1
MỤC LỤC
LỜI NÓI ĐẦU Chương 1: Sự cần thiết phải hoàn thiện công tác KHH NNL trong các DN ---------1 1. Các khái niệm cơ bản ----------------------------------------------------- 2. KHH NNL trong doanh nghiệp ----------------------------------------1 2.1.------------------------------------------------------ Căn cứ KHH NNL 2.2.----------------------------------------- Các phương pháp KHH NNL 5 2.3.----------------------------Đánh giá thực trạng công tác KHH NNL 10 2.4.---------------------------------------Vai trò của công tác KHH NNL 3. Các nhân tố ảnh hưởng tới công tác KHH NNL -------------------12 3.1.----------------------------Các nhân tố thuộc môi trường bên trong 3.2.----------------------------Các nhân tố thuộc môi trường bên ngoài 1.4 Sự cần thiết phải hoàn thiện công tác KHH NNL ở CTy CP Tràng An 14 Chương 2 Phân tích thực trạng công tác KHH NNL ở CTy CP Tràng An --------14 2.1 Khái quát chung ------------------------------------------------------------------- 2.1.1 Quá trình hình thành và phát triển ------------------------------------------ 2.1.2 Những đặc điểm hoạt động sản xuất kinh doanh -----------------------15 2.1.3 Hệ thống tổ chức bộ máy --------------------------------------------------26 2.1.4 Một số kết quả đạt được ------------------------------------------------------- 2.2 Phân tích thực trạng công tác KHH NNL ---------------------------------30 2.2.1 Những yếu tố ảnh hưởng ------------------------------------------------------ 2.2.2 Thực trạng biến động nhân sự của CTy trong những năm gần đây - -33 2.2.3 Thực trạng công tá KHH NNNL -----------------------------------------39 Chương 3 Một số giải pháp nhằm hoàn thiện công tác KHH NNL ----------------48 3.1 Đề xuất với CTy ------------------------------------------------------------------ 3.2 Đề xuất về công tác KHH NNL của công ty ------------------------------49 Kết luận Tài liệu tham khảo
2
LỜI NÓI ĐẦU
Trong giai đoạn hiện nay, nền kinh tế nước ta đang ngày một phát triển mạnh mẽ.
Các doanh nghiệp trong nước đang đứng trước nhiều thời cơ cũng như những thách thức
mới. Giữa các doanh nghiệp đã và đang có sự cạnh tranh gay gắt về mọi mặt để tồn tại
và phát triển. Vì sự khác biệt về vốn, trình độ, công nghệ là không lớn, do vậy mỗi
doanh nghiệp phải tự tạo ra cho mình những điểm khác biệt, những nét độc đáo cũng
như những phong cách riêng để bứt phá tiến tới thành công.
Để đạt được hiệu quả sản xuất kinh doanh ngoài việc xây dựng một kế hoạch sản
xuất rõ ràng chi tiết thì các doanh nghiệp cần có những kế hoạch về nguồn lực vốn, công
nghệ, đất đai, nhà xưởng và lao động.Trong đó lực lượng lao động có kỹ năng đã và
đang trở thành một lợi thế cạnh tranh rất lớn.Vì vậy để có mội đội ngũ nhân lực đủ về
mặt số lượng, đúng về mặt chất lượng đáp ứng nhu cầu sản xuất kinh doanh thì nhất
thiết doanh nghiệp phải tiến hành kế hoạch hoá nguồn nhân lực. Kế hoạch hoá nguồn
nhân lực là cơ sở để công ty chủ động sản xuất, chủ động về nhân lực, nâng cao năng
suất lao động và góp phần củng cố uy tín của công ty trên thị trường.
Qua quá trình học tập tại trường, cùng với sự hướng dẫn tận tình của thầy giáo
PGS.TS Mai Quốc Chánh và sự chỉ bảo của các cô chú trong Văn phòng Công ty Cổ
phần Tràng An em mạnh dạn chọn đề tài : “Thực trạng và một số giải pháp nhằm hoàn
thiện công tác kế hoạch hoá nguồn nhân lực tại Công ty Cổ phần Tràng An”
2
3
Chương 1: Sự cần thiết phải hoàn thiện công tác kế hoạch hoá nguồn nhân
lực trong các doanh nghiệp.
1. Các khái niệm cơ bản:
1.1.1 Nguồn nhân lực:
Là nguồn lực con người, là một trong những nguồn lực quan trọng nhất
của sự phát triển kinh tế xã hội.
Nguồn lực còn được hiểu như là một yếu tố tham gia trực tiếp vào quá
trình phát triển kinh tế - xã hội, là tổng thể những con người cụ thể tham gia vào
quá trình lao động.
1.1.2 Nguồn nhân lực trong một tổ chức:
Nguồn nhân lực của một tổ chức được hình thànhtrên cơ sở của các cá
nhân có vai trò khác nhau và được liên kết với nhau theo những mục tiên nhất
định.
Nguồn nhân lực khác với các nguồn lực khác do chính bản chất của con người
1.1.3 Kế hoạch hóa nguồn nhân lực:
Là quá trình nghiên cứu, xác định nhu cầu nguồn nhân lực một cách có hệ
thống, đưa ra các chính sách và thực hiện các chương trình, hoạt động bảo đảm
cho các doanh nghiệp có đủ nguồn nhân lực với các phẩm chất, kỹ năng phù hợp
để thực hiện công việc có năng suất, chất lượng và hiệu quả cao.
1.2 Kế hoạch hoá nguồn nhân lực trong doanh nghiệp:
1.2.1 Căn cứ kế hoạch hoá nguồn nhân lực:
1.2.1.1 Phân tích công việc
Phân tích công việc là quá trình nghiên cứu nội dung công việc nhằm xác
định điều kiện tiến hành, các nhiệm vụ, trách nhiệm, quyền hạn khi thực hiện
4
công việc và các phẩm chất, kỹ năng nhân viên cần thiết phải có để thực hiện tốt
công việc.
Khi phân tích công việc cần xây dựng hai tài liệu cơ bản là : Bản mô tả
công việc và Bản tiêu chuẩn công việc.
Lợi ích của phân tích công việc:
Khi tiến hành phân tích công việc nhà quản trị phải trả lời các câu hỏi sau:
+ Nhân viên thực hiện những công việc gì?
+ Khi nào công việc hoàn thành?
+ công việc được thực hiện ở đâu?
+ Thực hiện như thế nào?
+ Để thực hiện công việc cần phải bao nhiêu người tiến hành, va phải có những
tiêu chuẩn gì?
Do đó bảng mô tả công việc có thể tính được lượng người nào đó làm
công việc cần thiết trong tương lai.Bảng tiêu chuẩn công việc trình bày các điều
4
kiện, tiêu chuẩn tối thiểu có thể chấp nhận được mà một người cần hoàn thành
5
công việc nhất định nào đó, do vậy bảng này làm căn cứ cho việc thực hiện các
giải pháp cân bằng cung cầu nhân lực trong doanh nghiệp
1.2.1.2 Đánh giá thực hiện công việc:
Khi dự đoàn cung nhân lực, một trong những cơ sở quan trọng mà nhà
quản lý sử dụng đó là hệ thống thông tin nguồn nhân lực mà trong đó quan trọng
nhất là thông tin về các kỳ đánh giá thực hiện công việc.Đánh giá công việc
được hiểu là sự đánh giá có hệ thống và chính thức tình hình thực hiện công việc
của người lao động trong sự so sánh các tiêu chuẩn đã được xây dựng. Là cơ sở
quan trọng trong việc đưa ra mức cung về lao động cũng như các chính sách cân
bằng cung cầu lao động.
Đối với doanh nghiệp, các thông tin đánh giá năng lực thực hiện công việc
của nhân viên sẽ giúp doanh nghiệp kiểm tra lại chất lượng của các hoạt động
quản trị nguồn nhân lực khác như tuyển chọn, hoạch định, đào tạo và trả công…
6
Hệ thống đánh giá năng lực thực hiện công việc của nhân viên:
1. 2.1.3 Kế hoạch sản xuất kinh doanh của doanh nghiệp:
Muốn kế hoạch hoá nguồn nhân lực thì doanh nghiệp phải xuất phát từ kế
hoạch sản xuất kinh doanh ( ngắn hạn và dài hạn).
Dựa vào kế hoạch về công việc, tổ chức sẽ tiến hành kiểm tra rà soát lại
môi trường bên trong, bên ngoài của tổ chức để xác định cơ cấu nhân lực trong
tương lai. Doanh nghiệp xác định mục tiêu sản xuất kinh doanh ( số lượng sản
phẩm dịch vụ, chủng loại sản phẩm, thị phần ), doanh nghiệp sẽ xác định số lao
động cân thiết theo từng loại công việc như: tỷ trọng lao động quản lý trên tỷ
trọng lao động toàn doanh nghiệp hay số lao động chính , phụ , kỹ thuật, quản lý
trong các bộ phận phòng ban.
Từ mục tiêu, chiến lược chung của doanh nghiệp sẽ có các mục tiêu, chiên
lược về nguồn nhân lực, tài chính, marketing, sản xuất .Về phương diện nguồn
nhân lực sẽ chú trọng đến việc đảm bảo cho doanh nghiệp luôn có đủ người, với
những kỹ năng phẩm chất cần thiết để thực hiện tốt các công việc…ví dụ số
lượng nhân viên cần bổ sung cho bộ phận Z, số lượng các khoá đào tạo và số
lượng nhân viên trong năm..nhà quản trị sẽ tính toán, dự đoán số lao động cần
thiết theo từng thời điểm để hoàn thành kế hoạch sản xuất đã đề ra.Do đó công
tác hoạch định nguồn nhân lực có chính xác hay không lại phụ thuộc kế hoạch
sản xuất kinh doanh và ngược lại.
1.2.1.4 Định mức lao động
Định mức lao động là một quá trình nghiên cứu và áp dụng vào thực tiễn
những mức lao động có căn cứ khoa học nhằm nâng cao năng suất lao động và
6
hạ giá thành sản phẩm.
7
Để tính mức lao động phải trải qua nhiều phương pháp nhưng chủ yếu là
dùng bấm giờ hoặc chụp ảnh.Mức lao động cho biết hao phí trung bình cần thiết
để hoàn thành công việc nào đó.Vì vậy có thể dựa vào mức lao động để tính số
lao động cần thiết thực hiện một khối lượng công việc nào đó.
Ta có thể tính được mức lao động dựa vào năng suất lao động của từng
người:
W= Q/L hay L = Q/ W
Trong đó: W : năng suất lao động
L: số lao động
Q : khối lượng công việc
1.2.2 Các phương pháp kế hoạch hoá nguồn nhân lực:
1.2.2.1 Phương pháp tính theo lượng lao động hao phí:
Obj364
D = (i= 1,n)
D : cầu nhân lực năm kế hoạch
Qi : khối lượng công việc i được hoàn thành trong năm KH( sản lượng)
ti : lượng lao động hao phí cần thiết để hoàn thành 1 đơn vị i trong năm KH ( có
được từ các mức)
Tn : Quỹ thời gian làm việc bình quân của 1 người lao động trong năm
KH( được xác định thông qua việc lập bảng cân đối thời gian làm việc cho từng
công nhân kỳ kế hoạch). Đvt: giờ người/năm
Km : hệ số tăng NSLĐ dự tính trong năm KH
n : tổng sản phẩm
_ Ưu điểm:
8
+ kết quả khá chính xác
+ dễ giải thích
_ Nhược điểm:
+ tính toán khá phức tạp, đòi hỏi phải xác định được mức lao động có căn cứ
khoa học.
+ chủ yếu áp dụng trong nghành: cơ khí, dệt may
1.2.2.2 Phương pháp tính theo Năng suất lao động:
D= Q/ W
Q: tổng sản lượng năm kế hoạch( hiện vật , giá trị)
W: Năng suất lao động bình quân của 1 lao động năm kế hoạch
_ Ưu điểm:
+ dễ tính toán
_ Nhược điểm:
+ thông tin phải thật sự chất lượng
+ áp dụng chủ yếu trong lĩnh vực dịch vụ
1.2.2.3 Phương pháp tính theo tiêu chuẩn định biên:
_ Tiêu chuẩn định biên là: tỷ lệ quy định về khối lượng công việc, nhiệm vụ trên
1 người đảm nhận.
_ Được xác định dựa vào quan sát và phân tích tình hình thực tế để xác định ra 1
tỷ lệ phù hợp nhất
VD: số phòng sản xuất/1 nhân viên phục vụ
số học sinh/ 1 giảng viên tiểu học
Áp dụng chủ yếu trong lĩnh vực phục vụ
8
Ưu điểm: dễ tính toán, chủ yếu phải xác định tỷ lệ định biên phù hợp.
9
1.2.2.4 Phương pháp tính theo mức sản lượng:
Phương pháp này được áp dụng để lập kế hoạch công nhân sản xuất hưởng
lương sản phẩm có mức lao động được giao tính theo số sản phẩm sản xuất ra
trong một đơn vị thời gian.
Công thức xác định như sau: L CNSPKi = Q Ki / MSL x NTTK x Im
Trong đó:
L CNSPKi : Số công nhân sản xuất sản phẩm i kỳ kế hoạch
Q Ki : Sản lượng kế hoạch của chủng loại sản phẩm i
M SLi : Mức sản lượng trong 1 ca của sản phẩm i
N TTK : Ngày công làm việc thực tế bình quân 1 lao động kỳ kế hoạch
I m : Hệ số hoàn thành mức sản lượng
LCNSPK = ∑ LCNSPKi
1.2.2.5 Phương pháp tính theo nơi làm việc hoặc số thiết bị phục vụ:
Phương pháp này nhằm lập kế hoạch số lượng lao động đối với những
công việc không thể định mức được, làm theo lương thời gian, như: công nhân
phục vụ, công nhân chính hưởng lương thời gian.
Kế hoạch số lượng lao động tính theo số nơi làm việc hay máy móc thiết bị hoặc
nơi làm việc, phục vụ mà 1 người lao động phải đảm nhận, phục vụ trong 1 ca
làm việc
Mức phục vụ phụ thuộc vào tính chất kỹ thuật của máy móc, yêu cầu của
dây chuyền công nghệ, trình độ lành nghề của lao động.....
MPV = TTTK / TPV
Trong đó:
MPV : Mức phục vụ
TTTK : Giờ công làm việc thực tế trong ca làm việc bình quân 1 lao động
10
TPV : Thời gian phục vụ 1 máy móc, thiết bị, nơi làm việc ( giờ)
Hệ số điều chỉnh là: hệ số thời gian chế độ bình quân
Hđc = NLVTT/NTTK
H đc : Hệ số điều chỉnh
N LVTT : Số ngày làm việc thực tế trong năm kế hoạch
N TTK : Ngày công làm việc thực tế bình quân 1 lao động kỳ kế hoạch
Khi 1 người lao đông được giao đảm nhận 1 thiết bị:
LCNTG= NLV x K x Hđc
Khi 1 lao động đảm nhận nhiều máy móc, thiết bị:
LCNTG = (NLV/MPV)x K x Hđc
1.2.2.6 Phương pháp chuyên gia:
_ Xác định dựa vào ý kiến của chuyên gia
_ Có 3 phương pháp tiếp cận:
+ Phương pháp1: Cách tính bình quân: yêu cầu các chuyên gia cho ý kiến đánh
giá về cầu nhân lực, người ở phòng nhân lực sẽ tổng hợp ý kiến và tính trung
bình .Phương pháp này cho kết quả không chính xác.
+ Phương pháp 2: Thảo luận nhóm:sẽ có 1 nhóm chuyên gia( gồm 5-15 người)
thảo luận với nhau theo trình tự được quy định và xác định ý kiến nhất trí chung
Đưa ra chủ đề
Từng chuyên gia đưa ra câu trả lời bằng giấy
Trao đổi vòng tròn để mọi người đều nắm được tư tưởng của những người
về cầu nhân lực của tổ chức.
10
còn lại.
11
Tiến hành thảo luận và xếp thứ tự các ý kiến theo mức độ ý kiến
Lựa chọn ý kiến tốt nhất
_Ưu điểm: có sự thảo luận, có sự nhìn nhận của các chuyên gia, do vậy chất
lượng tốt hơn.
1.2.2.7 Phương pháp Delphi
Phương pháp này khá phổ biến,ngưởi ta nghiên cứu ý kiến của 1 nhóm
chuyên gia, 1 loạt mẫu điều tra hoặc phỏng vấn để xác định cầu nhân lực cho
tương lai.Gồm các bước:
+) Xin ý kiến chuyên gia theo mẫu sẵn
+) Tập hợp ý kiến đó thành báo cáo
+) Gửi báo cáo cho các chuyên gia để họ đọc tất cả các ý kiến khác nhau
+) Yêu cầu các chuyên gia giải quyết các ý kiến của họ nếu dự đoán của họ có
chênh lệch hơn so với các người khác.
+) Tiếp tục tập hợp lại ý kiến xây dựng báo cáo mới và gửi cho các chuyên
gia.Quá trình này được tiến hành khoảng 4-5 tuần.
_ Ưu điểm: rất chặt chẽ, bài bản, nên được ưa chuộng
_ Nhược điểm: chi phí tốn kém
1.2.3 Đánh giá thực trạng nguồn nhân lực của doanh nghiệp:
_Quá trình đánh giá được thực hiện trên hai mặt chính là cơ cấu lao động
và sự biến động lao động của doanh nghiệp.
_Cơ cấu lao động dựa trên các mặt sau:
+)Cơ cấu theo số lượng lao động
+)Cơ cấu lao động theo tuổi
+)Cơ cấu lao động theo nghề
+)Cơ cấu lao động theo trình độ
12
Phân tích sự biến động lao động là phân tích về số lượng nguồn, nguyên
nhân để thấy được xu hướng biến thiên nhân lực trong một giai đoạn thông qua
số lượng lao động tuyển vào và lao động rời khỏi công ty trong từng năm.
1.2.4 Vai trò của công tác kế hoạch hoá nguồn nhân lực:
_ Kế hoạch hoá nguồn nhân lực tao điều kiện để thực hiện thắng lợi có hiệu suất
các mục tiêu của tổ chức.
_ Giúp cho việc tuyển mộ tuyển chọn đúng vị trí, đúng người, đúng việc và tiết
kiệm chi phí.
_ Giúp cho việc bố trí nhân lực đúng người, đúng việc và đúng vào thời điểm
cần.
_ Cơ sở để xây dựng các chương trình đào tạo , phát triển về quy mô số lượng,
chất lượng đào tạo cũng như thời gian và kinh phí đào tạo.
_ Đặt ra yêu cầu phải xây dựng hệ thống thông tin nguồn nhân lực nhằm phục vụ
các hoạt động quản trị nguồn nhân lực và các hoạt động quản lý khác
_ Điều phối hoạt động quản trị nhân lực một cách hài hoà.
1.2.4.1 Kế hoạch hoá nguồn nhân lực gữi vai trò trung tâm trong quản lý
chiến lược:
Công tác kế hoạch hoá giúp cho doanh nghiệp thấy rõ được phương hướng,
cách thức quản trị nguồn nhân lực của mình, bảo đảm cho doanh nghiệp có được
đúng người cho đúng việc, vào đúng thời điểm cần thiết và linh hoạt đối phó với
những thay đổi trên thị trường nhằm đạt được mục tiêu phát triển của doanh
nghiệp.
1.2.4.2 Kế hoạch hoá nguồn nhân lực có ảnh hưởng lớn đến hiệu quả hoạt
12
động của tổ chức:
13
Việc nghiên cứu số lượng và chất lượng cần thiết vào đúng thời điểm giúp
doanh nghiệp chủ động trong hoạt động, bảo đảm hoàn thành mục tiêu phát triển.
Việc thừa nhân viên sẽ làm tăng chi phí, thiếu nhân viên hoặc chất lượng nhân
viên không đáp ứng yêu cầu sẽ ảnh hưởng đến chất lượng thực hiện công việc và
bỏ lỡ cơ hội kinh doanh.
1.2.4.3 Kế hoạch hoá nguồn nhân lực là cơ sở cho các hoạt động biên chế
nguồn nhân lực , đào tạo và phát triển nguồn nhân lực
Để tuyển mộ những người lao động mới thì tổ chức cần làm rõ : loại lao
động nào, cần tuyển bao nhiêu người và khi nào tuyển…?
1.3.Các nhân tố ảnh hưởng tới kế hoạch hoá nguồn nhân lực:
1.3.1 Các nhân tố thuộc về môi trường bên trong;
1.3.1.1 Chiến lược và mục tiêu sản xuất kinh doanh của doanh nghiệp:
Chiến lược và mục tiêu sản xuất kinh doanh của tổ chức chi phối đến nội
dung cách thức hoạt động nguồn nhân lực của doanh nghiệp, các quyết định,
hành động liên quan đến việc tuyển chọn, đào tạo và phát triển nguồn nhân
lực.Việc mở rộng hay thu hẹp các lĩnh vực sản xuất kinh doanh quyết định
đến quy mô và chất lượng của công tác kế hoạch hoá số lượng lao động.
1.3.1.2 Độ dài thời gian kế hoạch hoá nguồn nhân lực:
Độ dài thời gian ảnh hưởng đến công tác kế hoạch hoá nguồn nhân
lực.Nếu thời gian càng ngắn thì công tác kế hoạch hoá càng chính xác và
ngược lại
1.3.1.3 Loại và chất lượng của thông tin dự báo
14
Thông tin dự báo mang tính chất quyết định đến chất lượng của công tác
kế hoạch hoá nguồn nhân lực. Ví dụ: các thông tin về chiến lược của doanh
nghiệp như: cơ cấu sản phẩm dịch vụ, khả năng tài chính của doanh nghiệp,
xu hướng biến đổi về số và chất lưọng lao động.
1.3.1.4 Bản chất các công việc cần hoàn thành.
Các loại công việc cần hoàn thành liên quan đến các yêu cầu về trình độ
khả năng. Khoảng thời gian kế hoạch hoá trong công việc cần người. Sự khan
hiếm trong tìm kiếm lao động trên thị trường hay khả năng phải đào tạo và
phát triển.
1.3.2 Các yếu tố thuộc môi trường bên ngoài:
Môi trường bên ngoài là các yếu tố ảnh hưởng đến công tác kế hoạch hoá
nguồn nhân lực bao gồm: Những yếu tố tác động từ bên ngoài doanh nghiệp
như đặc điểm kinh tế, dân số,pháp luật, đối thủ cạnh tranh…Phân tích môi
trường bên ngoài là căn cứ hoạch định nguồn nhân lực một cách chính xác,
đáp ứng được đúng nhu cầu nhân lực.
các thông tin về thị trường lao động. Đó là xu hướng biến đổi về số lượng
chất lượng lao động trên thị trường, cũng như thiên hướng sử dụng lao động
của đối thủ cạnh tranh.
1.4 Sự cần thiết phải hoàn thiện công tác kế hoạch hoá số lượng lao động
ở công ty cổ phần Tràng An
Công ty cổ phần Trang An là doang\h nghiệp nhà nước, mới được cổ phần
hoá từ năm 2004 đến nay công ty có khoảng 650 lao động.Trong đó có:432
Lao động nữ và: 218 lao động nam. Việc đào tạo thu hút và phát triển nguồn
nhân lực còn rất hạn chế, chưa có chính sách kế hoạch rõ ràng, khoa học
14
trong quá trình xây dựng nguồn nhân lực của công ty. Trong khi đó công tác
15
kế hoạch hoá nguồn nhân lực lại đang là vấn đề cấp bách và cần thiết trong
qua trình hội nhập toàn cầu.
Trong khoảng thời gian sắp tới, công ty có kế hoạch mở rộng thêm lĩnh
vực hoạt động và 1 số địa điểm sản xuất mới. Cho nên việc tuyển thêm lao
động là tất yếu.Số lượng lao động hiên nay không thể đáp ứng được khối
lượng công việc lớn dự kiến phải hoàn thành.
Hàng năm thường xuyên có sự biến động vệ nhân sự,điều này ảnh hưởng khá
lớn đến tình hình sản xuất chung. Mỗi năm công ty tuyển thêm khoảng gần
200 công nhân thời vụ. Nhưng cũng có 1 luợng lớn người lao động rời khỏi
công ty do nhiều nguyên nhân. Chính điều này làm cho công tác kế hoạch hoá
số lượng lao động càng trở nên cấp thiết và cấn sớm thực hiện.
Chương 2: Phân tích thực trạng công tác kế hoạch hoá nguồn nhân lực ở
công ty cổ phần Tràng An
2.1 Khái quát chung về công ty cổ phần Tràng An:
2.1.1 Quá trình hình thành và phát triển công ty cổ phần Tràng An:
Trụ sở chính: Số 1 Phùng Chí Kiên -Nghĩa Đô- Cầu Giấy -Hà Nội
Tài khoản: 10A – 00042 Ngân hàng công thương Cầu Giấy.
Tên : Công ty cổ phần Tràng An
Mã số thuế : 0100102911 – 1
Tel: 047564459 – 7564184 – 7564976.
Email: bktrangan@fpt.vn
Công ty cổ phần Tràng An được thành lập ngày 01/09/1975 với tên ban
đầu là: Xí nghiệp công ty hợp danh bánh kẹo Hà Nội trực thuộc Sở công nghiệp
Hà Nội với tổng số các bộ công nhân viên khoảng 300 người ( 80% nữ ). Phương
16
thức sản xuất chủ yếu là thủ công kết hợp với một số máy móc sản xuất kẹo cũ
của Cộng hoà dân chủ Đức.
Tháng 2 năm 1989, khi sát nhập với xí nghiệp chế biến bột mì Nghĩa Đô,
đơn vị lấy tên là Nhà máy kẹo hà Nội, chuyển địa điểm về Nghĩa Đô với mặt
hàng sản xuất chính là các loại kẹo , rượu , nước ngọt các loại.
Để phù hợp với tình hình sản xuất và quản lý kinh doanh, ngỳa
08/12/1992 theo quyết định số 3128/QĐ – UB, Nhà máy được UBND thành phố
Hà Nội đổi tên thành Công ty bánh kẹo Tràng An và được chính thức công nhận
là một doanh nghiệp Nhà nước.
Cùng với sự thay đổi cơ cấu kinh tế, cơ chế quản lý, nền kinh tế đất nước
chuyển từ kế hoạch hoá tập trung bao cấp sang cơ chế kinh tế thị trường theo
định hướng xã hội chủ nghĩa, có sự quản lý nhà nước, do Đảng và nhà nước lãnh
đạo và khởi xướng, công ty cũng có sự chuyển biến mạnh mẽ về hoạt động sản
xuất cũng như cơ cấu quản lý cho phù hợp với tình hình mới.
Tháng 10/2004 Công ty thực hiện cổ phần hoá và lấy tên là công ty cổ
phần Tràng An căn cứ theo quyết định số 64/2002/NĐ – CP ngày 19/06/2002 của
chính phủ về việc chuyển DNNN thành công ty cổ phần và quýêt định số
1520/QĐ- UB của chủ tịch UBND Thành phố Hà Nội.
Trải qua gần 40 năm, công ty cổ phần Tràng An đã không ngừng phát
triển lớn mạnh và trở thành một trong những doanh nghiệp hàng đầu Việt Nam .
Đặc biệt là thương hiệu Tràng An đã trở thành thương hiệu uy tín chất lượng
được công nhận và đứng vững trên thị trường.
2.1.2 Những đặc điểm hoạt động sản xuất kinh doanh của công ty:
16
2.1.2.1 Đặc điểm về các mặt hàng và thị trường tiêu thụ sản phẩm:
17
Sản phẩm của công ty có mặt rộng từ Bắc vào Nam. Trong nhiều năm, sản
phẩm của Tràng An cũng đã để lại những dấu ấn nhất định trên thị trường bằng
chất lượng và sự độc đáo của mình.
Hàng năm công ty tiêu thị được trên 2000 tấn bánh kẹo, thu về hàng chục tỷ
đồng.
Trong nền kinh tế thị trường , công ty Tràng An phải đương đầu với nhiều
thách thức mới, đó là sự cạnh tranh khốc liệt từ phía các đối thủ lớn như Kinh
Đô, Hải Hà, Hải Châu…..Đây là những doanh nghiệp có vốn đầu tư nước ngoài
với nhiều ưu thế vượt trội hơn hẳn về công nghệ, lao động, trình độ quản lý. Bên
cạnh đó, còn có nạn làm hàng giả, hàng nhái, hàng kém chất lượng trôi nổi trên
thị trường gây ảnh hưởng không nhỏ đến uy tín của công ty.
Chính vì vậy, trong những năm gần đây mặc dù chất lượng sản phẩm của
công ty có được cải thiện nhiều , song sản lượng tiêu thụ hàng năm không lớn.
Tuy vậy, để nâng cao hơn nữa sức cạnh tranh của công ty cũng như để
tăng khả năng chiếm lĩnh thị trường quốc tế. Công ty cần đẩy mạnh việc sản xuất
một số mặt hàng vốn là thế mạnh của Công ty. Đó là một số loại sản phẩm đang
Kẹo hương cốm ( thuộc nhóm kẹo mềm cao cấp)
Kẹo Sôcôla sữa, sôcôla lạc mềm. cà phê sữa…
Bánh quế
Bánh quy cao cấp
Bánh snack
Bánh Pháp
được đông đảo người tiêu dùng biết đến.
Nhìn chung, sản phẩm của công ty tương đối đa dạng về chủng loại. chất
lượng cao, mẫu mã đẹp. và nhiều năm liền sản phẩm bánh, kẹo Tràng An được
18
công nhận là: “ Hàng Việt Nam chất lượng cao” do người tiêu dùng bình
chọn.Đó là thành quả của sự cố gắng, nỗ lực của toàn bộ công nhân viên cũng
như lãnh đạo của công ty.
2.1.2.2 Đặc điểm các yếu tố đầu vào:
a. Đặc điểm về vốn:
Khi chưa tiến hành cổ phần hoá nguồn vốn của công ty chủ yếu là vốn Nhà
nước, sau khi tiến hành cổ phần hoá vốn và nguồn vốn của Công ty có nhiều thay
đổi:
Vốn điều lệ của Công ty là: 22.200.000.000 VNĐ. Trong đó:
Bảng 1 : cơ cấu vốn của công ty:
Giá trị ( VNĐ)
Cơ cấu vốn Vốn nhà nước Vốn cổ đông 11.330.500.000 10.869.500.000 Tỷ lệ ( % ) 51,04% 48,96%
Số vốn điều lệ của công ty được chia thành 222.000 cổ phần, giá trị mỗi cổ
phần là: 100.000 VNĐ. Số vốn điều lệ điều chỉnh theo nhu cầu sản xuất kinh
doanh và tình hình tài chính của Công ty. Việc điều chỉnh này do hội đồng cổ
đông quyết định trên cơ sở của Hội đồng quản trị công ty và theo quy định của
pháp luật, công ty chỉ được sử dụng vào mục đích kinh doanh theo Luật quy
định.
b. Đặc điểm về lao động:
Bảng 2 : Cơ cấu lao động phân theo giới và trình độ đào tạo
chỉ tiêu ST 2005 2006 2007
Năm
18
1 Tổng số lao động SL 452 % 100 SL 508 % 100 SL 650 % 100
19
288 63.7 353 69.4 432 66.46 Lao động nữ
164 36.3 155 218 33.54 8 30.5 Lao động nam 2
Phân loại theo trình độ đào tạo
10.4 50 11.06 53 56 8.61 Thạc sỹ, kỹ sủ, cử nhân
Cao đẳng, trung cấp 2 3 7.48 58.2 35 245 7.7 54.2 38 296 40 320 6.15 49.2 Công nhân kỹ thuật
6 23.8 122 26.5 121 234 36.04 Lao động phổ thông 3
Nhận xét : Lao động của công ty đang ngày càng tăng. Trong đó do tính
chất đặc thù nên phần lớn lao động chủ yếu tại công ty là lao động nữ ( chiếm tỷ
lệ khá cao năm 2005 là: 63,7%: năm 2006 là: 69,48% ; năm 2007 là: 66,46%
trên tỷ trọng lao động toàn công ty). Tỷ lệ lao động có trình độ chuyên môn cao
như: thạc sỹ, kỹ sư, cử nhân chiếm tỷ trọng tương đối cao so với trình độ cao
đẳng, trung cấp. Bên cạnh đó lao động có trình độ công nhân kỹ thuật và lao
động phổ thông chiếm tỷ lệ trên 70% tổng số lao động. Điều này góp phần to
lớn, tạo điệu kiện thuận lợi cho sự phát triển lớn mạnh của cộng ty.
c. Đặc điểm về máy móc trang thiết bị:
Từ khi cổ phần hóa, số máy móc, thiết bị của công ty đã lên tới hàng trăm
chiếc lớn, nhỏ. Để phục vụ cho hoạt động sản xuất kinh doanh, công ty đã đầu tư
khá lớn, nhập về một số máy móc hiện đại , có những dây chuyền bánh đường
khép kín . Máy móc đưa về được tiến hành chế thử, đảm bảo sử dụng tối đa công
suất máy, nhưng vẫn đảm bảo an toàn đối với người sử dụng
20
Bảng 3 : Một số trang thiết bị sản xuất chính
Kí hiệu Năm và năng Số Năm Nước sử STT Tên máy suất sử lượng chế tạo chế tạo dụng
1975- Nồi hoà đường dụng CMA.2 Ba lan 1996 3 1 1980 liên tục
800Kg/h CWA.19 Nồi nấu chân 1975 Ba lan 1991 A 4 2 không liên tục 800Kg/h
20
3 Dây chuyền định STRAD 1 1975 Đức 1996
21
A.700 hình kẹo cứng
700Kg/h LA Dây chuyền định Việt 1640cái/ 4 1975 1975 4 hình kẹo mềm Nam
phút FS Dây chuyền kẹo 600 1 1996 Hà Lan 1996 5 LoLy cái/phút
Máy định lượng 40 1 1995 Italia 1995 6 và đóng kẹo túi/phút
TL.364
2 Máy nhào trộn 50Kg 1997 Hà Lan 2000 7
/mẻ
Cùng với những thiết bị mới nhập, công ty còn đang sử dụng nhiều loại
máy khác như: Máy đùn Snack, máy nướng bánh quế, bánh Pháp.
Với lượng trang thiết bị trên có thể đáp ứng đủ nhu cầu sản xuất của công
ty trong quá trình cổ phần hoá.
d. Đặc điểm về quy trình công nghệ:
Hầu hết các sản phẩm của công ty cổ phần Tràng An đều được sản xuất
theo những công nghệ phù hợp trên những dây chuyền hiện đại ngoại nhập. Quy
trình sản xuất một số loaị sản phẩm chính như sau:
22
Sơ đồ : Quy trình sản xuất kẹo hương cốm:
Cân,
Vận kiểm
Kho Vào Đóng Đóng hành tra sản
thùng hộp gói phẩm
bánh
trần
22
Nhận xét:
23
Qua sơ đồ ta thấy:
Quy trình công nghệ sản xuất mỗi loại mặt hàng là khác nhau, nhưng luôn
có một trật tự nhất định để dây chuyền sản xuất thực hiện liên tục, có hiệu quả. Ở
mỗi công đoạn đều được bố trí số lượng công nhân hợp lý, thực hiện đúng nhiệm
vụ đượ giao rõ ràng. Sau mỗi ca làm việc, công nhân công nghệ, công nhân phụ
trợ đều phải kiểm tra lại quá trình hoạt động của máy móc , thiết bị và vệ sinh
công nghiệp trong phạm vi mà mình đảm nhiệm. Vì vậy, những yêu cầu đặt ra
đối với công nhân là rất khắt khe, không những đảm nhận công việc được giao
mà còn đòi hỏi phải có khả năng tính toán, phát hiên và xử lý kịp thời những trục
trặc của máy móc thiết bị. Có như vậy, sự kết hợp giữa con người và máy móc
mới mang lại hiệu quả tối ưu trong quá trình sản xuất.
2.1.2.3 Đặc điểm về quản lý tiền lương công ty
Căn cứ vào VB 4320/LĐTBXH- TL ngày 29/12/1998 của Bộ lao
động Thương Xã Hội về việc xây dựng quy chế trả lương. Căn cứ thực tế
tổ chức sản xuất kinh doanh, tổ chức lao động của Công ty, ban hành quy
chế trả lương cho CBCNV phù hợp với quy định của pháp luật lao động.
a. Hạng và thang bảng lương của Công ty:
Công ty được công nhân là Doanh nghiệp hạng 2 tương ứng với quy
mô và tình hình sản xuất hiện tại
Công ty sử dụng thang bảng lương do Nhà nước quy định kèm theo NĐ
26/CP ( ngày 23/05/1993), cụ thể là:
+) Cán bộ Khối văn phòng, áp dụng thang lương viên chức chuyên môn
nghiệp vụ, thừa hành phục vụ 12 bậc.
24
+) Công nhân công nghệ các phân xưởng, áp dụng thang bàng lương A 15
của công nhân ngành chế biến lương thực , thực phẩm.Gồm 3 nhóm lương
tương ứng với mức độ phức tạp công việc khác nhau:
NhómI: là HSL công nhân đóng gói, công nhân thực phẩm
NhómII: là HSL công nhân đứng máy
Nhóm III; là HSL công nhân nấu, đun kẹo
Bảng lương A1 áp dụng trả lương cho công nhân phân xưởng nhiệt
Bảng lương A2 được áp dụng trả lương cho công nhân phân xưởng cơ
nhiệt
Bảng lương B14 áp dụng cho công nhân vận chuyển, bốc xếp.
Bảng lương B15 áp dụng cho công nhân lái xe/
b. Phụ cấp lương:
Có rất nhiều loại phụ cấp khác nhau phù hợp với mỗi nghành, nghề Nhà
• Phụ cấp chức vụ:
nước quy định, cở công ty áp dụng một số loại phụ cấp sau:
trưởng phòng, quản đốc: hệ số 0,3
Phó phòng: hệ số 0,2
Trưởng ca, đốc công: hế số 0,15
Tổ trưởng sản xuất: hệ số 0,1
Tổ trưởng gói, đóng túi: hệ số 0,07
Căn cứ vào kết quả sản xuất kinh doanh của công ty hàng tháng , Giám
đốc quyết định số lượng phụ cấp chực vụ có được nhân vói hệ số công
ty hay không.
+ Tổng Giám đốc: Chủ tịch hội đồng quản trị
24
+ Chủ tịch công đoàn: Phó chủ tịch hội đồng
25
+ Trưởng phòng Kế hoạch lao động: Uỷ viên
+ Trưởng phòng Tổ chức nhân sự: Uỷ viên
+ Trưởng phòng kế toán tài vụ: Uỷ viên
c. Nguồn để trả lương:
Quỹ lương xác định theo đơn giá thực duyệt, căn cứ vào kết quả sản
xuất kinh doanh, dịch vụ và xây dựng cơ bản, định mức lao động và
các chế độ Nhà nước quy định về tiền lương để giao cho Doanh
nghiệp.
_ Quỹ tiền lương được bổ sung theo chế độ Nhà nước như: chế độ phụ
cấp, chế độ nghỉ, phép, tết,nghỉ việc riêng được hưởng lương, chế độ
làm thêm giờ.
_ Tiền lương dự phòng từ các năm trước chưa sử dụng hết.
_ Các nguồn khác nhưng luôn đảm bảo các quy định của Nhà nước.
d. Quỹ lương và lương bình quân thực hiện:
Mặc dù gặp nhiều khó khăn nhưng Công ty đã có nhiều cố gắng
trong việc cải thiện tiền lương, tăng mức thu nhập cho lao động so với
những năm trước. Năm 2007 là: 7,6% ( trong đó thu nhập bình quân
của 1 người lao động có việc làm/ tháng, tăng 17,7%). Mức lương bình
quân hàng tháng của một lao động trong Công ty như sau:
+) Tổng thu nhập bình quân một lao động trong danh sách là; 650.00đ
+) Tổng thu nhập bình quân một lao động có việc làm là:743.000đ
Thu nhập giữa các bộ phận không đồng đều:
+) Khu vực trực tiếp sản xuất là: 743.000
+) Khu vực quản lý, phục vụ và bán hàng là:880.000đ / người / tháng
e. Phương án trả lương, trả thưởng và chế độ nâng lương:
26
Công ty trả lương cho CBCNV thành 2 lần: Vào ngày 08 và ngày 23
hàng tháng.
Vào cuối năm Công ty có tổ chức bình bầu lao động căn cứ vào kết quả
lao động, ý thức làm việc và các thành tích đã đạt được của nhân viên
để nâng lương và khen thưởng.
Việc nâng lương hàng năm căn cứ vào thâm niên làm việc, thành tích
đạt được, kết quả của cuộc thi nâng bậc lương.
Công ty hiện nay đang áp dụng các hình thức thưởng:
+) Hoàn thành và vượt mức kế hoạch sản xuất
+) Phát huy sáng kiến , cải tiến kỹ thuật và hợp lý hoá sản phẩm
+ ) Lao động giỏi, chiến sỹ thi đua
Nhận xét:
Với mức lương bình quân của 1 lao động hàng tháng là: 650.000đ-
1300.000đ, nó đảm bảo cho mức sống của người lao động và gia đình
của họ. Tuy nhiên, mức lương này còn khá thấp trong điều kiện giá cả
sinh hoạt đang tăng liên tục nhủ hiện nay.
Thành phần cấu tạo nên tiền lương có sử dụng hệ số tham gia công
việc thể hiện mức độ đóng góp, cống hiến của mỗi CBCNV cho kết
quả lao động cuối cùng. Việc trả lương đã đảm bảo tính công bằng và
đánh giá đúng đắn sự cố gắng của công nhân trong công việc. Tuy
nhiên, hình thức trả lương cho phân xưởng nhiệt còn nhiều bất cập,
chưa gắn kết quẩ sản xuất của người lao động, chưa tạo được động lực
26
cho công nhân. Do vậy, nó đòi hỏi Công ty phải có sự nghiên cứu nhằm
27
tìm ra hạn chế khắc phục,kết hợp nhiều biện pháp nhằm phát huy
những yếu tố tích cực, đảm bảo nguyên tắc phân phối tiền lương theo
số lượng và chất lượng lao động/
f. Quản lý về tiền lương:
Công ty trả lương cho CBCNV căn cứ vào hệ số lương, bậc lương,
phụ cấp lương và mức sống tối thiểu.
Từ ngày 01/10/2006 căn cứ vào Nghị Định của Chính Phủ, Công ty trả
lương cho CBCNV theo mức lương điều chỉnh mới là:450.000
Công ty thực hiện nghiêm chỉnh các văn bản hướng dẫn về tiền
lương và căn cứ thực tế để trả lương cho người lao động.
2.1.3 Hệ thống tổ chức bộ máy, chức năng nhiệm vụ của Công ty cổ phần
Tràng An:
2.1.3.1 Cơ cấu tổ chức bộ máy của công ty:
Công ty cổ phần Tràng An là một doanh nghiệp thành viên thực hiện chế
độ quản lý trực tiếp một thủ trưởng, đứng đầu Công ty là: Chủ tịch hội đồng
quản trị. Cơ cấu tổ chức của công ty bao gồm: đại hội đồng cổ đông, hội đồng
quản trị, Tổng giám đốc, Ban kiểm soát, các phòng chuyên môn nghiệp vụ, các
phân xưởng sản xuất.
-
Kiểu tổ chức bộ máy của Công ty có những ưu điểm lớn như:
Ít bị chồng chéo chức năng, nhiệm vụ được phân công cụ thể rõ
-
ràng
Bộ máy quản lý gọn nhẹ, tiết kiệm chi phí quản lý
28
-
Việc truyễn đạt thông tin, mệnh lệnh quản lý được tiến hành nhanh
-
chóng
Dễ kiểm tra việc thực hiện nhiệm vụ của các vị trí, Điều này tạo
nên tính năng đông của Công ty trong quá trính sản xuất kinh
-
doanh
Tạo sự độc lập tương đối cho các bộ phận trong công ty. Do đo
phát huy tính sáng tạo, độc lập tự chủ của các bộ phân và cán bộ
28
công nhân viên.
29
2.1.3.2 Chức năng nhiệm vụ vủa các phòng ban trong công ty cổ phần Tràng
• Hội đồng quản trị: Quản lý công ty, toàn quỳên nhân danh công ty để
An
• Tổng giám đốc( TGĐ) là: người chịu trách nhiệm chính trước Đại hội
quyết định mọi vấn đề liên quan đến mục đích, quyền lợi của công ty.
đồng cổ đông và hội đồng quản trị về toàn bộ hoạt động sản xuất kinh
• Phó Tổng giám đốc có nhiệm vụ tham mưu cho TGĐ , là trợ lý giúp việc
doanh của công ty và là ngưới điều hành quản lý chung.
• Khối sản xuất bao gồm: 4 bộ phận trưc thuộc làm nhiệm vụ sản xuất bánh
gần nhất và là người điều hành quản lý công ty.
kẹo:
30
+) Phòng kế hoạch sản xuất (KHSX) : lập kế hoạch, điều hành hoạt động sản
xuất cho các xí nghiệp, quản lý nguyên lý nguyên vật liệu, vật tư, báo cáo tình
hình sản xuất định kỳ cho TGĐ
+) Xí nghiệp kẹo gồm: xí nghiệp kẹo 1 và xí nghiệp kẹo 2 có nhiệm vụ sản
xuất kẹo các loại.
+) Xí nghiệp bánh gồm xí nghiệp bánh 1 và xí nghiệp bánh 2 có nhiệm vụ sản
• Khối kinh doanh bao gồm 2 bộ phận có nhiệm vụ nghiên cứu thị trường và
xuất các loại bánh.
marketing- bán hàng :
+) Phòng nghiên cứu phát triển thị trường: nghiên cứu thị trường, phát
triển thị phần sản phẩm
+) Phòng marketing bán hàng: chịu trách nhiệm kinh doanh sản phẩm,
• Phòng Kế toán- Tài chính: chịu trách nhiệm thống kê, kế toán, theo dõi
quản lý tiếp xúc bán hàng, giới thiệu sản phẩm.
các nguồn tài sản trong công ty, quản trị tài chính, ngân sách, kiểm tra,
• Khối văn phòng Công ty bao gồm 5 bộ phận làm công việc quản lý hành
kỉêm toán.
chính:
+) Bộ phận Tổ chức nhân sự: chịu trách nhiệm quản lý nhân sự trong toàn
công ty.
+) Bộ phận Văn thư lưu trữ: quản lý giấy tờ , công văn, in ấn , phô tô tài
30
liệu….
31
+) Bộ phận Y tế: Khám và chăm sóc sức khoẻ cho người lao động trong
toàn công ty.
+) Nhà ăn: phục vụ ăn uống cho cán bộ nhân viên( CBNV) của công ty
+) Bộ phận bảo vệ: duy trì an ninh trật tự cho công ty.
2.1.4 Một số kết quả công ty đạt được trong thời gian qua
Bảng 4 : Kết quả sản xuất kinh doanh trong năm 2005-2007
Chỉ tiêu
Đơn vị Tr. đ ngư ời Tr. đ Tấn Tấn Tấn Tấn 2005 28.735 452 0.640 1.393 157 13 11 2006 30.533 508 0.700 1.307 174 12 4 2007 38.177 650 0.743 1.219 561 8 11
Doanh thu thuần ∑ Lao động cuối kỳ TLbq Kẹo các loại Bánh các loại Bột canh Rượu vang
( Nguồn Phòng Tổ chức - Nhân sự )
32
Trong những năm qua, sản phẩm của công ty cổ phần Tràng An đã và
đang phát triển cả về mặt số lượng, chất lượng và mẫu mã, kiểu dáng. Sản phẩm
Tràng An luôn tạo được ấn tượng tốt về chất lượng và liên tục giành được danh
hiệu “ Hàng Việt Nam chất lượng cao” , 1/500 Thương hiệu mạnh, thương hiệu
uy tín chất lượng, Sao Đất Việt năm 2006…. Đưa Tràng An lên tầm thương hiệu
mới: “ Thương hiệu uy tín của người tiêu dùng” và xứng đáng là: “Tinh hoa bánh
kẹo Việt”
2.2 Phân tích thực trạng công tác kế hoạch hoá nguồn nhân lực tại công ty
cổ phần Tràng An
2.2.1 Những yếu tố ảnh hưởng đến công tác kế hoạch hóa nguồn nhân lực
tại công ty cổ phần Tràng An
2.1.1.1 Những yếu tố bên ngoài:
Tháng 11 năm 2006 vừa qua, Việt Nam chính thức trở thành thành viên
thứ 150 của tổ chức thương mại Thế giới WTO, kinh tế , chính trị , xã hội có
nhiều thay đổi. Nhiều doanh nghiệp Nhà nước đã được cổ phần hoá ,trong đó có
công ty cổ phần Tràng An cổ phần hóa năm 2004.Từ khi cổ phần hóa ,công ty đã
mở rộng sản xuất kinh doanh, nhiều dây chuyền, công nghệ máy móc được thay
đổi và bổ xung. Chính vì vậy, nhu cầu về nguồn nhân lực hầu hết đều tăng cả về
số lượng và chất lượng.
Công ty đặt trụ sở chính ở thủ đô Hà Nội, nơi thu hút nhiều nhân lực có
trình độ cao.Nhưng nếu không có kế hoạch rõ ràng thì công ty sẽ không tuyển
được đúng người, bố trí đúng công việc, và như vậy không những công ty không
sử dụng được hết khả năng của người lao động mà còn ảnh hưởng trực tiếp đến
32
hoạt động kinh doanh và lợi nhuận của công ty.
33
Hiện nay, trên thị trường có rất nhiều thương hiệu bánh kẹo nổi tiếng như:
Kinh Đô, Hải Hà, Hữu Nghị,....đó là một thách thức không nhỏ đối với Tràng
An. Ngoài kế hoạch sản xuất kinh doanh, kế hoạch về vốn, tài chính thì nguồn
lực cũng là một yếu tố vô cùng quan trọng, quyết định đến hiệu quả kinh
doanh,cũng như tương lai của công ty.
2.1.1.2 Những yếu tố bên trong công ty:
a) Đặc điểm về sản phẩm:
Công ty cổ phần Tràng An chuyên sản xuất bánh, kẹo. Hiện nay, công ty
có khoảng trên 50 loại bánh kẹo khác nhau như: kẹo chew, bánh trứng, bánh
quế, Snack, .....Mỗi năm công ty sản xuất trên 3000kg sản phẩm, kế hoạch năm
2008 công ty sẽ sản xuất trên 4000kg. Như vậy, so với năm 2007 sản lượng năm
2008 tăng 1,3 lần,đòi hỏi cần huy động thêm nguồn nhân lực. Chính vì vậy, công
tác kế hoạch hoá nguồn nhân lực là rất cần thiết với công ty để cung cấp đủ nhân
lực trong thời gian này và cho tương lai của công ty sau này.
b) Đặc điểm về lao động:
Lao động của Tràng An chủ yếu là lao động nữ. Tính đến thời điểm
31/12/2007 tổng số lao động của công ty là: 650 người. Trong đó:
_ Lao động nữ là: 432 người, chiếm 66,46%
_ Lao động nam là: 218 người chiếm 33,56%
Với tính chất công việc thường mang tính thời vụ, khối lượng công việc
tăng cao vào dịp lễ , tết nên lao động thời vụ chiếm tỉ lệ khá lớn. Hàng năm số
lao động thời vụ thường tăng từ 100 – 200 người. Nếu như số lao động thời vụ
năm 2006 là: 100 thì cho đến ngày 31/12/2007 con số đó đã là: 207 người. Chính
vì số lao động thời vụ không ổn định, nó phụ thuộc chủ yếu vào khối lượng công
việc của từng thời kỳ cho nên công tác kế hoạch hoá nhân sự là rất cần thiết.
34
Bảng 5 : Cơ cấu lao động theo tuổi và giới tính tại công ty cổ phần Tràng An (số
liệu ngày 31/12/2007)
Nam Nữ Tổng
Tỷ Số lượng Số lượng Tỷ Số lượng Tuổi Tỷ lệ(%) lệ (người) lệ(%) (người) (người) (%)
< 30
1,54 27,4 70 290 10,77 44,6 80 468 12,3 72 10 178 30-
30 4,62 72 102 15,7
50 >50 Tổng 218 33,56 432 11,09 66,46 650 100
Bảng 6 : Cơ cấu lao động theo trình độ( số liệu 31/12/2007)
Số lượng Tỷ trọng (%) Tiêu chí
Trên đại học 01 0,19
ĐH - CĐ 75 11,5
Trung cấp-Sơ cấp 110 16,9
Công nhân đã đào tạo 254 39,11
Chưa qua đào tạo 210 32,3
Tổng số 650 100
Qua bảng số liệu ta thấy trình độ của người lao động ở công ty đang ngày
được nâng cao, tuy nhiên tỷ trọng tăng giảm không đều. Nếu như năm 2006 số
lao động ở trình độ đại học , cao đẳng là: 45 người thì đến năm 2007 con số này
là: 75 người.
34
2.2.2 Thực trạng biến động nhân sự của công ty trong những năm gần đây:
35
Hàng năm số lao động vào công ty nhiều hơn so với lao đông rời khỏi
công ty.Lao động vào chủ yếu là lao động thời vụ , mỗi năm từ 100- 200 người.
Số ít là lao động ngắn hạn và dài hạn. Tuy nhiên năm 2004 là năm công ty tiến
hành cổ phần hoá, bước đầu gặp nhiều khó khăn và để nâng cao chất lượng lao
động công ty đã cắt giảm biên chế đối với lao động không đủ trình độ.
2.2.2.1 Thực trạng lao động rời khỏi công ty:
Bảng 7 : Cơ cấu lao động rời khỏi công ty trong những năm 2002-2007
theo trình độ chuyên môn
Trình độ chuyên môn Lao Năm
2002 2003 2004 2005 2006 2007 động ra 50 120 115 180 100 120 Đại học % 4 6,67 10,44 2,78 6 3,4 SL 2 8 12 5 6 4 Cao đẳng % 10 2,5 6,08 2,22 5 4,17 SL 5 3 7 4 5 5 TC- SC % 20 26,67 9,56 3,33 5 16,7 SL 10 32 11 6 5 20 Công nhân % SL 66 33 64,16 77 73,92 85 91,67 165 84 84 75,8 91
Qua bảng trên ta thấy mặc dù trong những năm qua số lượng lao động có
trình độ chuyên môn rời khỏi công ty có tăng nhưng tỷ trọng lại có xu hướng
giảm .
Năm 2002- 2003: Tỷ lệ lao động có trình độ trung cấp , sơ cấp tăng lên( khoảng
6,67%)
Năm 2004=2007: Tỷ lệ lao động có trình độ ĐH-CĐ, trung cấp , sơ cấp
rời khỏi công ty có xu hướng giảm đi, nhưng bên cạnh đó tỷ lệ công nhân rời
36
khỏi công ty lại ngày càng tăng lên.Điều này cho thấy mặc dù công ty đã chú
trọng hơn đến công tác thu hút, tạo động lực cho CBCNV dưới nhiều hình thức
khác nhau, song vẫn chưa thực sự ổn định được toàn bộ CBCNV.
Bảng 8 : Cơ cấu lao động rời công ty theo thâm niên công tác:
Số Thâm niên công tác
1- 2 năm 2-5 năm > 5 năm lao Năm Số Tỷ Số Tỷ Số Tỷ động
lượng trọng lượng trọng lượng trọng ra
50 2002 28 56 10 20 12 34
120 2003 75 62,5 13 10,83 38 31,67
115 2004 92 80 15 13,04 8 6,96
180 2005 100 55,6 24 13,33 56 31,11
100 2006 47 47 23 23 30 30
120 2007 78,76 63,33 20 16,67 24 20
Nhận xét :
Nhìn vào bảng cơ cấu lao động rời khỏi công ty theo thâm niên công
tác,nhận thấy phần lớn lao động rời khỏi công ty là lao động mới vào làm, có
thâm niên công tác: 1- 2 năm.Năm 2005 số lượng lao động rời khỏi công ty là
quá lớn: 180 người .Bên cạnh đó, lao động có tay nghề rời khỏi công tycũng
tương đối cao.Nhận thấy,đa số số lao động rời khỏi công ty có đặc điểm chung
36
là: họ đến công ty chỉ với mục đích học hỏi kinh nghiệm cũng như kỹ năng, khi
37
đã được công ty trang bị kiến thức,trình độ của họ được nâng cao trong khi điều
kiện làm việc hiện tại không đủ sức hấp dẫn họ,họ đã rời công ty, tìm cho mình
một vị trí khác có sức hấp dẫn hơn.
Tình trạng lao đông rời khỏi công ty tăng lên đã gây ra sự xáo trộn , ảnh
hưởng đến dây truyền sản xuất, làm ảnh hưởng đến kết quả hoạt động kinh
doanh.
Một số nguyên nhân gây ra tình trạng lao đông nghỉ việc tại công ty Tràng
An :
+ ) Mặc dù thu nhập bình quân của công ty có được nâng lên và so với mặt bằng
chung thì có cao hơn các công ty cùng nghành nghề, nhưng với giá cả , chi phí
sinh hoạt đang gia tăng hiện nay,rất khó để thu hút và giữ chân được người lao
động.
+ ) Thị trường lao động được mở rộng, hàng loạt khu công nghiệp ra đời, kéo
theo là sự đầu tư ồ ạt từ nước ngoài vào Việt nam, tạo cơ hội cho lao động ở
nông thôn có trình độ thấp tham gia làm việc.Thực tế , các khu công nghiệp giáp
Hà Nội như: Vĩnh Phúc, ngoại thành Hà Nội như: Nam Thăng Long..... đã thu
hút khá nhiều công nhân, lao động phổ thông và lao động có trình độ.
2.2.2.2 Thực trạng lao động tuyển vào công ty:
Trong những năm gần đây số lượng lao động tuyển vào công ty ngày một
tăng do đòi hỏi của kế hoạch sản xuất kinh doanh mở rộng. Điều này được thể
hiện rõ qua các bảng số liệu dưới đây:
38
Bảng 9 : Cơ cấu lao động theo tuổi và theo chuyên môn nghề nghiệp lao động:
Tổng số ĐH-CĐ Trình độ chuyên môn TC- SC Năm lao động Số Tỷ Số Tỷ Công nhân Số Tỷ
2002 2003 2004 2005 2006 2007 lượng 15 12 8 5 10 20 trọng 15 8 5,9 4,17 5 10,25 lượng 12 17 17 16 20 11 trọng 12 11,33 12,59 13,33 10 5,13 lượng 73 121 110 99 170 160 trọng 73 80,06 81,51 82,5 85 84,62 vào 100 150 135 120 200 195
Nhận xét:
- Trình độ ĐH-CĐ: trong những năm 2002- 2005 số lao động vào công ty
Qua bảng số liệu trên ta thấy;
có xu hướng ngày càng giảm. Năm 2002 số lượng lao động vào ở trình độ
ĐH-CĐ là: 15 người thì đến năm 2005 con số này là: 5 người.Trong 2 năm
gần đây, số lượng này đã nhích dân từ 10 người năm 2006 và 20 người
- Trình độ trung cấp – sơ cấp: lao động này vào công ty không theo một xu
năm 2007.
- Công nhân: lao động vào công ty trong những năm gần đây chủ yếu là
hương cụ thể nào mà có năm tăng, có năm lại giảm.
công nhân. Đa số họ chỉ qua lớp đào tạo nghề dưới 3 tháng hoặc chưa qua
38
đào tạo nghề, tỷ lệ này có xu hướng tăng lên. Năm 2002, số công nhân vào
39
công ty la: 73 người ( chiếm 73%) , đến năm 2006 số công nhân này đã tăng
lên là: 170 người( chiếm85%).
Như vậy, lao động vào công ty chủ yếu là: công nhân, lao động có trình độ
thấp, điều này có ảnh hưởng đến chất lượng nhân lực trong công ty.
Bảng 10 : Cơ cấu lao động mới tuyển vào công ty theo giới tính;
Lao Nam Nữ
Năm động Số lượng Tỷ trọng Số lượng Tỷ trọng
2002 2003 2004 2005 2006 2007 vào 100 150 135 120 200 195 45 42 43 39 65 60 45 31,11 31,85 19,16 32,5 30,77 55 118 100 97 159 135 55 68,89 68,14 66,67 67,5 69,23
Lao động tuyển vào công ty qua các năm không theo xu hướng nào, có
năm tăng nhưng có năm lại giảm. Tuy nhiên, từ khi công ty cổ phần hoá, lao
động tuyển tăng khá cao,từ 120 người năm 2005 thì cho đến năm 2006 đã tăng
lên là: 200 người và năm 2007 là: 195 người.
Tỷ trọng cũng như số lượng lao động nam mới tuyển vào công ty ít hơn
nhiều so với số lao động nữ.Nguyên nhân chủ yếu là do đặc điểm và tính chất
công việc.
Qua phân tich ở trên ta thấy nguồn nhân lực ở công ty cổ phần Tràng An
có nhiều biến động và công tác kế hoạch hoá nguồn nhân lực tại công ty cần
được chú trọng và đòi hỏi có sự quan tâm đầu tư của lãnh đạo công ty.
40
2.2.3 Thực trạng công tác kế hoạch hoá nguồn nhân lực tại công ty cổ phần
Tràng An:
Trong những năm gần đây, công tác kế hoạch hoá nguồn nhân lực tại công
ty đã và đang được coi trọng vì là một phần của chiến lược kinh doanh dài
hạn.Công tác này sẽ quyết định đến sự thành bại của công ty trong sản xuất kinh
doanh, nó liên quan đến tất cả các bộ phận khác cũng như quá trình phát triển
của công ty sau này.Công ty đã giao nhiệm vụ quan trọng này cho phòng tổ chức
nhân sự, bộ phận này chịu trách nhiệm trước công ty về công tác kế hoạch hoá
nguồn nhân lực tại thời điểm bắt đầu và kết thúc mỗi giai đoạn , mỗi chu kỳ kinh
Công ty đề ra nhu cầu chủ yếu dựa vào bản chiến lược sản xuất kinh
doanh.
doanh của công ty, kết hợp với kinh ngiệm của cán bộ kế hoạch để đưa ra
số người cần thiểt.
Công ty chia quá trình dự báo nhu cầu làm 2 giai đoạn
- Giai đoạn ngắn hạn :
Đây là công tác mang tính chất thường xuyên của công ty. của các bộ
phận.Ở đây công tác kế hoạch hoá nguồn nhân lực ngắn hạn được phòng tổ chức
nhân sự trực tiếp giao cho các phòng ban, các đơn vị, các bộ phận khác
nhau.Từng bộ phận phải có trách nhiệm báo cáo tình hình nhân sự như: số lượng
lao động hiện có, số lượng lao động còn thiếu , mức lương.
Dự báo nhu cầu ngắn hạn của công ty không dựa vào việc phân tích khối
lượng công việc, hay căn cứ vào định mức lao động để tính ra số lượng lao động
cần thiết mà họ chỉ thu thập thông tin về nhân lực của các bộ phận, các phòng
40
ban về nhu cầu nhân lực của họ.Sau đó phòng tổ chức nhân sự thu thập các con
41
số và tổng hợp tất cả số lao động của các phòng ban, đó chính là con số dự báo
nhu cầu nhân lực ngắn hạn.
Như vậy công ty đã áp dụng phương pháp chuyên gia trong dự báo nhân
lực. Việc xác định số lượng lao động chủ yếu dựa trên ý kiến của các cán bộ lãnh
đạo trực tiếp từng bộ phận, phân xưởng như vậy sẽ mang nặng tính chất chủ
quan và độ chính xác không được cao.Ví dụ bộ phận văn phòng công ty chỉ có 1
cán bộ chuyên trách đảm nhận mảng công việc về tổ chức nhân sự, BHXH,chấm
công, quản lý tiền lương, với khối lượng công việc nhiều như vậy cán bộ chánh
văn phòng công ty sẽ lấy ý kiến của các cán bộ trong văn fòng rồi xác định chỉ
tiêu tuyển thêm nhân viên.
- Giai đoạn trung và dài hạn:
Kế hoạch trung hạn từ: 1-3 năm và dài hạn từ 3-5 năm của công ty do
phòng tổ chức nhân sự trực tiếp xây dựng, chịu trách nhiểm trước tổng giám đốc
và toàn công ty.;Các phòng ban liên quan phải cung cấp thông tin để phòng tổ
chức nhân sự tiến hành xây dựng kế hoạch, Sau khi phòng tổ chức thu thập các
thông tin lên quan để xử lý, họ còn tiến hành xuống cơ sở sản xuất và dò hỏi các
trưởng nhóm bộ phận về sự biến động nhân sự cụ thể.Bản kế hoạch này yêu cầu
phải tương đối chính xác nên đòi hỏi phòng tổ chức nhân sự phải rất cẩn thận và
tập trung trong việc xây dựng.
Trong giai đoạn dự báo trung và dài hạn công ty xây dựng trên căn cứ vào
mục tiêu sản xuất kinh doanh áp dụng các phương pháp dự báo khoa học như:
phương pháp tính theo lượng lao động hao phí,năng suất lao động, và phương
pháp Delphi
Con số dự báo giai đoạn trung và dài hạn đựơc tổng hợp từ kinh nghiệm
của cán bộ tổ chức lao động và con số thu thập từ các nhóm trưởng.Cán bộ làm
42
công tác dự báo đưa ra con số của mình dựa vào kinh nghiệm của bản thân, và
dựa vào con số của bản kế hoạch kinh doanh. Sau khi đã xây dựng xong, phòng
tổ chức nhân sự chuyển bản kế hoạch thành dạng văn bản gửi các phòng ban
khác tham khảo và cho ý kiến, sau đó chỉnh xử lý lại gửi tổng giám đốc duyệt.
Đối với công tác dự báo cung nhân lực
.Cung nhân lực bên trong doanh nghiệp
Cuối cùng gửi bản này cho các bộ phận.
Phương pháp dự báo của công ty khá đơn giản ,công ty sử dụng hệ thống
thông tin về tất cả lao động đang làm việc trong tổ chức. Bao gồm tất cả các
thông tin sau:
_Tiểu sử cá nhân
_Trình độ giáo dục
_các đánh giá về điểm mạnh ,điểm yếu
Các kỹ năng và lĩnh vực kiến thức:
_Vị trí và loại công việc đang làm
_Thâm niên làm việc ở vị trí hiện tại
_Thâm niên trong tổ chức
_Nguyện vọng về công việc và địa điểm làm việc
_Ngày dự định nghỉ hưu
_Tiềm năng phát triển và khả năng đề bạt
_Lịch sử vè các mức tiền lương tiền công
_Thông tin về các kỳ đánh giá thực hiện công việc và ý kiến đánh giá của lãnh
đạo trực tiếp
_Thông tin về kỷ luật khen thưởng
42
Công ty sử dụng bản thông tin để xác định nguồn cung nội bộ của đơn vị mình
43
Cung nhân lực bên ngoài:
Công ty xác định nhân lực bên ngoài,cung nhân lực bên ngoài cũng rất đơn
Biện pháp cân đối nhân lực trong công ty:
a. Trường hợp dư thừa:
giản chủ yếu dựa vào tư vấn việc làm va các trường đào tạo nghề
Công ty có thể sử dụng một số biện pháp sau:
_ Thuyên chuyển
_ Hạn chế tuyển dụng
_ Chia sẻ công việc, làm chung công việc
_ Giảm bớt giờ làm việc
_ cho tạm thời nghỉ việc
_ Vận động nghỉ hưu sớm
b. Trường hợp thiếu lao động:
+) Ưu tiên cán bộ trung cấp và công nhân của công ty đã tốt nghiệp hệ tại
chức ở các trường đại học, có tay nghề phù hợp với nhu cầu công việc của
công ty.
+) Số còn thiếu công ty đăng báo tuyển dụng( ưu tiên con em cán bộ công
nhân viên trong đơn vị )
c. Trường hợp cung= cầu
Biện pháp của công ty là thuyên chuyển nội bộ để sắp xếp nhân lực một cách
Kiểm tra và đánh giá
hợp lý nhất.
Bộ phận kiểm tra và đánh giá quy trình kế hoạch hoá nguồn nhân lực tập
trung chủ yếu do phòng nhân sự đảm nhận. Phòng thường xuyên theo dõi, đánh
44
giá theo từng bước quy trình kế hoạch hoá để đièu chỉnh kịp thời, cụ thể . Phòng
làm công tác tư vấn , chỉ đạo các bộ phận khác trong việc lập báo cáo và theo dõi
nhân lực của từng bộ phận.
Như vậy công tác kế hoạch hoá nguồn nhân lực mà công ty tiến hành có
những ưu nhược điểm sau:
- Quy trình kế hoạch hoá nhân lực đơn giản, dễ hiểu và dễ thực hiện
- Chi phí để lập quy trình ít tốn kém
- Cán bộ làm công tác kế hoạch hoá nguồn nhân lực thường xuyên nắm bắt
Ưu điểm:
tình hình thực tế nhân lực của công ty. Công ty rất coi trọng công tác kế
hoạch hoá và coi đây là công tác thường xuyên của tổ chức.
Hạn chế:
- Phòng tổ chức nhân sự của công ty chỉ co 1 cán bộ đảm nhận, số lượng này là
thiếu so với quy mô nhân lực của công ty, đặc biệt cán bộ nhân sự này còn phải
kiêm nhiệm nhiều việc khác, do vậy không thể có đủ thời gian,cũng như là sự
đầu tư để nghiên cứu kỹ 1 vấn đề.Vì vậy để phân tích công việc của công ty với
số lượng lao động khoảng 650 người là vô cùng khó khăn.
_ Phòng Tổ chức-Nhân sự chưa có chuyên gia am hiểu về công tác kế hoạch hoá
nguồn nhân lực và phân tích công việc…đây là nguyên nhân cản trở tính khả thi
của các chiến lược hiện tại và tương lai.
_ Phương pháp kế hoạch hoá nhân lực dựa vào căn cứ chủ yếu là kinh nghiệm
của bản thân, chưa dựa nhiều vào yêu cầu khối lượng công việc, do vậy kết quả
của quá trình kế hoạch hoá nguồn nhân lực sẽ không chính xác, và không đem lại
44
hiệu quả thực sự như mong muốn.
45
Tóm lại : Công ty cổ phần Tràng An với đặc thù là sản xuất hàng thực phẩm
bánh, kẹo…Mặc dù công ty đã có công tác kế hoạch hoá nhân lực,song chưa tìm
ra được một phương pháp và biện pháp phù hợp với thực tiễn,nên còn nhiều hạn
chế. Chính vì vậy, hàng năm công ty có sự biến động lớn về số lượng lao động,
số lao động rời công ty đang có xu hướng gia tăng, công ty cần có nhiều biện
pháp cụ thể để khăc phục tình trang này.
Để đảm bảo thực hiện tốt công tác kế hoạch hoá nguồn nhân lực, trong
tương lai công ty cổ phần Tràng An thực hiện một số biện pháp nhằm bổ sung
thêm lao động mới, tuỳ theo điều kiện thực tế và yêu cầu của quá trình sản xuất
kinh doanh đưa ra dự báo về nhu cầu nhân lực cần tuyển bổ sung trong tương lai
Bảng 11 : Bảng dự báo nhu cầu nhân lực của công ty đến năm 2010
STT Danh Đơn vị 2006 2007 2008 2009 2010 mục
46
Tổng số 1 Người 450 500 600 750 1000 CBCNV
Lao 2 Người 66 75 80 90 100 động
gián tiếp
Lao 3 Người 384 425 520 660 900 động
trực tiếp
(Nguồn: Phòng tổ chức)
Bên cạnh đó, từ bảng dự báo chi tiết trên , công ty có kế hoạch đào tạo lao
đông để tăng năng suất lao động trên cơ sở nâng cao trình độ chuyên môn nhằm
đáp ứng nhu cầu công việc
\
Bảng 12 : Kế hoạch đào tạo lao động năm2007
Nội dung đào Hình thức Độ dài khoá học Số Giảng viên
tạo đào tạo ngưòi
46
Iso 9000, tập trung 1 ngày 30 kỹ sư kỹ thuật
47
haccp viên công ty
Đào tạo công vừa học,vừa 4 tuần 20 kỹ sư kỹ thuật
nhân và vận làm viên công ty
hành máy
Nâng bậc vừa học,vừa 4 tuần 55 kỹ sư kỹ thuật
công nhân làm viên công ty
công nghệ
Nâng bậc cho vừa học,vừa 4 tuần 5 Hoàng Đức
công nhân cơ làm Thành
điện
Tập huấn an vừa học,vừa 1 ngày 150 TT ytế dự phòng
toàn vệ sinh làm Hà Nội
thực phẩm
CNSX kẹo tập trung 4 ngày 97 kỹ sư kỹ thuật
viên công ty
Công ty có kế hoạch cử cán bộ công nhân viên đi đào tạo tại các trường đào tạo
tập trung nhằm bồi dưỡng nâng cao trình độ chuyên môn tay nghề cụ thể:
Bảng 13 : Kế hoạch đào tạo lao đông năm 2006- 2010
Danh Đơn vị
2006 2007 2009 2010 chỉ tiêu 2008
mục cử đi học
người 1 1 1
48
sau đại
học cử đi học
người 5 7 7 8 10 hệ tại
chức cử đi tập
người 10 12 15 15 20 huấn dài
hạn Công
người 20 25 30 35 40 nhân
công
nghệ
Công
người 5 7 8 9 10 nhân kỹ
thuật
Như vậy công ty đã và đang có kế hoạch đào tạo nâng cao số lượng và
chất lượng nguồn nhân lực, đây chính là một phần của công tác kế hoạch hoá
nguồn nhân lực, giúp cho công ty có được định hướng, xác đinh được chiến lược
đúng đắn phục vụ cho việc tuyển dụng và phân bổ nguồn nhân lực hợp lý và đạt
hiệu quả nhất định
Chương 3
Một số giải pháp nhằm hoàn thiện công tác kế hoạch hoá nguồn nhân lực tại
48
Công ty Cổ phần Tràng An.
49
Để hoàn thiện hơn nữa công tác kế hoạch hoá nguồn nhân lực , cần đưa ra một
số giải pháp cụ thể sau:
3.1 Đối với công ty;
_ Để có bản kế hoạch hoá nguồn nhân lực hợp lý và co tính khả thi, việc đầu tiên
công ty cổ phần Tràng An cần phải xác định lại phương pháp sử dụng trong công
tác kế hoạch hoá nhân lực của mình.
_ Công ty nên thuê những chuyên gia về nhân sự, để có thể kết hợp cán bộ
phòng tổ chức nhân sự để nâng cao hơn nữa công tác kế hoạch hoá nguồn nhân
lực. Với kinh nghiêm và trình độ của mình chắc chắn chuyên gia sẽ đưa ra những
giải pháp và những phương hương cụ thể trong từng thời kỳ.Tuy nhiên cũng cần
phải có đội ngũ giám sát và cơ chế giám sát.
_ Bộ phân Tổ chức nhân sự cần được tách thành một phòng ban riêng với nhân
sự có trình độ chuyên môn được bổ xung,phân chia lại trách nhiệm từng cán bộ
trong phòng nhân sự, mỗi người sẽ chuyên trách 1 công việc cụ thể, điều này sẽ
đảm bảo chất lượng
và hiêụ quả công việc mà công ty giao phó.
_ Nghiên cứu , xem xét lại quỹ lương để tăng thêm thu nhập cho người lao động,
tạo điều kiện, cơ hội cho CBCNV được học tập, nâng cao năng lực. Từ đó giảm
số lao động rời khỏi côg ty, tránh tình trạng “ chảy máu chất xám”.Đặc biệt,
trong quy chế trả lương ngoài phần lương cứng, công ty cũng cần nghiên cứu
xây dựng hệ thống thưởng phù hợp với thực tế hơn.
3.2 Đề xuất với công tác kế hoạch hóa nguồn nhân lực của công ty cổ
phần Tràng An
Khi thực hiện công tác kế hoạch hoá nguồn nhân lực cần phải phân tích,tiến
hành theo các giai đoạn và phương pháp sau:
50
Thông thường nhu cầu nhân lực xuất phát từ nhu cầu của kế hoạch sản xuất kinh
Đối với dự báo nhu cầu ngắn hạn
doanh đặc biệt là khối lượng sản phẩm và doanh thu.
Bước 1: Xác định khối lượng công việc cần thực hiện trong kỳ kế hoạch, có
thể phản ánh qua khối lượng sản phẩm , doanh thu…ví dụ phương hướng
phát triển của công ty là đạt sản lượng 4000 tấn kẹo trong năm 2008, mở rộng
thêm 3 cơ sở sản xuất mới tại tỉnh Hà Tây...
Bước 2: Xác định nhu cầu cần thiết cho từng loại công việc, từng bộ phận
_ Phương pháp tính theo năng suất lao động
Ví dụ: : Công ty sản xuất các sản phẩm bánh dự kiến kế hoạch sẽ sản xuất
3800.000 sản phẩm bánh các loại, với mức năng suất lao động bình quân dự
kiến kế hoạch là: 350.000 sản phẩm/ người/ năm
Theo công thức:
L = Q/W = 3800.000/35000 = 109 ( người)
Phương pháp này thường được áp dụng ở các doanh nghiệp hoạt động trong lĩnh
vực dịch vụ do có ưu điểm là dễ tính toán, đơn giản.
_ Phương pháp tính theo lượng lao đông hao phí:
Ví dụ: Tại phân xưởng sản xuất kẹo, với kế hoạch sản xuất và mức hao phí
thời gian lao động của từng loại sản phẩm, trong từng khâu công việc như
sau:
loại sản số lượng Lượng lao động hao phí ( giờ - mức)
công việc công việc định lượng phẩm sản phẩm công việc nhào trộn định hình và đóng kẹo ( cái )
50
Bậc II Bậc III Bậc III Bậc IV kẹo Bậc II
51
kẹo 1200 10 10 5 5 10
sôcôla kẹo 1500 20 10 5 15 10 hương
cốm kẹo cà 3500 3,2 3,1 4,7 3,7 5,3 phê sữa
_ Với hệ số hoàn thành mức sản lượng bình quân toàn doanh nghiệp là : 1,1
_ Quỹ thời gian làm việc bình quân của một công nhân trong năm kế hoạch
là: 2182 giờ.
Qua ví dụ cụ thể về kế hoạch sản xuất và mức lao động của phân xưởng sản
xuất kẹo ta có thể tính lượng lao động hao phí cho mỗi đơn vị sản phẩm ( mức
thời gian ) theo quy trình công nghệ và tổng lượng lao động hao phí cho mỗi loại
sản phẩm theo công thức sau:
Tổng số công nhân toàn phân xưởng sản xuất kẹo là:
Obj365
L =
=[1200x(10+10+5+5+10)+1500x(20+10+5+15+10)+3500x(3,2+3,1+4,7+3,7
+5,3)] / 2182x1,1 = 87 (người)
Trong đó số công nhân theo từng công việc , từng bậc thợ như sau:
+) Số công nhân nhào trộn bậc II là:
Obj366
L = = 22 (người)
52
Tương tự ta có:
+) Số công nhân nhào trộn bậc III là:
L = 37850/ 2182x 1,1 = 16 ( người)
+) Số công nhân định hình kẹo bậc II là:
L = 29950 / 2182x 1,1 = 12 ( người)
+) Số công nhân định lượng và đóng kẹo bậc III là:
L = 41450/ 2182 x 1,1 = 17 (người)
+) Số công nhân định lượng và đóng kẹo bậc IV là:
L = 45550/ 2182 x 1,1 = 19 ( người)
Bước 3: Xác định lượng lao động quản lý bằng phương pháp định biên cho từng
phòng ban , bộ phận dựa vào bảng mô tả công việc và yêu cầu công việc. Chú ý
trước khi sử dụng tỷ lệ định biên được lựa chọn cần nhìn nhận việc cải tiến bộ
máy và thực hiện chức năng quản lý.
Bước 4: Xác định nhu cầu nhân lực trong kỳ kế hoạch
∑ lao động= lao động gián tiếp + lao động trực tiếp
Ví dụ theo số liệu năm 2007:
∑ lao động = 56+594=650(người)
Trong trường hợp sản xuất kinh doanh mang tính ổn định để tính nhu cầu
tăng thêm về lao động để đáp ứng kế hoạch sản xuất có thể áp dụng các phương
pháp sau:
_ cách 1: Xác định khối lượng công việc tăng thêm thể hiện ở số giờ/người ,
ngày/ người, số đơn vị máy móc thiết bị cần phục vụ tăng thêm/ người.Từ đó xác
định thêm số lao động bổ xung
52
_ cách 2: áp dụng phương pháp tính theo mức sản lượng:
53
Ví dụ : Trong kỳ kế hoạch , công ty dự kiến sẽ sản xuất 3 loại bánh với mức sản
lượng tương ứng như sau:
Mức sản lượng Sản lượng dự TT Loại sản phẩm ( cái/ ca) kiến
( cái)
1 bánh snack 330 15000.000
2 bánh quế 320 11000.000
3 bánh quy cao cấp 280 16000.000
Với Ngày công làm việc thực tế bình quân một công nhân kỳ kế hoạch là: 280
ngày, và 3 loại sản phẩm bánh trên đều có khả năng vượt mức 5%
Theo phương pháp tính theo mức sản lượng thì sô công nhân sản xuất kỳ kế
hoạch mà công ty cần dùng là:
L CNSPKi = Q Ki / (MSL x NTTK x Im )
Số công nhân sản xuất sản phẩm bánh snack là:
LCNSPSNACK = 15000.000/(330x280x1,05)=155 ( người)
Số công nhân sản xuất sản phẩm bánh quế là:
LCNSPQUẾ = 11000.000/(320x280x1,05) = 117 (người)
Số công nhân sản xuất sản phẩm bánh quy cao cấp là:
LCNSPBÁNH QUY = 16000.000/(280 x 280 x 1,05)=195 ( người)
Vậy số công nhân sản xuất kỳ kế hoạch của công ty sẽ là:
LCNSPK = ∑ LCNSPKi = 155 + 117 + 195 = 467 ( người)
_cách 3: áp dụng hương pháp tính theo nơi làm việc hoặc số thiết bị phục vụ:
54
Ví dụ:Trong công ty có 5 xe ô tô bán tải, 3 xe nâng hàng, mỗi xe cần 1 người,
làm 1 ca.. Công ty có 300 máy móc các loại, với thời gian sửa chữa , bảo quản
máy là; 30 phút
Trong dây chuyền sản xuất kẹo có 4 máy nấu chân không liên tục, mỗi máy cần
6 lao động đảm nhận làm hưởng lương thời gian.
Công ty làm việc theo chế độ 2 ca, có nghỉ lễ , chủ nhật. Ngày công chế độ năm
là: 310 ngày, ngày công làm việc thực tế bình quân 1 công nhân trong năm kế
hoạch là; 280 ngày, thời gian làm việc thực tế bình quân 1 công nhân trong ca là:
8 giờ
Vậy, số lao động hưởng lương thời gian sẽ là:
Hđc = NLVTT/NTTK= 310/280 = 1,107
Số lao động đảm nhận xe ô tô bán tải,và xe nâng hàng là;
LCNTG= NLV x K x Hđc = 6 x 1 x 1,107 = 7 ( người)
Số lao động sửa chữa, bảo quản máy là:
MPV = TTTK / TPV = 8 x 60 / 30 = 16 ( máy/ người/ ca)
LCNTG = (NLV/MPV)x K x Hđc = (300/ 16) x 2 x 1,107 = 42 ( người)
Số lao động đảm nhân 4 máy nấu chân không liên tục là:
LCNTG = NLV x SPV x K x Hđc
SPV: Số lượng lao động đảm nhận 1 thiết bị, máy móc
LCNTG = 4 x 6 x 2 x 1,107 = 54 (người)
Tổng số lao động đảm nhận máy móc thiết bị và hưởng lương thời gian là:
Đối với dự báo nhu cầu nhân lực trung hạn và dài hạn
= 7 + 42 + 54 = 103 ( người)
Căn cứ vào mục tiêu và chiến lược sản xuất kinh doanh các chuyên gia nhân lực
54
dự đoán được những thay đổi về kỹ thuật và công nghệ, sự tác động của các yếu
55
tố môi trường .Từ đó dự báo cầu nhân lực trong các bộ phận của tổ chức hoặc
trong từng loại, từng nghề, từng sản phẩm, tổng hợp lại và cân đối sẽ xác định
đựơc cầu nhân lực. Thường sử dụng phương pháp bình quân: Người ta sẽ yêu
cầu các chuyên gia cho ý kiến về số lượng cần có trong tương lai, sau đó tính
bình quân để lấy kết quả.
Đối với dự đoán cung nhân lực
Phương pháp này dễ thực hiện và khá đơn giản nhưng cho kết quả không cao.
-Cung nhân lực bên trong doanh nghiệp : là dự đoàn khả năng đáp ứng nhu
cầu về nguồn lực trên cơ sở phát triển lực lượng lao động hiện tại.Ví dụ năm
2007 khả năng cung nhân lực bên trong doanh nghiệp là 650 lao động trong đó
lao động sản xuất trực tiếp là 594 người chiếm 91,3%, lao động gián tiếp là 56
người chiếm 8,7%...(phân chia dựa trên cơ cấu lao động\)
Để xác định được cung nhân lực bên trong phải phân tìch hiện trạng lao động
hiện taị dưới các mặt:
_Số lao động đang làm việc
_Cơ cấu lao động theo nghề
_Cơ cấu lao động theo trình độ
_Co cấu lao động theo giới tính
_Khả năng tăng sản xuất trong tương lai
Quá trình dự báo nhân lực bên trong:
Bước1: Phân tích công việc
Để phân loại công việc phải dựa vào các cơ sở sau:
_Bản chất công việc
_Tầm quan trọng của công việc và mức độ phức tạp trong nấc thang công việc
của tổ chức
56
_Sự đòi hỏi kiến thức và kỹ năng cần thiết để phục vụ công việc nào đó.
Bước 2: Xác định cung nhân lực trong từng công việc ở kỳ kế hoạch.
Nguồn cung nội bộ= Số lao động hiện có+ Nguồn tăng - Nguồn giảm
Ví dụ theo số liệu năm 2007 tại công ty thì:
nguồn cung nội bộ= 650+195-120
= 725(người)
Số nhân lực tăng thêm bao gồm: số nhân lực thuyên chuyển, đề bạt từ các công
việc.
Số nhân lực hao hụt gồm: Từ thôi việc , sa thải, về hưu, chết hoặc số thuyên
chuyển đi nơi khác.
Khi xác định biến động nhân lực, quản trị viên phải dựa vào tỷ lệ % biến
động của thời kỳ trước trong sự kết hợp với ý kiến của các chuyên gia dựa vào tỷ
lệ lưu chuyển lao động.
tỷ lệ lưu chuyển = Số ra khỏi tổ chức/Tống số nhân viênx100%
= 120/650x100%
= 18,46%
vậy năm 2007 tỷ lệ lưu chuyển của công ty tràng an là 18,46%.
Bước 3: Xây dựng khả năng đáp ứng cầu nhân lực của doanh nghiệp
Bước này sẽ sử dụng hệ thống thông tin nguồn nhân lực để xác định số lao
động có thể đáp ứng theo yêu cầu.Nó là một danh mục tổng thể các thông tin về
tất cả các nguồn lao động đang làm việc trong tổ chức
sau khi tổng hợp tất cả các thông tin trên, phòng tổ chức nhân sự sẽ tiến hành
sàng lọc, sắp xếp, phân loại lao động và cân đối và đưa ra các quyết định như
56
điều chuyển,cất nhắc,bố trí lại cán bộ công nhân viên theo yêu cầu của sản xuất.
57
Tuy nhiên , với những doanh gnhiệp lớn việc quản lý là rất khó khăn.Do
vậy doang nghiệp có thể chia thông tin thành 2 danh mụckỹ năng và danh mục
quản lý để đơn giản hoá công tác quản lý
-Cung nhân lực từ bên ngoài:
Khi nguồn cung nhân lực bên trong không đáp ứng được nhu cầu nhân lực
doanh nghiệp sẽ phải tính đến một nguồn khác để bổ xung những khuyết thiếu
đó.Cần xác định các yếu tố sau khi xác định cung nhân lực bên ngoài.Thông qua
hình thức tuyển dụng doanh nghiệp sẽ bổ xung được sự thiếu hụt nhân lực từ
Đối với cân đối cung cầu nhân lực:
nguồn bên ngoài.
Cung < Cầu: bao gồm các biện pháp cụ thể như sau:
Bao gồm 3 trường hợp xảy ra:
_Thuyên chuyển: Dựa vào hệ thống thông tin nguồn nhân lực để tiến hành
thuyên chuyển
+) Thuyên chuyển sản xuất: là việc thuyên chuyển nhằm đáp ứng nhu cầu của
quá trình sản xuất
+) Thuyên chuyển nhân viên: mục đích là bố trí lại nhân lực cho phù hợp
+) Thuyên chuyển thay thế: bổ xung do nghỉ hưu , sa thải hay mở rộng quy
mô sản xuất
_ Thăng chức: bố trí lao đông vào vị trí có mức lương căôhn và điêù kiện làm
việc tốt hơn.
_ Giáng chức: Ngược lại so với thăng chức
_ Tuyển dụng : Trong trường hợp các giải pháp trên không đáp ứng được việc
cân đối cung cầu nhân lực thì doanh nghiệp phải tiến hành tuyển dụng, đào
58
tạo và phát triển để bổ xung nhân lực đang thiếu.Có thế áp dụng làm thêm giờ
Cung > cầu: Các biện pháp có thể áp dụng:
hoặc thuê thêm lao động.
_ Thuyên chuyển
_ Hạn chế tuyển dụng
_ Chia sẻ công việc, làm chung công việc
_ Giảm bớt giờ làm việc
_ cho tạm thời nghỉ việc
_ Vận động nghỉ hưu sớm
Cung =Cầu
_ Giảm thợ
Cần sắp xếp , bố trí nhân lực một cách hợp lý nhất để phát huy tối đa tiềm
năng nhân lực hiện có, có thể sử dụng thuyên chuyển để hệ thống nhân lực
Đề ra và thực hiện các chính sách
hợp lý hơn.
Sau khi cân bằng cung cầu lao động phải đưa ra các chính sách và trách
nhiệm thực hiện các bộ phận, cá nhân trong doanh nghiệp như sau:
_ Lãnh đạo và quản lý cấp cao: có trách nhiệm đưa ra các quýêt định về
nguồn nhân lực và giải pháp cân bằng cung cầu nhưng phải có sự trợ giúp của
bộ phận chuyên trách.
_Cán bộ quản lý cấp thấp: có trách nhiệm trong việc kế hoạch hoá công việc
trong bộ phận họ quản lý. Từ đó tiến hành hoạch định nguồn nhân lực trong
58
bôn phận để đáp ứng nhu cầu ngắn hạn.
59
_Bộ phận chuyên trách nguồn nhân lực: có trách nhiệm xây dựng và duy trì
một hệ thống nguồn nhân lực trong tổ chức, tiến hành thực hiện các công việc
theo chính sách đã đề ra thông qua sự xét duyệt của lãnh đạo cấp cao.
60
KẾT LUẬN
Kế hoạch hoá nguồn nhân lực không chỉ ảnh hưởng tới số lượng mà còn
ảnh hưởng tới chất lượng lao động của công ty. Hàng năm công ty có số lượng
lớn lao động ra, lao động vào, chính sự biến động này vừa khiến cho công ty tốn
một khoản chi phí đào tạo lao động đầu vào,lại vừa mất đi một lượng lao động
lành nghề chuyển đi. Thực trạng đó đã khiến cho công ty gặp khá nhiều khó
khăn, gây ảnh hưởng không nhỏ đến kết quả hoạt động sản xuất kinh doanh.
Qua giai đoạn thực tập tại công ty, cùng với quá trình tìm hiểu thực tế
công tác kế hoạch hoá nguồn nhân lực tại công ty cổ phần Tràng An, bằng những
kiến thức đã học em đã cố gắng phân tích công tác kế hoạch hoá nguồn nhân lực
của công ty, từ đó đưa ra những ưu điểm và những tồn tại cần khắc phục.
Tuy nhiên công tác kế hoạch hoá nguồn nhân lực là vấn đề rộng và phức
tạp, trong khi điều kiện và khả năng bản thân có hạn, thời gian nghiên cứu không
dài nên trong quá trình nghiên cứu còn có nhiều thiếu sót. Trong bản báo cáo này
em nêu ra một số biện pháp nhằm hoàn thiện và tăng cường công tác kế hoạch
hoá nguồn nhân lực tại côngg ty. Đây chỉ là những biện pháp dưới góc nhìn của
bản thân, do đó còn mắc phải những hạn chế.
Em xin chân thành cám ơn sự hướng dẫn tận tình của thầy giáo PGS.TS
Mai Quốc Chánh và các cán bộ nhân viên trong công ty , đặc biệt là cán bộ Văn
phòng công ty đã tạo điều kiện, giúp đỡ em hoàn thành bài báo cáo thực tập này.
Em xin chân thành cám ơn!
60
61
Tài liệu tham khảo
1.Trần Kim Dung (2003), ‘Quản trị nguồn nhân lực”, Nxb Thống Kê, Hà Nội.
2.TS.Lê Thanh Hà ( 2004), “ Giáo trình Kế hoạch lao động”, Nxb Lao động Xã hội
3.Luật lao động sửa đổi bổ xung năm 2002
4. Luật doanh nghiệp năm 1999
5. Các tài liệu liên quan do Công ty Cổ phần Tràng An cung cấp.
