intTypePromotion=3

Luận văn: XÂY DỰNG CHIẾN LƯỢC KINH DOANH CỦA NGÂN HÀNG TMCP HÀNG HẢI CHI NHÁNH HỒ CHÍ MINH (MARITIME BANK HO CHI MINH) ĐẾN NĂM 2015

Chia sẻ: Nguyen Lan | Ngày: | Loại File: PDF | Số trang:93

0
163
lượt xem
50
download

Luận văn: XÂY DỰNG CHIẾN LƯỢC KINH DOANH CỦA NGÂN HÀNG TMCP HÀNG HẢI CHI NHÁNH HỒ CHÍ MINH (MARITIME BANK HO CHI MINH) ĐẾN NĂM 2015

Mô tả tài liệu
  Download Vui lòng tải xuống để xem tài liệu đầy đủ

Theo cam kết với Tổ chức Thương mại Quốc tế (WTO) và các Hiệp định song phương, Việt Nam đã dỡ bỏ dần các rào cản trong lĩnh vực thương mại và tài chính đối với các nhà đầu tư nước ngoài tại thị trường Việt Nam. Vì vậy , các doanh nghiệp Việt Nam đang đối mặt với nhiều khó khăn do phải cạnh tranh mạnh mẽ trong thị trường đã mở cửa . Đến cuối năm 2011, các ngân hàng nước ngoài được xem giống như các ngân hàng Việt Nam thì các ngân hàng của Việt Nam...

Chủ đề:
Lưu

Nội dung Text: Luận văn: XÂY DỰNG CHIẾN LƯỢC KINH DOANH CỦA NGÂN HÀNG TMCP HÀNG HẢI CHI NHÁNH HỒ CHÍ MINH (MARITIME BANK HO CHI MINH) ĐẾN NĂM 2015

  1. Luận văn XÂY DỰNG CHIẾN LƯỢC KINH DOANH CỦA NGÂN HÀNG TMCP HÀNG HẢI CHI NHÁNH HỒ CHÍ MINH (MARITIME BANK HO CHI MINH) ĐẾN NĂM 2015
  2. SVTH: Huỳnh Phước Mai Phượng GVHD: ThS Nguyễn Thị Hoàng Yến MỞ ĐẦU 1. Sự cần thiết lựa chọn đề tài nghiên cứu. Theo cam kết với Tổ chức Thương mại Quốc tế (WTO) và các Hiệp định song phương, Việt Nam đã dỡ bỏ dần các rào cản trong lĩnh vực thương mại và tài chính đối với các nhà đầu tư nước ngoài tại thị trường Việt Nam. Vì vậy , các doanh nghiệp Việt Nam đang đối mặt với nhiều khó khăn do phải cạnh tranh mạnh mẽ trong thị trường đã mở cửa . Đến cuối năm 2011, các ngân hàng nước ngoài được xem giống như các ngân hàng Việt Nam thì các ngân hàng của Việt Nam sẽ phải đối mặt với sự cạnh tranh gay gắt từ các đối thủ này. Hiện nay, các ngân hàng đang khẩn trương mở rộng quy mô họat động nhằm tạo thế đứng nhất định cho mình. Hoạch định chiến lược kinh doanh phù hợp với đặc điểm cụ thể của từng ngân hàng nhằm tồn tại, phát triển và nâng cao năng lực cạnh tranh là nhu cầu cấp thiết đối với mỗi ngân hàng. Xuất phát từ thực tiễn nêu trên và tôi chọn đề tài: XÂY DỰNG CHIẾN LƯỢC KINH DOANH CỦA NGÂN HÀNG TMCP HÀNG HẢI CHI NHÁNH HỒ CHÍ MINH (MARITIME BANK HO CHI MINH) ĐẾN NĂM 2015 làm luận văn của mình nhằm xây dựng và áp dụng tại chi nhánh mà tôi đang công tác. 2. Đối tượng nghiên cứu và phạm vi nghiên cứu. - Đối tượng nghiên cứu của luận văn là CHIẾN LƯỢC KINH DOANH CỦA NGÂN HÀNG TMCP HÀNG HẢI CHI NHÁNH HỒ CHÍ MINH (MARITIME BANK HO CHI MINH) ĐẾN NĂM 2015. - Phạm vi nghiên cứu là họat động kinh doanh của Ngân hàng TMCP Hàng Hải chi nhánh Hồ Chí Minh , có so sánh, đối chiếu với hoạt động kinh doanh của các đối thủ cạnh tranh khác trong ngành, gồm: Ngân hàng TMCP Sài Gòn Thương Tín 2
  3. SVTH: Huỳnh Phước Mai Phượng GVHD: ThS Nguyễn Thị Hoàng Yến (Sacombank), Ngân hàng TMCP Á Châu (ACB Bank), Ngân hàng TMCP Đông Á (Đông á Bank), và các Ngân hàng TMCP khác tại TP Hồ Chí Minh. 3. Mục đích và mục tiêu nghiên cứu. Mục đích của luận văn là XÂY DỰNG CHIẾN LƯỢC KINH DOANH CỦA NGÂN HÀNG TMCP HÀNG HẢI CHI NHÁNH HỒ CHÍ MINH (MARITIME BANK HO CHI MINH) ĐẾN NĂM 2015 và đề xuất các giải pháp thực hiện chiến lược này nhằm đưa Ngân hàng TMCP Hàng Hải chi nhánh Hồ Chí Minh luôn đứng trong tốp đầu trong hệ thống Ngân hàng TMCP Hàng Hải Việt Nam và hệ thống ngân hàng tại TP Hồ Chí Minh . Mục tiêu nghiên cứu: - Khái quát lý luận cơ bản về chiến lược kinh doanh, quy trình xây dựng chiến lược, các công cụ xây dựng chiến lược, các đặc điểm của ngành ngân hàng ảnh hưởng đến quản trị chiến lược. - Phân tích các yếu tố bên ngoài, các yếu tố nội bộ để tìm điểm mạnh -điểm yếu, cơ hội - nguy cơ của Ngân hàng TMCP Hàng Hải chi nhánh Hồ Chí Minh. - Xác định mục tiêu kinh doanh, dựa trên cơ sở điểm mạnh - điểm yếu, cơ hội - nguy cơ, hoạch định chiến lược kinh doanh và đề ra giải pháp để thực hiện các chiến lược đó. 4. Phương pháp nghiên cứu: - Các nguồn thông tin: - Luận văn sử dụng các thông tin từ sách báo, tạp chí Ngân hàng, wesite (asset.com, msb.com.vn, sacombank.com.vn…), các báo cáo được công bố của các ngân hàng . - Các phương pháp tiếp cận: Luận văn sử dụng tổng hợp các phương pháp tiếp cận. Khi phân tích thực trạng kinh doanh của Ngân hàng TMCP Hàng Hải chi nhánh Hồ Chí Minh thì sử dụng phương pháp tiếp cận đặc biệt, khi phân tích các yếu tố môi trường bên trong, bên ngoài ảnh hưởng đến hoạt động kinh doanh 3
  4. SVTH: Huỳnh Phước Mai Phượng GVHD: ThS Nguyễn Thị Hoàng Yến của Ngân hàng TMCP Hàng Hải chi nhánh Hồ Chí Minh thì sử dụng phương pháp tiếp cận lịch sử, kết hợp phương pháp tiếp cận định tính và định lượng. - Phương pháp thu thập thông tin sơ cấp: Luận văn sử dụng tổng hợp các phương pháp quan sát, phỏng vấn, chuyên gia. - Phương pháp xử lý thông tin: Luận văn sử dụng phương pháp mô hình hóa, phân tích nhân quả, thống kê mô tả khi phân tích về kết quả họat động kinh doanh của Ngân hàng TMCP Hàng Hải chi nhánh Hồ Chí Minh. Kết hợp sử dụng phương pháp các môn học: Quản trị chiến lược, Quản trị nhân sự, Marketing… 5. Ý nghĩa của đề tài nghiên cứu: Luận văn đã dựa trên cơ sở những lý luận liên quan đến quản trị chiến lược và vận dụng lý luận đó phân tích điểm mạnh-điểm yếu, cơ hội-nguy cơ của Ngân hàng TMCP Hàng Hải chi nhánh Hồ Chí Minh . Từ đó họach định chiến lược kinh doanh và đề ra các giải pháp để thực hiện các chiến lược này, nhất là trong bối cảnh hiện nay sẽ thực thi đầy đủ các cam kết về lĩnh vực ngân hàng. 4
  5. SVTH: Huỳnh Phước Mai Phượng GVHD: ThS Nguyễn Thị Hoàng Yến CHƯƠNG I CƠ SỞ LÝ LUẬN VỀ CHIẾN LƯỢC KINH DOANH CỦA DOANH NGHIỆP 1.1 Chiến lược kinh doanh của doanh nghiệp 1.1.1 Khái niệm “Chiến lược kinh doanh của một doanh nghiệp là một chương trình hành động tổng quát hướng tới việc thực hiện những mục tiêu của doanh nghiệp”. Chiến lược kinh doanh không nhằm vạch ra một cách cụ thể làm thế nào để có thể đạt được những mục tiêu đó vì đó là nhiệm vụ của vô số các chương trình hỗ trợ, các chiến lược chức năng khác. Nó chỉ tạo ra các khung hướng dẫn tư duy để hành động. Khung chiến lược: là các giai đoạn quản trị chiến lược. - Giai đoạn hình thành chiến lược: Hình thành chiến lược là quá trình thiết lập nhiệm vụ kinh doanh, thực hiện điều tra nghiên cứu để xác định các yếu tố khuyết điểm bên trong và bên ngoài, đề ra các mục tiêu dài hạn và lựa chọn giữa những chiến lược thay thế. - Giai đoạn thực thi chiến lược: là giai đoạn hành động của quản trị chiến lược, thực thi là huy động quản trị viên và nhân viên để thực hiện các chiến lược đã được lập ra. - Giai đoạn đánh giá chiến lược: là giai đoạn cuối cùng của quản trị chiến lược, xem xét lại các yếu tố là cơ sở cho các chiến lược hiện tại, đo lường thành tích, thực hiện các hoạt động điều chỉnh, giai đoạn đánh giá chiến lược là cần thiết vì thành công hiện tại không đảm bảo cho sự thành công trong tương lai. Sự thành công luôn tạo ra các vấn đề mới khác, các tổ chức có tư tưởng thỏa mãn thì phải trả giá bằng sự tàn lụi. Trường Đại Học Kỹ Thuật Công Nghệ TP HCM 10
  6. SVTH: Huỳnh Phước Mai Phượng GVHD: ThS Nguyễn Thị Hoàng Yến Chiến lược kinh doanh thông thường được xác định dưới ba cấp độ : + Chiến lược cấp công ty: Xác định và vạch rõ các mục đích, các mục tiêu và các họat động kinh doanh của công ty, tạo ra các chính sách và các kế họach cơ bản để đạt các mục tiêu của công ty. + Chiến lược cấp kinh doanh: Xác định việc lựa chọn sản phẩm hoặc dụng cụ thể của thị trường cho họat động kinh doanh riêng trong nội bộ công ty, xác định cách thức mỗi đơn vị kinh doanh sẽ cố gắng hòan thành mục tiêu của nó để góp phần vào việc hòan thành mục tiêu chung của công ty. + Chiến lược cấp chức năng: Xác định các giải pháp, kế họach cho từng lĩnh vực kinh doanh. Xung quanh khái niệm về chiến lược kinh doanh có những khái niệm liên quan chặt chẽ: + Bản báo cáo nhiệm vụ: Báo cáo về mục đích phục vụ dài hạn thể hiện sứ mệnh kinh doanh của công ty bằng những sản phẩm dịch vụ mà tổ chức sẽ cung cấp cho khách hàng, giúp phân biệt tổ chức này với tổ chức khác. Nó mô tả những giá trị và ưu tiên của tổ chức, xác định chiều hướng phát triển tổng quát của tổ chức. + Những mục tiêu dài hạn: Những thành quả xác định mà một tổ chức tìm cách đạt được khi theo đuổi nhiệm vụ chính của mình. Mục tiêu dài hạn là trên một năm. Nó phải có tính thách thức, đo lường được, phù hợp, hợp lý và rõ ràng. Nó được thiết lập cho toàn công ty và cho từng bộ phận. Mục tiêu dài hạn quan trọng trong giai đọan thiết lập chiến lược. + Mục tiêu hàng năm: Những cái mốc mà các tổ chức phải đạt được để đạt đến các mục tiêu dài hạn. Nó được đưa ra dưới hình thức các thành tựu về quản lý, tiếp thị, tài chính/kế tóan, sản xuất/điều hành, nghiên cứu phát triển và hệ thống thông tin. Mục tiêu hàng năm quan trọng trong giai đọan thực thi chiến lược. Trường Đại Học Kỹ Thuật Công Nghệ TP HCM 11
  7. SVTH: Huỳnh Phước Mai Phượng GVHD: ThS Nguyễn Thị Hoàng Yến + Các chính sách: Phương tiện để đạt được mục tiêu đề ra, là những chỉ dẫn cho việc đưa ra quyết định và thực hiện các tình huống thường lập lại hoặc những tình huống có tính chu kỳ. Chính sách quan trọng trong giai đọan thực thi chiến lược. + Các cơ hội và thách thức: Đây là những tác động thuộc yếu tố môi trường bên ngoài, ngoài tầm kiểm sóat của tổ chức và có thể có lợi hay gây hại đến tổ chức. + Các điểm mạnh và điểm yếu: Đây là những tác động thuộc yếu tố nội bộ của tổ chức, trong phạm vi kiểm soát của tổ chức. Nó được xác định trong mối liên hệ với các đối thủ cạnh tranh. 1.1.2 Các loại chiến lược kinh doanh. 1.1.2.1 Chiến lược tăng trưởng tập trung. Mỗi chiến lược của công ty đều áp dụng được cho cấp đơn vị kinh doanh. Tuy nhiên, ở cấp đơn vị kinh doanh trước hết phải chú ý đến các chiến lược tăng trưởng tập trung vì đối tượng trọng tâm của các chiến lược này là sản phẩm và thị trường. Nhóm chiến luợc này chủ yếu nhằm cải thiện vị thế cạnh tranh của công ty với những sản phẩm hiện có trên cơ sở tăng cường hoạt động marketing hoặc thay đổi chiến lược thị trường hiện có mà không thay đổi sản phẩm nào. Lọai này có ba chiến lược chính: + Thâm nhập thị trường: Tìm kiếm thị phần tăng lên cho sản phẩm, dịch vụ hiện tại trong các thị trường hiện có qua nỗ lực tiếp thị. + Phát triển thị trường: Đưa sản phẩm, dịch vụ hiện có vào các khu vực mới. + Phát triển sản phẩm: Tăng doanh số bằng cải tiến, đổi mới sản phẩm, dịch vụ hiện có. 1.1.2.2 Các chiến lược cạnh tranh theo quan điểm của M.Porter Michael E.Poter – giáo sư trường đại học Harvard đã đưa ra các chiến lược cạnh tranh cơ bản trong tác phẩm ”Chiến lược cạnh tranh”: Trường Đại Học Kỹ Thuật Công Nghệ TP HCM 12
  8. SVTH: Huỳnh Phước Mai Phượng GVHD: ThS Nguyễn Thị Hoàng Yến 1. Chiến lược dẫn đầu chi phí thấp. Chiến lược này tạo ra thế cạnh tranh bằng hai cách: - Định giá thấp hơn các đối thủ cạnh tranh trong ngành, nhằm thu hút những khách hàng mục tiêu nhạy cảm với giá cả để gia tăng tổng số lợi nhuận. Chiến lược này phù hợp với đơn vị kinh doanh có quy mô lớn, có khả năng giảm chi phí trong các quá trình hoạt động. - Kiềm chế không cắt giảm giá hoàn toàn, bằng lòng với thị phần hiện tại và sử dụng công cụ chi phí thấp hơn để có mức lợi nhuận cao hơn trên mỗi đơn vị sản phẩm bán ra. 2. Chiến lược khác biệt hoá: Đơn vị kinh doanh sẽ tập trung tạo ra các chủng loại sản phẩm và các chương trình marketing khác biệt rõ rệt so với đối thủ cạnh tranh để có thể vươn tới dẫn đầu ngành. Từ đó ấn định giá cao hơn các sản phẩm thông thường khác, gia tăng doanh số nhờ thu hút khách hàng thích nhãn hiệu có đặc trưng nỗi bật như: mùi vị độc nhất, khả năng dự trữ sẵn sàng phân phối cho khách hàng ở bất cứ nơi nào, ứng dụng khoa học trong thiết kế và điều hành việc thực hiện, dịch vụ tối ưu, chất lượng cao, uy tín và dễ phân biệt… 3. Chiến lược tập trung vào trọng điểm: Theo chiến lược này, các đơn vị kinh doanh tập trung sự chú ý của mình vào phân khúc hẹp trên toàn bộ thị trường. Các phân khúc này có thể được xác định theo khu vực địa lý, sản phẩm, đối tượng khách hàng. Những phân khúc hấp dẫn được lựa chọn là nơi chưa có đối thủ cạnh tranh hay đối thủ chưa đáp ứng tốt nhu cầu và mong muốn của khách hàng. Trường Đại Học Kỹ Thuật Công Nghệ TP HCM 13
  9. SVTH: Huỳnh Phước Mai Phượng GVHD: ThS Nguyễn Thị Hoàng Yến 1.1.2.3 Các chiến lược cạnh tranh dành cho các đơn vị kinh doanh theo vị trí thị phần trên thị trường: Tuy ở cùng một công ty nhưng mỗi đơn vị kinh doanh có vị trí thị phần khác nhau trên thị trường. 1. Đơn vị kinh doanh dẫn đầu thị trường. - Chiến lược mở rộng tổng nhu cầu thị trường: Tìm kiếm khu vực địa lý mới để bán hàng, tìm kiếm khách hàng mới, phát triển công dụng mới, khuyến khích sử dụng sản phẩm nhiều hơn. - Chiến lược phòng thủ: Giúp đơn vị kinh doanh dẫn đầu thị trường giữ được vị trí của mình trên thị trường hiện tại. Các đơn vị dẫn đầu thị trường luôn bị đe dọa bởi các đối thủ khác, nhất là những đơn vị giữ vị trí thách thức với thị trường. Vì vậy, đơn vị kinh doanh phải phòng thủ liên tục để chống lại các cuộc tấn công của đối thủ cạnh tranh. - Chiến lược mở rộng thị phần: Bằng cách mua lại hay thâu tóm các đơn vị kinh doanh của đối thủ cạnh tranh nhỏ, tấn công để chiếm thị phần của các đối thủ yếu. 2. Đơn vị kinh doanh thách thức với thị trường: Tấn công các đơn vị kinh doanh dẫn đầu và những đối thủ khác để gia tăng thị phần hoặc có thể kinh doanh song song với các đối thủ cạnh tranh và không đụng chạm đến các đối thủ cạnh tranh đứng sau. Để thực hiện chiến lược tấn công, các đơn vị kinh doanh cần phải thực hiện các bước sau: - Xác định rõ những đối thủ cạnh tranh cần tấn công và mục tiêu của chiến lược tấn công. - Chọn chiến lược tấn công thích hợp: tấn công về phía trước, tấn công bên sườn, tấn công bao vây… Trường Đại Học Kỹ Thuật Công Nghệ TP HCM 14
  10. SVTH: Huỳnh Phước Mai Phượng GVHD: ThS Nguyễn Thị Hoàng Yến 3. Đơn vị kinh doanh theo sau thị trường: Đây là những đơn vị kinh doanh không muốn đương đầu với các đối thủ dẫn đầu hay thách thức với thị trường vì không đủ nguồn lực, sợ bị tổn thất, hao tốn nhiều chi phí…nên tìm cách né tránh bằng cách bám theo sau đối thủ dẫn đầu thị trường qua các chiến lược mô phỏng: - Mô phỏng hoàn toàn sản phẩm, cách thức phân phối, quảng cáo và những hoạt động Marketing, cung ứng sản phẩm cho thị trường mục tiêu nhạy cảm với giá thấp. - Mô phỏng một số nội dung cốt lõi trong hỗn hợp Marketing của đối thủ dẫn đầu và giữ một số khác biệt về bao bì, giá cả, quảng cáo, mạng lưới bán hàng… - Mô phỏng có cải tiến để thích nghi với thị trường bằng cách dựa vào hỗn hợp marketing của đối thủ dẫn đầu thị trường để cải tiến tạo đặc trưng riêng cho hỗn hợp marketing của mình nhằm thích nghi với nhu cầu và mong muốn của thị trường mục tiêu. 4. Đơn vị kinh doanh ẩn náu thị trường. Những đơn vị kinh doanh ẩn náu thị trường luôn tìm kiếm một hoặc vài phân khúc ẩn náu an toàn và có khả năng sinh lời. Để có thể thành công trên phân khúc thị trường hẹp, họ thường thực hiện các chiến lược chuyên môn hoá tiêu biểu: - Chuyên môn hoá theo người sử dụng cuối cùng: Tuỳ theo ngành mà đơn vị kinh doanh ẩn náu thị trường chọn một đối tượng khách hàng có nhu cầu cần sử dụng sản phẩm hay dịch vụ để phục vụ. - Chuyên môn hoá theo công đoạn trong tiến trình sản xuất, phân phối sản phẩm.: Các đơn vị kinh doanh có thể chọn các chi tiết, thành phần của một sản phẩm hoàn chỉnh, một mặt hàng bổ sung cho sản phẩm chính… Trường Đại Học Kỹ Thuật Công Nghệ TP HCM 15
  11. SVTH: Huỳnh Phước Mai Phượng GVHD: ThS Nguyễn Thị Hoàng Yến - Chuyên môn hoá theo khách hàng: Chọn khách hàng theo tiêu chuẩn nhân khẩu học để phục vụ như khách hàng có thu nhập cao, trung bình hay thấp; hoặc khách hàng là trẻ em, thiếu niên, thanh niên… - Chuyên môn hoá theo khu vực bán hàng: Chọn một khu cực địa lý để phục vụ như nội địa, thị trường địa phương, thị trường theo khu vực quốc tế… - Chuyên môn hoá theo đặc trưng sản phẩm: chất lượng cao, sang trọng hay trung bình. - Chuyên môn hoá theo mặt hàng trong từng ngành hàng: theo một hoặc vài mặt hàng trong ngành hàng lớn. - Chuyên môn hoá theo dịch vụ kinh doanh lựa chọn mà đối thủ cạnh tranh không cung cấp. 1.2 Quy trình xây dựng chiến lược. Xây dựng chiến lược kinh doanh là giai đọan đầu trong quá trình quản trị chiến lược. Quy trình xây dựng chiến lược gồm 4 bước, mỗi buớc sẽ bao gồm những công việc chủ yếu: 1.2.1 Xác định nhiệm vụ mục tiêu. Ý tưởng về bản báo cáo nhiệm vụ kinh doanh của Peter Drucker đề ra giữa những thập niên 70 do các cuộc nghiên cứu của Ông ở công ty General Motors và 21 quyển sách lẫn hàng trăm bài báo của mình. Drucker cho rằng: “Bản báo cáo nhiệm vụ kinh doanh là bản tuyên bố « lý do tồn tại » của tổ chức. Nó trả lời câu hỏi trung tâm: công việc kinh doanh của chúng ta là gì? Bản báo cáo nhiệm vụ kinh doanh rõ ràng là điều hết sức cần thiết để thiết lập các mục tiêu và sọan thảo các chiến lược một cách có hiệu quả” 1.2.2 Phân tích môi trường bên ngoài. Môi trường của một tổ chức là những yếu tố, những lực lượng, những thể chế… nằm bên ngoài doanh nghiệp mà nhà quản trị không kiểm sóat được nhưng chúng lại Trường Đại Học Kỹ Thuật Công Nghệ TP HCM 16
  12. SVTH: Huỳnh Phước Mai Phượng GVHD: ThS Nguyễn Thị Hoàng Yến ảnh hưởng đến hoạt động và kết quả hoạt động của doanh nghiệp. Môi trường của tổ chức có thể chia thành hai mức độ: môi trường vĩ mô, môi trường vi mô. Môi trường vĩ mô ảnh hưởng đến tất cả các ngành kinh doanh, nhưng không nhất thiết phải theo một cách nhất định, bao gồm: (1) Môi trường kinh tế; (2) Môi trường luật pháp, Chính phủ và chính trị ; (3) Môi trường văn hóa, xã hội; (4) Môi trường tự nhiên; (5) Môi trường công nghệ. Môi trường vi mô đó được xác định đối với một ngành cụ thể. Các doanh nghiệp trong ngành chịu ảnh hưởng của môi trường vi mô của ngành đó, bao gồm: (1) Đối thủ cạnh tranh; (2) Khách hàng; (3) Nhà cung cấp;(4) Đối thủ tiềm ẩn; (5) Sản phẩm thay thế. Phân tích các yếu tố môi trường sẽ cho phép doanh nghiệp nhận diện rõ đâu là cơ hội (O) mà doanh nghiệp có thể tận dụng và đâu là thách thức (T) mà doanh nghiệp phải đương đầu. Nhận diện và đánh giá cơ hội, thách thức từ môi trường bên ngoài ảnh hưởng đến doanh nghiệp sẽ cho phép doanh nghiệp xây dựng nhiệm vụ kinh doanh rõ ràng, xác định mục tiêu dài hạn khả thi, thiết kế được chiến lược phù hợp và đề ra các chính sách hợp lý nhằm đạt được các mục tiêu hàng năm. Việc phân tích các yếu tố bên ngoài mang tính chất định tính, trực giác, khó hình dung. Trong quản trị chiến lược, các nhà nghiên cứu đã đưa ra 2 công cụ cho phép doanh nghiệp chấm điểm và lượng hoá các ảnh hưởng của môi trường tới hoạt động của doanh nghiệp. Đó là ma trận đánh giá các yếu tố bên ngoài (EFE) và ma trận hình ảnh cạnh tranh. 1.2.3 Phân tích môi trường bên trong. Tình hình nội bộ của doanh nghiệp thường được đánh giá qua các lĩnh vực chức năng như: Tài chính; Nguồn nhân lực; Quản trị điều hành; Cơ cấu tổ chức; Marketing; Nghiên cứu/phát triển; Công nghệ thông tin. Trường Đại Học Kỹ Thuật Công Nghệ TP HCM 17
  13. SVTH: Huỳnh Phước Mai Phượng GVHD: ThS Nguyễn Thị Hoàng Yến Việc phân tích nội bộ doanh nghiệp sẽ cho phép nhận diện những điểm mạnh (S) và điểm yếu (W) của doanh nghiệp. Từ đó, các chiến lược kinh doanh được lựa chọn cần phát huy tối đa các điểm mạnh và khắc phục các điểm yếu của doanh nghiệp. Cũng tương tự như trong kỹ thuật phân tích các yếu tố bên ngoài, nhằm lượng hoá các phân tích tình hình nội bộ doanh nghiệp, người ta dùng “ Ma trận đánh giá các yếu tố bên trong” (IFE). 1.2.4 Phân tích chiến lược và lựa chọn. Việc phân tích chiến lược và lựa chọn chủ yếu là việc ra các quyết định chủ quan dựa trên các thông tin khách quan, nhằm xác định các tiến trình họat động có thể lựa chọn để nhờ chúng mà công ty có thể hòan thành trách nhiệm và mục tiêu của mình. Các chiến lược, mục tiêu và sứ mệnh hiện tại của công ty cộng với các thông tin kiểm soát bên trong và bên ngoài sẽ tạo cơ sở cho việc hình thành và đánh giá các chiến lược có khả năng lựa chọn khả thi. 1.3 Các công cụ xây dựng chiến lược kinh doanh. Theo Fred R.David, có 3 giai đoạn để hình thành nên chiến lược kinh doanh và mỗi giai đoạn sử dụng những công cụ khác nhau. Giai đoạn 1: Giai đoạn thu thập và hệ thống hoá thông tin. Giai đoạn này tóm tắt các thông tin cơ bản đã được thu thập và hệ thống hoá để hình thành nên các chiến lược kinh doanh. Giai đoạn này sử dụng 3 công cụ: Ma trận EFE, ma trận hình ảnh cạnh tranh và ma trận IFE. Giai đoạn 2: Giai đoạn kết hợp. Giai đoạn này lựa chọn, sắp xếp, kết hợp các yếu tố môi trường bên ngoài, yếu tố nội bộ để đưa ra các chiến lược khả thi. Giai đoạn này sẽ sử dụng các công Trường Đại Học Kỹ Thuật Công Nghệ TP HCM 18
  14. SVTH: Huỳnh Phước Mai Phượng GVHD: ThS Nguyễn Thị Hoàng Yến cụ ma trận: Ma trận điểm mạnh - điểm yếu, cơ hội – thách thức (SWOT); Ma trận vị trí chiến lược và đánh giá hoạt động (SPACE) và Ma trận chiến lược lớn. Giai đoạn 3: Giai đoạn quyết định. Giai đoạn này sử dụng một công cụ duy nhất là ma trận hoạch định chiến lược có thể định lượng (QSPM). Ma trận QSPM sử dụng thông tin ở giai đoạn 1, đánh giá khách quan các chiến lược kinh doanh có thể lựa chọn ở giai đoạn 2 nhằm quyết định xem chiến lược kinh doanh nào là tối ưu nhất cho doanh nghiệp. 1.3.1 Giai đoạn thu thập và hệ thống hóa thông tin. 1.3.1.1 Ma trận EFE. Ma trận EFE được thiết lập tuần tự theo 5 bước: - Bước 1: Lập danh mục các yếu tố có vai trò quyết định trong ngành nghề mà doanh nghiệp đang kinh doanh, bao gồm cả cơ hội và thách thức. - Bước 2: Đánh giá mức độ quan trọng của từng yếu tố theo thang điểm từ 0,0 đến 1,0 (mức độ quan trọng tăng dần) với tổng số điểm của các yếu tố bằng 1. Mức quan trọng này dựa vào ngành kinh doanh mà doanh nghiệp đang họat động. - Bước 3: Chấm điểm từ 1 đến 4 cho từng yếu tố với số điểm thể hiện mức độ phản ứng của doanh nghiệp với yếu tố đó. Điểm 4 là phản ứng tốt. Điểm 3 là phản ứng trên trung bình. Điểm 2 là phản ứng trung bình và điểm 1 là phản ứng ít. - Bước 4: Xác định tổng số điểm cho mỗi yếu tố (bằng tích số có được ở bước 1 và 2). - Bước 5: Xác định tổng số điểm về tầm quan trọng của doanh nghiệp bằng tổng số điểm có được ở bước 3. Tổng số điểm cao nhất là 4 và thấp nhất là 1. Trung bình là 2,5 điểm. Điểm càng cao cho thấy doanh nghiệp phản ứng tốt với các yếu tố bên ngòai. Trường Đại Học Kỹ Thuật Công Nghệ TP HCM 19
  15. SVTH: Huỳnh Phước Mai Phượng GVHD: ThS Nguyễn Thị Hoàng Yến 1.3.1.2 Ma trận hình ảnh cạnh tranh Ma trận này nhận diện những đối thủ cạnh tranh chủ yếu của doanh nghiệp. Ma trận này là sự mở rộng của ma trận EFE với các mức độ quan trọng của các yếu tố, ý nghĩa điểm số của từng yếu tố và tổng số điểm quan trọng là có cùng ý nghĩa. Ma trận hình ảnh cạnh tranh khác với ma trận EFE ở chỗ: có một số yếu tố bên trong có tầm quan trọng quyết định cũng được đưa vào để so sánh. Tổng số điểm đánh giá các đối thủ cạnh tranh sẽ được so sánh với doanh nghiệp được chọn làm mẫu. 1.3.1.3 Ma trận IFE Việc thiết lập ma trận IFE cũng theo 5 bước: - Lập danh mục các yếu tố bên trong có vai trò quyết định. - Đánh giá mức độ quan trọng của từng yếu tố theo thang điểm từ 0,0 đến 1,0 (mức độ quan trọng tăng dần) với tổng số điểm các yếu tố bằng 1. Mức độ quan trọng này dựa vào tầm quan trọng của các yếu đó đối với doanh nghiệp, không phân biệt yếu tố này đang là điểm mạnh hay là điểm yếu của doanh nghiệp. - Chấm điểm từ 1 đến 4 cho từng yếu tố với số điểm thể hiện đặc điểm nội bộ của doanh nghiệp đối với yếu tố đó. Điểm 1 là điểm yếu lớn nhất, điểm 2 là điểm yếu nhỏ nhất, điểm 3 là điểm mạnh nhỏ nhất, điểm 4 là điểm mạnh lớn nhất. - Xác định tổng số điểm quan trọng cho mỗi yếu tố (bằng tích số của các điểm số có ở bước 2 và bước 3). - Xác định tổng số điểm về tầm quan trọng của doanh nghiệp (bằng tổng các điểm có ở bước 4). Tổng số điểm cao nhất là 4 và thấp nhất là 1. Trung bình là 2,5. Số điểm quan trọng thấp hơn 2,5 cho thấy doanh nghiệp yếu về nội bộ, điểm cao hơn 2,5 cho thấy doanh nghiệp mạnh về nội bộ. Trường Đại Học Kỹ Thuật Công Nghệ TP HCM 20
  16. SVTH: Huỳnh Phước Mai Phượng GVHD: ThS Nguyễn Thị Hoàng Yến 1.3.2 Giai đọan kết hợp 1.3.2.1 Ma trận SWOT Ma trận SWOT là công cụ kết hợp các điểm mạnh (S), điểm yếu (W), cơ hội (O) và nguy cơ (T) để hình thành 4 lọai chiến lược: - Chiến lược SO: Sử dụng những điểm mạnh trong nội bộ doanh nghiệp để khai thác các cơ hội của môi trường bên ngòai. - Chiến lược WO: Tận dụng những cơ hội bên ngòai để cải thiện những điểm yếu bên trong. Những điểm yếu này ngăn cản doanh nghiệp khai thác các cơ hội, do đó doanh nghiệp khắc phục các điểm yếu càng nhanh càng tốt. - Chiến lược ST: Sử dụng những điểm mạnh của doanh nghiệp để tránh hay giảm các mối đe dọa từ môi trường bên ngòai. - Chiến lược WT: Đây là những chiến lược phòng thủ nhằm làm giảm những điểm yếu bên trong và những mối đe dọa bên ngòai. Một ma trận SWOT được minh họa bằng các ô như sau: Hình 1.1: Ma trận SWOT S W Liệt kê những điểm mạnh Liệt kê những điểm yếu O Các chiến lược S-O Các chiến lược W-O Liệt kê các cơ hội T Các chiến lược S-T Các chiến lược W-T Liệt kê các nguy cơ Trường Đại Học Kỹ Thuật Công Nghệ TP HCM 21
  17. SVTH: Huỳnh Phước Mai Phượng GVHD: ThS Nguyễn Thị Hoàng Yến 1.3.2.2 Ma trận SPACE Ma trận SPACE nêu lên 4 yếu tố quyết định đối với vị trí chiến lược kinh doanh của doanh nghiệp, gồm 2 yếu tố bên trong: sức mạnh tài chính (FS) và lợi thế cạnh tranh (CA), 2 yếu tố bên ngòai: sự ổn định của môi trường (ES) và sức mạnh của ngành (IS). Ma trận SPACE được xây dựng qua những bước: - Chọn một nhóm các biến số đại diện cho FS, CA, ES và IS. - Ấn định các giá trị từ 1 (xấu nhất) đến 6 (tốt nhất) cho FS và IS, từ -1 (tốt nhất) đến -6 (xấu nhất) cho ES và CA. - Tính số điểm trung bình cho FS, IS, ES và CA. - Đánh dấu số điểm trung bình cho mỗi khía cạnh. - Cộng 2 điểm trên trục hòanh và đánh dấu kết quả, cộng 2 điểm trên trục tung và đánh dấu kết qủa. Đánh dấu tọa độ của điểm mới này. - Vẽ vectơ có hướng từ điểm gốc đến điểm mới này. Trường Đại Học Kỹ Thuật Công Nghệ TP HCM 22
  18. SVTH: Huỳnh Phước Mai Phượng GVHD: ThS Nguyễn Thị Hoàng Yến Hình 1.2: Ma trận SPACE FS 6 Chiến lược thận trọng Chiến lược tấn công 5 4 3 2 1 CA -6 -5 -4 -3 -2 -1 0 1 2 3 4 5 6 IS -1 -2 -3 -4 -5 Chiến lược phòng thủ Chiến lược cạnh tranh -6 ES Nếu vectơ nằm ở gốc tấn công: doanh nghiệp đang ở vị trí tốt nhất để sử dụng những điểm mạnh bên trong nhằm tận dụng cơ hội, vượt qua yếu điểm, tránh các nguy cơ. Các chiến lược: thâm nhập thị trường, phát triển thị trường, phát triển sản phẩm, kết hợp về phía trước, kết hợp về phía sau, kết hợp chiều ngang đều có khả thi tùy hòan cảnh cụ thể của từng doanh nghiệp. Nếu vectơ nằm ở gốc thận trọng: doanh nghiệp nên họat động với những khả năng cơ bản của mình chứ không nên liều lĩnh. Các chiến lược có thể lựa Trường Đại Học Kỹ Thuật Công Nghệ TP HCM 23
  19. SVTH: Huỳnh Phước Mai Phượng GVHD: ThS Nguyễn Thị Hoàng Yến chọn: thâm nhập thị trường, phát triển thị trường, phát triển sản phẩm và đa dạng hóa tập trung. Nếu vectơ nằm ở gốc phòng thủ: doanh nghiệp nên tập trung cải thiện những điểm yếu và tránh các nguy cơ từ bên ngòai. Các chiến lược phòng thủ: hạn chế chi tiêu, lọai bỏ bớt, thanh lý và đa dạng hóa tập trung. Nếu vectơ nằm ở gốc cạnh tranh: các chiến lược cạnh tranh có thể là kết hợp về phía trước, kết hợp về phía sau, kết hợp chiều ngang, thâm nhập thị trường, phát triển thị trường, phát triển sản phẩm và tham gia liên doanh. 1.3.2.3 Ma trận chiến lược lớn Ma trận này bao gồm 4 góc vuông và dựa trên 2 yếu tố: trục nằm ngang thể hiện vị trí cạnh tranh của doanh nghiệp trên thị trường (mạnh hay yếu) và trục thẳng đứng thể hiện sự tăng trưởng của thị trường (nhanh hay chậm). Các chiến lược thích hợp được liệt kê trong từng góc vuông dưới đây: Trường Đại Học Kỹ Thuật Công Nghệ TP HCM 24
  20. SVTH: Huỳnh Phước Mai Phượng GVHD: ThS Nguyễn Thị Hoàng Yến Hình 1.3: Ma trận chiến lược lớn Nhanh chóng Góc II Góc I 1. Phát triển thị trường 1. Phát triển thị trường 2. Thâm nhập thị trường 2. Thâm nhập thị trường 3. Phát triển sản phẩm 3. Phát triển sản phẩm 4. Kết hợp theo chiều ngang 4. Kết hợp về phía trước 5. Lọai bớt 5. Kết hợp về phía sau 6. Thanh lý 6. Kết hợp theo chiều ngang 7. Đa dạng hóa tập trung Yếu Mạnh Góc III Góc IV 1. Giảm bớt chi tiêu 1. Đa dạng hóa tập trung 2. Đa dạng hóa tập trung 2. Đa dạng hóa theo chiều ngang 3. Đa dạng hóa theo chiều ngang 3. Đa dạng hóa liên kết 4. Đa dạng hóa liên kết 4. Liên doanh 5. Lọai bớt 6. Thanh lý Chậm chạp Trường Đại Học Kỹ Thuật Công Nghệ TP HCM 25

CÓ THỂ BẠN MUỐN DOWNLOAD

 

Đồng bộ tài khoản