Luận văn Thạc sĩ Quản trị kinh doanh: Xây dựng chiến lược kinh doanh của Công ty cổ phần Nhựa Bình Minh đến năm 2020

ĐẠI HỌC QUỐC GIA HÀ NỘITRƯỜNG ĐẠI HỌC KINH TẾ

---------------------

LẠI VIỆT ANH

XÂY DựNG CHIếN LƢợC KINH DOANH CủA CÔNG TY Cổ

PHầN NHựA BÌNH MINH ĐếN NĂM 2020

LUẬN VĂN THẠC SĨ QUẢN TRỊ KINH DOANH

CHƢƠNG TRÌNH ĐỊNH HƢỚNG ỨNG DỤNG

Hà Nội – 2017

ĐẠI HỌC QUỐC GIA HÀ NỘI

TRƢỜNG ĐẠI HỌC KINH TẾ

---------------------

LẠI VIỆT ANH

XÂY DựNG CHIếN LƢợC KINH DOANH CủA CÔNG TY Cổ

PHầN NHựA BÌNH MINH ĐếN NĂM 2020

Chuyên ngành: Quản trị kinh doanh

Mã số: 60 34 01 02

LUẬN VĂN THẠC SĨ QUẢN TRỊ KINH DOANH

CHƢƠNG TRÌNH ĐỊNH HƢỚNG ỨNG DỤNG

NGƢỜI HƢỚNG DẪN KHOA HỌC:TS. LƢU THỊ MINH NGỌC

XÁC NHẬN CỦA

XÁC NHẬN CỦA CHỦ TỊCH HĐ CHẤM LUẬN VĂN

CÁN BỘ HƯỚNG DẪN

Hà Nội – 2017

LỜI CAM ĐOAN

Tôi xin cam đoan công trình nghiên cứu này của tôi là sản phẩm nghiên cứu

khoa học độc lập của tôi. Mọi chi tiết và số liệu trong nghiên cứu của tôi là tuyệt đối

trung thực và có trích nguồn cụ thể. Kết quả nghiên cứu trong luận văn hoàn toàn

mới và chưa được công bố trong bất kỳ công trình nghiên cứu nào khác, dưới sự

hướng dẫn của Tiến Sỹ Lưu Thị Minh Ngọc.

Hà Nội, ngày ……tháng…….năm 2017

Tác giả luận văn

Lại Việt Anh

LỜI CÁM ƠN

Tôi xin chân thành cảm ơn quý thầy cô Trường Đại học kinh tế, Đại học

Quốc gia Hà Nội đã tận tâm giảng dạy và truyền đạt cho tôi kiến thức và kinh

nghiệm quý báu trong thời gian tôi tham gia học tập tại trường. Trên hết, tôi chân

thành cảm ơn Tiến sỹ Lưu Thị Minh Ngọc đã dành thời gian hướng dẫn và chỉ bảo

cho tôi hoàn thành luận văn này.

Đồng thời tôi cũng xin tỏ lòng biết ơn Ban giám đốc và Cán bộ Công nhân

viên thuộc Công Ty Cổ Phần Nhựa Bình Minh đã góp một phần không nhỏ trong

quá trình tôi thực hiện nghiên cứu về xây dựng chiến lược kinh doanh tại công ty.

Những chia sẻ và thông tin các đồng nghiệp cung cấp là tài liệu hết sức quý báu

giúp tôi hoàn thành luận văn này.

MỤC LỤC

LỜI CAM ĐOAN

LỜI CÁM ƠN

DANH MỤC CÁC KÝ HIỆU VIẾT TẮT ......................................................................... i

DANH MỤC BẢNG ................................................................................................. ii

DANH MỤC HÌNH VỄ ...................................................................................................... iii

LỜI NÓI ĐẦU ..................................................................................................................... 1

1. Tính cấp thiết của đề tài ..........................................................................................1

2. Mục đích và nhiệm vụ nghiên cứu ..........................................................................3

3. Đối tượng và phạm vi nghiên cứu ...........................................................................3

4. Những đóng góp của luận văn ................................................................................3

5. Kết cấu của luận văn ...............................................................................................4

CHƢƠNG 1: TổNG QUAN CÁC NGHIÊN CứU VÀ CƠ Sở LÝ LUậN Về

CHIếN LƢợC KINH DOANH .................................................................................5

1.1. Tổng quan về các nghiên cứu liên quan ...............................................................5

1.1.1. Các công trình nghiên cứu ở nước ngoài ..........................................................5

1.1.2. Các công trình nghiên cứu ở Việt Nam.............................................................7

1.2. Cơ sở lí luận về chiến lược kinh doanh ................................................................9

1.2.1. Các khái niệm cơ bản ........................................................................................9

1.2.2. Các cấp quản trị chiến lược .............................................................................12

1.2.3. Phân loại chiến lược kinh doanh .....................................................................13

1.2.4. Quy trình xây dựng chiến lược kinh doanh..... Error! Bookmark not defined.

CHƢƠNG 2: PHƢƠNG PHÁP NGHIÊN CứU ...................................................29

2.1. Thiết kế nghiên cứu ............................................................................................29

2.2. Quy trình nghiên cứu .........................................................................................29

2.3. Phương pháp thu thập dữ liệu nghiên cứu .........................................................30

2.3.1. Dữ liệu thứ cấp ................................................................................................30

2.3.2. Dữ liệu sơ cấp..................................................................................................30

2.4. Mẫu nghiên cứu ..................................................................................................31

2.4.1. Thiết kế bảng hỏi .............................................................................................31

2.4.2. Mẫu khảo sát ...................................................................................................31

2.5. Phương pháp xử lý dữ liệu .................................................................................33

2.5.1. Xử lí dữ liệu thứ cấp .......................................................................................33

2.5.2. Xử lí dữ liệu sơ cấp .........................................................................................33

CHƢƠNG 3: PHÂN TÍCH CÁC CĂN Cứ HÌNH THÀNH CHIếN LƢợC KINH

DOANH CủA CÔNG TY NHựA BÌNH MINH ........................................................35

3.1. Tổng quan về công ty Nhựa Bình Minh.............................................................35

3.1.1. Giới thiệu chung ..............................................................................................35

3.1.2. Tầm nhìn, sứ mệnh và giá trị cốt lõi ...............................................................36

3.1.3. Mô hình quản trị và bộ máy quản lí ................................................................36

3.1.4. Quá trình hình thành và phát triển. .................................................................37

3.1.5. Kết quả hoạt động kinh doanh ........................................................................40

3.2. Phân tích môi trường bên ngoài của Nhựa Bình Minh .......................................41

3.2.1. Môi trường vĩ mô (PESTLE) ..........................................................................41

3.2.2. Môi trường ngành ............................................................................................47

3.2.3. Ma trận đáng giá các yếu tố bên ngoài (EFE) của công ty .............................54

3.3. Phân tích môi trường bên trong của Nhựa Bình Minh .......................................55

3.3.1. Tình hình tài chính của công ty .......................................................................55

3.3.2. Tình hình đầu tư và thực hiện các dự án .........................................................58

3.3.3. Tình hình nhân sự ............................................................................................60

3.3.4. Hoạt động kinh doanh và Marketing ...............................................................62

3.3.5. Ma trận đáng giá các yếu tố bên trong (IFE) của công ty ...............................65

3.4. Đề xuất chiến lược kinh doanh cho công ty Nhựa Bình Minh ................................66

3.4.1. Liệt kê những điểm mạnh (S)..........................................................................66

3.4.2. Liệt kê những điểm yếu (W) ...........................................................................66

3.4.3. Liệt kê những cơ hội (O) .................................................................................66

3.4.4. Liệt kê những thách thức (T) ..........................................................................67

3.4.5. Phân tích SWOT .............................................................................................67

3.5. Lựa chọn chiến lược kinh doanh cho công ty Nhựa Bình Minh ........................70

3.5.1. Đánh giá chung kết quả đạt được trong những năm qua ......................................70

3.5.2. Xây dựng ma trận GREAT .............................................................................72

CHƢƠNG 4: Đề XUấT GIảI PHÁP THựC HIệN CHIếN LƢợC KINH

DOANH CHO CÔNG TY NHựA BÌNH MINH ĐếN NĂM 2020 ......................75

4.1. Định hướng và phát triển của công ty Nhựa Bình Minh đến năm 2020 ............75

4.1.1. Các căn cứ để xây dựng mục tiêu ...................................................................75

4.1.2. Mục tiêu ..........................................................................................................75

4.2. Các giải pháp thực hiện chiến lược kinh doanh khác biệt hoá cho công ty Nhựa

Bình Minh đến năm 2020 ..........................................................................................80

4.2.1. Giải pháp về chính sách nguồn nhân lực ........................................................80

4.2.2. Giải pháp về kiểm soát chi phí hợp lí .............................................................80

4.2.3. Giải pháp về marketing ...................................................................................80

4.2.4. Giải pháp về tài chính .....................................................................................82

4.2.5. Giải pháp về nghiên cứu và phát triển ...........................................................84

4.2.6. Giải pháp về bảo vệ thương hiệu ....................................................................85

4.3. Các đề xuất, kiến nghị ........................................................................................86

4.3.1. Về phía Nhà nước ...........................................................................................86

4.3.1. Về phía doanh nghiệp......................................................................................86

KẾT LUẬN ..............................................................................................................87

TÀI LIệU THAM KHảO ........................................................................................88

DANH MỤC CÁC KÍ HIỆU VIẾT TẮT

STT Ký hiệu Nguyên nghĩa

1 BMP 2 BĐS 3 CBCNV 4 CNH-HĐH 5 CP 6 CTCP 7 DN 8 ĐHĐCĐ 9 FTA 10 GDP 11 GNP 12 HĐQT 13 KH 14 M & A 15 MTV 16 NHNN 17 NLĐ 18 Nhựa Bình Minh 19 NTP 20 R & D 21 RCEP 22 SBU 23 SXKD 24 TCNS 25 TGĐ 26 TNHH 27 TPCP 28 TP HCM 29 TTP 30 YOY Công ty cổ phần Nhựa Bình Minh Bất động sản Cán bộ công nhân viên Công nghiệp hóa hiện đại hóa Cổ phần Công ty cổ phần Doanh nghiệp Đại hội đồng cổ đông Hiệp định thương mại tự do Tổng sản phẩm quốc nội Tổng sản phẩm quốc dân Hội đồng quản trị Khách hàng Mua bán và sát nhập Một thành viên Ngân hàng Nhà nước Người lao động Công ty cổ phần Nhựa Bình Minh Công ty Nhựa Tiền Phong Nghiên cứu và phát triển Hiệp định Đối tác kinh tế toàn diện khu vực Đơn vị kinh doanh chiến lược Sản xuất kinh doanh Tổ chức nhân sự Tổng giám đốc Trách nhiệm hữu hạn Trái phiếu chính phủ Thành phố Hồ Chí Minh Hiệp định đối tác xuyên Thái Bình Dương Tăng trưởng so với cùng kì năm trước

DANH MỤC BẢNG

Nội dung STT Bảng Trang

1 Bảng 1.1 Lựa chọn chiến lược theo tiêu chí G.R.E.A.T 30

2 Bảng 3.1 Quá trình hình thành và phát triển Nhựa Bình Minh 39

2 Bảng 3.2 Các công ty liên kết của Nhựa Bình Minh 40

3 Bảng 3.3 Cơ cấu cổ đông của Nhựa Bình Minh 41

4 Bảng 3.4 Kết quả sản xuất kinh doanh năm 2016 42

5 Bảng 3.5 Chi phí năm 2012 – 2016 42

6 Bảng 3.6 Danh sách các doanh nghiệp ngành nhựa tiêu biểu 52 tại Việt Nam

7 Bảng 3.7 Ma trận hình ảnh cạnh tranh 53

8 Bảng 3.8 Ma trận các yếu tố bên ngoài EFE của công ty 59

9 Bảng 3.9 Ma trận các yếu tố bên trong IFE của công ty 67

10 Bảng 3.10 Ma trận SWOT của công ty Nhựa Bình Minh 69

11 Bảng 3.11 Phương án cho điểm chọn phương án tối ưu 74

DANH MỤC CÁC HÌNH VẼ

STT Hình Nội dung Trang

Hình 1.1 Mô hình 5 áp lực cạnh tranh 20 1

Hình 1.2 Quy trình xây dựng và lựa chọn chiến lược 27 2

Hình 2.1 Quy trình nghiên cứu 31 3

Hình 3.1 Mô hình quản trị của Nhựa Bình Minh 40 5

Hình 3.2 Cơ cấu bộ máy quản lí của Nhựa Bình Minh 41 6

Hình 3.3 Tỷ lệ lạm phát qua các năm 45 7

Hình 3.4 Doanh thu thuần $ lợi nhuận trước thuế Nhựa Bình Minh 57 8

Hình 3.5 Tổng tài sản & tốc độ tăng trưởng năm 2012 – 2016 59 9

10 Hình 3.6 Biểu đồ nhân sự qua các năm của Nhựa Bình Minh 62

11 Hình 3.7 Biểu đồ nhân sự theo độ tuổi của Nhựa Bình Minh 63

iii

12 Hình 3.8 63 Biểu đồ nhân sự theo trình độ qua các năm của Nhựa Bình Minh

LỜI MỞ ĐẦU

1. Tính cấp thiết của đề tài

Vớ i một thi ̣ trườ ng toàn cầu như hi ện nay tất cả các doanh nghi ệp đều nằm trong một chuỗi cung ứ ng liên hoàn và có sự ca ̣nh tranh quyết li ệt giữa các doanh nghiệp để chiếm lĩnh và tồn ta ̣i trong chuỗi cung ứ ng đó . Chính vì vậy để thích nghi đươ ̣c trong b ối cảnh có nhiều biến động của môi trường kinh doanh, đảm bảo sự phát triển bền vững thì mo ̣i doanh nghi ệp đều phải có chiến lươ ̣c riêng cho tương lai. Có thể nói, chiến lược kinh doanh vừ a là khoa ho ̣c vừ a là ngh ệ thuật đã và đang

đóng vai trò vô cùng quan trọng, đem lại thành công cho nhiều doanh nghiệp trên

thế giới nói chung và Việt Nam nói riêng. Việc có được một chiến lươ ̣c hơ ̣p lý sẽ mang la ̣i cho doanh nghi ệp một kế hoa ̣ch hành đ ộng để phát triển và t ạo ra lơ ̣i thế

cạnh tranh của doanh nghiệp so với các đối thủ khác trên thị trường.

Trên thế giới cũng như ở Việt Nam, ngành công nghiệp nhựa dù còn non trẻ so

với các ngành công nghiệp lâu đời khác như cơ khí, điện - điện tử, hoá chất, dệt

may… nhưng đã có sự phát triển mạnh mẽ trong những năm gần đây. Ngành nhựa

giai đoạn 2010 – 2016, là một trong những ngành công nghiệp có tăng trưởng cao

nhất Việt Nam với mức tăng hàng năm từ 16% – 18%/năm (chỉ sau ngành viễn

thông và dệt may) sẽ tạo ra nền tảng tốt cho sự phát triển của ngành nhựa Việt Nam

trong giai đoạn 2016 - 2020. Sự tăng trưởng đó xuất phát từ thị trường rộng, tiềm

năng lớn và đặc biệt là vì ngành nhựa Việt Nam mới chỉ ở bước đầu của sự phát

triển so với thế giới và sản phẩm nhựa được phát huy sử dụng trong tất cả các lĩnh

vực của đời sống bao gồm sản phẩm bao bì nhựa, sản phẩm nhựa vật liệu xây dựng,

sản phẩm nhựa gia dụng và sản phẩm nhựa kỹ thuật cao…Các doanh nghiệp ngành

nhựa của Việt Nam cũng đang đứng trước cơ hội lớn để giành lại lợi thế trên sân

nhà khi các hiệp định thương mại tự do giữa Việt Nam và Liên minh châu Âu

(EVFTA), Hiệp định Đối tác xuyên Thái Bình Dương (TPP) và Hiệp định Đối tác

kinh tế toàn diện khu vực (RCEP) có hiệu lực.

Sự tăng mạnh của kim ngạch xuất khẩu cho thấy các sản phẩm nhựa của Việt

Nam đang được nhiều nước trên thế giới sử dụng và từng bước khẳng định vị trí

quan trọng của ngành nhựa trong sự phát triển chung của toàn ngành công nghiệp.

Tại thị trường nước ngoài, sản phẩm nhựa của Việt Nam được đánh giá là có khả

năng cạnh tranh cao do công nghệ sản xuất đã tiếp cận với công nghệ hiện đại của

thế giới và được thị trường chấp nhận. Theo đó, Việt Nam có gần 3.000 doanh

nghiệp nhựa vớ i doanh thu trung bình vào khoảng 250.000 tỷ đồng/năm. Hiện nay, các sản phẩm nhựa củ a Vi ệt Nam đang có mặt ta ̣i gần 160 nước với kim ngạch xuất khẩu ngành nhựa tă ng khá ma ̣nh , đa ̣t 2,4 tỷ USD trong năm 2015, hơn gấp đôi mức

1,2 tỷ USD của năm 2012. Thị trường xuất khẩu truyền thống của các doanh nghi ệp

nhựa Việt Nam là Nhật Bản, Mỹ cùng một số nướ c thuộc khu vực Châu Âu (Đức, Hà Lan...) và ASEAN (Campuchia, Indonesia, Philippine …) hay gần đây, Hàn Quốc đã

trở thành một thi ̣ trườ ng xuất khẩu lớ n mớ i củ a các nhà xuất khẩu nhựa Việt Nam. Nằm trong bối cảnh chung đó , Nhựa Bình Minh là m ột trong những doanh

nghiệp sản xuất kinh doanh hàng đầu ta ̣i Vi ệt Nam về các sản phẩm ống nhựa và

, bưu chính viễn

phụ ki ện ống nhựa các loa ̣i phu ̣c vu ̣ cho ngành cấp thoát nướ c thông, điện lực, xây dựng công nghi ệp và dân du ̣ng t ại Việt Nam… vẫn chưa hoàn

toàn có thể lạc quan vì vẫn phải đối đầu với rất nhiều thách thức, nhất là trong thời

gian tới khi hàng rào thuế quan dỡ bỏ, sản phẩm nhập khẩu, áp lực lại tăng cao. Khó

khăn lớn nhất đó là sự cạnh tranh trong ngành vốn đã gay gắt càng trở nên khốc liệt

hơn từ những doanh nghiệp ngoa ̣i vớ i tiềm lực tài chính lớ n , công nghệ hiện đa ̣i , mẫu mã sản phẩm đa da ̣ng , chất lươ ̣ng tốt và giá cả phù hơ ̣p tiêu bi ểu như Srithai Superware PLC (Thái Lan), tập đoàn Inataba (Nhật Bản) Nine Dragons Paper

(Trung Quốc), tập đoàn Reifenhauser (Đức)…hay những công ty nhựa lớn mạnh

trong nước như Nhựa Tiền Phong, Nhựa Minh Thái, Nhựa Đông Á…

Trong xu thế toàn cầu hóa hiện nay, cơ hội tại thị trường nội địa và xuất khẩu

đều rất rộng mở, nhưng dù vươn ra biển lớn hay tìm cơ hội phát triển tại thị trường

nội địa thì chỉ có những doanh nghiệp sở hữu công nghệ cao, xây dựng được vùng

nguyên liệu ổn định và hướng đến những giá trị tiêu chuẩn mới, phù hợp với thông

lệ quốc tế, quan trọng hơn cả là có chiến lược sản xuất-kinh doanh chuyên nghiệp

mới đủ sức cạnh tranh và trở thành những doanh nghiệp dẫn đầu. Chính vì thế, tôi

chọn đề tài “Xây dựng chiến lƣợc kinh doanh của công ty cổ phần Nhựa Bình

Minh đến năm 2020” làm nội dung nghiên cứu luận văn tốt nghiệp cao học với hi

vọng đề tài này sẽ nâng cao nhận thức về tầm quan trọng của việc xây dựng chiến

lược kinh doanh và là tư liệu để công ty tham khảo, áp dụng trong quá trình phát

triển. Để thực hiện được mục tiêu, luận văn tập trung vào trả lời các câu hỏi:

- Căn cứ để xây dựng chiến lược của công ty Nhựa Bình Minh?

- Thực trạng của công ty Nhựa Bình Minh và giải pháp nào để lựa chọn và xây

dựng chiến lược cho công ty Nhựa Bình Minh trong giai đoạn 2017 – 2020?

2. Mục đích và nhiệm vụ nghiên cứu

Mục đích: Luận văn tập trung vào việc đề xuất lựa chọn chiến lược kinh doanh cho

công ty cổ phần Nhựa Bình Minh đến năm 2020 và giải pháp thực hiện.

Các nhiệm vụ cụ thể:

- Hệ thống hoá cơ sở lí luận về chiến lược kinh doanh.

- Phân tích thực trạng của công ty Nhựa Bình Minh.

- Đề xuất lựa chọn chiến lược kinh doanh và giải pháp thực hiện chiến lươ ̣c kinh doanh cho công ty Nhựa Bình Minh trong giai đoa ̣n 2017-2020.

3. Đối tƣợng và phạm vi nghiên cứu

Đối tƣợng nghiên cứu: Chiến lược kinh doanh và giải pháp thục hiện cho công ty

Nhựa Bình Minh

Phạm vi nghiên cứu

Về không gian: Tại công ty Cổ phần Nhựa Bình Minh, bên cạnh đó luận văn

nghiên cứu trong phạm vi ngành nhựa ở Việt Nam.

Về thời gian: khảo sát đánh giá thực trạng công ty từ năm 2012 đến hết năm

2016 và đề xuất chiến lược kinh doanh hướng tới năm 2020.

4. Những đóng góp của luận văn

Về mặt lý luận, luận văn đã hệ thống hoá những lý luận cơ bản về chiến lược

kinh doanh cũng như hoàn thiện khái niệm về chiến lược kinh doanh.

Hơn nữa, trên cơ sở ứ ng du ̣ng các h ệ thống lý luận về chiến lươ ̣c kinh doanh để phân tích , đánh giá tình hình hoa ̣t đ ộng củ a công ty , đề tài nghiên cứu sẽ đưa ra

những nhận đi ̣nh có tính tổng thể và sát thực hơ n, từ đó giúp lãnh đa ̣o công ty Nhựa Bình Minh có đượcc cái nhìn toàn diện hơ n và lựa cho ̣n cho mình giải pháp chiến lược kinh doanh phù hơ ̣p nhất . Đề tài cũng có thể đươ ̣c sử du ̣ng làm tài li ệu tham khảo bổ íc h cho các nhà hoa ̣ch đi ̣nh chính sách về ngành nh ựa hoặc các đơ n vi ̣, cá nhân quan tâm đến hoa ̣t động củ a ngành nhựa.

5. Kết cấu của luận văn

Nội dung chính của luận văn ngoài lời mở đầu, bao gồm 4 chương và kết luận:

Chƣơng 1. Tổng quan các nghiên cứu và cơ sở lý luận về chiến lƣợc kinh doanh

Chƣơng 2. Phƣơng pháp nghiên cứu

Chƣơng 3. Phân tích các căn cứ hình thành chiến lƣợc kinh doanh của công ty

Nhựa Bình Minh

Chƣơng 4. Đề xuất giải pháp thực hiện chiến lƣợc kinh doanh cho công ty

Nhựa Bình Minh đến năm 2020

Kết luận

Tài liệu tham khảo

CHƢƠNG 1: TổNG QUAN CÁC NGHIÊN CứU VÀ CƠ SởLÝ

LUậN Về CHIếN LƢợC KINH DOANH

1.1. Tổng quan về các nghiên cứu liên quan

1.1.1. Các công trình nghiên cứu ở nước ngoài

Thứ nh ất, Michael Porter (1980), trong tác phẩm tiê n phong xuất bản nă m

1980 “Chiến lươ ̣c ca ̣nh tranh” củ a b ộ ba cuốn sách : Chiến lươ ̣c ca ̣nh tranh , Lơ ̣i thế cạnh tranh và Lợi thế cạnh tranh quốc gia , đã chỉ ra phươ ng pháp đi ̣nh nghĩa lơ ̣i thế cạnh tranh theo chi phí và giá tươ ng đối và trình bày m ột góc nhìn hoàn toàn mớ i về cách thức tạo và phân chia lợi nhu ận. Đặc biệt ô ng đã giớ i thi ệu ba chiến lươ ̣c ca ̣nh tranh phổ quát là : chi phí thấp , khác bi ệt hóa v à t ập trung , chính điều đó đã biến đi ̣nh vi ̣ chiến lươ ̣c trở thành một hoa ̣t động có cấu trú c. (Competitive advantage), Porter đã bổ Trong tác phẩm Lơ ̣i thế ca ̣nh tranh

rên. Trong cuốn sách

sung cho tác phẩm tiê n phong “Chiến lươ ̣c ca ̣nh tranh” nói t này, Michael E. Porter đã nghiê n cứ u và khám phá những cơ sở cốt lõi củ a lơ ̣i thế cạnh tranh của từng doanh nghi ệp. Lơ ̣i thế ca ̣nh tranh biến chiến lươ ̣c từ m ột tầm nhìn mang tính vĩ mô trở thành m ột cấu trú c nhất quán củ a những hoa ̣t đ ộng bê n trong - một phần quan tro ̣ng củ a tư tưở ng kinh doanh quốc tế hi ện nay. Cấu trú c đó cung cấp những cô ng cu ̣ hữu hi ệu để hiểu đươ ̣c ảnh hưở ng củ a chi phí và vi ̣ thế tương đối về chi phí của công ty . Chuỗi giá tri ̣ củ a Porter giú p các nhà quản lý phâ n biệt đươ ̣c những nguồn lực tiềm ẩn củ a giá tri ̣ khách hàng . Đó là điều có thể giú p chúng ta đưa ra m ột mứ c giá cao , và đó cũng là lý do tại sao sản phẩm hay di ̣ch vu ̣ này lại có thể thay thế cho sản phẩm , dịch vụ khác.

Thứ hai , Fred David (2011) trong “Khái lu ận về quản tri ̣ chiến lươ ̣c” cho

rằng: Quản trị chiến lược là m ột nghệ thuật và khoa ho ̣c thiết l ập, thực hiện và đánh giá các quyết định đan chéo nhiều chức năng cho phép m ột tổ chứ c đa ̣t đươ ̣c những , cách thức mà mục tiêu đề ra . Về thực chất , quản trị chiến lược là phương thức

doanh nghiệp tổ chứ c triển khai chiến lược, bao gồm : Phân tích tình thế hi ện ta ̣i ; Đánh giá các quyết đi ̣nh nhằm đưa chiến lươ ̣c vào triển khai ; Đánh giá hi ệu quả

. Quản trị chiến lược

thực thi ; Điều chỉnh ho ặc phát triển chiến lươ ̣c khi cần thiết bao gồm tất cả các chứ c nă ng cơ bản củ a quản tri ̣ như : hoạch định, tổ chứ c, chỉ đạo và kiểm soát.

Thứ ba, Frederick W.Gluck và c ộng sự (1980) trong “Strategic Management for Competitive Advantage” đã đưa ra các so sánh và mô tả tiế n trình phát triển củ a việc lập chiến lươ ̣c đối vớ i m ột tổ chứ c , doanh nghiệp. Các tác giả gọi giai đoạn phát triển đầu tiên là l ập kế hoa ̣ch tài chính sơ đẳng . Ở giai đoạn này, mối quan tâ m đầu tiê n là giải quyết cá c ha ̣n he ̣p về tài chính thô ng qua vi ệc kiểm tra tác nghi ệp chặt chẽ, lập phâ n bổ ngâ n sách hàng nă m , tập trung chú ý đến các chứ c nă ng hoa ̣t động, tài chính v.v...

Mục đích của việc lập chiến lươ ̣c là huy động toàn bộ nguồn lực để xâ y dựng ưu thế cạnh tranh. Lập kế hoa ̣ch chiến lươ ̣c trả lờ i bốn câ u hỏi cơ bản:

(1) Doanh nghiệp/tổ chứ c đang ở đâ u? (2) Doanh nghiệp/tổ chứ c muốn đi đến đâ u trong tươ ng lai? (3) Làm thế nào để đến đó ?

(4) Làm thế nào để đo đạc được sự tiến triển?

Thứ tư, trong “Tương lai của cạnh tranh”, Prahalad và Ramaswamy chỉ ra

rằng, quan điểm truyền thống lấy công ty làm trung tâm của việc kiến tạo giá trị

đang bị thách thức bởi những người tiêu dùng năng động, có tính kết nối cao và

nhiều thông tin – kết hợp cùng với các ngành công nghiệp và công nghệ. Giá trị

không còn nằm ở sản phẩm và dịch vụ được kiến tạo bởi công ty rồi được chuyển

đến người tiêu dùng. Hai tác giả cho biết, giá trị là sự đồng kiến tạo của khách hàng

và nhà sản xuất. Cùng với sự phát triển như vũ bão của hệ thống thông tin toàn cầu,

người tiêu dùng ngày càng đóng góp một vai trò cực kỳ quan trọng hơn trong việc

tạo ra giá trị trải nghiệm cho các sản phẩm. Họ không còn là một cá thể đơn lẻ,

thiếu thông tin mà đã trở thành một cộng đồng gắn kết, năng động, nhiều trải

nghiệm, mang tính toàn cầu. Vì thế các nhà sản xuất trong thế kỷ này không thể chỉ

tập trung vào sản phẩm và giá trị đơn thuần của nó, thay vào đó, họ phải hướng đến

việc kết hợp với người tiêu dùng để cùng kiến tạo ra các sản phẩm với giá trị đặc

thù cho từng cá thể.

Các công trình nghiên cứ u trên đã làm sáng tỏ các vấn đề liên quan đến khái niệm về chiến lươ ̣c, về quy trình xây dựng chiến lươ ̣c củ a m ột tổ chứ c, nội dung cơ bản của m ột chiến lươ ̣c , các công cu ̣ giúp phân tích sự ảnh hưở ng củ a các yếu tố môi trườ ng, quá trình xây dựng các phươ ng án chiến lươ ̣c , chọn lựa chiến lược phù hơ ̣p và cách thứ c triển khai có hi ệu quả , chính xác chiến lươ ̣c . Các nghiên cứ u đã cung cấp h ệ thống lý thuyết cũng như các tình hưố ng trong xây dựng và thực hi ện chiến lươ ̣c kinh doanh ta ̣i các doanh nghi ệp, là những cơ sở vững chắc về lý thuyết cũng như thực tế cho luận vă n này tham khảo trong quá trình thực hiện.

1.1.2. Các công trình nghiên cứu ở Việt Nam

Hoàng Văn Hải(2015) trong “Quản trị chiến lược”, đã nêu rằng “Hoạch định

chiến lược là một quá trình tư duy nhằm tạo lập chiến lược trên cơ sở nghiên cứu và

dự báo các thông tin cơ bản”. Theo đó thì việc xây dựng chiến lược bao gồm xác định

sứ mệnh, mục tiêu của doanh nghiệp, nhận biết các cơ hội, rủi ro, điểm mạnh điểm

yếu, năng lực cốt lõi, nghiên cứu các giải pháp chiến lược, chọn lựa các giải pháp

thích hợp cho doanh nghiệp để theo đuổi.

Trong “Báo cáo thường niên kinh tế Việt Nam 2016” của TS. Nguyễn Đức

Thành và Phạm Trọng Đại với đề tài “Thiết lập nền tảng mới cho tăng trưởng” đã

nêu rằng“Giai đoa ̣n phát triển kinh tế 2016-2020 cũng sẽ có những thu ận lơ ̣i mang

.” Nghiên cứu này đưa ra một cơ sở

tính nền tảng cho tă ng trưở ng kinh tế . Nổi bật nhất là những đ ộng lực tă ng trưở ng mớ i cho kinh tế từ quá trình hội nhập kinh tế mang la ̣i. Các hiệp đi ̣nh thương mại tự do thế hệ mớ i như TPP, EVFTA và AEC đang ta ̣o ra những thay đổi về môi trườ ng kinh doanh thuận lơ ̣i hơ n cho khu vực kinh tế tư nhân trong nướ c và khu vực có vốn đầu tư nướ c ngoài phát triển . Cùng vớ i môi trườ ng kin h doanh tốt hơ n và hàng rào , nguồn vốn thuế quan tớ i các thi ̣ trườ ng tiêu dùng chủ yếu củ a thế giớ i đươ ̣c dỡ bỏ đầu tư nướ c ngoài nhiều hứ a he ̣n sẽ tă ng vo ̣t tham khảo có tính giá trị cao để tác giả tìm hiểu về nền kinh tế Việt Nam giai đoạn

tới cũng như sự ảnh hưởng đến các doanh nghiệp, trong đó có các doanh nghiệp

ngành nhựa như Nhựa Bình Minh.

Luận văn thạc sỹ ngành quản trị kinh doanh Đoàn Thanh Lâm (2012), với đề

tài “Xây dựng chiến lược công ty cổ phần Nhựa Đà Nẵng” đã hệ thống hoá lý luận

về chiến lược kinh doanh, đồng thời xác đi ̣nh các yếu tố tác đ ộng đến môi trườ ng hoạt động củ a doanh nghi ệp. Trên cơ sở lý lu ận đươ ̣c h ệ thống, luận vă n đã đi sâu trong việc phân tích và đánh giá tác động từ môi trườ ng kinh doanh đến kết quả hoạt động củ a CTCP Nhựa Đà Nẵng. Tác giả đã lựa cho ̣n các chiến lươ ̣c kinh doanh phù hơ ̣p vớ i thực tra ̣ng củ a công ty , đồng thờ i đề ra những giải pháp , kiến nghi ̣ giúp cho việc thực hiện có hiệu quả chiến lươ ̣c kinh doanh . Đây là đề tài có nhiều điểm chung khi thực hi ện đối vớ i m ột công ty sản xuất và kinh doanh trong ngành nh ựa.

Tuy nhiên, CTCP Nhựa Đà Nẵng có quy mô nhỏ hơn rất nhiều, cũng như sự chênh

lệch, khác biệt lớn về điều kiện môi trường, thị trường so với CTCP Nhựa Bình

Minh, do đó, đề tài chỉ mang tính tham khảo.

Tác giả Nguyễn Hồng Tiến với luận văn thạc sĩ “Hoạch định chiến lược phát

triển kinh doanh Công ty cổ phần Nhựa Thiếu Niên Tiền Phong giai đoạn 2010 –

2015”, nghiên cứu đã phân tích môi trường kinh doanh và đưa ra các đề xuất về

chiến lược kinh doanh trong lĩnh vực sản xuất nhựa. Đây là đề tài có nhiều nét

tương đồng về phạm vi, đối tượng nghiên cứu vì CTCP Nhựa Thiếu Niên Tiền

Phong quy mô, khả năng phát triển hay chiến lược phát triển có thể đem ra so sánh

cùng với CTCP Nhựa Bình Minh.

“Báo cáo ngành nhựa Việt Nam” của công ty Chứng Khoán Vietcombank

năm 2016 đưa ra 3 vấn đề: Tổng quan ngành nhựa Việt Nam 2016, triển vọng

ngành nhựa 2017 và các doanh nghiệp triển vọng. Trong báo cáo này, tác giả nhận

ệp khác định ngành nhựa Vi ệt Nam còn khá non trẻ so vớ i các ngành công nghi

nhưng đã có sự phát triển mạnh mẽ trong những năm gần đây với tốc đ ộ tăng

trưởng trung bình 15-18%/năm. Về đánh giá chi tiết cụ thể doanh nghiệp Nhựa

Bình Minh, nhóm tác giả cho rằng Nhựa Bình Minh là một trong hai doanh nghiệp

, hệ ộng sản xuất kinh doanh vững chắc dẫn đầu ngành nhựa vớ i nền tảng hoa ̣t đ

thống phân phối r ộng khắp và đã xây dựng đươ ̣c m ột thươ ng hiệu uy tín trong suốt hơn 38 năm hoạt đ ộng. Trong li ̣ch sử hoạt động, Nhựa Bình Minh duy trì mứ c tă ng trưởng ổn định , sản lượng tiêu thụ luôn đảm bảo tốt và chính sách chiết khấu cho

đa ̣i lý hơ ̣p lý cùng vớ i chế độ chăm sóc khách hàng tốt.

Trong “Báo cáo phân tích công ty cổ phần Nhựa Bình Minh” của công ty

Maritime Securities năm 2016, nhóm tác giả đưa ra những khó khăn của ngành

nhựa Việt Nam và tổng quan về công ty Nhựa Bình Minh. Hơn nữa, nhóm tác giả

cũng so sánh giữa hai doanh nghiệp nhựa có thị phần lớn nhất nước là Nhựa Bình

Minh và Nhựa Tiền Phong và các công ty khác trong khu vực để có cái nhìn tốt

nhất về vị thế của Nhựa Bình Minh hiện tại, từ đó đưa ra triển vọng phát triển, chiến

lược kinh doanh trong ngành của công ty.

Qua quá trính tìm hiểu, tham khảo các đề tài, bài báo có liên quan đến xây

dựng chiến lược cho doanh nghiệp ngành nhựa, tác giả thấy rằng đã có nhiều sự dày

công nghiên cứu và có mức độ liên quan khác nhau. Nhiều đề tài nghiên cứu về

ệp ngành nhựa nói chung và

chiến lươ ̣c củ a các doanh nghi ệp đã đươ ̣c thực hi ện nhưng trong lĩnh v ực nhựa thì có rất ít các nghiên cứ u đề c ập đến. Cho đến nay , chưa có đề tài đi sâu vào nghiên cứ u chiến lươ ̣c sản xuất kinh doanh củ a doanh nghi công ty TNHH Nhựa Bình Minh nói riêng . Chính vì thế mà vi ệc nghiên cứ u đề tài

này là điều cần thiết phải thực hi ện. Đề tài này của tác giả là một trong những đề tài

tiên phong về xây dựng chiến lược kinh doanh dành cho một trong những doanh

nghiệp nhựa lớn nhất nước ta trong gian đoạn 2017 – 2020. Hy vọng đây là một tài

liệu cần thiết giúp xây dựng chiến lược cho công ty Nhựa Bình Minh cũng như các

công ty ngành nhựa nói chung ở Việt Nam.

1.2. Cơ sở lí luận về chiến lƣợc kinh doanh

1.2.1. Các khái niệm cơ bản

1.2.1.1. Khái niệm về chiến lược

Thuật ngữ “chiến lược” đầu tiên được sử dụng trong lĩnh vực quân sự. Dần

dần, chiến lược được sử dụng trong những lĩnh vực khác nhau của đời sống kinh tế

- xã hội. Thuật ngữ “chiến lược” là sự kết hợp của từ chiến, nghĩa là chiến đấu,

tranh giành và từ lược, nghĩa là mưu, tính. Như vậy, theo nghĩa gốc, chiến lược là

những mưu tính nhằm chiến đấu và quan trọng hơn là để giành chiến thắng.

- Theo Alfred Chandler (2008)“Chiến lươ ̣c bao gồm những mu ̣c tiêu cơ bản dài ha ̣n của một tổ chứ c , đồng thờ i lựa cho ̣n cách t hứ c hoặc tiến trình hành đ ộng, phân bổ nguồn lực thiết yếu để thực hiện các mu ̣c tiêu đó”.

- Theo William J. Gluech: “Chiến lươ ̣c là m ột kế hoa ̣ch mang tính thống nhất , toàn diện và tính phối hơ ̣p , đươ ̣c thiết kế đảm bảo rằng các mục tiêu cơ bản của tổ chức sẽ được thực hiện.

- Theo Michael E. Porter (1993) ”Chiến lược là sự sáng tạo ra vị thế có giá trị độc

đáo bao gồm các hoạt động khác biệt. Cốt lõi của thiết lập vị thế chiến lược là việc

chọn lựa các hoạt động khác với các nhà cạnh tranh (sự khác biệt này có thể là

những hoạt động khác biệt so với các nhà cạnh tranh hoặc các hoạt động tương tự

nhưng với cách thức thực hiện khác biệt”.

- Theo Cynthia A.Montgomery (2007) thì ”Chiến lược không chỉ là một kế hoạch,

cũng không chỉ là một ý tưởng, chiến lược là triết lý sống của một tổ chức”.

Mặc dù có nhiều cách hiểu khác nhau về chiến lược, nhưng tác giả sử dụng

khái niệm chiến lược của Alfred Chandler (2008)“Chiến lươ ̣c bao gồm những mu ̣c tiêu cơ bản dài ha ̣n củ a m ột tổ chứ c , đồng thờ i lựa cho ̣n cách thứ c ho ặc tiến trình hành động, phân bổ nguồn lực thiết yếu để thực hi ện các mu ̣c tiêu đó”. Theo đó nội

dung chủ yếu của chiến lược của một tổ chức bao gồm 3 bước cơ bản như sau:

(1) Xác định sứ mệnh và mục tiêu của tổ chức.

(2) Đề xuất những phương án để thực hiện mục tiêu.

(3) Lựa chọn phương án khả thi, triển khai phương án và phân bổ nguồn lực

để thực hiện mục tiêu đó.

1.2.1.2. Khái niệm về chiến lược kinh doanh

Từ những năm 50-60 của thế kỷ XX, khái niệm chiến lược được sử dụng

sang lĩnh vực kinh tế, xã hội. Và không phải ngẫu nhiên mà khái niệm chiến lược

được chuyển nhanh từ quân sự, chính trị sang kinh tể, xã hội. Trong bất kỳ lĩnh vực

nào chúng ta đều có thể thấy chiến lược là một công cụ hữu hiệu trong công tác

quản trị. Trên thực tế có rất nhiều quan điểm khác nhau về chiến lược kinh doanh.

Tuỳ theo mục đích nghiên cứu khác nhau và vào từng thời kỳ phát triển khác nhau

mà các nhà kinh tế có những quan niệm khác nhau về chiến lược.

- F.J.Gouillart cho rằng chiến lược của các nhà doanh nghiệp là “toàn bộ các quyết

định nhằm vào việc chiếm được các vị trí quan trọng, phòng thủ và tạo các kết quả

khai thác và sử dụng ngay được”.

- “ Chiến lược của doanh nghiệp là nhằm phác hoạ những quĩ đạo tiến triển đủ vững

chắc và lâu dài, chung quanh quĩ đạo đó có thể sắp xếp những quyết định và những

hành động chính xác của doanh nghiệp” (Alain Charlec Martinet).

- Một số nhà kinh tế trên thế giới đã thống nhất chiến lược kinh doanh với chiến

lược phát triển doanh nghiệp. Đại diện cho quan niệm này là các nhà kinh tế của

BCG, theo đó họ cho rằng “chiến lược phát triển là chiến lược chung của doanh

nghiệp, bao gồm các bộ phận của chiến lược thứ cấp là: chiến lược marketing, chiến

lược tài chính, chiến lược nghiên cứu và phát triển...”

- “Chiến lược là kế hoạch kiểm soát và sử dụng nguồn lực của tổ chức như con

người, tài sản, tài chính… nhằm mục đích nâng cao và bảo đảm những quyền lợi

thiết yếu của mình”. Kenneth Andrews là ng ười đầu tiên đưa ra các ý tưởng nổi bật

này trong cuốn sách kinh điển The Concept of Corporate Strategy. Theo ông, chiến

lược là những gì mà một tổ chức phải làm dựa trên những điểm mạnh và yếu của

mình trong bối cảnh có những cơ hội và cả những mối đe dọa.

- Bruce Henderson, nhà sáng lập Tập đoàn Tư vấn Boston đã kết nối khái niệm chiến

lược với lợi thế cạnh tranh. Henderson viết rằng “Chiến lược là sự tìm kiếm thận trọng

một kế hoạch hành động để phát triển và kết hợp lợi thế cạnh tranh của tổ chức. Những

điều khác biệt giữa bạn và đối thủ cạnh tranh là “cơ sở cho lợi thế của bạn”.

- Michael Porter cũng tán đồng nhận định của Henderson: “Chiến lược cạnh tranh

liên quan đến sự khác biệt. Đó là việc lựa chọn cẩn thận một chuỗi hoạt động khác

biệt để tạo ra một tập hợp giá trị độc đáo”.

Như vậy có thể t hấy có nhiều cách hiểu khác nhau về chiến lươ ̣c kinh doanh, nhưng nhìn chung có thể hiểu: chiến lược kinh doanh là hệ thống các mục tiêu dài hạn,

các chính sách và biện pháp chủ yếu về sản xuất kinh doanh về tài chính và về giải quyết

nhân tố con người nhằm đưa doanh nghiệp phát triển lên một bước mới về chất.

1.2.2. Các cấp quản trị chiến lược

Theo Garry D. Smith (1985), trong một doanh nghiệp có 3 cấp chiến lược cơ bản:

(1) Chiến lược cấp toàn doanh nghiệp (hay chiến lược phát triển)

(2) chiến lược cấp đơn vi ̣ kinh doanh (hay chiến lược kinh doanh)

(3) chiến lược cấp chức năng.

Chiến lƣợc cấp công ty: Chiến lược cấp Doanh nghiệp bao hàm định hướng chung

của doanh nghiệp về vấn đề tăng trưởng, quản lý các Doanh nghiệp thành viên,

phân bổ nguồn lực tài chính và các nguồn lực khác giữa những đơn vị thành viên

này; xác định một cơ cấu mong muốn của sản phẩm, dịch vụ, của các lĩnh vực kinh

doanh mà doanh nghiệp tham gia kinh doanh; xác định ngành kinh doanh (hoặc các

ngành kinh doanh) mà doanh nghiệp đang hoặc sẽ phải tiến hành mỗi ngành cần

được kinh doanh như thế nào. Chiến lược cấp công ty gồm ba loại: chiến lược đa

dạng hoá, chiến lược liên kết theo chiều dọc, liên minh chiến lược. Chiến lƣợc cấp đơn vị kinh doanh:tập trung vào việc cải thiện vị thế cạnh tranh của

các sản phẩm dịch vụ của Doanh nghiệp trong ngành kinh doanh hoặc là một kết hợp

sản phẩm thị trường mà Doanh nghiệp tham gia kinh doanh. Chiến lược cấp đơn vị

kinh doanh bao gồm chủ đề cạnh tranh mà doanh nghiệp lựa chọn để nhấn mạnh, các

thức mà nó tự định vị vào thị trường để đạt lợi thế cạnh tranh và các chiến lược định

vị khác nhau có thể sử dụng trong bối cảnh khác nhau của mỗi ngành.

Chiến lƣợc cấp chức năng: tập trung vào việc quản lý và sử dụng một cách có hiệu

quả nhất các nguồn lực của doanh nghiệp và của mỗi đơn vị thành viên. Các chiến

lược chức năng được phát triển nhằm thực hiện thành công chiến lược cấp đơn vị

kinh doanh và từ đó thực hiện thành công chiến lược cấp doanh nghiệp.

Các chiến lược chức năng bao gồm chiến lược quản trị sản xuất , quản trị

marketing, quản tri ̣ vật liệu, quản trị nghiên cứu phát triển , quản trị nguồn nhân lực, quản trị tài chính, quản trị hệ thống thông tin…Mặc dù mỗi chiến lược chức năng có thể tập trung vào mô ̣t chức năng nhất đi ̣nh nhưng để cải thiện hiệu lực của mô ̣t khối

cạnh tranh nào đó cần có sự phối hợp chặt chẽ giữa các chức năng với nhau.

1.2.3. Phân loại chiến lược kinh doanh

Theo M. Porter có 3 loại chiến lược cạnh tranh tổng quát là: chiến lược dẫn

đầu nhờ phí thấp, chiến lược khác biệt hóa và chiến lược tập trung. Các chiến lược

này được gọi là tổng quát vì tất cả các doanh nghiệp ở mọi ngành đều có thể sử

dụng, không kể là ngành sản xuất, kinh doanh hay dịch vụ và được hình thành dựa

trên lợi thế cạnh tranh và phạm vi cạnh tranh của doanh nghiệp.

- Chiến lƣợc dẫn đầu nhờ phí thấp: là chiến lược mà doanh nghiệp cạnh tranh

trên phạm vi rộng bằng cách tạo ra lợi thế cạnh tranh nhờ chi phí thấp và sử dụng

chi phí thấp để định giá dưới mức giá của các đối thủ cạnh tranh nhằm thu hút số

đông khách hàngnhạy cảm với giá cả để gia tăng lợi nhuận.

- Chiến lƣợc khác biệt hóa: là chiến lược mà doanh nghiệp cạnh tranh trên phạm

vi rộng bằng cách tạo ra sản phẩm dịch vụ độc đáo, riêng có và các chương trình

Marketing khác biệt rõ rệt so với đối thủ cạnh tranh nhằm thu hút khách hàng.

- Chiến lƣợc tập trung: là chiến lược mà doanh nghiệp cạnh tranh trên một phạm

vi hẹp (một hoặc một số phân khúc thị trường mà họ có lợi thế nhất) dựa vào bất kỳ

năng lực cạnh tranh nào mà họ có. Như vậy, trong chiến lược tập trung doanh

nghiệp cũng có thể chọn chiến lược tập trung dựa vào chi phí thấp hoặc khác biệt

hóa, tùy theo năng lực cạnh tranh của mình.

Khi thực hiện các chiến lược trên, doanh nghiệp luôn phải cảnh giác với

những rủi ro của từng chiến lược.

- Rủi ro của chiến lược dẫn đầu nhờ phí thấp: Thay đổi công nghệ làm vô hiệu hoá

việc giảm chi phí hiện tại, các doanh nghiệp khác sao chép, không có khả năng nhìn

thấy những sự thay đổi của thị trường vì quá tập trung vào chi phí, lạm phát làm

mất đi ưu thế về khoản chi phí giảm.

- Rủi ro của chiến lược khác biệt hoá: Chi phí để tạo sự khác biệt quá lớn và những

sự khác biệt mà doanh nghiệp đang theo đuổi sẽ không còn giá trị trong tương lai,

sự bắt chước sao chép của đối thủ.

- Rủi ro của chiến lược tập trung: Sự khác biệt về sản phẩm hay dịch vụ bị thu hẹp,

các đối thủ khác có thể tìm kiếm và tập trung tốt hơn vào thị trường nhỏ bên trong

của thị trường tập trung của doanh nghiệp.

1.2.4. Quy trình xây dựng chiến lược kinh doanh

Cho dù có rất nhiều những quan điểm khác nhau và cách tiếp c ận khác nhau về quá trình hình thành chiến lươ ̣c , tuy nhiên không có một quy trình nào được coi là hoàn hảo, nhưng nội dung của các quy trình cơ bản là đồng nhất với nhau. Trong

luận văn này, tác giả đưa ra quy trình xây dựng và lựa chọn chiến lươ ̣c gồm 3 bước như sau:

(1) Xác định sứ mệnh, mục tiêu

(2) Phân tích các yếu tố môi trường

(3) Xây dựng và lựa chọn CLKD

1.2.4.1. Xác định sứ mệnh và mục tiêu chiến lược

Sứ mệnh

Cho đến nay, có nhiều quan điểm khác nhau về khái niệm sứ mệnh công ty.

Điển hình có thể trích dẫn quan điểm của Cumming and Davies (1994) “Sứ mệnh

của tổ chức bao gồm tất cả các quan điểm cơ bản của giai đoạn xuất phát và nó sẽ

đi ̣nh hướ ng tổ chứ c theo một hướ ng nhất đi ̣nh”. Theo Henry M intzberg, Giáo sư về khoa học quản lý tại ĐH McGill, Canada; học giả, tác giả nổi tiếng thế giới về quản

trị và kinh doanh, ông quan niệm: “Một sứ mệnh cho biết chức năng cơ bản của một

tổ chức trong xã hội xét theo khía cạnh hàng hoá và dịch vụ tổ chức đó sản xuất ra

nhằm phục vụ cho đối tượng khách hàng của nó.” Còn Philip Kotler, cha đẻ của

Marketing hiện đại thì cho rằng: “Công ty được lập ra để hoàn thành một sứ mệnh.

Sứ mệnh của công ty chính là bản tuyên ngôn của công ty đó đối với xã hội, nó

chứng minh tính hữu ích và các ý nghĩa trong sự tồn tại của công ty đối với xã hội.”

Tuy nhiên, có một điểm chung là: sứ mệnh phải giúp cho các nhà quản trị

chiến lược hiểu được lí do tồn tại của công ty là gì; công ty có thể đem lại điều gì

cho cộng đồng. Việc xác định sứ mệnh đúng đắn có một ý nghĩa quan trọng với

công tác quản trị nói chung và quản trị chiến lược nói riêng. Sứ mệnh có vai trò rất

lớn trong việc hình thành mục tiêu chiến lược. Sứ mệnh lớn sẽ nảy sinh mục tiêu

cao. Sứ mệnh cũng góp phần thúc đẩy các thành viên của công ty thực hiện mục

tiêu chiến lược đầy thử thách với niềm hứng khởi và lòng tin lớn hơn.

Mục tiêu chiến lƣợc

Mục tiêu của tổ chức là điểm quan trọng nhất của giai đoạn

mở đầu cho sự hình thành chiến lươ ̣c , và nó chi ̣u sự ảnh hưở ng rất ma ̣nh bở i các giá tri ̣ vă n hoá thuộc tổ chứ c đó . Mục tiêu chỉ rõ định hướng cần theo đuổi . Nó ảnh hưở ng tớ i các loa ̣i hoa ̣t đ ộng củ a doanh nghi ệp. Có thể hiểu mục tiêu chiến lược: Là kết quả

mong đợi cuối cùng hoặc trạng thái mà tổ chức tìm cách đạt được trong một khoảng

thời gian nhất định khi thực hiện chiến lược, có thể gồm mục tiêu ngắn hạn và dài

hạn.Mục tiêu ngắn hạn chỉ ra ngay những kết quả cần đạt được. Chúng thể hiện

được tốc độ mà nhà quản trị muốn công ty đi lên cũng như mức thành tích cần thu

được trong vòng 2 đến 3 năm tới. Mục tiêu dài hạn nhằm vào hai mục đích: thứ

nhất, việc xác định mục tiêu thành tích trong 5 năm hoặc dài hơn sẽ buộc các nhà

quản trị hành động ngay thì mới gặt hái được thành tích dài hạn đã đặt ra; thứ hai,

việc đề ra mục tiêu dài hạn một cách rõ ràng giúp các nhà quản trị sử dụng sức

mạnh của những quyết định hiện tại vào việc đạt thành tích dài hạn.

Việc ấn đi ̣nh mu ̣c tiêu không phải là vấn đề hoàn toàn giản đơ n hay mang tính chủ quan để có một mu ̣c tiêu phù hơ ̣p đối vớ i doanh nghi ệp mu ̣c tiêu phải thoả mãn m ột trong các nhân tố sau:

- Tính cu ̣ thể: mục tiêu cần làm rõ liên quan đến những vấn đề gì ? Tiến độ thực hiện

như thế nào? Và kết quả cuối cùng cần đa ̣t đươ ̣c ? Mục tiêu càng cụ thể thì càng dễ hoạch định chiến lược thực hiện mu ̣c tiêu đó. Tính cu ̣ thể bao gồm cả việc đi ̣nh lươ ̣ng các mu ̣c tiêu, các mu ̣c tiêu cần đươ ̣c xác đi ̣nh dướ i da ̣ng các chỉ tiêu cu ̣ thể. - Tính khả thi : một mu ̣c tiêu đ ặt ra phải có khả nă ng thực hi ện đươ ̣c, nếu không sẽ là phiêu lưu hoặc phản tác du ̣ng. Do đó, nếu mu ̣c tiêu quá cao thì ngườ i thực hiện sẽ chán nản, mục tiêu quá thấp thì sẽ không có tác dụng. - Tính thống nhất: các mu ̣c tiêu đề ra phải phù hơ ̣p vớ i nhau để quá trình thực hi ện một mu ̣c tiêu này không cản trở đến vi ệc thực hiện các mu ̣c tiêu khác . Các mu ̣c tiêu trái ngươ ̣c thườ ng gây ra những mâu thuẫn n ội bộ doanh nghiệp, do vậy cần phải phân loa ̣i thứ tự ưu tiên cho các mu ̣c tiêu . Tuy nhiên các mu ̣c tiêu không phải hoàn toàn nhất quán vớ i nhau , khi đó cần có những giải pháp dung hòa khi thực hi ện các

mục tiêu đề ra.

- Tính linh hoa ̣t: những mu ̣c tiêu đề ra phải có thể đi ều chỉnh được cho phù hợp với sự thay đổi củ a môi trườ ng nhằm tránh đươ ̣c những nguy cơ và t ận du ̣ng những cơ hội. Tuy vậy, khi thay đổi những mu ̣c tiêu cũng cần phải th ận tro ̣ng vì sự thay đổi này phải đi đôi vớ i những thay đổi tươ ng ứ ng trong các chiến lươ ̣c liên quan cũng như các kế hoạch hành đ ộng. Xác đi ̣nh mu ̣c tiêu cho từ ng giai đoa ̣n vừ a phải că n cứ vào bản tuyên bố sứ m ệnh vừ a phải tính đến sự tác đ ộng củ a các yếu tố khách quan khác. Đó là các yếu tố bên trong và bên ngoài công ty .

1.2.4.2. Phân tích môi trường vĩ mô

Theo Fred R. David (2006), các yếu tố môi trườ ng sau ảnh hưở ng đến doanh nghiệp: môi trườ ng kinh tế , môi trườ ng chính tri ̣, pháp luật, môi trườ ng tự nhiên , môi trườ ng vă n hóa xã hội, dân cưvà môi trườ ng công nghệ. - Môi trườ ng kinh tế : Sự tác đ ộng củ a môi trườ ng này mang tính trực tiếp và ảnh hưởng hơn so với một số yếu tố khác đối vớ i môi trườ ng tổng quát . Ảnh hưởng đến các chiến lươ ̣c củ a doanh nghi ệp. Các yếu tố cơ bản đươ ̣c quan tâm nhất : tốc đ ộ tăng trưởng kinh tế, xu hướ ng tổng sản phẩm quốc gia n ội (GDP) và tổng sản phẩm quố c dân (GNP), ngoài ra còn có yếu tố về lãi xuất, mức độ lạm phát và các chính

sách tiền tệ hay thuế quan của nhà nước.

- Môi trườ ng chính tri ̣ - pháp luật: Bao gồm h ệ thống các đườ ng lốI , quan điểm, chính sách hệ thống pháp lu ật hiện hành củ a giai cấp cầm quyền . Đó là các yếu tố ảnh hưởng đến sự h ình thành và phát triển củ a doanh nghi ệp. Mọi hoạt đ ộng kinh ật, doanh ở các quốc gia đều đươ ̣c quản lý thông qua các qui đi ̣nh củ a pháp lu thương mại quốc tế, tập quán kinh doanh quốc tế , hiệp đi ̣nh qui ướ c quốc tế . Một số vấn đề chính cần chú ý như là các quy định, đạo luật về môi trường, thuế, chế độ

đãi ngộ đặc biệt, luật chống độc quyền…

- Môi trườ ng tƣ ̣ nhiên: Các doanh nghiệp từ lâu đã nhận ra những tác động do hoàn cảnh tự nhiên ảnh hưởng đến doanh nghi ệp. Những ảnh hưở ng tự nhiên chính bao gồm: vị trí địa lý, khí hậu, ô nhiễm, năng lượng, tài nguyên... Điều kiện tự nhiên luôn là

yếu tố quan tro ̣ng trong cu ộc sống, mặt khác cũng là yếu tố đầu vào quan tro ̣ng củ a nhiều ngành kinh tế. Trong nhiều trườ ng hơ ̣p các điều kiện tự nhiên trở thành yếu tố

trọng cho các nhà quản trị trong vi quan tro ̣ng để hình thành lơ ̣i thế ca ̣nh tranh củ a các sản phẩm và di ̣ch vu ̣ . - Môi trườ ng văn hóa – xã hội: Môi trườ ng này ảnh hưở ng đến các yếu tố khác của môi trường vĩ mô. Những thay đổi trong môi trườ ng này tác đ ộng trực tiếp đến sự thay đổi củ a môi trườ ng kinh tế và xã h ội dẫn đến ảnh hưở ng môi trườ ng kinh doanh củ a doanh nghi ệp. Những thông tin về dân số cung cấp những dữ li ệu quan ệc hoa ̣ch đi ̣nh chiến lươ ̣c , thị trường , tiếp thi ̣,

phân phối và quảng cáo. - Môi trườ ng công nghệ - kỹ thuật – khoa ho ̣c: Ảnh hưởng công nghệ - kỹ thuật - khoa ho ̣c ta ̣o ra cơ h ội cũng như nguy cơ trong quá trình quản lý chiến lược cho doanh nghiệp. Những tiến b ộ kỹ thuật – khoa ho ̣c – công nghệ có thể ta ̣o ra những

thị trường mới , sản phẩm mới và khiến cho những sản phẩm và dịch vụ cũ trở nên

lỗi la ̣c hậu.

1.2.4.3. Phân tích môi trường vi mô (môi trường ngành)

Theo Hoàng Văn Hải (2010), trong Quản trị chiến lược, để phân tích môi

trườ ng ngành, cần tập trung vào 6 nô ̣i dung chính như sau: (a) Các đặc trưng kinh tế

chủ đạo của ngành . (b) Các lực lượng cạnh tranh nào đang hoạt động trong ngành .

đô ̣ng thái cạnh tranh tiếp theo. (e) Các nhân tố then chốt cho cạnh tranh thành công.

(f) Độ hấp dẫn của ngành.

Tác giả đi sâu vào phân tích 4 nội dung sau:

a. Các đặc trƣng kinh tế chủ đạo của ngành. Đây là bước phân tích đầu

tiênvà rất quan trọng trong phân tích môi trườ ng ngành . Sở dĩ nó quan trọng bởi vì

nó liên quan trực tiếp đến chiến lược , ví dụ: với đặc trưng kinh tế ngành đang ở chu

kỳ bão hòa thì chiến lược công ty phải thế nào?

Khi phân tích đặc trưng kinh tế chủ đạo của ngành, ta cần phân tích các nhân tố sau: Quy mô thi ̣ trườ ng , quy mô ganh đua cạnh tranh , tốc đô ̣ tăng thi ̣ trườ ng , số đối thủ cạnh tranh và quy mô tương đối của họ , tính dễ dàng của sự gia nhập rờ i bỏ , tốc đô ̣ thay đổi công nghệ , các sản phẩm của đối thủ cạnh tranh đa dạng hóa cao

hay thấp hay tương đương, yêu cầu về kinh nghiệm, nhu cầu vốn, mức lợi nhuận so

với trung bình.

b. Các lực lƣợng cạnh tranh

Học giả Michael Porter đã nhận định, “Bản chất chính yếu củ a vi ệc hình thành chiến lươ ̣c ca ̣nh t ranh là gắn kết công ty vào môi trườ ng củ a nó” . Theo ông thì 5 yếu tố cơ bản ta ̣o thành bối cảnh ca ̣nh tranh là : đối thủ ca ̣nh tranh , người mua, người cung cấp, đối thủ tiềm ẩn và sản phẩm thay thế .

Hình 1.1. Mô hình 5 áp lực cạnh tranh

(Nguồn: Michael Porter – Chiến lược cạnh tranh)

- Đối thủ cạnh tranh : Mỗi doanh nghiệp điều có m ặt ma ̣nh, mặt yếu, việc nhận diện

đươ ̣c các đối thủ ca ̣nh tranh rất quan tro ̣ng , từ đó doanh nghi ệp hoa ̣ch đi ̣nh chiến lược cho mình một cách chủ động. - Khách hàng: Khách hàng sẽ quyết đi ̣nh sự tồn ta ̣i củ a doanh nghi ệp. Sự tín nhiệm của khách hàng có thể xem là tài sản vô hình giá trị nhất của doanh nghi ệp. Áp lực

từ khách hàng xuất phát từ các điều kiện sau: mua, cung ứ ng. - Nhà cung cấp: Nhà cung cấp có thể khẳng đi ̣nh quyền lực củ a ho ̣ bằng cách đe do ̣a tăng giá hoặc giảm chất lươ ̣ng sản phẩm, dịch vụ cung ứng, thôi cung cấp. - Đối thủ tiềm ẩn : Đối thủ tham gia trong ngành có thể là yếu tố làm giảm lợi nhuận, mất khách hàng ... do dựa vào lơ ̣i thế nă ng lực sản xuất , giá cả tốt hơ n ho ặc

sản phẩm chất lượng... Do đó cần có chiến lươ ̣c giữ thi ̣ phần, giữ khách hàng. - Sản phẩm thay thế : Sản phẩm thay thế có thể làm giảm mức lợi nhu ận tiềm ẩn ,

thay thế nhà cung cấp . Những sản phẩm thay thế là : những sản phẩm nằm trong xu hướng có thể cạnh tranh giá, những nghành nghề đang có lơ ̣i nhuận cao.

ộng này

ệ vớ i những khách hàng mang la ̣i lơ ̣i

Michael Porter viết : “Sứ c ma ̣nh tổng hơ ̣p củ a nă m tác đ ộng này quyết đi ̣nh tiềm nă ng lơ ̣i nhu ận cuối cùng củ a m ột ngành công nghiệp”. Do những yếu tố này , tiềm nă ng lơ ̣i nhu ận sẽ khác nhau giữa các ngành công nghi ệp. Theo Michael Porter, điều cốt yếu để phát triển và tồn ta ̣i là dùng kiến thứ c về nă m tác đ , dù đó là đối thủ để “giành được m ột vi ̣ thế ít bi ̣ tấn công bở i các đối thủ đối đầu mớ i hay đã đi ̣nh hình , và ít bi ̣ ảnh hưở ng tiêu cực từ đi ̣ nh hướ ng củ a khách hàng , nhà cung ứ ng và các sản phẩm thay thế” . Ông cho rằng có thể đa ̣t đươ ̣c m ột vi ̣ thế như v ậy bằng cách củ ng cố các mối quan h nhuận, làm cho sản phẩm khác bi ệt (thông qua việc thiết kế la ̣i hoặc marketing), kết hơ ̣p các hoa ̣t động, hoặc có đươ ̣c sự dẫn đầu về công nghệ.

c. Các nhân tố then chốt cho cạnh tranh thành công

Các nhân tố để cạnh tranh có thể là những nhân tố liên quan đến: thị trường, sản

xuất, năng lực tổ chức, công nghệ...Trong đó phải xác đi ̣nh được các nhân tố then chốt cho sự cạnh tranh.Nhân tố thành công then chốt của ngành là các phương pháp hành đô ̣ng liên quan đến chiến lược, là năng lực kinh doanh, các kết quả kinh doanh mà công

ty cần thành thạo và cần phải tập trung đạt được để thành công về cạnh tranh.

Sau khi đã xác đi ̣nh được những nhân tố then chốt này , công ty cần có chiến lược tập trung năng lực của mình để đạt được thành công nổi trô ̣i hơn đối thủ ở các phương diện này.

d. Độ hấp dẫn của ngành

Đây là bước cuối cùng trong phân tích ngành , công ty cần xem xét lại tình

huống tổng thể của ngành và đưa ra kết luận hợp lý về tính hấp dẫn tương đối của

ngành trong ngắn hạn cũng như dài hạn . Nếu ngành cơ bản hấp dẫn thì thườ ng xây

dựng chiến lược phát triển và xây dựng mạnh mẽ , mở rô ̣ng bán hàng , đầu tư để

củng cố vi ̣ trí cạnh tranh lâu dài của công ty . Nếu ngành và tình huống cạnh tranh

, tìm kiếm dự báo tương đối không hấp dẫn thì chọn chiến lược đầu tư thận trọng

phương pháp bảo vệ tính cạnh tranh, lợi nhuận lâu dài.

1.2.4.4. Phân tích môi trường nội bộ doanh nghiệp

Philip Kotler (2009) cho rằng: Kiểm soát và phân tích môi trườ ng bên trong ệp, bao gồm nguồn lƣ ̣c,

nhằm đánh giá điểm ma ̣nh và điểm yếu củ a doanh nghi Marketing, tài chính , sản xuất và tác nghi ệp, nghiên cƣ́ u và phát triển , cuối cùng là hệ thống thông tin. Hoạt động của các bộ phận này tạo ra các lợi ích vật

chất, các nguồn lực vô hình cho doanh nghiệp. Mỗi bộ phận chức năng có nhiệm vụ

riêng nhưng có mối quan hệ chặt chẽ với nhau. Ngày nay, vai trò của các bộ phận

chức năng rất quan trọng, những chức năng chủ yếu đều có các chiến lược hoạt

động cụ thể như: chiến tược marketing. chiến lược phát triển nguồn nhân lực, chiến

lược huy động và sử dụng vốn đầu tư, chiến lược mua hàng, chiến lược phát triển

công nghệ mới. Vì vậy, việc phân tích thường xuyên, định kỳ hoặc đột xuất hoạt

động của các bộ phận chức năng rất quan trọng, giúp nhà quản trị giám sát những

diễn biến của môi trường nội bộ trong mối quan hê tương tác với môi trường bên

ngoài nhằm có cơ sở bổ sung, chân chỉnh những lệch lạc kịp thời.

- Nguồn nhân lƣ ̣c: Nhân lực là yếu tố quan tro ̣ng đầu tiên trong vi ệc phân tích môi

trường bên trong của m ột doanh nghiệp. Trong đó cần phân tích rõ nhà quản tri ̣ các

cấp và ngườ i thừ a hành . Quản trị nhân sự là các hoạt động liên quan đến việc tuyển mộ, huấn luyện, sử dụng, đãi ngộ, đánh giá và khuyến khích lòng trung thành của

người lao động đối với tổ chức. Trong bối cảnh cạnh tranh ngay càng khốc liệt,

quản trị nhân sự có vai trò rất quan trọng đối với quá trình quản trị các chiến lược

của doanh nghiệp, quyết định sự thành bại của tổ chức. chẳng hạn, nhu tuyển dụng

lực lượng lao dộng mà không căn cứ vào qui mô nhu cầu thực tế và các tiêu chuẩn

cụ thể theo chức danh công việc thì doanh nghiệp khó có thể thực hiện có hiệu quả

các hoạt động; hoặc nếu không có chính sách sử dung và đãi ngộ người lao động

thỏa đáng thì công ty không thể thu hút và giữ được lao động giỏi lâu dài, v.v...

Mặt khác, quản trị nhân sự hữu hiệu còn góp phần phát triển các giá trị văn hóa tổ

chức tích cực, tạo ra động cơ thúc đẩy sự nhiệt tình sáng tạo của các thành viên

trong tổ chức.

Ngày nay, với sự phát triển nhanh chóng các loại hình doanh nghiệp trong

nền kinh tế, sự cạnh tranh ngày càng gay gắt, yếu tố con người dần dần được coi

trọng, hiệu quả quản trị nhân sự ngày càng nâng cao. Tuy có nhiều chuyển biến tích

cực trong quản trị nhân sự, nhưng hiện nay nhiều nhà quản trị của nhiều doanh

nghiệp trong nước vẫn còn quản lý con người theo tư duy cũ, khả năng nhận thức

phát triển chậm hơn so với tốc độ phát triến khoa học kỹ thuật và điều này dẫn đến

khả năng thu hút lao động giỏi của nhiều doanh nghiệp Việt Nam còn hạn chế.

- Marketing: Marketing đươ ̣c mô tả như l à quá trình xác đi ̣nh , dự báo, thiết lập và thỏa mãn các nhu cầu , mong muốn củ a ngườ i tiêu dùng đối vớ i sản phẩm và di ̣ch vụ. Theo Philips Kotler , marketing bao gồm các công vi ệc cơ bản : phân tích khả năng thị trường , lựa cho ̣n thi ̣ trường mục tiêu , soạn thảo chương trình marketing .

Marketing bao gồm 9 chứ c nă ng cơ bản : ( 1) Phân tích khách hàng ; (2) Mua; (3) Bán; (4) Hoạch định sản phẩm và dịch vụ ; (5) Đi ̣nh giá; (6) Phân phối; (7) Nghiên

cứ u thi ̣ trườ ng; (8) Phân tích cơ hội; (9) Trách nhiệm đối vớ i xã hội”.

Hiểu rõ các hoạt động marketing, nhà quản trị sẽ xác định cụ thể các nhiệm

vụ của chức năng này, những công việc cần thực hiện trong từng kỳ và quyết định

phân chia chức năng marketing thành các bộ phận phù hợp với qui mô hoạt động

nhằm quản lý các công việc có hiệu quả.

Tóm lại các nhà quản trị doanh nghiệp luôn phải đánh giá các hoạt động Marketing

vì chúng gắn liền với các chiếnlược cạnh tranh trên thị trường, quyết định sự tồn tại

lâu dài hay không của mỗi doanh nghiệp.

ện thu hút đối vớ i các nhà đầu tư

- Tài chính – Kế toán: Điều kiện tài chính thườ ng đươ ̣c xem là phươ ng pháp đánh . Chứ c giá vi ̣ trí ca ̣nh tranh tốt nhất và là điều ki năng chính của tài chính kế toán gồm : quyết định đầu tư, quyết đi ̣nh tài trơ ̣ và quyết

đi ̣nh về tiền lãi cổ tứ c, cổ phần. Phân tích các chỉ số tài chính là phươ ng pháp thông dụng nhất để xác định điểm mạnh , điểm yếu củ a tổ chứ c về tài chính kế toán , các

nhóm chỉ số tài c hính quan tro ̣ng là : khả năng thanh toán , đánh giá khả nă ng thanh toán các khoảng nơ ̣ ngắn ha ̣n đáo ha ̣n, đòn cân nơ ̣ cho thấy pha ̣m vi đươ ̣c nhà tài trơ ̣ bằng các khoản nơ ̣, chỉ số hoạt đ ộng, các chỉ số tă ng trưở ng cho thấy khả nă ng duy trì vi ̣ thế công ty trong mứ c tă ng trưở ng củ a nền kinh tế .

Căn cứ vào kết quả phân tích thường xuyên, định kỳ hoặc đột xuất, nhà quản

trị sẽ phân tích và đánh giá các điểm mạnh, điểm yếu về các hoạt động tài chính kế

toán của doanh nghiệp so với các công ty cạnh tranh theo khu vực thị trường, dự

báo các xu hướng đề ra các quyết định về chiến lược và chính sách tài chính doanh.

nghiệp, các chương trình huy động và phân bổ các nguồn vốn có hiệu quả, thích

nghi với môi trường hoạt động.

- Sản xuấ t và tác nghi ệp: Chứ c nă ng sản xuất và tác nghi ệp trong hoa ̣t đ ộng sản xuất kinh doanh bao gồm tất cả các hoa ̣t đ ộng nhằm biến đổi đầu vào thành hàng hóa và di ̣ch vu ̣. Quản trị sản xuất – tác nghiệp là quản tri ̣ đầu vào, quá trình biến đổi và đầu ra. Những yếu tố này khác nhau tùy th eo ngành nghề và môi trườ ng.

Trong các doanh nghiệp cung ứng dịch vụ nói chung, hoạt động sản xuất tác

nghiệp thường chiếm tỉ lệ lớn nhất trong tổng số các hoạt động trong các tiền trình

và có mối quan hệ chặt chẽ với hầu hết các hoạt động khác như: Nghiên cứu & phát

triền, nhân sự, marketing, v.v... Phần lớn chi phí đầu tư chủ yếu để tạo ra sản phẩm,

dịch vụ nằm trong quá trình sản xuất hay cung ứng dịch vụ, vì vậy hoạt động sản

xuất, cung ứng dịch vụ có giá trị lớn và quyết định khả năng cạnh tranh của doanh

nghiệp trên thương trường. Do đó đối với các doanh nghiệp muốn đứng vững lâu

dài trên thị trường cần phải nhận diện các điểm mạnh, yếu của mình thường xuyên

và nỗ lực cải tiến liên tục các khâu trong quá trình hoạt động sản xuất tác nghiệp

của mình nhằm tạo ra sản phẩm có chất lượng cao, phù hợp với mong muốn của

khách hàng theo khu vực địa lý với mức giá cả hợp lý, nhất là trong bối cảnh kinh tế

Việt Nam phải hội nhập với kinh tế khu vực và toàn cầu.

- Nghiên cƣ́ u và phát triển : là hoa ̣t đ ộng nghiên cứ u và phát triển . Để nghiên cứ u môi trườ ng bên trong củ a m ột doanh nghiệp thì yếu tố chính phải xem xét là hoa ̣t động nghiên cứ u và phát triển . Để đánh giá m ặt ma ̣nh, mặt yếu thườ ng dựa vào chi phí, giá thành sản phẩm , tính tối ưu . Nghiên cứu và phát triển đóng vai trò quan

trọng trong việc phát hiện và ứng dụng những công nghệ mới kịp thời để tạo lợi thế

cạnh tranh trên thị trường như: phát triển sản phẩm mới trước đối thủ cạnh tranh,

nâng cao chất lượng sản phẩm, cải tiến qui trình sản xuất để giảm chi phí,... Hoạt

động này có sự khác nhau giữa các doanh nghiệp, giữa các ngành đồng thời phụ

thuộc vào nhiêu yếu tố như: đặc trưng sản phẩm, nguồn nhân lực, nguồn vốn tự tự

có, sự trợ giúp của chính phủ .

Các doanh nghiệp theo đuổi chiến lược phát triển sản phẩm mới rất quan tâm đến

hoạt động nghiên cứu và phát triển, họ còn hợp tácvới các cơ quan nghiên cứu như

các trường đại học v.v... để đưa các công trình nghiên cứu mới vào cuộc sống. - Hệ thố ng thông tin: Hệ thống thông tin liên kết tất cả các chứ c nă ng sản xuất – kinh doanh vớ i nhau và cung cấp cơ sở cho tất cả các quyết đi ̣nh quản tri ̣. Là nguồn chiến lược quan trọng vì nó tiếp nh ận từ dữ liệu bên ngoài và bên trong củ a tổ chứ c , giúp theo dõi các thay đổi củ a môi trườ ng, nhận ra mối đe do ̣a trong ca ̣nh tranh và hỗ trơ ̣, thực hiện, đánh giá kiểm soát chiến lươ ̣c . Ngoài ra hệ thống thông tin hiệu quả giúp doanh nghiệp giảm áp lực như: chi phí thấp, dịch vụ làm hài lòng khách hàng.

Trong nền kinh tế thị trường thông tin môi trường kinh doanh là cơ sơ quan

trọng đề ra các quyết định quán trị. Cơ cấu dữ liệu về thông tin môi trường mà

doanh nghiệp thu thập và tích lũy được xem là một loại tài sản, một nguồn lực có

giá trị và so sánh được với các đối thủ cạnh tranh. Đây là nguồn lực có khả năng

giúp công ty nâng cao chất lượng các quyết định quản trị và ảnh hưởng đến khả

năng cạnh tranh trên thị trường. Thật vậy một hệ thống thông tin hữu hiệu sẽ cho

phép các doanh nghiệp có những khả năng đặc biệt trong việc hỗ trợ các bộ phận

khác hình thành, tổ chức, thực hiện và kiểm tra các chiến lược của công ty ở mọi

thời điểm trên tất cả các khu vực thị trường.

1.2.4.5.Các công cụ phân tích môi trường kinh doanh

a. Công cụ phân tích môi trƣờng bên ngoài

, xã hội, Ma trận đánh giá các yếu tố bên ngoài - External Factor Evaluation(EFE): Cho phép nhà chiến lươ ̣c tóm tắt và đánh giá các thông tin kinh tế

văn hoá, nhân khẩu, đi ̣a lý, chính tri ̣, pháp luật, công nghệ và ca ̣nh tranh. Có 5 bước

trong việc phát triển một Ma trận đánh giá các yếu tố bên ngoài (EFE).

(1) Liệt kê các yếu tố bên ngoài chủ yếu ảnh hưở ng đến doanh nghi ệp.

(2) Phân loa ̣i tầm quan tro ̣ng từ 0,0(không quan tro ̣ng) đến 1,0 (rất quan tro ̣ng), tổng số các mứ c phân loa ̣i đươ ̣c ấn đi ̣nh cho các nhân tố này phải bằng 1. (3) Phân loa ̣i các yếu tố cho điểm từ 1 (ảnh hưởng ít nhất ) đến 4 (ảnh hưởng nhiều nhất).

(4) Nhân các mứ c quan tro ̣ng củ a mỗi yếu tố vớ i điểm phân loa ̣i tươ ng ứ ng nhằm xác đi ̣nh tổng số điểm quan tro ̣ng cho tổ chứ c. (5) Cộng số điểm quan tro ̣ng củ a các yếu tố . Số điểm trung bình thườ ng là 2,5. Tổng số điểm quan tr ọng < 2,5 cho thấy khả nă ng phản ứ ng yếu đối vớ i môi trườ ng và > 2,5 cho thấy khả nă ng phản ứ ng tốt vớ i môi trườ ng .

Phân tích PESTLE

Dùng phân tích PESTLE để nghiên cứu các tác động của các yếu tố trong

môi trường vĩ mô. Có sáu yếu tố ảnh hưởng trực tiếp đến các ngành kinh tế, các yếu

tố này là các yếu tố bên ngoài của DN và ngành, và ngành phải chịu các tác động

của nó đem lại như một yếu tố khách quan là: Chính trị, Luật pháp, Kinh tế, Văn

hóa – Xã hội, Công nghệ, Tự nhiên.

Ma trận hình ảnh cạnh tranh– Competitive Profile Matrix (CPM)

Ma trận hình ảnh cạnh tranh giúp nhận diện các đối thủ cạnh tranh chủ yếu

và những ưu, khuyết điểm của họ từ đó giúp doanh nghiệp có chiến lược phù hợp.

Ma trận hình ảnh cạnh tranh là sự mở rộng của ma trận các yếu tố bên ngoài trong

trường hợp các mức độ quan trọng, phân loại và tổng số điểm quan trọng có cùng ý

nghĩa. Tổng số điểm đánh giá so sánh với công ty mẫu. Việc phân tích so sánh này

cung cấp thông tin chiến lược quan trọng.

b. Công cụ phân tích môi trƣờng bên trong

Ma trận đánh giá các yếu tố bên trong – Internal Factor Evaluation (IFE)

Ma trận đánh giá các yếu tố bên trong IFE cho phép đánh giá các mặt ma ̣nh, yếu quan

trọng của các bộ phận củ a công ty, cách triển khai cũng tương tự như ma trận EFE. Chuỗi giá trị của M. Porter: Phân tích chuỗi giá trị là nỗ lực phân tích nhằm tìm hiểu

cách thức một công ty tạo ra giá trị cho khách hàng thông qua việc đánh giá sự đóng góp

của các hoạt động khác nhau bên trong công ty vào quá trình tạo ra giá trị đó.

1.2.4.6. Xây dựng và lựa chọn chiến lược kinh doanh

Theo Fred R . David (1985) để hình thành và lựa chọn chiến lược khả thi cho công

ty có thể tóm tắt quy trình ra quyết đi ̣nh gồm 3 giai đoa ̣n:

Giai đoa ̣n 1: Giai đoa ̣n nhập vào, vì giai đoa ̣n này tóm tắt các thông tin cơ bản ban đầu và hình thành các chiến lươ ̣c . Trong giai đoa ̣n này ngườ i ta sử du ̣ng 3 công cu ̣: ma trận đánh giá các yếu tố bên trong (IFE), ma trận hình ảnh ca ̣nh tranh (CPM) và

ma trận đánh giá các yếu tố bên ngoài (EFE).

Giai đoa ̣n 2: Giai đoa ̣n kết hơ ̣p đưa ra các chiến lươ ̣c khả thi có thể cho ̣n lựa , bằng cách sắp xếp , kết hơ ̣p các yếu tố bên trong và bên ngoài thông qua ma trận SWOT

hay BCG. Các ma trận này sử dụng thông tin nhập vào đươ ̣c rút ra từ giai đoa ̣n 1 để kết hơ ̣p các điểm ma ̣nh - điểm yếu bên trong vớ i cơ h ội -nguy cơ bên ngoài . Sự kết hơ ̣p các yếu tố thành công quan tro ̣ng bên trong vớ i các yếu tố thành công quan trọng bên ngoài là chìa khóa để hình thành các chiến lươ ̣c khả thi . Giai đoa ̣n 3: Giai đoa ̣n quyết đi ̣nh , có nhiều phương pháp như : mô hình lựa chọn

(QSPM), ma trận MC.Kinsey, ma trận hoạch đi ̣nh chiến lược có thể đi ̣nh lượng

GREAT…Trong luận văn này, tác giả sử dụng ma trận GREAT.

Hình 1.2. Quy trình xây dựng và lựa chọn chiến lược

(Nguồn: Fred R. David,2006)

Ma trận SWOT

Ma trận SWOT sẽ giúp cho nhà quản tri ̣ lựa cho ̣n chiến lươ ̣c tốt nhất phù hơ ̣p nhất cho doanh nghiệp. Tuỳ theo lĩnh vực kinh doanh củ a doanh ngiệp mà nhà quản

trị sẽ sử dụng một hoặc nhiều ma trận SWOT để tiến hành phân tích và lựa cho ̣n giải

pháp. Theo Fred R. David (1991), mô hình SWOT thườ ng đưa ra 4 nhóm chiến lược: (1) S_O: Các chiến lươ ̣c này dựa tr ên điểm ma ̣nh củ a doanh nghi ệp để khai thác các cơ hội bên ngoài. (2) S_T: Các chiến lươ ̣c này dựa trên điểm ma ̣nh củ a doanh nghi ệp để ngă n chặn hoặc ha ̣n chế các nguy cơ từ bên ngoài. (3) W_O: Các chiến lươ ̣c này giảm điểm yếu bê n trong nội bộ để tận du ̣ng các cơ hội từ bên ngoài. (4) W_T: Các chiến lươ ̣c này giảm điểm yếu bên trong n ội bộ để ngăn ch ặn hoặc ha ̣n chế các nguy cơ bên ngoài .

khả thi có lợi cho

Các chiến lươ ̣c gia không bao giờ xem xét tất cả các chiến lươ ̣c công ty vì có vô số bi ện pháp khả thi và vô số cách để thực hi ện các biện pháp này. Do đó chỉ một nhóm chiến lươ ̣c hấp dẫn nhất đươ ̣c lựa cho ̣n phát triển. Để lập đươ ̣c một ma trận SWOT, theo Ferd R David phải trải qua tám bước sau đây:

(1) Liệt kê các cơ hội bên ngoài củ a công ty. (2) Liệt kê các mối đe doa ̣ quan tro ̣ng bên ngoài công ty .

(3) Liệt kê các điểm ma ̣nh chủ yếu bên trong công ty .

ội bên ngoài , ghi kết quả chiến

(4) Liệt kê những điểm yếu bên trong công ty. (5) Kết hơ ̣p điểm ma ̣nh bên trong vớ i cơ h lược S_O vào ô thích hơ ̣p.

(6) Kết hơ ̣p những điểm yếu bên trong vớ i những cơ h ội bên ngoài , ghi kết quả chiến lược W_O vào ô thích hơ ̣p.

, ghi kết

(7) Kết hơ ̣p nhữn g điểm ma ̣nh bên trong vớ i mối đe do ̣a bên ngoài quả chiến lược S_T vào ô thích hơ ̣p.

, ghi kết quả

(8) Kết hơ ̣p những điểm yếu bên trong vớ i nguy cơ bên ngoài chiến lươ ̣c W_T vào ô thích hơ ̣p.

CÁC CƠ HỘI (O) CÁC NGUY CƠ (T)

SWOT

Các chiến lược S_O Các chiến lược S_T

Sử dụng các điểm mạnh để Vượt qua những bất trắc NHỮNG

tận dụng cơ hội bằng cách tận dụng những ĐIỂM MẠNH

điểm mạnh (S)

Các chiến lược W_O Các chiến lược W_T NHỮNG Hạn chế các mặt yếu để tận Tối thiểu hoá những điểm ĐIỂM YẾU dụng các cơ hội yếu để tránh khỏi các mối đe (W) dọa

Hình 1.3. Phân tích SWOT

(Nguồn: tác giả tổng hợp)

Ma trận GREAT

Ma trận GREAT là mô hình lựa chọn chiến lược dựa trên các tiêu chí G (Gain) là Lợi ích thu được ; R (Risk) là Rủi ro có thể gặp phải ; E (Expense) là Chi phí có liên quan ; A (Achievable) là Tính khả thi của chiến lược ; T (Time) là Thờ i gian thực hiện. Phương pháp này thực hiện theo các bước như sau:

(1) Lựa chọn các tiêu chí đánh giá chiến lược.

Là 5 tiêu chí Gain, Risk, Expense, Achievable, Time đã nêu ở trên .Trong

bước này chúng ta cũng xác đi ̣nh các chiến lược để đánh giá (2) Gán trọng số cho các tiêu chí.

Dựa trên cơ sở mức đô ̣ ảnh hưởng và tầm quan trọng của từng tiêu chí đó tới hoạt đô ̣ng kinh doanh của cô ng ty , chung ta gán trọng số cho các tiêu

chí.Tổng cô ̣ng các trọng số này bằng 1. (3) Cho điểm từng tiêu chí với thang điểm từ 1 đến 5.

Mỗi mức điểm thể hiện mức đô ̣ đáp ứng tiêu chuẩn đề ra (từ thấp đến cao): 1 = Kém, 2 = Dưới trung bình, 3 = Trung bình, 4 = Khá, 5 = Cao

(4) Xác định tổng điểm các chiến lược theo từng tiêu chí.

Xác định bằng cách lấy trọng số nhân với điểm tương ứng . Chiến lược được

chọn là chiến lược có số điểm tích hợp cao nhất.

Cũng như các phương pháp lựa chọn chiến lược khác, ma trận GREAT đòi hỏi sự

phán đoán tốt thông qua trực giác trong việc xác định các trọng số và cho điểm.

Bảng 1.1 Lựa chọn chiến lược theo tiêu chí G.R.E.A.T

CÁC CHIẾN LƢỢC CÓ THỂ CHỌN

Chiến lược 1 Chiến lược 2 Chiến lược n

TIÊU CHÍ Điểm Điểm tích Điểm Điểm tích Điểm Điểm tích TRỌNG SỐ

G R E A T TỔNG

(Nguồn: Fred R. David (2006), Khái Luận Về Quản Trị Chiến Lược)

1.2.4.7. Thực thi phương án chiến lược kinh doanh

Sau quá trình đánh giá các phươ ng án, một phươ ng án sẽ đươ ̣c lựa cho ̣n . Lúc này, cần ra quyết đi ̣nh để phâ n bổ con ngườ i và các nguồn lực củ a doanh nghi ệp cho việc thực hi ện kế hoa ̣ch . Kế hoa ̣ch mà doanh nghi ệp triển khai thực hi ện cầ n đươ ̣c xây dựng trong đó mô tả các nhi ệm vu ̣ cu ̣ thể và hành đ ộng cần thiết để thực hi ện chiến lươ ̣c phát triển, khi nào và ai là ngườ i chi ̣u trách nhiệm thực hiện. Kế hoa ̣ch cần có tính khả thi trong điều kiện giớ i hạn về thờ i gian và nguồn lực.

Tóm tắt chƣơng 1

Chương 1 tác giả đã tìm hiểu một số các nghiên cứu về xây dựng chiến lược

kinh doanh trong và ngoài nước. Từ đó đưa ra được cơ sở lý luận của xây dựng chiến

lược kinh doanh bao gồm các khái niệm về chiến lược, phân loại chiến lược và các quy

trình xây dựng. Tác giả cũng đề cập tới một số công cụ được lựa chọn và áp dựng trong

quá trình hoàn thành luận văn cũng như nghiên cứu xây dựng chiến lược cho Công Ty

Cổ Phần Nhựa Bình Minh đến 2020.Bên cạnh đó, tác giả đả đề cập đến các yếu tố nềng

tản của việc xây dựng chiến lược kinh doanh, các loại chiến lược mà doanh nghiệp có

thể lựa chọn và áp dụng vào chính mô hình doanh nghiệp của mình.

CHƢƠNG 2: PHƢƠNG PHÁP NGHIÊN CứU

2.1. Thiết kế nghiên cứu

Đề tài nghiên cứ u sẽ tập trung vào những vấn đề sau:

Thứ nhất, hệ thống hoá cơ sở lí luận, lí thuyết về chiến lươ ̣c kinh doanh.  Thứ hai, tập trung phân tích, đánh giá tác động, xu hướ ng tác đ ộng củ a các yếu tố bên trong nội bộ cũng như bên ngoài doanh nghiệp đối vớ i hoa ̣t động sản xuất, kinh doanh; các điểm ma ̣nh và các điểm yếu củ a công ty Nhựa Bình Minh . Qua đó, thấy đươ ̣c bứ c tranh toàn cảnh về vi ̣ thế, năng lực của doanh nghiệp trên thi ̣ trườ ng. Thứ ba, sử du ̣ng các mô hình để đánh giá , hình thành, lựa cho ̣n chiến lươ ̣c phát triển tối ưu cho doanh nghi ệp; đồng thờ i , tính toán và đề xuất các giải pháp t cho công ty Nhựa Bình Minh nhằm thực hi ện thành công chiến lươ ̣c đã đề xuấ trong giai đoa ̣n 2017-2020.

2.2. Quy trình nghiên cứu

Luận án đã sử du ̣ng h ệ thống dữ li ệu thứ cấp và sơ cấp , tiếp theo, sử du ̣ng u cho doanh các mô hình để hình thành và lựa chọn chiến lược phát triển tối ư

nghiệp giai đoa ̣n 2017-2020. Từ việc tham khảo và đúc kết kiến thức từ các đề tài

nghiên cứu, tác giả đề xuất quy trình nghiên cứu theo quy trình sau:

Xây dựng bảng hỏi nháp Tổng hợp đánh giá môi trường kinh doanh Tổng hợp đánh giá thực trạng doanh nghiệp

Thu thập dữ liệu Cơ sở lý luận và tổng quan nghiên cứu về xây dựng Tổng hợp, CLKD phân tích dữ liệu Xây dựng bảng hỏi chính thức

Điều tra phỏng vấn sâu để hoàn thiện bảng hỏi

Lựa chọn phương án chiến lược Đề xuất giải pháp thực hiện Xây dựng các phương án chiến lược

Hình 2.1. Quy trình nghiên cứu

(Nguồn: tác giả tổng hợp)

2.3. Phƣơng pháp thu thập dữ liệu nghiên cứu

2.3.1. Dữ liệu thứ cấp

Dữ liệu thứ cấp được thu thập dựa trên số liệu của các báo cáo đã được công

bố của công ty, công trình nghiên cứu như báo cáo thường niên, báo cáo tài chính,

báo cáo kết quả hoạt động, số liệu khối lượng sản xuất, tiêu thụ sản phẩm…

Bên cạnh đó, tác giả còn thu thập dữ liệu thứ cấp qua các nguồn bên ngoài công ty như:

Website của công ty, của hiệp hội nhựa Việt Nam, tạp chí hàng tháng của

ngành nhựa mang tính hàn lâm cao.

Tài liệu, giáo trình, xuất bản khoa học về chiến lược kinh doanh

Các bài báo, luận án chất lượng cao của các học viên khoa trước nghiên cứu

chiến lược kinh doanh

Các nguồn dữ liệu thứ cấp có ưu điểm là dễ truy cập, tiết kiệm thời gian, tuy nhiên

cần sàng lọc kĩ để đảm bảo tính chính xác, tin cậy của dữ liệu.

2.3.2. Dữ liệu sơ cấp

Đối với vấn đề nghiên cứu, tác giả thu thập dữ liệu sơ cấp thông qua phỏng

vấn sâucác chuyên gia quản lý chính sách, chiến lược; người quản lý trong công ty

Nhựa Bình Minh và điều tra xã hội học đối với nhân viên công ty, nhà cung cấp và

khách hàng của công ty.

Phƣơng pháp thu thập dữ liệu qua phỏng vấn sâu chuyên gia

Với phương pháp này, tác giả tiến hành phỏng vấn các chuyên gia ngành

quản lý chính sách, đây là những người am hiểu và có kinh nghiệm về các yếu tố

của ngành, do đó họ sẽ có những đánh giá khách quan về tầm quan trọng và ảnh

hưởng đối với doanh nghiệp. Cụ thể là 04 chuyên gia bao gồm:02 chuyên gia về

chiến lược kinh doanh và 02cán bộ cao cấp trong ngành sản xuất nhựa.

Kết quả của phương pháp định tính này là một trong những cơ sở quan trọng

để đưa ra bảng hỏi chính thức. Kết quả cuối cùng sẽ được sử dụng trong mô hình

EFE để phân tích, từ đó đưa ra những đánh giá khách quan về tầm quan trọng và

ảnh hưởng của các yếu tố bên ngoài đối với Nhựa Bình Minh.

Phƣơng pháp thu thập dữ liệu qua phỏng vấn sâu quản lý

Tác giả tiến hành phỏng vấn sâu các nhà quản lý của doanh nghiệp (quản lý

cấp trung trở lên) bởi các nhà quản lý cấp trung của các doanh nghiệp thuộc ngành

là những người nắm rõ tình hình, cách thức hoạt động, tổ chức của doanh nghiệp

trong ngành. Cụ thể là 06 chuyên gia bao gồm: 02 lãnh đạo cao cấp của doanh

nghiệp, 04 quản lý cấp trung của doanh nghiệp.

Việc phỏng vấn đội ngũ quản lý sẽ cho chúng ta biết được những đánh giá chính

xác nhất về những yếu tố ảnh hưởng trực tiếp đến việc xây dựng chiến lược kinh

doanh. Kết quả và nhận định của phương pháp định tính này cùng với các nghiên

cứu và báo cáo trước đây sẽ là những cơ sở quan trọng cho tác giả để đưa ra bảng

hỏi chính thức. Kết quả cuối cùng sẽ được sử dụng trong mô hình EFE để phân tích,

từ đó đưa ra những đánh giá khách quan về tầm quan trọng và ảnh hưởng của các

yếu tố bên ngoài đối với Nhựa Bình Minh.

Phƣơng pháp thu thập dữ liệu qua điều tra xã hội học

Với phương pháp này, các đối tượng được chọn để điều tra là: nhân viên

công ty, nhà cung cấp và khách hàng. Cụ thể là: 15 CBCNV của Nhựa Bình Minh,

15 người thuộc các đơn vị đối tác có liên quan và 30 khách hàng bao gồm khách

hàng mới và khách hàng quen thuộc của công ty Nhựa Bình Minh.

Sở dĩ tác giả chọn nhóm đối tượng này vì họ có tiếp xúc trực tiếp với các sản phẩm

của công ty, họ là đối tượng trung gian được tiếp xúc nhiều luồng ý kiến về sản

phẩm của công ty, và sản phẩm đối thủ cạnh tranh, từ đó sẽ đưa ra những nhận định

sát thực nhất. Kết quả của câu trả lời sẽ được tác giả đưa vào Mô hình ma trận hình

ảnh cạnh tranh để phân tích từ đó sẽ đánh giá khách quan vị trí của công ty Nhựa

Bình Minh từ phía khách hàng và nhà cung cấp.

2.4. Mẫu nghiên cứu

Mẫu nghiên cứu của luận văn chủ yếu là các bảng hỏi và mẫu khảo sát được

thiết kế phù hợp đối với từng phương pháp nghiên cứu như sau:

2.4.1. Thiết kế bảng hỏi

Tác giả tiến hành nghiên cứu định tính thông qua các tài liệu trước đây và xây dựng

bảng hỏi nháp, sau đó tiến hành phỏng vấn chuyên sâu các chuyên gia, quản lý để

xem bảng hỏi nháp đã phù hợp chưa (Chi tiết các câu hỏi theo Phụ lục).

2.4.1.1. Câu hỏi phỏng vấn sâu tới các chuyên gia

Phỏng vấn chuyên sâu với các chuyên gia - những người có kinh nghiệm

trong lĩnh vực kinh tế và tư vấn quản trị doanh nghiệp. Tác giả đề xuất 5 câu hỏi:

Câu hỏi 1 hỏi về khái niệm CLKD và các hướng tiếp cận.

Câu hỏi 2 hỏi về quy trình xây dựng CLKD.

Câu hỏi 3 hỏi về thực trạng xây dựng CLKD tại các doanh nghiệp tương tự.

Câu hỏi 4 hỏi về các vấn đề thường gặp khi xây dựng CLKD.

Câu hỏi 5 hỏi về các giải pháp để khắc phục các vấn đề trong xây dựng CLKD cho

doanh nghiệp.

2.4.1.2. Câu hỏi phỏng vấn qua các nhà lãnh đạo, quản lý doanh nghiệp

Tác giả xây dựng bảng hỏi phỏng vấn với các nhà quản lý doanh nghiệp để

nhận thấy mức độ am hiểu của các nhà quản lý doanh nghiệp với việc xây dựng

chiến lược kinh doanh của doanh nghiệp. Tác giả đề xuất 5 câu hỏi:

Câu hỏi 1 hỏi về việc đánh giá tổng quan về ngành nhựa tại Việt Nam, những thành

tựu và hạn chế và dự báo cho những năm tới.

Câu hỏi 2 hỏi về sự ảnh hưởng của môi trường kinh doanh tới doanh nghiệp nhựa.

Câu hỏi 3 hỏi về mức độ cạnh tranh trong ngành nhựa.

Câu hỏi 4 hỏi về các yếu tố nội tại tạo nên sự thành công của doanh nghiệp

Câu hỏi 5 hỏi về hướng phát triển của doanh nghiệp ngành nhựa trong tương lai.

2.4.1.3. Câu hỏi phỏng vấn qua nhân viên, nhà cung cấp và khách hàng

Trên cơ sở nghiên cứu, kết quả nghiên cứu và phỏng vấn sâu với chuyên gia,

tác giả thiết kế bảng câu hỏi gồm 3 phần (chi tiết theo phụ lục):

Phần 1: thông tin cá nhân người được tham khảo (thông tin về độ tuổi, giới tính

học vấn, chức vụ,thời gian công tác, chức vụ...)

Phần 2: khảo sát ý kiến của nhân viên, nhà cung cấp và khách hàng nhằm đánh giá

về các yếu tố bên trong, bên ngoà và khả năng cạnh tranh của doanh nghiệp so sánh

với đối thủ cạnh tranh. Thang đo sử dụng, sử dụng thang đo Likert với 5 mức từ 1

đến 5 như sau: (1) rất tốt, (2) tốt, (3) trung bình, (4) yếu, (5) rất yếu.

Phần 3: những đóng góp ý kiến, giải pháp để nâng cao khả năng cạnh tranh của

công ty cổ phần Nhựa Bình Minh.

2.4.2. Mẫu khảo sát

Đối tượng khảo sát là các CBCNV của công ty cổ phần Nhựa Bình Minh gồm

15 người. Để khách quan, tác giả lựa chọn một số đối tượng là khách hàng, nhà cung

cấp và các đơn vị có liên quan tới doanh nghiệp cụ thể là: 15 người thuộc các đơn vị

đối tác và có liên quan, 30 khách hàng của công ty bao gồm khách hàng mới và lâu

năm nằm tại các tỉnh là thị trường chủ yếu của công ty trên khắp lãnh thổ Việt Nam.

Trong 60 mẫu được chọn phần lớn là cán bộ cấp quản lý cấp trung, đối tượng

này có thâm niên làm việc lâu năm nên các nhận xét, đánh giá, nhìn nhận thực trạng

của công ty cũng như nguồn thông tin chính xác về các DN đối thủ. Mẫu khảo sát

được lấy theo phương pháp ngẫu nhiên, thuận tiện.

2.5. Phƣơng pháp xử lý dữ liệu

2.5.1. Xử lí dữ liệu thứ cấp

Sau khi đã thu thập được các dữ liệu và thông tin cần thiết, tác giả sẽ tiến

hành tổng hợp, thống kê và phân tích các thông tin đó bằng phương pháp luận biện

chứng và tư duy logic kết hợp với thực tiễn tại công ty, từ đó đưa ra dự báo về vấn

đề phát hiện được trong quá trình nghiên cứu.

Phƣơng pháp khảo sát thực tiễn : đươ ̣c dùn g để xác đi ̣nh ý tưở ng nghiên cứ u, phác thảo bứ c tranh về thực tra ̣ng , xác đi ̣nh những vấn đề đ ặt ra trong hoa ̣t động cũng như trong chiến lươ ̣c phát triển của doanh nghiệp.

Phƣơng pháp thống kê - so sánh: đươ ̣c dựa chủ yếu vào cá c báo cáo thống kê đi ̣nh kỳ như các báo cáo về tài chính, nhân sự; hồ sơ nă ng lực…củ a doanh nghiệp. Phƣơng pháp phân tích - tổ ng hơ ̣p: đươ ̣c dùng để phân tích , đánh giá và tổng hơ ̣p những kết quả nghiên cứ u nhằm chỉ ra những thờ i cơ, thách thứ c đối vớ i hoạt đ ộng sản xuất kinh doanh củ a doanh nghi ệp; chỉ ra những điểm mạnh , điểm yếu trong n ội ta ̣i củ a doanh nghi ệp - đó là những că n cứ xây dựng các phươ ng án chiến lươ ̣c phát triển. 2.5.2. Xử lí dữ liệu sơ cấp

Số liệu thu thập được nhập từ phiếu điều tra được xử lý, loại bỏ các phiếu

không hợp lý, phân tích kết quả trên máy tính bằng phần mềm Excel. Sau khi các

thông tin, số liệu được tổng hợp lại để đánh giá, phân tích, phân loại, đối chiếu so

sánh, tổng hợp theo trình tự từ môi trường vĩ mô đến môi trường vi mô, nội bộ của

công ty TNHH Nhựa Bình Minh giai đoa ̣n 2017-2020.

Tóm tắt chƣơng 2

Chương 2 tác giả trình bày về quy trình nghiên cứu khoa học của luận văn

bao gồm từ bước xác định vấn đề cần nghiên cứu, và qua các tài liệu tham khảo, cơ

sở lý luận tác giả xây dựng các bảng hỏi sử dụng để thu thập dữ liệu. Tiếp theo là

phân tích, xử lý dữ liệu và viết báo cáo. Trong chương này tác giả cũng làm rõ

phương pháp nghiên cứu là phỏng vấn sâu với các đối tượng liên quan và quá trình

thu thập cũng như xử lý thông tin để phục vụ cho nhiệm vụ phân tích môi trường

kinh doanh của công ty cổ phần Nhựa Bình Minh trong chương 3 của luận văn.

CHƢƠNG 3: PHÂN TÍCH CÁC CĂN Cứ HÌNH THÀNH CHIếN

LƢợC KINH DOANH CủA CÔNG TY NHựA BÌNH MINH

3.1. Tổng quan về công ty Nhựa Bình Minh

3.1.1. Giới thiệu chung

Tên công ty: Công ty cổ phần Nhựa Bình Minh

Tên tiếng Anh: BINH MINH PLASTICS JOINT-STOCK COMPANY

Tên viết tắt: BMPLASCO

Vốn điều lệ: 454.784.800.000 đồng

Điện thoại: (84-28) 39690973

Địa chỉ trụ sở: 240 Hậu Giang, Phường 9, Quận 6, tp. Hồ Chí Minh

Website: www.binhminhplastic.com.vn

Giấy chứng nhận ĐKKD: 0301464823 - Đăng kí lần đầu 02/01/2004, đăng kí thay

đổi lần thứ năm 07/10/2013.

Qua 40 năm hình thành và phát triển, đến nay Nhựa Bình Minh vẫn được người

tiêu dùng đánh giá là doanh nghiệp nhựa hàng đầu và uy tín trong ngành nhựa Vi ệt

Nam nói chung và ngành nhựa vật liệu xây dựng nói riêng. BMP chuyên cung cấp các

loại ống và phụ tùng ống nhựa , các sản phẩm nhựa kỹ thu ật cao cho các ngành cấp thoát nướ c, bưu chính viễn thông, điện lực, xây dựng và dân du ̣ng, các loa ̣i bình xi ̣t sử dụng trong ngành công nghiệp... vớ i các dòng sản phẩm chủ yếu như: - Ống và phụ tùng uPVC (đườ ng kính: 21-630 mm), dùng trong các ngành cấp thoát nước, điện lực, bưu chính viễn thông, xây dựng và dân du ̣ng.

- Ống và phụ tùng HDPE (đườ ng kính : 16-1.200 mm), dùng trong các ngành cấp thoát nướ c, điện lực, xây dựng và dân du ̣ng , đặc biệt là cho các vùng nướ c phèn và nước mặn.

- Ống gân HDPE thành đôi và phụ tùng (đườ ng kính: 110-1500 mm), đặc biệt dùng trong ngành thoát nướ c ha ̣ tầng, điện lực. - Ống và phụ tùng PP -R (đườ ng kính: 20-160 mm), dùng cho nướ c nóng và nướ c lạnh, chịu áp lực cao.

- Các sản phẩm khác như bình xi ̣t dùng trong công nghiệp, nón bảo hộ lao động... Các dòng sản phẩm chủ yếu mang thươ ng hi ệu Nhựa Bình Minh trên đều đa ̣t tiêu chuẩn quốc gia và quốc tế . Ngoài ra, các sản phẩm cũng đươ ̣c chứ ng nh ận phù hơ ̣p vớ i Quy chuẩn kỹ thuật quốc gia QCVN 16-4:2011/BXD.

Vớ i hệ thống máy móc và công ngh ệ thuộc thế h ệ tiên tiến nhất từ các nướ c Ý, Đức, Áo, Canada... đươ ̣c trang bi ̣ đồng b ộ tại ba nhà máy ở TP . HCM, Bình Dương, Hưng Yên ; hằng nă m , Nhựa Bình Minh có khả nă ng cung cấp cho thi ̣ trường 80.000 tấn sản phẩm . Hiện công ty sở hữu h ệ thống phân phối rộng khắp cả nước với khoảng 100 cử a hàng cấp 1 và 1.300 cử a hàng cấp 2, và hơ n 80% cử a hàng kinh doanh ống nhựa trên toàn quốc có kinh doanh sản phẩm củ a Nhựa Bình Minh.

Có được đội ngũ CBCNV đươ ̣c đào ta ̣o chuyên nghi ệp cùng hệ thống Quản lý chất lươ ̣ng ISO 9001, hệ thống Quản lý môi trườ ng ISO 14001, Nhựa Bình Minh tự hào là đơ n vi ̣ cung cấp sản phẩm ống nhựa cho nhiều công trình tro ̣ng điểm cấp quố c gia , công trình xây dựng công nghi ệp và dân du ̣ng , các công trình cấp thoát

nước, điện lực, hạ tầng ...

3.1.2. Tầm nhìn, sứ mệnh và giá trị cốt lõi

Tầm nhìn

Duy trì vi ̣ thế doanh nghiệp hàng đầu củ a ngành nhựa vật liệu xây dựng việt nam. chủ động hoàn thiện nă ng lực, sẵn sàng ca ̣nh tranh trong khu vực và quốc tế.

Sứ mệnh

Cung ứ ng sản phẩm, dịch vụ đáp ứng nhu cầu ngày càng cao của thị trường. Bảo đảm hài hòa các lơ ̣i ích củ a khách hàng, người lao động, cổ đông và xã hội.

Giá trị cốt lõi

Đồng thuận cao, tôn trọng quá khứ, tự tin hướng đến tương lai.

3.1.3. Mô hình quản trị và bộ máy quản lí

Công ty áp du ̣ng mô hình quản tri ̣ c ông ty me ̣, công ty con và công ty liên kết. Trong đó, ĐHĐCĐ là cơ quan quyền lực cao nhất củ a c ông ty, bầu ra HĐQT và Ban Kiểm soát . HĐQT bổ nhiệm Ban Tổng Giám đốc và H ội đồng Thành viên các

công ty con, cử ngườ i tham gia quản tri ̣ ta ̣i các công ty liên kết .

3.1.4. Quá trình hình thành và phát triển.

Bảng 3.1. Quá trình hình thành và phát triển Nhựa Bình Minh

(Nguồn: Báo cáo thường niên Nhựa Bình Minh 2016)

3.1.4.1. Các công ty liên kết

Bảng 3.2. Các công ty liên kết của Nhựa Bình Minh

(Nguồn: Báo cáo thường niên Nhựa Bình Minh 2016)

3.1.4.2. Sơ đồ mô hình quản trị

Hình 3.1. Mô hình quản trị của Nhựa Bình Minh

(Nguồn: Báo cáo thường niên Nhựa Bình Minh 2016)

3.1.4.3. Cơ cấu bộ máy quản lí

Hình 3.2. Cơ cấu bộ máy quản lí của Nhựa Bình Minh

(Nguồn: Báo cáo thường niên Nhựa Bình Minh 2016)

3.1.4.4. Cơ cấu cổ đông

Bảng 3.3. Cơ cấu cổ đông của Nhựa Bình Minh

(Nguồn: Báo cáo thường niên Nhựa Bình Minh 2016)

3.1.5. Kết quả hoạt động kinh doanh

3.1.5.1. Doanh thu – lợi nhuận

Bảng 3.4. Kết quả sản xuất kinh doanh năm 2016

(Nguồn: Báo cáo thường niên Nhựa Bình Minh 2016)

Kết quả tiêu thu ̣ và hiệu quả hoa ̣t động trong nă m 2016 của công ty: - Doanh thu tă ng hơ n 10% so vớ i kế hoa ̣ch và tă ng xấp xỉ 24% so vớ i nă m 2015.   - Lơ ̣i nhuận trướ c thuế tă ng 30,7% so vớ i kế hoa ̣ch và tă ng 17,9% so vớ i cùng kỳ 2015. - Lơ ̣i nhuận sau thuế tă ng 30,6% so vớ i kế hoa ̣ch và tă ng 20,8% so vớ i cùng kỳ 2015. 3.1.5.2. Chi phí

Bảng 3.5. Chi phí năm 2012 - 2016

(Nguồn: Báo cáo thường niên Nhựa Bình Minh 2016)

ện nay, việc tă ng chi phí để bán Trong bối cảnh ca ̣nh tranh gay gắt như hi

đươ ̣c hàng là điều không thể tránh khỏi. Tuy nhiên, Nhựa Bình Minh vẫn luôn có kế hoạch kiểm soát chi phí rất ch ặt chẽ , tránh thất thoát lãng phí nhằm đa ̣t đươ ̣ c lơ ̣i nhuận tối đa. Chính vì vậy, nếu xét về tỷ tro ̣ng tổng chi phí so vớ i doanh thu thuần trong 2 năm 2015 - 2016 vẫn dao động xung quanh mứ c 78%.

Cấu trúc chi phí bán hàng , chi phí quản lý so vớ i doanh thu thuần củ a BMP nhìn chung không có nhiều thay đổi qua các nă m . Tốc độ gia tă ng chi phí bán hàng

và chi phí quản lý nă m 2016 xấp xỉ bằng vớ i tốc đ ộ gia tă ng củ a doanh thu . Các , quảng cáo, khuyến mãi , hỗ thành phần chi phí này chủ yếu đến từ chi phí tiếp thi ̣ trơ ̣ vận chuyển bán hàng nhằm đẩy ma ̣nh doanh số , thu hút khách hàng mớ i , khách

hàng tiềm nă ng.

3.2. Phân tích môi trƣờng bên ngoàicủa Nhựa Bình Minh

3.2.1. Môi trƣờng vĩ mô (PESTLE)

Trong bứ c tranh toàn cầu đang biến đổi nhanh chóng các công ty nói chung cũng như công ty Nhựa Bình Minh nói riêng phải chi ̣u ảnh hưở ng củ a sáu lực lươ ̣ng chủ yếu gồm chính trị (Political), kinh tế (Economic), xã hội (Social), công nghệ

(Environmental), luật pháp (Legal) của mô hình

(Technological), môi trườ ng PESTLE. Trong nghiên cứ u nà y tác giả sẽ thực hi ện phân tích các lực lượng ảnh hưởng lớn đến môi trườ ng bên ngoài củ a công ty thông qua mô hình này , nhằm ta ̣o cơ sở xây dựng mục tiêu kinh doanh cho công ty .

a. Môi trƣờng kinh tế

Hiện nay Việt Nam hiện đã và đang đàm phán , ký kết hàng loa ̣t các hi ệp

đi ̣nh Thươ ng ma ̣i tự do (FTA) vớ i nhiều nướ c , tổ chứ c trên thế giớ i . Theo báo cáo của Chính phủ, tính đến nay Việt Nam đã ký kết và thực thi 10 FTA, kết thúc đàm

phán 2 FTA, và đang đang đàm phán 4 FTA khác.

- Trong 10 FTA đã ký kết và thực thi có 6 FTA ký kết với tư cách là thành viên

ASEAN (gồm AFTA, 5 FTA giữa ASEAN với các đối tác Trung Quốc, Hàn Quốc,

Ấn Độ, Nhật Bản, Úc và New Zealand), 4 FTA ký kết với tư cách là một bên độc

lập (Chile, Nhật Bản, Hàn Quốc, Liên minh kinh tế Á-Âu).

- Hai FTA đã kết thúc đàm phán là FTA với Liên minh châu Âu, và Hiệp định Đối

tác chiến lược xuyên Thái Bình Dương (TPP).

- Bốn FTA còn lại đang được đàm phán bao gồm: Hiệp định đối tác kinh tế toàn

diện khu vực (RCEP), FTA ASEAN- Hồng Kông, FTA với Israel và FTA với Khối

thương mại tự do châu Âu (EFTA).

(TPP) là Trong đó, Hiệp đi ̣nh Đối tác Thươ ng ma ̣i xuyên Thái Bình Dươ ng

một hiệp định quan trọng vừa được kí kết vào 2/2016. TPP sẽ mang la ̣i sự mở cử a

toàn diện giữa các thành viên , điều đó tác động ma ̣nh mẽ đến toàn thi ̣ trườ ng , tất cả các ngành nghề. Việc hội nhập quốc tế ngày càng sâu r ộng mang đến cho các doanh

nghiệp Việt Nam nhiều cơ hội nhưng cũng đặt ra không ít thách thứ c. Xu hướ ng toàn cầu hóa ta ̣o điều kiện thuận lơ ̣i cho các doanh nghiệp mở rộng hơ ̣p tác quốc tế; tiếp cận

vớ i trình độ công nghệ, kỹ thuật cao; mở rộng nguồn nguyên liệu đầu vào; đa da ̣ng hóa thị trường xuất khẩu... Tuy nhiên điều này cũng đặt các doanh nghiệp vào tình thế phải không ngừ ng nâng cao khả nă ng ca ̣nh tranh trên thi ̣ trườ ng để tồn ta ̣i và phát triển.

ệt Nam nhanh Sự mở cử a và hoa ̣t đ ộng theo cơ chế thi ̣ trườ ng đã giúp Vi

chóng hòa nhập và thu hút các nguồn lực từ các nướ c , kèm theo các cơ chế ưu đãi đầu tư thì hiện nay Việt Nam đươ ̣c đánh giá là điểm đến hấp dẫn củ a các nhà đầu tư trên thế giớ i . Kinh tế Vi ệt Nam trong nă m 2015, 2016 đang trên đà phục hồi , có nhiều chuyển biến tích cực , tạo thế và lực mới để tăng trưởng cao hơn trong năm

tớ i. Tổng sản phẩm trong nước (GDP) năm 2016 ước tính tăng 6,21%, trong đó quý

I tăng 5,48%; quý II tăng 5,78%; quý III tăng 6,56%; quý IV tăng 6,68%. Mức tăng

trưởng năm nay tuy thấp hơn mức tăng 6,68% của năm 2015 và không đạt mục tiêu

tăng trưởng 6,7% đề ra, nhưng trong bối cảnh kinh tế thế giới không thuận, giá cả

và thương mại toàn cầu giảm, trong nước gặp nhiều khó khăn do thời tiết, môi

trường biển diễn biến phức tạp thì đạt được mức tăng trưởng trên là một thành công.

Có thể nói, vớ i vi ệc gia nhập các hiệp đi ̣nh thươ ng ma ̣i tự do và hi ệp đi ̣nh TPP thì Việt Nam phải hoàn toàn mở củ a h ầu hết các ngành cho các đối tác trong

các hiệp đi ̣nh này. Vớ i những chính sách điều hành kinh tế hi ện ta ̣i, nền kinh tế Việt Nam đươ ̣c nhiều tổ chứ c có uy tín đánh giá là sẽ giữ vững và có mứ c tă ng trưở ng cao nhất nhì trong khu vực . Đây là tín hiệu tích cực cho vi ệc nâng cấp đầu tư củ a các doanh nghiệp. Trong tương lai gần, Việt Nam sẽ có sự ca ̣nh tranh khốc li ệt trên quy mô toàn thi ̣ trườ ng , trong đó có ngành nhựa. Tuy nhiên, trước mắt ngành nh ựa Việt Nam vẫn còn thờ i gian chuẩn bi ̣, nên công ty cần t ận dụng lợi thế là một doanh nghiệp trong nướ c và những ưu đãi củ a chính phủ để mở r ộng và chiếm lĩnh thi ̣ trường trong nướ c.

Lạm phát

Hình 3.3. Tỷ lệ lạm phát qua các năm

(Nguồn: GSO, MBS tổng hợp)

Xu hướng lạm phát gắn liền với những rủi ro về tài chính của doanh nghiệp.

Từ năm 2012 trở lại đây lạm phát đã được kiềm chế ở mức thấp. Nguyên nhân cơ

bản là nhờ các giải pháp ổn định kinh tế vĩ mô thông qua việc thắt chặt các chính

sách kinh tế vĩ mô, hỗ trợ phát triển sản xuất, kinh doanh, cân bằng cung cầu trong

bối cảnh giá cả nhiều nguyên, nhiên, vật liệu trên thị trường quốc tế có xu hướng

giảm và lạm phát toàn cầu ở mức thấp. Lạm phát thấp chính là cơ hội “vàng” để cơ

cấu lại nền kinh tế, thay đổi mô hình tăng trưởng theo hướng tăng tốc một cách ổn

định và bền vững.

Lãi suất

Vào năm 2010-2011, nền kinh tế Việt Nam vẫn vật lộn với những tàn dư của

cuộc khủng hoảng tài chính thế giới năm 2008, tình hình lạm phát tăng cao, thị

trường lãi suất USD nóng lên, gây sức ép lên các ngân hàng, đỉnh điểm có lúc lãi

suất cho vay lên tới 25% và cuối năm 2011 ở mức 17-19%. Những biến động mạnh

trong năm 2011 đã tạo thách thức cho NHNN trong việc điều chỉnh mặt bằng lãi

suất trong năm 2012. Lạm phát giảm từ mức 20% xuống còn dưới 7% đã ổn định phần

nào nền kinh tế. Lãi suất cho vay cũng giảm chỉ còn 12%- 13%. Nhờ đợt giảm lãi suất

mạnh trong năm 2012 mà đến năm 2013, thị trường tiền tệ cũng không mấy biến động.

Đến cuối năm, lãi suất cho vay cũng được điều chỉnh chỉ còn 8%-11,5%/năm trung và

dài hạn. Những nỗ lực của chính phủ đã được đến đáp, các doanh nghiệp cũng vững tin

hơn tập trung vào sản xuất kinh doanh, phát triển đất nước.

Năm 2015, lãi suất tiếp tục giảm nhưng so với các nước trong khu vực cũng

như thế giới, mặt bằng lãi suất của Việt Nam vẫn khá cao, đặc biệt là lãi suất cho

vay. Năm 2016, lãi suất huy động đã tăng trở lại trong khi lãi suất cho vay lại giữ

vững ổn định, nguyên nhân chủ yếu do sự chạy đua vốn huy động giữa các ngân

hàng thương mại. Nếu tình trạng cạnh tranh vốn huy động vẫn tiếp tục thì dự báo

trong năm 2017, lãi suất huy động sẽ được điều chỉnh tăng. Tuy nhiên, sự gia tăng

này cũng không quá lớn do lạm phát vẫn được kiểm soát ở mức thấp, nguồn cung

và cầu vốn vay trong nước không có nhiều biến động.

Cho đến nay, lãi suất các kỳ hạn trên thị trường vẫn tương đối ổn định, thanh

khoản của hệ thống ngân hàng thương mại tiếp tục được cải thiện, đảm bảo khả

năng thanh toán và chi trả của hệ thống. Tuy nhiên, tình hình chính trị thế giới cũng

trải qua nhiều biến động. Với đội ngũ ngân hàng còn non trẻ, hệ thống điều chỉnh

còn lỏng lẻo, mặt bằng lãi suất ở nước ta vẫn còn rất nhiều bấp bênh, rất khó cho

việc dự báo sự thay đổi lãi suất trong tương lai.

Tỉ giá hối đoái

Tỉ giá hối đoái cũng là một yếu tổ ảnh hưởng mạnh tới việc kinh doanh của

công ty vì các sản phẩm chủ yếu từ nhập khẩu.

Năm 2015 là một năm đầy biến động và nhiều thách thức trong công tác điều hành chính sách tiền tệ nói chung và chính sách tỷ giá nói riêng trong bối cảnh đồng

đô la Mỹ liên tục lên giá do kỳ vọng Fed điều chỉnh tăng lãi suất và Trung Quốc bất

ngờ điều chỉnh mạnh tỷ giá đồng Nhân dân tệ kéo theo làn sóng giảm giá mạnh của

các đồng tiền của các đối tác thương mại chính của Việt Nam. Ở trong nước, việc

huy động trái phiếu Chính phủ (TPCP) với lượng lớn để bù đắp thâm hụt ngân sách

không thành công đã đẩy lãi suất TPCP tăng cao, tạo áp lực kép lên thị trường tiền

tệ: Dư thừa thanh khoản trong ngắn hạn trong khi lãi suất tăng cao trong dài hạn,

qua đó gián tiếp cản trở mục tiêu tiếp tục giảm lãi suất cho vay và ổn định tỷ giá.

Trước tình hình đó, NHNN đã đưa ra những giải pháp phù hợp với điều kiện,

tình hình mới, kịp thời điều chỉnh biên độ tỷ giá giữa Đồng Việt Nam và Đô la Mỹ.

Việc điều chỉnh cũng đã được truyền thông rất rõ ràng đến thị trường nhằm giải

thích rõ lý do điều chỉnh là nhằm trung hòa, bảo vệ nền kinh tế trước các cú sốc bên

ngoài. Tỷ giá và thị trường ngoại hối đã nhanh chóng đi vào ổn định, tâm lý thị

trường được giải tỏa.

Cơ chế tỷ giá linh hoạt của NHNN sẽ giúp giảm áp lực tích tụ quá lâu và tạo

sự thông thoáng trên thị trường ngoại hối. Khi tỷ giá thay đổi theo biên độ nhỏ hàng

ngày, người dân và doanh nghiệp sẽ quen với việc tỷ giá biến động và doanh nghiệp

sẽ chủ động hơn trong việc có các biện pháp quản trị rủi ro tỷ giá để tránh những

biến động không lường trước được của thị trường trong tương lai, chủ động tự bảo

vệ thay vì chỉ trông chờ vào việc bảo hộ tỷ giá của NHNN. Quản trị rủi ro tỷ giá sẽ

giúp ổn định dòng tiền của doanh nghiệp. Điều này sẽ giúp cho doanh nghiệp tập

trung vào mảng kinh doanh chính của mình thay vì đầu cơ kinh doanh tỷ giá, một

lĩnh vực doanh nghiệp không có nhiều thông tin và chuyên môn.

(Nguồn: Ngân hàng Nhà Nước, Việt Nam)

b. Môi trƣờng chính trị và luật pháp

Việt Nam được đánh giá là một trong những nước có môi trường kinh doanh

hấp dẫn và nhiều tiềm năng. Với nền chính trị ổn định, hệ thống pháp luật đang

được hoàn chỉnh, môi trường kinh tế phát triển năng động, việc hội nhập quốc tế và

chấp nhận các luật lệ, quy tắc quốc tế, Việt Nam sẽ tạo lập, củng cố lòng tin của các

nước vào cơ chế chính sách của mình.

Chính phủ đã ban hành các chính sách thuế ảnh hưở ng đến các doanh nghi ệp nhựa Việt Nam, có Nghi ̣ đi ̣nh 122/2016/NĐ-CP về Biểu thuế xuất khẩu , Biểu thuế

nhập khẩu ưu đãi , Danh mu ̣c hàng hóa và mứ c thuế tuy ệt đối, thuế hỗn hơ ̣p , thuế nhập khẩu ngoài ha ̣n nga ̣ch thuế quan , áp du ̣ng từ ngày 1/9/2016. Trong đó quy đi ̣nh chi tiết về mứ c thuế nhập khẩu nguyên liệu PP (HS 3902) như sau: - Kể từ ngày 01/9 – 31/12/2016: Thuế nhập khẩu PP là 1% - Kể từ ngày 01/01/2017: Thuế nhập khẩu PP là 3%

Việc tă ng thuế nh ập khẩu PP lên mứ c 3% sẽ tạo ra rất nhiều khó khăn về

nguồn nguyên li ệu cho các doanh nghiệp trong ngành, đặc biệt là các doanh nghiệp

sản xuất bao bì thực phẩm , xây dựng. Theo tính toán sơ b ộ của VPA, vớ i giá nh ập khẩu hiện ta ̣i, nếu tă ng thuế nhập khẩu lên 3% thì chi phí phát sinh do tă ng giá nh ập

khẩu mà các doanh nghi ệp nội phải trả cho doanh nghi ệp xuất khấu trong khu vực FTA nă m 2017 sẽ là 1.870 tỷ đồng . Do đó, ngoài áp lực giá ha ̣t nhựa sẽ tă ng , các ập khẩu nguyên doanh nghiệp nhựa Vi ệt Nam còn chi ̣u sứ c ép về chi phí thuế nh liệu. Trong khi đó , các nhà sản xuất ha ̣t nhựa PP ở các nướ c trong khu vực như ASEAN, Hàn Quốc , Trung Quốc la ̣i đươ ̣c hưở ng lơ ̣i . Cụ thể, các doanh nghiệp từ các nướ c trong khối ASEAN có thể sẽ tă ng giá bán ha ̣t nhựa PP tươ ng ứ ng vớ i mứ c thuế nhập khẩu điều chỉnh . Do đó, doanh nghiệp nội sẽ chi ̣u ảnh hưở ng ma ̣ nh bở i chính sách giá mớ i này.

(Nguồn: Báo cáo phân tích BMP, Maritime Security 2016)

c. Môi trƣờng xã hội – tự nhiên

Những ngườ i xây dựng chiến lươ ̣c quan tâm sâu sắc đến quy mô và tỷ l ệ tăng dân số ở các thành phố , khu vực và quốc gia khác nhau, sự phân bố tuổi tác và cơ cấu dân t ộc, trình độ học vấn , mẫu hình h ộ gia đình , cũng như các đ ặc điểm và

phong trào củ a khu vực . Việt Nam đươ ̣c đánh giá là m ột trong những xã h ội có tính năng động cao bở i Việt Nam đang ở trong thờ i kỳ "cơ cấu dân số vàng ", với hơn 91

triệu dân, mỗi năm tăng lên khoảng 1 triệu dân, mật độ dân số ngày càng cao, cơ

cấu dân số trẻ, số lượng người trong độ tuổi lao động lớn. Đi theo đó là tốc độ đô

thị hoá cùng với sự phát triển hạ tầng văn hoá xã hội, mở rộng mạng lưới thông tin

đại chúng, tăng cường quan hệ làm ăn, buôn bán giữa các vùng miền cùng nỗ lực

xây dựng cơ sở ha ̣ tầng giáo du ̣c nên thái đ ộ nghề nghiệp dần đươ ̣c tă ng cao , trình độ của lao đ ộng dần đáp ứ ng các y êu cầu củ a doanh nghi ệp và đặc biệt là vă n hóa của người Việt có rất ít những điều cấm ky ̣ vă n hóa có thể ảnh hưở ng đến tình tra ̣ng lao động. Điều này giúp doanh nghi ệp tự do trong vận du ̣ng nguồn lao động để phát

triển doanh nghiệp.

Bên cạnh đó, điều ki ện củ a môi trườ ng tự nhiên ngày càng xấu đi đã trở thành một trong những vấn đề quan tro ̣ng đ ặt ra trướ c các doanh nghi ệp và công

chúng. Điều này dẫn đến thiếu hu ̣t nguyên li ệu, chi phí nă ng lươ ̣ng tă ng , mứ c độ ô nhiễm tă ng... nhưng cũng tạo ra cơ h ội cho công ty có những giải pháp khắc phu ̣c tố t. Vấn đề môi trường đã ta ̣o ra m ột thi ̣ trườ ng lớ n cho các giải pháp kiểm soát ô nhiễm, như tháp lọc khí , các trung tâm tái sinh và hệ thống bãi thải . Nhựa Bình Minh ý thứ c đươ ̣c rằng bên ca ̣nh vi ệc phát triển sản xuất kinh doanh , việc bảo v ệ môi trườ ng và phát triển bền vững là yếu tố quan tro ̣ng có ảnh hưở ng đến uy tín , thương hiệu và sự sống còn củ a doanh nghi ệp. Chính vì vậy, những sản phẩm củ a công ty đưa vào thi ̣ trườ ng không những có chất lươ ̣ng tốt mà còn góp phần vào giữ xanh cho môi trườ ng khi đưa ra những đi ̣nh hướ ng phát triển bền vững. 3.2.2. Môi trường ngành

a. Tổng quan ngành nhựa Việt Nam

Những cơ hội

Nhìn chung , ngành nhựa Vi ệt Nam còn khá non trẻ so vớ i các ngành công nghiệp khác nhưng đã có sự phát triển ma ̣nh mẽ trong những nă m gần đây vớ i tốc độ tăng trưởng trung bình 15 - 18%/năm. Đặc biệt ngành nhự a vật liệu xây dựng

gần đây đã hồi phu ̣c tốt nhờ sự ấm lên củ a thi ̣ trườ ng bất đ ộng sản và xây dựng.

Bên ca ̣nh đó , trong nă m 2016, do ảnh hưở ng từ nhiều yếu tố đ ặc biệt là giá dầu đi xuống nên giá ha ̣t nhựa nguyên li ệu giảm mạnh, giúp các doanh nghiệp ki ̣p

thờ i tích trữ nguồn hàng giá rẻ . Đồng thời với sự ổn định về tỷ giá ngoại t ệ tại Việt Nam, các doanh nghiệp cũng đươ ̣c hưở ng lơ ̣i từ sự chênh lệch giá.

Hơn nữa, việc ký kết các Hi ệp đi ̣nh Thư ơng mại tự do đã mang đến nhiều cơ hội cho doanh nghiệp trong việc mở rộng thi ̣ trườ ng , đổi mớ i, nâng cấp công ngh ệ, tăng quy mô sản xuất từ làn sóng đầu tư và liên doanh với nước ngoài .

Thách thức

Bên ca ̣nh những tiềm nă ng v à cơ hội phát triển , các doanh nghiệp nhựa Việt

Nam vẫn phải đối mặt vớ i nhiều thách thứ c.

Ngành công nghiệp hóa dầu trong nướ c chưa phát triển dẫn đến nguồn cung ứng nguyên liệu còn thiếu nên đa số các doanh nghi ệp nhựa phải nhập khẩu từ nướ c ngoài. Trong đó, PE, PP vẫn là các m ặt hàng đươ ̣c nh ập khẩu nhiều nhất và giá tri ̣

tăng dần qua các năm . Việc không chủ đ ộng đươ ̣c nguồn nguyên li ệu đầu vào làm giảm sức cạnh tranh của các doanh nghi ệp nội đi ̣a, doanh nghiệp xuất khẩu khó t ận

dụng được ưu đãi thuế do quy định liên quan đến xuất xứ hàng hóa .

Hơn nữa, công nghệ sản xuất của ngành nhựa Việt Nam hiện vẫn còn la ̣c hậu do

chỉ đáp ứng ở phân khúc thấp. Trong khi ngành nhựa ở một số quốc gia trong khu vực ASEAN như Thái Lan đã đón đầu xu hướ ng tiêu dùng củ a thế giớ i bằng cách hướ ng tớ i sản xuất các sản phẩm nhựa công nghệ sinh ho ̣c, thân thiện vớ i môi trườ ng.

Không những khó khă n khi ca ̣nh tranh ta ̣ i nướ c ngoài , mà trong nướ c , các

doanh nghiệp ngành nhựa cũng đang đứ ng trướ c cu ộc chiến tranh giành thi ̣ phần gay gắt vớ i các doanh nghiệp ngoa ̣i như Thái Lan, Hàn Quốc, Trung Quốc,...

tác động không nhỏ đến hoa ̣t Bối cảnh ngành nhựa trong nướ c đã có những

động sản xuất kinh doanh củ a Nhựa Bình Minh trong nă m 2016.

Tình hình xuất khẩu

Sản phẩm của ngành nhựa hi ện đã đươ ̣c xuất khẩu sang hơ n 150 quốc gia và vùng lãnh thổ trên thế giớ i như Nh ật Bản, Trung Quốc, Trung Đông, châu Phi, EU, Mỹ....Xuất khẩu sản phẩm nhựa tă ng trưở ng 5,3% yoy trong 9 tháng đầu nă m, trong đó Nhật Bản vẫn là thi ̣ trườ ng nh ập khẩu lớ n nhất các sản phẩ m nhựa củ a nướ c ta trong 9 tháng đầu nă m vớ i kim nga ̣ch nhập khẩu đa ̣t 375,7 triệu USD, chiếm 23,2%. ệp nhựa xuất Mỹ và EU cũng là hai thị trường rất tiềm năng của các doanh nghi

khẩu, tuy nhiên , sản phẩm túi nhựa vẫn bị đánh t huế chống bán phá giá ta ̣i thi ̣

trường Mỹ nên kim ngạch xuất khẩu sản phẩm này khá khiêm tốn . Mỹ là thị trường

xuất khẩu lớ n thứ hai củ a ngành công nghi ệp này vớ i kim nga ̣ch xuất khẩu sang thi ̣ trường này đạt 246,4 triệu USD, chiếm 15,2%. Trong khi đó , Hà Lan là thi ̣ trườ ng dẫn đầu thi ̣ trườ ng EU về nh ập khẩu sản phẩm nhựa củ a nướ c ta trong 9 tháng đầu năm. Kim nga ̣ch nh ập khẩu sản phẩm nhựa củ a thi ̣ trườ ng này đa ̣t 92,7 triệu USD, chiếm 5,73% tổng kim nga ̣ch xuất khẩu.

ị trường này là sản phẩm túi nhựa - Nhật Bản :Nhật Bản là thi ̣ trườ ng rất tiềm nă ng cho ngành nhựa xuất khẩu khi nhu cầu các sản phẩm nhựa ta ̣i thi ̣ trườ ng này hàng nă m vào khoảng 8 tỷ USD. Một số sản phẩm nhựa xuất khẩu nhiều nhất tớ i th ,

nhựa gia du ̣ng , vải bạt và đồ dùng trong văn phòng , trường học. Đây là một trong

ệm. Tuy nhiên

những thi ̣ trườ ng rất khó tính vớ i nhiều quy đi ̣nh khắt khe về chất lươ ̣ng hàng hóa trong khi một số doanh nghi ệp Việt Nam la ̣i chưa có khả nă ng đáp ứ ng đươ ̣c các tiêu chuẩn mà nguyên nhân chủ yếu là thiếu thông tin và kinh nghi đây vẫn là m ột thi ̣ trườ ng rất tiềm nă ng và các doanh nghi ệp Việt Nam cũng đang nỗ lực xúc tiến thươ ng ma ̣i để thâm nhập sâu vào thi ̣ trườ ng khó tính này. - Mỹ: Đối với thị trường Mỹ, đây là thi ̣ trườ ng mà sản phẩm túi nhựa vẫn tiếp tu ̣c bị áp thuế chống bán phá giá . Do đó, kim nga ̣ch xuất khẩu túi nhựa sang Mỹ chiếm tỷ trọng rất khiêm tốn. Mặt khác, các sản phẩm tấm, phiến, màng nhựa đang là chủ ng loa ̣i có nhiều tiềm nă ng nhất ở thi ̣ trườ ng Mỹ. Đây là mặt hàng xuất khẩu đầy tiềm nă ng cần đươ ̣c chú tro ̣ng đẩy ma ̣nh xuấy khẩu hơ n nữa ta ̣i thi ̣ trư ờng này. Ngoài túi nhựa, Mỹ còn nhập khẩu nhiều các sản phẩm như vải bạt, nhựa gia du ̣ng… - EU: Nhu cầu nhập khẩu sản phẩm nhựa ta ̣i thi ̣ trườ ng EU cũng vẫn ở mứ c cao và các doanh nghiệp cũng có khả nă ng thâm nh ập tốt , nhất l à nhu cầu về ống nhựa . Ngoài ra , tại các thị trường châu Âu , sản ph ẩm củ a Vi ệt Nam không bi ̣ áp thuế chố ng bán phá giá từ 8% - 30% như các nước châu Á khác như Trung Quốc . Đây là điều kiện thuận lơ ̣i để các doanh nghi ệp nhựa Vi ệt Nam tă ng cườ ng xuất khẩu vào thị trường này.

b. Đối thủ cạnh tranh

Trong ngành nhựa, đang có sự cạnh tranh khốc li ệt ngay trên sân nhà. Hiện

nay có hơ n 2.000 doanh nghiệp hoa ̣t động trong ngành nhựa , trong đó khoảng 84% tập trung ở miền Nam, khu vực miền Bắc vớ i khoảng 14% doanh nghiệp hoa ̣t động. Do đó, cạnh tranh mạnh nhất là khu vực phía Nam . Nhựa bao bì vẫn là mảng chiếm tỷ trọng cao nhất trong ngành nhựa , vớ i tỷ l ệ lên đến 37,4% trong nă m 2015. Vớ i quy đi ̣nh áp thuế nhập khẩu ha ̣t nhựa PP 3% bắt đầu từ nă m 2017, các doanh nghiệp trong phân ngành sản xuất bao bì xây dựng và bao bì thực phẩm sẽ có khả nă ng chịu áp lực cạnh tranh cao từ các đối thủ ngo ại. Có thể thấy , khi mà các doanh

ệu đầu vào , thì các

nghiệp nội còn đang loay hoay vớ i bài toán chi phí nguyên li doanh nghiệp nhựa các nướ c đã và đang mang sản phẩm hoàn chỉnh sang ca ̣nh tranh ngay ta ̣i Việt Nam.

Bảng 3.6. Danh sách các doanh nghiệp ngành nhựa tiêu biểu tại Việt Nam

STT CÔNG TY ĐỊA CHỈ

CTCP Nhựa Bình Minh 1

CTCP Nhựa Tân Phú 2

Công Ty Nhựa Hà Nội 3

CTCP Nhựa Thiếu Niên Tiền Phong CTCP Nhựa Rạng Đông 5

CTCP Nhựa Tân Đại Hưng Tập đoàn Nhựa Đông Á 7

Tập đoàn Hoa Sen

240 Hậu Giang - Phường 9 - Quận 6 - TP. Hồ Chí Minh, Việt Nam. 314 đường Lũy Bán Bích, phường Hòa Thạnh, quận Tân Phú, TP.HCM. Phúc Lợi, Quận Long Biên, TP. Hà Nội Số 2 An Đà, Phường Lạch Tray, Quận Ngô Quyền, Thành phố Hải Phòng 190 Lạc Long Quân, P.3, Q.11, TP.HCM 414 Lầu 5, Lũy Bán Bích, P. Hòa Thạnh, Q. Tân Phú, TP. Hồ Chí Minh Tầng 6 Tòa nhà DMC, Số 535 Kim Mã, Hà Nội Số 9, Đại lộ Thống Nhất, Khu công nghiệp Sóng Thần II, Thị xã Dĩ An,Bình Dương 416 - 418 - 420 Lý Thường Kiệt, P.7, Quận Tân Bình,TP. HCM Toà nhà 689 Lạc Long Quân, Hà Nội 10 Tập đoàn Tân Á Đại Thành Công ty Europipe Việt Nam

(Nguồn: Tác giả tổng hợp)

Nhựa xây dựng vớ i thi ̣ trườ ng chủ yếu là n ội đi ̣a chi ̣u sứ c ép ca ̣nh tranh khốc

liệt hơ n . Hai doanh nghiệp lớ n nhất ngành nhựa xây dựng là Nhựa Tiền Phong thố ng lĩnh thi ̣ phần miền Bắc vớ i t ỷ l ệ 60% và thi ̣ phần cả nướ c khoảng 29% và nhựa Bình Minh dẫn đầu thi ̣ trườ ng miền Nam vớ i thi ̣ phần gần 50%. Tuy nhiên , thờ i gian gần đây , hai ông lớ n ngành nhựa đã bắt đầu mở r ộng thi ̣ phần bằng cách xâm nhập vào sân chơ i củ a đối thủ cũng như mở r ộng sang khu vực miền Trung , nơi mà thị trường ống nhựa chưa có ngôi vương . Việc mua la ̣i Nhựa Nă m Sao củ a NTP và mong muốn sáp nh ập Nhựa Đà Nẵng củ a BMP đã thể hi ện rõ chiến lươ ̣c này. Bên ca ̣nh đó , các doanh nghiệp còn duy trì thi ̣ phần bằng cách gia tă ng tỷ l ệ

chiết khấu cho các đa ̣i lý. NTP luôn duy trì mứ c tỷ l ệ chiết khấu cao, trong khi BMP duy trì ở mứ c 11 – 17% và các chính sách khác cho đa ̣i lý , điển hình là Hội nghi ̣ hệ thống phân phối vớ i 1.400 khách sẽ diễn ra ở Malaysia vào cuối tháng 11. Ngoài hai

ông lớ n trong ngành nhựa thi ̣ phần còn la ̣i thu ộc về các đối thủ khác như Hoa Sen , Europipe, Tân Á Đa ̣i Thành...

Như vậy có thể thấy, cạnh tranh trong thị trường ống nhựa xây dựng đang dần trở

nên khốc liệt hơ n rất nhiều và miếng bánh thi ̣ phần có thể sẽ phải chia nhỏ ra cho những doanh nghiệp mớ i này. Các doanh nghiệp nhựa nội đi ̣a vẫn có ưu thế hơ n nhờ quy mô lớ n và thươ ng hiệu vững ma ̣nh, tuy nhiên, nếu không có các chính sách hơ ̣p lý để thích ứng với thị trường cạnh tranh, thị phần của các doanh nghiệp sẽ bi ̣ ảnh hưở ng. Để đánh giá năng lực cạnh tranh của Nhựa Bình Minh, tác giả chọn ra 2 doanh

nghiệp lớn cùng ngành để điều tra khảo sát. Kết quả điều tra xã hội học được phản

ánh ở bảng dưới:

Bảng 3.7. Ma trận hình ảnh cạnh tranh

Nhựa Bình Minh Nhựa Tiền Phong Nhựa Đông Á

Các yếu tố quyết định năng lực cạnh tranh của DN Tầm quan trọng TT Điểm phân loại Điểm quan trọng Điểm phân loại Điểm quan trọng Điểm phân loại Điểm quan trọng

0.125 2.92 0.365 3.03 0.379 2.89 0.361 1

0.117 2.84 0.332 3.11 0.399 3.21 0.375 2 Chất lượng dịch vụ, sản phẩm Khả năng cạnh tranh về giá

0.427 0.240 0.313 0.209 3.43 2.82 3.23 2.23 0.442 2.98 0.384 0.234 2.56 0.212 0.324 3.02 0.277 0.196 2.11 0.185 0.129 3.31 3 Uy tín, thương hiệu 0.083 2.89 4 Năng lực R & D 5 Hoạt động kinh doanh 0.092 3.41 6 Công nghệ, trang thiết bị 0.088 2.38

0.082 2.97 0.243 2.76 0.226 2.45 0.20 7 Hệ thống đánh giá chất lượng

0.292 0.313 3.10 3.65 0.282 2.77 0.252 0.307 2.95 0.247 8 Nhân lực có trình độ cao 0.091 3.21 0.084 3.73 9 Năng lực tài chính

0.109 3.76 0.410 3.56 0.388 3.23 0.352 10 Mối quan hệ tốt với đối tác và khách hàng

11 Tổng cộng 3.146 3.179 1 2.850

(Nguồn: Tác giả ổng hợp ý kiến điều tra xã hội họcKH, NV, nhà cung cấp)

Ma trận hình ảnh cạnh tranh cho thấy Nhựa Bình Minh đang đứng thứ sau

với số điểm 3.146 so với đối thủ mạnh của mình là Nhựa Tiền Phong với số điểm

3.179. Có thể thấy sự chênh lệch điểm số giữa 2 doanh nghiệp là không nhiều, cả

hai đều là doanh nghiệp dẫn đầu ngành nhựa và vượt trội so với Nhựa Đông Á.Từ

ma trận cạnh tranh ta có thể nhận xét về lợi thế và yếu điểm của Nhựa Bình Minh so

với đối thủ của mình. Các lợi thế có được như : năng lực R & D, hoạt động kinh

doanh, công nghệ, trang thiết bị, hệ thống đánh giá chất lượng, nhân lực có trình độ

cao, năng lực tài chính. bên cạnh đó, có những yếu điểm như: chất lượng dịch vụ,

sản phẩm, khả năng cạnh tranh về giá, uy tín, thương hiệu, mối quan hệ tốt với đối

tác và khách hàng

c. Nhà cung cấp

ật liệu còn Một điểm ha ̣n chế củ a ngành nhựa là nguồn cung ứ ng nguyên v

thiếu và đa số phải nh ập khẩu do ngành công nghi ệp hóa dầu trong nướ c chưa phát triển. Trong đó, PE, PP vẫn là các m ặt hàng đươ ̣c nh ập khẩu nhiều nhất và giá tri ̣ tăng dần qua các năm . Kể từ 01/01/2017, hạt nhựa PP nh ập khẩu sẽ bị áp thuế 3% thay vì mứ c 1% như hi ện nay. Gần đây , dù có sự phát triển ma ̣nh trong nhưng ngành nhựa chủ yếu vẫn chỉ đươ ̣c biết đến như m ột ngành kinh tế kỹ thu ật về gia công chất dẻo vì phải nh ập khẩu đến gần 80% nguyên liệu. Hiện nay mỗi nă m

ngành nhựa cần trung bình khoảng 3,5 triệu tấn các loa ̣i nguyên li ệu đầu vào như PE, PP, PS, PVC và hàng tră m loa ̣i hoá chất phu ̣ trơ ̣ khác nhau .

Bên cạnh đó, các dự án xây dựng ngành công nghi ệp nguyên liệu trong nư ớc (Thanh Hóa), Dung Quất

vẫn chưa phát triển . Trong ba khu hóa nhựa ở Nghi Sơ n (Quảng Ngãi ) và Vũng Tàu (Bà Ri ̣a ), mớ i chỉ có Nhà máy Polypropylene Dung Quất, công suất 150.000 tấn/năm, đi vào hoa ̣t đ ộng từ tháng 8-2010. Hạt nhựa PVC đươ ̣c sản xuất ta ̣i hai nhà máy Công ty TNHH Nhựa và Hóa chất Phú Mỹ và Công ty Nhựa và Hóa chất TPC Vina vớ i tổng công suất 390.000 tấn. Hiện trong nướ c chỉ đáp ứ ng đươ ̣c khoảng hơ n 900.000 tấn nguyên li ệu cho ngành nhựa , trong khi đó, ngành công nghiệp tái chế nhựa , có thể đáp ứ ng 20-30% nguồn nguyên li ệu sản xuất, lâu nay vẫn hoa ̣t đ ộng một cách manh mún và đến nay vẫn chưa có m ột thống kê chính xác về số lươ ̣ng doanh nghiệp nhựa tái chế.

Việc không chủ đ ộng đươ ̣c nguồn nguyên li ệu đầu vào làm giảm sứ c ca ̣nh tranh củ a các doanh nghi ệp nội đi ̣a, doanh nghiệp xuất khẩu khó t ận du ̣ng đươ ̣c ưu

. Ngoài ra, biến động giá ha ̣t

ệp

đãi thuế do quy đi ̣nh liên quan đến xuất xứ hàng hóa nhựa trên thế giớ i sẽ ảnh hưở ng lớ n đến kết quả kinh doanh củ a các doanh nghi nhựa. Việc biến đ ộng tỷ giá cũng là yếu tố ảnh hưở ng ma ̣nh đến các doanh nghi ệp nhựa nhập khẩu nguyên liệu đầu vào.

d. Đối thủ tiềm năng

Hiện nay, đang xảy ra vấn đề thâu tóm củ a các doanh nghi ệp ngoa ̣I đ ối với các doanh nghiệp nhựa trong nước. Ngành nhựa Vi ệt Nam vớ i tốc đ ộ phát triển nhanh đang nhận đươ ̣c sự quan tâm lớ n từ các t ập đoàn nướ c ngoài . Các doanh nghiệp đến từ Thái Lan , Nhật Bả n và Hàn Quốc đã ta ̣o nên làn sóng thâu tóm các doanh nghiệp nhựa ta ̣i Vi ệt Nam . Nổi b ật phải kể đến t ập đoàn SCG đến từ Thái Lan, tập đoàn này đang nối dài cánh tay củ a mình ở thi ̣ trườ ng Vi ệt Nam thông qua hàng loa ̣t thươ ng vu ̣ mua bán, sáp nhập.

Đối với phân khúc bao bì nhựa , SCG đã chi 44 triệu để thâu tóm bao bì Tín Thành (Batico), một trong nă m doanh nghiệp lớ n nhất ngành bao bì nhựa. Công ty Nhựa Tín Thành cũng đã bất ngờ bán la ̣i 80% cổ phần cho Tập đoàn SCG vớ i giá 44,4 triệu USD. Không chỉ vậy, SCG còn thâm nhập sâu vào ngành nhựa xây dựng Việt Nam khi sở hữu 23,8% cổ phần ta ̣i Nhựa Tiền Phong và 20,4% tại Nhựa Bình Minh.

Không chỉ có ngườ i Thái , nhà đầu tư Hàn Quốc và Nh ật cũng ưa thích thi ̣ trường nhựa Vi ệt Nam . Tiêu biểu , Công ty Oji Holding Corporation củ a Nh ật đã mua Công ty Bao Bì United , hay Sagasiki Vietnam mua Công ty Cổ phần In và Bao bì Goldsun . Gần đây , một tổ chứ c đầu tư củ a Nh ật là RISA Partners cũng ngỏ ý muố n đầu tư vào Công ty Nhựa dân du ̣ng Đông Á . Tập đoàn Hàn Quốc Dongwon Systems cũng đã mua la ̣i cùng lúc hai doanh nghi ệp lớ n là Bao Bì nhựa Tân Tiến và Bao Bì nhựa Minh Việt - vốn là công ty bao bì thuộc Masan Group.

Có thể nh ận thấy, các doanh nghiệp ngoa ̣i thườ ng lựa cho ̣n cách thứ c liên

doanh để góp vốn và ta ̣o ảnh hưở ng lên thi ̣ trườ ng thay vì phải xây dựng thươ ng hiệu từ đầu. Việc thâu tóm tro ̣n các doanh nghi ệp sản xuất chế biến từ mua vốn củ a SCIC sau khi thoái , hay mua đứ t các doanh nghi ệp nhỏ dự báo sẽ tiếp tu ̣c tăng vớ i lơ ̣i ích đến từ vi ệc tiết ki ệm chi phí tìm hiểu thi ̣ trườ ng , tận du ̣ng nguồn lực trong ng nội đi ̣a, làn sóng nước, đồng thờ i khai thác nhu cầu tiêu thu ̣ củ a chính thi ̣ trườ này sẽ diễn ra ma ̣nh mẽ để đón đầu FTAs .

e. Công nghệ

Công nghệ kỹ thu ật sản xuất nhựa chưa theo ki ̣p thế giớ i , ở Việt Nam, các công nghệ chính được sử du ̣ng để sản xuất các sản phẩm nhựa bao gồm : công nghệ phun ép, công nghệ đùn – thổi, công nghệ sử dụng thanh Profile. Tuy nhiên, các công nghệ này cũng tồn ta ̣i khá nhiều nhươ ̣c điểm như tiêu tốn nă ng lươ ̣ng , ô nhiễm môi trườ ng , chất lươ ̣ng sản phẩm chưa đảm bảo tính ca ̣nh tranh . Trong đó , 60 – 70% máy móc chủ yếu đươ ̣c nh ập khẩu từ thi ̣ trườ ng châu Á , đặc biệt là Trung Quốc có giá thành thấp nhưng còn khá đơ ̣n giản và chưa đa ̣t đươ ̣c trình đ ộ công nghệ phứ c ta ̣p như thiết bi ̣ củ a Đứ c, Ý, Nhật. 3.2.3. Ma trận đáng giá các yếu tố bên ngoài (EFE) của công ty

Vớ i những phân tích về môi trườ ng bên ngoà i đã nêu trên tác giả tiến hành đánh giá sự ảnh hưở ng củ a chúng đến quá trình hoa ̣t đ ộng củ a doanh nghi ệp thông qua ma trận EFE. đồng thờ i dựa vào kết quả thu th ập ý kiến chuyên gia để xác đi ̣nh mứ c độ quan tro ̣ng củ a các yếu tố và phiếu khảo sát tổng hơ ̣p kết quả trong vi ệc xác đi ̣nh điểm phân loa ̣i củ a các yếu tố như sau :

Bảng 3.8. Ma trận các yếu tố bên ngoài EFE của công ty

(Nguồn: Tổng hợp từ phỏng vấn chuyên gia)

Khi xem xét, đánh giá hoạt động của Nhựa Bình Minh, các yếu tố môi

trường vĩ mô nêu trên đều có tác động trực tiếp (hoặc gián tiếp) đến hoạt động của

công ty. Công ty đã có những nỗ lực và quyết tâm nhất định nhằm tranh thủ, tận

dụng mọi cơ hội để phục vụ cho mục tiêu kinh doanh của mình. Điểm phân loại

đánh giá sự thích ứng đối với các yếu tố môi trường được cho ở ma trận các yếu tố

bên ngoài (Bảng trên). Với tổng số điểm quan trọng là 3,15 (cao hơn hẳn mức trung

bình là 2,5), có thể thấy Nhựa Bình Minh có khả năng tận dụng các cơ hội hiện có

cũng như tối thiểu hóa các nguy cơ bên ngoàikhá tốt.

3.3.Phân tích môi trƣờng bên trong của Nhựa Bình Minh

3.3.1. Tình hình tài chính của công ty

a. Kết quả hoạt động sản xuất kinh doanh của công ty năm 2012 – 2016

Hình 3.4. Doanh thu thuần và lợi nhuận trước thuế Nhựa Bình Minh

(Nguồn: Báo cáo thường niên Nhựa Bình Minh 2016)

Năm 2012 đươ ̣c đánh giá là một nă m đầy khó khă n đố I vớ i các doanh nghiệp sản xuất trong nước. Sự bất ổn củ a kinh tế thế giớ i (khủng hoảng tài chính và khủng hoảng nợ công ở Châu Âu , tăng trưởng của các nền kình tế đầu tàu như Mỹ , Nhật

Bản đều sụt giảm , giá cả hàn g hóa diễn biế n phứ c ta ̣p ) đã tác động rất ma ̣nh đến hoạt động sản xuất kinh doanh n ộI đi ̣a cũng như thu he ̣p thi ̣ trườ ng và nhu cầu tiêu

thụ. Để vươ ̣t qua giai đoa ̣n khó khă n này , BMP đã cố gắng để cân bằng nguồn lực bằng nhiều cách: tăng thêm 30% các cử a hàng trên toàn quốc nhằm giúp các sản phẩm của Công ty đến gần ngườ I tiêu dùng hơ n; gia tă ng tham gia vào các dự án và công trình cấp thoát nướ c nhằm duy trì doanh số bán hàng trong nă m , chính sách dự trữ nguyên liệu thích hơ ̣p vớI nguồn vốn có sẵn củ a công ty nhằm đảm bảo nguồn cung ổn đi ̣nh, hạn chế phế li ệu phát sinh... Nhờ đó, kết quả kinh doanh củ a Nhựa Bình Minh trong nă m này đã vươ ̣t qua mong đơ ̣i. Tuy sản lươ ̣ng tiêu thu ̣ trong nă m 2012 là 45.992 tấn, thấp hơ n một chút so vớ i năm 2011, nhưng doanh thu thuần ghi nh ận đươ ̣c củ a BMP la ̣i cao hơ n 3,5% yoy, đa ̣t 1.890,7 tỷ đồng. Đặc biệt, lơ ̣i nhuận ròng củ a công ty lại tăng khá tốt với tỷ lệ tăng trưởng là 22,4% yoy, tương ứng 360,5 tỷ đồng.

i Năm 2013, do các yếu tố vĩ mô củ a nền kinh tế đã bắt đầu ổn đi ̣nh trở la ̣

khiến sản lươ ̣ng ngành xây dựng có xu hướ ng tă ng . Tuy nhiên do thi ̣ trườ ng bất động sản vẫn chưa thực sự tích cực cùng yếu tố thờ I tiết thất thườ ng ảnh hưở ng đến tố c độ thi công công trình nên sứ c mua củ a thi ̣ trườ ng vẫn chưa phu ̣c hồ i rõ ràng. Vớ i những sách lươ ̣c phù hơ ̣p như : phát triển hệ thống phân phố i theo chiều sâu, dự trữ nguyên li ệu bằng nguồn vốn không chi ̣u lãi suất ngân hàng , khảo sát và đưa ra những giả i pháp thi ̣ trườ ng hơ ̣p lý ... Do đó kết thúc nă m 2013, sản lượng tiêu thụ của BMP đạt gần 50.500 tấn, vượt 10% so vớ I kế hoạch c ông ty và tă ng 9,7% so vớ I năm 2012. Nhờ v ậy, doanh thu thuần củ a Nhựa Bình Minh trong nă m 2013 cũng tăng 10,4% yoy, đa ̣t 2.088,1 tỷ đồng. Lơ ̣i nhuận ròng chỉ tă ng nhe ̣ 2,6% so vớ i năm trước, ghi nhận 369,9 tỷ đồng.

Trong nă m 2014, Nhựa Bình Minh ghi nh ận mứ c doanh thu thuần 2.415,6 tỷ đồng, tăng 15,7% so vớ i năm 2013 vớ i sản lượng tiêu thụ đạt 58.000 tấn, 14,9% cao hơn mức 50.500 tấn củ a nă m trướ c đó . Tuy nhiên, do giá nguyên liệu 10 tháng đầu năm tăng cao đã ảnh hưởng rất lớn đến kết quả kinh doanh của c ông ty khi giá bán

sản phẩm chưa thể thay đổi . Bên ca ̣nh đó, máy móc thiết bi ̣ đầu tư về trễ ha ̣n do lỗ i của nhà cung ứng khiến hàng hóa bị thiếu dài ngày . Cũng trong năm này, việc truy

i gian và nguồn i quyết dứ t điểm gây ảnh hưở ng đến thờ

thu thuế kéo dài chưa giả lực củ a c ông ty. Thêm vào đó, việc trích lập 17,5 tỷ đồng dự phòng cho khoản nợ

khó đòi củ a Công ty TNHH Nhựa Đứ c Thành cũng làm tă ng c hi phí quản lý củ a BMP. Do những yếu tố tiêu cực này nên trong nă m 2014, BMP chỉ thu đươ ̣c 376,8 tỷ đồng lợi nhuận ròng, chỉ tăng nhẹ 1,9% so vớ I năm trước dù doanh thu thuần củ a công ty tă ng khá tốt.

nhận 2.791,7 tỷ đồng doanh thu thuần Năm 2015, Nhựa Bình Minh ghi

(+15,6% yoy) vớ i sản lượng tiêu thụ là hơn 66.000 tấn (vượt 5,6% so vớ i kế hoa ̣ch

năm 2015 của c ông ty ), và 500,1 tỷ đồng lợ i nhuận ròng (+32,7% yoy). Biên lơ ̣i

nhuận gộp củ a c ông ty cũng tă ng từ 27,7% năm 2014 lên 31,9%, do hưở ng lơ ̣i từ giá nguyên liệu đầu vào su ̣t giảm và ổn đi ̣nh trong 9 tháng cuố I năm 2015

Năm 2016 tiếp tu ̣c là một nă m thành công rực rỡ củ a Nhựa Bình Minh cả về doanh thu và lơ ̣i nhuận. Lần đầu tiên trong li ̣ch sử , doanh số đã vươ ̣t ngưỡng 3.000 tỷ đồng, đa ̣t 3.309 tỷ đồng doanh thu thuần , tăng 19% so vớ I năm trước, vượt 11% so vớ I kế hoa ̣ch. Lơ ̣i nhuận trướ c thuế đa ̣t 784 tỷ đồng, tăng 18% so vớ i năm trước, vượt 31% so vớ i kế hoa ̣ch. Đặc biệt, trong điều kiện ngày càng ca ̣nh tranh khốc li ệt giữa các doanh nghi ệp nhựa xây dựng , công ty không những đã tru ̣ vững đươ ̣c vi ̣ thế hàng đầu mà còn đa ̣t đươ ̣c kết quả kinh doanh hết sứ c ấn tươ ̣ng .

(Nguồn: Báo cáo thường niên BMP 2016)

b. Tổng tài sản và tốc độ tăng trƣởng tổng tài sản năm 2012 – 2016

Hình 3.5. Tổng tài sản và tốc độ tăng trưởng tổng tài sản 2012 – 2016

(Nguồn: Báo cáo thường niên Nhựa Bình Minh 2016)

Tiếp tu ̣c giữ vững vi ̣ thế doanh nghi ệp hàng đầu trong lĩnh vực nhựa xây

dựng, tổng tài sản Nhựa Bình Minh liên tu ̣c tă ng qua các nă m . Tại thời điểm ngày 31/12/2016, tổng tài sản đa ̣t 2.891 tỷ đồng, tăng 19% so vớ i cùng kỳ nă m ngo ái và tăng gấp đôi so với năm 2012. Do trong giai đoa ̣n này , công ty mở r ộng quy mô , đầu tư xây dựng nhà máy mớ i ta ̣i Long An , triển khai công nghệ thông tin vào quản trị doanh nghi ệp. Vì vậy, tổng tài sản sẽ tiếp tu ̣c tă ng trưở ng ph ù hơ ̣p vớ i nhu cầu mở rộng và phát triển củ a công ty.

Cùng vớ i xu hướ ng củ a tài sản , nguồn vốn củ a BMP tă ng qua các nă m từ

2012 - 2016. Năm 2016, vốn chủ sở hữu lên tớ i 2.297 tỷ, tăng trưởng 14% so vớ i năm trước, trong đó chủ yếu là tăng quỹ lợi nhu ận chưa phân phối , quỹ đầu tư phát triển, đươ ̣c hình thành từ lơ ̣i nhuận ta ̣o ra trong nă m. c. Nguyên nhân đạt đƣợc

Những kết quả trên đạt được là bởi:

- Định hướng đúng đắn và sự tin cậy củ a HĐQT dành cho Ban Tổng Giám đốc.

- Quyết sách ki ̣p thờ i, phù hơ ̣p vớ i tình hình thực tế củ a Ban Tổng Giám đốc. - Công ty vận du ̣ng nhiều chính sách linh hoa ̣t , hỗ trơ ̣ và chia sẻ lơ ̣i nhu ận giúp

doanh số bán qua hệ thống phân phối tă ng 18% so vớ i nă m 2015.

- Công ty trúng thầu nhiều dự án lớ n thuộc hệ thống cấp thoát nướ c, các công trình xây dựng dân du ̣ng và ha ̣ tầng làm doanh số bán qua kênh này tă ng 66% so vớ i nă m 2015. - Công ty đã tận du ̣ng đươ ̣c giá nguyên liệu trong 9 tháng đầu nă m giảm so vớ i cùng kỳ 2015 để tăng lượng dự trữ . Do đó dù từ tháng 10 trở đi giá tă ng cao , tuy nhiên giá mua trung bình nă m 2016 so vớ i 2015 thấp hơ n 1,9%.   - Công ty áp dụng chính sách khuyến khích khách hàng thanh toán nhanh đồng thời

vớ i việc tă ng cườ ng kiểm soát công nơ ̣ , nhờ đó giảm chi phí vay ngân hàng và tă ng lơ ̣i nhuận tài chính.

3.3.2. Tình hình đầu tư và thực hiện các dự án

a. Đầu tƣ xây dựng nhà máy Bình Minh Long An

Ngay từ đầu nă m 2016, Công ty đã triển khai dự án đầu tư xây dựng mở r ộng Nhà máy Bình Minh Long An (giai đoa ̣n 1) và nâng cao nă ng lực sản xuất vớ i tổng

vốn đầu tư là 320 tỷ. Bao gồm các ha ̣ng mu ̣c xây dựng nhà kho mớ i và đầu tư thêm máy móc thiết bi ̣, khuôn mẫu. Nhờ dự án đầu tư đươ ̣c phê duy ệt và thực hi ện sớ m, các bộ phận triển khai quyết li ệt và có hiệu quả , các thiết bi ̣ đầu tư đươ ̣c khai thác tốt nên sản lươ ̣ng sản xuất củ a Cô ng ty có tă ng trưở ng đáng kể , cụ thể: ống uPVC tăng trưởng trên 20%; ống HDPE tăng trưởng 30%; phụ tùng ống tăng trưởng 38%

so vớ i nă m trướ c.

Bên ca ̣nh đó , việc đầu tư xây dựng kho Bình Minh Long An cũng góp phần tăng diện tích kho bãi trên 13.000 m2đáp ứ ng tốt cho nhu cầu khai thác và tiêu thu ̣ sản phẩm củ a công ty vào những tháng cuối nă m.

Năm 2017, Công ty tiếp tu ̣c xây dựng giai đoa ̣n 2 dự án Nhà máy Bình Minh

Long An, đầu tư thêm máy móc thiết bi ̣ mở r ộng sản xuất vớ i tổng giá tri ̣ đầu tư lên đến 680 tỷ đồng. Đây là giá tri ̣ đầu tư cao n hất từ trướ c đến nay củ a c ông ty nhằm nâng cao nă ng lực sản xuất kinh doanh, đáp ứ ng nhu cầu thi ̣ trườ ng. b. Nâng cấp hệ thống quản trị doanh nghiệp ERP

ệp Nhựa Bình Minh sử du ̣ng Giải pháp Hoa ̣ch đi ̣nh tổng thể nguồn lực doanh nghi

(Enterprise Resource Planning - ERP) của Oracle từ năm 2014 vớ i 5 phân hệ cốt lõi:

- Quản lý Tài chính (Oracle Financials).

- Quản lý Mua hàng (Oracle Purchasing).

- Quản lý Kho (Oracle Inventory Management).

- Quản lý Bán hàng (Oracle Order Management).

- Quản lý Sản xuất (Oracle Process Manufacturing).

Sau gần 3 năm sử dụng , giải pháp ERP đã đáp ứng được những yêu cầu cơ

bản trong quản lý doanh nghi ệp. Tuy nhiên , vớ i sự lớ n ma ̣nh và phát triển nhanh chóng củ a Nhựa Bình Minh , đặc biệt là từ khi đưa Nhà máy Nhựa Bình Minh Long An vào hoa ̣t đ ộng từ tháng 11 năm 2015, việc nâng cấp cải tiến h ệ thống ERP để phù hơ ̣p vớ i tình hình mớ i và đáp ứ ng đươ ̣c những yêu cầu củ a pháp lu ật hiện hành là nhu cầu cấp thiết củ a Công ty.

Do đó, vào tháng 7 năm 2016, Nhựa Bình Minh đã ký các hơ ̣p đồng kinh tế vớ i FPT để triển khai nâng cấp h ệ thống quản tri ̣ doanh nghi ệp Oracle E -Business Suite

Release 12 và triển khai h ệ thống báo cáo thông minh phu ̣c vu ̣ lãnh đa ̣o Oracle Business Intelligence Application (BI). Dự án có giá tri ̣ di ̣ch vu ̣ hơ n 11 tỷ đồng và dự kiến đươ ̣c thực hi ện trong khoảng 8,5 tháng. Sau 6 tháng triển khai nâng cấp , 5 phân hệ chính đã đươ ̣c đưa vào áp du ̣ng chính thứ c từ 2017. Phân hệ báo cáo thông minh sẽ tiếp tu ̣c hoàn tất trong nă m 2017. 3.3.3. Tình hình nhân sự

Nguồn nhân lực chính là nội lực quan tro ̣ng cho doanh nghi ệp đứ ng vững và phát triển, vậy nên việc tuyển cho ̣n và sử du ̣ng lao đ ộng là rất cần thiết đối vớ i sự phát triển ngày càng cao củ a các doanh nghi ệp. Trong nền kinh tế thi ̣ trư ờng cạnh tranh gay gắt , các doanh nghiệp luôn đòi hỏi lao đ ộng phải có trình đ ộ, nhanh nha ̣y tiếp thu cái mớ i và luôn luôn hoàn thiện bản thân. Chính vì vậy, trong quá trình kinh doanh công ty đã linh hoạt thực hiện sự thay đổi, điều chỉnh nhân sự để phù hơ ̣p vớ i sự phát triển củ a công ty. a. Số lươ ̣ng nhân sƣ ̣

Hình 3.6. Biểu đồ nhân sự qua các năm của Nhựa Bình Minh

(Nguồn: Báo cáo thường niên Nhựa Bình Minh 2016)

Số lươ ̣ng nhân sự Nhựa Bình Minh phát triển cùng vớ i quy mô và tă ng trưở ng của công ty qua các nă m. Năm 2016, vớ i việc mở rộng nhà máy ta ̣i Long An, công ty đã tuyển du ̣ng thêm 164 người, chủ yếu là công nhântrẻ tại địa phương có tay nghề và

trình độ từ phổ thông trung ho ̣c trở lên . Như vậy, tính đến ngày 31/12/2016, tổng nhân sự củ a công ty là 920 người, tăng 21,7% so vớ i nă m 2015.

b. Cơ cấu nhân sự theo độ tuổ i

Nhựa Bình Minh có li ̣ch sử hình thành và hoa ̣t đ ộng 40 năm nhưng đ ộ tuổi lao động củ a công ty thì ngày càng đươ ̣c trẻ hóa do lươ ̣ng lao đ ộng tuyển mớ i đa số là công nhân trẻ . Năm 2016 lao động trên 50 tuổi giảm 10% so vớ i nă m 2015, lao động trong độ tuổi từ 40 trở xuống chiếm tỷ l ệ lớ n trong tổng nguồn lực . Đây cũ ng là một lơ ̣i thế giúp Nhựa Bình Minh tiếp tu ̣c phát triển lâu dài và ổn đi ̣nh.

Hình 3.7. Biểu đồ nhân sự theo độ tuổi của Nhựa Bình Minh

(Nguồn: Báo cáo thường niên Nhựa Bình Minh 2016)

c. Cơ cấu nhân sự theo trình độ

Để đảm bảo nguồn nhân lực phù  hơ ̣p, đáp ứ ng yêu cầu ngày càng cao về

trình độ kỹ thuật, sản xuất và kinh doanh, công ty tă ng cườ ng công tác tuyển du ̣ng , đào ta ̣o và áp du ̣ngcác chính sách khuyến khích ngườ ilao đ ộng tự đào ta ̣o nâng cao trình độ bản thân. So vớ i nă m 2015, tỷ lệ lao động có trình độ cao đẳng và đa ̣iho ̣c giảm 2% do lao động tuyển mớ iđa số là công nhân trẻ làm vi ệc ta ̣icác nhà máy.

Hình 3.8. Biểu đồ nhân sự theo trình độ qua các năm của Nhựa Bình Minh

(Nguồn: Báo cáo thường niên Nhựa Bình Minh 2016)

3.3.4. Hoạt động kinh doanh và Marketing

a. Đánh giá về thị trƣờng

Tại thị trường miền Nam , BMP vẫn duy trì vi ̣ thế doanh nghi ệp dẫn đầu củ a mình khi chiếm hơ n 50% thị phần ống nhựa và phụ tùng tại khu vực này , vớ i mứ c tăng trưởng khá nhanh và ổn định . Tuy nhiên ta ̣i thi ̣ trườ ng miền Bắc , do sự ca ̣nh tranh quyết li ệt vớ i CTCP Nhựa Thiếu niên Tiền Phong (NTP) nên công ty con củ a Nhựa Bình Minh ta ̣i phía Bắc vẫn chưa đáp ứ ng đươ ̣c kỳ vo ̣ng mở rộng thi ̣ phần và chiếm lĩnh thi ̣ trườ ng này. Nguyên nhân chủ yếu là do có sự khác bi ệt trong thi ̣ hiếu tiêu dùng giữa khách hàng miền nam và miền bắc , cùng vớ i vi ệc NTP luôn duy trì chiết khấu rất cao cho các đa ̣i lý củ a mình ở miền bắc nên BMP rất khó để ca ̣nh tranh vớ i NTP . Về că n bản , trong nă m 2015, nhà máy Bình Minh miền Bắc đã đa ̣t đươ ̣c mứ c tă ng trưở ng 50% và ghi nhận lơ ̣i nhuận, tuy nhiên mứ c lơ ̣i nhu ận này chỉ chiếm tỷ tro ̣ng khiêm tốn 10% trong tổng lợi nhuận củ a toàn c ông ty. Bên ca ̣nh đó,

40% sản lượng của Nhà máy Bình Minh miền Bắc được v ận chuyển và tiêu thu ̣

trong miền Nam nhằm đáp ứ ng cho tình tra ̣ng thiếu hàng (đặc biệt là thiếu các loa ̣i

hàng phu ̣ tùng ống) tại khu vực này. Nhìn chung, tình hình kinh doanh củ a BMP ta ̣i khu vực miền Bắc vẫn chưa có tín hiệu tốt.

ệp này khi đang nắm giữ

Bên ca ̣nh đó , nhằm mở r ộng thi ̣ phần ở khu vực miền Trung , kế hoa ̣ch sáp nhập vớ i CTCP Nhựa Đà Nẵng (DPC) đã đươ ̣c H ội đồng quản tri ̣ của BMP thông qua. Tại thời điểm hi ện ta ̣i, vốn hóa thi ̣ trườ ng củ a DPC là 69,1 tỷ đồng và Nhựa Bình Minh đang là cổ đông lớ n nhất củ a doanh nghi 29,05% cổ phần. Việc sáp nhập vớ i DPC còn mang đến cơ h ội giúp BMP tiếp c ận dễ dàng hơ n vớ i các công ty cấp thoát nướ c và các công ty xây dựng ta ̣i khu vực miền trung. DPC còn sở hữu m ột quỹ đất mà BMP có thể đầu tư để mở r ộng hoặc xây thêm nhà máy

Hơn nữa, Nhựa Bình Minh đã tổ chứ c m ột số Hội nghi ̣ khách hàng t ập trung vào đối tươ ̣ng chính là các công ty xây dựng công trình và liên đoàn cấp thoát nướ c . Đây là một trong những chiến lươ ̣c phát triển kinh doanh củ a BMP nhằm tiếp c ận và thu hút thêm nhiều khách hàng mớ i và nâng cao doanh số tiêu thu ̣.

b. Vấn đề sản phẩm

Nhờ sử dụng công nghệ tiên tiến, các sản phẩm của BMP có chất lượng khá

tốt, được khách hàng tin tưởng. Ống nhựa BMP trở thành sản phẩm thân thuộc với

người tiêu dùng nhiều năm qua. Đây chính là điểm mấu chốt cho thành công của

công ty mà không nhiều doanh nghiệp trong nước làm được.

Sản phẩm chủ lực của công ty là ống PVC và phụ tùng, chiếm tới gần 90%

trong cơ cấu doanh thu và tăng dần ti trọng qua các năm. Trong khi đó, tỉ trọng ống

HDPE lại có dấu hiệu thu hẹp, nguyên nhân do nhà máy phía Bắc gặp phải sự cạnh

tranh khá quyết liệt dẫn tới sản lượng tiêu thụ kém nhưng từ năm 2014, thị trường

miền Bắc đã có dấu hiệu tích cực hơn khi doanh thu tăng trưởng mạnh. Không đối

đầu trực tiếp với NTP ở các phân khúc sản phẩm thế mạnh ngay thị trường chính

của đơn vị này, BMP khôn khéo chọn dòng sản phẩm ống HDPE cỡ lớn vốn còn

khá tiềm năng ở thị trường miền Bắc để cạnh tranh. Hướng đi này đang dần đem lại

hiệu quả cho BMP khi được khách hàng tại đây đón nhận.

c. Hoạt động phân phối

Ý thức được sức mạnh của hệ thống phân phối, Nhựa Bình Minh đã phát

triển lớn mạnh hệ thống phân phối của mình, từ 3 cửa hàng đầu tiên vào những năm

90, đến năm 2000 đã phát triển lên 90 cửa hàng, sau 8 năm tiếp tục tăng lên khoảng

320 cửa hàng nhưng chỉ 4 năm sau đó đã tăng lên 800 cửa hàng, đến năm 2014 thì

số lượng cửa hàng đạt 1.185 và đến năm 2016 đã đạt con số vô cùng ấn tượng là

1.600 cửa hàng từ Bắc vào Nam và con số này sẽ tiếp tục tăng lên trong tương lai

cùng với sự phát triển lớn mạnh của Nhựa Bình Minh.

Hơn nữa, Nhựa Bình Minh thể hiện sự tri ân của mình đối với các khách hàng

thông qua việc tổ chức Hội nghị hệ thống phân phối. Với cách tổ chức chu đáo, thân

thiện, Hội nghị khách hàng là dịp để Nhựa Bình Minh tri ân, lắng nghe ý kiến, để các

cửa hàng giao lưu với nhau, tạo điều kiện để mọi người có thời gian thư giãn và hiểu

thêm các địa danh nổi tiếng của đất nước và ngoài nước. Từ năm 2012 đến nay, Hội

nghị khách của Nhựa Bình Minh được tổ chức ở nước ngoài luôn tạo được tiếng vang

lớn và để lại ấn tượng tốt đẹp trong lòng khách hàng, người tiêu dùng…

d. Hoạt động xúc tiến

Nhựa Bình Minh đặt mục tiêu “Thương hiệu và sản phẩm Nhựa Bình Minh có

mặt ở mọi miền đất nước và đi vào tâm trí người tiêu dùng như một doanh nghiệp tiên

phong trong ngành ống nhựa tại Việt Nam” thông qua các hoạt động sau:

- Quan hệ, trao đổi và cung cấp thông tin cho báo chí nhằm truyền thông về tình

hình sản xuất kinh doanh tiêu biểu của Nhựa Bình Minh, giúp cho thông tin tốt về công

ty liên tục xuất hiện trên các mặt báo và các phương tiện thông tin đại chúng.

- Tham gia tổ chức trưng bày triển lãm, quảng bá, giới thiệu sản phẩm tại các hội

chợ trong nước và các nước lân cận từ những năm 1995 cho đến nay. Hội chợ tiêu biểu

nhất mà Nhựa Bình Minh tham gia có thể kể đến là Hội chợ Hàng Việt Nam chất lượng

cao, hội chợ chuyên ngành xây dựng Vietbuild, Vietnam Expo, ngoài ra còn tham gia

thêm Hội chợ Hàng Việt về nông thôn với mục đích quảng bá Thương hiệu và phát triển

thêm hệ thống phân phối tại vùng nông thôn. Ngoài việc quảng bá Thương hiệu sản

phẩm, Nhựa Bình Minh luôn tận tình tư vấn về quy chế và điều kiện trở thành cửa hàng

bán sản phẩm của công ty cho những khách hàng tiềm năng. Bên cạnh đó là các hoạt

động tri ân, giao lưu tạo sự gắn bó với những cửa hàng phân phối sản phẩm Nhựa Bình

Minh quanh khu vực tổ chức hội chợ cũng được thực hiện.

- Tham gia các danh hiệu, giải thưởng do các tổ chức uy tín tổ chức, luôn phấn

đấu để đạt được những tiêu chí khắt khe mà các chương trình đề ra nhằm tạo được sự tin

tưởng, vững tâm khi khách hàng sử dụng sản phẩm của Nhựa Bình Minh.

- Tổ chức hoặc tham gia hội thảo chuyên đề giới thiệu công nghệ mới, sản

phẩm mới, thực hiện việc tư vấn sử dụng, vận chuyển, bảo quản, lắp đặt tại các đơn

vị chuyên ngành, các trường Đại học như Đại học Xây dựng Miền Tây, Đại học

Xây dựng Hà Nội, qua đó Công ty giới thiệu được các dự án, công trình tiêu biểu cả

nước mà sản phẩm Nhựa Bình Minh đã góp mặt như: Hạ tầng khu Công nghiệp

Dung Quất tỉnh Quảng Ngãi, Hầm Thủ Thiêm – Quận 2, Tp. HCM, dự án tái định

cư 12.500 căn hộ tại Quận 2 – Tp. HCM, Dự án tổ hợp Nhà máy Samsung Bắc

Ninh và Thái Nguyên, Dự án đường sắt trên cao Nhổn – Ga Hà Nội…

- Những hoạt động xã hội từ thiện luôn được lãnh đạo và nhân viên Nhựa

Bình Minh tích cực hưởng ứng và đã có nhiều đóng góp cho cộng đồng như:

Chương trình tài trợ vì nạn nhân chất độc màu da cam, chăm sóc Bà mẹ Việt Nam

anh hùng, thăm hỏi và tặng quà cho người thân cán bộ chiến sỹ nhà giàn DK1 hoặc

chương trình góp đá xây Trường Sa… qua đó, thể hiện rõ tình cảm và trách nhiệm

của Nhựa Bình Minh với cộng đồng xã hội.

3.3.5. Ma trận đáng giá các yếu tố bên trong (IFE) của công ty

Vớ i những phân tích về môi trườ ng bên trong đã nêu trên tác giả tiến hành

đánh giá sự ảnh hưở ng củ a chúng đến quá trình hoạt động củ a doanh nghi ệp thông qua ma trận IFE, đồng thờ i dựa vào kết quả thu th ập ý kiến chuyên gia để xác đi ̣nh mứ c độ quan tro ̣ng củ a các yếu tố và phiếu khảo sát tổng hơ ̣p kết quả trong vi ệc xác đi ̣nh điểm phân loại của các yếu tố như sau:

Bảng 3.9. Ma trận các yếu tố bên trong IFE của công ty

(Nguồn: Điều tra xã hội học)

Những số liệu quan trọng ở bảng trên là tài liệu cần thiết để tác giả dùng để

đánh giá thực trạng của doanh nghiệp, nhận biết được các điểm mạnh cũng như

các điểm yếu nhằm giúp nhà quản trị của doanh nghiệp từ đó đưa ra những quyết

định phù hợp và đúng đắn. Cơ sở để cho điểm về mức độ quan trọng và phân loại

trong ma trận là sự kết hợp giữa lý thuyết và nhận định của các chuyên gia được

lấy theo số đông làm nền tảng tính tổng số điểm quan trọng cho ma trận để đưa ra

kết luận cuối cùng về tình hình nội bộ của công ty như thế nào. Với số điểm quan

trọng là 3,24 (so với mức trung bình 2,5) cho thấy công ty đang ở vị trí khá với

chiến lược nội bộ tổngquát.

3.4. Đề xuất chiến lƣợc kinh doanh cho công ty Nhựa Bình Minh

Toàn bộ các kết quả phân tích đánh giá trên đây về môi trường vĩ mô, môi

trường ngành và nội bộ doanh nghiệp; các điểm mạnh, điểm yếu, cơ hội và thách

thức của công ty được tổng hợp lên ma trận SWOT như bảng để hình thành các

chiến lược nhằm tận dụng các điểm mạnh để khai thác tối đa các cơ hội và hạn chế

các thách thức, lấp dần các điểm yếu.

3.4.1. Liệt kê những điểm mạnh (S)

(1) Thương hiệu có vi ̣ thế dẫn đầu, sản phẩm được định vị ở phân khúc chất lượng

cao, phù hơ ̣p tiêu chuẩn quốc tế .

(2) Quy mô sản xuất lớ n, hiệu quả sản xuất cao. (3) Khả năng tài chính mạnh, máy móc thiết bi ̣ hiện đa ̣i, đầu tư thu hồi vốn nhanh. (4) Mạng lưới phân phối rộng khắp nước, tổ chứ c chặt chẽ. (5) Có mối quan hệ tốt đe ̣p vớ i nhà cung ứ ng, khách hàng. 3.4.2. Liệt kê những điểm yếu (W) (1) Tốc độ đầu tư tă ng nă ng lực sản xuất , tăng mặt bằng kho bãi chưa đáp ứ ng ki ̣ p nhu cầu tă ng trưở ng củ a thi ̣ trườ ng. (2) Sản phẩm chưa đa dạng theo nhu cầu thị trường . Việc đầu tư sản phẩm mớ i còn chậm. (3) Chiết khấu thấp , làm giảm khả nă ng ca ̣nh tranh trên thi ̣ trườ ng . Đặc biệt ở khu vực miền Trung và miền Bắc.

(4) Nhân lực quản lý luôn ở mứ c quá tải. 3.4.3. Liệt kê những cơ hội (O)

(1) Quan hệ hợp tác quốc tế phát triển mạnh, nhiều hiệp định thương mại ưu đãi

được kí kết.

(2) Thị trường tăng trưởng mạnh mẽ dẫn tới cơ hội phát triển nhanh, nhu cầu thi ̣

trường cao: Thị trường bất động sản tiếp tu ̣c phát triển , nhiều dự án đầu tư cơ sở ha ̣ tầng được thực hiện.

(3) Tiềm năng mở rộng thi ̣ trườ ng ta ̣i các khu vực miền  Trung, miền Bắc và sang các nướ c láng giềng. (4) Mứ c sống và trình độ của người dân cao hơn, đòi hỏi sản phẩm chất lươ ̣ng tốt. 3.4.4. Liệt kê những thách thức (T) (1) Cạnh tranh trong nước khốc li ệt, sự xâm nhập hàng hóa củ a các nướ c trong khu vực ASIAN.

(2) Bong bóng bất động sản. Bão hòa thi ̣ trườ ng. (3) Giá cướ c vận tải, giá xă ng dầu tă ng, giá nguyên liệu không ổn đi ̣nh (4) Nguyên liệu phụ thuộc nhiều vào nhập khẩu

(5) Hàng giả hàng nhái nhiều, ảnh hưởng đến thương hiệu

3.4.5. Phân tích SWOT

Bảng 3.10.Ma trận SWOT của Công ty Cổ phần Nhựa Bình Minh

THÁCH THỨC-T

được kí kết. trường

2. Thị

tăng

trưởng

2. Bong bóng bất đ

mạnh mẽ dẫn tới cơ hội phát triển nhanh, nhu cầu

1. Cạnh tranh trong nước khốc liệt, sự xâm nhập hàng hóa củ a các nướ c trong khu vực ASIAN. ộng sản và s ự bão hòa thi ̣ trường

CƠ HỘI - O 1. Quan hệ hợp tác quốc tế phát triển mạnh, nhiều hiệp định thương mại ưu đãi

SWOT

thị trường cao.

3. Tiềm năng mở r ộng thi ̣ trường t ại các khu vực miền Bắc, Trung và sang

3. Giá cướ c v ận tải , giá , giá xăng dầu tăng nguyên liệu không ổn đi ̣nh.

các nướ c láng giềng.

4. Mứ c sống và trình đ

ộ của người dân cao hơn , đòi hỏi sản phẩm chất lượng tốt.

4. Nguyên liệu phụ thuộc nhiều vào nhập khẩu. 5. Hàng giả hàng nhái nhiều, ảnh hưởng đến thương hiệu.

ĐIỂM MẠNH-S S - O S - T

Chiến lƣợc phát huy điểm

Phát huy điểm mạnh để

1. Thương hi ệu có vi ̣ thế dẫn đầu. Sản phẩm được định

mạnh để tận dụng cơ hội - Tiếp tục duy trì vị thế trên thị

né tránh nguy cơ - Cải tiến máy móc, cập

trường nội địa (S1, S4, O3) - Đẩy mạnh chiến

lược

nhật công nghệ mới cho sản xuất, kinh doanh, (S3,

vị ở phân khúc chất lượng cao, phù hơ ̣p tiêu chuẩn quốc tế.

2. Quy mô sản xuất lớ n . Hiệu

Marketing song song với mở rộng mạng lưới phân phối tại

S4, T1) - Phân tích và dự báo xu

quả sản xuất cao.

hướng thay đổi như giá nguyên liệu, nhu cầu của

các nước ASIA sau đó là trên thế giới (S1, S3,S4, O1,O3)  Chiến lược khác biệt sản phẩm hoá nhằm mở rộng

thị trường trong tương lai (S3, S5, T2, T3)  Chiến lược khác biệt

thị phần.

3. Khả năng tài chính mạnh, máy móc thiết bi ̣ hi ện đa ̣i, đầu tư thu hồi vốn nhanh. 4. Mạng lưới phân phối khắp nước, tổ chứ c chặt chẽ. 5. Có mối quan h ệ tốt đe ̣p vớ i nhà cung ứ ng, khách hàng.

hoá sản phẩm

W - O W - T

Chiến lƣợc khắc phục điểm

Chiến lƣợc khắc phục

, tăng m ặt

ĐIỂM YẾU-W 1. Tốc đ ộ đầu tư tă ng nă ng

yếu để tận dụng cơ hội Đẩy mạnh R&D, phát triển các

sản phẩm đặc biệt với chất lượng cao và mức giá hợp lý

điểm yếu để né tránh nguy cơ - Đưa ra các chiến lược ưu đãi, chiến lược về giảm

giá sản phẩm để tăng khả năng cạnh tranh (W3,T1)

theo nhu cầu của từng thị trường (W2, W3, O2, O3, O4)  Chiến lược tập trung

lực sản xuất bằng kho bãi chưa đáp ứng kịp nhu cầu tăng trưởng của thị trường. 2. Sản phẩm chưa đa dạng theo nhu cầu thi ̣ trườ ng . Việc đầu tư sản phẩm mớ i còn chậm.

- Mua bán sáp nhập (M&A) hoặc mua cổ phần

của công ty cung ứng nguyên liệu để giảm chi

3. Chiết khấu thấp , làm giảm khả năng cạnh tranh trên thị trường. Đặc biệt ở khu vực miền Trung và miền Bắc.

phí đầu vào. (W1, W3, T3, T4).  Chiến lược dẫn đầu

4. Nhân lực quản lý luôn ở

mứ c quá tải.

chi phí thấp

(Nguồn: Tác giả tổng hợp)

Chúng ta thấy có ba chiến lược kinh doanh cần xem xét như sau:

Chiến lƣợc dẫn đầu chi phí thấp

Để thực hiện theo chiến lược này CTCP nhựa Bình Minhcần đưa ra các

chiến lược ưu đãi, chiến lược về giảm giá sản phẩm cùng với việc nghiên cứu, thực

hiện mua bán sáp nhập (M&A) hoặc liên kết liên doanh với các công ty cung ứng

nguyển liệu đầu vào để thiết lập mô ̣t m ặt bằng giá th ấp nhất so với giá c ủa các đ ối thủ cạnh tranh.

Tuy nhiên, đối thủ cạnh tranh cùng ngành của công ty trên thị trường nội

địavà thị trường quốc tế nhiều và có thể cùng thực hiện chiến lược hạ giá thành sản

phẩm để cạnh tranh với công ty. Để hạ giá thành sản phẩm, đòi hỏi công ty Bình Minh

phải đầu tư mạnh về tài chính. Mặt khác, khi công ty tập trung vào việc hạ giá thành

sản phẩm sẽ không tập trung vào nghiên cứu xu hướng về nhu cầu của khách hàng

ngày càng cao và thường xuyên thay đổi, không phát huy được điểm mạnh của công ty.

Chiến lƣợc tập trung

Để đầu tư có trọng tâm trên cơ sở nguồn lực sẵn có, CTCP nhựa Bình Minh

nên tập trung đẩy mạnh nghiên cứu và phát triển (R&D) các sản phẩm khác biệt

(sản phẩm chủ lực) với chất lượng cao và mức giá hợp lý theo nhu cầu của từng thị

trường mà công ty đang có ưu thế sẽ mang lại hiệu quả hơn cho công ty. Công ty

phải đối mặt với nhiều đối thủ cạnh tranh trong nước và quốc tế, họ mạnh về tiềm

lực lẫn nguồn nhân lực trong việc nghiên cứu sản phẩm cũng như tìm hiểu đánh giá

nhu cầu thị hiếu của thị trường, vì vậy công ty sẽ gặp nhiều khó khăn trong việc

cạnh tranh với các công ty mà sản phẩm của họ có nhiều đặc tính phù hợp với thị

hiếu của người tiêu dùng.

Chiến lƣợc khác biệt hoá sản phẩm

Với vị thế hiện nay , CTCP nhựa Bình Minh có thương hiệ u với vi ̣ thế dẫn

đầu trong thị trường nội địa . Sản phẩm được định vị ở phân khúc chất lượng cao ,

phù hơ ̣p tiêu chuẩn quốc tế . Thêm vào đó, cùng với nguồn tài chính mạnh, công ty

dễ dàng tạo sự khác biệt với các sản phẩm đa dạng bằng việc đầu tư máy móc, công

nghệ, thiết bị, và nguồn nhân lực cũng như dễ dàng đẩy mạnh việc nghiên cứu nhu

cầu thị hiếu của người tiêu dùng.

3.5. Lựa chọn chiến lƣợc kinh doanh cho công ty Nhựa Bình Minh

3.5.1. Đánh giá chung kết quả đạt được trong những năm qua

Trong thờ i gian qua , Nhựa Bình Minh đã có sự chuyển mình ma ̣nh mẽ vớ i nhiều thành quả đa ̣t đươ ̣c mang tính bướ c ngoặt để thúc đẩy cho sự phát triển củ a một chặng đườ ng mớ i. Đến nay, công ty nhìn la ̣i những thành tựu củ a ch ặng đườ ng đã qua và tự tin hướ ng tớ i tươ ng lai vớ i ý thứ c sâu sắc về những thách thứ c , sự ca ̣nh tranh gay gắt , quyết liệt trong bối cảnh nền kinh tế Vi ệt Nam ngày càng hội nhập

sâu rộng vớ i nền kinh tế toàn cầu . Bên cạnh đó, Nhựa Bình Minh đã sớ m có các kế hoạch dài hạn hướng tới mục tiêu phát triển bền vững , tiếp tu ̣c đầu tư công ngh ệ, đẩy mạnh công tác nghiên cứu và phát triển nhằm đa dạng hóa sản phẩm , mở rộng

sản xuất, nâng cao hiệu quả kinh doanh và tích cực tham gia vào các hoa ̣t đ ộng an

sinh xã hội, bảo vệ môi trườ ng.

3.5.1.1. Những mặt đạt được

Vớ i các chính sách nhất quán , phù hơ ̣p củ a H ội đồng Quản tri ̣, sự điều hành linh hoa ̣t , quyết li ệt củ a Ban Tổng Giám đốc , cùng sự đồng thu ận, cố gắng củ a CBCNV, năm 2016 khép la ̣i vớ i những thành tựu nổi b ật nhất trong li ̣ch sử ph át triển củ a Nhựa Bình Minh . Cụ thể, kết quả hoạt đ ộng sản xuất kinh doanh đa ̣t rất cao so vớ i nă m 2015 và kế hoa ̣ch 2016 với tổng doanh thu đa ̣t 3.678 tỷ đồng, tăng 23,8% so vớ i nă m 2015; cùng với đó , lơ ̣i nhu ận trướ c thuế đa ̣t 784 tỷ đồng , tăng 17,9% so vớ i nă m 2015. Năm 2016 công ty đã đa ̣t đươ ̣c các danh hi ệu Hàng Việt Nam chất lươ ̣ng cao lần thứ 20; Thương hiệu Quốc gia lần thứ 5 và là một trong 50 Doanh nghiệp Niêm yết hiệu quả nhất Việt Nam.

Hơn nữa, ngay từ đầu nă m 2016, công ty đã triển khai dự án đầu tư xây dựng mở rộng Nhà máy Bình Minh Long An (giai đoa ̣n 1) và nâng cao nă ng lực sản xuất vớ i tổng vốn đầu tư là 320 tỷ. Bao gồm các ha ̣ng mu ̣c xây dựng nhà kho mớ i và đầu tư thêm máy móc thiết bi ̣, khuôn mẫu. Thêm vào đó, việc đầu tư xây dựng kho Bình Minh Long An cũng góp phần tă ng di ện tích kho bãi trên 13.000 m2đáp ứ ng tố t cho nhu cầu khai thác và tiêu thu ̣ sản phẩm củ a công ty vào những tháng cuối nă m. Năm 2017, công ty tiếp tu ̣c xây dựng giai đoa ̣n 2 dự án Nhà máy Bình Minh Long An ,

đầu tư thêm máy móc thiết bi ̣ mở r ộng sản xuất vớ i tổng giá tri ̣ đầu tư lên đến 680 tỷ đồng. Đây là giá tri ̣ đầu tư cao nhất từ trướ c đến nay củ a công ty nhằm nâng cao năng lực sản xuất kinh doanh , đáp ứ ng nhu cầu thi ̣ trườ ng hướ ng đến kỷ ni ệm 40 năm ngày thành lập công ty (16/11/1977 - 16/11/2017).

Bên cạnh đó, Nhựa Bình Minh cũng bổ sung nguồn lực lao động ki ̣p thờ i theo qui mô tăng trưởng và bổ nhiệm nhân sự quản lý các cấp , linh hoạt điều chỉnh chính sách hơ ̣p đồng lao đ ộng vớ i ngườ i lao đ ộng để ta ̣o điều ki ện ổn đi ̣nh nguồn lực lao động, song song với việc phát triển mở r ộng hệ thống phân phối và đặc biệt thực thi

chính sách kinh doanh để duy trì sự ổn đi ̣nh củ a hệ thống phân phối hiện có.

3.5.1.2. Khó khăn và nguyên nhân tồn tại

Trước tiên, khó khăn công ty đối mặt phải kể đến sự thay đổi về môi trường

chính trị, kinh tế. Cụ thể nhất là việc cộng đồng kinh tế ASEAN (AEC) đã có hiệu lực

gây ra rất nhiều cạnh tranh từ các đối thủ đến từ các nước trong AEC. Các đối thủ này

có tiềm lực về nguồn vốn mạnh, nguồn nhân lực chất lượng cao và hiệu quả. Hơn

nữa, ngay cả những đối thủ cạnh tranh trong nước cũng thủ đầu tư quy mô lớ n và áp dụng chính sách cạnh tranh bằng giảm giá thông qua chiết khấu để tranh giành thị

phần. Điều này gây ra rất nhiều thách thức đối với Nhựa Bình Minh.

Bên cạnh đó, vấn đề về quản lý nhà nước về chất lượng và thị trường rất bất

cập và thiếu hi ệu quả . Việc xử lý tri ệt để các vu ̣ vi ệc hàng giả , hàng nhái củ a cơ quan quản l ý nhà nướ c rất ch ậm, tốn nhiều thời gian và thủ tục pháp lí . Nạn hàng giả, hàng nhái sản phẩm củ a c ông ty không chỉ ảnh hưở ng đến lơ ̣i ích kinh tế mà nguy hiểm hơ n có thể làm xói mòn lòng tin củ a khách hàng và ảnh hưởng đến danh tiếng củ a công ty.

Hơn nữa, bản thân nội bộ công ty cũng không tránh khỏi việc đối mặt với rất

nhiều khó khăn, điển hình là việc công ty triển khai đồng thờ i các dự án lớ n nên nguồn lực rất că ng thẳng , nguồn lực t ập trung cho giải pháp ERP lớ n và giải pháp chưa vận hành hoàn chỉnh . Đi kèm với đó, chính sách kinh doanh của công ty vẫn thiết tính cạnh tranh và hệ thống phân phối có những biểu hi ện ca ̣nh tranh n ội bộ

không lành ma ̣nh , gây thiệt hại về lợi nhuận cũng như uy tín của công ty. Về cơ sở

vật chất, tình tra ̣ng thiếu mặt bằng gây khó khă n cho vi ệc cân đối lươ ̣ng tồn kho sản phẩm để ha ̣n chế tình tra ̣ng thiếu hàng hóa . Về con người, việc tă ng cườ ng nă ng lực cạnh tranh thông qua hoạt đ ộng sáng ta ̣o , phát triển sản phẩm mớ i , đa da ̣ng hóa chủng loại sản phẩm và đầu tư còn ch ậm hơ n kỳ vo ̣ng . Điều này khiến công ty tụt hậu hơn so với những đối thủ nước ngoài chuyên nghiệp, kinh nghiệm lâu năm và

đầy tham vọng. Trong giai đoạn 2017 – 2020, công ty còn phải đối diện rất nhiều

khó khăn và thách thức lớn hơn, cần nhiều nỗ lực hơn nữa để đáp ứng tốt nhu cầu

của thị trường, gia tăng niềm tin bền vững của khách hàng và nâng tầm thương hiệu

cho Nhựa Bình Minh.

3.5.2. Xây dựng ma trận GREAT

Căn cứ vào thực trạng hoạt động của công ty, các yếu tố tác động từ môi

trường bên ngoài, năng lực cốt lõi và lợi thế cạnh tranh. Để lựa chọn chiến lược tối

ưu thông qua ma trận G.R.E.A.T, trọng số của các tiêu chí như sau:

Tiêu chí 1: G (Gain) = Lợi ích thu được = 0,23

Tiêu chí 2: R (Risk) = Rủi ro có thể gặp phải = 0,2

Tiêu chí 3: E (Expense) = Các chi phí có liên quan = 0,22

Tiêu chí 4: A (Achievable) = Tính khả thi của chiến lược = 0,2

Tiêu chí 5: T (Time) = Thời gian đưa ra và thực hiện = 0,15

Bảng 3.11. Phương án cho điểm chọn phương án tối ưu

Chiến lƣợc khác biệt hoá

Chiến lƣợc tập trung

Chiến lƣợc dẫn đầu chi phí

Tiêu chí

Trọng số

Điểm

Lợi ích (G) Rủi ro (R) Chi phí (E) Khả thi (A) Thời gian (T) Tổng

0.23 0.2 0.22 0.2 0.15 1

4 4 3 4 3

3 4 3 3 3

Điểm tích hợp 0,69 0,80 0,66 0,60 0,45 3,20

4 3 4 3 3

Điểm tích hợp 0,96 0,60 0,88 0,60 0,45 3,49

Điểm tích hợp 0,96 0,80 0,66 0,80 0,45 3,67 (Nguồn: Tác giả tổng hợp)

Với việc phân tích những yếu tố giúp cho Nhựa Bình Minh phát triển vững

mạnh như ngày hôm nay haynhững mặt khó khăn còn tồn tại; đồng thời, qua quá

trình xây dựng ma trận GREAT nhằm lựa chọn chiến lược kinh doanh tối ưu, tác

giả đi đến kết luận rằng phương án 1 - chiến lƣợc khác biệt hoá (có số điểm quy

đổi cao nhất) sẽ là phương án chiến lược tối ưu được lựa chọn.

Với vị thế hiện nay , CTCP nhựa Bình Minh có thương hiệ u với vi ̣ thế dẫn

đầu trong thị trường nội địa . Sản phẩm được định vị ở phân khúc chất lượng cao ,

phù hơ ̣p tiêu chuẩn quốc tế . Thêm vào đó, cùng với nguồn tài chính mạnh, công ty

dễ dàng tạo sự khác biệt với các sản phẩm đa dạng bằng việc đầu tư máy móc, công

nghệ, thiết bị, và nguồn nhân lực cũng như dễ dàng đẩy mạnh việc nghiên cứu nhu

cầu thị hiếu của người tiêu dùng.Cụ thể hơn, với chiến lược khác biệt hóa, công ty

Nhựa Bình Minh sẽphát triển cácdòng sản phẩm khác biệt và đa dạng, đáp ứng cho

các ứng dụng khác nhau, các đối tượng khách hàng khác nhau, phân khúc thị trường

khác nhau. Công ty sẽ định hướng ưu tiên phát triển sản phẩm mới trên cơ sở đánh

giá đúng nhu cầu thị trường và đầu tư phù hợp với khả năng tài chính và các nguồn

lực khác theo định hướng phát triển dòng sản phẩm theo công nghệ cốt lõi hiện nay

dựa vào sự tiến bộ kỹ thuật, công nghệ, sản phẩm của thế giới. Trong tương lai,

Nhựa Bình Minh khẳng định định hướng chiến lược vẫn ưu tiên tập trung phát triển

nhóm sản phẩm nhựa vật liệu xây dựng nhưng về lâu dài định hướng mở rộng sang

một số sản phẩm trong các lĩnh vực khác có tiềm năng phát triển như sản phẩm

nhựa cho công nghiệp hỗ trợ, cho nông nghiệp kỹthuật cao, tưới tiêu, thủy lợi và

các ngành công nghiệp chủ lực khác.

Tóm tắt chƣơng 3

Đây là chương phân tích toàn diện môi trường bên ngoài và bên trong doanh

nghiệp. Tác giả tổng kết lại về những điểm mạnh, điểm yếu, thời cơ, thách thức đối

với Nhựa Bình Minh. Qua đó, xác định được thị trường ngành nhựa ngày càng

rộng mở, cơ hội kinh doanh phong phú đa dạng nhưng cũng nhiều thách thức về sự

cạnh tranh, sức ép từ khách hàng, nhà cung cấp thay đổi về luật pháp. Công ty cần

khai thác tối đa những điểm mạnh về nhân lực, tài chính, thương hiệu, năng lực

kinh nghiệm và mối quan hệ tốt với khách hàng, nhà cung cấp để tận dụng những

cơ hội và vượt qua những khó khăn.

Tác giả đã đưa ra những chiến lược có thể xem xét, dựa trên cơ sở lý thuyết

nêu ở chương 1 để đánh giá và lựa chọn chiến lược khả thi và tối ưu nhất cho Nhựa

Bình Minh. Từ đó, luận văn sẽđề xuất những giải pháp để thực hiện chiến lược kinh

doanh đã lựa chọn ở chương 4.

CHƢƠNG 4: Đề XUấT GIảI PHÁP THựC HIệN CHIếN LƢợC

KINH DOANH CHO CÔNG TY NHựA BÌNH MINH ĐếN

NĂM 2020

4.1. Định hƣớng và phát triển của công ty Nhựa Bình Minh đến năm 2020

4.1.1. Các căn cứ để xây dựng mục tiêu

Căn cứ vào mong muốn của lãnh đạo, sứ mệnh của công ty là cung cấp sản

phẩm, dịch vụ đáp ứng nhu cầu ngày càng cao của thị trường, bảo đảm hài hoà các

lợi ích của khách hàng, người lao động, cổ đông và xã hội.

Căn cứ vào phân tích chi tiết môi trường kinh doanh của công ty: cơ hội,

thách thức, điểm mạnh, điểm yếu, năng lực cốt lõi, lợi thế cạnh tranh của doanh

nghiệp, tác giả đề xuất các mục tiêu và giải pháp để thực hiện chiến lược, đạt được

các mục tiêu.

4.1.2. Mục tiêu

4.1.2.1. Mục tiêu chung

Thố ng nhất tiêu chuẩn về chất lượng của sản phẩm nhằm đảm bảo hơ ̣p chuẩn, hơ ̣p quy

quố c gia và quốc tế.

Đẩy mạnh việc đầu tư phát triển sản phẩm mới và tăng cường năng lực sản xuất. . Hoạch định mô hình phân phối và chính sách kinh doanh theo định hướng thống nhất

Triển khai nhanh các chính sách có lơ ̣i cho cổ đông, người lao động và khách

hàng phù hơ ̣p vớ i xu thế phát triển chung củ a xã hội.

Đảm bảo môi trườ ng tự nhiên, xây dựng môi trườ ng làm việc thân thiện, an toàn, đủ điều kiện làm việc cho ngườ i lao động. 4.1.2.2. Mục tiêu cụ thể

Mục tiêu đến năm 2018

Duy trì mứ c tă ng trưở ng doanh thu trung bình 20%/năm. Hoàn thành và đưa vào hoa ̣t động Nhà máy Bình Minh Long An giai đoa ̣n 2. Hoàn thiện, khai thác có hiệu quả hệ thống ERP để nâng cao nă ng lực quản tri ̣ công ty.

Lương bình quân: 15.2 triệu/người/tháng

Mục tiêu đến năm 2020

Doanh thu năm sau tăng hơn năm trước, từ 20% - 25%/năm.

Lương bình quân: 15.7 triệu/người/tháng

4.2. Các giải pháp thực hiện chiến lƣợc kinh doanh khác biệt hoá cho công ty

Nhựa Bình Minh đến năm 2020

Xác lập được vị trí là một công ty dẫn đầu thị trường trong lĩnh vực sản xuất

và cung ứng sản phẩm ống và phụ tùng ống nhựa tại Việt Nam đã là một thành tựu

to lớn của Nhựa Bình Minh trong nhiều năm qua, nhưng duy trì được vị thế đó luôn

luôn là một thách thức không nhỏ. Tuy nhiên, kết quả hoạt động sản xuất kinh

doanh năm 2016 một lần nữa là một minh chứng rõ ràng rằng công ty vẫn đang duy

trì và khẳng định một cách chắc chắn vị thế dẫn đầu trong ngành nhựa và trong

cộng đồng doanh nghiệp Việt Nam. Nhựa Bình Minh khẳng định sẽ tiếp tục những

định hướng dài hạn đã được xây dựng trong chiến lược phát triển, trong đó cần đặc

biệtchú trọng đến chiến lược kinh doanh khác biệt hóa và được triển khai thành

những giải pháp chiến lược chức năng phù hợp để phát triển một cách toàn diện,

duy trì vị thế trong nước và sẵn sàng tham gia sâu rộng hơn vào thị trường quốc tế.

4.2.1.Giải pháp về chính sách nguồn nhân lực

Chính sách lƣơng, thƣởng

Tuyển dụng và thu hút nguồn nhân lực giỏi vào làm việc tại công ty là một

việc quan trọng, nhưng vấn đề đặt ra là làm sao giữ chân được nhân tài, giúp họ

gắn bó dài lâu và cống hiến hết mình cho sự phát triển của đơn vị là việc quan trọng

hơn nữa. Người lao động đi làm thường quan tâm nhiều vấn đề như: thu nhập,

chính sách đãi ngộ, cơ hội thăng tiến, điều kiện làm việc và môi trường làm việc,

trong đó thu nhập là yếu tố khá quan trọng giúp cho người lao động đủ trang trải

cuộc sống, tạo động lực cho họ làm việc có năng suất và chất lượng cao. Công ty

cần chú trọng đến:

Duy trì mứ c thu nh ập ổn đi ̣nh đảm bảo cu ộc sống cho ngườ i lao đ ộng, thu nhập bình quân nằm trong tốp cao so vớ i các đơ n vi ̣ trong ngành , tạo động lực cho

người lao động cống hiến và yên tâm gắn bó lâu dài vớ i công ty.

Tạo điều kiện và khuyến khích nhân viên tham gia đóng góp sáng kiến và có

chế độ khen thưởng nhân viên khi họ có những sáng kiến hay giúp cho công việc

trôi chảy có hiệu quả hơn.

Khen thưởng kịp thời các nhân viên làm tốt công việc của mình, thường

xuyên nhận được thư khen ngợi từ phía khách hàng.

Xây dựng hình ảnh tốt về công ty trong mắt công chúng, sao cho các nhân

viên cảm thấy tự hào khi được công tác tại đơn vị.

Điều chỉnh h ệ thống thang b ảng lương theo quy định của Bộ Luật lao động, nhưng cần đảm bảo thu nhập củ a ngườ i lao động không bi ̣ giảm, các khoản phu ̣ cấp, thù lao, bồi dưỡng củ a ngườ i lao động vẫn đươ ̣c hưở ng đầy đủ.

Có chế độ lương thai sản phù hợp để các lao đ ộng nữ yên tâm nuôi con nhỏ , hàng tháng Công

trong thờ i gian nghỉ thai sản , ngoài tiền lươ ng do BHXH chi trả ty có thể trả thêm lương vùng.

Có chế độ lương ốm linh ho ạt đrể tạo điều ki ện tốt nhất cho ngườ i lao đ ộng chữa bệnh. Ngoài tiền lươ ng do BHXH chi trả , NLĐ nên đươ ̣c công ty đươ ̣c hưở ng thêm 100% lương vùng.

Thực hiện đầy đủ các chế đ ộ bảo hiểm theo quy định như Bảo hiểm xã h ội, Bảo hiểm y tế , Bảo hiểm thất nghi ệp cho toàn bộ NLĐ. Bên cạnh đó, duy trì các loa ̣i hình bảo hiểm không bắt bu ộc nhằm tă ng thêm chế đ ộ cho NLĐ như mua bảo hiểm tai na ̣n rủ i ro 24/24, bảo hiểm sức khỏe toàn di ện cho đối tươ ̣ng là cán b ộ quản lý của công ty, bảo hiểm trách nhiệm quản lý. Chính sách huấ n luyện, đào ta ̣o

Công tác đào ta ̣o ta ̣i Nhựa Bình Minh c ần đươ ̣c quan tâm hàng đầu . Các nội dung đào ta ̣o cần chú trọng chuyên sâu vào công tác quản lý , chuyên môn củ a từ ng phòng ban, nhà máy:

Đối với công nhân, cần chú tro ̣ng đến vi ệc đào ta ̣o tay nghề . Các kỹ sư củ a công ty đứ ng ra đào ta ̣o cho công nhân. Hình thứ c này sẽ giúp NLĐ hiểu và nắm bắt công việc dễ dàng hơ n.

Đối với nhân viên nghi ệp vu ̣, công tác bồi dưỡng chuyên môn nghi ệp vu ̣ cần

ệc, đảm bảo NLĐ

đươ ̣c thực hi ện theo chuyên đề phù hơ ̣p vớ i từ ng vi ̣ trí công vi luôn đươ ̣c cập nhật các kiến thứ c mớ i nhất.

Đối vớ i lực lươ ̣ng quản lý , công ty nên tạo điều ki ện để tham dự các khóa học trong nước và ngoài nư ớc, nhằm nâng cao chuyên môn , nghiệp vu ̣ cũng như phát triển các kỹ nă ng khác.

Nên tổ chức các buổi thảo lu ận, tọa đàm về văn hóa c ông ty, kỹ năng giao

tiếp, ứng xử... giúp NLĐ thấu hiểu và ngày càng gắn bó vớ i c ông ty. Chính sách phát triển nhân lực

Cần xây dựng, ổn định đội ngũ nguồn nhân lực tại công ty, có chính sách thu

hút người tài, tạo môi trường làm việc tốt để người lao động gắn bó, cống hiến dài

lâu vì sự phát triển của doanh nghiệp.

Phát triển nguồn nhân lực mang tính chuyên nghiệp, có đủ phẩm chất và

năng lực thực hiện tốt công việc được giao. Xây dựng đội ngũ nhân viên am hiểu và

nắm vững hoạt động dịch vụ chuyển phát nhanh quốc tế, nắm bắt thị trường tốt và

linh hoạt trong giao tiếp và khuyết phục khách hàng.

Nhằ m ta ̣o nguồn cán b ộ quản lý kế c ận chất lươ ̣ng cao , đáp ứ ng nhu cầu ngày càng phát triển và mở r ộng củ a công ty trong tươ ng lai , công ty nên phát triển quy chế cán b ộ quản lý tập sự để hỗ trơ ̣ tốt trong công tác quy hoa ̣ch đào ta ̣o và bổ

nhiệm cán bộ điều hành các cấp.

Xây dựng môi trƣờng làm việc

Tạo điều kiện và môi trường làm việc tốt cho nhân viên, giúp họ phát huy

khả năng, năng lực và gắn bó lâu dài với đơn vị.

Làm tốt công tác bổ nhiệm và đề bạt cán bộ lãnh đạo, mạnh tay thuyên

chuyển và miễn nhiệm đối với một số lãnh đạo cấp phòng và đội do không có đủ

năng lực quản lý, nhằm tạo động lực cho nhân viên phấn đấu.

Xây dựng môi trường văn hoá doanh nghiệp lành mạnh, rõ rang, chuyên

nghiệp bao gồm cung cách ứng xử - quy tắc ứng xử, tính tự giác, trách nhiệm trong

công việc, tính kỷ cương trong tuân thủ các quy định của công ty.

4.2.2.Giải pháp về kiểm soát chi phí hợp lý

Về nguồn nguyên liệu

Trước tiên, công ty cần có sự phân tích và dự báo xu hướng thay đổi như giá

nguyên liệu, nhu cầu của thị trường trong tương lai nhằm chủ động trong việc thu

mua và dự trữ nguyên liệu, đáp ứng đủ cho các kế hoạch sản xuất. Bên cạnh đó cần:

Yêu cầu các nhà sản xuất nguyên li ệu phải tuân thủ hoa ̣t đ ộng quản lý chất

lượng theo ISO 9001:2008 và quản lý môi trườ ng theo ISO 14001:2004.

Giám sát chặt chẽ khâu sản xuất để các loa ̣i sản phẩm chỉ đươ ̣c sản xuất từ nguyên liệu chính phẩm , không sử du ̣ng phế li ệu; một số ít sản phẩm không phù

hơ ̣p đươ ̣c đưa vào tái sản xuất vớ i tỷ l ệ nhất đi ̣nh cho đến khi hết hoàn toàn . Điều này góp phần ha ̣n chế tối đa sự phát sinh phế li ệu trong quá trình sản xuất.

Nghiên cứu thực hiện việc mua bán, sap nhập (M&A) hoặc liên doanh với

các công ty cung ứng nguyển liệu để giảm chi phí nguyên liệu đồng thời nâng cao

chất lượng đầu vào cho sản phẩm.

Giải pháp tiết kiệm năng lƣợng

Nhằm giảm suất tiêu thu ̣ đi ện nă ng , góp phần gián tiếp làm giảm hi ệu ứ ng

nhà kính, công ty cần lập kế hoa ̣ch, triển khai thực hiện các giải pháp như sau:

Kiểm toán nă ng lươ ̣ng ta ̣i các khu vực.

Đào ta ̣o nhận thứ c về tiết kiệm nă ng lươ ̣ng cho toàn Công ty.

Giảm tỷ lệ phế liệu.

Đánh giá suất tiêu hao đi ện củ a các máy nhỏ , trung, lớ n và các cỡ ống , nhằm tham vấn kế hoa ̣ch sản xuất kiểm soát đươ ̣c tă ng giảm suất tiêu hao đi ện. Quá trình thực hiện phải đươ ̣c ghi nh ận xem xét phân tích và đánh giá , so sánh vớ i các nă m trước để không ngừng cải tiến.

Về hoạt động kiểm tra, kiểm soát quy trìnhsản xuất – kinh doanh

Chủ động trong việc nắm bắt các thông tin thị trường ngành về sản phẩm,

dịch vụ, giá cả, thị hiếu của khách hàng, công nghệ, quy định, chính sách pháp luật,

các biến động trong nền kinh tế vĩ mô như tỉ giá, lãi suất, tăng trưởng kinh tế, chính

trị… để có những dự báo, kế hoạch phù hợp. Tránh tình trạng bị động, phát sinh chi

phí trong quá trình kinh doanh.

Lập kế hoạch các hoạt động của DN đồng bộ, chặt chẽ để chủ động trong

công việc Kiểm tra, kiểm soát thường xuyên để hỗ trợ thực hiện tốt kế hoạch.

Phân tích quy trình tạo nên giá trị gia tăng cho thị trường và khách hàng, làm

rõ vai trò và chức năng của từng giai đoạn, xác định công việc quan trọng, mấu chốt

để kiểm soát.

Thiết lập cơ cấu tổ chức hiệu quả, mô tả công việc đầy đủ rõ ràng về trách

nhiệm của từng bộ phận, xây dựng quy trình, hệ thống kiểm soát

Khuyến khích nhân viên tự kiểm soát tốt công việc của mình là cách hiệu

quả nhất

4.2.3. Giải pháp về marketing

Hoạt động Markerting giúp BMP quảng bá thương hiệu đến khách hàng qua

đó giúp nắm bắt được nhu cầu của khách hàng để có những chiến lược phù hợp,

đồng thời giúp tăng thị phần dịch vụ so với các đối thủ cạnh tranh. Một số hoạt

động marketing mà công ty cần thực hiện như là:

Chính sách phân phối

Thứ nhất, là kênh trực tiếp từ người sản xuất bán trực tiếp cho người tiêu

dùng cuối cùng.

Xây dựng đào tạo đội ngũ nhân viên maketing, thị trường nhiệt huyết, có khả

năng giao tiếp tốt, nắm rõ ưu điểm của sản phẩm và có khả năng chào bán, thuyết

phục khách hàng.

Phục vụ tốt các khách hàng hiện tại và tận dụng uy tín, sự giới thiệu của các

khách hàng quen thuộc tới các khách hàng mới tiềm năng.

Ngoài ra, công ty cần sử dụng thêm các phương thức bán hàng qua website,

bán hàng tận nơi, bán qua Catalog v.v..Các hình thức này cho phép người tiêu dùng

mua các sản phẩm nhờ vào các phương tiện thông tin quảng cáo mà không cần gặp

trực tiếp người bán. Nhấn mạnh giải pháp hoàn thiện website bán sản phẩm trực

tuyến, góp phần tạo nên hình ảnh, thương hiệu của công ty

Thứ hai, thông qua các kênh gián tiếp bởi các trung tâm nằm giữa nhà sản

xuất và người tiêu dùng (Nhà sản xuất - nhà phân phối - người tiêu dùng)

Với kênh phân phối này, sản phẩm sẽ được phân phối tại các đại lí trên khắp

các tỉnh thành trong cả nước. Tuy nhiên, công ty cần kiểm soát việc tiêu thụ sản

phẩm qua trung gian, đề ra những chính sách quản lý và hỗ trợ nhà phân phối trong

tất cả các khâu bán hàng, từ khi xuất kho đến khi tới tay người tiêu dùng.

Công ty nên đầu tư nhiều hơn việc quảng bá sản phẩm đến các nước khác

trong khu vực Châu Á cũng như trên thế giới, từ đó có được sự tiếp nhận và niềm

tin từ các khách hàng doanh nghiệp lớn, đem lại nhiều hợp đồng lớn cho công ty và

nâng tầm vị thế cho công ty.

Hoàn thiện chính sách xúc tiến

Xúc tiến là hỗn hợp các hoạt động: quảng cáo, khuyến mãi, quan hệ công

chúng, bán hàng trực tiếp và maketing trực tiếp. Tăng cường các hoạt động cộng

đồng để thương hiệu của công ty lan tỏa tới các khách hàng tiềm năng.

Thông tin về sản phẩm, giá cả và các chính sách của công ty cần phải được

công khai trên website để khách hàng theo dõi thuận lợi. Thường xuyên tham gia

hội chợ, hội thảo để quảng bá sản phẩm của công ty.

Tích cực quảng cáo sản phẩm trên các website bán hàng trực tuyến nhằm

quảng bá sản phẩm, tăng tần suất xuất hiện của sản phẩm thông qua internet để tiếp

cận khách hàng được dễ dàng hơn.

Tăng cƣờng quan hệ khách hàng

Để dịch vụ khách hàng của công ty thực sự phục vụ khách hàng, cần phải:

Xây dựng hệ thống thông tin khách hàng: thu thập, cung cấp các thông tin

cần thiết để giúp cho Công ty hiểu được khách hàng cũng như thị trường để từ đó

định hướng được công tác dịch vụ khách hàng.

Thu thập thông tin của khách hàng qua các kênh:

Các số điện thoại nóng được đặt tại công ty để tiếp nhận các yêu cầu cũng

như các phàn nàn của khách hàng về dịch vụ khách hàng thông qua đường điện

thoại. Đây là kênh giao tiếp 2 chiều. Khách hàng và nhân viên công ty có thể trao

đổi trực tiếp với nhau.

Trao đổi trực tiếp với khách hàng trong quá trình cung cấp sản phẩm dịch vụ

để KH trực tiếp đề xuất các yêu cầu cũng như đưa ra các nhận xét về chất lượng

dịch vụ. Thông qua kênh này, công ty có thể hiểu một cách rõ ràng suy nghĩ cũng

như các lý do khiến khách hàng không hài lòng với dịch vụ.

Internet, website, fanpage là kênh thông tin hai chiều. Nó không chỉ cung cấp

các thông tin cần thiết cho khách hàng mà còn tiếp nhận những phản hồi từ phía

người tiêu dùng.

Chƣơng trình chăm sóc khách hàng

Chăm sóc khách hàng là một sự đầu tư vào khách hàng hiện tại và phát triển

mối quan hệ với khách hàng. Vấn đề này đòi hỏi công ty phải thu thập và phân tích

một cách có hệ thống các thông tin khách hàng, ví dụ như các dữ liệu về sự thoả

mãn của khách hàng.

4.2.4. Giải pháp về tài chính

Quản lý tài chính

Công ty cần xây dựng kế hoạch sử dụng các nguồn vốn và quản lý nguồn

vốn một cách hiệu quả, khoa học, mang lại hiệu quả cao. Kiểm soát các nguồn chi

phí đầu vào trong quá trình sản xuất để hạ giá thành sản phẩm, tạo điều kiện thuận

lợi trong cạnh tranh.

Tuy nhiên, hiện nay, ngành nhựa vẫn gặp nhiều khó khăn như phụ thuộc vào

nguồn nguyên liệu nhập khẩu, chi phí đầu vào liên tục gia tăng, sự cạnh tranh của

các sản phẩm ngoại nhập về mẫu mã, chất lượng dẫn đến nhu cầu về đầu tư, cải tiến

công nghệ, dây chuyền sản xuất… Từ thực tế đó, có thể thấy, nhu cầu về vốn của

các doanh nghiệp là rất lớn.

Quản lý các khoản nợ phải thu: Xây dựng các quy trình thủ tục hồ sơ để hạn chếnhững sai sót trong quá trình lập hồ sơ thanh quyết toán công trình.Đào tạo đô ̣i ngũ cán bộ đảm nhận công tác thanh quyết toán có trình độ chuyên môn cao, am hiểu pháp luật, kỹ năng giao tiếp tốt để đại diện cho công ty làm việc trực tiếp với chủ đầu tư.

Bên cạnh đó, việc quản lí rủi ro nợ là một vấn đề rất quan trọng. Rủi ro nợ là

một yếu tố phụ thuộc chủ yếu vào năng lực tài chính của khách hàng nhưng luôn

tiềm ẩn rủi ro lớn cho công ty. Do đó, cần cóbiện pháp quản trị thật tốt. Chính sách

thế chấp tài sản và xác định hạn mức nợ trên giá trị tài sản thế chấp của khách hàng

là một biện pháp hạn chế rủi ro nợ khá hiệu quả. Tuy vậy, trong bối cảnh cạnh tranh

khốc liệt đòi hỏi sự linh hoạt trong chính sách nợ để bán được hàng hóa và đủ sức

cạnh tranh với các đối thủ thì mối nguy về tình trạng nợ kéo dài và khó thu hồi luôn

là một rủi ro lớn và được xác định phải ưu tiên kiểm soát trong quản trị công ty.

Quản lý hàng tồn kho: Xây dựng hệ thống thu mua và điều phối vật liệu tập trung để nâng cao khả năng kiểm soát chi phí đầu vào và phân phối hiêu ̣ quả , nâng cao năng lực đàm phán với nhà cung cấp để đạt được giá mua ưu đãi. Quản lý các khoản phải trả: Xây dựng mối quan hệ chiến lược với các nhà cungcấp lớn, có năng lực tài chính và giá cả cạnh tranh để hợp tác lâu dài .Xây dựng

hệ thống báo giá cạnh tranh cung ứng vật tư để có giá mua cạnh tranh, giảm chi phí, tránh được rủi ro về trượt giá và giảm áp lực về vốn thi công.

Quản lý dòng tiền: Kế hoạch vốn đảm bảo nhu cầu vốn cho hoạt đô ̣ng SXKD

, dựa trên nguyên tắt: cân đối

vàđầu tư phù hợp với quy mô phát triển của công ty dòng tiền, ổn đi ̣nh tài chính và tối ưu chi phí sử dụng vốn .Cải thiện công tác quản lý hoạt đô ̣ng sản xuất , nghiệm thu và thu hồi vốn để đảm bảo dòng tiền xoay vòng

nhanh, không bi ̣ ứ đọng, giảm rủi ro hoạt đô ̣ng và nâng cao hiệu quả sử dụng vốn .

Huy động tài chính

Hiện nay với sự phát triển mạnh mẽ của hệ thống ngân hàng thương mại, sẽ

tạo nhiều điều kiện thuận lợi cho công ty trong việc vay vốn. Công ty cần tạo cho

mình có những mối quan hệ với các đối tác cung cấp nguồn vốn mạnh để có thể huy

động kịp thời nguồn vốn khi có những đơn hàng lớn hay mở rộng sản xuất.

Hơn nữa, hiện nay có rất nhiều ngân hàng thấy được nhu cầu của cách doanh nghiệp

ngành nhựa. Họ đưa ra những gói sản phẩm tài chính trọn gói có thể đáp ứng

được nhu cầu vốn lưu động và các dịch vụ tài chính hỗ trợ cho các doanh

nghiệphoạt động sản xuất, thương mại trong lĩnh vực sản xuất sản phẩm và nguyên

liệu nhựa. Đó là những gói dịch vụ tài chính được thiết kế chuyên biệt, tài trợ cho

doanh nghiệp ngành nhựa thực sự cạnh tranh trên thị trường với nhiều đặc thù riêng

biệt, phù hợp và ưu đãi hấp dẫn. Một ví dụ điển hình là gói dịch vụ tài chính từ

Techcombank. Tham gia gói sản phẩm này, doanh nghiệp được thế chấp 100% tài

sản đảm bảo là hạt nhựa; được đáp ứng tối đa nhu cầu vốn của doanh nghiệp với giá

trị tài trợ lên đến 100% giá trị định giá bất động sản và đặc biệt là doanh nghiệp

được quyền chủ động lựa chọn lãi suất.

Ngoài ra, Techcombank còn đưa ra nhiều chính sách linh hoạt và ưu đãi hấp dẫn

khác để đảm bảo kịp thời cung cấp nguồn vốn cho doanh nghiệp như linh hoạt về

tài sản đảm bảo (bao gồm hạt nhựa, bất động sản, quyền đòi nợ..); tỷ lệ chiết khấu

bộ chứng từ xuất khẩu lên đến 98%; Giúp doanh nghiệp tối đa hóa lợi ích dòng tiền

với tỷ lệ ký quỹ mở L/C chỉ từ 3%; Ưu đãi hơn với mức giảm phí quản lý tiền tệ lên

đến 50%; Giao dịch càng nhiều, ưu đãi dành cho doanh nghiệp càng cao; Hồ sơ

chứng từ giải ngân đơn giản, rõ ràng, thuận tiện cho doanh nghiệp.

Bên cạnh đó, công ty có thể tiếp tục huy động nguồn vốn để bổ sung cho

nguồn tài sản của công ty từ các công ty lớn và tiếp huy huy động nguồn vốn từ cán

bộ công nhân viên của công ty.

4.2.5. Giải pháp về nghiên cứu và phát triển

Nghiên cứu thị trƣờng, phát triển sản phầm

Bên cạnh những sản phẩm hiện có, hàng năm, công ty cần tổ chức hoạt động

nghiên cứu thị trường, phối hợp tốt với đội ngũ marketing nghiên cứu, phát triển

sản phẩm được coi là chủ lực của mình, thường xuyên tìm hiểu nhu cầu, thị hiếu

của người tiêu dùng để đổi mới sản phẩm dịch vụ.

Trong tương lai, Nhựa Bình Minh cần giữ vững vai trò tiên phong trong

nghiên cứu và ứngdụng công nghệ mới, phát triển sản phẩm mới, khẳng định chiến

lược đầu tư thiết bị tiên tiến để ổn định chất lượng sản phẩm, hiện đại hóa và kiểm

soát tốt quá trình sản xuất, khai thác ưu thế năng suất cao, chất lượng tốt và tuổi thọ

lớn của thiết bị. Hơn nữa, cần nâng cao năng lực tổ chức và đẩy mạnh hoạt động

nghiên cứu phát triển (R&D), cập nhật với thông tin ngành, thông tin thị trường cả

ởphạm vi trong nước và quốc tế để chủ động phát triển sản phẩm mới và ứng dụng

tiến bộ khoa học công nghệ.

Đổi mới công nghệ

Tin học hoá công tác quản lý để nâng cao hiệu quả hoạt động: áp dụng tin

học trong công tác quản lý, doanh nghiệp mới có hy vọng nâng cao hiệu quả công

việc, giảm rủi ro do sai sót chủ quan của con người gây ra, thuận tiện cho việc đánh

giá hiệu quả làm việc của các bộ phận chức năng.

Sau gần 3 năm sử dụng, giải pháp ERP đã đáp ứng đượcnhững yêu cầu cơ

bản trong quản l. doanh nghiệp. Tuy nhiên, với sự lớn mạnh và phát triển nhanh

chóng của Nhựa Bình Minh, đặc biệt là từ khi đưa Nhà máy Nhựa Bình Minh Long

An vào hoạt động từ tháng 11 năm 2015, việc nâng cấp cải tiến hệ thống ERP để

phù hợp với tình hình mới và đáp ứng được những yêu cầu của pháp luật hiện hành

là nhu cầu cấp thiết của công ty. Do đó, trong thời gian tới, Nhựa Bình Minh cần

triển khai nâng cấp hệ thống quản trị doanh nghiệp Oracle E-Business Suite Release

12 và triển khai hệ thống báo cáo thông minh phục vụ lãnh đạo Oracle Business

Intelligence Application (BI).

4.2.6. Giải pháp về bảo vệ thương hiệu

Việc bảo vệ và nâng cấp thương hiệu là một vấn đề cấp bách của công ty, vì

tình trạng hàng nhái hàng giả mang thương hiệu BMP đang tràn lan, vì thế cần có

những biện pháp để không làm ảnh hưởng đến hình ảnh, thương hiệu và uy tín của

công ty, cụ thể là:

Gia ha ̣n chứ ng nh ận bảo hộ thương hiệu ta ̣i Lào, Campuchia, đồng thờ i thực

hiện việc đă ng ký bảo hộ nhãn hiệu ra nướ c ngoài.

Công ty nên thành lập một đội công tác thường xuyên có mặt tại thị trường

để kiểm tra, chụp ảnh, thu thập chứng cứ, ghi nhận địa chỉ, thống kê danh sách địa

điểm vi phạm, kịp thời cung cấp thông tin cho các cơ quan chức năng để có biện

pháp đối chứng, ở các tỉnh thành phố xa thì ủy quyền cho các tổng đại lý, chi nhánh

tổng công ty ở từng khu vực có trách nhiệm kiểm tra phát hiện và làm việc trực tiếp

với các cơ quan chức năng tại địa phương.

Truyền thông và hướng dẫn là công cụ đầu tiên và là công cụ quan trọng về

hiệu quả để giúp người tiêu dùng nhận biết được cửa hàng, đại lý, sản phẩm chính

hãng của BMP, tránh bị nhằm lẫn khi mua hàng trước khi nhờ các cơ quan chức

năng can thiệp.

Thay đổi, nâng cấp bao bì để chống nhái giả như nghiên cứu một số sản phẩm

như tem chống hàng giả, màng ép chống giả, nhãn Code chỉ dẫn nơi sản xuất, in

chìm trên nhãn...để ứng dụng trên sản phẩm của công ty trongtương lai.

4.2.7. Xây dựng văn hoá doanh nghiệp hiện đại

DN cần xây dựng giá trị cốt lõi của DN như khát vọng , ý chí, tinh thần, triết

lý kinh doanh, chuẩn mực, đề cao những nét văn hóa tốt đẹp của DN như sự tận tụy , đoàn kết, tinh thần đồng đô ̣i, phát huy được nét văn hóa đặc sắc của một đội ngũ trẻ

trung tinh nhuệ: linh hoạt, sáng tạo, quyết liệt, cải biến những hệ quả của những nét văn hóa này bằng cách xây dựng và thực hiện các cơ chế để khuyến khích khả năng suy nghĩ đô ̣c lập, sự sáng tạo và vai trò cá nhân.

Từ đó , hoàn thiện nét văn hóa của cô ng ty dựa vào các trụ cô ̣t chính là tính kỷ luật , thái độ ứng xử và c ơ chế quản tri ̣. Tích cực truyền đạt, làm cho giá trị đó

thấm nhuần vào công việc hằng ngày của mỗi nhân viên, biến chúng thành thói

quen trong ứng xử hàng ngày.

4.3. Các đề xuất, kiến nghị

4.3.1. Về phía Nhà nước

Kiến nghị Nhà nước có các biện pháp vĩ mô tránh tăng giá tiền đồng, có cơ

quan cảnh báo để đưa ra những dự báo cho doanh nghiệp trước những biến động

bất lợi từ bên ngoài.

Bên cạnh đó, kiến nghị các cơ quan quản lý khác như Bộ Công Thương,

Tổng cục Hải quan và Cục quản lý thị trường cần quyết liệt hơn trong việc xử lý,

ngăn chặn và chấm dứt các đơn vị có hành vi chuyển tải bất hợp pháp các sản phẩm

nhựa, đừng vì lợi ích cục bộ mà làm giảm uy tín các công ty nhựa ở Việt Nam.

Hơn nữa, các cơ quan này cũng nên đơn giản hóa các thủ thủ tục hành chính

để tạo thuận lợi cho doanh nghiệp.

4.3.2. Về phía doanh nghiệp

Cần nhanh chóng hoàn thiện bộ máy tổ chức, nâng cao trình độ nhân lực,

xây dựng một đội ngũ quản lý mạnh để quản lý thành công thương hiệu BMP.

Công ty cần đẩy mạnh các công tác quảng bá, xúc tiến thương mại sang các

thị trường tiềm năng khác để mở rộng thị phần như khối Asean, EU, Mỹ...

Tình hình lạm phát, lãi suất ngân hàng,... ảnh hưởng rất lớn đến việc kết quả thực

hiện CLKD, công ty cầnkiểm tra việc dự báo để thực hiện CLKD đạt hiệu quả cao.

KẾT LUẬN

Chiến lươ ̣c kinh doanh tuy là m ột đề tài đươ ̣c quan tâm nhi ều nhưng hi ện nay có không ít doanh nghiệp đang gặp phải khó khă n trong vi ệc xây dựng chiến lược kinh doanh do sự cạnh tranh ngày càng trở nên quyết li ệt hơ n, tinh vi hơ n khi cơ chế thị trường được hoàn thi ện. Trong khuôn khổ lu ận vă n vớ i đề tài “Xây dựng chiến lược kinh doanh của công ty cổ phần Nhựa Bình Minh đến năm 2020” tác giả

đã bám sát vào mu ̣c đích , đối tươ ̣ng, phạm vi và phương pháp nghiên cứu để tìm và lựa cho ̣n chiến lươ ̣c kinh doanh phù hơ ̣p nhất cho Nhựa Bình Minh. Chiến lươ ̣c nhằm đảm bảo hoa ̣t động sản xuất kinh doanh củ a công ty một các hiệu quả nhất.

Về mặt lý luận, luận vă n đã hệ thống hoá những vấn đề cơ bản về chiến lươ ̣c

kinh doanh và ứ ng du ̣ng xây dựng chiến lươ ̣c kinh doanh vào doanh nghi ệp.

Về mặt thực tiễn, luận vă n đã tập trung nghiên cứ u môi trườ ng vĩ mô , vi mô, môi trườ ng nội bộ, môi trườ ng ngành. Trên cơ sở phân tích , đánh giá tất cả các yếu tố ảnh hưở ng đến chiến lươ ̣c kinh doanh , những ưu nhươ ̣c điểm , điểm ma ̣nh yếu , các lơ ̣i thế ca ̣nh tranh củ a công ty , tác giả đã tìm và lựa cho ̣n đươ ̣c chiến lươ ̣c kinh doanh phù hơ ̣p . Luận vă n cũng đã đưa ra c ác giải pháp thực hi ện chiến lươ ̣c kinh doanh đươ ̣c lựa cho ̣n bằng các giải pháp cu ̣ thể , dễ thực hi ện và phù hơ ̣p nhất vớ i năng lực của công ty trong giai đoạn 2017-2020.

ộng an sinh xã hội, bảo v ệ môi Bước vào giai đo ạn 2017-2020 vớ i nhiều cơ h ội mớ i, triển vọng mới, Nhựa Bình Minh tiếp tu ̣c đẩy nhanh quá trình đầu tư nhà xưở ng , thiết bi ̣, hoàn thiện các thể chế n ội bộ nhằm hướ ng tớ i mu ̣c tiêu phát triển bền vững , nâng cao hiệu quả kinh doanh và tích cực tham gia vào các hoa ̣t đ

trường. Đồng thời nỗ lực đáp ứng tốt nhu cầu của thị trường , gia tă ng niềm tin bền

vững củ a khách hàng , hướng tới bồi đắp và nâng thương hi ệu Nhựa Bình Minh lên một tầm cao mớ i , nhằm ghi dấu ấn cho chặng đườ ng 40 năm hình thành và phát triển củ a một Thươ ng hiệu Quốc gia.

TÀI LIệU THAM KHảO

Tài liệu tiếng Việt

1. Alfred D. Chandler và W.Chan Kim, 2008. Chiến luợc kinh doanh hiệu quả,

Hà Nội: NXB Tri Thức.

2. C.K.Prahalad. Tương lai của cạnh tranh: Đồng tạo ra giá trị duy nhất với

khách hàng. Dịch từ tiếng Anh, 2015. Hà nội: NXB Khoa Học Xã Hội.

3. Đoàn Thanh Lâm,2012. Xây dựng chiến lược công ty cổ phần Nhựa Đà

Nẵng. Luận văn thạc sĩ. Trường đại học Đà Nẵng.

4. Fred R.David, 2006. Khái luận về quản trị chiến lược, TP Hồ Chí Minh:

NXB Thống Kê.

5. Hoàng Văn Hải (chủ biên), 2010. Quản trị chiến lược. Hà Nội: NXB Đại học

Quốc Gia Hà Nội.

6. Hoàng Văn Hải (chủ biên), 2012. Tinh thần doanh nghiệp Việt Nam trong

hội nhập. Hà Nội: NXB Đại học Quốc gia Hà Nội.

7. Maritime Securities, 2016. Báo cáo phân tích: Công ty cổ phần Nhựa Bình

Minh. Hà Nội.

8. Michael E. Porter, 2009. Chiến lư ợc cạnh tranh. Dịch từ tiếng Anh. Hà Nội: NXB Trẻ.

9. Michael E. Porter, 2008. Lợi thế cạnh tranh. Dịch từ tiếng Anh. Hà Nội: NXB

Trẻ.

10. Nhựa Bình Minh, 2015. Báo cáo thường niên năm 2014 Nhựa Bình Minh. 11. Nhựa Bình Minh, 2016. Báo cáo thường niên năm 2015 Nhựa Bình Minh. 12. Nhựa Bình Minh, 2017. Báo cáo thường niên năm 2016 Nhựa Bình Minh. 13. Nguyễn Đức Thành và Phạm Văn Đại, 2016. Báo cáo thường niên kinh tế

Việt Nam 2016: Thiết lập nền tảng mới cho tăng trưởng. Hà Nội.

14. Nguyễn Hồng Tiến, 2010. Hoạch định chiến lược phát triển kinh doanh Công ty cổ phần Nhựa Thiếu Niên Tiền Phong giai đoạn 2010 – 2015. Luận văn thạc sĩ. Trường đại học Bách Khoa Hà Nội.

15. Trần Anh Tài, 2007. Quản trị học. Hà Nội: NXB Đại học Quốc gia Hà Nội. 16. Vietcombank Securities, 2016. Báo cáo ngành Nhựa Việt Nam. Hà Nội.

Tài liệu Internet

1. Ngân hàng nhà nước, 2015. Những kết quả nổi bật về điều hành tỷ giá giai

đoạn2011- 2015.. [Ngày truy cập 6 tháng 8 năm 2017].

2. Ngân hàng nhà nước, 2016. Doanh nghiệp sẽ chủ động hơn trong phòng ngừa

rủi ro tỷ giá. . [Ngày truy cập: 11 tháng 8 năm 2017].

3. Hiệp hội nhựa, 2016. Tổng quan ngành nhựa Việt Nam.

. [Ngày truy cập: 14 tháng 9 năm 2017].

4. Tổng cục thống kê, 2016. Tình hình kinh tế - xã hội nă m 2015.

[Ngày

. truy cập: 9 tháng 9 năm 2017].

5. Tổng c ục thống kê , 2016. Tình hình kinh tế

- xã hội 10 tháng nă m 2016.[Ngày truy cập: 9 tháng 9 năm 2017].

PHỤ LỤC 1

PHIẾU PHỎNG VẤN SÂUVỚI CHUYÊN GIA VỀ CLKD

Kính chào ông/bà!

Đầu tiên, tôi xin chân thành cám ơn ông vì đã dành thời gian tham gia buổi trò

chuyện ngày hôm nay. Để góp phần hoàn thiện nghiên cứu “Xây dựng chiến lƣợc

kinh doanh của công ty cổ phần Nhựa Bình Minh đến năm 2020”, xin ông hãy

chia sẻ kinh nghiệm của mình về lĩnh vực CLKD; tôi cam đoan mọi thông tin ông

cung cấp sẽ chỉ sử dụng cho mục đích nghiên cứu. Xin ông hãy trả lời những câu

hỏi dưới đây.

Câu hỏi 1: Theo ông/bà thì CLKD là gì và cóthể tiếp cận về CLKD như thế nào?

Câu hỏi 2: Theo ông/bà để xây dựng CLKD phù hợp thì doanh nghiệp cần làm gì?

Và quy trình xây dựng CLKD như thế nào?

Câu hỏi 3: Kinh nghiệm của ông/bà về xây dựng CLKD tại các doanh nghiệp

tương tự như thế nào?

Câu hỏi 4: Theo ông/bà thì doanh nghiệp có các vấn đề gì thường gặp khi xây dựng

CLKD?

Câu hỏi 5: Ông/bàcó thể chia sẻ các giải pháp để khắc phục được các vấn đề về xây

dựng CLKD cho doanh nghiệp?

PHỤ LỤC 2

PHIẾU PHỎNG VẤN SÂU VỚI CHUYÊN GIA NGÀNH NHỰA

Kính chào ông/bà!

Đầu tiên, tôi xin chân thành cám ơn ông/bà vì đã dành thời gian tham gia buổi

trò chuyện ngày hôm nay. Để góp phần hoàn thiện nghiên cứu “Xây dựng chiến

lƣợc kinh doanh của công ty cổ phần Nhựa Bình Minh đến năm 2020”, xin

ông/bà hãy chia sẻ kinh nghiệm về lĩnh vực sản xuất, kinh doanh nhựa. Tôi cam

đoan mọi thông tin ông/bà cung cấp sẽ chỉ sử dụng cho mục đích nghiên cứu. Xin

ông hãy trả lời những câu hỏi sau:

Câu hỏi 1: Xin chuyên gia cho ý kiến đánh giá về ngành nhựa tại Việt Nam, những

thành tựu, hạn chế; cơ hội và thách thức?

Câu hỏi 2: Theo chuyên gia thì sự ảnh hưởng của môi trường chính trị pháp luật,

kinh tế xã hội, khoa học công nghệ đến các doanh trong ngành như thế nào? Tầm

quan trọng và mức độ ảnh hưởng?

Câu hỏi 3: Ông/bà đánh giá thế nào về các lực lượng cạnh tranh và mức độ cạnh

tranh trong ngành?

Câu hỏi 4: Theo ông/bà, các yếu tố nội tại nào tạo nên sự thành công của doanh

nghiệp nhựa? Tầm quan trọng và mức độ ảnh hưởng của các yếu tố

Câu hỏi 5: Theo chuyên gia thì doanh nghiệp trong ngành phải làm gì để phát triển

tốt trong tương lai?

PHỤ LỤC 3

PHIẾU KHẢO SÁT

Kính chào ông/bà,

Tôi là Lại Việt Anh. Tôi đang thực hiện đề tài “Xây dựng chiến lƣợc kinh

doanh của công ty cổ phần Nhựa Bình Minh đến năm 2020”. Tôi rất mong nhận

được những ý kiến tham gia đóng góp của ông/bà cho cuộc điều tra đánh giá này.

Tôi xin đảm bảo tính bí mật của các thông tin được cung cấp. Rất mong sự hợp tác,

giúp đỡ của các ông/bà. Xin chân thành cảm ơn!

1. Xin quý ông/bà vui lòng cho biết một số thông tin cá nhân:

-Họ và tên: …………………………………………………………………….

-Nam/nữ: ……………………………………………………………………...

-Nơi công tác: ………………………..- Chức vụ: …………………………...

-Ðiện thoại liên lạc: …………………………………………………………..

2. ông/bà đã làm việc tại/với CTCP Nhựa Bình Minh đƣợc bao lâu?

[ ] Từ 1 đến 3 năm [ ] Từ 3 đến 5 năm

[ ] Từ 5 đến 10 năm [ ] Trên 10 năm

3. Theo ông/bà đối thủ cạnh tranh chính của CTCP Nhựa Bình Minh là?

[1]

[2]

[3]

4. Xin ông/bà vui lòng cho biết ý kiến về yếu tố thành công của các doanh

nghiệp trong ngành nhựa?

Ông/bà vui lòng dánh dấu “x” vào ô đuợc chọn

Không Tƣơng Quan Khá Rất

quan đối trọng quan quan

trọng quan trọng trọng STT YẾU TỐ THÀNH CÔNG

trọng

(1) (2) (3) (4) (5)

1 Chất lượng dịch vụ, sản phẩm

2 Khả năng cạnh tranh về giá

3 Uy tín, thương hiệu

4 Năng lực nghiên cứu và phát triển

5 Hoạt động Bán hàng, hậu mãi

6 Công nghệ, trang thiết bị

7 Hệ thống đánh giá chất lượng

Nguồn nhân lực có trình độ đáp 8 ứng yêu cầu

9 Năng lực tài chính

Mối quan hệ tốt với đối tác và 10 khách hàng tại địa phương

5.Xin ông/bà vui lòng cho biết ý kiến so sánh các yếu tố thành công của CTCP

Nhựa Bình Minh với các đối thủ.

Ông/bà vui lòng ghi số điểm lựa chọn vào ô.

(1) rất tốt, (2) tốt, (3) trung bình, (4) yếu, (5) rất yếu

Đối thủ Đối thủ Đối thủ STT YẾU TỐ THÀNH CÔNG 1 2 3

NHỰA BÌNH MINH 1 Chất lượng dịch vụ, sản phẩm

2 Khả năng cạnh tranh về giá

3 Uy tín, thương hiệu

4 Năng lực nghiên cứu và phát triển

5 Hoạt động kinh doanh, hậu mãi

6 Công nghệ, trang thiết bị

7 Hệ thống đánh giá chất lượng

8 Nguồn nhân lực có trình độ cao

9 Năng lực tài chính

Mối quan hệ tốt với đối tác và 10 khách hàng

6.Theo ông/bà thì chiến lƣợc kinh doanh cho CTCP Nhựa Bình Minh cần chú

trọng tới những vấn đề nào?

1. Trình độ quản lý, điều hành của cán bộ

2. Năng lực tài chính

3. Năng lực thiết bị thi công, công nghệ

4. Đối thủ cạnh tranh

5. Trình độ tay nghề của công nhân kỹ thuật

6. Quan hệ với cơ quan Bộ, Ngành

7. Khác

Cuối cùng, xin chân thành cảm ơn quý ông/bà đã tận tình giúp đỡ!

Luận văn Thạc sĩ Quản trị kinh doanh: Xây dựng chiến lược kinh doanh của Công ty cổ phần Nhựa Bình Minh đến năm 2020

ĐẠI HỌC QUỐC GIA HÀ NỘITRƯỜNG ĐẠI HỌC KINH TẾ

LẠI VIỆT ANH

XÂY DựNG CHIếN LƢợC KINH DOANH CủA CÔNG TY Cổ

PHầN NHựA BÌNH MINH ĐếN NĂM 2020

LUẬN VĂN THẠC SĨ QUẢN TRỊ KINH DOANH

CHƢƠNG TRÌNH ĐỊNH HƢỚNG ỨNG DỤNG

ĐẠI HỌC QUỐC GIA HÀ NỘI

TRƢỜNG ĐẠI HỌC KINH TẾ

LẠI VIỆT ANH

XÂY DựNG CHIếN LƢợC KINH DOANH CủA CÔNG TY Cổ

PHầN NHựA BÌNH MINH ĐếN NĂM 2020

Chuyên ngành: Quản trị kinh doanh

Mã số: 60 34 01 02

LUẬN VĂN THẠC SĨ QUẢN TRỊ KINH DOANH

CHƢƠNG TRÌNH ĐỊNH HƢỚNG ỨNG DỤNG

NGƢỜI HƢỚNG DẪN KHOA HỌC:TS. LƢU THỊ MINH NGỌC

CÁN BỘ HƯỚNG DẪN

MỤC LỤC

DANH MỤC CÁC KÝ HIỆU VIẾT TẮT ......................................................................... i

DANH MỤC HÌNH VỄ ...................................................................................................... iii

LỜI NÓI ĐẦU ..................................................................................................................... 1

DANH MỤC CÁC KÍ HIỆU VIẾT TẮT

DANH MỤC BẢNG

DANH MỤC CÁC HÌNH VẼ

LỜI MỞ ĐẦU

CHƢƠNG 1: TổNG QUAN CÁC NGHIÊN CứU VÀ CƠ SởLÝ

LUậN Về CHIếN LƢợC KINH DOANH

SWOT

Tóm tắt chƣơng 1

CHƢƠNG 2: PHƢƠNG PHÁP NGHIÊN CứU

Tóm tắt chƣơng 2

CHƢƠNG 3: PHÂN TÍCH CÁC CĂN Cứ HÌNH THÀNH CHIếN

LƢợC KINH DOANH CủA CÔNG TY NHựA BÌNH MINH

SWOT

Chiến lƣợc phát huy điểm

Phát huy điểm mạnh để

mạnh để tận dụng cơ hội - Tiếp tục duy trì vị thế trên thị

né tránh nguy cơ - Cải tiến máy móc, cập

Chiến lƣợc khắc phục điểm

Chiến lƣợc khắc phục

yếu để tận dụng cơ hội Đẩy mạnh R&D, phát triển các

điểm yếu để né tránh nguy cơ - Đưa ra các chiến lược ưu đãi, chiến lược về giảm

Chiến lƣợc khác biệt hoá

Chiến lƣợc tập trung

Chiến lƣợc dẫn đầu chi phí

Tiêu chí

Trọng số

Lợi ích (G) Rủi ro (R) Chi phí (E) Khả thi (A) Thời gian (T) Tổng

0.23 0.2 0.22 0.2 0.15 1

4 4 3 4 3

3 4 3 3 3

Điểm tích hợp 0,69 0,80 0,66 0,60 0,45 3,20

4 3 4 3 3

Điểm tích hợp 0,96 0,60 0,88 0,60 0,45 3,49

Điểm tích hợp 0,96 0,80 0,66 0,80 0,45 3,67 (Nguồn: Tác giả tổng hợp)

Tóm tắt chƣơng 3

CHƢƠNG 4: Đề XUấT GIảI PHÁP THựC HIệN CHIếN LƢợC

KINH DOANH CHO CÔNG TY NHựA BÌNH MINH ĐếN

NĂM 2020

Xây dựng môi trƣờng làm việc

KẾT LUẬN

TÀI LIệU THAM KHảO

Có thể bạn quan tâm

Luận văn Thạc sĩ: Chế tạo và nghiên cứu tính chất điện, từ của vật liệu multiferroic Ba₀.₇Ca₀.₃TiO₃/ NiFe₂O₄

Luận văn Thạc sĩ: Nghiên cứu vật liệu biến hóa dạng chuỗi một chiều chế tạo từ kim loại đồng trên đế FR-4 hoạt động tại tần số MHz ứng dụng trong truyền năng lượng không dây

Luận văn Thạc sĩ: Đánh giá khả năng tác động tới môi trường biển của việc xả nước thải từ sự cố nhà máy điện hạt nhân Fukushima sử dụng công cụ ERICA

Luận văn Thạc sĩ: Xây dựng mô hình đầu dò nơtron và gamma sử dụng nhấp nháy EJ-276 ghép nối với mảng nhân quang silicon

Luận văn Thạc sĩ: Đánh giá khả năng ảnh hưởng của bức xạ ion hóa đến sức khỏe cư dân khu vực mỏ đất hiếm Đông Pao, xã Bản Hon, huyện Tam Đường, tỉnh Lai Châu

Luận văn Thạc sĩ: Sử dụng phương pháp nhiễu xạ neutron khảo sát cấu trúc tinh thể và pha trật tự từ trong vật liệu Pr2FeCrO6

Luận văn Thạc sĩ: Nghiên cứu phân lập, xác định cấu trúc và hoạt tính ức chế NO của các hợp chất thứ cấp từ chủng vi nấm biển Aspergillus sp. CL251

Luận văn Thạc sĩ: Phân tích một số hợp chất bisphenol thôi nhiễm từ bao bì nhựa lên một số mẫu thực phẩm nền tinh bột

Luận văn Thạc sĩ: Nghiên cứu thành phần hóa học và đánh giá hoạt tính kháng khuẩn, kháng nấm của loài hoa mộc (Osmanthus fragrans (Thunb.) Lour.) ở Việt Nam

Luận văn Thạc sĩ: Nghiên cứu thành phần hóa học và đánh giá tác dụng kháng viêm của loài côi Turpinia montana (Blume) Kurz

Luận văn Thạc sĩ: Tổng hợp và đặc trưng tính chất vật liệu composite có cấu trúc nano chitosan–cyclodextrin/TiO₂–Ag

Luận văn Thạc sĩ: Nghiên cứu chế tạo và khảo sát một số tính chất của màng phủ trên cơ sở nhựa epoxy gốc nước và khung cơ kim - ZIF

Luận văn Thạc sĩ: Nghiên cứu tổng hợp một số dẫn xuất napthoquinone chứa nguyên tố flo bằng phản ứng đa thành phần

Luận văn Thạc sĩ: Nghiên cứu điều chế vật liệu Bioglass và tổ hợp lai với polymer ALG-F127 định hướng ứng dụng trong điều trị nội nha

Luận văn Thạc sĩ: Khảo sát thành phần hóa học và hoạt tính ức chế enzyme α-glucosidase trên một số hợp chất phân lập từ thịt quả bình bát nước (Annona glabra L.).

Luận văn Thạc sĩ: Tổng hợp và đánh giá hoạt tính chống ung thư của hợp chất lai chứa khung tetrahydro-β-carboline và imidazo[1,5-a]pyridine