Tiểu luận: Phân biệt các chiến lược: chi phí thấp, khác biệt hóa và tập trung. Nêu ví dụ minh họa

Nhóm 6:

 Lê Huỳnh Lan Anh  Lâm Ngọc Minh Chi  Trương Bảo Quốc  Phạm Thanh Tâm  Nguyễn Toàn Trung  Nguyễn Đại Trường  Phạm Viễn

Phần I: Tổng quan về chiến lược trong kd

Theo cách tiếp cận truyền thống, chiến lược kinh doanh được xem như tổng thể dài hạn của một tổ chức nhằm đạt tới mục tiêu lâu dài.

Alfred D. Chandler cho rằng “chiến lược là việc xác định các mục tiêu cơ bản dài hạn của một doanh nghiệp và thực hiện chương trình hoạt động cùng với việc phân bổ các nguồn lực cần thiết để đạt được những mục tiêu ấy”

Tính định hướng dài hạn

Tính cạnh tranh

Tính mục tiêu

Đặc trưng của chiến lược kinh doanh

Tính liên tục

Tính phù hợp

Phân loại chiến lược kinh doanh:

Căn cứ vào tính thực tiễn

• Chiến lược kinh doanh dự kiến • Chiến lược kinh doanh hiện thực

Căn cứ vào cấp làm chiến lược

• Chiến lược kinh doanh cấp doanh nghiệp • Chiến lược kinh doanh cấp đơn vị • Chiến lược kinh doanh cấp chức năng

Căn cứ vào phạm vi thực hiện

• Chiến lược kinh doanh trong nước • Chiến lược kinh doanh quốc tế

Căn cứ vào tầm quan trọng

• Chiến lược kinh doanh kết hợp • Chiến lược kinh doanh theo chiều sâu • Chiến lược kinh doanh mở rộng • Chiến lược kinh doanh đặc thù

Vai trò của chiến lược kinh doanh

Chiến lược kinh doanh là công cụ cạnh tranh có hiệu quả của doanh nghiệp

Giúp doanh nghiệp nắm bắt được các cơ hội cũng như đầy đủ các nguy cơ đối với sự phát triển nguồn lực của doanh nghiệp Giúp doanh nghiệp định hướng cho hoạt động của mình trong tương lai thông qua việc phân tích và dự báo môi trường kinh doanh Giúp doanh nghiệp liên kết được các cá nhân với các lợi ích khác cùng hướng tới một mục đích chung phát triển doanh nghiệp

Các nhân tố ảnh hưởng tới việc xây dựng chiến lược thị trường

Nhóm nhân tố Nhóm nhân tố thuộc môi thuộc môi trường vĩ mô trường vĩ mô

Xây dựng Xây dựng chiến chiến lược lược

Nhóm nhân Nhóm nhân tố thuộc môi tố thuộc môi trường ngành trường ngành

Đánh giá nội Đánh giá nội bộ doanh bộ doanh nghiệp nghiệp

Phần II: Phân biệt các chiến lược trong kinh doanh

CL Chi phí thấp CL Tập Trung CL Khác Biệt Hoá

Cao Thấp hoặc cao

Khác biệt hoá sản phẩm Thấp (vì dành nguồn lực tập trung chủ yếu vào giảm chi phí sản xuất)

Thấp Cao Phân Khúc Thị Trường Thấp (một hoặc một vài phân khúc)

Thế Mạnh Đặc Trưng Quản Trị sản xuất và nguyên liệu R&D, Bán hàng và marketing Bất kỳ thế mạnh nào (tuỳ thuộc vào CL CP Thấp hoặc CL khác biệt hoá)

II.1 Chiến lược chi phí thấp  Đặc điểm:

- Tập trung vào công nghệ và quản lý để giảm chi phí. - Không tập trung vào khác biệt hóa sản phẩm. - Không đi tiên phong trong lĩnh vực nghiên cứu, đưa ra tính năng mới, sản phẩm mới. - Nhóm khách hàng mà công ty phục vụ thường là nhóm “khách hàng trung bình”.

Ưu điểm: - Khả năng cạnh tranh. - Khả năng thương lượng với nhà cung cấp mạnh. - Cạnh tranh tốt với sản phẩm thay thế. - Tạo rào cản thâm nhập thị trường.

Rủi ro: - Công nghệ để đạt mức chi phí thấp à tốn kém, rủi ro. - Dễ dàng bị bắt chước. - Có thể không chú ý đến thị hiếu và nhu cầu của khách hàng.

II.2 Chiến lược khác biệt hóa

 Đặc điểm:

- Cho phép công ty định giá ở mức cao. - Tập trung vào việc khác biệt hóa. - Chia thị trường thành nhiều phân khúc khác nhau. - Vấn đề chi phí không quan trọng.

Ưu điểm: - Trung thành với nhãn hiệu của khách hàng (brand loyalty). - Khả năng thương lượng với nhà cung cấp là mạnh. - Khả năng thương lượng đối với khách hàng cũng mạnh. - Tạo rào cản thâm nhập thị trường. - Cạnh tranh tốt với sản phẩm thay thế.

Rủi ro: - Khả năng duy trì tính khác biệt, độc đáo của sản phẩm. - Khả năng bắt chước của các đối thủ cạnh tranh. - Dễ dàng mất đi sự trung thành đối với nhãn hiệu. - Độc đáo so với mong muốn của khách hàng.

II.3 Chiến lược tập trung hóa

 Đặc điểm: - Có thể theo chiến lược chi phí thấp. - Có thể theo chiến lược khác biệt hoá sản phẩm. - Tập trung phục vụ phân khúc mục tiêu.

Ưu điểm:

- Khả năng cung cấp sản phẩm hoặc dịch vụ độc đáo, đặc biệt mà các đối thủ

cạnh tranh khác không thể làm được. - Hiểu rõ phân khúc mà mình phục vụ.

Rủi ro:

- Trong quan hệ với nhà cung cấp công ty không có ưu thế. - Chi phí sản xuất cao. - Thay đổi công nghệ hoặc thị hiếu khách hàng thay đổi.

Phần III: Ví dụ minh họa cho 03 chiến lược trong kinh doanh

III.1 Chi phí thấp – Wal-mart

$25,000

$105,000

$140,000

$175,000

Walton’s Five and Dime

-> S.S.Kresge mở Kmart, F.W.Woolco mở Woolco, D.Hudson mở Target, và vài cá nhân độc lập ở thị trấn Rogers mở Wal-Mart

-> đối thủ trực tiếp của Wal-Mart chỉ còn lại Kmart Thời gian ngắn sau, Kmart cũng “sập tiệm”.

2006 Wal-mart có 6,600 cửa hàng, doanh thu $312,4 tỉ

Cốt lõi thành công của Sam Walton - CEO của Walmart - là gì?

 Sam áp dụng việc tìm cách mua lại những sản phẩm của nhà phân phối nào bán rẻ nhất để có thể khuyến mãi, giảm giá cho cửa hàng mình.

 Xây dựng chiến lược chi phí thấp và áp dụng tại các thị

trấn nhỏ lẻ, thưa thớt dân cư.

 Một hệ thống quản lý hậu cần (logistics) và quản lý

chuỗi cung ứng (supply chain) cho phép giảm tối đa mất mát và lãng phí.

Phân tích chiến lược khác biệt Phân tích chiến lược khác biệt hóa Apple hóa Apple

Apple & Đối thủ

Sản phẩm

Con đương thành công Apple

Chiến lược mạo hiểm

 Sự kết hợp phần cứng và phần mềm  Chiến lược đại dương xanh

Khách hàng

 Sản phẩm cho người tiêu dùng  Sản phẩm phải dễ dàng sử dụng  Duy trì mọi thứ đơn giản  Dịch vụ khách hàng và trải nghiệm tại cửa hàng tốt nhất  Apple chỉ làm một sản phẩm nếu Apple có thể làm điều đó tốt

 Apple đi trước đối thủ 2 năm

hơn

III.3 Tập trung hóa - Vinasun

27 xe – năm 2003

4,300 xe – 2012, 45% thị phần

3,500 xe – tháng 08/2010

-Trong khi các đối thủ chính như Mai Linh, Phương Trang,... liên tục mở rộng thị trường tại các tỉnh, thành phố khác thì Vinasun chỉ tập trung phát triển thị trường tại TP.HCM.

-Vinasun vươn lên chiếm thị phần cao nhất tại TP.HCM với hơn 45% bằng cách liên tục nâng số lượng điểm đón khách tại nhiều khu vực khác nhau như các nhà hàng, khách sạn, nhà ga, sân bay, bênh viện... lên gần 900 điểm.

-Vinasun với chiến lược tập trung hoá, sử dụng các loại xe có chất lượng cao, đồng nhất và liên tục được nâng cấp đã từng bước lôi kéo được các khách hàng của các đối thủ, giành lấy thị trường taxi tại TP.HCM về tay mình.

- Số lượng xe taxi tại TP.HCM hiện tại đã vượt số lượng xe cho phép cho đến năm 2020

-> Vinasun phải tăng số lượng xe của mình để

chiếm thị phần.

-> Đặt ra bài toán thâu tóm các hãng xe taxi khác. -> Mua lại thương quyền của Airport taxi & Green

tại Đà Nẵng.

Phần IV: Lựa chọn chiến lược hiệu quả

- Phải dựa trên các nguồn lợi thế cạnh tranh để thành công.

- Lợi thế cạnh tranh phải cho phép giành được vị trí hàng đầu trong việc hấp dẫn khách hàng so với các đối thủ cạnh tranh.

Các bước đi hay lộ trình mà mỗi công ty thực hiện có thể khác nhau, ví dụ tạo ra chất lượng sản phẩm cao nhất, cung cấp dịch vụ khách hàng tốt nhất, sản xuất với mức chi phí thấp nhất, tập trung các nguồn lực vào các phân đoạn thị trường, hoặc các khe hở trong thị trường ngành. Dù công ty chọn con đường nào để tạo lợi thế cạnh tranh, điều cốt yếu là phải để khách hàng cảm nhận được giá trị vượt trội so với những gì mà đối thủ cung cấp.