:

Qui trình này được áp dụng với tất cả các Nhà máy, Trạm nghiền, Xí nghiệp,

Phòng, Ban trong toàn Công ty.

3. Lợi ích của việc xây dựng và đánh giá BSC và KPI

 Các lợi ích đối với người đánh giá:

- Cung cấp thông tin phản hồi cho nhân viên về mức độ thực hiện công việc của

họ so với các tiêu chuẩn mẫu và so với các nhân viên khác.

- Có điều kiện thảo luận với nhân viên về hiệu quả làm việc của họ, có chính sách

khen thưởng, động viên hay kỷ luật kịp thời.

- Có cái nhìn bao quát về hiệu quả làm việc của nhân viên và trên cơ sở đó xác

định nhu cầu đào tạo của họ.

- Thảo luận, thống nhất về mục tiêu của nhân viên, nhờ đó giúp họ có định hướng

mục tiêu tốt hơn.

- Có cơ hội tự đánh giá và cải tiến hiệu quả quản lý của chính mình, thông qua sự

phản hồi của nhân viên.

- Hiểu rõ năng lực và kỹ năng của nhân viên, nhờ đó phân công và ủy thác công

việc hiệu quả hơn.

- Có thể hỗ trợ nhân viên kịp thời khi họ gặp khó khăn.

 Các lợi ích đối với người được đánh giá:

- Có động lực làm việc tốt vì được người quản lý cổ vũ, khích lệ.

- Biết rõ mục tiêu công việc và kế hoạch đạt mục tiêu.

- Biết hiệu quả làm việc của chính mình, xác định những điểm cần cải tiến.

- Nhận được sự hỗ trợ kịp thời của người quản lý khi gặp khó khăn.

- Được đề đạt ý kiến để cải thiện điều kiện làm việc.

- Có định hướng phát triển nghề nghiệp rõ ràng nhờ những phản hồi của người

quản lý.

4. Quy trình xây dựng BSC và KPI

4.1 Xây dựng BSC và KPI của Công ty

- Mục tiêu chiến lược do Công ty ban hành. BSC và KPI của Công ty do

Phòng CLPT & XDCB xây dựng trình Tổng Giám đốc.

4.2 Xây dựng BSC và KPI của các chi nhánh (Nhà máy, Trạm nghiền, Xí

nghiệp…)

- Các Chi nhánh căn cứ vào BSC và KPI của Công ty để xây dựng BSC và

KPI cho chi nhánh của mình.

4.3 Xây dựng BSC và KPI cho các Phòng ban/ Phân xưởng trực thuộc chi nhánh và

các đơn vị trực thuộc Phòng ban/ Phân xưởng (tổ /nhóm)

- Các Phòng ban/ Phân xưởng trực thuộc Chi nhánh căn cứ vào BSC và KPI

của Chi nhánh để xây dựng BSC và KPI cho đơn vị mình.

- Các đơn vị trực thuộc Phòng ban/ Phân xưởng xây dựng BSC và KPI cho

mình căn cứ vào BSC và KPI của đơn vị chủ quản cấp trên.

4.4 . Xây dựng BSC và KPI cho cá nhân người lao động

- Người lao động căn cứ vào BSC và KPI của đơn vị mình xây dựng BSC và

KPI cho mình dưới sự hướng dẫn và thảo luận với quản lý trực tiếp.

4.5 Nguyên tắc:

- Căn cứ vào mục tiêu, chiến lược phát triển của Công ty trong từng giai đoạn,

Tổng Giám đốc quyết định vể tỷ trọng của các mục tiêu trong BSC và KPI của

Công ty.

- Căn cứ vào chức năng nhiệm vụ của các Chi nhánh và mức độ đóng góp của các

mục tiêu vào việc thực hiện mục tiêu của Công ty, Giám đốc chi nhánh quyết định

tỷ trọng cho BSC và KPI của các chi nhánh và các phòng ban trực thuộc Chi nhánh.

- Căn cứ vào mô tả công việc của người lao động và mức độ đóng góp vào việc

thực hiện mục tiêu của Bộ phận, Trưởng bộ phận quyết định tỷ trọng cho CBCNV,

Trưởng phòng ban/ Phân xưởng Quyết định tỷ trọng cho các Bộ phận.

4.6 Thẩm quyền phê duyệt BSC và KPI

- BSC và KPI cấp Công ty do Tổng Giám đốc phê duyệt.

- BSC và KPI cấp Chi nhánh do Tổng Giám đốc phê duyệt.

-BSC và KPI cấp Phòng ban/ Phân xưởng do Giám đốc chi nhánh phê duyệt.

-BSC và KPI các cấp thấp hơn do cấp quản lý trực tiếp phê duyệt.

4.7. Nguyên tắc về thời hạn và thời gian

- Các BSC và KPI phải được phê duyệt trước ngày 5 hàng tháng.

- Mỗi cá nhân được xét đánh giá khi có thời gian làm việc đạt tỷ lệ tối thiểu 50%

của kỳ đánh giá.

- Thời gian thông báo kết quả: 30 ngày đối với kỳ đánh giá quý/năm, 10 ngày đối

với kỳ đánh giá tháng kể từ khi kết thúc đánh giá.

4.8. Lưu đồ quy trình xây dựng BSC và KPI

Trách nhiệm

Tiến trình

Ghi chú

Xây dựng BSC và KPI

Phòng CLPT

Công ty

Tháng 12 hàng năm xây dựng cho năm sau

Tổng Giám đốc

DUYỆT

Xây dựng BSC và KPI của các Chi nhánh

Nhà máy, Trạm, Xí nghiệp, Ban và Trưởng phòng ban VPC

Phân ban/ Phòng xưởng trực thuộc chi nhánh

Xây dựng BSC và KPI của các Phòng ban/Phân xưởng trực thuộc Chi nhánh

DUYỆT

Giám đốc Nhà máy, Trạm, Xí nghiệp, Ban và Trưởng phòng ban VPC

Các Tổ, Nhóm

Xây dựng BSC và KPI cho các Tổ, Nhóm trực thuộc Phòng ban/Phân xưởng (nếu có)

DUYỆT

Trưởng Phòng/ Quản đốc Phân xưởng

Xây dựng BSC và KPI của người lao động

Tổ trưởng, Nhóm trưởng & cá nhân NLĐ

Lưu hồ sơ 3 năm

TỔNG HỢP VÀ BAN HÀNH

Phòng TCHC Công ty, Phòng HCNS các chi nhánh

5. Quy trình đánh giá kết quả thực hiện KPI

5.1 Đánh giá kết quả thực hiện KPI

- Hàng tháng CBCNV và cấp quản lý trực tiếp đánh giá kết quả thực hiện

BSC và KPI của từng cá nhân đơn vị mình.

- Ban Giám đốc các Chi nhánh chịu trách nhiệm cuối cùng về kết quả đánh

giá của các cấp tại đơn vị mình phụ trách.

- Phòng Tổ chức Hành chánh Công ty và Phòng Hành chánh Nhân sự các Chi

nhánh có quyền phải biện, chất vấn đối với các kết quả đánh giá từ cấp

Trưởng phòng trở xuống.

5.2 Trình duyệt

- Cấp quản lý trực tiếp tập hợp kết quả đánh giá và trình Thủ trưởng đơn vị ký

duyệt.

5.3 Tổng hợp

- Trước ngày 5 hàng tháng Phòng Tổ chức Hành chánh tổng hợp đánh giá kết

quả thực hiện KPI của các Phòng, Ban tại Văn Phòng chính.

- Trước ngày 5 hàng tháng Phòng Hành chánh Nhân sự tổng hợp đánh giá kết

quả thực hiện KPI của Nhà máy/Trạm nghiền/Xí nghiệp, các Ban Quản lý

dự án đang hoạt động tại đơn vị mình và báo cáo kết quả đã được phê duyệt

về Phòng Tổ chức hành chánh.

- Trước ngày 10 hàng tháng, phòng TCHC rà soát kết quả đánh giá tổng hợp

của đơn vị (KPI tổng hợp của Trạm nghiền - Nhà máy – Xí nghiệp) để trình

TGĐ phê duyệt.

- Tháng 12 hàng năm, Phòng Tổ chức Hành chánh tổng hợp KPI cả năm để

trình Tổng giám đốc phê duyệt.

5.4 Lưu đồ quy trình đánh giá BSC và KPI

Trách nhiệm

Tiến trình

Ghi chú

Cá nhân NLĐ và quản lý trực tiếp

ngày

Theo dõi kết quả thực hiện BSC và KPI của người lao động

Hàng / Hàng tuần /Hàng tháng

Hàng tháng

Cá nhân NLĐ và Cấp quản lý trực tiếp

Đánh giá kết quả thực hiện các chỉ tiêu KPI của người lao động đã đăng ký

Hàng tháng

Cấp quản lý trực tiếp & Trưởng các đơn vị

DUYỆT

Hàng tháng

Phòng TCHC/HCNS

Tổng hợp

hàng

Tổng giám đốc

Ngày tháng

DUYỆT

Sử dụng kết quả đánh giá phục

Ngày 10 hàng tháng

Phòng TCHC

vụ cho công tác trả lương

Phòng TCHC/HCNS

Thông báo kết quả đánh giá đến người lao động

Ngày 10 hàng tháng

Hàng năm

Phòng TCHC/HCNS

Theo dõi cập nhật lưu

hồ sơ nhân sự

6. Hướng dẫn đánh giá

Kết quả đánh giá các mục tiêu của người lao động được tính như sau:

- Nếu Thực hiện thấp hơn mức Ngưỡng thì % thực hiện = 0%.

- Nếu Thực hiện ≥ ngưỡng thì % thực hiện được tính tùy vào từng loại Tiêu chí

như trong Bảng hướng dẫn đánh giá nhân viên theo BSC sau:

Bảng: Hướng dẫn đánh giá nhân viên theo BSC

Cách tính % Thực hiện

Tiêu chí

- Nếu Thực hiện < Ngưỡng thì % Thực hiện = 0%.

- Nếu Thực hiện  Ngưỡng thì % Thực hiện =

x 100%.

- Nếu Thực hiện >Ngưỡng thì % Thực hiện = 0%.

-Nếu Thực hiện  Ngưỡng thì % Thực hiện =

x 100%.

Nhóm 4: Thời gian thực hiện Thời gian xác định Mục tiêu quy định theo giờ

Thời gian xác định Mục tiêu quy đinh theo ngày

Thời gian xác định Mục tiêu quy đinh theo tháng

- Nếu Thực hiện chậm hơn mức Ngưỡng thì % Thực hiện = 0% - Nếu Thực hiện nhanh hơn mức Ngưỡng thì Chậm thêm 1 tháng so với Điểm giữa giảm 10%. - Nếu thực hiện từ mức Điểm giữa trở lên thì % Thực hiện = 100% - Nếu mức xếp hạng < Ngưỡng thì % Thực hiện = 0%. -Nếu Mức xếp hạng = Điểm giữa thì %Thực hiện = 100% - Nếu mức xếp hạng thấp/cao hơn mức điểm giữa cứ 1 bậc thì % Thực hiện tăng/giảm 10%.

Nhóm 5: Các chỉ tiêu xếp hạng (xếp hạng sự tận tâm, xếp hạng doanh số bán hàng...)