Luận văn Thạc sĩ Kinh tế: Vận dụng Thẻ điểm cân bằng trong đo lường, đánh giá thành quả hoạt động tại Công ty CP Dƣợc – Thiết bị Y tế Đà Nẵng (DAPHARCO)

BỘ GIÁO DỤC VÀ ĐÀO TẠO TRƢỜNG ĐẠI HỌC KINH TẾ TP. HỒ CHÍ MINH -----------------------------

HOÀNG THỊ KIM HƢƠNG

VẬN DỤNG THẺ ĐIỂM CÂN BẰNG TRONG ĐO

LƢỜNG, ĐÁNH GIÁ THÀNH QUẢ HOẠT ĐỘNG

TẠI CÔNG TY CP DƢỢC-THIẾT BỊ Y TẾ ĐÀ

NẴNG (DAPHARCO)

LUẬN VĂN THẠC SĨ KINH TẾ

Thành phố Hồ Chí Minh - năm 2015

BỘ GIÁO DỤC VÀ ĐÀO TẠO

TRƢỜNG ĐẠI HỌC KINH TẾ TP. HỒ CHÍ MINH -----------------------------

HOÀNG THỊ KIM HƢƠNG

VẬN DỤNG THẺ ĐIỂM CÂN BẰNG TRONG ĐO

LƢỜNG, ĐÁNH GIÁ THÀNH QUẢ HOẠT ĐỘNG

TẠI CÔNG TY CP DƢỢC-THIẾT BỊ Y TẾ ĐÀ

NẴNG (DAPHARCO)

Chuyên ngành: Kế toán Mã số: 60340301

LUẬN VĂN THẠC SĨ KINH TẾ

Ngƣời hƣớng dẫn khoa học: TS. Huỳnh Lợi

Thành phố Hồ Chí Minh - năm 2015

LỜI CAM ĐOAN ------------o0o-------------

Tôi xin cam đoan luận văn “Vận dụng Thẻ điểm cân bằng trong đo lƣờng, đánh

giá thành quả hoạt động tại Công ty CP Dƣợc – Thiết Bị Y Tế Đà Nẵng

(DAPHARCO)” hoàn toàn là do tôi thực hiện. Các phân tích, số liệu và kết quả

nghiên cứu trong luận văn này là trung thực và không trùng lắp với các đề tài khác.

Luận văn này chưa từng được công bố trước đây.

Tác giả: Hoàng Thị Kim Hƣơng

MỤC LỤC

TRANG PHỤ BÌA

LỜI CAM ĐOAN

MỤC LỤC

DANH MỤC CÁC CHỮ VIẾT TẮT

DANH MỤC CÁC BẢNG BIỂU

DANH MỤC SƠ ĐỒ

PHẦN MỞ ĐẦU ........................................................................................................ 1

1. Tính cấp thiết của đề tài .......................................................................................... 1

2. Các công trình nghiên cứu có liên quan .............................................................. 2

3. Mục tiêu nghiên cứu của luận văn ......................................................................... 4

4. Đối tượng và phạm vi nghiên cứu của luận văn .................................................. 4

4.1. Đối tượng nghiên cứu của luận văn ................................................................... 4

4.2. Phạm vi nghiên cứu của luận văn ...................................................................... 4

5. Phương pháp nghiên cứu của luận văn ................................................................. 4

6. Những đóng góp và hạn chế của luận văn ............................................................ 5

7. Kết cấu của luận văn ............................................................................................... 6

CHƢƠNG 1

TỔNG QUAN VỀ THẺ ĐIỂM CÂN BẰNG VÀ VẬN DỤNG THẺ ĐIỂM CÂN

BẰNG ĐO LƢỜNG, ĐÁNH GIÁ THÀNH QUẢ HOẠT ĐỘNG DOANH

NGHIỆP ..................................................................................................................... 7

1.1. Sơ lược về lịch sử hình thành, phát triển và khái niệm BSC ............................. 7

1.1.1. Sự hình thành và phát triển BSC .................................................................... 7

1.1.2. Khái niệm BSC ................................................................................................. 8

1.2. Cấu trúc các phương diện của BSC và mối quan hệ với tầm nhìn, chiến lược 8

1.2.1. Phương diện tài chính ...................................................................................... 9

1.2.2. Phương diện khách hàng.................................................................................. 9

1.2.3. Phương diện quy trình kinh doanh nội bộ ..................................................... 9

1.2.4. Phương diện học hỏi và phát triển .................................................................. 9

1.3. Mối quan hệ giữa BSC với Tầm nhìn – Chiến lược hoạt động ......................... 9

1.4. Nội dung và quy trình đo lường, đánh giá thành quả hoạt động ở từng

phương diện của BSC ........................................................................................... 11

1.4.1. Phương diện tài chính .................................................................................... 11

1.4.2. Phương diện khách hàng................................................................................ 14

1.4.3. Phương diện quy trình kinh doanh nội bộ ................................................... 16

1.4.4. Đo lường, đánh giá phương diện học hỏi và phát triển ............................. 18

1.4.5. Kết nối các phương diện trong đo lường, đánh giá thành quả hoạt động 20

1.4.5.1. Mối quan hệ nhân quả .................................................................... 20

1.4.5.2. Các nhân tố thúc đẩy hoạt động ..................................................... 21

1.4.5.3. Mối liên kết với kết quả tài chính .................................................. 21

1.5. Sự cần thiết vận dụng BSC đo lường, đánh giá thành quả hoạt động ............. 22

1.5.1. Sự hạn chế của phép đo tài chính truyền thống .......................................... 23

1.5.2. Sự xuất hiện gia tăng của tài sản vô hình .................................................... 24

1.5.3. Những tồn tại của vấn đề quản trị doanh nghiệp ........................................ 25

1.6. Những bài học kinh nghiệm trong việc áp dụng BSC ...................................... 25

1.6.1. Về quan điểm áp dụng BSC .......................................................................... 26

1.6.2. Về triển khai áp dụng BSC ............................................................................ 26

1.6.3. Về con người trong triển khai BSC .............................................................. 27

1.6.4. Về cơ sở vật chất để triển khai BSC ........................................................... 27

KẾT LUẬN CHƢƠNG 1 ........................................................................................ 27

CHƢƠNG 2

THỰC TRẠNG ĐO LƢỜNG, ĐÁNH GIÁ THÀNH QUẢ HOẠT ĐỘNG TẠI

DAPHARCO ............................................................................................................ 29

2.1. Tổng quan về DAPHARCO ................................................................................. 29

2.1.1. Lịch sử hình thành và phát triển ................................................................... 29

2.1.2. Tầm nhìn và chiến lược hoạt động ............................................................... 29

2.1.3. Chức năng, nhiệm vụ và phương hướng hoạt động ................................... 30

2.1.4. Đặc điểm về hoạt động kinh doanh .............................................................. 31

2.1.5. Đặc điểm tổ chức quản lý .............................................................................. 31

2.1.6. Đặc điểm tài chính .......................................................................................... 35

2.1.7. Đặc điểm kế toán ............................................................................................ 36

2.2. Thực trạng đo lường, đánh giá thành quả hoạt động tại DAPHARCO .......... 38

2.2.1. Quan điểm về thành quả hoạt động và hệ thống đo lường, đánh giá thành

quả hoạt động tại DAPHARCO ................................................................. 38

2.2.2. Các nội dung và kỹ thuật đo lường, đánh giá thành quả hoạt động tại

DAPHARCO ................................................................................................ 39

2.2.2.1. Đo lường, đánh giá tài chính .......................................................... 39

2.2.2.2. Đo lường, đánh giá phương diện Khách hàng ............................... 43

2.2.2.3. Đo lường, đánh giá quy trình kinh doanh nội bộ ........................... 45

2.2.2.4. Đo lường, đánh giá phương diện học hỏi và phát triển ................. 45

2.2.3. Tổ chức vận hành hệ thống đo lường, đánh giá thành quả hoạt động tại

DAPHARCO ................................................................................................ 47

2.3. Đánh giá thực trạng hệ thống đo lường, đánh giá thành quả hoạt động tại

DAPHARCO .......................................................................................................... 49

2.3.1. Về quan điểm đo lường, đánh giá ................................................................. 49

2.3.2. Về nội dung đo lường, đánh giá ................................................................... 49

2.3.3. Về tổ chức thực hiện việc đo lường, đánh giá ............................................ 52

KẾT LUẬN CHƢƠNG 2 ........................................................................................ 53

CHƢƠNG 3

VẬN DỤNG BSC TRONG ĐO LƢỜNG, ĐÁNH GIÁ THÀNH QUẢ HOẠT

ĐỘNG TẠI DAPHARCO....................................................................................... 54

3.1. Quan điểm vận dụng BSC đo lường, đánh giá thành quả hoạt động tại

DAPHARCO .......................................................................................................... 54

3.1.1. Xác lập nhận thức mới về thành quả hoạt động trong mối quan hệ với

Tầm nhìn - Chiến lược ................................................................................. 54

3.1.2. Xác lập nội dung và quy trình kỹ thuật đo lường, đánh giá thành quả hoạt

động công ty theo một góc nhìn toàn diện ................................................ 54

3.1.3. Xác lập mô hình tổ chức vận hành hệ thống đo lường, đánh giá thành quả

hoạt động như là một dự án, là hệ thống vận hành liên tục với sự tham

gia của tất cả thành viên của công ty ......................................................... 55

3.1.4. Đảm bảo tính cân đối Chi phí – lợi ích trong vận dụng BSC ................... 55

3.2. Các giải pháp ứng dụng BSC tại DAPHARCO ................................................. 55

3.2.1. Tầm nhìn - chiến lược phát triển của Công ty ............................................ 55

3.2.2. Xác lập mối quan hệ giữa từng phương diện với Tầm nhìn – Chiến lược

hoạt động DAPHARCO – Bản đồ chiến lược .......................................... 57

3.2.3. Xác lập các nội dung đo lường, đánh giá thành quả hoạt động ................ 58

3.2.3.1. Phương diện tài chính .................................................................... 58

3.2.3.2. Phương diện khách hàng ................................................................ 61

3.2.3.3. Phương diện quy trình kinh doanh nội bộ ...................................... 63

3.2.3.4. Phương diện học hỏi và phát triển ................................................. 66

3.3. Triển khai hệ thống tổ chức vận hành BSC ........................................................ 72

3.4. Các giải pháp hỗ trợ vận dụng BSC tại Công ty ................................................ 78

3.4.1. Về mặt quản lý ................................................................................................ 78

3.4.2. Về mặt tổ chức thực hiện ............................................................................... 79

3.4.3. Về mặt cơ sở vật chất ..................................................................................... 79

KẾT LUẬN CHƢƠNG 3 ........................................................................................ 81

KẾT LUẬN .............................................................................................................. 82

TÀI LIỆU THAM KHẢO

PHỤ LỤC 1

PHỤ LỤC 2

PHỤ LỤC 3

PHỤ LỤC 4

DANH MỤC TỪ VIẾT TẮT BCTC : Báo cáo tài chính

BSC : Thẻ điểm cân bằng – Balanced Scorecard

DAPHARCO : Công ty cổ phần Dược – Thiết Bị Y Tế Đà Nẵng

ĐHĐCĐ : Đại Hội đồng cổ đông

GDP : Thực hành tốt phân phối thuốc – Good Distribution Practices

GMP : Thực hành sản xuất thuốc tốt – Good Manufacturing Practices

GSP : Thực hành bảo quản thuốc tốt – Good Storage Practices

GPP : Thực hành tốt quản lý nhà thuốc – Good Pharmacy Practices

HĐKD : Hoạt động kinh doanh

HTK : Hàng tồn kho

KD-XNK : Kinh doanh- xuất nhập khẩu

KT-TV : Kế toán- tài vụ

NCC : Nhà cung cấp

TC-HC : Tổ chức- Hành chính

TTDP : Trung tâm dược phẩm

WTO : Tổ chức thương mại thế giới – World Trade Organization

DANH MỤC BẢNG BIỂU

Bảng 1.1: Đo lường phương diện tài chính ............................................................... 12

Bảng 2.1: Báo cáo phân tích tài sản năm 2013 của DAPHARCO ........................... 40

Bảng 2.2: Báo cáo về tình hình kết quả kinh doanh năm 2013 của DAPHARCO ... 41

Bảng 2.3: Báo cáo phân tích chỉ số tài chính năm 2013 của DAPHARCO ............. 43

Bảng 2.4: Báo cáo phân tích tình hình khách hàng năm 2013 của DAPHARCO .... 44

Bảng 2.5: Báo cáo phân tích tình hình nhân sự 2013 của DAPHARCO .................. 46

Bảng 3.1. Quan hệ từng phương diện với Tầm nhìn – Chiến lược DAPHARCO .... 57

Bảng 3.2: Hệ thống đo lường và đánh giá phương diện khách hàng ........................ 62

Bảng 3.3: Hệ thống đo lường và đánh giá phương diện quy trình kinh doanh nội bộ

................................................................................................................................... 65

Bảng 3.4: Hệ thống đo lường và đánh giá phương diện học hỏi và phát triển ......... 68

Bảng 3.5 Mẫu bảng đo lường, giám sát, tổng hợp tình hình thực hiện BSC ............ 74

Bảng 3.6 Điểm cân bằng tổng hợp ............................................................................ 76

DANH MỤC SƠ ĐỒ

Sơ đồ 1.1 Cấu trúc của Thẻ điểm cân bằng ................................................................. 8

Sơ đồ 1.2 Phương diện khách hàng – những thước đo quan trọng ........................... 14

Sơ đồ 1.3 Phương diện quy trình kinh doanh nội bộ theo chuỗi giá trị chung ......... 16

Sơ đồ 1.4 Cơ cấu đánh giá khả năng học tập và phát triển ....................................... 18

Sơ đồ 1.5 Bản đồ chiến lược ..................................................................................... 22

Sơ đồ 2.1 Bộ máy tổ chức của DAPHARCO ........................................................... 32

Sơ đồ 2.2 Quy trình đo lường, đánh giá thành quả hoạt động tại DAPHARCO ...... 48

Sơ đồ 3.1 Chu trình tiền mặt ..................................................................................... 60

Sơ đồ 3.2 Bản đồ chiến lược của DAPHARCO ....................................................... 71

Sơ đồ 3.3 Mô hình tổ chức vận hành BSC ................................................................ 77

1

PHẦN MỞ ĐẦU

1. Tính cấp thiết của đề tài

Đứng trước nhiều khó khăn, thách thức do suy thoái nền kinh tế và tài chính

toàn cầu như hiện nay, sự tồn vong cũng như phát triển và vị thế cạnh tranh của một

doanh nghiệp là vấn đề hết sức nan giải. Việc này đòi hỏi nhà quản lý phải có tầm

nhìn chiến lược đúng đắn và kiểm soát được những thành quả hoạt động khi thực thi

tầm nhìn chiến lược.

Thẻ điểm cân bằng là một công cụ hữu hiệu giúp Công ty chuyển tầm nhìn và

chiến lược thành những mục tiêu, thước đo, chỉ tiêu, hành động cụ thể trên bốn

phương diện: tài chính, khách hàng, quy trình kinh doanh nội bộ và nhân lực. Ra

đời từ năm 1992 bởi Robert S.Kaplan và David Norton, Thẻ điểm cân bằng đã giải

quyết được những hạn chế đo lường thành quả hoạt động bằng các thước đo tài

chính mang tính ngắn hạn để từ đó giúp đo lường, đánh giá thành quả hoạt động

toàn diện hơn.

Là một doanh nghiệp có hơn 36% vốn Nhà Nước với tổng doanh thu hàng

năm hơn 2.000 tỷ đồng, hoạt động trong lĩnh vực sản xuất và kinh doanh Dược

phẩm, Công ty CP Dược Thiết Bị Y Tế Đà Nẵng (DAPHARCO) vẫn chưa phát huy

hết thực lực, tiềm năng, hiệu quả do vẫn sử dụng phương pháp đo lường truyền

thống chủ yếu qua thước đo tài chính ngắn hạn nên chưa giúp cho công ty có những

quyết sách đúng trong môi trường hoạt động sản xuất kinh doanh với sự tiến bộ

nhanh chóng của khoa học kỹ thuật công nghệ quản lý.

Thực tiễn đó đã đặt ra sự bức thiết trong đổi mới phương pháp đo lường, đánh

giá thành quả hoạt động tại công ty để công ty có được bức tranh thành quả hoạt

động có chiến lược và toàn diện hơn. Từ đó, tác giả chọn đề tài “ Vận dụng Thẻ

điểm cân bằng trong đo lường, đánh giá thành quả hoạt động tại Công ty CP Dược-

Thiết Bị Y Tế Đà Nẵng (DAPHARCO)” với hy vọng cung cấp cho công ty một tầm

nhìn mới cũng như kỹ thuật mới về đo lường, đánh giá thành quả hoạt động.

2

2. Các công trình nghiên cứu có liên quan

Nghiên cứu ứng dụng Thẻ điểm cân bằng vào một doanh nghiệp đã được rất

nhiều nhà khoa học tiến hành, với điều kiện giới hạn của tác giả, trong luận văn này

tác giả kế thừa, phát triển chủ yếu từ những công trình nghiên cứu sau.

Lê Thị Thảo Hương, 2013. Xây dựng bảng cân bằng điểm tại Công ty TNHH

MTV Dược Sài Gòn. Luận văn Thạc sỹ. Đại học Kinh Tế TP.HCM. Trong luận văn

này, tác giả đã cung cấp một cái nhìn tổng quát về bức tranh Ngành Dược và nghiên

cứu thực trạng, định hướng phát triển của Công ty TNHH MTV Dược Sài Gòn- một

doanh nghiệp chưa vận dụng thẻ điểm cân bằng - thông qua bốn phương diện: tài

chính, khách hàng, quy trình kinh doanh nội bộ và nhân lực, từ đó xây dựng bảng

cân bằng điểm cho Công ty. Tác giả đánh giá các chỉ số tài chính dùng để đánh giá

thành quả hoạt động của Công ty đang áp dụng không khả thi, thiếu chính xác gây

khó khăn cho việc lập và thực hiện kế hoạch tài chính; chưa có sự quan tâm đúng

mức cũng như chưa có một thước đo nào liên quan đến việc giữ chân, tạo ra giá trị

và sự hài lòng của khách hàng, do đó khách hàng chưa thấy giá trị tăng thêm của

sản phẩm do Công ty cung cấp; Công ty chưa sử dụng các thước đo để theo dõi

những thông tin liên quan đến sản phẩm, thiếu sự gắn kết công việc giữa các phòng

ban và cũng chưa áp dụng việc tính chi phí dựa trên hoạt động của các bộ phận;

chính sách lương thưởng chưa khuyến khích nhân viên phát huy hết năng lực. Qua

đó, tác giá đã xây dựng bảng cân bằng điểm cho Công ty bằng các mục tiêu, thước

đo cho từng phương diện.

Nguyễn Thị Hiên, 2013. Vận dụng thẻ điểm cân bằng (Balanced Scorecard)

trong việc đánh giá thành quả hoạt động tại Công ty CP Dịch vụ lắp đặt, vận hành

và bảo dưỡng các công trình dầu khí biển PTSC-(POS). Luận văn Thạc sỹ. Đại học

Kinh Tế TP.HCM. Trong luận văn này, tác giả đã đánh giá những ưu, nhược điểm

cũng như phân tích những nguyên nhân trên bốn phương diện: tài chính, khách

hàng, quy trình kinh doanh nội bộ, học hỏi và phát triển để làm rõ thực trạng công

tác đánh giá thành quả hoạt động tại POS – một công ty mang tính chất đặc thù. Tác

giả đã xác định phương hướng vận dụng BSC, sứ mệnh, các giá trị, tầm nhìn, chiến

3

lược của công ty. Trên cơ sở đó đề xuất thẻ điểm cân bằng cấp công ty với các mục

tiêu, thước đo, tỷ trọng và giải pháp thực hiện tương ứng cho cả bốn phương diện.

Tác giả cũng thiết kế bảng câu hỏi khảo sát mức độ hài lòng của nhân viên để công

ty sử dụng. Từ thẻ điểm cân bằng cấp công ty, tác giả đề xuất kế hoạch cho việc

triển khai phân tầng thẻ điểm đến các cấp thấp hơn, cũng như việc duy trì thẻ điểm.

Ali Dibandri and Homayoun Yousefi, 2011. Balanced Scorecard: A Tool for

Measuring Competitive Advantage of Ports with Focus on Container Terminals,

International Journal of Trade, Economic and Finance, vol 2, no.6, p. 472-477.

Trong công trình này, tác giả đã nghiên cứu làm sáng tỏ vai trò của BSC trong việc

biến chiến lược thành hành động, thực hiện các mục tiêu chiến lược. Dựa trên việc

xem xét sự kết hợp của các yếu tố tài sản hữu hình, vô hình phân tích và nhận diện

những lợi thế cạnh tranh của tổ chức, từ đó xây dựng và nâng cao năng lực cạnh

tranh. BSC được sử dụng như một công cụ hữu hiệu trong việc lập kế hoạch, giảm

thời gian xử lý hàng ở cảng và tăng năng suất hoạt động.

Inese Mavlutova and Santa Babauska, 2013.The impact of utilization of

Balanced Scorecard concept on competitiveness of health care companies.

Knowledge and Learning Internatinal Conferece, p. 1089-1097. Trong công trình

này, tác giả đã nghiên cứu và chỉ ra rằng, BSC là một công cụ cho phép thực hiện

việc so sánh, đối chiếu, từ đó ra quyết định nhằm nâng cao năng lực cạnh tranh của

tổ chức. Nghiên cứu cũng cho thấy chiến lược là yếu tố quan trọng trong việc đánh

giá hiệu suất của doanh nghiệp, từ đó có thể đánh giá khả năng cạnh tranh của

doanh nghiệp. Sử dụng hiệu quả nguồn nhân lực, cải thiện giá trị dành cho khách

hàng đóng vai trò trong việc đóng góp tài sản vô hình vào quá trình nâng cao năng

lực cạnh tranh của doanh nghiệp. Thông qua BSC, các cơ sở y tế ở Latvian tập

trung vào mục tiêu chiến lược của mình, từ đó đánh giá thành quả hoạt động trên

bốn phương diện: tài chính, khách hàng, quy trình nội bộ, học hỏi và phát triển

nhằm tìm ra nguyên nhân và giải pháp nâng cao năng lực cạnh tranh. Đồng thời,

dựa vào kết quả của BSC mà khách hàng có cơ hội lựa chọn cho mình những nơi

chăm sóc sức khỏe tốt nhất.

4

Trên cơ sở kế thừa những cơ sở luận của các công trình trên, tác giả sắp xếp và

xây dựng thành cơ sở luận của luận văn và từ đó sử dụng để tiếp cận thực tế, đề xuất

giải pháp vận dụng Thẻ điểm cân bằng vào DAPHARCO.

3. Mục tiêu nghiên cứu của luận văn

- Những cơ sở luận liên quan đến Thẻ điểm cân bằng và ứng dụng Thẻ điểm cân

bằng vào một doanh nghiệp như khái niệm, các phương diện cấu thành, quy trình kỹ

thuật đo lường, đánh giá, nội dung tổ chức ứng dụng.

- Nghiên cứu thực trạng đo lường, đánh giá thành quả hoạt động tại

DAPHARCO.

- Đề xuất quan điểm, phương hướng, nội dung và các giải pháp hỗ trợ vận dụng

Thẻ điểm cân bằng trong đo lường, đánh giá thành quả hoạt động tại DAPHARCO.

4. Đối tƣợng và phạm vi nghiên cứu của luận văn

4.1. Đối tƣợng nghiên cứu của luận văn - Thẻ điểm cân bằng và ứng dụng Thẻ điểm cân bằng vào một doanh nghiệp

- Thực tế đo lường, đánh giá thành quả hoạt động tại DAPHARCO.

4.2. Phạm vi nghiên cứu của luận văn

- Về mặt lý thuyết: quan điểm, lý thuyết và ứng dụng thẻ Thẻ điểm cân bằng

vào doanh nghiệp

- Không gian : tại DAPHARCO; thời gian : năm 2013

5. Phƣơng pháp nghiên cứu của luận văn

Phương pháp chủ yếu của luận văn là phương pháp định tính. -

Cụ thể ứng dụng phương pháp định tính trong nghiên cứu như sau : -

5

Thu thập, phân tích, chọn lọc lý thuyết liên quan đến Thẻ điểm cân bằng để xác

lập cơ sở luận trong chương 1

Thu thập, khảo sát, tổng hợp, đúc kết những vấn đề thực tiễn liên quan đến ứng

dụng BSC tại DAPHARCO trong chương 2

So sánh, chọn lọc một số vấn đề lý luận thực tiễn trong xây dựng quan điểm nội

dung và các giải pháp vận dụng Thẻ điểm cân bằng vào DAPHARCO ở chương 3.

6. Những đóng góp và hạn chế của luận văn

- Những đóng góp, về mặt lý thuyết, cung cấp lý thuyết nền tảng về thẻ cân

bằng điểm trong tiếp cận, ứng dụng vào doanh nghiệp; về mặt thực tiễn, xác lập

quan điểm, nội dung, quy trình đo lường, đánh giá thành quả hoạt động theo Thẻ

điểm cân bằng.

- Hạn chế: Vận dụng BSC là một vấn đề phức tạp về lý luận cũng như thực tiễn.

Ở đây, việc vận dụng không những đòi hỏi những hiểu biết về BSC mà còn đòi hỏi

sự cụ thể những vấn đề phức tạp thành các chỉ tiêu, hành động. Do đó, với một thời

gian ngắn trong nghiên cứu, tác giả chỉ có thể dừng lại bước đầu tạo nên bức phát

họa bức tranh tổng thể về vận dụng dụng BSC tại công ty và bước thứ hai sẽ tiếp tục

là cụ thể hóa bức phác họa đó thành chỉ tiêu, hành động cụ thể trong từng thời kỳ.

Đây cũng chính là hạn chế và định hướng nghiên cứu kế tiếp của tác giả.

6

7. Kết cấu của luận văn

Ngoài phần mở đầu, kết luận, luận văn gồm 3 chương chính

- Chương 1: Tổng quan về Thẻ điểm cân bằng và vận dụng thẻ điểm cân bằng

đo lường, đánh giá thành quả hoạt động doanh nghiệp.

- Chương 2: Thực trạng đo lường, đánh giá thành quả hoạt động tại

DAPHARCO

- Chương 3: Vận dụng Thẻ điểm cân bằng đo lường, đánh giá thành quả hoạt

động tại DAPHARCO

7

CHƢƠNG 1

TỔNG QUAN VỀ THẺ ĐIỂM CÂN BẰNG VÀ VẬN DỤNG THẺ ĐIỂM CÂN

BẰNG ĐO LƢỜNG, ĐÁNH GIÁ THÀNH QUẢ HOẠT ĐỘNG DOANH

NGHIỆP

1.1. Sơ lƣợc về lịch sử hình thành, phát triển và khái niệm BSC

1.1.1. Sự hình thành và phát triển BSC

BSC được xây dựng bởi Robert Kaplan - một giáo sư chuyên ngành kế toán

thuộc Đại học Harvard và David Norton - một chuyên gia tư vấn thuộc vùng

Boston. Năm 1990, Kaplan và Norton dẫn dắt một công trình nghiên cứu mười hai

công ty nhằm khảo sát các phương pháp mới trong lĩnh vực đo lường hiệu suất.

Động lực của cuộc nghiên cứu là niềm tin ngày càng lớn rằng, đối với các doanh

nghiệp kinh doanh hiện đại, các thước đo tài chính đối với hiệu suất không còn hiệu

quả nữa. Cùng với Kaplan và Norton, các công ty tham gia cuộc nghiên cứu tin rằng

sự phụ thuộc vào những thước đo tài chính đối với hiệu suất đã ảnh hưởng đến khả

năng tạo ra giá trị của chính công ty. Nhóm nghiên cứu đã thảo luận về nhiều giải

pháp khả thi và cuối cùng đã chốt lại với ý tưởng về Thẻ điểm - công cụ đề cao các

thước đo hiệu suất và thu hút được các hoạt động xuyên suốt tổ chức: các vấn đề về

khách hàng, quy trình kinh doanh nội bộ, hoạt động của nhân viên được gắn kết với

thước đo tài chính, với sự quan tâm của cổ đông. Kaplan và Norton gắn tên gọi cho

công cụ mới này là Thẻ điểm cân bằng.

Bốn năm sau, nhiều tổ chức đã áp dụng BSC và đạt được những kết quả tức

thời. Những tổ chức này sử dụng BSC để bổ sung cho các thước đo tài chính với

những yếu tố dẫn dắt hiệu suất trong tương lai và truyền đạt các chiến lược thông

qua những thước đo được chọn cho BSC của mình.

Kể từ đó, phương pháp BSC đã được hơn một nửa doanh nghiệp trong danh

sách Fortune 1000 ứng dụng. “BSC đã được chấp nhận rộng rãi và có hiệu quả tới

mức được tạp chí Harvard Business Review gọi là một trong 75 ý tưởng có ảnh

hưởng nhất của thế kỷ 20”( Paul R.Niven, 2009, trang 41-42)

8

1.1.2. Khái niệm BSC

BSC là tập hợp các thước đo định lượng được chọn lọc theo những mục tiêu cụ

thể nhất định, cung cấp cho các nhà lãnh đạo một khung mẫu toàn diện, biến tầm

nhìn và chiến lược của tổ chức thành mục tiêu, thước đo, chỉ tiêu hiệu quả hoạt

động trên bốn phương diện: tài chính, khách hàng, quy trình kinh doanh nội bộ, học

hỏi và phát triển.

Bốn phương diện của BSC cho thấy một sự cân bằng giữa:

Thước đo tài chính và phi tài chính; -

- Mục tiêu dài hạn và ngắn hạn;

Đánh giá khách quan và chủ quan; -

Đánh giá bên trong và đánh giá bên ngoài; -

Kết quả mong đợi và những nhân tố thúc đẩy hiệu quả hoạt động. -

1.2. Cấu trúc các phƣơng diện của BSC và mối quan hệ với tầm nhìn, chiến

lƣợc

Cấu trúc của BSC bao gồm bốn phương diện: tài chính, khách hàng, quy trình

kinh doanh nội bộ, học hỏi và phát triển xuất phát từ tầm nhìn và chiến lược của tổ

chức, có quan hệ thúc đẩy và tương tác lẫn nhau (Xem sơ đồ 1.1)

Sơ 1. Sơ đồ 1.1 Cấu trúc của Thẻ điểm cân bằng

(Nguồn: Kaplan & Norton, 2013, trang 25)

Phƣơng diện khách hàng-những thƣớc đo quan trọng

9

1.2.1. Phƣơng diện tài chính

Các thước đo của phương diện tài chính cho biết kết quả việc thực thi chiến

lược. Những mục tiêu tài chính thường liên quan đến khả năng sinh lợi, được đo từ

thu nhập hoạt động, lợi nhuận sử dụng vốn, giá trị kinh tế tăng thêm.

1.2.2. Phƣơng diện khách hàng

Phương diện này giúp tổ chức trả lời các câu hỏi: Khách hàng mục tiêu là ai?

Những mong đợi từ khách hàng? Những giá trị mà tổ chức mang lại cho khách

hàng? Những thước đo của phương diện khách hàng bao gồm việc làm khách hàng

thỏa mãn, giữ chân khách hàng cũ, giành nhiều khách hàng mới, thị phần mục tiêu.

Ngoài ra, nó còn bao gồm các thước đo cụ thể về các giá trị mà tổ chức mang lại

cho khách hàng. Do vậy, phương diện khách hàng cho các nhà quản lý kết nối chiến

lược của tổ chức dựa vào khách hàng và thị trường, giúp tổ chức đạt được kết quả

tài chính cao trong tương lai.

1.2.3. Phƣơng diện quy trình kinh doanh nội bộ

Các thước đo của quy trình hoạt động kinh doanh nội bộ tập trung vào việc làm

thỏa mãn khách hàng và đạt được những mục tiêu tài chính của tổ chức. Ở quy trình

này, có sự kết hợp chặt chẽ giữa những mục tiêu và thước đo của quy trình đổi mới,

cải tiến trong dài hạn và quy trình hoạt động trong ngắn hạn. Các thước đo chính ở

phương diện này là chất lượng sản phẩm, thời gian phục vụ, chi phí và những sản

phẩm mới.

1.2.4. Phƣơng diện học hỏi và phát triển

Phương diện học hỏi và phát triển trong BSC chính là yếu tố hỗ trợ cho ba

phương diện trên, với những mục tiêu dài hạn, bao gồm năng lực nhân viên, tăng

cường công nghệ thông tin và môi trường làm việc của tổ chức.

1.3. Mối quan hệ giữa BSC với Tầm nhìn – Chiến lƣợc hoạt động

Tầm nhìn

Là một bức tranh rộng lớn, toàn diện về những gì người lãnh đạo mong muốn

ở tổ chức. Đây là những gì mà tổ chức muốn nhìn thấy, những gì nó tin vào và vì

sao nó tồn tại. Tầm nhìn cung cấp một bức tranh ấn tượng và hấp dẫn về tương lai.

10

Nó thể hiện những gì vượt ra ngoài phạm vi tổ chức, những gì mà tổ chức chưa thể

làm được tại thời điểm hiện tại. Nếu lãnh đạo của tổ chức làm rõ được tầm nhìn

nhất định, có thể tạo ra động lực to lớn giúp các thành viên của tổ chức có thể đóng

góp nỗ lực của mình ở mức độ cao.

Là tuyên ngôn về trạng thái tương lai mà một tổ chức mong muốn đạt được,

tầm nhìn tạo nên định hướng cơ bản cho mọi mục tiêu và hành động cho tổ chức,

đóng vai trò hết sức quan trọng và là thành phần không thể thiếu được trong việc

xây dựng chiến lược của bất kỳ một tổ chức nào.

Tầm nhìn mang ý nghĩa to lớn đối với bên trong và bên ngoài của một tổ

chức. Đối với bên trong, chúng giúp hướng dẫn tư duy quản lý trong các vấn đề

mang tính chiến lược, đưa ra lý do để có thể tập hợp người lao động lại và khuyến

khích họ làm việc có năng suất cao hơn. Đối với bên ngoài, chúng giúp tổ chức

tranh thủ được sự ủng hộ, tạo mối quan hệ chặt chẽ hơn với khách hàng và là một

công cụ trong quan hệ công chúng.

Chiến lƣợc

Là hệ thống các quan điểm, các mục đích và các mục tiêu cơ bản cùng các

giải pháp, các chính sách nhằm sử dụng một cách tốt nhất các nguồn lực, lợi thế, cơ

hội của tổ chức đề đạt được các mục tiêu đề ra trong một thời hạn nhất định.

Chiến lược xác định các mục tiêu và phương hướng kinh doanh trong thời kỳ

tương đối dài (5; 10 năm ...) và được quán triệt một cách đầy đủ trong tất cả các

hoạt động của tổ chức nhằm đảm bảo cho tổ chức phát triển bền vững.

Chiến lược kinh doanh luôn được xây dựng dựa trên cơ sở các lợi thế so sánh.

Điều này đòi hỏi trong quá trình xây dựng chiến lược, tổ chức phải đánh giá đúng

thực trạng của mình để tìm ra các điểm mạnh, điểm yếu và thường xuyên soát xét

lại các yếu tố nội tại khi thực thi chiến lược. Đồng thời tổ chức phải xây dựng, lựa

chọn và thực thi chiến lược cũng như tham gia kinh doanh trên những thương

trường đã có chuẩn bị và có thế mạnh.

Mối quan hệ giữa BSC với tầm nhìn - chiến lƣợc hoạt động

11

Thẻ điểm cân bằng hay còn gọi là BSC chuyển đổi tầm nhìn và chiến lược

chung của một tổ chức, doanh nghiệp thành những mục tiêu và thước đo cụ thể

nhằm lập kế hoạch và đo lường hiệu quả hoạt động. Thẻ điểm cân bằng đóng vai trò

là một hệ thống đo lường để truyền đạt và liên kết tổ chức với những chiến lược, cụ

thể hơn là việc liên kết các thước đo trong Thẻ điểm cân bằng với chiến lược của

một tổ chức. BSC cho phép doanh nghiệp xác định được những tiến trình thực sự

mang tính chiến lược: những tiến trình cần phải được thực hiện hết sức hiệu quả để

đưa chiến lược của một tổ chức đi đến thành công.

BSC giúp doanh nghiệp đảm bảo sự cân bằng trong đo lường hiệu quả hoạt động

kinh doanh cuối cùng, định hướng hành vi của tất cả các bộ phận và cá nhân hướng

tới mục tiêu chung, sắp xếp các hoạt động kinh doanh hướng tới tầm nhìn chiến

lược. Đồng thời, BSC cung cấp thông tin cho các nhà quản lý trong việc giám sát

hoạt động của doanh nghiệp có đang đi đúng hướng dựa trên mục tiêu chiến lược đã

đề ra hay không.

1.4. Nội dung và quy trình đo lƣờng, đánh giá thành quả hoạt động ở từng

phƣơng diện của BSC

1.4.1. Phƣơng diện tài chính

Mục tiêu của phƣơng diện tài chính

Là hướng đến và đảm bảo sự gia tăng giá trị tăng thêm cho cổ đông theo tầm

nhìn - chiến lược cạnh tranh đã đặt ra trong từng thời kỳ.

Hệ thống chỉ tiêu đo lƣờng, đánh giá phƣơng diện tài chính

Về cơ bản, mục tiêu của phương diện tài chính là gia tăng lợi nhuận hay tăng

doanh thu và giảm chi phí. Vì vậy, các chỉ tiêu đo lường, đánh giá phương diện tài

chính thường hướng đến các vấn đề sau.

Tăng doanh thu có thể được thực hiện qua việc tăng thị phần bằng cách: mở

rộng việc cung cấp sản phẩm, giành được khách hàng và thị trường mới, phát triển

sản phầm và dịch vụ mới. Tuy nhiên, những việc làm này thường mất nhiều thời

gian nên nó không phải là công việc đơn thuần mà đòi hỏi phải có một tầm nhìn,

12

chiến lược dài hạn. Các thước đo ở mục tiêu này là mức tăng trưởng doanh số bán

hàng và thị phần cho các khu vực, thị trường và các khách hàng mục tiêu

Giảm chi phí nhằm tăng năng suất thông qua việc sử dụng có hiệu quả nguồn

lực tạo ra nhiều sản phẩm và lợi nhuận. Tùy thuộc vào giai đoạn phát triển của

doanh nghiệp mà có chiến lược cắt giảm chi phí đơn vị hay chi phí hoạt động. Các

thước đo chủ yếu là doanh thu trên từng nhân viên, tỉ lệ chi phí hoạt động, chi phí

đơn vị so với tổng chi phí và doanh thu.

Ngoài ra, còn có mục tiêu sử dụng tài sản hiệu quả : nhằm nhận dạng được

những nhân tố thúc đẩy cụ thể, mục tiêu là giảm mức vốn lưu động cần thiết của

doanh nghiệp bằng cách sử dụng hiệu quả và triệt để các nguồn lực hiện có, loại bỏ

những tài sản không mang lại lợi nhuận.

Theo từng giai đoạn chiến lược mà các chỉ tiêu tài chính được chọn lựa từ các

chỉ tiêu (Xem Bảng 1.1)

1 Bảng 1.1: Đo lƣờng phƣơng diện tài chính

Chủ đề chiến lược

Tăng trưởng doanh Cắt giảm chi phí/ Sử dụng tài sản

thu và tập hợp sản Cải thiện năng suất

phẩm

Tỷ lệ tăng trưởng Doanh thu/ Nhân Đầu tư (Tỷ lệ phần

h n i k

ị v

doanh số bán hàng viên trăm so với doanh

n ơ đ

theo phân khúc, số bán hàng).

g n ở ư r t

Tỷ lệ phần trăm Nghiên cứu và phát

h n a o d

g n ă T

doanh thu có được triển (Tỷ lệ phần

a ủ c c ợ ư l

từ các sản phẩm, trăm so với doanh

n ế i h C

dịch vụ và khách số bán hàng)

hàng mới.

13

Thị phần khách Chi phí so với chi Các tỷ lệ vốn lưu

hàng mục tiêu phí của đối thủ động (Chu trình tiền

Bán chéo sản phẩm cạnh tranh mặt)

ì r t

Tỷ lệ doanh thu từ Tỷ lệ giảm chi phí. ROCE xét theo các

y u D

các ứng dụng mới Những chi phí gián loại tài sản chính

Khả năng sinh lợi tiếp Tỷ lệ sử dụng tài

của khách hàng và (Tỷ lệ so với doanh sản

dòng sản phẩm. số bán hàng)

Khả năng sinh lợi Các chi phí đơn vị Thu hồi vốn

của khách hàng và (trên từng đơn vị Số lượng vật liệu

h c ạ o h

dòng sản phẩm. đầu ra, từng giao đầu vào.

u h T

Tỷ lệ khách hàng dịch)

không mang lại lợi

nhuận

(Nguồn: Kaplan & Norton, 2013, trang 81)

Ngoài ra, với mục tiêu tạo ra giá trị tăng thêm cho cổ đông, sử dụng các thước

đo ROE và EVA là thực sự hữu ích. Tùy thuộc vào chiến lược của doanh nghiệp mà

có các thước đo cụ thể bằng việc phân tích lợi nhuận hoạt động dựa trên chiến lược

đó từ đó đề ra chính sách cải tiến thích hợp.

Quy trình, kỹ thuật đo lƣờng, đánh giá phƣơng diện tài chính

Quy trình kỹ thuật đo lường, đánh gái phương diện tài chính được thực hiện

qua các bước sau:

Bước 1: Trên cơ sở tầm nhìn – chiến lược xác lập mục tiêu, lựa chọn thước đo,

cụ thể hóa thành các chỉ tiêu và cách thức thực hiện các chỉ tiêu thể hiện phương

diện tài chính ở từng cấp quản trị, bộ phận trong doanh nghiệp.

Bước 2: Thu thập số liệu thể hiện tình hình thực tế về thực hiện các chỉ tiêu thể

hiện phương diện tài chính ở từng cấp quản trị, bộ phận trong doanh nghiệp.

Bước 3: Tiến hành phân tích, so sánh giữa thực tế và kế hoạch của các chỉ tiêu

thể hiện phương diện tài chính ở từng cấp quản trị, bộ phận trong doanh nghiệp.

14

Bước 4: Sau khi phân tích tiến hành nhận định, đánh giá và đưa ra kết luận về

tình hình phương diện tài chính trong từng cấp quản trị, từng bộ phận trong từng

thời kỳ và trong chiến lược.

1.4.2. Phƣơng diện khách hàng

Mục tiêu của phƣơng diện khách hàng

Là hướng đến và đảm bảo có được một nguồn lực khách hàng để đảm bảo cho

những mục tiêu tài chính đã đặt ra theo tầm nhìn, chiến lược doanh nghiệp.

Hệ thống chỉ tiêu đo lƣờng, đánh giá phƣơng diện khách hàng

Về cơ bản, mục tiêu của phương diện khách hàng là tạo ra một nguồn lực

khách hàng để đảm bảo cho mục tiêu tài chính. Vì vậy, các chỉ tiêu đo lường, đánh

giá phương diện khách hàng thường hướng đến các vấn đề thị phần, thu hút khách

hàng mới, giữ chân khách hàng cũ, thỏa mãn khách hàng và khả năng sinh lợi từ

khách hàng (Xem sơ đồ 1.2)

2 Sơ đồ 1.2 Phương diện khách hàng – những thước đo quan trọng

(Nguồn: Kaplan & Norton, 2013, trang103)

- Thị phần: được đo lường ngay sau khi xác định rõ nhóm khách hàng hay phân

khúc thị trường mục tiêu. Căn cứ vào nguồn số liệu thống kê của các nhóm ngành,

hiệp hội thương mại, cơ quan thống kê của Nhà nước mà doanh nghiệp có những

đánh giá về tổng quy mô thị trường. Nếu số lượng khách hàng thấp, các doanh

15

nghiệp có thể đo theo từng khách hàng và theo từng phân khúc nếu sản phẩm bán ra

với số lượng lớn. Từ đó, doanh nghiệp sẽ biết được có bao nhiêu phần trong hoạt

động kinh doanh của khách hàng và các phân khúc thi trường mà doanh nghiệp

nhận được.

- Giữ chân khách hàng cũ: là cách thức quan trọng trong việc nâng cao vai trò

cạnh tranh của doanh nghiệp, được đo bằng tỷ lệ mà doanh nghiệp giữ chân hoặc

duy trì được mối quan hệ hiện có với khách hàng của mình.

- Thu hút khách hàng mới: nhằm đẩy mạnh hoạt động kinh doanh của doanh

nghiệp bằng việc nâng cao giá trị sản phẩm có thể mang lại cho khách hàng, được

đo bởi số lượng hoặc doanh thu của khách hàng mới.

- Thỏa mãn khách hàng: là đáp ứng nhu cầu, làm tăng sự hài lòng của khách

hàng qua việc cung ứng sản phẩm của doanh nghiệp mình. Có thể đo lường sự thỏa

mãn của khách hàng thông qua việc khảo sát qua thư, phỏng vấn qua điện thoại,

phỏng vấn trực tiếp.

- Khả năng sinh lợi từ khách hàng: Thước đo này cho doanh nghiệp biết lợi

nhuận xuất phát từ đâu, bởi không phải tất cả các khách hàng mục tiêu đều mang lại

lợi nhuận, giúp doanh nghiệp có thể dễ dàng quyết định duy trì hay chấm dứt phân

khúc khách hàng của mình, được đo bằng cách tính lãi ròng từ một khách hàng hay

một phân khúc sau khi đã trừ các khoản chi tiêu liên quan.

Quy trình, kỹ thuật đo lƣờng, đánh giá phƣơng diện khách hàng

Quy trình kỹ thuật đo lường, đánh gái phương diện khách hàng được thực

hiện qua các bước sau:

Bước 1: Trên cơ sở tầm nhìn – chiến lược xác lập mục tiêu, lựa chọn thước đo,

cụ thể hóa thành các chỉ tiêu và cách thức thực hiện các chỉ tiêu thể hiện phương

diện khách hàng ở từng cấp quản trị, bộ phận trong doanh nghiệp.

Bước 2: Thu thập số liệu thể hiện tình hình thực tế về thực hiện các chỉ tiêu thể

hiện phương diện khách hàng ở từng cấp quản trị, bộ phận trong doanh nghiệp.

Bước 3: Tiến hành phân tích, so sánh giữa thực tế và kế hoạch của các chỉ tiêu

thể hiện phương diện khách hàng ở từng cấp quản trị, bộ phận trong doanh nghiệp.

16

Bước 4: Sau khi phân tích tiến hành nhận định, đánh giá và đưa ra kết luận về

tình hình phương diện khách hàng trong từng cấp quản trị, từng bộ phận trong từng

thời kỳ và trong chiến lược.

1.4.3. Phƣơng diện quy trình kinh doanh nội bộ

Mục tiêu của phƣơng diện quy trình kinh doanh nội bộ

Là hướng đến và đảm bảo cho doanh nghiệp có một hệ thống sản xuất kinh

doanh đảm bảo tốt nhất cho khách hàng, duy trì, phát triển nguồn lực khách hàng

cho doanh nghiệp.

Hệ thống chỉ tiêu đo lƣờng, đánh giá phƣơng diện quy trình kinh doanh

nội bộ

Để có được một hệ thống sản xuất, đảm bảo tốt nhất cho khách hàng, những

vấn đề duy trì, phát triển nguồn lực khách hàng cho doanh nghiệp, về cơ bản, các

chỉ tiêu đo lường, đánh giá phương diện khách hàng thường tập trung vào 3 lĩnh vực

chính là: quy trình đổi mới, quy trình hoạt động và quy trình dịch vụ sau bán hàng.

Ba lĩnh vực này tạo thành một chuỗi giá trị đầy đủ cho quy trình kinh doanh nội bộ

(Xem Sơ đồ 1.3)

3Sơ đồ 1.3 Phương diện quy trình kinh doanh nội bộ theo chuỗi giá trị chung

(Nguồn: Kaplan & Norton, 2013, trang 141)

diện quy trình kinh doanh nội bộ theo chuối giá trị chung

17

- Quy trình đổi mới: gồm hai thành phần nhận diện thị trường và tạo ra sản

phẩm dịch vụ. Trước tiên, doanh nghiệp cần nghiên cứu thị trường để nhận diện quy

mô thị trường, nhu cầu của khách hàng, sau đó tạo ra sản phẩm dịch vụ đáp ứng các

tiêu chí trên. Lợi thế cạnh tranh được quyết định bởi: sản phẩm dịch vụ mới có

nhiều tính năng ưu việt, khác biệt và chất lượng. Các thước đo được sử dụng ở quy

trình này là: tỷ lệ doanh thu từ các sản phẩm mới, số lượng sản phẩm dịch vụ mới,

số lượng tính năng mới của sản phẩm và thời gian phát triển sản phẩm mới.

- Quy trình hoạt động: quy trình này bao gồm nhiều hoạt động bắt đầu từ khi

nhận đơn hàng đến khi hoàn thành việc giao hàng cho khách. Sự ưu việt trong quy

trình hoạt động được thể hiện thông qua các thước đo đánh giá như thời gian, chất

lượng, chi phí trong quy trình kinh doanh nội bộ.

- Quy trình dịch vụ sau bán hàng: bao gồm hoạt động sửa chữa, bảo hành, xử

lý hàng trả lại, thanh toán, hậu mãi và xây dựng hệ thống đo lường, xử lý chất thải

một cách an toàn đối với những doanh nghiệp mà trong dây chuyền sản xuất có

những loại hóa chất, nguyên vật liệu có thể gây nguy hiểm đến môi trường. Các

thước đo được áp dụng ở quy trình này bao gồm: thời gian giải quyết yêu cầu khách

hàng, chi phí đánh giá tính hiệu quả-chi phí của các nguồn lực được sử dụng, chất

lượng giải quyết hậu mãi.

Quy trình đo lƣờng, đánh giá phƣơng diện quy trình kinh doanh nội bộ

Quy trình kỹ thuật đo lường, đánh gái phương diện quy trình kinh doanh nội

bộ được thực hiện qua các bước sau:

Bước 1: Trên cơ sở tầm nhìn – chiến lược xác lập mục tiêu, lựa chọn thước đo,

cụ thể hóa thành các chỉ tiêu và cách thức thực hiện các chỉ tiêu thể hiện phương

diện quy trình kinh doanh nội bộ ở từng cấp quản trị, bộ phận trong doanh nghiệp.

Bước 2: Thu thập số liệu thể hiện tình hình thực tế về thực hiện các chỉ tiêu thể

hiện phương diện quy trình kinh doanh nội bộ ở từng cấp quản trị, bộ phận trong

doanh nghiệp.

Bước 3: Phân tích, so sánh giữa thực tế và kế hoạch các chỉ tiêu phương diện

quy trình kinh doanh nội bộ ở từng cấp quản trị, bộ phận trong doanh nghiệp.

18

Bước 4: Sau khi phân tích tiến hành nhận định, đánh giá và đưa ra kết luận về

tình hình phương diện quy trình kinh doanh nội bộ trong từng cấp quản trị, từng bộ

phận trong từng thời kỳ và trong chiến lược.

1.4.4. Đo lƣờng, đánh giá phƣơng diện học hỏi và phát triển

Mục tiêu của phƣơng diện học hỏi và phát triển

Là hướng đến và đảm bảo có được một nguồn lực nhân sự tốt nhất để đảm bảo

thực thi quy trình kinh doanh nội bộ và từ đó đảm bảo cho nguồn lực khách hàng để

doanh nghiệp đạt được phương diện tài chính.

Hệ thống chỉ tiêu đo lƣờng, đánh giá phƣơng diện học hỏi, phát triển

Các mục tiêu trong phương diện học hỏi và phát triển cung cấp những cơ sở

cần thiết để thực hiện các mục tiêu đã xác định của ba phương diện đầu. Vì vậy, ở

phương diện này, Thẻ điểm cân bằng nhấn mạnh tầm quan trọng của việc đầu tư

trong dài hạn, bao gồm năng lực của nhân viên, cở sở hạ tầng về công nghệ và điều

kiện làm việc bằng một hệ thống chỉ tiêu (Xem Sơ đồ 1.4)

4Sơ đồ 1.4 Cơ cấu đánh giá khả năng học tập và phát triển

hả năng học tập và phát triển

(Nguồn: Kaplan & Norton, 2013, trang 181)

- Năng lực nhân viên: đầu tư nâng cao năng lực của nhân viên cung cấp một

nền tảng cho quá trình nghiên cứu và cải tiến liên tục, điều kiện tiên quyết cho sự

19

phát triên thật sự trong tương lai của một doanh nghiệp. Đối với những nhân viên

trực tiếp làm việc ở các quy trình hoạt động nội bộ và tiếp xúc trực tiếp với khách

hàng cần phải được trang bị các kỹ năng quan trọng để tư duy và khả năng sáng tạo

để đáp ứng sự cải tiến liên tục của quy trình kinh doanh và nhu cầu ngày càng tăng

của khách hàng. Ba thước đo cơ bản để đánh giá nhân viên là:

Sự hài lòng của nhân viên: Để đánh giá sự hài lòng của nhân viên có thể dựa

vào bảng khảo sát.

Khả năng giữ chân nhân viên: Được đánh giá bằng thời gian làm việc trung

bình của nhân viên, số lượng nhân viên nghỉ việc hàng năm.

Năng suất của nhân viên: Khi cấu trúc nội bộ của doanh nghiệp không có sự

xáo trộn, doanh nghiệp dựa vào tỉ lệ doanh thu trên từng nhân viên, tỉ lệ % nhân

viên được huấn luyện về kỹ năng nghiệp vụ và kiến thức chuyên môn để đánh giá

năng suất của nhân viên.

- Cở sở hạ tầng về công nghệ: Doanh nghiệp cần không ngừng cải tiến và nâng

cao cở sở hạ tầng về công nghệ, cụ thể là hệ thống công nghệ thông tin để phục vụ

cho việc cung cấp thông tin chính xác và kịp thời đến các bộ phận khách hàng, quy

trình nội bộ cũng như bộ phận tài chính. Mặt khác, thông qua hệ thống công nghệ

thông tin hoàn hảo mà các bộ phận của doanh nghiệp cải tiến quy trình làm việc. Để

đánh giá hệ thống thông tin của doanh nghiệp có thể đo lường sự hiệu quả ứng dụng

của nó vào các quá trình thực hiện chiến lược như tỷ lệ % các quy trình có sẵn

thông tin về chất lượng trên thời gian thực, thời gian chu trình và phản hồi về chi

phí, cũng như tỷ lệ % nhân viên trực tiếp làm việc với khách hàng được tiếp cận

trực tuyến tới các thông tin về khách hàng.

- Điều kiện làm việc: là động lực phấn đấu làm việc cho nhân viên, được đánh

giá bằng các thước đo những ý kiến được đề xuất và thực hiện của nhân viên ghi

nhận quá trình tham gia vào việc cải thiện hiệu quả hoạt động của tổ chức, khả năng

liên kết của các nhân và tổ chức thông qua đo lường tỷ lệ % nhân sự quản lý cao

cấp chịu ảnh hưởng của thẻ điểm cân bằng, tỷ lệ % nhân viên hiểu biết và thực thi

chiến lược của tổ chức, đo lường hiệu quả hoạt động theo nhóm.

20

Quy trình đo lƣờng, đánh giá phƣơng diện học hỏi, phát triển

Quy trình kỹ thuật đo lường, đánh gái phương diện phương diện học hỏi, phát

triển được thực hiện qua các bước sau:

Bước 1: Trên cơ sở tầm nhìn – chiến lược xác lập mục tiêu, lựa chọn thước đo,

cụ thể hóa thành các chỉ tiêu và cách thức thực hiện các chỉ tiêu thể hiện phương

diện học hỏi, phát triển ở từng cấp quản trị, bộ phận trong doanh nghiệp.

Bước 2: Thu thập số liệu thể hiện tình hình thực tế về thực hiện các chỉ tiêu thể

hiện phương diện học hỏi, phát triển ở từng cấp quản trị, bộ phận trong doanh

nghiệp.

Bước 3: Phân tích, so sánh giữa thực tế và kế hoạch của các chỉ tiêu thể hiện

phương diện học hỏi, phát triển ở từng cấp quản trị, bộ phận trong doanh nghiệp.

Bước 4: Sau khi phân tích tiến hành nhận định, đánh giá và đưa ra kết luận về

tình hình phương diện học hỏi, phát triển trong từng cấp quản trị, từng bộ phận

trong từng thời kỳ và trong chiến lược.

1.4.5. Kết nối các phƣơng diện trong đo lƣờng, đánh giá thành quả hoạt động

BSC chuyển hóa tầm nhìn và chiến lược thông qua bốn phương diện: tài chính,

khách hàng, quy trình kinh doanh nội bộ, học hỏi và phát triển bằng các thước đo tài

chính và phi tài chính. Việc liên kết BSC của tổ chức với chiến lược của tổ chức đó

được thực hiện dựa trên ba nguyên tắc sau:

1.4.5.1. Mối quan hệ nhân quả

BSC phải thể hiện chiến lược của doanh nghiệp thông qua chuỗi quan hệ nhân –

quả. Các mối quan hệ nhân- quả có thể được thể hiện bằng một chuỗi mệnh đề “

nếu – thì” từ các thước đo của phương diện học hỏi và phát triển đến những kết quả

của phương diện tài chính. Nếu chúng ta tăng cường đào tạo, nâng cao kỹ năng làm

việc cho nhân viên thì họ sẽ thực hiện tốt nhiệm vụ của mình, từ đó mang lại sự hài

lòng cho khách hàng. Nếu tăng sự hài lòng của khách hàng thì sẽ giữ chân được

khách hàng cũ, thu hút nhiều khách hàng mới, từ đó tăng thị phần. Nếu tăng thị

phần thì doanh thu tăng, lợi nhuận cho doanh nghiệp tăng.

21

Hệ thống đo lường cần đưa ra các mối quan hệ (giả thiết) một cách rõ ràng vào

trong các mục tiêu (thước đo) thuộc các phương diện khác nhau để có thể quản lý

và đánh giá.

Tuy nhiên, vì một kết quả được tạo bởi nhiều nguyên nhân khác nhau nên khi

xây dựng thước đo cần xác định thước đo nào giữ vai trò quyết định trong việc thực

thi chiến lược.

1.4.5.2. Các nhân tố thúc đẩy hoạt động

BSC được xem là tốt nếu có sự kết hợp giữa các thước đo về kết quả và các

nhân tố thúc đẩy hoạt động. Việc kết hợp này giúp truyền đạt cách thức để đạt được

kết quả, cũng như xác định được sự thành công của việc triển khai chiến lược. Đồng

thời, cho biết các tiến bộ về năng lực hoạt động có được chuyển tới các hoạt động

kinh doanh mở rộng với những khách hàng hiện tại và khách hàng mới không, và

cuối cùng là tăng cường hiệu quả hoạt động tài chính.

BSC của các tổ chức khác nhau đều có chung một số thước đo cơ bản đánh giá

kết quả, như: thị phần, khả năng sinh lợi, sự hài lòng của khách hàng, sự hài lòng

của nhân viên… Đây là những thước đo kết quả chủ yếu dùng để đánh giá những

mục tiêu giống nhau của các tổ chức khác nhau. Trong khi đó, các nhân tố thúc đẩy

hiệu quả hoạt động là những thước đo mang tính đặc thù của doanh nghiệp như: các

nhân tố tài chính về khả năng sinh lời, phân khúc thị trường, các quy trình nội bộ

đặc trưng và các mục tiêu học hỏi và phát triển mang lại tập hợp giá trị cho đối

tượng khách hàng và phân khúc thị trường mà doanh nghiệp đang hướng tới.

1.4.5.3. Mối liên kết với kết quả tài chính

BSC phải chú trọng, nhấn mạnh vào kết quả tài chính, điển hình như tỷ lệ lợi

nhuận trên vốn sử dụng (ROCE) hay giá trị kinh tế tăng thêm (EVA). Nhiều doanh

nghiệp đã thu được kết quả rất tốt trên các phương diện khách hàng, quy trình kinh

nội bộ, học hỏi và phát triển nhưng kết quả tài chính lại không như mong đợi.

Nguyên nhân là do có thể doanh nghiệp đã nhìn nhận một cách sai lầm về các

chương trình cải tiến như mục đích tối hậu, không được liên kết với các mục tiêu cụ

22

thể để cải thiện hiệu quả hoạt động về mặt khách hàng, và cuối cùng là cải thiện kết

quả tài chính.

Vì vậy, muốn xây dựng BSC có kết quả như mong muốn, phải xác định

thước đo đại diện cho mục tiêu đề ra và có mối quan hệ nhân quả liên kết với mục

tiêu tài chính (Xem Sơ đồ 1.5)

5Sơ đồ 1.5 Bản đồ chiến lược (Nguồn: Kaplan & Norton, 2003, trang 32)

1.5. Sự cần thiết vận dụng BSC đo lƣờng, đánh giá thành quả hoạt động

23

Trong thời đại công nghệ thông tin, môi trường cạnh tranh ngày càng khốc liệt

làm cho các doanh nghiệp gặp nhiều khó khăn, mặc cho chúng là những doanh

nghiệp hàng đầu. 500 công ty có tên trên tạp chí Forture bình chọn vào năm 1954,

hai phần ba trong số đó thuộc loại có tên tuổi đình đám đã biến mất trong danh sách

bình chọn lần thứ 40 sau đó. Rõ ràng, doanh nghiệp muốn tồn tại và phát triển phải

tìm những hệ thống quản lý và đo lường thích hợp bởi những hệ thống kiểm soát tài

chính truyền thống đã không còn hiệu quả trong thời đại mới vì những lý do sau:

1.5.1. Sự hạn chế của phép đo tài chính truyền thống

Không phù hợp với thực tế kinh doanh ngày nay. Tài sản cố định hữu hình

không còn là công cụ chính yếu giúp doanh nghiệp tạo ra giá trị. Ngày nay, giá trị

nằm ở dữ liệu thông tin, mối quan hệ giữa doanh nghiệp với khách hàng và nhà

cung cấp, khả năng và chất lượng, hệ thống quản lý và đo lường. Dù cho các thước

đo tài chính truyền thống được cải tiến bằng việc bổ sung thước đo giá trị kinh tế

tăng thêm (EVA – Economic Value Added) cũng không giúp được doanh nghiệp

nhiều trong việc cung cấp những định hướng về khách hàng, cơ hội cũng như chất

lượng quản lý, sản phẩm, nhân viên.

Lệ thuộc vào các kết quả từ quá khứ. Các thước đo tài chính truyền thống

cung cấp chính xác những chỉ số tài chính của các giai đoạn trong quá khứ, tuy

nhiên không có giá trị dự báo cho tương lai. Bởi thực tế cho thấy, những doanh

nghiệp có chỉ số tài chính khả quan trong trong năm nay chưa chắc những năm sau

có tình hình tương tự.

Không còn đáp ứng thông tin kịp thời cho nhiều cấp độ của tổ chức. Đặc

thù của các báo cáo tài chính là tổng hợp, loại bỏ những nghiệp vụ cụ thể. Do đó

không thấy được nguyên nhân dẫn đến kết quả hoạt động kinh doanh. Kết quả của

báo cáo tài chính không cho biết kết quả và sự cải thiện công việc của nhân viên ở

mọi cấp độ, đồng thời nhà quản lý không thể biết được quyết định của mình ảnh

hưởng như thế nào đến tình hình kinh doanh của doanh nghiệp trong tương lai, và

khi biết được từ báo cáo tài chính thì có lẽ đã không còn kịp.

24

Hy sinh cách tƣ duy dài hạn. Các doanh nghiệp bị áp lực từ những khó khăn

hiện tại, đề cao các biện pháp cắt giảm chi phí như cắt giảm biên chế, giảm chi phí

khâu hậu mãi, giảm lương thưởng, giảm chi phí nghiên cứu và phát triển… Tuy

nhiên, những biện pháp này lại dẫn đến việc sử dụng lãng phí các nguồn lực của

doanh nghiệp gây tác động tiêu cực đến lợi ích dài hạn.

Bị giới hạn trong các chức năng vốn có. Phương pháp lập báo cáo theo phạm

vi chức năng và tổng hợp của báo cáo tài chính đã không còn phù hợp với tình hình

hiện nay, vì các công việc có quan hệ tương hỗ lẫn nhau. Do đó, các chỉ tiêu tài

chính truyền thống không thể cho biết giá trị hay chi phí thực sự của những mối

quan hệ này.

1.5.2. Sự xuất hiện gia tăng của tài sản vô hình

Tài sản vô hình ngày càng xuất hiện nhiều, những kỹ năng của nhân viên, khả

năng xử lý, chuyên môn, trình độ văn hóa, kinh nghiệm làm việc, sự gắn kết của

khách hàng với doanh nghiệp… đang dần được cộng đồng kinh doanh đánh giá cao

và hết sức chú trọng.

Các nhà quản lý tỏ ra nghi ngại về sự phụ thuộc duy nhất vào những chỉ số

tài chính, thay vào đó họ chú ý đến những yếu tố phi tài chính – những thứ không

được đo lường được bằng các giá trị tiền tệ - như sự hài lòng và tín nhiệm của

khách hàng, sự đổi mới và học hỏi phát triển của doanh nghiệp, của nhân viên. Các

nghiên cứu trước đây đã chỉ ra rằng càng sử dụng nhiều các thước đo phi tài chính

bao nhiêu thì những dự đoán từ những thước đo đó càng chính xác bấy nhiêu.

Nguồn nhân lực tạo ra giá trị cho tổ chức. Nguồn nhân lực là loại tài sản do

người lao động sở hữu, bao gồm kiến thức, khả năng, sức lực và thời gian. Họ là

người quyết định sử dụng nguồn vốn của mình ở đâu, khi nào và như thế nào. Vì

vậy, ngày nay các nhà quản lý luôn chú trọng đến việc tạo sự gắn kết lâu dài của

nhân viên với tổ chức.

Trí tuệ là nhân tố quyết định đến sự thành bại của một tổ chức. Ở thời đại

công nghệ thông tin như ngày nay, một tổ chức vững mạnh phải có những cá nhân

25

tài năng, những nhân viên có trí tuệ, những nhà quản lý tài ba. Lao động trí óc thay

thế cho chân tay đã cho thấy việc đầu tư cho trí tuệ quan trọng hơn bao giờ hết.

1.5.3. Những tồn tại của vấn đề quản trị doanh nghiệp

Rào cản tầm nhìn: Chiến lược của tổ chức chưa đến được với đội ngũ nhân

viên. Trong thời đại công nghệ thông tin, nếu nhân viên không hiểu và hành động

theo chiến lược của tổ chức thì họ cũng sẽ không thể đưa ra những quyết định hiệu

quả trong việc đạt được các mục tiêu.

Rào cản con ngƣời: Phần lớn các doanh nghiệp động viên, khuyến khích nhân

viên của mình bằng các chế độ đãi ngộ như thưởng bằng tiền mặt hoặc hiện vật.

Việc chú trọng vào các mục tiêu tài chính ngắn hạn sẽ chỉ làm cho nhân viên tìm

mọi cách để đạt được kết quả của các mục tiêu đó. Điều này sẽ gây ra nguy hại cho

doanh nghiệp trong dài hạn. Mặt khác, chế độ lương thưởng chưa phù hợp với công

sức và đóng góp chưa tạo được động lực cho nhân viên cống hiến.

Rào cản nguồn lực: Việc phân bổ nguồn lực của doanh nghiệp không liên kết

với mục tiêu chiến lược, việc hoạch định chiến lược và dự toán ngân sách không

cùng song hành với nhau. Nguồn nhân lực và tài chính bị gắn chặt vào các chỉ tiêu

tài chính ngắn hạn mà không phải là các chiến lược dài hạn.

Rào cản quản lý: Các nhà quản lý thường mất thời gian vào việc phân tích kết

quả báo cáo tài chính cũng như tìm biện pháp khắc phục những sai sót xảy ra khi

kết quả thực tế không đáp ứng mong đợi. Họ cần tập trung hơn vào chiến lược, hiểu

biết sâu sắc hơn về cơ chế tạo ra hoặc hủy giá trị cơ bản của doanh nghiệp.

1.6. Những bài học kinh nghiệm trong việc áp dụng BSC

Ra đời từ năm 1996, Thẻ điểm cân bằng được tạp chí Harvard Business

Review đánh giá là một trong 75 ý tưởng có ảnh hưởng nhất đến quản lý kinh tế của

thế kỉ 20. Thẻ điểm cân bằng đã được áp dụng thành công ở nhiều doanh nghiệp tư

nhân, các tổ chức phi chính phủ và các cơ quan Nhà nước hoạt động trong nhiều

lĩnh vực trên toàn thế giới trong gần hai thập kỷ kể từ ngày ra đời cho tới nay. Tại

hội thảo “Thẻ điểm cân bằng cho phát triển bền vững” do Viện Marketing và Quản

trị Việt Nam (VMI) tổ chức trong tháng 5/2011, ông Alan Fell, chuyên gia Thẻ

26

điểm cân bằng được Viện Thẻ điểm cân bằng quốc tế công nhận, đã đưa ra kết quả

nghiên cứu về hiệu quả áp dụng Thẻ điểm cân bằng với các doanh nghiệp trên thế

giới. Có 70% số doanh nghiệp áp dụng Thẻ điểm cân bằng đạt “kết quả đột phá”

hoặc “tốt hơn những công ty cùng nhóm”. Trong khi đó, có tới 43% doanh nghiệp

không áp dụng Thẻ điểm cân bằng “đạt kết quả kém hơn công ty cùng nhóm” hoặc

“hiệu quả kinh doanh không bền vững”. Ở Việt Nam, Thẻ điểm cân bằng ngày càng

phổ biến như là một công cụ quản lý hữu hiệu và cũng đã có nhiều tổ chức áp dụng.

Theo kết quả khảo sát tại diễn đàn VNR500 tháng 1 năm 2009, có khoảng 7% số

doanh nghiệp tham gia hội thảo sử dụng mô hình Thẻ điểm cân bằng trong thiết lập

chiến lược của mình. Một số tập đoàn tên tuổi đang áp dụng hiệu quả mô hình này

như FPT, Phú Thái, Unilever Việt Nam, công ty LD Phú Mỹ Hưng,

P&G,Vietinbank,… Thẻ điểm cân bằng là một công cụ quản lý, một hệ thống đo

lường thành quả hoạt động hữu hiệu, nhưng việc xây dựng và ứng dụng Thẻ điểm

cân bằng vào doanh nghiệp không hề đơn giản. Dưới đây là một số kinh nghiệm

triển khai Thẻ điểm cân bằng ở một số doanh nghiệp tại Việt Nam.

1.6.1. Về quan điểm áp dụng BSC

BSC là tập hợp các thước đo giúp chuyển hóa tầm nhìn- chiến lược của tổ chức

thành những mục tiêu, thước đo và chỉ tiêu cụ thể, khắc phục được những hạn chế

của thước đo truyền thống. Đây là một quan điểm đo lường mới và tổ chức phải

nhận diện, xác lập việc quản lý của mình áp dụng theo quan điểm này.

Tất cả các mục tiêu, thước đo, chỉ tiêu và hành động ở mỗi phương diện đều

hướng đến tầm nhìn - chiến lược của tổ chức.

1.6.2. Về triển khai áp dụng BSC

Nhà quản lý cần phải có sự hiểu biết nhất định về BSC cũng như thấy rõ được sự

cần thiết phải sử dụng BSC để có thể ủng hộ tuyệt đối và quyết tâm theo đuổi đến

cùng việc triển khai mô hình này– đó là điều kiện tiên quyết để có thể triển khai

thành công BSC tại tổ chức. Việc áp dụng BSC tại tổ chức là một quá trình lâu dài,

vừa triển khai vừa theo dõi, học hỏi rút kinh ngiệm, hoàn thiện hệ thống đo lường

27

phù hợp, vì vậy khi thực sự hiểu về BSC, thực sự biết lợi ích mà BSC mang lại, nhà

quản lý mới đủ tự tin quyết định tham gia và kiên trì thực hiện.

1.6.3. Về con ngƣời trong triển khai BSC

Con người đóng vai trò quyết định sự thành công hay thất bại của việc thực thi

BSC.

Đối với nhà nhà quản lý, năng lực và trình độ phù hợp với vị trí, chức vụ, quyền

hạn là điều kiện cần thiết ở bất kỳ thời kỳ nào đối với một tổ chức. Đặc biệt là trong

môi trường luôn biến đổi và đầy tính cạnh tranh như hiện nay, nhà quản lý có đủ

năng lực và trình độ sẽ chú trọng đến việc cập nhật, nâng cao kiến thức dẫn dắt

doanh nghiệp thực thi BSC thành công.

Đối với đội ngũ nhân viên, trình độ chuyên môn phù hợp với với công việc, có

kinh nghiệm sẽ tạo thuận lợi cho việc tiếp thu, thực thi thành công BSC.

Thành lập một bộ phận chuyên trách BSC là hết sức cần thiết, với các thành viên

có sự am hiểu về BSC bởi BSC là một mô hình khá phức tạp và mới mẻ ở Việt

Nam. Các công việc cần thực hiện tương đối nhiều, vì vậy cần có sự kết hợp tham

gia của tất cả trưởng các bộ phận khác để có thể triển khai BSC nhanh và hiệu quả

đến các nhân viên trong công ty.

1.6.4. Về cơ sở vật chất để triển khai BSC

Việc thực thi BSC không thể có kết quả nếu không có sự chuẩn bị chu đáo về

nguồn lực tài chính cũng như cơ sở vật chất.

Thực tế, để áp dụng BSC, tổ chức cần sử dụng một nguồn kinh phí không hề

nhỏ. Đây cũng chính là lý do hàng đầu mà đại đa số các doanh nghiệp, tổ chức ở

Việt Nam không áp dụng mô hình này. Việc cân đối ngân sách, lập kế hoạch phân

bổ và chuẩn bị sẵn sàng nguồn lực tài chính tốt sẽ tránh cho doanh nghiệp, tổ chức

bị gián đoạn việc triển khai hay từ bỏ thực thi BSC do thiếu hụt tài chính.

KẾT LUẬN CHƢƠNG 1

Trong chương này tác giả đã tiến hành tìm hiểu và hệ thống khái quát về thẻ

điểm cân bằng. BSC chuyển hóa tầm nhìn và chiến lược của tổ chức thành các mục

28

tiêu và thước đo cụ thể thông qua bốn phương diện: tài chính, khách hàng, quy trình

kinh doanh nội bộ, học hỏi và phát triển. Mỗi phương diện có các mục tiêu, thước

đo cụ thể, có sự liên kết với nhau thông qua mối quan hệ nhân quả và gắn kết chặt

chẽ với mục tiêu tài chính. Điều này giúp tổ chức triển khai chiến lược thành công,

đồng thời có thể đánh giá chính xác thành quả hoạt động của từng cá nhân, bộ phận

trong tổ chức cũng như hỗ trợ tổ chức hoạt động hiệu quả hơn.

Hiện nay, BSC đã và đang được nghiên cứu áp dụng ngày càng rộng rãi trên

thế giới, trong đó có Việt Nam. Những lợi ích từ việc vận dụng BSC cũng chính là

những mục tiêu mà DAPHARCO đang hướng đến. Chính vì vậy, BSC là giải pháp

vô cùng hữu hiệu cho DAPHARCO trên chặng đường phát triển, củng cố vị trí trên

thị trường Dược phẩm

.

29

CHƢƠNG 2

THỰC TRẠNG ĐO LƢỜNG, ĐÁNH GIÁ THÀNH QUẢ HOẠT ĐỘNG TẠI

DAPHARCO

2.1. Tổng quan về DAPHARCO

2.1.1. Lịch sử hình thành và phát triển

Công ty CP Dược - Thiết bị y tế Đà Nẵng với tên giao dịch là DAPHARCO,

tiền thân là Công ty Dược Đà Nẵng thành lập từ đầu năm 1984, sau khi TP.Đà Nẵng

tách địa giới trực thuộc trung ương, sáp nhập thêm Công ty Dược phẩm Quảng Nam

Đà Nẵng (01/01/1998).

Cổ phần hóa từ DNNN Công ty Dược Đà Nẵng theo quyết định

195/2004/QĐ-UB, ngày 08/12/2004 của UBND TP.Đà Nẵng về việc “phê duyệt

phương án cổ phần hóa chuyển Công ty Dược Đà Nẵng thành Công ty CP Dược –

Thiết bị y tế Đà Nẵng”, DAPHARCO hoạt động chính thức từ 01/04/2005 với vốn

điều lệ 28.000.000.000đ

Đăng ký Công ty đại chúng theo luật Chứng khoán vào cuối năm 2007.

Niêm yết : sàn UPCOM – Hà Nội ngày 24/06/2009 với mã giao dịch DDN.

Năm 2012 & 2013, DAPHARCO được Tổ chức VNR xếp hạng Top 500

Doanh nghiệp lớn nhất Việt nam (VNR500) và Top 500 Doanh nghiệp phát triển

nhanh nhất Việt Nam (FAST500).

Hiện nay đội ngũ CB-CNV của công ty trên 500 người có trình độ chuyên

môn và năng lực đáp ứng yêu cầu phát triển của công ty. Hệ thống phân phối gồm:

3 chi nhánh tại Hà nội, thành phố Hồ Chí Minh và Tam kỳ, 10 Trung tâm bán buôn

dược phẩm phân bố theo địa bàn Quận đạt tiêu chuẩn GDP, 1 Trung tâm Thiết bị y

tế và Vật tư tiêu hao, 1 Trung tâm Đông dược, 1 Phân xưởng sản xuất, gần 200 Nhà

thuốc GPP và 1 Tổng kho đạt chuẩn GSP làm dịch vụ bảo quản thuốc.

2.1.2. Tầm nhìn và chiến lƣợc hoạt động

Tầm nhìn

30

Trở thành nhà phân phối dược phẩm chuyên nghiệp, tạo nguồn hàng hóa chất

lượng, giá cả phù hợp phục vụ ngày càng tốt hơn cho nhu cầu khám chữa bệnh nhân

dân, trước tiên là tại khu vực miền Trung-Tây Nguyên.

Chiến lƣợc hoạt động:

- Đầu tư đào tạo nâng cấp các yếu tố về con người và cơ sở vật chất đáp ứng

cho mục tiêu phân phối chuyên nghiệp, đầu tư sản xuất các mặt hàng vật tiêu hao có

lợi thế cạnh tranh phục vụ nhu cầu các cơ sở khám chữa bệnh, đầu tư phát triển

thêm các sản phẩm tự doanh độc quyền (gia công, nhương quyền, bao tiêu).

Xây dựng thêm các trung tâm phần phối dược phẩm, hệ thống bán lẻ chuyên -

nghiệp và hiện đại đạt chuẩn GDP, bảo quản theo tiêu chuẩn GSP.

Nâng cấp nhà máy sản xuất theo tiêu chuẩn GMP Châu Âu. -

Các mục tiêu đối với môi trường, xã hội và cộng đồng của Công ty: đảm bảo -

thực hiện tốt các qui định về bảo vệ môi trường trong việc tiến hành SXKD, cam

kết luôn có trách nhiệm với xã hội và cộng đồng trong hoạt động của công ty.

2.1.3. Chức năng, nhiệm vụ và phƣơng hƣớng hoạt động

Chức năng

Cung cấp, phân phối dược phẩm, thiết bị y tế trên địa bàn cả nước nhằm góp -

phần bảo vệ sức khỏe cộng đồng.

Sản xuất dược phẩm theo đúng danh mục cho phép của Bộ y tế. -

Giao nhận, lắp đặt, hướng dẫn sử dụng, bảo hành, bảo trì, sửa chữa trang thiết -

bị y tế và khoa học kỹ thuật

Nhiệm vụ

- Đảm bảo việc cung ứng và phân phối dược phẩm cũng như các thiết bị y tế

chăm sóc sức khỏe con người trên địa bàn thành phố nói riêng và cả nước nói chung

có chất lượng tốt, an toàn và giá cả hợp lý

Quản lý chặt chẽ chất lượng hàng nhập khẩu, đảm bảo hàng hóa đủ điều kiện -

lưu hành trên thị trường.

Thực hiện tốt mục tiêu của Công ty là trở thành nhà phân phối chuyên nghiệp. -

Phƣơng hƣớng hoạt động

31

- Xây dựng thương hiệu theo kênh phân phối.

- Tiếp tục công tác đào tạo và đào tạo lại đội ngũ cán bộ quản ý kinh doanh, để

áp ứng nhu cầu phát triển của Công ty trong những năm đến.

- Xây dựng, cải tạo, áp dụng phần mềm quản lý bán hàng hiện đại, để nâng cấp

trình độ và công nghệ phân phối tiến tới thành lập Trung tâm phân phối Dược phẩm

khu vực miền Trung (Theo định hướng phát triển ngành dược Việt Nam đến năm

2020).

- Tiếp tục đầu tư phát triển hàng tự doanh: Sản xuất, gia công, bao tiêu và nhập

khẩu để phân phối theo nhu cầu thị trường.

- Mở rộng đấu thầu cung ứng thuốc, thiết bị y tế đến các Tỉnh, Thành cả nước.

- Tăng cường công tác quản lý chất lượng thuốc lưu thông trên mạng lưới, củng

cố hệ thống quản lý chất lượng thuốc đông dược theo quy định của Ngành.

- Xây dựng văn hóa doanh nghiệp, triển khai quản lý chất lượng ISO 9000-

2008, duy trì thực hành tốt 5S toàn Công ty.

- Sửa chữa, nâng cấp và mở rộng văn phòng Công ty ( 02- Phan Đình Phùng

liên hoàn với 70 - Trần Phú - TP. Đà Nẵng)

2.1.4. Đặc điểm về hoạt động kinh doanh

Ngành nghề kinh doanh chính:

Kinh doanh - xuất nhập khẩu dược phẩm, dược liệu, hóa chất, trang thiết bị y

tế-khoa học kỹ thuật, thực phẩm dinh dưỡng và phòng bệnh. Một hoạt động đòi hỏi

nghiêm ngặt về các tiêu chuẩn kỹ thuật quy định của Nhà nước, của Ngành trong

quy trình sản xuất, kinh doanh sản phẩm và có sự tham gia ngày càng nhiều doanh

nghiệp trong và ngoài nước và chịu ảnh hưởng rất sâu sắc bởi khoa học, kỹ thuật

công nghệ trong sản xuất, kinh doanh.

2.1.5. Đặc điểm tổ chức quản lý

Mô hình quản trị: Bao gồm: Đại hội đồng cổ đông, Ban kiểm soát, Hội đồng

quản trị, Ban Tổng giám đốc và các phòng ban chức năng.

Bộ máy tổ chức của Công ty (Xem Sơ đồ 2.1)

32

6Sơ đồ 2.1 Bộ máy tổ chức của DAPHARCO

(Nguồn: Báo cáo thường niên của Dapharco, 2013)

2.1 Bộ máy tổ chức của DAPHARCO  Hội đồng quản trị

Hiện nay có 07 thành viên, trong đó có 03 thành viên không điều hành. HĐQT

nhân danh Công ty thực hiện nhiệm vụ theo Điều lệ Công ty và theo luật doanh

nghiệp, đảm bảo hoạt động và quản trị Công ty đúng hướng, đúng pháp luật. HĐQT

tổ chức họp định kỳ để tổng kết công tác tổ chức hoạt động sản xuất kinh doanh và

quản trị Công ty, đưa ra định hướng, phương hướng cho thời gian tới. Ngoài ra,

HĐQT tổ chức họp đột xuất giải quyết những vấn đề thuộc thẩm quyền để phục vụ

kịp thời cho hoạt động của Công ty.

 Ban kiểm soát

Do Đại hội đồng cổ đông bầu ra, gồm 04 thành viên, trong đó có 03 thành viên

là CBCNV làm việc tại Công ty và 01 thành viên là Cán bộ của Tổng Công ty đầu

tư kinh doanh vốn Nhà Nước (SCIC) làm việc theo chế độ kiêm nhiệm. Hoạt động

của Ban kiểm soát gồm:

33

- Giám sát việc tuân thủ điều lệ Công ty và nghị quyết Đại hội cổ đông khi

HĐQT và Ban điều hành, cán bộ quản lý khác thực hiện nhiệm vụ. Kiểm tra giám

sát về hoạt động quản lý và thực hiện SXKD tại một đơn vị trực thuộc Công ty.

Kiểm tra báo cáo tài chính quý, năm nhằm đánh giá tính hợp lý, chính xác của -

các số liệu tài chính.

Xem xét các Báo cáo của Ban điều hành về tình hình quản trị và thực hiện kế -

hoạch sản xuất kinh doanh, kế hoạch đầu tư của Ban điều hành.

 Tổng giám đốc

- Là người đại diện theo pháp luật của Công ty đồng thời là người trực tiếp quản

lý, tổ chức, triển khai, điều hành mọi hoạt động theo chủ trương của Nhà nước, điều

lệ của Công ty và các nghị quyết, quyết định của HĐQT.

Ký kết hợp đồng với các bên liên quan theo quy định của pháp luật. -

Tham mưu, đề xuất với HĐQT những giải pháp nâng cao hiệu quả hoạt động -

và quản lý công ty.

 Phó TGĐ phụ trách kinh doanh, Phó TGĐ phụ trách tài chính

Chịu sự quản lý trực tiếp của Tổng giám đốc, trực tiếp quản lý các phòng ban -

liên quan đến mảng kinh doanh và tài chính của Công ty.

Tham mưu, đề xuất ý kiến cho Tổng giám đốc giải quyết các vấn đề liên quan -

đến hoạt động kinh doanh, tài chính của Công ty.

 Phòng KD –XNK

- Làm việc trực tiếp với khách hàng và các Trung tâm, Chi nhánh; chịu trách

nhiệm lập, trình ký và lưu trữ hợp đồng nội, ngoại. Dựa vào hợp đồng lập phiếu sản

xuất trình TGĐ ký duyệt.

Thực hiện việc kê khai, giải trình với Cục quản lý Dược khi có yêu cầu. -

Trực tiếp tham gia vào hoạt động marketing, mua bán hàng hóa phục vụ sản -

xuất kinh doanh, đề xuất các chương trình khuyến mãi, hậu mãi.

 Phòng tổ chức – hành chính

- Ban hành và kiểm tra quy định, quy chế, nội dung hoạt động của các bộ phận

trong Công ty.

34

Quản lý nhân sự, tham mưu, cố vấn cho Tổng giám đốc về mặt công tác, tuyển -

dụng và bồi dưỡng, đào tạo chuyên môn cho người lao động.

Giám sát, theo dõi việc thi đua, khen thưởng. -

Thông tin, đối ngoại. -

 Phòng kế toán – tài vụ

Tổ chức thực hiện công tác hạch toán, kế toán, thống kê hoạt động kinh doanh -

của Công ty theo đúng quy định của chuẩn mực kế toán và các văn bản chế độ, nghị

định, thông tư, luật kế toán, bao gồm:

- Kiểm tra, đối chiếu và lập chứng từ kế toán, tổ chức luân chuyển và lưu trữ

chứng từ theo đúng quy định.

- Mở đầy đủ hệ thống sổ kế toán phù hợp với các chế độ, quy định hiện hành

của Nhà nước và yêu cầu quản lý của Công ty để ghi chép, phản ánh chính xác, kịp

thời, có hệ thống về sự biến động của nguồn vốn và sử dụng vốn trong hoạt động

kinh doanh của công ty.

- Lập báo cáo thống kê và báo cáo tài chính trong ký kế toán để gởi đến cơ quan

quản lý theo đúng quy định hiện hành.

 Phòng kế toán quản trị - kiểm soát nội bộ

Tổ chức giám sát việc thực hiện công tác kế toán. -

Trích lập và sử dụng quỹ theo đúng chế độ của Nhà nước. -

Tham mưu, đề xuất ý kiến cho Ban TGĐ Công ty về việc phân bổ quỹ lương, -

quỹ khen thưởng , phúc lợi theo đúng chế độ cho người lao động.

 Trung tâm 02 Phan Đình Phùng, Trung tâm Thiết bị y tế, Trung tâm

Đông dƣợc, Trung tâm dƣợc phẩm Quận

Kinh doanh, buôn bán lẻ, cung cấp thuốc cho bệnh viện theo kết quả đấu thầu. -

Đứng đầu là các Giám đốc Trung tâm, trực tiếp quản lý, điều hành hoạt động -

của Trung tâm.

 Các Chi nhánh

35

Có 03 Chi nhánh tại Hà Nội, Quảng Nam và TP. Hồ Chí Minh. Đứng đầu là -

Giám đốc và P.Giám đốc Chi nhánh, trực tiếp quản lý, điều hành hoạt động của

từng Chi nhánh.

Hoạt động chính là thực hiện chức năng nhập khẩu ủy thác dược phẩm, thực -

phẩm chức năng, nguyên liệu dược và thiết bị y tế.

 Kho GSP

- Kho chức năng, đạt tiêu chuẩn GSP, đảm bảo điều kiện tốt cho việc lưu trữ

dược phẩm.

- Thủ kho chịu trách nhiệm trực tiếp quản lý.

- Thực hiện việc nhập, xuất kho khi có lệnh nhập xuất hàng hóa.

- Theo dõi hàng trong kho, lập báo cáo kiểm kê định kỳ hoặc khi có yêu cầu.

 Phân xƣởng sản xuất

- Giám đốc phân xưởng chịu trách nhiệm quản lý, điều hành hoạt động.

- Sản xuất thực phẩm chức năng, mỹ phẩm, thiết bị, dụng cụ y tế, nha khoa theo

lệnh sản xuất.

 Hiệu thuốc chuyên doanh, hiệu thuốc nhà thuốc GPP

- Cửa hàng trưởng chịu trách nhiệm quản lý.

- Bán lẻ dược phẩm, thực phẩm chức năng, mỹ phẩm.

2.1.6. Đặc điểm tài chính

DAPHARCO là công ty cổ phần có tư cách pháp nhân phù hợp với pháp luật

hiên hành, nguồn vốn chủ yếu là vốn chủ sử hữu, với 36,43% vốn thuộc sở hữu của

Nhà nước.

Hàng năm, dựa trên những kết quả đạt được của năm trước mà Hội đồng quản

trị họp và đưa ra mục tiêu tài chính cho năm tiếp theo. Bao gồm: doanh thu kế

hoạch, những mục chi phí cần cắt giảm, lợi nhuận kế hoạch, đồng thời lập kế hoạch

đầu tư phát triển sản xuất sản phẩm, sửa chữa lớn tài sản cố định, phát hành cổ

phiếu tăng vốn điều lệ cũng như đào tạo nâng cao trình độ chuyên môn của nhân

viên và đội ngũ quản lý.

36

Căn cứ vào kế hoạch đề ra, Hội đồng quản trị sẽ lập kế hoạch doanh thu hàng

năm, tháng cho từng Chi nhánh và Trung tâm thực hiện.

Năm 2014 là năm có nhiều khó khăn cho DAPHARCO nói riêng và ngành

Dược nói chung do ảnh hưởng của việc đấu thầu thuốc theo Thông tư mới của Bộ Y

Tế cũng như những quy định về việc kê khai giá thuốc và kiểm nghiệm chặt chẽ

trước khi thuốc được lưu hành trên thị trường, vì vậy DAPHARCO đặt mục tiêu

doanh thu của năm 2014 là doanh thu thực hiện của năm 2013.

2.1.7. Đặc điểm kế toán

 Chính sách kế toán

Năm tài chính bắt đầu từ ngày 01/01 và kết thúc ngày 31/12 hàng năm. -

Sử dụng phần mềm kế toán Trí Việt -

Phương pháp hạch toán hàng tồn kho: phương pháp kê khai thường xuyên. -

Phương pháp tính giá xuất hàng tồn kho: phương pháp nhập trước xuất trước. -

Phương pháp khấu hao tài sản cố định: phương pháp đường thẳng. -

 Trƣởng phòng kế toán/ Kế toán trƣởng

Chịu trách nhiệm trong việc tổ chức công tác kế toán, thống kê và bộ máy kế -

toán phù hợp với đặc điểm, đặc thù của Công ty. Đồng thời đảm bảo việc tuân thủ

đúng các chuẩn mực, chế độ kế toán hiện hành.

Chỉ đạo, kiểm tra, giám sát toàn bộ hoạt động của phòng kế toán- tài vụ. -

Ký duyệt tất cả các chứng từ liên quan, thực hiện các giao dịch với ngân hàng -

trong việc vay tín dụng.

Tham mưu chính cho lãnh đạo về tài chính và các chiến lược tài chính, kế toán -

cho Công ty.

 Phó phòng kế toán

Là người chịu trách nhiệm chỉ đạo trực tiếp phòng kế toán – tài vụ khi Kế toán -

trưởng vắng mặt.

Thừa ủy nhiệm của Kế toán trưởng ký các chứng từ, sổ sách kế toán hoặc ký -

duyệt thanh toán theo ủy quyền, tham mưu nghiệp vụ kế toán cho Kế toán trưởng.

37

- Cùng kế toán trưởng giải trình, cung cấp tài liệu, số liệu cho các cơ quan như:

thuế, kiểm toán, các đoàn thanh tra kiểm tra khi có yêu cầu.

 Kế toán tổng hợp

Thực hiện công tác kế toán tổng hợp cho công ty. -

Thực hiện bút toán điều chỉnh, kết chuyển, kiểm tra, đối chiếu số liệu phát -

sinh khi khóa sổ hàng tháng với kế toán chi tiết và phối hợp số liệu giữa các bộ

phận để lập báo cáo thuế và báo cáo tài chính.

 Thủ quỹ

Thực hiện việc thu, chi tiền mặt theo phiếu thu, chi do kế toán tiền lập. -

Quản lý tiền mặt tại quỹ, ghi chép sổ quỹ, kiểm quỹ và lập báo cáo kiểm quỹ, -

tồn quỹ theo định kỳ hoặc khi có yêu cầu của Kế toán trưởng.

 Kế toán tiền mặt

Lập chứng từ thanh toán (phiếu thu, phiếu chi) và hạch toán trên cơ sở kiểm -

tra tính hợp lý, hợp lệ của chứng từ gốc và các chứng từ đi kèm theo quy định.

Theo dõi quỹ tiền mặt, lập báo cáo định kỳ hoặc khi có yêu cầu. -

Quản lý việc tạm ứng và thanh toán tạm ứng trên từng đối tượng. -

 Kế toán ngân hàng

Lập chứng từ thanh toán (ủy nhiệm chi…) và hạch toán trên cơ sở kiểm tra -

tính hợp lý, hợp lệ của chứng từ gốc và các chứng từ đi kèm theo quy định.

Theo dõi tỉ giá ngân hàng và chứng toán yêu cầu thanh toán từ nước ngoài. -

Theo dõi tồn quỹ về mặt sổ sách, lập báo cáo định kỳ hoặc khi có yêu cầu. -

 Kế toán tiền lƣơng

Lập bảng phân bổ và hạch toán chi phí tiền lương, các khoản trích theo lương -

dựa trên việc kiểm tra, đối chiếu các tài liệu tính lương như: bảng chấm công, bảng

lương…

 Kế toán bán hàng

Xuất hóa đơn GTGT khi xuất giao hàng, theo dõi tổng hợp và chi tiết hàng -

bán ra.

Lập bảng kê hàng bán ra theo mẫu. -

38

- Lập phiếu nhập xuất kho dựa trên các chứng từ gốc hợp lệ (hóa đơn, hợp

đồng,…), theo dõi nhập – xuất – tồn về mặt số lượng hàng hóa trên sổ sách. Lập

báo cáo nhập – xuất – tồn hàng tháng và báo cáo kiểm kê định kỳ.

 Kế toán thanh toán

- Theo dõi việc mua hàng từ nhà cung cấp trong và ngoài nước.

- Theo dõi công nợ mua hàng, kết hợp với kế toán bán hàng, kế toán tiền mặt và

ngân hàng làm đề nghị thanh toán khi đến hạn dựa vào các chứng từ gốc liên quan

(hóa đơn, hợp đồng, bộ chứng từ ngân hàng,…)

- Lập báo cáo tình hình công nợ mua hàng theo định kỳ hoặc khi có yêu cầu.

 Kế toán công nợ

- Theo dõi tổng hợp và chi tiết tình hình công nợ bán hàng theo từng đối tượng.

- Dựa vào từng hợp đồng phát sinh, hạn mức tín dụng và hóa đơn bán hàng tiến

hành thu hồi nợ đến hạn.

- Lập báo cáo công nợ chi tiết theo định kỳ.

- Đối chiếu công nợ với khách hàng theo quý.

2.2. Thực trạng đo lƣờng, đánh giá thành quả hoạt động tại DAPHARCO

2.2.1. Quan điểm về thành quả hoạt động và hệ thống đo lƣờng, đánh giá

thành quả hoạt động tại DAPHARCO

Theo quan điểm của DAPHARCO, thành quả hoạt động là thước đo quan

trọng trong việc phản ánh kết quả của quá trình sử dụng các nguồn lực kinh tế vào

việc thực hiện các mục tiêu kinh doanh. Qua kết quả của việc phân tích đánh giá,

Ban giám đốc sẽ thấy được những nguyên nhân còn tồn đọng gây ảnh hưởng đến

kết quả hoạt động kinh doanh, từ đó đề ra hướng khắc phục và cải thiện trong ngắn

và dài hạn.

Hiện nay, DAPHARCO thực hiện việc đo lường, đánh giá thành quả hoạt

động theo quan điểm truyền thống, chủ yếu chú trọng vào những kết quả tài chính,

bằng thước đo tài chính để đánh giá tình hình hoạt động của Công ty.

Cụ thể, việc đo lường & đánh giá thành quả hoạt động của Công ty được tập

trung vào các nội dung sau:

39

Tài sản; -

Kết quả hoạt động kinh doanh; -

Các chỉ số tài chính về: khả năng thanh toán, Cơ cấu vốn, Năng lực hoạt động, -

Khả năng sinh lời;

Khách hàng; -

Nguồn nhân lực. -

2.2.2. Các nội dung và kỹ thuật đo lƣờng, đánh giá thành quả hoạt động tại

DAPHARCO

2.2.2.1. Đo lƣờng, đánh giá tài chính

 Đo lƣờng, đánh giá Tài sản

- Tài sản là toàn bộ tiềm lực kinh tế của đơn vị, biểu thị cho những lợi ích kinh

tế mà Công ty sẽ thu được trong tương lai hoặc những tiềm năng phục vụ cho hoạt

động kinh doanh của Công ty, bao gồm tài sản ngắn hạn và tài sản dài hạn.

- Mục đích của việc đánh giá tài sản nhằm so sánh tình hình tăng giảm tổng tài

sản và sự thay đổi về cơ cấu tài sản, từ đó đánh giá chất lượng tài sản của Công ty

cũng như khả năng quản trị của Ban Tổng giám đốc.

Các chỉ tiêu đo lường, đánh giá tài sản bao gồm: -

Tỷ lệ chênh lệch tài sản = (Chênh lệch tài sản/ Tổng tài sản năm trước)* 100% +

Tỷ trọng tài sản dài hạn = (Tài sản dài hạn/ Tổng tài sản)*100% +

Tỷ trọng tài sản ngắn hạn = (Tài sản ngắn hạn/ Tổng tài sản)*100% +

Quy trình đo lường, đánh giá tài sản được thực hiện như sau: -

Bước 1: Ghi nhận dữ liệu của năm trước. +

Bước 2: Định kỳ hàng quý, hàng năm thu thập và nhập dữ liệu thực tế. +

Bước 3: Lập báo cáo về tình hình tài sản. +

Việc ghi nhận, nhập dữ liệu thực tế và lập báo cáo do kế toán phụ trách. (Xem

Bảng 2.1)

40

2Bảng 2.1: Báo cáo phân tích tài sản năm 2013 của DAPHARCO

Chênh lệch Chỉ tiêu Năm 2013 Năm 2012 +/- %

Tổng tài sản 838.979.608.132 762.310.533.363 7.666.907.480 10,06%

Tài sản dài hạn 34.949.264.377 34.858.142.128 91.122.250 0,26%

Tài sản ngắn hạn 804.030.343.755 727.452.391.235 7.657.795.250 10,53%

Tỷ trọng TS dài 4,17% 4,57% -0,4% 91,25% hạn/ Tổng TS

Tỷ trọng TS

ngắn hạn/ Tổng 95,83% 95,43% 0,4% 99,58%

TS

(Nguồn: Tổng hợp từ Báo cáo thường niên và BCTC của DAPHARCO, 2013)

Báo cáo tài chính năm 2013, được kiểm toán bởi Công ty TNHH Kiểm toán

và Dịch vụ tin học TP.HCM, được trình bày tóm tắt trong phụ lục 1.

Qua Bảng 2.1, công ty sẽ đánh giá được tình hình biến động tài sản cũng như

biến động cơ cấu tài sản của năm 2013 so với năm 2012. Theo kết quả trên cho

thấy, tổng tài sản của công ty năm 2013 tăng đáng kể so với năm 2012 do tăng tài

sản ngắn hạn từ các khoản phải thu ngắn hạn và các khoản tiền cuối năm. Mặc dù

nợ phải thu cao nhưng luân chuyển liên tục và đây là đặc điểm về tài chính của

ngành nghề kinh doanh, nhập khẩu Dược.

 Đo lƣờng, đánh giá kết quả hoạt động kinh doanh

Kết quả hoạt động kinh doanh phản ánh sự tăng trưởng và tốc độ tăng trưởng -

của Công ty giữa các kỳ.

Các chỉ tiêu đo lường, đánh giá về kết quả hoạt động kinh doanh gồm: doanh -

thu, lợi nhuận trước thuế, tỷ lệ trả cổ tức/vốn điều lệ, lương bình quân/lao động/

tháng.

Quy trình đo lường, đánh giá kết quả hoạt động kinh doanh được như sau: -

Bước 1: Ghi nhận dữ liệu kỳ trước và nhập dữ liệu kế hoạch được giao. +

41

+ Bước 2: Định kỳ hàng tháng, quý, năm thu thập và nhập dữ liệu thực tế.

+ Bước 3: Lập báo cáo về tình hình kết quả hoạt động kinh doanh

Việc thu thập, nhập dữ liệu thực tế và lập báo cáo do kế toán phụ trách. (Xem

Bảng 2.2)

3Bảng 2.2: Báo cáo về tình hình kết quả kinh doanh năm 2013 của DAPHARCO

Chênh lệch Chênh lệch

Chỉ tiêu Kế Tỷ lệ Năm Năm 2012 Tỷ lệ Thực

hoạch (%) 2013 (%) hiện

Tổng Doanh 2.031,3 2.100 - 3,27 2.031,3 2.085,01 -2,57 thu (tỷ đ)

Lợi nhuận

trước thuế (tỷ 17,07 15,00 13,8 17,07 15,34 11,28

đ)

Tỷ lệ trả cổ

tức/ vốn điều lệ 20% 20% 0 20% 20% 0

(%)

Lương bình

quân/LĐ/tháng 6.568.000 6.500.000 1,05 6.568.000 6.208.000 5,8

(đ)

(Nguồn: Tổng hợp từ Báo cáo thường niên và BCTC của DAPHARCO, 2013)

Qua Bảng 2.2, công ty xác định được kết quả kinh doanh thông qua việc

đánh giá, so sánh doanh thu, lợi nhuận, tỷ lệ trả cổ tức, lương bình quân của người

lao động giữa kế hoạch và thực hiện, cũng như giữa năm 2013 so với năm 2012.

Kết quả trên cho thấy, mặc dù doanh thu có giảm so với năm 2012 (-2.57%) cũng

như không đạt được kế hoạch đề ra (-3.27%) nhưng lợi nhuận mà công ty đạt được

đã vượt năm 2012 (11,28%) và vượt kế hoạch đề ra (13,8%), do đó mức thu nhập

của người lao động tăng đáng kể. Nguyên nhân doanh thu giảm sút là do doanh thu

42

của mảng nhập khẩu ủy thác giảm vì chịu ảnh hưởng của Thông tư mới về quy định

đấu thầu thuốc vào bệnh viện.

 Đo lƣờng, đánh giá các chỉ số tài chính

Thể hiện tình hình tài chính Công ty thông qua việc so sánh các chỉ số tài

chính của kỳ hiện tại so với kỳ trước đó. Bao gồm các chỉ tiêu:

- Về khả năng thanh toán

Đánh giá khả năng thanh toán nợ ngắn hạn khi đến hạn

Hệ số thanh toán ngắn hạn = Tài sản ngắn hạn/ Nợ ngắn hạn

Hệ số thanh toán nhanh = (Tiền + Đầu tư ngắn hạn + Các khoản phải thu )/ Nợ

ngắn hạn.

- Về cơ cấu vốn

Hệ số Nợ/ Tổng tài sản * 100%

Hệ số Nợ/ Tổng vốn chủ sở hữu * 100%

- Về năng lực hoạt động

Đánh giá hiệu quả của việc sử dụng tài sản (hàng tồn kho, các khoản phải

thu, tổng tài sản)

Số vòng quay hàng tồn kho = Gía vốn hàng bán/Hàng tồn kho bình quân

Số vòng quay tổng tài sản = Doanh thu thuần/Tổng tài sản bình quân

- Về khả năng sinh lời

Đánh giá khả năng sinh lời của Công ty

ROS = (Lợi nhuận sau thuế/ Doanh thu thuần) *100%

ROE = (Lợi nhuận sau thuế/ Vốn chủ sở hữu bình quân) *100%

ROA = (Lợi nhuận sau thuế/ Tổng tài sản bình quân) *100%

Hệ số LN từ HĐKD / Doanh thu thuần * 100%

Quy trình đo lường, đánh giá các chỉ số tài chính như sau:

Bước 1: Ghi nhận dữ liệu tháng,quý và năm trước đó. +

Bước 2: Thu thập và nhập dữ liệu thực tế theo định kỳ hàng tháng, quý, năm. +

Bước 3: Lập báo cáo về tình hình thông qua các chỉ tiêu tài chính cơ bản +

43

Việc ghi nhận, thu thập, nhập dữ liệu và lập báo cáo do kế toán phụ trách.

(Xem Bảng 2.3)

4Bảng 2.3: Báo cáo phân tích chỉ số tài chính năm 2013 của DAPHARCO

Chênh lệch Các chỉ tiêu Năm 2013 Năm 2012 (%)

1.Khả năng thanh toán

+ Hệ số thanh toán ngắn hạn (lần) 1,06 1,05 0,95%

+ Hệ số thanh toán nhanh (lần) 0,17 0,11 54,54%

2.Cơ cấu vốn

+Hệ số nợ/ Tổng tài sản (%) 90,60 90,60 0

+ Hệ số nợ/ Vốn chủ sở hữu (%) 969,39 958,62 1,12%

3.Năng lực hoạt động

19,58 18,43 6,24% + Vòng quay hàng tồn kho (lần)

2,53 2,94 -13,95% + Số vòng quay tổng tài sản

4.Khả năng sinh lời

0,62 0,55 12,73% + ROS

16,78 16,27 12,73% + ROE

1,58 1,61 -1,86% + ROA

0,72 0,61 18,03% + LN từ HĐKD/ DT thuần

(Nguồn: Tổng hợp từ Báo cáo thường niên và BCTC của DAPHARCO, 2013)

Qua Bảng 2.3, công ty đánh giá được tình hình tài chính, cụ thể là: khả năng

thanh toán, cơ cấu vốn, năng lực hoạt động cũng như khả năng sinh lời của năm

2013 so với năm trước. Từ đó, tìm ra nguyên nhân của sự sụt giảm các chỉ tiêu và

đề ra hướng khắc phục.

2.2.2.2. Đo lƣờng, đánh giá phƣơng diện Khách hàng

Ở DAPHARCO, khách hàng được đo lường, đánh giá trên 03 nhóm: nhóm

khách hàng nhập khẩu ủy thác, nhóm khách hàng bệnh viện, công ty trong ngành,

đại lý, nhà thuốc và nhóm khách hàng tiêu dùng trực tiếp mua tại hiệu thuốc trực

44

thuộc công ty. Việc đo lường, đánh giá về khách hàng dự báo về tốc độ tăng trưởng

của Công ty trong tương lai, cũng như hiệu suất sinh lợi mà mỗi nhóm khách hàng

mang lại.

Các chỉ tiêu đo lường, đánh giá khách hàng, bao gồm:

- Số lượng khách hàng (không bao gồm khách hàng tiêu dùng trực tiếp),

- Doanh thu của từng nhóm khách hàng.

Quy trình đo lường, đánh giá khách hàng được thực hiện như sau:

+ Bước 1: Ghi nhận dữ liệu tháng, quý, năm trước đó.

+ Bước 2: Thu thập và nhập dữ liệu thực tế theo định kỳ hàng tháng, quý, năm.

+ Bước 3: Lập báo cáo về tình hình khách hàng

Việc thu thập, nhập dữ liệu và lập báo cáo do bộ phận kinh doanh phụ trách.

(Xem Bảng 2.4)

5Bảng 2.4: Báo cáo phân tích tình hình khách hàng năm 2013 của DAPHARCO

Chênh Chỉ tiêu Năm 2013 Năm 2012 lệch (%)

Số lượng khách hàng (không

bao gồm khách hàng tiêu 1.341 1.429 - 6,2%

dùng trực tiếp)

Khách hàng NKUT

Doanh thu 1.239.324.176.443 1.294.089.345.521 -4,2%

Bệnh viện, công ty trong

ngành, đại lý và nhà thuốc

Doanh thu 565.701.217.593 600.189.576.014 -5,7%

Khách hàng tiêu dùng trực

tiếp mua tại hiệu thuốc trực

thuộc công ty

226.276.403.901 190.728.578.137 18,6% Doanh thu

(Nguồn: Tổng hợp từ Báo cáo thường niên và các báo cáo khác của DAPHARCO,

2013)

45

Ngoài ra, Ban lãnh đạo đã có sự chú trọng và ban hành nhiều chính sách nhằm

giữ chân khách hàng cũ và gia tăng sự thỏa mãn cho khách hàng. Cụ thể là tổ chức

các cuộc gặp mặt, thăm viếng để thắt chặt mối quan hệ, tìm hiểu những mong muốn

nguyện vọng từ khách hàng cũng như biết được những vướng mắc, chưa hài lòng về

Công ty để có hướng khắc phục.

Qua kết quả của Bảng 2.4, công ty nắm được tình hình biến động số lượng

khách hàng cũng như doanh thu của từng nhóm khách hàng mục tiêu của năm hiện

tại so với năm trước. Cụ thể: trong năm 2013, số lượng khách hàng giảm dẫn đến

doanh thu của nhóm khách hàng nhập khẩu ủy thác và bệnh viện, công ty trong

ngành, đại lý, nhà thuốc giảm theo trong khi doanh thu bán lẻ thì tăng cao so với

năm 2012. Nguyên nhân chính là do ảnh hưởng của Thông tư mới về quy định đấu

thầu cũng như các quy định nghiêm ngặt về việc kiểm nghiệm chất lượng thuốc của

Nhà nước.

2.2.2.3. Đo lƣờng, đánh giá quy trình kinh doanh nội bộ

Hiện tại, DAPHARCO chưa xây dựng quy trình đo lường, đánh giá thành quả

về phương diện quy trình kinh doanh nội bộ. Việc đánh giá quy trình kinh doanh

nội bộ của công ty chỉ thông qua đánh giá các tiêu chuẩn liên quan đến quy trình

sản xuất, kiểm duyệt dược phẩm. Do đặc điểm kinh doanh trong lĩnh vực dược

phẩm - một lĩnh vực liên quan trực tiếp đến sức khỏe cộng đồng nên phải chịu sự

giám sát, quản lý chặt chẽ của các cơ quan chức năng như Cục quản lý Dược, Bộ y

tế, Nhà nước. Công ty phải tuân thủ các quy định, chính sách, văn bản pháp luật của

ngành dược nên hoạt động kinh doanh bị ảnh hưởng lớn mỗi khi có thay đổi về

chính sách, quy định ngành.

2.2.2.4. Đo lƣờng, đánh giá phƣơng diện học hỏi và phát triển

Nguồn nhân lực luôn là yếu tố quan trọng hàng đầu đối với sự tồn tại và phát

triển của mỗi tổ chức. Đặc biệt hơn với DAPHARCO – kinh doanh trong lĩnh vực

Dược phẩm – một loại hàng hóa đặc biệt có ảnh hưởng trực tiêp đến tính mạng và

sức khỏe con người- nên nguồn nhân lực là một trong những vấn đề ưu tiên hàng

46

đầu của DAPHARCO. Vì thế, công ty luôn ý thức việc nâng cao trình độ chuyên

môn cho nhân viên, thu hút nhân viên có trình độ chuyên môn cao.

Các chỉ tiêu về phương diện này bao gồm: số lượng nhân viên, tỷ lệ nhân viên

có trình độ đại học trở lên, tỷ lệ nhân viên có trình độ dược sĩ đại học, số đợt tập

huấn trong năm.

Quy trình đo lường, đánh giá phương diện học hỏi và phát triển như sau:

Bước 1: Ghi nhận dữ liệu tháng, quý, năm trước đó.

Bước 2: Thu thập và nhập dữ liệu thực tế theo định kỳ hàng tháng, quý, năm.

Bước 3: Lập báo cáo về tình hình nhân viên

Việc thu thập, nhập dữ liệu và lập báo cáo do bộ phận nhân sự phụ trách.

(Xem Bảng 2.5)

6Bảng 2.5: Báo cáo phân tích tình hình nhân sự 2013 của DAPHARCO

Chỉ tiêu Năm 2013 Năm 2012 Chênh lệch (%)

Số lượng nhân viên 502 500 0,4%

Tỷ lệ đạt trình độ từ đại học trở 45,82% 45,6% 0,48% lên

8,96% 8,8% 1,82% Tỷ lệ Dược sĩ đại học

5 3 66,67% Số đợt đào tạo, tập huấn

(Nguồn: Tổng hợp từ Báo cáo thường niên và các báo cáo khác của DAPHARCO,

2013)

Qua bảng 2.5, bằng việc so sánh các chỉ tiêu về tình hình nhân viên giữa năm

2013 và 2012, ta thấy số lượng nhân viên, đợt tập huấn đào tạo trình độ chuyên môn

cũng như tỷ lệ nhân viên có trình độ cao tăng lên. Điều này góp phần không nhỏ vào

sự phát triển của công ty.

47

2.2.3. Tổ chức vận hành hệ thống đo lƣờng, đánh giá thành quả hoạt động tại

DAPHARCO

Việc đo lường, đánh giá thành quả hoạt động được tổ chức thực hiện qua các

bước sau: (Xem Sơ đồ 2.2)

Bước 1: Hàng năm, Hội đồng quản trị giao chỉ tiêu chung cho toàn Công ty

vào Đại hội cổ đông.

Bước 2: Ban Tổng giám đốc giao chỉ tiêu cho từng Trung tâm, Chi nhánh,

phòng ban của Công ty.

Bước 3: Các Trung tâm, Chi nhánh giao chỉ tiêu cho từng bộ phận, nhân viên.

Bước 4: Các bộ phận thu thập và nhập dữ liệu kế hoạch, thực tế.

Bước 5: Nhân viên, bộ phận, Trung tâm/Chi nhánh/phòng, ban tự đánh giá tỷ

lệ hoàn thành kế hoạch được giao.

Bước 6: Ban Tổng giám đốc đánh giá kết quả của Trung tâm, Chi nhánh,

phòng ban.

Bước 7: Hội đồng quản trị đánh giá kết quả của toàn Công ty.

48

7Sơ đồ 2.2 Quy trình đo lường, đánh giá thành quả hoạt động tại DAPHARCO

49

2.3. Đánh giá thực trạng hệ thống đo lƣờng, đánh giá thành quả hoạt động tại

DAPHARCO

Cùng với việc tìm hiểu thực trạng đo lường, đánh giá thành quả hoạt động của

DAPHARCO, tác giả đã tiến hành khảo sát thực trạng đo lường, đánh giá thành quả

hoạt động tại đơn vị bằng bảng câu hỏi (phụ lục 2), được gởi cho Ban giám đốc,

các trưởng bộ phận, nhân viên. Số lượng khảo sát là 100 mẫu. Từ kết quả khảo sát

(phụ lục 3) và tổng hợp từ thực trạng tại công ty, có thể đánh giá về thực trạng hệ

thống đo lường, đánh giá thành quả hoạt động tại DAPHARCO như sau:

2.3.1. Về quan điểm đo lƣờng, đánh giá

Ưu điểm: Việc đo lường, đánh giá thành quả hoạt động được thực hiện khá

nhanh chóng và dễ dàng vì DAPHARCO thực hiện việc đo lường, đánh giá thành

quả hoạt động theo quan điểm truyền thống, chỉ chú trọng đến những kết quả tài

chính đã đạt được so với quá khứ để đánh giá tình hình hoạt động của Công ty.

Nhược điểm: Với quan điểm đo lường, đánh giá truyền thống qua thước đo tài

chính, công ty đã không đo lường, đánh giá được những giá trị mà tài sản vô hình

mang lại. Việc chỉ chú trọng thước đo tài chính - chỉ đo lường những con số đã thực

hiện đã làm cho việc đo lường, đánh giá thành quả hoạt động chỉ phản ánh những

kết quả đạt được trong quá khứ mà chưa thể hiện được những tiềm năng, những vấn

đề phi tài chính và chưa kết nối được việc đo lường, đánh giá với tầm nhìn, chiến

lược một cách có hệ thống.

Nguyên nhân: Chưa thay đổi kịp thời quan điểm về đo lường, đánh giá thành

quả hoạt động trong môi trường hoạt động sản xuất kinh doanh mới, môi trường

hoạt động mà giá trị tài sản vô hình ngày càng có vị trí quan trọng, vấn đề quản lý

cần phải có tầm nhìn chiến lược và kết nối tầm nhìn chiến lược với từng chỉ tiêu,

hành động cụ thể để hạn chế những rủi ro.

2.3.2. Về nội dung đo lƣờng, đánh giá

Về phƣơng diện tài chính

Ưu điểm: Như đã trình bày ở trên, việc đo lường, đánh giá thành quả hoạt động

của Công ty dựa vào các thước đo tài chính cho thấy thành quả hoạt động của Công

50

ty trong ngắn hạn. Do đó, các chỉ tiêu tài chính tương đối rõ ràng ở các bộ phận.

Mặt khác, quy trình thực hiện khá đơn giản, chỉ cần lập báo cáo so sánh mức chênh

lệch của các chỉ tiêu giữa kế hoạch với thực hiện, giữa hiện tại và quá khứ.

Nhược điểm:

Chưa gắn kết được những mục tiêu tài chính với chiến lược phát triển của -

Công ty cũng như chưa thể hiện được các vấn đề tài chính bằng những mục tiêu cụ

thể trong từng thời kỳ như thế nào. Ví dụ, Công ty chưa có thước đo về tăng trưởng

doanh thu ở từng nhóm khách hàng mục tiêu hay thước đo về chi phí cụ thể…

- Việc xây dựng chỉ tiêu tài chính chưa có sự kết nối với nhau nên rất khó đo

lường, đánh giá tính cân đối tài chính. Cụ thể, việc chỉ giao chỉ tiêu doanh thu và

khoán chi phí cho các Chi nhánh và Trung tâm còn các phòng ban khác lại không

thực hiện gây khó khăn trong việc quản lý chi phí cũng như đánh giá thành quả hoạt

động của các bộ phận phòng ban này.

- Vì chỉ chú trọng đến mục tiêu ngắn hạn nên đo lường, đánh giá chỉ chú trọng

đến việc tăng doanh thu và cắt giảm chi phí trong ngắn hạn bỏ qua những ảnh

hưởng tiêu cực của các vấn đề này trong tương lai. Cụ thể, có những khoản mục chi

phí không mang lại lợi nhuận trong hiện tại bị cắt giảm, gây hạn chế cho việc đầu tư

trong tương lai.

Nguyên nhân: Do ảnh hưởng quan điểm đo lường, đánh giá truyền thống nên

khi đo lường, đánh giá tài chính, công ty chỉ chú trọng đến mục tiêu ngắn hạn mà

không tính đến mục tiêu lâu dài, các chỉ tiêu còn rời rạc nên chưa kết nối được với

nhau và mục tiêu cũng chưa gắn với mục tiêu chiến lược của công ty.

Về phƣơng diện khách hàng

Ưu điểm: Công ty đã đánh giá được sự tăng giảm số lượng khách hàng cũng

như doanh thu của từng loại khách hàng qua các năm. Bên cạnh đó, công ty cũng đã

có những hoạt động nhằm tạo lập và tăng cường mối quan hệ với khách hàng, cụ thể

là tổ chức thăm viếng, gặp mặt khách hàng.

Nhược điểm: Chưa tạo sự kết nối khách hàng với các vấn đề tài chính, với tầm

nhìn, chiến lược của công ty. Cụ thể:

51

- Chưa xác định được giá trị mà Công ty cần phải mang lại cho khách hàng.

- Thước đo tài chính không cho thấy hiệu quả gia tăng trong mối quan hệ với

khách hàng, chưa đo lường cụ thể sự hài lòng, lòng trung thành và thị phần của

khách hàng mục tiêu.

- Chưa xây dựng được các thước đo và chỉ tiêu cụ thể để kiểm soát việc quản lý

thương hiệu Công ty.

- Chưa có hệ thống phân loại khách hàng rõ ràng, do đó việc xây dựng hạn mức

tín dụng cho từng khách hàng chủ yếu dựa vào sự uy tín và doanh thu hàng năm của

khách hàng đó, điều này gây rủi ro cũng như hạn chế khả năng của khách hàng.

- Chính sách giá chưa đáp ứng kỳ vọng của khách hàng, các giá trị tăng thêm

của sản phẩm và dịch vụ còn lu mờ trong mắt khách hàng.

- Các cuộc thăm viếng thường tự phát, không được lên kế hoạch định kỳ nên

không mang lại hiệu quả.

Nguyên nhân: Do ảnh hưởng quan điểm đo lường, đánh giá truyền thống nên

mặc dầu công ty có đo lường, đánh giá khách hàng nhưng chủ yếu dừng lại ở đo

lường, đánh giá cục bộ qua một số chỉ tiêu rời rạc về khách hàng.

Về phƣơng diện quy trình kinh doanh nội bộ

Ưu điểm: Tuy hiện tại DAPHARCO chưa xây dựng quy trình đo lường, đánh

giá cũng như chưa có thước đo để đo lường, đánh giá phương diện quy trình kinh

doanh nội bộ nhưng Công ty cũng đã có đánh giá các tiêu chuẩn liên quan đến quy

trình sản xuất, kiểm duyệt dược phẩm rất đơn giản, dễ làm.

Nhược điểm: Chỉ dừng lại về mặt kỹ thuật chưa xây dựng quy trình và thước

đo cụ thể để đánh giá năng suất và hiệu quả của quy trình hoạt động kinh doanh,

hoạt động nhóm hay hoạt động có sự gắn kết chặt chẽ giữ các phòng ban và các bộ

phận chức năng khác nhau trong việc thực hiện các giai đoạn của một quy trình cụ

thể. Ngoài ra, việc đánh giá cũng chưa chỉ ra sự kết nối, đảm bảo cho phương diện

khách hàng. Vì vậy, việc đo lường, đánh giá phương diện quy trình kinh doanh nội

bộ cũng chưa chỉ ra được những vấn đề cần kết nối với khách hàng, với các vấn đề

tài chính và với tầm nhìn, chiến lược của công ty.

52

Nguyên nhân: Do ảnh hưởng quan điểm đo lường, đánh giá truyền thống nên

mặc dầu công ty có đo lường, đánh giá quy trình kinh doanh nội bộ nhưng chủ yếu

dừng lại ở đo lường, đánh giá cục bộ qua một số chỉ tiêu kỹ thuật rời rạc.

Về phƣơng diện học hỏi và phát triển

Ưu điểm: Việc đánh giá học hỏi phát triển của công ty tuy chỉ đề cập những

bước đánh giá sơ khai, đơn giản về nguồn nhân lực để nên dễ tính, dễ làm.

Nhược điểm: Chưa tạo sự kết nối với quy trình kinh doanh nội bộ, với khách

hàng trong đảm bảo các vấn đề tài chính theo tầm nhìn, chiến lược. Cụ thể,

- Các mục tiêu chiến lược của nhà quản lý chưa được truyển đạt thông suốt đến

nhân viên. Do đó, nhân viên không thấy được vai trò cũng như động lực của bản

thân.

Các bộ phận phòng ban chỉ quan tâm đến thành quả của bộ phận mình mà -

không có sự liên kết với nhau và với thành quả chung của Công ty.

Năng lực của hệ thống thông tin chưa được đánh giá cao, cũng như chưa có -

hệ thống thước đo để đo lường sự hiệu quả của nó trong việc giúp nhân viên tìm

hiểu về khách hàng.

Chưa có một hệ thống đánh giá thành quả của bộ phận quản lý cũng như nhân -

viên. Việc đánh giá theo hệ thống chỉ tiêu chưa rõ ràng, cảm tính.

Chưa cụ thể hóa chiến lược ở phương diện này thành những mục tiêu cụ thể, -

cũng như xây dựng những chỉ tiêu, thước đo tương ứng để đo lường sự hài lòng của

nhân viên, khả năng giữ chân và năng suất của nhân viên.

Nguyên nhân: Do ảnh hưởng quan điểm đo lường, đánh giá truyền thống nên

mặc dầu công ty có đo lường, đánh giá việc học hỏi, phát triển nhưng chủ yếu dừng

lại ở đo lường, đánh giá cục bộ qua một số chỉ tiêu rời rạc về nhân sự.

2.3.3. Về tổ chức thực hiện việc đo lƣờng, đánh giá

Ưu điểm : Việc đo lường thành quả hoạt động được Công ty tổng hợp đánh giá

và công khai sau khi các Trung tâm, Chi nhánh, bộ phận, nhân viên tự đánh giá

bằng việc so sánh kết quả đạt được với chỉ tiêu được giao.

53

Nhược điểm: Việc tổ chức vận hành quy trình đo lường, đánh giá thành quả

hoạt động của công ty chưa có tính chuyên nghiệp và tính hệ thống. Cụ thể:

- Chưa có bộ phận giám sát, kiểm tra việc thực hiện các mục tiêu mà Công ty đề

ra.

- Công ty đo lường, đánh giá thành quả hoạt động dựa vào các con số tổng quát

của toàn bộ Công ty. Các bộ phận phòng ban, hay cá nhân vẫn chưa thấy được công

việc của bộ phận, cá nhân mình có ảnh hưởng như thế nào sự thành công hay thất

bại của hoạt động kinh doanh của Công ty.

Nguyên nhân: Ảnh hưởng từ cách tổ chức quản lý, thực thi truyền thống, một

hệ thống tổ chức thực thi theo các bộ phận quản lý chức năng, chuyên môn hóa sâu,

cục bộ theo từng bộ phân chưa có sự kết nối giữa các bộ phận chặt chẽ

KẾT LUẬN CHƢƠNG 2

Trong suốt quá trình hình thành và phát triển, DAPHARCO không ngừng

hoàn thiện và mở rộng quy mô hoạt động, phát huy năng lực sẵn có cũng như xây

dựng hệ thống cơ sở vật chất, đội ngũ cán bộ quản lý và nhân viên có trình độ

chuyên môn cao. Điều này đã giúp công ty đạt được những thành quả nhất định,

góp phần vào sự phát triển của ngành Dược nước nhà.

Tuy nhiên, vấn đề quản lý hiệu quả hoạt động kinh doanh nói chung và đo

lường, đánh giá thành quả hoạt động của công ty nói riêng trên thực tế vẫn còn

nhiều bất cập và hạn chế. Việc đo lường, đánh giá thành quả hoạt động của công ty

thông qua thước đo tài chính truyền thống đã lỗi thời, mang tính chủ quan, không

kết nối được với tầm nhìn và chiến lược của công ty.

Nền kinh tế nói chung và ngành dược nói riêng có nhiều thay đổi mạnh mẽ,

đã đưa đến cho công ty những cơ hội và thách thức. Vì vậy, việc xác định đúng đắn

tầm nhìn và chiến lược hoạt động cũng như xây dựng một hệ thống đo lường các

yếu tố hoạt động hiệu quả là việc làm hết sức cần thiết để từng bước giúp công ty

khẳng định vị thế của mình trong ngành Dược. BSC là một công cụ tối ưu cần được

xem xét, nghiên cứu vận dụng nhằm giúp công ty đạt được vị trí mong muốn.

54

CHƢƠNG 3

VẬN DỤNG BSC TRONG ĐO LƢỜNG, ĐÁNH GIÁ THÀNH QUẢ HOẠT

ĐỘNG TẠI DAPHARCO

3.1. Quan điểm vận dụng BSC đo lƣờng, đánh giá thành quả hoạt động tại

DAPHARCO

3.1.1. Xác lập nhận thức mới về thành quả hoạt động trong mối quan hệ với

Tầm nhìn - Chiến lƣợc

Việc đo lường, đánh giá thành quả hoạt động của công ty DAPHARCO chú

trọng việc đo lường, đánh giá thành quả hoạt động theo góc nhìn truyền thống – chỉ

đánh giá những chỉ số tài chính, phản ánh kết quả hoạt động trong quá khứ và chưa

có sự kết nối cụ thể với tầm nhìn – chiến lược của công ty. Do đó, quan điểm thứ

nhất, quan điểm cơ sở cho việc vận dụng BSC vào công ty, DAPHARCO cần có

một nhận thức mới hơn về đo lường, đánh giá thành quả hoạt động một cách chiến

lược hơn. Chính việc xác lập nhận thức mới này sẽ giúp cho công ty mở đường xây

dựng một công cụ đo lường mới toàn diện hơn hay cụ thể hóa tầm nhìn, chiến lược

thành những mục tiêu, thước đo, chỉ tiêu, hành động cụ thể.

3.1.2. Xác lập nội dung và quy trình kỹ thuật đo lƣờng, đánh giá thành quả

hoạt động công ty theo một góc nhìn toàn diện

Trên cơ sở một nhận thức mới về đo lường, đánh giá thành quả hoạt động một

cách chiến lược hơn, việc đo lường, đánh giá thành quả hoạt động của công ty cần

phải đổi mới toàn diện. Hay vận dụng BSC tại công ty phải hướng đến xác lập một

nội dung mới về đo lường, đánh giá thành quả hoạt động một cách có chiến lược

hơn qua 4 phương diện là phương diện tài chính, phương diện khách hàng, phương

diện quy trình kinh doanh nội bộ, phương diện học hỏi và phát triển và sự kết nối

giữa các phương diện này. Ở mỗi phương diện sẽ có các mục tiêu cụ thể xuất phát

từ tầm nhìn- chiến lược của công ty. Mỗi mục tiêu sẽ được chọn lựa thước đo và cụ

thể hóa thành chỉ tiêu tương ứng. Thông qua việc đo lường, đánh giá các chỉ tiêu,

công ty có thể đánh giá được kết quả của việc hoàn thành mục tiêu của từng phương

diện, kết quả đó sẽ ảnh hưởng như thế nào đến các kết quả của các phương diện

55

khác và thành quả hoạt động của cả công ty. Từ đó, đề ra phương hướng xử lý và

khắc phục.

3.1.3. Xác lập mô hình tổ chức vận hành hệ thống đo lƣờng, đánh giá thành

quả hoạt động nhƣ là một dự án, là hệ thống vận hành liên tục với sự tham gia

của tất cả thành viên của công ty

Hiện tại, công ty đo lường, đánh giá thành quả hoạt động dựa trên thước đo tài

chính nên mô hình tổ chức vận hành hệ thống đo lường, đánh giá thành quả hoạt

động tại công ty chủ yếu là giao chỉ tiêu kế hoạch, thu thập dữ liệu thực tế, tự đánh

giá và tổng hợp đánh giá. Vì vậy, thiếu tính hệ thống và chưa chuyên nghiệp. Do

đó, để vận dụng BSC cần phải có một góc nhìn mới về quan điểm tổ chức vận hành.

Trước hết là sơ thảo và thành lập nhóm thực thi BSC. BSC là một hệ thống khá

phức tạp, có rất nhiều việc cần thực hiên, vì vậy thành lập nhóm chuyên biệt phụ

trách là việc làm hết sức cần thiết. Sau đó là công bố BSC cho toàn thể cán bộ, nhân

viên toàn công ty biết được mục tiêu chiến lược của công ty cũng như mối liên kết

giữa mục tiêu cá nhân và mục tiêu chung của công ty, đồng thời triển khai BSC.

Tiếp theo là ghi nhận dữ liệu kế hoạch, dữ liệu thực tế, tổng hợp và báo cáo đánh

giá. Khuyến cáo về BSC là bước sau đó và cuối cùng là kiện toàn chiến lược .

3.1.4. Đảm bảo tính cân đối Chi phí – lợi ích trong vận dụng BSC

Mặc dù tính ưu việt của BSC không phải bàn cãi, nhưng vẫn là một công cụ

quản lý của công ty. Việc xây dựng hệ thống BSC cần sự đầu tư những khoản chi

phí nhất định: chi phí cho hoạt động tư vấn, đào tạo kiến thức, chi phí đầu tư trang

thiết bị, chi phí tổ chức triển khai... Vì vậy, tùy loại hình, quy mô hoạt động mà chi

phí sẽ khác nhau, nên khi áp dụng vào doanh nghiệp, cần phải có sự cân đối giữa

chi phí và lợi ích.

3.2. Các giải pháp ứng dụng BSC tại DAPHARCO

3.2.1. Tầm nhìn - chiến lƣợc phát triển của Công ty

Sự thay đổi của môi trường kinh doanh, cạnh tranh khốc liệt trong nội bộ

ngành luôn mang lại cho công ty những thách thức lớn. Vận dụng BSC vào đo

lường, đánh giá thành quả hoạt động là cần thiết, nó mang lại cho nhà lãnh đạo công

56

ty một cái nhìn tổng quát về thực trạng hoạt động một cách toàn diện, nhà quản lý

thấy được tình hình thực thi chiến lược đang như thế nào, công ty có đang đi đúng

hướng không? Từ đó đưa ra những quyết định đúng đắn để dẫn dắt công ty đi đến

thành công, đạt được mục tiêu chiến lược đề ra. Tuy nhiên, rõ ràng, việc vận dụng

BSC sẽ không thực hiện được khi công ty chưa xây dựng được tầm nhìn, chiến

lược. Tầm nhìn, chiến lược là một vấn đề rất phức tạp liên quan đến nhiều lĩnh vực,

các vấn đề dự báo. Vì vậy, trong đề tài này, tác giả chỉ góp ý vào tầm nhìn, chiến

lược tại công ty theo góc nhìn của kế toán.

Sứ mệnh

Là nhà phân phối dược phẩm uy tín với chất lượng hàng đầu. Phát triển kinh tế

gắn liền với trách nhiệm bảo vệ môi trường và trách nhiệm với cộng đồng. Người

lao động được đảm bảo cuộc sống và có cơ hội phát triển nghề nghiệp.

Giá trị cốt lõi

Cung cấp dịch vụ uy tín và thỏa mãn nhu cầu của khách hàng -

Làm việc chuyên nghiệp, sáng tạo, uy tín, nhiệt tình. -

Không ngừng hoàn thiện, phát triển. -

Tầm nhìn

DAPHACO trở thành nhà phân phối dược phẩm chuyên nghiệp hàng đầu ở -

Việt Nam.

Chiến lƣợc

Quan điểm của DAPHARCO trong phát triển kinh doanh: tin cậy và hợp tác -

bền vững.

Đối với khách hàng: trở thành đối tác đáng tin cậy, thỏa mãn nhu cầu, hợp tác -

cũng phát triển với giá thành hợp lý và dịch vụ tốt nhất.

Đối với nhân viên: thu nhập đảm bảo cuộc sống, có điều kiện phát triển nghề -

nghiệp và phát huy năng lực của bản thân.

Đối với xã hội: có trách nhiệm bảo vệ môi trường, đóng góp giúp đỡ tích cực -

cho cộng đồng.

57

3.2.2. Xác lập mối quan hệ giữa từng phƣơng diện với Tầm nhìn – Chiến lƣợc

hoạt động DAPHARCO – Bản đồ chiến lƣợc

Dựa vào Tầm nhìn-chiến lược của Công ty đã được xác lập, tác giả xây dựng

các mục tiêu của từng phương diện cụ thể. (Xem Bảng 3.1)

7Bảng 3.1. Quan hệ từng phƣơng diện với Tầm nhìn – Chiến lƣợc DAPHARCO

Mục tiêu Chỉ tiêu Tầm Phƣơn

nhìn g diện

Nâng cao giá trị cho cổ đông ROE

Tốc độ tăng trưởng doanh

thu Trở Tài Tối đa hóa lợi nhuận Biên độ lợi nhuận thành chính nhà Tỉ lệ giảm chi phí đơn vị

phân ROI bộ phận Tối đa hóa hiệu quả sử dụng phối vốn và tài sản Chu trình tiền mặt dược Gia tăng thị phần Thị phần phẩm

chuyên Thu hút khách hàng mới Tỷ lệ khách hàng mới Khách nghiệp Giữ chân khách hàng cũ Tỷ lệ khách hàng cũ hàng hàng

Nâng cao sự hài lòng của đầu Sự hài lòng của khách hàng khách hàng Việt

Tỷ lệ quy trình nghiệp vụ Nam Cải tiến quy trình, tăng năng Quy được cải tiến, tiết kiệm chi suất làm việc trình phí được thực hiện. kinh Sự hài lòng của khách doanh Nâng cao chất lượng dịch vụ hàng về dịch vụ nhập khẩu nội bộ nhập khẩu ủy thác ủy thác

58

Số lần khách hàng phàn nàn

trong kỳ về dịch vụ

Rút ngắn thời gian cung cấp MCE

Số lượng các chương trình Tăng cường hoạt động đóng hoạt động xã hội tham gia góp cho cộng đồng trong năm.

Nâng cao năng suất làm việc Doanh thu trên mỗi nhân

của nhân viên viên.

Nâng cao sự hài lòng của nhân Sự hài lòng của nhân viên. viên

Tỷ lệ nhân viên tham gia

các khóa đào tạo chuyên Học hỏi Nâng cao năng lực của nhân môn. và phát viên triển Tỷ lệ nhân viên có bằng cấp

cao

Tăng tính liên kết của nhân Mức độ tham gia ra quyết

viên và tổ chức định của các nhân viên.

Nâng cao năng lực của hệ Mức độ sẵn có các thông

thống thông tin tin chiến lược.

3.2.3. Xác lập các nội dung đo lƣờng, đánh giá thành quả hoạt động

3.2.3.1. Phƣơng diện tài chính

Phương diện tài chính có vai trò như một trọng điểm cho các mục tiêu và

thước đo của các phương diện còn lại, thể hiện cái nhìn tổng quát về kết quả hoạt

động kinh doanh của công ty cũng như kết quả đạt được của các phương diện khách

hàng, quy trình kinh doanh nội bộ, học hỏi và phát triển.

a. Mục tiêu chiến lƣợc của phƣơng diện tài chính

 Nâng cao giá trị cho cổ đông.

59

 Tối đa hóa lợi nhuận.

 Tối đa hóa hiệu quả sử dụng vốn và tài sản.

Các mục tiêu này có mối quan hệ nhân quả với nhau, việc sử dụng hiệu quả

vốn và tài sản sẽ gia tăng lợi nhuận, từ đó gia tăng giá trị cho cổ đông.

Xuất phát từ tầm nhìn, chiến lược cuả công ty, tác giả đề xuất tỷ trọng cho

từng mục tiêu của từng phương diện cụ thể.

b. Chỉ tiêu đo lƣờng

 Với mục tiêu nâng cao giá trị cho cổ đông, chiếm tỷ trọng 30% của phương

diện tài chính:

- Tỷ suất lợi nhuận trên vốn chủ sở hữu = (Lợi nhuận ròng/ Vốn chủ sở hữu)%

Tỷ suất lợi nhuận trên vốn chủ sở hữu (ROE) cho thấy khả năng tạo lãi của 1

đồng vốn mà nhà đầu tư bỏ ra để đầu tư vào Công ty. ROE càng lớn, giá trị tăng

thêm của cổ đông càng cao.

 Với mục tiêu tối đa hóa lợi nhuận, chiếm tỷ trọng 40% của phương diện tài

chính:

Tốc độ tăng trưởng doanh thu : (Doanh thu năm nay/ Doanh thu năm trước) x -

100%.

Biên độ lợi nhuận: Lợi nhuận trước thuế/ Doanh thu. Chỉ tiêu cho năm 2014 -

đạt 3,5%.

Tỷ lệ giảm chi phí đơn vị -

Tỷ lệ giảm chi phí đơn vị = (1- CP đơn vị năm nay/CP đơn vị năm trước) x

100%

 Với mục tiêu tối đa hóa hiệu quả sử dụng vốn và tài sản, chiếm tỷ trọng 30%

của phương diện tài chính:

- Tỷ lệ hoàn vốn đầu tư bộ phận (ROI bộ phận)

ROI bộ phận = Lợi nhuận hoạt động bộ phận/Vốn đầu tư bộ phận

60

ROI thể hiện lợi nhuận ròng thu được trên 1 đồng vốn đầu tư, ROI càng cao khả

năng sinh lời càng lớn. ROI bộ phận là chỉ tiêu quan trọng trong đo lường, đánh giá

thành quả hoạt động và quản lý của các bộ phận giúp nhà quản lý ra quyết định

trong việc lựa chọn phương án đầu tư mang lại lợi nhuận cao nhất.

- Chu trình tiền mặt

Chu trình tiền mặt = Thời gian HTK + Thời gian phải thu tiền của khách hàng

Thời gian phải trả cho NCC

Chu trình tiền mặt là khoản thời gian cần thiết cho công ty chuyển đổi từ các

khoản thanh toán bằng tiền cho các nhà cung cấp cho đến khi nhận được tiền thanh

toán từ khách hàng. Chỉ số này càng nhỏ càng tốt. Đối với DAPHARCO – một công

ty hoạt động trong lĩnh vực phân phối thì vốn lưu động, đặc biệt là hàng tồn kho,

các khoản phải thu và các khoản phải trả vô cùng quan trọng. Và chu trình tiền mặt

là một thước đo hiệu quả về quản lý vốn lưu động. Để có một chu trình tiền mặt tốt,

công ty cần hạn chế thời gian lưu kho để ứ đọng vốn trong hàng tồn kho bằng cách

xây dựng chế độ bán chịu, hạn mức tín dụng cho từng khách hàng nhằm chủ động

về dòng tiền cũng như kiểm soát được thời gian phải thu tiền của khách hàng (Xem

sơ đồ 3.1)

8Sơ đồ 3.1 Chu trình tiền mặt

(Nguồn: Kaplan & Norton, 2013, trang 90)

61

Việc đánh giá các chỉ tiêu này được thực hiện bằng cách so sánh giữa chỉ tiêu

thực tế và kế hoạch. Trên cơ sở đó sẽ đánh giá được tình hình thực hiện kế hoạch

theo mỗi định kỳ tháng, quý, năm cũng như tỷ lệ hoàn thành kế hoạch.

3.2.3.2. Phƣơng diện khách hàng

Trong BSC, những thước đo của phương diện khách hàng giúp công ty nhận

diện và đo lường các tập hợp giá trị mang lại cho khách hàng và thị trường mục tiêu

cũng như đánh giá kết quả việc thực hiện các mục tiêu khách hàng, làm điều kiện

thúc đẩy đạt được mục tiêu tài chính.

c. Mục tiêu chiến lƣợc của phƣơng diện khách hàng

 Gia tăng thị phần.

 Thu hút khách hàng mới.

 Giữ chân khách hàng cũ.

 Nâng cao mức độ hài lòng của khách hàng.

Các mục tiêu của phương diện khách hàng có mối quan hệ nhân quả với nhau.

Nâng cao sự hài lòng của khách hàng là nền tảng cho những mục tiêu khác. Từ

chính việc nâng cao sự hài lòng của khách hàng này giúp công ty giữ chân được

khách hàng cũ, thu hút nhiều khách hàng mới, từ đó gia tăng thị phần.

d. Thƣớc đo: Sử dụng đồng thời thƣớc đo tài chính và phi tài chính.

e. Chỉ tiêu đo lƣờng

 Mục tiêu gia tăng thị phần:

Để đo lường thị phần, có thể dựa vào kết quả báo cáo từ chuyên gia, hiệp hội

của ngành hoặc số liệu thống kê của chính phủ và các nguồn công khai khác cung

cấp những đánh giá về tổng quy mô thị trường.

 Mục tiêu thu hút khách hàng mới:

- Tỷ lệ khách hàng mới = (Số lượng KH mới/Tổng số KH trong kỳ) *100%

62

Để đạt được mục tiêu, công ty cần tìm kiếm khách hàng thông qua hoạt động

quảng cáo, marketing… Việc đánh giá được thực hiện định kỳ tháng, quý, năm.

 Mục tiêu giữ chân khách hàng cũ:

- Tỷ lệ khách hàng cũ = (Số lượng khách hàng cũ/ Tổng số KH trong kỳ)*100%

Để đạt được mục tiêu này, công ty cần thực hiện tốt và không ngừng nâng

cao chất lượng phục vụ cũng như chăm sóc khách hàng hoặc có những chế độ ưu

đãi dành cho những khách hàng thân thiết. Việc đánh giá được thực hiện định kỳ

tháng, quý, năm.

 Mục tiêu nâng cao sự hài lòng của khách hàng:

Mục tiêu này vô cùng quan trọng, được đo lường bằng cách khảo sát sự hài

lòng của khách hàng đối với công ty. Bảng khảo sát sẽ được gởi trực tiếp, fax hoặc

mail đến khách hàng, bao gồm tập hợp các câu hỏi liên quan đến những nội dung: về

chất lượng sản phẩm/ dịch vụ, thời gian phục vụ, giá cả, thái độ phục vụ của nhân

viên…được đánh giá theo thang đo từ 1 đến 5 tương ứng như sau:

1- Hoàn toàn hài lòng

2- Hài lòng

3- Bình thường

4- Không hài lòng

5- Hoàn toàn không hài lòng

Từ đó, công ty sẽ có định hướng tốt hơn trong gia tăng sự thỏa mãn của khách

hàng ở các khâu chưa đạt yêu cầu. Việc đánh giá được thực hiện định kỳ mỗi năm.

(Xem Bảng 3.2)

8Bảng 3.2: Hệ thống đo lƣờng và đánh giá phƣơng diện khách hàng

63

Tỷ Mục tiêu Chỉ tiêu Cách đo lƣờng Hành động trọng

25% Kết quả được lấy từ báo cáo của Nâng cao khả Gia tăng thị Thị phần các chuyên gia, hiệp hội ngành năng cạnh phần nghề, thống kê của chính phủ… tranh

Tìm kiếm 25% Thu hút khách Tỷ lệ khách (Số lượng KH mới/ Tổng số KH khách hàng hàng mới hàng mới trong kỳ)*100% mới.

Thực hiện tốt 20% Giữ chân Tỷ lệ khách (Số lượng khách hàng cũ/ Tổng việc chăm sóc khách hàng cũ hàng cũ số KH trong kỳ)*100% khách hàng.

Tăng cường 30% Nâng cao sự Sự hài lòng thỏa mãn nhu hài lòng của của khách Khảo sát ý kiến khách hàng cầu của khách khách hàng hàng hàng.

3.2.3.3. Phƣơng diện quy trình kinh doanh nội bộ

Nội dung của phương diện quy trình kinh doanh nội bộ là giúp nhà quản lý

xác định các quá trình quan trọng mà công ty cần phải thực hiện tốt nếu muốn làm

thỏa mãn kỳ vọng của cổ đông về lợi nhuận và cung cấp những giá trị có thể lôi

cuốn, giữ chân khách hàng ở phân khúc thị trường mục tiêu. Thông qua việc đo

lường, đánh giá quy trình hoạt động mà công ty có thể đánh giá được những nguồn

lực hiện tại của mình liệu có phù hợp với khách hàng và thị trường mục tiêu hay

không, để từ đó đề ra những định hướng nhằm cải tiến hoạt động của công ty.

a. Mục tiêu chiến lƣợc của phƣơng diện quy trình kinh doanh nội bộ

Mục tiêu đo lường, đánh giá ở phương diện quy trình kinh doanh nội bộ phải

liên kết với các mục tiêu khách hàng và tài chính, bao gồm:

 Cải tiến quy trình tăng năng suất làm việc.

64

 Nâng cao chất lượng dịch vụ.

 Rút ngắn thời gian cung cấp.

 Mục tiêu tăng cường các hoạt động xã hội.

b. Thƣớc đo: Sử dụng cả thƣớc đo tài chính và phi tài chính

c. Chỉ tiêu đo lƣờng

 Mục tiêu cải tiến quy trình tăng năng suất làm việc:

- Tỷ lệ quy trình nghiệp vụ được cải tiến, tiết kiệm chi phí được thực hiện = Số

lượng sáng kiến cải tiến công việc, tiết kiệm chi phí được thực hiện.

Khuyến khích nhân viên có sáng kiến và giải pháp cải tiến, tiết kiệm chi phí

bằng giá trị tình thần và vật chất là hành động thiết thực của công ty nhằm đạt được

mục tiêu. Việc đánh giá được thực hiện hàng năm.

 Mục tiêu nâng cao chất lượng dịch vụ nhập khẩu ủy thác:

- Sự hài lòng của khách hàng về dịch vụ được đo lường: đo lường thông qua

khảo sát bằng bảng câu hỏi, ngoài những nội dung đã thể hiện ở phương diện khách

hàng, còn có các nội dung về: thời gian hoàn tất thủ tục nhận hàng từ cửa khẩu, tốc

độ xử lý thông tin…

- Số phàn nàn của khách hàng trong kỳ: tổng số phàn nàn của khách hàng thông

qua mail, điện thoại của khách hàng trong kỳ về dịch vụ.

Để nâng cao sự hài lòng của khách hàng và hạn chế phàn nàn của khách hàng

về chất lượng dịch vụ, công ty cần cải thiên quy trình làm việc, nâng cao chất

lượng phục vụ, mọi thủ tục được thực hiện nhanh chóng. Việc đánh giá được

thực hiện hàng năm.

 Mục tiêu rút ngắn thời gian cung cấp:

- Hiệu quả của chu kỳ sản xuất MCE = Thời gian xử lý/ Thời gian quy trình.

Trong đó: Thời gian xử lý: thời gian nhận đơn hàng, xuất hóa đơn và xuất kho

giao hàng cho khách

65

Thời gian quy trình: tổng thời gian từ khi nhận đơn đặt hàng cho đến khi

khách hàng nhận được sản phẩm/dịch vụ = Thời gian xử lý + Thời gian kiểm tra +

Thời gian vận chuyển + Thời gian chờ/lưu trữ

Do đó, tỉ số này luôn nhỏ hơn 1. Để tỉ số MCE tiến dần về 1, công ty cần cải

tiến các quy trình kiểm tra, vận chuyển, sữa chữa, lưu trữ để rút ngắn thời gian thực

hiện dịch vụ. Việc đánh giá được thực hiện hàng quý, năm.

 Mục tiêu tăng cường các hoạt động xã hội:

Chỉ tiêu này được đo lường bằng tổng số lượng các chương trình hoạt động xã hội

mà công ty tổ chức, tham gia trong năm. Việc đánh giá được thực hiện hàng năm.

(Xem Bảng 3.3)

9Bảng 3.3: Hệ thống đo lƣờng và đánh giá phƣơng diện quy trình kinh doanh nội bộ

Tỷ Mục tiêu Chỉ tiêu Cách đo lƣờng Hành động trọng

Khuyến khích 40% Cải tiến quy Tỷ lệ quy trình Số lượng sáng kiến cải nhân viên có trình, tăng nghiệp vụ được cải tiến công việc, tiết sáng kiến và năng suất tiến, tiết kiệm chi phí kiệm chi phí được thực giải pháp cải làm việc được thực hiện. hiện tiến.

Sự hài lòng của 40% Cải tiến các khách hàng về dịch Khảo sát Nâng cao quy trình làm vụ nhập khẩu ủy thác chất lượng việc, nâng cao dịch vụ chất lượng phục nhập khẩu Số lần khách hàng vụ với khách Tổng số phàn nàn ủy thác phàn nàn trong kỳ về hàng. trong kỳ về dịch vụ dịch vụ

Rút ngắn MCE Thời gian xử lý/ thời Cải tiến các 15%

66

thời gian gian quy trình quy trình kiểm

cung cấp tra, vận chuyển,

sữa chữa, lưu

trữ để rút ngắn

thời gian thực

hiện dịch vụ.

Tăng cường các 5% Tăng cường Số lượng các chương Số lượng các chương chương trình các hoạt trình hoạt động xã hội trình hoạt động xã hội hoạt động xã động xã hội tham gia trong năm tham gia hội.

3.2.3.4. Phƣơng diện học hỏi và phát triển

Nội dung của phương diện học hỏi và phát triển là cung cấp những cơ sở hạ

tầng cũng như nguồn nhân lực cần thiết giúp công ty thực hiện tốt được những mục

tiêu đề ra cho các phương diện khách hàng, quy trình kinh doanh nội bộ và tài

chính. Do đó, các mục tiêu, chỉ tiêu và thước đo trong phương diện học hỏi và phát

triển là tiền đề để xây dựng nên Thẻ điểm cân bằng.

a. Mục tiêu chiến lƣợc của phƣơng diện học hỏi và phát triển

 Nâng cao năng suất làm việc của nhân viên.

 Nâng cao sự hài lòng của nhân viên.

 Nâng cao năng lực của nhân viên

 Tăng tính liên kết của nhân viên và tổ chức.

 Nâng cao năng lực của hệ thống thông tin.

Các mục tiêu của phương diện học hỏi và phát triển có mối quan hệ nhân quả

với nhau. Cải thiện các yếu tố nâng cao sự hài lòng của nhân viên sẽ làm tăng năng

suất làm việc của nhân viên.

b. Thƣớc đo: Sử dụng cả thước đo tài chính và phi tài chính

67

c. Chỉ tiêu đo lƣờng

 Mục tiêu nâng cao năng suất làm việc của nhân viên:

- Doanh thu trên mỗi nhân viên = Tổng doanh thu/Tổng số nhân viên

Để đạt được mục tiêu, công ty cần xây dựng chế độ lương thưởng, đãi ngộ

hợp lý khuyến khích nhân viên tăng hiệu quả công việc, đồng thời cũng tạo điều

kiện làm việc thuận lợi hơn… Việc đánh giá thực hiện hàng tháng, quý, năm.

 Mục tiêu nâng cao sự hài lòng của nhân viên:

- Sự hài lòng của nhân viên được đo lường thông qua bảng khảo sát hàng năm

được gởi trực tiếp hoặc mail. Nội dung khảo sát:

+ Mức độ hài lòng của nhân viên về tổng thể công ty

+ Mức độ hài lòng về thu nhập, chế độ đãi ngộ

+ Mức độ hài lòng của nhân viên về điều kiện và môi trường làm việc

+ Mức độ hài lòng về cơ hội học hỏi và phát triển nghề nghiệp

+ Mức độ hài lòng về sự quan tâm hỗ trợ của nhà quản lý

Nhân viên đánh giá mức độ hài lòng về các nội dung trên theo thước đo từ 1

đến 5, tương tự như ở phương diện khách hàng, mức độ hài lòng giảm dần. Bộ phận

chuyên trách sẽ tiến hành tổng hợp các kết quả khảo sát và phân tích đánh giá dựa

trên số điểm khảo sát được. Từ đó, đưa ra điều chỉnh các nội dung mà nhân viên

chưa hài lòng dựa trên khảo sát bằng cách xây dựng môi trường làm việc chuyên

nghiệp, điều kiện làm việc thuận lợi, tăng cường sự quan tâm hỗ trợ từ nhà quản lý

hay chế độ lương thưởng đãi ngộ hợp lý… ( phụ lục 4)

 Mục tiêu nâng cao năng lực của nhân viên:

Tỷ lệ nhân viên tham gia các kháo đào tạo chuyên môn = (Số nhân viên tham -

gia các khóa đào tạo chuyên môn /Tổng số nhân viên)*100%

Tỷ lệ nhân viên có bằng cấp cao = (Số lượng nhân viên có bằng cấp cao/Tổng -

số nhân viên)*100%

68

Để đạt được mục tiêu, công ty cần khuyến khích nhân viên học tập nâng cao

trình độ bằng việc xây dựng chế độ đãi ngộ xứng đáng, đặc biệt với nhân viên có

trình độ cao. Việc đánh giá được thực hiện hàng năm.

 Mục tiêu tăng tính liên kết của nhân viên và tổ chức:

- Mức độ tham gia ra quyết định của các nhân viên = Số lượng ý kiến được thực

hiện/ Tổng số ý kiến đề xuất

Công ty cần có chế độ khen thưởng khuyến khích nhân viên đề xuất nhiều ý

kiến cải thiện quy trình, hoạt động của công ty. Việc đánh giá được thực hiện hàng

năm.

 Mục tiêu nâng cao năng lực của hệ thống thông tin:

- Mức độ sẵn có các thông tin chiến lược = Số lượng các quá trình có sẵn thông

tin/Tổng số quá trình cần thực hiện

Công ty cần cải tiến và nâng cao các phần mềm ứng dụng để đáp ứng mục tiêu

này. Việc đánh giá được thực hiện hàng năm. (Xem Bảng 3.4)

10Bảng 3.4: Hệ thống đo lƣờng và đánh giá phƣơng diện học hỏi và phát triển

Tỷ Mục tiêu Chỉ tiêu Cách đo lƣờng Hành động trọng

25% Nâng cao Xây dựng chế độ năng suất Doanh thu trên mỗi Tổng Doanh thu/ lương thưởng hợp làm việc nhân viên. Tổng số nhân viên lý, điều kiện làm của nhân việc thuận lợi viên

Xây dựng môi 30% Nâng cao trường làm việc sự hài lòng Sự hài lòng của Khảo sát chuyên nghiệp, của nhân nhân viên. nâng cao điều kiện viên làm việc.

69

Tỷ lệ nhân viên (Số nhân viên tham 20% Khuyến khích học tham gia các khóa gia các khóa đào tạo tập nâng cao trình đào tạo chuyên chuyên môn /Tổng độ. môn. số nhân viên)*100% Nâng cao

năng lực

của nhân (Số lượng nhân viên Có chế độ đãi ngộ viên có bằng cấp Tỷ lệ nhân viên có xứng đáng với cao/Tổng số nhân bằng cấp cao nhân viên có trình viên)*100% độ cao.

Tăng tính Mức độ tham gia Số lượng ý kiến Có chế độ khen 10%

liên kết của ra quyết định của được thực hiện/ thưởng khuyến

nhân viên các nhân viên. Tổng số ý kiến đề khích đề xuất ý

và tổ chức xuất kiến.

Nâng cao 15% Số lượng các quá năng lực Mức độ sẵn có các Cải tiến và nâng trình có sẵn thông của hệ thông tin chiến cao các phần mềm tin/Tổng số quá trình thống lược. ứng dụng. cần thực hiện thông tin

3.2.3.5 Kết nối các phƣơng diện trong đo lƣờng, đánh giá thành quả hoạt động

Các mục tiêu trong thẻ điểm của DAPHARCO liên kết với nhau bằng mối

quan hệ nhân-quả. Để đạt chiến lược đề ra, mối quan hệ nhân-quả này được thể hiện

từ các thước đo của phương diện học hỏi và phát triển đến những kết quả của

phương diện tài chính. Nếu nhân viên có được thu nhập xứng đáng, được tạo môi

trường, điều kiện làm việc tốt, được đào tạo phát triển trình độ chuyên môn, kỹ

năng làm việc sẽ làm tăng sự hài lòng của nhân viên. Từ đó, nhân viên sẽ gắn bó với

công ty, làm việc với năng suất cao, có nhiều sáng kiến cải thiện quy trình làm việc

70

nhằm rút ngắn thời gian làm việc mà công việc vẫn đạt chất lượng. Những kết quả

đạt được đó sẽ làm tăng sự hài lòng của khách hàng, giúp công ty thu hút được

nhiều khách hàng mục tiêu và giữ chân được những khách hàng cũ khó tính, làm

tăng thị phần của khách hàng mục tiêu. Và cuối cùng, công ty sẽ đạt được những

thước đo tài chính, gia tăng giá trị cho cổ đông.

Sơ đồ 3.2 thể hiện mối quan hệ nhân quả giữa các thước đo trên thẻ điểm cân bằng

của công ty.

71

Sơ đồ 9Sơ đồ 3.2 Bản đồ chiến lược của DAPHARCO

72

3.3. Triển khai hệ thống tổ chức vận hành BSC

Hệ thống tổ chức vận hành BSC tại DAPHARCO được thực hiện trình tự qua

các bước sau:

Bƣớc 1: Hội đồng quản trị sơ thảo về BSC, thành lập nhóm thực thi BSC

Nhóm thực thi BSC bao gồm bộ phận quản lý cấp cao, có sự tham gia của

người lãnh đạo cao nhất của Công ty hoặc người bảo trợ cho dự án BSC, có hiểu

biết về BSC. Đặc biệt, người đóng vai trò trọng tâm của nhóm là người phụ trách kế

toán quản trị của Công ty.

Bƣớc 2: Nhóm thực thi BSC công bố các mục tiêu, thước đo và chỉ tiêu kế

hoạch chung cho toàn Công ty. Đồng thời, triển khai BSC cho từng bộ phận bằng

việc giao chỉ tiêu cho từng Trung tâm, Chi nhánh và các bộ phận.

Bƣớc 3: Các Trung tâm, chi nhánh, bộ phận ghi nhận dữ liệu kế hoạch vào

thẻ BSC.

BSC được xây dựng thành bảng, dựa trên mối quan hệ của từng phương diện

với tầm nhìn – chiến lược của công ty, được thể hiện trên Bản đồ chiến lược thông

qua hệ thống các mục tiêu, thước đo, chỉ tiêu, hành động (Xem Bảng 3.5). Bảng

bao gồm:

- Cột: 5 cột

Cột 1: Tầm nhìn – chiến lược của Công ty

Cột 2: Mục tiêu theo từng phương diện: thể hiện mục tiêu cho từng phương diện.

Cột 3: Chỉ tiêu: ghi nhận cụ thể từng chỉ tiêu cho từng phương diện.

Cột 4: Thực thi: ghi nhận số liệu cụ thể của từng chỉ tiêu trên từng phương diện.

Cột 5: Bộ phận (cá nhân) thực hiện.

73

- Dòng: tùy thuộc vào số lượng thước đo tương ứng với các mục tiêu chiên lược

của công ty.

Với: F1, F2, F3, F4 lần lượt thể hiện sự biến động cũng như tình hình thực

hiện so với kế hoạch của phương diện tài chính, khách hàng, quy trình kinh doanh

nội bộ và học hỏi, phát triển.

k1, k2, k3, k4 lần lượt là trọng số của phương diện tài chính, khách hàng, quy

trình kinh doanh nội bộ và học hỏi, phát triển.

F: là tổng kết tất cả những biến động của các phương diện.

Từ đó ta có phương trình điểm cân bằng:

F= k1.F1+k2.F2+k3.F3+k4.F4

F1= x1.X1+x2.X2+…+xn.Xn

F2= y1.Y1+y2.Y2+…+yn.Yn

F3= z1.Z1+z2.Z2+…+zn.Zn

F4= w1.W1+w2.W2+…+wn.Wn

Với xi, yi, zi, wi lần lượt là trọng số của từng chỉ tiêu trên từng phương diện

tài chính, khách hàng, quy trình kinh doanh nội bộ và học hỏi, phát triển (Xem

Bảng 3.6)

Bƣớc 4: Nhóm BSC thu thập và ghi nhận dữ liệu thực tế.

Bƣớc 5: Nhóm BSC tiến hành tổng hợp và báo cáo đánh giá về tiến trình thực

hiện kế hoạch của Công ty.

Bƣớc 6: Nhóm BSC đưa ra những khuyến cáo về những sai phạm trong việc

thực hiện hoặc những sai phạm xuất phát từ mục tiêu, chiến lược ban đầu.

Bƣớc 7: Kiện toàn mục tiêu, chiến lược cho phù hợp với tình hình thực tế.

Công bố những thay đổi trên Thẻ điểm cân bằng.

Bảng 11 Bảng 3.5 Mẫu bảng đo lƣờng, giám sát, tổng hợp tình hình thực hiện BSC

74

Tầm Thực thi Bộ phận (Cá Mục tiêu theo nhìn và nhân) từng phƣơng Chỉ tiêu chịu trách chiến Năm T01 T02 T03 T04 T05 T06 T07 T08 T09 T10 T11 T12 diện lƣợc nhiệm

(1) (2) (3) (4) (5)

Kế hoạch 46.990 4.250 4.000 4.125 3.950 3.750 3.775 3.605 3.765 4.080 3.655 3.985 4.050 Bộ phận X F1X1 Thực tế 36.335 4.015 4.100 3.985 3.950 3.750 4.650 3.765 4.025 4.095 (Nguyễn A) Chênh lệch -1.035 235 -100 140 0 0 -875 -160 -260 -15 3.655 3.985 4.050

Kế hoạch 27.825 2.115 2.015 2.045 2.430 2.500 2.450 2.390 2.475 2.345 2.655 2.010 2.395 Tài Bộ phận X chính F1X F1X2 Thực tế 20.910 2.015 1.950 2.015 2.545 2.750 2.450 2.390 2.550 2.245 (Nguyễn B) F1 Chênh lệch -145 100 -115 -250 -75 100 2.655 2.010 2.395 65 30 0 0

.... .... .... .... .... .... .... .... .... .... .... .... .... ....

... .... .... .... .... .... .... .... .... .... .... ... .... .... .... ....

.... .... .... .... .... .... .... .... .... .... .... .... .... .... F

Kế hoạch 15.600 1.246 1.025 1.135 1.674 1.278 1.875 1.267 1.354 1.156 1.015 1.255 1.320 = k1.F1 Bộ phận Y F2Y1 Thực tế 12.040 1.276 1.025 1.257 1.680 1.198 1.885 1.195 1.345 1.179 +k2.F2 (Nguyễn C) +k3.F3 0 -122 9 -23 1.015 1.125 1.320 Chênh lệch -30 -30 -10 72 80 -6

+k4.F4 Kế hoạch 9.452 780 768 679 905 770 875 785 695 855 750 805 785 Khách Bộ phận Y hàng F2Y F2Y2 Thực tế 7.037 790 770 698 905 779 870 798 670 757 (Nguyễn D) F2 Chênh lệch 5 -10 -2 -19 0 -9 5 -13 25 855 750 805 28

.... .... .... .... .... .... .... .... .... .... .... .... .... ....

.... .... .... .... .... .... .... .... .... .... .... .... .... .... ... ...

.... .... .... .... .... .... .... .... .... .... .... .... .... ....

Kế hoạch 1.460 120 110 115 135 130 105 145 115 155 120 110 100 Quy Bộ phận Z F3Z1 Thực tế 1.113 120 112 124 132 125 112 144 123 121 trình (Nguyễn E) kinh Chênh lệch -38 0 -2 -9 3 5 -7 1 -8 120 110 155 -21

doanh 245 245 Kế hoạch 2.705 211 232 210 235 217 250 Bộ phận Z 210 215 230 205

75

nội bộ F3Z F3Z2 Thực tế 2.070 215 239 210 208 231 217 254 253 (Nguyễn F) 243

F3 Chênh lệch 230 210 215 -20 -4 -11 2 4 0 -4 -8 6 -5

.... .... .... .... .... .... .... .... .... .... .... .... .... ....

... .... .... .... .... .... .... .... .... .... .... .... ... .... .... ....

.... .... .... .... .... .... .... .... .... .... .... .... .... ....

Kế hoạch 1.850 150 175 160 195 135 105 115 165 170 145 180 155 F4W1 Bộ phận W Thực tế 1.385 156 177 166 191 138 114 119 169 155 (Nguyễn G) Chênh lệch -15 -6 -2 -6 4 -3 -9 -4 165 170 145 11 0 Học hỏi Kế hoạch 1.200 90 85 110 95 85 175 105 90 85 85 105 90 và phát Bộ phận W F4W F4W2 Thực tế 944 90 87 110 92 83 174 108 90 109 91 triển (Nguyễn H) Chênh lệch -4 0 -2 0 3 2 1 -3 90 85 85 -4 -1 F4 .... .... .... .... .... .... .... .... .... .... .... .... .... ....

... .... .... .... .... .... .... .... .... .... .... .... .... .... .... ....

.... .... .... .... .... .... .... .... .... .... .... .... .... ....

* Ghi chú:

Màu cảnh báo

Chênh lệch = Kế hoạch - Thực tế Tăng 0 Giảm Bằng kế hoạch Diễn giải Không đạt Vượt kế hoạch Đạt Chưa thực hiện

Bảng 12 Bảng 3.6 Điểm cân bằng tổng hợp

76

Năm T01 T02 T03 T04 T05 T06 T07 T08 T09 T10 T11 T12

Kế hoạch 115.992 9.250 9.786 8.965 9.905 10.003 8.967 9.802 9.298 9.908 10.202 10.189 9.717 F1

Thực tế 87.463 9.320 9.894 9.012 9.913 9.304 9.904 10.290 10.109 9.717

Chênh lệch -243 70 -108 -47 8.967 -8 10.003 -6 9.802 4 -88 80 0

Kế hoạch 26.191 2.102 2.341 2.015 2.098 2.412 2.119 2.245 2.190 2.109 2.197 1.995 2.368 F2

Thực tế 19.893 2.113 2.344 2.131 2.420 2.206 2.110 2.191 2.007 2.371

Chênh lệch -109 -11 -3 -116 2.098 -8 2.119 39 2.190 -1 6 -12 -3

Kế hoạch 14.642 1.092 1.239 1.312 1.156 1.324 1.092 1.221 1.376 1.243 1.329 1.091 1.167 F3

Thực tế 11.171 1.219 1.242 1.298 1.342 1.231 1.243 1.332 1.087 1.177

Chênh lệch -153 -127 -3 14 1.156 -18 1.092 -10 1.376 0 -3 4 -10

Kế hoạch 35.248 3.123 2.932 3.013 2.798 2.894 2971 2.907 2.892 3.032 3.109 2.698 2.879 F4

Thực tế 26.742 3.119 3.003 3.001 2.903 2.912 3.109 3.116 2.678 2.901

Chênh lệch -155 4 -71 12 2.798 -9 2.971 -5 2.892 -77 -7 20 -22

Kế hoạch 79.356 6.411 6.723 6.253 6.184 6.809 6.747 6.439 6.701 6.745 6.959 6.721 6.666 F

Thực tế 59.956 6.473 6.800 6.305 6.822 6.434 6.766 7.004 6.677 6.676

Chênh lệch -231 -63 -77 -52 5 -13 6.747 6.184 6.701 -21 -45 43 -10

* Ghi chú:

Màu cảnh báo

Chênh lệch = Kế hoạch - Thực tế Tăng 0 Giảm Bằng kế hoạch Diễn giải Không đạt Vượt kế hoạch Đạt Chưa thực hiện

77

Sơ đồ 3.3 thể hiện mô hình tổ chức vận hành BSC tại DAPHARCO

10Sơ đồ 3.3 Mô hình tổ chức vận hành BSC

78

3.4. Các giải pháp hỗ trợ vận dụng BSC tại Công ty

Ngày nay, thẻ điểm cân bằng được áp dụng rộng rãi trong nhiều ngành, nhiều

lĩnh vực khác nhau. Tuy nhiên, không phải tổ chức nào cũng thành công trong việc

xây dựng, triển khai mô hình này. Dưới đây là một vài giải pháp hỗ trợ trong việc

vận dụng BSC tại Công ty:

3.4.1. Về mặt quản lý

Để việc triển khai BSC thành công, trước hết là cần sự ủng hộ tuyệt đối của

nhà quản lý. Họ phải là người hiểu rõ sự hữu ích của BSC đối với doanh nghiệp của

mình và phải thực sự muốn hay nói đúng hơn là phải kiên trì, quyết tâm đến cùng

triển khai ứng dụng BSC.

Nhà quản lý phải có quan điểm rõ ràng và sự hiểu biết về BSC, quy trình triển

khai cũng như xây dựng mô hình này tại Công ty. Đồng thời, nhà quản lý phải

lường trước được những khó khăn, trở ngại có thể gặp phải khi triển khai BSC. Từ

đó đề ra các biện pháp nhằm hạn chế rủi ro cho Công ty.

Nhà quản lý nhất thiết phải có khả năng lãnh đạo và trình độ, năng lực tương

ứng với vị trí, chức vụ, quyền hạn của mình. Đồng thời phải trao dồi kiến thức cũng

như thường xuyên liên tục cập nhật công cụ quản lý mới để có thể phản ứng nhanh

và phù hợp với môi trường kinh doanh nhiều cạnh tranh, thay đổi.

Nhà quản lý cần thực hiện tốt việc truyền thông, phổ biến thông tin về BSC

đến toàn bộ nhân viên trong Công ty. Có một thực trạng là hầu hết nhân viên không

biết BSC là gì? Nó có vai trò như thế nào đến việc quản trị với điều hành công ty và

tại sao lại phải xây dựng BSC? Hàng năm, các trưởng bộ phận nhận chỉ tiêu của bộ

phận mình và công bố cho nhân viên của bộ phận mình biết, dẫn đến việc nhân viên

ở bộ phận nào sẽ biết việc ở bộ phận đó mà thiếu sự liên kết với các bộ phận khác.

Vì vậy, việc truyền đạt BSC đến từng nhân viên, thông suốt toàn công ty từ trên

xuống dưới là việc làm hết sức cần thiết. Điều này giúp cho đội ngũ nhân viên có sự

hiểu biết nhất định về BSC, sự ảnh hưởng về công việc của họ đến mục tiêu của bộ

phận, mục tiêu của toàn Công ty. Các nội dung truyền thông bao gồm: truyền thông

79

về sứ mệnh, mục tiêu, chiến lược của công ty; các thước đo cho từng mục tiêu trong

BSC; và các kết quả đo lường được.

3.4.2. Về mặt tổ chức thực hiện

Để triển khai thành công mô hình BSC, Công ty cần thành lập bộ phận chuyên

trách có sự hiểu biết cặn kẽ về BSC. BSC là một phương pháp đo lường đánh giá

được sử dụng và kết nối tổng hợp các lĩnh vực, cũng như các phương diện. Do đó,

bộ phận này cần có sự kết nối với các phòng ban và bộ phận khác trong Công ty.

Nhiệm vụ của nhóm này là: xây dựng các thước đo thẻ điểm cân bằng, thu thập và

xử lý dữ kiệu, tổng hợp các thước đo, phân tích và đánh giá kết quả, sau đó báo cáo

cho Ban Tổng giám đốc và toàn công ty.Vì BSC là công cụ của kế toán quản trị nên

người dẫn đầu bộ phận này phải có sự hiểu biết về lĩnh vực kế toán, ví dụ như

những người đứng đầu phòng tài chính kế toán. Cụ thể, thành phần nhóm gồm:

- Ban Tổng giám đốc: đóng vai trò là người bảo trợ thực thi BSC, đề ra mục

tiêu, chiến lược cho công ty.

- Giám đốc tài chính: giữ vai trò là trưởng nhóm, chịu trách nhiệm chính trong

việc điều hành nhóm, tổng hợp, phân tích, đánh giá thành quả hoạt động của công

ty, báo cáo kết quả cho ban Tổng giám đốc và nhân viên.

- Giám đốc chi nhánh, trung tâm, phân xưởng: chịu trách nhiệm triển khai, tổng

hợp, đánh giá thẻ điểm cân bằng ở cấp độ chi nhánh.

- Các trưởng bộ phận: thực hiện việc thu thập, xử lý, tổng hợp thông tin cho thẻ

điểm ở cấp độ bộ phận.

BSC là mô hình quản lý còn khá mới mẻ ở Việt Nam, kinh nghiệm áp dụng

thực tiễn phù hợp với đặc thù Công ty chưa nhiều, tài liệu liên quan rất hạn chế, vì

thế Công ty nên mời những chuyên gia tư vấn để đào tạo BSC cho bộ phận chuyên

trách và giúp việc triển khai mô hình này nhanh, hiệu quả hơn.

3.4.3. Về mặt cơ sở vật chất

80

Quá trình thực hiện và triển khai BSC là một quá trình mất nhiều thời gian và

tiền bạc. Công ty cần chuẩn bị tốt điều kiện cơ sở vật chất đảm bảo thực thi BSC có

hiệu quả.

- Trước hết, Công ty cần đảm bảo đầy đủ các trang thiết bị, vật dụng cần thiết,

phù hợp với nhu cầu của đặc thù từng công việc. Cụ thể: ở các phân xưởng cần

trang bị dây chuyền sản xuất hiện đại, các thiết bị, máy móc phục vụ sản xuất dược

phẩm như: máy sấy thuốc, dập viên, tạo hạt, máy trộn, máy ép vỉ, máy đóng nang…

trong các dây chuyền làm viên nang mềm, thiết bị phản ứng- dây chuyền sản xuất

nguyên liệu kháng sinh, dây chuyền kháng sinh bột tiêm, thuốc uống…; ở kho GSP

là hệ thống điện, lạnh đầy đủ nhằm bảo quản thuốc đúng tiêu chuẩn, quy định, các

máy nâng, đẩy, kéo, hệ thống pallet nhằm phục vụ việc nhận, giao hàng hóa được

thuận lợi ; ở văn phòng là hệ thống vi tính được trang bị phần mềm kế toán, kinh

doanh…phù hợp. Hiện nay, công ty chưa có phần mềm có thể kết nối, quản lý, sử

dụng chung cho tất cả các bộ phận. Mặt khác, mọi hoạt động của công ty đều được

trao đổi, quản lý chung trên văn phòng điện tử, đó là điều thuận lợi khi mọi chủ

trương, thông tin…đều được thông suốt từ trên xuống dưới. Tuy nhiên, các báo cáo

phần lớn đều ở dạng excel, mất nhiều thời gian để tổng hợp số liệu. Công ty nên

thuê viết một phần mềm riêng thống nhất, phù hợp với đặc thù kinh doanh ngành

dược, liên quan đến sức khỏe con người, nhằm giúp cho việc cập nhật thông tin,

tổng hợp các chỉ tiêu, lập, xem và kiểm tra báo cáo được nhanh chóng và hiệu quả.

- Có kế hoạch chuẩn bị nguồn tài chính bằng cách ước tính các khoản chi phí

cần thiết cho việc triển khai BSC, từ chi phí quản lý, nhân sự chuyên trách BSC; chi

phí nâng cấp hệ thống, phần mềm đến các chi phí có liên quan khác. Nguồn tài

chính được trích từ quỹ đầu tư phát triển của công ty, phát hành cổ phiếu và vay

ngân hàng.

- Cải tiến phần mềm hệ thống công nghệ thông tin, nâng cấp hệ thống để đáp

ứng, hỗ trợ thực hiện việc kết nối kết quả hoạt động của các bộ phận, phòng ban

cũng như giúp cho việc báo cáo việc thống kê, tập hợp số liệu của các thước đo

được đơn giản, nhanh chóng và chính xác.

81

KẾT LUẬN CHƢƠNG 3

Qua việc tìm hiểu mô hình lý thuyết BSC ở Chương 1 và phân tích thực trạng

của Công ty ở Chương 2, trong chương này tác giả đã bước đầu phát thảo thẻ điểm

cân bằng tại DAPHARCO. Đó là những mục tiêu và thước đo thể hiện sự kết nối

với tầm nhìn-chiến lược trên bốn phương diện: tài chính, khách hàng, quy trình kinh

doanh nội bộ, học hỏi và phát triển. Đồng thời, xác định các chỉ tiêu tương ứng với

từng thước đo, cũng như hành động cần thực hiện để đạt được các mục tiêu đề ra.

Từ đó, đề xuất các giải pháp hỗ trợ để Công ty vận dụng thực thi BSC thành công.

82

KẾT LUẬN

Trong môi trường kinh doanh cạnh tranh vô cùng khốc liệt như hiện nay, đòi

hỏi các doanh nghiệp không ngừng nỗ lực để tồn tại và phát triển. Ngành Dược nói

chung và DAPHARCO nói riêng cũng không nằm ngoài quy luật đó. Vì thế,

DAPHARCO cần tìm cho mình một giải pháp hữu hiệu có thể cải thiện hoạt động,

xác định mục tiêu rõ ràng cùng chiến lược đúng đắn để sử dụng hiệu quả nguồn lực

thực hiện mục tiêu thành công.

Thẻ điểm cân bằng là một công cụ quản trị chiến lược hữu hiệu, giúp chuyển

hóa tầm nhìn và chiến lược của doanh nghiệp thành những mục tiêu và thước đo cụ

thể trên bốn phương diện: tài chính, khách hàng, quy trình kinh doanh nội bộ, học

hỏi và phát triển, hỗ trợ cho doanh nghiệp phát triển toàn diện hướng đến mục tiêu

chung.

Xét về mặt lý thuyết, thẻ điểm cân bằng không quá phức tạp nhưng để vận

dụng cho doanh nghiệp trong việc đánh giá thành quả hoạt động lại không hề đơn

giản và dễ dàng. Mỗi doanh nghiệp sẽ có định hướng tầm nhìn-chiến lược và mục

tiêu khác nhau phù hợp với đặc trưng của mình nên sẽ không có sự giống nhau giữa

các thẻ điểm. Vì thế, doanh nghiệp phải thật am hiểu và trực tiếp xây dựng thẻ điểm

cân bằng cho riêng mình mà không thể sao y từ bất kỳ mô hình nào. Mặt khác, quá

trình thực thi thẻ điểm cân bằng là một quá trình lâu dài, mất rất nhiều tâm huyết và

công sức, do đó cần sự quyết tâm theo đuổi đến cùng của toàn thể doanh nghiệp,

đặc biệt là nhà quản lý. Đồng thời, để hoàn thiện thẻ điểm cân bằng cần luôn xem

xét để điều chỉnh cho phù hợp với từng giai đoạn, thời kỳ thực tế cũng như chuẩn bị

thật chu đáo về nguồn nhân lực và cơ sở vật chất trước khi bắt tay vào thực hiện mô

hình này.

Với đề tài này, tác giả hy vọng đem lại một tài liệu hữu ích cho DAPHARCO

trong việc thiết lập một thẻ điểm cân bằng thành công trong tương lai.

Mặc dù đã cố gắng nhưng do thời gian và khả năng nghiên cứu còn hạn chế

nên đề tài không tránh khỏi những thiếu sót. Kính mong hội đồng, thầy cô đóng góp

ý kiến để đề tài hoàn thiện hơn.

DANH MỤC TÀI LIỆU THAM KHẢO

Tiếng Việt: 1. Bạch Thị Hồng, 2012. Vận dụng bảng cân bằng điểm trong đánh giá thành

quả hoạt động công ty Cổ phần Phần mềm quản lý doanh nghiệp- FAST. Luận văn

Thạc sỹ. Đại học Kinh Tế TP.HCM

2. Công ty CP Dược – Thiết Bị Y Tế Đà Nẵng, 2013. Báo cáo thường niên.

3. Lê Thị Thảo Hương, 2013. Xây dựng bảng cân bằng điểm tại Công ty TNHH

MTV Dược Sài Gòn. Luận văn Thạc sỹ. Đại học Kinh Tế TP.HCM.

4. Nguyễn Thị Hiên, 2013. Vận dụng thẻ điểm cân bằng (Balanced Scorecard)

trong việc đánh giá thành quả hoạt động tại Công ty CP Dịch vụ lắp đặt, vận hành

và bảo dưỡng các công trình dầu khí biển PTSC-(POS). Luận văn Thạc sỹ. Đại học

Kinh Tế TP.HCM

5. Paul R.Niven, 2006. Thẻ điểm cân bằng: Áp dụng mô hình quản trị công việc

hiệu quả toàn diện để thành công trong kinh doanh. Dịch từ tiếng Anh. Người dịch

Dương Thị Thu Hiền, 2009. Hồ Chí Minh: Nhà xuất bản tổng hợp TP.HCM

6. Robert S.Kaplan & David P.Norton, 1996. Thẻ điểm cân bằng: Biến chiến

lược thành hành động. Dịch từ tiếng Anh. Người dịch Lê Đình Chi và Trịnh Thanh

Thủy, 2013. Hồ Chí Minh: Nhà xuất bản Trẻ.

7. Robert S.Kaplan & David P.Norton, 2003. Bản đồ chiến lược. Dịch từ tiếng

Anh. Người dịch Phan Thị Công Minh và Vũ Minh Tú, 2011. Hồ Chí Minh: Nhà

xuất bản Trẻ.

8. Võ Đức Nghiêm, 2013. Phân tích hiệu quả hoạt động của các công ty ngành

Dược trên thị trường chứng khoán Việt Nam. Luận văn thạc sĩ. Đại học Đà Nẵng.

Tiếng Anh: 1. Ali Dibandri and Homayoun Yousefi, 2011. Balanced Scorecard: A Tool for

Measuring Competitive Advantage of Ports with Focus on Container Terminals,

International Journal of Trade, Economic and Finance,vol 2, no.6, p.472-477

2. Inese Mavlutova and Santa Babauska, 2013. The impact of utilization of

Balanced Scorecard concept on competitiveness of health care companies.

Knowledge and Learning Internatinal Conferece, p. 1089-1097. Zadar, Croatia,

2013.

3. Paul R.Niven, 2002. Balanced Scorecard – Step- By- Step: Maximizing

performance and maintaining results. New York: John Wiley& Sons, Inc.

Website:

http://dapharco.com.vn

http://ocd.vn/index.php/vi/news/trithuc-quanly/506-bsc-cong-cu-do-luong-quan-ly- doanh-nghiep http://omt.vn/index.php?option=com_content&view=article&id=332%3Akinh-

nghim-trin-khai-h-thng-bng-im-can-bng-bsc--vit-nam-&catid=97%3Abai-hoc-

quan-ly&Itemid=167&lang=v

http://www.doanhnhan.net/bai-hoc-thanh-cong-tu-cha-de-cua-mo-hinh-balanced-

scorecard-p53a9310.html

http://www.massogroup.com/local-updates/7042-doanh-nghiep-ap-dung-the-diem-

can-bang-balanced-scoredcard-bsc-cho-hieu-qua-cao-hon.html

http://duocpham-vn.blogspot.com/2013/04/thach-thuc-cho-nganh-duoc-pham-

trong.html

http://kienthucchung.blogspot.com/2013/05/bsc-balance-scorecard-iem-can-

bang.html

PHỤ LỤC 1 Tóm tắt Bảng cân đối kế toán và Báo cáo kết quả hoạt động kinh doanh niên

độ 2013 của DAPHARCO

(Nguồn: Báo cáo tài chính năm 2013 đã kiểm toán của Công ty DAPHARCO)

Đơn vị tính: Đồng Việt Nam

Phụ Lục 1 Tóm tắt Bảng cân đối kế toán và Báo cáo kết quả hoạt động kinh doanh niên độ 2013 của DAPHARCO 01/01/2013

BẢNG CÂN ĐỐI KẾ TOÁN 31/12/2013

Tổng tài sản 838.979.608.132 762.310.533.364

Tài sản ngắn hạn 804.030.343.755 727.452.391.235

Tài sản dài hạn 34.949.264.377 34.858.142.128

Tổng nguồn vốn 838.979.608.132 762.310.533.364

Nợ phải trả 760.525.233.086 690.314.202.049

Nợ ngắn hạn 760.525.233.086 689.225.324.049

Nợ dài hạn 1.088.878.000 -

Nguồn vốn chủ sở hữu 78.454.375.046 71.996.331.315

Vốn chủ sở hữu 78.454.375.046 71.996.331.315

Nguồn kinh phí, quỹ khác - -

BÁO CÁO KẾT QUẢ HOẠT

ĐỘNG KINH DOANH

1.Doanh thu bán hàng và cung 2037.367.511.213 2.093.857.706.447

cấp dịch vụ

2.Các khoản giảm trừ doanh thu 6.065.713.276 8.850.206.775

3.Doanh thu thuần về bán hàng và 2.031.301.797.927 2.085.007.499.672

cung cấp dịch vụ

4.Gía vốn hàng bán 1.930.985.854.208 1.987.511.603.565

5.Lợi nhuận gộp về bán hàng và 100.315.943.729 97.495.896.107

cung cấp dịch vụ

6.Doanh thu hoạt động tài chính 5.746.990.757 5.594.428.289

7.Chi phí tài chính 30.776.123.919 30.707.590.527

8.Chi phí bán hàng 34.964.735.449 36.707.606.040

9.Chi phí quản lý doanh nghiệp 25.756.265.980 23.057.570.366

10.Lợi nhuận thuần từ hoạt động 14.565.809.138 12.617.557.463

kinh doanh

11.Thu nhập khác 4.053.204.720 7.090.864.547

12.Chi phí khác 1.546.204.720 4.366.613.934

13.Lợi nhuận khác 2.506.720.156 2.724.250.613

14. Tổng lợi nhuận trước thuế 17.072.529.294 15.341.808.076

15.Chi phí thuế thu nhập doanh 4.444.070.260 3.933.502.019

nghiệp hiện hành

16.Chi phí thuế thu nhập doanh - -

nghiệp hoãn lại

17.Lợi nhuận sau thuế 12.628.459.034 11.408.306.057

18. Lãi cơ bản trên cổ phiếu 4.510 4.074

PHỤ LỤC 2

Bảng câu hỏi dành cho Ban giám đốc, các trưởng bộ phận và nhân viên

DAPHARCO

Xin chào Anh/chị, tôi là học viên của Trường Đại học Kinh Tế TP.HCM, đang làm

luận văn tốt nghiệp:” Vận dụng thẻ điểm cân bằng trong đo lường, đánh giá thành

quả hoạt động tại Công ty CP Dược – Thiết Bị Y Tế Đà Nẵng (DAPHARCO)”

Kính mong quý Anh/Chị dành chút ít thời gian để trả lời một số câu hỏi sau đây. Sự

tích cực tham gia của các Anh/Chị sẽ giúp ích tôi rất nhiều trong việc hoàn thành đề

tài này.

Xin chân thành cảm ơn và kính chúc quý Anh/Chị một ngày làm việc hiệu quả!

Các câu hỏi:

I. Quản lý chiến lƣợc, quan điểm và tổ chức đo lƣờng, đánh giá thành quả

hoạt động:

1. Công ty có xác định sứ mệnh không? Nếu có, hãy cho biết sứ mệnh của

Công ty?

2. Các giá trị cốt lõi của công ty là gì?

3. Công ty có xác định rõ chiến lược cạnh tranh, chiến lược phát triển dịch vụ…

không? Đó là chiến lược gì?

4. Chiến lược có được truyền đạt đến các cấp quản lý và nhân viên không?

Đánh giá về hiệu quả của việc truyền đạt chiến lược trong công ty.

5. Công ty có đề ra kế hoạch quản lý và những hành động cụ thể để đạt được

mong muốn không?

6. Việc đánh giá kết quả kinh doanh dựa vào kết quả từ thước đo nào? Cách

thức xác định?

7. Việc đánh giá kết quả hoạt động kinh doanh có thực hiện theo quy trình nhất

định nào không? Do bộ phận nào phụ trách?

8. Những ảnh hưởng của cá nhân/bộ phận đến kết quả chiến lược của công ty?

II. Phƣơng diện tài chính:

9. Công ty có xây dựng mục tiêu tài chính gắn liền với chiến lược kinh doanh

không? Đó là các mục tiêu gì?

10. Có xây dựng thước đo đánh giá việc thực hiện mục tiêu tài chính không? Đó

là các thước đo gì?

11. Việc đánh giá kết quả tài chính do ai thực hiện, có gắn liền với chiến lược

kinh doanh không?

12. Vai trò của kế toán quản trị trong công ty như thế nào?

Rất tốt Tốt Trung bình Kém Rất kém

13. Công ty có chú trọng tăng doanh thu đối với khách hàng chủ chốt không?

Có Không

III. Phƣơng diện khách hàng:

14. Đánh giá doanh số hiện taị của công ty?

Rất tốt Tốt Trung bình Kém Rất kém

15. Công ty có xác định rõ phân khúc khách hàng mục tiêu không? Đó là phân

khúc nào?

16. Công ty có xác định mục tiêu giữ chân khách hàng không?

Có Không

17. Công ty có xác định mục tiêu thu hút khách hàng mới không?

Có Không

18. Công ty có xác định mục tiêu mở rộng thị phần không?

Có Không

19. Công ty có sử dụng các thước đo phi tài chính để đo lường thị phần khách

hàng mục tiêu, việc giữ chân khách hàng, thu hút khách hàng mới không?

20. Công ty có thực hiện khảo sát mức độ hài lòng của khách hàng không? Nếu

có thì hình thức khảo sát là gì? Thời gian? Nội dung? Đối tượng?

21. Đánh giá về mức độ hoàn thành kế hoạch doanh thu trong kỳ của Công ty?

Rất tốt Tốt Trung bình Kém Rất kém

22. Đánh giá về doanh thu và tỷ lệ thay đổi doanh thu khách hàng của công ty so

với năm trước

Rất tốt Tốt Trung bình Kém Rất kém

23. Nhận xét về năng lực và khả năng tiếp cận dịch vụ, thị trường mới của công

ty?

Rất tốt Tốt Trung bình Kém Rất kém

24. Khả năng đem lại lợi nhuận từ khách hàng mục tiêu có tốt không?

Rất tốt Tốt Trung bình Kém Rất kém

25. Công ty có xây dựng hệ thống đo lường các mục tiêu khách hàng không?

Có Không

IV. Phƣơng diện quy trình kinh doanh nội bộ:

26. Công ty có xây dựng đầy đủ quy trình cho các hoạt động nghiệp vụ không?

Cho nhận xét về mức độ đầy đủ và phù hợp của các quy trình ?

Rất tốt Tốt Trung bình Kém Rất kém

27. Công ty có xây dựng các mục tiêu liên quan đến quy trình hoạt động kinh

doanh nội bộ không?

Có Không

28. Công ty có các thước đo đánh giá quá trình nhận diện thị trường, phát triển

dịch vụ mới hay những vấn đề phát sinh sau khi bán hàng, cung cấp dịch vụ

không?

29. Công ty đã xây dựng được các chính sách , hướng dẫn và quy trình nào?

30. Đánh giá về sự tuân thủ quy trình trong quá trình thực hiện công việc của

nhân viên?

Rất tốt Tốt Trung bình Kém Rất kém

31. Đánh giá việc kiểm soát quá trình tuân thủ quy trình của nhân viên?

Rất tốt Tốt Trung bình Kém Rất kém

32. Đánh giá chất lượng dịch vụ của công ty?

Rất tốt Tốt Trung bình Kém Rất kém

V. Phƣơng diện học hỏi và phát triển:

33. Đánh giá về trình độ nhân lực của công ty

Rất tốt Tốt Trung bình Kém Rất kém

34. Nhận xét về sự thay đổi trình độ nhân lực trong công ty trong những năm gần

đây

Rất tốt Tốt Trung bình Kém Rất kém

35. Nhận xét về việc tuyển dụng nhân sự phù hợp với vị trí tuyển dụng?

Rất tốt Tốt Trung bình Kém Rất kém

36. Đánh giá năng lực thực hiện và tiếp nhận công việc của nhân lực công ty?

Rất tốt Tốt Trung bình Kém Rất kém

37. Giá trị hoặc những ảnh hưởng sáng kiến của nhân lực công ty?

Rất tốt Tốt Trung bình Kém Rất kém

38. Mức độ gắn bó của nhân lực công ty?

Rất tốt Tốt Trung bình Kém Rất kém

39. Sự thay đổi về số lượng nhân lực hàng năm có ảnh hưởng đến hoạt động

kinh doanh như thế nào?

Rất tốt Tốt Trung bình Kém Rất kém

40. Công ty có chú trọng việc nâng cao trình độ chuyên môn và kỹ năng của

nhân viên không? Thể hiện qua những hoạt động nào?

41. Công ty có tổ chức tự đào tạo và trao đổi kinh nghiệm giữa các nhân viên

không? Cho đánh giá về hiệu quả của hoạt động này

Rất tốt Tốt Trung bình Kém Rất kém

42. Mức nhu nhập có đủ đảm bảo mức sống tối thiểu không?

Đánh giá mức tăng thu nhập của người lao động hàng năm?

Rất tốt Tốt Trung bình Kém Rất kém

43. Việc đánh giá năng lực nhân viên để tăng lương, thưởng có chính xác và

công bằng không? Ai đánh giá? Đánh giá như thế nào?

44. Chính sách lương, thưởng của công ty ảnh hưởng như thế nào đến trình độ,

năng lực, sáng kiến, mức thu nhập người lao động?

Rất tốt Tốt Trung bình Kém Rất kém

45. Đánh giá mức độ quan tâm của công ty đến sức khỏe, hoạt động giải trí, văn

hóa tinh thần của nhân viên?

Rất tốt Tốt Trung bình Kém Rất kém

46. Nhận xét về việc nhân viên được tiếp cận nhanh, đầy đủ, chính xác các thông

tin cần thiết khi thực hiện công việc?

Rất tốt Tốt Trung bình Kém Rất kém

47. Công ty có khảo sát mức độ hài lòng của nhân viên theo các tiêu chí không?

48. Đánh giá về điều kiện làm việc, trang thiết bị phục vụ công việc?

Rất tốt Tốt Trung bình Kém Rất kém

49. Đánh giá về môi trường, điều kiện làm việc?

Rất tốt Tốt Trung bình Kém Rất kém

50. Công ty có xây dựng mục tiêu và thước đo liên quan đến năng lực nhân viên,

năng lực hệ thống thông tin và môi trường, điều kiện làm việc không?

PHỤ LỤC 3

Tóm tắt kết quả khảo sát

VI. Quản lý chiến lƣợc, quan điểm và tổ chức đo lƣờng, đánh giá thành quả

hoạt động:

1. Công ty không trình bày rõ sứ mệnh là gì. Sứ mệnh được trình bày lồng

ghép trong chiến lược và định hướng phát triển của công ty.

2. Công ty không xác định các giá trị cốt lõi.

3. Công ty đã xây dựng chiến lược phát triển, nhưng phần lớn nhân viên không

nắm rõ chiến lược của công ty.

4. Chiến lược được trình bày trên website của công ty, tuy nhiên phần lớn nhân

viên không nắm rõ về chiến lược này.

5. Công ty có đề ra kế hoạch quản lý và những hành động cụ thể, tuy nhiên chỉ

bộ phận quản lý cấp cao mới nắm rõ, nhân viên không biết về những hành

động này.

6. Việc xác định kết quả kinh doanh được xác định bằng thước đo tài chính,

bằng cách so sánh các chỉ tiêu tài chính giữa kế hoạch và thực hiện, giữa hiện

tại và quá khứ.

7. Việc đánh giá kết quả hoạt động kinh doanh có thực hiện theo quy trình, do

trưởng từng bộ phận phụ trách, ban Tổng giám đốc tổng hợp đánh giá.

8. Phần lớn nhân viên không biết công việc của mình có ảnh hưởng như thế nào

đến chiến lược của công ty.

VII. Phƣơng diện tài chính:

9. Công ty đặt chỉ tiêu doanh thu, lợi nhuận cho năm sau để phấn đấu hoàn

thành, đặt mục tiêu hoàn thành kế hoạch đầu tư xây dựng cơ bản đã được phê

duyệt. Mọi người đều nắm do cuối năm công ty luôn công bố mục tiêu cho

năm tiếp theo trên website nội bộ công ty.

10. Chưa xây dựng các thước đo đánh giá việc thực hiện mục tiêu tài chính

không

11. Việc đánh giá kết quả tài chính do Ban Tổng giám đốc thực hiện, chưa gắn

liền với chiến lược kinh doanh của công ty.

12. Vai trò của kế toán quản trị trong công ty:

Rất tốt: 0 Tốt: 10 Trung bình: 60 Kém: 26 Rất kém: 4

13. Công ty đặt mục tiêu tăng doanh thu nói chung, không cụ thể hóa doanh thu

theo từng đối tượng khách hàng là bao nhiêu.

VIII. Phƣơng diện khách hàng:

14. Đánh giá doanh số hiện taị của công ty

Rất tốt: 30 Tốt: 58 Trung bình: 11 Kém: 11 Rất kém: 0

15. Công ty không xác định rõ phân khúc khách hàng mục tiêu.

16. Công ty có xác định mục tiêu giữ chân khách hàng. Điều này không được

trình bày rõ ràng thành các mục tiêu liên quan khách hàng.

17. Công ty có xác định mục tiêu thu hút khách hàng mới, tuy nhiên không thể

hiện rõ ràng.

18. Công ty có xác định mục tiêu mở rộng thị phần.

19. Công ty không sử dụng các thước đo phi tài chính để đo lường thị phần

khách hàng mục tiêu, việc giữ chân khách hàng, thu hút khách hàng mới.

20. Công ty thực hiện khảo sát mức độ hài lòng của khách hàng thông qua các

chuyến thăm hỏi của Ban lãnh đạo, thực hiện với tất cả khách hàng. Nội

dung khảo sát về hợp đồng, mức độ hài lòng về phục vụ, giá thành.

21. Đánh giá về mức độ hoàn thành kế hoạch doanh thu trong kỳ của Công ty

Rất tốt: 20 Tốt: 25 Trung bình: 52 Kém: 3 Rất kém: 0

22. Đánh giá về doanh thu và tỷ lệ thay đổi doanh thu khách hàng của công ty so

với năm trước

Rất tốt: 0 Tốt: 5 Trung bình: 22 Kém: 64 Rất kém: 11

23. Nhận xét về năng lực và khả năng tiếp cận dịch vụ, thị trường mới của công

ty

Rất tốt: 0 Tốt: 2 Trung bình: 58 Kém: 37 Rất kém: 3

24. Khả năng đem lại lợi nhuận từ khách hàng mục tiêu:

Rất tốt: 10 Tốt: 11 Trung bình: 49 Kém: 25 Rất kém: 5

25. Công ty không xây dựng hệ thống đo lường các mục tiêu khách hàng.

IX. Phƣơng diện quy trình kinh doanh nội bộ:

26. Công ty có xây dựng đầy đủ quy trình cho các hoạt động nghiệp. Nhận xét về

mức độ đầy đủ và phù hợp của các quy trình

Rất tốt: 63 Tốt: 17 Trung bình: 15 Kém: 5 Rất kém: 0

27. Công ty chưa xây dựng các mục tiêu liên quan đến quy trình hoạt động kinh

doanh nội bộ.

28. Công ty không có các thước đo đánh giá quá trình nhận diện thị trường, phát

triển dịch vụ mới hay những vấn đề phát sinh sau khi bán hàng, cung cấp

dịch vụ.

29. Công ty đã xây dựng các chính sách, hướng dẫn và quy trình được gởi đến

toàn bộ cán bộ công nhân viên trong công ty.

30. Đánh giá về sự tuân thủ quy trình trong quá trình thực hiện công việc của

nhân viên:

Rất tốt: 16 Tốt: 22 Trung bình: 62 Kém: 0 Rất kém: 0

31. Đánh giá việc kiểm soát quá trình tuân thủ quy trình của nhân viên:

Rất tốt: 6 Tốt: 12 Trung bình: 60 Kém: 22 Rất kém: 0

32. Đánh giá chất lượng dịch vụ của công ty:

Rất tốt: 35 Tốt: 48 Trung bình: 17 Kém: 0 Rất kém: 0

X. Phƣơng diện học hỏi và phát triển:

33. Đánh giá về trình độ nhân lực của công ty:

Rất tốt: 16 Tốt: 32 Trung bình: 50 Kém: 2 Rất kém: 0

34. Nhận xét về sự thay đổi trình độ nhân lực trong công ty trong những năm gần

đây:

Rất tốt: 21 Tốt: 28 Trung bình: 51 Kém: 0 Rất kém: 0

35. Nhận xét về việc tuyển dụng nhân sự phù hợp với vị trí tuyển dụng:

Rất tốt: 23 Tốt: 30 Trung bình: 47 Kém: 0 Rất kém: 0

36. Đánh giá năng lực thực hiện và tiếp nhận công việc của nhân lực công ty:

Rất tốt: 24 Tốt: 28 Trung bình: 60 Kém: 8 Rất kém: 0

37. Giá trị hoặc những ảnh hưởng sáng kiến của nhân lực công ty:

Rất tốt: 29 Tốt: 34 Trung bình: 37 Kém: 0 Rất kém: 0

38. Mức độ gắn bó của nhân lực công ty:

Rất tốt: 14 Tốt: 50 Trung bình: 35 Kém: 1 Rất kém: 0

39. Sự thay đổi về số lượng nhân lực hàng năm có ảnh hưởng đến hoạt động

kinh doanh như sau:

Rất tốt: 10 Tốt: 40 Trung bình: 50 Kém: 0 Rất kém: 0

40. Công ty chú trọng việc nâng cao trình độ chuyên môn và kỹ năng của nhân

viên. Thể hiện qua việc đài thọ học phí cho nhân viên tham gia các khóa học

cho nhu cầu công việc.

41. Công ty có tổ chức tự đào tạo. Việc trao đổi kinh nghiệm giữa các nhân viên

mang tính tự phát, không được nhân rộng trong toàn công ty. Đánh giá về

hiệu quả của hoạt động này:

Rất tốt: 3 Tốt: 20 Trung bình: 40 Kém: 30 Rất kém: 7

42. Mức nhu nhập đủ đảm bảo mức sống tối thiểu.

Đánh giá mức tăng thu nhập của người lao động hàng năm:

Rất tốt: 1 Tốt: 8 Trung bình: 68 Kém: 22 Rất kém: 1

43. Các trưởng bộ phận đánh giá nhân viên của mình qua quá trình theo dõi làm

việc trong năm. Việc đánh giá mang tính chủ quan, không thông qua các

thước đo cụ thể.

44. Chính sách lương, thưởng của công ty ảnh hưởng đến trình độ, năng lực,

sáng kiến, mức thu nhập người lao động:

Rất tốt: 2 Tốt: 12 Trung bình: 49 Kém: 25 Rất kém: 5

45. Đánh giá mức độ quan tâm của công ty đến sức khỏe, hoạt động giải trí, văn

hóa tinh thần của nhân viên:

Rất tốt: 18 Tốt: 70 Trung bình: 12 Kém: 0 Rất kém: 0

46. Nhận xét về việc nhân viên được tiếp cận nhanh, đầy đủ, chính xác các thông

tin cần thiết khi thực hiện công việc:

Rất tốt: 5 Tốt: 40 Trung bình: 50 Kém: 5 Rất kém: 0

47. Công ty không khảo sát mức độ hài lòng của nhân viên theo các tiêu chí.

48. Đánh giá về điều kiện làm việc, trang thiết bị phục vụ công việc?

Rất tốt: 6 Tốt: 33 Trung bình: 50 Kém: 11 Rất kém: 0

49. Đánh giá về môi trường, điều kiện làm việc?

Rất tốt: 9 Tốt: 22 Trung bình: 60 Kém: 9 Rất kém: 0

50. Công ty chưa xây dựng mục tiêu và thước đo liên quan đến năng lực nhân

viên, năng lực hệ thống thông tin và môi trường, điều kiện làm việc.

PHỤ LỤC 4:

Phiếu khảo sát mức độ hài lòng của nhân viên công ty DAPHARCO

Kính gởi toàn thể cán bộ công nhân viên trong công ty DAPHARCO

Nhằm hoàn thiện hơn nữa chính sách nhân sự, Công ty thực hiện chương trình khảo

sát mức độ hài lòng của cán bộ công nhân viên. Để đảm bảo tính khách quan, quá

trình khảo sát được thực hiện khuyết danh.

Rất mong nhận được sự tham gia nhiệt tình của toàn thể anh, chị, em cán bộ nhân

viên. Các anh, chị, em vui lòng cho điểm mức độ hài lòng về từng yếu tố khảo sát

bằng cách đánh dấu x vào mức độ đánh giá tương ứng.

Chúc các anh, chị, em một ngày làm việc vui vẻ và hiệu quả!

Nội dung khảo sát

ì

g n ò l i à h g n ô h k n à o t n à o H

g n ò l i à h g n ô h K

g n ờ ƣ h t h n B

g n ò l i à H

g n ò l i à h n à o t n à o H

4 5 1 2 3 Môi trƣờng làm việc

Tinh thần đoàn kết, chia sẻ, giúp đỡ cùng thi đua

trong nội bộ công ty

Quan hệ giữa nhà quản lý với nhân viên, giữa nhân

viên với nhau

1 2 3 4 5 Động lực và điều kiện làm việc

Được động viên tích cực để phát huy tính sáng tạo

và chủ động trong công việc

Tham gia vào việc ra quyết định

Mức độ hỗ trợ từ các bộ phận quản lý, chức năng

Được tiếp cận đầy đủ thông tin, phương tiện cần

thiết thực hiện công việc được giao

Công việc hiện tại phù hợp với chuyên môn và

năng lực của bản thân

Mức độ áp lực và căng thẳng trong công việc hiện

tại

Hiểu rõ trách nhiệm đối với công việc hiện tại

1 2 3 4 5 Chế độ đãi ngộ

Mức thu nhập tương xứng với công sức bỏ ra

Chế độ lương thưởng đảm bảo công bằng

Được quan tâm sức khỏe, đời sống tinh thần

Hoạt động phúc lợi tạo điều kiện, động lực làm

việc, kết nối mọi người

1 2 3 4 5 Đào tạo và phát triển

Được đào tạo khi bắt đầu công việc hoặc đổi vị trí

công tác

Được tập huấn kỹ năng, đào tạo chuyên môn trong

quá trình làm việc

Được hỗ trợ chi phí đào tạo

Mức độ hài lòng về công ty khi nhìn nhận tổng

thể