NGHỆ THUẬT LÃNH ĐẠO

Chia sẻ: Nguyen Nguyet Thu | Ngày: | Loại File: DOC | Số trang:18

Thêm vào BST

Báo xấu

251
lượt xem 91
download

Download Vui lòng tải xuống để xem tài liệu đầy đủ

Chúng ta không đặt trọng tâm định nghĩa lãnh đạo là gì, mà tập trung xem xét những gì mà người lãnh đạo làm. Chúng ta sẽ đề cập đến không chỉ người lãnh đạo, mà còn những yêu cầu của công tác lãnh đạo, tập thể được lãnh đạo và các cá nhân hình thành nên tập thể đó. Chúng ta cũng đi xa hơn một bước khi xem xét những yêu cầu này trong mối tương quan với ba mặt hoạt động : hoạch định, điều hành và kiểm tra....

Chủ đề:

Bình luận(0) Đăng nhập để gửi bình luận!

Lưu

Nội dung Text: NGHỆ THUẬT LÃNH ĐẠO

Centre Franco-Vietnamien de formafion à la Gestion Trung tãm Pháp Việt Đào tạo về Quản lý KHÓA ĐÀO TẠO NGHỆ THUẬT LÃNH ĐẠO 16-18/04/2002 và 23-24/04/2002 Các giảng viên : - Cô Dominique Blu, Tiến sĩ - Cô Nguyễn Thế Hạnh, Thạc sĩ Cao học (DEA) - ÔNG Võ Hiệp Hiếu, Thạc sĩ - Cô Võ Sáng Xuân Hoàng, Cao học (DEA) Trung Tâm Pháp - Việt Đào Tạo Về Quản Lý / Centre Franco - Vietnamien de Formatiea à la Gestion  Trường Đại Học KinhTế Quốc Dân –Đường Giải Phóng-HN - Tel: (84-4) 869.10.66 - Fax :(84-4)869.17.93 – Email : cfvghn@cfvghn.org.vn  54 Nguyễn Văn Thủ - Q.1 - TP. Hồ Clú Minh - Tel : (84-8) 824 10 80 - 822 96 45 - Fax : (84-8) 824 18 86 - Email : cfvghcm@hcm.vnn.vn
Buổi 1 : LÃNH ĐẠO Chúng ta không đặt trọng tâm định nghĩa lãnh đạo là gì, mà tập trung xem xét nh ững gì mà ng ười lãnh đ ạo làm. Chúng ta sẽ đề cập đến không chỉ người lãnh đạo, mà còn nh ững yêu c ầu c ủa công tác lãnh đ ạo, t ập thể được lãnh đạo và các cá nhân hình thành nên tập th ể đó. Chúng ta cũng đi xa h ơn m ột b ước khi xem xét những yêu cầu này trong mối tương quan với ba mặt hoạt động : hoạch định, điều hành và kiểm tra. Một khuôn khổ cho hoạt đông lãnh đạo Phương pháp lãnh đạo thiên về hành dộng được nhiều công ty và cơ quan lớn chấp nhận. Phương pháp này không chú trọng đến lãnh đạo là gì mà hướng nhiều hơn về việc người lãnh đạo làm gì. Tập trung vào những hành động của người lãnh đạo cho thấy rõ ràng r ằng nh ững ng ười lãnh đ ạo có th ể t ự hoàn thi ện. Vì vậy chúng tôi cho rằng những phẩm chất của người lãnh đạo sẽ ít ảnh hưởng và chỉ nên tập trung vào vi ệc nhận dạng các hoạt động chủ yếu trong ba lĩnh vực có liên quan với nhau nhằm đảm bảo cho việc lãnh đạo có hiệu quả. Các lĩnh vực rày được trình bày trong sơ đồ dưới đây. Hình 1-1 Ba nhu cầu có liên quan với nhau HOÀN THÀNH CÔNG TÁC SỰ GẮN BÓ TRONG NHÓM NHU CẦU CÁ NHÂN
Trước tiên, có một nhu cầu phải hoàn thành công vi ệc, đó cũng là m ục tiêu mà vì nó mà nhóm m ới hi ện hữu. Thứ hai, có một nhu cầu gắn bó những người trong nhóm. Thứ ba là có nh ững nhu c ầu và đòi h ỏi mà các cá nhân thành viên mang theo họ vào trong nhóm. Được “ở cùng nhau” và tự hào cũng như vui sướng khi là thành viên của nhóm vì vậy có liên quan chặt chẽ với việc lãnh đạo nhóm. Hoàn thành công tác Hoàn thành công tác là nhân tố quyết định cho sự thành công c ủa nhóm. Nhi ệm v ụ c ủa b ạn là hoàn thành những công tác và nhiệm vụ được giao. Đây là nhi ệm vụ ch ủ yếu, tuy nhiên n ếu nh ư m ột s ố nhà qu ản lý quên đi những thu cầu khác thì hiệu quả làm việc của nhóm sẽ bị tổn hại. Sự gắn bó trong nhóm Nếu nhóm muốn hoàn thành công tác, nó phải được gắn kết v ới nhau: Đây có th ể là m ột thách th ức khó đ ối với người lãnh đạo. Nếu như mỗi người quyết định làm việc riêng c ủa mình, thì t ổng h ợp nh ững n ổ l ực của các cá nhân lại chưa chắc đã bằng với khối l ượng công vi ệc yêu c ầu. Ví d ụ, m ột đ ội bóng ph ải ho ạt động như một đơn vị thống nhất – điều này không có nghĩa là m ọi c ầu th ủ đ ều ph ải làm cùng m ột nhi ệm vụ, mà là những vai trò của họ bổ sung cho nhau, và chính m ột phần nhi ệm v ụ c ủa ng ười lãnh đ ạo là làm sao đạt được mức độ gắn kết cao trong nhóm. Nhu cầu cá nhân Những nhu cầu mà các cá nhân mang vào trong nhóm rất ph ức t ạp. Nó có m ối liên h ệ ch ặt ch ẽ v ới s ự đ ộng viên, thành tích, tiếng tăm, trách nhiệm và hứng thú nghề nghiệp. Điều phốí các lãnh vực Nếu bạn hoàn thành công tác, hiệu quả của nó là tạo ra m ột c ảm giác đoàn k ết trong nhóm và tho ả mãn cá nhân vì những lý do đã nêu trên đây. Nếu các thành viên hoàn toàn tham gia và đ ược đ ộng viên, h ọ s ẽ có th ể đóng góp nhiều hơn cho nhóm và nhóm sẽ có nhiều khả năng hoàn thành công tác. Ngược lại, nếu một trong những yếu tố trong hình chữ thật bị đổ v ỡ nó sẽ ảnh h ưởng đ ến hai y ếu t ố kia. Ví dụ như, không có sự gắn bó trong nhóm sẽ ảnh h ưởng đ ến hoàn thành công tác và th ỏa mãn nhu c ầu các cá nhân. Người lãnh đạo, vì vậy, phải ý thức được công việc, nhu cầu c ủa nhóm và nhu c ầu cá nhân, và ông ta phải thực hiện những hành động để thỏa mãn những nhu cầu này. Nói cách khác, ông ta phải hành động. Các hoạt động lãnh đạo Những hoạt động của nhà quản lý có thể mô tả dưới ba đề mục lớn là hoạch định, điều hành và kiểm tra. Những hoạt động chính này cho chúng ta một số ý niệm về trọng tâm hoạt động lãnh đạo.
Ở dưới mỗi hoạt động được liệt kê là những hành động mà người lãnh đạo có th ể th ực hi ện. Đ ể h ướng dẫn một cách tổng quát, chúng ta chia nhỏ các hành động này thành ba lo ại : các ho ạt đ ộng thiên v ề công tác, các hành động phục vụ nhóm và các hành động thiên về cá nhân. Bạn thấy rằng nhiều hoạt động không đơn thuần thuộc về một trong những đ ịnh h ướng (công tác, nhóm hoặc cá nhân) hoặc một lĩnh vực hoạt động của nhóm (ho ạch định, điều hành ki ểm tra). H ơn n ữa, không phải tất cả các hành động đều liên quan đến tất cả tình huống Khuôn khổ các hoạt động này được trình bày để chỉ ra những hành đ ộng kh ả dĩ liên quan đ ến nh ững đ ịnh hướng hoặc hoạt động nào đó, và từ đó bạn có thể nhận ra những lĩnh vực đã b ị b ỏ sót ho ặc c ần ph ải l ưu ý. Nhiệm vụ của người lãnh đạo đã hòa quyện trong ba lĩnh vực có t ương quan này. Ông ta ph ải phác th ảo ra và hoàn thành công tác ; phải xây dựng và đi ều phối một nhóm ng ười ; ph ải th ỏa mãn và phát tri ển các cá nhân. Mô hình này đòi hỏi phải nhận thức được tất cả ba khía cạnh để đạt được sự thành công lâu dài. Hình 1-2 CÁC HOẠT ĐỘNG LÃNH ĐẠO Hoạch định (tiếng Pháp là prévoir) TRƯỚC KHI THỰC HIỆN - Giải thích công việc - Yêu cầu đóng góp ý tưởng - Đánh giá các kỹ năng - Phân công công việc và trách nhiệm - Thiết lập các mục tiêu Điều hành (tiếng Pháp là maitriser) TRONG KHI THỰC HIỆN - Giám sát (surveiller) - Theo dõi (contrôler) - Phối hợp công việc - Trợ giúp.
Kiểm tra (tiếng Pháp là faire le point) SAU KHI THỰC HIỆN - Suy gẫm (remise en cause) - Đánh giá kết quả thực hiện - Xem xét lại kế hoạch (có cần thay đổi nó hay không ?)
1.3 Những hoạt động của công tác lãnh đạo HOẠCH ĐỊNH CÔNG TÁC HOẠCH ĐỊNH HOẠT ĐỘNG NHÓM HOẠCH ĐỊNH HOẠT ĐỘNG CÁ NHÂN Giải thích công tác cho đồng nghiệp Giải thích lý do làm nền tảng công tác Kiểm tra những kỹ năng Xác định thời gian sẵn có Yêu cầu đề xuất các ý tưởng Yêu cầu cá nhân đóng góp ý tưởng Tháo gỡ các khó khăn Xây dựng các đề nghị Yêu cầu các kinh nghiệm có liên quan Liệt kê những hạn chế, ràng buộc Đưa ra các phương án Lắng nghe tất cả những đóng góp Yêu cầu các thông tin hỗ trợ liên quan Xây dựng giải pháp cho nhóm Tối ưu hóa các kỹ năng cá nhân Lĩnh hội lời khuyên của các chuyên gia Phân công trách nhiệm Xác định vai trò và tiêu chuẩn Kiểm tra các nguồn lực có sẵn Phân công các công tác đặc biệt Thiết lập thứ tự ưu tiên Đưa ra các nguồn lực Nghiên cứu hậu quả của các hành động Tóm tắt các lời bình phẩm cho nhóm Xác định tiêu chuẩn hoàn thành công tác Trình bày những việc khả dĩ có thể xảy ra ĐIỀU HÀNH CÔNG TÁC ĐIỀU HÀNH HOẠT ĐỘNG NHÓM ĐIỀU HÀNH HOẠT ĐỘNG CỦA CÁ Tiếp tục thảo luận trên công việc Hãy nhận biết những sự khác biệt về ý kiến NHÂN Thúc giục các thành viên đi đến quyết định Can thiệp hoặc hỗ trợ Cung cấp các đề nghị xây dựng cho các cá nhân Quan sát sự tiến triển của công tác Hòa giải các xung đột Hỗ trợ cho cá nhân Kiểm tra xem các hoạt động có liên quan đến Duy trì không khí làm việc tập thể Hướng dẫn và huấn luện mục tiêu Trấn an Kiểm tra các tiêu chuẩn hoàn thành công tác Tác động đến không khí làm việc KIỂM ĐIỂM CÔNG TÁC KIỂM ĐIỂM HOẠT ĐỘNG NHÓM KIỂM ĐIỂM HOẠT ĐỘNG CÁ NHÂN Tóm tắt các tiến bộ Xác nhận và bình phẩm các thành công Đánh giá đóng góp cá nhân Rà soát lại các mục tiêu Giúp nhóm học tập từ các thất bại Đánh giá hiệu quả công tác cá nhân Yêu cầu thiết lập lại kế hoạch Thuyết phụ nhóm tự đánh giá Cung cấp ý kiến phản hồi cho cá nhân Thử thách các giải pháp được ưu chuộng
Tình huống thảo luận MỘT NGÀY LÀM VIỆC CỦA GIÁM ĐỐC HUY Như mọi hôm, Huy rời khỏi nhà từ 7gi5 sánga2 máy hóa chất BÌNH HÒA, n ơi anh làm Giám đ ốc t ừ hai năm này. Đoạn đường này Huy đi chỉ mất khoảng 15 phút, nên anh có th ể b ắt đ ầu ngày làm vi ệc c ủa mình từ 7g30, sớm hơn giờ làm việc chính thức là nửa giờ. Khoảng thời gian nửa gi ờ này thường được anh dành để suy nghĩ về những việc cần làm trong ngày mà không rlgại b ị ng ắt quãng b ởi nh ững vi ệc b ất ch ợt khác cần phải giải quyết. Thật ra, Huy cũng có thể tìm được một căn nhà khác ở gần nhà máy h ơn, nh ưng v ới ngôi nhà hiện anh đang ở, Huy nghĩ rằng mình đã có m ột sự lựa ch ọn t ốt nh ất khi v ẫn đáp ứng đ ược những nhu cầu của gia đình (khung cảnh sống, láng gi ềng, trường h ọc cho con, ch ợ g ần nhà, v.v.), và yêu cầu của bản thân anh cần phải tốn thời gian ít nhất cho việc đi đến chỗ làm mỗi ngày. Nhà máy BÌNH HÒA là một đơn vị thuộc ngành thuốc nhuộm của công ty ANH QUÂN chuyên sản xu ất và kinh doanh trong lãnh vực hóa chất. Những năm gần đây, vi ệc m ất đi m ột s ố th ị tr ường l ớn đã làm gi ảm hẵn một số hoạt động của công ty và dẫn tới việc tinh gi ản lao động trong m ột số đ ơn v ị. Chính Huy khi vừa nhận chức Giám đốc Nhà máy BÌNH HÒA cũng đã ph ải gi ảm h ẵn s ố l ượng nhân viên t ừ 200 còn 150 người. Việc cắt giảm số lượng nhân viên vừa qua đã gặp không ít khó khăn, và Huy đã t ỏ ra linh ho ạt nh ưng kiên quyết. Do đó, anh đã giảm thiểu đến mức tối đa những xáo trộn trong nội bộ nhà máy. S ự ki ện này di ễn ra cũng đã được sáu tháng và hiện nay, Huy đang c ố gắng xây d ựng l ại trong nhà máy m ột tinh th ần làm vi ệc mang tính đồng đội và tập thể cao. Bối cảnh này làm Huy nghĩ đến những việc cần làm trong ngày. Ưu tiên số m ột c ần gi ải quyết c ủa anh là tổ chức lại phân xưởng số 4 vì đó là vấn đề sống còn của nhà máy. Huy nhớ là tu ần tr ước, anh có đ ề c ập đến đề tài này với một trong những Giám đốc chuyên môn của Công ty. Ông này h ỏi thăm vi ệc ti ến hành công tác cải tổ hiện đến đâu và nhấn mạnh c ần phải hoàn thành vi ệc sắp xếp l ại tr ước cu ối năm. Th ời gian chỉ còn chín tháng để hoàn tất công việc cải tổ hầu đạt đ ến những k ết qu ả kh ả quan b ắt đ ầu t ừ năm sau. Thật ra, Huy đã có ý định tổ chức lại phân xưởng này từ những tháng đầu tiên sau khi nhận chức Giám đ ốc nhà máy. Nhưng những khó khăn nảy sinh từ việc tinh gi ản b ộ máy đã gây cho anh không ít v ấn đ ề ph ải giải quyết. Hơn nữa, việc xây dựng những mối quan hệ cá nhân v ới các nhân viên nh ằm t ạo ra m ột tinh thần gắn bó đã chiếm rất nhiều thời gian của anh. Đương nhiên là v ẫn còn công vi ệc h ằng ngày c ần ph ải giải quyết Do đó mà Huy vẫn còn ngần ngừ chưa tiến hành b ước th ứ hai trong vi ệc c ải t ổ b ộ máy, vì vi ệc này đòi hỏi phải suy nghĩ thật thấu đáo, phải dự báo nhân sự c ần đi ều đ ộng, ph ải thay đ ổi thói quen làm việc của nhiều người v.v…
Hôm nay thì Huy cho rằng đã đến lúc anh phải xem xét vấn đề m ột cách nghiêm túc và th ấu đáo Nh ưng v ừa bước vào cửa tòa nhà dành cho bộ phận hành chánh, Huy đã gặp Bạch, quản đ ốc phân xưởng s ố 2, v ới v ẻ lo lắng hiện rõ trên nét mặt. “Chào anh Bạch, hôm nay tình hình thế nào ?” Huy hỏi. “Không tốt lắm”, Bạch trả lời. “Tôi có một máy trộn hóa chất bị hư từ tối qua mà các anh bên bảo trì còn chưa thấy tới. Ngoài ra, sáng nay khi thay ca, tôi phát hiện ra là mình thiếu một công nhân”. “Thế cái máy trộn hóa chất của anh có vấn đề gì ?” “Ồ anh biết đấy, đây không phải là đầu tiên nó bi h ư. Loại máy này d ược thi ết k ế đ ể ch ạy ban ngày mà thôi. Từ khi chúng ta chuyển sang sản xuất liên tục, kể cả buổi tối, thì chúng thường xuyên bị trục trặc”. “Vậy anh hãy hỏi ý kiến các anh bên bảo trì”. “Tôi mới vừa đặt một Phiếu sửa chữa lên bàn của b ộ ph ận bảo trì, nh ưng tôi bi ết hi ện h ọ còn đang b ận rộn sửa máy phân xưởng số 3 và không dễ gì họ cử một anh đến chổ chúng tôi tr ước ngày mai ho ặc ngày mốt”. “ Nếu vậy thì anh để tôi giải quyết dùm cho, và anh sẽ thấy là sự việc sẽ không kéo dài đâu !”. “ Tôi còn thiếu một công nhân và anh cũng biết là việc tinh giản bộ máy không làm công việc của chúng tôi nhẹ hơn để mà làm choàng việc cho nhau !”. “ Thôi được rồi, anh Bạch, anh thế nào cũng tìm ra được cách giải quyết mà ! Đây đâu phải là lần đầu tiên anh gặp chuyện này đâu !”. Huy nói với Bạch và bắt đầu cảm thấy bực bội. “Chính vì không phải là lần đầu nên tôi lại càng phải báo cho anh biết”, Bạch trả lời, nhưng lúc này thì Huy đã vào tới phòng của anh rồi. Vào phòng làm việc, Huy nhìn lướt qua xấp giấy tờ cô thư ký c ủa anh đã chu ẩn b ị s ẵn trên khay. Sau đó, anh đọc lại bản báo cáo anh vừa so ạn tối qua đ ể gửi cho Ban Giám Đ ốc ngành thu ốc nhu ộm c ủa công ty. Lúc thảo xong thì đã 20 giờ nên Huy muốn đọc lại lần nữa, vì bản báo cáo này khá quan trọng. Huy vẫn còn đang sửa bản báo cáo thì lúc 8g05, cô thư ký bước vào phòng để h ỏi xem anh có c ần cô giúp gì không. Chuông điện thoại reo và Huy phải nhấc máy vì không có th ư ký tr ực t ổng đài đ ể ch ọn l ọc. Trong điện thoại là ông Ân, Trưởng phòng nhân sự, cần có ý kiến của anh về m ột đơn xin thuyên chuyển. Huy tr ả lời ông Ân và sẵn dịp cũng đề cập đến vấn đề thi ếu nhân s ự t ại phân x ưởng 2. Sau đó Huy k ết thúc giao việc cho cô thư ký và anh gọi điện cho Trưởng bộ phận bảo trì để yêu c ầu c ử người sang sửa ch ữa máy ở phân xưởng 2. Lại một lần nữa, anh này tỏ vẻ khó khăn : “Nhưng anh cũng biết là phân xưởng 3 cũng có máy đang hư”.
“Nghe này, anh nên tự thu xếp lấy. Dù sao đi nữa, bảo trì phải ph ục v ụ s ản xu ất chú không ph ải là ngược lại”, và Huy giận dữ cúp máy. Đây không phải là lần đầu trên Trưởng bộ phận bảo trì gây khó khăn cho công vi ệc chung. Có l ẽ vì ngay t ừ khi mới nhậm chức, Huy đã tinh giản bộ máy trước tiên là ở bộ phận này. Sau đó, Huy bắt đầu đọc và giải quyết các công văn. Anh yêu c ầu cô th ư ký cung c ấp thông tin đ ể tr ả l ời một số thư, và chừa lại những công văn quan trọng để có th ời gian suy nghĩ và tr ả l ời sau. M ột trong s ố các công văn này từ Ban Giám đốc ngành thuốc nhuộm, yêu c ầu n ộp k ế ho ạch s ản xu ất. Vì th ế Huy g ọi đi ện thoại cho Trưởng phòng sản xuất để biết kết quả sản xuất tối hôm tr ước và nh ờ anh này m ời k ỹ s ư ph ụ trách ca tối cùng đến làm việc chung. Trong khi chờ đợi, Huy lợi d ụng chút th ời gian r ỗi đ ể s ắp x ếp th ứ t ự các hồ sơ, vừa suy nghĩ về những khó khăn trong công tác lãnh đạo : “Vấn đề của một giám đốc là lúc nào cũng phải giải quyết nh ững khó khăn c ủa nh ững ng ười khác mà không còn thời gian để suy nghĩ về công việc của chính mình, cụ thể là sự phát triển trong dài hạn”. Sau đó, Huy có một cuộc họp ngắn trong vòng 15 phút v ới Tr ưởng phòng s ản xu ất và k ỹ s ư tr ưởng ca đêm. Cuộc họp này giúp anh nắm rõ những con số thực hiện bởi ca đêm, nhấn mạnh một số đi ểm yếu xảy ra t ối qua. Một lần nữa, Huy nhận thấy rằng phần điện tiêu thụ là quá cao, và đi ều này khi ến anh ph ải th ảo lu ận với các cộng sự về biện pháp điều chỉnh đường dẫn hơi nước ở phân xưởng 4. Đến 8g45, Huy đi một vòng nhà máy như mọi hôm. Anh c ố gắng dành th ời gian th ực hi ện vi ệc này, nh ằm mục đích thiết lập những mối quan hệ trực tiếp với nhân viên, n ắm bắt nh ững m ối quan tâm lo l ắng c ủa họ. Trên đường đi, Huy dừng lại trò chuyện với một kỹ sư phòng qui trình công ngh ệ mà anh đánh giá là r ất có triển vọng và muốn động viên. Huy đề cập với anh này việc điều ch ỉnh đ ường dẫn h ơi n ước ở phân xưởng 4. Ngoài ra, Huy còn gặp người phụ trách bộ phận giao hàng và h ỏi ông này v ề nh ững khó khăn g ặp ph ải. Sau cùng, anh còn gặp và nghe ông đại diện công đoàn than phiền rằng công nhân không hài lòng v ề cách mà các quản đốc giải quyết vấn đề thay người. Do cách trình bày c ủa v ị đ ại di ện công đoàn đ ầy ý ch ỉ trích, Huy chuyển ông ta đến làm việc với Trưởng phòng nhân sự. Quay về phòng làm việc của mình, Huy có một cuộc họp hàng tuần v ới các cán b ộ ch ủ ch ốt c ủa nhà máy. Anh tóm lược kết quả làm việc với Ban Giám đốc ngành thuốc nhuộm vào thứ sáu tuần trước ở trụ sở công ty. Huy cũng nhấn mạnh tới nhuận cần đạt được của ngành, và nh ất là c ủa nhà máy BÌNH HÒA. Sau đó, anh trả lời các câu hỏi thắc mắc của Trưởng phòng thí nghi ệm. M ột câu h ỏi c ủa Tr ưởng b ộ ph ận b ảo trì kế đó dẫn đến cuộc thảo luận về sự cần thiết áp dụng một hệ thống Phiết đăng ký sửa chữa mới. Đúng lúc đó thì cô thư ký bước vào đưa công văn và báo có đi ện tho ại của Giám đ ốc ngành. Huy ch ấm d ứt cu ộc h ọp bằng cách đề nghị Trưởng phòng sản xuất lập một nhóm làm vi ệc bao gồm hai b ộ ph ận s ản xu ất và b ảo trì.
Giám đốc ngành là thủ trưởng của Huy. Ông báo cho anh bi ết s ắp t ới s ẽ có đ ợt làm vi ệc v ới m ột nhóm kiểm toán do công ty cử xuống và họ cùng bàn luận về cách trình bày k ết qu ả đ ạt đ ược ở nhà máy BÌNH HÒA. Cùng lúc, họ cũng thảo luận về chiến lược phát triển của công ty và sau cùng, h ọ th ống nh ất g ặp nhau vào cuối tuần để chuẩn bị đón đoàn kiểm toán. Cuộc hẹn này không thu ận ti ện l ắm cho Huy vì bu ộc anh phải đi xuống trung tâm thành phố hai lần trong tu ần này, nh ưng ông Giám đ ốc ngành không còn ngày nào khác. Sau khi nói chuyện với cấp trên xong, Huy gọi cô th ư ký vào đ ể nh ờ d ời l ại các cu ộc h ẹn trùng giờ. Anh nhìn lướt qua xấp thư từ công văn và nhận thấy không có gì khẩn cấp. Và th ế là anh đi ăn tr ưa cùng với ông Trưởng phòng nhân sự. Hai người thảo lu ận v ề không khí làm vi ệc trong nhà máy và nh ững ảnh hưởng có thể xảy ra từ việc tổ chức lại phân xưởng 4 sẽ thực hiện sắp tới. Sau khi ăn trưa về, Huy hướng dẫn cô thư ký trả lời m ột số thư nhận đ ược ban sáng và nh ận đ ược cú đi ện thoại từ Trưởng phòng kinh doanh. Ông này đề nghị anh cho phép giao hàng s ớm h ơn đ ể có th ời gian th ực hiện một hợp đồng khác quan trọng hơn. Điều này khiến Huy phải gọi Trưởng phòng sản xu ất lên gặp đ ể thay đổi kế hoạch sản xuất. Sau đó, anh lợi dụng chút thời gian r ỗi đ ể sang g ặp phòng ph ương pháp. Anh trưởng phòng này nhân dịp đó đã trình bày một số trục trặc với những người nh ận gia công, và các khó khăn từ việc tái lập cơ chế gọi thầu từ một tháng nay. Cuộc họp ban sáng k ết thúc quá s ớm làm Tr ưởng phòng phương pháp đã không kịp báo cáo các vấn đề trên. Cuộc trao đổi này kéo dài gần một giờ nhưng cho phép Huy gi ải quyết m ột số vấn đ ề quan tr ọng, và nh ất là giữ được mối quan hệ trục tiếp với Trưởng phòng phương pháp là người đã lâu Huy không g ặp. Anh Trưởng phòng này cũng lợi dụng cơ hội để trình bày những nguyện v ọng thăng ti ến cá nhân trong vòng 45 phút. Huy cũng cố gắng nghe nhưng không nói gì nhi ều vì anh Tr ưởng phòng này đã đ ạt đ ến ch ức v ụ cao thất trong qui trình thăng tiến của anh ta tại công ty. Dù sao, vi ệc Huy l ắng nghe nh ững nguy ện v ọng cá nhân của cộng sự đã chứng tỏ anh quan tâm đến họ. Sau cùng thì anh Tr ưởng phòng ph ương pháp l ại t ỏ v ẻ hài lòng về cuộc nói chuyện này, dù Huy không muốn cũng như không thể hứa hẹn điều gì với anh. Huy trở về phòng làm việc. Anh có một ít thời gian riêng và dùng đ ể đ ọc m ột nghiên c ứu v ề th ị tr ường thuốc nhuộm ở các nước vùng ASEAN và về chiến lược của công ty trong vòng năm năm t ới. Anh có m ột số ý kiến về kết luận của nghiên cứu và định gửi đến cho Ông Giám Đ ốc ngành, nh ưng cô th ư ký c ủa anh đã ra về và Huy dời việc này lại vào ngày hôm sau. Đồng hồ chỉ 18g30, toàn bộ nhân viên hành chánh đã ra về từ 17g. Huy nghĩ đến vi ệc nghiên c ứu k ế ho ạch thực hiện cải tổ ở phân xưởng 4. Nhưng trời đã tối và anh cảm th ấy m ệt. Th ế là Huy quy ết đ ịnh v ề nhà đúng giờ chứ không trễ như mọi hôm. Anh xếp vào cặp hai hồ sơ mà anh chưa có th ời gian đ ọc và h ướng về chỗ để xe. Trên đường đi, Huy gặp một quản đốc than phi ền về những đo ạn đang s ửa ch ữa trên đ ường dẫn đến nhà máy. Trên đường về, vừa chú ý lái xe, Huy v ừa suy nghĩ v ề ngày làm vi ệc v ừa xong. “Tôi đã làm được nhiều việc có ích”, anh tự nhủ, “nhưng thật là khó suy nghĩ cặn kẽ và nhìn toàn cảnh các vấn đề khi ở một chức vụ như thế này”.
Câu hỏi thảo luận : 1. Anh (Chị) có ý kiến gì về các khía cạnh chuyên môn, đi ều đ ộng và chi ến l ược trong công tác lãnh đ ạo của Giám Đốc Huy trong ngày làm việc được mô tả trên đây ? 2. Anh (Chị) có thể phân tích 3 hoạt động : hoạch định, tổ ch ức và ki ểm tra trong công tác lãnh đ ạo c ủa Giám Đốc Huy ? 3. Anh (Chị) đánh giá thee nào về các điểm mạnh và điểm yếu trong công tác lãnh đ ạo c ủa Giám Đ ốc Huy ?
NGHỆ THUẬT LÃNH ĐẠO LÃNH ĐẠO VÀ CHỨC NĂNG CỦA NHÀ QUẢN LÝ BA KHÍA CẠNH CỦA NHÀ QUẢN LÝ  Nhà Chuyên môn (T - Technicien)  Nhà Điều động (A - Animateur)  Nhà Chiến lược (S – Stratège) ⇒ Quản lý là chuyển từ “thực hiện” sang “điều động người khác thực hiện” GIAI ĐOẠN 1 T S A
GIAI ĐOẠN 2 T S A GIAI ĐOẠN 3 T S A
GIAI ĐOẠN 4 T S A
QUÁ TRÌNH THĂNG TIẾN TRONG NGHỀ NGHIỆP T T 1 2 S A S A T T 3 S A 4 S A CÁC HOẠT ĐỘNG LÃNH ĐẠO
(1) Trước khi thực hiện ⇒ HOẠCH ĐỊNH - Giải thích công việc - Yêu cầu đóng góp ý tưởng - Đánh giá các kỹ năng (của các thành viên) - Phân công công việc và trách nhiệm - Thiết lập các mục tiêu Giải thích mục tiêu & nội dung công việc cho các thành viên CÁC HOẠT ĐỘNG LÃNH ĐẠO (2) Trong khi thực hiện ⇒ ĐIỀU HÀNH - Giám sát - Theo dõi - Phối hợp công việc (của các thành viên) - Trợ giúp. CÁC HOẠT ĐỘNG LÃNH ĐẠO (3) Sau khi thực hiện ⇒ KIỂM TRA - Suy gẫm, xem xét lại quá trình - Đánh giá kết quả thực hiện - Xem xét lại kế hoạch (có cần thay đổi gì hay không ?)
Đặt câu hỏi để đánh giá