Luận văn Thạc sĩ Kinh tế: Xây dựng chiến lược phát triển Công ty cổ phần bao bì công nghệ cao Vĩnh Tường đến năm 2015

BỘ GIÁO DỤC VÀ ĐÀO TẠO TRƯỜNG ĐẠI HỌC KINH TẾ TP. HỒ CHÍ MINH 

NNGGUUYYỄỄNN TTHHỊỊ ÁÁNNHH DDƯƯƠƠNNGG XÂY DỰNG CHIẾN LƯỢC PHÁT TRIỂN CÔNG TY CỔ PHẦN BAO BÌ CÔNG NGHỆ CAO VĨNH TƯỜNG ĐẾN NĂM 2015 LUẬN VĂN THẠC SĨ KINH TẾ CHUYÊN NGÀNH: QUẢN TRỊ KINH DOANH

MÃ SỐ: 60.34.05

NGƯỜI HƯỚNG DẪN: TS ĐẶNG NGỌC ĐẠI

TP.HỒ CHÍ MINH – NĂM 2011

MỤC LỤC

Trang

1 1 2 2 2 3 4

1.3.1 Chiến lược cấp công ty 1.3.2 Chiến lược cấp kinh doanh 1.3.3 Các chiến lược cấp chức năng 1.3.4 Nhóm các chiến lược khác

1.4.1 Sứ mạng 1.4.2 Phân tích các yếu tố môi trường bên ngoài 1.4.3 Phân tích các yếu tố môi trường bên trong 1.4.4 Xây dựng và lựa chọn chiến lược

4 5 6 6 7 8 9 10 10 11 17 18 23 24

MỞ ĐẦU 1. Lý do chọn đề tài 2. Mục tiêu nghiên cứu 3. Phạm vi nghiên cứu 4. Phương pháp nghiên cứu 5. Bố cục luận văn CHƯƠNG 1: CƠ SỞ LÝ LUẬN VỀ XÂY DỰNG CHIẾN LƯỢC PHÁT TRIỂN DOANH NGHIỆP 1.1 Các khái niệm cơ bản về chiến lược 1.2 Vai trò của chiến lược 1.3 Phân loại chiến lược 1.4 Quy trình xây dựng chiến lược 1.5 Tóm tắt chương 1 CHƯƠNG 2: PHÂN TÍCH MÔI TRƯỜNG KINH DOANH CỦA CÔNG TY CỔ PHẦN BAO BÌ CÔNG NGHỆ CAO VĨNH TƯỜNG (VIPACO)

2.1 Giới thiệu về công ty

2.1.1 Quá trình phát triển 2.1.2 Giới thiệu lĩnh vực sản xuất kinh doanh 2.1.3 Định hướng hoạt động 2.1.4 Nhân sự của công ty 2.1.5 Tình hình sản xuất kinh doanh của công ty

24 24 25 25 27 29

2.3.1 Nguồn nhân lực 2.3.2 Tài chính 2.3.3 Quản lý và lãnh đạo 2.3.4 Marketing 2.3.5 Nghiên cứu và phát triển (R&D) 2.3.6 Sản xuất 2.3.7 Những điểm mạnh và yếu của công ty Vĩnh Tường 2.3.8 Ma trận đánh giá các yếu tố bên trong

33 33 36 45 45 46 47 48 50 51 52 53 55 56

2.2 Phân tích các yếu tố môi trường bên ngoài 2.2.1 Các yếu tố môi trường vĩ mô 2.2.2 Các yếu tố môi trường vi mô 2.3 Phân tích các yếu tố môi trường bên trong 2.4 Tóm tắt chương 2 CHƯƠNG 3: XÂY DỰNG CHIẾN LƯỢC PHÁT TRIỂN CHO CÔNG TY VIPACO ĐẾN NĂM 2015

3.3.1 Chiến lược khác biệt hóa sản phẩm 3.3.2 Chiến lược phát triển thị trường 3.3.3 Chiến lược đa dạng hóa sản phẩm 3.3.4 Chiến lược liên doanh liên kết

3.4.1 Giải pháp phát triển nguồn nhân lực 3.4.2 Giải pháp marketing 3.4.3 Giải pháp tài chính 3.4.4 Giải pháp về sản xuất

56 59 59 61 61 62 63 64 64 65 69 70 71 73

3.1 Dự báo nhu cầu thị trường 3.2 Định hướng phát triển của công ty đến năm 2015 3.3 Xây dựng chiến lược phát triển 3.4 Giải pháp thực hiện 3.5 Tóm tắt chương 3 KẾT LUẬN & KIẾN NGHỊ TÀI LIỆU THAM KHẢO PHỤ LỤC

DANH MỤC SƠ ĐỒ, BIỂU ĐỒ

Tên sơ đồ

Trang

Sơ đồ tổng quát môi trường vi mô

Sơ đồ tổ chức công ty

Sơ đồ 1.1 Sơ đồ 2.1 Biểu đồ 2.1 Tốc độ tăng trưởng trung bình hàng năm của VIPACO Biểu đồ 2.2 Thị phần từng mặt hàng của công ty Vĩnh Tường

DANH MỤC BẢNG

Tên bảng

Trang

Bảng 1.1 Ma trận đánh giá các yếu tố bên ngoài

Bảng 1.2 Ma trận hình ảnh cạnh tranh

Bảng 1.3 Ma trận đánh giá các yếu tố bên trong

Bảng 1.4 Ma trận SWOT

Bảng 1.5 Ma trận QSPM

Bảng 2.1 Bảng cơ cấu tài sản của công ty 2008-2010

Bảng 2.2 Tỷ suất lợi nhuận của công ty 2008-2010

Bảng 2.3 Tình hình sản xuất giai đoạn 2008-2010

Bảng 2.4 Bảng phân tích thị phần của công ty Vĩnh Tường

Bảng 2.5 Ma trận hình ảnh cạnh tranh của công ty

Bảng 2.6 Ma trận đánh giá các yếu tố bên ngoài của Công ty

Bảng 2.7 Ma trận đánh giá các yếu tố bên trong

Bảng 3.1 Dự báo nhu cầu đặt hàng của khối các công ty dược y tế

Bảng 3.2 Dự báo nhu cầu đặt hàng của khối dược thú y

Bảng 3.3

Ước lượng tình hình tiêu thụ sản phẩm đến năm 2015 của công ty Vĩnh Tường

Bảng 3.4 Ma trận SWOT

MỞ ĐẦU

1. Lý do chọn đề tài

Ngành Dược là một ngành có tính đặc thù riêng biệt cao, có tác động

đến đời sống xã hội, ảnh hưởng trực tiếp đến sức khỏe và sinh mệnh của

người dân, là một ngành được nhà nước kiểm soát, điều tiết rất chặt chẽ nhằm

đảm bảo chất lượng thuốc trị bệnh và bảo vệ sức khỏe của xã hội. Theo đó,

ngành bao bì nhựa cho ngành y tế cũng phát triển mạnh mẽ cả về số lượng và

chất lượng, đáp ứng nhu cầu về chất lượng thuốc cho xã hội.

Công ty Cổ phần Bao bì Công nghệ cao VĨNH TƯỜNG – VIPACO

được thành lập từ năm 2002- gọi tắt là Công ty Vĩnh Tường là một đơn vị có

chức năng chuyên sản xuất bao bì phục vụ cho ngành dược phẩm, mỹ phẩm

và thú y. Sau khi cổ phần hóa, Công ty Vĩnh Tường đã có những bước đầu tư

mạnh dạn để thay đổi dây chuyền sản xuất, áp dụng công nghệ mới để nâng

cao chất lượng sản phẩm, từ đó số lượng đơn hàng và khách hàng tăng nhanh

vượt bậc.

Chiến lược kinh doanh của một doanh nghiệp là một chương trình hành

động tổng quát hướng đến việc thực hiện các mục tiêu của doanh nghiệp.

Trong hoàn cảnh thị trường bao bì nhựa nói chung đang có sự cạnh tranh

mãnh liệt để giành lấy ưu thế trên thị trường. Để tồn tại và phát triển, Công ty

Vĩnh Tường cần phải xây dựng một chiến lược đúng hướng để có thể phát

triển phù hợp trong tương lai.

Xuất phát từ thực tiễn đó, tác giả chọn đề tài “ XÂY DỰNG CHIẾN

LƯỢC PHÁT TRIỂN CÔNG TY CỔ PHẦN BAO BÌ CÔNG NGHỆ

CAO VĨNH TƯỜNG ĐẾN NĂM 2015” để nghiên cứu.

2. Mục tiêu nghiên cứu

Đề tài đi phân tích hiện trạng của công ty để tìm ra những điểm mạnh,

điểm yếu của công ty và phân tích các yếu tố môi trường bên ngoài để thấy

được những cơ hội và nguy cơ. Từ đó, xây dựng nên chiến lược phát triển cho

công ty đến năm 2015.

3. Phạm vi nghiên cứu

Công ty Vĩnh Tường có nhiều hoạt động: chuyên sản xuất bao bì phục

vụ cho ngành dược phẩm, mỹ phẩm và thú y; sản xuất và gia công khuôn mẫu

cơ khí, tuy nhiên luận văn chỉ giới hạn phạm vi nghiên cứu về hoạt động sản

xuất bao bì phục vụ cho ngành dược phẩm, hóa mỹ phẩm và thú y tại

VIPACO.

Hiện nay, cả nước có rất nhiều công ty sản xuất bao bì nhựa cho ngành

y tế. Do điều kiện khảo sát có giới hạn nên luận văn chỉ nghiên cứu các Công

ty đối thủ cạnh tranh như Công ty nước ngoài: Cường Phát; Công ty trong

nước: Tân Đại Việt là những công ty có quy mô tương đương.

Việc khảo sát số liệu được thực hiện tại VIPACO trong khoảng thời

gian tháng 11 năm 2010 đến tháng 3 năm 2011. Và lấy ý kiến chuyên gia

thông qua phiếu đánh giá được gửi bằng email vào tháng 3 năm 2011.

4. Phương pháp nghiên cứu

Đề tài được nghiên cứu chủ yếu bằng phương pháp định tính, có sử

dụng phương pháp định lượng nhằm lượng hóa các tiêu chí trong ma trận

EFE và IFE, ma trận hình ảnh cạnh tranh.

Đề tài tập trung vào nghiên cứu, phân tích các thông tin và số liệu sơ

cấp và thứ cấp thu thập được, cụ thể như sau:

Thông tin thứ cấp được thu thập tại Công ty Vĩnh Tường và 2 Công ty

khác là đối thủ cạnh tranh trực tiếp. Ngoài ra, các số liệu còn thu thập được

qua các phương tiện thông tin đại chúng, qua Tổng Cục Thống kê, qua Hiệp

Hội Nhựa Việt Nam, kết quả điều tra từ chương trình bình chọn Thương Hiệu

Việt.

Thông tin sơ cấp: Việc xây dựng các ma trận lựa chọn chiến lược được

thực hiện bằng phương pháp chuyên gia nhằm xác định các yếu tố môi trường

bên trong, bên ngoài có ảnh hưởng đến hoạt động sản xuất kinh doanh của

doanh nghiệp; xác định mức độ quan trọng của các yếu tố.

Các thông tin thứ cấp được thu thập qua việc phát phiếu điều tra:

- Để có kết quả ma trận đánh giá các yếu tố bên trong và bên ngoài công

ty, tác giả đã mời 14 chuyên gia trong công ty tham gia khảo sát.

- Về ma trận hình ảnh cạnh tranh, tác giả đã mời 10 cá nhân tham gia đánh

giá, bao gồm các chuyên gia trong Hiệp Hội Sản Xuất Nhựa, các công ty là

khách hàng lớn của công ty Vĩnh Tường.

Phương pháp chuyên gia có ưu điểm là đơn giản dễ thực hiện, tuy

nhiên phương pháp này cũng có nhược điểm là do xuất phát từ đánh giá chủ

quan nên có giới hạn về mức độ chuẩn xác. Mặc dù vậy, ý kiến đánh giá từ

các chuyên gia đầu ngành, có kinh nghiệm thực tế mà tác giả đã mời cho ý

kiến trong luận văn này cũng đủ để xây dựng một chiến lược kinh doanh tốt.

5. Bố cục luận văn

Luận văn có kết cấu như sau:

Lời mở đầu

Chương 1: Cơ sở lý thuyết về chiến lược

Chương 2: Phân tích môi trường kinh doanh của VIPACO

Chương 3: Xây dựng chiến lược phát triển cho VIPACO đến năm 2015

Kết luận.

CHƯƠNG 1: CƠ SỞ LÝ LUẬN VỀ XÂY DỰNG CHIẾN LƯỢC PHÁT TRIỂN DOANH NGHIỆP

1.1 Khái niệm cơ bản về chiến lược

Thuật ngữ “chiến lược” được sử dụng lần đầu tiên trong quân sự, sau

đó được ứng dụng vào lĩnh vực kinh doanh và thuật ngữ chiến lược kinh

doanh ra đời. Tuy nhiên, chiến lược kinh doanh được các nhà quản trị hiểu

theo nhiều cách khác nhau do cách tiếp cận khác nhau.

- Theo Michael E. Porter: Chiến lược kinh doanh để đương đầu với cạnh

tranh là sự kết hợp giữa những mục tiêu cần đạt tới và những phương tiện mà

doanh nghiệp cần tìm để đạt tới mục tiêu.

- Theo Arthur A. Thompson, Jr. và A.J.Strickland III: Chiến lược kinh

doanh là một chuỗi những hoạt động cạnh tranh và phương thức quản lý tiếp

cận trong kinh doanh để đạt được kết quả kinh doanh thành công. Chiến lược

kinh doanh thực sự là kế hoạch của nhà quản lý nhằm củng cố vị trí của tổ

chức, thỏa mãn nhu cầu của khách hàng và đạt được những mục tiêu kinh

doanh mong muốn.

- Theo Alfred Chadler: Chiến lược kinh doanh là sự xác định các mục tiêu

cơ bản, lâu dài của doanh nghiệp, lựa chọn cách thức hoặc phương hướng

hành động và phân bổ các nguồn lực cần thiết để thực hiện các mục tiêu đó.

- Theo Fred R. David: Chiến lược kinh doanh là những phương tiện để đạt

đến những mục tiêu dài hạn.

Tóm lại, dù tiếp cận bằng những hình thức nào thì chiến lược kinh

doanh cũng bao gồm những nội dung chính như:

- Xác định các mục tiêu cơ bản, dài hạn của tổ chức.

- Đưa ra các chương trình hành động tổng quát.

- Lựa chọn các phương án hành động, triển khai và phân bổ các nguồn tài

nguyên để thực hiện các mục tiêu đề ra

1.2 Vai trò của chiến lược

Chiến lược kinh doanh giúp doanh nghiệp xác định sứ mạng và mục

tiêu, lựa chọn hướng đi để đạt mục tiêu đó. Từ đó, giúp các nhà quản trị

nhận biết được các công việc cần thiết để cải thiện tốt hơn lợi ích lâu dài của

doanh nghiệp.

Nhận dạng cơ hội, nguy cơ từ môi trường bên ngoài, điểm mạnh, điểm

yếu của nội bộ doanh nghiệp. Phần lớn các doanh nghiệp sau khi vận dụng

chiến lược đều đạt kết quả tốt hơn nhiều so với các kết quả mà họ đạt được

trước đó và các kết quả của các doanh nghiệp không vận dụng chiến lược.

Vận dụng chiến lược sẽ giảm bớt rủi ro gặp phải các vấn đề nghiêm trọng và

tăng khả năng của doanh nghiệp trong việc tận dụng các cơ hội trong môi

trường khi chúng xuất hiện.

Chủ động ra quyết định phù hợp điều kiện bên ngoài, nâng cao hiệu

quả hoạt động kinh doanh. Dựa trên những chiến lược đã được xây dựng,

được cập nhật liên tục trong quá trình thực hiện chiến lược giúp doanh

nghiệp có được những quyết định chủ động trước những thay đổi liên tục của

môi trường. Quyết định chủ động là doanh nghiệp phải dự đoán môi trường,

tạo ra môi trường hơn là chỉ phản ứng với những sự kiện.

Giúp doanh nghiệp nâng cao lợi thế cạnh tranh. Thông qua các công

cụ, thông tin phân tích lựa chọn những chiến lược khả thi nhằm nâng cao vị

thế cạnh tranh của doanh nghiệp để tồn tại và tăng trưởng.

Chiến lược kinh doanh giữ một vai trò rất quan trọng do đó việc xây

dựng chiến lược đòi hỏi phải có những đầu tư lớn, cần nhiều thởi gian và nỗ

lực.

1.3 Phân loại chiến lược

Có nhiều cách phân loại chiến lược. Dựa theo cấp độ quản lý chiến

lược được chia thành ba nhóm sau đây:

1.3.1 Chiến lược cấp công ty

Là chiến lược tổng thể của công ty nhằm đạt được mục tiêu đề ra.

Tiến trình tăng trưởng và phát triển đặt công ty đứng trước sự lựa chọn

về lĩnh vực kinh doanh và thị trường. Quá trình tăng trưởng của công ty có thể

bắt đầu từ tập trung vào một lĩnh vực kinh doanh nào đó, sau đó thực hiện

việc phát triển thị trường và tiến hành đa dạng hóa.

Theo Fredr. David, các chiến lược có thể diễn ra là:

 Kết hợp về phía trước: liên quan đến việc tăng quyền sở hữu hoặc sự

kiểm soát đối với các nhà phân phối hoặc các nhà bán lẻ.

Một phương cách hiệu quả để thực thi chiến lược kết hợp này là nhượng

quyền.

 Kết hợp về phía sau: là một chiến lược tìm kiếm quyền sở hữu hoặc

quyền kiểm soát của các nhà cung cấp của công ty.

 Kết hợp theo chiều ngang: là một chiến lược tìm kiếm quyền sở hữu

hoặc kiểm soát đối với các đối thủ cạnh tranh của công ty.

 Các chiến lược chuyên sâu:

o Thâm nhập vào thị trường: nhằm làm tăng thị phần cho các sản

phẩm hoặc dịch vụ hiện có trong các thị trường hiện có bằng những nỗ lực

tiếp thị lớn hơn.

o Phát triển thị trường: liên quan đến việc đưa những sản phẩm

hoặc dịch vụ hiện có vào những khu vực địa lý mới.

o Phát triển sản phẩm: nhằm tăng doanh thu bằng việc cải tiến

hoặc sửa đổi những sản phẩm hoặc dịch vụ hiện tại.

 Các chiến lược mở rộng hoạt động trong thực tiễn:

o Đa dạng hóa hoạt động đồng tâm: thêm vào những sản phẩm

hay dịch vụ mới nhưng có liên hệ với nhau.

o Đa dạng hóa hoạt động theo chiều ngang: thêm vào những sản

phẩm hay dịch vụ mới, không liên hệ gì với nhau cho những khách hàng hiện

có.

o Đa dạng hóa hoạt động kiểu hỗn hợp: thêm vào những sản

phẩm hay dịch vụ mới không liên hệ gì với nhau.

1.3.2 Chiến lược cấp kinh doanh

Đó là các chiến lược bộ phận các đơn vị kinh doanh của công ty, mỗi

đơn vị chiến lược bộ phận sẽ nhằm đạt được mục tiêu cho đơn vị chức năng

đó và tổng các đơn vị chiến lược nhằm giúp công ty đạt được mục tiêu của

công ty.

Khi công ty chỉ kinh doanh một loại sản phẩm mà không tiến hành đa

dạng hóa thì chiến lược cấp công ty chính là chiến lược cạnh tranh cấp kinh

doanh.

Để cạnh tranh một cách hiệu quả, công ty cần nhận dạng những cơ hội

và đe dọa trong môi trường kinh doanh ngành cũng như xây dựng và phát

triển những năng lực phân biệt nhằm đạt được lợi thế cạnh tranh.

Theo Micheal E.Porter, có các loại chiến lược cạnh tranh cơ bản sau:

 Chiến lược dẫn đầu nhờ phí thấp: Là chiến lược tạo ra lợi thế cạnh

tranh nhờ chi phí thấp, sử dụng chi phí thấp để định giá dưới mức giá của

các đối thủ cạnh tranh nhằm thu hút số đông khách hàng nhạy cảm với giá

cả để gia tăng lợi nhuận.

 Chiến lược khác biệt hóa: Là chiến lược tạo ra sản phẩm dịch vụ và

các chương trình Marketing khác biệt rõ rệt so với đối thủ cạnh tranh

nhằm thu hút khách hàng.

 Chiến lược tập trung: Khác với hai chiến lược trên, chiến lược tập

trung chỉ nhằm đáp ứng nhu cầu cho một phân khúc thị trường nào đó, được

xác định thông qua yếu tố địa lý, đối tượng khách hàng hoặc tính chất sản

phẩm.

Công ty có thể thực hiện chiến lược tập trung thông qua hai phương

thức: chi phí thấp hoặc khác biệt hóa. Nói cách khác, công ty thực hiện chiến

lược chi phí thấp hoặc khác biệt hóa chỉ trong phân khúc thị trường đã chọn,

nhằm đạt được lợi thế cạnh tranh. Sự khác biệt hóa sản phẩm trong chiến lược

tập trung ở mức cao hay thấp tùy thuộc vào việc công ty theo con đường chi

phí thấp hay khác biệt hóa.

1.3.3 Các chiến lược cấp chức năng

Chiến lược chức năng được xây dựng và phát triển nhằm phát huy năng

lực, phối hợp với các hoạt động khác nhau ở từng bộ phận chức năng, tối đa

hóa hiệu suất nguồn lực, cải thiện và nâng cao kết quả hoạt động của từng bộ

phận chức năng để đạt tới những mục tiêu của chiến lược cấp kinh doanh,

cũng như cả tổng thể công ty. Chiến lược chức năng sẽ tạo ra năng lực phân

biệt, đặc trưng, giúp công ty đạt được lợi thế cạnh tranh.

Chiến lược cấp chức năng bao gồm:

 Chiến lược marketing

Công ty có thể sử dụng chiến lược Marketing về thị trường, phân phối,

giá cả hoặc quảng cáo và khuyến mãi.

 Chiến lược tài chính

Mục tiêu của chiến lược tài chính là xây dựng quỹ và thiết lập một cấu

trúc tài chính thích hợp, giúp Công ty đạt được các mục tiêu đã đặt ra. Nó sẽ

xem xét các quyết định chiến lược của Công ty ở góc độ tài chính và chọn ra

các quyết định tốt nhất

 Chiến lược nghiên cứu và phát triển

Trong điều kiện yếu tố công nghệ đã trở nên quan trọng, các công ty

ngày càng chú trọng đến việc xây dựng chiến lược nghiên cứu và phát triển,

hỗ trợ cho sự thành công của chiến lược cạnh tranh

 Chiến lược vận hành

Chiến lược vận hành sẽ xác định xem sản phẩm sẽ được sản xuất như

thế nào và ở đâu, quyết định về mức độ hội nhập dọc cần thiết, sự sắp xếp các

nguồn lực và mối quan hệ với nhà cung cấp.

 Chiến lược nguồn nhân lực

Liên quan tới năng lực, các chiến lược về nguồn nhân lực quan tâm tới

việc tuyển những người tốt nhất, đào tạo và phát triển họ liên tục, suốt đời để

người lao động có thể đáp ứng được những đòi hỏi của sự phát triển chiến

lược. Năng lực của người lao động không chỉ được quan tâm ở lĩnh vực

chuyên môn mà còn được chú trọng ở các năng lực sáng tạo, làm việc theo

nhóm, hợp tác, thông tin, và thích ứng nhanh với sự thay đổi.

1.3.4 Nhóm các chiến lược khác

- Chiến lược liên doanh: hai hay nhiều hơn các công ty đỡ đầu hình

thành một công ty độc lập vì những mục đích hợp tác.

- Chiến lược thu hẹp hoạt động: củng cố lại thông qua cắt giảm chi phí

và tài sản hiện có để cứu vãn doanh thu và lợi nhuận đang sụt giảm.

- Chiến lược cắt bỏ bớt hoạt động: bán đi một chi nhánh hay một phần

công ty.

- Chiến lược thanh lý: bán tất cả tài sản từng phần với giá trị hữu hình.

- Chiến lược tổng hợp: theo đuổi hai hay nhiều chiến lược cùng lúc.

Các chiến lược cạnh tranh trên của Micheal E. Porter được xác lập

nhằm giúp công ty tìm cách vượt trội hơn so với đối thủ cạnh tranh của mình

để nắm được thị phần lớn hơn, gọi là chiến lược cạnh tranh trong đại dương

đỏ.

Tuy nhiên, một cách tiếp cận mới cũng rất thú vị theo tài liệu chiến

lược cạnh tranh của W.Chan Kim- Renee Mauborgne, giúp doanh nghiệp có

thể tiến xa hơn bằng cách tìm ra những cơ hội mới cho sự tăng trưởng, và

mang lại lợi nhuận cao, thông qua đeo đuổi, đồng thời tạo ra sự khác biệt hóa

và chiến lược chi phí thấp để hình thành một đường giá trị mới, gọi là chiến

lược đại dương xanh.

Chiến lược đại dương xanh:

Đổi mới giá trị là một cách tư duy và triển khai chiến lược mới để hình

thành đại dương xanh, tránh được cạnh tranh. Điều quan trọng là việc đổi mới

giá trị không tuân theo một trong những quy luật phổ biến của chiến lược phát

triển dựa trên cạnh tranh, đó là quy luật đánh đổi giữa giá trị và chi phí.

Một số đại dương xanh được tạo ra bên ngoài ranh giới của ngành,

nhưng hầu hết được tạo ra từ những đại dương đỏ bằng cách mở rộng ranh

giới của ngành.

1.4 Quy trình xây dựng chiến lược

1.4.1 Sứ mạng

Sứ mạng của công ty là một khái niệm dùng để chỉ mục đích của công

ty, lý do và ý nghĩa của sự ra đời và tồn tại của nó. Sứ mạng của công ty

chính là bản tuyên ngôn của công ty đối với xã hội, nó chứng minh tính hữu

ích của công ty đối với xã hội. Thực chất bản tuyên bố về sứ mạng của công

ty tập trung làm sáng tỏ một vấn đề hết sức quan trọng: “công việc kinh

doanh của công ty nhằm mục đích gì?”. Phạm vi của bản tuyên bố về sứ

mạng thường liên quan đến sản phẩm, thị trường, khách hàng, công nghệ và

những triết lý mà công ty theo đuổi.

Việc xác định một bản tuyên bố về sứ mạng đúng đắn đóng vai trò rất

quan trọng cho sự thành công của tổ chức. Trước hết nó tạo cơ sở quan trọng

cho việc lựa chọn đúng đắn các mục tiêu và các chiến lược của công ty; mặt

khác nó có tác dụng tạo lập và cũng cố hình ảnh của công ty trước công

chúng, xã hội cũng như tạo ra sự hấp dẫn đối với các đối tượng hữu quan.

Theo King và Cleland bản tuyên bố về sứ mạng của công ty phải nhằm

đạt các yêu cầu sau:

 Đảm bảo sự đồng tâm và nhất trí về mục đích trong nội bộ công

ty.

 Tạo cơ sở để huy động các nguồn lực của công ty.

 Cung cấp một cơ sở hoặc tiêu chuẩn để phân phối các nguồn lực

của công ty.

 Hình thành khung cảnh và bầu không khí kinh doanh thuận lợi.

 Là một trung tâm điểm để mọi người đồng tình với mục đích và

phương hướng của công ty.

 Tạo điều kiện để chuyển hóa mục đích của tổ chức thành mục

tiêu thích hợp.

 Tạo điều kiện để chuyển hóa mục tiêu thành các chiến lược và

biện pháp hoạt động cụ thể.

Ngoài ra, bản tuyên bố về sứ mạng còn phải nhằm vào các khía cạnh

 Phân biệt tổ chức với các tổ chức khác.

 Là khuôn khổ để đánh giá các hoạt động hiện thời cũng như

trong tương lai.

1.4.2 Phân tích các yêu tố môi trường bên ngoài

 Môi trường vĩ mô

Nhóm các yếu tố bên ngoài chỉ tác động đến hiệu quả hoạt động và khả

năng cạnh tranh của các doanh nghiệp. Doanh nghiệp không thể can thiệp

trực tiếp để có thể làm thay đổi các nhân tố này.

 Môi trường chính trị - pháp luật: bao gồm tất cả những hệ thống pháp

luật, các văn bản chính sách mà nhà nước dùng để điều chỉnh hoạt động kinh

doanh, điều chỉnh hoạt động đầu tư của doanh nghiệp. Đây là nhân tố hết sức

quan trọng bởi lẽ hệ thống pháp luật giữ vai trò định hướng, chi phối toàn bộ

các hoạt động xã hội, trong đó có hoạt động kinh doanh. Hệ thống pháp luật

rõ ràng, công bằng, ổn định và được thực thi tốt sẽ tạo ra môi trường cạnh

tranh lành mạnh, thuận lợi, từ đó khuyến khích các doanh nghiệp đầu tư, kinh

doanh lâu dài, làm tăng khả năng cạnh tranh của doanh nghiệp.

Mặt khác, xã hội ổn định về chính trị sẽ tạo tâm lý an tâm đối với các

nhà đầu tư, quan hệ quốc tế tốt đẹp sẽ thúc đẩy giao lưu kinh tế giữa các

nước, là điều kiện tốt để các doanh nghiệp trong nước có được nhiều cơ hội

thâm nhập thị trường bên ngoài

 Môi trường kinh tế: Là một yếu tố rất quan trọng thu hút sự quan tâm

của tất cả các nhà quản trị. Những diễn biến của môi trường kinh tế vĩ mô bao

giờ cũng chứa đựng những cơ hội và đe dọa khác nhau đối với từng doanh

nghiệp trong các ngành khác nhau và có ảnh hưởng tiềm tàng đến các chiến

lược của doanh nghiệp. Một số các yếu tố cơ bản của môi trường kinh tế vĩ

mô thường được quan tâm nhất: xu hướng của tổng sản phẩm quốc nội và

tổng sản phẩm quốc dân; lãi suất và xu hướng của lãi suất; cán cân thanh toán

quốc tế; xu hướng của tỷ giá hối đoái; xu hướng tăng giảm của thu nhập thực

tế bình quân đầu người; mức độ lạm phát; hệ thống thuế và mức thuế; các

biến động trên thị trường chứng khoán. Một môi trường kinh tế tốt sẽ giúp

cho doanh nghiệp giảm đáng kể các chi phí giao dịch, ổn định sản xuất và có

nhiều điều kiện thuận lợi tiếp cận với các cơ hội kinh doanh.

 Môi trường tự nhiên: doanh nghiệp cần nhận ra những tác động của

môi trường tự nhiên vào quyết định kinh doanh của họ. Những ảnh hưởng tự

nhiên chính bao gồm: vị trí địa lý, khí hậu, thiếu năng lượng và sử dụng lãng

phí các tài nguyên thiên nhiên cùng sự gia tăng các nhu cầu về nguồn tài

nguyên do thiên nhiên cung cấp.

 Môi trường văn hóa xã hội: bao gồm những yếu tố chủ yếu như mức

sống, trình độ nhận thức, học vấn, phong tục tập quán… Các yếu tố này ảnh

hưởng đến việc kinh doanh của doanh nghiệp.

 Môi trường khoa học công nghệ: Là một trong những yếu tố rất năng

động, chứa đựng nhiều cơ hội và đe dọa đối doanh nghiệp. Những áp lực đe

dọa từ môi trường công nghệ có thể là: sự ra đời của công nghệ mới làm xuất

hiện và tăng cường ưu thế cạnh tranh của các sản phẩm thay thế, đe dọa các

sản phẩm truyền thống của các ngành hiện hữu; sự bùng nổ của công nghệ

mới làm cho công nghệ hiện hữu bị lỗi thời và tạo ra áp lực đòi hỏi các nhà

doanh nghiệp phải đổi mới công nghệ để tăng cường khả năng cạnh tranh; sự

ra đời của công nghệ mới càng tạo điểu kiện thuận lợi cho những người xâm

nhập mới và làm tăng thêm áp lực đe dọa các doanh nghiệp hiện hữu trong

ngành; sự bùng nổ của công nghệ mới càng làm cho vòng đời công nghệ có

xu hướng ngắn lại, điều này làm tăng thêm áp lực phải rút ngắn thời gian

khấu hao so với trước.

Các cơ hội có thể đến từ môi trường công nghệ đối với các doanh

nghiệp có thể là: công nghệ mới có thể tạo điều kiện để sản xuất sản phẩm rẻ

hơn với chất lượng cao hơn; làm cho sản phẩm có khả năng cạnh tranh tốt

hơn; sự ra đời của công nghệ mới và khả năng chuyển giao công nghệ mới

này vào các ngành khác có thể tạo ra những cơ hội rất quan trọng để phát

triển sản xuất và hoàn thiện sản phẩm ở các ngành; sự ra đời của công nghệ

mới có thể làm cho sản phẩm rẻ hơn, chất lượng tốt hơn và có nhiều tính năng

hơn và qua đó có thể tạo ra những thị trường mới hơn cho các sản phẩm và

dịch vụ của công ty.

 Môi trường dân số – lao động: những thay đổi trong môi trường dân

số sẽ tác động trực tiếp đến sự thay đổi của môi trường kinh tế và xã hội, ảnh

hưởng đến chiến lược kinh doanh của doanh nghiệp. Môi trường dân số bao

gồm các yếu tố: tổng số dân của xã hội; tỷ lệ tăng của dân số; kết cấu và xu

hướng thay đổi của dân số về tuổi tác, giới tính, dân tộc, nghề nghiệp, phân

phối thu nhập; tuổi thọ và tỷ lệ sinh tự nhiên; các xu hướng dịch chuyển dân

số giữa các vùng.

 Môi trường vi mô

Micheal E.Porter đã đưa ra mô hình năm áp lực cạnh tranh, tạo thành

Các đối thủ tiềm ẩn

Nguy cơ từ đối thủ cạnh tranh mới

Khả năng thương lượng

Người mua

Người cung cấp

của người mua

Các đối thủ cạnh tranh trong ngành Sự ganh đua giữa các doanh nghiệp hiện có trong ngành

của người cung cấp

Nguy cơ từ các sản phẩm

và dịch vụ thay thế

Sản phẩm/ dịch vụ thay thế

Sơ đồ 1.1: Sơ đồ tổng quát môi trường vi mô

bối cảnh cạnh tranh trong một ngành kinh doanh như sau:

 Đối thủ cạnh tranh tiềm ẩn:

Đối thủ cạnh tranh tiềm ẩn bao gồm các công ty mới tham gia vào

ngành, khả năng cạnh tranh còn yếu nhưng rất có tiềm năng và vẫn có khả

năng cạnh tranh trong tương lai. Đối thủ cạnh tranh tiềm ẩn có thể làm giảm

lợi nhuận của doanh nghiệp do họ đưa vào khai thác các năng lực sản xuất

mới với mong muốn giành thị phần và các nguồn lực cần thiết. Do đó khi xây

dựng chiến lược, nhà quản trị cần xem xét đến nguy cơ do sự gia nhập ngành

của những đối thủ cạnh tranh mới có tiềm năng.

 Đối thủ cạnh tranh hiện tại:

Tác lực thứ hai trong mô hình năm tác lực cạnh tranh theo mô hình

Michael Porter là đối thủ cạnh tranh hiện tại vốn đã có vị thế vững vàng trên

thị trường trong cùng ngành nghề kinh doanh. Mức độ cạnh tranh càng cao,

giá cạnh tranh càng giảm kéo theo lợi nhuận giảm. Có ba nhân tố cơ bản và

quan trọng tạo thành mức độ cạnh tranh giữa các công ty hoạt động trong

cùng ngành nghề kinh doanh, đó là:

- Cơ cấu cạnh tranh

- Tình hình nhu cầu thị trường

- Rào cản ra khỏi ngành của các doanh nghiệp.

Phần quan trọng của các yếu tố bên ngoài là phải nhận diện được tất cả các

đối thủ cạnh tranh và xác định được điểm mạnh, điểm yếu, cơ hội, nguy cơ,

mục tiêu và chiến lược để biết được những hành động và phản ứng đáp trả

của họ.

 Người mua:

Người mua hay khách hàng là những người tiêu thụ các sản phẩm và

dịch vụ của doanh nghiệp, họ là người quyết định đầu ra của doanh nghiệp.

Tác lực thứ ba trong trong mô hình năm tác lực cạnh tranh theo mô hình

Michael Porter là khả năng mặc cả của khách hàng. Thông thường, khách

hàng yêu cầu giảm giá hoặc yêu cầu về chất lượng sản phẩm phải tốt hơn, đi

kèm với dịch vụ hoàn hảo. Điều này khiến cho chí phí hoạt động tăng thêm

tạo nguy cơ cho giá cả tăng lên

 Người cung cấp:

Nhà cung cấp là nơi cung cấp các yếu tố đầu vào cho quá trình hoạt động

của doanh nghiệp. Số lượng, chất lượng, giá cả và thời hạn cung cấp đều có

ảnh hưởng lớn đến kết quả và hiệu quả hoạt động của doanh nghiệp.

Tác lực thứ tư là khả năng mặc cả của nhà cung cấp. Nhà cung cấp

không chỉ cung cấp nguyên vật liệu, trang thiết bị, sức lao động,… mà còn có

cả những công ty tư vấn, cung cấp dịch vụ quảng cáo,…Để tránh được sự

mặc cả hoặc sức ép từ phía nhà cung cấp, công ty nên xây dựng mối quan hệ

đôi bên cùng có lợi hoặc dự trù các nguồn cung cấp khác nhau

 Sản phẩm/dịch vụ thay thế:

Tác lực cuối cùng của một trong năm tác lực cạnh tranh theo mô hình

của Michael Porter là sức cạnh tranh của sản phẩm thay thế. Sản phẩm thay

thế bao gồm những sản phẩm của đối thủ cạnh tranh trong cùng ngành hoặc

các ngành hoạt động kinh doanh có cùng chức năng đáp ứng nhu cầu tiêu

dùng giống nhau của khách hàng. Sức ép của sản phẩm/ dịch vụ thay thế sẽ

làm hạn chế mức giá tối đa của các doanh nghiệp. Để hạn chế sức ép từ sản

phẩm thay thế, doanh nghiệp cần xem xét cẩn thận khuynh hướng giá cả và

dự báo các sản phẩm thay thế trong tương lai.

Ngoài năm tác lực cạnh tranh trên, trong quá trình phân tích môi trường

vi mô, doanh nghiệp cần quan tâm đến một số yếu tố khác như nhà phân phối,

cổ đông, cộng đồng, liên đoàn lao động,… để xác định những cơ hội và nguy

cơ tác động đến hoạt động kinh doanh của công ty.

1.4.3 Phân tích các yêu tố môi trường bên trong

Các yếu tố môi trường bên trong chính là các yếu tố chủ quan, có

ảnh hưởng đến hoạt động sản xuất kinh doanh của doanh nghiệp, bao gồm cả

các yếu tố có tác động tích cực và tiêu cực. Các yếu tố có tác động tích cực

chính là điểm mạnh của doanh nghiệp, như đội ngũ các bộ công nhân viên

giỏi, chuyên nghiệp; dây chuyền sản xuất hiện đại; nguồn lực tài chính dồi

dào; thương hiệu mạnh, nổi tiếng,… Các yếu tố có tác động tiêu cực chính là

điểm yếu của doanh nghiệp, như: dây chuyền sản xuất lạc hậu, cũ kỹ; nguồn

lực tài chính eo hẹp,…

Có thể nói, phân tích các yếu tố môi trường bên trong chính là

phân tích điểm mạnh và điểm yếu của doanh nghiệp.

Để phân tích điểm mạnh, chúng ta tập hợp tất cả những yếu tố là ưu

thế của doanh nghiệp, phân tích, so sánh với đối thủ cạnh tranh và đánh giá

mức độ tạo ra lợi thế kinh doanh cho doanh nghiệp của từng yếu tố đó, đồng

thời chỉ ra yếu tố nào đem đến lợi thế nhất cho doanh nghiệp cần phải tận

dụng tối đa, yếu tố nào cần tận dụng tiếp theo,…

Để phân tích điểm yếu, chúng ta tập hợp tất cả những yếu tố là

nhược điểm của doanh nghiệp, phân tích, so sánh với đối thủ cạnh tranh và

đánh giá mức độ tác động xấu đến quá trình kinh doanh của doanh nghiệp

của từng yếu tố đó, đồng thời chỉ ra yếu tố nào có tác động xấu nhất cho

doanh nghiệp cần phải quan tâm khắc phục ngay, yếu tố nào cần khắc phục

tiếp theo,…

Các lĩnh vực cơ bản của yếu tố môi trường bên trong là:

 Nguồn nhân lực: bao gồm các yếu tố như chất lượng nguồn nhân

lực, cơ cấu tổ chức nguồn nhân lực, chính sách duy trì và phát triển nguồn

nhân lực,…

 Nguồn lực tài chính: bao gồm các yếu tố như năng lực tài chính, quản

trị tài chính, …

 Năng lực sản xuất: bao gồm các yếu tố như dây chuyền công nghệ

sản xuất, qui mô sản xuất, chất lượng sản phẩm, giá thành sản xuất,…

 Năng lực quản lý và lãnh đạo: bao gồm các yếu tố như năng lực

quản lý sản xuất, quản lý chất lượng, quản lý kinh doanh, quản lý nguồn

nhân lực, quản lý nguyên vật liệu,…

 Tiếp thị và bán hàng: bao gồm các yếu tố như phát triển thương hiệu,

phát triển sản phẩm mới, nghiên cứu phát triển thị trường, hệ thống kênh

phân phối, dịch vụ hậu mãi,…

 Nghiên cứu và phát triển (R&D): nghiên cứu quy trình mới, nghiên

cứu sản phẩm mới đáp ứng nhu cầu thị trường,…

 Khả năng tiếp cận và áp dụng các công cụ quản lý tiên tiến như tiêu

chuẩn ISO, 5S, JIT, quản trị hàng tồn kho,…

1.4.4 Xây dựng và lựa chọn chiến lược

 Ma trận đánh giá các yếu tố bên ngoài (EFE)

Ma trận này cho phép các nhà chiến lược tóm tắt và đánh giá các thông

tin kinh tế, xã hội, văn hóa, nhân khẩu, địa lý, chính trị, chính phủ, luật pháp,

công nghệ và cạnh tranh.

Theo Fred R. David, có 5 bước để phát triển ma trận EFE

- Bước 1: Lập danh mục các yếu tố có vai trò quyết định đối với sự thành

công của doanh nghiệp đã được nhận diện trong quá trình kiểm tra các yếu tố

từ bên ngoài, bao gồm cả những cơ hội và đe dọa ảnh hưởng đến công ty và

những ngành công ty kinh doanh.

- Bước 2: Phân loại tầm quan trọng từ 0,0 (không quan trọng) đến 1,0 (rất

quan trọng) cho mỗi yếu tố. Sự phân loại này cho thấy tầm quan trọng tương

ứng của yếu tố đó đối với sự thành công trong ngành kinh doanh của công ty.

Các cơ hội thường có mức phân loại cao hơn mối đe dọa. Tổng số các mức

phân loại được ấn định cho các nhân tố này phải bằng 1,0.

- Bước 3: Phân loại từ 1 đến 4 cho mỗi yếu tố quyết định sự thành công để

cho thấy cách thức mà các chiến lược hiện tại của công ty phản ứng với yếu

tố này, trong đó 4 là phản ứng tốt, 3 là phản ứng trên trung bình, 2 là phản

ứng trung bình và 1 là phản ứng ít. Các mức này dựa trên hiệu quả của chiến

lược ở công ty.

- Bước 4: Nhân tầm quan trọng của mỗi biến số với loại của nó để xác

định số điểm về tầm quan trọng.

- Bước 5: Cộng tổng số điểm về tầm quan trọng cho mỗi biến số để xác

định tổng số điểm quan trọng cho tổ chức.

Bất kể số các cơ hội chủ yếu và mối đe dọa được bao gồm trong ma

trận EFE, tổng số điểm quan trọng cao nhất mà một tổ chức có thể có là 4,0,

trung bình là 2,5 và thấp nhất là 1,0.

Tổng số điểm quan trọng là 4,0 cho thấy tổ chức đang phản ứng rất tốt

với các cơ hội và đe dọa hiện tại trong môi trường của họ.

Bảng 1.1 : Ma trận đánh giá các yếu tố bên ngoài

Phân loại Các yếu tố bên ngoài Mức độ quan trọng Số điểm quan trọng

Liệt kê các yếu tố bên ngoài

Tổng cộng 1,0

 Ma trận hình ảnh cạnh tranh

Trong tất cả các sự kiện và xu hướng môi trường có thể ảnh hưởng đến

vị trí chiến lược của một công ty trong đó ảnh hưởng cạnh tranh thường được

xem là quan trọng nhất.

Ma trận hình ảnh cạnh tranh là sự mở rộng của ma trận EFE trong

trường hợp các mức độ quan trọng, phân loại và tổng số điểm quan trọng có

cùng ý nghĩa.

Tổng số điểm được đánh giá của các công ty đối thủ cạnh tranh được so

với công ty mẫu.

Các mức phân loại đặc biệt của những công ty đối thủ cạnh tranh có thể

được đem so sánh với các mức phân loại của công ty mẫu. Việc phân tích so

sánh này cung cấp các thông tin chiến lược quan trọng.

Bảng 1.2. : Ma trận hình ảnh cạnh tranh

Công ty cạnh tranh mẫu Công ty cạnh tranh 1 Công ty cạnh tranh 2

Các yếu tố thành công Hạng Hạng Hạng Mức độ quan trọng Số điểm quan trọng Số điểm quan trọng Số điểm quan trọng

Liệt kê các yếu tố

1,0 Tổng số điểm quan trọng

 Ma trận đánh giá các yếu tố bên trong (IFE)

Ma trận này cho phép các nhà chiến lược tóm tắt và đánh giá những

mặt mạnh và yếu quan trọng của các bộ phận kinh doanh chức năng và nó

cũng cung cấp cơ sở để xác định và đánh giá mối quan hệ giữa các bộ phận

này.

Theo Fred R. David, có 5 bước để phát triển ma trận IFE

- Bước 1: Liệt kê các yếu tố thành công then chốt như đã được xác định

trong quy trình kiểm soát nội bộ, bao gồm cả những điểm mạnh và điểm yếu.

- Bước 2: Phân loại tầm quan trọng từ 0,0 (không quan trọng) đến 1,0

(quan trọng nhất) cho mỗi yếu tố. Sự phân loại này cho thấy tầm quan trọng

tương ứng của yếu tố đó đối với sự thành công của công ty trong ngành. Tổng

cộng của tất cả các mức độ quan trọng này phải bằng 1,0.

- Bước 3: Phân loại từ 1 đến 4 cho mỗi yếu tố sẽ biểu thị yếu tố đó có đại

diện cho điểm yếu lớn nhất (phân loại bằng 1), điểm yếu nhỏ nhất (phân loại

bằng 2), điểm mạnh nhỏ nhất (phân loại bằng 3) hay điểm mạnh lớn nhất

(phân loại bằng 4). Các mức phân loại này dựa trên cơ sở công ty.

- Bước 4: Nhân tầm quan trọng của mỗi yếu tố với loại của nó để xác định

số điểm về tầm quan trọng của mỗi biến số.

- Bước 5: Cộng tổng số điểm về tầm quan trọng cho mỗi biến số để xác

định tổng số điểm quan trọng cho tổ chức.

Số điểm quan trọng tổng cộng có thể được phân loại thấp nhấp là 1,0

cho đến cao nhất là 4,0, trung bình là 2,5.

Số điểm quan trọng tổng cộng thấp hơn 2,5 cho thấy công ty yếu về nội

bộ, cao hơn 2,5 cho thấy công ty mạnh về nội bộ.

Bảng 1.3. : Ma trận đánh giá các yếu tố bên trong

Các yếu tố bên trong Mức độ quan Phân loại

trọng Số điểm quan trọng

Liệt kê các yếu tố bên trong

Tổng cộng 1,0

 Ma trận điểm yếu – điểm mạnh, cơ hội – nguy cơ (SWOT)

Ma trận SWOT là công cụ kết hợp quan trọng giúp cho các nhà quản trị

phát triển 4 loại chiến lược sau:

- Chiến lược điểm mạnh – cơ hội (SO): sử dụng những điểm mạnh bên

trong của công ty để tận dụng những cơ hội bên ngoài.

- Chiến lược điểm yếu – cơ hội (WO): nhằm cải thiện những điểm yếu bên

trong bằng cách tận dụng những cơ hội bên ngoài.

- Chiến lược điểm mạnh – nguy cơ (ST): sử dụng điểm mạnh của công ty

để tránh khỏi hay giảm đi ảnh hưởng của những mối đe dọa bên ngoài.

- Chiến lược điểm yếu – nguy cơ (WT): là chiến lược phòng thủ nhằm làm

giảm đi những điểm yếu bên trong và tránh khỏi những mối đe dọa từ môi

trường bên ngoài.

Sự kết hợp các yếu tố quan trọng bên trong và bên ngoài là nhiệm vụ

khó khăn nhất của việc phát triển một ma trận SWOT, đòi hỏi phải có sự phán

đoán tốt.

Mỗi công cụ kết hợp trong giai đoạn này là để đề ra các chiến lược khả

thi có thể chọn lựa chứ không phải tất cả các chiến lược được phát triển trong

ma trận SWOT đều sẽ được lựa chọn để thực hiện.

Bảng 1.4 : Ma trận SWOT

SWOT

T: Những nguy cơ Liệt kê những nguy cơ

O: Những cơ hội Liệt kê những cơ hội Các chiến lược SO Sử dụng các điểm mạnh để tận dụng cơ hội

S: Những điểm mạnh Liệt kê những điểm mạnh

W: Những điểm yếu Liệt kê những điểm yếu

Các chiến lược WO Hạn chế các mặt yếu để lợi dụng các cơ hội

Các chiến lược ST Vượt qua những bất trắc bằng việc tận dụng các điểm mạnh Các chiến lược WT Tối thiểu hóa những điểm yếu và tránh khỏi các mối đe dọa

1.5 Tóm tắt chương 1

Chương 1 trình bày một số khái niệm cơ bản, vai trò, phân loại và giới

thiệu sơ lược các bước trong qui trình xây dựng một chiến lược kinh doanh

cho doanh nghiệp. Ngoài ra, Chương 1 trình bày phương pháp thiết lập một số

ma trận có thể được sử dụng để xây dựng và lựa chọn chiến lược kinh doanh

cho doanh nghiệp.

Chương tiếp theo sẽ giới thiệu sơ lược về công ty, phân tích môi trường

kinh doanh của công ty Vĩnh Tường.

CHƯƠNG 2: PHÂN TÍCH MÔI TRƯỜNG KINH

DOANH CỦA CÔNG TY CỔ PHẦN BAO BÌ CÔNG

NGHỆ CAO VĨNH TƯỜNG

2.1 Giới thiệu về công ty

2.1.1 Quá trình phát triển

Công ty Cổ phần Bao bì Công nghệ cao VĨNH TƯỜNG, gọi tắt là

Công Ty Vĩnh Tường, được thành lập từ năm 2002, đến nay đã trải qua chặng

đường phát triển khá mạnh:

o 1992-2002 Cơ sở tư nhân sản xuất Bao bì Vĩnh Tường

o 2002-2007 Công ty TNHH Bao bì Vĩnh Tường. (VIPHAPACK)

o 2007-2010 Công ty Cổ phần Bao bì Công nghệ cao Vĩnh Tường.

(VIPACO)

Tên tiếng Việt:

Công ty Cổ phần Bao bì Công nghệ cao VĨNH TƯỜNG

Tên tiếng Anh:

VINHTUONG Joint-Stock Company of HiTech Packaging Containers

Giấy chứng nhận Đăng ký Kinh doanh số 4603000373 do Sở Kế hoạch &

Đầu tư tỉnh Bình Dương cấp vào ngày 09/07/2007.

Cổ đông chiến lược:

o Công ty Cổ phần Dược Hậu Giang (DHGPHARMA)

o Công ty Cổ phần Xuất nhập khẩu Y tế DOMESCO

Công ty có 2 cơ sở sản xuất chính:

o Nhà máy sản xuất: Thị trấn Mỹ Phước, Huyện Bến Cát, Tỉnh

Bình Dương

Chuyên sản xuất bao bì phục vụ cho ngành dược phẩm, hóa mỹ phẩm

và thú y.

Sản lượng hàng tháng đạt trên 5 triệu sản phẩm. Sản phẩm chủ yếu là

chai thuốc nhỏ mắt, chai thuốc nước có nắp guaranty, chuồng nuôi chó cảnh.

o Phân xưởng khuôn mẫu: Quận 8- TPHCM

Chuyên sản xuất khuôn mẫu kỹ thuật cao cho ngành bao bì và sản phẩm

nhựa.

Văn phòng TP HCM: Phường Bình Hưng, Huyện Bình Chánh, Thành phố

Hồ Chí Minh.

2.1.2 Giới thiệu lĩnh vực sản xuất kinh doanh

Hiện tại Công ty Vĩnh tường có 36 máy gồm 22 máy thổi và 14 máy ép.

Bao bì trong ngành Dược:

o Thuốc vô trùng: thuốc nhỏ mắt, thuốc mỡ tra mắt.

o Thuốc không vô trùng dùng ngoài: kem, mỡ, gel,..

Bao bì ngoài ngành Dược:

o Mỹ phẩm: gel, kem,..

o Thú y

o Thực phẩm

2.1.3 Định hướng hoạt động

Sứ mạng của VIPACO là “Mang lại cho cá nhân, gia đình, tổ chức và

xã hội những sản phẩm bao bì nhựa y tế được đánh giá cao về thiết kế độc

đáo, chất lượng đạt tiêu chuẩn quốc tế và mang lại giá trị tối ưu cho khách

hàng và cổ đông.”

Phương châm hành động:

o Chất lượng đảm bảo.

o Phục vụ uy tín.

o Cải tiến không ngừng.

o Hợp tác thắng lợi.

Định hướng hành động tổng quát:

o Căn cứ vào tiêu chuẩn chất lượng để kiểm tra sản phẩm, đảm

bảo:

- Chất lượng sản phẩm luôn luôn ổn định.

- Hoàn thành mục tiêu đề ra trong mỗi giai đoạn với sự quan

tâm hàng đầu là bao bì sạch và chất lượng cao.

- Sản phẩm xuất xưởng phải đạt ba giới hạn về độ sạch: cơ

học, hóa học và vi sinh.

o Phân bổ trách nhiệm của các bộ phận trong công ty và mô tả

nhiệm vụ của từng chức danh.

o Thông qua đào tạo nhân sự về thực hành tốt và chuyên môn để

nâng cao hiệu quả của các hoạt động.

o Chú ý lắng nghe và tôn trọng ý kiến khách hàng, xem đây là

thước đo của chất lượng phục vụ.

o Không ngừng cải tiến kỹ thuật, áp dụng công nghệ mới để tăng

năng suất, giảm tỷ lệ hư hỏng.

o Thường xuyên tổ chức thanh tra nội bộ để hoàn thiện hệ thống

quản lý chất lượng của công ty.

o Áp dụng tích hợp các Hướng dẫn Thực hành tốt và các Quy định

của Ngành để sản xuất bao bì đạt yêu cầu GMP-WHO.

o Kết hợp ba công nghệ cao: thiết kế mẫu mã bao bì, chế tạo khuôn

cơ khí, nghiên cứu-phát triển với chất dẻo.

o Phấn đấu phục vụ các đối tác trong nước làm nền tảng, tích cực

tìm nguồn xuất khẩu tạo đột phá.

o Sản xuất đi đôi với áp dụng biện pháp an toàn lao động và thực

hiện trách nhiệm bảo vệ môi trường.

2.1.4 Nhân sự công ty

Công ty Vĩnh Tường có 215 người. Khối văn phòng bao gồm nhân viên

quản lý và hành chính chỉ có 18 người, chứng tỏ mô hình quản lý gọn nhẹ,

hiệu quả, nhờ biết phân công công việc cụ thể và đánh giá năng lực nhân viên

theo chỉ số KPI. Số nhân viên kỹ thuật và nhân viên sản xuất khuôn mẫu bằng

số nhân viên kiểm tra chất lượng là 50 người, chứng tỏ công ty xem việc kiểm

tra chất lượng trong quá trình sản xuất cũng như trước khi sản phẩm xuất

xưởng là rất quan trọng. Phân xưởng ép nhựa có 100 công nhân, là những

người đã làm việc gắn bó với công ty từ những ngày đầu thành lập, với tay

nghề chuyên môn cao. Đây là nguồn vốn quý của công ty để tạo ra những sản

phẩm chất lượng.

Công ty tuyển nhân viên có trình độ tốt nghiệp phổ thông cơ sở trở lên,

do đó việc đào tạo cho nhân viên nâng cao tay nghề dễ dàng và nhanh chóng

hơn. Với tỷ lệ tốt nghiệp đại học chiếm 10% tổng số nhân viên công ty, Vĩnh

tường rất tự hào là có nguồn nhân lực vững vàng để xây dựng công ty phát

triển. Đặc biệt, trong ban lãnh đạo của công ty có một giáo sư tiến sĩ về dược

học, chuyên đào tạo và kiểm soát quá trình thực hiện tiêu chuẩn GMP (Good

Manufactoring Practics- Thực hành sản xuất tốt) trong công ty. Vì thế, khách

hàng rất yên tâm khi đặt hàng tại công ty Vĩnh tường, nhất là đối với các sản

phẩm dành cho ngành dược phẩm.

Sơ đồ 2.1: Sơ đồ tổ chức Công ty

ng m

c

ng m

ng m c kinh doanh

c k

t

n

ng m

o

ng i

t

ng

ng kinh

ng m tra

doanh p

t

ng

c

ng nghiên t u

ng nh

nh

n

ng

ch

Phân

ng

t tư

khuôn

Phân

ng p

ng kho

a 1

Phân

ng p

a 2

2.1.5 Tình hình sản xuất kinh doanh của công ty

 Tình hình tài chính

Sau đây là một số chỉ tiêu về hoạt động tài chính của công ty

 Cơ cấu vốn

Bảng 2.1: Cơ cấu tài sản của công ty trong 3 năm 2008 – 2010

ĐVT: tỷ đồng

Năm 2008 2009 2010 Chỉ tiêu

Tổng nguồn vốn 67.076 97.450 105.715

Nợ 1.941 30.997 34.790

Vốn CSH 65.135 66.453 70.925

Tổng nợ/Tổng tài sản 3% 32% 33%

Nguồn: Phòng KT-TV công ty

Từ bảng 2.1 trên cho ta thấy tổng nguồn vốn của công ty qua các năm

đều tăng. Sự gia tăng này là do công ty chủ yếu tăng nguồn vốn vay để bổ

sung cho hoạt động kinh doanh. Nguồn vốn chủ sở hữu có tăng nhưng chiếm

tỷ trọng tăng ít hơn so với vốn vay. Công ty đã tăng tỷ lệ vốn vay lên cao hơn

rất nhiều so với năm 2008 nhưng vẫn đảm bảo ở mức an toàn về khả năng trả

nợ. Điều này sẽ giúp khuyếch đại lợi ích của vốn chủ sở hữu trong điều kiện

công ty đang kinh doanh có lãi như hiện nay. Việc tăng vốn đã giúp cho công

ty có được nguồn vốn mạnh để tích trữ nguyên liệu đầu vào trước các đợt

tăng giá. Nhờ đó, công ty thu được lợi nhuận cao khi mà giá bán sản phẩm

tăng trong khi giá vốn không tăng.

 Tỷ suất lợi nhuận

Bảng 2.2: Tỷ suất lợi nhuận của công ty trong 3 năm 2008 – 2010

ĐVT: triệu đồng

Năm 2008 2009 2010 Chỉ tiêu

Tổng tài sản 67.076 97.450 105.715

Doanh thu thuần 27.528 25.420 28.667

Lợi nhuận sau thuế 2.555 1.913 2.793

Tỷ suất lợi nhuận/ doanh thu thuần 9,3% 7,5% 9,7%

Tỷ suất lợi nhuận/ tổng tài sản 3,8% 2,0% 2,6%

Nguồn: Phòng KT- TV Công ty

Từ bảng 2.2 ta thấy hiệu quả kinh doanh trong năm 2009 tụt giảm so

với 2008. Nguyên nhân là do sản lượng tiêu thụ sụt giảm, trong khi chi phí

quản lý doanh nghiệp lại tăng lên. Đến năm 2010 doanh thu tăng so với năm

2009, tăng gần 12,8%. Lợi nhuận sau thuế tăng đến 46% và tỷ suất lợi nhuận

trên doanh thu thuần cũng cao hơn so với năm 2008 và 2009. Doanh thu và

lợi nhuận tăng là nhờ vào việc tăng giá bán. Đồng thời, công ty giữ được mối

quan hệ tốt với nhà cung cấp để đặt hàng trước khi giá nguyên liệu đầu vào

tăng giá.

 Tình hình sản xuất

Bảng 2.3: Tình hình sản xuất giai đoạn 2008-2010

Năm 2008 2009 2010

Công suất máy 68,44% 63,89%

63,45%

Sản lượng (cái) 45.663.595 42.333.968 42.624.379

Doanh thu (triệu đồng) 27.528 25.420 28.667

Nguồn: Phòng KD-TT Công ty

Đặc thù của sản phẩm công ty là sản xuất theo đơn đặt hàng cho nên

sản xuất đến đâu tiêu thụ đến đó. Qua bảng trên, phản ánh được tình hình sản

xuất và tiêu thụ của năm 2009 và 2010 giảm sút so với năm 2008. Công suất

máy hoạt động chưa cao. Điều này đã gây lãng phí nguồn lực của công ty. Vì

vậy, công ty cần có những chiến lược cụ thể để nâng cao hiệu quả hoạt động

kinh doanh.

 Thị trường của công ty

Ngành Dược ngày càng phát triển và yêu cầu chất lượng ngày càng

cao. Tất cả các nhà máy sản xuất Dược đều phải đạt tiêu chuẩn GMP.WHO

mới được lưu hành sản phẩm trên thị trường. Mặt khác, ngành dược thú y

ngày càng được cải thiện, Cục Thú Y yêu cầu đến hết năm 2012 tất cả các

công ty dược thú y phải đạt tiêu chuẩn GMP. Đó chính là cơ hội để công ty

Vĩnh Tường phát triển, tăng sản phẩm hàng bán đồng nghĩa với việc tăng lợi

nhuận.

Bảng 2.4: Bảng phân tích thị phần của công ty Vĩnh Tường

Mức tăng trưởng / năm Sản lượng Thị STT Tên mặt hàng Ngành Công ty chai /tháng phần dược chung Vĩnh Tường

01 Thuốc nhỏ mắt 4.000.000 30% 25% 70%

02 Thuốc nước 1.800.000 15% 3% 8%

03 Thuốc viên 100.000 15 % 10% 1%

04 Thuốc sát trùng 300.000 15% 10% 70%

cho thú y, thuỷ

sản

Nguồn: phòng KD-TT Công ty Vĩnh Tường

Qua bảng phân tích thị phần của công ty Vĩnh Tường, ta có thể thấy

được thị phần chai thuốc sát trùng (1000ml, 2000ml) và thuốc nhỏ mắt của

công ty rất lớn, mang lại doanh số cao, và tốc độ tăng trưởng đã đuổi gần kịp

tốc độ tăng trưởng của ngành. Công ty cần phải phát huy thế mạnh của mình

hơn nữa để giữ và tăng thị phần.

Tuy nhiên, công ty cũng xem lại để định hướng đầu tư thêm cho nhóm

thị phần chai thuốc nước vì thị phần chiếm ít và tốc độ phát triển còn chậm so

với tốc độ phát triển chung của ngành dược.

BIỂU ĐỒ TỐC ĐỘ TĂNG TRƯỞNG

35%

30%

m ă n

25%

/

20%

g n ở ư r t

15%

10%

g n ă t ộ đ c ố T

Thuốc nhỏ mắt

Thuốc nước

Thuốc viên

Thuốc sát trùng cho thú y

Mặt hàng

tốc độ tăng trưởng của VIPACO Tốc độ tăng trưởng của ngành dược

Biểu đồ 2.1: Tốc độ tăng trưởng trung bình hàng năm của VIPACO

Nguồn: Trang thông tin y học Việt Nam – www.cmisi.org.vn

THỊ PHẦN CÔNG TY VIPACO

80%

70%

60%

50%

n ầ h p

40%

ị

h T

30%

20%

10%

Thuốc nhỏ mắt

Thuốc nước

Thuốc viên

Thuốc sát trùng cho thú y

Mặt hàng

Biểu đồ 2.2: Thị phần từng mặt hàng của công ty Vĩnh Tường

Nguồn: Phòng Kinh doanh & Tiếp thị công ty

2.2 Phân tích các yếu tố môi trường bên ngoài

2.2.1 Các yếu tố môi trường vĩ mô

 Môi trường kinh tế

Trong những năm qua, tốc độ tăng trưởng kinh tế của Việt Nam tăng

tương đối ổn định và khá cao, tốc độ phát triển GDP trung bình 7%/năm.

Trong đó, sản phẩm ngành nhựa đóng góp khoảng 5 % GDP.

Việt Nam có những chính sách thích hợp để tháo gỡ những khó khăn

cho hoạt động sản xuất kinh doanh của tất cả các thành phần kinh tế.

Mức lạm phát được kiềm chế và có mức dao động ở một con số, góp

phần ổn định môi trường kinh tế, tăng trưởng nhưng không quá đột biến.

Tuy nhiên, ngành nhựa vẫn chịu ảnh hưởng lớn do biến động về giá

nguyên liệu nhập khẩu, ảnh hưởng đến giá thành sản phẩm.

 Môi trường luật pháp – chính trị

Chính phủ đã ban hành và tiếp tục hoàn thiện các bộ luật như luật Đầu

tư nước ngoài, luật Thương mại, luật Doanh nghiệp… để đẩy nhanh quá trình

cải cách kinh tế. Các chính sách kinh tế thông thoáng nhằm khuyến khích sự

phát triển của các thành phần kinh tế đã tạo ra môi trường kinh doanh lành

mạnh, ổn định.

Hệ thống luật Việt Nam và văn bản dưới luật ngày càng được cải tiến

và chặt chẽ hơn trước. Tuy nhiên, vẫn còn nhiều điểm chưa nhất quán hay

thay đổi và thiếu sự đồng bộ trong việc thực thi giữa các cấp thẩm quyền, các

địa phương nên cũng gây ảnh hưởng không nhỏ đến hoạt động của các doanh

nghiệp.

Tình hình chính trị Việt Nam ngày càng được ổn định về mọi mặt, đây

cũng là yếu tố quan trọng trong việc tác động đến niềm tin cho các doanh

nghiệp trong việc tạo lập và triển khai các chiến lược dài hạn.

Việc Việt Nam gia nhập vào tổ chức AFTA cũng như gia nhập tổ chức

thương mại thế giới WTO sẽ tạo nhiều cơ hội cũng như thách thức cho các

doanh nghiệp do việc cắt giảm thuế nhập khẩu và cho phép đầu tư tự do của

các nước vào Việt Nam.

Các yếu tố về môi trường chính trị thuận lợi này sẽ giúp công ty dễ

dàng tìm được các đối tác nước ngoài cùng hợp tác kinh doanh hoặc tìm được

khách hàng ở những thị trường mới.

 Môi trường văn hóa - xã hội

Với dân số hơn 85 triệu người và đang gia tăng thì nhu cầu về phòng

bệnh, chữa bệnh ngày càng gia tăng. Đặc biệt, với mức sống ngày càng tăng

thì nhu cầu về phòng bệnh với những sản phẩm chất lượng cao là điều hiển

nhiên. Bên cạnh đó, tuổi thọ trung bình của người dân ngày càng tăng nhưng

chất lượng của tuổi thọ không cao. Do vậy, nhu cầu sử dụng thuốc trong y tế

đối với nhóm người cao tuổi cũng tăng.

Ngoài ra, đối với ngành thú y, khi dịch bệnh xảy ra, nhất là những năm

gần đây thì công tác tiêu độc, sát trùng chuồng trại càng cần thiết hơn nữa.

Khi nhu cầu này tăng thì cũng có nghĩa rằng số lượng sản phẩm bao bì của

công ty Vĩnh Tường cung cấp cho các công ty dược ngày càng tăng.

Xã hội ngày càng phát triển, nhu cầu chăm sóc thú cưng cũng theo đó

gia tăng, nhu cầu về sử dụng chuồng nuôi thú cảnh là điều tất yếu.

 Môi trường tự nhiên

Thời tiết có độ ẩm cao, mưa nhiều sẽ ảnh hưởng đến chất lượng thuốc,

buộc các công ty Dược, hóa phẩm phải tìm bao bì chất lượng cao để ít gây

ảnh hưởng đến thuốc chữa bệnh.

Bên cạnh đó, môi trường ngày càng ô nhiễm đã và đang gây ra nhiều

bệnh tật cho con người và vật nuôi. Do đó, nhu cầu sử dụng thuốc cũng vì đó

mà gia tăng. Nên sẽ là cơ hội cho công ty có thêm những khách hàng mới.

 Môi trường khoa học, công nghệ

Hiện nay, khoa học kỹ thuật phát triển rất mạnh, trong đó có lĩnh vực

sinh học và y học. Việt Nam cũng đã nhận được nhiều sự chuyển giao công

nghệ từ các nước phát triển do đó đòi hỏi chất lượng bao bì phải đảm bảo.

Với sự phát triển của khoa học kỹ thuật cùng với những quy định trong

ngành thuốc thú y, Bộ Nông nghiệp và Phát Triển Nông Thôn đã có những

văn bản chỉ đạo các đơn vị sản xuất thuốc thú y phải có chứng chỉ GMP,

chậm nhất là vào cuối năm 2012 đối với dây chuyền sản xuất các loại thuốc

tiêm hoặc thuốc uống dạng dung dịch. Đây cũng là một cơ hội cho công ty

Vĩnh Tường tăng doanh thu vì các đối thủ cạnh tranh đa phần chưa có chứng

chỉ này.

2.2.2 Các yếu tố môi trường vi mô

2.2.2.1 Khách hàng

Một yếu tố không thể thiếu và quyết định sự thành bại của công ty

chính là khách hàng. Hiểu và đáp ứng được tốt nhất các nhu cầu của khách

hàng đồng thời vẫn đảm bảo lợi ích của công ty đang là phương châm hoạt

động của công ty.

Hiện nay, vấn đề cạnh tranh diễn ra gay gắt giữa các công ty. Do đó,

vấn đề đặt ra là công ty cần có những chính sách để có được những khách

hàng trung thành, những người gắn lợi ích của chính họ với công ty. Hiện tại,

công ty đã có những khách hàng trung thành bao nhiêu năm qua và phát triển

thêm được một số khách hàng mới và công ty cũng đã phát huy hết công suất

máy móc.

Khách hàng của công ty bao gồm các nhà sản xuất dược phẩm nhân y,

dược phẩm thú y, hóa mỹ phẩm và hộ cá nhân nuôi chó cảnh. Các công ty sản

xuất dược phẩm nhân y, thú y là khách hàng trung thành với công ty, có số

lượng tiêu thụ lớn, ổn định và lâu dài.

Hiện tại công ty Vĩnh Tường đang cung cấp cho 20 công ty Dược phẩm

chủ yếu là bao bì thuốc nhỏ mắt, thuốc nước và thuốc viên. Thị trường này rất

ổn định và phát triển do chất lượng sản phẩm của công ty luôn đạt các yêu

cầu khắt khe về vệ sinh y tế. Các công ty Dược mua sản phẩm của công ty

Vĩnh Tường gồm: IMEXPHARM, ROUSSEL VN, NADYPHAR, …

Ngoài ra, các công ty Dược thú y cũng liên tục đặt hàng với số lượng

lớn và hợp tác lâu dài như NAVETCO, BIO CHEMISCAL, VEMEDIM,…

Với mặt hàng chuồng nuôi chó cảnh, hiện tại công ty đã xuất khẩu sang

thị trường Nhật bản (siêu thị Keiyo) với số lượng ổn định trong 4 năm qua. Ở

Việt nam, mặt hàng này chưa được tiêu thụ mạnh do tập quán nuôi chó của

Việt nam không cần chuồng nhốt nhưng ở nước ngoài thú nuôi chó cảnh rất

phổ biến và có sự đầu tư rất nhiều. Đây là thị trường tiềm năng mà Vĩnh

Tường đang đầu tư khai thác.

Bao bì dược ngày càng phát triển và càng được chú trọng vì hình thức

hấp dẫn có thể giúp tăng giá thành phẩm đồng thời giúp bảo vệ tốt chất lượng

thuốc bên trong. Ngành Dược hiện cố gắng chuyển hướng từ phục vụ trong

nước chuyển sang xuất khẩu ra nước ngoài nên cần bao bì sạch và chất lượng

cao. Một số công ty nước ngoài đang rất cần bao bì chất lượng cao do công

nghệ về sản xuất cũng như máy móc chính xác cao, dẫn đến độ chính xác của

bao bì cũng tăng theo. Mà các công ty này không muốn nhập bao bì ở các

nước lân cận vì giá đắt gấp năm lần ở Việt Nam.

Trong tình hình kinh tế hiện nay, giá nguyên liệu là hạt nhựa và chất

phụ gia thay đổi liên tục với biên độ rất lớn nên để giữ giá và giữ khách hàng

là điều khó cho các doanh nghiệp ngành nhựa nói chung.

2.2.2.2 Đối thủ cạnh tranh

Một ưu điểm nổi trội của Vĩnh Tường hơn các đối thủ cạnh tranh là

công ty đã có hệ thống GMP, chứng chỉ này giúp cho công ty rất dễ xâm nhập

vào thị trường các công ty Dược. Ngoài ra, công ty còn có mặt hàng chuồng

nuôi thú cảnh là mặt hàng độc đáo và chưa có đối thủ cạnh tranh

Tuy nhiên, các đối thủ cạnh tranh như Duy Tân, Nissey cũng đang ráo

riết xây dựng hệ thống GMP. Nếu các công ty trên đạt chứng chỉ này thì công

ty Vĩnh Tường mở rộng thị trường sẽ gặp khó khăn bởi đây là những đối thủ

cạnh tranh rất mạnh vốn và thương hiệu.

Năm 2010 Báo Sài Gòn Tiếp Thị đã đăng danh sách 624 doanh nghiệp

đạt danh hiệu Hàng Việt Nam chất lượng cao do người tiêu dùng bình chọn.

Trong số đó có 24 doanh nghiệp ngành nhựa. Công ty có cùng quy mô và

cùng sản xuất bao bì ngành Dược với công ty Vĩnh Tường là công ty Nhựa

Tân Đại Việt và công ty Nhựa Cường Phát.

Công ty nhựa Tân Đại Việt

Công ty Cổ Phần Sản Xuất Nhựa Tân Đại Việt tiền thân là Tổ sản xuất

nhựa Đại Việt, được thành lập tháng 10/1987, hiện là một trong những công

ty nhựa hàng đầu ở Việt Nam và trong số rất ít công ty có khả năng cung cấp

cho khách hàng một giải pháp toàn diện thông qua quy trình khép kín từ khâu

thiết kế khuôn, sản xuất khuôn, thử mẫu, sản xuất sản phẩm nhựa với công

nghệ ép hoặc thổi, in hoặc dán nhãn, giao hàng. Với quy trình trên công ty

Nhựa Tân Đại Việt luôn đảm bảo chất lượng hoàn hảo nhất và chủ động thời

gian giao hàng.

Dòng sản phẩm chính

Với bề dày hơn 20 năm trong ngành nhựa, đội ngũ nhân sự chuyên

nghiệp luôn được đào tạo và cập nhật kiến thức chuyên môn trong và ngoài

nước, hệ thống thiết bị hiện đại của các thương hiệu hàng đầu như: Krauss

Maffei, JSW, Chuan Lih Fa, Chumpower, SMC, KaiMei,...sản phẩm của

Công ty Tân Đại Việt rất đa dạng và chiếm lĩnh vị trí hàng đầu trong từng lĩnh

vực mình tham gia.

Bao bì mỹ phẩm cao cấp: cung cấp các kiểu chai với dung tích từ 50ml

đến 5L được sử dụng để đựng dầu gội, nước xả, sữa tắm, các bao bì dành cho

chăm sóc da bằng nhựa HDPE, PET,PS,…

Bao bì dược phẩm: Sản xuất dùng đựng thuốc tây với nhiều kích cỡ

chai khác nhau, có dung tích từ 20ml đến 50ml bằng nhựa HDPE, PET,…

Bao bì thực phẩm, phôi PET: Dùng cho ngành thực phẩm, nước giải

khát với nhiều mẫu hũ, chai đa dạng đẹp mắt. Phôi PET được sản xuất và thổi

ra sản phẩm ngay tại Công ty, ngoài ra còn được xuất khẩu sang thị trường

Mỹ, Nhật, Hàn Quốc, Israel,…

Nắp nút chai các loại: Khuôn nhiều cavity (48 cavities) dùng cool

runner hoặc hot runner thiết kế phức tạp, có hoặc không có guaranty, hệ thống

giải nhiệt tối ưu, chu kỳ cực ngắn. Khuôn sản xuất hoàn toàn tự động, đạt độ

đồng đều tuyệt đối giữa các cavity. Phôi thép và phụ tùng được nhập từ Thụy

Điển, Canada, Đức, Nhật.

Sản phẩm nhựa gia dụng: Các sản phẩm tủ, kệ, ghế, thùng đựng gạo,

thùng đá, ca đá, thùng rác, thau xô …mẫu mã đa dạng bằng nhựa PP,

PEHD,…

Linh kiện nhựa điện tử: Gia công các linh kiện nhựa dùng cho ngành

điện tử đạt độ chính xác cao, đáp ứng được yêu cầu của khách hàng.

Khuôn chính xác: Khuôn được sản xuất với công nghệ

CAD/CAM/CAE, tối ưu hóa sản xuất và đạt độ chính xác cao.

Công ty Nhựa Cường Phát

Công ty Nhựa Cường Phát được thành lập từ năm 1990, bắt đầu bằng 1

xưởng sản xuất tư nhân của người Hoa tại Khu Chợ Lớn – TPHCM. Đến năm

2002 do quy mô sản xuất mở rộng, xưởng di dời sang Bình Dương thì đổi tên

thành Công ty Nhựa Cường Phát dưới hình thức cổ phần nhưng toàn bộ cổ

đông là người Hoa.

Sản phẩm chính:

Bao bì mỹ phẩm cao cấp: cung cấp các kiểu chai với dung tích từ 50ml

đến 1000ml được sử dụng để đựng dầu gội, nước xả, sữa tắm, các bao bì dành

cho chăm sóc da bằng nhựa HDPE, PET,PS,…

Bao bì dược phẩm: Sản xuất dùng đựng thuốc tây (thuốc viên) với

nhiều kích cỡ chai khác nhau, có dung tích từ 10ml đến 200ml bằng nhựa

HDPE, PET,…

Bao bì thực phẩm, phôi PET: Dùng cho ngành thực phẩm, nước giải

khát.

Nắp nút chai các loại: sản xuất nắp nhựa có guaranty.

Sản phẩm nhựa gia dụng: Các sản phẩm ghế, thùng đá, thau xô …mẫu

mã đa dạng bằng nhựa PP, PEHD,…

Khuôn chính xác: Khuôn được sản xuất với công nghệ

CAD/CAM/CAE, tối ưu hóa sản xuất và đạt độ chính xác cao.

Thị trường: Việt nam, Myanmar, Campuchia, Ấn độ.

Từ thông tin về 2 đối thủ cạnh tranh và qua phiếu đánh giá độc lập của

10 cá nhân, bao gồm các chuyên gia trong Hiệp Hội Sản Xuất Nhựa, các công

ty là khách hàng lớn của công ty Vĩnh Tường, ma trận hình ảnh cạnh tranh

được xây dựng như sau:

Bảng 2.5: Ma trận hình ảnh cạnh tranh

Đánh giá phân loại

Các yếu tố

T T

Điểm

Mức độ quan trọng

Vĩnh Tường

Cường Phát

3,6 3,6 3,6

Tân Đại Việt 3,70 3,50 3,50

0,36 0,72 0,29

0,37 0,70 0,28

3,40 3,00 3,30

0,34 0,60 0,26

1 Uy tín thương hiệu 2 Chất lượng sản phẩm 3 Kênh phân phối 4 Khả năng cạnh tranh

0,10 0,20 0,08 0,10

3,4

0,34

3,70

0,37

3,20

0,32

về giá

5 Năng

0,07

3,2

0,22

3,80

0,27

3,30

0,23

3,6

0,18

3,10

0,16

3,40

0,17

lực công tác nghiên cứu thị trường, tiếp thị, bán hàng 6 Khả năng về quản lý 7 Khả năng về nguồn

0,05 0,05

3,6

0,18

3,30

0,17

3,00

0,15

nhân lực

2,9 3,5

0,15 0,18

3,50 3,30

0,18 0,17

3,20 3,20

0,16 0,16

8 Khả năng tài chính 9 Công nghệ sản xuất 10 Hoạt động nghiên cứu

0,05 0,05 0,10

2,7

0,27

3,90

0,39

3,60

0,36

và phát triển

11 Hệ

thống máy móc

0,05

2,7

0,14

3,70

0,19

3,50

0,18

thiết bị

12 Thị phần

Tổng cộng

0,10 1,00

3,9

0,39 3,41

3,30

0,33 3,55

3,10

0,31 3,24

Một lần nữa, công ty Vĩnh Tường khẳng định chất lượng sản phẩm

vượt trội khi phiếu đánh giá của các chuyên gia đã cho điểm rất cao ở yếu tố

này, cũng như khả năng về nguồn nhân lực, công nghệ sản xuất hiện đại.

Do chưa chú trọng công tác tiếp thị bán hàng nên uy tín thương hiệu

của Vĩnh Tường vẫn kém hơn đối thủ cạnh tranh rất nhiều. Một phần cũng do

công ty Vĩnh Tường không sản xuất hàng tiêu dùng nên thương hiệu Vĩnh

Tường ít được biết đến, trong khi nhựa Tân Đại Việt là công ty đã có thương

hiệu trên thị trường nhiều năm trong ngành nhựa.

Điểm đáng chú ý là khả năng tài chính vẫn chưa được đánh giá cao.

Công ty Vĩnh Tường sẽ phải phân tích kỹ bảng điểm này để điều chỉnh hoạt

động, ngày càng phát triển tốt hơn dựa trên những ưu thế sẵn có.

2.2.2.3 Nhà cung cấp

Tùy theo chính sách của mỗi công ty mà đơn vị sẽ chọn cho mình

những nhà cung cấp thích hợp về giá cả, chất lượng hay uy tín. Tuy nhiên, để

đảm bảo nguồn cung cấp được ổn định và chất lượng đòi hỏi cần có nhiều nhà

cung cấp cạnh tranh với nhau.

Hiện nay, Việt Nam phải nhập khẩu hoàn toàn nguyên vật liệu, do đó

các nhà sản xuất trong nước phải chịu ảnh hưởng rất lớn của các nhà cung cấp

nước ngoài. Việc mua nguyên liệu từ nước ngoài phải sử dụng ngoại tệ, trong

tình hình biến động về tỷ giá và lãi suất ngân hàng nên đây cũng là khó khăn

của các Công ty khi nhập khẩu hàng hoá.

2.2.2.4 Sản phẩm thay thế

Ngoài mặt hàng nhựa, người tiêu dùng trong lĩnh vực dược phẩm, hóa

phẩm còn sử dụng các vật liệu khác như thủy tinh. Tuy nhiên, tỷ lệ sử dụng

không nhiều lắm do những đặc tính ưu việt của ngành nhựa như mềm dẻo, ít

tương tác với thành phần của thuốc, nên lĩnh vực sản phẩm thay thế, công ty

Vĩnh Tường ít phải lo ngại.

Riêng mặt hàng chuồng nuôi thú cảnh có thể bị cạnh tranh bởi các đối

thủ trong ngành gỗ, nhưng không đáng ngại lắm vì sản phẩm này chủ yếu là

xuất khẩu. Khách nước ngoài ít thích vật liệu gỗ vì tính thấm nước, thấm mùi,

các vi khuẩn gây hại cho thú cảnh dễ bám vào bề mặt gỗ, khó vệ sinh.

2.2.2.5 Đối thủ cạnh tranh tiềm ẩn

Việt Nam đã gia nhập WTO nên muốn xuất khẩu sản phẩm sang nước

ngoài, các nhà máy sản xuất bao bì cho ngành dược, hóa phẩm nói chung phải

đạt tiêu chuẩn GMP (thực hành sản xuất tốt). Khi các Công ty đã có chứng

chỉ này thì thị trường bao bì nhựa cho ngành dược, hóa phẩm trong nước trở

nên cạnh tranh khốc liệt. Việc gia nhập WTO mang lại những lợi ích bên cạnh

những đe dọa cho doanh nghiệp trong nước. Trong khi thị trường bao bì nhựa

cho ngành dược còn nhiều tiềm năng phát triển thì nguy cơ xâm nhập vào thị

trường này của các đối thủ nước ngoài là rất lớn.

2.2.2.6 Ma trận đánh giá các yếu tố bên ngoài

Khi xem xét, đánh giá hoạt động của công ty, các yếu tố môi trường vĩ

mô nêu trên đều có tác động trực tiếp hoặc gián tiếp đến hoạt động của công

ty. Công ty Vĩnh Tường đã có những nỗ lực và quyết tâm nhất định nhằm tận

dụng mọi cơ hội phục vụ cho mục tiêu kinh doanh của mình. Điểm phân loại

đánh giá sự thích ứng của công ty đối với các yếu tố môi trường được cho ở

ma trận các yếu tố bên ngoài như sau:

Bảng 2.6 :Ma trận đánh giá các yếu tố bên ngoài (EFE)

TT

Các yếu tố

Tổng điểm

Mức độ quan trọng 0,04 0,04

Phân loại 3,07 3,00

0,12 0,12

1 2 3

0,45 0,34

0,15 0,12

3,00 2,86

4 5

0,26 0,13 0,35 0,31 0,09

0,09 0,05 0,11 0,10 0,05

2,86 2,64 3,14 3,14 1,86

6 7 8 9 10

Nền kinh tế chính trị VN phát triển ổn định Chính sách chủ trương của Nhà nước Tiềm năng phát triển của thị trường dược, hóa phẩm Tiềm năng phát triển của thị trường nuôi thú cảnh Nhu cầu sử dụng sản phẩm sạch của người tiêu dung Sự phát triển của nền KHKT trên thế giới Sự thay đổi của thời tiết, khí hậu Tuổi thọ trung bình ngày càng cao Sự vượt trội của đối thủ cạnh tranh Sự biến động trên thị trường tài chính (lãi suất, tỷ giá) Sự phát triển của các đối thủ cạnh tranh tiềm ẩn Sự trung thành của khách hàng ngày càng giảm Phụ thuộc lớn vào nguồn nguyên liệu ngoại nhập

1,64 1,43 2,14 1,64

11 12 13 Tổng

0,08 0,11 0,11 0,12 2,60

0,05 0,08 0,05 0,07 1,00

Kết quả đánh giá đã chỉ ra rằng khả năng ứng phó với những đòi hỏi và

sự phát triển của thị trường của công ty Vĩnh Tường là rất tốt. Công ty có

nhiều tiềm năng để thâm nhập sâu hơn vào thị trường này.

Mặt khác, công ty cần chú ý về mặt vốn để có thể phòng tránh được

những biến động về tỷ giá, lãi suất. Thực tế trong những năm gần đây, thị

trường nguyên liệu hạt nhựa chịu sự tác động rất mạnh của tỷ giá, bởi tất cả

nguyên liệu hạt nhựa, phụ gia đều phải nhập khẩu. Theo số liệu thống kê,

tháng 06/2009, tỷ giá USD là 16.550VND/USD, nhưng tỷ giá tháng 06/2011

là 20.200VND/USD, nhưng giá thành phẩm thì không tăng nhiều lắm, dẫn

đến các doanh nghiệp trong hiệp hội nhựa gặp rất nhiều khó khăn.

Kết quả cho thấy tổng số điểm của công ty cao hơn mức trung bình khá

xa nghĩa là các phản ứng của công ty đối với các yếu tố bên ngoài là khá tốt,

Công ty có khả năng tận dụng các cơ hội hiện có và tối thiểu hoá các nguy cơ

bên ngoài để phát triển.

Nền kinh tế chính trị của Việt Nam ổn định, Nhà nước có các chính

sách hỗ trợ đối với doanh nghiệp vừa và nhỏ để phát triển, cộng với nhu cầu

của thị trường mỗi ngày một tăng cả về chất lẫn về lượng. Vì vậy, nếu công

ty Vĩnh Tường phát huy nội lực và tận dụng những lợi thế sẵn có thì sẽ phát

triển rất tốt trong bối cảnh khó khăn như hiện nay.

2.2.2.7 Những cơ hội và nguy cơ của công ty Vĩnh Tường

Cơ hội:

o Nền kinh tế chính trị Việt Nam ổn định.

o Nhà nước chủ trương hổ trợ doanh nghiệp vừa và nhỏ phát triển.

o Sự phát triển của thị trường dược, hóa phẩm trong nước.

o Tiềm năng phát triển của thị trường nuôi thú cảnh.

o Nhu cầu sử dụng sản phẩm sạch của người tiêu dùng ngày càng cao.

o Sự phát triển của nền khoa học công nghệ.

o Sự thay đổi của thời tiết.

o Tuổi thọ trung bình ngày càng cao.

Nguy cơ:

o Sự vượt trội của đối thủ cạnh tranh.

o Lãi suất, tỷ giá Việt Nam đồng so với ngoại tệ biến động mạnh.

o Sự phát triển của đối thủ cạnh tranh tiềm ẩn.

o Sự trung thành của khách hàng ngày càng giảm khi mà họ ngày càng có

nhiều sự lựa chọn.

o Phụ thuộc lớn vào nguồn nguyên liệu ngoại nhập.

2.3 Phân tích các yếu tố môi trường bên trong

2.3.1 Nguồn nhân lực

Cơ cấu phân bố lao động: phần lớn là công nhân trực tiếp sản xuất.

Tại mỗi đơn vị sản xuất, người lãnh đạo vừa có chuyên môn về quản lý vừa

có chuyên môn về kỹ thuật. Do các sản phẩm của công ty đòi hỏi kỹ thuật

cao, điều kiện vệ sinh y tế phải tuân thủ nghiêm ngặt nên yêu cầu công nhân

và quản lý phải nắm chắc chuyên môn.

Độ tuổi lao động: nguồn nhân lực của công ty có độ tuổi bình quân là

32-35 tuổi. Với độ tuổi này cho thấy nguồn nhân lực của công ty đa phần đã

tích lũy được nhiều kinh nghiệm, có khả năng làm việc, chịu được áp lực cao.

Đào tạo: hiện tại công ty rất chú trọng đến vấn đề đào tạo cho công

nhân. Công ty có một nhóm chuyên biệt chịu trách nhiệm đào tạo cho công

nhân nâng cao tay nghề, kiến thức và thực hành GMP trong nhà máy. Đứng

đầu nhóm đào tạo chuyên biệt này là một Giáo sư Tiến sĩ dạy ở Đại Học Y

Dược TPHCM.

Chính sách giữ chân người tài: công ty đưa ra các mức lương hấp dẫn

và khoảng cách giữa các bậc lương là khá xa. Đối với những công nhân có tay

nghề cao và có thâm niên công tác thì được hưởng mức lương cao hơn thậm

chí so với cấp quản lý. Trong chính sách đãi ngộ, đối với những công nhân có

tay nghề cao hằng năm được công ty cho đi nghỉ mát cùng với gia đình của

họ. Hoặc chính sách khen thưởng cuối năm cũng tương xứng với những đóng

góp của họ… Do đó, trong mười năm qua công ty không có công nhân nghỉ

việc vì lý do từ phía các chính sách của công ty.

Hơn nữa, công ty còn dành ra một quỹ khen thưởng dành cho những

sáng kiến đóng góp làm lợi cho công ty, khuyến khích động viên người lao

động có thói quen suy nghĩ, không bị động trong công việc.

Do các đơn hàng của công ty có tính chất lâu dài và công ty sản xuất

theo đơn đặt hàng nên lực lượng tiếp thị chưa có và công ty chưa chú trọng

đến các đối tượng này.

2.3.2 Tài chính

Do là công ty Cổ phần của một nhóm nhỏ những gia đình có truyền

thống sản xuất ngành bao bì nhựa lập nên nên nguồn vốn còn hạn chế, chưa

đủ mạnh như những công ty nhựa khác. Muốn có nguồn vốn dồi dào để mở

rộng sản xuất, công ty Vĩnh Tường cần phải sử dụng các kênh huy động vốn

khác nhau như kêu gọi khách hàng hoặc các nhà đầu tư góp vốn, vay vốn

ngân hàng, thông qua thị trường chứng khoán,…

Năm 2008 và trước đó công ty hầu như không sử dụng vốn vay. Đến

năm 2009 về sau công ty đã tăng tỷ lệ vốn vay trong cơ cấu vốn của mình

nhằm mở rộng hoạt động kinh doanh. Nguồn vốn vay này được công ty đảm

bảo ở mức an toàn về khả năng chi trả và tăng được lợi ích cho vốn chủ sở

hữu. Do đó, rủi ro về mặt tài chính ở mức thấp, không gây ảnh hưởng xấu đến

hoạt động kinh doanh của công ty.

Do tình hình sản xuất và tiêu thụ của công ty chưa đạt hiệu quả cao,

công suất hoạt động của máy chỉ đạt trên trung bình nên tỷ suất lợi nhuận trên

vốn còn thấp. Do vậy, muốn kêu gọi cổ đông tham gia góp vốn vào công ty

thì cần có những chiến lược kinh doanh tốt hơn.

2.3.3 Quản lý và lãnh đạo

Công tác quản trị của công ty Vĩnh Tường đã có nhiều cải tiến do tiếp

thu những kiến thức và kỹ năng quản lý tiên tiến. Bộ máy tổ chức của công ty

được xây dựng, tổ chức, chỉ đạo và hoạt động thống nhất, tập trung theo yêu

cầu phát triển của công ty. Điều này đã hạn chế và ngăn chặn sự phân tán

nguồn lực, vốn, công nghệ cũng như khắc phục sự tự phát, thiếu thống nhất

trong hoạt động kinh doanh của toàn công ty.

Ban lãnh đạo công ty là những người có trình độ đại học trở lên và

trình độ chuyên môn cao. Giám đốc công ty là người có thâm niên trong

ngành nhựa và khuôn. Do đó, mối quan hệ với nhà cung cấp và với khách

hàng rất rộng. Điều này giúp cho công ty mua được nguyên liệu sản xuất (hạt

nhựa) với giá hợp lý, chất lượng tốt; chủ động được nguồn nguyên liệu khi thị

trường trong nước và thế giới có biến động. Trong khi đó, phó giám đốc công

ty, cũng là một trong những cổ đông của công ty, là một giáo sư tiến sỹ dạy ở

trường Đại học Y Dược Tp.HCM chuyên về sản phẩm sạch dùng trong y tế.

Vì thế, khách hàng thật sự yên tâm khi dùng sản phẩm của công ty Vĩnh

Tường.

Mặt khác, cổ đông chiến lược của công ty là công ty Cổ phần Dược

Hậu Giang và công ty Cổ phần Xuất nhập khẩu Y tế DOMESCO Đồng Tháp.

Đây là hai công ty sản xuất dược lớn ở Việt Nam. Điều này giúp Vĩnh Tường

nâng cao uy tín về thương hiệu và vị thế cạnh tranh. Đồng thời, cũng góp

phần ổn định đầu ra cho doanh nghiệp.

Công ty đặt mục tiêu cho phân xưởng sản xuất nhằm giảm tỷ lệ hao

hụt, tỷ lệ sản phẩm hỏng. Do công ty đã đạt và duy trì hệ thống ISO

9001:2008 nên mọi hoạt động đều được lập thành hệ thống, theo dây chuyền

nhất định và có sự kiểm soát.

Công ty còn áp dụng tiêu chuẩn 5S giúp cho các thao tác về công việc

của công nhân viên được nhanh chóng, thuận lợi, hạn chế sai hỏng. Phân

xưởng luôn sạch sẽ, gọn gàng tạo ấn tượng tốt đối với khách hàng khi tham

quan phân xưởng. Nhờ vậy, công ty dễ dàng dành được các đơn đặt hàng từ

những khách hàng khó tính. Đặc biệt các khách hàng Nhật luôn quan tâm và

mua hàng của Vĩnh Tường, nhất là mặt hàng chuồng nuôi thú cảnh.

Tuy nhiên, Vĩnh Tường là một công ty đi lên từ công ty gia đình nên

mặt điều hành và quản lý vẫn còn bộc lộ sự yếu kém mang tính gia đình. Chỉ

có một vài nhân sự chủ chốt nắm được thông tin thật của công ty. Điều này

gây nhiễu thông tin khi ra quyết định và gây ra tình trạng thụ động ở nhân

viên – chỉ làm việc theo chỉ đạo của cấp trên. Điều này gây cản trở cho những

nhà đầu tư vì các rủi ro không xác định được từ sự thiếu minh bạch này.

2.3.4 Marketing

 Sản phẩm

Do công ty làm theo đơn đặt hàng của khách hàng về số lượng, mẫu mã

nên vấn đề cải tiến mẫu mã là ít được chú trọng.

Các sản phẩm của công ty Vĩnh Tường phục vụ cho ngành y tế nên

chất lượng và tiêu chuẩn vệ sinh y tế được đặt lên hàng đầu. Điều này phụ

thuộc rất nhiều vào chất lượng nguyên liệu đầu vào là hạt nhựa và chất phụ

gia, làm sao phải đảm bảo được rằng bao bì đựng không tương tác với thuốc

đựng bên trong. Công ty có phòng nghiên cứu và phát triển sản phẩm, luôn

nghiên cứu để đáp ứng được yêu cầu khách hàng và cân bằng với lợi nhuận

công ty.

Mặt khác, Vĩnh Tường là công ty đầu tiên của ngành nhựa ngoài hệ

thống ISO 9000 còn có hệ thống GMP. Đây là đặc điểm nổi bật của công ty

để chắc chắn rằng sản phẩm vượt trội hơn đối thủ cạnh tranh.

 Giá

Hiện tại, do công ty có những đơn hàng có số lượng lớn và ổn định

trong thời gian dài nên giá sản phẩm rất cạnh tranh trên thị trường.

Một đặc thù của ngành này là khi đặt hàng, khách hàng phải chịu tiền

khuôn ép nhựa với phí khoảng 60-80 triệu đồng/ khuôn. Nếu đơn đặt hàng có

số lượng lớn thì chi phí này được chia nhỏ và giá thành sản phẩm sẽ giảm.

Cũng vì lý do này nên khách hàng rất ngại chuyển sang nhà cung cấp khác.

 Phân phối

Khách hàng của công ty là khách hàng doanh nghiệp cho nên việc tổ

chức mạng lưới phân phối là không cần thiết. Ở đây, công ty chỉ đặc biệt quan

tâm đến thời gian giao hàng đúng hẹn cho khách hàng. Đối với khách hàng là

khách hàng tổ chức thì việc cung ứng hàng đúng hạn được đánh giá rất cao

trong mối quan hệ kinh doanh.

Còn sản phẩm chuồng nuôi chó cảnh chưa phổ biến ở Việt Nam, chủ

yếu xuất khẩu sang Nhật Bản. Tuy nhiên, sắp tới công ty cần có kế hoạch để

bán sản phẩm này trên thị trường nội địa để phát triển hơn nữa trong lĩnh vực

kinh doanh này.

 Chiêu thị

Chế độ thanh toán và chiết khấu

Công ty thường cho khách hàng gối đầu một tháng, chế độ thanh toán

linh hoạt.

Khi nguyên liệu nhựa tăng giá, công ty đều báo cho khách hàng lịch

tăng giá trước một tuần để khách hàng có sự chuẩn bị hoặc nhanh chóng đặt

hàng ngay để hưởng mức giá cũ. Để làm được như vậy, công ty phải có vốn

để dự trữ nguyên liệu với số lượng linh hoạt để phòng việc tăng giá.

Ngược lại, khi nguyên liệu giảm giá, công ty thông báo với khách hàng

lộ trình giảm giá, thường trong một tuần để cùng nhau chia sẻ. Nhờ vậy mà

công ty luôn giữ chân khách hàng từ nhiều năm và có thêm khách hàng mới.

Chế độ chăm sóc khách hàng

Khi có khách hàng than phiền về chất lượng sản phẩm, đội ngũ kỹ thuật

và kiểm tra chất lượng sản phẩm có mặt ngay để giải quyết, mang lại sự hài

lòng cho khách hàng. Hoặc khi khách hàng có gặp trục trặc khi sử dụng sản

phẩm của công ty nhưng lỗi phía khách hàng, công ty vẫn cử nhân viên kỹ

thuật đến để cùng hợp tác tháo gỡ khó khăn.

Riêng thị trường chuồng nuôi chó cảnh, công ty đã mạnh dạn quảng

cáo, chủ yếu ở Nhật để thị trường biết đến sản phẩm của công ty thông qua tờ

bướm, tờ rơi. Ở thị trường Việt Nam, công ty chỉ mới quảng cáo hoặc tham

gia tài trợ ở các buổi thi “chó đẹp” tại TPHCM.

2.3.5 Nghiên cứu và phát triển

Ý thức được sự cạnh tranh của thị trường ngày càng khốc liệt, công ty

đã luôn nghiên cứu thị trường để tìm ra hướng mới về thị trường mới và sản

phẩm mới. Tuy nhiên, công ty chưa có bộ phận chuyên trách về việc này, chủ

yếu là Giám đốc nghiên cứu và đưa ra ý tưởng cho nhân viên. Hiện tại, công

ty đang nghiên cứu để xuất sản phẩm chuồng nuôi chó cảnh sang thị trường

châu Âu, một thị trường hấp dẫn vì lượng chó cảnh nhiều và chúng được

chăm sóc đầu tư chu đáo.

Ngoài ra, đặc thù của ngành bao bì này là đa số sản phẩm thiết kế theo

yêu cầu thiết kế của khách hàng. Chi phí khuôn mẫu cho một loại bao bì cao

cũng như mẫu mã bao bì giúp cho người tiêu dùng nhận diện được sản phẩm

của công ty họ cho nên khách hàng ít khi thay đổi mẫu mã. Vì vậy, việc

nghiên cứu phát triển sản phẩm mới của công ty không được chú trọng. Đây

cũng là điểm yếu của công ty. Nếu muốn phát triển mạnh hơn nữa cần phải

chú trọng đến vấn đề này nhằm giới thiệu tới khách hàng những sản phẩm

chất lượng ưu việt, tính năng tiện lợi hơn.

2.3.6 Sản xuất

Quy mô:

Vĩnh Tường có hai phân xưởng ép nhựa, mỗi phân xưởng có 20 máy

ép. Công suất của hai phân xưởng mỗi tháng là 13.560.000 sản phẩm. Các

máy ép này đều trang bị máy thổi tự động, sử dụng công nghệ của Úc. Chỉ

cần thay khuôn thì phân xưởng có thể sản xuất loại sản phẩm theo đúng yêu

cầu khách hàng. Loại máy này thuộc dạng hiện đại bậc nhất hiện nay tại Việt

Nam, hiện trong ngành nhựa chỉ có công ty Nhựa Đại Đồng Tiến và công ty

Nhựa Tân Tiến có được công nghệ này. Ngoài ra, công ty còn có các loại máy

để rửa hạt nhựa và thổi hạt nhựa bằng khí ni tơ làm sạch bao bì nên khách

hàng không cần rửa chai trước khi sử dụng.

Hiện nay, máy móc của Vĩnh Tường hoạt động chưa hết công suất.

Công suất máy hoạt động chỉ trên 60%, như vậy có thể thấy là tình hình sản

xuất và tiêu thụ sản phẩm của công ty chưa cao. Công ty cần có những chiến

lược để giúp tăng năng suất và sản phẩm tiêu thụ để khai thác triệt để nguồn

lực mà công ty hiện có cũng như phát triển công ty đến một tầm cao mới.

Kinh nghiệm sản xuất:

Vĩnh Tường có trên 10 năm kinh nghiệm trong lĩnh vực chế tạo khuôn

và thổi chai nhựa cho ngành y tế, sản phẩm luôn đảm bảo chất lượng về độ

sạch, tính thẩm mỹ cao. Bên cạnh đó, với đội ngũ công nhân lành nghề và gắn

bó lâu năm với công ty nên sản phẩm được đảm bảo ổn định về chất lượng.

Tổ chức sản xuất:

Về tổ chức quản lý trong các phân xưởng:

Đứng đầu các phân xưởng là Quản đốc phân xưởng, sau đó là các tổ

trưởng và dưới là công nhân. Bên cạnh đó, còn có bộ phận kho, đội ngũ kỹ

thuật và đội ngũ kiểm tra chất lượng sản phẩm, kiểm tra công đoạn sản xuất.

Các bộ phận này hoạt động song song phục vụ cho việc sản xuất của phân

xưởng. Phân xưởng hoạt động liên tục ba ca mỗi ngày. Điều này giúp khai

thác tối đa nguồn lực tại phân xưởng.

Quy trình sản xuất sản phẩm:

Nguyên vật liệu khi nhập kho được phân loại theo từng chủng loại, kích

cỡ và được mã hóa theo quy định của công ty.

Khi có đơn đặt hàng, bộ phận khuôn sẽ tạo khuôn nếu là đơn đặt hàng

lần đầu. Và bộ phận sản xuất sẽ sản xuất sản phẩm mẫu cho khách xem cho

đến khi đạt yêu cầu.

Bộ phận kỹ thuật sẽ đưa ra định lượng về nguyên liệu chính, phụ gia, tỷ

lệ nhựa tái chế cho loại sản phẩm mà khách hàng đặt chuyển cho bộ phận kho

và sản xuất.

Từ đó, bộ phận kho sẽ chuyển nguyên vật liệu cho bộ phận sản xuất

tiến hành sản xuất sản phẩm.

Trong quá trình sản xuất bộ phận kiểm tra chất lượng theo dõi chặt chẽ

các công đoạn nhằm hạn chế tỷ lệ sai hỏng.

Trước khi nhập kho thành phẩm, sản phẩm được kiểm tra chất lượng

lần cuối xem có đạt chất lượng theo tiêu chí của công ty và yêu cầu của khách

hàng.

2.3.7 Những điểm mạnh và yếu của công ty Vĩnh Tường

Điểm mạnh:

o Công ty bao bì nhựa có hệ thống GMP.

o Đội ngũ công nhân tay nghề cao, nhất là nghề khuôn nhựa – lực lượng

này tương đối mạnh so với các công ty khác; nhiệt huyết.

o Sản phẩm chất lượng cao, được khách hàng tín nhiệm.

o Chính sách chăm sóc khách hàng tốt.

o Quan hệ với các công ty trong ngành nhựa, ngành dược y tế tốt.

o Ban Giám đốc công ty có năng lực quản lý, nhạy bén, có tầm nhìn

chiến lược.

o Giá cả cạnh trạnh.

Điểm yếu:

o Đội ngũ tiếp thị chưa có.

o Việc nghiên cứu và phát triển sản phẩm còn hạn chế.

o Nguồn vốn hạn chế.

o Thương hiệu “ Vĩnh Tường” chưa nổi tiếng.

o Thiếu minh bạch trong quản lý và điều hành.

2.3.8 Ma trận đánh giá các yếu tố bên trong

Một tập hợp gồm 12 yếu tố bên trong được cho là có tác động quyết

định đến kết quả sản xuất kinh doanh của VIPACO, các yêu tố này được cấu

trúc thành các biến quan sát nhằm xem xét mức độ quan trọng của chúng đến

công ty. Thang đo được sử dụng là thang đo khoảng 4 bậc nhằm phát biểu

đánh giá của các chuyên gia về mức độ quan trọng của các yếu tố. Căn cứ

vào kết quả tổng hợp ý kiến nhận định của các chuyên gia, danh mục các yếu

tố bên trong có tác động quyết định đến kết quả hoạt động của công ty, và

điểm mức độ quan trọng của các yếu tố, điểm đánh giá mức độ ảnh hưởng

của các yếu tố được xác định trên cơ sở điểm trung bình của các yếu tố và

được thể hiện ở bảng 2.7

Bảng 2.7 : Ma trận đánh giá các yếu tố bên trong (IFE)

1 Trình độ, kinh nghiệm người lao động 2 Công tác đào tạo nguồn nhân lực

3,14 3,07

TT Các yếu tố Phân loại Tổng điểm

Mức độ quan trọng 0,10 0,06

0,31 0,18

Sản phẩm chất lượng cao, được khách hàng tín nhiệm.

4 Chính sách chăm sóc khách hàng tốt.

3,21 2,57

0,12 0,05

0,38 0,13

3,14

0,09

0,29

Quan hệ với các công ty trong ngành nhựa, ngành dược y tế tốt. Ban Giám đốc công ty có năng lực quản lý, nhạy bén, có tầm nhìn chiến lược.

7 Giá cả cạnh trạnh. 8 Đội ngũ tiếp thị chưa có.

2,93 3,00 1,86

0,06 0,13 0,06

0,16 0,38 0,11

Việc nghiên cứu và phát triển sản phẩm còn hạn chế

10 Nguồn vốn hạn chế. 11 Thương hiệu “ Vĩnh Tường” chưa nổi tiếng. 12 Thiếu minh bạch trong quản lý và điều hành

2,21 2,00 2,07 2,14

0,17 0,24 0,11 0,20

2,66

Tổng cộng

0,08 0,12 0,05 0,09 1,00

Với thang điểm 4, yếu tố chất lượng sản phẩm và giá cả được đánh giá

cao nhất trong 12 yếu tố có ảnh hưởng đến môi trường bên trong của doanh

nghiệp và đây cũng niềm tự hào của tất cả các cán bộ công nhân viên của

công ty.

Tiếp theo đó là yếu tố trình độ, kinh nghiệm của người lao động và

quan hệ của công ty đối với các công ty trong và ngoài ngành, bao gồm nhà

cung cấp, các công ty trong hiệp hội sản xuất nhựa, khách hàng. Đây là yếu tố

quan trọng dẫn đến sự thành công của công ty.

Do chú trọng đến việc đầu tư máy móc thiết bị, cập nhật những công

nghệ mới hiện có trên thế giới để nâng cao chất lượng sản phẩm nên theo

phiếu đánh giá của một số khách hàng thì sản phẩm của công ty Vĩnh Tường

hiện nay là đẹp nhất trong khối các doanh nghiệp bao bì nhựa phục vụ cho

ngành dược.

Tuy nhiên, yếu tố tài chính và năng lực nghiên cứu thị trường, tiếp thị

bán hàng của công ty còn yếu. Hiện tại thì có thể chưa cần lắm về vấn đề tiếp

thị bán hàng vì đầu mối tiêu thụ ổn định, sản phẩm của công ty đẹp, chất

lượng cao, ít có đối thủ cạnh tranh, nhưng về lâu dài, khi các doanh nghiệp

của ngành nhựa cải tiến máy móc thiết bị nhà xưởng, đạt tiêu chuẩn GMP thì

việc mất khách hàng rất dễ xảy ra.

2.4 Tóm tắt chương 2

Chương 2 đã giới thiệu sơ lược về tình hình hoạt động của công ty cũng

như đã phân tích được các yếu tố môi trường bên ngoài và bên trong có ảnh

hưởng đến hoạt động của công ty.

Từ việc phân tích các yếu tố môi trường bên trong và các yếu tố môi

trường bên ngoài, chương này đã cho thấy được những điểm mạnh, điểm yếu

của công ty; cơ hội và nguy cơ ảnh hưởng đến việc kinh doanh của công ty.

Đây là cơ sở để xây dựng chiến lược cho công ty ở chương tiếp theo.

CHƯƠNG 3: XÂY DỰNG CHIẾN LƯỢC PHÁT

TRIỂN CHO VIPACO ĐẾN NĂM 2015

3.1 Dự báo nhu cầu của thị trường

Mặt hàng chính của công ty là bao bì nhựa chất lượng cao dành cho

ngành dược. Dựa vào số liệu quá khứ và kế hoạch đặt hàng của các khách

hàng lớn trong ngành dược y tế và dược thú y, Phòng Kế Hoạch Vật Tư đã

đưa ra dự báo về nhu cầu sản phẩm cung cấp cho các công ty này như sau:

Bảng 3.1: Dự báo nhu cầu đặt hàng của khối các công ty dược y tế (ĐVT: triệu cái) 2014 2012 2013 2011 2015

Nhóm sản phẩm Cty IMEXPHARM Chai 50ml Chai 100ml Hũ 50ml Hũ 100ml Typ 10g Typ 20g Cty OPC Chai 20ml Chai 50ml Chai 100ml Hũ 50ml Hũ 100ml Typ 10g Typ 20g Cty DOMESCO Chai 20ml Chai 50ml Chai 100ml Hũ 50ml Typ 10g Typ 20g Typ 50g 0,3 0,4 0,3 0,3 0,1 0,4 0,4 0,4 0,4 0,2 0,6 0,6 0,6 0,6 0,6 0,5 0,5 0,5 0,5 0,5 1,0 1,0 1,0 1,0 1,0 1,2 1,2 1,2 1,2 1,2 1,0 1,0 1,0 1,0 1,0 0,5 0,5 0,4 0,3 0,2 0,4 0,4 0,4 0,3 0,2 0,6 0,6 0,6 0,6 0,6 0,5 0,5 0,5 0,5 0,5 1,5 1,5 1,5 1,5 1,5 1,2 1,2 1,2 1,2 1,2 1,0 1,0 1,0 1,0 1,0 0,5 0,5 0,4 0,4 0,2 0,3 0,3 0,3 0,3 0,2 0,6 0,6 0,6 0,6 0,6 1,5 1,5 1,5 1,5 1,5 1,2 1,2 1,2 1,2 1,2 0,3 0,3 0,3 0,3 0,3

Bảng 3.2: Dự báo nhu cầu đặt hàng của khối dược thú y - NAVETCO

(ĐVT: triệu chai)

Ước lượng tiêu thụ năm

STT Nhóm sản phẩm 2011 2012 2013 2014 2015

01 02 03 04 05 06 07 08 09 Chai 5ml Chai 10ml Chai 15ml Chai 20ml Chai 50ml Chai 100ml Chai 200ml Chai 1000ml Chai 2000ml 5,50 5,50 2,30 0,14 1,00 1,20 0,03 0,56 0,22 5,80 5,80 2,40 0,16 1,20 1,30 0,04 0,80 0,25 6,20 6,20 2,60 0,18 1,50 1,50 0,04 1,00 0,28 6,50 6,50 3,00 0,25 2,00 2,00 0,05 1,20 0,30

7,00 7,00 3,50 0,40 3,00 3,00 0,06 1,50 0,34 Nguồn: Trích “Dự án đầu tư xây dựng nhà máy GMP- VSIP” NAVETCO

Từ dự báo nhu cầu đặt hàng của các khách hàng lớn và từ số liệu quá

khứ, Phòng kế hoạch sản xuất đã đưa ra được dự báo nhu cầu tiêu thụ hàng

đến năm 2015 như sau:

Bảng 3.3: Ước lượng tình hình tiêu thụ sản phẩm đến năm 2015 của công ty Vĩnh Tường

STT Nhóm sản phẩm ĐVT: triệu cái/năm 2011 2012 2013 2014 2015

Chai 5ml 01 6,60 6,96 7,44 7,80 8,40

Chai 10ml 02 6,60 6,96 7,44 7,80 8,40

Chai 15ml 03 2,76 2,88 3,12 3,60 4,20

Chai 20ml 04 2,57 2,59 2,62 2,70 2,88

Chai 50ml 05 2,88 3,25 3,25 3,75 4,38

Chai 100ml 06 2,99 3,12 3,38 3,90 4,68

Chai 200ml 07 0,04 0,05 0,05 0,06 0,07

Chai 1.000ml Chai 2.000ml Hũ 20ml Hũ 50ml Hũ 100ml Typ 10g Typ 20g Typ 50g 08 09 10 11 12 13 14 15 0,73 1,04 0,26 0,30 3,40 3,80 2,16 2,16 3,25 3,25 4,44 4,44 3,24 3,24 0,80 1,10 1,30 1,56 0,34 0,36 4,20 4,60 2,16 2,16 3,25 3,25 4,44 4,44 3,24 3,24 1,40 1,70 1,95 0,41 5,00 2,16 3,25 4,44 3,24 2,00

16 Chuồng nuôi chó cảnh 0,01 0,015 0,02 0,025 0,03

Nguồn: “ Kế hoạch sản xuất – tiêu thụ giai đoạn 2011-2015”- Phòng Kế Hoạch – Vật Tư Công ty Vĩnh Tường

Với dự báo nhu cầu tiêu thụ như trên, khả năng công ty đáp ứng tốt nhu

cầu này. Vấn đề đặt ra là làm thế nào để đảm bảo được mục tiêu tăng trưởng

chung của công ty, mục tiêu lợi nhuận hàng năm cho công ty và lợi ích cổ

đông. Bên cạnh đó, nếu nhu cầu thực tế vượt xa dự báo này hoặc giả các điều

kiện thuận lợi cho việc đa dạng hóa thị trường thì liệu công ty có đáp ứng kịp

thời. Vấn đề đặt ra như vậy đòi hỏi công ty cần có những kế hoạch cụ thể hay

chiến lược phù hợp để có thể phát triển tốt nhất trong điều kiện kinh doanh

của công ty.

3.2 Định hướng phát triển của công ty đến năm 2015

Đến năm 2015, công ty Vĩnh Tường tiếp tục duy trì vị thế dẫn đầu về

chất lượng sản phẩm trong các nhà máy công nghệ cao đạt tiêu chuẩn GMP;

đảm bảo tốc độ tăng trưởng bình quân 13%/ năm; nâng cao năng lực cạnh

tranh, hiệu quả hoạt động và uy tín doanh nghiệp đối với cộng đồng xã hội,

phát triển ngày càng bền vững trong bối cảnh hội nhập kinh tế khu vực và thế

giới. (Nghị quyết đại hội cổ đông 2011)

3.3 Xây dựng chiến lược phát triển

Việc phân tích môi trường kinh doanh của công ty ở chương 2, đã cho

thấy được những điểm mạnh, điểm yếu của công ty; cơ hội và nguy cơ ảnh

hưởng đến hoạt động kinh doanh của công ty. Từ đó, ma trận SWOT được

thành lập nhằm đưa ra chiến lược cho công ty.

Bảng 3.4: Ma trận SWOT

CƠ HỘI (O): 1. Nền kinh tế chính trị VN

ĐE DỌA (T): 1. Sự vượt trội của đối thủ

phát triển ổn định.

cạnh tranh.

2. Lãi suất, tỷ giá biến

động mạnh.

2. Nhà nước chủ trương hỗ trợ doanh nghiệp vừa và nhỏ phát triển.

3. Sự phát triển của đối thủ cạnh tranh tiềm ẩn. 4. Sự trung thành của khách hàng ngày càng giảm.

5. Phụ thuộc vào nguồn ngoại

liệu

nguyên nhập.

3. Sự phát triển thị trường dược, hóa phẩm trong nước. 4. Tiềm năng phát triển của thị trường nuôi thú cảnh. 5. Nhu cầu sử dụng sản phẩm sạch của người tiêu dùng. 6. Sự phát triển của nền khoa

học công nghệ thế giới 7. Sự thay đổi của thời tiết. 8. Tuổi thọ trung bình ngày

càng cao.

ĐIỂM MẠNH (S): 1. Công ty bao bì nhựa có hệ thống

GMP.

2. Đội ngũ cán bộ trí thức và công

nhân lành nghề.

3. Sản phẩm chất lượng cao, được

khách hàng tín nhiệm.

4. Quan hệ với các công ty trong ngành nhựa, ngành dược y tế tốt. 5. Ban Giám đốc công ty có năng lực quản lý, nhạy bén, có tầm nhìn chiến lược.

CÁC CHIẾN LƯỢC S-T S1,S2,S3,S4,S5,S6,S7 + T1,T2,T3,T4,T5: Giới thiệu sản phẩm mới  Chiến lược đa dạng hóa sản phẩm. S1,S2,S3,S4,S7 + T1, T3, T4:  Chiến lược liên doanh, liên kết.

CÁC CHIẾN LƯỢC S-O S1,S2,S3,S4,S5 O1,O2,O3,O4,O5,O6,O7: Tạo sản phẩm mới cao cấp trong nước chưa sản xuất được  chiến lược khác biệt hóa sản phẩm. S1,S2,S3,S5,S6,S7 O1,O2,O3,O4,O5,O6, O7,O8: Mở rộng đầu tư, nâng cao công suất, mở rộng thị trường sang các nước lân cận  Chiến lược phát triển thị trường

6. Giá cả cạnh tranh. 7. Chính sách chăm sóc khách hàng

tốt.

ĐIỂM YẾU (W): 1. Đội ngũ tiếp thị chưa có. 2. Hoạt động nghiên cứu phát triển

sản phẩm còn yếu. 3. Nguồn vốn hạn chế. 4. Thương hiệu Vĩnh Tường chưa

nổi tiếng.

5. Tính minh bạch trong quản lý,

CÁC CHIẾN LƯỢC W-T W1,W2,W3,W4,W5 + T1,T3,T4: Liên doanh liên kết với đối tác thực hiện dự án  chiến lược liên doanh liên kết.

điều hành còn yếu.

CÁC CHIẾN LƯỢC W-O W1,W2,W3,W5 O3,O4,O5,O6: Phát triển nguồn nhân lực, cơ sở vật chất  Chiến lược phát triển nguồn nhân lực, tài chính, nghiên cứu và phát triển, sản xuất, marketing W1, W2, W3, W4, W5 + O1, O2, O3, O6  Chiến lược liên doanh liên kết.

Tóm lại, những chiến lược mà công ty có thể lựa chọn như sau:

 Chiến lược khác biệt hóa sản phẩm.

 Chiến lược phát triển thị trường.

 Chiến lược đa dạng hóa sản phẩm.

 Chiến lược liên doanh liên kết.

 Chiến lược phát triển nguồn nhân lực, tài chính, sản xuất, nghiên cứu

và phát triển, marketing.

3.3.1 Chiến lược khác biệt hóa sản phẩm

Phát huy điểm mạnh cũng như tận dụng cơ hội thị trường dược y tế,

dược thú y có nhiều tiềm năng phát triển, VIPACO xây dựng chiến lược khác

biệt hóa sản phẩm, tạo hướng đi riêng cho dòng sản phẩm chất lượng cao của

mình.

Hiện tại, công ty đã nghiên cứu và thử nghiệm đưa ra thị thường mặt

hàng chai có đầu xịt với dung tích chính xác. Đây là sản phẩm mới, các doanh

nghiệp nhựa ở Việt Nam hiện chưa làm được đầu xịt, phải nhập từ nước

ngoài.

Để làm được điều này, công ty cần kết hợp giữa ưu thế về trình độ, điều

kiện tiếp thu nền khoa học kỹ thuật hiện đại của công ty và mối quan hệ với

các khách hàng liên quan để tiêu thụ tốt mặt hàng này.

Ngoài ra, mặt hàng chuồng nuôi chó cảnh cũng là sản phẩm riêng của

VIPACO, được thị trường Nhật rất ưa chuộng và tốc độ phát triển doanh thu

khá tốt. Là sản phẩm mà thị trường Việt Nam chưa sản xuất với ưu thế của

việc sử dụng vật liệu bằng nhựa, VIPACO sẽ phát huy thế mạnh, tạo sự khác

biệt hóa cho sản phẩm.

3.3.2 Chiến lược phát triển thị trường

Phát triển thị trường là tìm sự tăng trưởng bằng cách gia nhập những thị

trường mới với những sản phẩm hiện có.

Hiện nay, đối với các sản phẩm chai nhựa, công ty đang có ưu thế là

chiếm thị phần lớn trong các công ty sản xuất dược có thị trường rộng. Bên

cạnh đó, các sản phẩm chuồng nuôi thú cảnh của công ty chỉ mới xuất khẩu

sang thị trường Nhật, còn các thị trường khác còn bỏ ngỏ, ngay cả thị trường

trong nước cũng vậy. Do đó, công ty cần có kế hoạch để phát triển thị trường,

tìm thị trường mới, tìm kiếm các nhóm khách hàng mục tiêu mới trong cùng

địa bàn hoạt động, hoặc tìm ra các giá trị sử dụng mới của sản phẩm là công

tác cần thực hiện để việc phát triển thị trường ngày càng hoàn thiện.

Trong những năm gần đây, thị trường Campuchia đang dần chuyển

sang sử dụng sản phầm nhựa của Việt Nam thay cho hàng Thái Lan. Đây là

cơ hội để VIPACO gia nhập thị trường này. Bên cạnh đó, thị trường ở các

nước lân cận cũng là cơ hội tốt cho các công ty Việt Nam xâm nhập vì sản

phẩm của Trung Quốc ngày càng bị chỉ trích về mặt chất lượng, độc tố trong

sản phẩm gây ảnh hưởng đến sức khỏe người tiêu dùng.

Khi công ty tiêu thụ được các sản phẩm truyền thống và sản phẩm mới,

công ty sẽ khắc phục được những nhược điểm, nâng cao năng lực tài chính,

năng lực marketing, có tiềm lực tài chính để đầu tư thêm máy móc thiết bị dự

phòng. Và điều quan trọng hơn đó là nâng cao uy tín thương hiệu Vĩnh tường

lên tầm cao mới.

3.3.3 Chiến lược đa dạng hóa sản phẩm

Thực hiện chiến lược này bằng cách đa dạng hóa các sản phẩm ngành

nhựa cao cấp dành cho dược y tế và dược thú y. Các sản phẩm cao cấp của

công ty VIPACO ngày càng đem lại sự tiện lợi cho khách hàng, ví dụ như

không cần phải vệ sinh chai lọ trước khi sử dụng, có thêm seal bảo vệ ,…

Ngoài ra công ty còn cung cấp sản phẩm cho ngành hóa mỹ phẩm, một ngành

cũng rất cần bao bì chất lượng cao.

Mặt hàng chuồng nuôi chó cảnh cũng thể hiện chiến lược đa dạng hóa

ngành hàng, tạo độ phủ cho thị trường công ty VIPACO.

3.3.4 Chiến lược liên doanh liên kết

Đây là chiến lược nhằm hổ trợ cho chiến lược phát triển thị trường, đa

dạng hóa sản phẩm và khác biệt hóa sản phẩm.

Hiện tại, các cổ đông chiến lược của VIPACO là Công ty Dược Hậu

Giang, Công ty DOMESCO Đồng Tháp là những công ty lớn, nổi tiếng,

nguồn vốn mạnh và sức tiêu thụ các sản phẩm của VIPACO cao. Liên kết

kinh doanh với những công ty này, ngoài việc học hỏi kinh nghiệm kinh

doanh còn có thể tận dụng nguồn vốn để phát triển công ty, giữ vững nguồn

cung hiện có. Hơn nữa, thị trường dược y tế đang trong giai đoạn phát triển và

hai đối tác lớn này đang có thị phần lớn. Vì vậy, đây là cơ hội để VIPACO

tăng hơn nữa số lượng sản phẩm tiêu thụ.

Không những liên kết với các công ty trong nước mà công ty còn phải

nhắm đến những đối tác ngoại như United Pharma, Zuellig Pharma… Đây là

chiến lược lâu dài giúp công ty phát triển mạnh và bền vững trong tương lai.

Tận dụng lợi thế về công nhân giỏi, lành nghề và ngành nghề còn nhiều tiềm

năng phát triển tại Việt Nam để tìm kiếm nhà đầu tư nước ngoài. Chiến lược

này giúp cho công ty mạnh hơn về nguồn vốn, học hỏi kinh nghiệm quản lý,

ứng dụng công nghệ hiện đại hơn và cơ hội tốt để đa dạng hóa thị trường.

Tuy nhiên, khi thực hiện chiến lược này đòi hỏi bộ máy quản lý của

công ty phải khôn khéo để nắm thế chủ động trong việc điều hành quản lý

công ty tránh bị thâu tóm bởi đối tác.

Nhóm chiến lược chức năng bao gồm: chiến lược nguồn nhân lực, tài

chính, nghiên cứu và phát triển, sản xuất, marketing.

Chiến lược chức năng có tác dụng hổ trợ cho sự thành công của các

chiến lược trên. Và đây cũng là một trong những giải pháp nhằm thực hiện

thành công những chiến lược mà công ty lựa chọn. Nên chiến lược này sẽ

được trình bày ở phần giải pháp thực hiện.

3.4 Giải pháp thực hiện

Để thực hiện các chiến lược trên, công ty cần có các giải pháp đồng bộ

về nguồn nhân lực, tài chính, marketing, sản xuất, nghiên cứu và phát triển.

Các giải pháp cần thực hiện cụ thể như sau:

3.4.1 Giải pháp phát triển nguồn nhân lực

Nhân lực là nguồn tài nguyên lớn nhất của công ty. Công ty xem đây là

một giá trị cốt lõi giữ vai trò quan trọng nhất trong tiến trình thực hiện chiến

lược phát triển công ty. Để có một đội ngũ nhân viên chuyên nghiệp cần phải

xây dựng và phát triển nguồn nhân lực với mục tiêu là nâng cao trình độ cho

người lao động. Vì vậy, công ty cần phải có những chính sách cụ thể, nhất

quán rõ ràng trong tuyển dụng và đào tạo, sử dụng và phát triển nghề nghiệp

cho nhân viên.

Về vấn đề phát triển nguồn nhân lực, hiện tại công ty đã có đội ngũ kỹ

sư, chuyên viên nòng cốt chuyên nghiệp, nhưng lực lượng tiếp thị, bán hàng

chưa có. Do đó, trong lĩnh vực cán bộ nhân viên tiếp thị, bán hàng, công ty

cần thực hiện các công việc sau:

- Tiến hành chia vùng địa lý để thuận lợi cho việc quản lý. Xác định nhu

cầu tuyển dụng phù hợp cho mỗi vùng.

- Huấn luyện cho nhân viên bán hàng các kỹ năng phục vụ khách hàng,

kỹ năng giao tiếp, kỹ năng bán hàng.

- Huấn luyện cho đội ngũ tiếp thị kỹ năng trình bày giới thiệu sản phẩm,

kỹ năng chào hàng.

- Nâng cao năng lực cho cán bộ quản lý kinh doanh – tiếp thị.

Bên cạnh đó, công ty đã có những chính sách giữ chân người tài, chăm

lo đời sống tinh thần cho cán bộ công nhân viên. Điều này cần được duy trì và

quan tâm hơn, sáng tạo hơn nhằm tạo động lực thúc đẩy khả năng làm việc

sáng tạo từ nhân viên và giúp họ gắn bó hơn nữa với công ty. Nhân viên được

đào tạo nội bộ và được tạo điều kiện thể hiện ở nhiều công việc khác nhau

(tạo nên những nhân viên đa năng).

3.4.2 Giải pháp marketing

Với quan điểm là “bán những cái khách hàng cần chứ không phải

bán những cái mình có”, công ty phải xác định được nhu cầu, ước muốn của

khách hàng đặc biệt là khách hàng mục tiêu nhằm mang lại sự hài lòng cho họ

một cách hiệu quả nhất.

Với những thế mạnh của mình, công ty áp dụng chiến lược marketing

mix gồm 4 yếu tố sản phẩm, giá cả, phân phối và chiêu thị, nhất định sẽ giữ

vững thị trường và nhanh chóng xâm nhập thị trường mới. Các yếu tố cụ thể

như sau:

Sản phẩm

Như những năm qua công ty không ngừng cho ra thị trường những sản

phẩm mới chất lượng cao, đáp ứng nhanh chóng nhu cầu người tiêu dùng,

trong thời gian tới công ty nên phát huy lợi thế này để có thể tăng thị phần

nhiều hơn nữa. Đây cũng là vấn đề sống còn của công ty để có thể đủ sức

cạnh tranh và tồn tại trong xu thế hội nhập nền kinh tế đầy sôi động như hiện

nay. Bởi thế, trong thời gian tới cần chú ý:

- Duy trì ổn định chất lượng các sản phẩm.

- Phát triển thêm nhiều loại sản phẩm khác nữa như những sản phẩm

phục vụ cho ngành dược y tế và thú y. Ngoài ra, công ty còn có sản phẩm

bình xịt cho mũ bảo hiểm, là một sản phẩm mới đối với công ty và bước sang

lĩnh vực mới - hóa mỹ phẩm. Để cạnh tranh được với thị trường này công ty

cần phải ứng dụng công nghệ cao và marketing sản phẩm hoàn hảo.

- Ngoài tính an toàn là ưu việt của sản phẩm, công ty thường xuyên cải

tiến mẫu mã cho đẹp, thuận lợi, dễ sử dụng, bảo đảm được chất lượng sản

phẩm.

Giá

Trong bối cảnh hội nhập với sự cạnh tranh khốc liệt giữa các công ty,

yếu tố giá cả đóng vai trò rất quan trọng, vì vậy việc xây dựng một chiến lược

giá phù hợp là lợi thế rất lớn cho công ty để có thể tồn tại và phát triển trên thị

trường.

- Áp dụng khung giá khác nhau tùy vào số lượng tiêu thụ và khách hàng

thân thiết.

- Thực hiện chính sách trả chậm hoặc chia thành nhiều lần thanh toán

cho tiền khuôn. Điều này thể hiện sự chia sẻ khó khăn về tài chính với khách

hàng, tạo nên sự gắn kết trung thành với khách hàng.

- Công tác dự báo sẽ rất là quan trọng để nắm được xu thế tiêu dùng

trong nước và nguồn cung cấp nguyên liệu từ nước ngoài để từ đó có kế

hoạch nhập khẩu dự trữ nguyên liệu phòng khi có sự biến động mạnh. Nếu

công ty làm tốt công việc này sẽ đảm bảo được việc giữ giá ổn định cho

khách hàng, chủ động được đầu vào và chủ động nguồn tài chính cho công ty.

Phân phối

Do lượng khách hàng ổn định và các đơn hàng đã có kế hoạch từ trước

nên công ty chưa phải lo ngại về khâu phân phối. Tuy nhiên, về lâu dài, nhất

là đối với các sản phẩm mới, công ty cần có chiến lược phân phối hợp lý và

hiệu quả, kết hợp được trong cùng một khách hàng để tiêu thụ được cả sản

phẩm cũ và mới.

Chiêu thị

 Quảng cáo:

Xác định mục tiêu quảng cáo: Để đạt được hiệu quả cao công ty phải

xác định cho mình được mục tiêu quảng cáo, thị trường mục tiêu, sản phẩm

cần quảng cáo là gì?

Theo đặc thù khách hàng của công ty chủ yếu là khách hàng doanh

nghiệp, cho nên việc quảng cáo phù hợp nhất là qua internet hoặc truyền

miệng qua các mối quan hệ. Trước mắt, công ty cần thiết lập một trang web

thật chuyên nghiệp nhằm giới thiệu về công ty và các sản phẩm đã cung cấp

cho các doanh nghiệp lớn. Bên cạnh đó, cách quảng cáo hiệu quả đối với đối

tượng khách hàng này là dấu hiệu nhận biết trên các sản phẩm cung cấp cho

các doanh nghiệp là khách hàng của công ty.

 Khuyến mãi:

Công ty nên thường xuyên tổ chức các đợt khuyến mãi kèm theo hoạt

động Marketing để kích thích nhu cầu và lòng trung thành của khách hàng.

Nhà phân phối (đối với sản phẩm chuồng nuôi thú cảnh) là các đại lý

có thể bán hàng chỉ của công ty, hoặc bán hàng của nhiều công ty khác nhau,

khi quyền lợi của họ tăng sẽ đồng nghĩa với hàng của công ty sẽ được tiêu thụ

nhiều. Vì vậy, phải có chính sách khuyến mãi thích hợp chẳng hạn như áp

dụng chính sách thưởng luỹ tiến, kết hợp với phần thưởng có giá trị hàng năm

cho cả khách hàng là doanh nghiệp và đại lý: có thể dựa vào doanh số tiêu thụ

sẽ được một chuyến đi du lịch Singapore, Thái Lan,… Chú ý rằng, đôi lúc,

việc chiết khấu cao sẽ không thích hợp vì sẽ đẩy giá cao.

 Marketing trực tiếp:

Công ty hiện đã có hệ thống internet, nhưng chưa có trang web riêng,

do đó cần xúc tiến việc bán hàng, chào hàng qua cổng thương mại điện tử

này.

 Hoạt động PR:

Ngoài các hoạt động quảng cáo trên các phương tiện truyền thông đại

chúng, xúc tiến bán hàng, marketing trực tiếp, công ty cần chú ý đến công cụ

PR, thể hiện qua các hoạt động sau:

- Publication: Xuất bản các ấn phẩm giới thiệu về công ty, các quà tặng

có logo công ty để nhắc nhở sự hiện diện của công ty với khách hàng. Yếu tố

mạnh nhất của công ty là sản phẩm sạch, an toàn tuyệt đối cho sức khỏe

người tiêu dùng, công ty có hệ thống GMP đầu tiên của Việt nam trong ngành

nhựa, do đó cần nhấn mạnh những điểm này để khách hàng biết đến.

- Event: tổ chức các sự kiện nhằm quảng bá hình ảnh như chào mừng

công ty được nhận những giải thưởng, giấy chứng nhận,…; liên kết với các

chương trình thi “chó đẹp” để quảng bá sản phẩm chuồng nuôi thú cảnh của

công ty.

- Community involment activities: tổ chức các hoạt động liên quan đến

cộng đồng như xây nhà tình nghĩa, nhà tình thương, nhà đại đoàn kết;… Các

hoạt động này cần được nêu thông qua các phương tiện truyền thông đại

chúng nhằm tạo sự gắn bó với người tiêu dùng bằng hình ảnh và hoạt động

của công ty.

- Identity media: đồng phục công ty, kể cả cho nhân viên tiếp thị tại các

công ty dược phẩm.

- Lobbying activity: tạo các mối quan hệ tốt để có được những lợi ích

cho công ty, có được kênh phân phối rộng khắp.

- Social responsibility activities: nhấn mạnh các hoạt động vì xã hội như

sản xuất không gây ô nhiễm, sử dụng công nghệ sạch,… để tranh thủ những

thiện cảm của xã hội dành cho công ty, nâng cao hình ảnh, vị thế cạnh tranh

của công ty trên thị trường.

3.4.3 Giải pháp về tài chính

Trong kết quả của ma trận đánh giá các yếu tố bên trong, ma trận đánh

giá các yếu tố bên ngoài cũng như ma trận hình ảnh cạnh tranh, yếu tố tài

chính của công ty được đánh giá là yếu hơn cả. Để có được nền tài chính ổn

định phục vụ cho sự phát triển lâu dài của công ty, công ty cần chú ý các điểm

- Đưa công nợ các khách hàng vào tầm kiểm soát và luôn giữ mức cho

phép để phòng ngừa rủi ro.

- Có chính sách tốt hơn nữa cho các khách hàng trả tiền ngay khi nhận

hàng.

- Huy động thêm nguồn vốn từ các cổ đông.

- Tìm kiếm nguồn vốn vay ưu đãi từ các tổ chức tài chính, ngân hàng,

tranh thủ được nguồn vốn ưu đãi của Nhà nước dành cho các doanh nghiệp

vừa và nhỏ hoặc ngành nghề ưu tiên phát triển.

- Đưa ra dự đoán chính xác về tỷ giá ngoại hối để có thể chủ động trong

việc dự trữ được nguồn ngoại tệ phục vụ cho việc nhập khẩu nguyên liệu.

Hoặc có thể sử dụng công cụ tài chính phái sinh để mua bán đồng ngoại tệ ở

các tổ chức tài chính phục vụ cho nhu cầu trong tương lai.

Thực chất do tỷ giá thời gian qua biến động mạnh làm công ty gặp khó

khăn trong việc nhập khẩu nguyên liệu hạt nhựa cho sản xuất. Nếu nguồn vốn

dồi dào, công ty sẽ chủ động nhập khẩu nguyên liệu và giữ ổn định giá cho

khách hàng.

3.4.4 Giải pháp về sản xuất

Giải pháp sản xuất này có liên hệ mật thiết với vấn đề tài chính, do đó

công ty cần có phương án huy động vốn hợp lý để nâng cao hiệu quả trong

sản xuất. Mặt khác, công ty cần chú ý đến quản trị hàng tồn kho vì nếu

nguyên vật liệu thành phẩm tồn kho nhiều sẽ ảnh hưởng đến nguồn vốn lưu

kho và bảo quản. Để làm tốt việc quản trị hàng tồn kho và quá trình sản xuất,

giúp tránh lãng phí nhằm hạ được giá thành sản phẩm, trước mắt công ty cần

phải làm tốt những việc sau:

- Quản lý giá nhập nguyên liệu: Thông qua mối quan hệ tốt với các nhà

nhập khẩu để có được hạt nhựa tốt, giá hợp lý và hàng về đúng lúc.

- Quản lý sản xuất:

o Thường xuyên rà soát, đánh giá các công đoạn sản xuất sản phẩm để

hạn chế, khắc phục những sai hỏng, tránh lãng phí nguyên vật liệu.

o Tận dụng nhựa phế thải để làm ra các sản phẩm ít phụ thuộc vào chất

lượng bao bì.

o Hoạch định kế hoạch sản xuất một cách hiệu quả nhằm khai thác tối đa

máy móc thiết bị sản xuất. Ngoài ra, cần chú trọng đào tạo nhân viên vận

hành để có thể tự kiểm định thiết bị và quy trình.

o Linh hoạt trong việc lập lịch sản xuất để đáp ứng nhu cầu của khách

hàng.

- Nâng cao việc quản lý hàng tồn kho: ngoài việc tổ chức kiểm kê định

kỳ và đột xuất để hạn chế mất mát, lãng phí còn phải có phương pháp quản lý

hàng tồn kho nhằm tạo thuận lợi cho công tác dự trữ và tăng tốc độ giải phóng

kho, cần thiết phải nhận dạng sản phẩm một cách nhanh chóng. Có thể sử

dụng các phương pháp sau:

o Phương pháp: “Mỗi chỗ một vật, mỗi vật ở chỗ của mình” là dành cho

mỗi một loại sản phẩm một chỗ quy định.

o Phương pháp phổ quát vị trí: “bất kỳ vật gì, bất kỳ chỗ nào” là sử dụng

vị trí nào còn trống lúc đưa hàng vào kho, một sản phẩm có nhiều địa

chỉ.

o Phương pháp tần suất quay vòng: Loại hàng nào ra vào nhiều nhất được

xếp ở chỗ thuận tiện nhất.

o Phương pháp hai kho: Kho được chia làm hai bộ phận: Kho dự trữ

được cung ứng do nhập kho và cung cấp số lượng nhỏ cho kho phân phối từ

đó xác lập các đơn đặt hàng.

o Phương pháp vào trước ra trước (first in, first out - FI FO)

3.5 Tóm tắt chương 3

Qua phân tích ma trận SWOT, chương 3 đã đưa ra chiến lược kinh

doanh của công ty đến năm 2015 như sau:

 Chiến lược phát triển thị trường.

 Chiến lược khác biệt hóa sản phẩm.

 Chiến lược đa dạng hóa sản phẩm.

 Chiến lược liên doanh liên kết.

Chiến lược chức năng nhằm hỗ trợ thực hiện chiến lược công ty:

 Chiến lược marketing: tập trung nhất vào chiến lược phân phối và

chiến lược giá, nhất là đối với các sản phẩm mới và ưu thế xuất khẩu.

 Chiến lược phát triển nguồn nhân lực: chú trọng đào tạo nhiều hơn nữa

đến các nhân viên tiếp thị và bán hàng nhằm đẩy nhanh tốc độ tiêu thụ sản

phẩm của Công ty.

 Chiến lược tài chính: kiểm soát công nợ và tận dụng các nguồn tài

chính để chủ động trong việc nhập khẩu nguyên liệu, trang bị máy móc thiết

bị phục vụ sản xuất.

 Chiến lược sản xuất: đẩy nhanh tiến độ đầu tư máy móc thiết bị thông qua tận dụng các nguồn vốn. Đặc biệt chú ý đến việc quản trị hàng tồn kho để

phục vụ nhu cầu sản xuất tối ưu, đáp ứng đủ nhu cầu thị trường và xoay nhanh vòng vốn

KẾT LUẬN & KIẾN NGHỊ

Trong bối cảnh khủng hoảng kinh tế toàn cầu như hiện nay, việc duy trì

hoạt động kinh doanh hiệu quả cho một công ty là điều không phải dễ dàng.

Để duy trì và phát triển công việc kinh doanh đòi hỏi nhà quản trị doanh

nghiệp phải hết sức nhạy bén, nắm rõ được những cơ hội, nguy cơ từ các yếu

tố môi trường bên ngoài. Cũng như phân tích được những điểm yếu và điểm

mạnh của riêng công ty mình. Tử đó, đưa ra được những chiến lược phù hợp

nhằm đạt được mục tiêu doanh nghiệp đặt ra. Các chiến lược luận văn đưa ra

công ty có thể thực hiện là:

 Chiến lược phát triển thị trường.

 Chiến lược khác biệt hóa sản phẩm.

 Chiến lược đa dạng hóa sản phẩm.

 Chiến lược liên doanh liên kết.

Để thực hiện được thành công chiến lược kinh doanh, một trong những

công tác cần thiết phải tiến hành, đó là:

- Lên kế hoạch thực hiện mục tiêu trong những chặng đường cụ thể và

phổ biến trong công ty để mọi người ý thức vai trò trách nhiệm của mình đối

với mục tiêu chung và cố gắng thực hiện tốt. Thiết lập môi trường văn hóa có

lợi cho việc thực thi chiến lược.

- Thành lập tổ dự báo nhu cầu thị trường trong ngắn hạn và dài hạn để

có những ứng phó thích hợp với sự thay đổi của thị trường, nhất là thị trường

nguồn nguyên liệu và thị trường xuất khẩu.

- Có kế hoạch huy động vốn hiệu quả để chủ động nguồn nguyên liệu và

đầu tư máy móc thiết bị phục vụ sản xuất.

- Tuyển dụng và đào tạo lực lượng tiếp thị bán hàng để phát triển thị

trường, nhất là thị trường cho các sản phẩm mới và thị trường xuất khẩu.

- Mở rộng hệ thống liên lạc mở trong công ty với nhiều thứ bậc khác

nhau.

Do môi trường kinh doanh luôn thay đổi nên các chiến lược và giải

pháp cần được lựa chọn phù hợp với tình hình thực tế để đạt được hiệu quả tốt

nhất. Điều này đòi hỏi ban quản trị phải giám sát, đánh giá quá trình thực hiện

chiến lược nhằm có những điều chỉnh kịp thời phù hợp với xu hướng thời đại.

01. Công ty VIPACO (2010), Giới thiệu Công ty Vĩnh tường quá trình hoạt

động.

02. Công ty VIPACO (2011), Kế hoạch phát triển Công Ty Vĩnh Tường –

Đại Hội Cổ Đông năm 2011.

03. Công ty VIPACO (2011), Kế hoạch sản xuất tiêu thụ sản phẩm giai đoạn

2011- 2015 của Công Ty Vĩnh Tường .

04. Công ty VIPACO (2011), các báo cáo tài chính của Công Ty Vĩnh Tường

05.

Công ty NAVETCO (2009), dự án đầu tư xây dựng nhà máy GMP- VSIP

06.

Michael E. Porter (2009), Chiến lược cạnh tranh, Dịch giả Nguyễn Ngọc

Toàn, Nhà Xuất Bản Trẻ.

07. Michael E. Porter (2007), Competitive Advantage.

08. Nguyễn Thị Liên Diệp (2008), Chiến lược và sách lược kinh doanh, Nhà

Xuất Bản Thống Kê

09. Nguyễn Thị Liên Diệp & Phạm Văn Nam (2006), Chiến lược và chính

sách kinh doanh, Nhà Xuất Bản Lao Động & Xã Hội, TPHCM

10. Trần Kim Dung (1998) Quản trị nguồn nhân lực, Nhà Xuất Bản Giáo

Dục.

11. Hồ Tiến Dũng (2009), Quản trị điều hành, Nhà Xuất Bản Lao Động.

12. Lê Bá Trinh Giang (2010), Xây dựng chiến lược kinh doanh của Công Ty

NAVETCO đến năm 2020, Luận Văn Thạc Sĩ Kinh Tế Trường Đại Học

Kinh Tế TPHCM.

13. Nguyễn Thanh Hội (2001), Quản Trị Học, Nhà Xuất Bản Thống Kê.

14. Hồ Đức Hùng (2008), Giáo trình Quản Trị Marketing, Giáo trình lưu

hành nội bộ.

TÀI LIỆU THAM KHẢO

15. Trang thông tin y học Việt Nam – www.cmisi.org.vn

16. Tổng Cục Thống Kê – Niên Giám Thống Kê 2008

17. Don Sexton (2010), TRUMP University, Marketing 101, Hà Minh

Hoàng, Nguyễn Trang dịch, Nhà Xuất Bản Lao Động – Xã Hội

18. W. Chan Kim – Renee Mauborgne (2007), Harvard Business School

Press, Chiến Lược Đại Dương Xanh, Phương Thủy dịch, Nhà Xuất Bản

Tri Thức