Phát hiện lãnh đạo đích thực (phần 1)

Chia sẻ: Vũ Đỗ Hồng Nhung | Ngày: | Loại File: PDF | Số trang:9

Thêm vào BST

Báo xấu

88
lượt xem 16
download

Download Vui lòng tải xuống để xem tài liệu đầy đủ

Tham khảo tài liệu 'phát hiện lãnh đạo đích thực (phần 1)', kỹ năng mềm, kinh nghiệm lãnh đạo phục vụ nhu cầu học tập, nghiên cứu và làm việc hiệu quả

Chủ đề:

Bình luận(0) Đăng nhập để gửi bình luận!

Lưu

Nội dung Text: Phát hiện lãnh đạo đích thực (phần 1)

Phát hiện lãnh đạo đích thực (phần 1) Tất cả chúng ta có khả năng truyền cảm hứng và tăng cường những người khác. Nhưng đầu tiên, như các nhà lãnh đạo, chúng ta phải sẵn sàng cống hiến cho sự phát triển cá nhân. Các tác giả Bill George, Peter Sims, Andrew N. McLean, Diana Mayer đưa ra quan điểm đó trong bài viết đăng trên Havard Business Review số tháng 4/2007. Trong suốt 50 năm qua, các học giả về lãnh đạo đã tiến hành hơn 1000 nghiên cứu với nỗ lực nhằm xác định phong cách, đặc thù và các đặc điểm cá nhân của các nhà lãnh đạo vĩ đại. Không nghiên cứu nào đưa ra một hình ảnh rõ ràng về nhà lãnh đạo lí tưởng. Cảm ơn trời. Nếu các học giả đã đưa ra các phong cách lãnh đạo giống kiểu "sản xuất hàng loạt" thì các cá nhân sẽ mãi mãi chỉ cố gắng để phỏng theo nó mà thôi. Họ có thể tự làm cho họ thành riêng biệt, không phải tất cả mọi người, và những người khác sẽ quan sát họ ngay lập tức. Không ai có thể trở thành đích thực bằng việc cố gắng phỏng theo người khác. Bạn có thể học từ kinh nghiệm của người khác, nhưng bạn chẳng
có cách nào để thành công khi bạn đang cố gắng để giống như họ. Mọi người tin cậy bạn khi bạn thực sự và đích thực, không phải là bản sao của ai đó. Kevin Share - CEO và chủ tịch của Amgen, người đã có những kinh nghiệm vô giá khi làm việc với vai trò trợ lý cho Jack Welch vào những năm 1980, đã nhìn thấy mặt trái của sự tôn sùng cá nhân của GE trong những ngày đó. "Mọi người muốn giống như Jack" - ông giải thích - "Việc lãnh đạo có nhiều tiếng nói. Bạn cần là chính bạn, không phải cố gắng để cạnh tranh với ai đó". Khoảng 5 năm trước, mọi người đã phát triển một sự ngờ vực sâu sắc với các nhà lãnh đạo. Đó là bằng chứng rõ ràng rằng chúng ta cần một kiểu lãnh đạo tổ chức mới trong thế kỷ 21. Năm 2003, trong cuốn sách của mình, "Lãnh đạo đích thực: Phát hiện các bí quyết để tạo ra giá trị lâu dài (Authentic Leadership: Rediscovering the Secrets to Creating Lasting Value), Bill George thách thức thế hệ mới lãnh đạo một cách đích thực. Các nhà lãnh đạo đích thực chứng tỏ một sự đam mê với mục đích, thực hành các giá trị một cách kiên định và lãnh đạo với trái tim cũng như khối óc. Họ thiết lập các mối quan hệ lâu dài, có ý nghĩa và có nguyên tắc để giành được kết quả. Họ biết họ là ai. Rất nhiều độc giả của "Lãnh đạo đích thực", gồm cả một số CEO, chỉ ra
rằng họ có một ước mơ rất lớn là trở thành các nhà lãnh đạo đích thực và muốn biết cách. Kết quả là, nhóm nghiên cứu của chúng tôi đã tìm cách trả lời câu hỏi: "Làm thế nào mọi người có thể trở thành và duy trì là những nhà lãnh đạo đích thực?". Chúng tôi phỏng vấn 125 nhà lãnh đạo để học cách họ phát triển khả năng lãnh đạo của họ. Những người được phỏng vấn thảo luận một cách cởi mở và trung thực về cách họ nhận ra tiềm năng của họ và chia sẻ một cách thẳng thắn các câu chuyện cuộc sống, cuộc đấu tranh, chiến thắng, thất bại cá nhân. Những người chúng tôi nói chuyện ở trong độ tuổi từ 23 tới 93, không dưới 15 người ở mỗi thập kỷ. Họ được lựa chọn dựa trên danh tiếng về sự đích thực và hiệu quả của họ như các nhà lãnh đạo, cũng như hiểu biết cá nhân của chúng tôi về họ. Chúng tôi cũng được giới thiệu từ các nhà lãnh đạo và các viện hàn lâm khác. Các nhóm bao gồm cả phụ nữ và nam giới từ các nền tảng chủng tộc, tôn giáo, kinh tế xã hội và quốc gia khác nhau. Một nửa trong số họ là các CEO, và nửa kia là các nhà lãnh đạo lợi nhuận và phi lợi nhuận, các nhà lãnh đạo bậc trung, lãnh đạo trẻ mới bắt đầu cuộc hành trình. Sau khi phỏng vấn những cá nhân này, chúng tôi tin rằng chúng tôi hiểu tại sao hơn 1000 nghiên cứu đã không thể mang lại một hình bóng của một nhà lãnh đạo lí tưởng. Phân tích hơn 3000 trang viết, nhóm chúng tôi đã giật mình thấy rằng những người này không xác định bất kỳ đặc
điểm, kỹ năng hay phong cách mà dẫn tới thành công của họ. Việc lãnh đạo nảy sinh từ những câu chuyện cuộc sống của họ. Họ được kiểm tra thông qua kinh nghiệm đời thực và từ các câu chuyện cuộc sống của họ để hiểu họ là ai. Bằng cách làm vậy, họ phát hiện ra mục đích của việc lãnh đạo và thấy rằng trở thành đích thực khiến họ trở nên hiệu quả hơn. Những phát hiện này rất có tính khuyến khích. Bạn không phải được sinh ra với những đặc điểm cụ thể của một nhà lãnh đạo. Bạn không phải đợi một cãi vỗ nhẹ lên vai. Bạn không phải đứng đầu tổ chức. Thay vì thế, bạn có thể phát hiện tiềm năng của bạn ngay bây giờ. Như một trong những người được phỏng vấn, Chủ tịch và CEO của Young & Rubicam, Ann Fudge nói rằng: "Tất cả chúng ta có ánh sáng của việc lãnh đạo trong chúng ta, dù trong doanh nghiệp, trong chính phủ hoặc các tổ chức tình nguyện phi lợi nhuận. Thử thách với chúng ta là hiểu chính mình đủ để phát hiện nơi chúng ta có thể sử dụng các thiên tài lãnh đạo để phục vụ những người khác. Phát hiện việc lãnh đạo đích thực đòi hỏi một sự cam kết với việc tự phát triển. Giống như các nhạc sĩ và các vận động viên, chúng ta phải cống hiến cuộc đời cho việc nhận ra tiềm năng. Hầu hết mọi người mà CEO của Kroger, David Dillon gặp trở thành các nhà lãnh đạo được tự dạy dỗ. "Lời khuyên tôi dành cho các cá nhân trong công ty của tôi là đừng mong đợi công ty trao cho bạn một kế hoạch phát triển. Bạn cần chịu trách nhiệm cho việc tự phát triển".
Trong phần tiếp sau đây, chúng tôi dựa trên những bài học từ các cuộc phỏng vấn để mô tả cách mọi người trở thành các nhà lãnh đạo đích thực. Đầu tiên và quan trọng nhất, họ kể ra các câu chuyện cuộc đời theo cách mà cho phép họ tự thấy mình không chỉ là những người quan sát bị động cuộc sống mà là những cá nhân có thể phát triển việc tự nhận thức từ kinh nghiệm của họ. Các nhà lãnh đạo đích thực hành động trên nhận thức bằng việc thực hành các giá trị và nguyên tắc, đôi khi mạo hiểm. Họ cẩn thận cân bằng các động cơ để họ được định hướng bởi các giá trị bên trong cũng như mơ ước cho việc khen thưởng hoặc thừa nhận bên ngoài. Các nhà lãnh đạo đích thực cũng giữ một nhóm hỗ trợ mạnh mẽ xung quanh, đảm bảo rằng họ sống cuộc sống hoà nhập, có nền tảng. Học từ câu chuyện cuộc đời của bạn Hành trình đến với việc lãnh đạo đích thực bắt đầu với việc hiểu câu chuyện của cuộc đời bạn. Câu chuyện cuộc đời mang lại hoàn cảnh cho kinh nghiệm của bạn, và thông qua nó, bạn có thể tìm thấy khát vọng để tạo ra một sự tác động lên thế giới. Nhà văn John Barth từng nói: "Câu chuyện cuộc đời không phải là cuộc đời bạn. Nó là câu chuyện của bạn". Nói cách khác, quan trọng là chuyện kể cá nhân của bạn, không phải là thực tế cuộc sống của bạn. Chuyện kể cuộc đời của bạn giống như một cái máy ghi âm vĩnh viễn chơi trong đầu bạn. Lần này qua lần khác, bạn lặp lại các sự kiện và sự liên hệ cá nhân quan trọng với cuộc đời bạn, cố gắng để hiểu chúng để tìm ra vị trí của bạn trên thế giới.
Trong khi những câu chuyện cuộc đời của những nhà lãnh đạo đích thực đầy kinh nghiệm - bao gồm cả tác động tích cực của cha mẹ, các huấn luyện viên, giáo viên và những người hướng dẫn - nhiều nhà lãnh đạo cho rằng động cơ của họ đến từ những kinh nghiệm khó khăn của cuộc sống. Họ mô tả hiệu quả biến đổi của việc mất một công việc, việc ốm đau, cái chết của một người bạn thân hoặc họ hàng và cảm giác bị loại trừ, bị phân biệt và phản đối bởi đồng nghiệp. Hơn việc xem họ như những nạn nhân, các nhà lãnh đạo đích thực sử dụng các kinh nghiệm này để mang lại ý nghĩa cho cuộc sống của họ. Họ trình bày lại các sự kiện này để vượt trên thử thách và phát hiện ra niềm đam mê để lãnh đạo. Hãy tập trung vào một nhà lãnh đạo cụ thể, đó là Chủ tịch và CEO của hãng dược phẩm khổng lồ Novartis - Daniel Vasella, mà câu chuyện cuộc đời ông là một trong những câu chuyện về sự những điều khó khăn nhất trong số những người mà chúng tôi phỏng vấn. Ông đã nổi lên từ những thử thách trong tuổi trẻ đế tiến tới ngành dược phẩm toàn cầu, một quỹ đạo mà chứng tỏ sự cố gắng nhiều nhà lãnh đạo phải có trong cuộc hành trình tiến tới việc lãnh đạo đích thực. Daniel Vasella - Chủ tịch và CEO của hãng dược
Vasella sinh vào năm 1953 trong một gia đình ở phẩm khổng lồ Fribourg, Thuỵ Sĩ. Những năm đầu của ông đầy ắp Novartis những khó khăn về y tế khiến ông đam mê trở thành một bác sĩ. Ký ức đầu tiên của ông là ở một bệnh viện, khi ông 4 tuổi và bị ngộ độc thức ăn. 5 tuổi, cậu bé Vasella mắc bệnh hen suyễn, bị gửi tới vùng núi phía tây Thuỵ Sĩ một mình trong 2 mùa hè. Cậu đã thấy sự xa cách 4 tháng với bố mẹ thực sự khó khăn bởi vì người chăm sóc cho cậu nghiện rượu và không thể đáp ứng được nhu cầu của cậu. 8 tuổi, Vasella bị bệnh lao, sau đó là viêm màng não và được gửi tới một bệnh xá trong 1 năm. Cô đơn và nhớ nhà, cậu bé bị tổn thương rất nhiều vào năm đó, vì cha mẹ hiếm khi đến thăm cậu. Ông vẫn nhớ nỗi đau và sự ám ảnh khi các cô ý tá giữ chặt mình trong lúc chọc dò tuỷ sống để cậu không thể nhúc nhích. Một ngày, một bác sĩ đến và dành thời gian để giải thích từng bước của quy trình. Vasella hỏi bác sĩ liệu cậu có thể nắm tay của y tá thay vì bị giữ chặt xuống hay không. "Điều ngạc nhiên là thời gian đó quy trình không hề làm tôi đau", Vasella nhớ lại. "Sau đó bác sĩ hỏi tôi: "Cháu thế nào?" Tôi tiến lại gần và ôm chặt lấy ông. Những cử chỉ của sự tha thứ, quan tâm và cảm thông đã để lại ấn tượng sâu sắc với tôi và kiểu người mà tôi muốn trở thành. Những năm đầu đời, cuộc sống của Vasella tiếp tục không được ổn định. Năm lên 10, người chị 18 tuổi của cậu qua đời sau khi mắc bệnh ung thư
2 năm. 3 năm sau đó, bố cậu mất trong một ca phẫu thuật. Để hỗ trợ gia đình, mẹ cậu đã đi làm ở một thị trấn xa và chỉ 3 tuần mới về nhà một lần. Cậu bé và bạn tổ chức thành băng nhóm và thường xuyên đánh nhau. Việc này kéo dài 3 năm cho đến khi cậu gặp người bạn gái đầu tiên, người đã có tác động thay đổi cuộc đời cậu. Ở tuổi 20, Vasella vào trường học y, sau đó tốt nghiệp với tấm bằng danh dự. Trong thời gian học ở trường, cậu đã tìm ra phép chữa bệnh bằng tâm lý để cậu có thể giải hoà với quãng thời gian đầu đời và không cảm thấy giống như một nạn nhân. Thông qua phân tích, cậu đã trình bày lại câu chuyện cuộc đời và nhận ra rằng ông muốn giúp nhiều người khác. Cậu nộp đơn để trở thành bác sĩ hàng đầu ở Đại học Zurich, tuy nhiên, hội đồng cho rằng cậu quá trẻ cho vị trí này. Thất vọng nhưng không ngạc nhiên, Vasella quyết định sử dụng khả năng của mình để tăng ảnh hưởng lên ngành y. Thời gian đó, ông có sự thích thú với tài chính và kinh doanh. Ông nói chuyện với trưởng bộ phận dược phẩm ở Sandoz, người đã đề xuất cơ hội tham gia vào chi nhánh của công ty ở Mỹ. Trong 5 năm ở Mỹ, Vasella đã phát đạt trong môi trường đầy kích thích, đầu tiên là đại diện bán hàng và sau đó là quản lý sản xuất và tiến bộ nhanh chóng thông qua tổ chức tiếp thị Sandoz. Khi Sandoz nổi bật với Ciba-Geigy năm 1996, Vasella được gọi là CEO của các công ty hợp nhất, nay là Novartis cho dù tuổi tác và kinh nghiệm
hạn chế. Từng ở vai trò CEO, Vasella phát triển mạnh như một nhà lãnh đạo. Ông mường tượng ra cơ hội để xây dựng công ty chăm sóc y tế toàn cầu mà có thể giúp mọi người nhờ các loại thuốc mới, như Gleevec có thể chứng tỏ hiệu quả cho bệnh nhân mắc bệnh máu trắng. Vạch ra vai trò của thanh niên, ông xây dựng một văn hoá Novartis hoàn toàn mới tập trung vào sự cảm thông, khả năng và sự cạnh tranh. Những điều này làm cho Novartis trở thành người khổng lồ trong ngành và Vasella là một nhà lãnh đạo cảm thông. Kinh nghiệm của Vasella chỉ là một trong hàng tá kinh nghiệm được các nhà lãnh đạo đích thực đưa ra. Hỏi điều gì củng cố họ để lãnh đạo, các nhà lãnh đạo này trả lời trước sau như một rằng họ phát hiện ra các điểm mạnh thông qua các kinh nghiệm biến đổi. Những kinh nghiệm này khuyến khích họ hiểu mục tiêu của việc lãnh đạo sâu sắc hơn. Bill George, Peter Sims, Andrew N. McLean, Diana Mayer Havard Business Review Nguyệt Ánh (dịch)