MBA cho lãnh đạo (P3)

Chia sẻ: Nguyễn Thị T | Ngày: | Loại File: PDF | Số trang:10

Thêm vào BST

Báo xấu

64
lượt xem 8
download

Download Vui lòng tải xuống để xem tài liệu đầy đủ

Người tiêu dùng → Thị trường → Phân tích cạnh tranh → Phân phối → Tổ hợp Marketing → Tính kinh tế học → Kiểm tra, đánh giá. Đến giai đoạn này, người làm tiếp thị về cơ bản đã lựa chọn được phân khúc người tiêu dùng để nhắm tới. Giờ đây, cần phải xây dựng được một kế hoạch nhằm đánh bại cạnh tranh với cùng mức độ khách quan. Lợi thế của bạn là gì? Bạn có thể làm tốt điều gì? ...

Chủ đề:

Bình luận(0) Đăng nhập để gửi bình luận!

Lưu

Nội dung Text: MBA cho lãnh đạo (P3)

MBA cho lãnh đạo (P3) Chủ nhật, 08 Tháng 8 2010 22:24 3. PHÂN TÍCH V Ề CÔNG TY BẠN TRONG CUỘC ĐỐI ĐẦU VỚI CẠNH TRANH N gười tiêu dùng → Thị trường → Phân tích cạnh tranh → Phân phối → Tổ hợp Marketing → Tính kinh tế học → Kiểm tra, đánh giá. Đ ến giai đoạn này, người làm tiếp thị về cơ bản đã lựa chọn được phân khúc người tiêu dùng để nhắm tới. Giờ đây, cần phải xây dựng được một kế hoạch nhằm đánh bại cạnh tranh với cùng mức độ khách quan. Lợi thế của bạn là gì? Bạn có thể làm tốt điều gì? (Các thạc sĩ quản trị kinh doanh gọi đó là năng lực
căn b ản). Điểm yếu của bạn là gì? Làm thế nào mà công ty của bạn có thể tận dụng thế mạnh hay khai thác điểm yếu của đối thủ cạnh tranh? Các câu hỏi dưới đây sẽ giải quyết những thắc mắc trên: Đâu là điểm mạnh, điểm yếu, cơ hội và nguy cơ (SWOT) của công ty bạn so với đối thủ cạnh tranh? SWOT là một sơ đồ mà các thạc sĩ quản trị kinh doanh sử dụng nhằm thiết lập các câu hỏi theo trình tự ưu tiên về cách thức so sánh giữa công ty bạn và đối thủ cạnh tranh. SWOT là từ viết tắt của Strengths (điểm mạnh), Weaknesses (điểm yếu), Opportunities (Cơ hội) và Threats (Nguy cơ). Điểm mạnh và điểm yếu là những yếu tố nội tại. Cơ hội và nguy cơ là các yếu tố bên ngoài. Điều tối quan trọng là tạo ra được bảng phân tích này về công ty bạn cũng như đ ối thủ của bạn. Các câu hỏi dưới đây giúp bạn tìm ra các điểm chính cần thiết cho bảng phân tích SWOT. - Đ âu là lợi thế của công ty bạn cũng như của đối thủ cạnh tranh? - K ênh phân phối (Frito-Lay) - V iệc giới thiệu và phát triển sản phẩm mới (3M) - Q uảng cáo (Absolut vodka) - V ị trí của chúng ta trên thương trường là như thế nào? - D ung lượng thị trường và thị phần có liên quan - Tiềm lực tài chính - Tiểu sử và danh tiếng - Các nguồn lực của chúng ta là gì trong sự so sánh với các nguồn lực của đối thủ? - Con người
- Công nghệ và nghiên cứu - Lực lượng bán hàng - Vốn tiền mặt - Các quan hệ thương mại - Sản xuất Các rào cản để tiếp cận đối thủ cạnh tranh mới trên thị trường đóng vai trò quan trọng trong đánh giá cạnh tranh. Chúng có thể là hoàn cảnh hoặc chướng ngại vật đòi hỏi các đối thủ cạnh tranh phải vượt qua trước khi thâm nhập vào thị trường. Nguồn tiền mặt sẵn có và kiến thức chuyên sâu là những các rào cản như vậy. Ví dụ, ngành công nghiệp dược phẩm do một số công ty chiếm lĩnh. Để trở thành một thành viên trên thị trường này, công ty bạn cần phải có lực lượng bán hàng đông đảo, các phòng thí nghiệm nghiên cứu, tài khoản lớn ở ngân hàng để chi trả mọi chi phí. Do những rào cản này mà hấu hết các công ty nhỏ liên kết với các công ty lớn khi các công ty này có loại thuốc mới có khả năng tiêu thụ trên thị trường. Trên thị trường đấu giá trực tuyến, eBay có nhiều lợi thế nhờ khối lượng khách hàng trên mạng, các cơ sở và hạ tầng bán lẻ. Mặt khác, các đối thủ của Google trong mảng tìm kiếm trực tuyến trên Internet có ít rào cản hơn để xâm nhập thị trường. Những người tìm kiếm trên Internet có thể dễ dàng sử dụng các dịch vụ, và các đối thủ cạnh tranh như Y ahoo! hay MSN, có thể phát triển các công nghệ tìm kiếm mới. Google tạo ra các dữ liệu thông tin mà những người sử dụng của các mạng cạnh tranh khác không thể tiếp cận được nhằm thiết kế một rào cản chống lại sự xâm nhập. N ếu một ngành công nghiệp có các rào cản thấp chống lại sự xâm nhập thị
trường thì sân chơi dành cho các thành viên sẽ đông lên. Do vậy, những người làm tiếp thị có hiểu biết nên ho ạch định được điều này bằng việc tạo ra chiến lược marketing – chiến lược mà các đối thủ cạnh tranh mới xuất hiện không thể dễ dàng bắt chước. Vấn đề này sẽ được bàn luận sâu hơn trong chương Chiến lược. Trong suốt thời gian nghiên cứu thị trường cà phê, tôi đã xem xét những gì mà công ty tôi đề xuất cho thị trường. Và những đề xuất đó cũng không nhiều. Công ty cũng chẳng có chút kinh nghiệm nào trên thị trường Mỹ. Chúng tôi không có kênh phân phối, các chuyên gia quảng cáo, danh tiếng hay nguồn tiền mặt. Điều duy nhất mà ông chủ người Mê-hi-cô của tôi có là cà phê đóng gói chất lượng cao. Liệu một đối thủ nhỏ bé như thế sẽ cạnh tranh thế nào với cà phê của Folger và Maxwell House? Với việc đặt ra nhiều câu hỏi và một chút mệt mỏi, tôi đã hy vọng rằng một công ty thực phẩm lớn sẽ liên doanh với chúng tôi. Chúng tôi sẽ cung cấp cà phê còn đối tác sẽ đảm nhiệm khâu phân phối và tiếp thị. Chúng tôi có thể dựa vào công ty này để phát triển, và không giống như cách làm của các công ty dược phẩm nhỏ khác, chúng tôi nhận thấy rằng thà có chút lợi nhuận hơn còn không có gì. Thị phần của những thành viên tham gia sân chơi trong lĩnh vực là gì? Đối với các sản phẩm hàng tiêu dùng, chúng ta có khá nhiều dịch vụ nghiên cứu thị trường như công ty Tiếp thị Khu vực Bán hàng (SAMI) và A.C. N ielsen. Những chiếc máy đánh séc ở quầy thu tiền và việc theo dõi kho bãi giúp thu thập dữ liệu về doanh số bán hàng của các siêu thị. Tuy nhiên, đối với các sản phẩm công nghiệp như thiết bị sản xuất, việc truy cập thông tin không hề đ ơn giản. Trong trường hợp này, các hiệp hội thương mại chính là
nguồn cung cấp thông tin hiệu quả. Sự thay đổi thị phần qua thời gian chính là yếu tố đặc biệt quan trọng. Ví dụ, trong cuộc chiến giành doanh số bán hàng cà phê hòa tan trong cửa hàng tạp phẩm, ba đối thủ cạnh tranh hàng đầu là Kraft Foods, Nestle và Procter & G amble đã kiểm soát 95% thị trường vào năm 1989, tăng 5% so với năm 1986, trong đó, Kraft Foods chiếm 37%, Nestle - 34% và Procter & Gamble - 24%. Thị phần của các công ty này ít thay đổi ngay cả khi xuất hiện những đối thủ mới. Mức thị phần là một khái niệm chủ chốt cần cân nhắc khi nghiên cứu thị phần trong phạm vi một ngành công nghiệp. Các công ty có thị phần lớn tương xứng với sự cạnh tranh thường thu được lợi nhuận cao. Các đối thủ lớn hơn có thể sản xuất với giá thành rẻ hơn trên một đơn vị sản phẩm do họ có thể dàn trải các chi phí thông qua nhiều đơn vị. Các công ty nhỏ hơn không có đủ khả năng để chi trả nhiều cho việc nghiên cứu cũng như cho thiết bị sản xuất hiệu quả bởi doanh thu bán hàng thấp hơn không đủ để chi trả mọi giánh nặng. Nếu buộc phải phụ trách việc kinh doanh một loại cà phê hòa tan mới, tôi sẽ phải cân nhắc lại việc thâm nhập vào thị trường cà phê hòa tan ở giai đo ạn suy thóai dưới sự chi phối của các công ty lớn có chi phí thấp. May mắn thay, năm 1989, 18% thị trường cà phê xay là do các đối thủ cạnh tranh nhỏ hơn quản lý. Năm 1986, con số đó mới có 16%. Điều này tạo ra môi trường vô cùng thuận lợi cho việc xâm nhập thị trường của một “tân binh” như hãng cà phê Mê-hi-cô.
Làm thế nào mà đồ thị trực quan sản phẩm có thể đối mặt với sự cạnh tranh? K ỹ thuật lập đồ thị trực quan là phương pháp đồ thị giúp chúng ta xem xét và so sánh sản phẩm của mình so với đối thủ cạnh tranh. Các ô thường được sử dụng trên đồ thị là giá và chất lượng, tuy nhiên, các yếu tố khác cũng có thể hữu ích. Đồ thị cũng là kỹ thuật quản trị kinh doanh nhằm góp phần tạo ra ý tưởng cho việc tiếp thị sản phẩm của bạn, đồ thị trực quan có thể nhấn mạnh phân khúc thị trường chưa được khai thác băng cách chỉ ra cách thức mà người tiêu dùng nhận thức đ ược về sản phẩm cạnh tranh, nất chấp công năng sử dụng thực tế. Trong marketing, nhận thức đóng vai trò quan trọng như trong lĩnh vực chính trị học. Ví dụ, trong ngành công nghiệp khăn giấy, độ
bền của khăn và cách trang trí đều đóng vai trò quan trọng. Bằng sự đánh giá của bản thân, tôi đã tạo ra một đồ thị mang tính “giả thuyết”. Nên nhớ là Bounty đã nhận ra một phân khúc thị trường có lợi nhuận bằng việc tạo ra điểm mạnh và mô hình phù hợp. Bằng cách hình ảnh hóa đồ thị sản phẩm trong sự đối mặt với cạnh tranh, bạn có thể có được cách nhìn nhận về cách thức để tiếp thị các sản phẩm hiện tại, thay đổi sản phẩm hay bổ sung sản phẩm mới vào chiến lược marketing toàn diện. N ếu có nhiều sản phẩm trong hạng mục hàng hóa, công ty bạn được coi là có chiều sâu trong dòng sản phẩm. Trong thị trường khăn giấy, không có nhà sản xuất nào thống trị mặt hàng này. Nhưng trong những gian hàng bán thức ăn cho chó là tên tuổi của Ralston với Dog Chow, Puppy Chow, HiPro, O.N.E., Lucky Dog và ít nhất sáu nhãn hiệu khác. N ếu có nhiều sản phẩm trong nhiều hạng mục hàng hóa, công ty bạn đ ược coi là có chiều rộng trong d òng sản phẩm. H ãng Kimberly – Clark có nhiều loại sản phẩm làm từ giấy như: khăn giấy Hi-Dri, giấy ăn Kleenex, băng vệ sinh Kotex và tã giấy trẻ em Huggies và Pull-Ups. Chiều sâu và chiều rộng của dòng sản phẩm có thể được sử dụng một cách thông minh trong chiến lược ngăn chặn đối thủ cạnh tranh tiếp cận các kênh phân phối. Nếu sản phẩm không hiện diện trên giá hàng, việc cạnh tranh của bạn có thể coi là thất bại. Trong ngành công nghiệp thức ăn dành cho chó, các đối thủ cạnh tranh tìm ra những cách thức khác xung quanh Ralston để tiếp cận chủ nuôi chó. Năm
1996, hãng Iams đã bán được 350 triệu đô-la sản phẩm thức ăn cho chó với nhãn hiệu Eukanuaba. Cùng năm đó, Hill’s Pet Porduct, một chi nhánh của tập đo àn Colgate-Palmolive đã tung ra loại thực phẩm dành cho vật nuôi nhãn hiệu Science Diet trị giá 1.3 tỉ đô-la và nhiều sản phẩm khác thông qua phòng khám thú y. Sản phẩm của tôi được định vị như thế nào so với đối thủ cạnh tranh? V ào thập niên 50, xuất hiện cụm từ “đặc tính bán hàng độc nhất” (unique selling proposition – USP) và thuật ngữ này tập trung vào các đặc tính của sản phẩm và lợi ích của người tiêu dùng. Vào thập niên 60-70, hình ảnh của sản phẩm đóng vai trò quan trọng. Năm 1972, Al Ries và Jack Trout đã phát triển khái niệm “định vị” và khái niệm này đã trở nên phố biến kể từ thời điểm này. Cả hai người đều tin rằng sự nhận biết về sản phẩm của bạn trong tâm trí người tiêu dùng đóng vai trò quan trọng hơn so với thực tế tự nhiên của thuộc tính sản phẩm. Những gì mà người tiêu dùng tin đều là thực tại của họ. Họ đưa ra 10 nguyên tắc cho việc định vị những gì mà họ tin có thể khiến cho sản phẩm và d ịch vụ trở nên vượt trội so với sản phẩm của các đối thủ khác. 1. Sở hữu cả thế giới trong tâm trí người tiêu dùng. Nếu bạn tạo ra một lợi ích trong tâm trí người tiêu dùng, họ có thể coi sản phẩm của bạn như những hàng hóa có tính xác thực. FedEx có nghĩa là “giao hàng trong ngày”. Chỉ có một công ty có thể sở hữu cả thế giới và khó mà thay đổi được điều đó một khi nhận thức này đã ăn sâu vào tâm trí người tiêu dùng. 2. Định vị bắt đầu với tên sản phẩm. Tên sản phẩm phải mô tả được nhằm tạo ra lợi ích cơ bản trong tâm trí người tiêu dùng.
3. Nếu bạn có một sản phẩm mới độc đáo, hãy sử dụng một cái tên mới. Thay vì sử dụng tên Apple Mini Mac, Apple đã chọn tên iPod cho loại máy nghe nhạc mới. 4. Cách dễ nhất để sở hữu cả thế giới này là hãy trở thành người tiên phong. N gười tiêu dùng có khuynh hướng “kết” với những sản phẩm hữu ích đối với họ. Kleenex lau sạch nước mũi. 5. Đừng để lạc mất thông điệp của bạn; “củng cố khái niệm gốc” trong tất cả các hoạt động marketing. “Coke Classic chính là thứ nước uống đích thực!” 6. Cách tốt nhất để phản ứng lại một đối thủ mới là tung ra một nhãn hiệu mới nhưn gkhông làm mờ nhạt sản phẩm gốc. Khi loại nước đóng chai trở nên phổ biến, Coke đã không gọi nó là nước Coke mà chọn tên mới là Dasani. 7. Phương án đầu tiên cho những kẻ bắt chước là tạo ra một loại nhãn hàng mới. Những nhãn hàng mới được tạo ra khó để đánh bại, nhưng người tiêu dùng sẽ dễ d àng thích nghi với loại nhãn hàng này. Charles Schwab đã tạo ra nhãn hiệu “môi giới mua bán cổ phần” ở Mỹ. 8. Phương án thứ hai của kẻ bắt chước là tìm ra một vị trí trống trong tâm trí người tiêu dùng. Starbucks trở thành nhãn hiệu cà phê nhanh cao cấp. 9. Phương án thứ ba cho kẻ bắt chước là tái định vị đối thủ cạnh tranh nhằm
cắt ngắn khái niệm “thủ lĩnh”, sản phẩm hay người phát ngôn. Tylenol tuyên bố: “Nếu dạ dày của bạn có vấn đề, hãy đến bác sĩ trước khi uống aspirin.”