Luận văn Thạc sĩ Quản trị kinh doanh: Nâng cao chất lượng đội ngũ giao dịch viên tại Ngân hàng Nôngnghiệp và phát triển nông thôn Việt Nam Chi nhánh tỉnh Bắc Kạn

ĐẠI HỌC THÁI NGUYÊN

TRƯỜNG ĐẠI HỌC KINH TẾ VÀ QUẢN TRỊ KINH DOANH

HÀ VĂN ĐỨC

NÂNG CAO CHẤT LƯỢNG ĐỘI NGŨ GIAO DỊCH VIÊN

TẠI NGÂN HÀNG NÔNG NGHIỆP VÀ PHÁT TRIỂN

NÔNG THÔN VIỆT NAM CHI NHÁNH TỈNH BẮC KẠN

LUẬN VĂN THẠC SĨ THEO ĐỊNH HƯỚNG ỨNG DỤNG

NGÀNH: QUẢN TRỊ KINH DOANH

THÁI NGUYÊN - 2018

ĐẠI HỌC THÁI NGUYÊN

TRƯỜNG ĐẠI HỌC KINH TẾ VÀ QUẢN TRỊ KINH DOANH

HÀ VĂN ĐỨC

NÂNG CAO CHẤT LƯỢNG ĐỘI NGŨ GIAO DỊCH VIÊN

TẠI NGÂN HÀNG NÔNG NGHIỆP VÀ PHÁT TRIỂN

NÔNG THÔN VIỆT NAM CHI NHÁNH TỈNH BẮC KẠN

Chuyên ngành: Quản trị kinh doanh

Mã số: 08.34.01.01

LUẬN VĂN THẠC SĨ THEO ĐỊNH HƯỚNG ỨNG DỤNG

Người hướng dẫn khoa học: TS. PHẠM VĂN HẠNH

THÁI NGUYÊN - 2018

LỜI CAM ĐOAN

Tôi xin cam đoan rằng, số liệu và kết quả nghiên cứu trong luận văn được

thực hiện nghiêm túc, trung thực và mọi số liệu trong này được trích dẫn có nguồn

gốc rõ ràng.

Tác giả

Hà Văn Đức

LỜI CẢM ƠN

Trong quá trình học tập, nghiên cứu và hoàn thành luận văn này, tôi đã nhận

được sự quan tâm, giúp đỡ tận tình từ phía tập thể và cá nhân:

Tôi xin trân trọng bày tỏ lòng biết ơn tới tất cả các thầy, cô giáo trường Đại

học Kinh tế và Quản trị Kinh doanh Thái Nguyên, Phòng Đào tạo đã giúp đỡ tôi

trong quá trình học tập và nghiên cứu.

Tôi xin bày tỏ lòng biết ơn sâu sắc đối với TS. Phạm Văn Hạnh người đã tận

tình hướng dẫn, giúp đỡ tôi trong suốt thời gian nghiên cứu đề tài.

Tôi xin chân thành cảm ơn Ban lãnh đạo Ngân hàng nông nghiệp và phát triển

nông thôn Việt Nam chi nhánh tỉnh Bắc Kạn, các đồng nghiệp, người thân và gia đình

đã giúp đỡ, tạo điều kiện thuận lợi cho tôi trong quá trình nghiên cứu đề tài.

Tác giả

Hà Văn Đức

iii

MỤC LỤC

LỜI CAM ĐOAN ....................................................................................................... i

LỜI CẢM ƠN ............................................................................................................ii

MỤC LỤC ................................................................................................................ iii

DANH MỤC CÁC TỪ, CỤM TỪ VIẾT TẮT .................................................... vii

DANH MỤC CÁC BẢNG ................................................................................... viii

DANH MỤC BIỂU ĐỒ, HÌNH .............................................................................. ix

MỞ ĐẦU ................................................................................................................... 1

1. Tính cấp thiết của đề tài ......................................................................................... 1

2. Mục tiêu nghiên cứu .............................................................................................. 2

3. Đối tương, phạm vi nghiên cứu ............................................................................ 2

4. Ý nghĩa khoa học của nghiên cứu ......................................................................... 3

5. Bố cục luận văn ...................................................................................................... 3

Chương 1. CƠ SỞ LÝ LUẬN VỀ NÂNG CAO CHẤT LƯỢNG ĐỘI

NGŨ GIAO DỊCH VIÊN TẠI NGÂN HÀNG THƯƠNG MẠI ......... 4

1.1. Chất lượng đội ngũ giao dịch viên trong ngân hàng thương mại .............. 4

1.1.1. Khái niệm cơ bản .................................................................................... 4

1.1.2. Công việc của đội ngũ giao dịch viên tại ngân hàng thương mại ........... 6

1.1.3 Các tiêu chí đánh giá chất lượng đội ngũ giao dịch viên ......................... 8

1.2 Nâng cao chất lượng đội ngũ giao dịch viên............................................. 11

1.2.1 Khái niệm ............................................................................................... 11

1.2.2. Nội dung nâng cao chất lượng đội ngũ giao dịch viên ......................... 12

1.2.3. Các nhân tố ảnh hưởng đến nâng cao chất lượng đội ngũ giao dịch

viên ...................................................................................................... 16

1.3. Cơ sở thực tiễn về nâng cao chất lượng đội ngũ giao dịch viên trong

các ngân hàng thương mại .................................................................. 19

1.3.1. Kinh nghiệm của ngân hàng ANZ ........................................................ 19

1.3.2. Kinh nghiệm của ngân hàng Vietinbank ............................................... 20

1.3.3. Kinh nghiệm của một số chi nhánh trong hệ thống Ngân hàng

Nông nghiệp và phát triển Nông thôn Việt Nam ................................ 21

1.3.4. Bài học kinh nghiệm cho Agrbank chi nhánh Bắc Kạn ........................ 22

1.4 Tổng quan tài liệu nghiên cứu ................................................................... 23

Chương 2. PHƯƠNG PHÁP NGHIÊN CỨU ................................................... 26

2.1. Câu hỏi nghiên cứu ........................................................................................... 26

2.2. Phương pháp nghiên cứu .................................................................................. 26

2.2.1. Phương pháp thu thập thông tin .................................................................... 26

2.2.3. Phương pháp phân tích thông tin .................................................................. 28

2.3. Chỉ tiêu nghiên cứu ........................................................................................... 28

2.3.1. Nhóm chỉ tiêu định lượng phản ánh thực trạng về đặc điểm của đội

ngũ giao dịch viên ....................................................................................... 28

2.3.2. Nhóm chỉ tiêu phản ánh công tác nâng cao chất lượng đội ngũ giao

dịch viên tại Ngân hàng Nông nghiệp và phát triển Nông thôn Việt

Nam chi nhánh tỉnh Bắc Kạn ..................................................................... 29

Chương 3. THỰC TRẠNG NÂNG CAO CHẤT LƯỢNG ĐỘI NGŨ

GIAO DỊCH VIÊN TẠI NGÂN HÀNG NÔNG NGHIỆP VÀ

PHÁT TRIỂN NÔNG THÔN VIỆT NAM CHI NHÁNH TỈNH

BẮC KẠN .................................................................................................. 30

3.1. Giới thiệu về tỉnh Bắc Kạn và Ngân hàng Nông nghiệp và phát triển

Nông thôn Việt Nam chi nhánh tỉnh Bắc Kạn .......................................... 30

3.1.1. Giới thiệu về tỉnh Bắc Kạn ............................................................................ 30

3.1.2. Giới thiệu về Ngân hàng Nông nghiệp và phát triển Nông thôn Việt

Nam chi nhánh tỉnh Bắc Kạn ..................................................................... 31

3.1.3. Tình hình kinh doanh của Chi nhánh ........................................................... 32

3.1.4. Thực trạng chất lượng đội ngũ giao dịch viên tại Chi nhánh ............... 34

3.1.5 Những thuận lợi và khó khăn trong nâng cao chất lượng đội ngũ

giao dịch tại Agribank chi nhánh Bắc Kạn ......................................... 38

3.2. Thực trạng nâng cao chất lượng đội ngũ giao dịch viên tại Ngân hàng

Nông nghiệp và phát triển Nông thôn Việt Nam chi nhánh tỉnh Bắc

Kạn ............................................................................................................... 39

3.2.1 Hoạt động hoạch định chất lượng đội ngũ giao dịch viên tại

Agribank chi nhánh tỉnh Bắc Kạn ....................................................... 39

3.2.3. Hoạt động đào tạo đội ngũ giao dịch viên tại ngân hàng Agribank

chi nhánh tỉnh Bắc Kạn ....................................................................... 46

3.2.4. Hoạt động chăm sóc và bảo vệ sức khỏe cho đội ngũ giao dịch

viên ...................................................................................................... 51

3.3 Phân tích các nhân tố ảnh hưởng đến chất lượng của đội ngũ giao

dịch viên tại Agribank- chi nhánh tỉnh Bắc Kạn. ............................... 55

3.3.2. Nhân tố khách quan ....................................................................................... 58

3.4. Đánh giá về chất lượng đội ngũ giao dịch viên tại Ngân hàng Nông

nghiệp và phát triển Nông thôn Việt Nam chi nhánh tỉnh Bắc Kạn ........ 60

3.4.2. Hạn chế và nguyên nhân ............................................................................... 60

Chương 4. GIẢI PHÁP NÂNG CAO CHẤT LƯỢNG ĐỘI NGŨ

GIAO DỊCH VIÊN TẠI NGÂN HÀNG NÔNG NGHIỆP VÀ

PHÁT TRIỂN NÔNG THÔN VIỆT NAM CHI NHÁNH TỈNH

BẮC KẠN .................................................................................................. 62

4.1. Định hướng phát triển của Ngân hàng Nông nghiệp và phát triển Nông

thôn Việt Nam chi nhánh tỉnh Bắc Kạn...................................................... 62

4.1.1 Định hướng, mục tiêu phát triển chung ................................................. 62

4.1.2. Định hướng phát triển nguồn nhân lực nói chung và đội ngũ giao

dịch viên nói riêng .............................................................................. 64

4.2. Giải pháp nhằm nâng cao chất lượng đội ngũ giao dịch viên tại Ngân

hàng Nông nghiệp và phát triển Nông thôn Việt Nam chi nhánh tỉnh

Bắc Kạn ........................................................................................................ 65

4.2.1. Giải pháp hoàn thiện công tác hoạch định đội ngũ giao dịch viên ....... 65

4.2.2. Giải pháp hoàn thiện công tác tuyển dụng đội ngũ giao dịch viên ....... 65

4.2.3. Giải pháp hoàn thiện công tác bố trí đội ngũ giao dịch viên ................ 66

4.2.4. Giải pháp hoàn thiện công tác đào tạo đội ngũ giao dịch viên ............. 67

4.2.5. Giải pháp hoàn thiện công tác đãi ngộ đội ngũ giao dịch viên ............. 71

4.2.6 Xây dựng chiến lược phát triển cụ thể, rõ ràng ...................................... 72

4.2.7 Xây dựng môi trường làm việc thoái mái cho giao dịch viên................ 73

4.2.8. Nhóm giải pháp khác ............................................................................ 74

4.3. Kiến nghị .................................................................................................. 76

4.3.1. Kiến nghị với ngân hàng nhà nước Việt Nam ...................................... 76

4.3.2. Kiến nghị với Ngân hàng Nông nghiệp và phát triển nông thôn

Việt Nam ............................................................................................. 77

4.3.3. Kiến nghị với Agribank Bắc Kạn.......................................................... 78

KẾT LUẬN ............................................................................................................. 80

TÀI LIỆU THAM KHẢO .................................................................................... 82

PHỤ LỤC ................................................................................................................ 83

vii

DANH MỤC CÁC TỪ, CỤM TỪ VIẾT TẮT

DN : Doanh nghiệp

GDV : Giao dịch viên

KH : Khách hàng

KHKD : Kế hoạch kinh doanh

NHNN : Ngân hàng Nhà nước

NHNo&PTNT : Ngân hàng nông nghiệp và phát triển nông thôn

NHTM : Ngân hàng thương mại

NHTMCP : Ngân hàng thương mại cổ phần

QHKHDN : Quan hệ khách hàng doanh nghiệp

viii

DANH MỤC CÁC BẢNG

Bảng 3.1: Kết quả hoạt động kinh doanh của Agribank chi nhánh tỉnh Bắc Kạn ..... 33

Bảng 3.2: Tình hình nguồn nhân lực tại Chi nhánh giai đoạn 2012-2014Error! Bookmark not defined.

Bảng 3.3: Thực trạng về hình thức của đội ngũ giao dịch viên ........................... 34

Bảng 3.4: Thực trạng về kiến thức chuyên môn của đội ngũ giao dịch viên ...... 36

Bảng 3.5: Thực trạng vi phạm đạo đức, kỷ luật của đội ngũ giao dịch viên ....... 37

Bảng 3.6: Công tác đào tạo đội ngũ giao dịch viên của Chi nhánh ..................... 49

Bảng 3.7: Kết quả khảo sát nhân viên ngân hàng về hoạt động nâng cao

tinh thần, thái độ và hiểu biết của GDVError! Bookmark not defined.

Bảng 3.8: Công tác đào tạo kỹ năng giao tiếp ứng xử cho đội ngũ GDVError! Bookmark not defined.

Bảng 3.9: Một số cuộc thi được tổ chức tại Chi nhánhError! Bookmark not defined.

Bảng 3.10: Kết quả khảo sát nhân viên ngân hàng về nâng cao khả năng giao

tiếp, ứng xử .......................................... Error! Bookmark not defined.

Bảng 3.11: Một số quy định về trang phục của đội ngũ GDVError! Bookmark not defined.

Bảng 3.12: Một số quy định chung tại nơi làm việc cho đội ngũ nhân viên

nói chung và giao dịch viên nói riêng . Error! Bookmark not defined.

Bảng 3.13: Kết quả khảo sát đội ngũ GDV về hoạt động nâng cao hình thức

bên ngoài và ý thức làm việc ............... Error! Bookmark not defined.

Bảng 3.14: Một số quy định về phẩm chất đạo đức của GDVError! Bookmark not defined.

Bảng 3.15: Kết quả khảo sát GDV về hoạt động nâng cao phẩm chất đạo

đức của đội ngũ GDV .......................... Error! Bookmark not defined.

Bảng 3.16: Quy trình tuyển chọn giao dịch viên tại Chi nhánh ............................ 42

Bảng 3.17: Công tác đào tạo nghiệp vụ cho GDV ................................................ 46

Bảng 3.18: Công tác đào tạo kỹ năng cho GDV .................................................... 47

Bảng 3.19: Một số hoạt động thi đua văn nghệ, thể thao cho đội ngũ GDVError! Bookmark not defined.

Bảng 3.20: Lộ trình thăng tiến của đội ngũ giao dịch viênError! Bookmark not defined.

DANH MỤC BIỂU ĐỒ, HÌNH

Biểu đồ:

Biểu đồ 3.1: Kinh phí hỗ trợ mỹ phẩm cho GDV.. Error! Bookmark not defined.

Biểu đồ 3.2: Thu nhập bình quân của GDV giai đoạn 2014 -2016 ............... Error!

Bookmark not defined.

Hình:

Hình 3.1: Hình ảnh về GDV của Agribank chi nhánh tỉnh Bắc Kạn ................ 55

MỞ ĐẦU

1. Tính cấp thiết của đề tài

Hiện nay, với sự xuất hiện của nhiều ngân hàng trong và ngoài nước, trình độ

công nghệ, sản phẩm gần như không có sự khác biệt do đặc thù của dịch vụ ngân

hàng rất dễ bắt chước. Vì vậy, các ngân hàng thương mại chỉ có thể nâng cao tính

cạnh tranh, tạo sự khác biệt so với đối thủ bằng chất lượng phục vụ của đội ngũ

nhân viên, đặc biệt là đội ngũ nhân viên giao dịch. Do giao dịch viên là người trực

tiếp tiếp xúc với khách hàng, xử lý các yêu cầu của khách hàng. Mọi thái độ, phong

cách làm việc của đội ngũ giao dịch viên sẽ ảnh hưởng đến hình ảnh và uy tín của

ngân hàng.

Nhiều chuyên gia trong lĩnh vực tài chính ngân hàng đã nhận định, cạnh

tranh bằng chất lượng phục vụ khách hàng sẽ tiếp tục là xu hướng phát triển mạnh

trong những năm tới, thay cho trào lưu cạnh tranh về giá đã lũng đoạn thị trường

trong nhiều năm trước đây. Chính chất lượng phục vụ khách hàng sẽ làm cầu nối

giữa ngân hàng với khách hàng và là công cụ hữu hiệu giữ chân khách hàng, làm

khách hàng hài lòng hơn về các dịch vụ mà ngân hàng cung cấp.

Trước thực trạng này, để duy trì và phát triển quan hệ với khách hàng hiện

tại cũng như khách hàng trong tương lai, các ngân hàng thương mại nói chung,

Ngân hàng Nông nghiệp và Phát triển Nông thôn Việt Nam Chi nhánh tỉnh Bắc

Kạn nói riêng đã không ngừng nâng cao chất lượng đội ngũ nhân viên của mình,

đặc biệt là đội ngũ nhân viên giao dịch. Trong giai đoạn 2014-2016, Chi nhánh đã tổ

chức nhiều khóa đào tạo, tấp huấn cho nhiều lượt cán bộ, nhân viên giao dịch (năm

2016, 161 lượt cán bộ được đào tạo tăng 1,9% so với năm 2015 và tăng 8,3% so với

năm 2014). Nhờ vậy, chất lượng đội ngũ nhân viên giao dịch tại Chi nhánh không

ngừng gia tăng về cả chuyên môn nghiệp vụ và kỹ năng tin học ngoại ngữ, đáp ứng

được các yêu cầu nhiệm vụ đề ra tại từng thời kỳ. Tuy nhiên, do nguồn kinh phí hạn

hẹp cũng như chưa có kế hoạch đào tạo cụ thể nên chất lượng đội ngũ giao dịch viên

của Chi nhánh chưa cao, số lượng nhân viên được tham gia đào tạo không đáp ứng nhu

cầu thực tế, kỹ năng về tin học, ngoại ngữ của nhân viên còn nhiều yếu kém. Năm

2016, tỷ lệ cán bộ được tham gia đào tạo nghiệp vụ chỉ đạt 80,95%; cán bộ được

đào tạo ngoại ngữ chiếm tỷ lệ rất thấp là 19,05%. Các khóa đào tạo tin học rất ít khi

được triển khai. Những hạn chế trong chất lượng đội ngũ giao dịch viên tại Chi

nhánh như trên đã ảnh hưởng trực tiếp đến hoạt động kinh doanh của Chi nhánh,

ảnh hưởng đến vị thế của ngân hàng trong thời kỳ hội nhập kinh tế, quốc tế ngày

càng sâu rộng.

Với thực tế trên, tác giả đã thực hiện nghiên cứu đề tài “Nâng cao chất

lượng đội ngũ giao dịch viên tại Ngân hàng Nông nghiệp và phát triển nông thôn

Việt Nam Chi nhánh tỉnh Bắc Kạn” để có cái nhìn tổng quát về chất lượng đội

ngũ giao dịch viên tại Agribank chi nhánh tỉnh Bắc Kạn. Đồng thời, dựa trên cơ sở

này để đề xuất các giải pháp nâng cao chất lượng đội ngũ giao dịch viên tại Chi

nhánh.

2. Mục tiêu nghiên cứu

2.1. Mục tiêu chung

Nghiên cứu thực trạng chất lượng đội ngũ giao dịch viên tại Agribank chi

nhánh tỉnh Bắc Kạn để đề xuất các giải pháp nâng cao chất lượng đội ngũ nhân viên

này tại Chi nhánh, góp phần nâng cao hiệu quả kinh doanh của Ngân hàng, tăng vị

thế cạnh tranh của ngân hàng trong bối cảnh hội nhập kinh tế quốc tế hiện nay.

2.2. Mục tiêu cụ thể

- Hệ thống hóa những vấn đề lý luận về nâng cao chất lượng đội ngũ giao

dịch viên tại ngân hàng thương mại.

- Đánh giá thực trạng chất lượng đội ngũ giao dịch viên tại Agribank chi

nhánh tỉnh Bắc Kạn.

- Đề xuất các giải pháp nâng cao chất lượng đội ngũ giao dịch viên tại

Agribank chi nhánh tỉnh Bắc Kạn.

3. Đối tương, phạm vi nghiên cứu

3.1. Đối tượng nghiên cứu

Chất lượng đội ngũ giao dịch viên tại Ngân hàng Nông nghiệp và phát triển

nông thôn Việt Nam tại chi nhánh tỉnh Bắc Kạn.

3.2. Phạm vi nghiên cứu

- Địa điểm nghiên cứu được thực hiện Ngân hàng Nông nghiệp và phát triển

Nông thôn Việt Nam chi nhánh tỉnh Bắc Kạn.

- Thời gian lấy số liệu: Các số liệu thu thập làm luận văn được lấy trong giai

đoạn 2014 -2016.

- Phạm vi nghiên cứu về nội dung: Đề tài tập trung nghiên cứu các nội dung

nâng cao chất lượng đội ngũ giao dịch viên tại Agribank chi nhánh tỉnh Bắc Kạn

gồm: Công tác hoạch định; công tác tuyển dụng; công tác bố trí; công tác đào tạo và

công tác đãi ngộ giao dịch viên .

4. Ý nghĩa khoa học của nghiên cứu

Luận văn được thực hiện sẽ góp phần giúp cho Ngân hàng Nông nghiệp và

phát triển nông thôn Việt Nam chi nhánh tỉnh Bắc Kạn biết được thực trạng chất

lượng đội ngũ giao dịch viên của mình, đồng thời các giải pháp đề xuất cũng giúp

cho Agribank chi nhánh Bắc Kạn nâng cao chất lượng đội ngũ từ đó nâng cao chất

lượng dịch vụ và tăng hiệu quả kinh doanh.

Kết quả của luận văn cũng là tài liệu tham khảo quan trọng cho các chi

nhánh ngân hàng khác đang hoạt động trên địa bàn

5. Bố cục luận văn

Luận văn gồm 4 chương như sau:

Chương 1: Cơ sở lý luận về nâng cao chất lượng nguồn nhân lực trong tổ chức.

Chương 2: Phương pháp nghiên cứu.

Chương 3: Thực trạng nâng cao chất lượng đội ngũ giao dịch viên tại ngân

hàng Nông nghiệp và phát triển nông thôn Việt Nam chi nhánh tỉnh Bắc Kạn.

Chương 4: Giải pháp nâng cao chất lượng đội ngũ giao dịch viên tại ngân

hàng Nông nghiệp và phát triển nông thôn Việt Nam chi nhánh tỉnh Bắc Kạn.

Chương 1

CƠ SỞ LÝ LUẬN VỀ NÂNG CAO CHẤT LƯỢNG

ĐỘI NGŨ GIAO DỊCH VIÊN TẠI NGÂN HÀNG THƯƠNG MẠI

1.1. Chất lượng đội ngũ giao dịch viên trong ngân hàng thương mại

1.1.1. Khái niệm cơ bản

Khái niệm nguồn nhân lực

Hiện nay, có nhiều công trình nghiên cứu đã đề cập đến khái niệm nguồn

nhân lực dưới các góc độ khác nhau.

Theo thuyết tăng trưởng kinh tế thì: nguồn nhân lực chính là nguồn lực chủ

yếu tạo động lực cho sự phát triển. Vì vậy, nguồn nhân lực được coi là yếu tố cơ

bản hàng đầu và đóng vai trò quyết định tốc độ tăng trưởng kinh tế. Quan niệm này

cho rằng: “nguồn nhân lực là tất cả những kiến thức, kỹ năng, kinh nghiệm, năng

lực và tính sáng tạo của con người có quan hệ tới sự phát triển của mỗi cá nhân và

của đất nước” [11]

Theo Nguyễn Tiệp (2007) nhìn nhận: “nguồn nhân lực bao gồm toàn bộ dân

cư có khả năng lao động.Quan điểm của Đảng Cộng sản Việt Nam: Nguồn lực con

người là quý báu nhất, có vai trò quyết định, đặc biệt đối với nước ta khi nguồn lực

tài chính và nguồn lực vật chất còn hạn hẹp, đó là “người lao động có trí tuệ, tay

nghề thành thạo, có phẩm chất tốt đẹp, được đào tạo, bồi dưỡng và phát huy bởi nền

giáo dục tiên tiến gắn liền với một nền khoa học hiện đại [10].

Từ những quan niệm trên, dưới nhiều góc độ, khía cạnh, có nhiều quan niệm

về nguồn nhân lực. Nhưng nhìn chung đều thống nhất nội dung cơ bản: Nguồn nhân

lực là nguồn cung cấp sức lao động cho xã hội, là yếu tố cấu thành lực lượng sản

xuất, giữ vai trò trung tâm và quyết định sự phát triển KT-XH của một quốc gia;

đồng thời là chỉ tiêu đánh giá sự phát triển, tiến bộ xã hội của quốc gia.

Chất lượng nguồn nhân lực

Có quan điểm cho rằng, chất lượng nguồn nhân lực là mức độ đáp ứng về

khả năng làm việc của người lao động với yêu cầu công việc của tổ chức và đảm

bảo cho tổ chức thực hiện thắng lợi mực tiêu cũng như thỏa mãn cao nhất nhu cầu

của ngươi lao động [12].

Theo Mai Quốc Chánh (2000), chất lượng nguồn nhân lực có thể được hiểu

như sau: “chất lượng nguồn nhân lực là trạng thái nhất định của nguồn nhân lực thể

hiện mối quan hệ giữa các yếu tố cấu thành bên trong của nguồn nhân lực” [5].

Trong phạm vi khuôn khổ luận văn, tác giả xin được sử dụng khái niệm về

chất lượng nguồn nhân lực như sau: chất lượng nguồn nhân lực là toàn bộ năng lực

của lực lượng lao động được biểu hiện thông qua ba mặt: thể lực, trí lực, tâm lực.

Ba mặt này có quan hệ chặt chẽ với nhau, trong đó thể lực là nền tảng, là phương

tiện để truyền tải tri thức, trí tuệ là yếu tố quyết định chất lượng nguồn nhân lực, ý

thức tác phong làm việc là yếu tố chi phối hoạt động chuyển hóa của thể lực, trí tuệ

thành thực tiễn.

Đội ngũ giao dịch viên

Đội ngũ nhân viên ngân hàng là cán bộ, nhân viên làm việc tác các ngân

hàng thương mại, chịu trách nhiệm tiếp nhận để giải quyết các nhu cầu của khách

hàng theo thẩm quyền trong việc lập, kiểm soát và phê duyệt chứng từ giao dịch.

Giao dịch viên ngân hàng (hay còn gọi là Teller) là Nhân viên Ngân hàng

thường trực làm việc tại quầy giao dịch của các Ngân hàng, phục vụ các nhu cầu

giao dịch cơ bản của khách hàng như Nộp tiền, rút tiền, Ủy nhiệm chi, Thu hộ, Chi

hộ, Mở tài khoản, Xử lý thông tin tài khoản, Hạch toán giao dịch …. cho Khách

hàng cá nhân và khách hàng Doanh nghiệp.

Giao dịch viên tại ngân hàng thương mại (hay còn có tên gọi khác là cán bộ

kế toán với các NH TM Nhà nước) là người thường xuyên tiếp xúc với trực tiếp với

Khách hàng nhằm giải đáp các thắc mắc cũng như thực hiện các yêu cầu của Khách

hàng trong khả năng và nhiệm vụ của mình nhằm cung cấp sản phẩm và dịch vụ tốt

nhất đến Khách hàng.

Chất lượng đội ngũ giao dịch viên tại ngân hàng thương mại

Chất lượng đội ngũ giao dịch viên tại ngân hàng thương mại thể hiện ở phẩm

chất đạo đức tốt, hiểu biết và nắm vững các quy định về nghiệp vụ và quy chế giao

dịch để xử lý thành thạo các phần hành nghiệp vụ và quy trình kỹ thuật trên máy vi

tính của những giao dịch mà mình thực hiện.

Bên cạnh đó, do đội ngũ giao dịch viên ngân hàng là những nhân viên trực

tiếp tiếp xúc với khách hàng nên chất lương đội ngũ nhân viên này còn được thể

hiện thông qua hình thức, vẻ bề ngoài.

Như vậy, chất lượng đội ngũ giao dịch viên tại NHTM được đánh giá trên

những khía cạnh sau:

- Nhân viên có ngoại hình ưa nhìn, phong cách lịch sự, ăn mặc gọn gàng.

- Nhân viên hiểu biết: Nhân viên biết rõ về sản phẩm và dịch vụ mà ngân

hàng cung cấp để có khả năng truyền đạt một cách dễ hiểu các thông tin cần thiết

cho khách hàng, và cần sẵn sàng giải quyết mọi thấc mắc, khiếu nại của khách hàng.

- Nhân viên thể hiện sự quan tâm, sẵn sàng giúp đỡ khách hàng: Ở nhân viên

giao dịch, một thái độ lịch sự, quan tâm là hết sức quan trọng và cần thiết. Khách

hàng sẽ cảm thấy nhân viên đánh giá cao và tôn trọng công việc của họ.

- Đảm bảo độ tin cậy trong cung cấp dịch vụ cho khách hàng: Đội ngũ giao dịch

viên cần tuân thủ đúng những gì đã hứa với khách hàng trong cung cấp dịch vụ.

- Có phẩm chất đạo đức tốt: Đây chính là yếu tố tâm lực của đội ngũ nhân

viên tại ngân hàng thương mại. Đội ngũ nhân viên có chất lượng, có phẩm chất tốt,

nhiệt tình trong công việc và không để phát sinh những gian lận trong thực hiện

giao dịch với khách hàng.

1.1.2. Công việc của đội ngũ giao dịch viên tại ngân hàng thương mại

Đội ngũ nhân viên tại ngân hàng thương mại phải thực hiện các công việc

Thứ 1: Tiếp đón, tìm hiểu nhu cầu của khách hàng.

Nhân viên ngân hàng là người tiếp đón, chào hỏi khách hàng ngay từ lần tiếp

xúc đầu tiên, làm thế nào để trong khoảng thời gian ngắn nhất, KH cảm nhận được

sự nhiệt tình, cởi mở, chu đáo từ phía người phục vụ của Ngân hàng.

Đồng thời, nhân viên ngân hàng cần tìm hiểu, nắm rõ các nhu cầu của Khách

hàng để xác định được các giải pháp hỗ trợ kịp thời.

Thứ 2: Tư vấn, hướng dẫn khách hàng

.Tư vấn, hướng dẫn khách hàng trên cơ sở sản phẩm & dịch vụ cung cấp, phù

hợp với đúng nhu cầu KH mong muốn

Giới thiệu các sản phẩm và chương trình khuyến mãi, chiến dịch marketing

cho Khách hàng

Giải đáp thắc mắc của khách hàng; Khai thác các nhu cầu của KH để giới

thiệu bán chéo và bán thêm sản phẩm

Thực hiện công tác phát triển Khách hàng tại quầy: Thiết lập mối quan hệ,

giới thiệu, tư vấn và cập nhật chính sách-sản phẩm-dịch vụ của Ngân hàng cho

Khách hàng

Tiếp nhận và giải quyết các khiếu nại của Khách hàng trong phạm vi thẩm

quyền cho phép, đảm bảo bí mật thông tin cho khách hàng. Giải quyết các khiếu nại

và thắc mắc trên cơ sở lấy KH làm trọng tâm và đảm bảo uy tín của Ngân hàng

Thứ 3: Thực hiện thao tác nghiệp vụ

.Thực hiện các giao dịch để đáp ứng nhu cầu của khách hàng về các sản

phẩm/dịch vụ như: Mở và quản lý tài khoản, nghiệp vụ liên quan tới tiền gửi,

nghiệp vụ thanh toán, phát hành thẻ, thu chi tiền mặt và thu đổi ngoại tệ, chi trả kiều

hối, lệnh thanh toán, chuyển tiền,…

Trực tiếp giao dịch, cung cấp các sản phẩm dịch vụ tại quầy của Ngân hàng

tới Khách hàng một cách an toàn, hiệu quả, kịp thời với chất lượng dich vụ tốt nhất.

Đảm bảo quản lý, duy trì hạn mức thu, chi và tồn quỹ tiền mặt được giao

Đảm bảo cung cấp, phục vụ yêu cầu của KH và các hoạt động nghiệp vụ một

cách nhanh chóng, chính xác theo đúng quy trình, quy định của Ngân hàng

Thứ 4: Chăm sóc KH & Phát triển quan hệ lâu dài

Chăm sóc khách hàng và đảm bảo tiêu chuẩn và chất lượng dịch vụ phục vụ

cho khách hàng theo quy định của ngân hàng.

Quan tâm, chăm sóc KH sau bán nhằm tạo mối quan hệ tốt đẹp, thúc đẩy KH

sử dụng thêm SP dịch vụ khác hoặc giới thiệu thêm các KH mới.

1.1.3 Các tiêu chí đánh giá chất lượng đội ngũ giao dịch viên

1.1.3.1 Về hình thức

Khi đến giao dịch tại ngân hàng, ấn tượng để lại ban đầu cho khách hàng đó

chính là đội ngũ nhân viên ngân hàng với khuôn mặt ưa nhìn, thiện cảm và có thái

độ phục vụ nhiệt tình, niềm nở và chu đáo. Muốn vậy, phần hình thức của nhân

viên ngân hàng phải được chuẩn hóa như sau:

• Có khuôn mặt tươi tắn, ưa nhìn

• Có nụ cười tự nhiên và đúng lúc

• Thân hình cân đối, không có dị tật, chiều cao vừa phải (tránh việc khách

phải ngước nhìn hoặc cúi khom người, tạo tư thế không thoải mái cho khách), thông

thường yêu cầu về chiều cao đối với nhân viên ngân hàng với nữ là 1.62m, nam là

1.7m

• Có sức khỏe tốt, thể lực dẻo dai để chịu được áp lực công việc.

• Kiểu tóc phải gọn gàng, phù hợp với khuôn mặt.

• Đảm bảo vệ sinh cá nhân sạch sẽ.

Nói tóm lại, ở tiêu chí này, đội ngũ nhân viên phải có khiếu thẩm mĩ, phải tự ý

thức làm đẹp cho mình, làm sao cho phù hợp nhất với điều kiện của công việc.

Về hình thức thì một yếu tố cần phải được đặc biệt chú ý đó là trang phục, nó

không chỉ giúp cho nhân viên trở nên đẹp hơn, duyên dáng hơn mà nó còn thể hiện

nét văn hóa đặc trưng của từng ngân hàng thương mại, phong cách và tính thẩm mĩ

của NHTM đó, giúp khách hàng có thể dễ dàng nhận ra sự khác biệt so với những

ngân hàng khác.

- Đội ngũ nhân viên ngân hàng phải mặc đồng phục trong giờ làm việc và

phải đúng đồng phục của từng bộ phận.

- Đồng phục cần được thiết kế phù hợp với thời tiết, chất liệu phải đảm bảo tính

thoải mái, thiết kế gọn gàng, không quá cầu kì, màu sắc trang nhã, không diêm dúa vì đòi

hỏi công việc tại ngân hàng thương mại cần có tác phong phải nhanh nhẹn.

Đồng phục là nét đặc trưng rất riêng, thể hiện đẳng cấp của ngân hàng

thương mại và cũng là sự tự hào của nhân viên, vì vậy việc thiết kế hay đổi mới

đồng phục là vấn đề không kém phần quan trọng đặt ra đối với nhà quản lý.

Về độ tuổi: đội ngũ nhân viên tại ngân hàng thương mại phải có độ tuổi trong

khoảng 20t - 35t. Đây là do yêu cầu của công việc phải trẻ trung, có sức khỏe tốt,

dẻo dai ...

1.1.3.2 Về kiến thức chuyên môn

Nhân viên tại ngân hàng thương mại là đối tượng thường xuyên tiếp xúc trực

tiếp với khách hàng, là bộ mặt của ngân hàng thương mại, cho nên khách hàng sẽ

quan tâm nhiều đến trình độ và phong cách phục vụ của đội ngũ nhân viên này để

đánh giá chất lượng sản phẩm, dịch vụ của ngân hàng thương mại. Vì vậy tiêu chí

về kiến thức chuyên môn của đội ngũ nhân viên cần được tiêu chuẩn hóa rất cao:

• Có chuyên môn cao và phương pháp làm việc khoa học để mang lại cho

khách hàng những sản phẩm hoàn hảo nhất.

• Trình độ chuyên môn: Đã qua khóa đào tạo về các nghiệp vụ trong ngân

hàng thương mại.

• Phong cách làm việc chuyên nghiệp, hiện đại, nhanh và không để lại sai sót.

• Có khả năng giao tiếp tốt, tự tin và lịch sự, nắm rõ những quy tắc trong

giao tiếp với khách như: Biểu hiện trên khuôn mặt, nụ cười, tư thế, khoảng cách,

thái độ, cử chỉ, giọng điệu, ánh mắt ...

• Hiểu biết về các nghiệp vụ ngân hàng cung cấp đến khách hàng để đảm bảo

xử lý mọi yêu cầu, khiếu nại của khách hàng một cách nhanh chóng.

• Đặc biệt yêu cầu tất yếu đặt ra đối với đội ngũ nhân viên tại các ngân hàng

thương mại trong thời kỳ hội nhập là phải biết ít nhất một ngoại ngữ và có khả năng

giao tiếp với người nước ngoài, tạo cho khách có cảm giác được thoải mái và được

quan tâm, tôn trọng. Có khả năng giao tiếp và làm việc với người nước ngoài thể

hiện phong cách làm việc chuyên nghiệp của những nhân viên làm việc trong ngân

hàng thương mại. Đây là tiêu chuẩn quan trọng để đánh giá về đẳng cấp và chất

lượng dịch vụ của ngân hàng thương mại.

Tuy nhiên có một thực tế đang diễn ra hiện nay đó là phần lớn đội ngũ nhân

viên tại các ngân hàng thương mại đều có trình độ ngoại ngữ thấp, không đạt được

mức tiêu chuẩn tối thiểu và còn cách khá xa so với chuẩn xây dựng theo yêu cầu

của cấp quản lý đề ra.

1.1.3.3 Về phẩm chất đạo đức

Đánh giá về phẩm chất đạo đức đối với đội ngũ nhân viên tại ngân hàng

thương mại, các ngân hàng thương mại thường đánh giá dựa trên các tiêu chí sau:

• Tính trung thực luôn được đề cao, có thể nói đây là phẩm chất đầu tiên mà

các ban lãnh đạo ngân hàng đặt ra đối với nhân viên nói chung và giao dịch viên nói

riêng, và là tiêu chí quan trọng trong quá trình tuyển dụng, đào tạo giao dịch viên

ngân hàng.

• Ý thức tốt về thời gian làm việc (đúng giờ, phải vui vẻ khi phải làm thêm giờ)

• Siêng năng, chăm chỉ, khéo léo, có trách nhiệm với công việc đã được phân công

• Thông minh sáng tạo để khắc phục được những khó khăn phát sinh bất ngờ

trong công việc. Do đặc điểm của sản phẩm dịch vụ kinh doanh ngân hàng là quá

trình sản xuất và tiêu dùng ngay tại chỗ, vì vậy rất dễ phát sinh những sự cố bất

ngờ, đòi hỏi đội ngũ giao dịch viên phải thông minh, linh hoạt để ứng phó, giải

quyết các tình huống đó sao cho không làm mất lòng khách hàng mà vẫn đảm bảo

uy tín cho ngân hàng thương mại.

• Luôn vui vẻ, cởi mở, chân thành trong giao dịch với khách hàng: Do áp lực

công việc rất nặng nề, đặc biệt là áp lực về tâm lý, gây cho nhân viên sự căng thẳng,

rối loạn. Để giữ được trạng thái cân bằng và thoải mái thì đội ngũ giao viên luôn

cần vui tươi, phấn khích, cởi mở, chân thành trong công việc. Điều này sẽ tạo cảm

giác thoải mái cho khách hàng khi giao dịch.

• Phải có tinh thần làm việc nhóm cao, hợp tác chia sẻ với nhau trong công việc.

Ngoài ra đội ngũ nhân viên ngân hàng cần phải thường xuyên rèn luyện, tu

dưỡng những phẩm chất đạo đức khác để tự hoàn thiện mình, đồng thời mang lại

phong cách và nét văn hóa đặc trưng cho ngân hàng thương mại.

1.2 Nâng cao chất lượng đội ngũ giao dịch viên

1.2.1 Khái niệm

Nâng cao chất lượng nguồn nhân lực

Nâng cao chất lượng nguồn nhân lực chính là sự tăng cường sức mạnh và kỹ

năng hoạt động sáng tạo của năng lực thể chất và năng lực tinh thần của lực lượng

lao động lên đến một trình độ nhất định để lực lượng này có thể hoàn thành được

nhiệm vụ phát triển kinh tế - xã hội trong một giai đoạn phát triển nhất định của một

quốc gia, một tổ chức [8].

Nâng cao chất lượng nguồn nhân lực là tăng giá trị con người, cả giá trị vật chất

và tinh thần, cả trí tuệ lẫn tâm hồn cũng như kỹ năng nghề nghiệp, làm cho con người

trở thành người lao động có những năng lực và phẩm chất mới cao hơn đáp ứng yêu

cầu ngày càng cao của sự phát triển kinh tế xã hội. Từ góc độ này, có thể khẳng định

rằng: nâng cao chất lượng nguồn nhân lực chính là nâng cao năng lực làm việc, kỹ

năng xử lý công việc và thái độ trong công việc của nhân lực đang làm việc tại doanh

nghiệp [7].

Từ những luận điểm trình bày trên có thể hiểu rằng: nâng cao chất lượng nguồn

nhân lực trong tổ chức chính là nâng cao mức độ đáp ứng về khả năng làm việc của

người lao động trên các phương diện: thể lực, trí lực, tinh thần so với yêu cầu công việc

cụ thể nhằm đạt được mục tiêu chung của tổ chức.

Nâng cao chất lượng đội ngũ giao dịch viên

Cho đến thời điểm hiện tại, chưa có một khái niệm chính xác về nâng cao

chất lượng đội ngũ giao dịch viên tại ngân hàng thương mại. Do vậy, dựa vào khái

niệm nâng cao chất lượng đội nguồn nhân lực, có thể hiểu khái niệm nâng cao chất

lượng đội ngũ giao dịch viên tại ngân hàng thương mại như sau:

Nâng cao chất lượng đội ngũ giao dịch viên tại ngân hàng thương mại là hệ

thống những hoạt động, những biện pháp mà các ngân hàng thương mại thực hiện

để nâng cao kỹ năng, sự hiểu biết, nâng cao thái độ cũng như phẩm chất đạo đức

của đội ngũ giao dịch viên để cung cấp đến khách hàng những dịch vụ có chất

lượng phục vụ tốt nhất.

1.2.2. Nội dung nâng cao chất lượng đội ngũ giao dịch viên

1.2.2.1. Công tác hoạch định

Hoạch định nguồn nhân lực là một tiến trình triển khai thực hiện các kế

hoạch và các chương trình nhằm bảo đảm tổ chức có đúng số lượng, đúng số người

bố trí đúng nơi, đúng lúc và đúng chỗ. Hay hoạch định nguồn nhân lực là một tiến

trình duyệt xét lại một cách có hệ thống những yêu cầu về NNL để đảm bảo rằng tổ

chức có đúng số người với đầy đủ các kỹ năng theo đúng nhu cầu. Hoạch định

nguồn nhân lực là một tiến trình quản trị bao gồm việc phân tích các nhu cầu nhân

sự của một tổ chức dưới những điều kiện thay đổi và triển khai các chính sách, biện

pháp nhằm thỏa mãn các nhu cầu đó.

Hoạch định nguồn nhân lực giúp tổ chức xác định được phương hướng, cách

thức quản lý nhân lực của mình, bảo đảm cho tổ chức bố trí đúng người, đúng việc vào

đúng thời điểm cần thiết và linh hoạt đối phó với những thay đổi trên thị trường. Hoạch

định nguồn nhân lực không đơn thuần chú ý tới dự báo và tuyển đủ số lượng nhân viên

cần thiết cho tổ chức mà còn là quá trình nghiên cứu, xác định nguồn nhân lực, đưa ra

các chính sách và thực hiện các chương trình đảm bảo cho tổ chức có đủ nguồn nhân

lực với các phẩm chất, kỹ năng phù hợp để thực hiện công việc nhằm đem lại hiệu suất,

hiệu quả cao trong công việc, đồng thời hạn chế các rủi ro có thể xảy ra do môi trường

biến động.

Đối với các vị trí giao dịch viên tại ngân hàng thương mại, hoạch định nguồn

nhân lực bao gồm việc dự báo nhân sự cho các nhiệm vụ: Giao dịch viên quỹ, giao

dịch viên, giao dịch viên kiêm nhiệm tiếp quỹ. Việc hoạch định đội ngũ giao dịch

viên này phụ thuộc vào khối lượng công việc phát sinh từng thời điểm của ngân

hàng thương mại. Hoạch định đội ngũ giao dịch viên là công việc khá khó khăn và

phức tạp do công việc của đội ngũ giao dịch viên có tính thời điểm cao (khối lượng

công việc nhiều vào các thời điểm cuối kỳ, cuối năm). Do đó, cán bộ hoạch định

phải luôn đảm bảo số lượng giao dịch viên hợp lý để công việc được vận hành liên

tục trong thời gian cao điểm song cũng không được dư thừa nguồn lực trong thời

gian phát sinh ít giao dịch (đầu năm, đầu tháng…).

1.2.2.2. Công tác tuyển dụng

Tuyển dụng có thể hiểu là hoạt động tìm kiếm, lựa chọn và thu hút các ứng

viên phù hợp về làm việc cho tổ chức, góp phần phát triển quy mô nguồn nhân lực

phục vụ yêu cầu phát triển của tổ chức. Để tuyển dụng đạt hiệu quả cao, tổ chức cần

có một chiến lược tuyển dụng riêng, các quy trình tuyển dụng phù hợp, các kế hoạch

chi tiết, cùng đội ngũ nhân sự làm tuyển dụng có nghiệp vụ cao. Các tổ chức trong

giai đoạn đẩy mạnh mở rộng quy mô hoạt động hay theo đuổi chính sách “thay máu”

liên tục sẽ có tần suất tuyển dụng lớn.

Trong công tác tuyển dụng, vai trò của những “bản mô tả công việc” và “bản

tiêu chuẩn chức danh” là vô cùng quan trọng để đưa ra các thông tin tuyển dụng,

quyết định các bước sàng lọc, và cuối cùng tìm kiếm được các ứng viên tiêu chuẩn

nhất. Đó là một trong những nền tảng phản ánh tính khoa học trong công tuyển

dụng hiện đại.

Do đòi hỏi về chất lượng nên tuyển dụng trong các tổ chức lớn thường có

tính chuyên nghiệp khá cao. Quy trình kỹ thuật các bước tuyển dụng trong tổ chức

không có quá nhiều sự khác biệt (vì sự học hỏi liên tục lẫn nhau), nhưng từng tổ

chức vẫn luôn cố gắng tạo cho mình những bản sắc riêng.

Trong công tác tuyển dụng đội ngũ giao dịch viên, ngoài những điểm chung

trong yêu cầu về tuyển dụng nguồn nhân lực nêu trên thì hình thức của giao dịch

viên là yếu cầu bắt buộc để nhà tuyển dụng đánh giá ứng viên. Bởi lẻ, hình thức và

vẻ bề ngoài của đội ngũ giao dịch viên ngân hàng là ấn tượng ban đầu mà khách

hàng cảm nhận được khi họ bước chân vào ngân hàng. Hình ảnh giao dịch viên

chính là một phần mang lại hình ảnh và nét văn hóa cho ngân hàng thương mại. Từ

đó, ngân hàng thương mại có thể xây dựng thương hiệu riêng cho mình. Đối với đội

ngũ giao dịch viên ngân hàng, yêu cầu tuyển dụng chung về hình thức là nữ cao tối

thiểu 1,58m; nam cao tối thiểu 1,70m; hình thức ưa nhìn. Tuy nhiên, tiêu chuẩn cụ

thể về hình thức sẽ do từng ngân hàng quyết định.

1.2.2.3. Công tác đào tạo

Đào tạo bồi dưỡng nâng cao trình độ nguồn nhân lực chính là giải pháp trọng

tâm và bền vững để nâng cao nguồn nhân lực về mặt chất trong các tổ chức. Trong

công tác đào tạo trước hết, cần xác định được nhu cầu đào tạo. Nhu cầu đào tạo

được xác định trên cơ sở so sánh và cân đối những đòi hỏi ghi trong “bản tiêu chuẩn

chức danh” với trình độ năng lực thực tế của nguồn nhân lực đang và sẽ đảm đương

các chức danh đó (kết quả đánh giá thực hiện công việc).

Ngoài ra, nhân viên trong tổ chức còn phát sinh các nhu cầu học tập để phát

triển cá nhân; tuy không trực tiếp ảnh hưởng đến các kỹ năng tác nghiệp, nhưng nó

gián tiếp ảnh hưởng đến lợi ích của tổ chức. Nhu cầu phát triển liên tục kéo theo

nhu cầu đào tạo cũng nảy sinh thường xuyên, nên luôn cần tổ chức quan tâm đến.

Mặt khác, thường tồn tại cùng lúc nhiều nhu cầu đào tạo khác nhau, vì vậy, có thể

phân loại và tập hợp thành các nhóm nhu cầu có nhiều tính chất tương đồng thay vì

sự thống kê chi tiết từng nhu cầu riêng lẻ. Đồng thời, cần thiết lập được một thứ tự

ưu tiên, giúp quyết định nhu cầu nào cần được cân nhắc để tiến hành đào tạo trước.

Đối với đội ngũ giao viên tại các ngân hàng thương mại, nội dung đào tạo

quan trọng nhất chính là đào tạo nâng cao khả năng giao tiếp, ứng xử với khách

hàng. Do giao dịch viên là nguồn lực trực tiếp tiếp xúc với khách hàng, giải quyết

các yêu cầu sử dụng dịch vụ ngân hàng của khách hàng. Khi giao dịch viên giao

tiếp, ứng xử một cách thông minh, khôn khéo, tế nhị với một giọng nói nhẹ nhàng

dễ nghe sẽ làm khách hàng cảm thấy thoải mái và vui vẻ khi giao dịch. Đồng thời

khả năng về ngôn ngữ, ăn nói lưu loát, dễ hiểu cuốn hút là yếu tố rất quan trọng

giúp khách hàng hiểu và nhận biết được ý mà giao dịch viên muốn truyền đạt nhằm

nâng cao hơn nữa sự hài lòng của khách hàng khi sử dụng các dịch vụ mà ngân

hàng thương mại cung cấp.

1.2.2.4. Công tác bố trí, sử dụng

Bố trí sử dụng đầy đủ, hợp lý và có hiệu quả nguồn nhân lực là đòi hỏi tất

yếu nhằm đảm bảo những kết quả tích cực từ quá trình tuyển dụng hay đào tạo nhân

lực được chứng minh và phát huy một cách mạnh mẽ nhất. Để làm được điều đó đòi

hỏi một cơ cấu tổ chức bộ máy với hiệu năng hoạt động cao, phân định chức năng

nhiệm vụ rõ ràng. Người lao động được bố trí công việc phù hợp chuyên môn, đúng

sở trường sẽ có nhiều cơ sở thuận lợi để phát huy những kiến thức, kỹ năng đã được

đào tạo, giúp hoàn thành tốt công việc được giao.

Những thành tích khả quan ấy lại có tác động khích lệ ngược trợ lại, giúp

người lao động say mê hơn với công việc, vì vậy, tích cực tự tìm tòi, học hỏi. Chất

lượng nguồn nhân lực nhờ đó cũng dần dần được nâng cao. Ngày nay, bố trí sử

dụng nhân lực không chỉ ở khía cạnh riêng lẻ cho từng vị trí công tác, mà còn phải

quan tâm tới việc bố trí sử dụng nhân lực để hình thành lên các nhóm làm việc hiểu

quả. Các thành viên trong cùng một êkip không nhất thiết phải được đào tạo để

thông thạo tất cả mọi việc, mà có thể bổ khuyết tốt cho nhau. Hơn nữa, thông qua

quá trình làm việc chung, sẽ tự hình thành các cơ chế học hỏi lẫn nhau mà tổ chức

gần như không mất thêm chi phí cho việc đào tạo.

Bên cạnh đó, bố trí sử dụng nhân lực cần gắn liền với nhiệm vụ cần thực

hiện của nguồn nhân lực để sắp xếp công việc hợp lý. Đối với đội ngũ giao dịch

viên ngân hàng, việc bố trí nhân lực phải bám sát vào các công việc hàng ngày của

giao dịch viên để sắp xếp nhân sự đảm nhận công việc hợp lý. Theo đó, việc bố trí

giao dịch viên tại ngân hàng thương mại cần đảm bảo đáp ứng các công việc đặc thù

của đội ngũ nhân viên giao dịch gồm:

+ Tiếp đón, tìm hiểu nhu cầu của khách hàng;

+ Tư vấn, hướng dẫn khách hàng: Tư vấn, hướng dẫn khách hàng trên cơ sở

sản phẩm & dịch vụ cung cấp, phù hợp với đúng nhu cầu mà khách hàng mong

muốn; Giải đáp thắc mắc của khách hàng; Khai thác các nhu cầu của KH để giới

thiệu bán chéo và bán thêm sản phẩm;

+ Thực hiện công tác phát triển Khách hàng tại quầy: Thiết lập mối quan hệ,

giới thiệu, tư vấn và cập nhật chính sách-sản phẩm-dịch vụ của Ngân hàng cho Khách

hàng; Tiếp nhận và giải quyết các khiếu nại của Khách hàng trong phạm vi thẩm quyền

cho phép, đảm bảo bí mật thông tin cho khách hàng.

+ Thực hiện các giao dịch để đáp ứng nhu cầu của khách hàng về các sản

phẩm/dịch vụ như: Mở và quản lý tài khoản, nghiệp vụ liên quan tới tiền gửi,

nghiệp vụ thanh toán, phát hành thẻ, thu chi tiền mặt và thu đổi ngoại tệ, chi trả kiều

hối, lệnh thanh toán, chuyển tiền,… Đảm bảo cung cấp, phục vụ yêu cầu của KH và

các hoạt động nghiệp vụ một cách nhanh chóng, chính xác theo đúng quy trình, quy

định của Ngân hàng

+ Chăm sóc KH và phát triển quan hệ lâu dài: Chăm sóc khách hàng và đảm

bảo tiêu chuẩn và chất lượng dịch vụ phục vụ cho khách hàng theo quy định của

ngân hàng.

1.2.2.5. Công tác đãi ngộ

Đãi ngộ nguồn nhân lực là quá trình chăm lo đời sống vật chất và tinh thần

của người lao động để họ có thể hoàn thành tốt nhiệm vụ được giao và qua đó góp

phần hoàn thành mục tiêu của tổ chức. Đãi ngộ nguồn nhân lực là một quá trình

trong đó mọi nhà quản trị đều có trách nhiệm về đãi ngộ nhân lực từ việc xây dựng

các chính sách đãi ngộ đến viêc tổ chức thực hiện công tác đãi ngộ trong tổ chức.

Đãi ngộ nguồn nhân lực phải hướng tới việc thỏa mãn nhu cầu vật chất và tinh thần

của người lao động giúp đạt được mục tiêu của tổ chức thông qua lao động có hiệu

quả của nguồn nhân lực.

Nhìn chung, chính sách đãi ngộ đối với đội ngũ giao dịch viên không khác

biệt so với các nhân viên khác tại ngân hàng thương mại. Nhân viên giao dịch tại

ngân hàng thường được hưởng các chính sách đãi ngộ như:

- Nhận lương và phụ cấp hàng tháng.

- Nhận thưởng vào các dịp đặc biệt như lễ Tết, thưởng dựa trên kết quả làm

việc, thưởng cho cá nhân xuất sắc, có những sáng kiến đóng góp chung vào sự phát

triển của ngân hàng.

- Tặng quà sinh nhật, tặng quà Tết Nguyên Đán cho gia đình.

- Tạo điều kiện để đội ngũ giao dịch viên nâng cao trình độ, chuyên môn

nghiệp vụ, khả năng giao tiếp, trình độ ngoại ngữ…

1.2.3. Các nhân tố ảnh hưởng đến nâng cao chất lượng đội ngũ giao dịch viên

1.2.3.1. Nhân tố chủ quan

Chiến lược phát triển của tổ chức

Căn cứ vào chiến lược phát triển, hoạt động kinh doanh của tổ chức trong

từng thời kỳ để nhà quản lý lập các kế hoạch về nguồn nhân lực: về số lượng, về

kiến thức, kỹ năng, về công tác đánh giá , so sánh đưa ra số lượng nhân lực cần thiết

theo trình độ, chuyên môn đạt yêu cầu của công việc đặt ra hay không. Từ đó, có kế

hoạch đào tạo nâng cao nhằm cải thiện chất lượng nguồn nhân lực đáp ứng nhu cầu

kinh doanh của tổ chức.

Môi trường làm việc

Môi trường làm việc không chỉ bao gồm cơ sở vật chất kỹ thuật; hạ tầng

trang thiết bị phục vụ cho công việc mà còn bao gồm cả những mối quan hệ giữa

đồng nghiệp, cấp trên - cấp dưới, không khí làm việc, phong cách, cách thức làm

việc của tổ chức.

Một môi trường làm việc tốt sẽ tạo điều kiện, cơ hội để người lao động thể

hiện năng lực, phát triển bản thân, cống hiến hết minh, gắn bó lâu dài với tổ chức.

Bên cạnh đó, sự cạnh tranh đảm bảo công bằng, cạnh tranh lành mạnh sẽ là nhân tố

kích thích nguồn nhân lực phát triển, nâng cao chất lượng bản thân.

Văn hóa tổ chức lành mạnh

Văn hóa tổ chức là toàn bộ các giá trị văn hóa được gây dựng nên trong suốt

quá trình tồn tại và phát triển của một tổ chức, trở thành các giá trị, các quan niệm

và tập quán, truyền thống ăn sâu vào hoạt động của tổ chức, chi phối tình cảm, nếp

suy nghĩ và hành vi của mọi thành viên trong việc theo đuổi và thực hiện các mục

đích mà tổ chức đặt ra (Phạm Thị Mai Anh, 2009).

Văn hóa tổ chức được xây dựng lành mạnh sẽ giúp đội ngũ nhân viên có

chuẩn mực trong cách sống, cách nghĩ, cách làm việc, có quan hệ ứng xử tốt với

đồng nghiệp với khách hàng. Đồng thời, giúp đội ngũ nhân viên tích cực tu dưỡng,

rèn luyện về phẩm chất đạo đức, năng lực chuyên môn và kỹ năng giao dịch.

Khuyến khích đội ngũ nhân viên chú ý học hỏi nâng cao trình độ, kĩ năng, nâng cao

khả năng dự đoán, sáng tạo trong giải quyết những khiếu nại, những vấn đề phát

sinh trong quá trình thực hiện công việc. Từ đây, sẽ khiến chất lượng nguồn lực lực

trong tổ chức được nâng cao.

1.2.3.2. Nhân tố khách quan

Hệ thống giáo dục, đào tạo

Chất lượng giáo dục, đào tạo là nhân tố cơ bản ảnh hưởng đến chất lượng

nguồn nhân lực trong tổ chức. Đây là yếu tố tham gia một cách trực tiếp và đóng vai

trò quyết định trong chiến lược phát triển của mọi tổ chức.

Nguồn nhân lực chất lượng cao là những con người được đầu tư phát triển,

có kỹ năng, kiến thức, kinh nghiệm, năng lực sáng tạo. Năng lực này có được thông

qua giáo dục, đào tạo và tích lũy kinh nghiệm trong qúa trình làm việc. Tuy nhiên,

ngay cả việc tích lũy kinh nghiệm này cũng phải dựa trên một nền tảng giáo dục,

đào tạo chuyên môn, các kỹ năng cơ bản do được đào tạo. Khi chất lượng nguồn

nhân lực tại các trường đại học được nâng cao đồng nghĩa với việc tổ chức có cơ

hội tuyển dụng được nguồn nhân lực có trình độ chuyên môn tốt, giảm thiểu chi phí

đào tạo lại của tổ chức. Đây là tiền đề để các tổ chức nâng cao chất lượng nguồn

nhân lực..

Môi trường pháp lý

Bộ luật lao động, luật thương mại, các văn bản pháp luật có liên quan đến

vấn đề lao động, sử dụng lao động,… là các yếu tố cần thiết làm cơ sở pháp lý cho

tổ chức giải quyết tốt các mối quan hệ giữa đội ngũ nhân viên trong tổ chức, là tiền

đề để tổ chức xây dựng các tiêu chuẩn pháp lý khi hình thành, củng cố và nâng cao

chất lượng nguồn nhân lực.

Bên cạnh đó, Chính phủ cũng hoạch định các chính sách tạo môi trường pháp lý

cho sự phát triển nguồn nhân lực tương lại trong các tổ chức về chất và lượng như:

chính sách xã hội hóa giáo dục; chính sách phát triển các cơ sở giáo dục đào tạo chất

lượng cao đạt chuẩn khu vực và quốc tế; chính sách cải cách nội dung, phương pháp

giáo dục và đào tạo; chính sách về y tế, chăm sóc sức khỏe nhân lực, chính sách an

toàn trong quá trình làm việc,…

Yếu tố chính trị

Các yếu tố chính trị bao gồm các mục tiêu, đường lối chính trị đối ngoại của

Nhà nước trong mỗi thời kì nhất định. Về cơ bản, nền chính trị ở nước ta tương đối

ổn định vững vàng, đường lối phát triển kinh tế theo định hướng xã hội chủ nghĩa,

các mục tiêu kinh tế gắn với lợi ích của nhân dân. Sự gia nhập ASEAN, WTO,TPP

và các hiệp định kinh tế… đã tạo nên những cơ hội và thách thức để các tổ chức

kinh tế của Việt Nam phát huy hết tiềm năng của mình trong quá trình hội nhập

quốc tế, điều này đòi hỏi mỗi tổ chức phải xây dựng được cho mình một đội ngũ

nhân viên đủ mạnh để nâng cao năng lực cạnh tranh khi hội nhập.

1.3. Cơ sở thực tiễn về nâng cao chất lượng đội ngũ giao dịch viên

trong các ngân hàng thương mại

1.3.1. Kinh nghiệm của ngân hàng ANZ

Quản trị nguồn nhân lực vừa là một khoa học vừa là một nghệ thuật thực sự

được chú trọng tại ngân hàng ANZ. Những phương thức quản trị này là chìa khóa

thành công để chất lượng nguồn nhân lực nói chung và chất lượng giao dịch viên tại

ngân hàng nói riêng được nâng cao và được các ngân hàng trong khu vực công

nhận.

ANZ luôn nhấn mạnh đề cao công tác đào tạo đội ngũ giao dịch viên về kỹ

năng giao tiếp với khách hàng, về tác phong làm việc tạo ra hình ảnh chuyên nghiệp

cho đội ngũ giao dịch viên. Đội ngũ giao dịch viên tại ngân hàng luôn được đào tạo,

học hỏi kinh nghiệm từ những chi nhánh ngân hàng tại các quốc gia khác nhau. Một

mặt để trang bị kiến thức, kỹ năng cần thiết cho nhân viên, một mặt để giao dịch

viên thích ứng với các môi trường làm việc khác nhau, nắm bắt được phong tục,

cũng như văn hóa giao dịch của nhiều nước khác nhau.

Bên cạnh đó, ANZ còn khuyến khích đội ngũ giao dịch viên đóng góp ý kiến

để xây dựng hình ảnh đẹp nhất trong mắt khách hàng về hình thức và chất lượng

phục vụ. Bằng việc thành lập Hội đồng nhân viên giao dịch có quyền bầu ra người

đại diện tham gia ý kiến vào hoạt đông quản trị của ngân hàng. Khi có các vấn đề

liên quan đến các hoạt động giao dịch với khách hàng.

Ngoài ra, việc nâng cao chất lượng nguồn nhân lực thông qua yếu tố tình

thân và tạo môi trường làm việc thuận lợi cũng được ANZ chú trọng:

- Bằng yếu tố tinh thần Yếu tố tinh thần đã được ANZ xây dựng như:

Chương trình bảo hiểm chăm sóc sức khỏe toàn diện cho CBNV và người thân, các

hoạt động văn nghệ, thể dục thể thao...

- Tạo môi trường làm việc thuận lợi: Môi trường này bao gồm: môi trường tự

nhiên, môi trường tâm lý, môi trường văn hoá. Đối với môi trường tự nhiên, đơn vị

đã có sự đầu tư về máy móc thiết bị để nâng cao điều kiện làm việc cho người lao

động, đáp ứng đầy đủ những trang thiết bị cần thiết để người lao động làm việc

thoải mái và hiệu quả; Đối với môi trường văn hóa: đơn vị xây dựng một quy định

của riêng mình và đảm bảo tất cả các công nhân viên phải thực hiện theo quy định

chung; Môi trường tâm lý: ANZ luôn tạo môi trường thân thiện giữa cán bộ lãnh

đạo và nhân viên giúp nhân viên có tâm lý thoải mái nhất khi thực hiện công việc.

1.3.2. Kinh nghiệm của ngân hàng Vietinbank

Vietinbank là ngân hàng hàng đầu Việt Nam. Vietinbank có một đội ngũ

nhân viên rất lớn và rất phát triển. Với số lượng nhân viên theo thống kê tại thời

điểm cuối năm 2016 là 14334 người, trong đó 9685 người có trình độ đại học và

trên đại học, chiếm 67,75%. Đội ngũ nhân viên của Vietinbank có trình độ chuyên

môn cao, năng động, chăm chỉ, trung thực và luôn có tinh thần trách nhiệm. Ngày

30/9/2008. Vietinbank đã quyết định thành lập trường đào tạo và phát triển nguồn

nhân lực. Đây là trường đào tạo thuộc ngân hàng thương mại đầu tiên của Việt

Nam. Trường có chức năng đào tạo cơ bản, đào tạo chuyên sâu, kỹ năng thực hành,

tin học, ngoại ngữ, nghiệp vụ, sản phẩm dịch vụ và được phép liên kết với các

trường đại học quốc tế đào tạo kiến thức ngành tài chính ngân hàng ở trình độ đại

học và trên đại học.

Bên cạnh đó, với hệ thống các điểm giao dịch nhiều, rộng khắp, số lượng

nhân viên làm công việc giao dịch viên của Vietinbank là rất đông đảo, tuy không

có thống kê chi tiết về số lượng các giao dịch viên, vì có nhiều nhân viên còn kiêm

nhiệm vị trí khác nhau, nhưng số lượng giao dịch viên thường vẫn chiếm gần một

nửa nhân viên của toàn hệ thống. Chính vì thế, công tác đào tạo, nâng cao trình độ

chuyên môn đối với đội ngũ giao dịch viên cũng được ngân hàng quan tâm thông

qua các hình thức hỗ trợ đào tạo kiến thức theo từng vị trí công việc, hỗ trợ đào tạo

kỹ năng giao tiếp ứng xử, kỹ năng phục vụ khách hàng. Các hình thức đào tạo có

thể khác nhau, nhưng đều có điểm chung đó là xây dựng nền tảng chuyên nghiệp,

vững vàng cho đội ngũ giao dịch viên tại mọi điểm giao dịch của ngân hàng.

Ngoài ra, công tác nâng cao chất lượng nguồn nhân lực nói chung và đội ngũ

giao dịch viên nói riêng cũng được Vietinbank quan tâm thông qua công tác tuyển

dụng; phân công công việc và đánh giá kết quả, cụ thể:

- Trong công tác tuyển dụng: Vietinbank thực hiện cơ chế tuyển dụng công

khai, đồng thời ưu tiên vào kinh nghiệm các ứng viên nhằm nhanh chóng có đội ngũ

chuyên gia giàu kinh nghiệm và chất lượng cao.

- Trong công tác phân công công việc & đánh giá kết quả: Vietinbank thể

hiện qua các tài liệu như “Bản mô tả công việc”, “Tiêu chuẩn chức danh”. Các tài

liệu này được ngân hàng xây dựng gắn chặt với việc đánh giá kết quả. Hơn thế,

những “Bản mô tả công việc” và “Tiêu chuẩn chức danh” tại Vietibank kết hợp chặt

chẽ về cả mô tả định tính và yếu tố định lượng nên tạo điều kiện thuận lợi cho

Vietinbank khi xếp loại cán bộ. Điều này giúp công tác khen thưởng và khuyến

khích đảm bảo sự công bằng tạo ra động lực để cán bộ tự phấn đấu, nâng cao chất

lượng bản thân.

1.3.3. Kinh nghiệm của một số chi nhánh trong hệ thống Ngân hàng

Nông nghiệp và phát triển Nông thôn Việt Nam

Kinh nghiệm của Agribank chi nhánh Thái Nguyên

Trải qua nhiều năm phát triển, Agribank chi nhánh Thái Nguyên hiện là một

trong số những tổ chức ngân hàng hàng đầu tại trên địa bàn tỉnh Thái Nguyên xét

trên nhiều khía cạnh. Để thực hiện “tầm nhìn 2020” dẫn đầu về thị phần cung cấp

dịch vụ tại Thái Nguyên, một trong những chiến lược chủ chốt mà ngân hàng này

dành sự quan tâm đặc biệt chính là nâng cao chất lượng nguồn nhân lực nói chung

và đội ngũ giao dịch viên nói riêng. Theo đó, những biện pháp mà Agribank chi

nhánh Thái Nguyên đã thực hiện như sau:

Tạo dựng một môi trường làm việc chuyên nghiệp, năng động, thu hút nhân

sự có chất lượng muốn được thử thách đảm nhận vị trí giao dịch viên.

Xây dựng một tổ chức học tập không ngừng, tạo những cơ hội cho mọi thành

viên được đào tạo chuyên sâu về lĩnh vực tài chính – ngân hàng, về kỹ năng giao

tiếp, tiếp xúc khách hàng và phát triển bản thân.

Tạo môi trường văn hoá cho mọi cá nhân có năng lực, có đóng góp đều được

công nhận một cách xứng đáng và những cơ hội thăng tiến cho bản thân.

Kinh nghiệm của Agribank chi nhánh Bắc Ninh

Tại Agribank chi nhánh Bắc Ninh, công tác nâng cao chất lượng nguồn nhân

lực, tìm kiếm người tài rất được quan tâm, đặc biệt đối với đội ngũ nhân lực đảm

nhận vị trí giao dịch viên. Trong đó, Chi nhánh đặt công tác đào tạo là nhiệm vụ

trọng tâm xuyên suốt nhằm nâng cao chất lượng giao dịch viên ngân hàng.

Agribank chi nhánh Bắc Ninh tạo mọi điều kiện để các cá nhân được phát

triển nghề nghiệp, đồng thời luôn khuyến khích sự chủ động học tập và chia sẻ tri

thức giữa các nhân viên giao dịch.

Tại Agribank chi nhánh Bắc Ninh các chương trình học tập đều xuất phát từ

nhu cầu cụ thể. Chi nhánh không chỉ chú trọng tới nhân lực thực thi mà còn chăm lo

bồi dưỡng cho đội ngũ nhân lực quản trị.

Nhân viên kiểm soát giao dịch tại Agribank chi nhánh Bắc Ninh được đào

tạo chuyên sâu về kỹ năng giám sát, theo dõi các giao dịch phát sinh tại Chi nhánh.

1.3.4. Bài học kinh nghiệm cho Agrbank chi nhánh Bắc Kạn

Qua những bài học kinh nghiệm của một số ngân hàng nêu trên, có thể thấy

rằng, các ngân hàng này đều chú trọng tới việc nâng cao chất lượng nhân viên giao

dịch thông qua nâng cao hai mặt chính là kiến thức và kỹ năng giao tiếp, ứng xử,

cũng có ngân hàng chú trọng tới việc tạo dựng tinh thần làm việc thoải mái, nỗ lực

và cống hiến cho nhân viên. Đây chính là nền tảng cần phải xây dựng để hình thành

đội ngũ giao dịch viên có trình độ chuyên môn, nghiệp vụ tốt, đáp ứng được sự phát

triển của ngân hàng. Từ những điều này, bài học được rút cho cho ngân hàng Nông

nghiệp và phát triển nông thôn Việt Nam chi nhánh Bắc Kạn đó là:

Thứ nhất: Chú trọng công tác đào tạo kiến thức chuyên môn nghiệp vụ một

cách đồng bộ, liên tục. Chi nhánh cần nỗ lực tham gia hoạt động đào tạo nhân viên

mà Hội sở tổ chức.

Thứ hai: Chú trọng đào tạo về kỹ năng giao tiếp, ứng xử cho nhân viên giao

dịch của Chi nhánh. Đặc biệt là cần có những quy định cụ thể, rõ ràng đối với từng

lỗi vi phạm về cách thức xử lý, kỷ luật, để đảm bảo tính kỷ luật cao trong việc quản

lý nhân viên.

Thứ ba, tạo ra môi trường làm việc thoải mái hơn cho người lao động, qua đó

thúc đẩy nhân viên làm việc hiệu quả, có chất lượng cao hơn.

1.4 Tổng quan tài liệu nghiên cứu

Trong những năm trở lại đây, đã có nhiều bài viết, tài liệu cũng như nghiên

cứu của Việt Nam và thế giới về nâng cao chất lượng nguồn nhân lực tại các tổ

chức tài chính, ngân hàng. Tuy nhiên, vẫn còn rất ít những công trình chuyên sâu về

chất lượng đội ngũ giao dịch viên của các ngân hàng thương mại tại Việt Nam hiện

nay. Đặc biệt, với Ngân hàng nông nghiệp và phát triển nông thôn Việt Nam chi

nhánh Thái Nguyên, việc nghiên cứu mới chỉ dừng lại ở hoạt động nghiệp vụ, các

ghi nhận và đánh giá mang tính nội bộ với mức độ khách quan chưa thật cao. Về

các nghiên cứu có liên quan tới đề tài luận văn, có thể kể đến một số nghiên cứu

tiêu biểu sau:

Nghiên cứu của Nguyễn Thị Diệu Linh (2015) về “Nâng cao chất lượng phục

vụ của đội ngũ giao dịch viên tại ngân hàng Đầu tư và Phát triển Việt Nam chi

nhánh Thái Nguyên”. Nghiên cứu đã xác định các yếu tố tạo nên chất lượng phục

vụ của của đội ngũ giao dịch viên tại BIDV chi nhánh Thái Nguyên; Phân tích, đánh

giá chất lượng phục vụ hiện tại của giao dịch viên BIDV chi nhánh Thái Nguyên

thông qua ý kiến khách hàng; Đánh giá tầm quan trọng về chất lượng phục vụ của

đội ngũ giao dịch viên tại ngân hàng đến khách hàng. Đồng thời, đánh giá mức độ

hài lòng của khách hàng từ đó đưa ra một số giải pháp nhằm nâng cao chất lượng

phục vụ của đội ngũ giao dịch viên Chi nhánh.

Nghiên cứu của Nguyễn Văn Hân (2014) về “ Nâng cao chất lượng đội ngũ

nhân viên tại Ngân hàng Đầu tư và Phát triển Việt Nam”. Bài viết đi sâu tìm hiểu

những đánh giá, mong muốn của khách hàng đối với nhân viên tại BIDV, từ đó đề

xuất một số giải pháp nhằm nâng cao chất lượng phục vụ và khả năng giao tiếp của

đội ngũ nhân viên tại Ngân hàng Đầu tư và Phát triển Việt Nam. Để có cơ sở nhận

định, đánh giá khách quan về đội ngũ nhân viên của BIDV, tác giả đã tiến hành điều

tra khảo sát ý kiến của khách hàng về mong muốn của họ và mức độ đáp ứng của

đội ngũ nhân viên, giúp cho BIDV có cái nhìn đúng đắn và tìm cách cải thiện hình

ảnh nhân viên của mình. Cuộc điều tra được tiến hành với quy mô 646 khách hàng

tại 10 tỉnh, thành phố trên toàn quốc. Kết quả xử lý dữ liệu bằng phần mềm SPSS

giúp rút ra các nhận định về kỳ vọng, mức độ thỏa mãn của khách hàng, từ đó đề

xuất một số giải pháp nhằm nâng cao chất lượng đội ngũ nhân viên tại Ngân hàng

Đầu tư và Phát triển Việt Nam.

Nghiên cứu của Trần Hải Nam (2013) về “Biện pháp nhằm nâng cao chất

lượng dịch vụ phục vụ khách hàng của nhân viên giao dịch tại ngân hàng VPBank”.

Trong nghiên cứu, tác giả đã tổng hợp những vấn đề cơ bản về đội ngũ giao dịch

viên cũng như chất lượng dịch vụ phục vụ khách hàng của ngân hàng thương mại.

Trên cơ sở phân tích thực trạng chất lượng phục vụ của nhân viên giao dịch tại

Vpbank, tác giả đã đề xuất giải pháp nâng cao chất lượng dịch vụ phục vụ khách

hàng của nhân viên giao dịch tại ngân hàng VPBank trong giai đoạn tiếp theo.

Nghiên cứu của tác giả Phan Hồng Nhung (2015) về “Quản trị đào tạo giao

dịch viên tại Ngân hàng thương mại cổ phần Sài Gòn – Hà Nội”. Nghiên cứu đã hệ

thống hóa một số lý luận cơ bản về quản trị nhân lực và đưa ra các nội dung quản trị

đào tạo nhân lực nói chung và đội ngũ giao dịch viên ngân hàng nói riêng. Căn cứ

vào kết quả phân tích, đánh giá thực trạng quản trị đào tạo đội ngũ giao dịch viên tại

Ngân hàng thương mại cổ phần Sài Gòn – Hà Nội, tác giả đã định hướng phát triển

và đề xuất giải pháp hoàn thiện quản trị đào tạo giao dịch viên tại Ngân hàng

thương mại cổ phần Sài Gòn – Hà Nội trong giai đoạn tiếp theo đến năm 2020.

Như vậy, có thể thấy có khá nhiều nghiên cứu liên quan đến chất lượng

nguồn nhân lực tại các ngân hàng thương mại, tuy nhiên chưa có một nghiên cứu

nào thực hiện toàn diện về chất lượng cũng như các hoạt động nâng cao chất lượng

đội ngũ giao dịch viên tại ngân hàng thương mại. Do vậy, đề tài nghiên cứu của tác

giả là một nghiên cứu hoàn toàn mới, không bị trùng lặp về phạm vi thời gian,

không gian, nội dung với các nghiên cứu đã công bố.

Chương 2

PHƯƠNG PHÁP NGHIÊN CỨU

2.1. Câu hỏi nghiên cứu

1. Thực trạng chất lượng đội ngũ giao dịch viên tại Ngân hàng Nông nghiệp

và phát triển Nông thôn Việt Nam chi nhánh tỉnh Bắc Kạn ra sao?

2. Những nhân tố nào ảnh hưởng đến chất lượng đội ngũ giao dịch viên tại

Ngân hàng Nông nghiệp và phát triển Nông thôn Việt Nam chi nhánh tỉnh Bắc Kạn ?

3. Giải pháp nhằm nâng cao chất lượng đội ngũ giao dịch viên tại Ngân hàng

Nông nghiệp và phát triển Nông thôn Việt Nam chi nhánh tỉnh Bắc là gì?

2.2. Phương pháp nghiên cứu

2.2.1. Phương pháp thu thập thông tin

2.2.1.1. Thông tin thứ cấp

Để giải quyết được câu hỏi nghiên cứu về thực trạng chất lượng đội ngũ giao

dịch viên và những nhân tố ảnh hưởng đến chất lượng đội ngũ giao dịch viên tại

Ngân hàng Nông nghiệp và phát triển Nông thôn Việt Nam chi nhánh tỉnh Bắc Kạn

,tác giả thu thập các thông tin liên quan đến cơ sở lý luận về chất lượng đội ngũ giao

dịch viên tại các ngân hàng thương mại: các nội dung cơ bản của lý thuyết về chất

lượng nguồn nhân lực từ các nghiên cứu đi trước, các nội dung thực trạng về các

hoạt động nhằm nâng cao chất lượng nguồn nhân lực tại Ngân hàng nông nghiệp và

phát triển nông thôn Việt Nam chi nhánh tỉnh Bắc Kạn. Dựa trên cơ sở lý luận, tác

giả tiến hành thu thập thực trạng về chất lượng đội ngũ giao dịch viên và các nhân

tố ảnh hưởng đến chất lượng đội ngũ giao dịch viên tại Ngân hàng Nông nghiệp và

phát triển Nông thôn Việt Nam chi nhánh tỉnh Bắc Kạn.

2.2.1.2. Thông tin sơ cấp

Số liệu sơ cấp được thu thập từ việc đánh giá chất lượng đội ngũ cán bộ công

chức hiện tại thông qua các tiêu chí và tiêu chuẩn, đánh giá ý thức thái độ qua bảng

hỏi từ đó xác định các điểm còn yếu để nâng cao chất lượng,…

Tác giả tiến hành thu thập thông tin sơ cấp thông qua bảng câu hỏi khảo sát

đội ngũ cán bộ giao dịch viên tại Ngân hàng Nông nghiệp và phát triển Nông thôn

Việt Nam chi nhánh tỉnh Bắc Kạn. Mục tiêu của phỏng vấn là đánh giá mức độ hài

lòng của nhân viên về các hoạt động nhằm nâng cao chất lượng đội ngũ giao dịch

viên của Ngân hàng Nông nghiệp và phát triển Nông thôn Việt Nam chi nhánh tỉnh

Bắc Kạn.

Về quy mô mẫu, có rất nhiều quan điểm khác nhau về quy mô mẫu. Nhưng

do Ngân hàng Nông nghiệp và phát triển Nông thôn Việt Nam chi nhánh tỉnh Bắc

Kạn có 84 nhân viên giao dịch. Do đó, tác giả sẽ lựa chọn điều tra tổng thể 84người.

Dựa trên các tiêu chí đánh giá đưa ra, các nhân viên thuộc chi nhánh sẽ được đánh

giá về thái độ, khả năng.

Ngoài ra, để đảm bảo kết quả nghiên cứu mang tính khách quan, tác giả còn

tiến hành khảo sát đối với đội ngũ cán bộ quản lý và khách hàng sử dụng dịch vụ

của Agribank chi nhánh Bắc Kạn về chất lượng của đội ngũ giao dịch viên Chi

nhánh.

Để xử lý thông tin thu thập được, tác giả sử dụng phần mềm Excel để xử lý dữ liệu:

+ Thực trạng về công tác hoạch định đội ngũ giao dịch viên và kết quả khảo sát đội

ngũ giao dịch viên về nội dung này

+ Thực trạng về công tác tuyển dụng đội ngũ giao dịch viên và kết quả khảo sát đội

ngũ giao dịch viên về hoạt động này

+ Thực trạng về công tác đào tạo đội ngũ giao dịch viên và kết quả khảo sát đội ngũ

giao dịch viên về hoạt động này

+ Thực trạng về công tác đãi ngộ đội ngũ giao dịch viên và kết quả khảo sát đội

ngũ giao dịch viên về nội dung này.

2.2.3. Phương pháp phân tích thông tin

- Phương pháp thống kê mô tả và thống kê suy luận

Thống kê mô tả cho phép các nhà nghiên cứu trình bày các dữ liệu thu được

dưới hình thức cơ cấu và tổng kết (Huysamen, 1990). Các thống kê mô tả sử dụng

trong nghiên cứu này để phân tích, mô tả dữ liệu bao gồm các tần số, tỷ lệ, giá trị

trung bình và độ lệch chuẩn.

Nghiên cứu này sử dụng thang đo Likert 5 điểm, do vậy để thuận tiện cho

việc nhận xét khi sử dụng giá trị trung bình (mean) đánh giá mức độ tốt, trung bình,

yếu, kém của các hoạt động nâng cao chất lượng đội ngũ giao dịch viên tại

Agribank chi nhánh Bắc Kạn.

- Trung bình từ 1,00-1,80- Rất kém

- Trung bình từ 1,80-2,60- Kém

- Trung bình từ 2,60-3,40- Bình thường

- Trung bình từ 3,40-4,20 – Khá

- Trung bình từ 4,20 -5,00 – Tốt

Thống kê suy luận cho phép các nhà nghiên cứu suy luận dữ liệu từ mẫu

nghiên cứu khi phân tích mối quan hệ giữa hai biến, sự khác biệt trong một biến

giữa các nhóm mẫu khác nhau và giải thích mối liên hệ giữa biến độc lập và biến

phụ thuộc.Nghiên cứu này cũng sử dụng để thống kê suy luận để kiểm định các giả

thuyết nghiên cứu.

2.3. Chỉ tiêu nghiên cứu

2.3.1. Nhóm chỉ tiêu định lượng phản ánh thực trạng về đặc điểm của đội ngũ

giao dịch viên

Nhóm chỉ tiêu này, tác giả trình bày về giới tính, độ tuổi và chiều cao trung

bình của đội ngũ giao dịch viên ( nhóm chỉ tiêu này tác giả phân tích và trình bày cụ

thể trong mục 3.1.4.1)

Nhóm chỉ tiêu phản ánh kiến thực và chuyên môn nghiệp vụ văn phòng của

đội ngũ giao dịch viên: Nhóm chỉ tiêu này tác giả trình bày trình độ chuyên môn,

trình độ tiếng anh, trình độ tin học văn phòng của đội ngũ giao dịch viên ( nhóm chỉ

tiêu này tác giả phân tích và trình bày cụ thể trong mục 3.1.4.2)

Nhóm chỉ tiêu phản ánh phẩm chất đạo đức của đội ngũ giao dịch viên bao

gồm: những sai phạm về kỷ luật đạo đức của đội ngũ giao dịch viên ( nhóm chỉ tiêu

này tác giả phân tích và trình bày cụ thể trong mục 3.1.4.3)

2.3.2. Nhóm chỉ tiêu phản ánh công tác nâng cao chất lượng đội ngũ giao dịch

viên tại Ngân hàng Nông nghiệp và phát triển Nông thôn Việt Nam chi nhánh

tỉnh Bắc Kạn

Đối với nhóm chỉ tiêu này tác giả sử dụng để đo lường và khảo sát mức độ

đánh giá của đội ngũ giao dịch viên về các hoạt động nhằm nâng cao chất lượng của

đội ngũ giao dịch viên Chi nhánh Bắc Kạn. Tiêu chí đánh giá các nội dung của việc

nâng cao chất lượng đội ngũ giao dịch viên ngân hàng Nông nghiệp và PTNT chi

nhánh Bắc Kạn trên các mặt hoạt động:

+ Chất lượng công tác hoạch định chất lượng đội ngũ giao dịch viên.

+ Chất lượng của công tác tuyển dụng đội ngũ giao dịch viên.

+ Chất lượng của công tác đào tạo đội ngũ giao dịch viên.

+ Chất lượng hoạt động chăm sóc và bảo vệ sức khỏe cho người lao động

+ Chất lượng công tác đánh giá.

Chương 3

THỰC TRẠNG NÂNG CAO CHẤT LƯỢNG ĐỘI NGŨ GIAO DỊCH VIÊN

TẠI NGÂN HÀNG NÔNG NGHIỆP VÀ PHÁT TRIỂN NÔNG THÔN

VIỆT NAM CHI NHÁNH TỈNH BẮC KẠN

3.1. Giới thiệu về tỉnh Bắc Kạn và Ngân hàng Nông nghiệp và phát triển Nông

thôn Việt Nam chi nhánh tỉnh Bắc Kạn

3.1.1. Giới thiệu về tỉnh Bắc Kạn

Bắc Kạn là tỉnh miền núi nằm ở trung tâm nội địa vùng Đông Bắc Bắc Bộ;

phía Bắc giáp các huyện Bảo Lạc, Nguyên Bình, Thạch An, tỉnh Cao Bằng; phía

Đông giáp các huyện Tràng Định, Bình Gia, tỉnh Lạng Sơn; phía Nam giáp các

huyện Võ Nhai, Phú Lương, Định Hóa, tỉnh Thái Nguyên; phía Tây giáp các huyện

Na Hang, Chiêm Hóa, Yên Sơn, tỉnh Tuyên Quang.

Tỉnh Bắc Kạn có tiềm năng phát triển công nghiệp khai thác nông lâm sản

dựa trên lợi thế về rừng. Khu công nghiệp Thanh Bình thuộc địa bàn xã Thanh Bình

huyện Chợ Mới, nằm dọc trên trục đường QL3 cách trung tâm Hà Nội 130km là nơi

đáp ứng nhu cầu của các nhà đầu tư vào tỉnh, đặc biệt là vào lĩnh vực công nghiệp

khai thác nông lâm sản. Hiện nay, nhà máy chế biến gỗ Sahabak tại Khu công

nghiệp đã cho sản phẩm ổn định, giải quyết việc làm cho gần 500 công nhân với thu

nhập bình quân đầu người trên 3 triệu đồng/tháng. Giá trị sản xuất công nghiệp đạt

khá đã đóng góp lớn cho sự phát triển lĩnh vực công nghiệp của tỉnh. Khu Công

nghiệp Thanh Bình được kỳ vọng sẽ thúc đẩy tăng trưởng kinh tế và chuyển dịch cơ

cấu kinh tế, giải quyết việc làm cho người lao động, tạo động lực, môi trường thu

hút các dự án đầu tư, phát huy tiềm năng thế mạnh của tỉnh.

Nguồn tài nguyên đất đai phong phú là cơ sở quan trọng để Bắc Kạn phát

triển nông - lâm nghiệp. Diện tích rừng tự nhiên của Bắc Kạn vào loại lớn nhất

trong các tỉnh vùng Đông Bắc (95,3% diện tích). Tài nguyên rừng của tỉnh khá đa

dạng, phong phú. Ngoài khả năng cung cấp gỗ, tre, nứa còn nhiều loại động vật,

thực vật quý hiếm, có giá trị và được coi là một trung tâm bảo tồn nguồn gen thực

vật của vùng Đông Bắc.

Tỉnh Bắc Kạn được thiên nhiên ban tặng cho nhiều danh lam thắng cảnh, là

điều kiện phát triển du lịch.Hồ Ba Bể là một trong 20 hồ nước ngọt tự nhiên lớn

nhất thế giới. Hồ có diện tích rộng 500ha, nằm trong khu vực Vườn Quốc gia Ba

Bể, có hệ thống rừng nguyên sinh trên núi đá vôi với 417 loài thực vật, 299 loài

động vật có xương sống, trong hồ có 49 loài cá nước ngọt. Hồ Ba Bể đã được

công nhận là di tích danh thắng Quốc gia đặc biệt. Năm 2003, Vườn quốc gia Ba

Bể được công nhận là vườn di sản ASEAN, năm 2011 được công nhận là khu

RAMSAR thứ 3 của Việt Nam. Hiện nay đang lập hồ sơ đề nghị UNESCO công

nhận là di sản thế giới.

Như vậy, mặc dù là tỉnh miền núi khó khăn, địa hình hiểm trở song Bắc Kạn

có nhiều tiềm năng phát triển kinh tế công nghiệp (ngành khai khoáng), kinh tế

nông - lâm - nghiệp và kinh tế du lịch. Đây là một trong những cơ hội mở rộng phát

triển cho vay đối với các doanh nghiệp trong những ngành này của các ngân hàng

thương mại trên địa bàn.

3.1.2. Giới thiệu về Ngân hàng Nông nghiệp và phát triển Nông thôn Việt Nam

chi nhánh tỉnh Bắc Kạn

NHNo&PTNT chi nhánh tỉnh Bắc Kạn được thành lập vào ngày 16/12/1996

theo quyết định số 575/QĐ-NHNO- 02 Của tổng giám đốc Ngân hàng Nông nghiệp

và phát triển nông thôn Việt Nam. Chính thức đi vào họat động vào ngày 1/1/1997

và từng bước phát triển đến nay.

NHNo&PTNT chi nhánh tỉnh Bắc Kạn được thành lập nhằm đáp ứng nhu

cầu vốn và kinh doanh chủ yếu trên địa bàn tỉnh Bắc Kạn, trực tiếp kinh doanh và

chịu sự quản lý, có trụ sở chính tại tổ 1A Phường Phùng Chí Kiên, Tp. Bắc Kạn,

Bắc Kạn.

Với mạng lưới hoạt động bao gồm 15 chi nhánh và điểm giao dịch trải rộng

trên toàn tỉnh, phục vụ thị trường chính nông nghiệp, nông thôn và nông dân,

Agribank chi nhánh Bắc Kạn giữ vững vai trò chủ đạo, chủ lực trong cung cấp tín

dụng và dịch vụ ngân hàng trên thị trường tài chính nông thôn… Nét nổi bật trong

hoạt động tín dụng của Agribank chi nhánh Bắc Kạn là vốn cho vay đã phủ sóng

đến tất cả các vùng, miền trên địa bàn toàn tỉnh, góp phần chuyển dịch cơ cấu kinh

tế, thúc đẩy kinh tế nông nghiệp, nông thôn phát triển theo hướng công nghiệp hoá,

hiện đại hoá.

Song song với việc mở rộng đầu tư tín dụng, Agribank chi nhánh Bắc Kạn

tích cực đổi mới công nghệ phát triển các sản phẩm dịch vụ mang lại nhiều tiện ích

cho khách hàng. Bên cạnh việc thực hiện tốt nhiệm vụ chuyên môn, đơn vị thường

xuyên chăm lo công tác xây dựng Đảng. Đảng bộ nhiều năm liên tục đạt danh hiệu

trong sạch vững mạnh được Tỉnh uỷ tặng Bằng khen...

3.1.3. Tình hình kinh doanh của Chi nhánh

Là một tỉnh nghèo thuộc khu vực miền núi phía Bắc, điều kiện phát triển

kinh tế trên địa bàn Bắc Kạn rất khó khăn. Điều này đã ảnh hưởng không nhỏ đến

hiệu quả hoạt động kinh doanh của các chi nhánh ngân hàng thương mại trên địa

bàn. Tình hình hoạt động kinh doanh của Agribank chi nhánh Bắc Kạn thời gian

qua như sau:

Từ tình hình kinh doanh cho thấy, hoạt động huy động vốn và hoạt động cho

vay của của Agribank chi nhánh Bắc Kạn tăng trưởng khá ổn định qua các năm. Về

huy động vốn, năm 2014, tổng nguồn vốn huy động của Chi nhánh là 1.803.603

triệu đồng, năm 2016, nguồn vốn huy động của Chi nhánh đạt mức 2.283.606 triệu

đồng tăng 8,52% so với năm 2015.

Bảng 3.1: Kết quả hoạt động kinh doanh của Agribank

chi nhánh tỉnh Bắc Kạn

Tốc độ tăng trưởng

Đơn vị: triệu đồng

Số tiền

Tỷ trọng

Chỉ tiêu

Năm 2014 Năm 2015 Năm 2016

2015/

2016/

2015/

2016/

2014

2015

2014

2015

Huy động vốn

1.803.603

2.104.406

2.283.606

300.803

179.200

16,68%

8,52%

Tổng dư nợ

2.089.886

2.244.644

2.524.487

154.758

279.843

7,41%

12,47%

Tổng thu nhập

258.339

238.618

232.969

(19.721)

(5.649)

-7,63%

-2,37%

Tổng chi phí

192.282

179.101

196.821

(13.181)

17.720

-6,86%

9,89%

Lợi nhuận

66.057

59.517

36.148

(6.540)

(23.369)

-9,90%

-39,26%

Nguồn: Ngân hàng Agribank chi nhánh tỉnh Bắc Kạn

Về hoạt động tín dung: tổng dư nợ cho vay của Chi nhánh cũng liên tục tăng

trưởng, năm 2014 tổng dư nợ của Chi nhánh đạt 2.089.886 triệu đồng, năm 2015 là

2.244.644 triệu đồng tăng 7,41% so với năm 2014, năm 2016, dư nợ tín dụng tại

Chi nhánh đạt 2.524.487 triệu đồng tăng 279.843 triệu đồng tương ứng 12,47% so

với năm 2015. Khách hàng vay vốn tại Chi nhánh chủ yếu là các doanh nghiệp khai

khoáng, luyện kim... quy mô hoạt động lớn không bị ảnh hưởng nhiều vì biến động

kinh tế.

Đối với hoạt động kinh doanh chung của Chi nhánh, mức lợi nhuận mà chi

nhánh đạt được hàng năm khá cao song lợi nhuận thu về hàng năm đang có xu

hướng giảm. Năm 2014, lợi nhuận kinh doanh của Chi nhánh đạt 66.057 triệu đồng,

năm 2015 là 59.517 triệu đồng giảm 9,9% so với năm 2014 (tương ứng giảm 6.540

triệu đồng). Năm 2016, mức lợi nhuận kinh doanh mà Chi nhánh đạt được là 36.148

triệu đồng, giảm 23.369 triệu đồng, tương ứng 39,26% so với năm 2015. Nhận thấy

lợi nhuận năm 2016 giảm mạnh, điều này là do trong năm tổng thu nhập của Chi

nhánh giảm 2,37% song chi phí quản lý, thực hiện kinh doanh vẫn tăng 9,89%. Từ

đây chứng tỏ công tác quản lý chi phí của chi nhánh không đạt hiệu quả và thời gian

tới Chi nhánh cần quan tâm hơn đến công tác kiểm soát chi phí để gia tăng lợi

nhuận kinh doanh, mở rộng thị phần trên địa bàn.

3.1.4. Thực trạng chất lượng đội ngũ giao dịch viên tại Chi nhánh

3.1.4.1 Đặc điểm về độ tuổi, giới tính và thể lực của giao dịch viên

Đội ngũ giao dịch viên là đội ngũ lao động thường xuyên tiếp xúc với khách

hàng nhất. Đây là đội ngũ nhân viên trực tiếp phục vụ khách hàng khi đến giao dịch

tại ngân hàng thương mại. Do đó, yêu cầu về hình thức là một trong những chỉ tiêu

xét tuyển của các ngân hàng thương mại nói chung và Agribank chi nhánh Bắc Kạn

nói riêng khi thực hiện tuyển chọn ứng viên cho các vị trí giao dịch viên. Hiện tại

hình thức đội ngũ giao dịch viên tại Agribank chi nhánh Bắc Kạn như sau:

Bảng 3.2: Đặc điểm về độ tuổi, giới tính và thể lực của giao dịch viên

Đơn vị: nhân viên

Tốc độ tăng trưởng (%)

Năm

Số người

Tỷ lệ

Chỉ tiêu

2014

2015

2016

2015/

2016/

2015/

2016/

2014

2015

2014

2015

-1.22%

3.70%

-1

-11.11%

-12.50%

Tổng số giao dịch viên Nam

Giới tính

0.00%

5.48%

Nữ

-1

19.05%

-4.00%

Dưới 25

-1

-2.04%

6.25%

Từ 25-30

Độ tuổi

-4

-33.33%

12.50%

Trên 30

1.69

1.71 1.67

Nam

1.59

1.58 1.61

Nữ

Chiều cao trung bình

Nguồn: Ngân hàng Agribank chi nhánh tỉnh Bắc Kạn

Số lượng nhân viên giao dịch tại chi nhánh đến năm 2016 là 84 nhân viên

tăng 3 nhân viên so với năm 2015 (tương ứng tăng 3,7% và tăng 2 nhân viên so với

năm 2014, số lượng nhân viên giao dịch nữ chiếm tỷ trọng chủ yếu (77 nhân viên

năm 2016) đây cũng là đặc thù chung của lĩnh vực ngân hàng cũng như vị trí công

việc đảm nhận.

Độ tuổi phổ biến của đội ngũ giao dịch viên Agribank chi nhánh Bắc Kạn

trong khoảng từ 25-30 tuổi (51 nhân viên năm 2016, tăng 3 nhân viên so với năm

2015). Số lượng nhân viên giao dịch dưới 25 tuổi cũng chiếm tỷ lệ khá lớn với 21

nhân viên năm 2014; 25 nhân viên năm 2015 và 24 nhân viên năm 2016 giảm 1

nhân viên, tương ứng giảm 4% so với năm 2015. Số lượng cán bộ giao dịch viên

trên 30 tuổi chiếm tỷ lệ thấp và có xu hưởng giảm chỉ có 9 cán bộ năm 2016. Điều

này là do độ tuổi yêu cầu của nhân viên giao dịch tại Agribank chi nhánh Bắc Kạn

là dưới 35 tuổi nên cán bộ giao dịch viên từ 30 tuổi sẽ bắt đầu được điều chuyển

sang vị trí công tác khác có sự tương đồng về chuyên môn.

Chiều cao của đội ngũ giao dịch viên cũng là một tiêu chuẩn để xét duyệt khi

tuyển dụng tại NHTM, với Agribank chi nhánh Bắc Kạn mặc dù cũng đưa ra tiêu

chí ưu tiên về chiều cao với ứng viên ứng tiên vị trí nhân viên giao dịch song yêu

cầu này tại Chi nhánh không khắt khe như các NHTM khác. Vì vậy, chiều cao trung

bình của đội ngũ giao dịch viên Agribank chi nhánh Bắc Kạn (đối với nam) các năm

2014, 2016 chưa đạt mức chiều cao chuẩn đối với nhân viên giao dịch nam trong

ngành (nam cao từ 1,70m trở lên). Đối với nhân viên giao dịch nữ, chiều cao đã

được cải thiện qua các năm từ mức 1,59m năm 2014 tăng lên 1,61m năm 2016.

Như vậy, hình thức của đội ngũ nhân viên giao dịch tại Agribank chi nhánh

Bắc Kạn khá phù hợp với yêu cầu của ngành. Điều này giúp hiệu quả công việc tốt

hơn do nâng cao sự hài lòng của khách hàng, gia tăng mỹ quan cho chi nhánh trong

mắt khách hàng.

3.1.4.2 Về kiến thức chuyên môn và nghiệp vụ văn phòng

Kiến thức chuyên môn là yếu tố không thể thiếu trong thi tuyển các vị trí

nhân viên giao dịch ngân hàng. Thông thường, đội ngũ nhân viên này phải có trình

độ chuyên môn cao, có khả năng giao tiếp tiếng anh đồng thời sử dụng thành thạo

máy vi tính. Hiện tại, kiến thức chuyên môn của đội ngũ giao dịch viên được tổng

hợp trong báng số liệu dưới đây:

Bảng 3.3: Thực trạng về kiến thức chuyên môn của đội ngũ giao dịch viên

Đơn vị: nhân viên

Tốc độ tăng trưởng (%)

Số người

Tỷ trọng

Năm

Chỉ tiêu

2014

2015

2016

2015/

2016/

2015/

2016/

2014

2015

2014

2015

Tổng số giao dịch

-1

-1.22%

3.70%

viên

Đại học

-2

-4.17%

2.17%

Trình độ

Cao đẳng

3.23%

6.25%

chuyên

Trung cấp

0.00%

môn

Khác

0.00%

Giao tiếp

-6

-1

-10.17%

-1.89%

TOEIC

Trình độ

23.53%

9.52%

400>

tiếng

<600

Anh

TOEIC

16.67%

28.57%

>600

-2

-14.29%

0.00%

Tin học

chuyên

-8

22.58%

0.00%

ngành

-6

-16.22%

0.00%

-6

-12.50%

0.00%

Tin học

văn

-5

21.88%

0.00%

phòng

-2

-100.00%

0.00%

Nguồn: Ngân hàng Agribank chi nhánh tỉnh Bắc Kạn

Trình độ chuyên môn của nhân viên giao dịch phần lớn là trình độ đại học và

cao đẳng song vẫn còn nhân viên chỉ tốt nghiệp trung cấp mà chưa được đào tạo

nâng cao. Hiện tại, Chi nhánh có 47 lao động trình độ đại học, 34 lao động cao đẳng

và 3 lao động trung cấp. Bên cạnh đó, đội ngũ giao dịch viên Chi nhánh cũng đã

được trang bị đầy đủ về trình độ ngoại ngữ (tiếng anh) và tin học chuyên ngành

cũng như tin học văn phòng. Mặc dù đại bộ phần giao dịch viên có trình độ thấp.

Như vậy, còn nhiều hạn chế trong trình độ đội ngũ cán bộ giao dịch viên tại

Agribank chi nhánh Bắc Kạn. Chất lượng đội ngũ cán bộ giao dịch viên chưa cao.

Nhiều cán bộ trình độ thấp chưa được đào tạo, nâng cao trình độ chuyên môn cũng

như tiếng anh, tin học kịp thời. Điều này gây ảnh hưởng đến hiệu quả thực hiện

công việc tại Chi nhánh.

3.1.4.3 Về phẩm chất đạo đức của đội ngũ giao dịch viên

Phẩm chất đạo đức của đội ngũ cán bộ giao dịch viên được thể hiện ở việc

cán bộ có mắc các sai phạm về kỷ luật,đạo đức hay không. Thực hiện tìm hiểu về

chỉ tiêu này, tác giả thu được bảng số liệu như sau:

Bảng 3.4: Thực trạng vi phạm đạo đức, kỷ luật của đội ngũ giao dịch viên

Đơn vị: nhân viên

Tốc độ tăng trưởng (%)

Số người

Tỷ trọng

Năm

Chỉ tiêu

2014

2015

2016

2015/

2016/

2015/

2016/

2014

2015

2014

2015

Đi muộn

-9

40.00%

-42.86%

Nghỉ không phép

25.00%

60.00%

Sai phạm kỷ luật

-1

0.00%

-100.00%

đơn vị

Sai

phạm,

Vi phạm pháp luật

0.00%

kỷ luật,

Không tuân thủ quy

đạo đức

định, quản lý nhà

-1

-100.00%

0.00%

nước tại nơi cư trú

Kỷ luật Đảng,

-1

-100.00%

0.00%

Đoàn

Nguồn: Ngân hàng Agribank chi nhánh tỉnh Bắc Kạn

Nhận thấy, số lượng lao động đi muộn, nghỉ không phép vẫn còn tồn tại khá

nhiều, song mức vi phạm đang giảm dần, các sai phạm khác như: sai phạm kỷ luật,

vi phạm pháp luật, kỳ luật Đảng, Đoàn... gần như không xảy ra hoặc chỉ có 1 trường

hợp sai phạm.

Như vậy, phẩm chất đạo đức của đội ngũ cán bộ giao dịch viên đang được

nâng cao qua các năm. Điều này là nhờ công tác giáo dục đạo đức cho đội ngũ nhân

viên nói chung và nhân viên giao dịch nói riêng đạt hiệu quả. Từ đây, giúp hiệu quả

thực hiện công việc được nâng cao, cán bộ giao dịch viên có tình thần phấn đấu cao

hơn trong công việc.

3.1.5 Những thuận lợi và khó khăn trong nâng cao chất lượng đội ngũ

giao dịch tại Agribank chi nhánh Bắc Kạn

Thuận lợi

Tiềm lực tài chính của Agribank chi nhánh Bắc Kạn tương đối mạnh, tạo

điều kiện thuận lợi để chi nhánh đẩy mạnh các hoạt động đào tạo nâng cao chất

lượng đội ngũ giao dịch viên.

Hình ảnh, uy tín của Agribank được đông đảo người dân biết đến, đây là lợi

thế để chi nhánh tuyển chọn được nguồn nhân lực chất lượng cao.

Trong quá trình hoạt động, Agribank chi nhánh Bắc Kạn luôn thực hiện tốt

nhiệm vụ chuyên môn, đơn vị thường xuyên chăm lo công tác xây dựng Đảng.

Đảng bộ nhiều năm liên tục đạt danh hiệu trong sạch vững mạnh được Tỉnh uỷ tặng

Bằng khen. Tạo ra những tiền đề nâng cao chất lượng nguồn nhân lực trong tổ chức.

Khó khăn

Là một tỉnh nghèo thuộc khu vực miền núi phía Bắc, điều kiện phát triển

kinh tế trên địa bàn Bắc Kạn rất khó khăn. Điều này đã ảnh hưởng không nhỏ đến

hiệu quả hoạt động kinh doanh cũng như việc thu hút nhân tài về công tác tại

Agribank chi nhánh Bắc Kạn.

So với các chi nhánh ngân hàng thương mại khác, đội ngũ nhân viên tại

Agribank chi nhánh Bắc Kạn có tuổi đời khá cao, đây trở thành thách thức đối với

Chi nhánh trong việc nâng cao trình độ chuyên môn cũng như trình độ ứng dụng

công nghệ cho đội ngũ giao dịch viên.

Nhiều cán bộ công tác tại Agribank chi nhánh Bắc Kạn có trình độ thấp chưa

được đào tạo, nâng cao trình độ chuyên môn cũng như tiếng anh, tin học kịp thời.

Điều này gây ảnh hưởng chất lượng nguồn nhân lực nói chung và chất lượng đội

ngũ giao dịch viên nói riêng.

3.2. Thực trạng nâng cao chất lượng đội ngũ giao dịch viên tại Ngân hàng

Nông nghiệp và phát triển Nông thôn Việt Nam chi nhánh tỉnh Bắc Kạn

3.2.1 Hoạt động hoạch định chất lượng đội ngũ giao dịch viên tại Agribank chi

nhánh tỉnh Bắc Kạn

Hoạch định chất lượng nguồn nhân lực là một trong những hoạt động được

Agribank chi nhánh tỉnh Bắc Kạn thực hiện để nâng cao chất lượng nguồn nhân lực

nói chung và nhân lực tại các vị trí quầy giao dịch nói riêng. Theo đó, để nâng cao

chất lượng đội ngũ giao dịch viên, Chi nhánh đã thực hiện công tác hoạch định chất

lượng nguồn nhân lực theo quy trình sau:

Sơ đồ 3.2 Quy trình hoạch định chất lượng giao dịch viên tại Chi nhánh

Dự báo nhu cầu về giao dịch viên trong 3 năm

Thống kê kỹ năng cần thiết của giao dịch viên

Lược đồ thay thế

Hoạch định người kế nhiệm các vị trí

Đánh giá việc thực hiện kế hoạch đã hoạch định

Nguồn: Ngân hàng Agribank chi nhánh tỉnh Bắc Kạn

Công tác quy hoạch chất lượng đội ngũ giao dịch viên tại Agribank chi

nhánh tỉnh Bắc Kạn trước hết được bắt đầu bằng nhiệm vụ dự báo về nhu cầu giao

dịch viên trong các năm tiếp theo. Tiếp đến, cán bộ làm công tác hoạch định của

Chi nhánh sẽ thực hiện thống kê kỹ năng cần thiết của giao dịch viên như: trình độ

học vấn, kinh nghiệm, mong muốn, tuổi tác….để liệt kê các vị trí cá nhân và khả

năng phát triển thông qua lược đồ thay thế. Sau khi đánh giá của kỹ năng của từng

nhân viên, ban lãnh đạo Chi nhánh tiến hành xác định các mục tiêu về chất lượng

đội ngũ giao dịch viên về thể lực, trí lực và tâm lực.

Nhận thấy, công tác hoạch định chất lượng giao dịch viên tại Agribank chi

nhánh tỉnh Bắc Kạn được thực hiện theo quy trình khá đầy đủ và rõ ràng. Tuy

nhiên, công tác hoạch định chất lượng của chi nhánh lại chưa hoạch định được chi

tiết các yêu cầu về chất lượng của giao dịch viên.

Thực hiện khảo sát nhân viên Chi nhánh về công tác hoạch định chất lượng giao

dịch viên tại Agribank chi nhánh tỉnh Bắc Kạn, tác giả thu được các kết quả sau:

Bảng 3.5: Kết quả khảo sát nhân viên ngân hàng về công tác hoạch định

chất lượng giao dịch viên tại Chi nhánh

Câu hỏi khảo sát 1 2 3 4 5 Tổng cộng

Đánh giá của anh chị về công tác dự báo nhu cầu về năng lực giao dịch viên của Chi nhánh

5 9 18 28 24 3,68

Đánh giá mức độ rõ ràng của các tiêu chí về chất lượng của đội ngủ giao dịch viên của Chi nhánh

6 12 15 27 24 3,61

Đánh giá mức độ hợp lý của các mục tiêu đưa ra trong kế hoạch về chất lượng đội ngủ giao dịch viên của chi nhánh.

6 12 15 27 24 3,61

Đánh giá mức độ hợp lý của các giải pháp đề ra trong kế hoạch chất lượng giao dịch viên của Chi nhánh

12 19 20 21 12 3,02

Kết quả khảo sát đội ngũ giao dịch viên của Chi nhánh

Nhìn chung công tác hoạch định chất lượng đội ngũ giao dịch viên tại

Agribank chi nhánh tỉnh Bắc Kạn được thực hiện khá tốt, hầu hết các chỉ tiêu khảo

sát đều được đánh giá ở mức khá. Từ kết quả khảo sát cho thấy những thành công

Đánh giá của anh chị về công tác dự báo nhu cầu về năng lực giao dịch viên của Chi nhánh

trong công tác hoạch định chất lượng đội ngũ giao dịch viên của Chi nhánh như:

đội ngủ giao dịch viên của Chi nhánh (nội dung đạt 3,61 điểm) và Đánh giá mức độ hợp

lý của các mục tiêu đưa ra trong kế hoạch về chất lượng đội ngủ giao dịch viên của chi

nhánh (nội dung đạt 3,61 điểm). Đạt được những kết quả như trên là nhờ quy trình

(nội dung đạt 3,68 điểm); Đánh giá mức độ rõ ràng của các tiêu chí về chất lượng của

hoạch định được thực hiện cụ thể, rõ ràng và bám sát tình hình thay đổi đội ngũ giao

dịch viên của Chi nhánh từng thời điểm.

Tuy nhiên, công tác hoạch định vẫn còn tồn tại hạn chế cơ bản khi công tác

hoạch định chưa có các giải pháp hợp lý để giúp Chi nhánh triển khai thực hiện hiệu

quả (nội dung khảo sát chỉ đạt 3,02 điểm, ở mức trung bình).

3.2.2 Hoạt động tuyển dụng giao dịch viên tại ngân hàng Agribank chi

nhánh tỉnh Bắc Kạn

Quy trình tuyển dụng của Agribank áp dụng trong toàn bộ hệ thống và giống

nhau đối với tất cả các vị trí công việc. Theo đó, để nâng cao chất lượng đội ngũ

giao dịch viên, Agribank chi nhánh tỉnh Bắc Kạn đã áp dụng quy trình tuyển dụng

gồm 5 bước: Sơ tuyển; Thi tuyển; Phỏng vấn; Thông báo nhận việc và ký hợp đồng.

Từng khâu cụ thể được thực hiện như sau:

Bảng 3.6: Quy trình tuyển chọn giao dịch viên tại Chi nhánh

Các bước Nội dung của các bước

Sơ tuyển dự trên hồ sơ ứng tuyển Bước 1:

Sơ tuyển Kết quả sơ tuyển sẽ được thông báo trên website và gửi qua email

Lịch thi được thông báo qua tin nhắn, email và website Bước 2: Ứng viên xác nhận thi tuyển qua email chậm nhất 3 ngày trước ngày thi Thi tuyển Kết quả thi sẽ được thông báo qua email trong vòng 2 tuần

Phỏng vấn kiến thức, kỹ năng liên quan đến tố chất cần có của giao Bước 3: dịch viên Phỏng vấn Kết quả sẽ được thông báo sau hai tuần kể từ ngày phỏng vấn

Thông báo về chế độ, chính sách của Chi nhánh Bước 4: Thông tin về công việc, địa điểm và thời gian nhận việc Thông báo Thông tin về chương trình đào tạo kỹ năng, nghiệp vụ dành cho giao nhận việc dịch viên mới

Bước 5: Ký hợp đồng sau thời gian thử việc. Mọi thông tin tuyển dụng đều Ký hợp được công khai và không qua trung gian nào đồng

Nguồn: Ngân hàng Agribank chi nhánh tỉnh Bắc Kạn

Hình thức thi tuyển đối với nhân viên Agribank nói chung và nhân viên giao

dịch Agribank chi nhánh Bắc Kạn nói riêng trong nhiều năm qua vẫn giữ nguyên

hình thức thi trắc nghiệm trên máy, 46 câu làm trong 60p. Thi tuyển trải rộng trên

nhiều mảng kiến thức: IQ, Anh văn, hiểu biết chung, vi mô, vĩ mô, tình huống, kỹ

năng, tài chính DN (với QHKHDN), TTQT, TCQT, quản trị học,…Đối với vị trí

giao dịch viên, quá trình tuyển chọn còn kèm theo các tiêu chuẩn như: Hình thức

khá, Nam cao 1m65 trở lên; Nữ cao 1m58 trở lên, không nói ngọng, không có âm

giọng vùng miền quá nặng. Với ứng viên Nam có ngoại hình và kỹ năng giao tiếp

cơ bản là lợi thế khi ứng tuyển vào vị trí giao dịch viên tại Chi nhánh.

Nhận thấy quy trình tuyển dụng nhân viên giao dịch tại Agribank chi nhánh

Bắc Kạn được mô tả khá cụ thể cùng các tiêu chuẩn đi kèm chi tiết. Điều này giúp

Chi nhánh tuyển dụng được những cán bộ nhân viên giao dịch có chất lượng tốt

ngày từ đầu tạo thuận lợi để Chi nhánh nâng cao chất lượng đội ngũ giao dịch viên

trong công tác đào tạo khi ký hợp đồng chính thức.

Bên cạnh đó, do đặc điểm nghề nghiệp của đội ngũ giao dịch viên là đội

ngũ nhân viên trực tiếp tiếp xúc với cán bộ ngân hàng. Vì vậy, hình thức của đội

ngũ giao dịch viên là một trong những tiêu chí hàng đầu để ngân hàng Agribank

chi nhánh tỉnh Bắc Kạn quan tâm để đưa ra quyết định tuyển dụng. Theo đó, Ngân

hàng đã đưa ra một bảng quy định chấm điểm về các tiêu chí thể hiện hình thức

của đội ngũ giao dịch viên khi thi tuyển vào ngân hàng. Bảng số liệu dưới đây thể

hiện cách thức chấm điểm về hình thức cho đội ngũ giao dịch viên khi ứng tuyển

vào vị trí giao dịch viên tại Agribank nói chung và Agribank chi nhánh Bắc Kạn

nói riêng.

Bảng 3. 7: Một số quy định về chấm điểm trang phục cho GDV thi tuyển

Yêu cầu

Mức điểm điểm cộng

Mức điểm trừ

Các quy định

Quy định về đồng phục

1 1 1 1

3 1

2 2 2 2 6 2 2

Quy định về thẻ

Mặc đồng phục đúng quy định, đảm bảo lịch sự, chuyên nghiệp. Mặc đồng phục theo quy định của Agribank đảm bảo các yêu cầu: Giữ trang phục luôn sạch sẽ. Quần áo không bị nhăn, bong sứt, bị ố hay ngả màu. Áo tay dài phải để thẳng, không được xắn lên. Cà vạt thắt chặt, không bị xéo và có độ dài cân đối. Đạt dưới 4 tiêu chí ở trên Đạt cả 6 tiêu chí ở trên Đeo thẻ nhân viên Thẻ tên được trang trọng đeo ngay ngắn trước ngực, vừa tầm mắt quan sát để khách hàng có thể dễ dàng nhận biết danh tính của nhân viên. Không đạt được tiêu chí nào Đạt cả 2 tiêu chí

Kiểu tóc gọn gàng, trang điểm phù hợp với công việc, không đeo nhiều trang sức.

Đối với nữ:

Phải trang điểm nhẹ nhàng, tự nhiên, phù hợp với môi trường công sở và không gây phản cảm.

Quy định về kiểu tóc Quy định về trang

Yêu cầu

Mức điểm điểm cộng 1

Mức điểm trừ 2

Các quy định điểm khuôn mặt

Không đeo quá nhiều trang sức gây cản trở công việc. Giữ độ dài móng tay vừa phải, nên giữ màu móng tay trong suốt hoặc tự nhiên, tránh các màu tối hoặc quá sặc sỡ. Tóc mái không để che mắt, tóc dài khuyến khích cặp gọn, tuyệt đối không để tóc che khuất thẻ và vướng bận trong khi làm việc. Giữ gương mặt luôn mang lại cảm giác tươi vui và thân thiện.

Đối với nam:

1 1

2 2

Quy định về giày dép

2 5

Luôn giữ khuôn mặt sáng sủa, lịch sự, không để râu ria, không để tóc quá dài. Mang giày lịch sự sạch sẽ Không đi dép lê, giày sặc sỡ. Giầy, xăng đan phù hợp với môi trường công sở, không gây phản cảm. Giày đảm bảo sạch sẽ. Đạt dưới 3 tiêu chí Đạt cả 4 tiêu chí

Nguồn: Ngân hàng Agribank chi nhánh tỉnh Bắc Kạn

Nhìn chung, Agribank chi nhánh tỉnh Bắc Kạn đã chi tiết từng nội dung khi

đưa ra quyết định tuyển dụng đội ngũ giao dịch viên của Chi nhánh, đặc biệt là các

quy định về hình thức (yêu cầu cần thiết đối với nhân viên giao dịch ngân hàng).

Đây là cơ sở giúp Chi nhánh nâng cao chất lượng đội ngũ giao dịch viên khi đảm

Tỷ lệ đáp ứng nhu cầu tuyển dụng

73%

74%

72%

70%

67%

68%

65%

66%

64%

62%

60%

Năm 2014

Năm 2015

Năm 2016

nhận công việc được phân công.

Biểu đồ 3.1: Tỷ lệ đáp ứng nhu cầu của công tác tuyển dụng

Nguồn: Ngân hàng Agribank chi nhánh Bắc Kạn

Dựa vào biểu đồ nhận thấy, công tác tuyển dụng của Agribank chi nhánh Bắc

Kạn chưa đáp ứng nhu cầu thực hiện công việc thực tế tại Chi nhánh. Năm 2015,

công tác tuyển dụng chỉ đáp ứng được 65% so với nhu cầu, năm 2016 là 67% và

năm 2017 là 73%. Việc không đáp ứng nhu cầu thực hiện công việc thực tế sẽ làm

giảm hiệu quả hoàn thành công việc, từ đó phần nào ảnh hưởng đến chất lượng giao

dịch viên tại Chi nhánh do nhân lực phải chịu áp lực công việc lớn.

Dưới đây là kết quả đánh giá của đội ngũ giao dịch viên về công tác tuyển

dụng đội ngũ giao dịch viên

Bảng 3.8: Kết quả đánh giá của đội ngũ giao dịch viên về công tác tuyển

dụng đội ngũ giao dich viên

Câu hỏi 1 2 3 4 5 ĐTB

8 18 19 11 28 3,39 Đánh giá mức độ nghiêm túc của công tác tuyển dụng đội ngũ giao dịch viên của chi nhánh.

6 11 8 27 32 3,81 Đánh giá tính hợp lý, nghiêm khắc, và công bằng đối với trình tự thi tuyển và phỏng vấn trong hoạt động tuyển dụng của chi nhánh

3 10 19 25 27 3,75 Đánh giá về chất lượng giao dịch viên được tuyển dụng.

Nguồn: Kết quả đánh giá của đội ngũ giao dịch viên

Công tác tuyển dụng đội ngũ giao dịch viên tại Chi nhánh được giao dịch

viên đánh giá là thực hiện khá tốt về quy trình tuyển chọn. Trình tự tuyển chọn

được đảm bảo hợp lý, công bằng với mức điểm trung bình ở mức tốt là 3,81 điểm.

Chỉ tiêu chất lượng giao dịch viên được tuyển dụng mới là tốt, đáp ứng được yêu

cầu của vị trí được bố trí đạt được mức điểm đánh giá là 3,75 điểm. Tuy nhiên, công

tác tuyển dụng đội ngũ giao dịch viên ngân hàng vẫn chưa được thực hiện một cách

nghiêm túc chỉ đạt được mức điểm đánh giá là 3,39 điểm, đây là mức điểm trung

bình, trong quá trình tuyển dụng đội ngũ giao dịch viên vẫn còn trường hợp ưu tiên

người nhà, đồng thời, Chi nhánh chưa tổ chức được hội đồng tuyển dụng nên kết

quả tuyển dụng nhiều khi không đảm bảo tính khách quan mà mang nặng ý kiến của

cán bộ lãnh đạo.

3.2.3. Hoạt động đào tạo đội ngũ giao dịch viên tại ngân hàng Agribank chi

nhánh tỉnh Bắc Kạn

Thứ nhất, đào tạo về nghiệp vụ

Để nâng cao chất lượng đội ngũ giao dịch viên, Agribank chi nhánh Bắc Kạn

đặc biệt coi trọng công tác đào tạo, theo đó, đội ngũ giao dịch viên được đào tạo

toàn diện về các nghiệp vụ cần thiết khi cung cấp sản phẩm dịch vụ đến khách hàng,

các nghiệp vụ được đào tạo hàng năm như sau:

Bảng 3.9: Công tác đào tạo nghiệp vụ cho GDV

Năm 2014 Năm 2015 Năm 2016

Chỉ tiêu

Thời gian Số lượng Thời gian Số lượng Thời gian Số lượng

5 buổi 3 buổi x Đào tạo nghiệp vụ giao dịch tài khoản 14 (chiếm 16,67%) 45 (chiếm 54,87%)

3 buổi 4 buổi 4 buổi Đào tạo nghiệp vụ giao dịch thẻ 32 (chiếm 38,1%) 35 (chiếm 42,68%) 32 (chiếm 39,5%)

x 6 buổi 4 buổi Đào tạo nghiệp vụ giao dịch thanh toán 12 (chiếm 14,3%) 11 (chiếm 13,6%)

4 buổi x 1 buổi Đào tạo nghiệp vụ ngân quỹ 21 (chiếm 25%) 12 (chiếm 14,63%)

2 buổi 6 buổi x Đào tạo nghiệp vụ mua bán ngoại tệ 13 (chiếm 15,85%) 12 (chiếm 14,8%)

Nguồn: Ngân hàng Agribank chi nhánh tỉnh Bắc Kạn

Để phục vụ công việc được giao, cung cấp sản phẩm, dịch vụ đến khách

hàng một cách nhanh chóng, kịp thời. Hàng năm, Agribank chi nhánh Bấc Kạn triển

khai các lớp đào tạo cho toàn thể nhân viên giao dịch tại Chi nhánh. Các lớp đào tạo

được triển khai gồm: Đào tạo nghiệp vụ giao dịch tài khoản; Đào tạo nghiệp vụ giao

dịch thẻ; Đào tạo nghiệp vụ giao dịch thanh toán; Đào tạo nghiệp vụ ngân quỹ; Đào

tạo nghiệp vụ mua bán ngoại tệ. Nhận thấy, các nội dung, nghiệp vụ triển khai đào

tạo khá đa dạng, mang tính bao quát và bổ sung kiến thức một cách toàn diện đến

cán bộ giao dịch. Tuy nhiên, nhìn chung số lượng cán bộ được tham gia đào tạo còn

ít chưa đáp ứng nhu cầu. Đồng thời, thời gian đào tạo ngắn không có vai trò định

hướng trong dài hạn cho đội ngũ nhân viên. Điều này khiến các hoạt động đào tạo,

nâng cao chất lượng đội ngũ giao dịch viên không đạt kết quả mong muốn.

Thứ hai, đào tạo về kỹ năng mềm

Ngoài việc tổ chức các lớp đào tạo nâng cao kỹ năng nghiệp vụ, trong quá

trình hoạt động, Agribank chi nhánh Bắc Kạn còn triển khai các lớp đào tạo kỹ năng

mềm để đội ngũ giao dịch viên hoàn thành tốt các nhiệm vụ được phân công cũng

như giúp nâng cao chất lượng đội ngũ giao dịch viên tại Chi nhánh.

Bảng 3.10: Công tác đào tạo kỹ năng cho GDV

Năm 2014 Năm 2015 Năm 2016

Số Kinh phí Số Kinh phí Số Kinh phí

Nội dung đào tạo lượng đào tạo lượng đào tạo lượng đào tạo

(nhân (triệu (nhân (triệu (nhân (triệu

Kỹ năng làm việc nhóm

và độc lập

Kỹ năng xây dựng, tạo

lập mối quan hệ cá nhân

Kỹ năng đặt câu hỏi và

xử lý tình huống

viên) đồng) viên) đồng) viên) đồng)

Nguồn: Ngân hàng Agribank chi nhánh tỉnh Bắc Kạn

Nội dung đào tạo về kỹ năng mềm cho đội ngũ giao dịch viên tại Agribank

chi nhánh Bấc Kạn gồm: Đào tạo các kỹ năng làm việc nhóm và độc lập; Phát triển

kỹ năng xây dựng, tạo lập mối quan hệ cá nhân và bổ sung các kỹ năng đặt câu hỏi

và xử lý tình huống. Trong mỗi đợt triển khai đào tạo, Chi nhánh sẽ tổng hợp danh

sách cán bộ tại từng phòng giao dịch để lên kế hoạch về chi phí hỗ trợ đào tạo. Do

nguồn kinh phí hạn hẹp không đủ cho toàn bộ nhân viên giao dịch tại ChI nhánh

cùng tham gia tất cả các nội dung đào tạo nên Chi nhánh sẽ căn cứ vào đặc thừ từng

công việc của mỗi giao dịch viên để bố trí các lớp đào tạo hợp lý.

Qua các năm, số lượt giao dịch viên và nguồn kinh phí hỗ trợ đào tạo đang

có xu hướng giảm dần do Chi nhánh đẩy mạnh chủ trường tiết kiệm chi phí, cắt

giảm các loại chi phí không thật cần thiết. Điều này khiến nguồn kinh phí phục vụ

đào tạo được phân bố xuống từng phòng giao dịch, chi nhánh trên địa bàn có xu

hưởng giảm. Điều này sẽ ảnh hưởng đến chất lượng nguồn nhân lực giao dịch viên

tại Chi nhánh trong thời gian tới.

Thứ ba, đào tào phong cách ứng xử và văn bản mới của Ngân hàng

Để nâng cao hiểu biết, chất lượng của đội ngũ giao dịch viên, hàng năm

Chi nhánh đã thực hiện các khóa đào tạo về chuyên môn nghiệp vụ, về phong

cách ứng xử, giao tiếp và đào tạo về ngoại ngữ, số lương nhân viên được đào tạo

hàng như sau:

Tốc độ tăng trưởng (%)

Bảng 3.11: Công tác đào tạo đội ngũ giao dịch viên của Chi nhánh

Năm

Số người

Tỷ trọng

Chỉ tiêu

2014

2015

2016

2015/

2016/

2015/

2016/

2014

2015

2014

2015

Tổng số lượt giao dịch

148

158

161

6,76%

1,90%

viên tham gia đào tạo

Đào tạo nghiệp

-6

2,78%

-8,11%

Số lượng

vụ, văn bản, quy

định của ngân

0,04

-0,10

4,05% -11,39%

Tỷ lệ 87,80% 91,36% 80,95%

hàng

Đào tạo phong

8,20% 16,67%

Số lượng

cách, ứng xử,

0,07

0,10

9,53% 12,50%

Tỷ lệ 74,39% 81,48% 91,67%

giao tiếp

-2

0,00%

Số lượng

Đào tạo ngoại

ngữ

0,04

-0,03 21,48% -14,29%

Tỷ lệ 18,29% 22,22% 19,05%

Nguồn: Ngân hàng Agribank chi nhánh tỉnh Bắc Kạn

Tổng số lượt nhân viên giao dịch được đào tạo hàng năm tại Agribank chi

nhánh Bắc Kạn lần lượt là 148 lao động; 158 lao động và 161 lao động, số lượng

lao động được đào tạo gia tăng, song tăng tăng chậm.

Trong nội dung đào tạo về về chuyên môn nghiệp vụ, các văn bản, quy định của

ngân hàng, năm 2016 chi nhánh tổ chức cho 68 cán bộ tham gia đào tạo giảm 8,11% so

với năm 2015. Trong đào tạo phong cách ứng xử, số lượng nhân viên được đào tạo

năm 2016 là 77 nhân viên tăng 16,67% so với năm 2015. Tương tự số lao động được

đào tạo về khả năng ngoại ngữ là 16 cá bộ giảm 14,29% so với năm 2015.

Nhận thấy, tỷ lệ cán bộ được đào tạo chưa đáp ứng toàn bộ nhu cầu của tất cả

giao dịch viên tại Chi nhánh, đặc biệt là đào tạo về ngoại ngữ. Tỷ lệ cán bộ được

đào tạo chỉ chiếm 19,05% (tính trong năm 2016). Như vậy, mặc dù Agribank chi

nhánh Bắc Kạn đã triển khai các lớp đào tạo nâng cao trình độ, hiểu biết, thái độ

làm việc cho giao dịch viên song nội dung đào tạo còn hạn chế, tỷ lệ cán bộ được

tham gia đào tạo thấp, không đảm bảo yêu cầu thực hiện công việc. Do đó, chi

nhánh cần triển khai tăng cường các lớp đào tạo để nâng cao hơn nữa chất lượng đội

ngũ giao dịch viên Chi nhánh thời gian tới

Dưới đây là kết quả khảo sát đội ngũ giao dịch viên về công tác đào tạo đội

ngũ giao dịch viên:

Bảng 3.12: Kết quả khảo sát đội ngũ giao dịch viên về công tác đào tạo

và bồi dưỡng

Câu hỏi 1 2 3 4 5 ĐTB

Đánh giá mức độ thiết thực và phù hợp của chương trình đào tạo dành riêng cho đội ngũ giao dịch viên của chi nhánh

7 12 26 22 17 3,36

Đánh giá về mức độ bài bản và hợp lý của chương trình đào tạo dành riêng cho cho đội ngũ giao dịch viên của chi nhánh

8 12 25 17 22 3,39

Đánh giá mức độ đáp ứng yêu cầu của giảng viên của chương trình đào tạo dành riêng cho cho đội ngũ giao dịch viên của chi nhánh

6 16 18 25 19 3,42

Đánh giá mức độ hiệu quả của công tác đào tạo giúp cho đội ngũ giao dịch viên làm việc sau quá trình đào tạo

2 6 25 37 14 3,65

Nguồn: Kết quả khảo sát đội ngũ giao dịch viên

Từ kết quả nội dung khảo sát cho thấy, công tác đào tạo đã giúp cho đội ngũ

giao dịch viên làm việc hiệu hơn thể hiện các kiến thức được đào tạo là hữu ích đối

với cho đội ngũ giao dịch viên. Bên cạnh đó, để hạn chế những sai phạm xuất phát

quy trình thực hiện nghiệp vụ của đội ngũ giao dịch viên.

Tuy nhiên, công tác đào tạo bồi dưỡng cho đội ngũ giao dịch viên vẫn tồn tại

những hạn chế về nội dung các chương trình đào tạo. Theo đó, nội dung các chương

trình đạo tạo bị đánh giá là thiếu thiết thực và không phù hợp với công việc. Điều

này là do các tiêu chuẩn yêu cầu về đội ngũ giao dịch viên trong thời kỳ hội nhập.

Các chương trình đào cho đội ngũ giao dịch viên lại không cập nhật kịp thời những

tiêu chuẩn này dẫn đến nội dung thiết kế đào tạo không phù hợp với thực tiễn. Hơn

nữa, theo kết quả đánh giá các chương trình đào tạo tại Chi nhánh chưa được tổ

chức bài bản, đồng thời giảng viên đào tạo còn thiếu kinh nghiệm giảng dạy. Những

giảng viên này có khả năng truyền đạt kiến thức tốt song kinh nghiệm thức tế không

có nhiều, việc giảng dạy nặng về lý thuyết, thiếu áp dụng thực tế khiến công tác đào

tạo bồi dưỡng không đạt hiệu quả. Và nội dung khảo sát về kinh nghiệm của giảng

viên đạt số điểm không cao với 3,42 điểm.

3.2.4. Hoạt động chăm sóc và bảo vệ sức khỏe cho đội ngũ giao dịch viên

Trong quá trình lao động, dù ở môi trường và điều kiện lao động thủ công

hay máy móc kĩ thuật hiện đại đều có thể phát sinh và tiền ẩn những yếu tố nguy

hiểm, có thể gây hại, gây tai nạn lao động hoặc bệnh nghề nghiệp cho người lao

động. Vì thế, chăm sóc và bảo vệ sức khỏe cho người lao động, cải thiện điều kiện

lao động, đảm bảo an toàn, vệ sinh lao động là một trong những nhiệm vụ trọng yếu

để phát triển sản xuất, tăng năng suất lao động.

Chi nhánh định kỳ tổ chức khám chữa bệnh cho người lao động nói chung và

đội ngũ giao dịch viên nói riêng, tổ chức các hoạt động nhằm nâng cao thể lực cho

người lao động như tổ chức các hoạt động thể dục thể thao sau giờ làm việc, các hội

thi thể dục thể thao, tổ chức đi nghỉ dưỡng,…bên cạnh đó chi nhánh cũng chú trọng

công tác bảo hộ lao động để hạn chế tối đa rủi ro về sức khỏe trong quá trình làm

việc của người lao động.

Kết quả khảo sát về công tác chăm sóc sức khỏe đội ngũ giao dịch viên của

chi nhánh như sau:

Bảng 3.13: Kết quả khảo sát về công tác chăm sóc sức khỏe đội ngũ giao

dịch viên của chi nhánh

Câu hỏi khảo sát 1 2 3 4 5 Tổng cộng

Đánh giá mức độ hợp lý của các hoạt động chăm sóc sức khỏe đội ngũ giao dịch viên tại chi nhánh

5 13 15 28 23 3,61

Đánh giá chất lượng công tác bảo hộ lao động tại chi nhánh

7 19 20 11 27 3,38

Đánh giá về mức độ hiệu quả của các hoạt động sau giờ làm việc của chi nhánh

6 13 27 22 16 3,35

Đánh giá về điều kiện làm việc của ngân hàng

7 12 14 28 23 3,57

Nguồn: Ngân hàng Agribank chi nhánh tỉnh Bắc Kạn

3.2.5. Đánh giá chất lượng nhân viên tại Ngân hàng Agribank chi nhánh Bắc Kạn

Đánh giá chất lượng giao dịch viên tại Ngân hàng Agribank chi nhánh Bắc

Cạn được tiến hành thường xuyên nhằm đưa ra giải pháp đáp ứng yêu cầu và mục

tiêu chất lượng đội ngũ giao dịch viên mà kế hoạch đã đề ra. Trong thời gian qua,

chi nhánh đã làm tốt công tác này. Các cán bộ sau khi đánh giá nếu phù hợp sẽ tiếp

tục được bồi dưỡng để có thể đảm nhiệm những vị trí cao hơn. Đối với những cán

bộ chưa đạt mục tiêu theo yêu cầu chi nhánh có kế hoạch bồi dưỡng hoặc thay thế

nếu thấy cần thiết. Kết quả khảo sát công tác đánh giá tại chi nhánh như sau:

Bảng 3.14: Kết quả khảo sát về công tác đánh giá chất lượng đội ngũ

giao dịch viên của chi nhánh

Câu hỏi khảo sát 1 2 3 4 5 Tổng cộng

Đánh giá mức độ thường xuyên của công tác đánh giá chất lượng đội ngũ giao dịch viên tại chi nhánh.

8 11 17 26 23 3,53

Đánh giá mức độ phù hợp của các phương pháp sử dụng khi đánh giá.

9 20 21 14 21 3,21

Đánh giá về mức độ hiệu quả của hoạt động đánh giá của chi nhánh

7 14 25 23 16 3,32

Đánh giá về các cải tiến chất lượng sau đánh giá

7 12 14 28 23 3,53

Nguồn: Ngân hàng Agribank chi nhánh tỉnh Bắc Kạn

Kết quả khảo sát cho thấy công tác đánh giá chất lượng đội ngũ giao dịch

viên của chi nhánh được tiến hành thường xuyên, sử dụng các phương pháp hiệu

quả và kết quả đánh giá là cơ sở để tiến hành các hoạt động cải tiến chất lượng đội

ngũ giao dịch viên của chi nhánh.

Ngoài ra, để đảm bảo tính khách quan khi đánh giá chất lượng đội ngũ giao

dịch viên tại Agribank chi nhánh Bắc Kạn, tác giả đã thực hiện khảo sát đối với

khách hàng chi nhánh và đội ngũ cán bộ quản lý, kết quả khảo sát sau khi được xử

lý như sau:

Bảng 3.15: Kết quả khảo sát khách hàng và đội ngũ cán bộ quản lý

Nội dung khảo sát Đánh giá Đánh giá

của KH của CBQL

Trình độ giao dịch viên đáp ứng được yêu cầu công 3,76 3,66

việc

Đội ngũ giao dịch viên có thái độ và trách nhiệm cao 3,72 3,78

với công việc

Đội ngũ giao dịch viên có thái độ nhã nhặn, lịch sự, 3,12 3,01

thân thiện với khách hàng

Đội ngũ giao dịch viên luôn thể hiện tình thần đoàn kết, 2,98 3,11

hợp tác với đồng nghiệp để hoàn thành công việc

Nhân viên giao dịch luôn chủ động tư vấn, giải quyết 3,81 3,65

khiếu nại cho khách hàng

Đội ngũ giao dịch viên luôn thể hiện sự tận tâm, nhiệt 3,09 2,87

tình trong phục vụ khách hàng

Nguồn: Khảo sát của tác giả

Kết quả khảo sát cho thấy, có sự tương đồng về số điểm đánh giá của khách

hàng và số điểm đánh giá của đội ngũ cán bộ quản lý tại Agribank chi nhánh Bắc

Kạn. Theo đó, khách hàng cũng như cán bộ quản lý ngân hàng đánh giá cao về trình

độ chuyên môn của đội ngũ giao dịch viên có thể đáp ứng các yêu cầu công việc

phát sinh (khách hàng đánh giá 3,76 điểm và cán bộ quản lý đánh giá 3,66 điểm);

Bên cạnh đó, từ kết quả khảo sát cũng cho thấy đội ngũ giao dịch viên luôn thể hiện

được thái độ nhã nhặn, lịch sự khi giao tiếp với khách hàng, dồng thời luôn chủ

động tư vấn giải quyết khiếu nại cho khách hàng về sản phẩm dịch vụ. Điều này

giúp khách hài lòng về chất lượng phục vụ tại chi nhánh và các nội dung khảo sát

được đánh giá cao.

Tuy nhiên, chất lượng đội ngũ giao dịch viên tại Agribank chi nhánh Bắc

Kạn vẫn tồn tại nhiều hạn chế cần khắc phục. Những hạn chế này được thể hiện khi

một vài nội dung khảo sát không được đánh giá cao. Theo đó nội dung “Đội ngũ

giao dịch viên có thái độ nhã nhặn, lịch sự, thân thiện với khách hàng” chỉ nhận

được số điểm 3,12 từ phía khách hàng và 3,01 từ phía cán bộ quản lý; nội dung

“Đội ngũ giao dịch viên luôn thể hiện tình thần đoàn kết, hợp tác với đồng nghiệp

để hoàn thành công việc” được khách hàng đánh giá 2,98 điểm và cán bộ quản lý

Chi nhánh đánh giá 3,11 điểm. Tương tự nội dung “Đội ngũ giao dịch viên luôn thể

hiện sự tận tâm, nhiệt tình trong phục vụ khách hàng” nhận được 3,09 điểm từ phía

khách hàng và 2,87 điểm từ phía cán bộ quản lý.

Như vậy, mặc dù có trình độ chuyên môn tốt và thái độ và trách nhiệm cao

đối với công việc song đội ngũ cán bộ giao dịch viên tại Agribank chi nhánh Bắc

Kạn còn thiếu tình thần đoàn kết cũng như sự tận tụy trong phục vụ khách hàng. Từ

đây cho thấy chất lượng cán bộ giao dịch viên không cao, Chi nhánh cần có tăng

cường các biện pháp nâng cao chất lượng nguồn nhân lực này trong thời gian tới.

3.3 Phân tích các nhân tố ảnh hưởng đến chất lượng của đội ngũ giao dịch viên

tại Agribank- chi nhánh tỉnh Bắc Kạn.

3.3.1.1 Công tác xây dựng văn hóa tổ chức tại ngân hàng thương mại

Hiện tại, bản sắc văn hóa được xây dựng tại Agribank nói chung và Agribank

chi nhánh tỉnh Bắc Kạn nói riêng là “Trung thực, kỷ cương, sáng tạo, chất lượng,

hiệu quả”, bản sắc văn hóa khác biệt được xây dựng đã góp phần tích cực trong việc

xây dựng một Agribank Gần gũi mà Chuyên nghiệp, Truyền thống mà Hiện đại,

Đồng thuận, Đoàn kết, Kỷ cương, có trách nhiệm cao trước khách hàng và cộng

đồng, điểm tô nét đẹp hành vi ứng xử, giao tiếp của cán bộ Agribank nói chung và

cán bộ giao dịch viên nói riêng.

Hình 3.1: Hình ảnh về GDV của Agribank chi nhánh tỉnh Bắc Kạn

Công việc của một giao dịch viên rất vất vả, không kể giờ giấc đảm bảo thu

chi chính xác, kịp thời, cung cấp sản phẩm, dịch vụ đến khách hàng nhanh chóng,

tạo thuận lợi nhất cho khách hàng giao dịch. Hiện tại, văn hóa Agribank chú trọng

sự trung thực, phẩm chất cao quý trong đạo đức nghề nghiệp của cán bộ nhân viên

nói chung và nhân viên giao dịch nói riêng. Nhờ bản sắc văn hóa này mà phẩm chất

đạo đức của đội ngũ nhân viên giao dịch tại Agribank chi nhánh tỉnh Bắc Kạn

không ngừng được nâng lên. Điều này thể hiện khi nhân viên giao dịch tại Chi

nhánh nhiều lần phát hiệu và trả lại tiền thừa cho khách hàng, một số gương mặt

tiêu biểu như: Chị Lê Thị Kim Liên - trả lại 600 triệu đồng; anh Lê Hồng Sơn trả lại

550 triệu đồng; Chị Lê Thu Hương trả lại 500 triệu đồng; Chị Tạ Bích Ngọc trả lại

393 triệu đồng...

Như vậy, với nét đẹp văn hóa trung thực được xây dựng tại Agribank đã ảnh

hưởng trực tiếp đến chất lượng đội ngũ giao dịch viên tại Chi nhánh về phẩm chất,

đạo đức. Từ đó, phẩm chất cán bộ nhân viên không ngừng tăng lên tạo ra những nét

đẹp văn hóa, sự thanh lịch cho Agribank chi nhánh tỉnh Bắc Kạn.

3.3.1.2 Môi trường làm việc của Agribank chi nhánh tỉnh Bắc Kạn

Với mục tiêu chiến lược là trở thành ngân hàng dẫn đầu trên địa bàn,

Agribank chi nhánh Bắc Kạn không ngừng tìm kiếm cơ hội dẫn đầu và gia nhập các

nhóm thương hiệu mạnh của khu vực. Bên cạnh đó, Agribank cũng xây dựng môi

trường làm việc chuyên nghiệp, hiện đại cùng với nhiều chính sách đãi ngộ hấp dẫn,

trọng dụng nhân tài.

Trong quá trình hoạt động, Agribank chi nhánh Bắc Kạn thường xuyên tổ

chức hoạt động đào tạo toàn diện đối với mọi đối tượng cán bộ, người lao động bao

gồm: Cán bộ mới tuyển dụng; cán bộ chuyên môn, nghiệp vụ; cán bộ quản lý; cán

bộ diện quy hoạch và cán bộ nguồn trong toàn hệ thống. Chi nhánh thực hiện theo

dõi, phát hiện, xây dựng và có lộ trình công danh đối với từng cá nhân có triển vọng

ở các vị trí hay cấp quản lý khác nhau. Trong quá trình làm việc, mọi cá nhân đều

được tạo điều kiện để sáng tạo và cống hiến; được ghi nhận và khen thưởng; được

tôn vinh và thăng tiến, mọi chế độ dành cho người lao động đều được thực hiện đảm

bảo công bằng cao nhất.

Bên cạnh đó, để tạo động lực thúc đẩy mọi cán bộ nhân viên tự phấn đầu

hoàn thiện bản thân, Agribank chi nhánh tỉnh Bắc Kạn đã áp dụng đồng bộ nhiều

biện pháp, giải pháp và đặc biệt là vận dụng hiệu quả nguyên lý tạo động lực lao

động - điều kiện tiên quyết để tăng năng suất lao động. Nhờ vậy, Chi nhánh có đội

ngũ cán bộ điều hành cũng như cán bộ nghiệp vụ, cán bộ giao dịch có năng lực,

trình độ, trẻ trung, tâm huyết, năng động, sáng tạo. Tuy nhiên, theo đánh giá hạn

chế lớn nhất trong môi trường làm việc tại Agribank chi nhánh Bắc Kạn là ban lãnh

đạo chi nhánh chưa tạo được mối quan hệ thân thiết với đội ngũ cán bộ nhân viên.

Những ý kiến đóng góp của đội ngũ nhân viên không được coi trọng. Từ đây ảnh

hưởng đến tâm lý người lao động và không tạo ra động lực để người lao động tự

phấn đấu nâng cao chất lượng bản thân.

3.3.1.3 Chiến lược phát triển của ngân hàng

Trong giai đoạn qua, Agribank chi nhánh Bắc Kạn đã xác định chiến lược

phát triển cụ thể như sau:

Phát triển hệ thống dịch vụ ngân hàng đa dạng, đa tiện ích theo nhu cầu của

khách hàng và thị trường trên cơ sở nâng cao chất lượng và hiệu quả các dịch vụ

ngân hàng truyền thống;

Tiếp cận nhanh hoạt động ngân hàng hiện đại gắn với ứng dụng của công

nghệ, mở rộng và phát triển các dịch vụ tài chính;

Tập trung xây dựng và phát triển đội ngũ cán bộ có tính chuyên nghiệp cao,

đủ năng lực, phẩm chất đáp ứng yêu cầu của quá trình xây dựng Agribank chi

nhánh Bắc Kạn ngày một hiện đại;

Nâng cao hiệu quả hoạt động kinh doanh; nâng cao khả năng cạnh tranh, giữ

vững vai trò chủ lực trên thị trường tiền tệ, tín dụng và các lĩnh vực sản xuất kinh

doanh, cung ứng sản phẩm dịch vụ chất lượng cao, phấn đấu tăng trưởng, an toàn

hiệu quả, bền vững;

Tăng tỷ lệ thu lãi nội bảng, thu nợ đã xử lý rủi ro, giảm chi phí trích dự

phòng rủi ro và các chi phí khác; đảm bảo ổn định và cải thiện thu nhập cho người

lao động;

Nâng cao năng lực quản trị điều hành và khả năng cạnh tranh, đẩy mạnh ứng

dụng công nghệ thông tin hiện đại để phát triển dịch vụ ngân hàng điện tử, tăng

năng suất lao động, tăng doanh thu; mở rộng hoạt động bán lẻ, gia tăng số lượng

khách hàng cá nhân, doanh nghiệp nhỏ và vừa;

Tăng trưởng tín dụng ở mức hợp lý, đi đôi với bảo đảm an toàn, hiệu quả.

Quyết liệt triển khai các phương án xử lý, thu hồi nợ xấu, nợ sau xử lý và nợ tiền ẩn

rủi ro, ngăn ngừa, hạn chế nợ xấu phát sinh;

Đa dạng hóa sản phẩm dịch vụ, tập trung huy động vốn với phát triển sản

phẩm dịch vụ, tăng tỷ trọng nguồn vốn tiền gửi thanh toán, tiền gửi không kỳ hạn

trong cơ cấu nguồn vốn ngắn hạn, huy động vốn gia rẻ, duy trì lãi suất đầu vào ổn

định;

Tăng cường công tác kiểm tra, kiểm soát nội bộ, phòng ngừa, hạn chế rủi ro

trong kinh doanh.

Nhận thấy, các chiến lược phát triển của Agribank chi nhánh Bắc Kạn như

trên còn chung chung chưa có lộ trình cũng như kế hoạch thực hiện cụ thể. Đồng

thời, các chiến lược xây dựng không rõ ràng đối với từng lĩnh vực hoạt động và

không căn cứ trên điều kiện thực tế hoạt động của Chi nhánh để hình thành, triển

khai. Bên cạnh đó, chi nhánh cũng chưa hình thành chiến lược nâng cao chất lượng

nguồn nhân lực nói chung và đội ngũ giao dịch viên nói riêng.

3.3.2. Nhân tố khách quan

Hệ thống giáo dục, đào tạo

Hiện tại, hệ thống giao dục nước ta chưa đồng bộ, cơ sở hạ tầng giáo dục

phát triển không đồng đều. Các cơ sở đào tạo có uy tín chất lượng cao chủ yếu tập

trung tại các thành phố lớn, một số tỉnh nghèo như Bắc Kạn hệ thống cơ sở đào tạo

còn thiếu hụt không đáp ứng nhu cầu đào tạo trên địa bàn. Điều này gây khó khăn

cho công tác nâng cao chất lượng đội ngũ giao dịch viên Chi nhánh.

Bên cạnh đó, các chương trình đào tạo hệ thống giáo dục nước ta chưa sát

thực tế, chưa sát thực tế từng ngành nghề trong nền kinh tế. Do đó, quá trình đào tạo

trong Nhà trường thường không hiệu quả, cán bộ giao dịch thường phải đào tạo lại

khi đã ký hợp đồng với Chi nhánh. Điều này gây lãng phí nguồn kinh phí đào tạo và

ảnh hưởng đến chất lượng nguồn nhân lực giao dịch viên tại Chi nhánh.

Môi trường pháp lý

Agribank chi nhánh tỉnh Bắc Kạn hoạt động tuân thủ theo quy định của nhà

nước cũng như các điểu chỉnh của NHNN. Các bộ luật quy định hoạt động của Chi

nhánh là luật các tổ chức tín dụng; luật kinh tế... Đối với người lao động, nhà nước

cũng đã ban hành bộ luật dành bảo vệ quyền lợi của người lao đông trong các tổ

chức. Tuy nhiên, do là tổ chức kinh tế hoạt động tự chủ về nguồn vốn nên Agribank

chi nhánh tỉnh Bắc Kạn không bị điều chỉnh nhiều bởi Bộ luật lao động.

Bên cạnh đó, tính đến thời điểm hiện tại nước ta cũng chưa có bộ luật nào

được ban hành để quy định rõ ràng trách nhiệm của tổ chức trong việc nâng cao

trình độ, chuyên môn cho đội ngũ nhân viên nói chung và nhân viên giao dịch nói

riêng. Từ đây, khiến công tác nâng cao chất lượng cho đội ngũ giao dịch viên tại

Agribank chi nhánh tỉnh Bắc Kạn không có cơ sở để thực hiện và không có cơ sở để

định hướng lâu dài.

Yếu tố chính trị

Yếu tố chính trị cũng là một trong những yếu tố ảnh hưởng đến chất lượng

đội ngũ giao dịch viên tại Agribank chi nhánh tỉnh Bắc Kạn. Hiện tại, tình hình

chính trị nước ta nói chung và tại Bắc Kạn nói riêng khá ổn định. Các xung đột gần

như không xảy ra. Điều này tạo điều kiện thuận lợi để Chi nhánh triển khai các kế

hoạch kinh doanh đạt hiệu quả cũng như thực hiện tốt các hoạt động nâng cao chất

lượng nguồn nhân lực nói chung và nhân lực giao dịch viên nói chung.

3.4. Đánh giá về chất lượng đội ngũ giao dịch viên tại Ngân hàng Nông nghiệp

và phát triển Nông thôn Việt Nam chi nhánh tỉnh Bắc Kạn

Công tác hoạch định chất lượng giao dịch viên tại Agribank chi nhánh tỉnh

Bắc Kạn được thực hiện theo quy trình đầy đủ và rõ ràng. Đội ngũ nhân viên tâm

huyết, nhiệt tình, có trình độ, năng lực cao đã tạo ra một hình ảnh Chi nhánh thân

thiết, chuyên nghiệp luôn nhiệt tình chào đón khách hàng trong mỗi khách hàng.

Chi nhánh áp dụng quy trình tuyển dụng nhân viên giao dịch cụ thể cùng các

tiêu chuẩn đi kèm chi tiết giúp Chi nhánh tuyển chọn được những cán bộ nhân viên

giao dịch có chất lượng tốt ngày từ đầu tạo thuận lợi để Chi nhánh nâng cao trí lực

cho đội ngũ giao dịch viên khi ký hợp đồng chính thức.

Các nội dung, nghiệp vụ triển khai đào tạo khá đa dạng, mang tính bao quát

và bổ sung kiến thức một cách toàn diện đến cán bộ giao dịch, cụ thể các nghiệp vụ

được đào tạo hàng năm gồm: Đào tạo nghiệp vụ giao dịch tài khoản; Đào tạo nghiệp

vụ giao dịch thẻ; Đào tạo nghiệp vụ giao dịch thanh toán; Đào tạo nghiệp vụ ngân

quỹ; Đào tạo nghiệp vụ mua bán ngoại tệ.

3.4.2. Hạn chế và nguyên nhân

Hạn chế

Công tác hoạch định chất lượng đội ngũ giao dịch viên tại Agribank chi

nhánh tỉnh Bắc Kạn chi nhánh chưa hoạch định được chi tiết các yêu cầu về chất

lượng của giao dịch viên.

Khả năng giao tiếp của nhân viên giao dịch chưa được đào tạo một cách bài

bản, đào tạo chưa kỹ về khả năng nhận biết tiền giả, tiền thật, vàng… đảm bảo an

toàn cho chính mỗi nhân viên và cũng là an toàn tài sản ngân hàng. Số lượng cán bộ

giao dịch viên được tham gia đào tạo nâng cao khả năng giao tiếp hàng năm chưa

đảm bảo 100%. Điều này khiến chất lượng đội ngũ giao dịch viên không đồng đều

và các hoạt động nâng cao chất lượng đội ngũ giao dịch viên Chi nhánh không đạt

kết quả toàn diện

Mặc dù Agribank chi nhánh Bắc Kạn đã triển khai các lớp đào tạo nâng cao

trình độ, hiểu biết, thái độ làm việc cho giao dịch viên song nội dung đào tạo còn

hạn chế, tỷ lệ cán bộ được tham gia đào tạo thấp, không đảm bảo yêu cầu thực hiện

công việc. Do đó, chi nhánh cần triển khai tăng cường các lớp đào tạo để nâng cao

hơn nữa chất lượng đội ngũ giao dịch viên Chi nhánh thời gian tới.

Còn nhiều hạn chế trong trình độ đội ngũ cán bộ giao dịch viên tại Agribank

chi nhánh Bắc Kạn. Chất lượng đội ngũ cán bộ giao dịch viên chưa cao. Nhiều cán

bộ trình độ thấp chưa được đào tạo, nâng cao trình độ chuyên môn cũng như tiếng

anh, tin học kịp thời. Điều này gây ảnh hưởng đến hiệu quả thực hiện công việc tại

Chi nhánh.

Nguyên nhân hạn chế

Các chương trình đào tạo, hệ thống giáo dục nước ta chưa sát thực tế, chưa

phù hợp với từng ngành nghề trong nền kinh tế. Đồng thời, các văn bản luật ban

hành chưa đầu đủ, không có quy định rõ ràng về trách nhiệm của tổ chức trong việc

nâng cao chất lượng nguồn nhân lực.

Các chiến lược phát triển của Agribank chi nhánh Bắc Kạn còn chung chung

chưa có lộ trình cũng như kế hoạch thực hiện cụ thể. Các chiến lược xây dựng

không rõ ràng đối với từng lĩnh vực hoạt động và không căn cứ trên điều kiện thực

tế hoạt động của Chi nhánh để hình thành, triển khai. Bên cạnh đó, chi nhánh cũng

chưa hình thành chiến lược nâng cao chất lượng nguồn nhân lực nói chung và đội

ngũ giao dịch viên nói riêng.

Môi trường làm việc tại Agribank chi nhánh Bắc Kạn chưa tạo được động

lực để đội ngũ cán bộ nhân viên tự hoàn thiện, nâng cao chất lượng bản thân khi

ban lãnh đạo chi nhánh chưa tạo được mối quan hệ thân thiết với đội ngũ cán bộ

nhân viên. Những ý kiến đóng góp của đội ngũ nhân viên không được coi trọng.

Chương 4

GIẢI PHÁP NÂNG CAO CHẤT LƯỢNG ĐỘI NGŨ GIAO DỊCH VIÊN

TẠI NGÂN HÀNG NÔNG NGHIỆP VÀ PHÁT TRIỂN NÔNG THÔN

VIỆT NAM CHI NHÁNH TỈNH BẮC KẠN

4.1. Định hướng phát triển của Ngân hàng Nông nghiệp và phát triển Nông thôn

Việt Nam chi nhánh tỉnh Bắc Kạn

4.1.1 Định hướng, mục tiêu phát triển chung

Định hướng

Con người là yếu tố quan trọng nhất quyết định thành công hay thất bại của

hoạt động kinh doanh. Bất kỳ một doanh nghiệp nào dù có vốn, có trang thiết bị

hiện đại và nguồn nhân lực không đảm bảo yêu cầu về quản lý về kinh doanh, về

lao động sáng tạo thì cũng không thể nào phát triển hiệu quả được. Do đó, nguồn

nhân lực phải được các doanh nghiệp tiến hành đào tạo một cách thường xuyên liên

tục, đối tượng đào tạo phải là mọi thành phần trong doanh nghiệp từ cấp quản trị tới

những nhân viên. Việc nâng cao chất lượng nhân nguồn nhân lực đòi hỏi phải có

chương trình, phương pháp đào tạo thích hợp, có hiệu quả, tránh đào tạo mang tính

hình thức, vừa tốn kém vừa ảnh hưởng tới hoạt động kinh doanh của doanh nghiệp.

Công tác đào tạo, bồi dưỡng nguồn nhân lực ở Agribank chi nhánh Bắc

Kạn là một trong những mục tiêu rất quan trọng, nó được thống nhất từ Hội sở

cho đến ban lãnh đạo của chi nhánh và sự đồng ý, quyết tâm của đội ngũ cán bộ

công nhân viên.

Ngân hàng thực hiện kế hoạch cho công tác đào tạo sao cho đội ngũ cán bộ,

công nhân viên của ngành có đủ phẩm chất chính trị, năng lực chuyên môn và trình

độ ngoại ngữ, vi tính, đáp ứng được sự phát triển của khoa học kỹ thuật và công

nghệ, đáp ứng được yêu cầu đặc thù của ngành nghề cũng như của Hội sở đặt ra để

hoàn thành nhiệm vụ kinh doanh và phát triển cùng với cả nước trên con đường

công nghiệp hoá, hiện đại hoá.

Mục tiêu phát triển

- Tiếp tục đổi mới toàn diện và triệt để công tác tuyển dụng và đào tạo cán bộ

nhằm nâng cao hơn nữa chất lượng cán bộ các cấp quản lý và tác nghiệp. Cần xây

dựng kế hoạch tổng thể về công tác đào tạo và đào tạo lại và khảo thí, kiểm tra

nghiệp vụ quản lý và nghiệp vụ chuyên môn đối với đội ngũ cán bộ các cấp để sàng

lọc, phân loại, bố trí sử dụng lại một cách hợp lý đội ngũ cán bộ hiện có.

- Rà soát, củng cố mô hình tổ chức trên toàn hệ thống, giảm bớt những bộ

phận không còn phù hợp, sáp nhập những bộ phận có chức năng trùng lắp, chồng

chéo gây cản trở tiến độ triển khai công việc; thành lập thêm những bộ phận theo

thông lệ và chuẩn mực quốc tế; thực hiện tái cơ cấu khối công ty trực thuộc theo

đúng lộ trình đã đề ra.

- Trong công tác tuyển dụng, trong 2 năm tới tập trung tăng biên chế ở những

vị trí công việc thật cần thiết, phục vụ nhu cầu phát triển mạng lưới, bù đắp nguồn

nhân lực nghỉ theo chế độ và tăng cường đội ngũ chuyên gia giỏi trước mắt trên các

lĩnh vực chuyên môn mũi nhọn: kế hoạch chiến lược, công nghệ thông tin, quản trị

rủi ro, phát triển sản phẩm và kinh doanh vốn, pháp chế; Nghiên cứu, triển khai thí

điểm thi tuyển vị trí Lãnh đạo cấp cao, bao gồm cả vị trí Giám đốc Ban và Giám

đốc Chi nhánh.

-Thực hiện công tác tuyển dụng, sắp xếp, bố trí, quy hoạch cán bộ bảo đảm

yêu cầu. Sắp xếp lại nhân sự Phòng KHDN theo hướng: một bộ phần chuyên thực

hiện công tác xử lý thu hồi nợ xấu; bộ phận còn lại đẩy mạnh triển khai chức năng,

nhiệm vụ khối KHDN theo đề án tái cơ cấu.

- Xây dựng Khung năng lực cán bộ làm cơ sở tuyển dụng, đánh giá và đào

tạo cán bộ; xây dựng tiêu chí và phương thức đánh giá cán bộ toàn diện, đảm bảo

khách quan, khoa học và công bằng.

- Tiếp tục đổi mới cơ chế phân phối thu nhập tiền lương trong điều kiện đã

chuyển sang NHTMCP; nghiên cứu thí điểm triển khai cơ chế trả lương theo sản

phẩm, kết quả kinh doanh đối với các bộ phận trực tiếp kinh doanh; giao đơn giá

tiền lương, định mức chi phí quản lý kinh doanh theo kết quả CLTC/LNTT mà

không phụ thuộc vào định biên lao động để khuyến khích các đơn vị sử dụng lao

động tiết kiệm, nâng cao năng suất lao động.

- Xây dựng chương trình kiểm tra, thực hiện hình thức kiểm tra chéo giữa

các bộ phận theo định kỳ hoặc đột xuất trên tất cả các mặt nghiệp vụ. Trọng tâm là

kiểm tra, đánh giá rủi ro, ngăn ngừa những rủi ro tiềm ẩn có nguy cơ mất an toàn

trong từng lĩnh vực kinh doanh tại Chi nhánh.

- Nâng cao ý thức trách nhiệm quản lý, điều hành từ Ban giám đốc, lãnh đạo

các phòng, các đoàn thể và toàn thể người lao động; đề cao kỷ cương đoàn kết,

quyết tâm đưa Chi nhánh vượt qua giai đoạn khó khan, từng bước củng cố và phát

triển bền vững.

4.1.2. Định hướng phát triển nguồn nhân lực nói chung và đội ngũ

giao dịch viên nói riêng

- Tập trung xây dựng, củng cố và nâng cao chất lượng hoạt động bằng việc

cải thiện chất lượng dịch vụ của các cán bộ giao dịch khách hàng đặc biệt là đối với

nhân viên giao dịch (kế toán giao dịch). Triển khai các chương trình nhằm nâng cao

chất lượng dịch vụ đối với tất cả các hoạt động tiếp xúc khách hàng.

- Củng cố Contact Center tại Chi nhánh với tập trung vào phân tích thông tin

khách hàng, dịch vụ khách hàng và bán hàng qua mạng lưới điện tử.

- Rút ngắn khoảng cách về chất lượng dịch vụ thực tế và chất lượng dịch vụ

mong đợi của khách hàng.

- Nâng cao hơn nữa chất lượng mọi mặt của ngân hàng nói chung và chất

lượng đội ngũ giao dịch viên nói riêng. Các mặt khác của ngân hàng tốt sẽ là tiền

đề, cơ sở cho chất lượng dịch vụ tốt hơn. Ngân hàng sẽ tổ chức nhiều lớp học để bồi

dưỡng thêm các kiến thức chuyên môn nghiệp vụ cũng như các kỹ năng trong giao

tiếp, tác phong làm việc, thái độ phục vụ các “thượng đế”.

- Hoàn thiện công tác nghiên cứu thị trường nhằm tìm kiếm, phát hiện những

nhu cầu tiềm ẩn của khách hàng và đáp ứng tốt hơn các dịch vụ mà ngân hàng đang

cung cấp.

4.2. Giải pháp nhằm nâng cao chất lượng đội ngũ giao dịch viên tại Ngân hàng Nông

nghiệp và phát triển Nông thôn Việt Nam chi nhánh tỉnh Bắc Kạn

4.2.1. Giải pháp hoàn thiện công tác hoạch định đội ngũ giao dịch viên

Để thực hiện tốt công tác hoạch định đội ngũ giao dịch viên tại Agribank chi

nhánh Bắc Kạn trước hết chi nhánh phải làm tốt khâu dự báo khối lượng công việc

phát sinh của đội ngũ giao dịch viên trong từng thời kỳ. Việc dự báo này, Agribank

chi nhánh Bắc Kạn phải dựa vào các căn cứ sau:

- Căn cứ vào điều kiện, tình hình cụ thể từng giai đoạn;

- Đánh giá trình độ trang bị kỹ thuật, khả năng thay đổi công nghệ và các

thây đổi về phần mềm giao dịch làm nâng cao tốc độ xử lý giao dịch của khách

hàng;

- Cơ cấu nhân lực theo từng vị trí công việc giao dịch viên: giao dịch viên

quỹ; giao dịch viên kiêm nhiệm; chuyên viên kiểm soát…;

- Tỷ lệ giao dịch viên nghỉ việc, chuyển công tác sang các vị trí khác, chi

nhánh ngân hàng khác;

- Khả năng tài chính của Chi nhánh cho công tác nguồn nhân lực.

Khi đã dự báo chính xác khối lượng công việc cũng như dự báo nhu cầu giao

dịch viên, Agribank chi nhánh Bắc Kạn sẽ có cơ sở để hoạch đúng đủ số lượng nhân

lực, đảm bảo các giao dịch phát sinh của khách hàng được xử lý kịp thời.

4.2.2. Giải pháp hoàn thiện công tác tuyển dụng đội ngũ giao dịch viên

Để hoàn thiện công tác tuyển dụng đội ngũ giao dịch viên, Agribank chi

nhánh tỉnh Bắc Kạn cần đảm bảo thực hiện các yêu cầu sau:

- Hoàn thiện việc xác định tiêu chí tuyển dụng giao dịch viên

Chi nhánh cần thiết kế các câu hỏi kiểm tra hiểu biết, khả năng giao tiếp của

ứng viên về tình hình kinh tế, xã hội ảnh hưởng đến ngành ngân hàng và Agribank.

Thuê đơn vị y tế kiểm tra sức khỏe ứng viên trước khi tuyển.

Xác minh lại thông tin về ứng viên trước khi tuyển; quy định cụ thể về ngoài

hình, chiều cao, cận năng với các ứng viên.

- Hoàn thiện thông báo tuyển dụng

Agribank chi nhánh tỉnh Bắc Kạn cần bổ sung thêm vào thông báo tuyển

dụng giao dịch viên một số nội dung gồm: mức lương, quyền lợi của ứng viên.

Mở rộng kênh thông báo có thể kết hợp với Trung tâm việc làm, tổ chức các

buổi giao lưu với sinh viên các trường kinh tế…

- Hoàn thiện hồ sơ tuyển dụng

Để tạo điều kiện thuận lợi cho sàng lọc ứng viên, Agribank chi nhánh tỉnh

Bắc Kạn nên bổ sung thêm nội dung về khả năng thành công của ứng viên cũng như

các yêu cầu tối thiểu bắt buộc của một giao dịch viên.

- Hoàn thiện tiếp nhận ứng viên và phỏng vấn sơ bộ

Agribank chi nhánh tỉnh Bắc Kạn nên có kế hoạch kết hợp đón tiếp ứng viên,

nhận hồ sơ và phỏng vấn sơ bộ nhằm giúp loại bớt ứng viên không đạt yêu cầu vào

vòng sau, tiết kiệm thời gian và tiền bạc cho Chi nhánh.

- Hoàn thiện hội đồng tuyển dụng

Để đảm bảo cho việc tuyển dụng giao dịch viên được khách quan, công

bằng, Agribank chi nhánh tỉnh Bắc Kạn nên mời thêm thành viên giám sát đợt tuyển

dụng có thể là đại diện Hội đồng Quản trị hoặc đại diện Ban chấp hành Công đoàn.

4.2.3. Giải pháp hoàn thiện công tác bố trí đội ngũ giao dịch viên

Để hoàn thiện công tác bố trí và sử dụng đội ngũ cán bộ nhân viên giao dịch

đảm bảo chất lượng, ban lãnh đạo Chi nhánh cần thực hiện việc phân tích công việc

để xác định một cách chi tiết các chức năng nhiệm vụ chủ yếu của giao dịch viên,

các kỹ năng theo yêu cầu đặc thù của công việc giao dịch viên. Đồng thời xác định

nên tuyển chọn hay bố trí những người như thế nào để thực hiện công việc giao dịch

tốt nhất phù hợp với mục tiêu, nguồn lực hiện tại của Chi nhánh.

Trên cơ sở các thông tin có được từ khâu phân tích công việc, tiến hành xây

dựng bảng mô tả công việc cho cán bộ giao dịch viên. Nội dung của bảng mô tả

công việc cần phải đảm bảo các nội dụng sau:

- Các thông tin chung về vị trí chức danh: Tên, vị trí giao dịch, hiệu lực của

bảng mô tả;

- Trách nhiệm công việc: Các trách nhiệm cần ghi rõ làm việc gì? Làm như

thế nào? Mục đích cần đạt được của công việc đó;

- Trình độ, kiến thức, kỹ năng và kinh nghiệm theo yêu cầu của công việc.

- Vị trí: Chịu sự quản lý, giám sát của ai? Về việc gi?

- Quyền hạn: Được phép sử dụng những trang thiết bị nào và tiếp cận thông

tin từ ai tại Chi nhánh;

- Quyền lợi về lương, thưởng và các chế độ khác;

- Điều kiện và môi trường làm việc: Mô tả rõ về điều kiện làm việc đối với

từng vị trí nhân viên giao dịch của Chi nhánh.

Công tác bố trí đội ngũ giao dịch viên tại Agribank chi nhánh Bắc Kạn nếu

đảm bảo tính hợp lý, tính công bằng và hiệu quả sẽ mang lại cho đội ngũ nhân viên

một sự đánh giá tích cực là chính bản thân họ được tổ chức đánh giá đúng khả năng

chuyên môn và trao cho họ một công việc phù hợp với năng lực của họ. Qua đó đội

ngũ giao dịch viên sẽ định vị được công việc của mình, cảm nhận được sự công

bằng, tinh thần làm việc của họ thỏa mái giúp nâng cao hiệu quả làm việc. Tại

Agribank chi nhánh Bắc Kạn, việc bố trí giao dịch viên cần phải đảm bảo các tiêu

chí:

 Bố trí, phân công công việc cho người có trình độ chuyên môn phù hợp với

yêu cầu cũng như đặc thù của công việc giao dịch viên;

 Chọn người có năng lực;

 Luôn có hành động thiết thực và mang lại sự hài lòng của khách hàng sử

dụng dịch vụ.

4.2.4. Giải pháp hoàn thiện công tác đào tạo đội ngũ giao dịch viên

Đẩy mạnh công tác đào tạo nâng cao hiểu biết, kỹ năng cho đội ngũ giao

dịch viên

Công tác đào tạo hiện nay của Agribank chi nhánh Bắc Kạn đã có những kết

quả đáng khích lệ, giúp cho trình độ chuyên môn và kỹ năng nghiệp vụ của đội ngũ

giao dịch viên Chi nhánh ngày càng được nâng cao. Điều này cho thấy các chính

sách về đào tạo của ngân hàng đối với giao dịch viên đã và đang đi đúng hướng.

Nhân viên Chi nhánh nói chung và nhân viên giao dịch nói riêng được đào tạo

thường xuyên, liên tục, giúp cho họ có được kỹ năng, kiến thức, nhưng nếu như

công tác đào tạo hiệu quả hơn thì số lượng các lớp học đào tạo sẽ giảm đi mà hiệu

quả lại tăng lên. Điều này vừa giúp Chi nhánh giảm chi phí, nhân viên bớt thời gian

phải tham gia đào tạo và có thêm thời gian công tác.Tuy nhiên còn một vấn đề quan

trọng trong công tác đào tạo là hiệu quả đào tạo. Một số cán bộ giao dịch viên chưa

ý thức trong việc đào tạo.

Muốn nâng cao hiệu quả công tác này, đòi hỏi Chi nhánh phải lựa chọn tốt

hơn nữa đội ngũ giảng viên, với nhiều kinh nghiệm thực tế, khiến giao dịch viên dễ

tiếp thu và ứng dụng. Ngoài ra cần lựa chọn phù hợp hơn từng lớp học kiến thức, kỹ

năng (nhất là kỹ năng mềm) với đối tượng cán bộ giao dich viên giúp tinh giảm số

lượng học viên, tăng hiệu quả đào tạo.

Ngoài ra, ban cán bộ quản lý còn cần có cơ chế khuyến khích nguồn nhân

lực tự học tập nâng cao trình độ về ngoại ngữ và tin học. Đối với đội ngũ giao dịch

viên có nhu cầu nâng cao trình độ ngoại ngữ và tin học, thì đăng ký với ngân hàng

để tìm lớp học ngoài giờ hành chính. Kết thúc lớp học, nếu đạt kết quả loại giỏi thì

sẽ được bù đắp một phần kinh phí và được xét khen thưởng về thành tích học tập.

Việc làm này góp phần làm giảm thiểu chi phí cho ngân hàng, tạo sự chủ động cho

đội ngũ giao dịch viên bố trí thời gian học tập và làm việc một cách hiệu quả nhất.

Biện pháp này cũng sẽ nâng cao được kỹ năng mềm cho đội ngũ giao dich viên

Chi nhánh.

Hàng năm tổ chức phong trào thi đua “Nhân viên giao dịch giỏi” để khuyến

khích, tạo động lực cho nhân viên phấn đấu làm việc tốt hơn. Bên cạnh đó, tổ chức

phong trào “Nụ cười Agribank” tạo cảm giác thân thiện, thoải mái cho khách hàng.

Khuyến khích khả năng, ý tưởng sáng tạo của giao dịch viên trong công việc

và ghi nhận, khen thưởng những đóng góp nổ lực của nhân viên.

Tổ chức các cuộc thi về nghiệp vụ chuyên môn, về ứng xử tình huống khó và

có khen thưởng nhằm khích lệ nhân viên tiến bộ. Các cuộc thi còn có tác dụng

khuyến khích toàn bộ nhân viên hiểu được tầm quan trọng của việc thường xuyên

nghiên cứu, trau dồi, học tập để cập nhật những kiến thức chuyên môn, những sản

phẩm dịch vụ mới của ngân hàng, gắn lý luận với thực tiễn để có thể vận dụng một

cách linh hoạt, sáng tạo và có hiệu quả.

Hoạt động đào tạo phải thực hiện bằng nhiều hình thức cả ngắn hạn lẫn dài

hạn, cả trong nước và ngoài nước, cả tự đào tạo và đào tạo tập trung qua trường

lớp,… Dựa vào nhu cầu và khả năng của ngân hàng, năng lực và điều kiện của các

cán bộ để lập kế hoạch đào tạo hợp lý nhằm đạt được hiệu quả cao nhất mà chi phí

bỏ ra hợp lý nhất.

Nâng cao khả năng giao tiếp của cán bộ giao dịch ngân hàng khi tiếp xúc

với khách hàng

Trong hoạt động kinh doanh ngân hàng, nếu chất lượng dịch vụ là mục tiêu

quan trọng mà mỗi ngân hàng hướng tới thì khả năng giao tiếp chính là công cụ đưa

sản phẩm dịch vụ đó đến với khách hàng. Kỹ năng giao tiếp của nhân viên giao dịch

là một trong những yếu tố quan trọng tạo ấn tượng tốt đẹp, sự tin tưởng nhất định

của khách hàng đối với ngân hàng. Quyết định đến việc họ trở thành khách hàng

trung thành của ngân hàng. Như vậy, giao tiếp của cán bộ giao dịch tác động trực

tiếp đến tiến trình quyết định sử dụng sản phẩm dịch vụ của khách hàng và ảnh

hưởng đến hiệu quả hoạt động kinh doanh của ngân hàng. Chính vì vậy, nâng cao

khả năng giao tiếp của cán bộ giao dịch là việc cần phải thực hiện tại Agribank chi

nhánh Bắc Kạn.

Để làm được việc này, nhân viên giao dịch của Agribank chi nhánh Bắc Kạn

phải hiểu được rằng khi tiếp xúc với khách hàng thì ngoài việc nắm vững chuyên

môn còn cần thực hiện tốt các nguyên tắc sau:

Một là, nguyên tắc tôn trọng khách hàng:

Tôn trọng khách hàng thể hiện ở việc nhân viên giao dịch biết cách ứng xử

công bằng, bình đẳng giữa các loại khách hàng. Tôn tọng khách hàng còn biểu hiện

ở việc cán bộ giao dịch biết lắng nghe ý kiến phản hồi từ phía khách hàng, biết khắc

phục, ứng xử khéo léo, linh hoạt và làm hài lòng khách hàng. Biết cách sử dụng

ngôn ngữ dễ hiểu, có văn hóa, trang phục gọn gàng đúng quy định, mang màu sắc

của ngân hàng, đón tiếp khách hàng với thái độ ân cần, cởi mở, nhiệt tình, thân

thiện và thoải mái.

Hai là, nguyên tắc giao dịch viên góp phần tạo nên và duy trì sự khác biệt về

sản phẩm dịch vụ của ngân hàng.

Sự khác biệt không chỉ ở chất lượng dịch vụ mà còn biểu hiện nét văn hóa

trong phục vụ khách hàng của cán bộ giao dịch, làm cho khách hàng thoải mái, hài

lòng và nhận thấy sự khác biệt đó để lựa chọn khi sử dụng dịch vụ của ngân hàng.

Ba là, nguyên tắc biết lắng nghe hiệu quả và biết cách nói.

Cán bộ giao dịch khi tiếp xúc trực tiếp với khách hàng phải biết hướng về

phía khách hàng, luôn nhìn vào mắt họ và mỉm cười đúng lúc. Khi khách hàng đang

nói, cán bộ giao dịch viên phải bày tỏ sự chăm chú lắng nghe, không ngắt lời trừ khi

muốn làm rõ một vấn đề nào đó. Cán bộ giao dịch cần khuyến khích khách hàng

chia sẻ những mong muốn của họ về loại sản phẩm mà họ đang sử dụng, biết kiềm

chế cảm xúc, biết sử dụng ngôn ngữ khách hàng, biết lắng nghe, tiếp nhận thông tin

phản hồi từ khách hàng để trao đổi, tiếp nhận thông tin mang tính hai chiều, đầy đủ,

giúp cho giao dịch viên nắm bắt thông tin kịp thời, tư vấn cho lãnh đạo cấp trên đưa

ra cải tiến về sản phẩm dịch vụ cũng như giảm bớt thủ tục hành chính không cần

thiết trong giao dịch.

Bốn là, nguyên tắc trung thực trong giao dịch với khách hàng.

Mỗi giao dịch viên cần hướng dẫn cẩn thận, tỉ mỉ, nhiệt tình và trung thực

cho khách hàng những thủ tục hành chính đúng với quy định ngân hàng, quyền lợi

và trách nhiệm của ngân hàng khi sử dụng loại hình dịch vụ đó. Trung thực còn biểu

hiện ở việc thẩm định đúng thực trạng hồ sơ khách hàng, không có bất cứ đòi hỏi và

yêu cầu nào với khách hàng để vụ lợi.

Năm là, nguyên tắc kiên nhẫn, biết chờ đợi và tìm kiếm sự tương đồng, mối

quan tâm chung để cung cấp dịch vụ, hợp tác hai bên cùng có lợi

Trong quá trình tiếp xúc trực tiếp, cán bộ giao dịch cần biết chờ đợi, biết

chọn điểm dừng, tạo ấn tượng tốt để khách hàng sử dụng sản phẩm dịch vụ của

ngân hàng mình, hiểu được tâm lý, nhu cầu của khách hàng, tư vấn cho khách hàng

về lợi ích khi họ sử dụng sản phẩm dịch vụ của ngân hàng.

Sáu là, nguyên tắc gây dựng niềm tin và duy trì mối quan hệ lâu dài với

khách hàng. Trên thực tế, nếu muốn gây dụng niềm tin và duy trình mối quan hệ lâu

dài vơi khách hàng thì nhân viên giao dịch phải hiểu rằng việc khách hàng chấp

nhận sử dụng các sản phẩm dịch vụ của ngân hàng mới chỉ là bắt đầu cho một chiến

lược tiếp cận làm hài lòng khách hàng mà còn phải thông qua các dịch vụ chăm sóc

khách hàng sau khi giao dịch được thực hiện.

4.2.5. Giải pháp hoàn thiện công tác đãi ngộ đội ngũ giao dịch viên

Thực hiện giải pháp này, Agribank chi nhánh Bắc Kạn nên tập trung trên các

phương diện sau:

Đãi ngộ về tinh thần

Xây dựng một quy trình tuyển dụng nhân viên khoa học, chính xác và hợp lý

nhằm tuyển dụng được những nhân viên có trình độ và phù hợp với yêu cầu công việc.

Trong chính sách đãi ngộ cán bộ cần chú trọng đến trình độ, năng lực,tính

chất công việc, cường độ công việc để có chính sách thỏa đáng đối với những nhân

viên có trình độ chuyên môn cao có nhiều đóng góp cho ngân hàng. Một chính sách

đãi ngộ công bằng, hợp lý sẽ là động lực để nhân viên phấn đấu và gắn bó lâu dài

với ngân hàng. Đó là biện pháp tốt để giữ được nhân tài làm việc tại ngân hàng.

Liên tục cập nhật, đổi mới phong cách giao dịch, thể hiện sự văn minh lịch

sự, chuyên nghiệp và thích hợp với thời gian khác nhau.

Có cơ chế khuyến khích vật chất đối với cán bộ trong ngân hàng như: Có chế

độ lương thưởng khác nhau đối với những nhiệm vụ quan trọng khác nhau để

khuyến khích sự nhiệt tình trong công việc của nhân viên

Bên cạnh đó, cần thực hiện tốt các chế độ bảo hiểm, thưởng phạt hợp lý cho

người lao động. Các chế độ đó không những giúp thực hiện nguyên tắc công bằng

xã hội mà còn khuyến khích nhân lực phát triển, tạo lòng tin và giữ chân họ lại ngân

hàng lâu hơn.

Đãi ngộ về vật chất thông qua thu nhập

Vấn đề thu nhập luôn có sự ảnh hưởng lớn tới chất lượng công việc của

người lao động, mặc dù có năng lực nhưng nếu các chế độ đãi ngộ, ưu đãi, phúc lợi

không phù hợp thì người lao động không có sự cố gắng cống hiến trong công việc.

Chính sách tiền lương công bằng cũng giúp cho nhân viên ngân hàng không có sự

bất mãn với các đồng nghiệp, giúp cho việc cộng tác trong công việc được tốt

hơn.Với việc đánh giá công tác thu nhập của Agribank chi nhánh Bắc Kạn, vấn đề

tồn tại hiện nay chính là chính sách phúc lợi. Người lao động của ngân hàng đòi hỏi

ngân hàng cần tăng thêm các chính sách phúc lợi hơn nữa.

Với đặc thù giao dịch viên chủ yếu nhân viên nữ do đó ngoài chính sách về

bảo hiểm xã hội, bảo hiểm y tế, Chi nhánh nên có thêm các chính sách trợ giúp cho

nhân viên của mình khi mang thai và khi sinh con. Có những hỗ trợ về kinh tế, cũng

như hỗ trợ về công việc, đảm bảo công việc không bị ảnh hưởng sau khi sinh con.

Ngoài ra Agribank chi nhánh Bắc Kạn cũng nên tăng mức trích quỹ cho công

tác thăm non, động viên gia đình các nhân viên gặp phải hoàn cảnh khó khăn bất

ngờ, có chính sách trợ giúp các nhân viên đột nhiên ốm đau, bệnh tật mà không thể

làm việc được nữa. Giúp người lao động có được sự tin tưởng với Chi nhánh.

Xây dựng cơ chế lương thưởng dựa trên các nhân tố về thời gian công tác, trình

độ học vấn, kinh nghiệm làm việc, để có thể giữ chân những nhân viên có năng lực

cao, có kinh nghiệm và có sự đóng góp lâu dài cho ngân hàng.

4.2.6 Xây dựng chiến lược phát triển cụ thể, rõ ràng

Để nâng cao chất lượng nguồn nhân lực, Agribank Chi nhánh Bắc Kạn cần

xây dựng các chiến lược phát triển nhân lực cụ thể, rõ ràng và phù hợp với tình hình

hiện tại của Chi nhánh cũng như bắt kịp sự thay đổi của nhu cầu thị trường, nội

dung cụ thể như sau:

– Xây dựng chiến lược bồi dưỡng nguồn nhân lực, đặc biệt là nguồn lực

công nghệ theo chương trình đào tạo, định hướng của hội sở để nâng cao chất lượng

phục vụ khách hàng, thỏa mãn tối đa nhu cầu của khách hàng đối với sản phẩm cho

vay tiêu dùng.

- Chiến lược thành lập bộ phận kiểm soát viên giao dịch phù hợp với mô

hình cơ cấu tổ chức của Chi nhánh nhằm tập trung đáp ứng nhu cầu của khách hàng.

Với lượng khách hàng lớn, Chi nhánh hướng tới triển khai cung cấp toàn bộ các sản

phẩm do Hội sở thiết kế nhằm đa dạng hóa sản phẩm tín dụng, chuẩn hóa phù hợp

với từng phân khúc khách hàng, bao gồm: cho vay mua nhà, sửa chữa nhà ở, cho

vay tín chấp tiêu dùng (vay lương, thấu chi tài khoản...), mua ô tô, cho vay du học...

- Chiến lược thay đổi hình ảnh nhân viên Chi nhánh: Agribank Bắc Kạn cần

có đồng phục cho CBCNV nhằm tạo nên ấn tượng tốt về tác phong, cung cách làm

việc, thái độ nghiêm túc và chuyên nghiệp, tạo nên không khí làm việc nhanh

chóng, đem lại nhiều tiện lợi cho khách hàng. Khách hàng rất dễ bị ảnh hưởng bởi

ấn tượng ban đầu, hình thành nên đánh giá về Ngân hàng qua những gì họ thấy sau

đó mới đến những gì mà họ tiếp xúc với cán bộ, nhân viên Ngân hàng. Những bộ

đồng phục này tạo ra môi trường làm việc nhất quán, hòa đồng cho cán bộ Ngân

hàng.

4.2.7 Xây dựng môi trường làm việc thoái mái cho giao dịch viên

Với những ưu thế của mô hình giao dịch một cửa, các giao dịch viên tại

mỗi quầy của Agribank chi nhánh Bắc Kạn có thể đồng thời đáp ứng được nhiều

yêu cầu của một khách hàng như: yêu cầu đổi tiền, yêu cầu nhận tiền và yêu cầu

thanh toán séc…

Thời gian tới để nâng cao môi trường làm việc Chi nhánh nên tiến hành mở

rộng không gian làm việc của cán bộ giao dịch cho rộng rãi, thuận tiện hơn đồng

thời nâng cao cơ sở vật chất kỹ thuật, máy móc thiết bị công nghệ để tạo hình ảnh

đẹp cho các khách hàng khi đến giao dịch như lắp đặt cửa tự động, bảng điện tử

thông báo tỷ giá ngoại tệ, lãi suất cũng như các biểu phí đối với từng loại dịch vụ ở

sàn giao dịch, bố trí hệ thống hướng dẫn khách hàng để việc giao dịch được tiến

hành nhanh chóng, thuận tiện nhất và nên dành một không gian để khách hàng có

thể đến đó kiểm tra lại tiền hay chứng từ giao dịch.

4.2.8. Nhóm giải pháp khác

Hoàn thiện phẩm chất đạo đức cho đội ngũ giao dịch viên Chi nhánh

Để hoàn thiện phẩm chất, đạo đức cho đội ngũ cán bộ giao dịch viên tại

Agribank chi nhánh Bắc Kạn, Chi nhánh cần thực hiện các biện pháp sau:

- Kiểm tra chất lượng phục vụ cũng như khiếu nại của khách hàng về nhân

viên giao dịch theo định kỳ.

- Nâng cao tính kỷ cương, kỷ luật của cán bộ và nhân viên trong bộ phận

giao dịch.

- Quan tâm đến đời sống cá nhân của nhân viên: các dịp lễ, tết khen thưởng,

tặng quà, tổ chức đi tham quan, nghỉ mát… cho nhân viên.

- Tổ chức các buổi giao lưu, đối thoại giữa nhân viên với ban quản lý, tạo

điều kiện để nhân viên bày tỏ những quan điểm, chứng kiến giúp nắm bắt sâu sát

hơn về những tâm tư, thái độ và những vướng mắc của họ trong công việc. Từ đó,

nắm bắt được những nhu cầu và khát vọng của nhân viên; Phát hiện kịp thời những

nhân viên có thái độ chưa tốt trong công việc và đưa ra giải pháp phù hợp.

- Hàng năm hoặc định kỳ, tổ chức chương trình giao lưu giữa khách hàng với

Chi nhánh: tạo điều kiện và cơ hội cho khách hàng bày tỏ những ý kiến, thắc mắc

và những vấn đề chưa hài lòng về đạo đức phẩm chất giao dịch viên, đặc biệt là

trong quá trình giao tiếp với nhân viên giao dịch để Chi nhánh kịp thời đưa ra biện

pháp xử lý.

- Tại các quầy giao dịch, treo khẩu hiệu 4S (Smart - lịch sự; Smile - tươi

cười; Sincerity - thân thiện; Speed - nhanh nhẹn) để nhân viên lấy đó làm mục tiêu

cho hành động cũng như làm mục tiêu để tự hoàn thiện nâng cao phẩm chất, đạo

đức của bản thân.

Mở rộng không gian giao dịch tạo môi trường làm việc thoái mái cho

giao dịch viên

Với những ưu thế của mô hình giao dịch một cửa, các giao dịch viên tại

mỗi quầy của Agribank chi nhánh Bắc Kạn có thể đồng thời đáp ứng được nhiều

yêu cầu của một khách hàng như: yêu cầu đổi tiền, yêu cầu nhận tiền và yêu cầu

thanh toán séc…

Thời gian tới để nâng cao môi trường làm việc Chi nhánh nên tiến hành mở

rộng không gian làm việc của cán bộ giao dịch cho rộng rãi, thuận tiện hơn đồng

thời nâng cao cơ sở vật chất kỹ thuật, máy móc thiết bị công nghệ để tạo hình ảnh

đẹp cho các khách hàng khi đến giao dịch như lắp đặt cửa tự động, bảng điện tử

thông báo tỷ giá ngoại tệ, lãi suất cũng như các biểu phí đối với từng loại dịch vụ ở

sàn giao dịch, bố trí hệ thống hướng dẫn khách hàng để việc giao dịch được tiến

hành nhanh chóng, thuận tiện nhất và nên dành một không gian để khách hàng có

thể đến đó kiểm tra lại tiền hay chứng từ giao dịch.

Tổ chức các phong trào thi đua nâng cao sức khỏe cho đội ngũ giao dịch viên

Các phong trào thi đua dự định tổ chức tại chi nhánh cần phải hướng vào đời

sống; phải có mục tiêu, chỉ tiêu, hình thức tổ chức, biện pháp cụ thể. Đồng thời, các

phong trào thi đua phải thiết thực và được sự ủng hộ của tập thể cán bộ Chi nhánh.

Agribank chi nhánh tỉnh Bắc Kạn cần đa dạng hóa các hình thức thi đua, phong phú

các nội dung thi đua. Trong các hội thi được tổ chức, có thể khuyến khích cả gia

đình của cán bộ nhân viên tham gia. Điều này tăng sự hấp dẫn của những phong

trào thi đua nâng cao sức khỏe cho cán bộ nhân viên Chi nhánh

Cung cấp thêm cho cán bộ nhân viên chi nhánh các dịch vụ chuyên nghiệp:

Cung cấp các phúc lợi miễn phí cho NLĐ như y tế, phòng tập thể dục thể thao

(bóng bàn, cầu lông...).

Tăng cường các dịch vụ giải trí như: tổ chức các bữa tiệc, đi dã ngoại, du lịch.

Phúc lợi này cần chú ý nhiều hơn để tạo tinh thần thoải mái, phục hồi sức khỏe cho cán

bộ nhân viên Chi nhánh sau thời gian dài làm việc, công hiến.

Đẩy mạnh các hoạt động sinh hoạt tập thể, văn hóa, thể thao giúp nâng cao đời

sống tinh thần và tạo dựng sự gắn kết của đội ngũ giao dịch viên, chăm lo đến sức khỏe

nhân viên. Định kỳ tổ chức các hình thức sinh hoạt tập thể, sinh hoạt dã ngoại, vui

chơi... Đẩy mạnh các hình thức sinh hoạt theo nhóm để xóa bỏ ngăn cách giữa các

nhóm giao dịch viên làm việc tại Chi nhánh.

Các giải pháp khác

- Thống nhất xây dựng và hoàn thiện về cơ sở dữ liệu thông tin về khách

hàng. Tổ chức lưu trữ một cách khoa học và hệ thống để thuận lợi cho công việc

phân tích và đánh giá khách hàng mục tiêu, khách hàng thường xuyên… Trên cơ sở

phân tích đó Chi nhánh cần xây dựng những tiêu chí cụ thể về các quá trình thư

thẩm định tín dụng, ưu tiên về lãi suất… cho từng khách phù hợp với từng đặc tính

của khách hàng. Ngoài ra cũng cần xây dựng tiêu chí phân loại khách hàng. Ví dụ

với những khách hàng cá nhân vay với lượng lớn khoảng trên 200 triệu thì ngân

hàng nên có những sự quan tâm, chăm sóc thích hợp như gọi điện thông báo những

biến động về lãi suất, gia hạn nợ…

- Ban Quản lý chi nhánh nên đưa ra các quy trình, quy định và Bộ Tiêu

Chuẩn thống nhất áp dụng đối với đội ngũ nhân viên giao dịch, tăng cường hoạt

động kiểm tra, theo dõi hoạt động phục vụ tại các chi nhánh để có biện pháp khắc

phục, phòng ngừa phù hợp.

- Nên có quầy chăm sóc khách hàng trực tiếp riêng tại mỗi chi nhánh/ phòng

giao dịch. Quầy chăm sóc khách hàng này sẽ giúp việc tư vấn cho khách hàng về

các sản phẩm/ dịch vụ mà khách hàng đang có nhu cầu, hướng dẫn khách hàng tới

đúng nơi khách hàng cần tới, giảm sự lạ lẫm cho khách hàng mới tới giao dịch lần

đầu. Tại đây nhân viên chăm sóc khách hàng cũng có thể phân loại, nhận diện

khách hàng để chỉ dẫn tới khu vực phục vụ phù hợp. Qua đây cũng giảm được khối

lượng công việc cho các chuyên viên tư vấn giao dịch.

- Có bàn khách hàng tự phục vụ. Tại đây sau khi được hướng dẫn các thủ

tục, hoặc giấy tờ mà khách hàng có thể tự kê khai thì khách hàng chủ động làm

trước. Như vậy vừa giảm thời gian cho khách hàng mà cũng giảm thời gian cho phía

nhân viên của ngân hàng.

- Tại các phòng giao dịch nên có máy lấy số tự động để xếp hàng. Việc này

giúp khách hàng có thể vào giao dịch đúng thứ tự, tránh tình trạng giải quyết cho

người “quen” trước.

4.3. Kiến nghị

4.3.1. Kiến nghị với ngân hàng nhà nước Việt Nam

Ngân hàng Nhà nước cần thể hiện vai trò quản lý toàn bộ hệ thống ngân hàng

cả nước, trong đó có khía cạnh định hướng, xây dựng đội ngũ nhân lực phục vụ sự

phát triển của quốc gia nói chung và ngân hàng nói riêng. Giúp đỡ các ngân hàng

trong việc mời chuyên gia, tổ chức hội thảo nhằm đào tạo, phát triển nhân lực ngành

ngân hàng chất lượng cao, đưa ra những biện pháp phù hợp với sự phát triển của

toàn bộ các ngân hàng trong hệ thống. Định hướng sự phát triển về khoa học công

nghệ, quy trình quản lý hiện đại được các chuyên gia hàng đầu của đất nước đánh

giá, lựa chọn để triển khai tại các ngân hàng có mong muốn áp dụng.

Ngân hàng Nhà nước cần nâng cao sự hỗ trợ các ngân hàng trong hệ thống

trong công tác ổn định thị trường, giúp hệ thống ngân hàng có được một môi trường

lành mạnh, ổn định để phát triển.

Ngân hàng Nhà nước cũng cần phải có những chính sách vĩ mô về hoạt động

cạnh tranh trong ngành ngân hàng, tránh các hiện tượng cạnh tranh không lành

mạnh, nói xấu đối thủ hay nhiều thủ đoạn vi phạm Luật cạnh tranh.

Ngân hàng Nhà nước cũng đóng vai trò rõ rệt hơn nữa trong hoạt động bảo

hộ ngành ngân hàng trong nước, nhưng vẫn phải tuân thủ các công ước của các tổ

chức mà Việt Nam đã tham gia.Điều này sẽ giúp cho ngành ngân hàng của chúng ta

đứng vững trước sự cạnh tranh của các ngân hàng rất lớn của nước ngoài.

4.3.2. Kiến nghị với Ngân hàng Nông nghiệp và phát triển nông thôn Việt Nam

Để hiện thực hóa mục tiêu phát triển của ngân hàng trong thời gian tới, đòi

hỏi Agribank cần có những biện pháp nhằm nâng cao chất lượng nhân viên trong

toàn bộ hệ thống, trong đó chú trọng hơn tới các chi nhánh tại các tỉnh thành không

phải trung tâm. Đây là điều cần thiết để có thể đảm bảo sự phát triển đồng đều của

các chi nhánh, cũng như sự phát triển chung của ngân hàng.

Ngân hàng cần nâng cao công tác hỗ trợ các Chi nhánh trong hoạt động đào

tạo cán bộ kể cả lãnh đạo và nhân viên phòng ban, đặc biệt là cán bộ giao dịch viên.

Thông qua hình thực học tập tập trung tại các khu vực trung tâm là Hà Nội, Đà

Nẵng, TP Hồ Chí Mình, để các chi nhánh trong khu vực tập trung nhân lực, còn

ngân hàng sẽ tập trung đội ngũ giảng viên có trình độ cao tiến hành giảng dạy.

Ngân hàng cũng cần trợ giúp cho các chi nhánh nhỏ trong hệ thống về vấn đề

tài chính, nguồn vốn đầu tư mở rộng hệ thống phòng giao dịch trên địa bàn, tuyển

dụng và trả lương cho nhân viên vào những giai đoạn khó khăn trong hoạt động

kinh doanh của Chi nhánh, giúp đảm bảo hoạt động kinh doanh và trả lương trong

các tình huống khó khăn của Chi nhánh.

Ngân hàng cần đưa ra một hệ thống quản lý thống nhất, định hướng rõ ràng

trong công tác phát triển chất lượng nhân viên, từ đó triển khai đến mọi Chi nhánh

để có được sự thống nhất về quản lý,đào tạo, góp phần vào công tác điều chuyển,

luân chuyển cán bộ trong nội bộ ngân hàng.

4.3.3. Kiến nghị với Agribank Bắc Kạn

- Công tác chỉ đạo, điều hành được tiến hành chặt chẽ, có trọng tâm, trọng

điểm. Việc giao chỉ tiêu KHKD được thực hiện bài bản, ngay từ đầu năm, làm cơ sở

để bộ phận quầy giao dịch chủ động đề ra giải pháp hoàn thành tốt KHKD.

- Tổ chức họp giao ban định kỳ hàng tháng, nhằm giám sát chặt chẽ, kịp thời

mọi diễn biến trong hoạt động kinh doanh; qua đó, cho ý kiến chủ đạo, xử lý những

vướng mắc phát sinh của bộ phận.

- Xây dựng và tổ chức thực hiện nghiêm Quy chế đánh giá hoàn thành nhiệm

vụ. Chi nhánh xem công tác thi đua là công cụ điều hành để tạo động lực cho cán bộ

nhân viên thực hiện kế hoạch kinh doanh. Hàng tháng, Chi nhánh đều tổ chức họp

đánh giá kết quả hoàn thành nhiệm vụ của phòng và giao dịch viên; thực hiện phân

bổ lương, thu nhập theo kết quả đánh giá.

- Sắp xếp lại nhân sự một số bộ phận; chỉ đạo công tác đào tạo, tự đào tạo

nâng cao trình độ nghiệp vụ; triển khai nghiêm túc việc thực hiện phong cách giao

dịch và không gian giao dịch.

- Chỉ đạo công tác đào tạo, tự đào tạo, tự đào tạo nâng cao trình độ nghiệp

vụ; qua đó, giúp cán bộ làm công tác tín dụng nắm vững, hiểu rõ hơn các quy trình,

quy định; triển khai nghiêm túc việc thực hiện phong cách giao dịch và không gian

giao dịch tại Chi nhánh.

- Chủ động tìm kiếm khách hàng, đa dạng hoá đối tượng khách hàng không

chỉ với các doanh nghiệp vừa và nhỏ mà còn phát triển ra các đối tượng khác. Làm

tốt công tác tư tưởng với cán bộ công nhân viên trong chi nhánh, đảm bảo đoàn kết

nội bộ, chú ý đến công tác cải thiện đời sống công nhân viên trong Ngân hàng.

- Có chính sách cụ thể về đào tạo, đào tạo lại, bồi dưỡng và sử dụng cán bộ

nhằm mục đích khuyến khích cán bộ, nhân viên tích cực học tập, thu nhiều kết quả

để xây dựng và pháp triển Ngân hàng. Theo đó xác định chế độ cho từng đối tượng

đi học, đảm bảo chính sách sử dụng cán bộ sau đào tạo.

- Nhóm quy chế về nhiệm vụ thực thi chính sách tiền tệ: để kiểm soát khối

lượng tiền cung ứng và kiểm soát lạm phát cũng như mức độ tăng trưởng của nền

kinh tế.

KẾT LUẬN

Chất lượng đội ngũ giao dịch viên ngân hàng có sự ảnh hưởng rất lớn tới

chất lượng dịch vụ và mức độ hài lòng về ngân hàng của khách hàng. Đây cũng là

điều quan trọng trong chiến lược, định hướng phát triển của mọi ngân hàng. Không

ngoại lệ, Agribank Bắc Kạn đã không ngừng áp dụng những biện pháp phù hợp với

đặc thù của địa phương, của con người Bắc Kạn để triển khai các hoạt động nâng

cao chất lượng đội ngũ giao dịch viên tại Chi nhánh.

Từ việc nghiên cứu đánh giá thực trạng các hoạt động nâng cao chất lượng

đội ngũ cán bộ giao dịch viên tại Agribank chi nhánh tỉnh Bắc Kạn cho thấy, chất

lượng giao dịch viên và hiệu quả công tác nâng cao chất lượng đội ngũ giao dịch

viên của Chi nhánh đã và đang đạt được những kết quả tốt: trình độ chuyên môn,

nghiệp vụ của đội ngũ giao dịch viên không ngừng nâng cao, công tác tuyển dụng

và nâng cao kỹ năng giao tiếp, phẩm chất nhân viên giao dịch được thực hiện hiệu

quả, chế độ lương thưởng hợp lý, giúp giao dịch viên tại Chi nhánh yên tâm cống

hiến và làm việc. Tuy nhiên, bên cạnh đó còn một số vấn đề tồn tại nổi trội đó là

khả năng giao tiếp của nhân viên giao dịch chưa được đào tạo một cách bài bản; tỷ

lệ cán bộ được tham gia đào tạo thấp, không đảm bảo yêu cầu thực hiện công việc;

Chất lượng đội ngũ cán bộ giao dịch viên chưa cao. Nhiều cán bộ trình độ thấp chưa

được đào tạo, nâng cao trình độ chuyên môn cũng như tiếng anh, tin học kịp thời.

Những hạn chế trong công tác nâng cao chất lượng đội ngũ cán bộ giao dịch

viên tại Agribank chi nhánh tỉnh Bắc Kạn như trên xuất phát từ cả những yếu tố ảnh

hưởng bên trong và bên ngoài. Những yếu tố bên ngoài như các chương trình đào

tạo, hệ thống giáo dục nước ta chưa sát thực tế, chưa phù hợp với từng ngành nghề

trong nền kinh tế. Đồng thời, các văn bản luật ban hành chưa đầu đủ, không có quy

định rõ ràng về trách nhiệm của tổ chức trong việc nâng cao chất lượng nguồn nhân

lực. Những yếu tố bên trong như việc xây dựng chiến lược kinh doanh không bám

sát tình hình thực tế tại đơn vị, môi trường làm việc không tạo được sự thoái mái

cho cán bộ giao dịch viên.

Từ kết quả phân tích, tác giả đã đưa ra những giải pháp nhằm nâng cao chất

lượng đội ngũ giao dịch viên tại Ngân hàng Nông nghiệp và phát triển Nông thôn Việt

Nam chi nhánh tỉnh Bắc Kạn trong thời gian tới như: đẩy mạnh công tác đào tạo nâng

cao hiểu biết, kỹ năng cho đội ngũ giao dịch viên; nâng cao khả năng giao tiếp của

nhân viên giao dịch; xây dựng chính sách đãi ngộ hợp lý với giao dịch viên...

Hi vọng rằng, những thực trạng đã được nêu ra trong luận văn và những giải

pháp mà tác giả nêu lên sẽ có hiệu quả tốt nhằm nâng cao chất lượng đội ngũ giao

dịch viên Chi nhánh, hoàn thiện hơn nữa những công tác nâng cao chất lượng nhân

viên giao dịch tại Agribank Bắc Kạn. Từ đó giúp ngân hàng ngày càng có được đôi

ngũ nhân viên chất lượng, đáp ứng được các yêu cầu phát triển và khả năng phục vụ

khách hàng.

TÀI LIỆU THAM KHẢO

1. Báo cáo công tác lao động tại của Ngân hàng Nông nghiệp và Phát triển Nông

thôn Việt Nam chi nhánh tỉnh Bắc Kạn.

2. Báo cáo công tác lao động, tiền lương năm 2014 - 2016 của Ngân hàng Nông

nghiệp và Phát triển Nông thôn Việt Nam chi nhánh tỉnh Bắc Kạn.

3. Báo cáo kết quả hoạt động kinh doanh giai đoạn từ năm 2014-2016 của Ngân

hàng Nông nghiệp và Phát triển Nông thôn Việt Nam chi nhánh tỉnh Bắc Kạn.

4. Lê Vinh Danh (2005), Tiền và hoạt động ngân hàng, NXB Chính trị Quốc gia

5. Phạm Thị Tuyết (2007), “Nguyên tắc giao tiếp cơ bản trong giao dịch của các

ngân hàng thương mại”, Tạp chí khoa học đào tạo và ngân hàng, (64), tr.36-40.

6. Phạm Thị Mai Anh (2009), “Nghiên cứu thống kê chất lượng dịch vụ ngân hàng”,

Tạp chí tài chính số 12 tháng 6/2009.

7. Luật các tổ chức tín dụng 2010.

8. Ngô Quý Tùng (2001), Giáo trình quản trị nguồn nhân lực, nhà xuất bản lao

động xã hội.

9. Trần Văn Tùng (2005), Phát triển nguồn nhân lực phục vụ công nghiệp hoá,

hiện đại hoá đất nước, Nxb Chính trị Quốc gia, Hà Nội

10. Vũ Hồng Liên (2013), Biện pháp nhằm nâng cao chất lượng dịch vụ phục vụ

khách hàng của nhân viên giao dịch tại ngân hàng VPBank, luận văn thạc sỹ

đại học Thương mại.

11. Nguyễn Hồng Liên (2015), Nâng cao chất lượng nguồn nhân lực tại ngân hàng

TMCP Hàng Hải Việt Nam chi nhánh Cầu Giấy, luận văn thạc sỹ đại học

Thương mại.

12. Mai Quốc Chánh (2000), Giáo trình Kinh tế nguồn nhân lực, NXB Đại học

Kinh tế quốc dân, Hà Nội.

13. Nguyễn Tiệp (2005), Giáo trình nguồn nhân lực, trường Đại học Lao động xã

hội, NXB Lao động-xã hội, Hà Nội

PHỤ LỤC

Phiếu khảo sát: “Nâng cao chất lượng đội ngũ giao dịch viên tại Ngân hàng Nông

nghiệp và phát triển Nông thôn Việt Nam chi nhánh tỉnh Bắc Kạn”

Phần 1

THÔNG TIN CHUNG

1. Họ và tên:

2. Giới tính người trả lời:

 Nam  Nữ

3. Độ tuổi:

 Dưới 30 tuổi  Từ 30-40 tuổi

 Từ 40-50 tuổi  Trên 50 tuổi

4. Thu nhập

 Dưới 6 triệu  Từ 6-9 triệu  Trên 9 triệu

5. Trình độ

 Trung cấp  Cao đẳng

 Đại học  Trên đại học

Phần 2

Đáng giá của anh/ chị về hoạt động nâng cao chất lượng đội ngũ giao dịch

viên tại Ngân hàng Nông nghiệp và phát triển Nông thôn Việt Nam chi nhánh tỉnh

Bắc Kạn

Các chỉ số được mô tả như sau:

1: Hoàn toàn không đồng ý 2: Không đồng ý

3: Bình thường 4: Đồng ý 5: Hoàn toàn đồng ý

Thang điểm

Câu hỏi

1

2

3

4

5 Công tác hoạch định đội ngũ giao dịch viên

Công tác dự báo nhu cầu về giao dịch viên của Chi nhánh được thực hiện tốt

Quyết định tăng, giảm giao dịch viên của Chi nhánh là thỏa đáng

Việc thuyên chuyển đội ngũ giao dịch viên của chi nhánh được triển khai vào các thời điểm hợp lý

Việc lên kế hoạch về giao dịch viên của Chi nhánh đã góp phần chủ động hơn trong việc sắp xếp công việc chung của Chi nhánh

Công tác tuyển chọn đội ngũ giao dịch viên

Công tác tuyển dụng đội ngũ giao dịch viên ngân hàng được thực hiện một cách nghiêm túc Trình tự thi tuyển và phỏng vấn được sắp xếp hợp lý, đảm bảo tính nghiêm khắc, công bằng trong hoạt động tuyển dụng Chất lượng giao dịch viên được tuyển dụng mới là tốt, đáp ứng được yêu cầu của vị trí được bố trí

Công tác bố trí đội ngũ giao dịch viên

Sự phân bổ công việc tại các vị trí giao dịch phù hợp với năng lực và mong muốn của cán bộ.

Đội ngũ giao dịch viên có cơ cấu hợp lý

Quyết định bố trí thay đổi vị trí giao dịch viên là công bằng, thỏa đáng

Mỗi cá nhân khi được bố trí vào vị trí giao dịch viên đều thể hiện tốt năng lực ở vị trí này

Công tác đào tạo đội ngũ giao dịch viên

Chương trình đào tạo dành riêng cho đội ngũ giao dịch viên có nội dung thiết thực, phù hợp với yêu cầu công việc Chương trình đào tạo dành riêng cho cho đội ngũ giao dịch viên được tổ chức bài bản, thời gian, địa điểm tổ chức hợp lý

Chương trình đào tạo dành riêng cho cho đội ngũ giao dịch viên có đội ngũ giảng viên giảng dạy có kinh nghiệm và kiến thức tốt Công tác đào tạo giúp cho đội ngũ giao dịch viên làm việc hiệu quả hơn với những kiến thức thu nhận được Công tác đãi ngộ và thăng tiến cho đội ngũ giao dịch viên Cơ hội thăng tiến, phát triển nghề nghiệp là đồng đều, công bằng đối với mọi giao dịch viên

Việc xét duyệt đề bạt, tăng lương, thưởng được thực hiện công khai, minh bạch, có tiêu chí cụ thể

Mức thu nhập của đội ngũ giao dịch viên đáp ứng được yêu cầu trong cuộc sống

Các khoản phụ cấp, thưởng được phân bổ một cách hợp lý Chi nhánh luôn thể hiện sự quan tâm, động viên nhiệt thành đối với cá nhân, người thân, gia đình của đội ngũ giao dịch viên