Luận văn Thạc sĩ Quản trị kinh doanh: Nâng cao năng lực cạnh tranh dịch vụ truyền hình trả tiền của công ty TNHH truyền hình cáp Saigontourist (SCTV)

BỘ GIÁO DỤC VÀ ĐÀO TẠO

TRƯỜNG ĐẠI HỌC NGOẠI THƯƠNG

LUẬN VĂN THẠC SĨ

NÂNG CAO NĂNG LỰC CẠNH TRANH DỊCH VỤ TRUYỀN HÌNH TRẢ TIỀN CỦA CÔNG TY TNHH TRUYỀN HÌNH CÁP SAIGONTOURIST (SCTV)

Chuyên ngành: Quản Trị Kinh Doanh

NGUYỄN THỊ THU HẰNG

Thành phố Hồ Chí Minh, năm 2017

BỘ GIÁO DỤC VÀ ĐÀO TẠO

TRƯỜNG ĐẠI HỌC NGOẠI THƯƠNG

LUẬN VĂN THẠC SĨ

NÂNG CAO NĂNG LỰC CẠNH TRANH DỊCH VỤ TRUYỀN HÌNH TRẢ TIỀN CỦA CÔNG TY TNHH TRUYỀN HÌNH CÁP SAIGONTOURIST (SCTV)

Ngành: Kinh Doanh Quốc Tế

Chuyên ngành: Quản trị kinh doanh

Mã số: 60340102

Họ và tên học viên: Nguyễn Thị Thu Hằng

Người hướng dẫn: PGS, TS Tăng Văn Nghĩa

Thành phố Hồ Chí Minh, năm 2017

LỜI CAM ĐOAN

Tôi tên là Nguyễn Thị Thu Hằng, học viên lớp cao học CH22 của Trường Đại

học Ngoại Thương, chuyên ngành Quản trị Kinh doanh, mã số 60340102 với đề tài

luận văn thạc sĩ: “Nâng cao năng lực cạnh tranh dịch vụ truyền hình trả tiền của

công ty TNHH truyền hình cáp Saigontourist (SCTV)”, xin cam đoan:

- Luận văn thạc sĩ này là công trình nghiên cứu khoa học độc lập của tôi, được

thực hiện dưới sự hướng dẫn của PGS, TS Tăng Văn Nghĩa

- Các thông tin, số liệu sử dụng trong đề tài được thu thập, tổng hợp từ những

nguồn đáng tin cậy, được trích dẫn đầy đủ và đúng quy định.

- Nội dung nghiên cứu của luận văn chưa từng được công bố.

TP. HCM, ngày 05 tháng 09 năm 2017

Người cam đoan

Nguyễn Thị Thu Hằng

LỜI CẢM ƠN

Đề tài luận văn này là kết quả nghiên cứu khoa học độc lập và nghiêm túc của

tác giả. Trong suốt quá trình thực hiện đề tài, tác giả đã gặp nhiều khó khăn trong

việc thu thập và xử lý số liệu, định hướng và sắp xếp nội dung cũng như những áp

lực về thời gian nghiên cứu và giới hạn về chuyên môn. Để có thể vượt qua những

khó khăn đó, tác giả đã may mắn nhận được sự hỗ trợ nhiệt tình của PGS, TS Tăng

Văn Nghĩa.

Thông qua đề tài, tác giả xin gửi lời cảm ơn chân thành và sự tri ân sâu sắc

đến quý thầy cô của Trường Đại học Ngoại thương Cơ sở II tại thành phố Hồ Chí

Minh đã truyền đạt cho tác giả những kiến thức vô cùng giá trị trong năm học vừa

qua, đặc biệt là PGS, TS Tăng Văn Nghĩa đã dành thời gian quý báu, tận tình hướng

dẫn và góp ý cho tác giả trong suốt quá trình hoàn thành luận văn này.

Tuy nhiên, do hạn chế về kiến thức và thời gian thực hiện nghiên cứu nên chắc

chắn luận văn này không thể tránh khỏi những thiếu sót. Vì vậy, tác giả kính mong

nhận được những ý kiến đóng góp của quý thầy cô và bạn đọc để bài luận văn được

hoàn thiện hơn.

Học viên cao học

Nguyễn Thị Thu Hằng

MỤC LỤC

LỜI MỞ ĐẦU ............................................................................................................ 1

CHƯƠNG I. NHỮNG VẤN ĐỀ LÝ LUẬN VỀ TRUYỀN HÌNH TRẢ TIỀN

(THTT) VÀ NĂNG LỰC CẠNH TRANH, NÂNG CAO NĂNG LỰC CẠNH

TRANH ...................................................................................................................... 9

1.1. Khái niệm về truyền hình trả tiền, cạnh tranh và năng lực cạnh tranh ............. 9

1.1.1. Khái niệm về truyền hình trả tiền ............................................................... 9

1.1.2. Khái niệm cạnh tranh ............................................................................... 10

1.1.3. Khái niệm lợi thế cạnh tranh .................................................................... 11

1.1.4. Khái niệm năng lực cạnh tranh ................................................................ 13

1.2. Những yếu tố tác động đến năng lực cạnh tranh ............................................ 14

1.2.1. Các yếu tố bên ngoài tác động đến năng lực cạnh tranh .......................... 15

1.2.1.1. Môi trường vĩ mô ............................................................................... 15

1.2.1.2. Môi trường vi mô (môi trường ngành) .............................................. 18

1.2.2. Các yếu tố bên trong cấu thành năng lực cốt lõi để xác định lợi thế cạnh

tranh của doanh nghiệp....................................................................................... 23

1.2.2.1. Các nguồn lực và năng lực của doanh nghiệp ................................... 23

1.2.2.2. Chuỗi giá trị của doanh nghiệp .......................................................... 25

1.3. Đánh giá năng lực cạnh tranh của sản phẩm/dịch vụ ..................................... 28

1.3.1. Tiêu chí đánh giá năng lực cạnh tranh của sản phẩm/dịch vụ ................. 28

1.3.1.1. Duy trì và mở rộng thị phần của sản phẩm/dịch vụ trên thị trường ... 28

1.3.1.2. Nâng cao uy tín và thương hiệu của dịch vụ trên thị trường ............. 29

1.3.1.3. Chất lượng sản phẩm/dịch vụ ngày càng được nâng cao .................. 29

1.3.1.4. Giá cả dịch sản phẩm/dịch vụ hợp lý ................................................. 30

1.3.1.5. Dịch vụ khách hàng đảm bảo yêu cầu của khách hàng ..................... 30

1.3.1.6. Các chương trình khuyến mãi thu hút được khách hàng ................... 31

1.3.1.7. Khả năng liên kết với doanh nghiệp khác .......................................... 31

1.3.2. Mô hình đánh giá năng lực cạnh tranh của dịch vụ truyền hình trả tiền .. 32

1.3.3. Công cụ đánh giá năng lực cạnh tranh và định hướng giải pháp ............. 34

CHƯƠNG 2: THỰC TRẠNG NĂNG LỰC CẠNH TRANH DỊCH VỤ

TRUYỀN HÌNH TRẢ TIỀN CỦA CÔNG TY TNHH TRUYỀN HÌNH CÁP

SAIGONTOURIST (SCTV) ................................................................................... 37

2.1. Tổng quan về hoạt động tại Công ty SCTV ................................................... 37

2.1.1 Giới thiệu chung về Công ty ..................................................................... 37

2.1.1.1. Lịch sử hình thành và phát triển ........................................................ 37

2.1.1.2. Tầm nhìn, sứ mệnh và giá trị cốt lõi .................................................. 37

2.1.2. Tình hình sản xuất kinh doanh của công ty .............................................. 39

2.1.2.1 Sản phẩm và Thị Trường .................................................................... 39

2.1.2.2 Kết quả sản xuất kinh doanh ............................................................... 41

2.2. Thực trạng năng lực cạnh tranh của truyền hình trả tiền của SCTV .............. 42

2.2.1. Tác động của nhân tố bên ngoài ............................................................... 42

2.2.1.1. Tác động của nhân tố vĩ mô ............................................................... 42

2.2.1.2. Tác động của nhân tố vi mô ............................................................... 47

2.2.2. Tác động của các nhân tố bên trong ......................................................... 54

2.2.2.1. Nguồn lực ........................................................................................... 54

2.2.2.2. Các hoạt động chính........................................................................... 55

2.2.2.3. Các hoạt động bổ trợ .......................................................................... 59

2.3. Đánh giá thực trạng năng lực cạnh tranh của SCTV ...................................... 63

2.3.1. Kết quả nghiên cứu mô hình .................................................................... 63

2.3.1.1. Kiểm định thang đo ............................................................................ 63

2.3.1.2. Phân tích nhân tố EFA ....................................................................... 64

2.3.1.3. Phân tích tương quan và hồi quy ....................................................... 66

2.3.1.4. Kiểm định mô hình hồi quy ............................................................... 68

2.3.1.5. Kiểm định giả thuyết .......................................................................... 70

2.3.2. Cơ hội và thách thức đối với SCTV ......................................................... 71

2.3.2. Điểm mạnh và điểm yếu của SCTV ......................................................... 72

2.3.3. Hình thành giải pháp nâng cao năng lực cạnh tranh thông qua phân tích

SWOT ................................................................................................................. 73

CHƯƠNG 3. GIẢI PHÁP NÂNG CAO NĂNG LỰC CẠNH TRANH CỦA

DỊCH VỤ TRUYỀN HÌNH CÁP SAIGONTOUSRIST (SCTV) ....................... 76

3.1. Định hướng phát triển của Công ty ................................................................ 76

3.2. Mục tiêu phát triển của Công ty ..................................................................... 77

3.3. Xu hướng phát triển, sử dụng dịch vụ truyền hình và xu thế cạnh tranh dịch

vụ truyền hình trả tiền tại Việt Nam ...................................................................... 78

3.3.1. Xu hướng phát triển và sử dụng dịch vụ truyền hình ............................... 78

3.3.2. Xu thế cạnh tranh dịch vụ truyền hình trả tiền tại Việt Nam ................... 80

3.4. Các giải pháp cụ thể nâng cao năng lực cạnh tranh tại công ty SCTV .......... 81

3.4.1. Nâng cao chất lượng kỹ thuật, dịch vụ khách hàng và đa dạng hóa nội

dung ................................................................................................................. 81

3.4.2. Đào tạo, phát triển và sử dụng nguồn nhân lực .................................... 85

3.4.3. Phát triển các dịch vụ giá trị gia tăng .................................................... 86

3.4.4. Gia tăng các chương trình khuyến mãi ................................................. 87

3.4.5. Mở rộng và phát triển thị trường, hoàn thiện hệ thống kênh phân phối

......................................................................................................................... 88

3.4.6. Hoàn thiện cơ cấu và hệ thống quản lý tổ chức .................................... 90

KẾT LUẬN .............................................................................................................. 95

DANH MỤC CÁC CHỮ VIẾT TẮT

STT Từ viết tắt Nghĩa tiếng Anh Nghĩa tiếng Việt

1 CNTB Chủ bản tư nghĩa

2 GTGT Giá trị gia tăng

3 LĐLĐ Liên đoàn Lao Động

5 THTT Truyền hình trả tiền

6 THVN Truyền hình Việt Nam

7 TNHH Trách nhiệm hữu hạn

8 TT&TT Thông tin và Truyền thông

9 TV Television Tivi

10 UBND Ủy ban nhân dân

Truyền hình trả tiền và Community Access cung cấp tín hiệu qua dây 11 CATV Television dẫn

Trực tiếp đến tận nhà bằng

12 DTH Direct - To - Home truyền hình kỹ thuật số vệ

tinh

Digital Terrestrial Truyền hình kỹ thuật số 13 DTT Television mặt đất

EthernetPassive Optical Mạng truy cập quang tự 14 EPON Networks động Ethernet

15 FTTH Fiber - To - The - Home cáp quang đến tận nhà

16 GDP Gross Domestic Product Tổng sản phẩm quốc nội

17 GPON Gigabit-capable Passive Mạng quang thụ động tốc

STT Từ viết tắt Nghĩa tiếng Anh Nghĩa tiếng Việt

Optical Networks độ Gigabit

Độ nét cao hay Độ phân 18 HD High Definition giải cao

Hybrid - Fiber - Coaxial phức hợp cáp quang - cáp 19 HFC Cable đồng trục

Internet Protocol Truyền hình giao thức 20 IPTV Television Internet

Multichannel Multipoint Dịch vụ phân phối đa kênh 21 MMDS Distribution Service – đa điểm

22 SD Standard Definition Độ nét tiêu chuẩn

23 SMS Short Message Services Dịch vụ tin nhắn ngắn

24 VOD Video on demand chương trình theo yêu cầu

Voice over Internet Truyền giọng nói trên giao 25 VoIP Protocol thức IP

DANH MỤC BẢNG BIỂU – HÌNH – SƠ ĐỒ

STT Bảng Trang

Hình 1.1. Mô hình năm áp lực cạnh tranh của M-Porter 1 14

Sơ đồ 1.2. Sơ đồ về nguồn lực, năng lực của doanh nghiệp 2 20

Sơ đồ 1.3. Mô hình lý thuyết đo lường các nhân tố ảnh

3 hưởng đến năng lực cạnh tranh của dịch vụ truyền hình trả 28

tiền của SCTV

4 Bảng 1.4. Thang đo các nhân tố ảnh hưởng 29

5 Sơ đồ 1.5. Quy trình nghiên cứu các nhân tố ảnh hưởng 30

6 Hình 1.6. Sơ đồ ma trận SWOT 31

Sơ đồ 2.1. Cơ cấu tổ chức của công ty TNHH truyền hình 34 7 cáp Saigontourist

8 Hình 2.2. Danh sách các kênh truyền hình của SCTV 36

Bảng 2.3. Doanh thu và lợi nhuận của SCTV giai đoạn 9 37 2012 – 2016

Biểu đồ 2.4. Doanh thu và lợi nhuận của SCTV từ năm 37 10 2012 đến 2016

11 Hình 2.5. Cấu trúc mạng HFC 40

12 Bảng 2.6. Sơ bộ giá các gói cước của SCTV 46

13 Bảng 2.7. Sơ bộ giá các gói cước của VTVCab 47

15 Bảng 2.8. Sơ bộ giá các gói cước của Viettel 48

18 Bảng 2.9. Sơ bộ giá các gói cước của K+ 48

19 Bảng 2.10. Thị phần của SCTV giai đoạn 2012 - 2016 51

STT Bảng Trang

20 Bảng 2.11. Kiểm định thang đo 59

21 Bảng 2.12. Kết quả kiểm định KMO và Bartlett's lần 3 60

22 Bảng 2.13. Bảng ma trận xoay các nhân tố lần 3 61

23 Bảng 2.14. Bảng phân loại nhóm nhân tố 62

24 Bảng 2.15. Bảng phân tích tương quan 62

25 Bảng 2.16. Bảng Coefficients 63

26 Bảng 2.17. Kiểm định sự phù hợp của mô hình 63

27 Bảng 2.18. Kết quả kiểm định ANOVA 64

28 Biểu đồ 2.19. Biểu đồ tần số Histogram 65

29 Bảng 2.20. Kết quả kiểm định các giả thuyết của mô hình 66

Sơ đồ 3.1. Sơ đồ cơ cấu tổ chức mới của SCTV theo đề 86 30 xuất của tác giả

LỜI MỞ ĐẦU

1. Tính cấp thiết của đề tài

Nền kinh tế nước ta hiện nay đang trong thời kỳ phát triển, đi đôi với nó là sự

bùng nổ về thông tin và truyền thông, trong đó đặc biệt là ngành hạ tầng mạng viễn

thông – truyền hình đã và đang ngày càng khẳng định vai trò của mình là một

phương tiện thông tin đại chúng có sức thuyết phục cao mang thông tin về hình ảnh

và âm thanh đến với con người. Thông qua các chương trình phát sóng hàng ngày,

truyền hình mang thông tin về đường lối chính sách của Đảng và Nhà nước, tình

hình kinh tế, chính trị, xã hội, giúp người dân thể hiện được tiếng nói và thỏa mãn

các nhu cầu thông tin của mình. Bên cạnh đó mạng viễn thông – truyền hình còn

góp phần vào việc mở rộng quan hệ Đối ngoại của Đất nước, giao lưu với các nước

trong khu vực và trên thế giới, thúc đẩy hợp tác kinh tế và phát triển.

Những năm gần đây, do nhu cầu thưởng thức các chương trình truyền hình của

con người ngày càng tăng, cùng với sự tiến bộ vượt bậc trong khoa học công nghệ,

các mạng truyền hình cáp đặc biệt là truyền hình cáp hữu tuyến đã có những bước

phát triển mạnh mẽ. Giờ đây truyền hình cáp không chỉ cung cấp chương trình

truyền hình chất lượng cao mà còn cung cấp các dịch vụ truyền số liệu, truy nhập

Internet tốc độ cao và các dịch vụ tương tác.

SCTV là doanh nghiệp đầu tiên tại Việt Nam được Thủ tướng Chính phủ cho

phép nghiên cứu, ứng dụng, thiết kế, đầu tư, thi công khai thác mạng truyền hình

cáp hữu tuyến hai chiều (HFC), băng thông rộng, sử dụng đa dịch vụ. Thời kỳ đầu

đi vào hoạt động, SCTV chủ yếu phục vụ cho đối tượng là khách du lịch trong nước

và quốc tế. Gần 20 năm xây dựng và phát triển, SCTV đã trở thành mạng truyền

hình cáp đứng đầu Việt Nam với lượng phủ sóng rộng khắp toàn quốc và cũng là

đơn vị đầu tiên đem đến cho người dân cả nước nhu cầu hưởng thụ văn hoá mới mẻ

và văn minh: Dịch vụ truyền hình trả tiền với sự lựa chọn cao cấp. Thị trường

truyền hình trả tiền Việt Nam đang ở giai đoạn đầu và đầy tiềm năng phát triển

trong thời gian tới, đặc biệt khi có sự gia nhập ngày càng nhiều của các doanh

nghiệp lớn trong ngành viễn thông như Viettel, FPT hay VNPT… Từ đó có thể thấy

được mức độ cạnh tranh trong lĩnh vực dịch vụ truyền hình trả tiền sẽ ngày càng

khốc liệt khi mà các ông lớn đã vào cuộc. Chính vì thế, việc mở rộng thị trường, ổn

định vị thế bằng cách nâng cao năng lực cạnh tranh cho dịch vụ truyền hình trả tiền,

dịch vụ khai thác chính của SCTV là hết sức bức thiết và góp phần quan trọng quyết

định sự thành công của SCTV trên thị trường truyền hình và viễn thông của Việt

Nam cũng như đang trong quá trình vươn ra quốc tế.

2. Tổng quan tình hình nghiên cứu

Theo tìm hiểu của tác giả, trước đây đã có khá nhiều đề tài nghiên cứu về

dịch vụ truyền hình trả tiền hay về công ty TNHH truyền hình cáp Saigontourist

(SCTV). Một số đề tài tiêu biểu có thể kể ra như sau:

Luận văn Thạc Sĩ với đề tài “Nâng cao năng lực cạnh tại công ty TNHH

Truyền hình cáp Saigontourist” của tác giả Nguyễn Thị Hạnh, tác giả nghiên cứu

về năng lực cạnh tranh dựa vào việc đánh giá năng lực cạnh tranh của doanh nghiệp

qua ma trận hình ảnh cạnh tranh và từ đó xây dựng năng lực cạnh tranh của doanh

nghiệp qua ma trận SWOT. Đề tài của tác giả có cái nhìn tổng quan về năng lực

cạnh tranh của công ty TNHH truyền hình cáp Saigontourist mà chưa đi sâu vào

phân tích năng lực cạnh tranh của dịch vụ truyền hình trả tiền.

Luận văn Thạc Sĩ “Nghiên cứu sự hài lòng của khách hàng đối với dịch vụ

truyền hình trả tiền của SCTV tại thành phố Hồ Chí Minh” của tác giả Nguyễn Thị

Hương Giang. Đề tài đã phân tích và tìm ra mô hình các yếu tố tác động đến sự hài

lòng của khách hàng khi sử dụng truyền hình trả tiền của SCTV từ đó đưa ra giải

pháp nhằm nâng cao chất lượng mang lại cho khách hàng sự hài lòng cao nhất.

Nghiên cứu về cạnh tranh nói chung không phải là vấn đề mới. Tuy nhiên cho

đến nay chưa có nghiên cứu nào mang tính toàn diện, tổng thể và đầy đủ về năng

lực cạnh tranh của ngành dịch vụ trả tiền. Điểm mới của đề tài là tác giả phân tích

và đánh giá thực trạng năng lực cạnh tranh của dịch vụ truyền hình trả tiền thông

qua việc xây dựng mô hình hồi quy căn cứ các tiêu chí đánh giá năng lực cạnh tranh

của dịch vụ này. Từ đó có thể đưa ra các biện pháp phù hợp nhằm nâng cao năng

lực cạnh tranh của dịch vụ truyền hình trả tiền của công ty TNHH truyền hình cáp

Saigontourist.

3. Mục tiêu nghiên cứu của đề tài

Mục tiêu nghiên cứu của đề tài là trên cơ sở sở nghiên cứu đánh giá thực trạng

NLCT dịch vụ truyền hình trả tiền – đưa ra giải pháp nhằm nâng cao năng lực cạnh

tranh dịch vụ truyền hình trả tiền của công ty TNHH Truyền hình cáp Saigontourist,

đảm bảo phát triển nhanh và bền vững.

Để thực hiện mục tiêu nghiên cứu trên, đề tài có nhiệm vụ thực hiện các nội

dung nghiên cứu sau:

Thứ nhất, làm rõ những vấn đề lý luận về năng lực cạnh tranh của doanh

nghiệp làm cơ sở lý luận cho vấn đề nghiên cứu.

Thứ hai, phân tích, đánh giá thực trạng năng lực cạnh tranh dịch vụ truyền

hình trả tiền của công ty TNHH Truyền hình cáp Saigontourist để từ đó rút ra

những điểm mạnh cần phát huy, những điểm yếu cơ bản cần cải thiện trong việc

nâng cao năng lực cạnh tranh.

Thứ ba, hình thành và đề ra các giải pháp để nâng cao năng lực cạnh của dịch

vụ truyền hình trả tiền tại công ty TNHH Truyền hình cáp Saigontourist.

4. Đối tượng và phạm vi nghiên cứu của đề tài

4.1. Đối tượng nghiên cứu của đề tài là năng lực cạnh tranh dịch vụ truyền hình trả

tiền.

4.2. Phạm vi nghiên cứu:

- Về nội dung: đề tài chỉ tập trung đi sâu và khai thác về năng lực cạnh tranh

của dịch vụ truyền hình trả tiền của SCTV, các dịch vụ khác mà SCTV cung cấp

như dịch vụ internet, VoIP,… không được khai thác cụ thể.

- Về không gian: Thành phố Hồ Chí Minh là khu vực đầu não của SCTV, chiếm

hơn 50% doanh thu của SCTV toàn quốc hàng năm, do đó đề tài này chỉ nghiên cứu

ở công ty TNHH truyền hình cáp Saigontourist và chỉ làm khảo sát tại khu vực

thành phố Hồ Chí Minh vì đây là thị trường lớn đồng thời tập trung nhiều đối thủ

cạnh tranh nhất.

- Về thời gian: đề tài nghiên cứu từ 2011 đến 2025 trên cơ sở đề xuất các giải

pháp nâng cao năng lực cạnh của dịch vụ truyền hình trả tiền tại công ty TNHH

Truyền hình cáp Saigontourist.

5. Phương pháp nghiên cứu

Các phương pháp nghiên cứu được sử dụng bao gồm: Phương pháp phân tích

– tổng hợp, phương pháp định tính kết hợp với phương pháp định lượng, dựa trên

phân tích nguồn dữ liệu thứ cấp và số liệu sơ cấp.

Dữ liệu thứ cấp được thu thập từ các nghiên cứu trước đây, các tài liệu về

năng lực cạnh tranh, các nghiên cứu về hoạt động của công ty TNHH Truyền hình

cáp Saigontourist từ các tạp chí, internet, website và các báo cáo trong giai đoạn

2011 - 2016 của các phòng ban công ty SCTV, đặc biệt là phòng Kế hoạch – Đầu tư

và Phòng kế toán.

Dữ liệu sơ cấp được thu thập thông qua bảng khảo sát từ các khách hàng sử

dụng dịch vụ truyền hình trả tiền tại khu vực thành phố Hồ Chí Minh. Mục tiêu của

cuộc khảo sát nhằm thu thập thông tin những yếu tố có thể tác động đến năng lực

cạnh tranh của dịch vụ truyền hình trả tiền, qua đó đánh giá được mức độ tác động,

điểm mạnh, điểm yếu của dịch vụ truyền hình trả tiền của SCTV. Trên cơ sở đó,

đưa ra các giải pháp nhằm nâng cao năng lực cạnh tranh của dịch vụ truyền hình trả

tiền của công ty TNHH truyền hình cáp Saigontourist. Dữ liệu sau khi thu thập

được phân tích bằng phần mềm…

Từ việc đưa ra các nhân tố tác động đến năng lực cạnh tranh của dịch vụ

truyền hình trả tiền, tác giả sẽ sử dụng mô hình hồi quy đa biến để kiểm định sự

phụ thuộc của các nhân tố đó; ước lượng các hệ số của mô hình hồi quy theo

phương pháp bình phương tối thiểu; đồng thời áp dụng một số phương trình, công

cụ để phát hiện và chữa lỗi của mô hình nếu có.

Các giai đoạn thực hiện cụ thể:

- Giai đoạn 1: Đưa ra các giả thiết nghiên cứu.

- Giai đoạn 2: Lên bảng khảo sát và thực hiện việc khảo sát trên toàn địa bàn

thành phố Hồ Chí Minh, mục tiêu thu thập 96 phiếu.

- Giai đoạn 3: Nhập dữ liệu vào phần mềm SPSS và xử lý kết quả khảo sát

bằng phần mềm SPSS thông qua các phương pháp kiểm định thang đo

Cronbach's alpha, phân tích nhân tố khám phá EFA, phân tích tương quan và

hồi quy, kiểm định mô hình hồi quy và kiểm định giả thiết nghiên cứu. Cụ

thể như sau:

Phương pháp kiểm định thang đo Cronbach’s alpha:

Kiểm định độ tin cậy thang đo Cronbach's Alpha là công cụ phản ánh mức độ

tương quan chặt chẽ giữa các biến quan sát trong cùng một nhân tố. Nó cho biết

trong các biến quan sát của một nhân tố, biến nào đã đóng góp vào việc đo lường

khái niệm nhân tố, biến nào không.

Nếu một biến đo lường có hệ số tương quan biến tổng Corrected Item – Total

Correlation ≥ 0.3 thì biến đó đạt yêu cầu (Nguồn: Nunnally, J. (1978),

Psychometric Theory, New York, McGraw-Hill).

Mức giá trị hệ số Cronbach’s Alpha (Nguồn: Hoàng Trọng, Chu Nguyễn

Mộng Ngọc (2008), Phân tích dữ liệu nghiên cứu với SPSS Tập 2, NXB Hồng

Đức, Trang 24):

- Từ 0.8 đến gần bằng 1: thang đo lường rất tốt.

- Từ 0.7 đến gần bằng 0.8: thang đo lường sử dụng tốt.

- Từ 0.6 trở lên: thang đo lường đủ điều kiện.

Cần chú ý đến giá trị của cột Cronbach's Alpha if Item Deleted, cột này biểu diễn

hệ số Cronbach's Alpha nếu loại biến đang xem xét. Thông thường chúng ta sẽ

đánh giá cùng với hệ số tương quan biến tổng Corrected Item – Total Correlation,

nếu giá trị Cronbach's Alpha if Item Deleted lớn hơn hệ số Cronbach Alpha và

Corrected Item – Total Correlation nhỏ hơn 0.3 thì sẽ loại biến quan sát đang xem

xét để tăng độ tin cậy của thang đo.

Phân tích nhân tố khám phá EFA

Phương pháp phân tích nhân tố EFA thuộc nhóm phân tích đa biến phụ thuộc

lẫn nhau (interdependence techniques), nghĩa là không có biến phụ thuộc và biến

độc lập mà nó dựa vào mối tương quan giữa các biến với nhau (interrelationships).

EFA dùng để rút gọn một tập k biến quan sát thành một tập F (F

ý nghĩa hơn. Cơ sở của việc rút gọn này dựa vào mối quan hệ tuyến tính của các

nhân tố với các biến nguyên thủy (biến quan sát).

Điều kiện để phân tích nhân tố khám phá là phải thỏa mãn các yêu cầu:

- Hệ số tải nhân tố (Factor loading ) > 0.5

- 0.5 ≤ KMO ≤ 1: Hệ số KMO (Kaiser-Meyer-Olkin) là chỉ số được dùng để

xem xét sự thích hợp của phân tích nhân tố. Trị số KMO lớn có ý nghĩa phân

tích nhân tố là thích hợp.

- Kiểm định Bartlett có ý nghĩa thống kê (Sig. < 0.05): Đây là một đại lượng

thống kê dùng để xem xét giả thuyết các biến không có tương quan trong tổng

thể. Nếu kiểm định này có ý nghĩa thống kê (Sig. < 0.05) thì các biến quan sát

có mối tương quan với nhau trong tổng thể.

- Phần trăm phương sai toàn bộ (Percentage of variance) > 50%: Thể hiện phần

trăm biến thiên của các biến quan sát. Nghĩa là xem biến thiên là 100% thì giá

trị này cho biết phân tích nhân tố giải thích được bao nhiêu %.

Phân tích tương quan và hồi quy

Tương quan chỉ xét quan hệ giữa hai biến, trong khi đó hồi quy thường xét

phương trình gồm nhiều biến độc lập và 1 biến phụ thuộc, là sự tác động đồng thời

của nhiều biến lên 1 biến.

Hồi quy và tương quan khác nhau về mục đích và kỹ thuật. Phân tích tương

quan trước hết là đo mức độ kết hợp tuyến tính giữa các biến. Nhưng phân tích hồi

quy lại ước lượng hoặc dự báo một biến (biến phụ thuộc) trên cơ sở giá trị đã cho

của các biến khác (biến độc lập).

Tóm lại, hồi quy thì tương quan (hay nói cách khác điều kiện để chạy hồi quy

thì trước hết biến độc lập và phụ thuộc phải tương quan), còn biến độc lập và phụ

thuộc có tương quan với nhau thì phụ thuộc kết quả hồi quy có ý nghĩa thống kê.

Kiểm định mô hình hồi quy

Kiểm tra giả định về hiện tượng đa cộng tuyến (tương quan giữa các biến độc

lập) thông qua giá trị của độ chấp nhận (Tolerance) hoặc hệ số phóng đại phương

sai VIF (Variance inflation factor): VIF > 10 thì có thể nhận xét có hiện tượng đa

cộng tuyến (Hoàng Trọng & Chu Nguyễn Mộng Ngọc, 2005).

Kiểm định ANOVA là phương pháp phân tích phương sai một yếu tố ( còn

gọi là oneway anova) dùng để kiểm định giả thuyết trung bình bằng nhau của các

nhóm mẫu với khả năng phạm sai lầm chỉ là 5%.

Ho: “Trung bình bằng nhau”.

Sig <=0.05: bác bỏ Ho -> đủ điều kiện để khẳng định có sự khác biệt giữa các

nhóm đối với biến phụ thuộc.

Sig >0.05: chấp nhận Ho -> chưa đủ điều kiện để khẳng định có sự khác biệt giữa

các nhóm đối với biến phụ thuộc.

Kiểm định giả thiết nghiên cứu

Từ kết quả chạy SPSS (Bảng Coefficients) mô hình hồi quy:

+ Sig <=0.05: bác bỏ Ho -> Chấp nhận H1.

+ Sig >0.05: chấp nhận Ho -> Bác bỏ H1.

Từ kết quả khảo sát, tiến hành so sánh với các dữ liệu thứ cấp và rút ra một số

giải pháp cũng như định hướng để nâng cao năng lực cạnh tranh của dịch vụ truyền

hình trả tiền của công ty TNHH truyền hình cáp Saigontourist.

6. Kết cấu của đề tài

Đề tài được thực hiện bao gồm 3 chương:

- Chương 1: Những vấn đề lý luận về nâng cao năng lực cạnh tranh của doanh

nghiệp

- Chương 2: Thực trạng năng lực cạnh tranh tại công ty TNHH truyền hình cáp

Saigontourist.

- Chương 3: Giải pháp nâng cao năng lực cạnh tranh của công ty TNHH truyền

hình cáp Saigontourist.

Trong quá trình học tập và tìm hiểu để thực hiện để tài này, tác giả đã nhận

được rất sự giúp đỡ vô cùng quý báu. Tác giả xin được gửi lời cảm ơn chân thành

tới quý thầy cô giáo trường Đại học Ngoại thương đã tân tình giảng dạy và chỉ bảo

trong suốt thời gian học tập tại trường. Đặc biệt, tác giả xin tỏ lòng biết ơn sâu sắc

tới PGS, TS Tăng Văn Nghĩa, người đã trực tiếp hướng dẫn, gợi ý, phân tích và

giúp đỡ tác giả có thể hoàn thành đề tài này một cách tốt nhất. Dù tác giả đã có

nhiều cố gắng nhưng không thể tránh khỏi những hạn chế, thiếu sót; tác giả rất

mong nhận được những ý kiến đóng góp của Quý thầy cô, các bạn học viên và

những người quan tâm để khóa luận được hoàn thiện hơn.

Học viên thực hiện

Nguyễn Thị Thu Hằng

CHƯƠNG I. NHỮNG VẤN ĐỀ LÝ LUẬN VỀ TRUYỀN HÌNH TRẢ TIỀN (THTT) VÀ NĂNG LỰC CẠNH TRANH, NÂNG CAO NĂNG LỰC CẠNH TRANH

1.1. Khái niệm về truyền hình trả tiền, cạnh tranh và năng lực cạnh tranh

1.1.1. Khái niệm về truyền hình trả tiền

Truyền hình trả tiền là dịch vụ truyền hình mà người xem sẽ trả một khoản phí

cho các nhà cung cấp dịch vụ để được xem các kênh truyền hình mà họ lựa chọn.

Truyền hình trả tiền giúp người xem chủ động hơn chọn lựa những chương trình để

xem theo sở thích của mình. Truyền hình trả tiền có một số dạng như: truyền hình

cáp, truyền hình số mặt đất (DTT), truyền hình số vệ tinh (DTH), truyền hình

Internet,…

Truyền hình trả tiền bắt đầu xuất hiện tháng 10/1972 khi Service Electric cung

cấp chương trình HBO (Home Box Office) trên mạng cáp ở Wilkes-Barre,

Pennsylvania. Đây là chương trình truyền hình trả tiền đầu tiên trên thế giới thành

công khi áp dụng trên mạng truyền hình cáp. Mặc dù trong buổi tối đầu tiên chỉ có

vài trăm người xem nhưng HBO vẫn được đánh giá sẽ trở thành dịch vụ truyền hình

trả tiền lớn nhất thế giới. Với sự thành công của HBO đã mở đường cho sự phát

triển các chương trình truyền hình trả tiền truyền hình sau này. HBO cũng là

chương trình đầu tiên sử dụng hệ thống vệ tinh để phân phối tín hiệu truyền hình tới

các thuê bao. Trên thế giới, truyền hình trả tiền đã xuất hiện tại Zurich, Thụy Sỹvào

năm 1982. Năm 1986, truyền hình trả tiền có mặt tại Đức. Cuối năm 1987, tại Mỹ

có 30% số hộ gia đình sử dụng dịch vụ truyền hình trả tiền.

Ngày 20 tháng 9 năm 1995, Trung tâm Dịch vụ Kỹ thuật Cáp MMDS được

Đài Truyền hình Việt Nam (THVN) thành lập trên cơ sở được tách ra từ Trung tâm

Kỹ thuật sản xuất chương trình, với chức năng nhiệm vụ chủ yếu là phát triển hệ

thống truyền hình viba nhiều kênh MMDS, trở thành hệ thống truyền hình trả tiền

nhiều kênh đầu tiên tại Việt Nam. Tháng 12 năm 1995, Công ty truyền hình cáp Sài

Gòn Tourist (SCTV) (liên doanh giữa Công ty Du lịch Sài Gòn và Đài THVN)

được chuyển giao quyền quản lý về Trung tâm Dịch vụ Kỹ thuật Cáp MMDS. Tính

đến hết năm 2016, số thuê bao truyền hình trả tiền đạt 12,5 triệu thuê bao. Doanh

thu truyền hình trả tiền năm 2016 đạt 12.000 tỷ đồng. Trong đó riêng SCTV đạt

doanh thu 3.420 tỷ đồng.

1.1.2. Khái niệm cạnh tranh

Cạnh tranh là một sản phẩm tất yếu của sự phát triển nền kinh tế xã hội. Ở mỗi

giai đoạn phát triển của mỗi nền kinh tế xã hội, khái niệm về cạnh tranh được nhiều

tác giả trình bày dưới những góc độ khác nhau. Khái quát lại hệ thống lý thuyết về

cạnh tranh cho thấy, cạnh tranh là một phạm trù rất rộng và mang tính lịch sử. Cạnh

tranh xuất hiện và phát triển gắn liền với nền sản xuất hàng hoá. Cạnh tranh được

nâng cấp ở mức độ khái quát hơn là quá trình đổi mới và sáng tạo vận động liên tục

và không có điểm kết thúc. Cạnh tranh tồn tại từ cấp độ vi mô đến vĩ mô và bao

trùm mọi lĩnh vực trong đời sống kinh tế – xã hội. Dưới thời kỳ Chủ nghĩa tư bản

(CNTB) phát triển vượt bậc, K.Marx đã quan niệm: “Cạnh tranh chủ nghĩa tư bản

là sự ganh đua, đấu tranh gay gắt giữa các nhà tư bản nhằm giành giật những điều

kiện thuận lợi trong sản xuất và tiêu thụ hàng hoá để thu được lợi nhuận siêu

ngạch” (Lê Viết Thái 1996).

Thực chất cạnh tranh là sự tranh giành lợi ích kinh tế giữa các bên tham gia

vào thị trường với tham vọng “mua rẻ - bán đắt”. Cạnh tranh là một phương thức

vận động của thị trường và quy luật cạnh tranh là một trong những quy luật quan

trọng nhất chi phối sự hoạt động của thị trường.

Ngày nay hầu như tất cả các nước trên thế giới đều thừa nhận cạnh tranh, coi

cạnh tranh là một tất yếu khách quan. Ở Việt Nam, cùng với việc chuyển đổi sang

nền kinh tế thị trường, cạnh tranh đã từng bước được tiếp nhận như một nguyên tắc

cơ bản trong tổ chức quản lý và điều khiển nền kinh tế quốc dân nói chung, trong tổ

chức và điều hành kinh doanh trong các doanh nghiệp nói riêng. Cạnh tranh không

những là môi trường và động lực của sự phát triển mà còn là một yếu tố quan trọng

làm lành mạnh hoá các quan hệ xã hội, tạo động lực cho sự phát triển. Do đó quan

điểm đầy đủ về cạnh tranh như sau: Cạnh tranh là cuộc đấu tranh gay gắt, quyết

liệt giữa các nhà sản xuất, kinh doanh với nhau dựa trên những chế độ sở hữu

khác nhau về tư liệu sản xuất nhằm đạt được những điều kiện sản xuất và tiêu

thụ có lợi nhất, đồng thời tạo điều kiện thúc đẩy sản xuất phát triển (George J.

Stigler 2008). Cạnh tranh trong kinh tế là cuộc chạy đua “Marathon kinh tế” nhưng

không có đích cuối cùng, ai cảm nhận thấy thì người đó sẽ trở thành nhịp cầu cho

các đối thủ khác vươn lên phía trước. Sở dĩ như vậy vì đối tượng tham gia vào thị

trường là bên mua và bên bán. Đối với bên mua mục đích là tối đa hoá lợi ích của

những hàng hoá mà họ mua được còn với bên bán thì ngược lại phải làm sao để tối

đa hoá lợi nhuận trong những tình huống cụ thể của thị trường. Như vậy trong cơ

chế thị trường tối đa hoá lợi nhuận đối với các doanh nghiệp là mục tiêu quan trọng

và điển hình nhất.

Như vậy, cạnh tranh bao hàm một số đặc trưng cơ bản: 1- Mang bản chất của

mối quan hệ cùng mục đích giữa các chủ thể với nhau, đề cập đến cạnh tranh là

một quá trình có sự tham gia của nhiều chủ thể và các chủ thể phải có cùng mục

tiêu; 2- Các chủ thể cạnh tranh đều phải tuân thủ những ràng buộc chung; 3-

Phương pháp và công cụ cạnh tranh rất đa dạng; 4- Cạnh tranh diễn ra trong khoảng

thời gian và không gian không cố định.

Môi trường hoạt động của doanh nghiệp ngày nay đầy biến động và cạnh tranh

hiện nay là cuộc ganh đua quyết liệt giữa các chủ thể kinh tế tham gia vào thị

trường nhằm giành giật khách hàng và thị phần cho mình.

1.1.3. Khái niệm lợi thế cạnh tranh

Lợi thế cạnh tranh là khi một chủ thể sở hữu những giá trị đặc thù, có thể tận

dụng giá trị đó để tạo cho mình cơ hội chiến thắng đổi thủ, để có thể bán được hàng,

để kinh doanh có lãi (George J. Stigler 2008). Một doanh nghiệp có lợi thế cạnh tranh

(competitive advantages) khi khả năng sinh lợi của nó lớn hơn mức trung bình của

các công ty khác trong ngành. Theo quan điểm của Michael Porter, doanh nghiệp

chỉ tập trung vào hai mục tiêu tăng trưởng và đa dạng hóa sản phẩm, chiến lược đó

không đảm bảo sự thành công lâu dài cho doanh nghiệp. Điều quan trọng đối với

bất kỳ một tổ chức kinh doanh nào là xây dựng cho mình một lợi thế cạnh tranh bền

vững. Theo Michael Porter lợi thế cạnh tranh bền vững có nghĩa là doanh nghiệp

phải liên tục cung cấp cho thị trường một giá trị đặc biệt mà không có đối thủ cạnh

tranh nào có thể cung cấp được (Michael Porter 1985, trang 3).

Năng lực riêng biệt của doanh nghiệp là sức mạnh riêng có cho phép doanh

nghiệp khác biệt hóa sản phẩm, dịch vụ hoặc đạt được chi phí thấp hơn so với đối

thủ cạnh tranh, do đó đạt được lợi thế cạnh tranh. Để có năng lực riêng biệt, doanh

nghiệp cần có hai nghiệp tố cấu thành là: nguồn lực và năng lực (Rudolf Gruenig

2003). Nguồn lực là những tài sàn cụ thể của doanh nghiệp, có vai trò trong việc tạo

ra lợi thế chi phí hoặc lợi thế khác biệt mà các đối thủ khác cũng có thể dễ dàng

giành được. Các nguồn lực này bao gồm các nguồn lực như tài chính, công nghệ,

nhân lực… Còn năng lực là khả năng sử dụng một cách hiệu quả các nguồn lực ấy.

Khả năng này gắn liền với quá trình hoạt dộng của doanh nghiệp, nó không phải là

những thứ hiện hữu và do đó không phải dễ dàng gì mà các đối thủ có thể bắt chước

được. Nhưng không phải bất kỳ doanh nghiệp nào cứ có nguồn lực và năng lực là

cũng có thể tạo ra lợi thế cạnh tranh. Nó chỉ là điều kiện cần còn điều kiện đủ là

nguồn lực và năng lực ấy kết hợp với nhau tạo ra năng lực riêng biệt. Năng lực

riêng biệt cũng còn có thể hiểu một cách tổng quát là khả năng sáng tạo, đổi mới,

hiệu quả, chất lượng và được khách hàng đón nhận, qua đó tạo ra được lợi thế chi

phí hoặc khác biệt.

Ví dụ khi một doanh nghiệp có các tiềm lực tài chính, cơ sở sản xuất nhờ

xưởng lớn. vị trí gần nguồn nguyên liệu đầu vào thuận lợi… kết hợp với khá năng

sản xuất hàng loạt với khối lượng lớn sản phẩm, kỳ năng marketing và bán hàng

chuyên nghiệp, mối quan hệ đối tác chiến lược với nhiều nhu cung cấp đã tạo ra

năng lực khác biệt của họ so với các đối thủ khác, đólà năng lực sản xuất với chi phí

thấp. Tuy nhiên, một số doanh nghiệp khác lại có thể tập trung vào lĩnh vực nghiên

cứu, xây dựng thế mạnh về công nghệ nhằm thỏa mãn nhu cầu khách hàng bằng các

sản phẩm độc đáo về thiết kế và vượt trội về chất lượng ví dụ như Apple; hay một

số khác lại tập trung vào lĩnh vực tiếp thị và bán hàng, cung cấp dịch vụ hậu mãi

với chất lượng tốt. Như vậy, mỗi doanh nghiệp với các nguồn lực và khả năng sử

dụng các nguồn lực riêng của mình sẽ tự tạo ra các năng lực riêng biệt giúp doanh

nghiệp tạo dựng lợi thế cạnh tranh so với các đối thủ khác trên thị trường.

Ngoài ra, để xác định lợi thế cạnh tranh của doanh nghiệp còn dựa trên phân

tích về Chuỗi giá trị (value chain) – khung mẫu cho thấy khả năng tạo ra giá trị cho

khách hàng của doanh nghiệp qua các hoạt động của nó. Bao gồm năm hoạt động

cơ bản là: hậu cần đầu vào, vận hành, hậu cần đầu ra, tiếp thị và bán hàng, dịch vụ.

Và bốn hoạt động hỗ trợ gồm: cơ sở hạ tầng của doanh nghiệp, quản trị nguồn nhân

lực, phất triển kỹ thuật và cung ứng nguyên liệu. Chuỗi giá trị là một công cụ hữu

ích trong việc xác định các năng lực cốt lõi của doanh nghiệp và các hoạt động

chính của doanh nghiệp. Chuỗi giá trị thích hợp và tích hợp cao sẽ tạo lợi thế cạnh

tranh cho doanh nghiệp. Vậy, chuỗi giá trị được hiểu là chuỗi/tập hợp các hoạt động

của doanh nghiệp mà mọi hoạt động góp phần gia tăng giá trị để chuyển các nguồn

lực thành sản phẩm / dịch vụ đến khách hàng.

Theo Jack Welch, nếu không có lợi thế thì đừng cạnh tranh. Lợi thế là nền

tảng cho sự cạnh tranh. Chính vì vậy, lợi thế cạnh tranh là những gì làm cho doanh

nghiệp nổi bật, những cái mà các đối thủ cạnh tranh khác không có, doanh nghiệp

đó sẽ hoạt động tốt hơn những doanh nghiệp khác. Lợi thế cạnh tranh là yếu tố cần

thiết cho sự thành công và tồn tại lâu dài, hay khác biệt so với các đối thủ cạnh

tranh (Michael Porter 1985).

1.1.4. Khái niệm năng lực cạnh tranh

Khái niệm năng lực cạnh tranh của doanh nghiệp đến nay vẫn chưa được hiểu

một cách thống nhất. Tuy nhiên theo một cách chung nhất có thể tóm lại năng lực

cạnh tranh là khả năng tồn tại trong kinh doanh và đạt được một số kết quả mong

muốn dưới dạng lợi nhuận, giá cả, lợi tức hoặc chất lượng các sản phẩm cũng như

năng lực của nó để khai thác các cơ hội thị trường hiện tại và làm nảy sinh thị

trường mới. Năng lực cạnh tranh của doanh nghiệp là thể hiện thực lực và lợi thế

của doanh nghiệp so với đối thủ cạnh tranh trong việc thõa mãn tốt nhất các đòi hỏi

của khách hàng để đạt được lợi nhuận ngày càng cao (Lê Công Hoa 2006). Như

vậy, năng lực canh tranh của doanh nghiệp trước hết phải được tạo ra từ thực lực

của doanh nghiệp. Đấy là các yếu tố nội hàm của mỗi doanh nghiệp, không chỉ

được tính băng các tiêu chí về công nghệ, tài chính, nhân lực, tổ chức quản trị

doanh nghiệp,… một cách riêng biệt mà đánh giá, so sánh với các đối thủ cạnh

tranh hoạt động trên cùng lĩnh vực, cùng một thị trường.

Có quan điểm cho rằng, năng lực cạnh tranh của doanh nghiệp gắn liền với ưu

thế của sản phẩm mà doanh nghiệp đưa ra thị trường (George J. Stigler 2008). Mặt

khác, lại có quan điểm gắn năng lực cạnh tranh của doanh nghiệp với thị phần mà

nó nắm giữ, cũng có quan điểm đồng nhất của doanh nghiệp với hiệu quả sản xuất

kinh doanh,… Tuy nhiên, nếu chỉ dựa vào thực lực và lợi thế của mình thì vẫn chưa

đủ, bởi trong điều kiện toàn cầu hóa kinh tế, lợi thế bên ngoài đôi khi là yếu tố

quyết định. Thực tế chứng minh một số doanh nghiệp rất nhỏ, không có lợi thế nội

tại, thực lực bên trong yếu nhưng vẫn tồn tại và phát triển trong một thế giới cạnh

tranh khốc liệt như hiện nay.

Như vậy, năng lực cạnh tranh của doanh nghiệp là việc khai thác, sử dụng

thực lực và lợi thế bên trong, bên ngoài nhằm tạo ra những sản phẩm – dịch vụ hấp

dẫn người tiêu dùng để tồn tại và phát triển, thu được lợi nhuận ngày càng cao và

cải tiến vị trí so với các đối thủ cạnh tranh trên thị trường.

1.2. Những yếu tố tác động đến năng lực cạnh tranh

Mỗi một doanh nghiệp hay một sản phẩm, dịch vụ hoạt động trong bất cứ lĩnh

vực nào cũng đều phải chịu sự tác động của môi trường xung quanh và chiụ sự tác

động từ chính bản thân doanh nghiệp đó. Do đó khả năng cạnh tranh của doanh

nghiệp hay sản phẩm của doanh nghiệp không chỉ phụ thuộc vào bản thân doanh

nghiệp mà còn phụ thuộc vào các yếu tố khách quan khác của môi trương xung

quanh doanh nghiệp. Nhìn chung có rất nhiều nhân tố ảnh hưởng đến khả năng cạnh

tranh của doanh nghiệp và khả năng cạnh tranh của các sản phẩm của doanh nghiệp.

Mặt khác, năng lực cạnh tranh của sản phẩm, dịch vụ chính là phần nào phản ánh

năng lực cạnh tranh của doanh nghiệp, do đó, phân tích các nhân tố tác động đến

khả năng cạnh tranh của doanh nghiệp chính là phân tích các nhân tố ảnh hưởng

đến năng lực cạnh tranh của các sản phẩm, dịch vụ mà doanh nghiệp đang cung cấp.

1.2.1. Các yếu tố bên ngoài tác động đến năng lực cạnh tranh

1.2.1.1. Môi trường vĩ mô

Môi trường vĩ mô chính là môi trường mà ở đó doanh nghiệp đang hoạt động

một cách bình thường và chịu sự cạnh tranh của các đối thủ trên thị trường. Môi

trường kinh doanh của doanh nghiệp bao gồm nhiều nhân tố phức tạp tác động và

ảnh hưởng đến sự tồn tại và phát triển của doanh nghiệp. Môi trường đó chính môi

trường vĩ mô và là tổng thể các nhân tố cơ bản: Nhân tố kinh tế, nhân tố chính trị và

pháp luật, nhân tố xã hội, nhân tố tự nhiên, nhân tố công nghệ. Mỗi nhân tố này đều

tác động và chi phối mạnh mẽ đến các hoạt động kinh doanh hằng ngày của doanh

nghiệp. Chúng có thể đem đến cho doanh nghiệp cơ hội, tuy nhiên cũng không thể

không tránh khỏi những thách thức mà doanh nghiệp phải đối mặt. Các doanh

nghiệp cần phải phân tích, tường tận về các nhân tố này và tìm ra hướng giải quyết

sao cho phù hợp đối với những những biến động, thay đổi thường xuyên của chúng.

- Môi trường kinh tế

Trong quá trình hoạt động, doanh nghiệp sẽ bị tác động và ảnh hưởng trực tiếp

bởi những yếu tố kinh tế của quốc gia, vùng lãnh thổ hay khu vực nơi doanh nghiệp

tiến hành hoạt động kinh doanh của mình. Các yếu tố như: lãi suất, lạm phát, thu

nhập, tỷ giá hối đoái,… là những yếu tố kinh tế có thể tác động đến quá trình hoạt

động và cạnh tranh của của doanh nghiệp.

• Lãi suất: Việc ngân hàng áp dụng một mức lãi suất cao hay thấp đối với

doanh nghiệp có ảnh hưởng đáng kể đến doanh nghiệp. Nó sẽ làm cho chi phí sản

xuất kinh doanh của doanh nghiệp tăng lên, giá thành sản phẩm cao khiến lợi thế

cạnh tranh của doanh nghiệp không thể dựa trên chiến lược chi phí thấp, giá thấp và

như vậy khả năng cạnh tranh của doanh nghiệp bị ảnh hưởng trực tiếp.

• Lạm phát: Yếu tố này ảnh hưởng cũng rất lớn bởi nếu lạm phát gia tăng thì sẽ

làm tăng giá cả các yếu tố đầu vào dẫn tới giá thành sản xuất cũng tăng lên. Mặt

khác, khi có yếu tố lạm phát tăng cao, thu nhập thực tế của người dân lại giảm đáng

kể và làm cho sức mua và nhu cầu thực tế của người tiêu dùng giảm sút. Qua đó có

thể thấy, lạm phát gia tăng sẽ làm doanh nghiệp rơi vào tình thế khó khắn và phải

cạnh tranh rất gay gắt để có thể bán được hàng.

• Tỷ giá hối đoái: Đối với các doanh nghiệp có hoạt động với các đối tác có

yếu tố nước ngoài thì yếu tố này là yếu tố cần được xem xét kỹ lưỡng và thường

xuyên. Bởi tỷ giá hối đoái tác động đến giá thành sản phẩm – dịch vụ của doanh

nghiệp hay sẽ ảnh hưởng đến doanh thu và lợi nhuận của doanh nghiệp. Việc dự

báo tỷ giá hối đoái là công việc rất quan trọng nếu như các doanh nghiệp muốn

nâng cao khả năng cạnh tranh của mình trên thị trường.

Ngoài các yếu tố trên thì còn các yếu tố kinh tế khác có thể ảnh hưởng đến khả

năng cạnh tranh của doanh nghiệp như chu kỳ kinh doanh, tiền lương và thu nhập

cho người lao động, thị trường chứng khoán,… Doanh nghiệp cần xem xét các yếu

tố nào là yếu tố có tác động mạnh mẽ và trực tiếp đến khả năng cạnh tranh của mình

để từ đó có thể đưa ra các biện pháp xử lý phù hợp.

- Môi trường chính trị và pháp luật

Khi xem xét các yếu tố thuộc môi trường chính trị - pháp luật của một quốc

gia có ảnh hưởng đến khả năng cạnh tranh của doanh nghiệp như thế nào, cần quan

tâm đến các yếu tố sau:

• Sự ổn định về chính trị: sự ổn định về chính trị, nhất quán về quan điểm, chính

sách luôn là sự hấp dẫn đối với các nhà đầu tư và tại Việt Nam đây là yếu tố quan

trọng thu hút các nhà đầu tư tiến hành đầu tư và kinh doanh tại đây. Do đó, yếu tố

cạnh tranh sẽ ngày càng gay gắt khi thị trường được đầu tư mạnh hơn, dẫn đến các

doanh nghiệp phải tự nâng cao khả năng, năng lực cạnh tranh của mình thì mới có

thể đứng vững trên thương trường.

• Thái độ các quan chức chính phủ đối với doanh nghiệp: chính phủ vừa có thể

thúc đẩy vừa có thể hạn chế việc kinh doanh giúp cho doanh nghiệp có thể có lợi

thế cạnh tranh hơn so với doanh nghiệp trong nước hoặc nước ngoài. Việc thúc đẩy

có thể được thực hiện thông qua việc trợ cấp cho các ngành công nghiệp được lựa

chọn, ưu tiên về thuế trong những hoàn cảnh nhất định, biểu thuế suất đặc biệt hay

bằng cách trợ giúp thông tin, việc nghiên cứu và phát triển.

• Chính sách thương mại: các chính sách về thương mại, thuế quan có ảnh

hưởng trực tiếp đến chính sách kinh doanh, cạnh tranh và phát triển của mỗi doanh

nghiệp. Các rào cản phi thuế quan, các chính sách về trợ cấp, tài trợ thương mại sẽ

có thể tạo ra cơ hội hay thách thức đối với các doanh nghiệp.

• Hệ thống pháp luật của Nhà nước nơi doanh nghiệp kinh doanh: ở một lãnh

thổ, khu vực có hệ thống pháp luật rõ ràng, quy định cụ thể và chi tiết thì các doanh

nghiệp sẽ dễ dàng và tự tin hơn trong việc lựa chọn phương án cạnh tranh kinh

doanh của mình.

- Môi trường văn hóa xã hội

Yếu tố này đại diện cho các điều kiện nhân khẩu học, những quy tắc, phong

tục, niềm tin, các giá trị về văn hóa của cộng đồng dân cư. Các đặc điểm của nhân

khẩu học cần đề cập đến là xu hướng thay đổi về đặc điểm dân số như giới tính, độ

tuổi, trình độ văn hóa, vị trí địa lý, thu nhập, cấu trúc gia đình. Yếu tố cần đáng chú

ý là xu hướng toàn cầu hóa thị trường tiêu dùng và nguồn lao động với mức độ đa

dạng ngày càng tăng dẫn đến việc cạnh tranh cũng ngày càng gay gắt. Xu hướng

này đã mang lại cho doanh nghiệp không ít những cơ hôi nhưng đi kèm với nó là

thách thức mà doanh nghiệp cần phải chú ý để có được nguồn nhân lực tốt hay nắm

bắt được nhu cầu của khách hàng nhanh chóng hơn.

- Môi trường công nghệ

Việc nhu cầu thị trường thường xuyên thay đổi và đòi hỏi ngày càng cao hơn

với các sản phẩm và dịch vụ cho nên các doanh nghiệp phải liên tục đổi mới và cập

nhật tiến bộ khoa học – kỹ thuật và công nghệ mới để đáp ứng được tốt hơn yêu cầu

của khách hàng. Ngày nay không có doanh nghiệp sản xuất nào muốn tồn tại và

phát triển mà lại không dựa vào việc áp dụng những thành tựu tiến bộ của khoa học

– kỹ thuật và công nghệ. Tuy nhiên, ảnh hưởng của tiến bộ khoa học kỹ thuật và

công nghệ là vô cùng phong phú và đa dạng, chúng có thể tạo ra các cơ hội cũng

như nguy cơ rất lớn cho các doanh nghiệp nếu doanh nghiệp không hoạch định

được một chiến lược đúng đắn về kỹ thuật và công nghệ trong từng thời kỳ để sản

xuất ra các loại sản phẩm tương ứng trên thị trường. Thực tế đang minh chứng rằng,

doanh nghiệp nào nắm bắt nhanh nhạy và áp dụng kịp thời những thành tựu tiến bộ

càng nhanh thì đơn vị đó có lợi thế cạnh tranh hơn rất nhiều và có cơ hội chiến

thắng thị trường.

- Môi trường tự nhiên

Yếu tố này bao gồm những yếu tố liên quan đến vị trí địa lý, khí hậu, môi

trường sinh thái, đất đai, sông, biển và tài nguyên khoáng sản,… Nếu doanh nghiệp

biết tận dụng tốt những lợi thế của môi trường tự nhiên sao cho phù hợp với phương

thức sản xuất, kinh doanh của đơn vị thì sẽ tạo ra năng lực cạnh tranh cho doanh

nghiệp. Các doanh nghiệp phải chủ động và dự báo các tác động của các yếu tố tự

nhiên thông qua hoạt động phân tích, đánh giá để có thể đưa ra phương án xử lý khi

yếu tố này thay đổi đột ngột.

1.2.1.2. Môi trường vi mô (môi trường ngành)

Môi trường vi mô bao gồm các yếu tố có tác động trực tiếp đến khả năng thực

hiện mục tiêu và khả năng cạnh tranh của doanh nghiệp. Mỗi một doanh nghiệp đều

có môi trường vi mô khác nhau và thay đổi. Để phân tích môi trường này, ta có thể

áp dụng mô hình năm áp lực của M-Porter:

Hình 1.1. Mô hình năm áp lực cạnh tranh của M-Porter

Nguồn: Lợi thế cạnh tranh (Michael E. Porter)

- Khách hàng của doanh nghiệp

Khách hàng là người tiêu thụ sản phẩm và dịch vụ của doanh nghiệp, là yếu tố

quyết định đầu ra của sản phẩm. Nếu không có khách hàng, các doanh nghiệp sẽ

gặp khó khăn trong việc tiêu thụ các sản phẩm và dịch vụ của mình. Việc doanh

nghiệp đáp ứng được đầy đủ nhu cầu và sở thích thị hiếu của khách hàng và đặc biệt

khách hàng mục tiêu là một yếu tố quan trọng quyết định khả năng cạnh tranh của

họ.Sự tín nhiệm và lòng trung thành của khách hàng là tài sản vô cùng lớn đối với

doanh nghiệp, nó tạo nên lợi thế cạnh tranh và sự phát triển bền vững cho doanh

nghiệp sự tín nhiệm đó cũng đạt được khi biết cách thỏa mãn các nhu cầu và thị

hiếu của khách hàng hơn so với các đối thủ cạnh tranh.

Do đó, khách hàng là yếu tố gây cho doanh nghiệp sức ép cạnh tranh rất lớn

khi mà họ đưa ra việc trả giá. Người mua có ưu thế có thể làm cho lợi nhuận của

ngành hàng giảm bằng cách ép giảm giá xuống hoặc đòi hỏi chất lượng cao hơn và

phải cung cấp nhiều dịch vụ hơn. Khi phân tích khách hàng, doanh nghiệp cần chú

ý đến các đặc điểm có thể ảnh hưởng đến năng lực cạnh tranh như:

• Khách hàng là khách hàng lẻ hay nhà phân phối, chiếm tỷ lệ trong khối lượng

hàng hóa bán ra của doanh nghiệp như thế nào;

• Tốc độ tăng trưởng và thay đổi nhu cầu của khách hàng;

• Chi phí chuyển đổi sang nhà cung cấp khác, đối thủ khác của khách hàng;

• Sản phẩm của doanh nghiệp là sản phẩm tiêu chuẩn hay là sản phẩm có tính cá

biệt hóa cao.

• Khách hàng có đầy đủ thông tin về chất lượng, giá cả và chất lượng của sản

phẩm, dịch vụ hay khách hàng có nhạy cảm với sự thay đổi về giá hay không.

- Nhà cung cấp của doanh nghiệp

Nhà cung cấp là những cá nhân hay tổ chức cung ứng các yếu tố đầu vào cho

doanh nghiệp như nguyên vật liệu, máy móc, vốn, lao động, bán thành phẩm hay

các dịch vụ (thông tin, nghiên cứu thị trường. Giữa các nhà cung cấp và doanh

nghiệp thường diễn ra các cuộc thương lượng về giá cả, chất lượng và thời gian giao

hàng. Các nhà cung ứng có ưu thế có thể tăng thêm lợi nhuận bằng cách nâng giá,

giảm chất lượng hoặc giảm mức độ sản phẩm và dịch vụ đi kèm. Số lượng nhà cung

cấp sẽ quyết định đến áp lực cạnh tranh, quyền lực đàm phán của họ đối với ngành,

doanh nghiệp. Nếu trên thị trường chỉ có một vài nhà cung cấp có quy mô lớn sẽ tạo

áp lực cạnh tranh, ảnh hưởng tới toàn bộ hoạt động sản xuất kinh doanh của ngành

nói chung và của doanh nghiệp nói riêng.

Ngoài cung cấp các yếu tố đầu vào, các nhà cung cấp của doanh nghiệp có thể

là nhà cung cấp vốn. Trong những giai đoạn nhất định, không có doanh nghiệp nào

không cần vay vốn tạm thời hoặc dài hạn tại các tổ chức tài chính.

Việc doanh nghiệp có thể giữ được lợi thế cạnh tranh khi mà họ có phương

pháp đảm bảo có được các nguồn cung ứng nhập lượng đều đặn, chất lượng tốt và

giá thấp nhất. Khi phân tích về nhà cung cấp cần lưu ý các yếu tố sau:

• Số lượng và quy mô nhà cung cấp: số lượng nhà cung cấp sẽ quyết định đến

áp lực cạnh tranh, quyền lực đàm phán của họ với ngành và với doanh nghiệp.

• Khả năng thay thế sản phẩm của nhà cung cấp: doanh nghiệp cần tính đến khả

năng thay đổi nguyên liệu do nhà cung cấp thay đổi sản phẩm của họ và phải tính

đến chi phí chuyển đổi nhà cung cấp.

• Thông tin về nhà cung cấp: trong thời đại hiện tại khi mà thông tin là yếu tố

quan trọng thúc đẩy sự phát triển của thương mại thì thông tin về nhà cung cấp có

ảnh hưởng lớn đến việc lựa chọn nhà cung cấp đầu vào phù hợp cho doanh nghiệp.

- Cạnh tranh giữa các đối thủ cạnh tranh hiện hữu

Bất kỳ doanh nghiệp nào, dù độc quyền thì đều vẫn có rất nhiều đối thủ cạnh

tranh. Sự hiểu biết và nhận thức được đối thủ cạnh tranh có một ý nghĩa hết sức

quan trọng đối với các công ty. Các đối thủ cạnh tranh sẽ quyết định tính chất và

mức độ cạnh tranh, tranh đua hoặc các thủ thuật để giành lợi thế cạnh tranh trong

ngành. Mức độ cạnh tranh phụ thuộc vào sự tương tác giữa các yếu tố như số lượng

doanh nghiệp tham gia cạnh tranh, mức độ tăng trưởng của ngành, cơ cấu chi phí cố

định và mức độ đa dạng hóa sản phẩm. Mặt khác, việc gia tăng sức ép cạnh tranh sẽ

được gây ra bởi các yếu tố như cấu trúc ngành phân tán hay tập trung và các rào cản

rút lui. Các rào cản này có thể là rảo cản về công nghệ, vốn đầu tư; rang buộc bởi

người lao động; ràng buộc bởi chính phủ…

Các doanh nghiệp cần phân tích từng đối thủ cạnh tranh về tình hình hiện tại,

mục tiêu tương lai, chiến lược họ đang thực hiện hay có thể sẽ thực hiện và nắm

được các biện pháp phản ứng và hành động của họ. Tuy nhiên, các đối thủ sẽ gây

sức ép lên doanh nghiệp khi:

• Tốc độ tăng trưởng của ngành thấp;

• Nhu cầu của thị trường đang giảm xuống;

• Chi phí chuyển đổi của khách hàng sang phía đổi thủ cạnh tranh;

• Sản phẩm của các doanh nghiệp trong ngành không có sự khác biệt hoặc khác

biệt không quá lớn.

• Nhiều đối thủ cạnh tranh hoặc các đối thủ cạnh tranh có quy mô tương đương

nhau.

• Rào cản rút khỏi ngành cao và đối thủ cạnh tranh có sự nhảy cảm trong kinh

doanh, có chiến lược kinh doanh đa dạng, phong phú.

- Sản phẩm thay thế

Sản phẩm thay thế là đề cập đến sản phẩm thuộc các ngành sản xuất khác, sản

phẩm này có thể thỏa mãn nhu cầu tương đương với các sản phẩm, dịch vụ trong

ngành. Theo các nhà kinh tế, nguy cơ thay thế xuất hiện khi nhu cầu về một sản

phẩm bị ảnh hưởng bởi sự thay đổi giá cả của một hàng hóa thay thế. Độ co giãn

nhu cầu theo giá của một sản phẩm chịu tác động của sự thay đổi giá ở hàng hóa

thay thế. Càng có nhiều hàng hóa thay thế thì đồ thị thể hiện nhu cầu sản phẩm càng

có độ co giãn cao (có nghĩa là chỉ một sự thay đổi nhỏ trong giá sản phẩm cũng dẫn

đến sự thay đổi lớn trong lượng cầu sản phẩm) vì lúc này người mua có nhiều sự

lựa chọn hơn. Áp lực cạnh tranh chủ yếu của sản phẩm thay thế là khả năng đáp

ứng nhu cầu so với các sản phẩm trong ngành, thêm vào nữa là các yếu tố về giá,

chất lượng, các yếu tố khác của môi trường như văn hóa, chính trị, công nghệ cũng

sẽ ảnh hưởng tới sự đe dọa của sản phẩm thay thế.

Phần lớn sản phẩm thay thế là kết quả của sự phát triển công nghệ. Ví dụ các

lon đựng nước bằng nhôm bị cạnh tranh bởi giá của các loại bao bì khác như chai

thủy tinh, hộp thép, hộp nhựa và ngày nay để bảo vệ môi trường các doanh nghiệp

hướng đến sử dụng hộp nhựa tái sinh hoặc hộp giấy. Hay trạm truyền hình địa

phương truyền đến TV từng nhà nhờ tín hiệu vô tuyến, nhưng dịch vụ này có thể bị

thay thế bởi dịch vụ truyền hình cáp, vệ tinh hay truyền hình bằng đường điện thoại.

Các công nghệ mới và cơ cấu thay đổi của các phương tiện giải trí cũng góp phần

tạo nên sự cạnh tranh giữa các phương tiện giải trí có khả năng thay thế lẫn nhau

này, trừ những vùng xa xôi, nơi truyền hình cáp khó có thể cạnh tranh chống lại

truyền hình miễn phí qua ăng-ten với rất ít chương trình giải trí để phục vụ khách

hàng.

Khi nghiên cứu về các sản phẩm thay thế, các nội dung cần được quan tâm

chú trọng như:

• Sản phẩm thay thế rất sẵn sàng trên thị trường;

• Sản phẩm thay thế có sức ảnh hưởng về giá;

• Sản phẩm thay thế có tính cạnh tranh cao và có đặc tính và ưu điểm phù hợp

với sự thay đổi nhanh chóng của khách hàng;

• Thông tin về nhà cung cấp dễ dàng tìm kiếm.

- Khả năng xuất hiện những đối thủ tiềm ẩn

Đối thủ tiềm ẩn là những đối thủ cạnh tranh chưa xuất hiện nhưng đang manh

móng xuất hiện trên thị trường và những nhân tố này có thể ảnh hưởng đến ngành

trong tương lai. Việc các đối thủ có mặt trên thị trường và tạo sức ép cạnh tranh

nhiều hay ít phụ thuộc vào các yếu tố sau:

• Sức hấp dẫn của ngành: yếu tố này thể hiện qua số lượng doanh nghiệp trong

ngành, tỉ suất lợi nhuận, doanh thu của các doanh nghiệp trong ngành, khối lượng

giao dịch và số lượng khách hàng trên thị trường.

• Những rào cản gia nhập ngành: là những nhân tố làm cản trở làm cho việc gia

nhập ngành khó khăn và tốn kém hơn. Các yếu tố đó có thể kỹ thuật, vốn hay các

yếu tố thương mại như hệ thống phân phối, hệ thống khách hàng hay các nguồn lực

đầu vào như hạn chế nguồn nguyên vật liệu, bằng cấp, chứng chỉ, giấy phép hoạt

động, nguồn nhân lực,…

Doanh nghiệp muốn giữ vững vị trí của mình trên thương trường thì ngoài

việc phải lưu ý và tìm hiểu các đối thủ cạnh tranh thì phải duy trì hàng rào gia nhập

ngành để ngăn chặn sự xâm nhập từ bên ngoài. Đồng thời vạch ra các đối sách phù

hợp để có thể đối phó kịp thời khi ngành có những chuyển biến bất ngờ đặc biệt đối

với các doanh nghiệp hiện hữu đang tìm cách mở rộng thị trường bởi việc đa dạng

hóa sản phẩm và tiếp cận, thâm nhập những phân khúc thị trường mới.

1.2.2. Các yếu tố bên trong cấu thành năng lực cốt lõi để xác định lợi thế cạnh

tranh của doanh nghiệp

Các yếu tố bên trong doanh nghiệp chính là các yếu tố quyết định khả năng

cạnh tranh và thành công của doanh nghiệp trên thị trường. Doanh nghiệp nếu chỉ

có nguồn lực mà không có năng lực quản lý thông qua chuỗi hoạt động của doanh

nghiệp thì không thể tạo ra sản phẩm, dịch vụ riêng biệt có tính cạnh tranh trên thị

trường. Do đó, khi phân tích về các yếu tố bên trong doanh nghiệp, cần phân tích

nguồn lực, năng lực và chuỗi giá trị của doanh nghiệp để có thể xác định được đâu

là lợi thế cạnh tranh của doanh nghiệp.

1.2.2.1. Các nguồn lực và năng lực của doanh nghiệp

Có nhiều định nghĩa khác nhau về nguồn lực: Theo nghĩa hẹp, nguồn lực

thường được hiểu là các nguồn lực vật chất cho phát triển, ví dụ tài nguyên thiên

nhiên, tài sản vốn bằng tiền… Theo nghĩa rộng, nguồn lực được hiểu gồm tất cả

những lợi thế, tiềm năng vật chất và phi vật chất để phục vụ cho một mục tiêu phát

triển nhất định nào đó. Tuỳ vào phạm vi phân tích, khái niệm nguồn lực được sử

dụng rộng rãi ở các cấp độ khác nhau: quốc gia, vùng lãnh thổ, phạm vi doanh

nghiệp hoặc từng chủ thể là cá nhân tham gia vào quá trình phát triển kinh tế… Nói

tóm lại, nguồn lực doanh nghiệp được hiểu là khả năng cung cấp các yếu tố cần

thiết cho quá trình tồn tại và phát triển của doanh nghiệp. Theo đó, nguồn lực của

một doanh nghiệp bao nguồn lực hữu hình và các nguồn lực vô hình.

• Nguồn lực hữu hình:

+ Nguồn lực tài chính: khả năng vay của doanh nghiệp, khả năng vay nguồn vốn

nội bộ.

+ Nguồn lực tổ chức: Cơ cấu tổ chức, hệ thống kiểm soát, hệ thống báo cáo, hệ

thống lập kế hoạch và hợp tác.

+ Nguồn lực vật chất: khả năng tiếp nhận nguồn nguyên liệu, vị trí địa lý của

doanh nghiệp, nhà xưởng, máy móc thiết bị.

+ Nguồn lực công nghệ: công nghệ cứng, tổ hợp công nghệ, bao gồm bản quyền,

sáng chế, bí mật kinh doanh.

• Nguồn lực vô hình:

+ Nguồn nhân lực: kiến thức, lòng tin của nhân viên, năng lực lãnh đạo, văn hóa

doanh nghiệp.

+ Nguồn lực sáng tạo: ý tưởng, năng lực sáng tạo, khả năng đổi mới.

+ Nguồn lực danh tiếng: thương hiệu, uy tín của doanh nghiệp, cảm nhận của

khách hàng về chất lượng sản phẩm, độ bền, độ tin cậy; vị thế và thị phần của

doanh nghiệp trên thị trường.

Nguồn lực Chiến lược

Lợi thế cạnh tranh Năng lực riêng biệt

Năng lực

Sơ đồ 1.2. Sơ đồ về nguồn lực, năng lực của doanh nghiệp

Nguồn: Tác giả tổng hợp từ bài giảng Quản trị chiến lược, TS Lê Thái Phong

Năng lực của doanh nghiệp là khả năng điều phối và sử dụng hiệu quả các

nguồn lực để tạo ra giá trị. Năng lực này thường được dựa trên việc phát triển,

chuyển tải và trao đổi thông tin, kiến thức thông qua nguồn lực là con người trong

doanh nghiệp bởi nền tảng của khả năng nằm ở những kiến thức và kỹ năng đặc

biệt, chuyên môn của người lao động. Thông qua phân tích nguồn lực và năng lực

của doanh nghiệp, có thể xác định được điểm mạnh riêng của doanh nghiệp từ đó

cho phép doanh nghiệp tạo ra sự khác biệt cho sản phẩm của mình hoặc hạ thấp chi

phí cạnh tranh so với các đối thủ cạnh tranh. Năng lực của doanh nghiệp sẽ được

thể hiện thông qua quá trình sử dụng nguồn lực hay qua các hoạt động của doanh

nghiệp để từ nguồn lực đầu vào có thể tạo thành sản phẩm, dịch vụ có giá trị, mà

các hoạt động này được gọi là chuỗi giá trị.

1.2.2.2. Chuỗi giá trị của doanh nghiệp

Doanh nghiệp cần phải có khách hàng để tồn tại và phát triển. Khi khách hàng

mua một sản phẩm, dịch vụ của doanh nghiệp là họ đã chấp nhận giá tri của sản

phẩm và dịch vụ đó. Giá trị mà doanh nghiệp có thể tạo ra cho khách hàng cao hay

thấp sẽ tác động đến quyết định mua của khách hàng. Nhằm đánh giá khả năng tạo

ra giá trị cho khách hàng, khái niệm chuỗi giá trị đã được Michael Porter đưa ra như

một công cụ để phân tích khả năng nội bộ của doanh nghiệp.

Chuỗi giá trị của doanh nghiệp là tập hợp các hoạt động của doanh nghiệp có

liên quan đến việc tạo ra giá trị cho sản phẩm, dịch vụ cung cấp cho khách hàng.

Việc thực hiện có hiệu quả các hoạt động trong chuỗi giá trị sẽ quyết định hiệu quả

hoạt động chung và tạo ra những lợi thế cạnh tranh cho doanh nghiệp. Quá trình

chuyển hóa các nghiệp tố đầu vào thành đầu ra bao gồm hai nhóm hoạt động là các

hoạt động chính và các hoạt động bổ trợ. Mỗi hoạt động trong nhóm các hoạt động

này sẽ là nơi làm tăng thêm giá trị cho sản phẩm của doanh nghiệp.

• Các hoạt động chủ yếu: Các hoạt động chính phải thực hiện với việc thiết kế,

tạo ra và giao sản phẩm cũng như các hoạt động marketing các dịch vụ hậu

mãi và hỗ trợ.

+ Nghiên cứu và phát triển (R&D): liên quan đến việc thiết kế sản phẩm và thiết

kế quy trình sản xuất. Bằng việc thiết kế các sản phẩm vượt trội, R&D có thể

tăng tính năng của các sản phẩm làm tăng tính hấp dẫn đối với khách hàng.

Công việc của R&D làm cho quá trình sản xuất hiệu quả hơn từ đó hạ thấp chi

phí sản xuất.

+ Sản xuất: liên quan đến việc tạo ra sản phầm và dịch vụ. Chức năng sản xuất

của một công ty tạo ra giá trị bằng việc thực hiện các hoạt động của nó một

cách hiệu quả. Sản xuất cũng có thể tạo ra giá trị bằng việc thực hiện các hoạt

động của nó theo cách thức gắn với chất lượng sản phẩm cao, điều này dẫn

đến sự khác biệt về chi phí mà cả hai đều tạo ra giá trị.

+ Marketing và bán hàng: chức năng này giúp tạo ra giá trị trong một số hoạt

động. Thông qua định vị nhãn hiệu và quảng cáo, chức năng marketing có thể

tăng giá trị mà khách hàng nhận thức được trong sản phẩm của công ty. Các

hoạt động Marketing và bán hàng của công ty xoay quanh bốn vấn để chủ yếu:

chất lượng sản phẩm, giá cả, xúc tiến và kênh phân phối. Phụ thuộc vào phân

khúc thị trường mục tiêu mà công ty lựa chọn, cũng như sự phức tạp của quá

trình sản xuất, công ty có thể quyết định có một hỗn hợp sản phẩm rộng hay

hẹp (nhiều chủng loại hay ít chủng loại). Trong đó, giá là một trong những

yếu tố quan trọng quyết định vai trò cạnh tranh của sản phẩm dịch vụ bởi vì

giá cả là một trong những yếu tố quan trọng nhất quyết định thị phần của

doanh nghiệp và khả năng sinh lời. Yếu tô quyết định đến khả năng cạnh tranh

của doanh nghiệp không thể không nhắc đến chất lượng sản phẩm là mức độ

đáp ứng các tiêu chuẩn kinh tế kỹ thuật hoặc là khả năng thỏa mãn nhu cầu của

người tiêu dùng.

+ Dịch vụ: vai trò của dịch vụ trong công ty là cung cấp dịch vụ hậu mãi và hỗ

trợ cho khách hàng sau khi mua hàng. Các hoạt động đó bao gồm: lắp đặt, sửa

chữa huấn luyện khách hàng, cung cấp các linh kiện, bộ phận và điều chỉnh

sản phẩm, cũng như sự nhã nhặn và nhanh chóng đáp ứng những yêu cầu và

khiếu nại của khách hàng. Chính chức năng dịch vụ đã góp phần xây dựng

hình ảnh của công ty trong tâm trí khách hàng, làm tăng giá trị của công ty.

• Các hoạt động bổ trợ: Ngoài các hoạt động chủ yếu gắn trực tiếp với sản

phẩm và dịch vụ, trong dây chuyền giá trị của công ty còn có các hoạt đông

tác động một cách gián tiếp đến các sản phẩm và dịch vụ gọi là các họat động

hỗ trợ.

+ Quản trị nguồn nhân lực: bao gồm các họat động nhằm tuyển mộ, huấn luyện,

phát triển và trả công cho tất cả các cấp bậc của người lao động. Quản trị

nguồn nhân lực có ảnh hưởng đến tất cả các hoạt động của dây chuyền giá trị.

+ Phát triển công nghệ: công nghệ gắn liền với tất cả các họat động trong một

tổ chức. Nó có ảnh hưởng tới tất cả các hoạt động rộng lớn từ việc phát triển

sản phẩm và quá trình tới việc nhận đơn hàng và phân phối sản phẩm và dịch

vụ tới khách hàng. Tuy nhiên các doanh nghiệp cũng cần thấy rằng đầu tư vào

công nghệ cũng là một phần rủi ro cho các hoạt động kinh doanh khi mà còn

có nhiều bất trắc liên quan tới nhiều nhân tố như sự thay đổi trong nhu cầu của

khách hàng, sự bắt chước nhanh chóng của đối thủ cạnh tranh và sự thay đổi

ngay trong công nghệ.

+ Quản trị nguyên vật liệu: đề cập đến vấn đề thu mua các yếu tố đầu vào được

sử dụng trong dây chuyền giá trị công ty. Những hoạt động này bao gồm

nguyên liệu, năng lượng, nước và những yếu tố khác được sử dụng trực tiếp

trong quá trình sản xuất cũng như nhà máy, thiết bị, phân xưởng. Các hoạt

động quản trị nguyên vật liệu được hoàn thiện như việc giám sát chặt chẽ các

hư hỏng có thể dẫn tới các yếu tố đầu vào với chất lượng tốt hơn và chi phí

thấp hơn.

+ Cấu trúc hạ tầng của công ty: đóng vai trò hỗ trợ cho toàn bộ các hoạt động

trong dây chuyền giá trị kể cà các hoạt động chủ yếu lẫn các hoạt động hỗ trợ

khác còn lại trong dây chuyền giá trị. Cấu trúc này bao gồm các hoạt động tài

chính và kế toán, những vấn đề luật pháp và chính quyền, hệ thống thông tin

và quản lí chung. Chức năng tài chính và kế toán đóng vai trò quan trọng trong

việc quản lí công ty một cách có hiệu quả. Những hệ thống này cho phép các

nhà quản lí thực hiện những so sánh có ý nghĩa về hoạt động của các bộ phận

khác nhau. Về mặt luật pháp và quan hệ chính quyền, đòi hỏi rất nhiều thời

gian của các nhà quản trị cấp cao. Xử lí vấn đề này một cách có hiệu quả có

thể ảnh hưởng lớn tới khả năng tồn tại và phát triển lâu dài của doanh nghiệp.

+ Hệ thống thông tin: một hệ thống mà mục tiêu tồn tại của nó là cung cấp thông

tin phục vụ cho hoạt động của con người trong một tổ chức nào đó. Có thể nói

hệ thống thông tin là hệ thống mà mối liên hệ giữa các thành phần của nó cũng

như mối liên hệ giữa nó với các hệ thống khác là sự trao đổi thông tin. Các

thông tin có thể được sử dụng để tăng cường những lợi thế cạnh tranh của

công ty cũng như tạo ra các phương tiện để cản trở sự xâm nhập ngành của các

đổi thủ.

1.3. Đánh giá năng lực cạnh tranh của sản phẩm/dịch vụ

1.3.1. Tiêu chí đánh giá năng lực cạnh tranh của sản phẩm/dịch vụ

1.3.1.1. Duy trì và mở rộng thị phần của sản phẩm/dịch vụ trên thị trường

Thị phần (market share) là tỉ lệ phần trăm về thị trường mà một công ty nắm

giữ so với tổng quy mô thị trường. Thị phần là một trong những tiêu chí đánh giá

mức độ thành công và khả năng cạnh tranh của doanh nghiệp. Thị phần của doanh

nghiệp có thể được tính bằng một trong hai cách sau:

Thị phần = Doanh số bán hàng của doanh nghiệp / Tổng doanh số của thị trường.

Thị phần = Số sản phẩm bán ra của doanh nghiệp / Tổng sản phẩm tiêu thụ của thị

trường.

Thị phần là chỉ số đo lường phần trăm về mức tiêu thụ sản phẩm của doanh

nghiệp so sánh với đối thủ cạnh tranh hay toàn bộ một thị trường. Chỉ tiêu này càng

lớn nói lên sự chiếm lĩnh thị trường của doanh nghiệp càng rộng. Thông qua sự biến

động của chỉ tiêu này ta có thể đánh giá mức động hoạt động của doanh nghiệp có

hiệu quả hay không bởi nếu doanh nghiệp có một mảng thị trường lớn thì chỉ số trên

đạt mức cao nhất và ấn định cho doanh nghiệp một vị trí ưu thế trên thị trường.

Bằng chỉ tiêu thị phần, doanh nghiệp có thể đánh giá sơ bộ khả năng chiếm lĩnh thị

trường so với toàn ngành.

Gia tăng thị phần trong thị trường

Thị trường ngày nay ngày càng phong phú thì cũng đi kèm với sự cạnh tranh

ngày càng gay gắt. Một doanh nghiệp chiếm được thị phần lớn sẽ có sức ảnh hưởng

đáng kế đối với một thị trường. Trước nhiều thương hiệu mạnh và dường như thống

lĩnh thị trường, các doanh nghiệp nhỏ phải làm thế nào để có chỗ đứng và cơ hội tạo

dựng những bước đi đầu. Thị phần có thể gia tăng bằng nhiều cách khác nhau như

thay đổi hoặc nâng cao chất lượng sản phẩm, dịch vụ, xác định giá cả phù hợp,

phương pháp quảng bá, gia tăng ngân sách tiếp thị hay cải thiện hệ thống phân phối

hay đi theo thị trường ngách tiên phong trong thị trường.

1.3.1.2. Nâng cao uy tín và thương hiệu của dịch vụ trên thị trường

Uy tín của doanh nghiệp là một trong những chỉ tiêu quan trọng để đánh giá

năng lực cạnh tranh của doanh nghiệp vì nó tác động trực tiếp đến quá trình ra quyết

định chọn lựa của khách hàng. Doanh nghiệp nào có uy tín sẽ có nhiều bạn hàng,

nhiều đối tác làm ăn và nhất là có một lượng khách hàng rất lớn. Cơ sở tiền đề để

tạo được uy tín doanh nghiệp đó là doanh nghiệp phải có một nguồn vốn đảm bảo

để duy trì và phát triển hoạt động kinh doanh, có hệ thống máy móc, cơ sở hạ tầng

đáp ứng đầy đủ yêu cầu của hoạt động kinh doanh. Tuy nhiên, yếu tố quan trọng

nhất để tạo nên uy tín doanh nghiệp là yếu tố con người, tức doanh nghiệp phải có

một đội ngũ cán bộ có trình độ chuyên môn, nghiệp vụ phù hợp, đội ngũ nhân viên

giỏi về tay nghề và kỹ năng làm việc tốt.

Thương hiệu thể hiện chất lượng của sản phẩm, dịch vụ và thể hiện uy tín của

mỗi doanh nghiệp. Nó chính là hình ảnh, tượng trưng cho doanh nghiệp và đồng

thời cũng mang lại những lợi ích to lớn như:

- Tạo lòng tin cho khách hàng đối với tất cả các sản phẩm, dịch vụ mà doanh

nghiệp cung cấp.

- Tạo thuận lợi cho doanh nghiệp trong việc mở rộng thị trường khi đã có

thương hiệu và uy tín.

- Tạo sự tự tin và tự hào cho mỗi khách hàng sử dụng sản phẩm, dịch vụ của

một thương hiệu có uy tín.

- Tạo được sự thu hút nguồn nhân lực tài năng cho đội ngũ nhân viên của doanh

nghiệp.

1.3.1.3. Chất lượng sản phẩm/dịch vụ ngày càng được nâng cao

Chất lượng sản phẩm được hình thành từ khâu thiết kế tới tổ chức sản xuất và

ngay cả sau khi tiêu thụ hàng hóa. Chất lượng sản phẩm chịu tác động của nhiều

yếu tố: công nghệ dây chuyền sản xuất, nguyên vật liệu, trình độ tay nghề lao động,

trình độ quản lý… Khi đời sống của con người được cải thiện thì việc nâng cao chất

lượng sản phẩm trở thành vấn đề cấp bách đối với mỗi doanh nghiệp. Thêm vào đó

là việc nâng cao chất lượng sản phẩm giúp doanh nghiệp tham gia vào tiến trình hội

nhập vớ nền kinh tế toàn cầu.Ở đây sự đánh giá của khách hàng về chất lượng sản

phẩm mang tính khách quan nhưng yếu tố này lại có tác động chi phối đến những

yếu tố chủ quan. Chất lượng sản phẩm có tác động đến khả năng cạnh tranh của

doanh nghiệp được thể hiện ở chỗ: Nâng cao chất lượng sản phẩm sẽ làm tăng tốc

độ tiêu thụ sản phẩm, tăng khối lượng hàng hóa bán ra, kéo dài chu kỳ sống của sản

phẩm. Sản phẩm có chất lượng cao sẽ làm tăng uy tín của doanh nghiệp, kích thích

khách hàng mua hàng và mở rộng thị trường. Chất lượng sản phẩm được nâng cao

sẽ làm tăng khả năng sinh lời, cải thiện tình hình tài chính của doanh nghiệp.

1.3.1.4. Giá cả dịch sản phẩm/dịch vụ hợp lý

Đồng thời, giá cả còn là một công cụ linh hoạt nhất, mềm dẻo nhất trong cạnh

tranh. Giá của sản phẩm trên thị trường được hình thành thông qua thỏa thuận giữa

người bán và người mua. Nó đóng vai trò quan trọng trong quyết định mua hay

không mua của khách hàng. Trong nền kinh tế thị trường, có sự cạnh tranh của các

doanh nghiệp, khách hàng là thượng đế, họ có quyền lựa chọn những gì mà họ cho

là tốt nhất. Khi thu nhập của đại bộ phận dân cư đều tăng, khoa học kỹ thuật phát

triển thì việc doanh nghiệp định giá thấp chưa hẳn là giải pháp hữu hiệu, đôi khi còn

bị đánh đồng với việc suy giảm chất lượng. Vì vậy, định giá thấp, định giá ngang thị

trường hay định giá cao, làm sao sử dụng giá cả như một vũ khí cạnh tranh lợi hại là

tùy thuôc vào chiến lược của doanh nghiệp cho từng loại sản phẩm, từng giai đoạn

trong chu kỳ sản phẩm hay tùy thuôc vào đặc điểm của từng vùng thị trường.

1.3.1.5. Dịch vụ khách hàng đảm bảo yêu cầu của khách hàng

Dịch vụ khách hàng không đơn thuần là hỗ trợ khách hàng, chăm sóc khách

hàng, mà còn là bộ mặt của doanh nghiệp trong mắt khách hàng. Chăm sóc khách

hàng đóng vai trò rất lớn trong việc quyết định liệu khách hàng có quay trở lại vào

lần sau để tiếp tục sử dụng sản phẩm, dịch vụ của bạn. Một khách hàng được chăm

sóc tốt nghĩa là một khách hàng hoàn toàn hài lòng về sự tư vấn, sản phẩm, dịch vụ

cung cấp. Ngược lại, một khách hàng không được chăm sóc tốt và họ cảm thấy

không hài lòng về bất kỳ một điểm nào về sản phẩm, dịch vụ hay thái độ phục vụ tại

cửa hàng của bạn. Những khách hàng này có nguy cơ trở thành khách hàng phản

cảm, họ sẽ là những khách hàng khó chịu và luôn ác cảm với tòan bộ sản phẩm và

dịch vụ đó.

Theo đó có thể hiểu chăm sóc khách hàng là tất cả những gì cần thiết mà

doanh nghiệp phải làm để thỏa mãn nhu cầu và mong đợi của khách hàng, tức là

phục vụ khách hàng theo cách mà họ mong muốn được phục vụ và làm những việc

cần thiết để giữ các khách hàng mình đang có. Cạnh tranh hiện nay không chỉ là

cạnh tranh về sản phẩm mà công ty làm ra tại nhà máy của mình mà về cả các dịch

vụ góp phần làm cho sản phẩm hoàn chỉnh. Một trong những dịch vụ đó tức là làm

tốt công tác chăm sóc khách hàng.

1.3.1.6. Các chương trình khuyến mãi thu hút được khách hàng

Khuyến mãi luôn là công cụ mà các doanh nghiệp dù lớn, bé, doanh nghiệp

mới khởi nghiệp sử dụng để thu hút khách hàng sử dụng sản phẩm, dịch vụ của

mình. Trong thời buổi cạnh tranh như ngày nay thì việc làm sao bán được nhiều sản

phẩm là yếu tố sống còn của một thương hiệu. Vì vậy, ngày càng có nhiều công ty

ra sức tung các chiêu khuyến mãi. Song thực hiện chiến lược khuyến mãi như thế

nào cho chất lượng nhưng vẫn đảm bảo doanh thu là bài toán quan trọng đối với

nhiều doanh nghiệp. Nắm được tâm lí khách hàng và lên chiến lược khuyến mãi

hợp lí sẽ giúp doanh nghiệp của bạn gặt hái được nhiều thành công

1.3.1.7. Khả năng liên kết với doanh nghiệp khác

Ngày nay, khi nền kinh tế bước vào thời kỳ kinh tế hội nhập, các doanh nghiệp

thường có xu hướng chia sẻ cho nhau những sản phẩm dịch vụ của họ nhằm đem

đến cho khách hàng một sản phẩm, dịch vụ tốt nhất, đầy đủ nhất vì nhu cầu của

khách hàng là đa dạng và không phải một doanh nghiệp nào cũng có thể đáp ứng tất

cả. Khi các doanh nghiệp cùng liên kết với nhau sẽ tạo một mạng lưới cùng nhau

phát triển và trở thành một khối tăng trưởng vững bền hơn khi mà mỗi bên đều cố

gắng để đưa sản phẩm, thương hiệu của mình đến gần khách hàng và khiến thị phần

của mỗi doanh nghiệp đều tăng lên khi mà khách hàng của doanh nghiệp này có thể

biết đến sản phẩm của doanh nghiệp kia thông qua sản phẩm liên kết của chúng.

1.3.2. Mô hình đánh giá năng lực cạnh tranh của dịch vụ truyền hình trả tiền

Để có thể đánh giá các yếu tố ảnh hưởng đến năng lực cạnh tranh dịch vụ

truyền hình trả tiền, tác giả xây dựng mô hình đo lường các yếu tố này để từ đó

phân tích và đưa ra các phương án, biện pháp nhằm nâng cao năng lực cạnh tranh

của dịch vụ đang phân tích.

Ta gọi các biến nhân tố ảnh hưởng:

X1: Thị phần dịch vụ THTT của SCTV

X2: Giá dịch vụ

X3: Chất lượng dịch vụ THTT

X4: Dịch vụ khách hàng

X5: Uy tín và thương hiệu của SCTV

X6: Chương trình khuyến mãi

Sơ đồ 1.3. Mô hình lý thuyết đo lường các nhân tố ảnh hưởng đến năng lực cạnh tranh của dịch vụ truyền hình trả tiền của SCTV

Nguồn: Tác giả tự tổng hợp

Các giả thiết của mô hình:

H1: X1 có tác động dương đến Y (Thị phần có ảnh hưởng đến NLCT)

H2: X2 có tác động dương đến Y (Giá dịch vụ có ảnh hưởng đến NLCT)

H3: X3 có tác động dương đến Y (Chất lượng dịch vụ ảnh hưởng đến NLCT)

H4: X4 có tác động dương đến Y (Dịch vụ khách hàng ảnh hưởng đến NLCT)

H5: X5 có tác động dương đến Y (Uy tín và thương hiệu ảnh hưởng đến NLCT)

H6: X6 có tác động dương đến Y (Chương trình khuyến mãi ảnh hưởng đến NLCT)

• Xây dựng thang đo

Quy ước cho điểm như sau:

Hoàn toàn không đồng ý 1-

2- Không đồng ý

3- Không có ý kiến

4- Đồng ý

5- Hoàn toàn đồng ý

Bảng 1.4. Thang đo các nhân tố ảnh hưởng

STT Nội dung Mã câu hỏi Số câu

Thị phần dịch vụ THTT của 1 TP1, TP2 2 SCTV

2 Giá dịch vụ GIA1, GIA2, GIA3 3

CL1, CL2, CL3, CL4, 3 Chất lượng dịch vụ THTT 7 CL5, CL6, CL7

DV1, DV2, DV3, DV4, 7 4 Dịch vụ khách hàng DV5, DV6, DV7

5 Uy tín và thương hiệu của SCTV UT1, UT2 2

6 Chương trình khuyến mãi KM1, KM2, KM3 3

Năng lực cạnh tranh của dịch vụ THTT NLCT1, NLCT2 2 của SCTV

TỔNG CỘNG 26

Nguồn: Tác giả tự tổng hợp

Bên cạnh đó, trong bài nghiên cứu tác giả còn sử dụng mô hình hồi quy bội,

nhằm mục đích xác định các nhân tố chủ yếu tác động mạnh nhất đến mức độ hài

lòng của khách hàng cũng như tầm quan trọng của từng nhân tố đó. Qua đó, là cơ sở

để tác giả đề xuất các giải pháp nhằm nâng cao năng lực cạnh tranh.

Hàm tổng quát của mô hình có dạng:

Y = β0 + β1F1 + β2F2 + … + βnFn + εi

Trong đó: Y là mức độ hài lòng của khách hàng. F1, F2,…,Fn là các nhân tố (biến

độc lập) ảnh hưởng đến mức độ hài lòng của khách hàng (Y). β1, β2,…,βn là hệ số

hồi quy từng phần.

• Quy trình nghiên cứu

Kiểm định thang đo

Phân tích nhân tố khám phá EFA

Phân tích tương quan và hồi quy

Kiểm định mô hình hồi quy

Kiểm định các giả thiết

Sơ đồ 1.5. Quy trình nghiên cứu các nhân tố ảnh hưởng

Nguồn: Hoàng Trọng – Chu Nguyễn Mộng Ngọc, Phân tích dữ liệu với SPSS

1.3.3. Công cụ đánh giá năng lực cạnh tranh và định hướng giải pháp

Từ những phân tích về môi trường bên ngoài và bên trong doanh nghiệp, kết

hợp với mô hình phân tích năng lực cạnh tranh của chính sản phẩm, dịch vụ có thể

rút ra được các điểm mạnh, điểm yếu cũng như cơ hội và thách thức trong quá trình

hoạt động của doanh nghiệp. Qua đó, sử dụng ma trận SWOT là công cụ kết hợp

các điểm mạnh (S), điểm yếu (W), cơ hội (O) và thách thức (T) hết sức phù hợp.

Việc sử dụng khung phân tích SWOT có thể giúp doanh nghiệp nhìn nhận được

chính mình và những đối thủ cạnh tranh, bắt đầu vẽ ra chiến lược giúp bạn khác biệt

so với đối thủ để có lợi thế cạnh tranh trên thị trường.

Từ mô hình SWOT có thể hình thành 4 loại chiến lược:

- Chiến lược SO: sử dụng những điểm mạnh trong nội bộ doanh nghiệp để khai

thác các cơ hội của môi trường bên ngoài.

- Chiến lược WO: tận dụng những cơ hội bên ngoài để cải thiện những điểm

yếu bên trong. Những điểm yếu này ngăn cản doanh nghiệp khai thác các cơ hội, do

đó doanh nghiệp cần khắc phục điểm yếu càng nhanh càng tốt.

- Chiến lược ST: sử dụng những điểm mạnh của doanh nghiệp để tránh hay

giảm các mối đe dọa từ môi trường bên ngoài.

- Chiến lược WT: đây là những chiến lược phòng thủ nhằm làm giảm đi những

điểm yếu bên trong và tránh những mối đe dọa từ bên ngoài.

Một ma trận SWOT được minh hoạ bằng các ô như sau:

Hình 1.6: Sơ đồ ma trận SWOT

Nguồn: Ngô Kim Thành, Giáo trình Quản trị chiến lược

Tóm tắt chương I

Trong chương này, đề tài chủ yếu tập trung phân tích và giải thích các khái

niệm về dịch vụ truyền hình trả tiền, khái niệm cạnh tranh và năng lực cạnh tranh.

Đồng thời đề tài cũng nghiên cứu các nhân tố ảnh hưởng đến quá trình cạnh tranh

của sản phẩm, dịch vụ trên thị trường thông qua việc phân tích môi trường bên

ngoài và môi trường nội bộ doanh nghiệp. Từ việc phân tích các yếu tố ảnh hưởng

đến năng lực cạnh tranh, tác giả tiến hành thiết kế và xây dựng mô hình đánh giá

năng lực cạnh tranh hiện tại của sản phẩm, dịch vụ đang nghiên cứu căn cứ các tiêu

chí: thị phần của sản phẩm, dịch vụ trên thịt trường, giá cả, chất lượng, dịch vụ

khách hàng, uy tín và thương hiệu của doanh nghiệp cung cấp sản phẩm, dịch vụ

đó, các chương trình khuyến mãi.

CHƯƠNG 2: THỰC TRẠNG NĂNG LỰC CẠNH TRANH DỊCH VỤ TRUYỀN HÌNH TRẢ TIỀN CỦA CÔNG TY TNHH TRUYỀN HÌNH CÁP SAIGONTOURIST (SCTV)

2.1. Tổng quan về hoạt động tại Công ty SCTV

2.1.1 Giới thiệu chung về Công ty

Công ty Truyền hình cáp Saigontourist (SCTV) được thành lập ngày

27/8/1992 là liên doanh giữa Đài Truyền hình Việt Nam (VTV) và Tổng Công ty

Du lịch Sài Gòn (Saigontourist). Đến ngày 08/01/2010 được chuyển đổi thành Công

ty TNHH Truyền hình cáp Saigontourist (SCTV Co., Ltd) theo quyết định số

55/QĐ-UBND của Chủ tịch UBND Thành phố Hồ Chí Minh, hoạt động theo luật

Doanh nghiệp.

2.1.1.1. Lịch sử hình thành và phát triển

SCTV là doanh nghiệp đầu tiên tại Việt Nam được Thủ tướng Chính phủ cho

phép nghiên cứu, ứng dụng, thiết kế, đầu tư, thi công khai thác mạng truyền hình

cáp HFC, băng thông rộng, sử dụng đa dịch vụ.

Thời kỳ đầu đi vào hoạt động, SCTV chủ yếu phục vụ cho đối tượng là khách

du lịch trong nước và quốc tế. Gần 20 năm xây dựng và phát triển, SCTV đã trở

thành mạng truyền hình cáp đứng đầu Việt Nam với lượng phủ sóng rộng khắp toàn

quốc và cũng là đơn vị đầu tiên đem đến cho người dân cả nước nhu cầu hưởng thụ

văn hoá mới mẻ và văn minh. Hiện hệ thống mạng cáp của SCTV đã phủ sóng tại

hầu hết các quận, huyện nội ngoại thành TP. Hồ Chí Minh và các địa phương trên

phạm vi cả nước như: Bà Rịa - Vũng Tàu, Long An, Đồng Tháp, Bến Tre, Trà

Vinh, Cần Thơ, Cà Mau, Tây Ninh, Bình Phước, Đắk Lắk, Gia Lai, KonTum,

Quảng Ngãi, Đà Nẵng, Huế, Hà Nội, Hà Nam, Quảng Ninh, Hải Dương,…Hơn 20

năm xây dựng và phát triển, SCTV là một thương hiệu hàng đầu trong làng dịch vụ

truyền hình trả tiền và luôn nhận được sự ủng hộ nhiệt tình từ phía khách hàng, đặc

biệt là tại TP.HCM, nhờ những chính sách ưu đãi cũng như chế độ hậu mãi tốt nhất.

2.1.1.2. Tầm nhìn, sứ mệnh và giá trị cốt lõi

TẦM NHÌN: SCTV sẽ trở thành tổng công ty truyền thông và viễn thông dẫn

đầu tại Việt Nam và các quốc gia Đông Nam Á đến năm 2020.

SỨ MỆNH: Chúng tôi không ngừng đổi mới, hoàn thiện, tạo sự khác biệt để:

“Cung cấp dịch vụ, sản phẩm văn hoá mang tính nhân văn và viễn thông với chất

lượng vượt trội, đáp ứng nhu cầu ngày càng cao của mọi tầng lớp nhân dân”.

GIÁ TRỊ CỐT LÕI:

(cid:57) Dịch vụ khác biệt với chất lượng tốt nhất.

(cid:57) Công tâm, minh bạch và trung thực trong các mối quan hệ nhằm nâng cao

thương hiệu; giữ gìn uy tín đối với khách hàng, đối tác và đảm bảo phát huy

dân chủ đối với người lao động.

(cid:57) Tôn trọng lợi ích chính đáng của khách hàng và phục vụ khách hàng bằng

năng lực, trách nhiệm cao nhất nhằm góp phần nâng cao chất lượng cuộc sống

cộng đồng và xã hội.

(cid:57) Chủ động, sáng tạo, hiện đại và chuyên nghiệp trong thực thi công việc để đảm

bảo sử dụng các nguồn nhân lực một cách hiệu quả nhất.

2.1.1.3. Sơ đồ tổ chức của công ty

Sơ đồ 2.1. Cơ cấu tổ chức của công ty TNHH truyền hình cáp Saigontourist

Nguồn: http://www.sctv.com.vn/

Bộ máy tổ chức của Công ty gồm: Hội đồng thành viên, Ban Tổng Giám đốc và

hơn 60 đơn vị trực thuộc, gần 3500 đội ngũ cán bộ quản lý, kỹ sư, cử nhân, kỹ thuật

viên nhiều kinh nghiệm được đào tạo chính quy, năng động, nhiệt huyết, luôn nỗ

lực hết mình nhằm đảm nhận sứ mệnh kinh doanh của mình.

2.1.2. Tình hình sản xuất kinh doanh của công ty

2.1.2.1 Sản phẩm và Thị Trường

Hơn 20 năm xây dựng và phát triển, SCTV là một thương hiệu lừng danh

trong làng dịch vụ truyền hình trả tiền và luôn nhận được sự ủng hộ nhiệt tình từ

phía khách hàng, đặc biệt là khu vực Thành phố Hồ Chí Minh, nhờ những chính

sách ưu đãi lớn và chế độ hậu mãi.Theo đó, sản phẩm chủ lực của SCTV là dịch vụ

truyền hình trả tiền bao gồm truyền hình cáp, truyền hình kỹ thuật số và các dịch vụ

khác như Internet, điện thoại cố định, điện thoại quốc tế, tổng đài giải trí 1900, SMS

6x53, TVC. Để duy trì sản phẩm chủ lực của mình, SCTV không ngừng nâng cao

và đầu tư vào nội dung chất lượng các chương trình phát sóng, có thể chia thành hai

nhóm kênh như sau:

• Nhóm kênh SCTV tự sản xuất và hợp tác sản xuất

• Nhóm kênh nước ngoài.

Công ty TNHH Truyền hình Cáp Saigontourist đã đầu tư mạng truyền hình

cáp ở hầu hết các tỉnh thành trong cả nước, trải dài từ Bắc đến Nam. Ngoài trụ sở

chính và các tỉnh thành phía Nam, Công ty SCTV đã và đang đầu tư khai thác các

tỉnh, thành phố thưa dân tại miền Trung – Tây Nguyên như Quảng Nam, Quảng

Ngãi, Quảng Bình, Đăk Lăk, Gia Lai, Kon Tum, Phú Yên, Bình Định, Bình Thuận,

Huế. Tại miền Bắc, SCTV cũng mở rộng tại Hà Nội, Hải Dương, Quảng Ninh, Phú

Thọ, Hà Nam, Yên Bái, Sơn La, Hưng Yên, Bắc Ninh. Hiện tại, SCTV đã có mặt

trên 51 tỉnh thành thuộc Việt Nam.

Hình 2.2. Danh sách các kênh truyền hình của SCTV

Nguồn: http://www.sctv.com.vn/

2.1.2.2 Kết quả sản xuất kinh doanh

Trong thời gian vừa qua, ngoài việc nâng cao chất lượng mạng truyền hình

cáp, truyền hình kỹ thuật số, SCTV còn tăng cường nâng cấp dịch vụ SCTVnet và

các dịch vụ giá trị gia tăng khác, đẩy mạnh quảng cáo về dịch vụ truyền hình cáp,

dịch vụ Internet trên mạng cáp SCTVnet và chú trọng đầu tư vào việc sản xuất

chương trình truyền hình, phim truyện và liên tục đưa ra những kênh truyền hình

mới hấp dẫn theo chuẩn HD. Bên cạnh đó, dịch vụ Internet tốc độ cao cũng như các

dịch vụ gia tăng, khuyến mại hấp dẫn khác, cộng với những ưu điểm vượt trội của

các dịch vụ mà SCTV đang cung cấp và xu hướng xã hội.

Bảng 2.3. Doanh thu và lợi nhuận của SCTV giai đoạn 2012 – 2016

ĐVT: VNĐ

NĂM DOANH THU LỢI NHUẬN

2012 1.949.467.000.000 242.064.000.000

2013 2.349.798.097.051 227.873.308.124

2014 1.597.294.344.332 401.812.135.461

2015 2.698.630.673.121 343.662.735.220

2016 2.805.636.669.244 150.030.279.424

Nguồn: Số liệu từ P.KHĐT - Công ty TNHH truyền hình cáp Saigontourist

DOANH THU

LỢI NHUẬN 3,000,000,000,000 2,500,000,000,000 2,000,000,000,000 1,500,000,000,000 1,000,000,000,000 500,000,000,000

2 1 0 2

3 1 0 2

4 1 0 2

5 1 0 2

6 1 0 2

Biểu đồ 2.4. Doanh thu và lợi nhuận của SCTV từ năm 2012 đến 2016 Nguồn: Tác giả tự tổng hợp từ Số liệu từ P. KHĐT - Công ty TNHH truyền hình cáp

Saigontourist

Từ số liệu của bảng 2.3 và biểu đồ 2.4 có thể thấy từ năm 2012 đến 2016 nhìn

chung doanh thu có xu hướng tăng mặc dù lợi nhuận vẫn giữ ở mức cân bằng nhất

định và có chiều hướng giảm nhẹ. Theo đó, năm 2014 là năm có nhiều biến động

nhất, mặc dù doanh thu sụt giảm so với năm trước đó nhưng lợi nhuận lại đạt cao

nhất trong 5 năm qua, nguyên nhân là do SCTV đã áp dụng chính sách giá phù hợp

với từng khu vực và giảm thiểu các chi phí giúp lợi nhuận tăng lên đáng kể. Từ

2015 tới nay, doanh thu có phần tăng mạnh song lợi nhuận lại giảm nhẹ bởi SCTV

đang tập trung đầu tư phát triển, nâng cấp hạ tầng mạng cáp cũng như các thiết bị

đầu cuối ngày càng hiện đại hơn nhằm đáp ứng yêu cầu ngày càng cao của khách

hàng.

2.2. Thực trạng năng lực cạnh tranh của truyền hình trả tiền của SCTV

2.2.1. Tác động của nhân tố bên ngoài

2.2.1.1. Tác động của nhân tố vĩ mô

Yếu tố kinh tế

Theo Thông cáo báo chí của Tổng Cục Thống Kê về tình hình kinh tế - xã hội

năm 2016 của nước ta, tổng sản phẩm trong nước (GDP) năm 2016 ước tính tăng

6,21% so với năm 2015. Qua đó, mức sống của người dân ngày càng cao, nhu cầu

giải trí càng được đưa lên hàng đầu, không những các chương trình truyền hình

quảng bá mà còn có nhu cầu được thông tin tức thời các diễn biến, biến cố xảy ra

mọi lúc, mọi nơi trên thế giới, kể cả những đòi hỏi được học tập, giải trí, giao dịch

mua sắm ngay trên thiết bị truyền hình của mình.

Lạm phát cơ bản tháng 12/2016 tăng 0,11% so với tháng trước và tăng 1,87%

so với cùng kỳ năm trước. Lạm phát cơ bản bình quân năm 2016 tăng 1,83% so với

bình quân năm 2015. Điều này làm gia tăng chi phí các thiết bị đầu vào, gây áp lực

cho giá sản phẩm dịch vụ đầu ra. Về lãi suất, năm 2016, mặt bằng lãi suất trên thị

trường tài chính cơ bản được giữ ổn định, nhờ đó, việc đầu tư phát triển nhằm

nghiên cứu và phát triển các công nghệ mới vẫn được nâng cao và chú trọng để đem

đến cho khách hàng chất lượng dịch vụ truyền hình tốt nhất.

Yếu tố về Chính trị và Pháp luật

Sự ổn định về chính trị là một điều kiện tốt đê SCTV phát triển vững mạnh

trên thị trường và Việt Nam luôn được bình chọn là một trong những nước an toàn

nhất về đầu tư tại châu Á. Ngày 14/3, tại Hà Nội, Bộ TT&TT tổ chức họp báo giới

thiệu Nghị định số 06/2016/NĐ-CP về "Quản lý, cung cấp và sử dụng dịch vụ phát

thanh, truyền hình". Nghị định này nhằm thay thế Quyết định số 20/2011/QĐ-TT

ngày 24/03/2011 của Thủ tướng Chính phủ về việc "Quy chế quản lý hoạt động

truyền hình trả tiền", hiệu lực, hiệu quả quản lý nhà nước đối với hoạt động truyền

hình trả tiền đã có những chuyển biến tích cực, bước đầu tạo hành lang pháp lý rõ

ràng hơn, tạo điều kiện thúc đẩy hình thành thị trường dịch vụ truyền hình trả tiền

theo hướng phát triển bền vững, cạnh tranh lành mạnh, góp phần đưa sự nghiệp

thông tin và truyền thông Việt Nam phát triển lên tầm cao mới.

Cạnh tranh được thừa nhận là yếu tố đảm bảo duy trì tính năng động và hiệu

quả của nền kinh tế. Trong bối cảnh hiện tại của nền kinh tế Việt Nam, cạnh tranh

lành mạnh và bình đẳng đóng vai trò trụ cột, đảm bảo sự vận hành hiệu quả của cơ

chế thị trường. Việt Nam đã ban hành Luật cạnh tranh từ ngày 03/12/2004 được

nhằm:

- Kiểm soát các hành vi gây hạn chế cạnh tranh hoặc các hành vi có thể dẫn đến

việc gây hạn chế cạnh tranh, đặc biệt khi mở cửa thị trường, hội nhập kinh tế quốc

tế.

- Bảo vệ quyền kinh doanh chính đáng của các doanh nghiệp, chống lại các

hành vi cạnh tranh không lành mạnh.

- Tạo lập và duy trì một môi trường kinh doanh bình đẳng.

Tuy vậy, hành vi cạnh tranh không lành mạnh trên thị trường vẫn xuất hiện

nhiều khiến môi trường kinh doanh đang trở nên méo mó. Theo thống kê của Cục

Quản lý cạnh tranh (Bộ Công Thương), trong hơn 10 năm thực thi các quy định về

chống các hành vi cạnh tranh không lành mạnh, tính đến hết năm 2015, cơ quan này

đã tiếp nhận hơn 300 khiếu nại, tiến hành điều tra tổng số 158 vụ và ra quyết định

xử phạt trong 150 vụ đã điều tra.

Yếu tố văn hóa xã hội

Theo thống kê dân số thế giới tính đến ngày 16/01/2017, dân số Việt Nam có

94.970.597 người. Dân số Việt Nam chiếm khoảng 1,27% tổng dân số thế giới và

dân số Việt Nam đứng thứ 14 trong số các quốc gia đông dân trên thế giới và tốc độ

tăng dân số trung bình hàng năm nước ta đang là khoảng trên dưới 1%/năm. Như

vậy, khách hàng mục tiêu của dịch vụ truyền hình trả tiền ngày càng tăng lên khi mà

nhu cầu thông tin của mỗi người khác nhau thì sẽ cần những loại dịch vụ khác nhau.

Ngoài ra, với sở thích và thị hiếu thích xem truyền hình của người Việt Nam sẽ kích

thích cho ngành phát triển ngày càng nhanh.

Mặt khác, đây cũng là nguồn lao động dồi dào đáp ứng nguồn lao động khi mà

SCTV luôn có nhu cầu lao động khá lớn nhằm thực hiện giải pháp mở rộng hoạt

động kinh doanh, tăng quy mô, duy trì và phát triển nguồn lao động trẻ, có sức sáng

tạo trong quá trình công tác.

Yếu tố công nghệ

Hiện nay có nhiều công nghệ truyền hình với đặc tính kỹ thuật cũng như nhiều

ưu điểm và nhược điểm sau:

- HFC (Hybrid - Fiber - Coaxial Cable): là mạng phức hợp cáp quang - cáp

đồng trục.

- DTH (Direct - To - Home): tạm dịch là truyền hình trực tiếp từ vệ tinh đến

tận thuê bao.

- FTTH (Fiber - To - The - Home): tạm dịch là mạng cáp quang đến tận nhà

khách hàng.

Mô tả công nghệ HFC:

Hình 2.5.Cấu trúc mạng HFC

Nguồn: Công ty TNHH truyền hình cáp Saigontourist

Tín hiệu truyền dẫn Master headend (tạm dịch: trung tâm thu phát chính) được

chuyển thành tín hiệu quang truyền dẫn bằng cáp quang đến các HUB/Node hay

Region Headend hay headend thứ cấp theo một vòng khép kín. Các Headend liên

lạc theo hai chiều trên cùng một tuyến quang. Việc tạo vòng khép kín nhằm đảm

bảo tín hiệu cung cấp không bị gián đoạn.

Mạng cáp đồng trục được dùng để phân phối tín hiệu đến từng thuê bao.

Công nghệ HFC có nhiều tính năng kỹ thuật ưu việt như phân cấp hợp lý,

kiểm soát quản lý mạng chặt chẽ, băng thông rộng, có thể phát triển thành mạng

thông tin hai chiều, cung cấp nhiều dịch vụ khác như: điện thoại truyền hình, điện

thoại hội nghị, mạng máy tính, mạng viễn thông, VOD…Ngoài ra, việc quản lý cả

hệ thống tại một nơi rất dễ dàng.

Mạng HFC có khả năng tương tác hai chiều (khả năng truyền ngược dữ liệu)

từ điểm thuê bao đến nhà cung cấp dịch vụ. Khả năng này giúp chúng ta đáp ứng

được các yêu cầu riêng tư của từng khách hàng như phát chương trình theo yêu cầu,

mua sắm tại nhà, xem sách báo, tra cứu thông tin, truyền dữ liệu, điện thoại có hình

(hội nghị, truyền hình…).

Việc trao đổi thông tin 2 chiều dựa trên kỹ thuật phân tần số luồng thông tin đi

xuống (dowm stream) nằm trong dải tần 82-870MHz, luồng thông tin đi lên từ thuê

bao (up stream) nằm trong dải 5-65MHz. Cả hai luồng chia sẻ cùng 1 tuyến cáp.

Một khả năng khai thác của mạng cáp HFC là sự chuyển tiếp linh hoạt khi

chuyển qua hệ thống truyền hình Kỹ thuật số.

Đây là một mạng phức hợp cáp quang - cáp đồng trục phân cấp các trục chính

là mạng cáp quang, các nhánh là mạng đồng trục. Nó có các ưu và nhược điểm sau:

* Ưu điểm:

- Mạng HFC có băng thông rộng, dễ thực hiện việc tăng kênh, tương tác hai

chiều, có thể cung cấp nhiều dịch vụ khác như: internet, VoIP, VoD…

- Tương thích với các công nghệ tương tự (analog), giá thành đầu tư không cao,

có thể phân chia thành nhiều khu vực từ đó phân ra làm nhiều giai đoạn đầu tư,

không làm ảnh hưởng nhau trong suốt quá trình đầu tư.

- Hoạt động tốt trong mọi điều kiện thời tiết và mọi địa hình.

* Nhược điểm:

- Không hiệu quả kinh tế khi phải đầu tư vào những khu vực có mật độ thuê bao

thấp như ngoại thành, các vùng nông thôn.

- Một khó khăn nữa là cần phải đảm bảo thông mạng suốt 24/24 giờ quanh năm,

việc này phụ thuộc vào nguồn điện cung cấp trên hệ thống mạng cáp.

Công nghệ DTH:

- Đây là hệ thống thu tín hiệu truyền hình qua vệ tinh ở tần số cực cao.

- Có thể cung cấp rất nhiều kênh truyền hình, nhưng khó thực hiện tương tác hai

chiều.

- Vùng phủ sóng bao gồm cả một khu vực rộng lớn trên Trái đất, tín hiệu được

truyền qua vệ tinh nên việc triển khai các thuê bao rất nhanh.

- Giá thành của hệ thống, băng thông cũng như chi phí cho mỗi thuê bao lớn so

với thu nhập bình quân của người dân Việt Nam.

- Công nghệ siêu cao tần hiện nay không đảm bảo chất lượng tín hiệu trong mọi thời

tiết.

Công nghệ FTTH:

- Đây là hệ thống mạng hữu tuyến hoàn toàn dùng cáp quang.

- Băng thông rộng, có thể tích hợp hầu như tất cả các dịch vụ truyền thông,

thông tin liên lạc, đây là một công nghệ hiện đại.

- Các thiết bị quang dùng cho công nghệ FTTH rất đắt, chi phí đầu tư lớn. Do

vậy đây là một công nghệ của tương lai.

Yếu tố môi trường

SCTV chọn công nghệ HFC để khai thác nên không phụ thuộc vào thời tiết và

khí hậu. Do đó, các kênh truyền hình mà SCTV cung cấp luôn có được sự ổn định

cao, chất lượng được đảm bảo. Tuy vậy, đối với những khu vực, địa phương có mật

độ dân cư thấp, việc phải đầu tư hệ thống mạng về tới từng nhà tốn chi phí khá cao

vì không khai thác được hết khả năng của một trạm phát sóng.

Hiện nay, hạ tầng mạng của SCTV theo cấu trúc mạng cáp treo, tuy nhiên để

đáp ứng chủ trương của chính quyền từng địa phương về việc tạo ra không gian

thông thoáng cho đô thị, góp phần xây dựng diện mạo đô thị văn minh hiện đại,

SCTV đang phối hợp với các đơn vị khác như điện lực để tiến hành ngầm hóa nhằm

xây dựng “không gian không dây”. Trước hết, hạ ngầm cơ sở hạ tầng là đầu tư hiệu

quả cho việc xây dựng đô thị vững chắc trước thiên tai: mưa bão, lũ lụt, sụt lún,…

Hệ thống cáp ngầm được bảo vệ chắc chắn bằng những sản phẩm ống nhựa xoắn

đạt tiêu chuẩn chất lượng quốc tế sẽ giảm thiểu nhiều nhất những thiệt hại hệ thống

đường dây cáp do bị cột điện bị đổ, gãy, cuốn trôi,…Hiện tại dự án ngầm hóa đã và

đang thực hiện tại các thành phố lớn như TP. Hồ Chí Minh, TP. Đà Nẵng, TP. Hà

Nội.

2.2.1.2. Tác động của nhân tố vi mô

Hiện tại Việt Nam có tổng số 32 doanh nghiệp truyền hình, trong đó 02 doanh

nghiệp truyền hình quảng bá, 30 doanh nghiệp truyền hình trả tiền, với tổng số lao

động là 9.800 người (Báo cáo tổng kết công tác năm 2016 và phương hướng, nhiệm

vụ năm 2017, Bộ TT&TT - Truyền hình trả tiền, 2016). Cách đây vài năm thuê bao

truyền hình ở mức độ rất khiêm tốn, đến nay số lượng thuê bao tăng ấn tượng 100%

từ 2010 đến năm 2012 và đạt 6,5 triệu thuê bao truyền hình trả tiền vào cuối năm

2013. Tuy nhiên tính đến tháng 12/2016, doanh thu truyền hình trả tiền năm 2016

đạt 12.000 tỷ, tổng số thuê bao truyền hình trả tiền đạt 12,5 triệu thuê bao. Trong

đó, truyền hình cáp CATV (kể cả kỹ thuật số) có 8,6 triệu thuê bao; truyền hình số

vệ tinh có 1,78 triệu thuê bao; truyền hình kỹ thuật số mặt đất có 381 ngàn thuê bao;

truyền hình IPTV có 1,46 triệu thuê bao; truyền hình di động (Mobile TV) có 279

ngàn thuê bao.

Trong tổng số 12.000 tỷ đồng doanh thu của truyền hình trả tiền năm 2016,

riêng Truyền hình cáp SCTV ước đạt doanh thu hơn 3.420 tỷ đồng, lợi nhuận trước

thuế hơn 290 tỷ đồng, nộp ngân sách Nhà nước hơn 400 tỷ đồng. Thu nhập bình

quân người lao động ở SCTV đạt gần 14 triệu đồng/người/tháng.

Khách hàng

Có thể chia khách hàng thành 4 tập khách hàng chính: một là Chính phủ, hai là

400.000 khách hàng doanh nghiệp lớn, ba là 4 triệu doanh nghiệp nhỏ, bốn là 90

triệu người dân Việt Nam. Vì vậy, bên cạnh thị trường cơ bản là hộ gia đình, việc

mở rộng thị trường sang nhóm khách hàng doanh nghiệp sẽ mang lại lợi nhuận rất

lớn cho các nhà cung cấp dịch vụ. Nhóm khách hàng này đang tạo nên xu thế mới

cho thị trường viễn thông với sự canh tranh cao về giá và chất lượng dịch vụ.

Đối với SCTV, thị trường hộ gia đình hiện đang là thị trường chính với rất

nhiều dịch vụ đã, đang và sẽ được cung cấp tới khách hàng vì sản phẩm, dịch vụ

của SCTV là sản phẩm thông thường và tiêu chuẩn hóa trên thị trường. SCTV

không tập trung vào một phân khúc thị trường nào mà dịch vụ nhằm đáp ứng các

nhu cầu khác nhau của mọi lứa tuổi, không phân biệt giới tính và cũng đa dạng các

kênh truyền hình theo các chủ đề khác nhau phù hợp với các sở thích và thị hiếu

riêng theo từng nhóm khách hàng.

Khách hàng của SCTV được chia thành các nhóm như sau:

+ Nhóm khách hàng là các bà nội trợ, người trung niên, người lớn tuổi: nhóm

này là nhóm khách hàng đắc lực của SCTV vì họ ở nhà thường xuyên và thường

xuyên theo dõi các kênh truyền hình, đặc biệt là các kênh phim Việt Nam, Đài

Loan, Hồng Kong. Chính vì thế mà kênh truyền hình VTB chuyên về phim Đài

Loan, kênh phim tổng hợp và phim Việt Nam của SCTV được chú trọng phát triển

và thường xuyên cập nhật những bộ phim mới nhất thị trường. Mặt khác, đây cũng

là nhóm khách hàng mục tiêu của các kênh mua bán trên truyền hình như SCJ phát

sóng trên SCTV5.

+ Nhóm khách hàng thanh niên: Nhóm khách hàng này hướng đến các chương

trình giải trí theo xu hướng của thị trường và SCTV có liên kết với YanTV chiếu

trên kênh SCTV2 là kênh chuyên cho giới trẻ và các kênh tự sản xuất với những

chương trình, gameshow phong phú.

+ Nhóm khách hàng yêu thích thể thao: Mặc dù trước đây SCTV không mạnh về

mảng kênh thể thao, tuy nhiên đòi hỏi của thị trường ngày càng cao đã đòi hỏi

SCTV không ngừng phát triển các kênh thể thao như BTV3, BTV5 và còn liên kết

và ký hợp đồng độc quyền phát sóng một số trận của ngoại hạng Anh từ năm 2015

tới nay.

+ Nhóm khách hàng khác: là những đối tượng khách hàng còn lại, họ không tập

trung vào một số kênh nhất định mà có thể coi rất nhiều kênh và đặc biệt các kênh

thông dụng mà bất cứ công ty truyền hình nào cũng cung cấp như các kênh của

VTV, các kênh nước ngoài như HBO, MovieStart, Discovery, MTV.

Qua đó có thể thấy, khách hàng của SCTV không tập trung vào một thị trường

hay phân khúc nhất định mà dàn trải, đa dạng. Tuy nhiên trong giai đoạn hiện nay,

ngoài chiến lược tiếp thị đến các khách hàng lẻ, SCTV đang mở rộng qua các kênh

khách sạn, chung cư mặc dù yêu cầu của đối tượng khách hàng rất tiêu chuẩn hóa,

phổ thông và khách hàng cuối cùng sử dụng dịch vụ cũng chính là những khách

hàng thông thường của SCTV. Đa số khách hàng của SCTV biết rõ về các sản phẩm

và dịch vụ mà họ đang sử dụng, biết rõ về mức giá và chất lượng sản phẩm của

SCTV hay của các đối thủ khác. Do đó, việc cạnh tranh về giá và chất lượng sản

phẩm dịch vụ diễn ra hết sức căng thẳng và khốc liệt.

Nhà cung cấp

Trong quá trình hoạt động và phát triển của mình, SCTV luôn cần những đối

tác tin cậy để cung cấp các yếu tố đầu vào như tài chính, thiết bị cho hạ tầng mạng

cáp,các đơn vị sản xuất và bán phim, bán bản quyền,… Có thể kể đến các nhà cung

cấp của SCTV như sau:

- Mảng tài chính: SCTV là công ty có nguồn vốn của nhà nước, các dự án đầu

tư và phát triển của mình đều cần đến các nguồn vốn vay và các ngân hàng lớn như

BIDV, Vietinbank, Agribank luôn là những nhà cung cấp tài chính và hỗ trợ cho

SCTV.

- Mảng thiết bị: các thiết bị chính của mạng cáp không thể không kể đến nhà

cung cấp cáp quang Sacom hay cáp đồng trục của DTS, các thiết bị quang của công

ty ONE hay Đông Dương phân phối, vật tư phụ của công ty Phúc Nam hay Phương

Nam Thuật. Các thiết bị đầu cuối như đầu kỹ thuật số, modem của Hàn Quốc hay

Trung Quốc được cung cấp bởi các nhà thầu nước ngoài và uy tín trên thị trường.

- Mảng phim/bản quyền: đây là sản phẩm vô hình tuy nhiên lại hết sức quan

trọng, góp phần đem lại nội dung phong phú cho các kênh truyền hình của SCTV và

các đối tác của SCTV như YanTV,…

Vì khối lượng mua sắm và đầu tư của SCTV hàng năm rất lớn nên SCTV trở

thành khách hàng lớn đối với các nhà cung cấp nêu trên, do đó vị thế của SCTV

trong quá trình thương lượng và tạo được sức ép lên nhà cung cấp. Việc mua sắm

của SCTV phải tuân thủ Luật Đấu Thầu của nhà nước nên việc các nhà cung cấp

phải đủ năng lực và khả năng cung cấp thì họ phải không ngừng nâng cao chất

lượng sản phẩm của chính mình để đảm bảo yêu cầu ngày càng cao của SCTV.

Đối thủ cạnh tranh hiện hữu

Hiện tại, thị trường truyền hình trả tiền đang là khu vực thị trường tiềm năng

đối với các nhà cung cấp dịch vụ trên thị trường. Cụ thể, các đối thủ trực tiếp

(HTVC) và gián tiếp (VCTV với VTVcab, FPT Telecom với FPT Play HD, VTC

với SaigonTV, VNPT với MyTV và K+ của VSTV, Viettel) đang phát triển cực kỳ

mạnh mẽ với nội dung chương trình, thiết bị thu mua và tự sản xuất ngày càng đa

dạng và phong phú với các định dạng SD lẫn HD.

SCTV với lợi thế 17 kênh chuyên biệt do SCTV đầu tư sản xuất trong đó có

một số kênh đinh như: SCTV1, SCTV2, SCTV3, SCTV4, SCTV9, SCTV12,

SCTV14…. rất được khán giả yêu thích.

(cid:131) SCTV:

Bảng 2.6. Sơ bộ giá các gói cước của SCTV

Khoản mục Gói SD Gói HD

Phí thiết bị 0 0

Phí thuê bao (chưa bao gồm 19,000đ 49,000đ phí thuê bao Analog)

Trên 118 kênh SD Số lượng kênh Trên 118 kênh SD và 40 kênh HD

Nguồn: Công ty TNHH truyền hình cáp Saigontourist

(cid:131) VTVCab:

Bảng 2.7. Sơ bộ giá các gói cước của VTVCab

Gói HD Gói K+ Trọn gói

Khoản mục Tp. HCM Tp. HCM Tp. HCM Hà Nội & các Tỉnh Hà Nội & các Tỉnh Hà Nội & các Tỉnh

Miễn phí Moderm/ đầu HD, wifi: Phí thiết bị 1,100,000đ/ 1 đầu HD moderm, 100,000đ wifi

Phí thuê

300,000đ 260,000đ bao (chưa 150,000đ

gồm phí 50,000đ Trọn gói 125,000đ 320,000đ 300,000đ

340,000đ 400,000đ thuê bao 3 TV HD

Analog)

Số kênh gói HD

cộng thêm 4 kênh Số lượng 150 kênh SD 150 kênh SD K+ (K+PC HD, K+1 kênh 34 kênh HD 34 kênh HD HD, K+NS/K+PM

HD)

100,000đ/lần/thuê bao mới, chưa bao gồm 200,000đ Miễn phí Phí lắp đặt vật tư phát sinh.

Nguồn: tác giả tự tổng hợp

(cid:131) MyTv của VNPT: STB có giá: từ 1,000,000đ đến 1,600,000đ. Đã có hệ thống

mạng băng thông rộng khắp và chiếm tới hơn 75% thị phần băng thông rộng cả

nước (hơn 1.5 triệu thuê bao) trong năm (2009). VNPT cung cấp khoảng 32 kênh

truyền hình (trong đó có 13 kênh có bản quyền nước ngoài, 4 kênh HD, các dịch vụ

Live TV, VoD, TVoD, Mod, Information, dịch vụ quảng cáo, Media sharing &

Photo album, Usage data, E-education với gói cước thuê bao từ 35,000đ/ tháng đến

100,000đ/tháng. VNPT kỳ vọng tạo nên sự vượt trội về chất lượng dịch vụ và đặt

mục tiêu sẽ phát triển khoảng 100,000 thuê bao trong năm đầu cung cấp dịch vụ.

Hiện tại, số lượng thuê bao IPTV tập trung vào các tỉnh ngoại thành, ước tính hơn

7,000 thuê bao tại Đồng Nai và hơn 10,000 thuê bao tại Củ Chi.

(cid:131) Truyền hình cáp Viettel:

Bảng 2.8. Sơ bộ giá các gói cước của Viettel

Khoản mục Gói HD

Phí thiết bị, phí lắp Miễn phí trang bị trọn bộ đầu thu HD khi sử dụng Internet

đặt cáp quang của Viettel (điều kiện duy nhất để xem THC).

Phí thuê bao (chưa

bao gồm phí thuê bao 77,000đ/tháng

Internet)

Số lượng kênh 140 kênh HD

Nguồn: tác giả tự tổng hợp

(cid:131) Truyền hình KTS K+:

Bảng 2.9. Sơ bộ giá các gói cước của K+

Multiroom Gói Premium + (Gói phụ dùng kèm Premium +)

Trọn bộ Multiroom SD: 880,000đ Phí thiết 990,000đ/SD 1,300,000đ/HD Trọn bộ Multiroom HD: 990,000đ bị

Phí thuê 125,000đ 25,000đ bao

116 kênh SD + Số lượng 76 kênh hoặc 130 kênh 76 kênh SD 13 kênh HD kênh

Phí lắp Trung bình 200,000đ trong phạm vi 30km kể từ điểm bán hàng. đặt

Nguồn: tác giả tự tổng hợp

Như vậy, có thể thấy danh sách các nhà cung cấp truyền hình trả tiền ngày

càng dài, với nhiều lựa chọn thú vị. Các doanh nghiệp kinh doanh dịch vụ truyền

hình trả tiền cần phải có những chiến lược đúng đắn để có thể mang lại hiệu quả và

thành công cho doanh nghiệp mình.

Đối thủ cạnh tranh tiềm ẩn

Người dùng đang kỳ vọng vào thị trường truyền hình trả tiền có sự cạnh tranh

mạnh mẽ khi có thêm nhiều doanh nghiệp có đủ tiềm lực “tham chiến” thị trường

này. Trong các đối thủ được xem là "nguy hiểm" nhất thì đứng đầu là Viettel, tiếp

đến là VNPT, bởi hai doanh nghiệp này đang có hạ tầng rộng nhất, phủ kín đến

xã.Thực tế hiện nay những công ty truyền hình cáp như VCTV, SCTV... đang là

những đơn vị cung cấp dịch vụ lâu và sử dụng công nghệ cũ. Trong khi đó, Viettel,

VNPT và FPT Telecom là đơn vị đi sau có điều kiện áp dụng công nghệ mới như

truyền hình độ nét cao theo chuẩn HD và xem theo yêu cầu. Một trong những thế

mạnh của họ là đã quen với việc cạnh tranh quyết liệt trên thị trường viễn thông và

Internet. Những doanh nghiệp này vừa cung cấp dịch vụ nhưng cũng đồng thời là

doanh nghiệp có hạ tầng truyền dẫn. Vì vậy, họ có lợi thế về khả năng cung cấp

dịch vụ có chất lượng cao. Trong khi đó, những doanh nghiệp cung cấp dịch vụ

truyền hình cáp hiện tại vẫn phải đi thuê truyền dẫn của các doanh nghiệp viễn

thông và song song với việc mở rộng hạ tầng của mình trong khi các đối thủ thì

ngày càng nâng cao hạ tầng. Một đặc điểm của truyền hình cáp so với dịch vụ viễn

thông là không bị níu kéo bởi số thuê bao. Khách hàng sẽ lựa chọn nhà cung cấp

dịch vụ có chất lượng, chăm sóc khách hàng tốt, nội dung phong phú và giá cả phù

hợp. Thế nên, nếu Viettel, VNPT, AVG và FPT Telecom đã tham gia thị trường

truyền hình cáp thành côngvà đang dần dần mở rộng thị trường của mình thì các

công ty viễn thông khác sẽ không thể không suy nghĩ đến việc khai thác truyền hình

trả tiền.Có lẽ việc các doanh nghiệp viễn thông tiến vào thị trường truyền hình cáp

là xu hướng khó có thể cưỡng nổi, do đó áp lực cạnh tranh cho các công ty cung cấp

dịch vụ truyền hình cáp sẽ ngày càng tăng với tốc độ nhanh chóng.

Sản phẩm thay thế

Có thể nói, truyền hình là kênh phương tiện truyền thông đã gắn liền với đời

sống của người dân Việt Nam đã từ rất lâu nên khả năng truyền hình trả tiền bị thay

thế bởi một sản phẩm khác là rất khó. Tuy nhiên, khi mà công nghệ thông tin và

mạng Internet ngày càng phổ biến, khi mà nó có thể được truy cập bất cứ lúc nào,

bằng đa dạng các loại thiết bị thì việc các kênh phim online cho phép người xem coi

miễn phí và nội dung và chất lượng hình ảnh cũng như âm thanh của các chương

trình ngày càng được cải thiện đáng kể. Trong các kênh online lớn không thể không

kể đến Youtube, kênh video cho toàn cầu, nội dung cung cấp cho người xem là vô

cùng lớn khi mà mỗi người sẽ được tự đăng video của mình và người khác có thể

xem nó, do đó nguồn cung cấp nội dung cho kênh này đã tăng lên gấp bội lần.

Ngoài kênh nước ngoài, ở Việt Nam còn có các ông lớn như ZingTV, Kênh phim14

của Kênh 14,…

Ngoài ra, khi nhu cầu và mức sống ngày càng cao, thay vì coi truyền hình chỉ

có thể nghe và nhìn thấy thông qua một phương tiện phát sóng mà chủ yếu là tivi thì

người xem có thể trực tiếp đến các sân khấu kịch để có thể tận mắt chứng kiến trực

tiếp các nhân vật và nó trở nên sống động hơn, thực tế hơn rất nhiều. Tuy nhiên, chi

phí để xem các chương trình thực tế cao hơn rất nhiều so với chương trình truyền

hình được phát sóng rộng rãi.

2.2.2. Tác động của các nhân tố bên trong

2.2.2.1. Nguồn lực

SCTV có đội ngũ nhân viên đông đảo, tổng cộng cả nước khoảng 3500 cán bộ

quản lý, kỹ sư, cử nhân, kỹ thuật viên nhiều kinh nghiệm được đào tạo chính quy,

năng động, nhiệt huyết, luôn nỗ lực hết mình.Trình độ học vấn của đội ngũ lãnh đạo

SCTV nhìn chung là khá cao. Hầu hết các vị trí từ trường phòng trở lên đều có trình

độ thạc sĩ tiến sĩ trong lĩnh vực liên quan.Một số vị trí lãnh đạo đang đồng thời là

giảng viên tại các trường đại học. Điều này giúp kiến thức của các nhân sự này

được cập nhật mới liên tục. Về mặt tài chính, SCTV chiếm ưu thế tương đối về tài

chính, với doanh thu trung bình từ 2.000 tỷ/năm, hạn mức tín dụng sấp sỉ 1.600 tỷ

do đó khả năng cung cấp nguồn tài chính cho quá trình hoạt động kinh doanh và

phát triển hạ tầng khá dễ dàng.

Ngoài ra, SCTV có hạ tầng mạng cáp vững chắc và lâu bền trải dài từ Bắc tới

Nam, hệ thống mạng được các chi nhánh đề nghị nâng cấp và bảo trì hàng năm giúp

cho hệ thống duy trì và hoạt động liên tục, không bị ngắt quảng giúp khách hàng

yên tâm sử dụng mà không sợ bị mất tín hiệu dù cho thời tiết có xấu đi chăng nữa.

Do áp dụng cấu hình mạng cáp đồng trục HFC nên việc ổn định tín hiệu là một lợi

thế cho SCTV trong giai đoạn hiện nay.

Thị phần của SCTV trong giai đoạn 2012 – 2016:

Bảng 2.10. Thị phần của SCTV giai đoạn 2012 - 2016

CHỈ TIÊU 2012 2013 2014 2015 2016

THỊ PHẦN TH TRẢ TIỀN 40% 32% 34,20% 37% 28,50%

THỊ PHẦN INTERNET 0,66% 0,67% 2,81% 2,92% 3,68%

Nguồn: Công ty TNHH truyền hình cáp Saigontourist

Từ năm 2011 – 2014: SCTV liên tục đoạt cúp vàng top ten thương hiệu Việt.

Hơn 23 năm đồng hành cùng hàng triệu khách hàng, SCTV tự hào mang đến tầm

nhìn mới, giá trị mới và dịch vụ giải trí đỉnh cao cho khán giả Việt; khẳng định uy

tín và chất lượng dịch vụ đỉnh cao. Vừa qua, tại lễ trao Cúp vàng lần thứ 13 năm

2017, SCTV một lần nữa lại dành cúp vàng danh hiệu "Top ten Thương hiệu Việt

uy tín và sản phẩm/dịch vụ Chất lượng - Hội nhập”. SCTV đang dần khẳng định

mình trên đấu trường kinh tế Việt Nam và ngày càng trở thành đối thủ mạnh với các

đối thủ cạnh tranh.

2.2.2.2. Các hoạt động chính

Nghiên cứu và phát triển (R&D)

Phòng Chiến lược – Nghiên cứu và Phát triển (R&D) là phong ban có vai trò

quan trọng trong hệ thống hoạt động của SCTV. Hàng năm, phòng R&D luôn có

các dự án phát triển công nghệ mới, sản phẩm mới, dịch vụ mới chiếm từ 30%-40%

tổng mức đầu tư các dự án của SCTV. Trên nền mạng cáp sẵn có, phòng R&D luôn

cố gắng tạo ra giá trị gia tăng trên hạ tầng sẵn có như các dịch vụ SCTVnet, VOD,

IPTV, Cloud,… Các dự án nâng cấp và phát triển hệ thống mạng có thể kể đến như

cáp quang biển AAG, dự án GPON, EPON, Wifi Public,… Tất cả đều nhằm củng

cố chất lượng hiện tại và gia tăng khả năng, sử dụng hiệu quả nguồn lực hạ tầng của

SCTV. Chiến lược hướng tới phát triển Internet nhằm giới thiệu đến khách hàng

dịch vụ trọn gói truyền hình trả tiền và Internet để khách hàng dễ dàng sử dụng và

chỉ cần thanh toán cho một nhà cung cấp duy nhất. Ngoài ra còn hướng đến phát

triển truyền hình online thông qua app của điện thoại thông minh, hiện tại app trên

phần mềm Android đã bắt đầu đưa vào sử dụng và app của hệ thống IOS đang trong

quá trình phát triển và sẽ sớm đưa vào khai thác, sử dụng.

Sản xuất

Mảng sản xuất của SCTV tập trung chủ yếu vào khâu sản xuất chương trình,

bản quyền và mảng truyền dẫn phát sóng.

Đối với công ty dịch vụ truyền hình thì nội dung phát sóng là hết sức quan

trọng, đó chính là sản phẩm cuối cùng đem đến cho khách hàng. Tính đến hết năm

2014, SCTV đầu tư sản xuất và hợp tác sản xuất nhằm thỏa mãn nhu cầu giải trí của

mọi đối tượng khán giả. Các kênh SCTV phát sóng liên tục trong ngày có nội dung

đa dạng, phong phú, nhiều nội dung chuyên biệt phù hợp với văn hoá từng vùng

miền trên cả nước, đáp ứng đầy đủ nhu cầu thông tin, giải trí của đông đảo khán giả

mọi lứa tuổi, mọi ngành nghề. Tính đến hết năm 2016, SCTV có 19 kênh nội dung

tự sản xuất và hợp tác sản xuất, đáp ứng nhu cầu bạn xem truyền hình.

Bản quyền là vấn đề nan giải mà bất kì nhà sản xuất nào cũng phải để tâm và e

ngại. Phí quản lý truyền hình trả tiền được điều chỉnh giảm từ 1,3% xuống còn

0,3% có lẽ là tin vui với những người kinh doanh truyền hình trả tiền. Cùng với đó

là Nghị định 06/2016/NĐ-CP về quản lý, cung cấp và sử dụng dịch vụ phát thanh -

truyền hình vừa được ban hành, có một số điểm mới so với Quy chế quản lý hoạt

động truyền hình trả tiền ban hành kèm theo Quyết định 20/2011/QĐ-TT. Những

thay đổi hoặc điều chỉnh các vấn đề của hoạt động phát thanh - truyền hình trong

giai đoạn còn nhiều khó khăn này đã mang đến những hy vọng mới cho người làm

truyền hình. Tuy nhiên, quy định về bản quyền trên dịch vụ phát thanh - truyền hình

trong Nghị định 06 chưa nhận được sự đồng thuận từ những người làm truyền hình.

Điều 22 của Nghị định 06 quy định: “Các kênh chương trình trong nước phục vụ

nhiệm vụ chính trị, thông tin tuyên truyền thiết yếu theo quy định của Nhà nước

được tiếp phát, truyền tải nguyên vẹn trên dịch vụ phát thanh - truyền hình tại lãnh

thổ Việt Nam không cần thỏa thuận về bản quyền”. Có thể nói, quy định này trái

với Luật Sở hữu trí tuệ, bởi khi sử dụng tác phẩm đều phải trả tiền tác quyền hoặc

chỉ được sử dụng khi được chủ sở hữu đồng ý. Nhiều đại diện nhà đài bày tỏ: “Dù

là kênh truyền hình quảng bá, chúng tôi vẫn phải mất công sức đầu tư chất xám, trí

tuệ và tiền bạc để sản xuất chương trình. Chưa nói đến việc sản xuất nhiều chương

trình giải trí khác nữa. Anh đâu thể lấy nguyên kênh của tôi để phát trên truyền hình

trả tiền của anh - nghĩa là anh đang kinh doanh mà không cần hỏi tôi, không trả tiền

bản quyền cho tôi”. Là một công ty kinh doanh dịch vụ, mọi hoạt động của SCTV

được ví như “làm dâu trăm họ”, nhưng SCTV luôn coi đó là bổn phận và sự hài

lòng của khách hàng chính là sự khích lệ tinh thần lớn lao đối với SCTV để hàng

ngày nỗ lực đầu tư nội dung phong phú hơn và chuyên biệt hơn.

Mảng truyền dẫn phát sóng liên quan đến vấn đề kỹ thuật nhằm đảm bảo các

nội dung, chương trình được phát sóng chất lượng. Trung tâm truyền dẫn phát sóng

luôn có kỹ thuật viên trực thường xuyên nhằm theo dõi quá trình phát sóng nhằm

khi xảy ra sự cố gián đoạn có thể kịp thời xử lý từ headend trung tâm (trung tâm

phát sóng trung tâm).

Marketing và bán hàng

Chính sách phân phối

SCTV có hệ thống chi nhánh và phòng giao dịch khắp cả nước. Trong bối

cảnh thị trường truyền hình trả tiền đang cạnh tranh rất sôi động cùng những khó

khăn, thách thức, SCTV đã áp dụng chiến lược toàn quân trực tiếp tiếp thị đến tận

nhà khách hàng vào những ngày cuối tuần. Với nguồn nhân lực đông là thế mạnh

của mình, SCTV đã thực thi rất thành công chiến lược này khi mà số lượng khách

hàng gia tăng sau mỗi cuối tuần đáng kể tính trên toàn hệ thống. Vì chiến lược này

huy động tất cả lãnh đạo và nhân viên của tất cả các phòng ban thuộc tổng công ty

nên đây cũng là cơ hội để họ có thể lắng nghe những góp ý của khách hàng về nội

dung chương trình, về chất lượng dịch vụ của SCTV, nắm được thị hiếu của khách

hàng, tập trung phát huy những mặt mạnh, khắc phục những điểm yếu để hoàn thiện

mình hơn trong giai đoạn mà thị trường truyền hình trả tiền đang cạnh tranh rất

khốc liệt.

Chính sách giá

Có quan niệm cho rằng giá cước thuê bao trả tiền không ngừng tăng, không

thua kém gì giá xăng dầu. Thế nhưng, thực tế lại chứng minh rằng giá xăng dầu

đang ngày một giảm mạnh và chính giá cước truyền hình trả tiền cũng vậy. Trong

năm 2014, thị trường truyền hình trả tiền đã chứng kiến những cuộc chạy đua giảm

cước của các nhà cung cấp dịch vụ truyền hình cáp và vệ tinh. Hiện có nhiều ý kiến

đề xuất, năm 2015 Bộ TT&TT phải quản lý giá sàn dịch vụ truyền hình trả tiền

tránh việc bán phá giá để cạnh tranh không lành mạnh.

Trong phân khúc truyền hình vệ tinh đã chứng kiến cuộc chạy đua giảm giá

ngoạn mục giữa VTC, K+ và Truyền hình An Viên. Hồi cuối năm 2013, VTC giảm

giá bộ thiết bị HD xuống còn 1,99 triệu đồng, còn bộ thiết bị SD còn 990.000 đồng.

VTC cũng công bố áp dụng mức phí thuê bao dịch vụ rẻ nhất trong nhóm truyền

hình vệ tinh vào thời điểm đó, trong đó gói dịch vụ SD là 720.000 đồng/12 tháng và

dịch vụ HD là 1.200.000 đồng/12 tháng (tương đương với 60.000 đồng/tháng và

100.000 đồng tháng). Dịch vụ HD của VTC có 105 kênh trong đó có 15 kênh HD,

còn dịch vụ SD có 90 kênh. Trong đó, VTC cung cấp tới hơn 60 kênh truyền hình

trong nước miễn phí, khi khách hàng hết hạn thuê bao mà chưa kịp đóng cước sẽ

không bị gián đoạn tín hiệu mà vẫn tiếp tục xem được các kênh này.

Sau đó không lâu, đầu tháng 3/2014, K+ (nhà cung cấp dịch vụ truyền hình

được đánh giá là có chất lượng dịch vụ cao cấp nhất) đã tuyên bố giảm tới 30% gói

cước dịch vụ HD. Cuối tháng 10/2014, Truyền hình An Viên cũng đột ngột công bố

chính sách giảm cước thuê bao, đồng thời cơ cấu lại 3 gói cước chỉ còn 2 gói cước

từ ngày 1/11/2014, áp dụng cho khách hàng đăng ký mới dịch vụ Truyền hình An

Viên trên hạ tầng số mặt đất (DTT) ở khu vực miền Bắc.

Hiện tại, SCTV đang áp dụng chính sách giá cho từng khu vực, chi nhánh. Tại

thị trường Hà Nội là thị trường mới mở rộng, SCTV liên tục áp dụng chương trình

khuyến mãi tặng đầu thu HD không giới hạn, miễn toàn bộ phí hòa mạng và công

lắp đặt, giảm 49% phí thuê bao tháng, tặng 33% thời gian sử dụng khi đóng trước 3

tháng thuê bao trở lên. Với chính sách này, khách hàng chỉ phải trả 80.000

đồng/tháng cho gói HD và 65.000 đồng/tháng cho gói SD. Nếu khách hàng đóng

trước 3 tháng thuê bao sẽ được tặng thêm 1 tháng, như vậy giá thuê bao giảm chỉ

còn 60.000 đồng/tháng gói HD và gần 50.000 đồng/tháng gói SD.

Chính sách khuyến mãi và xúc tiến bán hàng

SCTV tổ chức thực thi nhiều biện pháp marketing và bán hàng đa dạng như:

- Quảng cáo ngoài trời: Sân bay Tân Sơn Nhất, tuyến đường Điện Biên Phủ,

thành phố Hồ Chí Minh.

- Tặng quà khuyến mãi: mũ bảo hiểm, áo mưa, lịch cuối năm cho những khách

hàng thân thiết.

- Quảng cáo qua trang báo Vnexpress, Zing,…

- Chính sách trả trước 6 tháng được tặng 1 tháng cước nhằm duy trì khách hàng

sử dụng trong thời gian dài và không bị đối thủ làm ảnh hưởng và rời mạng.

- Xúc tiến thương mại: thường xuyên quảng bá thương hiệu và các chương trình

đặc sắc thông qua các hội chợ triễn lãm tại các địa phương trên toàn quốc.

Chất lượng sản phẩm

- Truyền hình cáp có chất lượng ổn định, ít bị ảnh hưởng bởi thời tiết, số kênh

phong phú.

- KTS độ nét cao: Gói SD trên 118 kênh, gói HD trên 40 kênh.

- Internet tốc độ cao (12Mbps tại các thành phố HCM, Cần Thơ, Hà Nội, Đà

Nẵng, Hải Phòng; 7Mbps tại các tỉnh).

- Nhiều dịch vụ gia tăng như: Videos on demand (VOD), TV Shopping,…

Dịch vụ khách hàng, hậu mãi

Hiện tại SCTV đã triển khai tổng đài để liên hệ đăng ký mới hay báo hỏng kỹ

thuật và cần trợ giúp 19001878, tổng đài hỗ trợ 24/24 giúp khách hàng có thể yên

tâm sử dụng và sẽ được hỗ trợ bất cứ lúc nào. Bên cạnh đó, tại các chi nhánh đều có

bộ phận hỗ trợ và chăm sóc khách hàng riêng, giúp thông tin khách hàng cần giải

đáp được đáp ứng nhanh chóng hơn.

Đối với đầu kỹ thuật số SD, HD nếu trong quá trình sử dụng có trục trặc do lỗi

sản xuất thì SCTV có chương trình cho khách hàng mượn một đầu khác và sẽ sửa

chữa, khắc phục lỗi và trả lại cho khách hàng, giúp khách hàng không bị gián đoạn

quá trình theo dõi các chương trình. Tuy nhiên trong một số trường hợp, số lượng

đầu bị hỏng quá nhiều và bộ phận bảo hành bảo trì không đủ số lượng đầu cho

khách hàng mượn dẫn tới khách hàng phải chờ đầu hỏng được khắc phục, sửa chữa

xong và đôi lúc khách phải chờ đến 2 tuần, làm giảm lòng tin đối với khách hàng.

2.2.2.3. Các hoạt động bổ trợ

Quản trị nguồn nhân lực

Bộ máy tổ chức của Công ty gồm: Hội đồng thành viên, Ban Tổng Giám đốc

và 77 đơn vị trực thuộc (trong đó có 22 phòng nghiệp vụ, 55 Chi nhánh). Nhìn

chung, bộ máy tổ chức công ty đã được cơ cấu và kiện toàn để quản lý theo hình

chóp, phù hợp với doanh nghiệp có quy mô nhân sự lớn (hơn 3.500 nhân sự).

Cơ cấu nhân sự cũng được bố trí theo nguyên tắc “cân bằng” giữa hai đơn vị

hợp tác là Đài truyền hình Việt Nam và Saigontourist, tức tại các vị trí then chốt của

công ty, số nhân sự được bố trí đảm nhiệm của 2 bên là gần như bằng nhau. Cách

bố trí này sẽ tạo nên sự giám sát chéo và đảm bảo cân bằng lợi ích cho các bên.

Phong cách quản lý, quan điểm trong quản lý: Có lẽ đây là yếu tố tạo nên

điểm yếu nhất trong năng lực quản lý của đội ngũ quản lý SCTV. Thừa hưởng tư

tưởng và phong cách làm việc theo lối doanh nghiệp nhà nước khiến nhiều quản lý

đi vào tư duy lối mòn, bảo thủ và khó chấp nhận những cái mới. Ngoài ra tư tưởng

làm việc theo kiểu “quan liêu bàn giấy” và sợ trách nhiệm khiến công việc phát sinh

nhiều giấy tờ, nhiều khâu ký tá không thực sự cần thiết, dẫn đến tiến độ công việc bị

kéo dài, đôi lúc làm tuột mất các cơ hội.

Định hướng phát triển của lãnh đạo cấp cao

Theo quan điểm của cá nhân, tôi nhận thấy lãnh đạo cấp cao của SCTV đang

chạy theo hướng phát triển nóng, muốn phát triển thật nhanh về địa bàn đầu tư và

độ phủ song. Tuy nhiên, việc chỉ quan tâm đến số lượng mà quên đi chất lượng

cũng như năng lực nội tại của công ty, khiến SCTV chưa khai thác được tối đa hiệu

quả của các dự án đầu tư. Mặc dù phát triển được một số lượng khách hàng mới,

nhưng cũng đồng thời mất rất nhiều khách hàng cũ và về lâu dài, dẫn đến một hình

ảnh không tốt của thương hiệu SCTV trong mắt người tiêu dùng.

Các lãnh đạo cấp cao của SCTV cơ ưu điểm là quyết đoán trong việc ra quyết

định. Tuy nhiên, như đã đề cập ở nội dung trên, việc quyết đoán trong khâu ra quyết

định nhưng không đồng bộ với việc triển khai nhanh (do quy trình rườm rà, phức

tạp, tâm lý sợ trách nhiệm) thì vẫn không đủ để SCTV nắm bắt tất cả các cơ hội

phát triển tốt. Đôi khi chính sự ra quyết định quá nhanh lại khiến các vị không thực

sự tự tin với qđ của mình, sau đó liên tục thay đổi quan điểm, thay đổi quyết định và

cách làm. Đây là cách làm việc thiếu tính định hướng, khiến các nhân sự cấp dưới

gặp khá nhiều khó khăn trong công tác triển khai.

Phát triển công nghệ

Hiện tại trên thị trường có nhiều công nghệ truyền dẫn tín hiệu, qua sự phân

tích các ưu khuyết điểm của các công nghệ truyền dẫn tín hiệu truyền hình được

trình bày ở trên, Công ty TNHH Truyền hình cáp Saigontourist đã ứng dụng công

nghệ HFC để khai thác dịch vụ truyền hình trả tiền tại Việt Nam vì:

- Công nghệ này không những đáp ứng được các nhu cầu về dịch vụ kỹ thuật

cao của hệ thống truyền hình cáp tiên tiến mà còn phù hợp với hệ thống tương tự

đang dùng, thích hợp với các vùng dân cư có mật độ cao của các thành phố lớn và

các tỉnh thành khác.

- Mạng HFC có tính năng phù hợp với sự phát triển bước đầu của hệ thống

truyền hình cáp ở nước ta, đồng thời cùng lúc phát triển truyền hình Kỹ thuật số và

Internet băng thông rộng. Mạng HFC còn đảm bảo tuyệt đối cho việc kiểm soát,

quản lý chương trình và dữ liệu mạng.

- SCTV triển khai mạng truyền hình cáp (HFC) cùng một lúc phục vụ dịch vụ

Internet và truyền hình cáp kỹ thuật số.

Ngoài ra, SCTV đang hướng tới chuyển đổi dần sang công nghệ GPon và

EPon, đã thử nghiệm và thành công ở một số địa điểm đầu tư như các khu chung

cư, căn hộ cao cấp: Sala, Ba Son, Phố Đông và mạng cáp tỉnh Lâm Đồng và phát

triển truyền hình 4K trên hệ thống mạng hiện hữu, góp phần hiện đại hóa hạ tầng

mạng cáp của mình để có thể đủ sức cạnh tranh với các đối thủ hiện hữu và tiềm ẩn.

Quản trị nguồn nguyên liệu

Quản trị vật tư, thiết bị là một phần quan trọng của một hệ thống vận hành liên

tục. Có thể chia các loại nguyên vật liệu thành các nhóm sau:

- Vật tư lắp đặt: là những vật tư sử dụng cho những khách hàng đăng ký mới,

lắp đặt mới. Do đó, số lượng vật tư lắp đặt đã, đang và sẽ sử dụng sẽ căn cứ tốc độ

phát triển khách hàng của từng chi nhánh. Căn cứ kế hoạch mà mỗi chi nhánh được

giao vào đầu năm mà Tổng công ty sẽ phân số lượng vật tư lắp đặt tương ứng với

một tỷ lệ nhất định theo quý hoặc giai đoạn cụ thể. Tuy nhiên trữ lượng tồn kho của

tổng công ty phải đủ để sử dụng cho 3 tháng cho tốc độ phát triển khách hàng của

toàn hệ thống.

- Vật tư bảo hành, bảo trì: là loại vật tư để bảo hành, bảo trì hàng năm hệ thống

mạng cáp. Số lượng vật tư tồn kho Tổng công ty luôn ở mức đủ để sử dụng cho 6

tháng tiếp theo.

- Thiết bị đầu cuối như set top box (đầu kỹ thuật số SD và HD), cable modem,

wireless router: một năm sẽ được mua 2 lần, đầu năm và cuối năm, và số lượng mua

mỗi lần sẽ căn cứ tốc độ phát triển khách hàng chia ra.

- Vật tư phát triển, nâng cấp hệ thống mạng cáp: vật tư này gọi là vật tư dự án,

dự án sẽ được các chi nhánh chuẩn bị và trình Tổng công ty thẩm định, phê duyệt

vào đầu năm. Sau đó, sẽ tổ chức đấu thầu để mua sắm các thiết bị cho dự án đó.

Cấu trúc hạ tầng của công ty

Với hơn 25 năm thành lập và phát triển, SCTV luôn tự hào có cấu trúc hạ tầng

hiệu quả. Cụ thể công ty có các quy định, quy trình, quy chế rõ ràng cho từng hạng

mục công việc và tất cả đều được quản lý theo đúng quy định này.

Về mặt tài chính kế toán: với bộ máy hoạt động lâu đời, bộ phận này đã hình

thành hệ thống kế toán vững chắc giúp các hoạt động của SCTV diễn ra trôi chảy.

Về phần chính quyền và pháp luật: SCTV luôn tuân thủ các quy định của từng

địa phương về phát triển dịch vụ truyền hình trả tiền. Ngoài ra, SCTV thường xuyên

tham gia các hoạt động thể thao và tình nguyện khi mỗi địa phương yêu cầu, giúp

cho quan hệ của SCTV với chính quyền từng địa phương trở nên tốt đẹp hơn.

Hệ thống thông tin

Hệ thống thông tin là kênh quan trọng giúp các đơn vị, phòng ban trong công

ty có thể dễ dàng truy xuất thông tin bất cứ lúc nào. Do đó, SCTV với một bộ máy

khổng lồ không thể không có cho mình những phần mềm cho mỗi lĩnh vực nhất

định.

Đối với mảng kinh doanh, tất cả chi nhánh đều sử dụng chung phần mềm và

lưu thông tin tất cả khách hàng vào hệ thống, từ đó Tổng công ty có thể kiểm tra và

theo dõi tốc độ tăng trưởng hằng ngày mà không cần tốn thời gian chờ báo cáo từ

các nơi.

Đối với bộ phận kế toán, SCTV sử dụng phần mềm Bravo được thiết kế riêng

phù hợp với các chức năng yêu cầu của mình, tất cả thông tin đầu vào và đầu ra của

quá trình hoạt động kinh doanh đều được lưu lại và có thể dễ dàng lấy thông tin kết

quả kinh doanh hay chi phí của từng giai đoạn bất cứ lúc nào.

Đối với bộ phận kỹ thuật, công nghệ thông tin: hệ thông lưu trữ số mã hiệu

của từng thiết bị và gắn với khách hàng nào đều được cập nhật mỗi ngày. Hệ thống

còn theo dõi thiết bị đang hoạt động tốt hay bị treo hay có đang sử dụng hay không

giúp nhanh chóng giúp khách hàng khắc phục sự cố.

2.3. Đánh giá thực trạng năng lực cạnh tranh của SCTV

2.3.1. Kết quả nghiên cứu mô hình

2.3.1.1. Kiểm định thang đo

Bảng 2.11. Kiểm định thang đo

Hệ số tương Alpha nếu bỏ Cronbach Nhân tố Biến quan biến đi biến đang Alpha kiểm định tổng

TP1 0.782 X1 0.878 TP2 0.782

GIA1 0.882 0.854

X2 GIA2 0.858 0.923 0.881

GIA3 0.803 0.927

CL1 0.940 0.746

CL2 0.937 0.787

CL3 0.940 0.756

X3 CL4 0.930 0.944 0.863

CL5 0.931 0.855

CL6 0.931 0.858

CL7 0.934 0.824

DV1 0.932 0.782

DV2 0.933 0.776 0.940 X4 DV3 0.932 0.779

DV4 0.929 0.819

Hệ số tương Alpha nếu bỏ Cronbach Nhân tố Biến quan biến đi biến đang Alpha kiểm định tổng

0.828 DV5 0.928

0.812 DV6 0.929

0.819 DV7 0.929

0.867 UT1

X5 0.928

0.867 UT2

0.824 KM1 0.803

X6 0.888 0.828 KM2 0.800

0.698 KM3 0.911

0.841 NLCT1 Y 0.913 0.841 NLCT2

Nguồn: Tác giả tự tổng hợp

Có thể dễ dàng nhận thấy 2 biến tại nhóm X2 và X6 là GIA3 và KM3 không

đạt do hệ số Alpha khi loại bỏ biến này cao hơn Crobach Alpha nên sẽ loại ra khỏi

kiểm định.

Ngoài ra, tất cả các nhóm biến đều có Cronbach Alpha > 0.6 => Đạt độ tin cậy

để phân tích.

2.3.1.2. Phân tích nhân tố EFA

Bảng 2.12. Kết quả kiểm định KMO và Bartlett's lần 3

KMO and Bartlett's Test

Kaiser-Meyer-Olkin Measure of Sampling Adequacy.

.879

Approx. Chi-Square

1660.452

Bartlett's Test of Sphericity

153

Sig.

.000

Nguồn: Kết quả chạy dữ liệu trên phần mềm SPSS

Nhìn vào bảng 2.12 ta nhận thấy: hệ số KMO = 0.879 > 0.5 => Thỏa điều kiện

phân tích nhân tố. Và đồng thời mức ý nghĩa của kiểm định Bartlett’s có Sig =

0.000 < 0.05 (Chọn mức ý nghĩa α = 0.05 (5%) tương ứng với độ tin cậy 95% =>

Có nghĩa là tồn tại mối tương quan giữa các biến quan sát với nhau.

Component

.856

CL7

.846

CL5

.845

CL6

.788

GIA2

.768

GIA1

.737

CL4

.652

CL3

.585

TP1

.555

TP2

.820

DV6

.796

DV4

.795

DV5

.791

DV7

.782

DV3

.776

DV2

.773

DV1

KM1

.884

KM2

.844

Bảng 2.13. Bảng ma trận xoay các nhân tố lần 3 Rotated Component Matrixa

Nguồn: Kết quả chạy dữ liệu trên phần mềm SPSS

Sau 3 lần chạy kiểm định để loại bỏ từng biến không phù hợp, từ bảng 2.13 có

thể rút ra được 18 câu hỏi (biến quan sát), phân thành 3 nhóm nhân tố. Mỗi nhóm

đều có Eigenvalue >1, đồng thời tổng phương sai trích là 74.378%> 50% => Thang

đo được chấp nhận. Hay 18 biến quan sát này có ảnh hưởng đến năng lực cạnh tranh

của dịch vụ truyền hình trả tiền của SCTV, tác giả đặt tên các nhóm như sau:

2.14. Bảng phân loại nhóm nhân tố

Ký hiệu Tên nhóm Các biến

Thị phần (vì thị phần bị tác động bởi giá TP1, TP2, GIA1, GIA2,

và chất lượng – theo kết quả của kiểm định CL3, CL4, CL5, CL6, F1

hồi quy TP theo GIA và CL – Phụ lục 3) CL7

Dịch vụ khách hàng DV1, DV2, DV3, DV4, F2

DV5, DV6, DV7

KM1, KM2 Khuyến mãi F3

Nguồn: Tác giả tự tổng hợp

2.3.1.3. Phân tích tương quan và hồi quy

Bảng 2.15. Bảng phân tích tương quan

Correlations

Pearson Correlation

.664**

.511**

.684**

Sig. (2-tailed)

.000

Pearson Correlation

96 .533**

96 .664**

Sig. (2-tailed)

.000

Pearson Correlation

96 .506**

96 .664** .000 96 .684**

Sig. (2-tailed)

.000

Pearson Correlation

96 .664** .000 96 .533**

96 .511**

Sig. (2-tailed)

.000

96 .506** .000

.000

**. Correlation is significant at the 0.01 level (2-tailed).

Nguồn: Kết quả chạy dữ liệu trên phần mềm SPSS

Từ bảng 2.15 có thể kết luận được các biến độc lập F1, F2, F3 lần lượt tương

quan với biến phụ thuộc Y.

Mô hình hồi quy:đánh giá mức độ, thứ tự quan trọng ảnh hưởng của các nhân

tố đến năng lực cạnh tranh của dịch vụ truyền hình trả tiền của SCTV với 3 biến độc

lập chính là 3 nhóm nhân tố F1,F2,F3 như sau:

Model

Sig.

Collinearity Statistics

Unstandardized Coefficients

Standardized Coefficients

Std. Error

Beta

Tolerance

VIF

(Constant)

.017

.054

.319

.000

.373

.110

3.377

.328

.001

.507

1.973

.484

.116

4.168

.398

.000

.527

1.898

.136

.085

1.596

.135

.001

.674

1.483

a. Dependent Variable: Y

Bảng 2.16. Bảng Coefficients Coefficientsa

Nguồn: Kết quả chạy dữ liệu trên phần mềm SPSS

Nhìn vào Bảng 2.16 tác giả xây dựng mô hình hồi quy dưới dạng hàm số như

Y = 0.017 + 0.373*F1 + 0.484*F2 + 0.136*F3 + εi

Hay Ŷ = 0.017 + 0.373*F1 + 0.484*F2 + 0.136*F3

Trong đó: Y là năng lực cạnh tranh được thể hiện qua 18 biến phụ thuộc.

Bảng 2.17. Kiểm định sự phù hợp của mô hình

Model Summaryb

R Square

Model

Std. Error of the

Durbin-Watson

Adjusted R Square

Estimate

.559

.544

.748a

.70273

2.177

a. Predictors: (Constant), F3, F2, F1

b. Dependent Variable: Y

Nguồn: Kết quả chạy dữ liệu trên phần mềm SPSS

Ở Bảng 2.17 ta thấy R2 (R Square) = 0.559 nghĩa là có 55.9% biến thiên của

năng lực cạnh tranh của dịch vụ truyền hình trả tiền của SCTV được giải thích bởi

mối liên hệ tuyến tính với 3 nhân tố F1 (Chất lượng), F2 (Dịch vụ khách hàng) và

F3 (Khuyến mãi). Ngoài ra, ta nhận thấy giá trị R điều chỉnh (Adjusted R Square) =

0.544 nghĩa là mô hình hồi quy đã xây dựng phù hợp với tập dữ liệu với mức

54.4%.

(cid:190) Diễn giải ý nghĩa các hệ số hồi quy:

- Khi nhóm F1 (Thị phần) tăng lên 1 đơn vị thì Y (năng lực cạnh tranh) tăng

trung bình 0.373 đơn vị, với điều kiện các yếu tố khác không thay đổi.

- Khi nhóm F2 (Dịch vụ khách hàng) tăng lên 1 đơn vị thì Y (năng lực cạnh

tranh) tăng trung bình 0.484 đơn vị, với điều kiện các yếu tố khác không thay đổi.

- Khi nhóm F3 (khuyến mãi) tăng lên 1 đơn vị thì Y (năng lực cạnh tranh) tăng

trung bình 0.136 đơn vị, với điều kiện các yếu tố khác không thay đổi.

Nhìn vào Bảng 2.16, ta có hệ số β chuẩn hóa của nhóm F1 là 0.328, nhóm F2

là 0.398 và nhóm F3 là 0.135 => nhóm F2 có tầm ảnh hưởng quan trọng nhất

đến năng lực cạnh tranh, đứng thứ hai là nhóm F1 và cuối cùng là F3.

2.3.1.4. Kiểm định mô hình hồi quy

(cid:153) Kiểm định đa cộng tuyến:

Kiểm định các biến độc lập (F1, F2 và F3) có ảnh hưởng cộng tuyến với nhau

không ta đặt giả thuyết như sau:

H0: F1, F2 và F3 đa cộng tuyến lẫn nhau.

H1: F1, F2 và F3 không xảy ra hiện tượng đa cộng tuyến.

Nhìn vào Bảng 2.16 ta thấy: 3 nhân tố tiến hành kiểm định F1, F2 và F3 thật

sự có ý nghĩa tác động đến năng lực cạnh tranh với mức ý nghĩa 1%. Với độ chấp

nhận các Tolerance (độ chấp nhận của biến) đều nhỏ hơn 1 và các hệ số phóng đại

phương sai (VIF) nhỏ hơn 10 =>Bác bỏ H0, chấp nhận H1. Có nghĩa là không có

hiện tượng đa cộng tuyến xảy ra giữa các biến F1, F2 và F3.

(cid:153) Kiểm định F:

Ta xét giả thuyết:

H0: β1 = β2 = β3 = 0

H1: Có ít nhất một βj ≠ 0 (j = 1,2,3)

Model

Sum of Squares

Mean Square

Sig.

Regression

57.557

38.851

.000b

Residual

45.432

19.186 .494

Total

102.990

92 95

a. Dependent Variable: Y

b. Predictors: (Constant), F3, F2, F1

Bảng 2.18. Kết quả kiểm định ANOVA ANOVAa

Nguồn: Kết quả chạy dữ liệu trên phần mềm SPSS

Chọn mức ý nghĩa α = 0.05 (5%) tương ứng với độ tin cậy 95%. Qua bảng

2.20 ta thấy hệ số kiểm định F = 38.851 và giá trị p của kiểm định F rất nhỏ (Sig. =

0.000 < 0.05), do đó ta có thể bác bỏ giả thuyết H0 cho rằng cả 3 hệ số β1, β2 và β3

đều bằng 0 (β1 = β2 = β3 = 0). Vậy ta kết luận rằng tồn tại mối liên hệ tuyến tính

giữa Y với ít nhất một trong các yếu tố: F1, F2 và F3.

(cid:153) Kiểm định t:

Kiểm định t sẽ cho biết biến độc lập nào (F1, F2 và F3) không ảnh hưởng đến

Y, biến độc lập (F1, F2 và F3) nào có ý nghĩa trong việc giải thích biến thiên của Y.

Ta đặt giả thuyết:

H0: βj = 0 (j = 1,2,3)

H1: βj ≠ 0 (j = 1,2,3)

Chọn mức ý nghĩa α = 0.05 (5%) tương ứng với độ tin cậy 95%. Qua bảng

2.16 Coefficients ta nhận thấy: F1, F2 và F3 đều có các giá trị p (sig.) rất nhỏ (<

0.05), hay nói cách khác là giá trị kiểm định tính được nằm rất xa trong vùng bác

bỏ. Với mức ý nghĩa α = 5% thì ta kết luận rằng giả thuyết H0 bị bác bỏ và do đó

các yếu tố: F1, F2 và F3 đều có ý nghĩa trong việc giải thích sự biến thiên của Y.

Biểu đồ 2.19. Biểu đồ tần số Histogram

Nguồn: Kết quả chạy dữ liệu trên phần mềm SPSS

Nhìn vào Biểu đồ 2.19, biểu đồ tần số Histogram để khảo sát phân phối chuẩn

của phần dư, ta thấy phân phối phần dư xấp xỉ chuẩn (Mean khá nhỏ và độ lệch

chuẩn Std. Dev. = 0.984 tức gần bằng 1). Chính vì vậy ta có thể kết luận rằng giả

thiết phân phối chuẩn không bị vi phạm. Mặt khác, ta thấy đồ thị phân bố phần dư

có dạng gần giống phân phối chuẩn => không vi phạm các giả thuyết khi chạy hồi

quy các biến độc lập.

2.3.1.5. Kiểm định giả thuyết

Căn cứ bảng 2.16, rút ra được kết quả cho bảng sau:

Bảng 2.20. Kết quả kiểm định các giả thuyết của mô hình

P-value Kết luận Ký hiệu Giả thuyết Nhóm nhân tố

H1 Thị phần có ảnh hưởng đến NLCT

H2 F1 0.001 Chấp nhận Giá dịch vụ có ảnh hưởng đến NLCT

H3 Chất lượng dịch vụ ảnh hưởng đến NLCT

H4 F2 0.000 Chấp nhận Dịch vụ khách hàng ảnh hưởng đến NLCT

Không H5 - Uy tín và thương hiệu ảnh hưởng đến NLCT chấp nhận

H6 F3 0.001 Chấp nhận Chương trình khuyến mãi ảnh hưởng đến NLCT

Nguồn: Tác giả tự tổng hợp từ kết quả chạy trên phần mềm SPSS

=> Phân tích các yếu tố:

- F1 (thị phần): thị phần là yếu tố bị tác động bởi giá và chất lượng dịch vụ,

sản phẩm, khi mà giá và chất lượng đều tác động dương đến thị phần, khi hai nhân

tố này biến đổi sẽ làm thị phần tăng lên và phần nào nâng cao năng lực cạnh tranh

của dịch vụ truyền hình trả tiền của SCTV.

Về mặt giá: Hầu hết khách hàng khảo sát đều nhận định mức giá hiện tại của

SCTV là phù hợp hoặc không có ý kiến gì về giá =>công ty cần tiếp tục duy trì và

có các chính sách về mức giá linh hoạt cho từng khu vực để nhằm giữ chân và thu

hút càng nhiều khách hàng hơn.

Về chất lượng: mặt dù được đa số khách hàng đánh giá chất lượng dịch vụ truyền

hình của SCTV tốt, ổn định nhưng vẫn có không ít khách hàng đánh giá thấp chất

lượng của SCTV => cần có những cải tiến trong công nghệ để có thể khắc phục các

sự cố, nâng cao chất lượng dịch vụ.

- F2 (dịch vụ khách hàng): đây là yếu tố quan trọng nhất quyết định năng lực

cạnh tranh của dịch vụ truyền hình trả tiền của SCTV, khi mà khách hàng ngoài

việc quan tâm đến dịch vụ truyền hình họ còn rất lưu tâm đến yếu tố dịch vụ khách

hàng. Dịch vụ khách hàng giảm sút sẽ làm năng lực cạnh tranh bị hạ thấp. Theo kết

quả khảo sát, mặc dù khách hàng đa số không có ý kiến về mặt dịch vụ khách hàng

của SCTV, tuy nhiên SCTV cần có những chiến lược đúng đắn và không ngừng

nâng cao dịch vụ chăm sóc khách hàng của mình.

- F3 (khuyến mãi): đây là nhân tố kích thích khách hàng sử dụng dịch vụ nhiều

hơn hoặc giúp gia tăng sự hài lòng và giữ chân khách hàng do đó nó cũng ảnh

hưởng đến năng lực cạnh tranh của dịch vụ này. Theo kết quả khảo sát, đa số khách

hàng có thể rời bỏ dịch vụ truyền hình hiện hữu của mình để chuyển qua sử dụng

dịch vụ của đối thủ cạnh tranh nếu họ có những chương trình khuyến mãi hấp dẫn

=> như vậy, SCTV cần có những chính sách khuyến mãi thường xuyên và mới mẻ

nhằm đẩy mạnh kinh doanh và thu hút khách hàng.

2.3.2. Cơ hội và thách thức đối với SCTV

Cơ hội

- Truyền hình trả tiền hiện nay đang chiếm ưu thế về mức độ tiện ích trong sử

dụng và ngành truyền hình trả tiền đang ở giai đoạn phát triển với tốc độ cao khi mà

nhu cầu của người tiêu dùng ngày càng tăng.

- Người dân chưa quen với các dịch vụ truyền hình trả tiền khác trên các mạng

viễn thông vì đồng thời chất lượng dịch vụ truyền hình trả tiền trên các mạng này

còn kém, độ tiện ích thấp và các kênh truyền hình không có nội dung đa dạng,

phong phú bằng. Trong khi đó, với bề dày kinh nghiệm tự sản xuất và mua bản

quyền, việc chọn lựa những chương trình có nội dung hay và phù hợp với thị hiếu

của đại đa số khách hàng là một điểm cộng của SCTV.

Thách thức

- Các đơn vị cùng khai thác dịch vụ truyền hình trả tiền tại Việt Nam như

VTVcab, K+, VCTV, FPT, HTVC, VTC, Viettel… đều âm thầm chuẩn bị mọi điều

kiện về nội dung chương trình, nâng cấp cải tiến công nghệ để có thể cạnh tranh

ngang bằng với SCTV.Sức mạnh hạ tầng và kinh nghiệm khai thác thị trường của

các đại gia viễn thông như VNPT, FPT, Viettel sẽ khiến các doanh nghiệp truyền

hình cáp hiện nay lo ngại về nguy cơ mất thị trường.

- Các đối thủ cũng đang tìm mọi cách để thu hút khách hàng bằng các chính

sách khuyến mãi, các gói cước trọn gói bao gồm internet và truyền hình trả tiền. Sự

hội tụ giữa truyền hình - viễn thông - dịch vụ internet đang tạo ra sức mạnh đặc thù

cho các nhà cung cấp mới, hứa hẹn đẩy miếng bánh truyền hình lớn thêm, phương

thức kinh doanh đa dạng hơn nhưng cũng nhiều rủi ro hơn. Trong khi các đối thủ

chủ yếu là các nhà cung cấp viễn thông lớn, khối lượng khách hàng cố hữu lớn.

Việc mở rộng thị trường đã rất chật vật để phát triển thuê bao mới nhưng lại đứng

trước nguy cơ thuê bao rời mạng còn lớn hơn số thuê bao phát triển mới.

- Nguy cơ xảy ra bắt tay giữa một số nhà cung cấp với nhau để tạo ra sức mạnh

cạnh tranh với SCTV. Khi mà một nhà cung cấp nội dung truyền hình kết hợp với

một công ty phát triển hạ tầng thì đối thủ đó đã hội tụ đầy đủ yếu tố về chất lượng

và nội dung chương trình.

- Mặc dù Luật Cạnh Tranh năm 2004 và dịch vụ truyền hình trả tiền mới thâm

nhập và phát triển qua nhiều năm, tuy nhiên trong thời gian gần đây loại hình dịch

vụ này đã lộ rõ những yếu kém, thậm chí cạnh tranh không lành mạnh giữa các đối

thủ cạnh tranh của nhau, đây là một thách thức lớn không chỉ riêng cho các doanh

nghiệp mà còn cho cả ngành truyền hình trả tiền.

2.3.2. Điểm mạnh và điểm yếu của SCTV

Điểm mạnh

- SCTV đang là nhà cung cấp nội dung vượt trội nhất so với các đối thủ cạnh

tranh khác, có thị phần cao trên thị trường hiện nay.

- SCTV có hệ thống mạng cáp truyền dẫn và mạng lưới chi nhánh, phòng giao

dịch trải rộng khắp cả nước, thuận lợi trong việc tiếp cận, khai thác và hỗ trợ khách

hàng. Tại thị trường các tỉnh Miền Bắc và Miền Trung như Hải Phòng, Đà Nẵng,

Hải Dương, Hà Nam, Hà Nội… truyền hình kỹ thuật số của SCTV là một một sự

khác biệt hoàn toàn với các đối thủ cạnh tranh khác kể cả về nội dung kênh chương

trình và chất lượng, số lượng kênh chương trình vì vậy sẽ tạo ra nhiều sự quan tâm

của khách hàng.

- SCTV đang chiếm ưu thế tương đối về tiềm lực tài chính.

- SCTV có nguồn nhân lực dồi dào, đội ngũ nhân lực kỹ thuật lành nghề, kinh

doanh giàu kinh nghiệm.

- Uy tín và thương hiệu của SCTV trên thị trường truyền hình trả tiền đang là

thương hiệu được khách hàng biết đến nhiều nhất và có độ tin cậy cao nhất. Vì đã

xuất hiện khá lâu nên thương hiệu của SCTV đã dần quen thuộc với người dân nên

khi thị trường đang chuyển dần từ truyền hình miễn phí sang truyền hình với chất

lượng tốt hơn và đa dạng các kênh hơn là truyền hình trả tiền thì SCTV sẽ dễ dàng

được khách hàng chọn lựa hơn.

Điểm yếu

- Hiệu quả khai thác hệ thống mạng cáp hữu tuyến hai chiều chưa thật sự triệt

để; chưa phát huy được tối đa đỉnh cao công nghệ hội tụ giữa truyền hình - viễn

thông - dịch vụ internet trong khi khách hàng đang có xu hướng sử dụng trọn gói

của một nhà cung cấp duy nhất.

- Ngoại trừ lĩnh vực truyền hình trả tiền, khả năng cung cấp các sản phẩm tiện

ích dịch vụ viễn thông, truyền hình IPTV và internet của SCTV vẫn còn thua kém

so với các đại gia viễn thông như FPT, VNPT và Viettel. Trong khi khách hàng có

xu hướng sử dụng dịch vụ trọn gói thì họ sẽ đánh giá về mặt tổng thể chứ không chỉ

mình truyền hình, khi đó khả năng mất khách hàng về tay các đối thủ là rất cao.

- SCTV có bộ máy quản lý điều hành, hệ thống quy trình quy chế còn cồng

kềnh, chưa thật sự năng động và đáp ứng kịp thời những đòi hỏi ngay lập tức của thị

trường.

2.3.3. Hình thành giải pháp nâng cao năng lực cạnh tranh thông qua phân tích

SWOT

ĐIỂM MẠNH ĐIỂM YẾU

- Nội dung vượt trội - Hiệu quả khai thác

nhất so với các đối hệ thống mạng cáp

thủ cạnh tranh hữu tuyến hai chiều

khác chưa thật sự triệt để.

- Khả năng cung cấp - Có hệ thống mạng MA TRẬN SWOT các sản phẩm giá trị cáp và mạng lưới

gia tăng kém chi nhánh trải rộng

- Có bộ máy quản lý khắp cả nước

điều hành, hệ thống - Có nguồn nhân lực

quy trình quy chế dồi dào

còn cồng kềnh.

- Nâng cao chất - Hoàn thiện cơ cấu và CƠ HỘI

- Tốc độ phát triển ngành cao, lượng kỹ thuật, hệ thống quản lý tổ

nhu cầu ngày càng cao. dịch vụ khách chức

- Người dân chưa quen với các hàng và đa dạng

dịch vụ truyền hình trả tiền hóa nội dung

khác - Đào tạo, phát triển

và sử dụng nguồn

nhân lực.

- Phát triển các dịch - Gia tăng các THÁCH THỨC

vụ giá trị gia tăng - Lo ngại về nguy cơ mất thị chương trình

- Gia tăng liên kết với trường từ các đơn vị cùng khai khuyến mãi

các doanh nghiệp thác dịch vụ truyền hình trả - Mở rộng và phát

triển thị trường, khác tiền tại Việt Nam

hoàn thiện hệ - Đối thủ cũng đang tìm mọi

thống kênh phân cách để thu hút khách hàng

phối bằng các chính sách khuyến

mãi, các gói cước trọn gói

- Các quy định, các điều Luật

chưa quy định cụ thể

Tóm tắt chương II

Dựa trên những cơ sở của chương I, chương II đã đi sâu vào khai thác và giới

thiệu về doanh nghiệp đang kinh doanh dịch vụ truyền hình trả tiền là công ty

TNHH truyền hình cáp Saigontourist (SCTV), giới thiệu sơ lược về quá trình hình

thành, phát triển của SCTV, ngành nghề kinh doanh, tầm nhìn, sứ mệnh, giá trị cốt

lõi, sơ đồ cơ cấu tổ chức, các thành tình đã đạt được và điểm qua tình hình sản xuất

kinh doanh trong vòng 5 năm trở lại đây. Đồng thời, đề tài tiếp tục phân tích từng

yếu tố ảnh hưởng đến năng lực cạnh tranh từ đó có thể tìm ra cơ hội, thách thức,

điểm mạnh, điểm yếu của dịch vụ truyền hình trả tiền của SCTV. Bên cạnh đó,

trong chương 2 này cũng đã đưa ra kết quả của mô hình nghiên cứu để từ đó đánh

giá năng lực cạnh tranh hiện tại của dịch vụ truyền hình của SCTV.

CHƯƠNG 3. GIẢI PHÁP NÂNG CAO NĂNG LỰC CẠNH TRANH CỦA DỊCH VỤ TRUYỀN HÌNH CÁP SAIGONTOUSRIST (SCTV)

3.1. Định hướng phát triển của Công ty

Trong năm 2016, SCTV cũng đã đầu tư mạnh vào hạ tầng mạng viễn thông và

đã phủ sóng đến hơn 58/63 tỉnh thành trên cả nước với chiều dài hơn 6.600 km cáp

quang từ trung tâm thành thị cho đến các thị xã, huyện. SCTV đã tích hợp truyền

thông trên hạ tầng viễn thông và xây dựng khả năng cung cấp nhiều dịch vụ gia tăng

trên cùng một hạ tầng mạng cáp với các định hướng tới năm 2020 như:

- Xây dựng Dự án Mở trường đào tạo nhân lực làm truyền hình.

- Phủ kín 100% mạng truyền hình cáp tại các tỉnh thành phố trực thuộc trung

ương với 4 triệu thuê bao.

- Đi đầu trong việc ứng dụng công nghệ truyền hình tạiViệt Nam. Giữ vững vị

trí số 1 trong ngành truyền hình trả tiền.

- Trở thành tổng công ty mẹ - con đa loại hình dịch vụ lấy truyền thông và viễn

thông làm giá trị cốt lõi với các ngành nghề,dịch vụ chính: Digital TV, Truyền hình

độ phân giải cao 4K, 8K, 16K, DTH, Mobile TV, WebTV, OTT,…

- Đầu tư mở rộng các dịch vụ truy cập Internet băng rộng bao gồm: Leased

Line, VPLS, VPWS,… Đầu tư và mở rộng CDN, Cloud để phục vụ nhu cầu giải trí

cho người Việt hải ngoại.

- Xây dựng các phim trường, Công viên truyền hình phục vụ nhu cầu sản xuất

và kinh doanh.

• Định hướng nâng cao năng lực cạnh tranh của SCTV đến năm 2020

Về nhân sự:

- Số lượng Biên tập viên, kỹ sư, biên tập viên, phóng viên có trình độ Đại học

trở lên chiếm 60% tổng số cán bộ CNV. Số lượng cán bộ có bằng thạc sỹ trở lên

chiếm 10% tổng số CBCNV.

Về nội dung:

- Nâng cao chất lượng nội dung và tín hiệu các kênh Analog, đảm bảo duy trì ít

nhất 60 kênh Analog đến năm 2020.

- Tăng lên 15 kênh HD trong năm 2011, 30 kênh HD năm 2012 và 45 kênh HD

vào năm 2015. Tăng số kênh tự sản xuất lên 20 kênh vào 2011 và 25 kênh vào năm

2015.

- Có ít nhất từ 1 - 3 kênh do SCTV sản xuất có rating đứng đầu cả nước.

- Thành lập Ban biên tập nội dung truyền hình.

Về diện phủ sóng:

- Phấn đấu đến năm 2020 hệ thống mạng cáp SCTV phủ trên 80% trung tâm các

tỉnh thành phố trực thuộc trung ương.Đạt con số 1.250.000 khách hàng truyền hình

cáp và 105.000 khách hàng Internet, nộp ngân sách nhà nước 220 tỷ.

Về công nghệ:

- Sản xuất chương trình dựa trên công nghệ lưu trữ trung tâm.

- Hoàn thiện việc tách node 500 cho các thành phố lớn và dự phòng điện 200%

cho toàn bộ mạng cáp SCTV.

- Ứng dụng triển khai công nghệ Docsis2.0 nâng tốc độ truy cập Internet.

- Hoàn thiện phần mềm quản lý, giám sát hạ tầng mạng trên phạm vi toàn quốc.

3.2. Mục tiêu phát triển của Công ty

Để phát triển một cách bền vững, SCTV tập trung vào 5 mảng chiến lược

chính: NỘI DUNG – DIỆN PHỦ SÓNG – CÔNG NGHỆ - GIÁ TRỊ GIA TĂNG –

HẬU MÃI.

+ Nội dung: Chuyên biệt, đặc sắc theo văn hóa vùng miền, tạo nên sự khác biệt

với các đối thủ cạnh tranh.

+ Diện phủ sóng: Phục vụ mọi tầng lớp nhân dân trên cả nước và các kiều bào

tại nước ngoài.

+ Công nghệ: Chủ động sáng tạo và không ngừng phát triển, ứng dụng các công

nghệ tiên tiến nhất tạo ra các sản phẩm vượt trội, chất lượng ổn định.

+ Giá trị gia tăng: Phát triển không ngừng nhiều dịch vụ giá trị gia tăng trên một

hạ tầng kỹ thuật sẵn có để nâng cao sự hài lòng của khách hàng và tối đa hóa hiệu

quả đầu tư.

+ Hậu mãi: Tận tâm và am hiểu, chuyên nghiệp trong chăm sóc khách hàng.

(Nguồn: http://www.sctv.com.vn/gioi-thieu/gioi-thieu/1/gioi-thieu-ve-sctv.html)

3.3. Xu hướng phát triển, sử dụng dịch vụ truyền hình và xu thế cạnh tranh dịch vụ truyền hình trả tiền tại Việt Nam

3.3.1. Xu hướng phát triển và sử dụng dịch vụ truyền hình

Truyền hình có thể phát triển thì nó phải phục vụ tốt cho nhu cầu “tiêu thụ”

nội dung của khách hàng. Truyền hình nếu không theo kịp với xu thế chung của

thời đại thì sẽ không thể giữ được vị thế của mình. Và hiện nay công nghệ truyền

hình đang cố gắng hoàn thiện mình để phục vụ tốt hơn cho khách hàng và người

xem truyền hình. Các xu hướng có thể kể đến như xu hướng xã hội hóa, số hóa

truyền hình và truyền hình giao thức internet.

Xu hướng xã hội hóa thông tin truyền hình

Xã hội hóa về truyền hình có nghĩa là việc chúng ta tiếp nhận và phát sóng

những thông tin hữu ích cho khán giả, xuất phát từ nhiều nguồn khác nhau chứ

không phải chỉ từ góc nhìn của nhà đài. Khi mà các chương trình truyền hình truyền

hình được các doanh nghiệp tài trợ hay sản xuất thì mỗi cách làm, góc nhìn và mục

đích của họ cũng khác nhau. Từ đó mang lại nhiều lĩnh vực thông tin mà khán giả

có thể tự chọn lựa chương trình và kênh phát sóng mình thích.

Chúng ta đang sống trong một thế giới có đặc điểm nổi bật là sự bùng nổ

thông tin trên phạm vi toàn cầu. Thông tin đã xen vào mọi lĩnh vực, chi phối và làm

thay đổi phương thức vận hành, quản lý một số hoạt động xã hội. Các phương tiện

thông tin đại chúng trong đó có truyền hình đều đã và đang phát triển nhanh chóng,

vượt xa sự hình dung của nhiều người. Tình hình ấy đặt ra nhiều thách thức lớn cho

truyền hình – một phương tiện thông tin hùng mạnh. Đã có nhiều khâu, nhiều công

đoạn của truyền hình có sự tham gia của các thành phần trong xã hội để tổ chức,

dàn dựng bối cảnh. Ví dụ: Chương trình Nhà nông đua tài: Tiền tổ chức thực hiện là

do các cấp hội nông dân Việt Nam huy động.. Các chương trình “Chiếc nón kỳ

diệu”, “Hãy chọn giá đúng”, “Đường lên đỉnh Olimpia” và ngay cả các chương

trình tuyên truyền chính trị như: “Người đương thời”. Gần đây không thể không kể

đến những chương trình truyền hình thực tế khi mà chương trình chú trọng vào việc

phô bày các tình huống xảy ra không theo kịch bản diễn xuất với nội dung mang

chất liệu thực tế mà không hư cấu, các nhân vật trung tâm là những người bình

thường thay vì diễn viên chuyên nghiệp nhằm để thu hút xúc cảm hoặc tiếng cười.

Xu hướng số hóa truyền hình

Hiện nay, tài nguyên tần số vô tuyến điện của Việt Nam đã gần cạn kiệt và đã

xảy ra hiện tượng trùng tần số giữa một số kênh truyền hình. Với công nghệ truyền

hình analog đã có “thâm niên” hơn 60 năm thì truyền hình số tỏ ra vượt trội với rất

nhiều ưu điểm trong thời điểm Việt Nam đang xã hội hóa truyền hình. Tuy nhiên,

quá trình chuyển đổi từ truyền hình tương tự sang truyền hình số có vẻ rất khó khăn

và đòi hỏi các đài truyền hình phải có nguồn tài chính lớn để thay thế toàn bộ cơ sở

hạ tầng và thiết bị truyền hình. Công nghệ phát sóng, thiết bị truyền dẫn tín hiệu và

đặc biệt là công tác sản xuất nội dung đều phải chuyển đổi theo cho phù hợp. Giai

đoạn vừa qua, Bộ Thông Tin Truyền Thông đã cho phép truyền hình mặt đất phát

sóng song song giữa analog và digital. Tuy nhiên, với định hướng đến năm 2020,

truyền hình mặt đất phải chuyển đổi hoàn toàn sang tín hiệu số ở quy mô quốc gia

và tiêu chuẩn DVB-T2 được lựa chọn. Hiện tại nước ta đang triển khai số hóa tại

các thành phố lơn như Hà Nội, Đà Nẵng và sẽ tiến tới là TP.HCM với hàng triệu

thuê bao và sẽ trải dài trên toàn quốc.

Xu hướng truyền hình giao thức internet

Người dùng của truyền hình trả tiền không còn dừng ở mức “cho gì xem nấy”,

họ cần được xem đúng nhu cầu, sở thích của mình. Người xem truyền hình dịch

chuyển dần từ nhu cầu xem truyền hình mang tính thụ động, sang nhu cầu xem

truyền hình mang tính chủ động hơn, một trong những loại hình có thể đáp ứng

được cho khách hàng là truyền hình giao thức internet..

Hiện truyền hình trả tiền sử dụng giao thức internet ở Việt Nam chủ yếu là

dạng IPTV (internet protocol television) do các nhà mạng cung cấp và truyền hình

internet dạng OTT (over the top technology) cũng đã có một số đơn vị cung cấp,

truyền tải nội dung như các gói dữ liệu riêng biệt đến thiết bị khách hàng. Khác với

các ứng dụng truyền hình OTT, IPTV đòi hỏi nhà cung cấp phải có hạ tầng mạng

riêng và phải gắn hộp giải mã để xuất dữ liệu ra màn hình chiếu. IPTV đã có một thị

phần đang tăng trưởng nhanh nhờ các ưu thế về tính năng, truyền dẫn và nội dung

của mình. IPTV chỉ chiếm khoảng hơn 1 triệu thuê bao so với tổng 8 triệu thuê bao

internet băng rộng cố định trên cả nước (khoảng hơn 12%).

Theo các báo cáo về tăng trưởng IPTV trên thế giới, các quốc gia Đông Á có

tốc độ tăng trưởng từ 5% đến 8% hơn cả châu Mỹ (7%), châu Phi, Đông Âu (5%

đến 6%).có thể thấy lý do sự phát triển các thuê bao băng rộng cố định tại các nước

như nước ta vẫn đang tăng nhanh. IPTV là dịch vụ cộng thêm được ưa chuộng ở

khu vực Đông Nam Á.

3.3.2. Xu thế cạnh tranh dịch vụ truyền hình trả tiền tại Việt Nam

Cạnh tranh mạnh trên thị trường khiến các nhà cung cấp dịch vụ truyền hình

trả tiền phải thay đổi chiến thuật kinh doanh, giá dịch vụ đồng loạt giảm, tuy nhiên

không phải nhà đài nào cũng giữ được chất lượng khi giảm giá. Theo đó, các

chương trình ưu đãi và khuyến mại của các nhà cung cấp truyền hình cáp được thực

hiện trong thời gian dài, mức ưu đãi cao để lôi kéo thuê bao. Song việc giảm giá,

khuyến mại của các nhà đài rầm rộ, liên tục cũng gây tình trạng thuê bao rời bỏ nhà

mạng này chuyển sang nhà mạng khác. Tuy nhiên, nhiều thuê bao đã không khỏi

thất vọng vì ngoài sự cạnh tranh về giá, các đài không có những nội dung khác biệt,

đặc sắc đáng xem.

Thực tế cho thấy rằng, dù có tung khuyến mại hay giảm giá thế nào để cạnh

tranh lẫn nhau thì các đài vẫn phải chú ý tới chất lượng dịch vụ. Cuộc đua hạ giá,

kích cầu của doanh nghiệp có thể tạo biến động trên thị trường truyền hình. Tuy

nhiên cuối cùng các doanh nghiệp đều phải quay về cạnh tranh trên giá trị cốt lõi

của dịch vụ truyền hình đó là chất lượng nội dung.

Mặt khác, ngoài đem đến cho khách hàng nội dung tốt thì các nhà mạng đều

không ngừng nâng cao chất lượng kỹ thuật, công nghệ phát sóng nhằm đem đến cho

khách hàng những trải nghiệm không chỉ về nội dung mà còn về chất lượng hình

ảnh, âm thanh, giao thức sử dụng hiện đại và tiện nghi hơn.

3.4. Các giải pháp cụ thể nâng cao năng lực cạnh tranh tại công ty SCTV 3.4.1. Nâng cao chất lượng kỹ thuật, dịch vụ khách hàng và đa dạng hóa nội dung

• Nâng cao chất lượng kỹ thuật

Công nghệ mà SCTV sử dụng hiện nay được gọi là truyền hình cáp hữu tuyến

(CATV), được phát triển từ những năm 1950. Tuy nhiên, cho đến nay tại Việt Nam

dù đã có nhiều công nghệ tiên tiến được triển khai nhưng truyền hình cáp hữu tuyến

vẫn thu hút số lượng người dùng đông nhất trong các loại dịch vụ truyền hình trả

tiền. Có người cho rằng, truyền hình cáp hữu tuyến có một lợi thế là chi phí kết nối

rẻ, phù hợp với giới bình dân. Để duy trì vị trí “số một” của mình, trong hai năm trở

lại đây, SCTV triển khai công nghệ truyền hình kỹ thuật số qua cáp (DVB-C) với

chất lượng rất tốt, nhiều ưu điểm hơn so với truyền hình cáp tín hiệu analog phổ

biến. Tuy nhiên, so với nhiều đối thủ đang gia nhập ngành, việc hạ tầng công nghệ

của SCTV rơi vào lạc hậu là việc khó tránh khỏi, ví dụ gần đây nhất là sự xuất hiện

của FPT Play Box, thiết bị kết nối với tivi để xem hơn 100 kênh truyền hình khác

nhau và nhiều chương trình xem phim, giải trí khác, có thể thay thế cho các gói thuê

bao truyền hình hiện nay.

Để giữ vững thị phần của mình trên thị trường, SCTV phải luôn luôn nỗ lực để

tạo ra điểm khác biệt trong công nghệ từ đó, truyền hình 4K đã xuất hiện và là nhà

khai thác tiên phong triển khai thành công truyền hình 4K tại Việt Nam, SCTV đã

giúp người xem truyền hình tiếp cận công nghệ hình ảnh siêu nét, độ phân giải gấp

4 lần HD. Tiến thêm 1 bước, SCTV mong muốn đưa một chuẩn âm thanh chất

lượng hơn, biến trải nghiệm truyền hình tại phòng khách của các gia đình Việt

thành không gian rạp chiếu phim chất lượng. Đó nền tảng của hợp tác SCTV –

Dolby. Dolby là công ty với nhiều phát minh về công nghệ âm thanh ấn tượng, nổi

tiếng trên toàn thế giới. Hầu hết các bộ phim bom tấn, các rạp chiếu phim và các

thiết bị âm thanh nghe nhìn hiện đại ngày nay đều sử dụng, tích hợp công nghệ vượt

trội của Dolby. Hiệu quả của Dolby Audio 5.1 Surround là một môi trường nghe

cân bằng. Trong đó những âm thanh chính được phát ra từ kênh trái và kênh phải.

Lời ca hay là lời đối thoại được phát ra từ kênh giữa, và không khí của âm nhạc

(ambience) được phát ra từ sau lưng người nghe. Hệ thống âm thanh vòm Dolby 5.1

sẽ cho ta cảm giác âm thanh hay hơn, tự nhiên hơn. Trong âm thanh của phim, cảm

giác của âm thanh đi từ trước ra sau và đi từ trái sang phải cộng thêm vào sự hiện

thực của kinh nghiệm nghe/nhìn bằng cách để người nghe có cảm tưởng như họ

đang ở trong những hành động đang xảy ra.

Có thể nói, SCTV đã phần nào quan tấm đến việc phát triển công nghệ kỹ

thuật, tuy nhiên vẫn chưa triệt để và triển khai nhanh chóng. SCTV cần thực hiện

nhanh chóng hơn để thị trường có thể nắm bắt ngay những công nghệ mới của

mình, công nghệ tiên tiến nếu không đưa vào thực tế sớm thì sẽ khó mà tận dụng lợi

thế và khai thác được.

• Nâng cao chất lượng dịch vụ khách hàng

Dịch vụ khách hàng là khâu hết sức quan trọng vì đây là lúc giữ chân khách

hàng ở lại với dịch vụ của mình, nếu không tốt sẽ khiến khách hàng rời bỏ một cách

nhanh chóng, đặc biệt đối với SCTV yếu tố này tác động trực tiếp và ảnh hưởng sâu

nhất đến năng lực cạnh tranh. SCTV cần thường xuyên tổ chức các lớp tập huấn với

các chuyên đề như: Quy trình tư vấn bán hàng; Phương pháp chăm sóc khách hàng

hiệu quả; Mô hình xây dựng văn hóa bán hàng và văn hóa chăm sóc khách hàng;

Quy trình giải quyết vấn đề - kiểm soát và xử lý khiếu kiện, xung đột với khách

hàng. Về tổng đài hỗ trợ khách hàng miễn phí, cần trang bị các công cụ hiện đại để

có thể cung cấp cho khách hàng dịch vụ mọi lúc mọi nơi mà không phải luôn trong

trạng thái quá tải.

Quy trình giải quyết vấn đề - kiểm soát và xử lý khiếu kiện, xung đột với

khách hàng cần được đầu tư kỹ lưỡng, xây dựng rõ ràng, nhanh chóng và thuận tiện

cùng với đội ngũ kỹ thuật viên lành nghề, vững vàng về chuyên môn, cần mẫn,

nhiệt tình trong công việc, thái độ cần ôn hòa, lịch thiệp và luôn tôn trọng ý kiến,

thắc mắc của khách hàng. Quy trình càng rõ ràng, càng cụ thể và càng cần phải xử

lý trong thời gian ngắn nhất sẽ giúp khách hàng hài lòng hơn về dịch vụ.

Căn cứ kết quả khảo sát của đề tài có thể thấy, yếu tố dịch vụ khách hàng là

nhân tố được khách hàng đánh giá có ảnh hưởng nhiều nhất đến năng lực cạnh tranh

của truyền hình trả tiền của SCTV, mặc dù vẫn có nhiều khách hàng đánh giá thấp

dịch vụ khách hàng của SCTV song qua đánh giá chung thì hiện tại đang ở mức trên

trung bình. Tuy nhiên, đối với một công ty kinh doanh dịch vụ thì dịch vụ cho

khách hàng phải cao chứ không thể trên mức trung bình, qua đó, các yếu tố sau cần

được xem xét:

- Thủ tục lắp đặt: Cần đơn giản hóa quy trình lắp đặt nhằm đáp ứng nhanh

chóng nhất yêu cầu của khách hàng, cần có bộ phận lắp đặt riêng với bộ phận bảo

trì đảm bảo tính chuyên môn hóa trong các thao tác kỹ thuật.

- Khắc phục sự cố: việc sự cố xảy ra là điều mà cả khách hàng và nhà đài đều

không mong muốn, song khách hàng là người trả tiền cho nhà đài để xem truyền

hình, do đó nếu có sự cố mà được giải quyết ngay khách hàng sẽ vô cùng hài lòng

và cảm thấy yên tâm hơn để tiếp tục sử dụng. Do đó, đội ngũ kỹ thuật chuyên khắc

phục sự cố phải luôn trong tư thế sẵn sàng và thành lập bộ phận điều phối cho từng

chi nhánh quản lý theo khu vực của mình.

- Tổng đài chăm sóc khách hàng: Tổng đài ngoài là nơi cung cấp cho khách

hàng đầy đủ các thông tin về tất cả dịch vụ của SCTV thì còn là nơi lắng nghe

những ý kiến, thắc mắc và phản hồi của khách hàng về dịch vụ của mình đang sử

dụng. Do đó, đội ngũ tư vấn viên cần được trang bị đầy đủ kiến thức về sản phẩm,

đồng thời am hiểu quy trình thực hiện để có thể định hướng trước cho khách hàng

phương thức giải quyết. Bên cạnh đó, đội ngũ cần được rèn luyện về khả năng lắng

nghe và trao đổi với khách hàng qua điện thoại tốt hơn, thường xuyên tổ chức các

buổi đào tạo nhằm đưa ra các tình huống thực tế và yêu cầu tư vấn viên giải đáp, xử

lý tình huống.

- Cam kết thực hiện: Nhân viên hỗ trợ luôn thông báo thời gian họ sẽ đến lắp

đặt hay sửa chữa và họ có mặt để lắp đặt hay sửa chữa đúng thời gian đã cam kết.

Đây là nguyên tắc mà SCTV phải chú ý, khi khách hàng đã nắm bắt thời gian có

nghĩa phần nào họ đã chấp nhận và không phàn nàn cho tới thời điểm mà các bên đã

định để sửa chữa, do đó việc chậm trễ là việc không được xảy ra. Cán bộ kỹ thuật

cần điều tiết thời gian của mình cho phù hợp, không phải trường hợp nào cũng cam

kết nhanh nhất mà nên theo thời gian biểu đã định sẵn, không nên hẹn mà không có

mặt đúng thời điểm.

- Phương thức thanh toán dịch vụ: cùng với sự phát triển của các phương thức

thanh toán, SCTV nên phát triển và mở rộng các kênh thanh toán. Thay vì như trước

đây, nhân viên thu cước sẽ có mặt tại nhà khách hàng trong một khoảng thời gian

nào đó hàng tháng để thu tiền thì bây giờ chỉ cần kết nối các phương tiện thanh toán

qua mạng, qua điện thoại giúp giảm tải việc khách hàng phải dành thời gian để

thanh toán trực tiếp.

• Nâng cao chất lượng nội dung, đa dạng hóa nội dung

Nội dung chương trình chính là linh hồn và là tiếng nói của dịch vụ truyền

hình. Có thể nói đây là yếu tố khiến khách hàng trung thành với SCTV hơn khi mà

nhu cầu truyền hình của họ được thỏa mãn đầy đủ. Tính đến hết năm 2016, SCTV

có 19 kênh nội dung tự sản xuất và hợp tác sản xuất với nội dung vô cùng đặc sắc.

Các kênh tự sản xuất này chính là điểm khác biệt và độc quyền của SCTV, những

kênh này mới là nơi thể hiện khả năng sản xuất truyền hình và những chủ đề mục

tiêu mà SCTV mong muốn đưa vào cuộc sống hàng ngày của khách hàng. Các kênh

nổi bật có thể kể đến như kênh SCTV Phim tổng hợp, SCTV phim Việt Nam,

SCTV kênh phim TVB (độc quyền hợp tác cùng hãng TVB),…

Về mảng thể thao, những năm gần đây, K+ được xem là nhà đài của những

trận đấu bóng đá quốc tế tại các giải Ngoại hạng Anh, Tây Ban Nha, Đức, Italia…

Chẳng hạn, những trận Super Sunday (đỉnh cao) của giải Ngoại hạng Anh trong

ngày Chủ Nhật được nhà đài này độc quyền. Nhận thấy, khách hàng của SCTV có

nhu cầu cao về bộ môn bóng đá này, SCTV đã quyết định thâu tóm bản quyền phát

sóng độc quyền các giải bóng đá quốc gia như Đức, Italia, Pháp, FA Cup (Anh)…

trong giai đoạn 2015-2018. Trước bóng đá, SCTV đã xác lập thế mạnh vững chắc

khi phát sóng các giải đấu thể thao đỉnh cao tại các mô như võ thuật (giải WWE,

CSI), quần vợt (ATP, WTA)...

Trong lĩnh vực truyền hình trả tiền, nội dung luôn được xem là yếu tố quan

trọng trong quyết định sự sống còn của nhà đài. Do đó, SCTV không ngừng phát

triển nhiều nội dung, chuyên kênh đặc sắc, đa dạng cùng với việc trao đổi bản

quyền các kênh nổi tiếng quốc tế, đáp ứng đầy đủ nhu cầu thông tin, giải trí của

đông đảo khán giả mọi lứa tuổi, mọi ngành nghề. Đây là một bước đi đúng đắn khi

có thể nắm bắt được nhu cầu khách hàng và có thể đáp ứng nhu cầu này, tuy nhiên,

dù đang giành lấy ưu thế nhưng SCTV vẫn đi sau đối thủ một bước mà không phải

là người khám phá và đột phá bước đầu. Ngoài việc tìm hiều nhu cầu của khách

hàng, SCTV cần có những dự báo về thị hiếu của khách hàng trong thới gian tới để

có thể sản xuất hoặc mua bản quyền những nội dung có thể trở thành điểm khác biệt

so với đối thủ khác, đó chính là lúc SCTV khẳng định mình trên thương trường.

3.4.2. Đào tạo, phát triển và sử dụng nguồn nhân lực

Tài sản quý giá nhất và cũng là yếu tố quyết định sự thành công của SCTV

hôm nay là lực lượng nhân sự hùng hậu với hơn 3200 cán bộ quản lý, tiến sĩ, thạc

sỹ, kỹ sư, cử nhân, kỹ thuật viên nhiều kinh nghiệm, được đào tạo chính quy, năng

động, nhiệt huyết.

Để có thể tận dụng tốt nguồn nhân lực, trước hết SCTV cần xem xét về

phương pháp phân bổ nhân sự phù hợp với cơ cấu và cấu trúc hoạt động của mình

chưa, khi có một hệ thống hùng hậu mà sắp xếp không phù hợp sẽ làm giảm năng

suất lao động của nhân viên rất nhiều.

Mặt khác, nguồn nhân lực cần được đào tạo thường xuyên nhằm nâng cao và

cập nhật các kiến thức mới nhất về thị trường, về sản phẩm, về kỹ năng, về công

nghệ,… Đối với đội ngũ nhân viên kỹ thuật, ngoài việc tổ chức thi nâng bậc tay

nghề cần tổ chức các buổi tập huấn chuyên sâu và tiến hành thực hành thường

xuyên giúp họ trở thành những kỹ thuật viên lành nghề và có thể tự tin hỗ trợ khách

hàng trong mọi tình huống. Đối với đội ngũ phát triển thị trường, kỹ năng bán hàng

và thuyết phục khách hàng là hết sức quan trọng, tuy nhiên họ cần được trang bị đầy

đủ kiến thức về sản phẩm mà mình đang giới thiệu đến khách hàng, hiểu được thế

mạnh của mình để giúp khách hàng có cái nhìn trực diện nhất. Đối với cán bộ quản

lý từ cấp trung cho đến cấp cao, ngoài việc phải hiểu rõ quy trình làm việc, phối hợp

giữa các phòng ban, cần được cập nhật thường xuyên về định hướng phát triển của

công ty để từ đó có những bước phối hợp nhịp nhàng. Các cán bộ giỏi cần phải

được định hướng xa và đưa đi học những khóa học chuyên sâu về khả năng quản lý,

giải quyết các vấn đề về con người, tài chính,… để có thể trở thành các nhà quản lý

cấp cao của công ty.

Ngoài ra, SCTV cần có chính sách đãi ngộ và chiêu mộ nhân tài phù hợp như

lương thỏa thuận theo năng lực (không phải theo bậc như thông thường) và chế độ

thưởng hợp lý với kết quả mà nhân viên làm ra. Ngoài ra, để giữ được nhân viên,

SCTV cần có những chính sách, lộ trình thăng tiến rõ ràng và khuyến khích sự cạnh

tranh trong công việc để các cá nhân luôn luôn cố gắng hoàn thành tốt nhất.

3.4.3. Phát triển các dịch vụ giá trị gia tăng

Ngoài các mảng hoạt động chính mà SCTV đang kinh doanh như truyền hình

cáp, truyền hình kỹ thuật số, internet (SCTVnet), điện thoại cố định (SIP phone),

điện thoại quốc tế, SCTV cần chú trọng để phát triển các dịch vụ gia tăng trên nền

hạ tầng cố hữu nhằm gia tăng lợi nhuận bằng cách chia đều khấu hao cơ sở hạ tầng

cho các loại dịch vụ khác nhau. Gần đây nhất, các loại dịch vụ mà SCTV đang lên

kế hoạch phát triển như:

TỔNG ĐÀI GIẢI TRÍ 1900

Nhằm đáp ứng tối đa nhu cầu của khách hàng, bên cạnh những dịch vụ Truyền

hình, Internet, Viễn thông, SCTV còn cung cấp cho khách hàng những dịch vụ tiện

ích khác thông qua tổng đài 1900 được liên kết với 3 nhà mạng lớn là: Vinaphone,

Mobifone và Viettel. Khi gọi đến Tổng đài 1900, khách hàng sẽ được tư vấn về các

dịch vụ của SCTV, về giáo dục hay gửi tặng cho người thân những món quà âm

nhạc cùng những lời chúc ý nghĩa.

- 19001878: Tổng đài tư vấn chăm sóc khách hàng SCTV

- 1900599840: Tư vấn giáo dục, gia sư trực tuyến

- 1900599850: Quà tặng âm nhạc, thay lời muốn nói: Giúp khách hàng gửi tặng

đến người thân những món quà âm nhạc cùng lời chúc ý nghĩa

- 1900599876: Tổng đài nhạc chờ: Giúp khách hàng nghe và chọn những bài

nhạc chờ yêu thích để cài cho điện thoại của mình

DỊCH VỤ SMS 6X53

Với trào lưu sử dụng dịch vụ nhắn tin SMS, đặc biệt là giới trẻ, SCTV có đầu

số 6x53. Khách hàng có thể dùng điện thoại di động của mình thông qua một cú

pháp nhất định, nhắn tin đến đầu số 6X53 để yêu cầu tư vấn, tải nhạc chờ, tặng quà

hay tham gia các chương trình nhắn tin trúng thưởng của SCTV.

- TY (6553): Dịch vụ tư vấn tình yêu

- NC (6553): Dịch vụ nhạc chờ

- GPRS (6753): DV hướng dẫn cài đặt GPRS

- BC (6553): DV trả lời câu hỏi trong phim

- QT (6753): DV quà tặng vào các dịp lễ, tết

- VA (6753): DV Valentine

- MC, TET (6753): DV nhạc chuông chờ Noel, Tết

- HN (6753): DV hình nền

Đây là các loại dịch vụ đã được khai thác trên thị trường, tuy nhiên với uy tín

và thương hiệu của SCTV, SCTV có thể dễ dàng giới thiệu cho khách hàng sử dụng

thông qua các dịch vụ truyền hình của mình. Ngoài ra, để gia tăng tiện ích cho

khách hàng, SCTV nên hướng tới cung cấp đa dạng các loại hình dịch vụ hơn để

khách hàng có thể trải nghiệm hết khả năng mà hạ tầng mạng cáp có thể cung cấp,

từ đó việc khách hàng có thể rời bỏ mạng rất khó khi mà họ rời bỏ thì sẽ bỏ tất cả

các dịch vụ tiện ích kèm theo, trong khi có thể truyền hình cáp là dịch vụ mà họ

không hài lòng mà các tiện ích khác họ rất ưa thích mà nhà mạng khác không có.

3.4.4. Gia tăng các chương trình khuyến mãi

Mặc dù hiện tại việc cạnh tranh trên thị trường rất gay gắt, tuy nhiên căn cứ

chất lượng và uy tín của mình, SCTV có thể đưa ra các chương trình ưu đãi khác

thay vì việc giảm giá vì giá thuê bao của SCTV đang rất cạnh tranh mà các đối thủ

khác đang cố gắng để có thể theo được mức giá này.

Ngày nay, nhu cầu xem truyền hình, lướt webs, kết nối và làm việc ngay tại

nhà khiến cho các hộ gia đình phải đăng ký rất nhiều dịch vụ viễn thông với nhiều

mức phí khác nhau. Việc đăng ký các dịch vụ riêng lẻ từ nhiều nhà cung cấp sẽ dẫn

đến chi phí tăng cao và mất thời gian cho việc lắp đặt cũng như khi thanh toán phí

thuê bao hàng tháng.Với tiêu chí luôn lấy khách hàng làm trung tâm để phục vụ,

mang lại lợi ích tối đa cho khách hàng, SCTV luôn không ngừng nâng cao chất

lượng dịch vụ của mình. Song song đó, thay thế chính sách giảm giá, SCTV cung

cấp gói dịch vụ “trọn gói truyền hình KTS siêu nét và internet tốc độ cao” với giá

tiết kiệm nhất nhằm khuyến khích khách hàng sử dụng đồng thời vừa dịch vụ truyền

hình và dịch vụ internet, giúp gia tăng doanh thu khai thác được trên một khách

hàng. Dịch vụ “trọn gói truyền hình và internet” tiện ích và tiết kiệm chi phí cho

khách hàng. Khách hàng vừa có thể sử dụng truyền hình KTS với hơn 175 kênh

truyền hình đặc sắc nhất, vừa có thể lướt internet với tốc độ cao, truy cập kho phim

VOD khổng lồ, giải trí mọi lúc mọi nơi chỉ với một hợp đồng dịch vụ từ SCTV.

Dịch vụ “trọn gói 3 trong 1 của SCTV” giúp khách hàng tiết kiệm từ 30% đến 50%

chi phí hàng tháng so với sử dụng từng dịch vụ riêng lẻ cộng lại. Hơn nữa, dịch vụ

trọn gói từ SCTV còn giúp cho khách hàng tiết kiệm thời gian lắp đặt và thanh toán

cước phí nhanh chóng tiện lợi.

Ngoài chiến lược giảm giá đặc biệt cho dịch vụ trọn gói, SCTV nên hướng tới

chính sách thanh toán thuê bao trước 1 kỳ hạn nào đó sẽ được tặng thêm một thời

hạn miễn phí hoặc gia tăng các tiện ích khác như nâng cấp gói internet nếu khách

hàng sử dụng trọn gói hay tặng thêm số lượng tivi phụ bắt cáp nhưng vẫn đảm bảo

chất lượng như tivi chính.

3.4.5. Mở rộng và phát triển thị trường, hoàn thiện hệ thống kênh phân phối

Việc làm quan trọng đối với SCTV hiện tại là xác định đúng thị trường mục

tiêu, tập trung vào những dịch vụ đáp ứng nhu cầu sử dụng lớn của khách hàng và

có khả năng phát triển trong tương lai. Việc phát triển này cần được thực hiện trên

cơ sở nghiên cứu nhu cầu của thị trường và khả năng cung cấp dịch vụ trên thị

trường đó. Việc đầu tư nghiên cứu và phát triển như vậy nhằm mục đích chiếm lĩnh

thị trường và tạo lợi thế cạnh tranh. Theo tốc độ phát triển của truyền hình trả tiền

như hiện nay, SCTV cần lưu ý và đánh vào thị trường khu vực nông thôn bởi lẽ đây

là khu vực chiếm đến gần 80% dân số của cả nước và mức sống của người dân ngày

càng nâng cao đáng kể, đặc biệt khi nhu cầu về giải trí, đặc biệt là truyền hình ngày

càng cần thiết. Bên cạnh đó, vẫn không thể không chú trọng đến việc chăm sóc các

khách hàng hiện hữu và khách hàng thân thiết của công ty.

Hiện nay, SCTV có hệ thống mạng lưới các chi nhánh phủ toàn quốc, tuy

nhiên, hình thức mở rộng và phát triển thị trường chỉ sử dụng một cách duy nhất là

tiếp thị trực tiếp, các nhân viên sẽ đến từng nhà khách hàng để tư vấn, giới thiệu và

thuyết phục khách hàng sử dụng. Nhìn chung, hệ thống này khá mạnh và đang vận

hành có hiệu quả, song vẫn không đạt được tốc độ nhanh nhất bởi số lượng nhân

viên kinh doanh của từng chi nhánh có hạn chế nên muốn nhanh chóng nắm bắt thị

trường, không để cho đối thủ khác tiếp cận trước thì một phương pháp này chưa đủ.

Một kênh phân phối mà SCTV nên hướng tới chính là qua đại lý và trả hoa

hồng cho đại lý khi có khách hàng hòa mạng. Các đại lý này có thể là những trung

tâm điện máy, cửa hàng điện máy, những cửa hàng chuyên về mặt hàng tivi. Để xây

dựng được hệ thống kênh phân phối thông qua đại lý hiệu quả, cần lưu ý đến những

tiêu chí sau:

- Các đối tác khi có mong muốn trở thành đại lý và tổng đại lý, phải cung cấp

giấy phép kinh doanh và báo cáo kết quả hoạt động kinh doanh của 3 năm gần

nhất. Yêu cầu này sẽ giúp SCTV lựa chọn được những đối tác lâu dài.

- Hệ thống mạng lưới tiêu thụ của đại lý để có thể tăng cường mức độ bao phủ

thị trường, mở rộng phạm vi tiếp xúc với khách hàng.

- Đại lý hiện tại không là đại lý cho bất cứ đối thủ cạnh tranh nào, yêu cầu này

giúp cho đại lý chỉ ưu tiên cho sản phẩm của SCTV khi khách hàng có nhu

cầu.

Song song với việc xây dựng hệ thống đại lý hiệu quả, SCTV cũng cần quan

tâm đến việc đưa ra các biện pháp hỗ trợ thích hợp để chứng tỏ với các đại lý rằng

họ sẽ có nhiều lợi ích khi cùng hợp tác và phát triển cùng SCTV, đó là mội quan hệ

win-win, các bên tham gia cùng có lợi.

3.4.6. Hoàn thiện cơ cấu và hệ thống quản lý tổ chức

• Hoàn thiện cơ cấu tổ chức

Bộ máy quản lý là trung tâm đầu não chỉ huy toàn bộ hoạt động của tổ chức,

do vậy nó ảnh hưởng rất lớn đối với sự tồn tại và phát triển của tổ chức. Cơ cấu tổ

chức bộ máy quản lý của công ty hiện tại là quá cồng kềnh, nhiều phòng ban và

nhiều phòng có chức năng và nhiệm vụ chồng chéo nhau.

Qua thời gian tìm hiểu và nghiên cứu về bộ máy quản lý của SCTV, tác giả

mạnh dạn đưa ra ý kiến thay đổi cơ cấu tổ chức nhằm mang đến hiệu quả hơn trong

công việc như sau:

HỘI ĐỒNG QUẢN TRỊ

BAN GIÁM ĐỐC

KHỐI CHI NHÁNH KHỐI PHÒNG BAN

BAN KỸ THUẬT KHU VỰC PHÍA BẮC

BAN HẬU CẦN KHU VỰC PHÍA NAM

BAN KINH DOANH

BAN NỘI DUNG

Sơ đồ 3.1. Sơ đồ cơ cấu tổ chức mới của SCTV theo đề xuất của tác giả

Qua đó, nếu SCTV có thể gộp các phòng ban có chức năng tương đương nhau

lại thì sẽ giảm thiểu được số lượng phòng ban, giảm thiểu số lượng báo cáo hàng

tuần, giảm thiểu số lượng người quyết định trong một hội đồng dẫn tới việc ra quyết

định cho một hoạt động nhanh hơn rất nhiều. Đề xuất của tác giả đối với cơ cấu tổ

chức mới: cơ cấu tổ chức sẽ cơ cấu theo chức năng đối với bộ phận phòng ban và

theo cơ cấu địa lý đối với khối chi nhánh. Nếu như quyết định trước đây được hình

thành khi được các phòng ban liên quan chấp thuận thì mới trình duyệt Ban giám

đốc quyết định thì nay Ban giám đốc nên phân quyền quyết định cho các Trưởng

ban chức năng và trưởng khu vực quản lý nhằm việc ra quyết định cho một hoạt

động bất kỳ diễn ra nhanh chóng và kịp thời với đòi hỏi của thị trường.

• Hoàn thiện hệ thống, cơ chế quản lý

Cơ chế quản lý của doanh nghiệp bao gồm từ chế độ trách nhiệm, phối hợp, cách

thức ra quyết định, các nguyên tắc sử dụng nguồn lực đến các mối quan hệ bên

trong và bên ngoài của tổ chức. Nếu như cơ cấu tổ chức là bề ngoài của cơ thể thì

cơ chế quản lý là bộ phận bên trong cơ thể, được xác định nhằm đảm bảo bộ máy

hoạt động nhịp nhàng, hiệu quả theo đúng đính hướng chiến lược mà bộ não đề ra.

Cơ chế quản lý hướng đến các hoạt động của Ban giám đốc, các phòng ban và các

chi nhánh chứ không liên quan đến việc điều hành các công việc hàng ngày của tổ

chức.

Xuất phát điểm là công ty vốn 100% nhà nước, do đó dù SCTV thuộc lĩnh vực

truyền hình là luôn luôn đổi mới và hiện đại, tuy nhiên vẫn không thể không tránh

khỏi những ảnh hưởng ít nhiều từ phong cách quản lý và định hướng phát triển. Do

đó, để thay đổi cách quản lý, SCTV cần tiến hành hoàn thiện cơ chế quản lý của

mình với các đề nghị:

- Hoàn thiện cơ chế điều hành nhằm làm rõ vai trò, trách nhiệm của từng cấp,

từng vị trí trong quản lý.

- Phân cấp quản lý về mặt tài chính, chú trọng việc kiểm soát chi phí nhằm đảm

bảo tính minh bạch và hiệu quả trong việc sử dụng cũng như huy động.

- Xây dựng quy trình tuyển dụng và đánh giá ứng viên hiệu quả, thông qua quá

trình đào tạo và có thang đo đánh giá phù hợp nhằm sử dụng và phát hiện

nguồn nhân lực một cách hữu hiệu.

- Thiết lập những chuẩn mực, đạo đức, nguyên tắc kinh doanh cho toàn bộ cán

bộ nhân viên nhằm đi theo đúng hướng và đúng cách những chiến lược mà

công ty đề ra.

- Hợp lý hóa, thứ tự hóa quy trình làm việc, bảo mật thông tin, hệ thống lập kế

hoạch và báo cáo phù hợp với những hạng mục công việc trong quy trình, có

hệ thống kiểm soát hoạt động nhằm hạn chế rủi ro trong hoạt động hàng ngày,

đảm bảo sự tuân thủ luật pháp và các quy định, giảm thiểu tình trạng tham

nhũng hay không đúng pháp luật.

3.4.7. Gia tăng liên kết với các doanh nghiệp khác

Nhằm bảo về và tạo điều kiện để các đơn vị dịch vụ truyền hình cáp cùng nhau

phát triển, Hiệp hội Truyền hình trả tiền đã được thành lập với các thành viên tiêu

biểu như Đài truyền hình Việt Nam (VTV), Công ty TNHH Truyền hình Kỹ thuật

số Miền Nam (gọi tắt là SDTV), Công ty Truyền hình cáp Saigontourist (SCTV),

Truyền hình An Viên, các đài truyền hình địa phương,…Năm 2016, Hiệp hội

Truyền hình trả tiền có tổng số 146 hội viên. Hoạt động của Hiệp hội đã phần nào

đáp ứng được một số nhu cầu thực tế của đông đảo tổ chức hội viên. Bảo vệ quyền

và lợi ích hợp pháp, chính đáng của các hội viên trong hoạt động sản xuất, kinh

doanh theo đúng quy định của pháp luật. Phổ biến, giúp đỡ các hội viên trong việc

trao đổi kinh nghiệm hoặc tiếp cận các thông tin, tài liệu cũng như những tiến bộ về

khoa học, công nghệ mới liên quan đến lĩnh vực truyền hình nói chung và truyền

hình trả tiền nói riêng. Hiệp hội đã báo cáo Thủ tướng Chính phủ và các bộ, ngành,

cơ quan quản lý Nhà nước có liên quan xem xét và chỉ đạo về việc đàm phán mua

bản quyền Giải bóng đá Ngoại hạng Anh mùa giải 2016-2019. Tiếp tục đàm phán

với Tập đoàn Điện lực Việt Nam về đơn giá thuê bao cột điện treo cáp truyền hình

với mức phù hợp, tạo điều kiện để các đơn vị dịch vụ truyền hình cáp hoạt động

thuận lợi. Qua đó, SCTV có tiền đề và vị thế mạnh hơn khi cùng hiệp hội phát triển

thuận lợi hơn và cùng cạnh tranh với các đối thủ mạnh khác. Đặc biệt hơn, từ ngày

08/04/2017, ông Trần Văn Úy, Tổng giám đốc công ty TNHH Truyền hình cáp

SCTV đã được bầu làm Chủ tịch VNPAYTV nhiệm kỳ II (2016 - 2021), đây sẽ là

một điểm mấu chốt để SCTV có thể đưa ra các phương án chiến lược đúng đắn

trong quá trình cạnh tranh của mình.

Ngoài ra, để gia tăng mạng lưới và khách hàng của mình, SCTV nên tranh thủ

liên kết với các nhà đài chuyên sản xuất chương trình có tiềm năng hay các đối tác

chiến lược khác như các đơn vị về bán hàng trực tuyến,… Đây cũng có thể là các

kênh mà khách hàng yêu thích và nếu SCTV có thể tranh thủ và liên kết độc quyền

thì lợi thế khách hàng lựa chọn SCTV sẽ cao hơn rất nhiều.

Tóm tắt chương III

Dựa vào những định hướng và mục tiêu phát triển của công ty đã phần nào

đưa ra định hướng nâng cao năng lực cạnh tranh của dịch vụ truyền hình của SCTV

trong thời gian tới. Từ các phân tích của chương 2 để tìm ra điểm mạnh, điểm yếu,

cơ hội và thách thức hiện tại đối với việc năng cao năng lực cạnh tranh của dịch vụ

truyền hình của SCTV, qua đó tác giả xây dựng ma trận SWOT và tìm ra được các

giải pháp và kiến nghị góp phần nâng cao năng lực cạnh tranh dịch vụ truyền hình

của SCTV.

KẾT LUẬN

Với những ai đã từng xem tivi ở thập niên 2000 tại Việt Nam, hẳn sẽ còn nhớ

ký ức tối tối phải xoay cây ăng-ten gắn ngoài trời để điều chỉnh bắt sóng cho tivi lên

hình. Đó cũng là một trong những lý do mà ngày càng nhiều người dùng chấp nhận

trả tiền để được xem kênh truyền hình yêu thích, có thể là vì sự độc quyền cung cấp,

hoặc vì hình ảnh đẹp, số lượng kênh nhiều và nội dung phong phú. Từ đó có thể dễ

dàng nhận thấy thị trường truyền hình trả tiền đang là “miếng bánh ngọt” mà rất

nhiều doanh nghiệp trong và ngoài nước muốn nhảy vào chia phần. Theo thống kê

của Bộ Truyền thông và Thông tin, số thuê bao truyền hình trả tiền tại Việt Nam

năm 2012 là 4,5 triệu thì đến hết năm 2015 là 9,9 triệu. Thị trường truyền hình trả

tiền có sự tăng tưởng nhanh chóng, số thuê bao tăng thêm 20-25%/năm.

Trên thực tế, hiện nay, mức độ cạnh tranh trong lĩnh vực dịch vụ truyền hình

trả tiền đang ở mức cao. Thế nhưng, theo đánh giá của ông Trần Minh Tuấn, Phó

Viện trưởng Viện chiến lược Thông tin & Truyền thông, Bộ TT&TT thì số thuê bao

truyền hình trả tiền trên số hộ gia đình chỉ mới chiếm 20%. Ở các nước phát triển,

tình trạng bão hòa của truyền hình bão hòa là trên 70% – 80%. Do vậy vẫn còn rất

nhiều sân để các doanh nghiệp phát triển truyền hình trả tiền. Năm 2017 hứa hẹn sẽ

là năm thú vị trong lĩnh vực truyền hình trả tiền (THTT), khi mà hàng loạt doanh

nghiệp được cấp phép hoạt động. Trăm người bán, vạn người mua, cạnh tranh trong

lĩnh vực này cũng sẽ khốc liệt hơn.

Sau khi nghiên cứu và phân tích về những nhân tố ảnh hưởng đến khả năng

cạnh tranh của truyền hình trả tiền của SCTV cũng như đánh giá thực trạng năng

lực cạnh tranh hiện tại của SCTV về truyền hình trả tiền, đề tài tiếp tục tìm ra các

điểm yếu, điểm mạnh mà SCTV đang có đồng thời những cơ hội và thách thức mà

SCTV phải đối mặt từ đó đưa ra các biện pháp nhằm sử dụng điểm mạnh để tận

dụng cơ hội một cách tối đa hay phòng tránh rủi ro của những thách thức từ việc

khắc phục điểm yếu. Hệ thống giải pháp được đưa ra hy vọng sẽ giúp ích một phần

nào cho SCTV trong việc nâng cao năng lực cạnh tranh của dịch vụ truyền hình trả

tiền trên thương trường.

DANH MỤC TÀI LIỆU THAM KHẢO

1. George J. Stigler, Competition, The New Palgrave Dictionary of Economics,

2008.

2. Nguyễn Công Hoa, Sở hữu công nghiệp với cạnh tranh và hội nhập doanh

nghiệp, Tạp chí Kinh tế và Phát triển, 2006.

3. Nguyễn Văn Long, Nghiên cứu xây dựng nội dung đào tạo, bồi dưỡng kỹ

năng quản lý và kiến thức kỹ thuật về chuyển đổi số hóa truyền dẫn phát

sóng phát thanh truyền hình, Báo cáo đề tài khoa học và công nghệ, Bộ

Thông tin và Truyền thông, 2011.

4. Nguyễn Thành Lương, Năng lực cạnh tranh của Truyền hình Việt Nam,

Luận văn thạc sĩ kinh tế, Đại học kinh tế Quốc dân, 2006.

5. Hoàng Nam Phương, Giải pháp nâng cao năng lực cạnh tranh các dịch vụ

băng thông rộng của VNPT Hà Nội, Luận văn thạc sỹ kinh doanh và quản lý,

Hà Nội, năm 2010.

6. Michael E. Porter, Chiến lược cạnh tranh, NXB Khoa học và Kỹ thuật Hà

Nội, 1996.

7. Michael Porter, Lợi thế cạnh tranh, người dịch Nguyễn Phúc Hoàng, NXB

trẻ, Tp HCM, 1985.

8. Rudolf Gruenig, Hoạch định chiến lược theo quá trình, Lê Thành Long,

Phạm Ngọc Thúy, Võ Văn Huy dịch, NXB KHKT, 2003.

9. Hà Văn Sơn, Giáo trình lý thuyết thống kê, NXB Thống kê, năm 2004.

10. Lê Viết Thái, Chính sách cạnh tranh – một công cụ cần thiết trong nền kinh

tế thị trường – Nghiên cứu kinh tế số 10, 1996.

11. Ngô Kim Thành, Giáo trình Quản trị chiến lược, NXB Đại Học Kinh Tế

Quốc Dân, 2015.

12. Hoàng Trọng – Chu Nguyễn Mộng Ngọc, Phân tích dữ liệu với SPSS (Tập

1), NXB Hồng Đức, 2008.

13. Hoàng Trọng – Chu Nguyễn Mộng Ngọc, Phân tích dữ liệu với SPSS (Tập

2), NXB Hồng Đức, 2008.

14. Bùi Chí Trung, Nghiên cứu xu hướng phát triển truyền hình từ góc độ

kinh tế học truyền thông, Luận án tiến sĩ ngành báo chí học, Học viên báo chí

và tuyên truyền, năm 2010.

15. Nguyễn Minh Tuấn, Nâng cao năng lực cạnh tranh của các doanh

nghiệp nhà nước trong hội nhập kinh tế quốc tế, TP. HCM, NXB ĐH Quốc

gia, năm 2010.

16. Ủy Ban quốc gia về ứng dụng Công nghệ thông tin - Bộ Thông tin và truyền

thông, Sách trắng 2014 Thông tin và số liệu thống kê công nghệ thông tin và

truyền thông, NXB Thông tin và truyền thông, Hà Nội năm 2014.

17. Viện Nghiên Cứu Quản Lý Kinh Tế Trung Ương, Báo cáo năng lực cạnh

tranh Việt nam, Lễ công bố Báo cáo Năng lực Cạnh tranh Việt Nam,

2010.

18. Nguyễn Công Việt, Năng lực cạnh tranh dịch vụ truyền hình cáp kỹ thuật số

của Tổng công ty truyền hình cáp Việt Nam (VTVCab), Luận văn thạc sĩ, Hà

Nội, 2015.

19. Website: http://www.sctv.com.vn/

20. Website: http://vnpaytv.vn/

15. Website Cục quản lý cạnh tranh: http://www.vca.gov.vn

16. Website: https://telefilm.vn/

iii

PHỤ LỤC 1 – BẢNG KHẢO SÁT KHÁCH HÀNG

BẢNG CÂU HỎI KHẢO SÁT Ý KIẾN KHÁCH HÀNG VỀ DỊCH VỤ TRUYỀN

HÌNH CỦA CÔNG TY TRUYỀN HÌNH CÁP SAIGONTOURIST

Kính gửi Quý khách hàng thân mến!

Hiện tại tôi đang thực hiện nghiên cứu thị trường về dịch vụ truyền hình trả tiền với

thương hiệu SCTV của công ty TNHH truyền hình cáp Saigontourist. Mục tiêu nghiên

cứu nhằm nâng cao chất lượng dịch vụ, nâng cao năng lực cạnh tranh nhằm đưa ra

phương hướng để mở rộng thị trường cho SCTV. Với bảng khảo sát này, chúng tôi mong

muốn sẽ nhận được những đánh giá chính xác và thiết thực về dịch vụ truyền hình trả tiền

của SCTV để có thể cung cấp cho khách hàng những trải nghiệm tuyệt với nhất.

Chúng tôi xin chân thành cảm ơn!

***********************

Câu 1: Nhà anh/chị hiện có đang sử dụng dịch vụ truyền hình trả tiền không?

(cid:123) Có

(cid:123) Không

Nếu có, chuyển tới câu 2. Nếu không, chuyển tới câu 4.

Câu 2: Anh/chị hiện đang sử dụng truyền hình trả tiền của nhà cung cấp nào?

(cid:123) VTVCab

(cid:123) SCTV

(cid:123) FPT

(cid:123) Viettel

(cid:123) VNPT (MyTV)

(cid:123) Khác, vui lòng ghi rõ.

Nếu chọn SCTV thì tiếp tục sang câu 3, ngược lại sẽ chuyển tới câu 4.

Câu 3: Anh/chị vui lòng cho biết mức độ đồng ý của anh/chị với các phát biểu dưới đây

về dịch vụ truyền hình trả tiền của SCTV với mức độ:

1- Hoàn toàn không đồng ý

2- Không đồng ý

3- Không có ý kiến

5- Hoàn toàn đồng ý

4- Đồng ý

1

2

3

4

5 Phát biểu

ST T

Thị phần dịch vụ THTTcủa SCTV

THTT của SCTV đang ngày càng gia tăng thị phần của mình trên thị trường

SCTV đang chiếm thị phần lớn nhất trên thị trường về THTT

Giá dịch vụ

Chi phí hòa mạng (lặp đặt mới) như hiện nay là phù hợp

4 Cước thuê bao hàng tháng hiện nay là phù hợp

Các gói cước đa dạng, phù hợp với nhu cầu của mỗi khách hàng

Chất lượng dịch vụ THTT

THTT của SCTV ít khi bị mất tín hiệu trong thời gian dài

THTT của SCTV ít bị nhiễu sóng, chập chờn, rớt mạng

8 Có nhiều kênh truyền hình có độ phân giải cao

Nội dung các kênh THTT của SCTV hấp dẫn, đa dạng, phong phú

Nội dung các kênh tự sản xuất của SCTV có nội dung hay, phù hợp nhu cầu

Các thiết bị được cung cấp bởi SCTV như remote, đầu kỹ thuật số được trang bị rất hoành tráng và bắt mắt

Các thiết bị được cung cấp bởi SCTV tối tân, có tình công nghệ cao

Dịch vụ khách hàng

13 Thủ tục lắp đặt nhanh chóng và đơn giản

1

2

3

4

5 Phát biểu

ST T

14 Thời gian khắc phục sự cố nhanh

Tổng đài chăm sóc khách hàng hoạt động liên tục, nhanh chóng

Nhân viên hỗ trợ luôn thông báo thời gian họ sẽ đến lắp đặt hay sửa chữa

Nhân viên kỹ thuật luôn có mặt để lắp đặt hay sửa chữa đúng thời gian đã cam kết

Thái độ của nhân viên tổng đài và tại phòng giao dịch luôn lịch sự, chu đáo và tận tình

Phương thức thanh toán cước thuê bao hàng tháng linh động

Uy tín và thương hiệu của SCTV

Anh/chị lựa chọn THTT của SCTV vì uy tín và thương hiệu SCTV

21 Uy tín thương hiệu của SCTV về dịch vụ THTT cao

Chương trình khuyến mãi

Anh/chị sẽ ngừng sử dụng THTT của SCTV khi SCTV không có khuyến mãi gì thêm

Anh/chị sẽ chuyển sang nhà cung cấp khác khi họ khuyến mãi phí lắp đặt mới

Chương trình Tri Ân Khách Hàng làm anh/chị cảm thấy hài lòng và gắn bó hơn

Năng lực cạnh tranh của dịch vụ THTT của SCTV

24 SCTV hiện là một đối thủ mạnh về dịch vụ THTT

SCTV đã tận dụng tốt các yếu tố nêu trên để năng cao năng lực cạnh tranh cho dịch vụ THTH

Câu 4: Nghề nghiệp của bạn là:

(cid:123) Học sinh, sinh viên

(cid:123) Nội trợ, thất nghiệp

(cid:123) Nhân viên văn phòng / Công nhân lành nghề

(cid:123) Quản lý cấp cao

(cid:123) Buôn bán, kinh doanh nhỏ

(cid:123) Lao động phổ thông

(cid:123) Nghề chuyên môn như bác sĩ, luật sư,…

(cid:123) Ngành nghề khác

Câu 5: Giới tính của bạn là:

(cid:123) Nam

(cid:123) Nữ

Câu 6: Độ tuổi của bạn:

(cid:123) Dưới 16 tuổi

(cid:123) Từ 16 – 25 tuổi

(cid:123) Từ 26 – 39 tuổi

(cid:123) Từ 40 – 59 tuổi

(cid:123) Trên 60 tuổi

Câu 7: Mức thu nhập hàng tháng của gia đình bạn là bao nhiêu?

(cid:123) Dưới 10 triệu

(cid:123) 10 – 20 triệu

(cid:123) 20 – 30 triệu

(cid:123) Trên 30 triệu

Một lần nữa, cảm ơn sự quan tâm và hỗ trợ nhiệt tình của Quý anh/chị để bài

khảo sát được hoàn thiện hơn, góp phần để đánh giá năng lực cạnh tranh của dịch

vụ truyền hình trả tiền của SCTV sát thực hơn.

vii

PHỤ LỤC 2 – KẾT QUẢ KHẢO SÁT KHÁCH HÀNG Bảng 1 – Thống kê mô tả các nhân tố ảnh hưởng đến năng lực cạnh tranh của dịch vụ truyền hình trả tiền của SCTV

Giá trị nhỏ Giá trị lớn Trung Độ lệch Biến Mẫu nhất nhất bình cộng chuẩn

TP1 96 1 5 3.39 1.118

TP2 96 1 5 3.31 1.089

GIA1 96 1 5 2.96 1.055

GIA2 96 1 5 3.00 1.095

GIA3 96 1 5 3.05 1.200

CL1 96 1 5 3.22 1.088

CL2 96 1 5 3.31 1.049

CL3 96 1 5 3.41 1.042

CL4 96 1 5 3.30 1.162

CL5 96 1 5 3.19 1.208

CL6 96 1 5 3.11 1.104

CL7 96 1 5 3.15 1.170

DV1 96 1 5 3.36 1.027

DV2 96 1 5 3.33 1.033

DV3 96 1 5 3.36 0.996

DV4 96 1 5 3.39 0.966

DV5 96 1 5 3.31 1.009

DV6 96 1 5 3.53 1.025

UT1 96 1 5 3.56 1.126

UT2 96 1 5 3.40 1.119

KM1 96 1 5 3.34 1.094

KM2 96 1 5 3.46 1.055

KM3 96 1 5 3.56 1.044

NLCT1 96 1 5 3.34 1.055

NLCT2 96 1 5 3.30 1.116

viii

PHỤ LỤC 3

Bảng 1-2 - Kết quả kiểm định thang đo lần 2 nhân tố X2 sau khi loại bỏ biến GIA3

Reliability Statistics

Cronbach's

N of Items

Alpha

.927

Item-Total Statistics

Scale Mean if

Scale Variance

Corrected Item-

Cronbach's

Item Deleted

if Item Deleted

Total

Alpha if Item

Correlation

Deleted

GIA1

3.00

1.200

.865

GIA2

2.96

1.114

.865

Bảng 3-4 - Kết quả kiểm định thang đo lần 2 nhân tố X2 sau khi loại bỏ biến GIA3

Reliability Statistics

Cronbach's

N of Items

Alpha

.911

Item-Total Statistics

Scale Mean if

Scale Variance

Corrected Item-

Cronbach's

Item Deleted

if Item Deleted

Total

Alpha if Item

Correlation

Deleted

KM1

3.46

1.114

.838

KM2

3.34

1.196

.838

Bảng 5-6-7 – Kết quả phân tích nhân tố EFA lần 1

KMO and Bartlett's Test

Kaiser-Meyer-Olkin Measure of Sampling Adequacy.

.897

Approx. Chi-Square

2103.938

Bartlett's Test of Sphericity

231

Sig.

.000

Total Variance Explained

Component

Initial Eigenvalues

Extraction Sums of Squared Loadings

Rotation Sums of Squared Loadings

Total

% of Variance

Cumulative %

Total

% of Variance

Cumulative %

Total % of Variance

Cumulative %

56.451

12.419

56.451

5.970

27.137

12.419

56.451

2.053

9.333

65.783

5.858

26.625

53.762

2.053

9.333

65.783

1.353

6.150

71.934

2.872

13.056

66.818

1.353

6.150

71.934

1.094

4.971

76.904

2.219

10.087

76.904

1.094

4.971

.833

3.786

.592

2.690

.551

2.503

.493

2.240

.423

1.922

.336

1.525

.278

1.263

.249

1.134

.237

1.079

.207

.942

.196

.891

.156

.711

.115

.521

.109

.496

.099

.450

.081

.367

.066

.302

.060

.274

76.904 80.690 83.379 85.882 88.122 90.044 91.569 92.832 93.966 95.045 95.988 96.878 97.590 98.111 98.607 99.057 99.424 99.726 100.000

Extraction Method: Principal Component Analysis.

Rotated Component Matrixa

Component

.823

CL7

.811

CL6

.808

CL5

.761

CL4

.752

GIA2

.690

GIA1

.690

CL3

.681

.533

CL2

.632

.562

CL1

.826

DV3

.779

DV2

.763

DV1

.756

DV4

.731

DV7

.725

DV6

.705

DV5

.513

UT1

.785

TP2

.740

TP1

.528

.556

UT2

KM1

.874

KM2

.839

Extraction Method: Principal Component Analysis.

Rotation Method: Varimax with Kaiser Normalization.

a. Rotation converged in 7 iterations.

Bảng 8-9-10 – Kết quả phân tích nhân tố EFA lần 2

KMO and Bartlett's Test

Kaiser-Meyer-Olkin Measure of Sampling Adequacy.

.888

Approx. Chi-Square

1737.214

Bartlett's Test of Sphericity

171

Sig.

.000

Total Variance Explained

Component

Initial Eigenvalues

Extraction Sums of Squared Loadings

Rotation Sums of Squared Loadings

Total

% of Variance

Cumulative %

Total

% of Variance

Cumulative %

Total

% of Variance Cumulative %

10.617

55.877

5.880

30.947

10.617

55.877

2.018

10.623

66.500

5.802

30.539

61.485

2.018

10.623

66.500

1.333

7.015

73.515

2.286

12.029

73.515

1.333

7.015

.962

5.063

.699

3.679

.541

2.849

.479

2.520

.426

2.244

.314

1.655

.276

1.455

.248

1.303

.230

1.211

.197

1.039

.182

.959

.118

.622

.113

.593

.108

.567

.071

.374

.067

.351

73.515 78.578 82.257 85.106 87.626 89.870 91.525 92.980 94.283 95.495 96.534 97.493 98.115 98.708 99.275 99.649 100.000

Extraction Method: Principal Component Analysis.

xii

Rotated Component Matrixa

Component

.851

CL7

.842

CL6

.842

CL5

.791

GIA2

.770

GIA1

.735

CL4

.649

CL3

.579

TP1

.551

TP2

.816

DV6

.797

DV7

.797

DV5

.796

DV4

.777

DV3

.773

DV1

.770

DV2

.581

.515

UT1

.883

KM1

.839

KM2

Extraction Method: Principal Component

Analysis.

Rotation Method: Varimax with Kaiser

Normalization.

Bảng 11-12-13 – Kết quả phân tích EFA cho biến phụ thuộc

KMO and Bartlett's Test

Kaiser-Meyer-Olkin Measure of Sampling Adequacy.

.500

Approx. Chi-Square

115.022

Bartlett's Test of Sphericity

Sig.

.000

Total Variance Explained

Compone

Initial Eigenvalues

Extraction Sums of Squared Loadings

Total

% of Variance Cumulative %

Total

% of Variance Cumulative %

1.841

92.064

1.841

92.064

.159

7.936

92.064 100.000

Extraction Method: Principal Component Analysis.

xiii

Component Matrixa

Component

NLCT1

.960

NLCT2

.960

Extraction Method:

Principal Component

Analysis.

Bảng 14-15-16 - Kết quả của kiểm định hồi quy nhân tố TP theo GIA và CL

Model Summaryb

Model

R Square

Adjusted R

Std. Error of the

Durbin-Watson

Square

Estimate

741a

.510

.398

.80839

2.064

a. Predictors: (Constant), CL, GIA

b. Dependent Variable: TP

ANOVAa

Model

Sum of Squares

Mean Square

Sig.

Regression

42.285

32.354

.000b

Residual

60.774

21.143 .653

Total

103.060

93 95

a. Dependent Variable: TP

b. Predictors: (Constant), CL, GIA

Coefficientsa

Model

Unstandardized

Standardized

Sig.

Collinearity Statistics

Coefficients

Std. Error

Beta

Tolerance

VIF

.284

4.125

.000

(Constant)

1.170

.116

2.409

.279

.018

.471

2.122

GIA

.280

.118

3.517

.408

.001

.471

2.122

.416

a. Dependent Variable: TP

xiv

xvi

xvii

xviii

xix

xxi

xxii

xxiii

xxiv

xxv

xxvi

xxvii

Luận văn Thạc sĩ Quản trị kinh doanh: Nâng cao năng lực cạnh tranh dịch vụ truyền hình trả tiền của công ty TNHH truyền hình cáp Saigontourist (SCTV)

LUẬN VĂN THẠC SĨ

NÂNG CAO NĂNG LỰC CẠNH TRANH DỊCH VỤ TRUYỀN HÌNH TRẢ TIỀN CỦA CÔNG TY TNHH TRUYỀN HÌNH CÁP SAIGONTOURIST (SCTV)

LUẬN VĂN THẠC SĨ

NÂNG CAO NĂNG LỰC CẠNH TRANH DỊCH VỤ TRUYỀN HÌNH TRẢ TIỀN CỦA CÔNG TY TNHH TRUYỀN HÌNH CÁP SAIGONTOURIST (SCTV)

KMO and Bartlett's Test

Correlations

Model Summaryb

Biểu đồ 2.19. Biểu đồ tần số Histogram

1

2

3

4

5

Phát biểu

ST T

Thị phần dịch vụ THTTcủa SCTV

Giá dịch vụ

Chất lượng dịch vụ THTT

Dịch vụ khách hàng

1

2

3

4

5

Phát biểu

ST T

Uy tín và thương hiệu của SCTV

Chương trình khuyến mãi

Năng lực cạnh tranh của dịch vụ THTT của SCTV

Reliability Statistics

Item-Total Statistics

Reliability Statistics

Item-Total Statistics

KMO and Bartlett's Test

Total Variance Explained

Rotated Component Matrixa

KMO and Bartlett's Test

Total Variance Explained

Rotated Component Matrixa

KMO and Bartlett's Test

Total Variance Explained

Component Matrixa

Model Summaryb

ANOVAa

Coefficientsa

Có thể bạn quan tâm

Bài tập lớn: Quản trị chuỗi cung ứng

Bài tập lớn: Chiến dịch marketing cho sản phẩm sữa milo

Bài tập lớn: Khởi sự kinh doanh

Bài giảng Quản lý qui trình chuỗi giá trị dịch vụ chăm sóc khách hàng

Một số yếu tố tác động đến quyết định chọn mua mặt hàng trang trí nội thất phòng khách của khách hàng tại Thành phố Hồ Chí Minh

Mô hình tối đa hóa mức độ thỏa mãn và lòng trung thành của khách hàng

Luận văn Thạc sĩ: Chế tạo và nghiên cứu tính chất điện, từ của vật liệu multiferroic Ba₀.₇Ca₀.₃TiO₃/ NiFe₂O₄

Luận văn Thạc sĩ: Nghiên cứu vật liệu biến hóa dạng chuỗi một chiều chế tạo từ kim loại đồng trên đế FR-4 hoạt động tại tần số MHz ứng dụng trong truyền năng lượng không dây

Luận văn Thạc sĩ: Đánh giá khả năng tác động tới môi trường biển của việc xả nước thải từ sự cố nhà máy điện hạt nhân Fukushima sử dụng công cụ ERICA

Luận văn Thạc sĩ: Xây dựng mô hình đầu dò nơtron và gamma sử dụng nhấp nháy EJ-276 ghép nối với mảng nhân quang silicon

Luận văn Thạc sĩ: Đánh giá khả năng ảnh hưởng của bức xạ ion hóa đến sức khỏe cư dân khu vực mỏ đất hiếm Đông Pao, xã Bản Hon, huyện Tam Đường, tỉnh Lai Châu

Luận văn Thạc sĩ: Sử dụng phương pháp nhiễu xạ neutron khảo sát cấu trúc tinh thể và pha trật tự từ trong vật liệu Pr2FeCrO6

Luận văn Thạc sĩ: Nghiên cứu phân lập, xác định cấu trúc và hoạt tính ức chế NO của các hợp chất thứ cấp từ chủng vi nấm biển Aspergillus sp. CL251

Luận văn Thạc sĩ: Phân tích một số hợp chất bisphenol thôi nhiễm từ bao bì nhựa lên một số mẫu thực phẩm nền tinh bột

Luận văn Thạc sĩ: Nghiên cứu thành phần hóa học và đánh giá hoạt tính kháng khuẩn, kháng nấm của loài hoa mộc (Osmanthus fragrans (Thunb.) Lour.) ở Việt Nam

Luận văn Thạc sĩ: Nghiên cứu thành phần hóa học và đánh giá tác dụng kháng viêm của loài côi Turpinia montana (Blume) Kurz

Luận văn Thạc sĩ: Tổng hợp và đặc trưng tính chất vật liệu composite có cấu trúc nano chitosan–cyclodextrin/TiO₂–Ag

Luận văn Thạc sĩ: Nghiên cứu chế tạo và khảo sát một số tính chất của màng phủ trên cơ sở nhựa epoxy gốc nước và khung cơ kim - ZIF

Luận văn Thạc sĩ: Nghiên cứu tổng hợp một số dẫn xuất napthoquinone chứa nguyên tố flo bằng phản ứng đa thành phần

Luận văn Thạc sĩ: Nghiên cứu điều chế vật liệu Bioglass và tổ hợp lai với polymer ALG-F127 định hướng ứng dụng trong điều trị nội nha

Tài liêu mới

Luận án Tiến sĩ: Nghiên cứu xây dựng thuật toán thích nghi và học tăng cường cấu trúc Actor - Critic điều khiển bám quỹ đạo cho robot di động đa hướng mecanum

Luận án Tiến sĩ: Cơ cấu bệnh tim mạch và chất lượng cuộc sống của người cao tuổi mắc suy tim, rung nhĩ điều trị tại Bệnh viện Thống Nhất, thành phố Hồ Chí Minh

Tóm tắt Luận án Tiến sĩ: Nghiên cứu hiện tượng nứt dăm đê sông vùng đồng bằng sông Hồng và dự báo khả năng bị nứt của một số đoạn đê

Tóm tắt Luận án Tiến sĩ: Nghiên cứu xây dựng giải pháp đảm bảo an toàn thông tin cho quá trình học liên kết dựa trên mật mã

Tóm tắt Luận án Tiến sĩ: Phát triển năng lực đánh giá công nghệ cho học sinh trong dạy học môn Công nghệ 11 ở trường trung học phổ thông

Tóm tắt Luận án Tiến sĩ: Nghiên cứu phân loại chi cầu diệp – Bulbophyllum Thouars (Orchidaceae) ở vùng Tây Nguyên bằng phương pháp hình thái và phân tử

Tóm tắt Luận án Tiến sĩ: Nghiên cứu đặc điểm phân bố và dinh dưỡng của các loài lưỡng cư ở Vườn Quốc gia Bến En và Khu bảo tồn thiên nhiên Pù Luông, tỉnh Thanh Hóa

Luận án Tiến sĩ: Tổng hợp luật dẫn và điều khiển cho một lớp tên lửa đối hải trên cơ sở ứng dụng mạng nơ ron và hệ mờ

Luận án Tiến sĩ: Nghiên cứu tổng hợp hệ điều khiển góc Pitch tua bin gió trong điều kiện có nhiễu tác động

Luận án Tiến sĩ: Nghiên cứu hóa học lipid của hai loài san hô thủy tức Millepora dichotoma và Millepora platyphylla ở Việt Nam

Luận án Tiến sĩ: Nghiên cứu kiểm soát phân phối công suất kéo trên cầu chủ động của ô tô con bằng ABS

Luận án Tiến sĩ: Ứng dụng phản ứng Domino vào tổng hợp các dẫn xuất Podophyllotoxin, Pyrimidine và đánh giá hoạt tính sinh học của các chất tổng hợp được