Luận văn Thạc sĩ Kinh tế: Xây dựng Bảng cân bằng điểm để đo lường thành quả hoạt động tại Trường Đại học Quy Nhơn

BỘ GIÁO DỤC VÀ ĐÀO TẠO

TRƯỜNG ĐẠI HỌC KINH TẾ TP. HỒ CHÍ MINH

LLÊÊ MMỘỘNNGG HHUUYYỀỀNN

XÂY DỰNG BẢNG CÂN BẰNG ĐIỂM ĐỂ

ĐO LƯỜNG THÀNH QUẢ HOẠT ĐỘNG

TẠI TRƯỜNG ĐẠI HỌC QUY NHƠN

LUẬN VĂN THẠC SĨ KINH TẾ

Tp. Hồ Chí Minh – Năm 2014

BỘ GIÁO DỤC VÀ ĐÀO TẠO

TRƯỜNG ĐẠI HỌC KINH TẾ TP. HỒ CHÍ MINH

LLÊÊ MMỘỘNNGG HHUUYYỀỀNN

XÂY DỰNG BẢNG CÂN BẰNG ĐIỂM ĐỂ

ĐO LƯỜNG THÀNH QUẢ HOẠT ĐỘNG

TẠI TRƯỜNG ĐẠI HỌC QUY NHƠN

Chuyên ngành: Kế toán

Mã số: 60340301

LUẬN VĂN THẠC SĨ KINH TẾ

NGƯỜI HƯỚNG DẪN KHOA HỌC

TS. ĐOÀN NGỌC QUẾ

Tp. Hồ Chí Minh – Năm 2014

LỜI CAM ĐOAN

“Xây dựng Bảng cân bằng điểm để đo lường thành quả hoạt động tại Trường

Đại học Quy Nhơn” là công trình nghiên cứu khoa học độc lập của tôi. Đây là đề tài

của Luận văn Thạc sĩ Kinh tế, chuyên ngành Kế toán – Kiểm toán. Luận văn này

chưa được ai công bố dưới bất kỳ hình thức nào.

Tác giả

Lê Mộng Huyền

MỤC LỤC

TRANG PHỤ BÌA Trang

LỜI CAM ĐOAN

MỤC LỤC

DANH MỤC CHỮ VIẾT TẮT

DANH MỤC BẢNG BIỂU

DANH MỤC HÌNH VẼ

PHẦN MỞ ĐẦU .................................................................................................. 01

CHƯƠNG 1: CƠ SỞ LÝ LUẬN VỀ BẢNG CÂN BẰNG ĐIỂM ÁP DỤNG

07 TRONG CÁC TỔ CHỨC CÔNG..........................................................................

1.1. Lịch sử hình thành phát triển của Bảng cân bằng điểm và sự cần thiết

07 phải áp dụng Bảng cân bằng điểm trong các tổ chức công.........................................

1.1.1. Lịch sử hình thành phát triển của Bảng cân bằng điểm ............................... 07

1.1.2. Sự cần thiết phải áp dụng Bảng cân bằng điểm trong các tổ chức công ...... 08

1.2. Khái quát về tổ chức công và tổ chức giáo dục đại học phi lợi nhuận ..... 09

1.2.1. Khái quát về tổ chức công ............................................................................ 09

1.2.2. Khái quát về tổ chức giáo dục đại học phi lợi nhuận ................................... 10

1.3. Tổng quan về Bảng cân bằng điểm áp dụng trong các tổ chức công ....... 11

1.3.1. Khái niệm và vai trò của Bảng cân bằng điểm............................................. 11

1.3.1.1. Khái niệm Bảng cân bằng điểm ................................................................ 11

1.3.1.2. Vai trò của Bảng cân bằng điểm ............................................................... 11

1.3.2. Bảng cân bằng điểm ..................................................................................... 12

1.3.2.1. Sứ mạng, tầm nhìn và chiến lược .............................................................. 12

1.3.2.2. Bản đồ chiến lược áp dụng trong các tổ chức công.................................. 14

1.3.2.3. Các thước đo trong Bảng cân bằng điểm của các tổ chức công..................... 21

1.3.2.4. Mối quan hệ nhân quả giữa các mục tiêu và thước đo ............................. 25

1.4. Đặc điểm của Bảng cân bằng điểm áp dụng trong các tổ chức giáo

26 dục phi lợi nhuận trên thế giới và bài học vận dụng tại Việt Nam..................

KẾT LUẬN CHƯƠNG 1....................................................................................... 30

CHƯƠNG 2: THỰC TRẠNG CÔNG TÁC ĐO LƯỜNG THÀNH QUẢ

31 HOẠT ĐỘNG TẠI TRƯỜNG ĐẠI HỌC QUY NHƠN ...................................

2.1. Giới thiệu khái quát về Trường Đại học Quy Nhơn................................... 31

2.1.1. Khái quát về lịch sử hình thành phát triển của Trường Đại học Quy Nhơn ..... 31

2.1.2. Nhiệm vụ ...................................................................................................... 32

2.1.3. Cơ cấu tổ chức .............................................................................................. 32

2.2. Thực trạng công tác đo lường thành quả hoạt động tại Trường Đại

33 học Quy Nhơn ......................................................................................................

2.2.1. Phương diện các bên liên quan................................................................................. 34

2.2.1.1. Tình hình các bên liên quan tại Trường................................................................ 34

2.2.1.2. Thực trạng đo lường thành quả hoạt động về phương diện các bên

liên quan ................................................................................................................. 35

2.2.2. Phương diện quy trình hoạt động nội bộ ...................................................... 37

2.2.2.1. Tình hình các quy trình hoạt động nội bộ tại Trường ............................... 37

2.2.2.2. Thực trạng đo lường thành quả hoạt động về phương diện quy trình

hoạt động nội bộ ..................................................................................................... 40

2.2.3. Phương diện học hỏi và phát triển ................................................................ 42

2.2.3.1. Tình hình nhân sự, cơ sở vật chất, công nghệ thông tin và môi trường

làm việc của Nhà trường ........................................................................................ 42

2.2.3.2. Thực trạng đo lường thành quả hoạt động về phương diện học hỏi và

phát triển................................................................................................................. 45

2.2.4. Phương diện tài chính ................................................................................... 47

2.2.4.1. Tình hình tài chính tại Trường .................................................................. 47

2.2.4.2. Thực trạng đo lường thành quả hoạt động về phương diện tài chính....... 49

2.3. Đánh giá thực trạng công tác đo lường thành quả hoạt động tại

50 Trường Đại học Quy Nhơn ..................................................................................

2.3.1. Ưu điểm ....................................................................................................... 50

2.3.2. Nhược điểm ................................................................................................ 51

KẾT LUẬN CHƯƠNG 2 ....................................................................................... 55

CHƯƠNG 3: XÂY DỰNG BẢNG CÂN BẰNG ĐIỂM ĐỂ ĐO LƯỜNG

56 THÀNH QUẢ HOẠT ĐỘNG TẠI TRƯỜNG ĐẠI HỌC QUY NHƠN .........

3.1. Định hướng xây dựng Bảng cân bằng điểm để đo lường thành quả

56 hoạt động tại Trường Đại học Quy Nhơn ..........................................................

3.2. Cơ sở xây dựng Bảng cân bằng điểm để đo lường thành quả hoạt

56 động tại Trường Đại học Quy Nhơn .............................................................

3.2.1. Phân tích SWOT Trường Đại học Quy Nhơn .............................................. 56

3.2.2. Sứ mạng, tầm nhìn và chiến lược của Trường Đại học Quy Nhơn.............. 59

3.2.2.1. Sứ mạng ..................................................................................................... 59

3.2.2.2. Tầm nhìn đến năm 2030 ............................................................................ 59

3.2.2.3. Chiến lược của Trường Đại học Quy Nhơn đến năm 2020 ...................... 59

3.3. Xây dựng Bảng cân bằng điểm để đo lường thành quả hoạt động tại

60 Trường Đại học Quy Nhơn ..................................................................................

3.3.1. Xác định các mục tiêu và hình thành Bản đồ chiến lược ............................. 60

3.3.1.1. Phương diện các bên liên quan ................................................................ 60

3.3.1.2. Phương diện quy trình hoạt động nội bộ................................................... 62

3.3.1.3. Phương diện học hỏi và phát triển ............................................................ 64

3.3.1.4. Phương diện tài chính ............................................................................... 65

3.3.2. Xác định các thước đo, chỉ tiêu và hành động ............................................. 67

3.3.2.1. Phương diện các bên liên quan ................................................................ 67

3.3.2.2. Phương diện quy trình hoạt động nội bộ................................................... 71

3.3.2.3. Phương diện học hỏi và phát triển ............................................................ 75

3.3.2.4. Phương diện tài chính ............................................................................... 79

3.5. Triển khai vận dụng Bảng cân bằng điểm tại Trường Đại học Quy

82 Nhơn năm 2015 .....................................................................................................

KẾT LUẬN CHƯƠNG 3....................................................................................... 86

KẾT LUẬN ........................................................................................................... 87

TÀI LIỆU THAM KHẢO

PHỤ LỤC

DANH MỤC CHỮ VIẾT TẮT

Chữ viết tắt Chữ viết đầy đủ

BGDĐT Bộ Giáo dục Đào tạo

Bảng cân bằng điểm (Balanced Scorecard) BSC

Bộ Tài chính BTC

Cán bộ CB

Chủ nghĩa xã hội CNXH

Chính phủ CP

Cơ sở vật chất CSVC

Đại học Quy Nhơn ĐHQN

Giảng viên GV

Hoạt động sự nghiệp HĐSN

Nghiên cứu khoa học NCKH

Nghị định NĐ

Ngân sách Nhà nước NSNN

Nhân viên NV

Quyết định QĐ

Số thứ tự STT

Sinh viên SV

Điểm mạnh – Điểm yếu – Cơ hội – Thách thức SWOT (Strengths – Weaknesses – Opportunities – Threats)

Thiết bị TB

Trung học phổ thông THPT

Thành phố TP

Tài sản cố định TSCĐ

Tài sản vô hình TSVH

Thông tư TT

DANH MỤC BẢNG BIỂU

Trang

Bảng 1.1: Bảng phân biệt các thước đo kết quả và thước đo hiệu suất................ 22

Bảng 2.1: Bảng tổng hợp số lượng chỉ tiêu tuyển sinh và thực tế tuyển sinh .......................... 34

Bảng 2.2: Bảng tổng hợp số lượng thí sinh dự thi, nhập học và tỷ lệ cạnh tranh........................ 36

Bảng 2.3: Bảng tổng hợp nguồn thu học phí, lệ phí giai đoạn 2010 - 2013............................ 36

Bảng 2.4: Ngân sách chi cho cơ sở vật chất và trang thiết bị của Nhà trường........................ 47

Bảng 2.5: Bảng tổng hợp nguồn thu tài chính giai đoạn 2010 – 2013 ....................48

Bảng 3.1: Các khoản chi cho các nhu cầu thiết yếu năm 2012, 2013 .................. 81

DANH MỤC HÌNH VẼ

Trang

Hình 1.1: Bảng cân bằng điểm áp dụng trong các tổ chức công ............................ 11

Hình 1.2: Bản đồ chiến lược đơn giản của tổ chức công...................................... 14

Hình 1.3: Mối quan hệ nhân quả giữa các mục tiêu và thước đo ......................... 26

Hình 2.1: Quy mô đào tạo của Trường ĐHQN năm học 2012 - 2013...................... 35

Hình 2.2: Quy trình hoạt động đào tạo ........................................................................ 38

Hình 2.3: Quy trình hoạt động nghiên cứu khoa học ................................................ 40

Hình 2.4: Trình độ chuyên môn của giảng viên Trường ĐHQN.......................... 42

Hình 2.5: Trình độ chuyên môn của cán bộ quản lý Trường ĐHQN ................... 43

Hình 3.1: Bản đồ chiến lược Trường Đại học Quy Nhơn .................................... 66

-1-

PHẦN MỞ ĐẦU

1. Sự cần thiết của đề tài

Ngày nay, trong môi trường hội nhập quốc tế, giáo dục đại học luôn là lĩnh

vực hội nhập tiên phong bởi đó chính là động lực thúc đẩy sự phát triển của mọi quốc

gia. Những năm gần đây, giáo dục đại học nước ta bắt đầu thực hiện tiến trình hội

nhập với thế giới đồng thời cũng xuất hiện nhiều vấn đề cần được đổi mới để đáp ứng

với nhu cầu của xã hội và thời đại. Bên cạnh những đóng góp và thành tựu, giáo dục

đại học nước ta đang đối mặt với những thách thức to lớn như chất lượng đào tạo còn

thấp, chưa tương xứng và đáp ứng được nhu cầu của kinh tế - xã hội; cách thức đo

lường thành quả hoạt động của các trường đại học còn nhiều điều bất hợp lý; chưa

phát huy tối đa sự sáng tạo của đội ngũ cán bộ, giảng viên, sinh viên.

Trường Đại học Quy Nhơn cũng giống như các trường đại học trên toàn quốc

đang đối mặt với nhiều thách thức như mở rộng quy mô đào tạo, nâng cao chất lượng,

tăng cường các mối quan hệ hợp tác, tự chịu trách nhiệm về tổ chức bộ máy, biên chế

và tài chính… Trong khi đó, cách thức đo lường thành quả hoạt động của Nhà trường

vẫn còn lạc hậu theo lối mòn định mức, biên chế, đánh giá chung theo kiểu thành tích

và cách phân phối lao động theo kiểu bình quân cùng với tâm lý an phận của đội ngũ

cán bộ, giảng viên của Nhà trường. Vì vậy, để thích ứng và bắt kịp với sự tiến bộ của

các trường đại học trên thế giới thì vấn đề đặt ra Trường Đại học Quy Nhơn cần phải

xây dựng cho mình mô hình đo lường thành quả hoạt động như thế nào?

Qua quá trình học tập và nghiên cứu, tác giả giới thiệu Bảng điểm cân bằng,

một mô hình đã được áp dụng thành công trong lĩnh vực kinh doanh tại các nước phát

triển trên thế giới. Bảng cân bằng điểm sẽ giúp Trường Đại học Quy Nhơn chuyển

tầm nhìn và chiến lược thành các mục tiêu và thước đo cụ thể, từ đó cho phép Nhà

trường đo lường thành quả hoạt động được tốt hơn. Có như vậy, tình trạng đánh giá

chung theo kiểu thành tích mới chấm dứt và hiệu quả hoạt động của từng bộ phận

mới được nâng cao. Đồng thời, sự đo lường thành quả hoạt động xác đáng, công bằng

sẽ khuyến khích không chỉ các bộ phận phát huy năng lực, tăng cường sự hợp tác mà

ngay cả cá nhân từng cán bộ, giảng viên cũng sẽ tích cực ra sức đóng góp để hoàn

-2-

thành mục tiêu chung của Nhà trường. Chính vì vậy, tác giả chọn đề tài “Xây dựng

Bảng cân bằng điểm để đo lường thành quả hoạt động tại Trường Đại học Quy

Nhơn” để làm luận văn thạc sĩ kinh tế.

2. Những công trình nghiên cứu đã công bố có liên quan đến đề tài

Từ khi được giáo sư Kaplan đề cập đến, Bảng cân bằng điểm đã được chính

Kaplan cũng như nhiều học giả khác trên khắp thế giới nghiên cứu bổ sung và dần

hoàn thiện với mục đích làm cho nó trở nên đa năng hơn, dễ áp dụng hơn, thích ứng

với những thay đổi của môi trường và điều kiện khác nhau. Tuy nhiên, hầu hết các

nghiên cứu được công bố tại Việt Nam về Bảng cân bằng điểm đều tập trung vào

các tổ chức kinh doanh, ít có nghiên cứu về Bảng cân bằng điểm trong các tổ chức

công. Đặc biệt, còn khá ít các nghiên cứu về tính ứng dụng của nó trong các tổ chức

giáo dục tại Việt Nam. Trong số đó có thể kể đến:

Luận văn thạc sĩ của tác giả Lý Nguyễn Thu Ngọc (2010): Luận văn “Vận

dụng Bảng cân bằng điểm trong đánh giá thành quả hoạt động tại Trường Cao

đẳng Sư phạm Trung ương TP. Hồ Chí Minh” đã bảo vệ thành công tại Trường Đại

học Kinh tế TP. Hồ Chí Minh. Tác giả đã giới thiệu về Bảng cân bằng điểm như là

một hệ thống đo lường thành quả hoạt động của tổ chức. Sau đó, trên cơ sở thực

trạng đánh giá thành quả hoạt động tại Trường, tác giả đã đề xuất các mục tiêu,

thước đo và chỉ tiêu cụ nhưng chưa chỉ ra được những hành động cần thực hiện ở

mỗi phương diện. Đồng thời, bài viết này cũng chưa trình bày Bản đồ chiến lược

cho Trường Cao đẳng Sư phạm Trung ương TP. Hồ Chí Minh.

Bài báo: Quản lý trường đại học theo mô hình Balanced Scorecard của tác

giả Nguyễn Hữu Quý (2010): Với bài viết này, Nguyễn Hữu Quý giới thiệu cho

chúng ta về Bảng cân bằng điểm và sự cần thiết phải áp dụng Bảng cân bằng điểm

trong quản lý giáo dục đại học Việt Nam. Tác giả nhấn mạnh: Khi bàn về vấn đề tài

chính trong giáo dục, cần phải nhận thức rằng nhiệm vụ chủ đạo của các trường là

nhằm mang lại những giá trị phi tài chính, những giá trị về trí tuệ và sự đóng góp vô

hình vào sự phát triển của xã hội chứ không phải là doanh thu. Tuy vậy, bài viết chỉ

dừng lại ở việc nêu lên tính cấp thiết và tính ứng dụng của Bảng cân bằng điểm

-3-

trong lĩnh vực giáo dục và đào tạo, chưa nêu lên Bản đồ chiến lược cũng như không

đề xuất các mục tiêu, thước đo, chỉ tiêu và hành động cụ thể cho từng phương diện.

Bài báo: Ứng dụng mô hình Balanced Scorecard trong quản trị trường đại

học của tác giả Nguyễn Thị Kim Anh (2010): Bài viết này được in trong tập Kỷ yếu

hội thảo khoa học “Giải pháp nâng cao hiệu quả quản lý giáo dục đại học và cao

đẳng Việt Nam”. Trong bài viết này, tác giả đi sâu vào giới thiệu quy trình thực hiện

Bảng cân bằng điểm. Đồng thời, tác giả cũng nêu lên được tính ứng dụng của Bảng

điểm cân bằng trong quản trị đặc biệt là quản trị nhân sự của các trường đại học. Mặc

dù bài viết có nhắc đến Bản đồ chiến lược nhưng lại không trình bày một cách cụ thể.

Cũng giống như bài viết của Nguyễn Hữu Quý, bài viết này không đề xuất các mục

tiêu, thước đo và chỉ tiêu cụ thể cho các phương diện của Bảng cân bằng điểm.

Luận văn thạc sĩ của tác giả Huỳnh Thị Thanh Trang (2012): Luận văn

“Vận dụng Bảng cân bằng điểm tại Trường Đại học Quang Trung” đã bảo vệ thành

công tại Trường Đại học Kinh tế TP. Hồ Chí Minh. Giống như bài viết của Lý

Nguyễn Thu Ngọc, bài viết này giới về Bảng cân bằng điểm như một hệ thống đo

lường thành quả hoạt động của tổ chức. Sau đó, trên cơ sở thực trạng đánh giá thành

quả hoạt động tại Trường, tác giả cũng đã đề xuất các mục tiêu, thước đo, chỉ tiêu và

những hành động cụ thể trên các phương diện. Đồng thời, tác giả cũng đã xây dựng

các bước cần để triển khai vận dụng Bảng cân bằng điểm tại Trường. Tuy nhiên, bài

viết cũng chưa xây dựng Bản đồ chiến lược cho Trường Đại học Quang Trung.

Luận văn thạc sĩ của tác giả Nguyễn Quỳnh Giang (2013): Luận văn “Vận

dụng Bảng cân bằng điểm tại học viện Ngân Hàng – Phân viện Phú Yên” đã bảo vệ

thành công tại Trường Đại học kinh tế TP. Hồ Chí Minh. Trong bài viết này, tác giả

đã trình bày một cách cụ thể về Bảng cân bằng điểm và tính cấp thiết của việc áp

dụng Bảng cân bằng điểm vào các tổ chức giáo dục. Sau đó, trên cơ sở thực trạng

đánh giá thành quả hoạt động tại học viện, tác giả cũng đã đề xuất các mục tiêu,

thước đo, chỉ tiêu và hành động cụ thể trên từng phương diện. Cuối cùng, tác giả

xây dựng các bước cần thiết để triển khai vận dụng Bảng cân bằng điểm. Bài viết

cũng không xây dựng Bản đồ chiến lược cho tổ chức này.

-4-

Luận văn thạc sĩ của tác giả Trần Thị Mỹ Linh (2014): Luận văn “Vận

dụng Bảng cân bằng điểm trong đánh giá thành quả hoạt động tại Trường Cao

đẳng Kỹ thuật Cao Thắng” đã bảo vệ thành công tại Trường Đại học kinh tế TP. Hồ

Chí Minh. Trong luận văn, tác giả giới thiệu về Bảng cân bằng điểm và một số kinh

nghiệm vận dụng Bảng cân bằng điểm ở các tổ chức giáo dục trên thế giới. Sau đó,

trên cơ sở thực trạng đánh giá thành quả hoạt động tại Trường, tác giả đề xuất các

mục tiêu, thước đo, chỉ tiêu và hành động cụ thể trên từng phương diện. Cuối cùng,

tác giả xây dựng các bước cần thiết để triển khai vận dụng Bảng cân bằng điểm tại

đơn vị. Cũng giống như bài viết của các tác giả trước, bài viết không xây dựng Bản

đồ chiến lược cho Trường Cao đẳng Kỹ thuật Cao Thắng.

Mặc dù các nghiên cứu trên đều có những đóng góp nhất định về mặt lý luận

cũng như thực tiễn ứng dụng. Tuy nhiên, các công trình nghiên cứu trên vẫn còn lỗ

hổng để tác giả đi sâu vào nghiên cứu những vấn đề cụ thể như:

- Các nghiên cứu này được áp dụng trong các tổ chức giáo dục đại học thế

nhưng phần cơ sở lý luận các tác giả chỉ giới thiệu Bảng cân bằng điểm được áp

dụng trong các tổ chức lợi nhuận mà không giới thiệu Bảng cân bằng điểm áp dụng

trong các tổ chức công.

- Trong quá trình phát triển mối liên kết nhân quả, Kaplan và Norton đã tạo

ra một công cụ gọi là Bản đồ chiến lược. Bản đồ chiến lược là một nội dung quan

trọng trong quá trình triển khai áp dụng Bảng cân bằng điểm thế nhưng các tác giả

đều không đề cập đến trong nghiên cứu của mình hoặc có đề cập nhưng chỉ là nêu

tên chứ chưa trình bày một cách cụ thể và rõ ràng.

- Ngoài ra, khách hàng của tổ chức giáo dục đại học theo như các tác giả đó

chính là sinh viên. Tuy nhiên, có nhiều quan điểm cho rằng sinh viên không phải là

người sử dụng dịch vụ cuối cùng mà chính là sản phẩm đào tạo của các trường.

3. Mục tiêu nghiên cứu

Mục tiêu tổng quát của luận văn là xây dựng Bảng cân bằng điểm để đo

lường thành quả hoạt động tại Trường Đại học Quy Nhơn. Mục tiêu cụ thể của luận

văn là nhằm giải quyết các nội dung sau:

-5-

- Hệ thống hóa cơ sở lý thuyết về Bảng cân bằng điểm để đo lường thành quả

hoạt động trong các tổ chức công.

- Phân tích thực trạng công tác đo lường thành quả hoạt động tại Trường Đại

học Quy Nhơn. Từ đó, nhận diện được những ưu và nhược điểm trong công tác đo

lường thành quả hoạt động của Trường Đại học Quy Nhơn.

- Xây dựng Bản đồ chiến lược và Bảng cân bằng điểm cho Trường Đại học

Quy Nhơn với các mục tiêu, thước đo, chỉ tiêu và những hành động cụ thể phù hợp

với sứ mạng, tầm nhìn và chiến lược của Trường Đại học Quy Nhơn

4. Phương pháp nghiên cứu

Để hoàn thành luận văn, tác giả sử dụng phương pháp định tính. Tác giả tổng

hợp lý thuyết về Bảng cân bằng điểm áp dụng trong của tổ chức công kết hợp với việc

sử dụng các phương pháp quan sát, khảo sát, tổng hợp, so sánh và phân tích. Cụ thể:

Đối với mục tiêu nghiên cứu thứ nhất: Tác giả tổng hợp lý thuyết về Bảng

cân bằng điểm được áp dụng trong các tổ chức công của giáo sư Robert S. Kaplan

và tác giả Paul R. Niven để làm nổi bật nội dung của mô hình này. Tiếp theo, tác giả

tổng hợp một số nghiên cứu trước đây ở nước ngoài về mô hình này nhưng được áp

dụng trong các tổ chức giáo dục.

Đối với mục tiêu nghiên cứu thứ hai: Tác giả tiến hành khảo sát, quan sát,

thu thập và tổng hợp các tài liệu liên quan về cách thức đo lường thành quả hoạt

động của Nhà trường. Từ đó, tác giả phân tích thực trạng và đánh giá ưu, nhược

điểm của cách thức này để làm cơ sở để xây dựng Bảng cân bằng điểm ở chương 3.

Đối với mục tiêu nghiên cứu thứ ba: Tác giả so sánh thực tế và lý thuyết để

xác định các mục tiêu cho Bản đồ chiến lược và các thước đo cho Bảng cân bằng điểm.

Bên cạnh đó, tác giả thu thập và tổng hợp số liệu, khảo sát một số đối tượng có liên

quan để làm cơ sở đề xuất các chỉ tiêu và hành động các phương diện của mô hình.

5. Đối tượng và phạm vi nghiên cứu

Luận văn tập trung nghiên cứu việc xây dựng Bảng cân bằng điểm để đo

lường thành quả hoạt động tại Trường Đại học Quy Nhơn dựa trên chiến lược đến

năm 2020 và tầm nhìn đến năm 2030. Tuy nhiên, trong phạm vi nghiên cứu của

-6-

luận văn, tác giả không đi sâu vào phân tầng Bảng cân bằng điểm cho các

Khoa/Phòng ban và từng nhân viên cụ thể.

6. Kết cấu đề tài

Ngoài phần mở đầu và kết luận, luận văn gồm có 3 chương:

Chương 1: Cơ sở lý luận về Bảng cân bằng điểm áp dụng trong các tổ chức

công

Chương 2: Thực trạng công tác đo lường thành quả hoạt động tại Trường

Đại học Quy Nhơn

Chương 3: Xây dựng Bảng cân bằng điểm để đo lường thành quả hoạt động

tại Trường Đại học Quy Nhơn

7. Những điểm mới của đề tài nghiên cứu

Trong luận văn này, tác giả sẽ bổ sung một số nội dung còn thiếu sót của các

nghiên cứu trước đây về Bảng cân bằng điểm trong lĩnh vực giáo dục Việt Nam, cụ thể:

Thứ nhất, xuất phát từ tầm nhìn và chiến lược của Trường Đại học Quy Nhơn,

tác giả tiến hành xây dựng Bản đồ chiến lược các mục tiêu cho Bảng cân bằng điểm

trên 4 phương diện: các bên liên quan, quy trình nội bộ, học hỏi và phát triển, tài chính.

Các mục tiêu của 4 phương diện trong Bản đồ chiến lược được xây dựng dựa trên mối

quan hệ nhân quả và cùng hướng đến mục tiêu chiến lược, các mục tiêu này hướng đến

những vấn đề thật sự chủ chốt để đảm bảo cho sự thành công của chiến lược.

Thứ hai, tác giả xây dựng Bảng cân bằng điểm để đo lường thành quả hoạt

động tại Trường Đại học Quy Nhơn với các đặc điểm cụ thể sau:

- Hiện nay, các trường đại học đang đối mặt với những khó khăn về tài chính

nhưng vẫn phải đảm bảo cung cấp cho xã hội những sinh viên có chất lượng. Do vậy,

Nhà trường cần phải xác định nhiệm vụ chủ đạo của mình là cung cấp nguồn nhân

lực có chất lượng để đáp ứng yêu cầu công nghiệp hóa, hiện đại hóa của đất nước.

- Các nghiên cứu trước đây đều cho rằng khách hàng của các tổ chức giáo

dục là sinh viên. Tuy nhiên, theo như tác giả nghiên cứu từ các bài báo nước ngoài

thì khách hàng trong các tổ chức giáo dục cần được xem xét một cách đầy đủ hơn

đó là “các bên liên quan” (stakeholders). Các bên có liên quan bao gồm: sinh viên, người sử dụng lao động, cựu sinh viên, phụ huynh và cộng đồng.

-7-

Chương 1

CƠ SỞ LÝ LUẬN VỀ BẢNG CÂN BẰNG ĐIỂM ÁP DỤNG

TRONG CÁC TỔ CHỨC CÔNG

1.1. LỊCH SỬ HÌNH THÀNH PHÁT TRIỂN CỦA BẢNG CÂN BẰNG ĐIỂM

VÀ SỰ CẦN THIẾT PHẢI ÁP DỤNG BẢNG CÂN BẰNG ĐIỂM TRONG CÁC

TỔ CHỨC CÔNG

1.1.1. Lịch sử hình thành phát triển của Bảng cân bằng điểm

Vào năm 1990, Tiến sĩ Robert S. Kaplan – giáo sư chuyên ngành kế toán quản

trị tại Trường Đại học Harvart và cộng sự của mình là Tiến sĩ David P. Norton –

chuyên gia tư vấn thuộc vùng Boston về Bảng cân bằng điểm đã tiến hành khảo sát

12 công ty Mỹ nhằm tìm kiếm một phương pháp mới để đo lường thành quả hoạt

động của các doanh nghiệp. Nhóm nghiên cứu đã thảo luận nhiều giải pháp và cuối

cùng Bảng cân bằng điểm đã được lựa chọn. Bảng cân bằng điểm lần đầu tiên được

giới thiệu trong bài viết“The BSC – Measures that drive performance” (Tạm dịch:

Bảng cân bằng điểm – Các thước đo thúc đẩy thành quả hoạt động) trên tạp chí

Harvard Business Review số tháng 1 & 2 năm 1992 (Kaplan and Norton, 1996).

Việc phát triển Bảng cân bằng điểm từ một hệ thống đo lường thành quả hoạt

động thành một hệ thống quản trị chiến lược được thể hiện trong hai bài báo đăng

trên tạp chí Harvard Business Review vào năm 1993 (số tháng 9 & 10) và năm 1996

(số tháng 1 & 2) đó là: “Putting the BSC to word” (tạm dịch: Áp dụng Bảng cân

bằng điểm trong thực tiễn) và “Using the BSC as a Strategic Managemant system”

(tạm dịch: Sử dụng Bảng cân bằng điểm như một hệ thống quản trị chiến lược

(Kaplan and Norton, 1996). Tiếp nối hai nghiên cứu này, Kaplan và Norton đã cho

xuất bản cuốn sách “The BSC – Translating strategy into action” (tạm dịch: Bảng

cân bằng điểm – Biến chiến lược thành hành động”. Đây là cuốn sách tổng hợp kết

quả rút ra từ các nghiên cứu và các trải nghiệm liên quan đến Bảng cân bằng điểm.

Sau quá trình nghiên cứu nhiều công ty áp dụng Bảng cân bằng điểm, Kaplan

và Norton ngày càng nhận ra rằng để có thể triển khai được chiến lược một cách hiệu

quả trong toàn bộ tổ chức, chiến lược phải được cụ thể hóa thành một chuỗi các mục

-8-

tiêu, các mục tiêu này được liên kết với nhau bằng mối quan hệ nhân quả. Mối quan hệ

này được Kaplan và Norton gọi là Bản đồ chiến lược trong bài báo “Having trouble

with strategy? Then map it?, 2001 (tạm dịch: Có vấn đề với chiến lược? Hãy vẽ nó ra)

(Kaplan and Norton, 2003). Bản đồ chiến lược sẽ giúp cho toàn bộ nhân viên trong tổ

chức hiểu rõ công việc của họ đóng góp vào mục tiêu chung như thế nào, tạo động lực

để nhân viên phối hợp làm việc với nhau, cùng hướng đến mục tiêu chung.

Kể từ đó, Bảng cân bằng điểm có ảnh hưởng sâu rộng và được áp dụng thành

công ở nhiều loại hình doanh nghiệp thuộc các ngành nghề khác nhau, các tổ chức

giáo dục, tổ chức y tế, tổ chức phi lợi nhuận tại hầu hết các quốc gia trên thế giới.

Bảng cân bằng điểm đã được hơn một nửa các doanh nghiệp trong danh sách Fortune

1000 ứng dụng kể từ năm 1996 và được chấp nhận rộng rãi và hiệu quả tới mức mới

đây được tạp chí Harvard Business Review xếp vào một trong 75 ý tưởng có ảnh

hưởng nhất của thế kỷ 20 (Niven, 2006).

1.1.2. Sự cần thiết phải áp dụng Bảng cân bằng điểm trong các tổ chức công

Bản đồ chiến lược và Bảng cân bằng điểm được sử dụng rộng rãi trong các tổ

chức lợi nhuận. Các tổ chức công cũng cần phải có hệ thống quản lý chiến lược và hệ

thống đo lường để truyền đạt và thực hiện các chiến lược của họ. Bởi lẽ, thiếu thông tin

về thành quả hoạt động sẽ làm cho việc phân bổ nguồn lực tài chính và nhân lực của

các tổ chức này trở nên kém hiệu quả. Thực tế cho thấy các tổ chức công có quy mô

lớn thường nhận được tài trợ năm này qua năm khác bất kể họ hoạt động có hiệu quả

hay không. Trong khi, những tổ chức công có quy mô nhỏ, hoạt động hiệu quả thì lại

thiếu kinh phí để duy trì và mở rộng quy mô. Nguyên nhân dẫn đến tình trạng phân bổ

nguồn lực kém hiệu quả này được xác định là vì các nhà cung cấp nguồn lực – nhà tài

trợ, các cơ quan quản lý – hầu như không có thông tin để đánh giá thành quả hoạt động

của các tổ chức mà họ tài trợ. Trước khi có Bảng cân bằng điểm, báo cáo hoạt động của

các tổ chức công cũng chỉ tập trung vào các thước đo tài chính. Tuy nhiên, các tổ chức

này không thể đánh giá được thành quả hoạt động của họ bằng các thước đo tài chính.

Tất nhiên, họ phải theo dõi các khoản chi tiêu và hoạt động trong nguồn tài chính hạn

chế, nhưng thành công của họ phải được đo lường bằng hiệu quả của họ trong việc

-9-

cung cấp lợi ích cho các bên liên quan, chứ không phải bởi khả năng của họ để quyên

tiền có hiệu quả hoặc cân bằng ngân sách. Việc sử dụng các thước đo phi tài chính

trong Bảng điểm cân bằng sẽ cho phép các tổ chức công có thể đánh giá thành quả của

họ với các bên liên quan (Kaplan et al, 2012).

1.2. GIỚI THIỆU KHÁI QUÁT VỀ TỔ CHỨC CÔNG VÀ TỔ CHỨC GIÁO

DỤC ĐẠI HỌC PHI LỢI NHUẬN

1.2.1. Khái quát về tổ chức công

Từ khi nhà nước ra đời, nền kinh tế – xã hội đã được chia thành hai khu vực:

khu vực công và khu vực tư nhân. Khu vực công phản ánh hoạt động kinh tế, chính

trị được tiến hành bởi nhà nước. Sự khác biệt cơ bản giữa khu vực công và khu vực

tư nhân là hoàn toàn dựa vào tính chất sở hữu và quyền lực chính trị (Sử Đình

Thành và Bùi Thị Mai Hoài, 2009).

Như vậy, có thể hiểu các tổ chức công là một cụm từ dùng để chỉ cho một tập

hợp các cơ quan quản lý của một quốc gia, các đơn vị và doanh nghiệp thuộc sở hữu

và quản lý của nhà nước, trong đó có cả các tổ chức giáo dục công. Các tổ chức này

được xem là một bộ phận hay thành phần quan trọng, không thể thiếu của nền kinh tế

một vùng, lãnh thổ hay bất kỳ quốc gia nào và đóng vai trò cơ bản như cung cấp các

sản phẩm hay dịch vụ công đến mọi miền của cả nước, đảm bảo và duy trì nhiệm vụ

phát triển kinh tế – xã hội của đất nước được thực thi một cách hiệu quả. Đồng thời

hỗ trợ cho các ngành, các lĩnh vực kinh doanh được hoạt động bình thường, tạo công

ăn việc làm, không ngừng nâng cao đời sống vật chất, tinh thần, văn hóa và sức khỏe

của người dân. Các tổ chức công của một quốc gia có thể được phân chia như sau:

Hệ thống các cơ quan công quyền: (1) Hệ thống các cơ quan quyền lực của

nhà nước (lập pháp, tư pháp, hành pháp từ trung ương đến địa phương); (2) Hệ thống

quốc phòng và các cơ quan an ninh; (3) Hệ thống các đơn vị cung cấp dịch vụ công

(giáo dục, y tế, giao thông vận tải,…); (4) Hệ thống cơ quan cung cấp an sinh xã hội.

Hệ thống các đơn vị kinh tế của nhà nước: (1) Các doanh nghiệp nhà nước

(phi tài chính); (2) Các định chế tài chính; (3) Ngân hàng trung ương; (4) Các đơn

vị được nhà nước cấp vốn hoạt động.

-10-

1.2.2. Khái quát về tổ chức giáo dục đại học phi lợi nhuận

Chúng ta đều biết rằng các trường đại học công lập đều hoạt động không vì

mục tiêu lợi nhuận. Thế còn các trường đại học ngoài công lập thì sao?

Khái niệm “đại học phi lợi nhuận” đã được nhắc đến nhiều trong hơn 20 năm

trở lại đây – kể từ khi trường đại học ngoài công lập ở Việt Nam đầu tiên ra đời vào

năm 1989. Nhưng mãi đến năm 2012 khi Luật Giáo dục đại học ra đời, khái niệm

“phi lợi nhuận” mới được xác định rõ ràng. 7 điều 4 của Luật giáo dục đại học 2012

giải thích rằng” Cơ sở giáo dục đại học tư thục và cơ sở giáo dục đại học có vấn đầu

tư nước hoạt động không lợi nhuận là cơ sở giáo dục đại học mà phần lợi nhuận tích

lũy hàng năm là tài sản chung không chia, để tái đầu tư phát triển cơ sở giáo dục đại

học, các cổ đông hoặc các thành viên góp vốn không hưởng lợi tức hoặc hưởng lợi

tức hàng năm không vượt quá lãi suất trái phiếu Chính phủ.

Tuy nhiên, cách giải thích này vẫn chưa giải quyết được điểm mấu chốt liên

quan đến quyền sở hữu và cấp phép kinh doanh tạo lợi nhuận cho các nhà đầu tư. Ở

Mỹ, để được công nhận là một tổ chức giáo dục phi lợi nhuận, các trường cần phải

đạt được các yêu cầu về tổ chức, vận hành, sử dụng lợi nhuận, vận động hành lang,

vận động chính trị, lợi ích công và chính sách công. Chẳng hạn:

- Về mặt tổ chức, các trường này phải được thành lập vì mục đích từ thiện,

hỗ trợ cho sự phát triển của cộng đồng, không vì lợi nhuận.

- Về mặt vận hành, các trường này vẫn được phép tiến hành các hoạt động

tạo lợi nhuận tuy nhiên những hoạt động này không phải là hoạt động chính của nhà

trường và phải chịu thuế.

- Về cách sử dụng lợi nhuận được coi là sự phân định cơ bản nhất giữa tổ

chức phi lợi nhuận và vì lợi nhuận. Các trường phi lợi nhuận hoạt động không vì

mục đích làm giàu cho cá nhân, tài sản của trường phải được sử dụng cho mục đích

từ thiện mãi mãi, thu nhập ròng không được phép chuyển lại cho chủ sở hữu hoặc

chia cho cổ đông dưới hình thức cổ tức.

- Ngoài ra, các trường đại học phi lợi nhuận cũng hạn chế vận động hành lang,

không tham gia các chiến dịch vận động tranh cử cho các đảng phái chính trị cũng như

không làm ảnh hưởng đến chính sách công và lợi ích của số đông.

-11-

1.3. TỔNG QUAN VỀ BẢNG CÂN BẰNG ĐIỂM ÁP DỤNG CHO CÁC TỔ

CHỨC CÔNG

1.3.1. Khái niệm và vai trò của Bảng cân bằng điểm

1.3.1.1. Khái niệm Bảng cân bằng điểm

Bảng cân bằng điểm là một hệ thống nhằm chuyển hóa tầm nhìn và chiến

lược của tổ chức thành các mục tiêu và thước đo nhằm đánh giá toàn diện hoạt động

của một tổ chức trên bốn phương diện khách hàng, quy trình nội bộ, học hỏi và phát

triển, tài chính (Kaplan and Norton, 1996).

Hình 1.1: Bảng cân bằng điểm áp dụng trong các tổ chức công

(Nguồn: Niven, 2008, trang 32)

1.3.1.2. Vai trò của Bảng cân bằng điểm

Năm 1992, khi Bảng cân bằng điểm lần đầu tiên được giới thiệu, giáo sư

Kaplan chỉ đề cập đến mô hình này như một hệ thống đo lường. Sau đó, Kaplan và

Norton đã phát hiện ra rằng các tổ chức còn sử dụng nó như là một hệ thống quản

trị chiến lược và truyền thông.

Thứ nhất, Bảng cân bằng điểm được sử dụng như một hệ thống đo lường. Các

thước đo tài chính cung cấp một góc nhìn tuyệt vời về các sự kiện và kết quả trong

quá khứ của tổ chức nhưng cũng chứa đựng khá nhiều hạn chế như: (1) Không phù

hợp với thực tế ngày nay; (2) Không có giá trị dự báo cho tương lai; (3) Việc cải thiện

-12-

các chỉ tiêu tài chính có thể dẫn đến hi sinh lợi ích trong dài hạn; (4) Các chỉ tiêu tài

chính có thể bị bóp méo bởi công tác kế toán (Niven, 2006). Ngoài các thước đo tài

chính, mô hình này còn bổ sung các thước đo phi tài chính được chọn lọc theo những

mục tiêu nhất định nhằm đánh giá toàn diện hoạt động của một tổ chức trên bốn

phương diện: khách hàng, quy trình nội bộ, học hỏi và phát triển, tài chính.

Thứ hai, Bảng cân bằng điểm được sử dụng như một hệ thống quản trị chiến

lược. Trong khi mục đích ban đầu của mô hình này là cân bằng các số liệu tài chính

quá khứ với những yếu tố định hướng giá trị tương lai của các tổ chức, ngày càng

nhiều tổ chức đã thử nghiệm mô hình này và nhận thấy nó là một công cụ quan

trọng trong việc điều chỉnh các hoạt động ngắn hạn bằng chiến lược. Và chính được

sử dụng theo cách này mà Bảng cân bằng điểm đã hạn chế được nhiều vấn đề phát

sinh trong việc thực thi chiến lược (Niven, 2006).

Thứ ba, Bảng cân bằng điểm được sử dụng như một công cụ truyền thông

nhằm chuyển tải chiến lược một cách ngắn gọn và rõ ràng tới tất cả các thành viên

liên quan cả bên trong và bên ngoài tổ chức thông qua Bản đồ chiến lược. Triển

khai mô hình này trong tổ chức giúp cho nhân viên có cơ hội để thảo luận về chiến

lược, học hỏi và rút ra những kinh nghiệm từ những kết quả không mong muốn,

trao đổi về những thay đổi cần thiết trong tương lai. Ngoài ra, mô hình này cũng

giúp cho các nhà tài trợ, các cơ quan quản lý, các tình nguyện viên và cả cộng đồng

hiểu được những gì tổ chức muốn làm để đạt được mục tiêu chiến lược.

1.3.2. Bảng cân bằng điểm

1.3.2.1. Sứ mạng, tầm nhìn và chiến lược

Nhiều tổ chức trên thế giới đã sử dụng Bảng cân bằng điểm để thực hiện

thành công chiến lược của họ. Bảng cân bằng điểm sẽ chuyển sứ mạng, tầm nhìn và

chiến lược thành các mục tiêu và thước đo được sử dụng để đánh giá thành công

của tổ chức trong việc thực hiện các mục tiêu đã đề ra (Niven, 2008).

Sứ mạng

Sứ mạng là một tuyên bố súc tích nội bộ về lý do tồn tại của tổ chức, mục đích

cơ bản để tổ chức hoạt động và những giá trị định hướng cho hoạt động của nhân

-13-

viên (Kaplan and Norton, 2003). Không giống như chiến lược và mục tiêu vốn có thể

đạt được qua thời gian, sứ mạng đóng vai trò như chiếc đèn báo hiệu cho toàn bộ hoạt

động của tổ chức, tổ chức có thể sẽ không ngừng theo đuổi nó. Như vậy, dù trong

điều kiện hoàn cảnh nào thì tổ chức cũng nên coi sứ mạng như chiếc la bàn để dẫn dắt

tổ chức không đi lạc khỏi quỹ đạo của mình và lôi kéo mọi người cùng hướng về một

tương lai tươi sáng. Bảng cân bằng điểm đảm bảo rằng hoạt động của tất cả các nhân

viên thống nhất với sứ mạng và hướng đến việc thực hiện sứ mạng đó (Niven, 2006).

Tầm nhìn

Hầu như tất cả các tổ chức trong mọi lĩnh vực đều cần có một tuyên bố tầm

nhìn. Vậy thế nào là một tuyên bố tầm nhìn? Một tuyên bố tầm nhìn cho ta thấy bức

tranh toàn cảnh về những gì tổ chức dự dịnh đạt được trong tương lai – có thể là 5, 10

hay 20 năm. Tuyên bố này không nên trừu tượng, nó càng cụ thể càng tốt và tạo dựng

cơ sở cho việc hình thành các chiến lược và mục tiêu sau này (Niven, 2006).

Bất kể quy mô tổ chức như thế nào, một tuyên bố tầm nhìn được tạo ra một

cách khéo léo không chỉ mô tả điều tổ chức cố gắng hoàn thành mà còn khuyến khích

tất cả các nhân viên cùng chung tay trong việc đối mặt với những thách thức đang

chờ phía trước. Không có một tầm nhìn rõ ràng và thuyết phục thì rốt cuộc tổ chức sẽ

chỉ có một đội ngũ nhân viên rời rạc, không định hướng và do vậy không thể thực

hiện thành công chiến lược dù chúng được hình thành tốt đến mức nào đi chăng nữa.

Tuyên bố tầm nhìn hiệu quả là phải nhất quán với sứ mạng, ngắn gọn súc tích, có thể

xác minh được, khả thi và tạo được cảm hứng (Niven, 2006).

Chiến lược

Chiến lược là cách mà tổ chức với những nguồn lực nội tại của mình nắm bắt

được những cơ hội của thị trường để đạt được những mục tiêu của tổ chức. Một tổ

chức nếu muốn phát triển Bảng cân bằng điểm dựa trên chiến lược thì trước hết họ

phải hiểu rõ chiến lược của mình là gì? (Kaplan et al, 2012).

Chiến lược vẫn là vấn đề cốt lõi trong Bảng cân bằng điểm, bất kể tổ chức đó

có quy mô hay thuộc loại hình gì. Tuy nhiên, theo kinh nghiệm của Kaplan và

Norton, nhiều tổ chức công gặp khó khăn trong việc phát triển mô hình này. Đầu tiên,

-14-

họ đã không có một chiến lược ngắn gọn và rõ ràng. Tài liệu "chiến lược" của họ

thường dài tới 50 trang và cái gọi là chiến lược bao gồm một danh sách các chương

trình và sáng kiến, không phải là kết quả mà tổ chức đang cố gắng đạt được. Do vậy,

để áp dụng mô hình này, các tổ chức cần phải thay đổi từ kế hoạch cho đến những

việc cần làm. Nếu không thì bất kỳ Bảng cân bằng điểm mới nào cũng sẽ chỉ là một

danh sách các chỉ số hoạt động quan trọng chứ không phải là một công cụ truyền đạt

và giúp thực hiện chiến lược của tổ chức (Kaplan et al, 2012).

1.3.2.2. Bản đồ chiến lược áp dụng trong các tổ chức công

Trong quá trình phát triển cấu trúc liên kết nhân quả, Kaplan và Norton đã

tạo ra một công cụ gọi là Bản đồ chiến lược. Bản đồ chiến lược là hình ảnh chiến

lược của một tổ chức, mô tả logic chiến lược bằng cách trình bày các mục tiêu chủ

yếu trên từng phương diện theo mối quan hệ nhân quả (Kaplan and Norton, 2003).

Một bản đồ chỉ dẫn đưa chúng ta

từ điểm A tới điểm B, cuối cùng đến đích

đã chọn. Bản đồ chiến lược cũng vậy, xác

định con đường nhân quả đan xen qua bốn

phương diện: khách hàng, quy trình nội

bộ, học hỏi và phát triển, tài chính để có

thể dẫn tới việc thực hiện thành công

chiến lược của tổ chức. Một ví dụ về Bản

đồ chiến lược đơn giản của tổ chức công

được thể hiện trong hình 1.2.

Thành công từ việc vận dụng Bản

đồ chiến lược của các tổ chức lợi nhuận

là không còn nghi ngờ gì nữa. Trước làn Hình 1.2: Bản đồ chiến lược đơn

sóng ấy, các tổ chức công cũng tìm hiểu giản của tổ chức công

(Nguồn: Kaplan et al, 2012, trang 44)

về công cụ này. Các tổ chức này cũng

sớm nhận ra rằng cần phải sửa đổi về khuôn mẫu, vị trí, tên gọi các phương diện và

một số nội dung khác để phù hợp với điều kiện và đặc điểm hoạt động riêng của họ.

-15-

Thứ nhất, sứ mạng được đưa lên trên cùng của Bản đồ chiến lược

Trong cuốn sách mới xuất bản năm 2012 – Accounting Management (Kế toán

quản trị) có đoạn viết rằng: “Vì thành công trên phương diện tài chính không phải là

mục tiêu chính của các tổ chức công và phi lợi nhuận vì vậy các tổ chức này không

thể sử dụng cấu trúc tiêu chuẩn của Bảng cân bằng điểm theo kiểu các mục tiêu tài

chính là kết quả cấp cao cuối cùng phải đạt được. Các tổ chức công và phi lợi nhuận

thường đặt sứ mạng của họ như xóa đói giảm nghèo, giảm tỷ lệ học sinh bỏ học,

giảm các căn bệnh hiểm nghèo hoặc loại bỏ phân biệt đối xử lên trên cùng của Bảng

cân bằng điểm và Bản đồ chiến lược của họ” (Kaplan et al, 2012, trang 43).

Thứ hai, phát triển các mục tiêu cho phương diện khách hàng

Một sự khác biệt rõ ràng của Bản đồ chiến lược khu vực tư nhân với khu vực

công đó là việc đưa sứ mạng lên trên cùng. Dưới sứ mạng là một cái nhìn về khách

hàng hay các bên liên quan của tổ chức công. Khi phát thảo các mục tiêu cho

phương diện này, ba câu hỏi cần phải được trả lời đó là: (1) Ai là khách hàng mục

tiêu của chúng ta? (2) Khách hàng mong đợi điều gì ở chúng ta? (3) Tuyên bố giá trị

của chúng ta khi phục vụ cho khách hàng là gì?

Trả lời cho câu hỏi thứ nhất, Kaplan đã xem xét hai nhóm người: (1) Các nhà tài

trợ, tình nguyện viên là người cung cấp các nguồn lực, họ trả tiền cho các dịch vụ. (2)

Công dân và những người hưởng lợi là người nhận được các dịch vụ. Vậy ai là khách

hàng, người trả tiền cho dịch vụ hay người nhận được dịch vụ? Ông cho rằng nhiều tổ

chức công xem cả hai như là khách hàng của họ (Kaplan et al, 2012).

Sau khi đã xác định được khách hàng mục tiêu, các tổ chức cần phải xác định

những mong đợi của khách hàng. Phục vụ kịp thời, khả năng tiếp cận thông tin, chi

phí thấp, tăng cường chức năng của sản phẩm và dịch vụ có thể là những gì mà

khách hàng cần hoặc mong đợi (Niven, 2008). Việc lựa chọn tuyên bố giá trị phù

hợp cũng đặt ra không ít thách thức đối với đa số tổ chức, nhiều tổ chức đã lựa chọn

một trong ba nguyên tắc được Treacy & Weirsema giới thiệu trong cuốn “Nguyên

tắc của các tổ chức dẫn đầu thị trường”. Ba nguyên tắc đó là dẫn đầu sản phẩm,

thân thiết với khách hàng và hoạt động xuất sắc.

-16-

Câu hỏi đặt ra là những tuyên bố giá trị này có áp dụng được cho các tổ chức

công không? Câu trả lời là có. Tất cả các tổ chức, bất kể cơ cấu, phải cố gắng tạo lập

mối quan hệ tốt với khách hàng. Điều này thậm chí còn cần thiết với cả những tổ

chức hiện đang độc quyền cung cấp một sản phẩm hay dịch vụ nào đó. Do đó, sự thân

thiết với khách hàng là cần thiết với các tổ chức công. Hoạt động xuất sắc đương

nhiên cũng cần thiết với các tổ chức này. Nhu cầu ngày càng tăng trong khi các

nguồn lực ngày càng hạn chế, do vậy hoạt động nội bộ hiệu quả sẽ giúp cho các tổ

chức tiếp tục thu hút sự hỗ trợ của các tình nguyên viên, nhà tài trợ. Cuối cùng, dẫn

đầu sản phẩm cũng có thể có trong lĩnh vực công. Tiếp cận khách hàng theo một cách

mới, cung cấp dịch vụ mới để đáp ứng nhu cầu của khách hàng, ứng dụng công nghệ

mới là những ví dụ về dẫn đầu sản phẩm (Niven, 2008).

Tuyên bố giá trị mà tổ chức chọn sẽ ảnh hưởng lớn đến các mục tiêu được lựa

chọn cho Bản đồ chiến lược. (1) Các tổ chức dẫn đầu sản phẩm tập trung vào việc tạo

ra các dòng sản phẩm và dịch vụ mới, không ngừng mang lại các tính năng vượt trội

mà đối thủ cạnh tranh không có. Sau đây là một số các mục tiêu có thể lựa chọn:

“Xây dựng thương hiệu”, “Tăng số lượng sản phẩm, dịch vụ mới”, “Thiết lập đường

dây điện thoại hỗ trợ tư vấn”, “Tăng số lượng nhu cầu của khách hàng được thỏa

mãn”. (2) Các tổ chức hoạt động xuất sắc sẽ tập trung vào giá cả thấp, sự tiện lợi và

thường không rườm rà. Các tổ chức này thể lựa chọn các mục tiêu sau: “Đảm bảo

mức giá thấp”, “Đưa ra mức giá thấp hơn so với đối thủ cạnh tranh”, “Giảm thiểu sự

than phiền của khách hàng”, “Giảm tỷ lệ sản xuất hàng lỗi”, “Loại bỏ các lỗi dịch vụ”

hay “Mở rộng thị phần khách hàng mục tiêu”. (3) Các tổ chức thân thiết với khách

hàng nhận ra rằng họ có những khách hàng với các nhu cầu vượt ra ngoài khuôn khổ

mà sản phẩm của họ có thể đáp ứng được. Các giải pháp mà họ đưa ra bao gồm một

loạt các siêu dịch vụ độc đáo để khách hàng có được lợi ích lớn nhất từ những sản

phẩm mà họ chào bán. Sau đây là một số mục tiêu có thể được sử dụng: “Tăng tổng

số giải pháp được cung cấp trên từng khách hàng”, “Duy trì mối quan hệ lâu dài với

khách hàng”, “Tăng số phần thưởng nhận được từ khách hàng”, “Tăng tỷ lệ phần

trăm số nhân viên được truy cập vào thông tin khách hàng”.

-17-

Sau cùng, Niven (2008, trang 172) khuyên “Các tổ chức không nên chỉ tập

trung vào một tuyên bố giá trị để loại trừ hai cái còn lại. Thay vào đó, ít nhất phải đạt

được cả hai tuyên bố và tập trung nỗ lực để đạt được cả ba thì càng tốt”. Wal-Mart là

một ví dụ điển hình, mặc dù tuyên bố giá trị của Wal-Mart là sự xuất sắc trong hoạt

động, họ tập trung vào chi phí và năng suất. Tuy nhiên, hãng bán lẻ khổng lồ này cũng

quan tâm đến cả vấn đề cải thiện chất lượng sản phẩm, tùy chỉnh các sản phẩm để phù

hợp với nhiều khách hàng khác nhau. Đây được xem như là một bước tiến trên con

đường đến với tuyên bố giá trị dẫn đầu về sản phẩm và thân thiết với khách hàng.

Thứ ba, phát triển các mục tiêu cho phương diện quy trình nội bộ

Khi phát triển các mục tiêu cho phương diện này, hãy tự hỏi: “Những quy

trình hoạt động nào chúng ta phải vượt trội để đáp ứng các nhu cầu khách hàng

trong điều kiện giới hạn về ngân sách?” (Niven, 2008, trang 35). Mỗi tổ chức sẽ thu

được giá trị từ sự kết hợp của các quy trình khác nhau. Tuy nhiên, có một số vấn đề

quan trọng mà các tổ chức nên xem xét khi xây dựng mục tiêu cho phương diện này.

Một là hiểu về khách hàng của tổ chức. Các tổ chức muốn phát triển sản

phẩm, dịch vụ đáp ứng cho nhu cầu và những mong đợi của khách hàng thì trước hết

họ phải hiểu về khách hàng của mình (Niven, 2008). Kimberly Clart đã tuyên bố một

cách đơn giản rằng “Tôi biết chúng ta sẽ chiến thắng trên thị trường nếu hiểu được

khách hàng của mình tốt hơn bất cứ người nào khác” (Niven, 2006, trang 229).

Hai là thường xuyên đổi mới. Tất cả các tổ chức đều phải thường xuyên đổi

mới. Chúng ta không những đổi mới về mẫu mã, tính năng, bao bì và các dịch vụ

vận chuyển mà còn phải đổi mới cả về tư duy.

Ba là xây dựng thị trường và thương hiệu riêng. Ngày nay, khái niệm tài sản

thương hiệu nổi lên cho thấy các tổ chức đang cố gắng tận dụng TSVH này bằng việc

tập trung vào thương hiệu, thành quả hoạt động và giá trị gia tăng (Niven, 2008).

Bốn là cung cấp sản phẩm, dịch vụ công chất lượng. Cung cấp sản phẩm, dịch

vụ công chất lượng là rất quan trọng nhưng nếu chỉ tập trung vào chất lượng mà quên

đi sự hài lòng của khách hàng, sự đổi mới và kết quả tài chính thì không phải là tốt. Sử

dụng Bảng cân bằng điểm sẽ giúp các tổ chức giảm thiểu đáng kể rủi ro này bằng cách

cân bằng giữa mục tiêu nâng cao chất lượng và mục tiêu tăng giá trị cho khách hàng.

-18-

Năm là làm việc hiệu quả. Hầu hết các tổ chức mà Paul R. Niven đã tư vấn

trong những năm qua – tổ chức công, tư nhân, phi lợi nhuận – đều có một quy trình

làm việc hiệu quả hay mục tiêu cải tiến trên Bản đồ chiến lược. Bởi lẽ không có một

tổ chức nào mà không hưởng lợi từ việc tăng năng suất hoạt động (Niven, 2008).

Sáu là hợp tác để thành công. Hiện nay, các công ty tư nhân bắt đầu nhận ra

rằng họ có thể xây dựng hình ảnh, tạo uy tín với khách hàng và thậm chí tạo lập mối

quan hệ tốt đẹp với các cơ quan chức năng thông qua hoạt động từ thiện. Các tổ

chức công cũng nên nắm bắt cơ hội này để thu hút thêm tài trợ.

Bảy là tăng quỹ một cách có hiệu suất và hiệu quả. Thật là khó khăn, nếu không

muốn nói là không thể, để hiểu được khách hàng, cung cấp sản phẩm, dịch vụ công có

chất lượng, thu hút tài trợ và liên tục đổi mới mà không có nguồn thu nhập ổn định.

Tám là giám sát danh tiếng. Các tổ chức công hoạt động dưới sự kiểm soát

và đánh giá của các cơ quan chức năng, cơ quan truyền thông và của cả cộng đồng.

Do vậy, danh tiếng được xem như là TSVH, góp phần quan trọng đối với sự thành

công của tổ chức này.

Chín là quản lý rủi ro. Ngoài những thách thức hàng ngày, các tổ chức còn

gặp phải những đe dọa không lường trước được như khủng hoảng kinh tế, thiên tai lũ

lụt, hỗn loạn chính trị và thậm chí là khủng bố. Điều quan trọng là các tổ chức phải

dự đoán được những rủi ro có thể ảnh hưởng xấu đến hoạt động của tổ chức.

Thứ tư, phát triển các mục tiêu cho phương diện học hỏi và phát triển

Thành công của các tổ chức công trong việc thúc đẩy cải tiến quy trình hoạt

động nhằm đáp ứng nhu cầu của khách hàng phụ thuộc phần lớn vào khả năng của

nhân viên và các công cụ mà họ sử dụng. Nhân viên năng động với sự pha trộn của

các kỹ năng và công cụ hoạt động trong một môi trường tổ chức được thiết kế để duy

trì cải tiến là những thành phần quan trọng trong việc thúc đẩy cải tiến quy trình, làm

việc trong điều kiện hạn chế về tài chính, và cuối cùng là đạt được thành công về

khách hàng cũng như hoàn thành sứ mạng của tổ chức (Niven, 2008).

Ba nguồn vốn TSVH quan trọng cần được xem xét trong phương diện này. Đầu

tiên là nguồn nhân lực, trong đó cần phải xác định nhân viên của chúng ta cần có

những kỹ năng gì để thực hiện chiến lược? Thứ hai, công nghệ thông tin, trong đó xác

-19-

định các nhân viên cần có những công cụ và thông tin gì để đưa ra quyết định hiệu

quả? Cuối cùng, văn hóa tổ chức cũng được xem là một nguồn vốn TSVH quan trọng

và được đưa vào phương diện này trong Bảng cân bằng điểm (Niven, 2008).

Một là nguồn nhân lực – Gắn kết con người với chiến lược: Thế giới doanh

nghiệp từ lâu đã công nhận vai trò của nguồn lực con người và đầu tư hàng tỷ đô la

để phát triển nguồn lực này. Các tổ chức công cũng bắt đầu thực hiện việc đầu tư

tương tự. Sau đây là các mục tiêu có thể lựa chọn cho khía cạnh nguồn nhân lực:

- Thu hẹp khoảng cách kỹ năng: Khi nghiên cứu về vấn đề này, Kaplan và

Norton đã đưa ra cụm từ “nhóm công việc chiến lược”. Nhóm công việc chiến lược

là những công việc mà có thể tác động lớn đến việc tăng cường các quy trình nội bộ

của tổ chức. Vì vậy, để xác định nhóm công việc chiến lược, hãy bắt đầu bằng việc

kiểm tra các mục tiêu trong phương diện quy trình nội bộ. Sau đó, hãy bố trí những

nhân viên tốt nhất đảm nhiệm các vị trí đó nhằm mang lại kết quả tốt nhất cho tổ

chức. Bằng cách đó, tổ chức cũng sẽ nhận biết được khoảng cách giữa những kỹ

năng họ đang có so với những kỹ năng mà họ cần. Việc thu hẹp khoảng cách kỹ

năng thường được thực hiện thông qua sự kết hợp giữa đào tạo và duy trì nhân viên

hiện tại với việc tuyển dụng nhân viên mới (Niven, 2006).

- Đào tạo: Hầu hết các tổ chức đều nhận ra sự cần thiết của việc đào tạo để nâng

cấp các kỹ năng nhằm đảm bảo sự cạnh tranh của các tổ chức trên thị trường. Do vậy

mục tiêu đào tạo luôn được các tổ chức lựa chọn để đưa vào Bản đồ chiến lược.

- Tuyển dụng và giữ lại đúng người: Điều này hoàn toàn không dễ dàng gì

khi mà các tổ chức công hoạt động trong sự thiếu hụt về tài chính và chịu sự cạnh

tranh gay gắt về nhân lực của các tổ chức tư nhân.

- Kế hoạch kế nhiệm: Nhiều giám đốc điều hành coi cụm từ “kế nhiệm” là

một điều cấm kị. Tuy nhiên, các tổ chức đã có suy nghĩ tiến bộ đã bắt đầu có các

chương trình để truyền lại những kinh nghiệm cho người kế nhiệm (Niven, 2006).

Hai là công nghệ thông tin – Gắn kết công nghệ thông tin với chiến lược:

Nếu trí tuệ là nhiên liệu cho nền kinh tế hiện đại của chúng ta thì công nghệ thông

tin chính là cỗ máy giữ cho các tổ chức cùng nổ máy tiến lên trên con đường phát

triển không ngừng của nhân loại.

-20-

Với sự lan tỏa của công nghệ, hầu như các tổ chức lợi nhuận đều cân nhắc

mục tiêu về công nghệ thông tin trên Bản đồ chiến lược khi hình thành phương diện

học hỏi và phát triển (Nien, 2006). Trong khi, hầu hết các tổ chức công đều xem các

khoản đầu tư vào công nghệ như là “chi phí” và đều cố gắng chi tiêu tiết kiệm khoản

này. Trong ngắn hạn, điều này sẽ giúp cho họ bảo toàn được ngân sách nhưng về lâu

dài khi mà nhân viên không có thông tin về khách hàng, nhà tài trợ và sự thay đổi môi

trường…thì hậu quả là không thể lường trước được (Niven, 2008).

Ba là văn hóa tổ chức – Tạo môi trường cho sự tăng trưởng và đổi mới: Ý

chí bất khuất của con người thực sự có thể dời non lấp biển. Trong khía cạnh này,

chúng ta đang cố gắng tìm cách thu hút nguồn tài nguyên vô tận về sức mạnh con

người cũng như giành được cả “trái tim và khối óc” của nhân viên. Một số yếu tố

chính cần được xem xét khi soạn thảo các mục tiêu cho phần này:

- Văn hóa: Trong cuốn sách Corporate Culture and Performance (Tạm dịch:

Văn hóa và kết quả doanh nghiệp), Heskett và Kotter phát hiện ra rằng các tổ chức có

văn hóa hiệu quả đạt mức tăng giá cổ phiếu và tăng trưởng doanh thu cao hơn nhiều so

với các tổ chức khác. Vấn đề quan trọng là các tổ chức công phải đánh giá văn hóa hiện

tại và xác định xem nó có phù hợp với chiến lược của tổ chức không? Sự thiếu thống

nhất giữa văn hóa và chiến lược được Paul R. Niven ví như “một ly cốc tai dễ bay hơi

và có khả năng gây ra những hậu quả nghiêm trọng” (Niven, 2008, trang 186).

- Công nhận và khen thưởng: Niven (2008, trang 187) phát biểu rằng: “79%

những người từ chức đều cho rằng lý do chính mà họ rời khỏi tổ chức là vì họ

không được đánh giá cao”. Công nhận và khen thưởng là vấn đề phải luôn được

thực hiện hằng ngày trong tổ chức để đảm bảo sự hài lòng của nhân viên và động

viên khuyến khích họ hăng say làm việc hơn.

- Khả năng lãnh đạo: Đảm bảo sự sẵn có của các nhà lãnh đạo có phẩm chất

đạt yêu cầu ở mọi cấp để hỗ trợ tổ chức hướng theo chiến lược.

- Tinh thần tập thể: Khuyến khích các nhân viên chia sẻ kinh nghiệm làm

việc và những kiến thức khác có liên quan đến chiến lược trong toàn tổ chức.

- Sự liên kết: Đối với các tổ chức, thiếu đi sự liên kết có thể trở nên cực kì nguy

hại cho bất kỳ hy vọng nào trong việc thực hiện thành công chiến lược.

-21-

Thứ năm, phát triển các mục tiêu cho phương diện tài chính

Không có tổ chức nào có thể hoạt động thành công và đáp ứng yêu cầu của

khách hàng mà không có nguồn lực tài chính. Phương diện tài chính trong Bảng cân

bằng điểm của các tổ chức công được xem xét trên hai khía cạnh: một là khả năng

tạo ra sự thành công cho khách hàng, hai là giới hạn tài chính mà trong đó tổ chức

phải hoạt động (Niven, 2008).

Các tổ chức công hoạt động trong điều kiện giới hạn về nguồn lực tài chính

nhưng vẫn phải đảm bảo cung cấp sản phẩm, dịch vụ có chất lượng. Do vậy, mục tiêu

tài chính trên Bản đồ chiến lược là làm thế nào để quản lý và phân bổ nguồn lực của tổ

chức để đạt được hiệu quả xã hội tối đa? (Kaplan et al, 2012). Dưới đây là một số vấn

đề cần được xem xét khi phát triển các mục tiêu cho phương diện này (Niven, 2008):

- Tiết kiệm chi phí: Hoạt động hiệu quả và bảo vệ nguồn tài nguyên là yêu

cầu tất yếu cho dù đó là tổ chức tư nhân, tổ chức công hay tổ chức phi lợi nhuận.

- Cải thiện doanh thu: Cơ hội để mở rộng nguồn thu của chúng ta là gì?

Chúng ta phải làm thế nào để thu hút các khoản tài trợ?

- Hệ thống tài chính: Hệ thống tài chính là xương sống của hầu hết các hoạt

động của tổ chức. Cung cấp thông tin tài chính đáng tin cậy, phù hợp và kịp thời sẽ

giúp các tổ chức đưa ra được các quyết định đúng đắn, tránh những quyết định sai

lầm gây tổn hại cho tổ chức.

1.3.2.3. Các thước đo trong Bảng cân bằng điểm của các tổ chức công

Bản đồ chiến lược bao gồm các mục tiêu, những điều mà tổ chức phải làm tốt

trong từng phương diện để thực thi chiến lược. Nhưng làm sao biết được chúng ta có

đạt được mục tiêu đã đề ra trong Bản đồ chiến lược hay không? Các thước đo sẽ cung

cấp câu trả lời bằng cách đánh giá tiến trình hoạt động của tổ chức. Các thước đo

được lựa chọn phải diễn giải trực tiếp từ các mục tiêu trên Bản đồ chiến lược.

Trước khi trình bày về các thước đo có thể được lựa chọn cho Bảng cân bằng

điểm, chúng ta tìm hiểu về các loại thước đo thường được sử dụng.

Các thước đo có thể được coi là tiêu chuẩn dùng để đánh giá và truyền đạt

thành quả đạt được so với kết quả mong đợi. Các thước đo không chỉ cung cấp cho

-22-

các nhà quản trị một công cụ để đánh giá tiến độ của tổ chức mà còn truyền cảm hứng

và hướng dẫn tất cả các nhân viên cùng hướng đến mục tiêu chung của tổ chức. Đồng

thời, nó còn khuyến khích tạo ra sự liên kết trong toàn bộ tổ chức (Niven, 2008). Do

vậy, các thước đo là thành phần quan trọng của Bảng cân bằng điểm nhưng việc tạo

ra được các thước đo phù hợp có lẽ không đơn giản tí nào.

Các thước đo được sử dụng trong Bảng cân bằng điểm được phân ra thành

hai loại đó là: thước đo kết quả và thước đo hiệu suất. Kaplan and Norton (1996,

trang 150) cho rằng “Một Bảng cân bằng điểm tốt phải có sự kết hợp hợp lý giữa

kết quả (thước đo kết quả) và các nhân tố thúc đẩy (thước đo hiệu suất) đã được lựa

chọn phù hợp với tổ chức”. Bởi lẽ, nếu không có thước đo hiệu suất, các thước đo

kết quả chỉ cho biết kết quả đạt được mà không biết cách thức để đạt được kết quả

đó. Ngược lại, nếu chỉ theo dõi thước đo hiệu suất thì chúng ta chỉ biết cách thức

thực hiện mà không biết được những việc làm của chúng ta có hướng tới việc thực

hiện sứ mạng của tổ chức không? Bảng 1.1 vạch ra một số điểm khác biệt giữa

thước đo kết quả và thước đo hiệu suất.

Bảng 1.1: Bảng phân biệt các thước đo kết quả và thước đo hiệu suất

(Nguồn: Niven, 2008, trang 215)

-23-

Các thước đo trên mỗi phương diện không phải được lựa chọn một cách ngẫu

nhiên hay theo một khuôn mẫu nào mà các thước đo ấy phải phù hợp với các mục

tiêu đã được xác định trên Bản đồ chiến lược. Do vậy, khi phát triển các thước đo,

các tổ chức nên tự hỏi: “Làm thế nào chúng ta biết được chúng ta có thành công

trong việc đạt được các mục tiêu này không?” (Niven, 2008, trang 215).

Dưới đây, tác giả sẽ tập hợp các thước đo được sử dụng trên mỗi phương diện

phù hợp với các mục tiêu đã được trình bày trên Bản đồ chiến lược trong phần trước.

Thứ nhất, phát triển các thước đo cho phương diện khách hàng

Khi phát triển các mục tiêu cho phương diện khách hàng của Bản đồ chiến

lược chúng ta đã tìm hiểu về ba tuyên bố giá trị cho khách hàng. Bây giờ, một lần

nữa, chúng ta sử dụng ba tuyên bố giá trị này để phát triển các thước đo cho phương

diện khách hàng của Bảng cân bằng điểm.

Một là dẫn đầu về sản phẩm: Các thước đo có thể sử dụng như: “Nhận biết

thương hiệu”, “Hình ảnh thương hiệu”, “Số lượng sản phẩm, dịch vụ mới”, “Doanh

thu từ các sản phẩm, dịch vụ mới”, “Thời gian để phát triển một sản phẩm, dịch vụ

mới”, “Số lượng các cuộc gọi điện thoại tư vấn về sản phẩm, dịch vụ”, “Số lượng

tính năng mới được đưa ra” hay “Số nhu cầu của khách hàng được thỏa mãn”.

Hai là hoạt động xuất sắc: Các thước đo như: “Giá trung bình so với đối thủ

cạnh tranh”, “Tổng chi phí sở hữu”, “Số lần than phiền của khách hàng”, “Tỷ lệ sản

phẩm hỏng” hay “Số cuộc điện thoại được giải quyết trong lần gọi đầu tiên”.

Ba là sự thân thiết với khách hàng: Một số thước đo có thể sử dụng như:

“Tổng số giải pháp cung cấp”, “Chỉ số danh tiếng”, “Số phần thưởng nhận được từ

khách hàng hay đối tác”, “Tỷ lệ duy trì khách hàng” hay “Khả năng truy cập vào

thông tin khách hàng chủ chốt”.

Riêng thước đo “Mức độ hài lòng của khách hàng” luôn xuất hiện trong hầu

hết Bảng cân bằng điểm của các tổ chức bất kể mục tiêu của họ là gì. Nói về tầm

quan trọng của việc khảo sát khách hàng, một nhân viên của Hiệp hội quản lý nguồn

nhân lực phát biểu như sau: “Chúng ta phân tích càng nhiều thông tin về khách

hàng thì càng tốt vì đó là cách giúp chúng ta hiểu hơn về những nhu cầu của họ để

từ đó phục vụ cho họ được tốt hơn” (Niven, 2008, trang 218).

-24-

Thứ hai, phát triển các thước đo cho quy trình nội bộ

Trong phần trước, chúng ta đã trình bày các mục tiêu cho phương diện này.

Tương ứng với mỗi mục tiêu là các thước đo có thể được sử dụng (xem Phụ lục 1).

Thứ ba, phát triển các thước đo cho phương diện học hỏi và phát triển

Các thước đo có thể được lựa chọn cho ba khu vực của phương diện học hỏi

và phát triển - nguồn nhân lực, nguồn lực công nghệ thông tin và văn hóa tổ chức

được trình bày trong Phụ lục 2.

Thứ tư, phát triển các thước đo cho phương diện tài chính

Hãy nhớ rằng các thước đo tài chính cần phải được lựa chọn phù hợp với các

mục tiêu đã được xác định trên Bản đồ chiến lược. Các thước đo có thể sử dụng như:

- Thu nhập ròng

- Lợi nhuận gộp

- Tài sản thuần

- Chênh lệch ngân sách

- Thu nhập tính trên mỗi nhân viên

- Các nguồn thu nhập/ tài trợ

Xây dựng Bảng cân bằng điểm với các thước đo đòi hỏi các tổ chức phải cân

nhắc lựa chọn các thước đo phù hợp trong vô số các thước đo có thể. Để hỗ trợ cho

các tổ chức trong việc lựa chọn các thước đo, Paul R. Niven đã đưa ra một số tiêu

chí như các thước đo phải liên quan đến chiến lược, dễ hiểu, có tính định lượng,

phải liên kết với nhau theo một chuỗi nhân quả và phải được cập nhật một cách

thường xuyên (Niven, 2008).

Vấn đề trăn trở cuối cùng của các tổ chức đó là “cần bao nhiêu thước đo cho

Bảng cân bằng điểm?”. Một tổ chức có thể chỉ cần 10 đến 15 thước đo trong khi

những tổ chức khác lại cần đến 25 thước đo hoặc nhiều hơn. Nghiên cứu từ các tổ

chức đã sử dụng mô hình này, Niven nhận thấy hầu hết các tổ chức thường sử dụng

khoảng từ 20 đến 25 thước đo cho Bảng cân bằng điểm cấp cao của họ. Tuy nhiên,

vấn đề không phải ở chỗ bao nhiêu thước đo là phù hợp mà vấn đề là ở chỗ các

thước đo phải liên kết với nhau một cách mạch lạc và kể lại toàn bộ câu chuyện

chiến lược của tổ chức (Niven, 2006).

-25-

1.3.2.4. Mối quan hệ nhân quả giữa các mục tiêu và thước đo

Mối quan hệ nhân quả là rất quan trọng trong Bảng cân bằng điểm bởi nó

phân biệt mô hình này với các mô hình quản lý khác. Một Bản đồ chiến lược cũng

như Bảng cân bằng điểm được thiết kế tốt nên mô tả chiến lược của tổ chức thông

qua một loạt các các mục tiêu (trong Bản đồ chiến lược) và các thước đo (trong

Bảng cân bằng điểm) đan xen với nhau trên bốn phương diện.

Bốn phương diện trên Bản đồ chiến lược và Bảng cân bằng điểm có mối

quan hệ chặt chẽ với nhau theo nguyên lý nhân quả. Chúng ta đều biết sứ mạng của

các tổ chức công chỉ có thể đạt được khi khách hàng hài lòng về các sản phẩm và

dịch vụ mà các tổ chức đó cung cấp. Tiếp theo, để có thể đạt được mục tiêu về

khách hàng thì các quy trình nội bộ quan trọng cần phải được tập trung đẩy mạnh.

Sau đó, phương diện học hỏi và phát triển sẽ là nền tảng vững chắc để giúp công ty

có những hành động nhằm đẩy mạnh các quy trình nội bộ và làm hài lòng khách

hàng. Cuối cùng, như chúng ta biết, không có tổ chức nào có thể hoạt động thành

công và đáp ứng yêu cầu của khách hàng mà không có nguồn lực tài chính. Nếu tổ

chức có nguồn lực tài chính vững mạnh sẽ đầu tư để đào tạo nâng cao các kỹ năng

cho nhân viên, đẩy mạnh các quy trình nội bộ thì sẽ đáp ứng được các nhu cầu của

khách hàng và cuối cùng là đạt được sứ mạng của tổ chức.

Tương ứng với các mục tiêu là các thước đo cụ thể trên từng phương diện. Tuy

nhiên, các thước đo này không phải hoàn toàn độc lập mà chúng cũng phải có mối

quan hệ nhân quả với nhau. Sự liên kết giữa các thước đo trong Bảng cân bằng điểm

được xây dựng bằng một loạt các mệnh đề “nếu – thì”: “Nếu chúng tôi tăng doanh thu

thì chúng tôi sẽ có các nguồn lực để thu hút và đào tạo nhân tài. Nếu chúng tôi có

được nhân tài thì chúng tôi sẽ có thể phát triển và thúc đẩy các dịch vụ đa dạng. Nếu

chúng tôi phát triển và thúc đẩy các dịch vụ đa dạng hơn thì chúng tôi sẽ làm hài lòng

được nhiều khách hàng. Và cuối cùng, nếu chúng ta làm hài lòng khách hàng thì chúng

ta mới có thể đạt được sứ mạng của mình” (Niven, 2008, trang 38).

Hình 1.3 thể hiện mối quan hệ nhân quả giữa các mục tiêu và thước đo của

Bản đồ chiến lược và Bảng cân bằng điểm.

-26-

Tóm lại, Bản đồ chiến lược với

các mục tiêu và Bảng cân bằng điểm

với các thước đo được sử dụng để kể

câu chuyện chiến lược của tổ chức bằng

cách tận dụng khái niệm nhân quả nhằm

minh họa mối quan hệ giữa các mục

tiêu và thước đo trong cả bốn phương

diện. Việc thiết lập mô hình nhân quả

phức tạp không phải là điều kiện tiên

quyết để đạt được nhiều lợi ích mà mô

hình này mang lại (Niven, 2006).

Hình 1.3: Mối quan hệ nhân quả giữa các mục tiêu và thước đo

1.4. Đặc điểm của Bảng cân bằng điểm áp dụng trong các tổ chức giáo dục phi

lợi nhuận trên thế giới và bài học vận dụng tại Việt Nam

Mặc dù Bảng cân bằng điểm ban đầu được thiết kế cho các tổ chức kinh doanh

với mục tiêu lợi nhuận. Tuy nhiên, mô hình này đủ linh hoạt cho tất cả các tổ chức

bao gồm các trường đại học và cao đẳng (Papenhausen and Einstein, 2006). Tuy

không nhiều và đa dạng như các nghiên cứu về Bảng cân bằng điểm áp dụng trong

các doanh nghiệp nhưng các nghiên cứu về mô hình này áp dụng trong lĩnh vực giáo

dục cũng đã được đăng tải trên báo chí của khá nhiều nước. Trong số đó phải kể đến

nghiên cứu của Bailey, ông tiến hành khảo sát ý kiến của các Hiệu trưởng trường

kinh doanh về thước đo hữu ích cho một Bảng cân bằng điểm (Bailey et al, 1999).

Chang và Chow chỉ ra rằng có 69 khoa kế toán thuộc các trường đại học hàng đầu

đang sử dụng Bảng cân bằng điểm và nhận được những hữu ích từ ứng dụng này

(Chang and Chow, 1999). Kaplan và Norton giới thiệu Bản đồ chiến lược cũng như

những kết quả đạt được từ việc áp dụng Bảng cân bằng điểm của hệ thống trường học

quận Fulton (Kaplan and Norton, 2003). Karathanos và Karathanos đã mô tả Tiêu

chuẩn giáo dục Baldrige về hiệu quả xuất sắc. Thông qua đó để giới thiệu khái niệm

về Bảng cân bằng điểm trong giáo dục và thảo luận về sự khác biệt cũng như những

điểm tương đồng giữa Bảng cân bằng điểm trong kinh doanh và Bảng cân bằng điểm

-27-

trong giáo dục (Karathanos and Karathanos, 2005). Papenhausen và Einstein hướng

dẫn cách thực hiện Bảng cân bằng điểm với các mục tiêu và thước đo cụ thể tại một

trường đại học kinh doanh (Papenhausen and Einstein, 2006). Kassahun đã phát thảo

một bảng điểm học tập như là một khuôn mẫu chiến lược để đo lường thành quả hoạt

động ở Ethiopia (Kassahun, 2010).

Điểm qua các công trình nghiên cứu trên thế giới, Bảng cân bằng điểm áp

dụng trong các tổ chức giáo dục cũng có kết cấu gồm bốn phương diện như Bảng

cân bằng điểm được thiết kế ban đầu của Kaplan và Norton, tuy nhiên chúng có một

số điểm khác biệt như sau:

Phương diện khách hàng: Hầu hết các nghiên cứu trên thế giới đều cho

rằng việc xác định khách hàng của các tổ chức giáo dục đại học không đơn giản như

các doanh nghiệp. Khách hàng của các trường đại học là ai? Liệu sinh viên có phải

là khách hàng của các trường không? Khi xem xét các nghiên cứu về Bảng cân bằng

điểm áp dụng trong các tổ chức giáo dục đại học tại Việt Nam đều cho rằng khách

hàng chính là sinh viên. Tuy nhiên, Bailey et al (1999) lại cho rằng các khái niệm

sinh viên là khách hàng đã không còn phù hợp. Sinh viên không phải là người sử

dụng dịch vụ cuối cùng của các tổ chức giáo dục mà đó chính là các nhà tuyển dụng

– người thuê sinh viên của các trường. Sinh viên được xem như là sản phẩm đào tạo

của các trường, nếu sản phẩm đào tạo ấy không đáp ứng được yêu cầu của thị

trường thì sẽ không nhận được sự hài lòng của các nhà tuyển dụng. Trong thực tế,

một số ngành công nghiệp đã không hài lòng với các sản phẩm được cung cấp từ

các viện đào tạo, các trường đại học chính vì vậy mà họ đã và đang ngày càng phát

triển các chương trình giáo dục cho riêng họ như Motorola, Pepsi-Cola, Genneral

Electric, General Motors, Nokia và nhiều công ty Nhật Bản khác. Hầu hết các

nghiên cứu trên thế giới đều ủng hộ quan điểm này và cho rằng khách hàng của các

tổ chức giáo dục đại học không chỉ có sinh viên. Bên cạnh sinh viên, khách hàng

của các tổ chức giáo dục đại học còn là các nhà tuyển dụng, cựu sinh viên, phụ

huynh và cộng đồng…Vì vậy, phương diện khách hàng trong Bảng cân bằng điểm

nên được đổi tên thành phương diện các bên liên quan (Papenhausen and Einstein,

2006 và Farid et al, 2008).

-28-

Về phương diện quy trình nội bộ: Đây là những quy trình quan trọng cần

được cải thiện nhằm thúc đẩy sự hài lòng của các bên liên quan và sau đó đạt được

sứ mạng của các trường. Theo kết quả khảo sát 38 Hiệu trưởng trường kinh doanh

của Bailey, có năm quy trình hoạt động nội bộ đó là: (1) chất lượng giảng dạy/học

tập; (2) chất lượng và sự đổi mới của chương trình; (3) chất lượng giảng viên; (4)

hiệu quả của các dịch vụ; (5) đề xuất chiến lược (Bailey et al, 1999). Papenhausen

and Einstein (2006) và Farid et al (2008) đều cho rằng các quy trình nội bộ quan

trọng của các trường đại học gồm bốn quy trình:

Một là chất lượng giảng dạy/học tập: Đây là quy trình nhằm nâng cao việc

dạy và học của giảng viên và sinh viên.

Hai là chất lượng và sự đổi mới của chương trình giảng dạy: Đây là quy trình

nhằm phát triển các chương trình giảng dạy xuất sắc và mang tính sáng tạo.

Ba là chất lượng của giảng viên: Đây là quy trình nhằm cải thiện chất lượng

giảng viên của các trường đại học.

Bốn là hiệu quả và hiệu suất của các dịch vụ: Đây là quy trình nhằm cung

cấp các dịch vụ cho các bên liên quan một cách có hiệu quả và hiệu suất cao.

Về phương diện học hỏi và phát triển: Ở các trường đại học, giảng viên là

người đóng vai trò trực tiếp trong việc cung cấp dịch vụ trí tuệ. Dịch vụ tốt thể hiện

trước hết ở chất lượng giảng dạy trong từng tiết học, chất lượng đầu ra và sự tiện lợi

của các dịch vụ hỗ trợ. Để hoàn thành sứ mạng đào tạo nguồn nhân lực có chất

lượng cao cho xã hội, đòi hỏi đội ngũ giảng viên phải không ngừng học tập, nâng

cao trình độ chuyên môn lẫn kiến thức xã hội và kỹ năng sống. Phương diện này

nhấn mạnh đến khả năng của các tổ chức trong việc duy trì và đáp ứng nhu cầu của

các bên liên quan cũng như cải tiến các quy trình hoạt động một cách có hiệu quả.

Bailey et al (1999) đề xuất ba chủ đề quan trọng trong phương diện này gồm: chất

lượng giảng viên; chất lượng CSVC; quy trình định hướng nhiệm vụ và hệ thống

khen thưởng. Sau đó, trong nghiên cứu của mình các tác giả Papenhausen and

Einstein (2006) và Farid et al (2008) cũng đã kế thừa đề xuất trên của Bailey khi

phát triển các mục tiêu và thước đo cụ thể trên phương diện này.

-29-

Về phương diện tài chính: Cũng giống như các tổ chức công, các tổ chức

giáo dục cũng không thể hoàn thành tốt sứ mạng của mình mà không quan tâm đến

vấn đề tài chính. Tuy nhiên, quan điểm về vị trí của phương diện tài chính trên Bản

đồ chiến lược và Bảng cân bằng điểm thì lại có sự khác nhau giữa các tác giả.

Kaplan và Norton giới thiệu Bản đồ chiến lược của hệ thống trường học ở quận

Fulton với phương diện tài chính đặt ở dưới cùng (xem Phụ lục 3). Theo đó, mục

tiêu quản lý tài chính hiệu quả được đánh giá bằng số tiền chi tiêu cho việc giảng

dạy, số dư quỹ và chênh lệch ngân sách (Kaplan and Norton, 2003). Kassahun chỉ

ra rằng hầu hết các trường đại học ở Ethiopia đều là trường công lập, hoạt động

không vì mục tiêu lợi nhuận nên mục tiêu tài chính không phải là mục tiêu cuối

cùng của các trường (Kassahun, 2010). Tuy nhiên, một số nghiên cứu khác thì cho

rằng phương diện tài chính nên được đặt ở trên cùng của Bản đồ chiến lược và Bảng

cân bằng điểm. Các tác giả đại diện cho quan điểm này như Papenhausen and

Einstien (2006) và Farid et al (2008). Phụ lục 4 thể hiện Bản đồ chiến lược của

Trường Đại học Massachusetts-Dartmouth với mục tiêu tài chính được đặt ở trên

cùng của Bản đồ chiến lược.

Trên đây là đặc điểm của Bảng cân bằng điểm áp dụng trong các tổ chức

giáo dục trên thế giới. Tác giả nghĩ rằng khi áp dụng Bảng cân bằng điểm trong các

trường đại học ở Việt Nam thì có thể chia thành hai nhóm sau: (1) Nhóm các trường

đại học phi lợi nhuận (trường công lập và trường ngoài công lập nhưng không vì

mục tiêu lợi nhuận); (2) Nhóm các trường đại học ngoài công lập vì mục tiêu lợi

nhuận. Theo đó, các trường đại học thuộc nhóm một sẽ có Bảng cân bằng điểm

giống các tổ chức công với phương diện tài chính đặt ở dưới cùng. Còn các trường

đại học thuộc nhóm hai sẽ có Bảng cân bằng điểm giống như các tổ chức kinh

doanh tức là phương diện tài chính đặt trên cùng.

-30-

KẾT LUẬN CHƯƠNG 1

Bảng cân bằng điểm là phương pháp nhằm chuyển hóa tầm nhìn và chiến

lược của tổ chức thành các mục tiêu và thước đo cụ thể trên bốn phương diện:

khách hàng, quy trình nội bộ, học hỏi và phát triển, tài chính.

Từ khi ra đời đến nay, Bảng cân bằng điểm đã được chính Kaplan và một số

học giả khác trên khắp thế giới nghiên cứu bổ sung và dần hoàn thiện với mục đích

làm cho nó trở nên đa năng hơn, dễ áp dụng hơn, thích ứng với những thay đổi của

môi trường và điều kiện khác nhau. Thành công từ việc áp dụng Bảng cân bằng

điểm trong các tổ chức lợi nhuận là không còn nghi ngờ gì nữa. Các tổ chức công

cũng bắt đầu tìm hiểu về mô hình này và họ nhận ra cần phải có một chút sửa đổi

về khuôn mẫu, vị trí và tên gọi các phương diện như sứ mạng được đưa lên trên

cùng, phía dưới sứ mạng là phương diện các bên liên quan, phương diện tài chính

được đưa xuống dưới cùng của mô hình.

Trong quá trình phát triển cấu trúc liên kết nhân quả, Kaplan và Norton đã

phát hiện ra Bản đồ chiến lược. Bản đồ chiến lược bao gồm các mục tiêu trên từng

phương diện mà tổ chức phải làm tốt để thực thi chiến lược. Nhưng làm sao để biết tổ

chức có đạt được các mục tiêu đó hay không thì cần có các thước đo trên Bảng cân

bằng điểm. Các thước đo trên mỗi phương diện không phải được lựa chọn một cách

ngẫu nhiên mà phải phù hợp với các mục tiêu trên Bản đồ chiến lược.

Tuy không nhiều và đa dạng như các nghiên cứu về Bảng cân bằng điểm áp

dụng trong các tổ chức lợi nhuận nhưng các nghiên cứu về Bảng cân bằng điểm áp

dụng trong lĩnh vực giáo dục cũng đã được đăng tải trên báo chí của nhiều nước

trên thế giới. Khi áp dụng mô hình này trong các tổ chức giáo dục cần lưu ý một số

điểm như: sứ mạng được đưa lên trên cùng; khách hàng của các tổ chức giáo dục

không chỉ là sinh viên mà còn có nhà tuyển dụng, cựu sinh viên, phụ huynh và cộng

đồng; có nhiều quan điểm khác nhau về vị trí phương diện tài chính, tùy vào đặc

điểm của mỗi trường mà xác định vị trí của phương diện tài chính cho phù hợp.

-31-

Chương 2

THỰC TRẠNG CÔNG TÁC ĐO LƯỜNG THÀNH QUẢ

HOẠT ĐỘNG TẠI TRƯỜNG ĐẠI HỌC QUY NHƠN

2.1. GIỚI THIỆU KHÁI QUÁT VỀ TRƯỜNG ĐẠI HỌC QUY NHƠN

2.1.1. Khái quát về lịch sử hình thành và phát triển của Trường Đại học Quy Nhơn

Hai năm sau ngày đất nước thống nhất, Cơ sở Đại học Sư phạm Quy Nhơn

được thành lập theo quyết định số 1842/QĐ ngày 21/12/1977 của Bộ trưởng Bộ

Giáo dục. Gần 4 năm sau, Hội đồng Bộ trưởng đã ra Quyết định số 02/HĐBT ngày

13/07/1981 thành lập Trường Đại học Sư phạm Quy Nhơn. Ngày 30/10/2003, Thủ

tướng Chính phủ ký Quyết định số 221/2003/QĐ-TTg đổi tên thành Trường Đại

học Quy Nhơn để xây dựng trường đào tạo đa ngành, đa lĩnh vực. Hiện nay, Trường

Đại học Quy Nhơn là đơn vị sự nghiệp có nguồn thu tự đảm bảo một phần chi phí

hoạt động thường xuyên, phần còn lại được NSNN cấp.

Hơn 10 năm trong chặng đường đầu (1977-1990), Trường chỉ đào tạo 5 ngành

Sư phạm gồm: Toán, Văn, Sử – Chính trị, Sinh – Kỹ thuật nông nghiệp và Lý – Kỹ

thuật công nghiệp, với quy mô hơn 1.000 sinh viên. Qua hơn 35 năm xây dựng và

phát triển, Nhà trường đã lớn mạnh không ngừng cả về quy mô và chất lượng đào tạo.

Hiện nay, Trường có 16 Khoa, đào tạo 42 ngành với quy mô gần 18.000 sinh viên hệ

chính quy và hơn 11.000 sinh viên hệ không chính quy. Trường đã và đang đào tạo

12 ngành trình độ thạc sĩ và 2 ngành trình độ tiến sĩ. Ngoài ra, Trường còn đào tạo

gần 950 lưu học sinh Lào thuộc các tỉnh Attapư, Chămpasắc, Salavan và Sekon (Kỷ

yếu Trường Đại học Quy Nhơn – 35 năm xây dựng và phát triển, 2012)

Đội ngũ cán bộ, giảng viên của Trường đã trưởng thành nhanh chóng cả về số

lượng và chất lượng. Hiện nay, Trường có khoảng hơn 850 cán bộ với gần 600 giảng

viên. Đây là nguồn nhân lực dồi dào và là nền móng vững chắc để đáp ứng yêu cầu đổi

mới căn bản, toàn diện giáo dục đại học. Nhiều sinh viên, học viên qua các thế hệ đã và

đang nắm giữ các vị trí quan trọng ở Trung ương và địa phương. Với kết quả đào tạo

hàng chục ngàn sinh viên tốt nghiệp nhiều ngành nghề, lĩnh vực khác nhau, Nhà trường

đã đóng góp đáng kể vào việc cung cấp nguồn nhân lực chất lượng cao, đáp ứng yêu

cầu phát triển kinh tế - xã hội của khu vực Nam Trung Bộ, Tây Nguyên và cả nước.

-32-

Trong hơn 35 năm qua, Trường Đại học Quy Nhơn đã không ngừng phấn

đấu vượt qua mọi khó khăn thử thách, vươn lên trở thành một trong những trường

đại học đào tạo đa ngành, đa cấp, đảm bảo chuẩn chất lượng, một trong những trung

tâm nghiên cứu, ứng dụng và triển khai các lĩnh vực khoa học – công nghệ, trung

tâm văn hóa, giáo dục của khu vực Nam Trung Bộ và Tây Nguyên.

2.1.2. Nhiệm vụ

Trường Đại học Quy Nhơn là trường đại học công lập trực thuộc Bộ Giáo dục

và Đào tạo, hoạt động không vì mục tiêu lợi nhuận. Nhiệm vụ chủ yếu của Trường là:

- Đào tạo giáo viên THPT, tiểu học và mầm non có trình độ đại học;

- Đào tạo cử nhân Khoa học tự nhiên, Khoa học Xã hội và nhân văn;

- Đào tạo cử nhân và kỹ sư một số ngành Kinh tế và Kỹ thuật;

- Đào tạo đại học không chính quy hệ vừa làm vừa học, liên thông, văn bằng 2;

- Đào tạo sau đại học;

- Bồi dưỡng thường xuyên cho giáo viên THPT;

- Đào tạo lưu học sinh;

- NCKH phục vụ đào tạo và góp phần phát triển kinh tế – văn hóa – xã hội.

2.1.3. Cơ cấu tổ chức

Cơ cấu tổ chức của Trường Đại học Quy Nhơn bao gồm:

Ban Giám hiệu: Hiệu trưởng và 03 Phó Hiệu trưởng

Các phòng chức năng: Phòng Tổ chức – Cán bộ, Phòng Hành chính –Tổng

hợp, Phòng Đào tạo, Phòng Công tác sinh viên, Phòng Sau đại học, Phòng Khảo thí &

Đảm bảo chất lượng, Phòng Khoa học công nghệ & Hợp tác quốc tế, Phòng Kế hoạch

– Tài chính, Phòng Cơ sở vật chất, Phòng Thanh tra & Công tác thi đua, Trạm Y tế.

Các Khoa đào tạo: Khoa Toán học, Khoa Lý – Kỹ thuật công nghiệp, Khoa

Hóa học, Khoa Sinh – Kỹ thuật nông nghiệp, Khoa Ngữ văn, Khoa Lịch sử, Khoa

Giáo dục tiểu học và Mầm non, Khoa Địa lý – Địa chính, Khoa Ngoại ngữ, Khoa Lý

luận chính trị – Hành chính, Khoa Tâm lý & Công tác xã hội, Khoa Giáo dục thể chất

– Quốc phòng, Khoa Kỹ thuật – Công nghệ, Khoa Công nghệ thông tin, Khoa Tài

chính ngân hàng – Quản trị kinh doanh, Khoa Kinh tế – Kế toán.

-33-

Các trung tâm: Trung tâm Đào tạo & Bồi dưỡng thường xuyên, Trung tâm

Thông tin – Tư liệu, Trung tâm Quản lý Ký túc xá, Trung tâm Tin học, Trung tâm

Ngoại ngữ, Trung tâm Đào tạo và Bồi dưỡng nghiệp vụ Kinh tế & Kế toán.

Các tổ chức chính trị - xã hội: Đảng bộ, Công đoàn trường, Đoàn thanh

niên – Hội sinh viên, Hội cựu chiến binh, Ban thanh tra nhân dân.

2.2. THỰC TRẠNG CÔNG TÁC ĐO LƯỜNG THÀNH QUẢ HOẠT ĐỘNG TẠI

TRƯỜNG ĐẠI HỌC QUY NHƠN

Trong quá trình thực hiện luận văn, tác giả đã tiến hành thu thập dữ liệu để

tìm hiểu về thực trạng công tác đo lường thành quả hoạt động tại Nhà trường. Dữ

liệu được thu thập được bao gồm: dữ liệu thứ cấp và dữ liệu sơ cấp.

Dữ liệu thứ cấp bao gồm các tài liệu sau: Báo cáo tự đánh giá của Trường

năm 2010; Báo cáo hội nghị cán bộ, công chức, viên chức những năm gần đây; Báo

cáo tình hình tài chính và Dự toán thu chi những năm gần đây, Quy chế chi tiêu nội

bộ những năm gần đây; Bài nghiên cứu khoa học cấp Trường của nhóm tác giả

Nguyễn Hồng Anh và cộng sự; các thông tin trên trang website nội bộ của Nhà

trường và các thông tin khác trên mạng internet.

Dữ liệu sơ cấp chính là kết quả thu được từ các phiếu khảo sát mức độ hài

lòng của các bên liên quan. Cụ thể:

- Tác giả tiến hành khảo sát sinh viên khóa 34 (xem đây như là sinh viên cuối

khóa). Theo tác giả, trong số các sinh viên đang học tập tại Trường thì sinh viên

khóa 34 có thể cho đánh giá chính xác nhất về tất cả các mặt: chương trình đào tạo,

phương pháp giảng dạy và đánh giá kết quả, CSVC phục vụ dạy và học, và một số

nội dung khác. Kết quả khảo sát cũng là cơ sở để tác giả đề xuất các chỉ tiêu và

hành động phù hợp ở chương 3. Nội dung của phiếu khảo sát sinh viên được thể

hiện trong Phụ lục 16.

- Tác giả cũng đã tiến hành khảo sát cán bộ, giảng viên và nhân viên của Nhà

trường để đánh giá mức độ hài lòng của các đối tượng này cũng như làm cơ sở cho

việc đề xuất các chỉ tiêu và những hành động ở chương 3. Nội dung của Phiếu khảo

sát cán bộ, giảng viên và nhân viên được trình bày trong Phụ lục 19.

-34-

Dưới đây là thực trạng tổ chức công tác đo lường thành quả hoạt động của Nhà

trường trên bốn phương diện: (1) Phương diện các bên liên quan; (2) Phương diện quy

trình nội bộ; (3) Phương diện học hỏi và phát triển; (4) Phương diện tài chính.

2.2.1. Phương diện các bên liên quan

2.2.1.1. Tình hình các bên liên quan tại Trường

Thông qua Bảng tổng hợp số lượng chỉ tiêu tuyển sinh và thực tế tuyển sinh 3

năm gần đây của Trường Đại học Quy Nhơn (Bảng 2.1) cho thấy tình hình tuyển sinh

của Trường đạt kết quả tương đối khả quan. Tuy nhiên, chất lượng nguồn tuyển sinh

không cao, có ít thí sinh giỏi thi vào Trường. Trừ một số ngành sư phạm, đa số các

ngành còn lại có điểm chuẩn chỉ bằng điểm sàn do Bộ Giáo dục và Đào tạo quy định.

Đây là một khó khăn trong việc triển khai chương trình đào tạo và đảm bảo yêu cầu

chất lượng của sinh viên tốt nghiệp.

Bảng 2.1: Bảng tổng hợp số lượng chỉ tiêu tuyển sinh và thực tế tuyển sinh

Năm 2011 Năm 2012 Năm 2013

Nội dung Chỉ Thực Chỉ Thực Chỉ Thực

tiêu tuyển tiêu tuyển tiêu tuyển

Hệ chính quy 4.000 4.309 4.550 5.132 4.200 4.407

Hệ không chính quy 4.000 3.621 3.000 3.150 2.700 2.967

Sau đại học 250 242 400 450 300 321

(Nguồn: Tổng hợp số liệu từ Phòng Đào tạo, Phòng Sau đại học, Trung tâm Đào

tạo và Bồi dưỡng thường xuyên)

Khu vực Nam Trung Bộ và Tây Nguyên có tổng cộng 50 trường đại học và cao

đẳng, trong đó có 22 trường đại học và 28 trường cao đẳng. Điều đó cho thấy mức độ

cạnh tranh của các trường trong khu vực là khá cao. Thông qua chỉ tiêu tuyển sinh các

trường đại học, cao đẳng khu vực Nam Trung Bộ và Tây Nguyên năm 2014 cho thấy

Trường Đại học Quy Nhơn chiếm tỷ lệ cao nhất (6,46%). Những năm qua, thí sinh

đăng ký thi tuyển vào hệ đại học chính quy của Trường nhiều nhất là của tỉnh Bình

Định (50%), sau đó đến Gia Lai (khoảng 20%) rồi mới đến các tỉnh Quảng Ngãi, Phú

Yên, Kon Tum, Đăklăk, Khánh Hòa và các tỉnh khác.

-35-

Hiện nay, Trường đang tổ chức đào tạo 42

ngành trình độ đại học, 08 ngành trình độ cao

đẳng, 06 ngành liên thông hệ chính quy từ cao

đẳng lên đại học và 06 ngành liên thông từ trung

cấp lên đại học. Tổng quy mô đào tạo hệ đại học,

cao đẳng và liên thông chính quy là gần 18.000

sinh viên. Trường cũng đang tổ chức đào tạo và

liên kết đào tạo 34 ngành trình độ đại học vừa

làm vừa học với quy mô hơn 11.000 học viên, 12 Hình 2.1: Quy mô đào tạo của

ngành đào tạo trình độ thạc sĩ và 2 ngành đào tạo Trường Đại học Quy Nhơn

trình độ tiến sĩ với quy mô gần 1.000 học viên. năm học 2012 – 2013

Trước đây, sinh viên tốt nghiệp ra trường đều được gửi một phiếu điều tra kèm

một phong bì đã dán tem và ghi sẵn địa chỉ gửi về Trường thông báo tình hình kiếm

việc làm. Tuy nhiên, số sinh viên phản hồi khá ít (dưới 10%). Gần đây, bên cạnh việc

gửi phiếu khảo sát, Nhà trường còn tổ chức các buổi giao lưu giữa sinh viên với cựu

sinh viên và Nhà trường. Theo ý kiến của một số cựu sinh viên, thực tế, có khá nhiều

sinh viên sau khi tốt nghiệp đã tìm được việc làm (Báo cáo tự đánh giá, 2010).

2.2.1.2. Thực trạng đo lường thành quả hoạt động về phương diện các bên liên quan

Mục tiêu về phương diện các bên liên quan của Nhà trường

Nghiên cứu về chiến lược phát triển của Trường Đại học Quy Nhơn, Nguyễn

Hồng Anh và cộng sự (2013) đã trình bày các mục tiêu về phương diện các bên liên

quan như sau:

Thứ nhất, ổn định quy mô đào tạo khoảng 18.000 sinh viên đại học, cao đẳng

hệ chính quy ở năm 2020; nâng cao chất lượng đào tạo đồng thời trở thành một

trong những trung tâm đào tạo giáo viên hàng đầu trong cả nước.

Thứ hai, giữ quy mô đào tạo khoảng 8.000 học viên hệ vừa làm vừa học vào

năm 2015 và những năm tiếp theo;

Thứ ba, mở rộng quy mô đào tạo sau đại học khoảng 17.000 học viên vào

năm 2020, tăng dần tỷ trọng đào tạo sau đại học trong tổng quy mô của Trường.

-36-

Các thước đo về phương diện các bên liên quan của Nhà trường

Thứ nhất, thước đo số lượng thí sinh dự thi, thí sinh nhập học và tỷ lệ cạnh

tranh. Hàng năm, đến mùa tuyển sinh, Hội đồng tuyển sinh của Trường đều tổng hợp

số liệu về số lượng thí sinh dự thi, nhập học và tỷ lệ cạnh tranh để đánh giá khả năng

thu hút sinh viên của Trường. Bảng 2.2 cho thấy tỷ lệ cạnh tranh của Trường khá cao,

chứng tỏ uy tín cũng như lợi thế của Nhà trường trong việc thu hút học sinh hiện nay.

Bảng 2.2: Bảng tổng hợp số lượng thí sinh dự thi, nhập học và tỷ lệ cạnh tranh

Năm học Số thí sinh dự thi Số thí sinh nhập học Tỷ lệ cạnh tranh

2010 – 2011 24.606 4.309 17,5%

2011 - 2012 25.426 5.132 20,2%

2012 - 2013 22.655 4.407 19,5%

(Nguồn: Báo cáo hội nghị đại biểu cán bộ công chức, viên chức hàng năm)

Thứ hai, thước đo tổng số người học (quy mô đào tạo). Thông qua các tài liệu

mà tác giả thu thập được – Báo cáo tự đánh giá năm 2010, Báo cáo đại hội đại biểu

cán bộ công chức, viên chức hàng năm – đều tính toán quy mô đào tạo của Trường

theo từng hệ. Bảng tổng hợp số lượng sinh viên tuyển mới, quy mô và tốt nghiệp

(xem Phụ lục 5) cho thấy Nhà trường hoàn toàn có thể đạt được mục tiêu về quy mô.

Thứ ba, thước đo tổng nguồn thu học phí, lệ phí từ người học. Cùng với các

thước đo trên, hàng năm, Phòng Kế hoạch – Tài chính đều thống kê tổng nguồn thu

từ người học (học phí và lệ phí). Bởi lẽ bên cạnh việc giữ ổn định về quy mô đào tạo

thì việc đảm bảo nguồn thu về học phí, lệ phí cũng rất quan trọng. Nhìn vào bảng 2.3

ta thấy nguồn thu này của Nhà trường có xu hướng tăng lên trong những năm qua.

Bảng 2.3: Bảng tổng hợp nguồn thu học phí, lệ phí giai đoạn 2010 – 2013

(Đơn vị tính: Triệu đồng)

Nguồn thu

2010

2011

2012

2013

1. Học phí chính quy

22.084,30

33.152,30

45.909,82

55.085,07

2. Học phí không chính quy

26.447,40

33.314,10

34.472,90

31.750,95

3. Lệ phí

2.170,70

2.287,80

2.068,43

2.667,36

Cộng

50.702,40

68.754,20

82.451,15

89.503,38

(Nguồn: Tổng hợp số liệu từ Phòng Kế hoạch – Tài chính)

-37-

Thứ tư, thước đo kết quả khảo sát sinh viên về hoạt động giảng dạy của giảng

viên. Thực hiện công văn 7324/BGDĐT-NGCBQLGD ngày 08/10/2013 của Bộ Giáo

dục và Đào tạo về việc hướng dẫn tổ chức lấy ý kiến phản hồi của người học về hoạt

động giảng dạy của giảng viên, Nhà trường đã lấy ý kiến phản hồi của người học – sinh

viên hệ chính quy, học viên hệ vừa làm vừa học và học viên cao học. Bảng khảo sát

trực tuyến trên website của Trường được thiết kế gồm 20 câu hỏi với thang đánh giá

bốn mức độ: 1 – Chưa đạt, 2 – Trung bình, 3 – Khá, 4 – Tốt (xem Phụ lục 6).

Thứ năm, thước đo mức tiền học bổng cho sinh viên. Nhà trường thực hiện chế

độ học bổng cho sinh viên cao đẳng, đại học chính quy tập trung theo Quyết định

44/2007/QĐ-BGDĐT. Theo đó, quỹ học bổng khuyến khích học tập tối thiểu bằng

15% nguồn thu học phí hệ chính quy. Thực tế, khoản chi cho học bổng sinh viên của

Nhà trường có xu hướng tăng (năm học 2011–2012 là 7.636.050.000 đồng và năm

học 2012–2013 là 12.668.342.000 đồng). Phụ lục 7 trình bày mức tiền học bổng sinh

viên mà mỗi sinh viên được hưởng những năm gần đây. Kể từ ngày 15/09/2015, Nhà

trường thực hiện chế độ học bổng theo hướng dẫn của Thông tư 31/2013/TT-BGDĐT

với mức trích tối thiểu là 8% nguồn thu học phí hệ chính quy.

Thứ sáu, thước đo tỷ lệ sinh viên tốt nghiệp và tỷ lệ sinh viên tốt nghiệp bằng

khá, giỏi. Theo Báo cáo hội nghị đại biểu cán bộ công chức, viên chức thì tỷ lệ sinh

viên tốt nghiệp trong những năm gần đây khá cao (khoảng 95%), trong đó sinh viên

tốt nghiệp loại khá, giỏi trong tổng số sinh viên tốt nghiệp khoảng gần 40%. Tỷ lệ

sinh viên tốt nghiệp và tỷ lệ sinh viên tốt nghiệp bằng khá, giỏi cao chứng tỏ công

tác đào tạo của Nhà trường có kết quả tốt.

2.2.2. Phương diện quy trình hoạt động nội bộ

2.2.2.1. Tình hình các quy trình hoạt động nội bộ tại Trường

Hai hoạt động cũng như nhiệm vụ chính của Trường Đại học Quy Nhơn hiện

nay đó là: (1) Hoạt động đào tạo và (2) Hoạt động nghiên cứu khoa học.

Thứ nhất, hoạt động đào tạo

Hoạt động đào tạo bao gồm ba quy trình chính (Tuyển sinh → Quá trình đào

tạo → Tốt nghiệp) có liên hệ mật thiết với nhau và quyết định đến chất lượng đào tạo.

-38-

Hình 2.2: Quy trình hoạt động đào

Quy trình tuyển sinh: Công tác tuyển sinh của Trường luôn được thực hiện

khá tốt trong những năm qua. Nhà trường thực hiện đúng tất cả các quy định của Bộ

Giáo dục và Đào tạo về đối tượng dự thi, điều kiện dự thi, môn thi, đề thi, tổ chức

thi, chấm thi và xét trúng tuyển. Qua các kỳ tuyển sinh, Trường đều được Ban thanh

tra của Bộ Giáo dục và Đào tạo đánh giá là an toàn, nghiêm túc và đúng quy chế.

Xây dựng chương trình đào tạo: Chương trình đào tạo được xây với sự

tham gia của các giảng viên, cán bộ quản lý theo quy trình: Bộ môn phân công

giảng viên giảng dạy xây dựng chương trình và tổ chức góp ý ở Bộ môn, sau đó

được thông qua Hội đồng khoa học và đào tạo cấp Khoa và cuối cùng là nghiệm thu

tại Hội đồng khoa học cấp Trường. Thông qua kết quả khảo sát sinh viên khóa 34

(xem Phụ lục 20) cho thấy sinh viên tương đối hài lòng với nội dung, thời lượng của

chương trình đào tạo (mức hài lòng trung bình từ 3,7 đến 4,1).

Tổ chức quản lý đào tạo: Công tác tổ chức quản lý đào tạo của Nhà trường

được thực hiện theo đúng các văn bản hướng dẫn của Bộ Giáo dục và Đào tạo. Hiện

nay, tất cả các ngành thuộc hệ chính quy đều đã triển khai tổ chức quản lý đào tạo

theo hệ thống tín chỉ. Đối với hệ vừa làm vừa học, Nhà trường vẫn đang áp dụng

theo hệ thống niên chế.

Quy trình giảng dạy: Giảng viên là yếu tố quan trọng góp phần quyết định

chất lượng đào tạo của Trường. Nhà trường có đội ngũ giảng viên nhiều kinh nghiệm

giảng dạy, nhất là các ngành sư phạm. Đa số giảng viên có trình độ chuyên môn tốt

và có tâm huyết với nghề. Chuyển sang đào tạo theo hệ thống tín chỉ, số giờ lên lớp

không nhiều như trước, buộc giảng viên phải đổi mới phương pháp giảng dạy. Biên

soạn, thiết kế lại nội dung đề cương, bài giảng cho phù hợp đồng thời tăng cường việc

-39-

sử dụng công nghệ thông tin hỗ trợ cho việc giảng dạy một cách hiệu quả hơn. Thông

qua kết quả khảo sát sinh viên khóa 34 (Phụ lục 20) cho mức độ hài lòng của sinh

viên đối với hoạt động giảng dạy của giảng viên bình quân từ 3,7 đến 4,1. Điều đó

cho thấy sinh viên tương đối hài lòng với phương pháp giảng dạy của giảng viên.

Quy trình đánh giá sinh viên: Nhà trường đánh giá sinh viên trên hai mặt

kết quả học tập (thang điểm 10 sau đó được chuyển sang thang điểm ABCD) và kết

quả rèn luyện (thang điểm 100).

Kết quả học tập của sinh viên được đánh giá xuyên suốt trong quá trình học

tập, trong đó điểm chuyên cần (10%), điểm kiểm tra giữa kỳ (20%) và điểm thi cuối

kỳ (70%). Hình thức kiểm tra giữa kỳ do giảng viên trực tiếp giảng dạy tổ chức với

các hình thức phù hợp như viết bài tiểu luận cá nhân, bài kiểm tra viết, bài tập

nhóm, thuyết trình… Cuối kỳ, khi kết thúc học phần, tất cả các giảng viên nộp đề về

Khoa sau đó chuyển về phòng Khảo thí và Đảm bảo chất lượng để bốc thăm ra một

đề, kiểm tra và in ấn. Khoa quản lý học phần sẽ tổ chức thi cho sinh viên theo lớp

dưới sự giám sát của Phòng Thanh tra & Công tác thi đua và Ban thanh tra nhân dân

của Nhà trường. Bài thi thu về, cán bộ Khoa sẽ tổ chức cắt phách, giao cho giảng

viên chấm xong nộp về Khoa để ráp phách và báo điểm cho sinh viên kịp thời.

Kết quả rèn luyện của sinh viên được đánh giá theo thang điểm 100. Cuối

mỗi học kỳ, các Khoa sẽ gửi cho sinh viên mẫu đánh giá rèn luyện (Phụ lục 8) để

sinh viên tự đánh giá. Sau đó, lớp sẽ tổ chức cuộc họp xét dưới sự giám sát của giáo

viên chủ nhiệm (cố vấn học tập).

Khi được hỏi về mức độ hài lòng của mình đối với hệ thống đánh giá và

khen thưởng của nhà trường, đa số sinh viên khóa 34 đều cho rằng họ cảm thấy

tương đối hài lòng (Phụ lục 20) với mức hài lòng bình quân từ 3,7 đến 3,9.

Quy trình xét tốt nghiệp

Nhà trường tiến hành xét tốt nghiệp cho sinh viên dựa trên bộ chuẩn đầu ra

đã được xây dựng trước cho từng ngành học. Tuy nhiên, chuẩn đầu ra các ngành

đào tạo vẫn còn mang tính khái quát, chưa cụ thể. Một số tiêu chí về tin học và

ngoại ngữ vẫn chưa được xác định.

-40-

Thứ hai, hoạt động nghiên cứu khoa học

Hiện nay, Trường đào tạo đa ngành nên hoạt động NCKH trở thành một

trong hai hoạt động chính của Nhà trường. Quy trình thực hiện như sau: Đầu tiên,

các giảng viên và sinh viên sẽ đăng ký đề tài nghiên cứu. Thứ hai, Hội đồng khoa

học sẽ tiến hành xét duyệt đề tài. Thứ ba, các giảng viên và sinh viên tiến hành thực

hiện đề tài sau khi đã được xét duyệt. Cuối cùng, Hội đồng khoa học sẽ tiến hành

nghiệm thu các đề tài theo đúng tiến độ.

Hình 2.3: Quy trình hoạt động nghiên cứu khoa học

Hàng năm, Trường đều có các đề tài NCKH được thực hiện và nghiệm thu

đúng thời gian. Từ năm 2010 đến nay đã có 83 bài báo được đăng trong các tạp chí

khoa học quốc tế và hơn 700 bài báo được đăng trong các tạp chí khoa học, tạp chí

chuyên ngành trong nước. Bảng thống kê các công trình NCKH của cán bộ, giảng

viên và sinh viên Trường Đại học Quy Nhơn (xem Phụ lục 9).

2.2.2.2. Thực trạng đo lường thành quả hoạt động của Nhà trường về phương

diện quy trình hoạt động nội bộ

Dưới đây là các mục tiêu và thước đo tương ứng trong phương diện quy trình

nội bộ của Nhà trường mà tác giả đã tổng hợp được từ các tài liệu nghiên cứu cũng

như trực tiếp quan sát trong quá trình thực hiện đề tài.

Mục tiêu về phương diện các quy trình hoạt động nội bộ của Nhà trường

Thứ nhất, thực hiện theo đúng các quy định của Bộ giáo dục và Đào tạo về

công tác tuyển sinh đại học, cao đẳng hệ chính quy, hệ vừa làm vừa học và tuyển

sinh thạc sĩ, tiến sĩ.

Thứ hai, đổi mới chương trình đào tạo theo hướng hiện đại, tiếp cận với trình

độ tiên tiến của khu vực và thế giới.

Thứ ba, chuyển từ việc truyền đạt tri thức thụ động sang tương tác, chú trọng

việc hướng dẫn sinh viên tự học. Sử dụng tối ưu các phương tiện kỹ thuật hiện đại,

ứng dụng hiệu quả công nghệ thông tin vào trong công tác giảng dạy.

-41-

Thứ tư, nâng cao năng lực NCKH theo hướng chuyên sâu và đẩy mạnh chuyển

giao công nghệ theo yêu cầu của xã hội nhằm đáp ứng yêu cầu nâng cao chất lượng

đào tạo tiến sĩ và góp phần phục vụ cho sự phát triển kinh tế - xã hội của đất nước.

Các thước đo về phương diện các quy trình hoạt động nội bộ của Nhà trường

Thứ nhất, thước đo số lần sai sót mắc phải trong mỗi kỳ thi tuyển sinh. Hàng

năm, Nhà trường đều tổ chức cho các thí sinh khu vực miền Trung và Tây Nguyên thi

vào Trường và các trường đại học khác trên toàn quốc. Những sai sót trong các kỳ

tuyển sinh là không thể tránh khỏi tuy nhiên Nhà trường luôn cố gắng hạn chế số lần

sai sót này đến mức thấp nhất để tránh gây thiệt hại cho thí sinh và người thân.

Thứ hai, thước đo mức chi hỗ trợ xây dựng chương trình, giáo trình hàng năm.

Mức chi càng cao càng chứng tỏ Nhà trường quan tâm đến vấn đề đổi mới chương

trình đào tạo theo yêu cầu của xã hội. Theo Quy chế chi tiêu nội bộ, Nhà trường quy

định mức chi xây dựng chương trình đào tạo đối với các ngành như sau:

Nội dung Đại học, cao đẳng Sau đại học

- Biên soạn đề cương chi tiết học phần 50.000 đồng/tín chỉ 75.000 đồng/tín chỉ

- Thẩm định và nghiệm thu chương trình 25.000 đồng/tín chỉ 40.000 đồng/tín chỉ

+ Chi cho cấp Khoa 60% 60%

+Chi cho cấp Trường 30% 30%

+Chi trách nhiệm quản lý cấp Trường 10% 10%

Thứ ba, thước đo đánh giá giảng viên tập sự và giảng viên dưới 5 năm kinh

nghiệm. Hàng năm, các giảng viên tập sự đều phải chuẩn bị 10 tiết giảng, trong đó

giảng viên hướng dẫn sẽ đánh giá 6 tiết và 4 tiết giảng còn lại sẽ được đánh giá bởi Hội

đồng gồm Trưởng khoa, 3 giảng viên chuyên môn và một thành viên của Phòng Tổ

chức – Cán bộ. Các giảng viên có kinh nghiệm dưới 5 năm cũng chuẩn bị 2 tiết để

giảng cho các thành viên trong Bộ môn nghe và góp ý cả về nội dung và phương pháp.

Thứ tư, thước đo số lượng công trình nghiên cứu được nghiệm thu hàng năm.

Hàng năm, Phòng Nghiên cứu khoa học & Hợp tác quốc tế đều thống kê và báo cáo

Lãnh đạo Nhà trường về số lượng công trình NCKH được nghiệm thu theo từng loại

cụ thể (xem Phụ lục 9) để đánh giá năng lực NCKH của Nhà trường.

-42-

Thứ năm, thước đo tổng NSNN cấp cho nghiên cứu khoa học. Nhìn vào nguồn

kinh phí NSNN cấp nghiên cứu khoa học eo hẹp như hiện nay (xem Phụ lục 9) có thể

nói để đẩy mạnh hoạt động NCKH là điều rất khó. Chỉ khi nào nguồn kinh phí đủ cho

giảng viên thì nhiệm vụ NCKH mới được thực hiện một cách nghiêm túc, các công

trình nghiên cứu mới thực sự có ý nghĩa khoa học và thực tiễn.

2.2.3. Phương diện học hỏi và phát triển

2.2.3.1. Tình hình nhân sự, cơ sở vật chất, công nghệ thông tin và môi trường

làm việc của Nhà Trường

Nhân sự

Trường Đại học Quy Nhơn có kế hoạch, tiêu chí, quy trình tuyển dụng rõ

ràng, minh bạch. Kế hoạch và nhu cầu tuyển dụng đều được Nhà trường thông báo

đến các Khoa và Phòng ban. Trên cơ sở đó, các Khoa tuyên truyền đến các sinh

viên giỏi để họ nộp hồ sơ dự tuyển về phòng Tổ chức – Cán bộ. Những năm gần

đây, Nhà trường cũng đã thông báo rộng rãi thông tin tuyển dụng trên các phương

tiện thông tin đại chúng để thu hút những sinh viên giỏi từ các trường đại học khác.

Nhà trường cũng có chính sách hỗ trợ về tài chính (hỗ trợ 100% học phí theo

quy định của Nhà nước, được hưởng 100% lương và các chế độ phúc lợi), tạo điều

kiện về thời gian (được giảm từ 50 – 100% giờ chuẩn) cho đội ngũ cán bộ quản lý và

giảng viên đi học tập và bồi dưỡng nâng cao trình độ (Quy chế chi tiêu nội bộ, 2013).

Đến nay, đội ngũ cán bộ,

giảng viên và nhân viên của Trường

Đại học Quy Nhơn gồm có hơn 850

người, trong đó có 586 giảng viên

(xem Phụ lục 10) trong đó có 14 Phó

giáo sư (2,39%), 01 Tiến sĩ khoa học

(0,17%), 86 Tiến sĩ (14,68%), 345

Thạc sĩ (58,87%), 84 giảng viên đang

Hình 2.4: Trình độ chuyên môn của học nghiên cứu sinh và 90 giảng viên

giảng viên Trường Đại học Quy Nhơn đang học thạc sĩ).

-43-

Nhà trường cũng chú trọng đến công tác bổ nhiệm cán bộ quản lý thực sự có

trình độ và có năng lực vì vậy đội ngũ cán bộ quản lý của Nhà trường làm việc hiệu

quả, luôn hoàn thành nhiệm vụ được giao. Hiện tại, Trường có 70 cán bộ quản lý

(xem Phụ lục 11) trong đó phó giáo sư chiếm 11%, tiến sĩ chiếm đến 50%, thạc sĩ

chiếm 36% và cử nhân chỉ chiếm 3%.

Hình 2.5: Trình độ chuyên môn của cán bộ quản lý Trường Đại học Quy Nhơn

Cơ sở vật chất

Trường Đại học Quy Nhơn tọa lạc trên đường An Dương Vương, của Thành phố Quy Nhơn với diện tích 145.570 m2. Trường nằm ở vị trí giao thông thuận lợi,

hướng ra biển và được đánh giá là một trong những trường có vị trí đẹp nhất nước ta. Đến năm 2006, Trường được UBND tỉnh Bình Định giao 97.299 m2 đất tại xã Nhơn

Tân, huyện An Nhơn (cách thành phố Quy Nhơn 40 km) làm trại thực nghiệm. Thực

trạng CSVC của Trường Đại học Quy Nhơn (Phụ lục 12) cụ thể như sau:

Khu giảng đường: Trường hiện có 109 phòng học với diện tích sàn xây dựng là 14.127 m2. Hầu hết các phòng học đều được bố trí bàn, ghế, bảng, âm thanh, ánh

sáng, máy chiếu đầy đủ phù hợp với hệ thống đào tạo tín chỉ.

Khu Hành chính và các Khoa: Hiện nay, Nhà trường đang sử dụng tòa nhà 4 tầng và tòa nhà 15 tầng với tổng diện tích sàn xây dựng là 14.557 m2 để bố trí cho

các phòng ban và các khoa làm việc.

Khu thể dục thể thao: Nhà trường có một nhà tập thể dục 490 m2, 2 sân bóng

đá và các sân bãi phục vụ hoạt động thể dục thể thao. Hiện nay, Nhà trường đang tiến

hành xây dựng Nhà thi đấu đa năng và dự kiến sẽ đưa vào sử dụng trong năm 2015.

-44-

Ký túc xá: Hiện nay, Nhà trường có 6 ký túc xá khang trang với 450 phòng với tổng diện tích sàn xây dựng 22.439 m2, đã bố trí chỗ ở cho 4.800 sinh viên. Diện tích bình quân trên một sinh viên ở ký túc xá là 4,67 m2/sinh viên.

Thư viện: Thư viện Trường có khuôn viên độc lập, yên tĩnh, thoáng mát với diện tích sàn xây dựng 2.560 m2, trong đó có 6 kho chứa sách, báo – tạp chí; 1

phòng tra cứu; 1 phòng hội thảo và 1 phòng khai thác mạng. Hệ thống phòng đọc

với 900 chỗ ngồi mở cửa phục vụ từ 7h00 đến 17h00 hàng ngày.

Khu thực hành, thực nghiệm: Trung tâm Thí nghiệm – Thực hành có gần 60

phòng, xưởng thí nghiệm được bố trí tập trung ở nhà A6 và A7 phục vụ cho các học

phần của gần 20 ngành đào tạo đại học và cao học. Năm 2006, Nhà trường được Ủy ban nhân dân tỉnh Bình Định giao cho 97.299 m2 để làm trại thực nghiệm.

Công nghệ thông tin

Thời gian qua, Nhà trường đặc biệt chú trọng đến việc đầu tư các trang thiết

bị tin học nhằm hỗ trợ hiệu quả cho hoạt động dạy học và NCKH. Hiện tại, hầu hết

các phòng học đều được trang bị máy chiếu, hệ thống âm thanh để phục vụ tốt cho

việc dạy và học. Các phòng thí nghiệm, thực hành được trang bị đầy đủ các thiết bị

cần thiết để sinh viên và giảng viên học tập và nghiên cứu.

Trung tâm Thông tin – Tư liệu, Phòng Kế hoạch – Tài chính, Phòng Đào tạo

và Phòng Tổ chức – Cán bộ cũng được trang bị phần mềm quản lý riêng. Trường

cũng đã phối hợp với Viettel nối mạng Internet cáp quang và phủ sóng Wifi khắp

diện tích trường, có trang thông tin điện tử của Trường và các Khoa/ Phòng ban. Các

Khoa, trung tâm, các phòng chức năng đều được trang bị máy tính, kết nội mạng nội

bộ và Internet nhằm hỗ trợ hiệu quả cho công tác quản lý và phục vụ đào tạo.

Tuy nhiên, kết quả khảo sát các bên liên quan (Phụ lục 20, 21) cho thấy các

bên liên quan chưa hài lòng với chất lượng của CSVC của Nhà trường. Mức độ hài

lòng bình quân của sinh viên về CSVC là 3,2 còn mức độ hài lòng bình quân của

cán bộ, giảng viên và nhân viên về CSVC là 3,3. Nguyên nhân chủ yếu là hệ thống

wifi, thư viện của Nhà trường chưa đáp ứng được nhu cầu học tập và tra cứu của

sinh viên và giảng viên.

-45-

Môi trường làm việc

Nhà trường luôn tạo môi trường dân chủ để cán bộ quản lý, giảng viên và nhân

viên tham gia góp ý kiến rộng rãi đối với các chủ trương, kế hoạch của Trường. Hàng

tuần, theo lịch công tác tuần, Hiệu trưởng đều tiếp cán bộ, giảng viên và sinh viên tại

phòng làm việc của mình. Hàng năm, Hội nghị công chức, viên chức tại các đơn vị

được thực hiện trước Hội nghị công chức, viên chức cấp trường, do đó những vấn đề

liên quan đến đời sống vật chất và tinh thần của cán bộ, giảng viên đều được đông

đảo cán bộ góp ý bằng văn bản chuyển đến các cấp lãnh đạo của Trường và được

Hiệu trưởng trực tiếp giải đáp trong Hội nghị công chức, viên chức cấp trường.

Các khiếu nại, tố cáo và ý kiến đóng góp của đội ngũ cán bộ quản lý, giảng

viên và nhân viên được Nhà trường giải quyết theo chức năng của các đơn vị có

thẩm quyền như Phòng thanh tra, Ban thanh tra nhân dân, Ủy ban kiểm tra Đảng ủy,

Ủy ban kiểm tra Công đoàn.

2.2.3.2. Thực trạng đo lường thành quả hoạt động về phương diện học hỏi và

phát triển

Trong quá trình nghiên cứu đề tài, tác giả đã tìm hiểu về chiến lược và tầm

nhìn của Trường đến năm 2020, Báo cáo tự đánh giá năm 2010, Báo cáo đại hội đại

biểu cán bộ công chức, viên chức và một số các tài liệu khác liên quan, tác giả tổng

hợp được các mục tiêu và thước đo cho phương diện này như sau:

Mục tiêu về phương diện học hỏi và phát triển của Nhà trường

Thứ nhất, xây dựng đội ngũ giảng viên chuẩn hóa về chức danh, trình độ theo

quy định của Bộ giáo dục và Đào tạo, phấn đấu đến năm 2020 đạt 90% giảng viên có

trình độ sau đại học, trong đó có (25 – 30)% tiến sĩ, (5 – 7)% giáo sư, phó giáo sư.

Thứ hai, xây dựng đội ngũ cán bộ quản lý có bản lĩnh chính trị vững vàng,

năng lực quản lý tốt, tinh thần trách nhiệm cao, sáng tạo trong công việc, có uy tín và

tập hợp được mọi người cùng chung sức để thực hiện nhiệm vụ chính trị của Trường.

Thứ ba, xây dựng đội ngũ chuyên viên và phục vụ đào tạo đạt chuẩn chuyên

môn, nghiệp vụ cao đáp ứng yêu cầu đổi mới căn bản và toàn diện của Nhà trường,

có khả năng tham mưu và chủ động, tích cực thực hiện các nhiệm vụ được giao.

-46-

Thứ tư, phấn đấu đến năm 2020 Nhà trường có đủ điều kiện tốt, đạt tiêu

chuẩn Việt Nam về CSVC cho công tác đào tạo và NCKH.

Thứ năm, tăng cường ứng dụng công nghệ thông tin vào trong công tác quản

lý đào tạo nhằm giúp cho các phòng ban và Khoa phối hợp nhịp nhàng hơn.

Thước đo về phương diện học hỏi và phát triển của Nhà trường

Thứ nhất, thước đo tỷ lệ sinh viên chính quy trên một giảng viên quy đổi.

Thông tư 57/2011/TT-BGDDT có quy định rõ tỷ lệ sinh viên chính quy trên một

giảng viên quy đổi là 25. Hàng năm, Nhà trường tính toán chỉ tiêu này để kế hoạch

tuyển dụng và tuyển sinh theo đúng yêu cầu. Hiện nay, Trường có 615,5 giảng viên

quy đổi và quy mô sinh viên chính quy là 18.809. Như vậy, tỷ lệ sinh viên chính

quy trên một giảng viên quy đổi là 30,5 (chưa đạt so với quy định).

Thứ hai, thước đo tỷ lệ giảng viên đạt trình độ thạc sĩ trở lên trong tổng số

giảng viên. Tỷ lệ này càng cao chứng tỏ đội ngũ giảng viên càng có chất lượng.

Hiện nay, theo như số liệu mà tác giả tổng hợp được từ Phòng Tổ chức – Cán bộ thì

tỷ lệ giảng viên có trình độ thạc sĩ trở lên là 76,11% (trong đó, phó giáo sư và tiến sĩ

khoa học chiếm 2,56%, tiến sĩ chiếm 14,68%, thạc sĩ chiếm 58,87%).

Thứ ba, thước đo tổng kinh phí hỗ trợ cho cán bộ, giảng viên và nhân viên đi

học. Theo quy chế chi tiêu nội bộ, cán bộ, giảng viên và nhân viên được Hiệu trưởng

ký quyết định cử đi học tập, bồi dưỡng nâng cao trình độ sẽ được Nhà trường thanh

toán tiền tàu xe (2 đợt/năm), hỗ trợ toàn bộ học phí, hỗ trợ tiền lưu trú (4.000.000

đồng/năm đối với nghiên cứu sinh), làm luận án (12.000.000 đồng), luận văn tốt

nghiệp (3.000.000 đồng). Tổng kinh phí hỗ trợ cho cán bộ, giảng viên và nhân viên đi

học năm 2013 tăng so với năm 2012 (cụ thể năm 2012 là 1.268.703.500 đồng, năm

2013 là 1.329.706.500 đồng) chứng tỏ Nhà trường ngày càng quan tâm đến việc bồi

dưỡng, nâng cao trình độ cán bộ, giảng viên và nhân viên.

Thứ tư, thước đo tỷ lệ diện tích sàn xây dựng trực tiếp phục vụ đào tạo trên

một sinh viên chính quy. Hiện nay, Bộ giáo dục và Đào tạo quy định các trường đại

học, cao đẳng phải đảm bảo diện tích sàn xây dựng trực tiếp phục vụ đào tạo bình quân trên một sinh viên chính quy là 2m2. Tính đến cuối năm học 2012 – 2013 thì tỷ lệ này đạt 1,98 m2 (chưa đạt so với quy định).

-47-

Thứ năm, thước đo tổng chi cho đầu tư xây dựng CSVC và mua sắm, sửa

chữa trang thiết bị. Hàng năm, Phòng Kế hoạch – Tài chính sẽ tổng hợp các khoản

chi này để đánh giá khả năng đầu tư vào CSVC và trang thiết bị của Trường. Bảng

2.4 cho thấy Nhà trường ngày càng chú trọng đến việc đầu tư xây dựng, nâng cấp,

sửa chữa CSVC và trang thiết bị phục vụ cho hoạt động đào tạo và NCKH.

Bảng 2.4: Ngân sách chi cho cơ sở vật chất và trang thiết bị của Nhà trường

TT Chi từ nguồn 2012 2013

1 NSNN cấp chi thường xuyên 1.900.524.338 5.540.815.800

2 NSNN cấp chi không thường xuyên 32.500.000.000 55.000.000.000

(Nguồn: Tổng hợp số liệu từ Phòng Kế hoạch – Tài chính)

2.2.4. Phương diện tài chính

2.2.4.1. Tình hình tài chính tại Trường

Trường Đại học Quy Nhơn là đơn vị sự nghiệp có nguồn thu tự đảm bảo một

phần chi phí hoạt động thường xuyên, phần còn lại được NSNN cấp. Công tác quản

lý, sử dụng các nguồn thu - chi của Trường được thực hiện theo quy định của các

văn bản hiện hành của Nhà nước.

Nhà trường đã xây dựng quy chế chi tiêu nội bộ dựa theo Thông tư

71/2006/TT-BTC ngày 09/08/2006 của Bộ Tài chính về việc hướng dẫn Nghị định

số 43/2006/NĐ-CP ngày 25/04/2006 của Chính phủ và các văn bản pháp lý liên quan

khác. Quy chế chi tiêu nội bộ được tổ chức thảo luận rộng rãi, dân chủ và công khai

trong Nhà trường và có ý kiến thống nhất của Ban chấp hành Công đoàn trường.

Việc phân bổ tài chính của Trường được thực hiện theo đúng kế hoạch do Bộ

Giáo dục và Đào tạo phê duyệt và có sự kiểm soát của Kho bạc tỉnh Bình Định.

Hàng quý, hàng năm Nhà trường đều có quyết toán đầy đủ để trình Bộ Giáo dục và

Đào tạo. Bắt đầu từ năm 2008, Trường đã thực hiện 3 công khai trong đó có công

khai về tài chính theo quy định.

Về nguồn thu: Nguồn thu tài chính hàng năm của Trường có được từ các

nguồn sau: (1) NSNN cấp chi thường xuyên; (2) NSNN cấp chi không thường

xuyên; (3) Thu từ học phí, lệ phí và liên kết đào tạo; (4) Thu sự nghiệp khác.

-48-

Bảng 2.5: Bảng tổng hợp nguồn thu tài chính giai đoạn 2010 – 2013

(Đơn vị tính: Triệu đồng)

TT

Nội dung

2010

2011

2012

2013

A Nguồn thu phục vụ đào tạo

104.827,60

134.372,40

167.470,89

179.649,75

I

Ngân sách cấp chi thường xuyên

40.850,30

50.322,80

64.770,00

71.010,00

II Nguồn thu được để lại theo quy định

63.977,30

84.049,60

102.700,89

108.639,75

1

Học phí chính quy

22.084,30

33.152,30

45.909,82

55.085,07

2

Học phí không chính quy (cả liên kết)

26.447,40

33.314,10

34.472,90

31.750,95

3

Lệ phí

2.170,70

2.287,80

2.068,43

2.667,36

4

Thu sự nghiệp khác

13.274,90

15.295,40

20.249,75

19.136,37

B NSNN cấp chi không thường xuyên

14.292,00

37.743,00

34.172,00

56.669,00

1

Nghiên cứu khoa học

1.022,00

1.582,00

1.672,00

1.669,00

2

Chương trình mục tiêu quốc gia

7.270,00

11.420,00

32.500,00

55.000,00

3

Đầu tư tập trung

6.000,00

24.741,00

0,00

0,00

(Nguồn: Tổng hợp số liệu từ Phòng Kế hoạch – Tài chính)

Qua bảng tổng hợp trên ta thấy nguồn thu tài chính của Trường Đại học Quy

Nhơn tăng đều qua các năm. Trong đó, nguồn thu phục vụ cho sự nghiệp đào tạo

của Trường phụ thuộc phần lớn vào hai nguồn: NSNN cấp chi thường xuyên (chiếm

gần 40%) và nguồn thu học phí chính quy và không chính quy (chiếm gần 50%).

Nguồn thu từ NSNN cấp chi thường xuyên tăng lên là do trong những năm qua quy

mô đào tạo của Trường tăng lên. Nguồn thu học phí chính quy và không chính quy

tăng lên chủ yếu là do Trường tăng quy mô đào tạo và tăng học phí theo Nghị định

49/2010/NĐ-CP. NSNN cấp chi không thường xuyên tăng lên hàng năm, trong đó

chủ yếu là nguồn ngân sách thực hiện các chương trình mục tiêu quốc gia. Đây là

nguồn chủ yếu giúp Nhà trường phát triển cơ sở hạ tầng, trang thiết bị cho phòng học,

phòng thí nghiệm. Chính nhờ nguồn này mà nhiều giảng đường và ký túc xá được

xây dựng mới, trang thiết bị phục vụ việc dạy và học được đầu tư đáp ứng ngày một

tốt hơn cho công tác đào tạo và NCKH.

Về nguồn chi: Nhà trường có kế hoạch phân bổ và sử dụng các khoản chi theo

đúng quy định của pháp luật và tuân theo quy chế chi tiêu nội bộ của Trường. Tất cả

các khoản chi đều phải có chủ trương và dự toán được Hiệu trưởng phê duyệt trước khi

-49-

bắt đầu thực hiện. Hàng năm, Trường đều tổng kết, công bố việc phân bổ tài chính

hàng năm trước cuộc họp các Trưởng đơn vị, Hội nghị công chức viên chức của

Trường để cán bộ, giảng viên và nhân viên toàn trường đều biết.

2.2.4.2. Thực trạng đo lường thành quả hoạt động về phương diện tài chính

Mục tiêu về phương diện tài chính của Nhà trường

Trường Đại học Quy Nhơn đặt ra mục tiêu tối đa hóa nguồn lực tài chính nhằm

tăng thu nhập và tạo điều kiện bồi dưỡng nâng cao trình độ cho cán bộ, giảng viên và

nhân viên đồng thời đầu tư xây dựng cơ sở hạ tầng và hiện đại hóa CSVC và trang thiết

bị đáp ứng cho nhu cầu giảng dạy, học tập và NCKH (Nguyễn Hồng Anh và cộng sự,

2013). Căn cứ vào chiến lược phát triển của Nhà trường, Phòng Kế hoạch – Tài chính

đã lập kế hoạch về các khoản thu dự kiến cho những năm tới (xem Phụ lục 13)

Các thước đo về phương diện tài chính của Nhà trường

Trong quá trình hoạt động, Nhà trường đã sử dụng một số thước đo để đánh

giá thành quả hoạt động về phương diện tài chính như:

Thứ nhất, thước đo tốc độ tăng của nguồn thu. Trưởng Phòng Kế hoạch –

Tài chính sẽ thu thập số liệu, tính toán tốc độ tăng của từng nguồn thu Nhà trường

để đánh giá được khả năng huy động từng nguồn thu trong năm qua đồng thời làm

căn cứ để lập dự toán thu chi tài chính cho năm sau.

Thứ hai, thước đo tổng chênh lệch thu chi hàng năm. Thông qua Báo cáo dự

toán thu chi hàng năm (Phụ lục 14), Nhà trường dự kiến tổng thu, tổng chi và chênh

lệch thu chi của Trường. Trên cơ sở đó, Nhà trường sẽ có kế hoạch trích lập các quỹ

phát triển hoạt động sự nghiệp và quỹ ổn định thu nhập đồng thời đề xuất mức thu

nhập tăng thêm và các khoản phúc lợi khác. Cụ thể: chênh lệch thu chi sẽ được trích

tối thiểu 25% cho quỹ phát triển hoạt động sự nghiệp. Số còn lại chi trả thu nhập

tăng thêm (theo hệ số), trích lập quỹ dự phòng ổn định thu nhập (5%), quỹ khen

thưởng phúc lợi (không quá 3 tháng tiền lương, tiền công và thu nhập tăng thêm).

Thứ ba, thước đo thu nhập bình quân trên mỗi cán bộ quản lý, giảng viên và

nhân viên. Tiền lương, tiền công và thu nhập của cán bộ, giảng viên và nhân viên thực

hiện theo điều 18, 19 của Nghị định 43/2006/NĐ-CP và các văn bản khác liên quan.

-50-

- Cơ sở tính lương chi trả cho cán bộ, giảng viên được tính toán dựa trên mức

lương tối thiểu và hệ số lương ngạch, bậc theo quy định hiện hành của Nhà nước.

- Cơ sở tính thu nhập tăng thêm cho cán bộ, giảng viên được tính dựa trên

tiền lương theo mức lương tối thiểu hiện hành của Nhà nước, không tính phục cấp

ưu đãi và kết quả xếp loại lao động của cán bộ, công chức, viên chức. Trong đó:

loại A = 1, loại B = 0,8, loại C = 0,6 và loại D = 0,0. Năm 2013, thu nhập tăng thêm

là 280.000đ/hệ số/tháng đối với cán bộ, công chức, viên chức xếp loại A.

2.3. ĐÁNH GIÁ THỰC TRẠNG CÔNG TÁC ĐO LƯỜNG THÀNH QUẢ HOẠT

ĐỘNG TẠI TRƯỜNG ĐẠI HỌC QUY NHƠN

2.3.1. Ưu điểm

Sau quá trình tìm hiểu về thực trạng công tác đo lường thành quả hoạt động

tại Trường Đại học Quy Nhơn, tác giả nhận thấy rằng Nhà trường chưa nghiên cứu

và xây dựng hệ thống đo lường thành quả một cách toàn diện. Tuy nhiên, trên thực

tế, công tác đo lường thành quả tại Trường đã được thực hiện và có một số điểm nổi

bật. Cụ thể:

Một là Trường Đại học Quy Nhơn lần đầu tiên tiến hành tự đánh giá tổng thể

các hoạt động theo một quy trình chặt chẽ dựa trên bộ tiêu chuẩn kiểm định chất

lượng do Bộ Giáo dục và Đào tạo ban hành vào năm 2010. Dựa trên 10 tiêu chuẩn do

Bộ Giáo dục và Đào tạo quy định, Hội đồng tự đánh giá đã tiến hành phân tích điểm

mạnh và những tồn tại từ đó đề xuất kế hoạch cải tiến chất lượng trên cơ sở phát huy

điểm mạnh và hạn chế điểm yếu.

Hai là Nhà trường đã tiến hành khảo sát sinh viên về hoạt động giảng dạy

của giảng viên theo yêu cầu của Bộ Giáo dục và Đào tạo. Thông qua kết quả khảo

sát , Nhà trường không những biết được mức hài lòng của sinh viên về hoạt động

giảng dạy của giảng viên mà còn phần nào đánh giá được chất lượng giảng dạy của

giảng viên để có những biện pháp cải tiến chất lượng kịp thời.

Ba là Nhà trường đã tiến hành thu thập số liệu và tính toán hai chỉ tiêu tỷ lệ

sinh viên chính quy trên một giảng viên quy đổi và tỷ lệ diện tích sàn xây dựng trực

tiếp phục vụ đào tạo trên một sinh viên chính quy theo hướng dẫn của Thông tư

-51-

57/2011/TT-BGDDT về việc xác định chỉ tiêu tuyển sinh trình độ tiến sĩ, thạc sĩ, đại

học, cao đẳng và trung cấp chuyên nghiệp.

Bốn là Nhà trường đã tổ chức công tác kế toán, quản lý thu chi tài chính và

thực hiện 3 công khai trong đó có công khai về tài chính theo quy định. Hàng năm,

trên cơ sở các nguồn tài chính được Nhà nước phân bổ, Phòng Kế hoạch – Tài

chính tiến hành lập dự toán thu chi cụ thể cho từng năm nhằm kiểm soát nguồn tài

chính của Trường.

2.3.2. Nhược điểm

Nhìn chung, Nhà trường có quan tâm đến vấn đề đo lường thành quả hoạt

động của mình. Tuy nhiên, việc xác định các mục tiêu và thước đo còn mang tính

chung chung, chưa xuất phát từ tầm nhìn và chiến lược của Nhà trường. Đồng thời,

các mục tiêu và thước đo ở các phương diện còn mang tính rời rạc chưa liên kết với

nhau theo mối quan hệ nhân quả để cùng nhau hướng đến sự thành công của chiến

lược và cuối cùng là đạt được sứ mạng của Nhà trường. Cụ thể:

Phương diện các bên liên quan

Các mục tiêu trong phương diện các bên liên quan còn quá chung chung,

chưa hướng đến việc hoàn thành sứ mạng của Nhà trường. Để hoàn thành sứ mạng

“Đào tạo nguồn nhân lực chất lượng cao, đáp ứng yêu cầu công nghiệp hóa, hiện

đại hóa của các tỉnh Nam Trung Bộ, Tây Nguyên và cả nước”, Nhà trường xác định

mục tiêu nâng cao chất lượng đào tạo nhưng vấn đề là làm thế nào để nâng cao chất

lượng đào tạo thì lại chưa được làm rõ.

Các thước đo tỷ lệ sinh viên tốt nghiệp và tỷ lệ sinh viên tốt nghiệp bằng khá,

giỏi trong tổng số sinh viên được sử dụng để đánh giá chất lượng sinh viên đầu ra là

hợp lý nhưng chưa đầy đủ. Chất lượng sinh viên không phải chỉ thể hiện thông qua

bằng cấp mà phải được xã hội chấp nhận, được các nhà tuyển dụng đánh giá cao.

Do vậy, Nhà trường cần bổ sung các thước đo như tỷ lệ sinh viên tốt nghiệp có việc

làm hay mức lương khởi điểm bình quân của sinh viên.

Mặc dù Nhà trường đã tiến hành khảo sát sinh viên nhưng mục đích của việc

khảo sát chỉ là để đánh giá hoạt động giảng dạy của giảng viên chứ chưa chưa khảo

-52-

sát mức độ hài lòng của sinh viên về chương trình đào tạo, cơ sở vật chất phục vụ

dạy và học, các dịch vụ hỗ trợ, phong cách phục vụ của nhân viên... Do vậy, thông

tin thu được từ kết quả khảo sát không đủ để Nhà trường biết được mình nên cải

tiến điều gì để gia tăng sự hài lòng của sinh viên.

Hạn chế cuối cùng nhưng cũng là hạn chế lớn của Nhà trường đó là chỉ mới

xem sinh viên là khách hàng mà không quan tâm đến các bên liên quan khác. Theo

tác giả, Nhà trường cần phải đặc biệt quan tâm đến mức độ hài lòng của cựu sinh

viên và nhà tuyển dụng. Bởi lẽ, đây là hai kênh thông tin khách quan và hữu ích, vì

hơn ai hết bản thân cựu sinh viên sẽ biết mình thiếu những kiến thức và kỹ năng gì

khi trực tiếp làm việc và nhà tuyển dụng sẽ là người cho chúng ta biết họ cần gì ở

người lao động của họ.

Phương diện quy trình hoạt động nội bộ

Các mục tiêu trong phương diện quy trình hoạt động nội bộ phải là nguyên

nhân để đạt được các mục tiêu trong phương diện các bên liên quan. Tuy nhiên, các

mục tiêu hiện nay của Nhà trường chưa làm được điều này. Để có được sản phẩm

đào tạo có chất lượng cao, sinh viên tốt nghiệp được xã hội và nhà tuyển dụng chấp

nhận, Nhà trường cần bổ sung các mục tiêu như nâng cao chất lượng giảng dạy,

thúc đẩy và phát triển khả năng học tập của sinh viên.

Mặc dù Nhà trường đã theo dõi mức chi cho xây dựng chương trình, giáo

trình nhưng lại chưa có thước đo để đánh giá chất lượng của các chương trình đào

tạo. Theo quan sát của tác giả, nhiều môn học vẫn chưa có giáo trình hay bài giảng

chung, có ít cuộc họp chuyên môn được tổ chức để đánh giá chất lượng bài giảng.

Đồng thời, việc đánh giá giảng viên của Nhà trường vẫn chưa được thực hiện

một cách nghiêm túc. Hội đồng đánh giá giảng viên tập sự gồm 5 thành viên:

Trưởng Khoa, 3 giáo viên có kinh nghiệm và một cán bộ Phòng Tổ chức – Cán bộ

cử xuống. Tuy nhiên, thực tế quan sát cho thấy ít khi nào có đủ năm thành viên

tham dự. Còn việc đánh giá giảng viên dưới 5 năm kinh nghiệm được giao cho Bộ

môn, không chấm điểm, không xét thi đua nên việc thực hiện đôi khi vẫn còn mang

nặng tính hình thức.

-53-

Thước đo “Số công trình NCKH được nghiệm thu hàng năm” được sử dụng

để đo cho mục tiêu nâng cao năng lực NCKH là chưa phù hợp. Thực tế tại Trường,

số công trình nghiên cứu cấp Bộ và Nhà Nước còn khá ít, chủ yếu là các công trình

NCKH cấp Trường và cấp Khoa. Các bài báo đăng trên tạp chí trong nước và quốc

tế còn khá khiêm tốn, đa số là đăng trên tạp chí của Trường. Vì vậy, tác giả nghĩ

rằng Nhà trường nên sử dụng các thước đo như số lượng bài báo/nghiên cứu đăng

trên các tạp chí trong và ngoài nước hay số công trình NCKH được ứng dụng và cấp

bằng sở hữu trí tuệ.

Phương diện học hỏi và phát triển

CSVC và trang thiết bị phục vụ cho việc dạy và học đóng một vai trò khá

quan trọng trong việc cải thiện các quy trình và nâng cao chất lượng đào tạo. Vì thế

Nhà trường phải phấn cải thiện CSVC và trang thiết bị theo hướng hiện đại, đảm

bảo nhận được sự hài lòng của các bên liên quan khi sử dụng chứ không phải chỉ

phấn đấu đạt được các yêu cầu của Bộ Giáo dục và Đào tạo như hiện nay.

Hiện tại, Nhà trường thiếu đi một mục tiêu tạo môi trường làm việc lành

mạnh (tiền lương và điều kiện làm việc). Nếu tiền lương không đủ để trang trải cuộc

sống và điều kiện làm việc như cơ sở vật chất, cơ hội thăng tiến, mối quan hệ giữa

các đơn vị và cá nhân trong tổ chức không tốt thì giảng viên khó lòng mà toàn tâm

toàn ý với công việc, dễ dẫn đến tình trạng “chảy máu chất xám”, không thu hút và

giữ chân được người giỏi.

Ngoài ra, theo tác giả thì các thước đo mà Nhà trường sử dụng hiện nay thiên

hướng về việc đo lường số lượng chưa thật sự quan tâm đến chất lượng của giảng

viên, CSVC, hệ thống thông tin. Đặc biệt, Nhà trường thiếu đi một thước đo quan

trọng đó là đo lường mức độ hài lòng của cán bộ, giảng viên và nhân viên.

Phương diện tài chính

Hiện tại, Trường Đại học Quy Nhơn xác định mục tiêu tối đa hóa nguồn lực

tài chính là hợp lý nhưng chưa đủ bởi lẽ sắp tới Nhà nước sẽ giảm dần ngân sách

cấp chi thường xuyên cho các trường. Trong khi đó, nguồn thu học phí lại bị khống

chế bởi mức trần do đó tác giả nghĩ rằng Nhà trường cần bổ sung mục tiêu tăng tỷ

-54-

trọng nguồn thu từ hoạt động sự nghiệp khác và xác định thước đo phù hợp để đo

lường việc thực hiện mục tiêu này.

Huy động được nguồn thu chưa phải là tất cả, vấn đề là phải biết cách sử

dụng nguồn thu ấy thế nào cho hiệu quả và giúp cho Nhà trường thực hiện tốt các

mục tiêu trong phương diện học hỏi và phát triển và phương diện quy trình hoạt

động nội bộ. Vì vậy, Nhà trường nên bổ sung mục tiêu phân bổ nguồn lực tài chính

hợp lý cũng như xác định thước đo phù hợp để đo lường cho mục tiêu này.

Theo quan sát của tác giả, đa số nhân viên của Phòng Kế hoạch – Tài chính

còn trẻ, trình độ chuyên môn, nghiệp vụ, kinh nghiệm trong lĩnh vực tài chính còn

hạn chế, chưa tham mưu cho lãnh đạo được những giải pháp cụ thể để quản lý tốt

nguồn lực tài chính của Nhà trường. Bên cạnh đó, bộ phận kế toán của Nhà trường

cũng chỉ chú trọng đến công tác kế toán tài chính chứ chưa thật sự quan tâm đến

công tác kế toán quản trị.

Trên đây là những ưu và nhược điểm của Trường Đại học Quy Nhơn trong

công tác đo lường thành quả hoạt động. Qua quá trình tìm hiểu về thực trạng công

tác đo lường thành quả hoạt động của Nhà trường, tác giả nhận thấy rằng: mặc dù

Nhà trường có quan tâm đến vấn đề đo lường thành quả hoạt động nhưng các chỉ

tiêu đo lường chủ yếu là thực hiện theo yêu cầu của Bộ Giáo dục và Đào tạo hay để

báo cáo cho các cấp lãnh đạo chứ chưa xuất phát từ việc đo lường để đánh giá thành

quả hoạt động của Nhà trường, biết được những ưu và nhược điểm trong hoạt động

của mình, từ đó có kế hoạch để khắc phục hoặc hạn chế các nhược điểm đồng thời

phát huy các ưu điểm nhằm góp phần nâng cao hiệu quả hoạt động của Nhà trường.

Nguyên nhân chủ yếu của những hạn chế trên là vì bộ phận Kế toán của Nhà trường

chỉ mới chú trọng đến công tác kế toán tài chính chứ chưa thật sự quan tâm đến

công tác kế toán quản trị. Cũng chính vì không ứng dụng các công cụ kế toán quản

trị hiện đại như Bảng điểm cân bằng mà các mục tiêu và thước đo của Nhà trường

còn rời rạc, không liên kết với nhau để cùng hướng đến việc thực hiện thành công

chiến lược và cuối cùng là đạt được sứ mạng của Nhà trường.

-55-

KẾT LUẬN CHƯƠNG 2

Qua hơn 35 năm xây dựng và phát triển, Trường Đại học Quy Nhơn đã

không ngừng lớn mạnh cả về quy mô và chất lượng đào tạo, cả về số lượng và chất

lượng đội ngũ cán bộ, giảng viên và trở thành một trong những trường đại học đào

tạo đa ngành, đa cấp, đa lĩnh vực. Hiện nay, Trường Đại học Quy Nhơn có 42

ngành đào tạo trình độ đại học chính quy, 12 ngành đào tạo trình độ thạc sĩ, 2

ngành đào tạo trình độ tiến sĩ, 34 ngành đào tạo hệ vừa làm vừa học và một số

ngành đào tạo liên thông. Đến nay, Trường đã trở thành địa chỉ đáng tin cậy, có uy

tín và thương hiệu trong xã hội.

Trong thời gian qua, bên cạnh những thành tích đạt được thì công tác tổ

chức đo lường thành quả hoạt động của Nhà trường vẫn còn bộc lộ nhiều yếu kém.

Các mục tiêu còn mang tính chung chung, chưa xuất phát từ sứ mạng, tầm nhìn và

chiến lược của Nhà trường. Các thước đo được lựa chọn chưa thật sự phù hợp với

các mục tiêu đề ra, việc đánh giá vẫn còn mang nặng tính chủ quan, hình thức. Bên

cạnh đó, các mục tiêu và thước đo trong từng phương diện còn mang tính rời rạc,

chưa có sự gắn kết với nhau để cùng hướng đến việc hoàn thành chiến lược và cuối

cùng là đạt được sứ mạng của Nhà trường.

Bước vào giai đoạn mới với những cơ hội và thách thức mới, Trường Đại

học Quy Nhơn quyết tâm phấn đấu vượt qua mọi khó khăn, trở ngại, vươn lên vì sự

phát triển bền vững của Nhà trường, góp phần xứng đáng vào sự nghiệp phát triển

kinh tế - xã hội của khu vực Nam Trung Bộ, Tây Nguyên và cả nước. Để hoàn thành

sứ mạng ấy, Nhà trường cần phải xác định tầm nhìn, chiến lược của Nhà trường và

xuất phát từ đó đưa ra các mục tiêu và thước đo trên từng phương diện. Chỉ có như

vậy các Khoa, Phòng ban và tất cả cán bộ, giảng viên và nhân viên trong Trường

mới cùng bắt tay nhau hướng đến mục tiêu chung và hoàn thành sứ mạng cao cả của Nhà trường.

-56-

Chương 3

XÂY DỰNG BẢNG CÂN BẰNG ĐIỂM ĐỂ ĐO LƯỜNG

THÀNH QUẢ HOẠT ĐỘNG TẠI TRƯỜNG

ĐẠI HỌC QUY NHƠN

3.1. ĐỊNH HƯỚNG XÂY DỰNG BẢNG CÂN BẰNG ĐIỂM ĐỂ ĐO LƯỜNG

THÀNH QUẢ HOẠT ĐỘNG TẠI TRƯỜNG ĐẠI HỌC QUY NHƠN

Sau quá trình nghiên cứu về Bảng cân bằng điểm và tìm hiểu thực trạng công

tác đo lường thành quả hoạt động tại Trường Đại học Quy Nhơn, tác giả nhận thấy

rằng đây là mô hình có thể giúp cho Nhà trường khắc phục được các nhược điểm

hiện tại trong công tác đo lường thành quả hoạt động của mình. Để tiến hành xây

dựng Bảng cân bằng điểm tại Trường Đại học Quy Nhơn, tác giả sẽ lần lượt thực

hiện các công việc sau:

- Nghiên cứu kỹ sứ mạng, tầm nhìn và chiến lược của Nhà trường kết hợp với

phân tích SWOT để thấy rõ điểm mạnh, điểm yếu, cơ hội và thách thức của Trường.

- Xuất phát từ sứ mạng, tầm nhìn và chiến lược của Nhà trường, tác giả xác

định các mục tiêu và xây dựng Bản đồ chiến lược thể hiện mối quan hệ nhân quả

của bốn phương diện: các bên liên quan, quy trình hoạt động nội bộ, học hỏi và phát

triển, tài chính.

- Xây dựng Bản đồ chiến lược các mục tiêu trong bốn phương diện theo mối

quan hệ nhân quả để cùng nhau hướng đến việc thực hiện thành công chiến lược và

cuối cùng là đạt được sứ mạng của Nhà trường.

- Xác định các thước đo phù hợp cho bốn phương diện của Bảng cân bằng điểm

nhằm đo lường thành quả hoạt động của Trường một cách toàn diện và chính xác. Các

thước đo sẽ được lựa chọn trên cơ sở kế thừa các thước đo hiện có của Nhà trường,

đảm bảo giữ lại các thước đo theo yêu cầu của Bộ Giáo dục và đào tạo, bên cạnh đó

điều chỉnh và bổ sung một số các thước đo khác cho phù hợp.

- Xây dựng quy trình các bước để triển khai vận dụng Bảng cân bằng điểm

tại Trường Đại học Quy Nhơn.

-57-

3.2. CƠ SỞ XÂY DỰNG BẢNG CÂN BẰNG ĐIỂM ĐỂ ĐO LƯỜNG THÀNH QUẢ

HOẠT ĐỘNG TẠI TRƯỜNG ĐẠI HỌC QUY NHƠN

3.2.1. Phân tích SWOT Trường Đại học Quy Nhơn

Điểm mạnh của Trường Đại học Quy Nhơn

Hiện nay, Trường Đại học Quy Nhơn đào tạo đa ngành, đa cấp, đa lĩnh vực,

là một trong những trường có quy mô lớn nhất khu vực Nam Trung Bộ và Tây

Nguyên. Chất lượng đào tạo sinh viên ngày càng được đánh giá cao, nhất là các

ngành sư phạm. Uy tín và vị thế của Nhà trường ngày càng được nâng cao, thu hút

mạnh mẽ sự quan tâm của xã hội và học sinh qua các mùa tuyển sinh hàng năm.

Đội ngũ cán bộ, giảng viên đã được rèn luyện, trưởng thành trong quá trình

xây dựng và phát triển của Trường, có bản lĩnh chính trị vững vàng, phẩm chất đạo

đức tốt, tâm huyết với nghề, gắn bó với Trường và có trình độ chuyên môn tốt.

Điểm yếu của Trường Đại học Quy Nhơn

Trường chưa khai thác hết năng lực NCKH của đội ngũ cán bộ giảng viên,

học viên cao học và sinh viên. Hiệu quả NCKH chưa cao, kết quả nghiên cứu chưa

gắn kết chặt chẽ với sự phát triển của Nhà trường và sự phát triển của địa phương.

Ngoài một số ngành sư phạm như Toán, Lý, Hóa… có lợi thế cạnh tranh

tương đối rõ nét về chất lượng đào tạo. Rất nhiều lĩnh vực đào tạo khác của Trường

có tính tương tự khá lớn, chưa tạo ra được những sản phẩm đào tạo chất lượng và

mang tính khác biệt như lĩnh vực kinh tế, xã hội nhân văn, khoa học công nghệ…

Chất lượng nguồn tuyển sinh không cao. Ít sinh viên giỏi đăng ký dự thi vào

trường. Không có sinh viên giỏi quốc gia đăng ký tuyển thẳng trường. Trừ một số

ngành sư phạm, đa số các ngành còn lại điểm chuẩn chỉ bằng điểm sàn của Bộ.

Đội ngũ cán bộ, giảng viên có trình độ tiến sĩ còn thấp. Trình độ ngoại ngữ,

khả năng hợp tác trong giảng dạy và NCKH với các trường đại học trong và ngoài

nước còn hạn chế. Đội ngũ cán bộ giảng viên chưa chuyên tâm vào công tác NCKH.

Nguồn tài chính của Nhà trường chủ yếu là từ nguồn NSNN và nguồn thu

học phí nên rất hạn chế và khó đáp ứng được nhu cầu nâng cao chất lượng đào tạo

và NCKH trong giai đoạn mới.

-58-

CSVC của Nhà trường chỉ mới đáp ứng được yêu cầu tối thiểu cho đào tạo,

chưa đáp ứng được yêu cầu nâng cao chất lượng đào tạo và NCKH, nhất là thư viện

có số lượng sách còn hạn chế và chưa có thư viện điện tử.

Cơ hội của Trường Đại học Quy Nhơn

Sự phát triển mạnh mẽ của khoa học công nghệ là cơ hội để Nhà trường thay

đổi căn bản phương pháp giảng dạy cũng như tạo điều kiện thuận lợi cho người học

tiếp cận kiến thức.

Hội nhập kinh tế quốc tế tạo điều kiện cho nền giáo dục Việt Nam nói chung

và Trường Đại học Quy Nhơn nói riêng có cơ hội để hợp tác và trực tiếp học hỏi

kinh nghiệm từ các nước tiên tiến.

Cùng với sự phát triển của cả nước, các tỉnh Nam Trung Bộ và Tây Nguyên,

đặc biệt là thành phố Quy Nhơn đang đẩy nhanh quá trình công nghiệp hóa hiện đại

hóa. Song song với quá trình ấy thì du lịch cũng đang được quan tâm phát triển.

Điều này sẽ dẫn đến việc hình thành các khu công nghiệp, đô thị, du lịch… với

nhiều quy mô khác nhau. Cơ sở hạ tầng như giao thông, công nghệ thông tin, cảng

biển, sân bay, ngân hàng… sẽ được đầu tư phát triển. Như vậy, nhu cầu nguồn nhân

lực của miền Trung và Tây Nguyên trong những năm tới sẽ rất lớn.

Trong thời gian tới, nhu cầu nguồn nhân lực ngành sư phạm ở khu vực Nam

Trung Bộ và Tây Nguyên sẽ tăng cao. Nguyên nhân là vì cùng với sự phát triển

kinh tế, dân số trong vùng những năm tới dự kiến sẽ tăng nhanh.

Thách thức của Trường Đại học Quy Nhơn

Thách thức chung và cơ bản nhất trong quá trình phát triển nguồn nhân lực

đáp ứng yêu cầu hội nhập quốc tế đó là nguồn nhân lực của Trường chưa đủ năng

lực cạnh tranh trên thị trường quốc tế.

Miền trung có điều kiện khí hậu ít thuận lợi, cơ sở hạ tầng về giao thông,

điện nước, cầu cống còn thấp kém, nguồn nhân lực có tri thức khoa học ít và thiếu,

đầu tư nước ngoài cũng như quan hệ quốc tế còn ít so với hai đầu đất nước, tỷ lệ

nghèo cao, đời sống vật chất còn thấp… là một thách thức cho các cơ sở đào tạo và

nghiên cứu ở miền Trung trong đó có Trường Đại học Quy Nhơn.

-59-

Hiện nay, tại khu vực miền Trung, có rất nhiều trường có cơ cấu ngành nghề

và tổ chức quá trình đào tạo tương tự với Trường Đại học Quy Nhơn. Điều này làm

gia tăng mức độ cạnh tranh, đặc biệt ở cấp đào tạo đại học, cao đẳng ngay cả hệ

chính quy cũng như các loại hình đào tạo khác.

Hiện nay, các trường đại học lớn như Đại học Đà Nẵng, Đại học Nha Trang,

Đại học Tây Nguyên…cùng với Nhà trường có sự cạnh tranh trực tiếp và tiềm tàng

ở bậc đào tạo sau đại học và lĩnh vực NCKH.

3.2.2. Sứ mạng, tầm nhìn và chiến lược của Trường Đại học Quy Nhơn

3.2.2.1. Sứ mạng

Sứ mạng của Nhà trường được xác định rõ trong Báo cáo tự đánh giá năm

2010, theo tài liệu này thì Trường Đại học Quy Nhơn có sứ mạng “Đào tạo nguồn

nhân lực chất lượng cao, đáp ứng yêu cầu công nghiệp hóa, hiện đại hóa của các

tỉnh Nam Trung Bộ, Tây Nguyên và cả nước”.

3.2.2.2. Tầm nhìn đến năm 2030

Đến năm 2030, Trường Đại học Quy Nhơn sẽ trở thành trường đại học định

hướng nghiên cứu có thương hiệu riêng, được quốc gia và khu vực công nhận; đáp

ứng nhu cầu thị trường lao động chất lượng cao về các lĩnh vực khoa học tự nhiên,

khoa học kỹ thuật, khoa học xã hội – nhân văn, giáo dục và công nghệ; là cơ sở

nghiên cứu, tư vấn và cung cấp các dịch vụ khoa học công nghệ hàng đầu cho khu

vực Nam Trung Bộ, Tây Nguyên và cả nước (Nguyễn Hồng Anh và cộng sự, 2013).

3.2.2.3. Chiến lược của Trường Đại học Quy Nhơn đến năm 2020

Bước vào giai đoạn mới với những thách thức và cơ hội mới, phát huy những

thành quả đạt được, Nhà trường quyết tâm phấn đấu vượt qua những khó khăn, trở

ngại để vươn lên vì sự phát triển bền vững của Nhà trường. Trong thời gian tới, Nhà

trường tập trung hoàn thành thắng lợi các mục tiêu chiến lược chủ yếu sau:

Một là ổn định quy mô đào tạo khoảng 18.000 sinh viên đại học, cao đẳng

chính quy và 8.000 học viên không chính quy đến năm 2015; phấn đấu mở thêm 2

chuyên ngành đào tạo thạc sĩ vào năm 2015. Sau năm 2015, tiếp tục giữ ổn định quy

mô đào tạo đại học chính quy và không chính quy, mở rộng quy mô đào tạo sau đại

-60-

học đến 1.700 học viên cao học và nghiên cứu sinh. Đồng thời, chú trọng nâng cao

chất lượng đào tạo đại học và sau đại học, nhất là đào tạo trình độ tiến sĩ.

Hai là nâng cao chất lượng hoạt động NCKH, từng bước xây dựng các trung

tâm nghiên cứu có chất lượng cao đối với các ngành mà Nhà trường có thế mạnh.

Đồng thời, đổi mới chương trình đào tạo cũng như phương pháp dạy học theo xu

hướng hiện đại, cập nhật, phát huy tinh thần tự học, tự nghiên cứu của người học.

Ba là chăm lo công tác quy hoạch, đào tạo và bồi dưỡng cán bộ quản lý, giảng

viên và chuyên viên, đặc biệt là nâng cao trình độ, năng lực giảng dạy và NCKH của

đội ngũ cán bộ giảng viên. Coi đây là yếu tố then chốt đảm bảo sự phát triển bền

vững bền vững của Nhà trường. Đồng thời, tăng cường CSVC và trang thiết bị phục

vụ cho việc dạy và học. Từng bước hiện đại hóa, tăng cường năng lực nghiên cứu của

các phòng thí nghiệm, hiện đại hóa giảng đường, phòng thí nghiệm, thư viện, ký túc

xá, nhà luyện tập thể dục thể thao, đáp ứng yêu cầu đào tạo của Nhà trường.

Bốn là huy động tối đa nguồn lực tài chính nhằm đảm bảo mục tiêu bồi

dưỡng nâng cao trình độ cho đội ngũ cán bộ giảng dạy, cán bộ quản lý, xây dựng cơ

sở hạ tầng, hiện đại hóa CSVC, đầu tư trang thiết bị mới, công nghệ hiện đại, đáp

ứng được yêu cầu NCKH, mở rộng hợp tác quốc tế, nâng cao chất lượng đào tạo,

tăng thu nhập cho cán bộ, giảng viên, viên chức.

3.3. XÂY DỰNG BẢNG CÂN BẰNG ĐIỂM ĐỂ ĐO LƯỜNG THÀNH QUẢ

HOẠT ĐỘNG TẠI TRƯỜNG ĐẠI HỌC QUY NHƠN

3.3.1. Xác định các mục tiêu và hình thành Bản đồ chiến lược

3.3.1.1. Phương diện các bên liên quan

Trước khi xác định các mục tiêu và thước đo cho phương diện này, chúng ta

cần xác định ai là khách hàng của Trường Đại học Quy Nhơn? Khách hàng mong

đợi điều gì ở Nhà trường? Tuyên bố giá trị của Nhà trường khi phục vụ cho khách

hàng là gì? Để trả lời cho ba câu hỏi này đặt ra không ít thách thức đối với các

trường đại học. Thực tế cho thấy các trường đang thiếu đi mục tiêu trọng tâm để

phục vụ cho khách hàng và đã làm giảm đi khả năng của tổ chức trong việc tạo ra

sự khác biệt so với các trường đại học khác có những mã ngành đào tạo tương tự.

-61-

Theo như nhiều nghiên cứu trên thế giới và thực tế đang diễn ra tại Trường,

tác giả xác định có ba nhóm khách hàng chính là sinh viên, cựu sinh viên và nhà

tuyển dụng. Cả ba nhóm khách hàng này đều có chung một mong muốn đó là chất

lượng đào tạo của Nhà trường ngày một nâng cao và đáp ứng được yêu cầu công

nghiệp hóa, hiện đại hóa của đất nước. Cuối cùng, sau khi nghiên cứu sứ mạng, tầm

nhìn và chiến lược của Trường Đại học Quy Nhơn cũng như dựa vào ba nguyên tắc

của Treacy & Weirsema, tác giả xác định tuyên bố giá trị của Nhà trường là “Dẫn

đầu về sản phẩm”. Tuy nhiên, tác giả cũng xin nói thêm rằng tuyên bố giá trị này

chỉ phù hợp với các ngành đào tạo sư phạm bởi vì Trường Đại học Quy Nhơn tiền

thân là Trường Đại học Sư phạm Quy Nhơn. Qua hơn 35 năm đào tạo sư phạm, Nhà

trường đã cung cấp một lực lượng giáo viên tiểu học, trung học và phổ thông có

chất lượng cho khu vực Nam Trung Bộ, Tây Nguyên và cả nước. Trường cũng đã

nhận được sự tin cậy của các nhà tuyển dụng cũng như toàn thể nhân dân. Đối với

các ngành ngoài sư phạm như kinh tế, kế toán, quản trị kinh doanh, tài chính ngân

hàng, xây dựng, điện tử viễn thông… còn khá non trẻ vì vậy Nhà trường nên hướng

đến tuyên bố giá trị “Hoạt động xuất sắc” và “Thân thiết với khách hàng”.

Căn cứ vào tầm nhìn và chiến lược của Trường Đại học Quy Nhơn, tác giả

đề xuất một số mục tiêu cho phương diện các bên liên quan. Các mục tiêu này phải

hướng đến việc hoàn thành sứ mạng của Nhà trường và cho biết được các vấn đề

cần được cải tiến trong phương diện quy trình hoạt động nội bộ.

Mục tiêu thứ nhất là “Thu hút sinh viên chất lượng cao”. Xuất phát từ

chiến lược ổn định quy mô đào tạo đồng thời nâng cao chất lượng đào tạo, Nhà

trường nên chọn mục tiêu “Thu hút sinh viên chất lượng cao” trong phương diện

các bên liên quan và xem đây là mục tiêu then chốt để đạt được sứ mạng của Nhà

trường. Bởi vì trong giáo dục đại học, nếu chất lượng sinh viên đầu vào quá kém,

điểm chuẩn xét tuyển quá thấp thì dù quá trình đào tạo có tốt đến đâu cũng khó mà

cung cấp nguồn nhân lực chất lượng cao và đáp ứng các yêu cầu xã hội.

Mục tiêu thứ hai là “Sinh viên tốt nghiệp có chất lượng”. Sinh viên chính là

sản phẩm đào tạo của Nhà trường, nếu sản phẩm đào tạo ấy không đáp ứng được các

-62-

yêu cầu của thị trường thì sẽ không được các nhà tuyển dụng chấp nhận. Thêm vào đó,

một số sinh viên của Trường sau khi tốt nghiệp sẽ có thể trở thành giáo viên – những

người làm nhiệm vụ “trồng người”. Nếu Nhà trường không cung cấp cho xã hội những

sinh viên có chất lượng thì sẽ ảnh hưởng lớn đến thế hệ trẻ tương lai của đất nước.

Mục tiêu thứ ba là “Nâng cao sự hài lòng của các bên liên quan”. Đây là

mục tiêu nhằm giúp cho Nhà trường thu thập thông tin phản hồi từ các bên liên

quan, làm cơ sở lý giải cho sự thành công của mục tiêu thu hút sinh viên chất lượng

cao. Đồng thời qua đó nắm bắt được các giá trị mà các bên liên quan mong đợi, làm

cơ sở cho việc cải thiện phương diện quy trình hoạt động nội bộ cũng như phương

diện học hỏi và phát triển. Cụ thể:

- Sinh viên hài lòng với chất lượng đào tạo của Trường chính là động lực thúc

đẩy để họ quyết tâm phấn đấu học tập, nâng cao chất lượng đào tạo của Trường.

Ngoài ra, khi sinh viên hài lòng thì họ mới truyền bá và giới thiệu về Trường cho

nhiều người khác trong cộng đồng. Đây cũng là cơ hội để Trường thu hút được học

sinh giỏi từ khắp mọi vùng miền trên cả nước, khắc phục điểm yếu hiện tại của mình.

- Sự hài lòng của cựu sinh viên xuất phát từ sự hài lòng của họ về chất lượng

đào tạo của Trường. Khi cựu sinh viên hài lòng thì sẽ có nhiều khả năng họ quay trở

lại Trường để học thêm khóa học khác (văn bằng đại học thứ hai, sau đại học hoặc

các lớp bồi dưỡng nghiệp vụ) hoặc để quyên góp, biếu tặng cho Trường.

- Xây dựng mối quan hệ tốt với các nhà tuyển dụng là nhiệm vụ không kém

phần quan trọng của Nhà trường. Bởi vì điều đó sẽ mang lại sự hẫu thuận tốt cho

Nhà trường về CSVC và nguồn lực tài chính. Tận dụng mối quan hệ này, Nhà

trường có thể đưa sinh viên đi thực tập và hỗ trợ cho sinh viên trong việc tìm kiếm

việc làm sau khi tốt nghiệp. Chỉ khi nào nhận được sự đánh giá cao của nhà tuyển

dụng về chất lượng đào tạo của Nhà trường thì khi đó mới có thể khẳng định là Nhà

trường đã thành công trong việc thực hiện sứ mạng của mình.

3.3.1.2. Phương diện quy trình hoạt động nội bộ

Để xác định các mục tiêu cho phương diện này, lãnh đạo Nhà trường cần trả

lời câu hỏi sau “Những quy trình nào Nhà trường phải vượt trội để đạt được các

mục tiêu đã đề ra trong phương diện các bên liên quan?”.

-63-

Mục tiêu thứ nhất là “Nâng cao chất lượng giảng dạy”. Trong quá trình đào

tạo, chất lượng giảng dạy được xem là một trong những yếu tố cốt lõi, quyết định

chất lượng đào tạo và nâng cao sự hài lòng của các bên liên quan. Để nâng cao chất

lượng giảng dạy đòi hỏi phải có sự kết hợp giữa trình độ chuyên môn và phương

pháp giảng dạy. Vì vậy, Nhà trường cần quan tâm hơn nữa đến việc bồi dưỡng trình

độ chuyên môn, nâng cao tinh thần trách nhiệm và sự tận tâm của giảng viên, cải tiến

phương pháp giảng dạy đặc biệt là ứng dụng công nghệ thông tin trong giảng dạy.

Mục tiêu thứ hai là “Phát triển khả năng học tập của sinh viên”. Công tác

giảng dạy của Nhà trường thật sự có kết quả tốt khi thúc đẩy và phát triển được khả

năng học tập của sinh viên. Sứ mạng cao cả của giảng viên là đánh thức được tiềm

năng của sinh viên để họ có nhu cầu tự học và biết cách tự học. Sinh viên nỗ lực

học tập để tiếp thu kiến thức hữu ích và vượt qua các kỳ thì kết thúc học phần với

kết quả cao nhất. Sau đó là hoàn thành chương trình học đúng thời hạn, tránh những

tổn thất về tiền bạc, thời gian và đánh mất cơ hội của bản thân.

Mục tiêu thứ ba là “Điều chỉnh chương trình đào tạo phù hợp với từng

ngành học”. Cho dù Nhà trường có đội ngũ giảng viên giỏi, biết vận dụng nhiều

phương pháp giảng dạy đồng thời sinh viên nỗ lực phấn đấu học tập nhưng chương

trình đào tạo lại lạc hậu, không theo kịp sự phát triển của xã hội thì cũng không thể

làm hài lòng các bên liên quan. Hiện tại, chương trình đào tạo của Trường kéo dài 4

hoặc 5 năm nhưng nặng về lý thuyết hơn thực hành. Điều này dẫn đến một hệ quả là

sinh viên tốt nghiệp rất bỡ ngỡ, lúng túng khi tiếp xúc với công việc và dẫn đến tình

trạng để làm được việc phần lớn phải đào tạo lại.

Mục tiêu thứ tư là “Nâng cao năng lực nghiên cứu khoa học”. Phấn đấu trở

thành Trường đại học theo định hướng nghiên cứu vì vậy Nhà trường đã đặt mục

tiêu “Nâng cao năng lực nghiên cứu khoa học” theo hướng chuyên sâu và đẩy

mạnh công tác chuyển giao công nghệ theo yêu cầu xã hội nhằm đáp ứng yêu cầu

nâng cao chất lượng đào tạo và đào tạo tiến sĩ, góp phần phục vụ sự phát triển kinh

tế - xã hội của đất nước. Nhà trường cần xác định rõ nhiệm vụ NCKH là nhiệm vụ

bắt buộc đối với mỗi giảng viên, đây cũng là một trong những tiêu chí xét danh hiệu

thi đua cho cán bộ, giảng viên và nhân viên.

-64-

Mục tiêu thứ năm là “Nâng cao tính hiệu quả của các dịch vụ hỗ trợ”. Nhà

trường không chỉ quan tâm đến chất lượng công tác giảng dạy và NCKH mà còn

phải “Nâng cao tính hiệu quả của các dịch vụ hỗ trợ”. Đây là những dịch vụ hỗ trợ

cho công tác giảng dạy và học tập như thư viện, ký túc xá, hội trường, sân thể thao,

căn tin… Những hoạt động hỗ trợ đào tạo được thực hiện tốt giúp tăng sự hài lòng

của các bên liên quan cũng như nâng cao uy tín của Trường.

3.3.1.3. Phương diện học hỏi và phát triển

Các mục tiêu được lựa chọn trong phương diện học hỏi và phát triển giúp

cho Nhà trường không ngừng nâng cao năng lực để thực hiện tốt các quy trình cần

phải cải thiện để tạo ra sự vượt trội so với đối thủ cạnh tranh và sau đó đáp ứng

được những mong đợi các bên liên quan.

Mục tiêu thứ nhất là “Phát triển đội ngũ giảng viên cả về số lượng và chất

lượng”. Phát triển đội ngũ giảng viên được xác định là chiến lược trung tâm, là nhân

tố quyết định giữ vững quy mô và nâng cao chất lượng đào tạo. Nhà trường cần phải

chú trọng công tác thu hút, tuyển chọn, đào tạo, bồi dưỡng toàn diện về chuyên môn,

nghiệp vụ và tạo điều kiện thuận lợi cho giảng viên phát huy trí tuệ, năng lực trong

giảng dạy và NCKH. Xây dựng đội ngũ cán bộ, giảng viên không những đủ về số

lượng mà còn mạnh về chất lượng, đạt tiêu chuẩn về trình độ, năng lực và phẩm chất.

Mục tiêu thứ hai là “Cải thiện cơ sở vật chất và trang thiết bị phục vụ cho

việc dạy và học”. Việc tăng cường CSVC, trang thiết bị tiên tiến hiện đại sẽ góp phần

nâng cao năng suất lao động, đồng thời nâng cao chất lượng đào tạo và NCKH, đáp

ứng tốt với yêu cầu phát triển kinh tế xã hội theo xu thế hội nhập hiện đại ngày nay.

Xuất phát từ thực tế đó, Nhà trường phải xác định việc tăng cường CSVC là một

trong những yếu tố trọng tâm nhằm nâng cao chất lượng đào tạo và NCKH.

Mục tiêu thứ ba là “Nâng cao năng lực hệ thống thông tin”. Để theo kịp

với sự phát triển như vũ bão của khoa học và công nghệ, đặc biệt là công nghệ

thông tin. Nhà trường đã có kế hoạch ứng dụng công nghệ thông tin hiện đại trong

công tác quản lý, giúp cho việc trao đổi thông tin giữa các phòng ban, thu thập, xử

lý và lưu trữ thông tin sẽ hiệu quả hơn.

-65-

Mục tiêu thứ tư là “Tạo môi trường làm việc lành mạnh”. Để thực hiện

nhiệm vụ đào tạo và NCKH đảm bảo chất lượng và hiệu quả thì cần phải tạo ra môi

trường làm việc thuận lợi cho sự phát triển lành mạnh của mỗi cá nhân. Môi trường

làm việc ở đây không chỉ là điều kiện tốt về CSVC, trang thiết bị phục vụ giảng dạy

mà còn bao gồm tiền lương hợp lý, công tác tổ chức, chỉ đạo các hoạt động trong

Trường, mối quan hệ giữa các đơn vị và cá nhân trong Trường, là sự gắn bó của

toàn thể cán bộ, giảng viên và nhân viên thành một khối thống nhất, mạnh mẽ sao

cho mỗi cá nhân có thể phát huy cao nhất năng lực của mình.

3.3.1.4. Phương diện tài chính

Trường Đại học Quy Nhơn là trường đại học công phi lợi nhuận. Nguồn thu

của Trường để phục vụ cho đào tạo phụ thuộc tương đối lớn vào nguồn kinh phí

NSNN cấp chi thường xuyên (gần 40% hàng năm) và nguồn thu học phí (chiếm gần

50% hàng năm). Trong thời gian tới, quy mô đào tạo hệ chính quy sẽ tăng không

nhiều và có xu hướng giảm đối với hệ đào tạo không chính quy, nên nguồn thu trên

có tăng chủ yếu dựa vào lộ trình tăng học phí của Chính phủ. Ngoài ra, Trường có

nhiều ngành đào tạo sư phạm nên không thu học phí sinh viên mà được Nhà nước

cấp bù học phí. Xuất phát từ những lý do trên, tác giả nghĩ rằng phương diện tài

chính nên đặt dưới cùng của Bản đồ chiến lược. Tài chính là nguồn lực đầu vào cần

thiết giúp Nhà trường thực hiện tốt hai phương diện học hỏi và phát triển và phương

diện quy trình hoạt động nội bộ.

Mục tiêu thứ nhất là “Huy động tối đa nguồn lực tài chính”. Huy động tối

đa nguồn lực tài chính để bồi dưỡng nâng cao trình độ cho đội ngũ cán bộ, giảng

viên và nhân viên đồng thời tăng thu nhập cho cán bộ, giảng viên và nhân viên, hình

thành đội ngũ cán bộ chuyên tâm làm công tác giảng dạy và NCKH. Huy động tối

đa nguồn lực tài chính cũng là để đầu tư xây dựng CSVC, đầu tư trang thiết bị mới

và công nghệ hiện đại đáp ứng cho nhu cầu giảng dạy và NCKH. Đồng thời, huy

động tối đa nguồn lực tài chính để đầu tư đẩy mạnh các quy trình hoạt động nhằm

đáp ứng được những mong đợi của các bên liên quan và cuối cùng là đạt được sứ

mạng của Nhà trường.

-66-

Mục tiêu thứ hai là “Tăng tỷ trọng nguồn thu từ hoạt động sự nghiệp khác”.

Hiện nay, nguồn NSNN cấp chi thường xuyên và nguồn thu học phí chiếm tỷ trọng

lớn trong tổng nguồn thu của Nhà trường. Tuy nhiên hai nguồn này được cấp dựa trên

quy mô hoạt động và theo lộ trình tăng học phí của Chính phủ. Do vậy để tiến dần tới

cơ chế tự chủ dần về tài chính, Nhà trường cần phải có kế hoạch khai thác nguồn thu

từ các HĐSN khác, trong đó đặc biệt chú trọng đến việc đẩy mạnh hoạt động của

Trung tâm Nghiên cứu và ứng dụng Khoa học công nghệ của Nhà trường.

Mục tiêu thứ ba là “Phân bổ nguồn lực tài chính hợp lý”. Nhà trường cần

phải quản lý, phân bổ và sử dụng hợp lý các nguồn thu cho hoạt động đào tạo, hoạt

động NCKH và các hoạt động khác gắn liền với chiến lược phát triển của Trường.

Đồng thời, thực hiện tiết kiệm, chống lãng phí để có chênh lệch thu chi trích lập các

quỹ và chi trả thu nhập tăng thêm cho cán bộ, giảng viên và nhân viên.

Hình 3.1: Bản đồ chiến lược Trường Đại học Quy Nhơn

-67-

Các mục tiêu trong mỗi phương diện được tác giả lựa chọn xuất phát từ tầm

nhìn và chiến lược của Nhà trường và liên kết chặt chẽ với nhau theo mối quan hệ nhân

quả. Trước hết, Nhà trường chỉ có thể đạt được sứ mạng của mình khi các bên liên

quan hài lòng về chất lượng đào tạo. Tiếp theo, để có thể đạt được mục tiêu trong

phương diện các bên liên quan thì các quy trình hoạt động nội bộ quan trọng cần phải

được tập trung đẩy mạnh. Sau đó, phương diện học hỏi và phát triển sẽ là nền tảng

vững chắc để giúp Nhà trường có những hành động nhằm đẩy mạnh các quy trình nội

bộ và làm hài lòng các bên liên quan. Cuối cùng, phương diện tài chính là nguồn lực

cần thiết để đẩy mạnh phương diện học hỏi và phát triển đồng thời cải thiện các quy

trình hoạt động nội bộ nhằm đáp ứng được các mong đợi của khách hàng và sau đó là

hoàn thành sứ mạng của tổ chức. Thông qua Bản đồ chiến lược (Hình 3.1), mỗi cá

nhân sẽ biết được mình nên làm gì để đóng góp vào thành công chung của Nhà trường.

3.3.2. Xác định các thước đo, chỉ tiêu vầ hành động

3.3.2.1. Phương diện các bên liên quan

Để biết được Nhà trường có đạt được mục tiêu “Thu hút sinh viên chất lượng

cao” hay không, tác giả đề xuất hai thước đo “Số lượng học sinh khá, giỏi đăng ký

dự thi vào Trường” và “Điểm trung bình đầu vào của sinh viên được tuyển”.

Càng thu hút được nhiều học sinh khá, giỏi từ các trường trung học phổ thông, đặc

biệt là những học sinh đạt giải trong các kỳ thi học sinh giỏi các cấp sẽ càng thuận

lợi cho việc triển khai chương trình đào tạo và đảm bảo chất lượng sinh viên tốt

nghiệp. Bên cạnh đó, điểm trung bình đầu vào của sinh viên được tuyển càng cao

hơn điểm chuẩn của Trường chứng tỏ chất lượng đầu vào của sinh viên càng cao.

Theo thống kê của Bộ Giáo dục và Đào tạo, năm 2014, tỷ lệ học sinh tốt

nghiệp trung học phổ thông đạt loại khá, giỏi là 23,33%. Tuy nhiên, Trường Đại

học Quy Nhơn chưa phải nằm trong số các trường đại học dẫn đầu trong cả nước

nên khả năng thu hút học sinh khá, giỏi chưa cao. Vì vậy, tác giả đề xuất năm 2015,

Nhà trường phấn đấu đạt được 50% tỷ lệ này, tức là khoảng 12%.

Hiện nay, Nhà trường vẫn chưa tổng hợp điểm chuẩn bình quân của sinh

viên được tuyển nhưng thông qua Bảng tổng hợp điểm chuẩn của Trường những

-68-

năm gần đây có thể thấy điểm chuẩn của Trường tăng bình quân hàng năm từ 0,5

đến 1,0. Vì vậy, tác giả đề xuất Nhà trường phấn đấu năm 2015 điểm chuẩn của

sinh viên được tuyển tăng bình quân 0,5 điểm so với 2014 và tăng đều như vậy ở

những năm tiếp theo. Từ mức tăng bình quân này, mỗi Khoa sẽ xác định mức tăng

cụ thể cho từng ngành học, tùy vào khả năng thu hút sinh viên của ngành.

Để đạt được hai chỉ tiêu này, Nhà trường cần phải chú trọng công tác tư vấn

tuyển sinh, tăng cường quảng bá hình ảnh của Trường đến các tỉnh trong khu vực,

đặc biệt là các trường chuyên như Trường THPT chuyên Lê Quý Đôn (Bình Định),

Trường THPT chuyên Hùng Vương (Gia Lai), Trường THPT chuyên Lương Văn

Chánh (Phú Yên), Trường THPT chuyên Lê Khiết (Quảng Ngãi)…

Với mục tiêu “Sinh viên tốt nghiệp có chất lượng”, tác giả đề xuất hai thước

đo đó là “Tỷ lệ sinh viên tốt nghiệp loại khá, giỏi hàng năm” và “Tỷ lệ sinh viên

tốt nghiệp có việc làm đúng chuyên ngành”. Theo Báo cáo hội nghị đại biểu cán

bộ công chức, viên chức thì hàng năm có khoảng 95% sinh viên tốt nghiệp, trong đó

gần 40% sinh viên xếp loại khá, giỏi. Do vậy, tác giả đề xuất tỷ lệ này năm học

2015 – 2016 là 41% và tăng đều 1% hàng năm để đến năm học 2019 – 2020 đạt tỷ

lệ 45% sinh viên tốt nghiệp loại khá, giỏi. Riêng số liệu để tính toán thước đo “Tỷ lệ

sinh viên tốt nghiệp có việc làm đúng chuyên ngành” sẽ được thu thập bằng cách:

Phòng công tác sinh viên sẽ gửi phiếu khảo sát vào email của sinh viên tốt nghiệp

(nhờ lớp trưởng các lớp tập hợp email sinh viên trước khi ra trường). Trong thời

gian qua, Nhà trường đã triển khai nhiều hình thức, nhiều kênh thông tin để khảo

sát, thu thập và đánh giá tình hình việc làm của sinh viên sau khi tốt nghiệp. Kết quả

là sinh viên tốt nghiệp các ngành công nghệ và kinh tế có việc làm trong năm tốt

nghiệp trên 85%, sinh viên tốt nghiệp các ngành sư phạm và các ngành khác có việc

làm trong năm tốt nghiệp trung bình từ 60 – 70%. Vì vậy, tác giả đề xuất tỷ lệ này

sẽ tăng thêm 5% vào năm 2015. Tác giả nghĩ rằng nếu Nhà trường thực hiện tốt

nhiệm vụ nâng cao chất lượng đào tạo đồng thời theo như phân tích về cơ hội của

Nhà trường thì nhu cầu nguồn nhân lực của khu vực trong những năm tới sẽ tăng

cao nên con số này là hoàn toàn có thể đạt được. Năm 2015, Nhà trường cần phải

thực hiện những hành động sau để đạt được các chỉ tiêu trên, cụ thể:

-69-

- Để có đầu ra tốt thì đầu vào phải có chất lượng, muốn vậy, cần phải thắt

chặt khâu tuyển sinh trên cơ sở nâng cao điểm chuẩn và lựa chọn khối thi phù hợp.

- Thực hiện chủ trương của Bộ giáo Dục và Đào tạo về “Ba công khai”, trong

đó có công khai về chất lượng đào tạo. Việc đầu tiên rất cần thiết phải hoàn thiện bộ

chuẩn đầu ra của sinh viên và công bố công khai cho xã hội biết.

- Tăng cường triển khai các hoạt động của Trung tâm Hỗ trợ sinh viên và

Quan hệ với doanh nghiệp, thực hiện có hiệu quả công tác tư vấn, hỗ trợ nghề

nghiệp, tạo cơ hội tìm việc làm cho sinh viên thông qua việc tổ chức giao lưu và

tiếp xúc với cơ quan, doanh nghiệp, tìm kiếm thêm nguồn học bổng cho sinh viên.

Để biết Nhà trường có đạt được mục tiêu “Nâng cao sự hài lòng của các bên

liên quan” hay không, tác giả đề xuất các thước đo sau:

Thước đo “Mức độ hài lòng của sinh viên” sẽ được thực hiện bằng cách

Nhà trường tiến hành khảo sát sự hài lòng của sinh viên đối với từng môn học. Sinh

viên sẽ được yêu cầu trả lời phiếu khảo sát trực tuyến (Phụ lục 15) trên website của

Nhà trường vào tuần cuối cùng trước khi kết thúc học phần. Đồng thời, Nhà trường

cũng sẽ tiến hành khảo sinh viên cuối khóa về sự hài lòng của họ đối với chất lượng

đào tạo của Nhà trường (Phụ lục 16). Thời gian khảo sát thích hợp nhất theo tác giả

là tháng cuối cùng trước khi sinh viên ra trường tức là vào đầu tháng 5.

Thước đo “Mức độ hài lòng của cựu sinh viên” sẽ được thực hiện bằng cách

khảo sát cựu sinh viên về chất lượng đào tạo của Nhà trường (Phụ lục 17). Phiếu khảo

sát sẽ được gửi đến cho cựu sinh viên ba khóa gần nhất vào tháng 6 và 12 hàng năm.

Thước đo “Tỷ lệ cựu sinh viên quay lại trường để học thêm khóa học khác”.

được tính như sau:

Tỷ lệ % cựu sinh viên Số lượng cựu sinh viên đã đăng ký học

quay lại Trường để học = x 100

Tổng số sinh viên đã tốt nghiệp tại Trường thêm khóa học khác

Hiện nay, Nhà trường chưa thống kê số liệu này nhưng theo quan sát của tác

giả thì tỷ lệ này những năm qua rất thấp chỉ khoảng từ 2 – 3%. Phần lớn các cựu sinh

viên quay lại Trường để học thêm một văn bằng hai (nhất là ngoại ngữ) và học thạc

sĩ. Theo kế hoạch đến năm 2015, Nhà trường sẽ mở thêm 2 chuyên ngành đào tạo

-70-

thạc sĩ đó là Tài chính ngân hàng và Kinh tế chính trị. Từ sau năm 2015 đến năm

2020, Nhà trường phấn đấu mở thêm các chuyên ngành đào tạo thạc sĩ Quản trị kinh

doanh, Vật lý, Địa lý, Triết học, Lý luận và phương pháp giảng dạy lý luận chính trị

và đào tạo trình độ tiến sĩ ngành Hóa học. Vì vậy, tác giả đề xuất năm 2015, Nhà

trường phấn đấu đạt tỷ lệ cựu sinh viên quay lại Trường để học thêm một khóa học

khác từ 3 – 4% và những năm sau đó phấn đấu tiếp tục tăng dần 1% mỗi năm.

Thước đo “Mức độ hài lòng của nhà tuyển dụng” sẽ được thực hiện bằng

cách khảo sát sự hài lòng của nhà tuyển dụng về chất lượng của sinh viên tốt

nghiệp. Việc khảo sát các nhà tuyển dụng đã được nhiều trường đại học trên thế giới

cũng như nước ta thực hiện. Do vậy, trong luận văn này tác giả đã soạn thảo phiếu

khảo sát nhà tuyển dụng (Phụ lục 18).

Sau khi thu về các phiếu khảo sát sinh viên, cựu sinh viên và nhà tuyển dụng,

Phòng Khảo thí và Đảm bảo chất lượng sẽ xử lý số liệu qua sự hỗ trợ của phần mềm

SPSS. Mức độ hài lòng bình quân càng cao (> 4) chứng tỏ các bên có liên quan hài

lòng về chất lượng đào tạo của Trường. Ngược lại, nếu mức độ hài lòng bình quân

thấp (< 4), Nhà trường căn cứ vào kết quả khảo sát để biết các bên có liên quan

không hài lòng về điều gì để từ đó có biện pháp khắc phục kịp thời. Mức độ hài

lòng bình quân của mỗi bên liên quan được tính như sau:

Tổng mức độ hài lòng bình quân Mức độ hài lòng bình quân = của mỗi bên liên quan Tổng số câu hỏi trả lời

Trong quá trình thực hiện đề tài tác giả đã tiến hành khảo sát 100 cán bộ, giảng

viên và nhân viên và 300 sinh viên khóa 34 (xem đây là sinh viên năm cuối) để nắm

được mức độ hài lòng bình quân cũng như làm cơ sở đề xuất chỉ tiêu cho thước đo

này. Kết quả tính toán từ các phiếu khảo sát thu về cho thấy mức độ hài lòng bình

quân của cán bộ, giảng viên và nhân viên là 3,8 (Phụ lục 21) và mức độ hài lòng bình

quân của sinh viên khóa 34 là 3,6 (Phụ lục 20). Theo quan điểm chủ quan của tác giả

thì Nhà trường cần phải phấn đấu đạt mức hài lòng trở lên nên tác giả đề xuất chỉ tiêu

này năm 2015 trung bình lớn hơn hoặc bằng 4,0. Trong thời gian tới, để đạt được

những chỉ tiêu đặt ra Nhà trường cần phải thực hiện các hành động sau:

-71-

- Cử cán bộ Phòng khảo thí và Đảm bảo chất lượng bồi dưỡng thêm kiến thức

về đảm bảo chất lượng trong giáo dục đại học và kỹ năng sử dụng phần mềm SPSS.

- Tiến hành khảo sát sự hài lòng của sinh viên về môn học và khóa học.

- Tiến hành khảo sát sự hài lòng của cựu sinh viên để nắm được thông tin về

tình hình việc làm của sinh viên sau khi tốt nghiệp.

- Gửi thư đề nghị Sở Nội Vụ, Sở Giáo Dục và Đào tạo các tỉnh trong khu vực

gửi thống kê về số lượng tuyển dụng sinh viên tốt của Trường.

- Chú trọng đến việc lấy ý kiến của xã hội, đại diện là các nhà tuyển dụng để

cải tiến chất lượng đào tạo đáp ứng các yêu cầu của xã hội. Bởi lẽ sự công nhận của

doanh nghiệp chính là minh chứng tốt nhất cho chất lượng đào tạo của Nhà trường.

- Năm 2015, Trường sẽ mở thêm 2 chuyên ngành đào tạo thạc sĩ đó là Tài

chính ngân hàng và Kinh tế chính trị.

3.3.2.2. Phương diện quy trình hoạt động nội bộ

Để biết được Nhà trường có đạt được mục tiêu “Nâng cao chất lượng giảng

dạy” hay không, tác giả đề xuất hai thước đo sau:

Thước đo “Kết quả đánh giá giảng viên”. Việc đánh giá giảng viên phải được

thực hiện thường xuyên và liên tục, bao gồm: sinh viên đánh giá hoạt động giảng dạy

của giảng viên và Bộ môn đánh giá về nội dung và phương pháp giảng dạy của giảng

viên. Sau khi kết thúc môn học, sinh viên sẽ đánh giá mức độ hài lòng của mình về

hoạt động giảng dạy của giảng viên. Bảng câu hỏi 5 mức độ với hơn 43 câu, trong đó

từ câu 7 đến câu 24 là phần đánh giá hoạt động giảng dạy của giảng viên (Phụ lục

19). Đồng thời, mỗi học kỳ, Bộ môn sẽ tổ chức các buổi kiểm tra đánh giá giảng viên

về nội dung và phương pháp giảng dạy theo thang điểm 100 (Phụ lục 22). Dự kiến

năm 2015, kết quả khảo sát sinh viên bình quân là 4,0 và điểm đánh giá của Bộ môn

bình quân là 95 điểm. Nhà trường cần phải thực hiện ngay các hành động sau để đạt

được các chỉ tiêu đề ta cho năm 2015, cụ thể:

- Mỗi tổ Bộ môn nên tổ chức sinh hoạt chuyên môn hoặc báo cáo chuyên đề

khoa học ít nhất mỗi tháng một lần. Với cách làm này sẽ giúp cho các giảng viên có

cơ hội để trao đổi, chia sẻ kiến thức chuyên môn, kinh nghiệm giảng dạy với nhau

nhằm góp phần nâng cao trình độ bản thân cũng như chất lượng giảng dạy.

-72-

- Phòng Thanh tra và Công tác thi đua phối hợp với Ban thanh tra nhân dân

tăng cường công tác kiểm tra thực hiện giờ làm việc, giờ lên lớp, chấn chỉnh hiện

tượng bỏ giờ, đi muộn về sớm của cán bộ, giảng viên, sinh viên nhằm đảm bảo nề

nếp giảng dạy và học tập, góp phần nâng cao chất lượng đào tạo.

Thước đo “Tỷ lệ % phòng học được trang bị đầy đủ các thiết bị hỗ trợ cho

việc giảng dạy”. Thước đo này được tính toán như sau:

Số phòng học được trang bị Tỷ lệ % phòng học được trang bị đầy đủ đầy đủ các thiết bị hỗ trợ các thiết bị hỗ trợ cho việc giảng dạy = x 100 Tổng số phòng học

Hiện nay, hầu hết các phòng học, phòng thực hành của Trường đều được

trang bị đầy đủ các thiết bị cần thiết, chỉ riêng một số máy chiếu ở giảng đường A5

đã hư hỏng và bị tháo bỏ nhưng chưa được lắp lại. Do vậy, tác giả đề xuất năm

2015, Nhà trường phấn đấu đạt tỷ lệ 100% phòng học được trang bị đầy đủ các thiết

bị hỗ trợ cho việc giảng dạy. Để đạt được chỉ tiêu này, Nhà trường cần phải nhanh

chóng hoàn thiện hệ thống nghe nhìn như loa, micro, máy chiếu cho các phòng học

tại giảng đường A5. Đồng thời, Phòng Cơ sở vật chất nên tổ chức các buổi huấn

luyện cho giảng viên và đại diện sinh viên về kỹ thuật sử dụng máy chiếu, loa,

micro và các thiết bị khác trong phòng học sao cho có hiệu quả nhất.

Để đo lường việc thực hiện mục tiêu “Phát triển khả năng học tập của sinh

viên”, tác giả đề xuất hai thước đo sau:

Thước đo “Tỷ lệ % sinh viên vượt qua các kỳ thi kết thúc học phần” được

tính toán theo công thức sau:

Số sinh viên vượt qua kỳ thi Tỷ lệ % sinh viên vượt qua = x 100 các kỳ thi kết thúc học phần Tổng số sinh viên

Theo số liệu thống kê từ Phòng Đào tạo thì tỷ lệ sinh viên vượt qua các kỳ thi

kết thúc học phần khá cao, khoảng 85 - 88%. Từ năm 2013, Nhà trường bắt đầu đào tạo

theo hệ thống tín chỉ ở tất cả các ngành thuộc hệ đại học, cao đẳng chính quy. Theo đó,

sinh viên chỉ cần đạt 4,0 điểm trở lên là vượt qua môn học. Vì vậy, tác giả nghĩ rằng tỷ

lệ này sẽ tăng lên khoảng 90% vào năm 2015 và ổn định ở những năm sau.

-73-

Thước đo “Tỷ lệ % sinh viên hoàn thành khóa học đúng thời hạn” được

tính toán như sau:

Số sinh viên hoàn thành khóa Tỷ lệ % sinh viên hoàn thành học đúng thời hạn khóa học đúng thời hạn = x 100 Tổng số sinh viên

Theo báo cáo hội nghị cán bộ, công chức năm học 2013 - 2014 thì tỷ lệ sinh

viên tốt nghiệp hàng năm là khoảng 95%. Tuy nhiên, theo quan sát của tác giả thì

trong 95% này vẫn có một số ít sinh viên tốt nghiệp trễ hạn. Vì vậy, Nhà trường nên

phấn đấu đến năm 2015 có 95% sinh viên tốt nghiệp đúng thời hạn.

Thời gian tới, để thúc đẩy khả năng học tập của sinh viên, mỗi giảng viên với

trách nhiệm của mình cần phải: giới thiệu sách, giáo trình, tạp chí hay những bài

NCKH hay cho sinh viên; tổ chức các nhóm học tập để sinh viên thảo luận, trao đổi

và giúp đỡ nhau trong học tập; thiết kế, phân bổ kết cấu bài giảng hay đề thi hợp lý;

sẵn sàng trao đổi và chia sẻ với sinh viên về nội dung bài học. Đồng thời, Nhà trường

cần phải cải thiện CSVC nhất là thư viện, đầu tư mua thêm sách, giáo trình mới để

đáp ứng nhu cầu học tập và nghiên cứu của sinh viên.

Đối với mục tiêu “Nâng cao năng lực nghiên cứu khoa học”, tác giả đề xuất hai

thước đo đó là: “Số lượng bài báo/ nghiên cứu đăng trên các tạp chí trong và ngoài

nước” và “Tỷ lệ giảng viên tham gia nghiên cứu khoa học”. Nhìn vào Bảng số

lượng các công trình NCKH của Trường (Phụ lục 9) ta thấy số bài báo đăng trên các

tạp chí trong và ngoài nước tăng từ 5 - 8 bài mỗi năm. Năm 2013, tổng số bài báo đăng

trên các tạp chí trong và ngoài nước là 66 bài (trong đó có 14 bài báo đăng trên các tạp

chí nước ngoài). Mục tiêu phấn đấu của Trường đến năm 2020: “Số lượng công trình

nghiên cứu được công bố trên các tạp chí quốc tế trung bình hàng năm là 20 và có

khoảng 50% giảng viên, cán bộ tham gia các đề tài NCKH” (Nguyễn Hồng Anh và

cộng sự, 2013, trang 46). Từ đó, tác giả đề xuất Nhà trường phấn đấu đến năm 2015

hơn 75 bài báo đăng trên các tạp chí trong và ngoài nước (trong đó có 16 bài báo đăng

trên các tạp chí quốc tế). Để đạt được chỉ tiêu đề ra, Nhà trường cần có chính sách ưu

đãi để khuyến khích giảng viên tham gia NCKH như giảm giờ chuẩn trên mỗi nghiên

cứu được nghiệm thu, hỗ trợ tài chính cho giảng viên thực hiện các nghiên cứu.

-74-

Mặc dù đội ngũ cán bộ có khả năng nghiên cứu của Trường ngày một tăng

lên nhưng lại chưa chuyên tâm vào công tác NCKH nên số lượng và chất lượng các

công trình còn hạn chế. Vì vậy, Nhà trường cần thực hiện nghiêm quy chế: NCKH

là nhiệm vụ bắt buộc đối với mỗi giảng viên. Nhà trường phấn đấu đến năm 2015

có 40% giảng viên tham gia NCKH và tăng 2% mỗi năm để đến năm 2020 đạt tỷ lệ

50%. Con số này hoàn toàn có thể đạt được bởi lẽ hiện nay Trường có đội ngũ cán

bộ có khả năng NCKH khá đông, gồm 14 phó giáo sư, 1 tiến sĩ khoa học, 86 tiến sĩ,

345 thạc sĩ và nhiều giảng viên đang học nghiên cứu sinh, thạc sĩ.

Với mục tiêu “Điều chỉnh chương trình đào tạo phù hợp với từng ngành

học”, tác giả đề xuất các thước đo: “Tỷ lệ % môn học thực hành trong tổng số

môn học chuyên ngành” và “Số lượng môn học được cập nhật kiến thức mới”.

Năm 2015, Nhà trường phấn đấu đạt tỷ lệ môn học thực hành trong tổng số môn

học chuyên ngành bình quân là 20% và có 70 môn học mới được cập nhật kiến thức

mới tập trung vào các ngành kinh tế, kỹ thuật và công nghệ thông tin. Từ con số

này, các Khoa xác định chỉ tiêu phù hợp đối với từng ngành học.

Để nâng cao chất lượng giáo dục thì cần thiết phải điều chỉnh chương trình

đào tạo phù hợp với từng ngành học, cụ thể: Một là rà soát lại chương trình đào tạo,

tham khảo chương trình đào tạo của các quốc gia có nền giáo dục tiên tiến, tham khảo

ý kiến của giảng viên có kinh nghiệm; từ đó điều chỉnh, bổ sung theo hướng tăng tỷ

lệ các môn thực hành để rèn luyện kỹ năng cho sinh viên. Hai là khảo sát ý kiến của

cựu sinh viên và nhà tuyển dụng để xây dựng và điều chỉnh chương trình đào tạo.

Để biết Nhà trường có đạt được mục tiêu “Nâng cao tính hiệu quả của các

dịch vụ hỗ trợ” hay không, tác giả đề xuất hai thước đo sau:

Thước đo “Tỷ lệ % các đề nghị của sinh viên và giảng viên được đáp ứng

kịp thời” được tính toán như sau:

Số lượng đề nghị của sinh viên và Tỷ lệ % các đề nghị của sinh

giảng viên được đáp ứng kịp thời viên và giảng viên được đáp = x 100 ứng kịp thời Tổng số lần đề nghị

Nhà trường có thể tính toán chỉ tiêu này theo từng tháng, quý, học kỳ hay từng

năm. Năm 2015, Trường phấn đấu có 80% các đề nghị của sinh viên và giảng viên

-75-

được đáp ứng kịp thời. Các hành động cần thực hiện như: tiến tới tin học hóa một cách

triệt để công tác quản lý và phục vụ đào tạo; tổ chức quản lý giảng đường, phòng học

một cách hợp lý và khoa học; xây dựng thư viện điện tử, đầu tư kinh phí để mua sách,

báo và giáo trình; thay đổi tác phong và thái độ phục vụ của các nhân viên phòng ban.

Thước đo “Số lần phàn nàn về công tác phục vụ của các bộ phận” phản ánh

chất lượng phục vụ của các bộ phận. Nhà trường phấn đấu hạn chế tối đa số lần phàn

nàn về công tác phục vụ của các bộ phận xuống dưới 30 lần/tháng. Hàng tháng, Ban

thanh tra của Nhà trường tổng hợp số lần phàn nàn của cán bộ, giảng viên, sinh viên

từ các hòm thư góp ý được đặt ở trước văn phòng làm việc của các đơn vị. Sau đó,

Ban thanh tra kiểm tra và xác minh tính chính xác của các thư khiếu nại này trước khi

đưa ra kết luận cuối cùng. Đồng thời, Nhà trường cũng nên xem đây là một trong

những tiêu chí để xét thi đua, khen thưởng cho từng đơn vị.

3.3.3.3. Phương diện học hỏi và phát triển

Với mục tiêu “Phát triển đội ngũ giảng viên cả về số lượng và chất lượng”,

tác giả đề xuất hai thước đo sau:

Thước đo “Tỷ lệ sinh viên hệ chính quy trên một giảng viên quy đổi”. Thông

tư 57/2011/TT-BGDDT quy định tỷ lệ sinh viên chính quy trên một giảng viên quy

đổi là 25. Theo hướng dẫn của thông tư, tỷ lệ này được tính bằng cách lấy tổng quy

mô đào tạo hệ chính quy của Trường, bao gồm: nghiên cứu sinh; học viên cao học;

sinh viên đại học, cao đẳng chính quy; sinh viên liên thông, văn bằng hai đào tạo theo

hình thức chính quy; học sinh trung cấp chuyên nghiệp chính quy chia cho tổng số

giảng viên quy đổi của Trường. Hệ số quy đổi giảng viên được xác định như sau:

Trình độ Hệ số

- Giảng viên có trình độ đại học 0,8

- Giảng viên có trình độ thạc sĩ 1,0

- Giảng viên có trình độ tiến sĩ 1,5

- Giảng viên có học hàm phó giáo sư 2,0

- Giảng viên có học hàm giáo sư 3,0

(Nguồn: Thông tư 57/2011/TT-BGDĐT)

-76-

Nhà trường giao chỉ tiêu, kế hoạch tuyển dụng giảng viên mới về các Khoa.

Trên cơ sở đó, các Khoa lập kế hoạch cụ thể để Trường duyệt và chỉ đạo thực hiện

việc tuyển dụng. Phấn đấu đến năm 2015, đạt lỷ lệ 25 sinh viên chính quy trên một

giảng viên quy đổi và giữ ổn định tỷ lệ này trong những năm tiếp theo (Nguyễn

Hồng Anh và cộng sự, 2013). Thực hiện việc tạo nguồn giảng viên từ các sinh viên

giỏi của Trường và khuyến khích tiếp nhận các ứng viên tốt nghiệp loại giỏi tại các

trường lớn trong nước ưu tiên tiếp nhận các ứng viên tốt nghiệp ở nước ngoài.

Thước đo “Tỷ lệ giảng viên có trình độ sau đại học” được tính như sau:

Số giảng viên có trình độ sau đại học Tỷ lệ giảng viên có trình độ = x 100 sau đại học Tổng số giảng viên

Theo tác giả, Nhà trường nên tính toán cụ thể từng nhóm trình độ (thạc sĩ, tiến

sĩ, tiến sĩ khoa học, phó giáo sư, giáo sư). Bởi lẽ, Nhà trường đang chuyển dần sang

hướng đẩy mạnh quy mô đào tạo thạc sĩ nên cũng cần quan tâm đến tỷ lệ giảng viên có

trình độ tiến sĩ trở lên. Theo Bảng thống kê số lượng giảng viên của Nhà trường (Phụ

lục 10), Nhà trường có 76,11% giảng viên có trình độ sau đại học. Nhà trường đang

phấn đấu đến năm 2020 đạt 90% giảng viên có trình độ sau đại học. Như vậy để đạt

được kế hoạch đặt ra, hàng năm, Nhà trường phải phấn đấu tăng 2% giảng viên có trình

độ sau đại học. Tức là, Nhà trường phấn đấu đến năm 2015 đạt 80% giảng viên có trình

độ sau đại học, trong đó có (17,3 – 20)% tiến sĩ và (3,2 – 3,6)% đạt chức danh giáo sư,

phó giáo sư. Con số này là khả thi vì hiện nay Nhà trường có 85 giảng viên đang theo

học nghiên cứu sinh và 90 giảng viên đang học thạc sĩ cả trong và ngoài nước.

Kế hoạch đào tạo và bồi dưỡng đội ngũ giảng viên đạt chuẩn:

- Gửi từng nhóm giảng viên (5 – 10 người) đến các phòng thí nghiệm, các

trung tâm nghiên cứu ở nước ngoài để được đào tạo theo hướng chuyên sâu.

- Tạo điều kiện cho giảng viên trẻ được học ngoại ngữ để đạt yêu cầu tham gia

dự tuyển các chương trình đào tạo ở nước ngoài và đăng ký xin học bổng quốc tế.

- Tiếp tục thực hiện chủ trương “Khuyến khích cán bộ trẻ được đào tạo sau

đại học ở nước ngoài”. Đồng thời, đa dạng hóa các điểm đến học tập của cán bộ.

Việc tiếp nhận các nền văn hóa cũng như phương pháp NCKH, giảng dạy của các

Trường đại học ở các nước khác nhau rất cần thiết cho sự phát triển của Nhà trường.

-77-

Với mục tiêu “Cải thiện cơ sở vật chất và trang thiết bị phục vụ việc dạy và

học”, tác giả đề xuất các thước đo sau:

Thước đo “Tỷ lệ diện tích sàn xây dựng trực tiếp phục vụ đào tạo trên một

sinh viên”. Theo hướng dẫn của Thông tư 57/2011/TT-BGDĐT, diện tích sàn xây

dựng trực tiếp phục vụ đào tạo gồm diện tích các hạng mục: (1) Hội trường, giảng

đường và phòng học các loại; (2) Thư viện, trung tâm học liệu; (3) Phòng thí

nghiệm, phòng thực hành, xưởng thực tập, nhà tập đa năng. Cách xác định chỉ tiêu

trên là lấy tổng diện tích ba nhóm hạng mục xây dựng trên chia cho tổng quy mô đào tạo hệ chính quy của Trường.

Thước đo “Mức độ hài lòng của các bên liên quan về cơ sở vật chất và trang

thiết bị”. Để đánh giá mức độ hài lòng của các bên liên quan về CSVC của Nhà

trường tác giả đề nghị đưa vào 2 câu hỏi (câu 6 và câu 7) trong Phiếu khảo sát cán bộ,

giảng viên và nhân viên (Phụ lục 19) và các câu hỏi từ 20 đến 27 trong Phiếu khảo sát

sinh viên cuối khóa (Phụ lục 16). Cách tính toán thước đo này như sau:

Mức độ hài lòng của 50% Mức độ hài lòng 50% Mức độ hài lòng

= + các bên liên quan về của CB, GV và NV về của sinh viên về

CSVC và trang thiết bị CSVC và trang thiết bị CSVC và trang thiết bị

Năm 2015, Nhà trường phấn đấu đạt tỷ lệ diện tích sàn xây dựng trực tiếp phục vụ đào tạo trên một sinh viên là 2m2 vào và mức độ hài lòng của các bên liên

quan về cơ sở vật chất và trang thiết bị từ 4,0 trở lên. Mặc dù, kết quả khảo sát (Phụ

lục 20, 21) cho thấy mức độ hài lòng của các bên liên quan về CSVC và trang thiết bị

chỉ đạt 3,25. Tuy nhiên, chỉ tiêu này có thể đạt được bởi lẽ thời gian qua Nhà trường

đã và đang có nhiều dự án cải thiện CSVC như sửa chữa ký túc xá, sửa chữa và xây

dựng mới giảng đường, cải thiện trang thiết bị các phòng thí nghiệm…

Trong thời gian tới, Nhà trường cần phải tiếp tục hoàn thành các dự án sau: Dự

án xây dựng giảng đường nhà A8 và nhà thi đấu đa năng; Dự án sửa chữa và trang

bị giường mới cho ký túc xá C3; Sửa chữa lại Trung tâm thông tin tư liệu và lập dự

án xây dựng Thư viện điện tử trình Bộ trưởng phê duyệt và khởi công công trình;

Dự án tăng cường năng lực nghiên cứu và trang thiết bị thí nghiệm cho các ngành có

thí nghiệm, thực hành, sửa chữa các phòng thí nghiệm của nhà A7.

-78-

Để đánh giá việc thực hiện mục tiêu “Nâng cao năng lực hệ thống thông tin”,

tác giả đề xuất các thước đo sau:

Thước đo “Tỷ lệ cán bộ quản lý và chuyên viên được trang bị máy tính làm

việc”. Thước đo này được xác định như sau:

Tổng số máy tính sử dụng cho văn phòng Tỷ lệ cán bộ quản lý và chuyên viên = được trang bị máy tính làm việc Tổng số cán bộ quản lý và chuyên viên

Hiện nay, Nhà trường đã trang bị được 200 máy tính cho các phòng ban.

Trong khi đó, tổng số cán bộ quản lý và chuyên viên của Trường (tính đến cuối năm

2013) là 227, tức là tỷ lệ cán bộ quản lý và chuyên viên được trang bị máy tính làm

việc hiện nay xấp xỉ 88%. Tác giả nghĩ rằng Nhà trường nên phấn đấu trang bị

100% máy tính làm việc cho cán bộ quản lý và chuyên viên vào năm 2015. Do vậy,

Nhà trường cần phải tăng cường trang bị phương tiện làm việc cho bộ phận quản lý

và phục vụ đào tạo, nhất là trang bị máy tính cho tất cả các nhân viên văn phòng.

Thước đo “Tỷ lệ các Khoa/Phòng ban được trang bị các phần mềm quản

lý”. Thước đo này được xác định như sau:

Tổng số phần mềm hiện có Tỷ lệ các Khoa/Phòng ban được = trang bị các phần mềm quản lý Tổng số Khoa và Phòng ban

Hiện nay, chỉ mới có Phòng Đào tạo, Trung tâm thông tin – tư liệu, Phòng

Kế hoạch – Tài chính được trang bị phần mềm. Các Phòng Tổ chức - Cán bộ và một

số phòng ban khác tự viết phần mềm quản lý riêng. Tình trạng trang bị phần mềm

quản lý cho các phòng ban của Trường còn khá ít (dưới 30%) vì vậy tác giả đề xuất

Nhà trường nên phấn đấu đến năm 2015 đạt tỷ lệ 50%.

Đối với mục tiêu “Tạo môi trường làm việc lành mạnh”, tác giả đề xuất

thước đo “Mức độ hài lòng của cán bộ, giảng viên và nhân viên”. Thước đo này

được đo lường bằng cách gửi phiếu khảo sát trực tuyến (Phụ lục 19) đến từng cán

bộ, giảng viên và nhân viên vào cuối mỗi năm học. Trong quá trình thực hiện đề tài,

tác giả đã tiến hành khảo sát 100 cán bộ, giảng viên và nhân viên, kết quả thống kê

và tính toán cho thấy mức độ hài lòng bình quân của họ là 3,8 (Phụ lục 21). Vì vậy,

tác giả đề xuất Nhà trường nên phấn đấu đạt mức hài lòng bình quân từ 4,0 trở lên

vào năm 2015.

-79-

3.4.4. Phương diện tài chính

Với mục tiêu “Huy động tối đa nguồn lực tài chính”, tác giả đề xuất hai thước

đo “Tốc độ tăng của tổng nguồn thu” và “Tổng chênh lệch thu chi hàng năm”.

Thước đo “Tốc độ tăng của tổng nguồn thu” được tính toán như sau:

Nguồn thu năm nay - Nguồn thu năm trước Tốc độ tăng của = x 100 tổng nguồn thu Nguồn thu năm trước

Từ Bảng kế hoạch thu tài chính của Trường đến năm 2015 (xem Phụ lục 13)

ta lập Bảng phân tích tốc độ tăng của từng nguồn thu tại Trường (xem Phụ lục 23).

Nhìn vào Bảng phân tích ta thấy dự kiến tổng nguồn thu của Nhà trường năm 2015

tăng so với 2014 là 14,87%. Trong đó:

- Dựa vào mức tăng học phí theo lộ trình của Nghị định 49/2010/NĐ-CP,

mức tăng lương và chỉ số giá hàng năm, Nhà trường dự kiến nguồn NSNN cấp chi

thường xuyên phục vụ đào tạo tăng 12,8%.

- Dựa trên cơ sở quy mô đào tạo và mức tăng học phí theo lộ trình của Nghị

định 49/2010/NĐ-CP, Nhà trường dự kiến nguồn thu học phí chính quy năm 2015

tăng 13,4% so với năm 2014. Nguồn thu học phí không chính quy và liên kết bị

giảm 18,2% là do quy mô đào tạo sẽ giảm.

- Nguồn thu sự nghiệp khác dự kiến tăng 15,6%. Sau năm 2015, dự kiến

nguồn này sẽ tăng cao hơn do có nguồn thu từ Trung tâm nghiên cứu và ứng dụng

khoa học công nghệ.

- Nguồn NSNN cấp chi không thường xuyên dự kiến tăng 44,8%, cụ thể:

NSNN cấp cho NCKH tăng 11,1% so với năm 2014 là do Nhà trường sẽ trình Bộ giáo

dục và Đào tạo để nâng cấp thêm cho các dự án tăng cường năng lực nghiên cứu của

các phòng thí nghiệm. NSNN cấp chi chương trình mục tiêu quốc gia giảm 41,4% bởi

vì theo kế hoạch đến cuối năm 2014 sẽ hoàn thành hai dự án lớn đó là xây dựng Giảng

đường nhà A8 và Nhà thi đấu đa năng. Sang năm 2015, Nhà trường sẽ hoàn thành các

dự án với quy mô nhỏ hơn như: cải tạo sửa chữa sân vận động; đầu tư thiết bị thí

nghiệm cho các khoa Lý, Hóa, Sinh; Dự án tăng cường dạy và học ngoại ngữ trong hệ

thống quốc dân. Ngân sách cấp chi đầu tư tập trung tăng 200% là do năm 2015 Nhà

trường sẽ khởi công thực hiện dự án thư viện điện tử, dự kiến sẽ giải ngân 30 tỷ đồng.

-80-

Thước đo “Tổng chênh lệch thu chi hàng năm”. Dự kiến năm 2015, Nhà

trường sẽ phấn đấu đạt mức chênh lệch thu chi ít nhất là 40 tỷ đồng. Khoản chênh

lệch này được dùng để bổ sung nguồn kinh phí hoạt động và trích lập quỹ (quỹ phát

triển hoạt động sự nghiệp, quỹ khen thưởng và phúc lợi, quỹ ổn định thu nhập) và chi

trả thu nhập tăng thêm cho cán bộ, giảng viên và nhân viên. Ngoài ra, Nhà trường còn

dùng khoản chênh lệch này còn dùng để đầu tư CSVC, trang thiết bị và đào tạo bồi

dưỡng cán bộ, giảng viên và nhân viên. Thước đo này được tính toán như sau:

Tổng chênh lệch thu chi = Tổng nguồn thu - Tổng nguồn chi

Nhà trường cần phải nhanh chóng thực hiện các hành động sau: Ổn định quy

mô đào tạo khoảng 18.000 sinh viên đại học, cao đẳng chính quy và 8.000 học viên

không chính quy; Mở rộng quy mô các chuyên ngành đào tạo sau đại học, phấn đấu

mở thêm 2 chuyên ngành đào tạo thạc sĩ; Tăng học phí theo lộ trình của Nghị định

49/2010/NĐ-CP; Đẩy mạnh hoạt động của các Trung tâm, nhất là Trung tâm Ngoại

Ngữ, Trung tâm tin học và Trung tâm Đào tạo, bồi dưỡng nghiệp vụ Kinh tế & Kế

toán; Tiết kiệm chi xuống khoảng 8 – 15% hàng năm.

Đối với mục tiêu “Tăng dần tỷ trọng nguồn thu từ hoạt động sự nghiệp

khác”, tác giả đề xuất thước đo “Tốc độ tăng tỷ trọng nguồn thu từ hoạt động sự

nghiệp khác”. Thước đo này được tính toán như sau:

Tỷ trọng nguồn thu từ Tỷ trọng nguồn thu từ Tốc độ tăng tỷ hoạt động sự nghiệp - hoạt động sự nghiệp trọng nguồn thu khác năm nay khác năm trước từ hoạt động sự = x 100 Tỷ trọng nguồn thu từ hoạt động nghiệp khác

sự nghiệp khác năm trước

Từ Bảng phân tích tốc độ tăng nguồn thu tại Trường năm 2015 so với năm

2014 (xem Phụ lục 23) ta cũng dễ dàng tính được tốc độ tăng nguồn thu từ hoạt

động sự nghiệp khác năm 2015 so với năm 2014 là 0,1%. Theo quan sát của tác giả,

Trung tâm Đào tạo, bồi dưỡng nghiệp vụ Kinh tế & Kế toán của Trường được thành

lập từ năm 2012 nhưng đến nay vẫn chưa chính thức hoạt động. Trong khi đó, nhu

cầu học bồi dưỡng nghiệp vụ của sinh viên và người dân khá cao cộng với nguồn

-81-

lực cán bộ của Khoa lại đông. Vì vậy, Nhà trường và Khoa Kinh tế và Kế toán cần

phải đẩy mạnh hoạt động của Trung tâm nhằm mang lại nguồn thu cho Nhà trường.

Bên cạnh đó, Nhà trường nên thành lập thêm Trung tâm Đào tạo, bồi dưỡng nghiệp

vụ Quản trị kinh doanh & Tài chính ngân hàng vào năm 2015.

Đối với mục tiêu “Sử dụng nguồn lực tài chính hợp lý”, tác giả đề xuất hai

thước đo sau: “% ngân sách chi cho các yêu cầu thiết yếu” và “Tốc độ tăng thu

nhập tăng thêm của cán bộ, giảng viên và nhân viên”.

Thước đo “% ngân sách chi cho các yêu cầu thiết yếu”. Dựa vào chiến lược

phát triển và kế hoạch thu chi tài chính của Trường để xác định các yêu cầu thiết

yếu. Năm 2015, Nhà trường chú trọng vào ba khoản chi chính đó là: (1) chi cho con

người; (2) chi cho NCKH và (3) chi mua sắm, sửa chữa lớn tài sản cố định, xây

dựng cơ sở vật chất của Nhà trường.

Bảng 3.1: Các khoản chi cho các yêu cầu thiết yếu năm 2012 và 2013

(Đơn vị tính: Triệu đồng)

TT Nội dung Năm 2012 Năm 2013

173.703,20 228.826,88 I Tổng nguồn chi

89.006,53 103.345,58 1 Con người

1.672,00 1.669,00 2 Nghiên cứu khoa học

3 Mua sắm, sửa chữa TSCĐ và xây dựng CSVC 37.669,26 74.492,95

4 Chi khác 10.550,70 49.319,34

II % ngân sách chi cho các yêu cầu thiết yếu 73,89% 78,45%

(Nguồn: Tổng hợp số liệu từ Phòng Kế hoạch – Tài chính)

Qua bảng số liệu trên ta thấy % ngân sách chi cho các yếu hàng năm chiếm

trung bình khoảng 76%. Theo kế hoạch vào năm 2014 Nhà trường sẽ hoàn thành hai

dự án lớn đó là xây dựng giảng đường A8 và Nhà thi đấu đa năng. Sang năm 2015,

Nhà trường dự kiến sẽ thực hiện những dự án có quy mô nhỏ hơn vì vậy tác giả đề

xuất chỉ tiêu này sẽ ổn định ở mức 76%.

- Thước đo “Tốc độ tăng thu nhập tăng thêm của cán bộ, giảng viên và nhân

viên”. Thước đo này được tính toán như sau:

-82-

Thu nhập tăng thêm Thu nhập tăng thêm Tốc độ tăng - năm nay năm trước thu nhập tăngthêm = x 100 của CB – GV - NV Thu nhập tăng thêm năm trước

Hàng năm, Nhà trường luôn cố gắng huy động nguồn thu và tiết kiệm các

khoản chi để có chênh lệch nhằm hỗ trợ thêm thu nhập cho cán bộ, giảng viên và

nhân viên. Theo Quy chế chi tiêu nội bộ hàng năm của Nhà trường thì tình hình chi

trả thu nhập tăng thêm cho cán bộ, giảng viên và nhân viên xếp loại A như sau:

220.000 đồng/hệ số/tháng (năm 2011); 250.000 đồng/hệ số/tháng (năm 2012);

280.000 đồng/hệ số/tháng (năm 2013). Như vậy, tốc độ tăng thu nhập tăng thêm

hàng năm là 10% và Nhà trường sẽ phấn đấu đạt tỷ lệ này vào cho đến năm 2015,

tức là khoảng 330.000đồng/hệ số/tháng.

Bảng cân bằng điểm của Trường Đại học Quy Nhơn năm 2015 được trình

bày ở trong Phụ lục 24. Phụ lục 25 trình bày mối quan hệ nhân quả giữa các thước

đo trong bốn phương diện của Bảng cân bằng điểm Trường Đại học Quy Nhơn.

3.4. TRIỂN KHAI VẬN DỤNG BẢNG CÂN BẰNG ĐIỂM TẠI TRƯỜNG

ĐẠI HỌC QUY NHƠN NĂM 2015

Bước 1: Chuẩn bị cho sự thay đổi

Một khi Nhà trường đã quyết định áp dụng theo Bảng cân bằng điểm, Nhà

trường phải thành lập một Ban chuyên trách. Ban chuyên trách cần có một đồng chí

nằm trong Ban giám hiệu, một số cán bộ chủ chốt của các phòng ban và dẫn đầu là

Trưởng phòng Kế hoạch – Tài chính. Bởi lẽ Bảng cân bằng điểm là một công cụ của

Kế toán quản trị nên đòi hỏi người trưởng ban phải là người am hiểu về kế toán và hệ

thống các thước đo đánh giá thành quả hoạt động. Ban chuyên trách này phải được

đào tạo về kỹ năng xây dựng và vận dụng Bảng cân bằng điểm thật kỹ càng. Ngoài

ra, Nhà trường nên mời một số chuyên gia có kinh nghiệm trong việc triển khai thành

công Bảng cân bằng điểm trong các đơn vị hành chính sự nghiệp có thu.

Đồng thời, thông qua các cuộc họp đơn vị, sử dụng mạng nội bộ, quảng bá

truyền thông qua các văn bản, sách, báo, tạp chí, Nhà trường phổ biến lợi ích của

Bảng cân bằng điểm đến tất cả cán bộ, giảng viên và nhân viên, thể hiện rõ quyết

tâm vận dụng này vào việc thực tiễn hoạt động của Nhà trường.

-83-

Bước 2: Xác định sứ mạng, tầm nhìn và chiến lược

Ban chuyên trách có thể sử dụng công cụ phân tích SWOT để xác định điểm

mạnh, điểm yếu, cơ hội và thách thức của Nhà trường. Kết hợp với phương pháp

phỏng vấn Ban lãnh đạo và tổng hợp các báo cáo của Nhà trường để xác định sứ

mạng, tầm nhìn và chiến lược của Nhà trường.

Bước 3: Xây dựng Bản đồ chiến lược

Trên cơ sở sứ mạng, tầm nhìn và chiến lược, Ban chuyên trách sẽ xác định

các mục tiêu của bốn phương diện: các bên liên quan, quy trình hoạt động nội bộ,

học hỏi và phát triển, tài chính. Sau đó, Ban chuyên trách tiến hành kết nối các mục

tiêu theo mối quan hệ nhân quả để hình thành Bản đồ chiến lược. Bản đồ chiến lược

sau khi hoàn thành sẽ cho thấy rõ những gì mà Nhà trường phải làm tốt trên cả bốn

phương diện để thực thi thành công chiến lược. Phương pháp có thể sử dụng như

phỏng vấn lãnh đạo các Khoa/ Phòng ban, thu thập thông tin từ sinh viên, cựu sinh

viên, nhà tuyển dụng và tổng hợp số liệu từ các báo cáo hàng năm của Nhà trường.

Bước 4: Xác định các thước đo

Thước đo là hết sức quan trọng, nếu xác định sai hoặc không xác định được

sẽ làm cho chiến lược bị hiểu sai và không thể định hướng cho những chương trình

hành động về sau. Nhà trường nên tổ chức các cuộc thảo luận giữa Ban chuyên

trách Bảng cân bằng điểm, Ban lãnh đạo Nhà trường, Lãnh đạo các Khoa/Phòng

ban và với các chuyên gia để xác định các thước đo phù hợp nhất.

Bước 5: Xác định các chỉ tiêu

Đến bước này, Nhà trường cần đưa ra các con số cụ thể cho từng mục tiêu và

thước đo đã xác định ở bước trước. Phân tích xu hướng, phỏng vấn Ban lãnh đạo,

Báo cáo tổng kết tại Hội nghị cán bộ, công chức… đều có thể được sử dụng để làm

cơ sở đưa ra các chỉ tiêu phù hợp.

Bước 6: Lập kế hoạch hành động

Để đạt được các chỉ tiêu đề ra, Nhà trường cần phải lập kế hoạch hành động

cụ thể cho năm 2015. Đây là bước mà Nhà trường phải chỉ ra những công việc cần

được ưu tiên thực hiện để đảm bảo rằng các mục tiêu và các chỉ tiêu được đưa ra

trong các phương diện của Bảng cân bằng điểm là khả thi.

-84-

Bước 7: Phân tầng Bảng cân bằng điểm xuống các cấp bên dưới

Do điều kiện giới hạn về năng lực nghiên cứu cũng như thời gian hoàn thành

khóa luận nên tác giả chỉ xây dựng Bảng cân bằng điểm cấp Trường. Tuy nhiên, khi

áp dụng vào thực tiễn Nhà trường, Ban chuyên trách phải tiếp tục phân tầng Bảng

cân bằng điểm xuống cấp Khoa/ Phòng ban và cuối cùng là cấp cá nhân – cán bộ,

giảng viên và nhân viên. Việc phân tầng Bảng cân bằng điểm xuống các cấp thấp

hơn cho phép các Khoa/ Phòng ban hay từng cán bộ, giảng viên và nhân viên soạn

thảo các mục tiêu, thước đo và đánh giá những đóng góp của họ vào thành công

chung của Nhà trường.

Bước 8: Quy đổi điểm và đánh giá tính cân bằng

Ở bước này, Ban chuyên trách tiến hành thu thập số liệu, đánh giá mức độ

hoàn thành của từng chỉ tiêu. Trên cơ sở đó, quy đổi điểm cho từng chỉ tiêu, điểm

bình quân cho từng phương diện và điểm cân bằng chung của Bảng cân bằng điểm.

Tác giả đề xuất cách tính điểm theo các bước sau:

- Xác định mức độ hoàn thành của từng chỉ tiêu theo công thức sau:

Chỉ tiêu kỳ thực hiện Mức độ hoàn thành = x 100 chỉ tiêu X Chỉ tiêu kỳ kế hoạch

- Quy đổi mức độ hoàn thành của các chỉ tiêu sang

thang điểm 10 như bảng sau:

- Xác định tỷ trọng từng phương diện và từng chỉ

tiêu: Tỷ trọng bình quân của từng phương diện là 25%

tuy nhiên tùy vào sứ mạng, tầm nhìn và đặc biệt là chiến

lược của Nhà trường trong từng giai đoạn có thể thay đổi

tỷ trọng này một cách linh hoạt. Chẳng hạn, từ nay đến

2015, Trường Đại học Quy Nhơn chú trọng đến việc

nâng cao chất lượng đào tạo và cung ứng cho khu vực

một lực lượng lao động có tri thức, có trình độ và được

xã hội chấp nhận do đó phương diện các bên liên quan có thể có tỷ trọng là 30%.

Đồng thời, nguồn lực giảng viên, CSVC và hệ thống thông tin là những yếu tố

không thể thiếu và có vai trò cực kỳ quan trọng trong việc nâng cao chất lượng đào

-85-

tạo do vậy phương diện học hỏi và phát triển có thể có tỷ trọng là 30%. Hai phương

diện còn lại đó là phương diện tài chính và phương diện quy trình hoạt động nội bộ

sẽ có tỷ trọng là 20%. Tỷ trọng của từng chỉ tiêu trong mỗi phương diện của Bảng

cân bằng điểm cũng sẽ được xác định tùy thuộc vào chiến lược của Nhà trường

trong từng giai đoạn.

- Tính điểm bình quân cho từng phương diện và điểm cân bằng chung (xem

Phụ lục 26). Dựa vào số điểm bình quân, Nhà trường đánh giá được tính cân bằng

bằng của từng phương diện và cân bằng tổng thể. Tác giả đề xuất cách để xác định

dấu hiệu cân bằng dựa trên điểm bình quân như sau:

- Điểm trên 8,5: Cân bằng

- Điểm từ 8,5 đến 7: Mất cân bằng

- Điểm dưới 7: Mất cân bằng nghiêm trọng

Từ những đánh giá đó, Nhà trường sẽ biết mình đang gặp khó khăn ở phương

diện nào, từ đó đề xuất các giải pháp để kịp thời khắc phục những hạn chế nhằm

mang lại sự cân bằng tổng thể trong toàn bộ Nhà trường.

Bước 9: Theo dõi, đánh giá và điều chỉnh

Bảng cân bằng điểm vẫn còn mới lạ đối với Việt Nam, nhất là đối với các

đơn vị hành chính sự nghiệp. Từ lý thuyết đến hành động thực tiễn là cả một chặng

đường dài. Với mong muốn vận dụng thành công mô hình này, Ban chuyên trách

cần phải theo dõi thường xuyên, thu thập thông tin, nắm bắt kịp thời những vấn đề

sai lệch phát sinh trong quá trình thực hiện các hành động. Đó có thể là việc hiểu sai

ý nghĩa các thước đo đã xây dựng bị chệch hướng với các mục tiêu hay chiến lược.

Sẽ tốn nhiều thời gian và công sức nhưng đòi hỏi Ban chuyên trách phải liên tục

thực hiện công tác kiểm tra, đánh giá, điều chỉnh các thông tin một cách nghiêm túc

và chuẩn xác.

Vào cuối mỗi năm, trong các Hội nghị cán bộ công chức, Lãnh đạo Nhà

trường cần báo cáo quá trình triển khai và thực hiện Bảng cân bằng điểm trước toàn

thể cán bộ, giảng viên và nhân viên. Qua đó, Nhà trường đánh giá những bước tiến

của mình trên con đường thực hiện chiến lược đồng thời rút kinh nghiệm để tiếp tục

triển khai cho năm sau.

-86-

KẾT LUẬN CHƯƠNG 3

Những thành tựu to lớn mà Nhà Trường đã đạt được trong hơn 35 năm qua

là sự kết tinh của những nỗ lực, cống hiến không ngừng nghỉ của các thế hệ lãnh

đạo, của tất cả cán bộ viên chức, các thầy cô giáo cùng toàn thể sinh viên của Nhà

trường. Đó còn là kết quả của sự quan tâm chỉ đạo sâu sát của Đảng, Nhà nước và

các Bộ ngành hữu quan.

Là cán bộ hiện đang công tác tại Trường Đại học Quy Nhơn, với mong muốn

đóng góp sức mình vào công cuộc xây dựng và phát triển của Trường, tác giả đã

tiến hành phân tích điểm mạnh, điểm yếu, cơ hội và thách thức của Nhà trường.

Đồng thời, tác giả cũng nghiên cứu kỹ sứ mạng, tầm nhìn và chiến lược phát triển

của Nhà trường. Trên cơ sở đó, tác giả xây dựng Bản đồ chiến lược với các mục

tiêu và Bảng cân bằng điểm cấp Trường với các thước đo cụ trên bốn phương diện:

các bên liên quan, quy trình hoạt động nội bộ, học hỏi và phát triển, tài chính. Cuối

cùng, tác giả đề xuất các chỉ tiêu và hành động cụ thể cho các Khoa, Phòng ban và

toàn thể cán bộ, giảng viên và nhân viên cùng nhau phấn đấu để thực hiện thành

công chiến lược của Nhà trường. Tuy nhiên, do hạn chế về năng lực nghiên cứu và

thời gian hoàn thành khóa luận nên tác giả chỉ dừng lại ở việc xây dựng Bảng cân

bằng điểm cấp Trường mà chưa đi sâu vào xây dựng Bảng cân bằng điểm cấp

Khoa/Phòng ban và từng cá nhân.

Vận dụng Bảng cân bằng điểm sẽ giúp giúp ích rất nhiều cho Nhà trường

trong việc quản trị chiến lược, đo lường thành quả hoạt động cũng như truyền đạt

thông tin. Tuy nhiên để thực hiện thành công mô hình này cần phải có kế hoạch cụ

thể, có sự quyết tâm và đồng thuận của toàn thể cán bộ, giảng viên và nhân viên

của Nhà trường. Trong quá trình vận dụng, cần có sự theo dõi, đánh giá để có

những điều chỉnh về mục tiêu, thước đo, các chỉ tiêu và hành động cho phù hợp với

chiến lược phát triển của Nhà trường trong từng giai đoạn.

-87-

KẾT LUẬN

Khi Bảng cân bằng điểm được giới thiệu lần đầu tiên, nó đã tạo ra một sự

ảnh hưởng mạnh mẽ trong khoa học nghiên cứu cũng như thực tiễn ứng dụng tại các

doanh nghiệp. Bảng cân bằng điểm được chấp nhận rộng rãi và hiệu quả tới mức

được xếp vào một trong 75 ý tưởng có ảnh hưởng nhất của thế kỷ 20. Ngày nay,

Bảng cân bằng điểm không những được sử dụng trong các doanh nghiệp mà các tổ

chức công và phi lợi nhuận trên toàn thế giới cũng đã áp dụng và đang gặt hái được

nhiều thành công.

Bảng điểm cân bằng là mô hình nhằm kết nối các mục tiêu với chiến lược

phát triển nhằm hướng đến việc thực hiện thành công sứ mạng của Nhà trường.

Ngoài ra, nó còn cung cấp những thông tin cập nhật liên quan đến tình hình hoạt động

hiện tại và tương lai khác chính xác. Do vậy, tính ứng dụng của Bảng cân bằng điểm

trong việc đo lường thành quả hoạt động của Nhà trường là có thể thực hiện được.

Nếu được áp dụng triệt để, tác giả tin rằng Bảng cân bằng điểm không những tạo ra

những kết quả cụ thể mà còn tạo ra sự cân đối lâu dài cho Nhà trường.

Mặc dù ban đầu được thiết kế cho lĩnh vực kinh doanh nhưng mô hình này

đủ linh hoạt để có thể áp dụng trong các tổ chức giáo dục. Tuy nhiên, đây không

phải là mô hình có thể áp dụng cho hầu hết mọi cơ sở giáo dục. Vì vậy việc vận

dụng nó phải tùy thuộc vào sứ mạng, tầm nhìn, chiến lược phát triển và đặc điểm cơ

sở vật chất, nguồn lực, tài chính của từng trường.

TÀI LIỆU THAM KHẢO

Tiếng Việt

1. Huỳnh Thị Thanh Trang, 2012. Vận dụng bảng cân bằng điểm (Balanced

Scorecard) tại trường Đại học Quang Trung. Luận văn Thạc sĩ. Trường Đại

học Kinh tế TP. Hồ Chí Minh.

2. Kaplan, R.S. and Norton, D.P., 1996. Thẻ điểm cân bằng – Biến chiến lược

thành hành động. Dịch từ tiếng Anh. Người dịch Lê Đình Chi và Trịnh

Thanh Thủy, 2013. Hồ Chí Minh: Nhà xuất bản Trẻ.

3. Kaplan, R.S. and Norton, D.P., 2003. Bản đồ chiến lược. Dịch từ tiếng Anh.

Người dịch Phan Thị Công Minh và Vũ Minh Tú, 2012. Hồ Chí Minh: Nhà

xuất bản Trẻ.

4. Lý Nguyễn Thu Ngọc, 2010. Vận dụng bảng cân bằng điểm trong đánh giá

thành quả hoạt động tại trường Cao đẳng sư phạm Trung ương thành phố

Hồ Chí Minh. Luận văn Thạc sĩ. Trường Đại học Kinh tế TP. Hồ Chí Minh.

5. Nguyễn Hồng Anh và cộng sự, 2013. Chiến lược phát triển của Trường Đại

học Quy Nhơn đến năm 2015 và tầm nhìn đến năm 2030. Đề tài Khoa học và

công nghệ cấp Trường. Trường Đại học Quy Nhơn.

6. Nguyễn Hữu Quý, 2010. Quản lý trường đại học theo mô hình Balanced

Scorecard. Tạp chí Khoa học và Công nghệ Đại học Đà nẵng, Số 2(37),

trang 116 – 123.

7. Nguyễn Quỳnh Giang, 2013. Vận dụng bảng cân bằng điểm (Balanced

Scorecard) tại học viện Ngân hàng – Phân viện Phú Yên. Luận văn Thạc sĩ.

Trường Đại học Kinh tế TP. Hồ Chí Minh.

8. Nguyễn Thị Kim Anh, 2010. Ứng dụng mô hình Balanced Scorecard trong

quản trị trường đại học, Hội thảo khoa học: giải pháp nâng cao hiệu quả

quản lý giáo dục đại học và cao đẳng Việt Nam, trang 28 - 37. Trường Đại

học Sư phạm TP. Hồ Chí Minh.

9. Niven, P.R., 2006. Balanced Scorecard – Thẻ cân bằng điểm – Áp dụng mô

hình kế toán quản trị công việc hiệu quả toàn diện để thành công trong kinh

doanh. Dịch từ tiếng Anh. Người dịch Dương Thị Thu Hiền, 2009. Hồ Chí

Minh: Nhà xuất bản Tổng hợp Thành phố Hồ Chí Minh.

10. Sử Đình Thành và Bùi Thị Mai Hoài, 2009. Lý thuyết tài chính công. Hồ Chí

Minh: Nhà xuất bản Đại học Quốc gia TP. Hồ Chí Minh.

11. Trần Thị Mỹ Linh, 2014. Vận dụng bảng cân bằng điểm (Balanced

Scorecard) trong đánh giá thành quả hoạt động tại trường Cao đẳng Kỹ thuật

Cao Thắng. Luận văn Thạc sĩ. Trường Đại học Kinh tế TP. Hồ Chí Minh.

12. Trường Đại học Quy Nhơn, 2010. Báo cáo tự đánh giá của Trường Đại học

Quy Nhơn. Tháng 09 năm 2010.

13. Trường Đại học Quy Nhơn, 2011. Báo cáo hội nghị cán bộ, công chức năm

học 2011 – 2012. Tháng 10 năm 2011.

14. Trường Đại học Quy Nhơn, 2012. Báo cáo hội nghị cán bộ, công chức, viên

chức năm học 2012 – 2013. Tháng 09 năm 2012.

15. Trường Đại học Quy Nhơn, 2012. Kỷ yếu Trường Đại học Quy Nhơn – 35

năm xây dựng và phát triển (1977 – 2012). Tháng 12 năm 2012.

16. Trường Đại học Quy Nhơn, 2012. Quy chế chi tiêu nội bộ của Trường Đại

học Quy Nhơn năm học 2012 – 2013. Tháng 12 năm 2012.

17. Trường Đại học Quy Nhơn, 2013. Báo cáo hội nghị cán bộ, công chức, viên

chức năm học 2013 – 2014. Tháng 10 năm 2013.

18. Trường Đại học Quy Nhơn, 2013. Báo cáo về việc thống kê số lượng SV tốt

nghiệp và có việc làm sau khi tốt nghiệp. Tháng 03 năm 2013.

Tiếng Anh

1. Bailey, A.R. et al, 1999. Continuous improvement in Business Education:

insights from the For-Pprofit Sector and Business Shool Deans. Journal of

Education for Business, Vol.74 No.3, pp.165 – 80.

2. Chang, O.H. and Chow, C.W., 1999. The Balanced Scorecard: a potential

tool for supporting change and continuous improvement in accounting

education. Issues in Accounting Educaton, Vol.14 No.3, pp.395 – 412.

3. Farid, D. et al, 2008. Balanced scorecard application in universities and

higher education institutes: Implementation guide in an Iranian context.

Annals of University of Bucharest, Economic and Administrative Series,

Nr.2, pp.31– 45.

4. Kaplan, R.S. and Norton, D.P., 1996. Balanced Scorecard: translating

strategy into Action. Havard Business School Press.

5. Kaplan, R.S. et al, 2012. Management Accounting. Pretice Hall.

6. Karathanos, D. and Karathanos, P., 2005. Applying the Balanced Scorecard

to Education, Journal of Education for Business, Vol.80, No.4, pp.222 – 230.

7. Kassahun, T., 2010. Rethinking institutional excellence in Ethiopia:

adapting the Balanced Scorecard (BSC) model. JBAS, Vol.2, No.1 May,

pp.22 – 53.

8. Niven, D.R., 2008. Balanced Scorcard Step – by – step for Government and

Nonprofit agencies. New Jersey.

9. Papenhausen, C. and Einstein, W., 2006. Insights from the Balanced

Scorecard Implementing the Balanced Scorecard at a College of Business,

Measuring Business Excellence, Vol.10, No.3, pp.15 – 22.

DANH MỤC PHỤ LỤC

Phụ lục 1: Bảng các thước đo cho phương diện quy trình hoạt động nội bộ

Phụ lục 2: Bảng các thước đo cho phương diện học hỏi và phát triển

Phụ lục 3: Bản đồ chiến lược của hệ thống trường học quận Fulton

Phụ lục 4: Bản đồ chiến lược Trường Đại học Massachusetts-Dartmouth

Phụ lục 5: Bảng tổng hợp số lượng sinh viên tuyển mới, quy mô và tốt nghiệp

Phụ lục 6: Phiếu lấy ý kiến phản hồi về hoạt động giảng dạy của giảng viên

Phụ lục 7: Mức học bổng dành cho sinh viên những năm gần đây

Phụ lục 8: Mẫu đánh giá điểm rèn luyện sinh viên

Phụ lục 9: Số lượng các công trình nghiên cứu khoa học từ 2010 đến 2013

Phụ lục 10: Bảng thống kê số lượng giảng viên của Trường Đại học Quy Nhơn

Phụ lục 11: Bảng thống kê số lượng cán bộ quản lý của Trường Đại học Quy Nhơn

Phụ lục 12: Thực trạng cơ sở vật chất của Trường Đại học Quy Nhơn

Phụ lục 13: Kế hoạch thu tài chính của Trường đến năm 2015

Phụ lục 14: Dự toán thu chi năm học 2012 - 2013

Phụ lục 15: Phiếu khảo sát sinh viên về môn học

Phụ lục 16: Phiếu khảo sát sinh viên cuối khóa

Phụ lục 17: Phiếu khảo sát cựu sinh viên

Phụ lục 18: Phiếu khảo sát nhà tuyển dụng

Phụ lục 19: Phiếu khảo sát cán bộ, giảng viên và nhân viên

Phụ lục 20: Kết quả khảo sát sinh viên khóa 34

Phụ lục 21: Kết quả khảo sát cán bộ, giảng viên và nhân viên

Phụ lục 22: Phiếu đánh giá tiết giảng

Phụ lục 23: Bảng phân tích tốc độ tăng của từng nguồn thu

Phụ lục 24: Mô hình Bảng điểm cân bằng của Trường Đại học Quy Nhơn năm 2015

Phụ lục 25: Mối quan hệ nhân quả giữa các thước đo trong mô hình Bảng điểm cân

bằng của Trường Đại học Quy Nhơn

Phụ lục 26: Bảng công thức xác định điểm cân bằng

Phụ lục 1

BẢNG CÁC THƯỚC ĐO CHO PHƯƠNG DIỆN QUY TRÌNH NỘI BỘ

Mục tiêu Các thước đo có thể sử dụng

- Số lượng hồ sơ khách hàng Hiểu khách - Số lượng các cuộc họp khách hàng được tổ chức hàng - Tỷ lệ khách hàng mục tiêu mua sản phẩm hoặc dịch vụ

- Số tiền ngân sách phân bổ cho nghiên cứu và phát triển

- Số lượng nhóm phát triển sản phẩm hoặc dịch vụ mới Liên tục - Số lượng sản phẩm hoặc dịch vụ mới đang được nghiên cứu đổi mới - Số lượng sản phẩm hoặc dịch vụ mới đã giới thiệu

- Doanh thu từ các sản phẩm và dịch vụ mới

Tài sản thương hiệu đo bằng các yếu tố sau:

- Tính phân biệt (sự khác biệt của thương hiệu) Xây dựng

- Chất lượng (uy tín và hiệu suất thực tế) thị trường và

- Giá trị (sức mạnh ưu tiên cho các thương hiệu) thương hiệu

- Hình ảnh (phạm vi mà thương hiệu truyền tải hình ảnh dự kiến) riêng

- Sự trung thành (cam kết với thương hiệu)

- Số lượng sản phẩm hoặc dịch vụ bị lỗi

- Thời gian đáp ứng Chất lượng

- Số lần khiếu nại của khách hàng

- Số quy trình quan trọng được cải tiến Làm việc - Số lượng khách hàng bị sụt giảm được xác định hiệu quả - Chi phí hoạt động trên mỗi nhân viên

- Số lượng các đối tác mới

- Duy trì đối tác Hợp tác - Sự hài lòng của đối tác

- Số lượng các đối tác khu vực tư nhân

- Số lượng các khoản tài trợ đề nghị được ghi nhận Huy động quỹ

- Tỷ lệ các khoản tài trợ thành công có hiệu quả và

- Số kênh được sử dụng trong huy động vốn hiệu suất cao

- Doanh thu theo từng kênh

- Tỷ lệ đáp ứng lời mời chào

- Chỉ số uy tín Giám sát - Số lượng các bài báo tích cực (hoặc tiêu cực) danh tiếng - Kết quả kiểm toán

- Số lượng các nguy cơ tiềm ẩn được xác định Quản lý - Số lượng các chiến lược giảm thiểu rủi ro được xác định rủi ro - Số buổi họp về quản lý rủi ro được xác định

(Nguồn: Niven, 2008, trang 220 – 221)

Phụ lục 2

BẢNG CÁC THƯỚC ĐO CHO PHƯƠNG DIỆN HỌC HỎI VÀ PHÁT TRIỂN

Mục tiêu Thước đo

Nguồn nhân lực

Thu hẹp khoảng cách kỹ năng - Tỷ lệ phần trăm năng lực hiện tại so với năng

lực cần có

Đào tạo - Số giờ đào tạo cho mỗi nhân viên

- Số lượng các khóa đào tạo được cung cấp

- Số người tham gia đào tạo

- Số tiền đầu tư vào đào tạo

Tuyển dụng - Thời gian tuyển dụng mỗi vị trí

- Số lần giới thiệu từ các nhân viên hiện tại

- Số lượng các hồ sơ nhận được

- Chi phí thuê mỗi nhân viên

Duy trì - Tỷ lệ duy trì

Kế hoạch kế nhiệm - Số kế hoạch kế nhiệm tại mỗi vị trí

- Số lượng ứng viên đã sẵn sàng để nhận chức

Nguồn vốn thông tin

Khả năng truy cập thông tin - Tỷ lệ phần trăm nhân viên có được thông tin

cần thiết về khách hàng trong vòng 1 phút

Loại bỏ khoảng cách công nghệ - Tỷ lệ phần trăm năng lực công nghệ hiện tại so

với năng lực cần có

Nguồn vốn tổ chức

Sự hài lòng của nhân viên Khảo sát sự hài lòng của nhân viên

Công nhận và khen thưởng Số phần thưởng được phân bổ

Khả năng lãnh đạo Khảo sát nhân viên

Tinh thần tập thể Số các phương pháp mới được chia sẻ và áp dụng

Sự liên kết Tỷ lệ nhân viên có mục tiêu cá nhân gắn với mục

tiêu của tổ chức

(Nguồn: Niven, 2008, trang 222-227)

Phụ lục 3

BẢN ĐỒ CHIẾN LƯỢC CỦA HỆ THỐNG TRƯỜNG HỌC QUẬN FULTON

(Nguồn: Kaplan and Norton, 2003, trang 509)

Phụ lục 4

BẢN ĐỒ CHIẾN LƯỢC CỦA TRƯỜNG ĐẠI HỌC

MASSACHUSETTS – DARMOUTH

(Nguồn: Papenhausen and Einstien, 2008, trang 18)

Phụ lục 5

BẢNG TỔNG HỢP SỐ LƯỢNG SINH VIÊN TUYỂN MỚI,

QUY MÔ VÀ TỐT NGHIỆP

Hệ đào tạo Năm học Tuyển mới Quy mô Tốt nghiệp

2010 - 2011 4.309 13.634 2.743

Chính quy 2011 - 2012 5.132 16.023 2.559

2012 - 2013 4.407 17.871 2.946

2010 - 2011 3.621 11.863 3.530

Không chính quy 2011 - 2012 3.150 11.483 3.347

2012 - 2013 2.967 11.103 3.012

2010 - 2011 242 467 111

Sau đại học 2011 - 2012 400 756 139

2012 - 2013 321 938 421

(Nguồn: Tổng hợp số liệu từ Phòng Đào tạo, Phòng Sau đại học, Trung tâm Đào

tạo và Bồi dưỡng thường xuyên)

Phụ lục 6

PHIẾU LẤY Ý KIẾN PHẢN HỒI VỀ HOẠT ĐỘNG

GIẢNG DẠY CỦA GIẢNG VIÊN

Học kỳ: II - Năm học: 2013 – 2014

Nhằm đảm bảo và không ngừng nâng cao chất lượng giảng dạy của Nhà

trường, trân trọng đề nghị các Anh/ Chị sinh viên cho ý kiến phản hồi về hoạt động

giảng dạy của giảng viên trên tinh thần trung thực – thẳng thắn và xây dựng. Nhà

trường rất hoan nghênh các ý kiến đóng góp và cam kết bảo đảm bí mật thông tin cá

nhân của các Anh/ Chị.

Anh/ Chị vui lòng cung cấp các thông tin dưới đây bằng cách điền vào chỗ

trống và đánh dấu vào ô phù hợp theo thang đánh giá như sau:

1- Chưa đạt 2- Trung bình 3- Khá 4- Tốt

A. THÔNG TIN CHUNG (*) Bắt buộc

Môn học (*):

Họ và tên GV:

B. NỘI DUNG KHẢO SÁT

MỨC T Nội dung câu hỏi T 1 2 3 4

1 GV trình bày mục tiêu, yêu cầu của từng bài học một cách rõ ràng

2 GV giới thiệu đầy đủ các loại tài liệu tham khảo cho SV

3 Nội dung môn học được trình bày đầy đủ (không lược bỏ hoặc

cắt xén) so với đề cương môn học

4 Kiến thức cơ bản của môn học được trình bày chính xác

5 GV cập nhật kiến thức khoa học liên quan đến bài giảng

6 Nội dung bài giảng được bố trí phù hợp với mục tiêu của môn học

7 GV trình bày bài giảng dễ hiểu và dễ theo dõi

8 GV trình bày bài giảng dễ hiểu và dễ theo giỏi

9 GV đã sử dụng các phương pháp giảng dạy theo hướng phát huy

tính tích cực, tự học, tự nghiên cứu của SV

10 GV phân bổ thời gian hợp lý giữa lý thuyết và thực hành bài tập

11 GV ra vào lớp đúng giờ và đảm bảo đủ số tiết theo quy định của

chương trình

12 Tài liệu tham khảo mà GV giới thiệu bổ ích cho SV

13 GV giải đáp một cách thỏa đáng các thắc mắc của SV trong giờ học

14 GV sử dụng nhiều hình thức kiểm tra đánh giá trong quá trình

giảng dạy

15 Các hình thức đánh giá phù hợp với mục tiêu môn học

16 GV luôn công bằng trong kiểm tra và đánh giá kết quả học tập

17 GV sử dụng có hiệu quả các phương tiện dạy học làm tăng hiệu

quả dạy học

18 GV tổ chức và quản lý lớp một cách khoa học, tạo được môi

trường học tập tích cực

19 GV có thái độ tôn trọng và ứng xử đúng mực với SV

20 GV có tác phong phù hợp với môi trường giáo dục

Cảm ơn sự hợp tác của Anh/ Chị!

Phụ lục 7

MỨC HỌC BỔNG DÀNH CHO SINH VIÊN NHỮNG NĂM GẦN ĐÂY

(Đơn vị tính: đồng)

HỌC BỔNG HỌC BỔNG HỌC BỔNG NĂM KỲ KHÁ GIỎI XUẤT SẮC

1 1.850.000 1.900.000 2.000.000 2010-2011 2 1.850.000 1.900.000 2.000.000

1 2.100.000 2.200.000 2.300.000 2011-2012 2 2.100.000 2.200.000 2.300.000

1 2.400.000 2.500.000 2.600.000 2012-2013 2 2.400.000 2.500.000 2.600.000

(Nguồn: Tổng hợp số liệu từ Phòng Kế hoạch – Tài chính)

Phụ lục 8

TRƯỜNG ĐẠI HỌC QUY NHƠN

CỘNG HÒA XÃ HỘI CHỦ NGHĨA VIỆT NAM

KHOA…………………………….

Độc lập – Tự do – Hạnh phúc

PHIẾU ĐÁNH GIÁ KẾT QUẢ RÈN LUYỆN SINH VIÊN

Họ và tên sinh viên: ................................ ..................... Ngày sinh:..............................

Lớp:.............................................. Khóa: ...................... Khoa: .....................................

Mã sinh viên: ............................... Học kỳ: ................... Năm học: ...............................

NỘI DUNG ĐÁNH GIÁ Ghi chú Thang điểm Điểm lớp đánh giá Điểm SV tự đánh giá

0 - 30

I 1

0 - 15

15 12 10 7 5 1 – 3

2 a b c d e f 3 a 1 – 3

b 3 – 5

Đánh giá về ý thức học tập Chấp hành đầy đủ nội quy, quy chế học tập, thi và kiểm tra Nghỉ học, bỏ học dài ngày không lý do; Không tham gia hoặc tham gia không đầy đủ các Hội nghị, diễn đàn trao đổi kinh nghiệm học tập, thực tế, thực tập, thực hành, thí nghiệm… (trừ 1-5đ) Vi phạm quy chế thi, bị kỷ luật mức khiển trách (trừ 5đ/lần) Kết quả học tập Có điểm TBCHT từ 9 trở lên Có điểm TBCHT từ 8 đến cận 9 Có điểm TBCHT từ 7 đến cận 8 Có điểm TBCHT từ 6 đến cận 7 Có điểm TBCHT từ 5 đến cận 6 Có điểm TBCHT dưới 5 Các nội dung được xem xét ưu tiên cộng điểm Có tinh thần vượt khó, phấn đấu vươn lên trong học tập Tham gia và đạt giả NCKH cấp Bộ, cấp tỉnh, thi Olympic các môn học toàn quốc Tham gia và đạt giải NCKH cấp Trường Tham gia và đạt giải NCKH cấp Khoa 2 – 3 1 – 2

c d II Đánh giá về ý thức và kết quả chấp hành nội 0 – 25 quy, quy chế trong Nhà trường

1 0 – 15

2

0 – 10

0 – 20

1

0 – 5

2

0 – 5

3 a

5 4 3 2

b 1 – 3 Chấp hành tốt Quy chế công tác HSSV, các nội quy, quy định của Trường, Khoa, Lớp và của tổ chức Đoàn, Hội SV (nếu vi phạm trừ từ 1 – 5đ) Tham gia đầy đủ các buổi sinh hoạt Lớp, Chi đoàn, Chi hội, các buổi sinh hoạt tập thể khác do Trường, Khoa, Lớp tổ chức (nếu không tham gia hoặc tham gia không đầy đủ trừ từ 1 – 5đ) II Đánh giá về ý thức và kết quả tham gia các hoạt động chính trị - xã hội, văn hóa, văn nghệ, thể thao, phòng chống tệ nạn xã hội. Tham gia đầy đủ các hoạt động chính trị - xã hội, văn hóa, văn nghệ, thể thao, phòng chống tệ nạn xã hội do Nhà trường, Khoa, Lớp và các tổ chức Đoàn, Hội các cấp tổ chức (nếu không tham gia hoặc tham gia không đầy đủ trừ từ 1 – 5đ) Ký cam kết và thực hiện nghiêm túc cam kết về các hoạt động phòng chống các tệ nạn xã hội do Nhà trường, Khoa, Lớp và các tổ chức Đoàn, Hội các cấp tổ chức (Không thực hiện hoặc vi phạm trừ 1 – 5đ) Các nội dung được xem xét ưu tiên cộng điểm Có thành tích trong các hoạt động chính trị, xã hội, văn hóa, văn nghệ, thể thao, đấu tranh phòng chống tệ nạn xã hội được khen thưởng Cấp Trung ương Cấp Tỉnh, Khu vực Cấp Trường (hoặc tương đương) Cấp Khoa (có quyết định) Tham gia các hoạt động tình nguyện: Hiến máu nhân đạo, tiếp sức mùa thi, mùa hè xanh… (có giấy chứng nhận)

IV Đánh giá về phẩm chất công dân và quan hệ 0 - 15

1

0 – 10

2 5

0 – 10

3 a 1 – 5 với cộng đồng Chấp hành tốt các chủ trương, đường lối của Đảng, chính sách, pháp luật của Nhà nước (Nếu vi phạm pháp luật chưa đến mức truy cứu trách nhiệm hình sự trừ 1 – 5đ) Chấp hành tốt các quy định của địa phương nơi cư trú (Nếu vi phạm trừ 1 – 3đ) Các nội dung được xem xét ưu tieen cộng điểm Có thành tích, đóng góp các phòng trào, hoạt động tại địa phương, được địa phương khen

b

1 – 5

thưởng, biểu dương, ghi nhận Có thành tích tham gia giữ gìn trật tự an toàn xã hội, chống tiêu cực, tham nhũng; có tinh thần giúp đỡ bạn bè, cưu mang người gặp khó khăn, cứu người bị nạn, dũng cảm bắt kẻ gian và các hoạt động vì cuộc sống cộng đồng.

V Đánh giá về ý thức và kết quả tham gia phụ trách 1 – 10

1 0 – 10

2 a

1 – 5

b

1 – 3

lớp, các đoàn thể trong nhà trường Hoàn thành tốt nhiệm vụ trong cương vị Ban cán sự Lớp (Lớp sinh hoạt và lớp tín chỉ), các tổ chức Đảng, Đoàn, Hội các cấp Các nội dung được xem xét ưu tiên cộng điểm Có những đóng góp có hiệu quả trong công tác Đảng, Đoàn, Hội được khen thưởng các cấp (kể cả SV không giữ chức vụ cán bộ Lớp, Đoàn, Hội…) Hoàn thành nhiệm vụ của người phụ trách, quản lý và có những thành tích, đóng góp nhất định cho các Câu lạc bộ, Đội TNXK… trong Nhà trường Tổng điểm

Một số nội dung cần lưu ý:

1/ Phân loại kết quả rèn luyện:

- Từ 90 đến 100 điểm (loại xuất sắc), từ 80 đến dưới 90 điểm (loại tốt), từ 70

đến dưới 80 điểm (loại khá), từ 60 đến dưới 70 điểm (loại trung bình khá),

từ 50 đến dưới 60 điểm (loại trung bình), từ 30 đến dưới 50 điểm (loại yếu),

dưới 30 điểm (loại kém).

- SV bị kỷ luật từ mức cảnh cáo (kể cả vi phạm quy chế thi) trở lên, khi phân

loại kết quả rèn luyện không được vượt loại trung bình.

- SV bị xếp loại rèn luyện kém trong cả năm học thì phải tạm ngừng học một

năm ở năm học tiếp theo và nếu bị xếp loại rèn luyện kém cả năm học lần

thứ hai thì sẽ buộc thôi học.

- Đối với các nội dung được xem xét ưu tiên cộng điểm (chỉ chọn 1 nội dung

có điểm cao nhất). Trường hợp cộng cả điểm ưu tiên, tổng điểm của 5 nội

dung vượt quá 100 thì được tính tròn 100 điểm.

Phụ lục 9

SỐ LƯỢNG CÁC CÔNG TRÌNH NCKH TỪ NĂM 2010 ĐẾN 2013

Nội dung 2010 2011 2012 2013

Cấp Nhà nước 02 0 03 0

Cấp Bộ 12 01 01 03 Nghiên cứu Cấp Trường 30 39 62 55 Khoa học Cấp Khoa 188 122 0 0

NCKH sinh viên 42 75 59 77

43 55 60 66 Báo đăng trên Quốc tế & trong nước

tạp chí Tạp chí Trường 127 155 169 173

NSNN cấp cho nghiên cứu khoa học 1.022 1.582 1.672 1.669 (Triệu đồng)

(Nguồn: Tổng hợp số liệu từ Phòng Khoa học công nghệ và Hợp tác quốc tế)

Phụ lục 10

BẢNG THỐNG KÊ SỐ LƯỢNG GIẢNG VIÊN CỦA

TRƯỜNG ĐẠI HỌC QUY NHƠN

Theo giới Số Tỷ Theo độ tuổi Trình độ/ tính lượng lệ Học vị 30 - 41 - 51 - (người) (%) Nam Nữ < 30 > 60 40 50 60

Giáo sư 0 0,00 0 0 0 0 0 0 0

Phó giáo sư 14 2,39 13 1 0 2 4 8 0

Tiến sĩ khoa học 1 0,17 0 0 0 0 1 0 0

Tiến sĩ 86 14,68 60 26 0 41 20 25 0

Thạc sĩ 345 58,87 171 174 53 194 60 38 0

Đại học 140 23,89 55 85 132 5 1 2 0

Tổng cộng 586 100 300 286 185 242 86 73 0

(Nguồn: Phòng Tổ chức – Cán bộ)

Phụ lục 11

BẢNG THỐNG KÊ SỐ LƯỢNG CÁN BỘ QUẢN LÝ CỦA

TRƯỜNG ĐẠI HỌC QUY NHƠN

Chức danh Giáo sư Phó giáo sư Tiến sĩ Thạc sĩ Cử nhân

Hiệu trưởng 0 1 0 0 0

Phó Hiệu trưởng 0 3 0 0 0

Trưởng phòng 0 0 7 1 1

Phó phòng 0 0 2 7 1

Trưởng khoa 0 3 10 2 0

Phó trưởng khoa 0 1 15 10 0

Giám đốc trung tâm 0 0 1 2 0

Phó giám đốc trung tâm 0 0 0 3 0

Tổng cộng 0 8 35 25 2

Tỷ lệ % 0,00 11,43 50,00 35,71 2,86

(Nguồn: Phòng Tổ chức – Cán bộ)

Phụ lục 12

THỰC TRẠNG CƠ SỞ VẬT CHẤT CỦA TRƯỜNG ĐẠI HỌC QUY NHƠN

S Đơn Tổng số chia ra Tổng T vị Nội dung Kiên Cấp Nhà số T tính cố 4 tạm

I Đất đai Trường quản lý sử dụng x x x 242.869 m2

II Số cơ sở đào tạo 1

III Diện tích sàn xây dựng

Cơ sở m2 1 Giảng đường/Phòng học

m2 14.127 14.127 - Diện tích

phòng 109 109 - Số phòng

2 Phòng máy tính

m2 475 475 - Diện tích

phòng 09 09 - Số phòng

máy 674 - Số máy tính

3 Phòng học ngoại ngữ

m2 150 150 - Diện tích

phòng 04 04 - Số phòng

Thiết bị 27 - Số thiết bị

4 Thư viện

m2 2.560 2.560 - Diện tích

phòng 26 26 - Số phòng

Quyển 31.011 - Số đầu sách

5 Phòng thí nghiệm

m2 5.404 5.404 - Diện tích

phòng 53 53 - Số phòng

Thiết bị 883 - Số thiết bị

6 Xưởng thực tập, thực hành

- Diện tích 840 120 960 m2

- Số phòng 03 02 05 phòng

- Số thiết bị 14

7 Vườn thực nghiệm 97.299 Thiết bị m2

8 Ký túc xá

- Diện tích 22.439 22.439 m2

- Số phòng phòng 450 450

9 Diện tích khác

- Hội trường 2.157 2.157

490 - Nhà tập thể dục thể thao 490

- Sân vận động 6.480

- Nhà ăn, căn tin 1.732 1462 270

- Nhà khách cán bộ 690 690

- Phòng y tế 204 204

- Nhà tập thể 466,56 466,56 m2 m2 m2 m2 m2 m2 m2

(Nguồn: Tổng hợp từ Phòng cơ sở vật chất)

Phụ lục 13

KẾ HOẠCH THU TÀI CHÍNH CỦA TRƯỜNG ĐẾN NĂM 2015

(Đơn vị tính: Triệu đồng)

STT Nội dung 2014 2015

Nguồn thu phục vụ đào tạo 185.400 202.950 A

Ngân sách cấp chi thường xuyên 78.000 88.000 I

Nguồn thu tại Trường được để lại theo quy định 107.400 114.950 II

Học phí chính quy 67.000 76.000 1

Học phí không chính quy (cả liên kết) 22.000 18.000 2

Lệ phí 2.400 2.450 3

Thu sự nghiệp khác 16.000 18.500 4

Ngân sách cấp chi không thường xuyên 33.500 48.500 B

Nghiên cứu khoa học 9.000 10.000 1

Chương trình mục tiêu quốc gia 14.500 8.500 2

Đầu tư tập trung 10.000 30.000 3

(Nguồn: Nguyễn Hồng Anh và cộng sự, 2013, trang 51)

Phụ lục 14

DỰ TOÁN THU CHI NĂM HỌC 2012 – 2013

(Đơn vị tính: đồng)

NGUỒN THU A

Ngân sách Bộ cấp (kể cả bù học phí sư phạm) 57.000.000.000 1

Thu học phí 90.500.000.000 2

- Học phí hệ chính quy (ĐH, CĐ) 55.100.000.000

- Học phí cao học 4.100.000.000

- Học phí hệ không chính quy (dự kiến) 31.300.000.000

Thu dịch vụ (TTDVSV, giữ xe, thu dịch vụ khác) 1.500.000.000 3

Tuyển sinh ĐH chính quy, không chính quy, Cao học (lấy 4

thu bù chi)

5 Lệ phí ký túc xá dự kiến thu khoảng 3,4 tỷ đồng. Số tiền

này dùng để sửa chữa lại ký túc xá cho SV

TỔNG THU 149.000.000.000

B DỰ TOÁN CHI

LƯƠNG VÀ CÁC KHOẢN NHƯ LƯƠNG I

Lương: 35.501.256.000 1

Phụ cấp thâm niên 4.788.250.000 2

Bảo hiểm các loại 9.266.586.000 3

Phụ cấp ưu đãi 9.862.359.000 4

Cộng mục I (làm tròn) 59.418.000.000

II CÁC KHOẢN CHI BĂT BUỘC

1 Giảng dạy đại học, cao đẳng hệ chính quy vượt giờ

(257.500 giờ chuẩn x đơn giá dự kiến 40.000 đồng/giờ) 10.300.000.000

Giảng dạy hệ không chính quy bao gồm coi thi, ra đề, chấm

Tiền coi thi, ra đề, chấm thi, giáo vụ phí hệ chính quy 3.150.000.000 2

thi… (270.000 giờ chuẩn x đơn giá dự kiến 44.000 đồng/giờ)

3

11.484.000.000

Thực tập sư phạm 1.280.000.000 4

Thi tốt nghiệp hệ chính quy 450.000.000 4

Thi tốt nghiệp hệ không chính quy (trong và ngoài trường) 630.000.000

Quân sự 410.000.000 5

Học bổng và trợ cấp xã hội cho SV 8.000.000.000 8

Chi cho Cao học toàn bộ quá trình (80.000 đ/giờ) 2.880.000.000 9

10 Chi hỗ trợ phòng trào các khoa (30.000 đ/SV) 540.000.000

11 Các khoản chi bắt buộc khác: Điện, nước, thông tin liên

lạc, văn phòng phẩm, công tác phí, thỉnh giảng, liên kết… 13.220.000.000

12 Chi cơ sở vật chất 2% thu học phí (Sửa chữa TS, mua TS,

giáo trình, vật tư thí nghiệm… Theo Thông tư 54 là 45%) 1.858.000.000

Cộng mục II 54.202.000.000

Tổng chi (I + II) 113.620.000.000

C CHI TỪ CHÊNH LỆCH THU CHI

Chênh lệch tổng thu trừ tổng chi 35.380.000.000

Quỹ phát triển hoạt động sự nghiệp (Trích tối thiểu 25%) 8.843.000.000 1

Chi trả thu nhập tăng thêm 14.143.000.000 2

- Lương tăng thêm (Dự kiến 280.000đ/hệ số) 9.468.000.000

- Chi quản lý (Dự kiến 190.000đ/hệ số) 2.588.000.000

- Chi phục vụ đào tạo (Dự kiến 380.000đ/hệ số) 2.087.000.000

Quỹ dự phòng ổn định thu nhập (tạm trích 5%) 1.500.000.000 3

Quỹ khen thưởng, phúc lợi (Không quá 3 tháng tiền 4

lương, tiền công, thu nhập tăng thêm) 10.894.000.000

- Khen thưởng 420.000.000

- Phúc lợi cho viên chức 6.000.000 đ/năm 5.064.000.000

- Trợ cấp khó khăn (GV mới, CB gặp khó khăn…), tàu xe,

nghỉ phép, hỗ trợ nghỉ phép 740.000.000

- Hỗ trợ cán bộ đi học 1.300.000.000

- Hỗ trợ các hoạt động đoàn thể (Công đoàn, Đảng, Đoàn

TN, cán bộ nghỉ hưu, viếng đám tang, hỗ trợ Đại hội, hội

nghị,…; tọa đàm nhân ngày 20/10, 8/3, 22/12, 27/3,

27/7,…; hỗ trợ SV thi Olympic, hỗ trợ khác…), từ thiện… 1.100.000.000

- Tham quan, du lịch 770.000.000

- Tổ chức lễ kỷ niệm 35 năm ngày TL Trường 1.500.000.000

Phụ lục 15

PHIẾU KHẢO SÁT SINH VIÊN

(Về mức độ hài lòng của bạn đối với từng môn học)

Nhằm đảm bảo và không ngừng nâng cao chất lượng giảng dạy và học tập tại

Trường Đại học Quy Nhơn, mong các anh/chị cho biết ý kiến phản hồi của mình về

các nội dung sau trên tinh thần thẳng thắn – trung thực và xây dựng. Chúng tôi rất

hoan nghênh ý kiến đóng góp và bảo đảm bí mật thông tin cá nhân của các anh/chị.

A. THÔNG TIN CHUNG

Họ tên giảng viên: Môn học:

Khóa: Ngành:

Giảng đường: Phòng học:

B. CÂU HỎI KHẢO SÁT

Xin vui lòng cho đánh giá của anh/chị về các phát biểu sau. Đối với mỗi phát

biểu, anh/chị hãy đánh dấu vào các ô từ 1 đến 5, theo quy ước số càng lớn là anh/chị

1. Hoàn toàn không đồng ý; 2. Không đồng ý; 3. Trung lập; 4. Đồng ý; 5. Hoàn toàn đồng ý

càng đồng ý.

1 2 3 4 5

I VỀ MÔN HỌC

1 Môn học có đề cương rõ ràng

2 Môn học có giáo trình và tài liệu tham khảo phù hợp

Thời lượng (số tín chỉ) dành cho môn học là phù hợp 3

Trình tự sắp xếp môn học này trong chương trình là phù hợp 4

Kiến thức tiếp thu được từ môn học là cần thiết, bổ ích 5

Kỹ năng được rèn luyện qua môn học là cần thiết, bổ ích 6

1 2 3 4 5

GV trình bày mục tiêu và yêu cầu của từng chương một cách rõ ràng

II VỀ HOẠT ĐỘNG GIẢNG DẠY CỦA GIẢNG VIÊN

GV thường xuyên giới thiệu các giáo trình và tài liệu tham khảo mới

7

8

GV có phương pháp truyền đạt lôi cuốn, dễ hiểu 9

10 GV trình bày đầy đủ nội dung môn học so với đề cương

11 GV có kiến thức chuyên môn sâu và luôn cập nhật kiến thức mới

12 GV sử dụng hiệu quả các thiết bị công nghệ hỗ trợ cho việc dạy

13 GV đảm bảo giờ lên lớp và kế hoạch giảng dạy

14 GV phân bổ thời gian hợp lý giữa lý thuyết và thực hành

15 GV có liên hệ giữa lý thuyết của môn học và ứng dụng thực tiễn

16 GV tổ chức các buổi thuyết trình và thảo luận nhóm

17 GV thường nêu các vấn đề để bạn suy nghĩ và trao đổi

18 GV luôn giải đáp các thắc mắc của SV một cách thỏa đáng

19 GV luôn tạo cho bạn cảm giác thoải mái trong giờ học

20 GV thể hiện sự nhiệt tình trong giảng dạy

21 GV đưa ra hình thức đánh giá kết quả học tập phù hợp với môn học

22 GV đưa ra nội dung đề thi phù hợp với môn học

23 GV công bằng trong việc đánh giá năng lực của SV

24 GV có tác phong sư phạm tốt

1 2 3 4 5

III VỀ CƠ SỞ VẬT CHẤT PHỤC VỤ DẠY VÀ HỌC

Phòng học đảm bảo đầy đủ chỗ ngồi 25

Phòng học đảm bảo về âm thanh, ánh sáng và độ thông thoáng 26

Phòng học được trang bị đầy đủ máy chiếu 27

Phòng học đảm bảo vệ sinh 28

29 Thư viên đảm bảo đủ số lượng và chất lượng giáo trình

30 Thời gian mượn và trả sách phù hợp

31 Phòng đọc của thư đảm bảo đẩy đủ chỗ ngồi cho SV tự học

32 Hệ thống wifi phục vụ tốt cho nhu cầu tra cứu của SV

MÔN HỌC KẾT HỢP VỚI THỰC HÀNH MÁY TÍNH VÀ

1 2 3 4 5

IV THÍ NGHIỆM

33 Bạn có được tổ chức thực hành trên máy tính

34 Chất lượng máy tính có đáp ứng được yêu cầu sử dụng

35 Phòng thí nghiệm có được trang bị đầy đủ phương tiện cần thiết

36 Các thiết bị thực hành có đảm bảo hiện đại phù hợp với thực tế

37 GV thực hành có hướng dẫn nhiệt tình

1 2 3 4 5

V CẢM NHẬN CHUNG VỀ MÔN HỌC

38 Bạn hài lòng về môn học

39 Môn học cung cấp cho bạn những kiến thức cần thiết

40 Môn học rèn luyện cho bạn các kỹ năng cần thiết

41 Bạn yêu thích môn học này

Ý KIẾN KHÁC

42. Tỷ lệ thời gian tham gia các buổi học trên lớp

- Dưới 50%

- Từ 50% đến 60%

- Từ 65 đến 80%

- Từ 80% đến 90%

- Trên 90%

43. Để nâng cao hơn nữa chất lượng của môn học, bạn có kiến nghị gì với giáo

viên, tổ bộ môn, Khoa và Nhà trường?

......................................................................................................................................

......................................................................................................................................

......................................................................................................................................

......................................................................................................................................

Phụ lục 16

PHIẾU KHẢO SÁT SINH VIÊN CUỐI KHÓA

(Dành cho sinh viên cuối khóa)

Nhằm đảm bảo và không ngừng nâng cao chất lượng giảng dạy và học tập tại

Trường Đại học Quy Nhơn, mong các anh/chị cho biết ý kiến phản hồi của mình về

các nội dung sau trên tinh thần thẳng thắn – trung thực và xây dựng. Chúng tôi rất

hoan nghênh ý kiến đóng góp và bảo đảm bí mật thông tin cá nhân của các anh/chị.

Trân trọng cảm ơn sự hợp tác của các anh/chị!

A. THÔNG TIN NGƯỜI TRẢ LỜI

Họ và tên: Giới tính:

Ngành: Khóa:

Email: Điện thoại:

Xin vui lòng cho đánh giá của anh/chị về các phát biểu sau. Đối với mỗi phát biểu, anh/chị

hãy đánh dấu vào các ô từ 1 đến 5, theo quy ước số càng lớn là anh/chị càng đồng ý.

1. Hoàn toàn không đồn ý; 2. Không đồng ý; 3. Trung lập; 4. Đồng ý; 5. Hoàn toàn đồng ý

B. CÂU HỎI KHẢO SÁT

1 2 3 4 5

I CHƯƠNG TRÌNH ĐÀO TẠO

1 Ngành học có mục tiêu rõ ràng và phù hợp với yêu cầu xã hội

2 Thời lượng (số tín chỉ) dành cho các môn đại cương là phù hợp

3 Thời lượng (số tín chỉ) dành cho các môn chuyên ngành là phù hợp

4 Kế hoạch và chương trình kiến tập và thực tập phù hợp

5 Nội dung chương trình phù hợp với mục tiêu đào tạo

1 2 3 4 5

II GIẢNG VIÊN VÀ PHƯƠNG PHÁP GIẢNG DẠY

6 GV có phương pháp truyền đạt lôi cuốn, dễ hiểu

7 GV có kiến thức chuyên môn sâu và luôn cập nhật kiến thức mới

8 GV sử dụng hiệu quả các thiết bị công nghệ hỗ trợ cho việc dạy

9 GV đảm bảo giờ lên lớp và kế hoạch giảng dạy

10 GV phân bổ thời gian hợp lý giữa lý thuyết và thực hành

11 GV luôn giải đáp các thắc mắc của SV một cách thỏa đáng

12 GV thường xuyên giới thiệu các giáo trình và tài liệu tham khảo mới

1 2 3 4 5

III ĐÁNH GIÁ KẾT QUẢ VÀ CHÍNH SÁCH KHEN

THƯỞNG

13 Việc đánh giá kết quả học tập được thực hiện thường xuyên đối

với mỗi môn học

14 Các kỳ thi, kiểm tra đảm bảo tính nghiêm túc và khách quan

15 Đề thi và kiểm tra phù hợp với chương trình học

16 Các tiêu chí đánh giá kết quả học tập và rèn luyên được thiết kế

rõ ràng và phù hợp

17 Kết quả học tập được đánh giá chính xác và công bằng

18 Kết quả rèn luyện được đánh giá chính xác và công bằng

19 Nhà trường có chính sách khen thưởng phù hợp

1 2 3 4 5

IV CƠ SỞ VẬT CHẤT PHỤC VỤ DẠY VÀ HỌC

20 Phòng học được trang bị đầy đủ chỗ ngồi

21 Phòng học đảm bảo về âm thanh, ánh sáng và độ thông thoáng

22 Phòng học được trang bị đầy đủ máy chiếu

23 Phòng máy tính đáp ứng tốt nhu cầu học tập và tra cứu của SV

24 Phòng thực hành được trang bị đầy đủ trang thiết bị cần thiết

25 Thư viên đảm bảo đủ số lượng và chất lượng giáo trình, báo

26 Phòng đọc của thư đảm bảo đẩy đủ chỗ ngồi cho SV tự học

27 Hệ thống wifi phục vụ tốt cho nhu cầu tra cứu của SV

1 2 3 4 5

V QUẢN LÝ VÀ PHỤC VỤ ĐÀO TẠO

28 Mức học phí hiện tại của Trường phù hợp với điều kiện của SV

29 SV được thông báo đầy đủ và kịp thời về kế hoạch học tập

30 SV được thông báo đầy đủ và kịp thời về kế hoạch NCKH

31 Các thông tin trên website của Trường, Khoa đa dạng và luôn

được cập nhật

32 Hệ thống đăng ký tín chỉ hoạt động tốt, phục vụ cho nhu cầu

đăng ký của SV

33 Hoạt động tư vấn học tập, tư vấn nghề nghiệp đáp ứng nhu cầu

tìm hiểu của SV

34 Dịch vụ ký túc xá luôn đảm bảo đầy đủ chỗ ở, tiện nghi và an ninh

35 Dịch vụ giữ xe luôn đảm bảo an toàn

36 Dịch vụ ăn uống (căn tin) với giá cả phù hợp và đảm bảo vệ sinh

37 Dịch vụ y tế, chăm sóc sức khỏe cung cấp kịp thời khi SV có

nhu cầu

38 Sân thể thao rộng đáp ứng tốt nhu cầu vui chơi của SV

39 Nhà vệ sinh đầy đủ tiện nghi và sạch sẽ

40 Các thủ tục hành chính gọn nhẹ (đăng ký nhập học, nộp học

phí, mượn phòng,…)

41 Cán bộ, nhân viên các phòng ban nhiệt tình, vui vẻ và tôn trọng SV

43 Vệ sinh phòng học, khuôn viên trường và nhà vệ sinh được đảm bảo

42 Nhân viên trực giảng đường luôn mở cửa đúng giờ

44 Các khiếu nại của SV luôn được giải quyết thỏa đáng

1 2 3 4 5

VI SINH HOẠT VÀ ĐỜI SỐNG

45 Các hoạt động Đoàn và Hội có tác dụng tốt và thiết thực với SV

46 Nhà trường đáp ứng tốt nhu cầu văn hóa, văn nghệ của SV

47 Nhà trường đáp ứng tốt nhu cầu thể dục, thể thao của SV

1 2 3 4 5

VII CẢM NHẬN CHUNG VỀ CHẤT LƯỢNG ĐÀO TẠO

48 Nhà trường đã đáp ứng được những mong đợi của SV về

chương trình đào tạo

49 Nhà trường đã cung cấp cho SV những kiến thức cần thiết

59 SV rèn luyện được các kỹ năng cần thiết (làm việc nhóm,

thuyết trình…)

51 SV cảm thấy tự tin để bắt đầu công việc theo chuyên môn đào tạo

Phụ lục 17

PHIẾU KHẢO SÁT CỰU SINH VIÊN

Chào các anh/chị! Sự thành công của cựu sinh viên chính là thước đo quan

trọng đối với chất lượng đào tạo của Trường Đại học Quy Nhơn. Các ý kiến, nhận xét

hay phê bình của anh/chị rất quan trọng trong việc nâng cao chất lượng chương trình,

chất lượng giảng dạy, chất lượng các dịch vụ cũng như định hướng phát triển của Nhà

trường. Chúng tôi cam đoan giữ bí mật thông tin cá nhân của các anh/chị. Trân trọng

cảm ơn sự hợp tác của các anh/chị!

Xin lưu ý: - Những anh/chị đã có việc làm trả lời mục A, B và D

- Những anh/ chị chưa có việc làm trả lời mục A, C và D

A. THÔNG TIN NGƯỜI TRẢ LỜI

Câu 1. Họ và tên: Câu 2. Giới tính:

Câu 3. Chuyên ngành đào tạo: Câu 4. Khóa học:

Câu 7. Email: Câu 8. Điện thoại:

Câu 9. Khả năng sử dụng ngoại ngữ (là ngoại ngữ 2 đối với sinh viên Khoa

ngoại ngữ) hiện nay của anh/chị?

1. Rất thành thạo

2. Thành thạo

3. Tương đối thành thạo

4. Không thành thạo

5. Rất không thành thạo

Câu 10. Khả năng sử dụng tin học văn phòng hiện nay của anh/chị?

1. Rất thành thạo

2. Thành thạo

3. Tương đối thành thạo

4. Không thành thạo

5. Rất không thành thạo

B. THÔNG TIN VỀ SINH VIÊN TỐT NGHIỆP ĐÃ CÓ VIỆC LÀM

Câu 11. Sau khi tốt nghiệp, anh/chị mất bao lâu để tìm việc?

1. Dưới 6 tháng 2. Từ 6 đến 12 tháng 3. Trên 12 tháng

Câu 12. Anh/ chị tìm được việc làm thông qua những con đường nào?

1. Nhà trường giới thiệu 2. Hội chợ việc làm

3. Bạn bè, người quen giới thiệu 4. Thông qua quảng cáo

5. Người trong gia đình giới thiệu 6. Tự tạo việc làm

7. Trung tâm giới thiệu việc làm 8. Khác (ghi rõ)

Câu 15. Mức thu nhập bình quân/tháng tính theo VNĐ

1. Dưới 2 triệu 2. Từ 2 đến 4 triệu

3. Từ 4 đến 6 triệu 4. Trên 6 triệu

Câu 13. Tên cơ quan anh/chị đang làm việc

Câu 14. Địa chỉ cơ quan anh/chị đang làm việc

Câu 16. Chức vụ hiện tại của anh/chị tại tổ chức là gì?

2. Nhân viên 1. Quản lý

Câu 17. Công việc hiện tại của anh/chị có phù hợp với chuyên ngành đào tạo

không?

1. Không phù hợp 2. Phù hợp 3. Rất phù hợp

Câu 18. Anh/chị đã sử dụng những kỹ năng nào tiếp thu được từ khóa học vào

công việc hiện tại?

(Có thể chọn nhiều đáp án)

1. Kỹ năng giải quyết vấn đề 2. Kỹ năng làm việc nhóm

3. Kỹ năng thuyết trình 4. Kỹ năng thu thập và xử lý thông tin

5. Kỹ năng thực hành chuyên môn 6. Kỹ năng khác (ghi rõ)

Câu 19. Kỹ năng được Trường đào tạo có hữu ích cho công việc của anh/chị

không?

1. Không hữu ích 2. Hữu ích 3. Rất hữu ích

Câu 20. Kiến thức được Trường đào tạo có hữu ích cho công việc hiện nay của

anh/chị không?

2. Hữu ích 3. Rất hữu ích 1. Không hữu ích

Câu 21. Trong quá trình làm việc anh/chị có được đào tạo thêm kiến thức, kỹ

năng và nghiệp vụ gì không?

1. Có 2. Không

C. THÔNG TIN VỀ SINH VIÊN TỐT NGHIỆP CHƯA CÓ VIỆC LÀM

Câu 22. Anh/chị chưa có việc làm là do?

1. Còn tiếp tục học (Nếu chọn phương án này thì bỏ qua câu 23)

2. Chưa có ý định tìm việc (Nếu chọn phương án này thì bỏ qua câu 23)

3. Đã xin việc nhưng chưa có (tiếp tục trả lời câu 23)

1. Thiếu kiến thức chuyên môn nghiệp vụ 5. Thiếu các mối quan hệ với nhà tuyển dụng

2. Thiếu kỹ năng chuyên môn nghiệp vụ 6. Trình độ ngoại ngữ chưa đáp ứng yêu cầu

3. Thiếu kinh nghiệm làm việc

7. Trình độ tin học chưa đáp ứng yêu cầu

4. Thiếu thông tin tuyển dụng

8. Lý do khác (ghi rõ)

Câu 23. Lý do anh/chị chưa xin được việc làm?

D. THÔNG TIN KHÁC

Câu 24. Anh/chị có hài lòng với chương trình đào tạo của Trường Đại học Quy

Nhơn?

1. Rất không hài lòng

2. Không hài lòng

3. Bình thường

4. Hài lòng

5. Rất hài lòng

Câu 25. Anh/chị có hài lòng với phương pháp giảng dạy của Trường Đại học Quy

Nhơn?

1. Rất không hài lòng

2. Không hài lòng

3. Bình thường

4. Hài lòng

5. Rất hài lòng

Câu 26. Anh/chị có hài lòng với phương pháp đánh giá kết quả của Trường

Đại học Quy Nhơn?

1. Rất không hài lòng

2. Không hài lòng

3. Bình thường

4. Hài lòng

5. Rất hài lòng

Câu 27. Anh/chị có hài lòng với cơ sở vật chất của Trường Đại học Quy Nhơn?

1. Rất không hài lòng

2. Không hài lòng

3. Bình thường

4. Hài lòng

5. Rất hài lòng

Câu 28. Anh/chị có hài lòng với thái độ phục vụ của cán bộ và nhân viên của

Trường Đại học Quy Nhơn?

1. Rất không hài lòng

2. Không hài lòng

3. Bình thường

4. Hài lòng

5. Rất hài lòng

Câu 29. Nếu có thể bắt đầu lại, bạn có chọn Trường Đại học Quy Nhơn không?

1. Chắc chắn tôi vẫn chọn ĐHQN

2. Có lẽ tôi vẫn chọn

3. Tôi không dám chắc

4. Có lẽ tôi sẽ chọn một trường khác

5. Chắc chắn là tôi sẽ không chọn ĐHQN

Câu 30. Đánh giá chung của anh/chị về chất lượng cung ứng dịch vụ đào tạo tại

Trường Đại học Quy Nhơn?

1. Rất không hài lòng

2. Không hài lòng

3. Bình thường

4. Hài lòng

5. Rất hài lòng

Câu 31. Nếu bạn có người thân, anh/chị/em chuẩn bị thi đại học, bạn có sẵn

sàng giới thiệu họ về Trường Đại học Quy Nhơn không?

1. Chắc chắn tôi sẽ giới thiệu

2. Tôi sẽ giới thiệu

3. Tôi không dám chắc

4. Tôi sẽ không giới thiệu

5. Chắc chắn tôi sẽ không giới thiệu

Câu 32. Trong thời gian tới, để nâng cao trình độ chuyên môn, anh/chị có dự

định sẽ tham gia khóa học nào tại Trường Đại học Quy Nhơn không?

1. Có (Trả lời tiếp câu 32) 2. Không (Không trả lời câu 32)

Câu 33. Chương trình đào tạo anh/chị dự định theo học tiếp là gì?

1. Liên thông

2. Văn bằng 2

3. Sau đại học

4. Các khóa học ngắn hạn (ngoại ngữ, tin học, bồi dưỡng nghiệp vụ…)

Câu 34. Anh/chị có ý kiến đóng góp để giúp Trường nâng cao hiệu quả đào tạo

không?

- Về chương trình đào tạo

- Về phương pháp giảng dạy

- Về cơ sở vật chất

- Về các dịch vụ hỗ trợ

- Về cán bộ nhân viên

Câu 34. Anh/chị có muốn chia sẻ điều gì với sinh viên đang theo học tại

Trường/ Khoa không?

Phụ lục 18

PHIẾU KHẢO SÁT NHÀ TUYỂN DỤNG

(Về chất lượng sinh viên tốt nghiệp Trường Đại học Quy Nhơn)

Nhằm lấy ý kiến phản hồi về sự hài lòng của các bên liên quan, trong đó có ý

kiến về sự hài lòng của nhà tuyển dụng đối với sinh viên tốt nghiệp tại Trường Đại

học Quy Nhơn, chúng tôi rất mong nhận được những ý kiến đánh giá toàn diện về

chất lượng sinh viên tốt nghiệp của trường đang công tác tại Quý cơ quan. Những ý

kiến xác đáng của Quý cơ quan sẽ góp phần rất quan trọng giúp Nhà trường không

ngừng nâng cao hiệu quả đào tạo, nhằm cung ứng nguồn nhân lực ngày càng có

chất lượng hơn cho xã hội.

A. THÔNG TIN NGƯỜI TRẢ LỜI

Câu 1. Tên cơ quan: ....................................................................................................

Câu 2. Lĩnh vực hoạt động

1. Đào tạo – nghiên cứu 4. Kinh tế - Quản lý

2. Văn hóa – xã hội 5. Kỹ thuật – Xây dựng

3. Truyền thông – dịch vụ 6. Khác (ghi rõ)

Câu 3. Loại hình cơ quan/doanh nghiệp

1. Nhà nước 4. Liên doanh

2. Cổ phẩn 5. Phi chính phủ

3. 100% vốn nước ngoài 6. Tư nhân

7. Trách nhiệm hữu hạn 8. Khác (ghi rõ)

Câu 4. Địa chỉ cơ quan:...............................................................................................

Câu 5. Điện thoại cơ quan: ................................ Email cơ quan: ..............................

Câu 6. Họ tên của ông/bà (người trả lời): ...................................................................

Câu 7. Chức vụ hiện tại của ông/bà: ..........................................................................

Câu 8. Điện thoại cá nhân: ................................ Email cá nhân: ..............................

B. THÔNG TIN VỀ SINH VIÊN TỐT NGHIỆP

Xin vui lòng cho biết mức độ hài lòng của ông/bà về sinh viên tốt nghiệp

Trường Đại học Quy Nhơn đã và đang làm việc tại Quý tổ chức. Đối với mỗi nội

dung, ông/bà hãy đánh dấu vào các ô từ 1 đến 5, theo quy ước số càng lớn là ông/bà

càng hài lòng. 1- Hoàn toàn không hài lòng 2-Không hài lòng 3-Trung lập 4-Hài lòng

5-Hoàn toàn hài lòng

1 2 3 4 5

I VỀ KIẾN THỨC CỦA SINH VIÊN TỐT NGHIỆP

9 Kiến thức chuyên môn

10 Kiến thức chung về văn hóa – kinh tế - xã hội

11 Kiến thức pháp luật, quy định của Nhà nước

12 Kiến thức khác (ghi rõ)

1 2 3 4 5

II VỀ KỸ NĂNG/KHẢ NĂNG CỦA SINH VIÊN

TỐT NGHIỆP

13 Kỹ năng lập kế hoạch

17 Kỹ năng giải quyết vấn đề

18 Kỹ năng làm việc độc lập

19 Kỹ năng làm việc nhóm

20 Kỹ năng giao tiếp

21 Kỹ năng thuyết trình

22 Kỹ năng khai thác và xử lý thông tin

23 Kỹ năng tự học, tự nghiên cứu

24 Kỹ năng tư duy (logic, sáng tạo…)

25 Kỹ năng thích nghi với công việc

26 Kỹ năng ngoại ngữ

27 Kỹ năng tin học

28 Kỹ năng/khả năng khác (ghi rõ)

1 2 3 4 5

III VỀ PHẨM CHẤT CỦA SINH VIÊN TỐT NGHIỆP

29 Tự tin vào khả năng của bản thân

30 Trung thực

31 Nhiệt tình, năng nổ

32 Cẩn trọng, chu đáo

33 Siêng năng, cần cù

34 Có tinh thần trách nhiệm

35 Có ý thức kỷ luật lao động

36 Có khả năng chịu áp lực công việc cao

37 Có ý thức tập thể, cộng đồng

38 Quan hệ tốt với đồng nghiệp

39 Có tinh thần cầu tiến

40 Phẩm chất khác (ghi rõ)

Câu 41. Sinh viên tốt nghiệp được tuyển dụng tại quý cơ quan của ông/bà làm

đúng hay trái ngành đào tạo?

1. Đúng ngành

2. Gần ngành

3. Trái ngành

Câu 42. Sau khi tuyển dụng, các sinh viên tốt nghiệp Trường Đại học Quy

Nhơn có phải đi học thêm các khóa bồi dưỡng để có thể đảm nhiệm các nhiệm

vụ không?

1. Không phải đào tạo thêm

2. Đào tạo thêm về kiến thức chuyên môn nghiệp vụ

3. Đào tạo thêm về kỹ năng chuyên môn nghiệp vụ

4. Đào tạo thêm về kỹ năng ngoại ngữ

5. Đào tạo thêm về kỹ năng công nghệ thông tin

6. Đào tạo thêm về các kỹ năng mềm

Câu 43. Theo Quý tổ chức, để nâng cao khả năng của sinh viên tốt nghiệp nhằm

đáp ứng các yêu cầu của nhà tuyển dụng thì Nhà trường cần phải làm gì?

.......................................................................................................................................

.......................................................................................................................................

.......................................................................................................................................

.......................................................................................................................................

Xin chân thành cảm ơn những ý kiến đóng góp của các ông/bà!

Phụ lục 19

PHIẾU KHẢO SÁT CÁN BỘ, GIẢNG VIÊN VÀ NHÂN VIÊN

Chào các anh/chị!

Nhằm mục đích thu thập ý kiến phản hồi của các anh/chị cán bộ, giảng viên về

sự hài lòng trong công việc, kính mong các anh/chị trả lời phiếu khảo sát sau. Rất

mong nhận được sự giúp đỡ của các anh/ chị để tôi sớm hoàn thành đề tài nghiên cứu

của mình. Tôi cam đoan giữ bí mật thông tin cá nhân của các anh/chị. Trân trọng cảm

ơn sự hợp tác của các anh/chị!

A. THÔNG TIN NGƯỜI TRẢ LỜI

Câu 1. Giới tính:

Câu 2. Khoa/Phòng ban mà anh/chị đang làm việc:

Câu 3. Độ tuổi của anh/chị:

1. Dưới 22 2. Từ 22 đến 30 3. Từ 30 đến 40 4. Từ 40 đến 50 5. Trên 50

Câu 4. Thời gian làm việc của anh/chị tại Trường:

1. Dưới 1 năm 2. Từ 1- 3 năm 3. Từ 3 - 5 năm 4. Từ 5 -10 năm 5.Trên 10 năm

Câu 5. Trình độ chuyên môn

1. Trung cấp 2. Cao đẳng 3. Đại học 4. Thạc sĩ 5. Tiến sĩ

Câu 6. Thu nhập bình quân/tháng hiện nay:

1.Dưới 2 triệu 2.Từ 2 - 4 triệu 3.Từ 4 - 6 triệu 4.Từ 6 - 10 triệu 5.Trên 10 triệu

B. CÂU HỎI KHẢO SÁT

Xin vui lòng cho biết đánh giá của anh/chị về các phát biểu sau. Đối với mỗi

phát biểu, anh/chị hãy đánh dấu vào các ô từ 1 đến 5, theo quy ước số càng lớn là

anh/chị càng đồng ý. (1.Hoàn toàn không đồng ý 2.Không đồng ý 3.Không có ý kiến

4.Đồng ý 5.Hoàn toàn đồng ý)

I

1 2 3 4 5

1 Anh/chị được phân công nhiệm vụ phù hợp với chuyên môn của mình

2 Anh/chị được phân công nhiệm vụ phù hợp với khả năng của mình

3 Anh/chị có khả năng cân bằng được giữa công việc và cuộc sống cá nhân

4 Mức độ áp lực trong công việc của anh/chị là chấp nhận được

5 Anh/chị cảm thấy thích thú với công việc hiện tại của mình

VỀ SỰ PHÙ HỢP TRONG CÔNG VIỆC

II

1 2 3 4 5

6 Anh/chị được hỗ trợ đầy đủ các trang thiết bị cần thiết để thực hiện

VỀ MÔI TRƯỜNG LÀM VIỆC

7 Anh chị hài lòng với chất lượng của CSVC và trang thiết bị của Trường

8 Anh/chị được cung cấp thông tin đầy đủ và kịp thời để giúp hoàn

công việc của mình

9 Các cán bộ, giảng viên luôn hòa đồng với nhau

10 Các cán bộ, giảng viên cùng hỗ trợ nhau đề hoàn thành công việc

11 Các Khoa/Phòng ban luôn phối hợp chặt chẽ với nhau trong công việc

12 Anh/chị hài lòng với phong cách lãnhđạo của cấp trên

13 Anh/chị hài lòng với văn hóa hiện tại của Nhà trường

thành tốt công việc

III

1 2 3 4 5

14 Anh/chị được cung cấp đầy đủ các giáo trình, tài liệu chuyên môn

VỀ CHÍNH SÁCH ĐÀO TẠO

15 Anh/chị được hỗ trợ tài chính và thời gian để học tập nâng cao trình độ

16 Anh/chị được hỗ trợ tài chính và thời gian để nghiên cứu khoa học

17 Anh/chị được đào tạo các kỹ năng cần thiết cho công việc

cần thiết

IV

1 2 3 4 5

18 Anh/chị luôn được công nhận và khen thưởng khi làm tốt công việc

19 Anh/chị hài lòng với hệ thống đánh giá hiệu quả công việc của Trường

20 Chính sách khen thưởng của Trường được đánh giá là công bằng và

VỀ HỆ THỐNG ĐÁNH GIÁ VÀ KHEN THƯỞNG

21 Quy trình đánh giá và khen thưởng của Nhà trường là phù hợp

22 Anh/chị có hài lòng về khả năng thăng tiến trong công việc về lâu dài

minh bạch

của mình

V

1 2 3 4 5

23 Anh/chị hài lòng với cấu trúc lương hiện tại của Nhà trường

24 Anh/chị hài lòng với các khoản phúc lợi hiện tại của Nhà trường

25 Anh/chị hài lòng về việc Nhà trường tổ chức khám sức khỏe định kỳ

VỀ LƯƠNG VÀ PHÚC LỢI

hằng năm

26 Anh/chị hài lòng về chế độ và thời gian nghỉ phép

27 Anh/chị hài lòng với các hoạt động vui chơi, giải trí do Công đoàn

Trường/Khoa tổ chức

1 2 3 4 5

VI

28 Anh/chị sẽ làm việc lâu dài tại Nhà trường

29 Nhìn chung, anh chị cảm thấy hài lòng khi làm việc tại Nhà trường

MỨC ĐỘ HÀI LÒNG CHUNG

Số điện thoại: ……………………… - Email:

……………………………………………

Xin trân trọng cảm ơn sự hợp tác của anh/chị!

Phụ lục 20

KẾT QUẢ KHẢO SÁT SINH VIÊN KHÓA 34

Trung

T

NỘI DUNG

bình

T

1 Ngành học có mục tiêu rõ ràng và phù hợp với yêu cầu xã hội

4,1

2 Thời lượng (số tín chỉ) dành cho các môn học đại cương là phù hợp

3,7

3 Thời lượng (số tín chỉ) dành cho các môn học chuyên ngành là phù hợp

3,7

4 Kế hoạch và chương trình kiến tập và thực tập phù hợp

3,7

5 Nội dung chương trình phù hợp với mục tiêu đào tạo

3,9

6 GV có phương pháp truyền đạt lôi cuốn, dễ hiểu

3,9

7 GV có kiến thức chuyên môn sâu và luôn cập nhật kiến thức mới

4,0

8 GV sử dụng hiệu quả các thiết bị công nghệ hỗ trợ cho việc dạy

3,8

9 GV đảm bảo giờ lên lớp và kế hoạch giảng dạy

3,9

10 GV phân bổ thời gian hợp lý giữa lý thuyết và thực hành

3,7

11 GV luôn giải đáp các thắc mắc của SV một cách thỏa đáng

3,9

12 GV thường xuyên giới thiệu các giáo trình và tài liệu tham khảo mới

4,1

13 Việc đánh giá kết quả học tập được thực hiện thường xuyên

3,7

14 Các kỳ thi, kiểm tra đảm bảo tính nghiêm túc và khách quan

3,8

15 Đề thi và kiểm tra phù hợp với chương trình học

3,8

16 Các tiêu chí đánh giá kết quả học tập và rèn luyện được thiết kế rõ ràng

3,8

và phù hợp

17 Kết quả học tập được đánh giá chính xác và công bằng

3,7

18 Kết quả rèn luyện được đánh giá chính xác và công bằng

3,7

19 Nhà trường có chính sách khen thưởng phù hợp

3,9

20 Phòng học được trang bị đầy đủ chỗ ngồi

3,9

21 Phòng học đảm bảo về âm thanh, ánh sáng và độ thông thoáng

3,5

22 Phòng học được trang bị đầy đủ máy chiếu

3,5

23 Phòng máy tính đáp ứng tốt nhu cầu học tập và tra cứu của SV

3,2

24 Phòng thực hành được trang bị đầy đủ trang thiết bị cần thiết

3,2

25 Thư viện đảm bảo đủ số lượng và chất lượng giáo trình, báo

3,0

26 Phòng đọc của thư đảm bảo đẩy đủ chỗ ngồi cho SV tự học

3,0

27 Hệ thống wifi phục vụ tốt cho nhu cầu tra cứu của SV

2,6

28 Mức học phí hiện tại của Trường phù hợp với điều kiện của SV

3,5

29 SV được thông báo đầy đủ và kịp thời về kế hoạch học tập

3,7

30 SV được thông báo đầy đủ và kịp thời về kế hoạch NCKH

3,5

31 Các thông tin trên website của Trường, Khoa đa dạng và luôn được cập nhật

3,7

32 Hệ thống đăng ký tín chỉ hoạt động tốt, phục vụ cho nhu cầu đăng ký

3,3

của sinh viên

33 Hoạt động tư vấn học tập, tư vấn nghề nghiệp đáp ứng nhu cầu tìm hiểu

3,2

của sinh viên

34 Dịch vụ ký túc xá luôn đảm bảo đầy đủ chỗ ở, tiện nghi và an ninh

3,3

35 Dịch vụ giữ xe luôn đảm bảo an toàn

3,6

36 Dịch vụ ăn uống (căn tin) với giá cả phù hợp và đảm bảo vệ sinh

3,2

37 Dịch vụ y tế, chăm sóc sức khỏe cung cấp kịp thời khi SV có nhu cầu

3,4

38 Sân thể thao rộng đáp ứng tốt nhu cầu vui chơi của SV

3,6

39 Nhà vệ sinh đầy đủ tiện nghi và sạch sẽ

2,9

40 Các thủ tục hành chính gọn nhẹ (đăng ký nhập học, nộp học phí,…)

3,2

41 Cán bộ, nhân viên các phòng ban nhiệt tình, vui vẻ và tôn trọng SV

3,3

42 Nhân viên trực giảng đường luôn mở cửa đúng giờ

3,5

43 Vệ sinh phòng học, khuôn viên trường và nhà vệ sinh được đảm bảo

3,6

44 Các khiếu nại của SV luôn được giải quyết thỏa đáng

3,3

45 Các hoạt động Đoàn và Hội có tác dụng tốt và thiết thực với SV

3,8

46 Nhà trường đáp ứng tốt nhu cầu văn hóa, văn nghệ của SV

3,9

47 Nhà trường đáp ứng tốt nhu cầu thể dục, thể thao của SV

3,9

48 Nhà trường đã đáp ứng được những mong đợi của sinh viên về chương

3,6

trình đào tạo

49 Nhà trường đã cung cấp cho SV những kiến thức cần thiết

3,8

59 SV rèn luyện được các kỹ năng cần thiết (làm việc nhóm, thuyết trình…)

3,8

51 SV cảm thấy tự tin để bắt đầu công việc theo chuyên môn đào tạo

3,6

Mức độ hài lòng bình quân của SV

3,6

Phụ lục 21

KẾT QUẢ KHẢO SÁT CÁN BỘ, GIẢNG VIÊN VÀ NHÂN VIÊN

TT

TB

NỘI DUNG

4,6

1 Anh/ chị được phân công nhiệm vụ phù hợp với chuyên môn của mình

4,5

2 Anh/chị được phân công nhiệm vụ phù hợp với khả năng của mình

4,2

3 Anh/chị có khả năng cân bằng được giữa công việc và cuộc sống cá nhân

4,1

4 Mức độ áp lực trong công việc của anh/chị là chấp nhận được

4,6

5 Anh/chị cảm thấy thích thú với công việc hiện tại của mình

3,3

6 Anh/chị được hỗ trợ đầy đủ các trang thiết bị cần thiết để thực hiện công việc

3,3

7 Anh chị hài lòng với chất lượng của cơ sở vật chất và trang thiết bị của Trường

8 Anh/chị được cung cấp thông tin đầy đủ và kịp thời để giúp hoàn thành tốt công việc 3,8

4,1

9 Các cán bộ, GV luôn hòa đồng với nhau

4,0

10 Các cán bộ, GV cùng hỗ trợ nhau đề hoàn thành công việc

3,5

11 Các Khoa/Phòng ban luôn phối hợp chặt chẽ với nhau trong công việc

3,9

12 Anh/chị hài lòng với phong cách lãnh đạo của cấp trên

3,9

13 Anh/chị hài lòng với văn hóa hiện tại của Nhà trường

3,0

14 Anh/chị được cung cấp đầy đủ các giáo trình, tài liệu chuyên môn cần thiết

3,7

15 Anh/chị được hỗ trợ tài chính và thời gian để học tập nâng cao trình độ

3,6

16 Anh/chị được hỗ trợ tài chính và thời gian để nghiên cứu khoa học

3,4

17 Anh/chị được đào tạo các kỹ năng cần thiết cho công việc

3,5

18 Anh/chị luôn được công nhận và khen thưởng khi làm tốt công việc

3,5

19 Anh/chị hài lòng với hệ thống đánh giá hiệu quả công việc của Nhà trường

3,4

20 Chính sách khen thưởng của Trường được đánh giá là công bằng và minh bạch

3,5

21 Quy trình đánh giá và khen thưởng của Nhà trường là phù hợp

3,5

22 Anh/chị có hài lòng về khả năng thăng tiến trong công việc về lâu dài của mình

3,6

23 Anh/chị hài lòng với cấu trúc lương hiện tại của Nhà trường

3,6

24 Anh/chị hài lòng với các khoản phúc lợi hiện tại của Nhà trường

3,8

25 Anh/chị hài lòng về việc Nhà trường tổ chức khám sức khỏe định kỳ hằng năm

4,2

26 Anh/chị hài lòng về chế độ và thời gian nghỉ phép

4,2

27 Anh/chị hài lòng với các hoạt động vui chơi, giải trí do Công đoàn Trường/Khoa

4,5

28 Anh/chị sẽ làm việc lâu dài tại Nhà trường

4,1

29 Nhìn chung, anh chị cảm thấy hài lòng khi làm việc tại Nhà trường

Mức độ hài lòng bình quân của cán bộ, giảng viên và nhân viên

3,8

Phụ lục 22 PHIẾU ĐÁNH GIÁ TIẾT GIẢNG

Họ và tên giảng viên:......................................................................................................

Tên bài giảng: .................................................................................................................

Ngày, giờ lên lớp: ................................................ Lớp dạy: ...........................................

STT NỘI DUNG ĐÁNH GIÁ

ĐIỂM ĐẠT ĐƯỢC GHI CHÚ 1

THANG ĐIỂM 15 05 05 05

2

50 10 20 10 10

3

35 05 10 15 05

Giáo án - Xác định đúng mục đích, yêu cầu; - Cấu trúc bài giảng hợp lý, thể hiện được trọng tâm bài giảng; - Hình thức giáo án phù hợp với giảng dạy đại học. Nội dung bài giảng - Khối lượng kiến thức phù hợp với mục đích, yêu cầu của bài; - Kiến thức chuẩn xác, thể hiện tính logic giữa các nội dung kiến thức; - Mức độ kiến thức phù hợp với trình độ nhận thức của SV; - Bài giảng thể hiện tính hiện đại, tính thực tiễn, phát huy tính tự học, tự nghiên cứu của SV. Phương pháp giảng dạy - Khả năng tổ chức một tiết lên lớp hợp lý; - Lựa chọn và kết hợp các phương pháp dạy học đạt hiệu quả cao; - Tác phong, tư thế đúng mực, phát âm rõ ràng, ngôn ngữ chuẩn xác, trình bày bảng khoa học, xử lý linh hoạt các tình huống sư phạm; - Sử dụng có hiệu quả các đồ dùng, phương tiện dạy học. Tổng cộng

CÁN BỘ ĐÁNH GIÁ

Phụ lục 23

BẢNG PHÂN TÍCH TỐC ĐỘ TĂNG CỦA TỪNG NGUỒN THU TẠI TRƯỜNG

(Đơn vị tính: Triệu đồng)

Năm Năm So sánh TT Nội dung 2014 2015 ± %

9,5 I Nguồn thu phục vụ đào tạo 185.400 202.950 17.550

1 NSNN cấp chi thường xuyên 78.000 88.000 10.000 12,8

2 Nguồn thu tại Trường được để lại: 107.400 114.950 7.550 7,0

- Học phí chính quy 67.000 76.000 9.000 13,4

- Học phí không chính quy (cả liên kết) 22.000 18.000 -4.000 -18,2

- Lệ phí 2.400 2.450 50 2,1

- Thu sự nghiệp khác 16.000 18.500 2.500 15,6

44,8 II NSNN cấp chi không thường xuyên 33.500 48.500 15.000

1 Nghiên cứu khoa học 9.000 10.000 1.000 11,1

2 Chương trình mục tiêu quốc gia 14.500 8.500 -6.000 -41,4

3 Đầu tư tập trung 10.000 30.000 20.000 200,0

III Cộng 218.900 251.450 32.550 14,87

(Tính toán dựa vào nguồn số liệu từ Phòng Kế hoạch – Tài chính)

Phụ lục 28

BẢNG CÂN BẰNG ĐIỂM CỦA TRƯỜNG ĐẠI HỌC QUY NHƠN NĂM 2015

Phương

Tiêu

Mục tiêu

Thước đo

Chỉ tiêu

Hành động

diện

chí

- Số lượng học sinh khá, giỏi đăng ký

12%

- Chú trọng công tác tư vấn tuyển sinh.

Thu hút sinh viên

dự thi vào Trường

- Tăng cường quảng bá hình ảnh của Trường.

- Điểm trung bình đầu vào của sinh

+ 0,5

- Thu hút học sinh giỏi từ các trường THPT, đặc biệt là các trường THPT

chất lượng cao

viên được tuyển

chuyên trong khu vực.

Sinh

viên,

- Tỷ lệ sinh viên tốt nghiệp loại khá,

41%

- Thắt chặt khâu tuyển sinh, nâng cao điểm chuẩn, lựa chọn khối thi phù hợp.

cựu

giỏi hàng năm

- Xây dựng chuẩn đầu ra của sinh viên và công bố công khai cho xã hội biết.

Sinh viên tốt nghiệp

CÁC

sinh

có chất lượng

- Tỷ lệ sinh viên tốt nghiệp có việc

+ 5%

- Tăng cường triển khai các hoạt động của Trung tâm hỗ trợ sinh viên và Quan

BÊN

viên

làm đúng chuyên ngành

hệ với doanh nghiệp.

LIÊN

và

- Mức độ hài lòng của sinh viên

≥ 4,0

- Cử cán bộ Phòng Khảo thí và Đảm bảo chất lượng đi học.

QUAN

nhà

- Tiến hành khảo sát sự hài lòng của sinh viên về môn học và khóa học.

tuyển

- Tiến hành khảo sát sự hài lòng của cựu sinh viên.

- Mức độ hài lòng của cựu sinh viên

≥ 4,0

Nâng cao sự hài lòng của

dụng

- Gửi thư cho Sở Nội Vụ, Sở Giáo dục và Đào tạo các tỉnh trong khu vực.

- Tỷ lệ cựu sinh viên quay lại Trường

3 – 4%

các bên liên quan

- Khảo sát sự hài lòng của nhà tuyển dụng

học thêm khóa học khác

- Mở thêm 2 chuyên ngành đào tạo thạc sĩ: Tài chính ngân hàng và Kinh tế

- Mức độ hài lòng của nhà tuyển dụng ≥ 4,0

chính trị

QUY

- Kết quả đánh giá giảng viên

≥ 4,0 và ≥ 95

- Mỗi Bộ môn nên tổ chức sinh hoạt chuyên môn ít nhất 1 lần/tháng.

TRÌNH

- Ban thanh tra tăng cường công tác kiểm tra việc thực hiện giờ làm việc, giờ lên

HOẠT

Nâng cao chất lượng

- Tỷ lệ phòng học được trang bị đầy đủ

100%

lớp… của cán bộ, giảng viên và nhân viên.

ĐỘNG

Chất

giảng dạy

các thiết bị hỗ trợ cho việc giảng dạy

- Hoàn thiện hệ thống nghe nhìn cho các phòng học ở giảng đường A5.

NỘI

lượng

- Tổ chức các buổi huấn luyện cho giảng viên và đại diện sinh viên về kỹ năng

BỘ

giảng

sử dụng các trang thiết bị phòng học.

dạy

- Tỷ lệ % sinh viên vượt qua các kỳ thi

90%

- Giảng viên thường xuyên giới thiệu tài liệu, tổ chức các nhóm học tập, thiết kế

Phát triển khả năng

kết thúc học phần

và phân bổ kết cấu bài giảng và đề thi hợp lý…

- Tỷ lệ % sinh viên hoàn thành khóa

95%

- Cải thiện CSVC, nhất là sửa chữa lại thư viện, đầu tư mua thêm sách, giáo

học tập của sinh viên

học đúng thời hạn

trình, báo, tạp chí…

- Số lượng bài báo/nghiên cứu đăng

75 bài

- Có chính sách khuyến khích giảng viên tham gia NCKH như giảm giờ chuẩn,

Chất

Nâng cao năng lực

trên các tạp chí trong và ngoài nước

hỗ trợ tài chính.

lượng

nghiên cứu khoa học

- Tỷ lệ giảng viên tham gia NCKH

40%

- Thực hiện nghiêm quy chế NCKH là nhiệm vụ bắt buộc đối với mỗi giảng viên

NCKH

- Tỷ lệ các môn học thực hành trong

20%

- Rà soát lại chương trình đào tạo, tham khảo chương trình của các quốc gia tiên

Chất

Điều chỉnh chương trình

tổng số các môn học chuyên ngành

tiến, tham khảo ý kiến của giảng viên có kinh nghiệm… từ đó điều chỉnh, bổ

lượng

đào tạo phù hợp với

- Số lượng môn học được cập nhật

70 môn

sung và tăng tỷ lệ các môn thực hành.

chương

từng ngành học

kiến thức mới

- Khảo sát ý kiến của cựu sinh viên và nhà tuyển dụng để xây dựng và điều

trình

chỉnh chương trình đào tạo phù hợp với yêu cầu của xã hội.

- Tỷ lệ % các đề nghị của sinh viên và

80%

- Tiến tới tin học hóa trong công tác quản lý và phục vụ đào tạo; tổ chức quản lý

Chất

giảng viên được đáp ứng kịp thời

giảng đường, phòng học một cách khoa học; xây dựng thư viện điện tử, đầu tư

lượng

Nâng cao tính hiệu quả

- Số lần phàn nàn về công tác phục vụ

30 lần/tháng

kinh phí để mua sách, báo và giáo trình; thay đổi tác phong và thái độ phục vụ

các

của các dịch vụ hỗ trợ

của các bộ phận

của các nhân viên phòng ban.

dịch

- Hàng tháng, Ban thanh tra tổng hợp đơn thư khiếu nại từ các hòm thư góp ý.

vụ

- Xem đây là một tiêu chí để xét thi đua khen thưởng cho các đơn vị

HỌC

- Tỷ lệ sinh viên hệ chính quy trên một

25

- Giao chỉ tiêu, kế hoạch tuyển dụng giảng viên mới về các Khoa.

HỎI

Phát triển đội ngũ

giảng viên quy đổi

- Khuyến khích sinh viên giỏi ở lại Trường đồng thời thu hút sinh giỏi từ các

Giảng

giảng viên cả về số lượng

VÀ

- Tỷ lệ giảng viên có trình độ sau đại

80%

Trường khác, ưu tiên nhận ứng viên tốt nghiệp nước ngoài.

viên

và chất lượng

PHÁT

học

- Đạ dạng hóa các điểm đến học tập, tạo điều kiện về thời gian và tài chính cho

TRIỂN

giảng viên đi học, khuyến khích giảng viên đi học nước ngoài.

- Tỷ lệ diện tích sàn xây dựng trực tiếp

2 m2

- Hoàn thành dự án xây dựng giảng đường nhà A8 và nhà thi đấu đa năng.

Cơ

phục vụ đào tạo trên một sinh viên

- Hoàn thành dự án sửa chữa và trang bị giường mới cho ký túc xá C3.

Cải thiện cơ sở vật chất và

- Mức độ hài lòng của các bên liên

≥ 4,0

- Sửa chữa lại Trung tâm thông tin tư liệu và lập dự án xây dựng Thư viện điện tử

sở

vật

trang thiết bị dạy và học

quan về cơ sở vật chất và trang thiết bị

- Thực hiện dự án tăng cường năng lực nghiên cứu và trang thiết bị thí nghiệm

chất

cho các ngành có thí nghiệm, thực hành, sửa chữa nhà A7 phục vụ cho các

phòng thí nghiệm, thực hành.

- Tỷ lệ cán bộ quản lý và nhân viên

100%

- Tăng cường trang bị phương tiện làm việc cho bộ phận quản lý và phục vụ đào

Hệ

Nâng cao năng lực

được trang bị máy tính làm việc

tạo, nhất là trang bị máy tính cho tất cả các nhân viên văn phòng.

thống

- Tỷ lệ các Khoa/Phòng ban được

50%

- Trang bị các phần mềm quản lý cho các Khoa/Phòng ban.

thông

hệ thống thông tin

trang bị phần mềm quản lý

tin

- Trang bị đầy đủ trang thiết bị làm việc, trang thiết bị giảng dạy

Tổ

Tạo môi trường làm việc

- Mức độ hài lòng của cán bộ, giảng

≥ 4,0

- Đảm bảo thu nhập cho cán bộ, giảng viên và nhân viên

chức

lành mạnh

viên và nhân viên

- Tạo môi trường làm việc công bằng, dân chủ và có chính sách khen thưởng rõ ràng

- Tốc độ tăng của tổng nguồn thu

14 – 15%

- Ổn định quy mô đào tạo khoảng 18.000 sinh viên đại học, cao đẳng chính quy

và 8.000 học viên không chính quy.

Huy động tối đa

- Tổng chênh lệch thu chi hàng năm

≥ 40 tỷ

- Mở rộng quy mô đào tạo sau đại học, phấn đấu mở thêm 2 chuyên ngành đào

nguồn lực tài chính

tạo thạc sĩ.

- Tăng học phí theo lộ trình quy định của Chính Phủ

Thu

- Đẩy mạnh hoạt động của các Trung tâm

TÀI

- Tốc độ tăng tỷ trọng nguồn thu từ

+ 0,1%

- Đẩy mạnh hoạt động của Trung tâm Đào tạo, Bồi dưỡng nghiệp vụ Kinh tế &

CHÍNH

Tăng tỷ trọng nguồn thu

hoạt động sự nghiệp khác

Kế toán

từ HĐSN khác

- Thành lập trung tâm Đào tạo, Bồi dưỡng nghiệp vụ Quản trị kinh doanh & Tài

chính ngân hàng

- % ngân sách chi cho các yêu cầu cần

76%

- Xác định các khoản chi cần thiết

Phân bổ nguồn lực

thiết (con người, NCKH, CSVC)

- Tiết kiệm các khoản chi phí

Chi

- Tốc độ tăng thu nhập tăng thêm của

+10%

- Hỗ trợ thu nhập tăng thêm cho cán bộ, giảng viên và nhân viên

tài chính hợp lý

cán bộ

Phụ lục 29

MỐI QUAN HỆ NHÂN QUẢ GIỮA CÁC THƯỚC ĐO TRONG BẢNG CÂN BẰNG ĐIỂM

CÁC BÊN LIÊN QUAN

- Thu hút sinh viên chất lượng cao Tỷ lệ sinh viên tốt nghiệp loại khá, giỏi hàng năm Tỷ lệ sinh viên tốt nghiệp có việc làm đúng chuyên ngành Mức độ hài lòng của nhà tuyển dụng

- Sinh viên tốt nghiệp có chất lượng

- Nâng cao sự hài lòng của các bên

liên quan Số lượng học sinh khá, giỏi đăng ký dự thi vào Trường Điểm trung bình đầu vào của sinh viên được tuyển Mức độ hài lòng của cựu sinh viên

Mức độ hài lòng của sinh viên Tỷ lệ cựu sinh viên quay lại Trường học thêm khóa học khác

QUY TRÌNH NỘI BỘ

- Nâng cao chất lượng giảng dạy

- Phát triển khả năng học tập của SV

- Điều chỉnh chương trình đào tạo Kết quả đánh giá giảng viên

phù hợp với từng ngành học Tỷ lệ GV tham gia nghiên cứu khoa học Số lượng môn học được cập nhật kiến thức mới % đề nghị của SV và GV được đáp ứng kịp thời - Nâng cao năng lực NCKH Tỷ lệ % SV vượt qua các kỳ thi kết thúc học phần Tỷ lệ phòng học được trang bị đầy đủ các TB Tỷ lệ % SV hoàn thành khóa học đúng thời hạn Tỷ lệ môn Tỷ lệ môn thực hành thực hành trong tổng trong tổng số môn số môn chuyên chuyên ngành ngành Số lần phàn nàn về công tác phục vụ của các bộ phận Số báo/ nghiên cứu đăng trên tạp chi trong và ngoài nước - Nâng cao tính hiệu quả của các

dịch vụ hỗ trợ

HỌC HỎI VÀ PHÁT TRIỂN

- Phát triển đội ngũ giảng viên

- Cải thiện CSVC phục vụ dạy và học

- Nâng cao năng lực HTTT Tỷ lệ GV có trình độ sau đại học Mức độ hài lòng của CB – GV - NV Tỷ lệ SV chính quy trên một GV quy đổi Tỷ lệ diện tích sàn xây dựng trên một sinh viên - Tạo môi trường làm việc lành Tỷ lệ CB – NV được trang bị máy tính làm việc Tỷ lệ Khoa, Phòng được trang bị phần mềm mạnh

TÀI CHÍNH % ngân sách chi cho các yêu cầu thiết yếu - Huy động tối đa nguồn lực tài chính Tốc độ tăng thu nhập tăng thêm của CB – GV - NV

- Tăng tỷ trọng nguồn thu từ HĐSN

- Phân bổ nguồn lực tài chính hợp lý Tốc độ tăng của tổng nguồn thu Tổng chênh lệch thu chi hàng năm Tốc độ tăng tỷ trọng nguồn thu từ HĐSN khác

Phụ lục 30

CÔNG THỨC XÁC ĐỊNH ĐIỂM CÂN BẰNG

n

iå LQ

Phương diện Điểm bình quân

1

LQ

i ==

n

1

n

iå QT

Các bên liên quan

1

QT

i ==

n

2

n

iå HH

Quy trình nội bộ

HH

1 i ==

n

3

n

iå TC

Học hỏi và phát triển

1

TC

i ==

n

4

k

LQ

k

QT

k

HH

k

TC

´

+

´

+

´

+

´

lq

tc

hh

qt

Tài chính

CB

=

100

Cân bằng chung

LQ QT HH TC lần lượt là điểm bình quân của các phương diện: các

Trong đó:

iLQ ,

iQT ,

iHH ,

iTC lần lượt là điểm của chỉ tiêu I trong từng phương diện:

bên liên quan, quy trình hoạt động nội bộ, học hỏi và phát triển, tài chính.

in là số lượng chỉ tiêu trong từng phương diện

lqk , qtk , hhk ,

tck lần lượt là trọng số của các phương diện: các bên liên quan,

các bên liên quan, quy trình hoạt động nội bộ, học hỏi và phát triển, tài chính.

CB là điểm cân bằng chung

quy trình hoạt động nội bộ, học hỏi và phát triển, tài chính.