Phần thưởng cho thành công bằng trách nhiệm không lớn

Chia sẻ: Bánh Bèo | Ngày: | Loại File: PDF | Số trang:5

Thêm vào BST

Báo xấu

58
lượt xem 3
download

Download Vui lòng tải xuống để xem tài liệu đầy đủ

Bất kỳ uỷ viên ban quản trị cấp cao, người quản lý hoặc thương gia nhỏ nào đều thừa nhận: việc sắp xếp đúng người đúng chỗ là cơ sở cho thành công của công ty. Một cách truyền thống, khi một người lao động tài năng làm chủ được công việc thì được nâng lên địa vị cao hơn với công việc mới có trách nhiệm rộng hơn, đội ngũ làm việc và ngân quỹ lớn hơn. Nhưng bạn sẽ làm gì nếu trách nhiệm công việc cứ tăng nửa năm một, đơn giản bởi vì chức năng...

Chủ đề:

Bình luận(0) Đăng nhập để gửi bình luận!

Lưu

Nội dung Text: Phần thưởng cho thành công bằng trách nhiệm không lớn

Phần thưởng cho thành công bằng trách nhiệm không lớn
 Bất kỳ uỷ viên ban quản trị cấp cao, người quản lý hoặc thương gia nhỏ nào đều thừa nhận: việc sắp xếp đúng người đúng chỗ là cơ sở cho thành công của công ty. Một cách truyền thống, khi một người lao động tài năng làm chủ được công việc thì được nâng lên địa vị cao hơn với công việc mới có trách nhiệm rộng hơn, đội ngũ làm việc và ngân quỹ lớn hơn. Nhưng bạn sẽ làm gì nếu trách nhiệm công việc cứ tăng nửa năm một, đơn giản bởi vì chức năng của công ty tăng lên. Nếu bạn cho rằng người của bạn có thể phát triển với cùng tốc độ như công ty của bạn - và vẫn duy trì tập trung mạnh cho thời điểm quyết định tiến tới thành công - thì bạn sẽ bị thất bại thảm hại. Khi việc kinh doanh phát triển nhanh chóng, nhiều công việc phát sinh phải thực hiện, trách nhiệm trở nên quá lớn và phức tạp thậm chí đối với người làm việc chăm chỉ nhất và có tham vọng nhiều nhất để điều khiển được công việc mà lại không hy sinh phát triển sự nghiệp bản thân hoặc bị thiêu cháy toàn bộ. Điều này không có nghĩa phải dừng lại ở việc sử dụng chính cấu trúc gây khó khăn hơn cho những người của bạn trên con đường đi tới thành công. Cấu trúc do bạn tổ chức cần phải đủ mềm dẻo để tiến triển được cùng với những người của bạn hơn là chống lại họ. Đây là một trong những vấn đề văn hóa lớn nhất và thách thức nhất mà chúng tôi phải đối mặt với tư cách là một công ty phát triển nhanh. Giải pháp của chúng tôi là phân đoạn. Khởi nguồn với việc bán hàng và phát triển vào toàn bộ nguồn lực tổ chức, việc phân đoạn như một chiến lược theo các hướng chúng tôi tổ chức lại công
ty đi tới thành công. Nhưng bởi vì công ty tiếp tục phát triển nên chúng tôi bắt đầu nghĩ rằng sự phân đoạn cũng có thể được sử dụng làm phương pháp để tạo việc làm đem lại cho những người của chúng tôi nguồn cảm hứng mới và cơ hội tiếp tục phát triển, như cơ hội tập trung mạnh hơn vào cương vị trách nhiệm hẹp hơn. Tại Dell, phát triển tập trung phần lớn luôn có nghĩa là phát triển hơn. Phân đoạn công việc diễn ra theo hai cách. Chúng tôi sẽ chọn tài năng bổ sung và/hoặc chia đơn vị kinh doanh, tổ chức sản phẩm, hoặc đơn vị chức năng theo vài cách để tạo thành được cấu trúc phân đoạn mới dễ quản lý hơn và tập trung mạnh hơn cho cơ hội kinh doanh. Điều này cho phép chúng tôi tạo niềm hạnh phúc và sự thịnh vượng đối với những người của chúng tôi và duy trì được tốc độ phát triển cao. Khi lần đầu tiên chúng tôi bắt đầu làm việc này, một số người thấy bối rối - và không hiểu. Theo truyền thống, các trách nhiệm bị thu hẹp là ký giáng chức, bị phản đối hoặc thất bại. Tại các công ty khác, mọi người được đánh giá bằng quy mô đội ngũ cán bộ của họ và bao nhiêu đô la họ làm ra. Tại Dell, thành công có nghĩa là phát triển nhanh đến mức chúng tôi lấy đi một nửa phần kinh doanh của bạn. Thậm chí khi chúng tôi tạo ra hai hoặc đôi khi là ba nhóm mới từ một nhóm thì nhóm mới thường lớn gấp hai lần nhóm ban đầu cách đó hai năm. Một phương pháp chúng tôi thấy là có ích trong việc khắc phục sự lo lắng của người làm việc không chỉ là để lập cấu trúc tổ chức cho tương lai, mà còn để truyền tải "trạng thái tương lai"này một cách rộng rãi bên trong tổ chức.
Điều này cho phép sự điều chỉnh tổ chức phát triển không ngừng. Những thay đổi về tổ chức được hoàn thiện bởi thời hạn xác định, không thực hiện toàn bộ cùng một lúc trong thời hạn đó. Các mối liên lạc ban đầu này đã chứng minh được là động cơ đối với người làm việc bởi vì họ đã có thể thấy trước được tác động hữu hiệu của sự phát triển lên cơ hội việc làm và sự nghiệp của họ. Phân đoạn công việc hoàn toàn là trực giác ngược để thực hành kinh doanh theo quy ước. Nhưng lôgích cơ bản tạo ý nghĩa hoàn hảo. Chúng tôi muốn những người tốt phát đạt và giúp chúng tôi thành công. Đó là cách tốt nhất mà chúng tôi biết để tạo ra các công việc mới mang ý nghĩa phù hợp hơn với các kỹ năng của người làm việc. Ở đây không có việc chờ đợi mọi người trở thành các siêu nhân. Trong trường hợp đó bạn có thể chờ đợi họ trở nên thất bại. Phân đoạn công việc còn tạo thuận lợi cho chiến lược hợp nhất của chúng tôi bằng cách giúp chúng tôi nhận ra những điểm yếu của chúng tôi. Chúng tôi có thể không nhận thấy được rằng chúng tôi đang thiếu về nguồn tài chính hoặc các khu vực marketing của công ty cho đến khi chúng tôi phân đoạn công việc. Một lần chúng tôi thực hiện và vỡ lẽ ra rằng chúng tôi không có đủ người để đảm đương các trách nhiệm mới. Như hệ thống kiểm tra và cân bằng, điều này là rất thực tế. Tuy nhiên, điều tốt nhất về phân đoạn là nó cho phép chúng tôi tạo được những cơ hội mới cho mọi người. Các công việc kinh doanh mới được bắt đầu và hình thành tổ chức khuyến khích mọi người phát triển. Phân đoạn giúp
đảm bảo rằng những người tốt nhất của chúng tôi sẽ không tự mãn hoặc chán nản, mối quan hệ của chúng tôi sẽ bền lâu và chúng tôi hy vọng là nó sẽ đâm hoa kết trái.