TIỂU LUẬN: Nâng cao chất lượng dịch vụ sau bán hàng tại Công ty CP Điện Máy Hà Nội

TIỂU LUẬN:

Nâng cao chất lượng dịch vụ sau

bán hàng tại Công ty CP Điện

Máy Hà Nội

Lời nói đầu

Nền kinh tế ngày càng phát triển, nhu cầu của con người ngày càng cải

thiện và nâng cao. Các sản phẩm tốt đáp ứng được nhu cầu khách hàng cũng chưa

chắc đã giúp doanh nghiệp có thể phát triển nếu không có dịch vụ tốt. Ngày nay

việc đánh giá bởi các dịch vụ đi kèm với sản phẩm mà Công ty cung cấp, chính vì

vậy dịch vụ sau bán hàng trở thành một yếu tố rất quan trọng đối với một công ty.

Ngoài ra do sự phát triển của khoa học kỹ thuật đã đưa chất lượng sản phẩm

của các công ty tiến gần nhau hơn chính vì vậy việc cạnh tranh bằng sản phẩm sẽ

không còn phù hợp nữa chính vì vậy các công ty muốn phát triển đã đưa ra nhiều

chính sách sau bán hàng nhằm đảm bảo cho sản phẩm của mình đối với khách

hàng. Chính những điều trên đã khẳng định rằng dịch vụ sau bán hàng có ảnh

hưởng đến sự sống còn của các doanh nghiệp hiện nay.

Nhận thức được vấn đề quan trọng của dịch vụ sau bán hàng đến hoạt động

kinh doanh của các doanh nghiệp hiện nay, đồng thời sau một thời gian tìm hiểu

về Công ty TNHH thương mại và chuyển giao công nghệ Ánh Dương cùng với sự

hướng dẫn tận tình của TS.Trần Việt Lâm và những kiến thức tôi đã được học ở

trường, nên tôi đã quyết định lựa chọn đề tài “Nâng cao chất lượng dịch vụ sau

bán hàng tại Công ty CP Điện Máy Hà Nội” làm chuyên đề thực tập tốt nghiệp

của mình.

Chuyên đề của tôi gồm 3 phần:

Chương I: Khái quát về lịch sử hình thành và phát triển của Công ty

CP Điện máy Hà nội

Chương II: Thực trạng chất lượng dịch vụ sau bán hàng của Công ty

CP Điện máy Hà nội

Chương III: Một số giải pháp nhằm nâng cao chất lượng dịch vụ sau

bán hàng của Công ty CP Điện máy Hà nội

Chương i

KháI quát về lịch sử hình thành và phát triển

của công ty CP điện máy hà nội

1.1. Lịch sử hình thành và phát triển

1.1.1. Công ty Cổ phần Điện máy Hà Nội:

1.Tên công ty : Công ty Cổ phần Điện máy Hà Nội

2. Tên giao dịch : Hanoi Electric Machinery Joint Stock Company.

3. Tên viết tắt : Hanoel JSC

4.Giám đốc công ty: Ông Phạm Viết Thưởng

5. Trụ sở chính : Số 364 Lê Duẩn - Phương Liên - Đống Đa - Hà Nội

6. Số điện thoại : 04.35724588/ 35728599 Fax: 04.35724699

7. Cơ sở pháp lý của cụng ty:

Công ty đươc thành lập năm 2005 theo Quyết định số 0103006639

ngày 28/01/2005 của Sở Kế Hoạch Đầu Tư Thành phố Hà Nội với số vốn

đăng ký là 2 tỷ dồng.

8. Loại hỡnh cụng ty: Cụng ty Cổ Phần

9. Ngành nghề kinh doanh:

- Mua, bán máy móc, thiết bị vật tư và phụ tùng thay thế cho ngành xây

dựng, công nghiệp và dân dụng;

- Mua bán, lắp đặt, bảo trỡ hệ thống thang mỏy, thang cuốn, băng truyền

công nghệ, thiết bị nâng, hệ thống điện lạnh, máy phát điện;

- Mua, bán máy san ủi, trải nhựa, rải đường, máy trộn bê tông, máy kéo

xích, máy đào đất, giàn giáo di động, thiết bị đốn gỗ, cần cẩu trong xây

dựng;

- Mua bán thiết bị điện tử, tin học, thiết bị viễn thông, trang thiết bị y tế,

giáo dục và vật liệu xây dựng;

- Xây dựng dân dụng, công nghiệp;

- Xuất nhập khẩu các mặt hàng Công ty kinh doanh;

- Kinh doanh dịch vụ vận tải hàng hoá, vận chuyển hành khách bằng

ôtô theo hợp đồng;

- Trang trớ nội, ngoại thất cụng trỡnh xõy dựng;

- Kinh doanh đồ trang trí nội ngoại thất, kinh doanh đồ gỗ xây dựng;

- Với ngành nghề kinh doanh trên hiện nay Công ty dang tập trung vào

cung cấp, lắp đặt, bảo hành, bảo trỡ thang mỏy, thang cuốn, hệ thống đỗ xe

tự động. Coi đây la ngành nghề mũi nhọm tập trung phát triển trong thời

gian này để làm nền tảng cho hoat động kinh doanh sau này.

10. Nhà máy tại TP Hồ Chí Minh

Số 166 Đường K7, Phường 12 – Quận Tân Bỡnh – TP Hồ Chớ Minh

11.Các chi nhánh của Công ty tại các tỉnh và thành phố:

Tại Thái Nguyên:

130 Cách Mạng Tháng Tám - Thái Nguyên Địa chỉ :

(0280) 3652234 - 6210468 Điện thoại :

Fax : (0280) 3652234

Email : hanoel@vnn.vn

Tại Thanh Hoá:

453 Nguyễn Trói - P.Phú Sơn - Thanh Hoá Địa chỉ :

Điện thoại : (037) 3941077

Fax : (037) 3941077

Email : hanoel@vnn.vn

Tại TP. Vinh:

Địa chỉ : Quán Bánh – TP. Vinh – Nghệ An

Điện thoại : (0383) 6210470

Email : hanoel@vnn.vn

1.1.2. Quỏ trỡnh hỡnh thành và phỏt triển:

Công ty Cổ phần Điện máy Hà Nội là công ty cổ phần. Công ty được thành

lập và đi vào hoạt động kinh doanh từ năm 2005 theo quyết định số 0103006639

của Sở Kế Hoạch Đầu Tư Thành phố Hà Nội với số vốn đăng ký là 2 tỷ dồng.

Cụng ty thành lập với số vốn tự cấp và tự bổ sung trong quỏ trỡnh hoạt động. Tuy

vậy, công ty luôn phấn đấu khắc phục khó khăn trong quá trỡnh hoạt động kinh

doanh để đạt chỉ tiêu năm sau cao hơn năm trước.

Giai đoạn 2005- 2006: nước ta đang trong thời kỳ mở cửa hội nhập kinh tế

với các nước trong khu vực và trên thế giới. Lĩnh vực đầu tư phát triển dự án là

một trong những mảng kinh doanh thành công của công ty. Qua 2 năm hoạt động,

Công ty Cổ phần Điện máy Hà Nội đó trở thành đối tác đáng tin cậy của các doanh

nghiệp đầu tư trong và ngoài nước. Các lĩnh vực mà công ty đó thực hiện bao gồm

cỏc cụng tỏc mua, bỏn mỏy múc thiết bị vật tư và phụ tùng thay thế cho ngành xây

dựng, công nghiệp và dân dụng; mua, bán máy san ủi trải nhựa, rải đường, máy

trộn bê tông, máy kéo xích, máy đào đất, giàn giáo di động, thiết bị đốn gỗ, cần

cẩu trong xây dựng; mua bán thiết bị điện tử, tin học, thiết bị viễn thông, trang

thiết bị y tế, giáo dục và vật liệu xây dựng.

Giai đoạn 2006 đến nay: Bên cạnh các nghiên cứu phục vụ các dự án đầu tư

phát triển, nghiên cứu thị trường, mua bán, lắp đặt, bảo trỡ hệ thống thang mỏy,

thang cuốn, băng truyền công nghệ, thiết bị nâng, hệ thống điện lạnh, máy phát

điện, hệ thống đỗ xe tự động cũng là một mảng hoạt dộng rất thành công của Công

ty Cổ phần Điện máy Hà Nội. Công ty đó từng được chọn làm đối tác xúc tiến

thương mại của một số các nhà sản xuất hàng đầu thế giới như Mitsubishi - Nhật

Bản, Hyundai – Hàn Quốc, ….. Trước tỡnh hỡnh trờn, ban lónh đạo Công ty đó

quyết định chuyển hướng sang kinh doanh mặt hàng thang máy, thang cuốn, hệ

thống đỗ xe tự động. Công ty đó nhập khẩu cỏc sản phẩm thang mỏy, thang cuốn.

Và hiện nay Cụng ty Cổ phần Điện máy Hà Nội đang là một trong những nhà

phân phối chính thức của Mitsubishi - Nhật Bản, Hyundai - Hàn Quốc - Nhà cung

cấp hàng đầu thế giới.Với đội ngũ kỹ sư và cán bộ chủ chốt đó cú nhiều năm kinh

nghiệm trong ngành thang máy, được đào tạo, thực hành và làm việc cùng với các

chuyên gia của Hóng thang mỏy Mitsubishi - Nhật Bản. Công ty Cổ phần Điện

máy Hà Nội đó cung cấp, lắp đặt, bảo hành, bảo trỡ cỏc sản phẩm thang mỏy cho

rất nhiều cỏc cụng trỡnh tại Việt Nam.

1.2. Sơ đồ tổ chức

1.2.1. Sơ đồ cơ cấu tổ chức của Công ty

Cơ cấu tổ chức thể hiện mỗi quan hệ phụ thuộc lẫn nhau của các bộ phận

phòng ban được chuyên môn hoá, có nhiệm vụ nhất định nhằm thực hiện tốt mục

tiêu chung của Công ty. Do vậy nó có ý nghĩa đặc biệt quan trọng có ảnh hưởng

đến thành công của công ty. Cũng như phần lớn các doanh nghiệp Việt Nam, bộ

máy quản trị tại Công ty CP Điện máy Hà Nội được tổ chức theo nguyên tắc trực

tuyến chức năng, bộ máy quản trị của công ty thể hiện qua sơ đồ 1(trang 7).

Hội đồng

Ban kiểm

Giám đốc

Phó Giám đốc

Phũng kế toỏn

Phó Giám đốc kỹ

Phũng vật tư

Phũng hành chớnh

Phũng xỳc tiến

Phũng kinh doanh

Phũng thi cụng

Phũng sỏt cụng

Phũng đảm bảo

Phũng bảo hành

Sơ đồ 1.1: Cơ cấu tổ chức bộ máy của công ty CP Điện máy Hà Nội

1.2.2 Chức năng, nhiệm vụ của các bộ phận tại Công ty

Nhiệm vụ của từng bộ phận

Hội đồng quản trị:

Là cơ quan quản lý Cụng ty, cú toàn quyền nhõn danh Cụng ty để quyết

định mọi vấn đề liên quan đến mục đích, quyền lợi của Công ty trừ những vấn đề

thuộc thẩm quyền của Đại Hội đồng cổ đông.

Hội đồng quản trị có các quyền và nhiệm vụ:

- Quyết định chiến lược phát triển của Công ty.

- Kiến nghị loại cổ phần và tổng số cổ phần được quyền chào bán.

Chủ tịch Hội đồng quản trị

Chủ tịch hội đồng quản trị do hội đồng quản trị bầu ra trong số thành viên

hội đồng quản trị.

Giám đốc

Giám đốc là người điều hành công việc kinh doanh hàng ngày của công ty,

chịu sự giám sát của hội đồng quản trị và chịu trách nhiệm của hội đồng quản trị

và trước pháp luật về việc thực hiện các quyền và nghĩa vụ được giao.

- Giám đốc là người đại diện theo pháp luật của công ty.

- Giám đóc công ty có thể có hoặc không là thành viên của hội đồng quản

trị.

- Giám đốc công ty không được đồng thời làm giám đốc hoặc tổng giám

đốc của doanh nghiệp khác.

* Phó Giám đốc:

Là người tham mưu, giúp việc cho Giám đốc trong điều hành hoạt động của

công ty và chịu trách nhiệm trước Giám đốc công ty về những việc họ làm. Công

ty Cổ phần Điện máy Hà Nội có 2 Phó giám đốc là Phó giám đốc kinh doanh và

Phó giám đốc kỹ thuật. Cả 2 người này đều có nhiệm vụ tham mưu cho giám đốc

trong lĩnh vực kinh doanh và kỹ thuật.

Bên cạnh sự hỗ trợ của Phó giám đốc kinh doanh và phó giám đốc kỹ thuật,

Giám đốc công ty cũn cú sự hỗ trợ của cỏc phũng ban chức năng. Các phũng ban

này có chức năng tham mưu cho Giám đốc trong các quyết định kinh doanh. Các

phũng ban gồm:

Phũng xỳc tiến thương mại và marketing:

Có nhiệm vụ tổ chức tiêu thụ sản phẩm, tổ chức mạng lưới marketing, đồng

thời phụ trách các hoạt động kinh doanh, các hợp đồng mua bỏn, giới thiệu sản

phẩm, tỡm kiếm và mở rộng thị trường tiêu thụ.

Phũng tư vấn phát triển dự án:

Có chức năng tham mưu cho ban lónh đạo công ty phát triển sản phẩm đến

các dự án, cũng như có nhiệm vụ tư vấn cho các chủ nhiệm dự án hiểu được sản

phẩm của cụng ty, bộ phận này cũng rất quan trọng vỡ cỏc dự ỏn thường là lớn

nên việc bán được sản phẩm cho dự án cũng mang lại nguồn thu rất lớn cho ngân

sách của công ty.

Phũng kỹ thuật tổ chức thi cụng:

Có nhiệm vụ trực tiếp đưa sản phẩm của công ty đến với người sử dụng

đồng thời cũng trực tiếp thi công sản phẩm của công ty, bảo trỡ và bảo hành cho

cỏc sản phẩm thang mỏy lắp đặt tại công trỡnh nờn đội ngũ cán bộ công nhân của

công ty được đào tạo rất chuyên nghiệp.

Phũng tổ chức nhõn sự (phũng nhõn chớnh)

Chức năng:

Tham mưu choc ac phó giám đốc về lĩnh vực tổ chức cán bộ trực tiếp tại các bộ

phận, tính toán, phân bổ lao đọng tiền lương và hành chính quản trị.

Nhiệm vụ

- Nghiên cứu tiền lương, xác nhập hoặc giải thể các bộ phận

- Nghiên cứu, bố trí sắp xếp cán bộ ở từng bộ phận.

- Nghiên cứu, đề xuất thực hiện chế độ (tiền lương, bảo hiểm, hưu trí, nghỉ

phép…) đối với người lao động

- Tổng hợp các thông tin để cung cấp cho giám đốc

- Thực hiện công tác văn thư lưu trữu.

Phũng tài chớnh kế toỏn:

Có nhiệm vụ tổ chức hạch toỏn toàn bộ quỏ trỡnh kinh doanh, lập bỏo cỏo tài

chớnh, theo dừi sự biến động tài sản và nguồn vốn của công ty, thực hiện việc ghi

chép sổ sách kế toán theo chế độ hiện hành. Do quy mô của Công ty Cổ phần Điện

máy Hà Nội cũn tương đối nhỏ nên phũng kế toán của công ty đóng vai trũ khỏ

quan trọng. Điều đó thể hiện ở chỗ phũng kế toỏn tham mưu cho giám đốc trong

công tác xây dựng và chỉ đạo thực hiện kế hoạch từng quý năm, nắm bắt các thông

tin kinh tế trên thị trường kết hợp khai thác khả năng thực tế nên các phương án

mặt hàng, phương án kinh doanh. Bên cạnh đó phũng kế toỏn cũn quản lý mọi

hoạt động tài chính liên quan đến tiêu thụ sản phẩm, giải đáp các thắc mắc của

khách hàng về hàng hoá và công nợ. Hiện nay phũng kế toỏn của cụng ty gồm 6

người tuy nhiên với khối lượng công việc như trên thỡ trỏch nhiệm của phũng kế

toỏn vẫn rất cao.

1.2.3. Nguồn nhân lực:

Ngày đầu mới thành lập, Công ty chỉ có khoảng 20 CBCNV, tuy nhiên

cung với việc mở rộng thị trường và phát triển hoạt động kinh doanh hiện nay

Công ty đang sử dụng khoảng 80 lao động cả trực tiếp và gián tiếp. Trong đó:

Bảng 1.2: Cơ cầu đội ngũ lao động theo giới tính

ĐVT: Người

Chỉ tiêu 2007 2008 2009

Nam 37 45 50

Nữ 15 20 30

Tổng 52 65 80

Nguồn: Phòng hành chính

Xét về mặt giới tính lượng lao động nam chiếm phần lớn trong công ty so

với lao động nữ (chiếm khoảng 60 – 70% tổng số lao động trong công ty) điều này

được hiểu là do công ty là công ty kinh doanh về máy móc công nghiệp đo đó đòi

hỏi nhiều lao động nam nhằm thực hiện công việc vận chuyển lắp đặt các linh kiện

máy móc, thiết bị, các lao động nữ chủ yếu làm công việc hành chính, văn phòng,

giới thiệu chào bán sản phẩm

Bảng 1.3: Cơ cấu đội ngũ lao động theo trình độ

ĐVT: Người

2007 2008 2009 Chỉ tiêu

Đại học 12 15 19

Cao đẳng 8 10 13

Trung cấp 10 11 15

Lao động phổ thông 22 29 33

Tổng 52 65 80

Nguồn: phòng hành chính

Xét về mặt trình độ: lực lượng lao đồng có trình đồ ngày càng tăng, do nhu

cầu đòi hỏi sự hiểu biết về kỹ thuật cao trên thế giới. Ngoài ra công ty cần lực

lượng lao động phổ thông nhằm thực hiện công việc vận chuyển, lắp đặt và đảm

bảo an ninh công ty.

I. Lao động gián tiếp: khoảng 17 người được đào tạo chuyên môn ở các

trỡnh độ đại học và trên đại học, cao đẳng, trung cấp chuyên nghiệp. Đảm nhận

các vị trí:

+ Cán bộ khung(Trưởng, phó các phũng ban)

+ Nhõn viờn quản lý giỏn tiếp (gồm nhõn viờn Marketing làm việc tại

phũng bỏn hàng, nhõn viờn hành chớnh làm việc tại phũng hành chớnh, nhõn viờn

kỹ thuật làm việc tại bộ phận kỹ thuật….)

+ Công nhân lắp đặt làm việc tại các công trỡnh.

Dưới đây là sơ đồ phân bổ nhân lực tai các phũng ban.

1. Phũng nhõn chớnh: 9 người

TRƯỞNG PHềNG ( 01)

BỘ PHẬN ĐÀO TẠO (01) BỘ PHẬN HÀNH CHÍNH ( 04) BỘ PHẬN BẢO VỆ (1) BỘ PHẬN HOACH TOÁN TIỀN LƯƠNG ( 02)

KẾ TOÁN TRƯỞNG (01)

THỦ QUỸ

KẾ TOÁN VIÊN (03)

(01)

2.Phòng Tài chính kế toán: 5 người

3.Ban kiểm soát: 3 người

II. Lao động trực tiếp (công nhân lắp đặt): khoảng 58 người được đào tạo

chuyên môn về nghiệp vụ và đào tạo an toàn lao động thi công trên cao va sử

dụng thiết bị nâng hạ.

Với việc đào tạo đó sản phẩm của công ty khi đưa vào sử dụng luôn

chiếm được sự hài lũng của khỏch hàng về tớnh ổn định khi sử dụng. Và

trong suốt thời gian từ ngày thành lập tới giờ chưa xẩy ra tai nạn lao động

nào tại các công trỡnh thi cụng.

Ngày đầu mới thành lập, Công ty chỉ có khoảng 20 CBCNV, tuy nhiên cung

với việc mở rộng thị trường và phát triển hoạt động kinh doanh hiện nay Công ty

đang sử dụng khoảng 80 lao động cả trcj tiếp và gián tiếp. Trông đó:

I. Lao động gián tiếp: khoảng 17 người được đào tạo chuyên môn ở các

trỡnh độ đại học và trên đại học, cao đẳng, trung cấp chuyên nghiệp. Đảm nhận

các vị trí:

+ Cán bộ khung(Trưởng, phó các phũng ban)

+ Nhõn viờn quản lý giỏn tiếp (gồm nhõn viờn Marketing làm việc tại

phũng bỏn hàng, nhõn viờn hành chớnh làm việc tại phũng hành chớnh, nhõn viờn

kỹ thuật làm việc tại bộ phận kỹ thuật….)

+ Công nhân lắp đặt làm việc tại các công trỡnh.

Dưới đây là sơ đồ phân bổ nhân lực tai các phũng ban.

TRƯỞNG PHềNG ( 01)

BỘ PHẬN ĐÀO TẠO (01)

BỘ PHẬN BẢO VỆ (1)

BỘ PHẬN HOACH TOÁN TIỀN LƯƠNG

( 02)

BỘ PHẬN HÀNH CHÍNH (04)

1. Phũng nhõn chớnh: 9 người

2. Phũng tài chớnh kế toỏn: 5 người

KẾ TOÁN TRƯỞNG (01)

THỦ QUỸ

KẾ TOÁN VIÊN (03)

(01)

3. Ban kiểm soát: 3 người

II. Lao động trực tiếp (công nhân lắp đặt): khoảng 58 người được đào tạo

chuyên môn về nghiệp vụ và đào tạo an toàn lao động thi công trên cao va sử dụng

thiết bị nâng hạ.

Với việc đào tạo đó sản phẩm của công ty khi đưa vào sử dụng luôn

chiếm được sự hài lũng của khỏch hàng về tớnh ổn định khi sử dụng. Và trong

suốt thời gian từ ngày thành lập tới giờ chưa xẩy ra tai nạn lao động nào tại các

công trỡnh thi cụng.

1.2.4 Cơ sở vật chất

Với đặc thù cung cấp và lamg dịch vụ bảo trỡ thang mỏy, thang cuốn

luụn phải duy trỡ cho thang mỏy, thang cuốn hoạt động thường xuyên và liên

tục trên địa bàn rộng lớn, vỡ vậy việc phõn bổ nguồn nhõn lực phương tiện

nhằm duy trỡ hoạt động tốt nhất cho số lượng thang máy, thang cuốn đem lại

dịch vụ tốt nhất cho khách hànglà điều rất quan trọng. Tại trụ sở công ty tại

số 364 Lê Duẩn – Đống Đa – Hà Nội có:

- Ban giám đốc

- Phũng nhõn chớnh

- Phũng tài chớnh – kế toỏn

- Phũng thi cụng

- Phũng bảo hành, bảo trỡ sản phẩm

- Phũng kinh doanh

Ngoài ra, Cụng ty cũn thuờ địa điểm để làm trung tâm bảo hành, bảo trỡ tại cỏc

tỉnh, thành phố:

- Tại Thái Nguyên:

Địa chỉ : 130 Cách Mạng Tháng Tám - Thái Nguyên

Điện thoại : (0280) 3652234 - 6210468

Fax : (0280) 3652234

Email : hanoel@vnn.vn

- Tại Thanh Hoá:

453 Nguyễn Trói - P.Phỳ Sơn - Thanh Hoá Địa chỉ :

(037) 3941077 Điện thoại :

(037) 3941077 Fax :

hanoel@vnn.vn Email :

- Tại TP. Vinh:

Địa chỉ : Quán Bánh – TP. Vinh – Nghệ An

Điện thoại : (0383) 6210470

: Email hanoel@vnn.vn

Ngoài dụng cụ hoạt động lắp đặy trực tiếp (bảng 2) thỡ phương tiện, máy móc

trang thiết bị để phục vụ cho công tác quản lý tại cỏc phũng ban như sau:

Bảng 1.4: Một số trang thiết bị chính của công ty

Ghi chú ĐVT Số lượng Chi tiết STT

Ôtô 4 chỗ Altis 1 Chiếc 1 Xe Giám Đốc

2 Xe Phó Giám Đốc Ôtô 4 chỗ Corola J Chiếc 1 Kinh Doanh

3 Xe Phó Giám Đốc Ôtô 4 chỗ Corola J Chiếc 1 Kỹ Thuật

4 Xe Phòng kinh Ôtô 7 chỗ Inovar Chiếc 1 Doanh

5 Máy vi tính Bộ 25 Các phòng ban

6 Máy photocopy Chiếc 2 Các phòng ban

7 Máy fax Chiếc 4 Các phòng ban

8 Máy điện thoại cố định Chiếc 25 Các phòng ban

9 Máy bộ đàm cô định Chiếc 10 Phòng thi công

10 Bàn ghế Văn phòng Bộ 40 Các phòng ban

11 Tủ tài liệu, đô nghề, thiết bị Chiếc 10 Các phòng ban

12 Bộ đồ, thiết bị bảo trì Bộ 6 Tổ bảo dưỡng S/C

Nguồn: phòng hành chính

Dụng cụ lắp đặt trực tiếp là đồ nghề lâp đặt chuyên dụng cho ngành lắp đặt thang

máy với chủng loại và số lượng như sau:

Bảng 1.5: Danh sách các thiết bị thi công

Stt Loại thiết bị Công suất Số Năm Số thiết bị Nước

Dụng cụ hoạt động lượng SX sản xuất Sở Thuê

hữu

1 - Máy hàn điện Win-

300A 7.500 W 4 2000 X Trung

Quốc

2 - Palan điện 2 Tấn 3 1998 X Nhật Bản

3 - Palan điện 1.5 tấn 2 1998 X Đức

4 - Bộ hàn hơi 1 1998 X Nhật Bản

5 - Khoan các loại: Dmax = 34 1998

Khoan bê tông, khoan mm . . .

sắt, khoan phá bê tông, Dmin = 6mm 12 2000 X Đức

máy khoan bàn

6 - Máy cắt sắt cầm tay Dmax = 150

4 X Makita mm 1998 Đức

7 X - Dàn giáo thi công 1,5 m 18 1998 Việt Nam

8 - Máy cắt sắt bàn Dmax = 300

5 1997 X Makita mm Đức

3 1998 X 9 - MiniConsoler trình Lập TOSHIBA

chạy thang Nhật Bản

10 - Máy đo độ căng của Chức năng Nhật Bản

1 cáp cân chỉnh cáp X

6 1998 X 1.5 tấn - Palan tay 11 Đức

4 1997 X 500 kg - TiFo 12 Hàn Quốc

1 1997 X 1.6 tấn - TiFo 13 Hàn Quốc

14 - Máy nâng để thiết bị Tải trọng 1 3 1996 X

lắp đặt tấn Nhật Bản

15 - Bộ tube tự động Các loại 7 1998 X Nhật Bản

16 Cáp An toàn 20 sợi 1988 X Nhật Bản 8

- Cáp kéo 17 800 1998 X Nhật Bản 10

18 - Dụng cụ lắp đặt Trung

đường điện Các loại ... 1998 X Quốc

19 - Đồng hồ đo cách điện Chiếc X 1997 Nhật Bản

Kyoritsu

20 - Đồng hồ đo Ampe Chiếc X 2002 Trung

kìm Quốc

21 - Đồng hồ đo Mega Chiếc X 1999 Nhật Bản

Ôm

22 - Đồng hồ đo Mega Chiếc X 2003 Hàn Quốc

Ôm

23 - Thiết bị kiểm tra rung Chiếc X 2001 Nhật Bản

động cho phép

24 - Đồng hồ đo tần số Chiếc X 2001 Nhật Bản

25 - Đồng hồ đo công suất Chiếc X 1998 Đài Loan

26 - Máy hiện sóng Chiếc X 1995 Nhật Bản

27 Xe cẩu nâng chuyển 1998

thiết bị 5 Tấn 2 X Nhật Bản

Nguồn: phòng hành chính

1.2.5 Khách hàng và đối thủ cạnh tranh

1.2.5.1 Thị trường tiêu thụ của công ty

Do đặc thù của Công ty là các sản phẩm phục vụ cho ngành thang máy, thang

cuốn do vậy thị trường tiêu thụ của công ty tập trung tại các đô thị lớn ở miền Bắc

và trong tương lai là các khu đô thị lớn trong cả nước. Hiện nay công ty tập trung

vào một số khu đô thị lớn như: Trung Hòa Nhân Chính, Việt Hưng, Linh Đàm,

Pháp Vân… (Hà Nội) các khu đô thị ở các tỉnh Bắc Ninh, Hải Dương, Thái

Nguyên, Hải Phòng, Thanh Hóa, Vinh…ngoài ra một thị trường tiềm năng mà

công ty đang hương tới đó là các tỉnh thành phố.

1.2.5.2 Khách hàng của công ty

Khách hàng chủ yếu của công ty là các doanh nghiệp đầu tư xây dựng cũng

như các cá nhân có nhu cầu sử dụng thang máy thang cuốn. Ngoài ra, là những

công trình có thang máy đã đi vào hoạt động có nhu cầu bảo trì, sửa chữa thay thế

cũng là những khách hàng thường xuyên của công ty.

1.2.5.3 Đối thủ cạnh tranh

Do yêu cầu công nghiệp hoá, hiện đại hoá tại Việt Nam đang diễn ra nhanh

chóng và Việt Nam hiện đã là thành viên của tổ chức thương mại thê giới WTO

nên việc đầu tư nước ngoài vào Việt nam diễn ra mạnh mẽ. Chính nhờ yếu tố đó

mà thị trường thang máy, thang cuốn diễn ra rất ác liệt do nhu cầu ngày càng

nhiều. Vì vậy mấy năm gần đây rất nhiều công ty về việc nhập khẩu, lắp đặt thang

máy, thang cuốn được thành lập.

Đồng thời sự phát triển của khoa học công nghệ làm cho công nghệ sản xuất

thang máy, thang cuốn ngày càng nhanh chóng trở lên lạc hậu, chính vì vậy sự

cạnh tranh giữa các công ty nhằm nắm được sự độc quỳên về các máy móc thiết bị

công nghệ cao đã đẩy sự cạnh tranh của các doanh nghiệp ngày càng trở lên ác

liệt.

1.3. Kết quả hoạt động kinh doanh của công ty giai đoạn 2006 - 2009

1.3.1 Sản phẩm và thị trường của Công ty

Theo định hướng chung từ đầu của công ty đó là từ từ mở rộng thị trường

của công ty ra khắp miền Bắc qua đó làm bàn đạp mở rộng ra cả nước. Chính vì

vậy khi mới thành lập công ty chỉ có trụ sở chính tại Hà Nội, để tiếp cận dần nhóm

khách hàng tại những khu đô thị quanh Hà Nội, công ty lại tiếp tục mở rộng ra các

tỉnh xung quanh như: Bắc Ninh, Hải Dương, HảI Phòng… đến năm 2008 Công ty

đã mở thêm 3 trung tâm bảo hành bảo trì sản phẩm tại TháI Nguyên, Thanh Hóa,

Vinh.

Về sản phẩm của công ty càng ngày càng phát triển với nhiều chủng loại,

mẫu mã đặc biệt sản phẩm mang tính thiết kế riêng cho các công trình mang tính

đặc thù . Nếu như khi mới thành lập sản phẩm của công ty còn nhiều hạn chế về

công nghệ thấp đến nay công ty đã áp dụng nhiều thiết bị công nghệ cao vào sản

phẩm nên sản phẩm có chất lượng cao hơn trước và giá cả hợp lý hơn. Đây là một

bước chuyển dịch lớn của công ty, qua đó giúp công ty có nền tảng vững chắc phát

triển sau này.

1.3.2 Kết quả hoạt động kinh doanh của Công ty

1.3.2.1. Kết quả đóng góp ngân sách Nhà nước và thu nhập bình quân của

người lao động

Bảng 1.6: Thu nhập bình quân của người lao động và đóng góp vào

NSNN của Công ty

2006 2007 2008 2009 ĐVT Chỉ tiêu

Nộp Ngân sách 280.509.177 244.122.074 306.557.837 665.375.245 Đồng

Nhà nước

Thu nhập bình Đồng/LĐ/Th 1.500.000 1.890.000 2.183.000 2.510.000

quân

Nguồn: phòng kế toán

Qua bảng số liệu trên ta nhận thấy thu nhập bình quân của người lao động

và nộp ngân sách Nhà Nước tăng dần qua các năm. Riêng năm 2006 khoản nộp

ngân sách nhà nước của công ty có giảm so với năm 2005 là 13% tuy nhiên mức

thu nhập bình quân của người lao động vẫn tăng với tỷ lệ là 26%. Như vậy qua 4

năm hoạt động tỷ lệ nộp ngân sách nhà nước năm 2008 so với 2005 đã tăng137%

và thu nhập bình quân của người lao động tăng là 67.3%

3.2.3.Kết quả hoạt động kinh doanh của Công ty

Tình hình kinh doanh của Công ty được biểu hiện qua biểu đồ 1, bảng 7 và

bảng 8 như sau:

Bảng 1.7: Báo cáo kết quả hoạt động kinh doanh của

Công ty giai đoạn 2005 – 2008

ĐVT: Đồng

Chỉ tiêu 2006 2007 2008 2009

Doanh thu thuần bán 4.997.269.719 6.521.754.823 8.755.927.425 11.059.867.25

hàng và dịch vụ 4

Giá vốn hàng bán 3.135.872.825 4.525.972.254 6.545.521.175 7.456.255.890

Lợi nhuận gộp 1.861.396.966 1.995.782.569 2.210.406.250 3.603.611.360

Chi phí bán hàng 455.785.80 615.805.907 715.455.911 789.215.455

Chi phí quản lý doanh 581.954.759 698.705.275 680.725.834 721.905.927

nghiệp

Lợi nhuận thuần 823.656.407 681.271.387 814.224.505 2.092.489.978

Doanh thu hoạt động 475.856.264 515.827.912 512.745.057 457.805.067

tài chính

Chi phí tài chính 310.254.297 351.704.205 301.208.057 311.906.256

Lợi nhuận tài chính 156.601.967 164.123.707 220.537.000 145.898.811S

Thu nhập khác 50.857.296 65.725.257 105.290.081 96.255.415

Chi phí khác 38.297.179 39.255.802 45.202.951 41.695.954

Lợi nhuận khác 12.560.117 26.469.455 60.087.130 54.559.461

Tổng lợi nhuận trước 1.001.818.491 871.864.549 1.094.848.635 2.292.948250

thuế TNDN

280.509.178 244.122.074 306.557.618 642.025.510 Thuế TNDN

Lợi nhuận sau thuế 721.309.313 627.742.475 788.291.017 1.650.922.740

TNDN

Nguồn: Phòng kế toán

Bảng 1.8: Sự tăng giảm hoạt của hoạt động kinh doanh

trong giai đoạn 2005 – 2008

Năm 2007 so với năm Năm 2008 so với năm Năm 2009 so với năm

2006 2007 2008

Chỉ tiêu Chênh lệch Tỷ lệ Chênh lệch Tỷ lệ Chênh lệch Tỷ lệ

(Đồng) (%) (Đồng) (%) (Đồng) (%)

Tổng doanh 1.579.324.641 28,59 2.279.654.571 32,09 2.230.965.167 23,76

thu

Tổng chi phí 1.709.268.573 37,80 2.056.680.495 33,00 1.032.865.554 12,46

Lợi nhuận -129.953.942 -12,97 222.984.086 25,58 1.198.099.615 109,43

trước thuể

TNDN

Nguồn: phòng kế toán

BiÓu ®å 1 KÕt qu¶ ho¹ t ®éng kinh doanh cña c«ng ty giai ®o¹ n 2006 - 2009

triÖu ®ång

15000

Tæng doanh thu

6

10000

tængchi phÝ

5000

Lî inhuËn

0

200 6

200 7

200 8

200 9

Qua những số liệu trên ta thấy rằng: Doanh thu qua các năm đều tăng, chi

phí có xu hướng tăng chậm, từ đó đẩy lợi nhuận qua các năm tăng rất nhanh, trừ

năm 2007

Trong năm 2007 lợi nhuận công ty giảm gần 200 triệu tương ứng tỷ lệ gần

13 % là do mặc dù doanh thu có tăng 1.579.324.641 đồng tương ứng tỷ lệ tăng là

28,59% nhưng tổng chi phí của toàn công ty lại tăng mạnh hơn 1.709.268.673

đồng tương ứng với tỷ lệ tăng là 37,80%

Vì vậy bước sang năm 2008 công ty đã có những chính sách nhằm thúc đẩy

doanh thu tăng cao lên và chi phí có xu hướng tăng chậm lại. Do vậy kết quả lợi

nhuận của công ty tăng 222.984.086 với tỷ lệ tăng tương ứng là 25.58% trong khi

chi phí tăng 2.056.680 đồng tương ứng với tỷ lệ tăng là 33%, còn doanh thu tăng

2.279.654.571 đồng tương ứng với tỷ lệ là 32,09%

Đến năm 2009 doanh thu cũng tăng chậm lại do trong khoảng cuối năm

2009 tình hình kinh tế thế giới và trong nước có nhiều bất ổn. Doanh thu của công

ty chỉ tăng 23,76%. Tuy nhiên do công ty đã có những chính sách giảm chi phí từ

trước nên chi phí của công ty tăng rất ít 12,46% chính vì vậy đã đẩy lợi nhuận của

công ty tăng lên rất cao 109,43%.

Chương II

Thực trạng chất lượng dịch vụ sau bán hàng của

công ty Cp điện máy hà nội

2.1. Các nhân tố ảnh hưởng đến chất lượng dịch vụ sau bán hàng của công ty

2.1.1. Cạnh tranh của thị trường

Nước ta đang trong thời kỳ công nghiệp hoá - hiện đại hoá đất nước, đến

năm 2020 nước ta cơ bản trở thành một nước công nghiệp. Chính vì vậy phát triển

công nghiệp trở thành trọng tậm của đất nước. Do vậy các khu công nghiệp được

mở ra khắp cả nước, các công ty, nhà máy sản xuất tăng liên tục. Do đó nhu cầu

thang máy cũng ngày càng tăng lên.

Đồng thời Việt Nam đã chính thức trở thành thành viên của tổ chức thương

mại thể giới WTO nên đầu tư từ nước ngoài vào Việt Nam tăng lên nhanh chóng.

Do nhận biết được tình hình như trên nên rất nhiều công ty cung cấp thang máy

được thành lập. Đồng thời các công ty lớn về thang máy thâm nhập thị trường Việt

Nam. Từ những nguyên nhân đó đã đẩy sự cạnh tranh trong thị trướng thang máy

tại Việt Nam lên cao.

Sự cạnh tranh đó buộc các doanh nghiệp kinh doanh trong thị trường này

không những chỉ cạnh tranh về chất lượng, chủng loại sản phẩm mà các doanh

nghiệp này muồn tồn tại và phát triển cần phải có những chính sách về các dịch vụ

sau bán hàng nhằm thu hút và giữ chân được khách hàng.

Sự cạnh tranh mạnh hay yếu cũng phụ thuộc vào thị trường tiêu thụ của sản

phẩm và khách hàng. Đối với những thị trường nhỏ như các cụm công nghiệp, ở

các tỉnh lẻ thì sức cạnh tranh sẽ thấp hơn do nhu cầu về thang máy thấp, chủ yếu là

nhu cầu thang máy trong nước sản xuất được. Tại những thị trường này các dịch

vụ sau bán hàng chỉ là những dịch vụ duy trì hoạt động ổn định cho hệ thống thang

máy. Tuy nhiên ở những trung tâm công nghiệp lớn như Hà Nội, thành phố Hồ

Chí Minh, Đà Nẵng…là những nơi mà có những khu đô thị lớn, trọng điểm của cả

nước với các dự án lớn, hiện đại đồng thời với tốc độ xây dung của nhà tư nhân

lớn nên nhu cầu về thang máy, thang cuốn cao hơn, đòi hỏi sản phẩm chất lượng

cũng như mỹ quan cao hơn, chính vì vậy các dịch vụ sau bán hàng phải được trú

trọng hơn khi đó sự cạnh tranh sẽ cao hơn.

Các công ty sẽ cạnh tranh mạnh mẽ với nhau để giành lấy những khách

hàng. Do với những nhóm khách hàng này đòi hỏi về nhu cầu các dịch vụ sau bán

hàng cao hơn vì họ muốn công ty cung cấp thang máy, thang cuốn đảm bảo những

hệ thống thang máy, thang cuốn mà họ mua luôn được vận hành với chất lượng tốt

nhất.

Nắm bắt được sự khó khăn do cạnh tranh của thị trường nên Công ty CP

Điện máy Hà nội tập trung khai thác vào thị trường sản phẩm hiện đại, và khu vực

kinh doanh đa phần là các khu đô thị lớn nên công ty có những chính sách để đối

mặt với nó nhằm thu hút được khách hàng và phát triển doanh nghiệp

2.1.2 Nhận thức của đội ngũ lãnh đạo

Đội ngũ lao động là những người chịu trách nhiệm về mọi kết quả hoạt động

của doanh nghiệp. Họ là những người đưa ra quyết định về mọi chiến lược, chính

sách của doanh nghiệp. Mỗi người lãnh đạo lại có những phong cách lãnh đạo

khác nhau, có những tư duy chiến lược khác nhau, do vậy đội ngũ lãnh đạo là một

trong những nhân tố có tầm ảnh hưởng tới các dịch vụ sau bán hàng của công ty.

Để đưa ra được những chính sách đòi hỏi những nhà lãnh đạo doanh nghiệp phải

có những hiểu biết đúng đắn về tình hình thị trường sản phẩm và nhu cầu khách

hàng. Đội ngũ lãnh đạo của công ty phải tạo ra được mối quan hệ tốt giữa các

phòng ban trong công ty. Có như vậy mới tạo ra sự phối hợp tốt trong việc xây

dựng và thực hiện các dịch vụ sau bán hàng.

Đối với Công ty CP Điênk máy Hà Nội, đội ngũ lãnh đạo công ty đã nhìn

được vấn đề quan trọng của dịch vụ sau bán hàng đối với hoạt động kinh doanh

của công ty. Chính vì vậy ngay từ khi thành lập công ty đã có những chính sách về

bảo hành, bảo dưỡng cho các sản phẩm của công ty. Công ty đã thành lập phòng tư

vấn kỹ thuật bao gồm những người có chuyên môn giỏi, nhiều kinh nghiệm về sản

phẩm.

2.1.3 Năng lực của đội ngũ nhân viên thực hiện dịch vụ

Con người là yếu tố không thể thiếu trong tổ chức nói chung, con người tạo

ra sản phẩm, dịch vụ. Quá trình thực hiện các dịch vụ của đội ngũ nhân viên có

ảnh hưởng rất lớn đến chất lượng dịch vụ sau bán hàng

Trong nền kinh tế ngày nay sự cạnh tranh ngày càng trỏ lên khốc liệt, các

doanh nghiệp không chỉ tranh chấp nhau về thị trường, sản phẩm mà còn tranh

chấp nhau về giá và chất lượng các dịch vụ sau bán hàng. việc bán được sản phẩm

cho khách hàng chưa hẳn đã là sự thành công của doanh nghiệp mà thành công lớn

nhất chính là việc gây dựng được uy tín đối với khách hàng. Dịch vụ sau bán hàng

là nhân tố lớn để tạo ra uy tín cho công ty. Nếu nhân viên thực hiện dịch vụ luôn

tỏ thái độ nhiệt tình, niềm nở, lịch sự với khách, giải thích cặn kẽ và thực hiện dịch

vụ nhanh chóng sẽ tạo cho khách niềm tin với công ty. Đối với Công ty CP Điện

máy Hà Nội vấn đề này đã được chú ý ngay từ khi thành lập tuy nhiên việc thực

hiện vẫn còn nhiều hạn chế, đội ngũ nhân viên vẫn chưa nhiệt tình trong công việc

vì vậy chất lượng dịch vụ vẫn chưa được đảm bảo.

Trình độ của đội ngũ lao động thực hiện dịch vụ cũng có ảnh hưởng rất lớn

đến chất lượng dịch vụ. Nếu đội ngũ lao động có tay nghề cao, chuyên môn sâu,

có nhiều kinh nghiệm trong công việc thì sẽ tiến hành dịch vụ nhanh chóng và

chính xác hơn, đảm bảo tốt về chất lượng máy móc thiết bị. Hiện nay đội ngũ lao

động thực hiện dịch vụ sau bán hàng của công ty vẫn còn nhiều hạn chế , chưa đáp

ứng được nhu cầu của khách hàng. nguyên nhân của vấn đề này là do đa phần lao

động của công ty còn trẻ nên kinh nghiệm chưa nhiều, trình độ đội ngũ lao động

thực hiện dịch vụ sau bán hàng không đồng đều, nhiều người chỉ là lao động phổ

thông không qua đào tạo,làm việc chủ yếu là do sự tự tìm tòi học hỏi xung quanh

không bải bản.

Tất cả các yếu tố trên đã tạo cho Công ty CP Điện máy Hà Nội hệ thống

chất lượng dịch vụ sau bán hàng không cao.

2.1.4 Công nghệ, kỹ thuật

Việc áp dụng công nghệ , kỹ thuật vào trong việc thực hiện dịch vụ sau bán

hàng có ảnh hưởng rất lớn đến chất lượng dịch vụ. Khi áp dụng khoa học công

nghệ kỹ thuật cao vào việc thực hiện dịch vụ sẽ tạo ra sự chính xác của dịch vụ và

hạn chế được những sai sót do việc thực hiện dịch vụ bình thường. Đồng thời áp

dụng công nghệ kỹ thuật vào dịch vụ sẽ giảm thời gian thực hiện dịch vụ, làm như

vậy sẽ làm giảm thời gian chờ đợi của khách hàng trong khi thực hiện dịch vụ.

Áp dụng công nghệ kỹ thuật vào trong dịch vụ sau bán hàng sẽ làm giảm đi

số lao động thực hiện dịch vụ như vậy sẽ làm giảm chi phí trong quá trình thực

hiện dịch vụ

Ngoài ra công nghệ và kỹ thuật của các sản phẩm của công ty cung cấp

cũng ảnh hưởng đến chất lượng dịch vụ sau bán hàng của công ty. Nếu sản phẩm

của công ty có công nghệ cao đảm bảo kỹ thuật tốt sẽ giảm được những sai hỏng

khi cung cấp cho khách hàng, và nâng cao uy tín cảu công ty. Nếu sản phẩm có

công nghệ và kỹ thuật thấp hoặc không phù hợp với trình độ sản xuất của khách

hàng sẽ nhanh chóng bị hỏng, gây mất uy tín cho công ty. Hiện nay sản phẩm của

công ty cung cấp có công nghệ kỹ thuật cao mà người lao động của công ty chưa

đáp ứng tốt yêu cầu đặt ra, một số sự cố phảI nhờ chuyên gia nước ngoài.

2.1.5. Khả năng tài chính của Công ty

Mỗi loại thang máy có giá trị khác nhau chính vì vậy yêu cầu dịch vụ sau

bán hàng của chúng cũng khác nhau. Trong thời gian bảo hành công ty phải chia

hoàn toàn các chi phí và phụ tùng thay thế nếu xảy ra sai hỏng. Hơn nữa để khách

hàng tin tưởng vào dịch vụ mà công ty cam kết cung cấp cho khách hàng thì trong

bảo hành là thời gian rất quan trọng, không những làm cho khách hàng tin tưởng

vào dịch vụ của công ty mà còn làm cho khách hàng tìn đến công ty đề nghị được

bảo trì bảo dưỡng cho sản phẩm khi đã hết thời gian bảo hành. Do đó, để thực hiện

được các yêu cầu trên thì vấn đề tài chính là rất quan trọng. Khi có tiềm lực tài

chính mạnh công ty có thể thực hiện được tất cả các yêu cầu mà khách hàng đưa ra

cho sản phẩm công ty cung cấp

Từ khi thành lập đến nay do nhận thức được tầm quan trọng của vấn đề này

nên công ty luôn có kế hoạch về tài chính cho việc thực hiện các dịch vụ sau bán

hàng. khi có kế hoạch tài chính rõ ràng công ty có thể tổ chức được các hoạt động

dịch vụ sau bán hàng hợp lý phù hợp với nguồn lực của công ty. Khi nguồn vốn

kinh doanh của công ty tăng lên giúp công ty có thể nâng cao được hệ thống cơ sở

vật chất cho quá trình thực hiện dịch vụ, đồng thời có thể thực hiện được các kế

hoạch đào tạo phát triển đội ngũ thực hiện dịch vụ.

2.2 Thực trạng chất lượng dịch vụ sau bán hàng của công ty

2.2.1 Các dịch vụ sau bán hàng của Công ty

2.2.1.1 Dịch vụ bảo trì

Bảo hành là việc công ty chấp nhận sửa chữa, thay thế phụ tùng hoặc mỗi

công ty chịu một phần chi phí hoặc có thể đổi sản phẩm cho khách hàng nếu sản

phẩm bán cho khách hàng bị lỗi hang hoặc không đúng với những thông tin ban

đầu về sản phẩm. dịch vụ bảo hành làm tăng long tin đối với sản phẩm của công ty

đồng thời thông qua dịch vụ này công ty có thể đánh giá được chất lượng sản

phẩm của mình thông qua những tin tức phản hồi của khách hàng qua đó có những

điều chỉnh khắc phục kịp thời.

Đối với công ty CP Điện Máy Hà Nội đã xác định thông qua việc bảo hành

sản phẩm của công ty là một xác nhận chính xác của mình về thông tin chất lượng

của sản phẩm. Chính vì vậy ngay từ khi thành lập đã lập các kế hoạch về việc thực

hiện bảo hành sản phẩm của công ty mình. Tuỳ vào chất lượng giá trị, thời gian sử

dụng các sản phẩm để ra thời gian bảo hành hợp lý, những sản phẩm có giá trị lớn,

thời gian sử dụng lâu dài thì thời gian bảo hành thường được xác định dài hơn.

Trong thời gian bảo hành bất kỳ một sự cố nào do lỗi của máy móc thiết bị của

công ty gây ra đều được chấp nhận xử lý. Tất cả các chi phí liên quan đến việc bảo

hành sản phẩm đều được công ty chấp nhận thanh toán.

2.2.1.2. Bảo trì, bảo dưỡng định kỳ sản phẩm

Dịch vụ bảo trì, bảo dưỡng là dịch vụ khi hết thời gian bảo hành sản phẩm

khách hàng, thang máy thang cuốn cần được thực hiện bảo trì thường xuyên hàng

tháng theo đúng tiêu chuẩn của hãng xản xuất để đảm bảo chất lượng cung như sự

hoạt động ổn định liên tục . Khi thực hiện dịch vụ này công ty sẽ được một khoản

phí bảo dưỡng.

Đối với công Cp Điện máy Hà Nội dịch vụ này đóng góp một phần không

nhỏ vào doanh thu của công ty. Chính vì vậy công ty đã có những chính sách

nhằm nâng cao chát lượng dịch vụ này. Dịch vụ này không chỉ được cung cấp cho

khách hàng của công ty mà có những khách hàng không mua thang máy thang

cuốn của công ty nhưng có nhu cầu được công ty định kỳ theo dõi, tu sửa thang

máy thang cuốn cho mình. Khách hàng có nhu cầu bảo dưỡng định kỳ liên hệ với

phòng dịch vụ của công ty đề nghị công ty làm dịch vụ, khi đó công ty sẽ xây

dựng kế hoạch bảo dưỡng thang máy thang cuốn và lập hợp đồng cung cấp dịch

vụ.

Bảo trì, bảo dưỡng định kỳ sản phẩm thang máy thang cuốn phảI tuân thủ

đúng theo quy trình bảo trì bảo dưỡng sau:

Chăm sóc và bảo dưỡng

Những lưu ý cơ bản

1. Giữ cho rãnh trượt cửa tầng và cửa cabin luôn sạch sẽ trơn tru. Bụi và rác trong

rãnh trượt có thể làm cửa không đóng được và vì thế cabin không hoạt động.

2. Không được để cabin chở quá tải. Phải có bảng báo tải trọng tối đa cho phép

trong cabin.

3. Không cho phép bất cứ ai làm kẹt cửa mở bằng các vật dụng đặt tại ngưỡng cửa.

Hầu hết thang máy đều có chìa khoá tính năng đặc biệt để giữ cửa mở khi cần

thiết, dùng chìa khoá này để thực hiện chức năng đó.

4. Bắt buộc các nhân viên bảo vệ phải thành thạo phương pháp liên hệ khẩn cấp

với công ty bảo trì thang máy.

5. Bảo đảm chuông báo động trong cabin phải hoạt động tốt để nhân viên bảo vệ

có thể nhận biết được trường hợp khẩn cấp.

Chúng tôi yêu cầu phải sử dụng hệ thống liên lạc nội bộ hai chiều từ cabin đến bàn

bảo vệ và giữa cabin /bàn bảo vệ và phòng máy (nếu có thể).

6. Không được để nước chảy vào các cửa tầng và hố thang ngập nước.

7. Không chứa vật dễ gây cháy và thường xuyên vệ sinh hố thang.

8. Cẩn thận khi sử dụng xe đẩy hay khi di chuyển đồ đạc, không để hư hỏng cửa

tầng hay cửa cabin.

9. Không được tự ý thay đổi các trang trí nội thất bên trong cabin khi chưa thông

qua Công ty bảo trì thang máy bởi vì điều đó có thể làm thay đổi trạng thái cân

bằng giữa cabin và đối trọng hoặc ảnh hưởng đến hệ thống tải trọng của thang.

10. Không được sử dụng thang máy khi trong toà nhà có đám cháy.

Kiểm tra, bảo trì thang máy , thang cuốn định kỳ

Để thực hiện tốt công tác bảo trì thang máy cho quý khách, chúng tôi đã

nghiên cứu kỹ càng về công tác kiểm tra bảo trì từng tháng trong 01 năm hoạt

động sao cho hợp lý và hiệu quả nhất.

Công tác kiểm tra thiết bị của thang máy hàng tháng như sau

Tháng 1

1. Vệ sinh phòng máy, các thiết bị trong phòng máy , kiểm tra bề ngoài của thắng

điện từ, các trạng thái khi thang vận hành, đèn báo các loại, các nút nhấn, đèn cấp

cứu, tình trạng của đầu car, hộp bảo vệ chuyển đổi tốc độ, doorlock, hộp bảo vệ

cửa thoát hiểm , tình trạng hố thang và các biển báo.

2. Tủ điều khiển .

3. Hộp đấu dây cầu chì .

Tháng 2

1. Vệ sinh phòng máy, các thiết bị trong phòng máy , kiểm tra bề ngoài của thắng

điện từ, các trạng thái khi thang vận hành, đèn báo các loại, các nút nhấn, đèn cấp

cứu, tình trạng của đầu car, hộp bảo vệ chuyển đổi tốc độ, doorlock, hộp bảo vệ

cửa thoát hiểm , tình trạng hố thang và các biển báo.

2. Thắng điện từ.

3. Máy kéo .

4. Động cơ.

5. Governor.

Tháng 3

1. Vệ sinh phòng máy, các thiết bị trong phòng máy , kiểm tra bề ngoài của thắng

điện từ, các trạng thái khi thang vận hành, đèn báo các loại, các nút nhấn, đèn cấp

cứu, tình trạng của đầu car, hộp bảo vệ chuyển đổi tốc độ, doorlock, hộp bảo vệ

cửa thoát hiểm , tình trạng hố thang và các biển báo.

2. ếm cửa ( Trong và ngoài car ).

Tháng 4

1. Vệ sinh phòng máy, các thiết bị trong phòng máy , kiểm tra bề ngoài của thắng

điện từ, các trạng thái khi thang vận hành, đèn báo các loại, các nút nhấn, đèn cấp

cứu, tình trạng của đầu car, hộp bảo vệ chuyển đổi tốc độ, doorlock, hộp bảo vệ

cửa thoát hiểm , tình trạng hố thang và các biển báo.

2. Máy kéo .

3. Bộ đếm xung, phát tốc .

4. Bộ truyền cửa .

Tháng 5

1. Vệ sinh phòng máy, các thiết bị trong phòng máy , kiểm tra bề ngoài của thắng

điện từ, các trạng thái khi thang vận hành, đèn báo các loại, các nút nhấn, đèn cấp

cứu, tình trạng của đầu car, hộp bảo vệ chuyển đổi tốc độ, doorlock, hộp bảo vệ

cửa thoát hiểm , tình trạng hố thang và các biển báo.

2. Các phần liên quan đến cửa .

3. Động cơ cửa .

4. Hộp đầu phòng thang .

5. Quạt thông gió phòng thang .

6. Sự hoạt động của cửa .

Tháng 6

1. Vệ sinh phòng máy, các thiết bị trong phòng máy , kiểm tra bề ngoài của thắng

điện từ, các trạng thái khi thang vận hành, đèn báo các loại, các nút nhấn, đèn cấp

cứu, tình trạng của đầu car, hộp bảo vệ chuyển đổi tốc độ, doorlock, hộp bảo vệ

cửa thoát hiểm , tình trạng hố thang và các biển báo.

2. Hộp móng ngựa .

3. ống và đầu nối .

4. Hệ thống dây cordon.

5. Đối trọng .

6. Rail.

Kiểm tra định kỳ 06 tháng 01 lần

Tháng 7

1. Vệ sinh phòng máy, các thiết bị trong phòng máy , kiểm tra bề ngoài của thắng

điện từ, các trạng thái khi thang vận hành, đèn báo các loại, các nút nhấn, đèn cấp

cứu, tình trạng của đầu car, hộp bảo vệ chuyển đổi tốc độ, doorlock, hộp bảo vệ

cửa thoát hiểm , tình trạng hố thang và các biển báo.

2. Tủ điều khiển .

Tháng 8

1. Vệ sinh phòng máy, các thiết bị trong phòng máy , kiểm tra bề ngoài của thắng

điện từ, các trạng thái khi thang vận hành, đèn báo các loại, các nút nhấn, đèn cấp

cứu, tình trạng của đầu car, hộp bảo vệ chuyển đổi tốc độ, doorlock, hộp bảo vệ

cửa thoát hiểm , tình trạng hố thang và các biển báo.

2. Thắng điện từ.

Tháng 9

1. Vệ sinh phòng máy, các thiết bị trong phòng máy , kiểm tra bề ngoài của thắng

điện từ, các trạng thái khi thang vận hành, đèn báo các loại, các nút nhấn, đèn cấp

cứu, tình trạng của đầu car, hộp bảo vệ chuyển đổi tốc độ, doorlock, hộp bảo vệ

cửa thoát hiểm , tình trạng hố thang và các biển báo.

2. Yếm cửa ( car và ngoài tầng ).

Tháng 10

1. Vệ sinh phòng máy, các thiết bị trong phòng máy , kiểm tra bề ngoài của thắng

điện từ, các trạng thái khi thang vận hành, đèn báo các loại, các nút nhấn, đèn cấp

cứu, tình trạng của đầu car, hộp bảo vệ chuyển đổi tốc độ, doorlock, hộp bảo vệ

cửa thoát hiểm , tình trạng hố thang và các biển báo.

2. Bộ đếm xung, phát tốc .

3. Cáp các loại .

4. Máy kéo .

Tháng 11

1. Vệ sinh phòng máy, các thiết bị trong phòng máy , kiểm tra bề ngoài của thắng

điện từ, các trạng thái khi thang vận hành, đèn báo các loại, các nút nhấn, đèn cấp

cứu, tình trạng của đầu car, hộp bảo vệ chuyển đổi tốc độ, doorlock, hộp bảo vệ

cửa thoát hiểm , tình trạng hố thang và các biển báo.

2. Các phần liên quan đến cửa.

3. Hộp bảo vệ đổi tốc độ.

4. Sự hoạt đông của cửa.

Tháng 12

1. Vệ sinh phòng máy, các thiết bị trong phòng máy , kiểm tra bề ngoài của thắng

điện từ, các trạng thái khi thang vận hành, đèn báo các loại, các nút nhấn, đèn cấp

cứu, tình trạng của đầu car, hộp bảo vệ chuyển đổi tốc độ, doorlock, hộp bảo vệ

cửa thoát hiểm , tình trạng hố thang và các biển báo.

2. Các thiết bị trong phòng thang

3. Các thiết bị trong hố .

4. Các đường an toàn.

Để tạo điều kiện thuận lợi cho công tác bảo trì, mang lại hiệu quả cao trong

công tác phục vụ khách hàng, bảo vệ tốt nhất cho các thiết bị thang máy, Công ty

chúng tôi mong rằng Quý khách hàng hỗ trợ nhiệt tình trong việc kiểm tra việc bảo

trì của Công ty chúng tôi theo bảng danh mục kiểm tra định kỳ 06 tháng, bảng

danh mục này đã được nghiên cứu kỹ và phù hợp với tiêu chuẩn của Hãng thang

máy Mitsubishi – Nhật Bản.

2.2.1.3.Sửa chữa, thay thế phụ tùng thang máy thang cuốn

Công ty CP Điện máy Hà Nội có đội ngũ kỹ thuật có trình độ, tay nghề.

Tất cả những khách hàng của công ty và cả những khách hàng không sử dụng sản

phẩm của công ty có nhu cầu sửa chữa, thay thế đều đến các cửa hàng của công ty

trong khu vực yêu cầu sửa chữa, công ty sẽ cử nhân viên đến xem xét, sửa chữa,

thay thế, nếu cần phụ tùng thay thế quan trọng có giá trị cũng sẽ được công ty bảo

hành theo đúng quy định.

Hoạt động sửa chữa cũng đóng góp không nhỏ vào doanh thu của công ty.

Do vậy công ty luôn chuẩn bị đầy đủ các phụ tùng thay thế khi cần thiết và đội ngũ

nhân viên có tay nghề cao, nhiệt tình trong tình trạng công việc.

2.2.1.4. Dịch vụ tư vấn khách hàng

Đối với những khách hàng không có sự hiểu biết nhiều về sản phẩm, có

nhu cầu tìm đến công ty sẽ có những nhân viên có uy tín, kinh nghiệm, kỹ thuật

cao…đưa ra các chỉ dẫn, các hiểu biết..về máy móc cần tìm hiểu

Nếu khách hàng có nhu cầu sử dụng các công nghệ cao, công ty sẽ nghiên cứu tìm

hiểu và chuyển giao công nghệ cho khách hàng, với đội ngũ tư vấn là những

chuyên gia về công nghệ kỹ thuật.

2.2.1.5. Các dịch vụ khác

Ngoài ra công ty còn có một số các dịch vụ khác như: vận chuyển, mua bán

thang máy thang cuốn đã qua sử dụng, phụ tùng thay thế, lập kế hoạch sản

xuất phù hợp cho thang máy thang cuốn…

2.2.2 Quan niệm của Công ty về chất lượng dịch vụ sau bán hàng

2.2.2.1. Tầm quan trọng của dịch vụ sau bán hàng

Thời đại hiện nay là thời đại của kinh tế thị trường, có nghĩa là sản phẩm

được bán ra dựa theo quy luật cung – cầu, và do thị trường điều tiết. Do vậy,

doanh nghiệp muốn tồn tại và phát triển luôn phải chịu chi phối của quy luật này,

để thích nghi doanh nghiệp cần nghiên cứu nhu cầu thị trường để tạo ra sản phẩm

thoả mãn được nhu cầu đó. Tuy nhiên sản phẩm phù hợp với nhu cầu khách hàng

chưa chắc đã tạo được sự phát triển cho công ty, bởi do sự cạnh tranh của thị

trường là hết sức ác liệt. Do vậy muốn thu hút được khách hàng, doanh nghiệp cần

phải đưa ra các chính sách sau bán hàng hấp dẫn để đảm bảo chất lượng sản phẩm

của mình.

Xuất phát từ những yêu cầu đối với các hoạt động dịch vụ nói trên mà công

ty đã đề ra các tiêu chuẩn cho hệ thống dịch vụ sau bán hàng để cho dịch vụ đạt

chất lượng tốt nhất.

2.2.2.2. Ý nghĩa của các dịch vụ sau bán hàng đối với hoạt động kinh doanh

Các dịch vụ sau bán hàng có ý nghĩa quan trọng đối với các hoạt động kinh

doanh của doanh nghiệp ngoài việc tạo ra được một khoản lợi nhuận đóng góp vào

tổng doanh thu của công ty, nó giúp công ty xây dựng thương hiệu của mình tạo

lòng tin của khách hàng qua đó giúp sự phát triển của các doanh nghiệp troẻ nên

bền vững. Các hoạt động dịch vụ sau bán hàng giúp công ty xây dựng được hình

ảnh tốt đẹp của mình đối với khách hàng đặc biệt là nhóm khách hàng tiềm năng

qua đó thu hút họ. Những khách hàng tiềm năng khi sử dụng sản phẩm của khác

không đạt yêu cầu và chất lượng sản phẩm khi họ bắt gặp được những dịch vụ tốt

thì khách hàng sẽ trở nên trung thành với công ty. Các dịch vụ sau bán hàng

thường có ý nghĩa nhiều hơn đối với các doanh nghiệp, nếu dịch vụ tốt đáp ứng

nhu cầu khách hàng, khi họ có nhu cầu thì họ sẽ quay lại công ty.

2.2.3. Quy trình kiểm tra, giám sát chất lượng dịch vụ sau bán hàng của công

ty

2.2.3.1 Nghiên cứu xây dựng kế hoạch dịch vụ

Để đạt được chất lượng tốt về dịch vụ sau bán hàng cũng giống như các

công ty khác, công ty CP Điện máy Hà Nội cũng phải nghiên cứu xây dựng kế

hoạch thực hiện các dịch vụ sau bán hàng. Đây là cơ sở quan trọng để đánh giá

được chất lượng của dịch vụ và đưa ra được các giải pháp khắc phục các sai sót

trong quá trình thực hiện. Trong thời gian qua thực hiện nghiêm túc dịch vụ sau

bán hàng theo đúng như kế hoạch và mục tiêu đề ra. Nội dung chính của kế hoạch

dịch vụ là:

- Số lượng thang máy thang cuốn cần bảo trì bảo dưỡng

- Giảm tỷ lệ sai hỏng

- Các chương trình nâng cao trình độ đội ngũ nhân viên

- Thời gian tối đa thực hiện các yêu cầu khiếu nại của khách hàng

- Quy trình cách thức thực hiện các dịch vụ

Bản kế hoạch được xây dựng dựa trên những ý kiến đánh giá của khách hàng, tình

trạng thực hiện dịch vụ trong năm trước, kế hoạch sản xuất trong năm nay…

Tuy nhiên do chưa có đội ngũ nghiên cứu thị trường chuyên nghiệp nên bản kế

hoạch chỉ xây dựng được dựa trên đánh giá khách quan của người lập. Đây là nhân

tố ảnh hưởng rất lớn đến chất lượng của các kế hoạch, làm cho quá trình thực hiện

kế hoạch gặp nhiều khó khăn có thể không hoàn thành kế hoạch.

2.2.3.2. Công tác kiểm tra đánh giá kiểm soát chất lượng dịch vụ sau bán hàng

Đây là một trong những yếu tố quan trọng quyết định sự tồn tại của doanh

nghiệp, bởi sản phẩm của công ty là thang máy thang cuốn. Nếu không kiểm tra,

giám sát chặt chẽ, nếu xảy ra sơ xuất sẽ ảnh hưởng đến cả quá trình sản xuất, lắp

đặt. Do đó việc nâng cao chất lượng của các dịch vụ sau bán hàng để công ty có

thể đảm bảo với khách hàng khi sản phẩm đến tay người tiêu dùng phù hợp với

yêu cầu của khách hàng của khách hàng. Vì vậy chất lượng dịch vụ là yếu tố quan

trọng đối với Công ty CP ĐIệN MáY Hà Nội.

Để đạt được những điều đó công ty đã xây dựng hệ thống tiêu chuẩn về chất

lượng dịch vụ. Tuy nhiên đội ngũ nhân viên của công ty có nhiều yếu điểm vẫn chưa

quen với tác phong công nghiệp nên việc kiểm tra giám sát là cần thiết để phát huy hiệu

quả đảm bảo đúng tiêu chuẩn mà công ty đã đặt ra. Thông qua kiểm tra giám sát có thể

kịp thời đánh giá được sai sót, sai lệch qua đó có biện pháp phòng ngừa, từ đó giúp các

nhân viên thực hiện dịch vụ làm đúng, chính xác. Đồng thời thông qua kiểm tra, giám

sát công ty có thể đánh giá mức độ chất lượng hiện có của sản phẩm, dịch vụ của công

ty so với đối thủ cạnh tranh có đạt yêu cầu đề ra không.

Nhận thấy được vai trò của công tác kiểm tra, đánh giá đối với việc nâng cao

chất lượng sản phẩm và các dịch vụ sau bán hàng nên công ty thường xuyên tổ

chức các cuộc kiểm tra các đội ngũ nhân viên dịch vụ sau bán hàng, và giám sát

thực hiện công việc. Nếu không chủ động kịp thời kiểm tra, giám sát thì sẽ không

thể kịp thời đưa ra được các biện pháp khắc phục những sai sót bất thường có thể

xảy ra trong quá trình thực hiện công việc

Để giúp cho quá trình kiểm tra chất lượng được tiến hành dễ dàng, công ty

đưa ra một số quy trình thực hiện một số dịch vụ sau bán hàng, như vậy sau khi

thực hiện dịch vụ sẽ dễ dàng đối chiếu theo đúng quy trình. Dưới đây là một số

quy trình một số dịch vụ cơ bản của công ty.

- Quy trình thực hiện dịch vụ bảo hành sản phẩm. Sau khi bàn giao sản phảm

cho khách hàng, chuyển hồ sơ cho phòng tư vấn kỹ thuật tiến hành xem xét lập kế

hoạch bảo hành, danh sách nhân viên thực hiện bảo hành khi nhận được yêu cầu

bảo hành từ phía khách hàng, phòng tư vấn kỹ thuật kiểm tra đánh giá, nếu đúng

quy định của bảo hành sẽ cử tổ bảo hành đến thực hiện bảo hành sản phẩm, nếu

không đúng quy định tiến hành bảo hành sản phẩm thì không tiến hành bảo hành

cho khách hàng được, cho khách hàng biết nguyên nhân. Quy trình bảo hành sản

phẩm được thể hiện qua sơ đồ số 2.1(trang 38).

- Quy trình bảo dưỡng, bảo trì sản phẩm theo yêu cầu của khách hàng được

thực hiện theo 2 bước. Bước 1 lập hợp đồng bảo trì bảo dưỡng của khách hàng,

phòng tư vẫn kỹ thuật tiến hành khảo sát thang máy thang cuốn cần bảo dưỡng,

nếu việc bảo dưỡng không khả thi thì từ chối yêu cầu của khách, nếu khả thi thì

phòng tư vấn kỹ thuật lập hợp đồng bảo dưỡng sản phẩm và chuyển cho khách

hàng xem xét, nếu hợp đồng được ký kết thì phòng kỹ thuật chuyển hợp đồng sang

phòng kế toán đồng thời cập nhật danh sách vào cơ sở dữ liệu

Bước 2: sau khi hợp đồng được ký phòng kỹ thuật lập kế hoạch bảo dưỡng máy

móc, thiết bị và phân công kế hoạch thực hiện việc bảo dưỡng định kỳ theo đúng hợp

đồng quy định. Quy trình thể hiện qua sơ đồ 2.2(trang 39) và 2.3(trang 40)

- Quy trình dịch vụ sửa chữa máy móc thiết bị Sơ đồ 2.4(trang 41).

Công ty

Ban giao sản

Khách hàng

Phòng tư vấn kỹ thuật

N.cứu xem xet

Lập hồ sơ bảo hành

Không đúng quy định

Theo dõi sản phẩm bảo hành

Đúng quy

Sơ đồ 2.1: Quy trình bảo hành sản phẩm

Thực hiện bảo hành

Kết thúc bảo hành

Đ

đúng q

Khách hàng

Y.cầub ảo

Từ chối

Phòng tư vấn kỹ thuật

Khảo sát

Lập hợp đồng

Chư a đồn g ý

Không đồng ý

huỷ hợp đồng

KH xem xét

Đồng ý

Phòng kế toán

Ký kết hợp đồng

Phòng tư vấn cập nhật danh sách

Sơ đồ 2.2:Quy trình ký kết hợp đồng bảo dưỡng

Phòng tư vấn kỹ thuật

Lập KH bảo trì bảo dưỡng

Kiểm tra Giám

Ph công đội ngũ thực hiện

Báo cáo

Chuẩn bị dụng cụ vật liệu

Tiến hành bảo dưỡng

Sơ đồ 2.3: Quá trình bảo trì bảo dưỡng định kỳ

Không

KH kiểm tra kết quả

đạt

Kết thúc bảo dưỡng

Đạt

Phòng kể toán

Hồ sơ

Khách hàng

Đề nghị sửa chữa

Phòng tư vấn kỹ thuật

Kiểm tra khảo sát

chỉnh sửa đạt yêu cầu

Sơ đồ 2.4: Quy trình sửa chữa thang máy thang cuốn

Lập kế hoạch sửa chữa

Nhân viên thay thế

Phòng kế toán

Tiến hành sửa chữa

Hỏng nặn

Không Hồ

Khách hàng đánh giá

đạt sơ

Kết thúc sửa chữa

Đạt

2.2.3.3 Công tác quản trị nhân viên thực hiện dịch vụ sau bán hàng

Con người là yếu tố quan trọng nhất quyết định sự tồn tại của doanh nghiệp.

Con người đặt ra các mục tiêu kế hoạch và tổ chức thực hiện nó. Sự thành công hoặc

thất bại của các kế hoạch là do chất lượng đội ngũ nhân viên thực hiện các kế hoạch

đó. Do vậy công tác tuyển chọn và sử dụng đội ngũ nhân viên này là hoạt động rất

quan trọng trong quy trình kiểm tra, giám sát chất lượng dịch vụ sau bán hàng.

Đối công ty CP Điện máy Hà Nội hàng năm đều tổ chức tuyển chọn nhân viên,

trong đó có các vị trí về bán hàng và dịch vụ sau bán hàng. quy trình tuyển chọn được

thực hiện qua các bước sau:

- Thông báo tuyển dụng và tiếp nhận hồ sơ

- Phân loại hồ sơ lựa chọn người thích hợp

- Tiến hành phỏng vấn những ứng viên đủ tiêu chuẩn

- Sau khi đã lựa chọn được người thích hợp, công ty sẽ ký hợp đồng thử việc

trong một thời gian kết thúc thời gian thử việc nếu đạt yêu cầu sẽ ký hợp đồng chính

thức.

- Để giúp cho việc lựa chọn nhân viên được chính xác, phù hợp với công

việc, công ty đã đề ra các tiêu chuẩn đối với các ứng viên tham gia tuyển dụng.

Công ty cũng thường xuyên tổ chức các đợt kiểm tra tay nghề, trình độ nhân viên.

làm như vậy công ty sẽ thúc đẩy các nhân viên phải tự nỗ lực rèn luyện mình để nâng

cao tay nghề đáp ứng được yêu cầu của khách hàng, đảm bảo lòng tin của khách. Công

ty cũng tổ chức mời các chuyên gia của các công ty thang máy, thang cuốn mà công ty

nhập khẩu sang Việt Nam hướng dẫn cho đội ngũ kỹ thuật của công ty qua đó giúp các

nhân viên kỹ thuật có thể bảo hành, bảo trì tốt cho khách hàng.

Từ năm 2007, hàng năm công ty đều kết hợp với khách hàng công ty thực hiện

điều tra đánh giá và khả năng đáp ứng công việc của đội ngũ nhân viên dịch vụ sau

bán hàng. Việc đánh gía này được dựa trên các tiêu chí cơ bản sau:

- Khả năng giải quyết công việc nhanh chóng

- Cách thức giao tiếp tốt với khách hàng

- Sự chuyên nghiệp trong công việc

- Trình độ thu hút khách hàng

- Khả năng giải đáp, tư vấn khách hàng

Từ những tiêu chí đó công ty đã xây dựng những bảng câu hỏi gửi đến các

khách hàng của công ty, sau đó công ty sẽ thu thập, tổng hợp đánh giá lại. Khi thực

hiện tốt việc này công ty sẽ tìm ra điểm mạnh điểm yếu trong đội ngũ nhân viên dịch

vụ sau bán hàng và đưa ra các biện pháp khắc phục các điểm yếu. Từ đó sẽ nâng cao

được chất lượng dịch vụ sau bán hàng.

Bảng 2.5: Bảng tổng hợp kết quả đánh giá của khách hàng đối với

đội ngũ nhân viên thực hiện dịch vụ sau bán hàng.

ĐVT:%

Stt Chỉ tiêu 2007 2008 2009

1 Khả năng giải quyết công việc 69.7 71.3 75.5

nhanh chóng

2 Giao tiếp tốt với khách hàng 65.5 70.2 76.3

3 Sự chuyên nghiệp trong công việc 61.3 66.4 70.2

4 Trình độ thu hút khách hàng 70.8 72.3 74.9

5 Khả năng giải đáp, tư vấn khách 72.1 75.0 79.6

hàng

( Nguồn: phòng hành chính)

2.2.4 Đánh giá chất lượng dịch vụ sau bán hàng từ phía công ty và từ phía khách

hàng

2.2.4.1 Đánh giá của Công ty

Theo ban lãnh đạo công ty đánh giá: chất lượng dịch vụ sau bán hàng của công

ty ngày càng được nâng cao. Khả năng đáp ứng nhu cầu khách hàng cũng được đảm

bảo tốt. Công ty đã thực hiện việc kiểm tra, giám sát đội ngũ nhân viên thực hiện dịch

vụ tốt, qua đó đã có những biện pháp khắc phục những sai sót kịp thời. Công ty đã xây

dựng được hệ thống tiêu chuẩn về các quy trình thực hiện cá́ c dịch vụ sau bán hàng

qua đó giảm tình trạng thực hiện dịch vụ không đáp ứng được nhu cầu của khách hàng.

2.2.4.2.Đánh giá từ phía khách hàng

Dịch vụ sau bán hàng là một trong những yếu tố quan trọng quyết định sự phát

triển của Công ty trong điều kiện cạnh tranh khốc liệt của thị trường. Muốn thu hút

được khách hàng ngoài sản phẩm có chất lượng cao, các công ty cần có các dịch vụ

sau bán hàng tốt, điều đó có nghĩa chất lượng dịch vụ tốt hay không là do sự đánh giá

của khách hàng, công ty có đưa ra những chính sách hay tuy nhiên không phù hợp với

nhu cầu khách hàng có nghĩa là chất lượng dịch vụ không cao.

Nắm bắt được điều đó công ty luôn có những cuộc điều tra lấy ý kiến khách

hàng, để xem phản ứng của khách hàng đối với công ty. Qua những điều tra đó công ty

sẽ đưa ra được các chính sách hợp lý phù hợp với nhu cầu của khách hàng. tuy nhiên

để có được những ý kiến đánh giá của khách hàng là điều hết sức khó khăn. Công ty

đã dùng tất cả mọi cách có thể để có thể tiếp nhận được ý kiến đánh giá của khách

hàng: gửi phiếu điều tra qua bưu điện, gọi điện trực tiếp, hoặc sau khi thực hiện dịch

vụ nhân viên công ty sẽ trò chuyện trực tiếp để thu nhận những phản hồi của khách về

dịch vụ của công ty.

Qua điều tra đánh giá của công ty đã tổng hợp được kết quả đánh giá của công

ty đối với dịch vụ công ty thể hiện qua bảng 2.6(trang 45).

Bảng 2.6: Tổng hợp đánh giá của khách hàng về dịch vụ của

công ty giai đoạn 2007 – 2009

ĐVT: %

Stt Chỉ tiêu 2007 2008 2009

1 Giữ đúng cam kết 80.3 82.5 85.6

2 Cung cấp đúng dịch vụ 76.2 78.7 82.1

3 Giá cả hợp lý 80.3 85.1 88.6

4 Sự tin tưởng khi sử dụng dịch vụ 67.9 73.3 79.6

5 Đảm bảo đúng yêu cầu 70.0 73.5 77.1

6 Trình độ đội ngũ nhân viên tốt 70.3 75.1 82.2

7 Trình độ công nghệ phục vụ trong 69.1 72.5 75.7

công việc cao

8 Quy trình thực hiện dịch vụ tốt 72.3 73.1 75.0

9 Sự nhiệt tình trong công việc của 65.5 68.3 70.2

đội ngũ nhân viên thực hiện

10 Khả năng lãnh đạo đội ngũ quản lý dịch vụ 80.7 83.5 85.5

Nguồn: phòng hành chính

Dựa vào bảng tổng hợp trên ta có thể nhận thấy rằng chất lượng dịch vụ của Công

ty đang có xu hướng tăng lên, tuy nhiên mức tăng còn chậm. Sự tin tưởng của khách

hàng cao vào dịch vụ công ty ở mức trung bình, năm 2007 là 67.9% đến năm 2009

tăng lên 79.6%. Điều đó chứng tỏ dịch vụ của công ty đi đúng hướng đã đáp ứng được

nhu cầu của khách. Điều đó còn thể hiện qua yếu tố sự đảm bảo về nhu cầu của khách

hàng cũng tăng lên năm 2007 là 70% năm 2007 tăng thêm 3.5% và năm 2009 tăng

thêm 3.4%

Các yếu tố quan trọng để quyết định cho chất lượng dịch vụ sau bán hàng của

công ty đều được khách hàng đánh giá khá cao. Theo đánh giá của khách hàng giá cả

của dịch vụ hợp lý, năm 2007 có 80.3% số khách đồng ý vói nhận định này đến năm

2009 con số là 88.6%. Giữ đúng cam kết năm 2007 được 80.3% khách hàng đồng ý

đến năm 2008 tăng lên 85.6%. Trình độ đội ngũ lãnh đạo và nhân viên thực hiện dịch

vụ cũng được khách hàng đánh giá tốt. Năm 2009 có 85.5% khách hàng đồng ý và

82.2% đánh giá đội ngũ nhân viên có trình độ.

Tuy nhiên về hai yếu tố trình độ công nghệ phục vụ công việc và sự nhiệt tình

của nhân viên bị đánh giá thấp. Về công nghệ dịch vụ năm 2007 có 69.1% khách hàng

chấp nhận công nghệ công ty đang thực hiện đến năm 2009 tăng lên là 75.6%S. sự

nhiệt tình của đội ngũ nhân viên thực hiện năm 2007 được 65.5% khách hàng đánh giá

và đến năm 2009 tăng lên 70.2%.

Qua phân tích số liệu trên ta có thể nhận thấy chất lượng dịch vụ mà công ty cung

cấp là tốt. Tuy nhiên vẫn có một số vấn đề cần cải thiện nhằm nâng cao hơn nữa chất

lượng dịch vụ.

2.3 Đánh giá chung về kết quả đạt được của Công ty

2.3.1 Kết quả đạt được

Qua bảng 2.6 mục 2.2.4.2 ta có thể nhận thấy rằng kết quả lớn nhất mà dịch vụ

sau bán hàng đạt được đó là gây dựng niềm tin vào chất lượng dịch vụ sau bán hàng

của công ty. Điều đó thể hiện qua việc càng ngày khách hàng càng đánh giá cao vào

dịch vụ sau bán hàng của công ty

Ngoài ra ta có thể nhận thấy được các kết quả đạt được qua bảng kết quả hoạt

động kinh doanh của các dịch vụ sau bán hàng

Bảng 2.7: Kết quả hoạt động kinh doanh của các dịch vụ sau bán hàng

ĐVT: Đồng

Chỉ tiêu 2006 2007 2008 2009

Tổng doanh thu 1.375.825.47 2.540.377.64 2.808.746.52 3.650.921.71

3 2 1 1

Tổng chi phí 951.375.254 1.987.421.29 2.425.297.17 3.045.854.92

7 9 1

Lợi nhuận dịch vụ sau bán 4244.50.219 552.956.345 383.467.342 605.066.790

hàng

Tốc độ tăng của lợi nhuận - 30.28% -30.65% 157.79%

(Nguồn: Phòng kế toán)

Ngoài những kết quả đã đạt được trên công ty còn có một số thành tựu khác

trong hoạt động dịch vụ sau bán hàng

- Công ty đã xây dựng được hệ thống tiêu chuẩn chất lượng dịch vụ cho việc thực

hiện dịch vụ sau bán hàng của công ty. Từ hệ thống tiêu chuẩn chất lượng này mà

công ty đã kịp thời khắc phục và ngăn chặn những sai sót có thể xay ra trong quá trình

thực hiện dịch vụ.

- Công ty đã tổ chức tốt các hoạt động chăm sóc khách hàng, các nhân viên chăm

sóc khách hàng được đào tạo chuyên nghiệp, lịch sự, nhiệt tình phục vụ khách hàng.

tất cả các yêu cầu, thắc mắc của khách hàng đều được giải đáp

- Các dịch vụ sau bán hàng được công ty cung cấp luôn tuân thủ đúng hệ thống

tiêu chuẩn mà công ty đặt ra. Các yêu cầu kỹ thuật dịch vụ luôn đảm bảo chất lượng

tốt, tuổi thọ mãy móc thiết bị cao, giảm các khiếu nại của khách hàng về việc hư hỏng

sản phẩm do công ty cung cấp.

- Công ty luôn chủ trương thực hiện nghiêm túc, có chất lượng công tác kiểm tra

đánh giá ý kiến của khách hàng tạo cơ sở để công ty có biện pháp nâng cao chất lượng

dịch vụ công ty.

- Công ty đã xây dựng được đội ngũ nhân viên thực hiện ở tất cả các cửa hàng của

công ty đảm bảo lúc nào cũng có nhân viên thực hiện dịch vụ khi có khách hàng yêu

cầu.

2.3.2 Hạn chế và nguyên nhân

Bên cạnh những kết quả tốt đẹp đã đạt được phân tích trên Công ty vẫn còn một

số tồn tại cần khắc phục nhằm nâng cao chất lượng dịch vụ và tăng tính cạnh tranh của

công ty trên thị trường. Những tồn tại chính của công ty có thể chi ra là:

- Trình độ đội ngũ lao động chưa đồng đều. Do đặc thù của ngành nghề mà công ty

kinh doanh đa phần là máy móc công nghệ mới đòi hỏi phải có đội ngũ lao động có tay

nghề cao, có trình độ. Tuy nhiên trong công ty vẫn tồn tại sự chênh lệch vê tay nghề

do có đội ngũ lao động phổ thông làm việc chủ yếu dựa vào kinh nghiệm bản thân và

sự quen tay trong công việc.

- Thời gian thực hiện công việc vẫn còn chậm chưa đáp ứng tốt được yêu cầu của

khách hàng. Đây là nhân tố quan trọng ảnh hưởng rất lớn đến chất lượng dịch vụ sau

bán hàng. Trong thời đại công nghiệp hoá, việc thực hiện chậm dịch vụ có thể ảnh

hưởng đến cả dây chuyền sản xuất, gây thiệt hại lớn. chính vì vậy việc thực hiện các

dịch vụ chậm sẽ gây mất lòng tin của khách hàng vào công ty.

- Các nhân viên thực hiện dịch vụ chưa thực sự làm việc hết mình, đa phần công

việc đều do công ty xây dựng sẵn trong kế hoạch, hoặc do mệnh lệnh từ cấp trên, chưa

có nhiều sáng tạo trong thực hiện công việc của đội ngũ lao động thực hiện dịch vụ sau

bán hàng. trong xu thế toàn cầu hoá mỗi cá nhân cần tạo mục tiêu cho riêng mình và

cố gắng theo đuổi mục tiêu của bản thân, có như vậy các nhân viên sẽ chủ động trong

công việc và làm việc sáng tạo, đạt hiệu quả.

- Đội ngũ nhân viên thực hiện dịch vụ vẫn còn thị động trong công việc không có

sự linh hoạt, nhiều khi thực hiện dịch vụ bảo hành bảo dưỡng gắp vấn đề khó khăn

không dám tự quyết định, chờ ý kiến lãnh đạo. Chính điều này gây mất thời gian trong

thực hiện dịch vụ, làm mất lòng tin của khách hàng vào dịch vụ công ty.

- Mặc dù công ty đã tổ chức kiểm tra, giám sát việc thực hiện theo tiêu chuẩn chất

lượng mà công ty đã xây dựng nhưng cũng không được thường xuyên. Hệ thống tiêu

chuẩn còn nhiều sai sót, cần được nghiên cứu hoàn thiện. Ngoài ra do có một số nhân

viên trình độ thấp làm việc dựa vào kinh nghiệm bản thân nên khi làm việc theo hệ

thống tiêu chuẩn cố định bị gò bó nên chưa đáp ứng được yêu cầu đặt ra của hệ thống

tiêu chuẩn. Đây là hạn chế rất lớn đòi hỏi công ty phải tổ chức các buổi hướng dẫn

thực hiện theo tiêu chuẩn chung, giúp những nhân viên này nhận thức được tầm quan

trọng của hệ thống tiêu chuẩn chất lượng đến chát lượng dịch vụ sau bán hàng.

- Mặc dù công ty chấp nhận cung ứng dịch vụ sau bán hàng cho các công ty không

phải là khách hàng của công ty. Tuy nhiên việc thực hiện vẫn còn rất nhiều hạn chế

chưa thu hút được nhóm khách hàng tiềm năng này tin tưởng và dịch vụ của công ty.

- Thời gian thực hiện các dịch vụ vẫn còn dài gây ảnh hưởng lớn đến hoạt động

của khách hàng.

Tất cả các hạn chế trên của công ty là do các nguyên nhân sau:

- Chất lượng đội ngũ lao động chưa cao. Nhận thức về quản lý theo tiêu chuẩn chất

lượng có sẵn của đội ngũ lãnh đạo và nhân viên thực hiện chưa đúng đắn. Đội ngũ lao

động trong công ty đa phần lao động trẻ nên thiếu kinh nghiệm thực tiễn

- Đội ngũ lao động chưa tự nguyện làm việc theo hệ thống tiêu chuẩn do chưa quen

với cách thức làm việc này.

- Việc thực hiện quản lý đội ngũ nhân viên thực hiện dịch vụ chưa tốt. Hệ thống

lương thưởng và các ưu đãi chưa đáp ứng được yêu cầu của người lao động.

- Cách thức sắp xếp công việc chưa hợp lý gây ra sự chán nản trong nhân viên thực

hiện dịch vụ.

- Công tác đào tạo, phát triển nâng cao tay nghề cho đội ngũ lao động chưa được

quan tâm chú ý.

- Môi trường cạnh tranh ngày càng ác liệt

Chương III

Một số giải pháp nhẳm nâng cao chất lượng

dịch vụ sau bán hàng của công ty cổ phần điện máy hà nội

3.1 Định hướng phát triển của công ty

3.1.1 Định hướng chung

Do yêu cầu phát triển công nghiệp hoá đất nước nên các khu công nghiệp được

xây dựng khắp nơi do đó nhu cầu về máy móc thiết bị công nghiệp ngày càng lớn. Đặc

biệt với Việt Nam gia nhập WTO, việc đầu tư từ nước ngoài vào Việt Nam ngày càng

phát triển đây là cơ hội cho các công ty cung cấp máy móc thiết bị công nghiệp. Tuy

nhiên nó cũng là thách thức nếu các công ty này không đáp ứng được yêu cầu công

nghệ đối với nhu cầu của khách hàng. Vì vậy các công ty muốn giữ vững vị trí trên thị

trường cần có những mục tiêu rõ ràng . Cũng như các doanh nghiệp khác mục tiêu của

công ty Điện máy là lợi nhuận và sự phát triển của công ty. Sản phẩm do công ty cung

cấp không những chỉ tập trung ở mục tiêu Miền Bắc mà còn phát triển ra cả nước.

Ngay từ khi mới thành lập công tu đã có những định hướng chung lâu dài nhằm đưa

công ty thành công ty lớn. Định hướng chung của công ty trong thời gian tời là:

- Mở rộng và phát triển thị trường công ty tại các tỉnh thành miền Bắc, miền trung

nghiên cứu thị trường miền nam khi có cơ hội sẽ xây dựng thị trường.

- Không ngừng nghiên cứu, đa dạng hoá sản phẩm. Đưa sản phẩm có công nghệ cao

trên thế giới về Việt Nam. Nghiên cứu tìm đối tác xây dựng các nhà máy chế tạo và

lắp ráp thang máy thang cuốn tại Việt Nam.

- Tăng cường đào tạo nâng cao chất lượng nhân viên lao động công ty. Nâng cao

trình độ ứng dụng các tiến bộ khoa học kỹ thuật vào trong công việc.

- Mở rộng nhóm khách hàng, không chỉ tập trung vào các khu đô thị lớn mà còn

cung cấp sản phẩm cho các cá nhân co nhu cầu sử dụng sản phẩm thang máy thang

cuốn.

3.1.2 Định hướng dịch vụ sau bán hàng

Xã hội ngày càng phát triển, nhu cầu của khách hàng ngày càng tăng cao, sự đòi

hỏi về sự đảm bảo của các doanh nghiệp đối với sản phẩm của mình ngày càng lớn

chính vì vậy các dịch vụ sau bán hàng nhằm đảm bảo uy tín của doanh nghiệp ngày

càng được quan trọng. Nhằm đáp ứng được các yêu cầu đó Công ty CP Điện máy Hà

Nội đã có những định hướng nhằm tạo uy tín của mình qua các dịch vụ sau bán hàng:

- Xây dựng đội ngũ nhân viên thực hiên dịch vụ có tay nghề cao, nắm bắt được

khoa học công nghệ, nhiệt tình trong công việc.

- Áp dụng tiến bộ xã hội vào trong công việc thực hiện dịch vụ, qua đó giảm được

thời gian thực hiện dịch vụ

- Nâng cao chất lượng dịch vụ, giảm tỷ lệ sai hỏng của sản phẩm, giảm các yêu cầu

khiếu nại của khách hàng đối với sản phẩm.

- Tăng doanh số từ việc cung cấp các dịch vụ sau bán hàng và tìm cách giảm bớt

các chi phí thực hiện dịch vụ nhưng vẫn phải đảm bảo chất lượng dịch vụ.

3.1.3 Kế hoạch sản xuất năm 2010

Theo bản kế hoạch kinh doanh do ban lãnh đạo công ty đề ra năm 2010 với các

yêu cầu chính:

- Phấn đấu đạt mức tăng trưởng cả năm từ 10 – 12 %

- Chi phí kinh doanh giảm 3 – 5 %

- Tăng thu nhập bình quân của người lao động lên 3tr/người/tháng

- Nâng cao trình độ đội ngũ nhân viên trong công ty

- Doanh thu đạt trên 15 tỷ đồng và lợi nhuận đạt trên 3 tỷ đồng

- Tiếp tục nghiên cứu và phát triển mở rộng thị trường ở Miền Bắc

Đối với các dịch vụ sau bán hàng công ty cũng có một số kế hoạch riêng

- Lợi nhuận từ các dịch vụ chiếm 35 – 40% tổng lợi nhuận toàn công ty

- Giảm tỷ lệ sai hỏng của sản phẩm trên 50%

- Nâng cao nhận thức của nhân viên trong công ty về chất lượng dịch vụ sau bán

hàng

- Giải quyết các yêu cầu khiếu nại của khách hàng đạt trên 90%

3.2 Các giải pháp chủ yếu nhằm nâng cao chất lượng dịch vụ sau bán hàng của

công ty

3.2.1 Nâng cao hiệu quả quản trị nhân lực trong đó có đội ngũ nhân viên cung cấp

dịch vụ

3.2.1.1 Thực hiện tốt công tác tuyển dụng nhân viên

Để thu hút được những ứng viên có chất lượng, phù hợp với công việc, năng

động nhiệt tình thì cần xây dựng quy trình tuyển dụng tốt. Để thực hiện tốt được việc

này công ty phải chú ý đến các biện pháp sau:

- Phải có kế hoạch tuyển dụng hợp lý, rõ ràng. cần đưa ra các tiêu chuẩn, yêu cầu

công việc, tiêu chuẩn thực hiện công việc, đây là các căn cứ để các ứng viên đánh giá

được khả năng của mình so với yêu cầu công việc. Có như vậy tuyển chọn sẽ dễ dàng

hơn.

- Thực hiện đúng quy trình tuyển dụng đã đặt ra, thực hiện việc tuyển dụng chặt trẽ

khoa học

3.2.1.2 Đánh giá sử dụng nhân viên hợp lý, chính xác

Sau khi tuyển dụng thì công tác đánh giá và bố trí công việc cho nhân viên là

hết sức quan trọng. Nếu sắp xếp công việc không hợp lý sẽ gây cho nhân viên tâm lý

không thoả mãn trong công việc do đó sẽ ảnh hưởng đến chất lượng dịch vụ. Bố trí

đúng sẽ tạo động lực cho người lao động hăng say yêu thích công việc. Để thực hiện

tốt vấn đề này đòi hỏi công ty cần thực hiện tốt các biện pháp sau:

- Nhân viên mới được tuyển dụng cần có thời gian thử việc để đánh giá năng lực

phù hợp với vị trí công việc nào, nếu đáp ứng được yêu cầu của công việc sẽ ký hợp

đồng chính thức và đừa vào vị trí phù hợp với năng lực nhân viên.

- Cần tiếp thu kinh nghiệm quản lý từ các doanh nghiệp phát triển, từ đó rút ra cho

công ty một phương pháp quản lý riêng phù hợp với công ty

- Thường xuyên đánh giá, kiểm tra, giám sát việc thực hiện các nhiệm vụ được giao.

Cần có chính sách khen thưởng, kỷ luật hợp lý nghiêm túc khi nhân viên thực hiện tốt

hoặc không hoàn thành công việc.

3.2.2.3 Xây dựng chế độ khen thưởng cho đội ngũ nhân viên hợp lý, công bằng

Vấn đề cạnh tranh trên thị trường ngày càng khốc liệt, đối thủ cạnh tranh không

những tìm cách chiếm lĩnh thị trường của công ty mà còn tìm nhiều cách để thu hút

nhân tài. vì vậy chế độ lương thưởng hợp lý là cách thu hút lao động có năng lực làm

việc nhiệt tình và trung thành với công ty. Để xây dựng chế độ lương thưởng hợp lý

công ty cần chú ý các điểm sau:

- Phải trả lương cho nhân viên theo đúng chất lượng dịch vụ mà họ thực hiện. Khi

thực hiện được điều này người lao động sẽ tìm mọi cách để nâng cao chất lượng dịch

vụ. Trả lương công bằng đúng công sức lao động và năng lực họ bỏ ra.

- Đánh giá đúng trình độ năng lực của mỗi nhân viên để có chế độ hợp lý cho tong

lao động.

- Xây dựng mức khen thưởng hợp lý, kế hoạch tăng lương hợp lý nhằm khuyến

khích người lao động tích cực nâng cao trình độ năng lực bản thân đáp ứng tốt với yêu

cầu công việc. Ngoài hình thức trả lương bằng vật chất, công ty có thể khuyến khích

nhân viên bằng khen thưởng bằng các yếu tốt vật chất, tinh thần làm cho lao động

thoải mái tinh thần như vậy họ sẽ hăng say làm việc hơn.

- Ngoài việc khen thưởng cho các nhân viên hoàn thành tốt các dịch vụ, thì công ty

cũng cần có những kỷ luật nghiêm khắc đối với các nhân viên không hoàn thành

nhiệm vụ, không nhiệt tình trong công việc. Có như vậy sẽ khắc phục tình trạng thực

hiện các dịch vụ một cách thiếu trách nhiệm.

3.2.2. Nâng cao hiệu qủa của việc kiểm tra, giám sát

Để tránh những sai sót trong thực hiện dịch vụ, công ty cần thường xuyên tổ

chức đánh giá quá trình thực hiện dịch vụ. Khi việc kiểm tra, đánh giá, kiểm soát được

thực hiện tốt sẽ tránh được những sai sót và có những phương hướng giải quyết kịp

thời nên sai sót xảy ra. Để thực hiện tốt việc kiểm tra, kiểm soát công ty cần thực hiện

tốt các biện pháp sau:

- Ban lãnh đạo công ty cần phải xây dựng kế hoạch kiểm tra, giám sát hợp lý phù

hợp. Khi có kế hoạch hợp lý sẽ tạo cho nhân viên cảm giác thoải mái khi làm việc,

tránh để cho nhân viên có cảm giác mình bị theo dõi khi làm việc, như vậy sẽ tự chủ

hơn trong công việc.

- Phải chỉ rõ quyền hạn, nghĩa vụ, trách nhiệm của tong cá nhân, tong bộ phận. Khi

phân biệt được những vấn đề trên giúp các nhân viên nhận biết được nhiệm vụ và trách

nhiệm của họ, người lãnh đạo trực tiếp của họ là ai. Như vậy sẽ tránh tình trạng có quá

nhiều mệnh lệnh yêu cầu làm cho người lao động không biết thực hiện dịch vụ như thế

nào.

- Thường xuyên bồi dưỡng cho đội ngũ cán bộ làm công tác kiểm tra, giám sát

- Xây dựng kế hoạch, quy trình kiểm tra giám sát cụ thể và thực hiện đúng theo

nhưng gì đặt ra

- Không chỉ thực hiện việc đánh giá, kiểm soát trong công ty mà cần thực hiện việc

lấy ý kiến khách hàng qua đó đánh giá chất lượng dịch vụ mà công ty cung cấp, khả

năng thực hiện dịch vụ của đội ngũ nhân viên trong công ty. Tuy nhiên việc lấy ý kiến

khách hàng không phải là vấn đề dễ dàng. Muốn có được những đánh giá chính xác từ

phía khách hàng công ty cần phải thực hiện các biện pháp sau:

 Xây dựng hệ thống câu hỏi rõ ràng, tạo điều kiện cho khách hàng có thể đóng góp

ý kiến của bản thân mình với dịch vụ của công ty

 Luôn tạo mối quan hệ thân thiết với khách hàng, có như vậy việc lấy ý kiến khách

hàng mới trở lên chính xác

 Đội ngũ nhân viên thực hiện việc kiểm tra giám sát của công ty cần có khả năng

thu hút, tạo sự thân thiện với khách hàng khi tổ chức điều tra, thăm dò ý kiến

3.2.3 Tăng cường công tác đào tạo phát triển và nâng cao trình độ cho đội ngũ lao

động

Con người là nhân tố quan trọng nhất quyết định sự thành công hay thất bại của

mọi doanh nghiệp, mọi lĩnh vực. Con người quyết định chất lượng dịch vụ mà công ty

cung cấp cho khách hàng, trình độ tay nghề, chuyên môn kinh nghiệm, ý thức trách

nhiệm của đội ngũ lao động thực hiện dịch vụ có rất lớn đến việc gây dựng uy tín, hình

ảnh của công ty với khách hàng.

Trong thời đại khoa học công nghệ phát triển rất mãnh liệt đòi hỏi trình độ của

người lao động ngày càng phải nâng cao cho phù hợp. Mặt khác công ty CP Điện Máy

Hà Nội là công ty cung cấp Thang máy thang cuốn nên việc nắm bắt khoa học công

nghệ được quan tâm chú ý. Ngoài ra đội ngũ lao động của công ty chưa đồng đều, rất

nhiều người lao động làm việc chủ yếu dựa vào kinh nghiệm bản thân chưa qua đào

tạo. Chính vì vậy việc nâng cao trình độ, kiến thức cho đội ngũ công ty là một vấn đề

rất quan trọng giúp công ty có thể nâng cao được chất lượng dịch vụ sau bán hàng của

mình

Quá trình đào tạo phải được xác định rõ ràng, xây dựng một kế hoạch, chương

trình đào tạo phù hợp với từng nhóm lao động. Không chỉ đào tạo cho lao động trực

tiếp thực hiện dịch vụ mà cả các lao động gián tiếp thực hiện dịch vụ quản lý dịch vụ

cũng được đào tạo nâng cao trình độ quản lý. Môi trường kinh doanh hiện nay thay đổi

chóng mặt, vì vậy đội ngũ quản lý cần có nhận thức đúng đắn về môi trường kinh

doanh và đưa ra các quyết định chính xác cho việc thực hiện các dịch vụ sau bán

hàng.Nếu không nắm bắt được sẽ dễ đưa ra các quyết định sai lầm gây hậu quả nghiêm

trọng.

Để nâng cao trình độ chất lượng đội ngũ lao động, công ty cần phải chú ý thực

hiện các biện pháp sau:

- Công ty cần xây dựng các kế hoạch đào tạo phù hợp với các nhân viên trong

công ty, xác định rõ đối tượng cần đào tạo, ai là người sẽ đào tạo. sau khi xác định kế

hoạch đào tạo cần phải tổ chức thực hiện và phân công bộ phận quản lý, kiểm tra,

giám sát quá trình đào tạo.

- Công ty cần phân loại nhân viên thực hiện dịch vụ sau bán hàng để xác định

phương thức đào tạo phù hợp, những nhân viên nào phải đi học, nhân viên nào cần bồi

dưỡng nâng cao tay nghề. Công ty phải phối hợp với các công ty cung cấp sản phẩm

đề nghị họ cử chuyên gia sang hỗ trợ và đào tạo đội ngũ nhân viên trong công ty.

- Công ty thường xuyên kiểm tra, giám sát, đánh giá kết quả nhân viên sau đào

tạo qua đó đánh giá hiệu quả của việc đào tạo.

- Xây dựng nên bảng kiến thức về chất lượng dịch vụ sau bán hàng trong đội ngũ

lao động của công ty bằng cách mời các chuyên gia về tổ chức các buổi hội thảo, thảo

luận trong tổ, nhóm. Phải làm cho người lao động hiểu được tầm quan trọng của dịch

vụ sau bán hàng đến sự tồn tại và phát triển của công ty.

- Tạo cơ hội thăng tiến cho người lao động trong công ty để họ có cơ họi tự hoàn

thiện chính mình, thực hiện bố trí công việc hợp lý.

- Thường xuyên tổ chức các cuộc thi tay nghề trong công ty giúp người lao động

có thể giao lưu học hỏi kinh nghiệm và tự bổ xung kiến thức cho mình

Để thực hiện tốt các biện pháp trên công ty phải có những điều kiện sau:

- Phải có kế hoạch tài chính phục vụ việc đào tạo và phát triển nguồn nhân lực

- Có kế hoạch đào tạo và phát triển cụ thể

- Thực hiện mọi việc công bằng, hợp lý đúng năng lực người lao động

3.2.4 Nâng cao chất lượng máy móc thiết bị và kỹ thuật cho máy móc thiết bị Công

ty cung cấp và phương tiện phục vụ sau bán hàng

Với phương hướng chung của đất nước là: Từ nay đến năm 2020 ra sức phấn

đấu đưa nước ta cơ bản trở thành một nước công nghiệp. Lực lượng sản xuất lúc đó sẽ

có trình độ tương đối hiện đại, phần lớn lao động thủ công sẽ được thay thế bằng lao

động sử dụng máy móc thiết bị, điện khí hoá cơ bản được thực hiện trong cả nước.

Năng suất lao động xã hội và hiệu quả sản xuất kinh doanh cao hơn nhiều so với hiện

nay.

Từ những yêu cầu thực tiễn đó và do đặc thù kinh doanh của Công ty là

cung cấp thang máy thang cuốn. Do đó đòi hỏi công ty phải vận động theo khuynh

hướng trên, đó là: nhập khẩu, nghiên cứu và cung cấp thang máy thang cuốn phù hợp

với nhu cầu khách hàng. Để làm được điều đó Công ty cần phải thực hiện các công

việc sau:

- Thực hiện nhập khẩu các thiết bị chính để phục vụ sản thiết bị cho sản xuất đối

với thang máy sản xuất trong nước. Nhập khẩu nguyên chiếc đối với thang ngoại.

- Nghiên cứu tìm hiểu các công nghệ mới tiến hành nâng cấp các sản phẩm cũ

đã bán cho khách hàng theo hướng hiện đại. Đây chính là dịch vụ quan trọng trong các

dịch vụ sau bán hàng. Tạo ra nguồn doanh thu không nhỏ cho doanh nghiệp.

Khi máy móc thiết bị hiện đại, chất lượng tốt, sẽ tạo ra uy tín của doanh nghiệp,

giảm bớt được chi phí bảo hành sản phẩm. Tuy nhiên Công ty cũng cần phải nghiên cứu

trình độ sử dụng khách hàng để đưa ra được một hệ thống bảo hành bảo trì phù hợp với

khách hàng.

Các thiết bị dụng cụ phục vụ cho các hoạt động dịch vụ sau bán hàng Công ty

cũng cần phải thường xuyên kiểm tra chú ý. Như vậy đảm bảo chúng luôn trong tình

trạng tốt nhất khi thực hiện dịch vụ. Tránh trường hợp đến khi sử dụng lại không vận

hành được ảnh hưởng đến thời gian thực hiện các dịch vụ.

Các trang thiết bị phục vụ dịch vụ cần được chuẩn bị để khi có yêu cầu của

khách hàng trong mọi tình huống có thể kịp thời thực hiện các dịch vụ đó. Đội ngũ

nhân viên thực hiện dịch vụ cần được đào tạo bài bản về kỹ thuật sử dụng máy móc

thiết bị. Có như vậy, khi thực hiện dịch vụ được đảm bảo, việc sử dụng thiết bị thành

thạo. Sử dụng máy móc thiết bị hiệu quả sẽ làm tăng chất lượng dịch vụ sau bán hàng,

đảm bảo lòng tin của khách với Công ty.

3.2.5 Xây dựng và hoàn thiện các tiêu chuẩn về chất lượng dịch vụ sau bán hàng

của công ty

Do sự cạnh tranh của thị trường ngày càng lớn, do vậy để cạnh tranh được với

các đối thủ trên thị trường máy móc thiết bị thì chất lượng dịch vụ sau bán hàng có ảnh

hưởng rất lớn đến hình ảnh và quá trình kinh doanh của công ty. Đồng thời nó cũng

đóng góp một phần không nhỏ vào doanh thu hoạt động kinh doanh của công ty. Việc

xây dựng hệ thống tiêu chuẩn chất lượng dịch vụ sau bán hàng giúp công ty thực hiện

dễ dàng hơn. khi xây dựng được hệ thống tiêu chuẩn chất lượng tốt, công ty sẽ đáp

ứng tốt nhất yêu cầu của khách hàng, giảm được các chi phí không cần thiết thống qua

việc thực hiện dịch vụ nghiêm túc theo đúng tiêu chuẩn đã đề ra.

Việc thực hiện dịch vụ theo tiêu chuẩn đã có sẵn cũng làm giảm bớt những lỗi

sai hỏng do việc thực hiện dịch vụ sai mang lại, đồng thời giúp công ty định hướng

được những biện pháp khắc phục được những sai sót có thể xảy ra khi thực hiện dịch

vụ

Đồng thời khi xây dựng được hệ thống tiêu chuẩn rõ ràng cũng sẽ giúp các

nhân viên thực hiện dịch vụ nhận biết rõ ràng trách nhiệm của mình và cách thức thực

hiện dịch vụ có hiệu quả nhất. Để có thể xây dựng được hệ thống tiêu chuẩn chất

lượng dịch vụ sau bán hàng công ty cần có những chú ý sau:

- Công ty cần hiểu được nguồn lực của mình và năng lực của đội ngũ nhân viên thực

hiện dịch vụ đang có ở mức nào. Có như vậy thì khi đưa ra các tiêu chuẩn chất lượng

sẽ phù hợp với trình độ năng lực của tất cả các thành viên trong công ty.

- Các chỉ tiêu về chất lượng dịch vụ sau bán hàng cần phải xuất phát từ nhu cầu của

khách hàng, vì khách hàng là người đánh giá trực tiếp về các dịch vụ của công ty. Dù

công ty có cung cấp các dịch vụ tốt đến đâu mà không đáp ứng được nhu cầu của

khách hàng thì hệ thống tiêu chuẩn dịch vụ đó cũng không có ý nghĩa gì. do vậy để có

hệ thống tiêu chuẩn dịch vụ tốt, công ty cần phải tiến hành điều tra, đánh giá nhu cầu

của khách hàng để đưa ra các tiêu chuẩn hợp lý, phù hợp với nhu cầu khách hàng.

- Công ty phải kiểm soát chặt chẽ quá trình áp dụng các tiêu chuẩn dịch vụ và việc

thực hiện các dịch vụ. Tiến hành đánh giá các tiêu chuẩn đó có ảnh hưởng thể nào đến

chất lượng dịch vụ. Từ đó tìm ra các sai sót của hệ thống tiêu chuẩn chất lượng, nghiên

cứu khắc phục đưa ra các chỉ tiêu mới phù hợp hơn vào hệ thống dịch vụ.

- Công ty phải thường xuyên kiểm tra nhân viên đảm bảo thực hiện theo đúng hệ

thống tiêu chuẩn và có trách nhiệm với công việc. Đồng thời tìm cách thúc đẩy nhân

viên tham gia vào việc xây dựng hệ thống tiêu chuẩn chất lượng của công ty.

- Quản trị chất lượng phải thực hiện quản trị theo hệ thống, sử dụng các phương

pháp và công cụ quản lý hiện đại, coi con người đóng vai trò quan trọng đồng thời kết

hợp chặt chẽ với các nội dung quản trị khác.

- Để dễ dàng kiểm soát hệ thống chất lượng, công ty cần phải có sự phân định rõ

ràng trách nhiệm, nghĩa vụ, quyền lợi của từng cá nhân, bộ phận

Để xây dựng được hệ thống tiêu chuẩn chất lượng dịch vụ thì công ty cần làm

các công việc sau:

- Thông qua việc lấy ý kiến của khách hàng công ty cần phải đánh giá được những

ưu nhược điểm trong quá trình thực hiện dịch vụ sau bán hàng hiện tại. tiến hành

nghiên cứu thị trường và tiến hành chỉnh sửa những sai sót hiện tại.

- Công ty phải đào tạo đội ngũ nghiên cứu và phát triển thị trường để có các định

hướng nhu cầu khách hàng, từ đó mới có thể xây dựng được hệ thống chất lượng phù

hợp với yêu cầu công ty.

- Việc xây dựng hệ thống tiêu chuẩn chất lượng của công ty đòi hỏi phải có sự tham

gia của tất cả các cá nhân, bộ phận trong công ty. Công ty cần mở các hội nghị về vấn

đề hoàn thiện hệ thống tiêu chuẩn chất lượng dịch vụ của công ty, khuyến khích tất cả

các nhân viên trong công ty tham gia đóng góp ý kiến.

- Công ty phải thường xuyên kiểm tra, giám sát đánh giá việc thực hiện hệ thống

tiêu chuẩn chất lượng dịch vụ và công ty đặt ra.

Để thực hiện tốt các vấn đề trên công ty cần có các điều kiện sau:

- Có sự ủng hộ nhiệt tình của toàn bộ đội ngũ công nhân viên trong công ty

- Đội ngũ quản lý cần nhận thấy rõ được vai trò trách nhiệm của mình trong hệ

thống tiêu chuẩn chất lượng dịch vụ

Các tiêu chuẩn phải ngắn gọn, cụ thể, rõ ràng

- Công tác kiểm tra phải nghiêm túc, khách quan, công bằng

- Phải có biện pháp khen thưởng, kỷ luật nghiêm khắc đối với việc thực hiện tốt

hoặc không tốt

Vấn đề kiểm tra, kiểm soát phải hợp lý, khoa học

3.2.6. Nâng cao chất lượng nghiên cứu thị trường.

Sự cạnh tranh của thị trường là một trong những yếu tố có ảnh hưởng lớn đến

chất lượng dịch vụ của Công ty. Chính vì vậy muốn đưa ra được các dịch vụ có chất

lượng tốt Công ty cần nâng cao được chất lượng nghiên cứu thị trường. Qua đó có

những đánh giá chính xác về các dịch vụ mà đối thủ cạnh tranh đã thực hiện. Nghiên

cứu thị trường là xuất phát điểm để định ra các chiến lược kinh doanh, các chính sách

thị trường, dịch vụ. Vì thị trường không phải là bất biến mà luôn biến động, thay đổi

không ngừng. Do đó nghiên cứu thị trường phải được tiến hành một cách thường

xuyên. Từ việc nghiên cứu, ta sẽ xác định khả năng kinh doanh trong một lĩnh vực, địa

bàn, qua đó nâng cao được khả năng cung ứng, thoả mãn nhu cầu khách hàng.

Muốn thực hiện tốt việc nghiên cứu thị trường doanh nghiệp cần pải thực hiện

các nhiệm vụ, công việc sau:

- Thành lập một bộ phận chuyên nghiên cứu về thị trường. Do việc nghiên cứu

thị trường tại Công ty trước đây chưa được quan tâm nhiều, chỉ khi nào cần thiết mới

thực hiện. Do đó đã không nghiên cứu được chi tiết về thị trường, và đối thủ cạnh

tranh, nên chưa xác định được chính xác các dịch vụ mà đối thủ cạnh tranh thực hiện.

Do vậy rất khó khăn khi đưa ra các chính sách về dịch vụ có chất lượng hơn đối thủ.

Vì vậy cần phải thành lập bộ phận chuyên trách thường xuyên nghiên cứu, thăm dò thị

trường, đối thủ cạnh tranh.

- Để việc nghiên cứu được diễn ra dễ dàng thuận tiện Công ty cũng cần cung

cấp các phương tiện kỹ thuật cần thiết giúp cho việc cập nhật thông tin nhanh chóng,

đánh giá được chính xác.

- Thực hiện tốt việc xây dựng các chiến lược về thị trường và cạnh tranh các

chiến lược thị trường sẽ giúp công ty nhận rõ các vấn đề:

+ Các quan điểm ứng xử của các doanh nghiệp trong thị trường. Mối quan hệ

tương tác giữa các doanh nghiệp với nhau, sự phụ thuộc giữa các doanh nghiệp cạnh

tranh trong thị trường.

+ Khả năng mở rộng và phát triển trong thị trường thông qua việc đáp ứng các

nhu cầu dịch vụ mà khách hàng mong muốn.

Thực chất của chiến lược thị trường là việc phân tích đánh giá về mặt lượng và

mặt chất của các loại thị trường trong và ngoài nước, các loại nhu cầu, các dịch vụ

mong muốn của khách hàng. Qua đó xác định được nhu cầu nào của khách hàng là

quan trọng để đưa ra các dịch vụ đáp ứng.

Thực hiện tốt được chiến lược thị trường, Công ty có khả năng giành thế chủ

động trên thị trường so với đối thủ cạnh tranh, kích thích việc khai thác và sử dụng

hợp lý các nguồn tiềm lực của doanh nghiệp. Qua đó đưa ra được nhiều dịch vụ được

khách hàng chấp nhận. Đồng thời chiến lược thị trường tốt nó sẽ định hướng cho Công

ty ổn định và mở rộng thị trường.

Để thúc đẩy việc cung cấp các dịch vụ của Công ty, từ đó nâng cao hiệu quả

kinh doanh, ngoài việc thành lập bộ phận chuyên môn nghiên cứu thị trường và đưa ra

các chiến lược thị trường Công ty cần đầu tư hơn nữa cho công tác nghiên cứu thị

trường để ngày càng nâng cao chất lượng của hoạt động này.

3.2.7. Một số giải pháp khác

Đồng thời với việc thực hiện các giải pháp chính như đã nêu ở các mục trên,

Công ty cũng phải thực hiện biện pháp khác nhằm thu hút khách hàng đến với Công

ty.

- Đẩy mạnh các chương trình khuyến mại, thúc đẩy bán hàng, Công ty cần đưa

ra các chính sách ưu đãi đối với các khách hàng lâu năm của Công ty. Các chính sách

khuyến mại, Công ty cần phải được đưa ra dựa trên các nghiên cứu đánh giá phân tích

cạnh tranh của thị trường, các dịch vụ mà đối thủ đã đưa ra.

- Xây dựng các chương trình Maketting, tổ chức các buổi giới thiệu sản phẩm

của Công ty và các hệ thống dịch vụ mà Công ty cung cấp. Tham gia các hội chợ về

công nghệ kỹ thuật, qua những chương trình đó Công ty sẽ quảng bá được hình ảnh

của mình đến khách hàng. Sau khi tham gia các chương trình trên, Công ty cần phải

đánh giá kết quả đã đạt được.

- Công ty cũng phải xây dựng được một hệ thống cơ sở dữ liệu về sản phẩm

khách hàng của Công ty. Khi thực hiện được điều này, giúp quá trình tra cứu tìm hiểu

khi thực hiện dịch vụ sau này được dễ dàng hơn. Đồng thời Công ty cũng thường

xuyên liên hệ với khách hàng để xem sự đánh giá của họ như thế nào đối với sản phẩm

dịch vụ của Công ty. Qua đó tìm ra những nhược điểm cần phải khắc phục và phát huy

những gì đã làm được.

3.3 Các kiến nghị với cơ quan có liên quan

Để chất lượng dịch vụ sau bán hàng của công ty được nâng cao thì ngoài sự cố

gắng của công ty thì cũng cần đến sự giúp đỡ của các cơ quan, ban ngành, tổ chức có

liên quan đến hoạt động kinh doanh của công ty. Hiện nay Việt Nam đã là thành viên

của tổ chức thương mại thế giới WTO, đây là cơ hội nhưng cũng là thách thức đối với

sự phát triển của công ty đòi hỏi công ty phải có sự cố gắng. dịch vụ sau bán hàng là

một trong những chìa khoá giúp công ty có thể cạnh tranh và giữ vững chỗ đứng trên

thị trường. Để tạo điều kiện nâng cao chất lượng dịch vụ sau bán hàng công ty cần có

các đề nghị với các cơ quan liên quan sau:

- Các cơ quan hải quan cần có các biện pháp nhằm giúp công ty có thể nhanh chóng

thực hiện việc nhập khẩu máy móc thiết bị nhằm cung cấp kịp thời cho khách hàng

hoặc kịp thời sửa chữa thay thể khi cần thiết. Khi đó sẽ giảm được thời gian thực hiện

dịch vụ của công ty

- Đối với cơ quan thuế cần có những chính sách ưu đãi giúp công ty có thể giữ

vứng chỗ đứng trên thị trường và phát triển trong tương lai.

- Với bộ giáo dục - đào tạo, các trường chuyên nghiệp cần có hệ thống giáo dục

chuyên nghiệp bài bản hơn nhằm nâng cao chất lượng đội ngũ lao động sau khi ra

trường. Có như vậy sẽ giảm bớt được thời gian đào tạo lại cho doanh nghiệp.

Kết luận

Chuyên đề thực tập đã chỉ ra được những yếu kém trong quản lý chất lượng sản

phẩm nói chung và chất lượng dịch vụ sau bán hàng nói riêng không chỉ của Công ty

CP Điện máy Hà Nội mà đó cũng là vấn đề của rất nhiều doanh nghiệp Việt Nam hiện

nay. Qua chuyên đề nay cũng đưa ra một vài biện pháp chủ yếu giúp các doanh nghiệp

thực hiện tốt các dịch vụ sau bán hàng nhằm nâng cao chất lượng dịch vụ

Ngoài ra qua chuyên đề này cũng gửi tới các cơ quan quản lý nhà nước nói

chung cần có những biện pháp giúp doanh nghiệp thực hiện tốt các dịch vụ, khi thực

hiện được điều này cũng là sự bảo vệ quyền lợi của người tiêu dùng

MỤC LỤC

Lời nói đầu ................................................................................................................ 1

Chương i: KháI quát về lịch sử hình thành và phát triển ........................................ 3

1.1. Lịch sử hình thành và phát triển .................................................................... 3

1.1.1. Công ty Cổ phần Điện máy Hà Nội: ......................................................... 3

1.1.2. Quỏ trỡnh hỡnh thành và phỏt triển: ....................................................... 4

1.2. Sơ đồ tổ chức ................................................................................................... 5

1.2.1. Sơ đồ cơ cấu tổ chức của Công ty ............................................................. 6

1.2.2. Chức năng, nhiệm vụ của các bộ phận tại Công ty .................................. 6

1.2.3. Nguồn nhõn lực:....................................................................................... 9

1.2.4. Cơ sở vật chất ......................................................................................... 14

1.2.5. Khách hàng và đối thủ cạnh tranh ......................................................... 18

1.2.5.1 Thị trường tiêu thụ của công ty ........................................................ 18

1.2.5.2. Khách hàng của công ty .................................................................. 19

1.2.5.3. Đối thủ cạnh tranh .......................................................................... 19

1.3. Kết quả hoạt động kinh doanh của công ty giai đoạn 2006 - 2009 ............. 20

1.3.1. Sản phẩm và thị trường của Công ty ...................................................... 20

1.3.2. Kết quả hoạt động kinh doanh của Công ty ........................................... 20

1.3.2.1. Kết quả đóng góp ngân sách Nhà nước và thu nhập bình quân của

người lao động ............................................................................................. 20

3.2.3.Kết quả hoạt động kinh doanh của Công ty ............................................ 21

Chương II: Thực trạng chất lượng dịch vụ sau bán hàng của công ty Cp điện máy

hà nội ........................................................................................................................ 25

2.1. Các nhân tố ảnh hưởng đến chất lượng dịch vụ sau bán hàng của công ty

.............................................................................................................................. 25

2.1.1. Cạnh tranh của thị trường ..................................................................... 25

2.1.2. Nhận thức của đội ngũ lãnh đạo ............................................................ 26

2.1.3 Năng lực của đội ngũ nhân viên thực hiện dịch vụ ................................ 26

2.1.4. Công nghệ, kỹ thuật ................................................................................ 27

2.1.5. Khả năng tài chính của Công ty ............................................................. 28

2.2 Thực trạng chất lượng dịch vụ sau bán hàng của công ty .......................... 29

2.2.1 Các dịch vụ sau bán hàng của Công ty................................................... 29

2.2.1.1 Dịch vụ bảo trì .................................................................................. 29

2.2.1.2. Bảo trì, bảo dưỡng định kỳ sản phẩm.............................................. 29

2.2.1.3.Sửa chữa, thay thế phụ tùng thang máy thang cuốn ....................... 36

2.2.2.1. Tầm quan trọng của dịch vụ sau bán hàng .................................... 36

2.2.2.2. Ý nghĩa của các dịch vụ sau bán hàng đối với hoạt động kinh doanh

...................................................................................................................... 37

2.2.3. Quy trình kiểm tra, giám sát chất lượng dịch vụ sau bán hàng của công

ty ....................................................................................................................... 37

2.2.3.1 Nghiên cứu xây dựng kế hoạch dịch vụ ........................................... 37

2.2.3.2. Công tác kiểm tra đánh giá kiểm soát chất lượng dịch vụ sau bán

hàng .............................................................................................................. 38

2.2.3.3 Công tác quản trị nhân viên thực hiện dịch vụ sau bán hàng ......... 42

2.2.4 Đánh giá chất lượng dịch vụ sau bán hàng từ phía công ty và từ phía

khách hàng ....................................................................................................... 43

2.2.4.1 Đánh giá của Công ty ....................................................................... 43

2.2.4.2.Đánh giá từ phía khách hàng ........................................................... 43

2.3 Đánh giá chung về kết quả đạt được của Công ty ........................................ 46

2.3.1 Kết quả đạt được ...................................................................................... 46

2.3.2. Hạn chế và nguyên nhân ........................................................................ 47

Chương III ............................................................................................................... 50

Một số giải pháp nhẳm nâng cao chất lượng .......................................................... 50

dịch vụ sau bán hàng của công ty cổ phần điện máy hà nội .................................. 50

3.1 Định hướng phát triển của công ty ............................................................... 50

3.1.1 Định hướng chung .................................................................................. 50

3.1.2 Định hướng dịch vụ sau bán hàng .......................................................... 51

3.1.3 Kế hoạch sản xuất năm 2010 ................................................................... 51

3.2 Các giải pháp chủ yếu nhằm nâng cao chất lượng dịch vụ sau bán hàng của

công ty .................................................................................................................. 51

3.2.1 Nâng cao hiệu quả quản trị nhân lực trong đó có đội ngũ nhân viên cung

cấp dịch vụ ........................................................................................................ 52

3.2.1.1 Thực hiện tốt công tác tuyển dụng nhân viên .................................. 52

3.2.1.2 Đánh giá sử dụng nhân viên hợp lý, chính xác ................................ 52

3.2.2.3 Xây dựng chế độ khen thưởng cho đội ngũ nhân viên hợp lý, công

bằng .............................................................................................................. 52

3.2.2. Nâng cao hiệu qủa của việc kiểm tra, giám sát ...................................... 53

3.2.3. Tăng cường công tác đào tạo phát triển và nâng cao trình độ cho đội

ngũ lao động ..................................................................................................... 54

3.2.4 Nâng cao chất lượng máy móc thiết bị và kỹ thuật cho máy móc thiết bị

Công ty cung cấp và phương tiện phục vụ sau bán hàng ................................ 56

3.2.5 Xây dựng và hoàn thiện các tiêu chuẩn về chất lượng dịch vụ sau bán

hàng của công ty .............................................................................................. 57

3.2.6. Nâng cao chất lượng nghiên cứu thị trường. ......................................... 59

3.2.7. Một số giải pháp khác ............................................................................. 60

3.3 Các kiến nghị với cơ quan có liên quan ........................................................ 61

Kết luận .................................................................................................................... 62

NHẬN XÉT CỦA GIÁO VIÊN HƯỚNG DẪN .......... Error! Bookmark not defined.