Luận văn Thạc sĩ Quản trị kinh doanh: Văn hóa doanh nghiệp của công ty cổ phần đầu tư và phát triển đô thị Việt Hưng

ĐẠI HỌC QUỐC GIA HÀ NỘI TRƢỜNG ĐẠI HỌC KINH TẾ

---------------------

NGUYỄN VĂN KỶ

VĂN HÓA DOANH NGHIỆP CỦA CÔNG TY CỔ PHẦN ĐẦU TƢ VÀ PHÁT TRIỂN ĐÔ THỊ VIỆT HƢNG

LUẬN VĂN THẠC SĨ QUẢN TRỊ KINH DOANH

CHƢƠNG TRÌNH ĐỊNH HƢỚNG THỰC HÀNH

Hà Nội – 2016

ĐẠI HỌC QUỐC GIA HÀ NỘI

TRƢỜNG ĐẠI HỌC KINH TẾ

---------------------

NGUYỄN VĂN KỶ

VĂN HÓA DOANH NGHIỆP CỦA CÔNG TY CỔ PHẦN ĐẦU TƢ VÀ PHÁT TRIỂN ĐÔ THỊ VIỆT HƢNG

Chuyên ngành: Quản trị kinh doanh

Mã số: 60 34 01 02

LUẬN VĂN THẠC SĨ QUẢN TRỊ KINH DOANH

CHƢƠNG TRÌNH ĐỊNH HƢỚNG THỰC HÀNH

NGƢỜI HƢỚNG DẪN KHOA HỌC: PGS.TS ĐỖ MINH CƢƠNG

XÁC NHẬN CỦA CHỦ TỊCH HĐ CHẤM LUẬN VĂN

XÁC NHẬN CỦA CÁN BỘ HƯỚNG DẪN PGS.TS Đỗ Minh Cƣơng

PGS.TS Trần Anh Tài

Hà Nội - 2016

LỜI CAM ĐOAN

Tôi xin cam đoan: Bài luận văn tốt nghiệp: “Văn hóa doanh nghiệp ở

công ty Cổ phần đầu tƣ và phát triển đô thị Việt Hƣng” là công trình

nghiên cứu thực sự của cá nhân tôi, được thực hiện trên cơ sở nghiên cứu lý

thuyết, kinh nghiệm thực tiễn và dưới sự hướng dẫn khoa học của PGS.TS Đỗ

Minh Cương – Đại học Kinh tế - Đại học Quốc gia Hà Nội.

Tôi xin cam đoan số liệu và kết quả nghiên cứu trong luận văn là trung

thực và chưa được sử dụng để bảo vệ một học vị nào.

Một lần nữa, tôi xin khẳng định về sự trung thực của lời cam kết trên.

Hà Nội, ngày tháng năm 2016

Học viên

LỜI CẢM ƠN

Trước hết, em xin chân thành cảm ơn GVHD PGS.TS Đỗ Minh Cương –

Đại học Kinh tế - Đại học Quốc gia Hà Nội, người đã trực tiếp hướng dẫn,

nhận xét, giúp đỡ em rất nhiều trong suốt quá trình thực hiện luận văn.

Em xin chân thành cảm ơn tập thể các thầy, cô giáo trong Trường Đại

Học Kinh Tế - Đại Học Quốc Gia Hà Nội, những người đã dạy dỗ, chỉ bảo em

trong suốt những năm học tập tại trường.

Em cũng xin chân thành cảm ơn các cô chú, anh chị công tác tại công ty

Cổ phần Đầu tư và phát triển đô thị Việt Hưng đã tạo điều kiện thuận lợi giúp

đỡ em hoàn thành luận văn này.

Do thời gian thực hiện có hạn, kiến thức chuyên môn còn nhiều hạn chế

nên luận văn không tránh khỏi những thiếu sót nhất định. Em rất mong nhận

được những ý kiến đóng góp của các thầy, cô giáo và các bạn để hoàn thành

bài luận văn với kết quả cao nhất.

Em xin chân thành cảm ơn!

Hà Nội, ngày tháng năm 2016

Học viên

MỤC LỤC

LỜI CAM ĐOAN .......................................................................................................i

LỜI CẢM ƠN ........................................................................................................... ii

DANH MỤC TỪ VIẾT TẮT .................................................................................... v

DANH MỤC CÁC BẢNG .......................................................................................vi

DANH MỤC CÁC HÌNH ...................................................................................... vii

PHẦN MỞ ĐẦU ........................................................................................................ 1

CHƢƠNG 1: CƠ SỞ LÝ LUẬN VÀ THỰC TIỄN VỀ VĂN HÓA DOANH

NGHIỆP ..................................................................................................................... 5

1.1. Tổng quan nghiên cứu về văn hóa doanh nghiệp .............................................. 5

1.1.1. Công trình nghiên cứu về văn hóa doanh nghiệp nước ngoài .................... 5

1.1.2. Công trình nghiên cứu về văn hóa doanh nghiệp ở trong nước ................ 9

1.2. Cơ sở lý luận văn hóa doanh nghiệp ................................................................ 12

1.2.1. Khái niệm ................................................................................................. 12

1.2.2. Cấu trúc của văn hóa doanh nghiệp ......................................................... 16

1.2.3. Vai trò, tác động của văn hóa doanh nghiệp ............................................ 20

1.2.4. Các yếu tố ảnh hưởng tới quá trình xây dựng văn hóa doanh nghiệp ..... 24

1.3. Kinh nghiệm của các công ty xây dựng thành công văn hóa doanh nghiệp .... 31

1.3.1. Kinh nghiệm xây dựng văn hóa doanh nghiệp ở các công ty Nhật Bản .. 31

1.3.2. Xây dựng và hoàn thiện văn hoá doanh nghiệp tại Hàn Quốc ................. 35

1.3.3. Kinh nghiệm xây dựng văn hóa doanh nghiệp ở Viettel ....................... 37

1.3.4. Kinh nghiệm xây dựng văn hóa doanh nghiệp ở FPT .............................. 42

CHƢƠNG 2: PHƢƠNG PHÁP VÀ TỔ CHỨC NGHIÊN CỨU ....................... 45

2.1. Tổ chức quá trình nghiên cứu luận văn............................................................ 45

2.2. Phương pháp nghiên cứu ................................................................................. 45

2.2.1 Phương pháp thu thập số liệu .................................................................... 48

2.2.2. Phương pháp phân tích xử lý thông tin .................................................... 50

2.3. Kết luận về kết quả nghiên cứu ........................................................................ 50

CHƢƠNG 3: THỰC TRẠNG VĂN HÓA DOANH NGHIỆP Ở CÔNG TY CỔ

PHẦN ĐẦU TƢ VÀ PHÁT TRIỂN ĐÔ THỊ VIỆT HƢNG ............................... 51

iii

3.1. Giới thiệu về Công ty cổ phần đầu tư và phát triển đô thị Việt Hưng ............. 51

3.2. Thực trạng văn hóa doanh nghiệp của Công ty cổ phần đầu tư và phát triển đô

thị Việt Hưng .......................................................................................................... 52

3.2.1. Những quá trình và cấu trúc hữu hình của doanh nghiệp. ........................ 52

3.2.2. Những giá trị được tuyên bố của Vihajico ............................................... 59

3.2.3. Những ngầm định nền tảng ...................................................................... 62

3.2.4. Các hoạt động triển khai xây dựng văn hóa doanh nghiệp ở Vihajico ..... 62

3.2.5. Khảo sát về cảm nhận, đánh giá của nhân viên về văn hoá doanh nghiệp

của Công ty cổ phần Đầu tư và phát triển đô thị Việt Hưng .............................. 67

3.3. Đánh giá chung ................................................................................................ 74

3.3.1. Những thành tựu ....................................................................................... 74

3.3.2. Những mặt hạn chế ................................................................................... 76

CHƢƠNG 4: GIẢI PHÁP XÂY DỰNG VÀ PHÁT TRIỂN VĂN HÓA

DOANH NGHIỆP TẠI CÔNG TY CỔ PHẦN ĐẦU TƢ VÀ PHÁT TRIỂN ĐÔ

THỊ VIỆT HƢNG ................................................................................................... 80

4.1. Định hướng phát triển của Công ty Cổ phần đầu tư và phát triển đô thị Việt

Hưng đến năm 2020 ................................................................................................ 80

4.2. Giải pháp xây dựng và phát triển văn hóa doanh nghiệp tại Vihajico ............. 80

4.2.1. Nâng cao sự nhận thức về văn hóa doanh nghiệp .................................... 80

4.2.2. Xây dựng cấu trúc hệ thống văn hóa doanh nghiệp ................................. 81

4.2.3. Triển khai áp dụng văn hóa doanh nghiệp vào thực tế hoạt động của Công

ty ......................................................................................................................... 91

4.2.4. Duy trì và quản trị thay đổi văn hóa doanh nghiệp .................................. 97

4.3. Một số kiến nghị ................................................................................................ 97

4.3.1. Đối với Nhà nước, Bộ ban ngành, Ủy ban nhân dân tỉnh Hưng Yên. .......... 97

4.3.2. Kiến nghị với Ban lãnh đạo Vihajico. ...................................................... 98

KẾT LUẬN ............................................................................................................ 101

TÀI LIỆU THAM KHẢO PHỤ LỤC

DANH MỤC TỪ VIẾT TẮT

STT

NXB

: Nhà xuất bản

VHDN

: Văn hoá doanh nghiệp

TNHH

: Trách nhiệm hữu hạn

Ký hiệu Nguyên nghĩa

DANH MỤC CÁC BẢNG

Bảng 1.1: Chỉ số khoảng cách quyền uy ở một số nước Châu Á.............................. 24

Bảng 1.2: Chỉ số xu hướng cá nhân ở một số nước Châu Á ..................................... 25

Bảng 1.3: Chỉ số xu hướng tâm lý tránh bất định ở một số nước Châu Á ................ 26

Bảng 1.4: Chỉ số xu hướng nam tính ở một số nước Châu Á ................................... 27

Bảng 1.5: Chỉ số định hướng dài hạn ở một số nước Châu Á .................................. 27

Bảng 1.6: Đa dạng văn hóa theo một số ngành công nghiệp .................................... 28

Bảng 3.1. Bốn loại nghi lễ trong tổ chức và tác động tiềm năng của chúng ............ 58

Bảng 3.2: Đánh giá chung về vai trò thực tế của VHDN tại Vihajico ...................... 68

Bảng 3.3: Đánh giá về cấu trúc hữu hình của VHDN Vihajico ................................ 69

Bảng 3.4: Đánh giá về các giá trị được tuyên bố của Vihajico ................................. 70

Bảng 3.5: Đánh giá về các ngầm định nền tảng ........................................................ 71

Bảng 3.6: Đánh giá về việc áp dụng, thực thi và quản trị VHDN vào thực tế hoạt

động của Vihajico ..................................................................................................... 73

DANH MỤC CÁC HÌNH

Hình 1.1.Cấu trúc của văn hóa doanh nghiệp ........................................................... 17

Hình 1.2. Hệ thống bậc thang nhu cầu của A. Maslow............................................. 23

Hình 2.1 Sơ đồ phương pháp nghiên cứu. ................................................................ 45

Hình 3.1: Ảnh khu văn phòng Vihajico ................................................................... 52

Hình 3.2: Ảnh nội thất văn phòng Vihajico .............................................................. 53

Hình 3.3: Ảnh nhà ăn của Vihajico ........................................................................... 53

Hình 3.4: Logo của Công ty Vihajico ....................................................................... 56

Hình 3.5: Logo và thông số màu của logo khu đô thị Ecopark ................................ 56

Hình 3.6: Cơ cấu tổ chức của Vihajico ..................................................................... 65

Hình 3.7: Vai trò thực tế của VHDN tại Vihajico .................................................... 68

Hình 3.8: Các giá trị văn hoá hữu hình của Vihajico ................................................ 70

Hình 3.9: Các giá trị được tuyên bố của Vihajico ..................................................... 71

Hình 3.10: Các ngầm định nền tảng và quan niệm chung của Vihajico ................... 72

vii

Hình 3.11: Đánh giá công tác xây dựng và quản trị VHDN của Vihajico............... 73

PHẦN MỞ ĐẦU

1. Tính cấp thiết của đề tài

Việt Nam đang chủ động và tích cực hội nhập kinh tế quốc tế nên cạnh tranh

trên thị trường ngày càng khốc liệt và khi áp lực cạnh tranh ngày càng sâu rộng.

Các doanh nghiệp nước ngoài với thương hiệu mạnh, chính sách lương ưu đãi sẽ thu

hút nguồn nhân lực, đặc biệt là lao động chất lượng cao về phía họ. Điều này đã tạo

ra không ít thách thức cho các doanh nghiệp Việt Nam. Vậy các doanh nghiệp Việt

Nam phải làm thế nào đây? Để đẩy lùi nguy cơ tụt hậu, các doanh nghiệp càng phải

không ngừng tìm ra những lợi thế cạnh tranh mới, cần phải nhận biết được những

yếu tố cơ bản trong xu thế chung của thời đại không chỉ ở khoa học công nghệ mà

còn ở các nguồn lực con người và văn hóa - những lợi thế cạnh tranh bền vững hơn.

Một trong những lợi thế cạnh tranh đó là văn hóa doanh nghiệp.

Văn hóa doanh nghiệp đóng vai trò quan trọng trong việc tạo nên những thành

công của doanh nghiệp. Bên cạnh vốn, chiến lược kinh doanh thì sức mạnh của văn

hóa doanh nghiệp đã thấm vào trong từng nhân viên, làm nên sự khác biệt giữa

doanh nghiệp và đối thủ cạnh tranh.

Nền văn hóa doanh nghiệp đã mang lại lợi thế cạnh tranh vô cùng quan trọng.

Thiếu vốn doanh nghiệp có thể đi vay, thiếu nhân lực doanh nghiệp có thể tuyển

dụng thêm, thiếu thị trường có thể từng bước mở rộng thêm nhưng doanh nghiệp lại

không thể đi mua được sự cống hiến, lòng tận tụy của từng nhân viên trong doanh

nghiệp. Vì vậy, xây dựng và phát triển văn hóa doanh nghiệp đang trở thành một

phương thức quản trị doanh nghiệp hiệu quả và bền vững,trở thành chiến lược quan

trọng trong định hướng phát triển của doanh nghiệp.

Văn hóa doanh nghiệp có vai trò quan trọng trong sự phát triển bền vững của

doanh nghiệp. Theo kết quả khảo sát 200 doanh nghiệp tại 20 nước do các giáo sư

người Mỹ thực hiện năm 2001, những doanh nghiệp có các hoạt động xây dựng và

phát triển văn hóa doanh nghiệp mạnh có mức tăng trưởng lợi nhuận gấp 7,56 lần

và giá trị cổ phiếu gấp 9 lần so với những doanh nghiệp không có các hoạt động này

(Nguồn John P. Kotter(2001). Corporate Culture and Performance. London).

Hiện nay, các doanh nghiệp Việt Nam đã thấy được tầm quan trọng của văn

hóa doanh nghiệp nhưng hầu hết mới chỉ dừng lại ở việc xây dựng văn hóa ở lớp

bên ngoài mà chưa xây dựng được các đặc trưng văn hóa bên trong, cốt lõi và làm

tăng hiệu quả hoạt động của doanh nghiệp. Mặt khác, các khái niệm, quan điểm về

văn hóa doanh nghiệp và cấu trúc của văn hóa doanh nghiệp vẫn chưa được nhận

thức thống nhất cả trong các công trình nghiên cứu và thực tiễn ở các doanh nghiệp

Việt Nam.

Công ty Cổ phần đầu tư và phát triển đô thị Việt Hưng chính thức đi vào hoạt

động từ năm 2003, hiện đang trong giai đoạn khẳng định bản sắc và xây dựng

thượng hiệu mạnh. Để tồn tại và phát triển trong ngành xây dựng và đứng trước nền

kinh tế hội nhập với sự cạnh tranh khốc liệt, các nhà lãnh đạo Công ty mong muốn

tạo ra và duy trì được sự phát triển bền vững cho doanh nghiệp thông qua việc xây

dựng văn hóa doanh nghiệp của Công ty. Chính vì vậy, tác giả đã lựa chọn đề tài

nghiên cứu luận văn thạc sỹ quản trị kinh doanh của mình là “Văn hóa doanh

nghiệp ở Công ty cổ phần Đầu tƣ và phát triển đô thị Việt Hƣng”. Qua nghiên

cứu đề tài này, tác giả mong muốn đề xuất được một số giải pháp hữu ích cho quá

trình xây dựng văn hóa doanh nghiệp ở công ty.

Chọn nghiên cứu đề tài này Luận văn sẽ làm sáng tỏ các câu hỏi sau :

1. Văn hóa doanh nghiệp là gì? Vai trò và tác dụng của văn hóa doanh nghiệp

với quản trị doanh nghiệp.

2. Văn hóa doanh nghiệp của Công ty cổ phần Đầu tư và phát triển đô thị Việt

Hưng đang ở trạng thái nào?

3. Xây dựng và phát triển văn hóa doanh nghiệp của Công ty trên cơ sở xây

dựng văn hóa doanh nghiệp cần những giải pháp nào?

2. Mục đích và nhiệm vụ nghiên cứu

* Mục đích:

- Nghiên cứu nhận diện, đánh giá thực trạng văn hóa doanh nghiệp của Công

ty cổ phần Đầu tư và phát triển đô thị Việt Hưng, từ đó đề xuất các giải pháp nhằm

xây dựng và phát triển nó, góp phần tạo nền tảng và nguồn lực để phát triển bền

vững doanh nghiệp trong giai đoạn 2016 - 2020.

* Nhiệm vụ nghiên cứu:

- Làm rõ cơ sở lý luận và mô hình về văn hóa doanh nghiệp, dùng nó để phân

tích, đánh giá thực trạng một hệ thống văn hóa doanh nghiệp ở nước ta.

- Phân tích thực trạng hoạt động xây dựng văn hóa doanh nghiệp ở Công ty cổ

phần Đầu tư và phát triển đô thị Việt Hưng, từ đó đánh giá những thành tựu, hạn

chế của cấu trúc văn hóa doanh nghiệp và quá trình xây dựng văn hóa doanh nghiệp

ở Công ty.

- Đề xuất một số giải pháp để việc xây dựng và phát triển văn hóa doanh

nghiệp ở Công ty cổ phần đầu tư và phát triển đô thị Việt Hưng.

3. Đối tƣợng và phạm vi nghiên cứu

Đối tượng nghiên cứu: Văn hóa doanh nghiệp của công ty Cổ phần đầu tư và

phát triển đô thị Việt Hưng.

Phạm vi nghiên cứu:

- Luận văn nghiên cứu về văn hóa doanh nghiệp ở công ty Cổ phần Đầu tư và

phát triển đô thị Việt Hưng tại Khu đô thị Ecopark thị trấn Văn Giang, huyện Văn

Giang, tỉnh Hưng Yên.

- Dựa trên dữ liệu trong thời gian từ năm 2006 đến nay và tầm nhìn tới năm

2020.

4. Những kiến đóng góp của luận văn

- Tổng hợp các vấn đề lý luận về văn hóa doanh nghiệp.

- Nhận diện và đánh giá văn hóa doanh nghiệp của Công ty Cổ phần Đầu tư và

phát triển đô thị Việt Hưng theo các lý thuyết và mô hình khoa học.

- Đề tài góp phần làm rõ khái niệm, cấu trúc văn hóa doanh nghiệp phù hợp

với điều kiện ở Việt Nam.

- Đề tài đề xuất các giải pháp với các nhà lãnh đạo Công ty Cổ phần đầu tư và

phát triển đô thị Việt Hưng tổ chức các bước hoạt động cụ thể để xây dựng văn hóa

doanh nghiệp ở Công ty.

- Quá trình nghiên cứu Đề tài này bản thân đã thu nhận được một hệ thống

những kiến thức lý luận và phương pháp, cách thức thu thập và xử lý các thông tin

về đối tượng nghiên cứu để có thể sử dụng vào công tác nghiên cứu, giảng dạy về

môn Văn hóa doanh nghiệp tại cơ sở giáo dục đại học mà tôi đang làm việc.

5. Kết cấu của luận văn

Ngoài phần mở đầu, kết luận, mục lục, các bảng biểu, phụ lục, danh mục tài

liệu tham khảo, nội dung của luận văn được trình bày gồm 4 phần:

- Chƣơng 1 :Tổng quan nghiên cứu và cơ sở lý luận về xây dựng văn hóa

doanh nghiệp.

- Chƣơng 2:Phương pháp và tổ chức nghiên cứu

- Chƣơng 3: Thực trạng văn hóa doanh nghiệp ở Công ty cổ phần đầu tư và

phát triển đô thị Việt Hưng.

- Chƣơng 4: Giải pháp xây dựng và phát triển văn hóa doanh nghiệp ở Công

ty cổ phần đầu tư và phát triển đô thị Việt Hưng.

CHƢƠNG 1: CƠ SỞ LÝ LUẬN VÀ THỰC TIỄN VỀ VĂN HÓA

DOANH NGHIỆP

1.1. Tổng quan nghiên cứu về văn hóa doanh nghiệp

Vào đầu những năm 70, sau khi nhận thấy các doanh nghiệp Nhật Bản gặt hái

được nhiều thành công, các công ty, chuyên gia Mỹ đã bắt đầu quan tâm đến văn

hóa doanh nghiệp, điều được coi là nguyên nhân chủ yếu dẫn đến sự thành công của

các công ty Nhật. Đến đầu những năm 90, nhiều nghiên cứu sâu hơn về văn hóa

doanh nghiệp, các yếu tố cấu thành và tác động của nó tới sự phát triển của doanh

nghiệp được thực hiện. Tuy nhiên, những năm gần đây nhiều doanh nghiệp Việt

Nam mới quan tâm và bàn nhiều tới vấn đề văn hóa doanh nghiệp. Có thể tóm lược

một số nghiên cứu về văn hóa kinh doanh, văn hóa doanh nghiệp ở Việt Nam và

trên thế giới như sau:

 Nghiên cứu của Edgar H.Schein

1.1.1. Công trình nghiên cứu về văn hóa doanh nghiệp nước ngoài

Edgar Henry Schein sinh năm 1928, có những thành quả đáng kể trong việc

phát triển tổ chức trong một số lĩnh vực, bao gồm phát triển nghề nghiệp, văn hóa

doanh nghiệp. Năm 2004, Schein đã đưa ra mô hình lý luận về ba cấp độ văn hóa

doanh nghiệp là:

- Cấp độ thứ nhất: các yếu tố hữu hình và cách cư xử. Các yếu tố hữu hình bao

gồm các yếu tố hữu hình hay có thể nhận dạng được bằng lời nói trong một tổ chức

như kiến trúc, nội thất, trang phục, giai thoại, câu chuyện…

- Các giá trị được chấp nhận là các yếu tố văn hóa được mong muốn của tổ chức.

- Những thói quen, ngầm định nền tảng của văn hóa doanh nghiệp gồm những

niềm tin, nhận thức, suy nghĩ và tình cảm có tính vô thức, mặc nhiên được công

nhận trong doanh nghiệp.

 Nghiên cứu về văn hóa doanh nghiệp của Hofstede

Geert Hofstede sinh năm 1928, là một nhà tâm lý xã hội học và nhân loại học

có nhiều ảnh hưởng. Ông là người đi tiên phong trong việc nghiên cứu về các nhóm

và tổ chức có văn hóa đa dạng, trong đó đáng chú ý nhất là lý thuyết về năm khía

cạnh văn hóa. Ông đã làm việc ở IBM International với chức danh là nhà đào tạo

quản lý và người quản lý nghiên cứu nhân viên. Nhờ giữ vị trí này, Hofstede có cơ

hội thực hiện cuộc khảo sát trên 70 quốc gia có công ty con của IBM trên khắp thế

giới. Ông cũng đi tới các nước châu Âu và các nước Trung Đông để phỏng vấn và

hướng dẫn các cuộc khảo sát. Vào thời điểm đó ông đã thực hiện được hơn 100.000

bảng điều tra, đó cũng là kho dữ liệu lớn nhất về văn hóa của các quốc gia. Sau đó,

nhờ tham gia giảng dạy ở IMEDE (International Institute for Management

Development) ở Thụy Sĩ và ở trường kinh doanh INSEAD ở Pháp và là chuyên gia

quản lý ở European Institute for Advanced Studies, ông có cơ hội để hoàn thiện

thêm nghiên cứu của mình. Từ năm 1973 đến năm 1979, ông tiếp tục làm việc với

các dữ liệu và phân tích nó theo nhiều cách khác nhau. Ông đã sử dụng các tài liệu

về tâm lý học, xã hội học, khoa học chính trị và nhân loại học có liên quan để liên

hệ với các nghiên cứu của mình trong phạm vi nghiên cứu lớn hơn. Năm 1980, ông

đã chính thức đưa ra kết quả nghiên cứu trong cuốn sách “ Những ảnh hưởng của

văn hóa” (Culture’s Consequences).Nghiên cứu của ông đã được nhiều người chấp

nhận và càng hữu ích khi mô hình của ông được đưa ra đúng vào thời điểm mà

nghiên cứu về các khác biệt văn hóa giữa các xã hội ngày càng cần thiết vì cả lý do

kinh tế và chính trị.

Tuy nhiên, một số nhà phê bình cho rằng khái niệm văn hóa không phải là tĩnh

và thực chất như ông đề cập. Giáo sư Brendan McSweeney (trường đại học

Stockholm) cho rằng phương pháp nghiên cứu của Hofstede còn nhiều thiếu sót.

Giáo sư Barry Gerhart (trường đại học Wisconsin-Madison) và giáo sư Meiyu Fang

(trường đại học National Central-Đài Loan) chỉ ra rằng trong số các vấn đề trong

nghiên cứu của Hofstede có vấn đề là kết quả của ông chỉ thực sự chỉ ra rằng

khoảng 2 đến 4% các giá trị cá nhân được giải thích bởi khác biệt quốc gia và 96%

hoặc hơn không được giải thích và rằng không có nghiên cứu nào của Hofstede liên

quan đến hành vi hay hành động cấp cá nhân. Trong một bài viết gần đây trong tờ

tạp chí hàng đầu của học viện quản lý, The Academy of Management Review, ông

Galit Ailon cho rằng có một số điểm không nhất quán cả về lý thuyết và phương

pháp trong nghiên cứu của Hofstede.

Dù vậy, học huyết về các khía cạnh văn hóa của Hofstede vẫn đang được sử

dụng phổ biến để phân tích văn hóa các dân tộc, đặc biệt là ứng dụng cho các công

 Nghiên cứu về văn hóa của Fons Trompenaars

ty đa quốc gia.

Fons Trompenaars đã cùng với Charles Hampden Turner xuất bản cuốn sách

“Riding the waves of culture” năm 1998, đem lại nhiều kiến thức hữu ích về văn

hóa của các quốc gia. Dựa trên nghiên cứu ở phạm vi 55 quốc gia trên khắp thế giới,

Fons Trompenaars đã tổng hợp được bảy khía cạnh văn hóa và đi sâu phân tích, so

sánh đặc điểm các khía cạnh văn hóa này ở các nước khác nhau.

Ý tưởng trọng tâm trong nghiên cứu của Fons Trompenaars là:

- Xóa bỏ quan niệm rằng chỉ có “một cách tốt nhất” để quản lý và tổ chức.

- Đem lại sự hiểu biết sâu sắc hơn về văn hóa của các dân tộc và những khác

biệt văn hóa giữa các dân tộc có ảnh hưởng tới hoạt động kinh doanh.

- Xem xét nhận thức về văn hóa trong tình huống khó xử giữa toàn cầu với địa

phương mà các tổ chức quốc tế đang gặp phải.

Nhờ nghiên cứu này, các nhà quản lý, đặc biệt là những người làm việc cho

công ty đa quốc gia có thể hiểu được nhân viên, đồng nghiệp hay đối tác của mình ở

quốc gia khác đang nghĩ gì, làm sao để chinh phục được họ với các tình huống phân

tích kỹ càng và lời khuyên ông đưa ra cho những nền văn hóa khác nhau. Tuy

nhiên, trong số các nước ông nghiên cứu không có Việt Nam nên việc đối chiếu, so

sánh để xác định xem Việt Nam thuộc kiểu văn hóa nào gặp nhiều khó khăn. Mặt

khác, nghiên cứu của Trompenaars cũng chủ yếu tập trung vào nghiên cứu văn hóa

kinh doanh, văn hóa doanh nghiệp của các dân tộc khác nhau chứ không đi sâu

 Quan điểm của Herb Kelleher

nghiên cứu văn hóa của một doanh nghiệp cụ thể.

Herb Kelleher, người sáng lập kiêm cựu tổng giám đốc của Southwest

Airlines, đã đưa ra nhiều quan điểm hữu ích và thực hành thành công văn hóa doanh

nghiệp. Ông quan niệm rằng văn hóa doanh nghiệp là tài sản không thể thay thế.

Theo ông, nếu doanh nghiệp thiếu vốn thì có thể đi vay, thiếu nhân viên thì có thể

tuyển dụng thêm, thiếu thị trường có thể từng bước mở rộng, các đối thủ cạnh tranh

của doanh nghiệp có thể bắt chước và đi mua nhiều thứ nhưng không thể bắt chước

hay đi mua được lòng tận tụy và trung thành của nhân viên. Ông cũng đưa ra bảy

điểm cơ bản trong tuyển dụng nhân viên theo văn hóa doanh nghiệp, mười một lời

khuyên về quản lý nhân viên có liên quan tới văn hóa doanh nghiệp và mười bốn

điểm cần lưu ý khi xây dựng văn hóa doanh nghiệp.

Trong thực tiễn, Herb Kelleher được đánh giá là một nhà lãnh đạo đầy lôi

cuốn, với khả năng xây dựng văn hóa mang bản sắc đặc trưng của Southwest

Airlines. Ông Kelleher luôn khuyến khích nhân viên của mình tạo niềm vui trong

công việc. Ông cũng cố gắng quan tâm tới các nhân viên của mình bằng cách tìm

hiểu ngày sinh, ngày cưới hay các sự kiện quan trọng khác để gửi thiệp cho nhân

viên. Những quan niệm về xây dựng văn hóa doanh nghiệp cũng được ông áp dụng

triệt để trong thực tiễn quản trị tại Southwest Airlines. Những người có chuyên môn

giỏi nhưng không phù hợp với văn hóa công ty không được ông tuyển dụng. Những

quan niệm về quản lý nhân viên và xây dựng văn hóa doanh nghiệp luôn là phương

châm trong mọi quyết định của ông. Thực tiễn cho thấy, Herb Kelleher là một nhà

quản trị tài ba trong quản trị doanh nghiệp và tạo dựng văn hóa mang bản sắc đặc

trưng cho Southwest Airlines (Nguồn www.saga.vn)

 Nghiên cứu của Adriana Corral Alonso và Daphné Lapourré

Trong khóa luận tốt nghiệp đại học Halstad University với đề tài“Exporing the

influence of culture on corporate sustainability”. Nghiên cứu được tác giả sử dụng

kết hợp cả dữ liệu sơ cấp thông qua phỏng vấn điều tra tình huống của các nhân

viên Tetra Pak ở Pháp, Tây Ban Nha và Thụy Điển và các dữ liệu thứ cấp của công

ty. Đề tài đi sâu nghiên cứu các khung lý thuyết về sự phát triển bền vững, văn hóa

và các khía cạnh văn hóa. Tác giả sử dụng bảng hỏi điều tra thu thập dữ liệu để tìm

hiểu về ảnh hưởng của văn hóa tới sự bền vững của tổ chức, mà cụ thể là tình huống

của Tetra Pak ở các nước Pháp, Tây Ban Nha và Thụy Điển. Nghiên cứu có một số

kết luận quan trọng như sau:

- Định hướng dài hạn có mối tương quan tích cực với sự bền vững và cách tư

duy ngắn hạn cản trở các nhân viên suy nghĩ về các kết quả hành động của họ.

- Tâm lý tránh bất định và các mức độ của nó có ảnh hưởng tới cách con người

hành động và giải quyết các tình huống và thay đổi mới diễn ra.

- Tâm lý cá nhân có cả mối tương quan tích cực lẫn tiêu cực với sự bền vững.

Nó phụ thuộc vào định hướng chính trị của mỗi nước và vào các khía cạnh văn hóa.

Pháp và Thụy Điển là hai nước có định hướng cá nhân nhưng xu hướng văn hóa có

ảnh hưởng tích cực ở Thụy Điển hơn là ở Pháp. Người Tây Ban Nha có xu hướng

tập thể hơn.

 Trong bài báo “Developing corporate culture as a competitive

advantage”in trong tạp chí Management Development số 10, năm 2001.

Ông Golnaz Sadri và Brian Lees, giảng viên trường đại học bang California,

đã giới thiệu các định nghĩa về văn hóa doanh nghiệp của các chuyên gia khác nhau

và chỉ ra cách văn hóa ảnh hưởng tới doanh nghiệp cả mặt tích cực lẫn tiêu cực.

Trong bài viết, tác giả cũng giới thiệu một số doanh nghiệp xây dựng thành công

văn hóa doanh nghiệp trên thế giới là Wal-mart, Southwest Airlines, Hewlett

Packard. Nghiên cứu giới thiệu tổng quan lý luận về văn hóa doanh nghiệp nhưng

không đi sâu phân tích các khái niệm, mô hình văn hóa và các bài học thu được từ

các doanh nghiệp xây dựng thành công văn hóa doanh nghiệp.

1.1.2. Công trình nghiên cứu về văn hóa doanh nghiệp ở trong nước

VHDN quyết định sự phát triển trường tồn của doanh nghiệp. Sức sống của

nó có thể còn lâu dài hơn đời sống của những nhà sáng lập và lãnh đạo doanh

nghiệp để trở thành tài sản tinh thần, nguồn lực quan trọng thúc đẩy doanh nghiệp

phát triển bền vững. Vì vậy, VHDN có vai trò quan trọng không chỉ trong công tác

quản trị doanh nghiệp mà nó còn được xem là một giải pháp để nâng cao năng lực

cạnh tranh của doanh nghiệp. Nó định hướng cho hoạt động của doanh nghiệp, tạo

ra sự đồng thuận trong tư tưởng và hành động của mọi thành viên từ đó làm giảm

xung đột trong doanh nghiệp. VHDN mang trong mình bản sắc, là cái phân biệt

doanh nghiệp này với doanh nghiệp khác và có tính di truyền qua nhiều thế hệ thành

viên, tạo môi trường thuận lợi để doanh nghiệp phát triển bền vững.

Với những vai trò quan trọng trong sự phát triển của doanh nghiệp, VHDN

đã được nhiều nhà khoa học, các học giả rất quan tâm nghiên cứu. Ở nước ta đã có

nhiều công trình nghiên cứu khoa học, luận án tiến sỹ, luận văn thạc sỹ kinh tế đề

cập và giải quyết các vấn đề liên quan đến VHDN. Có thể nêu ra một số công trình

tiêu biểu sau :

- Đỗ Minh Cương - "Văn hoá kinh doanh và triết lý kinh doanh" – NXB.Chính

trị quốc gia, (2001). Đây là công trình đầu tiên ở nước ta trình bày một cách hệ

thống về các vấn đề văn hoá kinh doanh, VHDN, triết lý kinh doanh...từ phương

diện cơ sở lý luận và thực tiễn trên thế giới và tại Việt Nam. Công trình là một tài

liệu tham khảo tốt, cung cấp những kiến thức hữu ích đối với quá trình nghiên cứu

luận văn này.

- Nguyễn Mạnh Quân - "Đạo đức kinh doanh và văn hoá công ty" – NXB. Đại

học Kinh tế Quốc dân, (2011). Đây là giáo trình của Trường Đại học Kinh tế Quốc

dân. Công trình trình bày rõ khái niệm, bản chất, các dạng VHDN. Ngoài ra công

trình cũng đề cập đến vấn đề vận dụng VHDN trong quản lý - tạo lập bản sắc văn

hoá công ty. Luận văn đã tham khảo công trình này khi xây dựng phần cơ sở lý

luận.

- Dương Thị Liễu – "Văn hoá kinh doanh" – NXB Đại học Kinh tế Quốc Dân,

(2012). Công trình đã đề cập đến các lý thuyết về văn hoá kinh doanh, các yếu tố

cấu thành văn hoá kinh doanh. Công trình cũng dành phầnlớn nội dung để trình bày

về thực trạng văn hoá kinh doanh tại Việt Nam, văn hoá kinh doanh quốc tế cũng

nhưđưa ra các tình huống văn hoá kinh doanh rất cụ thể và hữu ích.

Văn hóa doanh nghiệp cũng là đề tài của nhiều nghiên cứu khoa học các cấp,

các luận án tiến sỹ, luận văn thạc sỹ như :

Nghiên cứu của Tạ Thị Vân trong khóa luận tốt nghiệp năm 2010 với đề tài

“Nghiên cứu văn hóa doanh nghiệp của các doanh nghiệp Việt Nam”. Trong

nghiên cứu này, tác giả đã đưa ra được cách nhìn nhận tổng quan về văn hóa doanh

nghiệp, văn hóa kinh doanh, giới thiệu một số điển hình xây dựng văn hóa doanh

nghiệp ở Việt Nam. Tuy nhiên, nghiên cứu này có phạm vi nghiên cứu rộng là tất cả

các doanh nghiệp Việt Nam nên không có tính cụ thể và khả năng ứng dụng vào

thực tiễn xây dựng văn hóa doanh nghiệp trong một doanh nghiệp cụ thể không cao.

Mặt khác, trong đề tài, tác giả còn chưa phân định rõ ràng các hoạt động xây dựng

văn hóa doanh nghiệp và văn hóa kinh doanh. Nghiên cứu cũng sử dụng các số liệu

thứ cấp, từ các điều tra khác của các tổ chức khác nhau mà không thực hiện điều tra

về văn hóa doanh nghiệp ở các doanh nghiệp Việt Nam nên độ tin cậy và thực tiễn

không cao.

Đề tài nghiên cứu của tác giả Nguyễn Quang Thuật về vấn đề “xây dựng văn

hóa Ngân hàng Nông nghiệp và phát triển nông thôn Việt Nam để phát triển bền vững

và hội nhập quốc tế”. Đề tài lấy văn hóa doanh nghiệp và việc thực hiện văn hóa ngân

hàng Nông nghiệp và phát triển nông thôn Việt Nam làm đối tượng nghiên cứu. Trong

nghiên cứu, tác giả phân tích chi tiết các yếu tố cấu thành văn hóa doanh nghiệp theo

quan điểm của tác giả và đưa ra một số điển hình về xây dựng văn hóa doanh nghiệp ở

Việt Nam cũng như trên thế giới. Tuy nhiên nghiên cứu chưa rút ra được các bài học cụ

thể từ các điển hình này để áp dụng vào quá trình xây dựng văn hóa ở Ngân hàng Nông

nghiệp và phát triển nông thôn, thực trạng xây dựng văn hóa và giải pháp đưa ra cũng

còn chung chung, không cụ thể nên rất khó hướng dẫn cho các hoạt động xây dựng văn

hóa trong hoạt động thực tiễn.

Nghiên cứu của Đỗ Hoài Linh trong luận văn thạc sỹ bảo vệ tại trường đại học

Kinh tế quốc dân năm 2006 với đề tài “Văn hóa kinh doanh trong hoạt động của

Ngân hàng thương mại Việt Nam”. Nghiên cứu này tập trung vào văn hóa trong

hoạt động kinh doanh và văn hóa doanh nhân và thực tiễn tại các ngân hàng thương

mại Việt Nam.

- Mai Thanh Lan (2007), Luận văn thạc sỹ, “Văn hóa kinh doanh của công ty

dịch vụ vận tải Traco trong bối cảnh hội nhập kinh tế quốc tế”. Đề tài này cũng tập

trung chủ yếu vào văn hóa trong các hoạt động kinh doanh và thực tiễn tại công ty

dịch vụ vận tải Traco.

Như vậy, cho tới nay còn ít đề tài nghiên cứu về vấn đề văn hóa doanh nghiệp

cho các doanh nghiệp thuộc ngành xây dựng hay phát triển đô thị nói chung và chưa

có công trình nào công bố về VHDN của Công ty cổ phần đầu tư và phát triển đô thị

Việt Hưng.

1.2. Cơ sở lý luận văn hóa doanh nghiệp

1.2.1. Khái niệm

1.2.1.1. Khái niệm văn hóa

Văn hóa từ xưa đến nay luôn là một vấn đề được đề cập nhiều trong học thuật

cũng như trong thực tế đời sống bởi vì nói tới văn hóa là nói tới ý thức, nói tới

những gì thuộc về bản chất làm cho con người trở thành chủ thể năng động, sáng

tạo trong cuộc sống, trong lao động sản xuất. Đây được xem như là nền tảng, vừa là

mục tiêu vừa là động lực làm cho sự phát triển của con người và xã hội ngày càng

thăng bằng và bền vững hơn. Văn hóa có tác dụng tích cực đối với sự phát triển của

mỗi cá nhân cũng như toàn bộ cộng đồng. Một nền văn hóa riêng khác biệt với các

nền văn hóa khác chính là nguồn lực nội sinh mạnh mẽ giúp cho các dân tộc tồn

tại và phát triển bền vững trước những biến cố lịch sử của nhân loại. Vậy văn hóa

là gì?

Văn hóa là một khái niệm mở và phức tạp với nhiều định nghĩa khác nhau.

Năm 1952, hai nhà nhân chủng học Kroeber và Kluckhohn đã liệt kê được 164 khái

niệm khác nhau về văn hóa. Không có định nghĩa nào là đúng hay sai một cách

tuyệt đối. Đó là lý do cần đưa ra một số định nghĩa khác nhau để xem xét theo các

khía cạnh khác nhau.

* Theo PGS.TS Trần Ngọc Thêm, văn hóa là một hệ thống hữu cơ các giá trị

vật chất và tinh thần do con người sáng tạo và tích lũy qua quá trình hoạt động thực

tiễn, trong sự tương tác giữa con người với môi trường tự nhiên và xã hội. (Cơ sở

văn hóa Việt Nam, 1997, trang 10).

* Theo Federico Mayor Zaragoza, nguyên Tổng giám đốc UNESCO, văn

hóa phản ánh và thể hiện một cách tổng quát và sống động mọi mặt của cuộc sống

con người đã và đang diễn ra qua hàng thế kỷ, nó đã cấu thành nên một hệ thống

các giá trị, truyền thống thẩm mỹ và lối sống mà dựa vào đó mỗi dân tộc khẳng định

bản sắc của mình để tồn tại và phát triển. (Lễ phát động thập kỷ thế giới phát triển

văn hóa của UNESCO, Paris, 1992).

* Edgar H.Schein (1993), văn hóa là một khuôn mẫu các giả định cơ bản

được chia sẻ mà nhóm học được khi nó giải quyết các vấn đề để thích nghi với bên

ngoài hay hòa nhập bên trong, mà đã vận hành tốt đủ để được coi là có giá trị và do

đó, được dạy cho các thành viên mới.

Cũng theo Edgar H. Schein, văn hoá doanh nghiệp có thể chia thành ba cấp

độ khác nhau. Thuật ngữ “cấp độ” dùng để chỉ mức độ có thể cảm nhận được của

các giá trị văn hoá doanh nghiệp hay nói cách khác là tính hữu hình của các giá trị

văn hoá đó. Đây là cách tiếp cận độc đáo, đi từ hiện tượng đến bản chất của một nền

văn hoá, giúp cho chúng ta hiểu một cách đầy đủ và sâu sắc những bộ phận cấu

thành của nền văn hoá đó.

+ Cấp độ thứ nhất: Những quá trình và cấu trúc hữu hình của doanh nghiệp

Bao gồm tất cả những hiện tượng và sự vật mà một người có thể nhìn, nghe và

cảm thấy khi tiếp xúc với một tổ chức có nền văn hoá xa lạ như:

- Kiến trúc, cách bài trí; công nghệ, sản phẩm.

- Cơ cấu tổ chức, các phòng ban của doanh nghiệp.

- Các văn bản qui định nguyên tắc hoạt động của doanh nghiệp.

- Lễ nghi và lễ hội hàng năm.

- Các biểu tượng, logo, khẩu hiệu, tài liệu quảng cáo của doanh nghiệp.

- Ngôn ngữ, cách ăn mặc, xe cộ, chức danh, cách biểu lộ cảm xúc, hành vi

ứng xử thường thấy của các thành viên và các nhóm làm việc trong doanh nghiệp.

- Những câu chuyện và những huyền thoại về tổ chức.

- Hình thức, mẫu mã của sản phẩm.

- Thái độ và cung cách ứng xử của các thành viên doanh nghiệp.

Đây là cấp độ văn hoá có thể nhận thấy ngay trong lần tiếp xúc đầu tiên, nhất

là với những yếu tố vật chất như: Kiến trúc, bài trí, đồng phục… Cấp độ văn hoá

này có đặc điểm chung là chịu ảnh hưởng nhiều của tính chất công việc kinh doanh

của công ty, quan điểm của người lãnh đạo… Tuy nhiên, cấp độ văn hoá này dễ

thay đổi và ít khi thể hiện được những giá trị thực sự trong văn hóa doanh nghiệp.

+ Cấp độ thứ hai: Những giá trị được tuyên bố (bao gồm các chiến lược, mục

tiêu, triết lí của doanh nghiệp)

Doanh nghiệp nào cũng có những qui định, nguyên tắc, triết lí, chiến lược và

mục tiêu riêng, là kim chỉ nam cho hoạt động của toàn bộ nhân viên và thường được

công bố rộng rãi ra công chúng. Đây cũng chính là những giá trị được công bố, một

bộ phận của nền văn hóa doanh nghiệp.

“Những giá trị tuyên bố” cũng có tính hữu hình vì người ta có thể nhận biết

và diễn đạt chúng một cách rõ ràng, chính xác. Chúng thực hiện chức năng hướng

dẫn cho các thành viên trong doanh nghiệp cách thức đối phó với một số tình thế cơ

bản và rèn luyện cách ứng xử cho các thành viên mới trong môi trường doanh

nghiệp.

+ Cấp độ thứ ba: Những ngầm định nền tảng (những thói quen,niềm tin, nhận

thức, suy nghĩ và tình cảm có tính vô thức, mặc nhiên được công nhận trong doanh

nghiệp)

Trong bất cứ cấp độ văn hoá nào (văn hoá dân tộc, văn hoá kinh doanh, văn

hóa doanh nghiệp…) cũng đều có các quan niệm chung, được hình thành và tồn tại

trong một thời gian dài, chúng ăn sâu vào tâm lí của hầu hết các thành viên trong

nền văn hoá đó và trở thành điều mặc nhiên được công nhận.

* Theo ông Hofstede (1994), nhà tâm lý học người Đan Mạch, thế giới đầy

rẫy sự đối đầu giữa người, nhóm người, các tổ chức và các quốc gia với những suy

nghĩ, cảm xúc và hành động khác nhau. Văn hóa là sự hình thành nhân cách mang

tính tập thể phân biệt các thành viên của nhóm người này với nhóm người khác.

Theo nghĩa này, văn hóa bao gồm các hệ thống giá trị và các giá trị là ở giữa các

dãy nhà văn hóa. (Hofstede, 2004, trang 22).

“Văn hóa là các hành vi được học hỏi gồm cách suy nghĩ, cảm nhận và hành

động” (Hofstede, 1996, trang 41).

Như thế, văn hóa có bản chất và đời sống riêng của nó. Từ cái chung đó đã tạo

cơ sở cho việc xác định đặc trưng văn hóa của một cộng đổng, một quốc gia hay

một tầng lớp xã hội trong mối tương quan với cộng đồng khác, quốc gia khác hay

tầng lớp xã hội khác.

Như vậy văn hóa là một hiện tượng bao trùm toàn bộ đời sống xã hội. Và như

chủ tịch Hổ Chí Minh đã khẳng định: “Văn hóa là sự tổng hợp của mọi phương thức

sinh hoạt cùng với biểu hiên của nó mà loài người đã sản sinh ra nhằm thích ứng

những nhu cầu của đời sống và đòi hỏi của sự sinh tổn.”(Hồ Chí Minh.NXB. Chính

Trị Quốc Gia, (1995).

Tóm lại, văn hóa là một tổng thể các sáng tạo vật thể và phi vật thể/ vật chất

và tinh thần của một cộng đổng người trong quá trình quan hệ với thiên nhiên và

với những cộng đồng người khác. Và không chỉ có các quốc gia, các dân tộc mới có

văn hóa mà mỗi một tổ chức, một doanh nghiêp cũng có văn hóa riêng của mình.

Trong số các định nghĩa trên, định nghĩa và mô hình ba cấp độ khác nhau về

văn hóa doanh nghiệp của Edgar H. Schein đây là cách tiếp cận độc đáo, đi từ hiện

tượng đến bản chất của một nền văn hoá, giúp cho chúng ta hiểu một cách đầy đủ

và sâu sắc những bộ phận cấu thành của nền văn hoá và là hữu ích hơn cả để tìm

hiểu về văn hóa doanh nghiệp.

1.2.1.2. Khái niệm văn hóa doanh nghiệp

Văn hóa doanh nghiệp là quan niệm được quan tâm nhiều trong thời gian gần

đây nhưng vẫn có nhiều cách khác nhau để định nghĩa văn hóa doanh nghiệp. Đó là

vì nó bị ảnh hưởng bởi các yếu tố như ngành nghề kinh doanh của doanh nghiệp, vị

trí địa lý, các sự kiện xảy ra làm ảnh hưởng trong tiến trình lịch sử của công ty, đặc tính

của các nhân viên… Dưới đây là một số cách giải thích về văn hóa doanh nghiệp.

Theo Kotter, J.P và Heskett, J.L, văn hóa doanh nghiệp thể hiện tổng hợp các

giá trị và cách hành xử phụ thuộc lẫn nhau phổ biến trong doanh nghiệp và có xu

hướng tự lưu truyền, thường trong thời gian dài.

Theo Williams, A., Dobson, P. và Walters, M., văn hóa doanh nghiệp là những

niềm tin, thái độ và giá trị tồn tại phổ biến và tương đối ổn định trong doanh nghiệp

(Allan Williams, Paul Dobson, Mike Walters, 1989. Changing Culture: New

Organizational Approaches. London: Institute of Personnel Management)

Tuy nhiên, định nghĩa được chấp nhận phổ biến hơn cả là định nghĩa văn hóa

doanh nghiệp của chuyên gia nghiên cứu các tổ chức Edgar Schein: “Văn hóa doanh

nghiệp là tổng hợp những quan niệm chung mà các thành viên trong doanh nghiệp

học được trong quá trình giải quyết các vấn đề nội bộ và xử lý các vấn đề với môi

trường xung quanh”.

Như vậy có thể nói nếu doanh nghiệp là máy tính thì văn hóa doanh nghiệp là hệ

điều hành và không thể nói doanh nghiệp này có văn hóa hay không có văn hóa. Thực tế,

văn hóa tồn tại khách quan và doanh nghiệp nào cũng có văn hóa của riêng mình, chỉ có

điều văn hóa được thể hiện như thế nào và doanh nghiệp đó có phát hiện ra những giá trị

tốt để phát huy và những giá trị chưa tốt để thay đổi không.

1.2.2. Cấu trúc của văn hóa doanh nghiệp

Theo Edgar H.Schein, cấu trúc của một hệ thống văn hoá doanh nghiệp được

chia làm ba mức độ khác nhau thể hiện mức độ cảm nhận được các giá trị văn hoá

trong doanh nghiệp hình 1.1.

Hình 1.1.Cấu trúc của văn hóa doanh nghiệp

Cách tiếp cận này được nhiều nhà nghiên cứu trong nước và trên thế giới chấp

nhận và sử dụng khi nghiên cứu về văn hoá doanh nghiệp. Trong nghiên cứu này,

tác giả cũng sử dụng cấu trúc văn hóa doanh nghiệp của Edgar H.Schein để khảo sát

mức độ cảm nhận các giá trị văn hóa doanh nghiệp của nhân viên.

1.2.2.1. Cấp độ thứ nhất: Những quá trình và cấu trúc hữu hình của doanh nghiệp.

Bao gồm tất cả những hiện tượng và sự vật mà con người có thể nhìn, nghe và

cảm nhận được khi tiếp xúc với một tổ chức có nền văn hoá doanh nghiệp như :

- Kiến trúc, cách bài trí, công nghệ, sản phẩm.

- Cơ cấu tổ chức, các phòng ban của doanh nghiệp.

- Các văn bản quy định nguyên tắc hoạt động của doanh nghiệp.

- Lễ nghi và lễ hội hàng năm.

- Các biểu tượng, logo, khẩu hiệu, tài liệu quảng cáo của doanh nghiệp.

- Ngôn ngữ, cách ăn mặc, phương tiện đi lại, chức danh, cách biểu lộ cảm xúc,

hành vi ứng xử thường thấy của các thành viên và các nhóm làm việc trong doanh

nghiệp.

- Những câu chuyện và những huyền thoại về tổ chức.

- Hình thức, mẫu mã của sản phẩm.

- Thái độ và cung cách ứng xử của các thành viên trong doanh nghiệp.

Đây là cấp độ văn hoá dễ dàng nhận biết ngay trong lần tiếp xúc đầu tiên, đặc

biệt là những yếu tố vật chất như kiến trúc, cách bài trí, đồng phục... Cấp độ văn

hoá này có đặc điểm chung là chịu ảnh hưởng của tính chất công việc kinh doanh

của doanh nghiệp, quan điểm của người lãnh đạo... Vì vậy, cấp độ văn hoá này dễ

thay đổi và ít thể hiện được những giá trị thực sự của văn hoá doanh nghiệp.

1.2.2.2.Cấp độ thứ hai: Những giá trị được tuyên bố.

Các doanh nghiệp đều có các quy định, nguyên tắc, triết lý, mục tiêu, quy định

và chiến lược kinh doanh riêng.Đây được coi là kim chỉ nam cho hoạt động của

toàn bộ nhân viên của doanh nghiệp và được công bố rộng rãi trước công chúng để

mọi thành viên cùng thực hiện và xây dựng. Đây chính là những giá trị được công

bố, chia sẻ trong doanh nghiệp - một bộ phận quan trọng của nền văn hoá doanh

nghiệp có liên quan trực tiếp công tác quản trị doanh nghiệp.

Những giá trị được tuyên bố còn có tính hữu hình vì người ta có thể nhận biết

và diễn đạt chúng một cách rõ ràng, chính xác bằng văn bản. Chúng thực hiện chức

năng hướng dẫn các nhà quản trị thực thi hoạt động lãnh đạo, quản lý trong một

khung khổ pháp lý và đạo đức chung của doanh nghiệp; hướng dẫn và đánh giá các

thành viên trong doanh nghiệp cách thức xử lý các tình huống cơ bản và rèn luyện

cách ứng xử cho các nhân viên mới.

1.2.2.3.Cấp độ thứ ba: Những ngầm định nền tảng.

Trong bất kỳ hình thức văn hoá nào (văn hoá dân tộc, văn hoá kinh doanh, văn

hoá doanh nghiệp...) cũng đều có các quan niệm, hành vi và cách ứng xử chung,

được tồn tại trong thời gian dài, chúng ăn sâu vào trong tâm trí của hầu hết các

thành viên trong nền văn hoá đó và trở thành điều mặc nhiên, được công nhận một

cách tự nhiên, điều chỉnh hành vi một cách vô thức. Các ngầm định nền tảng này

thường là những suy nghĩ, trạng thái cảm xúc đã ăn vào tiềm thức mỗi cá nhân và

tạo thành nét chung trong tập thể tổ chức. Đó là những quy ước bất thành văn nhưng

nó tạo nên mối liên kết ngầm giữa các thành viên trong tổ chức, tạo nên nền tảng

giá trị, niềm tin, lối suy nghĩ và cách hành động của họ.

Để hình thành được các quan niệm chung này, một cộng đồng văn hoá (bất kỳ

ở cấp độ nào) cũng phải trải qua một quá trình hoạt động lâu dài, tương tác và xử lý

các tình huống thực tiễn, tích luỹ và nếm trải thành công cũng như thất bại. Vì vậy,

khi đã hình thành các quan niệm chung sẽ rất khó để thay đổi, dù nó có vai trò thúc

đẩy hoặc cản trở đối với sự phát triển của tổ chức. Khi một doanh nghiệp đã hình

thành cho mình những quan niệm chung và các niềm tin tốt đẹp, các thành viên

trong doanh nghiệp sẽ cùng nhau chia sẻ và hành động theo quan niệm chung đó và

rất khó chấp nhận những hành vi đi ngược lại với quan niệm chung.

Theo cách phân chia này, Schein cho rằng bản chất của văn hoá tổ chức nói

chung hay văn hoá doanh nghiệp nói riêng là nằm ở những ngầm định và quan niệm

chung của chúng. Nếu văn hoá của một tổ chức được nhận biết ở cấp độ một và hai

thì chúng ta mới tiếp cận nó ở bề nổi, tức là có khả năng suy đoán các thành viên

của tổ chức đó "nói gì" trong một tình huống cụ thể. Chỉ khi nắm bắt được lớp văn

hoá thứ ba thì chúng ta mới có khả năng dự báo họ sẽ "làm gì" khi vận dụng những

giá trị này vào thực tiễn.

Song đến nay khi trích dẫn, luận giải mô hình “kim tự tháp 3 tầng” hay “tảng

băng chìm” của E. Schein, nhiều người chưa chú ý đến mối quan hệ biện chứng

giữa các tầng VHDN. VHDN thường hình thành ban đầu từ các tạo tác hữu hình,

sau đó được chắt lọc, khái quát hoá thành các triết lý, giá trị và quy tắc ứng xử,

được doanh nghiệp văn bản hoá và chia sẻ trong tổ chức, tức là tầng thứ 2 của kim

tự tháp hay tảng băng chìm. Đến mức độ này, VHDN đã được xây dựng đến tầng tư

tưởng, triết lý, chuẩn mực nên có có ảnh hưởng, tác động chi phối tới tầng thứ nhất,

tức là tới các sản phẩm hữu hình và hành vi ứng xử bộc lộ ra bên ngoài. Nếu không

hiểu được tầng thức hai thì “tình trạng dễ quan sát nhưng không dễ lý giải” của

VHDN vẫn tồn tại, cũng có nghĩa là biểu hiện của nó ra bên ngoài còn kém bền

vững. Nhưng VHDN sẽ phát huy tác dụng cao nhất, mạnh nhất khi nó trở thành

quan niệm chung, niềm tin và hành vi tự nhiên, mặc định của mọi thành viên trong

doanh nghiệp, tức là tạo được tầng thứ 3- nền tảng của nó. Muốn các văn bản và

quy chế VHDN biến thành hành động thực tế, hành vi tự nhiên thì đòi hỏi phải có

một quá trình giáo dục, truyền thông, thực thi bằng các thiết chế và biện pháp cụ

thể. Đây là tầng khó xây dựng nhất của một hệ thống VHDN có sự định hướng và

theo chương trình hành động của lãnh đạo. Mặt khác, một số quan niệm, hành vi

chung vẫn có thể trở thành văn hoá của doanh nghiệp được các thành viên của nó

chấp nhận một cách tự nhiên, phổ biến qua thời gian tồn tại của nó. Nhưng cách

hình thành VHDN kiểu này có nguy cơ là, nếu những thói hư, tật xấu, phong tục lạc

hậu một khi đã trở thành một bộ phận của VHDN hay văn hoá tổ chức tất gây ảnh

hưởng tiêu cực tới sự phát triển của nó song lại tồn tại rất lâu dài và khó xoá bỏ.

Như vậy, cách ứng xử của những nhà sáng lập và lãnh đạo doanh nghiệp xuất sắc,

có tâm – có tầm, là chủ động xây dựng và triển khai, thực thi một hệ thống văn hoá

mạnh và đẹp trong tổ chức, doanh nghiệp của mình một cách chủ động, tích cực.

1.2.3. Vai trò, tác động của văn hóa doanh nghiệp

Hiện nay các nhà quản trị ở doanh nghiệp lớn hay nhỏ đều nhận thấy tầm quan

trọng của văn hóa doanh nghiệp. Theo ông Nguyễn Ngọc Sang, tổng giám đốc

Công ty Liksin thì “Người giỏi hay đi, làm sao giữ chân được họ? Đừng ràng buộc

họ bằng tiền lương, chức vụ vì những thứ này không có nhiều mà phải tạo được sự

liên kết bằng văn hóa doanh nghiệp”. Trong cuộc khảo sát gần 350 du học sinh Việt

Nam do công ty nhân sự SHD thực hiện trong hai tháng 1 và 2 năm 2010 thì 83%

chưa hài lòng về chuyện lương thưởng và có tới 87% gặp nhiều khó khăn về văn

hóa doanh nghiệp.

Như vậy, văn hóa doanh nghiệp có vai trò quan trọng , quyết định sự trường

tồn của doanh nghiệp, thể hiện qua các vai trò cụ thể sau:

1.2.3.1.Văn hóa doanh nghiệp tạo nên phong thái của doanh nghiệp, giúp phân biệt

doanh nghiệp này với doanh nghiệp khác

Doanh nghiệp cũng như một con người, là một cơ thể sống với tính cách đặc

trưng riêng. Con người, có những người luôn để lại hình ảnh rõ ràng, sâu sắc và đẹp

đẽ trong lòng người khác, cũng có người chỉ mờ nhạt, giống như bao người khác

hoặc thậm chí còn để lại hình ảnh không thiện cảm. Doanh nghiệp cũng vậy, có

doanh nghiệp, khi nhắc tới là gợi lên được hình ảnh đặc trưng tốt đẹp nhưng cũng

có doanh nghiệp để lại hình ảnh không thiện cảm với đối tác, khách hàng… Điều

làm nên những hệ quả như vậy chính là văn hóa. Các yếu tố cấu thành nên văn hóa

doanh nghiệp như kiến trúc văn phòng, đồng phục, triết lý kinh doanh, lễ nghi, giá

trị và chuẩn mực… tạo cho các doanh nghiệp có đặc trưng riêng, phân biệt doanh

nghiệp này với doanh nghiệp khác. Chẳng hạn, khi nhắc tới Facebook là có thể liên

tưởng ngay một công ty với môi trường làm việc thoải mái, nhân viên có thể làm

việc ở bất kỳ đâu và tạo điều kiện thuận lợi cho sự sáng tạo của nhân viên. Khi nhắc

tới Vihajico của Việt Nam là nhắc tới một văn hóa doanh nghiệp với tính kỷ luật và

tuân thủ quy tắc làm việc cao.

Như vậy, nếu doanh nghiệp xây dựng được văn hóa doanh nghiệp mạnh, thích

nghi thì cũng là xây dựng thành công thương hiệu cho doanh nghiệp mình, để cho

không chỉ khách hàng mà cả các nhà cung ứng, những người tài năng tin tưởng, tạo

tiền đề cho sự phát triển không ngừng và vững mạnh.

1.2.3.2. Văn hóa doanh nghiệp tạo ra sự gắn kết, giảm xung đột giữa các thành viên

trong doanh nghiệp

Vai trò quan trọng nhất của văn hóa doanh nghiệp chính là tạo nên sự gắn kết

đồng thuận giữa các thành viên trong doanh nghiệp. Văn hóa doanh nghiệp gắn kết,

tạo sự thống nhất đồng thuận của các nhân viên thông qua hệ thống các giá trị chuẩn

mực chung từ đó tạo ra nguồn lực nội sinh cho sự phát triển của doanh nghiệp, trở

thành lực cộng hưởng và động lực văn hóa thúc đẩy sự phát triển, tạo ra lợi thế cạnh

tranh cho doanh nghiệp. Trong quyển sách "Đi tìm sự tuyệt hảo", Thomas Peter và

Robert Waterman cho rằng: tính vượt trội và thống nhất của văn hóa là một tính

chất căn bản của những doanh nghiệp có chất lượng cao nhất. Vốn quý nhất của

doanh nghiệp không phải là con người nói chung nếu doanh nghiệp ấy gồm đa số

những con người có "xác" không "hồn" thiếu bản sắc, lý tưởng, động lực. Chính

những giá trị chung được chia sẻ của doanh nghiệp là những yếu tố kết dính những

con người riêng lẻ thành đội ngũ biết chiến đấu hết mình cho lý tưởng của doanh

nghiệp và tạo nên bản sắc của doanh nghiệp. Một doanh nghiệp không có bản sắc

chỉ là nơi tập hợp đơn thuần các kỷ luật và điều lệ chứ không phải là một cộng đồng

đầy sức sống. Chẳng hạn, văn hóa khá “thoáng” của FPT giúp cho nhân viên của

họ, những người chủ yếu làm công việc cứng nhắc với máy tính hay làm việc tự do

để tìm kiếm khách hàng trở nên thân thiết như anh em trong một gia đình.

1.2.3.3. Văn hóa doanh nghiệp tạo động lực làm việc cho các thành viên

Văn hóa doanh nghiệp giúp cho nhân viên trong công ty hiểu được mục tiêu,

định hướng của công ty, hiểu được đóng góp của họ có ý nghĩa như thế nào tới

thành công chung của doanh nghiệp nên góp phần tạo động lực làm việc cho các

thành viên. Nếu văn hóa doanh nghiệp yếu thì nhân viên không cảm nhận được sự

chia sẻ của ban lãnh đạo; cảm nhận không rõ vai trò và ý nghĩa của công việc của

mình đối với công ty… Theo số liệu nghiên cứu nhân sự của Công ty tư vấn DG &

A của Mỹ, hiện chỉ có 37% nhân viên hiểu rõ mục đích mà tổ chức của mình đang

theo đuổi và lý do tại sao lại theo đuổi mục đích đó; 20% nhân viên hiểu được vai

trò và công việc của mình có ý nghĩa như thế nào với mục đích của tổ chức và

khoảng một phần ba nhân viên mong muốn đóng góp cho tổ chức. Ngược lại có

20% nhân viên không nhiệt tình tham gia và 50% nhân viên không có ý kiến hay né

tránh trách nhiệm. Ngược lại, nếu doanh nghiệp có văn hóa mạnh thì nhân viên sẽ

cảm nhận được mục đích và hành vi của mình có phù hợp với mục đích của doanh

nghiệp không, từ đó thúc đẩy họ phát huy tốt nhất năng lực của mình để đóng góp

cho doanh nghiệp.

1.2.3.4. Văn hóa doanh nghiệp giúp thu hút và giữ chân nhân viên giỏi

Thù lao vật chất gồm tiền lương, tiền thưởng và phúc lợi đã từng là yếu tố

quan trọng nhất, ảnh hưởng quyết định đến việc thu hút và giữ chân người giỏi cho

doanh nghiệp. Tuy nhiên, hiện nay người lao động đã bắt đầu có nhận thức khác.

Theo học thuyết năm bậc thang nhu cầu của A. Maslow, các yếu tố vật chất như vậy

chỉ mới giúp người lao động thỏa mãn bậc thang đầu tiên, bậc thang thấp nhất trong

tháp nhu cầu của họ. Vì vậy, nếu các doanh nghiệp chỉ dừng lại ở việc trả lương cao

thì chưa đủ để thu hút và giữ chân những người có chuyên môn giỏi. Khi người lao

động thỏa mãn được các bậc dưới của bậc thang nhu cầu thì họ có xu hướng mong

muốn được thỏa mãn nhiều hơn ở các bậc cao hơn như giao tiếp, nhu cầu được tôn

trọng và tự hoàn thiện mình. Văn hóa doanh nghiệp sẽ giúp người lao động thỏa

mãn những nhu cầu này. Khi doanh nghiệp có văn hóa mạnh, nhân viên sẽ cảm

nhận được bầu không khí làm việc thân thiện, cởi mở và chuyên nghiệp, hiểu được

mục tiêu của doanh nghiệp, từ đó tự định hướng được mục tiêu cho cá nhân mình

nên họ trung thành và gắn bó lâu dài hơn với doanh nghiệp. Điều này có thể được

chứng minh rất rõ ràng qua sự trung thành của các nhân viên và hiệu quả làm việc

Tự hoàn thiện

Tôn trọng

Giao tiếp

An toàn

Sinh lý

cao của các công ty Nhật Bản.

1.2.3.5. Văn hóa doanh nghiệp giúp tăng cường sự sáng tạo và đổi mới cho nhân

Hình 1.2. Hệ thống bậc thang nhu cầu của A. Maslow

viên

Nếu các nhà quản lý quan tâm tới xây dựng văn hóa doanh nghiệp thì sẽ giúp

cho nhân viên của họ có động lực để đóng góp ý tưởng mới cho công ty. Ở những

doanh nghiệp có văn hóa mạnh, người lao động được tự chủ trong công việc, họ có

hướng đi và mục tiêu cho riêng mình và mục tiêu ấy gắn liền với mục tiêu của

doanh nghiệp; mặt khác, người lao động có xu hướng gắn bó lâu dài với doanh

nghiệp. Vì lý do này mà người lao động được khuyến khích để tích cực làm việc,

đưa ra nhiều sáng kiến cải tiến và đổi mới cho doanh nghiệp. Công ty xe hơi Nhật

“Mazda” là một điển hình trong trường hợp này. Từ tháng 5 năm 1954 đến nay,

công ty đã triển khai hoạt động kiến nghị hợp lý hóa, đến nay cán bộ nhân viên của

công ty đã đưa ra được khoảng hai vạn kiến nghị, bình quân mỗi người một năm

đưa ra được khoảng 30 kiến nghị. Kết quả này chính là nhờ văn hóa mạnh của

Mazda.

1.2.4. Các yếu tố ảnh hưởng tới quá trình xây dựng văn hóa doanh nghiệp

1.2.4.1. Các yếu tố bên ngoài doanh nghiệp

Văn hóa dân tộc

Hofstede, sau khi nghiên cứu hơn 100.000 bản trả lời câu hỏi của nhân viên

IBM ở hơn 70 nước ở đầu thập niên 70 đã khái quát hóa các khác biệt văn hóa giữa

các nước bằng các khía cạnh văn hóa, gồm khoảng cách quyền uy, tâm lý cá

nhân/tập thể, tâm lý tránh bất định, tâm lý nam tính/nữ tính, định hướng ngắn hạn,

dài hạn.

 Khoảng cách quyền uy (Power Distance)

Mức độ khoảng cách quyền uy phản ánh sự thuận tiện trong sự trao đổi thông

tin giữa cấp trên và cấp dưới. Mức độ khoảng cách quyền uy càng ít thì sự trao đổi

giữa cấp trên và cấp dưới càng dễ dàng, thông tin “lên – xuống” trôi chảy và các

nhà quản lý thường chú ý tham khảo ý kiến của cấp dưới. Mức độ khoảng cách

quyền uy càng lớn thì ngược lại, khiến cho cấp dưới thường thụ động hơn

Bảng 1.1: Chỉ số khoảng cách quyền uy ở một số nƣớc Châu Á

Khoảng cách quyền uy Tên nƣớc

Malaysia 104

Philipines 94

Trung Quốc 80

Indonesia 78

Việt Nam 70

Hàn Quốc 60

Nhật Bản 54

Nguồn: ITIM, Culture and Management consultants

Trung bình các nước 55

Nhìn vào bảng ta thấy, chỉ số khoảng cách quyền uy của Việt Nam khá cao là

70. Nguyên nhân Việt Nam có khoảng cách quyền uy như vậy là do Việt Nam chịu

ảnh hưởng nhiều của tư tưởng Nho giáo, phong kiến. Hệ thống giáo dục Nho giáo

buộc con người coi trọng hệ thống tôn ti trật tự rất nghiêm ngặt. Xã hội phong kiến

khiến cho người dân quen với quyền lực tối cao của vua, một xã hội đặt nặng chữ

“trung” lên hàng đầu. Hai yếu tố này đã ảnh hưởng đến xã hội Việt Nam hàng ngàn

năm nên đến nay, người dân Việt Nam vẫn quen với chuyện chấp nhận quyền lực

đương nhiên của lãnh đạo công ty. Nhân viên trong các công ty có xu hướng thích

có sự giám sát, phục tùng và thụ động. Vì vậy, môi trường làm việc ở các công ty

của Việt Nam khá căng thẳng với nhiều lời đồn đoán, ganh tị lẫn nhau.

 Tâm lý cá nhân/ tập thể (Individualism/Collectivism)

Mỗi nước có mức độ đề cao vai trò cá nhân và vai trò tập thể khác nhau.

Bảng 1.2: Chỉ số xu hƣớng cá nhân ở một số nƣớc Châu Á

Xu hƣớng cá nhân Tên nƣớc

Malaysia 26

Philipines 32

Trung Quốc 20

Indonesia 14

Việt Nam 20

Hàn Quốc 18

Nhật Bản 46

Nguồn: ITIM, Culture and Management consultants Các nước phương Tây có chỉ số đánh giá xu hướng cá nhân cao hơn của các

43 Trung bình các nước

nước phương Đông. Chỉ số này ở Mỹ là 91, Anh là 89…

Các nước phương Đông, đặc biệt là các nước châu Á có chỉ số đánh giá xu

hướng cá nhân tương đối thấp, thể hiện tâm lý tập thể cao, ít đề cao vai trò cá nhân.

Việt Nam có chỉ số đánh giá vai trò cá nhân là 20, tức là coi trọng vai trò của

tập thể nhiều hơn cá nhân rất nhiều. Nguyên nhân của điều này một phần đến từ đặc

trưng của loại hình văn hóa gốc nông nghiệp của Việt Nam. Sản xuất nông nghiệp,

nhất là nông nghiệp lúa nước thường đòi hỏi tinh thần tập thể cao, người dân sống

ổn định trong các làng, xóm. Khía cạnh văn hóa này thể hiện ở việc người Việt Nam

thường quan tâm đến quan hệ giữa các thành viên với nhau, ít thích va chạm, không

muốn đối đầu và không muốn làm người khác mất mặt. Vì vậy mà họ thích chú

trọng đến quan hệ hơn là nhiệm vụ trước mắt, không thích nói thẳng, chất vấn. Tuy

nhiên, hiệu quả làm việc theo nhóm của người Việt Nam lại thấp. Người ta từng

quan sát và rút ra kết luận trong thực tế những người có tâm lý tập thể cao thường ít

thành công hơn trong những dự án có nhiều người cùng làm chung so với người có

tính cá nhân cao. Người có tâm lý tập thể cao khi làm chung thì mục tiêu đầu tiên là

tạo ra sự đồng thuận của nhóm, xây dựng quan hệ hài hòa giữa các thành viên trước,

do đó làm chậm công việc.

Chính vì văn hóa coi trọng cộng đồng, tập thể mà người Việt Nam luôn sẵn

sàng đoàn kết với nhau, có nếp sống dân chủ - bình đẳng. Tuy nhiên, mặt trái của nó

lại làm cho ý thức về con người cá nhân bị thủ tiêu, nảy sinh tính dựa dẫm, ỷ lại vào

tập thể, tư tưởng cầu an, cả nể và cào bằng.

 Tâm lý tránh bất định (Uncertainty Avoidance)

Lịch sử Việt Nam có nhiều biến động cùng với đặc điểm sản xuất nông nghiệp

phải linh hoạt nên người Việt Nam có tâm lý tránh bất định thấp, khả năng thích

nghi và chịu rủi ro cao.

Bảng 1.3: Chỉ số xu hƣớng tâm lý tránh bất định ở một số nƣớc Châu Á

Tâm lý tránh bất định Tên nƣớc

36 Malaysia

44 Philipines

30 Trung Quốc

48 Indonesia

30 Việt Nam

85 Hàn Quốc

92 Nhật Bản

Nguồn: ITIM, Culture and Management consultants

64 Trung bình thế giới

 Tâm lý nam tính/nữ tính (Masculinity/Feminity)

Khía cạnh tâm lý nam tính/ nữ tính phản ánh tính mạnh mẽ của một doanh

nghiệp, thể hiện qua việc coi trọng cấp bậc, uy tín cá nhân, khuynh hướng cạnh

tranh, khả năng đố mặt với những khó khăn… trong doanh nghiệp.

Chỉ số tâm lý nam tính ở Việt Nam là 40, ở mức trung bình thấp, nghĩa là

người Việt Nam có xu hướng khiêm tốn, nhường nhịn, coi trọng tính ổn định, tránh

xung đột. Vì đặc điểm khía cạnh văn hóa này mà các thành viên trong doanh nghiệp

thường không muốn phản ứng một cách thẳng thắn, giải quyết công việc theo lối dĩ

hòa vi quý mà không chú trọng phân biệt đúng sai rõ ràng.

Bảng 1.4: Chỉ số xu hƣớng nam tính ở một số nƣớc Châu Á

Tâm lý nam tính Tên nƣớc

Malaysia 36

Philipines 64

Trung Quốc 66

Indonesia 48

Việt Nam 40

Hàn Quốc 39

Nhật Bản 95

Nguồn: ITIM, Culture and Management consultants

Trung bình thế giới 50

 Định hướng ngắn hạn/dài hạn (Long term versus short term orientation)

Năm 1991, Hofstede đã hợp tác với Michael Bond bổ sung thêm một khía

cạnh văn hóa mới, đó là định hướng dài hạn/ ngắn hạn.

Bảng 1.5: Chỉ số định hƣớng dài hạn ở một số nƣớc Châu Á

Tên nƣớc Định hƣớng dài hạn

Trung Quốc 118

Việt Nam 80

Hàn Quốc 75

Nhật Bản 80

Nguồn: ITIM, Culture and Management consultants

Trung bình thế giới 45

Việt Nam cũng như một số nước châu Á khác, chịu ảnh hưởng mạnh mẽ của

thuyết Khổng Tử, vì vậy nên sự ổn định và dài hạn được coi trọng. Điều này có thể

thấy trong tâm lý của người Việt Nam trong cách lựa chọn công việc: thích công

việc ổn định (biên chế Nhà nước) và không thích thay đổi công ty. Tuy nhiên, hiện

nay, do hoàn cảnh bất ổn của xã hội đang chuyển đổi nên nhiều doanh nghiệp có

tâm lý định hướng ngắn hạn nhiều hơn: ít chú trọng xây dựng chiến lược kinh

doanh, coi trọng các chỉ tiêu tài chính ngắn hạn…

Ngành nghề kinh doanh

Ngành nghề kinh doanh có tác động rất lớn tới sự xây dựng và phát triển văn

hóa của mỗi doanh nghiệp. Khi doanh nghiệp tham gia vào ngành nghề kinh doanh

khác nhau, họ sẽ có cách ứng xử khác nhau, từ đó có chuẩn mực và giá trị khác

nhau. Bảng sau là tổng hợp một số đặc điểm của một số ngành nghề:

Công nghệ

Bảng 1.6: Đa dạng văn hóa theo một số ngành công nghiệp

Quá khứ

Hiện tại

Tƣơng lai

Tính cụ thể - phổ biến

Thành tích – Quy gán

Xây dựng

Tính phổ biến – đặc thù 25

Tính cá nhân – cộng đồng 69

Tính trung lập – cảm xúc 56

Ngân hàng – tài chính

44 36 1,5 2,0 2,1

Trường đại học

60 65 56 53 41 2,2 1,9 2,0

56 55 45 57 56 2,3 1,9 2,1

Phương tiện giao thông

Chính phủ

41 29 45 54 75 1,9 1,8 2,1

Nguồn: Chinh phục các đợt sóng văn hóa,

Fons Trompenaars và Charles Hampden – Turner, trang 409.

36 37 75 57 25 2,0 2,0 1,8

Hiện nay, Công ty Cổ phần Đầu tư và phát triển đô thị Việt Hưng (Vihajico)

chủ yếu tham gia hoạt động trong lĩnh vực xây dựng và kinh doanh đô thị, nên có

các đặc trưng cơ bản của ngành xây dựng. Theo nghiên cứu của Trompenaars và

Charles Hampden – Turner thì ngành này có một số đặc trưng như sau:

 Tính phổ biến rất thấp, tính đặc thù cao tức là các công ty trong ngành này

có xu hướng coi trọng các quan hệ và hoàn cảnh riêng hơn là các quy tắc, luật lệ.

Chẳng hạn như định mức dự toán do Nhà nước đề ra có thể được các công ty áp

dụng linh hoạt trong tình huống của mình, có thể bằng hoặc cũng có thể thấp hơn rất

nhiều để đem lại lợi thế cạnh tranh. Đặc điểm này giúp công ty dễ dàng hơn trong

việc xây dựng văn hóa doanh nghiệp có tính sáng tạo cao nhằm khuyến khích nhân

viên của mình đề ra các giải pháp mới tiến bộ hơn để rút ngắn thời gian thi công,

giảm giá thành mà vẫn đảm bảo chất lượng công trình.

 Chỉ số cá nhân của ngành xây dựng là 69, tức là ở mức khá cao, phản ánh

tính cá nhân của ngành này rất cao. Vì vậy, để thành công trong việc xây dựng văn

hóa doanh nghiệp cho mình, công ty cần khuyến khích nhân viên đưa ra các sáng

kiến cá nhân như trả lương theo hiệu quả công việc, đánh giá cá nhân, quản lý theo

mục tiêu; tìm kiếm những nhân viên xuất sắc để khen ngợi và tạo cơ hội cho mọi

người được tự do thực hiện sáng kiến cá nhân.

 Tính trung lập tương đối cao, tính cảm xúc tương đối thấp: do chủ yếu phải

làm việc với máy móc và những con số, hình vẽ nên những người trong ngành này

thường được coi là hơi “khô khan” hay ít thể hiện cảm xúc hơn một số ngành khác

như ngành may mặc, chế tạo đồ chơi… Đặc điểm này cũng giống với đặc điểm

chung của văn hóa dân tộc Việt Nam.

 Tính cụ thể thấp, tính phổ biến cao: đặc điểm này cũng giống với đặc thù của

người Việt Nam. Do vậy, nhân viên của công ty có xu hướng coi trọng các mối

quan hệ, địa vị nhưng lại khá khép kín về các thông tin riêng tư.

 Tính thành tích thấp và quy gán cao: trong ngành này, khi cân nhắc thăng

tiến, các yếu tố quy gán được xem xet kỹ càng và có vai trò quan trọng. Các yếu tố

này như là coi trọng nam hơn nữ, nhiều tuổi hơn ít tuổi, người có nhiều kinh nghiệm

hơn người mới vào nghề.Vì vậy, văn hóa công ty có xu hướng coi trọng những

người lớn tuổi, những người có thâm niên làm việc cao, từ đó khuyến khích nhân

 Định hướng thời gian tương lai: ngành này coi trọng tương lai nhất. Vì ngành

viên trung thành hơn với doanh nghiệp.

này định hướng vào tương lai nên nó quan tâm nhiều đến tự do, cơ hội và triển vọng

của công ty và những người của công ty đó trong tương lai.

1.2.4.2. Các yếu tố thuộc về doanh nghiệp

Các thành viên của tổ chức

 Người lãnh đạo

Có thể nói người lãnh đạo, đặc biệt là người sáng lập công ty có vai trò quyết

định đối với văn hóa doanh nghiệp. Người lãnh đạo công ty thiết lập ra các chuẩn

mực, giá trị, quyết định cơ cấu tổ chức, biểu tượng, nghi lễ, câu chuyện… của

doanh nghiệp. Theo Edgar Schein “Văn hóa doanh nghiệp bị tác động rất nhiều bởi

những yếu tố cá nhân mà cụ thể là những người sáng lập”. Chẳng hạn như Wal –

mart rất thành công trong lĩnh vực bán lẻ trên khắp thế giới với câu khẩu hiệu “cho

tôi một W, cho tôi một A…” mang đậm dấu ấn của nhà sáng lập Sam Walton.

 Nhân viên của công ty

Theo Gareth R.Jones và JenniferM.Geroge trong quyển Contemporary

Management “Nếu bạn muốn biết tại sao văn hóa tổ chức khác nhau, hãy nhìn vào

cách các đặc tính của các thành viên của nó khác nhau. Tổ chức A, B và C phát triển

văn hóa khác nhau vì họ thu hút, lựa chọn và duy trì những người có các giá trị, tính

cách và đạo đức khác nhau”. Theo mô hình thu hút – tuyển chọn – xói mòn những

người được thu hút vào một tổ chức mà có các giá trị phù hợp với họ; tương tự, một

tổ chức lựa chọn những người chia sẻ các giá trị của nó. Theo thời gian, những

người không phù hợp sẽ bỏ đi. Kết quả là những người ở bên trong tổ chức trở nên

ngày càng giống nhau, các giá trị của tổ chức trở nên rõ nét và rõ ràng hơn, và văn

hóa trở nên ngày càng khác biệt với văn hóa của các tổ chức tương tự. Vì vậy có thể

nói đặc tính của các thành viên trong doanh nghiệp có vai trò quan trọng trong việc

duy trì và thay đổi văn hóa tổ chức.

Đạo đức kinh doanh

Một tổ chức có thể phát triển có mục đích một số loại giá trị văn hóa doanh

nghiệp để kiểm soát cách ứng xử của các thành viên. Một lớp giá trị quan trọng

trong phạm trù này từ đạo đức kinh doanh, các giá trị đạo đức, niềm tin và các quy

tắc thiết lập cách thích hợp cho một doanh nghiệp và các thành viên của nó đối xử

với nhau và với những người bên ngoài doanh nghiệp. Các giá trị đạo đức dựa trên

nguyên tắc nhấn mạnh tầm quan trọng của việc đối xử với các bên liên quan của tổ

chức một cách rõ ràng và công bằng. Các nhà quản lý và nhân viên thường xuyên

đưa ra những lựa chọn về điều đúng, hay đạo đức, thứ phải làm, và để giúp họ ra

các quyết định mang tính đạo đức, các nhà quản lý cấp cao ghi sâu các giá trị đạo

đức có mục đích vào trong văn hóa tổ chức. Do đó, các giá trị đạo đức, và các quy

tắc và các chuẩn mực tiêu biểu trở thành một phần không thể thiếu của văn hóa

doanh nghiệp và xác định cách các thành viên của nó sẽ giải quyết tình huống và

đưa ra các quyết định như thế nào.

Quy mô của doanh nghiệp

Quy mô của doanh nghiệp ảnh hưởng rất lớn đến mô hình văn hóa doanh

nghiệp mà doanh nghiệp muốn theo đuổi. Chẳng hạn, với bốn mô hình văn hóa của

Trompenaars, thì các doanh nghiệp có quy mô nhỏ thường ưu tiên sử dụng mô hình

văn hóa giá đình và mô hình lò ấp trứng còn các doanh nghiệp lớn có cơ cấu chặt

chẽ thường thích hợp với mô hình tháp Effiel hay tên lửa dẫn đường.

1.3. Kinh nghiệm của các công ty xây dựng thành công văn hóa doanh nghiệp

1.3.1. Kinh nghiệm xây dựng văn hóa doanh nghiệp ở các công ty Nhật Bản

Trước thập kỷ 70, mục tiêu quản lý doanh nghiệp ở Nhật Bản là nâng cao

doanh số bán hàng, tăng lợi nhuận. Thời đó, đối với nhân viên, các công ty Nhật

Bản thực hiện chế độ tuyển dụng suốt đời. Nguồn vốn chủ yếu dùng cho sản xuất,

kinh doanh là tiền vay từ ngân hàng. Trình độ quản lý doanh nghiệp đã đạt tới mức

cao, thúc đẩy sự phát triển cực kỳ nhanh chóng của kinh tế Nhật Bản. Tuy nhiên,

trong thập kỷ 90, kinh tế Nhật Bản đã trải qua một giai đoạn phát triển ồ ạt theo

kiểu bong bóng. Sau khi quả bong bóng đó xẹp xuống, nền kinh tế Nhật Bản đã trì

trệ trong 10 năm. Và điều này buộc các tập đoàn kinh tế, các công ty Nhật Bản tiến

hành đổi mới về quản lý trong kinh doanh.

Nền văn hoá doanh nghiệp Nhật Bản đã từng tạo nên bí quyết của quản lý

Nhật Bản gồm:

1.3.1.1. Triết lý kinh doanh

Có thể nói rất hiếm các doanh nghiệp Nhật Bản thành đạt không có triết lý

kinh doanh. Điều đó được hiểu như sứ mệnh của doanh nhân trong sự nghiệp kinh

doanh, là hình ảnh của doanh nhân trong ngành và trong xã hội. Nó có ý nghĩa như

mục tiêu phát triển, xuyên suốt, có ý nghĩa định hướng cho doanh nhân trong cả một

thời kỳ phát triển rất dài. Thông qua triết lý kinh doanh, doanh nhân tôn vinh một hệ

giá trị chủ đạo, xác định nền tảng cho sự phát triển, gắn kết mọi người và làm cho

khách hàng biết đến doanh nhân. Hơn nữa các doanh nhân Nhật Bản sớm ý thức

được tính xã hội ngày càng tăng của hoạt động sản xuất kinh doanh nên triết lý kinh

doanh còn có ý nghĩa như một thương hiệu, một bản sắc của doanh nhân. Ví dụ như

Công ty Điện khí Matsushita: “Tinh thần xí nghiệp phục vụ đất nước” và “kinh

doanh là để đáp ứng nhu cầu của xã hội và người tiêu dùng”. Doanh nghiệp Honda:

“Không mô phỏng, kiên trì sáng tạo, độc đáo” và “dùng con mắt của thế giới mà

nhìn vào vấn đề”. Hay công ty Sony: “Sáng tạo là lí do tồn tại của chúng ta”.

1.3.1..2. Lựa chọn những giải pháp tối ưu

Những mối quan hệ: Doanh nhân - xã hội, doanh nhân - khách hàng, doanh

nhân - các doanh nhân đối tác, cấp trên - cấp dưới thường nảy sinh rất nhiều mâu

thuẫn về lợi ích, tiêu chí, đường lối. Để giải quyết, các doanh nhân Nhật Bản

thường tìm cách mở rộng việc tham khảo giữa các bên, tránh gây ra những xung đột

đối đầu. Các bên đều có thể đưa ra các quyết định trên tinh thẩn giữ chữ “tình”, trên

cơ sở hợp lý đa phương. Các quy định pháp luật hay quy chế của doanh nghiệp

được soạn thảo khá “lỏng lẻo”, rất dễ linh hoạt nhưng rất ít trường hợp bị lạm dụng

bởi một bên.

1.3.1.3. Đối nhân xử thế khéo léo

Trong quan hệ, người Nhật Bản chấp nhận người khác có thể mắc sai lầm

nhưng luôn cho đối tác hiểu rằng điều đó không được phép lặp lại và tinh thẩn sửa

chữa luôn thể hiện ở kết quả cuối cùng. Mọi người đều có ý thức rất rõ ràng rằng

không được xúc phạm người khác, cũng không cần buộc ai phải đưa ra những cam

kết cụ thể. Nhưng những chuẩn mực đạo đức xã hội, đạo đức doanh nhân đã tạo một

sức ép vô hình lên tất cả khiến mọi người phải xác định được bổn phận của mình

nếu muốn có chỗ đứng trong tổ chức. Điều này rõ ràng đến mức khi tiếp xúc với các

nhân viên người Nhật, nhiều người nước ngoài cảm thấy họ tận tuỵ và kín kẽ, nếu

có trục trặc gì thì lỗi rất ít khi thuộc về người Nhật Bản. Người Nhật Bản có quy tắc

bất thành văn trong khiển trách và phê bình như sau: “Người khiển trách là người có

uy tín, được mọi người kính trọng và chính danh”; “Không phê bình khiển trách tuỳ

tiện, vụn vặt, chỉ áp dụng khi sai sót có hệ thống, gây lây lan, có hậu quả rõ ràng”;

“Phê bình khiển trách trong bầu không khí hoà hợp, không đối đầu”.

1.3.1.4. Phát huy tính tích cực của nhân viên

Người Nhật Bản quan niệm rằng: trong bất cứ ai cũng đồng thời tồn tại cả mặt

tốt lẫn mặt xấu, tài năng dù ít nhưng đều ở đâu đó trong mỗi cái đầu, khả năng dù

nhỏ nhưng đều nằm trong mỗi bàn tay, cái tâm có thể còn hạn hẹp nhưng đều ẩn

trong mỗi trái tim, nhiều khi còn ở dạng tiềm ẩn hoặc do những cản trở khách quan

hay chủ quan. Vấn đề là gọi thành tên, định vị nó bằng các chuẩn mực của tổ chức,

tạo điều kiện môi trường làm việc thuận lợi, thúc đẩy bằng đào tạo, sẵn sàng cho

mọi người tham gia vào viêc ra quyết định theo nhóm hoặc từ dưới lên. Các doanh

nghiêp Nhật Bản đều coi con người là tài nguyên quý giá nhất, nguồn động lực quan

trọng nhất làm nên giá trị gia tăng và sự phát triển bền vững của doanh nghiêp.

Người Nhật Bản quen với việc: sáng kiến thuộc về mọi người, tích cực đề xuất sáng

kiến quan trọng không kém gì tính hiệu quả của nó bởi vì đó là điều cốt yếu khiến

mọi người luôn suy nghĩ cải tiến công việc của mình và của người khác. Một doanh

nghiệp sẽ thất bại khi mọi người không có động lực và không tìm thấy chỗ nào họ

có thể đóng góp.

1.3.1.5. Công ty như một cộng đồng

Điều này thể hiện trên những phương diện: Mọi thành viên gắn kết với nhau

trên tinh thần chia sẻ trách nhiệm hơn là bởi hệ thống quyền lực. Tổ chức như một

con thuyền vận mệnh, một mái nhà chung, anh làm được gì cho tổ chức quan trọng

hơn anh là ai, sự nghiệp và lộ trình công danh của mỗi nhân viên gắn với các chặng

đường thành công của doanh nghiêp, mọi người sống vì doanh nghiêp, nghĩ về

doanh nghiêp, vui buồn với thăng trầm của doanh nghiêp. Triết lý kinh doanh được

hình thành luôn trên cơ sở đề cao ý thức cộng đồng và phù hợp với các chuẩn mực

xã hội, hướng tới những giá trị mà xã hội tôn vinh. Đã có thời người ta hỏi nhau làm

ở đâu hơn là hỏi gia đình như thế nào. Sự dìu dắt của lớp trước với lớp sau, sự

gương mẫu của người lãnh đạo làm cho tinh thần cộng đồng ấy càng bền chặt.

1.3.1.6. Công tác đào tạo và sử dụng người

Thực tế và hoàn cảnh của Nhật Bản khiến nguồn lực con người trở thành yếu

tố quyết định đến sự phát triển của các doanh nghiệp. Điều đó được xem là đương

nhiên trong văn hoá doanh nghiệp Nhật Bản. Các doanh nhân khi hoạch định chiến

lược kinh doanh luôn coi đào tạo nhân lực và sử dụng tốt con người là khâu trung

tâm. Các doanh nghiệp thường có quỹ học bổng dành cho sinh viên những ngành

nghề mà họ quan tâm. Họ không đẩy nhân viên vào tình trạng bị thách đố do không

theo kịp sự cải cách quản lý hay tiến bộ của khoa học kỹ thuật mà chủ động có kế

hoạch ngay từ đầu tuyển dụng và thường kỳ nâng cấp trình độ chuyên môn nghiệp

vụ cho nhân viên. Các hình thức đào tạo rất đa dạng nhưng chú trọng các hình thức

đào tạo nội bộ mang tính thực tiễn cao. Việc sử dụng người luân chuyển và đề bạt

từ dưới lên cũng là một hình thức giúp cho nhân viên hiểu rõ yêu cầu và đặc thù của

từng vị trí để họ xác định cách hợp tác tốt với nhau, hiểu được quy trình chung và

trách nhiệm về kết quả cuối cùng cũng như thuận lợi trong điều hành sau khi được

đề bạt. Các hình thức ấy cũng làm cho các tầng lớp, thế hệ hiểu nhau, giúp đỡ nhau

và cho mọi người cơ hội gắn mình vào một lộ trình công danh rõ ràng trong doanh

nghiệp.

=> Bài học cho Công ty cổ phần đầu tư và phát triển đô thị Việt Hưng có thể

áp dụng được:

- Khi xây dựng triết lý kinh doanh cần đảm bảo như một mục tiêu xuyên suốt

có ý nghĩa định hướng cho doanh nghiệp trong cả một thời kì phát triển rất dài.

- Xây dựng Qui tắc bất thành văn trong khiển trách và phê bình như sau: -

Người khiển trách là người có uy tín, được mọi người kính trọng và chính danh –

Không phê bình khiển trách tùy tiện, vụn vặt, chỉ áp dụng khi sai sót có tính hệ

thống, gây lây lan, có hậu quả rõ ràng – Phê bình khiển trách trong bầu không khí

hòa hợp, không đối đầu, Win – Win.

- Công ty cần coi con người là tài nguyên quí giá nhất, nguồn động lực quan

trọng nhất làm nên giá trị gia tăng và phát triển bền vững của công ty. Cần quen với

điều: sáng kiến thuộc về mọi người, tích cực đề xuất sáng kiến quan trọng không

kém gì tính hiệu quả của nó, bởi vì đó là điều cốt yếu khiến mọi người luôn suy

nghĩ cải tiến công việc của mình và của người khác.

1.3.2. Xây dựng và hoàn thiện văn hoá doanh nghiệp tại Hàn Quốc

1.3.2.1.Quý trọng phẩm chất đạo đức

Trong khi các nước tư bản chú trọng vào việc bồi dưỡng công nghệ và nghiệp

vụ cho nhân viên thì Hàn Quốc lại coi trọng phẩm chất đạo đức. Việc làm quan

trọng nhất là giáo dục cho cán bộ công nhân viên phải lấy phong cách phục vụ là

chủ yếu, phải biết lễ độ và biết cách kiềm chế trong mọi trường hợp. Đây chính là

nét đặc trưng chủ yếu trong văn hoá Hàn Quốc.

1.3.2.2. Lấy sự trung thành với doanh nghiệp làm niềm tự hào

Trung thành với doanh nghiệp là niềm tự hào đối với cán bộ nhân viên ở Hàn

Quốc. Các doanh nghiệp Hàn Quốc đã biết khéo léo kết hợp hài hoà giữa mục tiêu

của doanh nghiệp và của Nhà nước với lợi ích của từng cán bộ nhân viên trong

doanh nghiệp. Họ nhận thức được rằng, những đóng góp và cống hiến của từng cán

bộ nhân viên trong doanh nghiệp không chỉ mang lại sự phồn vinh cho doanh

nghiệp mà còn mang lại sự giàu có cho đất nước.

1.3.2.3. Tôn trọng thân thể và thể diện cán bộ nhân viên, không ngừng bồi dưỡng

cho họ ý thức kỷ luật cao

Nội dung này được biểu hiện ở chỗ con người Hàn Quốc luôn tôn trọng cấp

trên và mọi người, hết sức chú ý đến thể diện của mình và của người khác. Đa phần

người Hàn Quốc chọn những doanh nghiệp đối đãi tốt về nhân cách mà không chọn

những doanh nghiệp có mức lương cao. Ý thức tổ chức kỷ luật của cán bộ nhân viên

trong doanh nghiệp đều được biểu hiện ở chỗ họ luôn kính trọng và phục tùng cấp

trên, kính trọng người lớn tuổi.

1.3.2.4. Tạo dựng một bầu không khí gia đình trong doanh nghiệp

Các doanh nghiệp ở Hàn Quốc đều biết vận dụng một cách khéo léo các hình

thức thể hiện sự quan tâm của doanh nghiệp đối với cán bộ nhân viên và gia đình họ

trong mọi trường hợp như quan tâm tới việc học hành của con cái họ hoặc trong gia

đình nhân viên nào có hiếu, hỉ, doanh nghiệp đều có hỗ trợ đặc biệt. Bằng mọi cách

doanh nghiệp cố gắng để cho cán bộ nhân viên yên tâm với công việc của mình ở

doanh nghiệp, bồi dưỡng cho họ một tình cảm đối với doanh nghiệp như đối với gia

đình họ.

1.3.2.5. Tổ chức quản lý theo kiểu doanh trại

Phần lớn các doanh nghiệp Hàn Quốc đều áp dụng hình thức quản lý theo kiểu

quân đội. Một mặt các doanh nghiệp truyền bá ý thức phục tùng cấp trên cho toàn

bộ nhân viên, luôn luôn bồi dưỡng ý thức cho từng người. Mặt khác, các doanh

nghiệp chú ý nâng cao năng lực chỉ đạo cho cán bộ lãnh đạo. Một số doanh nghiệp

còn tổ chức huấn luyện dã ngoại vào ban đêm ở các vùng núi cho những cán bộ

nhân viên mới vào làm việc ở doanh nghiệp nhằm mục đích rèn luyện ý chí của họ.

Văn hoá doanh nghiệp Hàn Quốc là nhằm tạo ra quy tắc ứng xử cho cán bộ

nhân viên mà không phải tạo ra tác dụng chỉ đạo. Cách làm này của doanh nghiêp

Hàn Quốc không chỉ thúc đẩy viêc thực hiên “lấy con người làm trung tâm”, mà còn

làm cho năng lực phát triển sản phẩm và tinh thần đoàn kết tập thể của doanh

nghiệp ngày càng tăng, nâng cao hiêu quả sản xuất.

=> Bài học cho Công ty cổ phần đầu tư và phát triển đô thị Việt Hưng có thể

áp dụng được:

- Nghiên cứu và xây dựng bộ quy tắc chuẩn mực về đạo đức của mình.

- Bằng mọi cách Công ty cố gắng để cho cán bộ nhân viên yên tâm với công

việc của mình ở công ty, bồi dưỡng cho họ một tình cảm đối với công ty như đối

với gia đình họ.

- Tôn trọng thân thể và thể diện cán bộ nhân viên, không ngừng bồi dưỡng cho

họ ý thức kỷ luật cao.

1.3.3. Kinh nghiệm xây dựng văn hóa doanh nghiệp ở Viettel

Tổng Công ty Viễn thông quân đội (tên viết tắt là: Viettel), tiền thân là Tổng

Công ty Điện tử thiết bị thông tin được thành lập ngày 1 tháng 6 năm 1989 trực

thuộc Bộ Quốc phòng. Viettel là một trong những điển hình của các doanh nghiệp

trong nước đang xây dựng thành công văn hóa doanh nghiệp có bản sắc riêng.

 Viettel có triết lý kinh doanh là:

- Liên tục đổi mới, sáng tạo và luôn quan tâm, lắng nghe khách hàng như những cá

thể riêng biệt để cùng họ tạo ra các sản phẩm, dịch vụ ngày càng hoàn hảo.

- Gắn kết các hoạt động sản xuất kinh doanh với các hoạt động xã hội, hoạt

động nhân đạo.

- Lấy con người là nhân tố chủ đạo để phát triển. Chân thành với đồng nghiệp,

cùng nhau gắn bó, góp sức xây dựng mái nhà chung Viettel.

 Bản sắc văn hóa doanh nghiệp Viettel được thể hiện thông qua tám giá trị

cốt lõi. Tám giá trị cốt lõi của Viettel đó là:

1. Thực tiễn là tiêu chuẩn kiểm nghiệm chân lý. (Thực tiễn)

2. Trưởng thành qua những thách thức & thất bại (Thách thức)

3. Thích ứng nhanh là sức mạnh cạnh tranh. (Thích ứng)

4. Sáng tạo là sức sống. (Sáng tạo)

5. Tư duy hệ thống. (Hệ thống)

6. Kết hợp Đông Tây. (Đông – Tây)

7. Truyền thống & cách làm người lính. (Người lính)

8. Viettel là ngôi nhà chung. (Ngôi nhà chung Viettel)

Theo sổ tay giá trị cốt lõi Viettel, nội dung cụ thể của tám giá trị cốt lõi đó là:

o Thực tiễn là tiêu chuẩn kiểm nghiệm chân lý

- Phương châm

o Lý thuyết màu xám chỉ có cây đời là mãi xanh tươi. Lý luận để tổng kết

thực tiễn, rút ra kinh nghiệm, tiệm cận chân lý và dự đoán tương lai. Cần có lý luận

và dự đoán để dẫn dắt nhưng chỉ có thực tiễn mới khẳng định được những lý luận

và dự đoán đó đúng hay sai.

o Nhận thức và tiếp cận chân lý thông qua thực tiễn hoạt động.

- Hành động:

o Phương châm hành động là “dò đá qua sông” và liên tục điều chỉnh cho

phù hợp với thực tiễn.

o Đánh giá con người thông qua quá trình thực tiễn.

o Trưởng thành qua những thách thức và thất bại

- Phương châm

o Thách thức là chất kích thích, khó khăn là lò luyện và “Vứt nó vào chỗ

chết thì nó sẽ sống”.

o Không sợ mắc sai lầm, chỉ sợ không dám nhìn thẳng vào sai lầm để tìm

cách sửa. Sai lầm là không thể tránh khỏi trong quá trình tiến tới mỗi thành công,

sai lầm tạo ra cơ hội cho sự phát triển tiếp theo.

- Hành động:

o Người Viettel là những người dám thất bại, động viên những ai thất

bại., tìm trong thất bại những lỗi sai của hệ thống để điều chỉnh, không cho phép

tận dụng sai lầm của người khác để đánh đổ người đó và sẽ không lặp lại những

lỗi lầm cũ.

o Phê bình thẳng thắn và xây dựng ngay từ khi sự việc còn nhỏ, thực sự cầu

thị, cầu sự tiến bộ.

o Thích ứng nhanh là sức mạnh cạnh tranh

- Phương châm

o Cái duy nhất không thay đổi đó là sự thay đổi. Trong môi trường cạnh

tranh sự thay đổi diễn ra từng ngày, từng giờ nếu nhận thức được sự tất yếu của thay

đổi thì sẽ chấp nhận thay đổi một cách dễ dàng hơn.

o Mỗi giai đoạn, mỗi qui mô cần một chiến lược, một cơ cấu mới phù hợp.

Sức mạnh ngày hôm nay không phải là tiền, là qui mô mà là khả năng thay đổi

nhanh, thích ứng nhanh.

o Cải cách là động lực cho sự phát triển.

- Hành động:

o Tự nhận thức để thay đổi, thường xuyên thay đổi để thích ứng với môi

trường thay đổi, cần biến thay đổi trở thành bình thường như không khí thở vậy.

o Liên tục tư duy để điều chỉnh chiến lược và cơ cấu lại tổ chức cho phù hợp.

o Sáng tạo là sức sống

- Phương châm

o Sáng tạo tạo ra sự khác biệt. Không có sự khác biệt tức là chết, hiện thực

hoá những ý tưởng sáng tạo không chỉ của riêng ta mà của cả khách hàng.

- Hành động:

o Suy nghĩ không cũ về những gì không mới, trân trọng và tôn vinh từ

những ý tưởng nhỏ nhất.

o Xây dựng một môi trường khuyến khích sáng tạo để mỗi người Viettel

hàng ngày có thể sáng tạo.

o Duy trì ngày hội ý tưởng Viettel.

o Tư duy hệ thống

- Phương châm

o Môi trường kinh doanh ngày càng phức tạp, tư duy hệ thống là nghệ thuật

để đơn giản hóa cái phức tạp.

o Một tổ chức phải có tư tưởng, tầm nhìn chiến lược, lý luận dẫn dắt và hệ

thống làm nền tảng; một hệ thống muốn phát triển nhanh về qui mô thì phải chuyên

nghiệp hoá.

o Một hệ thống tốt thì con người bình thường có thể tốt lên. Hệ thống tự nó

vận hành phải giải quyết được trên 70% công việc nhưng ta cũng không để tính hệ

thống làm triệt tiêu vai trò các cá nhân.

- Hành động:

o Xây dựng hệ thống lý luận cho các chiến lược, giải pháp, bước đi và

phương châm hành động của mình.

o Vận dụng qui trình 5 bước để giải quyết vấn đề: Chỉ ra vấn đề -> Tìm nguyên

nhân -> Tìm giải pháp -> Tổ chức thực hiện -> Kiểm tra và đánh giá thực hiện.

o Người Viettel phải hiểu vấn đề đến gốc: Làm được là 40% -> Nói được

cho người khác hiểu là 30% -> Viết thành tài liệu cho người đến sau sử dụng là

30% còn lại.

o Sáng tạo theo qui trình: Ăn -> Tiêu hoá -> Sáng tạo.

o Kết hợp Đông Tây

- Phương châm

o Có hai nền văn hoá, hai cách tư duy, hai cách hành động lớn nhất của văn

minh nhân loại. Mỗi cái có cái hay riêng có thể phát huy hiệu quả cao trong từng

tình huống cụ thể. Vậy tại sao không vận dụng cả hai cách đó?

o Kết hợp Đông Tây cũng có nghĩa là luôn nhìn thấy hai mặt của một vấn

đề. Kết hợp không có nghĩa là pha trộn.

- Hành động

o Kết hợp tư duy trực quan với tư duy phân tích và hệ thống.

o Kết hợp sự ổn định và cải cách.

o Kết hợp cân bằng và động lực cá nhân.

o Truyền thống và cách làm người lính

- Phương châm

o Viettel có cội nguồn từ Quân đội và người Viettel tự hào với cội nguồn đó.

o Một trong những sự khác biệt tạo nên sức mạnh Viettel là truyền thống và

cách làm quân đội.

- Hành động:

o Truyền thống: kỷ luật, đoàn kết, chấp nhận gian khổ, quyết tâm vượt khó

khăn, gắn bó máu thịt.

o Cách làm: quyết đoán, nhanh, triệt để.

o Viettel là ngôi nhà chung

- Phương châm

o Viettel là ngôi nhà thứ hai mà mỗi người Viettel sống và làm việc. Mỗi

người Viettel phải trung thành với sự nghiệp của công ty. Người Viettel phải hạnh

phúc trong ngôi nhà này thì mới làm cho khách hàng của mình hạnh phúc được.

o Mỗi người là một cá thể riêng biệt, nhưng cùng chung sống trong một ngôi

nhà chung Viettel - ngôi nhà mà ta cùng chung tay xây dựng. Đoàn kết và nhân hoà

trong ngôi nhà ấy là tiền đề cho sự phát triển.

- Hành động:

o Tôn trọng nhau như những cá thể riêng biệt, nhạy cảm với các nhu cầu của

nhân viên, lấy làm việc nhóm để phát triển các cá nhân, các cá nhân, các đơn vị

phối hợp với nhau như các bộ phận trong một cơ thể.

o Mỗi người qua các thế hệ sẽ góp những viên gạch để xây lên ngôi nhà ấy.

o Lao động để xây dựng đất nước, Viettel phát triển, nhưng phải được

hưởng xứng đáng từ những thành quả lao động đó nhưng phải luôn đặt lợi ích của

đất nước, của doanh nghiệp lên trên lợi ích cá nhân.

Để truyền thông và đưa tám giá trị cốt lõi này vào thực tế, Viettel luôn áp

dụng chính sách đào tạo và kiểm tra nhân viên thử việc chương trình văn hóa doanh

nghiệp, kiểm tra nhân viên khi chuẩn bị nâng lương về các giá trị văn hóa và truyền

thống công ty… Và cuối cùng, có thể khẳng định quá trình xây dựng văn hóa

Viettel phần nào đã thu được thành công vì mỗi thành viên của tập đoàn đều thấm

nhuần và thực hiện theo tám giá trị cốt lõi của Viettel.

=> Bài học cho Công ty cổ phần đầu tư và phát triển đô thị Việt Hưng có thể

áp dụng được:

- Xây dựng giá trị cốt lõi cho doanh nghiệp dựa trên nền tảng văn hóa đang có

tại công ty.

- Áp dụng truyền thống, kỷ luật và cách làm người lính vào hoạt động của

công ty như:

+ Tính kỷ luật: tính kỷ luật sẽ giúp công ty nhanh chóng xây dựng được một tổ

chức quy mô lớn nhưng vẫn là một thể thống nhất.

+ Tính đoàn kết.

+ dám chấp nhận gian khổ và quyết tâm vượt khó khắn.

+ Cách làm quyết đoán.

+ Cách làm nhanh.

+ Triệt để.

1.3.4. Kinh nghiệm xây dựng văn hóa doanh nghiệp ở FPT

Nhắc đến FPT là mọi người có thể nghĩ ngay đến văn hóa doanh nghiệp của

công ty này với những nét bản sắc rất riêng. Văn hóa FPT được thể hiện qua “phong

cách FPT”. Các nội dung cơ bản của phong cách này là:

- Tôn trọng con người và tài năng cá nhân: ở FPT, tài năng và sự sáng tạo của

mỗi nhân viên đều được đánh giá cao và tạo mọi điều kiện để phát triển.

- Tôn trọng lịch sử công ty, học hỏi truyền thống văn hóa, lịch sử dân tộc để ứng

dụng sáng tạo vào công tác kinh doanh: mỗi thành viên của FPT đều phải hiểu về lịch sử

của công ty thông qua nội san Chúng ta, sử ký FPT, câu hỏi FPT quotation.

- Trí tuệ tập thể:

- Không ngừng học hỏi để nâng cao trình độ.

Hàng năm FPT tổ chức nhiều lễ hội để tạo thêm sự gắn bó, thân thiết và tôn

thêm văn hóa FPT. Các lễ hội này khi được khen, cũng có khi bị dư luận chê trách,

nhưng chúng đều góp phần tạo dựng thương hiệu bên ngoài cũng như thương hiệu

nội bộ - văn hóa doạnh nghiệp cho FPT. Một số lễ hội điển hình là:

- Kỷ niệm ngày thành lập công ty (13 tháng 9) gồm các sự kiện chính là giới

thiệu sản phẩm công ty, thi đấu thể thao, tổ chức trò chơi, diễn văn nghệ…

- Lễ tất niên gồm các sự kiện múa rồng, tôn vinh các cá nhân và tập thể xuất

sắc của năm…

- Lễ rước Trạng.

Quan niệm của người FPT cũng có nhiều điểm đặc biệt với phương châm:

dám làm những thứ người khác không làm. Ví dụ điển hình là công ty rất thích

dùng con số 13 trong khi đây lại là con số mà người ta “kiêng” nhất. Chẳng hạn như

=> Bài học cho Công ty cổ phần đầu tư và phát triển đô thị Việt Hưng có thể

công ty thuê văn phòng ở tầng thứ 13, thành lập công ty ngày 13…

- Xây dựng hình ảnh Công ty cổ phần đầu tư và phát triển đô thị Việt

Hưng cần gắn với một môi trường trẻ, đoàn kết, năng động, hài hước, nơi mà

mỗi thành viên đều có thể phát huy tính sáng tạo, kỹ năng tổ chức trong mọi

hoạt động. Ở Công ty vẫn luôn có cái tôi đặc trưng cho văn hoá doanh nghiệp,

và công ty cần rất chú trọng điều này.

áp dụng được:

TÓM TẮT CHƢƠNG 1

Giới thiệu tổng quan về văn hóa doanh nghiệp, gồm khái niệm văn hóa, văn

hóa doanh nghiệp, cấu trúc, vai trò và tác động của văn hóa doanh nghiệp, các yếu

tố ảnh hưởng tới quá trình xây dựng văn hóa doanh nghiệp…

Văn hóa doanh nghiệp có cả tác động tích cực lẫn tiêu cực cho hoạt động của

doanh nghiệp. Do vậy, công ty cần luôn đánh giá văn hóa của mình, sàng lọc các yếu tố

tích cực để duy trì, phát triển và loại bỏ các yếu tố lỗi thời, không còn phù hợp.

Qua quá trình khảo sát thực tế và nghiên cứu tác giả lựa chọn mô hình ba cấp độ

văn hóa của E. Schein là mô nghiên cứu để phân tích thực trạng các nhân tố tác động tới

Văn hóa doanh nghiệp trong các doanh nghiệp nói chung và công ty Cổ phần Đầu tư và

phát triển đô thị Việt Hưng nói riêng.

Cấu trúc của hệ thống văn hoá doanh nghiệp E. Schein được chia làm ba cấp

độ khác nhau thể hiện mức độ cảm nhận được các giá trị văn hoá trong doanh

nghiệp.

- Cấp độ thứ nhất: Những quá trình và cấu trúc hữu hình của doanh nghiệp.

Bao gồm tất cả những hiện tượng và sự vật mà con người có thể nhìn, nghe và

cảm nhận được khi tiếp xúc với một tổ chức có nền văn hoá doanh nghiệp

- Cấp độ thứ hai: Những giá trị được tuyên bố.

Các doanh nghiệp đều có các quy định, nguyên tắc, triết lý, mục tiêu, quy định

và chiến lược kinh doanh riêng.

- Cấp độ thứ ba: Những ngầm định nền tảng.

Trong bất kỳ hình thức văn hoá nào (văn hoá dân tộc, văn hoá kinh doanh, văn

hoá doanh nghiệp...) cũng đều có các quan niệm, hành vi và cách ứng xử chung,

được tồn tại trong thời gian dài, chúng ăn sâu vào trong tâm trí của hầu hết các

thành viên trong nền văn hoá đó và trở thành điều mặc nhiên, được công nhận một

cách tự nhiên, điều chỉnh hành vi một cách vô thức.

CHƢƠNG 2: PHƢƠNG PHÁP VÀ TỔ CHỨC NGHIÊN CỨU

2.1. Tổ chức quá trình nghiên cứu luận văn

Để thực hiện mục đích và nhiệm vụ nghiên cứu trên luận văn đã áp dụng quy

trình nghiên cứu được hệ thống hóa trong hình 2.1.

Văn hóa doanh nghiệp ở Công ty cổ phần đầu tƣ và phát triển đô thị Việt Hƣng

Bước 1

Nghiên cứu lý thuyết

Điều tra, đo lường tình trạng hiện tại của hoạt động xây dựng văn hóa doanh nghiệp tại công ty

Bước 2

Phân tích các cơ sở đề xuất chiến lược xây dựng dựa trên các mô hình văn hóa đã tiếp cận

Văn hóa doanh nghiệp tại Công ty cổ phần đầu tư và phát triển đô thị Việt Hưng

Bước 3

Hình 2.1 Sơ đồ phƣơng pháp nghiên cứu.

(Nguồn: Tác giả tổng hợp)

2.2. Phƣơng pháp nghiên cứu

Trên cơ sở phương pháp luận duy vật biện chứng, luận văn đã sử dụng một

cách tổng hợp nhiều phương pháp của các môn khoa học khác nhau như kinh tế

học, quản trị học, văn hoá học, xã hội học…

Luận văn đã kết hợp việc nghiên cứu gián tiếp, sử dụng chọn lọc và kế thừa

các công trình có liên quan tới Đề tài của các tác giả đi trước, khai thác các dữ liệu

thứ cấp như các văn bản về VHDN, các báo cáo của Công ty, các bài viết, bài trả lời

phỏng vấn của các lãnh đạo …với việc nghiên cứu, khảo sát trực tiếp, tìm ra những

dữ liệu sơ cấp. Quy trình khảo sát, điều tra xã hội học của luận văn sẽ được giải

trình cụ thể ở mục dưới đây.

Xác định vấn đề, đối tượng và mục đích nghiên cứu.

Vấn đề được đề cập đến: Điều tra thăm dò ý kiến phản hồi của cán bộ, nhân

viên trong công ty về thực trạng văn hoá doanh nghiệp của Công ty cổ phần đầu tư

và phát triển đô thị Việt Hưng trong giai đoạn 2016 - 2020.

Đối tượng khảo sát: Xem xét văn hoá doanh nghiệp của Công ty cổ phần đầu

tư và phát triển đô thị Việt Hưng trong giai đoạn 2016 - 2020.

Mục tiêu khảo sát :

- Xác định được thực trạng văn hoá doanh nghiệp Công ty cổ phần đầu tư và

phát triển đô thị Việt Hưng qua cảm nhận và đánh giá của nhân viên về vai trò, tác

dụng và giá trị của nó

- Xác định thái độ, ý kiến đóng góp của cán bộ, nhân viên để có thể duy trì

và phát triển bản sắc văn hoá doanh nghiệp Công ty cổ phần đầu tư và phát triển đô

thị Việt Hưng .

Xác định số lượng mẫu nghiên cứu

Mẫu nghiên cứu được hiểu là là khi tiến hành nghiên cứu thống kê, chúng ta

sẽ chọn một số đơn vị cụ thể trong tổng số các đơn vị trong tổ chức để nhằm tiết

kiệm thời gian và chi phí. Từ những đặc điểm và tính chất của số lượng mẫu, ta sẽ

đưa ra được đặc điểm và tính chất của toàn tổ chức.

- Tổng thể quá trình nghiên cứu: Cán bộ, nhân viên tại Công ty cổ phần đầu

tư và phát triển độ thị Việt Hưng

- Phương pháp chọn mẫu: Tác giả sử dụng phương pháp chọn mẫu ngẫu

nhiên phi xác suất.

- Kích thước mẫu: Tác giả chọn 150 mẫu khảo sát tương ứng với số lượng

phiếu điều tra phát ra: 150 phiếu. Cụ thể nhóm mẫu khảo sát bao gồm: dân cư (50

phiếu), nhân viên (50 phiếu), các nhà đầu tư (50 phiếu).

Xây dựng thang đo và thiết kế bảng hỏi

- Xây dựng thang đo

Trong nghiên cứu này, tác giả sử dụng thang đo 05 bậc/mức để đo lường

đánh giá của cán bộ, nhân viên về văn hoá doanh nghiệp của công ty.

+ Thiết kế bảng hỏi

Bảng hỏi là tập hợp các câu hỏi và câu trả lời của đáp viên được sắp xếp theo

một trình tự logic và hợp lý. Các câu hỏi trong bảng hỏi được thiết kế phù hợp với

mục đích của công trình nghiên cứu. Bảng hỏi được thiết kế càng sát với mục đích

nghiên cứu thì kết quả sẽ đem lại hiệu quả cao. Để thiết kế một bảng hỏi logic và

hợp lý ta cần các bước sau:

- Bước 1: Xác định các dữ liệu cần tìm.

Dựa vào mục tiêu và nội dung nghiên cứu, đối tượng phỏng vấn từ đó xác

định được các dữ liệu cần tìm tác động đến văn hoá doanh nghiệp của Công ty cổ

phần đầu tư và phát triển đô thị Việt Hưng

- Bước 2: Xác định phương pháp phỏng vấn.

Có rất nhiều cách phỏng vấn, tuy nhiên với mỗi đối tượng nhân viên mà

chúng ta phải chọn cách phỏng vấn nào phù hợp, đem lại hiệu quả nhất. Có rất

nhiều cách phỏng vấn như gọi điện thoại, gửi mail, phỏng vấn trực tiếp…Luận văn

chủ yếu sử dụng phương pháp phỏng vấn trực tiếp bằng bảng hỏi.

- Bước 3: Phác thảo nội dung bảng hỏi

Phác thảo câu hỏi có nội dung phù hợp với mục đích nghiên cứu. Sắp xếp

các câu theo trình tự hợp lý.

- Bước 4: Chọn dạng câu hỏi

Trong quá trình điều tra, có rất nhiều loại câu hỏi. Tuy nhiên, phụ thuộc vào

mục đích nghiên cứu và phương pháp thống kê để có thể lựa chọn dạng câu hỏi

logic nhất. Dạng câu hỏi được sử dụng trong Bảng hỏi là câu hỏi đóng

- Bước 5: Xác định từ ngữ cho thích hợp với nội dung bảng hỏi.

- Bước 6: Xác định cấu trúc bảng hỏi

Bảng hỏi bao gồm các phần sau:

• Phần mở đầu: Nêu lên nội dung của cuộc điều tra.

• Câu hỏi định tính: Là câu hỏi xác định đối tượng được phỏng vấn

• Câu hỏi hâm nóng: Là câu hỏi có tác dụng để người được phỏng vấn hiểu

được chủ đề của cuộc điều tra mà bảng hỏi hướng đến

• Câu hỏi đặc thù: Là câu hỏi có tác dụng nêu rõ nội dung cần nghiên cứu.

• Câu hỏi phụ: Là câu hỏi có tác dụng thu thập thông tin về đặc điểm của

người được phỏng vấn ( tuổi tác, nghề nghiệp, công việc…..).

- Bước 7: Thiết kế trình bày bảng hỏi

2.2.1 Phương pháp thu thập số liệu

Đề tài được nghiên cứu chủ yếu dựa trên phương pháp nghiên cứu định tính.

Nguồn dữ liệu

2.2.1.1 Phương pháp thu thập dữ liệu thứ cấp

Phương pháp thu thập dữ liệu thứ cấp là phương pháp thu thập dữ liệu tại bàn. Dữ

liệu có được thông qua việc thống kê, ghi nhận thông tin có sẵn được cung cấp bởi các

nguồn tài liệu có sẵn.Luận văn sử dụng các tạp chí, các luận văn và báo cáo trong và

ngoài nước về văn hóa kinh doanh và văn hóa doanh nghiệp; các tài liệu ban hành

nội bộ của Vihajico, FPT; tập san Ecolife, các bản báo cáo tài chính của phòng tài

chính, các thông tin khác từ phòng quản lý nhân sự, phòng đầu tư bán hàng và

phòng PR marketing, thông tin từ trang web của Vihajico (Cụ thể ở phần tài liệu

tham khảo).

 Ưu điểm:

Dễ dàng, tiện lợi cho người nghiên cứu trong công tác thu thập thông tin.

Những dữ liệu thu được bằng phương pháp này là những thông tin có độ tin cậy cao

do đã được thu thập bằng các phương pháp khoa học được tập thể áp dụng thực

hiện.

 Nhược điểm:

Thông tin đã được xử lý để phục vụ cho người thu thập trước đó nên tính

khách quan của thông tin ít nhiều bị giảm đi.

2.2.1.2 Phương pháp thu thập dữ liệu sơ cấp

Phương pháp thu thập dữ liệu sơ cấp được tác giả sử dụng trong luận văn là

phương pháp điều tra bằng bảng hỏi. Phương pháp điều tra bằng bảng hỏi là một

phương pháp phỏng vấn viết, được thực hiện cùng một lúc với nhiều người theo

một bảng hỏi in sẵn. Luận văn sử dụng bảng hỏi để hỏi nhân viên công ty về văn

a. Để đánh giá tình trạng hiện tại của công ty, tác giả có sử dụng mẫu phiếu

hóa doanh nghiệp, tác giả sử dụng phương pháp chọn mẫu phi xác suất.

b. Thực hiện khảo sát

điều tra, khảo sát với các thang đo cụ thể (Phụ lục 1)

Tác giả chọn 150 mẫu khảo sát tương ứng với số lượng phiếu điều tra phát ra:

150 phiếu. Cụ thể nhóm mẫu khảo sát bao gồm: dân cư (50 phiếu), nhân viên (50

phiếu), các nhà đầu tư (50 phiếu).

Thời gian phát phiếu: 1/9/2015 – 1/10/2015.

Thời gian thu thập và xử lý dữ liệu: 1/10/2015 – 8/10/2015.

Thời gian xử lý, tổng hợp dữ liệu đưa vào báo cáo: 8/10/2015 – hết tháng

10/2015.

Bằng phương pháp này tác giả đã thu thập được những thông tin liên quan

đến tình trạng hiện tại của công ty và đo lường định hình của công ty trong lòng

khách hàng mục tiêu.

 Ưu điểm :

Đây là phương pháp điều tra dễ thực hiện, chi phí thấp và thông tin thu được

dễ xử lý do đã được định hướng sẵn theo bản câu hỏi.

 Nhược điểm :

Tính hữu dụng của thông tin phụ thuộc rất nhiều vào việc lập phiếu điều tra

(bảng câu hỏi) và trình độ nhận thức (sự hiểu biết) của đáp viên đối với câu hỏi.

2.2.2. Phương pháp phân tích xử lý thông tin

Phương pháp phân tích xử lý thông tin là phương pháp phân tích các dữ liệu

sơ cấp và thứ cấp đã thu thập được theo mục đích sử dụng. Thông qua sàng lọc,

phân tích, xử lý chọn ra những thông tin phù hợp nhất phục vụ tốt nhất cho mục tiêu

nghiên cứu và đánh giá vấn đề.

2.2.2.1. Phương pháp phân tích thống kê

Tác giả đã sử dụng phương pháp phân tích thống kê, là phương pháp nêu ra

một cách tổng hợp bản chất cụ thể của hiện tượng và quá trình kinh tế xã hội trong

điều kiện lịch sử nhất định qua biểu hiện bằng số lượng. Phân tích thống kê phải lấy

con số thống kê làm tư liệu, lấy các phương pháp thống kê làm công cụ nghiên cứu.

Trong luận văn của mình, tác giả đã thu thập các dữ liệu sơ cấp thông qua điều tra

khảo sát nhân viên, nhà đầu tư, dân cư bằng bảng hỏi rồi thống kê theo các tiêu chí

trong bảng hỏi nhằm thấy rõ tình trạng hiện tại của công ty, rồi tiến hành phân tích

các cơ sở cho việc xây dựng văn hóa doanh nghiệp cho công ty cổ phần đầu tư và

phát triển đô thị Việt Hưng, từ đó đề xuất các giải pháp.

2.2.2.2. Phương pháp so sánh tổng hợp

Phương pháp so sánh tổng hợp trong nghiên cứu khoa học là phương pháp sử

dụng số liệu nghiên cứu được của các mẫu điều tra so với nhau hoặc các chỉ số

tương đương của tổng thể từ đó tổng hợp lại quá trình nghiên cứu.

So sánh có thể là so sánh giữa kết quả điều tra hoặc so sánh thực trạng giữa

mẫu điều tra với chỉ tiêu tổng thể.

Số liệu các thông tin sau khi thu thập được phân loại, kiểm tra, lựa chọn và xử

lý trực tiếp bằng phần mềm Excell.

Để thực hiện nghiên cứu, thứ nhất, tác giả sử dụng phương pháp phân tích

tổng hợp lý thuyết (thu thập và phân tích dữ liệu thứ cấp) về xây dựng văn hóa

doanh nghiệp, từ đó tổng hợp lại cơ sở lý luận về văn hóa, văn hóa doanh nghiệp.

2.3. Kết luận về kết quả nghiên cứu

Sau khi phân tích số liệu thu thập được của quá trình điều tra, tác giả sẽ nhận

thấy các nhân tố nào có yếu tố quyết định tới vấn đền nghiên cứu. Từ kết quả đó, tác

giả sẽ đưa ra được kết luận của vấn đề nghiên cứu và đưa ra giải pháp hợp lý nhất.

CHƢƠNG 3: THỰC TRẠNG VĂN HÓA DOANH NGHIỆP Ở CÔNG TY CỔ

PHẦN ĐẦU TƢ VÀ PHÁT TRIỂN ĐÔ THỊ VIỆT HƢNG

3.1. Giới thiệu về Công ty cổ phần đầu tƣ và phát triển đô thị Việt Hƣng

* Lịch sử hình thành của công ty

Tên công ty Công ty Cổ phần đầu tư và phát triển đô thị Việt Hưng

Viet Hung Urban development and investment joint stock Tên giao

company dịch

Tên viết tắt Vihajico

Trụ sở chính Thị trấn Văn Giang, huyện Văn Giang, tỉnh Hưng Yên

Văn phòng 12, Lý Đạo Hành, Hoàn Kiếm, Hà Nội đại diện

Công ty Cổ phần đầu tư và phát triển đô thị Việt Hưng (Vihajico) được thành

lập ngày 19 tháng 8 năm 2003 bởi 7 pháp nhân và 2 thể nhân. Giấy phép kinh doanh

số: 0503000141 (do Sở Kế hoạch và Đầu tư tỉnh Hưng Yên cấp).

Công ty được thành lập dựa trên sự kế thừa và phát huy kinh nghiệm, năng

lực của những công ty có uy tín và kinh nghiệm trong lĩnh vực kinh doanh bất động

sản, khách sạn, dịch vụ, du lịch và xây dựng: Công ty cổ phần xây dựng – kiến trúc

AA, Công ty Kiến trúc ATA, Công ty cổ phần tư vấn xây dựng Nam Thành Đô,

Công ty Cổ phần đầu tư và xây dựng Thành Nam, Công ty TNHH Duy Nghĩa, Công

ty TNHH thương mại Phụng Thiên, Công ty TNHH thương mại & du lịch Nam

Thanh.

* Ngành nghề kinh doanh

Theo giấy phép đăng ký kinh doanh thì công ty tham gia các ngành nghề kinh

doanh là:

 Tư vấn đầu tư và phát triển đô thị

 Thiết kế quy hoạch đô thị, khu công nghiệp, giao thông và cơ sở hạ tầng

 Tư vấn xây dựng : Khảo sát và thiết kế công trình, tư vấn đấu thầu,

giám sát thi công

 Xây dựng các công trình dân dụng, công nghiệp, giao thông, thủy lợi và

các công trình kỹ thuật cơ sở hạ tầng

 Xây lắp đường dây và trạm biến áp điện 35KV

 Mối giới và kinh doanh bất động sản

 Kinh doanh khách sạn, nhà hàng, siêu thị và cho thuê nhà

 Lữ hành nội địa, quốc tế và các dịch vụ phục vụ khách du lịch

 Vận tải hàng hóa, vận tải hành khách

 Sản xuất và buôn bán vật liệu xây dựng, đồ dùng gia dụng, hàng trang

trí nội thất, hàng thủ công mỹ nghệ

 Đại lý mua, đại lý bán và ký gửi hàng hóa

Hiện nay, công ty đang tập trung đầu tư xây dựng khu đô thị Ecopark, các hoạt

động kinh doanh còn lại sẽ được công ty vận hành trong tương lai.

3.2. Thực trạng văn hóa doanh nghiệp của Công ty cổ phần đầu tƣ và phát

triển đô thị Việt Hƣng

3.2.1. Những quá trình và cấu trúc hữu hình của doanh nghiệp.

3.2.1.1 .Cấu trúc hữu hình

 Kiến trúc trụ sở của doanh nghiệp

Hình 3.1: Ảnh khu văn phòng Vihajico

Hình 3.2: Ảnh nội thất văn phòng Vihajico

Hình 3.3: Ảnh nhà ăn của Vihajico

Kiến trúc ngoại thất của trụ sở công ty rất độc đáo (xem hình ở phụ lục). Tòa

nhà được xây dựng bởi gạch đỏ và bao quanh bằng kính để bên trong văn phòng

nhận được ánh sáng mặt trời và có thể nhìn bao quát ra quang cảnh xung quanh.

Bao quanh tòa văn phòng là hệ thống mặt nước trong xanh, các đài phun nước từ

các bình gốm và một dải hoa sen, hoa súng. Ngoài khu vực mặt nước là sự kết hợp

của nhiều loại hoa khác và hệ thống cây cổ thụ bao quanh khu vực văn phòng.

Không gian làm việc như vậy tạo cho nhân viên trong công ty cũng như khách

hàng, đối tác đến với công ty cảm nhận được một môi trường sinh thái thực sự, cảm

giác yên bình, trọn vẹn như triết lý kinh doanh của công ty nêu ra.

 Cách tổ chức không gian làm việc

Công ty tổ chức không gian làm việc kết hợp giữa văn phòng kín và văn

phòng mở. Không gian làm việc của nhân viên các phòng ban được tổ chức theo

dạng văn phòng mở tức là không có vách tường ngăn giữa các phòng, các nhân viên

làm việc trong các bàn được ngăn với nhân viên khác bằng vách gỗ thấp. Cách tổ

chức không gian làm việc như vậy rất hợp lý, vừa tận dụng được diện tích, tạo

không gian làm việc thông thoáng vừa tạo ra được bầu không khí thân thiện, hợp

tác, đoàn kết giữa các thành viên trong công ty. Mặt khác, trên bàn làm việc của các

phó phòng trở lên luôn được công ty bố trí một chậu cây hoa nhỏ và chậu cây này

luôn được chăm sóc cẩn thận. Không gian văn phòng cũng được xếp đặt các chậu

cây cảnh để đem lại màu xanh cho văn phòng. Cách bố trí không gian làm việc như

vậy vừa giúp nhân viên cảm thấy thoải mái, giảm bớt căng thẳng vừa tạo cảm hứng

sáng tạo cho nhân viên, đồng thời cũng nhắc nhở họ về sứ mệnh của công ty.

Bên cạnh không gian mở, dạng văn phòng kín cũng được công ty sử dụng cho

phòng làm việc của các phó tổng giám đốc, tổng giám đốc và chủ tịch hội đồng

quản trị công ty. Các phòng làm việc này được xây dựng bao quanh khu vực làm

việc của các nhân viên. Cách bố trí như vậy vừa giúp giữ bí mật các thông tin cần

thiết vừa tạo điều kiện để các nhân viên có thể trao đổi, báo cáo công việc với cấp

trên của mình, từ đó tạo ra sự học hỏi, hiểu lẫn nhau giữa lãnh đạo và nhân viên.

Tóm lại, kiến trúc nội thất và ngoại thất của công ty rất phù hợp với văn hóa

mục tiêu của doanh nghiệp nên cần được quan tâm duy trì và phát huy trong thời

gian tới.

 Nhà ăn của công ty

Giống như nhà văn phòng, nhà ăn của công ty cũng được thiết kế cẩn thận với

đặc trưng sinh thái. Nhà ăn được làm bằng gỗ kết hợp với tường gạch đỏ kiên cố;

các bàn ăn, ghế được làm bằng gỗ. Lối dẫn từ văn phòng vào nhà ăn là hai đường

mòn nhỏ, trên là dàn cây, hai bên là vệ cỏ và cây hoa quả luôn xanh tốt. Từ nhà ăn,

nhân viên của công ty có thể nhìn ra bên ngoài với dàn cây xanh tốt bốn mùa như

dàn cây gấc hay thiên lý… và xa hơn là một hồ bán nguyệt mặt nước trong xanh.

Không gian nhà ăn như vậy làm cho nhân viên của công ty luôn được sống trong

không gian tự nhiên thoáng đãng, làm cho con người cởi mở với nhau hơn, tăng sự

tư duy, sáng tạo và thêm gắn bó với công ty. Những người khách hay đối tác đến

với công ty, thông qua kiến trúc văn phòng và nhà ăn cũng phần nào hiểu và tin

tưởng vào chiến lược và văn hóa của Vihajico.

 Thẻ nhân viên, trang phục của các thành viên trong doanh nghiệp

Khi làm việc ở công ty, mỗi nhân viên đều được công ty phát cho thẻ nhân

viên để sử dụng trong giờ làm việc. Một thời gian tương đối dài, nhân viên bắt buộc

phải đeo thẻ khi vào công ty nhưng hiện nay, thói quen này đã không còn được duy

trì nữa.

Tuy đã có ý tưởng nhưng công ty vẫn chưa có đồng phục cho nhân viên. Nhân

viên trong công ty phải đi giày, mặc quần âu, áo sơmi, khi ra công trường phải đội

mũ bảo hộ. Những người lãnh đạo công ty thường mặc trang trọng hơn với comple,

cà vạt hoặc vào những dịp đặc biệt nhân viên của công ty cũng buộc phải mặc như

vậy. Cách ăn mặc như vậy mang lại không khí làm việc không quá căng thẳng

nhưng nghiêm túc tại nơi làm việc.

 Logo

Hình 3.4: Logo của Công ty Vihajico

Logo của Vihajico là kiểu viết cách điệu chữ V và chữ H, chữ H được viết như

chữ V viết ngược. Hai chữ này ghép lại thành một khối rất hài hòa, cân đối thể hiện

mong muốn xây dựng công ty phát triển bền vững. Nền chữ màu xanh thể hiện mục

tiêu hướng tới thiên nhiên, vì một môi trường sinh thái của công ty.

Tuy nhiên, do hiện nay công ty chủ yếu tập trung giới thiệu, quảng bá khu đô

thị Ecopark nên logo của khu đô thị được sử dụng phổ biến hơn, biểu trưng cho

công ty.

Hình 3.5: Logo và thông số màu của logo khu đô thị Ecopark

Logo của Ecopark thể hiện đầy đủ những giá trị của thành phố. Hình ảnh chiếc

là non tượng trưng cho sự xanh tươi và mới mẻ, năng động hiện đại nhưng vẫn gần

gũi với thiên nhiên. Cuống là được kéo dài cách điệu thành hình chữ E vừa là chữ

cái mở đầu cho tên gọi thành phố vừa là biểu tượng cho sự viên mãn, tròn đầy như

cuộc sống nơi đây. Tổng thể của logo tương tự như biểu tượng âm dương xa xưa thể

hiện sự tương hợp hài hòa giữa con người và thiên nhiên.

 Bài hát chính thức

Công ty có bài hát chính thức là Ecopark – vì màu xanh (xem phụ lục) do

chính phó tổng giám đốc công ty, ông Vũ Mai Phong, người đã gắn bó tâm huyết

với công ty ngay từ những ngày đầu mới thành lập sáng tác. Bài hát có âm điệu vui

vẻ, hào sảng, thể hiện tinh thần nhiệt huyết với công việc xây lên một khu đô thị

mới giàu sức sống và niềm tự hào là nhân viên công ty, của những cư dân Ecopark.

Bài hát thường được vang lên trong những dịp công ty tổ chức bán hàng hoặc tổ

chức các lễ kỷ niệm lớn trong năm. Sự ra đời và tồn tại của bài hát càng có ý nghĩa

thúc đẩy định hình và tạo ra bản sắc riêng cho văn hóa công ty.

 Các ấn phẩm điển hình của doanh nghiệp

Bắt đầu từ năm 2011, hàng quý công ty đều phát hành tạp chí của công ty là

Ecolife (hình bìa tạp chí ở phụ lục). Tạp chí Ecolife do nhân viên của công ty chịu

trách nhiệm xuất bản, được bày trí đẹp mắt và khoa học với nội dung chủ yếu là

giới thiệu khu đô thị và cập nhật tiến độ xây dựng, cung cấp thông tin về thị trường

bất động sản, chia sẻ các thông điệp và giới thiệu về công nhân viên của công ty.

Như vậy, thông qua tạp chí, những nhân viên hay câu chuyện điển hình của công ty

dần được giới thiệu với toàn bộ nhân viên khác trong công ty và với các đối tác, từ

đó tạo ra sự hiểu biết lẫn nhau giữa các thành viên công ty và ước muốn cống hiến

để cũng được thừa nhận như vậy của các nhân viên. Tuy nhiên, để góp phần thúc

đẩy nhiều hơn nữa trong việc hình thành văn hóa doanh nghiệp, Vihajico nên phát

hành riêng một tạp chí nội bộ để tuyên truyền về văn hóa công ty.

 Truyền thuyết, giai thoại, lễ nghi

Có thể phân loại lễ nghi thành bốn loại cơ bản như sau:

Bảng 3.1. Bốn loại nghi lễ trong tổ chức và tác động tiềm năng của chúng

Loại nghi lễ

Minh họa

Tác động tiềm năng

Chuyển giao

Khai mạc, giới thiệu thành viên mới, chức vụ mới, lễ ra mắt

Tạo thuận lợi cho việc thâm nhập vào cương vị mới, vai trò mới

Củng cố

Lễ phát phần thưởng

Củng cố các nhân tố hình thành bản sắc và tôn thêm vị thế của thành viên

Duy trì cơ cấu xã hội và làm tăng

Nhắc nhở

Sinh hoạt văn hóa, chuyên môn, khoa học

thêm năng lực tác nghiệp của tổ chức

Khôi phục và khích lệ chia sẻ tình cảm và sự cảm thông nhằm gắn bó

Liên kết

Lễ hội, liên hoan, tết

các thành viên với nhau và với tổ chức

Nguồn: Giáo trình Đạo đức kinh doanh và văn hóa công ty, PGS.TS Nguyễn Mạnh Quân, Nxb Đại học Kinh tế quốc dân, trang 273 Ở Vihajico chủ yếu có ba loại lễ nghi là lễ chuyển giao, củng cố và liên kết.

Khi có nhân viên mới được tuyển vào công ty, nhân viên phòng nhân sự sẽ có trách

nhiệm giới thiệu người này đến làm quen với nhân viên của tất cả các phòng ban

trong công ty. Đó đơn giản chỉ là hành động giới thiệu tên tuổi, vị trí của nhân viên

mới nhưng có tác dụng tạo tinh thần tập thể và hợp tác trong toàn công ty. Trong

nội bộ phòng ban có thể có lễ ra mắt không chính thức bằng các buổi liên hoan gặp

mặt nội bộ để thành viên mới hiểu thêm và tạo sợi dây liên kết với các thành viên cũ

của công ty. Tuy đây là hoạt động không chính thức nhưng cần được công ty lưu ý

để thúc đẩy xây dựng văn hóa công ty.

Nghi lễ củng cố thường được sử dụng kết hợp với nghi lễ liên kết trong công

ty. Hàng năm công ty đều tổ chức hoạt động tổng kết năm vào ngay trước ngày tết

cổ truyền dân tộc. Trong buổi tổng kết này, những nhân viên đạt loại xuất sắc và tốt

của năm được ban giám đốc trực tiếp trao giấy khen và phần thưởng (tiền mặt)

trước toàn thể nhân viên của công ty. Hành động này thể hiện sự thừa nhận, tôn

trọng công sức của các nhân viên giỏi; giúp cổ vũ, động viên toàn nhân viên trong

công ty nỗ lực, sáng tạo hơn nữa trong công việc. Ngoài ra, vào những dịp đặc biệt

khác như ngày đầu năm mới, sinh nhật chủ tịch hội đồng quản trị…, chủ tịch công

ty tổ chức những bữa tiệc thân mật tại gia đình để thiết đãi các nhân viên xuất sắc

của năm hoặc những người thuộc bộ máy quản trị của công ty. Hoạt động này tuy

mang tính cá nhân nhưng lại đóng vai trò thúc đẩy sự trung thành và nỗ lực làm việc

của nhân viên và người lãnh đạo công ty, tạo ra không khí thân thiện như trong một

gia đình.

Trong năm công ty cũng tiến hành một số hoạt động lễ hội cho nhân viên như

lễ kỷ niệm thành lập công ty 19/8, tổng kết cuối năm, tết thiếu nhi, hoạt động khởi

công, bán hàng… Lễ kỷ niệm thành lập công ty và lễ tổng kết cuối năm là hai ngày

lễ lớn nhất của công ty. Trong ngày này, công ty tổ chức tiệc chiêu đãi chu đáo cho

nhân viên ngay trong khuôn viên nhà ăn ở công ty. Bên cạnh đó, công ty còn chuẩn

bị người dẫn chương trình (do nhân viên công ty đảm nhiệm), thuê dàn nhạc và tổ

chức các chương trình văn nghệ sôi nổi với sự đóng góp của các nhân viên của các

phòng ban trong công ty. Đồng thời, các hoạt động vui chơi giải trí tạo thêm không

khí vui vẻ và tinh thần đoàn kết, thân thiện cho nhân viên công ty cũng được lồng

ghép vào trong buổi lễ. Như vậy có thể nói các hoạt động lễ hội của công ty là có

chất lượng cao nhưng công ty cần quan tâm xây dựng nhiều lễ hội hơn nữa để tạo

thêm sự gắn bó, thân thiết giữa các thành viên công ty và tạo lập bản sắc văn hóa

đặc thù cho công ty.

Hiện nay công ty vẫn chưa có truyền thuyết, giai thoại hay câu chuyện về

các nhân vật điển hình nào của mình.

3.2.2. Những giá trị được tuyên bố của Vihajico

Có thể nói, cho tới nay công ty chưa thực hiện được nhiều hoạt động phổ biến

về văn hóa doanh nghiệp. Công ty mới chỉ phổ biến các giá trị văn hóa cho nhân

viên thông qua chương trình định hướng nhưng lại chưa nhấn mạnh, giải thích ý

nghĩa, mục tiêu của từng giá trị và thực hiện kiểm tra trong nhân viên.

Tuy chưa thực sự có nhiều hoạt động thực tiễn để xây dựng văn hóa doanh

nghiệp nhưng công ty theo cách chủ ý hoặc không chủ ý hướng tới xây dựng văn

hóa doanh nghiệp đã hình thành được một số điểm cơ bản của cấu trúc văn hóa

doanh nghiệp.

3.2.2.1. Giá trị và triết lý kinh doanh

Tuy công ty mới được thành lập vào năm 2003 và mới chính thức đi vào hoạt

động không lâu nhưng ban giám đốc công ty đã xác định rõ và tuyên truyền cho nội

bộ và bên ngoài công ty tầm nhìn - hoài bão của mình, đó là “Xây dựng Vihajico trở

thành công ty đầu tư và phát triển đô thị chuyên nghiệp tầm cỡ quốc tế hàng đầu tại

khu vực Đông Nam Á”. Tầm nhìn, hoài bão này được công ty đưa ra và luôn hướng

các hoạt động thực tiễn để thực hiện được nó. Cụ thể là công ty đang xây dựng đội

ngũ nhân viên và đội ngũ quản lý có năng lực chuyên môn cao, đầu tư hàng năm

hàng ngàn tỷ đồng vào khu đô thị Ecopark, thực hiện đúng cam kết với khách hàng

về tiến độ đầu tư và đảm bảo một môi trường sinh thái thực sự cho cư dân

Ecopark… Tầm nhìn, hoài bão này luôn được chủ tịch hội đồng quản trị công ty

nhắc đến trong các dịp kỷ niệm ngày thành lập công ty, liên hoan cuối năm. Vì vậy

nhân viên của công ty đặt nhiều niềm tin và cố gắng phấn đấu để cùng công ty thực

hiện hoài bão này và cũng giúp tăng thêm sự gắn bó, trung thành của nhân viên với

công ty.

Công ty cũng nêu rõ triết lý kinh doanh của mình là:

– Thay đổi công nghệ phát triển và quản lý đô thị tại Việt Nam

– Tạo dựng không gian sống nhằm phát triển toàn diện con người

– Cân bằng giữa phát triển đô thị và gìn giữ môi trường thiên nhiên

Ban giám đốc công ty cũng đã thực hiện được một nội dung rất quan trọng

trong xây dựng văn hóa doanh nghiệp, đó là xây dựng được danh sách các giá trị

văn hóa.

Giá trị văn hóa của Vihajico:

 Niềm tin vào tầm nhìn và sứ mạng của Công ty

 Đặt lợi ích lâu dài của Công ty, các cổ đông và cộng đồng lên hàng đầu

 Tinh thần đồng đội – đoàn kết chặt chẽ, quan tâm và học hỏi lẫn nhau giữa

lãnh đạo và nhân viên, giữa nhân viên với nhân viên.

 Tôn trọng lợi ích của Công ty, xã hội, khách hàng, đối tác, nhân viên

 Trung thực, chăm chỉ, năng động, sáng tạo, tự hoàn thiện bản thân

 Dũng cảm, chấp nhận thay đổi.

 Tự giác chấp hành Nội quy, Quy định của Công ty

 Cùng nhau xây dựng và phát triển văn hóa doanh nghiệp nhân văn và tiến bộ

Thông thường, khi mới hình thành, người lãnh đạo công ty xây dựng các tiêu

chuẩn văn hóa, áp đặt vào nhân viên của mình theo nhiều cách khác nhau như tuyển

mộ - tuyển chọn – đào thải theo văn hóa, rồi dần dần các tiêu chuẩn hợp lý được các

thành viên trong công ty thừa nhận, tự nguyện và mong muốn thực hiện thì khi đó

giá trị văn hóa mới thực sự được xác lập. Vihajico đã bước đầu xác lập được các

tiêu chuẩn này nhưng vẫn chưa thực sự tuyên truyền các tiêu chuẩn này cũng như

các cách thực hiện nó cho nhân viên biết nên nó mới đang chỉ dừng lại ở các tiêu

chuẩn về văn hóa chứ chưa trở thành các chuẩn mực, giá trị văn hóa.

3.2.2.2. Tầm nhìn thương hiệu

"Tầm nhìn thương hiệu được cô đọng từ việc thấu hiểu những mong muốn

của khách hàng và những nỗ lực đáp ứng của Công ty đối với sản phẩm mà Công ty

cung cấp.

Vihajco hiểu rằng, khách hàng luôn muốn được lắng nghe, quan tâm chăm

sóc như những cá thể riêng biệt.

Còn Vihajco sẽ nỗ lực để sáng tạo phục vụ những nhu cầu riêng biệt ấy với

một sự chia sẻ, thấu hiểu nhất."

3.2.2.3. Quy tắc ứng xử của các thành viên trong doanh nghiệp

Vihajico đang xây dựng một bộ quy tắc ứng xử quy định cụ thể những tình

huống và cách xử lý đồng thời cung cấp những địa chỉ để mọi nhân viên có thể góp

ý cùng hoàn thiện bộ quy tắc ứng xử này. Đây có thể coi là nền tảng cho việc đạt

được cấp độ thứ 3 theo cách phân chia mức độ văn hóa doanh nghiệp của Edgar

H.Schein, tạo nên nền tảng giá trị, lối suy nghĩ và cách hành động chung của tổ

chức. Bộ quy tắc ứng xử bao gồm:

+ Người Vihajco ứng xử tại nơi làm việc

+ Ứng xử của người Vihajico trong công việc

+ Ứng xử giữa người Vihajico và người Vihajico

+ Ứng xử của lãnh đạo Vihajico

+ Ứng xử giữa người Vihajico và khách hàng

+ Ứng xử giữa người Vihajico và đối tác

3.2.3. Những ngầm định nền tảng

 Chuẩn mực

Nhân viên của công ty tuân theo các chuẩn mực, truyền thống của dân tộc Việt

Nam như chào hỏi đồng nghiệp, tôn trọng người khác, thăm viếng khi đồng nghiệp

hoặc người nhà đồng nghiệp đau ốm, trọng tình cảm… Tuy nhiên, các chuẩn mực

này mới chỉ dừng lại ở mức tự phát, tuân theo chuẩn mực chung của nền văn hóa

dân tộc chứ công ty chưa xây dựng được các chuẩn mực cho riêng mình.

 Không khí và phong cách làm việc

Có thể nói phong cách làm việc ở Vihajico khá chuyên nghiệp. Do đặc điểm

các nhân viên văn phòng chủ yếu tốt nghiệp đại học nên có năng lực giải quyết công

việc nhanh, quyết đoán và hiệu quả. Các nhân viên trong phòng, ban cởi mở, chan

hòa với nhau, chia sẻ với nhau kiến thức, kinh nghiệm về những thế mạnh của mình

cho đồng nghiệp cùng nắm được. Tuy nhiên, không khí làm việc giữa các phòng

ban với nhau lại chưa được thân thiện và hợp tác nhiều. Theo khảo sát của tác giả

thì chỉ có 15% số nhân viên được hỏi trả lời là có nhiều sự đoàn kết, học hỏi giữa

nhân viên của các phòng ban, 77% trả lời là bình thường và 8% trả lời là ít. Do vậy,

công ty cần tiến hành xây dựng văn hóa doanh nghiệp để tạo nên môi trường làm

việc thân thiện và hợp tác hơn.

Theo điều tra 100% số người được hỏi trả lời rằng lãnh đạo trực tiếp của họ

theo phong cách dân chủ, tức là trước khi đưa ra các quyết định quan trọng, họ đều

tham khảo ý kiến của nhân viên cấp dưới. Đến làm việc ở Vihajico, người lao động

được trao cho nhiều quyền tự ra quyết định hoặc được quyền tìm hiểu thông tin

(chẳng hạn như khảo sát nhà thầu, khảo sát sản phẩm, vật tư…) để cố vấn cho lãnh

đạo. Phong cách làm việc như vậy được củng cố thêm bởi cơ cấu tổ chức phẳng của

công ty, từ đó góp phần thúc đẩy sự sáng tạo và tự hoàn thiện bản thân của các

thành viên trong công ty.

3.2.4. Các hoạt động triển khai xây dựng văn hóa doanh nghiệp ở Vihajico

3.2.4.1. Nhận thức của lãnh đạo

Nhận thức của người lãnh đạo, đặc biệt là người sáng lập công ty về văn hóa

doanh nghiệp và vai trò của nó, có vai trò quyết định đối với quá trình định hình văn

hóa doanh nghiệp. Nếu người lãnh đạo công ty nhận ra được vai trò rất quan trọng

của văn hóa thì họ sẽ đưa ra các mục tiêu, sứ mệnh, chính sách phù hợp để thúc đẩy

định hình văn hóa của doanh nghiệp mình. Ngược lại, nếu người lãnh đạo không

nhận ra hoặc biết nhưng không tiến hành các hoạt động để định hình văn hóa doanh

nghiệp thì văn hóa công ty sẽ trở nên trì trệ, không có vai trò hỗ trợ cho sự phát

triển bền vững của công ty.

Khi người lãnh đạo có mục tiêu xây dựng văn hóa mạnh cho công ty, họ sẽ

làm theo mô hình ASA (attraction – selection – attrition framework) của Benjamin

Schneider, tức là thu hút, tuyển chọn và tạo lập quá trình đào thải nhân viên theo

văn hóa doanh nghiệp. Trong chương trình định hướng công ty, Vihajico đã thể hiện

rõ nhận thức của mình về vai trò của văn hóa doanh nghiệp.

Như vậy, người lãnh đạo Vihajico đã nhận thức rõ được tầm quan trọng của

văn hóa doanh nghiệp: một công ty muốn lớn mạnh cần phải có văn hóa. Nhận thức

này được cụ thể hóa thông qua việc ban giám đốc công ty đã soạn ra bộ các giá trị

văn hóa của công ty như đã phân tích ở trên. Rõ ràng, người lãnh đạo công ty, đặc

biệt là chủ tịch hội đồng quản trị đã nhận thức được vai trò quan trọng của văn hóa

doanh nghiệp đối với sự bền vững của công ty.

Trong hoạt động thực tiễn, nhận thức của lãnh đạo công ty về xây dựng văn

hóa doannh nghiệp vẫn còn một số điểm đáng lưu ý. Công ty đã nhận ra được tầm

quan trọng của văn hóa doanh nghiệp nhưng lại chưa biến nó thành các hành động

cụ thể. Công ty chưa tiến hành các hoạt động nhân sự theo văn hóa doanh nghiệp

như tuyển mộ, tuyển chọn, đào thải nhân viên theo văn hóa doanh nghiệp; đưa vào

phổ biến các giá trị cho nhân viên biết hay tiến hành các hoạt động đào tạo về văn

hóa doanh nghiệp… Văn hóa doanh nghiệp dần được định hình ngay khi công ty

mới được thành lập và quá trình xây dựng nó là một chặng đường dài, vì vậy công

ty cần tiến hành các hoạt động cụ thể để tạo dựng một nền văn hóa mạnh, thích nghi

cho công ty ngay từ bây giờ.

3.2.4.2. Cơ cấu tổ chức và sự phân quyền

Cơ cấu tổ chức cũng có vai trò quan trọng trong việc định hình văn hóa doanh

nghiệp. Các loại cơ cấu khác nhau tạo nên các loại văn hóa khác nhau,do đó để tạo

ra một văn hóa nhất định, các nhà quản lý cần phải thiết kế một loại cơ cấu thích

hợp. Cơ cấu cao và tập trung cao tạo nên tập hợp các chuẩn mực, quy tắc và các giá

trị văn hóa khác hoàn toàn với các cơ cấu phẳng và phân quyền. Trong một tổ chức

cao và tập quyền, người lao động có ít quyền tự chủ cá nhân, và các chuẩn mực tập

trung vào sự thận trọng, tuân theo mệnh lệnh, và tôn trọng truyền thống vì tính dự

báo được và sự ổn định là những mục tiêu mong muốn. Trong cơ cấu phẳng, phân

quyền, mọi người có nhiều tự do hơn để lựa chọn và kiểm soát các hoạt động của

chính họ, và các chuẩn mực tập trung vào sự sáng tạo và can đảm và chấp nhận rủi

ro xuất hiện, tạo nên văn hóa mà sự đổi mới và linh hoạt là mục tiêu mong muốn.

Công ty tập quyền hay phân quyền cũng dẫn tới sự phát triển của các loại giá

trị văn hóa khác nhau. Bằng việc phân quyền và trao quyền cho nhân viên, một tổ

chức có thể thiết lập các giá trị khuyến khích và thưởng cho sự sáng tạo và đổi mới.

Khi làm điều này, một tổ chức ra hiệu cho các nhân viên rằng họ được đồng ý để

đổi mới và làm những thứ theo cách riêng của họ - miễn là những hành động của họ

phù hợp với với lợi ích của tổ chức. Ngược lại, trong một số tổ chức, điều quan

trọng là các nhân viên không đưa ra các quyết định của riêng mình và rằng hành

động của họ là công khai với giám sát của cấp trên. Trong những trường hợp như

vậy, tập quyền có thể được sử dụng để tạo ra các giá trị văn hóa củng cố sự phục

tùng và trách nhiệm giải trình.

So với quy mô và triển vọng phát triển thì cơ cấu tổ chức của Vihajico có thể

xem là phẳng và có mức độ phân quyền cao. Nhân viên của công ty có thể tự tìm

kiếm thông tin, đưa ra một số quyết định và cố vấn cho lãnh đạo trực tiếp đưa ra các

quyết định quan trọng. Cơ cấu tổ chức như vậy giúp các nhân viên của công ty phát

huy tính tự chủ, dám đương đầu với thay đổi và rủi ro, khuyến khích sự sáng tạo và

đổi mới. Tuy vậy, cơ cấu tổ chức phòng ban của công ty chưa ổn định, thể hiện qua

việc công ty liên tục thay đổi, sáp nhập các phòng, ban. Cơ cấu tổ chức không ổn

định như vậy sẽ làm cho nhân viên cảm thấy môi trường làm việc bất ổn và không

dự đoán được định hướng tương lai cho mình.

Nguồn: Phòng nhân sự Vihajico

Hình 3.6: Cơ cấu tổ chức của Vihajico

3.2.4.3. Các hoạt động giáo dục, tuyên truyền văn hóa doanh nghiệp

Các hoạt động giáo dục, tuyên truyền văn hóa doanh nghiệp cho nhân viên

công ty là các hoạt động tạo dựng, duy trì các chuẩn mực, giá trị văn hóa. Nếu chỉ

riêng cấp lãnh đạo hiểu về văn hóa doanh nghiệp thì chưa đủ mà tất cả các nhân

viên của công ty đều cần phải hiểu và thấy được tầm quan trọng của văn hóa doanh

nghiệp. Vì vậy, hoạt động giáo dục, tuyên truyền văn hóa doanh nghiệp là cần thiết

và thường là bước đầu tiên trong quá trình xây dựng văn hóa doanh nghiệp.

Vihajico mới chỉ nêu rất khái lược về văn hóa doanh nghiệp trong chương trình định

hướng của công ty mà chưa có một chương trình đào tạo cụ thể hay các tài liệu phổ

biến văn hóa nào cho nhân viên.

3.2.4.4. Hoạt động 5S

Tiêu chuẩn 5S

SEIRI (sàng lọc)

SEITON (sắp xếp)

SEISO (sạch sẽ)

SEIKETSU (săn sóc)

SHITSUKE (sẵn sàng)

Tiểu chuẩn 5S được khơi nguồn và sử dụng phổ biến ở các doanh nghiệp

Nhật Bản trong việc xây dựng văn hóa doanh nghiệp. Nội dung cụ thể của 5S là:

- “Sàng lọc”: những thứ không cần thiết thì cần được bỏ đi để tiết kiệm diện

tích, quy định các vị trí cho mỗi loại.

- “Sắp xếp”: Sắp xếp sao cho tất cả mọi người có nhu cầu sử dụng dễ tìm thấy,

dễ lấy và dễ trả lại.

- “Sạch sẽ”: Cần dọn dẹp mọi vị trí làm việc sao cho không có bụi bẩn, không

có rác trên sàn nhà, máy móc, thiết bị.

- “Săn sóc”: duy trì việc sắp xếp có hệ thống và trạng thái sạch sẽ, như vậy có

thể tìm ra ngay được những điểm không hợp lý khi nó phát sinh.

- “Sẵn sàng”: những việc trên được lặp đi lặp lại sẽ được thực hiện một cách tự

giác, không phải vì bắt buộc.

Theo Giáo sư Hitokoto trong hội thảo chuyên đề “văn hóa doanh nghiệp Việt

Nam - Nhật Bản” diễn ra tại thành phố Hồ Chí Minh tháng 9 năm 2010: “Quan

niệm của người Nhật là bạn phải sạch sẽ trước, khi bước vào cổng công ty, bạn sẽ

thấy cái bồn rửa tay trước khi bạn tiếp tục đi vào bên trong. Muốn “sàng lọc”, “sắp

xếp” và “sạch sẽ”, bạn phải “săn sóc”, phải đề ra những quy định thực hiện vào

từng thời điểm, phải tạo thành thói quen thường xuyên “sẵn sàng”. Thấy rác, thấy

bẩn, thấy bừa bộn là không chịu được… Luôn thực hiện 3S đầu tiên để duy trì nơi

làm việc thông thoáng, an toàn, ngăn nắp. Chúng tạo thành các quy tắc , quy định

làm việc và văn hóa công ty”.

Như vậy, thực tiễn ở các doanh nghiệp Nhật Bản, hoạt động 5S đã giúp ích rất

nhiều trong quá trình xây dựng văn hóa doanh nghiệp. Hoạt động 5S giúp doanh

nghiệp nâng cao năng suất, chất lượng, tạo ra nơi làm việc an toàn và tinh thần làm

việc hăng say cho nhân viên. Hoạt động 5S giúp tạo dựng thói quen làm việc có kỷ

luật tập thể, nhân viên tự hào về nới làm việc sạch sẽ và an toàn, tạo nền tảng vững

chắc để xây dựng ý thức cải tiến cho nhân viên, xây dựng tinh thần đồng đội…

Nhận thức được vai trò đó của hoạt động 5S, Vihajico đã triển khai hoạt động

này ở công ty mình dưới sự quản lý của phòng nhân sự từ giữa năm 2010. Theo tiêu

chí của 5S, tất cả các phòng ban trong công ty rà soát lại hồ sơ giấy tờ để loại bỏ

những hồ sơ không cần thiết, sắp xếp lại các tài liệu đó vào tủ theo đúng trình tự,

giữ gìn vệ sinh bàn làm việc, vệ sinh cá nhân… Mỗi tuần, nhân viên phòng nhân sự

sẽ đột xuất đi kiểm tra các phòng ban, nhân viên và ghi lại các sai sót của nhân viên

như giày bị bẩn, không đeo thẻ nhân viên gọn gàng, bàn làm việc bừa bộn, tủ hồ sơ

để không khoa học… để chấm điểm, tuyên dương, phê bình từng cá nhân, phòng

ban.

Hoạt động 5S được tiến hành trong một khoảng thời gian đã giúp đem lại môi

trường làm việc sạch sẽ, gọn gàng và khoa học trong công ty, tạo điều kiện thuận lợi

để xây dựng văn hóa doanh nghiệp. Tuy nhiên đến hết năm 2010, hoạt động 5S

không được triển khai tiếp và hoạt động này mới chủ yếu dựa trên sự bắt buộc mà

chưa khơi dậy được tinh thần “sẵn sàng” của nhân viên. Mặt khác, công ty cần

tuyên truyền về văn hóa doanh nghiệp và vai trò của hoạt động 5S, có như vậy nhân

viên của công ty mới tự nguyện, mong muốn thực hiện các hoạt động 5S tại nơi làm

việc của mình.

3.2.5. Khảo sát về cảm nhận, đánh giá của nhân viên về văn hoá doanh nghiệp

của Công ty cổ phần Đầu tư và phát triển đô thị Việt Hưng

Các (câu hỏi đánh giá về) các cấp độ và bộ phận của hệ thống văn hóa doanh

nghiệp được xây dựng dựa trên nền tảng lý thuyết về các cấp độ văn hóa của

E.Schein với ba cấp độ văn hóa trong tổ chức là (1) Những quá trình và cấu trúc hữu

hình của doanh nghiệp; (2) Những giá trị được tuyên bố và (3) Những ngầm định

nền tảng. Để xây dựng các khía cạnh đánh giá từng cấp độ văn hóa tác giả tham

khảo chính từ nghiên cứu của E.Schein về các khía cạnh đánh giá cho từng cấp độ

văn hóa.

Đối tượng phỏng vấn trong nghiên cứu là các cán bộ, nhân viên của Công ty

cổ phần Đầu tư và phát triển đô thị Việt Hưng, dân cư và các nhà đầu tư. Cụ thể :

tác giả chọn 150 mẫu khảo sát tương ứng với số lượng phiếu điều tra phát ra: 150

phiếu. Cụ thể nhóm mẫu khảo sát bao gồm: dân cư (50 phiếu), nhân viên (50 phiếu),

các nhà đầu tư (50 phiếu).

Việc phân tích thực trạng được thực hiện dựa trên phương pháp khảo sát bảng

hỏi để lượng hóa sự đánh giá của nhân viên Vihajico về ảnh hưởng của các yếu tố

giá trị VHDN trong quá trình chủ động hội nhập quốc tế của Công ty. Trên cơ sở

đó, đánh giá sự phù hợp, tầm quan trọng của các yếu tố nêu trên. Các câu trả lời

được quy theo thang điểm: Hoàn toàn đồng ý = 5 điểm; Đồng ý = 4 điểm; Bình

thường/không có ý kiến = 3 điểm; Không đồng ý = 2 điểm; Hoàn toàn không đồng

ý = 1 điểm.

Theo kết quả khảo sát mà tác giả đã thực hiện, sử dụng phương pháp thống

kê, tác giả đã tổng hợp kết quả đánh giá chung các yếu tố khảo sát như sau:

3.2.5.1. Đánh giá chung về vai trò thực tế của văn hóa doanh nghiệp đối với công

tác của đơn vị và bản thân

Bảng 3.2: Đánh giá chung về vai trò thực tế của VHDN tại Vihajico

STT Các chỉ tiêu Đánh giá chung

Vai trò của VHDN đối với hoạt động và sự phát triển 1 4.22 của đơn vị

Tác dụng tích cực của VHDN đối với công tác và sự 2 3.58 phát triển bản thân mỗi nhân viên

Áp dụng VHDN trong thực tế công việc 3 3.18

Nguồn: Kết quả khảo sát thực tế tại Vihajico của Tác giả, tháng 10/2015

Kết quả nghiên cứu về sự đánh giá của cán bộ, nhân viên về vai trò thực tế

Hoạt động và sự phát triển của đơn vị

Áp dụng VHDN trong thực tế công việc

Công tác và sự phát triển bản thân mỗi nhân Vai trò thực tế của VHDN viên

của VHDN đối với công tác của đơn vị và bản thân được mô hình hoá tại Hình 3.7.

Hình 3.7: Vai trò thực tế của VHDN tại Vihajico

Dựa trên mô hình này, tác giả đánh giá được cảm nhận của cán bộ, nhân viên

về vai trò của VHDN tại nơi họ đang công tác. Nhìn chung, các chỉ tiêu đều được

đánh giá cao, thể hiện tính thực tế, hiệu quả của VHDN đối với tổ chức cũng như cá

nhân: Vai trò của VHDN đối với hoạt động và sự phát triển của đơn vị đạt 4.22/5

điểm, tác dụng tích cực của VHDN đối với công tác và sự phát triển bản thân mỗi

nhân viên đạt 3.58 điểm. Tuy nhiên việc áp dụng VHDN trong thực tế công việc so

với những nội dung đưa ra trong các văn bản, tài liệu về VHDN được đánh giá thấp

hơn với 3.18 điểm. Sự chênh lệch về điểm số đánh giá này thể hiện khoảng cách

giữa lý thuyết và thực thi VHDN.

3.2.5.2. Đánh giá về cấu trúc văn hóa hữu hình của VHDN Vihajico

Bảng 3.3: Đánh giá về cấu trúc hữu hình của VHDN Vihajico

STT Các chỉ tiêu Đánh giá chung

1 Kiến trúc nội, ngoại thất 4.68

2 Logo 4.16

3 Đồng phục 3.16

4 Bộ quy tắc ứng xử 3.38

5 Ấn phẩm điển hình 3.76

6 Lễ nghi, lễ hội, các chương trình văn hóa 4.12

7 Câu chuyện, giai thoại 3.29

8 Bài hát 3.87

9 Hoạt động từ thiện 3.69

Nguồn: Kết quả khảo sát thực tế tại Vihajico của Tác giả, tháng 10/2015

Thực hiện mô hình hoá kết quả nghiên cứu, với đầu vào là các biến về cấu

trúc văn hoá hữu hình, tác giả đưa ra mô hình như Hình 3.8. Dựa trên mô hình đã

xây dựng, tác giả đánh giá được cấu trúc văn hoá hữu hình tại Vihajico thông qua

các yếu tố biểu hiện.

Kiến trúc

Logo

Hoạt động từ thiện

Bài hát

Đồng phục

Câu chuyện, giai thoại

Quy tắc ứng xử

Lễ nghi, lễ hội

Ấn phẩm

Cấu trúc hữu hình tại Vihajico

Hình 3.8: Các giá trị văn hoá hữu hình của Vihajico

Như vậy,ta thấy phần lớn nhân viên công ty đều thích kiến trúc văn phòng làm

việc, thể hiện sự thành công trong xây dựng các yếu tố hữu hình của văn hóa doanh

nghiệp.

Mô hình trên cũng cho thấy các nhân tố thuộc các giá trị văn hoá hữu hình

được đánh giá khá đồng đều và ở mức điểm số cao. Các yếu tố như kiến trúc là 4.68

điểm, đồng phục 3.16, bộ quy tắc ứng xử 3.88, ấn phẩm 3.76, lễ hội 4.12, giai thoại

3.29, bài hát 3.87, hoạt động từ thiện tương ứng với số điểm 3.69. Đặc biệt, logo dễ

nhận biết, nổi bật và ý nghĩa được đánh giá cao nhất với số điểm là 4.16 điểm. Nó

cũng tương xứng với sự đầu tư và tâm huyết của Vihajico khi xây dựng logo của

Công ty.

3.2.5.3. Đánh giá về các giá trị được tuyên bố của Vihajico

Bảng 3.4: Đánh giá về các giá trị đƣợc tuyên bố của Vihajico

STT Các chỉ tiêu Đánh giá chung

1 Triết lý kinh doanh 4.12

2 Sứ mệnh, tầm nhìn 4.14

3 Bộ quy tắc ứng xử 3.38

Nguồn: Kết quả khảo sát thực tế tại Vihajico của Tác giả, tháng 10/2015

Thực hiện mô hình hoá kết quả nghiên cứu, với đầu vào là các biến về giá trị

Triết lý kinh doanh

4.2

4.1

3.9

3.8

3.7

Bộ quy tắc ứng xử

Sứ mệnh, tầm nhìn

được tuyên bố của Vihajico, tác giả đưa ra mô hình như Hình 3.9 dưới đây:

các giá trị đƣợc tuyên bố

Hình 3.9: Các giá trị đƣợc tuyên bố của Vihajico

Các nhân tố thuộc các giá trị được tuyên bố của Vihajico đều được đánh giá

cao, thậm chí cao hơn các nhân tố thuộc cấu trúc hữu hình. Đánh giá này thể hiện

đúng thực tế về sức mạnh của triết lý kinh doanh, các giá trị cốt lõi, chiến lược, tầm

nhìn... của Công ty. Các yếu tố thuộc giá trị được tuyên bố như: Triết lý kinh doanh;

Sứ mệnh, tầm nhìn; đều được đánh giá ở mức độ cao, tương ứng với số điểm là 4.12

điểm, 4.14 điểm. Điều này cho thấy cán bộ, nhân viên đã hiểu được các giá trị văn

hoá vô hình mà công ty đang có. Nhân tố được đánh giá thấp hơn là: Áp dụng quy

tắc ứng xử đạt 3.38 điểm. Qua đây ta có thể thấy rằng niềm tin vào định hướng phát

triển của nhân viên, nhà đầu tư khá cao.

3.2.5.4. Đánh giá về các ngầm định nền tảng

Bảng 3.5: Đánh giá về các ngầm định nền tảng

STT Các chỉ tiêu

1 Yêu nghề 2 3 4 5 6 Đánh giá chung 3.88 3.95 4.12 4.29 3.99 4.11

Thực hiện ứng xử văn hóa Phát huy triết lý kinh doanh Lãnh đạo, quản lý gương mẫu Lối sống, phong cách Vihajico Thống nhất về tư tưởng Nguồn: Kết quả khảo sát thực tế tại Vihajico của Tác giả, tháng 10/2015

Thực hiện mô hình hoá kết quả nghiên cứu, với đầu vào là các biến về các

ngầm định nền tảng và quan niệm chung của Vihajico, tác giả đưa ra mô hình như

Hình 3.10 dưới đây. Dựa trên mô hình đã xây dựng được, tác giả tập trung đánh giá

về các ngầm định nền tảng và quan niệm chung tại Vihajico thông qua các yếu tố

Thống nhất về tư tưởng

Thực hiện ứng xử văn hóa

Yêu nghề 4.3 4.2 4.1 4 3.9 3.8 3.7 3.6

Lối sống, phong cách

Phát huy triết lý kinh doanh

Lãnh đạo, quản lý gương mẫu

biểu hiện.

Đánh giá về các ngầm định nền tảng

Hình 3.10: Các ngầm định nền tảng và quan niệm chung của Vihajico

Kết quả khảo sát cho thấy các ngầm định nền tảng và quan niệm chung đều

được đánh giá ở mức cao. Chỉ tiêu "Nhờ có VHDN mà Vihajico thống nhất về tư

tưởng, quan niệm chung và trong hành động của cả Công ty" đạt điểm số cao với

4.11 điểm. Điều đó thể hiện sức mạnh của VHDN Vihajico, nó đã tạo được mối liên

kết ngầm giữa các thành viên, tạo nên một nền tảng giá trị, lối suy nghĩ và hành

động chung. Tự hào là thành viên của Vihajico; yêu nghề, yêu Vihajico và tận tâm

với công việc; thực hiện các quy tắc ứng xử văn hoá; cán bộ lãnh đạo, quản lý

gương mẫu, đi đầu trong thực thi VHDN; lối sống, phong cách làm việc của Công

ty được đánh giá ở các mức điểm tương ứng là 3.88 điểm, 3.95 điểm, 4.29 điểm,

3.99 điểm.

3.2.5.5. Đánh giá về công tác xây dựng và quản trị VHDN của Công ty hiện nay.

Bảng 3.6: Đánh giá về việc áp dụng, thực thi và quản trị VHDN vào thực tế

hoạt động của Vihajico

STT Các chỉ tiêu Đánh giá chung

1 Xây dựng, hoàn thiện các văn bản VHDN 3.85

2 Giáo dục, truyền thông nội bộ 3.95

3 Quản trị, kiểm soát thực hiện VHDN 3.76

4 Áp dụng VHDN trong quản trị chiến lược 3.83

5 Vận dụng VHDN trong quản trị nguồn nhân lực 3.87

6 Áp dụng VHDN vào quản trị marketing 3.84

7 Hiệu quả công tác xây dựng và quản trị VHDN 3.75

Nguồn: Kết quả khảo sát thực tế tại Vihajico của Tác giả, tháng 10/2015.

Thực hiện mô hình hoá kết quả nghiên cứu, với đầu vào là các biến về các

khía cạnh, nội dung của VHDN, tác giả đưa ra mô hình như Hình 3.11 dưới đây.

Dựa trên mô hình đã xây dựng được, tác giả tập trung đánh giá về công tác xây

Xây dựng, hoàn thiện các văn bản

3.9

Giáo dục, truyền thông nội bộ

Hiệu quả công tác xây dựng và quản trị

3.8

3.7

3.6

Quản trị, kiểm soát thực hiện

Áp dụng VHDN vào quản trị marketing

Vận dụng VHDN trong quản trị nguồn nhân lực

Áp dụng VHDN trong quản trị chiến lược

Công tác xây dựng và quản trị VHDN

dựng và quản trị VHDN tại Vihajico thông qua các yếu tố biểu hiện.

Hình 3.11: Đánh giá công tác xây dựng và quản trị VHDN của Vihajico

Là một doanh nghiệp thành lập được được gần 15 năm trong ngành xây dựng

nhưng các vấn đề về công tác xây dựng và quản trị VHDN của Vihajico đều được

đánh giá ở mức cao và được cho là khá phù hợp với định hướng phát triển của Công

ty. Các chỉ tiêu về công tác xây dựng, hoàn thiện văn bản hướng dẫn VHDN; giáo

dục, truyền thông nội bộ về VHDN; công tác quản trị, kiểm soát việc thực hiện

VHDN lần lượt được đánh giá ở các mức 3.85 điểm, 3.95 điểm và 3.76 điểm. Việc

áp dụng VHDN trong công tác quản trị chiến lược, quản trị nguồn nhân lực, quản trị

marketing và xây dựng thương hiệu được đánh giá ở mức điểm khá đồng đều là

3.83 điểm, 3.87 điểm và 3.84 điểm. Những con số này thể hiện sự đồng bộ trong

triển khai thực thi, áp dụng VHDN vào mọi hoạt động kinh doanh của Công ty.

Đánh giá chung về hiệu quả của công tác xây dựng và quản trị VHDN của Vihajico

hiện nay đạt mức 3.75 điểm.

3.3. Đánh giá chung

3.3.1. Những thành tựu

Tuy công ty mới chính thức đi vào hoạt động không lâu và chưa đẩy mạnh

hoạt động xây dựng văn hóa nhưng công ty cũng đã thu được một số thành quả

đáng kể, đó là:

- Các yếu tố hữu hình đã được xây dựng và hoàn thiện phù hợp với giá trị văn

hóa. Kiến trúc nội thất và ngoại thất văn phòng, nhà ăn, logo của công ty đều được

công ty thiết kế và xây dựng tỉ mỉ, thể hiện được mong muốn sống chan hòa với

thiên nhiên và mục tiêu xây dựng một khu đô thị sinh thái thực sự.

- Ban lãnh đạo công ty đã nhận thức được tầm quan trọng của văn hóa doanh

nghiệp, cụ thể là công ty đã xác lập được các giá trị văn hóa, tầm nhìn và triết lý

kinh doanh của công ty. Đây là yếu tố cơ bản để công ty tiến hành các bước đi tiếp

theo để tuyên truyền và tạo thói quen, mong muốn thực hiện các chuẩn mực, giá trị

văn hóa, từ đó xây dựng thành công văn hóa Vihajico.

- Nhận thức của nhân viên về văn hóa doanh nghiệp: thông qua chương trình

định hướng và qua tự tìm hiểu qua các phương tiện thông tin đại chúng, nhân viên

của công ty đã có nhận thức cơ bản kiến thức chung về văn hóa doanh nghiệp. Có

92% số người được hỏi trả lời là văn hóa doanh nghiệp và văn hóa kinh doanh là

khác nhau, chỉ có 8% cho rằng hai khái niệm này là một.

Trong cuộc khảo sát thì đa số nhân viên không trả lời chuẩn xác hoàn toàn

được khái niệm văn hóa doanh nghiệp nhưng đã có ý niệm cơ bản về văn hóa doanh

nghiệp như văn hóa là cách cư xử, đối nhân xử thế và sự quan tâm về mặt tinh thần

của các cá nhân trong công ty với nhau, văn hóa là nét đặc trưng riêng của mỗi

doanh nghiệp và không trùng lặp với doanh nghiệp khác…

Có thể thấy những nguyên nhân cơ bản giúp doanh nghiệp có thuận lợi để xây

dựng văn hóa doanh nghiệp như sau:

3.3.1.1. Nguyên nhân từ bên ngoài doanh nghiệp

- Sự quan tâm của Nhà nước về văn hóa doanh nghiệp: điều này thể hiện thông

qua việc Nhà nước tổ chức giải thưởng doanh nhân văn hóa, dần hoàn thiện cơ chế

chính sách, các hoạt động quảng bá giới thiệu, tôn vinh hình ảnh các thương hiệu

Việt Nam, từ đó tạo điều kiện để hình thành văn hóa kinh doanh lành mạnh.

- Sự quan tâm và đề cao vai trò văn hóa doanh nghiệp của các hiệp hội doanh

nhân: hiệp hội các doanh nhân thường xuyên tổ chức các cuộc hội thảo với các

nước có nền văn hóa mạnh như Nhật Bản, Mỹ… để bàn về vấn đề văn hóa doanh

nghiệp và hướng đi để xây dựng văn hóa cho các doanh nghiệp Việt Nam.

- Nhiều đề tài, bài báo ở Việt Nam cũng như trên thế giới bàn về các vấn đề có

liên quan đến văn hóa doanh nghiệp, văn hóa kinh doanh, vì vậy doanh nghiệp có

thể tìm hiểu về văn hóa doanh nghiệp cũng như các bước xây dựng, các dạng văn

hóa doanh nghiệp phù hợp với mong muốn và điều kiện của doanh nghiệp mình.

- Có nhiều doanh nghiệp trên thế giới và một số doanh nghiệp Việt Nam bước

đầu xây dựng thành công văn hóa doanh nghiệp: đây là điều kiện tốt để doanh

nghiệp tìm tòi, học hỏi kinh nghiệm của các doanh nghiệp thành công đi trước.

- Đã thành lập nhiều trung tâm tư vấn chuyên nghiệp thực hiện nghiệp vụ khảo

sát, hỗ trợ xây dựng văn hóa cho các doanh nghiệp.

3.3.1.2. Nguyên nhân từ phía doanh nghiệp

- Ban giám đốc, hội đồng quản trị công ty, đặc biệt là chủ tịch hội đồng công

ty là người có tầm nhìn sâu rộng, nhận thức rõ được vai trò của văn hóa doanh

nghiệp, đây là điều kiện tiên quyết để tiến hành xây dựng văn hóa ở công ty.

- Nhân viên công ty có trình độ cao, có tinh thần đoàn kết, năng nổ, nhiệt tình

và có mong muốn gắn bó với công ty, do vậy họ dễ dàng tiếp thu và chấp nhận và

sáng tạo ra các chuẩn mực, giá trị văn hóa của công ty.

- Nhiều yếu tố thuộc về cấu trúc văn hóa doanh nghiệp và các hoạt động hỗ trợ

văn hóa đã được doanh nghiệp xây dựng có chủ đích hoặc không có chủ đích xây

dựng văn hóa doanh nghiệp.

3.3.2. Những mặt hạn chế

Công ty còn có nhiều điểm hạn chế cần được khắc phục bằng các biện pháp cụ

thể để xây dựng thành công văn hóa doanh nghiệp:

- Công ty chưa tiến hành các hoạt động cụ thể để tuyên truyền về các khái

niệm chung cũng như bản sắc văn hóa công ty muốn xây dựng. Có khoảng 68% số

người được hỏi trả lời là đã từng được công ty phổ biến về văn hóa doanh nghiệp,

còn lại 32% trả lời là chưa và chủ yếu những người này không được tham gia

chương trình định hướng.

- Chưa có chuẩn mực làm việc chung, chưa tận dụng các câu chuyện, nhân vật

điển hình để tuyên truyền về các giá trị cho nhân viên công ty.

- Các hoạt động truyền thông về tầm nhìn, sứ mệnh của công ty còn rải rác,

chưa có hệ thống. Theo khảo sát của tác giả thì 100% người được hỏi trả lời là công

ty có tầm nhìn, hoài bão và có biết sứ mệnh của công ty. Tuy nhiên, chỉ có 72% trả

lời tương đối chính xác tầm nhìn, hoài bão của công ty là xây dựng khu đô thị hàng

đầu Đông Nám Á, còn lại thì trả lời gần đúng hoặc chưa chính xác. Tất cả những

người được hỏi đều trả lời là biết sứ mệnh của công ty nhưng lại không có người

nào trả lời chính xác, qua phỏng vấn điều tra thêm thì kết quả là nhân viên công ty

đều nhầm lẫn giữa tầm nhìn và sứ mệnh của công ty.

- Nhân viên của công ty chưa được tuyên truyền sâu về nội dung và ý nghĩa

của các giá trị văn hóa. Cụ thể, trong cuộc khảo sát thì có 61,53% số người được hỏi

trả lời là đã từng nghe nhắc đến giá trị văn hóa của công ty nhưng không có người

nào trả lời đúng các giá trị đó.

- Các hoạt động thúc đẩy xây dựng văn hóa công ty chưa được tiến hành một

cách kiên trì và hiệu quả. Thực tiễn nhân sự, các hoạt động tuyên truyền văn hóa

doanh nghiệp… đang được thực hiện manh mún và không nhằm tới mục tiêu xây

dựng văn hóa doanh nghiệp.

Có thể nói công ty còn các điểm hạn chế như vậy là vì một số nguyên nhân cơ

bản sau:

3.3.2.1. Nguyên nhân từ bên ngoài doanh nghiệp

- Chưa có sự thống nhất về quan điểm và mô hình văn hóa doanh nghiệp, do vậy

doanh nghiệp có thể lúng túng trong việc xây dựng các cấu trúc văn hóa cho mình.

- Thị trường vẫn còn đang ở giai đoạn cạnh tranh bằng các vũ khí cạnh tranh

cơ bản như cạnh tranh bằng giá, mẫu mã, chất lượng sản phẩm chứ chưa tập trung

nhiều vào cạnh tranh bằng thương hiệu và văn hóa doanh nghiệp.

- Chưa có nhiều doanh nghiệp trong nước xây dựng thành công văn hóa doanh

nghiệp và các doanh nghiệp này cũng mới đang chỉ trong quá trình định hình văn

hóa chứ chưa đến giai đoạn thay đổi và phát triển văn hóa.

- Tuy khái niệm văn hóa doanh nghiệp được các học giả trên thế giới đưa ra từ

lâu nhưng đây vẫn còn đang là một vấn đề mới.

3.3.2.2. Nguyên nhân từ phía doanh nghiệp

- Vihajico mới được thành lập năm 2003 nhưng mới chính thức đi vào hoạt

động nên vẫn chưa tự định hình cho mình được nhiều chuẩn mực, giá trị văn hóa,

cái mà phải mất rất nhiều thời gian mới có thể hình thành, đào thải, duy trì và phát

triển được.

- Công ty đang tập trung mọi nguồn lực của mình vào việc hoàn thành các

hạng mục đầu tư khu đô thị đúng tiến độ, đảm bảo chất lượng nên chưa có nhiều

nguồn lực để xây dựng văn hóa doanh nghiệp.

- Cơ cấu tổ chức của công ty thường xuyên bị xáo trộn do công ty vẫn chưa

tìm được một cơ cấu tinh giản, hợp lý.

- Sự cạnh tranh khốc liệt trên thị trường lao động cấp cao khiến cho doanh

nghiệp gặp khó khăn trong việc tuyển dụng lao động theo văn hóa doanh nghiệp.

- Hầu hết nhân viên của công ty chưa được đào tạo về văn hóa doanh nghiệp

khi học ở các trường lớp chính quy và ở các doanh nghiệp khác nên nhận thức về

văn hóa doanh nghiệp còn hạn chế.

- Lãnh đạo cấp cao của công ty đều tốt nghiệp từ các trường thuộc khối ngành

kỹ thuật nên họ cũng chưa được đào tạo bài bản về văn hóa doanh nghiệp và vai trò

của nó đối với sự trường tồn của doanh nghiệp.

TÓM TẮT CHƢƠNG 3

Thứ nhất, những quá trình và cấu trúc hữu hình của doanh nghiệp: Công ty

đã xây dựng được cơ bản những yếu tố về vật chất, cơ sở hạ tầng tốt, tạo được hình

ảnh của công ty tới nhân viên, các nhà đầu tư và cư dân. Nhưng quá trình truyền bá,

giáo dục, phổ biến về văn hóa doanh nghiệp hiệu quả của công tác này chưa được như mong đợi

Thứ hai, các hoạt động xây dựng văn hóa doanh nghiệp:

Giá trị và triết lý kinh doanh: Công ty đã xây dựng được triết lý kinh doanh và

bộ giá trị văn hóa nhưng vẫn chưa phổ biến rộng rãi cho nhân viên biết nội dung và ý nghĩa của nó.

Chuẩn mực: chưa có chuẩn mực mang bản sắc riêng của công ty.

Không khí và phong cách làm việc: Nhân viên công ty có phong cách làm việc

chuyên nghiệp, không khí trong nội bộ phòng ban thì cởi mở nhưng giữa các phòng

ban lại chưa thực sự đoàn kết.

Truyền thuyết, giai thoại, lễ nghi: Hiện công ty đã có nhiều hoạt động lễ hội có

nhiều ý nghĩa nhưng chưa có giai thoại nào.

Các yếu tố hữu hình: hầu hết các yếu tố hữu hình đều đã được hình thành và

theo đúng giá trị văn hóa mà công ty mong muốn xây dựng.

Thứ ba, các hoạt động triển khai xây dựng văn hóa doanh nghiệp ở Vihajico:

Nhận thức của lãnh đạo: lãnh đạo công ty đã nhận thức rõ được tầm quan

trọng của văn hóa doanh nghiệp nhưng lại chưa biến thành các hoạt động cụ thể.

Chính sách nhân sự: đi sâu vào từng hoạt động cụ thể thì có những điểm tạo

điều kiện thuận lợi và cũng có những điểm tạo khó khăn, rào cản quá trình xây dựng

văn hóa doanh nghiệp.

Cơ cấu tổ chức và sự phân quyền: cơ cấu tổ chức phẳng, phân quyền, tạo điều

kiện hình thành văn hóa thích nghi.

Các hoạt động giáo dục, tuyên truyền: chưa có chương trình đào tạo cụ thể nào

hay các tài liệu nào phổ biến về văn hóa doanh nghiệp cho nhân viên.

Hoạt động 5S: đã từng được triển khai nhưng sau đó dừng lại.

CHƢƠNG 4: GIẢI PHÁP XÂY DỰNG VÀ PHÁT TRIỂN VĂN HÓA

DOANH NGHIỆP TẠI CÔNG TY CỔ PHẦN ĐẦU TƢ VÀ PHÁT TRIỂN

ĐÔ THỊ VIỆT HƢNG

4.1. Định hƣớng phát triển của Công ty Cổ phần đầu tƣ và phát triển đô thị

Việt Hƣng đến năm 2020

Mục tiêu của Vihajico đến năm 2020 là hoàn thành phần lớn các hạng mục của

dự án khu đô thị Ecopark, cụ thể là:

- Hoàn thành việc xây dựng, bán hàng và đưa vào hoạt động khu nhà chung cư

Rừng Cọ và khu biệt thự Vườn Mai, khu phố Trúc.

- Bán và cho thuê các căn nhà phố Vườn Tùng: tất cả khu phố này được đưa

vào hoạt động, tạo ra một địa điểm mua sắm, du lịch hấp dẫn.

- Xây dựng xong khu nhà nổi trên mặt nước, khu phố cổ để đưa vào hoạt động.

- Tiến hành xây dựng khu văn phòng cho thuê và trung tâm thương mại, quảng

trường trung tâm của dự án.

- Hoàn thiện hệ thống cơ sở hạ tầng: giao thông liên tỉnh và giao thông nội bộ

khu đô thị được hoàn thiện, điện lưới được cung cấp đầy đủ, hệ thống nước sạch và

xử lý nước thải hoạt động liên tục phục vụ nhu cầu sinh hoạt của người dân.

- Xây dựng xong và đưa vào hoạt động các trường mẫu giáo, tiểu học, trung

học cơ sở, trung học phổ thông và trường đại học.

Ngoài định hướng đầu tư xây dựng khu đô thị, Vihajico còn có mục tiêu mở

rộng nội dung hoạt động sang các lĩnh vực khác như mở sàn giao dịch bất động sản,

thành lập các công ty con tư vấn thiết kế, đầu tư xây dựng… Theo định hướng phát

triển của công ty, tới năm 2020 công ty vươn tới là một tập đoàn hay tổng công ty

có tầm cỡ quốc tế, là một thương hiệu mạnh được đánh giá cao về mọi mặt.

4.2. Giải pháp xây dựng và phát triển văn hóa doanh nghiệp tại Vihajico

4.2.1. Nâng cao sự nhận thức về văn hóa doanh nghiệp

Văn hoá doanh nghiệp là những giá trị vât chất và tinh thần được tất cả các

thành viên trong công ty xây dựng nên. Vì vậy, nếu văn hoá doanh nghiệp chỉ do

một mình Ban lãnh đạo công ty tạo dựng thì nền văn hoá đó không còn là văn hoá

doanh nghiêp, không còn là tài sản vô hình của công ty nữa. Sự đóng góp của mọi

người trong công ty là rất cần thiết nên việc nhận thức được tầm quan trọng của

việc xây dựng và hoàn thiện văn hoá doanh nghiêp là một yêu cầu rất cấp bách hiện

nay.

Vihajico cần thực hiện bước này càng sớm càng tốt, với các chương trình hành

động cụ thể như:

- Thuê các đối tác đào tạo chuyên nghiệp về nói chuyện hoặc giảng dạy các

khóa học cho cán bộ nhân viên công ty về văn hóa doanh nghiệp.

- Tổ chức các cuộc thi về văn hóa doanh nghiệp với nội dung thi tìm hiểu về

văn hóa doanh nghiệp và đóng góp ý tưởng về văn hóa doanh nghiệp cho công ty.

- Nội dung về văn hóa doanh nghiệp là nội dung bắt buộc khi thi tuyển dụng

đầu vào hoặc thăng chức, tăng lương.

4.2.2. Xây dựng cấu trúc hệ thống văn hóa doanh nghiệp

Ở Vihajico, định hình văn hóa doanh nghiệp có thể được thực hiện qua các

hoạt động cụ thể sau:

- Lựa chọn mô hình văn hóa chủ đạo mà công ty muốn theo đuổi

Dựa theo quy mô của công ty là quy mô vừa, và các giá trị văn hóa chủ đạo,

có thể thấy mô hình văn hóa 3 cấp độ củaEdgar H.Schein theo phân loại của

Trompenaars là tương đối phù hợp. Tuy nhiên, cần nhìn nhận rõ ràng là, mô hình

văn hóa doanh nghiệp thực tiễn của công ty không phải là mô hình văn hóa 3 cấp độ

của Edgar H.Schein thuần túy, mà là sự kết hợp của cả bốn mô hình văn hóa nhưng

mô hình văn hóa 3 cấp độ của Edgar H.Schein có vai trò chủ đạo.

- Hoàn thiện cấu trúc văn hóa doanh nghiệp gồm những công việc như sau:

4.2.2.1. Các yếu tố hữu hình

Các yếu tố hữu hình của công ty cơ bản đã tạo ra được nét văn hóa riêng cho

Vihajico, góp phần định hình các giá trị văn hóa. Tuy nhiên, công ty cần tiếp tục

thực hiện hoặc bổ sung thêm các chính sách liên quan tới các yếu tố hữu hình để

thúc đẩy quá trình xây dựng văn hóa doanh nghiệp:

- Tiếp tục duy trì và phát triển thêm thiết kế sinh thái của khu vực văn phòng

và nhà ăn, luôn tạo không gian thoáng đãng với nhiều cây xanh và hoa để nhân viên

và khách hàng, đối tác cảm nhận được mục tiêu xây dựng một khu đô thị sinh thái,

nơi cuộc sống trở nên hoàn hảo.

- Nên tiếp tục hoạt động dùng thẻ nhân viên: dùng các biện pháp tuyên truyền,

vận động, bắt buộc để nhân viên sử dụng thẻ nhân viên. Khi thẻ nhân viên được sử

dụng không những tạo ra bầu không khí làm việc chuyên nghiệp mà còn giúp cho

các nhân viên dễ dàng nhận và nhớ được tên tuổi, phòng ban của đồng nghiệp, từ đó

tăng thêm tính liên kết giữa các thành viên của công ty. Theo khảo sát của tác giả

thì 69% nhân viên công ty muốn đeo thẻ nhân viên và lý do là đeo thẻ giúp ích

nhiều cho công việc, thể hiện môi trường làm việc chuyên nghiệp và nghiêm túc.

Với kết quả này, nếu công ty vận động, khuyến khích và kiên trì thì nhân viên công

ty sẽ thực hiện nghiêm túc và đầy đủ việc đeo thẻ nhân viên.

- Tuyên truyền cho nhân viên nắm được ý nghĩa logo của công ty và yêu cầu

nhân viên sử dụng những logo này trong các tài liệu của công ty, ví dụ như yêu cầu

sử dụng trong các biểu mẫu biên bản nghiệm thu, thư kỹ thuật,… để phổ biến/phát

tán rộng rãi thông qua số lượng các đối tác rất lớn của công ty.

- Đẩy nhanh hoạt động thiết kế đồng phục công sở cho nhân viên. Kết quả

khảo sát của tác giả cho thấy 77% số người được hỏi muốn mặc đồng phục công ty

và số ngày mong muốn mặc là tất cả các ngày làm việc trong tuần trừ thứ bảy và

chủ nhật vì đồng phục thể hiện tinh thần hòa đồng, đoàn kết, tính chuyên nghiệp và

tạo nên sức mạnh tập thể. Khi thiết kế đồng phục công ty không nên “tiết kiệm” mà

nên coi đây là một khoản đầu tư vì đồng phục đẹp cho thấy trình độ văn hóa cũng

như con mắt thẩm mỹ của nhân viên và của công ty. Đồng phục của công ty phải

được thiết kế về màu sắc và hình dáng sao cho vừa làm nổi bật được cái riêng của

công ty, vừa phù hợp với văn hóa dân tộc và trở thành niềm tự hào của các thành

viên công ty.

- Phổ biến bài hát “Ecopark – Vì màu xanh”: Theo điều tra, 77% số người

được hỏi trả lời là thích nhưng không thuộc bài hát này, chỉ có 23% trả lời là không

thuộc và không thích. Vì vậy, công ty cần phổ biến tới tất cả nhân viên thuộc và

hiểu ý nghĩa của bài hát bằng các hoạt động như tuyên truyền thông qua tạp chí

Ecolife, trong các hoạt động văn nghệ nội bộ công ty, tổ chức cuộc thi xem ai là

người thể hiện bài hát hay nhất…

- Cần có một tạp chí dành riêng cho các thành viên của công ty. Hiện nay, tạp

chí Ecolife đã phần nào khẳng định được vị thế của mình, tạo ra một phần đặc trưng

của văn hóa Vihajico nhưng nó vẫn mang tính chất hướng ngoại, tức là dành để

quảng bá với khách hàng nhiều hơn là cho nhân viên. Vì vậy, công ty cần sớm có

một tờ tạp chí nội bộ, giới thiệu lịch sử hình thành công ty, tầm nhìn, sứ mệnh, định

hướng phát triển, giới thiệu về các nhân viên và gia đình họ, các câu chuyện kể hay

là phương tiện để tuyên dương những cá nhân có ý tưởng hay, có thành tích xuất sắc

và trung thành với doanh nghiệp. Nếu được đầu tư nhiều công sức, tờ tạp chí nội bộ

này sẽ mang lại nhiều hiệu quả, không những góp phần định hình văn hóa công ty

mà còn giúp công ty đạt được nhiều mục tiêu tài chính và phi tài chính khác.

- Truyền thuyết, giai thoại, lễ nghi

 Lễ nghi

Công ty cần tổ chức thêm nhiều hoạt động lễ hội mang màu sắc riêng của

công ty để tăng cường thêm bản sắc văn hóa Vihajico, chẳng hạn như:

- Lễ hội chào mừng ngày quốc tế phụ nữ mùng 8 tháng 3, ngày phụ nữ Việt

Nam 20 tháng 10: ngày lễ này không những tôn vinh các chị em trong công ty mà

còn góp phần tăng thêm tính đoàn kết giữa họ. Trong ngày lễ này, công ty có thể tổ

chức các cuộc thi “khéo tay hay làm” với các chương trình như thi nấu ăn, thi cắm

hoa, thi hát, thi đọc thơ… hoặc có thể tổ chức các chuyến tham quan du lịch kết hợp

với mua sắm. Những hoạt động này sẽ làm cho các thành viên nữ của công ty dễ dàng

biết đến và hiểu nhau, từ đó tạo điều kiện thuận lợi cho sự hợp tác trong công việc.

- Tổ chức các cuộc thi cho con em cán bộ nhân viên trong công ty vào các dịp

tết thiếu nhi như mùng 1 tháng 6, tết trung thu. Đó có thể là các cuộc thi hát, thi đọc

thơ, thi kể chuyện… để không chỉ các nhân viên trong công ty biết đến nhau mà cả

gia đình họ cũng hiểu nhau và thêm gắn bó với công ty.

- Tổ chức ngày lễ “gia đình Vihajico”: có thể chọn ngay ngày gia đình 28

tháng 6 làm ngày gia đình Vihaijico. Trong ngày này, công ty có thể tổ chức picnic

hoặc thi cắm trại giữa gia đình của các phòng, ban ngay trong khuôn viên công ty,

tạo thêm bầu không khí thân mật, gắn bó giữa gia đình của nhân viên và công ty.

- Lễ tôn vinh những ý tưởng xuất sắc: để khuyến khích nhân viên có nhiều ý

tưởng sáng tạo, công ty nên cử một người hoặc thành lập hoặc kiêm nhiệm một tổ,

một phòng ban chuyên nhận các ý tưởng của nhân viên. Đơn vị này sẽ tiếp nhận các

ý tưởng, sáng kiến hay kiến nghị của các thành viên trong công ty và chuyển đến

những phòng ban thích hợp để kiểm định mức độ khả thi của ý tưởng. Công ty nên

chọn một ngày nhất định trong năm làm “ngày sáng tạo” để tôn vinh những cá nhân,

tập thể có nhiều ý tưởng và những ý tưởng khả thi, đóng góp nhiều cho doanh

nghiệp.

 Giai thoại, các mẩu chuyện và tấm gƣơng điển hình

Các giai thoại, mẩu chuyện, tấm gương điển hình giúp cho công ty truyền tải

nhiều thông điệp có ý nghĩa tới nhân viên như truyền thống của doanh nghiệp, các

nhân vật hình mẫu, các tính cách đáng học hỏi. Tuy nhiên, hiện công ty chưa xây

dựng và truyền bá câu chuyện, giai thoại nào. Qua một số thông tin từ nhiều nguồn

của công ty, tác giả xin giới thiệu một số mẩu chuyện và tấm gương điển hình sau:

Giai thoại về ý tưởng thành lập công ty: Dám từ bỏ

Chủ tịch hội đồng quản trị công ty bây giờ, trước đó tham gia đầu tư rất nhiều

tiền của vào các hoạt động khác và ông đang thành công trên lĩnh vực đó. Nhưng rồi

ông quyết định dừng lại và chuyển sang đầu tư vào khu đô thị. Có lần ông nói:

“trong đường đời của chúng ta, nhiều khi ta tưởng được nhưng thực ra lại là mất,

tưởng mất mà lại được; người ta khi cần bỏ phải biết bỏ, thế mới làm nên nghiệp

lớn được”. Và có thể nói đây là dám từ bỏ đáng nói đầu tiên của ông. Khi đó, ở khu

vực Hà Nội đã mọc lên rất nhiều khu đô thị, có khu lớn, có khu nhỏ nhưng tựu

chung lại đều nằm trong nội thành Hà Nội. Chủ tịch hội đồng quản trị và một số

thành viên của hội đồng quản trị khác của công ty bây giờ , ngày ấy đã thuê một

công ty tư vấn hàng đầu Việt Nam về bất động sản đánh giá cơ hội, tiềm năng đầu

tư, cụ thể là đầu tư vào đâu, cái gì, quy mô ra sao. Một hôm, người kiến trúc sư thân

cận của ông mang tới tập hồ sơ và nói rằng đây là kết quả đánh giá của công ty tư

vấn. Ông trầm ngâm đọc một hồi rồi đưa cho anh và nói: “Cậu có thích thì lấy mà

đọc tham khảo đi, xong thì cất vào tủ, khóa lại cho tôi. Ý tưởng của hồ sơ này bỏ đi

hết. Tôi sẽ theo ý tưởng của tôi!”. Anh kiến trúc sư tròn mắt ngạc nhiên và nói:

“Nhưng đây là kết quả điều tra rất công phu và chuyên nghiệp của công ty này đấy

anh ạ. Mà đây là công ty lớn có tiếng. Anh suy nghĩ lại đi”. Ông chỉ cười và trả lời:

“Cứ làm theo ý tôi đi. Rồi cậu sẽ hiểu”. Đây là lần dám từ bỏ thứ hai của ông. Và

bây giờ anh đã hiểu vì sao ông làm như vậy và điều ông làm quả là đúng đắn.

- Các mẩu chuyện

Câu chuyện 1: Phải có tầm nhìn

Năm 2008, công ty bắt đầu ý tưởng triển khai khu văn phòng ở Văn Giang –

Hưng Yên. Khi đưa ra ý tưởng xây nhà ăn cho nhân viên, tất cả mọi người đều nói:

chỉ cần xây đơn giản thôi, miễn là nhân viên dùng được và tiết kiệm chi phí. Nhưng

khi ấy, chủ tịch công ty đã lắc đầu: “Tôi không quan trọng bao nhiêu tiền, hãy xây

cho tôi một nhà ăn thật đẹp và gần gũi với thiên nhiên”. Mọi người nhìn và lắc đầu:

lãng phí quá! Và kết quả là nhà ăn của công ty bây giờ rất đẹp: kiến trúc nhà ăn

thoáng đãng với gạch đỏ, gỗ và được trang trí bằng đèn lồng nan tre, được bao xung

quanh bằng các mành tre dân giã. Từ nhà ăn có thể thấy ngay được áo cá, dàn cây,

vườn cây ăn quả. Nhân viên của công ty ai cũng thích. Nhưng như vậy thì chưa

đáng để bỏ ra hàng tỷ đồng để xây nhà ăn. Quan trọng hơn, đó là, mỗi lần khách

hàng đến tham quan khu đô thị, khi họ còn đang phân vân không biết có nên mua

nhà ở đây không, liệu công ty có làm đúng cam kết là xây dựng khu đô thị sinh

thái… thì khi được mời ở lại dùng bữa trưa ở nhà ăn của công ty thì họ đã có câu trả

lời là có. Như vậy, dù là hàng tỷ đồng thì vẫn còn là quá rẻ!

Câu chuyện 2: Hãy cho đi rồi sẽ nhận được.

Thỉnh thoảng, chủ tịch hội đồng quản trị công ty lại nói: “Đấy, hãy nhìn vào

gương anh P”. Quả thực, anh P là một tấm gương đáng học hỏi và các nhân viên của

công ty ai cũng ngưỡng mộ và ao ước được như anh. Tốt nghiệp từ trường đại học

xây dựng, mới hơn 30 tuổi, trong khi các bạn học và bạn đồng niên của anh vẫn

đang lận đận chuyển hết việc này sang việc khác, hay từ công ty này sang công ty

khác thì anh đã tìm được chỗ đứng riêng cho mình. Đầu năm 2010, khi làm việc cho

công ty được bảy năm, anh nhận được quyết định thăng chức lên vị trí phó tổng

giám đốc về cây xanh và quản lý khu đô thị. Anh được bố trí một phòng riêng rộng

đẹp trong công ty, có xe riêng của công ty đưa đón với mức lương chắc chắn là

không thấp cùng với sự tin tưởng và thân thiết của hội đồng quản trị công ty. Nhưng

không phải đó là “món quà từ trên trời rơi xuống”. Để có được thành quả đó, anh đã

cống hiến cho công ty rất nhiều mà không hề tính toán, vụ lợi. Anh đã tham gia

công ty ngay từ những ngày đầu mới thành lập, vất vả đấu tranh để giúp công ty tiến

hành nhanh giải phóng mặt bằng để xây dựng khu đô thị. Khi giải phóng mặt bằng

xong, anh bôn ba khắp các tỉnh, mà chủ yếu là các tỉnh vùng sâu, vùng xa để tìm

kiếm nguồn cây cổ thụ đem về cho khu đô thị. Anh cũng cố gắng tìm các phương

tiện vận chuyển cây về sao cho tiết kiệm chi phí nhất cho công ty. Một mình anh

cũng đã mày mò tìm các cách chăm sóc từng loại cây, thiết kế hệ thống tưới nước

thông minh và hệ thống quản lý cây xanh khoa học. Bây giờ, nếu bạn tình cờ dừng

chân lại dưới một gốc cây cổ thụ nào trong khu đô thị thì ngay lập tức, anh có thể kể

cho bạn nghe nguồn gốc của cây, mã số cây và cả những câu chuyện xúc động xung

quanh nó. Đến với và ở lại với công ty, nếu bạn cống hiến hết mình, chắc chắn bạn

sẽ được ghi nhận xứng đáng!

Câu chuyện 3: Gia đình Vihajico

Người ta nói rằng năm nay anh có nhiều vận hạn, số anh không may nhưng

anh lại nói rằng: không hẳn vậy. Đó là câu chuyện về anh M., một phó ban của công

ty. Mẹ anh vừa ốm khỏi không lâu thì bố anh lâm bệnh nặng nên anh phải thường

xuyên vừa đi làm vừa về quê xa chăm sóc bố. Vợ anh vừa sinh con nhỏ xong không

lâu thì cũng là lúc anh lo hậu táng cho bố. Là người đàn ông trong nhà, anh đã phải

vất vả ngược xuôi, nhiều đêm trằn trọc suy nghĩ. Vì vậy mà anh bị đột quỵ, bị liệt

nửa người tạm thời. Gia đình anh không có ai, mẹ già yếu, vợ thì bận con thơ. Anh

thấy hoàn cảnh của mình thật chán nản. Tuy vậy, công ty không để anh phải một

mình vật lộn với khó khăn, bệnh tật. Cả công ty đến thăm anh trong viện. Mọi

người ở công ty cũng cố gắng làm giúp các phần việc của anh. Hơn nữa, hàng ngày,

công ty đều có người đến chăm sóc anh, dìu anh tập đi, tập vận động. Họ đến giúp

đỡ anh mà không tính toán thiệt hơn, không ngại khó, ngại khổ. Cuối cùng, anh đã

vượt qua khỏi bệnh, nhanh hơn mức bác sỹ dự đoán. Anh chia sẻ: Có lẽ đó là nhờ

tình cảm của anh em trong công ty, đây đúng là mái nhà thứ hai của mình!

4.2.2.2. Những giá trị được tuyên bố

 Triết lý kinh doanh và các giá trị cốt lõi

Công ty đã xác định được triết lý kinh doanh và giá trị văn hóa của mình, tuy

nhiên, chưa có nhiều nhân viên biết và hiểu về nó. Vì vậy, trong thời gian tới, doanh

nghiệp cần tăng cường tuyên truyền về triết lý kinh doanh và các giá trị văn hóa

thông qua các chương trình định hướng, phát biểu trong các buổi lễ, thông tin qua

trang web và thư điện tử của công ty…

Về các giá trị văn hóa, có thể lược bỏ và bổ sung thêm giá trị như sau:

Giá trị văn hóa của Vihajico:

 Niềm tin vào tầm nhìn và sứ mệnh của Công ty  Đặt lợi ích lâu dài của Công ty, các cổ đông và cộng đồng lên hàng đầu  Tinh thần đồng đội – đoàn kết chặt chẽ, quan tâm và học hỏi lẫn nhau giữa

lãnh đạo và nhân viên, giữa nhân viên với nhân viên.

 Tôn trọng lợi ích của Công ty, xã hội, khách hàng, đối tác, nhân viên  Trung thực, chăm chỉ, năng động, sáng tạo, tự hoàn thiện bản thân  Dũng cảm, chấp nhận thay đổi.  Suy nghĩ và hành động vì một môi trường sinh thái  Cùng nhau xây dựng và phát triển văn hóa doanh nghiệp nhân văn và tiến bộ

Hơn nữa, doanh nghiệp cũng cần cụ thể hóa các giá trị này thành các hành

động để các thành viên của công ty có thể nắm được và thực hiện theo. Có thể tóm

lược một số hành động cụ thể cho các giá trị của công ty là:

- Niềm tin vào tầm nhìn và sứ mệnh của công ty

Hành động:

+ Nắm được và hiểu tầm nhìn, sứ mệnh của công ty là gì, vì sao công ty

lại đặt ra tầm nhìn và sứ mệnh ấy.

+ Luôn luôn tuyên truyền với những người khác về niềm tin, sứ mệnh

của công ty

+ Tầm nhìn và sứ mệnh của công ty là khả thi, vì vậy cần hành động để

giúp thực hiện nó.

- Đặt lợi ích lâu dài của công ty, các cổ đông và cộng đồng lên hàng đầu

Hành động:

+ Tất cả các quyết định đưa ra phải dựa trên các lợi ích dài hạn và sự phát

triển bền vững.

+ Lợi ích cá nhân phải được đặt sau cùng so với lợi ích của công ty,

cộng đồng, khách hàng. Đạt được lợi ích của công ty tức là đạt được lợi ích cá

nhân trong dài hạn.

+ Đối xử với khách hàng, đối tác bằng chữ “tín”.

- Tinh thần đồng đội – đoàn kết chặt chẽ, quan tâm và học hỏi lẫn nhau giữa

lãnh đạo và nhân viên, giữa nhân viên và nhân viên.

Hành động:

+ Lá lành đùm lá rách, nhân viên trong công ty như anh em một nhà.

+ Coi trọng lợi ích, nguyện vọng của các thành viên khác.

+ Chú trọng đào tạo trong công việc.

- Tôn trọng lợi ích của công ty, xã hội, khách hàng, đối tác, nhân viên

Hành động:

+ Luôn giữ chữ “tín”, tức là làm theo đúng cam kết.

+ Giải quyết công việc nhanh, thủ tục đơn giản, chuyên nghiệp

- Trung thực, chăm chỉ, năng động, sáng tạo, tự hoàn thiện bản thân

Hành động:

+ Đối xử với người khác chân thành, trung thực.

+ Không về sớm trước giờ tan sở, chưa thôi làm khi việc chưa xong.

+ Không ngừng suy nghĩ về những cái mới, cách làm mới

+ Luôn học hỏi và tư duy

- Dũng cảm, chấp nhận thay đổi

Hành động:

+ Suy nghĩ không cũ về những điều không mới.

+ Không ngại thay đổi, nhất là khi thay đổi để tốt lên.

- Suy nghĩ và hành động vì một môi trường sinh thái

Hành động:

+ Nâng niu, chăm sóc cây cỏ ở khuôn viên công ty.

+ Tiến hành các giải pháp thi công với mục tiêu không ảnh hưởng tới khuôn

viên cây cối.

+ Thực hiện các hành động bảo vệ môi trường: không dùng túi nilong, không

vứt rác bừa bãi, tiết kiệm tài nguyên…

- Cùng nhau xây dựng và phát triển văn hóa doanh nghiệp nhân văn và tiến bộ.

Hành động:

+ Tiếp thu, biến các tiêu chuẩn văn hóa này thành mong muốn của chính bản

thân.

+ Đem lại cho công ty các giá trị mới mang tính nhân bản và tiến bộ.

4.2.2.3. Những ngầm định nền tảng

 Không khí và phong cách làm việc

Hiện tại, phong cách làm việc của nhân viên khá chuyên nghiệp và phong cách

quản lý dân chủ. Đây là một đặc điểm tốt, do vậy công ty cần tiến hành các hoạt

động, chính sách để phát huy thêm phong cách này, như tái cơ cấu công ty dựa trên

nguyên tắc phân quyền cao, duy trì cơ cấu phẳng, để nhân viên tham gia vào quá

trình lập kế hoạch và đưa ra các quyết định...

Không khí làm việc của công ty chưa thực sự đoàn kết, thân thiện, do vậy

công ty cần tiến hành một số giải pháp sau để nâng cao tính hợp tác, thân thiện giữa

các nhân viên ở các phòng ban khác nhau với nhau:

- Tuyển dụng theo văn hóa doanh nghiệp.

- Đánh giá thành tích theo kết quả công việc có tính đến sự hợp tác làm các

khâu ở các phòng, ban.

- Kỷ luật hoặc đào thải những thành viên không có thái độ thiện chí hòa nhập

với văn hóa chung của doanh nghiệp.

- Tổ chức các trò chơi, lễ hội để tạo sự gắn kết giữa tất cả các thành viên trong

công ty.

 Chuẩn mực

Chuẩn mực là cảm nhận chung của một nhóm về cái gì là “đúng” và “sai” và

cho cảm giác “nên hành xử như thế nào”. Ngoài các chuẩn mực tốt người lao động

đã thực hiện một cách tự phát, công ty có thể thiết lập các chuẩn mực khác để

hướng công ty đạt được các giá trị của mình, chẳng hạn như:

- Tôn trọng và lịch sự với người khác: có thể đặt tên là nguyên tắc “smile”, tức

là nếu các thành viên của công ty nhìn thấy thành viên khác, ở phạm vi không quá

mười bước chân thì cần mỉm cười và chào hỏi nhau, những người không làm như

vậy sẽ bị coi là không tôn trọng và lịch sự với người khác.

- Tiết kiệm và tiết kiệm: chuẩn mực này có thể thể hiện qua các hành động cụ

thể là:

+ Tất cả những tài liệu có thể in được hai mặt thì cần in hai mặt để tiết kiệm

chi phí;

+ Không “buôn dưa” bằng điện thoại, dù là điện thoại cá nhân hay của công

ty ở công ty để tiết kiệm thời gian và chi phí cho công ty và cho chính nhân viên;

+ Điện tử hóa hệ thống thông tin trong doanh nghiệp…

- “Ngay và luôn”: mọi việc cần làm ngay, nhanh chóng và hiệu quả.

- “Chỉ có người không làm gì thì mới không bao giờ mắc sai lầm”: chuẩn mực

này tạo điều kiện để giúp công ty đạt được giá trị về sự sáng tạo và dám mạo hiểm,

chấp nhận sự thay đổi. Công ty có thể mượn câu nói này của một học giả nổi tiếng

để ám chỉ rằng, đã là nhân viên của công ty, càng là người làm nhiều, tích cực và

cống hiến nhiều càng cần đưa ra nhiều ý tưởng mới, không chấp nhận những cái cũ,

cái có sẵn không còn phù hợp hoặc chưa tối ưu, “sai lầm” trong những trường hợp

này luôn được công ty động viên, khuyến khích.

- “Tám giờ vàng”: tối thiểu, mỗi nhân viên làm các công việc cho công ty

trong vòng tám tiếng đồng hồ. Tám tiếng này không nhiều để giúp công ty của

chính họ phát triển vững mạnh, mà công ty vững mạnh thì tương lai của chính họ

mới tươi sáng. Vì vậy, từng giờ, từng phút làm việc ở công ty đều cần được trân

trọng và hiệu quả. Công ty cần tuyên truyền sao cho nhân viên đến muộn, về sớm

hay chỉ “giả vờ làm việc” ở công ty tự cảm thấy mình lạc lõng trong môi trường văn

hóa này.

4.2.3. Triển khai áp dụng văn hóa doanh nghiệp vào thực tế hoạt động của Công ty

4.2.3.1. Tăng cường nhận thức, sự gương mẫu và hoạt động thực tiễn về văn hóa

doanh nghiệp của lãnh đạo

Để xây dựng thành công văn hóa Vihajico, không chỉ những người sáng lập

công ty, mà tất cả những người trong bộ máy quản trị của công ty cần nhận thức rõ

ràng, gương mẫu tuân theo và thực hiện các hành động cụ thể hỗ trợ xây dựng văn

hóa doanh nghiệp. Mặt khác, thực tế cho thấy nhiều nhà lãnh đạo trong quá trình

xây dựng văn hóa đã áp đặt vào nhân viên mà không khơi gợi ý chí, mong muốn

trong họ. Theo Talcott Parsons, nhà xã hội học người Mỹ, đã đề xuất rằng các tổ

chức phải thích nghi không chỉ với môi trường mà cũng phải thích nghi với các

quan điểm của những nhân viên của nó. Chỉ trong những năm gần đây việc xem xét

nhận thức của các nhân viên mới xuất hiện trong giới quản lý nhưng đây là một

nhận thức quân trọng mà bộ máy lãnh đạo của công ty cần lưu tâm.

Hơn nữa, nhận thức đầy đủ về văn hóa thôi chưa đủ, nó phải được thể hiện ra

thành các hành động. Nhưng có thể nói, điểm yếu cơ bản trong quá trình xây dựng

văn hóa doanh nghiệp ở Việt Nam là tính chung chung, không cụ thể. Nếu cứ nói

chung chung là cần xây dựng văn hóa doanh nghiệp, cần thực hiện các giá trị, chuẩn

mực, phong cách làm việc như đã đề ra mà không nêu cụ thể thành các hành động

thì nhân viên công ty khó có thể thực hiện được. Mặt khác, công ty phải luôn ý thức

xây dựng các hoạt động hỗ trợ cho quá trình xây dựng văn hóa doanh nghiệp như

hoàn thiện cơ cấu tổ chức, tuyển dụng theo văn hóa…

4.2.3.2. Hoàn thiện cơ cấu tổ chức

Trong cơ cấu phẳng, phân quyền, mọi người có nhiều tự do hơn để lựa chọn

và kiểm soát các hoạt động của chính họ, và các chuẩn mực tập trung vào sự sáng

tạo và can đảm và chấp nhận rủi ro xuất hiện, tạo nên văn hóa mà sự đổi mới và linh

hoạt là mục tiêu mong muốn. Vì vậy, dạng cơ cấu này phù hợp với định hướng xây

dựng văn hóa của công ty.

Hiện tại, cơ cấu của công ty đã đạt được các tiểu chuẩn nêu trên, nhưng cơ cấu

phòng ban và phân chia nhiệm vụ của công ty chưa rõ ràng và ổn định. Công ty cần

thuê các chuyên gia hoặc dùng nhân lực nội bộ có đủ năng lực tiến hành hoạt động

đánh giá hiệu quả cơ cấu hiện tại và thiết kế lại cơ cấu chức năng, nhiệm vụ của các

nhân viên, phòng ban công ty cho phù hợp, cụ thể là xây dựng bản mô tả công việc,

tiêu chuẩn đánh giá và yêu cầu chuyên môn với nhân viên; bản quy định chức năng,

nhiệm vụ từng phòng, ban…

Một điểm đáng lưu ý nữa trong quá trình tái cơ cấu là tính nhân văn trong quá

trình này. Sách “Chinh phục các đợt sóng văn hóa” (Fons Trompenaars, Charles

Hampden – Turner, 1998, trang 23) dẫn lời một doanh nhân người Hàn Quốc (với

một giọng giễu cợt): tôi ngưỡng mộ nước Mỹ vì đã giải quyết một trong những

thách thức lớn cuối cùng trong kinh doanh, đó là làm thế nào để loại bỏ con người

trong quá trình tái cơ cấu. Đây là một câu nói, một vấn đề rất đáng suy ngẫm. Để

tránh khỏi tính trạng này, trong quá trình tái cấu trúc, công ty cần tham khảo ý kiến,

nguyện vọng của nhân viên để biết được họ mong muốn thực hiện những công việc

nào; phòng ban của họ cần có những chức năng, nhiệm vụ, quyền hạn nào; họ muốn

làm việc với ai theo những cách nào… Có như vậy, không những quá trình tái cơ

cấu công ty hiệu quả mà cả quá trình xây dựng văn hóa công ty mới thành công và

mang tính nhân văn.

4.2.3.3. Tăng cường đào tạo, phát triển nguồn nhân lực trên cơ sở các giá trị và quy

chuẩn của văn hoá doanh nghiệp.

Bồi dưỡng cho cán bộ, nhân viên một cách hệ thống ngay buổi đầu họ gia

nhập Vihajico là một công tác quan trọng của lãnh đạo Công ty cũng như lãnh đạo

các đơn vị. Bởi Vihajico là một trong những doanh nghiệp rất coi trọng vấn đề nhận

thức. Với tất cả mọi cải cách thì đều phải cải cách từ tư duy, nhận thức trước, sau đó

mới là hành động. Một tổ chức thống nhất về nhận thức thì mới có thể đoàn kết,

cùng chung ý chí và cùng hành động. Trong các chương trình đào tạo nguồn lãnh

đạo, Vihajico vẫn tiếp tục công việc này. Đây là một truyền thống trong quản trị

nguồn nhân lực của Công ty cần tiếp tục duy trì và phát triển trong thời kỳ mới.

Vì vậy, để đảm bảo một nguồn nhân lực chất lượng cao và bền vững thì họ

phải đáp ứng được các giá trị và quy chuẩn của VHDN, có ý thức gắn bó với doanh

nghiệp. Nó có nghĩa là để có một nguồn nhân lực phát triển trên nền tảng các giá trị

văn hoá, chúng ta phải kết hợp vừa giáo dục (dạy); vừa thuyết phục, cảm hoá (dỗ);

vừa huấn luyện, rèn luyện (rèn); vừa uốn nắn, chấn chỉnh những sai trái (phản); vừa

phát huy được vai trò tự tu dưỡng của mỗi người (phát).

4.2.3.4. Tiếp tục thực hiện hoạt động 5S

Công ty đã từng thực hiện hoạt động 5S nhưng chưa thực sự hiệu quả. Vì vậy,

công ty cần có các giải pháp cụ thể để thực hiện hoạt động này trở lại nhưng hiệu

quả hơn, cụ thể đó là:

- Phải tuyên truyền cho người lao động biết 5S là gì, tại sao lại cần thực hiện

hoạt động này. Nhân viên công ty có hiểu cụ thể về 5S và vai trò của nó với hiệu

quả của từng cá nhân họ, và của công ty thì họ mới chú tâm thực hiện.

- Tiến hành các giải pháp bắt buộc kết hợp với tinh thần tự nguyện của nhân

viên: hoạt động 5S của công ty không thành công vì công ty mới chỉ dừng lại ở việc

cưỡng chế nhân viên thực hiện mà chưa có các giải pháp khơi dậy tinh thần tự

nguyện của họ. Để khơi dậy được ý thức tự giác của nhân viên, công ty cần:

+ Tiến hành kiên trì, bền bỉ hoạt động 5S và rà soát thực hiện 5S: nếu nhân

viên thực hiện các hoạt động này lâu dần thì sẽ tự tạo thành thói quen.

+ Tổ chức thi đua giữa các phòng ban, với các hoạt động tổng kết, khen, phê

bình cụ thể.

+ Cần thiết tạo điều kiện cho các cá nhân, phòng, ban thực hiện hoạt động 5S.

Có nhiều phản hồi trong công ty rằng phòng, ban của họ quá chật chội trong khi do

đặc thù công việc, hồ sơ của họ rất nhiều hoặc không có nhân viên chuyên trợ giúp

hoạt động hành chính nên họ rất khó thực hiện 5S, do đó họ trở nên thờ ơ với hoạt

động này. Vì vậy, phòng nhân sự kết hợp với ban lãnh đạo công ty cần tìm hiểu nhu

cầu, nguyện vọng của các nhân viên, phòng, ban để tạo điều kiện tốt nhất cho họ

thực hiện hiệu quả 5S.

4.2.3.5. Thực hiện “Hòm kiến nghị”

“Hòm kiến nghị” là giải pháp giúp cho Mazda, công ty xe hơi lớn thứ ba của

Nhật, phát huy hết tinh thần sáng tạo của nhân viên, giúp cho công ty tránh được

nhiều sai sót và tăng hiệu quả kinh tế rõ rệt. Nhờ áp dụng giải pháp này, bình quan

mỗi năm công ty thu được trên sáu vạn kiến nghị.

Qua thực tiễn thực hiện tại Mazda, có thể thấy phương pháp này đem lại một

số hiệu quả sau:

- Phương pháp này giúp công ty có thể tôn trọng và bồi dưỡng tinh thần sáng

tạo của nhân viên, tạo điều kiện cho các cá nhân phát triển và đạt hiệu quả cao, từ

đó khiến cho họ cống hiến hết lòng cho công ty.

- Bồi dưỡng lòng yêu nghề, yêu công ty của nhân viên.

- Giúp công ty đạt hiệu quả kinh doanh cao.

Từ các hoạt động của Mazda, kết hợp với thực tế của công ty, có thể thực hiện

phương pháp “hòm kiến nghị” bằng các cách sau:

- Tổ chức hệ thống thông tin thu nhận kiến nghị: có thể thiết lập số điện thoại riêng,

một phòng ban độc lập hoặc kiêm nhiệm, hoặc đưa các sáng kiến, kiến nghị trực tiếp tới

lãnh đạo công ty thông qua gặp đối thoại trực tiếp hoặc thông qua e–mail. Nhưng hiệu

quả nhất, công ty nên thành lập một phòng làm đầu mối chuyên tiếp nhận các sáng kiến,

kiến nghị; sau đó phòng này tiến hành phân loại kiến nghị để gửi đến các địa chỉ phù

hợp, đồng thời ghi lại vào sổ để làm căn cứ đánh giá nhân viên.

- Xử lý, sàng lọc kiến nghị: các sáng kiến, kiến nghị sẽ được chuyển đến cá

nhân, bộ phận có năng lực và liên quan xem xét tính hữu dụng. Những kiến nghị,

sáng kiến khả thi thì có thể đưa vào thực hiện, những kiến nghị tương đối khả thi có

thể kết hợp với người đưa ra sáng kiến điều chỉnh cho phù hợp.

- Phản hồi thông tin: dù sáng kiến, kiến nghị có hữu dụng hay không thì công

ty cũng cần phản hồi thông tin rõ ràng tới người đề xuất. Thông tin phản hồi phải giải

đáp được rằng kiến nghị có được sử dụng không, nếu không thì giải thích vì sao.

- Tặng thưởng: những kiến nghị có giá trị thì được công ty “mua lại” với giá tùy

theo hiệu quả do kiến nghị mang lại cho công. Việc “mua lại” này có thể bằng biện pháp

tặng tiền thưởng hoặc tăng lương, hoặc thăng tiến. Những kiến nghị không được sử dụng

thì công ty cũng nên tặng họ quà làm kỷ niệm và khuyến khích họ tích cực đóng góp

thêm ý kiến. Tổng kết hàng năm, những cá nhân nào có nhiều kiến nghị sẽ được trao giải

cống hiến và vinh danh vào ngày lễ “sáng tạo” của công ty.

4.2.3.6. Tăng cường các hoạt động giáo dục, tuyên truyền về văn hóa doanh nghiệp

Để quá trình định hình văn hóa doanh nghiệp diễn ra nhanh và hiệu quả, công

ty cần tăng cường các hoạt động giáo dục, tuyên truyền về văn hóa doanh nghiệp.

Cụ thể là:

- Tổ chức các khóa học kéo dài một đến hai ngày để phổ biến cho nhân viên

hiểu về các kiến thức chung về văn hóa doanh nghiệp cũng như các đặc trưng văn

hóa công ty mong muốn xây dựng. Giáo viên của lớp học có thể được thuê từ các tổ

chức chuyên nghiệp kết hợp với các thành viên của công ty mà nắm rõ về văn hóa

công ty.

- Tổ chức các buổi nói chuyện giữa lãnh đạo của công ty với nhân viên. Các

buổi nói chuyện này nên được diễn ra trong không khí thân mật, không chính thức

thì sẽ đem lại hiệu quả cao hơn là những buổi lễ nghiêm trang. Trong buổi nói

chuyện, những người sáng lập công ty hay các thành viên quản trị công ty kể các

câu chuyện về ý tưởng thành lập công ty, tại sao lại xác định tầm nhìn, sứ mệnh như

vậy, chia sẻ hoài bão, suy nghĩ, kinh nghiệm, quan niệm sống … với nhân viên.

Những buổi nói chuyện thân mật như vậy đem lại rất nhiều hiệu quả:

+ Các giá trị văn hóa dễ dàng đi sâu vào lòng nhân viên, họ sẽ dễ tiếp thu và

chấp nhận nó hơn.

+ Làm cho lãnh đạo và nhân viên thêm gần gũi và hiểu biết nhau hơn.

+ Nhân viên học hỏi được nhiều từ những kinh nghiệm, chia sẻ của người

lãnh đạo.

+ Nhân viên thêm trung thành, yêu mến công ty.

- Ngoài các giải pháp trên, công ty cũng nên tăng cường truyền thông văn hóa công

ty thông qua các lễ hội, sự kiện mà công ty tổ chức; thông qua các trò chơi, các cuộc thi

để nhân viên tiếp nhận các chuẩn mực, giá trị một cách tự nguyện.

- Điều cuối cùng nhưng rất quan trọng, đó là công ty cần lập kế hoạch truyền

thông với các sự kiện cụ thể một cách rõ ràng, dài hạn. Nếu không truyền thông

theo kế hoạch thì các hoạt động truyền thông trở nên manh mún, nội dung truyền

thông không thống nhất, từ đó làm cho truyền thông không thu được hiệu quả cao.

4.2.3.7.Nêu cao vai trò và trách nhiệm xây dựng và phát huy VHDN của các cấp

lãnh đạo và cá nhân người đứng đầu các đơn vị.

Người lãnh đạo không chỉ là người quyết định chiến lược kinh doanh, cơ

cấu tổ chức và công nghệ của doanh nghiệp mà đó còn là người đặt nền móng,

tạo lập tư tưởng, giá trị, niềm tin... của doanh nghiệp. Qua đó những tư tưởng

và tính cách của họ được phản chiếu và gây ảnh hưởng lên VHDN, là nhân tố

quyết định bản sắc VHDN. Người lãnh đạo phải thực sự thể hiện được vai trò là

người đi đầu, dẫn dắt tư tưởng và hành động của nhân viên. Vai trò và trách

nhiệm của người lãnh đạo trong việc xây dựng và phát triển VHDN càng trở

nên cấp thiết khi hiện nay Vihajico đã trở thành một Công ty lớn trong ngành

xây dựng.

Để các cấp lãnh đạo và người đứng đầu các đơn vị thực sự khẳng định được

vai trò của mình trong công tác xây dựng và phát huy VHDN cần tăng cường tiếp

xúc giữa lãnh đạo và nhân viên. Qua các cuộc gặp gỡ, giao lưu, hội thảo, các hoạt

động văn hoá... lãnh đạo có thể truyền đạt những tư tưởng, niềm tin của mình tới

nhân viên và kịp thời điều chỉnh, bổ sung, hoàn thiện VHDN của Tập đoàn. Đó

cũng là dịp để ban lãnh đạo có thể chia sẻ những kinh nghiệm trong công tác,

truyềntải cá tính, phong cách lãnh đạo của mình tới toàn thể nhân viên. Qua đó,

nhân viên sẽ hiểu được những mục tiêu, giá trị mà doanh nghiệp đang theo đuổi.

Đồng thời, những câu truyện, giai thoại về những người sáng lập và lãnh đạo của

Vihajico cũng có thể được sử dụng như một cách thức hiệu quả để truyền đạt và xây

dựng những giá trị chung.

Vai trò của lãnh đạo qua những câu chuyện như vậy sẽ trở thành tấm gương để

những người lãnh đạo kế cận, các cán bộ, nhân viên suy nghĩ và hành động; để tự

hào về truyền thống phát triển của Công ty. Hơn ai hết, ban lãnh đạo Công ty phải

là những người đi đầu trong việc phát huy VHDN, là người tiên phong thực hiện

những cam kết, triết lý mà họ đưa ra.

4.2.4. Duy trì và quản trị thay đổi văn hóa doanh nghiệp

Sau khi tạo ra được bản sắc văn hóa doanh nghiệp, công ty cần tiếp tục duy trì

các yếu tố văn hóa đặc sắc bằng các hoạt động tuyên truyền, quảng bá. Bên cạnh

các hoạt động tuyên truyền cho các thành viên trong công ty, trong quá trình xây

dựng văn hóa doanh nghiệp, công ty cần xúc tiến thêm các hoạt động quảng bá ra

bên ngoài tới đối tác, khách hàng cùng với các hoạt động quảng bá thương hiệu.

Các hoạt động này có thể là tổ chức sự kiện, viết báo, quảng bá thông qua nhân viên

của chính công ty…Công ty cũng cần lưu ý chọn lọc đặc trưng văn hóa để quảng bá

ra bên ngoài. Tám giá trị văn hóa mà công ty mong muốn xây dựng chính là điểm

trọng tâm trong quá trình xây dựng văn hóa, nhưng có thể là hơi nhiều để truyền tải.

Do vậy, Vihajico có thể lựa chọn một số giá trị mang tác động bao trùm, có vai trò

lớn theo mong muốn và mục tiêu của ban lãnh đạo công ty để tuyên truyền. Cụ thể,

công ty cần tuyên truyền, quảng bá tinh thần sáng tạo, đoàn kết như một gia đình

của các thành viên của công ty làm đặc trưng văn hóa riêng của mình.

Bên cạnh các hoạt động duy trì, quảng bá văn hóa doanh nghiệp, công ty cần

liên tục đánh giá các yếu tố môi trường, chiến lược kinh doanh để thay đổi văn hóa

cho phù hợp.

4.3. Một số kiến nghị

4.3.1. Đối với Nhà nước, Bộ ban ngành, Ủy ban nhân dân tỉnh Hưng Yên.

Để quá trình xây dựng văn hóa doanh nghiệp ở Vihajico và các doanh nghiệp

khác diễn ra nhanh chóng và hiệu quả, Nhà nước, Tỉnh Hưng Yên và các hiệp hội

ngành nghề cần có một số hành động cụ thể để tạo điều kiện thuận lợi cho quá trình

này, cụ thể là:

- Cần sửa đổi, ban hành và thực hiện nghiêm chỉnh, hiệu quả luật sở hữu trí

tuệ, luật bảo hộ thương hiệu, trợ giúp các doanh nghiệp đăng ký bảo hộ thương hiệu

trong và ngoài nước.

- Tiếp tục hoàn thiện và quản lý nghiêm ngặt việc thực thi luật bảo hiểm xã

hội, luật lao động để bảo vệ quyền lợi cho người lao động, khuyến khích các doanh

nghiệp nâng cao ý thức tôn trọng và bảo vệ người lao động của mình.

- Khuyến khích hình thành và phát triển các trung tâm tư vấn về văn hóa

doanh nghiệp như cấp giấy phép hoạt động nhanh, không thu hoặc thu thuế thu

nhập thấp trong một số năm nhất định…

- Bên cạnh giải cúp vàng doanh nhân văn hóa, Nhà nước cần có thêm giải

doanh nghiệp văn hóa để khuyến khích, động viên và tôn vinh các doanh nghiệp

đầu tư xây dựng văn hóa mạnh, làm tấm gương cho các doanh nghiệp khác học hỏi.

- Tỉnh Hưng Yên và các hiệp hội ngành nghề hỗ trợ doanh nghiệp tăng cường

nhận thức về văn hóa doanh nghiệp và văn hóa kinh doanh bằng các hoạt động cụ

thể như tuyên truyền trên các phương tiện thông tin đại chúng, tổ chức các hội thảo,

các chương trình đào tạo, tham quan học hỏi hoặc cấp các dự án cấp bộ về vấn đề

văn hóa kinh doanh và văn hóa doanh nghiệp.

Nếu Nhà nước, Bộ Xây dựng, Bộ Văn hóa – thể thao – du lịch cùng hiệp hội

ngành nghề chung tay với Vihajico nói riêng, và các doanh nghiệp Việt Nam nói

chung sẽ sớm tạo dựng được bản sắc văn hóa riêng của mình, từ đó tạo nên bản sắc

văn hóa kinh doanh Việt Nam.

4.3.2. Kiến nghị với Ban lãnh đạo Vihajico.

- Ban lãnh đạo Công ty cần củng cố và xây dựng hệ thống triết lý, sứ mệnh,

mục tiêu kinh doanh xuyên suốt phải phù hợp với xu thế phát triển của thị trường

trong giai đoạn hội nhập hiện nay.

- Phải là những người đi đầu trong việc phát huy VHDN, là người tiên phong

thực hiện những cam kết, triết lý mà họ đưa ra.

- Lãnh đạo tiến hành các hoạt động cụ thể để tuyên truyền về các khái niệm

chung cũng như bản sắc văn hóa công ty muốn xây dựng.

- Xây dựng hình ảnh, văn hóa doanh nhân, những chuẩn mực làm việc chung,

tận dụng các câu chuyện, nhân vật điển hình để tuyên truyền về các giá trị cho nhân

viên công ty.

- Ban lãnh đạo cần xây dựng văn hóa công ty tiến hành một cách kiên trì và

hiệu quả.

TÓM TẮT CHƢƠNG 4

Giải hoàn thiện và phát triển văn hóa doanh nghiệp ở Vihajico, gồm các giải

pháp cơ bản là:

 Nâng cao sự nhận thức về văn hóa doanh nghiệp: Vihajico cần thuê các đối

tác đào tạo về văn hóa doanh nghiệp cho nhân viên.

 Hoàn thiện cấu trúc hệ thống văn hóa doanh nghiệp: Các yếu tố hữu hình: tiếp tục duy trì các yếu tố hữu hình công ty đã tạo ra

được, đồng thời thúc đẩy thêm một số yếu tố khác như sử dụng thẻ nhân viên, thiết

kế đồng phục cho nhân viên, tạo ra một tạp chí mới dành riêng cho các thành viên

của công ty…

Truyền thuyết, giai thoại, lễ nghi: Công ty cần tổ chức thêm nhiều hoạt động lễ hội đặc trưng khác như lễ hội chào mừng ngày phụ nữ, tết cho trẻ em, ngày lễ “gia

đình Vihajico”, lễ tôn vinh các ý tưởng xuất sắc; đồng thời công ty cần nghĩ ra và

tuyên truyền các giai thoại, mẩu chuyện phù hợp với các giá trị văn hóa của công ty.

Chuẩn mực: Công ty có thể tạo ra một số chuẩn mực để phổ biến cho nhân

viên như nguyên tắc “smile”, “tiết kiệm và tiết kiệm”, “ngay và luôn”, “chỉ có

người không làm gì mới không mắc sai lầm”, “tám giờ vàng”.

Triết lý kinh doanh và các giá trị cốt lõi: công ty cần bổ sung thêm và cụ thể

hóa các giá trị văn hóa thành các hành động chỉ dẫn cụ thể, từ đó tuyên truyền cho nhân viên của công ty biết và thực hiện.

 Triển khai xây dựng và áp dụng văn hóa doanh nghiệp vào thưc tế hoạt động

của công ty.

Tăng cường nhận thức, sự gương mẫu và hoạt động thực tiễn về văn hóa

doanh nghiệp của lãnh đạo.

Hoàn thiện cơ cấu tổ chức: hoàn thiện và đi vào ổn định cơ cấu tổ chức.

Tiếp tục thực hiện hoạt động 5S.

Tăng cường các hoạt động giáo dục, tuyên truyền về văn hóa doanh nghiệp như tổ chức các khóa học, tổ chức buổi nói chuyện giữa lãnh đạo với nhân viên và quan trọng là công ty cần lập kế hoạch truyền thông rõ ràng và dài hạn.

 Duy trì và quản trị sự thay đổi văn hóa doanh nghiệp: Công ty cần lựa chọn

các giá trị văn hóa đặc trưng để quảng ba ra bên ngoài, bên cạnh đó, công ty cũng

cần liên tục đánh giá các yếu tố môi trường, chiến lược kinh doanh để thay đổi văn

100

hóa cho phù hợp.

KẾT LUẬN

Trong bối cảnh toàn cầu hoá và hội nhập kinh tế quốc tế đang diễn ra mạnh

mẽ, các doanh nghiệp nói chung và công ty Cổ phần Đầu tư và phát triển đô thị Việt

Hưng nói riêng đang phải đối mặt với những sự cạnh tranh khốc liệt, đòi hỏi doanh

nghiệp phải xây dựng và khẳng định được thương hiệu và vị thế của mình trên

thương trường. Công ty cổ phần đầu tư và phát triển đô thị Việt Hưng đang hoạt

động trong lĩnh vực xây dựng kinh doanh bất động sản là lĩnh vực có áp lực cạnh

tranh cao. Do vậy, để tồn tại và phát triển bền vững, công ty phải sử dụng công

nghệ và vật liệu tiên tiến, giải pháp marketing và PR hiện đại và trên hết là thu hút

và duy trì những người giỏi làm việc nhiệt tình vì mục tiêu của công ty. Văn hóa

doanh nghiệp sẽ giúp cho Vihajico đạt được những điều này một cách bền vững và

hiệu quả. Văn hóa doanh nghiệp thúc đẩy người lao động gắn bó, làm việc hết mình

vì mục tiêu của doanh nghiệp, tạo động lực cho người lao động tìm ra các giải pháp

mới, công nghệ mới hiệu quả hơn…

Những kết quả nghiên cứu của luận văn đã trả lời cho các câu hỏi nghiên cứu

tác giả đã đặt ra trong Phần mở đầu:

1. Văn hóa doanh nghiệp là gì? Vai trò và tác dụng của văn hóa doanh nghiệp

với quản trị doanh nghiệp.

Hiện nay có rất nhiều những giải thích, quan điểm khác về văn hóa doanh

nghiệp trên thế giới và cả trong nước. Tuy nhiên, định nghĩa được chấp nhận phổ

biến hơn cả là định nghĩa văn hóa doanh nghiệp của chuyên gia nghiên cứu các tổ

chức Edgar Schein: “Văn hóa doanh nghiệp là tổng hợp những quan niệm chung mà

các thành viên trong doanh nghiệp học được trong quá trình giải quyết các vấn đề

nội bộ và xử lý các vấn đề với môi trường xung quanh”.

Như vậy có thể nói nếu doanh nghiệp là máy tính thì văn hóa doanh nghiệp là hệ

điều hành và không thể nói doanh nghiệp này có văn hóa hay không có văn hóa. Thực tế,

văn hóa tồn tại khách quan và doanh nghiệp nào cũng có văn hóa của riêng mình, chỉ có

điều văn hóa được thể hiện như thế nào và doanh nghiệp đó có phát hiện ra những giá trị

101

tốt để phát huy và những giá trị chưa tốt để thay đổi không.

Văn hóa doanh nghiệp có vai trò rất quan trọng trong quá trình xây dựng, phát

triển, củng cố giá trị cốt lõi bền vững đối với các doanh nghiệp thể hiện qua các vai trò cụ

thể sau:

- Văn hóa doanh nghiệp tạo nên phong thái của doanh nghiệp, giúp phân biệt

doanh nghiệp này với doanh nghiệp khác.

- Văn hóa doanh nghiệp tạo ra sự gắn kết, giảm xung đột giữa các thành viên

trong doanh nghiệp.

- Văn hóa doanh nghiệp tạo động lực làm việc cho các thành viên.

- Văn hóa doanh nghiệp giúp thu hút và giữ chân nhân viên giỏi.

- Văn hóa doanh nghiệp giúp tăng cường sự sáng tạo và đổi mới cho nhân

viên.

2. Văn hóa doanh nghiệp của Công ty cổ phần Đầu tư và phát triển đô thị Việt

Hưng đang ở trạng thái nào?

Thực tế cho thấy, VHDN đã và đang là một nhân tố cơ bản để thúc đẩy và

đảm bảo cho sự hoạt động hiệu quả và phát triển bền vững của Vihajico trong giai

đoạn hiện nay. Nó là nền tảng tinh thần vững chắc, đóng vai trò tích cực trong công

tác quản trị doanh nghiệp cũng như hoạt động sản xuất kinh doanh. Trong thời gian

tới, VHDN sẽ còn có tác động hết sức quan trọng đến sự đổi mới và phát triển của

Vihajico thông qua việc tạo bản sắc riêng trong hoạt động của Công ty, định hướng

chiến lược, là nền tảng tinh thần và tạo được sự đồng thuận của ban lãnh đạo và cán

bộ, nhân viên.

3. Hoàn thiện và phát triển văn hóa doanh nghiệp của Công ty trên cơ sở xây

dựng văn hóa doanh nghiệp cần những giải pháp nào?

Những định hướng, giải pháp để hoàn thiện và phát huy VHDN Vihajico

trong giai đoạn chủ động hội nhập quốc tế mà tác giả đề xuất trong luận văn đều

nhằm tạo động lực và môi trường hình thành các giá trị mới của Vihajico hướng tới

mục tiêu phát huy cao nhất những ưu thế của nội lực thành sức mạnh tập thể để

nâng cao khả năng thích nghi và năng lực cạnh tranh của Công ty. Tuy nhiên, các

102

giá trị, chuẩn mực văn hóa không phải là cứng nhắc và luôn đúng theo thời gian, vì

vậy công ty cần liên tục cập nhật, xem xét, đánh giá môi trường nội bộ công ty và

sự biến động của môi trường ngành, môi trường vĩ mô để thay đổi văn hóa cho thích

hợp. Văn hóa doanh nghiệp chỉ thực sự mạnh và thích nghi khi doanh nghiệp luôn

đánh giá được văn hóa của nó đang ở đâu, như thế nào và cần thay đổi, bổ sung hay

từ bỏ cái gì.

Những nghiên cứu, giải pháp tác giả đưa ra trong luận văn hy vọng có thể là

những tham khảo hữu ích để Vihajico vận dụng vào quản trị VHDN của Công ty.

Tuy nhiên, việc xây dựng và phát triển VHDN là một vấn đề lớn, cần nhiều công

sức và nguồn lực mà trong khuôn khổ giới hạn của một luận văn với khả năng kiến

thức còn hạn chế nên dù đã hết sức cố gắng, luận văn sẽ không tránh khỏi những

thiếu sót, nhiều điều cần chỉnh sửa và nghiên cứu sâu rộng hơn để góp phần nâng

cao chất lượng và phát triển VHDN tại Vihajico.

Cuối cùng, tác giả xin chân thành cảm ơn PGS.TS Đỗ Minh Cương, chủ tịch

hội đồng quản trị công ty và các cô, chú, anh, chị trong công ty Vihajico đã nhiệt

tình giúp đỡ trong quá trình thực hiện đề tài này. Do thời gian và kinh phí hạn hẹp

nên đề tài không tránh khỏi những sai sót, tác giả rất mong nhận được những đóng

103

góp, bổ sung để hoàn thiện đề tài.

TÀI LIỆU THAM KHẢO

Tiếng việt

1. Đỗ Minh Cương, 2010. Nhân cách doanh nhân và văn hóa kinh doanh Việt

Nam. Hà Nội: NXB Chính trị quốc gia.

2. Đỗ Minh Cương , 2001. Văn hóa kinh doanh và triết lý kinh doanh. Hà Nội:

NXB Chính trị quốc gia.

3. Đỗ Minh Cương, Nguyễn Thị Doan, 1999. : Triết lý kinh doanh với quản lý

doanh nghiệp. Hà Nội: NXB Chính trị quốc gia.

4. Hoàng Văn Hải, 2010. Quản trị chiến lược. Hà Nội: NXB Đại học Quốc

gia Hà Nội.

5. Hoàng Văn Hải, 2005. Tiếp cận quản trị doanh nghiệp từ góc độ văn hóa

Việt Nam. Tạp chí Khoa học thương mại.

6. Mai Thanh Lan, 2007. Văn hóa kinh doanh của công ty dịch vụ vận tải

Traco trong bối cảnh hội nhập kinh tế quốc tế. Luận văn thạc sỹ.

7. Đỗ Hoài Linh, 2006. Văn hóa kinh doanh trong hoạt động của Ngân hàng

thương mại Việt Nam. Luận văn thạc sỹ, Trường đại Kinh tế Quốc dân.

8. Dương Thị Liễu, 2012. Văn hóa kinh doanh. Tái bản lần thứ nhất. Hà Nội:

NXB Đại học Kinh tế Quốc dân.

9. Phạm Vũ Luận (chủ biên), 2004. Quản trị doanh nghiệp thương mại. Hà

Nội: Nhà xuất bản Thống kê.

10. Phùng Xuân Nhạ (chủ biên), 2011): Nhân cách doanh nhân và văn

hóa kinh doanh ở Việt Nam trong thời kỳ đổi mới, hội nhập quốc tế. Hà Nội: NXB

Đại học Quốc gia Hà Nội.

11. Nguyễn Mạnh Quân (chủ biên), 2007. Giáo trình đạo đức kinh doanh

và văn hóa công ty. Hà Nội: NXB Đại học Kinh tế Quốc dân.

12. Trần Ngọc Thêm, 2008. Doanh nghiệp, doanh nhân và văn hóa. Hà

Nội: Nhà xuất bản Chính trị Quốc gia.

13. Egar H. Schein, 2012. Văn hoá doanh nghiệp và sự lãnh đạo. Hà Nội:

NXB Thời đại.

14. Nguyễn Quang Thuật, 2009. Xây dựng văn hóa Ngân hàng Nông nghiệp

và phát triển nông thôn Việt Nam để phát triển bền vững và hội nhập quốc tế. Đề tài

nghiên cứu.

15. Tạ Thị Vân, 2010. Khóa luận tốt nghiệp, Nghiên cứu văn hóa doanh

nghiệp của các doanh nghiệp Việt Nam.

Website:

16. Website: http://www.chungta.com.vn/vhdn

17. Website: http://www.dddn.com.vn

18. Website: http://nhatban.net

19. Website: http://www.vihajico.com/

PHỤ LỤC 1: PHIẾU KHẢO SÁT VỀ THỰC TRẠNG VĂN HÓA DOANH NGHIỆP CÔNG TY CỔ PHẦN ĐẦU TƢ VÀ PHÁT TRIỂN ĐÔ THỊ VIỆT HƢNG

Đề tài:

ĐẠI HỌC QUỐC GIA HÀ NỘI TRƢỜNG ĐẠI HỌC KINH TẾ ---------------------

" Văn hóa doanh nghiệp ở công ty Cổ phần đầu tƣ và phát triển đô thị Việt Hƣng "

BẢNG ĐIỀU TRA

Kính thưa quý Ông/Bà !

Nhằm tìm hiểu tình hình thực tế về văn hóa doanh nghiệp tại đơn vị và góp

phần phát triển văn hóa doanh nghiệp của công ty Cổ phần đầu tư và phát triển đô

thị Việt Hưng giai đoạn 2016 - 2020, kính mong quý Ông/Bà dành chút thời gian để

điền vào phiếu khảo sát dưới đây. Những thông tin mà quý Ông/Bà đóng góp rất có

ý nghĩa trong việc duy trì và phát triển văn hóa doanh nghiệp, nâng cao và hoàn

thiện hoạt động của Công ty, đồng thời cũng góp phần vào sự thành công trong

công trình nghiên cứu của tôi.

Rất mong được sự hợp tác của quý Ông/Bà.

Trân trọng cảm ơn !

Phần 1 : Thông tin chung Họ tên:………………………………………………………

Nữ 

Thạc sỹ/Tiến sỹ  Khác:..................................

Từ 11 – 15 năm  Trên 15 năm  1. Giới tính Nam  2. Tuổi:......................................................... 3. Trình độ chuyên môn Cao đẳng  Đại học  4. Kinh nghiệm làm việc Dưới 3 năm  Từ 3 – 10 năm  5. Chức vụ, chức danh/vị trí làm việc : ............................................................

Phần II: Nội dung khảo sát

Các câu hỏi được trả lời bằng cách cho điểm số từ thấp nhất (1đ) đến cao nhất (5đ)

tương ứng với các mức độ như sau:

Nội dung Điểm

Hoàn toàn không đồng ý: 1

Không đồng ý: 2

Bình thường/Không có ý kiến: 3

Đồng ý: 4

Hoàn toàn đồng ý: 5

1. Đánh giá chung về vai trò thực tế của văn hóa doanh nghiệp

1 2 3 4 5 Nội dung

STT 1. Văn hóa doanh nghiệp có vai trò quan trọng đối với hoạt động và sự phát triển của đơn vị ? 2. Văn hóa doanh nghiệp có tác dụng tích cực đối với công tác và sự phát triển của bản thân mỗi nhân viên ?

3. Văn hóa doanh nghiệp trong văn bản không chỉ hay mà áp dụng trong thực tế cũng rất hiệu quả

2. Đánh giá về cấu trúc hữu hình của văn hóa doanh nghiệp tại Vihajico

STT Nội dung 1 2 3 4 5

Kiến trúc nội, ngoại thất 1

Logo 2

Đồng phục 3

Bộ quy tắc ứng xử 4

Ấn phẩm điển hình 5

Lễ nghi, lễ hội, các chương trình văn hóa 6

Câu chuyện, giai thoại 7

Bài hát 8

Hoạt động từ thiện 9