Nhà lãnh đạo của tương lai (phần 2)

Chia sẻ: Vũ Đỗ Hồng Nhung | Ngày: | Loại File: PDF | Số trang:5

Thêm vào BST

Báo xấu

151
lượt xem 27
download

Download Vui lòng tải xuống để xem tài liệu đầy đủ

Với lãnh đạo, cảm giác về tầm nhìn được liên kết chặt chẽ với cảm giác lắng nghe. Một người yêu quý sếp của mình thường nói: "Ông ta/ bà ta là một người biết lắng nghe". Vậy "người biết lắng nghe" nghĩa là gì? Các nhà lãnh đạo phải biết lắng nghe và nghệ thuật lắng nghe không dễ mô tả như mọi người vẫn nghĩ.

Chủ đề:

Bình luận(0) Đăng nhập để gửi bình luận!

Lưu

Nội dung Text: Nhà lãnh đạo của tương lai (phần 2)

Nhà lãnh đạo của tương lai (phần 2) Với lãnh đạo, cảm giác về tầm nhìn được liên kết chặt chẽ với cảm giác lắng nghe. Một người yêu quý sếp của mình thường nói: "Ông ta/ bà ta là một người biết lắng nghe". Vậy "người biết lắng nghe" nghĩa là gì? Các nhà lãnh đạo phải biết lắng nghe và nghệ thuật lắng nghe không dễ mô tả như mọi người vẫn nghĩ. Nhưng đầu tiên, và rất quan trọng là nhà lãnh đạo phải muốn lắng nghe. Việc lắng nghe tốt được tiếp thêm nhiên liệu bằng sự tò mò và cảm thông. Điều gì thực sự diễn ra ở đây? Tôi có thể đặt chân của tôi vào giày của người khác? Thật khó để trở thành người biết lắng nghe nếu bạn không yêu thích những người khác. Nếu bạn là sếp, những người xung quanh bạn sẽ ngồi quanh và đợi bạn nói. Họ sẽ tạo ra những khoảng trống im lặng và và bạn cảm thấy một đòi hỏi phải lấp đầy khoảng trống đó. Bạn cần có một nguyên tắc đặc biệt để lấp đầy khoảng trống đó.
Cần thêm những gì để trở thành một người lắng nghe vĩ đại? Những người lắng nghe biết cách làm thế nào để lắng nghe một cách có thưởng thức và có phân tích. Tổng thống Mỹ Jimmy Carter dựa vào các bài thuyết trình có ý chí để cân đo các sáng kiến ủng hộ và chống đối. Mọi người chuẩn bị những bài thuyết trình, sau đó ông sẽ chọn lọc các quan điểm riêng của họ. Làm theo cách này khuyến khích ông lắng nghe tranh luận một cách có phân tích nhưng không có tính thưởng thức. Jim Carter không thích có mặt trong các cuộc họp mà có những người đang tranh cãi. Thực ra, có rất nhiều thông tin trong những cuộc tranh luận và thông tin đó sẽ nói cho chúng ta rất nhiều về giá trị, lịch sử và tình trạng cá nhân mà mọi người mang vào cuộc tranh luận. Nhưng trong một cuộc trò chuyện, giọng nói và cường độ của tranh luận mang lại mạch cho bối cảnh. Lắng nghe một cách thưởng thức khuyến khích các nhà lãnh đạo đi xuống dưới và đến sau bề mặt của vấn đề để hỏi: "Đâu là các cuộc tranh luận thực sự mà chúng ta có?" Và đó là câu hỏi quan trọng để trả lời - bởi vì - thiếu câu trả lời cho câu hỏi này, bạn sẽ mãi mãi ở bề mặt của vấn đề. Nếu tò mò là điều kiện tiên quyết cho việc lắng nghe, kẻ thù của nó là gì? Cái vẻ lớn lao. Các nhà lãnh đạo cần kiểm tra cảm giác cảm thấy quan trọng của họ. Nhưng bạn không nên nghĩ rằng cái vẻ lớn lao nảy sinh từ
những ý định xấu. Nó thường chỉ lớn mạnh hơn nhu cầu bình thường là muốn được cảm thấy quan trọng. Chúng ta có một nhu cầu mạnh mẽ được trở thành người cần thiết, chúng ta dành cuộc sống của mình để giải quyết vấn đề của mọi người. Điều đó làm chúng ta cảm thấy được cần đến. Chúng ta nghĩ "chắc chắn bạn có vấn đề mà tôi có thể giải quyết". Nhưng xu hướng này cũng tạo ra những vấn đề riêng của nó. Chúng ta càng chứng tỏ khả năng chúng ta có thể nhấc vấn đề khỏi vai người khác, quyền lực của chúng ta trong mắt họ càng tăng lên, cho đến khi chúng ta trở thành một nhà điều hành cao cấp hoặc một CEO. Và, sau đó, nó trở nên khó khăn để lắng nghe, khó để học tập từ những người khác. Nhu cầu bình thường của chúng ta để cảm thấy quan trọng - "để tôi giúp anh" - đã chuyển thành cái vẻ lớn lao: "Tôi có tất cả câu trả lời". Các nhà lãnh đạo thất bại như thế nào? Tại sao quá nhiều người không thích ông chủ của họ? Tại sao quá nhiều người không tôn trọng các nhà lãnh đạo? Một lí do là những người ở những vị trí quyền lực thường không thực hành việc lãnh đạo. Thay vì động viên các bộ phận đối mặt với các thách thức khó khăn và phức tạp, họ được đề nghị bảo vệ các bộ phận này khỏi việc tạo ra một sự điều chỉnh.
Chắc chắn bạn phải bảo vệ mọi người trước thay đổi, nhưng bạn cũng phải "không bảo vệ" họ. Sẽ rất nguy hiểm khi thách thức mọi người làm theo cách mà đòi hỏi phải thay đổi các ưu tiên, giá trị và thói quen của họ. Sẽ thật nguy hiểm khi cố thuyết phục mọi người đảm nhận nhiều trách nhiệm hơn so với mức mà họ cảm thấy thoải mái. Và đó là lí do tại sao rất nhiều nhà lãnh đạo đi chệch hướng, bị tấn công, dụ dỗ. Bạn luôn muốn khuấy cái bình mà không để nước sôi trào ra. Bạn muốn điều hoà sự mất thăng bằng, muốn giữ được mọi người trong môi trường thiếu hiệu quả. Bạn có thể giữ mọi người trong một môi trường thiếu hiệu quả như thế nào? Sự chú ý chính là cách lưu hành của việc lãnh đạo. Với một nhà lãnh đạo có quyền lực bình thường, sự chú ý sẽ đến một cách tự nhiên. Fidel Castro có thể diễn thuyết 2 giờ liền và mọi người sẽ chú ý. Nelson Mandela cũng thế. Câu hỏi lớn cho các nhà lãnh đạo này là "Tôi sử dụng sự chú ý này như thế nào?", "Tôi tập trung vào điều gì?", "Tôi có thể thúc đẩy tổ chức mà không phải chuyển nhượng các bộ phận trọng tâm như thế nào?". Bạn phải nhớ rằng: vạch ra sự chú ý với các thách thức quan trọng thường nảy sinh sự thiếu thoải mái. Điều đó nghĩa là bạn phải phân biệt vấn đề "chín" và "xanh". Một vấn đề chín muồi là một vấn đề mà đòi hỏi khẩn
thiết hành động. Một vấn đề còn "xanh" là vấn đề mà sự khẩn cấp - một sự sẵn sàng thay đổi, chỉ diễn ra trong một bộ phận. Công việc mà để làm "chín" một vấn đề còn "xanh" là lớn và khá nguy hiểm, nó cần phải được thực hiện theo cách khác với việc tiến hành một vấn đề còn "xanh". Nguyệt Ánh Theo fastcompany