Năm cạm bẫy với những nhà lãnh đạo nôn

Chia sẻ: Bi Bo | Ngày: | Loại File: PDF | Số trang:4

Thêm vào BST

Báo xấu

74
lượt xem 7
download

Download Vui lòng tải xuống để xem tài liệu đầy đủ

Năm cạm bẫy với những nhà lãnh đạo nôn nóng Việc mải miết theo đuổi một chiến thắng nhanh chóng lại chính là trở ngại lớn nhất khiến các lãnh đạo mới không giành được chiến thắng đó. Nhận thức được rằng mình phải có được những chiến thắng nhanh chóng để chứng tỏ bản thân, những lãnh đạo mới thường vấp ngã khi truy lùng những kết quả sớm. Trong một số trường hợp, họ xoay sở để có chiến thắng đó, nhưng cách làm thì không đẹp, tác dụng phụ vô cùng nguy hiểm, và khả năng lãnh đạo...

Chủ đề:

Bình luận(0) Đăng nhập để gửi bình luận!

Lưu

Nội dung Text: Năm cạm bẫy với những nhà lãnh đạo nôn

Năm cạm bẫy với những nhà lãnh đạo nôn nóng Việc mải miết theo đuổi một chiến thắng nhanh chóng lại chính là trở ngại lớn nhất khiến các lãnh đạo mới không giành được chiến thắng đó. Nhận thức đ ược rằng mình phải có được những chiến thắng nhanh chóng để ch ứng tỏ bản thân, những lãnh đạo mới thường vấp ngã khi truy lùng những kết quả sớm. Trong một số trường hợp, họ xoay sở để có chiến thắng đó, nhưng cách làm thì không đẹp, tác dụng phụ vô cùng nguy hiểm, và khả năng lãnh đạo của họ cần phải xem xét lại. Những lãnh đạo mới được bổ nhiệm không đáp ứng đ ược yêu cầu không chỉ ảnh hưởng đến chính họ mà còn kéo theo hoạt động đi xuống của mọi người xung quanh, trong đó có những cấp dưới trực tiếp. Hơn 60% những lãnh đạo làm việc không tốt đã vấp phải ít nhất một trong 5 cạm bẫy dưới đây. Những cạm bẫy này phổ biến ở cả những nhà lãnh đạo cấp thấp, cấp trung và cấp cao. Rõ ràng, kinh nghiệm không phải là yếu tố quyết định để tránh được nghịch lý này. Cạm bẫy 1: Quá tập trung vào chi tiết Để tìm kiếm những chiến thắng nhanh chóng, lãnh đạo vừa được bổ nhiệm cố gắng trở nên xuất sắc nhất ở một khía cạnh n ào đó trong công việc mới. Quá tập trung chú ý vào mục tiêu này, họ sẽ không dành đủ sự chú ý cho những trách nhiệm lớn hơn. Ví dụ Loretta, quản lý cho một chuỗi cửa hàng ăn nhanh. Loretta mất ba năm rưỡi để vươn lên vị trí quản lý của chuỗi 20 cửa hàng ở một quận mới thành lập. Lo sợ rằng các đồng nghiệp có thể ch ưa tin tưởng mình, cô đã rất háo hức chứng tỏ bản thân mình.
Khi còn là một quản lý một cửa hàng, Loretta đã tăng doanh số với những ý tưởng trưng bày sản phẩm và quảng cáo. Do vậy cô quyết định nhân rộng thành công này ở phạm vi cả quận. Khi nhận thấy các cửa hàng khác được bố trí không giống cửa hàng trước đây mình phụ trách, cô đã lao vào tìm hiểu phối màu của từng cửa hàng, không gian quầy, diện tích quảng cáo qua cửa sổ. Dễ nhận thấy cô đã bị sa lầy vào những chi tiết đó như thế nào, nhưng kết quả là vô cùng tai hại. Bởi cá nhân cô quá chú ý đến các chi tiết, các thành viên còn lại trong đội không thấy vai trò của họ trong việc này. Cô đã không tạo ra được sự hiểu biết chung để khiến các thành viên trong đội quản lý cửa hàng áp dụng những ý tưởng trưng bày và quảng cáo của cô cho các địa điểm của họ. Đa số các ý tưởng đều rất mù mờ với họ, cô đã bỏ qua rất nhiều vấn đề về hoạt động mà họ coi là những ưu tiên hàng đầu. Trong vòng 9 tháng, kỳ vọng về một chiến thắng nhanh chóng đã bị thay bằng một thất bại nhanh chóng. Dù lượng khách tăng lên ở một vài cửa hàng, nhưng doanh số chung của chuỗi cửa hàng so với cùng kỳ năm trước lại giảm đi. Cuối cùng cô bị chuyển sang vị trí nhân viên trong bộ phận marketing. Cạm bẫy 2: Phản ứng tiêu cực trước sự chỉ trích Dựa vào thành công ở vị trí cũ, một nhà quản lý có thể nghĩ rằng mình có quyền và khi không phải tất cả mọi người đều đón chào những thay đổi mà họ đề xuất, họ xem những lời chỉ trích là hành động gây chiến và thậm chí còn tìm cách trả đũa. Với những lãnh đạo mới có xu hướng này, tham vọng về một chiến thắng nhanh chóng sẽ càng làm cho xu hướng này rõ ràng hơn. Hãy cũng xem xét trường hợp của Denise.
Cô bắt đầu sự nghiệp tại Thung lũng Silicon với tư cách thành viên, sau đó trở thành đội trưởng bán hàng, rồi được thăng chức lên giám đốc bộ phận bán hàng trực tiếp cho thị trường trung gian, rồi tiếp tục lên vị trí giám đốc bán hàng và marketing toàn cầu. Với nhiệm vụ khiến cho tất cả các bộ phận tăng tr ưởng với tỉ lệ 30% trong vòng 6 tháng, cô đã bắt tay vào việc ngay tức thì. Sau 3 tháng, lần đầu tiên cô nhận được những nhận xét về hoạt động của mình, không phải đều tốt cả. Các thành viên trong đội mới cho rằng cô đã đẩy mạnh xúc tiến những sản phẩm không phù hợp với sở thích của khách hàng và không lắng nghe những ý kiến phản đối. Thay vì xem xét các ý kiến đó để học hỏi, Denise lại thấy sự chỉ trích đó là bằng chứng về một nhóm chống-đối-sự-thay-đổi đang không chịu lùi bước. Cô khiển trách họ không tiêu chuẩn hóa chiến lược bán hàng và tiếp tục kế hoạch của mình. Đến hết thời hạn 6 tháng, doanh số giảm rõ rệt. Nhận thấy không thể đạt được mục tiêu, Denise quyết định rời bỏ tổ chức. Cạm bẫy 3: Đe dọa người khác Như một tất yếu khi các lãnh đạo mới được thăng chức, những người xung quanh trở nên sợ hãi họ. Quá tự tin vào các kế hoạch của mình, họ nhầm lẫn giữa sự tuân lệnh và sự tán thành của cấp dưới. Yun Lin là một ví dụ. Anh là một ngôi sao sáng trong tổ chức. Sau 8 năm ở vị trí phó chủ tịch tại bộ phận kinh doanh tín dụng thương mại của hãng dịch vụ tài chính Asia-Pacific, anh được thăng chức làm CEO. Yun Lin cảm thấy anh đã chứng tỏ được bản thân và anh chỉ còn một bước nữa để trở thành giám đốc của cả công ty. Yun Lin tự tin rằng mình đủ kiến thức để chỉ ra và đương đầu với mọi trở ngại để đạt được một chiến thắng nhanh chóng.
Nhưng không may, anh khiến cả đội làm việc sợ hãi vì cách nói chuyện khinh khỉnh và ra lệnh. Kết quả, Yun Lin không được cấp dưới ủng hộ và doanh số đạt được thấp hơn mục tiêu tới 20%. Yun Lin đưa ra chiến lược để xoay chuyển tình thế, nhưng đội của anh đã không còn đủ nhiệt tình. Sau 9 tháng không có sự tiến triển, không còn cơ hội thăng tiến trong tương lai gần, anh đã rời khỏi công ty. Cạm bẫy 4: Vội vã kết luận