Luận văn Thạc sĩ Kinh tế: Xây dựng Bảng cân bằng điểm (Balanced scorecard) để đo lường thành quả hoạt động tại Trường cao đẳng Kinh tế

BỘ GIÁO DỤC VÀ ĐÀO TẠO

TRƯỜNG ĐẠI HỌC KINH TẾ TP. HỒ CHÍ MINH

NGUYỄN ĐÌNH TRƯỜNG

XÂY DỰNG BẢNG CÂN BẰNG ĐIỂM (BALANCED

SCORECARD) ĐỂ ĐO LƯỜNG THÀNH QUẢ HOẠT

ĐỘNG TẠI TRƯỜNG CAO ĐẲNG KINH TẾ -

KỸ THUẬT VINATEX TP. HỒ CHÍ MINH

CHUYÊN NGÀNH: KẾ TOÁN-KIỂM TOÁN

MÃ SỐ: 60.34.0301

LUẬN VĂN THẠC SĨ KINH TẾ

NGƯỜI HƯỚNG DẪN KHOA HỌC TS. ĐOÀN NGỌC QUẾ

TP. Hồ Chí Minh - Năm 2014

LỜI CAM ĐOAN

“Xây dựng Bảng cân bằng điểm (Balanced scorecard) để đo lường thành quả

hoạt động tại Trường cao đẳng Kinh Tế - Kỹ Thuật Vinatex TP. Hồ Chí Minh” là

công trình nghiên cứu khoa học của tôi. Đây là luận văn Thạc sĩ Kinh tế, chuyên

ngành Kế toán-Kiểm toán. Luận văn này chưa được công bố dưới bất cứ hình thức

nào.

Tác giả

Nguyễn Đình Trường

MỤC LỤC

Trang phụ bìa

Lời cam đoan

Mục lục

Danh mục chữ viết tắt

Danh mục các bảng

Danh mục các hình vẽ

PHẦN MỞ ĐẦU ......................................................................................................... 1

CHƯƠNG 1: CƠ SỞ LÝ LUẬN VỀ BẢNG CÂN BẰNG ĐIỂM ............................ 6

1.1. Sự cần thiết của Bảng cân bằng điểm .................................................................. 6

1.2. Bảng cân bằng điểm và tổ chức công................................................................... 8

1.2.1. Khái niệm Bảng cân bằng điểm ..................................................................... 8

1.2.2. Vai trò của Bảng cân bằng điểm .................................................................. 10

1.2.2.1. Bảng cân bằng điểm là một hệ thống đo lường ..................................... 10

1.2.2.2. Bảng cân bằng điểm như một hệ thống quản lý chiến lược .................. 11

1.2.2.3. Bảng cân bằng điểm như là một công cụ trao đổi thông tin.................. 12

1.2.3. Bảng cân bằng điểm và tổ chức công .......................................................... 12

1.2.3.1. Bảng cân bằng điểm trong tổ chức công ............................................... 12

1.2.3.2. Áp dụng Bảng cân bằng điểm trong cơ sở giáo dục ............................. 15

1.2.4. Sứ mệnh, tầm nhìn và chiến lược ................................................................ 16

1.2.4.1. Sứ mệnh ................................................................................................. 16

1.2.4.2. Tầm nhìn ................................................................................................ 17

1.2.4.3. Chiến lược ............................................................................................. 18

1.2.5. Các mục tiêu của Bảng cân bằng điểm và bản đồ chiến lược các mục tiêu 18

1.2.5.1. Phương diện tài chính ............................................................................ 18

1.2.5.2. Phương diện khách hàng ....................................................................... 19

1.2.5.3. Phương diện quy trình nội bộ ................................................................ 21

1.2.5.4. Phương diện học hỏi và phát triển ......................................................... 22

1.2.5.5. Bản đồ chiến lược các mục tiêu ............................................................ 22

1.2.6. Các thước đo của Bảng cân bằng điểm và mối quan hệ giữa các thước đo 25

1.2.6.1. Các thước đo .......................................................................................... 25

1.2.6.2. Tiêu chuẩn chọn lựa các thước đo ......................................................... 26

1.2.6.3. Mối quan hệ các thước đo ..................................................................... 27

1.3. Phân tầng Bảng cân bằng điểm .......................................................................... 27

1.3.1. Khái quát về phân tầng Bảng cân bằng điểm .............................................. 27

1.3.2. Quy trình phân tầng Bảng cân bằng điểm ................................................... 28

KẾT LUẬN CHƯƠNG 1 .......................................................................................... 35

CHƯƠNG 2: THỰC TRẠNG VỀ ĐO LƯỜNG THÀNH QUẢ HOẠT ĐỘNG TẠI

TRƯỜNG CĐ KT – KT VINATEX TP. HỒ CHÍ MINH ........................................ 36

2.1. Tổng quan về Trường CĐ KT – KT Vinatex TP. Hồ Chí Minh ........................ 36

2.1.1. Sơ lược lịch sử hình thành và phát triển ...................................................... 36

2.1.2. Cơ cấu tổ chức ............................................................................................. 36

2.2. Thực trạng về đo lường thành quả hoạt động tại Trường CĐ KT – KT Vinatex

Tp. Hồ Chí Minh ....................................................................................................... 38

2.2.1. Thực trạng về phương diện tài chính ....................................................... 38

2.2.2. Thực trạng về phương diện Khách hàng .................................................. 40

2.2.3. Phương diện quy trình nội bộ ................................................................... 44

2.2.4. Phương diện học hỏi và phát triển ............................................................ 46

2.2.5. Hệ thống đo lường xếp loại ở Trường CĐ KT – KT Vinatex Tp. Hồ Chí

Minh 48

2.3. Nhận xét về việc đo lường thành quả hoạt động tại Trường CĐ KT – KT

Vinatex Tp. Hồ Chí Minh ......................................................................................... 49

2.3.1. Ưu điểm ....................................................................................................... 49

2.3.2. Nhược điểm ................................................................................................. 51

KẾT LUẬN CHƯƠNG 2 .......................................................................................... 55

CHƯƠNG 3: XÂY DỰNG BẲNG CÂN BẰNG ĐIỂM ĐỂ ĐO LƯỜNG THÀNH

QUẢ HOẠT ĐỘNG TẠI TRƯỜNG CĐ KT –KT VINATEX TP. HỒ CHÍ MINH

…………………………………………………………………………………..56

3.1. Mục tiêu xây dựng Bảng cân bằng điểm tại Trường CĐ KT – KT Vinatex Tp.

Hồ Chí Minh ............................................................................................................. 56

3.2. Xây dựng mục tiêu và bản đồ chiến lược các mục tiêu của Bảng cân bằng

điểm………….. ......................................................................................................... 56

3.2.1.Tầm nhìn và chiến lược của Nhà trường ...................................................... 56

3.2.2. Xác lập các mục tiêu của Bảng cân bằng điểm ........................................... 57

3.2.3. Xây dựng bản đồ chiến lược các mục tiêu ................................................... 59

3.3. Xây dựng các thước đo trong Bảng cân bằng điểm ........................................... 62

3.3.1. Thước đo ở phương diện tài chính ............................................................... 62

3.3.2. Thước đo ở phương diện khách hàng .......................................................... 63

3.3.3. Thước đo ở phương diện quy trình nội bộ ................................................... 64

3.3.4. Các thước đo phương diện học hỏi và phát triển ......................................... 65

3.4. Xác định các chỉ tiêu, hành động thực hiện và tần suất đo lường cho từng thước

đo……… ................................................................................................................... 66

3.4.1. Chỉ tiêu ......................................................................................................... 66

3.4.2. Hành động thực hiện và tần suất đo lường .................................................. 67

3.5. Xây dựng Bảng cân bằng điểm trên Excel ........................................................ 70

3.5.1. Phân tầng Bảng cân bằng điểm .................................................................... 70

3.5.1.1. Quy trình phân tầng Bảng cân bằng điểm ............................................. 70

3.5.1.2. Xây dựng Bảng cân bằng điểm cho Trường CĐ KT – KT Vinatex ..... 71

Tp. Hồ Chí Minh ................................................................................................ 71

3.5.1.3. Phân tầng Bảng cân bằng điểm xuống cấp phòng, khoa, trung tâm .... 74

3.5.2. Phương thức tính điểm và xếp loại ............................................................. 74

3.5.3. Xây dựng Bảng cân bằng điểm trên bảng tính Excel để Đo lường thành quả

hoạt động ................................................................................................................ 76

KẾT LUẬN CHƯƠNG 3 .......................................................................................... 78

KẾT LUẬN ............................................................................................................... 79

TÀI LIỆU THAM KHẢO

PHỤ LỤC

DANH MỤC CHỮ VIẾT TẮT

BSC Balanced Scorecard )

CĐ KT -KT Cao đẳng Kinh Tế - Kỹ Thuật

C Customer (Khách hàng)

CB – GV - CNV Cán bộ - Giảng viên – Công nhân viên

DN Doanh nghiệp

F Financial (Tài chính)

I Internal Process (Quy trình nội bộ)

KPI Key performance indicator (chỉ số hiệu quả cốt yếu)

L Learning and Growth (Học hỏi và phát triển)

NN - TH Ngoại ngữ tin học

SV Sinh viên

DANH MỤC CÁC BẢNG

Bảng 1.1. Tỉ trọng các phương diện và đề xuất của Norton

Bảng 1.2. Phân bổ tỉ trọng cho các phương diện trong Bảng cân bằng điểm

Bảng 1.3. Phân bổ tỉ trọng các mục tiêu cho từng phương diện

Bảng 1.4. Phân bổ tỉ trọng cho các mục tiêu trong từng phương diện

Bảng 2.1. Tổng hợp kết quả khảo sát mức độ hài lòng của Sinh viên

Bảng 2.2. Đề tài nghiên cứu khoa học trong các năm

Bảng 3.1. Bảng cân bằng điểm

Bảng 3.2. Bảng cân bằng điểm trên Excel

Bảng 3.3 Thang điểm tăng

Bảng 3.4. Thang điểm giảm

Bảng 3.5. Phương thức xếp loại

DANH MỤC CÁC HÌNH VẼ

Hình 1.1. Bốn phương diện của Bảng cân bằng điểm

Hình 1.2. Bảng cân bằng điểm tổ chức công

Hình 1.3. Bảng cân bằng điểm thực hiện trong tổ chức công và phi lợi nhuận

Hình 1.4. Mô hình Bảng cân bằng điểm của cơ sở giáo dục công

Hình 1.5. Bản đồ chiến lược

Hình 1.6. Quy trình phân tầng

Hình 2.1. Cơ cấu tổ chức Trường CĐ KT – KT Vinatex TP. Hồ Chí Minh

Hình 2.2. Thu nhập bình quân 2011-2014 và kế hoạch 2015

Hình 2.3. Kết quả tuyển sinh từ năm 2011-2014

Hình 2.4. Mức độ hài lòng của Sinh viên hiện nay

Hình 2.5. Mức độ hài lòng của doanh nghiệp với Sinh viên

Hình 2.6. Phân loại giảng viên theo trình độ năm 2014

Hình 3.1. Bản đồ chiến lược các mục tiêu

PHẦN MỞ ĐẦU

1. Sự cần thiết của đề tài

Trong quá trình hội nhập và phát triển kinh tế ngày nay, vấn đề cạnh tranh là

một thách thức với mọi tổ chức. Các tổ chức cạnh tranh từ yếu tố tài chính, khách

hàng, công nghệ, con người…Chính quá trình cạnh tranh đó đã làm cho các tổ chức

muốn tồn tại và phát triển thì phải đổi mới từ công nghệ đến qui trình quản lý.

Năm 2015 với việc hình thành cộng đồng kinh tế ASEAN. Sự ra đời của

cộng đồng này chắc chắn sẽ tác động lớn đến thị trường lao động ở Việt Nam. Việc

hội nhập kinh tế trong cộng đồng ASEAN sẽ hình thành thị trường lao động chung,

lao động các ngành sẽ tự do di chuyển tìm việc làm trong khối. Lúc này sẽ làm cho

thị trường lao động mở rộng hơn đưa lại nhiều cơ hội cho lao động Việt Nam làm

việc ở các nước như Singapore, Thái Lan, Malaysia…Nhưng cững đưa lại thách

thức là lao động nước ngoài sẽ làm việc tại Việt Nam rất nhiều và lao động nước

nhà sẽ thua ngay trên sân nhà nếu trình độ, kỹ năng ngành nghề thua kém so với các

nước khác.

Chính điều này đã đặt ra một trách nhiệm nặng nề lên các cơ sở giáo dục đó

là phải đào tạo ra những sinh viên có chất lượng đáp ứng được những yêu cầu làm

việc trong quá trình hội nhập. Các Trường cần có xây dựng chiến lược cụ thể cho

từng thời kỳ và thực hiện thành công chiến lược của mình.

Một trong những yếu tố cơ bản và là nền tảng để quản lý và thực hiện chiến

lược tổ chức đó là đo lường thành quả hoạt động. “Bạn không thể quản lý những gì

bạn không thể đo lường được, bạn không thể đo lường những gì bạn không thể mô

tả được” (Kaplan & Norton) và ở góc độ kế toán quản trị thì đo lường thành quả

hoạt động lại càng quan trọng hơn khi nền kinh tế có sự thay đổi lớn công nghệ, tri

thức.

Trong thời đại thông tin ngày hôm nay việc chú trọng vào đo lường tài sản

hữu hình đã không còn phù hợp mà các tổ chức phải đo lường và quản lý những tài

sản vô hình như kiến thức, lòng trung thành, kỹ năng của nhân viên. Chính những

tài sản vô hình này sẽ quyết định đến thành công của

Trường CĐ KT – KT Vinatex Tp. Hồ Chí Minh là một trường công lập

nhưng đang đứng trước những thách thức đó Nhà trường đã luôn mong muốn tìm

kiếm một công cụ đo lường, quản lý tốt hơn giúp Nhà trường phát triển mạnh mẽ

hơn để tạo uy tín thương hiệu trong quá trình đào tạo.

Bảng cân bằng điểm là một công cụ phù hợp trong việc đo lường thành quả

hoạt động toàn diện cho Nhà trường. Đây là một trong những công cụ rất tốt để

chuyển tải chiến lược thành mục tiêu, thước đo, hành động cụ thể để hoàn thành sứ

mạng, tầm nhìn, chiến lược của Nhà trường. Chính vì vậy tôi đã chọn đề tài “Xây

dựng B ng cân b ala ced scorecard) o lường thành qu hoạt ộng

tạ Trườ cao ẳng Kinh Tế - Kỹ Thuật Vinatex TP. Hồ Chí Minh” thực hiện luận

văn thạc sĩ kinh tế chuyên ngành kế toán.

2. Mục tiêu nghiên cứu

Luận văn thực hiện nhằm hướng đến 3 mục tiêu sau đây:

- Hệ thống lý thuyết về Bảng cân bằng điểm làm nền tảng cho việc áp dụng

để đo lường và đánh giá thành quả hoạt động.

- Phân tích về thực trạng đo lường thành quả hoạt động tại Trường CĐ KT –

KT Vinatex Tp. Hồ Chí Minh qua đó đánh giá những ưu và nhược điểm hệ

thống đo lường hiện tại và đưa ra giải pháp khắc phục.

- Xây dựng Bảng cân bằng điểm để đo lường một cách toàn diện thành quả

hoạt động nhằm hướng đến thực hiện thành công tầm nhìn, sứ mạng và chiến

lược của Trường CĐ KT – KT Vinatex Tp. Hồ Chí Minh.

3. Đối tượng và phạm vi nghiên cứu

Đối tượng nghiên cứu: công tác thiết lập mục tiêu, đo lường thành quả hoạt

động dựa trên Bảng cân bằng điểm tại Trường CĐ KT – KT Vinatex Tp. Hồ Chí

Minh

Phạm vi nghiên cứu: Luận văn nghiên cứu về hệ thống đo lường thành quả

hoạt động dựa trên chỉ số hiệu suất chủ yếu (KPI tại Trường CĐ KT – KT Vinatex

Tp. Hồ Chí Minh trong năm học 2013 -2014 dựa trên chiến lược phát triển của Nhà

trường đến năm 2020 ở cấp độ Nhà trường và các Phòng, Khoa.

4. Phương pháp nghiên cứu

Trong quá trình nghiên cứu luận văn tác giả đã sử dụng một số phương

pháp nghiên cứu tương ứng với nội dung nghiên cứu như sau:

Phương pháp hệ thống hóa lý thuyết: Phương pháp này giúp cho việc hệ

thống hóa cơ sở lý luận được thực hiện ở chương 1 của luận văn.

Phương pháp thống kê: được sử dụng để thống kê những dữ liệu trong quá

trình khảo sát, thu thập dữ liệu. Bằng phương pháp thống kê sẽ giúp người nghiên

cứu có số liệu. Từ kết quả thống kê được sẽ dùng phương pháp tổng hợp và phân

tích để đưa ra được thực trạng về đo lường thành quả hoạt động tại Nhà trường.

Phương pháp làm việc chuyên gia và phỏng vấn: thông qua phương

pháp làm việc chuyên gia và phỏng vấn đã giúp tác giả xây dựng Bảng cân bằng

điểm trên Excel và ứng dụng vào đo lường thành quả hoạt động.

5. Những công trình nghiên về Bảng cân bằng điểm đã được công bố

5.1. Một số công trình nghiên cứu về Balanced scorecard đã được công bố liên

quan đến các tổ chức kinh tế.

(1) Vận dụng bảng cân bằng điểm tại công ty chứng khoán ngân hàng đầu tư và

phát triển Việt Nam, Luận văn thạc sĩ : Nguyễn Công Vũ, Đại học Kinh tế

TP.HCM, 2011

(2) Vận dụng giải pháp đánh giá thành quả Balanced Scorecard - BSC tại công

ty cổ phần đầu tư và kinh doanh nhà Khang Điền, Luận văn thạc sĩ: Trần

Thị Thu, Đại học Kinh tế TP.HCM, 2011.

(3) Vận dụng phương pháp thẻ cân bằng điểm tại công ty TNHH MSC Việt

Nam, Luận văn thạc sĩ: Trần Thị Hương, Trường Đại Học Kinh Tế, 2011.

(4) Ứng dụng phương pháp thẻ điểm cân bằng (BSC) và chỉ số đo lường hiệu

suất (KPI) vào đánh giá nhân viên tại tổng công ty công nghiệp - in - Bao Bì

Liksin, 2010.

(5) Vận dụng Bảng điểm cân bằng trong đánh giá thành quả hoạt động tại Công

ty cổ phần giáo dục anh văn Hội Việt Mỹ : Luận văn thạc sĩ : Trần Thị

Thanh Liêm, Đại học Kinh tế TP.HCM, 2013.

Những nghiên cứu trên đã vận dụng Bảng cân bằng điểm để giải quyết đo

lường và đánh giá thành quả hoạt động trong từng đơn vị và từ đó đưa ra chế độ đãi

ngộ. Những đề tài chỉ nghiên cứu theo hướng là lý thuyết vận dụng. Lý thuyết BSC

tuy đơn giản nhưng việc ứng dụng sẽ gặp rất nhiều khó khăn.

5.2. Một số công trình nghiên cứu về Balanced scorecard đã được công bố liên

quan đến Trường học

(1) Vận dụng Bảng cân bằng điểm (Balanced scorecard) trong đánh giá thành

quả hoạt động tại Trường Cao Đẳng Sư Phạm Trung Ương Thành Phố Hồ

Chí Minh, luận văn thạc sĩ: Lý Nguyễn Thu Ngọc, Trường Đại học Kinh Tế

Tp. Hồ Chí Minh, 2010.

(2) Vận dụng Bảng cân bằng điểm (Balanced scorecard) tại Đại học Quang

Trung: Huỳnh Thị Thanh Trang, Trường Đại học Kinh Tế Tp. Hồ Chí

Minh, 2012

(3) TS. Nguyễn Thị Kim Anh (2010), “Ứng dụng mô hình Balanced Scorecard

trong quản trị trường đại học”. Hội thảo khoa học: Giải pháp nâng cao hiệu

quả quản lý giáo dục đại học và cao đẳng Việt Nam, trang 28-37.

(4) Vận dụng bảng điểm cân bằng (Balanced Scorecard) trong đánh giá thành

quả hoạt động tại học viện Ngân hàng - Phân viện Phú Yên : Luận văn thạc

sĩ: Nguyễn Quỳnh Giang, Đại học Kinh tế TP.HCM.

(5) Vận dụng bảng cân bằng điểm (Balance Scorecard) trong đánh giá thành

quả hoạt động tại trường cao đẳng kỹ thuật Cao Thắng : Luận văn thạc sĩ :

Trần Thị Mỹ Linh. Đại học Kinh tế TP.HCM.

(6) Ứng dụng thẻ cân bằng điểm để đánh giá thành quả hoạt động tại Công ty

trách nhiệm hữu hạn kiểm toán AS : Luận văn thạc sĩ / Ngô Bá Phong, Đại

học Kinh tế TP.HCM, 2013.

Những đề tài về vận dụng Mô hình BSC trong các cơ sở giáo dục đại học

đo lường về thành quả hoạt động và quản lý chiến lược các tổ chức giáo dục. Các đề

tài đã sử dụng Bảng cân bằng điểm để đo lường thành quả hoạt động nhằm hướng

đến thực hiện thành công tầm nhìn, sứ mệnh, chiến lược.

Tóm lại các tác giả trên đã chú trọng vào nghiên cứu việc áp dụng để đo

lường và đánh giá thành quả hoạt động; quản lý chiến lược. Các nghiên cứu chủ yếu

tập trung vào các tổ chức kinh doanh mà chưa áp dụng nhiều vào các tổ chức công

nhất là giáo dục. Đồng thời việc áp dụng vào các tổ chức gặp nhiều sự khó khăn tại

vì những nghiên cứu mới chỉ chú trọng vào lý thuyết ứng dụng.

Đề tài của tác giả nghiên cứu và đưa ra một số vấn đề mới so với các đề tài

nghiên cứu trước như sau:

- Thứ nhất, luận văn đã sử dụng hệ thống tính điểm trên Bảng cân bằng điểm

để phục vụ cho quá trình đo lường thành quả hoạt động.

- Thứ hai, luận văn đã hệ thống lý thuyết phân tầng Bảng cân bằng điểm và

đã áp dụng vào việc xây dựng Bảng cân bằng điểm. Đây là một nhân tố quan trọng

để góp phần vào việc triển khai thành công BSC.

- Thứ ba, luận văn tiến thêm một bước trong việc vận dụng thực tiễn Bảng

cân bằng điểm thông qua hệ thống bảng tính trên Excel chứ không chỉ đơn thuần là

việc tạo ra lý thuyết vận dụng Bảng cân bằng điểm. Với việc xây dựng Hệ thống

Bảng cân bằng điểm trên excel sẽ làm cho quá trình từ xây dựng đến vận dụng vào

nhà trường dễ dàng hơn.

6. Kết cấu luận văn

Chương 1: Cơ sở lý luận về Bảng cân bằng điểm

Chương 2: Thực trạng về đo lường thành quả hoạt động tại Trường CĐ KT – KT

Vinatex Tp. Hồ Chí Minh

Chương 3: Xây dựng Bảng cân bằng điểm để đo lường lường thành quả hoạt động

tại Trường CĐ KT – KT Vinatex Tp. Hồ Chí Minh

CHƯƠNG 1: CƠ SỞ LÝ LUẬN VỀ BẢNG CÂN BẰNG ĐIỂM

1.1. Sự cần thiết của Bảng cân bằng điểm

Với sự hội nhập kinh tế ngày càng sâu rộng giữa các quốc gia trên thế giới đã

làm cho các tổ chức từ kinh tế, giáo dục, y tế… cạnh tranh ngày càng khốc liệt hơn.

Các tổ chức đã bỏ ra nhiều nguồn lực để đo lường thành quả hoạt động để hướng

đến hoàn thành chiến lược nhưng nhiều tổ chức vẫn không hài lòng với những nỗ

lực đo lường của mình. Trên thực tế, tại bất cứ thời điểm nào cũng có tới 50% tổ

chức đang thực hiện thay đổi hệ thống đo lường hiệu suất của mình (Mark, 2001)

Trong nền kinh tế tri thức như ngày nay thì tài sản vô hình đã, đang và sẽ

quyết định đến sự thành công của các tổ chức. Nhưng có một vấn đề khó khăn đó là

việc đo lường tài sản vô hình như: kỹ năng, kiến thức, lòng trung thành… rất khó

khăn. Khi mà hệ thống đo lường truyền thống chỉ sử dụng các thước đo tài chính để

đo lường thành quả hoạt động.

Một yêu cầu bức thiết là cần có một công cụ đo lường mới để khắc phục

những nhược điểm đó. Bảng cân bằng điểm đã ra đời và khắc phục được những hạn

chế đó. Bảng cân bằng điểm đã kết hợp thêm những thước đo phi tài chính để khắc

phục những nhược điểm của thước đo tài chính.

Mặc dù hiện nay đã có sự thay đổi về giá trị tài sản vô hình được tạo ra.

Nhưng ước tính vẫn còn khoảng 60% thước đo dùng cho ra quyết định, phân bổ

nguồn lực và đánh giá thành quả hoạt động ở các tổ chức vẫn là thước đo tài chính.

Nó đã bộc lộ những hạn chế:

Không đo lường được tài sản vô hình

Trong năm 1982 giá tài sản hữu hình chiếm 62% giá trị thị trường của những

tổ chức sản xuất. Hai mươi năm sau giá trị tài sản hữu hình chỉ còn khoảng 10% giá

trị thị trường (Baruch Lev, 2000). Điều đó cho thấy giá trị tài sản vô hình đã tăng

lên rất nhanh. Nhưng hệ thống đo lường truyền thống dùng những thước đo tài

chính nên không đo lường được những tài sản vô hình như: kiến thức, kỹ năng và

lòng trung thành của của nhân viên; mối quan hệ với khách hàng, cơ hội... Trong

nền kinh tế tri thức hiện nay tài sản trí tuệ mới là nhân tố chính quyết định tới sự

thành công của các tổ chức.

Hy sinh lợi ích dài hạn

Để đạt những lợi ích trong ngắn hạn thì nhiều doanh nghiệp đã hi sinh các

giá trị lâu dài của doanh nghiệp. Khi doanh nghiệp đối diện với những thử thách

như cắt giảm chi phí thì họ thường nghĩ đến việc giảm nhân sự, giảm các khóa đào

tạo học hỏi và phát triển…Như vậy thì những lợi ích ngắn hạn về tài chính được

đảm bảo nhưng những lợi ích dài hạn thì như thế nào?. Theo một nghiên cứu của

Bassi và Mc Murrer (2004) thì việc cắt giảm nhân sự ở những doanh nghiệp tổ chức

không bao giờ cải thiện được lợi nhuận hoặc giá trị cổ phiếu trên thị trường. Việc

giảm nhân sự không những phá vỡ đội ngũ nhân viên mà còn phá hủy đi giá trị

trong dài hạn.

Hướng về thành tích quá khứ hơn là giá trị dự báo

Tất cả những thước đo tài chính phản ánh rất tốt những kết quả đã diễn ra ở

các tổ chức. Tuy nhiên nó chưa đưa ra các giá trị dự báo cho tương lai. Những thành

tích hào hùng trong quá khứ không đảm bảo cho chúng ta được những kết quả tốt

trong tương lai. Nhìn vào con số thống kê 500 doanh nghiệp hàng đầu của Standard

and Poor vào năm 1957, 40 năm sau thì chỉ còn 74 doanh nghiệp trong số 500 còn

tồn tại, hơn 80% đã phá sản (Peters, 2003).

Một trong những yếu tố mà hơn 80% doanh nghiệp theo thống kê của

Standard and Poor phá sản là không kết nối được giữa hệ thống đo lường và chiến

lược. Theo nghiên cứu của Norton (1996) chỉ ra rằng:

- 95% nhân viên không hiểu về chiến lược của tổ chức

- 60% tổ chức không liên kết giữa ngân sách và chiến lược

- 70% tổ chức không liên kết giữa chế độ đãi ngộ và chiến lược

- 85% đội ngũ quản lý dành ít hơn 1 giờ/ tháng về thảo luận chiến lược

Với những sự hạn chế của thước đo tài chính, sự gia tăng tài sản vô hình, vấn

đề quản lý chiến lược đã làm cho hệ thống đo lường truyền thống không còn phù

hợp và điều cần thiết là cần một hệ thống đo lường mới để giải quyết những khó

khăn trên của doanh nghiệp và Bảng cân bằng điểm là sự lựa chọn hợp lý và đã

khẳng định được những thành công trên thế giới.

1.2. Bảng cân bằng điểm và tổ chức công

1.2.1. Khái niệm Bảng cân bằng điểm

Bảng cân bằng điểm (Balanced Scorecard-BSC) là một tập hợp các thước

đo tài chính và phi tài chính được chọn lọc theo những mục tiêu xuất phát từ chiến

lược của một tổ chức, nhằm đo lường, đánh giá thành quả hoạt động và quản lý

chiến lược của tổ chức một cách toàn diện trên bốn phương diện: Tài chính, khách

hàng, qui trình kinh doanh nội bộ, học hỏi và phát triển.

Khái niệm Bảng cân bằng điểm (Balanced scorecard) xuất hiện lần đầu tiên

vào năm 1992 trên tạp chí Harvard Business Review của 2 tác giả Kaplan và

Norton. Nhưng nguồn gốc lịch sử của Bảng cân bằng điểm đã hình thành vào những

năm 1950 (Kaplan, 2010)

Vào những năm 1950 một nhóm phát triển của công ty General Electric đã

thực hiện một dự án đo lường thành quả hoạt động cho các đơn vị kinh doanh của

General Electric (Lewis, 1955). Nhóm này đã đưa ra lời khuyên là hiệu suất hoạt

động được đo lường bằng 1 thước đo tài chính và 7 thước đo phi tài chính. Trong 8

thước đo này chính là manh nha của 4 phương diện ngày hôm nay. Đây chính là

nguồn gốc lịch sử của Bảng cân bằng điểm. Nhưng không may là dự án này của GE

không thực hiện thành công tại doanh nghiệp.

Năm 1990, Robert S.Kaplan, một giáo sư chuyên ngành kế toán quản trị tại

trường đại học Harvard và Tiến sĩ David P.Norton, một chuyên gia tư vấn thuộc

vùng Boston, đã tiến hành khảo sát mười hai công ty nhằm tìm kiếm phương pháp

mới trong đo lường hiệu suất.

Hai năm sau thì khái niệm Bảng cân bằng điểm (Balanced scorecard) xuất

hiện trên tạp chí Harvard Business Review. Cùng với quá trình phát triển của Bản

cân bằng điểm thì nó được phát huy rất nhiều công dụng.

Từ lúc mới hình thành Bảng cân bằng điểm chỉ được các doanh nghiệp sử

dụng như một hệ thống đo lường nhưng cùng với sự phát theo thời gian BSC đã

được sử dụng như một hệ thống quản lý chiến lược.

Không những được các đơn vị kinh tế sử dụng nhiều mà Bảng cân bằng

điểm còn được các tổ chức công, phi lợi nhuận sử dụng và đạt được một số thành

công nhất định.

Từ khi được giới thiệu đến năm 2013 thì 2 tác giả Kaplan và Norton đã

xuất bản hơn 8 bài báo về Bảng cân bằng điểm trên tạp chí Harvard Business

Review và 5 cuốn sách được bán khoảng hơn 1 triệu bản ở 24 thứ tiếng khác nhau

trên toàn thế giới. Và nghiên cứu chỉ ra rằng những doanh nghiệp sử dụng Bảng cân

bằng điểm thì có sự phát triển lớn hơn 30% giá trị cổ đông so với những doanh

nghiệp áp dụng hệ thống khác (Kaplan và Norton, 2012). Điều đó cho thấy được sự

ứng dụng mạnh mẽ của Bảng cân bằng điểm và hiệu quả nó mang lại cho các tổ

chức áp dụng.

Từ khái niệm về Bảng cân bằng điểm cho thấy nó đo lường thành quả hoạt

động của tổ chức thông qua 4 phương diện khác nhau. Những phương diện này

được xuất phát từ sứ mệnh, tầm nhìn và chiến lược của công ty. Theo Kaplan và các

cộng sự (2012) thì bốn phương diện của Bảng cân bằng điểm đưa ra những câu hỏi

cơ bản như sau:

- Tài chính: sự thành công được đo lường như thế nào bởi cổ đông?

- Khách hàng: chúng ta tạo ra giá trị cho khách hàng như thế nào?

- Quy trình hoạt ộng: Để đạt những mục tiêu của ở phương diện khách hàng

và tài chính chúng ta phải hoàn thành xuất sắc ở quy trình nào?

- Học hỏi và Phát tri n: chúng ta cần năng lực gì của nhân viên, hệ thống

thông tin, năng lực tổ chức gì để cải thiện mối quan hệ giữa quy trình hoạt động và

khách hàng?

Hình 1.1. Bốn phương diện của Bảng cân bằng điểm

Nguồn: Atkinson, A; Kaplan, R.S & et al, 2012. Management Accounting: Information for Decision-Making and Strategy Execution. 6th ed. Hoboken, NJ:

John Wiley & Sons, p.20

1.2.2. Vai trò của Bảng cân bằng điểm

1.2.2.1. Bảng cân bằng điểm là một hệ thống đo lường

“Bạn không thể quản lý những gì bạn không thể đo lường được, bạn không

thể đo lường những gì bạn không thể mô tả được” (Kaplan & Norton, Bản đồ chiến

lược, trang 13). Đây là câu nói nỗi tiếng của hai người sáng lập ra công cụ Bảng cân

bằng điểm.

Lịch sử ra đời của Bảng cân bằng điểm đó là dựa trên yêu cầu thực tiễn là

cần một hệ thống đo lường mới để đáp ứng những yêu cầu mới của các doanh

nghiệp. Từ khi khái niệm Bảng cân bằng điểm xuất hiện lần đầu trên tạp chí

Harvard Business Review . Rất nhiều tổ chức đã ứng dụng vào đo lường hiệu suất

và quản lý chiến lược.

Từ tên gọi của BSC đã cho thấy được sự quan trọng của công cụ này chính là

sự “cân bằng”. Các thước đo ở bốn phương diện của Bảng cân bằng điểm hướng

đến sự cân bằng giữa:

- Mục tiêu ngắn hạn và dài hạn

- Tài chính và phi tài chính

- Mục tiêu và kết quả đại được

- Bên trong và bên ngoài

- Quá khứ và tường lai

1.2.2.2. Bảng cân bằng điểm như một hệ thống quản lý chiến lược

Diễn giải chiến lược: Xuất phát từ chiến lược, Bảng cân bằng điểm sẽ triển

khai thành các mục tiêu, thước đo trên 4 phương diện để thực hiện. Chính điều này

đã làm cho cả tổ chức hướng về và cùng nhau thực hiện chiến lược.

Phân tầng sẽ cụ thể hóa chiến lược cho từng nhân viên: theo Niven (2008)

Việc cụ thể hóa các mục tiêu, thước đo sẽ giúp quá trình quản lý dể dàng hơn nhưng

để cho mỗi công việc đi sâu vào các nhân viên và đo lường công việc từng người thì

tổ chức phải phân tầng bảng điểm xuống phòng, tổ, đội và từng nhân viên. Việc

phân tầng này sẽ có lợi cho tổ chức và nhân viên. Mọi nhân viên sẽ biết được những

việc cần làm và những đóng góp riêng của cá nhân vào thành tích chung của tổ

chức.

Gắn chiến lược và nguồn lực của tổ chức:

Bảng cân bằng điểm là công cụ tốt để giúp một tổ chức gắn chiến lược và phân bổ

nguồn lực. Lâu nay việc thực hiện chiến lược và phân bổ nguồn lực dường như tách

rời nhau không có sự hổ trợ để thực hiện thành công chiến lược để ra. Đây là sự kết

hợp tốt nhất để thực hiện chiến lược đề ra.

1.2.2.3. Bảng cân bằng điểm như là một công cụ trao đổi thông tin

Thông qua bản đồ chiến lược, Bảng điểm cân bằng đã chuyển từ mục tiêu

ban đầu là đo lường sang mục tiêu là công cụ giao tiếp về chiến lược. Bản đồ chiến

lược đã truyền đạt cho tất cả các nhân viên biết được điều tổ chức mình đang muốn

làm để đạt được kết quả cuối cùng. Do vậy, nó là một công cụ trao đổi thông tin

mạnh mẽ cho tất cả mọi nhân viên và những người ngoài tổ chức đó.

Đây là ba vai trò của Bảng cân bằng điểm, trong giới hạn phạm vi của luận

văn thì tác giả chỉ giới thiệu vai trò của Bảng cân bằng điểm là công cụ phục vụ cho

việc đo lường thành quả hoạt động của tổ chức.

1.2.3. Bảng cân bằng điểm và tổ chức công

1.2.3.1. Bảng cân bằng điểm trong tổ chức công

Khu vực công có nhiều khái niệm khác nhau. Theo giáo sư Derbyshire

(1987), khu vực công (public sector) được hiểu là một số cơ quan vận hành để điều

tiết các hoạt động của con người, giúp họ sống và làm việc cùng nhau một cách hợp

lý nhất có thể. Theo Longman of Contemporary English (2012) thì khu vực công

được hiểu là toàn bộ các ngành công nghiệp hoặc dịch vụ trong một quốc gia mà

được sở hữu và quản lý bởi Nhà nước, chẳng hạn như giáo dục, y tế hay giao thông

vận tải...“Có thể hiểu khu vực công là một khái niệm được dùng để xác định một

tập hợp gồm có các cơ quan quản lý Nhà nước của quốc gia, các tổ chức, doanh

nghiệp công và cả hệ thống ngân hàng trung ương” (Phạm Quang Huy, 2014)

Tùy theo từng quốc gia thì các tổ chức công có thể thực hiện theo nhiều mô

hình khác nhau như nhà nước điều hành, hoặc cấp kinh phí hoạt động, tự chủ về tài

chính…Các tổ chức công được tổ chức theo nhiều hình thức, thông thường là các tổ

chức hành chính sự nghiệp (Đơn vị hành chính: Chủ yếu là các đơn vị hoạt động

trong lĩnh vực quản lý Nhà nước. Đơn vị sự nghiệp: Chủ yếu hoạt động trong các

lĩnh vực cung cấp dịch vụ công ích cho xã hội như Trường học, Bệnh viện…)

Tại Việt Nam các đơn vị sự nghiệp căn cứ vào nguồn thu sẽ được chia làm 3

loại (NĐ – CP số 43/2006):

- Đơn vị sự nghiệp tự bảo đảm chi phí hoạt động

- Đơn vị sự nghiệp tự bảo đảm một phần chi phí hoạt động

- Đơn vị sự nghiệp do ngân sách nhà nước bảo đảm toàn bộ chi phí hoạt động

Ứng dụng BSC vào khu vực công ở mỗi quốc gia khác nhau, do đặc điểm của

tổ chức công ở mỗi quốc gia có những nét riêng biệt. Tuy nhiên, lý thuyết Bảng

điểm cân bằng tưởng như khô khan, chỉ áp dụng trong quản trị doanh nghiệp bỗng

trở nên sinh động và hiệu quả bất ngờ khi ứng dụng vào điều hành ở các chính phủ,

các cơ quan công quyền (Nguyễn Anh Tuấn, 2009), đặc biệt thành công ở một số

quốc gia như Hàn Quốc, Nam Phi…

Nghiên cứu của Kaplan (1999) về Bảng cân bằng điểm cho tổ chức công bằng

việc kết nối giữa hai phương diện Khách hàng và Tài chính để tạo nên các mục tiêu

nhằm thục hiện thành công nhiệm vụ của tổ chức do cơ quan chủ quản giao phó.

Hình 1.2. Bảng cân bằng điểm tổ chức công

Nguồn: Kaplan, R.S., 1999. The Balanced scorecard for public – sector

organizations. The Balanced scorecard report. Volume 1, Number 2.

Niven (2008) trong đưa ra mô hình Bảng cân bằng điểm cho tổ chức công

và phi chính phủ.

Hình 1.3. Bảng cân bằng điểm thực hiện trong tổ chức công và phi lợi

nhuận

Nguồn: Niven, P.R., 2008. Banlanced scorecard step – by – step for government and nonprofit agencies. 2nd ed. New Jersey: John Wiley & Sons, p.32

Đặc điểm chung của những mô hình Bảng cân bằng điểm cho tổ chức công

mà Kaplan và Niven đưa ra đó là luôn luôn đặt nhiệm vụ (sứ mệnh) lên hàng đầu và

đây là mục tiêu cao nhất và quan trọng nhất của tổ chức công. Cho dù phương diện

Khách hàng hay Tài chính thúc đẩy trực tiếp thì sứ mệnh, nhiệm vụ vẫn đóng vai trò

cao nhất với các tổ chức công. Đây là điểm khác biệt của tổ chức công so với các

đơn vị kinh doanh.

Tổ chức công có nhiều loại hình từ các đơn vị hành chính, sự nghiệp, xã

hội, doanh nghiệp Nhà nước…và những đặc điểm khác nhau. Việc áp dụng Bảng

cân bằng điểm cho từng loại hình tổ chức công cần được nghiên cứu một cách kĩ

lưỡng cho phù hợp đặc thù của từng loại hình của tổ chức, đặt biệt là trong lĩnh vực

giáo dục, vì nó rất còn mới mẻ tại Việt Nam.

1.2.3.2. Áp dụng Bảng cân bằng điểm trong cơ sở giáo dục

Bảng cân bằng điểm là một khái niệm quen thuộc với các tổ chức kinh tế,

nhưng trong lĩnh vực giáo dục dường như thiếu các nghiên cứu và công bố về chủ

đề này (Karathanos & Karathanos, 2005). Trên thế giới, một số trường Đại học

được đánh giá là rất thành công khi áp dụng Bảng cân bằng điểm vào công tác đo

lường thành quả hoạt động và quản lý chiến lược như: Đại học Caliornia, đại học

Pensylvania, đại học Carleton (Canada), Trường quận Atlanta, Đại học

Washington…

Tại Việt Nam một số trường Đại học đã bắt đầu nghiên cứu áp dụng, nhưng

hiện nay chưa có tài liệu chính thức nào công bố. Các cơ sở giáo dục Đại học, Cao

đẳng công ở Việt Nam đa số là các đơn vị sự nghiệp có thu và dần định hướng theo

cơ chế tự chủ về tài chính để giảm phần chi ngân sách của Nhà nước. Do đó việc áp

dụng Bảng cân bằng điểm vào cơ sở giáo dục ở Việt Nam sẽ có những đặc thù riêng

so với thế giới.

Qua nghiên cứu các mô hình như đã trình bày ở trên, tác giả đề tài đưa ra mô

hình BSC áp dụng cho cơ sở giáo dục công tại Việt Nam như sau:

Hình 1.4. Mô hình Bảng cân bằng điểm của cơ sở giáo dục

Nguồn: Tác gi

Mô hình này giống với doanh nghiệp khi đặt tài chính là phương diện trên

cùng, nhưng đối với doanh nghiệp mục tiêu tài chính là tối đa hóa lợi nhuận cho

những người sở hữu thì đối với các cơ sở giáo dục công mục tiêu tài chính là đảm

bảo nguồn thu để trang trải chi phí, cải thiện đời sống Cán bộ - Giảng viên - Công

Nhân viên, đồng thời dùng lợi nhuận để hoàn thành sứ mệnh, nhiệm vụ do Nhà

nước đề.

Sự khác nhau này thể hiện ở việc chọn các mục tiêu và các thước đo ở mỗi

phương diện, đồng thời còn khác nhau ở việc đưa ra các tỷ trọng thích hợp của các

thước đo, mà tác giả đề tài sẽ trình bày trong phần vận dụng ở Chương 3.

1.2.4. Sứ mệnh, tầm nhìn và chiến lược

1.2.4.1. Sứ mệnh

Sứ mệnh chính là câu trả lời “tại sao chúng ta tồn tại” (Niven, 2008). Mỗi tổ

chức sinh ra đều xây dựng cho mình những sứ mệnh riêng. Các tổ chức tư nhân và

tổ chức công cũng vậy. Đối với các tổ chức công thì có sự khác biệt hơn khi những

sứ mệnh của tổ chức thì được Nhà nước định hướng và giao nhiệm vụ để thực hiện.

Niven (2008) cho rằng sứ mệnh không giống như chiến lược và mục tiêu vốn

có thể đạt được qua thời gian, mỗi tổ chức không bao giờ thực sự hoàn thành được

sứ mệnh của mình. Sứ mệnh như một chiếc đèn hiệu cho công việc của bạn, bạn sẽ

không ngừng đuổi theo nó nhưng chẳng bao giờ đạt được tất cả. Hãy xem sứ mệnh

như là chiếc la bàn để bạn dẫn dắt tổ chức mình hoạt động.

1.2.4.2. Tầm nhìn

Tầm nhìn là bức tranh bằng lời về tương lai của một tổ chức.( Niven, 2008,

trang 106).

Mục đích của tầm nhìn: John Kotter (1996) đã nhấn mạnh ba mục đích

quan trọng của một tầm nhìn trong quá trình thay đổi:

- Định hướng chung cho sự thay đổi, tầm nhìn sẽ đơn giản hóa hàng trăm,

hàng ngàn quyết định chi tiết.

- Tầm nhìn thúc đẩy các thành viên hành động một cách đúng đắn.

- Hành động của những nhân viên sẽ được liên kết một cách hiệu quả và

nhanh chóng dựa vào tuyên bố tầm nhìn.

Mỗi tổ chức dù ở quy mô nào cũng đều muốn xây dựng một tầm nhìn, một

tuyên bố tầm nhìn được xây dựng khéo léo không chỉ mô tả những gì tổ chức đang

muốn hoàn thành mà còn động viên, khuyến khích nhân viên chia sẽ và cùng đối

mặt với những thách thức trong tương lai. Theo Niven (2008) về bản chất Bảng cân

bằng điểm là một thiết bị diễn giải tầm nhìn bằng lời. Bảng cân bằng điểm diễn giải

tầm nhìn thành hiện thực, tầm nhìn và Bảng cân bằng điểm có mối liên hệ sâu sắc.

Tuyên bố tầm nhìn có hiệu quả: Niven (2008) cho rằng một tuyên bố tầm

nhìn có hiệu quả là:

Ngắn gọn và khả thi: Những tuyên bố tầm nhìn ngắn gọn sẽ hiểu, thu hút và

có sức thuyết phục cao. Nên những tuyên bố này đơn giản và dễ nhớ đồng thời tầm

nhìn không phải là một giấc mơ mà phải đặt trên nền tảng thực tế.

Có sự hấp dẫn với các bên hữu quan: Tầm nhìn cần được sự đồng thuận bên

trong như nhân viên, cổ đông và từ xã hội. Không có một tầm nhìn nào có thể hoàn

thành được nếu chống lại lợi ích các bên liên quan.

1.2.4.3. Chiến lược

Chiến lược là gì?

Có rất nhiều khái niệm khác nhau về chiến lược, tại vì đối với mỗi cá nhân

và mỗi tổ chức khác nhau thì chiến lược lại có ý nghĩa khác nhau. Theo Porter

(1996, Harvard Business review) thì “Chiến lược là sự chọn các hoạt động khác

nhau, theo đuổi những điều mà dẫn tới sự độc nhất và giá trị cao cho tổ chức”. Cho

dù còn nhiều quan niệm khác nhau về khái niệm chiến lược nhưng Theo Niven

(2008) nó vẫn có những nguyên tắc chính như sau:

- Tập hợp những hoạt động khác nhau: để thực hiện tốt một chiến lược thì

chiến lược đó phải bao hàm nhiều hoạt động khác nhau hoặc tạo ra sự khác biệt

trong hiệu quả hoạt động.

- Sự đánh đổi: một chiến lược tạo ra không thể đáp ứng yêu cầu của toàn bộ

mọi người. Cho nên mỗi tổ chức phải chọn những việc nên và không nên thực hiện.

- Phù hợp: các hoạt động phải phù hợp với mỗi người mới tạo ra sự thành

công cho chiến lược cho công ty.

- Tính liên tục: trong quá trình hoạt động sẽ có nhiều thay đổi và dẫn đến sự

thay đổi của chiến lược đây là một quá trình diễn ra liên tục để tạo ra cơ hội mới.

1.2.5. Các mục tiêu của Bảng cân bằng điểm và bản đồ chiến lược các mục tiêu

Đối với các đơn vị hành chính sự nghiệp có thu như các tổ chức giáo dục

công lập thì mọi mục tiêu đều xuất phát từ tầm nhìn sứ mệnh và chiến lược. Trong

đó các mục tiêu ở mỗi phương diện đều hướng về việc hoàn thành sứ mệnh, nhiệm

vụ đưa ra.

1.2.5.1. Phương diện tài chính

Hiện tại các Trường công lập đang đứng trước những khó khăn về vấn đề tài

chính khi ngân sách nhà nước cấp cho các trường rất ít. Các Trường phải tự chủ về

tài chính để đảm bảo nguồn thu phục vụ cho quá trình đào tạo, thực hiện sứ mệnh

Nhà nước giao phó. Nhưng cũng cần phải khẳng định rằng đối với các Trường thì

mục tiêu tài chính không phải là tối đa hóa lợi nhuận cho cổ đông như các doanh

nghiệp nhưng mà vẫn phải đảm bảo tài chính như một điều kiện tồn tại để phát

triển. Các trường cần có một nguồn tài chính cần thiết để tái đầu tư, phát triển.

Đối với các cơ sở giáo dục công lập tự chủ về tài chính thì mục tiêu cơ bản

vẫn là tăng nguồn thu. Tăng nguồn và giảm chi phí để thực hiện các mục tiêu chiến

lược của Trường như gia tăng lợi nhuận và thu nhập của nhân viên đồng thời thực

hiện những nhiệm vụ chiến lược của đơn vị.

Tăng nguồn thu: Có thể được thực hiện thông qua việc tăng thị phần, thông

qua việc tăng chất lượng và dịch vụ cho khách hàng. Đi đôi với việc tăng chất lượng

và các dịch vụ có sẵn là phát triển các sản phẩm và dịch vụ mới hướng đến sự hài

lòng cao nhất của khách hàng. Bên cạnh việc tăng nguồn thu của những khách hàng

được cung cấp sản phẩm, dịch vụ thì các đơn vị công cần đẩy mạnh thêm các mối

quan hệ hợp tác, liên kết để được hỗ trợ thông qua các tổ chức trong và ngoài nước

tài trợ nhất là trong lĩnh vực giáo dục.

Giảm chi phí là công việc thực sự quan trọng trong mỗi tổ chức thông qua

việc tăng hiệu quả hoạt động của tổ chức, cải thiện năng suất làm việc của các nhân

viên để nhằm tạo ra những dịch vụ, sản phẩm giá thành tốt. Để thực hiện tiết kiệm

chi phí cần sử dụng các tài sản cố định một các hiệu quả. Tối đa hóa hiệu quả từ tài

sản cố định, phát triển tài sản vô hình. Đây là những tài sản vốn có của tổ chức nếu

phát huy tối đa thì sẽ tạo nên một sức mạnh cực kì lớn. Nhất là tài sản vô hình, tài

sản mà việc đo lường đang gặp nhiều khó khăn. Thay đổi quy trình hoạt động sẽ

làm cho hiệu quả hoạt động của đơn vị tốt hơn, đặc biệt là đối với những đơn vị sự

nghiệp có một lượng khách hàng rất đặc biệt để phục vụ.

Với mọi tổ chức thì tài chính luôn là một yếu tố quan trọng nhưng các mục

tiêu tài chính thì có sự khác nhau về ý nghĩa. Các cơ sở giáo dục công mục tiêu về

tài chính có những nét riêng biệt nhằm thực hiện sứ mệnh, nhiệm vụ riêng của Nhà

nước. Minh họa một số thước đo Đí h kè phụ lục 1)

1.2.5.2. Phương diện khách hàng

Các tổ chức giáo dục công lập có những lợi thế về mặt cơ sở vật chất của nhà

nước ưu đãi để phát triển như các Trường cao đẳng , đại học. Nhưng những năm

gần đây với sự phát triển của rất nhiều Trường đại học, cao đẳng trên cả nước thị

việc cạnh tranh thu hút Sinh viên rất khốc liệt. Các đơn vị giáo dục luôn đặt mục

tiêu làm sao gia tăng được thị phần khách hàng, nhất là những khách hàng tiềm

năng. Để thu hút được những khách hàng tiềm năng thì cần phải làm thõa mãn, tăng

sự hài lòng của khách hàng về chất lượng đào tạo, chương trình học, dịch vụ cung

cấp.

Thu hút khách hàng mới: Với mỗi đơn vị dù là Trường học hay doanh

nghiệp thì khách hàng là vấn đề sống còn đối với mỗi tổ chức. các Trường phải đặt

ra một câu hỏi đó là khách hàng tiềm năng là ai? Họ cần những giá trị gì? Chúng ta

sẽ chuyển giao cho khách hàng giá trị gì?

Đối với các Trường đại học, cao đẳng thì đối tượng khách hàng bây giờ

không chỉ là sinh viên mà còn là nhân viên các doanh nghiệp. Các doanh nghiệp cần

đào tạo rất nhiều nhân viên, cán bộ để phát triển kỹ năng, kiến thức.

Bên cạnh đó cũng phải xác định rằng các doanh nghiệp là khách hàng trong

việc chuyển giao các công trình nghiên cứu của giảng viên hoặc các công trình các

doanh nghiệp đặt hàng cho Trường nghiên cứu.

Việc đa dạng hóa các đối tượng đào tạo sẽ giúp Nhà trường gia tăng các

nguồn thu, cũng cố được các mục tiêu về tài chính.

Thõa mãn khách hàng: Đối với các tổ chức giáo dục, đặc biệt là các cơ sở

giáo dục đại học, cao đẳng thì Sinh viên chính là sản phẩm Nhà trường đào tạo ra

nhưng cũng là khách hàng và sản phẩm này phải đáp ứng được yêu cầu làm việc các

đơn vị sử dụng lao động. Cho nên để trở thành một môi trường đào tạo tốt và thu

hút được nhiều người học thì cơ sở giáo dục cần thõa mãn được các yêu cầu doanh

nghiệp, đơn vị sử dụng lao động. Cho nên các cơ sở giáo dục đại học phải tìm hiểu

và phân tích Sinh viên, cộng đồng, doanh nghiệp, đơn vị sử dụng “sản phẩm đào

tạo” cần những trình độ, kỹ năng nào các Trường đào tạo theo những tiêu chí đó.

Quảng bá hình ảnh: Hình ảnh của mỗi đơn vị được giới thiệu và tạo được

uy tín đối với mỗi khách hàng hoặc các bên hữu quan, nhất là đối với các đơn vị

công trong lĩnh vực khi mà Sinh viên chính là sản phẩm và cũng là đối tượng khách

hàng nhưng những đơn vị doanh nghiệp mới lại sử dụng sản phẩm đó. Việc quảng

bá hình ảnh, uy tín thông qua chất lượng sản phẩm là một điều rất cần thiết. Tạo ra

hình ảnh đẹp, uy tín về sản phẩm đơn vị tạo ra. Việc đo lường về mục tiêu này có

thể thông qua việc khảo sát các đơn vị, tổ chức sử dụng lao động. Minh họa một số

thước đo Đí h kè phụ lục 2)

1.2.5.3. Phương diện quy trình nội bộ

Đối với những hệ thống quản lý truyền thống thì việc đo lường ít tập trung

vào quy trình nội bộ nhất là các quy trình. Nhưng với Bảng cân bằng điểm luôn tập

trung vào các quy trình nội bộ quan trọng. Từ các chu trình quan trọng này sẽ cải

thiện chất lượng sản phẩm, thời gian….nhằm nâng cao hiệu quả hoạt động của tổ

chức. Để tạo ra được những sản phẩm, dịch vụ tốt thì các quy trình từ đầu vào đến

đầu ra phải được vận hành một cách khoa học và hợp lý.

Quy trình quản lý đào tạo và hoạt động là quy trình cơ bản và rất quan

trọng. Quy trình đào tạo sẽ quyết định đến chương trình đào tạo và chất lượng sinh

viên có đáp ứng được những nhà sử dụng lao động hay không. Bên cạnh đào tạo thì

quản lý hoạt động sẽ tác động đến chi phí và sự hiểu quả của các hoạt động trong

Nhà trường. Các mục tiêu trong quy trình này:

- Cải thiện chi phí, chất lượng đào tạo, thời gian quy trình hoạt động.

- Nâng cao năng lực sử dụng tài sản.

Quy trình đổi mới sẽ phát triển các dịch vụ, sản phẩm, quy trình mới. Sự

sáng tạo sẽ giúp cho các tổ chức thu hút được khách hàng, làm tăng lòng trung

thành của khách hàng hơn, còn nếu không có sự sáng tạo thì các giá trị của đơn vị

sẽ bị bắt chước hoàn toàn và việc cạnh tranh nhau chỉ đơn thuần là dựa trên giá cả

chứ không dựa trên sự khác biệt sản phẩm đào tạo. Mục tiêu trong quy trình đổi

mới:

- Phát triển dịch vụ, sản phẩm đào tạo mới.

- Đạt được kết quả tốt trong việc nghiên cứu và đổi mới quy trình.

Minh họa một số thước đo Đí h kè phụ lục 3)

1.2.5.4. Phương diện học hỏi và phát triển

Đây là phương diện gốc rể của các tổ chức, phương diện học hỏi và phát

triển xác định những mục tiêu liên quan đến nhân viên, công nghệ thông tin, liên kết

tổ chức…

Nguồn lực giảng viên và đội ngũ nhân viên là nhân tố quan trọng và

quyết định đến sự thành công trong mọi chiến lược của các tổ chức. Môi trường

giáo dục có một sự đặc biệt hơn đó là nguồn lực giảng viên. Đây là nguồn lực cực

kỳ quan trong để làm nên thương hiệu, danh tiếng các tổ chức giáo dục.

Nguồn lực giảng viên phải có chất lượng tốt, tâm huyết với nghề nghiệp.

Đồng thời với quá trình đào tạo thì việc quản lý của nhân viên cũng phải thực hiện

một cách khoa học. Cho nên đội ngũ nhân viên cũng phải được đào tạo và nâng cao

kỹ năng, kiến thức.

Văn hóa tổ chức: Yếu tố văn hóa đã tạo nên sự thành công cho rất nhiều tổ

chức tư nhân cũng như tổ chức công. Đối với cơ sở giáo dục cũng vậy. Nó đã tạo

nên một sức mạnh gắng kết mọi nhân viên với nhau. Nhưng vấn đề đo lường yếu tố

này cực kỳ khó khăn tại vì đây là yếu tố liên quan đến tài sản vô hình ở các tổ chức.

Với những mục tiêu như sau:

- Liên kết các mục tiêu của nhân viên tới sự thành công.

- Chia sẽ những giá trị thành công.

Ứng dụng công nghệ thông tin đã và sẽ trở thành những yếu tố quan

trọng góp phần vào thành công các tổ chức cho nên phải đầu tư những trang thiết bị

tốt về công nghệ thông tin để đảm bảo cho quá trình hoạt động đào tạo, quản lý một

cách tốt nhất tạo ra năng suất hiệu quả cao nhất. Minh họa một số thước đo Đí h

kèm phụ lục 4)

1.2.5.5. Bản đồ chiến lược các mục tiêu

Theo Kaplan (2012) thì Bản đồ chiến lược là một bức tranh để diễn tả mối

quan hệ nhân quả giữa các mục tiêu chiến lược thông qua bốn phương diện của

Bảng cân bằng điểm.

Để thực hiện được chiến lược thì lãnh đạo cấp cao cần cụ thể hóa chiến lược

để cho toàn bộ tổ chức hành động thực hiện. Và để thực hiện thành công chiến lược

thì điều đầu tiên đó là phải làm cho các nhân viên – những người thực hiện chiến

lược – hiểu được chiến lược của tổ chức. Để thực hiện được điều này cần đến một

công cụ tuy đơn giản nhưng rất hiệu quả đó là Bản đồ chiến lược các mục tiêu.

Chiến lược sẽ được diễn giải thành các mục tiêu có mối quan hệ nhân quả với nhau

ở bốn phương diện. Các mục tiêu phải được lựa chọn một cách khoa học, khách

quan phù hợp với chiến lược được đưa ra.

Việc triển khai các Bản đồ chiến lược phụ thuộc vào các chiến lược của các

tổ chức. Đối với chiến lược các tổ chức khác nhau có sự khác nhau rất lớn điều đó

sẽ quyết định đến mục tiêu và Phương diện nằm trên cùng của Bản đồ chiến lược.

Nâng cao thu nhập CB –

Lợi nhuận

Sứ mệnh

TÀI CHÍNH

GV- CNV

Tăng nguồn thu

Giảm chi phí

Tăng số lượng khách hàng

KHÁCH HÀNG

Nâng cao sự hài lòng

Nâng cao uy tín, chất

của khách hàng

lượng giảng dạy

Đầu tư và Phát

Tăng chất lượng

Nâng cao

triển chương

đào tào,chất lượng

hiệu quả

QUY TRÌNH NỘI BỘ

trình mới

dịch vụ cho sv

hoạt động

Ứng dụng

Đẩy mạnh

Tăng

Nâng cao

công nghệ

văn hóa và

cường

kiến thức,

HỌC HỎI & PHÁT TRIỂN

thông tin vào

liên kết tổ

nghiên

kỹ năng

giảng dạy,

chức

cứu khoa

nhân viên

quản lý

học

Hình 1.5. Bản đồ chiến lược

1.2.6. Các thước đo của Bảng cân bằng điểm và mối quan hệ giữa các thước đo

1.2.6.1. Các thước đo

Thời gian đầu tiên khi Kaplan và Norton phát triển Bảng cân bằng điểm

nhằm mục đích là đo lường thành quả hoạt động. Để cho việc đo lường thành công

thì một trong những yếu tố quan trọng đó là thước đo.

Thước đo là tiêu chuẩn đo lường mà hiệu quả, hiệu suất, sự tiến bộ, hoặc chất

lượng của một kế hoạch, quy trình, hoặc sản phẩm có thể được đánh giá.

(http://www.businessdictionary.com/definition/metrics.html) .

Theo Parmenter (2007) thì có 3 loại thước đo là

Chỉ số kết quả cốt yếu (Key Result Indicatosr-KRIs): Cho biết bạn đã làm

được gì với một chỉ tiêu.

Đặc điểm chung của chỉ số đo lường này là kết quả của nhiều hoạt động, cho

thấy bạn có đi đúng hướng hay không. Nhưng không cho bạn biết cần phải làm gì

để cải thiện những kết quả trên. Chỉ số này cung cấp thông tin lý tưởng cho hội

đồng quản trị. Ví dụ như thước đo về thị phần.

Chỉ số hiệu quả hoạt động (Performance indicators- PIs): Cho biết bạn cần

làm gì và gắn với từng cá nhân. Đây là những thước đo phi tài chính được quyết

định bởi các cấp quản lý cơ sở. ví dụ như số lần khách hàng khiếu nại.

Chỉ số hiệu quả cốt yếu (Key Performance indicators- KPIs): Cho biết bạn

cần phải làm gì để tăng hiệu quả lên một cách đáng kể. KPI đóng vai trò quan trọng

đối với quá trình đo lường trong tổ chức tại vì KPI sẽ ảnh hưởng và tác động đến

nhiều chỉ số hiệu quả hoạt động.

“KPI biểu thị một tập hợp các thước đo tập trung vào các phương diện hoạt

động của tổ chức điều đóng vai trò quan trọng cho thành công hiện tại và tương lai

của tổ chức”( Parmenter, 2007, trang 3). KPI có đặc điểm là các chỉ số được đánh

giá thường xuyên, chịu tác động của đội ngũ quản trị cấp cao, gắn trách nhiệm cho

từng cá nhân hoặc từng nhóm, có tác động lớn và có tác động một cách tích cực lên

tất cả các chỉ số đo lường kết quả khác.

1.2.6.2. Tiêu chuẩn chọn lựa các thước đo

Việc lựa chọn được các thước đo là một vấn đề khó khăn với các tổ chức bởi

những thước đo chính là cốt lõi của hệ thống Bảng cân bằng điểm và sẽ cung cấp

điểm để tham chiếu và nó cũng là tiêu điểm của cả tổ chức. Niven (2008) đưa ra các

tiêu chuẩn cho việc chọn các thước đo.

Liên kết với chiến lược: đây là một tiểu chuẩn rỏ ràng và rất quan trọng,

Bảng cân bằng điểm là công cụ diễn giải chiến lược thành các mục tiêu và thước đo,

biến chiến lược thành hành động. Cho nên nếu các thước đo không liên kết với

chiến lược thì chiến lược sẽ không thành công được.

Tính định lượng: sẽ giúp cho các kết quả đo lường một cách khách quan, và

khoa học nhất. Việc đo lường bằng những con số toán học sẽ làm cho quá trình đo

lường diễn ra thuận lợi, và so sánh kết quả dễ dàng hơn.

Phù hợp và dể hiểu: Bảng cân bằng điểm là biến chiến lược thành hành

động. Cho nên để thành hành động thì mỗi nhân viên phải hiểu được các thước đo

để nhân viên tập trung vào nhiệm vụ chính, trọng tâm mà tổ chức đang hướng đến.

Hiểu được nhưng để làm được thì các thước đo phải phù hợp với các bộ phận, nhân

viên. Nhân viên sẽ xác định được các việc phù hợp, hợp lý trên Bảng điểm để làm

theo.

Liên kết trong một chuỗi nhân quả: những thước đo được chọn nên liên

kết với nhau trong 4 phương diện của Bảng cân bằng điểm. Đề có sự tác động, bổ

trợ qua lại lẫn nhau.

Cập nhật liên tục: mỗi giai đoạn khác nhau thì chiến lược của tổ chức khác

nhau nên các thước đo cần có sự cập nhật liên tục để thực hiện thành công chiến

lược của những giai đoạn, thời kỳ cụ thể.

1.2.6.3. Mối quan hệ các thước đo

Theo Niven (2008) Các thước đo trong bản đồ chiến lược có mối liên hệ với

nhau dựa trên hàng loạt mệnh đề “Nếu_Thì”: Nếu lợi nhuận doanh nghiệp tăng thì

sau đó doanh nghiệp sẽ có điều kiện để tuyển dụng nhân viên tài năng nhất. Nếu thu

hút được nhân viên tài năng thì doanh nghiệp có được nguồn lực để thúc đẩy, phát

triển sản phẩm và dịch vụ đa dạng. Nếu phát triển và thúc đẩy sản phẩm và dịch vụ

đa dạng hơn thì doanh nghiệp sẽ có thể giới thiệu cho công chúng.

Việc triển khai và phát triển mối quan hệ nhân quả một cách chặt chẻ đó là

thách thức cho bất kỳ một tổ chức nào.Những mối quan hệ nhân quả này thể hiện

trên cả bốn phương diện của Bảng cân bằng điểm giữa các thước đo với nhau.

1.3. Phân tầng Bảng cân bằng điểm

Một nghiên cứu của (Covey, 2004, trang 2) chỉ ra rằng chỉ có 37% nhân viên

hiểu được những gì tổ chức của họ đang cố gắng đạt được và chỉ có 9% nhân viên

tin tưởng rằng công việc của nhóm họ tham gia có sự rỏ ràng, và mục tiêu có thể đo

lường được. Điều này cho thấy nhân viên không thấy được những việc làm của

mình sẽ đóng góp gì cho mục tiêu và chiến lược của tổ chức. Nhân viên sẽ có được

tác động tích cực hơn khi họ biết và kết nối được những việc mình làm với những

mục tiêu của tổ chức.

Cho nên cần thiết phải có chiếc cầu nối giữa những mục tiêu, chiến lược của

tổ chức với từng nhân viên và để nhân viên hiểu được những đóng góp của mình

cho tổ chức. Việc phân tầng Bảng cân bằng điểm sẽ giải quyết vấn đề này.

1.3.1. Khái quát về phân tầng Bảng cân bằng điểm

Theo Niven (2006) phân tầng là một quy trình phát triển các Bảng cân bằng

điểm ở từng cấp độ tổ chức. Những Bảng cân bằng điểm này liên hệ chặt chẽ với

Bảng điểm cấp cao bằng cách đồng nhất các mục tiêu chiến lược và thước đo mà

những phòng ban và nhóm cấp dưới sẽ sử dụng để theo dõi quá trình đóng góp vào

các mục tiêu chung. Thông thường các mục tiêu và thước đo có thể giống nhau

trong toàn bộ tổ chức.

1.3.2. Quy trình phân tầng Bảng cân bằng điểm

Cho dù các tổ chức sử dụng hệ thống Bảng cân bằng điểm như một hệ thống

đo lường, một hệ thống quản lý chiến lược hay một công cụ truyền đạt đi nữa thì

BSC vẫn tạo ra những lợi ích to lớn cho đơn vị sử dụng. Nhưng đơn vị sẽ đạt được

hiệu quả tối ưu nếu biết cách áp dụng hiệu quả việc phân tầng Bảng cân bằng điểm

(Niven, 2006). Các phòng, nhân viên sẽ hiểu được chiến lược của tổ chức và cần

làm những việc gì để đạt được thành công cho tổ chức mình. Điều đó cho thấy rằng

sự quan trọng của phân tầng Bảng cân bằng điểm.

Trước khi phân tầng Bảng cân bằng điểm có một quá trình quan trọng đó là

phân bổ tỷ trọng cho các phương diện, mục tiêu và thước đo.

- Phân bổ tỉ trọng từng phương diện: 4 phương diện của Bảng cân bằng

điểm luôn đảm bảo tổng tỷ trọng là 100%. Vấn đề phân bổ tỉ trọng là phân chia tỉ

trọng cho từng phương diện, việc phân bổ tỉ trọng sẽ giúp cho mỗi tổ chức xác định

tầm quan trọng của từng phương diện trong mỗi thời kỳ khác nhau để có những biện

pháp đầu tư, hành động thực hiện. Theo một nghiên cứu của Norton đăng trên tạp

chí Harvard Business Review, năm 2000. Norton đã khảo sát ở 4 doanh nghiệp đang

triển khai BSC về tỷ trọng các doanh nghiệp đang thực hiện và đưa ra đề xuất về tỉ

trọng các phương diện như sau:

Bảng 1.1. Tỉ trọng các phương diện và đề xuất của Norton

Công ty

Phương diện

Phương

diện

Phương

diện

tài chính

khách hàng

Quy trình nội

học hỏi và phát

bộ

triển

24%

19%

33%

24%

Brown & Root

22%

34%

22%

Chemical Bank

17%

26%

35%

22%

Cinga P & C

22%

16%

59%

13%

Mobil USM &R

22%

34%

22%

Đề xuất Norton

Nguồn: Norton, D.P., Beware: The Unbalanced Scorecard, Harvard business

review, 2000.

Xác định tỉỷ trọng của các phương diện sẽ thực hiện dựa trên phương pháp

làm việc chuyên gia. Nghĩa là các thành viên cán bộ cấp cao sẽ dự một buổi họp

thảo luận để quyết định về tỉ trọng các phương diện, mỗi thành viên sẽ đưa ra một tỉ

trọng cho từng phương diện và giải thích tại sao lại chọn tỉ trọng đó. Thư kí sẽ ghi

lại tất cả các kết quả, tính kết quả trung bình và chọn ra tỉ trọng cho các phương

diện.

Việc phân bổ tỉ trọng này được thực hiện trên Bảng cân bằng điểm cấp cao,

cấp Phòng và cấp cá nhân. Mỗi phòng sẽ xác định mỗi tỉ trọng khác nhau phụ thuộc

vào chức năng, nhiệm vụ riêng từng phòng. Sau đây là minh họa về phân bổ tỷ

trọng ở Bảng điểm cấp cao và các phòng của 1 tổ chức:

Bảng 1.2. Phân bổ tỉ trọng cho các phương diện trong Bảng cân bằng điểm

Ban giám đốc Phòng kinh Phòng hành Phòng kiểm

doanh chính soạt nội bộ Phương diện

Tài chính 22 % 40% 15% 5%

Khách hàng 22 % 50% 20% 15%

Quy trình nội bộ 34 % 3% 35% 40%

Học hỏi và PT 22 % 7% 30% 40%

Nguồn: Tác gi

Phân bổ tỉ trọng mục tiêu được thực hiện ở tất cả các Bảng cân bằng điểm

từ Bảng cân bằng điểm cấp cao đến cấp thấp hơn.

Trong mỗi phương diện có nhiều mục tiêu và để xác định được mức quan

trọng của từng mục tiêu đối với tổ chức thì cần thiết phải phân bổ tỉ trọng cho từng

mục tiêu.

Nguyên tắc là tổng các mục tiêu trong mỗi phương diện bằng 100%. Việc

đặt ra tỉ trọng cho từng mục tiêu sẽ giúp các cấp trong đơn vị và phòng, cá nhân sẽ

luôn ưu tiên thực hiện những mục tiêu quan trọng, chiến lược mang tỉ trọng lớn và

sẽ tác động mạnh đến sự thành công của chiến lược. Chính việc phân bổ tỉ trọng này

sẽ giúp những nhân viên thực hiện Bảng cân bằng điểm sẽ hiểu được những đóng

góp của mình vào thành công của tổ chức.

Bảng 1.3. Phân bổ tỉ trọng các mục tiêu cho từng phương diện

Mã mục tiêu Ban Phòng Phòng Kiểm soát

giám đốc kinh doanh tổ chức nội bộ

Tăng doanh thu 25% 50%

Tăng hiệu quả hoạt động 45% 40%

Giảm chi phí 30% 10% 100% 100%

100% 100% 100% 100%

Tăng thị phần 40% 60%

Tăng sự hài lòng của khách hàng 60% 40% 100% 100%

100% 100% 100% 100%

50% 50% 30% Rút ngắn thời gian cung cấp

50% 50% 100% 70% Phát triển sản phẩm mới

100% 100% 100% 100%

Nâng cao năng lực của nhân 80% 90% 60% 100% viên

Nâng cấp hệ thống công nghệ 20% 10% 40% thông tin

100% 100% 100% 100%

Nguồn: Tác gi

Phân bổ tỉ lệ cho các thước đo và tính tỉ trọng các thước đo: mỗi mục

tiêu sẽ có 1 hoặc nhiều thước đo, nếu một mục tiêu chỉ có một thước đo thì tỉ lệ của

thước đo luôn 100%. Nhưng đối với những trường hợp một mục tiêu nhưng có

nhiều thước đo thì cần xác định tỉ lệ cho mỗi thước đo nhằm mục đích xác định mức

độ quan trọng từng thước đo, nhiệm vụ để thực hiện.

Sau khi phân bổ tỉ lệ các thước đo trong một mục tiêu thì sẽ tính ra tỉ trọng

các thước đo trong tổng tỉ trọng của tổ chức là 100%. Việc tính tỉ trọng sẽ được

thực hiện Việc tính ra tỷ trọng KPIs như bảng 1.4. Tỷ trọng KPI được tính dựa vào

tỉ trọng của phương diện nhân với tỉ trọng mục tiêu và nhân với % KPI. Tổng tỉ

trọng của KPIs luôn bằng 100%. Ví dụ tỉ trọng thước đo ROI trong phương diện tài

chính là 5.5% = 22%*25%*100%. Đây cũng chính là cách tính trên excel sẽ được

áp dụng thực hiện bảng cân bằng điểm sẽ được tác giả trình bày ở chương 3.

Bảng 1.4 minh họa về cách phân bổ tỉ lệ cho các thước đo và việc tính tỉ

trọng cho các thước đo tại Ban giám đốc như sau:

Bảng 1.4. Phân bổ tỷ trọng cho các mục tiêu trong từng phương diện và tính tỉ

trọng các thước đo (Ban giám đốc)

Tỷ MỤC TIÊU CHIẾN Tỷ THƯỚC ĐO % TRỌNG LƯỢC % KPO trọng (KPIs) KPI KPIs (KPOs) (%)

22% Tài chính

Doanh thu hoạt Tăng doanh thu 25% 100% 5.50% động tài chính

Tăng hiệu quả hoạt ROS 30% 2.97% động 45% 22% Tăng hiệu quả hoạt ROI 70% 6.93% động

Chi phí quản lý Giảm chi phí 30% 100% 6.6% doanh nghiệp

Khách hàng 22%

Tăng thị phần Thị phần tổng thể 40% 3.52%

Thị phần khách 40% Tăng thị phần 60% 5.28% 22% hàng mục tiêu

Tăng sự hài lòng của Sự hài lòng của 60% 100% 13.2% khách hàng khách hàng

Quy trính nội bộ 34%

Rút ngắn thời gian Thời gian cung cấp 50% 100% 17.00% cung cấp sản phẩm 34% Phát triển sản phẩm 50% Số sản phẩm mới 100% 17.00% mới

Đào tạo & PT 22%

Nâng cao năng lực Các khóa bồi 80% 100% 17.6% của nhân viên dưỡng nghiệp vụ 22% Nâng cấp hệ thống Phần mềm được 20% 100% 4.4% công nghệ thông tin nâng cấp

100%

Nguồn: Tác gi

Quá trình phân tầng sẽ được bắt đầu và dựa theo sơ đồ 1.2 mô tả về quy

trình phân tầng Bảng cân bằng điểm mà phần lớn các tổ chức đang tuân theo

(Niven, 2008).

Quy trình được mô tả ở sơ đồ 1.7 nên được coi là sự mô tả chứ không phải là

quy tắc cho nên trong quá trình xây dựng và vận dụng thì sẽ có sự sáng tạo. Nova

Scotia Power Inc là một công ty chế tạo thiết bị điện ở Canada đã thành công nhờ

áp dụng Bảng cân bằng điểm. Đây là một trong những ví dụ điển hình mà Paul

Niven đã đưa nhiều lần vào cuốn sách Balanced scorecard xuất bản năm 2006.

Dựa trên lý thuyết quy trình phân tầng của Bảng cân bằng điểm và thực tế của công

ty Nova Scotia.

Xây dựng Bảng cân bằng điểm cấp cao: Đây là Bảng cân bằng điểm đại

diện cho tổ chức. Bảng cân bằng điểm cấp cao sẽ đánh giá hiệu quả của tổ chức và

cũng là điểm bắt đầu của quá trình phân tầng. Đầu tiên xây dựng những mục tiêu,

thước đo, hành động cho Bảng điểm cấp cao và chúng sẽ quyết định đến sự thành

bại của việc triển khai Bảng cân bằng điểm. Đảm bảo rằng tất cả các nhân viên

trong tổ chức hiểu được mục tiêu và thước đo trên Bảng điểm cấp cao.

Phân tầng Bảng cân bằng điểm xuống các cấp thấp hơn: Tùy thuộc vào

cấu trúc tổ chức mà cấp độ tiếp theo của quy trình phân tầng có thể là phòng ban

hay đội nhóm (Niven, 2006). Mỗi tổ chức có thể sử dụng một hệ thống thuật ngữ

khác nhau để mô tả những cấp bậc trong tổ chức đó. Nhưng vẫn giữ một nguyên lý

đó là “sự ảnh hưởng”. Các Bảng cân bằng điểm cấp phòng sẽ dựa trên cơ sở của cấp

công ty.

Theo Niven (2008) thì các thước đo của những Bảng cân bằng điểm cấp thấp

hơn có thể hoàn toàn giống hoặc có những thay đổi nhưng chúng phải nhất quán với

nhau. Ở các Bảng cân bằng điểm cấp thấp hơn sẽ lấp đầy các chi tiết cần thiết để đạt

được những chỉ tiêu và thước đo.

Bảng cân bằng điểm nhóm và cá nhân: việc phân tầng xuống đến từng cá

nhân được thực hiện như đối với với các cấp thấp hơn. Phân tầng cho từng cá nhân

sẽ đưa đến những lợi ích như sau (Niven, 2006):

- Xây dựng nhận thức về Bảng cân bằng điểm cho các nhân viên.

- Tạo ra sự liên kết rỏ ràng giữa mục tiêu của nhân viên đến chiến lược của tổ

chức.

- Hỗ trợ cho quy mình thiết lập mục tiêu.

Quy trình phân tầng được thực hiện giống như từ Bảng cân bằng điểm cấp

cao xuống các cấp phòng ban. Các mục tiêu, thước đo ở Bảng cân bằng điểm cá

nhân giống với các Bảng cân bằng điểm cấp cao hơn. Các chỉ tiêu và tỷ trọng ở

Bảng điểm cá nhân sẽ được những giám sát viên hoặc trưởng phòng, nhóm giao và

giám sát việc thực hiện.

Như Niven (2006) đã nói rằng hãy coi quy trình phân tầng ở sơ đồ 1.2 là một

sự mô tả chứ đừng xem là một nguyên tắc và trong quá trình thực hiện sẽ có những

sự sáng tạo nhất định.

Trong phạm vi của đề tài thì tác giả không phân tầng xuống đến các nhân

viên mà chỉ phân tầng xuống Phòng, Khoa.

Hình 1.6. Quy trình phân tầng (Nguồn: Paul R. Niven, 2006, Balanced Scorecard step – by step: Maximizing performance and maintaining results, 2nd

edition, New Jersey: John Wiley & Sons)

KẾT LUẬN CHƯƠNG 1

Trong chương 1 tác giả đã hệ thống cơ sở lý luận về Bảng cân bằng điểm và

một số đặc điểm về Bảng cân bằng điểm ở tổ chức công mà đặc biệt là các đơn vị

hành chính sự nghiệp. Lý thuyết Bảng cân bằng điểm về chiến lược, các mục tiêu,

thước đo và mối quan hệ nhân quả các thước đo ở 4 phương diện phải có sự gắn kết

chặt chẽ với nhau để tạo nên sức mạnh cho Bảng cân bằng điểm.

Nhưng để thực hiện để chuyển tài thành công chiến lược xuống đến các nhân

viên thì tác giả đã hệ thống thêm lý thuyết về phân tầng Bảng cân bằng điểm. Chính

việc phân tầng đã giúp cho các nhân viên, phòng hiểu rỏ hơn về chiến lược của tổ

chức. Đồng thời giúp cho việc triển khai và ứng dụng Bảng cân bằng điểm mang lại

nhiều thành công hơn.

Bảng cân bằng điểm là một công cụ đo lường thành quả hoạt động hữu hiệu

thông qua thước đo, mục tiêu gắn liền với chiến lược. Gắn kết các bộ phận trong tổ

chức cùng hướng về một mục tiêu chung để hoàn thành chiến lược.

CHƯƠNG 2: THỰC TRẠNG VỀ ĐO LƯỜNG THÀNH QUẢ HOẠT ĐỘNG

TẠI TRƯỜNG CĐ KT – KT VINATEX TP. HỒ CHÍ MINH

2.1. Tổng quan về Trường CĐ KT – KT Vinatex TP. Hồ Chí Minh

2.1.1. Sơ lược lịch sử hình thành và phát triển

Trường Cao Đẳng Kinh Tế - Kỹ Thuật Vinatex Thành Phố Hồ Chí Minh

tiền thân là trường Công Nhân Kỹ Thuật May, được thành lập theo quyết định số:

688/CNN-TCQL ngày 14 tháng 10 năm 1978 của Bộ trưởng Bộ Công Nghiệp Nhẹ.

Ngày 17 tháng 2 năm 1998 được Bộ trưởng Bộ Công Nghiệp ký quyết định

số: 11/1998/QĐ-BCN nâng cấp và đổi tên thành Trường Trung Học Kỹ Thuật May

và Thời Trang II.

Trước những yêu cầu mới đặt ra của nhu cầu nhân lực phục vụ sự nghiệp

Công nghiệp hóa – Hiện đại hóa đất nước, ngày 01 tháng 9 năm 2006 Bộ trưởng Bộ

Giáo Dục & Đào Tạo đã ký quyết định số 4821/QĐ-BGDĐT thành lập Trường Cao

Đẳng Công Nghiệp – Dệt May Thời Trang Thành Phố Hồ Chí Minh trên cơ sở

Trường Trung Học Kỹ Thuật May Và Thời Trang II. Ngày 13/05/2009 Trường

chính thức đổi tên thành Trường Cao Đẳng Kinh Tế - Kỹ Thuật VinatexThành Phố

Hồ Chí Minh.

2.1.2. Cơ cấu tổ chức

Trường CĐ KT – KT Vinatex TP. Hồ Chí Minh có 2 cơ sở. Cơ sở 1 tại Quận

Thủ Đức, Tp. Hồ Chí Minh và cơ sở 2 tại Huyện Trảng Bom, Đồng Nai. Với số CB

– GV–CNV hơn 260 người.

Cơ sở 1: 586 Kha Vạn Cân, Phường Linh Đông, Quận Thủ Đức, TP. Hồ Chí Minh

Cơ sở 2: Khu công nghiệp Bàu Xéo, Xã Sông Trầu, Huyện Trảng Bom, Tỉnh Đồng

Nai

Cơ cấu tổ chức gồm các 7 phòng, 7 Khoa, 1 Trung tâm:

Các phòng:

 Tổ chức – Hành chính

 Đào tạo

 Tài chính - Kế toán

 Quản trị - Đầu tư

 Công tác Học sinh, Sinh viên

 Khảo thí và Đảm bảo chất lượng giáo dục

 Quản lý khoa học và quan hệ Doanh nghiệp

Các Khoa

 Công nghệ dệt may

 Thiết kế thời trang

 Quản trị kinh doanh

 Tài chính - Kế toán

 Cơ điện

 Khoa học cơ bản

 Ngoại ngữ - Tin học

Trung tâm

 Ngoại ngữ - Tin học

Cơ sở 2.

Hình 2.1. Cơ cấu tổ chức Trường CĐ KT – KT Vinatex TP. Hồ Chí Minh

(Nguồn http://vinatexcollege.edu.vn/index.php/gioi-thieu/co-cau-to-chuc)

2.2. Thực trạng về đo lường thành quả hoạt động tại Trường CĐ KT – KT

Vinatex Tp. Hồ Chí Minh

2.2.1. Thực trạng về phương diện tài chính

Trường CĐ KT – KT Vinatex TP. Hồ Chí Minh là Trường công lập, là đơn

vị sự nghiệp có thu, về tài chính thì kinh phí từ ngân sách nhà nước chỉ chiếm một

phần nhỏ trong nguồn thu của trường (Năm 2013 chiếm 12.6%). Cho nên tuy là

Trường công lập nhưng Nhà trường gần như hoạt động tự chủ về tài chính. Đồng

thời Trường trực thuộc quản lý của Tập đoàn Dệt may Việt Nam nên kinh phí đào

tạo theo Quyết định số 36/2008/QĐ-TTg về hổ trợ kinh phí đào tạo nguồn lực Dệt

may Việt Nam cho Tập đoàn Dệt may Việt Nam. Đối với những ngành đạo tạo như

Công nghệ dệt may, Thiết kế thời trang thì được sự hổ trợ về kinh phí đào tạo từ tập

đoàn nên những ngành này có mức học phí thấp hơn so với các ngành khác trong

Trường nhưng đến năm 2015 thì chương trình hỗ trợ này sẽ kết thúc. Hiên tại trong

năm học 2013-2014 Nhà trường đang miễn học phí đối với ngành công nghệ Sợi

dệt. Trường thực hiện 3 công khai trong đó có công khai tài chính hàng năm.

Công việc tài chính trong Nhà trường do phòng Tài chính – Kế toán đảm

nhiệm trong việc lập kế hoạch tài chính, ngân sách. Đây là phòng tham mưu cho

Ban giám hiệu về kế hoạch và quản lý các nguồn thu chi, nhận và quyết toán các

nguồn kinh phí do ngân sách nhà nước cấp.

Trường đã xây dựng quy chế chi tiêu nội bộ và quy chế này đã góp phần làm

cho việc quản lý các khoản chi của nhà Trường dể dàng hơn. Chính nhờ quy chế đã

đảm bảo những khoản chi có một sự rỏ ràng hơn tránh sự tranh cãi, khiếu kiện của

các nhân viên, đơn vị trong tổ chức. Quy chế chi tiêu nội bộ được phòng được xây

dựng dựa trên sự đồng thuận cả Nhà trường. Các khoản điều khoản sẽ được điều

chỉnh phù hợp với lợi ích của CB-GV-CNV trong Trường qua các thời kỳ khác

nhau.

Mục tiêu về phương diện tài chính: là một trường công lập nên mục tiêu

chính của Trường là nâng cao thu nhập của CB-GV-CNV. Cuối năm học Trường

đưa ra mục tiêu về thu nhập của năm tiếp theo. Để toàn bộ nhân viên trong Nhà

trường quyết tâm thực hiện.

Các thước đo tài chính nhà trường đang sử dụng:

Thu hập ì h qu ầu ườ : Đây là thước đo được Trường sử dụng trong

nhiều năm qua nhằm đo lường mức độ thành công về phương diện tài chính qua thu

nhập của CB – GV – CNV. Trong phần thu nhập của Nhân viên có hai phần là theo

quy định của nhà nước và một phần là thu nhập tăng thêm phần thu nhập này được

đánh giá hàng tháng. Thu nhập bình quân hàng năm được Nhà trường thống kê và

đưa ra chỉ tiêu kế hoạch cho những năm tiếp theo. Việc đưa ra kế hoạch dựa vào số

lượng sinh viên và ước tính tổng nguồn thu trong năm.

Thu nhập bình quân

10,000,000

8,800,000

7,340,000

6,000,000

5,500,000

2011

2012

2013

2014

2015

Hình 2.1. Thu nhập bình quân 2011-2014 và kế hoạch 2015

N uồ : áo cáo tổ kết ă học 2010-2011, 2011-2012, 2012-2013,2013-2014

Tổ các uồ thu: Thước đo này thường được đánh giá vào mỗi cuối năm

học, thước đo này sẽ quyết định đến rất nhiều vấn đề khác về phương diện tài chính

của Nhà trường. Hiện tại Trường có các nguồn thu chính như sau: Học phí, lệ phí là

nguồn thu lớn nhất của Trường chiếm khoảng; Nguồn kinh phí từ ngân sách nhà

nước và các nguồn thu khác như từ dịch vụ.

T ết k ệ ch phí Qu lý và ào tạo của Trườ : Hiện tại mỗi học kỳ

Trường đều đưa ra những cá nhân và tập thể tiết kiệm chi phí cho nhà trường.

Thước đo này sẽ đo lường về số chi phí mà mỗi cá nhân, tập thể tiết kiệm được cho

Nhà trường và đưa ra hình thức khen thưởng phù hợp. Trong năm 2013 và 2014

Trường đưa ra mức tiết kiệm là 10% trên tổng nguồn chi của Trường.

2.2.2. Thực trạng về phương diện Khách hàng

Là một cơ sở giáo dục và trực thuộc Tập đoàn Dệt may nên nhiệm vụ trọng

tâm của Trường là đào tạo nguồn lực chất lượng cao cho ngành Dệt, May và cho

nền kinh tế nước nhà. Nên về phương diện Sinh viên này được chia ra làm 2 đối

tượng đó là:

S h v ê hệ chính quy: Đây là đối tượng mang lại nguồn thu lớn nhất cho

Trường với quy mô đào tạo khoảng hơn 8.000 Sinh viên với các hệ Cao đẳng chính

quy, Cao đằng nghề, Trung cấp. Đây cũng là đối tượng mà Nhà trường xác định là

Khách hàng của Trường.

Lao ồ hề ông thôn ( Chương trình khuyến nông và khuyến công của

nhà nước), Doanh nghiệp May. Đây là một trong những chương trình phục vụ cho

xã hội, đất nước với hiệu quả mang lại rất cao của Nhà trường và Tập đoàn Dệt may

với số lượng lao động nghề được đào tạo năm 2013 khoảng 3.500 lao động.

Lao ộ doa h h ệp Dệt May: Bên cạnh đào tạo nghề cho lao động nông

thôn thì Trường còn liên kết với một số doanh nghiệp May để đào tạo cho công

nhân với số lượng hàng năm khoảng 500 người. Với những kế hoạch sắp tới Trường

sẽ mở một trung tâm đào tạo cán bộ quản lý cấp trung cho các doanh nghiệp Dệt

May vào cuối năm 2014. Trường sẽ hướng tới đào tạo trình độ chất lượng cao cho

ngành Dệt May.

Để đánh giá về phương diện Sinh viên thì Nhà trường đang sử dụng các

thước đo sau:

Tỷ lệ s h v ê tuy hà ă : Thước đo này được đánh giá dựa vào chỉ

tiêu tuyển sinh và số lượng Sinh viên thực tuyển trong năm học. Thước đo này đo

lường về mức độ thành công trong các chương trình tuyển sinh của Nhà trường.

3500

3260

3200

3081

3000

2991

3000

2327

2500

2000

1500

1000

500

2011

2012

2013

2014

Chỉ tiêu

Tuyển sinh

Hình 2.2. Kết quả tuyển sinh từ năm 2011-2014

N uồ : áo cáo tổ kết ă học 2011-2014 Trườ Đ KT – KT Vinatex

TP.HCM

Tỷ lệ s h v ê ra Trườ có v ệc là : Thước đo này được thực hiện bởi

Phòng Quan hệ doanh nghiệp thực hiện vào thời điểm sau sau khi Sinh viên tốt

nghiệp khoảng 6 tháng nhằm đánh giá về tỷ lệ Sinh viên có việc làm.

Để đánh giá được thực trạng của phương diện Sinh viên của Nhà trường và

phục vụ cho quá trình Xây dựng Bảng cân bằng điểm tại Trường. Và để đo lường

mức độ hài lòng của Sinh viên đối với các hoạt động của Nhà trường như mức học

phí, cơ sở vật chất, tổ chức lớp học, tổ chức giảng dạy, kiểm tra đánh giá, quản lý

của Khoa và Phòng, vào thời tháng 6/2014 tác giả đã tiến hành khảo sát 150 Sinh

viên ở các Khoa trong Trường. (B kh o sát tạ phụ lục 5)

Qua quá trình thu thập và xử lý số liệu được kết quả về mức độ hài lòng của

Sinh viên về các hoạt động như sau:

Bảng 2.1. Tổng hợp kết quả khảo sát mức độ hài lòng của Sinh viên

Nội Các hoạt động Thang Nội

điểm 5 dung dung

1.1 Quá trình đăng ký môn học 2,75

1.2 Công bố thời khóa biểu 3,7 Tổ chức 2.9 lớp học 1.3 Trang thiết bị phòng học 2,96

1.4 Khảo sát ý kiến sinh viên cuối môn học 2,26

2.1 Trình độ đội ngũ cán bộ giảng dạy 3,02 Tổ chức

giảng 2.2 Hướng dẫn ngoài giờ lên lớp của giảng viên 3,32 3,0

dạy 2.3 Giới thiệu các tài liệu học tập cho SV 3,95

3.1 Cách thức đánh giá SV trong môn học 3,56

3.2 Điều kiện tham dự kiểm tra và thi môn học 3,66

3.3 Sắp xếp lịch và phổ biển lịch thi 2,39 3,4 Kiểm 3.4 Cán bộ coi thi 3,51 tra, đánh 3.5 Bảo quản đề thi 3,98 giá 3.6 Cơ sở vật chất cho kỳ thi 2,9

3.7 Công bố kết quả thi, quản lý điểm số 3,89

4.1 Sự quan tâm của GV chủ nhiệm đối với lớp 3,53

4.2 Phổ biến về chương trình đào tạo 2,94 Quản lý 4.3 Tổ chức thu thập và lưu trữ cơ sở dữ liệu SV 3,9 của 4.4 Thái độ hỗ trợ của các Nhân viên 3,19 2,83 Khoa và 4.5 Tổ chức các cuộc thi chuyên ngành cho SV 3,27 Phòng 4.6 Tổ chức hoạt động vui chơi, thể thao 2,87

4.7 Giải quyết yêu cầu của SV 2,99

5.1 Mức học phí 2,57 Học phí

và cơ sở 5.2 Cơ sở vật chất cho học tập 2,71 2,81

vật chất 5.3 Cơ sở vật chất kí túc xá, sân thể thao 2,74

3.5

Tổ chức lớp học

2.5

Tổ chứ giảng dạy

1.5

Kiểm tra và đánh giá

0.5

Quản lý Phòng, khoa

Cơ sở vật chất và học phí

Mức độ hài lòng của Sinh viên

Hình 2.3 Mức độ hài lòng của Sinh viên hiện nay

Doanh nghiệp sử dụ ườ lao ộng: Bên cạnh đánh giá mức độ hài lòng

của những người học, những người trực tiếp được đào tạo thì có một nhân tố rất

quan trọng chi phối đến phương diện khách hàng đó là những người sử dụng lao

động. Vì nếu sinh viên được đào tạo tại trường không đáp ứng được những yêu cầu

của những doanh nghiệp thì họ sẽ không tuyển dụng và đưa đến kết quả là dần dần

sinh viên sẽ không vào học tại Trường. Tuy những người sử dụng lao động không

phải là đối tượng khách hàng chính của Trường nhưng lại là yếu tố quyết định đến

việc sinh viên có học tại trường hay không. Và để thực hiện đề tài thì tác giả đã làm

Bảng khảo sát tại 15 cán bộ quản lý tại 6 doanh nghiệp Dệt May có nhiều sinh viên

của Nhà trường đang làm việc về những giá trị mà doanh nghiệp đang cần, đồng

thời cũng đánh giá về chất lượng sinh viên nhà trường khi vào làm trong các doanh

nghiệp và đưa ra được kết quả như sau: Bảng khảo sát này được thực hiện vào 2 lần

vào cuối năm 2013 và năm 2014. Qua bảng khảo sát này tác giả sẽ tập trung vào

những giá trị mà doanh nghiệp đang cần để xây dựng những mục tiêu, thước đo trên

Bảng cân bằng điểm. Bảng câu hỏi khảo sát được đính kèm tại phụ lục số 6.

Hình 2.4. Mức độ hài lòng của doanh nghiệp với Sinh viên

2.2.3. Phương diện quy trình nội bộ

Là một cơ sở giáo dục nên quy trình nội bộ là một trong những điểm nhấn để

khẳng định chất lượng giáo dục, đào tạo thông qua các chương trình đào tạo,

phương pháp giảng dạy, tuyển sinh, hợp tác quốc tế, đánh giá sinh viên….Trong

những năm qua Trường đã đẩy mạnh quá trình này. Trường muốn nâng cao kỹ năng

chuyên môn và kỹ năng mềm cho sinh viên để đảm bảo sau khi ra Trường sẽ có

kiến thức vững chắc và tìm một công việc đúng ngành và một mức lương tốt.

Quy trình nội bộ sẽ giúp cho việc hoạt động của Nhà trường có hiệu quả hơn.

Để thực hiện tốt phương diện này thì Nhà trường đưa ra các thước đo về tài chính.

Chi phí cho quy trì h hoạt ộ và chươ trì h ào tạo: Bộ phận Kế toán

chỉ mới quan tâm đến việc đo lường các chi phí thực hiện ở phương diện hoạt động

nội bộ chứ chưa quan tâm đến việc là việc đổi mới các quy trình hoặc đầu tư vào

các chương trình sẽ làm tăng hiệu quả hoạt động như thế nào, giảm được bao nhiêu

chi phí cho Nhà trường.

Bên cạnh thước đo tài chính thì Nhà trường cũng đưa ra các thước đo phi tài

chính về đào tạo như:

Đề xuất ổ ớ phươ pháp dạy: Đây là thước đo được Ban giám

hiệu xem xét, đo lường thông qua các cuộc thi Giáo viên dạy giỏi ở Trường và các

buổi đi dự giờ của Ban giám hiệu và Trưởng các phòng. Nhưng vấn đề đánh giá

thước đo này rất là khó khăn vì mang nặng theo cảm tính của Ban giám khảo cuộc

thi.

Đá h á v ê : Đây là thước đo dùng để đánh giá từng giảng viên

thông qua việc khảo sát các môn học mà Giảng viên đó dạy trong học kỳ. Việc đánh

giá này được làm bởi các khoa cho nên kết quả mang tính chất chủ quan nhiều cộng

với đó là bảng khảo sát chưa thể hiện được hết các nội dung cần khảo sát cho nên

việc khảo sát chỉ mang tính hình thức cho không giúp cho việc đánh giá một cách

chính xác.

Các quy trình nghiệp vụ tại các Phòn, Khoa của Trường. Đây là những quy

trình phục vụ cho quá trình đào tạo và cũng quy định các chức năng của các Phòng,

Khoa làm đúng nhiệm vụ chức năng của mình.

Phòng Tài chính – Kế toán:

Quy trình lập, kiểm tra, lưu chuyển, lưu trữ chứng từ.

Quy trình thu, chi tiền.

Phòng Tổ chức – Hành chính:

Quy trình tuyển dụng.

Quy trình xét lương, thưởng hàng.

Quy trình xây dựng và lưu trữ hồ sơ, văn bản.

Phòng đào tạo:

Quy trình xét tuyển sinh.

Quy trình đăng ký môn học

Quy trình xét tốt nghiệp

Phòng Khảo thí và Đảm bảo chất lượng giáo dục

Quy trình coi thi.

Quy trình chấm thi.

Quy trình ra đề thi.

Phòng Quản trị - Đầu tư

Quy trình đầu tư trang thiết bị.

Quy trình kiểm soát trang thiết bị.

Phòng công tác Học sinh – Sinh viên

Quy trình xét điểm rèn luyện

Quy trình quản lý hồ sơ Sinh viên

Phòng quản lý Khoa học và Quan hệ doanh nghiệp

Quy trình thực hiện đề tài nghiên cứu khoa học.

Quy trình tuyển dụng Sinh viên thực tập ở các doanh nghiệp.

Các Khoa

Quy trình đào tạo Sinh viên

Quy trình về kiểm tra, đánh giá Sinh viên

Các quy trình của các Phòng, Khoa của Nhà trường thường lập ra để đảm

bảo tuân thủ các quy định về giáo dục và đảm bảo được chất lượng đào tạo cho Sinh

viên. Một số quy định về xét tuyển sinh được thực hiện rất nghiêm ngặt và chặt chẻ

theo quy đinh của Bộ Giáo dục và Đào tạoCác quy trình do Trường đề ra được thực

hiện theo hướng mềm dẻo và linh hoạt hơn.

2.2.4. Phương diện học hỏi và phát triển

Đây là phương diện nền tảng cho phương diện Hoạt động nội bộ và Khách

hàng và tạo tiền đề vững chắc cho quá trình phát triển của Nhà trường. Để có sự lớn

mạnh thì cái gốc lúc nào cũng cần phải được đảm bảo một cách chắc chắn.

Hiện tại Trường đang dùng các thước đo ở phương diện này như sau:

h phí ào tạo, huấ luyệ – GV – CNV: Đây là thước đo tài chính mà

bộ phận Kế toán thường sử dụng để theo dõi các khoản chi phí phát sinh liên quan

đến việc đào tạo, huấn luyện trong Nhà trường.

Kinh phí thực h ệ ề tà h ê cứu khoa học: Thước đo này được sử dụng

cho việc theo dõi kinh phí liên quan đến nghiên cứu khoa học ở Nhà trường việc

theo dõi thước đo tài chính này cũng gắn liền với một thước đo khác đó là số đề tài

nghiên cứu khoa học được nghiệm thu.

Số ề tà h ê cứu khoa học ược h ệ thu: Đây là thước đo đánh giá về

mức độ thành công trong lĩnh vực nghiên cứu khoa học của Nhà trường. Trong mỗi

năm thì số đề tài nghiên cứu đăng ký tương đối nhiều nhưng qua quá trình nghiệm

thu thì số lượng đề tài nghiên cứu phục vụ cho Nhà trường còn lại tương đối ít.

Bảng 2.2. Đề tài nghiên cứu khoa học trong các năm

Để tài cấp Để tài cấp Tập Để tài cấp Bộ Năm học Trường đoàn

4 2010 – 2011

7 2011 – 2012

8 1 2012 – 2013

(Nguồn: Nguồn: Trườ Đ KT – KT V atex TP. Hồ hí M h, 2014. Báo cáo

tổ kết ă 2013-2014)

Trì h ộ G v ê : Đây là một trong những thước đo mà Nhà trường rất

quan tâm, hàng năm luôn có đo lường về trình độ Giảng viên nhằm mục tiêu là bồi

dưỡng, nâng cao trình độ nhằm mục đích đưa đội ngũ Giảng viên có năng lực và

trình độ cao trong những năm tới.

Dưới đây là Bảng phân loại giảng viên được đo lường theo trình độ.

Phân loại giảng viên theo trình độ

Tiến sĩ

Thạc sĩ

Đại học

35%

64%

Hình 2.5. Phân loại giảng viên theo trình độ năm 2014

(Nguồn: Trườ Đ KT – KT V atex TP. Hồ hí M h, 2014. áo cáo tổ kết

ă 2013-2014)

2.2.5. Hệ thống đo lường xếp loại ở Trường CĐ KT – KT Vinatex Tp. Hồ Chí

Minh

Ngoài những thước đo được sử dụng ở bốn phương diện thì Nhà trường còn

đo lường thành quả hoạt động thông qua một hệ thống riêng và được đo lường hàng

tháng để bộ phận Kế toán làm căn cứ xếp loại và tính lương.

Hệ thống sẽ đo lường trên 3 nhóm đối tượng như sau: Cán bộ cấp cao và cấp

trung; giảng viên; chuyên viên và nhân viên.

Đối với mỗi đối tượng khác nhau thì sẽ có những tiêu chí đo lường, Nhà trường đã

xây dựng những tiêu chí đối với những đối tượng. Tổng điểm của những tiêu chí là

100 điểm. Bảng tính điểm cho Cán bộ cấp cao và cấp trung. (Đính kèm phụ lục 7)

Ngoài ra còn được thưởng từ 05 đến 15 điểm đối với những cá nhân tích cực

trong thực hiện nhiệm vụ, đạt chất lượng cao; có sáng kiến, cải tiến, hiệu quả, tiết

kiệm…(điểm thưởng do các đơn vị đề xuất và phải kèm theo minh chứng).

Giảng viên; chuyên viên và nhân viên cũng có 2 bảng điểm đánh giá với

thang điểm là 100 và có thể tính thêm điểm thưởng trong tháng. (Đí h kè phụ lục

8 và 9). Đối với 2 đối tượng này thì các tiêu chí để tính điểm có những khác nhau

tùy theo đặc điểm, nhiệm vụ, chức năng của từng loại công việc.

Sau khi dựa trên kết quả điểm của từng tháng thì phòng tổ chức – hành chính

sẽ tổng hợp và xếp loại từng tháng dựa theo thang điểm Đí h kè phụ lục 10)

2.3. Nhận xét về việc đo lường thành quả hoạt động tại Trường CĐ KT – KT

Vinatex Tp. Hồ Chí Minh

2.3.1. Ưu điểm

- Phương diện tài chính: Nhà trường đưa ra một số mục tiêu cụ thể như

nâng cao thu nhập bình quân, tăng các nguồn thu, tiết kiệm chi phí hàng năm. Và để

đo lường hàng năm thì Nhà trường đưa ra một số các thước đo như thu nhập bình

quân đầu người, tổng nguồn thu, tiết kiệm chi phí.

Thu nhập bình quân/ Thước đo Tổng nguồn thu Tiết kiệm chi phí người/tháng

8,8 triệu đồng Chỉ tiêu 75 tỷ đồng 10% (tăng 20% so với năm trước)

Nhờ việc đưa ra các thước đo và chỉ tiêu để Nhà trường dễ so sánh và đánh

giá về thành quả ở phương diện tài chính

- Phương diện khách hàng: Khách hàng là yếu tố quan trọng quyết định sự

sống còn của Nhà trường cho nên Trường chú trọng đẩy mạnh công tác tuyển sinh

nhằm thu hút lượng Sinh viên mới ở các tỉnh, thành phố. Trong các năm học từ

2011 -2013 tuy gặp những khó khăn nhưng Trường vẫn tuyển sinh đạt gần 100%

chỉ tiêu. Nhưng đến năm 2013-2014 với những khó khăn của nền kinh tế và cộng

với quy định mới về liên thông lên đại học đã tác động rất lớn đến các Trường cao

đẳng và Trường Vinatex cũng nằm trong số đó. Số lượng sinh viên tuyển vào chỉ

đạt khoảng 72%. Mặc dù gặp những khó khăn nhưng từ năm 2011 -2014 Trường

vẫn đạt con số cao trong việc tuyển sinh là kết quả rất tốt. Năm học 2014 – 2015

Bên cạnh thu hút sinh viên vào học thì Nhà trường cũng nâng cao sự hài

lòng của sinh viên với chất lượng giảng dạy ngày càng nâng cao, cơ sở vật chất

được cải tạo tốt hơn.

Ngành May và Thiết kế thời trang đang ngày càng thu hút đông sinh viên đã

chứng tỏ được năng lực của Trường đối với các ngành chủ lực.

- Phương diện quy trình nội bộ

Chương trình đào tạo được thay đổi phù hợp với yêu cầu thực tế nhưng vẫn

dựa vào chương trình khung của Bộ. Các quy trình tuyển sinh thực hiện nghiêm túc.

Nhà trường đã có những định hướng đổi mới các chương trình học, nâng cao

thêm các kỹ năng mềm cho Sinh viên, hướng Sinh viên đến sự chủ động, tích cực

trong học tập. Nhà trường đang đầu tư và hướng vào các chương trình tiên tiến,

giảng dạy bằng tiếng anh. Đây là xu hướng tất yếu trong sự cạnh tranh gay gắt ở

môi trường giáo dục.

Các công tác như tuyển sinh, coi thi, chấm điểm…được thực hiện nghiêm túc

theo quy định đưa ra. Điều này đảm bảo cho kết quả của Sinh viên một cách trung

thực và khách quan.

Nhà trường đã sử dụng những thước đo về đánh giá Giảng viên, đề xuất đổi

mới phương pháp giảng dạy. Những thước đo này một phần nào đó đã được dùng

để đo lường và đánh giá.

- Phương diện học hỏi và phát triển

Nhà trường đang từng bước xây dựng và đào tạo đội ngũ giảng viên có kỹ

năng và kiến thức tốt trong giảng dạy. Để làm điều đó Trường đã mời nhiều chuyên

gia giỏi trong ngành về để tập huấn, nâng cao kỹ năng cho giảng viên. Như đào tạo

Anh văn nâng cao cho một số giảng viên ở các khoa.

Ứng dụng công nghệ thông tin đã giúp cho công việc chung được giải quyết

nhanh, hiệu quả cao và tiết kiệm được nhiều chi phí.

Nhà trường tích cực cải thiện môi trường làm việc từ phòng học đến nơi làm

việc cho giảng viên. Công tác nghiên cứu khoa học đã được triển khai sâu và rộng

tới toàn bộ Nhân viên của Nhà trường.

- Hệ thống đo lường và đánh giá tại Nhà trường

Các nội dung đánh giá bám sát vào chức năng, nhiệm vụ của từng loại đối

tượng (cán bộ, giảng viên hay công nhân viên) làm rõ chức năng, nhiệm của từng

loại đối tượng.

Nhóm liên quan đến công việc (nhóm A) chiếm 60 điểm là chiếm 1 tỷ trọng

tương đối lớn so với toàn bộ nội dung được đánh giá (60%), điều này nói lên sự

quan tâm đặc biệt của Nhà trường đối với năng suất và chất lượng công việc.

Sử dụng thang điểm để đánh giá công việc là một bước tiến bộ, đây là hình

thức “định lượng hóa”, tạo được yếu tố khách quan trong đánh giá, xếp loại.

Mức điểm khác nhau thể hiện mức độ quan trọng của mỗi tiêu chí đánh giá,

giúp cho CB-GV-CNV hiểu được Nhà trường quan tâm đến điều gì hơn.

2.3.2. Nhược điểm

- Phương diện tài chính

Mục tiêu tài chính: mặc dù mục tiêu tiết kiệm chi phí đã có chỉ tiêu cụ thể là

10% chi phí. Nhưng không đưa ra các biện pháp thực hiện, thực hiện tiết kiệm ở

quy trình nào, bộ phận nào. Nếu chỉ có đưa ra mục tiêu 10% như thế này thì việc

thực hiện rất là khó khăn. Mục tiêu chỉ mang tính chất để báo cáo thành tích mà

không thực tế.

Cần đưa ra các thước đo tiết kiệm chi phí cụ thể hơn ví dụ như: Tiết kiệm chi

phí quản lý, đào tạo bằng việc cải tiến các quy trình. Và việc tiết kiệm phải được

giao xuống cho các phòng, khoa cụ thể thực hiện.

Mục tiêu về tổng nguồn thu 80 tỷ đồng nhưng Nhà trường chưa các biện

pháp để toàn thể nhân viên hướng đến một mục tiêu chung để đạt được tổng nguồn

thu.

- Phương diện khách hàng: Vấn để khảo sát sinh viên chưa được chú trọng

nhiều nhất là Sinh viên đã ra trường và xin việc làm. Trường chưa nắm rỏ được số

liệu của những sinh viên này về số lượng có việc làm, làm đúng ngành hay

không…Vấn đề khảo sát chỉ mang tính hình thức, tỷ lệ Sinh viên tốt nghiệp chưa

phản ánh thực chất về tỷ lệ Sinh viên có việc làm. Việc khảo sát để đánh giá thước

đo tỷ lệ Sinh viên ra trường có việc làm chưa chuyên nghiệp.

Nhà trường chưa đo lường về mức độ hài lòng của Sinh viên, đây là một bất

cập rất lớn. Đã xác định Sinh viên là Khách hàng thì cần phải đo lường sự hài lòng

về chất lượng đào tạo, dịch vụ cung cấp và đo lường những điều kiện trong quá

trình Sinh viên học tập tại Trường như vậy thì mới giải quyết được bài toán về chất

lượng đào tạo và dịch vụ Nhà trường cung cấp.

Do đặc điểm của Trường có 2 cơ sở nên có những thời gian Sinh viên học ở

Tp. Hồ Chí Minh sẽ lên Đồng Nai để học. Nhưng sinh viên không hài lòng nên một

tỷ lệ không nhỏ Sinh viên đã nghĩ học vì lý do này. Điều này là một sự lãng phí rất

lớn đối với Trường vì Nhà trường đã bỏ ra một chi phí lớn để tuyển sinh nhưng khi

học được 1 năm thì vì lý do chuyển đổi địa điểm mà Sinh viên nghĩ học. Nhà trường

chưa đưa ra những thước đo về tỷ lệ này. Mà chỉ theo dõi tỷ lệ nghĩ học một cách

chung chung.

Trường chưa đưa ra các thước đo cụ thể cho phương diện Sinh viên mà chỉ

theo dõi các con số vào cuối năm, dẫn đến thực trạng là con số chỉ mang tính thống

kê, tham khảo.

- Phương diện quy trình nội bộ

Các quy trình về tuyển sinh, coi thi, chấm điểm được thực hiện tốt nhưng

nhưng những quy trình khác về hoạt động của Nhà trường ít được cải tiến phù hợp

với môi trường mới.

Thước đo về đổi mới phương pháp giảng dạy khi đánh giá còn mang nặng

cảm tính, việc đánh giá giảng viên được thực hiện đại trà nhưng hiệu quả chưa cao.

Việc quản lý chất lượng giảng dạy đa số dựa vào giáo án lên lớp và dự giờ

giảng viên. Điều này không phản ánh hết kết quả đánh giá vì việc đánh giá mang

tính chủ quan nhiều. Chưa xây dựng những thước đo để đánh giá. Những người đi

dự giờ đôi lúc không thuộc bộ môn đó nên không hiểu về chuyên ngành dẫn đến

đánh giá thiếu chính xác về chất lượng giảng viên.

Công tác tuyển sinh được thực hiện nghiêm túc nhưng việc tuyển truyền

tuyển sinh còn hạn chế đa số dừng ở việc là phát tờ rơi và đến trường trung học phổ

thông. Trường cần nhiều chương trình quảng bá hình ảnh thương hiệu tốt hơn nữa

để giúp quá trình tuyển sinh đạt kết quả cao hơn.

Việc đo lương chi phí cho các chương trình đào tạo nhưng chưa đo lường về

hiệu quả đạt được của những chương trình triển khai, cần triển khai nhiều thước đo

hơn nữa để đánh giá về những chương trình đào tạo mới.

Các chương trình học của các ngành chưa thể hiện được thế mạnh và đặc thù

của Trường. Ngay cả ngành May là thế mạnh nhưng đang bị các Trường bạn cạnh

tranh rất quyết liệt. Điều cần thiết là phải xây dựng những chương trình học chất

- Phương diện học hỏi và phát triển

lượng, thực tiễn và tạo ra thế mạnh cho Trường.

Các đề tài nghiên cứu khoa học còn ít và tính khoa học chưa cao, đa số các

đề tài là cấp Trường. Chưa đẩy mạnh việc nghiên cứu các công trình và đăng trên

các tạp chí khoa học. Trình độ nghiên cứu khoa học của giảng viên còn yếu và chưa

đi sâu vào giảng viên. Số lượng giảng viên trình độ Tiến sĩ còn rất thấp.

Thước đo về trình độ của Giảng viên còn một số vấn đề đó là nhiều theo học

thạc sĩ nhưng không đúng chuyên ngành. Chủ yếu đối phó với việc Trường yêu cầu

các Giảng viên có bằng cấp để giảng dạy. Cho nên cần triển khai thước đo này

nhưng đo lường thạc sĩ đúng chuyên ngành tránh tình trạng nhiều giảng viên ngành

Dệt, May học thạc sĩ quản trị kinh doanh.

Hàng năm Trường không có khảo sát về mức độ hài lòng của giảng viên với

môi trường làm việc. Điều này sẽ làm cho việc các chính sách chế độ được ban

hành sẽ không đi được thực hiện triệt để mà chỉ để đối phó. Sự liên kết trong tổ

chức sẽ không cao. Chiến lược Nhà trường để ra sẽ rất khó có thể hoàn thành.

Việc ứng dụng công nghệ thông tin đã giúp có được kết quả cao. Song với

phần mềm về đào tạo hiện tại thì có nhiều bất cập nên nhiều công việc thống kê

được đưa về cho giáo viên làm bằng tay và mất nhiều thời gian. Làm ảnh hưởng đến

những công việc khác.

Cơ sở vật chất chưa được nâng cấp kịp thời. Cơ sở chính với diện tích nhỏ,

số phòng học ít và chất lượng chưa tốt. Các phòng thực hành các ngành kỹ thuật

còn thiếu máy móc, nếu có thì cũng là các máy móc cũ. Không phù hợp với thực tế.

- Hệ thống đo lường và đánh giá tại Nhà trường

Các nội dung đánh giá không bám sát mục tiêu cụ thể của Nhà trường theo

từng giai đoạn: Mỗi giai đoạn Nhà trường đều có những nhiệm vụ trọng tâm cụ thể

khác nhau, nhưng nội dung đánh giá được áp dụng cho mọi giai đoạn, vì thế sẽ

không phát huy được sức mạnh tổng hợp của CB-GV-CNV khi Nhà trường cần tập

trung toàn lực để giải quyết một nhiệm vụ khó khăn nào đó.

Các nội dung đánh giá không bám sát vào công việc cụ thể của từng cá

nhân. Vì cùng chức năng, nhiệm vụ như nhau, nhưng thực tế công việc cụ thể của

mỗi người mỗi khác, nếu đánh giá công việc chỉ dựa vào chức năng, nhiệm vụ

không thôi là chưa đủ.

Phương thức tính điểm là trừ áp dụng biện pháp trừ điểm tùy theo mức độ

vi phạm của mỗi cá nhân, nếu không vi phạm sẽ được 100 điểm. Một lẽ tự nhiên là

nó sẽ khiến cho người ta luôn luôn cảnh giác, cố gắng không để phạm sai lầm, nó

thực sự không khuyến khích tính năng động, sáng tạo trong công việc (vì năng

động, sáng tạo rất dể mắc sai lầm). Nếu dần dần mọi người đều nghĩ như thế thì thật

đáng lo ngại.

Các mức điểm khác nhau thể hiện mức độ quan trọng của mỗi tiêu chí được

đánh giá là khác nhau, nhưng đều này không hoàn toàn đúng cho mọi giai đoạn: Có

thể 1 tiêu chí nào đó rất quan trọng trong giai đoạn này, nhưng ở giai đoạn khác nó

lại ít quan trọng hơn.

KẾT LUẬN CHƯƠNG 2

Trải qua hơn 35 hình thành và phát triển với buổi đầu là Trường dạy nghề

công nhân với các ngành May và Sửa chữa Máy may.Mặc dù trong những năm

tháng đầu gặp những khó khăn và cạnh tranh nhưng bây giờ đã lớn mạnh hơn với

quy mô đào tạo hàng năm lên hơn 8.000 Sinh viên cùng đội ngũ CB – GV – CNV

lên đến hơn 260 người. Đây có thể coi là sự phát triển mạnh của Trường. Nhưng với

35 hình thành thì đây là sự phát triển tương đối chậm với tiềm năng của Nhà trường.

Công tác đánh giá thành quả hoạt động trong Nhà trường còn nặng theo lối

hành chính. Nhà trường đã xây dựng các quy định về bảng đánh giá hàng tháng về

các tiêu chí nhưng chưa xây dựng được các thước đo cụ thể, chính xác để đo lường

thành quả hoạt động một cách tốt nhất. Các thước đo, mục tiêu còn mang tính chất

chưa có sự liên kết giữa chiến lược của Nhà trường và mục tiêu cụ thể của từng

nhân viên. Việc đánh giá các chỉ tiêu ở mỗi phương diện còn rất đơn giản và chưa

có mối liên hệ với nhau.

Với sự cạnh tranh mạnh mẽ trong môi trường giáo dục hiện nay thì nhất

thiết Nhà trường cần xây dựng hệ thống đo lường tốt hơn để giúp cho sự phát triển

của Trường ngày càng lớn mạnh và hoàn thành những chiến lược đề ra.

CHƯƠNG 3: XÂY DỰNG BẲNG CÂN BẰNG ĐIỂM ĐỂ ĐO

LƯỜNG THÀNH QUẢ HOẠT ĐỘNG TẠI TRƯỜNG CĐ KT –

KT VINATEX TP. HỒ CHÍ MINH

3.1. Mục tiêu xây dựng Bảng cân bằng điểm tại Trường CĐ KT – KT Vinatex

Tp. Hồ Chí Minh

Đo lường thành quả hoạt động là một công việc rất quan trọng ở các tổ chức.

Và như Kaplan & Norton (2004) đã phát biểu “Bạn không thể quản lý những gì bạn

không thể đo lường được, bạn không thể đo lường những gì bạn không thể mô tả

được”.

Nhà trường đang gặp những vấn đề về đo lường thành quả hoạt động mà

chưa tìm ra một công cụ nào có thể đánh giá một cách toàn diện, khách quan.Trong

những năm qua Nhà trường đã liên tục thay đổi những quy định về đo lường đánh

giá, xét thưởng để cho quá trình này được thực hiện tốt hơn và tác động tích cực

hơn đối với nhân viên nhưng kết quả thì chưa được như Nhà trường mong muốn.

Việc xây dựng Bảng cân bằng điểm tại nhà trường với mục tiêu là đo lường

thành quả hoạt động từ đó dựa trên kết quả có thể quản lý tốt hơn và thực hiện đúng

và thành công chiến lược đã đưa ra. Trong phạm vi nghiên cứu của luận văn thì tác

giả chỉ xây dựng Bảng cân bằng điểm đo phục vụ cho công tác đo lường thành quả

hoạt động ở cấp độ Ban giám hiệu và phân tầng xuống các Phòng, Khoa mà không

phân tầng xuống các cá nhân.

3.2. Xây dựng mục tiêu và bản đồ chiến lược các mục tiêu của Bảng cân bằng

điểm

3.2.1.Tầm nhìn và chiến lược của Nhà trường

Tầm nhìn của Nhà trường đến năm 2020 trở thành một Trường đại học uy

tín. Xuất phát từ sứ mạng và tầm nhìn, Nhà trường đã xây dựng chiến lược cạnh của

Trường trong giai đoạn hiện nay. Chiến lược cạnh tranh Nhà trường đang hướng

đến đó là chiến lược dẫn đầu về chi phí. Hiện tại Trường đang tập trung vào những

hướng sau:

- Tăng cường, nâng cao chất lượng giảng dạy ở các ngành đào tạo bằng cách

bồi dưỡng kỹ năng, kiến thức, văn hóa và đạo đức cho CB – GV – CNV. Đồng thời

tuyển dụng nguồn nhân lực có chất lượng cao.

- Trường đang thực hiện như đầu tư trang thiết bị, cơ sở vật chất mới,nâng

cấp hệ thống quản lý của Trường để đạt được hiệu quả hoạt động cao nhất.

- Nhà trường thực hiện những chính sách ưu đãi, miễn giảm học phí và duy

trì mức học phí thấp đối với các ngành công nghệ may, thiết kế thời trang, Dệt sợi,

nhuộm nhằm thu hút sinh viên theo học những ngành này.

- Đẩy mạnh quan hệ doanh nghiệp để tìm kiếm những cơ hội việc làm cho

sinh viên sau khi tốt nghiệp.

Nhìn chung chiến lược cạnh tranh đó là dẫn đầu chi phí với những mục tiêu

như nâng cao hiệu quả hoạt động và và mở rộng quy mô đào tạo.

3.2.2. Xác lập các mục tiêu của Bảng cân bằng điểm

Là một Ngôi trường có bề dày trong sự phát triển. Nhà trường đã xây dựng

tầm nhìn, sứ mạng riêng cho mình. Với sứ mạng là “Đào tào nguồn chất lượng cao

cho ngành dệt may và đất nước”. Trực thuộc Tập đoàn Dệt may, Trường là nơi đào

tạo rất nhiều nhân lực cho ngành Dệt may Việt Nam. Tiền thân Trường là nơi đào

tạo công nhân kỹ thuật may. Với sứ mạng như vậy thì tầm nhìn của trường là “Trở

thành trường Đại học có uy tín trong và ngoài nước vào năm 2020”.

Để thực hiện được sứ mạng và để thực hiện tầm nhìn thì từng thời kỳ, từng

năm Trường đều đặt ra những mục tiêu để thực hiện. Là một trường công lập nhưng

Nhà trường đã và đang theo lộ trình tự chủ về tài chính theo (NĐ43/2006). Hiện tại

trong nguồn thu của Nhà trường nguồn kinh phí từ ngân sách chiếm một tỉ lệ rất

nhỏ. Đa số các nguồn thu Nhà trường phải tự chủ để đảm bảo tính hình tài chính

đơn vị. Cho nên khi xây dựng Bảng cân bằng điểm thì Nhà trường xác định Tài

chính là phương diện nằm trên cùng của Bản đồ chiến lược và là mục tiêu.

Các mục tiêu thể hiện ở các phương diện như sau:

Phương diện tài chính có những 4 mục tiêu sau:

 Tăng nguồn thu: Mỗi tổ chức đều cần đến tài chính để duy trì tổ chức, tái

đầu tư và phát. Cần phải tăng nguồn thu để có nguồn lực cho việc tái đầu tư

và phát triển mới.

 Giảm chi phí: Đi đôi với việc tăng nguồn thu thì công việc không kém phần

quan trọng là giảm chi phí. Điều cần thiết cho tất cả các tổ chức để góp phần

tăng lợi nhuận của đơn vị.

 Tăng lợi nhuận: Tăng nguồn thu và giảm chi phí là 2 mục tiêu phục vụ cho

việc tăng lợi nhuận của Nhà trường.

 Nâng cao thu nhập CB – GV – CNV: Để đảm bảo đời sống cho CB – GV –

CNV thì Trường luôn quan tâm đến vấn đề thu nhập. Nếu thực hiện tốt vấn

đề này sẽ tạo động lực và sự liên kết trong Trường.

Phương diện sinh viên có 3 mục tiêu:

 Nâng cao sự hài lòng của Sinh viên: Sinh viên được coi như là những

người khách hàng của Nhà trường. Nên việc làm hài lòng thông qua các

chương trình đào tạo và dịch vụ là cần thiết.

 Nâng cao uy tín, chất lượng giảng dạy: là một khách hàng thì sinh viên

luôn hướng đến một dịch vụ tốt đó là chính là chất lượng giảng dạy, uy tín

của Nhà trường. Thương hiệu sẽ giúp Nhà trường thực hiện công tác tuyển

sinh thuận lợi hơn.

 Tăng số lượng sinh viên: Đây là mục tiêu quan trọng của mọi đơn vị đào

tạo. Để giúp cho việc Nhà trường tăng các nguồn thu.

Phương diện quy trình nội bộ có 3 mục tiêu sau:

 Tăng chất lượng đào tạo, chất lượng dịch vụ cho sinh viên: Chất lượng

đào tạo là yếu tố hàng đầu để sinh viên theo học các Trường. Nhưng bên

cạnh đó chất lượng dịch vụ cho sinh viên là một yếu tố cũng rất quan trọng.

Để thực hiện tốt chất lượng dịch vụ và đào tạo thì cần sự liên kết và hoạt

động tốt của tất cả các Phòng, Khoa.

 Nâng cao hiệu quả hoạt động: Đây là mục tiêu rất quan trọng bởi vì hiệu

quả hoạt động quyết định đến mọi vấn đề chi phí và hiệu quả hoạt động toàn

bộ máy.

 Đầu tư và phát triển chương trình đào tạo mới: Với sự phát triển và cạnh

tranh gay gắt giữa các cơ sở giáo dục thì công việc phát triển những chương

trình đào tạo mới, tiên tiến để thu hút người học thì rất cần thiết. Những

chương trình đào tạo mới sẽ đáp ứng nhiều yêu cầu thực tiễn hiện nay.

Phương diện học hỏi và phát triển có 4 mục tiêu:

 Nâng cao kiến thức, kỹ năng CB – GV – CNV: Để cho quá trình giảng

dạy, quản lý tốt thì các nhân viên trong Trường cần được nâng cao về kiến

thức chuyên môn và những kỹ năng để đảm bảo công việc được hoàn thành

tốt nhất.

 Đẩy mạnh văn hóa trường học và liên kết tổ chức: Văn hóa đã trở thành

một tài sản vô hình rất lớn của nhiều tổ chức, nó có sức mạnh rất lớn vào sự

phát triển của đơn vị. Khi văn hóa tổ chức đã hình thành thì mọi công việc

được chấp hành tốt và thực hiện với hiệu quả cao. Đồng thời đẩy mạnh liên

kết tổ chức để đảm bảo cho mọi chiến lược sẽ được nhân viên hiểu và thực

hiện tốt.

 Tăng cường nghiên cứu khoa học: Thông qua việc nghiên cứu khoa học sẽ

đánh giá được khả năng về nghiên cứu của nhiều nhân viên. Từ đó đưa ra

nhiều công trình nghiên cứu ứng dụng thực tiễn hoặc đăng trên các tạp chí.

Điều đó sẽ thúc đẩy uy tín và thương hiệu Trường ngày càng phát triển hơn.

 Ứng dụng công nghệ thông tin: việc ứng dụng công nghệ thông tin giúp

cho việc xử lý công việc nhanh, hiệu quả cao và tiết kiệm nguồn lực cho Nhà

trường.

3.2.3. Xây dựng bản đồ chiến lược các mục tiêu

Những mục tiêu của 4 phương diện sẽ được trình bày trên bản đồ chiến lược.

Nhìn vào Bản đồ chiến lược cho thấy được cái gốc của quá trình nằm tại phương

diện Học hỏi và phát triển với việc nâng cao kiến thức, kỹ năng CB – GV – CNV;

đẩy mạnh văn hóa Trường học, liên kết tổ chức và ứng dụng công nghệ thông tin.

Tất cả những yếu tố này sẽ thúc đẩy làm cho nâng cao hiệu quả hoạt động,

tăng chất lượng đào tạo, chất dịch vụ cho sinh viên đồng thời cũng thúc đẩy được

việc nâng cao sản xuất tại xưởng may. Các mục tiêu có mối quan hệ nhân quả, thúc

đẩy lẫn nhau. Tất cả những yếu tố ở phương diện quy trình nội bộ sẽ thúc đẩy

phương diện sinh viên.

Phương diện Sinh viên được thúc đẩy bởi quy trình nội bộ khi có một quy

trình tốt thì sẽ nâng cao chất lượng, uy tín giảng dạy và nâng cao sự hài lòng của

sinh viên. Từ đó làm tăng số lượng Sinh viên trong trường. Bên cạnh thúc đẩy yếu

tố sinh viên thì còn thúc đẩy tăng các khách hàng là doanh nghiệp may tìm đến.

Khi các mục tiêu ở các phương diện thúc đẩy lẫn nhau thì sẽ tác động lên

phương diện tài chính, với việc tăng sinh viên thì nguồn thu Trường sẽ tăng lên,

đồng thơi chi phí sẽ giảm xuống tăng được lợi nhuận và nâng cao thu nhập của CB

– GV – CNV.

Đào tào nguồn chất lượng cao cho ngành dệt may và đất nước

Nâng cao thu nhập cb–gv-cnv

Tăng lợi nhuận

TÀI CHÍNH

Tăng nguồn thu

Giảm chi phí

Tăng số lượng sinh viên

KHÁCH HÀNG

Nâng cao sự hài

Nâng cao uy tín, chất

lòng của sinh viên

lượng giảng dạy

Đầu tư và Phát

Tăng chất lượng

Nâng cao

triển chương

đào tào,chất lượng

hiệu quả

QUY TRÌNH NỘI BỘ

trình mới

dịch vụ cho sv

hoạt động

Ứng dụng

Đẩy mạnh

Tăng

Nâng cao

công nghệ

văn hóa

cường

kiến thức,

HỌC HỎI & PHÁT TRIỂN

thông tin vào

Vinatex và

nghiên

kỹ năng

giảng dạy,

liên kết tổ

cứu khoa

của GV –

quản lý

chức

học

CB - CNV

Hình 3.1. Bản đồ chiến lược các mục tiêu

3.3. Xây dựng các thước đo trong Bảng cân bằng điểm

Việc lựa chọn số lượng thước đo trong mỗi phương diện tùy thuộc vào mục

đích của từng đơn vị, nhưng cần những thước đo dể thực hiện và có sự phù hợp với

đối tượng cần đo lường. Thước đo là yếu tố rất quan trọng quyết định đến sự thành

công của Bảng cân bằng điểm. Lựa chọn các thước đo cần phải có sự liên kết với

nhau. Các thước đo phải có mối quan hệ nhân quả với nhau.

3.3.1. Thước đo ở phương diện tài chính

Phương diện tài chính có 4 mục tiêu tương ứng các mục tiêu có các thước đo

cụ thể như sau:

 Mục tiêu giảm chi phí có 2 thước đo:

- Chi phí quản lý: Với thước đo này sẽ phản ánh được chi phí quản lý

hàng năm Nhà trường tiết kiệm được bao nhiêu. Chi phí quản lý chiếm một tỷ

trọng tương đối lớn trong tổng chi phí của Nhà trường nên việc đo lường giảm

chi phí quản lý là rất tốt.

- Chi phí đào tạo: Chi phí đào tạo là khoản chi chiếm tỷ tọng lớn nhất

trong chi phí của Trường. Thước đo này sẽ phản ánh được việc tiết kiệm được

những chi phí trong đào tạo và sẽ giúp Trường có một khoản tiền để phục vụ

cho việc đầu tư và phát triển.

 Mục tiêu tăng tăng nguồn thu có 2 thước đo:

- Nguồn thu từ đào tạo hệ chính quy: Thước đo này sẽ phản ánh sự lớn

mạnh về quy mô của Trường thông qua nguồn thu từ Sinh viên chính quy.

- Nguồn thu từ lớp ngắn hạn, liên kết: Với thước đo này sẽ phản ánh

được quy mô đào tạo các lớp ngắn hạn bên các ngành Dệt, May cũng như các

hệ đào tạo nghề cho Nông thôn và các chương trình như Khuyến công.

 Mục tiêu Tăng lợi nhuận có thước đo

- Tỷ lệ lợi nhuận tăng thêm: Thước đo này sẽ phản ánh được lợi nhuận

tăng hàng năm của Nhà trường, thể hiện sự hiệu quả trong hoạt động của

Trường trong từng năm và là cơ sở cho quá trình đầu tư trong giai đoạn tiếp

theo.

- Thu nhập bình quân: thước đo này thể hiện được thu nhập bình quân

 Mục tiêu nâng cao thu nhập CB – GV – CNV có thước đo là

của CB – GV – CNV từng năm và qua đó cũng đánh giá được đời sống của

nhân viên trong Nhà trường.

3.3.2. Thước đo ở phương diện khách hàng

Phương diện sinh viện có 3 mục tiêu với các thước đo sau:

- Mức độ hài lòng của SV, DN: Với phương châm đào tạo “Sinh viên là

 Mục tiêu nâng cao sự hài lòng của SV, DN có 3 thước đo:

khách hàng” cho nên việc đo lường sự hài lòng của Sinh viên là rất quan trọng.

Thước đo này thể hiện được tỷ lệ hài lòng của Sinh viên vào chất lượng đào tạo

- Khiếu nại của SV, DN: Đi đôi với thước đo mức độ hài lòng thì

và dịch vụ cho Sinh viên.

Trường đưa ra thước đo về khiếu nại của Sinh viên. Thước đo này phản ánh

những vấn đề mà Sinh viên không hài lòng về chất lượng của các Phòng, Khoa

phục vụ Sinh viên. Thước đo này sẽ giúp Nhà trường giải quyết kịp thời những

- Số lượng SV nghỉ học: Tuyển sinh được Sinh viên là một công việc đã

tồn tại yếu kém, hoặc những bất cấp trong quản lý, đào tạo.

khó khăn nhưng để giữ chân Sinh viên lại càng khó hơn. Qua thực tế một vài

năm trở lại đây số lượng Sinh viên nghĩ học tương đối nhiều cho nên thước đo

này rất cần thiết cho qua trình đánh giá của Trường.

- Tỷ lệ sinh viên tốt nghiệp có việc làm: Thước đo này cho thấy được tỷ

 Mục tiêu nâng cao uy tín, chất lượng giảng dạy có 1 thước đo:

lệ sinh viên có việc làm và thể hiện được chất lượng đào tạo của Trường có đáp

ứng được những yêu cầu tuyển dụng của các đơn vị sử dụng lao động hay

không. Tỷ lệ Sinh viên có việc làm cũng thể hiện được uy tín của Trường so với

những Trường bạn trong quá trình cạnh tranh.

- Tỷ lệ sinh viên tăng thêm qua các năm: Với phương châm “Sinh viên

 Mục tiêu tăng số lượng sinh viên có 1 thước đo:

là Khách hàng”. Đây là thước đo thể hiện được quy mô đào tạo tăng lên của

Nhà trường qua từng năm học. Tỷ lệ sinh viên tăng hàng năm sẽ làm cho nguồn

thu Nhà trường lớn mạnh và cũng thể hiện được uy tín, chất lượng giảng dạy

được nâng cao.

3.3.3. Thước đo ở phương diện quy trình nội bộ

- Đề xuất cải tiến quy trình quản lý tại trường: Thước đo này thể hiện

 Mục tiêu nâng cao hiệu quả hoạt động có 1 thước đo:

được việc cải tiến các quy trình vào công tác quản lý tại Trường để đạt hiệu quả

hoạt động cao hơn. Để một Trường phát triển mạnh thì quy trình hoạt động phải

đạt hiệu quả cao. Hiệu quả cao sẽ tiết kiệm được nhiều chi phí cho Trường từ

thời gian, công sức, tiền bạc.

 Mục tiêu tăng chất lượng đào tạo, chất lượng dịch vụ cho sinh viên có 3

- Tỷ lệ thi đậu các học phần, môn học: Thước đo này thể hiện được lực

thước đo:

học của Sinh viên qua các môn học. Làm cơ sở cho việc đánh giá chất lượng

- Đánh giá giảng viên: Trong môi trường giáo dục vai trò người giảng

Sinh viên.

viên cực kỳ quan trọng. Đó là nền tảng để đào tạo ra những sinh viên có trình

độ, kỹ năng nhằm đáp ứng những yêu cầu của xã hội.đoĐể đào tạo được những

- Đề xuất, cải tiến phương pháp giảng dạy sáng tạo: Thước đo này

sinh viên có chất lượng thì trình độ, chất lượng của giảng viên l

phản ánh những đề xuất cải tiến phương pháp giảng dạy sáng tạo. Phương pháp

giảng dạy sáng tạo sẽ góp phần làm tăng chất lượng giảng dạy và phù hợp về

yêu cầu mới trong giảng dạy. Với mục tiêu hiện tại của Nhà trường là đẩy mạnh

đổi mới về phương pháp giảng dạy thì thước đo này rất cần thiết cho quá trình

đổi mới của Nhà trường.

- Chương trình đào tạo mới được triển khai: Thước đo phản ánh các

 Mục tiêu đầu tư phát triển chương trình đào tạo mới có một thước đo.

chương trình đào tạo mới được triển khai trong một năm học ở Trường. Các

chương trình mới như chương trình chất lượng cao, tiên tiến, liên kết với nước

ngoài … Đây là điều cần thiết vì sự phát triển của Nhà trường phải tạo ra các

sản phẩm mới. Các sản phẩm mới đó là các chương trình mới nhằm có sự cạnh

tranh tốt nhất với các Trường khác.

3.3.4. Các thước đo phương diện học hỏi và phát triển

- Tập huấn, huấn luyện, đào tạo: nhằm đẩy mạnh công tác giảng dạy

 Mục tiêu nâng cao kiến thức, kỹ năng CB – GV – CNV có các thước đo.

và làm việc của CB – GV –CNV thì một trong những vấn đề rất quan trọng là

các nhân viên cần được đào tạo và huấn luyện những kỹ năng và kiến thức mà

họ đang thiếu. Khi mà các kỹ năng và kiến thức tốt thì nhân viên sẽ làm việc có

hiệu quả cao hơn thúc đẩy sự phát triển các phòng ban và Nhà trường. Thước

đo về tập huấn, huấn luyện, đào tạo cần được thực hiện dựa trên việc khảo sát,

đánh giá xem nhân viên đang thiếu những kỹ năng gì, chứ không nên đi theo

- Tỷ lệ giảng viên có trình độ thạc sĩ trở lên: Đây là tiêu chí và cũng là

hình thức là cứ tập huấn mà không mang lại giá trị gì cho nhân viên.

thước đo rất quan trọng với các trường cao đẳng, đại học. Để phát triển chất

lượng của trường học thì giảng viên luôn luôn nâng cao trình độ để giúp cho

quá trình giảng dạy và nghiên cứu khoa học tốt hơn. Hiện tại Nhà trường đang

áp dụng thước đo này đối với các Khoa và tạo điều kiện để giảng viên học tập

lên thạc sĩ và tiến sĩ nhiều hơn để đảo bảo yêu cầu phát triển của Nhà trường.

- Ứng dụng, cải tiến phần mềm: với sự phát triển mạnh mẽ của công

 Mục tiêu ứng dụng công nghệ thông tin

nghệ thông tin và những ứng dụng rất hiệu quả trọng quản lý, giảng dạy thì việc

ứng dụng và cải tiến phần mềm sẽ giúp cho Nhà trường có thể xây dựng những

quy trình quản lý tốt hơn và hiệu quả hơn. Với việc cải tiến phần mềm quản lý

sẽ giúp sinh viên thuận tiện hơn trong việc đăng ký môn học, nộp học phí, tra

cứu tài liệu … Điều này sẽ tác động rất lớn vào hiệu quả và chất lượng giảng

- Trang bị nâng cấp phần cứng: Đi đôi với việc cải tiến phần mềm thì

dạy, quản lý và phục vụ các dịch vụ cho sinh viên.

nâng cấp phần cứng rất quan trọng. Để quy trình hoạt động tốt thì hệ thống

trang thiết bị điện tử phải có chất lượng tốt. Thước đo này sẽ giúp cho Nhà

trường đo lường được sự đầu tư của mình vào trang thiết bị công nghệ thông

tin.

- Tỷ lệ nhân viên thực hiện tốt văn hóa Trường học: Văn hóa là một

 Mục tiêu đẩy mạnh văn hóa Trường học và liên kết tổ chức

yếu tố quan trọng góp phần thực hiện thành công chiến lược của mỗi tổ chức,

thước đo này sẽ thể hiện được tỷ lệ nhân viên chấp hành các quy định văn hóa

của Nhà trường. Việc thực hiện tốt văn hóa sẽ tạo ra một sức mạnh đoàn kết các

- Tỷ lệ nhân viên với mục tiêu cá nhân gắn kết với thành quả của tổ

thành viên trong nhà trường để thực hiện chiến lược.

chức: Đây là thước đo thể hiện được những mục tiêu, thành tích cá nhân gắn

liền với mục tiêu và thành quả tổ chức. Điều này sẽ làm cho nhân viên sẽ hiểu

được các mục tiêu chiến lược của Nhà trường để từ đó cố gắng thực hiện và từ

đó việc thành công của các cá nhân sẽ gắn với mục tiêu chiến lược.

3.4. Xác định các chỉ tiêu, hành động thực hiện và tần suất đo lường cho từng

thước đo.

Các mục tiêu trong Bảng cân bằng điểm đã được cụ thể hóa bằng việc lựa

chọn các thước đo. Nhưng để đo lường một cách có hiệu quả thì phải có những chỉ

tiêu đặt ra sau đó cần cụ hướng dẫn về hành động thực hiện và cuối cùng là phải có

tần suất đo lường của những thước đo.

3.4.1. Chỉ tiêu

Đó là những con số định lượng được được ra, có đơn vị tính có thể là tài

chính hoặc phi tài chính. Các chỉ tiêu được các cấp quản lý xây dựng và giao xuống

cho các cấp nhỏ hơn thực hiện. Các chỉ tiêu kế hoạch là kỳ vọng mà tổ chức hướng

tới nhưng đó cũng là nhiệm vụ của toàn thể nhân viên; phòng, ban và cả tổ chức

phải hướng đến. Chỉ tiêu kế hoạch sẽ được so sánh với con số thực hiện để đánh giá

tỷ lệ hoàn thành đánh giá thành quả hoạt động.

Công việc xây dựng chỉ tiêu rất và giao chỉ tiêu rất quan trọng. Các chỉ tiêu

vừa phải truyền tải được các mục tiêu của doanh nghiệp nhưng đồng thời cũng phải

phù hợp với các những thành viên thực hiện. Những chỉ tiêu đưa ra cần được nghiên

cứu thực sự kỹ lưỡng dựa trên mục tiêu chiến lược, kết quả đạt được trong quá khứ,

hiểu biết về nhiệm vụ công việc, năng lực nhân viên để đạt được sự thành công.

Sau khi xây dựng các chỉ tiêu cho Nhà trường thì Ban giám hiệu sẽ giao chỉ

tiêu xuống cho các phòng, khoa. Từ đó sẽ được triển khai xuống từng nhân viên để

thực hiện. Nhân viên hoặc các nhóm là những người trực tiếp thực hiện những chỉ

tiêu. Trong luận văn thì do phạm vi nghiên cứu chỉ phân tầng xuống các phòng,

khoa nên việc giao chỉ tiêu chỉ đến phòng, khoa chứ không đến các nhân viên.

3.4.2. Hành động thực hiện và tần suất đo lường

Hành động thực hiện: công việc cần thiết sẽ làm để đạt được hoặc vượt những chỉ

tiêu đưa ra. Đây thực là những sự là bảng hướng dẫn để mọi người trong một tổ

chức nổ lực làm và đạt được kết quả tốt nhất.

Tần suất đo lường: là thời gian định kỳ đo lường kết quả đạt được. Đây là việc rất

cần thiết tại vì khi xác định được tần suất đo lường thì sẽ biết được kết quả thực

hiện và có những điều chỉnh hợp lý để đạt được những mục tiêu đưa ra. Kết quả trên

Bảng cân bằng điểm sẽ giúp tổ chức có nhìn nhận đúng về khả năng thực hiện từ đó

tập trung những nguồn lực giúp cho chỉ tiêu được hoàn thành.

Các mục tiêu, thước đo, chỉ tiêu, hành động thực hiện, chỉ tiêu đo lường ở bốn

phương diện tạo nên Bảng cân bằng điểm của Nhà trường.

Bảng 3.1. Bảng cân bằng điểm

Phương

Thước đo

Tần suất

Mục tiêu

Chỉ tiêu

Hành động thực hiện

diện

đo lường

Nguồn thu đào tạo từ hệ chính quy

55 tỷ

Quý

Tuyển sinh đạt chỉ tiêu

Tăng nguồn thu

Đẩy mạnh đào tạo các lớp

Nguồn thu từ lớp ngắn hạn, liên kết,

20 tỷ

Quý

ngắn hạn

dịch vụ

Cải thiện quản lý, đào tạo

Chi phí quản lý

10%

Quý

Tài chính

Giảm chi phí

và giảm chi phí

Chi phí đào tạo

10%

Quý

Tăng nguồn thu và giảm

Lợi nhuận

Tỷ lệ lợi nhuận tăng thêm

10%

6 tháng

chi phi

8,8 triệu

Nâng cao thu nhập CB –

6 tháng

Thu nhập bình quân

đồng

GV – CNV

4 điểm

Quý

Mức độ hài lòng của sinh viên, DN

Nâng cao sự hài lòng của

Thõa mãn nhu cầu của SV

sinh viên, doanh nghiệp

và DN

20 lần

Quý

Khiếu nại của sinh viên, DN

Khách

Nâng cao uy tín, chất

hàng

Tỷ lệ sinh viên tốt nghiệp có việc làm

80%

6 tháng

lượng giảng dạy

Đẩy mạnh chương trình

Tăng số lượng SV

Tỷ lệ SV tăng từng năm

10%

6 tháng

quảng bá, tuyển sinh

2 đề xuất

Quy trình

Nâng cao hiệu quả hoạt

Đề xuất cải tiến quy trình quản lý tại

6 tháng

được áp dụng

nội bộ

động

trường

Đề xuất cải tiến quy trình tại trung tâm,

3 đề xuất

Cải tiến quy trình quản lý,

6 tháng

cơ sở 2

được áp dụng

đào tạo

Tỷ lệ thi đậu các học phần, môn học

80%

Quý

Cải tiến phương pháp

Tăng chất lượng đào tạo,

Đánh giá giảng viên

4 điểm

Quý

giảng dạy và nâng cao

dịch vụ cho SV

năng lực nhân viên

Đề xuất, cải tiến phương pháp giảng dạy

4 đề xuất

Quý

sáng tạo

Đầu tư phát triển chương

Số chương trình đào tạo mới được triển

3 chương

Đầu tư phát triển chương

6 tháng

trình đào tạo mới

khai

trình đào tạo mới

trình

3 chương

Quý

Tập huấn, huấn luyện, đào tạo

trình

Nâng cao kiến thức, kỹ

Đẩy mạnh tập huấn đào

năng cho CB –GV- CNV

tạo nhân viên, giảng viên

Tỷ lệ giảng viên có trình độ thạc sĩ trở

70%

6 tháng

lên

Ứng dụng cải tiến phần mềm

2 ứng dụng

6 Tháng

Ứng dụng công nghệ

Đầu tư vào công nghệ

Học hỏi

thông tin

và phát

Trang bị nâng cấp phần cứng

5 tỷ

6 Tháng

triển

Tăng cường nghiên cứu

Số đề tài nghiên cứu khoa học được

Tăng cường nghiên cứu

Quý

khoa học

nghiệm thu

khoa học

Tỷ lệ nhân viên thực hiện tốt văn hóa

90%

Tháng

Đẩy mạnh văn hóa

trường học

Trường học và liên kết tổ

Tỷ lệ nhân viên có mục tiêu cá nhân gắn

chức

60%

6 tháng

kết với thành quả của tổ chức

3.5. Xây dựng Bảng cân bằng điểm trên Excel

Với những ưu điểm như dể sử dụng, phổ biến, đơn giản, dể thay đổi việc vận

dụng Bảng cân bằng điểm sẽ rất thuận lợi. Bằng việc đưa ra những hướng dẫn cụ

thể và chi tiết trên excel thì quá trình Xây dựng và ứng dụng Bảng cân bằng điểm sẽ

dễ dàng hơn. Đây là một quy trình theo tính chất mổ tả chứ không phải theo tính

nguyên tắc nên nếu vận dụng ở những môi trường khác nhau sẽ có những sự thay

đổi linh hoạt và phù hợp hơn.

Trong quá trình làm trên bảng tính excel thì tác giả sẽ thực thiện trên các

sheet (Bảng tính) như sau:

- Dữ liệu: Đây là bảng tính bao gồm các dữ liệu về phân bổ tỉ trọng phương

diện, mục tiêu tỷ lệ của các thước đo. Đồng thời trong sheet Dữ liệu này có các

công thức tính về cách tính điểm, xếp loại được thực hiện trên bảng cân bằng điểm.

Để cho quá trình tính toán bằng công thức dễ dàng trên bảng tính excel thì

tác giả đã mã hóa các thước mục tiêu và thước đo bằng các kí hiệu. Việc làm này sẽ

giúp cho việc tính toán trên excel sẽ thực hiện đơn giản hơn. Các kí hiệu sẽ được bắt

đầu bằng kí hiệu: F (Tài chính), C (Khách hàng), I (Qui trình nội bộ), L (Học hỏi và

phát triển) cho mỗi phương diện. Sau đó là kí hiệu của mục tiêu hoặc thước đo. Ví

dụ: F01: Tăng nguồn thu (mục tiêu); F01K01: Nguồn thu từ đào tạo chính quy

(thước đo).

- Các sheet còn lại là các Bảng cân bằng điểm của Ban giám hiệu và các

Phòng, Khoa, Trung tâm và một sheet cuối cùng là sheet tính điểm và đánh giá các

Phòng, Khoa, Trung tâm.

Trong quá trình xấy dựng trên Excel có nhiều cột cho các nội dung nhưng do

số lượng cột quá nhiều khó khăn khi trình bày trong luận văn cho nên tác giả chỉ

trình bày những nội dung quan trọng trong bảng excel và cách thực hiện.

3.5.1. Phân tầng Bảng cân bằng điểm

3.5.1.1. Quy trình phân tầng Bảng cân bằng điểm

Trong quá trình xây dựng Bảng cân bằng điểm với sự giới hạn về thời gian

và nhân lực cho nên quá trình phân tầng chỉ từ Bảng cân bằng điểm cấp cao – Ban

giám hiệu – xuống cấp phòng, ban. Ở đây việc phân tầng chưa diễn ra đến các cá

nhân trong Nhà trường.

Phân bổ tỷ trọng các phương diện: Đối với các doanh nghiệp thì theo đề

xuất của Norton là tỷ trọng các phương diện như sau: Tài chính (22%), Khách hàng

(22%), Quy trình nội bộ (34%), Học hỏi và phát triển (22%). Nhưng đối với môi

trường đào tạo nhân tố con người đóng vai trò rất lớn đến chất lượng. Cho nên

phương diện Học hỏi và phát triển luôn chiếm một tỷ trọng cao tại Trường thì ban

lãnh đạo đưa ra một tỷ trọng như sau: Tài chính (15%), Khách hàng (15%), Quy

trình nộ bộ (35%), Học hỏi và phát triển (35%).

Tỷ trọng ở từng phương diện được xác định tùy vào từng giai đoạn, thời kỳ khác

nhau. Tỷ trọng các phương diện ở Ban giám hiệu là đại diện cho tỷ trọng của Bảng

cân bằng điểm của Nhà trường. Đí h kè phụ lục 11)

Phân bổ tỷ trọng các mục tiêu của từng phương diện:Trong mỗi phương

diện có nhiều mục tiêu cần thực hiện. Mỗi mục tiêu đóng một vai trò khác nhau, để

đánh giá mức độ quan trọng của từng mục tiêu chiến lược thì cần phân bổ tỷ trọng

cho từng mục tiêu. Việc phân bổ tỷ trọng này tùy theo nhiệm vụ chức năng của từng

bộ phận và mức độ quan trọng trong từng thời kỳ song về nguyên tắc thì tổng tỷ

trọng trong một phương diện luôn luôn bằng 100%. Đí h kè phụ lục 12)

Phân bổ tỉ lệ và tính tỉ trọng cho các thước đo: Cách tính đã được tác giả

trình bày trong mục 1.3.2 về quy trình phân tầng. Kết quả tác giả trình bày vào các

Bảng cân bằng điểm của Ban giám hiệu và các Khoa.

3.5.1.2. Xây dựng Bảng cân bằng điểm cho Trường CĐ KT – KT Vinatex

Tp. Hồ Chí Minh

Việc xây dựng Bảng cân bằng điểm cấp cao sẽ dựa vào những tỷ trọng, mục

tiêu, thước đo để thực hiện. Trên Bảng excel để cho quá trình tính toán và in ra file

giấy dễ dàng thì các một số cột không quan trọng sẽ được ẩn đi. Dưới đây là Bảng

cân bằng điểm của Ban giám hiệu và cũng là Bảng cân bằng điểm của Nhà trường.

Đây là bảng rút gọn còn trên bảng tính excel số cột và nội dung nhiều hơn để thể

hiện một cách chi tiết hơn.

Bảng 3.2. Bảng cân bằng điểm trên Excel

MÃ

MỤC TIÊU

MÃ

TỶ

THƯỚC ĐO

ĐƠN VỊ

MỤC

CHIẾN LƯỢC

THƯỚC

TRỌNG

CHỈ TIÊU

(KPIs)

TÍNH

TIÊU

(KPOs)

ĐO

KPIs (%)

Tài chính

15%

Tăng nguồn

Nguồn thu từ đào

4.80%

55000

Triệu VND

F01K01

F01

thu

tạo hệ chính quy

Tăng nguồn

Nguồn thu từ lớp

1.20%

20000

Triệu VND

F01K02

F01

thu

ngắn hạn, liên kết

2.10%

5000

Giảm chi phí

Chi phí quản lý

Triệu VND

F02K01

F02

0.90%

3000

Giảm chi phí

Chi phí đào tạo

Triệu VND

F02K02

F02

Tỷ lệ lợi nhuận tăng

Tăng lợi

3.00%

F03K01

F03

thêm

nhuận

Nâng cao thu

3.00%

nhập cb - gv -

Thu nhập bình quân

Triệu VND

F04K01

F04

cnv

15%

Khách hàng

Nâng cao sự

Mức độ hài lòng

4.05%

hài lòng của

Điểm

C01K01

C01

của SV, DN

sinh viên

Nâng cao sự

Khiếu nại của Sinh

0.45%

hài lòng của

Lần

C01K02

C01

viên, DN

sinh viên

Nâng cao uy

Tỷ lệ sinh viên tốt

4.50%

tín, chất lượng

C02K01

C02

nghiệp có việc làm

giảng dạy

Tăng số lượng

Tỷ lệ Sinh viên tăng

6.00%

C03K01

C03

hàng năm

35%

Quy trính nội bộ

Đề xuất cải tiến quy

Nâng cao hiệu

3.68%

trình quản lý tại

Đề xuất

I01K01

I01

quả hoạt động

Trường được duyệt

Đề xuất cải tiến quy

Nâng cao hiệu

8.58%

trình quản lý tại

Đề xuất

I01K02

I01

quả hoạt động

trung tâm, cơ sở

Tăng chất

lượng đào tạo,

Tỷ lệ đậu các học

2.63%

I02K01

I02

dịch vụ cho

phần môn học

Tăng chất

lượng đào tạo,

4.38%

Điểm

I02K02 Đánh giá giảng viên

I02

dịch vụ cho

Tăng chất

Đề xuất, cải tiến

lượng đào tạo,

1.75%

phương pháp giảng

Đề xuất

I02K03

I02

dịch vụ cho

dạy sáng tạo

Đầu tư phát

Số lượng chương

14.00%

triển chương

trình mới được triển

Chương trình

I03K01

I03

trình mới

khai, áp dụng

35%

Học hỏi & PT

Nâng cao kiến

Tập huấn, huấn

3.15%

thức kỹ năng

Khoá

L01K01

L01

luyện, đào tạo

cb - gv - cnv

Nâng cao kiến

Tỷ lệ giảng viên có

7.35%

thức kỹ năng

trình độ thạc sĩ trở

L01K02

L01

cb - gv - cnv

lên

Ứng dụng

Ứng dụng cải tiến

4.20%

công nghệ

Phần mềm

L02K01

L02

phần mềm

thông tin

Ứng dụng

Trang bị nâng cấp

2.80%

5000

công nghệ

Triệu đồng

L02K02

L02

phần cứng

thông tin

Tăng cường

Số đề tài nghiên

7.00%

nghiên cứu

cứu khoa học được

đề tài

L03K01

L03

khoa học

nghiệm thu

Đẩy mạnh văn

Tỷ lệ nhân viên

7.35%

L04K01

L04

hóa Trường

thực hiện tốt văn

học và liên kết

hóa Trường học

tổ chức

Đẩy mạnh văn

Tỷ lệ nhân viên có

hóa Trường

mục tiêu cá nhân

3.15%

L04K02

L04

học và liên kết

gắn kết với thành

tổ chức

quả của tổ chức

100%

3.5.1.3. Phân tầng Bảng cân bằng điểm xuống cấp phòng, khoa, trung tâm

- Các phương diện, mục tiêu, thước đo sẽ được đưa xuống các phòng, khoa

trung tâm. Để xây dựng các Bảng cân bằng điểm cho các đơn vị này.

- Quy trình phân bổ tỷ trọng các phương diện ở các đơn vị này sẽ được thực

hiện theo phương pháp chuyên gia. Các trưởng đơn vị sẽ căn cứ vào chức năng

nhiệm vụ của đơn vị mình đề xuất các tỷ trọng và thảo luận với các lãnh đạo để đưa

ra tỷ trọng cho từng phương diện. Tỷ trọng các mục tiêu cũng sẽ được thực hiện

theo phương pháp chuyên gia.

- Sau quá trình chuyển giao các mục tiêu, thước đo thì Ban giám hiệu sẽ giao

chỉ tiêu cho các đơn vị cấp dưới.

Việc lựa chọn các mục tiêu và phân bổ tỷ trọng là rất cần thiết và quan trọng

nó sẽ ảnh hưởng tới sự thành công của chiến lược Nhà trường đề ra. Các mục tiêu

và tỷ trọng sẽ được thay đổi theo thời gian để phù hợp với chiến lược từng giai đoạn

của Nhà trường. Mỗi năm thì Bảng cân bằng điểm sẽ được xem xét và điều chỉnh.

Vì sự khó khăn về thời gian và quy mô khảo sát nên đề tài chỉ thực hiện phân tầng

xuống các phòng, khoa còn việc phân tầng xuống cấp độ cá nhân sẽ do các Trưởng

khoa, phòng thực hiện. Minh họa về phân tầng Bảng cân bằng điểm cho một số

Phòng Đí h kè phụ lục 13,14,15)

3.5.2. Phương thức tính điểm và xếp loại

Phương thức tính điểm: Ở một tổ chức nào cũng vậy muốn đánh giá thành

quả hoạt động thì việc đầu tiên là phải lựa chọn ra phương thức tính điểm nhằm

phục vụ cho quá trình đánh giá và tính điểm. Có 2 cách tính điểm đó là:

- Thang điểm tăng: Đây là thang điểm mà đối tượng được đánh giá sẽ có

thành tích càng tốt khi điểm càng cao. Trong quá trình đánh giá thành quả hoạt động

trong đề tài này thì tác giả đưa ra thang điểm tính là 5.

Nhìn vào bảng 3.3 cho thấy rằng nếu tỷ lệ hoàn thành càng cao thì thang

điểm càng lớn và xếp loại càng tốt. Tỷ lệ hoàn thành bao nhiêu phần trăm để xếp

loại là kết quả đưa ra của sự thảo luận trong tổ chức để có được kết quả này. .

Bảng 3.3 Thang điểm tăng

Thang điểm Tỷ lệ hoàn thành Diễn giải tăng

Không đạt x<=85% 1

Đạt phần nào 85%

Đạt x=100% 3

Vượt 100%

- Thang điểm giảm: Đối với thang điểm này thì điểm tối đa cũng là 5. Nhưng

Vượt xa x>115% 5

với một ý nghĩa hoàn toàn khác. Nghĩa là càng được điểm cao thì càng vi phạm

nhiều.

Bảng 3.4. Thang điểm giảm

Tỷ lệ hoàn thành Thang điểm giảm Diễn giải

Vượt xa x<=85% 5

Vượt 85%

Đạt x=100% 3

Đạt phần nào 100%

Không đạt x>115% 1

Đối với thang điểm này thường đưa ra cho các thước đo mà đo lường các

thước đo về lỗi vi phạm hoặc các thước đo về khiếu nại, tố cáo. Thể hiện là càng vi

phạm nhiều thì điểm càng giảm xuống và không đạt theo yêu cầu.

Phương thức xếp loại: Khi đã hoàn thành việc tính điểm cho từng đối tượng

thì sẽ quy đổi điểm thành các mức độ hoàn thành tương đương. Việc xếp loại cũng

với mức điểm 5 là cao nhất và với 5 mức xếp loại được đưa ra ở bảng 3.5

Bảng 3.5. Phương thức xếp loại

Đánh giá xếp Tương đương mức độ hoàn Điểm loại thành

x<88.75% x<1.5 Kém

88.75%=

96.25%=

103.75%=

x>=111.25% 4.5=

Hệ thống chấm điểm sẽ được thực hiện dựa trên hệ thống tự chấm, đơn vị

tự chấm và cấp trên chấm điểm. Việc chấm điểm dựa trên 3 cơ sở như thế này sẽ

đảm bảo được sự khách quan khi vừa được chấm tự động trên máy tính, cá nhân và

cấp trên. Kết quả để xác định xếp loại là dựa vào cấp trên.

3.5.3. Xây dựng Bảng cân bằng điểm trên bảng tính Excel để Đo lường thành

quả hoạt động

Xây dựng Bảng cân bằng điểm của Ban giám hiệu

Đây là Bảng cân bằng điểm đại diện cho Nhà trường, việc thiết kế trên bảng

tính Excel được thực hiện dựa trên các công thức để thuận tiện cho việc tính toán,

- Tỷ trọng KPI sẽ được tính dựa vào tỷ trọng của phương diện nhân với

đánh giá các kết quả.

tỷ trọng các mục tiêu sẽ tính được tỷ trọng của các KPI. Về nguyên

tắc chung thì tổng tỷ trọng các KPI trong 4 phương diện luôn luôn

bằng 100%.

Các chỉ tiêu sẽ được Ban giám hiệu đưa ra và các chỉ tiêu này được

thể hiện bằng những con số và đơn vị tính rỏ ràng.

- Thời gian thực hiện sẽ được thể hiện trên các cột đó là các tháng hoặc

quý. Trong mỗi tháng hoặc quý này thì những người hoặc đơn vị thực

hiện Bảng cân bằng điểm sẽ nhập kết quả vào. Dựa vào các công thức

đã được thiết lập sẵn thì sẽ tính được tỷ lệ hoàn thành,.

Trong phần hệ thống tính điểm để đảm bảo tính khách quan và phù hợp với

thực tế thì tác giả xây dựng cách tính điểm gồm có: Hệ thống chấm điểm, tự chấm,

- Hệ thống cấm điểm sẽ tự tính ra kết quả khi nhập các dữ liệu vào.

- Tự chấm điểm: Mỗi đơn vị khi thực hiện sẽ có những đánh giá khác

cấp trên chấm

với hệ thống trên máy tính thì có thể tự chấm điểm và giải trình với

- Cấp trên chấm điểm: Sau khi xem xét kết quả của hệ thống chấm

cán bộ trực tiếp phụ trách về kết quả của đơn vị.

điểm và đơn vị, cá nhân chấm điểm thì cấp trên sẽ đưa ra kết luận cuối

cùng và đây là kết quả để đánh gi, xếp loại.

Kết quả ở đây sẽ gồm 2 phần đó là điểm quy đổi và xếp loại. Xếp loại sẽ

dựa và điểm của cấp trên chấm, mức xếp loại theo bảng 3.6. Điểm quy đổi sẽ tính

tổng và đánh giá và đưa ra mức xếp loại về việc thực hiện Bảng cân bằng điểm.

Dưới đây là Bảng cân bằng điểm cấp cao mà tác giả đã xây dựng trên Excel. Bảng

này rất thuận tiện vì không những dể dàng gửi file mềm cho các đơn vị mà còn có

thể in ra cho các đơn vị ký nhận và thực hiện.

Dựa vào các chỉ tiêu đưa ra các kết quả đạt được trên Bảng cân bằng điểm

và cách chấm điểm thì hệ thống sẽ tính ra được mức độ hoàn thành ở các chỉ tiêu.

Các chỉ tiêu này sẽ được xếp loại dựa vào phương thức tính điểm. Từ cách đánh giá

các kết quả đạt được thì Trường sẽ biết được các chỉ tiêu nào đạt ở mức độ nào để

từ đó có các biện pháp điều chỉnh các hành động.

Không những đánh giá riêng các chỉ tiêu, hệ thống còn đánh giá điểm của

từng phương diện và từ đó đánh giá toàn bộ Bảng cân bằng điểm. Việc đánh giá từ

những mục tiêu, phương diện đến tổng thể sẽ giúp nhà quản lý nắm rỏ được tính

hình hoạt động của Nhà trường. Những chỉ tiêu, phương diện nào yếu sẽ có những

biện pháp thúc đẩy đạt được mục tiêu. Những chỉ tiêu nào tốt sẽ được phát huy

thêm.

Trên bảng tính Excel thiết lập một sheet riêng để đánh giá xếp loại của Ban

giám hiệu và các đơn vị trong nhà trường. Việc đánh giá có một thuận lợi rất lớn là

nhờ quy trình được tự động hóa người sử dụng chỉ cần nhập dữ liệu vào ô kết quả

phần còn lại thì sẽ được tự động tính toán và đánh giá.

Trong các Bảng cân bằng điểm trên excel để đánh giá thành quả hoạt động

thì những đơn vị thực hiện chỉ nhập dữ liệu vào những ô có màu vàng, còn những ô

còn lại là công thức nên không được nhập vào.

Một số Bảng cân bằng điểm dùng cho việc đo lường thành quả hoạt động

được trình bày. Đí h kè phụ lục 16,17,18,19).

KẾT LUẬN CHƯƠNG 3

Với việc vận dụng lý thuyết Bảng cân bằng điểm để xây dựng nên Bảng cân

bằng điểm trên bảng Excel là một bước cụ thể hóa và để sẵn sàng vận dụng vào

thực tế. Nhưng để thực hiện thành công Bảng cân bằng điểm tại Nhà trường thì cần

sự quyết tâm cao độ của Ban giám hiệu và tất cả các nhân viên trong Trường. Một

cá nhân không thể làm nên thành công Bảng cân bằng điểm cho Nhà trường được.

Xét về lý thuyết thì BSC rất đơn giản nhưng để áp dụng vào thực tế là công

việc khó khăn. Đòi hỏi nhiều công sức của lãnh đạo, nhóm tư vấn BSC.

Để thực hiện cần một nhóm tư vấn về Bảng cân bằng điểm đồng thời để thực

hiện thành công thì quá trình đào tạo cho mọi nhân viên trong Nhà trường hiểu về

Bảng cân bằng điểm là rất cần thiết tạo nên một nền tảng vững chắc để Trường thực

hiện.

Là một công cụ đã chứng minh được sự thành công của mình trên thế giới tôi

hi vọng đây là môt công cụ sẽ giúp cho Trường CĐ KT – KT Vinatex Tp. Hồ Chí

Minh phát triển hơn nữa.

KẾT LUẬN

Bảng cân bằng điểm là một công cụ hữu ích cho công tác đo lường thành quả

hoạt động rất hữu hiệu và hiệu quả, đó là một nền tảng tốt cho quá trình quản trị

toàn diện cho doanh nghiệp trên 4 phương diện.

Tác giả đã cụ thể hóa những lý thuyết phân tầng Bảng cân bằng điểm để triển

khai xuống các Phòng, Khoa. Cùng với đó là hệ thống tính điểm đã được vận dụng

để đưa vào quá trình đo lường. Với việc vận dụng những lý thuyết BSC cùng với đó

là bước đầu xây dựng trên Excel để làm nền tảng cho quá trình áp dụng vào Trường

CĐ KT – KT Vinatex sẽ thành công. Tuy nhiên trong luận văn tác giả cũng chưa đi

nghiên cứu vấn đề đãi ngộ và phân bổ ngân sách thông qua Bảng cân bằng điểm.

Việc đãi ngộ và phân bổ ngân sách dựa trên Bảng cân bằng điểm sẽ làm cho quá

trình khen thưởng đi sát với chiến lược doanh nghiệp đồng thời cũng dùng ngân

sách để phục vụ cho chiến lược một cách tốt nhất. Hai quá trình phân bổ ngân sách

và thực thi chiến lược sẽ gắn kết với nhau.

TÀI LIỆU THAM KHẢO

Tài liệu tiếng Việt

Bộ Giáo dục và Đào tạo, 2008. quyết ịnh ban hành qui ịnh chế ộ làm

việc ối với gi ng viên, quyết ịnh số 64/2008/QĐ-BGDĐT.

Chính Phủ, 2006. Quy ịnh quyền tự chủ, tự chịu trách nhiệm về thực hiện

nhiệm vụ,tổ chức bộ máy, biên chế và tà chí h ối vớ ơ vị sự nghiệp công

lập, Nghị ịnh số 43/2006 NĐ P.

Kaplan, R.S. & Norton, D.P., 1996. Thẻ m cân b ng:Biến chiế lược

thà h hà h ộng, Dịch từ tiếng Anh. Người dịch Lê Đình Chi và Trịnh Thanh

Thúy, 2011. Hồ Chí Minh: Nhà xuất Trẻ TP. Hồ Chí Minh.

Kaplan, R.S. & Norton, D.P, 2003. B ồ chiế lược: Biến tài s n vô hình

thành kết qu hữu hình, Dịch từ tiếng Anh. Người dịch Phan Thị Công Minh và

Võ Minh Tú, 2011. Hồ Chí Minh: Nhà xuất Bản Trẻ TP. Hồ Chí Minh.

Niven, P.R., 2006. Thẻ m cân b ng, Dịch từ tiếng Anh. Người dịch

Dương Thị Thu Hiền, 2009. Hồ Chí Minh: Nhà xuất Bản Tổng Hợp TP. Hồ Chí

Minh.

Parmenter, D., 2007. Các chỉ số o lường hiệu suất, , Dịch từ tiếng Anh.

Người dịch Nguyễn Thị Kim Thương, 2009. Hồ Chí Minh: Nhà xuất Bản Tổng

Hợp TP. Hồ Chí Minh.

Phạm Quang Huy, 2014. Hoàn thiện hệ thống thu, chi ngân sách tại Việt

Nam. Luận án tiến sĩ. Đại học Kinh Tế Tp. Hồ Chí Minh.

Trường CĐ KT – KT Vinatex Tp. Hồ Chí Minh, 2012. Qui chế hoạt ộng

và tổ chức, 2013.

Trường CĐ KT – KT Vinatex Tp. Hồ Chí Minh, 2010-2014. Báo cáo tổng

kết.

Võ Văn Nhị, 2012. Giáo trình kế toán hành chính sự nghiệp. Trường Đại

học Kinh tế Thành phố Hồ Chí Minh.

Tài liệu tiếng Anh

Atkinson, A; Kaplan, R.S & et al, 2012. Management Accounting: Information for Decision-Making and Strategy Execution. 6th ed. Hoboken, NJ:

John Wiley & Sons

Baruch Lev, 2000, “New Math for a New Economy,” Fast Company,

referenced in A. M. Webber, p. 217–224

Bassi, L & Mc Murrer, D, 2004. The I pact of U.S. F r s’ I vest e ts

Human Capital on Stock Prices

Covey, S.R, 2004. The 8th Habit: From Effectiveness to Greatness. Henry

Holt and company, LLC

Kaplan, R.S, 1999. The Balanced scorecard for public – sector organizations.

The Balanced scorecard report. Volume 1, Number 2.

Kaplan, R.S, 2002. The Balanced scorecard and nonprofit organizations. The

Balanced scorecard report. November – December.

Kaplan, R.S. & D.P. Norton, 2004b. Measuring the Strategic Readiness of

Intangible Assets, Harvard Business Review (February): pp. 52-63

Kaplan, R.S. & D.P. Norton. 1996. "Using the Balanced Scorecard as a

Strategic Management System."Harvard Business Review January–

February:75–85

Kaplan, R.S. et al, 2012. Management Accounting: Information for Decision-Making and Strategy Execution. 6th ed. Hoboken, NJ: John Wiley &

Sons.

Kaplan,R S. “The Balanced Scorecard for Public-Sector Organizations”,

Balanced scorecard report, 1999.

Kaplan, R.S. “Conceptual Foundations of the Balanced Scorecard”,

working papers, March – 2010

Karathanos, D., Karathanos, P, 2005. “Apply the ala ced

Scorecard to Educat o ”, Journal of Education for Business, Vol. 80, No. 4, pp.

222-230.

Kotter, J,P. 1996, leading change. Harvard Business scholl press.

Lewis, 1955. Reporting and Appraising Results of Operations with

Reference to Goals, Plans and Budgets, Planning, Managing and Measuring the

Business: A case study of management planning and control at General Electric

Company, New York: Controllwership Foundation

Mark, 2001. The State of Strategic Performance Measurement: The IMA

2001 Survey, The Balanced Scorecard Report, Harvard Business School Press

(November/December 2001) P.13-14

Niven, P.R. 2008, Balanced scorecard step-by-step for government and

nonprofit agencies, 2nd. Hoboken, NJ: John Wiley & Sons.

Norton, D.P. “Bewared : The unbalanced scorecard”, Harvard Business

Review, 2000.

Parmenter, D. 2012. Key Performance Indicators for Government and

Nonprofit Agencies : Implementing Winning KPIS. Hoboken, NJ: John Wiley &

Sons.

Peter, T., 2003. Re – imagine. London, Dorling Kindersley.

Porter, M.E “what is strategy?”. Havard business Review, November –

December, 1996.

Trang web tham khảo

http://www.businessdictionary.com/definition/metrics.html

http://www.tuanvietnam.net/doanh-nghiep-vn-va-buoc-dau-ap-dung-bang-

diem-can-bang.

http://vinatexcollege.edu.vn/index.php/gioi-thieu/co-cau-to-chuc

PHỤ LỤC

Phụ lục 1:

Minh họa một số các thước đo tài chính

Phương diện Thước đo

Nguồn thu từ sinh viên chính quy

Nguồn thu từ khóa đào tạo ngắn hạn

Nguồn thu từ lớp liên kết Tài chính Tổng tổng nguồn thu

Thu nhập bình quân của nhân viên

Lợi nhuận đạt được

Phụ lục 2:

Minh họa một số thước đo khách hàng

Phương diện Thước đo

Tỷ lệ khách hàng tăng hàng năm

Số lượng sinh viên nghĩ học

Tỷ lệ khách hàng hài lòng với Nhà trường Khách hàng Các than phiền của khách hàng

Tỷ lệ sinh viên tốt nghiệp có việc làm

Thời gian dành cho khách hàng

Phụ lục 3:

Minh họa một số thước đo qui trình nội bộ

Phương diện Thước đo

Tỷ lệ Sinh viên đậu các môn học

Đề xuất quy trình quản lý tại Trường

Đánh giá giáo viên Qui trình nội bộ Số lượng chương trình mới được áp dụng

Phương pháp giảng dạy mới được áp dụng

Các chương trình liên kết nước ngoài

Phụ lục 4:

Minh họa một số thước đo học hỏi và phát triển

Phương diện Thước đo

Tỷ lệ % nhân viên được huấn luyện về kỹ

năng nghiệp vụ

Tỷ lệ % nhân viên được tham gia các lớp đào

tạo kiến thức chuyên môn

Tỷ lệ giảng viên có trình độ sau đại học Học hỏi và phát triển Mức độ hài lòng của nhân viên qua khảo sát

Tỷ lệ nhân viên thực hiện tốt văn hóa tổ chức

Số đề tài nghiên cứu được công bố

Số phần mềm được nâng cấp

Số phần mềm mới được đưa vào sử dụng

Phụ lục 5:

Phiếu khảo sát sinh viên

TRƯỜNG CĐ KT – KT VINATEX TP. HỒ CHÍ MINH

PHIẾU KHẢO SÁT Ý KIẾN SINH VIÊN

Kh o sát này nh m phục vụ cho việc thực hiện luậ vă thạc sĩ vớ ề tà “X y

dựng B ng cân b m ( Balanced Scorecard ) tạ Trườ ao Đẳng Kinh Tế -

Kỹ Thuật Vinatex Tp. Hồ Chí Minh. Với mục ích cao cô tác tổ chức ào

tạo và dịch vụ của Trường, rất mong các bạn dành ít thời gian giúp tôi hoàn thành

B ng câu hỏi này.

Các bạn vui lòng đánh giá mức độ hài lòng với các hoạt động sau theo thang

điểm từ 1 tới 5 chỉ đánh một dấu (x) vào ô thích hợp cho từng phát biểu:

Hoàn

toàn

Không

hài

Tươ ối hài

Hài lòng

Hoàn toàn hài

không hài lòng

lòng

Các hoạt động 1 2 3 4 5

Tổ chức 1.1 Quá trình đăng ký môn học

lớp học 1.2 Công bố thời khóa biểu

1.3 Trang thiết bị phòng học

1.4 Khảo sát ý kiến sinh viên cuối môn học

Tổ chức 2.1 Trình độ đội ngũ cán bộ giảng dạy

giảng 2.2 Hướng dẫn ngoài giờ lên lớp của giảng viên

dạy 2.3 Giới thiệu các tài liệu học tập cho SV

3.1 Cách thức đánh giá SV trong môn học

Kiểm 3.2 Điều kiện tham dự kiểm tra và thi môn học

tra, đánh 3.3 Sắp xếp lịch và phổ biển lịch thi

giá

3.4 Cán bộ coi thi

3.5 Bảo quản đề thi

3.6 Cơ sở vật chất cho kỳ thi

3.7 Công bố kết quả thi, quản lý điểm số

Quản lý 4.1 Sự quan tâm của GV chủ nhiệm đối với lớp

của 4.2 Phổ biến về chương trình đào tạo

Khoa và 4.3 Tổ chức thu thập và lưu trữ cơ sở dữ liệu

Phòng SV

4.4 Thái độ hỗ trợ của các Nhân viên

4.5 Tổ chức các cuộc thi chuyên ngành cho SV

4.6 Tổ chức hoạt động vui chơi, thể thao

4.7 Giải quyết yêu cầu của SV

Học phí 5.1 Mức học phí

và cơ sở 5.2 Cơ sở vật chất cho học tập

vật chất 5.3 Cơ sở vật chất kí túc xá, sân thể thao

Phụ lục 6:

Phiếu khảo sát doanh nghiệp

PHIẾU KHẢO SÁT Ý KIẾN DOANH NGHIỆP

Kh o sát này nh m phục vụ cho việc thực hiện luậ vă thạc sĩ vớ ề tà “X y

dựng B ng cân b m ( Balanced Scorecard ) tạ Trườ ao Đẳng Kinh Tế -

Kỹ Thuật Vinatex Tp. Hồ Chí Minh. Với mục ích cao cô tác tổ chức ào

tạo và dịch vụ của Trường, rất mong Anh/ Chị dành ít thời gian giúp tôi hoàn thành

B ng câu hỏi này.

Các Anh/ Chị vui lòng đánh giá mức độ hài lòng với các hoạt động sau theo

thang điểm từ 1 tới 5 chỉ đánh một dấu (x) vào ô thích hợp cho từng phát biểu:

Hoàn

toàn

Không

hài

Tươ ối hài

Hài lòng

Hoàn toàn hài

không hài lòng

lòng

1. Mức độ hài lòng của Anh/ Chị đối với các Sinh viên Trường cao đẳng Kinh Tế -

Kỹ Thuật Vinatex TP. Hồ Chí Minh đang làm việc tại Doanh nghiệp.

Nội dung

Kỹ năng chuyên môn gắn với thực tế doanh nghiệp

Khả năng hòa nhập với văn hóa doanh nghiệp

Kỹ năng làm việc độc lập

Kỹ năng làm việc nhóm

Sử dụng các phần mềm trong Doanh nghiệp

Khả năng giao tiếp bằng ngoại ngữ

Đạo đức nghề nghiệp

Ý kiến đóng góp nhằm cải thiện công việc trên…………………………………………

…………………………………………………………………………………………..

Anh/ Chị vui lòng cho biết một số thông tin cá nhân

Họ và tên:

Chức vụ:

Vị trí công tác

Xin chân thành cảm ơn và chúc Anh/ Chị thành công

Phụ lục 7:

Bảng đánh giá cán bộ cấp cao và cấp trung

Điểm

TT NỘI DUNG

Tối đa

Trừ

Hoàn thành xuất sắc nhiệm vụ được giao, đạt năng suất và chất

60đ

A

lượng cao

Xây dự ược kế hoạch công tác, thực hiện các báo cáo của ơ

vị ú thời a quy ịnh.

hươ trì h, kế hoạch công tác, báo cáo không sát thực tế, không

-5/lần

ú yêu cầu.

-5/lần

Nộp khô ú thời gian

Tổ chức lã h ạo ơ vị thực hiện tốt nhiệm vụ, kế hoạch ược

ao; ô ốc, nhắc nhở, ki m tra, xử lý kịp thời các công việc.

-10/lỗi

Đơ vị không thực hiệ ú kế hoạch cô tác ược giao

-5/lỗỉ

Khô ô ốc, nhắc nhờ, kiếm tra, xử lý kịp thời các công việc

-10 ến

Khô ạt kết qu , khô à o chất lượng.

-20

Có ý kiến xây dự , tha ưu tốt úp lã h ạo hà trường.

-10

Tha ưu sa , khô ú quy ịnh của Pháp luật, Nhà ước

Thường xuyên phối hợp vớ các ơ vị khác hoàn thành tốt

nhiệm vụ ược giao;

-5/lần

Phối hợp chưa tốt (nếu có ý kiến ph n ánh qua cuộc họp, có minh

chứng rõ ràng, h hưở ến tiế ộ công việc chung)

Nếu à h hưở ế cô tác ối ngoại.

-10/lần.

Qu lý ơ vị chặt chẽ, chấp hành các nội quy, quy chế nhà

trường.

Việc đánh giá sẽ do Ban giảm hiệu được phân công quản lý đơn

vị thực hiện.

15đ

B

Thực hiện ngày, giờ công lao động

-5/lần

Đ trễ hoặc về sớm từ < 15 phút (không báo cáo)

-10/lần

Đ trễ hoặc về sớm > 15 phút (không báo cáo)

-10/lần

Bỏ vị trí làm việc không lý do > 30 phút (không báo cáo)

15đ

Chấp hành quy chế, quy định của nhà trường.

C

Chấp hành tốt

-5/lần

Không chấp hành tổt

Tham gia các hoạt động đoàn thê, hoạt động xã hội trong và

5đ

D

ngoài trường; Tích cực học tập về chính trị, văn hoá, chuyên

môn, nghiệp vụ.

Tích cực tham gia, có minh chứng.

-5

Tha a chưa tích cực mà không cỏ lý do chí h á

5đ

E

Phẩm chất chính trị, đạo đức, lối sống

Có phẩm chất ạo ức tốt; lối sống lành mạnh;

-5

Vi phạ ạo ức, lối sống.

100 đ

Tổng điểm

Phụ lục 8:

Bảng đánh giá giảng viên

ĐIỂM TT NỘI DUNG TỐI ĐA TRỪ

A Hoàn thành xuất sắc nhiệm vụ được giao, đạt năng suất 60đ

và chất lượng cao

1 Chuẩn bị ầy ù hồ sơ à trước khi lên lớp. 10

Hồ sơ à chưa ầy ủ -5/lần

2 Gi ng dạy ú ộ du , chươ trì h ào tạo, kế hoạch 20

ào tạo, tiế ộ gi ng dạy.

Gi ng dạy khô ú ộ du , chươ trì h ào tạo, kế -10/lần

hoạch ào tạo, tiế ộ gi ng dạy.

3 Hướng dẫn viết tiếu luận, bài tập lớ , ồ án môn học, luận 10

vă tốt nghiệp, ra ề thi, ki m tra, coi thi, chấ ú

quy ịnh.

Hướng dẩn viết tiếu luận, bài tập lớ , ồ án môn học, luận -10

vă tốt nghiệp, ra thi, ki m tra, coi thi, chấm

ế ...khô ú quy ịnh, có sai sót.

4 Qu n lý giờ học tốt; ghi chép sổ lên lớp; áo ú quy 10

ịnh. Có c i tiên nộ du và phươ pháp dạy học, ứng

dụng công nghệ thông tin trong gi ng dạy (có minh chứng).

Không làm tổt -5/lỗi

5 Thực hiện tốt các nhiệm vụ kiêm nhiệm, các báo cáo và các 10

nhiệm vụ khác do hà trườ , ơ vị, phân công

Không thực hiện tổt -5/lần

Thực hiện ngày, giờ công lao động 15đ B

Giàng viên chấp hành tốt giờ lên lớp và sự phân công cùa tổ 15 6

chức

- Vào lớp trễ hoặc tan học sớm < 15 phút, (không b o hoặc -5/lân

chưa ược phép)

- Vào lớp trễ hoặc tan học sớm > 15 phút (không báo hoặc -

chưa ược phép). 10/lần

- Đổi giờ dạy ngoài kế hoạch chu chưa có sự chấp thuận -

- Đổi giờ dạy vì lý do cá nhân từ 2 lần trở lên

cùa các cấp qu n lý 10/lần

-5

7 Bỏ vị tri làm việc không lý do >30 phút (không có báo cáo -10/lần

hoặc chưa ược phép)

15đ Chấp hành quy chế, quy định cùa nhà trường. C

15 8 Chấp hành tốt

-5/lần Không chẩp hành tổt

D Tham gia các hoạt động đoàn thê, hoạt động xã hội trong 5đ

và ngoài trường; Tích cực học tập về chính trị, văn hoá

chuyên môn, nghiệp vụ.

5 9 Tích cực tham gia, có minh chứng

Tha a chưa tích cực mà không cỏ lý do chí h á -5

5đ E Phẩm chất chỉnh trị, đạo đức, lối sống

5 10 Cỏ phẩm chất ạo ức tốt; lối sống lành mạnh;

Vi phạ ạo ức, lối sống. -5

Tổng điêm 100 đ

Phụ lục 9:

Bảng đánh giá chuyên viên và nhân viên

ĐIỂM TT NỘI DUNG Tối đa Trừ

A Hoàn thành xuất sẳc nhiệm vụ được giao, đạt năng suất 60đ

và chất lượng

1 Chấp hành nghiêm túc sự ph cô cùa ơ vị và nhà 10

trường.

Không chấp hành tốt -5/lỗi

2 Hoàn thành tốt nhiệm vụ ược ao ú t ế ộ, ạt ă 20

suất, chất lượng.

Công việc thực hiệ chưa ú t ế ộ mà không có lý do -10/lần

chí h á

-10 ến Công việc thực hiện khô ạt chất lượng

-20

3 Có chuyên môn nghiệp vụ giỏ ; khô x y ra sai sót ừong 10

hoạt ộng nghiệp vụ chuyên môn.

-5/lần Nêu sai sót.

-10 Nêu sai sót nghiêm trọng.

4 Chủ ộng tích cực hợp tác vớ ồng nghiệp ế gi i quyết 10

công việc chung của ơ vị và hà trường.

Thiếu sự phổi kết hợp hà hoà xày ra sai sót (không có lý -5/lần

do chí h ng).

Nếu h hưở ế cô tác ổi ngoại. -10

5 Có tác phong làm việc khoa học, khẩ trươ , áp ứng kịp 10

thời công tác; Có sự nhiệt tình, linh hoạt trong gi i quyết

công việc.

Thiếu nhiệt tình, th ộ phục vụ không tốt -5/lần

B Thực hiện ngày, giờ công lao động 15đ

6 Đ trề hoặc về sớm từ < 15 phút (không báo cáo Qu n lý -5/ỉần

ơ vị)

Đ trễ hoặc về sớm >15 phút (không b o c o Qu lý ơ -10/lần

vị)

7 Bỏ vị trí làm việc không lý do > 30 phút (không báo cáo -10/lần

Qu lý ơ vị)

C Chấp hành quy chế, quy định của nhà trường 15đ

8 Chấp hành tốt 15

Không chấp hành tổt -5/lần

D Tham gia các hoạt động đoàn thê, hoạt động xã hội trong 5đ

và ngoài trường; Tích cực học tập về chính trị, văn hoá,

chuyên môn, nghiệp vụ

9 Tích cực tham gia, có minh chứng 5

Tha a chưa tích cực mà không có lý do chỉ h á -5

E Phẩm chẩt chính trị, đạo đức, lối sống 5đ

10 Có phẩm chất ạo ức tốt; lối sổng lành mạnh; 5

Vi phạ ạo ức, lối sổng. -5

Tông điểm 100 đ

Phụ lục 10:

Bảng xếp loại

Xếp loại Thang điểm Các tiêu chí ràng buộc

Loại A Không xếp loại A khi:

(Hoàn thành Từ 91- 100 - Vắng 1 buổi làm việc, 1 buổi dạy, 1 buổi

xuất sắc điểm trở lên họp,… không có lý do chính đáng.

nhiệm vụ) (Hưởng 100% - BGH có văn bản phê bình 1 lần.

hệ số lương bổ - Nghỉ phép, nghỉ ốm (có xác nhận của bệnh

sung) viện) từ 8 ÷ 14 ngày/tháng.

- Nghỉ việc riêng từ 3 – 4 ngày/tháng (chỉ tính

lương những ngày làm việc thực tế).

Loại B Không xếp loại B khi:

(Hoàn thành Từ 81 - 90 - Vắng 2 buổi làm việc, 2 buổi dạy, 2 buổi

tốt nhiệm vụ) điểm (Hưởng họp,… không có lý do chính đáng.

80% hệ số - BGH có văn bản phê bình 2 lần.

lương bổ sung) - Bị kỷ luật khiển trách.

- Nghỉ phép, nghỉ ốm (có xác nhận của bệnh

viện) từ 15 ngày/tháng trở lên.

- Nghỉ việc riêng từ 5 ngày/tháng trở lên (chỉ

tính lương những ngày làm việc thực tế).

Loại C Không xếp loại C khi:

(Hoàn thành Từ 71- 80 - Vắng 3 buổi làm việc, 3 buổi dạy, 3 buổi

nhiệm vụ) điểm (Hưởng họp,… không có lý do chính đáng.

50% hệ số - BGH có văn bản phê bình 3 lần trở lên.

lương bổ sung) - Bị kỷ luật cảnh cáo.

Từ 70 điểm trở Loại D

(Không hoàn xuống (Không

thành nhiệm hưởng lương

vụ) bổ sung)

Phụ lục 11:

Phân bổ tỉ trọng các phương diện của Bảng cân bằng điểm

Đào tạo

Khảo thí

Khoa

Quản trị - Đầu tư

Công tác HS - SV

QLKH và QHDN

Ban giám hiệu

Tổ chức - Hành chính

Tài chính - Kế toán

Trung tâm NN - TH

Tài chính - Kế toán

Phương diện

BGH

KTH

TCKT

Tài chính

15%

50%

10%

30%

10%

30%

10%

30%

Sinh viên

15%

10%

15%

60%

20%

15%

Qui trình nội bộ

35%

60%

20%

40%

15%

70%

10%

35%

30%

40%

Đào tạo & Phát triển

35%

30%

15%

60%

15%

20%

40%

35%

20%

15%

Tổng cộng

100%

Phụ lục 12:

Phân bổ tỉ trọng các mục tiêu cho từng phương diện

Tên mục tiêu

Đào tạo

Khảo thí

Khoa

Ban giám hiệu

QLKH và QHDN

Tài chính - Kế toán

Tổ chức - Hành chính

Quản trị - Đầu tư

Công tác HS - SV

Trung tâm NN - TH

TENKPO

BGH

KTH

TCKT

Tăng nguồn thu

40%

30%

20%

30%

20%

40%

60%

30%

Giảm chi phí

20%

90%

40%

80%

70%

100%

80%

40%

20%

30%

Tăng lợi nhuận

20%

10%

Nâng cao thu nhập cb - gv - cnv

20%

10%

20%

30%

100%

Nâng cao sự hài lòng của SV, DN

30%

100%

20%

100%

80%

30%

80%

20%

30%

100%

Nâng cao uy tín, chất lượng giảng dạy

30%

50%

70%

20%

60%

50%

Tăng số lượng SV

40%

30%

20%

100%

Nâng cao hiệu quả hoạt động

35%

100%

50%

10%

40%

100%

Tăng chất lượng đào tạo, dịch vụ cho SV

50%

100%

20%

70%

60%

30%

25%

Đầu tư phát triển chương trình mới

40%

90%

30%

100%

Nâng cao kiến thức kỹ năng cb - gv - cnv

30%

20%

30%

10%

40%

30%

10%

Ứng dụng công nghệ thông tin

20%

60%

70%

40%

30%

10%

50%

30%

Tăng cường nghiên cứu khoa học

20%

15%

20%

30%

10%

Đẩy mạnh văn hóa Trường học và liên kết tổ chức

30%

60%

10%

20%

70%

20%

10%

30%

20%

50%

100%

Phụ lục 13:

Bảng cân bằng điểm phòng tổ chức hành chính quý 1/2014

% KPO

THƯỚC ĐO (KPIs)

ĐƠN VỊ TÍNH

% PKI

CHỈ TIÊU

MỤC TIÊU CHIẾN LƯỢC (KPOs)

MÃ THƯỚC ĐO

TỶ TRỌNG KPIs (%)

Tài chính

5%

Giảm chi phí

0.9

4.50%

100

F02K01 Chi phí quản lý

Triệu VND

0.1

0.50%

F04K01 Thu nhập bình quân

Triệu VND

Nâng cao thu nhập cb - gv - cnv

Khách hàng

5%

Điểm

0.5

2.50%

C01K01

Nâng cao sự hài lòng của SV, DN

Mức độ hài lòng của Sinh viên, DN

Lần

0.5

2.50%

C01K02

Nâng cao sự hài lòng của SV, DN

Khiếu nại của Sinh viên, DN

Quy trính nội bộ

60%

Đề xuất

0.5

30.00%

I01K01

Nâng cao hiệu quả hoạt động

Đề xuất cải tiến quy trình quản lý tại Trường được duyệt

Đề xuất

0.5

30.00%

I01K02

Nâng cao hiệu quả hoạt động

Đề xuất cải tiến quy trình quản lý tại trung tâm, cơ sở

Học hỏi & PT

30%

Khoá

0.2

6.00%

L01K01

Tập huấn, huấn luyện, đào tạo

Nâng cao kiến thức kỹ năng cb - gv - cnv

0.05

0.5

0.75%

L02K01

Phần mềm

Ứng dụng công nghệ thông tin

Ứng dụng cải tiến phần mềm

0.05

0.5

0.75%

100

L02K02

Triệu đồng

Ứng dụng công nghệ thông tin

Trang bị nâng cấp phần cứng

đề tài

0.15

4.50%

L03K01

Tăng cường nghiên cứu khoa học

Số đề tài nghiên cứu khoa học được nghiệm thu

0.6

10.80%

L04K01

Tỷ lệ nhân viên thực hiện tốt văn hóa Trường học

0.6

0.4

7.20%

L04K02

100%

Đẩy mạnh văn hóa Trường học và liên kết tổ chức Đẩy mạnh văn hóa Trường học và liên kết tổ chức

Tỷ lệ nhân viên có mục tiêu cá nhân gắn kết với thành quả của tổ chức

Phụ lục 14:

Bảng cân bằng điểm phòng đào tạo quý 1/2014

CHỈ TIÊU

% KPO

THƯỚC ĐO (KPIs)

ĐƠN VỊ TÍNH

% PKI

MỤC TIÊU CHIẾN LƯỢC (KPOs)

MÃ THƯỚC ĐO

TỶ TRỌNG KPIs (%)

50%

Tăng nguồn thu

0.3

0.6

9.00%

5000

Triệu VND

F01K01

Tài chính Nguồn thu từ đào tạo hệ chính quy

Tăng nguồn thu

0.3

0.4

6.00%

500

Triệu VND

F01K02

Nguồn thu từ lớp ngắn hạn, liên kết, dịch vụ

Giảm chi phí

0.4

Chi phí quản lý

0.2

4.00%

Triệu VND

F02K01

Giảm chi phí

0.4

Chi phí đào tạo

0.8

16.00%

Triệu VND

F02K02

Tăng lợi nhuận

0.1

5.00%

500

Triệu VND

F03K01

Tỷ lệ lợi nhuận tăng thêm

0.2

10.00%

Triệu VND

F04K01

Thu nhập bình quân

Nâng cao thu nhập cb - gv - cnv

Khách hàng

15%

0.2

0.8

2.40%

Điểm

C01K01

Mức độ hài lòng của Sinh viên, DN

Nâng cao sự hài lòng của SV, DN

0.2

0.60%

Lần

C01K02

Khiếu nại của Sinh viên, DN

Nâng cao sự hài lòng của SV, DN

0.5

7.50%

C02K01

Tỷ lệ sinh viên tốt nghiệp có việc làm

Nâng cao uy tín, chất lượng giảng dạy

0.3

4.50%

C03K01

Tăng số lượng SV

Tỷ lệ Sinh viên tăng hàng năm

20.00%

20%

Quy trính nội bộ

0.05

0.9

0.90%

Đề xuất

I01K01

Nâng cao hiệu quả hoạt động

Đề xuất cải tiến quy trình quản lý tại Trường được duyệt

0.05

0.1

0.10%

Đề xuất

I01K02

Nâng cao hiệu quả hoạt động

Đề xuất cải tiến quy trình quản lý tại trung tâm, cơ sở

0.05

0.6

0.60%

I02K01

Tỷ lệ đậu các học phần môn học

Tăng chất lượng đào tạo, dịch vụ cho SV

0.05

0.00%

Điểm

I02K02

Đánh giá giảng viên

Tăng chất lượng đào tạo, dịch vụ cho SV

0.05

0.4

0.40%

Đề xuất

I02K03

Tăng chất lượng đào tạo, dịch vụ cho SV

Đề xuất, cải tiến phương pháp giảng dạy sáng tạo

0.9

18.00%

Chương trình

I03K01

Đầu tư phát triển chương trình mới

Số lượng chương trình mới được triển khai, áp dụng

15.00%

Học hỏi & PT

15%

0.3

4.50%

Khoá

L01K01

Tập huấn, huấn luyện, đào tạo

Nâng cao kiến thức kỹ năng cb - gv - cnv

0.6

5.40%

Phần mềm

L02K01

Ứng dụng cải tiến phần mềm

Ứng dụng công nghệ thông tin

0.6

0.4

3.60%

200

Triệu đồng

L02K02

Trang bị nâng cấp phần cứng

Ứng dụng công nghệ thông tin

0.1

0.5

0.75%

0.9

L04K01

Tỷ lệ nhân viên thực hiện tốt văn hóa Trường học

Đẩy mạnh văn hóa Trường học và liên kết tổ chức

0.1

0.5

0.75%

0.6

L04K02

Đẩy mạnh văn hóa Trường học và liên kết tổ chức

Tỷ lệ nhân viên có mục tiêu cá nhân gắn kết với thành quả của tổ chức

100%

Phụ lục 15:

Bảng cân bằng điểm Phòng Tài Chính – Kế Toán quý 1/2014

% KPO

THƯỚC ĐO (KPIs)

ĐƠN VỊ TÍNH

% PKI

CHỈ TIÊU

MÃ THƯỚC ĐO

TỶ TRỌNG KPIs (%)

MỤC TIÊU CHIẾN LƯỢC (KPOs)

Tài chính

30%

F01K01

0.3

0.5

4.50%

15000

Triệu VND

Tăng nguồn thu

Nguồn thu từ đào tạo hệ chính quy

F01K02

0.3

0.5

4.50%

5000

Triệu VND

Tăng nguồn thu

Nguồn thu từ lớp ngắn hạn, liên kết, dịch vụ

Giảm chi phí

0.3

F02K01 Chi phí quản lý

9.00%

Triệu VND

F03K01

0.1

3.00%

500

Triệu VND

Tăng lợi nhuận

Tỷ lệ lợi nhuận tăng thêm

F04K01

0.3

9.00%

8.8

Triệu VND

Thu nhập bình quân

Nâng cao thu nhập cb - gv - cnv

Khách hàng

15%

C01K01

0.8

12.00%

Điểm

Nâng cao sự hài lòng của SV, DN

Mức độ hài lòng của Sinh viên, DN

C01K02

0.2

3.00%

Lần

Khiếu nại của Sinh viên, DN

Nâng cao sự hài lòng của SV, DN

40%

Quy trính nội bộ

I01K02

40.00%

Đề xuất

Nâng cao hiệu quả hoạt động

Đề xuất cải tiến quy trình quản lý tại trung tâm, cơ sở

Học hỏi & PT

15%

L01K01

0.1

1.50%

Khoá

Tập huấn, huấn luyện, đào tạo

L02K01

0.3

4.50%

Phần mềm

Ứng dụng cải tiến phần mềm

Nâng cao kiến thức kỹ năng cb - gv - cnv Ứng dụng công nghệ thông tin

L02K02

0.3

0.00%

100

Triệu đồng

Trang bị nâng cấp phần cứng

Ứng dụng công nghệ thông tin

L03K01

0.1

1.50%

đề tài

Tăng cường nghiên cứu khoa học

Số đề tài nghiên cứu khoa học được nghiệm thu

L04K01

0.5

0.7

5.25%

0.9

Tỷ lệ nhân viên thực hiện tốt văn hóa Trường học

Đẩy mạnh văn hóa Trường học và liên kết tổ chức

L04K02

0.5

0.3

2.25%

0.7

Đẩy mạnh văn hóa Trường học và liên kết tổ chức

Tỷ lệ nhân viên có mục tiêu cá nhân gắn kết với thành quả của tổ chức

100%

Phụ lục số 16

Bảng cân bằng điểm Trường CĐ KT – KT VINATEX TP.HCM quý 1/2014

THỰC HIỆN

ĐIỂM

KẾT QUẢ

STT

THƯỚC ĐO (KPIs)

ĐƠN VỊ TÍNH

CHỈ TIÊU

Tỷ lệ hoàn thành

Th 1 Th 2 Th 3 Quý I

MỤC TIÊU CHIẾN LƯỢC (KPOs)

TỶ TRỌNG KPIs (%)

Tự chấm

Xếp loại

Hệ thống chấm

Cấp trên chấm

Tài chính

15%

Điể m qui đổi

19987

3

Đạt

4.80%

20000

1.00

1

0.14

Tăng nguồn thu

Nguồn thu từ đào tạo hệ chính quy

Triệu VND

3031

1

Kém

1.20%

6000

0.51

2

1231

300 1500

0.01

Tăng nguồn thu

Triệu VND

Nguồn thu từ lớp ngắn hạn, liên kết, dịch vụ

153

1

Kém

Giảm chi phí

Chi phí quản lý

2.10%

500

0.31

3

0.02

Triệu VND

130

1

Kém

Giảm chi phí

Chi phí đào tạo

0.90%

270

0.48

4

0.01

Triệu VND

3

10

Đạt

3.00%

1.00

5

0.09

Tăng lợi nhuận

Tỷ lệ lợi nhuận tăng thêm

Triệu VND

4

9

Giỏi

3.00%

8.8

1.02

6

0.12

Thu nhập bình quân

Triệu VND

Nâng cao thu nhập cb - gv - cnv

Khách hàng

15%

3

4

Đạt

4.05%

1.00

Điểm

7

0.12

Nâng cao sự hài lòng của SV, DN

Mức độ hài lòng của Sinh viên, DN

10

4

0.45%

Lần

0.76

8

0.02

Xuất sắc

Khiếu nại của Sinh viên, DN

4

Nâng cao sự hài lòng của SV, DN

67

1

Kém

4.50%

0.84

9

0.05

Tỷ lệ sinh viên tốt nghiệp có việc làm

Nâng cao uy tín, chất lượng giảng dạy

1

5

Kém

0.50

6.00%

10

0.06

Tăng số lượng SV

Tỷ lệ Sinh viên tăng hàng năm Quy trính nội bộ

35%

3

2

Đạt

1.00

3.68%

Đề xuất

11

0.11

Nâng cao hiệu quả hoạt động

Đề xuất cải tiến quy trình quản lý tại Trường được duyệt

1

Kém

8.58%

Đề xuất

0.33

12

0.09

Nâng cao hiệu quả hoạt động

Đề xuất cải tiến quy trình quản lý tại trung tâm, cơ sở

85.00

4

Giỏi

2.63%

1.06

13

0.11

Tỷ lệ đậu các học phần môn học

Tăng chất lượng đào tạo, dịch vụ cho SV

4.00

3

Đạt

4.38%

Điểm

1.00

14

0.13

Đánh giá giảng viên

Tăng chất lượng đào tạo, dịch vụ cho SV

0.67

1

Kém

1.75%

Đề xuất

0.22

15

0.02

Tăng chất lượng đào tạo, dịch vụ cho SV

Đề xuất, cải tiến phương pháp giảng dạy sáng tạo

1

Kém

14.00%

0.33

16

0.14

Chương trình

Đầu tư phát triển chương trình mới

Số lượng chương trình mới được triển khai, áp dụng

Học hỏi & PT

35%

2

1

Kém

3.15%

Khoá

0.50

17

0.03

Tập huấn, huấn luyện, đào tạo

Nâng cao kiến thức kỹ năng cb - gv - cnv

56.333

2

Yếu

7.35%

0.94

18

0.15

Tỷ lệ giảng viên có trình độ thạc sĩ trở lên

Nâng cao kiến thức kỹ năng cb - gv - cnv

1

Kém

4.20%

0.50

19

0.04

Phần mềm

Ứng dụng cải tiến phần mềm

Ứng dụng công nghệ thông tin

5500

5

2.80%

2000

2.75

20

500

5000

0.14

Xuất sắc

Triệu đồng

Trang bị nâng cấp phần cứng

Ứng dụng công nghệ thông tin

7

5

7.00%

đề tài

1.40

21

0.35

Xuất sắc

Số đề tài nghiên cứu khoa học được nghiệm thu

90.333

4

Giỏi

7.35%

1.00

22

0.29

Tỷ lệ nhân viên thực hiện tốt văn hóa Trường học

Tăng cường nghiên cứu khoa học Đẩy mạnh văn hóa Trường học và liên kết tổ chức

78.5

5

3.15%

1.31

23

0.16

Xuất sắc

Tỷ lệ nhân viên có mục tiêu cá nhân gắn kết với thành quả của tổ chức

Đẩy mạnh văn hóa Trường học và liên kết tổ chức

100%

1.41 Kém

Phụ lục 17:

Bảng cân bằng điểm phòng Tổ Chức – Hành Chính quý 1/2014

THỰC HIỆN

ĐIỂM

KẾT QUẢ

THƯỚC ĐO (KPIs)

CHỈ TIÊU

MỤC TIÊU CHIẾN LƯỢC (KPOs)

ĐƠN VỊ TÍNH

Tỷ lệ hoàn thành

Xếp loại

Th 3 Quý I

TỶ TRỌNG KPIs (%)

Tự chấm

Th 1

Th 2

Hệ thống chấm

Cấp trên chấm

Điểm qui đổi

Tài chính

5%

0.10

97

2

Yếu

Giảm chi phí

Chi phí quản lý

4.50%

100

0.97

0.09

Triệu VND

8.5

2

Yếu

0.94

0.50%

8.5

0.01

Triệu VND

Thu nhập bình quân

Nâng cao thu nhập cb - gv - cnv

Khách hàng

5%

0.20

Điểm

4

3

Đạt

2.50%

1.00

3.5

0.08

Mức độ hài lòng của Sinh viên, DN

Lần

0

5

Xuất sắc

2.50%

1.00

0.13

Khiếu nại của Sinh viên, DN

Nâng cao sự hài lòng của SV, DN Nâng cao sự hài lòng của SV, DN

Quy trính nội bộ

60%

0.60

Đề xuất

1

Kém

30.00%

0.50

0.30

Nâng cao hiệu quả hoạt động

Đề xuất

1

Kém

30.00%

0.50

0.30

Nâng cao hiệu quả hoạt động

Đề xuất cải tiến quy trình quản lý tại Trường được duyệt Đề xuất cải tiến quy trình quản lý tại trung tâm, cơ sở

Học hỏi & PT

30%

1.20

Khoá

3

5

Xuất sắc

6.00%

1.50

0.30

Tập huấn, huấn luyện, đào tạo

Nâng cao kiến thức kỹ năng cb - gv - cnv

1

3

Đạt

0.75%

1.00

0.02

Phần mềm

Ứng dụng công nghệ thông tin

Ứng dụng cải tiến phần mềm

100

3

Đạt

0.75%

100

1.00

100

0.02

Triệu đồng

Ứng dụng công nghệ thông tin

Trang bị nâng cấp phần cứng

đề tài

1

3

Đạt

4.50%

1.00

0.14

Tăng cường nghiên cứu khoa học

Số đề tài nghiên cứu khoa học được nghiệm thu

90.667

4

Giỏi

10.80%

1.01

100

0.43

Tỷ lệ nhân viên thực hiện tốt văn hóa Trường học

Đẩy mạnh văn hóa Trường học và liên kết tổ chức

67

4

Giỏi

7.20%

1.12

0.29

Đẩy mạnh văn hóa Trường học và liên kết tổ chức

Tỷ lệ nhân viên có mục tiêu cá nhân gắn kết với thành quả của tổ chức

100%

2.10 Yếu

Phụ lục 18:

Bảng cân bằng điểm phòng Đào tạo quý 1/2014

THỰC HIỆN

ĐIỂM

KẾT QUẢ

THƯỚC ĐO (KPIs)

ĐƠN VỊ TÍNH

CHỈ TIÊU

Tỷ lệ hoàn thành

Quý I

Xếp loại

Th 1 Th 2

Th 3

MỤC TIÊU CHIẾN LƯỢC (KPOs)

TỶ TRỌNG KPIs (%)

Tự chấm

Hệ thống chấm

Cấp trên chấm

Điểm qui đổi

Tài chính

50%

2.30

6000

5

Xuất sắc

9.00%

5000

6000

1.20

0.45

Tăng nguồn thu

Triệu VND

Nguồn thu từ đào tạo hệ chính quy

3031

5

Xuất sắc

6.00%

500

6.06

1231

300

1500

0.30

Tăng nguồn thu

Triệu VND

Nguồn thu từ lớp ngắn hạn, liên kết, dịch vụ

153

5

Xuất sắc

Giảm chi phí

4.00%

3.06

0.20

Chi phí quản lý

Triệu VND

130

5

Xuất sắc

Giảm chi phí

16.00%

2.17

0.80

Chi phí đào tạo

Triệu VND

400

1

Kém

5.00%

500

0.80

0.05

Tăng lợi nhuận

Triệu VND

Tỷ lệ lợi nhuận tăng thêm

27

5

Xuất sắc

10.00%

2.70

0.50

Thu nhập bình quân

Triệu VND

Nâng cao thu nhập cb - gv - cnv

Khách hàng

15%

0

0.25

12

5

Xuất sắc

2.40%

3.00

Điểm

0.12

Nâng cao sự hài lòng của SV, DN

Mức độ hài lòng của Sinh viên, DN

16

1

Kém

0.60%

Lần

5.33

1

5

0.01

Khiếu nại của Sinh viên, DN

Nâng cao sự hài lòng của SV, DN

67

1

Kém

7.50%

0.84

0.08

Nâng cao uy tín, chất lượng giảng dạy

Tỷ lệ sinh viên tốt nghiệp có việc làm

5

1

Kém

4.50%

0.50

0.05

Tăng số lượng SV

Tỷ lệ Sinh viên tăng hàng năm

20%

0

20.00%

0.99

2

5

Xuất sắc

2.00

0.90%

Đề xuất

0.05

Nâng cao hiệu quả hoạt động

1

3

Đạt

0.10%

Đề xuất

1.00

0.00

Nâng cao hiệu quả hoạt động

Quy trính nội bộ Đề xuất cải tiến quy trình quản lý tại Trường được duyệt Đề xuất cải tiến quy trình quản lý tại trung tâm, cơ sở

85

4

Giỏi

0.60%

1.06

0.02

Tỷ lệ đậu các học phần môn học

Tăng chất lượng đào tạo, dịch vụ cho SV

4

3

Đạt

0.00%

Điểm

1.00

0.00

Đánh giá giảng viên

Tăng chất lượng đào tạo, dịch vụ cho SV

2

5

Xuất sắc

0.40%

Đề xuất

2.00

0.02

Tăng chất lượng đào tạo, dịch vụ cho SV

Đề xuất, cải tiến phương pháp giảng dạy sáng tạo

1650

5

Xuất sắc

18.00%

1650.00

500

600

550

0.90

Chương trình

Đầu tư phát triển chương trình mới

Số lượng chương trình mới được triển khai, áp

dụng

Học hỏi & PT

15%

0

15.00%

0.37

2

3

Đạt

4.50%

Khoá

1.00

0.14

Tập huấn, huấn luyện, đào tạo

Nâng cao kiến thức kỹ năng cb - gv - cnv

1

3

Đạt

5.40%

1.00

0.16

Phần mềm

Ứng dụng công nghệ thông tin

Ứng dụng cải tiến phần mềm

5500

5

Xuất sắc

3.60%

200

27.50

500

5000

0.18

Triệu đồng

Trang bị nâng cấp phần cứng

271

5

Xuất sắc

0.75%

0.9

301.11

0.04

Tỷ lệ nhân viên thực hiện tốt văn hóa Trường học

Ứng dụng công nghệ thông tin Đẩy mạnh văn hóa Trường học và liên kết tổ chức

157

5

Xuất sắc

0.75%

0.6

261.67

0.04

Đẩy mạnh văn hóa Trường học và liên kết tổ chức

100%

3.91 Giỏi

Tỷ lệ nhân viên có mục tiêu cá nhân gắn kết với thành quả của tổ chức

Phụ lục 19:

Bảng cân bằng điểm phòng Tài Chính – Kế Toán quý 1/2014

THỰC HIỆN

ĐIỂM

KẾT QUẢ

THƯỚC ĐO (KPIs)

CHỈ TIÊU

ĐƠN VỊ TÍNH

Tỷ lệ hoàn thành

Xếp loại

Th 1

Th 2

Th 3 Quý I

MỤC TIÊU CHIẾN LƯỢC (KPOs)

TỶ TRỌNG KPIs (%)

Tự chấm

Hệ thống chấm

Cấp trên chấm

Điểm qui đổi

Tài chính

30%

0.92

15084

4

Giỏi

4.50%

15000

5200

7987

1897

1.01

0.18

Tăng nguồn thu

Triệu VND

Nguồn thu từ đào tạo hệ chính quy

3031

1

Kém

4.50%

5000

0.61

1231

300

1500

0.05

Tăng nguồn thu

Triệu VND

Nguồn thu từ lớp ngắn hạn, liên kết, dịch vụ

71

5

Xuất sắc

Giảm chi phí

Chi phí quản lý

9.00%

2.37

0.45

Triệu VND

480

2

Yếu

3.00%

500

0.96

0.06

Tăng lợi nhuận

Tỷ lệ lợi nhuận tăng thêm

Triệu VND

8.6667

2

Yếu

9.00%

8.8

0.98

8.5

0.18

Thu nhập bình quân

Triệu VND

Nâng cao thu nhập cb - gv - cnv

Khách hàng

15%

0.27

3.5

2

Yếu

12.00%

Điểm

0.88

3.5

0.24

Nâng cao sự hài lòng của SV, DN

Mức độ hài lòng của Sinh viên, DN

5

1

Kém

3.00%

Lần

1.25

5

0.03

Khiếu nại của Sinh viên, DN

Nâng cao sự hài lòng của SV, DN

40%

1.20

Quy trính nội bộ

1

3

Đạt

40.00%

1.00

1.20

Đề xuất

Nâng cao hiệu quả hoạt động

Đề xuất cải tiến quy trình quản lý tại trung tâm, cơ sở

Học hỏi & PT

15%

0.63

2

3

Đạt

1.50%

Khoá

1.00

0.05

Tập huấn, huấn luyện, đào tạo

1

3

Đạt

4.50%

1.00

0.14

Ứng dụng cải tiến phần mềm

Phần mềm

Nâng cao kiến thức kỹ năng cb - gv - cnv Ứng dụng công nghệ thông tin

5 5500

Xuất sắc

0.00%

100

55.00

500

5000

0.00

Trang bị nâng cấp phần cứng

Triệu đồng

Ứng dụng công nghệ thông tin

7

5

Xuất sắc

1.50%

đề tài

7.00

0.08

Tăng cường nghiên cứu khoa học

Số đề tài nghiên cứu khoa học được nghiệm thu

5

Xuất sắc

5.25%

0.9

90.333 100.37

0.26

Tỷ lệ nhân viên thực hiện tốt văn hóa Trường học

Đẩy mạnh văn hóa Trường học và liên kết tổ chức

5

78.5

Xuất sắc

2.25%

0.7

112.14

0.11

Đẩy mạnh văn hóa Trường học và liên kết tổ chức

Tỷ lệ nhân viên có mục tiêu cá nhân gắn kết với thành quả của tổ chức

Luận văn Thạc sĩ Kinh tế: Xây dựng Bảng cân bằng điểm (Balanced scorecard) để đo lường thành quả hoạt động tại Trường cao đẳng Kinh tế - Kỹ thuật Vinatex TP. Hồ Chí Minh

XÂY DỰNG BẢNG CÂN BẰNG ĐIỂM (BALANCED

SCORECARD) ĐỂ ĐO LƯỜNG THÀNH QUẢ HOẠT

ĐỘNG TẠI TRƯỜNG CAO ĐẲNG KINH TẾ -

KỸ THUẬT VINATEX TP. HỒ CHÍ MINH

CHUYÊN NGÀNH: KẾ TOÁN-KIỂM TOÁN

MÃ SỐ: 60.34.0301

LUẬN VĂN THẠC SĨ KINH TẾ

TÀI CHÍNH

KHÁCH HÀNG

QUY TRÌNH NỘI BỘ

HỌC HỎI & PHÁT TRIỂN

Công ty

Phương diện

Phương diện

Phương

diện

Phương

diện

tài chính

khách hàng

Quy trình nội

học hỏi và phát

bộ

triển

Brown & Root

Chemical Bank

Cinga P & C

Mobil USM &R

Đề xuất Norton

Thu nhập bình quân

Phân loại giảng viên theo trình độ

CHƯƠNG 3: XÂY DỰNG BẲNG CÂN BẰNG ĐIỂM ĐỂ ĐO

LƯỜNG THÀNH QUẢ HOẠT ĐỘNG TẠI TRƯỜNG CĐ KT –

KT VINATEX TP. HỒ CHÍ MINH

Đào tào nguồn chất lượng cao cho ngành dệt may và đất nước

TÀI CHÍNH

KHÁCH HÀNG

QUY TRÌNH NỘI BỘ

HỌC HỎI & PHÁT TRIỂN

Bảng 3.1. Bảng cân bằng điểm

MÃ

MỤC TIÊU

MÃ

TỶ

THƯỚC ĐO

ĐƠN VỊ

MỤC

CHIẾN LƯỢC

THƯỚC

TRỌNG

CHỈ TIÊU

(KPIs)

TÍNH

TIÊU

(KPOs)

ĐO

KPIs (%)

Tài chính

15%

Tăng nguồn

F01K01

F01

F01K02

F01

F02K01

F02

F02K02

F02

F03K01

F03

F04K01

F04

15%

Khách hàng

Nâng cao sự

C01K01

C01

C01K02

C01