Luận văn Thạc sĩ Kinh tế: Nâng cao chất lượng dịch vụ ngân hàng bán lẻ tại Ngân hàng Quốc Tế (VIB), khu vực TP. HCM

BỘ GIÁO DỤC VÀ ĐÀO TẠO TRƯỜNG ĐẠI HỌC KINH TẾ TP. HỒ CHÍ MINH

BÙI ĐỨC QUỐC

NÂNG CAO CHẤT LƯỢNG DNCH VỤ NGÂN HÀNG

BÁN LẺ TẠI NGÂN HÀNG QUỐC TẾ (VIB), KHU VỰC

TP. HỒ CHÍ MINH

LUẬN VĂN THẠC SĨ KINH TẾ TP. HỒ CHÍ MINH - NĂM 2009

BỘ GIÁO DỤC VÀ ĐÀO TẠO TRƯỜNG ĐẠI HỌC KINH TẾ TP. HỒ CHÍ MINH

BÙI ĐỨC QUỐC

NÂNG CAO CHẤT LƯỢNG DNCH VỤ NGÂN HÀNG

BÁN LẺ TẠI NGÂN HÀNG QUỐC TẾ (VIB), KHU VỰC

TP. HỒ CHÍ MINH

Chuyên ngành: Quản trị kinh doanh Mã số: 60.34.05

LUẬN VĂN THẠC SĨ KINH TẾ Người hướng dẫn khoa học: PGS. TS. LÊ THANH HÀ TP. HỒ CHÍ MINH - NĂM 2009

LỜI CAM ĐOAN

Tác giả cam đoan tất cả các nội dung chi tiết của bài luận văn này được trình theo

kết cấu và dàn ý của tác giả với sự dày công nghiên cứu, thu thập và phân tích các

tài liệu có liên quan, đồng thời được sự góp, hướng dẫn của PGS. TS. Lê Thanh Hà

để hoàn tất luận văn.

Tác giả xin hoàn toàn chịu trách nhiệm với cam kết trên.

Học viên: Bùi Đức Quốc

Lớp Quản trị Kinh doanh, K 15

1

DANH MỤC CÁC BẢNG BIỂU, HÌNH ẢNH

BẢNG BIỂU

Bảng 1.1: So sánh đặc điểm cơ bản của dịch vụ với hàng hóa

Bảng 1.2: Phân loại các hình thức dịch vụ

Bảng 1.3: Quy trình ba bước quyết định mua dịch vụ

Bảng 1.4: Các hướng chung để khắc phục các khe hở chất lượng dịch vụ

Bảng 2.1: Các chỉ tiêu kinh doanh cơ bản VIB năm 2008 - 2009

Bảng 2.2: Các chỉ tiêu kinh doanh cơ bản bán lẻ VIB năm 2008 - 2009

Bảng 2.3: Các thành phần chất lượng dịch vụ ngân hàng bán lẻ tại TP.HCM

Bảng 3.1: Ví dụ về bảng tiêu chuyển dịch của vị trí giao dịch viên

HÌNH ẢNH

Hình 1. 1: Mô hình 5 khe hở chất lượng dịch vụ

Hình 2.1: Mạng lưới các đơn vị kinh doanh VIB

Hình 2.2: Ma trận định vị vị trí VIB về huy động vốn và cho vay

Hình 2.3: Đánh giá chung chất lượng dịch vụ tại VIB so với ACB

Hình 2.4: Đánh giá chi tiết thành phần môi trường hữu hình tại VIB so với ACB

Hình 2.5: Đánh giá chi tiết thành phần chất lượng tương tác tại VIB so với ACB

Hình 2.6: Đánh giá chi tiết thành phần Tính đồng cảm tại VIB so với ACB

Hình 2.7: Đánh giá chi tiết thành phần Tính tin cậy tại VIB so với ACB

Hình 2.8: Đánh giá 3 yếu tố cối lõi nhân sự VIB (Theo khảo sát của BCG, 2008)

Hình 2.9: Cơ cấu tổ chức VIB

Hình 2.10: Hình minh họa mục tiêu chất lượng dịch vụ bán lẻ VIB

Hình 3.1: Hành trình 7 bước khách hàng giao dịch tại ngân hàng

2

Hình 3.2: Một ví dụ về bố trí lại sảnh giao dịch bán lẻ.

Hình 3.3: Sơ đồ chuỗi dịch vụ - lợi nhuận

Hình 3.4: Kết cấu thu nhập hiện nay của nhân viên VIB và Kết cấu thu nhập mới

nên thay đổi.

Hình 3.5: Quy trình xây dựng tiêu chuNn dịch vụ

Hình 3.6: Các vai trò của AO

Hình 3.7: Thuyết công bằng trong giải quyết than phiền khách hàng

1

MỤC LỤC

LỜI MỞ ĐẦU: GIỚI THIỆU NỘI DUNG NGHIÊN CỨU ................................ 5

1. Sự cần thiết của đề tài........................................................................................ 5

2. Mục tiêu nghiên cứu .......................................................................................... 6

3. Phương pháp và phạm vi nghiên cứu ............................................................... 6

4. Ý nghĩa thực tiễn của nghiên cứu ..................................................................... 6

5. Kết cấu của báo cáo nghiên cứu........................................................................ 7

CHƯƠNG 1: CƠ SỞ LÝ LUẬN VỀ CHẤT LƯỢNG DNCH VỤ NGÂN HÀNG

BÁN LẺ .................................................................................................... 8

1.1. Một số khái niệm chung về chất lượng dịch vụ: ..................................... 8

1.1.1. Khái niệm về dịch vụ: ..............................................................................8

1.1.2. Đặc điểm của dịch vụ:..............................................................................8

1.1.3. Phân loại dịch vụ....................................................................................11

1.1.4. Quy trình quyết định mua dịch vụ của khách hàng:............................12

1.1.5. Khái niệm về chất lượng dịch vụ:..........................................................13

1.1.6. Sự hài lòng của khách hàng và mối quan hệ giữa chất lượng dịch vụ

với sự hài lòng ........................................................................................20

1.2. Chất lượng dịch vụ ngân hàng bán lẻ ................................................... 21

1.2.1. Khái niệm dịch vụ ngân hàng bán lẻ.....................................................21

1.2.2. Đặc điểm của dịch vụ ngân hàng bán lẻ................................................22

1.2.3. Khái niệm chất lượng dịch vụ ngân hàng bán lẻ ..................................23

CHƯƠNG 2: PHÂN TÍCH TÌNH HÌNH HOẠT ĐỘNG CUNG CẤP DNCH VỤ

NGÂN HÀNG BÁN LẺ TẠI NGÂN HÀNG QUỐC TẾ (VIB), KHU

VỰC TP.HCM........................................................................................ 25

2

2.1. Giới thiệu về Ngân hàng Quốc Tế (VIB) và các đơn vị kinh doanh của

VIB tại khu vực TP. HCM..................................................................... 25

2.2. Kết quả kinh doanh cơ bản của VIB..................................................... 28

2.3. Phân tích kết quả khảo sát chất lượng dịch vụ ngân hàng bán lẻ của

VIB, khu vực TP. HCM và so sánh với đối thủ cạnh tranh trên thị

trường. .................................................................................................... 31

2.4. Phân tích thực trạng các nhân tố chính tác động đến chất lượng dịch

vụ ngân hàng bán lẻ tại VIB, khu vực TP. HCM ................................. 36

2.4.1. Cơ sở vật chất, bố trí phòng ban, không gian bán lẻ. ...........................37

2.4.1.1. Mạng lưới các đơn vị kinh doanh bán lẻ tại TP. HCM: .......................37

2.4.1.2. Mặt bằng và bố trí phòng ban tại các đơn vị kinh doanh tại TP. HCM:

.................................................................................................................37

2.4.1.3. Trang phục, ngoại hình, hình ảnh bên ngoài của nhân viên:...............39

2.4.2. Nguồn nhân lực ......................................................................................40

2.4.2.1. Tổng quan...............................................................................................40

2.4.2.2. Tuyển dụng nhân sự...............................................................................41

2.4.2.3. Đào tạo nhân sự......................................................................................42

2.4.2.4. Chính sách đánh giá nhân sự: ...............................................................43

2.4.2.5. Chính sách động viên bằng khen thưởng, thăng tiến cho nhân viên:..44

2.4.3. Tổ chức quản lý......................................................................................45

2.4.3.1. Cơ cấu tổ chức quản lý ..........................................................................45

2.4.3.2. Quản lý công tác định hướng khách hàng trong hoạt động của tổ chức:

.................................................................................................................47

2.4.3.3. Quản lý tiêu chu9n chất lượng dịch vụ: ................................................48

3

2.4.3.4. Công tác kiểm tra, khảo sát chất lượng dịch vụ: ..................................49

2.4.3.5. Tổ chức cán bộ quản lý khách hàng sau bán hàng:..............................49

2.4.3.6. Công tác viếng thăm, củng cố quan hệ đối tác với khách hàng ...........49

2.4.3.7. Chính sách chăm sóc khách hàng sau bán hàng: .................................50

2.4.3.8. Quản trị các phàn nàn của khách hàng ................................................51

2.4.4. Nguồn lực tài chính. ...............................................................................51

CHƯƠNG 3: GIẢI PHÁP NÂNG CAO CHẤT LƯỢNG DNCH VỤ NGÂN

HÀNG BÁN LẺ TẠI NGÂN HÀNG QUỐC TẾ (VIB), KHU VỰC TP.

HCM ....................................................................................................... 52

3.1. Điều chỉnh cơ sở vật chất, phương tiện kỹ thuật, bố trí lại vị trí phòng

ban, thiết kế không gian ngân hàng bán lẻ thu hút, thân thiện và tiện

lợi. ........................................................................................................... 53

3.1.1. Chuyển dần các trụ sở kinh doanh VIB từ mặt bằng thuê nhà dân sang

cao ốc văn phòng hoặc các mặt bằng chuyên dụng văn phòng. ...........54

3.1.2. Thiết kế lại vị trí đặt quầy giao dịch và phòng ban làm việc, bổ sung

quầy hướng dẫn khách hàng: ................................................................55

3.1.2.1. Bổ sung quầy và nhân viên hướng dẫn khách hàng:............................55

3.1.2.2. Sắp xếp lại các quầy giao dịch, phòng trưởng đơn vị kinh doanh bán

lẻ:.................................................................................................................

.................................................................................................................56

3.1.2.3. Tạo hình ảnh bên ngoài của một nhân viên ngân hàng đẹp, thân thiện,

chuyên nghiệp: .......................................................................................57

3.2. Nâng cao chất lượng nguồn nhân lực.................................................... 58

3.2.2. Nâng cao công tác đào tạo nhân sự: ...................................................... 59

4

3.2.3. Điều chỉnh các chính sách về động viên, khuyến khích nhân sự làm

việc và tăng lòng trung thành. ............................................................... 60

3.3. Nâng cao các công tác tổ chức quản lý ảnh hướng nhiều đến chất

lượng dịch vụ ngân hàng bán lẻ: ........................................................... 63

3.3.1. Điều chỉnh trong cơ cấu tổ chức:........................................................... 63

3.3.2. Nâng cao công tác quản lý chính sách định hướng khách hàng trong

hoạt động:............................................................................................... 64

3.3.3. Xây dựng và quản lý bộ tiêu chu9n dịch vụ:......................................... 65

3.3.3.1. Xây dựng bộ tiêu chu9n dịch vụ ............................................................ 65

3.3.3.2. Xây dựng các bộ c9m nang giao tiếp, c9m nang sản ph9m dịch vụ cho

từng vị trí công việc. Trước hết là vị trí các bộ hướng dẫn khách hàng,

vị trí giao dịch viên và vị trí cán bộ quản lý khách hàng...................... 68

3.3.3.3. Tổ chức các cuộc họp bán hàng và dịch vụ (Sale and Service Meeting)

hàng tuần tại các đơn vị kinh doanh bán lẻ. ......................................... 68

3.3.4. Nâng cao công tác kiểm tra, khảo sát chất lượng dịch vụ .................... 70

3.3.4.1. Thành lập các đội khách hàng bí mật để kiểm tra, kiểm soát công tác

đảm bảo chất lượng dịch vụ từ nhân viên............................................. 70

3.3.4.2. Định kỳ thực hiện các cuộc khảo sát sự hài lòng về chất lượng dịch vụ70

3.3.5. Tăng cường vai trò của quản lý khách hàng đối với khách hàng tiền

gửi. .......................................................................................................... 71

3.3.6. Thường xuyên thăm hỏi khách hàng đặc biệt là các khách hàng trọng

tâm, cốt lõi. ............................................................................................. 72

3.3.7. Cải thiện công tác chăm sóc khách hàng vào các dịp lễ tết:................. 72

3.3.8. Tổ chức quản trị than phiền của khách hàng. ...................................... 72

5

LỜI MỞ ĐẦU: GIỚI THIỆU NỘI DUNG NGHIÊN CỨU

1. Sự cần thiết của đề tài

Ngành ngân hàng có vai trò quan trọng trong nền kinh tế Việt Nam hiện nay. Trong

những năm qua, ngành ngân hàng trong nước đã phát triển triển khá mạnh và đạt

nhiều thành tựu. Cùng với đó là sự ra đời của hàng loạt ngân hàng mới cũng như

nhiều ngân hàng nhỏ được tái cấu trúc, tái đầu tư mạnh mẽ trở lại làm cho thị

trường ngân hàng trở nên sôi động và cạnh tranh cao.

Là một ngành kinh doanh đặc thù, quá trình phát triển của một ngân hàng luôn đi

kèm với hàng loạt các rủi ro cao hơn hẳn đa phần các ngành kinh doanh khác, trong

đó, đặc biệt là rủi ro tín dụng. Vậy làm thể nào để khắc phục được vấn đề trên? Qua

hơn 100 năm xây dựng và phát triển của ngành, các nhà quản trị ngân hàng đã rút

tỉa được kinh nghiệm để có được hoạt động kinh doanh tăng trưởng bền vững. Đó

chính là đầu tư phát triển các dịch vụ ngân hàng bán lẻ. Với đặc điểm là số lượng

khách hàng lớn, giá trị từng khoản vay nhỏ, nguồn trả nợ của người vay chủ yếu ổn

định từ tiền lương nên giúp ngân hàng phân tán và giảm thiểu rủi ro tín dụng. Ngoài

ra, các khoản tiền gửi tiết kiệm có tính ổn định cộng với hàng loạt dịch vụ bán lẻ đa

dạng, mang lại phí dịch vụ cao đã giúp cho ngân hàng tăng trưởng ổn định và hiệu

quả.

Thị trường ngân hàng bán lẻ tại Việt Nam hiện nay đang ở giai đoạn bắt đầu tăng

trưởng và còn rất nhiều tiềm năng khi chỉ mới 10% dân số trong 85 triệu dân có tài

khoản tại ngân hàng. Trong khi đó, theo kinh nghiệm các nước trên thế giới, để phát

triển thành công dịch vụ bán lẻ thì luôn đòi hỏi ngân hàng phải cung ứng các dịch

vụ có chất lượng cao.

Hiện nay, Ngân hàng Quốc Tế (VIB) là 1 trong những ngân hàng thương mại cổ

phần dẫn đầu thị trường trong nước hiện nay. Tuy nhiên, sự đóng góp cho kết quả

trên của VIB chủ yếu do mảng bán sỉ mang lại trong khi các hoạt động kinh doanh

bán lẻ còn thể hiện nhiều mặt hạn chế. Trong định hướng chiến lược của mình, VIB

đặt bán lẻ là trọng tâm phát triển. Để thực hiện được mục tiêu này, cần những điều

6

kiện gì? Và việc thực hiện những điều kiện ấy ra sao? Đây chính là những vấn đề

tác giả quan tâm và lựa chọn thực hiện đề tài “Nâng cao chất lượng dịch vụ ngân

hàng bán lẻ tại Ngân hàng Quốc Tế (VIB), khu vực TP. HCM”.

2. Mục tiêu nghiên cứu

- Đánh giá thực trạng chất lượng dịch vụ ngân hàng bán lẻ của VIB, khu vực

TP.HCM.

- Đưa ra các giải pháp khả thi để hoàn hiện chất lượng dịch vụ.

3. Phương pháp và phạm vi nghiên cứu

Dựa vào mô hình các chất lượng dịch vụ ngân hàng bán lẻ và mô hình 5 khe hở chất

lượng dịch vụ, tiến hành phân tích thực tế mức độ hài lòng của khách hàng về chất

lượng dịch vụ ngân hàng bán lẻ tại VIB, khu vực TP. HCM. Sau đó tiến hành phân

tích thực trạng các nhân tố chính tác động đến chất lượng dịch vụ bán lẻ tại ngân

hàng này để tìm ra các mặt chưa hoàn thiện và đề xuất các giải pháp ngân cao chất

lượng dịch vụ bán lẻ.

Nguồn dữ liệu thông tin trong đề tài được sử dụng chủ yếu từ 2 nguồn:

- Nguồn dữ liệu thứ cấp bao gồm các quy định, chính sách, báo cáo kết quả hoạt

động, các báo cáo, khảo sát, thống kê nội bộ VIB.

- Nguồn dữ liệu sơ cấp từ khảo sát 300 khách hàng sử dụng dịch vụ ngân hàng

bán lẻ tại VIB và đối thủ cạnh tranh là ACB (Ngân hàng bán lẻ dẫn đầu thị

trường).

Phạm vi nghiên cứu: Chất lượng dịch vụ ngân hàng bán lẻ tại VIB, khu vực

TP.HCM

4. Ý nghĩa thực tiễn của nghiên cứu

Kết quả nghiên cứu là một nguồn tài liệu để VIB phân tích, đánh giá những mặt

được và chưa được trong công tác quản trị chất lượng dịch vụ ngân hàng bán lẻ tại

7

VIB, khu vực TP. HCM và đóng góp các giải pháp để góp phần nâng cao chất

lượng dịch vụ ngân hàng bán lẻ tại địa bàn này.

5. Kết cấu của báo cáo nghiên cứu

LỜI MỞ ĐẦU: GIỚI THIỆU NỘI DUNG NGHIÊN CỨU

1. Sự cần thiết của đề tài

2. Mục đích nghiên cứu của đề tài.

3. Phương pháp và phạm vi nghiên cứu.

4. Ý nghĩa thực tiễn của đề tài.

5. Cấu trúc đề tài.

CHƯƠNG 1: CƠ SỞ LÝ LUẬN VỀ CHẤT LƯỢNG DNCH VỤ NGÂN HÀNG

BÁN LẺ

CHƯƠNG 2: PHÂN TÍCH TÌNH HÌNH HOẠT ĐỘNG CUNG CẤP DNCH VỤ

NGÂN HÀNG BÁN LẺ TẠI NGÂN HÀNG QUỐC TẾ (VIB), KHU VỰC

TP.HCM

CHƯƠNG 3: GIẢI PHÁP NÂNG CAO CHẤT LƯỢNG DNCH VỤ NGÂN HÀNG

BÁN LẺ TẠI NGÂN HÀNG QUỐC TẾ (VIB), KHU VỰC TP. HCM

8

CHƯƠNG 1: CƠ SỞ LÝ LUẬN VỀ CHẤT LƯỢNG DNCH VỤ NGÂN HÀNG BÁN LẺ 1.1. Một số khái niệm chung về chất lượng dịch vụ:

1.1.1. Khái niệm về dịch vụ:

Dịch vụ ngày càng đóng vai trò quan trọng trong nên kinh tê quốc dân thông qua

việc tạo ra giá trị đóng góp cho nền kinh tế của quốc gia. Nhận ra tầm quan trọng

của dịch vụ, các nhà nghiên cứu hàn lâm trên thế giới đã tập trung vào nghiên cứu

lĩnh vực này từ đầu thập niên 1980. Tuy nhiên, do dịch vụ có nhiều tính chất phức

tạp nên cho đến nay, chưa có một định nghĩa nào hoàn chỉnh về dịch vụ.

Theo các quan điểm của các nhà kinh doanh dịch vụ thì dịch vụ là bao gồm toàn bộ

hoạt động trong suốt quá trình mà khách hàng và nhà cung cấp dịch vụ tiếp xúc

nhau nhằm thoả mãn nhu cầu của khách hàng mong đợi có được trước đó cũng như

tạo ra được giá trị cho khách hàng.

Trong quan điểm về marketing dịch vụ, dịch vụ là một quá trình bao gồm một loạt

các hoạt động ít hay nhiều là vô hình, mà các hoạt động này thường xảy ra trong

quá trình giao dịch giữa khách hàng và người cung ứng dịch vụ và/ hoặc các sản

phNm hữu hình, và/ hoặc hệ thống của người cung ứng dịch vụ mà được xem là giải

pháp cho các vấn đề của khách hàng. Trong ngành dịch vụ, khách hàng mua “cảm

nhận (experience)” hoặc mua “sự thực hiện (performance)”.

- Ví dụ về khách hàng mua sự cảm nhận: Đi xem chiếu bóng, đi nghỉ hè, đi xem

một trận thể thao.

- Ví dụ về khách hàng mua sự thực hiện: Phẫu thuật đầu gối, đi máy bay, dịch vụ

giáo dục, dịch vụ chăm sóc cây cảnh, dịch vụ ngân hàng.

1.1.2. Đặc điểm của dịch vụ:

Chính vì chưa có định nghĩa đầy đủ về dịch vụ nên chúng ta cần hiểu rõ các đặc tính

của dịch vụ để phân biệt với hàng hóa cũng như ứng dụng trong từng trường hợp cụ

thể.

9

Theo tác giả Gronross (1984) thì dịch vụ có 5 đặc trưng cơ bản:

- Tính vô hình (Intangability): Dịch vụ không có hình thái vật lý cụ thể, không thể

cân, đong, đo, đếm, thử nghiệm, hoặc kiểm định trước khi mua.

- Tính không lưu trữ (Perishability): Các sản phNm về dịch vụ không đồng bộ về

mặt thời gian, không thể lưu trữ khi cầu về dịch vụ thay đổi (giảm xuống) hoặc

để cung cấp vào thời điểm khác cho khách hàng nếu cung không đáp ứng được

cầu.

- Tính không tách rời (Inseparablity): Các đối tượng tham gia vào dịch vụ không

thể tách rời nhau. Dịch vụ được sản xuất và tiêu thụ cùng một thời điểm. Nhân

viên cung cấp dịch vụ và sự tương tác giữa nhân viên này và khách hàng nhận

dịch vụ là một phần của dịch vụ, đòi hỏi nhân viên cung cấp dịch vụ phải được

đào tạo tốt về tác phong giao dịch, kiến thức và kỹ năng và linh hoạt ứng xử tùy

từng đối tượng khách hàng.

- Tính đồng thời (Simultaneity): Các đối tượng tham gia vào dịch vụ phải thực

hiện đồng thời, phải có sự cùng tương tác giữa các bên.

- Tính thay đổi (Variability): Các dịch vụ có tính thay đổi rất lớn do chúng phụ

thuộc vào người cung cấp, thời điểm và nơi chúng được cung cấp, vì vậy đầu tư

vào các quy trình tuyển dụng và đào tạo tốt, tiêu chuNn hóa các quá trình dịch vụ

thông suốt tổ chức, theo dõi sự thỏa mãn của khách hàng qua hệ thống góp ý và

khiếu nại, các nghiên cứu khảo sát khách hàng và so sánh việc mua hàng.

Tác giả Nguyễn Thanh Liêm (2006) bổ sung thêm các đặc trưng phụ khác như:

- Tiêu chuNn chất lượng tuỳ thuộc vào tâm lý, nhận thức, trình độ, giới tính, tuổi

tác, mức sống, văn hóa....của khách hàng.

- Kỹ năng của người lao động: Lực lượng lao động trực tiếp hoàn thành phần lớn

sản phNm dịch vụ. Vì vậy, lao động phải có khả năng giao tiếp với công chúng.

- Lập tiến độ: Khách hàng có mặt trong tiến độ sản xuất và phải được thỏa mãn.

10

- Thiết kế tiến trình: Các giai đoạn của sản xuất có ảnh hưởng trực tiếp và cấp thời

đến khách hàng

- Dự báo: Dự báo ngắn hạn, định hướng theo thời gian.

- Phương tiện: Phương tiện phải thoả mãn những đòi hỏi thoả mãn mong đợi của

khách hàng.

- Toàn thể những người cung cấp (sản xuất) dịch vụ hợp thành khu vực thứ ba của

nền kinh tế.

Các nghiên cứu về sản phNm, hàng hóa và chất lượng sản phNm, hàng hóa đã bắt

đầu từ những năm 1930 và chất lượng được xem là một công cụ thể tạo lợi thế cạnh

tranh trong kinh doanh. Chính vì vậy, các nỗ lực định nghĩa dịch vụ cũng thường

bắt đầu từ việc so sách đặc tính của dịch vụ so với hàng hóa. Sự khác biệt giữa hàng

hóa và dịch vụ được thể hiện như bảng bên dưới:

Bảng 1.1: So sánh đặc điểm cơ bản của dịch vụ với hàng hóa

Đặc điểm của Đặc điểm của Hàm ý đối với dịch vụ

hàng hóa dịch vụ

Hữu hình Vô hình - Dịch vụ không lưu kho được.

- Dịch vụ không được cấp bản quyền.

- Dịch vụ không được trưng bày sẵn.

Được tiêu chuNn Không đồng nhất - Chất lượng dịch vụ cung ứng và sự thỏa

hóa mãn của khách hàng tuỳ thuộc vào hành động

của nhân viên.

- Chất lượng dịch vụ tuỳ thuộc vào nhiều yếu

tố không kiểm soát được.

- Không có gì đảm bảo dịch vụ cung ứng đến

khách hàng khớp với những gì đã lên kế

hoạch và quảng bá.

11

Quá trình sản Đồng thời vừa - Khách hàng tham gia vào và ảnh hưởng đến

xuất tách rời quá sản xuất vừa tiêu tiến trình giao tiếp.

trình tiêu thụ thụ - Khách hàng này gây ảnh hưởng đến khách

hàng khác.

- Nhân viên phục vụ ảnh hưởng đến kết quả

của dịch vụ.

- Sản xuất đại trà rất khó.

- Làm đúng ngay từ đầu.

Không dễ hỏng Dễ hỏng - Khó đồng nhất hóa về cung và cầu đối với

dịch vụ.

- Dịch vụ không thể hoàn trả lại hoặc tái bán.

1.1.3. Phân loại dịch vụ

Phân loại dịch vụ dựa trên ma trận hành động của người cung ứng dịch vụ là hữu

hình hay vô hình và dịch vụ cung ứng là phục vụ cho con người hay hàng hóa –vật

chất:

Bảng 1.2: Phân loại các hình thức dịch vụ

Tiêu chí Con người Vật chất

Hành động Dịch vụ liên quan đến thể chất Dịch vụ liên quan đến hàng

con người: hóa và các vật chất khác: hữu hình

- Chăm sóc sức khoẻ - Vận chuyển hàng hóa

- Vận chuyển hành khách - Bảo trì và sửa chữa thiết bị

công nghiệp - Chăm sóc sắc đẹp

- Bảo trì cao ốc - Tập thể dục thNm mỹ

- Giặt ủi - Nhà hàng

12

- Cắt tóc - Chăm sóc vườn và cây cảnh

… …

Hành động Dịch vụ liên quan đến trí tuệ Dịch vụ liên quan đến tài sản

vô hình: con người: vô hình

- Giáo dục - Ngân hàng

- Truyền hình - Tư vấn pháp luật

- Thông tin - Kế toán

- Nhà hát - Bảo vệ an ninh

- Nhà bảo tàng - Bảo hiểm

… …

1.1.4. Quy trình quyết định mua dịch vụ của khách hàng:

Dựa theo thời gian, quy trình ra quyết định mua dịch vụ của một khách hàng trải

qua ba bước và quyết định mua dịch vụ của khách hàng dựa trên cả các yếu tố bên

trong từ khách hàng cũng như các yếu tố bên ngoài từ tác động vào quá trình ra

quyết định của khách hàng.

Bảng 1.3: Quy trình ba bước quyết định mua dịch vụ

1. Trước khi mua dịch vụ (cid:1) Nhận diện nhu cầu

(cid:1) Tìm kiếm thông tin

(cid:1) Đánh giá các lựa chọn

(cid:1) Lựa chọn mua dịch vụ dự kiến

2. Thời điểm mua dịch vụ (cid:2) Mua dịch vụ

(cid:2) Sử dụng dịch vụ đó (tiêu thụ)

(cid:3) Đánh giá dịch vụ sau khi mua

3. Hành vi sau khi mua dịch

vụ

13

(cid:3) Lập lại hành vi mua

(cid:3) Sự trung thành của khách hàng

(cid:3) Lời truyền miệng tích cực hay tiêu cực

(cid:3) Chuyển sang mua dịch vụ nơi khác

Các yếu tố quyết định trước khi mua dịch vụ

- Yếu tố bên trong:

o Nhu cầu và sở thích cá nhân

o Kinh nghiệm quá khứ

o Mong đợi cá nhân

o Mức độ tham gia (Khối lượng thời gian, sức lực, quan tâm và tình cảm mà

khách hàng sử dụng trong quá trình mua dịch vụ)

- Yếu tố bên ngoài bao gồm:

o Chiến lược truyền thông của công ty

o Chiến lược cạnh tranh

o Lời truyền miệng

o Hoàn cảnh xã hội (Ví dụ: Chọn một nhà hàng lãng mạn cho 2 người để kỷ

niệm ngày cưới sẽ khác hẳn khung cảnh nhà hàng thức ăn nhanh, nơi bạn có

thể cho bọn trẻ con xem trận đá banh mini).

1.1.5. Khái niệm về chất lượng dịch vụ:

Chất lượng dịch vụ đã trở thành một công cụ marketing chính để phân biệt với các

đối thủ cạnh tranh và thúc đNy lòng trung thành của khách hàng. Trong lịch sử phát

triển, nhiều nhà cung cấp dịch vụ đã tìm thấy sự khác biệt của chính mình với các

đối thủ và duy trì khách hàng của mình qua việc thực hiện chất lượng dịch vụ tuyệt

hảo, quản lý và cải thiện chất lượng dịch vụ là một thách thức của các nhà quản lý.

Đặc điểm nổi bật của chất lượng dịch vụ là khách hàng chỉ có thể đánh giá được sau

14

khi đã mua và sử dụng chúng. Chính vì vậy, các định nghĩa xác định chất lượng

dịch vụ thường dựa vào tính chủ quan, thái độ và khả năng nhận biết của người sử

dụng.

Gronroos (1984) cho rằng chất lượng dịch vụ được đánh gía trên hai khía cạnh, (1)

chất lượng kỹ thuật (nói đến những gì được phục vụ) và (2) chất lượng chức năng

(chúng được phục vụ như thế nào).

Parasurman, Zeithaml và Berry (1985,1988) đã có những nghiên cứu khá chi tiết về

chất lượng dịch vụ. Theo quan điểm này, chất lượng dịch vụ được xem như các

khác biệt giữa mong đợi về dịch vụ và nhận thức của khách hàng khi sử dụng dịch

vụ.

Nhận định này chứng tỏ rằng chất lượng dịch vụ liên quan đến những mong đợi của

khách hàng và nhận thức của họ về dịch vụ. Parasuraman giải thích rằng để biết

được sự dự đoán của khách hàng thì tốt nhất là nhận dạng và thấu hiểu mong đợi

của họ. Việc xác định được một hệ thống mong đợi của khách hàng là cần thiết. Sau

đó mới đến chiến lược dịch vụ hiệu quả.

15

Lời tuyên truyền

Nhu cầu cá nhân

Kinh nghiệm đã trải qua

Dịch vụ mong đợi

Khe hở 5

Khách hàng

Dịch vụ nhận được

Khe hở 4

Quá trình cung ứng dịch vụ

Truyền thông đến với khách hàng

Khe hở 1

Khe hở 3

Chuyển dịch nhận thức vào các tiêu chí chất lượng

Khe hở 2

Nhà cung cấp dịch vụ

Nhận thức về mong đợi của khách hàng

Hình 1.1: Mô hình 5 khe hở chất lượng dịch vụ

(Nguồn: Parasuraman & ctg)

Khe hở 1 – đây chính là sự khác biệt giữa sự kỳ vọng của khách hàng về dịch vụ sẽ

nhận được và nhận thức của các nhà quản trị dịch vụ về những kỳ vọng của khách

hàng. Khoảng cách này thường xuất hiện do các nhà quản trị chưa đánh giá đúng

các đặc điểm về chất lượng dịch vụ của mình cũng như cách thức làm thoả mãn nhu

cầu của khách hàng..

Khe hở 2 – xuất hiện sau khoảng cách đầu tiên. Có thể nhà quản trị đã nhận biết

được kỳ vọng của khách hàng về dịch vụ nhưng lại không thể chuyển hoá chúng

thành nhưng tiêu chuNn chất lượng cụ thể cho dịch vụ của mình và đáp ứng theo

16

đúng kỳ vọng của khách hàng. Khoảng cách này nảy sinh trong quá trình thực hiện

các mục tiêu của chất lượng dịch vụ

Khe hở 3 – xuất hiện trong quá trình chuyển giao các tiêu chuNn chất lượng dịch vụ

để đáp ứng kỳ vọng của khách hàng, hay nói cách khác là do những nhân viên,

hương tiện cũng như điều kiện phục vụ đã không đưa được chất lượng dịch vụ đã

được xác định đến với khách hàng.

Khe hở 4 – đây là khoảng cách giữa chất lượng dịch vụ thực tế và sự kỳ vọng của

khách hàng dưới tác động của thông tin tuyên truyền bên ngoài như quảng cáo,

chiêu thị, … mà công ty đã thực hiện trước đó. Đó là những hứa hẹn được phóng

đại không chính xác, vượt quá khả năng thực hiện của công ty. Điều này rất dễ làm

mất lòng tin của khách hàng.

Khe hở 5 – khi khách hàng cảm nhận được chất lượng dịch vụ sau khi sử dụng, họ

sẽ có sự so sánh nó với chất lượng dịch vụ mà họ kỳ vọng ban đầu. Nếu có sự khác

biệt thì đó chính là khoảng cách thứ 5.

Nghiên cứu của Parasuraman và cộng sự (1988) cũng đã khái niệm hóa chất lượng

dịch vụ thành các thành phần của chất lượng dịch vụ (1988) là (1) Tính đáng tin cậy

(Reliability); (2) Tính đảm bảo (Assuarance); (3) Tính hữu hình (Tangible); (4)Tính

đáp ứng (Responsiveness); (5) Tính đồng cảm (Empathy) và bộ thang đo chất lượng

dịch vụ (Servqual).

Có thể hiểu hàm ý của các thành phần chất lượng dịch vụ theo mô hình Servqual

như sau:

(1).Tính đáng tin cậy: (Tính nhất quán và đáng tin cậy trong quá trình cung ứng

dịch vụ)

- Hiểu nhu cầu và sự mong đợi của khách hàng.

- Phát triển hệ thống và các thủ tục qui trình mà tiêu chuNn hóa quá trình sản xuất

và cung ứng dịch vụ nhằm đảm bảo sản phNm dịch vụ chính được cung ứng một

cách nhất quán và đáng tin cậy.

17

- Đảm bảo rằng các lời hứa thông qua phương tiện truyền thông là thực sự và có

thể đạt được.

- Quản trị được những mong đợi của khách hàng.

(2).Tính đảm bảo: (Sự thành thạo, sự lịch sự và tính an toàn mà một công ty trao

cho khách hàng)

- Tạo sự tin tưởng thông qua kiến thức và kỹ năng của nhân viên phục vụ.

- Tạo tính liên tục phục vụ của nhân viên.

- Tạo hình ảnh rộng khắp tổ chức, phản ảnh giá trị của công ty.

- Xây dựng một thương hiệu lớn mạnh.

- Sử dụng sự hữu hình như trang phục, trang trí nội thất của công ty, thái độ của

nhân viên, tài liệu (ví dụ như sách/ bảng chỉ dẫn) để tạo sự đảm bảo đối với

khách hàng.

(3).Tính hữu hình: (Yếu tố hữu hình của dịch vụ tạo nên sự hiện diện của vật chất)

- Xem xét ảnh hưởng của môi trường xung quanh ví dụ như trang trí văn phòng,

vật dụng văn phòng, trang thiết bị.

- Trao cho khách hàng những vật dụng hữu hình như tờ ghi nhận các lần giao dịch,

biểu mẫu, sách hướng dẫn, danh thiếp, hóa đơn, tài liệu v.v....

(4).Tính đáp ứng: (Thời điểm mà công ty cung ứng dịch vụ)

- Cá nhân hóa loại hình dịch vụ và hướng đến khách hàng.

- Xác định rằng quá trình nào, kết quả như thế nào được khách hàng chấp nhận.

- Thực hiện các thủ tục qui trình chuNn để tối đa hóa tính đáp ứng đối với các tình

huống xảy ra ngày càng thường xuyên hơn.

- Đào tạo nhân viên để họ có thể đáp ứng yêu cầu của khách hàng.

- Phát triển các tài liệu hướng dẫn, giúp nhân viên trả lời các câu hỏi, yêu cầu và

khiếu nại của khách hàng.

18

- Đảm bảo khách hàng không chờ quá lâu khi nhận được dịch vụ cung ứng.

(5).Tính cảm thông: (Khả năng cung ứng các dịch vụ mang tính chăm sóc cá nhân).

- Làm cho khách hàng cảm thấy quan trọng bằng cách phát triển mối quan hệ lâu

dài.

- Làm cho khách hàng cảm thấy quan trọng bằng cách đáp ứng nhu cầu của họ và

hiểu mối quan tâm của họ.

- Đào tạo nhân viên nhận biết nhu cầu của khách hàng và gọi họ bằng tên.

Các hướng chung để khắc phục các khe hở chất lượng dịch vụ:

Bảng 1.4: Các hướng chung để khắc phục các khe hở chất lượng dịch vụ

Khe Giải thích Nguyên nhân Hướng khắc phục

hở

1 Mong đợi của Công ty phục vụ - Xác định những mong đợi

khách hàng >< không nhận biết được của khách hành

Nhận thức của mong đợi của khách - Cải thiện truyền thông

công ty về mong hàng - Thúc đNy việc truyền thông đợi đó đến khách hàng.

2 Nhận thức của Thiển cận trong quản - Thiết lập các tiêu chuNn chất

công ty về mong lý. lượng phục vụ

đợi đó >< Chuyển Điều kiện thị trường, - Cán bộ và nhân viên cam kết

tải nhận thức vào với chất lượng Định vị nguồn lực, các tiêu chuNn - Xem cải tiến dịch vụ như là Kỹ năng quản lý phục vụ một phần công việc

- Đào tạo

- Xác định và giải quyết các

rào cản chất lượng phục vụ

19

- ChuNn hóa các công việc để

giảm bớt sự khác nhau trong

phục vụ

- Thực hiện mục tiêu chất

lượng phục vụ

- Đo lường việc thực hiện công

việc

- Khen thưởng

- Nhận biết mong đợi của

khách hàng

- Nghiên cứu thị trường

- Quan tâm đến kỹ năng và sự

thành thạo

3 Sự khác biệt giữa Nhận thức thấp của - Đảm bảo việc thực hiện phải

tiêu chuNn về chất nhân viên về tiêu theo tiêu chuNn

lượng và dịch vụ chuNn chất lượng, - Xác định công việc của nhân

cung ứng Kỹ năng thấp, viên đóng góp như thế nào vào

chất lượng dịch vụ Sự thiếu thiện chí của

nhân viên để thực hiện - Giảm bớt mâu thuẫn và sự

các tiêu chuNn mơ hồ về vai trò.

- Đảm bảo công việc của nhân

viên phù hợp.

- Đào tạo

- Tuyển chọn đúng người

- Khen thưởng

20

- Giao quyền cho nhân viên/

cán bộ

- Xây dựng tinh thần làm việc

đồng đội

4 Khác biệt giữa Truyền thông kém, - Đảm bảo dịch vụ cung ứng

đúng với quảng bá và điều đã dịch vụ cung ứng Hứa quá lời

và truyền thông hứa

công cộng - Đảm bảo lời hứa trên quảng

cáo phản ánh mức độ ưu tiên

về chất lượng dịch vụ

- Quản trị sự mong đợi của

khách hàng (Điều gì là có thể/

không thể)

- Giải thích vấn đề nếu bất

thường

- Tránh hứa quá lời

5 Khác biệt giữa Mong đợi của khách Các khe hở 1 đến 4 được đóng

những gì khách hàng không khớp với thì khe hở này ắt cũng được

hàng mong đợi và mức độ dịch vụ được xóa.

những gì họ nhận cung ứng

được

(Nguồn: Tài liệu đào tạo Vietnam Airline)

21

1.1.6. Sự hài lòng của khách hàng và mối quan hệ giữa chất lượng dịch vụ

với sự hài lòng

Có nhiều quan điểm khác nhau về sự hài lòng khách hàng (Oliver, 1997). Bachelet

(1995) cho rằng sự hài lòng của khách hàng như một phản ứng mang tính cảm xúc

của khách hàng đáp lại với kinh nghiệm của họ với một sản phNm hay một dịch vụ.

Quan điểm của các nhà cung cấp dịch vụ cho rằng giữa chất lượng dịch vụ và hài

lòng khách hàng có sự trùng khớp vì thế hai khái niệm này có thể sử dụng thay thế

cho nhau. Tuy nhiên, nhiều nghiên cứu khác cho rằng giữa sự hài lòng của khách

hàng và chất lượng dịch vụ là hai khái niệm phân biệt. Theo Zeithaml and Bitner

(2000), chất lượng dịch vụ và hài lòng khách hàng là hai khái niệm khác nhau, trong

khi chất lượng dịch vụ chỉ tập trung cụ thể vào những thành phần của dịch vụ, hài

lòng khách hàng là khái niệm tổng quát.

Từ những nghiên cứu trên cho thấy chất lượng dịch vụ là nguồn gốc quan trọng của

sự hài lòng của khách hàng. Vì vậy, chúng ta có thể dùng sự hài lòng của khách

hàng để đo lường chất lượng dịch vụ.

Chất lượng dịch vụ ngân hàng bán lẻ 1.2.

1.2.1. Khái niệm dịch vụ ngân hàng bán lẻ

Ngân hàng là 1 định chế tài chính trung gian trong nền kinh tế, có chức năng chính

là điều tiết nguồn vốn từ nơi thừa đến nơi thiếu thông qua 2 nghiệp vụ cơ bản là huy

động vốn và cho vay. Ngày nay, với sự phát triển của nền kinh tế, ngoài 2 dịch vụ

cơ bản trên, các ngân hàng còn thực hiện rất nhiều dịch vụ khác như: dịch vụ thẻ,

đại lý bảo hiểm, tư vấn tài chính…

Khái niệm dịch vụ ngân hàng bán lẻ là khái niệm chỉ các dịch vụ của ngân hàng

cung cấp cho các đối tượng khách hàng nhỏ lẻ trên diện rộng, số lượng khách hàng

lớn, thông thường chủ yếu là khách hàng cá nhân và một phần các doanh nghiệp

nhỏ. Khái niệm này đối lập với khái niệm dịch vụ ngân hàng bán sỉ là dịch vụ ngân

hàng chuyên cung cấp các khoản tín dụng, các giao dịch tài chính lớn với các công

22

ty lớn, các định chế tài chính… Tại Việt Nam, do đặc điểm quy mô hoạt động của

ngân hàng còn nhỏ, tính pháp lý của hồ sơ khách hàng nên các ngân hàng phân tách

dịch vụ ngân hàng bán lẻ là các dịch vụ ngân hàng phục vụ cho đối tượng khách

hàng cá nhân.

Tại Việt Nam hiện nay, thị trường dịch vụ ngân hàng bán lẻ vẫn còn nhiều tiềm

năng vì hiện nay chỉ mới có 10% trong hơn 85 triệu dân nước ta có tài khoản trong

ngân hàng (Việt Nam có khoản 100 ngân và khoảng 8 triệu dân có tài khoản tài

ngân hàng), trong khi đó, thu nhập của người dân đang tăng nhanh, nền kinh tế tăng

trưởng và các chính sách ủng hộ mạnh mẽ nền kinh tế hạn chế dùng tiền mặt của

Chính phủ. Đây là cơ hội rất lớn cho các ngân hàng phát triển dịch vụ bán lẻ.

Các dịch vụ ngân hàng bản lẻ tiêu biểu hiện nay:

- Dịch vụ tín dụng cá nhân, cho vay phục vụ tiêu dùng, kinh doanh nhỏ lẻ

- Dịch vụ huy động vốn dân cư.

- Dịch vụ thẻ nội địa, thẻ quốc tế (cả thẻ tín dụng và thẻ ghi có).

- Dịch vụ chuyển tiền trong và ngoài nước.

- Dịch vụ ngân hàng điện tử như: Internet banking, phone banking, mobile

banking. Tại Việt Nam, dịch vụ này mới bắt đầu phát triển.

- Dịch vụ đại lý bảo hiểm; Dịch vụ tư vấn tài chính; Dịch vụ tư vấn tài sản; Dịch

vụ kho quỹ… Tại Việt Nam, nhìn chung các dịch vụ này chưa phát triển.

1.2.2. Đặc điểm của dịch vụ ngân hàng bán lẻ

Dịch vụ ngân hàng bán lẻ có những đặc điểm chung của chất lượng dịch vụ như đã

trình bày tại phần 1.1.2. Ngòai ra, còn có những đặc điểm chuyên biệt đặc thù trong

ngành như sau:

- Số lượng khách hàng sử dịch vụ ngân hàng bán lẻ vô cùng lớn nhưng giá trị từng

khoản giao dịch không cao.

23

- Rủi ro của việc kinh doanh dịch vụ ngân hàng bán lẻ thấp hơn kinh doanh dịch

vụ ngân hàng bản sỉ do rủi ro tín dụng được phân tán theo số lượng nhiều. Ngoài

ra, tính chất nguồn trả nợ của khách hàng sử dụng dịch vụ bán lẻ thưởng đến chủ

yếu từ lương, các khoản thu nhập ổn định khác nên rủi ro thấp.

- Để phát triển dịch vụ ngân hàng bán lẻ, các ngân hàng thường cần kênh phân

phối sản phNm dịch vụ rộng. Điều này đặc biệt cần cho thị trường Việt Nam khi

mà người dân vẫn còn giao dịch tiền mặt nhiều và việc giao dịch chủ yếu diễn ra

tại quầy của ngân hàng.

- Chất lượng dịch vụ là yếu tố quan trọng để phát triển dịch vụ ngân hàng bán lẻ

do việc phát triển kinh doanh chủ yếu dựa vào thương hiệu mà yếu tố này được

xây dựng và phát triển lâu dài từ chất lượng dịch vụ tốt của ngân hàng.

- Hành vi mua dịch vụ bán lẻ diễn ra đơn giản hơn hành vi mua dịch vụ bán sỉ vì

thường do chính cá nhân mua dịch vụ chủ động quyết định vì chính lợi ích và

nghĩa vụ của mình. Tuy nhiên, cũng vì điều này mà tính phản vệ, bảo vệ lợi ích

cá nhân cũng như độ nhạy trong cảm nhận về chất lượng dịch vụ của khách hàng

mua lẻ thường cao hơn so với khách hàng mua sỉ.

- Sự phát triển về lâu dài dịch vụ ngân hàng bán lẻ phụ thuộc rất nhiều vào trình độ

công nghệ thông tin của nền kinh tế nói chung và của bản thân mỗi ngân hàng

nói riêng. Tại Việt Nam, do dịch vụ ngân hàng bán lẻ đang ở giai đoạn mới phát

triển nên vai trò của các sản phNm ngân hàng điện tử chưa cao. Tuy nhiên, về lâu

dài thì phát triển dịch vụ bán lẻ luôn đi đôi với các sản phNm như ngân hàng tài

nhà, ngân hàng trực tuyến, ngân hàng điện thoại…

1.2.3. Khái niệm chất lượng dịch vụ ngân hàng bán lẻ

Chất lượng dịch vụ ngân hàng bán lẻ là mức dịch vụ tối thiểu mà một ngân hàng lựa

chọn để cung cấp và thỏa mãn được các khách hàng mục tiêu của mình. Đồng thời,

ngân hàng cũng phải duy trì ổn định mức độ dịch vụ đã cung cấp trước đó.

24

Các thành phần chất lượng dịch vụ ngân hàng bán lẻ: Do đặc điểm riêng của ngành,

các thành phần chất lượng dịch vụ ngân hàng bán lẻ có những đặc trưng riêng so

với chất lượng dịch vụ nói chung.

Năm 2005, Osman M. Karatepe, Ugur Yavas, Emin Babakus thực hiện nghiên cứu

về chất lượng dịch vụ ngân hàng bán lẻ tại Northern Cyprus và đã phát triển chuyên

sâu mô hình chất lượng dịch vụ ngân hàng bán lẻ gồm 4 thành phần và bộ thang 20

biến (xem chi tiết bộ thang đo này tại Phụ lục 1). Các thành phần chất lượng dịch vụ

ngân hàng bán lẻ gồm:

- Môi trường hữu hình: Được hiểu là cơ sở vật chất (hình ảnh bên ngoài, bên trong

ngân hàng, các phương tiện kỹ thuật), hình ảnh hữu hình của nhân viên (trang

phục, ngoại hình, vẻ đẹp…) trong không gian bán lẻ của ngân hàng. Thành phần

này có tính tương đồng với thành phần Phương tiện hữu hình trong mô hình chất

lượng dịch vụ của Parasuraman

- Chất lượng tương tác: Được hiểu là quá trình phục vụ của ngân hàng có mang lại

cho khách hàng cảm thấy được tôn trọng, được đối xử tử tế, thân thiện, có niềm

tin hay không? Bên cạnh đó, khách hàng có cảm nhận được năng lực phục vụ của

ngân hàng hay không? Thành phần này có tính chất hợp nhất của 2 thành phần

Tính đáp ứng và Tính đảm bảo trong mô hình chất lượng dịch vụ của

Parasuraman

- Tính đồng cảm: Thành phần này tương đồng trong mô hình chất lượng dịch vụ

của Parasuraman, được hiểu là ngân hàng có thể hiện được sự quan tâm, chia sẽ,

đồng cảm với khách hàng hay không?

- Tính tin cậy: Tương tự như Tính đồng cảm, thành phần này tương đồng trong mô

hình chất lượng dịch vụ của Parasuraman, được hiểu là ngân hàng thực hiện các

giao dịch tin cậy, sao kê rõ ràng, chính xác, luôn tư vấn thông tin vì quyền lợi

khách hàng và giúp khách hàng ngăn chặn những lỗi sai.

25

CHƯƠNG 2: PHÂN TÍCH TÌNH HÌNH HOẠT ĐỘNG CUNG

CẤP DNCH VỤ NGÂN HÀNG BÁN LẺ TẠI NGÂN HÀNG

QUỐC TẾ (VIB), KHU VỰC TP.HCM

2.1. Giới thiệu về Ngân hàng Quốc Tế (VIB) và các đơn vị kinh doanh của

VIB tại khu vực TP. HCM

VIB là tên gọi viết tắt và Ngân hàng Quốc Tế là tên gọi viết ngắn của Ngân hàng

Thương mại Cổ phần Quốc Tế Việt Nam. VIB được thành lập năm 1996 và mở chi

nhánh đầu tiên tại TP. HCM vào năm 1999. Hiện nay, VIB có vốn điều lệ 3.000 tỷđ

và đang đứng tại vị trí thứ 7 - 8 trong tốp 10 ngân hàng TMCP hàng đầu trên thị

trường xét trên các chỉ số hoạt động cơ bản. Cổ đông và hội đồng quản trị của VIB

hiện nay chủ yếu là các doanh nhân Việt Nam thành đạt trong và ngoài nước. Chính

vì vậy, quản lý, tổ chức và văn hóa VIB hướng đến một ngân hàng ngày càng hoàn

thiện theo tiêu chuNn quốc tế. Chiến lược của VIB như sau:

Tầm nhìn: “Trở thành ngân hàng sáng tạo và hướng tới khách hàng nhất Việt

Nam”

Sứ mệnh:

- Đối với khách hàng: Vượt trội trong việc cung cấp các giải pháp sáng tạo nhằm

thỏa mãn tối đa nhu cầu khách hàng.

- Đối với nhân viên: Xây dựng văn hóa hiệu quả, tinh thần doanh nhân và môi

trường làm việc hiệu quả.

- Đối với cổ đông: Mang lại các giá trị hấp dẫn và bền vững cho cổ đông.

- Đối với cộng đồng: Tích cực đóng góp vào sự phát triển cộng đồng.

Giá trị cốt lõi:

- Hướng tới khách hàng

- Nỗ lực vượt trội

26

- Năng động sáng tạo

- Tinh thần đồng đội

- Tuân thủ kỷ luật

Định hướng chiến lược ngân hàng bán lẻ: Tại VIB, tổ chức hoạt động kinh doanh

được phân biệt rõ theo 2 mảng là bán sỉ và bán lẻ. Hoạt động bán sỉ là hoạt động đã

được đầu tư sớm và đang phát triển mạnh. Hiện nay, đây là hoạt động mang lại tỷ

trọng trung bình trên 60% doanh thu của ngân hàng. Đối với hoạt động bán lẻ, VIB

tổ chức phân tách hoạt động kinh doanh từ năm 2004 và mức độ đóng góp của

mảng kinh doanh này trong ngân hàng hiện nay còn ở khoản dưới 40% doanh thu

(55% huy động vốn, 29% dư nợ cho vay (2009)). Tuy nhiên, mức lợi nhuận đóng

góp còn khiêm tốn, ở mức trên hòa vốn. Hiện nay, hoạt động bán lẻ của VIB đang

tiếp tục được tái đầu tư, tái cấu trúc lại để phát triển mạnh hơn. Trong dài hạn, định

hướng VIB đặt bán lẻ là mục tiêu hoạt động hàng đầu của ngân hàng. Đối tượng

khách hàng hướng đến là khách hàng trung lưu và thượng lưu (thu nhập 12

trđ/tháng trở lên), hiện chiếm 40% dân số Việt Nam (theo khảo sát của BCG năm

2008). Định hướng trong vòng 8 - 10 năm VIB mong muốn trở thành một ngân

hàng bán lẻ có phong cách phục vụ khách hàng mang dáng dấp một ngân hàng có

chất lượng quốc tế tại Việt Nam.

Mạng lưới các đơn vị kinh doanh VIB: VIB hiện chỉ mới có đơn vị kinh doanh tại

địa bàn nội địa với 117 đơn vị kinh doanh trên cả nước, chia thành 9 vùng phân bố

tại các địa bàn kinh doanh trọng điểm cả nước.

Tại khu vực TP. HCM, VIB có mạng lưới gồm 33 đơn vị kinh doanh tại quận nội

thành và 1 số khu vực ngoại thành có hoạt động kinh doanh tốt (Xem chi tiết tại Phụ

lục 2).

27

Hình 2.1: Mạng lưới các đơn vị kinh doanh VIB

(Nguồn: VIB)

Các sản ph9m dịch vụ bán lẻ cơ bản của VIB hiện nay: Các phNm phNm dịch vụ

bán lẻ của VIB hiện nay tập trung chủ yếu vào hoạt động huy động vốn dân cư và

cho vay dân cư, dịch vụ thẻ ATM và tín dụng. Ngoài ra, VIB bước đầu đầu tư vào

các sản phNm dịch vụ về tư vấn và ngân hàng điện tử kỹ thuật cao như dịch vụ ngân

hàng trực tuyến, ngân hàng qua điện thoại di động, ví điện tử mobivi. Các sản phNm

tiêu biểu của VIB

28

- Dịch vụ tiền gửi: Tiết kiệm không kỳ hạn thông thường, Tiết kiệm không kỳ hạn

điện tử, Tiết kiệm có kỳ hạn thông thường, Tiết kiệm có kỳ hạn lũy tiến, Tiết

kiệm vàng

- Dịch vụ tín dụng: Cho vay trả góp mua nhà đất Ngôi nhà tích lũy, Cho vay trả

góp mua nhà đất Ngôi nhà lập nghiệp, Cho vay cầm cố, kinh doanh chứng khoán,

Cho vay cá nhân kinh doanh, Cho vay đầu tư, kinh doanh bất động sản, Cho vay

mua ô tô, Cho vay tín chấp, Cho vay du học Úc, VIB chip Master Card, Thấu chi

tài khoản, Bảo lãnh cá nhân trong nước

- Dịch vụ khác: Dịch vụ tư vấn bảo hiểm, Dịch vụ ngân hàng trực tuyến VIB4U,

Dịch vụ Mobil Banking, Dịch vụ ví điện tử Mobivi, Dịch vụ thẻ ATM VIB

Value

2.2. Kết quả kinh doanh cơ bản của VIB

Kết quả kinh doanh toàn hệ thống VIB:

Bảng 2.1: Các chỉ tiêu kinh doanh cơ bản VIB năm 2008 – 2009

Năm 2008 (tỷđ) 2009 (tỷđ) Tăng trưởng

2,000 2,400 120.00% Vốn điều lệ

12.00% 21.87% 182.24% Lợi nhuận sau thuế TNDN/VĐL TB

164.07% 56,823 34,633 Tổng tài sản

142.95% 34,184 23,913 Huy động

138.32% 27,353 19,775 Dư nợ tín dụng tối đa

69.19% 1.28% 2% NPLs

107.48% 115 107 Số đơn vị kinh doanh

1.78% Thị phần huy động vốn

224 614.09 273.54% Lợi nhuận trước thuế (Theo mức vốn điều lệ bình quân 3.400 tỷ)

1.62 Số sản ph9m/KH

71%-29% Tỷ lệ cho vay bán sĩ - bán lẻ

(Nguồn: VIB)

29

Đánh giá chung qua các chỉ số trên cho thấy VIB là 1 ngân hàng hoạt động an toàn,

hiệu quả và tăng trưởng. Tuy nhiên, số sản phNm trên khách hàng còn khá thấp, thị

phần huy động vốn chưa cao và hoạt động tín dụng hiện vẫn tập trung chủ yếu vào

bán sĩ.

Định vị vị trí VIB trên thị trường: Hiện nay, chưa có tổ chức đứng ra thực hiện xếp

hạng cũng như bộ tiêu chuNn để xác định thứ hạng các ngân hàng trên thị trường

trong nước. Các ngân hàng hiện tự đánh giá dựa vào các chỉ tiêu hoạt cơ bản như

Tổng tài sản, huy động vốn, dư nợ cho vay, vốn điều lệ, lợi nhuận, số lượng đơn vị

kinh doanh trong đó, tổng tài sản được xem là tiêu chí quan trọng nhất và nó phụ

thuộc nhiều vào 2 tiêu chí khác là huy động vốn và cho vay.

Ma trận tốc độ tăng trưởng doanh số và thị phần huy động vốn và dư nợ cho vay

của VIB so với đối thủ được đánh giá vào cuối năm 2009 so với 2008:

Hình 2.2: Ma trận định vị vị trí VIB về huy động vốn và cho vay

(Nguồn: VIB)

Theo số liệu tại thời điểm cuối năm 2009, VIB xếp hạng trong khoảng từ thứ 7 – 8

trong tốp các ngân hàng thương mại cổ phần dẫn đầu thị trường và tụt 1 bậc so với

những năm trước (đứng khoảng thứ 5 – 6). Năm 2009, dù VIB có tăng trưởng cả về

30

doanh số lẫn thị phần 2 chỉ tiêu này nhưng so với thị trường, các đối thủ dẫn đầu và

đứng sau liền kề đều tăng trưởng mạnh để gia tăng khoản cách thứ hạng hoặc vượt

qua VIB. Hiện nay, các ngân hàng thương mại cổ phần dẫn đầu thị trường là ACB,

Sacombank, Techcombank và Eximbank có sự gia tăng mạnh về thị phần và cả tốc

độ tăng trưởng để gia tăng khoảng cách so với VIB. Trong khi đó, 2 ngân hàng vốn

đứng sau VIB là MSB và SCB đã tăng trưởng mạnh. MSB tăng trưởng mạnh về huy

động vốn để qua mặt VIB ở mảng hoạt động này. Trong khi đó, SCB đã vươn lên

để xếp ngang bằng VIB về cho vay và huy động vốn. Điều này cho thấy hoạt động

kinh doanh VIB trong năm 2009 là không tốt bằng các đối thủ cạnh tranh trực tiếp.

Kết quả hoạt động kinh doanh của khối ngân hàng bán lẻ:

Bảng 2.2: Các kết quả kinh doanh cơ bản bán lẻ VIB năm 2008 – 2009

Toàn hàng Chỉ tiêu Địa bàn TP. HCM

2008 2009 2009 Tăng trưởng Tỷ trọng TP.HCM so với toàn hàng

122% 3,945 21% 15,400 18,785 Huy động vốn

175% 3,041 38% 4,572 8,003 Dư nợ cho vay

135% 372,000 502,000 Số thẻ phát hành

107% 336 359 Thu thuần

72% 2.13% 1.54% NPLs

(Nguồn: VIB)

Nhìn qua các chỉ số trên, cho thấy kết quả kinh doanh bán lẻ VIB tăng trưởng trong

năm 2009 khá so với 2008, trong đó 2 chỉ tiêu cơ bản là huy động vốn dân cư tăng

22% và cho vay dân cư tăng 75%. Tuy nhiên, xét so với các đối thủ cạnh tranh,

trong năm 2009, các ngân hàng như ACB, Sacombank, MSB đều có mức tăng

trưởng ấn tượng, đặc biệt là về huy động vốn dân cư với tỷ lệ từ 50% - 100%. Số

thẻ phát hành của VIB cũng rất khiêm tốn so với Dong A Bank (bằng 1/6 so với đối

thủ) và tỷ lệ thẻ hoạt động thường xuyên của VIB cũng khá thấp. Chỉ số lợi nhuận

trước thuế không được thống kê do công tác quản trị ngân hàng thay đổi dẫn đến

31

việc phân tách chi phí phân bổ chưa rõ ràng. Tuy nhiên, chúng ta hoàn toàn có thể

sử dụng chỉ số thu thuần (thu nhập trước chi phí hoạt động) để xem xét tính tăng

trưởng của hoạt động kinh doanh bán lẻ. Về mặt ước đoán, lợi nhuận kinh doanh

bán lẻ VIB ở mức vừa vượt qua điểm hòa vốn.

Tính riêng trên địa bàn TP. HCM, doanh số huy động vốn dân cư đóng góp 21%

cho toàn khối bán lẻ và hoạt động cho vay góp 38% doanh số. Điều này cho thấy

địa bàn TP. HCM là địa bàn kinh doanh chiến lược, quan trọng nhất, có mức đóng

góp cao nhất và là mục tiêu hoạt động của VIB.

Phân tích kết quả khảo sát chất lượng dịch vụ ngân hàng bán lẻ của 2.3.

VIB, khu vực TP. HCM và so sánh với đối thủ cạnh tranh trên thị

trường.

Kết quả đánh giá dựa trên việc khảo sát, phân tích 300 bảng câu hỏi về chất lượng

dịch vụ ngân hàng bán lẻ tại VIB và ngân hàng thương mại cổ phần bán lẻ dẫn đầu

thị trường là ACB, khu vực TP. HCM (quy trình thực hiện được trình bày tại phụ

lục 3). Kết quả cho thấy các thành phần chất lượng dịch vụ ngân hàng bán lẻ như

sau:

Bảng 2.3: Các thành phần chất lượng dịch vụ ngân hàng bán lẻ tại TP.HCM

I Thành phần môi trường hữu hình cung cấp dịch vụ (Môi trường hữu hình)

1 Trụ sở ngân hàng thu hút, dễ nhận biết

2 Bố trí bên trong NH đẹp, hợp lý, thuận tiện giao dịch

3 Nhân viên ngân hàng trông đẹp, gọn gàng

4 Chỗ để xe của NH thuận tiện

II Thành phần chất lượng tương tác giữa ngân hàng và khách hàng (Chất lượng tương tác)

5 Nhân viên NH có kiến thức, hiểu biết để giải quyết vấn đề cho KH

6 Nhân viên NH luôn lịch sự trong giao tiếp

7 Nhân viên NH có kinh nghiệm

8 Nhân viên NH tạo được niềm tin với KH

9 Nhân viên NH hiểu rõ nhu cầu của KH

32

10 Nhân viên NH cư bạn tử tế, tư vấn giải pháp tốt nhất cho KH

11 Bạn và ngân hàng có mối quan hệ thân thiện

II Thành phần sự đồng cảm (Tính đồng cảm)

12 Bạn không phải ngồi chờ lâu để đến lượt giao dịch

13 Nhân viên NH xử lý giao dịch cho bạn nhanh.

14 Nhân viên NH luôn hướng dân, giúp đỡ bạn

15 Nhân viên NH luôn thể hiện sự quan tâm đến các vấn đề cá nhân của KH

16 Nhân viên NH luôn sốt sắng giải quyết các trở ngại của KH

IV Thành phần sự tin cậy (Tính tin cậy)

Nhân viên NH luôn giúp bạn ngăn chặn và sửa chửa các lỗi sai của bạn khi giao dịch ngân hàng 17

18 Nhân viên NH thực hiện các giao dịch một cách đáng tin cậy

19 Nhân viên ngân hàng luôn đưa ra các thông tin dự báo, tư vấn tin cậy cho KH

Các chương trình khuyến mãi, xử lý sau bán hàng, chăm sóc khách hàng của ngân hàng đáng tin cậy 20

Mối liện hệ giữa 4 thành phần chất lượng dịch vụ ngân hàng bán lẻ với sự hài lòng

của khách hàng: Cả 4 thành phần chất lượng dịch vụ đều tác động đến sự hài lòng

của khách hàng theo phương trình rút gọn như sau: Sự hài lòng = 0.202 x Môi

trường hữu hình + 0,421 x Chất lượng tương tác + 0.258 x Tính đồng cảm + 0.186

x Tính tin cậy.

Đánh giá chung mức độ hài lòng của khách hàng dưới sự tác động của 4 thành phần

chất lượng dịch vụ ngân hàng bán lẻ như sau:

33

7

5.96

5.81

5.78

6

5.33

5.17

5.07

5

4.46

4.24

4.09

3.95

4

VIB

3

ACB

2

1

0

Sự tương tác

Sự đồng cảm

Sự tin cậy

Môi trường hữu hình cung cấp dịch vụ

Sự thỏa mãn, hài lòng

Hình 2.3: Đánh giá chung chất lượng dịch vụ ngân hàng bán lẻ tại VIB so với ACB

Với thang đo khảo sát likert 7 bậc với mức 4 là mức trung bình, mức 7 là mức hoàn

toàn đồng ý, mức 0 là mức hoàn toàn không đồng ý, ta thấy đánh giá chung của là

khách hàng VIB hiện nay về mức độ hài lòng chỉ ở mức trên trung bình (điểm

4,46/7). So với đối thủ cạnh tranh dẫn đầu thì trường là ACB thì chỉ số này khá cao,

ở mức rất hài lòng với điểm 5,78/7). Mức chênh lệch giữa VIB với ACB là sự hài

lòng của VIB thấp hơn -1,32 lần khoảng cách bậc đánh giá.

Ở khía cạnh cách yếu tố tác động vào chất lượng dich vụ, thành phần sự tin cậy

được khách hàng đánh giá ở mức độ đồng ý, còn lại, tất cả các thành phần khác đều

ở mức trên dưới trung bình, trong đó, thành phần sự tương tác và đồng cảm có mức

điểm thấp (vốn phụ thuộc nhiều vào kỹ năng nhân viên) cho thấy kỹ năng nghiệp vụ

của nhân viên VIB, đặc biệt là kỹ năng mềm chưa tốt. Trong khi đó, so sánh với

ACB, thành phần sự tương tác có mức đánh giá khá cao (5,81/7 điểm ứng với mức

rất đồng ý của khách hàng). Hiện nay, đội ngũ nhân viên ACB khá chuyên nghiệp,

được đào tạo kỹ lưỡng, cấp chứng chỉ nghiệp vụ trước khi làm việc với khách hàng.

34

Thành phần Môi trường hữu hình cung cấp dịch vụ:

7

5.89

5.74

6

5.33

4.96

4.87

4.74

4.67

5

4.24

3.86

3.57

4

VIB

3

ACB

2

1

0

Đánh giá trung bình các yếu tố

Trụ sở ngân hàng thu hút, dễ nhận biết

Nhân viên ngân hàng trông đẹp, gọn gàng

Chỗ để xe của NH thuận tiện

Bố trí bên trong NH đẹp, hợp lý, thuận tiện giao dịch

Hình 2.4: Đánh giá chi tiết thành phần môi trường hữu hình tại VIB so với ACB

Đánh giá từng biến quan sát trong thành phần môi trường hữu hình cung cấp dịch

vụ, ta thấy từng yếu tố được đánh giá tại VIB luôn ở mức thấp hơn ACB, trong đó,

có 2 nhân tố ở mức dưới trung bình là mặt tiền đơn vị kinh doanh chưa thu hút, dễn

nhận biết và thiết kế, bố trí phòng ban bên trong của VIB là chưa hợp lý, thuận tiện

giao dịch.

Thành phần Sự tương tác

6.79

7

6.15

5.97

5.90

5.81

5.71

6

5.25

5.09

5.03

5

4.21

4.07

4.05

3.95

3.89

4

3.12

3.06

3

2

VIB

1

ACB

0

Nhân viên NH có kinh nghiệm

Đánh giá trung bình các yếu tố

Bạn và ngân hàng có mối quan hệ thân thiện

Nhân viên NH hiểu rõ nhu cầu của KH

Nhân viên NH tạo được niềm tin với KH

Nhân viên NH luôn lịch sự trong giao tiếp

Nhân viên NH cư bạn tử tế, tư vấn giải pháp tốt nhất cho KH

Nhân viên NH có kiến thức, hiểu biết để giải quyết vấn đề cho KH

Hình 2.5: Đánh giá chi tiết thành phần chất lượng tương tác tại VIB so với ACB

35

Theo đánh giá của khách hàng, chất lượng tương tác của nhân viên VIB chỉ đạt mức

trung bình. So với ACB, thành phần này được đánh giá cao với mức rất hài lòng

5,81/7. Trong từng yếu tố tác động, ta thấy nhân viên VIB đều thể hiện chất lượn

dịch vụ thấp hơn so với nhân viên ACB. Xét riêng đánh giá của khách hàng về nhân

viên VIB thì khách hàng cho rằng nhân viên VIB có kiến thức khá về dịch vụ, kinh

nghiệm và thể hiện sự lịch sự trong giao tiếp ở mức trung bình. Tuy nhiên, nhân

viên VIB chưa hiểu rõ được nhu cầu khách hàng, tạo được niềm tin cho khách hàng

trong giao tiếp và quản trị mối quan hệ với khách hàng trở nên gần gủi và thân thiết.

Thành phần Sự đồng cảm

7

5.82

6

5.36

5.36

5.17

4.85

4.77

4.51

5

4.35

4.28

4.09

3.65

4

3.29

3

VIB

2

ACB

1

0

Đánh giá trung bình các yếu tố

Nhân viên NH xử lý giao dịch cho bạn nhanh.

Nhân viên NH luôn hướng dân, giúp đỡ bạn

Bạn không phải ngồi chờ lâu để đến lượt giao dịch

Nhân viên NH luôn sốt sắng giải quyết các trở ngại của KH

Nhân viên NH luôn thể hiện sự quan tâm đến các vấn đề cá nhân của KH

Hình 2.6: Đánh giá chi tiết thành phần Tính đồng cảm tại VIB so với ACB

Đây là thành phần VIB được khách hàng đáng giá tốt với mức hài lòng. Tuy nhiên,

mức độ thỏa mãn của khách hàng với VIB vẫn thấp hơn so với ACB. Xét trong các

yếu tố tác động thì yếu tố nhân viên VIB luôn hướng dẫn, giúp đỡ khách hàng và

biết quan tâm đến các vấn đề cá nhân của khách hàng thì chưa tốt, còn ở mức dưới

trung bình. Thực tế, các nhân viên phục vụ khách hàng trực tiếp tại VIB luôn hiểu

và hướng đến khách hàng, sốt sắng giải quyết vấn đề cho khách hàng nhưng còn

thiếu về kỹ năng, kinh nghiệm nên không thể hiện được sự khéo léo, quan tâm đúng

vấn đề của khách hàng. Ngoài ra, VIB không có một nhân viên hướng dẫn khách

36

hàng vào quầy giao dịch nên khách hàng có lúc cảm thấy “bị bỏ rơi” khi đến ngân

hàng.

Thành phần sự tin cậy:

7

6.31

6.26

5.96

5.67

5.61

5.52

6

5.36

5.07

4.77

4.61

5

4

3

2

VIB

1

ACB

0

Đánh giá trung bình các yếu tố

Nhân viên NH thực hiện các giao dịch một cách đáng tin cậy

Nhân viên ngân hàng luôn đưa ra các thông tin dự báo, tư vấn tin cậy cho KH

Nhân viên NH luôn giúp bạn ngăn chặn và sửa chửa các lỗi sai của bạn khi giao dịch ngân hàng

Các chương trình khuyến mãi, xử lý sau bán hàng, chăm sóc khách hàng của ngân hàng đáng tin cậy

Hình 2.7: Đánh giá chi tiết thành phần Tính tin cậy tại VIB so với ACB

Đây là thành phần được khách hàng đánh giá cao nhất tại VIB với mức khá hài lòng

nhưng vẫn thấp hơn so với đối thủ ACB. Trong các yếu tố tác động thì yếu tố tư vấn

thông tin cho khách hàng và các chương khuyến mãi, chăm sóc khách hàng sau bán

hàng có điểm đánh giá thấp nhất.

Phân tích thực trạng các nhân tố chính tác động đến chất lượng dịch 2.4.

vụ ngân hàng bán lẻ tại VIB, khu vực TP. HCM

Từ phân tích thực trạng mức độ hài lòng của khách hàng qua đối với thành phần cấu

thành nên chất lượng dịch vụ ngân hàng bán lẻ tại mục 2.3 và kết hợp với mô hình

các định hướng giải pháp để thu hẹp khoản cách của các khe hở chất lượng dịch vụ

trong mô hình 5 khe hở chất lượng dịch vụ của Parasuraman tại mục 1.1.5 cùng với

nhận định thực tế tại VIB, tác giả nhận thấy các nhóm nhân tố tác động đến chất

lượng dịch vụ ngân hàng bán lẻ tại VIB, khu vực TP. HCM gồm:

37

- Cơ sở vật chất, việc bố trí phòng ban, không gian bán lẻ tại VIB, khu vực TP.

HCM: Nhóm nhân tố này ảnh hưởng chính đến việc VIB có xây dựng được một

môi trường hữu hình cung cấp dịch vụ ngân hàng bán lẻ tốt hay không?

- Nguồn nhân lực phục vụ bán lẻ tại VIB, khu vực TP. HCM: Nhân tố này ảnh

hưởng chính đến chất lượng dịch vụ ngân hàng bán lẻ của VIB thuộc các thành

phần như: sự tương tác, sự đồng cảm, sự tin cậy. Bên cạnh đó, cải thiện nhân tố

này sẽ giúp VIB nâng cao chất lượng dịch vụ ngân hàng bán lẻ nhờ thu hẹp được

các khe hở 2 và khe hở 3 trong mô hình 5 khe hở chất lượng dịch vụ.

- Một số công tác tổ chức quản lý ảnh hướng đến việc đảm bảo đến chất lượng

dịch vụ ngân hàng bán lẻ tại VIB, khu vực TP. HCM: Nhóm nhân tố này ảnh

hướng đến chất lượng dịch vụ ngân hàng bán lẻ của VIB thuộc các thành phần

như: sự tương tác, sự đồng cảm, sự tin cậy. Bên cạnh đó, cải thiện nhân tố này sẽ

giúp VIB nâng cao chất lượng dịch vụ ngân hàng bán lẻ nhờ thu hẹp được các

khe hở 2, khe hở 3 và khe hở 4 trong mô hình 5 khe hở chất lượng dịch vụ.

- Nguồn lực tài chính đầu tư cho bán lẻ tại VIB, khu vực TP. HCM: Phân tích

nhân tố này giúp xác định được năng lực tài chính của VIB cho các hoạt động

đầu tư nâng cao chất lượng dịch vụ ngân hàng bán lẻ tại khu vực TP. HCM.

2.4.1. Cơ sở vật chất, bố trí phòng ban, không gian bán lẻ.

2.4.1.1. Mạng lưới các đơn vị kinh doanh bán lẻ tại TP. HCM:

Hiện tại, tại TP. HCM, VIB có tổng cộng 33 đơn vị kinh doanh bố trí rải đều tại các

khu vực trung tâm, đông dân cư của TP. HCM. Nhìn chung, mạng lưới này bố trí

thuận lợi để phục vụ các dịch vụ ngân hàng bán lẻ

2.4.1.2. Mặt bằng và bố trí phòng ban tại các đơn vị kinh doanh tại TP. HCM:

Mặt tiền trụ sở các đơn vị kinh doanh VIB tương đối rộng từ 8 -12 m. Hiện nay,

80% mặt bằng các đơn vị kinh doanh VIB là được thuê lại nhà dân.

Cách bố trí phòng ban phục vụ bán lẻ thông thường tại VIB như sau: Hiện nay, tổng

diện tích sử dụng tại TP. HCM của từng đơn vị kinh doanh khá lớn (400m2 – 800

38

m2). Tuy nhiên, lại chia thành nhiều tầng (4 - 6 tầng) nên diện tích từng sảnh nhỏ

(100 m2). Vì vậy, trụ sở VIB thường thiếu diện tích sãnh giao dịch nhưng thừa diện

tích sử dụng trên cao nên hệ số sử dụng diện tích văn phòng hiện mới đạt trung bình

60%. Cách bố trí phổ biến phòng làm việc và quầy giao dịch tại VIB như sau:

- Tầng trệt: Bố trí các quầy dịch vụ khách hàng, chuyên phục vụ các khách hàng

đến giao dịch bán lẻ về gửi tiền tiết kiệm, giao dịch tài khoản. Tại đây, có các

giao dịch viên và 1 kiểm soát viên hoặc trưởng phòng dịch vụ khách hàng quản

lý các quầy giao dịch viên.

- Tầng 1: Bố trí các quầy ngân hàng bán lẻ, chuyên phục vụ khách hàng đến giao

dịch bán lẻ về tín dụng như giao dịch vay vốn, bảo lãnh, phát hành thẻ tín dụng

cá nhân… Tại đây, có các chuyên viên quản lý khách hàng chuyên bán hàng và

các chuyên viên giao dịch tín dụng xử lý hồ sơ, giấy tờ.

- Tầng 2: Bố trí Phòng trưởng đơn vị kinh doanh là Trưởng phòng giao dịch hoặc

Giám đốc ngân hàng bán lẻ. Tại một số mặt bằng có diện tích tầng 1 lớn thì

phòng trưởng đơn vị kinh doanh có thể bố trí tại tầng 1.

- Tầng 3, 4, 5: Bố trí phòng ban của khách hàng bán sĩ (nếu có) và các phòng họp.

Quy trình một khách hàng đến ngân hàng như sau: Một khách hàng đến ngân hàng

sẽ gặp nhân viên bảo vệ hướng dẫn giữ xe. Sau đó, khách hàng sẽ tự hỏi nhân viên

bảo vệ về phòng muốn gặp, người muốn gặp và đến phòng mình muốn giao dịch.

Nhận xét: Mặt tiền và không gian ngân hàng bán lẻ của VIB như trên có những

điểm bất cập như sau:

- Nhà dân không được thiết kế phục vụ văn phòng, diện tích sảnh nhỏ nên không

thuận lợi cho bố trí phòng ban làm việc hợp lý. Ngoài ra, mặt tiền thường không

đồng nhất, không gian xung quanh không thông thoáng, nổi bật, khó bố trí bảng

hiệu, posters. Điều này làm cho mặt tiền trụ sở các đơn vị kinh doanh VIB

không đồng nhất, không thu hút, khó nhận biết.

39

- Theo thiết kế bán hàng của VIB, chuyên viên quản lý khách hàng sẽ là người

bán toàn bộ các sản phNm bán lẻ của VIB. Tuy nhiên, hiện nay, phòng ngân

hàng bán lẻ lại được bố trí trên tầng 1. Điều này khiến cho khách hàng không thể

gặp ngay chuyên viên quản lý khách hàng khi đến ngân hàng. Do vậy, khách

hàng không được phỏng vấn đầy đủ về các nhu cầu cũng như tư vấn đầy đủ về

các sản phNm dịch vụ.

- Không có một nhân viên chuyên trách hướng dẫn khách hàng vào quầy giao

dịch và điều tiết dòng khách hàng hợp lý cũng như quan tâm khách hàng khi

khách hàng chờ lâu. Nhân viên bảo vệ không thể đủ kiến thức, nghiệp vụ để

hướng dẫn các khách hàng. Trong khi đó, giao dịch viên thường phải tác nghiệp

liên tục về giấy tờ. Điều này khiến cho vào giờ giao dịch cao điểm trong ngày,

khách hàng thường cảm thấy “bị bỏ rơi”.

- Với đặc điểm dịch vụ bán lẻ tại Việt Nam hiện nay là chủ yếu giao dịch tại quầy

ngân hàng nên, việc kinh doanh phụ thuộc nhiều vào mạng lưới đơn vị kinh

doanh. Chính vì vậy, các đơn vị kinh doanh bán lẻ của các ngân hàng như ACB,

Techcombank, Dong A Bank, VIB… đều có quy mô nhân sự trung bình 8 - 14

người tại một đơn vị kinh doanh. Với quy mô nhân sự như vậy, nhân sự quản lý

chỉ có 2 người (Trưởng đơn vị kinh doanh và 1 kiểm soát viên/trưởng/ phó

phòng). Trong khi đó, giao dịch bán lẻ diễn ra liên tục đòi hỏi xử lý nhanh và

luôn được kiểm soát để đảm bảo chất lượng dịch vụ. Vì vậy, người trưởng đơn

vị kinh doanh cần được bố trí ngồi tại sảnh chính giao dịch bán lẻ để kiểm soát

chất lượng dịch vụ ngân hàng. Việc bố trí trưởng đơn vị kinh doanh tại VIB

thông thường là trên tầng lầu như hiện nay chưa đáp ứng được yêu cầu này.

2.4.1.3. Trang phục, ngoại hình, hình ảnh bên ngoài của nhân viên:

Các nghiên cứu về chất lượng dịch vụ cho thấy hình ảnh hữu hình của nhân viên là

một yếu tố của chất lượng dịch vụ. Khách hàng giao tiếp với nhân viên có hình ảnh

đẹp, chuyên nghiệp, gần gũi thì thường thấy thích hơn.

40

Hiện nay, về mặt chính sách, VIB chỉ quy định chung chung về đồng phục của nhân

viên nam là: áo sơ mi sáng màu, quần âu sẫm màu, giầy tây và đối với nữ là: váy

dài quá gối, áo vest, gi lê sẫm màu, áo sơ mi sáng màu, giày có quai hậu. Thực tế

đang thực hiện thì trong 3 năm liên tiếp từ 2007 - 2008 đến nay, VIB liên tục thay

đổi thiết kế đồng phục làm cho đồng phục trang bị không đồng bộ. Ngoài ra, thời

gian cung cấp đồng phục luôn chậm trễ, đặc biệt là đối với nhân viên mới nên

không tạo được hình ảnh đẹp, đồng bộ về trang phục của nhân viên VIB trong mắt

khách hàng.

Bên cạnh trang phục, thì đối với nhân viên nữ, hình ảnh đẹp của nhân viên còn thể

hiện qua việc trang điểm đẹp. Tuy nhiên, hiện nay,VIB chưa chú trọng đúng mức

đến vấn đề này dẫn đến thực tế là hơn 50% các nhân viên nữ không chú trọng trang

điểm khi đến công sở.

2.4.2. Nguồn nhân lực

2.4.2.1. Tổng quan

Hiện nay, tổng nhân viên VIB dao động trung bình 2.500 người và tăng trưởng hàng

năm trung bình 10% - 20%. Về phân bố địa bàn thì khoản 35% nhân sự làm việc tại

khu vực TP. HCM. Trong tổng số nhân sự tại VIB, thì 70% nhân sự phục vụ trực

tiếp hoặc gián tiếp trong việc cung cấp dịch vụ ngân hàng bán lẻ. Về trình độ học

vấn, do là một ngành được xã hội chú trọng về định hướng nghề nghiệp cũng như

công tác đào tạo mà hiện nay, trong cơ cấu nhân sự VIB, 90% nhân sự đã tốt nghiệp

đại học, cao đẳng và trên đại học. Đây là một yếu tố thuận lợi cho VIB trong việc

xây dựng và phát triển nguồn nhân lực. Về mặt kinh nghiệm, đội ngũ nhân sự VIB

nhìn chung còn trẻ về tuổi đời (trung bình 25 - 28 tuổi). Ngoài ra, nhân sự VIB biến

động nghỉ việc tương đối cao hàng năm (20 -25%), Những điều này làm cho kinh

nghiệm trong ngành ngân hàng của nhân sự VIB thấp (2 - 4 năm).

Đánh giá 3 yếu tố cốt lõi để thành công của nhân sự (theo hình 2.1.1) gồm: (1) Mức

độ tâm tuyết trong công việc; (2) Mức độ nhạy bén công việc và (3) Trình độ kỹ

năng nghiệp vụ thì hai yếu tố đầu tiên là mức độ tâm huyết và mức nhạy bén trong

41

công việc của nhân sự VIB đạt khá tốt (đạt điểm 7/9) so với chuNn yêu cầu. Đây là

mức cao so với quy một ngân hàng nhỏ trên thế giới. Điều này có được một phần là

do VIB là ngân hàng trong nước có môi trường làm việc dân chủ nhất hiện nay. Tuy

nhiên, trình độ kỹ năng nghiệp vụ của nhân sự VIB chỉ đạt mức rất thấp 3/9 so với

chuNn yêu cầu. Điều này giải thích vì sao nhân viên VIB luôn hướng đến khách

hàng nhưng chất lượng dịch vụ còn chưa cao.

Hình 2.8: Đánh giá 3 yếu tố cối lõi nhân sự VIB

(Theo khảo sát của BCG, 2008)

2.4.2.2. Tuyển dụng nhân sự

Công tác tuyển dụng nhân sự tốt là yếu tố đầu tiên giúp một tổ chức có trình độ

nhân sự tốt. Quy trình tuyển dụng nhân sự thông thường tại VIB hiện nay như sau:

- Phòng nhân sự tiến hành đăng thông tin tuyển dụng sau khi có yêu cầu về tuyển

dụng được các Giám đốc khối phê duyệt.

42

- Sau khi tiếp nhận thông tin về ứng viên, phòng nhân sự tiến hành xem hồ sơ do

ứng viên cung cấp, chọn lọc trên hồ sơ, ưu tiên các ứng viên đã từng làm việc

ngân hàng và tiến hành lập hội đồng phỏng vấn với các thành viên chính gồm: 01

chuyên viên phòng nhân sự, 01 cán bộ quản lý thuộc khối cần tuyển dụng nhân

sự và trưởng đơn vị kinh doanh cần tuyển dụng nhân sự.

- Nội dung phỏng vấn ứng viên chủ yếu là các câu hỏi về nghiệp vụ ngân hàng.

Nhận xét:

- Quy trình tuyển dụng của VIB như trên đã không tạo cơ hội nhiều cho các ứng

viên trẻ, thiếu kinh nghiệm nhưng có tố chất phát tiển tốt.

- Nội dung phỏng vấn chủ yếu phỏng vấn về nghiệp vụ mà không có các nội dung

trắc nghiệm về tính cách, thái độ lao động, nhân sinh quan để xác định động cơ

làm việc, sự phù hợp trong tính cách với loại công việc và văn hóa VIB của ứng

viên. Điều này phần nào dẫn đến thực trạng là nhân sự được đặc không đúng vị

trí làm việc.

2.4.2.3. Đào tạo nhân sự

VIB hiện có bộ phận phụ trách công tác đào tạo trực thuộc phòng nhân sự và có 2

Văn phòng phục vụ công tác này với đầy đủ cơ sở vật chất tại tại TP. HCM và Hà

Nội. Tuy nhiên hiện nay công tác đào tạo nhân sự vẫn chưa đạt hiệu quả cao với

những nguyên nhân được phân tích như sau:

Thứ nhất, đối với nhân sự mới gia nhập VIB, VIB không có hoặc chỉ tổ chức hạn

hữu các khóa đào tạo hội nhập so với lượng nhân sự tuyển dụng vào ngân hàng

hàng năm từ 250 - 300 nhân sự. Đây là một bước lùi của VIB vì những năm trước,

VIB thường xuyên tổ chức các khoá đào tạo này 2 lần/năm. Ngân hàng là một tổ

chức đa doanh, nghiệp vụ đa dạng, mạng lưới rộng và nhiều phòng ban, chức danh.

Cùng với đó là hệ thống quy trình, quy chế phức tạp. Chính vì vậy, việc không có

đào tạo hội nhập khiến cho nhân viên mới, kể cả chưa có kinh nghiệm ngân hàng

43

hay đã có kinh nghiệm ngân hàng đều khó khăn trong hòa nhập, phối hợp thực hiện

công việc.

Thứ hai, đối với công tác đào tạo nâng cao kiến thức, kỹ năng đối với nhân sự hiện

hữu cũng thụt lùi. Nếu như các năm 2006 – 2007, VIB luôn tổ chức từ 10 – 20 khóa

đào tạo/năm về các kiến thức pháp lý, kiến thức sản phNm, kiến thức quản lý rủi ro,

phục vụ khách hàng… thì trong năm 2009, các khóa đào tạo giảm mạnh, cá biệt, có

khối phòng không tổ chức một khóa đào tạo nào trong năm. Trong khi đó, năm

2009 là một năm biến động nhiều về chính sách pháp luật, chính sách nội bộ VIB và

phát sinh nhiều rủi ro kinh doanh trên thị trường cũng như VIB đã tung ra thêm

nhiều sản phNm mới đòi hỏi nhân viên cần trang bị nhiều kiến thức, kỹ năng về các

vấn đề trên. Với thực trạng đào tạo như trên, hiện nay, hầu như các nhân viên VIB

chưa nắm rõ hết các sản phNm thuộc phạm vi phụ trách của mình. Điều này gây trở

ngại lớn trong công tác giải thích, tư vấn và bán hàng cho khách hàng, làm ảnh

hưởng nhiều đến chất lượng dịch vụ VIB.

2.4.2.4. Chính sách đánh giá nhân sự:

Công tác đánh giá nhân sự hàng kỳ rất quan trọng trong quản trị nhân lực để đưa ra

các chính sách động viên qua lương thưởng, thăng tiến hợp lý cũng như nắm rõ

những nhân sự yếu kém để có thể sắp xếp lại hoặc bồi dưỡng kịp thời.

Hiện nay, hàng năm, VIB có 2 kỳ đánh giá nhân sự vào Quý II (đánh giá sơ bộ) và

quý IV (đánh giá tổng kết). Kết quả đánh giá nhân sự là căn cứ để tính thưởng kinh

doanh năm, kỳ thưởng lớn nhất hàng năm và là căn cứ để xét thăng tiến, tăng lương.

Việc đánh giá nhân sự hàng kỳ hiện nay do nhân viên và lãnh đạo trực tiếp đánh

giá, thống nhất kết quả. Cấu trúc bảng đánh giá nhân sự gồm 2 phần, phần 1 là kết

quả thực hiện kế hoạch làm việc trong kỳ chiếm khoảng 80% tỷ trọng điểm đánh

giá. Phần 2 là năng lực hành vi thể hiện 5 giá trị cốt lõi của VIB, chiếm 20% tỷ

trọng điểm đánh giá trong kỳ.

Kết quả phân loại nhân sự thành 5 mức: Xuất sắc, A, B, C và D. Tùy thời kỳ mà

VIB áp dụng chính sách với mức mức xếp loại khác nhau.

44

Nhận xét: Chính sách đánh giá nhân sự VIB đã bắt đầu được triển khai từ năm 2004

đến nay. Chính sách này liên tục được cải tiến hàng năm và là căn cứ quan trọng để

tính lương, thưởng, thăng tiến hàng kỳ. Việc đánh giá nhân sự như trên đã tạo động

lực hơn cho nhân viên làm việc. Tuy nhiên, một vấn đề trở ngại lớn hiện nay là VIB

chưa có bộ tiêu chuNn đánh giá hoàn thành kế hoạch công việc hàng kỳ (KPI). Hiện

chỉ mới cán bộ quản lý khách hàng là có bộ KPI này, còn hầu hết các vị trí khác đều

chưa có KPI chuNn. Điều này khiến cho việc đánh giá nhân sự hàng kỳ trở nên thiếu

rõ ràng, thiếu tính lượng hóa, dựa nhiều vào cảm tính của cán bộ cấp trên trực tiếp.

Ngoài ra, với nhân sự được đánh giá chưa tốt, VIB không có chính sách đào tạo, hỗ

trợ để cải thiện chất lượng nhân sự.

2.4.2.5. Chính sách động viên bằng khen thưởng, thăng tiến cho nhân viên:

Đánh giá chính sách động viên bằng khen thưởng, thăng tiến cho nhân viên tại VIB

như sau:

- Chính sách động viên vào ngày lễ, tết: VIB luôn có chính sách thưởng lễ, tết cho

nhân viên khá tốt. Mức thưởng được đánh giả ở mức tốt trên thị trường (trung

bình 2 triệu đồng/lần cho các ngày lễ lớn). Ngoài ra, VIB còn bày tỏ sự quan tâm

đến nhân viên thông qua những món quà tặng ý nghĩa, đa dạng, kịp thời phù hợp

với mong muốn của người lao động kèm lời chúc từ các thành viên cao cấp thuộc

ban điều hành.

- Chính sách động viên bằng thưởng chặng theo các chiến dịch kinh doanh ngắn

hạn: Hiện nay, mỗi khi phát động các chiến dịch kinh doanh ngắn hạn, VIB

luông kèm theo chính sách thưởng chặng bằng tiền hoặc hiện vật, vé du lịch và

đã động viên tốt cho nhân viên làm việc.

- Động viên bằng thưởng và xem xét thăng tiến vào cuối năm: Hàng năm, VIB tiến

hành tổng kết kết quả làm việc của từng khối, từng đơn vị kinh doanh, từng nhân

viên và thưởng năm cũng như đề xem xét thăng tiến. Đây là kỳ thưởng lớn và

quan trọng nhất trong năm của nhân viên dựa trên kết quá đánh giá nhân sự. Tuy

nhiên, như trình bày trên về những trở ngại trong công tác đánh giá nhân sự làm

45

cho việc đánh giá nhân sự còn dựa vào cảm tính là chủ yếu trừ vị trí các bộ trực

tiếp kinh doanh (quản lý khách hàng) nên đã gây ra 2 trở ngại. Một là, nếu áp

dụng mức thưởng không chênh lệch nhiều giữa các bậc đánh giá nhân sự thì

không tạo động lực kích thích mạnh cho nhân viên làm việc. Hai là nếu, mức

thưởng chênh lệch nhiều thì việc thiếu căn cứ rõ ràng khi đánh giá nhân sự làm

cho tâm lý nhân viên ức chế làm giảm động lực làm việc.

2.4.3. Tổ chức quản lý

2.4.3.1. Cơ cấu tổ chức quản lý

Hiện nay, bộ máy cơ cấu tổ chức VIB được thiết kế theo ma trận ngành dọc theo

các khối kinh doanh và hỗ trợ, trong đó, Khối ngân hàng bán lẻ là 1 trong 2 khối

kinh doanh của ngân hàng. Đây là mô hình hoạt động hiện đại của các ngân hàng

trên thế giới và được Ngân hàng thế giới cũng như các nhóm tư vấn chiến lược tư

vấn cho các ngân hàng trong nước.

Hình 2.9: Cơ cấu tổ chức VIB

46

(Nguồn: VIB)

Mô hình hoạt động này, giúp giảm VIB giảm chi phí nhưng vẫn đáp ứng các yêu

cầu quản lý tập trung, đồng thời, đáp ứng thời gian ra các quyết định về quản lý

nhanh nhờ giải quyết được tình trạng “thắt cổ chai” như trong các mô hình tổ chức

trực tuyến truyền thống. Cụ thể:

Các ủy ban về một số lĩnh vực chuyên sâu như tín dụng, quản lý tài sản nợ và có,

quản lý rủi ro… được thành lập thay mặt cho Hội đồng quản trị ra các quyết định

theo phân quyền. Ủy ban này gồm các cán bộ có nghiệp vụ chuyên môn giỏi trong

lĩnh vực liên quan đến phân quyền của ủy ban. Cán cán bộ này vẫn làm việc chuyên

trách của mình. Tuy nhiên, khi có yêu cầu công việc của ủy ban thì được triệu tập

dự họp để ra quyết định. Cách thức này giúp quá trình ra quyết định nhanh thay vì

phải trình hội đồng quản trị. Mặt khác, vẫn đảm bảo tính chuyên sâu về quản lý

cũng như giảm chi phí cho việc phải thành lập một phòng ban chuyên trách.

Trong mô hình tổ chức này, Tổng Giám đốc đóng vai trò là Tổng Giám đốc điều

hành, chịu trách nhiệm điều hành các khối hoạt động theo định hướng và chính sách

của VIB. Các Giám đốc khối là người chịu trách nhiệm cao nhất về hoạt động của

khối mình phụ trách. Tại các đơn vị kinh doanh, tùy nghiệp vụ liên quan mà trách

nhiệm quản lý thuộc khối tương ứng. Bằng cách thức tổ chức này, khi cần các quyết

định cấp trên, đơn vị kinh doanh có thể nhanh chóng xin ý kiển (chỉ cần qua 1 - 2

cấp).

Điều kiện quan trọng để mô hình trên hoạt động tốt là phải có bộ quy trình, quy chế

rõ ràng, nhất quán, chi tiết đến từng mẫu biểu, từng trường hợp phát sinh. Lý do là

vì do việc phối hợp nhiều nghiệp vụ diễn ra theo chiều ngang giữa các khối, vi

phạm cơ chế quản lý một thủ trưởng nên trong một số nghiệp vụ, khi mà quy trình

thực hiện chưa rõ ràng thì thường xảy ra tranh cãi, mâu thuẫn và không thể giải

quyết nhanh vấn đề.

Hiện nay, hệ thống quy trình, quy định của VIB được xây dựng đơn lẻ tại từng khối,

không có một đơn vị đứng ra quản lý, đảm bảo tính thống nhất theo định hướng

47

chung của toàn hàng. Ngoài ra, còn có những quy trình chưa chi tiết dẫn đến công

tác phối hợp giữa các nhân viên trục trặc, làm chậm tiến độ phục vụ khách hàng.

VD: Khi trong quy trình cho vay bán lẻ, chuyên viên giao dịch tín dụng, một thành

viên thuộc khối nghiệp vụ tổng hợp, thường xuyên tranh cải với chuyên viên quản

lý khách hàng, một thành viên thuộc khối bán lẻ về tính đúng đắn, đầy đủ, hợp lệ

của hồ sơ do quy trình chưa rõ ràng. Chuyên viên giao dịch tín dụng không phải

thuộc cấp trực tiếp của trưởng đơn vị kinh doanh nên việc giải quyết vấn đề chậm

dẫn đến chậm tiến độ phục vụ khách hàng.

Việc tổ chức quản lý tại VIB trong khối kinh doanh ngân hàng bán lẻ được tổ chức

theo vùng, trong đó, TP. HCM được tổ chức thành 2 vùng là Đông TP. HCM và

Tây TP.HCM. Các Giám đốc vùng sẽ nhận một số trách nhiệm giải quyết công việc

theo phân quyền của Giám đốc khối để đáp ứng việc giải quyết nhanh và sát nhu

cầu của đơn vị kinh doanh. Tuy nhiên, hiện nay, mô hình này mới đi vào hoạt động

và Giám đốc vùng còn đang chuyên trách một đơn vị kinh doanh cụ thể nên vai trò

còn mờ nhạt trong quản lý.

2.4.3.2. Quản lý công tác định hướng khách hàng trong hoạt động của tổ chức:

Hiện nay, chính sách hoạt động của VIB là định hướng khách hàng. Chiến lược của

VIB là “trở thành ngân hàng sáng tạo và hướng đến khách hàng nhất Việt Nam”.

Định hướng đã đã được VIB đưa ra và thực hiện từ năm 2004 đến nay. Việc thực

hiện định hướng này là rất tốt đối với các cán bộ kinh doanh trực tiếp với khách

hàng (các chuyên viên quản lý khách hàng, giao dịch viên phụ trách khách hàng

trực tiếp). Tuy nhiên, đối với các phòng ban nghiệp vụ hỗ trợ khác, vẫn còn nhiều

phòng ban chưa thực hiện định hướng khách hàng trong công việc, không coi nhân

viên VIB là một khách hàng nội bộ, cần được phục vụ tốt để nhân viên này phục vụ

tốt cho khách hàng bên ngoài. VD: Trong công tác điều quỹ trong hệ thống VIB, bộ

phận điều quỹ chưa thực hiện hết mình trách nhiệm công việc dẫn đến việc điều quỹ

thường xuyên chậm khiến khách hàng phải chờ lâu khi rút tiền lớn. Ngoài ra, công

tác phục vụ khách hàng khi khách hàng giao dịch liên chi nhánh chưa tốt. Các

48

khách hàng của một chi nhánh A khi đến chi nhánh B giao dịch thường không được

ưu tiên và không được nhân viên chi nhánh B phục vụ hết mình vì bản nhân chi

nhánh B không được lợi từ giao dịch đó. Thực tế là các khách hàng thường xuyên

đánh giá không tốt các chi nhánh mà họ không mở tại khoản khi đến giao dịch. Một

ví dụ khác là các cán bộ thuộc tổ định giá độc lập của VIB xử lý chậm trễ hồ sơ (2-3

ngày so với ACB là 24h) khiến cho chuyên viên quản lý khách hàng không thể chủ

động trong công việc, trả lời khách hàng chậm, thất hứa với khách hàng làm giảm

chất lượng dịch vụ.

Nguyên nhân cơ bản của vấn đề này là do VIB chưa thực hiện được công tác định

hướng tổ chức. Các cán bộ thuộc khối hỗ trợ phía sau chưa hướng đến lợi ích chung

của tổ chức, chưa xem nhân viên phục vụ trực tiếp khách hàng là một khách hàng

nội bộ. VIB hiện chưa làm tốt công tác truyền thông vấn đề này đến từng nhân viên,

từng lãnh đạo đơn vị, khối phòng ban chưa truyền thông rõ vấn đề này đến từng

nhân viên. Ngoài ra, VIB cũng chưa có cơ chế hiệu quả để đánh giá công việc và

giám sát chất lượng dịch vụ nội bộ của các nhân viên khối hỗ trợ cung cấp.

Một vấn đề nữa là công tác định hướng thị trường của VIB chưa sát với thực tế nhu

cầu khách hàng dẫn đến việc VIB vẫn chưa thực sự định hướng khách hàng. Việc

tung ra các sản phNm dịch vụ hay bổ sung các tiện ích sản phNm dịch vụ cho khách

hàng vẫn còn dựa vào nhận định của VIB mà chưa dựa vào khảo sát thực tế từ thị

trường. Điều này dẫn đến nhiều tiện ích sản phNm dịch vụ VIB cung ứng không

được khách hàng đánh giá tốt.

2.4.3.3. Quản lý tiêu chu9n chất lượng dịch vụ:

Xây dựng bộ tiêu chuNn chất lượng dịch vụ được xác định từ nhu cầu của khách

hàng là điều kiện quan trọng để từng nhân viên phục vụ khách hàng tốt nhất. Tuy

nhiên, VIB hiện chưa có bộ tiêu chuNn chất lượng dịch vụ ngân hàng bán lẽ và vì

thế cũng chưa có quy trình hướng dẫn kỹ năng phục vụ khách hàng. Chính vì vậy,

các nhân viên phục vụ khách hàng theo cách mà mình nghĩ là tốt nhất. Trong khi

49

đó, nhân viên đa số còn trẻ, ít kinh nghiệm và lại chưa được đào tạo tốt nên việc

phục vụ khách hàng còn nhiều hạn chế.

2.4.3.4. Công tác kiểm tra, khảo sát chất lượng dịch vụ:

VIB hiện chưa chú trọng công tác kiểm tra chất lượng dịch vụ bằng khảo sát chất

lượng dịch vụ từ khách hàng và cũng chưa có đội khách hàng bí mật để đi kiểm tra

chất lượng dịch vụ tại các đơn vị kinh doanh. Đây là 2 phương pháp kiểm tra chất

lượng dịch vụ có tính hiệu quả cao, được sử dụng nhiều trên thế giới cũng như tại

một số ngân hàng mạnh tại Việt Nam như: ACB, Sacomabank, một số ngân hàng

nước ngoài.

2.4.3.5. Tổ chức cán bộ quản lý khách hàng sau bán hàng:

Để có công tác quản lý khách hàng sau bán hàng tốt thì trước hết, phải có cán bộ

chuyên trách quản lý khách hàng. Hiện nay, chỉ mới có 20% trong tổng số lượng

khách hàng tại VIB có cán bộ quản lý chuyên trách.

Cụ thể, hiện nay 100% khách hàng vay vốn có cán bộ quản lý là chuyên viên quản

lý khách hàng bán lẻ. Cán bộ này cũng quản lý một lượng nhỏ khách hàng sự dụng

thẻ hay hoạt động tài khoản, gửi tiết kiệm nếu khách hàng đó do chuyên viên này

tiếp thị về. Đối với các khách hàng gửi tiết kiệm hoặc sử dụng thẻ trực tiếp tại quầy

dịch vụ khách hàng thì hiện chưa có cán bộ quản lý khách hàng chuyên trách trong

khi đó nhóm khách hàng này hiện chiếm 80% lượng khách hàng VIB và có rất

nhiều tiềm năng để gia tăng sử dụng thêm sản phNm dịch vụ VIB.

Để giải quyết vấn đề này, trong năm 2009, VIB giao thêm một nhiệm vụ kiêm

nhiệm cho 1 giao dịch viên tại quầy dịch vụ khách hàng làm công tác quản lý khách

hàng tiền gửi (AO). Tuy nhiên, các AO này chỉ mới quản lý 1 số lượng nhỏ các

khách hàng có doanh số lớn tại VIB. Ngoài ra, do chỉ nắm vai trò kiêm nhiệm và

chưa được đào tạo cũng như phải liên tục bám quầy giao dịch nên các AO kiêm

nhiệm chưa thực hiện được vai trò quản lý khách hàng của mình.

50

2.4.3.6. Công tác viếng thăm, củng cố quan hệ đối tác với khách hàng

Việc thăm hỏi khách hàng thường xuyên là một yêu cầu quan trọng trong công tác

quản lý khách hàng. Ngoài việc giúp kiểm soát khách hàng, việc thăm hỏi khách

hàng còn giúp chúng ta theo sát, hiểu rõ khách hàng, hiểu tâm tư nguyện vọng, chia

sẽ các vấn đề cá nhân làm tăng sự đồng cảm với khách hàng, tăng tin cậy, tăng sự

tương tác và gắn bó với khách hàng. Điều này làm gia tăng rất nhiều chất lượng

dịch vụ. Đây là công tác được xem trọng hàng đầu tại các ngân hàng trên thế giới.

Hiện nay theo quy định nội bộ, VIB chỉ mới quy định bắt buộc thăm hỏi khách hàng

vay vốn và định kỳ thực hiện là hàng tháng hoặc 3-6 tháng trên lần tùy quy mô

khoản vay. Với các khách hàng khác, VIB chưa quy định về vấn đề này. Theo thực

tế thực hiện, các quản lý khách hàng hiện vẫn chưa thực hiện đúng theo chính sách

này, có những khách hàng hàng năm trời không thăm hỏi. Điều này thể hiện qua

việc các báo cáo kiểm soát nội bộ của VIB thường xuyên có kiến nghị sai phạm về

vấn đề này tại các đơn vị kinh doanh. Ngoài ra, các lãnh đạo cao cấp VIB thuộc

khối bán lẻ cũng rất ít viếng thăm các khách hàng cốt lõi, trọng tâm của ngân hàng.

2.4.3.7. Chính sách chăm sóc khách hàng sau bán hàng:

Hiện nay, vào các ngày lễ, tết như: Tết âm lịch, tết dương lịch, ngày quốc tế phụ nữ,

ngày phụ nữ Việt Nam, ngày sinh nhật khách hàng, VIB đều có chương trình quan

tâm tặng thiệp, tặng quà. Các chương trình chăm sóc khá đa dạng và đầy đủ như

tặng hoa, thiệp, tặng phiếu mua hàng, tặng phiếu khám sức khỏe, bảo hiểm, phiếu

thNm mỹ viện… Ngoài ra, VIB còn có chương trình khách hàng thân thiết áp dụng

cho các khách hàng gửi tiết kiệm tại VIB. Mỗi khi khách hàng gửi tiền, khách hàng

sẽ được tính điểm thưởng tích lũy. Khi tích lũy đủ điểm, khách hàng được quy đổi

điểm thành các món quà tặng.

Nhận xét: Chính sách chăm sóc khách hàng sau bán hàng khá đa dạng và đầy đủ.

Tuy nhiên, công tác thực hiện vẫn chưa hoàn thiện. Thời gian Hội sở công bố

chương trình chăm sóc xuống cho đơn vị kinh doanh thực hiện thường ngắn và

hướng dẫn chưa kỹ và dẫn đến phát sinh nhiều vấn đề như: quà tặng chuyển muộn,

51

thiếu quà… Ngoài ra, trọng một số chương trình, Hội sở giao cả công việc mua quà,

chọn quà và đi tặng quà cho đơn vị kinh doanh tự thực hiện. Việc này gây mất thời

gian nhiều và thiếu chuyên nghiệp do đơn vị kinh doanh do không có cán bộ chuyên

trách công tác hành chính. Một chương trình chăm sóc khách hàng nhưng thiếu

chuyên nghiệp, không thể hiện được sự tôn trọng khách hàng sẽ gây tác dụng ngược

về chất lượng dịch vụ.

2.4.3.8. Quản trị các phàn nàn của khách hàng

Dịch vụ có tính không đồng nhất và tính sản xuất và tiêu thụ xảy ra đồng thời nên

công tác kiểm tra lỗi trước khi cung ứng là rất khó. Vì vậy, các lỗi, sự cố là xảy ra

thường xuyên hơn so với các ngành sản xuất sản phNm. VIB hiện chưa làm tốt công

tác này. Cụ thể, VIB chưa có bộ quy trình xử lý than phiền của khách hàng và cũng

chưa có cơ chế kiểm soát hiệu quả việc xử lý than phiền của khách hàng.

Khi khách hàng phàn nàn, việc giải quyết sự việc sẽ diễn ra tại đơn vị kinh doanh và

chủ yếu do cán bộ quản lý khách hàng hoặc giao dịch viên giải thích cho khách

hàng. Khi vấn đề vượt tầm kiểm soát thì kiểm soát viên hoặc trưởng đơn vị kinh

doanh đứng ra giải quyết. Việc giải quyết than phiền của khách hàng hiện chủ yếu

theo kinh nghiệm của từng cán bộ, từng đơn vị kinh doanh. Việc này rất dễ dẫn đến

việc khách hàng không hài lòng. Đây là một trong những lý do khiến cho tỷ lệ

khách hàng ra đi tại VIB khá cao, đặc biệt với khách hàng sử dụng dịch vụ tiền gửi

(trung bình 50%).

2.4.4. Nguồn lực tài chính.

Hiên nay, VIB có vốn điều lệ ở quy mô trung bình khá so với một ngân hàng TMCP

trong nước. Mức vốn điều lệ cuối năm 2009 là 2.400 tỷ đồng và hiện đang trong

quá trình hoàn thiện thủ tục pháp lý để tăng vốn lên 3.000 tỷ đồng. Đây là điều kiện

thuận lợi để VIB đầu tư phát triển nâng cao chất lượng dịch vụ bán lẻ. Ngoài ra, một

yếu tố thuận lợi là VIB có các đại cổ đông và Hội đồng quản trị luôn quyết tâm đâu

tư để phát triển. Chiến lược đầu tư của VIB đối với ngân hàng bán lẻ hiện nay là

52

chấp nhận mức lãi thấp trước mắt để đầu tư mạnh, phát triển theo chiều sâu, tạo sự

khác biệt thật sự về chất lượng dịch vụ trên thị trường.

Hình 2.10: Hình minh họa mục tiêu chất lượng dịch vụ bán lẻ VIB

53

CHƯƠNG 3: GIẢI PHÁP NÂNG CAO CHẤT LƯỢNG DNCH VỤ

NGÂN HÀNG BÁN LẺ TẠI NGÂN HÀNG QUỐC TẾ (VIB), KHU

VỰC TP. HCM

Hiện nay, hoạt động kinh doanh bán lẻ tại VIB đang chiếm khoản gần 40% doanh

thu (55% huy động vốn, 29% dư nợ cho vay (2009)). Tuy nhiên, mức lợi nhuận

đóng góp còn khiêm tốn, hiện chỉ ở mức trên hòa vốn. Theo định hướng chiến lược,

VIB đang tiến hành tái cấu trúc hoạt động kinh doanh bán lẻ theo hướng tái đầu tư

mạnh mẽ về tài chính và nguồn lực để phát triển mạnh hơn hoạt động kinh doanh

này. Trong dài hạn, định hướng VIB đặt bán lẻ là mục tiêu hoạt động hàng đầu của

ngân hàng. Đối tượng khách hàng hướng đến là khách hàng trung lưu và thượng lưu

(thu nhập 12 trđ/tháng trở lên), hiện chiếm 40% dân số Việt Nam (theo khảo sát của

BCG năm 2008). Định hướng trong vòng 8 - 10 năm VIB mong muốn trở thành một

ngân hàng bán lẻ có phong cách phục vụ khách hàng mang dáng dấp một ngân hàng

có chất lượng quốc tế tại Việt Nam.

Từ định hướng hoạt động như trên đối với hoạt động kinh doanh ngân hàng bán lẻ

kết hợp với những phân tích ở chương 2, tác giả đóng góp các giải pháp nhằm nâng

cao chất lượng dịch vụ ngân hàng bán lẻ tại VIB, khu vực TP. HCM như sau:

Điều chỉnh cơ sở vật chất, phương tiện kỹ thuật, bố trí lại vị trí phòng 3.1.

ban, thiết kế không gian ngân hàng bán lẻ thu hút, thân thiện và tiện

lợi.

Mục đích của việc thay đổi những yếu tố như trên là đạt được một không gian ngân

hàng bán lẻ thu hút bên ngoài, thân thiện, tiện lợi bên trong cho khách hàng. Những

thay đổi này nhằm cải thiện từng phần trong hành trình 7 bước của khách hàng đến

ngân hàng. Đây là hành trình cơ bản mà các ngân hàng Âu – Mỹ đang thực hiện và

được nhóm nhóm tư vấn ngân hàng tư vấn cho ngân hàng Việt Nam:

54

Hình 3.1: Hành trình 7 bước khách hàng giao dịch tại ngân hàng

(Nguồn: BCG)

3.1.1. Chuyển dần các trụ sở kinh doanh VIB từ mặt bằng thuê nhà dân sang

cao ốc văn phòng hoặc các mặt bằng chuyên dụng văn phòng.

Thực trạng hiện nay, hầu hết trụ sở kinh doanh bán lẻ của VIB đều thuê lại nhà dân,

vốn không chuyên dụng cho văn phòng nên không đảm bảo công tác cơ sở vật chất

phục vụ tốt dịch vụ bán lẻ. Trên thị trường hiện nay, các ngân hàng như

Sacombank, Dong A Bank, ACB và đặc biệt là Techcombank đang dịch chuyển

mạnh mẽ các văn phòng giao dịch vào tòa nhà văn phòng (tự xây hoặc thuê). Việc

chuyển đổi loại mặt bằng như trên giúp VIB giải quyết các vấn đề sau:

- Mặt bằng rộng, không gian thoát, dễ bố trí posters, quảng cáo nên trở nên thu hút,

dễ nhận diện.

- VIB có thể thuê diện tích sàn đủ rộng để bố trí toàn bộ các phòng ban phục vụ

trực tiếp khách hàng bán lẻ cũng như Phòng trưởng đơn vị kinh doanh bán lẻ tại

sảnh bán lẻ. So với mặt bằng nhà dân hiện nay, dù dư diện tích sử dụng trên tầng

55

cao nhưng sảnh trệt không đủ rộng. Thực trạng hiện nay, đa số trụ sở đơn vị kinh

doanh VIB luôn dư từ 20% - 40% diện tích sử dụng của các tầng cao. Chính vì

vậy, dù đơn giá thuê cao ốc văn phòng cao hơn nhưng hiệu quả sử dụng diện tích

tốt hơn nên VIB vẫn cân bằng được chi phí thuê nhà hiện nay

- Trang thiết bị kỹ thuật cao ốc văn phòng chuyên dụng cho giao dịch ngân hàng

được quản lý bởi đội ngũ nhân viên chuyên nghiệp của chủ cao ốc nên đảm bảo

chất lượng hơn so với việc nhân viên VIB kiêm nhiệm phụ trách hiện nay tại các

nhà dân.

- Cao ốc văn phòng thuận tiện chỗ để xe, có chỗ dừng đỗ xe hơi.

3.1.2. Thiết kế lại vị trí đặt quầy giao dịch và phòng ban làm việc, bổ sung

quầy hướng dẫn khách hàng:

3.1.2.1. Bổ sung quầy và nhân viên hướng dẫn khách hàng:

Hiện nay, tại VIB, một khách hàng bán lẻ đến ngân hàng sẽ gặp cán bộ bảo vệ đầu

tiên để được hướng dẫn gặp phòng ban, cán bộ. Nhân viên bảo vệ không có kiến

thức về sản phNm nên không thể hướng dẫn đúng cho một khách hàng chưa rành về

ngân hàng. Vì vậy, VIB cần bố trí 1 quầy của nhân viên hướng dẫn khách hàng tại

cửa ra vào. Các nhiệm vụ chính của nhân viên này là:

- Chào đón khách hàng thân thiện.

- Phỏng vấn qua nhu cầu, giải thích sơ bộ và cung cấp tờ rơi đồng thời, phân luồng

khách hàng vào sảnh chờ, hướng dẫn vào bàn điền mẫu biểu giao dịch hay gặp

quản lý khách hàng/ giao dịch viên.

- Kiểm soát luồng khách hàng, không để khách hàng chờ lâu, chăm sóc khách

hàng như mời nước, trò truyện trong trường hợp bất đắc dĩ khách hàng phải chờ

lâu.

- Chào khách hàng khi khách hàng ra về.

56

Đối với kinh nghiệm các ngân hàng trong nước, dưới nhiều góc độ khác nhau, nhiều

ngân hàng đã sử dụng vị trí này để gia tăng chất lượng dịch vụ. ACB đã triển khai

quầy và nhân viên hướng dẫn khách hàng từ lâu tại các đơn vị kinh doanh và góp

phần lớn cho việc gia tăng chất lượng dịch vụ. Tại Dong A Bank, một số chi nhánh

lớn có bố trí quầy giao dịch này. Tại Techcombank, vị trí này đang được bổ sung tại

các đơn vị kinh doanh trong đó, 100% các đơn vị mới thành lập trong thời gian gần

đây luôn được bố trí quầy giao dịch này.

3.1.2.2. Sắp xếp lại các quầy giao dịch, phòng trưởng đơn vị kinh doanh bán lẻ:

VIB cần chuyển quầy giao dịch của cán bộ quản lý khách hàng bán lẻ và phòng

trưởng đơn vị kinh doanh bán lẻ tại sảnh giao dịch chính.

Bố trí vị trí các quầy phòng ban như sau:

- Khách hàng sẽ gặp quầy hướng dẫn khách hàng trước hết. Sau đó sẽ gặp quầy

cán bộ quản lý khách hàng để tư vấn nhu cầu và tiếp theo mới đến quầy dịch vụ

khách hàng. Xen lẫn là sảnh chờ bố trí thuận tiện cho 2 khu vực. Trong khi đó,

phòng trưởng đơn vị kinh doanh bán lẻ phải được bố trí tại sảnh chính giao dịch

bán lẻ. Đây là không gian bán lẻ mà Techcombank đang triển khai hiện nay và đã

đưa diện mạo bán lẻ của Techcombank nâng lên một bậc về chất lượng dịch vụ.

Hình 3.2: Một ví dụ về bố trí lại sảnh giao dịch bán lẻ.

57

- Mục đích của việc chuyển quầy quản lý khách hàng xuống sảnh bán lẻ nhằm

giúp quản lý khách hàng, vốn có kỹ năng giao tiếp và bán hàng toàn bộ sản phNm

bán lẻ có cơ hội nhiều hơn để thao luận, trao đổi nắm bắt toàn bộ nhu cầu sử

dụng dịch vụ bán lẻ của khách hàng và tư vấn thông tin, sản phNm dịch vụ phù

hợp.

- Trưởng đơn vị bán lẻ được bố trí tại phòng có tầm kiểm soát 3 khu vực chào đón

khách hàng, sảnh chờ và các quầy giao dịch. Người trưởng đơn vị có thể quan

sát, lắng nghe các thông tin tại sảnh giao dịch để có thể đón chào khách hàng

VIP, hỗ trợ hoặc giải quyết nhanh các vấn đề phát sinh về chất lượng dịch vụ.

Hiện nay, VIB có bố trí hệ thống camera nhưng phương tiện này chưa đáp ứng

yêu cầu này.

- Khu vực sảnh chờ phải được thiết kế tiện lợi, có phương tiện giải trí, giải khát dễ

tiếp cận và bàn hướng dẫn điền phong giúp khách hàng thực hiện trước một phần

giao dịch trong thời gian chờ đợi.

3.1.2.3. Tạo hình ảnh bên ngoài của một nhân viên ngân hàng đẹp, thân thiện,

chuyên nghiệp:

Hiện nay, quy định về đồng phục VIB còn chung chung, thực tế đồng phục vẫn

chưa thống nhất, đẹp. Ngoài ra, việc cung cấp đồng phục cho nhân viên mới, nhân

viên cũ hàng nằm còn chậm. Vì vậy, VIB cần hóa quy định về đồng phục, lựa chọn

và thống nhất đồng phục đẹp, thân thiện, cung cấp kịp thời đồng phục cho nhân viên

mới và đổi đồng phục mới hàng năm. Hiện nay, Techcombank và Sacombank đã

chuNn hóa đồng phục. Hiện, 2 ngân hàng này sử dụng đồng phục theo thiết kế riêng

dựa trên màu sắc chủ đạo thương hiệu của ngân hàng, mang lại một hình ảnh

chuyên nghiệp cho nhân viên ngân hàng.

Bên cạnh đó, VIB cần nâng cao công tác truyền thông về vai trò của trang điểm đối

với các nữ nhân viên ngân hàng, mở các khóa đào tạo nội bộ ngắn hạn về kỹ năng

trang điểm và kết hợp với các công ty mỹ phNm, cung cấp các chương trình khuyến

mãi mỹ phNm cho nữ nhân viên. Hiện nay, ACB, Sacombank đã đưa ra yêu cầu

58

trang điểm là bắt buộc đối với nữ giao dịch viên. Tại VIB, mặc dù đã có hỗ trợ chi

phí 100.000 đồng/tháng cho nữ giao dịch viên để phục vụ việc trang điểm nhưng

thực trạng trên 50% giao dịch viên không trang điểm khi làm việc. Nguyên nhân

chính là do thói quen và nhận thức về vấn đề làm đẹp trong công sở.

Nâng cao chất lượng nguồn nhân lực 3.2.

Nếu như trước kia lao động được xem như một yếu tố đầu vào và vì thế, giải pháp

của doanh nghiệp thường là giảm thiểu chi phí thì ngày nay, lao động được xem

như một nguồn lực phát triển. Chính vì vậy, nguồn lực này cần được chú trọng

trong tuyển chọn, đặt đúng vị trí làm việc trong môi trường thích hợp, đào tạo phát

triển nhân sự và có chính sách giữ chân người tài. Chúng ta có thể nhận thấy mối

liên hệ giữa nguồn nhân lực với lợi nhuận doanh nghiệp thông qua Chuỗi dịch vụ -

lợi nhuận như sau:

Hình 3.3: Sơ đồ chuỗi dịch vụ - lợi nhuận

59

3.2.1. Nâng cao chất lượng trong công tác tuyển dụng:

Trong công tác tuyển dụng, VIB cần chú trọng hơn trong quy trình và định hướng

ứng viên trẻ nhưng có tố chất tốt. Điều này giúp VIB có để phát triển nguồn nhân

lực về chiều sâu lâu dài. Đồng thời, gia tăng lòng trung thành nhân viên do các nhân

viên có xu thế gắn bó với tổ chức đã đào tạo mình nhiều hơn. VIB cần bổ sung thêm

trong quy trình tuyển dụng các bài thi trắc nghiệm IQ, trắc nghiệm xu hướng nghề

nghiệp và kiến thức cơ bản nghiệp vụ để tạo cơ hội cho nhân sự trẻ, chưa có kinh

nghiệm nhưng có tố chất tốt.

Trong nội dung phỏng vấn, VIB cần bổ sung các nội dung phỏng vấn để trắc

nghiệm về tính cách, nhân sinh quan để tìm được cán bộ phù hợp với văn hóa doanh

nghiệp, giá trị cốt lõi của VIB cũng như đặt các bộ đúng vị trí phù hợp.

Hiện nay, ACB là ngân hàng trong nước đi đầu trong công tác tuyển dụng và hiện

nay, nhân sự ACB có chất lượng tốt nhất trên thị trường. Theo quy trình tuyển dụng

hiện tại, ACB đưa ra điều kiện tuyển dụng tạo cơ hội công bằng cho ứng viên chưa

có kinh nghiệm ngân hàng. Các ứng viên chưa có kinh nghiệp phải qua 1 vòng thi

trong vòng ½ ngày gồm các nội dung là: Trắc nghiệm ngoại ngữ, trắc nghiệm kiến

thức ngân hàng cơ bản, trắc nghiệm IQ và trắc nghiệm xu hướng công việc. Các

ứng viên vượt qua vòng này sẽ vào vòng phỏng vấn sau cùng để tuyển dụng cùng

với ứng viên có kinh nghiệm ngân hàng.

3.2.2. Nâng cao công tác đào tạo nhân sự:

Thành lập chính thức trung tâm đào tạo nội bộ chuyên nghiệp: Hiện nay, VIB chưa

có trung tâm tào tạo nội bố chính thức mặc dù đã có cơ sở vật chất phục vụ đào tạo

khá đầy đủ tại TP. HCM và Hà Nội. Với quy mô nhân sự hiện nay là 2.500 cán bộ

công nhân viên và lượng nhân viên tuyển mới hàng năm trung bình 250 – 400 người

thì VIB hoàn toàn có thể xây dựng trung tâm đào tạo chuyên trách để đào tạo nội

bộ. Dựa trên bộ quy trình nghiệp vụ chuNn hóa đến từng mẫu biểu từng công việc,

VIB có thể sử dụng đội ngũ giảng viên là các cán bộ quản lý giỏi lý thuyết, nghiệp

60

vụ cũng như phương pháp truyền đạt để giảng dạy nội bộ. Việc này giúp công tác

đào tạo sát với thực tế nghiệp vụ tại VIB và giảm chi phí so với thuê ngoài.

Trong công tác đào tạo, cần chú ý các vấn đề:

- Mở lại các khóa đào tạo hội nhập cho nhân viên mới để nhân viên mới nắm rõ cơ

cầu tổ chức, chiến lược bán lẻ, văn hóa doanh nghiệp, các quyền lợi, nghĩa vụ cơ

bản và các mối liên hệ trong hệ thống VIB để giúp nhân viên nhanh chóng hòa

nhập.

- VIB cần tổ chức kiểm tra cấp các chứng chỉ nghiệp vụ chuyên môn nội bộ. Các

nhân viên chỉ đảm nhận công việc thực tế khi đã được cấp chứng chỉ đầy đủ.

Hiện nay, ACB đang thực thi chính sách này nên giúp nhân viên luôn chuyên

nghiệp khi đảm nhận công việc. Chất lượng dịch vụ ACB mang lại cho khách

hàng có tính đồng nhất cao hơn so với các ngân hàng khác.

- Đối với nhân sự chưa đạt kết quả yêu cầu trong các kỳ đánh giá nhân sự, nếu

nguyên nhân do kỹ năng, kiến thức còn lỗ hỗng thì cần đào tạo bổ sung để nâng

cao chất lượng nhân sự.

3.2.3. Điều chỉnh các chính sách về động viên, khuyến khích nhân sự làm việc

và tăng lòng trung thành.

Hiện nay, tỷ lệ biến động nhân sự VIB từ cấp nhân viên đến quản lý khá mạnh, tỷ lệ

trung bình 25 - 30%/năm cả ở cấp nhân viên và quản lý.

VIB nên áp dụng chính sách giữ nhân sự theo công thức 5I (LantaBrand):

Interesting work - Công việc thú vị

Không ai muốn làm một công việc nhàm chán, buồn tẻ, lặp đi lặp lại hết ngày này

qua ngày khác. Sự nhàm chán có thể "giết chết" các nhân tài. Để tự cứu mình, họ

buộc phải ra đi tìm miền đất mới. Nhà quản lý có thể thỉnh thoảng giao cho nhân

viên một số những công việc khác thú vị và mới lạ để phá vỡ “vòng quay nhàm

chán” hàng ngày, để nhân viên thấy mình có ý nghĩa hơn với những nhiệm vụ khác.

61

Information - Thông tin

Nếu làm việc trong công ty mà mù tịt thông tin thì nhân viên sẽ có cảm giác như

mình đang đứng ngoài lề của tổ chức. Không những nhân viên cần biết thông tin về

tình hình hoạt động kinh doanh của công ty mà còn phải biết rõ thông tin về công

việc, nhiệm vụ hiệu quả công việc của mình, đánh giá của sếp về họ, những lời khen

tặng và khiển trách kịp thời,...

Involvement - Lôi cuốn

Trong xu thế thị trường ngày nay, nhà quản lý luôn phải đương đầu đối mặt với vô

vàn khó khăn, vấn đề phức tap, mà lại bị hạn chế về mặt thời gian. Vì thế hãy “chèo

kéo” nhân viên cùng đồng tâm hiệp lực giải quyết vấn đề, đặc biệt là những vấn đề

liên quan trực tiếp đến nhân viên. Làm như vậy, nhân viên sẽ tâm huyết và làm việc

hết mình hơn với những công việc mình được tham gia.

Independence - Độc lập

Ít có nhân viên nào muốn làm việc hành động mà cứ bị kè kè giám sát. Hãy cho

nhân viên có cơ hội làm việc độc lập, để họ cảm nhận được tự do. Tất nhiên điều đó

cũng không có nghĩa là quá thoải mái, để nhân viên muốn làm gì thì làm.

Increased visibility - Tăng cường tính minh bạch

Hãy để nhân viên thể hiện, học hỏi chia sẻ lẫn nhau những kinh nghiệm, yếu tố dẫn

đến thành công, những thất bại trong quá trình làm việc. Không để tình trạng nhân

viên cứ che đậy ý tưởng, sáng kiến giữ làm vốn riêng cho bản thân. Như vậy mọi

người làm việc với nhau sẽ cảm thấy vô tư thoải mái hơn, giảm sự đố kị, ghen ghét,

hằn thù nhau, tạo một môi trường làm việc ít “sâu bệnh”.

Công tác đánh giá, động viên, khen thưởng nhân sự VIB công bằng, hiệu quả và kịp

thời luôn mang lại động lực làm việc mạnh mẽ và khuyến khích nhân sự trung

thành. Trong các công tác này hiện nay, VIB cần có những điều chỉnh sau:

- Xây dựng bộ chuNn KPI (chỉ số đánh năng lực làm việc) đến từng công việc: Một

bộ KPI tốt sẽ giúp công bằng trong đánh giá sự đóp góp của nhân viên, tạo môi

62

trường làm việc cạnh tranh cao nhưng minh bạch, kích thích người lao động làm

việc, đặc biệt với nhân sự có hoài bảo, chấp nhận thử thách. Đồng thời cũng tăng

tính độc lập trong công việc cho nhân viên (Quản trị mục tiêu thay vì quá trình).

Hiện nay, VIB là một ngân hàng chú trọng nhiều nhất đến vấn đề này so với các

ngân hàng trong nước. Tuy nhiên, VIB cần phải có những điều chỉnh thêm, cụ

thể là phải xây dựng bộ KPI hoàn chỉnh cho từng công việc. Hiện nay, VIB chỉ

mới có bộ KPI rõ ràng cho vị trí cán bộ kinh doanh. VIB cần phải chuNn hóa bộ

quy trình, tiêu chuân công việc, tiến hành khảo sát lập bảng mô tả từng công việc

một. Sau đó thiết kết bộ KPI đo lường được hiệu quả làm việc chính của từng

đầu việc. VIB cũng cần xây dựng bộ báo cáo quản trị để giúp các nhân viên và

cán bộ quản lý dễ dàng theo dõi sát các chỉ tiêu KPI của mình.

- Tăng tỷ lệ trả lương thưởng theo KPI: Một cơ chế phân phối thu nhập hợp lý

trong tổ chức sẽ có tác dụng kích thích động lực làm việc của lao động. Hiện nay,

chính sách trả lương phụ cấp của VIB cố định hàng tháng không phụ thuộc và kết

quả làm việc lên đến 80%. Trong khi đó tiền thưởng theo KPI hiện chỉ ở mức

10%. Chính vì vậy ý nghĩa của việc xây dựng KPI trở nên giảm đi rất nhiều. Vì

vậy, khi đã có bộ KPI chuNn VIB, VIB cần điều chỉnh lại phân phối thu nhập,

theo đó nên nâng mức lương thưởng trả theo KPI lên mức 40%. Đây là mức mà

các nhóm tư vấn về ngân ngày tư vấn cho các ngân hàng trong nước.

Hình 3.4: Kết cấu thu nhập hiện nay của nhân viên VIB và kết cấu thu nhập mới

nên thay đổi

63

- Bên cạnh đó, VIB nên tổ chức các cuộc họp bán hàng và dịch vụ hàng tuần để

tăng tính truyển đạt thông tin trong nội bộ, kích thích làm việc làm tăng tính lôi

cuốn trong công việc (sẽ trình bày cụ thể trong phần giải pháp về tổ chức quản

lý)

Nâng cao các công tác tổ chức quản lý ảnh hướng nhiều đến chất lượng 3.3.

dịch vụ ngân hàng bán lẻ:

3.3.1. Điều chỉnh trong cơ cấu tổ chức:

Hiện nay, VIB đang áp dụng cơ cấu tổ chức hiện đại theo ma tra trận ngành dọc.

Mô hình này được áp dụng từ năm 2004 và đã được điều chỉnh nhiều lần cho phù

hợp với điều kiện Việt Nam. Mô hình này thật sự là một lợi thế cho VIB cải thiện

quản lý, gia tăng chất lượng phục vụ khách hàng trong thời gian qua. Các ngân hàng

đổi thủ chính của VIB hầu hết cũng đã áp dụng mô hình cơ cấu tổ chức này (ACB,

Techcombank, MB, MSB, SeaBank, OceanBank…). Tuy nhiên, VIB cũng cần phải

có những điều chỉnh để gia tăng tốc độ ra quyết định nhằm đáp ứng nhanh các nhu

cầu về quản lý, nhu cầu trả lời các yêu cầu của khách hàng. Cụ thể các điều chỉnh

như sau:

- Phân quyền cao hơn cho các cấp dưới: VIB cần gia tăng phân quyền xuống cho

các cấp dưới để đNy nhanh tốc độ ra quyết định trong môi trường cạnh tranh cao

hiện nay. Hiện, việc trả lời 1 khoản vay cho khách hàng các nhân vẫn mất từ 3 - 5

ngày làm việc kể từ lúc khách hàng gửi đủ hồ sơ. Việc trả lời 1 đề nghị về mức

lãi suất huy động cao hơn chuNn của VIB vẫn mất từ ½ đến 1 ngày làm việc. So

với ACB, MSB thì thời gian trả lời như vậy là dài. Tuy nhiên, việc phân quyền

tại VIB không thể thực hiện theo cách phân quyền suông bởi vì trong ngắn hạn

năng lực ra quyết định của cấp dưới không thể tăng lên nhanh chóng. Chính vì

vậy, việc phân quyền tại VIB phải được kèm với bộ công cụ, các chính sách hỗ

trợ và kiểm soát kèm theo để giúp VIB vẫn đảm bảo tính quản lý tập trung theo

định hướng, vừa ra quyết định nhanh, vừa kiểm soát được rủi ro và đảm bảo lợi

nhuận.

64

- Giảm và chuNn hóa số lượng cán bộ cấp dưới mà một cấp quản lý phải quản lý

trực tiếp: Hiện nay, nhiều vị trí, đặc biệt là các cấp quản lý cao cấp như Chủ tịch

Hội đồng quản trị, Tổng Giám đốc, Giám đốc khối, Các Giám đốc chi nhánh đầu

mối vẫn phải quản lý quá nhiều cấp dưới trực tiếp dẫn đến không xuể công việc.

VIB cần đưa giảm số số lượng thuộc cấp trực tiếp của cấp quản lý xuống còn 7 -

12 người. Đây là con số trung bình theo kinh nghiệm quản lý của các tổ chức tại

Châu Âu – Bắc Mỹ. Giải pháp trước mắt là VIB phải bổ sung các Giám đốc

Vùng không kiêm nhiệm tại các từng vùng kinh doanh, bổ sung Phó Giám đốc

chi nhánh đầu mối để thực hiện mục tiêu trên.

3.3.2. Nâng cao công tác quản lý chính sách định hướng khách hàng trong

hoạt động:

Hiện nay, VIB lấy định hướng khách hàng là trọng tâm hoạt động. Chiến lược của

VIB là “trở thành ngân hàng sáng tạo và hướng tới khách hàng nhất Việt Nam”.

Tuy hiên một tổ chức định hướng khách hàng phải đạt 2 yêu cầu: Một là toàn bộ tổ

chức cam kết cung cấp cho khách hàng những dịch vụ có chất lượng tốt nhất (định

hướng tổ chức) và giá trị của những dịch vụ đó phải được đánh giá theo quản điểm

khách hàng (định hướng thị trường). Vì vậy, VIB cần phải có những điều chỉnh sau:

- Truyền thông nội bộ các nhân viên gián tiếp phục vụ khách hàng thông điệp định

hướng khách hàng để giúp các nhân viên này hiểu rõ vai trò của khách hàng nội

bộ. Một khi dịch vụ nội bộ được cung cấp tốt thì nhân viên trực tiếp bán hàng

mới cung cấp được dịch vụ tốt nhất cho khách hàng. Cần truyền một thông điệp

rõ ràng rằng “Nếu bạn đang không phục vụ trực tiếp khách hàng thì bạn cũng

phải đang nghĩ là bạn đang làm điều đó”. Bên cạnh đó, VIB phải xây dựng bộ

tiêu chuNn dịch vụ nội bộ để kiểm tra, giám sát, đánh giá các nhân viên gián tiếp

phục vụ khách hàng kỹ lưỡng hơn.

- Hiện nay, các sản phNm dịch vụ hay tiện ích dịch vụ VIB tung ra thị trường còn

dựa hầu hết vào nhận định của VIB dẫn đến VIB thường cung cấp dịch vụ mà

mình cứ chứ chưa phải thực sự là thị trường cần. Chính vì vậy, không ít dịch vụ

65

VIB cung ứng ra thị trường hầu như không có khách hàng đón nhận. VIB

Thường xuyên khảo sát, nắm bắt nhu cầu khách hàng để điều chỉnh các tiêu

chuNn dịch vụ VIB phù hợp.

3.3.3. Xây dựng và quản lý bộ tiêu chu9n dịch vụ:

3.3.3.1. Xây dựng bộ tiêu chu9n dịch vụ

Dịch vụ có tính vô hình và không đồng nhất, vì vậy, để từng nhân viên có thể làm

tốt công tác cung cấp dịch vụ có chất lượng, cần phải có bộ tiêu chuNn dịch vụ được

xác định từ nhu cầu khách hàng. Bộ tiêu chuNn dịch vụ được xây dựng phải đạt

được các mục tiêu:

- Hướng tới khách hàng trên cơ sở mong muốn của khách hàng.

- Phù hợp với mục tiêu và chiến luợng của tổ chức.

- Cụ thể và rõ ràng và có thể đo lường được.

- Khả thi, được tài liệu hóa đến từng hành vi, mẫu biểu để có thể áp dụng được.

66

Quy trình xây dựng tiêu chuNn dịch vụ:

1) Xác định dịch vụ nào được mong đợi hoặc đang tồn tại

2) Chuyển mong đợi của khách hàng thành hành động

3) Lựa chọn những hành động cụ thể thành tiêu chuNn

4) Đặt các tiêu chuNn “cứng” và “mềm”

5) Phát triển hệ thống thông tin phản hồi

6) Thiết lập thang đo và mục tiêu chất lượng

7) So sánh mức đo với tiêu chuNn

8) Phản hồi việc thực hiện đến nhân viên phục vụ khách hàng

9) Cập nhật mục tiêu chất lượng vào thang đo

Hình 3.5: Quy trình xây dựng tiêu chuNn dịch vụ

(Nguồn: Tài liệu kỹ năng chăm sóc khách hàng của Vietnam Airline)

67

Một ví dụ về tiêu chuNn dịch vụ của giao dịch viên:

Bảng 3.1: Ví dụ về bảng tiêu chuyển dịch của vị trí giao dịch viên

Sư ưu tiên hướng Tiêu chu9n phục vụ hướng về khách hàng

về khách hàng

Tiêu chu9n cứng

Dễ dàng tiếp cận Nghe điện thoại tối đa sau 3 tiếng chuông

Quầy giao dịch sẳn sàn 5 phút trước giờ mở cửa

Xử lý nhanh chóng Báo lãi suất tiền gửi thỏa thuận sau 1g đồng hồ

Trả lời sau 5 phút các tra soát của khách hàng

Không để khách hàng xếp hàng chờ quá 4 phút

Một giao dịch thông thường không quá 4 phút

Đến trước 5 phút trong các cuộc hẹn khách hàng

Tin cậy, chính xác Làm đúng ngay lần đầu tiên

Tiêu chu9n mềm

Luôn mỉm cười và nói xin chào khi khách hàng đến giao dịch.

Cũng như nói lời cảm ơn khi kết thúc giao dịch.

Trang phục, trang điểm đẹp, đeo bảng tên

Khi nghe điện thoại, luôn chào khách, giới thiệu tên, luôn dùng

từ lịch sự như: “Cảm ơn”, "Xin vui lòng đợi máy".

Giảm tối đa việc chuyển điện thoại nhiều lần

Tôn trọng, thân thiện Không nói chuyện riêng hay làm việc khác khi giao tiếp khách

với khách hàng hàng

68

Giải quyết vấn đề ChuNn bị đầy đủ thông tin về sản phNm dịch vụ trước khi gặp

khách hàng. Giải quyết vấn đề ngay lần gặp đầu tiên (không

chuyển giao, không hẹn nhiều lần), giao tiếp và hướng dẫn đầy

đủ, tranh thủ mọi thời gian cần thiết để thể hiện sự sốt sắng.

Đồng cảm Lắng nghe, làm mọi việc có thể để trợ giúp khách hàng, tạo sự

tin tưởng cho khách hàng (cởi mở và chân thành).

Tạo sự tin tưởng Làm cho khách hàng thoải mái, kiên nhẫn giải thích các thủ tục

bắt buộc, thể hiện sự quan tâm thực sự trong quá trình hỗ trợ

khách hàng, lắng nghe chủ động, gọi khách hàng bằng tên, cảm

ơn khách hàng, luôn đề cao lợi ích khách hàng trong quá trình

làm việc

3.3.3.2. Xây dựng các bộ c9m nang giao tiếp, c9m nang sản ph9m dịch vụ cho

từng vị trí công việc. Trước hết là vị trí các bộ hướng dẫn khách hàng,

vị trí giao dịch viên và vị trí cán bộ quản lý khách hàng.

Dựa vào bảng mô tả công việc, tiêu chuNn công việc, quy trình công việc cho từng

vị trí, VIB cần xây dựng bộ cNm nang hướng dẫn giao tiếp trong từng hình huống cụ

thể và bộ cNm nang sản phNm dịch vụ nêu bậc được các tiện tích cũng như đặc tính

kỹ thuật của dịch vụ nhằm tạo bộ công cụ hỗ trợ phục vụ khách hàng cho nhân viên.

Trước hết cần xây dựng bộ công cụ này cho vị trí giao dịch viên và cán bộ quản lý

khách hàng, những người hàng ngày gặp và giao tiếp khách hàng.

3.3.3.3. Tổ chức các cuộc họp bán hàng và dịch vụ (Sale and Service Meeting)

hàng tuần tại các đơn vị kinh doanh bán lẻ.

Đây là cuộc họp đã trở thành một “vũ khí” kinh doanh mạnh mẽ trong công tác bán

hàng và nâng cao chất lượng dịch vụ của các ngân hàng nước ngoài Âu – Mỹ cũng

như ngân hàng nước ngoài tại Việt Nam. Trong giới hạn đề tài này, các giải pháp

chỉ tập trung vào nội dung liên quan họp liên quan đến nâng cao chất lượng dịch vụ

dịch vụ.

69

Tính hữu ích của cuộc họp ở chỗ là: (1) Nhanh: Chỉ mất 15 -20 phút/tuần; (2) Tiện

lợi: Phương thức báo cáo, lập kế hoạch, chốt ý kiến cuộc họp đều dựa trên các

nguyên tắc đơn giản, dễ nhớ; (3) Lãnh đạo nắm toàn bộ thực trạng công tác đảm

bảo chất lượng dịch vụ đơn vị; (4) Rút tỉa kinh nghiệm những hành vi sai và nhân

rộng các hành vi tốt ảnh hưởng đến chất lượng dịch vụ.

Đặc điểm cuộc họp:

- Thời gian không quá 15 - 20 phút.

- Trong cuộc họp, từng nhân viên sẽ trình bày công tác về cải thiện chất lượng dịch

vụ. Sau đó, lãnh đạo sẽ trao đổi rút tỉa kinh nghiệm.

- Nội dung trình bày từng nhân viên và tổng kết của lãnh đạo dựa vào Nguyên tắc

More Better Different Less (lặp lại, chỉnh sửa, thay đổi và giảm thiểu). Cụ thể:

o MORE – Những hành vi mang lại sự hài lòng của khách hàng trong tuần cần

được lặp lại. Ví dụ: Khách hàng rất hài lòng khi chúng ta tặng bộ âu thủy tinh

thay vì 200.000 đồng tiền thưởng cho phần khuyến mãi.

o BETTER – Những hành vi cần phải chỉnh sửa để nâng cao chất lượng dịch

vụ. VD: Nên có hướng dẫn bằng tiếng Việt cho máy pha café.

o DIFFERENT – Những hành vi cần thay đổi theo hướng khác, không lặp lại

để tránh rủi ro về chất lượng dịch vụ. Vd: Không cười nói chuyện riêng với

đồng nghiệp, làm việc riêng trong khi khách hàng đang đợi chờ giao dịch.

o LESS – Những hành vi cần giảm thiểu để hạn chế rủi ro về chất lượng dịch

vụ. Hạn chế thỏa thuận khách hàng đến rút tiền sớm vào ngày đầu tháng do

lượng tiền mặt tại kho ở mức thấp vào cuối tháng.

- Từng nhân viên đưa ra các hành động cho tuần sau để phục vụ khách hàng tốt

hơn dựa trên nguyên tăc 5 ngón tay (five finger) và nguyên tắc 80:20

70

o Nguyên tắc 5 ngón tay: Theo yếu tố kinh nghiệm, con thường thường làm tốt

5 đầu việc trong một kết hoạch, vì vậy, 1 nhân viên chỉ cần đưa ra từ 3 – 5 kế

hoạch công việc trong tuần.

o Nguyên tắc 80-20: Theo yếu tố kinh nghiệm, do con người luôn hướng đến

những việc làm hiệu quả nên thông thường có những nguyên tắc 80:20 trong

thực tế như: 80% của cải xã hội trong tay 20% dân số, 80% thành công đến

tứ 20% cơ hội… Vì vậy, dựa vào nguyên tắc này, nhân viên dành 80% nguồn

lực của mình để tập trung vào 20% công việc mang lại hiệu quả cao nhất.

3.3.4. Nâng cao công tác kiểm tra, khảo sát chất lượng dịch vụ

3.3.4.1. Thành lập các đội khách hàng bí mật để kiểm tra, kiểm soát công tác

đảm bảo chất lượng dịch vụ từ nhân viên.

Đội khách hàng bí mật đã được ACB sử dụng để giám sát chất lượng dịch vụ từ các

nhân viên của mình từ nhiều năm nay và góp phần rèn luyện cho nhân viên nâng

cao ý thức phục vụ khách hàng cũng như giúp ACB nhanh chóng thấy những lỗ

hỗng về dịch vụ của mình. Sacombank cũng bắt đầu triển khai đội khách hàng bí

mật từ cuối năm 2009. VIB cần thành lập đội khách hàng bí mật trực thuộc khối

ngân hàng bán lẻ, các thành viên này sẽ đóng giả vai làm khách hàng đến giao dịch

tại các đơn vị kinh doanh. Qua quá trình giao dịch, các thành viên này sẽ đánh giá

về kiến thức, kỹ năng, thái độ phục vụ từ nhân viên bán lẻ cũng như cơ sở vật chất

phục vụ bán lẻ tại đơn vị kinh doanh đó. Sau đó, đội khách hàng bí mật này sẽ có ý

kiến độc lập báo cáo lên khối khách hàng bán lẻ để lãnh đạo có thêm nguồn thông

tin nhằm quản lý chất lượng dịch vụ ngân hàng bán lẻ.

3.3.4.2. Định kỳ thực hiện các cuộc khảo sát sự hài lòng về chất lượng dịch vụ

VIB cần định kỳ thực hiện các khảo sát điều tra sự hài lòng của khách hàng về chất

lượng dịch vụ và từ đó, đưa ra các điều chỉnh kịp thời. Việc thực hiện cần triển khai

đúng quy trình về điều tra khảo sát như: Bảng câu hỏi phải xây dựng dựa trên các

kết quả nghiên cứu có giá trị về chất lượng dịch vụ ngân hàng bán lẻ; Việc chọn

mẫu phải ngẫu nhiên và mang tính đại diện cao; Việc phỏng vấn phải đúng quy

71

trình; Kết quả khảo sát phải được làm sạch, xử lý theo đúng quy trình nghiên cứu

khảo sát điều tra.

3.3.5. Tăng cường vai trò của quản lý khách hàng đối với khách hàng tiền gửi.

Khi một khách hàng đã giao dịch với ngân hàng, khi họ gọi điện để giao dịch lại, họ

sẽ không muốn phải giải thích lại về mối quan hệ đã có với ngân hàng. Điều này có

nghĩa là ngân hàng phải có hệ thống quản trị thông tin khách hàng hiệu quả cùng

với đó là cán bộ quản lý khách hàng trực tiếp để luôn cung cấp kịp thời thông tin

cho khách hàng và giữ mối quan hệ gắn bó.

Hiện nay, VIB chưa có cán bộ chuyên trách quản lý khách hàng đối với khách hàng

tiền gửi một cách chuyên nghiệp. Vì vậy, VIB cần có một cán bộ quản lý khách

hàng tiền gửi (AO) riêng biệt, chuyên nhiệp để thực hiện tốt công tác quản lý khách

hàng tiền gửi tốt hơn hiện nay.

Hình 3.6: Các vai trò của AO

72

3.3.6. Thường xuyên thăm hỏi khách hàng đặc biệt là các khách hàng trọng

tâm, cốt lõi.

Các quản lý khách hàng cần thăm hỏi khách hàng theo đúng chính sách hiện nay

của VIB. Ngoài ra, đối với các khách hàng trong tâm, cốt lõi, các các bộ quản lý

trung vào cao cấp cần thường xuyên thăm hỏi để cũng cố quan hệ. Người Châu Á

phương châm “làm bạn trước khi làm ăn”. Việc xây dựng được mối quan hệ thân

thiết giúp ngân hàng nắm và quản trị thông tin khách hàng, còn giúp tạo sự đồng

cảm, tin tưởng giữa ngân hàng và khách hàng.

3.3.7. Cải thiện công tác chăm sóc khách hàng vào các dịp lễ tết:

Hiện nay, các chương trình chăm sóc khách hàng dịp lễ tết của VIB khá phong phú

và đa dạng nhưng công tác tổ chức thường cập rập. Người Việt Nam có câu “cho

không bằng cách cho” nên việc triển khai một chương trình chăm sóc thiếu tôn

trọng khách hàng sẽ gây tác dụng ngược. Cụ thể, VIB cần cải thiện:

- Công bố và truyền thông nội bộ cho nhân viên tại các đơn vị kinh doanh mỗi khi

có các chương trình chăm sóc khách hàng trước ít nhất 1 tuần để nhân viên có thể

chủ động sắp xếp công việc.

- Nâng cao vai trò của các phòng ban chuyên môn tại khối ngân hàng bán lẻ để hỗ

trợ đơn vị kinh doanh trong việc mua quà, vận chuyển quà trong các chương

trình chăm sóc khách hàng. Điều này sẽ giúp các nhân viên tại đơn vị kinh doanh

đỡ mất thời gian và có được các món quà tặng tốt nhất để tập trung cho việc thăm

viếng, tặng quà khách hàng một cách chu đáo, chuyên nghiệp.

3.3.8. Tổ chức quản trị than phiền của khách hàng.

Do dịch vụ có tính sản xuất và tiêu thụ diễn ra đồng thời nên khả năng luôn cung

cấp được các dịch vụ luôn đảm bảo hài lòng cho khách hàng là rất khó. Việc xảy ra

than phiền của khách hàng ở các mức độ khác nhau là dễ xảy ra hơn so với việc bán

sản phNm. Vì vậy, khách hàng thường luôn có các than phiền về ngân hàng mà mình

đang sử dụng dịch vụ bán lẻ. Cũng chính vì vậy, nếu ngân hàng nào có cách giải

73

quyết than phiền của khách hàng hiệu quả thì sẽ làm tăng sự tin tưởng của khách

hàng qua đó làm gia tăng sự hài lòng.

Một trong các lý thuyết giải quyết than phiền của khách hàng là Thuyết Công bằng:

Quá trình khôi phục

Dịch vụ không hoàn hảo

Chính sách bồi thường

Kết quả

X

Loại dịch vụ không hoàn hảo

Tốc độ phản hồi

Thỏa mãn với dịch vụ đó

Quá trình phục vụ

Cách thức xin lỗi

Mức độ trầm trọng của dịch vụ không hoàn hảo

Tiến trình giao tiếp

X

Cách khởi đầu

Hình 3.7: Thuyết công bằng trong giải quyết than phiền khách hàng

(Nguồn: Smith, Bolton & Wagner, 1999).

- Công bằng trong quá trình phục vụ được định nghĩa là đơn vị dịch vụ đó có đưa

ra các bước cụ thể để giải quyết vấn đề hay không. Ở khía cạnh này, khách hàng

đánh giá đơn vị dịch vụ ở các điểm: có ai đứng ra nhận lãnh trách nhiệm giải

quyết vấn đề về dịch vụ không hoàn hảo hay không, tốc độ phản hồi, mức độ linh

hoạt trong giải quyết, theo dõi và kiểm soát quá trình giải quyết.

- Công bằng về kết quả thể hiện ở kết quả hữu hình và cụ thể. Điều này có nghĩa là

khách hàng trông chờ một chính sách bồi thường thỏa đáng. Ví dụ: Một lỗi nhỏ,

vô tình trong công tác làm chứng từ của ngân hàng nhưng gián tiếp vô tình khiến

một khách hàng vay vốn kinh doanh bị thua lỗ trong một thương vụ. Ngân hàng

cần bồi thường bằng việc giảm lãi suất cho khoản vay tiếp theo.

74

- Công bằng trong tiến trình giao tiếp thể hiện ở chỗ nhân viên phục vụ có giao

tiếp cởi mở, chân thành, lịch sự, chuyên nghiệp, giải thích nguyên nhân dẫn đến

dịch vụ không hoàn hảo đó và cách thức giải quyết cụ thể. Vì vậy, mức độ hài

lòng của khách hàng đo lường được thông qua việc nhân viên phục vụ tỏ ra quan

tâm khách hàng như thế nào trong quá trình này.

Hiện tại, VIB chưa có quy trình quản trị than phiền của khách hàng sử dụng dịch vụ

bán lẻ. Vì vậy, VIB cần nhanh chóng xây dựng quy trình này. Trong quy trình

hướng dẫn nhân viên giao tiếp với khách hàng để giải quyết than phiển của khách

hàng, VIB có thể sử dụng quy trình giao tiếp như sau:

Quy trình giao tiếp để giải quyết than phiền của khách hàng theo mô hình CCCAC

(theo tài liệu đào tạo BTC, 2006):

- Hiểu và quan tâm (Cushion): Nhân viên phải biểu lộ cho khách hàng thấy rằng

tôi đang hiểu và quan tâm đến điều họ nói. Biểu ra ra hành vi là chăm chú lắng

nghe. Trường hợp khách hàng nổi giận vì lý do gì thì nhân viên cũng phải bình

tỉnh, mời nước, mời vào phòng làm việc riêng tư hơn hoặc gặp cấp quản lý cao

hơn để thể hiện thái độ tôn trọng.

- Hỏi rõ (Clarify): Đặt lại câu hỏi để làm lộ rõ vấn đề. Khi giải quyết vấn đề than

phiền của khách hàng thì tính chính xác của dịch vụ đòi hỏi cao hơn nên cần phải

đặt lại câu hỏi làm rõ vấn đề. Đây cũng là 1 cách thể hiện sự quan tâm đến khách

hàng. VD: Thẻ ATM của chú đã bị nuốt. Vậy chú cho cháu hỏi trước đó thẻ có bị

trả lại 1-2 lần trước khi nuốt hay không? Máy ATM mà chú rút tiền là máy của

VIB hay liên minh Smarlink?

- Xác nhận (confirm): sau khi nhân viên đã nắm hết vấn đề thì phải lặp lại vấn đề

tổng thể để xác nhận lại với khách hàng. VD: “Như vậy là vấn đề là tiền lãi mà

nhân viên ngân hàng đã thông báo cho anh nộp vào ngân hàng cao hơn số anh

tinh toán theo hợp đồng phải không ạ?”. Bằng việc lặp lại vấn đề như vậy, đã

biểu lộ cho khách hàng thấy rằng bạn đã nghe rõ và hoàn toàn hiểu khúc mắc

nằm ở đâu. Hãy lắng nghe và gạn lọc thông tin. Đừng bao giờ bào chữa hay biện

75

minh. Khách hàng không quan tâm tới việc liệu bạn đang bận rộn hay vừa có một

ngày tồi tệ, họ chỉ quan tâm duy nhất tới việc bạn quan tâm, chú ý tới họ như thế

nào. Không có lời bào chữa, chỉ có các giải pháp.

- Trả lời (Answer): Đưa ra lời giải thích, biện pháp khắc phục, chính sách bồi

thường cho khách hàng theo hướng thỏa mãn đề nghị của khách hàng.

- Xác nhận (Confirm): Hỏi lại xem khách hàng liệu có chấp nhận giải pháp của

mình hay không? Cách thức xử lý cuối cùng sẽ do cán bộ ngân hàng có trách

nhiệm thực thi trong sự hợp lý của vấn đề. Tuy nhiên, chúng ta nên luôn tạo cơ

hội cho khách hàng có cảm nhận được quyền hành của họ trong giải quyết khúc

mắc. Chúng ta cũng không quên nói lời xin lỗi dù có thể lỗi không thuộc về ngân

hàng.

KẾT LUẬN

Ngân hàng Quốc Tế (VIB) đã ra đời và hoạt động được 14 năm. Từ đó đến này,

VIB luôn hướng đến mục tiêu thay đổi và hoàn chỉnh mình và đã đạt được những

thành công nhất định trong lĩnh vực ngân hàng. Tuy nhiên, trong một môi trường

cạnh tranh ngày càng khốc liệt, nhiều đối thủ ra đời và mở rộng quy mô hoạt động,

trong đó, bắt đầu xuất hiện của các ngân hàng có vốn 100% nước ngoài. Thêm vào

đó, trình độ nhận thức và nhu cầu của khách hàng về chất lượng dịch vụ ngày càng

tăng cao, đòi hỏi khắt khe hơn và liên tục thay đổi lên các chuNn mực mới. Chính vì

vậy, đề đạt mục tiêu tồn tại, phát triển và trở thành một ngân hàng thương mại cổ

phần hàng đầu trong lĩnh vực bán lẻ thì VIB cần phải nhanh chóng xây dựng cho

mình một chiến lược về chất lượng dịch vụ của mình ngay từ lúc này.

Đề tài “Nâng cao chất lượng dịch vụ ngân hàng bán lẻ tại Ngân Hàng Quốc Tế

(VIB), khu vực TP. HCM” nhằm mục đích phân tích thực trạng chất lượng dịch vụ

ngân hàng bán lẻ tại VIB và dựa vào các lý thuyết liên quan cũng như kinh nghiệm

làm việc của bản thân trong ngành để phân tích các tình hình các nguồn lực của VIB

có tác động nhiều đến chất lượng dịch vụ. Từ đó, đề ra các giải pháp để nâng cao

chất lượng dịch vụ ngân hàng bán lẻ tại VIB.

Bằng phương pháp nghiên như trên, nội dung nghiên cứu của đề tài sát với thực tiển

và đưa ra các giải pháp khả thi. Tuy nhiên, với nhiều vấn đề bất cập của bản thân,

việc bảo mật số liệu của VIB nên đề tài vẫn còn những hạn chế nhất định.

Rất mong sự phê bình, góp ý của các thầy cô, các anh chị, các bạn.

Trân trọng cảm ơn.

1

TÀI LIỆU THAM KHẢO

A. Tài liệu tiếng việt:

Lê Hùng Châu (2008), “Nâng cao chất lượng dịch vụ cung cấp máy nén khi tại

Công ty Alplas Copco Việt Nam”. Luận văn Thạc sĩ, Đại học Kinh tế TP. HCM.

Bank Training Center (2006), “Chú trọng khách hàng và Chất lượng dịch vụ”,

Trung tâm đào tạo ngân hàng.

GT Khai Thác Mặt Đất – Việt Nam Airline, “Kỹ Năng Chăm Sóc Khách Hàng dành

cho Cấp Quản Lý”.

Phạm Thị Minh Hà (2008), “Nâng cao chất lượng dịch vụ Cảng biển”. Luận văn

Thạc sĩ, Đại học Kinh tế TP. HCM.

Nguyễn Thanh Liêm (2006), “Quản trị sản xuất”, NXB Tài Chính

Tôn Thất Nghiêm (2004), “Thị trường, chiến lược, cơ cấu: Cạnh tranh về giá trị gia

tăng, định vị và phát triển doanh nghiệp”, NXB TP.HCM.

Hoàng Trọng – Chu Nguyễn Mộng Ngọc (2005), “Phân tích dự liệu nghiên cứu với

SPSS”, Nhà xuất bản Thống Kê.

Nguyễn Đình Thọ - Nguyễn Thị Mai Trang (2007), “Nghiên cứu khoa học

marketing”, NXB ĐHQG TP. HCM

*

B. Tài liệu tiếng Anh:

Dr. Chaisomphol Chaoprasert & Dr. Barry E (2004), “Service Quality

Improvement in Thai Retail Banking”. ABAC Journal Vol. 24, No.1 (January -

April, 2004), pp. 47 – 66.

Gronroos, C. (1984), “A service quality model and its marketing implications”.

European Journal of Marketing, 18 (4), pp. 36 – 44.

2

Parasuraman. A., V. A. Zeithaml, & L. L. Berry (1985), ”A conceptual model of

service quality and its implications for future”. Journal of Marketing, 49(Fall), pp.

41-50

Parasuraman, A., V.A Zeithaml, & L. L. Berry (1988), “SERVQUAL: a multiple-

item scale for measuring consumer perceptions of service quality”. Journal of

Retailing, 64(1), pp. 12-40.

Osman M. Karatepe, Ugur Yavas, Emin Babakus (2005), “Measuring service

quality of banks: Scale development and validation”. Journal of Retailing and

Consumer Services 12 (2005), pp. 373–383.

3

PHỤ LỤC 1: CÁC THÀNH PHẦN CHẤT LƯỢNG DNCH VỤ NGÂN

HÀNG BÁN LẺ THEO NGHIÊN CỨU CỦA OSMAN M. KARATEOE,

UGUR YAVAS, EMIN BALAKUS (2005)

I Thành phần môi trường hữu hình cung cấp dịch vụ

1 Mặt tiền ngân hàng thu hút, dễ nhận biết

2 Bố trí bên trong NH đẹp, hợp lý, thuận tiện giao dịch

3 Hỉnh ảnh hữu hình nhân viên ngân hàng đẹp

4 Bên trong ngân hàng sang trọng

II Thành phần chất lượng tương tác

5 Nhân viên NH có kiến thức, hiểu biết để giải quyết vấn đề cho KH

6 Nhân viên NH luôn lịch sự trong giao tiếp

7 Nhân viên NH có kinh nghiệm

8 Nhân viên NH tạo được niềm tin với KH

9 Nhân viên NH hiểu rõ nhu cầu của KH

10 Nhân viên NH cư bạn tử tế, tư vấn giải pháp tốt nhất cho KH

11 Bạn và ngân hàng có mối quan hệ thân thiện

II Thành phần Tính đồng cảm

12 Bạn không phải ngồi chờ lâu để đến lượt giao dịch

13 Nhân viên NH xử lý giao dịch cho bạn nhanh.

14 Nhân viên NH luôn hướng dẫn, giúp đỡ KH

15 Nhân viên NH luôn thể hiện sự quan tâm đến các vấn đề cá nhân của KH

16 Nhân viên NH luôn sốt sắng giải quyết các trở ngại của KH

IV Thành phần Tính tin cậy

4

Nhân viên NH luôn giúp bạn ngăn chặn và sửa chửa các lỗi sai của bạn khi giao

17 dịch ngân hàng

18 Nhân viên NH thực hiện các giao dịch một cách đáng tin cậy

19 Nhân viên ngân hàng luôn đưa ra các thông tin dự báo, tư vấn tin cậy cho KH

20 Ngân hàng thông báo cho khách hàng các sao kê tài chính chính xác

5

PHỤ LỤC 2: DANH SÁCH MẠNG LƯỚI CÁC ĐƠN VN KINH DOANH CỦA

VIB TẠI KHU VỰC TP. HCM

1. VIB Hồ Chí Minh. Địa chỉ: 92 Nam Kỳ Khởi Nghĩa, Q.1, TP HCM

2. VIB Quận 2. Địa chỉ: 1A Trần Não, Q.2, TP HCM

3. VIB Quận 3. Địa chỉ: 361 Hai Bà Trưng, Q.3, TP HCM

4. VIB Quận 4. Địa chỉ: 92-94-96 Nguyễn Tất Thành, Q. 4, TP HCM

5. VIB Quận 5. Địa chỉ: 96 Nguyễn Tri Phương, P.7, Q.5, TP HCM

6. VIB Quận 6. Địa chỉ: 161 Kinh Dương Vương, Q.6, TP HCM

7. VIB Quận 10. Địa chỉ: 63A nam Kỳ Khởi nghĩa, Q.1, TP HCM

8. VIB Quận 11. Địa chỉ: 440-442 Lạc Long Quân, P.5, Q.11, TP HCM

9. VIB Quận 12. Địa chỉ: 97 Trường Chinh, P.Tân Thới Nhất, Q.12, TP HCM

10. VIB Gò Vấp. Địa chỉ: 87 Nguyễn Thái Sơn, Q.Gò Vấp, TP HCM

11. VIB Tân Bình. Địa chỉ: 359 đường Cộng Hòa, P.13, Q.Tân Bình, TP HCM

12. VIB Bình Thạnh. Địa chỉ: 137 Lê Quang Định, P.14, Q.Bình Thạnh, TP HCM

13. VIB Phú Nhuận. Địa chỉ: 307/5 Nguyễn Văn Trỗi, Q.Tân Bình, TP HCM

14. VIB Cát Lái. Địa chỉ: 300 Nguyễn Thị Định, P.Thạnh Mỹ Lợi, Q.2, TP HCM

15. VIB Phú Mỹ Hưng. Địa chỉ: 005 Mỹ Hoàng, Nguyễn Văn Linh, Q.7, TP HCM

16. VIB Hùng Vương. Địa chỉ: 468 Hồng Bàng, Q.11, TP HCM

17. VIB Quang Trung. Địa chỉ: 37 Quang Trung, P.3, Q.Gò Vấp, TP HCM

18. VIB Tân Phú. Địa chỉ: 139 Đường Hoà Bình, P.Hiệp Tân, Q.Tân Phú, TP HCM

19. VIB Võ Thị Sáu. Địa chỉ: 171 Võ Thị Sáu, Q.3, TP HCM

20. VIB Sài Gòn. Địa chỉ: Lầu 3, 2 Ngô Dức Kế, P. Bến Nghé, Q.1, TP HCM

21. VIB Thành Đô. Địa chỉ: 128B Phan Đăng lưu, P.3, Q.Phú Nhuận, TP HCM

6

22. VIB Lê Văn Sỹ. Địa chỉ:352 - 354 Lê Văn Sỹ, P.2, Q.Tân Bình, TP HCM

23. VIB Thủ Đức. Địa chỉ:49 Nguyễn Văn Bá, P.Bình Thọ, Q. Thủ Đức, TP HCM

24. VIB Nguyễn Trãi. Địa chỉ: 68 Nguyễn Trãi, Q.5, TP HCM

25. VIB Đinh Tiên Hoàng. Địa chỉ: 126-128 Đinh Tiên Hoàng, P.1, Q.Bình Thạnh,

TP HCM

26. VIB Văn Thánh. Địa chỉ: Tòa nhà cao ốc văn phòng 194 Golden Building, số

473 Điện Biên Phủ, P.25, Q.Bình Thạnh, TP HCM

27. VIB Cao Thắng. Địa chỉ: số 13 Cao Thắng, P.2, Q.3, TP HCM

28. VIB Nguyễn Cư Trinh. Địa chỉ: số 179 Nguyễn Cư Trinh, P.Nguyễn Cư Trinh,

Q.1, TP HCM

29. VIB Bàu Cát. Địa chỉ: 70-72 Bàu Cát, Phường 14, Quận Tân Bình, TP.HCM

30. Trung tâm Thẻ HCM. Địa chỉ: số 63A Nam Kỳ Khởi nghĩa, Q.1, TP HCM

31. VIB Chợ Lớn. Địa chỉ: 47 Lê Tấn Kế, P.2, Q.6, TP HCM

32. VIB Nhiêu Lộc. Địa chỉ: Tầng trệt, Cao ốc SCREC, P.12, Q.3, TP.HCM

33. VIB Bến Nghé. Địa chỉ: 133 Nguyễn Huệ, P.Bến Nghé, Q.1, TP.HCM

7

PHỤ LỤC 3: QUY TRÌNH KHẢO SÁT VÀ KIỂM ĐNNH KẾT QUẢ ĐIỀU

TRA VỀ CHẤT LƯỢNG DNCH VỤ NGÂN HÀNG BÁN LẺ TẠI VIB VÀ

ACB, KHU VỰC TP. HCM

Tác giả tiến hành nghiên cứu sơ bộ dựa trên bảng thang đo theo nghiên cứu của

OSMAN M. KARATEOE, UGUR YAVAS, EMIN BALAKUS (chi tiết tại Phụ lục

1) để lập bảng câu hỏi đo lường chất lượng dịch vụ ngân hàng tại TP. HCM. Bộ

thang đo trên đã là bộ thang đo dùng chuyên sâu để đo lường chất lượng dịch vụ

ngân hàng bán lẻ nên việc hiệu chỉnh cho điều kiện tại TP. HCM không phức tạp.

Bảng câu hỏi để khảo sát khách hàng gồm 27 câu hỏi chính và 2 câu hỏi kiểm soát

được trình bày tại Phụ lục 4 và 5.

Tiến hành khảo sát 300 khách hàng sử dụng dịch vụ ngân hàng bán lẻ (150 tại VIB

và 150 tại ACB). Dựa theo kinh nghiệm, với số lượng biến quan sát là 27 thì cần tối

thiểu số mẫu khảo sát bằng 5 lần số biến quan sát (tối thiểu 135 mẫu khảo sát). Do

vậy, số lượng mẫu khảo sát như trên là hợp lý. Phương pháp chọn mẫu là ngẫu

nhiên kết hợp thuận tiện. Địa bàn khảo sát tại khu vực gồm: (1) các Quận trung tâm,

trọng điểm về dịch vụ ngân hàng bán lẻ như Q.1, Q.3, Q.5; (2) Các địa bàn mới phát

triển về dịch vụ bán lẻ như: Q.2, Q.6, Q.7

Dữ liệu được xử lý qua phần mềm SPSS. Kết quả như sau:

1. Thông tin mẫu

- Số lượng bảng khảo sát phát ra và thu về hợp lệ: 300

- Đối tượng ngân hàng khảo sát: VIB (50%) – ACB (50%)

Ngan hang khao sat

Valid Percent

Cumulative Percent

Frequency

Percent

Valid

ACB

150

50.0

50.0

50.0

VIB

150

50.0

50.0

100.0

Total

300

100.0

100.0

- Giới tính khách hàng khảo sát: Nam (41%) – Nữ (59%)

Gioi tinh

8

Frequency

Percent

Valid Percent

Cumulative Percent

Valid

Nam

123

41.0

41.0

41.0

Nu

177

59.0

59.0

100.0

Total

300

100.0

100.0

Tiến hành đặt tên biến như sau:

STT Biến Nội dung

A Thành phần môi trường hữu hình

Trụ sở ngân hàng thu hút, dễ nhận biết 1 a1

Bố trí bên trong NH đẹp, hợp lý, thuận tiện giao dịch 2 a2

Nhân viên ngân hàng trông đẹp, gọn gàng 3 a3

Trang thiết bị, nội thất tiện nghi cho khách hàng giao dịch 4 a4

Chỗ để xe của NH thuận tiện 5 a5

Trụ sở ngần hàng nằm vị trí thuận lợi cho bạn giao dịch 6 a6

B Thành phần chất lượng tương tác

7 b1 Nhân viên NH có kiến thức, hiểu biết để giải quyết vấn đề cho KH

8 b2 Nhân viên NH luôn lịch sự trong giao tiếp

9 b3 Nhân viên NH có kinh nghiệm

10 b4 Nhân viên NH tạo được niềm tin với KH

11 b5 Nhân viên NH hiểu rõ nhu cầu của KH

12 b6 Nhân viên NH cư bạn tử tế, tư vấn giải pháp tốt nhất cho KH

13 b7 Bạn và ngân hàng có mối quan hệ thân thiện

C Thành phần tính đồng cảm

14 c1 Bạn không phải ngồi chờ lâu để đến lượt giao dịch

15 c2 Nhân viên NH xử lý giao dịch cho bạn nhanh.

9

16 c3 Nhân viên NH luôn hướng dân, giúp đỡ bạn

Nhân viên NH luôn thể hiện sự quan tâm đến các vấn đề cá nhân của

KH c4 17

c5 18 Nhân viên NH luôn sốt sắng giải quyết các trở ngại của KH

C Thành phần tính tin cậy

Nhân viên NH luôn giúp bạn ngăn chặn và sửa chửa các lỗi sai của bạn

19 d1 khi giao dịch ngân hàng

20 d2 NH này là tổ chức tài chính đáng tin cậy

21 d3 Nhân viên NH này bảo mật các giao dịch của bạn

22 d4 Nhân viên NH thực hiện các giao dịch một cách đáng tin cậy

23 d5 Ngân hàng này luôn thực hiện những điều họ hứa

Nhân viên ngân hàng luôn tính lãi suất, kiểm tiền chính xác, trả lại tiền

24 d6 thừa cho bạn

Nhân viên ngân hàng luôn đưa ra các thông tin dự báo, tư vấn tin cậy

25 d7 cho KH

Các chương trình khuyến mãi, xử lý sau bán hàng, chăm sóc khách hàng

26 d8 của ngân hàng đáng tin cậy

E Sự hài lòng

Nhìn chung, anh chị hài lòng với ngân hàng mà anh chị đang sử dụng

27 e1 dịch vụ

F Biến kiểm soát

28 NH Ngân hàng khảo sát

29 G_T Giới tính khách hàng khảo sát

2. Kiểm định độ tin cậy thang đo:

10

2.1. Phân tích Cronbach’s Alpha

- Thang đo môi trường dịch vụ:

o Hệ số Cronbach’s Alpha đạt 0.77, cao hơn mức kinh nghiệm (0.7) nên thang

đo được chấp nhận.

Reliability Statistics

Cronbach's Alpha

N of Items

.777

6

o Các hệ số tương quan biến – tổng ở a1, a2, a3, a5 ở mức cao (>>0.3) nên

được chấp nhận.

Item-Total Statistics

Scale Mean if Item Deleted

Scale Variance if Item Deleted

Corrected Item-Total Correlation

Cronbach's Alpha if Item Deleted

a1

22.4233

15.409

.722

.697

a2

22.1667

15.664

.684

.706

a3

21.3733

15.867

.681

.708

a4

23.6500

18.924

.326

.786

a5

21.1967

16.078

.654

.715

a6

22.0733

16.443

.276

.840

o 2 biến a4 và a6 có hệ số tương quan biến – tổng thấp trong nhóm (0,326 và

0,276). Ngoài ra, khi loại 2 biến này đi, cronbach’s alpha cải thiện nên 2

biến này bị loại ra khỏi bộ thang đo.

o Tiến hành chạy cronbach’s alpha các biến còn lại, ta có kết quả cronbach’s

alpha và các hệ số tương quan biến – tổng đều đạt yêu cầu.

Reliability Statistics

Cronbach's Alpha

N of Items

.886

4

Item-Total Statistics

Scale Variance if Item Deleted

Corrected Item-Total Correlation

Cronbach's Alpha if Item Deleted

Scale Mean if Item Deleted

a1

14.9933

7.605

.768

.847

a2

14.7367

7.653

.755

.852

a3

13.9433

7.793

.755

.852

a5

13.7667

7.939

.726

.863

11

- Thang đo chất lượng tương tác: Hệ số Cronbach’s Alpha đạt mức cao (0,946),

ngoài ra, các hệ số tương quan biến – tổng ở tất cả các biến đều cao (>0,7) nên

bộ thang đo được chấp nhận.

Reliability Statistics

Cronbach's Alpha

N of Items

.946

7

Item-Total Statistics

Scale Mean if Item Deleted

Scale Variance if Item Deleted

Corrected Item-Total Correlation

Cronbach's Alpha if Item Deleted

b1

28.1300

44.134

.827

.938

b2

29.2633

42.917

.763

.943

b3

29.1400

42.288

.851

.935

b4

30.1100

41.523

.842

.936

b5

30.0467

41.048

.867

.934

b6

28.9733

41.919

.845

.936

b7

29.2567

41.342

.768

.944

- Thang đo tính đồng cảm: Hệ số Cronbach’s Alpha đạt mức cao (0,935), ngoài

ra, các hệ số tương quan biến – tổng ở tất cả các biến đều cao (>0,7) nên bộ

thang đo được chấp nhận.

Reliability Statistics

Cronbach's Alpha

N of Items

.935

5

Item-Total Statistics

Scale Variance if Item Deleted

Corrected Item-Total Correlation

Cronbach's Alpha if Item Deleted

Scale Mean if Item Deleted

c1

18.2733

17.550

.795

.927

c2

18.3100

15.673

.861

.914

c3

19.2267

16.283

.805

.925

c4

18.9167

16.070

.847

.917

c5

17.7933

16.312

.839

.918

- Thang đo Tính tin cậy:

o Hệ số Cronbach’s Alpha đạt 0.751, cao hơn mức kinh nghiệm (0,7) nên

thang đo được chấp nhận.

12

o Các hệ số tương quan biến – tổng của biến d1, d4, d7, d8 đều ở mức cao

(>0,6) nên các biến này được chấp nhận.

o Biến d3 bị loại do có hệ số tương quan biến tổng thấp (<0,3). Riêng các biến

d5 chỉ không cao hơn nhiều so với mức 0,3 (0,314) và khi loại biến này đi

thì hệ số tương quan tổng biến cải thiện hơn (0.736). Chính vì vậy, biến này

bi loại

Reliability Statistics

Cronbach's Alpha

N of Items

.730

8

Item-Total Statistics

Scale Variance if Item Deleted

Corrected Item-Total Correlation

Cronbach's Alpha if Item Deleted

Scale Mean if Item Deleted

d1

38.4067

19.199

.708

.651

d2

38.1367

20.774

.260

.748

d3

39.7800

23.584

.087

.772

d4

38.3033

20.078

.612

.671

d5

39.4567

20.095

.314

.736

d6

37.3267

25.090

.239

.735

d7

38.9967

18.605

.757

.639

d8

39.1100

17.978

.719

.638

o Sau khi loại các biến như trên, tiến hành chạy lại các bước như trên để kiểm

định lại bộ thang đo. Đều cho thấy bộ thang đo đạt tiêu chuNn

Reliability Statistics

Cronbach's Alpha

N of Items

.924

4

Item-Total Statistics

Scale Mean if Item Deleted

Scale Variance if Item Deleted

Corrected Item-Total Correlation

Cronbach's Alpha if Item Deleted

d1

16.2400

7.474

.873

.885

d4

16.1367

8.005

.775

.917

d7

16.8300

7.479

.831

.899

d8

16.9433

6.843

.830

.902

13

2.2. Phân tích nhân tố khám phá EFA:

Trên cơ sở 20 biến còn lại, tiến hành chạy phân tích nhân tố khá phá EFA, kết quả như sau: - Kiểm định KMO: Sig nhỏ và hệ số KMO lớn (0.913>>0,5) nên thích hợp cho phân tích EFA tiếp theo:

KMO and Bartlett's Test

Kaiser-Meyer-Olkin Measure of Sampling Adequacy.

.913

Bartlett's Test of Sphericity

Approx. Chi-Square

5312.318

Df

190

Sig.

.000

- Tiến hành phân tích EFA bằng phép quay Varimax ta thấy 20 biến được chia thành 4 thành phần (có Eigenvalues>1) và tổng phương sai trích được là 78,517% (>0,5) đạt yêu cầu.

Total Variance Explained

Rotation Sums of Squared Loadings

Com pone nt

Total

Total

Cumulative %

Total

Initial Eigenvalues % of Variance

Cumulativ e %

Extraction Sums of Squared Loadings % of Variance

Cumulati ve %

% of Variance

1

45.405

9.081

45.405

45.405

5.164

25.818

25.818

9.081

45.405

2

58.774

2.674

13.369

58.774

4.101

20.504

46.322

2.674

13.369

3

70.705

2.386

11.931

70.705

3.361

16.807

63.129

2.386

11.931

4

78.517

1.562

7.812

78.517

3.077

15.387

78.517

1.562

7.812

5

.582

2.908

81.425

6

.435

2.176

83.600

7

.422

2.109

85.709

8

.365

1.827

87.536

9

.345

1.727

89.263

10

.310

1.550

90.813

11

.275

1.377

92.190

12

.239

1.197

93.387

13

.223

1.114

94.501

14

.193

.967

95.468

15

.179

.895

96.363

16

.166

.828

97.191

17

.160

.798

97.989

18

.145

.727

98.716

19

.131

.656

99.373

20

.125

.627

100.000

Extraction Method: Principal Component Analysis. - Trong bảng Rotated component matrix, các hệ số loading đều đạt yêu câu (nhỏ

nhất là 0,7) nên không biến nào bị loại.

Rotated Component Matrix(a)

14

Component

1

2

3

4

a1

.785

a2

.791

a3

.819

a5

.808

b1

.822

b2

.831

b3

.823

b4

.815

b5

.801

b6

.807

b7

.740

c1

.835

c2

.891

c3

.810

c4

.865

c5

.888

d1

.891

d4

.823

d7

.884

d8

.886

- - -

Extraction Method: Principal Component Analysis. Rotation Method: Varimax with Kaiser Normalization. a Rotation converged in 5 iterations.

Kết luận: Sau khi tiến hành kiểm định, các thành phần chất lượng dịch vụ ngân

hàng bán lẻ và bộ thang đo được chấp nhận như sau:

STT Biến Nội dung

A Thành phần môi trường hữu hình

1 a1 Trụ sở ngân hàng thu hút, dễ nhận biết

2 a2 Bố trí bên trong NH đẹp, hợp lý, thuận tiện giao dịch

3 a3 Nhân viên ngân hàng trông đẹp, gọn gàng

4 a5 Chỗ để xe của NH thuận tiện

B Thành phần chất lượng tương tác

5 b1 Nhân viên NH có kiến thức, hiểu biết để giải quyết vấn đề cho KH

6 b2 Nhân viên NH luôn lịch sự trong giao tiếp

15

Nhân viên NH có kinh nghiệm b3 7

Nhân viên NH tạo được niềm tin với KH b4 8

Nhân viên NH hiểu rõ nhu cầu của KH b5 9

10 b6 Nhân viên NH cư bạn tử tế, tư vấn giải pháp tốt nhất cho KH

11 b7 Bạn và ngân hàng có mối quan hệ thân thiện

C Thành phần tính đồng cảm

c1 12 Bạn không phải ngồi chờ lâu để đến lượt giao dịch

c2 13 Nhân viên NH xử lý giao dịch cho bạn nhanh.

14 c3 Nhân viên NH luôn hướng dân, giúp đỡ bạn

Nhân viên NH luôn thể hiện sự quan tâm đến các vấn đề cá nhân của

c4 15 KH

c5 16 Nhân viên NH luôn sốt sắng giải quyết các trở ngại của KH

C Thành phần tính tin cậy

Nhân viên NH luôn giúp bạn ngăn chặn và sửa chửa các lỗi sai của bạn

17 d1 khi giao dịch ngân hàng

18 d4 Nhân viên NH thực hiện các giao dịch một cách đáng tin cậy

Nhân viên ngân hàng luôn đưa ra các thông tin dự báo, tư vấn tin cậy

19 d7 cho KH

Các chương trình khuyến mãi, xử lý sau bán hàng, chăm sóc khách hàng

20 d8 của ngân hàng đáng tin cậy

2.3. Phân tích mối liên hệ giữa các thành phần chất lượng dịch vụ ngân hàng

bán lẻ với sự hài lòng.

Tiến hành đặt các biến A, B, C, D lần lượt bằng trung bình cộng các biến quan sát

trong từng thành phần và tiến hành phân tích hồi quy tuyến tính bội mối liên hệ giữa

16

4 biến trung bình trên với biến Sự hài lòng (e1) bằng phương pháp đưa các biến vào

1 lúc (enter), ta có kết quả như sau:

- Hế số R2 đạt 0,667 (khác 0), sig F nhỏ nên chấp sự mô hình hồi quy tuyến tính

bội. Hệ số R2 hiệu chỉnh đạt mức khá cao (0,667>0,5) cho thấy mức độ giải

thích của các biến trong mô hình này là khá cao.

Model Summary

Adjusted R Square

Std. Error of the Estimate

R

R Square

Model 1

.819(a)

.671

.667

.53369

a Predictors: (Constant), Tin cay, Thong cam, Moi truong huu hinh, Tuong tac

ANOVA(b)

Sum of Squares

df

Mean Square

F

Sig.

Model 1

Regression

171.656

4

42.914

150.668

.000(a)

Residual

84.024

295

.285

Total

255.680

299

a Predictors: (Constant), Tin cay, Thong cam, Moi truong huu hinh, Tuong tac b Dependent Variable: Su hai long

- Phân tích hồi quy từng phần:

o Từ kết quả phân tích bến dưới cho thấy các thành phần Môi trường hữu hình,

Chất lượng tương tác, Tính thông cảm và Tính tin cậy đều có ảnh hưởng đến

Sự hài lòng (sig nhỏ).

o Phương trình mối liên hệ như sau:

Sự hài lòng = 0,202 Môi Trường hữu hình + 0,421 Chất lượng tương tác +

+ 0,258 Tính đồng cảm + 0,186 Tính tin cậy

o Kiểm tra hiện tượng đa công tuyến, ta thấy các giá trị hệ số phóng đại VIF

đều đạt yêu cầu (<10) nên không có hiện tương đa cộng tuyến

Coefficients(a)

Unstandardized Coefficients

Standardized Coefficients

Model

Collinearity Statistics

t

Sig.

B

Std. Error

Beta

Tolerance

VIF

17

1

(Constant)

.218

.228

.954

.341

Moi truong huu hinh

.205

.042

.202

4.845

.000

.640

1.562

Tuong tac

.361

.039

.421

9.340

.000

.549

1.822

Thong cam

.238

.035

.258

6.805

.000

.774

1.292

Tin cay

.192

.038

.186

5.012

.000

.805

1.242

a Dependent Variable: Su hai long

18

PHỤ LỤC 4:

PHIẾU THĂM DÒ Ý KIẾN VỀ CHẤT LƯỢNG DNCH VỤ NGÂN HÀNG BÁN LẺ Xin chào quý vị, tôi là Bùi Đức Quốc, học viên cao học Trường đại học Kinh tế TP.HCM. Tôi đang thực hiện đề tài nghiên cứu về chất lượng dịch vụ ngân hàng bán lẻ. Để phục vụ mục đích nghiên cứu, tôi cần xin ý kiến đánh giá khách quan của quý vị về chất lượng dịch vụ ngân hàng bán lẻ hiện nay quý vị đang sử dụng. Vì vậy, tôi cần sự hỗ trợ của quý vị để trả lời phiếu thăm dò ý kiến này. Tôi cam đoan không sử dụng thông tin cá nhân của quý vị và dữ liệu này chỉ phục vụ cho mục đích thống kê để nghiên cứu. Xin cảm ơn quý vị

Xin quý vị vui lòng biết quý vị có đang sử dụng dịch vụ bán lẻ của ngân hàng VIB hay không? Nếu có, xin quý vị vui lòng trả lời tiếp những câu hỏi bên dưới. Nếu không, xin dừng trả lời phiếu thăm dò. Câu trả lời: Có:  Không 

Quý vị vui lòng cho biết mức độ đồng ý của quý vị về các phát biểu sau đây về chất lượng dịch vụ của ngân hàng VIB. Xin đánh dấu vào ô thích hợp cho các câu hỏi bên dưới với quy ước như sau: Mức 1: Hoàn toàn không đồng ý

Mức 2: Rất không đồng ý

Mức 3: Khá không đồng ý

Mức 4: Bình thường

Mức 5: Khá đồng ý

Mức 6: Rất đồng ý

Mức 7: Hoàn toàn đồng ý

1

2

3

4

5

6

7

1 Trụ sở ngân hàng thu hút, dễ nhận biết

2 Bố trí bên trong NH đẹp, hợp lý, thuận tiện giao dịch

1

2

3

4

5

6

7

3 Nhân viên ngân hàng trông đẹp, gọn gàng

1

2

3

4

5

6

7

4 Trang thiết bị, nội thất tiện nghi cho khách hàng giao dịch

1

2

3

4

5

6

7

5 Chỗ để xe của NH thuận tiện

1

2

3

4

5

6

7

6 Trụ sở ngần hàng nằm vị trí thuận lợi cho bạn giao dịch

1

2

3

4

5

6

7

Nhân viên NH có kiến thức, hiểu biết để giải quyết vấn đề cho KH

7

1

2

3

4

5

6

7

8 Nhân viên NH luôn lịch sự trong giao tiếp

1

2

3

4

5

6

7

9 Nhân viên NH có kinh nghiệm

1

2

3

4

5

6

7

10 Nhân viên NH tạo được niềm tin với KH

1

2

3

4

5

6

7

19

11 Nhân viên NH hiểu rõ nhu cầu của KH

1

2

3

4

5

6

7

12 Nhân viên NH cư bạn tử tế, tư vấn giải pháp tốt nhất cho KH

1

2

3

4

5

6

7

13 Bạn và ngân hàng có mối quan hệ thân thiện

1

2

3

4

5

6

7

14 Bạn không phải ngồi chờ lâu để đến lượt giao dịch

1

2

3

4

5

6

7

15 Nhân viên NH xử lý giao dịch cho bạn nhanh.

1

2

3

4

5

6

7

16 Nhân viên NH luôn hướng dân, giúp đỡ bạn

1

2

3

4

5

6

7

Nhân viên NH luôn thể hiện sự quan tâm đến các vấn đề cá nhân của KH

17

1

2

3

4

5

6

7

1

2

3

4

5

6

7

18 Nhân viên NH luôn sốt sắng giải quyết các trở ngại của KH Nhân viên NH luôn giúp bạn ngăn chặn và sửa chửa các lỗi sai của bạn khi giao dịch ngân hàng

19

1

2

3

4

5

6

7

20 NH này là tổ chức tài chính đáng tin cậy

1

2

3

4

5

6

7

21 Nhân viên NH này bảo mật các giao dịch của bạn

1

2

3

4

5

6

7

22 Nhân viên NH thực hiện các giao dịch một cách đáng tin cậy

1

2

3

4

5

6

7

23 Ngân hàng này luôn thực hiện những điều họ hứa

1

2

3

4

5

6

7

24

1

2

3

4

5

6

7

25

1

2

3

4

5

6

7

26

1

2

3

4

5

6

7

Nhân viên ngân hàng luôn tính lãi suất, kiểm tiền chính xác, trả lại tiền thừa cho bạn Nhân viên ngân hàng luôn đưa ra các thông tin dự báo, tư vấn tin cậy cho KH Các chương trình khuyến mãi, xử lý sau bán hàng, chăm sóc khách hàng của ngân hàng đáng tin cậy Nhìn chung, anh chị hài lòng với ngân hàng mà anh chị đang sử dụng dịch vụ

27

1

2

3

4

5

6

7

Cuối cùng xin quý vị cho biết giới tính của quý vị: Nam:  Nữ: 

Xin quý vị vui lòng cho biết tên:…………………….và số ĐT……………… (nếu có thể)

Trân trọng cảm ơn

20

PHỤ LỤC 5:

PHIẾU THĂM DÒ Ý KIẾN VỀ CHẤT LƯỢNG DNCH VỤ NGÂN HÀNG BÁN LẺ Xin chào quý vị, tôi là Bùi Đức Quốc, học viên cao học Trường đại học Kinh tế TP.HCM. Tôi đang thực hiện đề tài nghiên cứu về chất lượng dịch vụ ngân hàng bán lẻ. Để phục vụ mục đích nghiên cứu, tôi cần xin ý kiến đánh giá khách quan của quý vị về chất lượng dịch vụ ngân hàng bán lẻ hiện nay quý vị đang sử dụng. Vì vậy, tôi cần sự hỗ trợ của quý vị để trả lời phiếu thăm dò ý kiến này. Tôi cam đoan không sử dụng thông tin cá nhân của quý vị và dữ liệu này chỉ phục vụ cho mục đích thống kê để nghiên cứu. Xin cảm ơn quý vị

Xin quý vị vui lòng biết quý vị có đang sử dụng dịch vụ bán lẻ của ngân hàng ACB hay không? Nếu có, xin quý vị vui lòng trả lời tiếp những câu hỏi bên dưới. Nếu không, xin dừng trả lời phiếu thăm dò. Câu trả lời: Có:  Không 

Quý vị vui lòng cho biết mức độ đồng ý của quý vị về các phát biểu sau đây về chất lượng dịch vụ của ngân hàng ACB. Xin đánh dấu vào ô thích hợp cho các câu hỏi bên dưới với quy ước như sau: Mức 1: Hoàn toàn không đồng ý

Mức 2: Rất không đồng ý

Mức 3: Khá không đồng ý

Mức 4: Bình thường

Mức 5: Khá đồng ý

Mức 6: Rất đồng ý

Mức 7: Hoàn toàn đồng ý

1

2

3

4

5

6

7

1 Trụ sở ngân hàng thu hút, dễ nhận biết

2 Bố trí bên trong NH đẹp, hợp lý, thuận tiện giao dịch

1

2

3

4

5

6

7

3 Nhân viên ngân hàng trông đẹp, gọn gàng

1

2

3

4

5

6

7

4 Trang thiết bị, nội thất tiện nghi cho khách hàng giao dịch

1

2

3

4

5

6

7

5 Chỗ để xe của NH thuận tiện

1

2

3

4

5

6

7

6 Trụ sở ngần hàng nằm vị trí thuận lợi cho bạn giao dịch

1

2

3

4

5

6

7

Nhân viên NH có kiến thức, hiểu biết để giải quyết vấn đề cho KH

7

1

2

3

4

5

6

7

8 Nhân viên NH luôn lịch sự trong giao tiếp

1

2

3

4

5

6

7

9 Nhân viên NH có kinh nghiệm

1

2

3

4

5

6

7

10 Nhân viên NH tạo được niềm tin với KH

1

2

3

4

5

6

7

21

11 Nhân viên NH hiểu rõ nhu cầu của KH

1

2

3

4

5

6

7

12 Nhân viên NH cư bạn tử tế, tư vấn giải pháp tốt nhất cho KH

1

2

3

4

5

6

7

13 Bạn và ngân hàng có mối quan hệ thân thiện

1

2

3

4

5

6

7

14 Bạn không phải ngồi chờ lâu để đến lượt giao dịch

1

2

3

4

5

6

7

15 Nhân viên NH xử lý giao dịch cho bạn nhanh.

1

2

3

4

5

6

7

16 Nhân viên NH luôn hướng dân, giúp đỡ bạn

1

2

3

4

5

6

7

Nhân viên NH luôn thể hiện sự quan tâm đến các vấn đề cá nhân của KH

17

1

2

3

4

5

6

7

1

2

3

4

5

6

7

18 Nhân viên NH luôn sốt sắng giải quyết các trở ngại của KH Nhân viên NH luôn giúp bạn ngăn chặn và sửa chửa các lỗi sai của bạn khi giao dịch ngân hàng

19

1

2

3

4

5

6

7

20 NH này là tổ chức tài chính đáng tin cậy

1

2

3

4

5

6

7

21 Nhân viên NH này bảo mật các giao dịch của bạn

1

2

3

4

5

6

7

22 Nhân viên NH thực hiện các giao dịch một cách đáng tin cậy

1

2

3

4

5

6

7

23 Ngân hàng này luôn thực hiện những điều họ hứa

1

2

3

4

5

6

7

24

1

2

3

4

5

6

7

25

1

2

3

4

5

6

7

26

1

2

3

4

5

6

7

Nhân viên ngân hàng luôn tính lãi suất, kiểm tiền chính xác, trả lại tiền thừa cho bạn Nhân viên ngân hàng luôn đưa ra các thông tin dự báo, tư vấn tin cậy cho KH Các chương trình khuyến mãi, xử lý sau bán hàng, chăm sóc khách hàng của ngân hàng đáng tin cậy Nhìn chung, anh chị hài lòng với ngân hàng mà anh chị đang sử dụng dịch vụ

27

1

2

3

4

5

6

7

Cuối cùng xin quý vị cho biết giới tính của quý vị: Nam:  Nữ: 

Xin quý vị vui lòng cho biết tên:…………………….và số ĐT……………… (nếu có thể)

Trân trọng cảm ơn