Nghệ thuật lãnh đạo: Chương 7 - Phát triển tiềm năng của người phục tùng

Chia sẻ: Tano Tanio | Ngày: | Loại File: PDF | Số trang:17

Thêm vào BST

Báo xấu

252
lượt xem 21
download

Download Vui lòng tải xuống để xem tài liệu đầy đủ

Giữa nhà lãnh đạo và người phục tùng có mối quan hệ chặt chẽ với nhau. Trong chương 7 "Phát triển tiềm năng của người phục tùng" thuộc tài liệu Nghệ thuật lãnh đạo giới thiệu đến các bạn tầm quan trọng của người phục tùng, bao gồm bản chất của vai trò này, các phong cách khác nhau của người phục tùng và cách cư xử tốt nhất của một người phục tùng. Hy vọng đây là tài liệu tham khảo hữu ích cho các bạn.

Chủ đề:

Bình luận(0) Đăng nhập để gửi bình luận!

Lưu

Nội dung Text: Nghệ thuật lãnh đạo: Chương 7 - Phát triển tiềm năng của người phục tùng

1 CHƯƠNG 7: PHÁT TRIỂN TIỀM NĂNG CỦA NGƯỜI PHỤC TÙNG Sau khi nghiên cứu chương này, bạn sẽ có khả năng: • Nhận ra phong cách người phục tùng của mình và các bước phấn đấu để trở thành một người phục tùng hữu hiệu • Thấu hiểu vai trò của nhà lãnh đạo trong việc phát triển sự phục tùng của phục tùng • Ứng dụng các nguyên tắc của người phục tùng hữu hiệu bao gồm: tinh thần trách nhiệm, sự phục vụ, khả năng chấp nhận thay đổi và ra đi khi cần thiết • Thực thi các chiến lược để thúc đẩy tinh thần phục tùng tại nhà trường hay nơi làm việc • Hiểu được mong muốn của người phục tùng và đóng góp vào việc xây dựng một cộng đồng hòa hợp giữa những người phục tùng Giữa nhà lãnh đạo và người phục tùng có mối quan hệ chặt chẽ với nhau. Trong chương này, chúng ta sẽ bàn về tầm quan trọng của người phục tùng, bao gồm bản chất của vai trò này, các phong cách khác nhau của người phục tùng và cách cư xử tốt nhất của một người phục tùng. Chương này cũng đề cập đến các nguồn tạo động lực cho người phục tùng và làm thế nào các cá nhân có thể phát triển tiềm năng của mình hiệu quả hơn. Cuối cùng, chúng ta sẽ xem xét đến vai trò của nhà lãnh đạo trong việc tạo ra môi trường phát triển những người phục tùng và bằng cách nào người phục tùng có thể cùng với nhà lãnh đạo xây dựng một cảm giác cộng đồng trong tổ chức của mình. 1. VAI TRÒ CỦA NGƯỜI PHỤC TÙNG Phục tùng là một điều quan trọng trong thảo luận về lãnh đạo bởi vì những lý do sau: Trước hết, lãnh đạo và phục tùng đóng vai trò nền tảng mà mỗi cá nhân khoác lấy trong các tình huống khác nhau. Lúc này hay lúc khác, tất cả mọi người, kể cả nhà lãnh đạo đều là người phục tùng. Quả thực, hầu hết các cá nhân, thậm chí họ ở vị trí cấp cao vẫn bị giám sát bởi một người khác. Thông thường, con người ta ở vai trò phục tùng nhiều hơn là nhà lãnh đạo.1 1 2
2 Thứ hai, chúng ta đã định nghĩa lãnh đạo là mối quan hệ ảnh hưởng giữa người lãnh đạo. Điều này có nghĩa là ở vị trí lãnh đạo, cá nhân thường bị ảnh huởng bởi hành động và thái độ của những người phục tùng. Những lý thuyết ngẫu nhiên đã giải thích cách thức nhà lãnh đạo điều chỉnh hành vi của họ phù hợp với các tình huống xảy ra, đặc biệt là với người phục tùng của mình. Vì vậy, bản chất của mối quan hệ này là dành cho nhau đặc quyền, trao đổi sự ảnh hưởng lẫn nhau.2 Sức ảnh hưởng của người phục tùng có thể thúc đẩy hoặc ảnh hưởng rất lớn đến kết quả đầu ra của nhà lãnh đạo.3 Thứ ba, một số người phục tùng có thể làm chủ những phẩm chất mà nhà lãnh đạo đang mong muốn. Ý tưởng, tính độc lập, cam kết vì mục tiêu chung và sự dũng cảm của người phục tùng có thể là sự hỗ trợ nhiệt tình cho nhà lãnh đạo nhưng họ cũng có thể phản đối những ai làm tổn hại đến giá trị và mục tiêu chung của tổ chức. Do đó có thể thấy vai trò của người phục tùng thực ra cũng không có gì khác biệt với nhà lãnh đạo. Cả nhà lãnh đạo và người phục tùng đều đóng vai trò tiên phong, họ cùng nhau chia sẻ một viễn cảnh. 1.1. Các phong cách của người phục tùng Mặc dù, tầm quan trọng của phục tùng và vai trò của người phục tùng rất lớn trong thành công của bất kỳ tổ chức nào song những nghiên cứu về chủ đề này vẫn còn rất hạn chế. Người đầu tiên đề xuất lý thuyết về phục tùng là Robert E. Kelly ông đã tiến hành phỏng vấn các nhà lãnh đạo và phục tùng ở nhiều tổ chức khác nhau và kết luận có 5 phong cách của người phục tùng.4 Những phong cách này được phân loại theo hai đặc tính như hình 7.1. Thứ nhất, đặc tính phản ánh phẩm chất tư duy phê phán, độc lập, hay tư duy khôn phê phán, phụ thuộc. Những người có tư duy phê phán độc lập lưu tâm đến ảnh hưởng hành vi của con người đến việc đạt được mục tiêu của tổ chức. Họ nhận thức rất rõ tầm quan trọng của bản thân và những người xung quanh. Họ có thể tác động đến quyết định của nhà lãnh đạo bằng những đóng góp mang tính xây dựng, sự sáng tạo hay những ý tưởng mới mẻ. Ngược lại, những người có tư duy phụ thuộc không phê phán thường chỉ làm đúng những gì được yêu cầu, không tham gia vào quá trình trau dồi trong tổ chức cũng như chấp nhận ý kiến của cấp trên một cách vô điều kiện. Đặc tính thứ hai xét đến tính chủ động hay bị động trong phong cách của người phục tùng. Một cá nhân chủ động sẽ nhiệt tình tham gia bất kỳ hoạt động nào của tổ chức, họ cảm thấy phấn khích khi được làm những điều vượt ra ngoài giới hạn của công việc, thể hiện tinh thần tự chủ và luôn là người khởi đầu trong việc ra quyết định và giải quyết vấn đề nảy sinh. Trái lại, một cá nhân bị động rất cần sự giám sát hay thúc giục thường xuyên. Bị động thường đồng nghĩa với lười nhác và lảng tránh trách nhiệm. Người phục tùng bị động sẽ chờ đợi và chẳng làm gì khi không có yêu cầu từ cấp trên. 2 3 3 4 4 7
3 Để đánh giá một phục tùng là chủ động hay bị động, là người có tư duy độc lập hay phụ thuộc, một người sống sót thực dụng hay một người phục tùng hiệu quả, chúng ta hãy xem xét hình 7.1 Hình 7.1.Các phong cách của người phục tùng Tư duy độc lập, phê phán Thờ ơ Hữu hiệu Sống sót Thụ động thực dụng Tích cực Bị động Tuân thủ Tư duy phụ thuộc Người phục tùng thờ ơ (alienated follower: là mẫu người có tư duy độc lập, sắc sảo nhưng rất thụ động. Họ có thể là những người phục tùng xuất sắc với những kinh nghiệm vượt qua trở ngại song có thể thay đổi nếu bị cấp trên thất hứa. Do đó, mặc dù có năng lực, họ vẫn không tập trung vào điều gì khác ngoài những thiếu sót của tổ chức và đồng nghiệp. Rất hay hoài nghi, mẫu người này có khả năng tư duy độc lập nhưng họ không tham gia vào việc phát triển các giải pháp cho vấn đề nảy sinh. Những người phục tùng tuân thủ (conformist) thường tham gia rất tích cực vào hoạt động của tổ chức nhưng lại không có những tư duy độc lập cần thiết đối với mỗi hành vi của mình. Hay nói cách khác, đó là kiểu người sẵn lòng làm bất cứ điều gì được giao phó bất chấp bản chất công việc là gì. Họ rất nhiệt tình nhưng lại thiếu suy xét, thậm chí khi nhiệm vụ đó tiềm ẩn những rủi ro cho tổ chức. Mục tiêu duy nhất của họ là làm sao tránh được càng ít mâu thuẫn càng tốt. Thực tế là phong cách này thường xuất phát từ những môi trường làm việc có tính cứng nhắc và độc đoán, tại đó nhà lãnh đạo cảm nhận những kế hoạch của cấp dưới như là một thách thức hay một sự đe dọa. Khi Kelly được hỏi là làm cách nào để khuyến khích sự sáng tạo trong một hãng kinh doanh dầu mỏ, ông nhận ra rằng các bộ phận tổ chức hầu như giống hệt nhau, tồn tại những chính sách cứng nhắc và ngăn cản cá nhân bày tỏ ý kiến của mình. Đó thường là một kiểu môi trường làm việc triệt tiêu tính hiệu quả của tinh thần phục tùng và tạo ra sự thụ động. Những kẻ sống sót thực dụng (pragmatic survivor) có tất cả đặc điểm của những mẫu người còn lại và họ biết cách lựa chọn phong cách sao cho phù hợp nhất với hoàn cảnh thực tế nhằm hạn chế rủi ro và thu được lợi ích lớn nhất. Họ thường nổi lên trong những thời điểm khó khăn của tổ chức hay biết mình cần làm những gì để tiếp tục tồn tại. Ở bất kỳ tổ chức nào cũng có khoảng từ 25 -35% người có xu hướng này, họ thường đưa ra những lý do rất hợp lý để hạn chế rủi ro, thường là về mặt chính trị. Các nhân viên chính quyền thường sử dụng phong cách này bởi vì họ luôn có những vấn đề riêng tư và không có nhiều thời gian để thực hiện tất cả. Họ có thể lôi kéo một
4 số người không có đủ thời gian để hoàn thành mục tiêu và do đó sẵn sàng làm bất kỳ điều gì cần thiết để tồn tại trong ngắn hạn. Mẫu người phục tùng bị động (passive follower) vừa không có tư duy độc lập lại vừa không năng động. Họ không phải là người đầu tiên khởi xướng ý tưởng lẫn việc thể hiện tinh thần trách nhiệm. Họ chỉ thực hiện những nhiệm vụ được giao phó và chỉ làm điều này khi có sự giám sát chặt chẽ. Loại người này phó mặc cách suy nghĩ của mình cho người khác. Họ là kết quả của việc nhà lãnh đạo mong đợi và khuyến khích hành vi bị động. Kinh nghiệm cho thấy việc đưa ra các ý tưởng sáng tạo hay thừa nhận trách nhiệm không hề được tưởng thưởng, thậm chí còn bị trừng phạt làm cho họ càng trở nên bị động hơn. Khi nhà lãnh đạo cố gắng gia tăng sự kiểm soát và trừng phạt vì những sai lầm xảy ra thì phục tùng của họ thường rơi vào trạng thái này. Người phục tùng hữu hiệu(effective follower) là mẫu người có tư duy độc lập, sắc sảo và rất năng động trong tổ chức. Họ đối xử với mọi người như nhau mà không hề quan tâm đến địa vị. Họ không lảng tránh mâu thuẫn hay xung đột. Họ sẵn sàng cho mọi sự thay đổi và đặt bản thân vào những tình thế nguy hiểm, thậm chí là bất đồng với nhà lãnh đạo để phục vụ tốt nhất nhu cầu của tổ chức. Với tính cách hết mình và sẵn sàng trong mọi hành động, mẫu người phục tùng hữu hiệu đóng vai trò rất quan trọng cho sự phát triển của tổ chức. Họ có khả năng tự quản lý, nhận thức được điểm mạnh và điểm yếu của bản thân và tổ chức, cam kết vì những điều lớn lao hơn lợi ích của bản thân. Họ hướng đến một tầm ảnh hưởng tích cực và các giải pháp sau cùng. Thực sự, chính hình mẫu phục tùng này nắm trong tay quyền lực và họ biết điều đó. Vì thế, họ hề không thất vọng hay bực tức về vị trí của bản thân và lôi kéo người khác. Vậy người phục tùng hữu hiệu họ là ai trong tổ chức? Để trở thành mẫu người kiểu này thực không phải là điều dễ dàng. Trong chương 6 chúng ta đã thảo luận về việc lòng dũng cảm và sự hòa hợp trong tổ chức xét trên góc độ nhà lãnh đạo và người phục tùng. Quả thực, đôi khi chính những người phục tùng lại làm chủ những phẩm chất này nhiều hơn. Để trở nên hữu hiệu những người phục tùng cần hiểu rằng họ đang đại diện cho điều gì và sẵn sàng bày tỏ những ý tưởng cho nhà lãnh đạo, thậm chí khi điều này có thể gây nguy hiểm cho công việc của bản thân, phải tự hạ mình hay cảm thấy bất tài. Tóm tắt về diện mạo của người phục tùng hữu hiệu bao gồm: sẵn lòng lãnh nhận trách nhiệm, phục vụ nhu cầu của tổ chức, thách thức với quyền lực, tham gia vào sự thay đổi và thậm chí là rời bỏ tổ chức khi cần thiết. Sẵn lòng lãnh nhận trách nhiệm. Mẫu người này luôn cảm thấy bản thân có một trách nhiệm lớn lao và quyền tự chủ đối với công việc và tổ chức. Vì thế, họ nhận trách nhiệm về hành vi và những ảnh hưởng của chúng đối với tổ chức, mặc dù họ không chắc rằng lãnh đạo hay tổ chức sẽ mang lại cho mình sự an toàn, sự cho phép hành động hay sự thăng tiến. Thay vào đó, họ tự tạo cho mình cơ hội bằng cách hoàn thành xuất sắc nhiệm vụ, rèn luyện kỹ năng và cống hiến toàn bộ năng lực của mình cho sự phát triển của tổ chức. Phục vụ nhu cầu của tổ chức. Một người phục tùng hữu hiệu thường nhận diện và đáp ứng rất nhanh chóng những nhu cầu của tổ chức. Không chỉ là nhà lãnh đạo phục vụ người khác, như đã thảo luận trong chương trước, mà người phục tùng cũng có thể thực hiện điều đó. Họ có thể tiếp thêm sức mạnh bằng cách ủng hộ các quyết định
5 cũng như đóng góp vào những lĩnh vực làm củng cố vị trí của nhà lãnh đạo. Bằng cách thể hiện sự quyết tâm phục vụ cho lợi ích của những người xung quanh, họ hành động vì mục tiêu chung của tổ chức với một sự hăng say không kém nhà lãnh đạo. Chấp nhận thách thức quyền lực. Mặc dù những người phục tùng hiệu quả luôn cố gắng phục vụ và giúp đỡ người khác, họ vẫn không quên duy trì sự hòa hợp trong tổ chức bằng nhân cách của mình. Nếu một quyết định hay hành động nào đó của cấp trên ngược với sứ mệnh cao nhất của tổ chức, họ sẽ dừng lại đúng lúc. Lãnh đạo cũng là người và họ hoàn toàn có thể mắc sai lầm. Do đó, là nhà lãnh đạo, bạn phải luôn sẵn sàng chấp nhận những ý kiến trái ngược với mình. Và sẵn sàng ra đi. Đôi khi một vài thay đổi về tổ chức hay nhân sự có thể tạo ra tình huống khiến người phục tùng phải rút chân ra khỏi một mối quan hệ “cấp trên – cấp dưới” nào đó. Nếu người phục tùng đối mặt với người lãnh đạo hay tổ chức không sẵn lòng với sự thay đổi, thì lúc đó chính họ sẽ ra đi để hỗ trợ cho một nơi khác. Một lý do khác của sự ra đi này là việc cá nhân mong muốn được thử thách ở một môi trường làm việc mới hay viết thêm một chương khác cho cuộc đời mình. Đôi khi họ thuộc mẫu người ưa thích sự thay đổi, song vẫn gặp khó khăn khi phải rời bỏ chỗ làm vốn dễ chịu, vui vẻ, có nhiều bạn bè và đồng nghiệp tốt bụng. 1.2. PHÁT TRIỂN TIỀM NĂNG CÁ NHÂN Làm thế nào bạn có thể phát triển tiềm năng của người phục tùng để biến họ trở nên năng động hơn trong tổ chức? Chúng ta sẽ phải thảo luận sâu về vai trò của nhà lãnh đạo về trách nhiệm này. Tuy nhiên có thể thấy rằng, người phục tùng có thể tự mình nâng cao năng lực bằng cách khai thác và thể hiện những phẩm chất của mình vào công việc và cuộc sống cá nhân. Cách làm phổ biến hiện nay là giúp đỡ mọi người dũng cảm đối đầu với những thách thức và thay đổi xung quanh. Trong cuốn “7 thói quen của người thành đạt”, Stephen Covey đã định nghĩa thói quen là một sự giao thoa giữa kiến thức, kỹ năng và mong muốn của con người. Cách tiếp cận về hiệu quả của cá nhân và giữa các cá nhân với nhau được bao quát bằng 7 thói quen sắp xếp từ phụ thuộc đến độc lập và cuối cùng là phụ thuộc lẫn nhau (xem hình 7.2.) Mỗi thói quen dựa vào cái trước đó vì thế cá nhân trở nên trưởng thành hơn sau mỗi giai đoạn phát triển một thói quen hiệu quả nào đó. Trong tổ chức, nhiều người rơi vào trạng thái phụ thuộc, họ trông chờ người khác sẽ làm tất cả mọi thứ, kể cả việc ra quyết định. Đây là mẫu người tương tự với kiểu người phục tùng thụ động như chúng ta đã đề cập trong phần trước, không bao giờ bộc lộ sự sáng tạo lẫn trách nhiệm cá nhân. Thậm chí họ còn mong muốn người khác phải để tâm đến mình và đổ lỗi ngay khi sai lầm xảy ra. Trong khi đó cá nhân độc lập lại phát triển các giá trị và sự tin tưởng vào bản thân. Họ dám nhận trách nhiệm và bộc lộ những mong ước thông qua hành động của mình. Tuy nhiên, để trở thành một người phục tùng hiệu quả thực sự - hay là nhà lãnh đạo, cá nhân đó phải phát triển ở mức cao nhất – sự phụ thuộc lẫn nhau. Khi đó họ nhận thức được những điều tốt đẹp trong việc hợp tác với đồng nghiệp, rằng cuộc sống và công việc sẽ trở nên tuyệt vời hơn nếu họ thắt chặt được mối quan hệ tương tác lẫn nhau trong tổ chức.
6 Từ phụ thuộc đến độc lập 3 thói quen đầu tiên mà Convey đề cập đến là sự tin tưởng và làm chủ mình. Ông gọi đó là “sự chiến thắng của bản thân” bởi vì chúng chỉ liên quan đến việc cá nhân người phục tùng phát triển từ trạng thái phụ thuộc lên độc lập chứ không ảnh hưởng đến mối quan hệ giữa họ với những người khác. Thói quen thứ nhất: Hãy là người tiên phong, điều này không chỉ là việc đưa ra ý tưởng đầu tiên, nó còn là việc bạn dám chịu trách nhiệm cho cuộc sống của mình. Những người tiên phong nhận ra rằng họ có khả năng tạo ra sự hòa hợp trong quyết định và hành động của mình. Khi sai sót xảy ra, họ không tìm cách đổ lỗi cho người khác hay hoàn cảnh. Là người tiên phong, bạn biết điều gì đang xảy ra và làm cách nào để đối phó với các vấn đề đến cùng. Thói quen thứ hai: Bắt đầu bằng một viễn cảnh. Điều này có nghĩa là bạn phải hình dung được đích đến của mình. Đối với mỗi người, đó là việc thấu hiểu bản thân, điều gì là quan trọng nhất trong cuộc đời để có thể sống trọn vẹn từng ngày. Thói quen này còn dẫn dắt bạn tự đề ra các nguyên tắc và các giá trị để đạt được mục tiêu cuối cùng của mình. Thói quen thứ ba: Ưu tiên cho những điều quan trọng nhất. Thói quen này khuyến khích mọi người cố gắng đạt được sự kiểm soát về thời gian và các sự kiện liên quan đến mục tiêu của mình và cách quản lý bản thân. Nó có nghĩa là thay vì tự làm phức tạp vấn đề, chúng ta chỉ nên tập trung vào việc gìn giữ và tăng cường các mối quan hệ và việc đạt được kết quả cuối cùng. Sự tương tác hiệu quả giữa các cá nhân Ba thói quen đầu tiên tạo dựng nền tảng cho sự độc lập, từ đó cá nhân có thể hình thành mối quan hệ tốt đẹp dựa trên sự chia sẻ lẫn nhau mà Convey gọi là “những chiến thắng chung”. Việc chuyển sang trạng thái này xuất phát từ sự giao tiếp mở, tinh thần nhóm và việc xây dựng các mối quan hệ tích cực dựa trên niềm tin, sự chia sẻ và tôn trọng. Cho dù nằm ở vị trí nào trong tổ chức, khi chuyển sang trạng thái này đồng nghĩa với việc bạn đã bước chân vào vai trò của một nhà lãnh đạo. Thói quen thứ tư: Hãy luôn nghĩ về một chiến thắng chung. Điều này có nghĩa nếu không có sự cộng tác thì tổ chức không bao giờ đạt được thành công. Hãy làm cho người phục tùng thấu hiểu điều này, họ sẽ thể hiện tinh thần hợp tác để đảm bảo cho mọi người cùng chiến thắng. Cá nhân sẽ dồn hết tâm huyết và trí tuệ của mình để tìm kiếm một giải pháp có lợi cho các bên. Thói quen thứ năm: Hãy cố gắng hiểu người khác trước khi muốn người khác hiểu mình. Đây được xem là nguyên tắc chủ yếu tạo nên sự giao tiếp hiệu quả. Nhiều người không cố gắng lắng nghe với mục đích thấu hiểu người khác, họ quá bận rộn với những điều bản thân muốn nói. Thói quen này đòi hỏi bạn không chỉ biết phán đoán mà còn phải đặt mình vào vị trí của người khác. Biết lắng nghe và đồng cảm sẽ giúp bạn hiểu được cảm giác của mọi người xung quanh tốt hơn.
7 Hình 7.1 Chu kỳ trưởng thành Nhìn Phụ thuộc lẫn nhau nhận sắc bén Hiểu người trước Cộng hưởng 7 Thắng lợi 6 5 chung Tư duy cùng có lợi 4 Độc lập Ưu tiên điều quan trọng nhất Thắng lợi 3 riêng Tiên phong Có viễn cảnh 1 2 Phụ thuộc Thói quen thứ sáu: Tương trợ. Là một hành động kết hợp được sinh ra khi mọi người làm việc cùng nhau nhằm tìm ra một giải pháp mới. Tuy nhiên, tính tương trợ lại xuất hiện nhiều nhất khi mọi người bất đồng quan điểm, bởi vì sự khác biệt thường đại diện cho những cơ hội mới. Sự tương trợ nằm trong việc đánh giá cao và tôn trọng ý kiến riêng của mỗi cá nhân, giúp họ có cơ hội phát huy điểm mạnh và hạn chế điểm yếu của bản thân. Thói quen thứ 7: Rèn luyện cách nhìn sắc bén. Là sự nối tiếp và phát triển của thói quen thứ 6 – Đó là thói quen nhìn nhận tính chất khả dĩ của sự kiện theo kiểu “Mọi thứ đều có thể xảy ra”. Đó là một quá trình tiếp thu và làm mới liên tục những khía cạnh thể chất, trí tuệ, tinh thần và xã hội của con người. Một người phục tùng hay nhà lãnh đạo hiệu quả đều cần đến sự cân bằng cần thiết này. 2. CÁC NGUỒN SỨC MẠNH CỦA NGƯỜI PHỤC TÙNG Một vấn đề khác chúng ta cần quan tâm là làm thế nào người phục tùng có thể đạt được và khai thác sức mạnh của mình trong tổ chức. Thông thường nhà lãnh đạo có nhiều quyền lực hơn một người phục tùng. Tuy nhiên, những người phục tùng hữu hiệu lại tham gia hoàn toàn vào tổ chức bằng cách chọn ra sức mạnh lớn nhất từ nhiều nguồn có sẵn. Thậm chí người phục tùng ở cấp thấp nhất cũng có những nguồn thuộc về cá nhân và dựa vào vị trí để có thể gây ảnh hưởng từ dưới lên, do đó họ tác động đến tổ chức và tạo dựng một mối quan hệ mang lại lợi ích tương hỗ với nhà lãnh đạo.
8 Các nguồn cá nhân này bao gồm: kiến thức, sự chuyên môn, nỗ lực và khả năng thuyết phục. Các nguồn thuộc về vị trí bao gồm: địa điểm, thông tin và cách tiếp cận. 2.1. Các nguồn cá nhân Một người phục tùng có hiểu biết với những kỹ năng và tài nghệ cần thiết sẽ là nguồn lực quý giá cho nhà lãnh đạo và tổ chức. Họ mang lại giá trị thực sự và sự ra đi của họ sẽ là mất mát rất lớn. Kiến thức là nguồn có ảnh hưởng cao nhất. Thêm vào đó, một người phục tùng có thành tích trong hoạt động thường phát triển những chuyên môn của mình và có thể gây ảnh hưởng đến các quyết định của cấp trên. Thành tích càng nhiều càng khẳng định vị trí và năng lực của người phục tùng đối với nhà lãnh đạo. Sức mạnh này còn xuất phát từ những nỗ lực. Bằng cách thể hiện sự sẵn sàng học hỏi, chấp nhận những công việc khó khăn, không mong muốn, hay thực hiện những điều vượt quá mong đợi của nhà lãnh đạo, người phục tùng có thể đạt được sức mạnh trong tổ chức. Người phục tùng cũng có thể sử dụng tài thuyết phục của mình như một nguồn sức mạnh cá nhân. Đó là khả năng chỉ ra sự hấp dẫn của kết quả mong muốn của tổ chức cho nhà lãnh đạo. Những người phục tùng hữu hiệu thường thuyết phục trực tiếp và chân thật trong lời nói của mình đối với cấp trên. Sự thật là người phục tùng này sẵn sàng trình bày hết ý tưởng để cải thiện tình hình và sự thông minh đã làm anh ta gia tăng quyền lực của mình. Sức mạnh không chỉ đến từ mức độ thâm niên hay chức vụ trong tổ chức, đôi khi nó còn xuất phát từ sự đóng góp và kiến thức của các cá nhân. 2.2. Những nguồn thuộc về vị trí Thông thường, chức vụ cũng đem đến cho người phục tùng một số nguồn sức mạnh nào đó. Chẳng hạn, vị trí có thể làm cho họ hữu hình trong mắt một số đông nào đó. Một vị trí trung tâm đem lại tầm ảnh hưởng cho người phục tùng, bởi vì họ được nhiều người biết đến như một thành viên có nhiều đóng góp cho tổ chức. Tương tự, một vị trí chủ chốt trong dòng thông tin có thể gia tăng tầm quan trọng của người phục tùng, đặc biệt đối với những ai đang tìm kiếm nó. Cách thức tiếp cận với các nguồn thông tin và con người trong tổ chức có thể cung cấp cho họ phương tiện để thiết lập các mối quan hệ bền vững. Với mạng lưới quan hệ này, người phục tùng có được cơ hội lớn hơn để thuyết phục người khác và đóng góp nhiều hơn vào các quá trình của tổ chức. 3. CHIẾN LƯỢC TĂNG CƯỜNG ĐỊA VỊ CHO NGƯỜI PHỤC TÙNG Người ta ngày càng nhận ra rằng cách thức mà người phục tùng ảnh hưởng nhà lãnh đạo cũng quan trọng như cách thức nhà lãnh đạo ảnh hưởng người phục tùng của mình. Hầu hết nhà lãnh đạo đều là tâm điểm chỉ trích về sự kém hiệu quả, như không chịu lắng nghe, thiếu nhiệt tình hoặc không thừa nhận nỗ lực cuả cấp dưới. Tuy nhiên các phục tùng giỏi thường cố gắng cải thiện mối quan hệ với nhà lãnh đạo của mình hơn là chỉ trích sai lầm của họ. Những mối quan hệ này cho phép họ đóng góp giá trị vào tổ chức, thậm chí khi họ bất đồng ý kiến với nhà lãnh đạo. Bạn có thể trải nghiệm điều này khi làm việc với một giáo viên hay một huấn luyện viên giỏi. Chẳng hạn,
9 một số sinh viên đặc biệt ưa thích việc tranh cãi với giáo viên trong tiết học về một chủ đề nào đó với mong muốn thay đổi cách suy nghĩ của giáo viên và tăng cường học hỏi kinh nghiệm với người khác. Người phục tùng cần hiểu biết về những hành vi có thể gây phiền nhiễu cho nhà lãnh đạo và tìm cách can thiệp với tinh thần xây dựng một mối quan hệ tốt đẹp. Một tờ tạp chí kinh doanh gần đây đã tiến hành phỏng vấn một số người có quyền lực về điều khiến họ cảm thấy bị chọc tức và chỉ ra khoảng 30 hành vi cư xử xấu mà người phục tùng thừa nhận là họ đã không hề nghĩ tới. Hầu hết các mối quan hệ giữa nhà lãnh đạo và người phục tùng được quyết định bởi một số cảm xúc và hành vi dựa trên quyền lực và sự phục tùng. Nhà lãnh đạo đại diện cho hình ảnh quyền lực và có thể giữ vị trí không cân xứng trong suy nghĩ của người phục tùng. Một số cảm thấy quá khắt khe với cấp trên, hoặc chống đối hoặc bị động. Mối quan hệ giữa lãnh đạo – người phục tùng không giống như giữa cha mẹ và con cái, các cá nhân có thể mong đợi một kiểu quan hệ gia đình khi tham gia vào tổ chức. Ngược lại, những phục tùng giỏi luôn cảm thấy mình ngang bằng với cấp trên, mặc dù vốn dĩ họ là thuộc cấp. Các chiến lược cho phép người phục tùng vượt qua mối quan hệ dựa trên quyền lực và phát triển mối quan hệ thực sự hiệu quả với nhà lãnh đạo của mình bao gồm: - Trở thành nguồn lực hữu hiệu cho lãnh đạo - Giúp nhà lãnh đạo trở nên tốt hơn - Tạo lập quan hệ bền vững - Nhìn nhận công việc ở góc độ thức tế Hãy trở thành nguồn lực hữu hiệu cho lãnh đạo Người phục tùng hữu hiệu bao giờ cũng biết gắn kết bản thân với mục tiêu và viễn cảnh của tổ chức. Họ yêu cầu nhà lãnh đạo cung cấp thông tin cần thiết và giúp đỡ để đạt được điều đó. Họ hiểu tầm quan trọng của bản thân trong sự phát triển chung. Hay nói cách khác, họ chính là nguồn sức mạnh và hỗ trợ đắc lực cho nhà lãnh đạo. Điều này đòi hỏi một sự hiểu biết về vai trò, mục tiêu, nhu cầu hay những ý kiến trái ngược của nhà lãnh đạo. Vì thế, họ sẽ bù đắp những thiếu sót bằng những điểm mạnh của bản thân. Họ cũng xác định rõ mục tiêu cá nhân và những nguồn lực có thể đem lại cho tổ chức. Những người phục tùng hiệu quả mang lại rất nhiều ý tưởng và niềm tin. Càng hiểu biết về các vấn đề nảy sinh và hoạt động hàng ngày thì họ càng hỗ trợ cho nhà lãnh đạo nhiều hơn. . Giúp đỡ nhà lãnh đạo trở nên tốt hơn Những phục tùng tốt luôn tìm kiếm lời khuyên và cách thức cải thiện kỹ năng, khả năng và gía trị cho tổ chức từ nhà lãnh đạo. Họ giúp nhà lãnh đạo trở nên tốt hơn chỉ đơn giản bằng cách nói ra những gì cần thiết để trở thành một phục tùng tốt. Nếu nhà lãnh đạo tin rằng người phục tùng của họ đánh giá cao lời khuyên của mình, họ sẽ có xu hướng ủng hộ hơn là chỉ trích hay tỏ ra không thiện cảm với người phục tùng đó. Một nhà lãnh đạo cũng có thể trở nên tốt hơn khi được tán dương hay biết ơn vì người phục tùng đánh giá cao những hành vi của họ, như việc biết lắng nghe, tưởng thưởng
10 người phục tùng một cách công bằng và chia sẻ trách nhiệm trong một nhiệm vụ nào đó. Nếu nhà lãnh đạo được tôn trọng, họ có khuynh hướng lặp lại những hành vi đó. Ngược lại một người phục tùng tốt phải khéo léo chỉ ra khi nào hành vi của nhà lãnh đạo là không hiệu quả. Như vậy, việc đòi hỏi lời khuyên, thể hiện lòng biết ơn hay trung thực trong nhận xét về nhà lãnh đạo có thể là cách thức mà người phục tùng gây ảnh hưởng tích cực và làm cho nhà lãnh đạo trở nên tốt hơn. Tạo lập các mối quan hệ bền vững Những người phục tùng hiệu quả biết cách xây dựng các mối quan hệ dựa trên việc phát triển lòng tin với nhà lãnh đạo của mình. Bằng cách này họ đã tạo ra sự tương tác hiệu quả trong tổ chức. Hơn thế nữa, đó là mối quan hệ thể hiện sâu sắc sự tôn trọng lẫn nhau hơn là dựa trên quyền lực và sự phục tùng. Những người phục tùng có thể bảy tỏ sự tôn trọng nhà lãnh đạo của mình bằng cách đặt câu hỏi có liên quan đến kinh nghiệm giải quyết các tình huống mà họ đang gặp phải cũng như sự phản hồi và phê bình cụ thể. Bằng cách này, người phục tùng đã vượt qua thái độ phục tùng thường thấy và khiến nhà lãnh đạo phải có trách nhiệm nhiều hơn trong hành động của mình, thông cảm với hoàn cảnh của phục tùng và chia sẻ sự hiểu biết về tất cả những gì thuộc về tổ chức nói chung. Nhìn nhận công việc lãnh đạo ở góc độ thực tế Điều này đồng nghĩa với việc cá nhân phải từ bỏ những hình ảnh lý tưởng do mình dựng nên về nhà lãnh đạo. Họ phải chấp nhận sự thật rằng nhà lãnh đạo cũng có lúc sai lầm và giữa họ vẫn có thể xây dựng một mối quan hệ bình đẳng. Đó là cách cảm nhận vai trò nền tảng của nhà lãnh đạo trong các mối quan hệ. Nó giúp cho người phục tùng nhìn nhận nhà lãnh đạo của mình ở góc độ thực tế, chứ không phải theo cách họ nghĩ về cấp trên của mình. Những người phục tùng hữu hiệu luôn thể hiện một hình ảnh chân thực nhất về bản thân. Họ không cố gắng che giấu điểm yếu hay những sai lầm, họ cũng không đổ lỗi cho cấp trên hay đồng nghiệp. Giấu diếm khuyết điểm là triệu chứng của những người phục tùng bị động và nhu nhược. Chỉ trích người khác là lên tiếng ủng hộ và khoét sâu thêm sự bất đồng trong tổ chức. Tất cả thái độ này đều tiêu cực, đôi khi gây ra gây nên nỗi bất hạnh cho nhà lãnh đạo, cho chính phục tùng đó và cho tổ chức. Chỉ nên chia sẻ những vấn đề khó khăn với nhà lãnh đạo. Thật tệ hại khi các phục tùng chỉ chăm chăm phàn nàn mà không đưa ra được bất kỳ giải pháp nào. Thay vì chỉ trích, tốt nhất bạn nên góp ý trực tiếp đến nhà lãnh đạo về những vấn đề có liên quan đến bộ phận làm việc của mình hay sự phát triển của tổ chức. 4. MONG MUỐN CỦA NGƯỜI PHỤC TÙNG Người phục tùng muốn gì và bằng cách nào chúng ta nhứng nhà lãnh đạo giúp họ trở nên hữu hiệu hơn trong tổ chức. Tuy nhiên điều này không có nghĩa toàn bộ trách nhiệm đều thuộc về người phục tùng và để có những phục tùng giỏi thi vai trò của nhà lãnh đạo cũng cần được xem xét lại. Trước hết nhà lãnh đạo có nghĩa vụ tạo ra các
11 mối quan hệ thân thiện và tốt đẹp với phục tùng của mình và điều này sẽ làm cho họ được thúc đẩy chứ không phải là bị đối xử như những “chú cừu non” tuân theo một cách mù quáng những mệnh lệnh và yêu cầu từ nhà lãnh đạo. Các cuộc nghiên cứu đã chỉ ra rằng người phục tùng luôn có những mong đợi về những gì tạo nên một nhà lãnh đạo yêu mến. Họ muốn có người lãnh đạo chân thật, đáng tin cậy, có tư duy tiên tiến, có khả năng truyền cảm hứng, và có năng lực. Người lãnh đạo phải đáng tin cậy, tạo lập được viễn cảnh tương lai cho tổ chức, truyền tải cảm xúc cho những người xung quanh để đóng góp, và có khả năng và có ảnh hưởng đến các vấn đề tác động đến tổ chức. Trên phương diện năng lực, nhà lãnh đạo phải chuyển từ vai trò nghi thức sang vai trò của một chuyên gia trong các lĩnh vực cụ thể. Về phía bạn đồng hành, người phục tùng cũng mong muốn bạn đồng hành của mình phải trung thực, có năng lực song cũng đáng tin cậy và hợp tác. Vì thế những phẩm chất mơ uớc của đồng nghiệp cũng được chia đều hai phẩm chất với nhà lãnh đạo – trung thực và có năng lực, chứ không phải tư duy tiên tiến hay khả năng truyền cảm hứng. Dấu hiệu phân biệt giữa vai trò lãnh đạo và người phục tùng không phải là khả năng làm chủ quyền lực, kiến thức, sức mạnh hay một số khái niệm quy ước khác trong tổ chức. Mà sự khác biệt chủ yếu giữa người lãnh đạo so với nguời phục tùng là khả năng nuôi dưỡng viễn cảnh và truyền tải cảm hứng cho những người xung quanh về viễn cảnh. Tổ chức có thể tự hào vì một đội ngũ phục tùng xuất sắc cũng như nhà lãnh đạo với khả năng ứng phó với sự thay đổi. Chúng ta cũng nhận thấy điều quan trọng là những hành vi của ngừoi lãnh đạo hữu hiệu và người phục tùng hữu hiệu có phần trùng lên nhau. Trong đó, người phục tùng không muốn là đối tượng chịu sự ngăn cản việc tiếp cận những cơ hội đóng góp giá trị vào tổ chức. Do vậy, phát triển người phục tùng hữu hiệu cần có thông tin phản hồi tốt, và lãnh đạo để cho họ tự lãnh đạo Bảng 7.2. Bảng xếp loại những phẩm chất mong ước Đối với nhà lãnh đạo Đối với đồng nghiệp Trung thực Trung thực Tư duy tiên tiến Cộng tác Truyền cảm hứng Đáng tin cậy Có năng lực Có năng lực 4.1. Sử dụng thông tin phản hồi để phát triển người phục tùng
12 Cả các nhà lãnh đạo lẫn những người phục tùng thường gặp nhiều khó khăn trong việc trao đổi thông tin phản hồi. Chẳng hạn trong các cuộc họp hàng năm, các giám đốc rất lo lắng bởi vì thậm chí những lời phê bình nhỏ nhất của họ cũng có thể làm cho phục tùng giận dữ, trong khi phục tùng lại sợ không được nghe điều gì khác ngoài lời phàn nàn5. Vì thế mọi người có xu hướng càng ít phát biểu càng tốt, chính điều này khiến họ mất đi cơ hội để hiểu nhau. Phản hồi phải được tiến hành thường xuyên nhằm mục đích cải thiện thành tích và phát triển năng lực cho cả hai bên, chứ không phải là điều gì đó khiến họ sợ hãi hoặc lảng tránh. Sự phản hồi xuất hiện khi nhà lãnh đạo sử dụng các kỹ thuật đánh giá và giao tiếp để giúp các cá nhân và tổ chức học hỏi và cải thiện nhiều hơn. Quá trình phản hồi bao gồm 4 giai đoạn, được minh họa trong hình 7.3. Quan sát là thu nhận hình ảnh về Hình 7.3.Quy trình phản hồi 1.Quan sát Người phục tùng thường xuyên không hoàn thành nhiệm vụ đúng thời hạn 4.Phát triển/Cải thiện Cung cấp khóa học tự quản lý cho phục tùng và yêu cầu 2.Đánh giá các nhóm phân bổ công vệc Phục tùng thiếu các dựa trên kỹ năng của từng kỹ năng tự quản lý cá nhân 3.Hệ quả Sự chậm trễ của thành viên trong nhóm dẫn đến sự chậm trễ của dự án những gì đang thực tế diễn ra, chẳng hạn như hành vi của người phục tùng. Đánh giá là việc giải thích hành vi được quan sát dựa trên sự so sánh với viễn cảnh và mục tiêu của tổ chức. Hệ quả có liên quan đến kết quả đầu ra của hành vi được quan sát, có thể bao gồm những hệ quả thực tế và hệ quả có khả năng xảy ra nếu không có hành vi đó tác động. Phát triển đề cập đến những hành vi duy trì hoặc được cải thiện. Nhà lãnh đạo cần trao đổi về những điều mình quan sát, cách thức đánh giá, các hệ quả cũng như cách tiếp cận tốt nhất những hành vi mong muốn. Quá trình này phải được lặp đi lặp lại liên tục và truyền tải đến tất cả mọi thành viên trong tổ chức. Hơn nữa, giai đoạn phát triển của quá trình phản hồi trước có thể trở thành giai đoạn quan sát của quá trình tiếp theo. Nhà lãnh đạo sử dụng các giai đoạn này để cung cấp các thông tin phản hồi nhằm đem lại sự phát triển cho các cá nhân hay tổ chức. 5 48
13 Nhà lãnh đạo có thể sử dụng nhiều cách phản hồi khác nhau để hạn chế xung đột và sự sợ hãi cho các phục tùng. Chúng ta đã biết rằng cảm thông là một trong những phương tiện hữu hiệu nhất trong suốt quá trình phản hồi. Nhà lãnh đạo phải đặt mình vào vị trí của phục tùng để thấu hiểu những cảm xúc của họ. Sự cảm thông giúp nhà lãnh đạo tiếp cận vấn đề một cách chính xác nhất. Dưới đây là một số thủ thuật mà nhà lãnh đạo có thể sử dụng để phát triển hiệu quả các phục tùng: • Hình thành thói quen phản hồi: đừng bao giờ “để dành” tất cả mọi thứ cho cuộc họp cuối cùng trong năm. Thay vào đó, hãy gắn những thông tin phản hồi với mục tiêu cụ thể nào đó để đưa ra lời đề nghị hoặc phê bình nhằm cải thiện hoạt động ngay lập tức cho phục tùng. • Hãy bắt đầu bằng một câu chuyện: cả nhà lãnh đạo lẫn phục tùng sẽ học được rất nhiều qua những câu chuyện, làm cách nào và tại sao điều đó xảy ra và cách họ xử lý các tình huống có liên quan đến thực tế, hãy khiến phục tùng phải suy ngẫm về những bài học rút ra từ câu chuyện đó. Cách thức sử dụng hình thức giao tiếp và ẩn dụ từ câu chuyện sẽ được thảo luận trong chương tiếp theo. • Thường xuyên đưa ra những phản hồi tích cực: quá nhiều lãnh đạo chỉ đưa ra phản hồi khi sai sót xảy ra. Hãy nhớ rằng bạn cần tưởng thưởng và khích lệ tinh thần cho những hành vi ảnh hưởng tốt đến mục tiêu của tổ chức. Nếu nhà lãnh đạo chỉ chú tâm vào việc phê bình thiếu sót, phục tùng của họ sẽ mất hết can đảm và dễ nản lòng. Một nhà lãnh đạo tốt luôn tìm kiếm cơ hội mang lại các thông tin phản hồi tích cực cho những phục tùng thậm chí yếu kém nhất trong tổ chức. • Hãy làm phục tùng hiểu rằng phản hồi là một cơ hội phát triển mình: Người phục tùng phải nhận ra không phải bao giờ phản hồi cũng hàm chứa thông tin tiêu cực. Một khi đã nhận ra những cảm xúc của bản thân sau mỗi lời phê bình, họ có thể “tái điều chỉnh” lại quá trình phản hồi bằng cách thể hiện tốt hơn lợi thế của bản thân trong những lần sau. Do đó, phục tùng sẽ cảm nhận được lợi ích của quá trình này. Chẳng hạn, một người phục tùng phản hồi rằng bản thân không hề muốn bị bắt buộc làm một nhiệm vụ nào đó, sau khi được chuyển sang bộ phận khác, anh ta đã cảm thấy thỏa mãn và thành công hơn trong công việc. 4.2. Lãnh đạo người khác để họ tự lãnh đạo Một trong những bước quan trọng giúp nhà lãnh đạo phát triển phục tùng hữu hiệu hơn chính là chấp nhận, và hiểu biết giới hạn của bản thân, hay việc thừa nhận rằng “tôi không thể hoàn thành bất kỳ điều gì nếu không có sự giúp đỡ của các người phục tùng”6. Một nhà lãnh đạo cố gắng làm mọi thứ một mình thường không bao giờ tiến xa được. Hiểu biết và thừa nhận giới hạn của mình đồng nghĩa với việc họ sẵn sàng cho phép phục tùng đóng góp các năng lực đặc biệt nào đó vào sự phát triển chung của tổ chức. 6 53
14 Những lãnh đạo giỏi luôn cố gắng xây dựng mối quan hệ cộng tác với phục tùng. Charles Manz và Henry Sims gọi đó là lãnh đạo tự quản nghĩa là lãnh đạo người khác tự lãnh đạo chính mình. Khả năng này đòi hỏi nhà lãnh đạo phải chia sẻ quyền lực và trách nhiệm để tất cả mọi người đều trở thành lãnh đạo trong một số tình huống nào đó. Tổ chức sẽ trở thành một cộng đồng tại đó mọi người đều sẵn sàng và có khả năng trở thành lãnh đạo. Và nhà lãnh đạo chính thức hành động như một người huấn luyện viên hay nhà tư vấn, họ tin tưởng và xóa bỏ tất cả hàng rào ngăn cách, ngỏ ý giúp đỡ và động viên mọi người và mang lại những phản hồi có tính chất xây dựng. Những mẫu hình lãnh đạo này không cố gắng kiểm soát hành vi của phục tùng theo cách thức truyền thống, họ huấn luyện người phục tùng suy nghĩ tích cực hơn về khả năng cũng như tự đánh giá mức độ hoàn thành mục tiêu của bản thân. Họ cũng cần đảm bảo rằng phục tùng có đầy đủ thông tin cần thiết. Khi phục tùng hiểu được ý nghĩa và phạm vi hoạt động của mình, họ sẽ gắn chặt nhiệm vụ của mình với mục tiêu chung của tổ chức. Trao quyền cho những người phục tùng chủ chốt, quản trị cộng tác và các hình thức lãnh đạo dân chủ khác đang là xu hướng phổ biến trong hầu hết tổ chức. Vì thế, có rất nhiều tình huống xảy ra đòi hỏi sự tự lãnh đạo của phục tùng. Tuy nhiên cho đến nay các cuộc nghiên cứu về chủ đề này vẫn còn bị giới hạn. Tất nhiên không phải trường hợp nào khả năng tự lãnh đạo cũng phát huy tác dụng, hay không phải nhà lãnh đạo nào cũng khuyến khích phục tùng tư duy độc lập, sẵn sàng chấp nhận thách thức và thay đổi vì lợi ích của tổ chức. 5. XÂY DỰNG CỘNG ĐỒNG NHỮNG NGƯỜI PHỤC TÙNG Nhà lãnh đạo và người phục tùng có thể cùng nhau xây dựng một cộng đồng dựa trên những cảm giác tin cậy, hợp tác và cam kết chia sẻ. Khi đã thuộc về cộng đồng, mọi người đều thấy được tầm quan trọng của bản thân và gắn bó chặt chẽ hơn với tổ chức. Bạn có thể cảm nhận điều này khi là thành viên trong một câu lạc bộ xã hội, một tổ chức tôn giáo hay một đội tuyển thể thao. Cộng đồng đem đến một cảm giác kết nối nhằm duy trì các mối quan hệ bền vững và cam kết vì một mục tiêu nào đó mà mọi người không chỉ hiểu biết nhau bằng niềm tin và tinh thần làm việc nhóm. Những tổ chức học tập đều được xem là cộng đồng, nơi tất cả mọi người được khích lệ, tôn trọng và cống hiến vì mục tiêu chung. Tóm lại, một nhóm những người phục tùng hiệu quả sẽ tạo nên nền tảng cho cộng đồng. Đôi khi cộng đồng không bao gồm những thành viên có cùng một số đặc điểm nào đó. Tuy nhiên thường thì tất cả các hình thức cộng đồng đều dựa trên sự tận tụy, sự hợp tác thật sự và sự đóng góp của cá nhân. Những cộng đồng thành công thường mang một số nét đặc trưng nào đó. Trong những cộng đồng này, các thành viên cùng chia sẻ một tiếng nói chung và một nền văn hóa tích cực7. Có thể khái quát một số đặc trưng của cộng đồng những người phục tùng như sau: 7 60
15 Sự hòa hợp.Trong cộng đồng, mọi người đều được chào đón và có cảm giác thân thuộc. Những ý tưởng và quan điểm bất đồng được khuyến khích, cứ như thể cộng đồng không thể tồn tại nếu không có tính đa dạng này. Tuy nhiên nó tập trung vào cái tổng thể hơn là từng bộ phận và mọi người đều nỗ lực để gắn bó với nhau hơn nữa. Họ có thể thẳng thắn phát biểu nếu ý tưởng của họ khác biệt với những thành viên còn lại. Điều này thường xuất phát từ niềm tin vào những phẩm chất tốt đẹp của bản thân và người khác nói chung. Một nền văn hóa tích cực. Nhà lãnh đạo và người phục tùng cảm nhận tổ chức giống như một cộng đồng chia sẻ những quy tắc và giá trị chung. Mọi người quan tâm đến thành viên mới và giúp họ hòa nhập vào nền văn hóa của tổ chức. Hơn nữa đó không phải là một cộng đồng bó hẹp. Mọi người được tự do tiếp thu những giá trị mới và điều này giúp tổ chức tương tác hiệu quả với môi trường năng động xung quanh. Một tiếng nói chung. Trong cộng đồng, mọi người cùng tạo ra và chia sẻ những giá trị nền tảng. Một hình thức đặc biệt của giao tiếp – đối thoại- thường được các thành viên sử dụng như là phương tiện giúp họ thể hiện quan điểm về một vấn đề nào đó. Bởi vì trong cộng đồng, những điểm khác biệt của từng cá nhân được tôn trọng. Chỉ thông qua các cuộc nói chuyện, mọi người mới có thể tạo ra sự hiểu biết lẫn nhau và tìm kiếm sự hợp tác trong hành động để “bước cùng nhau trên một con đường”. Sẻ chia và tin tưởng. Các thành viên của cộng đồng luôn thành thật quan tâm lẫn nhau. Họ tin rằng hành động của mình có thể ảnh hưởng đến người khác và cộng đồng nói chung. Thêm vào đó, các thành viên thừa nhận khả năng của người khác và giúp đỡ họ cùng phát triển, cố gắng chia sẻ quan điểm và vấn đề của nhau và thể hiện sự cảm thông khi điều không may xảy ra. Lòng tin được thúc đẩy từ sự quan tâm chia sẻ và tất cả đều hành động theo những chuẩn mực đạo đức nhằm phục vụ lợi ích chung của tổ chức. Sự chia sẻ quyền lãnh đạo. Trong cộng đồng, lãnh đạo cũng bình đẳng như những cá nhân khác. Họ không cố gắng kiểm soát người khác và bất kỳ ai cũng có thể trở thành nhà lãnh đạo, bất kỳ ai cũng có cơ hội đóng góp giá trị cho tổ chức. Giống như một mớ cỏ mọc hỗn độn cuối cùng cũng tạo nên một bãi cỏ tuyệt vời, những thành viên tham gia trong một cộng đồng thực sự cùng nhau biến mọi thứ trở nên tốt đẹp hơn. Tính thống nhất trong hành động thường hình thành một cách tự nhiên trong tổ chức khi một người bị thu hút bởi những người có cùng mối quan tâm hoặc cùng tìm kiếm giải pháp cho các vấn đề nan giải. Chẳng hạn, những kỹ thuật viên tại hãng Dell đã hình thành một cộng đồng nhằm chia sẻ những kinh nghiệm trong việc chăm sóc khách hàng hay các phục tùng trong một chi nhánh có cùng mục tiêu là trở thành bộ phận có doanh số bán hàng cao nhất… Kiểu cộng đồng này giống như một xã hội thu nhỏ, mọi người tham gia vào đó và tồn tại một cách ngẫu nhiên, bởi vì họ nghĩ rằng bản thân có nhiều điều cần học hỏi và đóng góp. Về bản chất, đây là cộng đồng phi chính thức và tự nguyện. Tuy nhiên, bất kỳ ai cũng có thể sáng tạo nên một cộng đồng đơn giản chỉ bằng việc nỗ lực phát triển các mối quan hệ cá nhân và chia sẻ chúng với những người cùng chung mục tiêu với mình trong tổ chức. Những hình thức cộng đồng này cần được khuyến khích và hỗ trợ để giúp mọi người trong tổ chức nhận ra ý nghĩa của bản thân và tầm quan trọng của các mối quan hệ đối
16 với sự phát triển của tổ chức. Tuy nhiên giữa người phục tùng thường dễ tạo nên một cộng đồng hơn là nhà lãnh đạo. Bởi vì nếu họ cố gắng hình thành nhóm, nhiều người có thể cảm thấy bị ép buộc phải tham gia và điều này sẽ làm mất đi bản chất tự nguyện của cộng đồng. TỔNG KẾT CHƯƠNG Lãnh đạo không thể xảy ra nếu không có người phục tùng và tầm quan trọng của họ ngày càng được tăng trong nhiều tổ chức. Con người đóng vai trò người phục tùng nhiều hơn là lãnh đạo và giữa họ thường có một số đặc điểm chung. Một người phục tùng hữu hiệu phải thực sự độc lập và năng động trong tổ chức và họ có thể mang phong cách thờ ơ, thụ động hay thực dụng. Để trở thành một người phục tùng hữu hiệu không phải là điều dễ dàng. Họ phải thể hiện sự sẵn sàng chịu trách nhiệm, phục tùng, sẵn sàng thách thức và ra đi khi cần thiết. Họ cần biết cách khai thác sức mạnh của bản thân từ các nguồn cá nhân và vị trí. Chiến lược phù hợp nhất để trở thành người phục tùng hữu hiệu là tự biến mình thành một nguồn lực cần thiết, giúp cho nhà lãnh đạo trở nên tốt hơn, xây dựng mối quan hệ bền vững và nhìn nhận công việc lãnh đạo ở góc độ thực tế. Người phục tùng mong muốn lãnh đạo và đồng nghiệp phải trung thực và có năng lực thực sự. Họ cũng muốn lãnh đạo của mình có tư duy vượt trước và truyền được cảm hứng cho người khác. Chính hai yếu tố này giúp chúng ta phân biệt giữa vai trò của nhà lãnh đạo và người phục tùng. Họ cần được dẫn dắt chứ không phải bị kiểm soát. Trong tổ chức, nhà lãnh đạo giữ trách nhiệm tạo ra một môi trường làm việc cho phép mọi người phát huy hết tiềm năng của mình. Họ có thể thúc đẩy phục tùng bằng cách sử dụng các kỹ thuật trong hệ thống phản hồi thông tin: hình thành thói quen, bắt đầu bằng một câu chuyện, thường xuyên đưa ra các phản hồi tích cực và giúp đỡ phục tùng nhận ra đó là một cơ hội để phát triển mình. Họ cũng có thể khai thác hết sức mạnh và sự đóng góp của người phục tùng bằng việc cho phép họ tự lãnh đạo bản thân, trong đó nhà lãnh đạo chia sẻ quyền lực và trách nhiệm của mình để tất cả mọi người đều có thể trở thành nhà lãnh đạo. Cuối cùng, chúng ta đã đề cập đến mối quan hệ tương hỗ và việc hình thành các cộng đồng trong tổ chức. Một cộng đồng bao gồm các đặc điểm: hòa hợp, có nền văn hóa thực sự, có tiếng nói chung, chia sẻ, tin cậy và công bằng. Xây dựng tính thống nhất trong hành động là công cụ hữu hiệu tạo nên các cộng đồng bền vững trong tổ chức. Do bản chất tự nguyện nên kiểu cộng đồng này thường được sáng tạo và duy trì bởi những người phục tùng hơn là nhà lãnh đạo. CÂU HỎI THẢO LUẬN 1.Hãy thảo luận về vai trò của nhà lãnh đạo. Tại sao người ta thường nhấn mạnh nhiều hơn về vai trò của người phục tùng? 2.Hãy so sánh sự khác nhau giữa phong cách thờ ơ và phong cách bị động của người phục tùng. Hãy cho ví dụ. Bạn sẽ làm gì nếu là một nhà lãnh đạo trong trường hợp này? 3.Bạn có nghĩ khả năng tự lãnh đạo cũng cần được xem như một phong cách lãnh đạo? Tại sao?
17 4.Trong số 5 yêu cầu của một người phục tùng hữu hiệu, theo bạn yêu cầu nào quan trọng nhất? Ít quan trọng nhất? Làm thế nào để người phục tùng có thể trở nên hiệu quả hơn? Hãy thảo luận. 5.Theo bạn giữa kỹ thuật “bắt đầu bằng một câu chuyện” và các kỹ thuật phản hồi truyền thống khác, điều nào đem lại hiệu quả cao hơn? Làm thế nào bạn sử dụng kỹ thuật này để khuyến khích phục tùng phản hồi các thông tin tiêu cực? 6.Hãy mô tả một chiến lược “tăng cường địa vị ” mà bạn thích nhất. Giải thích 7.Nét tiêu biểu nào của nhà lãnh đạo và đồng nghiệp giúp người phục tùng phân biệt vai trò của họ? Hãy thảo luận 8.Những tính cách nào của người phục tùng hiệu quả có thể đóng góp vào việc hình thành một cộng đồng? 9. Có phải việc sẵn sàng ra đi là lựa chọn cuối cùng của người phục tùng hay không? Hãy so sánh nó với việc sẵn sàng chuyển đổi vị trí công tác? Điều gì khiến bạn cảm thấy khó khăn hơn?