Người quản lý phải san bằng sự khác biệt

Chia sẻ: Vũ Đỗ Hồng Nhung | Ngày: | Loại File: PDF | Số trang:9

Thêm vào BST

Báo xấu

86
lượt xem 9
download

Download Vui lòng tải xuống để xem tài liệu đầy đủ

Có một nhân viên người miền Trung, dù rất hiền lành chịu khó nhưng mãi vẫn không được lòng đồng nghiệp vì mỗi khi nói đến một vấn đề gì đó, người ta lại tưởng anh đang...cãi nhau vì giọng anh có âm vực hơi cao. Việc này làm anh rất buồn vì cảm thấy mình bị lạc lõng. Tệ hơn, hiệu quả làm việc của nhóm cũng bị ảnh hưởng do thiếu sự đoàn kết.

Chủ đề:

Bình luận(0) Đăng nhập để gửi bình luận!

Lưu

Nội dung Text: Người quản lý phải san bằng sự khác biệt

Người quản lý phải san bằng sự khác biệt Có một nhân viên người miền Trung, dù rất hiền lành chịu khó nhưng mãi vẫn không được lòng đồng nghiệp vì mỗi khi nói đến một vấn đề gì đó, người ta lại tưởng anh đang...cãi nhau vì giọng anh có âm vực hơi cao. Việc này làm anh rất buồn vì cảm thấy mình bị lạc lõng. Tệ hơn, hiệu quả làm việc của nhóm cũng bị ảnh hưởng do thiếu sự đoàn kết. Cũng may, người quản lý trực tiếp nhận ra điều đó để giải thích với các thành viên trong nhóm, cũng như hướng dẫn cho anh cách điều chỉnh và hòa nhập với mọi người. Mỗi người xuất thân từ một vùng đất có lịch sử, phong tục, tập quán sinh hoạt...khác nhau nên trong suy nghĩ hay cách cư xử cũng không tránh khỏi sự khác biệt. Vì vậy, người quản lý phải đóng vai trò là chiếc cầu
kết nối mọi khoảng cách, tạo ra sự gắn bó, đoàn kết trong đội ngũ để những yếu tồ khác biệt không làm ảnh hưởng đến công việc. Miền Bắc trọng quan hệ, miền Nam ưa nói thẳng Nếu đã quen với những bữa cơm trưa ở quán cà phê đông vui rôm rả cùng bạn bè, đối tác trong vòng một giờ, sau đó qua lại làm việc tiếp của nhân viên ở TP.HCM, những quản lý mới ra Hà Nội có lẽ sẽ "đau đầu” với thời gian nghỉ trưa của nhân viên ở nơi này. Người miền Bắc rất coi trọng thời gian dành cho gia đình nên đối với họ, ăn trưa là phải về nhà ăn cơm cùng gia đình và nghỉ ngơi, thư giãn. Vì thế, thông thường giờ nghỉ trưa thường kéo dài đến hai giờ đồng hồ và các nhà quản lý phải linh động trong vấn đề thời gian (như điều chỉnh giờ bắt đầu và giờ kết thúc công việc trong ngày) để phù hợp với nếp sống của họ. Cũng vì coi trọng mối quan hệ mà người Hà Nội rất chú ý đầu tư vào mối quan hệ với cấp trên. Ngoài kết quả công việc, họ còn muốn có những tiến triển trong mối quan hệ với sếp. Do đó, họ có cách nói chuyện và cách cư xử rất khéo léo với cấp trên. Nếu không sáng suốt và tỉnh táo, người quản lý
rất dễ bị mối quan hệ cá nhân tác động tới quyết định của mình và quan trọng hơn là sẽ làm cho các nhân viên khác cảm thấy có sự thiên vị. Việc cư xử quá khôn ngoan và khéo léo của các nhân viên miền Bắc thường khiến họ ít khi báo cáo đầy đủ những khó khăn, vướng mắc với cấp trên khi có vấn để xảy ra để giải quyết. Trong trường hợp này, người lãnh đạo phải hết sức cởi mở đồng thời vẽ ra viễn cảnh về sự thành công cũng như những khó khăn, vướng mắc có thể ảnh hưởng đến thành công ấy để nhận được sự chia sẻ cần thiết, tự nguyện của nhân viên. Đối với nhân viên miền Nam thì lại khác. Họ không cần tạo dựng mối quan hệ, không coi trọng chuyện làm việc ở khu vực nào. Với họ, chỉ cần làm tốt công việc là được. Họ cũng không ngại nói thẳng, nói thật những gì mình nghĩ và đã nói ra thì sẽ làm. Tuy nhiên, trong quá trình giao việc, người quản lý phải hướng dẫn cụ thể và theo sát từng bước vì tư duy của họ thường là ngắn hạn. Có thể họ thực hiện rất nhanh, rất tốt trong từng bước, từng giai đoạn nhưng sau đó sẽ quay lại hỏi những bước tiếp theo. Cho nên công việc của người quản lý là phải đưa ra những mục tiêu ngắn hạn và dài hạn, phải cho nhân viên thấy được con
đường đến đích. Vớt tư duy logic và suy nghĩ dài hạn hơn, đội ngũ miền Bắc có thể hỏi đi hỏi lại, tranh luận quyết liệt trong thời gian đầu, nhưng khi mọi việc đã rõ ràng, công việc sẽ được tiến hành liên tục cho đến khi kết thúc. Họ lên kế hoạch cho cả một quá trình nên hãy chia sẻ tầm nhìn dài hạn với họ. Đồng thời, đây là những người rất coi trọng chữ tín nên nếu có những cam kết rõ ràng từ phía công ty thì hiệu quả công việc sẽ rất cao. Ai cũng thích thưởng nhưng thưởng cũng phải cẩn trọng Vốn coi trọng hình ảnh cá nhân nên phương pháp động viên, khen thưởng hiệu quả nhất đối với nhân viên miền Bắc. Thường là quyết định tăng lương, thăng chức và nên công bố rộng rãi để được nhận biết trong toàn công ty. Tuy nhiên, cách thức khen thưởng phải hết sức cẩn trọng và tinh tế. Đối với người miền Nam, ai làm tốt thì được khen thưởng, ai giỏi thì nắm chức vụ cao. Họ nhận biết khá rõ điều này và sẵn sàng tiến cử nhân viên trong đội ngũ của mình. Thậm chí, một người có kỹ năng không bằng họ nhưng khả năng lãnh đạo tốt hơn hay một người đã từng
là cấp dưới, nếu có những tiến bộ và khả năng xứng đáng có thể lên làm sếp của họ thì họ cũng sẽ đề bạt. Nhưng ở miền Bắc, đây là điều rất khó chấp nhận. Vì quá coi trọng hình ảnh cá nhân nên họ thường không sẵn sàng tiến cử người khác và rất nhạy cảm trong các vấn đề chức vụ, cấp bậc. Nếu có những thay đổi ảnh hưởng đến hình ảnh hay đụng chạm đến tự ái của họ, nguy cơ nghỉ việc là rất cao. Với những người có khả năng, doanh nghiệp nên khéo léo thuyên chuyển họ đến những nơi khác phù hợp hơn để tránh tình trạng này. Nhân viên miền Nam thì thích những gì thực tế hơn. Tuy nhiên, là người phóng khoáng và thoải mái trong chi tiêu nên những khoản thưởng này thường không được họ lưu giữ lâu. Đồng thời, do không đặt nặng mối quan hệ nên mức độ kết nối giữa các nhân viên miền Nam cũng không mạnh và chặt chẽ. Người quản lý giỏi phải biết biến những dịp này thành cơ hội khuyến khích tinh thần làm việc đồng đội và phát huy năng lực của từng nhân viên. Thiết kế một chương trình động viên, khen thưởng cho cả tập thể có thể là một giải pháp đáng xem xét. Không chỉ là doanh số của một cá nhân, cứ đạt là thưởng, mà còn là chỉ tiêu chung của cả
nhóm để có thể đạt được những giải thưởng cao nhất. Khi đó, không chỉ biết lo cho mục tiêu, doanh số của mình, các nhân viên sẽ biết hợp tác và hỗ trợ cho nhau để cùng đạt được kết quả chung. Tất nhiên, vẫn phải có hệ thống đánh giá hiệu quả công việc theo từng cá nhân và chung cho cả nhóm cũng như những phần thưởng riêng cho cá nhân xuất sắc để tránh sự cào bằng hay trường hợp ỷ lại vào người khác. Giá trị của phần thưởng cũng nên nghĩ tới những hình thức có thể giúp nhân viên sử dụng một cách có ý nghĩa hơn, giúp họ tự hào với gia đình, bạn bè qua những hiện vật chứng minh cho thành công của họ. Khi có vấn đề, hãy đóng cửa bảo nhau Nếu xem xét cẩn thận, tùy theo những tính cách đặc trưng của từng vùng mà người quản lý có thể giao cho họ những vị trí phù hợp nhất. Ví dụ, tính cẩn thận, tiết kiệm là những đặc tính của người miền Trung, thích hợp với những vị trí quản lý về tài chính. Còn với cách tiêu xài phóng khoáng và tư duy ngắn hạn của người miền Nam, nếu không quản lý cẩn thận, rất dễ để cho các khoản nợ xấu xảy ra, đặc biệt là đối với những
người làm kinh doanh. Có thể họ chỉ nghĩ đơn giản, “ứng" trước một chút để xài, khi lĩnh lương hay thu hối vốn thì sẽ trả lại nhưng “tích gió thành bão”, khoản thâm hụt sẽ lớn dần và trở nên nghiêm trọng lúc nào không biết. Một giám đốc bán hàng cần lắng nghe và trao đổi thẳng thắn với nhân viên, tìm hiểu nguyên nhân, phân tích cho họ hiểu về hậu quả của vấn đề, đặc biệt là nhấn mạnh đến các yếu tố cảm xúc như danh dự, trách nhiệm với gia đình... Có như thế họ mới tự giác nhận lỗi và tìm ra hướng giải quyết ổn thỏa, công ty tránh được mất mát về tài sản lẫn nhân lực, quan trọng nhất là cảm hóa và răn đe được đội ngũ của mình vì những người này sẽ là tấm gương cho những người khác. Điều lưu ý là trong quá trình phê bình hay kỷ luật, đối với nhân viên nào cũng cần có sự tôn trọng và khéo léo. Đừng bao giờ phê bình một cá nhân trước mặt những người khác, nhất là đối với nhân viên miền Bắc, những người rất coi trọng hình ảnh cá nhân. Hãy để họ tự đặt ra những cam kết về mục tiêu, thời gian...và tự chịu trách nhiệm với những cam kết ấy. Hạn chế những cú sốc về văn hóa
Bất cứ ai khi phải chuyển đến một nơi khác cũng không tránh khỏi những lo lắng về gia đình, công việc, sinh hoạt cá nhân, làm việc tập thể...“Mình sẽ ở đâu? Con cái học hành ra sao? Liệu mình có phù hợp với phong cách làm việc của đồng nghiệp và sếp nơi đó...”.Đôi khi có những vấn đề nhỏ nhưng ảnh hưởng rất lớn đến hiệu quả công việc. Văn hóa giữa các vùng luôn có những sự khác biệt và muốn hòa nhập cũng cần có thời gian, thông thường phải mất từ ba đến sáu tháng, theo kinh nghiệm của các nhà quản lý. Ngoài thời gian để thích nghi, cần có kế hoạch về thuyên chuyển nhân sự để chuẩn bị. Đối với những vị trí cơ bản thì khoảng từ một đến ba tháng, ở những vị trí cao hơn như cấp quản lý thì phải từ ba đến sáu tháng. Ngoài sự lưu ý về thời gian, quan trọng hơn là những hỗ trợ về vật chất và tinh thần của công ty cũng như vai trò người quản lý trực tiếp. Phải có những buổi trao đổi trực tiếp để chia sẻ với nhân viên và dành thời gian giúp họ hòa đồng với môi trường làm việc mới. Phía công ty thì có những hỗ trợ về tiêu chuẩn sống như chỗ ở, tìm trường cho con của họ...xóa tan mọi lo lắng và cho họ có cảm giác đến ngày đó, chỉ cần xách vali đi chinh phục thị trường mới.
Người quản lý giỏi phải biết biến những dịp khen thưởng thành cơ hội khuyến khích tinh thần làm việc đồng đội và phát huy năng lực của từng nhân viên.