Những điều ngạc nhiên đối với các CEO

Chia sẻ: Ho Truc | Ngày: | Loại File: PDF | Số trang:8

Thêm vào BST

Báo xấu

73
lượt xem 11
download

Download Vui lòng tải xuống để xem tài liệu đầy đủ

Là một tổng giám đốc mới, có thể bạn nghĩ rằng bạn có quyền vạch ra chiến lược và được tiếp cận đầy đủ với toàn những điều tốt đẹp hơn trong công việc kinh doanh của mình. Nhưng nếu bạn nghĩ công việc của một tổng giám đốc (CEO) chỉ đơn giản như vậy thì bạn hãy nhận thức lại đi.

Chủ đề:

Bình luận(0) Đăng nhập để gửi bình luận!

Lưu

Nội dung Text: Những điều ngạc nhiên đối với các CEO

Những điều ngạc nhiên đối với các CEO Là một tổng giám đốc mới, có thể bạn nghĩ rằng bạn có quyền vạch ra chiến lược và được tiếp cận đầy đủ với toàn những điều tốt đẹp hơn trong công việc kinh doanh của mình. Nhưng nếu bạn nghĩ công việc của một tổng giám đốc (CEO) chỉ đơn giản như vậy thì bạn hãy nhận thức lại đi. Bạn luôn đưa ra một thông điệp
Mọi cử chỉ của bạn, dù trong hay ngoài công ty, đều bị người khác soi xét và suy diễn. Để giảm thiểu khả năng bị người khác hiểu nhầm, bạn nên biết bạn đang cần truyền tải thông điệp gì. Cần lưu ý một thực tế rằng, các đối tượng khác nhau sẽ hiểu hành động và thông tin của bạn theo những cách khác nhau. Bạn hãy dùng những cách diễn đạt đơn giản, mạch lạc, không trùng lặp và những câu chuyện dễ nhớ để minh họa. Bạn không phải là “sếp” Bạn có đến 10 hay 12 “sếp”. Đó là các giám đốc trong ban giám đốc. Họ có thể đặt ra mức lương bạn được hưởng, đánh giá năng lực của bạn, làm đảo lộn chiến lược của bạn, và thậm chí sa thải bạn. Tuy nhiên, nhiều giám đốc có kiến thức rất hạn chế về lĩnh vực của bạn và họ dành rất ít thời gian để tìm hiểu về nó. Hãy “đào tạo” họ bằng cách liên lạc riêng với họ, gửi email thường xuyên để thông báo tiến độ công việc chung, và phát cho
họ các tài liệu về kiến thức nền. Bạn hãy cộng tác với họ để giành được sự tin tưởng của họ. Làm hài lòng các cổ đông không phải là mục đích Do hiểu biết về công ty không thật sự sâu sắc, nhiều cổ đông của công ty có thể tán thành những việc làm không phải lúc nào cũng nhằm mục đích đẩy mạnh thế cạnh tranh trong dài hạn của công ty. Hãy giúp họ nhận biết về tình hình công ty của bạn thông qua quá trình kiên trì giải thích và nhắc nhở về chiến lược của bạn. Hãy xây dựng và phát triển một chiến lược đúng đắn, cho dù nó không phổ biến trên Thị trường Tài chính Phố Wall. Bạn cũng chỉ là con người Tiền thưởng và sự nịnh hót thường là những điều mà một CEO luôn “được” hưởng, nhưng nó cũng có thể là sự cám dỗ khiến bạn trở nên kiêu căng. Hãy nỗ lực rèn luyện đức tính khiêm tốn.
Xem xét lại các quyết định của bạn. Hãy tìm đến những người thẳng thắn và lắng nghe ý kiến của họ. Ngoài ra, bạn cũng phải duy trì các mối quan hệ gia đình, bạn bè, hàng xóm, và các sở thích của mình, đừng để công việc làm hại bạn! Quan sát lòng kiên cường Từ ba thập kỷ trước cho tới nay, khái niệm của Bandura đã được áp dụng cho rất nhiều các lĩnh vực khác nhau như giáo dục, luyện tập bỏ hút thuốc lá và huấn luyện thể thao. Cuối những năm 1980, Bandura và Robert Wood thuộc Trường quản lý Australia đã tiến hành một nghiên cứu xác định hiệu năng của bản thân như một khả năng gây ảnh hưởng tới hiệu quả hoạt động của các nhà lãnh đạo. Hơn thể nữa, họ khám phá ra rằng “hiệu năng quản lý” là một đặc điểm có thể đạt được.
Làm việc với một nhóm những sinh viên top đầu của trường kinh doanh, Bandura và Wood yêu cầu một nửa nhóm dựa vào khả năng vốn có của họ để quản lý một mô hình tổ chức. Nhóm sinh viên còn lại được yêu cầu dựa vào khả năng thích ứng và cố gắng đạt được những kỹ năng cần thiết để thành công trong mô hình máy tính hóa. Các sinh viên được yêu cầu thực hiện những nhiệm vụ của một bảng phân công nhân sự càng hiệu quả càng tốt để đạt được mục tiêu. Các nhà nghiên cứu đã đặt ra những mục tiêu cực kỳ khó khăn, hầu như không thể thực hiện được để quan sát xem mức độ kiên cường trước một hoàn cảnh khó khăn của các sinh viên ra sao. Kết quả nghiên cứu thật đáng kinh ngạc. Những sinh viên tin rằng họ có đủ khả năng thích ứng và cải thiện tiếp tục thể hiện khả năng kiên cường đáng nể trong hiệu năng quản lý. Họ điều hành tổ chức hướng tới những khát vọng cao cả hơn. Lối tư duy phân tích của họ có tính hệ thống cao. Và họ tiếp tục duy trì mức độ năng suất tổ chức cao.
Ngược lại, những sinh viên tin rằng chỉ những kĩ năng vốn có của họ được đưa vào cuộc thí nghiệm thì dễ dàng bỏ cuộc ngay khi gặp phải khó khăn. Khả năng đưa ra quyết định của họ trở nên không đáng tin cậy ngay khi họ đối mặt với khó khăn, và họ từ bỏ những khát khao cao cả dành cho tổ chức của mình. Thông điệp mà cuộc nghiên cứu đưa ra chính là muốn nhấn mạnh tầm quan trọng của niềm tin của con người vào khả năng có thể chống đỡ trước những nghịch cảnh trong cuộc sống. “Chúng ta có thể làm lại” Trong khi điều quan trọng đối với bất kỳ nhà quản lý cấp cao nào là phải duy trì một khả năng hiệu năng bản thân cao, thì hầu hết các nhà lãnh đạo cũng đều phụ thuộc vào khả năng “hiệu năng tổ chức”. Thậm chí nếu một công ty vạch ra một kế hoạch chiến lược, thì vấn đề cốt yếu đặt ra là liệu tập thể cán bộ nhân viên trong tổ chức có tin rằng họ có thể thực hiện được kế hoạch đó hay không.
Các công ty sẽ được trang bị tốt hơn trong trường hợp phải đối phó với tình huống thất bại nếu họ sở hữu ba đặc điểm góp phẩn thúc đẩy hiệu năng tổ chức sau: Một hồ sơ ghi chép những thành quả đạt được rõ ràng, những đối thủ cạnh tranh thành công để họ tự so sánh bản thân họ với những đối thủ này, và những nhà lãnh đạo luôn có phản hồi tích cực. Những gì chúng ta đã làm được trong quá khứ, thì chúng ta có thể làm lại nó trong Tất cả mọi người đều có thể rơi vào trạng thái mất tự tin, thậm chí ngay cả người tiền nhiệm của Immelt, Jack Welch cũng từng như vậy. Năm 1963, trong những ngày đầu tiên của sự nghiệp với GE, Welch đã gây ra một vụ nổ trong khi đang thực hiện thí nghiệm với những chất hóa học dễ bay hơi. Mặc dù không ai bị thương nghiêm trọng, nhưng Welch đã viết trong cuốn tự truyện của ông rằng: “Niềm tin của tôi hầu như đã bị lung lay như chính tòa nhà tôi đã phá hủy”. Nhưng Welch đã
gặp may, quản lý cấp trên ông đã không phạt hay quở trách ông, mà ngược lại người quản lý đã dạy cho ông một bài học quan trọng qua việc giúp ông tập trung vào thứ ông có thể học được từ vụ tai nạn. Khi con người phạm phai sai lầm, điều cuối cùng mà họ cần đó là phương pháp rèn luyện.