Luận văn Thạc sĩ Kinh tế: Nâng cao hiệu quả tài chính của Tổng công ty cổ phần Bia - Rượu - Nước giải khát Sài Gòn giai đoạn 2012

BỘ GIÁO DỤC VÀ ĐÀO TẠO

TRƯỜNG ĐẠI HỌC KINH TẾ TP.HỒ CHÍ MINH

LƯƠNG VŨ THẢO NGUYÊN

NÂNG CAO HIỆU QUẢ TÀI CHÍNH CỦA TỔNG CÔNG TY

CỔ PHẦN BIA – RƯỢU – NƯỚC GIẢI KHÁT SÀI GÒN

GIAI ĐOẠN 2012 – 2020

LUẬN VĂN THẠC SĨ KINH TẾ

TP.HỒ CHÍ MINH, NĂM 2012

BỘ GIÁO DỤC VÀ ĐÀO TẠO

TRƯỜNG ĐẠI HỌC KINH TẾ TP.HỒ CHÍ MINH

LƯƠNG VŨ THẢO NGUYÊN

NÂNG CAO HIỆU QUẢ TÀI CHÍNH CỦA TỔNG CÔNG TY

CỔ PHẦN BIA – RƯỢU – NƯỚC GIẢI KHÁT SÀI GÒN

GIAI ĐOẠN 2012 – 2020

Chuyên ngành: QUẢN TRỊ KINH DOANH

Mã số: 60340102

LUẬN VĂN THẠC SĨ KINH TẾ

NGƯỜI HƯỚNG DẪN KHOA HỌC: TS. NGÔ QUANG HUÂN

TP.HỒ CHÍ MINH, NĂM 2012

LỜI CÁM ƠN

Trước tiên tôi xin gửi lời cám ơn đến gia đình và bạn bè của tôi, đặc biệt là

chồng tôi đã luôn động viên, tạo điều kiện cho tôi trong suốt quá trình thực hiện

luận văn và em trai tôi là chuyên viên Ban Tài chính Tổng công ty SABECO đã

cung cấp thông tin và số liệu về SABECO, giúp tôi thuận lợi trong việc phân tích và

đánh giá hiệu quả tài chính của SABECO một cách chính xác.

Tôi xin trân trọng cám ơn quý thầy cô trường Đại học Kinh tế TP. Hồ Chí

Minh đã truyền đạt những kiến thức chuyên ngành làm nền tảng giúp tôi thực hiện

luận văn này. Và trên hết, tôi xin trân trọng cám ơn TS. Ngô Quang Huân - người

thầy đã luôn tận tình hướng dẫn và góp ý để tôi hoàn thành luận văn đúng thời hạn.

Trong quá trình thực hiện, mặc dù đã cố gắng để hoàn thiện nhưng luận văn

không thể tránh khỏi những hạn chế và sai sót. Rất mong nhận được ý kiến đóng

góp từ quý thầy cô và bạn bè.

Xin chân thành cám ơn.

Tác giả luận văn

Lương Vũ Thảo Nguyên

LỜI CAM ĐOAN

Tôi xin cam đoan luận văn này là công trình nghiên cứu của riêng cá nhân

tôi, chưa từng được công bố hay bảo vệ trước đây. Các tài liệu và dữ liệu khác sử

dụng trong luận văn này đều được ghi nguồn trích dẫn và được liệt kê trong danh

mục tài liệu tham khảo.

Tác giả luận văn

Lương Vũ Thảo Nguyên

MỤC LỤC

Nội dung Trang

Trang phụ bìa

Lời cám ơn

Lời cam đoan

Mục lục

Danh mục các ký hiệu, từ viết tắt

Danh mục các hình

Danh mục các bảng

MỞ ĐẦU .................................................................................................................... 1

CHƯƠNG 1: CƠ SỞ LÝ THUYẾT VỂ HIỆU QUẢ TÀI CHÍNH VÀ PHÂN

TÍCH HIỆU QUẢ TÀI CHÍNH DOANH NGHIỆP ................................................ 5

1.1. Tổng quan về hiệu quả tài chính doanh nghiệp ..................................................... 5

1.1.1. Khái niệm về hiệu quả, hiệu quả kinh doanh và hiệu quả tài chính doanh

nghiệp ......................................................................................................................... 5

1.1.1.1. Khái niệm về hiệu quả .................................................................................... 5

1.1.1.2. Khái niệm hiệu quả kinh doanh ....................................................................... 5

1.1.1.3. Khái niệm hiệu quả tài chính doanh nghiệp ..................................................... 7

1.1.2. Sự cần thiết nâng cao hiệu quả tài chính của doanh nghiệp ................................ 7

1.1.2.1. Thực hiện mục tiêu tối đa hóa giá trị doanh nghiệp ......................................... 8

1.1.2.2. Nâng cao sức mạnh cạnh tranh trên thị trường ................................................ 8

1.1.2.3. Nâng cao khả năng tự chủ và hạn chế rủi ro trong kinh doanh ......................... 8

1.1.2.4. Nâng cao khả năng huy động và sử dụng vốn cho doanh nghiệp ..................... 9

1.1.2.5. Nâng cao hiệu quả kinh doanh của doanh nghiệp ............................................ 9

1.2. Phân tích hiệu quả tài chính doanh nghiệp ............................................................ 9

1.2.1. Phân tích hiệu quả tài chính doanh nghiệp theo mô hình tài chính truyền

thống ........................................................................................................................... 9

1.2.1.1. Các chỉ tiêu đánh giá hiệu quả tài chính của doanh nghiệp .............................. 9

1.2.1.2. Mô hình phân tích hiệu quả tài chính truyền thống ........................................ 12

1.2.2. Phân tích hiệu quả tài chính doanh nghiệp theo mô hình thẻ điểm cân bằng ..... 15

1.2.2.1. Khái quát về thẻ điểm cân bằng .................................................................... 15

1.2.2.2. Sự cần thiết ứng dụng mô hình thẻ điểm cân bằng trong phân tích hiệu quả

tài chính của doanh nghiệp ........................................................................................ 25

1.2.2.3. Mô hình phân tích hiệu quả tài chính theo thẻ điểm cân bằng........................ 28

Tóm tắt chương 1 ...................................................................................................... 31

CHƯƠNG 2: PHÂN TÍCH HIỆU QUẢ TÀI CHÍNH CỦA TỔNG CÔNG TY

CỔ PHẦN BIA - RƯỢU - NƯỚC GIẢI KHÁT SÀI GÒN ................................... 32

2.1. Tổng quan về Tổng công ty cổ phần Bia - Rượu - NGK Sài Gòn (SABECO) ..... 32

2.1.1. Giới thiệu sơ lược về SABECO ....................................................................... 32

2.1.2. Môi trường kinh doanh của SABECO .............................................................. 33

2.1.2.1. Môi trường vĩ mô .......................................................................................... 33

2.1.2.2. Môi trường vi mô .......................................................................................... 39

2.2. Phân tích hiệu quả tài chính của Tổng công ty cổ phần Bia - Rượu – NGK Sài

Gòn (SABECO) ........................................................................................................ 44

2.2.1. Phân tích hiệu quả tài chính của SABECO theo mô hình tài chính truyền

thống ......................................................................................................................... 44

2.2.1.1. Phân tích chỉ tiêu tỷ suất sinh lợi trên vốn chủ sở hữu (ROE) ........................ 45

2.2.1.2. Phân tích chỉ tiêu giá trị kinh tế gia tăng (EVA) ............................................ 58

2.2.2. Phân tích hiệu quả tài chính của SABECO theo mô hình thẻ điểm cân bằng .... 61

2.2.2.1. Sứ mạng, tầm nhìn chiến lược, mục tiêu và định hướng phát triển của

SABECO ................................................................................................................... 61

2.2.2.2. Tình hình hoạt động của SABECO đánh giá qua bốn khía cạnh của thẻ điểm

cân bằng .................................................................................................................... 62

2.2.2.3. Nghiên cứu các yếu tố ảnh hưởng đến hiệu quả tài chính của SABECO theo

mô hình thẻ điểm cân bằng ........................................................................................ 72

Tóm tắt chương 2 ...................................................................................................... 86

CHƯƠNG 3: CÁC GIẢI PHÁP NÂNG CAO HIỆU QUẢ TÀI CHÍNH CỦA

SABECO GIAI ĐOẠN 2012 – 2020 ........................................................................ 87

3.1. Cơ sở xây dựng các giải pháp nâng cao hiệu quả tài chính của SABECO giai

đoạn 2012 – 2020 ...................................................................................................... 87

3.2. Các giải pháp nâng cao hiệu quả tài chính của SABECO giai đoạn 2012 – 2020 87

3.2.1. Nhóm giải pháp tài chính ................................................................................. 87

3.2.1.1. Cải thiện chỉ tiêu tỷ suất sinh lợi trên vốn chủ sở hữu (ROE) ........................ 87

3.2.1.2. Cải thiện chỉ tiêu giá trị kinh tế gia tăng (EVA) ............................................ 91

3.2.2. Nhóm giải pháp về khách hàng (Marketing) .................................................... 92

3.2.2.1. Thu hút khách hàng mới và làm hài lòng khách hàng hiện tại ....................... 92

3.2.2.2. Gia tăng thị phần ........................................................................................... 93

3.2.3. Nhóm giải pháp về hoạt động nội bộ ................................................................ 94

3.2.3.1. Cải thiện hoạt động đổi mới .......................................................................... 94

3.2.3.2. Cải thiện hoạt động tác nghiệp ...................................................................... 94

3.2.3.3. Tăng cường dịch vụ sau bán hàng ................................................................. 95

3.2.4. Nhóm giải pháp về học hỏi và phát triển của doanh nghiệp .............................. 95

3.2.4.1. Nâng cao trình độ nguồn nhân lực ................................................................. 95

3.2.4.2. Nâng cao năng lực hệ thống thông tin ........................................................... 96

3.2.4.3. Cải thiện môi trường làm việc và phát triển văn hóa doanh nghiệp ............... 96

Tóm tắt chương 3 ...................................................................................................... 97

KẾT LUẬN .............................................................................................................. 98

Danh mục tài liệu tham khảo ................................................................................... 100

Phụ lục 2.1 .............................................................................................................. 103

Phụ lục 2.2 .............................................................................................................. 111

Phụ lục 2.3 .............................................................................................................. 113

Phụ lục 2.4 .............................................................................................................. 115

Phụ lục 2.5 .............................................................................................................. 117

Phụ lục 2.6 .............................................................................................................. 119

Phụ lục 2.7 .............................................................................................................. 120

DANH MỤC CÁC KÝ HIỆU, TỪ VIẾT TẮT

Ký hiệu, từ viết tắt Chữ viết đầy đủ

Balanced Scorecard – Thẻ điểm cân bằng BSC

Doanh nghiệp DN

Đầu tư tài chính ĐTTC

Lợi nhuận trước thuế và lãi vay EBIT

Giá trị kinh tế gia tăng EVA

Hàng tồn kho HTK

Khoản phải thu KPT

Lợi nhuận LN

Nước giải khát NGK

NOPAT Lợi nhuận hoạt động thuần sau thuế

Tỷ suất sinh lợi trên vốn chủ sở hữu ROE

Tỷ suất sinh lợi trên doanh thu ROS

Tương đương tiền TĐT

Tài sản dài hạn TSDH

Tài sản ngắn hạn TSNH

Tài sản cố định TSCĐ

Tổng tài sản TTS

Vốn chủ sở hữu VCSH

DANH MỤC CÁC HÌNH

Hình 1.1: Mô hình thẻ điểm cân bằng

Hình 1.2: Sự kết hợp giữa các chiến lược kinh doanh và các chủ đề tài chính

Hình 1.3: Mối liên hệ giữa tập hợp giá trị khách hàng và các mục tiêu đo lường cốt

lõi.

Hình 1.4: Mô hình chuỗi giá trị chung.

Hình 1.5: Cơ cấu đánh giá khả năng học hỏi và phát triển của doanh nghiệp.

Hình 1.6: Mô hình phân tích hiệu quả tài chính theo thẻ điểm cân bằng.

Hình 2.1: Sơ đồ bộ máy tổ chức của SABECO

Hình 2.2: Thị phần sản lượng các nhà sản xuất bia Việt Nam năm 2010

DANH MỤC CÁC BẢNG

Bảng 2.1: Tỷ suất sinh lợi trên vốn chủ sở hữu (ROE) của SABECO từ năm 2008 -

2011

Bảng 2.2: Tỷ suất sinh lợi trên doanh thu (ROS) ) của SABECO từ năm 2008 - 2011

Bảng 2.3: Tỷ trọng các chi phí/doanh thu của SABECO từ năm 2008 - 2011

Bảng 2.4: Các thành phần chi phí tài chính của SABECO từ năm 2008 - 2011

Bảng 2.5: Vòng quay tổng tài sản của SABECO từ năm 2008 - 2011

Bảng 2.6: Vòng quay tài sản ngắn hạn của SABECO từ năm 2008 - 2011

Bảng 2.7: Vòng quay tiền và tương đương tiền của SABECO từ năm 2008 - 2011

Bảng 2.8: Tồn tiền gửi không kỳ hạn và lưu chuyển tiền thuần thực tế của SABECO

3 tháng quý 4/2011

Bảng 2.9: Vòng quay hàng tồn kho của SABECO từ năm 2008 - 2011

Bảng 2.10: Các thành phần hàng tồn kho của SABECO từ năm 2008 - 2011

Bảng 2.11: Vòng quay khoản phải thu của SABECO từ năm 2008 - 2011

Bảng 2.12: Số dư nợ vật tư phải thu và hạn mức nợ tối đa được phép của SABECO

tháng 10, 11, 12 năm 2011 và tháng 4 năm 2012

Bảng 2.13: Vòng quay các tài sản ngắn hạn khác của SABECO từ năm 2008 - 2011

Bảng 2.14: Vòng quay tài sản dài hạn của SABECO từ năm 2008 - 2011

Bảng 2.15: Vòng quay tài sản cố định của SABECO từ năm 2008 - 2011

Bảng 2.16: Vòng quay tài sản cố định hữu hình và vô hình của SABECO từ năm

2008 - 2011

Bảng 2.17: Hiệu suất đầu tư tài chính dài hạn của SABECO từ năm 2008 - 2011

Bảng 2.18: Tỷ suất thu nhập/vốn đầu tư ngoài ngành nghề của SABECO từ năm

2008 - 2011

Bảng 2.19: Số nhân vốn chủ sở hữu của SABECO từ năm 2008 - 2011

Bảng 2.20: Hệ số nợ/ vốn chủ sở hữu của SABECO từ năm 2008 - 2011

Bảng 2.21: Hệ số nợ ngắn hạn/vốn chủ sở hữu của SABECO từ năm 2008 - 2011

Bảng 2.22: Các nhân tố ảnh hưởng đến ROE của SABECO theo công thức Dupont

Bảng 2.23: Hệ số Bê-ta bình quân năm 2011 của các công ty trong ngành Bia -

Rượu - Nước giải khát đã niêm yết

Bảng 2.24: Giá trị kinh tế gia tăng (EVA) của SABECO, VBL và HABECO năm

2011

Bảng 2.25: Sản lượng sản xuất các loại bia của SABECO từ năm 2008 - 2011

Bảng 2.26: Đặc điểm mẫu nghiên cứu theo mối quan hệ với SABECO

Bảng 2.27: Thành phần 4 yếu tố chính ảnh hưởng đến hiệu quả tài chính của

SABECO

MỞ ĐẦU

1. Sự cần thiết của đề tài

Xu thế toàn cầu hóa với mức độ gia tăng cả về chiều rộng lẫn chiều sâu đã và

đang tác động mạnh mẽ đến nền kinh tế Việt Nam nói chung và các doanh nghiệp

Việt Nam nói riêng. Nhiều cơ hội phát triển mở ra nhưng cũng đặt ra những thách

thức không nhỏ cho các doanh nghiệp nước ta. Để tồn tại và phát triển đòi hỏi các

doanh nghiệp phải nâng cao hiệu quả hoạt động, đặc biệt là hiệu quả tài chính để

nâng cao năng lực cạnh tranh cho doanh nghiệp mình.

Ngành Bia - Rượu - Nước giải khát của Việt Nam là một trong những ngành

có tốc độ tăng trưởng cao và ổn định trong những năm gần đây, riêng năm 2011

ngành tăng trưởng 12% so với năm 2010. Sức hấp dẫn của thị trường ngành đồ

uống Việt Nam, đặc biệt là thị trường bia với dân số 89 triệu người đã thu hút hàng

trăm doanh nghiệp với đủ quy mô lớn nhỏ từ hình thức tổng công ty, công ty cổ

phần, liên doanh nước ngoài… Theo thống kê chưa đầy đủ của Hiệp hội Bia - Rượu

- Nước giải khát Việt Nam, hiện Việt Nam có khoảng trên 350 cơ sở sản xuất bia có

trụ sở ở khắp các tỉnh thành trên cả nước. Trong khi các nhà máy bia trong nước

liên tục được xây dựng mới và mở rộng công suất thì các hãng bia nước ngoài cũng

tấn công mạnh vào thị trường Việt Nam. Hơn nữa, năm 2012 là thời điểm mức thuế

của các loại bia nhập khẩu chỉ còn dưới 35% theo cam kết WTO, nguy cơ bia ngoại

sẽ tràn ngập thị trường Việt Nam. Như vậy cuộc cạnh tranh giành thị phần giữa các

công ty bia sẽ ngày càng khốc liệt hơn trong thời gian tới.

Tổng công ty cổ phần Bia - Rượu - Nước giải khát Sài Gòn (SABECO) là

doanh nghiệp hàng đầu trong ngành Bia - Rượu - Nước giải khát của Việt Nam. Từ

khi thực hiện cổ phần hóa đến nay, doanh thu của SABECO tăng trưởng nhanh và

thị trường ngày càng được mở rộng. Tuy nhiên do áp lực cạnh tranh ngày càng gay

gắt nên thị phần của công ty ở một số thị trường có xu hướng giảm. Hơn nữa,

SABECO đang trong quá trình chuyển đổi hoạt động từ doanh nghiệp Nhà nước

sang công ty cổ phần nên cần phải tái cơ cấu hoạt động trên mọi lĩnh vực, đặc biệt

cần phải nâng cao hiệu quả tài chính hơn là tăng quy mô sản xuất, mở rộng thị

trường. Xuất phát từ bối cảnh đó, học viên chọn đề tài: “Nâng cao hiệu quả tài chính

của Tổng công ty cổ phần Bia - Rượu - Nước giải khát Sài Gòn giai đoạn 2012 -

2020” làm đề tài luận văn thạc sĩ của mình.

2. Mục tiêu của đề tài

Đề tài được thực hiện nhằm:

- Tổng kết lý thuyết về hiệu quả tài chính và phân tích hiệu quả tài chính

doanh nghiệp làm cơ sở khoa học cho phân tích trong chương 2.

- Phân tích hiệu quả tài chính công ty SABECO từ khi cổ phần hóa cho đến

nay để tìm ra những yếu tố ảnh hưởng đến hiệu quả tài chính của SABECO.

- Dựa trên kết quả phân tích ở chương 2, xây dựng các giải pháp nhằm nâng

cao hiệu quả tài chính cho SABECO đến năm 2020.

3. Đối tượng và phạm vi nghiên cứu

3.1. Đối tượng nghiên cứu:

Đối tượng nghiên cứu của đề tài là các yếu tố có ảnh hưởng đến hiệu quả tài

chính của SABECO.

3.2. Phạm vi nghiên cứu:

 Phạm vi không gian: Đề tài chỉ thực hiện phân tích và đưa ra các giải pháp

nâng cao hiệu quả tài chính cho Tổng công ty cổ phần Bia - Rượu - Nước giải khát

Sài gòn (công ty mẹ) bao gồm: 01 Văn phòng tổng công ty và 02 nhà máy bia trực

thuộc là Nhà máy bia trung tâm 187 Nguyễn Chí Thanh và Nhà máy bia Sài Gòn -

Củ Chi, có liên hệ với hai đối thủ cạnh tranh chính của SABECO là Tổng công ty

cổ phần Bia - Rượu - Nước giải khát Hà Nội (HABECO) và Công ty TNHH Nhà

máy bia Việt Nam (VBL).

 Phạm vi thời gian: Đề tài tiến hành phân tích và đánh giá hiệu quả tài chính

của SABECO từ khi thực hiện cổ phần hóa (năm 2008) cho đến nay.

4. Phương pháp nghiên cứu

- Phân tích môi trường kinh doanh của SABECO bao gồm môi trường vĩ mô

và môi trường vi mô để nhận ra những cơ hội, thách thức cũng như những điểm

mạnh và điểm yếu của SABECO.

- Phân tích hiệu quả tài chính của SABECO theo hai mô hình phân tích:

+ Theo mô hình tài chính truyền thống với việc phân tích hai chỉ tiêu hiệu quả

tài chính là ROE và EVA để xác định những yếu tố tài chính nào trực tiếp ảnh

hưởng đến hiệu quả tài chính của SABECO.

+ Theo mô hình thẻ điểm cân bằng với việc thực hiện một nghiên cứu bổ sung

nhằm khảo sát quan điểm của các đối tượng khảo sát, sử dụng phần mềm SPSS xử

lý số liệu để tìm ra những yếu tố khác, ngoài yếu tố tài chính đã phân tích, có khả

năng ảnh hưởng đến hiệu quả tài chính của SABECO.

- Dựa trên sứ mạng, tầm nhìn chiến lược, định hướng và mục tiêu phát triển

của SABECO đến năm 2020 cùng với kết quả phân tích hiệu quả tài chính của

SABECO theo hai mô hình phân tích trên để xây dựng các giải pháp nâng cao hiệu

quả tài chính cho SABECO đến năm 2020.

5. Ý nghĩa thực tiễn của đề tài

Trên cơ sở phân tích hiệu quả tài chính của SABECO theo hai mô hình phân

tích: tài chính truyền thống và thẻ điểm cân bằng, đề tài có thể được vận dụng trong

việc xây dựng các giải pháp mang tính toàn diện nhằm nâng cao hiệu quả tài chính

cho SABECO và các doanh nghiệp Việt Nam nói chung. Trong đó giải pháp tài

chính được xem là các giải pháp trực tiếp còn các giải pháp phi tài chính là các giải

pháp đầu tư lâu dài, là đòn bẫy hỗ trợ SABECO đạt được hiệu quả tài chính bền

vững trong tương lai.

6. Kết cấu luận văn

Ngoài phần mở đầu giới thiệu đề tài và phần kết luận, luận văn này gồm có 3

chương chính:

- Chương 1: Cơ sở lý thuyết về hiệu quả tài chính và phân tích hiệu quả tài

chính doanh nghiệp.

- Chương 2: Phân tích hiệu quả tài chính của Tổng công ty cổ phần Bia - Rượu

- Nước Giải Khát Sài Gòn.

- Chương 3: Các giải pháp nâng cao hiệu quả tài chính của SABECO giai đoạn

2012 - 2020.

CHƯƠNG 1: CƠ SỞ LÝ THUYẾT VỂ HIỆU QUẢ TÀI CHÍNH VÀ

PHÂN TÍCH HIỆU QUẢ TÀI CHÍNH DOANH NGHIỆP

1.1. Tổng quan về hiệu quả tài chính doanh nghiệp

1.1.1. Khái niệm về hiệu quả, hiệu quả kinh doanh và hiệu quả tài chính doanh

nghiệp

1.1.1.1 . Khái niệm về hiệu quả

Hiệu quả là một phạm trù kinh tế được nhiều người quan tâm, có rất nhiều

khái niệm khác nhau về hiệu quả, chẳng hạn như:

- Theo YourDictionary, hiệu quả mô tả cái gì đó có thể đạt được một kết quả

mong muốn hoặc kết quả cuối cùng.

- Theo Nguyễn Lộc (2004) cho rằng: hiệu quả là “mức độ đạt được các mục

tiêu đặt ra”.

- Còn theo Phạm Quang Sáng (2011), hiệu quả là phép so sánh dùng để chỉ

mối quan hệ giữa kết quả thực hiện các mục tiêu của chủ thể và chi phí mà chủ thể

bỏ ra để đạt được kết quả đó trong những điều kiện nhất định. Khái niệm này có thể

được xem là khái niệm đầy đủ và tổng quát nhất.

Hiệu quả được đánh giá qua hai công thức sau:

- Hiệu quả tuyệt đối: (1.1)

- Hiệu quả tương đối: (1.2)

Trong đó:

+ E: là hiệu quả

+ K: là kết quả đạt được mục tiêu

+ C: là chi phí bỏ ra để đạt được kết quả/mục tiêu đó

1.1.1.2. Khái niệm hiệu quả kinh doanh

Trong doanh nghiệp, hoạt động kinh doanh và họat động tài chính có mối

quan hệ chặt chẽ với nhau cho nên trước tiên chúng ta cần tìm hiểu khái niệm về

hiệu quả kinh doanh.

Hiệu quả kinh doanh là một chỉ tiêu kinh tế tổng hợp phản ánh trình độ sử

dụng các nguồn lực của doanh nghiệp để đạt hiệu quả cao nhất với chi phí thấp nhất

(Nguyễn Năng Phúc, 2011).

Khi đánh giá hiệu quả kinh doanh của một doanh nghiệp cần phải xem xét

trên cả hai mặt: hiệu quả kinh tế và hiệu quả xã hội.

- Hiệu quả kinh tế là một chỉ tiêu kinh tế phản ánh trình độ sử dụng các nguồn

lực của doanh nghiệp (nhân lực, tài lực, vật lực, tiền vốn…) để đạt được các mục

tiêu kinh tế xác định.

Thực chất của hiệu quả kinh tế là sự so sánh giữa các kết quả đầu ra với các

yếu tố đầu vào của một tổ chức được xét trong một kỳ nhất định.

(1.3)

Kết quả đầu ra và yếu tố đầu vào có thể được đo bằng thước đo hiện vật,

thước đo giá trị tùy theo mục đích của việc phân tích.

Dựa vào báo cáo kết quả hoạt động kinh doanh, các chỉ tiêu kết quả đầu ra

bao gồm: tổng doanh thu bán hàng và cung cấp dịch vụ, tổng lợi nhuận trước thuế,

lợi nhuận sau thuế…

Dựa vào bảng cân đối kế toán, các chỉ tiêu yếu tố đầu vào bao gồm: tổng

nguồn vốn chủ sở hữu, tổng tài sản dài hạn, tổng tài sản ngắn hạn, giá vốn hàng bán,

chi phí hoạt động trên báo cáo kết quả hoạt động kinh doanh…

- Hiệu quả xã hội là một chỉ tiêu phản ánh trình độ sử dụng các nguồn lực của

doanh nghiệp nhằm đạt được các mục tiêu xã hội nhất định. Các mục tiêu xã hội

thường thấy như: giải quyết công ăn việc làm, giảm số người thất nghiệp, nâng cao

đời sống văn hóa tinh thần cho người lao động, cải thiện điều kiện lao động và bảo

vệ môi trường…

Xem xét hiệu quả xã hội là xem xét sự tương quan giữa các kết quả (mục

tiêu) đạt được về mặt xã hội và chi phí bỏ ra để đạt được kết quả đó.

Hiệu quả kinh tế và hiệu quả xã hội có mối quan hệ tác động lẫn nhau, nó

vừa thống nhất vừa mâu thuẫn với nhau. Do vậy, khi đánh giá hiệu quả kinh tế của

doanh nghiệp chúng ta cần phải xem xét trong mối quan hệ với hiệu quả xã hội và

quan điểm về hiệu quả nói chung.

1.1.1.3. Khái niệm hiệu quả tài chính doanh nghiệp

Trước khi định nghĩa hiệu quả tài chính doanh nghiệp, chúng ta cần hiểu rõ

về bản chất của tài chính doanh nghiệp. Theo Trương Bá Thanh và Trần Đình Khôi

Nguyên (2001), tài chính doanh nghiệp là toàn bộ các quan hệ tài chính biểu hiện

qua quá trình huy động và sử dụng vốn để tối đa hóa giá trị của doanh nghiệp. Tài

chính doanh nghiệp có hai chức năng cơ bản là huy động vốn và sử dụng vốn:

- Chức năng huy động vốn (còn gọi là chức năng tài trợ) liên quan đến quá

trình tạo ra các quỹ tiền tệ từ các nguồn lực bên trong và bên ngoài để doanh

nghiệp hoạt động trong lâu dài với chí phí thấp nhất.

- Chức năng sử dụng vốn (hay còn gọi là chức năng đầu tư) liên quan đến việc

phân bổ vốn ở đâu, lúc nào sao cho vốn được sử dụng có hiệu quả nhất.

Như vậy, bản chất của tài chính doanh nghiệp là các quan hệ kinh tế, tiền tệ

thông qua hoạt động huy động vốn và sử dụng vốn. Do đó, hiệu quả tài chính doanh

nghiệp là hiệu quả của việc huy động, sử dụng và quản lý nguồn vốn trong doanh

nghiệp (Trương Bá Thanh và Trần Đình Khôi Nguyên, 2001).

Trên quan điểm của người chủ sở hữu doanh nghiệp (cổ đông), mục đích

cuối cùng của họ là khả năng sinh lời tối đa của số vốn mà họ đã bỏ ra. Do vậy, hiệu

quả tài chính xét cho cùng là hiệu quả của việc gìn giữ và phát triển nguồn vốn chủ

sở hữu (Trương Bá Thanh và Trần Đình Khôi Nguyên, 2001). Trong luận văn này,

hiệu quả tài chính được phân tích theo quan điểm trên.

1.1.2. Sự cần thiết nâng cao hiệu quả tài chính của doanh nghiệp

Hiệu quả tài chính là mục tiêu chủ yếu của chủ sở hữu/nhà đầu tư và các nhà

quản trị doanh nghiệp. Một doanh nghiệp có hiệu quả tài chính cao sẽ tạo điều kiện

cho doanh nghiệp đó có cơ hội mở rộng và phát triển hoạt động sản xuất kinh

doanh. Do đó, nâng cao hiệu quả tài chính là đòi hỏi khách quan và cấp thiết đối với

tất cả các doanh nghiệp. Cụ thể, nâng cao hiệu quả tài chính sẽ giúp cho doanh

nghiệp:

1.1.2.1. Thực hiện mục tiêu tối đa hóa giá trị doanh nghiệp

Mục tiêu cuối cùng của doanh nghiệp là tối đa hóa giá trị tài sản cho cổ đông

(chủ sở hữu). Để đạt được mục tiêu này, doanh nghiệp phải sử dụng và phát huy tối

đa các nguồn lực của mình (trong đó có nguồn vốn chủ sở hữu) nhằm đạt được hiệu

quả cao nhất. Nâng cao hiệu quả tài chính là làm tăng khả năng sinh lợi của nguồn

vốn chủ sở hữu, từ đó đem lại lợi nhuận chắc chắn cho doanh nghiệp và gia tăng giá

trị tài sản cho chủ sở hữu một cách bền vững, hay nói cách khác doanh nghiệp đạt

được mục tiêu tối đa hóa giá trị doanh nghiệp.

1.1.2.2. Nâng cao sức mạnh cạnh tranh trên thị trường

Trong môi trường cạnh tranh ngày càng gay gắt và biến động không ngừng,

nâng cao hiệu quả tài chính là điều kiện sống còn, quyết định sự tồn tại và phát triển

của doanh nghiệp. Với điều kiện nguồn vốn có hạn, nâng cao hiệu quả huy động và

sử dụng vốn nói chung và vốn chủ sở hữu nói riêng sẽ giúp cho doanh nghiệp tiết

kiệm chi phí, hạ giá thành sản phẩm để có lợi nhuận cao từ đó có điều kiện mở rộng

sản xuất kinh doanh, đầu tư công nghệ hiện đại, rút ngắn quy trình sản xuất, nâng

cao chất lượng sản phẩm… Nhờ đó làm tăng khả năng cạnh tranh của doanh

nghiệp, tạo lòng tin đối với khách hàng, nhân viên và các đối tác, khẳng định được

vị thế của doanh nghiệp trên thị trường.

1.1.2.3. Nâng cao khả năng tự chủ và hạn chế rủi ro trong kinh doanh

Như đã phân tích ở trên, nâng cao hiệu quả tài chính nghĩa là hướng đến việc

đảm bảo và phát triển nguồn vốn chủ sở hữu một cách bền vững, điều đó sẽ đảm

bảo được khả năng tự chủ về tài chính cho doanh nghiệp. Một khi doanh nghiệp tự

chủ về tài chính, doanh nghiệp sẽ có đủ năng lực để duy trì và kiểm soát các hoạt

động của mình, đảm bảo cho các động kinh doanh của doanh nghiệp diễn ra trôi

chảy, nhịp nhàng, hạn chế được những khó khăn và rủi ro trong kinh doanh.

1.1.2.4. Nâng cao khả năng huy động và sử dụng vốn cho doanh nghiệp

Ngày nay thị trường tài chính phát triển mạnh mẽ đã cung cấp cho doanh

nghiệp nhiều công cụ huy động vốn phong phú và đa dạng. Doanh nghiệp đạt hiệu

quả tài chính càng cao thì càng có cơ hội thu hút được nhiều nguồn vốn mới với chi

phí thấp. Thêm vào đó, nếu khả năng sinh lợi của vốn chủ sở hữu cao, người chủ sở

hữu cũng dễ dàng chấp nhận để lại phần lớn lợi nhuận vào việc tái đầu tư, mở rộng

sản xuất kinh doanh để phát triển doanh nghiệp. Ngoài ra để đạt được hiệu quả tài

chính cao thì đòi hỏi nhà quản trị phải làm tốt công tác phân tích và hoạch định để

đưa ra các quyết định đầu tư đúng đắn, sao cho nguồn vốn được sử dụng hiệu quả,

giúp gia tăng giá trị cho doanh nghiệp.

1.1.2.5. Nâng cao hiệu quả kinh doanh của doanh nghiệp

Hoạt động tài chính liên quan và có ảnh hưởng đến hoạt động sản xuất kinh

doanh của doanh nghiệp. Nâng cao hiệu quả tài chính là tiền đề để nâng cao hiệu

quả kinh doanh. Một khi đạt hiệu quả tài chính vững mạnh, doanh nghiệp có điều

kiện đầu tư vào các nguồn lực khác để mở rộng và phát triển sản xuất kinh doanh,

góp phần nâng cao hiệu quả kinh doanh của doanh nghiệp.

1.2. Phân tích hiệu quả tài chính doanh nghiệp

Để phân tích hiệu quả tài chính doanh nghiệp, tác giả nghiên cứu lý thuyết

của hai mô hình phân tích là: Mô hình tài chính truyền thống và mô hình thẻ điểm

cân bằng.

1.2.1. Phân tích hiệu quả tài chính doanh nghiệp theo mô hình tài chính truyền

thống

1.2.1.1. Các chỉ tiêu đánh giá hiệu quả tài chính của doanh nghiệp

Trên quan điểm của người chủ sở hữu doanh nghiệp, khi đánh giá hiệu quả

tài chính họ thường sử dụng 2 chỉ tiêu tài chính quan trọng đó là: Tỷ suất sinh lợi

trên vốn chủ sở hữu (ROE) và Giá trị kinh tế gia tăng (EVA).

a. Tỷ suất sinh lợi trên vốn chủ sở hữu (ROE)

ROE là chỉ tiêu thể hiện mối quan hệ giữa lợi nhuận sau thuế và vốn chủ sở

hữu của doanh nghiệp, được xác định theo công thức:

(1.4)

Chỉ tiêu này cho biết: cứ 100 đồng vốn chủ sở hữu đầu tư vào doanh nghiệp

thì tạo ra được bao nhiêu đồng lợi nhuận sau thuế. Chỉ tiêu này càng cao chứng tỏ

công ty sử dụng nguồn vốn của chủ sở hữu càng hiệu quả, khả năng sinh lợi của

nguồn vốn này ngày càng gia tăng.

Như chúng ta đã biết, mục tiêu của quản trị tài chính là tối đa hóa giá trị tài

sản cho cổ đông. Mặc dù thực tế phổ biến là ROE và tài sản của cổ đông có mối

tương quan cao, nhưng nếu doanh nghiệp chỉ sử dụng chỉ tiêu ROE làm thước đo

duy nhất để đánh giá hiệu quả tài chính thì có thể gặp một số hạn chế sau:

- Thứ nhất, ROE không xét đến rủi ro. Trong khi đó rõ ràng là các cổ đông

quan tâm đến lợi nhuận nhưng đồng thời họ cũng quan tâm nhiều đến rủi ro của

doanh nghiệp. Trường hợp làm tăng ROE bằng cách sử dụng đòn bẩy tài chính

(được phân tích ở mục 1.2.1.2.a) đồng thời cũng làm tăng rủi ro cho doanh nghiệp

và điều này được coi là không tốt.

- Thứ hai, ROE không xét đến quy mô vốn đầu tư. Ví dụ, một công ty đầu tư

100 triệu đồng vào dự án A có ROE dự tính là 50% và đầu tư 1 tỷ đồng vào dự án

B có ROE dự tính là 40%. Hai dự án này đều có mức rủi ro như nhau và lợi nhuận

từ hai dự án này đều lớn hơn chi phí sử dụng vốn đầu tư của các dự án. Trong

trường hợp này, dự án A tuy có ROE dự tính cao hơn nhưng quy mô vốn của nó

quá nhỏ bé và do vậy không làm cho tài sản của cổ đông tăng nhiều. Ngược lại, dự

án B tuy có ROE thấp hơn nhưng nó lại tạo ra nhiều giá trị hơn cho các cổ đông do

có quy mô vốn lớn hơn.

- Cuối cùng, một vấn đề liên quan đến mâu thuẫn về lợi ích giữa chủ sở hữu

doanh nghiệp và các nhà quản lý doanh nghiệp. Nếu doanh nghiệp chỉ sử dụng

ROE làm thước đo hiệu quả hoạt động duy nhất và dựa vào thước đo này để xác

định tiền thưởng cho các nhà quản lý thì có thể doanh nghiệp sẽ đánh mất các cơ

hội đầu tư sinh lợi cao trong tương lai. Vì lợi ích riêng của mình, các nhà quản lý

có thể bỏ qua các dự án có suất sinh lợi cao (hơn chi phí đầu tư dự án) vì nó có thể

làm giảm ROE trung bình của bộ phận anh ta đang quản lý, do đó làm giảm số tiền

thưởng anh ta nhận được cuối năm.

Ba nhược điểm trên của ROE cho thấy lợi nhuận của công ty phải kết hợp

với rủi ro và quy mô vốn đầu tư để đánh giá toàn diện hiệu quả hoạt động của doanh

[

nghiệp cũng như giá trị tài sản của cổ đông:

(1.5)

Trong công thức trên, ROE chỉ là một yếu tố cấu thành của hàm số giá trị,

những hành động làm tăng ROE dự tính cũng có thể tác động đến hai yếu tố còn lại.

Do đó, những biện pháp tăng ROE trong một số trường hợp có thể không đồng

nghĩa với việc làm tối đa hóa giá trị tài sản cho cổ đông (Brigham và Houston,

2009).

Nhằm khắc phục các nhược điểm của ROE, các nhà nghiên cứu và phân tích

tài chính doanh nghiệp đã đưa ra một chỉ tiêu khác để đo lường hiệu quả tài chính

của doanh nghiệp, đó chính là chỉ tiêu giá trị kinh tế gia tăng (EVA).

b. Giá trị kinh tế gia tăng (EVA)

EVA (Economic Value Added) là một thước đo hiệu quả hoạt động của

doanh nghiệp. Thuật ngữ này được Joel Stern và Bennett Steward sáng tạo ra trong

lúc cố gắng tìm kiếm cách thức đo lường mức lợi nhuận kinh tế thật sự mà một

doanh nghiệp có thể tạo ra. Theo định nghĩa của Công ty Stern & Stewart: “Giá trị

kinh tế gia tăng là thước đo phần thu nhập tăng thêm từ chênh lệch giữa lợi nhuận

hoạt động thuần sau thuế và chi phí sử dụng vốn”. Công thức cơ bản tính EVA là:

(1.6)

Trong đó:

+ NOPAT là lợi nhuận hoạt động thuần sau thuế, NOPAT = EBIT (1 – T).

Với EBIT là lợi nhuận trước thuế và lãi vay, T là thuế suất thuế thu nhập doanh

nghiệp.

+ Chi phí thường niên của vốn = Tổng vốn hoạt động do nhà đầu tư cung cấp

× Chi phí sử dụng vốn bình quân.

Ưu điểm nổi bật của chỉ tiêu EVA so với các thước đo lợi nhuận kế toán

khác ở chỗ: EVA không những xem xét chi phí lãi vay của nợ mà còn xét đến chi

phí sử dụng vốn chủ sở hữu, đây là chi phí cơ hội khi nhà đầu tư bỏ vốn đầu tư vào

lĩnh vực kinh doanh này thay vì lĩnh vực kinh doanh khác. Chúng ta cũng có thể

tính EVA bằng công thức khác:

(1.7)

Như vậy, chỉ tiêu EVA được tính dựa trên quan điểm kinh tế, coi tất các các

nguồn vốn huy động vào hoạt động đầu tư, sản xuất kinh doanh của doanh nghiệp

đều phát sinh chi phí và phải được phản ánh một cách đầy đủ. Qua đó có thể xác

định chính xác giá trị thực sự mà doanh nghiệp tạo ra cho các nhà đầu tư, các cổ

đông trong một thời kỳ nhất định.

Đối với các doanh nghiệp Việt Nam hiện nay, thực tế là chỉ tiêu EVA vẫn

chưa được sử dụng phổ biến như chỉ tiêu ROE để đánh giá hiệu quả tài chính do sự

phức tạp trong cách tính toán chi phí sử dụng vốn chủ sở hữu (vấn đề liên quan đến

ước lượng rủi ro của doanh nghiệp). Tuy nhiên với những ưu điểm của chỉ tiêu này

thì việc nghiên cứu và sử dụng EVA làm chỉ tiêu đánh giá hiệu quả tài chính doanh

nghiệp là hết sức cần thiết và ý nghĩa.

1.2.1.2. Mô hình phân tích hiệu quả tài chính truyền thống

a. Phân tích tỷ suất sinh lợi trên vốn chủ sở hữu (ROE)

Để phân tích tỷ suất sinh lợi trên vốn chủ sở hữu chúng ta dựa trên công thức

Dupont như sau:

(1.8)

Hay:

Như vậy theo công thức Dupont, ROE của một doanh nghiệp chịu ảnh hưởng

của các nhân tố sau:

 Tỷ suất sinh lợi trên doanh thu (ROS)

Tỷ suất sinh lợi trên doanh thu được xác định theo công thức sau:

(1.9)

Chỉ tiêu này phản ánh mức sinh lợi của doanh thu, nó cho biết cứ 100 đồng

doanh thu thì thu được bao nhiêu đồng lợi nhuận sau thuế.

Công thức trên có thể viết lại:

Như vậy có thể thấy, để tăng ROS chúng ta phải tìm cách tối đa hóa doanh

thu đồng thời hạ thấp chi phí một cách hợp lý (thông qua việc phân tích các thành

phần của tổng chi phí). Chỉ tiêu này càng cao chứng tỏ hiệu quả quản lý chi phí của

doanh nghiệp càng tốt, tạo điều kiện thúc đẩy ROE tăng cao.

 Vòng quay tổng tài sản

Vòng quay tổng tài sản được xác định theo công thức sau:

(1.10)

Chỉ tiêu này phản ánh hiệu suất sử dụng tài sản của doanh nghiệp, nó cho

biết trong một năm tài sản của doanh nghiệp quay được bao nhiêu vòng. Chỉ tiêu

này càng cao chứng tỏ các tài sản của doanh nghiệp được sử dụng càng có hiệu quả,

tạo điều kiện cho ROE tăng cao. Chỉ tiêu này thấp chứng tỏ doanh nghiệp sử dụng

các tài sản không có hiệu quả hoặc hiệu quả thấp, làm cho ROE giảm.

Công thức (1.10) cho thấy vòng quay tổng tài sản chịu ảnh hưởng của hai

nhân tố là doanh thu và tổng tài sản. Để tăng hiệu suất sử dụng tài sản cho doanh

nghiệp thì cần phải tăng doanh thu đổng thời giảm tổng tài sản. Song trong thực tế,

doanh thu và tổng tài sản thường có quan hệ cùng chiều, khi tổng tài sản tăng thì

doanh thu cũng có xu hướng tăng và ngược lại. Trên cơ sở đó, muốn tăng vòng

quay tổng tài sản thì cần phân tích chi tiết các nhân tố ảnh hưởng, phát hiện mặt tích

cực, tiêu cực của từng nhân tố để có biện pháp hợp lý.

 Số nhân vốn chủ sở hữu (Đòn bẩy tài chính)

Số nhân vốn chủ sở hữu là tỷ số tổng tài sản trên vốn chủ sở hữu, được xác

định theo công thức sau:

(1.11)

Số nhân vốn chủ sở hữu (đòn bẩy tài chính) cho biết mức độ sử dụng nợ vay

của một công ty cao hay thấp. Công ty càng sử dụng nhiều nợ vay để tài trợ cho

hoạt động thì đòn bẩy tài chính càng cao, đòn bẩy tài chính cao sẽ làm tăng giá trị

ROE. Tuy nhiên, việc gia tăng sử dụng nợ vay cũng làm gia tăng rủi ro cho doanh

nghiệp, do đó khi xác định cơ cấu vốn của doanh nghiệp, nhà quản trị phải cân bằng

giữa tác động tích cực và tiêu cực của đòn bẩy tài chính sao cho doanh nghiệp đạt

được mục tiêu tối đa hóa giá trị tài sản của cổ đông .

b. Phân tích giá trị kinh tế gia tăng (EVA)

Từ công thức (1.7):

Chúng ta có thể viết lại:

Hay:

[

Hay: (1.12)

Công thức (1.12) cho thấy EVA là một hàm giá trị phụ thuộc vào ba yếu tố

như đã phân tích ở mục 1.2.1.1.a đó là:

 Quy mô vốn đầu tư (đo lường bằng lượng vốn chủ sở hữu)

Nếu quy mô vốn chủ sở hữu tăng sẽ làm giá trị EVA tăng lên, ngược lại

EVA sẽ giảm khi quy mô vốn chủ sở hữu giảm.

 Tỷ suất sinh lợi trên vốn chủ sở hữu (ROE)

Nếu ROE tăng thì giá trị EVA tăng và ngược lại nếu ROE giảm thì giá trị

EVA cũng giảm.

 Rủi ro (yếu tố ảnh hưởng đến chi phí sử dụng vốn chủ sở hữu)

Khi rủi ro của cổ phiếu tăng (hệ số beta lớn) thì nhà đầu tư sẽ đòi hỏi tỷ suất

lợi nhuận cao, do đó chi phí sử dụng vốn chủ sở hữu sẽ cao. Nếu chi phí sử dụng

vốn chủ sở hữu cao thì sẽ làm giảm giá trị EVA và ngược lại.

1.2.2. Phân tích hiệu quả tài chính doanh nghiệp theo mô hình thẻ điểm cân

bằng

1.2.2.1. Khái quát về thẻ điểm cân bằng

Thẻ điểm Cân bằng (Balanced Scorecard – BSC) là một công cụ quản trị

hiện đại giúp đo lường và quản lý hiệu quả hoạt động dựa trên chiến lược của tổ

chức/doanh nghiệp. Từ khi được Robert Kaplan và David Norton giới thiệu lần đầu

trên tạp chí Harvard Business Review vào năm 1996 đến nay BSC đã được các

doanh nghiệp, các tổ chức, các cơ quan chính phủ... khắp nơi trên thế giới áp dụng

trong đó có Việt Nam. Trong kết quả khảo sát toàn cầu về các công cụ quản lý được

sử dụng rộng rãi nhất trên thế giới năm 2011 do hãng tư vấn Bain công bố, Thẻ

điểm cân bằng đã lọt vào top 10 công cụ quản lý được sử dụng rộng rãi nhất (xếp vị

trí thứ 6) và được tạp chí Harvard Business Review đánh giá là một trong 75 ý

tưởng kinh doanh có ảnh hưởng nhất của thế kỷ 20.

Thẻ điểm cân bằng là một hệ thống nhằm chuyển tầm nhìn và chiến lược của

tổ chức thành những mục tiêu và thước đo cụ thể thông qua việc thiết lập một hệ

thống đo lường hiệu quả hoạt động của tổ chức dựa trên bốn khía cạnh: tài chính,

khách hàng, quy trình nội bộ, học hỏi và phát triển. Bốn khía cạnh này tạo thành

khung mẫu cho thẻ điểm và được minh họa qua hình 1.1.

Hình 1.1: Mô hình thẻ điểm cân bằng

(Nguồn: Robert S. Kaplan và David P. Norton, 2011. Thẻ điểm cân bằng - Biến

chiến lược thành hành động).

Bốn khía cạnh của thẻ điểm cân bằng cho phép tạo ra sự cân bằng trong tổ

chức/doanh nghiệp đó là: Cân bằng giữa những mục tiêu ngắn hạn và mục tiêu dài

hạn, giữa các thước đo tài chính và phi tài chính, giữa những chỉ số về kết quả và

chỉ số về các yếu tố thúc đẩy hoạt động, giữa những khía cạnh hiệu quả hoạt động

ngoại vi và nội tại...

 Khía cạnh tài chính

Trong khía cạnh tài chính, những mục tiêu tài chính mà nhà quản trị đề ra

phải kết nối được với chiến lược của doanh nghiệp. Những mục tiêu và thước đo tài

chính phải đóng một vai trò kép: chúng phải vừa xác định được hiệu quả hoạt động

tài chính được kỳ vọng từ chiến lược của doanh nghiệp, vừa đóng vai trò mục đích

cuối cùng cho các mục tiêu và thước đo của các khía cạnh khác của thẻ điểm.

Những thước đo hiệu quả hoạt động tài chính cho thấy liệu chiến lược và việc thực

thi chiến lược của doanh nghiệp có đóng góp vào việc cải thiện lợi nhuận và làm gia

tăng giá trị cho doanh nghiệp hay không.

Đối với hầu hết các doanh nghiệp, những mục tiêu tài chính truyền thống

thường liên quan đến: khả năng sinh lời, lợi nhuận từ tài sản, hay sự tăng trưởng

doanh thu... Thẻ điểm cân bằng làm cho các mục tiêu tài chính của doanh nghiệp trở

nên rõ ràng và điều chỉnh các mục tiêu này cho phù hợp với các chiến lược của

doanh nghiệp trong những giai đoạn khác nhau của chu kỳ kinh doanh. Kaplan và

Norton (2011) phân biệt 3 giai đoạn sau đây:

 Giai đoạn tăng trưởng:

Gắn với giai đoạn đầu trong chu kỳ sống của sản phẩm, thường có nhu cầu

đầu tư nhiều và mang tính dài hạn. Mục tiêu tài chính chung cho các doanh nghiệp

trong giai đoạn này là: tỷ lệ tăng trưởng doanh thu, tỷ lệ tăng doanh số bán hàng ở

từng khu vực, nhóm khách hàng và các thị trường mục tiêu.

 Giai đoạn duy trì (ổn định):

Gắn với giai đoạn bão hòa trong chu kỳ sống của sản phẩm. Trong giai đoạn

này doanh nghiệp vẫn cần đầu tư và tái đầu tư nhưng đòi hỏi tỷ suất hoàn vốn cao

hơn, đồng thời tập trung vào duy trì thị phần hiện tại. Mục tiêu tài chính áp dụng

cho các doanh nghiệp trong giai đoạn này liên quan đến khả năng sinh lời và được

đo lường thông qua các chỉ tiêu: lợi nhuận trên đầu tư (ROI), lợi nhuận trên vốn sử

dụng (ROCE), lợi nhuận trên vốn chủ sở hữu (ROE) và giá trị kinh tế gia tăng

(EVA).

 Giai đoạn thu hoạch:

Gắn với giai đoạn chín muồi trong chu kỳ sống của sản phẩm. Trong giai

đoạn này doanh nghiệp chỉ đầu tư để duy trì năng lực hiện tại, không mở rộng hoạt

động kinh doanh và hướng tới mục tiêu thu hồi vốn nhanh các khoản đầu tư. Mục

tiêu tài chính chung cho các doanh nghiệp trong giai đoạn này liên quan đến dòng

tiền hoạt động và giảm thiểu những yêu cầu về vốn lưu động.

Đối với mỗi chiến lược trong ba giai đoạn trên, theo Kaplan và Norton

(2011), doanh nghiệp có thể tập trung vào một hoặc kết hợp các chủ đề tài chính sau

đây (xem hình 1.1) nhằm thúc đẩy chiến lược kinh doanh của doanh nghiệp, đó là:

- Tăng trưởng doanh thu và tập hợp sản phẩm:

Đề cập đến việc mở rộng cung cấp sản phẩm/dịch vụ, tăng ứng dụng mới cho

sản phẩm, giành được khách hàng và thị trường mới, thay đổi tập hợp sản

phẩm/dịch vụ hướng tới việc cung cấp giá trị gia tăng cao hơn và định giá lại sản

phẩm/dịch vụ.

- Cắt giảm chi phí và cải thiện năng suất:

Đề cập đến những nỗ lực nhằm hạ thấp chi phí trực tiếp của sản phẩm/dịch

vụ, giảm thiểu chi phí gián tiếp và chia sẻ các nguồn lực chung với những đơn vị

kinh doanh khác.

- Đầu tư và khai thác tài sản:

Tập trung vào việc giảm mức vốn lưu động cần thiết như rút ngắn số ngày

phải thu và số ngày tồn kho, tăng số ngày phải trả; cải thiện hiệu quả sử dụng tài sản

như tận dụng nhiều hơn nữa nền tảng tài sản cố định bằng việc hướng hoạt động

kinh doanh mới vào những nguồn lực mà hiện tại không được sử dụng hết công

suất, sử dụng những nguồn lực hiếm một cách hiệu quả hơn, loại bỏ những tài sản

không mang lại đủ lợi nhuận so với giá trị thị trường của chúng.

- Quản lý rủi ro:

Quản lý tài chính hiệu quả phải xét tới cả 2 mặt: rủi ro và lợi nhuận. Do đó,

ngoài việc tăng lợi nhuận thông qua tăng trưởng doanh thu, giảm chi phí, cải thiện

năng suất và tận dụng tài sản, hầu hết các doanh nghiệp đều quan tâm đến rủi ro và

quản lý rủi ro. Tầm quan trọng của quản lý rủi ro cũng được Robert S.Kaplan và

David P. Norton nhấn mạnh thông qua việc kết nối các mục tiêu quản lý rủi ro vào

khía cạnh tài chính của thẻ điểm cân bằng, chẳng hạn như: đa dạng hóa các nguồn

thu thay vì chỉ tập trung vào một nhóm khách hàng hẹp, một sản phẩm kinh doanh

đơn thuần hay một khu vực địa lý nhất định...

Sự kết hợp giữa các chiến lược kinh doanh và các chủ đề tài chính được thể

hiện qua hình 1.2

Hình 1.2: Sự kết hợp giữa các chiến lược kinh doanh và các chủ đề tài chính

(Nguồn: Robert S. Kaplan và David P. Norton, 2011. Thẻ điểm cân bằng - Biến

chiến lược thành hành động).

 Khía cạnh khách hàng

Trong khía cạnh khách hàng, các doanh nghiệp phải nhận diện rõ khách hàng

và những phân khúc thị trường mà họ đã lựa chọn để cạnh tranh. Một khi đã xác

định được phân khúc thị trường mục tiêu của mình thì doanh nghiệp mới có thể

định rõ các mục tiêu và thước đo cho những phân khúc đó. Khía cạnh khách hàng

cho phép doanh nghiệp kết nối các mục tiêu và thước đo về khách hàng/thị trường

với chiến lược của doanh nghiệp, từ đó giúp doanh nghiệp đạt được kết quả tài

chính cao trong tương lai.

Robert S.Kaplan và David P. Norton nhận thấy rằng các doanh nghiệp nhìn

chung đều lựa chọn hai nhóm thước đo cho khía cạnh khách hàng của họ, đó là:

 Nhóm các thước đo kết quả trọng tâm: là các thước đo chung mà hầu hết các

doanh nghiệp đều muốn sử dụng, bao gồm các thước đo:

- Thị phần

- Giữ chân khách hàng

- Thu hút khách hàng mới

- Làm hài lòng khách hàng

- Khả năng sinh lời từ khách hàng

Năm thước đo này có thể sử dụng cho hầu hết các loại hình tổ chức, tuy

nhiên để đạt được ảnh hưởng tối đa chúng cần được điều chỉnh cho phù hợp với các

nhóm khách hàng mục tiêu mà doanh nghiệp mong đợi sẽ là những người đem lại

sự tăng trưởng và khả năng sinh lời lớn nhất.

 Nhóm các thước đo nhân tố thúc đẩy: đại diện cho những nhân tố thúc đẩy

hiệu quả hoạt động – những nhân tố tạo ra sự khác biệt – đối với kết quả về khách

hàng. Chúng trả lời cho câu hỏi: Công ty phải mang lại cho khách hàng của mình

những gì để đạt được sự hài lòng của khách hàng, giữ chân khách hàng hiện tại, thu

hút khách hàng mới và cuối cùng là thị phần ngày một tăng trưởng ? Những thước

đo nhân tố thúc đẩy thể hiện tập hợp giá trị mà doanh nghiệp cố gắng mang đến

cho khách hàng và phân khúc thị trường mục tiêu.

Theo Kaplan và Norton (2011), tập hợp giá trị khách hàng biểu thị các thuộc

tính mà công ty đưa ra thông qua sản phẩm/dịch vụ của họ để tạo sự trung thành và

sự hài lòng trong các phân khúc khách hàng mục tiêu. Mặc dù có sự khác nhau giữa

các ngành, các phân khúc thị trường nhưng vẫn có một tập hợp chung các thuộc tính

trong tập hợp giá trị khách hàng được áp dụng cho tất cả các ngành. Những thuộc

tính này có thể được tổ chức thành ba hạng mục:

- Thuộc tính của sản phẩm/dịch vụ: gồm các yếu tố như sự khác biệt, tính

năng, chất lượng sản phẩm/ dịch vụ, giá cả, thời gian giao hàng...

- Mối quan hệ khách hàng: liên quan đến quá trình cung cấp sản phẩm/dịch vụ

cho khách hàng, bao gồm thời gian hồi đáp hay giao hàng và cách mà khách hàng

cảm nhận trải nghiệm mua hàng của doanh nghiệp cũng như các mối quan hệ cá

nhân.

- Hình ảnh và danh tiếng: phản ánh những yếu tố vô hình thu hút khách hàng

đến với công ty, cho phép doanh nghiệp định vị trong tâm trí khách hàng.

Bằng cách lựa chọn mục tiêu và thước đo cụ thể theo ba hạng mục này nhà

quản trị có thể khiến doanh nghiệp của mình tập trung vào việc cung cấp một tập

hợp giá trị vượt trội tới các phân khúc khách hàng mục tiêu của mình.

Mối liên hệ giữa tập hợp giá trị và các mục tiêu đo lường cốt lõi trong khía

cạnh khách hàng được thể hiện qua hình 1.3

Hình 1.3: Mối liên hệ giữa tập hợp giá trị khách hàng và các mục tiêu đo lường

cốt lõi.

(Nguồn: Robert S. Kaplan và David P. Norton, 2011. Thẻ điểm cân bằng - Biến

chiến lược thành hành động).

 Khía cạnh quy trình nội bộ

Trong khía cạnh quy trình nội bộ, các doanh nghiệp phải xác định được

những quy trình quan trọng nhất để đạt được mục tiêu khách hàng và mục tiêu tài

chính. Các mục tiêu và thước đo trong khía cạnh này thường được xây dựng sau khi

hình thành các mục tiêu và thước đo cho khía cạnh khách hàng và khía cạnh tài

chính. Trình tự này cho phép các doanh nghiệp có thể tập trung vào quy trình nội bộ

nào có ảnh hưởng lớn nhất đến sự hài lòng của khách hàng và việc thực hiện các

mục tiêu tài chính của doanh nghiệp.

Robert S.Kaplan và David P. Norton đề nghị rằng các nhà quản trị cần xác

định một chuỗi giá trị đầy đủ cho quy trình nội bộ của mình. Mô hình chuỗi giá trị

chung (xem hình 1.4) có thể dùng làm khung mẫu cho các doanh nghiệp điều chỉnh

khi xây dựng khía cạnh quy trình nội bộ của mình và nó bao gồm ba quy trình chính

đó là :

 Quy trình đổi mới:

Quy trình đổi mới là một quy trình nội bộ cực kỳ quan trọng, nó đóng vai trò

như một làn sóng tạo ra giá trị lâu dài cho doanh nghiệp và nó bao gồm hai thành

phần đó là: xác định thị trường và phát triển sản phẩm /dịch vụ. Trước tiên các

doanh nghiệp phải nhận diện đặc điểm của các phân khúc thị trường mục tiêu mà

doanh nghiệp mong muốn hướng đến trong tương lai, sau đó các doanh nghiệp lên

kế hoạch thiết kế và phát triển các sản phẩm/ dịch vụ sẽ làm thỏa mãn những phân

khúc mục tiêu đó.

Theo Robert S.Kaplan và David P. Norton, quy trình đổi mới phải là quy

trình then chốt trong toàn bộ chuỗi giá trị nội bộ của doanh nghiệp để đạt được mục

tiêu về tài chính và khách hàng. Quy trình này thể hiện sự khác biệt rõ nét nhất giữa

thẻ điểm cân bằng với các hệ thống đo lường hiệu quả hoạt động truyền thống: các

hệ thống đo lường hiệu quả hoạt động truyền thống vốn chỉ tập trung vào kiểm soát

và cải tiến các quy trình hoạt động (sẽ được đề cập dưới đây), ngược lại cách tiếp

cận của thẻ điểm cân bằng đòi hỏi doanh nghiệp phải chú trọng nhiều vào các quy

trình đổi mới như: nghiên cứu, thiết kế và phát triển các sản phẩm/dịch vụ mới... để

đáp ứng ngày càng cao nhu cầu của thị trường trong tương lai.

 Quy trình hoạt động (tác nghiệp):

Quy trình hoạt động là một làn sóng tạo ra giá trị ngắn hạn cho doanh

nghiệp. Nó bắt đầu với việc nhận được đơn đặt hàng của khách hàng và kết thúc với

việc giao sản phẩm/dịch vụ cho khách hàng. Quy trình này vẫn đóng một vai trò

quan trọng trong chuỗi giá trị nội bộ của doanh nghiệp và nó tập trung vào việc

kiểm soát và cải thiện chất lượng, chi phí, thời gian và đặc điểm hoạt động của

doanh nghiệp. Điều này sẽ cho phép các doanh nghiệp cung cấp những sản

phẩm/dịch vụ đạt tiêu chuẩn chất lượng cho khách hàng mục tiêu hiện tại.

 Quy trình dịch vụ sau bán hàng:

Quy trình dịch vụ sau bán hàng là quy trình cuối cùng trong chuỗi giá trị nội

bộ của doanh nghiệp, nó bao gồm các dịch vụ sau bán hàng như: bảo hành, sửa

chữa và xử lý các sản phẩm có khiếm khuyết/sản phẩm bị trả lại, các vấn đề thanh

toán, bảo vệ môi trường, quan hệ cộng đồng xã hội... Quy trình này cho phép các

doanh nghiệp thể hiện những ưu điểm trong các khía cạnh quan trọng của dịch vụ

hậu mãi.

Hình 1.4: Mô hình chuỗi giá trị chung.

(Nguồn: Robert S. Kaplan và David P. Norton, 2011. Thẻ điểm cân bằng - Biến

chiến lược thành hành động).

 Khía cạnh học hỏi và phát triển

Thẻ điểm cân bằng nhấn mạnh tầm quan trọng của việc đầu tư lâu dài cho

tương lai của doanh nghiệp. Theo đó để đạt được những mục tiêu đã đề ra trong ba

khía cạnh: tài chính, khách hàng, quy trình kinh doanh nội bộ, doanh nghiệp cần

phải nâng cao khả năng học hỏi và phát triển của mình. Khía cạnh này sẽ cung cấp

cơ sở hạ tầng cần thiết để doanh nghiệp hiện thực hóa những mục tiêu của ba khía

cạnh trên, mang đến cho doanh nghiệp một kết quả tài chính bền vững trong tương

lai.

Theo Kaplan và Norton (2011), khía cạnh học hỏi và phát triển của doanh

nghiệp gồm ba yếu tố chính: con người, hệ thống thông tin và môi trường làm việc.

 Con người (nhân viên)

Thẻ điểm cân bằng đưa ra ba thước đo cơ bản để đánh giá nhân viên bao

gồm: Sự hài lòng của nhân viên, khả năng giữ chân nhân viên, năng suất của nhân

viên. Trong ba thước đo này, sự hài lòng của nhân viên được coi là động lực thúc

đẩy dẫn đến hai thước đo còn lại: khả năng giữ chân nhân viên và năng suất của

nhân viên.

Năng lực của nhân viên là yếu tố cần thiết để đạt được những mục tiêu về

khách hàng và quy trình nội bộ của doanh nghiệp. Do đó, đào tạo kỹ năng cho nhân

viên là một trong những mục tiêu quan trọng trong khía cạnh học hỏi và phát triển,

nó được đo lường bằng thước đo chung là tỷ lệ hoàn thành công việc chiến lược. Tỷ

lệ này theo dõi số lượng nhân viên đáp ứng được yêu cầu thực hiện các công việc

quan trọng cụ thể, liên quan đến các nhu cầu đã được tính đến của doanh nghiệp.

 Hệ thống thông tin

Năng lực của nhân viên là quan trọng, nhưng chưa đủ. Để đảm bảo nhân viên

hoạt động hiệu quả trong môi trường cạnh tranh cao độ ngày nay thì họ cần được

cung cấp thông tin có chất lượng tốt – thông tin về khách hàng, về các quá trình nội

bộ cũng như về những kết quả tài chính do các quyết định của họ tạo ra. Cũng như

yếu tố con người, doanh nghiệp cần đầu tư vào cơ sở hạ tầng về thông tin để đạt

được hiệu quả hoạt động cao trong tương lai. Hệ thống thông tin có thể được đo

lường bằng mức độ sẵn có của các thông tin chiến lược liên quan đến khách hàng và

quy trình nội bộ được cung cấp cho nhân viên.

 Môi trường làm việc

Ngay cả những nhân viên có kỹ năng thành thạo nhất, được tiếp cận dễ dàng

với những nguồn thông tin chất lượng cao nhất cũng không thể đóng góp vào thành

công của doanh nghiệp nếu họ không có động lực để hành động vì lợi ích cao nhất

cho doanh nghiệp, nếu họ không có được sự tự do đưa ra quyết định và thực hiện

các hành động phù hợp. Do đó, yếu tố thứ ba trong khía cạnh học hỏi và phát triển

của thẻ điểm tập trung vào việc xây dựng môi trường làm việc tốt để tạo ra động lực

làm việc cho nhân viên. Các thước đo chung để đánh giá môi trường làm việc của

doanh nghiệp bao gồm các thước đo về mức độ các cá nhân, nhóm làm việc, các bộ

phận được liên kết với các mục tiêu chiến lược của doanh nghiệp.

Cơ cấu đánh giá khả năng học hỏi và phát triển của tổ chức/doanh nghiệp

được thể hiện qua hình 1.5

Hình 1.5: Cơ cấu đánh giá khả năng học hỏi và phát triển của doanh nghiệp.

(Nguồn: Robert S. Kaplan và David P. Norton, 2011. Thẻ điểm cân bằng - Biến

chiến lược thành hành động).

1.2.2.2. Sự cần thiết ứng dụng mô hình thẻ điểm cân bằng trong phân tích hiệu

quả tài chính của doanh nghiệp

Kể từ khi xuất hiện các tổ chức kinh doanh thì tài chính đã trở thành phương

pháp đo lường truyền thống. Các sổ sách kế toán thường được sử dụng để tạo điều

kiện thuận lợi cho việc đối chiếu số liệu trong những giao dịch tài chính qua cả

hàng thế kỉ. Trong thời đại công nghiệp, các thước đo tài chính truyền thống như:

doanh thu, lợi nhuận, tỷ suất sinh lợi trên vốn chủ sở hữu (ROE) hay gần đây là

thước đo giá trị kinh tế gia tăng (EVA)... cho chúng ta biết nhiều điều về tình hình

hoạt động kinh doanh cũng như những kết quả đã đạt được của các tổ chức/doanh

nghiệp trong quá khứ. Tuy nhiên trong thời đại thông tin ngày nay, việc áp dụng hệ

thống kế toán tài chính truyền thống với các thước đo tài chính kể trên để đánh giá

hiệu quả hoạt động của doanh nghiệp đã thể hiện một số hạn chế sau:

 Không phù hợp với thực tế kinh doanh ngày nay

Các hoạt động tạo ra giá trị cho doanh nghiệp ngày nay không còn gắn với

các tài sản hữu hình, thay vào đó giá trị của doanh nghiệp chủ yếu lại nằm trong ý

tưởng của tất cả mọi thành viên công ty, trong mối quan hệ với khách hàng và nhà

cung cấp, trong cơ sở dữ liệu thông tin quan trọng hay thể hiện qua khả năng đổi

mới của doanh nghiệp cũng như vấn đề chất lượng (gọi chung là các tài sản vô

hình)... Tuy nhiên mô hình tài chính truyền thống rất khó khăn trong việc định ra

giá trị tài chính tin cậy cho những tài sản vô hình đó, nó không thừa nhận những tài

sản này trong các bảng cân đối kế toán của doanh nghiệp. Thêm vào đó, các thước

đo tài chính truyền thống được thiết kế để so sánh với những giai đoạn trước đó dựa

trên các chuẩn nội bộ về hiệu suất. Các thước đo này không hỗ trợ nhiều cho việc

cung cấp những định hướng sớm về khách hàng, chất lượng, các vấn đề về nhân

viên hay quy trình nội bộ, do đó chúng không còn phù hợp để đánh giá tình hình

kinh doanh của các doanh nghiệp hiện nay (Niven, 2009).

 Dẫn dắt bởi các thành tích trong quá khứ

Các thước đo tài chính cung cấp góc nhìn tuyệt vời về những sự kiện và kết

quả trong quá khứ của tổ chức. Chúng thể hiện việc tóm tắt một cách rõ ràng, mạch

lạc và súc tích các hoạt động của doanh nghiệp trong những giai đoạn trước. Tuy

nhiên góc nhìn tài chính chi tiết này không có giá trị dự báo cho tương lai, các kết

quả tài chính xuất sắc trong một tháng, một quý, hay thậm chí một năm đều không

chỉ ra được kết quả tài chính trong tương lai của doanh nghiệp (Niven, 2009).

 Có xu hướng co lại trong các “khoang” chức năng của mình

Báo cáo tài chính trong các tổ chức thường được chuẩn bị theo phạm vi chức

năng: nghĩa là số liệu của đơn vị kinh doanh được tổng hợp từ các báo cáo của từng

phòng ban và cuối cùng sẽ được thu thập lại thành một phần của bức tranh tổ chức

tổng thể. Phương pháp này không còn phù hợp với tổ chức ngày nay, nơi có rất

nhiều công việc mang tính chức năng chéo. Ngày nay chúng ta thấy các nhóm thuộc

nhiều phòng ban chức năng khác nhau đã cùng nhau giải quyết những vấn đề cấp

bách và tạo ra giá trị theo những cách thức không thể hình dung được. Dù là ngành

công nghiệp hay hình thức tổ chức nào, làm việc nhóm đã được coi như một đặc

tính bắt buộc của các doanh nghiệp thành công trong môi trường kinh doanh ngày

nay. Các hệ thống đo lường tài chính truyền thống không có cách nào tính toán

được giá trị hay chi phí thực sự của những mối quan hệ này (Niven, 2009) .

 Không có cách tư duy dài hạn

Nhiều chương trình cải tiến đề cao các biện pháp cắt giảm chi phí có thể tạo

ra tác động tích cực tới báo cáo tài chính ngắn hạn của tổ chức. Tuy nhiên những nỗ

lực cắt giảm chi phí này lại làm ảnh hưởng nghiêm trọng đến các hoạt động tạo ra

giá trị lâu dài cho tổ chức đó, ví dụ như: hoạt động nghiên cứu và phát triển, quản lý

quan hệ khách hàng và phát triển hiệp hội ngành... Sự tập trung vào những lợi ích

ngắn hạn bằng cách cắt giảm chi phí của việc tạo ra giá trị dài hạn này có thể dẫn

đến việc sử dụng lãng phí các nguồn lực của tổ chức, thậm chí nó còn phá hủy giá

trị mà tổ chức đã tạo ra (Niven, 2009).

Trước những hạn chế của hệ thống đo lường tài chính truyền thống, mô hình

thẻ điểm cân bằng ra đời đã giải quyết được những vấn đề trên thông qua việc tích

hợp những thước đo tài chính về các hoạt động trong quá khứ với những thước đo

của những nhân tố thúc đẩy hoạt động tài chính trong tương lai của tổ chức. Những

mục tiêu và thước đo này được bắt nguồn từ tầm nhìn và chiến lược của tổ chức,

chúng đo lường và quản lý hiệu quả hoạt động của tổ chức theo bốn khía cạnh: tài

chính, khách hàng, quy trình nội bộ, học hỏi và phát triển. Qua đó, thẻ điểm cân

bằng giúp cho các doanh nghiệp có khả năng theo dõi kết quả hoạt động tài chính

trong khi vẫn giám sát được diễn biến trong việc tạo dựng các khả năng và thu về

các tài sản vô hình mà họ cần cho sự phát triển trong tương lai. Ứng dụng mô hình

thẻ điểm cân bằng sẽ cho các nhà quản trị có một cách nhìn cân bằng và toàn diện

trong đo lường hiệu quả kinh doanh cuối cùng của doanh nghiệp đồng thời giúp họ

định hướng hành vi của tất cả các bộ phận và cá nhân trong doanh nghiệp cùng

hướng tới mục tiêu chiến lược chung cũng như sự phát triển bền vững của doanh

nghiệp.

1.2.2.3. Mô hình phân tích hiệu quả tài chính theo thẻ điểm cân bằng

Từ mối quan hệ nhân quả giữa bốn khía cạnh: tài chính, khách hàng, quy

trình nội bộ, học hỏi và phát triển của thẻ điểm cân bằng chúng ta có thể xây dựng

mô hình phân tích hiệu quả tài chính của doanh nghiệp như sau:

Hình 1.6: Mô hình phân tích hiệu quả tài chính theo thẻ điểm cân bằng

(Nguồn: Tự tổng hợp từ mối quan hệ nhân quả giữa bốn khía cạnh của Thẻ điểm

cân bằng)

Mô hình phân tích hiệu quả tài chính theo thẻ điểm cân bằng (mô hình thẻ

điểm cân bằng) có thể được diễn giải theo hai chiều:

 Theo chiều mũi tên từ trên xuống, mô hình này được diễn giải như sau: Để

thực hiện thành công chiến lược, doanh nghiệp phải đạt được các mục tiêu xuất

phát từ chiến lược của mình theo bốn khía cạnh của thẻ điểm cân bằng: tài chính,

khách hàng, quy trình nội bộ, học hỏi và phát triển. Trong đó, kết quả mục tiêu

trong khía cạnh tài chính (hiệu quả tài chính) là thước đo cuối cùng đánh giá sự

thành công của việc thực hiện chiến lược. Để đạt được mục tiêu tài chính cao thì

doanh nghiệp phải đạt được các mục tiêu trong khía cạnh khách hàng (ví dụ: làm

hài lòng khách hàng, thu hút khách hàng mới...). Để đạt được mục tiêu khách hàng

thì doanh nghiệp phải đạt được các mục tiêu trong khía cạnh quy trình nội bộ. Để

đạt được các mục tiêu trong quy trình nội bộ, thì doanh nghiệp phải đạt được các

mục tiêu trong khía cạnh học hỏi và phát triển (ví dụ: nâng cao chất lượng nguồn

nhân lực, hệ thống thông tin, môi trường làm việc...).

 Theo chiều mũi tên từ dưới lên, mô hình này được diễn giải như sau: Nếu

doanh nghiệp làm hài lòng nhân viên, đào tạo và phát triển kỹ năng nhân viên, cung

cấp thông tin chất lượng và tạo cho họ môi trường làm việc tốt thì nhân viên sẽ

thực hiện tốt các quy trình nội bộ của doanh nghiệp. Nếu các quy trình nội bộ được

thực hiện tốt sẽ tạo ra các sản phẩm/dịch vụ đáp ứng được yêu cầu của khách hàng

và sẽ làm cho khách hàng hài lòng và trung thành với doanh nghiệp. Nếu khách

hàng hài lòng thì doanh nghiệp sẽ bán được nhiều sản phẩm/dịch vụ hơn, từ đó tạo

ra doanh thu và lợi nhuận cao hơn. Mục tiêu cuối cùng của doanh nghiệp là đạt

được kết quả tài chính cao (làm cho các cổ đông hài lòng và tiếp tục đầu tư vào

doanh nghiệp) và kết quả này chính là thước đo để đánh giá hiệu quả thực hiện

chiến lược của doanh nghiệp.

Như vậy có thể thấy, mô hình thẻ điểm cân bằng có nhiều ưu điểm vượt trội

hơn so mô hình tài chính truyền thống:

- Thứ nhất, mô hình thẻ điểm cân bằng cho thấy ngoài yếu tố tài chính còn có

ba yếu tố quan trọng ảnh hưởng đến hiệu quả tài chính của doanh nghiệp là: khách

hàng, quy trình nội bộ, học hỏi và phát triển. Do đó để nâng cao hiệu quả tài chính

ngoài việc tập trung vào các giải pháp tài chính truyền thống, doanh nghiệp cần đưa

ra các giải pháp phi tài chính như giải pháp về làm hài lòng khách hàng, hoàn thiện

quy trình nội bộ, nâng cao khả năng học hỏi và phát triển... Đây là các giải pháp

đòn bẩy mang tính đầu tư lâu dài mà nhà quản lý có thể sử dụng để đạt được hiệu

quả tài chính cho doanh nghiệp một cách bền vững trong tương lai.

- Thứ hai, mô hình thẻ điểm cân bằng cho phép nhà quản lý phân tích và đánh

giá hiệu quả tài chính trên quan điểm chiến lược của doanh nghiệp. Theo đó, các

mục tiêu hoạt động tài chính phải được xem xét trong mối quan hệ nhân quả với

các mục tiêu hoạt động khác của doanh nghiệp (khách hàng, quy trình nội bộ, học

hỏi và phát triển) và chúng phải được kết nối với chiến lược mà doanh nghiệp đang

theo đuổi nhằm đảm bảo chiến lược của doanh nghiệp được thực hiện thành công.

- Thứ ba, mô hình thẻ điểm cân bằng giúp cho nhà quản lý có thể đánh giá

hiệu quả hoạt động của doanh nghiệp một cách cân bằng và toàn diện trên 4 khía

cạnh cơ bản: tài chính, khách hàng, quy trình nội bộ, học hỏi và phát triển của

doanh nghiệp chứ không bị thiên lệch vào mỗi kết quả hoạt động tài chính ngắn

hạn - một thực tế mà hiện nay đa số các doanh nghiệp Việt Nam gặp phải.

Tuy nhiên, nhược điểm của mô hình này là không thể công bố rộng rãi và do

đó việc so sánh với các đối thủ cạnh tranh hay so sánh với trung bình ngành không

thể thực hiện được. Ngoài ra mô hình này cũng không giúp các nhà phân tích dự

báo xu hướng hàng năm trong một số lĩnh vực cụ thể của hoạt động doanh nghiệp

như: vòng quay hàng tồn kho, khả năng thanh toán nợ... (Trường Đại học Kinh

doanh Harvard, 2008). Do đó, khi phân tích và đánh giá hiệu quả tài chính của

doanh nghiệp chúng ta nên kết hợp mô hình này với mô hình tài chính truyền thống

ở trên để đạt kết quả phân tích chính xác và toàn diện hơn.

Tóm tắt chương 1:

Chương 1 giới thiệu các khái niệm về hiệu quả, hiệu quả kinh doanh, hiệu

quả tài chính và sự cần thiết phải nâng cao hiệu quả tài chính của doanh nghiệp.

Đặc biệt trong chương này tác giả trình bày lý thuyết phân tích hiệu quả tài chính

doanh nghiệp theo hai cách tiếp cận: tiếp cận theo mô hình tài chính truyền thống và

tiếp cận theo mô hình thẻ điểm cân bằng. Theo mô hình tài chính truyền thống, hiệu

quả tài chính của doanh nghiệp được đánh giá thông qua hai chỉ tiêu tài chính quan

trọng là ROE và EVA. Chỉ tiêu ROE được phân tích dựa trên mô hình tài chính

Dupont, trong đó có ba yếu tố ảnh hưởng đến ROE là: tỷ suất sinh lợi trên doanh

thu, vòng quay tổng tài sản và số nhân vốn chủ sở hữu. Chỉ tiêu EVA được phân

tích dựa trên hàm giá trị của doanh nghiệp, trong đó có ba yếu tố ảnh hưởng đến

EVA là: ROE, rủi ro và quy mô vốn chủ sở hữu. Theo mô hình thẻ điểm cân bằng,

hiệu quả tài chính được đánh giá một cách toàn diện hơn, trên quan điểm chiến lược

của doanh nghiệp. Theo đó hiệu quả tài chính phải được xem xét trong mối quan hệ

cân bằng với hiệu quả các hoạt động khác của doanh nghiệp (khách hàng, quy trình

kinh doanh nội bộ, học hỏi và phát triển) và các mục tiêu tài chính phải được kết nối

với chiến lược mà doanh nghiệp đang theo đuổi để đảm bảo chiến đó được thực thi

thành công. Hiệu quả tài chính phân tích trong mô hình thẻ điểm cân bằng chính là

thước đo cuối cùng đánh giá kết quả thực thi chiến lược của doanh nghiệp. Ưu điểm

vượt trội của mô hình này so với mô hình tài chính truyền thống là nó cho phép các

nhà quản trị có thể đánh giá hiệu quả hoạt động của doanh nghiệp một cách cân

bằng và toàn diện chứ không bị thiên lệch vào mỗi kết quả tài chính. Do đó mô hình

thẻ điểm cân bằng hiện nay được xem là mô hình phân tích hiệu quả tài chính hiện

đại và toàn diện, rất cần thiết để các doanh nghiệp Việt Nam áp dụng.

CHƯƠNG 2: PHÂN TÍCH HIỆU QUẢ TÀI CHÍNH CỦA TỔNG CÔNG

TY CỔ PHẦN BIA - RƯỢU - NƯỚC GIẢI KHÁT SÀI GÒN

2.1. Tổng quan về Tổng công ty cổ phần Bia - Rượu - NGK Sài Gòn (SABECO)

2.1.1. Giới thiệu sơ lược về SABECO

Tiền thân của Tổng công ty cổ phần Bia - Rượu - NGK Sài Gòn là Nhà máy

Bia Chợ Lớn thuộc hãng bia BGI của Pháp được thành lập từ năm 1875. Năm 1977

đại diện hãng BGI đã ký biên bản bàn giao lại Nhà máy Bia Chợ Lớn cho Công ty

Bia Rượu Miền Nam và nhà máy được đổi tên là Nhà máy Bia Sài Gòn, thương

hiệu bia Sài Gòn ra đời từ đó.

Năm 1993 Nhà máy Bia Sài Gòn được đổi tên thành Công ty Bia Sài Gòn và

trở thành một trong những công ty có trang thiết bị hiện đại nhất trong ngành bia

Việt Nam vào thời điểm đó.

Ngày 06/05/2003 Bộ trưởng Bộ Công nghiệp (nay là Bộ Công Thương) ra

Quyết định số 74/2003/QĐ-BCN thành lập Tổng công ty Bia - Rượu - NGK Sài

Gòn (tên giao dịch viết tắt là SABECO) trên cơ sở tổ chức lại Công ty Bia Sài Gòn

và chuyển các đơn vị: Công ty Rượu Bình Tây, Công ty Nước giải khát Chương

Dương và Nhà máy Thủy tinh Phú Thọ thành các đơn vị thành viên của Tổng công

ty.

Năm 2004 Tổng công ty Bia - Rượu - NGK Sài Gòn chuyển sang tổ chức và

hoạt động theo mô hình công ty mẹ - công ty con theo Quyết định số 37/2004/QĐ-

BCN của Bộ trưởng Bộ Công Nghiệp.

Thực hiện chủ trương cổ phần hóa của Nhà Nước, Tổng công ty Bia - Rượu -

NGK Sài Gòn chuyển thành Tổng công ty cổ phần Bia - Rượu - NGK Sài Gòn theo

Quyết định số 1862/QĐ-TTg ngày 28/12/2007 của Thủ tướng Chính phủ.

Ngày 27/03/2008 Bộ Công Thương ra Công văn số 2408/BCT-TCCB về

việc đồng ý cho Tổng công ty cổ phần Bia - Rượu - NGK Sài Gòn được tiến hành

Đại hội đồng cổ đông lần đầu vào ngày 07/04/2008.

Ngành nghề kinh doanh của Tổng công ty SABECO là: Sản xuất đồ uống,

sản xuất chế biến thực phẩm; Mua bán các loại bia, cồn, rượu, nước giải khát, các

loại bao bì, nhãn hiệu cho ngành Bia - Rượu - Nước giải khát và lương thực thực

phẩm, vật tư, nguyên liệu, thiết bị, phụ tùng có liên quan đến ngành sản xuất Bia -

Rượu - Nước giải khát, các loại hương liệu, nước cốt để sản xuất bia, rượu, nước

giải khát và lương thực, thực phẩm; Đào tạo nghề; Nghiên cứu thị trường; Tư vấn

đầu tư; Quảng cáo thương mại; Kinh doanh nhà hàng khách sạn; Kinh doanh dịch

vụ lữ hành nội địa, quốc tế; Xây dựng dân dụng công nghiệp; Lắp đặt, sữa chữa, chế

tạo, bảo dưỡng máy móc thiết bị ngành sản xuất Bia - Rượu - Nước giải khát và

công nghiệp thực phẩm; Dịch vụ môi giới, định giá, sàn giao dịch, tư vấn, đấu giá,

quảng cáo, quản lý bất động sản.

Tổng công ty SABECO có trụ sở chính tại: số 06 đường Hai Bà Trưng,

Phường Bến Nghé, Quận 1, Thành phố Hồ Chí Minh.

Số lượng lao động của Tổng công ty hiện nay là 928 người.

Bộ máy tổ chức của Tổng công ty SABECO thể hiện qua sơ đồ hình 2.1

2.1.2. Môi trường kinh doanh của SABECO

2.1.2.1. Môi trường vĩ mô

 Các yếu tố kinh tế

Năm 2011 và những tháng đầu năm 2012 tình hình kinh tế thế giới nói chung

và Việt Nam nói riêng gặp nhiều khó khăn, cụ thể:

- Trên thế giới, khủng hoảng nợ công Châu Âu và khủng hoảng tài chính toàn

cầu vẫn đang diễn biến phức tạp, ảnh hưởng mạnh mẽ đến nền kinh tế thế giới và

kinh tế Việt Nam.

- Ở Việt Nam, nền kinh tế tuy có tăng trưởng nhưng tốc độ tăng chậm hơn các

1 Theo Thông cáo báo chí về số liệu thống kê kinh tế - xã hội năm 2011 và 6 tháng đầu năm 2012

của Tổng cục thống kê.

năm trước: GDP năm 2011 tăng 5,89%, thấp hơn mức tăng 6.78% của năm 2010 và GDP của 6 tháng đầu năm 2012 cũng chỉ tăng 4,38% so với cùng kỳ năm 20111.

Khối Công ty mẹ

ĐẠI HỘI ĐỒNG CỔ ĐÔNG

HỘI ĐỒNG QUẢN TRỊ

BAN KIỂM SOÁT

GHI CHÚ: Quan hệ chỉ đạo, điều hành trực tiếp Quan hệ kiểm soát Quan hệ chỉ đạo, điều hành gián tiếp

TỔNG GIÁM ĐỐC

GĐ ĐH HC-PC

Kế Toán Trưởng

GĐ ĐH T.Chính

GĐ ĐH N.sự

GĐ ĐH Marketing

GĐ ĐH Kỹ thuật

NM Bia Sài Gòn – Củ Chi

NM Bia Sài Gòn – Nguyễn Chí

Văn phòng TCT

Ban Kế toán - TK

Ban Tài chính

Ban Nhân sự

Ban Mua hàng

Ban Đầu tư

Ban Marketing

Ban Kỹ thuật

Ban KSCL

Khối Công ty con, Công ty Liên kết

Công ty TNHH 1 TV Thương mại SABECO

Trung tâm đào tạo SABECO

Hệ thống các công ty con

Hệ thống các công ty liên kết

Công ty TNHH 1 TV Cơ khí

Hình 2.1: Sơ đồ bộ máy tổ chức của SABECO

Tình hình lạm phát và lãi suất tăng cao, tỷ giá ngoại tệ có những thời điểm biến

động phức tạp, giá nguyên vật liệu đầu vào tăng ( 70% nguyên liệu sản xuất bia

phải nhập khẩu), sức mua thị trường giảm ... đang gây khó khăn cho hoạt động sản

xuất kinh doanh của các doanh nghiệp ngành Bia - Rượu - NGK nói chung và

SABECO nói riêng.

Trong bối cảnh kinh tế khó khăn như trên, doanh số bán bia tại các thị

trường trên thế giới đều giảm nhưng riêng ở Việt Nam vẫn tăng mạnh. Công ty

Nghiên cứu thị trường Euromonitor International đánh giá Việt Nam là nước tiêu

thụ bia hàng đầu Đông Nam Á với gần 2,6 tỉ lít trong năm 2011. Kỷ lục uống bia

của người Việt còn được công ty sản xuất bia danh tiếng Kirin Holdings của Nhật

Bản ghi nhận. Theo đó, Việt Nam nằm trong nhóm 25 quốc gia uống bia nhiều nhất thế giới với sản lượng tiêu thụ tăng hàng chục phần trăm mỗi năm2 hứa hẹn

một tiềm năng lớn cho ngành bia Việt Nam phát triển trong tương lai. Theo quy

hoạch phát triển ngành Bia - Rượu - NGK của Bộ Công thương, mục tiêu tăng

trưởng toàn ngành giai đoạn 2011 - 2015 đạt 13%/năm, giai đoạn 2016 - 2025 đạt

8%/năm. Trong đó sản lượng bia của Việt Nam năm 2015 phấn đấu đạt 4 tỷ lít và

sẽ tăng lên 6 tỷ lít vào năm 2025, mức đầu tư tương ứng cho ngành bia trong giai đoạn 2011- 2015 là 18.042 tỷ đồng, giai đoạn 2016 - 2025 là 24.056 tỷ đồng 3.

 Các yếu tố văn hóa - xã hội

Dân số Việt Nam hiện nay khoảng 89 triệu người và sẽ tăng lên 111.7 triệu người vào năm 20504. Hiện Việt Nam đang ở thời kỳ “dân số vàng”, trong đó có

khoảng 58 triệu người trong độ tuổi lao động thực tế (từ 15 đến 64 tuổi), là độ tuổi

2 Theo Báo Người lao động với nhan đề “Vỗ béo các nhà máy bia” của tác giả Tô Hà. 3 Quyết định số 2435/QĐ-BCT ngày 21/5/2009 của Bộ trưởng Bộ Công Thương về phê duyệt Quy

hoạch phát triển ngành Bia - Rượu - Nước giải khát Việt Nam đến năm 2015, tầm nhìn đến năm

2025. 4 Theo Báo cáo tình hình dân số Thế giới năm 2010 của Quỹ Dân số Liên Hiệp Quốc.

có mức tiêu thụ các sản phẩm bia cao nhất.

Chất lượng cuộc sống của người dân Việt Nam ngày càng được nâng cao.

GDP bình quân đầu người của Việt Nam năm 2011 là 1.300USD/người/năm và

theo dự báo của Tập đoàn ngân hàng đầu tư Goldman Sachs đến năm 2050 sẽ đạt

khoảng 20.000 USD/người/năm, thúc đẩy nhu cầu tiêu thụ các sản phẩm bia, đặc

biệt là dòng bia cao cấp và trung cấp, đảm bảo cho thị trường bia Việt Nam tăng

trưởng theo chiều sâu.

Việt Nam là đất nước có nên văn hóa phương Đông coi trọng lễ nghi, hội

họp, tình cảm gia đình bè bạn…nên trong những dịp ấy khó có thể thiếu đi một

“chum” rượu nhạt hay một ly bia đầy men nồng.

Tuy nhiên người Việt Nam vẫn còn tâm lý chuộng hàng ngoại có thương

hiệu nổi tiếng. Đây là một thách thức không nhỏ đòi hỏi các công ty bia trong nước

phải nổ lực tạo ra những sản phẩm chất lượng đạt tiêu chuẩn cao, xây dựng thương

hiệu và uy tín trong lòng người tiêu dùng mới có thể cạnh tranh được với các hãng

bia danh tiếng trên thế giới đang thâm nhập thị trường Việt Nam.

Tình trạng sản xuất, buôn bán bia rượu giả, nhập lậu, trốn thuế... hiện nay

chưa được ngăn chặn triệt để, đã và đang ảnh hưởng đến sức khỏe người tiêu dùng

và làm thiệt hại đến uy tín và lợi nhuận của các công ty sản xuất bia rượu làm ăn

nghiêm túc.

 Các yếu tố chính trị - pháp luật

Việt Nam gia nhập WTO hơn 5 năm đã tạo điều kiện cho các doanh nghiệp

Việt Nam trong đó có SABECO có cơ hội mở rộng thị trường ra thế giới, học hỏi và

tiếp cận công nghệ sản xuất, kinh nghiệm quản lý tiên tiến nhưng đồng thời cũng

tạo ra áp lực cạnh tranh ngày càng gay gắt. Đặc biệt, theo cam kết với WTO, từ năm

2012 là thời điểm thuế của các loại bia nhập khẩu chỉ còn dưới 35%, các thương

hiệu bia nổi tiếng đến từ nước ngoài thực sự là mối đe dọa lớn cho các doanh

nghiệp sản xuất bia trong nước.

SABECO là một công ty hàng đầu trong ngành Bia - Rượu – NGK của Việt

Nam, luôn nhận được sự chỉ đạo, quan tâm giúp đỡ của Chính phủ, Bộ Công

Thương, các Bộ ngành liên quan và chính quyền địa phương trong quá trình hoạt

động sản xuất kinh doanh.

Gói giải pháp hỗ trợ doanh nghiệp và thị trường theo Nghị quyết số 135 của

Thủ tướng Chính phủ vừa qua thể hiện sự quan tâm chia sẻ khó khăn của Chính

Phủ với cộng đồng doanh nghiệp, tạo niềm tin và động lực cho các doanh nghiệp

Việt Nam nói chung và SABECO nói riêng thêm quyết tâm vượt khó khăn trong

giai đoạn kinh tế suy thoái hiện nay.

Hiệp hội Bia - Rượu - NGK Việt Nam (VBA) đã làm tốt vai trò là cầu nối

giữa các cơ quan quản lý Nhà Nước với các doanh nghiệp hội viên. Hiệp hội đã có

nhiều hoạt động hỗ trợ hội viên như: giúp các hội viên trao đổi kinh nghiệm sản

xuất kinh doanh, đại diện cho các hội viên và doanh nghiệp trong ngành tham gia

cùng Nhà Nước xây dựng chính sách quản lý ngành bia, rượu, nước giải khát.

Vấn đề chất lượng, an toàn vệ sinh thực phẩm, bảo vệ môi trường ngày càng

được người tiêu dùng và các cơ quan chức năng quan tâm một cách cẩn trọng. Để

đáp ứng các yêu cầu trên, các công ty sản xuất bia một mặt phải chú trọng triển khai

áp dụng các hệ thống quản lý chất lượng tiên tiến trong hoạt động sản xuất kinh

doanh, đầu tư xây dựng hệ thống xử lý nước thải hiện đại, đồng thời phải nghiêm

túc chấp hành các quy định của pháp luật về vệ sinh an toàn thực phẩm, bảo vệ môi

trường...

Bia là sản phẩm thuộc diện chịu thuế tiêu thụ đặc biệt, do đó các công ty sản

xuất bia cũng như SABECO chịu ảnh hưởng lớn trong sự thay đổi chính sách thuế

của Nhà Nước. Hiện nay thuế tiêu thụ đặc biệt đối với sản phẩm bia được áp dụng ở

mức thuế suất 45% từ ngày 01/01/2010 đến 31/12/2012 và chịu mức thuế suất 50% kể từ ngày 01/01/20136. Với mức thuế suất tăng lên sẽ làm cho các doanh nghiệp

5 Nghị quyết số13/NQ-CP ngày 10 tháng 5 năm 2012 của Thủ tướng Chính phủ về một số giải

pháp tháo gỡ khó khăn cho sản xuất kinh doanh, hỗ trợ thị trường. 6 Luật thuế Tiêu thụ đặc biệt số 27/2008/QH12 của Quốc hội ban hành ngày 14/11/2008

bia gặp khó khăn trong sản xuất kinh doanh và tiêu thụ sản phẩm.

Các quy định về an toàn giao thông, quy định hạn chế quảng cáo bia rượu và

sắp tới đây khi Quốc hội thông qua Luật chống tác hại của rượu bia sẽ tác động trực

tiếp đến hoạt động sản xuất kinh doanh của công ty.

 Các yếu tố công nghệ

Ngày nay sự phát triển mạnh mẽ của khoa học công nghệ đã mang lại nhiều

cơ hội to lớn nhưng đồng thời cũng gây ra những thách thức không nhỏ cho các

doanh nghiệp. Đối với ngành sản xuất bia, yếu tố công nghệ đóng một vai trò quan

trọng, quyết định lợi thế cạnh tranh của các doanh nghiệp trong ngành. Các dây

chuyền công nghệ sản xuất bia hiện đại liên tục ra đời giúp doanh nghiệp nâng cao

chất lượng sản phẩm, rút ngắn quy trình và tăng năng lực sản xuất, tiết kiệm chi

phí... Đặc biệt, công nghệ còn giúp nhà sản xuất bia tạo ra bí quyết sản xuất riêng

của mình, làm nên hương vị bia đặc trưng khẳng định dấu ấn và phong cách của

từng thương hiệu bia. Tuy nhiên sự phát triển không ngừng của khoa học công nghệ

cũng buộc các nhà sản xuất bia phải bỏ ra những khoản chi phí lớn để mua sắm,

thay mới các dây chuyền sản xuất hiện đại, đầu tư các dự án nghiên cứu phát triển

sản phẩm mới, đào tạo lại nhân viên đủ trình độ vận hành những thiết bị tiên tiến đó

mới có thể cạnh tranh được trên thị trường.

 Các yếu tố môi trường tự nhiên

Việt Nam thuộc khí hậu nhiệt đới gió mùa, quanh năm nóng ẩm nên nhu cầu

bia cho giải khát là rất lớn. Tuy nhiên Việt Nam cũng là nước thường xuyên chịu

nhiều thiên tai, dịch bệnh, gây thiệt hại nghiêm trọng không chỉ đối với các công ty

sản xuất bia mà còn đối với người dân – khách hàng của công ty

Thời tiết nước ta không phù hợp để trồng lúa mạch và cây hoa Houblon -

nguyên liệu chính để sản xuất bia. Đây là một bất lợi khá lớn khi doanh nghiệp sản

xuất bia trong nước luôn phải phụ thuộc vào nguồn cung từ nước ngoài và yếu tố tỷ

giá khi nhập khẩu.

Vấn đề biến đổi khí hậu toàn cầu đang tác động xấu đến sản xuất nông

nghiệp, gây ra sự khan hiếm và làm tăng giá nguyên liệu sản xuất bia (nguyên liệu

để sản xuất bia chủ yếu là sản phẩm nông nghiệp), tăng chi phí năng lượng ... ảnh

hưởng mạnh mẽ đến hoạt động sản xuất kinh doanh của các công ty bia.

Vấn đề ô nhiễm môi trường hiện nay cũng đòi hỏi các công ty bia phải áp

dụng các phương pháp sản xuất sạch hơn, an toàn hơn, phải đầu tư xây dựng các hệ

thống xử lý nước thải hiện đại nhằm hạn chế tác động xấu đến môi trường.

2.1.2.2. Môi trường vi mô

 Khách hàng

Khách hàng của SABECO bao gồm:

- Các công ty phân phối bia Sài Gòn: Hiện nay dưới sự quản lý của công ty

TNHH Thương mại một thành viên SABECO - đơn vị đảm nhận toàn bộ việc bán

hàng của SABECO, hệ thống phân phối của SABECO bao gồm 9 công ty phân phối

thương mại SABECO khu vực, 36 chi nhánh và trên 1.000 nhà phân phối ở khắp cả

nước. Hệ thống này đóng vai trò rất quan trọng, họ vừa là khách hàng của công ty,

vừa là nhà phân phối đưa sản phẩm bia Sài Gòn đến tay người tiêu dùng. Do đó, đối

tượng khách hàng này quan tâm đến chính sách phân phối sản phẩm, chính sách giá

cả, chính sách thanh toán tín dụng, chính sách hỗ trợ bán hàng của SABECO vì nó

có ảnh hưởng trực tiếp đến lợi nhuận của họ.

- Người tiêu dùng bia Sài Gòn: Đây là đối tượng khách hàng trực tiếp tiêu

dùng sản phẩm của SABECO. Ngoài vấn đề về giá cả, họ rất quan tâm đến chất

lượng sản phẩm, đặc biệt là hương vị và kiểu dáng sản phẩm phải phù hợp với “gu”

thưởng thức và phong cách của họ. Hiện nay bia Sài Gòn đang phục vụ cho đa số

người tiêu dùng ở phân khúc phổ thông và trung cấp, đặc biệt mạnh ở thị trường

khu vực phía Nam. Bên cạnh việc phục vụ thị trường trong nước, bia Sài Gòn còn

xuất khẩu sang hơn 20 quốc gia trên thế giới như: Mỹ, Anh, Pháp, Đức, Nhật Bản,

Singapore, Hàn Quốc, Hồng Kông, Đài Loan, Lào, Campuchia...

 Nhà cung cấp

Công nghệ sản xuất bia cần các nguyên vật liệu chính bao gồm: Malt, hoa

Houblon, gạo, men bia, các loại nhãn mác, vỏ chai, lon nhôm, thùng, nút và các vật

liệu phụ khác.

- Malt: Malt là loại lúa mạch đã được mạch nha hóa bằng cách ngâm hạt lúa

mạch vào trong nước, cho phép chúng nảy mầm đến một giai đoạn nhất định và sau

đó làm khô hạt đã nảy mầm trong các lò sấy để thu được malt. Malt chiếm 1/2 chi

phí đầu vào và chiếm đến 70% tỷ trọng nguyên liệu sản xuất bia. Do khí hậu nước

ta nóng ẩm không thích hợp trồng lúa mạch để sản xuất malt nên nguồn cung cấp malt cho SABECO là nhập từ nước ngoài7. Do tình hình thời tiết không thuận lợi và

diện tích trồng bị thu hẹp nên sản lượng lúa mạch trên thế giới giảm mạnh làm cho

giá malt có xu hướng tăng trong các năm gần đây, công ty chịu áp lực lớn từ nhà

cung cấp.

- Hoa Houblon (hoa bia): Đây là thành phần rất quan trọng và không thể thay

thế được trong quy trình sản xuất bia, giúp mang lại hương thơm rất đặc trưng, làm

tăng khả năng tạo và giữ bọt, làm tăng độ bền keo và ổn định thành phần sinh học

của bia. Hoa Houblon có thể được dùng ở dạng tươi, nhưng để bảo quản được lâu

và dễ vận chuyển, hoa Houblon phải sấy khô và chế biến thành các dạng như :

Houblon viên, Houblon cao để gia tăng thời gian bảo quản và sử dụng. Đây cũng là

nguyên liệu SABECO phải nhập khẩu vì trong nước không trồng được, giá cả biến

động, áp lực từ nhà cung cấp khá lớn.

- Gạo: Gạo có hàm lượng tinh bột khá cao được đưa vào chế biến dưới dạng

bột nghiền mịn để dễ tan trong quá trình hồ hoá, sau đó được phối trộn cùng với bột

malt đã được đường hoá. Là nguyên liệu sẵn có trong nước, nguồn cung cấp dồi

dào, chủ yếu là từ các công ty liên kết của SABECO và một số nhà cung cấp khác

trong nước, không có áp lực từ nhà cung cấp.

- Men bia: Men bia là các vi sinh vật có tác dụng chuyển hoá đường thu được

từ hạt ngũ cốc tạo ra cồn và carbon đioxit (CO2). Các giống men bia khác nhau

7 Theo Quyết định số 58/2003/QĐ-TTg Thủ tướng Chính phủ đã chỉ đạo Tổng công ty SABECO

phối hợp với địa phương các tỉnh miền núi phía Bắc nghiên cứu trồng lúa mạch trong nước để thay

thế một phần nguyên liệu nhập khẩu nhưng hiện nay vẫn chưa có kết quả khả quan .

được lựa chọn để sản xuất ra các loại bia khác nhau, được nhập khẩu từ các nước

sản xuất bia nổi tiếng trên thế giới như: Đức, Đan Mạch... Bia Sài Gòn với công

nghệ sản xuất hiện đại, sử dụng loại men được nuôi cấy có độ tinh khiết cao, đảm

bảo sự ổn định và đồng bộ trong chất lượng sản phẩm.

- Các loại nhãn mác, vỏ chai, lon nhôm, thùng, nút và các vật liệu phụ khác:

Sử dụng nhà cung cấp là các công ty liên kết của SABECO như: Công ty TNHH

Crown Sài Gòn, Công ty TNHH Thủy tinh Malaya - Việt Nam, Công ty cổ phần

Bao bì - Kho bãi Bình Tây, Công ty cổ phần Bao bì Sabeco Sông Lam ... nên thuận

lợi trong đàm phán ký kết hợp đồng, không có áp lực từ nhà cung cấp.

 Đối thủ cạnh tranh hiện hữu

Theo thống kê chưa đầy đủ của Hiệp hội Bia - Rượu - NGK Việt Nam, hiện

nay nước ta có trên 350 doanh nghiệp sản xuất bia với hơn 400 nhà máy đặt rãi rác

khắp cả nước, trong đó có 8 nhà máy có công suất trên 100 triệu lít, 10 nhà máy có

công suất trên 50 - 100 triệu lít, trên 20 nhà máy có công suất trên 20 – 50 triệu lít,

còn lại là các nhà máy có quy mô sản xuất nhỏ.

Thị trường bia Việt Nam hiện nay đang hình thành thế “chân vạc” với 3 công

ty sản xuất bia lớn nhất là: Tổng công ty cổ phần Bia - Rượu - NGK Sài Gòn

(SABECO), Tổng công ty cổ phần Bia - Rượu - NGK Hà Nội (HABECO) và Công

ty TNHH nhà máy bia Việt Nam (VBL). Nếu tính theo sản lượng, riêng 3 công ty

này đã chiếm đến 95% thị phần cả nước mà đứng đầu là SABECO (51.4%), kế đến

là VBL (29.7%) và cuối cùng là HABECO (13.9%) (xem hình 2.2).

- Tổng công ty cổ phần Bia - Rượu - NGK Hà Nội (HABECO): Là công ty

cổ phần tổ chức và hoạt động theo mô hình công ty mẹ - công ty con. Chiếm lĩnh

phân khúc thị trường bia phổ thông, đặc biệt mạnh ở khu vực phía Bắc. Nổi tiếng

với các sản phẩm như: bia hơi Hà Nội, bia chai Hà Nội 450ml nhãn đỏ, bia lon Hà

Nội 330 ml, Hà Nội Premium, bia Trúc Bạch Classic, Hà Nội Lager, bia tươi Hà

Nội... Công suất đạt 300 triệu lít /năm (tính riêng Tổng công ty). Hiện đang thực

hiện chiến lược mở rộng thị trường sang các tỉnh phía Nam với dự án xây dựng nhà

máy bia Hà Nội - Vũng Tàu đã hoàn thành và đi vào hoạt động đầu năm 2011.

Doanh thu năm 2011 đạt 5,601.5 tỷ đồng, tăng 11.4% so với năm 2010, nộp ngân

sách Nhà Nước 99.4 tỷ đồng, lợi nhuận sau thuế đạt 658.6 tỷ đồng. Mục tiêu: “Trở

thành thương hiệu bia xứng ngang tầm với các loại bia đẳng cấp trên thế giới ”.

- Công ty TNHH Nhà máy bia Việt Nam (VBL): Là công ty liên doanh giữa

Tổng công ty thương mại Sài Gòn (SATRA) và Tập đoàn Asia Pacific Breweries

Ltd (APBL) của Singapore. Thống lĩnh phân khúc thị trường bia cao cấp với 2

thương hiệu nổi tiếng là Heneiken và Tiger được tiêu thụ mạnh khắp cả nước.

Ngoài ra VBL còn có các sản phẩm khác như: Biere Larue, Foster’s, BGI, Bivina.

Công suất đạt 420 triệu lít/năm (tính riêng Nhà máy Bia Việt Nam tại Tp Hồ Chí

Minh). Theo đuổi chiến lược cạnh tranh về chất lượng và thương hiệu, được đánh

giá là đối thủ cạnh tranh lớn nhất của SABECO. Năm 2011 doanh thu đạt 12,046.8

tỷ đồng tăng 30% so với năm 2010, nộp ngân sách Nhà Nước 777.3 tỷ đồng, lợi

nhuận sau thuế đạt 2,378.5 tỷ đồng. Mục tiêu: “Trở thành Nhà máy Bia hàng đầu tại

Việt Nam vào năm 2015 ”.

Hình 2.2: Thị phần sản lượng các nhà sản xuất bia Việt Nam năm 2010

(Nguồn: Theo dữ liệu dự án nghiên cứu thị trường ngành bia năm 2010 của

SABECO do NIELSEN Việt Nam thực hiện tại 36 tỉnh, thành phố)

- Các nhà sản xuất bia trong nước khác như: Công ty TNHH Bia Huế với

thương hiệu bia Huda, Công ty TNHH Tân Hiệp Phát với thương hiệu bia Bến

Thành, Công ty cổ phần Tập Đoàn Hương Sen với thương hiệu bia Đại Việt, Công

ty TNHH Bia - NGK Phong Dinh v.v... cũng đóng góp hương sắc vào bức tranh

ngành bia Việt Nam thông qua các phân khúc thị trường hẹp có tính địa phương.

 Đối thủ cạnh tranh tiềm ẩn

Thị trường bia Việt Nam tăng trưởng 2 con số đang là điểm thu hút các nhà

đầu tư nước ngoài. Các thương hiệu bia nổi tiếng trên thế giới như: SABMiller

(Anh), Carlsberg (Đan Mạch), SanMigue (Philippines), Budweiser (Mỹ), Sapporo

(Nhật bản)...bước đầu thâm nhập vào thị trường nước ta bằng con đường nhập khẩu

sau đó tiến đến việc xây dựng nhà máy sản xuất tại Việt Nam thông qua hình thức

liên doanh với các đối tác trong nước. Đây chính là những đối thủ tiềm ẩn, đáng

ngại nhất của SABECO hiện nay.

 Sản phẩm thay thế

Bia là thức uống phổ biến trong các loại thực phẩm đồ uống, các sản phẩm

thay thế cho bia cũng rất đa dạng, tùy vào mục đích người sử dụng. Có thể kể đến

các loại sản phẩm thay thế cho bia như: các loại nước giải khát có ga, nước ép trái

cây, cà phê, hay các loại rượu... Hiện nay trên thị trường Việt Nam xu hướng

thưởng thức bia đen ngày càng tăng, đây có thể xem là sản phẩm thay thế cho bia vàng8 – loại bia truyền thống mà SABECO đang sản xuất. Tuy nhiên, bia đen chỉ

thích hợp cho những người uống bia sành điệu, có nhu cầu thưởng thức cao nên chỉ

chiếm một phân khúc thị trường nhỏ trong các nhà hàng, quán ăn sang trọng và giá

8 Bia vàng có tỷ lệ hoa bia (houblon) nhiều hơn, trong khi bia đen có thành phần lúa mạch nhiều

hơn và lại là loại lúa mạch được sấy khô cho có màu đen (còn gọi là carafamalt). Chính đặc điểm

này tạo sự khác biệt về tính chất sản phẩm: bia đen có hàm lượng đạm cao hơn, bia vàng có nhiều

vitamin (B2, B6 và B9) hơn.

cũng tương đối cao.

2.2. Phân tích hiệu quả tài chính của Tổng công ty cổ phần Bia - Rượu – NGK

Sài Gòn (SABECO)

Như đã trình bày ở chương 1, để kết quả phân tích được chính xác và toàn

diện, khi phân tích hiệu quả tài chính của SABECO tác giả sử dụng kết hợp hai mô

hình phân tích là: mô hình tài chính truyền thống và mô hình thẻ điểm cân bằng.

2.2.1. Phân tích hiệu quả tài chính của SABECO theo mô hình tài chính truyền

thống

 Nguồn dữ liệu phân tích: Để phân tích hiệu quả tài chính của SABECO, tác

giả sử dụng số liệu trong các Báo cáo tài chính đã được kiểm toán của SABECO

qua các năm 2008, 2009, 2010, 2011 và Báo cáo tài chính đã kiểm toán năm 2011

của 2 công ty: công ty TNHH Nhà máy bia Việt Nam (VBL) và Tổng công ty cổ

phần Bia - Rượu - NGK Hà Nội (HABECO).

 Phương pháp phân tích: Hiệu quả tài chính của SABECO được phân tích

trong phần này dựa trên các phương pháp:

- Phương pháp so sánh: so sánh theo thời gian để đánh giá xu hướng cải thiện

hay suy giảm của hiệu quả tài chính SABECO qua các năm từ 2008 - 2011; so sánh

theo không gian (so sánh với trung bình ngành) để đánh giá vị thế tài chính của

SABECO so với các công ty trong ngành.

- Phương pháp phân tích chi tiết theo các yếu tố cấu thành: nhằm xác định

chính xác các nguyên nhân (yếu tố) ảnh hưởng đến hiệu quả tài chính của

SABECO.

- Ngoài ra, trong quá trình phân tích tác giả còn kết hợp sử dụng các phương

pháp khác như: phương pháp liên hệ, phương pháp tương quan...

Ngành bia Việt Nam hiện nay có 3 công ty lớn đang chi phối thị trường bia

nội địa là: SABECO, HABECO và VBL. Ba công ty này chiếm đến 95% thị phần

sản lượng bia cả nước. Do đó tác giả sử dụng giá trị trung bình các chỉ số tài chính

của 2 công ty HABECO và VBL làm chỉ số trung bình ngành để so sánh với

SABECO (xem Phụ lục 2.1: Tính toán các chỉ số tài chính trung bình ngành bia

Việt Nam năm 2011).

2.2.1.1. Phân tích chỉ tiêu tỷ suất sinh lợi trên vốn chủ sở hữu (ROE)

Bảng 2.1: Tỷ suất sinh lợi trên vốn chủ sở hữu (ROE) của SABECO từ năm

2008 - 2011

TB ngành

Chỉ tiêu

ĐVT

2008

2009

2010

2011

Tỷ đồng

LN sau thuế

541

848

2,631

2,186

VCSH bình quân Tỷ đổng

6,452

6,898

7,369

8,163

%

ROE

8.38% 12.29% 35.70% 26.78%

50.50%

(Nguồn: Tự tính từ số liệu Báo cáo tài chính riêng của SABECO các năm 2008, 2009, 2010, 2011)

Tỷ suất sinh lợi trên vốn chủ sở hữu (ROE) có xu hướng tăng nhanh từ

8.38% năm 2008 lên đến 35.70% năm 2010, chứng tỏ hiệu quả tài chính của

SABECO liên tục được cải thiện từ khi thực hiện cổ phần hóa. Tuy nhiên sang năm

2011, ROE giảm xuống còn 26.78%. Ngoài những nguyên nhân bên trong (sẽ được

phân tích dưới đây), việc ROE năm 2011 giảm cho thấy tình hình kinh tế khó khăn

hiện nay đang tác động xấu đến hiệu quả tài chính của SABECO. So với trung bình

ngành, chỉ tiêu ROE của SABECO hiện nay còn ở mức rất thấp: đạt 26.78% so với

50.50% của trung bình ngành .

Các nhân tố ảnh hưởng đến chỉ tiêu ROE của SABECO được phân tích dựa

trên công thức Dupont bao gồm các nhân tố sau:

a. Tỷ suất sinh lợi trên doanh thu (ROS)

Bảng 2.2 dưới đây cho thấy tỷ suất sinh lợi trên doanh thu (ROS) của

SABECO cũng có xu hướng tăng nhanh trong giai đoạn 2008 – 2010: từ 11.83% lên

32.59%. Năm 2011 tình hình kinh tế khó khăn làm sức tiêu thụ bia giảm nên doanh

thu chỉ tăng 14.6% trong khi đó chi phí tăng đến 31.3% so với năm 2010 dẫn đến

ROS giảm còn 23.64%. Tuy nhiên ROS của SABECO hiện nay vẫn cao hơn so với

mức trung bình ngành (20.75%).

Bảng 2.2: Tỷ suất sinh lợi trên doanh thu (ROS) ) của SABECO từ năm 2008 -

2011

TB ngành Chỉ tiêu ĐVT 2008 2009 2010 2011 2011

LN sau thuế Tỷ đồng 541 848 2,631 2,186

Doanh thu Tỷ đồng 4,571 5,408 8,071 9,246

ROS % 11.83% 15.68% 32.59% 23.64% 20.75%

(Nguồn: Tự tính từ số liệu Báo cáo tài chính riêngcủa SABECO các năm 2008, 2009, 2010, 2011)

Chúng ta sẽ phân tích thêm hiệu quả của việc sử dụng chi phí để tạo ra doanh

thu sau đây:

Bảng 2.3: Tỷ trọng các chi phí/doanh thu của SABECO từ năm 2008 - 2011

TB ngành Tỷ trọng chi phí/doanh thu 2008 2009 2010 2011 2011

Giá vốn hàng bán 78.87% 72.60% 60.27% 67.82% 58.86%

Chi phí tài chính 5.30% 6.56% 2.90% 3.79% 1.14%

Chi phí bán hàng 3.09% 2.96% 2.40% 2.88% 11.36%

Chi phí quản lý DN 0.90% 1.86% 0.69% 1.32% 2.09%

(Nguồn: Tự tính từ số liệu Báo cáo tài chính riêng của SABECO các năm 2008, 2009, 2010, 2011)

 Tỷ trọng Giá vốn hàng bán/Doanh thu

Tỷ trọng Giá vốn hàng bán/Doanh thu giảm dần từ 78.87% năm 2008 xuống

còn 60.27% năm 2010. Tuy nhiên năm 2011 do chi phí sản xuất tăng cao (chủ yếu

là giá nguyên vật liệu nhập khẩu tăng cao, trong đó Malt là nguyên liệu chính sản

xuất bia tăng gần 30% so với cùng cùng kỳ năm trước) làm tỷ trọng này tăng trở lại

ở mức 67.82% và hiện nay cao hơn so với trung bình ngành (58.86%).

 Tỷ trọng Chi phí tài chính/Doanh thu

Tỷ trọng Chi phí tài chính/Doanh thu từ năm 2008 - 2011 có xu hướng tăng

giảm không đều, cụ thể: năm 2009 tăng từ 5.30% lên 6.56%, năm 2010 giảm còn

2.90%, năm 2011 tăng trở lại ở mức 3.79% và đang cao hơn gấp 3 lần so với trung

bình ngành (1.14%). Nguyên nhân chính làm cho tỷ trọng chi phí này tăng giảm

không đều là do sự biến động của chi phí dự phòng đầu tư tài chính dài hạn (chiếm

tỷ trọng chủ yếu trong chi phí tài chính). So với thời điểm SABECO bắt đầu đầu tư

(năm 2008), hiện nay thị trường chứng khoán Việt Nam có xu hướng giảm mạnh

(70% – 80%) nên SABECO phải trích lập dự phòng giảm giá chứng khoán đầu tư

dài hạn, đặc biệt là dự phòng giảm giá các khoản đầu tư ngoài ngành nghề kinh

doanh chính.

Sau đây là chi tiết về các thành phần chi phí tài chính của SABECO:

Bảng 2.4: Các thành phần chi phí tài chính của SABECO từ năm 2008 - 2011

Đơn vị tính: Tỷ đồng

Chỉ tiêu 2008 2009 2010 2011

Dự phòng giảm giá chứng khoán ĐT dài hạn 197 185 319 226

Chênh lệch tỷ giá 128 42 49 32

Chi phí tài chính khác 0.2 3.4 - 0.1

Chi phí tài chính 242.4 354.2 234 351.1

(Nguồn: Báo cáo tài chính riêng của SABECO các năm 2008, 2009, 2010. 2011)

 Tỷ trọng Chi phí bán hàng/Doanh thu

Tỷ trọng Chi phí bán hàng/Doanh thu có xu hướng giảm qua các năm 2008 –

2010 từ 3.09% xuống còn 2.40% nhưng năm 2011 tăng trở lại ở mức 2.88%.

Nguyên nhân là do năm 2011 trước sức mua thị trường giảm, SABECO đã tập trung

vào chiến lược Marketing để đẩy mạnh tiêu thụ sản phẩm, làm cho chi phí

Marketing tăng 44.6% so với năm 2010, trong đó chủ yếu là chi phí cho các chương

trình khuyến mại bật nắp trúng thưởng và chi phí hỗ trợ thương mại. Hiện nay cuộc

cạnh tranh giữa các công ty bia đang diễn ra rất khốc liệt, để giành thị phần cho

mình các công ty trong ngành không ngừng đầu tư mạnh vào hoạt động Marketing

bán hàng. Tuy nhiên so với trung bình ngành, mức đầu tư vào hoạt động này của

SABECO chưa đáng kể, tỷ trọng chi phí bán hàng của SABECO hiện vẫn còn ở

mức thấp: 2.88% so với 11.36% của trung bình ngành.

 Tỷ trọng Chi phí quản lý doanh nghiệp/Doanh thu

Tỷ trọng Chi phí quản lý doanh nghiệp/Doanh thu cũng tăng giảm không đều

qua các năm, cụ thể: năm 2009 tăng từ 0.90% lên 1.86%, năm 2010 giảm xuống còn

0.69%. Riêng năm 2011 tỷ trọng chi phí này tăng lên ở mức 1.32% là do SABECO

trích dự phòng phải thu khó đòi 47.2 tỷ đồng, chiếm trên 35% chi phí quản lý doanh

nghiệp. Tuy nhiên, hiện nay tỷ trọng chi phí quản lý DN của SABECO vẫn khá thấp

so với trung bình ngành (2.09%).

b. Vòng quay tổng tài sản

Bảng 2.5: Vòng quay tổng tài sản của SABECO từ năm 2008 - 2011

TB ngành Chỉ tiêu ĐVT 2008 2009 2010 2011 2011

Doanh thu Tỷ đồng 4,571 5,408 8,071 9,246

TTS bình quân Tỷ đổng 10,423 10,825 11,022 11,406

Vòng quay TTS Vòng/năm 0.44 0.50 0.73 0.81 1.48

(Nguồn: Tự tính từ số liệu Báo cáo tài chính riêng của SABECO các năm 2008, 2009, 2010, 2011)

Do tốc độ tăng của doanh thu nhanh hơn tốc độ tăng của tổng tài sản nên

vòng quay tổng tài sản liên tục tăng từ 0.44 vòng năm 2008 lên 0.81 vòng năm

2011. Đặc biệt năm 2011 hiệu suất sử dụng tài sản của SABECO cao gần gấp đôi so

với thời điểm mới cổ phần hóa. Tuy nhiên so với trung bình ngành (1.48 vòng/

năm) hiệu suất này còn khá thấp. Chúng ta sẽ tiếp tục phân tích chi tiết hiệu suất sử

dụng các thành phần của tổng tài sản sau đây:

b1. Vòng quay tài sản ngắn hạn

Vòng quay tài sản ngắn hạn trong các năm qua biến động không lớn, chỉ giao

động trong khoảng 2.03–2.53 vòng/năm. Hiện nay hiệu suất sử dụng tài sản ngắn

hạn của SABECO còn rất thấp so với trung bình ngành : 6.56 vòng/năm.

Bảng 2.6: Vòng quay tài sản ngắn hạn của SABECO từ năm 2008 - 2011

TB ngành

Chỉ tiêu

ĐVT

2008

2009

2010

2011

Doanh thu

Tỷ đổng

4,571

5,408

8,071

9,246

TSNH bình quân

Tỷ đồng

2,201

2,666

3,194

3,862

Vòng quay TSNH Vòng/năm

2.08

2.03

2.53

2.39

6.56

(Nguồn: Tự tính từ số liệu Báo cáo tài chính riêng của SABECO các năm 2008, 2009, 2010, 2011)

Sau đây là phân tích chi tiết hiệu suất sử dụng tài sản ngắn hạn của

SABECO:

 Vòng quay tiền và tương đương tiền

Bảng 2.7: Vòng quay tiền và tương đương tiền của SABECO năm 2008 - 2011

TB ngành

Chỉ tiêu

ĐVT

2008

2009

2010 2011

2011

Doanh thu

Tỷ đồng

4,571 5,408 8,071 9,246

Tiền và TĐT bình quân

Tỷ đồng

691

1,114 1,839 2,473

Vòng quay tiền và TĐT Vòng/năm 6.62

4.86

4.39

3.74

15.17

(Nguồn: Tự tính từ số liệu Báo cáo tài chính riêng của SABECO các năm 2008, 2009, 2010, 2011)

Vòng quay tiền và tương đương tiền liên tục giảm từ 6.62 vòng năm 2008

xuống còn 3.74 vòng năm 2011. So với trung bình ngành (15.17 vòng/năm), vòng

quay tiền và tương đương tiền của SABECO hiện nay thấp hơn rất nhiều, qua đó

cho thấy tình hình quản lý và sử dụng tiền của SABECO chưa hiệu quả. Ngoài

nguyên nhân SABECO phải tích lũy tiền để nộp 1,493 tỷ đồng tiền sử dụng đất cho

năm khu đất (06 Hai Bà Trưng, P.Bến Nghé, Quận 1; 46 Bến Vân Đồn, P.12, Quận

4; 187 Nguyễn Chí Thanh, P.12, Quận 5; 474 Nguyễn Chí Thanh, P.6, Quận 10 và

18/3B Phan Huy Ích, P.15, Q.Tân Bình)9, việc quản lý tiền chưa hiệu quả của

SABECO là do tổng công ty để tiền gửi không kỳ hạn lớn hơn mức lưu chuyển tiền

thuần trong kỳ. Trong ba tháng của quý 4/2011 tồn tiền gửi không kỳ hạn và lưu

chuyển tiền thuần thực tế của SABECO chi tiết như sau:

Bảng 2.8: Tồn tiền gửi không kỳ hạn và lưu chuyển tiền thuần thực tế của

SABECO 3 tháng quý 4/2011

Đơn vị tính: Triệu đồng

Chỉ tiêu Tháng 10 Tháng 11 Tháng 12

Lưu chuyển tiền thuần trong kỳ (130,345) 58,878 (75,062)

Tiền gửi không kỳ hạn 115,271 174,149 99,087

(Nguồn: Báo cáo tài chính riêng của SABECO tháng 10,11,12 năm 2011 )

Số liệu trên cho thấy tiền gửi không kỳ hạn hàng trăm tỷ đồng làm mất chi

phí cơ hội hàng tỷ đồng mỗi tháng do chênh lệch lãi suất. Nguyên nhân là do không

dự báo được nhu cầu thu chi và không điều tiết được dòng tiền.

 Vòng quay hàng tồn kho

Bảng 2.9: Vòng quay hàng tồn kho của SABECO từ năm 2008 - 2011

TB ngành Chỉ tiêu ĐVT 2008 2009 2010 2011 2011

Giá vốn hàng bán Tỷ đồng 3,605 3,926 4,865 6,270

HTK bình quân Tỷ đồng 368 320 236 254

Vòng quay HTK Vòng/năm 9.79 12.26 20.66 24.73 11.94

(Nguồn: Tự tính từ số liệu Báo cáo tài chính riêng của SABECO các năm 2008, 2009, 2010, 2011)

Do giá vốn hàng bán tăng nhưng hàng tồn kho lại có xu hướng giảm làm cho

9 Trong số các khu đất trên, ngoài hai khu đất 187 và 474 Nguyễn Chí Thanh đang phục vụ hoạt

động sản xuất kinh doanh, các khu đất còn lại do vướng mắc về pháp lý nên vẫn chưa triển khai

được dự án đầu tư theo kế hoạch.

vòng quay hàng tồn kho liên tục tăng nhanh qua các năm, từ 9.79 vòng năm 2008

lên đến 24.73 vòng năm 2011. Hiện nay vòng quay hàng tồn kho của SABECO cao

hơn nhiều so với trung bình ngành (11.94 vòng/năm), cho thấy công tác quản lý

hàng tồn kho của SABECO tốt hơn các công ty trong ngành, lượng hàng tồn kho

được tính toán và duy trì ở mức hợp lý, giải phóng nguồn tiền ứ đọng trong hàng

tồn kho sử dụng vào mục đích khác.

Sau đây là chi tiết các thành phần của hàng tồn kho:

Bảng: 2.10: Các thành phần hàng tồn kho của SABECO từ năm 2008 - 2011

Đơn vị tính: Tỷ đồng

Chỉ tiêu 2008 2009 2010 2011

Nguyên liệu vật liệu 228 158 144 134

Hàng mua đang đi đường 84 34 38 81

Chi phí sản xuất dở dang 81 76 72 86

Thành phẩm 9 0 2 1

Công cụ dụng cụ 0.31 0.22 0.08 0.07

- Dự phòng giảm giá HTK (30.74) (22.18) (27.80)

Tồn kho cuối kỳ 402.31 237.48 233.90 274.27

(Nguồn: Báo cáo tài chính riêng của SABECO năm 2008, 2009, 2010. 2011)

Xem xét các thành phần của hàng tồn kho chúng ta thấy: Hàng tồn kho có xu

hướng giảm qua các năm nguyên nhân chủ yếu là do nguyên vật liệu giảm (chiếm

50% giá trị hàng tồn kho). Chi phí sản xuất dở dang và hàng mua đang đi đường

cũng có xu hướng giảm nhưng năm 2011 tăng trở lại. Thành phẩm tồn kho chiếm tỷ

trọng không đáng kể và cũng có xu hướng giảm. Đặc biệt năm 2009, do sức tiêu thụ

bia tăng mạnh, sản phẩm sản xuất ra không đủ đáp ứng nhu cầu thị trường, không

có thành phẩm tồn kho. Ngoài ra, dự phòng giảm giá hàng tồn kho cũng góp phần

làm giảm giá trị hàng tồn kho, dẫn đến vòng quay hàng tồn kho của SABECO tăng

lên.

 Vòng quay khoản phải thu

Từ năm 2008 đến nay, vòng quay khoản phải thu của SABECO liên tục tăng

từ 4.98 vòng/năm lên đến 8.60 vòng/năm. Tuy nhiên so với trung bình ngành vòng

quay khoản phải thu của SABECO vẫn còn rất thấp (TB ngành: 41.24 vòng/ năm).

Bảng 2.11: Vòng quay khoản phải thu của SABECO từ năm 2008 – 2011

TB ngành Chỉ tiêu ĐVT 2008 2009 2010 2011 2011

Doanh thu Tỷ đồng 4,571 5,408 8,071 9,246

KPT bình quân Tỷ đồng 918 1,079 1,046 1,076

Vòng quay KPT Vòng/năm 4.98 5.01 7.72 8.60 41.24

(Nguồn: Tự tính từ số liệu Báo cáo tài chính riêng của SABECO các năm 2008, 2009, 2010, 2011)

Khoản nợ phải thu với giá trị lớn hàng nghìn tỷ đồng và có xu hướng tăng

lên cho thấy công tác quản trị nợ của SABECO chưa tốt. Tình trạng công ty bị

khách hàng và đối tác chiếm dụng vốn năm sau cao hơn năm trước, trong đó chủ

yếu là nợ vật tư vượt định mức của các đơn vị sản xuất. Tại thời điểm cuối tháng

4/2012 số dư công nợ vật tư phải thu vẫn lớn hơn nhiều so với tổng hạn mức nợ tối

đa mà Hội đồng quản trị SABECO đã phê duyệt, cụ thể như sau:

Bảng 2.12: Số dư nợ vật tư phải thu và hạn mức nợ tối đa của SABECO tháng

10, 11, 12/2011 và tháng 4/2012

Đơn vị tính: Triệu đồng

Tháng Tháng Tháng Tháng Chỉ tiêu 10/2011 11/2011 12/2011 4/2012

Dư nợ vật tư cuối kỳ 687,356 481,018 575,922 539,721

Trong đó: nợ vượt hạn mức 493,456 287,118 381,410 371,857 HĐQT phê duyệt

(Nguồn: Thống kê của Ban tài chính SABECO)

 Vòng quay các tài sản ngắn hạn khác

Vòng quay các tài sản ngắn hạn khác của SABECO liên tục tăng từ 20.36

vòng năm 2008 lên đến 153.54 vòng năm 2011. Tuy nhiên do giá trị tài sản ngắn

hạn khác của SABECO lớn hơn các công ty trong ngành nhiều nên tỷ suất doanh

thu/các tài sản này thấp hơn rất nhiều so với trung bình ngành (1,571.26 vòng/năm).

Bảng 2.13: Vòng quay các tài sản ngắn hạn khác của SABECO từ năm 2008 -

2011

TB ngành

Chỉ tiêu

ĐVT

2008

2009

2010

2011

Doanh thu

Tỷ đồng

4,571 5,408 8,071

9,246

TSNH khác bình quân

Tỷ đồng

224

154

Doanh thu/TSNH khác Vòng/năm 20.36

35.16 110.65 153.54 1,571.26

(Nguồn: Tự tính từ số liệu Báo cáo tài chính riêng của SABECO các năm 2008, 2009, 2010, 2011) b2. Vòng quay tài sản dài hạn

Bảng 2.14: Vòng quay tài sản dài hạn của SABECO từ năm 2008 - 2011

TB ngành Chỉ tiêu ĐVT 2008 2009 2010 2011 2011

Doanh thu Tỷ đồng 4,571 5,408 8,071 9,246

TSDH bình quân Tỷ đồng 8,222 8,159 7,829 7,543

1.94 Vòng quay TSDH Vòng/năm 0.56 0.66 1.03 1.23

(Nguồn: Tự tính từ số liệu Báo cáo tài chính riêng của SABECO các năm 2008, 2009, 2010, 2011)

Do doanh thu tăng nhanh trong khi tài sản dài hạn lại có xu hướng giảm nên

vòng quay tài sản dài hạn liên tục tăng qua các năm: từ 0.56 vòng năm 2008 lên

1.23 vòng năm 2011. Tuy nhiên so với trung bình ngành hiệu suất sử dụng tài sản

dài hạn của SABECO vẫn còn khá thấp (TB ngành: 1.94 vòng/năm). Trong cơ cấu

tài sản dài hạn của SABECO chủ yếu là tài sản cố định và các khoản đầu tư tài

chính dài hạn (chiếm 90% giá trị tài sản dài hạn), chúng ta sẽ phân tích chi tiết hiệu

suất sử dụng các tài sản này như sau:

 Vòng quay tài sản cố định

Vòng quay tài sản cố định liên tục tăng từ năm 2008 – 2011, cụ thể năm

2008 - 2009 tăng từ 1.14 vòng lên 1.43 vòng, năm 2010 tăng lên ở mức 2.42 vòng

và năm 2011 tiếp tục tăng lên ở mức 2.88 vòng. Tuy hiệu suất sử dụng tài sản cố

định của SABECO liên tục được cải thiện nhưng hiện nay vẫn còn thấp so với trung

bình ngành (3.91 vòng/năm).

Bảng 2.15: Vòng quay tài sản cố định của SABECO từ năm 2008 - 2011

TB ngành

Chỉ tiêu

ĐVT

2008

2009

2010

2011

Tỷ đồng

Doanh thu

4,571 5,408

8,071

9,246

Tỷ đồng

TSCĐ bình quân

4,002 3,786

3,336

3,207

Vòng quay TSCĐ Vòng/năm

1.14

1.43

2.42

2.88

3.91

(Nguồn: Tự tính từ số liệu Báo cáo tài chính riêng của SABECO các năm 2008, 2009, 2010, 2011)

Sau đây là phân tích chi tiết hiệu suất sử dụng tài sản cố định của SABECO:

Bảng 2.16: Vòng quay tài sản cố định hữu hình và vô hình của SABECO từ

năm 2008 - 2011

Đơn vị tính: vòng/năm

Chỉ tiêu 2008 2009 2010 2011 TB ngành 2011

Vòng quay TSCĐ hữu hình 2.73 2.91 4.78 5.58 4.90

Vòng quay TSCĐ vô hình 2.47 2.93 5.09 6.15 290.12

(Nguồn: Tự tính từ số liệu Báo cáo tài chính riêng của SABECO các năm 2008, 2009, 2010, 2011)

Phân tích chi tiết chúng ta thấy: Trong khi vòng quay tài sản cố định hữu

hình của SABECO hiện nay đang ở mức cao hơn trung bình ngành (5.58 vòng/năm

so với 4.90 vòng/năm) thì vòng quay tài sản cố định vô hình lại thấp hơn rất nhiều

so với trung bình ngành (6.15 vòng/năm so với 290.12 vòng/năm). Nguyên nhân là

do SABECO đã ghi nhận giá trị quyền sử dụng đất (theo giá tạm tính) vào giá trị

doanh nghiệp khi tiến hành cổ phần hóa trên tài khoản tài sản cố định vô hình với số

tiền 1,493 tỷ đồng (đã đề cập ở trên), do đó giá trị tài sản cố định vô hình của

SABECO cao hơn VBL 43 lần và cao hơn HABECO 122 lần làm cho vòng quay

TSCĐ vô hình của SABECO thấp hơn nhiều so với trung bình ngành.

 Hiệu suất đầu tư tài chính dài hạn

Bảng 2.17: Hiệu suất đầu tư tài chính dài hạn của SABECO năm 2008 - 2011

TB ngành

Chỉ tiêu

ĐVT

2008 2009 2010 2011

2011

Tỷ đồng

Doanh thu

4,571 5,408 8,071 9,246

Tỷ đồng

ĐTTC dài hạn bình quân

3,454 3,788 3,907 3,739

Hiệu suất ĐTTC dài hạn Vòng/năm 1.32

1.43

2.07

2.47

4.75

(Nguồn: Tự tính từ số liệu Báo cáo tài chính riêng của SABECO các năm 2008, 2009, 2010, 2011)

Chúng ta thấy mặc dù hiệu suất đầu tư tài chính dài hạn của SABECO đang

dần được cải thiện (từ 1.32 vòng năm 2008 tăng lên 2.47 vòng năm 2011) nhưng

hiện nay vẫn thấp hơn so với mức trung bình ngành (4.75 vòng/năm). Xem xét danh

mục đầu tư của SABECO cho thấy hiện nay các khoản đầu tư ngoài lĩnh vực kinh

doanh chính của Tổng công ty chiếm tỷ trọng lớn (45% tổng giá trị đầu tư), trong

khi đó VBL chỉ đầu tư vào lĩnh vực chính, còn tỷ trọng đầu tư ngoài ngành của

HABECO chỉ chiếm 15% tổng giá trị đầu tư. Chúng ta sẽ phân tích thêm hiệu suất

đầu tư ngoài ngành nghề của SABECO sau đây:

Bảng 2.18: Tỷ suất thu nhập/vốn đầu tư ngoài ngành nghề của SABECO từ

năm 2008 - 2011

Đơn vị tính: %

Chỉ tiêu 2008 2009 2010 2011

Tỷ suất thu nhập/Vốn đầu tư ngoài ngành nghề - 2,4% 2,2% 1,8%

(Nguồn: Báo cáo đánh giá hiệu quả đầu tư năm 2011 của SABECO)

Tỷ suất thu nhập/Vốn đầu tư ngoài ngành nghề của SABECO liên tục giảm

qua các năm và chỉ đạt ở mức thấp trong khoảng 1.8% - 2.4% /năm, cho thấy các

khoản đầu tư này không có hiệu quả. Trong danh mục đầu tư ngoài ngành nghề của

SABECO chủ yếu là các khoản đầu tư vào các ngân hàng thương mại, các quỹ đầu

tư, các công ty bảo hiểm, công ty chứng khoán, bất động sản... Thu nhập từ lĩnh vực

tài chính ngân hàng thấp (3% - 5% vốn đầu tư), trong khi đó các quỹ đầu tư liên tục

thua lỗ, các dự án bất động sản bị vướng mắc pháp lý không thể triển khai dẫn đến

hiệu suất đầu tư tài chính dài hạn thấp hơn trung bình ngành.

c. Số nhân vốn chủ sở hữu (Đòn bẩy tài chính)

Trong cấu trúc vốn của SABECO, vốn chủ sở hữu bao gồm: vốn cổ phần

thường, các quỹ thuộc vốn chủ sở hữu, lợi nhuận chưa phân phối, không có cổ phần

ưu đãi và thặng dư vốn; các khoản nợ của SABECO chủ yếu là nợ ngắn hạn, nợ dài

hạn không đáng kể, không có nợ vay ngân hàng và trái phiếu phát hành. Chúng ta sẽ

phân tích chính sách tài trợ của SABECO trong phần sau đây:

Bảng 2.19: Số nhân vốn chủ sở hữu của SABECO từ năm 2008 - 2011

TB ngành Chỉ tiêu ĐVT 2008 2009 2010 2011 2011

TTS bình quân Tỷ đồng 10,423 10,825 11,022 11,406

VCSH Tỷ đồng 6,491 7,306 7,433 8,893

Số nhân VCSH 1.61 1.48 1.48 1.28 1.32

(Nguồn: Tự tính từ số liệu Báo cáo tài chính riêng của SABECO các năm 2008, 2009, 2010, 2011)

Do tốc độ tăng của vốn chủ sở hữu nhanh hơn tốc độ tăng của tổng tài sản

nên số nhân vốn chủ sở hữu có xu hướng giảm qua các năm từ 1.61 năm 2008

xuống còn 1.28 năm 2011và đang thấp hơn so với trung bình ngành (1.32). Số nhân

vốn chủ sở hữu thấp chứng tỏ SABECO sử dụng ít nợ (đòn bẩy tài chính thấp) hơn

so với các công ty trong ngành. Chúng ta sẽ tiếp tục phân tích chi tiết cơ cấu nợ của

SABECO như sau:

Bảng 2.20: Hệ số nợ/ vốn chủ sở hữu của SABECO từ năm 2008 - 2011

Chỉ tiêu 2008 2009 2010 2011 TB ngành 2011

Nợ ngắn hạn/Vốn chủ sở hữu 0.66 0.48 0.50 0.30 0.33

Nợ dài hạn/Vốn chủ sở hữu 0.008 0.007 0.007 0.006 0.083

Hệ số nợ/vốn chủ sở hữu 0.66 0.49 0.51 0.31 0.41

(Nguồn: Tự tính từ số liệu Báo cáo tài chính riêng của SABECO các năm 2008, 2009, 2010, 2011)

Trong ba doanh nghiệp chi phối thị trường bia Việt Nam hiện nay thì

SABECO và VBL có cấu trúc nợ giống nhau chủ yếu là nợ ngắn hạn, nợ dài hạn

không đáng kể; riêng HABECO các khoản nợ dài hạn chiếm 50%. Từ khi cổ phần

hóa đến nay hệ số nợ/vốn chủ sở hữu của SABECO có xu hướng giảm dần từ 0.66

năm 2008 xuống còn 0.31 năm 2011. So với trung bình ngành, hiện nay mức độ sử

dụng đòn bẩy tài chính của SABECO còn thấp (0.31 so với 0.41). Chúng ta sẽ tập

trung phân tích cơ cấu nợ ngắn hạn của SABECO trong phần sau đây:

Bảng 2.21: Hệ số nợ ngắn hạn/vốn chủ sở hữu của SABECO năm 2008 - 2011

Chỉ tiêu 2008 2009 2010 2011 TB ngành 2011

Phải trả kinh doanh/VCSH 0.05 0.05 0.08 0.09 0.09

Phải trả khác/VCSH 0.61 0.43 0.42 0.21 0.24

Nợ ngắn hạn/VCSH 0.66 0.48 0.50 0.30 0.33

(Nguồn: Tự tính từ số liệu Báo cáo tài chính riêng của SABECO các năm 2008, 2009, 2010, 2011)

Chúng ta thấy hệ số nợ ngắn hạn/vốn chủ sở hữu giảm chủ yếu là do tỷ lệ các

khoản phải trả khác/vốn chủ sở hữu giảm (các khoản phải trả khác chiếm trên 70%

nợ ngắn hạn). Cụ thể là năm 2009 Tổng công ty đã thực hiện trả cổ tức cho Bộ công

thương số tiền là 402 tỷ đồng, năm 2011 số tiền là 1,149 tỷ đồng. Mặc dù tỷ lệ các

khoản phải trả từ hoạt động sản xuất kinh doanh/vốn chủ sở hữu có xu hướng tăng

nhưng mức tăng không nhiều và khoản nợ này chỉ chiếm tỷ trọng nhỏ trong nợ ngắn

hạn.

Tóm lại, phân tích theo mô hình tài chính Dupont cho thấy chỉ tiêu tỷ suất

sinh lợi trên vốn chủ sở hữu (ROE) của SABECO có xu hướng ngày càng được cải

thiện qua các năm. Tuy nhiên so với trung bình ngành ROE của SABECO hiện nay

vẫn còn rất thấp. Riêng năm 2011 do các chi phí tăng dẫn đến tỷ suất sinh lợi trên

doanh thu giảm, làm cho ROE của SABECO sụt giảm đáng kể so với năm 2010.

Ngoài ra hiệu suất sử dụng tài sản cùng với mức sử dụng đòn bẩy tài chính thấp

cũng góp phần làm giảm ROE của SABECO.

Bảng 2.22: Các nhân tố ảnh hưởng đến ROE của SABECO theo công thức

Dupont

Chỉ tiêu 2008 2009 2010 2011 TB ngành 2011

ROS 11.83% 15.68% 32.59% 23.64% 20.75%

1.48 Vòng quay TTS 0.44 0.50 0.73 0.81

Số nhân VCSH 1.61 1.48 1.48 1.28 1.32

ROE 8.38% 12.29% 35.70% 26.78% 50.50%

(Nguồn: Tự tính từ số liệu Báo cáo tài chính riêng của SABECO các năm 2008, 2009, 2010, 2011) 2.2.1.2. Phân tích chỉ tiêu giá trị kinh tế gia tăng (EVA)

Chỉ tiêu giá trị kinh tế giá tăng của SABECO được phân tích dựa trên công

thức:

Từ đợt IPO tháng 4/2008 đến nay, SABECO chưa phát hành thêm cổ phiếu,

toàn bộ vốn cổ phần đến từ lợi nhuận giữ lại. Do đó, chi phí sử dụng vốn cổ phần

(vốn chủ sở hữu) chính là chi phí của lợi nhuận giữ lại. Chi phí sử dụng vốn chủ sở

hữu trong phần phân tích này được tính dựa trên mô hình định giá tài sản vốn

(CAPM) sau đây:

Trong đó:

+ : Là chi phí sử dụng vốn chủ sở hữu

+ : Là lãi suất phi rủi ro

+ : Là phần bù rủi ro thị trường

+ : Là hệ số Bê-ta đo lường rủi ro thị trường của cổ phiếu

Các giả định để tính chi phí sử dụng vốn chủ sở hữu của SABECO năm 2011

như sau:

- Lãi suất phi rủi ro là lãi suất trái phiếu Chính Phủ kỳ hạn 10 năm:

= 11.8%

- Phần bù rủi ro của thị trường chứng khoán Việt Nam là phần bù rủi ro của thị

trường chứng khoán Mỹ (theo Bloomberg) nhân với tỷ số độ lệch chuẩn của

Vnindex (theo ngày) so với độ lệch chuẩn của S&P 500 (theo ngày) tính trong thời

kỳ 2 năm

= 8.8%.

(Nguồn: Báo cáo phân tích Công ty CP Kinh Đô do Công ty CP chứng khoán

TP.Hồ Chí Minh lập và phát hành thời điểm tháng 12/2010)

- Do SABECO chưa thực hiện niêm yết nên hệ số Bê-ta sử dụng trong phần

này là hệ số Bê-ta bình quân năm 2011 của các công ty trong ngành Bia - Rượu -

Nước giải khát đã niêm yết

= 0.49

Bảng 2.2.3: Hệ số Bê-ta bình quân năm 2011 của các công ty trong ngành Bia -

Rượu - Nước giải khát đã niêm yết

STT Công ty Bê ta

1 Công ty CP Bia Hà Nội Hải Dương 0.37

2 Công ty CP Bia Thanh Hóa 0.50

3 Công ty CP Vang Thăng Long 0.50

4 Công ty CP Thực phẩm Lâm Đồng 0.58

Trung bình 0.49

(Nguồn: Website Cafef.vn)

- Đánh giá về rủi ro của 3 công ty: SABECO, VBL và HABECO là như nhau

do đó chi phí sử dụng vốn chủ sở hữu của 3 công ty này giả định bằng nhau.

Dựa trên mô hình CAPM và các giả định trên chúng ta tính được chi phí sử

dụng vốn chủ sở hữu của SABECO năm 2011 là:

Giá trị EVA năm 2011 của SABECO và hai đối thủ cạnh tranh chính là VBL

và HABECO được tính trong bảng sau đây:

Bảng 2.24: Giá trị kinh tế gia tăng (EVA) của SABECO, VBL và HABECO

năm 2011

Chỉ tiêu năm 2011 ĐVT SABECO VBL HABECO

Vốn chủ sở hữu Tỷ đồng 8,163 2,946 3,249

ROE % 26.8 80.7 20.3

Chi phí sử dụng VCSH % 16.1 16.1 16.1

EVA Tỷ đồng 872 1,903 136

(Nguồn: Tự tính từ số liệu Báo cáo tài chính riêng của SABECO, VBL, HABECO năm 2011)

Với giá trị EVA là 872 tỷ đồng cho thấy năm 2011 SABECO đã tạo ra cho

cổ đông của mình nhiều hơn 872 tỷ so với việc họ đầu tư vào các công ty khác hay

mua các cổ phiếu khác có cùng mức rủi ro như cổ phiếu của SABECO. Mặc dù quy

mô vốn chủ sở hữu của SABECO lớn nhưng do tỷ suất sinh lợi trên vốn chủ sở hữu

ROE thấp (đã phân tích ở trên) làm cho giá trị EVA của SABECO cũng thấp. Hiện

nay EVA của SABECO tuy cao gấp 6.4 lần so với HABECO nhưng chỉ bằng 46%

so với VBL, nói tóm lại là thấp hơn trung bình ngành.

Để biết giá trị 872 tỷ đồng EVA của SABECO được tạo ra từ đâu, chúng ta

truy nguyên nguồn gốc của số tiền này như sau:

- Công ty tạo ra 2,201 tỷ đồng lợi nhuận hoạt động ( EBIT)

- Không có chi phí lãi vay do công ty không vay nợ

- Công ty trả 15 tỷ đồng tiền thuế cho Nhà nước, còn lại 2,186 tỷ đồng.

- Số tiền các cổ đông kỳ vọng sẽ thu được khi đầu tư vào công ty là:

16.1% 8,163 = 1,314 tỷ đồng

- Phần còn lại 872 tỷ đồng chính là giá trị tăng thêm mà năm 2011 SABECO

đã đem lại cho các cổ đông ngoài số tiền 1,314 tỷ đồng mà họ kỳ vọng thu được.

Nhận xét: Phân tích hiệu quả tài chính của SABECO theo mô hình tài chính

truyền thống thông qua 2 chỉ tiêu ROE và EVA cho phép chúng ta xác định được

các yếu tố tài chính ảnh hưởng trực tiếp đến hiệu quả tài chính của SABECO. Cụ

thể, 3 yếu tố tài chính ảnh hưởng đến chỉ tiêu ROE của SABECO là: ROS, hiệu suất

sử dụng tài sản và số nhân vốn chủ sở hữu; 3 yếu tố ảnh hưởng đến chỉ tiêu EVA

của SABECO là: vốn chủ sở hữu, ROE và chi phí sử dụng vốn chủ sở hữu. Tuy

nhiên mô hình này mới chỉ đánh giá hiệu quả tài chính của SABECO một cách

riêng biệt theo khía cạnh tài chính. Trong khi đó như chúng ta đã biết, hoạt động tài

chính có mối quan hệ chặt chẽ với nhiều hoạt động khác của doanh nghiệp. Do đó

để đạt kết quả phân tích toàn diện hơn thì hiệu quả tài chính của SABECO cần được

phân tích và đánh giá theo nhiều khía cạnh khác.

2.2.2 Phân tích hiệu quả tài chính của SABECO theo mô hình thẻ điểm cân

bằng.

2.2.2.1. Sứ mạng, tầm nhìn chiến lược, mục tiêu và định hướng phát triển của

SABECO.

a. Sứ mạng của SABECO

“Phát triển ngành đồ uống Việt Nam ngang tầm thế giới; Đề cao văn hóa ẩm

thực của người Việt Nam; Nâng cao chất lượng cuộc sống thông qua việc cung cấp

các sản phẩm đồ uống chất lượng cao, an toàn và bổ dưỡng; Mang lại lợi ích thiết thực cho cổ đông, khách hàng, đối tác, người lao động và xã hội” 10

b. Tầm nhìn chiến lược của SABECO (đến năm 2025)

“Phát triển SABECO trở thành Tập đoàn công nghiệp đồ uống hàng đầu của

Việt Nam, có vị thế trong khu vực và quốc tế”.

c. Định hướng và mục tiêu phát triển của SABECO

Trong Báo cáo về việc xây dựng kế hoạch 5 năm (2011 - 2015) trình Bộ

Công thương, SABECO đã xác định mục tiêu và định hướng phát triển đến năm

10 Tuyên bố Tầm nhìn, Sứ mạng, An toàn Vệ sinh Thực phẩm và Bảo vệ Môi trường, các giá trị cốt

lõi và những nguyên tắc cơ bản của SABECO.

2015 cho toàn Tổng công ty như sau:

 Định hướng phát triển của SABECO đối với ngành bia

- Nâng cấp đồng bộ thiết bị, duy trì công suất các nhà máy hiện có, nâng cao

chất lượng sản phẩm, phát triển mạnh các sản phẩm cao cấp, tăng hiệu quả sản xuất

của các đơn vị.

- Tập trung hoàn thành các dự án đã phê duyệt như: nhà máy bia Vĩnh Long,

Ninh Thuận, Sóc Trăng, Cần Thơ

- Xây dựng và phát triển thương hiệu để tăng năng lực cạnh tranh của sản

phẩm trong tiến trình hội nhập kinh tế quốc tế.

 Mục tiêu phát triển

- Tốc độ tăng trưởng giá trị sản xuất công nghiệp giai đoạn 2011 - 2015 đạt

13%.

- Sản lượng sản xuất và tiêu thụ bia đạt 1,5 tỷ lít (tăng trưởng bình quân

9%/năm), trong đó:

+ Sản xuất tại Tổng công ty (công ty mẹ) và công ty con : 1 tỷ lít

+ Sản xuất tại các đơn vị hợp tác sản xuất : 0.5 tỷ lít

- Tổng doanh thu đạt 30,932 tỷ đồng (tăng trưởng bình quân 11%/năm). Trong

đó doanh thu sản xuất công nghiệp của Tổng công là 5,765 tỷ đồng (tăng trưởng

bình quân 6.3%/năm).

- Tổng lợi nhuận đạt 3,870 tỷ đồng (tăng trưởng bình quân 5%/năm). Trong đó

lợi nhuận của Tổng công ty đạt 3,766 tỷ đồng (tăng trưởng bình quân 5.7%/năm) .

- Chỉ tiêu tỷ suất lợi nhuận sau thuế/vốn điều lệ: trên 45%.

2.2.2.2. Tình hình hoạt động của SABECO đánh giá qua bốn khía cạnh của thẻ

điểm cân bằng

a. Tình hình hoạt động tài chính

Tình hình tài chính của SABECO được phân tích chi tiết ở mục 2.2.1 của

chương này.

b. Tình hình hoạt động Marketing

Hoạt động Marketing của SABECO được đánh giá qua 4 yếu tố sau:

 Sản phẩm

Bia Sài Gòn là một thương hiệu mạnh đã tồn tại từ năm 1977, được người

tiêu dùng đánh giá cao vì chất lượng ổn định, luôn thỏa mãn nhu cầu của mọi tầng

lớp xã hội. Đặc biệt hương vị bia Sài Gòn rất đặc trưng, từ lâu được biết đến với

thông điệp: “Bia Sài Gòn – Bia của người Việt Nam”.

Ngoài các sản phẩm bia phục vụ cho phân khúc thị trường phổ thông như:

Sài Gòn Lager, Sài Gòn Export, Sài Gòn Special và bia lon 333... để đáp ứng nhu

cầu ngày càng cao của người tiêu dùng, hiện nay SABECO đã nghiên cứu thành

công và cho ra đời sản phẩm mới đó là bia chai cao cấp 333 Premium. Đây là sản

phẩm đặc biệt được sản xuất từ một loại lúa mạch thượng hạng, có hương vị độc

đáo, thiết kế kiểu dáng chai thon gọn nhưng mạnh mẽ, thể hiện sự kết hợp giữa

phong cách hiện đại và truyền thống của người Á Đông. Bia chai 333 Premium ra

đời được xem là dòng bia cao cấp, tạo thế đối trọng với đối thủ cạnh tranh chính của

SABECO là VBL với 2 thương hiệu bia nổi tiếng là Henneiken và Tiger .

 Giá cả

Giá cả sản phẩm bia Sài Gòn được đánh giá là hợp lý và cạnh tranh so với

các sản phẩm bia cùng loại. Tuy nhiên chính sách giá của Tổng công ty hiện nay chỉ

quy định giá bán cho các đại lý cấp I (các công ty thương mại SABECO khu vực),

SABECO không kiểm soát được giá bán của các đại lý cấp II, cấp III (do các đại lý

cấp I lựa chọn), nên các đại lý này có thể tuỳ ý tăng giá, nhất là tình trạng trữ hàng

để bán giá cao trong các dịp lễ tết, điều này có thể gây ảnh hưởng đến uy tín, khả

năng cạnh tranh của công ty trên thị trường.

 Phân phối

Hệ thống phân phối được xem là điểm mạnh, tạo ra lợi thế cạnh tranh cho

SABECO. Trên cơ sở nghiên cứu mô hình phân phối hiện đại của các tập đoàn bia

hàng đầu thế giới, SABECO đã tiến hành tái cấu trúc hệ thống phân phối bằng việc

thành lập Công ty TNHH Thương mại một thành viên SABECO làm công ty

chuyên trách mảng phân phối, bán hàng cho Tổng công ty. Dưới sự quản lý của

công ty này là 9 công ty thương mại SABECO khu vực, 36 chi nhánh, 1.300 nhà

phân phối tạo thành mạng lưới phân phối bia Sài Gòn rộng khắp cả nước, đặc biệt

mạnh ở khu vực miền Nam, một số tỉnh miền Trung và Tây Nguyên.

Ngoài mạng lưới phân phối trong nước, các sản phẩm của SABECO còn

được xuất khẩu sang hơn 20 quốc gia trên thế giới, vượt qua những quy định gắt

gao về kiểm soát chất lượng của các thị trường khó tính như: Pháp, Đức, Mỹ, Nhật

Bản, Úc...

 Truyền thông và khuyến mại

Trước đây công tác truyền thông và khuyến mại chưa được SABECO quan

tâm một cách thích đáng. Tuy nhiên trước áp lực cạnh tranh gay gắt, để duy trì vị trí

dẫn đầu và tăng trưởng thị phần, những năm gần đây công tác truyền thông và

khuyến mại của SABECO đã có những bước thay đổi đáng kể. Cụ thể:

- SABECO đang thực hiện chiến lược tái định vị và thống nhất hệ thống nhận

diện thương hiệu SABECO trên toàn quốc. Từ việc đổi mới và nâng cấp hình ảnh

logo Tổng công ty, các thông điệp, đồng phục nhân viên, ấn phẩm và vật phẩm

quảng cáo đến nhãn mác, bao bì sản phẩm... theo hướng vừa giữ được nét truyền

thống vừa thể hiện sự hiện đại, năng động, thân thiện hơn và đáp ứng tốt hơn nhu

cầu của người tiêu dùng.

- Trong bối cảnh sức mua thị trường sụt giảm do suy thoái kinh tế như hiện

nay, công ty đang triển khai các chương trình khuyến mại kích cầu tiêu dùng để giữ

chân các khách hàng trung thành và mở rộng khách hàng mới như: chương trình

“Bật nắp Saigon Lager – Lên đời bất ngờ”, chương trình “Mua 333 cào ra tiền

triệu ”... Đồng thời SABECO tập trung vào các hoạt động quảng cáo pano, quảng

cáo trên báo, online marketing, tài trợ các chương trình giải trí truyền hình, hỗ trợ

thương mại v.v... để tăng mức độ nhận biết nhãn hiệu Bia Sài Gòn đối với người

tiêu dùng.

- Hàng năm SABECO tổ chức “Hội nghị khách hàng thường niên” nhằm trao

đổi ý kiến và chia sẻ những khó khăn với các nhà phân phối, các khách hàng của

mình, từ đó đưa ra những giải pháp hỗ trợ để đẩy mạnh việc tiêu thụ sản phẩm.

- Trong quá trình hoạt động kinh doanh, công ty luôn khẳng định trách nhiệm

của mình đối với cộng đồng xã hội với thông điệp chủ đạo: “SABECO chung tay vì

cộng đồng” thông qua việc tích cực tham gia các hoạt động như xây nhà tình

thương, nhà tình nghĩa, phụng dưỡng Bà mẹ Việt Nam Anh hùng, đóng góp vào các

quỹ vận động của xã hội v.v...

c. Tình hình hoạt động nội bộ

 Hoạt động sắp xếp, đổi mới doanh nghiệp

Công ty đã tạm thời kiện toàn cơ cấu tổ chức sắp xếp lại các phòng ban cho

phù hợp với mô hình Tổng công ty cổ phần và đã ban hành một số quy chế, quy

định quan trọng để bộ máy vận hành theo đúng Luật Doanh Nghiệp và Điều lệ Tổng

công ty cổ phần. Các quy chế quản lý quan trọng đã được công ty xây dựng và ban

hành bao gồm: Quy chế làm việc của Hội đồng quản trị Tổng công ty Cổ phần Bia –

Rượu – NGK Sài Gòn, Quy chế điều hành của Tổng công ty Cổ phần Bia – Rượu –

NGK Sài Gòn, Quy chế phân phối tiền lương, Quy chế tuyển dụng lao động, Quy

chế tài chính, Quy chế đầu tư, Quy chế người đại diện phần vốn của các doanh

nghiệp khác.

Để tăng cường hiệu lực quản lý, Tổng công ty đã xây dựng hệ thống kiểm

soát nội bộ, từng bước đưa hệ thống quản lý doanh nghiệp hiện đại ERP11 vào hoạt

động sản xuất kinh doanh, giúp công ty tự động hóa hầu hết các quy trình hoạt động

chính từ quản lý vật tư, quản lý sản xuất, quản lý kinh doanh và phân phối sản

phẩm, quản lý dự án, quản lý tài chính - kế toán đến quản lý dịch vụ, quản lý khách

hàng, quản lý nhân sự... nhằm nâng cao khả năng quản lý điều hành công ty cho

lãnh đạo cũng như khả năng tác nghiệp của nhân viên.

 Hoạt động nghiên cứu và phát triển

Là một công ty hàng đầu trong ngành công nghiệp đồ uống, SABECO rất

chú trọng công tác nghiên cứu và phát triển vì nó quyết định đến lợi thế cạnh tranh

11 ERP ( Enterprise Resource Planning) - Hệ thống Quản lý nguồn lực doanh nghiệp là một hệ

thống tích hợp các phần mềm ứng dụng đa phân hệ nhằm giúp doanh nghiệp quản lý các nguồn lực

và tác nghiệp trong doanh nghiệp.

của công ty, mang lại chất lượng và giá trị cao cho khách hàng. Trong những năm

qua SABECO đã đạt được nhiều thành tựu quan trọng trong hoạt động nghiên cứu

và phát triển như:

- Nghiên cứu thành công và đưa ra thị trường sản phẩm bia chai 333 Premium,

mở đầu cho chiến lược phát triển dòng sản phẩm bia cao cấp phục vụ cho nhu cầu

ngày càng cao của người tiêu dùng.

- Dự án nâng công suất Nhà máy Bia Sài Gòn - Củ Chi lên 264 triệu lít/năm đã

đi vào hoạt động đầu năm 2012. Đây là nhà máy được trang bị hệ thống thiết bị máy

móc đồng bộ và hiện đại bậc nhất Đông Nam Á.

- Trong phong trào thi đua lao động và sản xuất giỏi, nhiều sáng kiến và nhiều

công trình nghiên cứu có giá trị cao làm lợi hàng tỷ đồng cho công ty, được Liên

đoàn Lao động Thành Phố gắn biển là công trình tiêu biểu của thành phố như: Công

trình nghiên cứu rút ngắn chu kỳ lên men bia để tăng sản lượng; sáng kiến chuyển

từ sử dụng lò hơi đốt dầu sang hơi nóng đốt bằng nhiên liệu Biomass nhằm giảm chi

phí và bảo vệ môi trường tại nhà máy bia Sài Gòn - Củ Chi; công trình chế tạo,

lắp đặt và vận hành hiệu quả hệ thống xử lý nước nhiễm mặn bằng công nghệ Anion

– Cation và công nghệ RO tại nhà máy bia Sài Gòn – Nguyễn Chí Thanh ...

 Hoạt động cung ứng

Hầu hết các nguyên liệu chính đáp ứng cho hoạt động sản xuất bia của

SABECO là các sản phẩm nông nghiệp nhập khẩu (malt và houblon). Sự ổn định

của nguồn cung ứng này phụ thuộc vào chính sách bán hàng của nhà cung cấp, tình

hình thời tiết mùa màng, chính sách thuế của Nhà nước và tỷ giá ngoại tệ. Trong

những năm gần đây, giá nguyên vật liệu đầu vào có xu hướng tăng dẫn đến giá vốn

hàng bán tăng cao, ảnh hưởng đến doanh thu và lợi nhuận của công ty. Hiện nay

trong nước đã có một vài công ty trực tiếp sản xuất được malt (tuy vẫn phải nhập

khẩu lúa mạch về để sản xuất và sản lượng không lớn lắm, nhưng giá có thấp hơn

so với giá nhập khẩu), để tiết kiệm chi phí, một số hợp đồng mua malt của

SABECO gần đây đã được ký với các nhà cung cấp trong nước.

Là một công ty sản xuất với quy mô lớn đòi hỏi nhu cầu nguồn cung ứng đầu

vào lớn và ổn định nên việc đặt hàng được Ban mua hàng của công ty lên kế hoạch

chuẩn bị trước 1 năm. Do đó hoạt động cung ứng của công ty luôn chủ động, đảm

bảo ổn định về số lượng và chất lượng nguồn nguyên liệu phục vụ cho sản xuất.

 Hoạt động sản xuất

Hiện nay riêng Tổng công ty SABECO có 2 nhà máy sản xuất trực thuộc đó

là: Nhà máy bia Sài Gòn - Nguyễn Chí Thanh và Nhà máy bia Sài Gòn - Củ Chi.

- Nhà máy bia Sài Gòn - Nguyễn Chí Thanh: là cái nôi của bia Sài Gòn, nhà

xưởng máy móc thiết bị tương đối cũ và lạc hậu, hiện một số mới được trang bị hiện

đại nhưng không đồng bộ. Công suất hiện tại là 100 triệu lít/năm. Đang thực hiện lộ

trình giảm công suất xuống còn 50 triệu lít/năm để thực hiện theo Quyết định 64 của Thủ tướng Chính phủ12.

- Nhà máy bia Sài Gòn - Củ Chi khánh thành và đi vào hoạt động năm 2007,

là nhà máy bia hiện đại bậc nhất Đông Nam Á với các hệ thống nhà xưởng, thiết bị

đồng bộ và tự động hóa từ khâu vận hành đến khâu quản lý, đạt tiêu chuẩn Châu

Âu. Công suất hiện nay là 264 triệu lít/năm.

Bảng 2.25: Sản lượng sản xuất các loại bia của SABECO từ năm 2008 - 2011

Đơn vị tính: lít

(Nguồn: Báo cáo tài chính của Nhà máy bia Sài Gòn - Nguyễn Chí Thanh và Nhà

“Kế hoạch xử lý triệt để các cơ sở gây ô nhiễm môi trường nghiêm trọng”.

máy bia Sài Gòn - Củ Chi các năm 2008, 2009, 2010 và 2011). 12 Quyết định số 64/2003/QĐ-TTg ngày 22/04/2003 của Thủ tướng Chính phủ về việc phê duyệt

Bảng 2.25 cho thấy sản lượng sản xuất các loại bia của SABECO tăng đều

qua các năm 2008 - 2010. Tuy nhiên năm 2011 do Nhà máy bia Sài Gòn - Nguyễn

Chí Thanh phải thực hiện lộ trình giảm công suất theo kế hoạch của Tổng công ty

(như đã nêu ở trên) làm cho sản lượng của nhà máy này giảm 10% so với năm

2010, trong khi đó sản lượng Nhà máy bia Sài Gòn - Củ Chi chỉ tăng 4%, dẫn đến

tổng sản lượng sản xuất của SABECO giảm 2% so với năm 2010.

 Hoạt động quản lý chất lượng

Công ty luôn đảm bảo chất lượng bia Sài Gòn ổn định thông qua việc tuân

thủ nghiêm ngặt các quy định và tiêu chuẩn kỹ thuật trong quản lý chất lượng. Năm

2012 SABECO đã hoàn thành dự án áp dụng hệ thống quản lý chất lượng theo tiêu

chuẩn quốc tế ISO 9001:2008, ISO 14000 và HACCP về quản lý môi trường, an

toàn vệ sinh thực phẩm tại Tổng công ty, hệ thống công ty con, công ty liên kết, hệ

thống sản xuất và tiêu thụ bia Sài Gòn giai đoạn 1. Trong đó văn phòng Tổng công

ty và 2 nhà máy trực thuộc đã chính thức được chứng nhận theo tiêu chuẩn ISO

9001:2008, ISO 14000 và HACCP RVA vào tháng 12/2011.

 Hoạt động đầu tư xây dựng

Nhằm khắc phục tình trạng quá nhiều các cơ sở sản xuất có công suất thấp,

Tổng công ty đã có chủ trương xây dựng 5 trung tâm sản xuất trong cả nước, gồm:

- Khu vực Miền Bắc với trung tâm là Hà Nội - Hà Nam

- Khu vực Bắc Trung Bộ với trung tâm là Nghệ An - Hà Tĩnh

- Khu vực Miền Trung với trung tâm là Quảng Ngãi - Phú Yên

- Khu vực Miền Đông Nam Bộ với trung tâm là Thành phố Hồ Chí Minh

- Khu vực Miền Tây với trung tâm là Vĩnh Long, Hậu Giang.

Các dự án sản xuất bia về cơ bản thực hiện đúng tiến độ, đi vào hoạt động

đáp ứng kịp thời nhu cầu thị trường, giải quyết lao động tại chỗ và đóng góp ngân

sách cho địa phương. Một số dự án trọng tâm đã hoàn thành trong năm 2011 như:

- Dự án nâng công suất Nhà máy bia Sài Gòn - Củ Chi lên 264 triệu lít/năm đã

hoàn thành và chính thức đưa vào sử dụng.

- Dự án đầu tư thay mới cụm máy chiết lon đã nghiệm thu, dự án đầu tư hệ

thống xử lý nước nấu bia chuẩn bị chạy thử nghiệm tại Nhà máy bia Sài Gòn -

Nguyễn Chí Thanh.

- Dự án xây dựng Nhà máy bia Sài Gòn - Hà Tĩnh giai đoạn 1 công suất 50

triệu lít.

 Dịch vụ sau bán hàng

Sản phẩm bia thuộc nhóm hàng thực phẩm đồ uống có ảnh hưởng trực tiếp

đến sức khỏe của người tiêu dùng do đó SABECO đặc biệt quan tâm đến vấn đề

quản lý chất lượng sản phẩm (như đã trình bày ở trên) để đảm bảo từng chai bia, lon

bia đến tay người tiêu dùng phải đạt tiêu chuẩn vệ sinh an toàn thực phẩm theo quy

định. Song song với vấn đề đảm bảo chất lượng sản phẩm cho người tiêu dùng,

SABECO luôn tích cực cùng các cơ quan chức năng trong việc tuyên truyền người

dân về văn hóa uống rượu bia có trách nhiệm nhằm tránh những tác hại xấu do lạm

dụng bia rượu gây ra, ví dụ như: tổ chức thực hiện chương trình truyền hình thực tế

về an toàn giao thông “Chung sức” tham gia hội thảo góp ý xây dựng chính sách

quốc gia về phòng chống tác hại của lạm dụng rượu, bia...

SABECO cũng luôn quan tâm đến công tác bảo vệ môi trường và xem đây là

một trong những hoạt động sau bán hàng quan trọng của công ty. Từ việc đầu tư

cho các khuôn viên nhà xưởng, văn phòng làm việc sạch sẽ, thoáng mát với hệ

thống công viên cây xanh, hệ thống hút bụi, lọc khí đến các nhà máy được đầu tư hệ

thống xử lý nước thải, khí thải, rác thải phù hợp với quy trình sản xuất công nghệ

hiện đại và thân thiện với môi trường, cụ thể:

- Nhà máy bia Sài Gòn - Nguyễn Chí Thanh đã đưa hệ thống xử lý nước thải

mới vào vận hành năm 2010 và hoàn thành xử lý ô nhiễm triệt để theo Quyết định

64/2003/QĐ-TTg của Thủ tướng Chính phủ và đang chờ Sở Tài nguyên và Môi

trường TP. Hồ Chí Minh cấp giấy chứng nhận.

- Nhà máy bia Sài Gòn – Củ Chi được đầu tư một cách hoàn chỉnh từ hệ thống

máy móc thiết bị hiện đại, sử dụng công nghệ tiên tiến Châu Âu, giảm phát thải, sử

dụng năng lượng sinh học đáp ứng các chỉ tiêu theo yêu cầu của pháp luật Việt

Nam, tiết kiểm sử dụng năng lượng, bảo vệ môi trường.

d. Tình hình học hỏi và phát triển tổ chức

 Nguồn nhân lực

Nguồn nhân lực được xem là tài sản vô cùng quý giá, là một trong các thế

mạnh lớn mang đến cho SABECO những thành công vượt bậc. Hiện nay toàn Tổng

công ty có 928 lao động. Trong đó: Văn phòng tổng công ty có 203 người, Nhà máy

bia Sài Gòn - Nguyễn Chí Thanh có 327 người, Nhà máy bia Sài Gòn - Củ Chi có

398 người. Nhìn chung lực lượng lao động của SABECO có trình độ chuyên môn

tay nghề, giàu kinh nghiệm, sáng tạo và nhiệt tình. Ban quản trị có năng lực, có tầm

nhìn và tâm huyết với công ty.

Công tác đào tạo và phát triển nguồn nhân lực được công ty quan tâm hàng

đầu. SABECO đã thành lập Trung tâm Đào tạo – Nghiên cứu Công nghệ đồ uống

và thực phẩm SABECO. Trung tâm đã đi vào hoạt động năm 2008, có địa chỉ tại số

621 Phạm Văn Chí, Q.6, TP. HCM với nhiệm vụ là cung cấp cán bộ quản lý, cán bộ

và công nhân kỹ thuật lành nghề cho hệ thống SABECO và cho xã hội; nghiên cứu

khoa học và phát triển công nghệ chuyên ngành; phát triển nguồn nhân lực cho

Tổng công ty. Hằng năm Tổng công ty còn tổ chức các đợt tập huấn đào tạo nâng

cao trình độ chuyên môn cho CBCNV thông qua các hợp đồng ký với các đơn vị

đào tạo uy tín trong và ngoài nước nhằm thu hút và phát triển nguồn nhân lực chất

lượng cao cho chiến lược phát triển chung của Tổng công ty.

 Cơ sở hạ tầng công nghệ thông tin

Hạ tầng công nghệ thông tin của SABECO được đầu tư khá hiện đại, mỗi

nhân viên văn phòng được trang bị đầy đủ các phương tiện liên lạc hiện đại để phục

vụ tốt công việc. Hệ thống thông tin dữ liệu nội bộ được chia sẽ cho từng thành viên

để đảm bảo mọi thành viên đều nắm bắt được các thông tin chung về công ty như:

sứ mạng, tầm nhìn, định hướng chiến lược, các chính sách, các mục tiêu và quy

định của công ty.

SABECO đang từng bước áp dụng phần mềm quản lý doanh nghiệp hiện đại

ERP vào hoạt động của công ty, tạo ra sự thống nhất cao trong quản lý thông tin,

trong báo cáo và giám sát kết quả công việc.

 Môi trường làm việc, văn hóa tổ chức

Cùng với việc đẩy mạnh sản xuất kinh doanh, Tổng công ty rất quan tâm đến

việc cải thiện môi trường làm việc cho người lao động. Công đoàn Tổng công ty đã

thực hiện tốt vai trò là người đại diện, bảo vệ quyền lợi hợp pháp của người lao

động, cùng Tổng công ty chăm lo đến đời sống vật chất tinh thần, nâng cao thu

nhập và phúc lợi cho người lao động. Thu nhập bình quân của người lao động trong

Tổng công ty năm 2011 là 17.99 triệu đồng/ người/tháng. Trong các phong trào thể

dục, thể thao, văn hoá, văn nghệ... Công đoàn Tổng công ty luôn có lực lượng tham

gia đông đảo ở các hội thi, hội thao, hội diễn cấp Thành phố và đạt nhiều giải cao,

góp phần nâng cao thương hiệu SABECO trên thị trường trong nước và quốc tế.

SABECO luôn ý thức gìn giữ và phát triển văn hóa doanh nghiệp. Những giá

trị văn hóa hiện hữu trong sản phẩm, thương hiệu của SABECO là sức mạnh trong

cạnh tranh giúp SABECO khẳng định hình ảnh của mình trên thương trường. Văn

hoá doanh nghiệp của SABECO còn được thể hiện qua việc giáo dục sâu rộng cho

người lao động ý thức được trách nhiệm đóng góp Ngân sách Nhà nước, ý thức gìn

giữ môi trường, quan tâm chế độ đãi ngộ người lao động, tạo sự đoàn kết nhất trí

cao trong ý thức mỗi người, gắn với trách nhiệm “Chung tay vì cộng đồng” trở

thành thông điệp có sức lan tỏa mạnh mẽ, là nét văn hóa rất đáng tự hào của

SABECO.

Nhận xét: Việc đánh giá tình hình hoạt động của SABECO qua bốn khía

cạnh của thẻ điểm cân bằng giúp cho chúng ta có một cái nhìn tổng quát và toàn

diện về SABECO: Đó là một công ty hàng đầu của ngành bia Việt Nam, có tiềm lực

tài chính vững mạnh, chiếm thị phần lớn nhất cả nước, luôn hướng đến mục tiêu

thỏa mãn khách hàng và gia tăng giá trị cho cổ đông, hiện nay đang hoàn thiện các

quy trình hoạt động và quản lý kinh doanh, nâng cao chất lượng nguồn nhân lực, hệ

thống thông tin, môi trường làm việc và giá trị văn hóa để đưa SABECO ngày càng

phát triển. Tuy nhiên qua đánh giá cũng cho chúng ta thấy các hoạt động của

SABECO chưa thể hiện mối quan hệ chặt chẽ với nhau theo định hướng chiến lược

của công ty, nhất là mối quan hệ giữa hoạt động tài chính và các hoạt động liên

quan khác.

2.2.2.3. Nghiên cứu các yếu tố ảnh hưởng đến hiệu quả tài chính của SABECO

theo mô hình thẻ điểm cân bằng

Hiện nay SABECO chưa áp dụng thẻ điểm cân bằng, do đó tác giả sẽ tiến

hành một cuộc nghiên cứu bổ sung nhằm xác định trong mô hình thẻ điểm những

yếu tố nào ảnh hưởng đến hiệu quả tài chính của SABECO và mức độ ảnh hưởng

của chúng như thế nào.

I. Tổng quan về nghiên cứu

I.1. Mục tiêu nghiên cứu

Mục tiêu của nghiên cứu này là:

- Xác định các yếu tố chính ảnh hưởng đến hiệu quả tài chính của SABECO.

- Đo lường mức độ ảnh hưởng của các yếu đó đến hiệu quả tài chính của

SABECO.

I.2. Đối tượng và phạm vi nghiên cứu

a) Đối tượng nghiên cứu

Đối tượng nghiên cứu là những người có quan tâm đến hiệu quả tài chính của

SABECO, bao gồm:

- Cán bộ công nhân viên đang làm việc tại SABECO

- Cổ đông và nhà đầu tư tiềm năng của SABECO

- Những người làm công tác liên quan đến tài chính doanh nghiệp và có quan

tâm đến hiệu quả tài chính của SABECO (chuyên viên phân tích tài chính của các

công ty chứng khoán, cán bộ tín dụng ngân hàng, cán bộ thanh tra - kiểm tra

thuế...).

b) Phạm vi nghiên cứu

Phạm vi nghiên cứu là nghiên cứu các yếu tố có khả năng ảnh hưởng đến

hiệu quả tài chính của SABECO từ khi cổ phần hóa cho đến nay.

I.3. Phương pháp nghiên cứu

Nghiên cứu này sử dụng hai phương pháp nghiên cứu là:

- Nghiên cứu sơ bộ bằng phương pháp nghiên cứu định tính.

- Nghiên cứu chính thức bằng phương pháp nghiên cứu định lượng.

I.4. Ý nghĩa của nghiên cứu

Kết quả của nghiên cứu sẽ giúp tác giả xác định trong mô hình thẻ điểm cân

bằng, yếu tố nào có ảnh hưởng đến hiệu quả tài chính của SABECO và mức độ ảnh

hưởng của từng yếu tố đó như thế nào. Từ đó làm cơ sở để đề xuất các giải pháp

nâng cao hiệu quả tài chính cho SABECO trong chương 3.

II. Thiết kế nghiên cứu và kết quả nghiên cứu

Nghiên cứu dựa trên cơ sở lý thuyết của mô hình thẻ điểm cân bằng (trình

bày trong chương 1). Theo đó, hiệu quả tài chính của một doanh nghiệp không chỉ

phụ thuộc vào các yếu tố tài chính mà còn phụ thuộc vào các yếu tố phi tài chính.

Một cách tổng quát, theo mô hình thẻ điểm cân bằng có bốn yếu tố chính ảnh hưởng

đến hiệu quả tài chính của doanh nghiệp là: tài chính, khách hàng, quy trình nội bộ,

học hỏi và phát triển (Robert S.Kaplan & David P.Norton, 2011).

Như đã giới thiệu, quy trình nghiên cứu được thiết kế theo 2 bước:

- Bước 1: Nghiên cứu sơ bộ bằng phương pháp nghiên cứu định tính.

- Bước 2: Nghiên cứu chính thức bằng phương pháp nghiên cứu định lượng.

II.1. Nghiên cứu định tính

II.1.1. Mục đích nghiên cứu định tính

Mục đích của bước nghiên cứu định tính là nhằm tìm hiểu thái độ, quan điểm

của các đối tượng nghiên cứu về các yếu tố có khả năng ảnh hưởng đến hiệu quả tài

chính của SABECO, kết hợp với lý thuyết của mô hình thẻ điểm cân bằng làm cơ sở

để xây dựng thang đo lường cho các yếu tố ảnh hưởng sử dụng cho bước nghiên

cứu định lượng tiếp theo.

II.1.2. Phương pháp thu thập dữ liệu

Phương pháp thu thập dữ liệu sử dụng trong nghiên cứu này là thảo luận tay

đôi13 theo một dàn bài thảo luận (xem Phụ lục 2.2: Dàn bài thảo luận nghiên cứu

định tính).

Các cuộc thảo luận được thực hiện với 6 cá nhân bao gồm:

- Hai người làm công tác tài chính thuộc Ban tài chính của SABECO (1 phó

Ban tài chính và 1 chuyên viên phân tích tài chính).

- Một người làm công tác thị trường/khách hàng thuộc Ban Marketing của

SABECO.

- Một người làm công tác nhân sự thuộc Ban nhân sự của SABECO.

- Một người là cổ đông không làm việc tại SABECO.

- Một người là chuyên viên phân tích tài chính của một công ty chứng khoán

có quan tâm đến hiệu quả tài chính của SABECO.

Địa điểm thảo luận thuận tiện: văn phòng, sàn giao dịch chứng khoán, quán

café...

II.1.3. Kết quả nghiên cứu định tính

Phù hợp với lý thuyết của mô hình thẻ điểm cân bằng, kết quả nghiên cứu

định tính cho thấy các yếu tố mà các đối tượng thảo luận đánh giá là có khả năng

ảnh hưởng đến hiệu quả tài chính của SABECO tập trung chủ yếu vào 4 nhóm yếu

tố chính đó là: tài chính, khách hàng, quy trình nội bộ, học hỏi và phát triển của

doanh nghiệp.

 Yếu tố tài chính:

Tất cả các đối tượng thảo luận đều sử dụng chỉ tiêu ROE để đánh giá hiệu

quả tài chính của SABECO. Mặc dù chỉ tiêu EVA có nhiều ưu điểm hơn nhưng có

thể vì cánh tính toán chỉ tiêu này hơi phức tạp (liên quan đến vấn đề đánh giá rủi ro)

nên ít được sử dụng hơn. Do vậy trong nghiên cứu này ROE được sử dụng làm chỉ

tiêu đo lường hiệu quả tài chính của SABECO. Như đã phân tích ở mục 2.2.1.1. của

13Thảo luận tay đôi là kỹ thuật thu thập dữ liệu thông qua việc thảo luận giữa hai người: nhà nghiên

cứu và đối tượng thu thập dữ liệu nhằm tìm hiểu sâu về những vấn đề có tính chuyên môn cao

(Nguyễn Đình Thọ, 2011).

chương 2, theo phương trình tài chính Dupont ROE của SABECO chịu ảnh hưởng

của 3 yếu tố là: tỷ suất sinh lợi trên doanh thu, vòng quay tổng tài sản và đòn bẩy tài

chính.

 Yếu tố khách hàng:

Trong nhóm yếu tố khách hàng, các đối tượng thảo luận cho rằng hiện nay

các yếu tố quan trọng ảnh hưởng đến hiệu quả tài chính của SABECO là: thu hút

khách hàng mới, làm hài lòng khách hàng hiện tại và gia tăng thị phần. Đây cũng là

3 mục tiêu quan trọng trong chiến lược Marketing của SABECO.

 Yếu tố quy trình nội bộ:

Trong nhóm yếu tố quy trình nội bộ, các đối tượng thảo luận cho rằng cả 3

quy trình: hoạt động đổi mới, hoạt động tác nghiệp và dịch vụ sau bán hàng đều

quan trọng. Tuy nhiên hiện nay để tăng cường khả năng cạnh tranh, thu hút nhiều

khách hàng thì SABECO cần chú trọng nhiều hơn vào hoạt động đổi mới.

 Yếu tố học hỏi và phát triển:

Trong nhóm yếu tố học hỏi và phát triển, các đối tượng thảo luận cho rằng cả

ba yếu tố: trình độ nguồn nhân lực, năng lực hệ thống thông tin và môi trường làm

việc đều quan trọng. Đây là ba yếu tố mà theo Robert S.Kaplan và David P.Norton

là rất cần thiết giúp cho doanh nghiệp đạt được các mục tiêu của 3 khía cạnh: quy

trình nội bộ, khách hàng và cuối cùng là tài chính.

II.2. Nghiên cứu định lượng

II.2.1. Mục đích nghiên cứu định lượng

Mục đích của bước nghiên cứu định lượng là nhằm xác định các yếu tố chính

và đo lường mức độ ảnh hưởng của các yếu tố đó đến hiệu quả tài chính của

SABECO.

II.2.2. Đo lường các yếu tố ảnh hưởng đến hiệu quả tài chính của SABECO

Dựa vào cơ sở lý thuyết của mô hình thẻ điểm cân bằng, thông tin thứ cấp về

tình hình hoạt động của SABECO và kết quả nghiên cứu định tính, thang đo các yếu

tố ảnh hưởng đến hiệu quả tài chính của SABECO được xây dựng. Các thang đo này có dạng thang đo Likert14 5 điểm từ hoàn toàn phản đối đến hoàn toàn đồng ý.

Thang đo yếu tố tài chính

Hiệu quả tài chính (ROE) của SABECO chịu ảnh hưởng của yếu tố:

1. Tỷ suất sinh lợi trên doanh thu (ROS)

2. Vòng quay tổng tài sản

3. Đòn bẩy tài chính

Thang đo yếu tố khách hàng

Hiệu quả tài chính (ROE) của SABECO chịu ảnh hưởng của yếu tố:

1. Thu hút khách hàng mới

2. Làm hài lòng khách hàng hiện tại

3. Gia tăng thị phần

Thang đo yếu tố quy trình nội bộ

Hiệu quả tài chính (ROE) của SABECO chịu ảnh hưởng của yếu tố:

1. Hoạt động đổi mới

2. Hoạt động tác nghiệp

3. Dịch vụ sau bán hàng

Thang đo yếu tố học hỏi và phát triển

Hiệu quả tài chính (ROE) của SABECO chịu ảnh hưởng của yếu tố:

1. Trình độ nguồn nhân lực

2. Năng lực hệ thống thông tin

3. Môi trường làm việc

II.2.3 Phương pháp thu thập dữ liệu

Nghiên cứu này được thực hiện bằng phương pháp phỏng vấn thông qua

của khái niệm là tổng các điểm của từng phát biểu. Đây là thang đo phổ biến nhất trong đo lường

các khái niệm nghiên cứu trong ngành kinh doanh (Nguyễn Đình Thọ, 2011 ).

bảng câu hỏi (xem Phụ lục 2.3: Bảng câu hỏi nghiên cứu định lượng). Cụ thể: 14 Thang đo Likert thường được dùng để đo lường một tập các phát biểu của một khái niệm. Số đo

- Phỏng vấn trực tiếp đối với cán bộ công nhân viên đang làm việc tại

SABECO bằng cách phát bảng câu hỏi tại văn phòng SABECO.

- Phỏng vấn bằng cách gửi email đối với cổ đông SABECO (dựa trên Danh

sách cổ đông SABECO).

- Phỏng vấn trực tiếp đối với nhà đầu tư tiềm năng của SABECO bằng cách

phát bảng câu hỏi tại các sàn giao dịch chứng khoán trên địa bàn TP. Hồ Chí Minh.

- Phỏng vấn bằng cách gửi email đối với những người làm công tác liên quan

đến tài chính doanh nghiệp (chuyên viên phân tích tài chính của các công ty chứng

khoán, cán bộ tín dụng ngân hàng, cán bộ thanh tra - kiểm tra thuế...).

Bảng câu hỏi được thiết kế theo trình tự 3 bước:

- Dựa trên cơ sở lý thuyết của mô hình thẻ điểm cân bằng, sứ mạng, tầm nhìn,

định hướng chiến lược và tình hình hoạt động của SABECO (trình bày ở mục

2.2.2.1 và 2.2.2.2 của chương 2) bảng câu hỏi sơ bộ được thiết lập.

- Dựa vào kết quả nghiên cứu định tính bảng câu hỏi sơ bộ được điều chỉnh,

bổ sung cho phù hợp.

- Bảng câu hỏi sơ bộ đã điều chỉnh được sử dụng để phỏng vấn thử 6 cá nhân

bao gồm: 4 người là cán bộ công nhân viên đang làm việc tại SABECO (2 người

thuộc Ban tài chính, 1 người thuộc Ban Marketing, 1 người thuộc Ban nhân sự), 1

người là cổ đông (không làm việc tại SABECO) và 1 người là chuyên viên phân

tích tài chính của một công ty chứng khoán có quan tâm đến hiệu quả tài chính của

SABECO. Mục đích của lần phỏng vấn thử này là nhằm đánh giá tính phù hợp của

nội dung các câu hỏi. Dựa vào kết quả của cuộc phỏng vấn thử, bảng câu hỏi tiếp

tục được điều chỉnh để có bảng câu hỏi hoàn chỉnh sử dụng cho cuộc phỏng vấn

chính thức.

II.2.4. Phương pháp phân tích dữ liệu

Phần mềm SPSS được sử dụng để phân tích dữ liệu thu thập được. Trong đó:

- Phương pháp đánh giá độ tin cậy của thang đo bằng hệ số Cronbach Alpha

được sử dụng để loại các biến quan sát không phù hợp.

- Phương pháp phân tích nhân tố khám phá (EFA) được sử dụng để rút gọn

các biến quan sát phù hợp thành các yếu tố chính ảnh hưởng đến hiệu quả tài chính

của SABECO.

- Phương pháp phân tích hồi quy bội (MLR) được sử dụng để xác định và đo

lường mức độ ảnh hưởng của các yếu tố đó đến hiệu quả tài chính của SABECO.

II.2.5. Kích thước mẫu và phương pháp chọn mẫu

Kích thước mẫu được xác định thông qua công thức kinh nghiệm của các nhà

nghiên cứu trước đây theo từng phương pháp phân tích dữ liệu. Cụ thể:

- Đối với phân tích nhân tố khám phá (EFA): Hair & ctg (2006) cho rằng kích

thước mẫu tối thiểu cho EFA phải là 50, tốt hơn là 100 và tỉ lệ quan sát/biến đo

lường là 5:1, nghĩa là 1 biến đo lường cần tối thiểu là 5 quan sát, tốt nhất là 10:1 trở

lên (Nguyễn Đình Thọ, 2011).

- Đối với phân tích hồi quy bội (MLR): Công thức kinh nghiệm thường được

dùng để tính kích thước mẫu cho MLR là : n 50 + 8p (với n là kích thước mẫu tối

thiểu cần thiết và p là số lượng biến độc lập trong mô hình). Green (1991) cho rằng

công thức này tương đối phù hợp khi p 7 (Nguyễn Đình Thọ, 2011).

Bảng câu hỏi khảo sát gồm 15 câu hỏi: 1 câu hỏi sàng lọc, 1 câu hỏi phân

loại và 13 câu hỏi đo lường. Để đảm bảo nguyên tắc mẫu càng lớn càng tốt, kích

thước mẫu thiết kế là 220 quan sát, thỏa mãn điều kiện về kích thước mẫu của cả 2

phương pháp phân tích trên.

Phương pháp chọn mẫu sử dụng là phương pháp thuận tiện15.

II.2.6. Kết quả nghiên cứu định lượng

a. Đặc điểm mẫu nghiên cứu

Trong 220 bảng câu hỏi phát ra, thu về được 195 bảng câu hỏi có dữ liệu.

15 Phương pháp chọn mẫu thuận tiện là phương pháp chọn mẫu phi xác suất trong đó nhà nghiên

cứu tiếp cận với phần tử nghiên cứu bằng phương pháp thuận tiện, nghĩa là nhà nghiên cứu có thể

chọn những phần tử nào mà họ có thể tiếp cận được (Nguyễn Đình Thọ, 2011).

Sau khi mã hóa và nhập dữ liệu, tiến hành làm sạch dữ liệu đã loại bỏ 16 quan sát

không hợp lệ (trả lời không đủ 13 câu hỏi đo lường, cho điểm ngoài thang đo...).

Còn lại 179 quan sát hợp lệ được sử dụng làm dữ liệu phân tích.

Lệnh Analyze Descriptive statistics → Frequencies trong phần mềm

SPSS được sử dụng để mô tả đặc điểm của mẫu nghiên cứu theo mối quan hệ với

SABECO như sau:

Bảng 2.26: Đặc điểm mẫu nghiên cứu theo mối quan hệ với SABECO

Mối quan hệ với SABECO

Cumulative

Frequency

Percent

Valid Percent

Percent

Valid

Cán bộ CNV SABECO không có cổ

51.4

phần

Cán bộ CNV SABECO có cổ phần

11.2

62.6

Cổ đông (không là CBCNV SABECO) 9

5.0

67.6

Nhà đầu tư tiềm năng SABECO

13.4

81.0

Người làm công tác liên quan đến tài

19.0

100.0

chính DN

Total

179

100.0

b. Đánh giá độ tin cậy của các thang đo

Lệnh Analyze → Scale → Reliability Analysis... trong phần mềm SPSS

được sử dụng để đánh giá độ tin cậy của các thang đo các yếu tố ảnh hưởng đến

hiệu quả tài chính của SABECO. Công cụ này sẽ giúp loại các biến không phù hợp,

các biến có hệ số tương quan biến - tổng hiệu chỉnh (Corrected Item – Total

correlation) nhỏ hơn 0.30 sẽ bị loại và tiêu chuẩn chọn thang đo khi nó có hệ số tin cậy Cronbach Alpha từ 0.70 trở lên16.

Kết quả đánh giá độ tin cậy của các thang đo được trình bày ở phụ lục 2.4.

Theo kết quả đánh giá cho thấy: Các biến quan sát của bốn thang đo: tài chính,

16 Theo Nunnally & Bernstein (1994), một thang đo có độ tin cậy tốt khi nó biến thiên trong

khoảng [.70 - .80]. Nếu Cronbach Alpha

.60 là thang đo có thể chấp nhận được về mặt độ tin cậy

(Nguyễn Đình Thọ, 2011).

khách hàng, quy trình nội bộ, học hỏi và phát triển đều có hệ số tương quan biến -

tổng hiệu chỉnh lớn hơn 0.30 và hệ số Cronbach Alpha của các thang đo này đều đạt

tiêu chuẩn từ 0.70 trở lên (thấp nhất là 0.720 của thang đo quy trình nội bộ và cao

nhất là 0.853 của thang đo tài chính).

c. Phân tích nhân tố khám phá (EFA)

Lệnh Analyze → Data Reduction→ Factor... trong phần mềm SPSS được

sử dụng để rút gọn các biến quan sát phù hợp thành các yếu tố chính ảnh hưởng đến

hiệu quả tài chính của SABECO. Phương pháp trích Principal components với phép 117. quay vuông góc Varimax và điểm dừng khi trích các yếu tố có Eigenvalue

Tiêu chuẩn phân tích EFA là: hệ số KMO18 0.50; mức ý nghĩa của kiểm định

17 Đại lượng Eigenvalue đại diện cho lượng biến thiên được giải thích bởi nhân tố. Những nhân tố

có Eigenvalue nhỏ hơn 1 sẽ không có tác dụng t(Hoàng Trọng và Chu Nguyễn Mộng Ngọc, 2008). 17 KMO là một chỉ số dùng để xem xét sự thích hợp của phân tích nhân tố. Để sử dụng EFA, KMO

phải lớn hơn .50. Kaiser (1974) đề nghị KMO

.90: rất tốt; KMO

.80: tốt; KMO

.70: được;

KMO

.60: tạm được; KMO

.50: xấu và KMO

.50: không thể chấp nhận được (Nguyễn Đình

Thọ, 2011). 17 Kiểm định Bartlett dùng để xem xét giả thuyết

các biến không có tương quan trong tổng thể

hay ma trận tương quan tổng thể là ma trận đơn óm tắt thông tin tốt hơn một biến gốc, vì sau khi

chuẩn hóa mỗi biến gốc có phương sai là 1 (Hoàng Trọng và Chu Nguyễn Mộng Ngọc, 2008). 18 KMO là một chỉ số dùng để xem xét sự thích hợp của phân tích nhân tố. Để sử dụng EFA, KMO

phải lớn hơn .50. Kaiser (1974) đề nghị KMO

.90: rất tốt; KMO

.80: tốt; KMO

.70: được;

KMO

.60: tạm được; KMO

.50: xấu và KMO

.50: không thể chấp nhận được (Nguyễn Đình

Thọ, 2011). 19 Kiểm định Bartlett dùng để xem xét giả thuyết

các biến không có tương quan trong tổng thể

hay ma trận tương quan tổng thể là ma trận đơn vị (là ma trận có hệ số tương quan giữa các biến

bằng 0 và hệ số tương quan với chính nó bằng 1). Nếu phép kiểm định Bartlett có sig.

0.05

chúng ta từ chối giả thuyết không

, nghĩa là các biến có tương quan với nhau (Nguyễn Đình Thọ,

2011).

Bartlett 19 0.05; trọng số nhân tố (Factor loading) 0.50 và tổng phương sai trích

(Total variance explained) 20 50%.

Kết quả phân tích nhân tố khám phá được trình bày ở phụ lục 2.5. Kết quả

phân tích cho thấy:

 Bảng kiểm định KMO và Bartlett:

- Hệ số KMO = 0.774 (đạt tiêu chuẩn lớn hơn 0.50) chứng tỏ phân tích nhân tố

là thích hợp.

- Kiểm định Bartlett có mức ý nghĩa sig. = 0.000 (nhỏ hơn 0.05) cho phép

chúng ta từ chối giả thuyết : ma trận tương quan tổng thể là ma trận đơn vị, nghĩa

là các biến quan sát có tương quan với nhau trong tổng thể, đảm bảo điều kiện cần

để áp dụng EFA.

 Bảng Total Variance Explained:

Trong 12 biến quan sát, EFA trích được 4 yếu tố chính tại điểm dừng có

Eigenvalue = 1.161. Phương sai trích đạt 70.339% ( 50%) thể hiện 4 yếu tố rút

trích ra giải thích được 70.339% biến thiên của dữ liệu. Bốn yếu tố chính ảnh hưởng

đến hiệu quả tài chính của SABECO được đặt tên là: t_chinh, k_hang, qtrinhnb,

hhptrien (xem bảng 2.27).

 Bảng Rotated Component Matrix:

Trọng số nhân tố của các biến trên nhân tố mà nó đo lường sau khi quay cao

hơn các trọng số nhân tố của các biến trên các nhân tố khác nó không đo lường và

đều đạt từ 0.612 đến 0.915 ( 0.50).

d. Phân tích hồi quy tuyến tính bội

Trước tiên, lệnh Transform → Compute trong phần mềm SPSS được sử

dụng để tính giá trị của 4 yếu tố chính ảnh hưởng đến hiệu quả tài chính SABECO.

Bốn yếu tố này được tính bằng phương pháp lấy trung bình của các biến đo lường

20 Tổng phương sai trích thể hiện các nhân tố trích được bao nhiêu phần trăm của các biến đo

lường. Tổng phương sai trích phải đạt từ 50% trở lên thì mô hình EFA mới phù hợp (Nguyễn Đình

Thọ, 2011).

các yếu tố đó (xem bảng 2.27).

Tiếp theo, lệnh Analyze → Correlation → Biariate trong phần mềm SPSS

được sử dụng để tính toán ma trận hệ số tương quan giữa các biến trong mô hình

hồi quy bội (gồm 1 biến phụ thuộc ROE và 4 biến độc lập: t_chinh, k_hang,

qtrinhnb và hhptrien).

Kết quả phân tích tương quan được trình bày ở phụ lục 2.6. Kết quả phân

tích tương quan cho thấy hệ số tương quan giữa biến phụ thuộc ROE và 4 biến độc

lập: t_chinh, k_hang, qtrinhnb, hhptrien đều khá cao ( trên 0.50, trừ hệ số tương

quan giữa biến qtrinhnb với biến ROE hơi thấp một chút bằng 0.478 nhưng có thể

chấp nhận được). Ngoài ra chúng ta cũng thấy hệ số tương quan giữa các biến độc

lập với nhau không quá cao (đều dưới 0.50). Như vậy sơ bộ ta có thể kết luận các

biến độc lập này có thể đưa vào mô hình để giải thích cho biến phụ thuộc ROE.

Bảng 2.27: Thành phần 4 yếu tố chính ảnh hưởng đến hiệu quả tài chính của

SABECO

Biến quan sát

Yếu tố chính

Tên Nhãn

Tên

Nhãn

Giá trị

ROS

t_chinh

Tài chính Sum(v1,v2,v3)/3

Vòng quay TTS

Đòn bẩy tài chính

Thu hút KH mới

k_hang

Khách

Sum(v4,v5,v6)/3

hàng

Làm hài lòng KH hiện tại

Gia tăng thị phần

Hoạt động đổi mới

qtrinhnb

Quy trình

Sum(v7,v8,v9)/3

nội bộ

Hoạt động tác nghiệp

Dịch vụ sau bán hàng

v10 Nguồn nhân lực

hhptrien

Học hỏi &

Sum(v10,v11,v12)/3

phát triển

v11 Hệ thống thông tin

v12 Môi trường làm việc

Cuối cùng, lệnh Analyze → Regression → Linear trong phấn mềm SPSS với phương pháp Enter (khẳng định)21 được sử dụng để xác định phương trình hồi quy

tuyến tính biểu diễn mối quan hệ giữa biến phụ thuộc ROE và 4 biến độc lập trên.

Kết quả phân tích hồi quy tuyến tính bội được trình ở phụ lục 2.7. Kết quả

phân tích hồi quy cho thấy:

 Bảng Model Summary:

Hệ số xác định điều chỉnh (Adjusted R Square)22 bằng 0.800 chứng tỏ mô

hình hồi quy chúng ta xây dựng có độ phù hợp với tập dữ liệu đến 80%. Có nghĩa là

có đến 80% biến thiên của biến phụ thuộc ROE được giải thích bởi 4 biến độc lập

trong mô hình.

 Bảng ANOVA:

Mức ý nghĩa của kiểm định F là sig. = 0,000 ( 0,05) cho phép chúng ta bác

bỏ giả thuyết cho rằng tất cả các hệ số hồi quy bằng 0. Như vậy mô hình hồi quy

tuyến tính bội của chúng ta phù hợp với tập dữ liệu và có thể sử dụng được.

 Bảng Coefficients:

- Giá trị Sig. của các biến độc lập đều khá nhỏ ( 0.05) cho thấy chúng có ý

nghĩa trong mô hình.

- Giá trị VIF (hệ số phóng đại phương sai)23 của các biến độc lập đều 2 vì

21 Phương pháp Enter được sử dụng vì bản chất của nghiên cứu này là khẳng định: mục tiêu của

nghiên cứu là khẳng định mối quan hệ giữa hiệu quả tài chính SABECO và 4 yếu tố ảnh hưởng dựa

trên mô hình Thẻ điểm cân bằng. 22 Hệ số xác định điều chỉnh (Adjusted R Square) được sử dụng để phản ánh sát hơn mức độ phù

hợp của mô hình hồi quy tuyến tính đa biến . Adjusted R Square không nhất thiết tăng lên khi nhiều

biến được đưa thêm vào phương trình, nó là thước đo sự phù hợp được sử dụng cho tình huống hồi

quy tuyến tính đa biến vì nó không phụ thuộc vào độ lệch phóng đại của hệ số xác định - R Square

(Hoàng Trọng và Chu Nguyễn Mộng Ngọc, 2008). 23 Theo Hair & ctg (2006), thông thường nếu VIF của một biến độc lập nào đó

10 thì biến này

hầu như không có giá trị giải thích biến thiên của biến phụ thuộc trong mô hình hồi quy bội. Tuy

nhiên trong thực tế nếu VIF

2 thì chúng ta cần cẩn thận trong diễn giải các trọng số hồi quy.

vậy hiện tượng đa cộng tuyến không bị vi phạm.

- Phương trình hồi quy tuyến tính biểu diễn mối quan hệ giữa biến phụ thuộc

ROE và 4 biến độc lập: t_chinh, k_hang, qtrinhnb, hhptrien được xác định như sau:

ROE = - 0.484 + 0.476 t_chinh + 0.365 k_hang + 0.119 qtrinhnb + 0.297 hhptrien -

- Dựa vào hệ số hồi quy đã chuẩn hóa (Beta) cho thấy mức độ tác động của 4

biến độc lập trên đối với biến phụ thuộc ROE được đánh giá theo thứ tự tăng dần

như sau:

1. Yếu tố quy trình nội bộ (Beta = 0.119)

2. Yếu tố học hỏi và phát triển (Beta = 0.297)

3. Yếu tố khách hàng (Beta = 0.365)

4. Yếu tố tài chính (Beta = 0.476)

III. Kết luận

Như vậy, theo kết quả nghiên cứu cho thấy cả 4 yếu tố trong mô hình thẻ

điểm cân bằng đều có ảnh hưởng đến hiệu quả tài chính của SABECO. Cụ thể trong

nghiên cứu này, hiệu quả tài chính của SABECO được đo lường bằng chỉ tiêu ROE

và bốn yếu tố ảnh hưởng đến hiệu quả tài chính của SABECO theo mô hình thẻ

điểm bao gồm: tài chính, khách hàng, quy trình nội bộ, học hỏi và phát triển. Trong

4 yếu tố trên, yếu tố tài chính có ảnh hưởng quan trọng nhất, tiếp theo là yếu tố

khách hàng và yếu tố học hỏi và phát triển, cuối cùng là yếu tố quy trình nội bộ có

ảnh hưởng kém nhất đến hiệu quả tài chính của SABECO.

Như vậy, dựa vào kết quả nghiên cứu, khi xây dựng các giải pháp nâng cao

hiệu quả tài chính cho SABECO ở chương 3 chúng ta cần xem xét mức độ ảnh

hưởng theo thứ tự ưu tiên như trên để đảm bảo tối đa hóa hiệu quả tài chính của

SABECO.

Nhận xét: Phân tích hiệu quả tài chính của SABECO theo mô hình thẻ điểm

cân bằng giúp cho chúng ta đánh giá hiệu quả tài chính của công ty một cách toàn

diện hơn, trên 4 khía cạnh: tài chính, khách hàng, quy trình nội bộ, học hỏi và phát

triển. Như vậy ngoài yếu tố tài chính truyền thống (như đã phân tích ở mục 2.2.1),

hiệu quả tài chính của SABECO còn chịu ảnh hưởng của các yếu tố phi tài chính.

Trong đó yếu tố tài chính được xem là yếu tố trực tiếp ảnh hưởng đến hiệu quả tài

chính của SABECO, 3 yếu tố phi tài chính còn lại là các yếu tố đòn bẩy, cung cấp

cơ sở hạ tầng cần thiết giúp SABECO đạt được hiệu quả tài chính bền vững trong

tương lai.

Tóm tắt chương 2:

Chương 2 giới thiệu sơ lược về công ty SABECO và môi trường kinh doanh

của SABECO. Môi trường vĩ mô bao gồm các yếu tố: kinh tế, văn hóa – xã hội,

chính trị - pháp luật, công nghệ và môi trường tự nhiên cho chúng ta thấy những cơ

hội và thách thức mà môi trường này tạo ra cho SABECO. Môi trường vi mô bao

gồm các yếu tố: khách hàng, nhà cung cấp, đối thủ cạnh tranh hiện hữu, đối thủ

cạnh tranh tiềm ẩn và sản phẩm thay thế giúp chúng ta nhận ra điểm mạnh và điểm

yếu của công ty. Nội dung chính của chương này là phân tích hiệu quả tài chính của

SABECO. Để đạt được kết quả phân tích chính xác, tác giả kết hợp hai mô hình

phân tích là: mô hình tài chính truyền thống và mô hình thẻ điểm cân bằng. Phân

tích theo mô hình tài chính truyền thống cho chúng ta thấy: từ khi cổ phần hóa đến

nay các chỉ tiêu hiệu quả tài chính của SABECO ngày càng được cải thiện tuy nhiên

so với trung bình ngành vẫn còn thấp. Nguyên nhân làm cho chỉ tiêu tỷ suất sinh lợi

trên vốn chủ sở hữu (ROE) của SABECO thấp chủ yếu là do tỷ suất sinh lợi trên

doanh thu giảm. Ngoài ra do hiệu suất sử dụng tài sản cùng đòn bẩy tài chính thấp

cũng góp phần làm ROE giảm. Nguyên nhân làm cho chỉ tiêu giá trị kinh tế gia tăng

(EVA) của SABECO thấp là do tỷ suất sinh lợi trên vốn chủ sở hữu thấp. Phân tích

theo mô hình thẻ điểm cân bằng với cuộc nghiên cứu bổ sung nhằm xác định và đo

lường mức độ ảnh hưởng của các yếu tố trong mô hình thẻ điểm cân bằng đến hiệu

quả tài chính của SABECO. Kết quả khảo sát 179 đối tượng là cán bộ nhân viên

SABECO, các cổ đông và các đối tượng liên quan khác cho thấy có 4 yếu tố ảnh

hưởng đến hiệu quả tài chính của SABECO đó là: tài chính, khách hàng, quy trình

nội bộ, học hỏi và phát triển. Trong 4 yếu tố này, yếu tố tài chính đóng vai trò quan

trọng nhất, tiếp theo là yếu tố khách hàng, yếu tố học hỏi phát triển và cuối cùng là

yếu tố quy trình nội bộ. Kết hợp hai mô hình phân tích trên chúng ta thấy hiệu quả

tài chính của SABECO không chỉ chịu ảnh hưởng của các yếu tố tài chính mà còn

chịu ảnh hưởng của các yếu tố phi tài chính. Do đó khi xây dựng các giải pháp nâng

cao hiệu quả tài chính cho SABECO trong chương 3 chúng ta cần đưa ra các giải

pháp toàn diện dựa trên bốn yếu tố ảnh hưởng trên.

CHƯƠNG 3: CÁC GIẢI PHÁP NÂNG CAO HIỆU QUẢ TÀI CHÍNH

CỦA SABECO GIAI ĐOẠN 2012 - 2020

3.1. Cơ sở xây dựng các giải pháp nâng cao hiệu quả tài chính của SABECO

giai đoạn 2012 - 2020

Để xây dựng các giải pháp nâng cao hiệu quả tài chính cho SABECO giai

đoạn 2012 - 2020 tác giả dựa trên các cơ sở sau:

- Sứ mạng, tầm nhìn chiến lược, định hướng và mục tiêu phát triển của

SABECO đến năm 2020 (trình bày ở mục 2.2.2.1 chương 2)

- Kết quả phân tích hiệu quả tài chính của SABECO theo mô hình tài chính

truyền thống (mục 2.2.1 chương 2).

- Kết quả phân tích hiệu quả tài chính của SABECO theo mô hình thẻ điểm

cân bằng (mục 2.2.2 chương 2).

3.2. Các giải pháp nâng cao hiệu quả tài chính của SABECO giai đoạn 2012 –

2020

Các giải pháp nâng cao hiệu quả tài chính cho SABECO được xây dựng dựa

trên 4 yếu tố ảnh hưởng đã phân tích ở chương 2 bao gồm: tài chính, khách hàng,

hoạt động nội bộ, học hỏi và phát triển của doanh nghiệp. Theo đó, nhóm giải pháp

tài chính tập trung vào các giải pháp tác động trực tiếp đến hiệu quả tài chính của

SABECO thông qua việc cải thiện hai chỉ số tài chính là ROE và EVA. Ba nhóm

giải pháp còn lại được xem là các giải pháp phi tài chính, mang tính đầu tư lâu dài

giúp SABECO đạt được hiệu quả tài chính một cách bền vững.

3.2.1. Nhóm giải pháp tài chính

3.2.1.1. Cải thiện chỉ tiêu tỷ suất sinh lợi trên vốn chủ sở hữu (ROE)

Kết quả phân tích ở mục 2.2.1.1 của chương 2 cho thấy chỉ tiêu ROE của

SABECO có xu hướng ngày càng được cải thiện từ khi SABECO thực hiện cổ phần

hóa cho đến nay. Tuy nhiên so với trung bình ngành chỉ tiêu này vẫn còn rất thấp,

riêng năm 2011, ROE của SABECO sụt giảm đáng kể. Trên cơ sở kết quả phân tích

đó, tác giả đề xuất các giải pháp nhằm cải thiện chỉ tiêu ROE như sau:

a. Nâng cao tỷ suất sinh lợi trên doanh thu (ROS)

Năm 2011 tỷ suất ROS của SABECO sụt giảm mạnh, như phân tích ở

Chương 2 thì nguyên nhân dẫn đến sự sụt giảm này là do các chi phí của SABECO

gia tăng. Do đó để cải thiện tỷ suất ROS thì cần chú trọng đến công tác quản lý và

kiểm soát chi phí, cụ thể:

 Đối với chi phí sản xuất

Việc chi phí sản xuất năm 2011 gia tăng chủ yếu là do giá các nguyên vật

liệu nhập khẩu tăng cao. Ngoài ra tỷ giá bình quân của đồng Đô la Mỹ và đồng Euro

trong năm 2011 cũng tăng so với năm trước là 8% và 13% làm cho giá các nguyên

vật liệu nhập khẩu cũng tăng tương ứng. Các nhân tố trên là tương đối khách quan,

tuy nhiên để chủ động trong sản xuất, SABECO (cụ thể là Ban mua hàng) cần tích

cực tìm kiếm và xây dựng mối quan hệ tốt với nhiều nhà cung cấp, đồng thời cần

theo dõi diễn biến thị trường tiền tệ để chủ động nguồn tiền nhập khẩu nguyên liệu.

 Đối với chi phí tài chính

Chiếm tỷ trọng chủ yếu trong chi phí tài chính là chi phí trích lập dự phòng

giảm giá các khoản đầu tư tài chính dài hạn. Năm 2011 SABECO đã trích lập dự

phòng giảm giá đầu tư tài chính dài hạn là 318,7 tỷ đồng và số lũy kế đã lên đến

926,8 tỷ. Các khoản trích lập dự phòng này chủ yếu là của các khoản đầu tư ra

ngoài ngành nghề kinh doanh chính. Đây là khoản chi phí rất lớn, không những làm

giảm lợi nhuận trong năm mà còn ảnh hưởng đến các nghiệp vụ liên quan khác như

làm cho việc tạm nộp thuế thu nhập doanh nghiệp của công ty cao hơn thực tế. Do

đó SABECO cần hoàn thiện quy chế đầu tư tài chính để hạn chế rủi ro. Đối với các

khoản đã đầu tư mà không mang lại hiệu quả thì cần có biện pháp thoái đầu tư, thu

hồi vốn nhanh chóng.

 Đối với chi phí bán hàng

Mặc dù năm 2011 tỷ trọng chi phí bán hàng của SABECO tăng lên nhưng tỷ

trọng này vẫn còn thấp hơn nhiều so với VBL và HABECO. Trong tình hình thị

trường bia cạnh tranh ngày càng khốc liệt như hiện nay, SABECO cần đầu tư hơn

nữa đối với hoạt động Marketing và chăm sóc khách hàng để đảm bảo giữ vững thị

phần trước các đối thủ cạnh tranh và thu hút thêm nhiều khách hàng mới (giải pháp

chi tiết tại mục 3.2.2 của chương này).

 Đối với chi phí quản lý doanh nghiệp

Năm 2011 chi phí quản lý doanh nghiệp của SABECO tăng chủ yếu do chi

phí trích lập dự phòng nợ phải thu khó đòi tăng 42,4 tỷ (tương ứng tăng 883%) so

với cùng kỳ năm trước và chiếm tỷ trọng trên 35% trong tổng chi phí quản lý. Đây

là một khoản chi phí không nhỏ, do đó SABECO cần phải xây dựng cơ chế quản lý

công nợ để hạn chế rủi ro, xác định rõ trách nhiệm của từng bộ phận, cá nhân có

liên quan.

b. Nâng cao hiệu suất sử dụng tài sản

 Nâng cao hiệu suất sử dụng tài sản ngắn hạn

Để nâng cao hiệu suất sử dụng tài sản ngắn hạn, SABECO cần tập trung vào

2 giải pháp chính là:

- Cải thiện hiệu suất sử dụng tiền

Lượng tiền của SABECO tăng mạnh từ năm 2008 đến 2011 (tăng 258%) đã

làm vòng quay tiền liên tục sụt giảm. Trong thời điểm nền kinh tế khó khăn và

nhiều rủi ro như hiện nay thì việc duy trì nhiều tiền mặt là một lợi thế cho

SABECO. Tuy nhiên như đã phân tích, việc SABECO để lượng tiền gửi không kỳ

hạn lớn hơn mức lưu chuyển tiền thuần trong kỳ là không hiệu quả. Công ty cần lập

kế hoạch dòng tiền hàng tuần thay vì hằng năm như hiện nay để làm cơ sở duy trì

lượng tiền tồn không kỳ hạn cho nhu cầu thanh toán và điều tiết thu - chi (huy động

vốn, phân bổ vốn, phê duyệt thứ tự ưu tiên, trì hoãn thanh toán...). Công ty cũng cần

có bộ phận chịu trách nhiệm quản lý tiền riêng, đồng thời cần nhanh chóng xây

dựng và ban hành quy chế quản lý tiền cũng như xây dựng hệ thống thông tin thích

hợp hỗ trợ cho việc dự báo nhu cầu thu chi của Tổng công ty.

- Cải thiện công tác quản lý nợ phải thu

Khoản nợ phải thu với giá trị lớn hàng nghìn tỷ đồng cho thấy công tác quản

trị nợ chưa tốt dẫn đến tình trạng vốn bị chiếm dụng năm sau cao hơn năm trước.

Do đó để tăng vòng quay khoản phải thu thì công ty cần xây dựng chính sách bán

hàng tín dụng hợp lý trong đó phải phân loại khách hàng và quy định hạn mức nợ

hợp lý theo từng đối tượng khách hàng, đưa ra chính sách chiết khấu rõ ràng khuyến

khích khách hàng thanh toán nhanh chóng, có biện pháp cụ thể xử lý những khoản

nợ xấu không có khả năng thu hồi từ lâu. Đồng thời công ty phải sớm xây dựng và

ban hành quy chế quản lý nợ để đảm bảo phân định rõ trách nhiệm của các bộ phận,

cá nhân trong công tác quản lý nợ.

 Nâng cao hiệu suất sử dụng tài sản dài hạn

Để nâng cao hiệu suất sử dụng tài sản dài hạn, SABECO cần tập trung vào

các giải pháp cụ thể sau:

- Cải thiện hiệu suất sử dụng tài sản cố định vô hình

Ngoài 02 khu đất 187 và 474 Nguyễn Chí Thanh đang phục vụ hoạt động sản

xuất kinh doanh, các khu đất còn lại của SABECO vẫn chưa triển khai được dự án

đầu tư theo kế hoạch do thời gian lập dự án từ năm 2008 đến nay tình hình thị

trường bất động sản đang gặp nhiều khó khăn. Do đó SABECO cần tiến hành đánh

giá lại hiệu quả các dự án trên, đồng thời SABECO cũng cần đẩy nhanh việc tháo

gỡ các vướng mắc pháp lý cho các dự án này để tránh lãng phí quỹ đất.

- Cải thiện hiệu suất đầu tư tài chính dài hạn

Nguyên nhân dẫn đến hiệu suất đầu tư tài chính dài hạn của SABECO thấp là

do các khoản đầu tư ra ngoài lĩnh vực kinh doanh chính không có hiệu quả (tỷ suất

sinh lợi chỉ khoảng 1,8%-2,4% vốn đầu tư). Một phần do giá vốn đầu tư trong giai

đoạn 2007-2008 quá cao, ngoài ra nhiều công ty trong danh mục đầu tư hoạt động

không có hiệu quả. Tại Nghị quyết 26/NQ-CP ban hành ngày 9/7/2012, Chính phủ

đã yêu cầu đến năm 2015 các Tập đoàn, Tổng công ty phải hoàn thành việc thoái

vốn đầu tư không thuộc ngành nghề kinh doanh chính. Do đó SABECO một mặt

cần rà soát lại danh mục đầu tư và xây dựng kế hoạch thoái vốn các khoản đầu tư

ngoài ngành nghề kinh doanh chính không mang lại hiệu quả, mặt khác cần xây

dựng cơ chế quản lý giám sát có hiệu quả các nguồn vốn đầu tư nói chung và các

khoản đầu tư vốn ra ngoài ngành nói riêng.

c. Đối với số nhân vốn chủ sở hữu

Năm 2011 số nhân vốn chủ sở hữu của SABECO giảm so với năm 2010 do

trong năm 2011 SABECO chưa thực hiện chi trả cổ tức cho cổ đông, đồng thời số

nhân vốn chủ sở hữu giảm do tốc độ tăng của tổng tài sản chậm. Nếu loại trừ khoản

cổ tức năm 2011 là 20% thì số nhân vốn chủ sở hữu của SABECO khá tương đồng

với VBL và HABECO. Trong thời gian tới SABECO cần tập trung vào các giải

pháp sau:

- Cần xây dựng chính sách phân phối lợi nhuận hợp lý đảm bảo quyền lợi của

các cổ đông.

- Cần xúc tiến kế hoạch triển khai việc niêm yết cổ phiếu SABECO trên sàn

giao dịch chứng khoán nhằm minh bạch hóa thông tin, nâng cao chất lượng quản trị

điều hành công ty. Thông qua thị trường chứng khoán, SABECO có thể dễ dàng

thực hiện thoái vốn Nhà Nước, thuận lợi cho việc bán bớt phần vốn Nhà Nước cho

nhà đầu tư chiến lược theo yêu cầu của Chính Phủ.

3.2.1.2. Cải thiện chỉ tiêu giá trị kinh tế gia tăng (EVA)

Kết quả phân tích ở mục 2.2.1.2 của chương 2 cho thấy năm 2011 tuy

SABECO đem lại 872 tỷ đồng giá trị tăng thêm cho cổ đông ngoài số tiền 1,314 tỷ

đồng mà họ kỳ vọng thu được. Tuy nhiên so với trung bình ngành, chỉ tiêu EVA của

SABECO vẫn còn thấp. Do đó để cải thiện chỉ tiêu EVA trong thời gian tới

SABECO cần tập trung các giải pháp sau:

a. Cải thiện tỷ suất sinh lợi trên vốn chủ sở hữu (ROE): Đã trình bày ở trên

b. Giảm chi phí sử dụng vốn chủ sở hữu:

Từ mô hình CAPM cho thấy các yếu tố ảnh hưởng đến chi phí sử dụng vốn

chủ sở hữu ( ) của SABECO bao gồm: lãi suất phi rủi ro ( ), phần bù rủi ro thị

trường ( ) và hệ số Beta ( ) đo lường rủi ro thị trường.

và

là những

yếu tố khách quan bên ngoài không thể tác động đến vì vậy để giảm chi phí sử dụng

vốn chủ sở hữu, SABECO cần phải giảm hệ số Beta hay nói cách khác là phải giảm

thiểu rủi ro của công ty. Rủi ro của công ty bao gồm rủi ro kinh doanh và rủi ro tài

chính, tuy nhiên cấu trúc vốn của SABECO không sử dụng nợ vay và cổ phần ưu

đãi vì vậy không có rủi ro tài chính. Do đó chúng ta sẽ tập trung vào các giải pháp

nhằm hạn chế rủi ro kinh doanh của SABECO sau đây:

 Kiểm soát chi phí

Thị trường bia Việt Nam tăng trưởng liên tục trong những năm qua và được

dự đoán vẫn giữ được nhịp độ ổn định trong thời gian tới. Thị trường này ít bị ảnh

hưởng bởi chu kỳ của nền kinh tế, đặc biệt là các sản phẩm phổ thông như của

SABECO. Giá bán các sản phẩm của SABECO do Bộ công thương quyết định cũng

khá ổn định trong thời gian dài. Do đó để giảm thiểu rủi ro kinh doanh của

SABECO thì việc quản lý và kiểm soát chi phí là hết sức quan trọng. Các giải pháp

kiểm soát chi phí đã được đề cập trong mục 3.2.1.1.a của chương này.

 Đa dạng hóa sản phẩm

Khi các chủng loại sản phẩm của doanh nghiệp càng được đa dạng hóa, lợi

nhuận của doanh nghiệp càng ít biến động. Do đó SABECO cần nghiên cứu phát

triển thêm các sản phẩm mới đặc biệt là các sản phẩm ở phân khúc thị trường cao

cấp.

 Sử dụng đòn bẩy kinh doanh hợp lý

Như đã phân tích ở chương 2, sản lượng và giá bán bia của SABECO tương

đối ổn định nên việc sử dụng đòn bẩy kinh doanh sẽ mang lại hiệu quả mà không

ảnh hưởng lớn đến rủi ro kinh doanh. Do đó SABECO cần có những biện pháp sử

dụng đòn bẩy kinh doanh hợp lý như: đầu tư dây chuyền công nghệ hiện đại, tiết

kiệm nguyên vật liệu, nhiên liệu để giảm bớt biến phí sản xuất.

3.2.2. Nhóm giải pháp về khách hàng

Nhóm giải pháp này tập trung vào 2 giải pháp chính là:

3.2.2.1. Thu hút khách hàng mới và làm hài lòng khách hàng hiện tại

Để thu hút được nhiểu khách hàng mới và làm hài lòng khách hàng hiện tại

SABECO cần chú trọng các giải pháp cụ thể sau:

- Xây dựng chiến lược phát triển thương hiệu bia Sài Gòn trở thành một

thương hiệu bia hàng đầu Việt Nam với chất lượng bia ổn định và giá cả phù hợp

với thông điệp “Bia Sài Gòn - Bia của người Việt Nam”.

- Xây dựng chiến lược giá cho từng sản phẩm, từng thị trường và các kênh

phân phối. Định kỳ tổ chức đánh giá tình hình giá cả thị trường để kịp thời đề xuất

giá bán từng thời điểm cho phù hợp, đảm bảo kiểm soát được vấn đề giá bán bia Sài

Gòn trên toàn thị trường.

- Tiếp tục hoàn thiện và đổi mới hệ thống bán hàng và chính sách bán hàng;

đầu tư xây dựng hệ thống kho bãi và phương tiện vận tải đáp ứng nhu cầu tiêu thụ

theo định hướng kế hoạch; tổ chức lại hệ thống Marketing theo hướng chuyên

nghiệp và chuyên sâu.

- Đầu tư mạnh cho hoạt động nghiên cứu và phát triển sản phẩm mới trong

phân khúc cao cấp, đáp ứng nhu cầu ngày càng cao của khách hàng và nâng cao

khả năng cạnh tranh trên thị trường.

- Nâng tần suất truyền thông về các nhãn hiệu bia Sài Gòn trên các phương

tiện truyền thông, thể hiện tầm nhìn, sứ mệnh mới của Tổng công ty, phục vụ mục

tiêu tăng mức độ nhận biết và yêu thích thương hiệu bia Sài Gòn tại thị trường

trong nước và thị trường xuất khẩu.

- Tăng cường các chương trình khuyến mãi cho người tiêu dùng nhằm kích

cầu tiêu dùng trong bối cảnh sức mua sụt giảm do suy thoái kinh tế.

3.2.2.2. Gia tăng thị phần

Để mở rộng thị phần, SABECO cần quan tâm đến các giải pháp cụ thể sau:

- Ngoài việc tập trung vào các kênh phân phối chính, cần phát triển hệ thống

bán lẻ thông qua các siêu thị, nhà hàng, quán ăn...bằng các chương trình hỗ trợ như:

đầu tư bảng hiệu, tiếp thị quán.... để đẩy mạnh tiêu thụ sản phẩm.

- Tiếp tục thực hiện quảng bá hình ảnh Bia Sài Gòn tại hai khu vực đang cạnh

tranh nóng là khu vực Miền Bắc và Miền Trung thông qua việc đầu tư vào công tác

truyền thông, quảng cáo và các chương trình khuyến mãi... nhằm xây dựng và định

vị thương hiệu bia Sài Gòn tại các thành phố trung tâm của hai khu vực này.

- Xây dựng chiến lược phát triển và tăng cường xuất khẩu để quảng bá thương

hiệu bia Sài Gòn ra khu vực và quốc tế, trong đó chú trọng công tác xây dựng

thương hiệu ở các thị trường xuất khẩu.

- Tăng cường các hoạt động vì cộng đồng và trách nhiệm xã hội của doanh

nghiệp để nâng cao uy tín và lòng tin yêu đối với người tiêu dùng.

3.2.3. Nhóm giải pháp về hoạt động nội bộ

3.2.3.1. Cải thiện hoạt động đổi mới

- Thường xuyên tiến hành các cuộc điều tra nghiên cứu thị trường để nhận biết

sự thay đổi thị hiếu tiêu dùng trên thị trường nhằm đưa ra các sản phẩm thỏa mãn

ngày càng cao nhu cầu của khách hàng và xây dựng các chính sách Marketing,

chính sách bán hàng hợp lý.

- Đẩy nhanh tiến độ thực hiện tái cấu trúc Tổng công ty: xác định mô hình

kinh doanh trọng tâm của Tổng công ty theo hướng chuyên ngành, nhanh chóng xây

dựng và hoàn thiện các quy định quản lý để đảm bảo Tổng công ty hoạt động đúng

định hướng và làm cơ sở để Ban điều hành giám sát và quản lý các hoạt động vì lợi

ích của cổ đông và khách hàng.

3.2.3.2. Cải thiện hoạt động tác nghiệp

 Về hoạt động sản xuất và quản lý chất lượng sản phẩm:

- Tiếp tục triển khai dự án áp dụng hệ thống quản lý chất lượng theo tiêu

chuẩn quốc tế ISO 9001:2008, ISO 14000 và HACCP trên toàn Tổng công ty giai

đoạn 2.

- Cải tiến công tác mua bán nguyên vật liệu cho sản xuất, đảm bảo số lượng,

chất lượng và giá cả hợp lý. Tìm kiếm nguồn cung cấp nguyên liệu mới để đảm bảo

an toàn cho sản xuất khi có biến động về mùa màng.

- Tăng cường kiểm soát chặt chẽ quy trình sản xuất, quy trình lưu thông từ

khâu bảo quản nguyên vật liệu, bán thành phẩm và thành phẩm đến lưu kho, vận

tải... đảm bảo chất lượng ổn định của các sản phẩm Bia Sài Gòn theo đúng chính

sách chất lượng đã cam kết.

- Tăng cường công tác thực hành tiết kiệm trong sản suất và quản lý. Thực

hiện nghiêm túc chế độ bảo trì, hạn chế thời gian ngừng máy do sự cố, giảm thiểu ô

nhiễm môi trường...

 Về hoạt động đầu tư xây dựng:

SABECO có quá nhiều công ty bia cổ phần vừa và nhỏ ở các địa phương như

hiện nay sẽ dẫn đến xung đột lợi ích trong hệ thống và khó kiểm soát sự ổn định

đồng đều của chất lượng sản phẩm, cản trở sự lớn mạnh của SABECO. Tổng công

suất sản suất hiện tại của SABECO hiện tại đã đủ lớn, việc đầu tư thêm nhà máy

hay nâng cao công suất cần cân nhắc kỹ lưỡng, tránh lãng phí và thiệt hại. Do đó

SABECO cần đánh giá lại quy hoạch sản xuất của ngành bia trong toàn hệ thống

SABECO để đảm bảo cân đối giữa sản xuất và tiêu thụ trong phạm vi thị trường cả

nước, theo vùng lãnh thổ.

3.2.3.3. Tăng cường dịch vụ sau bán hàng

Ngoài việc tăng cường các hoạt động tài trợ cho các tổ chức xã hội và công

tác bảo vệ môi trường, cần tích cực tổ chức và tham gia các chương trình về an toàn

vệ sinh thực phẩm, an toàn giao thông, quan tâm đến sức khỏe người tiêu dùng và

nhất là việc tuyên truyền tác hại của việc lạm dụng bia rượu... thể hiện trách nhiệm

với cộng đồng xã hội với thông điệp “SABECO chung tay vì cộng đồng” đã được

cam kết trong nhiều năm qua.

3.2.4. Nhóm giải pháp về học hỏi và phát triển của doanh nghiệp

Nhóm giải pháp này tập trung vào 3 giải pháp chính là:

3.2.4.1. Nâng cao trình độ nguồn nhân lực

Để đáp ứng yêu cầu nguồn nhân lực chất lượng cao phục vụ cho chiến lược

phát triển của SABECO đến năm 2020 cần chú trọng các giải pháp cụ thể sau:

- Trong công tác quy hoạch và tuyển dụng nhân sự, cần xây dựng quy chế

tuyển dụng thông qua thi tuyển, đảm bảo tuyển chọn được lao động có trình độ, đáp

ứng được yêu cầu công việc.

- Trong công tác đào tạo và bồi dưỡng nhân sự, cần chủ động tổ chức các

chương trình đào tạo, bồi dưỡng định kỳ và chuyên sâu phù hợp với nhiệm vụ và

năng lực của người lao động. Đặc biệt cần tập trung phát triển Trung tâm Đào tạo -

Nghiên cứu Công nghệ đồ uống và thực phẩm SABECO, thường xuyên có mối liên

hệ với các cơ sở đào tạo uy tín nhằm thu hút và nâng cao trình độ chuyên môn tay

nghề cho người lao động.

3.2.4.2. Nâng cao năng lực hệ thống thông tin

- Đẩy nhanh tiến độ triển khai áp dụng hệ thống quản lý các nguồn lực của

doanh nghiệp ERP để tăng cường hiệu quả trong công tác quản lý điều hành và tác

nghiệp tại công ty.

- Tăng cường trao đổi thông tin với cổ đông, đối tác, khách hàng và cộng

đồng, đặc biệt là hệ thống thông tin tài chính; thực hiện báo cáo, công bố thông tin

nhằm minh bạch hóa các thông tin và đáp ứng yêu cầu báo cáo đối với Công ty đại

chúng.

3.2.4.3. Cải thiện môi trường làm việc và phát triển văn hóa doanh nghiệp

- Xây dựng cơ chế trả lương, thưởng và các chế độ đãi ngộ cho người lao động

một cách công bằng, hợp lý và có tính động viên khuyến khích cao. Chăm lo đời

sống vật chất tinh thần để người lao động yên tâm công tác, cống hiến và gắn bó lâu

dài với công ty.

- Bố trí, phân công công việc phù hợp với năng lực, sở trường, trình độ chuyên

môn nghiệp vụ của từng người lao động, tạo điều kiện cho người lao động phát triển

năng lực nghề nghiệp của mình; Nâng cao hiệu quả hoạt động của các tổ chức đoàn

thể, các phong trào văn hóa, văn nghệ, thể thao... góp phần tạo môi trường làm việc

tích cực và chuyên nghiệp.

- Xây dựng văn hoá doanh nghiệp đảm bảo gắn kết mọi thành viên với công

ty; xây dựng các mối quan hệ, thái độ, văn hóa ứng xử của tất cả thành viên trong

công ty hướng tới những giá trị tốt đẹp và tạo nên nét nổi bật riêng biệt của công ty.

Tóm tắt chương 3:

Kết quả phân tích hiệu quả tài chính của SABECO ở chương 2 cùng với sứ

mạng, tầm nhìn chiến lược, định hướng và mục tiêu phát triển của SABECO đến

năm 2020 là cơ sở để tác giả xây dựng giải pháp nâng cao hiệu quả tài chính cho

SABECO. Có 4 nhóm giải pháp chính cần thực hiện: giải pháp tài chính, giải pháp

về khách hàng, giải pháp về hoạt động nội bộ và giải pháp về học hỏi và phát triển

của doanh nghiệp. Trong đó, nhóm giải pháp tài chính tập trung vào việc cải thiện

hai chỉ tiêu ROE và EVA được xem là nhóm giải pháp trực tiếp tác động đến hiệu

quả tài chính của SABECO, bao gồm các giải pháp: nâng cao tỷ suất sinh lợi trên

doanh thu (ROS), nâng cao hiệu suất sử dụng tài sản, số nhân vốn chủ sở hữu và

hạn chế phòng ngừa rủi ro kinh doanh. Nhóm giải pháp về khách hàng triển khai

các giải pháp nhằm thu hút được nhiều khách hàng mới, làm hài lòng khách hàng

hiện tại và đẩy mạnh gia tăng thị phần. Nhóm giải pháp về hoạt động nội bộ chú

trọng cải thiện hiệu quả của 3 hoạt động chính là: hoạt động đổi mới, hoạt động tác

nghiệp và dịch vụ sau bán hàng. Cuối cùng nhóm giải pháp về học hỏi và phát triển

của doanh nghiệp với các giải pháp nâng cao trình độ nguồn nhân lực, hệ thống

thông tin, cải thiện môi trường làm việc và nâng cao giá trị văn hóa doanh nghiệp

được xem là nhóm giải pháp cung cấp các cơ sở hạ tầng giúp SABECO nâng cao

hiệu quả tài chính một cách bền vững

KẾT LUẬN

Với kết cấu của luận văn gồm 3 chương: Chương 1 giới thiệu cơ sở lý thuyết

về hiệu quả tài chính và phân tích hiệu quả tài chính doanh nghiệp, chương 2 tập

trung phân tích hiệu quả tài chính của SABECO và chương 3 dựa trên kết quả phân

tích ở chương 2 để xây dựng các giải pháp nâng cao hiệu quả tài chính cho

SABECO đến năm 2020, tác giả muốn giới thiệu đến người đọc một cách nhìn mới

về hiệu quả tài chính và phân tích hiệu quả tài chính doanh nghiệp. Theo đó, hiệu

quả tài chính của doanh nghiệp không chỉ chịu ảnh hưởng đơn thuần của các yếu tố

tài chính truyền thống mà còn chịu ảnh hưởng bởi các yếu tố phi tài chính như:

khách hàng, quy trình hoạt động nội bộ và học hỏi phát triển của doanh nghiệp. Do

vậy, khi xây dựng các giải pháp nâng cao hiệu quả tài chính, ngoài việc tập trung

vào các giải pháp tài chính, doanh nghiệp cần chú trọng các giải pháp phi tài chính

liên quan đến việc làm hài lòng khách hàng, cải thiện hoạt động nội bộ và tăng

cường khả năng học hỏi phát triển cho doanh nghiệp. Đây là các giải pháp mà theo

Robert S.Kaplan và David P. Norton là các giải pháp đòn bẩy giúp cho doanh

nghiệp đạt hiệu quả tài chính bền vững trong tương lai.

Tuy nhiên do nguyên nhân khách quan cũng như chủ quan, luận văn còn một

số hạn chế như sau:

Thứ nhất, do thời gian và kiến thức còn hạn chế nên việc phân tích và xây

dựng các nhóm giải pháp nâng cao hiệu quả tài chính cho SABECO chưa cân đối và

toàn diện, chủ yếu tập trung và chi tiết vào nhóm giải pháp tài chính hơn các nhóm

giải pháp phi tài chính. Đây cũng là gợi ý cho các nghiên cứu tiếp theo nhằm nhấn

mạnh mức độ ảnh hưởng quan trọng của các yếu tố phi tài chính đối với hiệu quả tài

chính doanh nghiệp từ đó xây dựng các giải pháp phù hợp.

Thứ hai, đề tài này chỉ nghiên cứu bốn yếu tố ảnh hưởng đến hiệu quả tài

chính của SABECO theo mô hình thẻ điểm cân bằng. Tuy nhiên, trên thực tế có rất

nhiều yếu tố khác cũng có ảnh hưởng đến hiệu quả tài chính của doanh nghiệp như:

chính sách vĩ mô của Nhà nước, nhà cung cấp, đặc điểm của sản phẩm... Điều này

cũng mở ra gợi ý cho những hướng nghiên cứu tiếp theo.

Với những hạn chế nêu trên học viên rất mong nhận được những nhận xét

góp ý của quý thầy cô và bạn bè để hoàn thiện hơn.

Xin chân thành cám ơn./

100

TÀI LIỆU THAM KHẢO

1. Bộ trưởng Bộ Công thương, 2009. Quyết định số 2435/QĐ-BCT về phê duyệt

Quy hoạch phát triển ngành Bia - Rượu - Nước giải khát Việt Nam đến năm

2015, tầm nhìn đến năm 2025. Hà nội: Bộ Công thương.

2. Bùi Phước Quảng, 2010. Hoạch định chiến lược tài chính của CTCP Cơ điện

Thủ Đức giai đoạn 2011 – 2020. Luận văn Thạc sĩ. Đại học Kinh tế TP. Hồ

Chí Minh.

3. Chủ tịch quốc hội, 2008. Luật thuế Tiêu thụ đặc biệt số 27/2008/QH12. Hà

Nội: Quốc hội.

4. Công ty TNHH Nhà máy bia Việt Nam, 2011. Báo cáo tài chính. Tp. Hồ Chí

Minh, ngày 31 tháng 12 năm 2011.

5. Công ty CP chứng khoán TP. Hồ Chí Minh, 2010. Báo cáo phân tích Công

ty CP Kinh Đô. TP. Hồ Chí Minh, tháng 12 năm 2010.

6. Cổng thông tin điện tử Chi cục dân số - Kế hoạch hóa gia đình TP. Hải

phòng, 2012. Báo cáo tình hình dân số Thế giới năm 2010 của Quỹ Dân số

Liên hợp quốc (UNFPA) trích trong bài Dân số Việt Nam: thực trạng và

thách thức .

CCDS&MenuID=5091&ContentID=26450 >. [Ngày truy cập: 16 tháng 3

năm 2012].

7. Eugene F. Brigham và Joel F. Houston, 2009. Quản trị tài chính.

Singapore: Nhà xuất bản Cengage Learning.

8. Hoàng Trọng và Chu Nguyễn Mộng Ngọc, 2008. Phân tích dữ liệu nghiên

cứu với SPSS tập 1 và 2. TP.Hồ Chí Minh: NXB Hồng Đức.

9. Http://www.yourdictionary.com/effective.

10. Nguyễn Năng Phúc, 2011. Giáo trình phân tích báo cáo tài chính. Hà Nội:

Nhà xuất bản Đại học Kinh tế quốc dân.

11. Nguyễn Đình Thọ, 2011. Phương pháp nghiên cứu khoa học trong kinh

doanh: thiết kế và thực hiện. Hà Nội: Nhà xuất bản Lao động - Xã hội.

101

12. Nguyễn Lộc, 2004. Bàn về hiệu quả và chất lượng trong giáo dục. Tạp chí

Nghiên cứu Con người, số 1, trang 47 – 51.

13. Phạm Quang Sáng, 2011. Hiệu quả giáo dục. Thư viện Bài giảng điện tử,

Trung tâm phân tích và dự báo nhu cầu nhân lực.

14. Paul R. Niven, 2009. Thẻ điểm cân bằng. TP. Hồ Chí Minh: Nhà xuất bản

Tổng hợp TP. Hồ Chí Minh.

15. Robert S. Kaplan và David P. Norton, 2011. Thẻ điểm cân bằng - Biến chiến

lược thành hành động. TP. Hồ Chí Minh: Nhà xuất bản Trẻ và DT Books .

16. Trương Bá Thanh và Trần Đình Khôi Nguyên, 2001. Giáo trình Phân tích

họat động kinh doanh. Đà Nẵng: Đại học kinh tế - Đại học Đà Nẵng.

17. Trường Đại Học Kinh Doanh Harvard, 2008. Cẩm nang kinh doanh: Tài

chính dành cho người quản lý. TP. Hồ Chí Minh: Nhà xuất bản Tổng hợp

TP. Hồ Chí Minh.

18. Tổng cục thống kê, 2011. Thông cáo báo chí về số liệu thống kê kinh tế - xã

hội năm 2011.

=12128>. [Ngày truy cập: 7 tháng 3 năm 2012].

19. Tổng cục thống kê, 2012. Thông cáo báo chí về số liệu thống kê kinh tế - xã

hội sáu tháng đầu năm 2012.

aspx?tabid=507&ItemID=12479>. [Ngày truy cập: 7 tháng 3 năm 2012].

20. Tô Hà, 2012. Vỗ béo các nhà máy bia. Báo Người lao động đăng ngày 9

tháng 10 năm 2012.

cac-nha-may-bia.htm>. [ Ngày truy cập: 23 tháng 10 năm 2012].

21. Thủ tướng Chính phủ, 2012. Nghị quyết số13/NQ-CP về một số giải pháp

tháo gỡ khó khăn cho sản xuất kinh doanh, hỗ trợ thị trường. Hà Nội: Văn

phòng Chính phủ.

22. Thủ tướng Chính phủ, 2003. Quyết định số 64/2003/QĐ-TTg về việc phê

duyệt Kế hoạch xử lý triệt để các cơ sở gây ô nhiễm môi trường nghiêm

trọng. Hà nội: Văn phòng Chính phủ.

102

23. Thủ tướng chính phủ, 2003. Quyết định Số 58/2003/QĐ-TTg về việc sửa đổi,

bổ sung Quy hoạch tổng thể phát triển ngành Bia – Rượu – Nước giải khát

Việt Nam đến năm 2010. Hà nội: Văn phòng Chính phủ.

24. Tổng công ty cổ phần Bia – Rượu – NGK Sài Gòn, 2008, 2009, 2010, 2011.

Báo cáo tài chính riêng đã kiểm toán. Tp. Hồ Chí Minh, ngày 31 tháng 12

năm 2008, 2009, 2010, 2011.

25. Tổng công ty cổ phần Bia – Rượu – NGK Hà nội, 2011. Báo cáo tài chính

riêng đã kiểm toán. Hà nội, ngày 31 tháng 12 năm 2011.

26. Tổng công ty cổ phần Bia – Rượu – NGK Sài Gòn, 2012. Báo cáo về việc

xây dựng kế hoạch 5 năm 2011 -2015 gửi Bộ Công thương. Tp. Hồ Chí

Minh, ngày 20 tháng 3 năm 2012.

27. Tổng công ty cổ phần Bia – Rượu – NGK Sài Gòn, 2010. Tuyên bố Tầm

nhìn, Sứ mạng, An toàn Vệ sinh Thực phẩm và Bảo vệ Môi trường, các giá

trị cốt lõi và những nguyên tắc cơ bản của SABECO. Tp. Hồ Chí Minh,

tháng 5 năm 2010.

103

Phụ lục 2.1:

TÍNH TOÁN CÁC CHỈ SỐ TÀI CHÍNH TRUNG BÌNH NGÀNH BIA VIỆT

NAM NĂM 2011

VBL : Công ty TNHH Nhà máy Bia Việt Nam

HABECO: Tổng công ty CP Bia – Rượu – NGK Hà Nội

1. Tỷ suất sinh lợi trên vốn chủ sở hữu (ROE)

Chỉ tiêu VBL HABECO TB ngành

Lợi nhuận sau thuế 2,378 659 -

Vốn chủ sở hữu 2,946 3,249 -

ROE 80.73% 20.27% 50.50%

2. Tỷ suất sinh lợi trên doanh thu (ROS)

Chỉ tiêu VBL HABECO TB ngành

Lợi nhuận sau thuế 2,378 659 -

Doanh thu 8,447 4,933 -

ROS 28.16% 13.35% 20.75%

3. Tỷ trọng Giá vốn hàng bán/Doanh thu

104

Chỉ tiêu VBL HABECO TB ngành

Giá vốn hàng bán 3988.575.72 3,478 -

Doanh thu 8,447 4,933 -

Giá vốn hàng bán/doanh thu 47.22% 70.51% 58.86%

4. Tỷ trọng Chi phí tài chính/Doanh thu

Chỉ tiêu HABECO TB ngành VBL

Chi phí tài chính 38 91 -

Doanh thu 8,447 4,933 -

0.45% 1.84% Chi phí tài chính/doanh thu 1.14%

5. Tỷ trọng Chi phí bán hàng/Doanh thu

Chỉ tiêu HABECO TB ngành VBL

Chi phí bán hàng 1,041 513 -

Doanh thu 8,447 4,933 -

Chi phí bán hàng/doanh thu 12.33% 10.39% 11.36%

6. Tỷ trọng chi phí quản lý doanh nghiệp/Doanh thu

105

VBL Chỉ tiêu HABECO TB ngành

187 Chi phí quản lý DN 97 -

8,447 Doanh thu 4,933 -

Chi phí quản lý DN/doanh thu 2.22% 1.97% 2.09%

7. Vòng quay tổng tài sản

Chỉ tiêu VBL HABECO TB ngành

Doanh thu 8,447 - 4,933

Tổng tài sản 4,836 - 4,086

Vòng quay tổng tài sản 1.75 1.48 1.21

8. Vòng quay tài sản ngắn hạn

Chỉ tiêu VBL HABECO TB ngành

Doanh thu 8,447 - 4,933

Tài sản ngắn hạn 1,344 - 723

Vòng quay tài sản ngắn hạn 6.28 6.56 6.83

9. Vòng quay tiền và tương đương tiền

106

Chỉ tiêu VBL HABECO TB ngành

Doanh thu 8,447 4,933 -

Tiền và TĐT 671 278 -

Vòng quay tiền và TĐT 12.59 17.75 15.17

10. Vòng quay hàng tồn kho

Chỉ tiêu VBL HABECO TB ngành

Giá vốn hàng bán 3,989 3,478 -

Hàng tồn kho 530 213 -

Vòng quay hàng tồn kho 7.53 16.35 11.94

11. Vòng quay khoản phải thu

Chỉ tiêu VBL HABECO TB ngành

Doanh thu 8,447 4,933 -

Các khoản phải thu 140 223 -

Vòng quay khoản phải thu 60.35 22.13 41.24

12. Hiệu suất sử dụng các tài sản ngắn hạn khác

107

VBL Chỉ tiêu HABECO TB ngành

8,447 Doanh thu 4,933 -

3 TSNH khác 9 -

Hiệu suất sử dụng TSNH khác 2,602.54 539.97 1,571.26

13. Vòng quay tài sản dài hạn

Chỉ tiêu VBL HABECO TB ngành

Doanh thu 8,447 4,933 -

Tài sản dài hạn 3,492 3,363 -

Vòng quay tài sản dài hạn 2.42 1.47 1.94

14. Vòng quay tài sản cố định

Chỉ tiêu VBL HABECO TB ngành

Doanh thu 8,447 4,933 -

Tài sản cố định 1,552 2,079 -

Vòng quay tài sản cố định 5.44 2.37 3.91

15. Vòng quay TSCĐ hữu hình

108

VBL HABECO TB ngành Chỉ tiêu

8,447 4,933 Doanh thu -

1,141 2,061 TSCĐ hữu hình ròng -

7.40 2.39 Vòng quay TSCĐ hữu hình 4.90

16. Vòng quay TSCĐ vô hình

Chỉ tiêu VBL HABECO TB ngành

Doanh thu 8,447 4,933 -

TSCĐ vô hình ròng 35 15 -

Vòng quay TSCĐ vô hình 244.12 336.12 290.12

17. Hiệu suất đầu tư tài chính dài hạn

Chỉ tiêu VBL HABECO TB ngành

Doanh thu 8,447 4,933 -

Các khoản ĐTTC dài hạn 1,735 1,064

Hiệu suất đầu tư tài chính dài hạn 4.87 4.64 4.75

18. Số nhân vốn chủ sở hữu

109

Chỉ tiêu VBL HABECO TB ngành

Tổng tài sản 4,836 4,086 -

Vốn chủ sở hữu 3,385 3,396 -

Số nhân vốn chủ sở hữu 1.43 1.20 1.32

19. Hệ số Nợ/Vốn chủ sở hữu

Chỉ tiêu VBL HABECO TB ngành

Nợ phải trả 1,992 781 -

Vốn chủ sở hữu 3,385 3,396 -

Nợ/vốn chủ sở hữu 0.59 0.23 0.41

20. Hệ số Nợ ngắn hạn/Vốn chủ sở hữu

Chỉ tiêu VBL HABECO TB ngành

Nợ ngắn hạn 1,833 376 -

Vốn chủ sở hữu 3,385 3,396 -

Nợ ngắn hạn/vốn chủ sở hữu 0.54 0.11 0.33

21. Hệ số Nợ dài hạn/Vốn chủ sở hữu

110

VBL Chỉ tiêu HABECO TB ngành

159 Nợ dài hạn 405 -

3,385 Vốn chủ sở hữu 3,396 -

0.047 Nợ dài hạn/vốn chủ sở hữu 0.119 0.083

22. Phải trả kinh doanh/ Vốn chủ sở hữu

VBL HABECO TB ngành Chỉ tiêu

446 169 - Phải trả kinh doanh

3,385 3,396 - Vốn chủ sở hữu

0.05 0.09 Phải trả kinh doanh/ Vốn chủ sở hữu 0.13

23. Phải trả khác/Vốn chủ sở hữu

Chỉ tiêu VBL HABECO TB ngành

Phải trả khác 1,388 207 -

Vốn chủ sở hữu 3,385 3,396 -

Phải trả khác/ Vốn chủ sở hữu 0.41 0.06 0.24

111

Phụ lục 2.2:

DÀN BÀI THẢO LUẬN NGHIÊN CỨU ĐỊNH TÍNH

Giới thiệu

Kính chào Ông/Bà.

Tôi là Lương Vũ Thảo Nguyên, là thành viên nhóm nghiên cứu thuộc Trường Đại

học Kinh tế TP. Hồ Chí Minh. Trước tiên tôi xin trân trọng cám ơn quý ông/bà đã

dành thời gian để tiếp tôi. Tôi rất hân hạnh được thảo luận với quý ông/bà về một số

vấn đề có liên quan đến hiệu quả tài chính của SABECO với mục đích phục vụ cho

công tác nghiên cứu khoa học, không có mục đích kinh doanh. Xin quý vị vui lòng

trao đổi thẳng thắn và không có quan điểm nào là đúng hay sai cả, tất cả các quan

điểm của quý vị đều giúp ích cho cuộc nghiên cứu của chúng tôi để xác định các

yếu tố có khả năng ảnh hưởng đến hiệu quả tài chính của SABECO hiện nay.

1. Xin ông/bà vui lòng cho biết mối quan hệ của ông/bà hiện nay với

SABECO?

 Người làm công tác tài chính SABECO

 Người làm công tác Marketing SABECO

 Người làm công tác nhân sự SABECO

 Cổ đông (không làm việc tại SABECO)

 Khác (xin ghi rõ:.....................................)

2. Theo ông/bà, hiệu quả tài chính của SABECO hiện nay chịu ảnh hưởng của

các yếu tố nào ? Vì sao?

 Yếu tố tài chính

 Yếu tố khách hàng

 Yếu tố quy trình kinh doanh nội bộ

 Yếu tố học hỏi và phát triển

 Yếu tố khác : ......................................................................................

3. Đối với yếu tố tài chính, ông/bà thường sử dụng chỉ tiêu nào để đánh giá hiệu

quả tài chính của SABECO ? Vì sao ?

 Tỷ suất sinh lợi trên vốn chủ sở hữu (ROE)

112

 Giá trị kinh tế gia tăng (EVA)

 Chỉ tiêu khác:....................................................................................

4. Đối với yếu tố khách hàng, theo ông/bà hiện nay chỉ tiêu nào là quan trọng ?

Vì sao ?

 Giữ chân khách hàng hiện tại

 Thu hút khách hàng mới

 Làm hài lòng khách hàng

 Khả năng sinh lợi từ khách hàng

 Gia tăng thị phần

 Yếu tố khác : ...................................................................................

5. Đối với yếu tố quy trình kinh doanh nội bộ, theo ông/bà quy trình nào là

quan trọng ? Vì sao ?

 Quy trình đổi mới (bao gồm: xác định thị trường mới, nghiên cứu và

phát triển sản phẩm/dịch vụ mới...)

 Quy trình hoạt động (bao gồm: sản xuất sản phẩm/dịch vụ chất lượng,

tiết kiệm chi phí sản xuất, tăng năng suất, phân phối sản phẩm/dịch vụ

nhanh chóng...)

 Quy trình dịch vụ sau bán hàng (bao gồm: bảo hành, xử lý sản phẩm

lỗi/hỏng, chương trình khuyến mại, an toàn vệ sinh thực phẩm, trách

nhiệm cộng đồng, bảo vệ môi trường...)

 Quy trình khác:....................................................................................

6. Đối với yếu tố học hỏi và phát triển của doanh nghiệp, theo ông/bà yếu tố

nào là quan trọng ? Vì sao ?

 Trình độ nguồn nhân lực

 Năng lực hệ thống thông tin

 Môi trường làm việc

 Yếu tố khác : ......................................................................................

Chân thành cám ơn sự hợp tác của quý ông/bà !

113

Phụ lục 2.3:

BẢNG CÂU HỎI NGHIÊN CỨU ĐỊNH LƯỢNG

Bảng câu hỏi số:

Phỏng vấn lúc: .......... h ............ ngày ........... tháng .............. năm 2012

Giới thiệu

Kính chào quý Ông/Bà.

Chúng tôi là nhóm nghiên cứu thuộc Trường Đại học Kinh tế TP. Hồ Chí Minh.

Hiện nay chúng tôi đang thực hiện một cuộc nghiên cứu về các yếu tố ảnh hưởng

đến hiệu quả tài chính của SABECO với mục đích phục vụ cho công tác nghiên cứu

khoa học, không có mục đích kinh doanh. Kính mong quý ông/ bà dành chút ít thời

gian để trả lời cho chúng tôi một số câu hỏi sau đây. Cũng xin lưu ý với quý vị là

không có quan điểm nào đúng hay sai cả. Tất cả các quan điểm của quý vị đều có

giá trị cho nghiên cứu của chúng tôi nhằm góp phần xây dựng các giải pháp nâng

cao hiệu quả tài chính cho SABECO. Rất mong nhận được ý kiến trung thực của

quý vị.

a) Ông/Bà có quan tâm đến hiệu quả tài chính của SABECO không ?

 Không → Ngưng phỏng vấn, ghi chép vào bảng thống kê

 Có → Tiếp tục phỏng vấn

b) Xin vui lòng cho biết mối quan hệ của Ông/Bà hiện nay với SABECO ?

 Cán bộ công nhân viên SABECO không có cổ phần

 Cán bộ công nhân viên SABECO có cổ phần

 Cổ đông (không là cán bộ công nhân viên SABECO)

 Nhà đầu tư tiềm năng của SABECO

 Người làm công tác liên quan đến tài chính doanh nghiệp

114

Xin Ông/Bà vui lòng cho biết mức độ đồng ý của mình về các phát biểu dưới đây

theo thang điểm từ 1 đến 5 với quy ước:

3 1 2 4 5

Hoàn toàn phản đối Phản đối Trung lập Đồng ý Hoàn toàn đồng ý

(Xin chỉ khoanh tròn MỘT con số thích hợp cho từng phát biểu)

Theo tôi, các yếu tố quan trọng ảnh hưởng đến hiệu quả tài chính của

SABECO hiện nay là:

1. Tỷ suất sinh lợi trên doanh thu (ROS).................................................1 2 3 4 5

2. Vòng quay tổng tài sản........................................................................1 2 3 4 5

3. Đòn bẩy tài chính.................................................................................1 2 3 4 5

4. Thu hút khách hàng mới......................................................................1 2 3 4 5

5. Làm hài lòng khách hàng hiện tại........................................................1 2 3 4 5

6. Gia tăng thị phần..................................................................................1 2 3 4 5

7. Hoạt động đổi mới...............................................................................1 2 3 4 5

8. Hoạt động tác nghiệp...........................................................................1 2 3 4 5

9. Dịch vụ sau bán hàng...........................................................................1 2 3 4 5

10. Trình độ nguồn nhân lực......................................................................1 2 3 4 5

11. Năng lực hệ thống thông tin.................................................................1 2 3 4 5

12. Môi trường làm việc ............................................................................1 2 3 4 5

Nhìn chung từ khi cổ phần hóa cho đến nay:

13. Hiệu quả tài chính (ROE) của SABECO luôn được cải thiện.............1 2 3 4 5

XIN CHÂN THÀNH CÁM ƠN SỰ HỢP TÁC CỦA QUÝ VỊ !

115

Phụ lục 2.4:

KẾT QUẢ ĐÁNH GIÁ ĐỘ TIN CẬY CÁC THANG ĐO

Kết quả Cronbach Alpha thang đo tài chính

Reliability Statistics

Cronbach's

Cronbach's Alpha Based on

Alpha

Standardized Items

N of Items

.853

.852

Item-Total Statistics

Cronbach's

Scale Mean

Scale Variance if

Corrected

Item-

Squared Multiple

Alpha

Item

Item Deleted

Total Correlation

Correlation

Deleted

ROS

7.86

1.413

.727

.570

.790

Vòng quay TTS

7.84

1.226

.796

.641

.722

Đòn bẩy tài chính 8.35

1.542

.656

.445

.855

[

Kết quả Cronbach Alpha thang đo khách hàng

Reliability Statistics

Cronbach's

Cronbach's Alpha Based on

Alpha

Standardized Items

N of Items

.751

.748

Item-Total Statistics

Cronbach's

Scale Mean if

Scale Variance

Corrected

Item-

Squared Multiple

Alpha if Item

Item Deleted

if Item Deleted

Total Correlation

Correlation

Deleted

Thu hút KH mới

7.91

1.862

.459

.212

.792

Làm hài lòng KH hiện tại 8.04

1.454

.640

.450

.596

Gia tăng thị phần

8.02

1.258

.661

.470

.568

116

Kết quả Cronbach Alpha thang đo quy trình nội bộ

Reliability Statistics

Cronbach's

Cronbach's Alpha Based on

Alpha

Standardized Items

N of Items

.720

Item-Total Statistics

Cronbach's

Scale Mean if

Scale Variance

Corrected

Item-

Squared Multiple

Alpha

Item

Item Deleted

if Item Deleted

Total Correlation

Correlation

Deleted

Hoạt động đổi mới

7.82

.979

.624

.390

.524

Hoạt động tác nghiệp 7.88

1.120

.499

.274

.680

Dịch vụ sau bán hàng 7.71

1.106

.501

.277

.678

Kết quả Cronbach Alpha thang đo học hỏi và phát triển

Reliability Statistics

Cronbach's

Cronbach's Alpha Based on

Alpha

Standardized Items

N of Items

.731

.733

Item-Total Statistics

Cronbach's

Scale Mean

Scale Variance

Corrected

Item-

Squared Multiple

Alpha

Item

Item Deleted

if Item Deleted

Total Correlation

Correlation

Deleted

Nguồn nhân lực

8.09

1.030

.644

.425

.538

Hệ thống thông tin 8.02

1.039

.558

.361

.640

Môi trường làm việc 7.98

1.157

.468

.234

.743

117

Phụ lục 2.5:

KẾT QUẢ PHÂN TÍCH NHÂN TỐ KHÁM PHÁ

Bảng kiểm định KMO và Bartlett

KMO and Bartlett's Test

Kaiser-Meyer-Olkin Measure of Sampling Adequacy.

.774

Bartlett's Test of Sphericity Approx. Chi-Square

808.974

Sig.

.000

Bảng Total Variance Explained

Total Variance Explained

Initial Eigenvalues

Rotation Sums of Squared Loadings

Component

Total

% of Variance Cumulative %

Total

% of Variance Cumulative %

4.275

35.621

2.185

18.205

1.577

13.145

48.767

2.110

17.587

35.792

1.428

11.897

60.664

2.087

17.394

53.186

1.161

9.676

70.339

2.058

17.153

70.339

.698

5.820

76.160

.622

5.180

81.340

.573

4.774

86.114

.474

3.946

90.060

.367

3.055

93.115

.346

2.886

96.001

.280

2.332

98.333

.200

1.667

100.000

Extraction Method: Principal Component Analysis.

118

Bảng Rotated Component Matrix

Rotated Component Matrixa

Component

.915

ROS

.073

.134

.059

.866

Vòng quay TTS

.209

.220

.121

.617

Đòn bẩy tài chính

.438

.250

.332

.155

Thu hút KH mới

.612

.287

.109

.863

.143

Làm hài lòng KH hiện tại

.007

.047

.866

.104

Gia tăng thị phần

.087

.119

.834

.135

Hoạt động đổi mới

.073

.067

.715

.116

Hoạt động tác nghiệp

.132

.160

.755

.171

Dịch vụ sau bán hàng

.104

.000

.882

.089

Nguồn nhân lực

.002

-.018

.806

.088

Hệ thống thông tin

.153

.022

.667

.112

Môi trường làm việc

.131

.301

Extraction Method: Principal Component Analysis.

Rotation Method: Varimax with Kaiser Normalization.

a. Rotation converged in 5 iterations.

119

Phụ lục 2.6:

KẾT QUẢ PHÂN TÍCH TƯƠNG QUAN

Bảng tương quan

Correlations

quy

trình

học hỏi &

ROE

tài chính

khách hàng

nội bộ

phát triển

ROE

Pearson

.774**

.683**

.478**

.542**

Correlation

Sig. (2-tailed)

.000

tài chính

Pearson

.774**

.454**

.431**

.351**

Correlation

Sig. (2-tailed)

.000

khách hàng

Pearson

.683**

.454**

.299**

.265**

Correlation

Sig. (2-tailed)

.000

quy trình nội bộ

Pearson

.478**

.431**

.299**

.245**

Correlation

Sig. (2-tailed)

.000

.001

học hỏi & phát triển

Pearson

.542**

.351**

.265**

.245**

Correlation

Sig. (2-tailed)

.000

.001

**. Correlation is significant at the 0.01 level (2-tailed).

120

Phụ lục 2.7:

KẾT QUẢ PHÂN TÍCH HỒI QUY BỘI

Bảng Model Summary

Model Summary

Model

R Square

Adjusted R Square Std. Error of the Estimate

.897a

.804

.800

.256

a. Predictors: (Constant), học hỏi & phát triển, quy trình nội bộ, khách hàng, tài chính

Bảng ANOVA

ANOVAb

Model

Sum of Squares df

Mean Square

Sig.

Regression

47.007

11.752

178.918

.000a

Residual

11.429

174

.066

Total

58.436

178

a. Predictors: (Constant), học hỏi & phát triển, quy trình nội bộ, khách hàng, tài chính

b. Dependent Variable: ROE

Bảng Coefficients

Coefficientsa

Unstandardized

Standardized

Coefficients

Collinearity Statistics

Model

Std. Error Beta

Sig.

Tolerance VIF

(Constant)

-.484

.211

-2.295

.023

tài chính

.476

.041

11.497

.000

.664

1.506

.473

khách hàng

.365

.038

9.717

.000

.771

1.297

.371

quy trình nội bộ

.119

.045

2.682

.008

.794

1.260

.101

học hỏi & phát triển .297

.043

6.971

.000

.855

1.170

.253

a. Dependent Variable: ROE

Luận văn Thạc sĩ Kinh tế: Nâng cao hiệu quả tài chính của Tổng công ty cổ phần Bia - Rượu - Nước giải khát Sài Gòn giai đoạn 2012 - 2020

NÂNG CAO HIỆU QUẢ TÀI CHÍNH CỦA TỔNG CÔNG TY

CỔ PHẦN BIA – RƯỢU – NƯỚC GIẢI KHÁT SÀI GÒN

GIAI ĐOẠN 2012 – 2020

NÂNG CAO HIỆU QUẢ TÀI CHÍNH CỦA TỔNG CÔNG TY

CỔ PHẦN BIA – RƯỢU – NƯỚC GIẢI KHÁT SÀI GÒN

GIAI ĐOẠN 2012 – 2020

LUẬN VĂN THẠC SĨ KINH TẾ

LỜI CÁM ƠN

LỜI CAM ĐOAN

MỤC LỤC

DANH MỤC CÁC KÝ HIỆU, TỪ VIẾT TẮT

DANH MỤC CÁC HÌNH

DANH MỤC CÁC BẢNG

MỞ ĐẦU

CHƯƠNG 1: CƠ SỞ LÝ THUYẾT VỂ HIỆU QUẢ TÀI CHÍNH VÀ

PHÂN TÍCH HIỆU QUẢ TÀI CHÍNH DOANH NGHIỆP

Hình 1.5: Cơ cấu đánh giá khả năng học hỏi và phát triển của doanh nghiệp.

CHƯƠNG 2: PHÂN TÍCH HIỆU QUẢ TÀI CHÍNH CỦA TỔNG CÔNG

TY CỔ PHẦN BIA - RƯỢU - NƯỚC GIẢI KHÁT SÀI GÒN

Khối Công ty con, Công ty Liên kết

TB ngành

Chỉ tiêu

ĐVT

2008

2009

2010

2011

2011

%

ROE

8.38% 12.29% 35.70% 26.78%

50.50%

a. Tỷ suất sinh lợi trên doanh thu (ROS)

TB ngành

Chỉ tiêu

ĐVT

2008

2009

2010

2011

2011

Vòng quay TSNH Vòng/năm

2.08

2.03

2.53

2.39

6.56

TB ngành

Chỉ tiêu

ĐVT

2008

2009

2010 2011

2011

Vòng quay tiền và TĐT Vòng/năm 6.62

4.86

4.39

3.74

15.17

TB ngành

Chỉ tiêu

ĐVT

2008

2009

2010

2011

2011

Doanh thu/TSNH khác Vòng/năm 20.36

35.16 110.65 153.54 1,571.26

TB ngành

Chỉ tiêu

ĐVT

2008

2009

2010

2011

2011

Vòng quay TSCĐ Vòng/năm

1.14