Marketing chiến lược part 6

Chia sẻ: Pham Duong | Ngày: | Loại File: PDF | Số trang:27

Thêm vào BST

Báo xấu

96
lượt xem 26
download

Download Vui lòng tải xuống để xem tài liệu đầy đủ

Cải tiến càng phá vỡ mô thức mua sắm và tiêu dùng, càng tốn kém trong việc hướng dẫn khách hàng và thuyết phục họ mua. Một sản phẩm hay dịch vụ mới phức tạp có thể cần đến sự giải thích nhiều hơn, sự tin cậy lớn hơn, và một sự biến đổi lớn trong trí tưởng tượng về phía khách hàng trước khi hok mua của tổ chức. Hơn nữa, các sản phẩm và dịch vụ dựa trên công nghệ mới đáng kể mà không thực sự cung cấp các lợi ích có thể nhận thấy được cho...

Chủ đề:

Bình luận(0) Đăng nhập để gửi bình luận!

Lưu

Nội dung Text: Marketing chiến lược part 6

Cải tiến càng phá vỡ mô thức mua sắm và tiêu dùng, càng tốn kém trong việc hướng dẫn khách hàng và thuyết phục họ mua. Một sản phẩm hay dịch vụ mới phức tạp có thể cần đến sự giải thích nhiều hơn, sự tin cậy lớn hơn, và một sự biến đổi lớn trong trí tưởng tượng về phía khách hàng trước khi hok mua của tổ chức. Hơn nữa, các sản phẩm và dịch vụ dựa trên công nghệ mới đáng kể mà không thực sự cung cấp các lợi ích có thể nhận thấy được cho khách hàng trong so sánh với các sản phẩm và dịch vụ hiện tại, cũng sẽ không hấp dẫn khách hàng nhanh chóng. Thành công có thể khó hơn dự kiến nếu cải tiến cũng phụ thuộc và sự sẵn có của các sản phẩm bổ sung. Có lẽ phần lý do thất bại của mobile phone thế hệ ba là sự thiếu các dịch vụ internet thích hợp. Tốc độ chấp thuận nhanh hơn hay chậm hơn so với dự đoán có thể gây ra vấn đề về ngân quỹ. Trong thực tế, dự đoán hiếm khi chính xác và quan trọng hơn việc dự đoán chính xác nhất có thể được điều chủ yếu là phải lập kế hoạch dự phòng khi doanh số không đúng như dự đoán. Nếu sản phẩm thực hiện (Hình 7.6) các lựa chọn quyết định là loại bỏ “kẻ thua cuộc” khỏi thị trường, cố thuyết phục khách hàng mua sản phẩm mà có thể là một thành công về công nghệ hay xem xét các sửa đổi cho giải pháp cung cấp. Hình 7-6 Các khu vực quyết định Cao Có thể thuyết phục Kẻ chiến thắng nhu cầu một cách có lợi nghiệp có thể thỏa mãn khách hàng được tiềm tàng Khả năng của doanh không ? Có thể cải thiện giải pháp cung cấp trong Kẻ thua cuộc sản phẩm không Thấp Thấp Cao Nhu cầu được xác định
Sau đó vấn đề trở thành: Việc cung cấp nên tiến hành bao lâu trước khi có những sửa đổi? Các công ty đa quốc gia lớn có thể cần tạo ra một phạm vi tổng thể các sản phẩm và dịch vụ mới một cách đồng thời vào nhiều thị trường. Các nguồn lực đáng kế của họ cho phép họ chịu đựng một lượng xuất quĩ lớn trong thời kỳ dài hơn. Ngược lại, các tổ chức nhỏ hơn cần một ngân quỹ dương nhanh nhất có thể đơn giản là để tồn tại. Họ cần giữ chi phí cố định thấp nhất có thể được để đạt đến điểm hòa vốn thật nhanh( Hình 7.7). Điều này nghĩa là họ phải thực hiện các chương trình marketing và giới thiệu sản phẩm cần thiết để cố làm cân đối giữa việc tạo ra nhân thức và sự quan tâm thông qua một một chương trình xúc tiến tổng thể và việc chịu đựng những chi phí cao không thể chấp nhận được. Bolton và Thompson mô tả thời kỳ đi đến điểm hòa vốn trong hình 7.8 như là “thung lũng chết” phải vượt qua trước khi đến được “mảnh đất trù phú”. Trong thời kỳ thương mại hóa ban đầu cho bất kỳ cải tiến nào cũng có hai điểm cơ bản trong mô hình kinh doanh mới. Thứ nhất, là hoạt động kinh doanh mới có phải là một thành công về công nghệ hay không – nó có làm vì khách hàng và cung cấp các lợi ích cho họ như đã mô tả hay không? Nếu không thì hoạt động kinh doanh sẽ thất bại Hình 7-7 Điểm hòa vốn Tiền Doanh số Điểm hòa vốn Chi phí Tổng chi biến đổi phí Chi phí cố định Sản lượng hòa vốn Sản lượng
Điểm thứ hai là hoạt động kinh doanh mới có phải là một thành công về marketing hay không – nói cách khác có đủ số khách hàng từ phân đoạn thị trường mục tiêu mua và mua lại để sinh ra ngân quỹ cần thiết hay không? Nếu không đơn vị kinh doanh cũng lại thất bại. Điều đáng phải nhấn mạnh lại là tổ chức nên tập trung vào cơ hội sản sinh ra thu nhập từ độ lệch thị trường hơn là cố bán một sản phẩm hay dịch vụ cụ thể. Một ví dụ nổi tiếng, vào những năm 1960 Honda khởi sự ở Mỹ đã cố bán các xe máy lớn để cạnh tranh với Harley Davidson. Ban đầu họ thất bại, nhưng họ nhận ra rằng người ta quan tâm đến chiếc xe 50 phân khối, thay vì rút lui họ đã thay đổi kế hoạch của mình và thương mại hóa loại xe máy 50 phân khối này. Bốn mươi năm sau họ trở thành công ty xe máy dẫn đầu trên đất Mỹ. Vấn đề cho người ra quyết định là giải pháp về sản phẩm hay dịch vụ ban đầu nên được hõ trợ bao lâu trước khi có sự xét duyệt lại một cách đáng kể. Hơn nữa, là vấn đề xảy ra khi một sản phẩm hay dịch vụ thành công trong một số ít quốc gia nhưng lại thất bại trên các thị trường chính. Hình 7-8. Nhu cầu ngân quỹ Thành công về thương mại Mảnh đất trù phú Điểm hòa vốn Thung lũng chết Thành Thành Thất bại công về công kỹ thuật marketing
QUÁ TRÌNH CẢI TIẾN VÀ QUẢN TRỊ RỦI RO Có nhiều ví dụ đáng lưu tâm là có những tổ chức sử dụng các nhân viên được đào tạo tốt nhưng lại thất bạitrong cải tiến. Các tổ chức nhỏ phải cải tiến để tồn tại nhưng các tổ chức lớn lại có thể sống tách bạch với các thành công quá khứ và các nguồn lực to lớn của mình trước khi họ rơi vào khó khăn. Trong phần này, chúng ta khai thác lý do vì sao các doanh nghiệp lớn lại thường thất bại với cải tiến, các thái độ khác nhau với rủi ro và điều gì được xem là tốt khi quản trị cải tiến Tại sao các doanh nghiệp lớn thất bại với cải tiến Hình 7-9. Mâu thuẫn quản trị và cải tiến Các mục tiêu tổ chức Hành vi tổ chức Đạt được sự cải thiện hiệu suất Làm theo cách mới Mâu thuẫn Kiểm soát Các phương pháp các nguồn lực đã được thử nghiệm và kiểm định Hầu hết các tổ chức muốn tạo ra các sản phẩm hay dịch vụ mới để phát triển các hoạt động kinh doanh của họ và đạt được một sự cải thiện về hiệu suất, nhưng các tổ chức lớn có khuynh hướng tin rằng việc kiểm soát và sử dụng các nguồn lực của họ một cách hiệu quả là nguyên nhân chính để thành công. Tuy nhiên, như hình 7-9 cho thấy, việc đạt được sự cải thiện hiệu suất yêu cầu tổ chức phải làm những thứ theo cách thức mới, nhưng điều này mâu thuẫn trực tiếp với văn hóa quản trị của nhiều tổ chức trong việc kiểm các nguồn lực do sử dụng các phương pháp đã được kiểm định và thử nghiệm. Chắc chắn, việc kiểm các nguồn lực dẫn đến cách tiếp cận rủi ro tiêu cực, trong đó cải tiến chỉ là được dung thứ nếu các nhà cải tiến theo đúng các qui tắc của công ty, tất cả các quyết định quan được ra bởi các nhà quản trị cấp cao thành công có thể hầu như được bảo đảm.
Trên thực tế, nhiều doanh nghiệp lớn thường theo đuổi tình tự như trong hình 7-10 với hậu quả là tổ chức phát triển một “văn hóa đổ lỗi” và giơ đầu chịu báng khi các cải tiến thất bại. Hậu quả là ít thành viên trong đội ngũ dám tình nguyện với các ý tưởng mới vì sợ thất bại Hình 7-10Vòng luẩn quẩn hạn chế cải tiến Nhận thức yêu cầu phải cải tiến hơn Một vài dự án cải tiến được sinh ra Các thất bại có thể đáng Khuynh hướng chấp nhận các chú ý dự án có thể chấp nhận các dự kiến tài chính Quan niệm có thể tiếp tục Các hoạt động kinh doanh sinh kéo dài hơn mức cần thiết ra không qua các phân tích về cải tiến Ra quyết định có thể chậm. Thông thường một nhu cầu soát Đặc biệt trong điều kiện kìm xét lại đáng kể về quan niệm ở hãm về văn hóa chấp nhận giai đoạn sau thất bại Tương phản giữa quản trị theo kiểu hành chính và doanh nhân Stevenson đối chiếu cách tiếp cận kiểu hành chính của các tổ chức lớn với cách tiếp cận kiểu doanh nhân trong các doanh nghiệp nhỏ và nhấn mạnh các khác biệt sau: Định hướng chiến lược và cấu trúc quản trị của tổ chức − Quản trị theo lối doanh nhân tập trung vào các cơ hội đã tạo ra thông qua việc thực hiện các thay đổi nhanh chóng, trong khi quản trị kiểu hành chính lại tập trung vào các hệ thống và chu kỳ hoạch định cungc các tiêu chuẩn hiệu suất
− Các cấu trúc quản trị kiểu doanh nhân có khuynh hướng thấp và không chính thức trong khi quản trị theo kiểu hành chính có quyền lực được xác định rõ ràng. Cam kết với cơ hội − Quản trị kiểu doanh nhân là hành động được định hướng, ra các quyết định nhanh chóng và quản trị rủi ro, trong khi quản trị kiểu hành chính có nhiều tầng nấc ra quyết định và tìm cách giảm rủi ro Cách tiếp cận và cam kết với việc sử dụng và kiểm soát nguồn lực trong việc theo đuổi cơ hội Quản trị theo kiểu doanh nhân cố hạn chế việc sử dụng nguồn lực của nó vào những gì nó cần thiết và duy trì tính linh hoạt bằng việc sắp đặt sử dụng hơn là sở hữu nguồn lực trong khi quản trị theo kiểu hành chính có khuynh hướng tư duy rằng rủi ro cần giảm đi bởi các nguồn lực dư thừa và hoạch định chính thức. Quyền lực và địa vị trong các tổ chức quản trị theo kiểu hành chính liên quan tới sở hữu nguồn lực để kiểm soát. Các khác biệt chủ yếu dường như có thể nghiệm thấy các doanh nghiệp quản trị theo kiểu doanh nhân chấp nhận rủi ro nhưng cũng quản lý rủi ro, trong khi các tổ chức quản trị theo kiểu hành chính thường cố tránh rủi ro, có lẽ bởi vì nhiều nhà quản trị tin rằng tránh thất bại sẽ cải thiện triển vọng sự nghiệp của họ hơn là cố cải tiến và chấp nhận rủi ro thất bại. Điều này thường làm cho các doanh nghiệp mở rộng phạm vi tồn tại của mình một cách giản đơn hay mở rộng sự bao phủ thị trường hơn là theo đuổi những phát triển sản phẩm mới hay thị trường rủi ro hơn. Thể hiện trong ma trận rủi ro của người giao nhiệm vụ (Tasker) Hình 7-11. Ma trận rủi ro của người giao nhiệm vụ Tính mới của sản phẩm Tính mới về thị Tương Mở rộng Thiết kế lại/ Mớ i tự phạm vi Cải thiện trường Tương tự 1 2 4 8 Phạm vi bao phủ rộng 2 4 8 16 Mới nhưng liên quan 4 8 16 32 Mớ i 8 16 32 64 Các thách thức trong việc quản trị cải tiến Bất kể tổ chức lớn hay nhỏ, có một số các thách thức trong việc quản trị cải tiến bao gồm: − Tìm ra những cái thắng lợi từ những ý tưởng đề ra
− Phát triển tổ chức thích hợp − Phát triển khí hậu kích thích − Quyết định chi tiêu bao nhiêu và khi nào kết thúc các dự án − Vận hành phù hợp với các giai đoạn và trở thành dẫn đầu thị trường − Xử lý quan hệ giữa R&D với marketing − Đối phó với các công nghệ không chắc chắn Quản trị hỗ trợ cải tiến Các doanh nghiệp cải tiến và tiên phong phải có các đặc tính: − Cam kết căn bản và liên tục với cải tiến − Sẵn lòng chấp nhận rủi ro − Khả năng bảo vệ sản phẩm bằng bản quyền và hành vi marketing tích cực − Khả năng hướng đến mục tiêu và đầu tư vào các thị trường sinh lợi cao − Khả năng và sự sẵn lòng cam kết các nguồn lực − Mức độ linh hoạt − Cam kết của quản trị cấp cao − Thành tích trong quá khứ Các nhà cải tiến thành công: − Hiểu nhu cầu người sử dụng − Quan tâm nhiều đến marketing, nhu cầu người sử dụng và dịch vụ hậu mãi − Thực hiện sự phát triển và nghiên cứu thiết kế tỉ mỉ − Sử dụng chuyên gia công nghệ bên ngoài − Giao trách nhiệm các nhân nhiều hơn về phát triển sản phẩm mới − Cam kết với cải tiến − Xem cải tiến như nhiệm vụ của toàn công ty − Truyền thông nội bộ lẫn bên ngoài
Do đó, vấn đề là làm cách nào các doanh nghiệp lớn có thể tạo lập một số đặc tính cải tiến của doanh nghiệp nhỏ quản trị theo kiểu doanh nhân và định hướng thị trường, đặc biệt là tạo lập một văn hóa thông cảm chấp nhận và học tập từ thất bại. Nhiều doanh nghiệp lớn là những nhà cải tiến thành công và một phần của giải pháp là quyết định cách thức để tổ chức và quản trị cải tiến. Các doanh nghiệp chấp nhận các giải khác nhau để quản trị cải tiến. ĐÓNG GÓP CỦA CẢI TIẾN THƯƠNG MẠI ĐIỆN TỬ (E-COMERCE) CHO TĂNG TRƯỞNG NHANH Trong khi nhiều thảo luận về cải tiến cho đến nay liên quan đến một tổ chức hay ngành, thì cải tiến kinh doanh điện tử đã tác động đến hầu hết các doanh nghiệp. Trong thời kỳ bùng nổ của dotcom ở thời khắc chuyển giao thiên niên kỷ nhiều tổ chức đã tin rằng quyết định chỉ có đi theo một công nghệ mới hầu như mới được bảo đảm cho những kết quả ngoạn mục. Chỉ sau đó ít lâu, các công ty tương tự này đã nhận ra một cách bất đắc dĩ rằng công nghệ cung cấp các giải pháp cho một số vấn đề kinh doanh nhưng tự nó không tạo ra hoạt động kinh doanh mới. Điều cốt lõi là công nghệ phải có một mô hình kinh doanh bền vững với những động lực thông thường là tạo thu nhập, với chi phí thích hợp, có thể kiểm soát được và khách hàng được thỏa mãn với những gì mà họ nhận được tùy theo cái giá mà họ đã trả. Ecommerce có thể làm giảm chi phí, ví dụ bằng việc giảm bớt các trung gian trong chuỗi cung cấp, cho phép tiếp cận và quản trị dễ dàng hơn các nhà cung cấp, định hướng mục tiêu và phục vụ và quản trị khách hàng tốt hơn. Tuy nhiên, nó cũng cần đầu tư cơ sở hạ tầng cao hơn phát sinh các chi phí tăng thêm để vận hành kinh doanh. Trong khi tìm cách sử e-commerce như là cơ chế cho sự tái định hướng và tái đầu tư hoạt động kinh doanh, hoặc là để khai thác các cơ hội mới hoặc là để đương đầu với các đe dọa sắp xảy ra, các quyết định marketing chiến lược mà các nhà quản trị phải xem xét là: − Vai trò của e-commerce là gì và sẽ là gì trong lĩnh vực kinh doanh ? − E-commerce có thể được sử dụng như thế nào để tích hợp tốt hơn một số quá trình bên trong và bên ngoài đang dẫn dắt tổ chức? − Mục đích trang web (website) của tổ chức là gì? − Mô hình kinh doanh thành công trong tương lai là gì?
− Cần phát triển như thế nào để website tích hợp vào trong mô hình kinh doanh tổng thể? Một nhiệm vụ then chốt là quyết định về cách thức cải tiến trong website và mô hình kinh doanh có thể giúp phát phát triển kinh doanh. Tuy nhiên, trước khi thảo luận về các website khác nhau và các mô hình kinh doanh tốt nhất là chúng ta xem xét các đặc tính 6I của internet gắn với các quyết định marketing chiến lược. Bảng 7.1. Các đặc tính của Internet – 6I Các đặc tính − Khách hàng khởi sự tiếp xúc bằng việc tìm kiếm thông tin Hoạt động tương tác lẫn nhau − Người làm marketing có 100% sự chú ý của khách hàng, (Interactivity) thu thập và lưu trữ tất cả các câu trả lời và có thể cải thiện trong tương lai − Có thể liên tục thu thập và phân tích thông tin , là ra các Thông tin (Intelligence) giải pháp đáp ứng với từng cá nhân − Tạo dựng thông tin lưu trữ trong các cơ sở dữ liệu Cá biệt hóa (Individualisation) (database) truyền thông marketing có thể đáp ứng các nhu cầu các nhân nhờ thế phục vụ theo khách hàng với qui mô lớn − Quản trị truyền thông marketing tích hợp và phương thức Tích hợp (Integration) mua hỗn hợp, khách hàng có thể chuyển đổi các kênh trong quá trình mua sắm − Không có các trung gian nghĩa là loại bỏ các trung gian Tái cấu trúc ngành Industry truyền thống khỏi kênh phân phối restructuring) − Lập lại trung gian nghĩa là chấp nhận sự hiện diện trên các website mà có thể thỏa mãn vai trò của trung gian − Vươn tới các quốc gia mà không thể bố trí các điểm bán để Phân bố độc lập (Independence of thực hiện hoạt động hỗ trợ bán hàng location) Website được sử dụng cho nhiều mục địc nhưng với việc ra quyết định marketing chiến lược có thể xếp theo 4 loại.6 Các nhà quản trị phải quyết định xem họ mong muốn sử dụng website như thế nào trong các mục đíc sau: − Một địa điểm (site) của tổ chức − Cung cấp dịch vụ trực tuyến (on-line) − Cung cấp thông tin trực tuyến) − Làm thuận tiện cho các giao dịch trực tuyến 6 Lindgren, J. (2003) E-marketing in Marketing Best Practices, Mason, OH: Thomson South-Western.
Các địa điểm (site) của tổ chức Ở mức độ cơ bản nhất, các websites cung cấp thông tin tổ chức tới các bên hữu quan từ nguồn gốc tổ chức, sứ mệnh kinh doanh, lĩnh vực hoạt động các chuẩn mực, giá trị, nhãn hiệu, hiệu suất tài chính, các cơ hội việc làm, các điểm tiếp xúc để cung cấp các thông tin cụ thể về sản phẩm và các ứng dụng Bởi vì các websites được truy cập tư do, các doanh nghiệp đang lôi cuốn khách hàng toàn cầu phải xem xét cung cấp website dưới nhiều ngôn ngữ khác nhau. Cũng như việc cung cấp thông tin về các sản phẩm một số site giữ khách hàng thông qua quá trình mua sắm và chọn lựa. Ví dụ, khách hàng có thể thiết kế xe hơi mới của họ từ một loạt các lựa chọn, chẳng hạn dầu hay, sơn màu kim loại và bánh hợp kim, ..nhưng sau đó được chỉ tới nhà bán buôn địa phương để hoàn tất việc mua sắm. Dịch vụ on-line Dịch vụ ngân hàng on-line cho phép khách hàng có thể kiểm soát tài khoản của họ ở bất kỳ đâu trên thế giới và cho phép họ thực hiện các giao dịch vào bất cứu khi nào, ngày cũng như đêm. Tiết kiệm cho ngân hàng ở chỗ nó có thể làm giảm chi phí cho các chi nhánh, các trung tâm phục vụ và giao dịch cá nhân. Nhờ việc cung cấp dịch vụ theo dõi trực tuyến trên khắp thế giới Federal Express có thể tiết kiệm đáng kể các nhân viên để trả lời các thắc mắc của khách hàng xem bưu kiện của họ ở đâu. Hệ thống này ứng dụng các mã vạch trên bưu kiện, chúng sẽ được quét lại mỗi lần nó chuyển qua một điếm chính trên hành trình. Thông tin này có thể chuyến đến website và khách hàng sẽ truy cập được trên toàn cầu. Thông tin trực tuyến Nhiều tổ chức truyền thông, như báo chí, truyền hình cung cấp các websites cho phép khách hàng truy cập vào các file tin tức, hình ảnh, dữ liệu quá khứ và hiện tại, thông thường, các site như vậy cho phép truy cập miễn phí, nhưng cũng có thể yêu cầu một mức phí đăng ký đôiư với những người sử dụng nhiều hơn hay yêu cầu trả tiền cho các thông tin có giá trị cao. Khi các thông tin này ở dạng số nó có thể được truy cập và cung cấp trực tuyến ở bất cứ đâu trên thế giới. Giao dịch kinh doanh trực tuyến
Các giao dịch kinh doanh trực tuyến gần đây phát triển mạnh nhất trong marketing. Tuy nhiên, nó là đặc điểm tương tác của internet khong chỉ có khả năng cung cấp sự chuyển dịch thông tin nhanh chóng hỗ trợ các giao dịch kinh doanh mà nó còn là nền tảng cho các mô hình kinh doanh điện tử (e-business) tinh vi cả thị trường khách hàng tiêu dùng B2C) lẫn thị trường công nghệ(B2C) hoặc một trong các mô hình biến thể như Timmers đã nhận diện trong bảng 7.27 Bảng 7.2. Các mô hình kinh doanh internet Các mô hình Vai trò − Web marketing của một cửa hành hay công ty Cửa hàng điện tử (e-shop) − Thu mua hay bỏ thầu, điện tử Thu mua điện tử (e-procurment) − Tập hợp các cửa hàng điện tử Thư điện tử (e-mails) − Đấu giá C2C, B2B và B2C Đấu giá điện tử (e-autions) − Các cộng đồng B2B và B2C Cộng đồng ảo − Những người có khả năng hợp tác cho các doanh nghiệp Nền tảng hợp tác hay cá nhân − Trao đổi hay tập hợp những người mua và bán Thị trường người thứ ba − Cung cấp các dịch vụ chuỗi giá trị đặc biệt ví dụ hậu cần Những người kết hợp chuỗi giá trị − Cung cấp thông tin cho các doanh nghiệp và khách hàng Môi giới thông tin − Xác nhận chất lượng dịch vụ Chứng thực và các dịch vụ khác Thị trường khách hàng (B2C) Internet cho phép các cá nhân và doanh nghiệp ở mọi qui mô thiết lập một website như một cửa hàng ảo- một phòng trưng bày cho các sản phẩm, dịch vụ của họ và các phương án mua sắm thông qua bán lẻ truyền thống. Một số quyết định bao gồm: − Các khách hàng có thể được cung cấp an toàn và tin cậy như thế nào trong các giao dịch − Ngôn ngữ nào được chọn để họ truyền thông và sự cảm nhận đối với văn hóa địa phương và khuôn khổ pháp lý. 7 Timmers, P. (1999) Electronic Commerce Strategies and Models for Business-to-Business Trading, Chicester: Wiley.
− Việc mua trực tuyến và các giải pháp sản phẩm đến mức độ nào so với các website cạnh tranh. − Sự thuận lợi của giao dịch với khách hàng, những người chưa sẵn sàng sử dụng internet để mua sắm, cùng với các kiểu mua sắm khác chẳng hạn của hàng hoặc cái gì đó tương tự. − Sản phẩm hay dịch vụ thích ứng với bán lẻ trực tuyến. Sản phẩm ít yêu cầu sự tham gia của khách hàng vào quá trình mua sắm có thể là lý tưởng cho mua sắm trực tuyến, trong khi các sản phẩm và các dịch vụ yêu cầu có sự tham gia của khách hàng cao thì có thể là không. Các sản phẩm được bán dựa trên thiết kế và chất lượng chế tạo của chúng có thể không được xem là tốt nhất nếu không cho phép khách hàng ngửi, sờ mó, hay động chạm tới nó. Các dịch vụ cần sự thương lượng đáng kể giữa nhà cung cấp và người mua có thể cũng không thích hợp. − Sự thực hiện đơn hàng có tùy tùy thuộc nhiều vào kênh phân phối truyền thống, những hạn chế liên quan đến cấu trúc hạ tầng hiện tại và sự sẵn sàng về hậu cần thích hợp với từng quốc gia của khác hàng hay không. Các hàng hóa sống dễ hư hỏng cần sự cam kết của doanh nghiệp để thiết lập hay khai thác ngoại lực phương pháp phân phối thích hợp để cung cấp hàng hóa cho khác hàng. Các mặt hàng nhỏ như đĩa CD, sách có thể gởi bưu điện nhưng các mặt hàng giá trị hay rất cồng kềnh như đồ gỗ giao trực tiếp tại nhà cũng yêu cầu các thỏa thuận với khác hàng để nhận chúng. Thị trường kỹ nghệ (B2B) Giao dịch giữa các doanh nghiệp trong thị trường B2B thường phức tạp hơn nhiều. Những tương tác bao gồm trao đổi khối lượng đáng kể thông tin giữa người bán và người mua trước, trong và sau giao dịch. Thông tin bao gồm những thứ như các đặc tính, thiết kế, bản vẽ, hợp đồng mua bán, kế hoạch tiến độ chế tạo và giao hàng, kiểm soát tồn kho, thương lượng giá và giao hàng. Các giao dịch B2B là việc mua lại tương đối thường xuyên hay đặt hàng lại của các mặt hàng thông thường. Một số hoạt động mua sắm này sẽ là hạt nhân đối với kinh doanh, chẳng hạn nguyên vật liệu và dịch vụ bảo trì thiết yếu và các hoạt động mua sắm khác là mua sắm không thường xuyên hay ngoại vi như quản trị nhà xưởng hay các thiết bị văn phòng.
Internet cho phép một phạm vi rộng hơn các dữ liệu được trao đổi mà không giới hạn về số lượng các tổ chức tham gia. Các cơ chế nhờ đó các trao đổi được thực hiện và kinh doanh có thể đặc giao dịch là cổng web. Đây là các “trung tâm” (hub) tập hợp tất cả những đối tượng được quan tâm. Nói chung có hai kiểu hub: − Hub chuyên môn hóa theo ngành như ô tô hay chế tạo hàng không − Các hub chuyên môn hóa chức năng như quảng cáo hay quản trị nguồn nhân lực Việc sử dụng các hub điện tử (e-hubs) các doanh nghiệp có thể cải thiện hiệu quả của quá trình giao dịch và do đó hạ thấp chi phí. Các hub có thể giảm chi phí giao dịch bằng việc đem tất cả các nhu cầu mua sắm của hàng trăm khách hàng trên toàn thế giới lại với nhau.8E-hub thu hút nhiều người mua những người có khả năng thương lượng chiết khấu khối lượng với tư cách của một loạt những người mua cá nhân nhỏ lẻ. Nếu các sản phẩm là hàng hóa thông thường không cần thương lượng về những đặc tính thì bản chất năng động của e-hub cho phép những người mua và bán thảo luận về giá và khối lượng theo thời gian thực. Trong các lĩnh vực như mua năng lượng các đỉnh cao và thấp điểm của cung cầu có thể được san bằng. Tuy nhiên, việc cắt điện ở Mỹ và Châu Âu là do sự thiếu khả năng cung cấp của các công ty năng lượng, vấn đề nảy sinh là liệu có thể có hay không một hệ thống hiện quả cao trong những khoảng thời gian bình thường lại cũng đủ khả năng để đối phó với nhu cầu không bình thường hay các điều kiện không dự kiến. Mỹ vấn là nước dẫn đầu về B2B điện tử và nhiều sáng kiến trong lĩnh B2B xuất phát từ Mỹ, nhưng các hãng trên khắp thế giới nhận thức rằng những tiết kiệm tiềm tàng có thể là đáng kể và nhiều quốc gia đặc biệt là ở Châu Âu đang theo đuổi. Một khi các quốc gia cung cấp lớn như Trung Quốc phát triển các quá trình kinh doanh điện tử của họ việc quốc tế hóa khai thác ngoại lực và quản trị chuỗi cung cấp sẽ tăng lên. 8 Kaplan, S. and Sawhney, M. (2000) ‘E-hubs: The new B2B marketplaces’, Harvard Business Review, 78(3) May–June: 97–103.
Một sự thay đổi quan điểm văn hóa là cần thiết, khi các doanh nghiệp sẽ cạnh tranh một cách bình thường, phải hiệp tác vì lợi ích chung là giảm chi phí và ngày càng tăng các hoạt động xuyên biên giới. Cuộc cạnh tranh của những người sản xuất xe hơi đã thiết lập Covisint.com để mua sắm và Steel24-7.com dành cho những người mua thép. Các doanh nghiệp rất dễ rơi vào cạm bẫy nếu tin rằng đây đơn giản là một dạng bổ sung của mua và bán . Các doanh nghiệp quyết định thương mại trong thị trường này phải xem xét Các hàm ý quan trọng đối với chiến lược kinh doanh tổng thể và các hoạt động của họ. các lợi ích của thu mua điện tử, chẳng hạn sự thuận tiện và tiết kiệm chi phí thông qua việc mua sắm theo nhóm, lôi cuốn các chính phủ với việc mua sắm lĩnh vực công và công –tư, nhưng thường diễn biến chậm chạm hơn nhiều so với kinh doanh tư nhân. Lĩnh vực chăm sóc sức khỏe ở Châu Âu chậm di chuyển đến mua điện tử bởi các chuyên gia chăm sóc sức khỏe bảo thủ, có cách tiếp cận rất nặng nề với việc mua sắm và không sẵn lòng với các quá trình thay đổi. Có những sự đề phòng giữa các chuyên gia chăm sóc sức khỏe về an toàn dữ liệu và các bệnh viện bị dẫn dắt bởi việc điều trị chứ không phải là lợi nhuận Thị trường những người tiêu dùng (C2C) Quan niệm liên quan đến mô hình này là các khách hàng bán lẫn nhau thông qua đấu giá trực tuyến. EBay là site thành công nhất cho thương mại giữa các cá nhân, những người mua và bán các mặt hàng có thể sưu tập, đồ cổ và các vật lưu niệm bằng đấu giá. Kiểu mua bán này có khuynh hướng trở thành hầu như là một thú riêng cho bản thân mỗi khách hàng. EBay lấy một khoản phí để đưa quảng cáo và một khoản tính trên giá trị cuối cùng. EBay có các đối thủ chẳng hạn như QXL, nhưng đang giữ vị trí hàng đầu về mặt quốc tế và điển hình về phát triển nhanh, thường có sức thuyết phục mạnh mẽ bằng sự quảng cáo các mặt hàng kỳ lạ được bán trên site của nó. Thị trường khách hàng và doanh nghiệp(C2B)
Thị trường này vận hành ngược so với kiểu đấu giá bình thường khi các khách hàng kết hợp với nhau để làm giảm giá mà họ phải trả thông qua mua khối lượng lớn. Một thời hạn cuối cùng được đặt ra và giá giảm bởi nhiều khách hàng hơn liên kết thành một nhóm mua. Trong khi đây là một mô hình được thiết lập trong B2B và ít được thiết lập tốt trong C2B. Các site như Letsbuyit.com thúc đẩy quá trình nhưng đã cố phát triển một mô hình kinh doanh có thể tồn tại độc lập. Priceline.com cũng tương tự nhưng cung cấp một cơ chế để nói những gì mà họ chuẩn bị để trả cho một sản phẩm hay một dịch vụ, chẳng hạn như một chuyến bay hàng không. Các nhà cung cấp quyết định họ có chấp nhận cung cấp hay không. CẢI TIẾN TRONG CÁC WEBSITES VÀ CÁC MÔ HÌNH KINH DOANH ĐIỆN TỬ Smith và Chaffey giải thích rằng trong khi ra các quyết định về mô hình kd điện tử những nhà quản trị nên xem xét 4 phương diện: − Phương diện bên mua: bao gồm các mô hình thu mua, và chuỗi cung cấp mới. − Phương diện bên bán: bao gồm các mô hình phân phối, truyền thông và quản trị khách hàng mới. − Phương diện tổ chứcnội bộ: bao gồm các hệ thống nội bộ các quá trình và cấu trúc tổ chức mới − Chuỗi giá trị: là sự tích hợp của ba phương diện trên với mạng lưới các tổ chức mở rộng bên ngoài nhằm tăng giá trị cho các bên hữu quan9 9 Smith, P.R. and Chaffey, D. (2002) eMarketing Excellence, Oxford: Butterworth-Heinemann.
Các mô hình thích hợp yêu cầu phải cực đại hóa hiệu suất. Tuy nhiên, Durlacher cho rằng một khi đã quyết định các mô hình, không nên thay đổi chúng thường xuyên, thay vì thế nên cải tiến thông qua việc khai thác sự linh hoạt trong mô hình, ví dụ trong marketing và các quan hệ đối tác. 10Có một số nguyên nhân giải thích vì sao phải phát triển các mô hình mới linh hoạt hơn để đáp ứng các thay đổi trong mô thức mua, ví dụ các khách hàng mà không muốn xem TV, lướt qua các của hàng hay đáp ứng với quảng cáo và các kênh phân phối truyền thống. Cũng có các khách hàng B2B đang khai thác lợi ích của các chuỗi cung cấp linh hoạt, năng động hơn nhiều và đang tìm kiếm nhiều nguồn cung cấp. Có các khách hàng B2B và B2C chấp nhận phổ biến hóa một số sản phẩm và muốn mua với mức giá thấp nhất hay thuận lợi nhất, với chất lượng số lượng và thời gian giao hàng hợp lý. Các động lực của khách hàng về sử dụng internet cần được hiểu rõ ràng do đó các nhà quản trị có thể ra các quyết định về cải tiến website và xúc tiến để tăng khối lượng qua lại cac site. Nhiệm vụ chính, cho tất cả sự truyền thông, là phải bảo đảm rằng các hoạt động được tích hợp và được đo lường. Trước khi xem xét các phương pháp để làm điều này, quan trọng là nhấn mạnh rằng các nhà quản trị phải có khả năng đánh giá chi phí của việc giành các khách tới thăm site, những hướng dẫn và doanh số hiện tại từ các phương pháp. Các phương thức tìm kiếm vẫn được sử dụng bởi ước lượng 80% người sử dụng web vì thông tin, và nó là tiêu chuẩn để các nhà làm marketing được đăng ký. Hơn nữa, chủ yếu là bảo đảm rằng các giải pháp cung cấp sẽ nằm trong 20 hit đầu tiên cho một từ khóa vì hiếm khi khách hàng lại cuốn xuống sâu hơn. Có các cơ chế khác để xúc tiến chẳng hạn liên kết (link) với các website của đối tác, quảng cáo banner, và quảng cáo truyền thống off-line. Các phương pháp kinh doanh điện tử phát sinh Ý định của chúng ta không phải là tiên đoán các phát triển, điều hữu ích là để nhận diện các công nghệ mới mà có thể chỉ ra một số con đường mới đi đến thị trường kinh doanh điện tử. Chúng bao gồm: − TV kỹ thuật số tương tác: bao gòm không chỉ cho phép việc mua sắm sử dụng điều khiển TV từ xa, mà còn cho phép một phạm vi lớn các hoạt động khác chẳng hạn dịch vụ ngân hàng, chơi bài, biểu quyết và tham gia chương trình 10 Durlacher (2000) ‘Trends in the UK new economy’, Durlacher Quarterly Internet Report, November: 1–12.
− Radio kỹ thuật số sẵn cóthông qua web: ở đó có thể cung cấp quảng cáo. − Công nghệ điện thoại di động: đang phát triển với khả năng thu nhỏ chiếc máy tính trong đó bao gồm cả xem hình ảnh, âm thanh video. Các tin nhắn văn bản có thể liên kết với hệ thống định vị toàn cầu tới trực tiếp các khách hàng với một giải pháp cung cấp có sẵn gần bên họ. Các liên kết hồng ngoại Bluetooth có thể ngày càng tăng khả năng và nhận giọng nói có thể tăng về chức năng. − Các kiosk: đã được thiết lập ở các vị trí thuận tiện để cung cấp nhiều dịch vụ tương tác với chi phí Điều không thể tránh khỏi là việc tích hợp và ứng dụng các công nghệ mới này cùng với các công nghệ truyền thống cung cấp vô số các cơ hội làm tăng cường các mô hình kinh doanh. Siebel Systems là một ví dụ về doanh nghiệp đã tạo dựng một hoạt động kinh doanh trên cơ sở tích hợp hoạt động marketing quan hệ dưới dạng e-CRM.
Chương 8 TĂNG GIÁ TRỊ THÔNG QUA CÁC TÀI SẢN HỮU HÌNH VÀ VÔ HÌNH CÁCH TIẾP CẬN MARKETING VÀ QUAN ĐIỂM DỰA TRÊN NGUỒN LỰC Khi thế giới chuyển từ trạng thái dư cầu đến trạng thái dư cung, thì các lựa chọn marketing chiến lược cũng phải thay đổi. Các quan điểm của những năm 1980, mà tiêu biểu là Porter, cho rằng các đặc tính và động lực ngành là căn bản cho marketing thành công và hiệu suất kinh doanh, trong khi đến những năm 1990, các tác giả như Prahalad và Hamel lại tập trung vào khả năng của tổ chức khai thác các năng lực cốt lõi١. Điều này dẫn đến việc tập trung hơ n vào các tài sản vô hình như thương hiệu, kiến thức, kỹ năng, các năng lực của nhân viên và kiến thức quản trị. Điểm bắt đầu của thảo luận về gia tăng giá trị thông qua sử dụng các tài sản hữu hình và vô hình là xem xét lại ba cách tiếp cận marketing quen thuộc Hooley và các cộng sự nhận diện٢ Các cách tiếp cận marketing − Marketing đẩy sản phẩm: điển hình là các tổ chức tập trung vào việc thuyết phục khách hàng mua sản phẩm, dịch vụ họ có thể sản xuất, cung cấp và cải thiện một cách dễ dàng, phần lớn sử dụng các kiến thức và nguồn lực sẵn có của họ. Điểm yếu của cách tiếp cận marketing này là việc thỏa mãn yêu cầu khách hàng ngày càng tăng lại được xem là thứ yếu và tập trung vào những gì mà tổ chức có khả năng cung cấp. − Marketing được dẫn dắt bởi khách hàng: điển hình là các tổ chức muốn làm mọ i thứ họ có thể để thỏa mãn nhu cầu khách hàng. Một số tổ chức đã thực hiện điều này đến mức cực đoan và đáp ứng nhu cầu khách hàng bất kể chi phí. − Marketing dựa trên nguồn lực: được xem là một chiến lược cân bằng giữa đáp ứng yêu cầu thị trường và khai thác các khả năng của tổ chức để phục vụ thị trường. Marketing dựa trên nguồn lực tính đến tình thế cạnh tranh, phạm vi đầy đủ của các tài sản, kỹ năng và năng lực tổ chức và nhằm khai thác vai trò của tổ chức trong chuỗ i cung cấp. Hình 8.1 ١ Prahalad, C.K. and Hamel, G. (1990) ‘The core competence of the corporation’, Harvard Business Review 68(3). ٢ Hooley, G.J., Saunders, J.A. and Piercy, N.F. (1998) Marketing Strategy and Competitive Positioning, 2nd edn, Harlow: Prentice Hall.
Khi xem xét các cách thức tiếp cận marketing khác nhau, cần kể đến cách tiếp cận khác là marketing có tính doanh nhân, và khái niệm mới về marketing mạng lưới liên quan đến hiệp tác cao hơn với các tổ chức bên ngoài Hình 8-1. Các tài sản vô hình và lý thuyết dụa trên nguồn lực Giá trị cho cổ đông Lợi thế Tính hấp dẫn cạnh tranh thị trường Các lợi thế gây khác biệt ổ Các quan hệ khách hàng Quản trị chuỗ i cung cấp Phát triển sản phẩm Các khả năng cốt lõi Các nguồn lực Các tài sản Các tài sản Các tài sản Nguồn Văn hóa hữu hình Công nghệ chiến lược danh tiếng nhân lực và tổ chức − Marketing có tính doanh nhân: có khuynh hướng tập trung vào cơ hộ i hay độ lệch thị trường, bất kể có hay không các tài sản để làm điều này. Marketing có tính doanh nhân mang dạng thức của một hoạt động kinh doanh mới hay bước thay đổ i mang tính cải tiến trong phạm vi một doanh nghiệp hiện tại. Mặc dù có những quan điểm khác nhau về cách thức quản trị cải tiến công ty, nhiều tổ chức lớn hướng đến quản trị đa dạng hóa thông qua việc thiết lập các dự án kinh doanh mang tính doanh nhân riêng biệt, hơn là đặt chúng trong cấu trúc tổ chức hiện tại.
− Marketing mạng lưới: tức là hướng đến khai thác giá trị thông qua việc tham gia vào một mạng lưới giá trị. Cách tiếp cận này đang dần trở nên quan trọng khi các tổ chức không còn hy vọng có không gian thích hợp để tăng trưởng, họ buộc phải sử dụng các liên kết thông qua các liên minh, các quan hệ đối tác, và tham dự một cách hợp lý vào trong các tổ chức để khai thác các cơ hộ i mà không thể thực hiện bằng các tài sản sở hữu một cách trực tiếp. Lý do căn bản của marketing mạng lưới, đó là, mỗ i tổ chức có thể tăng thu nhập cho mình không nhất thiết phải tăng thị phần, hay doanh số thông qua phát triển thị trường, mà bằng cách chia sẻ một phần thu nhập tiềm tàng tăng lên nhờ mạng lưới của các tổ chức Ba cách tiếp cận marketing đầu thường được quan niệm như một chuỗi liên tục với các thái cực marketing đẩy sản phẩm và marketing được dẫn dắt bởi khách hàng. Và marketing dựa trên nguồn lực là cách tiếp cận nằm ở giữa. Tuy nhiên, trên thực tế hầu hết các tổ chức không thể đặt chiến lược của họ trên cơ sở của một quan điểm marketing để rồ i loại trừ các quan điểm khác. Hầu hết, các tổ chức hướng đến dẫn dắt bởi khách hàng, bất kể chi phí. Cũng hầu hết các tổ chức hướng đến cực đại hóa thu nhập từ các sản phẩm hiện tại và địa điểm thích hợp, tối ưu hóa sử dụng các nhà xưởng máy móc thiết bị. Có lẽ, cũng hầu hết các tổ chức với mức độ thành công khác nhau đang cố gắng trở nên mang tính doanh nhân hơn và có cơ hộ i được tập trung, nó đang bắt đầu có cách tiếp cận dựa trên nguồn lực bằng việc đánh giá tổng thể hơn các nguồn lực của họ và khái thác các cơ hộ i làm tăng giá trị lớn nhất. Các tổ chức phải quyết định phương án nào là đúng trong bố i cảnh đặc biệt tại thời điểm đặc biệt. Ví dụ, các doanh nghiệp người Trung Hoa thường được quản trị chặt chẽ, sở hữu gia đình và cha truyền con nố i. Nhiều doanh nghiệp tập trung vào chế tạo các bộ phận và sản phẩm chất lượng cao với mức giá thấp trong các thị trường tương đối ổn định và do đó đẩy sản phẩm dường như lại là chiến lược thích hợp nhất. Các doanh nhân phương Tây không hưởng lợi về các hoạt động và lao động chi phí thấp, thay vì phải tập trung vào các cơ hộ i thị trường, thường khai thác các sản phẩm và dịch vụ từ các nhà cung cấp chi phí thấp để cung cấp các cơ hộ i này thông qua những người thứ ba. Những người cung cấp hàng hóa thông thường không có khác biệt có ít lựa chọn nhưng cố gắng để ngày càng trở thành được dẫn dắt bởi khách hàng. Các đơn vị kinh doanh trong các lĩnh vực công nghệ và chăm sóc sức khỏe phải có một cách tiếp cận marketing dựa trên nguồn lực.