Mô hình “Quản lý không kiểm soát”

Chia sẻ: Cong Thanh | Ngày: | Loại File: PDF | Số trang:5

Thêm vào BST

Báo xấu

117
lượt xem 22
download

Download Vui lòng tải xuống để xem tài liệu đầy đủ

Mô hình “Quản lý không kiểm soát” Trong giai đoạn khủng hoảng, hầu hết lãnh đạo xiết chặt kiểm soát để tăng hiệu xuất. Nhưng trên thực tế, doanh nhân cần ngưng phô trương quyền lực mà phải trao quyền tự trị ở mức độ hợp lý để kích thích sáng tạo, đem về thành công cho doanh nghiệp.

Chủ đề:

Bình luận(0) Đăng nhập để gửi bình luận!

Lưu

Nội dung Text: Mô hình “Quản lý không kiểm soát”

Mô hình “Quản lý không kiểm soát” Trong giai đoạn khủng hoảng, hầu hết lãnh đạo xiết chặt kiểm soát để tăng hiệu xuất. Nhưng trên thực tế, doanh nhân cần ngưng phô trương quyền lực mà phải trao quyền tự trị ở mức độ hợp lý để kích thích sáng tạo, đem về thành công cho doanh nghiệp. Từ rất lâu, các chuyên gia kinh tế đã thừa nhận tầm quan trọng và ý nghĩa của việc trao quyền cho nhân viên. Sau đây là những ví dụ cụ thể: Gặp phải khó khăn tài chính năm 2007, chi nhánh tổng công ty dịch vụ và tư vấn công nghệ thông tin 17 tỷ USD CSC Đức đã áp đặt lệnh kiểm soát gắt gao. Kết quả là hoạt động ngày càng giảm sút. Chỉ đến khi người lãnh đạo nâng cao quyền tự do cho nhân viên thì thành công mới đến. CSC Đức đã thử nghiệm mô hình “quản lý không kiểm soát” ban đầu với một nhóm 60 nhân viên đơn vị
ECM: xây dựng nhóm tư vấn và hỗ trợ giữa các nhân viên thâm niên và lính mới; khuyến khích mọi người thực hiện điều họ tự đánh giá là đem lại hiệu quả kinh tế cho doanh nghiệp… Rồi công ty dần mở rộng quyền cho nhóm 34 nhân viên IT. Đến tháng 4/2009, doanh thu của ECM, sau khi rơi xuống vực sâu vào tháng 12/2008, đã tăng mạnh và tiếp tục phát triển. Nhóm nhân viên IT cũng đem lại kết quả làm việc khả quan chỉ vài tháng sau khi được tăng quyền tự do. Theo đó, CSC đang phát triển mô hình “lãnh đạo mở rộng” ra nhiều phòng ban khắp các chi nhánh. Một ví dụ khác, hãng cung ứng thiết bị ngành truyền thông ANADIGICS đã áp dụng “quản lý không kiểm soát” từ 10 năm trước. Công ty có tổng giá trị 250 triệu USD này đã tự nhận thực: kiểu quản lý tập trung quyền lực và hệ thống kiểm soát gắt gao khiến ANADIGICS không thể phản ứng nhanh nhạy trước những thách thức và cơ hội của ngành công nghiệp đang phát triển với tốc độ vũ bão. Năm 1998, Bami Bastani, người không lâu sau đó đã trở thành CEO,
bắt đầu trao quyền cho các nhân viên để họ đưa ra nhiều quyết định tức thời trước biến động thị trường. Kết quả là trong vòng 2 năm, doanh thu tăng gấp đôi và tổng lợi nhuận bán hàng hằng quý tăng 50%. Đến giai đoạn 2000 – 2005, công ty gặp nhiều khó khăn và rất khát phát minh sản phẩm, phong cách bán hàng, cấu trúc tổ chức… Khi công ty mạnh tay triển khai hình thức quản lý không kiểm soát rộng khắp, các nhân viên ANADIGICS có cơ hội tập trung năng lượng phát triển kỹ thuật 3G không dây, rồi từ từ vực dậy doanh nghiệp. Và kết quả là: tăng trưởng 13 quý liên tiếp đến giữa năm 2008. Hai công ty trên là ví dụ điển hình cho những doanh nghiệp có đội ngũ trí thức trẻ, hùng hậu, cần nhiều phát minh để cạnh tranh. Họ chứng minh rằng tập trung quyền lực và kiểm soát gắt gao không thể kích thích sức mạnh doanh nghiệp đến những bậc cao mong đợi.
Hơn thế nữa, các chuyên gia còn cho rằng: “Ngược với điều CEO thường nghĩ, vai trò của người lãnh đạo không phải là phân công việc rồi theo dõi kết quả. Nhà quản lý giỏi sẽ biết các tạo môi trường làm việc thoải mái, kích thích tinh thần trách nhiệm của tập thể nhân viên. Hình thức “quản lý không kiểm soát” được thực hiện tốt tại doanh nghiệp có đội ngũ trí thức trẻ, lẫn nhà máy sản xuất có nhiều công nhân phổ thông. Tuy nhiên, cần lưu ý: “quản lý không kiểm soát” không đồng nghĩa với việc bỏ mặc nhân viên tự tung tự tác hoặc phá vỡ toàn bộ cấu trúc doanh nghiệp… CSC không kiểm soát nhưng vẫn quản lý bằng cách cho phép nhân viên chọn tham gia 1 trong 5 chủ đề, sao cho phù hợp nhất với năng lực và đam mê của từng người. Họ sẽ tự tạo thành nhóm cùng mục tiêu để gây dựng chiến lược hoặc thiết kế mới. Những vướng mắc sẽ được đưa ra thảo luận cho đến khi mọi thành viên đều tán đồng nhất trí. Vai trò lãnh đạo nhóm được truyền từ người này sang người khác, để mỗi người lần lượt có cơ hội phát huy năng lực ở chủ
đề họ thích nhất. Bằng hoạt động “hỗ trợ để sinh tồn” đó, lãnh đạo có thể đánh giá từng nhân viên không phải qua doanh số hay thành tích, mà còn qua nhiều giá trị khác như sự đáng tin, tinh thần trách nhiệm, năng lực sáng tạo. Người quản lý không còn cầm tay chỉ việc hay vạch ra chiến lược, mà trở thành người hỗ trợ để tất cả nhân viên cùng hợp lực tìm ra con đường tương lai cho tất cả. “Quản lý không kiểm soát” thích hợp với hầu như toàn bộ công ty có đội ngũ chất xám cao. Và đặc biệt thích hợp nếu doanh nghiệp đang gặp khủng hoảng vì không nắm bắt được nhu cầu thị trường; nhân viên thấy áp lực và không thỏa mãn với công việc; khủng hoảng kinh doanh… “Hỗ trợ để sinh tồn” là cách tuyệt vời để nâng cao sức sáng tạo của nhân viên.