Luận văn Thạc sĩ Quản trị văn phòng: Xây dựng hệ thống đánh giá KPIs đối với các chức danh nhân viên của Phòng Hành chính thuộc Văn phòng Tập đoàn Hà Đô

ĐẠI HỌC QUỐC GIA HÀ NỘI

TRƯỜNG ĐẠI HỌC KHOA HỌC XÃ HỘI VÀ NHÂN VĂN

--------------------------------

Vũ Trần Diễm Hạnh

XÂY DỰNG HỆ THỐNG ĐÁNH GIÁ KPI

ĐỐI VỚI CÁC CHỨC DANH NHÂN VIÊN HÀNH CHÍNH

TẠI VĂN PHÒNG TẬP ĐOÀN HÀ ĐÔ

LUẬN VĂN THẠC SĨ QUẢN TRỊ VĂN PHÒNG

HÀ NỘI - 2019

ĐẠI HỌC QUỐC GIA HÀ NỘI

TRƯỜNG ĐẠI HỌC KHOA HỌC XÃ HỘI VÀ NHÂN VĂN

--------------------------------

Vũ Trần Diễm Hạnh

XÂY DỰNG HỆ THỐNG ĐÁNH GIÁ KPI

ĐỐI VỚI CÁC CHỨC DANH NHÂN VIÊN HÀNH CHÍNH

TẠI VĂN PHÒNG TẬP ĐOÀN HÀ ĐÔ

Chuyên ngành: Quản trị văn phòng

Mã số:

60340406

LUẬN VĂN THẠC SĨ QUẢN TRỊ VĂN PHÒNG

NGƯỜI HƯỚNG DẪN KHOA HỌC

TS. Cam Anh Tuấn

HÀ NỘI - 2019

LỜI CAM ĐOAN

Tôi xin cam đoan đây là công trình nghiên cứu của riêng tôi thực hiện

dưới sự hướng dẫn của TS. Cam Anh Tuấn. Các số liệu, kết quả nêu trong luận

văn là trung thực và chưa từng được công bố trong bất kì công trình nào khác.

Hà Nội, tháng năm 2019

Tác giả luận văn

Vũ Trần Diễm Hạnh

MỤC LỤC

DANH MỤC BẢNG .................................................................................................. 4

DANH MỤC HÌNH................................................................................................... 5

DANH MỤC TỪ VIẾT TẮT ................................................................................... 6

LỜI MỞ ĐẦU ............................................................................................................ 7

1. Lý do chọn đề tài ................................................................................................ 7

2. Lịch sử nghiên cứu vấn đề .................................................................................. 9

3. Mục tiêu và nhiệm vụ nghiên cứu .................................................................... 11

4. Đối tượng và phạm vi nghiên cứu .................................................................... 12

5. Phương pháp nghiên cứu .................................................................................. 12

6. Đóng góp của đề tài .......................................................................................... 13

7. Nguồn tài liệu tham khảo ................................................................................. 14

CHƢƠNG 1. CƠ SỞ LÝ LUẬN ĐÁNH GIÁ HIỆU QUẢ CÔNG VIỆC VÀ

XÂY DỰNG HỆ THỐNG KPIs ĐỂ ĐÁNH GIÁ HIỆU QUẢ CÔNG VIỆC ... 15

1.1. Đánh giá hiệu quả công việc ......................................................................... 15

1.1.1. Khái niệm ............................................................................................... 15

1.1.2. Mục đích của đánh giá hiệu quả công việc ............................................ 16

1.2. Các yêu cầu và phương pháp đánh giá hiệu quả công việc ........................... 18

1.2.1. Các yêu cầu đối với hệ thống đánh giá hiệu quả công việc ................... 18

1.2.2. Quy trình đánh giá hiệu quả thực hiện công việc .................................. 19

1.2.3. Các phương pháp đánh giá hiệu quả công việc ...................................... 21

1.3. Khái quát về Chỉ số đo lường hiệu suất cốt yếu (KPIs) ................................ 25

1.3.1. Khái niệm và đặc điểm ........................................................................... 25

1.3.2. Phân loại KPI ......................................................................................... 30

1.3.3. Ý nghĩa, tác dụng của hệ thống đánh giá KPIs ...................................... 32

1.3.4. Nguyên tắc xây dựng KPIs để đánh giá hiệu quả công việc .................. 33

1.3.5. Quy trình xây dựng KPIs ....................................................................... 36

1.4. Phạm vi áp dụng của KPIs trong đánh giá hiệu quả công việc ..................... 41

CHƢƠNG 2. XÂY DỰNG KPIs ĐÁNH GIÁ HIỆU QUẢ CÔNG VIỆC

ĐỐI VỚI CÁC CHỨC DANH PHÒNG HÀNH CHÍNH THUỘC

VĂN PHÒNG TẬP ĐOÀN HÀ ĐÔ ...................................................................... 43

2.1. Khái quát về Công ty Cổ phần Tập đoàn Hà Đô và Văn phòng Công ty

Cổ phần Tập đoàn Hà Đô.......................................................................................... 43

2.1.1. Giới thiệu chung về Công ty CP Tập đoàn Hà Đô ................................. 43

2.1.2. Giới thiệu về Văn phòng Công ty CP Tập đoàn Hà Đô ......................... 46

2.2. Khái quát thực trạng nhân lực của Phòng Hành chính .................................. 49

2.2.1. Số lượng, cơ cấu ..................................................................................... 49

2.2.2. Trình độ - năng lực ................................................................................. 50

2.2.3. Kết quả thực hiện công việc của Phòng Hành chính năm 2018 ............ 51

2.3. Tính cấp thiết việc xây dựng KPIs đối với các chức danh của

Phòng Hành chính thuộc Văn phòng Tập đoàn Hà Đô ............................................ 53

2.3.1. Cơ sở thực tế để xây dựng KPIs đối với các chức danh của

Phòng Hành chính ..................................................................................................... 53

2.3.2. Ý nghĩa của việc xây dựng KPIs đối với các chức danh của

Phòng Hành chính ..................................................................................................... 63

2.4. Quy trình xây dựng KPIs ............................................................................... 64

2.4.1. Mục tiêu, chiến lược của Phòng Hành chính ......................................... 64

2.4.2. Xây dựng KPIs để đo lường hiệu quả hoạt động của chức danh

hành chính tại Văn phòng Tập đoàn Hà Đô .............................................................. 67

CHƢƠNG 3. ÁP DỤNG KPIs ĐỂ ĐÁNH GIÁ ĐỐI VỚI CHỨC D NH

HÀNH CH NH T I VĂN PHÒNG TẬP ĐOÀN HÀ ĐÔ ................................... 87

3.1. Sự phù hợp của việc áp dụng hệ thống KPIs để đánh giá hiệu quả công việc

đối với các chức danh hành chính tại Văn phòng Tập đoàn Hà Đô ......................... 87

3.2. Tổ chức thực hiện đánh giá các chức danh hành chính tại Văn phòng

Tập đoàn Hà Đô theo KPIs ....................................................................................... 87

3.2.1. Tổ chức thực hiện đánh giá .................................................................... 87

3.2.2. Kết quả đánh giá và so sánh với kết quả đánh giá Quý I và Quý II

2019 ........................................................................................................................... 88

3.2.3. Đánh giá tác động của áp dụng đánh giá hiệu quả công việc

theo KPIs ................................................................................................................... 93

3.3. Một số kiến nghị để triển khai đánh giá hiệu quả công việc theo KPIs

hiệu quả hơn .............................................................................................................. 95

3.3.1. Quyết tâm và cam kết của cán bộ lãnh đạo ............................................ 95

3.3.2. Công tác truyền thông về KPIs và quá trình áp dụng cơ chế đánh giá

hiệu quả công việc theo KPIs ................................................................................... 97

3.3.3. Đo lường hiệu quả công tác triển khai hệ thống đánh giá theo KPIs .... 99

3.3.4. Sử dụng kết quả đánh giá hiệu quả công việc theo KPIs cho hoạt động

khen thưởng, đào tạo phát triển nhân viên .............................................................. 100

3.4. Giải pháp hoàn thiện công tác xây dựng hệ thống đánh giá KPIs đối với

các chức danh Hành chính ...................................................................................... 100

KẾT LUẬN ............................................................................................................ 102

TÀI LIỆU THAM KHẢO .................................................................................... 103

PHỤ LỤC ............................................................................................................... 105

PHIẾU KHẢO SÁT .............................................................................................. 105

CÁC LỖI THƢỜNG MẮC PHẢI TRONG CÔNG TÁC HÀNH CHÍNH

VÀ HÌNH THỨC XỬ LÝ ..................................................................................... 108

DANH MỤC BẢNG

Bảng 1.1: KPIs dẫn dắt và KPIs kết quả .................................................................. 30

Bảng 1.2: KPIs chiến lược và KPIs chức năng ........................................................ 31

Bảng 1.3: KPIs xuôi và KPIs ngược ........................................................................ 31

Bảng 1.4: Nguyên tắc SMART khi xây dựng KPIs ................................................. 33

Bảng 1.5: Số lượng KPIs tối ưu cho từng nhóm đối tượng ..................................... 34

Bảng 2.1: Số lượng NLĐ của Phòng Hành chính theo chức danh........................... 49

Bảng 2.2: Kết quả đánh giá hiệu quả công việc Phòng Hành chính năm 2017 ....... 60

Bảng 2.3: Kết quả đánh giá hiệu quả công việc Phòng Hành chính năm 2018 ....... 60

Bảng 2.4: Kết quả đánh giá hiệu quả công việc Phòng Hành chính Quý I/2019 ..... 61

Bảng 2.5: Kết quả đánh giá hiệu quả công việc Phòng Hành chính Quý II/2019 ... 61

Bảng 2.6: Ma trận phân bổ KPIs của Phòng Hành chính ........................................ 68

DANH MỤC HÌNH

Hình 1.1: Quy trình đánh giá hiệu quả công việc .................................................... 19

Hình 1.2: Phân biệt KRI, PI, KPIs ........................................................................... 26

Hình 1.3: Các khía cạnh của BSC ............................................................................ 28

Hình 1.4: Kết hợp BSC và KPIs .............................................................................. 29

Hình 1.5: Mục tiêu chiến lược theo BSC của một doanh nghiệp ............................ 36

Hình 1.6: Mô hình xây dựng KPIs từ mục tiêu chiến lược của doanh nghiệp ........ 36

Hình 1.7: KPIs cấp công ty ...................................................................................... 37

Hình 2.1: Thành tích tiêu biểu của Tập đoàn Hà Đô tính đến năm 2018 ................ 44

Hình 2.2: Biểu đồ tăng trưởng doanh thu của Tập đoàn Hà Đô từ 2015 - 2018 ..... 45

Hình 2.3: Cơ cấu tổ chức Tập đoàn Hà Đô .............................................................. 45

Hình 2.4: Cơ cấu tổ chức Văn phòng Tập đoàn Hà Đô ........................................... 46

Hình 2.5: Cơ cấu giới tính của Phòng Hành chính .................................................. 50

Hình 2.6: Cơ cấu trình độ NLĐ của Phòng Hành chính .......................................... 50

Hình 2.7: Kết quả khảo sát NLĐ về tần suất đánh giá hiệu quả công việc ............. 54

Hình 2.8: Biểu mẫu đánh giá nhân viên của Tập đoàn Hà Đô ................................ 57

Hình 2.9: Kết quả khảo sát phương pháp đánh giá hiệu quả công việc ................... 58

Hình 2.10: Kết quả khảo sát nhận định “Tôi được đánh giá kết quả kết quả

thực hiện công việc công bằng so với CBNV khác trong bộ phận ........................... 59

Hình 3.1: Các bước triển khai đánh giá theo KPIs .................................................. 88

DANH MỤC TỪ VIẾT TẮT

Từ viết tắt Giải thích

Tập đoàn Tập đoàn Hà Đô

HĐQT Hội đồng quản trị

CBQL Cán bộ quản lý

KPIs Các chỉ số đo lường hiệu suất cốt yếu

NLĐ Người lao động

OKR Objectives and Key Results

CNTT Công nghệ thông tin

CCDC Công cụ dụng cụ

PCCC Phòng cháy chữa cháy

LỜI MỞ ĐẦU

1. Lý do chọn đề tài

Công tác văn phòng là một trong những mặt hoạt động quan trọng không thể

thiếu trong tất cả các cơ quan, tổ chức, doanh nghiệp. Các cơ quan, doanh nghiệp

muốn thực hiện tốt chức năng, nhiệm vụ của mình thì khâu đầu tiên là phải tổ chức

tốt hoạt động của văn phòng, bởi đây là bộ phận chức năng giúp việc trực tiếp cho

lãnh đạo cơ quan, là nơi tổng hợp, xử lý, phân tích thông tin phục vụ việc ra các

quyết định quản lý điều hành của lãnh đạo. Vì vậy, nếu văn phòng được tổ chức và

làm việc khoa học, trật tự, nền nếp thì việc quản lý và điều hành công việc của cơ

quan, doanh nghiệp sẽ thông suốt, chất lượng, thúc đẩy việc triển khai hiệu quả các

nhiệm vụ chuyên môn của cơ quan, tổ chức, đơn vị.

Đối với hoạt động của doanh nghiệp, đặc biệt là các doanh nghiệp có quy mô

vừa và nhỏ, công tác hành chính ít được chú trọng. iểu hiện của điều này là đội

ng cán bộ làm công tác hành chính không ổn định, phải kiêm nhiệm nhiều việc,

hay trình độ chuyên môn năng lực còn nhiều hạn chế, không phù hợp hoặc do mối

quan hệ được tiếp nhận, bố trí công tác... Hơn nữa, chức năng, nhiệm vụ, quyền

hạn của bộ phận Hành chính, vị trí, vai trò của công tác hành chính còn chưa xác

định một cách đầy đủ; còn thuần túy coi bộ phận Hành chính là bộ phận phục vụ,

thừa hành, chưa quan tâm đúng mức đến nhiệm vụ tham mưu, tổng hợp, đôn đốc

thực hiện kế hoạch, điều phối chung trong các hoạt động quản lý, chỉ đạo, điều hành

của công ty.

Trong những năm gần, c ng với sự phát triển mạnh mẽ của các doanh nghiệp

Việt Nam, công tác hành chính đã được nhiều doanh nghiệp quan tâm, đánh giá

đúng mức hơn. Những biện pháp quản trị nội bộ hiện đại đã được áp dụng, trong đó

có việc nâng cao hiệu quả công tác đo lường, phân tích khả năng đạt được mục tiêu

của doanh nghiệp của tất cả các mặt hoạt động, đặc biệt là đối với hoạt động hành

chính vốn được coi là khó đánh giá và định lượng nhất. KPIs - các chỉ số cốt yếu

đánh giá hiệu suất công việc là một trong những biện pháp được nhiều doanh

nghiệp sử dụng. Thông qua việc triển khai ứng dụng KPIs, định hướng, chiến lược,

mục tiêu của doanh nghiệp “được nối liền” với các mục tiêu quản lý và chương

trình hành động cụ thể của từng bộ phận chức năng và từng cá nhân trong tổ chức,

trong đó có cả các chức danh thuộc Phòng Hành chính.

Tập đoàn Hà Đô, tiền thân là í nghiệp Xây dựng trực thuộc Viện Kỹ thuật

Quân sự - Bộ Quốc phòng, được thành lập năm 1990. Đây là Tập đoàn kinh tế đa

ngành, hoạt động của Tập đoàn Hà Đô tập trung vào các lĩnh vực chủ yếu sau: Bất

động sản, Xây dựng, Thủy điện, Thương mại - Dịch vụ, Giáo dục. Mục tiêu của Tập

đoàn Hà Đô là phát triển và lớn mạnh không ngừng dựa trên nền tảng chất lượng

công trình, chất lượng dịch vụ và chiến lược kinh doanh lâu dài, từng bước trở

thành một Tập đoàn đầu tư, kinh doanh bất động sản hàng đầu tại Việt Nam. Để đạt

được mục tiêu đó, thực tế đòi hỏi công tác quản trị tổ chức, quản lý hiệu suất, chất

lượng phải liên kết chặt chẽ và hiệu quả. Bên cạnh việc xúc tiến áp dụng khẩn

trương các chính sách, biện pháp cải tiến hệ thống quản trị nội bộ một cách tổng

thể, việc xây dựng hệ thống KPIs cùng chính sách về nguồn lực phù hợp nhằm gia

tăng sự “tập trung” của cả đội ng cho mục tiêu chung của Tập đoàn đang được Hội

đồng Quản trị, an Điều hành rất coi trọng. Việc ứng dụng hệ thống KPIs toàn diện

từ cấp Tập đoàn tới từng cá nhân, với sự tham gia của an Điều hành, đội ng quản

lý Tập đoàn đỏi hỏi sự đầu tư nghiêm túc về mặt thời gian, chi phí và nguồn nhân

lực kéo dài công với việc hệ thống quản trị phải thích ứng kịp thời. Việc ứng dụng

thành công KPIs sẽ giúp các hoạt động của doanh nghiệp đi đúng hướng, giúp khả

năng đạt mục tiêu tài chính cao hơn.

Cùng với những biến động và cạnh tranh liên tục trên thị trường cộng với

những thay đổi nhân sự bên trong tổ chức đòi hỏi an Điều hành Tập đoàn phải

nắm được bức tranh về đội ng nhân sự hiện tại để đưa ra được những điều chỉnh và

quyết sách phù hợp. Trên cơ sở đó, Tập đoàn thấy được điểm mạnh, điểm yếu của

nhân sự, từ đó đưa ra những giải pháp phù hợp về chính sách thu hút, tuyển dụng,

đào tạo, phát triển, và đãi ngộ nhân sự nhằm phát huy năng lực đội ng nhân sự và

nâng cao hiệu quả hoạt động của tổ chức.

Tuy nhiên, thực tiễn áp dụng tại các doanh nghiệp cho thấy KPIs có thể là “con

dao hai lưỡi”. ởi lẽ, việc xây dựng KPIs chính xác, phù hợp và đánh giá sát hiệu

quả làm việc của từng chức danh trong doanh nghiệp cần sự nghiêm túc nghiên cứu,

triển khai từ an Điều hành, các trưởng bộ phận và từng cán bộ nhân viên. Trong

giai đoạn xây dựng KPIs, các doanh nghiệp c ng cần xác định rõ phương thức xác

định kết quả của từng KPIs là gì, bộ phận nào chịu trách nhiệm đo lường,… Hơn

nữa, để đánh giá kết quả thực hiện công việc theo KPIs cần có hệ thống công cụ

theo dõi, ghi nhận khách quan kết quả thực hiện từng KPIs của từng cá nhân để làm

căn cứ đánh giá vào cuối kỳ. Công tác truyền thông về KPIs c ng rất quan trọng tại

các doanh nghiệp Việt Nam, nhiều doanh nghiệp đã bị cán bộ nhân viên phản ứng,

không hợp tác khi đưa KPIs vào áp dụng, dẫn đến không đạt được mục tiêu quản lý.

Vì thế, nhu cầu ứng dụng KPIs đối với các chức danh của Phòng Hành chính

thuộc Văn phòng Tập đoàn Hà Đô là cấp thiết với doanh nghiệp, nhưng ứng dụng

như thế nào để phát huy hiệu quả nhất lợi ích của công cụ này với hoạt động kinh

doanh của Tập đoàn Hà Đô, không làm ảnh hưởng tốc độ phát triển chung c ng như

nguồn lực của tổ chức là vấn đề được đặt ra cấp thiết với Tập đoàn Hà Đô. Đây là lý

do tôi quyết định lựa chọn đề tài “Xây dựng hệ thống đánh giá KPIs đối với các

chức danh nhân viên của Phòng Hành chính thuộc Văn phòng Tập đoàn Hà

Đô” làm đề tài luận văn thạc sĩ của mình.

2. Lịch sử nghiên cứu vấn đề

Xuất phát từ yêu cầu của việc đo lường các kết quả thực hiện trong doanh

nghiệp, phương pháp đánh giá theo KPIs đã được giới thiệu tại Mỹ từ những năm

80 của Thế kỉ XX, sau đó c ng với sự ra đời của Thẻ điểm cân bằng (Balance Score

Card) của 2 tác giả Robert S.Kaplan và David Norton, KPIs được sử dụng rất rộng

rãi trên thế giới như là một phương thức hữu hiệu để quản trị hoạt động theo mục

tiêu của tổ chức và đo lường hiệu suất công việc thông qua việc thiết lập được một

hệ thống các thước đo hiệu suất.

Vì thế, đã có rất nhiều công trình nghiên cứu về KPIs và ứng dụng của công cụ

này trong hoạt động của doanh nghiệp. Về lý luận thì có các công trình nghiên cứu

tổng quan về KPIs theo hướng giúp cho các nhà quản trị, các tổ chức và cá nhân

hiểu rõ bản chất khái niệm về KPIs, các nhóm chỉ tiêu KPIs, phương pháp, các bước

ứng dụng chuẩn hệ thống KPIs cho hoạt động của một mô hình tổ chức doanh

nghiệp điển hình, phổ biến. Trong đó, tác giả David Parmenter được biết đến trên

toàn thế giới với cuốn sách “Key performance indicartors, NXB Jonh Wily and

Sons, Inc” và công trình được dịch ra tiếng Việt để giới thiệu với các doanh nghiệp

Việt Nam là “Các chỉ số đo lường hiệu suất - Xây dựng và ứng dụng các chỉ số hiệu

suất cốt yếu có sức thuyết phục, Nhà xuất bản Tổng hợp thành phố Hồ Chí Minh”.

Ngoài ra, còn có một số đề tài nghiên cứu ứng dụng tại các doanh nghiệp

như sau.

“Tìm hiểu chỉ số đánh giá hiệu quả KPI quản trị nguồn nhân lực và khả năng áp

dụng tại các doanh nghiệm Việt Nam” của tác giả Nguyễn Hoài An công bố năm

2012, công trình chủ yếu là tìm hiểu bộ chỉ số KPI tại tổ chức doanh nghiệp, nhân

lực. Tuy nhiên công trình chỉ dừng lại ở mức tìm hiểu trên lý luận.

Luận văn thạc sỹ “Ứng dụng KPIs trong quản trị hoạt động công ty Redsun”

của tác giả Lê Thị Vân Thủy. Đề tài này đã đề xuất cách thức ứng dụng KPIs để

nâng cao hiệu quả công tác quản trị hoạt động của Công ty Redsun.

Luận văn thạc sỹ: “Ứng dụng KPIs trong đánh giá hiệu quả công việc ở công ty

TNHH thương mại Hà Việt” của tác giả Đỗ Hồng Yến. Đề tài này bằng những đánh

giá, thống kê, kiểm định mức độ phù hợp việc áp dụng bộ chỉ số KPIs cho thấy

đánh giá chính xác mức độ hoàn thành công việc nhân viên, mức độ thỏa mãn từ

việc áp dụng chính sách phúc lợi sau khi áp dụng phương pháp đánh giá thực hiện

công việc theo KPIs.

Luận văn thạc sỹ “Ứng dụng hệ thống KPI trong đánh giá hiệu quả công việc

của Chánh Văn phòng ộ Nông nghiệp và Phát triển nông thôn” của tác giả Đinh

Thị Hiền. Đề tài nghiên cứu, đưa ra khuyến nghị trong việc xây dựng và ứng dụng

đánh giá hiệu quả công việc theo KPI đối với vị trí Chánh Văn phòng của Bộ Nông

nghiệp và Phát triển nông thôn, từ đó đưa ra những nhận xét, khuyến nghị đối với

công tác đánh giá hiệu quả công việc theo KPI đối với vị trí Chánh Văn phòng cấp

Bộ nói chung. Tuy nhiên, đề tài này mới chỉ nghiên cứu đánh giá hiệu quả công

việc theo KPI đối với một vị trí tại một cơ quan nhà nước cụ thể, chưa có tính đại

diện cho các cơ quan, tổ chức hoặc doanh nghiệp nói chung.

Ngoài ra, còn có nhiều đề tài khoa học nghiên cứu, khóa luận của sinh viên về

KPIs và ứng dụng KPIs trong đánh giá hiệu quả công việc.

Những công trình khoa học này cung cấp nhiều tư liệu quý báu về cơ sở lý luận,

về kiến thức, kinh nghiệm trong quá trình xây dựng bản mô tả công việc để tác giả

tham khảo trong quá trình nghiên cứu đề tài của mình. Tuy nhiên, chưa có đề tài nào

nghiên cứu về đánh giá hiệu quả công việc của NLĐ thực hiện công tác Hành chính.

3. Mục tiêu và nhiệm vụ nghiên cứu

3.1. Mục tiêu nghiên cứu

Đề tài giải quyết 03 mục tiêu sau:

- Kh ng định sự cần thiết phải triển khai KPIs đối với các chức năng hành

chính văn phòng của doanh nghiệp nói chung và Tập đoàn Hà Đô nói riêng.

- Phân tích, đánh giá thực trạng hiệu quả hoạt động của các chức danh của

Phòng Hành chính và các phương pháp đo lường hiệu quả đang áp dụng tại

Văn phòng Tập đoàn Hà Đô.

- Đề xuất phương án xây dựng KPIs phù hợp với các chức danh của Phòng

Hành chính thuộc Văn phòng Tập đoàn Hà Đô và các biện pháp triển khai.

3.2. Nhiệm vụ nghi n cứu

Thực hiện đề tài này, tôi tiến hành các nhiệm vụ cụ thể sau:

- Nghiên cứu lý luận từ về hệ thống đánh giá hiệu quả chất lượng hoạt động

hành chính và nhân sự đảm nhận công việc hành chính.

- Nghiên cứu lý luận về hệ thống chỉ tiêu đánh giá hiệu quả KPIs, nguyên tắc,

yêu cầu, quy trình xây dựng…

- Khái quát về chức năng, nhiệm vụ, cơ cấu tổ chức, chiến lược phát triển của

Tập đoàn Hà Đô, Văn phòng Tập đoàn.

- Khảo sát công việc cụ thể của từng chức danh nhân viên Phòng Hành chính.

- Nghiên cứu các văn bản liên quan tới các chức danh của Phòng Hành chính

thuộc Văn phòng Tập đoàn Hà Đô; Tổng hợp, phân tích, đánh giá các thông

tin đã thu thập được và đưa ra những nhận xét, đánh giá hiệu quả của bản mô

tả công việc đối với công tác nhân sự thuộc Phòng Hành chính.

- Xây dựng hệ thống KPIs cho từng chức danh của Phòng Hành chính của Văn

phòng Tập đoàn.

- Nghiên cứu các biện pháp áp dụng hiệu quả hệ thống KPIs đã xây dựng.

4. Đối tƣợng và phạm vi nghiên cứu

4.1. Đối tƣợng nghiên cứu: Hệ thống KPIs áp dụng đối với chức danh thuộc Phòng

Hành chính của Tập đoàn Hà Đô.

4.2. Phạm vi nghiên cứu:

a. Phạm vi nội dung: Luận văn thực hiện xây dựng KPIs để đánh giá hiệu quả

công việc đối với từng chức danh tại Phòng Hành chính thuộc Văn phòng

Tập đoàn Hà Đô.

b. Phạm vi không gian:

Các chức danh của Phòng Hành chính thuộc Văn phòng Tập đoàn Hà Đô

tham gia nghiên cứu tại luận văn bao gồm: Trưởng Phòng Hành chính, Nhân

viên Văn thư, Nhân viên Lưu trữ, Nhân viên Hành chính quản trị, Nhân viên

Mua sắm - Quản lý Tài sản, Nhân viên Lễ tân, Nhân viên Lái xe.

c. Phạm vi thời gian:

- Luận văn thực hiện khảo sát, phân tích dữ liệu công tác đánh giá hiệu quả

công việc tại Phòng Hành chính thuộc Văn phòng Tập đoàn Hà Đô từ

01 01 2017 đến 31/03/2019.

- Tác giả thực hiện xây dựng KPIs, đánh giá thí điểm cho thời gian thực hiện

công việc từ 01 01 2019 đến 30/06/2019.

5. Phƣơng pháp nghi n cứu

a. Phƣơng pháp luận nhận thức khoa học: Đề tài áp dụng chủ nghĩa duy vật

lịch sử và duy vật biện chứng để tiếp cận và phân tích các yếu tố ảnh hưởng

tới việc xây dựng hệ thống đánh giá hiệu quả công việc c ng như sự phù hợp

của việc đánh giá hiệu quả công việc theo KPIs với thực tế tại Tập đoàn Hà

Đô.

b. Phƣơng pháp thu thập thông tin:

- Tiếp cận, phân tích tài liệu, thu thập thông tin từ văn bản của Nhà nước, của

Tập đoàn Hà Đô.

- Các bản báo cáo tổng kết hoạt động thực tiễn của ngành Hành chính của toàn

Tập đoàn Hà Đô.

c. Phƣơng pháp khảo sát thực tế:

Phương pháp này bao gồm bảng hỏi khảo sát và phỏng vấn sâu, sử dụng

phương pháp này giúp tôi đạt được hai mục đích:

- Thứ nhất: điều tra khảo sát thực tế công việc chi tiết của các chức danh của

Phòng Hành chính trong Văn phòng. Phân tích mô tả công việc của từng vị

trí nhằm xác định các loại công việc phải thực hiện, tính chất và đặc điểm

của mỗi công việc đó, chỉ số nào là quan trọng để đánh giá hiệu quả công

việc của từng vị trí.

- Thứ hai: Điều tra, lấy ý kiến của cán bộ quản lý công tác Hành chính c ng

như ý kiến của lãnh đạo cấp trên, ý kiến của nhân viên cấp dưới về tiêu

chuẩn thực hiện công việc tại mỗi vị trí. Xin ý kiến của các chuyên gia quản

lý nhân sự để có cách nhìn thống nhất về các vấn đề tác giả còn chưa rõ. Từ

những kết quả thu được trên sẽ góp phần có cái nhìn khách quan về đặc thù

công việc tại các vị trí, khả năng ứng dụng KPIs vào đánh giá hiệu quả công

việc đối với các chức danh của Phòng Hành chính thuộc Văn phòng Tập

đoàn Hà Đô.

d. Phƣơng pháp hệ thống: Áp dụng phương pháp hệ thống giúp tôi có thể tổng

hợp, khái quát các yêu cầu đối với từng vị trí công việc từ đó đưa ra được

những chỉ số đánh giá hiệu quả công việc toàn diện, liên kết với chiến lược,

ục tiêu của doanh nghiệp của từng vị trí quản lý cụ thể .

Trên đây là những phương pháp cơ bản mà tôi sử dụng trong quá trình nghiên

cứu. Ngoài ra tôi còn sử dụng một số phương pháp phụ như: phương pháp quan sát,

phương pháp tổng hợp.

6. Đóng góp của đề tài

Đề tài: “Xây dựng hệ thống đánh giá KPIs đối với các chức danh của Phòng

Hành chính thuộc Văn phòng Tập đoàn Hà Đô” sẽ có những đóng góp sau:

- Hệ thống lý thuyết về đánh giá theo KPIs đối với các chức danh nhân viên

hành chính văn phòng.

- Là căn cứ để xây dựng, điều chỉnh KPIs đối với các chức danh của Phòng

Hành chính thuộc Văn phòng Tập đoàn Hà Đô.

7. Nguồn tài liệu tham khảo

Thực hiện đề tài này, tôi tiến hành nghiên cứu từ các nguồn tài liệu tham

khảo sau:

- Nghiên cứu các sách, tài liệu liên quan đến công tác quản trị nhân sự, quản

trị văn phòng, phương pháp đánh giá hiệu quả công việc.

- Nghiên cứu các văn bản do Tập đoàn Hà Đô ban hành về công tác đánh giá

hiệu quả công việc, chính sách lương, thưởng, phúc lợi đối với NLĐ và kết

quả đánh giá.

- Nghiên cứu các bài viết trên tạp chí, sách báo về thực trạng đánh giá hiệu

quả công việc hiện nay tại các tổ chức, doanh nghiệp, cơ quan nhà nước.

CHƢƠNG 1. CƠ SỞ LÝ LUẬN ĐÁNH GIÁ HIỆU QUẢ CÔNG VIỆC VÀ

XÂY DỰNG HỆ THỐNG KPIs ĐỂ ĐÁNH GIÁ HIỆU QUẢ CÔNG VIỆC

1.1. Đánh giá hiệu quả công việc

1.1.1. Khái niệm

Các chương trình đánh giá hiệu quả công việc của nhân viên được sử dụng rộng

rãi từ những năm 1980 khi cạnh tranh trên thị trường trở nên gay gắt, các doanh

nghiệp bắt buộc phải chú trọng và khuyến khích nhân viên thực hiện tốt các mục

tiêu, yêu cầu trong công việc.

Đánh giá: là đưa ra nhận định tổng hợp về các dữ liệu đo lường được qua các kỳ

kiểm tra trong quá trình thực hiện một công việc cụ thể và kết thúc bằng cách đối chiếu, so sánh với những tiêu chuẩn đã được xác định rõ ràng trước đó trong mục tiêu.1

Hiệu quả công việc: được hiểu là kết quả, thành tích đạt được trong quá trình

thực hiện công việc của nhân viên.

Đánh giá hiệu quả công việc là sự đánh giá có hệ thống và chính thức về tình

hình thực hiện công việc của NLĐ trong quan hệ so sánh với các tiêu chuẩn được xây dựng và thảo luận về sự đánh giá đó với NLĐ2.

Về bản chất đây là việc so sánh tình hình thực hiện công việc thực tế của

người (nhóm người) lao động so với yêu cầu đề ra của tổ chức. Khi đánh giá thực

hiện công việc, người ta căn cứ vào các tiêu chuẩn tiêu chí đánh giá đã được xây

dựng và được tập thể thông qua để tránh những định kiến chủ quan hoặc những

thiếu sót khi đánh giá, tạo nên sự thống nhất và công bằng, đồng thời tránh phát

sinh mâu thuẫn do quá trình đánh giá gây ra. C ng cần thỏa thuận với NLĐ (hoặc

đại diện nhóm NLĐ) về sự đánh giá đó để có những thông tin đầy đủ phục vụ cho

việc đánh giá, tạo sự hiểu biết lẫn nhau giữa bên đánh giá và bên được đánh giá,

ngăn ngừa các tình huống làm phát sinh sự bất bình, qua đó đạt được các mục tiêu

1 Từ điển Tiếng Việt, tr 584, GS Hoàng Phê, N Đà Nẵng, 2017. 2 Giáo trình Quản trị nhân lực, tr 142, Ths. Nguyễn Vân Điềm & PGS.TS Nguyễn Ngọc Quân, N LĐ-XH, 2006.

của đánh giá.

Cần phải phân biệt rõ khái niệm đánh giá hiệu quả công việc với khái

niệm đánh giá công việc. Đối tượng của đánh giá công việc là một công việc cụ thể

nào đó, còn đối tượng của đánh giá hiệu quả công việc là con người trong quá trình

hoàn thành nhiệm vụ của họ.

Đánh giá hiệu quả công việc c ng không phải là sự đánh giá toàn bộ các phẩm

chất cá nhân của một người, mà chỉ xem xét người đó ở các khía cạnh liên quan đến

công việc. Đánh giá hiệu quả công việc là một hoạt động nhân sự đóng vai trò quan

trọng trong các cơ quan, tổ chức.

Có thể nói rằng bất kỳ tổ chức nào c ng thực hiện hoạt động đánh giá hiệu quả

công việc, mặc dù hình thức biểu hiện có thể chính thức hoặc không chính thức.

Công tác đánh giá hiệu quả công việc được thực hiện hiệu quả sẽ đảm bảo được lợi

ích của NLĐ, giúp cho bộ phận quản lý nguồn nhân lực có điều kiện để đánh giá

hiệu quả các hoạt động của mình, c ng như giúp tổ chức có bầu không khí xã hội

lành mạnh và dẫn đến kết quả là NLĐ có thái độ làm việc tốt hơn. Nhận thức được

tầm quan trọng của đánh giá hiệu quả công việc trong hoạt động quản lý nguồn

nhân lực, các doanh nghiệp Việt Nam hiện nay đã và đang tiến hành công tác đánh

giá hiệu quả công việc, coi đó là một công cụ quản lý quan trọng, có thể cải thiện và

nâng cao chất lượng nguồn nhân lực của doanh nghiệp. Tuy nhiên, trong quá trình

thực hiện đánh giá hiệu quả công việc các doanh nghiệp còn gặp nhiều khó khăn,

hiệu quả đạt được chưa cao.

1.1.2. Mục đích của đánh giá hiệu quả công việc

Trước hết, ta cần xác định mục đích chính của đánh giá hiệu quả công việc, từ

đó có thể xây dựng một hệ thống đánh giá hợp lý, phù hợp với mục đích chính của

đánh giá. Mục đích đánh giá là yếu tố quan trọng quyết định đến việc xây dựng

phương pháp đánh giá, xác định các yếu tố trong đánh giá c ng như sử dụng kết quả

đánh giá như thế nào. Mục đích của việc đánh giá hiệu quả công việc của NLĐ cần

được xác định cho 2 đối tượng: NLĐ và nhà quản lý.

Đối với NLĐ, đánh giá hiệu quả công việc có mục đích:

Một là, đánh giá hiệu quả thực hiện công việc nhằm cải thiện năng suất, chất

lượng công việc của NLĐ. Nếu trong doanh nghiệp không có một hệ thống đánh giá

công việc chính thức thì bản thân mỗi cá nhân nhân viên c ng sẽ gặp phải nhiều bất

lợi: họ sẽ không nhận ra được những tiến bộ c ng như sai sót hay lỗi của mình trong

công việc; họ sẽ không có cơ hội được đánh giá xem mình có thể được xem xét đề

bạt hay không; họ sẽ không được xác định và sửa chữa các yếu điểm của mình

thông qua đào tạo; và họ sẽ ít có cơ hội trao đổi thông tin với cấp quản lý...

Thứ hai, đánh giá hiệu quả công việc là thước đo chính thức trong toàn doanh

nghiệp, NLĐ căn cứ vào kết quả đánh giá của bản thân và mức lương, thưởng, phúc

lợi mà mình nhận được trong tương quan với những cá nhân khác để có thể thấy

được bản thân được đãi ngộ một cách công bằng hay không. Nếu một NLĐ có kết

quả đánh giá cao hơn NLĐ khác nhưng tỷ lệ tăng lương, mức thưởng/tổng lương lại

thấp hơn thì sẽ khó chấp nhận được nếu không có những lý do, giải trình hợp lý. Do

vậy, thông qua hoạt động đánh giá hiệu quả công việc có thể hạn chế được tiêu cực

hoặc thiên kiến trong công tác phân phối lương, thưởng, phúc lợi tại doanh nghiệp.

Đối với nhà quản lý, đánh giá hiệu quả công việc có mục đích:

Thứ nhất, đánh giá tình hình thực hiện công việc nhằm giúp cho các nhà quản lý

có thể đưa ra các quyết định nhân sự đúng đắn. Thông thường trong hoạt động sản

xuất kinh doanh của doanh nghiệp, người quản lý thường có ấn tượng về thành tích

công việc cá nhân của nhân viên cấp dưới một cách ngẫu nhiên hoặc tình cờ (có thể

là do những thành công hay thất bại rất đáng chú ý hoặc rất dễ nhận thấy của nhân

viên cấp dưới). Hiện tượng phổ biến là người quản lý không có được một bức tranh

rõ nét, hoàn chỉnh và khách quan về nhân viên cấp dưới của mình. Do đó, một hệ

thống đánh giá thành tích công việc chính thức sẽ giúp khắc phục được phần nào

khiếm khuyết này. Rõ ràng thông qua quá trình đánh giá, nhà quản lý có thể thu

thập các thông tin làm sơ sở để hoạch định nhân lực. Các thông tin thu thập được

trong quá trình đánh giá c ng là cơ sở quan trọng cho việc đào tạo và phát triển

nhân viên; nâng lương và nâng ngạch, kỷ luật lao động... Quá trình này c ng giúp

các nhà quản lý phát hiện những tài năng và làm cơ sở để xây dựng kế hoạch bồi

dưỡng, đào tạo phát triển các nhân viên có tài năng này trở thành các cán bộ chủ

chốt trong tương lai.

Thứ hai, hệ thống đánh giá chính thức của doanh nghiệp là một phương tiện

khuyến khích người quản lý đưa ra các ý kiến phản hồi một cách đầy đủ hoặc thích

đáng đối với nhân viên cấp dưới, giúp cho nhân viên cấp dưới có thể điều chỉnh kịp

thời theo hướng có lợi cho bản thân anh ta và cho doanh nghiệp. Thông thường, cho

d người quản lý có thể nhận ra lỗi hay thiếu sót của nhân viên cấp dưới một cách

công bằng, nhưng họ c ng không có động cơ để bỏ thời gian quan tâm tới vấn đề

cải thiện và phát triển thành tích công việc của từng cá nhân nếu như không có một

hệ thống đánh giá chính thức.

Ngoài ra, công tác đánh giá hiệu quả công việc còn giúp phát triển sự hiểu biết

về doanh nghiệp thông qua trao đổi về các cơ hội và hoạch định nghề nghiệp, tăng

cường quan hệ tốt đẹp giữa cấp trên và cấp dưới,… Công tác đánh giá hiệu quả

công việc được thực hiện tốt, đúng mục đích sẽ mang lại lợi ích cho cả doanh

nghiệp và NLĐ.

1.2. Các yêu cầu và phƣơng pháp đánh giá hiệu quả công việc

1.2.1. Các yêu cầu đối với hệ thống đánh giá hiệu quả công việc

Một hệ thống đánh giá hiệu quả công việc được coi là hiệu quả nếu nó đáp ứng

được những yêu cầu sau:

- Tính phù hợp: nghĩa là hệ thống đánh giá phải phù hợp với mục tiêu quản lý và

phục vụ được mục tiêu quản lý. Đây là yêu cầu đầu tiên và tiên quyết đối với

một hệ thống đánh giá hiệu quả công việc, vì nếu không đạt yêu cầu này, hệ

thống đánh giá hiệu quả công việc sẽ không phục vụ cho mục tiêu quản lý, kế

hoạch và chiến lược của doanh nghiệp có thể không được thực thi theo dự kiến.

- Tính hữu dụng: nghĩa là hệ thống phải có khả năng phân biệt được người

thực hiện tốt công việc với người làm chưa tốt. Nếu hệ thống đánh giá hiệu

quả công việc không đáp ứng được yêu cầu này sẽ khiến NLĐ mất động lực

làm việc, gây ra những phản ứng khó lường của NLĐ.

- Tính tin cậy: nghĩa là hệ thống phải có sự nhất quán trong đánh giá. Hệ thống

đánh giá hiệu quả công việc cần đảm bảo không có sự thiên vị cho một cá

nhân bất kỳ, nói cách khác, khi NLĐ có hiệu quả công việc như nhau thì cần

được đánh giá với mức điểm/xếp hạng như nhau. Đối tượng của đánh giá hiệu

quả công việc không phải là đánh giá con người, do vậy, hệ thống cần có sự

nhất quán, các nguyên tắc đặt ra đánh giá đúng hiệu quả công việc của NLĐ.

- Tính được chấp nhận: tức là hệ thống đánh giá thực hiện công việc phải được

NLĐ chấp nhận và ủng hộ. NLĐ là một phần quan trọng của hệ thống đánh

giá hiệu quả công việc, nếu NLĐ không chấp nhận và ủng hộ thì họ sẽ gây

khó khăn cho quá trình thu thập dữ liệu, tìm cách đối phó với các công cụ,

quy trình đánh giá, dẫn đến hoạt động đánh giá không hiệu quả.

- Tính thực tiễn: nghĩa là phương pháp đánh giá phải đơn giản, dễ hiểu và dễ sử

dụng đối với NLĐ và người quản lý. Nhiều doanh nghiệp tại Việt Nam áp dụng

một cách máy móc các hệ thống, mô hình đánh giá hiệu quả công việc từ doanh

nghiệp khác hoặc từ nước ngoài mà không đánh giá trước hệ thống đánh giá đó

có tính thực tiễn không nên thường thất bại khi triển khai thực tế. Khi xây dựng,

áp dụng một hệ thống đánh giá hiệu quả công việc, doanh nghiệp cần nghiên

cứu kỹ những phương pháp đánh giá ph hợp với những đối tượng tương ứng

để áp dụng phù hợp. Hơn nữa, nếu hệ thống đánh giá hiệu quả công việc không

đáp ứng được tính thực tiễn thì người quản lý c ng gặp nhiều khó khăn khi

truyền thông, thực hiện đánh giá và trao đổi với nhân viên.

- Tính đạo đức: Do chủ thể và đối tượng của việc đánh giá là con người - tổng

hoà của các mối quan hệ - nên tính đạo đức c ng được đề cập đến trong hệ

thống đánh giá của một tổ chức. Hệ thống đánh giá hiệu quả công việc không

những để ghi nhận, theo dõi hiệu quả công việc của NLĐ mà còn cần giúp

NLĐ hiểu được họ có thể làm gì để cải thiện hiệu quả công việc, phát triển

bản thân NLĐ hơn nữa. Hệ thống đánh giá hiệu quả công việc không nên và

không phải là một công cụ để trừng phạt NLĐ.

Thực hiện đánh giá

Lựa chọn phương pháp đánh giá

Thảo luận kết quả đánh giá

ác định các yêu cầu cơ bản cần đánh giá

Lựa chọn và đào tạo kỹ năng đánh giá

ác định tiêu chí, nội dung, phạm vi đánh giá

Điều chỉnh và công bố kết quả đánh giá

1.2.2. Quy trình đánh giá hiệu quả thực hiện công việc

Hình 1.1: Quy trình đánh giá hiệu quả công việc

Hình 1.1. thể hiện 7 bước cơ bản của quy trình đánh giá hiệu quả công việc. Tuy

nhiên, để đánh giá thực hiện công việc, cần phải thiết lập một hệ thống đánh giá với

ba yếu tố cơ bản sau:

- Xây dựng các tiêu chuẩn thực hiện công việc: Tiêu chuẩn thực hiện công

việc là một hệ thống các chỉ tiêu tiêu chí để thể hiện các yêu cầu của việc

hoàn thành một công việc cả về mặt số lượng và chất lượng. Đó chính là các

mốc chuẩn cho việc đo lường thực tế thực hiện công việc của NLĐ. Để có

thể đánh giá có hiệu quả, các tiêu chuẩn cần được xây dựng một cách hợp lý

và khách quan, tức là phải phản ánh được các kết quả và hành vi cần có để

hoàn thành tốt công việc.

- Đo lường sự thực hiện công việc theo các tiêu thức trong tiêu chuẩn: Người

đánh giá sử dụng các phương pháp đánh giá để tiến hành đo lường sự thực

hiện công việc của NLĐ thông qua việc so sánh thực tế thực hiện công việc

với các tiêu chuẩn. Đo lường sự thực hiện công việc là yếu tố trung tâm của

đánh giá. Đó chính là việc đưa ra các đánh giá có tính quản lý về mức độ

“tốt” hay “kém” của thực hiện công việc của NLĐ. Hay nói một cách cụ thể

hơn, đó chính là việc ấn định một con số hay một thứ hạng để phản ánh mức

độ thực hiện công việc của NLĐ theo các đặc trưng hoặc các khía cạnh đã

được xác định trước của công việc. Trong toàn bộ tổ chức, cần xây dựng

được một công cụ đo lường tốt và nhất quán sao cho tất cả mọi người quản lý

đều duy trì được những tiêu chuẩn đánh giá có thể so sánh được. Như vậy, để

đo lường cần phải xác định cái gì cần được đo lường trong công việc của

NLĐ và đo bằng những tiêu thức nào. Đồng thời, cần quyết định hệ thống đo

lường nên hướng vào việc sử dụng các kết quả của công việc hay hành vi

thực hiện công việc hay các phẩm chất của NLĐ khi thực hiện công việc.

ác định các khía cạnh cần đánh giá của thực hiện công việc và các tiêu thức

đánh giá là vấn đề của việc thiết kế các phiếu đánh giá trong từng phương

pháp được lựa chọn, tuỳ thuộc vào bản chất của công việc và mục đích của

đánh giá. Phân tích công việc chính là hướng dẫn chủ yếu cho sự lựa chọn và

thiết kế đó.

- Thông tin phản hồi đối với NLĐ và bộ phận nhân sự: Các kết quả đánh giá

được thảo luận với NLĐ để nhằm hoàn thiện sự thực hiện công việc của họ.

Đồng thời, các kết quả đánh giá được cung cấp tới bộ phận quản lý nguồn

nhân lực, được lưu giữ trong hồ sơ nhân viên, làm cơ sở để ra các quyết định

về nguồn nhân lực có liên quan đến công việc của NLĐ mà mục tiêu cuối

c ng c ng là nhằm hoàn thiện sự thực hiện công việc của NLĐ. Thông tin

phản hồi về kết quả đánh giá thường được thực hiện thông qua một cuộc thảo

luận chính thức giữa quản lý bộ phận và NLĐ vào cuối chu kỳ đánh giá.

Cuộc thảo luận đó được gọi là phản hồi kết quả đánh giá. Đó là khâu xem xét

lại toàn bộ tình hình thực hiện công việc của NLĐ, qua đó cung cấp cho họ

các thông tin về tình hình thực hiện công việc đã qua và các tiềm năng trong

tương lai của họ, c ng như các biện pháp để hoàn thiện sự thực hiện công

việc của họ. Phản hồi kết quả đánh giá có ý nghĩa quan trọng trong việc cung

cấp thông tin phản hồi cho NLĐ khi thực hiện các quyết định đối với họ về

thù lao, về vị trí việc làm, về kỷ luật hay về các nhu cầu đào tạo và phát triển.

1.2.3. Các phƣơng pháp đánh giá hiệu quả công việc

Cần dựa vào mục tiêu của đánh giá để lựa chọn và thiết kế phương pháp đánh

giá hợp lý. Nếu mục tiêu đánh giá là để hạn chế tối đa các hành vi tiêu cực trong tổ

chức, đồng thời khuyến khích các hành vi mang lại lợi ích nhiều cho tổ chức, có thể

chọn phương pháp ghi chép - lưu trữ. Nếu mục tiêu đánh giá là kiểm tra việc đáp

ứng tiêu chuẩn của NLĐ thì chọn phương pháp đánh giá theo tiêu chuẩn công việc.

Trong trường hợp thực hiện đánh giá theo mục tiêu thì cần sử dụng kết hợp các

phương pháp đánh giá.

Bên cạnh đó đối với trường hợp đánh giá giúp cho nhà quản lý thực hiện

mục tiêu muốn nhân viên gắn bó lâu dài với tổ chức có thể sử dụng phương pháp

đánh giá theo thuyết Z của Nhật Bản. Nếu muốn sử dụng kết quả đánh giá để ra

các quyết định về th lao lương bổng, nên sử dụng phương pháp thang đo đánh

giá đồ hoạ hoặc phương pháp thang đo đánh giá hành vi, phương pháp thang

điểm hành vi... Phương pháp đánh giá c ng là một nhân tố ảnh hưởng đến hiệu

quả của công tác đánh giá, vì đây là cơ sở để xác định mức độ hoàn thành công

việc của NLĐ, nếu cơ sở chính xác và phù hợp với đặc thù công việc thì kết quả

đánh giá c ng đảm bảo độ chính xác. Cần sử dụng các phương pháp đánh giá

phù hợp để có kết quả đánh giá có độ chính xác và độ tin cậy cao, tránh được

nhiều lỗi trong đánh giá. Chúng ta cần lưu ý không có một phương pháp nào là

tối ưu trong mọi trường hợp và mọi điều kiện, do vậy cần phải có sự đánh giá

các phương pháp để có cách lựa chọn phương pháp một cách tối ưu nhất phù hợp

với đặc điểm của từng doanh nghiệp và từng mục tiêu cụ thể của công tác đánh

giá. Dưới đây là một số phân tích về ưu nhược điểm khả năng áp dụng của các

phương pháp đánh giá có thể sử dụng, các doanh nghiệp và tổ chức t y vào đặc

điểm, mục tiêu mà có thể lựa chọn và kết hợp các phương pháp đánh giá ph hợp

với doanh nghiệp tổ chức của mình.

1.2.3.1. Phƣơng pháp định tính

a. Phương pháp danh mục kiểm tra:

Phương pháp này dựa vào một danh mục câu hỏi về kiểm tra hành vi, thái độ

có thể xảy ra trong quá trình thực hiện công việc của NLĐ.

- Ưu điểm: Khắc phục được lỗi chủ quan khi đánh giá thái độ của NLĐ. ởi

phương pháp này cung cấp bằng chứng về hành vi thái độ của NLĐ.

- Nhược điểm: yêu cầu phải theo dõi theo quá trình, thường xuyên rất dễ có

thể bỏ sót hành vi, tốn thời gian, chưa cho kết quả cuối cùng về thực hiện

công việc, không so sánh được những người khác với nhau.

- Khả năng áp dụng: Chỉ sử dụng để hỗ trợ các phương pháp khác để thu thập

bằng chứng thể hiện hành vi thái độ của sự thực hiện công việc, sau đó định

lượng kết quả đánh giá về hành vi.

b. Phương pháp so sánh xếp hạng:

Phương pháp này có c ng bản chất là sự đánh giá thực hiện công việc của

NLĐ được thực hiện bằng cách so sánh với sự thực hiện công việc của NLĐ

khác trong cùng bộ phận. Sự so sánh này thường được dựa trên một tiêu thức

tổng thể về tình hình làm việc (thực hiện công việc tổng thể của NLĐ).

- Ưu điểm: Phương pháp đơn giản, dễ thực hiện, có tác dụng trong việc ra

quyết định trong quản trị tiền lương, quyết định thăng tiến cho NLĐ.

- Nhược điểm: Phương pháp này nếu không được thực hiện một cách khách

quan dẫn đến các lỗi thiên vị, thành kiến, sự kiện gần nhất, không khuyến

khích sự cộng tác, đoàn kết trong tập thể NLĐ.

- Khả năng áp dụng: Áp dụng trong tổ chức, đơn vị có quy mô nhỏ (dưới 10

NLĐ).

1.2.3.2. Phƣơng pháp định lƣợng

a. Phương pháp thang đo đánh giá đồ họa

Đây là phương pháp đánh giá truyền thống và được áp dụng phổ biến. Để

xây dựng phương pháp này, có hai bước quan trọng là lựa chọn các đặc trưng

(các tiêu thức) và đo lường các đặc trưng. Tuỳ thuộc vào từng công việc cụ thể

mà các đặc trưng được lựa chọn có thể là khối lượng, chất lượng của công việc,

tiến độ thực hiện, tinh thần làm việc… Các thang đo để đánh giá có thể được

thiết kế dưới dạng một thang đo rời rạc hoặc liên tục. Để đánh giá, người đánh

giá sẽ xác định xem mức độ thực hiện công việc của đối tượng thuộc về thứ

hạng nào trong từng tiêu thức, việc kết hợp các điểm số có thể theo cách tính

trung bình hoặc tổng cộng các điểm ở từng tiêu thức. Dựa trên việc thiết kế

thang đo trong đó có sử dụng đồ họa miêu tả các nấc thể hiện mức hoàn thành

công việc ứng với từng tiêu chí.

- Ưu điểm: Ưu điểm lớn nhất của phương pháp này là dễ hiểu, xây dựng tương

đối đơn giản và sử dụng thuận tiện. Các tiêu thức đánh giá được lượng hoá

bằng điểm về tình hình thực hiện công việc của NLĐ cho phép so sánh dễ

dàng và thuận tiện cho việc ra quyết định quản lý có liên quan đến các quyền

lợi và đánh giá năng lực của nhân viên.

- Nhược điểm: Mẫu phiếu đánh giá có thể được thiết kế với các tiêu thức mang

tính chất chung, phù hợp với nhiều loại công việc nên các đặc trưng riêng

biệt của từng công việc có thể bị bỏ qua. Ngoài ra, khi sử dụng phương pháp

này, người đánh giá dễ mắc phải các lỗi do chủ quan như lỗi thiên vị, thành

kiến, định kiến, xu hướng trung bình hay thái quá dẫn đến việc đo lường

không chính xác.

- Khả năng áp dụng: Có thể sử dụng cho nhiều loại công việc khác nhau.

b. Phương pháp quan sát hành vi

Kết hợp giữa phương pháp thang đo đồ họa và phương pháp ghi chép các sự

kiện quan trọng. Các thang đánh giá mô tả chính xác hơn bằng các hành vi cụ thể.

- Ưu điểm: kết hợp ưu điểm của cả hai phương pháp, đảm bảo tính chính xác,

độ tin cậy cao, với các tiêu chí cụ thể.

- Nhược điểm: Tốn thời gian, công sức, không theo dõi được sự thực hịên

công việc trong cả quá trình lao động của NLĐ.

- Khả năng áp dụng: Áp dụng được nhiều trường hợp với tính chính xác cao

nhưng phải có đội ng tham gia đánh giá có chuyên môn, số lượng lớn người

tham gia công tác đánh giá.

c. Phương pháp khác

Phương pháp đánh giá OKR: OKR (Objectives and Key Results) là một

phương thức quản lý biến thể của Quản lý theo mục tiêu, được sinh ra và áp

dụng lần đầu tiên bởi Andy Grove tại Intel vào cuối những năm 1970, hiện OKR

đang được áp dụng rộng rãi tại các công ty công nghệ như Google, Zynga,

Twitter, LinkedIn, mục đích chính của nó là kết nối tổ chức, bộ phận và cá nhân

để đảm bảo tất cả mọi thành viên tổ chức đi theo đúng hướng đã đề ra.

OKR có các đặc trưng cơ bản sau:

- Hệ thống mục tiêu có chu kỳ ngắn, ví dụ như Google thiết lập là hàng quý.

- Hệ thống mục tiêu có tính liên kết và phân cấp từ công ty, sau đó chuyển

xuống các bộ phận, các nhóm và cuối cùng là từng cá nhân.

- Mục tiêu trong doanh nghiệp (được gọi là Objectives - Chính là chữ O trong

OKR) được cụ thể hóa bằng các kết quả then chốt (Key Results - KR), ví dụ

mục tiêu “Nâng cao hiệu quả của công tác Hành chính”, có thể đạt được

thông qua hai kết quả then chốt:

 Giảm 10% chi phí hành chính so với năm liền trước.

 Tỷ lệ hài lòng của NLĐ thông qua khảo sát toàn công ty đạt từ 85% trở lên.

Trong hệ thống OKR, mỗi cá nhân thông thường chỉ nên có tối đa 5 mục

tiêu, mỗi mục tiêu không nên có quá 4 kết quả then chốt để mọi người tập trung

đạt được các kết quả trọng yếu, tránh dàn trải. Khái niệm KR (trong OKR)

tương đối giống với KPIs do c ng được d ng để đo lường kết quả, khác biệt với

KPIs ở các điểm sau:

- Đều được đo bằng số, tuy nhiên kết quả then chốt trong KR thường là tham

vọng mà bạn mong muốn đạt được, KR là cầu nối giữa tham vọng và thực tế.

Trong khi đó KPIs được d ng để đo lường chính xác kết quả của đầu ra hay

trong một công đoạn của quy trình.

- KPIs thường là số liệu chính xác tuyệt đối, ch ng hạn như doanh số, điểm số

mức độ hài lòng của khách hàng, tỷ lệ sản phẩm lỗi, tỷ lệ thời gian dừng sản

xuất, chất lượng khách hàng tiềm năng do marketing mang về,... Trong khi

đó kết quả then chốt (KR) có thể không dễ đo lường chính xác, ch ng hạn

như trong KR ở trên “Cải thiện xử lý lỗi 404” đòi hỏi phải có định nghĩa kết

quả thế nào là xuất sắc, tốt, khá, trung bình, kém,... những định nghĩa đó đôi

khi có tính chủ quan.

- KPIs thường cố định, ít thay đổi trong thời gian dài (Ví dụ doanh số được đo

hàng tháng liên tục cho từng nhân viên kinh doanh trong cả năm, các năm

tiếp theo chỉ số này vẫn được sử dụng), KR có thể tồn tại trong ngắn hạn,

thậm chí chỉ xuất hiện một lần duy nhất, ví dụ “Cải thiện xử lý lỗi 404” có

thể chỉ tồn tại trong một quý, sau khi lỗi 404 được xử lý dứt điểm, KR đó

không còn tồn tại trong kế hoạch của các chu kỳ tiếp theo.

Chính vì sự khác nhau ở trên, OKR hay được áp dụng trong các vị trí sáng tạo

(ví dụ như vị trí lập trình tại các công ty công nghệ), KPIs thường được áp dụng

trong các vị trí truyền thống, ví dụ như bán hàng, sản xuất. Trong một số trường

hợp, doanh nghiệp vừa áp dụng KR, vừa áp dụng KPIs; ch ng hạn OKR áp dụng tại

các vị trí sáng tạo, không dễ đo lường chính xác, KPIs áp dụng cho các vị trí truyền

thống; thậm trí ở một số vị trí, việc đo lường được thực hiện bằng cả KR lẫn KPIs.

1.3. Khái quát về Chỉ số đo lƣờng hiệu suất cốt yếu (KPIs)

1.3.1. Khái niệm và đặc điểm

KPIs theo tiếng anh là Key Performance Indicator có nghĩa là chỉ số đánh giá

hiệu suất công việc, là một trong các công cụ đo lường, đánh giá hiệu quả công việc

được thể hiện qua nhóm các số liệu, tỉ lệ, chỉ tiêu định lượng chính về hiệu suất

công việc, phản ánh hiệu quả hoạt động của các tổ chức hoặc bộ phận chức năng

hoặc cá nhân.

Theo David Parmenter, có 3 loại chỉ số đo lường hiệu suất, đó là:

Hình 1.2: Phân biệt KRI, PI, KPIs

a. KRI (Key Result Indicator) - Chỉ số kết quả cốt yếu: Đây là chỉ số đo lường

kết quả đạt được từ nhiều hành động. KRI giúp xác định mục tiêu có đúng

hướng hay không, có đạt được không.Ví dụ: sản lượng, doanh thu, thị

phần,… Vì thế KRI thường được Hội đồng Quản trị quan tâm để phản ánh

kết quả sản xuất kinh doanh chung toàn công ty. Tuy nhiên, các chỉ số này

không cho tổ chức thấy được cần làm gì để cải thiện kết quả đạt được (David

Paramenter, 2009).

b. PI (Performance Indicator) - Chỉ số hiệu suất PI hướng tới kết quả cần đạt

được của từng hành động cụ thể, giúp đo lường các phương diện hoạt động

(đo lường hiệu suất) của đơn vị chức năng hay vị trí công việc. Ví dụ: số lần

gọi điện thoại cho khách hàng, tỉ lệ nghỉ việc,… Vì thế PI thường được quản

lý cấp trung quan tâm và quyết định.

c. KPIs (Key Performance Indicator) - Chỉ số hiệu suất cốt yếu KPIs là các PI

giúp đo lường và kiểm soát những việc cần làm để tăng hiệu suất làm việc

một cách cao nhất. Theo David Paramenter, các chỉ số hiệu suất mang 07 đặc

điểm là (1) các chỉ số phi tài chính; (2) Được đánh giá thường xuyên; (3)

Chịu tác động bởi ban điều hành và đội ng quản trị cấp cao; (4) Đòi hỏi

nhân viên phải hiểu chỉ số và có hành động điều chỉnh; (5) Gắn trách nhiệm

cho từng cá nhân và từng nhóm; (6) Có tác động đáng kể đến các phương

diện của thẻ điểm; (7) Có thể tác động tích cực. Vì thế KPIs phải là các chỉ

số của cả hiện tại - tương lai và phải có ảnh hưởng trực tiếp tích cực tới nhiều

chỉ số PI khác. Do đó nó là chỉ số quan trọng nhất mà an điều hành quan

tâm và cần nắm được.

KPIs là một công cụ hiện đại giúp cho các nhà quản lý triển khai chiến lược kinh

doanh của doanh nghiệp thành các mục tiêu quản lý và chương trình hành động cụ

thể cho từng bộ phận chức năng, từng lĩnh vực và từng cá nhân. Do đó, KPIs áp

dụng cho nhiều mục đích như: (i) quản lý hiệu suất/hiệu quả công việc của một tổ

chức, (ii) tự quản lý công việc của nhóm, của cá nhân. Nói cách khác, KPIs chính là

mục tiêu công việc mà tổ chức, phòng ban, tổ nhóm hay cá nhân cần đạt được để

đáp ứng yêu cầu chung. Thông thường mỗi chức danh sẽ có bản mô tả công việc

hoặc kế hoạch làm việc hàng tháng. Nhà quản lý sẽ áp dụng các chỉ số KPIs để đánh

giá hiệu quả thực hiện công việc của vị trí công tác, chức danh đó. Dựa trên việc

hoàn thành KPIs, tổ chức (công ty, cơ quan, phòng ban) sẽ có các chế độ thưởng

phạt tương ứng cho từng cá nhân để khuyến khích việc nâng cao hiệu suất, hiệu quả

công việc. Nếu việc xây dựng và đánh giá theo KPIs chính xác và ph hợp với đặc

thù của từng bộ phận chức năng cá nhân, thì các KPIs sẽ thể hiện rõ nét hiệu quả

hoạt động về kinh doanh của một doanh nghiệp, tổ chức c ng như hiệu quả công

việc của từng cá nhân. Chiến lược của doanh nghiệp và KPIs của từng cá nhân thể

hiện rõ nhất khi kết hợp thẻ điểm cân bằng.

Khái niệm Thẻ điểm cân bằng (Balanced Scorecard - BSC) lần đầu tiên được

giới thiệu vào năm 1992 bởi hai giáo sư đại học Harvard là Robert S. Kaplan và

David Norton với mục đích là thúc đẩy và đo lường hiệu quả hoạt động của các đơn

vị kinh doanh.

Trước thập kỷ 90, hệ thống quản trị của hầu hết các công ty vẫn chủ yếu dựa

trên các chỉ số tài chính và ngân sách để đo lường mức độ thành công. Một hệ thống

như vậy khiến các công ty có xu hướng tập trung vào ngắn hạn và các chỉ số tài

chính chỉ là kết quả cuối cùng phản ánh sự đã rồi, nó giống như người lái xe chỉ

nhìn vào gương chiếu hậu thay vì nhìn về phía trước để lái xe. Nếu chỉ dựa trên các

chỉ số tài chính, các nhà quản trị gặp khó khăn trong việc kết nối mục tiêu của các

bộ phận, cá nhân với mục tiêu công ty và chiến lược kinh doanh, khó cân bằng được

ưu tiên ngắn hạn và dài hạn, xác định ưu tiên đầu tư nguồn lực cho các chức năng

của công ty.

Thẻ điểm cân bằng đã giải quyết hiệu quả những hạn chế của các thước đo tài

chính mang tính ngắn hạn và phản ánh kết quả quá khứ bằng việc bổ sung các thước

đo là động lực phát triển doanh nghiệp trong tương lai. Các mục tiêu và thước đo

trong thẻ điểm cân bằng bắt nguồn từ tầm nhìn và chiến lược của tổ chức. Các mục

tiêu và thước đo đánh giá hiệu quả của một tổ chức từ bốn viễn cảnh: tài chính,

khách hàng, quy trình nội bộ và học hỏi phát triển. Bốn viễn cảnh này tạo thành nên

một khuôn khổ cho Thẻ điểm cân bằng sắp xếp theo nguyên lý quan hệ nhân quả,

trong đó nhấn mạnh một kết quả tài chính tốt và bền vững phụ thuộc vào sự hài lòng

của khách hàng, sự hài lòng của khách hàng phụ thuộc vào khả năng tạo ra những

sản phẩm, dịch vụ đáp ứng tốt nhu cầu khách hàng phụ thuộc vào chất lượng và

việc thực thi các quy trình nội bộ và hiệu quả thực thi các quy trình nội bộ lại phụ

thuộc vào khả năng phát triển kiến thức, kỹ năng của nguồn nhân lực, năng lực tổ

chức, năng lực thông tin.

Hình 1.3: Các khía cạnh của BSC

Ưu điểm khi kết hợp thẻ điểm cân bằng ( SC) và KPIs trong đánh giá hiệu quả

công việc như sau:

Hình 1.4: Kết hợp BSC và KPIs

- Thẻ điểm cân bằng là một hệ thống quản lý chiến lược: Thẻ điểm cân bằng

được sử dụng là công cụ để gắn kết các hoạt động ngắn hạn với chiến lược

của công ty. Thực hiện được điều này, SC đã giảm được các mặt “lý

thuyết” khi thực hiện chiến lược mà thay vào đó là các phép đo và cụ thể hóa

chiến lược.

- Thẻ điểm cân bằng giúp vượt qua rào cản định hướng bằng cách giải thích

các chiến lược: Thẻ điểm cân bằng được đưa ra với ý tưởng là chia sẻ những

hiểu biết và chuyển chiến lược của tổ chức thành những mục tiêu, phép đo và

những chỉ tiêu cụ thể và thể hiện trong mỗi khía cạnh của nó. Việc giải thích

định hướng chiến lược yêu cầu nhóm thực hiện Thẻ điểm cân bằng phải xác

định cụ thể những gì còn mập mờ, mơ hồ trong định hướng chiến lược của tổ

chức. Ví dụ: “Tạo ấn tượng với khách hàng”. Thông qua quá trình triển khai

hệ thống Thẻ cân bằng, nhóm thực hiện có thể làm rõ: “Tạo ấn tượng với

khách hàng” có nghĩa là 70% khách hàng sẽ quay trở lại với doanh nghiệp…

Như vậy toàn thể nhân viên của tổ chức giờ đây có thể tập trung nỗ lực trong

các công việc hàng ngày của họ nhằm đạt được mục tiêu.

- Phổ biến và truyền đạt Thẻ điểm cân bằng để vượt rào cản về con người: Để

chiến lược có thể được thực hiện thành công thì bản thân chiến lược cần phải

được hiểu rõ và được thực hiện tại mọi cấp của tổ chức. Và Thẻ điểm cân

bằng được đưa đến mọi bộ phận, phòng ban của tổ chức và tạo cho NLĐ có

cơ hội để liên hệ giữa công việc hàng ngày của họ với chiến lược của toàn tổ

chức. Mọi cấp độ đều nhận ra vai trò, vị trí và các hoạt động tạo giá trị của

mình thông qua mối liên hệ giữa việc triển khai những thẻ điểm của mình với

các mục tiêu của các cấp cao hơn.

- Chiến lược học hỏi để khắc phục rào cản về quản lý: Ngày nay chúng ta phải

đối mặt với sự thay đổi rất nhanh của môi trường kinh doanh, do đó các tổ

chức cần làm nhiều hơn là chỉ phân tích những biến động thực tế về các chỉ

số tài chính để ra quyết định chiến lược. Thẻ điểm cân bằng cung cấp các yếu

tố cần thiết để thoát khỏi tình trạng này và đưa ra mô hình mới trong đó các

kết quả của thẻ điểm trở thành yếu tố đầu vào cho việc xem xét, đặt vấn đề

và nghiên cứu về chiến lược. Thẻ điểm cân bằng chuyển chiến lược và tầm

nhìn thành một loạt các phép đo có liên kết chặt chẽ với nhau. Khi xem xét

toàn bộ các mối liên hệ mật thiết, kết quả của việc đo lường hiệu quả của thẻ

điểm mô tả rõ ràng chiến lược đến từng chi tiết nhỏ và tạo cơ sở cho việc đặt

câu hỏi liệu kết quả thu được có đưa chúng ta tới gần việc đạt được chiến

lược hay không và khi có bất cứ biến động gì, chúng ta biết ngay ảnh hưởng

của nó ở đâu, cách khắc phục.

1.3.2. Phân loại KPI

a. KPIs dẫn dắt và KPIs kết quả

Bảng 1.1: KPIs dẫn dắt và KPIs kết quả

KPIs dẫn dắt (Leading) KPIs kết quả (Lagging)

Mục Đo lường tiến trình các hoạt động Đo lường và đánh giá các kết quả sau

tiêu chính có tác động lớn đến kết quả để c ng trong một chu kỳ hoạt động

đảm bảo đạt được mục tiêu

Ví dụ Mục tiêu: Nâng cao chất lượng công tác văn thư

KPIs dẫn dắt: Số quy trình được thiết kế/cải tiến liên quan đến công tác

văn thư

KPIs kết quả: Số văn bản đi/đến bị thất lạc hoặc gửi đến các phòng/ban

chậm so với yêu cầu

b. KPIs chiến lƣợc và KPIs chức năng

Bảng 1.2: KPIs chiến lược và KPIs chức năng

KPIs chiến lƣợc KPIs chức năng

Mục Đo lường kết quả và đảm bảo có sự Đo lường kết quả và đảm bảo phản

tiêu liên kết giữa các cấp và giữa các bộ ánh hết các chức năng mà vị trí cần

phận chức năng trong việc thực phải thực hiện trong mô tả công việc

hiện mục tiêu chiến lược chung của

Công ty

Ví dụ Mục tiêu chiến lược: Nâng cao tính hiệu quả trong quản lý văn bản của

doanh nghiệp thông qua việc xây dựng hệ thống phần mềm quản lý văn bản

KPIs chiến lược của Trưởng phòng Hành chính: Tỷ lệ hoàn thành Dự án xây

dựng hệ thống phần mềm quản lý văn bản

KPIs chức năng của Trưởng phòng Hành chính theo mô tả công việc: Tỷ lệ

văn bản không cung cấp được cho bộ phận có liên quan trong thời gian

yêu cầu

c. KPIs xuôi và KPIs ngƣợc (hay còn gọi KPIs tích cực và KPIs tiêu cực)

Bảng 1.3: KPIs xuôi và KPIs ngược

KPIs xuôi KPIs ngƣợc

Mục Kết quả của KPIs càng cao càng tốt. Kết quả của KPIs càng thấp càng tốt.

tiêu Kết quả của KPIs được tính bằng Kết quả của KPIs được tính bằng chỉ

thực hiện chỉ tiêu kế hoạch. tiêu kế hoạch thực hiện.

Ví dụ Mục tiêu chiến lược: Nâng cao tính hiệu quả trong quản lý văn bản của

doanh nghiệp thông qua việc xây dựng hệ thống phần mềm quản lý văn bản

KPIs xuôi của Trưởng phòng Hành chính: Tỷ lệ hoàn thành Dự án xây dựng

hệ thống phần mềm quản lý văn bản

KPIs ngược của Trưởng phòng Hành chính: Tỷ lệ văn bản không cung cấp

được cho bộ phận có liên quan trong thời gian yêu cầu

1.3.3. Ý nghĩa, tác dụng của hệ thống đánh giá KPIs

Hệ thống đánh giá theo KPIs có ba ý nghĩa chính. Một là, KPIs giúp doanh

nghiệp triển khai chiến lược một cách nhất quán và cụ thể theo thời gian và không

gian. Về mặt thời gian, mỗi KPIs đều được xác định rõ thời hạn thực hiện - thông

thường theo kỳ đánh giá, nên tất cả các cá nhân đơn vị có chung một KPIs thì thông

thường sẽ triển khai thực hiện và đánh giá thống nhất theo thời gian. Về mặt không

gian, mỗi KPIs khi xây dựng sẽ có cách thức đo lường kết quả cụ thể, do vậy, dù cá

nhân đơn vị làm việc ở bộ phận khác nhau, địa lý khác nhau thì khi có cùng một

KPIs sẽ được đánh giá theo phương pháp tương đồng. Kinh nghiệm triển khai KPIs

tại các doanh nghiệp cho thấy, xây dựng một bộ từ điển KPIs của doanh nghiệp để

các cá nhân đơn vị lựa chọn KPIs trong từ điển vào KPIs cá nhân đơn vị sẽ tránh

việc áp dụng các thước đo, phương pháp khác nhau cho các KPIs tương đồng. Nhờ

vậy, chiến lược của doanh nghiệp sẽ được hiện thực hóa nhất quán theo không gian.

Hai là, KPIs là một công cụ hữu hiệu để thực hành giao việc và quản lý theo mục

tiêu. Đây là một hình thức quản trị nhân sự tiên tiến, tạo sự chủ động, năng động và

tinh thần đồng đội cao. Với hệ mục tiêu được thiết kế và áp dụng theo nguyên tắc

thống nhất qua thời gian, nhà quản lý không cần phải can thiệp vào công việc hàng

ngày của nhân viên, có nhiều thời gian để tập trung vào những hoạt động quản lý

khác. Đây là c ng là cơ hội để nhân viên có thể chủ động và sáng tạo thực hiện công

việc của mình, quản lý được kỳ vọng của cấp trên c ng như kết quả của mình.

Ba là, KPI giúp cho nhà quản lý có cơ sở để đánh giá, phân tích và ra quyết định

liên quan tới kết quả và hiệu quả công việc. Với một hệ chỉ tiêu lượng hóa và khách

quan, việc đánh giá trở nên minh bạch và khách quan hơn, có nhiều hơn những số

liệu giúp cho nhà quản lý ra quyết định tốt hơn. ản thân nhân viên c ng rõ hơn tiến

độ thực hiện và chất lượng công việc của mình qua hệ thống theo dõi thực hiện

hàng kỳ, thấy rõ được tính khách quan và công bằng trong đánh giá.

Về tác dụng, trong thực tế, áp dụng KPIs trong đánh giá hiệu quả công việc có

các tác dụng rất rõ ràng:

- KPIs được sử dụng để gia tăng tính minh bạch hóa của quá trình đánh giá, xét

duyệt khen thưởng theo thành tích nhân viên, từ đó tránh những xung đột không

cần thiết, vấn đề liên quan đến thiên vị hay bất công trong doanh nghiệp.

- KPIs mang lại cái nhìn nhanh chóng về một mục tiêu cụ thể trong một dự án

hay hoạt động của doanh nghiệp;

- KPIs thường dưới định dạng con số cụ thể, định lượng, đi kèm dữ liệu, do đó

giúp nhà quản lý dễ dàng đọc hiểu và quyết định định hướng hành động;

- KPIs giúp thành tích của cá nhân hoặc tập thể trở nên trực quan. Theo đó, bộ

phận nhân sự sẽ dễ dàng triển khai những chương trình khen ngợi, thưởng,

tuyên dương, để động viên, nâng cao tinh thần làm việc của nhân viên

- KPIs trở thành những mục tiêu SMART, giúp tập thể có các “đích đến”

chung để có thể phấn đấu, tránh các mâu thuẫn và sự thiếu nhất quán trong

quá trình triển khai công việc.

1.3.4. Nguyên tắc xây dựng KPIs để đánh giá hiệu quả công việc

Nguyên tắc 1: xây dựng KPIs bắt buộc phải đáp ứng các yêu cầu SMART.

SMART là viết tắt của năm tiêu chí sử dụng trong xây dựng và đánh giá KPIs

bao gồm:

Bảng 1.4: Nguyên tắc SMART khi xây dựng KPIs

Phải nêu rõ một thước đo hành động cụ thể để người Specific (S): Tính cụ thể

được giao hiểu rõ việc cần làm (có trọng số cụ thể)

Phải bao gồm các tiêu chí giúp cho việc xác định mục Measurable (M): Đo

tiêu đó có đạt được hay không (có thang điểm đo cụ lƣờng đƣợc

thể)

Cần mang tính thách thức nhưng vẫn có khả năng đạt chievable ( ): Có thể

được. đạt đƣợc

Cần có sự liên quan đến các mục tiêu của Công ty, an, Relevant (R): Có tính liên

Phòng, ộ phận và chức năng nhiệm vụ của vị trí. quan

Cần có mốc thời gian hoàn thành được xác định rõ ràng. Time bound (T): Có kỳ

hạn

Ví dụ:

Mục tiêu cần đo lường: Giảm chi phí hành chính của Công ty

KPIs của Phòng Hành chính: Tỷ lệ chi phí hành chính giảm 3% trong năm

- (S) Tính cụ thể: Chi phí hành chính

- (M) Đo lường được: Tỷ lệ

- (A) Có thể đạt được: Giảm 3%

Với giả định thống kê trung bình 2 quý đầu năm, chi phí hành chính tương

đương với cùng kỳ năm trước. Trong điều kiện ổn định, mục tiêu 3% vừa có

tính thử thách nhưng vẫn có khả năng đạt được.

- (R) Có tính liên quan: KPIs của Phòng Hành chính

Phòng Hành chính là bộ phận chịu trách nhiệm chính trong việc sử dụng và

quản lý chi phí Hành chính của Công ty.

Năm tiêu chí này chỉ mang tính tham khảo chứ không bắt buộc. Tuy nhiên, theo

- (T) Có kỳ hạn: Một năm

các chuyên gia tư vấn KPIs, trong thực tế đa phần doanh nghiệp sử dụng tiêu chí

SMART để có được hiệu quả cao trong xây dựng KPIs.

Theo các chuyên gia về KPIs và kinh nghiệm áp dụng tại các doanh nghiệp, số

lượng KPIs lý tưởng dành cho mỗi cá nhân là từ 4-8 KPIs. Bởi lẽ, nếu số lượng

KPIs quá nhiều thì không có tính định hướng hành vi của NLĐ, họ sẽ không biết

nên tập trung vào công việc nào nếu trọng số chia đều quá nhỏ cho các KPIs, hoặc

họ sẽ bỏ qua các KPIs có trọng số quá nhỏ. Số lượng KPIs lý tưởng cho mỗi cá

nhân và các kết hợp KPIs theo từng cấp nhân viên như sau:

Bảng 1.5: Số lượng KPIs tối ưu cho từng nhóm đối tượng

Số lƣợng KPIs Phân nhóm KPIs chiến lƣợc KPIs kết quả tối ƣu

Tổng Giám đốc, Phó Tổng ≤ 8 KPI

Giám đốc

Trưởng Phòng, Giám đốc ≤ 6 KPI

Ban

Trưởng bộ phận, Trưởng ≤ 4 KPI

nhóm

Chuyên viên/ Nhân viên ≤ 4 KPI Không có

Nguyên tắc 2: Các tiêu chí KPIs cần thể hiện được các mảng công việc trọng

tâm. Khi xây dựng KPIs dựa trên 4 khía cạnh của BSC, doanh nghiệp sẽ đảm bảo

không bị sót các mảng việc trong mục tiêu chiến lược. KPIs của cá nhân không chỉ

có những KPIs chiến lược được phân bổ từ công ty xuống, KPIs cá nhân còn phải

có các KPIs chức năng để thể hiện được chức năng, nhiệm vụ của vị trí đó trong

doanh nghiệp. Tuy nhiên, c ng cần tránh việc cố đưa toàn bộ các nhiệm vụ của

NLĐ vào KPIs, bởi lẽ:

- Không phải toàn bộ các nhiệm vụ của NLĐ theo mô tả công việc đều là

nhiệm vụ trọng tâm trong kỳ đánh giá.

- Nếu đưa toàn bộ các nhiệm vụ trong mô tả công việc vào KPIs thì số lượng

tiêu chí KPIs cho một NLĐ sẽ rất nhiều (thông thường tổng cộng lên tới 25 -

30 KPIs), tỷ trọng cho mỗi tiêu chí KPIs sẽ nhỏ, không có tính định hướng

hành động của NLĐ.

Nguyên tắc 3: KPIs của cá nhân và bộ phận phải có sự kế thừa, liên kết với

nhau. KPIs của cá nhân và bộ phận phải đảm bảo nếu toàn bộ NLĐ của một bộ phận

hoàn thành KPIs thì KPIs bộ phận đó c ng hoàn thành. Đảm bảo nguyên tắc này sẽ

tránh được tình trạng trưởng bộ phận quá dễ dãi hoặc khắt khe trong đánh giá của cá

nhân với kết quả đánh giá của tập thể, giảm tỷ lệ đánh giá không công bằng.

Nguyên tắc 4: Kết quả đánh giá theo KPIs phải gắn với quyền lợi của nhân viên.

Khi kết quả đánh giá theo KPIs gắn với lương, thưởng, phúc lợi của NLĐ thì họ sẽ

quan tâm, chú trọng đến kết quả công việc của bản thân. Khi đảm bảo nguyên tắc

này, không chỉ NLĐ mà cả các cấp quản lý c ng coi công tác đánh giá hiệu quả công

việc là công tác quan trọng, ảnh hưởng đến quyền lợi và động lực làm việc của NLĐ.

Nguyên tắc 5: Đánh giá theo KPIs phải có được sự cam kết, ủng hộ của lãnh đạo

doanh nghiệp. Quan điểm của lãnh đạo doanh nghiệp ảnh hưởng trực tiếp đến

phong cách quản trị và các quy định trong doanh nghiệp. Khi lãnh đạo doanh

nghiệp ủng hộ, coi trọng công tác đánh giá theo KPIs, các quản lý cấp trung c ng

thấy được sự quan trọng. Hơn nữa, lãnh đạo doanh nghiệp ủng hộ thì KPIs mới

được phê duyệt, áp dụng trong doanh nghiệp. Đây là một trong những yếu tố tiên

quyết để triển khai, áp dụng KPIs thành công.

1.3.5. Quy trình xây dựng KPIs

a. Bƣớc 1: Xác định bộ KPIs cấp Công ty

Dựa trên mục tiêu chiến lược (BSC), kế hoạch kinh doanh để xây dựng bộ KPIs

cấp Công ty.

Ví dụ: Bộ mục tiêu chiến lược theo BSC của một Công ty như sau:

Theo Công ty tư vấn Topion, việc xây dựng KPIs chiến lược từ mục tiêu chiến

Hình 1.5: Mục tiêu chiến lược theo BSC của một doanh nghiệp

lược của doanh nghiệp dựa trên mô hình xương cá như sau:

Hình 1.6: Mô hình xây dựng KPIs từ mục tiêu chiến lược của doanh nghiệp

Ví dụ việc xây dựng KPIs từ mục tiêu chiến lược Tối ưu hóa hiệu suất đầu tư

(ROE) như sau:

Hình 1.7: KPIs cấp công ty

b. Bƣớc 2: Phân bổ KPIs cấp Công ty

Dựa trên bộ KPIs cấp Công ty để xác định các KPIs chiến lược có thể phân bổ

xuống cấp Khối/ Ban/ Phòng/ Bộ phận/ Cá nhân theo nguyên tắc: Chiến lược liên

quan đến Khối/ Ban/ Phòng/ Bộ phận/ Cá nhân nào thì phân bổ cho Khối/ Ban/

Phòng/ Bộ phận Cá nhân đó.

Các trường hợp khi phân bổ có thể xảy ra trong thực tế như sau:

- Phân bổ toàn bộ KPIs và chỉ tiêu KPIs đó: trong trường hợp chỉ có một đơn

vị cá nhân liên quan đến chỉ tiêu KPIs này.

Ví dụ:

KPIs được phân bổ của Phó Tổng Giám đốc phụ trách kinh doanh: Tỷ lệ

tăng trưởng doanh thu.

- Phân bổ toàn bộ KPIs và một phần chỉ tiêu KPIs đó: trong trường hợp có

nhiều hơn một đơn vị cá nhân liên quan đến chỉ tiêu KPIs này và các đơn

vị cá nhân c ng nhau đóng góp vào KPIs chung của Công ty.

Ví dụ:

KPIs được phân bổ của Giám đốc Khối Bán lẻ: Tỷ lệ tăng trưởng doanh thu

Khối Bán lẻ.

KPIs được phân bổ của Trưởng phòng Hành chính: Tỷ lệ tiết kiệm chi phí

hành chính trong năm (không phải là toàn bộ chi phí của Công ty).

- KPIs cấp trên được chuyển thể thành KPIs phản ánh trách nhiệm trực tiếp

của cấp dưới: trong trường hợp có nhiều đơn vị/cá nhân thuộc nhiều chức

năng khác nhau đóng góp vào KPIs chung của Công ty.

Ví dụ:

KPIs được phân bổ của Trưởng phòng Hành chính: Tỷ lệ tiết kiệm chi phí

hành chính trong năm.

KPIs được phân bổ của Trưởng phòng Nhân sự: Tỷ lệ tiết kiệm chi phí lương

trong năm.

c. Bƣớc 3: Bổ sung KPIs chức năng

Sau khi phân bổ KPIs, dựa trên mô tả công việc để xem xét bổ sung các KPIs

chức năng. Mục tiêu chiến lược của doanh nghiệp không phải lúc nào c ng thể hiện

các mục tiêu liên quan tới toàn bộ các chức năng, phòng ban của doanh nghiệp, do

vậy, sau khi phân bổ mục tiêu chiến lược xuống thành KPIs của các phòng, ban, cần

rà soát lại bộ KPIs của các phòng, ban để bổ sung các KPIs gắn liền với chức năng

của phòng, ban. ước này sẽ trả lời thêm cho câu hỏi: “Phòng, ban của tôi có đóng

góp gì cho thành công của công ty nếu tôi không thấy nhiệm vụ của phòng, ban

mình trong mục tiêu chiến lược?”.

KPIs chức năng nên tham khảo kinh nghiệm áp dụng của những doanh nghiệp

c ng ngành c ng như các chỉ số đánh giá hiệu quả hoạt động của chức năng đó

đang được áp dụng.

Ví dụ:

KPIs chức năng được bổ sung của Giám đốc Nhân sự theo mô tả công việc: Tỷ

lệ nghỉ việc.

KPIs chức năng được bổ sung của Trưởng phòng Hành chính theo mô tả công

việc: Tỷ lệ giảm chi phí tổ chức sự kiện của công ty so với chi phí dự tính.

d. Bƣớc 4: Đặt tỷ trọng và rà soát bộ KPIs

Xếp thứ tự ưu tiên và phân bổ tỷ trọng cho từng KPIs (nếu cần thiết). Đây là

bước rất quan trọng do tỷ trọng của từng KPIs trong bộ KPIs của đơn vị, cá nhân sẽ

định hướng trực tiếp nỗ lực của đơn vị, cá nhân vào những KPIs mà doanh nghiệp

muốn tập trung, tương ứng với đó là những mục tiêu chiến lược quan trọng. Tỷ

trọng của 1 KPIs thông thường không nên vượt quá 50% và không nên nhỏ hơn 5%

vì sẽ dễ dẫn đến những hành vi tiêu cực của NLĐ khi tập trung hoặc bỏ qua KPIs

đó. Những nguyên tắc cần quan tâm xem xét khi xác định thứ tự ưu tiên và phân bổ

tỷ trọng cho từng KPIs như sau:

- Bộ KPIs của mỗi cá nhân cần thể hiện sự liên kết với mục tiêu của Công

ty/Ban/Phòng/Bộ phận.

- Bộ KPIs cần phản ánh các chức năng chính của công việc và có ảnh hưởng

trực tiếp đến hiệu quả công việc của Công ty và cá nhân.

- Trong quá trình thiết lập KPIs, cần xem xét tận dụng tối đa cơ sở dữ liệu, hệ

thống thông tin từ các công cụ quản trị hiện tại để đo lường.

- Tỷ trọng của các KPIs cần thể hiện mức độ ưu tiên, theo đó những mục tiêu,

vai trò chính sẽ có tỷ trọng cao hơn.

- Cần có sự kết hợp và cân đối giữa KPIs dẫn dắt và KPIs kết quả, KPIs chiến

lược và KPIs chức năng. Đối với các vị trí cán bộ lãnh đạo tỷ trọng KPIs

chiến lược sẽ nhiều hơn KPIs chức năng và KPIs kết quả sẽ nhiều hơn KPIs

dẫn dắt. Đối với các vị trí nhân viên tỷ trọng KPIs chức năng và KPIs dẫn dắt

sẽ nhiều hơn.

- Khi xây dựng KPIs cho nhân viên, cán bộ quản lý cần đảm bảo tất cả KPIs

của bản thân đã được thể hiện ở các KPIs cấp dưới.

- Tỷ trọng, số lượng và các KPIs có thể được thay đổi căn cứ vào nhu cầu thực

tế của Công ty/Ban/Phòng/Bộ phận.

e. Bƣớc 5: Thiết lập chỉ tiêu kế hoạch

- Thiết lập chỉ tiêu kế hoạch thường dựa trên nguyên tắc sau để đảm bảo chỉ

tiêu kế hoạch có tính thách thức và có thể đạt được:

Mốc đối chiếu + Mức cải thiện = Chỉ tiêu kế hoạch

Thiết lập chỉ tiêu kế hoạch cần lưu ý về quy định về mức chặn trần và chặn

sàn đối với kết quả KPIs nếu sử dụng trực tiếp kết quả KPIs để tính lương,

thưởng cho NLĐ. Việc chặn trần và chặn sàn có ý nghĩa rất quan trọng, cụ

thể như sau:

 Chặn trần và chặn sàn giúp loại bỏ các yếu tố bất thường/ngoại lệ của môi

trường tác động đến kết quả KPIs. Ví dụ khi lập kế hoạch kinh doanh, Công

ty đặt ra kịch bản thị trường có xu hướng thu hẹp, nhưng thực tế thị trường lại

phát triển nóng thì Phòng Kinh doanh có thể không cần nỗ lực nhiều nhưng

c ng vượt chỉ tiêu so với năm trước và so với kế hoạch.

 Chặn trần và chặn sàn giúp giảm sai sót trong công tác lập kế hoạch: Nếu

công ty lập kế hoạch không sát với thực tế, chỉ tiêu đưa ra quá thấp so với

tình hình kinh doanh và năng lực của NLĐ thì việc chặn trần và chặn sàn sẽ

giúp kết quả đạt được của NLĐ không quá cao quá thấp.

 Chặn trần và chặn sàn giúp định hướng hành vi của NLĐ: bởi lẽ, nếu không

có chặn trần và chặn sàn thì NLĐ sẽ chỉ tập trung vào KPIs mà họ có khả

năng đạt được kết quả cao nhất để bù lại cho những KPIs khác.

Ví dụ như sau:

Chi phí hành chính của Công ty qua theo dõi 2 năm gần nhất tăng trung bình

1.5%/năm, nếu năm nay muốn đặt mục tiêu tiết kiệm chi phí hành chính thì

chỉ tiêu kế hoạch có thể đặt như sau:

1.5% (Mốc đối chiếu) + (-2.5%) Mức cải thiện = -1.0% (Chỉ tiêu kế hoạch)

KPIs này là KPIs ngược (nghĩa là giảm chi phí càng nhiều càng tốt), tuy

nhiên, nếu vì chạy theo thành tích mà Phòng Hành chính giảm chi phí quá

nhiều hoặc theo cách vô lí thì có thể ảnh hưởng không tốt đến hoạt động

chung của Công ty nên có thể đặt mức chặn trần là 200% (nghĩa là Phòng

Hành chính có tiết kiệm chi phí nhiều hơn 2% thì kết quả chỉ được ghi nhận

tối đa là 2%). Ngoài ra, nếu trong năm kế hoạch, nhà nước giảm giá xăng

dầu thì có thể Phòng Hành chính không cần có hành động cải tiến nào

nhưng cũng đạt vượt KPIs về tiết kiệm chi phí, vì vậy, mức trần là cần thiết.

- Đối với các loại KPIs khác nhau thì việc thiết lập chỉ tiêu dựa trên các nguồn

thông tin khác nhau, ví dụ:

 Phân tích thông tin về tình hình kinh tế để dự đoán tỷ lệ tăng trưởng doanh

thu/ lợi nhuận.

 Phân tích các công ty c ng ngành để xác định mốc đối chiếu cho các chỉ tiêu

tài chính.

 Phân tích dữ liệu quá khứ, các nguồn lực nội bộ, hệ thống quản trị, con

người…. cho các chỉ tiêu về quy trình, khách hàng, con người…

1.4. Phạm vi áp dụng của KPIs trong đánh giá hiệu quả công việc

Về mặt lý thuyết KPIs có thể áp dụng cho tất cả các chức danh, các chức năng

công việc, bao gồm khối kinh doanh, khối vận hành và khối hỗ trợ, do công việc

hay chức danh nào thì c ng có các chỉ số để đo hiệu quả hoạt động tương ứng.

Tuy nhiên, trong thực tế áp dụng tại các doanh nghiệp, KPIs sẽ hiệu quả khi áp

dụng đối với các công việc có đặc điểm như sau:

- Các công việc có kết quả có thể được lượng hóa một cách rõ ràng, cụ thể. Ví

dụ các công việc kinh doanh, bán hàng.

- Các công việc tuy không có kết quả rõ ràng, lượng hóa cụ thể nhưng có hệ

thống công cụ theo dõi các chỉ số thể hiện hiệu suất. Ví dụ các khối hỗ trợ,

văn phòng thường bị coi là khó đánh giá hiệu quả công việc, khó phân biệt

được NLĐ nào làm tốt, NLĐ nào làm chưa tốt và chưa tốt đến đâu. Tuy

nhiên, đối với công tác hành chính - văn phòng, nếu doanh nghiệp có công

cụ theo dõi được lịch sử ban hành của văn bản, ngày giờ ban hành, số lượng

văn bản phải backdate và do những đơn vị, cá nhân nào thì việc đánh giá

hiệu quả công việc là hoàn toàn có thể thực hiện.

Đặc thù của công tác hành chính - văn phòng là có nhiều công việc sự vụ,

phát sinh không theo kế hoạch và mất nhiều thời gian xử lý. Bộ phận hành chính

- văn phòng c ng thường được coi là bộ phận khó đánh giá hiệu quả công việc

nên thường bị bỏ qua khi đánh giá hoặc đánh giá mang tính hình thức, dựa vào

cảm nhận của lãnh đạo doanh nghiệp. Tuy nhiên, với xu thế phát triển hiện nay

của các bộ phận trong doanh nghiệp, việc áp dụng KPIs để đánh giá hiệu quả

công việc của NLĐ thực hiện công tác hành chính - văn phòng là cần thiết và có

thể áp dụng. Nếu làm được điều này, bộ phận hành chính - văn phòng không

những chứng minh được bằng con số thể hiện hiệu quả làm việc của bộ phận,

mà còn có thể chứng minh được bộ phận đã đóng góp như thế nào vào thành

công chung tại mục tiêu chiến lược của doanh nghiệp. Một ví dụ trực quan nhất

là tỷ lệ giảm chi phí hành chính của doanh nghiệp (tỷ lệ giảm chi phí tổ chức sự

kiện so với kế hoạch, tỷ lệ giảm chi phí văn phòng phẩm,...), KPIs này đạt được

sẽ đóng góp trực tiếp vào tỷ lệ giảm chi phí chung, góp phần tăng lợi nhuận cho

doanh nghiệp.

Tiểu kết chƣơng 1

Như vậy, trong chương I tôi đã tóm tắt các cơ sở lý luận của công tác đánh

giá hiệu quả công việc c ng như đánh giá hiệu quả công việc theo KPIs. Vấn đề

quan trọng nhất có thể thấy được là đánh giá theo KPIs có thể áp dụng được với các

chức danh Hành chính, mà theo quan niệm của nhiều người đây là các chức danh có

công việc khó định lượng. Điểm quan trọng trong đánh giá hiệu quả công việc và

đánh giá theo KPIs là cần xác định đâu là tiêu chí đại diện cho kết quả thực hiện

công việc của NLĐ và tiêu chí đó được đo bằng thước đo nào.

CHƢƠNG 2. XÂY DỰNG KPIs ĐÁNH GIÁ HIỆU QUẢ CÔNG VIỆC

ĐỐI VỚI CÁC CHỨC DANH PHÒNG HÀNH CHÍNH

THUỘC VĂN PHÒNG TẬP ĐOÀN HÀ ĐÔ

2.1. Khái quát về Công ty Cổ phần Tập đoàn Hà Đô và Văn phòng Công ty Cổ

phần Tập đoàn Hà Đô

2.1.1. Giới thiệu chung về Công ty CP Tập đoàn Hà Đô

2.1.1.1. Giới thiệu chung

Từ tiền thân là Xí nghiệp Xây dựng trực thuộc Viện Kỹ thuật Quân sự - Bộ

Quốc phòng năm 1990, đến nay đã phát triển thành Công ty CP Tập đoàn Hà Đô

(Tập đoàn Hà Đô) với mười lăm (15) công ty thành viên hoạt động chuyên nghiệp

trên từng lĩnh vực. Tập đoàn Hà Đô trở thành một tập đoàn đầu tư, xây dựng, tư vấn

và kinh doanh hùng mạnh, luôn đạt được thành công trong mọi công trình, dự án và

được khách hàng, đối tác và các Nhà đầu tư tin cậy, đánh giá cao.

Gần 30 năm xây dựng và phát triển, Tập đoàn Hà Đô đã có nhiều thay đổi về

chức năng, nhiệm vụ và cơ cấu tổ chức:

Năm 1990, Thành lập Xí nghiệp Xây dựng trực thuộc Viện Kỹ thuật Quân sự -

Bộ Quốc phòng.

Năm 1992, í nghiệp Xây dựng được chuyển sang đơn vị hạch toán độc lập và

đổi tên thành Công ty Xây dựng Hà Đô.

Năm 1994, Công ty ây dựng Hà Đô ký hợp đồng đầu tiên trong lĩnh vực đầu

tư, kinh doanh Bất động sản, đánh dấu sự phát triển ngành nghề mới trong lĩnh vực

Đầu tư ất động sản.

Năm 1996, Công ty Xây dựng Hà Đô sáp nhập với Công ty Thiết bị Cơ điện lấy

tên là Công ty Hà Đô và thành lập các Xí nghiệp thành viên.

Năm 2004, Công ty Hà Đô được chuyển đổi thành Công ty Cổ phần Hà Đô.

Năm 2005, chuyển đổi các Xí nghiệp thành viên thành các công ty cổ phần gồm:

Công ty Cổ phần Hà Đô 1, Công ty Cổ phần Hà Đô 2, Công ty Cổ phần Hà Đô 4,

Thành lập Công ty Cổ phần Za Hưng và thực hiện đầu tư xây dựng nhà máy Thủy

điện Za Hưng tại tỉnh Quảng Nam.

Năm 2008, tiếp tục chuyển đổi các xí nghiệp thành viên còn lại thành công ty Cổ

phần gồm: Công ty Cổ phần Hà Đô 3, Công ty Cổ phần Hà Đô 5; Công ty Cổ phần

Tư vấn Xây dựng Hà Đô, Thành lập Công ty Cổ phần Thương mại Hà Đô.

Năm 2010: Chính thức niêm yếu tại sàn giao dịch chứng khoán Thành phố Hồ

Chí Minh với mã cổ phiếu là HDG. Chính thức đổi tên thành Công ty CP Tập đoàn

Hà Đô. Thành lập Công ty Đầu tư Quốc tế Hà Đô và Văn phòng đại diện tại Thủ đô

Viêng Chăn - nước CHDCND Lào.

Năm 2012, Tập đoàn Hà Đô tiến hành Tái cấu trúc.

Năm 2013, Tiến hành cơ cấu lại tổ chức hoạt động của bộ máy nhân sự Chi

nhánh miền Nam theo mô hình: các Ban của Chi nhánh và đại diện bộ phận của các

phòng tại Văn phòng Công ty.

Năm 2015, Thành lập phòng Tiếp thị nhận thầu Xây lắp.

Năm 2016, Thành lập phòng Kiểm soát nội bộ.

Theo báo cáo thường niên năm 2018, Tập đoàn đã có những thành tích tiêu biểu

như sau:

Hình 2.1: Thành tích tiêu biểu của Tập đoàn Hà Đô tính đến năm 2018

Trong giai đoạn 2015 - 2018, doanh thu và lợi nhuận sau thuế của Tập đoàn đều

tăng trưởng qua các năm:

Hình 2.2: Biểu đồ tăng trưởng doanh thu của Tập đoàn Hà Đô từ 2015 - 2018

Định hướng dài hạn của Tập đoàn Hà Đô là phát triển mạnh ba ngành nghề sản

xuất kinh doanh m i nhọn Bất động sản - Năng lượng - Xây lắp. Năm 2019, Tập

đoàn đặt mục tiêu:

- Tổng doanh thu: 4.618 tỷ đồng.

- Tỷ suất lợi nhuận sau thuế: 67% vốn điều lệ.

- Lợi nhuận sau thuế: 796 tỷ đồng.

2.1.1.2. Sơ đồ tổ chức

Hình 2.3: Cơ cấu tổ chức Tập đoàn Hà Đô

2.1.2. Giới thiệu về Văn phòng Công ty CP Tập đoàn Hà Đô

2.1.2.1. Cơ cấu tổ chức Văn phòng Công ty CP Tập đoàn Hà Đô

Hình 2.4: Cơ cấu tổ chức Văn phòng Tập đoàn Hà Đô

2.1.2.2. Chức năng của Văn phòng Công ty CP Tập đoàn Hà Đô

Văn phòng Tập đoàn do HĐQT quyết định thành lập, giải thể theo đề nghị của

Tổng Giám đốc Tập đoàn; hoạt động dưới sự quản lý, điều hành trực tiếp của Tổng

Giám đốc Tập đoàn.

Văn phòng Tập đoàn có chức năng tham mưu, giúp việc cho Chủ tịch HĐQT,

Tổng Giám đốc trong việc quản lý, điều hành Tập đoàn về các mảng công việc

Hành chính - Quản trị, Trợ lý - Thư ký, Đối ngoại.

2.1.2.3. Nhiệm vụ của Văn phòng Công ty CP Tập đoàn Hà Đô

Văn phòng Tập đoàn thực hiện 05 nhiệm vụ chính, bao gồm:

a. Đầu mối nghiên cứu, soạn thảo và trình Chánh Văn phòng ban hành, hướng

dẫn áp dụng trong toàn hệ thống các văn bản định chế thuộc chức năng của

Văn phòng.

b. Quản lý và thực hiện các công tác Hành chính - Quản trị, bao gồm:

- Đầu mối kiểm tra, tổng hợp nhu cầu mua sắm, đầu tư, sử dụng tài sản, trang

thiết bị của các đơn vị thành viên và thực hiện quy trình mua sắm;

- Đôn đốc, giám sát các đơn vị thành viên thực hiện chế độ báo cáo, giải quyết

các công việc theo chỉ đạo của Chủ tịch HĐQT, Tổng Giám đốc Tập đoàn và

tổng hợp báo cáo kết quả thực hiện của các đơn vị thành viên trình Chủ tịch

HĐQT, Tổng Giám đốc;

- Đầu mối quản lý, theo dõi, vận hành hệ thống hạ tầng kỹ thuật tại Trụ sở chính

(cấp điện/cấp thoát nước/hệ thống mạng...) và đảm bảo điều kiện làm việc;

- Đầu mối thực hiện và có trách nhiệm đảm bảo vệ sinh, an toàn phòng chống

cháy nổ và bảo đảm an ninh trật tự tại Trụ sở chính;

- Bảo đảm công tác lễ tân, đón tiếp đối tác, khách hàng đến thăm, làm việc,

giao dịch với Tập đoàn;

- Quản lý, thực hiện các công việc Hành chính - Quản trị liên quan đến hoạt

động của Trụ sở chính (phòng họp, đặt vé, bố trí phương tiện phục vụ, làm

thẻ nhân viên, thẻ xe, thẻ ra vào, nước uống bưu phẩm, quản trị hệ thống

camera...);

- Lập kế hoạch trình Chánh Văn phòng phê duyệt và tổ chức thực hiện, phục

vụ các Hội nghị, Hội thảo, Sự kiện... của Tập đoàn.

c. Quản lý và thực hiện công tác Văn thư - Lưu trữ, bao gồm:

- Tổ chức tiếp nhận, xử lý công văn, tài liệu đến Tập đoàn;

- Tổ chức tiếp nhận, kiểm soát công văn, tài liệu do Tập đoàn phát hành;

- Quản lý và sử dụng con dấu theo đúng quy định của Pháp luật và của Tập đoàn;

- Quản lý bản gốc hồ sơ pháp lý của Tập đoàn;

- Cung cấp hồ sơ, tài liệu cho các Tổ chức, cá nhân liên quan theo Quy định

của Tập đoàn.

d. Quản lý xe công vụ, tài sản, trang thiết bị và công cụ, dụng cụ lao động,

bao gồm:

- Quản lý, theo dõi, điều động xe ô tô và Nhân viên lái xe phục vụ hoạt động

của Tập đoàn trên cơ sở kế hoạch công tác của các phòng/ban chức năng,

cá nhân;

- Đầu mối thuê xe oto, phương tiện, thiết bị liên quan theo nhu cầu sử dụng,

hoạt động của Tập đoàn;

- Quản lý, theo dõi và đề xuất việc mua sắm, cấp phát, điều chuyển, khai thác,

sử dụng tài sản, trang thiết bị, CCDC, văn phòng phẩm của Tập đoàn;

- Xây dựng Kế hoạch và quản lý, giám sát quá trình duy tu, bảo dưỡng, sửa

hữa, cải tạo, xây dựng mới Văn phòng và hệ thống hạ tầng kỹ thuật;

- Quản lý, theo dõi và cấp phát vật tư tiêu hao trong quá trình vận hành hoạt

động của Trụ sở chính.

e. Thực hiện công tác Thư ký - Trợ lý giúp việc cho Chủ tịch HĐQT, Tổng

Giám đốc, bao gồm:

- Xây dựng, lên lịch làm việc hàng ngày, hàng tuần, hàng tháng của Chủ tịch

HĐQT, Tổng Giám đốc và theo dõi, thông báo thường xuyên cho Chủ tịch

HĐQT, Tổng Giám đốc về các chương trình, lịch làm việc;

- Chuẩn bị hồ sơ, tài liệu, thu thập thông tin phục vụ các cuộc họp, hộp nghị,

hội đàm, làm việc với các đối tác, khách hàng, các cơ quan thông tin tuyên

truyền... theo yêu cầu của Chủ tịch HĐQT, Tổng Giám đốc;

- Ghi chép, tổng hợp, thông báo kết quả các cuộc họp, làm việc, hội đàm, gặp

gỡ Đối tác, Khách hàng của Chủ tịch HĐQT, Tổng Giám đốc đến các thành

viên liên quan;

- Tiếp nhận, thẩm tra trước nội dung các Báo cáo, Tờ trình và các văn bản

khác từ các đơn vị thành viên trong Tập đoàn; tham mưu cho Chủ tịch

HĐQT, Tổng Giám đốc nhằm đảm bảo tính hợp pháp, hợp lý, khách quan và

chính xác đối với các quyết định của Chủ tịch HĐQT, Tổng Giám đốc;

- Tham mưu, đề xuất cho Chủ tịch HĐQT, Tổng Giám đốc việc ban hành các

Nghị quyết, Quyết định, Chỉ thị, Thông báo... trong phạm vi thẩm quyền;

- Đề xuất, đóng góp ý kiến về hoạt động nghiệp vụ của từng đơn vị thành viên

theo chỉ đạo của Chủ tịch HĐQT, Tổng Giám đốc.

f. Công tác đối ngoại của Tập đoàn:

- Thực hiện công tác đối ngoại của Chủ tịch HĐQT, Tổng Giám đốc theo

ủy quyền;

- Tham mưu cho Tổng Giám đốc HĐQT về công tác đối ngoại.

2.1.2.4. Chức năng của Phòng Hành chính

Phòng Hành chính có chức năng tổ chức thực hiện những công việc hàng ngày

như: văn thư - lưu trữ, quản lý công tác lễ tân, khánh tiết, đưa đón và tiếp khách cho

công ty, sắp xếp lịch làm việc, lịch họp, đảm bảo tốt cơ sở vật chất, trang thiết bị,

phương tiện làm việc cho cán bộ, mua sắm trang thiết bị, văn phòng phẩm cho công

ty, quản lý và thực hiện việc đặt báo chí phục vụ nhu cầu của các phòng ban, chăm

sóc sức khỏe cho cán bộ nhân viên, tổ chức khám sức khỏe định kỳ,...

Các chức danh của Phòng Hành chính hiện nay bao gồm:

- Trưởng Phòng Hành chính.

- Nhân viên Văn thư.

- Nhân viên Lưu trữ.

- Nhân viên Hành chính quản trị.

- Nhân viên Mua sắm - Quản lý Tài sản.

- Nhân viên Lễ tân.

- Nhân viên Lái xe.

Phòng Hành chính hiện quản lý đội ng Tạp vụ nhưng do đối tượng này thực

hiện thuê ngoài theo hợp đồng dịch vụ nên không thuộc đối tượng xây dựng KPIs

để đánh giá hiệu quả công việc trong luận văn.

2.2. Khái quát thực trạng nhân lực của Phòng Hành chính

2.2.1. Số lƣợng, cơ cấu

Tính đến thời điểm tháng 6/2019, số lượng nhân sự của Phòng Hành chính

như sau:

Bảng 2.1: Số lượng NLĐ của Phòng Hành chính theo chức danh

Chức danh Số lƣợng

Trưởng Phòng Hành chính 01

Nhân viên Văn thư 02

Nhân viên Lưu trữ 01

Nhân viên Hành chính quản trị 02

Nhân viên Mua sắm - Quản lý Tài sản 02

Nhân viên Lễ tân 02

Nhân viên Lái xe 06

16 Tổng cộng

Về cơ cấu giới tính, chủ yếu NLĐ trong Phòng Hành chính là nữ giới

(chiếm 56%):

44%

Nam

Nữ

56%

Hình 2.5: Cơ cấu giới tính của Phòng Hành chính

2.2.2. Trình độ - năng lực

Sau đại học

38%

Đại học

37%

Cao đ ng

THPT

19%

Cơ cấu trình độ lao động của Phòng Hành chính hiện như sau:

Hình 2.6: Cơ cấu trình độ NLĐ của Phòng Hành chính

Qua biểu đồ trên, tỷ lệ lao động có trình độ THPT chiếm tới 38% (tại chức danh

Lái xe), đây là đối tượng cần được truyền thông, giải thích kỹ về những thay đổi

trong chính sách, cơ chế đánh giá hiệu quả công việc. Trình độ chuyên môn của

nhóm các chức danh còn lại như sau:

- Trình độ Thạc sỹ chiếm 6%: 01 Trưởng phòng tốt nghiệp thạc sỹ chuyên

ngành Quản trị kinh doanh.

- Trình độ Đại học chiếm 37%: 03 nhân viên Văn thư - Lưu trữ tốt nghiệp

chuyên ngành Lưu trữ học - Quản trị văn phòng, 02 nhân viên Hành chính

quản trị tốt nghiệp cử nhân Hành chính, 01 nhân viên Nhân viên Mua sắm -

Quản lý Tài sản tốt nghiệp chuyên ngành CNTT.

- Trình độ Cao đ ng chiếm 19%: 01 Nhân viên Mua sắm - Quản lý Tài sản

chuyên ngành Quản trị kinh doanh và 02 Lễ tân chuyên ngành Du lịch.

Dựa vào kết quả thống kê, 42% NLĐ của Phòng Hành chính có trình độ học

vấn, chuyên ngành phù hợp với công việc. Tuy vậy, qua phỏng vấn sâu, Trưởng

phòng Hành chính tự đánh giá năng lực của đội ng lao động hiện tại của Văn

phòng có sự cải thiện khá ít qua các năm, chủ yếu tăng do kinh nghiệm được tích

l y trong quá trình thực hiện công việc. Công tác đào tạo và tự đào tạo của Phòng

Hành chính chưa được chú trọng, chưa bắt kịp các xu hướng và ứng dụng công

nghệ vào quản lý các hoạt động hành chính - văn phòng.

2.2.3. Kết quả thực hiện công việc của Phòng Hành chính năm 2018

a. Công tác văn thư

Trong năm 2018, Phòng Hành chính thực hiện tốt công tác văn thư tại Văn

phòng, quản lý văn bản đến đi (bao gồm: 1369 văn bản đi, 466 văn bản đến),

thực hiện tiếp nhận, lưu chuyển công văn kịp thời, đúng đối tượng, bảo mật

thông tin. Ngoài ra, Phòng Hành chính còn hoàn thành một số nhiệm vụ khác

như sau:

- Chấn chỉnh, nhắc nhở việc sai thể thức văn bản các đơn vị.

- Hướng dẫn các đơn vị thành viên thực hiện theo đúng quy định, quy trình

công tác văn thư.

- Quản lý sử dụng con dấu của công ty theo đúng quy định, quy trình, một số

sai phạm đã báo cáo an Điều hành.

b. Công tác lưu trữ

- Lập kế hoạch hồ sơ lưu trữ năm 2017 và tổng hợp, đánh giá kế hoạch lưu trữ

hằng tháng của các phòng ban, bộ phận.

- Tiếp nhận khối tài liệu từ các phòng ban, tiến hành hệ thống hóa và đưa vào

lưu trữ.

- Tra tìm hồ sơ, tài liệu photo công chứng phục vụ các phòng, ban chuyên môn

theo yêu cầu.

c. Công tác Hành chính, CNTT, Quản lý tài sản, CCDC, PCCC

- Đề xuất bố trí và sửa chữa, bố trí lại văn phòng làm việc Tầng 4, tầng 5 hiệu

quả hơn phục vụ nhu cầu phát triển nhân sự phục vụ hoạt động kinh doanh.

- Tổ chức giao ban nghiệp vụ ngành, phổ biến các quy định và phổ biến chấn

chỉnh nền nếp văn hóa Tập đoàn.

- Triển khai lắp đặt, vận hành tổng cộng 18 điểm cầu truyền hình trên khắp cả

nước và quốc tế.

- Phối hợp với phòng Kế toán và các công ty triển khai phần mềm Fast

Financial quản lý tập trung tại máy chủ đặt tại Văn phòng Tập đoàn. Nghiên

cứu tham khảo đánh giá phần mềm lưu trữ và phần mềm Nhân sự đề xuất

triển khai. Triển khai các phần mềm Kaspersky Internet Security, Kav để

bảo vệ an ninh an toàn hệ thống mạng.

- Triển khai hợp thức hóa bản quyền các phần mềm Windows, MS Office và

Autocad cho cán bộ nhân viên.

- Đảm bảo hệ thống mạng nội bộ công ty, hệ thống cầu truyền hình trực tuyến

vận hành tốt, ít có sự cố.

- Phối hợp với Bộ phận Văn thư - Lưu trữ lựa chọn đơn vị cung cấp phần mềm

quản lý Văn thư - Lưu trữ để ứng dụng vào công ty. Phối hợp cùng bộ phận

Nhân sự tìm kiếm các nhà cung cấp phần mềm Nhân sự triển khai thí điểm

và lựa chọn.

- Thực hiện mua sắm tài sản và các trang thiết bị phục vụ cho phát triển sản

xuất kinh doanh của các phòng, ban kịp thời đúng quy định, quy trình.

- Thực hiện kiểm kê tài sản, lập biên bản thanh lý những tài sản đã hỏng, không

còn sử dụng được đề nghị thanh lý tài sản theo đúng quy định, quy trình.

d. Công tác khác:

- Phục vụ chu đáo các Hội nghị, hội thảo, công ty. Tổ chức sinh nhật cho

NLĐ, một số sự kiện vượt ngân sách đã giải trình.

- Phục vụ xe đưa đón lãnh đạo và các phòng ban công tác đảm bảo an toàn

tuyệt đối, công tác hậu cần, vệ sinh an toàn thực phẩm đảm bảo.

- Tổ chức khám sức khỏe định kỳ cho HĐQT, an Điều hành Tập đoàn và các

công ty thành viên; Tư vấn và khám sức khoẻ định kỳ cho NLĐ Tập đoàn,

các công ty thành viên và khối nhà máy thuỷ điện.

- Kiểm tra công tác vệ sinh môi trường, phun thuốc trừ côn trùng, phòng

chống các bệnh dịch (kiểm tra các dự án công ty quản lý).

- Tổ chức kiểm tra công tác An toàn thực phẩm, công tác Vệ sinh môi trường

tại các Bếp ăn ở Văn phòng và công trường.

Công tác hành chính trong năm 2018 vẫn còn những thiếu sót trong thực hiện

các công việc theo chức trách nhiệm vụ được giao. Khả năng phối hợp hỗ trợ trong

thực hiện công việc giữa các bộ phận còn chưa tốt, vẫn còn tình trạng đ n đẩy công

việc và trách nhiệm. Đặc biệt, các kết quả thực hiện công việc của Phòng Hành

chính còn báo cáo chung chung, chưa có các số liệu cụ thể, các đánh giá lượng hóa

hiệu quả hoạt động, chủ yếu liệt kê các đầu việc đã thực hiện trong năm. Báo cáo

hoạt động năm của Phòng Hành chính tương đồng qua các năm, chưa thể hiện sự

khác biệt, tiến bộ qua từng kỳ đánh giá. Thực trạng trên một phần là do công tác

giao việc và đánh giá kết quả thực hiện công việc chưa có các chỉ tiêu cụ thể, đánh

giá và ghi nhận định kỳ để có cơ sở đánh giá vào cuối năm.

2.3. Tính cấp thiết việc xây dựng KPIs đối với các chức danh của Phòng Hành

chính thuộc Văn phòng Tập đoàn Hà Đô

2.3.1. Cơ sở thực tế để xây dựng KPIs đối với các chức danh của Phòng

Hành chính

Để xác định sự cần thiết, tính cấp thiết của việc xây dựng KPIs để đánh giá hiệu

quả công việc đối với các chức danh của Phòng Hành chính, tác giả khảo sát thực

trạng để đưa ra kết luận.

Việc khảo sát công tác đo lường và đánh giá hiệu quả công việc được tiến hành

theo phương pháp bảng hỏi và phỏng vấn chuyên sâu đối với cán bộ quản lý.

Phương pháp bảng hỏi được thực hiện trên mẫu 15 người là NLĐ của Phòng Hành

chính. Phương pháp phỏng vấn chuyên sâu được áp dụng đối với chức danh Trưởng

phòng Hành chính nhằm thu thập những ý kiến đánh giá chuyên sâu về những nội

dung cần khảo sát.

Khi được khảo sát về kỳ đánh giá, đa số NLĐ tại Phòng Hành chính nắm được

kỳ đánh giá hiện nay là 1 tháng/lần (chiếm 78% số người được khảo sát), tuy nhiên,

1 tháng lần

33%

12 tháng lần

Tôi không nắm được

60%

vẫn có 01 NLĐ chưa nắm được (tương ứng 5%):

Hình 2.7: Kết quả khảo sát NLĐ về tần suất đánh giá hiệu quả công việc

Qua trao đổi trực tiếp, NLĐ chưa nắm được tần suất đánh giá là do chưa được

truyền thông đầy đủ các thông tin cần biết khi vào Tập đoàn, do vậy, công tác đào

tạo hội nhập cho NLĐ mới cần được chú trọng hơn và có đánh giá/bài kiểm tra sau

đào tạo hội nhập.

Đáng lưu ý hơn, có tới 5 NLĐ cho rằng được đánh giá 12 tháng lần (chiếm

33%). Theo quy định hiện hành tại Tập đoàn, mỗi NLĐ phải được đánh giá hàng

tháng để có cơ sở đánh giá cả năm, tuy nhiên một số bộ phận tại Tập đoàn chưa

thực hiện đúng quy định này. Tại Phòng Hành chính, 5 NLĐ chưa được đánh giá

định kỳ hàng tháng là 5 nhân viên lái xe, nguyên nhân của thực trạng này là do suy

nghĩ chủ quan của cán bộ quản lý cho rằng công việc của nhân viên lái xe rất đơn

giản, không cần đánh giá hàng tháng. Ngoài ra, mẫu đánh giá chung cho cấp nhân

viên của Tập đoàn chưa ph hợp với đặc thù công việc của từng bộ phận, từng chức

danh, nên dẫn tới việc đánh giá hàng tháng (nếu có) thường mang tính hình thức.

Mẫu phiếu đánh giá nhân viên hàng tháng của Tập đoàn như sau:

Hình 2.8: Biểu mẫu đánh giá nhân viên của Tập đoàn Hà Đô

Qua mẫu đánh giá trên, có thể thấy được Tập đoàn đang đánh giá theo phương

pháp thang đo đánh giá đồ họa. Mẫu đánh giá tuy có phần đánh giá và cho điểm của

NLĐ và cán bộ quản lý trực tiếp, tuy nhiên, yếu tố quan trọng là chỉ tiêu được giao

và tiêu chuẩn để đánh giá lại chưa rõ ràng, dẫn đến công tác đánh giá khó khăn và

cảm tính. Ngoài ra, mẫu đánh giá chưa xác định tỷ trọng của các tiêu chí đánh giá

nên không có tính định hướng hành động của NLĐ vào những công việc quan

trọng; thang điểm không thống nhất giữa các tiêu chí đánh giá có thể gây nhầm

lẫn khó khăn cho NLĐ và quản lý trực tiếp khi đánh giá.

Do vậy, khi được hỏi kết quả thực hiện công việc của NLĐ được đánh giá theo

13%

MBO

MBP

27%

Không biết

60%

phương pháp nào thì có tới 60% người được hỏi trả lời không biết.

Khi được đề nghị đánh giá về nhận định “Tôi được đánh giá kết quả kết quả

Hình 2.9: Kết quả khảo sát phương pháp đánh giá hiệu quả công việc

thực hiện công việc công bằng so với CBNV khác trong bộ phận”, đa số NLĐ đánh

giá ở mức bình thường (60%):

Rất không đồng ý

40%

Không đồng ý

ình thường

Đồng ý

60%

Rất đồng ý

Hình 2.10: Kết quả khảo sát nhận định “Tôi được đánh giá kết quả kết quả thực hiện

công việc công bằng so với CBNV khác trong bộ phận”

Như vậy, kết quả đánh giá hiệu quả công việc đối với CBNV có thể thấy chưa

có tính phân loại NLĐ làm tốt và NLĐ làm chưa tốt hoặc bình thường. NLĐ cho

biết tuy công tác đánh giá không có những bất công rõ ràng nhưng đa số mọi người

đều không có sự chênh lệch rõ rệt trong kết quả đánh giá.

Kết quả đánh giá của Phòng Hành chính trong năm 2017, 2018 và 2 quý đầu

2019 như sau (hiện Tập đoàn đánh giá theo tháng, tuy nhiên, để có căn cứ so sánh

phù hợp với đánh giá KPIs theo quý, tôi trung bình cộng kết quả các tháng trong

quý thành kết quả đánh giá cả quý):

Bảng 2.2: Kết quả đánh giá hiệu quả công việc Phòng Hành chính năm 2017

Bảng 2.3: Kết quả đánh giá hiệu quả công việc Phòng Hành chính năm 2018

Bảng 2.4: Kết quả đánh giá hiệu quả công việc Phòng Hành chính Quý I/2019

Bảng 2.5: Kết quả đánh giá hiệu quả công việc Phòng Hành chính Quý II/2019

Thống kê về tỷ lệ các xếp loại của Phòng Hành chính qua các năm như sau:

Số lƣợng Tỷ lệ Xếp

loại 2017 2018 QI.2019 QII.2019 2017 2018 QI.2019 QII.2019

uất 0 0 0 0 0% 0% 0% 0% sắc

3 3 3 3 21.4% 20.0% 20.0% 20.0% Tốt

11 12 11 64.3% 73.3% 80.0% 73.3% 9 Khá

2 1 0 1 14.3% 6.7% 0% 6.7% TB khá

Trung 0 0 0 0 0% 0% 0% 0% bình

0 0 0 0 0% 0% 0% 0% Yếu

Tổng 14 15 15 15 100% 100% 100% 100% cộng

Đối với chức danh Trưởng phòng Hành chính, kết quả đánh giá từ năm 2017 đến

nay như sau:

Kỳ đánh giá Kết quả

Năm 2017 85%

Năm 2018 86%

Năm 2019 - Quý I 85%

Năm 2019 - Quý II 83%

Kết quả đánh giá hiệu quả công việc đối với Trưởng phòng Hành chính 2 năm gần

nhất đều đạt loại Tốt, năm 2019 kết quả quý II giảm xuống loại Khá.

Qua kết quả đánh giá thực tế và bảng thống kê trên, ghi nhận một số thực trạng

về công tác đánh giá hiệu quả công việc tại Tập đoàn như sau:

- Phương pháp đánh giá đơn giản, NLĐ và cán bộ quản lý đã quen với biểu

mẫu và cách thức đánh giá nên không cần hướng dẫn, đào tạo. Buổi đánh

giá hoặc trao đổi 1-1 diễn ra nhanh, ít có những căng th ng trong trao đổi,

đánh giá.

- Kết quả đánh giá chưa có tính phân loại: Đại đa số NLĐ được đánh giá ở

loại Tốt và Khá (chiếm tỷ lệ từ 85.7%-93.3% NLĐ). Kết quả đánh giá này có

xu hướng của chủ nghĩa bình quân, không có tính phân loại NLĐ nào làm tốt

hay chưa tốt.

- Bảng đánh giá đa số chỉ thể hiện điểm cuối cùng của kết quả đánh giá, mà

thang điểm đánh giá lại chưa có định nghĩa cụ thể cho từng mức điểm, do

vậy công tác đánh giá hiện mang tính chủ quan, cảm tính của người quản lý.

Nếu cần tìm lại kết quả đánh giá và nguyên nhân tại sao lại đánh giá ở mức

điểm đó thì sẽ gặp nhiều khó khăn.

- Công tác đánh giá dường như được thực hiện mang tính hình thức: Hiện tại,

kết quả đánh giá chưa gắn trực tiếp với lương, thưởng của NLĐ (hiện lương,

thưởng của NLĐ đang gắn với kết quả kinh doanh của doanh nghiệp), nên

công tác đánh giá hiệu quả công việc có thể chưa được chú trọng đúng mức.

Thực trạng trên tôi nhận định là do công tác giao chỉ tiêu/KPIs từ đầu kỳ đánh

giá chưa có chưa rõ ràng nên NLĐ không có căn cứ để nhận định công tác đánh giá

công bằng hay không. Vì vậy, dù có tới 87% NLĐ (tương ứng 13 NLĐ) qua khảo

sát trả lời được cán bộ quản lý trực tiếp trao đổi về điểm mạnh, điểm cần cải thiện

và kết quả đánh giá vào cuối kỳ đánh giá nhưng khi trao đổi trực tiếp, đa số NLĐ

này trả lời họ được trao đổi những nội dung chung chung, không có những bằng

chứng cụ thể và chủ yếu đánh giá những công việc xảy ra gần nhất.

2.3.2. Ý nghĩa của việc xây dựng KPIs đối với các chức danh của Phòng

Hành chính

Thực trạng công tác đánh giá và quản lý hiệu quả công việc phân tích ở trên dẫn

đến một số hệ quả kéo dài tại doanh nghiệp. Thứ nhất, người lao động ít có niềm tin

và coi trọng công tác đánh giá hiệu quả công việc hàng tháng, hàng năm. Khi kết

quả đánh giá của NLĐ có tính cào bằng, không phân hóa được NLĐ làm tốt và chưa

tốt từ năm này qua năm khác thì khó thuyết phục được NLĐ và cả cán bộ quản lý

thực hiện đánh giá nghiêm túc, công bằng. Hơn nữa, kết quả đánh giá hiệu quả công

việc được sử dụng để tăng lương, bổ nhiệm nên NLĐ dần dần mất niềm tin vào toàn

bộ các hệ thống, chính sách nhân sự khác của Tập đoàn. Khi Tập đoàn triển khai

thay đổi quy trình đánh giá, thay đổi cách thức quản lý nhân viên thì tỷ lệ NLĐ

quan tâm khá ít. NLĐ có suy nghĩ tất cả mọi quyết định nhân sự do quyết định cảm

tính của cán bộ quản lý.

Thứ hai, việc quản lý năng suất lao động, hiệu quả công việc của NLĐ c ng như

công tác kế hoạch hóa nguồn nhân lực, kế hoạch kinh doanh toàn Tập đoàn không

hiệu quả. Công tác xây dựng kế hoạch, định biên nhân sự hàng năm đều có một trong

các căn cứ là năng suất lao động, tốc độ tăng năng suất lao động của NLĐ. Khi công

tác đánh giá hiệu quả công việc không chuẩn chỉnh, không đo lường được chính xác

năng suất lao động hiện tại thì việc xây dựng định biên nhân sự cho các phòng ban

và toàn doanh nghiệp sẽ thiếu chính xác. Thực trạng này dẫn đến công tác xây dựng

và thực hiện kế hoạch kinh doanh cả Tập đoàn c ng bị ảnh hưởng tiêu cực.

Do vậy, việc xây dựng hệ thống KPIs sát với công việc của NLĐ và mục tiêu

của Tập đoàn có ý nghĩa quan trọng trong việc cải thiện công tác đánh giá hiệu quả

công việc của Tập đoàn, c ng như quản lý mục tiêu, chiến lược của doanh nghiệp

hiệu quả hơn. Khi có hệ thống KPIs, NLĐ qua đó nắm được công việc nào là trọng

tâm, ưu tiên cần đầu tư nguồn lực để thực hiện nhằm góp phần hiện thực hóa mục

tiêu của tổ chức.

2.4. Quy trình xây dựng KPIs

Như nội dung đã trình bày ở Chương I, quy trình xây dựng KPIs có các bước

như sau:

- ước 1: ác định bộ KPIs cấp Công ty.

- ước 2: Phân bổ KPIs cấp Công ty.

- ước 3: Bổ sung KPIs chức năng.

- ước 4: Đặt tỷ trọng (nếu cần thiết) và rà soát bộ KPIs.

- ước 5: Thiết lập chỉ tiêu kế hoạch.

Sau đây, tôi sẽ trình bày từng bước xây dựng KPIs cho các chức danh của Phòng

Hành chính thuộc Văn phòng Tập đoàn Hà Đô.

2.4.1. Mục tiêu, chiến lƣợc của Phòng Hành chính

Theo kế hoạch năm 2019, Phòng Hành chính của Tập đoàn có những mục tiêu

như sau:

a. Lập kế hoạch và tổ chức thực hiện các sự kiện hội nghị (Như: Kế hoạch

gặp mặt kỷ niệm 28 năm ngày thành lập Tập đoàn, phân công nhiệm vụ và

theo dõi thực hiện), hội thảo, Đại hội cổ đông, tổng kết năm của công ty,

kế hoạch công tác phong trào đoàn thể, giám sát và đào tạo xây dựng văn

hoá doanh nghiệp trong sinh hoạt, hội họp, mang mặc, bố trí văn phòng

làm việc gọn, sạch môi trường, văn minh, lịch sự.

b. Tham gia thường xuyên các hoạt động truyền thông quảng bá thương hiệu

Tập đoàn, thành lập và tham gia các hiệp hội.

c. Hướng dẫn nghiệp vụ ngành Hành chính - Văn thư, chế độ chính sách với

các công ty con, công ty thành viên (đặc biệt là các công ty Dự án).

d. Triển khai thực hiện kế hoạch ứng dụng CNTT trong hoạt động sản xuất

kinh doanh; Triển khai một số phần mềm vào quản trị các ngành như nhân

sự, lưu trữ, kế hoạch, kế toán, ....

e. Định kỳ kiểm kê tài sản theo quy định, đề xuất thanh lý, mua mới, quản trị

danh mục tài sản theo yêu cầu SXKD.

f. Lập và triển khai kế hoạch lưu trữ năm 2018; Theo dõi, giám sát, đánh giá

việc thực hiện quy định công tác lưu trữ, của các phòng, ban đơn vị, các

công ty con, công ty thành viên theo báo cáo thực hiện kế hoạch lưu trữ

2018.

g. Khám sức khỏe định kỳ cho NLĐ trong toàn Tập đoàn.

h. Tiếp tục thường xuyên hoặc đột xuất kiểm tra công tác An toàn Thực

phẩm, Vệ sinh môi trường tại các Bếp ăn Tập thể.

Với những mục tiêu chung chung như trên, công tác đánh giá hiệu quả công việc

của Phòng Hành chính c ng như từng NLĐ trong phòng sẽ gặp những khó khăn như

đã phân tích ở mục trên. Việc xây dựng mục tiêu chiến lược cho riêng Phòng Hành

chính mà không có mục tiêu chiến lược của Tập đoàn c ng sẽ khó khăn và không có

nhiều ý nghĩa, vì vậy tôi và Chánh Văn phòng, Trưởng phòng Hành chính đã thống

nhất xây dựng KPIs cho các chức danh trên cơ sở làm rõ kế hoạch, mục tiêu năm

2019. Tôi đã trao đổi, làm việc c ng Trưởng phòng Hành chính để làm rõ các yêu

cầu, xây dựng lại mục tiêu trọng tâm năm 2019 của Phòng Hành chính như sau:

- Tổ chức các sự kiện, chương trình không vượt ngân sách

Tài chính được phê duyệt.

- Giảm chi phí Hành chính so với kế hoạch.

- ây dựng kế hoạch và tổ chức thực hiện các sự kiện hội

nghị (đặc biệt sự kiện 29 năm thành lập Tập đoàn), đảm bảo

không xảy ra sự cố nghiêm trọng: sự cố liên quan đến cháy

- nổ, khách hàng phàn nàn, chương trình không diễn ra theo

kế hoạch.

- Hướng dẫn 100% các Công ty con, Công ty thành viên về

công tác Hành chính, Văn thư, Lưu trữ.

- Triển khai thực hiện kế hoạch ứng dụng CNTT trong hoạt

động sản xuất kinh doanh, tối thiểu hoàn thành ứng dụng

CNTT trong 1 mảng chức năng. Quy trình - Kiểm kê tài sản, công cụ dụng cụ 1 năm lần, thực hiện trước

tháng 12/2019.

- Thanh tra công tác văn thư, lưu trữ 1 năm lần, thực hiện

trước tháng 12 2019.

- Khám sức khỏe định kỳ cho NLĐ trong toàn Tập

đoàn trước tháng 8/2019.

- Kiểm tra đột xuất công tác An toàn Thực phẩm, Vệ sinh

môi trường tại các ếp ăn Tập thể tối thiểu 1 quý lần.

- Không có sai phạm tham nh ng, lãng phí trong mua sắm,

quản lý, sử dụng tài sản.

- Tham gia tối thiểu 6 hoạt động truyền thông quảng bá Khách hàng thương hiệu Tập đoàn, thành lập và tham gia các hiệp hội

- Tổ chức tối thiểu 1 khóa đào tạo nội bộ và 1 khóa đào tạo

bên ngoài cho CBNV trong phòng. Con người - ây dựng và tổ chức tối thiểu 2 hoạt động để phát triển văn

hóa Tập đoàn

D đã giải thích, tư vấn với Trưởng phòng Hành chính và Chánh Văn phòng

rằng không phải công việc nào c ng đưa vào mục tiêu trọng tâm năm 2019 và có

thể bổ sung vào KPIs tại các bước sau nhưng Trưởng phòng Hành chính vẫn muốn

đưa toàn bộ các mục tiêu vào mục tiêu trọng tâm năm 2019. Ví dụ, mục tiêu “Kiểm

tra đột xuất công tác An toàn Thực phẩm, Vệ sinh môi trường tại các Bếp ăn Tập

thể tối thiểu 1 quý/lần” được quy định trong quy trình nội bộ của Tập đoàn, có thể

bổ sung cho các chức danh liên quan trong bước bổ sung KPIs chiến lược. Việc đưa

các công việc định kỳ, đã được quy định cụ thể trong quy trình nội bộ vào mục tiêu

trọng tâm mà không có lý do đủ mạnh sẽ khiến NLĐ nhầm lẫn giữa mục tiêu trọng

tâm của năm và những công việc đương nhiên phải làm định kỳ.

2.4.2. Xây dựng KPIs để đo lƣờng hiệu quả hoạt động của chức danh hành

chính tại Văn phòng Tập đoàn Hà Đô

a. ác định bộ KPIs cấp phòng

Do chưa triển khai xây dựng KPIs ở cấp Tập đoàn nên bảng ở mục 2.4.1 có thể

sử dụng mục tiêu trọng tâm của Phòng Hành chính năm 2019 để diễn dịch thành bộ

KPIs của Phòng Hành chính như sau:

- Tỷ lệ sử dụng ngân sách khi tổ chức các sự kiện, chương

Tài chính trình.

- Tỷ lệ giảm tổng chi phí Hành chính so với kế hoạch.

- Tỷ lệ xảy ra sự cố nghiêm trọng (sự cố liên quan đến cháy -

nổ, khách hàng phàn nàn, chương trình không diễn ra theo

kế hoạch) tại các sự kiện - hội nghị.

- Tỷ lệ các Công ty con, Công ty thành viên được hướng dẫn

về công tác Hành chính, Văn thư, Lưu trữ.

Quy trình - Tỷ lệ hoàn thành kế hoạch ứng dụng CNTT trong hoạt động

sản xuất kinh doanh.

- Tỷ lệ kiểm kê tài sản, công cụ dụng cụ của Tập đoàn.

- Tỷ lệ công ty thành viên được thanh tra công tác văn thư,

lưu trữ.

- Tỷ lệ NLĐ được khám sức khỏe định kỳ.

- Tỷ lệ phát hiện lỗi về An toàn Thực phẩm, Vệ sinh môi

trường tại các ếp ăn Tập thể.

- Tỷ lệ sai phạm về tham nh ng, lãng phí trong mua sắm,

quản lý, sử dụng tài sản.

- Tỷ lệ tham gia hoạt động truyền thông quảng bá thương

hiệu Tập đoàn, thành lập và tham gia các hiệp hội Khách hàng - Tỷ lệ khách hàng (bên trong và bên ngoài) hài lòng về thái

độ, ý thức, chất lượng công việc

- Tỷ lệ NLĐ được đào tạo nội bộ và bên ngoài.

Con người - Tỷ lệ hoạt động được xây dựng để phát triển văn hóa Tập

đoàn

b. Phân bổ KPIs cấp phòng

Dựa trên mô tả công việc của chức danh NLĐ, tôi thực hiện phân bổ KPIs cho

từng chức danh theo mảng công việc phụ trách, cụ thể như bảng sau:

Bảng 2.6: Ma trận phân bổ KPIs của Phòng Hành chính

Chức danh

Trƣởng

Nhân

Nhân viên

Nhân

KPIs

Phòng

viên

Hành chính

Mua sắm

vi n Lễ

viên

Hành

Văn

Lƣu

quản trị

- QL Tài

tân

Lái xe

chính

thƣ

trữ

sản

Tài

Tỷ lệ sử dụng

chính

ngân sách khi

tổ chức các sự

kiện,

chương

trình

Tỷ lệ giảm tổng

chi phí Hành

chính so với kế

hoạch

Quy

Tỷ lệ xảy ra sự

trình

cố

nghiêm

trọng

(sự cố

liên quan đến

cháy

nổ,

Chức danh

Trƣởng

Nhân

Nhân viên

Nhân

KPIs

Phòng

viên

Hành chính

Mua sắm

vi n Lễ

viên

Hành

Văn

Lƣu

quản trị

- QL Tài

tân

Lái xe

chính

thƣ

trữ

sản

khách

hàng

phàn

nàn,

chương

trình

không diễn ra

theo kế hoạch)

tại các sự kiện -

hội nghị

Tỷ lệ các Công

ty con, Công ty

thành viên được

hướng dẫn về

công tác Hành

chính, Văn thư,

Lưu trữ

Tỷ

lệ

hoàn

thành kế hoạch

ứng

dụng

CNTT

trong

hoạt động sản

xuất kinh doanh

Tỷ lệ kiểm kê

tài sản, công cụ

dụng cụ của

Tập đoàn

Tỷ lệ công ty

thành viên được

thanh tra công

tác văn thư, lưu

trữ

Tỷ

lệ NLĐ

được khám sức

khỏe định kỳ

Chức danh

Trƣởng

Nhân

Nhân viên

Nhân

KPIs

Phòng

viên

Hành chính

Mua sắm

vi n Lễ

viên

Hành

Văn

Lƣu

quản trị

- QL Tài

tân

Lái xe

chính

thƣ

trữ

sản

Tỷ lệ phát hiện

lỗi về An toàn

Thực phẩm, Vệ

sinh môi trường

tại các ếp ăn

Tập thể

Tỷ lệ sai phạm

về tham nh ng,

lãng phí trong

mua sắm, quản

lý, sử dụng tài

sản

Khách

Tỷ lệ tham gia

hoạt

động

hàng

truyền

thông

quảng

bá

thương

hiệu

Tập đoàn, thành

lập và tham gia

các hiệp hội

Tỷ

lệ khách

hàng (bên trong

và bên ngoài)

hài lòng về thái

độ, ý thức, chất

lượng công việc

Con

Tỷ lệ NLĐ được

đào tạo nội bộ

người

và bên ngoài

Tỷ lệ hoạt động

được xây dựng

để phát

triển

văn hóa Tập

đoàn

KPIs của Phòng Hành chính c ng chính là KPIs của Trưởng phòng Hành chính,

bởi lẽ:

- Trưởng phòng Hành chính chịu trách nhiệm về toàn bộ các hoạt động của

Phòng nên cần nhận toàn bộ tiêu chí đánh giá KPIs của Phòng, tổng kết quả

KPIs của nhân viên trong Phòng sẽ tạo nên kết quả KPIs của Trưởng phòng.

- KPIs của đơn vị và KPIs của lãnh đạo đơn vị trùng nhau sẽ tránh trường hợp

đổ lỗi: Thực tế triển khai áp dụng KPIs cho thấy, nhiều lãnh đạo đơn vị lý

luận rằng bản thân làm rất tốt công việc, do nhân viên làm chưa tốt nên dù

kết quả của toàn đơn vị không cao nhưng lãnh đạo đơn vị vẫn đề xuất xếp

loại Tốt hoặc Xuất sắc.

Việc phân bổ KPIs theo ma trận nêu trên thực hiện theo nguyên tắc: Mô tả công

việc của chức danh nào có liên quan đến một KPIs thì người đảm nhiệm chức danh

sẽ được gắn KPIs đó. Ví dụ, tất cả các chức danh trong Phòng Hành chính đều có

thể tiết kiệm chi phí để giúp cả Phòng đạt chỉ tiêu tiết kiệm chi phí nên KPIs này

gắn cho tất cả các chức danh. Tương tự như vậy với KPIs về đào tạo, với mục tiêu

nâng cao chất lượng nhân sự của Phòng thì toàn bộ các chức danh cần được đào tạo,

bổ sung kiến thức nghiệp vụ để thực hiện công việc tốt hơn.

c. Bổ sung KPIs chức năng - Đặt tỷ trọng và rà soát bộ KPIs

Căn cứ mô tả công việc, thực hiện rà soát các công việc theo chức danh của

NLĐ để bổ sung các KPIs theo chức năng mà NLĐ đang đảm nhiệm. Trong bước

này, NLĐ chủ yếu có các ý kiến như sau:

- Tại sao lại cần đánh giá theo KPIs, từ trước đến nay vẫn đánh giá hàng năm

và có kết quả cụ thể? Ý kiến này được giải đáp như sau: Hiện công tác đánh

giá chưa có tính phân loại NLĐ làm tốt và chưa tốt, do vậy lương, thưởng,

phúc lợi chưa gắn chặt với kết quả thực hiện công việc. Khi điều chỉnh công

tác đánh giá, sẽ giúp NLĐ làm tốt hơn được ghi nhận, có cơ hội nhận các thù

lao và phúc lợi tốt hơn.

- Bổ sung/loại bỏ KPIs chức năng liên quan đến công việc họ đang đảm

nhiệm. Ý kiến này được trình bày cụ thể đối với từng chức danh bên dưới.

Sau đây là phần trình bày cụ thể bổ sung KPIs chức năng cho các chức danh và

đặt tỷ trọng cho từng KPIs:

- Trưởng phòng Hành chính: Theo bảng phân bổ KPIs, chức danh này đã có

12 chỉ tiêu KPIs. Số lượng KPIs như vậy là khá nhiều và chức danh này chịu

toàn bộ KPIs của phòng nên không thực hiện phân bổ thêm KPIs chức năng.

Chỉ tiêu KPIs “Tỷ lệ vượt ngân sách khi tổ chức các sự kiện, chương trình”

có tỷ trọng cao nhất vì (i) đây là một trong các tiêu chí thể hiện rõ nhất hiệu

quả hoạt động của Phòng Hành chính, là con số mà các an Điều hành quan

tâm khi tổng kết sự kiện, chương trình và (ii) thực tế tại Tập đoàn, các sự

kiện, chương trình thường bị vượt ngân sách dự kiến, dù luôn có những lý do

cho việc vượt ngân sách.

KPIs Trƣởng Phòng

Hành chính

Tài Tỷ lệ sử dụng ngân sách khi tổ chức các sự kiện, 15% chính chương trình

Tỷ lệ giảm tổng chi phí Hành chính so với kế hoạch 10%

Tỷ lệ xảy ra sự cố nghiêm trọng (sự cố liên quan đến Quy

cháy - nổ, khách hàng phàn nàn, chương trình không 5% trình

diễn ra theo kế hoạch) tại các sự kiện - hội nghị

Tỷ lệ các Công ty con, Công ty thành viên được hướng 10% dẫn về công tác Hành chính, Văn thư, Lưu trữ

Tỷ lệ hoàn thành kế hoạch ứng dụng CNTT trong hoạt 10% động sản xuất kinh doanh

5% Tỷ lệ kiểm kê tài sản, công cụ dụng cụ của Tập đoàn

Tỷ lệ công ty thành viên được thanh tra công tác văn 5% thư, lưu trữ

5% Tỷ lệ NLĐ được khám sức khỏe định kỳ

Tỷ lệ phát hiện lỗi về An toàn Thực phẩm, Vệ sinh môi 5% trường tại các ếp ăn Tập thể

Tỷ lệ sai phạm về tham nh ng, lãng phí trong mua sắm, 10% quản lý, sử dụng tài sản

KPIs Trƣởng Phòng

Hành chính

Khách Tỷ lệ tham gia hoạt động truyền thông quảng bá thương 5% hàng hiệu Tập đoàn, thành lập và tham gia các hiệp hội

Tỷ lệ khách hàng (bên trong và bên ngoài) hài lòng về 5% thái độ, ý thức, chất lượng công việc

Con Tỷ lệ NLĐ được đào tạo nội bộ và bên ngoài 5%

người Tỷ lệ hoạt động được xây dựng để phát triển văn hóa 5% Tập đoàn

- Nhân viên Văn thư: Nhân viên Văn thư có ý kiến cần ghi rõ trong bản KPIs

của chức danh về mục tiêu giảm chi phí chỉ là chi phí về Văn phòng phẩm.

Trong mô tả công việc của Nhân viên Văn thư có nội dung quan trọng liên

quan đến quản lý và sử dụng con dấu Tập đoàn, do vậy Trưởng phòng Hành

chính và Nhân viên Văn thư thống nhất bổ sung KPIs chức năng này. KPIs

“Tỷ lệ kiểm kê tài sản và thanh tra công tác lưu trữ” và “Tỷ lệ quản lý, sử

dụng con dấu đúng quy định” có trọng số cao nhất bởi lẽ đây là nhiệm vụ

trọng tâm trong năm 2019 của chức danh này và việc quản lý, sử dụng con

dấu rất quan trọng, liên quan đến rủi ro pháp lý cho Tập đoàn.

KPIs Nhân vi n Văn thƣ

Tài chính Tỷ lệ giảm tổng chi phí Hành chính so với kế 15% hoạch (Giảm chi phí văn phòng phẩm)

Quy trình Tỷ lệ các Công ty con, Công ty thành viên được 10% hướng dẫn về công tác Văn thư

Tỷ lệ công ty thành viên được thanh tra công tác 25% văn thư

Tỷ lệ quản lý, sử dụng con dấu đúng quy định 25%

Khách Tỷ lệ khách hàng (bên trong và bên ngoài) hài 10% hàng lòng về thái độ, ý thức, chất lượng công việc

Con người Tỷ lệ NLĐ được đào tạo nội bộ và bên ngoài 15%

- Nhân viên Lưu trữ: Ngoài các KPIs của Phòng Hành chính phân bổ, Nhân

viên Lưu trữ có thêm KPIs sau:

 “Đề xuất ứng dụng CNTT trong công tác lưu trữ”: Công tác lưu trữ

truyền thống hiện tại có tốc độ tra cứu chưa đáp ứng yêu cầu, hiện xu

hướng áp dụng CNTT trong quản lý, lưu trữ hồ sơ tài liệu trong doanh

nghiệp. Do vậy yêu cầu Nhân viên Lưu trữ cần nghiên cứu, đề xuất

phương án ứng dụng cho thời gian tới.

 Tỷ lệ cung cấp được văn bản theo yêu cầu trong thời gian 2h từ khi được

yêu cầu: KPIs kết quả thể hiện hiệu quả của công tác lưu trữ hồ sơ, tài

liệu của công ty.

Theo báo cáo tổng kết năm và thống kê các lỗi hay mắc phải của công tác

Lưu trữ, các đơn vị, công ty thành viên thiếu chủ động trong việc lập, nộp hồ

sơ lưu trữ, gây thất lạc tài liệu nên “Tỷ lệ công ty thành viên được thanh tra

công tác lưu trữ” được đặt trọng số cao nhất trong KPIs năm nay của chức

danh Nhân viên Lưu trữ (25%).

Nhân viên KPIs Lƣu trữ

Tài chính Tỷ lệ giảm tổng chi phí Hành chính so với kế hoạch 15% (Giảm chi phí nhà kho, công cụ dụng cụ lưu trữ)

Quy trình Tỷ lệ các Công ty con, Công ty thành viên được hướng 20% dẫn về công tác Lưu trữ

Tỷ lệ công ty thành viên được thanh tra công tác lưu trữ 25%

Đề xuất ứng dụng CNTT trong công tác lưu trữ 5%

Khách Tỷ lệ cung cấp được văn bản theo yêu cầu trong thời gian 10% hàng 2h từ khi được yêu cầu

Tỷ lệ khách hàng (bên trong và bên ngoài) hài lòng về 10% thái độ, ý thức, chất lượng công việc

Con người Tỷ lệ NLĐ được đào tạo nội bộ và bên ngoài 15%

- Nhân viên Hành chính quản trị: Như đã trình bày ở trên, việc quản lý ngân

sách tổ chức sự kiện, chương trình chưa được kiểm soát tốt, thường vượt

ngân sách dự kiến (có lý do giải trình), do vậy Trưởng phòng Hành chính

thống nhất đặt trọng số cao nhất cho KPI “Tỷ lệ vượt ngân sách khi tổ chức

các sự kiện, chương trình” (20%). Chức danh Nhân viên Hành chính quản trị

có số lượng KPIs đã khá nhiều và thể hiện đủ các mảng công việc chính nên

không cần bổ sung thêm.

Nhân viên HC KPIs - Quản trị

Tài chính Tỷ lệ sử dụng ngân sách khi tổ chức các sự kiện, 20% chương trình

Tỷ lệ giảm tổng chi phí Hành chính so với kế hoạch 10%

Quy trình Tỷ lệ xảy ra sự cố nghiêm trọng (sự cố liên quan đến

cháy - nổ, khách hàng phàn nàn, chương trình không 5%

diễn ra theo kế hoạch) tại các sự kiện - hội nghị

Tỷ lệ các Công ty con, Công ty thành viên được 10% hướng dẫn về công tác Hành chính

Tỷ lệ NLĐ được khám sức khỏe định kỳ 5%

Tỷ lệ phát hiện lỗi về An toàn Thực phẩm, Vệ sinh 5% môi trường tại các ếp ăn Tập thể

Khách Tỷ lệ tham gia hoạt động truyền thông quảng bá

hàng thương hiệu Tập đoàn, thành lập và tham gia các 10%

hiệp hội

Tỷ lệ khách hàng (bên trong và bên ngoài) hài lòng 10% về thái độ, ý thức, chất lượng công việc

Con người Tỷ lệ NLĐ được đào tạo nội bộ và bên ngoài 15%

Tỷ lệ hoạt động được xây dựng để phát triển văn hóa 10% Tập đoàn

- Nhân viên Mua sắm - Quản lý tài sản: Tương tự với chức danh Nhân viên

Hành chính quản trị, Nhân viên Mua sắm - Quản lý tài sản c ng có trọng số

cho nhóm KPIs về tài chính cao nhất. Ngoài ra, một nhiệm vụ trọng tâm

trong năm 2019 của Nhân viên Mua sắm - Quản lý tài sản là “Tỷ lệ kiểm kê

tài sản, công cụ dụng cụ của Tập đoàn” tránh thất thoát, lãng phí, sử dụng sai

mục đích nên được đặt trọng số cao thứ hai. Chức danh này c ng không phải

bổ sung thêm KPIs chức năng.

Nhân viên Mua KPIs sắm - QL Tài sản

Tài Tỷ lệ sử dụng ngân sách khi tổ chức các sự kiện, 15% chính chương trình

Tỷ lệ giảm tổng chi phí Hành chính so với kế hoạch 20%

Quy Tỷ lệ xảy ra sự cố nghiêm trọng (sự cố liên quan

trình đến cháy - nổ, khách hàng phàn nàn, chương trình 5% không diễn ra theo kế hoạch) tại các sự kiện - hội

nghị

Tỷ lệ kiểm kê tài sản, công cụ dụng cụ của Tập 15% đoàn

Tỷ lệ hoàn thành kế hoạch ứng dụng CNTT trong 10% hoạt động sản xuất kinh doanh

Tỷ lệ NLĐ được khám sức khỏe định kỳ 5%

Tỷ lệ sai phạm về tham nh ng, lãng phí trong mua 10% sắm, quản lý, sử dụng tài sản

Khách Tỷ lệ khách hàng (bên trong và bên ngoài) hài lòng 10% hàng về thái độ, ý thức, chất lượng công việc

Tỷ lệ NLĐ được đào tạo nội bộ và bên ngoài Con 10% người

- Nhân viên Lễ tân: Chức danh này tiếp xúc trực tiếp với khách hàng, đối tác đến

làm việc, liên hệ với Tập đoàn nên KPI “Tỷ lệ khách hàng (bên trong và bên

ngoài) hài lòng về thái độ, ý thức, chất lượng công việc” có trọng số cao nhất

(30%). KPI này là KPI kết quả cho các nội dung công việc: đưa văn bản đến các

đơn vị đúng hạn, chính xác; tiếp đón người đến liên hệ công tác chu đáo,....

Mặc dù Nhân viên Lễ tân có đóng góp vào việc giảm chi phí Hành chính của

Tập đoàn (chi phí văn phòng phẩm), tuy nhiên, còn nhiều chi phí khác như

chi phí tiết kiệm điện khi quản lý phòng họp theo quy định, chi phí nước

uống,... khó đo lường cụ thể và đánh giá tác động nên quản lý và đánh giá

công việc của Nhân viên Lễ tân theo quy trình tại KPI “Tỷ lệ phòng họp

được quản lý, sắp xếp, chuẩn bị cho cuộc họp theo đúng quy định”, KPI này

vì vậy có trọng số cao thứ hai.

Theo thống kê lỗi thường gặp năm 2018 của Phòng Hành chính, rất nhiều

NLĐ mới vào Tập đoàn chưa được cập nhật danh bạ đầy đủ trên hệ thống,

NLĐ đã nghỉ việc không được xóa bỏ thông tin, vì vậy, bổ sung thêm KPI

chức năng “Tỷ lệ NLĐ được cập nhật thông tin vào hệ thống danh bạ theo

đúng quy định” với trọng số 15% để Nhân viên Lễ tân chú trọng hoàn thành

mục tiêu này.

KPIs Nhân vi n Lễ tân

Tỷ lệ giảm tổng chi phí Hành chính so với kế hoạch Tài 10% chính (Giảm chi phí văn phòng phẩm)

Tỷ lệ phòng họp được quản lý, sắp xếp, chuẩn bị cho Quy 25% cuộc họp theo đúng quy định trình

Tỷ lệ NLĐ được cập nhật thông tin vào hệ thống 15% danh bạ theo đúng quy định

Khách Tỷ lệ khách hàng (bên trong và bên ngoài) hài lòng 30% hàng về thái độ, ý thức, chất lượng công việc

Tỷ lệ NLĐ được đào tạo nội bộ và bên ngoài Con 20% người

- Nhân viên Lái xe: Chức danh Nhân viên Lái xe có trách nhiệm tiết kiệm chi

phí xăng xe, sửa chữa - bảo dưỡng xe, đây là một hạng mục chi phí khá lớn

khi phát sinh. Năm 2019, khi siết chặt quản lý chi phí Hành chính thì đây là

hạng mục mà Nhân viên Lái xe tác động trực tiếp và lớn nhất nên có trọng số

cao nhất (35%). Đối với chỉ tiêu “Tỷ lệ NLĐ được đào tạo nội bộ và bên

ngoài” được đặt tỷ trọng 20% bởi Nhân viên Lái xe từ khi gia nhập Tập đoàn

chưa tham gia các khóa cập nhật thông tin, kiến thức về Luật Giao thông

đường bộ, ngoài ra, Nhân viên Lái xe c ng cần được đào tạo về kinh nghiệm,

kỹ năng sử dụng, bảo quản, bảo dưỡng xe đúng cách, góp phần giảm chi phí

Hành chính.

KPIs Nhân viên Lái xe

Tài Tỷ lệ giảm tổng chi phí Hành chính so với kế hoạch 35% chính (Giảm chi phí xăng xe, sửa chữa - bảo dưỡng xe)

Theo dõi và xác nhận thông tin chuyến đi, thực hiện Quy 15% thủ tục thanh toán theo quy định trình

Khách Tỷ lệ khách hàng (bên trong và bên ngoài) hài lòng 30% về thái độ, ý thức, chất lượng công việc hàng

Tỷ lệ NLĐ được đào tạo nội bộ và bên ngoài Con 20% người

d. Thiết lập chỉ tiêu kế hoạch

Do dữ liệu lịch sử đối với từng chỉ tiêu KPI không đầy đủ và cụ thể, nên việc

thiết lập chỉ tiêu kế hoạch cho năm 2019 dựa vào những thông tin hạn chế hiện

có, đồng thời thiết lập thí điểm để triển khai làm căn cứ điều chỉnh cho 6 tháng

cuối năm và năm 2020. Đặc thù của công tác Hành chính Tập đoàn không có

quá nhiều biến động nên đề xuất áp dụng mức trần là 150% và mức sàn là 0%

đối với toàn bộ các chỉ tiêu KPIs.

- Trưởng phòng Hành chính: Khi đưa ra chỉ tiêu kế hoạch này, Trưởng phòng

Hành chính và các nhân viên trong phòng đều e ngại khả năng thực hiện và

muốn giảm chỉ tiêu kế hoạch ở mức cho phép vượt từ 1% - 2%. Tuy nhiên,

thực trạng những năm gần nhất, Phòng Hành chính thường xuyên sử dụng

vượt ngân sách và chi phí hành chính so với kế hoạch từ 3% - 8%. Do vậy,

để chỉ tiêu kế hoạch ở mức sử dụng ngân sách theo đúng kế hoạch và giảm

1.5% chi phí hành chính là mức có tính thách thức và có thể đạt được để

Phòng hành chính phấn đấu thực hiện. Công tác hướng dẫn nghiệp vụ Hành

chính, Văn thư, Lưu trữ và ứng dụng CNTT là 2 nhiệm vụ quan trọng trong

năm, đồng thời năm trước chưa thực hiện tốt nên được đặt tỷ trọng cao thứ

hai (10% mỗi tiêu chí). KPI về tỷ lệ hài lòng của khách hàng và KPI NLĐ

được đào tạo được gắn cho toàn bộ nhân viên trong phòng do tất cả các chức

danh đều cần đo lường chất lượng, thái độ tương tác với các phòng, ban c ng

như cần được đào tạo để nâng cao trình độ. Nếu không đưa chỉ tiêu đào tạo

vào KPI thì NLĐ và cán bộ quản lý có thể bỏ qua với lý do công việc bận

rộn, chưa sắp xếp được thời gian.

KPIs

Tỷ

Chỉ ti u

Tần suất

Cách thức

Bắt đầu Kết thúc

trọng

kế hoạch

đo lƣờng

Tổng ngân sách

Tài chính

Tỷ lệ sử dụng ngân sách khi tổ chức các

sự kiện, chương trình

15%

100%

1/1/2019 31/12/2019 Hàng quý

phê duyệt Ngân

sách thực hiện

Tỷ lệ giảm tổng chi phí Hành chính so

(Chi phí Hành

với kế hoạch

chính kế hoạch

10%

1.5%

1/1/2019 31/12/2019 Hàng quý

Chi phí Hành

chính thực tế -

1)/1.5%

Quy trình

Tỷ lệ xảy ra sự cố nghiêm trọng (sự cố

Số lượng sự cố

liên quan đến cháy - nổ, khách hàng

nghiêm trọng,

phàn nàn, chương trình không diễn ra

1/1/2019 31/12/2019 Hàng quý

khách hàng phàn

theo kế hoạch) tại các sự kiện - hội nghị

nàn Tổng số sự

kiện, hội nghị

Tỷ lệ các Công ty con, Công ty thành

Số lượng công ty

viên được hướng dẫn về công tác Hành

được hướng

chính, Văn thư, Lưu trữ

10%

100%

1/1/2019 31/12/2019 Hàng quý

dẫn Tổng số

công ty thành

viên

Tỷ lệ hoàn thành kế hoạch ứng dụng

Số dự án ứng

CNTT trong hoạt động sản xuất kinh

dụng CNTT

doanh

10%

100%

1/1/2019 31/12/2019 Hàng quý

hoàn thành Tổng

số dự án triển

khai

KPIs

Tỷ

Chỉ ti u

Tần suất

Cách thức

Bắt đầu Kết thúc

trọng

kế hoạch

đo lƣờng

Số lượng tài sản

Tỷ lệ kiểm kê tài sản, công cụ dụng cụ

được kiểm

của Tập đoàn

100%

1/1/2019 30/11/2019 Hàng quý

kê tổng số lượng

tài sản

Số lượng công ty

Tỷ lệ công ty thành viên được thanh tra

được thanh

công tác văn thư, lưu trữ

100%

1/1/2019 30/11/2019 Hàng quý

tra Tổng số công

ty thành viên

Số NLĐ được

Tỷ lệ NLĐ được khám sức khỏe định

kỳ

100%

1/1/2019 31/07/2019 Hàng quý

khám sức

khỏe tổng NLĐ

Tỷ lệ thanh tra

Tỷ lệ phát hiện lỗi về An toàn Thực

phẩm, Vệ sinh môi trường tại các ếp

95%

1/1/2019 31/12/2019 Hàng quý

phát hiện

lỗi 95%

ăn Tập thể

Số sai phạm

Tỷ lệ sai phạm về tham nh ng, lãng phí

10%

1/1/2019 31/12/2019 Hàng quý

trong mua sắm, quản lý, sử dụng tài sản

Số hoạt động

Tỷ lệ tham gia hoạt động truyền thông

Khách

quảng bá thương hiệu Tập đoàn, thành

100%

1/1/2019 31/12/2019 Hàng quý

truyền thông

hàng

tham gia/6

lập và tham gia các hiệp hội

Tỷ lệ khách hàng

Tỷ lệ khách hàng (bên trong và bên

ngoài) hài lòng về thái độ, ý thức, chất

95%

1/1/2019 31/12/2019 Hàng quý

hài lòng/ 95%

lượng công việc

Số lượng NLĐ

Con người Tỷ lệ NLĐ được đào tạo nội bộ và bên

được đào

ngoài

100%

1/1/2019 31/12/2019 Hàng quý

tạo Tổng số

NLĐ

Số lượng hoạt

Tỷ lệ hoạt động được xây dựng để phát

triển văn hóa Tập đoàn

100%

1/1/2019 31/12/2019 Hàng quý

động phát triển

văn hóa 2

- Nhân viên Văn thư: Các KPIs nằm trong KPIs của Phòng Hành chính thì sử

dụng chỉ tiêu kế hoạch áp dụng cho cả Phòng. “Tỷ lệ quản lý, sử dụng con

dấu đúng quy định” là KPI liên quan đến rủi ro pháp lý cho Tập đoàn, là một

nghiệp vụ cần sự tuân thủ cao của NLĐ thực hiện công việc nên được đặt tỷ

trọng cao nhất (25%). Các Nhân viên Văn thư (c ng như các chức danh

khác) có ý kiến rằng nếu thực hiện công việc chặt chẽ, theo đúng quy trình

thì có thể KPI “Tỷ lệ khách hàng (bên trong và bên ngoài) hài lòng về thái

độ, ý thức, chất lượng công việc” không đạt được do các phòng/ban khác

phàn nàn rằng không linh động. Tuy nhiên, tôi giải thích chỉ tiêu kế hoạch

của KPI này là 95%, nghĩa là có 5% cho những phản hồi như vậy, và nếu các

phòng/ban phàn nàn quá nhiều thì có thể cần xem xét sửa đổi quy trình cho

tinh gọn, phù hợp với thực tế công việc.

KPIs

Tỷ

Chỉ ti u

Tần suất

Cách thức

Bắt đầu

Kết thúc

trọng

kế hoạch

đo lƣờng

Tài chính

Tỷ lệ giảm tổng chi phí Hành chính so

(Chi phí Hành

với kế hoạch

chính kế hoạch

(Giảm chi phí văn phòng phẩm)

15%

1.5%

1/1/2019

31/12/2019 Hàng quý

Chi phí Hành

chính thực tế -

1)/1.5%

Quy trình

Tỷ lệ các Công ty con, Công ty thành

Số lượng công ty

viên được hướng dẫn về công tác Văn

được hướng

thư

10%

100%

1/1/2019

31/12/2019 Hàng quý

dẫn Tổng số

công ty thành

viên

Tỷ lệ công ty thành viên được thanh tra

Số lượng công ty

công tác văn thư

được thanh

25%

100%

1/1/2019

30/11/2019 Hàng quý

tra Tổng số công

ty thành viên

Tỷ lệ quản lý, sử dụng con dấu đúng

Số lần vi phạm

quy định

25%

100%

1/1/2019

30/11/2019 Hàng quý

quy định quản lý,

sử dụng con dấu

Khách

Tỷ lệ khách hàng (bên trong và bên

Tỷ lệ khách hàng

hàng

ngoài) hài lòng về thái độ, ý thức, chất

10%

95%

1/1/2019

31/12/2019 Hàng quý

hài lòng/ 95%

lượng công việc

Con người Tỷ lệ NLĐ được đào tạo nội bộ và bên

Số lượng NLĐ

ngoài

15%

100%

1/1/2019

31/12/2019 Hàng quý

được đào

tạo Tổng số NLĐ

- Nhân viên Lưu trữ: Các KPIs nằm trong KPIs của Phòng Hành chính thì sử

dụng chỉ tiêu kế hoạch áp dụng cho cả Phòng.

KPIs

Tỷ

Chỉ ti u

Tần suất

Cách thức

Bắt đầu

Kết thúc

trọng

kế hoạch

đo lƣờng

Tài chính

Tỷ lệ giảm tổng chi phí Hành chính so

(Chi phí Hành

với kế hoạch

chính kế hoạch

(Giảm chi phí nhà kho, công cụ dụng cụ

15%

1.5%

1/1/2019

31/12/2019 Hàng quý

Chi phí Hành

lưu trữ)

chính thực tế -

1)/1.5%

Quy trình

Tỷ lệ các Công ty con, Công ty thành

Số lượng công ty

viên được hướng dẫn về công tác Lưu

được hướng

trữ

20%

100%

1/1/2019

31/12/2019 Hàng quý

dẫn Tổng số

công ty thành

viên

Tỷ lệ công ty thành viên được thanh tra

Số lượng công ty

công tác lưu trữ

được thanh

25%

100%

1/1/2019

30/11/2019 Hàng quý

tra Tổng số công

ty thành viên

Đề xuất ứng dụng CNTT trong công tác

Số lượng đề

lưu trữ

100%

1/1/2019

30/11/2019 Hàng quý

xuất Tổng số

đăng ký

Khách

Tỷ lệ cung cấp được văn bản theo yêu

Tỷ lệ cung cấp

hàng

cầu trong thời gian 2h từ khi được yêu

10%

98%

1/1/2019

30/11/2019 Hàng quý

văn bản 2h 98%

cầu

Tỷ lệ khách hàng (bên trong và bên

Tỷ lệ khách hàng

ngoài) hài lòng về thái độ, ý thức, chất

10%

95%

1/1/2019

31/12/2019 Hàng quý

hài lòng/ 95%

lượng công việc

Con người Tỷ lệ NLĐ được đào tạo nội bộ và bên

Số lượng NLĐ

15%

100%

1/1/2019

31/12/2019 Hàng quý

được đào

ngoài

tạo Tổng số NLĐ

- Nhân viên Hành chính quản trị: Các KPIs nằm trong KPIs của Phòng Hành

chính thì sử dụng chỉ tiêu kế hoạch áp dụng cho cả Phòng.

Tỷ

Chỉ ti u

Tần suất

Cách thức

KPIs

Bắt đầu

Kết thúc

trọng

kế hoạch

đo lƣờng

Tài

Tỷ lệ sử dụng ngân sách khi tổ chức các

Tổng ngân sách

chính

sự kiện, chương trình

20%

100%

1/1/2019

31/12/2019 Hàng quý

phê duyệt Ngân

sách thực hiện

Tỷ lệ giảm tổng chi phí Hành chính so với

(Chi phí Hành

kế hoạch

chính kế hoạch

10%

1.5%

1/1/2019

31/12/2019 Hàng quý

Chi phí Hành

chính thực tế -

1)/1.5%

Quy

Tỷ lệ xảy ra sự cố nghiêm trọng (sự cố

Số lượng sự cố

trình

liên quan đến cháy - nổ, khách hàng phàn

nghiêm trọng,

nàn, chương trình không diễn ra theo kế

1/1/2019

31/12/2019 Hàng quý

khách hàng phàn

hoạch) tại các sự kiện - hội nghị

nàn Tổng số sự

kiện, hội nghị

Tỷ lệ các Công ty con, Công ty thành viên

Số lượng công ty

được hướng dẫn về công tác Hành chính

được hướng

10%

100%

1/1/2019

31/12/2019 Hàng quý

dẫn Tổng số công

Tỷ lệ NLĐ được khám sức khỏe định kỳ

Số NLĐ được

100%

1/1/2019

31/07/2019 Hàng quý

khám sức

khỏe tổng NLĐ

Tỷ lệ phát hiện lỗi về An toàn Thực phẩm,

Tỷ lệ thanh tra

95%

1/1/2019

31/12/2019 Hàng quý

Vệ sinh môi trường tại các ếp ăn Tập thể

phát hiện lỗi 95%

Khách

Tỷ lệ tham gia hoạt động truyền thông

Số hoạt động

hàng

quảng bá thương hiệu Tập đoàn, thành lập

10%

100%

1/1/2019

31/12/2019 Hàng quý

truyền thông

và tham gia các hiệp hội

tham gia/6

Tỷ lệ khách hàng (bên trong và bên ngoài)

Tỷ lệ khách hàng

hài lòng về thái độ, ý thức, chất lượng

10%

95%

1/1/2019

31/12/2019 Hàng quý

hài lòng/ 95%

công việc

Con

Tỷ lệ NLĐ được đào tạo nội bộ và bên

Số lượng NLĐ

người

ngoài

15%

100%

1/1/2019

31/12/2019 Hàng quý

được đào

tạo Tổng số NLĐ

Tỷ lệ hoạt động được xây dựng để phát

Số lượng hoạt

triển văn hóa Tập đoàn

10%

100%

1/1/2019

31/12/2019 Hàng quý

động phát triển

văn hóa 2

- Nhân viên Mua sắm - Quản lý tài sản: Các KPIs nằm trong KPIs của Phòng

Hành chính thì sử dụng chỉ tiêu kế hoạch áp dụng cho cả Phòng.

Tỷ

Chỉ ti u kế

Tần suất

Cách thức

KPIs

Bắt đầu

Kết thúc

trọng

hoạch

đo lƣờng

Tài

Tỷ lệ sử dụng ngân sách khi tổ chức

Tổng ngân sách

chính

các sự kiện, chương trình

15%

100%

1/1/2019

31/12/2019 Hàng quý

phê duyệt Ngân

sách thực hiện

Tỷ lệ giảm tổng chi phí Hành chính so

(Chi phí Hành

với kế hoạch

chính kế hoạch

20%

1.5%

1/1/2019

31/12/2019 Hàng quý

Chi phí Hành

chính thực tế -

1)/1.5%

Quy

Tỷ lệ xảy ra sự cố nghiêm trọng (sự cố

Số lượng sự cố

trình

liên quan đến cháy - nổ, khách hàng

nghiêm trọng,

phàn nàn, chương trình không diễn ra

1/1/2019

31/12/2019 Hàng quý

khách hàng phàn

theo kế hoạch) tại các sự kiện - hội

nàn Tổng số sự

nghị

kiện, hội nghị

Tỷ lệ kiểm kê tài sản, công cụ dụng cụ

Số lượng tài sản

của Tập đoàn

15%

100%

1/1/2019

30/11/2019 Hàng quý

được kiểm kê tổng

số lượng tài sản

Tỷ lệ hoàn thành kế hoạch ứng dụng

Số dự án ứng

CNTT trong hoạt động sản xuất kinh

dụng CNTT hoàn

10%

100%

1/1/2019

31/12/2019 Hàng quý

thành Tổng số dự

doanh

án triển khai

Tỷ lệ NLĐ được khám sức khỏe định

Số NLĐ được

100%

1/1/2019

31/07/2019 Hàng quý

khám sức

kỳ

khỏe tổng NLĐ

Tỷ lệ sai phạm về tham nh ng, lãng phí

trong mua sắm, quản lý, sử dụng tài

10%

1/1/2019

31/12/2019 Hàng quý

Số sai phạm

sản

Khách

Tỷ lệ khách hàng (bên trong và bên

Tỷ lệ khách hàng

hàng

ngoài) hài lòng về thái độ, ý thức, chất

10%

95%

1/1/2019

31/12/2019 Hàng quý

hài lòng/ 95%

lượng công việc

Con

Tỷ lệ NLĐ được đào tạo nội bộ và bên

Số lượng NLĐ

người

ngoài

10%

100%

1/1/2019

31/12/2019 Hàng quý

được đào tạo Tổng

số NLĐ

- Nhân viên Lễ tân: Các KPIs nằm trong KPIs của Phòng Hành chính thì sử

dụng chỉ tiêu kế hoạch áp dụng cho cả Phòng. Nhân viên Lễ tân giao tiếp rất

nhiều với các phòng, ban và đối tác, khách hàng đến liên hệ làm việc nên có

tỷ trọng về tỷ lệ hài lòng của khách hàng cao nhất (30%). Công tác quản lý

phòng họp trong năm 2018 còn chưa tốt, nhiều lần bị phát hiện không tắt

điều hòa, thiết bị sau khi cuộc họp kết thúc nên cần đặt tỷ trọng cao để Nhân

viên Lễ tân chú trọng, góp phần giảm chi phí điện cho Tập đoàn.

Tỷ

Chỉ tiêu

Tần suất

Cách thức

KPIs

Bắt đầu

Kết thúc

trọng

kế hoạch

đo lƣờng

(Chi phí Hành

Tài chính

Tỷ lệ giảm tổng chi phí Hành

chính kế hoạch

chính so với kế hoạch

(Giảm chi phí văn phòng

10%

1.5%

1/1/2019

31/12/2019

Hàng quý

Chi phí Hành

phẩm)

chính thực tế -

1)/1.5%

Quy trình

Tỷ lệ phòng họp được quản

Số lần phòng họp

lý, sắp xếp, chuẩn bị cho cuộc

được quản lý,

họp theo đúng quy định

chuẩn bị theo quy

25%

100%

1/1/2019

31/12/2019

Hàng quý

định tổng số lần

sử dụng phòng

họp

Tỷ lệ NLĐ được cập nhật

Số lượng NLĐ

thông tin vào hệ thống danh

được cập nhật

bạ theo đúng quy định

15%

100%

1/1/2019

31/12/2019

Hàng quý

thông tin đúng

quy định Tổng số

NLĐ

Khách

Tỷ lệ khách hàng (bên trong

Tỷ lệ khách hàng

hàng

và bên ngoài) hài lòng về thái

hài lòng/ 95%

30%

95%

1/1/2019

31/12/2019

Hàng quý

độ, ý thức, chất lượng công

việc

Con người Tỷ lệ NLĐ được đào tạo nội

Số lượng NLĐ

bộ và bên ngoài

20%

100%

1/1/2019

31/12/2019

Hàng quý

được đào

tạo Tổng số NLĐ

- Nhân viên Lái xe: Các KPIs nằm trong KPIs của Phòng Hành chính thì sử

dụng chỉ tiêu kế hoạch áp dụng cho cả Phòng. KPIs chức năng bổ sung thêm

là “Theo dõi và xác nhận thông tin chuyến đi, thực hiện thủ tục thanh toán

theo quy định” được xác định là 98% dựa trên kỳ vọng Nhân viên Lái xe sẽ

tuân thủ quy định hơn và dựa trên thực tế đây là lỗi nhiều Nhân viên Lái xe

mắc phải và lặp lại.

Tỷ

Chỉ ti u kế

Tần suất

Cách thức

KPIs

Bắt đầu

Kết thúc

trọng

hoạch

đo lƣờng

(Chi phí

Tài chính

Tỷ lệ giảm tổng chi phí Hành chính so

Hành chính

với kế hoạch

kế hoạch

(Giảm chi phí xăng xe, sửa chữa - bảo

dưỡng xe)

35%

1.5%

1/1/2019

31/12/2019

Hàng quý

Chi phí

Hành chính

thực tế -

1)/1.5%

Số chuyến

Quy trình

Theo dõi và xác nhận thông tin chuyến

đi, thủ tục

đi, thực hiện thủ tục thanh toán theo quy

thanh toán

định

đúng quy

15%

98%

1/1/2019

31/12/2019

Hàng quý

định Tổng

số chuyến

đi, bộ thanh

toán

Tỷ lệ khách

Khách

Tỷ lệ khách hàng (bên trong và bên

hàng

ngoài) hài lòng về thái độ, ý thức, chất

30%

95%

1/1/2019

31/12/2019

Hàng quý

hàng hài

lòng/ 95%

lượng công việc

Số lượng

Con người Tỷ lệ NLĐ được đào tạo nội bộ và bên

NLĐ được

ngoài

20%

100%

1/1/2019

31/12/2019

Hàng quý

đào

tạo Tổng số

NLĐ

Tiểu kết chƣơng 2

Trong chương II tôi đã trình bày khái quát cơ cấu tổ chức của Tập đoàn Hà Đô

và của Phòng Hành chính. Trên cơ sở chức năng nhiệm vụ của từng bộ phận và mô

tả công việc của từng chức danh, tôi từng bước xây dựng KPIs để đánh giá hiệu quả

công việc đối với từng chức danh thuộc Phòng Hành chính của Tập đoàn Hà Đô.

Các nhóm chỉ tiêu KPI được xác định dựa trên 4 khía cạnh của BSC: Tài chính,

khách hàng, quy trình, con người. Việc xác định các chỉ tiêu dựa trên BSC giúp

tránh sót KPI đối với từng chức danh cụ thể. KPIs cho từng chức danh được xây

dựng dựa trên chiến lược, mục tiêu của doanh nghiệp c ng như mô tả công việc của

vị trí, do vậy khi đánh giá NLĐ có thể luận giải được lý do cụ thể tại sao đánh giá

theo từng tiêu chí cho NLĐ và cấp trên.

CHƢƠNG 3. ÁP DỤNG KPIs ĐỂ ĐÁNH GIÁ ĐỐI VỚI CHỨC D NH

HÀNH CH NH T I VĂN PHÒNG TẬP ĐOÀN HÀ ĐÔ

3.1. Sự phù hợp của việc áp dụng hệ thống KPIs để đánh giá hiệu quả công

việc đối với các chức danh hành chính tại Văn phòng Tập đoàn Hà Đô

Những phân tích thực trạng ở Chương II cho thấy, để cải tiến hoạt động của

Phòng Hành chính và đóng góp vào việc đạt được mục tiêu phát triển của doanh

nghiệp, việc áp dụng đánh giá hiệu quả công việc theo KPIs là rất cần thiết.

Công tác đánh giá hiệu quả công việc hiện nay chưa cho NLĐ biết họ nên tập

trung nguồn lực để hoàn thành nhiệm vụ nào, các nhiệm vụ định kỳ được giao hàng

năm là gì, thời hạn cần hoàn thành ra sao. Hơn nữa, công tác đánh giá hiện nay còn

mang tính chung chung, dĩ hòa vi quý, không có tính phân loại NLĐ làm tốt và làm

chưa tốt. Như vậy không những khiến NLĐ làm tốt mất động lực mà còn triệt tiêu

động lực phát triển tại Phòng Hành chính.

Xây dựng chỉ tiêu KPIs của Phòng Hành chính và NLĐ trong phòng theo chiến

lược, kế hoạch phát triển của Tập đoàn Hà Đô sẽ đảm bảo những nỗ lực, thành quả

trong hoạt động của đơn vị chung hướng đi với hoạt động của Tập đoàn. Thực tế tại

các doanh nghiệp, nhiều trường hợp các Phòng, an đều có kết quả hoạt động tốt

nhưng tổng thể doanh nghiệp lại không hoàn thành kế hoạch đề ra. Thực trạng trên

có thể do mỗi Phòng, an đang đi theo hướng mà họ cho là đúng, chứ chưa có sự

đối chiếu với chiến lược của doanh nghiệp, chưa có sự liên kết với mục tiêu của các

Phòng, Ban khác.

Việc triển khai thành công đánh giá hiệu quả công việc theo KPIs tại Phòng Hành

chính sẽ là một ví dụ điển hình cho việc có thể đánh giá định lượng đối với khối văn

phòng, để tạo tiền đề cho việc triển khai đánh giá theo KPIs toàn Tập đoàn.

3.2. Tổ chức thực hiện đánh giá các chức danh hành chính tại Văn phòng Tập

đoàn Hà Đô theo KPIs

3.2.1. Tổ chức thực hiện đánh giá

Sau khi xin chủ trương của an Điều hành Tập đoàn triển khai thí điểm đánh giá

hiệu quả công việc theo KPIs tại Phòng Hành chính, tôi thực hiện thí điểm trong

tháng 5/2019 với phạm vi đánh giá là quý I 2019.

Đưa dữ liệu quý I/2019 vào để đánh giá

So sánh kết quả đánh giá và tổng hợp báo cáo

Trao đổi 1:1 với từng NLĐ về bộ KPIs đối với chức danh

Truyền thông về triển khai thí điểm đánh giá theo KPIs

Các bước triển khai như sau:

Hình 3.1: Các bước triển khai đánh giá theo KPIs

Khi tổ chức truyền thông về triển khai thí điểm đánh giá theo KPIs, có 2 luồng ý

kiến chủ yếu từ NLĐ:

- Không muốn thay đổi: NLĐ đã quen với cách thức đánh giá trước đây và

không muốn tiếp cận cách đánh giá mới.

- Nghi ngờ tính khả thi khi áp dụng: NLĐ làm việc tốt và chủ động trong công

việc nghi ngờ liệu triển khai áp dụng KPIs có thành công không? Do những

NLĐ này đã từng biết đến KPIs và đề xuất thử nghiệm nhưng không được

chấp thuận.

Kết quả đánh giá thí điểm theo KPIs đối với các chức danh của Phòng Hành

3.2.2. Kết quả đánh giá và so sánh với kết quả đánh giá Quý I và Quý II 2019

chính thực hiện đánh giá kết quả cộng dồn từ 1 1 2019 đến 30/6/2019, do việc đặt

mục tiêu áp dụng cho cả năm nên kết quả này là căn cứ để xem xét tình hình triển

khai thực hiện công việc trong 6 tháng đầu năm của Phòng Hành chính. Đồng

thời, đây là dữ liệu để đưa ra các nhận xét, điều chỉnh cần thiết cho các kỳ đánh

giá sau.

- Trưởng phòng Hành chính:

Trƣởng

KPIs

Tỷ trọng

Thực hiện

phòng

Tỷ lệ sử dụng ngân sách khi tổ chức các sự kiện, chương trình

15%

102.1%

14.7%

Tài

chính

Tỷ lệ giảm tổng chi phí Hành chính so với kế hoạch

10%

103%

0.0%

Tỷ lệ xảy ra sự cố nghiêm trọng (sự cố liên quan đến cháy - nổ,

khách hàng phàn nàn, chương trình không diễn ra theo kế hoạch) tại

100%

5.0%

các sự kiện - hội nghị

Tỷ lệ các Công ty con, Công ty thành viên được hướng dẫn về công

10%

32%

3.2%

tác Hành chính, Văn thư, Lưu trữ

Tỷ lệ hoàn thành kế hoạch ứng dụng CNTT trong hoạt động sản

10%

0.0%

xuất kinh doanh

Quy

Tỷ lệ kiểm kê tài sản, công cụ dụng cụ của Tập đoàn

30%

1.5%

trình

Tỷ lệ công ty thành viên được thanh tra công tác văn thư, lưu trữ

33%

1.6%

Tỷ lệ NLĐ được khám sức khỏe định kỳ

0.0%

Tỷ lệ phát hiện lỗi về An toàn Thực phẩm, Vệ sinh môi trường tại

0.0%

các Bếp ăn Tập thể

Tỷ lệ sai phạm về tham nh ng, lãng phí trong mua sắm, quản lý, sử

10%

100%

10.0%

dụng tài sản

Tỷ lệ tham gia hoạt động truyền thông quảng bá thương hiệu Tập

0.0%

đoàn, thành lập và tham gia các hiệp hội

Khách

hàng

Tỷ lệ khách hàng (bên trong và bên ngoài) hài lòng về thái độ, ý

86%

4.3%

thức, chất lượng công việc

Tỷ lệ NLĐ được đào tạo nội bộ và bên ngoài

0.0%

Con

người

Tỷ lệ hoạt động được xây dựng để phát triển văn hóa Tập đoàn

50%

2.5%

42.8%

Kết quả đánh giá

86%

Kết quả đánh giá 2018

85%

Kết quả đánh giá Quý I 2019

81%

Kết quả đánh giá Quý II 2019

- Nhân viên Văn thư:

KPIs

Tỷ trọng Văn thƣ 1 Văn thƣ 2

Tỷ lệ giảm tổng chi phí Hành chính so với kế hoạch

Tài chính

15%

0.0%

(Giảm chi phí văn phòng phẩm)

Tỷ lệ các Công ty con, Công ty thành viên được hướng dẫn về công

tác Văn thư

10%

3.0%

(Hướng dẫn về công tác Văn thư)

Quy trình

Tỷ lệ công ty thành viên được thanh tra công tác văn thư

25%

10.0%

Tỷ lệ quản lý, sử dụng con dấu đúng quy định

25%

25.0%

Tỷ lệ khách hàng (bên trong và bên ngoài) hài lòng về thái độ, ý

Khách hàng

10%

10.0%

thức, chất lượng công việc

Tỷ lệ NLĐ được đào tạo nội bộ và bên ngoài

Con người

15%

0.0%

Kết quả đánh giá

48.0%

87%

77%

Kết quả đánh giá 2018

87%

83%

Kết quả đánh giá Quý I 2019

86%

78%

Kết quả đánh giá Quý II 2019

- Nhân viên Lưu trữ:

KPIs

Tỷ trọng

Lƣu trữ

Tỷ lệ giảm tổng chi phí Hành chính so với kế hoạch

Tài chính

15%

0.0%

(Giảm chi phí nhà kho, công cụ dụng cụ lưu trữ)

Tỷ lệ các Công ty con, Công ty thành viên được hướng dẫn về công tác Lưu trữ

20%

8.0%

Tỷ lệ công ty thành viên được thanh tra công tác lưu trữ

Quy trình

25%

6.3%

Đề xuất ứng dụng CNTT trong công tác lưu trữ

0.0%

Tỷ lệ cung cấp được văn bản theo yêu cầu trong thời gian 2h từ khi được yêu cầu

10%

7.5%

Khách hàng

Tỷ lệ khách hàng (bên trong và bên ngoài) hài lòng về thái độ, ý thức, chất lượng công

10%

7.0%

việc

Tỷ lệ NLĐ được đào tạo nội bộ và bên ngoài

Con người

15%

0.0%

Kết quả đánh giá

28.8%

75%

Kết quả đánh giá 2018

80%

Kết quả đánh giá Quý I 2019

76%

Kết quả đánh giá Quý II 2019

- Nhân viên Hành chính quản trị:

Tỷ

Hành

KPIs

trọng

chính 1

chính 2

Tỷ lệ sử dụng ngân sách khi tổ chức các sự kiện, chương trình

20%

19.6%

Tài chính

Tỷ lệ giảm tổng chi phí Hành chính so với kế hoạch

10%

9.6%

Tỷ lệ xảy ra sự cố nghiêm trọng (sự cố liên quan đến cháy - nổ, khách

hàng phàn nàn, chương trình không diễn ra theo kế hoạch) tại các sự kiện

5.0%

- hội nghị

Tỷ lệ các Công ty con, Công ty thành viên được hướng dẫn về công tác

10%

4.0%

Quy trình

Hành chính

Tỷ lệ NLĐ được khám sức khỏe định kỳ

0.0%

Tỷ lệ phát hiện lỗi về An toàn Thực phẩm, Vệ sinh môi trường tại các Bếp

0.0%

ăn Tập thể

Tỷ lệ tham gia hoạt động truyền thông quảng bá thương hiệu Tập đoàn,

Khách hàng

10%

0.0%

thành lập và tham gia các hiệp hội

Tỷ lệ khách hàng (bên trong và bên ngoài) hài lòng về thái độ, ý thức,

10%

8.0%

chất lượng công việc

Tỷ lệ NLĐ được đào tạo nội bộ và bên ngoài

15%

0.0%

Con người

Tỷ lệ hoạt động được xây dựng để phát triển văn hóa Tập đoàn

10%

5.0%

Kết quả đánh giá

51.2%

80%

79%

Kết quả đánh giá 2018

80%

86%

Kết quả đánh giá Quý I 2019

80%

81%

Kết quả đánh giá Quý II 2019

- Nhân viên Mua sắm - Quản lý tài sản:

Nhân

KPIs

Tỷ trọng

viên 1

viên 2

Tỷ lệ sử dụng ngân sách khi tổ chức các sự kiện, chương trình

15%

14.7%

Tài chính

Tỷ lệ giảm tổng chi phí Hành chính so với kế hoạch

20%

13.3%

Tỷ lệ xảy ra sự cố nghiêm trọng (sự cố liên quan đến cháy - nổ, khách hàng

phàn nàn, chương trình không diễn ra theo kế hoạch) tại các sự kiện - hội

5.0%

nghị

Tỷ lệ kiểm kê tài sản, công cụ dụng cụ của Tập đoàn

15%

4.5%

Quy trình

Tỷ lệ hoàn thành kế hoạch ứng dụng CNTT trong hoạt động sản xuất kinh

10%

0.0%

doanh

Tỷ lệ NLĐ được khám sức khỏe định kỳ

0.0%

Tỷ lệ sai phạm về tham nh ng, lãng phí trong mua sắm, quản lý, sử dụng tài

10%

10.0%

sản

Nhân

KPIs

Tỷ trọng

viên 1

viên 2

Khách

Tỷ lệ khách hàng (bên trong và bên ngoài) hài lòng về thái độ, ý thức, chất

10%

10.0%

hàng

lượng công việc

Con

Tỷ lệ NLĐ được đào tạo nội bộ và bên ngoài

10%

0.0%

người

Kết quả đánh giá

57.5%

86%

80%

Kết quả đánh giá 2018

89%

83%

Kết quả đánh giá Quý I 2019

88%

81%

Kết quả đánh giá Quý II 2019

- Nhân viên Lễ tân:

KPIs

Tỷ trọng

Lễ tân 1

Lễ tân 2

Tỷ lệ giảm tổng chi phí Hành chính so với kế hoạch

Tài chính

10%

(Giảm chi phí văn phòng phẩm)

Tỷ lệ phòng họp được quản lý, sắp xếp, chuẩn bị cho cuộc họp theo đúng

25%

21%

20%

quy định

Quy trình

Tỷ lệ NLĐ được cập nhật thông tin vào hệ thống danh bạ theo đúng quy định

15%

11%

Khách

Tỷ lệ khách hàng (bên trong và bên ngoài) hài lòng về thái độ, ý thức, chất

30%

25%

hàng

lượng công việc

Con

Tỷ lệ NLĐ được đào tạo nội bộ và bên ngoài

20%

người

Kết quả đánh giá

54.0%

56.5%

78%

82%

Kết quả đánh giá 2018

79%

84%

Kết quả đánh giá Quý I 2019

76%

83%

Kết quả đánh giá Quý II 2019

- Nhân viên Lái xe: KPIs “Tỷ lệ giảm tổng chi phí Hành chính so với kế

hoạch” có kết quả đều là 0% do chi phí xăng xe, sửa chữa bảo dưỡng xe bằng

hoặc vượt so với kế hoạch đã lập.

Tỷ

Lái xe

KPIs

trọng

1

2

3

4

5

6

Tỷ lệ giảm tổng chi phí Hành chính so với kế

Tài

hoạch

35%

0.0%

chính

(Giảm chi phí xăng xe, sửa chữa - bảo dưỡng

xe)

Quy

Theo dõi và xác nhận thông tin chuyến đi,

15%

13.8%

14.5%

13.6%

12.2%

14.8%

15.3%

trình

thực hiện thủ tục thanh toán theo quy định

Khách

Tỷ lệ khách hàng (bên trong và bên ngoài) hài

30%

25.3%

30.0%

25.3%

30.0%

hàng

lòng về thái độ, ý thức, chất lượng công việc

Tỷ

Lái xe

KPIs

trọng

1

2

3

4

5

6

Con

Tỷ lệ NLĐ được đào tạo nội bộ và bên ngoài

20%

0.0%

người

Kết quả đánh giá theo KPIs

39.0% 44.5% 38.9% 37.5% 44.8% 45.3%

76%

87%

81%

80%

77%

Kết quả đánh giá 2018

82%

80%

82%

78%

80%

Kết quả đánh giá Quý I 2019

75%

87%

81%

82%

79%

Kết quả đánh giá Quý II 2019

Qua các thống kê đánh giá trên, có thể thấy kết quả đánh giá theo KPIs và đánh

giá của NLĐ quý I có sự chênh lệch rất lớn. NLĐ khi biết kết quả đánh giá theo KPI

dù không bất ngờ do tiến độ công việc đều được báo cáo hàng tuần, tuy nhiên NLĐ

có xu hướng tìm lý do, giải thích cho thực trạng hiện tại. Cần lưu ý rằng triển khai

theo KPIs hiện đang trong giai đoạn thí điểm, chưa có kết quả của cả năm để so

sánh và so sánh kết quả đánh giá theo 2 phương pháp khác nhau là khập khiễng.

Tuy nhiên, kết quả của 2 lần đánh giá thể hiện rõ những hạn chế của công tác đánh

giá hiện tại, cụ thể:

- Các tiêu chí đánh giá không định lượng và giao cụ thể từ đầu kỳ sẽ dẫn đến

NLĐ không ý thức được đã hoàn thành được bao nhiêu phần trăm công việc.

- Tập đoàn chưa có hệ thống theo dõi tiến độ và ghi nhận hoàn thành công việc

nên khi đến kỳ đánh giá NLĐ phải tự tìm lại các báo cáo tuần hoặc tự theo

dõi riêng. Thực trạng này có thể dẫn tới khác biệt về kết quả, thời hạn hoàn

thành công việc,...

- Biểu mẫu đánh giá theo điểm nhưng rất chung chung, không có phần ghi

thực tế hoàn thành từng hạng mục đánh giá.

3.2.3. Đánh giá tác động của áp dụng đánh giá hiệu quả công việc theo KPIs

a. Tác động đến ý thức và hành vi của NLĐ

Thông qua việc phân bổ tỷ trọng các tiêu chí đánh giá, KPIs có tác dụng định

hướng hành vi NLĐ. Thay vì làm các công việc hàng ngày theo thói quen hoặc

không có định hướng, NLĐ sẽ tập trung vào các đầu việc dẫn đến kết quả KPIs cao

và có trách nhiệm theo dõi tiến độ công việc hơn.

Ví dụ đối với chức danh Nhân viên Lễ tân, trong mô tả công việc có nhiệm vụ

quản lý phòng họp, nhưng khi chưa đưa vào KPIs để chỉ rõ đây là nhiệm vụ quan

trọng được đánh giá trong kỳ thì ý thức thực hiện công việc của NLĐ chưa cao, có

tình trạng lơ là. Khi đưa vào KPIs và kết quả đánh giá thấp thì Nhân viên Lễ tân đã

yêu cầu các bộ phận đăng ký phòng họp cụ thể, nếu không họp mà không báo lại thì

nhắc nhở, khi rời phòng họp tắt máy chiếu, tắt điện,...

Không phải toàn bộ các công việc của NLĐ đều có trong KPIs, do vậy, trong

quá trình đánh giá theo KPIs có sử dụng các phương pháp quản lý bổ sung đối với

các công việc đơn giản, vận hành hàng ngày bằng kế hoạch công việc hàng tuần,

hàng tháng.

NLĐ có trách nhiệm trong công việc sẽ thấy có động lực làm việc hơn do hiệu

quả công việc được lượng hóa và thể hiện rất rõ, có sự phân loại theo thành tích đạt

được của NLĐ. Họ sẽ có kỳ vọng rằng lương, thưởng và các chế độ đãi ngộ khác sẽ

tương xứng với hiệu quả công việc được thể hiện. Những NLĐ đang trong tình

trạng thụ động, lười biếng hoặc ỷ lại sẽ có động lực làm việc hơn do hiệu quả của

họ c ng được thể hiện rõ qua con số.

b. Tác động đến quan điểm của an Điều hành

Khi triển khai áp dụng đánh giá hiệu quả công việc theo KPIs, an Điều hành có

thể thấy được các công việc của khối hỗ trợ c ng có thể lượng hóa, đánh giá cụ thể

tương tự như đối với khối kinh doanh. Khi hiệu quả công việc và hoạt động của

công ty tỷ lệ thuận thì an Điều hành sẽ có động lực triển khai các mô hình, lý

thuyết quản lý hiện đại tại doanh nghiệp.

c. Tác động đến chính sách của doanh nghiệp

Hiệu quả công việc và lương, thưởng, đãi ngộ có mối quan hệ tỷ lệ thuận là điều

mà NLĐ luôn kỳ vọng. Trước đây, khi hiệu quả công việc chưa được lượng hóa,

việc tăng lương, thưởng có thể không rõ ràng, minh bạch. Hệ số lương hàng tháng

của NLĐ trước đây căn cứ hoàn toàn vào kết quả kinh doanh của toàn Tập đoàn,

nay có thể căn cứ thêm vào kết quả đánh giá theo KPIs để có các mức điều chỉnh hệ

số lương hoặc thưởng tương ứng. Khi đánh giá theo KPIs, kết quả của từng NLĐ sẽ

được thể hiện và giảm tình trạng không minh bạch, thiếu công bằng trong phân phối

lương, thưởng.

3.3. Một số kiến nghị để triển khai đánh giá hiệu quả công việc theo KPIs hiệu

quả hơn

3.3.1. Quyết tâm và cam kết của cán bộ lãnh đạo

Không chỉ trong công tác triển khai đánh giá hiệu quả công việc theo KPIs,

nhiều hoạt động trong doanh nghiệp c ng từng không thành công do thiếu quyết

tâm và cam kết của các cấp lãnh đạo. Nhiều trưởng đơn vị thấy việc xây dựng KPIs

cần thiết, nhưng lại không quyết tâm triển khai thực hiện. Khi không có quyết tâm,

lãnh đạo sẽ không đầu tư cả thời gian, tiền bạc, nhân lực… vào việc xây dựng và

triển khai thực hiện KPIs trong doanh nghiệp.

Hầu hết các doanh nghiệp cho rằng, việc xây dựng KPIs chỉ thực hiện được ở

những doanh nghiệp lớn (thực tế không phải như vậy), vì thế, những doanh nghiệp

xây dựng KPIs là những doanh nghiệp lớn trong ngành, có nhiều lao động, c ng

như lĩnh vực kinh doanh phức tạp nhiều ngành nghề.

Việc xây dựng hệ thống KPIs trong doanh nghiệp mất rất nhiều thời gian và tài

chính và phải trải qua những giai đoạn nhất định. Có những doanh nghiệp bỏ ra

hàng tỷ, tổ chức cả năm, nhưng KPIs vẫn không được đưa vào cuộc sống. Có những

doanh nghiệp bỏ cuộc, khi lãnh đạo không có thời gian để chờ, hoặc không có cán

bộ cấp trung gian hiểu về KPIs để triển khai và quản lý khi thay đổi cả hệ thống.

Trong các dự án xây dựng và triển khai BSC-KPIs lãnh đạo thiếu cam kết hoặc

cam kết nửa vời khi có các biểu hiện sau đây:

a. Không tham gia bất cứ chương trình đào tạo, huấn luyện nào về BSC-KPIs,

chưa có nhận thức đúng và đầy đủ về BSC-KPIs, chưa hiểu vai trò lãnh đạo

trong dự án BSC-KPIs; không biết cấp dưới của mình sẽ làm gì trong dự án

này.

b. Không dành thời gian thích hợp cho dự án, không có mặt vào những thời

điểm cần có quyết định cần thiết của lãnh đạo. Khi cán bộ quản lý cấp trung

gặp khó khăn trong việc ra quyết định vì thiếu thẩm quyền hoặc chưa có kỹ

năng ph hợp, họ không biết hỏi ai.

c. Thiếu kiểm tra, giám sát quá trình thực hiện. Khi dự án không tiến triển tốt,

không phân tích nguyên nhân và có giải pháp khắc phục kịp thời.

d. Một số công ty đã triển khai thành công trong năm đầu nhưng sau đó dần dần

không áp dụng do: năm đầu tiên thực hiện xây dựng BSC-KPIs thiếu số liệu

thống kê, một số tiêu chí đánh giá như kiểm soát ngân sách của các phòng,

đo lường mức độ hài lòng của khách hàng và NLĐ,… chưa thể áp dụng, một

số chỉ tiêu và trọng số xây dựng chưa chính xác dẫn đến việc đánh giá chưa

hợp lý. Lãnh đạo dễ nản, thiếu kiên trì thực hiện, không đốc thúc, không có

bộ phận theo dõi tiến độ, kết quả, mọi người từ từ không tham gia.

Mọi lãnh đạo đều bận rộn trong công việc, tuy nhiên họ luôn có thứ tự ưu tiên

cho những công việc quan trọng then chốt. Lãnh đạo thiếu quyết tâm, thiếu cam kết

khi thực hiện xây dựng, triển khai SC-KPIs chủ yếu do họ chưa nhận thức được

đầy đủ tầm quan trọng của việc áp dụng SC-KPIs trong doanh nghiệp và vai trò

của họ trong dự án. Lãnh đạo có thể nghe nói, nghe giới thiệu SC-KPIs quan

trọng, có nhiều lợi ích cho doanh nghiệp nên đồng ý áp dụng. Họ không cam kết

thực hiện chỉ vì không biết rằng nếu lãnh đạo không tham gia đầy đủ, dự án sẽ thất

bại. Vì vậy, trước khi bắt đầu dự án cần nêu rõ yêu cầu cụ thể của dự án đối với Ban

Điều hành gồm:

a. Tham gia đào tạo về nhận thức và kỹ năng then chốt dành cho lãnh đạo trong

xây dựng triển khai BSC-KPIs. Lãnh đạo không cần biết kỹ năng thực hiện

chi tiết như các C QL cấp trung nhưng họ phải được đào tạo, huấn luyện

những nội dung then chốt về BSC-KPIs do các chuyên gia giàu kinh nghiệm

thực hiện. Các giảng viên đào tạo nội bộ thường khó thực hiện được vai trò

này vì: a. Thiếu kiến thức, kinh nghiệm xử lý các vấn đề ở nhiều khía cạnh

chức năng khác nhau của doanh nghiệp; và b. ở vị trí cấp dưới, uy tín và

thẩm quyền chưa cao nên họ khó thuyết phục lãnh đạo cấp trên.

b. Thành lập an dự án SC-KPIs mà lãnh đạo là người chủ trì.

c. Tích cực tham gia và tạo động lực cho nhân viên tham gia thực hiện, ban

hành quy chế về trách nhiệm và quyền lợi của C NV khi hoàn thành hay

không hoàn thành công việc trong dự án.

d. Quy định rõ những phần việc trong dự án SC-KPIs phải do lãnh đạo quyết

định phê duyệt trước khi có thể triển khai tiếp công việc.

- Chức năng nhiệm vụ công ty và các phòng ban, đơn vị.

- ác định mục tiêu chiến lược từ sứ mạng, tầm nhìn của công ty.

- Phân tích bản đồ chiến lược của công ty từ đó quyết định số lượng, tên gọi

các mục tiêu kế hoạch then chốt của công ty.

- ác định các trọng số cho các mục tiêu then chốt của công ty.

- Duyệt mục tiêu kế hoạch của các phòng ban, bộ phận theo BSC và KPIs

nhằm kết nối mục tiêu công ty với mục tiêu phòng ban, đơn vị.

- Thiết lập ma trận các hoạt động ưu tiên cải tiến.

e. Thành lập nhóm hỗ trợ duy trì dự án SC-KPIs với các thành viên từ đại

diện của phòng Kế hoạch và Quản lý chất lượng (hoặc phòng có chức năng

tương đương, liên quan đến công tác giao mục tiêu cho các phòng ban, cá

nhân); phòng Nhân sự (liên quan đến việc theo dõi, đánh giá kết quả hoàn

thành công việc cho các phòng ban, cá nhân và công tác thi đua khen

thưởng).

3.3.2. Công tác truyền thông về KPIs và quá trình áp dụng cơ chế đánh giá

hiệu quả công việc theo KPIs

Trong quá trình triển khai KPIs cho các doanh nghiệp, khi nói đến áp dụng KPIs,

nhiều nhân viên không hiểu về KPIs rất dễ nghĩ theo hướng “doanh nghiệp đang

muốn kiểm soát, giám sát chặt chẽ hơn” hoặc “họ muốn dùng KPIs để giảm lương”.

Với suy nghĩ “KPIs là để giám sát”, nhân viên sẽ không chủ động đánh giá

KPIs mà thực hiện theo kiểu đối phó, thường xuyên “quên” đánh giá KPIs cho đến

khi bị nhắc nhở, kỷ luật. Riêng suy nghĩ “xây dựng KPIs là để thưởng phạt” thì

như một lời “mời gọi” cho những chiêu trò gian lận, điểm số, khiến nội bộ không

tin tưởng nhau.

Phòng bệnh vẫn hơn chữa bệnh, khi triển khai KPIs, các doanh nghiệp cần có

những công tác truyền thông nội bộ giúp nhân viên hiểu đúng về ý nghĩa của KPIs,

từ đó loại bỏ những suy nghĩ sai lệch nêu trên.

Không chỉ quan trọng ở bước đầu triển khai KPIs, truyền thông nội bộ còn rất

quan trọng ở giai đoạn hậu triển khai. Khi không thể nêu lên ý kiến, phản hồi những

vướng mắc về KPIs của mình, nhân viên rất dễ nảy sinh những cảm xúc tiêu cực.

Các “ức chế không thể nói” tích tụ trong một khoảng thời gian nhất định sẽ chuyển

thành đơn xin nghỉ việc hoặc tệ hơn là lôi kéo đồng nghiệp cùng nghỉ việc.

Hãy chắc chắn rằng những người tham gia dự án KPIs đều có cùng một cách

hiểu chính xác về KPIs. Vì chín người, mười ý, khi đã không có chung góc nhìn và

kiến thức về KPIs, các thành viên khó mà tìm được tiếng nói chung. Dự án triển

khai KPIs rất dễ “gãy gánh” giữa đường. Và quan trọng nhất là những người làm

truyền thông phải hiểu đúng thì người nhận thông tin là các nhân viên ở phòng ban

mới có cơ hội hiểu đúng về KPIs được.

Sau đây là một số lưu ý để doanh nghiệp có thể truyền thông nội bộ hiệu quả hơn.

- Hiểu rõ NLĐ: Đây là nguyên tắc cơ bản trong truyền thông bao gồm cả

truyền thông nội bộ. Bạn phải hiểu được cộng đồng nhân viên và văn hóa của

công ty thì mới có thể chọn ra một phương án truyền thông phù hợp. Ví dụ:

nếu đa phần nhân viên của công ty đều là những người trẻ, năng động, việc

thông báo triển khai KPIs qua những bảng thông báo, quy định đóng g sẽ

không phù hợp.

- Tăng cường trao đổi “1-1” trong quá trình đánh giá KPIs: Nhiều doanh

nghiệp thực hiện đánh giá KPIs một chiều, tức là quản lý chỉ đơn thuần nhập

điểm đánh giá cho nhân viên và không có sự trao đổi giữa cấp quản lý và

nhân viên. Đánh giá theo hình thức này, nhân viên dễ cảm thấy tiêu cực khi

những vướng mắc không được trao đổi và giải quyết thỏa đáng. Do vậy, quy

trình đánh giá nên được thiết kế như sau: nhân viên tự đánh giá KPIs =>

quản lý rà soát => quản lý c ng nhân viên trao đổi “1-1” và thống nhất KPIs.

Theo cách này, nhân viên sẽ cảm thấy tích cực và chủ động hơn trong quá

trình đánh giá KPIs.

Mỗi phòng ban trong công ty nên có một 1 người làm đại diện truyền thông.

Bởi họ sẽ là những người hiểu được tình hình của phòng ban nhất và giúp dự

án sâu xát với tình hình thực tế của phòng ban.

Xây dựng các góc KPIs của phòng, góc KPIs cá nhân - nơi cập nhật điểm

KPIs của cả phòng, của các cá nhân xuất sắc, tiến bộ nhất trong tháng vừa

qua. Bằng cách này câu chuyện KPIs sẽ trở nên gần g i hơn và từng bước đi

vào văn hóa tăng năng suất của doanh nghiệp.

3.3.3. Đo lƣờng hiệu quả công tác triển khai hệ thống đánh giá theo KPIs

Triển khai đánh giá hiệu quả công việc theo KPIs là một hoạt động gây ảnh

hưởng lớn đến NLĐ trong tổ chức, do vậy rất cần được đánh giá sau triển khai để

nhìn nhận những ưu điểm, hạn chế và rút kinh nghiệm cho lần triển khai tiếp theo.

Đối với các đơn vị hỗ trợ như Phòng Hành chính, việc đánh giá theo KPIs sẽ gặp

khó khăn trong quá trình triển khai do lần đầu triển khai đánh giá theo KPIs nên

việc xây dựng phương pháp đo lường, chỉ tiêu kế hoạch, thời hạn thực hiện thường

không sát với thực tế hoạt động, gây khó khăn khi thực hiện đánh giá vào cuối kỳ.

Ví dụ KPIs “Tỷ lệ vượt ngân sách khi tổ chức các sự kiện, chương trình” thì cách đo

lường khi giao KPIs cần trả lời được một số câu hỏi như sau:

- Phần ngân sách vượt do tổ chức sự kiện phát sinh/công việc có chỉ đạo từ

Tổng Giám đốc HĐQT thì có tính vào KPIs không?

- Sự kiện, chương trình không tổ chức thì có loại bỏ khỏi phần chi phí đã dự

tính từ đầu kỳ đánh giá?

Nếu không xác định rõ câu trả lời cho những câu hỏi trên thì sẽ gây tranh cãi nhất

nhiều vào cuối kỳ đánh giá. Thực tế tại các doanh nghiệp, lý tưởng sẽ có phần mềm

theo dõi dữ liệu về KPIs hoặc có các đơn vị đo lường độc lập thực hiện đo lường kết

quả các chỉ tiêu KPIs. Các đơn vị đo lường độc lập là các Phòng/Ban trong công ty

được phân công đo lường chỉ tiêu KPIs cho toàn bộ công ty. Ví dụ: Bộ phận tài

chính - kế toán đo lường toàn bộ KPIs về doanh thu, chi phí; Bộ phận nhân sự đo

lường toàn bộ các chỉ tiêu về nhân sự, đào tạo, tỷ lệ nghỉ việc,... Mỗi kỳ đánh giá sẽ

đều phát sinh những tình huống ngoài dự kiến, đặc th theo đơn vị và cần có sự chỉ

đạo, định hướng của lãnh đạo doanh nghiệp c ng như sự phối hợp của các đơn vị

nội bộ. Do vậy, sau mỗi kỳ đánh giá cần tổng kết những điểm đã đạt được, những

vướng mắc còn tồn tại để khắc phục vào kỳ sau.

Trong bối cảnh thị trường và hoạt động quản trị hiện đại ngày nay, việc thiết lập

mục tiêu trong vòng 12 tháng hiện tại đã không còn hợp lý, NLĐ hiện nay cần một

vòng quay của mục tiêu được tính bằng quý, thậm chí tính bằng tháng. Chính vì

vậy, việc đo lường kết quả thực hiện mục tiêu và hiệu suất cốt yếu của doanh

nghiệp c ng cần một quy trình, phương thức xem xét, điều chỉnh tinh gọn và thực

hiện với tần suất thường xuyên, liên tục hơn. Do vậy, doanh nghiệp cần thường

xuyên theo dõi, đo lường hiệu quả công tác triển khai đánh giá hiệu quả công việc

theo KPIs để điều chỉnh, bổ sung phù hợp.

3.3.4. Sử dụng kết quả đánh giá hiệu quả công việc theo KPIs cho hoạt động

khen thƣởng, đào tạo phát triển nhân viên

Ở các doanh nghiệp, lương thường vẫn được tính theo cách truyền thống là tính

theo số công (số ngày hay số ca làm việc). Nhưng ở nhiều công ty, lương đã được

tính bằng KPIs, điều này đảm bảo lợi ích mà nhân viên nhận được dựa vào hiệu quả

công việc mà họ tạo ra.

Với cách tính lương này, định nghĩa lương cơ bản sẽ dần bị lu mờ. Thay vào đó,

nhân viên sẽ tích cực làm việc hơn để có được lương cao hơn. Sẽ không còn tình

trạng đi làm chỉ để tính công, chểnh mảng công việc, đến muộn về sớm.

Gắn kết quả đánh giá KPIs với hệ thống lương thưởng, đãi ngộ và thăng tiến:

điều này đồng nghĩa với việc gắn những nỗ lực cải thiện và gia tăng hiệu suất làm

việc của mỗi cá nhân trong tổ chức với những phần thưởng xứng đáng và tất nhiên

hai yếu tố này cộng hưởng với nhau doanh nghiệp sẽ có những bước tiến vượt trội

trong khả năng phát triển hoạt động của mình.

Sử dụng kết quả đánh giá KPIs cho việc định hướng các hoạt động phát triển

nguồn nhân lực của doanh nghiệp: kết quả đánh giá KPIs là bức tranh phản ánh rõ

nét nhất những mảng sáng tối về hiệu suất công việc của các bộ phận trong một tổ

chức. Khi thực trạng đã được làm sáng tỏ thì vấn đề đối với mỗi tổ chức là tìm

hướng khắc phục những tồn tại và thúc đẩy những thế mạnh sẵn có. Do đó, ứng

dụng kết quả đánh giá KPIs như một nguyên liệu đầu vào quan trọng cho những

chính sách phát triển nguồn nhân lực của công ty một cách bền vững như tuyển

dụng, đào tạo, gìn giữ nhân tài… là hết sức phù hợp với doanh nghiệp Việt Nam

trong thời kỳ khủng hoảng như hiện nay.

3.4. Giải pháp hoàn thiện công tác xây dựng hệ thống đánh giá KPIs đối với

các chức danh Hành chính

Công tác xây dựng hệ thống đánh giá KPIs đối với các chức danh Hành chính tại

Văn phòng Tập đoàn Hà Đô đã đạt được những thành công bước đầu, tuy nhiên, để

hoàn hiện hơn nữa, tác giả đề xuất một số giải pháp cần thực hiện như sau:

100

- Ban Điều hành cần thể hiện cam kết hơn nữa trong công tác truyền thông và

triển khai xây dựng hệ thống đánh giá theo KPIs. Điều này có ý nghĩa rất

quan trọng, đặc biệt trong giai đoạn triển khai xây dựng hệ thống KPIs trên

toàn Tập đoàn. Đây là điều kiện tiên quyết để cải thiện công tác xây dựng hệ

thống KPIs và công tác đánh giá hiệu quả công việc nói chung.

- Qua việc triển khai thí điểm xây dựng và đánh giá theo KPIs đối với các

chức danh hành chính, việc tổng kết ưu, nhược điểm và các kinh nghiệm

triển khai cần được tổng kết và là bài học cho chính Văn phòng c ng như các

phòng ban khác trong tương lai.

- Hiện tại, công tác đánh giá theo KPIs đang trong giai đoạn thí điểm, do vậy,

việc ứng dụng đánh giá theo KPIs vào lương thưởng, chế độ đãi ngộ của

NLĐ chưa áp dụng. Tuy nhiên, khi triển khai ứng dụng đánh giá theo KPIs

trên toàn Tập đoàn, việc ứng dụng vào lương, thưởng, chế độ đãi ngộ là bắt

buộc để đảm bảo hiệu quả và tác động. Làm được điều này, NLĐ sẽ có động

lực tự cải thiện năng lực bản thân, tập trung vào các KPIs trọng yếu để có

lương, thưởng và chế độ tốt hơn, tăng năng lực NLĐ và năng suất lao động

toàn Tập đoàn.

Tiểu kết chƣơng 3

Trong chương III, từ việc đánh giá sự phù hợp của việc áp dụng KPIs để đánh

giá hiệu quả công việc, tôi đã trình bày các bước cụ thể để áp dụng c ng như những

ưu, nhược điểm của công tác đánh giá theo KPIs đối với các chức danh Hành chính

tại Văn phòng Tập đoàn Hà Đô. Trong quá trình triển khai, các cán bộ quản lý và

NLĐ bước đầu đã nắm được các khái niệm cơ bản về KPIs, quy trình triển khai và

đánh giá theo KPIs. Giai đoạn triển khai thí điểm này có ý nghĩa rất quan trọng, vừa

có tác dụng truyền thông, chuẩn bị tâm lý cho NLĐ về phương pháp quản lý mới,

vừa có tác dụng đào tạo nâng cao năng lực của NLĐ. Tuy nhiên, công tác triển khai

thí điểm còn một số hạn chế cần cải thiện, rút kinh nghiệm khi triển khai trên toàn

Tập đoàn.

101

KẾT LUẬN

Đánh giá thực hiện công việc luôn là một hoạt động quan trọng trong công tác

quản trị nguồn nhân lực. Công tác này có mối quan hệ mật thiết với nhiều hoạt động

quản lý nguồn nhân lực khác. Người lãnh đạo thường quan sát và nhìn nhận về tình

hình thực hiện công việc của các nhân viên dưới quyền để đưa ra các quyết định

đúng đắn như đào tạo và phát triển, bố trí, sắp xếp lao động, khen thưởng, kỷ

luật…. nhằm nâng cao hiệu suất lao động của cá nhân và tổ chức.

Áp dụng KPIs kết hợp với SC trong đánh giá hiệu quả công việc của NLĐ nói

chung và NLĐ tại Phòng Hành chính sẽ giúp công tác đánh giá hiệu quả, ít gây

tranh cãi và giúp tổ chức c ng như NLĐ biết cần cải thiện mảng công việc nào.

Thực tế triển khai áp dụng đánh giá theo KPIs 6 tháng đầu năm tại Tập đoàn Hà Đô

gặp những khó khăn nhất định do lần đầu triển khai áp dụng phương pháp đánh giá

mới, công tác truyền thông chưa thực sự khiến NLĐ hiều được tầm quan trọng và

lợi ích của đánh giá theo KPIs,... Tuy nhiên, điều quan trọng việc triển khai áp dụng

KPIs đã khiến Trưởng Phòng Hành chính, Chánh Văn phòng và một số cán bộ lãnh

đạo trong an Điều hành nhận thức được tầm quan trọng của công tác đánh giá và

tác dụng của đánh giá theo KPIs tại doanh nghiệp.

Đề tài hiện chỉ nghiên cứu áp dụng đánh giá theo KPIs đối với các chức danh

của Phòng Hành chính thuộc Văn phòng Tập đoàn Hà Đô, khi triển khai đánh giá

theo KPIs trên toàn Tập đoàn sẽ còn nhiều vấn đề c ng như cần sự hỗ trợ, ủng hộ

của an Điều hành Tập đoàn. Tôi mong rằng những nghiên cứu trên đây là cơ sở

cho một nghiên cứu toàn diện hơn về triển khai SC và đánh giá theo KPIs ở phạm

vi rộng hơn.

102

TÀI LIỆU THAM KHẢO

1. TS Lê Quân (2015). Lãnh đạo doanh nghiệp Việt Nam, N Đại học Quốc Gia.

2. TS Lê Quân (2008). Kỹ thuật xây dựng hệ thống tiền lương và đánh giá thành

tích của doanh nghiệp, Nhà xuất bản Đại học Kinh tế Quốc dân.

3. PGS.TS Nguyễn Tiệp (2011). Quản trị nhân lực hiện đại trong nền kinh tế thị

trường, Nhà xuất bản Lao động - ã hội.

4. Nguyễn Hải Sản (1998). Quản trị học, Nhà xuất bản Thống kê.

5. Nguyễn Hữu Thân (2004). Quản trị nhân sự, Nhà xuất bản Thống kê.

6. David Parmenter (2009). Các chỉ số đo lường hiệu suất - KPIs, N Tổng hợp

TP.HCM & Tinh văn Media.

7. David Parmenter (2013). KPI - Các chỉ số đo lường hiệu suất - Xây dựng và

ứng dụng các chỉ số hiệu suất cốt yếu có sức thuyết phục, Nhà xuất bản Tổng

hợp thành phố Hồ Chí Minh.

8. Viện nghiên cứu và Đào tạo về quản lý (2004). Phương pháp và kỹ năng quản

trị nhân sự, Nhà xuất bản Lao động xã hội Hà Nội.

9. Paul R.Niven (2009). Thẻ điểm cân bằng, Nhà xuất bản Tổng hợp TP. Hồ Chí

Minh.

10. Lê Thị Vân Thủy (2017). Ứng dụng KPI trong quản trị hoạt động công ty

Redsun, Luận văn Thạc sĩ Quản trị kinh doanh, Trường Đại học Kinh tế, Đại

học Quốc gia Hà Nội.

11. Đỗ Hồng Yến (2014). Ứng dụng KPI trong đánh giá hiệu quả công việc ở Công

ty TNHH thương mại Hà Việt, Luận văn Thạc sĩ Khoa học quản lý, Đại học

Khoa học xã hội và nhân văn, Đại học Quốc gia Hà Nội.

12. Trần Mạnh Cường (2010). Hệ thống KPI và ứng dụng trong Công ty Cổ phần

tài chính và phát triển doanh nghiệp (FBS), Luận văn Thạc sĩ Quản trị kinh

doanh, Đại học Kinh tế quốc dân.

13. Đào Hữu Tâm (2017). Ứng dụng KPI trong đánh giá nhân sự tại Công ty

TNHH Thương mại, Kỹ thuật Tín Phát, Luận văn Thạc sĩ Quản trị kinh doanh,

Trường Đại học Kinh tế, Đại học Quốc gia Hà Nội.

103

14. Robert Bacal (dịch giả Đặng H ng Phương, Phạm Ngọc Kim Tuyến) (2008).

Phương pháp quản lý hiệu suất công việc, NXB Tổng hợp, TP Hồ Chí Minh.

15. Nhóm tác giả business Edge (2006). Đánh giá hiệu quả làm việc, NXB Trẻ.

16. Công ty CP Tập đoàn Hà Đô (2018). Báo cáo thường niên năm 2018.

17. R. Factor. (1982). The Relationship Between Job Satisfaction and Performance,

Asia Pacific Journal of Human Resources, Vol.20 N0.3, 34-42.

18. David Parmenter (2010). Key performance indicartors, NXB Jonh Wily and

Sons, Inc, Hoa Kỳ.

19. Harvard - Business Essentials (2006). Quản lý hiệu suất làm việc của nhân viên,

Nhà xuất bản Tổng hợp TP. HCM.

104

PHỤ LỤC

PHIẾU KHẢO SÁT

Công tác đánh giá kết quả thực hiện công việc tại Phòng Hành chính thuộc

Văn phòng Tập đoàn Hà Đô

Xin chào các Anh/Chị,

Phiếu khảo sát này được thực hiện nhằm khảo sát các thông tin phục vụ cho đề tài

nghiên cứu “Xây dựng hệ thống đánh giá KPIs đối với các chức danh của Phòng

Hành chính thuộc Văn phòng Tập đoàn Hà Đô”. Các thông tin trong khảo sát

này được bảo mật và chỉ được sử dụng trong phạm vi nghiên cứu của đề tài và sẽ

không được sử dụng cho bất kỳ mục đích nào khác.

Rất mong các Anh/Chị cung cấp thông tin theo nội dung khảo sát.

Cảm ơn các Anh/Chị.

I. THÔNG TIN CHUNG:

Chức danh

Giới tính

Thâm niên công tác tại Công ty

II. THÔNG TIN KHẢO SÁT:

Câu hỏi 1: Kỳ đánh giá kết quả thực hiện công việc của Anh/Chị hiện nay là

bao lâu/lần?

1 tháng/lần

3 tháng/lần

6 tháng/lần

12 tháng/lần

Khác, ghi cụ thể: …

Tôi không nắm được

Câu hỏi 2: Kết quả thực hiện công việc của Anh/Chị đƣợc đánh giá dựa trên

phƣơng pháp nào?

MBO (Quản trị theo mục tiêu)

105

MBP (Quản trị theo quá trình)

KPI

Phương pháp khác, vui lòng nêu cụ thể: …

Tôi không nắm được

Câu hỏi 3: Các Anh/Chị vui lòng đánh dấu vào mức điểm gần với ý kiến đánh

giá của Anh/Chị nhất, mỗi ý kiến đánh giá chỉ đánh dấu 1 lần:

(Thang điểm từ 1 - Rất không đồng ý đến 5 - Rất đồng ý)

Ý kiến Rất không Không Bình Đồng Rất đồng

đồng ý (1) đồng ý (2) thƣờng (3) ý (4) ý (5)

Tôi được quản lý

trực tiếp giao mục

tiêu cần đạt được

một cách rõ ràng từ

đầu kỳ đánh giá

Các tiêu chí đánh giá

kết quả thực hiện

công việc phù hợp

với chức danh của

tôi

Tôi được quản lý

trực tiếp hỗ trợ, cung

cấp nguồn lực cần

thiết trong quá trình

thực hiện công việc

Tôi được đánh giá

kết quả kết quả thực

hiện công việc công

bằng so với CBNV

khác trong bộ phận

106

Tôi được CBQL trực

tiếp trao đổi về điểm

mạnh, điểm cần cải

thiện và kết quả

đánh giá vào cuối kỳ

đánh giá

Câu hỏi 4: Các Anh/Chị đang đƣợc đánh giá kết quả thực hiện công việc theo

các tiêu chí nào?

Tiêu chí đánh giá 1: …

Tiêu chí đánh giá 2: …

Tiêu chí đánh giá 3: …

Tiêu chí đánh giá 4: …

Tiêu chí đánh giá 5: …

Tiêu chí đánh giá 6: …

Tiêu chí đánh giá 7: …

Tiêu chí đánh giá 8: …

Câu hỏi 5: Các Anh/Chị có đề xuất bổ sung/điều chỉnh ti u chí đánh giá kết

quả thực hiện công việc với chức danh của Anh/Chị không?

Không

Có, vui lòng nêu cụ thể:

Câu hỏi 6: Ý kiến của Anh/Chị để cải tiến hoạt động đánh giá kết quả thực

hiện công việc hoặc ý kiến khác:

Ý kiến cụ thể …

107

CÁC LỖI THƢỜNG MẮC PHẢI TRONG CÔNG TÁC HÀNH CHÍNH

VÀ HÌNH THỨC XỬ LÝ

STT Lỗi thƣờng mắc phải Hình thức xử lý

Công tác Văn thư (Lỗi chung của Văn thư và tất cả - Lỗi nhẹ chưa ảnh

CBCNV các phòng ban): hưởng lớn đến hoạt

- Lỗi soạn thảo văn bản: Sai thể thức, không đánh số động SXKD: Đề nghị

trang, sai trích yếu, trích yếu không phù hợp với Hạ hệ số lương

nội dung văn bản, thiếu chữ ký tắt, không liệt kê Trưởng phòng Trưởng

các hồ sơ đính kèm văn bản, copy nội dung để soạn bộ phận và các các cá

thảo lại nên nhầm lẫn thông tin. nhân liên quan trong

- Lỗi khi trình văn bản: Không thực hiện đúng quy tháng mắc lỗi; 1 trình trình ký văn bản; dẫn đến trình vượt cấp - Lỗi nặng nhưng chưa

(không qua văn thư hành chính); không vào sổ theo gậy thiệt hại về kinh

dõi vết trình văn bản. tế, thương hiệu công

- Lỗi phát hành: Phát hành thiếu hồ sơ, sót đối tượng ty: Đề nghị kỷ luật

nơi nhận, thiếu số ngày tháng, đóng dấu nhầm, khiển trách hạ 1 bậc

không đóng dấu giáp lai; không kiểm tra thẩm lương thu nhập Trưởng

quyền ký, nơi phát hành văn bản, phát hành chậm phòng Trưởng bộ phận

trễ; để thất lạc văn bản,… và các các cá nhân liên

Công tác Lưu trữ: quan;

- Thiếu chủ động và kiên quyết trong việc đôn đốc, - Lỗi nghiêm trọng gây

báo cáo việc lập, nộp hồ sơ lưu trữ hàng tháng của thiệt hại về kinh tế, uy

2 các phòng ban (nộp chậm, thiếu, không đúng danh tín thương hiệu công

mục hồ sơ mẫu, nhiều tài liệu trùng thừa). ty: Đề nghị kỷ luật

- Công tác tra tìm và mượn hồ sơ thực hiện chưa Cảnh cáo Trưởng

đúng quy trình dẫn đến nhầm lẫn, thất lạc. phòng Trưởng bộ phận

và các các cá nhân liên Công tác Lễ tân:

quan; bố trí điều 3 - Sắp xếp bố trí lịch sử dụng phòng họp bị động,

chuyển làm công việc chưa khoa học, chồng chéo;

108

STT Lỗi thƣờng mắc phải Hình thức xử lý

- Cập nhật thông tin cá nhân vào danh bạ điện thoại khác hoặc chấm dứt

hàng tháng còn chậm, (thiếu sót thông tin cá nhân HĐLĐ đối với Trưởng

mới, không xóa bỏ thông tin cá nhân chấm dứt phòng và các các cá

HĐLĐ với công ty). nhân liên quan.

Lái xe phục vụ:

- Không giữ thông tin liên lạc thường xuyên (giờ

nghỉ, ngày nghỉ), khi các phòng ban đơn vị có nhu

4 cầu xe sử dụng xe, không phục vụ kịp thời;

- Không chủ động trang bị đủ công cụ, dụng cụ, văn

phòng phẩm...trên xe đầy đủ, khi có nhu cầu đột

xuất thường thiếu.

109