Luận án Tiến sĩ Kinh tế: Phát triển nguồn nhân lực Ngân hàng Thương mai cổ phần Ngoại thương Việt Nam thời kỳ cách mạng công nghiệp lần thứ tư

BỘ GIÁO DỤC VÀ ĐÀO TẠO

------- -------

TRƢỜNG ĐẠI HỌC KINH DOANH VÀ CÔNG NGHỆ HÀ NỘI

THIỀU QUAHIỆP THIỀU QUANG HIỆP PHÁT TRIỂN NGUỒN NHÂN LỰC NGÂN HÀNG

THƢƠNG MẠI CỔ PHẦN NGOẠI THƢƠNG VIỆT

NAM THỜI KỲ CÁCH MẠNG CÔNG NGHIỆP LẦN

THỨ TƢ

Ngành: Quản trị kinh doanh

Mã số: 9.34.01.01

LUẬN ÁN TIẾN SĨ KINH TẾ

HÀ NỘI 2021

BỘ GIÁO DỤC VÀ ĐÀO TẠO

------- -------

TRƢỜNG ĐẠI HỌC KINH DOANH VÀ CÔNG NGHỆ HÀ NỘI

THIỀU QUANG HIỆP

PHÁT TRIỂN NGUỒN NHÂN LỰC NGÂN HÀNG

THƯƠNG MẠI CỔ PHẦN NGOẠI THƯƠNG VIỆT NAM THỜI KỲ

CÁCH MẠNG CÔNG NGHIỆP LẦN THỨ TƯ

Ngành: Quản trị kinh doanh

Mã số: 9.34.01.01

LUẬN ÁN TIẾN SĨ KINH TẾ

Ngƣời hƣớng dẫn khoa học: PGS.TS Từ Quang Phƣơng PGS.TS Đào Thị Ngọc Minh

HÀ NỘI 2021

LỜI CAM ĐOAN

Tác giả xin cam đoan, đây là công trình nghiên cứu độc lập của bản thân với sự

giúp đỡ của các giáo viên hƣớng dẫn, những thông tin, dữ liệu, số liệu đƣa ra trong

luận án đƣợc trích dẫn rõ ràng, đầy đủ về nguồn gốc, các số liệu và tổng hợp của cá

nhân bảo đảm tính khách quan và trung thực.

TÁC GIẢ LUẬN ÁN

iii

THIỀU QUANG HIỆP

LỜI CẢM ƠN

Trƣớc hết, cho phép Tác giả bày tỏ lòng biết ơn tới PGS.TS Từ Quang Phƣơng

và PGS.TS Đào Thị Ngọc Minh, ngƣời hƣớng dẫn khoa học giúp Tác giả hoàn thành

bản luận án này. Tác giả xin cảm ơn các nhà khoa học, cán bộ nhân viên trƣờng Đại

học Kinh Doanh và Công nghệ Hà nội đã có những góp ý xác đáng và giúp đỡ nhiệt

tình trong quá trình nghiên cứu hoàn thành luận án.

Tác giả xin trân trọng cảm ơn Ban lãnh đạo và các đồng nghiệp công tác tại

Ngân hàng Thƣơng mại Cổ phần Ngoại thƣơng Việt Nam về những giúp đỡ chân

thành, tận tình và những ý kiến đóng góp, động viên khích lệ giúp Tác giả hoàn thành

nhiệm vụ nghiên cứu của mình.

Cuối cùng Tác giả gửi lời cảm ơn tới gia đình, bạn bè và những ngƣời thân đã

thƣờng xuyên động viên khích lệ, giúp đỡ Tác giả hoàn thành bản luận án này.

Trân trọng cảm ơn!

MỤC LỤC

Trang Nội dung

iii Lời cam đoan

iv Lời cảm ơn

v Mục lục

xii Danh mục các chữ viết tắt

xiii Danh mục các bảng

xv Danh mục các hình vẽ, mô hình, biểu đồ

MỞ ĐẦU………………………………………………………………………….. 1

1. Tính cấp thiết của đề tài………………………………………………………… 1

2. Mục đích và nhiệm vụ nghiên cứu …………………………………………….. 3

3. Đối tƣợng và phạm vi nghiên cứu của Luận án………………………………… 3

4. Những kết quả chính, ý nghĩa lý luận và thực tiễn của Luận án………………… 3

5. Những đóng góp của luận án…………………………………………………… 4

6. Về kết cấu của luận án………………………………………………………….. 6

7 CHƢƠNG 1. TỔNG QUAN CÁC CÔNG TRÌNH NGHIÊN CỨU CÓ LIÊN

QUAN ĐẾN ĐỀ TÀI VÀ PHƢƠNG PHÁP NGHIÊN CỨU…… …… … …. .

1.1. TỔNG QUAN CÁC CÔNG TRÌNH NGHIÊN CỨU LIÊN QUAN ĐẾN ĐỀ 7

TÀI………………………………………………………………………………...

1.1.1. Nhóm công trình nghiên cứu nƣớc ngoài…………………………...……... 7

1.1.1.1. Nhóm công trình nghiên cứu có nội dung liên quan đến phát triển nguồn 7

nhân lực của tổ chức thời kỳ cách mạng công nghiệp lần thứ tƣ….........................

1.1.1.2. Nhóm công trình nghiên cứu ở nƣớc ngoài liên quan đến phát triển 12

nguồn nhân lực ngân hàng thƣơng mại trong thời kỳ cách mạng công nghiệp lần

thứ tƣ……………………………………………………………………………….

1.1.2. Nhóm công trình trong nƣớc...……………………………………………... 14

1.1.2.1. Nhóm công trình khoa học có nội dung liên quan đến phát triển nguồn 14

nhân lực……………………………………………………………………………

1.1.2.2. Nhóm công trình khoa học có nội dung liên quan đến phát triển nguồn 16

nhân lực Ngân hàng thƣơng mại Việt Nam………………………………………..

1.1.2.3. Nhóm công trình khoa học có nội dung liên quan đến cuộc cách mạng 17

công nghiệp lần thứ tƣ………………………………..……………………………

1.1.2.4. Nhóm công trình nghiên cứu phát triển nguồn nhân lực ngân hàng 20

thƣơng mại trong điều kiện cách mạng công nghiệp lần thứ tƣ…….......................

1.1.3. Giá trị khoa học, thực tiễn luận án đƣợc kế thừa và khoảng trống tiếp tục 22

nghiên cứu ………………………………………………………………………...

1.1.3.1. Giá trị khoa học, thực tiễn luận án đƣợc kế thừa……………………..….. 22

1.1.3.2. Khoảng trống tiếp tục nghiên cứu………………………………………... 23

1.2. PHƢƠNG PHÁP NGHIÊN CỨU……………………………………………. 24

1.2.1. Phƣơng pháp chung……………………………………………………..….. 24

1.2.2. Phƣơng pháp thu thập thông tin số liệu…………………………………….. 24

1.2.3. Phƣơng pháp phân tích thông tin số liệu…………………………………… 27

Tiểu kết chƣơng 1………………………………………………………………… 28

29 CHƢƠNG 2. CƠ SỞ LÝ LUẬN VỀ PHÁT TRIỂN NGUỒN NHÂN LỰC

NGÂN HÀNG THƢƠNG MẠI THỜI KỲ CÁCH MẠNG CÔNG NGHIỆP

LẦN THỨ TƢ……………………………….……………………………………

29 2.1. NGUỒN NHÂN LỰC VÀ PHÁT TRIỂN NGUỒN NHÂN LỰC

TRONG TỔ CHỨC………………………………………………………………

2.1.1. Nguồn nhân lực và nguồn nhân lực trong tổ chức…………………………. 29

2.1.1.1. Khái niệm nguồn nhân lực………………………………………………... 29

2.1.1.2. Vai trò của nguồn nhân lực trong thúc đẩy phát triển của tổ chức………. 31

2.1.2. Phát triển nguồn nhân lực ………………………………………………….. 32

2.1.2.1. Khái niệm và chức năng phát triển nguồn nhân lực...……………………. 32

2.1.2.2. Vai trò của phát triển nguồn nhân lực đối với thúc đẩy tăng trƣởng của tổ 35

chức………………………………………………………………………………..

37 2.2. CÁCH MẠNG CÔNG NGHIỆP LẦN THỨ TƢ, CƠ HỘI VÀ THÁCH

THỨC ĐỐI VỚI PHÁT TRIỂN NGUỒN NHÂN LỰC CÁC NGÂN HÀNG

THƢƠNG MẠI…………………………………………………………………...

2.2.1. Khái niệm, đặc điểm về cuộc cách mạng công nghiệp lần thứ tƣ…………. 37

2.2.1.1. Khái niệm về cách mạng công nghiệp lần thứ tƣ………............................ 37

2.2.1.2. Đặc điểm của cách mạng công nghiệp lần thứ tƣ………............................ 37

2.2.2. Cơ hội, thách thức của cuộc cách mạng công nghiệp lần thứ tƣ trong điều

kiện phát triển kinh tế - xã hội và phát triển nguồn nhân lực của ngân hàng

thƣơng mại……………………………………………………………..…………..

2.2.2.1. Cơ hội và thách thức của cách mạng công nghiệp lần thứ tƣ trong điều 40

kiện phát triển kinh tế - xã hội……………………………………………………..

2.2.2.2. Cơ hội và thách thức của cách mạng công nghiệp lần thứ tƣ đối với phát 42

triển nguồn nhân lực của ngân hàng thƣơng mại………………………………….

45 2.3. PHÁT TRIỂN NGUỒN NHÂN LỰC CÁC NGÂN HÀNG THƢƠNG

MẠI THỜI KỲ CÁCH MẠNG CÔNG NGHIỆP LẦN THỨ TƢ ……………

2.3.1. Nội dung phát triển nguồn nhân lực ngân hàng thƣơng mại thời kỳ cách 45

mạng công nghiệp lần thứ tƣ………………………………………………………

2.3.1.1. Phát triển về số lƣợng…………………………………………………….. 45

2.3.1.2. Nâng cao chất lƣợng …………………………………………...……........ 47

2.3.1.3. Hợp lý cơ cấu …………………………………………….………...…….. 51

2.3.2. Các nhân tố ảnh hƣởng đến công tác phát triển nguồn nhân lực ngân hàng 53

thƣơng mại thời kỳ cách mạng công nghiệp lần thứ tƣ ………………...…………

2.3.2.1. Các nhân tố bên ngoài …………………………..……………………….. 53

2.3.2.2. Các nhân tố bên trong ……………………………..……………………... 54

2.3.3. Các tiêu chí đánh giá tình hình phát triển nguồn nhân lực ngân hàng 59

thƣơng mại thời kỳ cách mạng công nghiệp lần thứ tƣ……...…………………….

2.3.3.1. Tốc độ tăng số lƣợng nhân viên qua các năm……………………………. 59

2.3.3.2. Cơ cấu các loại lao động và biến động cơ cấu lao động quản lý, cơ cấu 59

lao động chuyên công nghệ thông tin trong ngân hàng, cơ cấu nhóm lao động

máy móc và trí tuệ nhân tạo có thể thay thế……………………………………….

2.3.3.3. Biến động cơ cấu lao động theo tiêu thức sức khỏe……………………… 60

2.3.3.4. Tỷ lệ lao động đƣợc đào tạo hàng năm…………………………………… 60

2.3.3.5. Sự thay đổi tích cực về đạo đức nghề nghiệp của ngƣời lao động………. 62

62 2.4. KINH NGHIỆM TRONG NƢỚC, QUỐC TẾ VÀ BÀI HỌC KINH

NGHIỆM TRONG PHÁT TRIỂN NGUỒN NHÂN LỰC NGÂN HÀNG

THƢƠNG MẠI THỜI KỲ CÁCH MẠNG CÔNG NGHIỆP LẦN THỨ

TƢ…………………………………………………………………………………

vii

2.4.1. Kinh nghiệm phát triển nguồn nhân lực của một số ngân hàng thƣơng mại 62

trong nƣớc và trên thế giới………………………………………………………...

2.4.2. Bài học rút ra từ phát triển nguồn nhân lực của một số ngân hàng thƣơng 67

mại trong nƣớc và trên thế giới trong điều kiện cách mạng công nghiệp lần thứ tƣ

Tiểu kết chƣơng 2…………………………………………………………………. 69

70 CHƢƠNG 3. THỰC TRẠNG PHÁT TRIỂN NGUỒN NHÂN LỰC NGÂN

HÀNG THƢƠNG MẠI CỔ PHẦN NGOẠI THƢƠNG VIỆT NAM THỜI

KỲ CÁCH MẠNG CÔNG NGHIỆP LẦN THỨ TƢ ………………………….

70 3.1. KHÁI QUÁT VỀ NGÂN HÀNG THƢƠNG MẠI CỔ PHẦN NGOẠI

THƢƠNG VIỆT NAM ……………………………………………………….….

3.1.1. Quá trình hình thành và phát triển của Ngân hàng Thƣơng mại Cổ phần 70

Ngoại thƣơng Việt Nam……………………………………………………………

3.1.2. Mô hình tổ chức và mạng lƣới của Ngân hàng Thƣơng mại Cổ phần Ngoại 72

thƣơng Việt Nam......................................................................................................

3.1.2.1. Mô hình tổ chức của Ngân hàng Thƣơng mại Cổ phần Ngoại thƣơng Việt 72

Nam.…………...……………………….…………………………………………..

3.1.2.2. Mạng lƣới của Ngân hàng Thƣơng mại Cổ phần Ngoại thƣơng Việt 74

Nam………………………………………………………………………………

3.1.3. Kết quả hoạt động kinh doanh của Ngân hàng Thƣơng mại Cổ phần Ngoại 75

thƣơng Việt Nam ………………………………………………………………….

3.1.3.1. Một số chỉ tiêu hoạt động kinh doanh chủ yếu…………………………… 75

3.1.3.2. Một số kết quả đạt đƣợc trong việc chuyển đổi mô hình kinh doanh theo 79

xu thế cách mạng công nghiệp lần thứ tƣ………………………………………….

3.2. PHÂN TÍCH THỰC TRẠNG PHÁT TRIỂN NGUỒN NHÂN LỰC TẠI 82

NGÂN HÀNG THƢƠNG MẠI CỔ PHẦN NGOẠI THƢƠNG VIỆT NAM

TRONG ĐIỀU KIỆN CÁCH MẠNG CÔNG NGHIỆP LẦN THỨ TƢ……..

3.2.1. Phát triển số lƣợng nguồn nhân lực Ngân hàng Thƣơng mại Cổ phần Ngoại 82

thƣơng Việt Nam trong điều kiện cách mạng công nghiệp lần thứ tƣ

3.2.2. Nâng cao chất lƣợng nguồn nhân lực thích ứng với cuộc mạng công nghiệp 89

lần thứ tƣ tại Ngân hàng Thƣơng mại Cổ phần Ngoại thƣơng Việt Nam ……........

3.2.2.1. Phát triển nguồn nhân lực về thể chất…………………………………….. 89

3.2.2.2. Trình độ nhân lực Ngân hàng Thƣơng mại Cổ phần Ngoại thƣơng Việt 92

viii

Nam …………………….….……………………....................................................

3.2.2.3. Phát triển cân đối đồng bộ giữa lao động quản lý, lao động trực tiếp, lao

động nghiệp vụ với lao động hỗ trợ ……………..………………………………

3.2.2.4. Năng suất lao động nguồn nhân lực Ngân hàng Thƣơng mại Cổ phần 99

Ngoại thƣơng Việt Nam………..………………………….……………………….

3.2.3. Hợp lý cơ cấu nguồn nhân lực Ngân hàng Thƣơng mại Cổ phần Ngoại 101

thƣơng Việt Nam trong điều kiện cách mạng công nghiệp lần thứ tƣ …….………

3.2.3.1. Cơ cấu nguồn nhân lực theo nhóm công việc, trong đó lao động chuyên 101

công nghệ thông tin tăng nhanh nhất………………………………………………

3.2.3.2. Cơ cấu nguồn nhân lực theo giới tính……………………………….……. 103

3.2.3.2. Cơ cấu nguồn nhân lực theo độ tuổi………………………...……………. 103

3.2.4. Các nhân tố ảnh hƣởng đến phát triển nguồn nhân lực tại Ngân hàng 105

Thƣơng mại Cổ phần Ngoại thƣơng Việt Nam thời kỳ cách mạng công nghiệp

lần thứ tƣ………………………………….……………………………………….

3.2.4.1. Công tác tuyển dụng……………………………………………………… 105

3.2.4.2. Công tác đào tạo hàng năm theo hƣớng chuẩn hóa công nghệ hàng năm.. 108

3.2.4.3. Công tác đãi ngộ nhân sự……………………………………………….. 111

113 3.3. THỰC TRẠNG PHÁT TRIỂN NGUỒN NHÂN LỰC TẠI NGÂN

HÀNG THƢƠNG MẠI CỔ PHẦN NGOẠI THƢƠNG VIỆT NAM QUA

TÀI LIỆU ĐIỀU TRA KHẢO SÁT……………………………………………..

3.3.1. Kết quả khảo sát đánh giá về phát triển nguồn nhân lực các nhân tố ảnh 114

hƣởng đến công tác phát triển nguồn nhân lực tại Ngân hàng Thƣơng mại Cổ

phần Ngoại thƣơng Việt Nam……………………………………………………...

3.3.1.1. Ý kiến về số lƣợng và cơ cấu nguồn nhân lực Ngân hàng Thƣơng mại Cổ 114

phần Ngoại thƣơng Việt Nam……………………………………………………...

3.3.1.2. Ý kiến về chất lƣợng NNL của Ngân hàng Thƣơng mại Cổ phần Ngoại 115

thƣơng Việt Nam…………………………………………………………………..

3.3.1.3. Ý kiến về nhân tố ảnh hƣởng đến công tác phát triển nguồn nhân lực tại 117

120

Ngân hàng Thƣơng mại Cổ phần Ngoại thƣơng Việt Nam……………………….. 3.3.2. Kết quả khảo sát phỏng vấn và lấy ý kiến chuyên gia về công tác phát triển nguồn nhân lực tại VCB…………………………………………………………...

3.4. ĐÁNH GIÁ VỀ PHÁT TRIỂN NGUỒN NHÂN LỰC NGÂN HÀNG 124

THƢƠNG MẠI CỔ PHẦN NGOẠI THƢƠNG VIỆT NAM………………….

3.4.1. Ƣu điểm …………………………………………………………………….

124

3.4.2. Hạn chế trong phát triển nguồn nhân lực tại Ngân hàng Thƣơng mại Cổ 126

phần Ngoại thƣơng Việt Nam ……………………………………………………..

3.4.3. Nguyên nhân của hạn chế ………………………………………………….. 129

Tiểu kết chƣơng 3…………………………………………………………. 133

134 CHƢƠNG 4. GIẢI PHÁP PHÁT TRIỂN NGUỒN NHÂN LỰC NGÂN

HÀNG THƢƠNG MẠI CỔ PHẦN NGOẠI THƢƠNG VIỆT NAM THỜI

KỲ CÁCH MẠNG CÔNG NGHIỆP LẦN THỨ TƢ…………………………..

134 4.1. MỤC TIÊU, QUAN ĐIỂM PHÁT TRIỂN NGUỒN NHÂN LỰC NGÂN

HÀNG THƢƠNG MẠI CỔ PHẦN NGOẠI THƢƠNG VIỆT NAM VÀ XU

HƢỚNG PHÁT TRIỂN NGUỒN NHÂN LỰC CÁC NGÂN HÀNG

THƢƠNG MẠI THỜI KỲ CÁCH MẠNG CÔNG NGHIỆP LẦN THỨ TƢ..

4.1.1. Mục tiêu phát triển VCB đến 2025 tầm nhìn 2030……..……….……..….. 134

4.1.2. Quan điểm phát triển nguồn nhân lực Ngân hàng thƣơng mại cổ phần 136

Ngoại thƣơng Việt Nam thời kỳ cách mạng công nghiệp lần thứ tƣ………………

4.1.3. Dự báo xu hƣớng phát triển nguồn nhân lực các ngân hàng thƣơng mại 138

trong kỷ nguyên số…………………………………………………………………

139 4.2. MỘT SỐ GIẢI PHÁP PHÁT TRIỂN NGUỒN NHÂN LỰC NGÂN

HÀNG THƢƠNG MẠI CỔ PHẦN NGOẠI THƢƠNG VIỆT NAM THỜI

KỲ CÁCH MẠNG CÔNG NGHIỆP LẦN THỨ TƢ…………………………..

4.3.1. Hoàn thiện chiến lƣợc phát triển nguồn nhân lực của Ngân hàng Thƣơng 140

mại Cổ phần Ngoại thƣơng Việt nam trong điều kiện cách mạng công nghiệp lần

thứ tƣ……………………………………………………………………………….

4.2.2. Thống nhất quy trình, phƣơng pháp và làm tốt công tác tuyển dụng từ Hội 144

sở chính đến các chi nhánh, hoàn thiện cơ chế chính sách thu hút nhân tài, nhân

lực có chất lƣợng cao………………………………………………………………

4.2.3. Xây dựng lộ trình cụ thể cho công tác đào tạo, hiện đại hóa, đa dạng hóa 149

hình thức đào tạo cho NNL đặc biệt chú trọng đào tạo cập nhật kịp thời về sự

thay đổi của cách mạng công nghiệp lần thứ tƣ……………………………………

4.2.4. Tăng cƣờng hợp tác quốc tế để đào tạo và đào tạo chuyên gia về công nghệ 153

mới đáp ứng yêu cầu của cuộc cách mạng công nghiệp lần thứ tƣ………………..

4.2.5. Hoàn thiện tổ chức bộ máy theo mô hình mới trong điều kiện CMCN4.0, 155

điều động và luân chuyển cán bộ phù hợp với mục tiêu hiện đại, xây dựng kế

hoạch sử dụng nguồn nhân lực chất lƣợng cao nhằm hợp lý hóa cơ cấu nhân lực

158 4.4. KHUYẾN NGHỊ……….……….……………………………..……..............

4.3.1. Đối với Nhà nƣớc…………………………………………………………… 158

4.3.2. Đối với Ngân hàng nhà nƣớc Việt Nam…………..………...……………… 158

Tiểu kết chƣơng 4……………………………………………..…………………... 160

163 KẾT LUẬN ……………………………...………………………………………..

DANH MỤC TÀI LIỆU THAM KHẢO…………………….……………….…. 171

Phụ lục 1. Phiếu điều tra, khảo sát về công tác phát triển nguồn nhân lực của 171

Ngân hàng Thƣơng mại Cổ phần Ngoại thƣơng Việt Nam………………………..

Phụ lục 2. Phiếu điều tra, bảng câu hỏi về công tác phát triển nguồn nhân lực của 175

Ngân hàng Thƣơng mại Cổ phần Ngoại thƣơng Việt Nam ……………….………

Phụ lục 3. Tổng hợp kết quả phiếu điều tra, khảo sát số 1……………………....... 178

Phụ lục 4. Tổng hợp kết quả phân bổ và thực tế phiếu điều tra số 2……………… 180

Phụ lục 5. Tổng hợp kết quả điều tra, khảo sát phỏng vấn về công tác phát triển 181

nguồn nhân lực tại Ngân hàng Thƣơng mại Cổ phần Ngoại thƣơng Việt Nam….

Phụ lục 6. Danh sách các Chi nhánh trực thuộc VCB…………………….………. 188

Phụ lục 7. Danh sách các chi nhánh công ty con và văn phòng đại diện……….... 192

Phụ lục 8. Số liệu báo cáo tài chính hợp nhất VCB từ 2016-2020…………….….. 193

197 NHỮNG CÔNG TRÌNH ĐÃ CÔNG BỐ CỦA TÁC GIẢ LIÊN QUAN ĐẾN

LUẬN ÁN…………………………………………………………………………

DANH MỤC CÁC CHỮ VIẾT TẮT

Tiếng Việt

BĐH Ban điều hành

CMCN 4.0 Cách mạng công nghiệp lần thứ 4

CNTT Công nghệ thông tin

ĐTPT Đào tạo phát triển

DNNN Doanh nghiệp Nhà nƣớc

DTT Doanh thu thuần

HĐKD Hoạt động kinh doanh

HĐQT Hội đồng quản trị

HSC Hội sở chính

LNTT Lợi nhuận trƣớc thuế

NHNN Ngân hàng nhà nƣớc

NHTM Ngân hàng Thƣơng mại

NLĐ Ngƣời lao động

NNL Nguồn nhân lực

PTNNL Phát triển nguồn nhân lực

TSC Trụ sở chính

Tiếng Anh

ALCO Ủy Ban Quản lý tài sản nợ, tài sản có

Phát triển nguồn nhân lực HRD

Quản lý nguồn nhân lực HRM

VCB Ngân hàng Thƣơng mại Cổ phần Ngoại thƣơng Việt nam

ROAA Lợi nhuận trên Tổng tài sản bình quân

xii

ROEA Lợi nhuận trên Vốn chủ sở hữu bình quân

DANH MỤC CÁC BẢNG

Nội dung Trang

26 Bảng 1.1. Dự kiến phân bổ và thực tế phiếu điều tra số 1……………………

27 Bảng 1.2. Dự kiến phân bổ và thực tế phiếu điều tra số 2……………………

76 Bảng 3.1. Một số chỉ tiêu hoạt động kinh doanh chính của Ngân hàng

Thƣơng mại Cổ phần Ngoại thƣơng Việt Nam từ 2016 đến 2020……………

Bảng 3.2. Khái quát tình hình ứng dụng công nghệ thông tin tại Ngân hàng 80

Thƣơng mại Cổ phần Ngoại thƣơng Việt Nam……………………………….

Bảng 3.3. Số lƣợng cán bộ Ngân hàng Thƣơng mại Cổ phần Ngoại thƣơng 83

Việt Nam từ 2016 đến 2020…………………………………………………..

Bảng 3.4. Tốc độ phát triển lao động tăng hàng năm Ngân hàng Thƣơng 85

mại Cổ phần Ngoại thƣơng Việt Nam từ 2016 đến 2020…………………….

Bảng 3.5. Số lƣợng cán bộ đáp ứng yêu cầu chuyển đổi số VCB 2016-2020 87

Bảng 3.6. Số lƣợng lao động theo khối Ngân hàng Thƣơng mại Cổ phần 88

Ngoại thƣơng Việt Nam 2016-2020………………………………..…………

Bảng 3.7. Bảng tổng hợp kết quả kiểm tra sức khỏe cán bộ Ngân hàng 90

Thƣơng mại Cổ phần Ngoại thƣơng Việt Nam định kỳ hàng năm…………..

Bảng 3.8. Trình độ học vấn của cán bộ nhân viên Ngân hàng Thƣơng mại 93

Cổ phần Ngoại thƣơng Việt Nam từ 2016-2020…….......................................

Bảng 3.9. Đánh giá kỹ năng làm việc của ngƣời lao động Ngân hàng 94

Thƣơng mại Cổ phần Ngoại thƣơng Việt Nam từ 2016-2020………………..

Bảng 3.10. Theo dõi đạo đức nghề nghiệp và kỷ luật lao động cán bộ Ngân 95

hàng Thƣơng mại Cổ phần Ngoại thƣơng Việt Nam………………………....

Bảng 3.11. Khả năng sử dụng phần mềm chuyên môn của cán bộ Ngân hàng 96

Thƣơng mại Cổ phần Ngoại thƣơng Việt Nam từ 2016-2020………………..

Bảng 3.12. Kết quả nghiên cứu khoa học của Ngân hàng Thƣơng mại Cổ 97

xiii

phần Ngoại thƣơng Việt nam qua các năm…………………………………...

Bảng 3.13. Lao động quản lý và lao động trực tiếp Ngân hàng Thƣơng mại

Cổ phần Ngoại thƣơng Việt Nam từ 2016 đến 2020…………………………

Bảng 3.14. Năng suất lao động và hiệu quả công việc của Ngân hàng 100

Thƣơng mại Cổ phần Ngoại thƣơng Việt Nam từ năm 2016 -2020………….

Bảng 3.15. Cơ cấu lao động theo nhóm công việc của Ngân hàng Thƣơng 102

mại Cổ phần Ngoại thƣơng Việt Nam ………………………………………..

Bảng 3.16. Cơ cấu nguồn nhân lực theo độ tuổi Ngân hàng Thƣơng mại Cổ 104

phần Ngoại thƣơng Việt Nam từ năm 2016 đến 2020………………………..

Bảng 3.17. Số khóa và số lƣợt đào tạo ngắn hạn cho cán bộ Ngân hàng 110

Thƣơng mại Cổ phần Ngoại thƣơng Việt Nam qua các năm…………………

Bảng 3.18. Số lao động đƣợc đào tạo công nghệ thông tin qua các năm……. 111

Bảng 3.19. Thu nhập của ngƣời lao động của Ngân hàng Thƣơng mại Cổ 112

phần Ngoại thƣơng Việt Nam qua các năm………………………...………

Bảng 3.20. Kết quả khảo sát về số lƣợng, và cơ cấu nguồn nhân lực Ngân 114

hàng Thƣơng mại Cổ phần Ngoại thƣơng Việt Nam ………………………

Bảng 3.21. Kết quả khảo sát về chất lƣợng nguồn nhân lực của Ngân hàng 115

Thƣơng mại Cổ phần Ngoại thƣơng Việt Nam ………………………...…….

Bảng 3.22. Kết quả khảo sát về chất lƣợng nguồn nhân lực của Ngân hàng 116

Thƣơng mại Cổ phần Ngoại thƣơng Việt Nam qua ý kiến của khách hàng….

Bảng 3.23. Bảng tổng hợp đánh giá về chiến lƣợc kinh doanh và chiến lƣợc 117

phát triển nguồn nhân lực của Ngân hàng Thƣơng mại Cổ phần Ngoại

thƣơng Việt Nam……………………………………………………………...

Bảng 3.24. Kết quả khảo sát về công tác đào tạo nguồn nhân lực Ngân hàng 118

Thƣơng mại Cổ phần Ngoại thƣơng Việt Nam thời kỳ cách mạng công

nghiệp lần thứ tƣ……………………………………………………………...

Bảng 3.25. Kết quả khảo sát về chế độ đãi ngộ đối với ngƣời lao động của 119

Ngân hàng Thƣơng mại Cổ phần Ngoại thƣơng Việt Nam ………….………

xiv

Bảng 4.1. Một số chỉ tiêu kinh doanh chính đến 2030………………............ 135

DANH MỤC HÌNH VẼ, MÔ HÌNH, BIỂU ĐỒ

Trang Nội dung Trang

Hình vẽ

38 Hình 2.1. Diễn biến các cuộc cách mạng công nghiệp trên thế giới………….

54 Hình 2.2. Các nhân tố ảnh hƣởng đến phát triển nguồn nhân lực của ngân

hàng thƣơng mại………………………………………………………………

Mô hình

Mô hình 3.1. Mô hình tổ chức ngân hàng thƣơng mại của Ngân hàng 72

Thƣơng mại Cổ phần Ngoại thƣơng Việt Nam ………………………………

Mô hình 3.2. Mô hình quản trị của Ngân hàng Thƣơng mại Cổ phần Ngoại 74

thƣơng Việt Nam ……………………………………………………………..

Mô hình 3.3. Mô hình 3.3. Các bƣớc của quy trình tuyển dụng của Ngân 106

hàng Thƣơng mại Cổ phần Ngoại thƣơng Việt Nam …………………….…..

Mô hình 3.4. Quy trình xây dựng và quản lý kế hoạch đào tạo của Ngân 108

hàng Thƣơng mại Cổ phần Ngoại thƣơng Việt Nam ………………………

Mô hình 4.1. Mô hình tổ chức bộ máy đào tạo tại Ngân hàng Thƣơng mại 150

Cổ phần Ngoại thƣơng Việt Nam……………………………………………..

Biểu đồ

Biểu đồ 3.1. Diễn biến Phát triển mạng lƣới của Ngân hàng Thƣơng mại Cổ 75

phần Ngoại thƣơng Việt Nam từ 2016 đến 2020…………………..…………

Biểu đồ 3.2. Tốc độ tăng số lƣợng cán bộ so với năm trƣớc của Ngân hàng 86

Thƣơng mại Cổ phần Ngoại thƣơng Việt Nam từ 2016 đến 2020……………

Biểu đồ 3.3. Cơ cấu lao động Ngân hàng Thƣơng mại Cổ phần Ngoại 103

thƣơng Việt Nam theo nhóm công việc………………………………………

Biểu đồ 3.4. Cơ cấu nguồn nhân lực theo giới tính Ngân hàng Thƣơng mại 103

Cổ phần Ngoại thƣơng Việt Nam từ 2016 đến 2020…………………………

Biểu đồ 3.5. Số lao động tuyển dụng hàng năm của Ngân hàng Thƣơng mại 107

Cổ phần Ngoại thƣơng Việt Nam …………………………………………….

xvi

MỞ ĐẦU

1.Tính cấp thiết của đề tài

Đối với mỗi quốc gia nói riêng, hệ thống Ngân hàng Thƣơng mại (NHTM) có vai

trò đặc biệt quan trọng, nó đƣợc ví nhƣ một hệ thống huyết mạch của nền kinh tế. Hoạt

động của các NHTM có ảnh hƣởng một cách mạnh mẽ và trực tiếp đến sự phát triển

kinh tế, điều này càng kh ng định hơn trên thực tế trong những năm gần đây sự sụp đổ

một loạt các Ngân hàng lớn, có tên tuổi trên thế giới nhƣ Lehman Brothers, ederal Bank

of California, Federal Bank of California, Northern Rock, Straumur Investment

Bank….., k o theo sự khủng hoảng tài chính toàn cầu đã dẫn đến suy thoái kinh tế một

cách trầm trọng ở một số nƣớc lớn trên thế giới trong đó có Mỹ, Anh, Ireland, Bỉ và

Tây Ban Nha…

Trong thời kỳ CMCN4.0, từ sức p cạnh tranh của hệ thống NHTM, ngoài việc

phát triển về quy mô, nâng cao năng lực nội tại, các NHTM muốn giành thắng lợi trong

cuộc đua của thị trƣờng cần quan tâm hơn đến việc PTNNL trong điều kiện mới: đó là

việc thu hút, đào tạo nhân sự có chất lƣợng cao, sắp xếp đổi mới mô hình PTNNL…, do

việc ứng dụng những thành tựu của cuộc cách mạng này nên các NHTM giảm đƣợc số

lƣợng nhân viên, mặc dù vậy, nhu cầu về nguồn nhân lực chất lƣợng cao (giỏi cả về

chuyên môn nghiệp vụ ngân hàng và công nghệ thông tin) sẽ gia tăng. Trên thực tế,

CMCN 4.0 đã và đang tác động trực tiếp đến PTNNL ở mỗi NHTM, đó là mô hình và

quy trình kinh doanh đang dần thay đổi và kéo theo số lƣợng, chất lƣợng và cơ cấu tổ

chức nhân sự của NHTM có xu hƣớng thay đổi để phù hợp với sự phát triển của công

nghệ mới; hệ thống máy tính và trí tuệ nhân tạo đã và đang giúp các nhà quản trị nhân

sự thực hiện tốt hơn vai trò của mình. Do vậy, trong thời gian tới công tác PTNNL của

các NHTM cần phải nhanh chóng đƣợc đổi mới về mô hình cũng nhƣ việc đồng thời áp

dụng công nghệ mới để phù hợp với sự lan tỏa nhanh chóng của CMCN 4.0.

Ngân hàng TMCP Ngoại thƣơng Việt Nam (VCB) là 1 trong 4 Ngân hàng thƣơng

mại hàng đầu Việt Nam có hoạt động kinh doanh hiệu quả nhất, với tỷ trọng tài sản trên

tổng tài sản hệ thống NHTM của Việt Nam đạt trên 11 , có quy mô về lợi nhuận đứng

ở vị trí số 1 trong cả nƣớc, chiếm 16,1 thị phần, là ngân hàng luôn đi đầu trong lĩnh

vực đổi mới trong hoạt động Ngân hàng, đặc biệt là trong lĩnh vực PTNNL, thanh toán

quốc tế và công nghệ.

Một trong những yếu tố quan trọng giúp VCB luôn giữ vững đƣợc vị trí hàng đầu

về hiệu quả kinh doanh trong những năm qua, đó là công tác PTNNL rất đƣợc coi

trọng, bởi lẽ PTNNL ở VCB có thể nói là nền tảng cho sự đổi mới và là yếu tố hết sức

cần thiết tạo nên thƣơng hiệu và sự thành công của VCB. Bên cạnh đó, sự cạnh tranh

trong lĩnh vực kinh doanh Ngân hàng tại Việt Nam đã trở nên ngày càng khốc liệt, sự

xuất hiện ngày càng nhiều các NHTM 100 vốn nƣớc ngoài khiến cho sức nóng cạnh

tranh ngày càng lớn. Ngoài ra, nhiều bằng chứng khác cho thấy vai trò của PTNNL

trong việc nâng cao hiệu quả hoạt động của các ngân hàng, sẵn sàng chủ động ứng phó

với những tác động mạnh mẽ về công nghệ trong thời kỳ cách mạng công nghiệp 4.0, vì

thế vai trò của PTNNL ở VCB một lần nữa đƣợc kh ng định đã giúp cho VCB nâng

cao đƣợc năng lực cạnh tranh, chủ động ứng phó với những biến động khó lƣờng của

thị trƣờng tiền tệ, kh ng định vị thế “Ngân hàng số 1 Việt Nam”.

Đề tài “Phát triển nguồn nh n c Ng n h ng h ng m i c ph n Ngo i

th ng Việt Nam thời kỳ cách m ng công nghiệp n thứ t ” đƣợc tác giả lựa chọn

làm đề tài nghiên cứu với một số lý do quan trọng cơ bản sau:

Một là, Ngày nay, cách mạng công nghiệp lần thứ 4 (CMCN 4.0) đã và đang diễn

ra với tốc độ nhanh trên thế giới nó tác động mạnh mẽ đến sự phát triển kinh tế - xã hội

của kinh tế toàn cầu, trong đó có Việt Nam; Cuộc CMCN 4.0 nó đang tạo ra sự thay đổi

nhanh chóng trong cách quản lý, điều hành cũng nhƣ phát triển của NHTM, có thể nói

rằng đối với lĩnh vực ngân hàng những tiến bộ về kỹ thuật công nghệ đang ảnh hƣởng

toàn diện, làm thay đổi cấu trúc, phƣơng thức và các hoạt động của các NHTM. Tuy

nhiên, những cơ hội, thách thức và xu hƣớng PTNNL của các NHTM và việc PTNNL

tại các NHTM trong nƣớc đã đáp ứng yêu cầu của CMCN4.0 chƣa thì cần tiếp tục phải

nghiên cứu.

Hai là, muốn đứng vững và phát triển trong môi trƣờng cạnh tranh ngày càng gay

gắt nhƣ hiện nay thì các NHTM phải nâng cao năng lực hoạt động của mình, để phát

triển bền vững theo đó, cần phải nhanh chóng đổi mới công tác quản trị và cơ cấu lại

các hoạt động của mình, bắt đầu từ việc chuẩn hóa công tác PTNNL để theo kịp và chủ

động hòa nhập với cuộc CMCN 4.0

Ba là, đã có một số công trình trong và ngoài nƣớc nghiên cứu về NNL, PTNNL,

PTNNL các NHTM, PTNNL Ngân hàng Thƣơng mại Cổ phần Công thƣơng Việt Nam,

nhƣng nghiên cứu về PTNNL Ngân hàng TMCP Ngoại thƣơng Việt Nam thời kỳ

CMCN 4.0 thì chƣa có nghiên cứu nào.

Bốn là, Ngân hàng Thƣơng mại cổ phần Ngoại thƣơng Việt Nam là một NHTM

lớn của Nhà nƣớc giữ vai trò quan trọng trong hệ thống NHTM ở Việt Nam, là Ngân

hàng tiên phong trong các lĩnh vực phát triển ngân hàng số và có chất lƣợng NNL cùng

với môi trƣờng làm việc hàng đầu, đƣợc các tổ chức trong nƣớc và quốc tế đánh giá

cao, do đó nó phù hợp với mục đích nghiên cứu của đề tài.

2. Mục đích và nhiệm vụ nghiên cứu

2.1. Mục đích nghiên cứu

Làm rõ những vấn đề lý luận và thực tiễn về PTNNL tại VCB trong điều kiện

cách mạng công nghiệp 4.0; phân tích thực trạng PTNNL tại VCB; trên cơ sở đó đề

xuất các quan điểm và giải pháp PTNNL nâng cao hiệu quả cho hoạt động của VCB

để đáp ứng yêu cầu của cách mạng công nghiệp 4.0.

2.2. Nhiệm vụ nghiên cứu

- Nghiên cứu những vấn đề lý luận về NNL, PTNNLvà PTNNL của các Ngân

hàng thƣơng mại nói riêng trong điều kiện của CM 4.0.

- Nghiên cứu khái quát cách mạng công nghiệp 4.0, những tác động của cuộc cách

mạng công nghiệp 4.0 đối với hoạt động của các NHTM (cơ hội, thách thức và xu

hƣớng của cuộc CMCN 4.0 trong điều kiện phát triển kinh tế - xã hội và PTNNL của

NHTM.

- Nghiên cứu kinh nghiệm phát triển nguồn nhân lực có hiệu quả tại một số ngân

hàng tiên tiến trong nƣớc và trên thế giới, từ đó rút ra các bài học kinh nghiệm cho các

ngân hàng thƣơng mại trong nƣớc và áp dụng chính cho VCB.

- Đánh giá thực trạng việc PTNNL tại VCB và những vấn đề đặt ra cần tiếp tục

giải quyết trong thời gian tới.

- Đề xuất quan điểm và giải pháp PTNNL tại VCB nhằm đáp ứng yêu cầu của

cách mạng công nghiệp 4.0.

3. Đối tƣợng và phạm vi nghiên cứu của Luận án

3.1. Đối t ợng nghiên cứu: PTNNL của VCB dƣới góc nhìn của khoa học Quản

trị kinh doanh.

3.2. Ph m vi nghiên cứu

- Về nội dung: Nghiên cứu sự phát triển nguồn nhân lực tại VCB bao gồm cả số

lƣợng, chất lƣợng, cơ cấu…; đặc biệt tập trung vào phát triển NNL đang làm nghiệp vụ

ngân hàng, có tính đến sự tác động của CMCN 4.0.

- Về không gian: Tại VCB

- Về thời gian: Nghiên cứu thực trạng PTNNL từ năm 2016 tới 2020 và đề xuất

giải pháp phát triển đến 2025

4. Những kết quả chính, ý nghĩa lý luận và thực tiễn của Luận án

4.1. Những kết quả chính:

Thứ nhất, Luận án đã hệ thống hóa và làm sâu sắc thêm những vấn đề lý luận

về NNL, PTNNL ngân hàng thƣơng mại trƣớc cuộc cách mạng công nghệ 4.0.

Thứ hai, Luận án nghiên cứu vấn đề PTNNL từ góc độ phát triển về số lƣợng

đến phát triển về chất lƣợng đồng thời phân tích nhân tố ảnh hƣởng nhƣ: tuyển dụng

nhân viên, đào tạo và nâng cao năng lực chuyên môn của nhân viên, nâng cao hiệu quả

sử dụng lao động thông qua việc sử dụng hệ thống kích thích vật chất và tinh thần đối

với nhân viên.

Thứ ba, bên cạnh việc thu thập các thông tin liên quan đến đối tƣợng nghiên

cứu do các cơ quan quản lý nhà nƣớc có thẩm quyền cung cấp, tác giả đã tiến hành

cuộc khảo sát chọn mẫu bằng bảng câu hỏi nhằm thu thập các thông tin thực tế từ

các khách thể trong phạm vi nghiên cứu; làm căn cứ thực tiễn cho việc phân tích,

đánh giá những vấn đề liên quan đến PTNNL tại VCB. Trên cơ sở các thông tin thu

thập đƣợc từ các nguồn khác nhau, đặc biệt là từ cuộc điều tra, trao đổi phỏng vấn,

tác giả đã phân tích, làm rõ đƣợc thực trạng về PTNNL tại VCB, đánh giá mặt

mạnh, mặt hạn chế và tìm hiểu nguyên nhân dẫn đến thực trạng nói trên.

Thứ tư, trên cơ sở xác định các yêu cầu về PTNNL và căn cứ vào thực trạng về

PTNNL tại VCB và một số chi nhánh mang tính đại diện giai đoạn 2016-2020, luận án

đã đề xuất đƣợc một số giải pháp nhằm góp phần PTNNL có trình độ cao góp phần

nâng cao hiệu quả hoạt động của VCB.

4.2.Ý nghĩa lý luận

Với việc hệ thống hóa những vấn đề cơ bản về cuộc các mạng công nghiệp

4.0; PTNNL nói chung và PTNNL NHTM nói riêng, đề tài có những đóng góp và có

ý nghĩa nhất định đối với việc xây dựng và hoàn thiện hệ thống lý luận về PTNNL.

4.3.Ý nghĩa th c tiễn

Với việc phân tích, làm rõ thực trạng công tác PTNNL của VCB; đánh giá

mặt mạnh, mặt hạn chế và tìm hiểu nguyên nhân của thực trạng đó; đồng thời đề xuất

các giải pháp PTNNL của VCB; đặc biệt là việc phân tích các yêu cầu đặt ra đối với

PTNNL của VCB tại các chi nhánh, đề tài có những đóng góp và có ý nghĩa rất quan

trọng với thực tiễn công tác PTNNL NTTM nói chung và PTNNL tại VCB và các

chi nhánh nói riêng trong điều kiện cách mạng công nghiệp 4.0 đang ngày càng có tác

động mạnh mẽ đối với ngành tài chính ngân hàng thời gian tới.

5. Những đóng góp của luận án

5.1. Những đóng góp mới về mặt học thuật, ý uận

Thứ nhất, trên cơ sở tổng hợp, hệ thống hóa cơ sở lý luận về NNL, PTNNL trong

tổ chức, luận án đã xây dựng khái niệm, phân tích vai trò NNL, PTNNL trong tổ chức,

làm rõ khái niệm, đặc điểm về CMCN 4.0, phân tích tác động gồm cơ hội và thách

thức của cuộc cách mạng công nghiệp 4.0 đối với PTNNL của NHTM Việt Nam.

Thứ hai, Luận án làm sáng tỏ thêm bản chất và nội dung PTNNL NHTM trong

điều kiện CMCN 4.0,

Thứ ba, rút ra bài học kinh nghiệm PTNNL cho các NHTM từ nghiên cứu kinh

nghiệm PTNNL thời kỳ CMCN 4.0 của một số NHTM trong nƣớc và trên thế giới.

Thứ tư, Luận án đã phân tích tìm ra các nhân tố ảnh hƣởng đến công tác PTNNL

NHTM trong điều kiện CM 4.0 để có cơ sở đƣa ra các giải pháp PTNNL VCB thời kỳ

CMCN 4.0.

5.2. Về th c tiễn những phát hiện, đề xuất mới rút ra đ ợc từ kết quả nghiên

cứu, khảo sát của uận án

Từ kết quả phân tích, đánh giá các số liệu thu thập đƣợc và các bảng điều tra

khảo sát thực trạng kết quả PTNNL VCB giai đoạn 2016-2020, từ đó luận án có những

phát hiện và đƣa ra các đề xuất nhƣ sau:

Một là, do tác động của CMCN 4.0, yêu cầu của thị trƣờng, sự phát triển nhanh

chóng của kỹ thuật công nghệ, xuất hiện một số sản phẩm dịch vụ ngân hàng mang

tính tự động hóa cao, máy móc và trí tuệ nhân tạo thâm nhập và dần thay thế con

ngƣời. Nếu loại trừ số lao động tăng do phát triển quy mô và mạng lƣới, thì nhóm lao

động giản đơn, nhóm giao dịch viên tại quầy, và một số nhóm lao động hỗ trợ khác

giảm sút nhanh chóng do sự thay thế của máy móc, trí tuệ nhân tạo và tiện ích của sản

phẩm dịch vụ.

Hai là, mặc dù chất lƣợng NNL của VCB thời gian qua đƣợc đánh giá là có chất

lƣợng hàng đầu thị trƣờng, nhƣng trong nội tại VCB còn thiếu hụt một lực lƣợng đáng

kể về nhân sự chuyên gia lĩnh vực công nghệ thông tin và chuyên gia đầu ngành về

ngân hàng số bởi một số bất cập nhƣ việc xây dựng chiến lƣợc PTNNL chƣa thực sự

gắn với sự thay đổi của CMCN 4.0; công tác đào tạo và thu hút NNL chất lƣợng cao

(giỏi chuyên môn và công nghệ thông tin) để đáp ứng yêu cầu nhanh chóng của

CMCN 4.0 chƣa có sự quan tâm cụ thể và thích đáng.

Ba là, thích ứng với sự phát triển của cuộc CMCN 4.0 công tác PTNNL của

VCB cần chủ động tái cơ cấu tổ chức bộ máy từ khâu phân loại, đánh giá lại NNL, xây

dựng kế hoạch theo từng nhóm lao động, phù hợp với các vị trí công việc trong thời kỳ

số, có kế hoạch đào tạo bố trí lại một cách hợp lý NNL. Bên cạnh đó, xây dựng kế

hoạch bổ sung các nhân sự trọng yếu (NNL chất lƣợng cao phục vụ cho CMCN 4.0)

và bố trí một cách hiệu quả NNL hiện có tránh lãng phí về NNL trong quá trình

chuyển đổi sang ngân hàng số.

Bốn là, trên cơ sở chủ chƣơng đƣờng lối của Đảng và Nhà nƣớc và nhận diện xu

hƣớng PTNNL của các NHTM thời kỳ CMCN 4.0, từ đó luận án đề xuất quan điểm

PTNNL, đƣa ra các giải pháp PTNNL cho VCB trong thời kỳ CMCN 4.0. Trong đó,

cần làm tốt công tác xây dựng chiến lƣợc PTNNL theo sát với sự diễn biến của CMCN

4.0. Đồng thời, xác định rõ xu thế và lƣợng hóa đƣợc sự biến động NNL trong tƣơng

lai để đƣa ra kế hoạch và lộ trình cụ thể đối với việc mở rộng hay thu hẹp từng đối

tƣợng NNL phù hợp với sự phát triển của VCB trong kỷ nguyên số. Các giải pháp có

giá trị tham khảo cho các NHTM nói chung.

6. Về kết cấu của luận án

Ngoài phần mở đầu, kết luận và kiến nghị, phần phụ lục gồm 8 phụ lục kèm theo

và danh mục tài liệu tham khảo, luận án đƣợc trình bày gồm 4 chƣơng:

Chƣơng 1. Tổng quan các công trình nghiên cứu liên quan đến đề tài và

phƣơng pháp nghiên cứu

Chƣơng 2. Cơ sở lý luận về phát triển nguồn nhân lực Ngân hàng thƣơng

mại thời kỳ cách mạng công nghiệp lần thứ tƣ

Chƣơng 3. Thực trạng phát triển nguồn nhân lực Ngân hàng Thƣơng mại

Cổ phần Ngoại thƣơng Việt Nam thời kỳ cách mạng công nghiệp lần thứ tƣ

Chƣơng 4. Giải pháp phát triển nguồn nhân lực Ngân hàng Thƣơng mại Cổ

phần Ngoại thƣơng Việt Nam thời kỳ cách mạng công nghiệp lần thứ tƣ

CHƢƠNG 1

TỔNG QUAN CÁC CÔNG TRÌNH NGHIÊN CỨU CÓ LIÊN QUAN

ĐẾN ĐỀ TÀI VÀ PHƢƠNG PHÁP NGHIÊN CỨU

1.1. TỔNG QUAN CÁC CÔNG TRÌNH NGHIÊN CỨU LIÊN QUAN ĐẾN

ĐỀ TÀI

1.1.1. Nhóm công trình nghiên cứu ở nƣớc ngoài

1.1.1.1. Nhóm công trình nghiên cứu iên quan đến phát triển nguồn nh n c

của t chức thời kỳ cách m ng công nghiệp n thứ t

Quản trị nguồn nhân lực (Human Resource Management - HRM) là một tên gọi

khá mới trong chuỗi khái niệm và thông lệ liên quan đến quản lý con ngƣời. Thực ra,

trong suốt hơn 50 năm qua, thuật ngữ này đã đƣợc sử dụng phổ biến ở Mỹ để thay thế

cho thuật ngữ quản lý nhân sự (Personnel Management), càng về sau này, HRM đƣợc

nhiều nƣớc trên thế giới áp dụng, đặc biệt là Úc, các nƣớc vùng Scandinavia và Nam

Phi, HRM đƣợc đánh giá là một khâu hết sức quan trọng trong quá trình sản xuất, nó

đƣợc xem là một hƣớng tiếp cận chiến lƣợc liên kết vấn đề quản lý nhân sự với việc đạt

đƣợc các mục tiêu kinh doanh.

Cẩm nang kinh doanh Harvard (2006), nhà xuất bản tổng hợp thành phố Hồ Chí

Minh phát hành theo bản quyền với nhà xuất bản Trƣờng Đại học Harvard Hoa kỳ. Tác

giả đề cập tới lĩnh vực quản lý hiệu suất làm việc của nhân viên, đó là một hệ thống bao

gồm nhiều hoạt động nhƣ thiết lập mục tiêu, theo dõi những sự thay đổi, huấn luyện

khích lệ, đánh giá, phát triển nhân viên…

Christina Osborne Ken Langdon, Hoàng Ngọc Tuyến dịch (2006), Cẩm Nang

Quản Lý Hiệu Quả - Đánh Giá Năng Lực Nhân Viên, NXB tổng hợp TPHCM, Tác giả

đã nhấn mạnh kỹ năng áp dụng các kỹ thuật đánh giá nhân viên nhằm phát triển năng

lực và động viên họ làm việc là một trong những kỹ năng quản lý rất quan trọng. Thông

thƣờng, các thông tin phản hồi về hiệu quả công việc từ cấp quản lý sẽ rất có ý nghĩa để

nhân viên phát huy các điểm mạnh, phát triển triển tối đa tiềm năng và khả năng cống

hiến của họ cho tổ chức.

Robert Heller, dịch giả: Lê Ngọc Phƣơng Anh (2006), Cẩm Nang Quản Lý Hiệu

Quả - Quản Lý Nhân Sự, NXB tổng hợp TPHCM, Tác giả đƣa ra đƣợc các yếu tố cơ

bản của các kỹ thuật quản lý thành công, cho ph p ngƣời quản lý khuyến khích nhân

viên làm việc với khả năng tốt nhất của họ, đồng thời chỉ ra cách thức quản lý có hiệu

quả có thể biến thất bại thành thành công cho doanh nghiệp.

John M. Ivancevich (2007), Human Resources Management, the McGRAW-Hill

companies. Tác giả chủ yếu phân tích về vấn đề bình đ ng về cơ hội việc làm, HRM

toàn cầu, những chiến lƣợc tổng thể nguồn nhân lực, trong đó nhấn mạnh các vấn đề về

phân tích và thiết kế công việc, tuyển dụng lao động, đánh giá hiệu suất làm việc của

nhân viên….. Các chủ đề về trả lƣơng, phúc lợi và các dịch vụ, bao gồm các phúc lợi,

dịch vụ và trợ cấp, tiềm năng phúc lợi và tác động của dịch vụ mà sử dụng lao động

cung cấp cho nhân viên….

J.LESLIE MCKEOWN (2007), Nghệ thuật giữ chân nhân viên giỏi, nhà xuất bản

lao động xã hội dịch. Nội dung của tài liệu này đƣa ra các cách thức để thu hút những

nhân viên giỏi, các phƣơng pháp phân tích và hình thành chiến lƣợc giữ chân nhân viên

bằng các phƣơng thức khen thƣởng, ƣu đãi, quản lý nhân viên, sắp xếp nghỉ việc và

nhân viên mới, các chƣơng trình đào tạo, tuyển dụng, định hƣớng cho nhân viên và

chiến lƣợc giữ chân nhân viên nhìn từ góc độ của ngƣời lãnh đạo của tổ chức. Nguồn

nhân lực trong sản xuất thông minh và cuộc cách mạng công nghiệp 4.0.

Joseph Evans Agolla (2018), Human Capital in the Smart Manufacturing and

Industry 4.0 Revolution, nguồn nhân lực trong sản xuất thông minh và cuộc cách mạng

công nghiệp 4.0, chuyển đổi kỹ thuật số trong sản xuất thông minh tác giả đề cao vai trò

quan trọng của quản lý vốn con ngƣời trong cuộc CMCN 4.0; sản xuất thông minh và

Công nghiệp 4.0 vốn đã tạo ra các giải pháp sáng tạo cho các vấn đề PTNNL hơn bao

giờ hết. Ngày nay, vốn con ngƣời không chỉ là sáng tạo, mà còn là vốn siêu nhân lực.

Saqib Shamim, Shuang Cang, Hongnian Yu, Yun Li Đại hội IEEE (2016) Các

cách tiếp cận quản lý cho thời kỳ CMCN4.0: Tác giả đƣa ra quan điểm PTNNL thời kỳ

công nghiệp 4.0 đƣợc đặc trƣng bởi sản xuất thông minh, do đó PTNNL luôn đòi hỏi sự

đổi mới và học hỏi liên tục, điều này phụ thuộc vào con ngƣời và năng lực của từng

doanh nghiệp. Các phƣơng pháp quản lý phù hợp có thể đóng một vai trò quan trọng

trong việc phát triển các năng lực năng động, môi trƣờng đào tạo và phát triển nhằm đổi

mới hiệu quả, tác giả luận giải nhằm mục đích đƣa ra quan điểm về các phƣơng thức

quản lý phù hợp nhất có thể thúc đẩy môi trƣờng đổi mới trong tổ chức, từ đó tạo điều

kiện cho doanh nghiệp phù hợp với tốc độ của nền công nghiệp 4.0.

Rui Pedro Freitas, Carolina Feliciana Machado (2020) Human resource

management in Industry 4.0 1st Edition, Tác giả đã chỉ ra rằng số hóa đang thay đổi

thế giới công việc, công nghệ đang chuyển đổi mối quan hệ giữa người lao động và

máy móc, cách thức tổ chức công việc và vấn đề hợp nhất công nghệ và con người cho

lực lượng lao động của tương lai.

Alexandra Levit (2020) Tác giả xem xét khía cạnh khi công nghệ đang thay đổi

theo đó sự vận hành của NNL cũng có sự thay đổi phù hợp, đồng thời đƣa ra một bức

tranh thực của trí tuệ nhân tạo (AI), máy học (ML) và nơi làm việc tự động hóa, với các

nghiên cứu điển hình về cách các nhà quản lý thành công (hoặc thất bại). Từ đó Tác giả

Gallup Access (nền tảng nơi làm việc mới của nó) và phân tích toàn cảnh về môi trƣờng

làm việc đa diện ngày nay, đây là điều cần phải có đối với các nhà lãnh đạo nhân sự

muốn hiểu điểm mạnh và quản lý điểm yếu của nhân viên của họ trong thời kỳ

CMCN4.0.

Ravi Srinivasan, Maneesh Kumar và Sriram Narayanan (2020) Quản lý nguồn

nhân lực trong kỷ nguyên công nghiệp 4.0: Tác giả cho rằng sự ra đời của Công nghiệp

4.0, đòi hỏi các phƣơng thức quản lý nguồn nhân lực (HRM) hiện tại phải thay đổi phù

hợp với vai trò của ngƣời lao động trong tƣơng lai. Theo đó, các phƣơng pháp HRM

mới cần tập trung vào việc thu hút và quản lý lực lƣợng lao động tận dụng các công

nghệ của Công nghiệp 4.0. Tác giả cũng xây dựng kỹ năng tổ chức lại công việc và

thay đổi vai trò của nhân viên liên quan đến việc sử dụng công nghệ Công nghiệp 4.0

trong công việc hàng ngày, đồng thời đƣa ra khuôn khổ mà các chuyên gia HRM có thể

sử dụng để tuyển dụng và đào tạo lại lực lƣợng lao động của họ. Quan điểm của Tác giả

đã tạo tiền đề cho một hệ tƣ duy mới về bản chất của mối quan hệ giữa nhân sự và công

nghệ, xem x t ảnh hƣởng của Công nghiệp 4.0 và Đổi mới 4.0, (tức là sự kết nối giữa

quy trình vật lý và kỹ thuật số trong sản xuất công nghiệp, nơi năng lực của con ngƣời

và tiềm năng máy móc đƣợc kết nối chặt chẽ với nhau trong toàn bộ chuỗi giá trị).

Jeanne C. Meister and Kevin Mulcahy (2020) Trải nghiệm nơi làm việc trong

tƣơng lai, Tác giả đƣa ra 10 quy tắc để làm chủ sự gián đoạn trong việc tuyển dụng và

thu hút nhân viên. Từ những thành công của một số công ty lớn nhƣ Airbnb và IBM,

trƣớc khi dịch bệnh sảy ra, để sẵn sàng đối phó với những thay đổi lớn trong ngành, họ

có thể dự báo trƣớc đƣợc sự thay đổi từ đó có hành động nhanh chóng, quyết đoán,

nhạy b n. Do đó, Tác giả cũng chỉ ra sự nhạy b n trong quản trị NNL thời kỳ

CMCN4.0 là rất quan trọng, bên cạnh đó Tác giả cũng nhấn mạnh tầm quan trọng của

việc xây dựng môi trƣờng văn hóa hoàn hảo cho một công ty sẽ giúp nhân viên luôn

gắn bó và làm việc hiệu quả hơn.

Karen Mangia (2020) Làm việc tại nhà – Trong bối cảnh CMCN 4.0 và thời kỳ

dịch bệnh diễn biến khó lƣờng, làm việc từ xa đã trở thành điều bắt buộc trong bối cảnh

đại dịch và nhiều nhà quản lý đang tự hỏi làm thế nào để giúp ngƣời lao động làm việc

thành công trong môi trƣờng mới này. Để giải quyết vấn đề này, tác giả đã cung cấp mô

hình chi tiết cho công việc từ xa, từ cách thiết lập không gian làm việc đến cách giao

tiếp với một nhân viên từ xa, đồng thời Tác giả cũng đƣa ra nhiều lời khuyên hữu ích và

hƣớng dẫn thực tế, đối với hình thức làm việc từ xa và đối với thời kỳ CMCN 4.0 thì

đây là mô hình làm việc khá phổ biến trong kỷ nguyên số.

Christopher Mulligan and Craig Taylor (2020) Nghệ thuật giữ chân nhân tài: Tác

giả đề cập đến cách các nhà lãnh đạo hàng đầu thu hút và giữ chân những nhân tài

thông qua cách phân biệt những công ty tốt với những công ty vĩ đại. Công ty vĩ đại là

công ty tập trung vào việc giữ chân những ngƣời hoạt động tốt nhất thay vì chỉ tuyển

dụng họ. Tác giả cũng đƣa ra sáu nghiên cứu điển hình về các công ty đã sử dụng các

chiến thuật khác nhau để thu hút lực lƣợng lao động của họ và thu hút những nhân viên

hàng đầu của công ty ở lại với họ. Trong thời đại CMCN 4.0 nhảy việc đã trở thành một

thực tế phổ biến, thông qua cuốn sách này Tác giả đƣa ra những câu trả lời giúp các nhà

làm công tác PTNNL cách để giữ chân những ngƣời giỏi nhất của mình.

Gowan, Lepak(2020) Human Resources Management Managing Employees for

Competitive Advantage, Tác giả cho rằng việc thu nhận, phát triển, động lực và giữ

chân nhân lực tài năng ảnh hưởng đến sự thành công của mọi loại tổ chức vì lợi nhuận,

tổ chức phi lợi nhuận, chính phủ và phi chính phủ; các công nghệ mới đòi hỏi đầu tư

lớn hơn vào việc tuyển dụng và đào tạo đồng thời công nghệ mang lại những khả năng

thú vị về cách xác định, bảo mật và quản lý nhân tài hàng đầu. Tác giả đưa ra các

phương pháp và công cụ để quản lý nhân viên hiệu quả, giúp các nhà quản lý hiểu được

và áp dụng linh hoạt trong các tình huống khác nhau, theo đó các nhà quản lý có thể sử

dụng nhiều phương pháp thực hành để thiết kế công việc, lập kế hoạch lực lượng lao

động, tuyển dụng, lựa chọn, học hỏi và phát triển, đánh giá và thẩm định hiệu suất,

lương thưởng và các phần thưởng khác. Để quản lý nhân viên một cách hiệu quả, người

quản lý phải biết cách thức và lý do tại sao các phương pháp thực hành khác nhau hoạt

động, cũng như khi nào sử dụng chúng[80].

Birgit Oberer, Alptekin Erkollar (2018) Tạp chí Quốc tế về Lãnh đạo Tổ chức

Leadership 4.0: Những nhà lãnh đạo kỹ thuật số trong thời đại công nghiệp 4.0. Công

nghiệp 4.0 là viết tắt của “cuộc cách mạng công nghiệp lần thứ tƣ” và là một thuật ngữ

đề cập đến sự chuyển đổi nhanh chóng trong thiết kế, sản xuất, triển khai, vận hành và

dịch vụ của các hệ thống sản xuất, sản phẩm, linh kiện. Để tận dụng tối đa công nghệ

Công nghiệp 4.0, nâng cao hiệu quả PTNNL tác giả đƣa ra khuyến nghị cho các tổ chức

cần phải đầu tƣ nhiều vào việc xây dựng năng lực ở các khía cạnh: dữ liệu và kết nối,

phân tích và trí tuệ, chuyển đổi sang thế giới vật lý và tƣơng tác giữa ngƣời và máy.

Trong nghiên cứu này, khía cạnh con ngƣời của nền công nghiệp 4.0 đƣợc Tác giả ƣu

tiên, bằng cách phân tích các lý thuyết hành vi lãnh đạo tập trung vào việc nghiên cứu

các hành vi cụ thể của một nhà lãnh đạo (hành vi của nhà lãnh đạo là yếu tố dự báo về

ảnh hƣởng của lãnh đạo và là yếu tố quyết định tốt nhất đến sự thành công trong lãnh

đạo của họ ).

Maximiliane Wilkesmann, Uwe Wilkesmann (2018) Tạp chí VINE về Hệ thống

quản lý tri thức và thông tin Công nghiệp 4.0 – tổ chức các quy trình hoặc đổi mới. Tác

giả cho ta thấy các hình ảnh khác nhau trong việc áp dụng khái niệm công nghiệp 4.0,

dựa trên ý tƣởng về đa chiều về các hệ thống quản lý tri thức thông minh, nhằm mục

đích phát triển một khung lý thuyết để phân tích các ứng dụng khác nhau của công

nghiệp 4.0 trong một tổ chức liên tục. Các câu hỏi nghiên cứu chung đƣợc đƣa ra là:

hình thức tổ chức công việc số hóa nào dẫn đến việc tái tạo các quy trình và những hình

thức nào thúc đẩy sự đổi mới trong Công nghiệp 4.0? Theo đó, tác giả phân tích các

hình thức tổ chức công việc khác nhau đối với nhận thức của ngƣời lao động và kết quả

của quá trình làm việc; tác giả cũng chỉ ra rằng các ứng dụng của công nghiệp 4.0 hiện

đang ở giai đoạn phát triển nhanh và việc sắp xếp tổ chức quy trình ần phải đƣợc quan

tâm nhiều hơn là đổi mới. Xuất phát từ nghiên cứu thực tế, tác giả kh ng định đào tạo

nghề một cách chuyên nghiệp và học thuật là yếu tố then chốt để thực hiện thành công

số hóa trong tƣơng lai.

MH Onik, Mahdi H Miraz, Chul-Soo Kim, (2018) Tác giả cho rằng ứng dụng

Công nghệ Thông tin (CNTT) trong lĩnh vực hệ thống Quản lý Nguồn nhân lực (HRM)

là cơ sở cho bất kỳ tổ chức nào trong việc áp dụng và triển khai thành công Cách mạng

Công nghiệp lần thứ tƣ (Công nghiệp 4.0). Tuy nhiên, các hệ thống này đƣợc yêu cầu

để đảm bảo môi trƣờng quản trị không có sự thiên vị, hiệu quả, minh bạch và an toàn.

Trong nghiên cứu này đã kh ng định hiện trạng sử dụng Công nghệ thông tin trong lĩnh

vực PTNNL và cách Blockchain có thể giúp đạt đƣợc một hệ thống quản lý nhà máy

thông minh, tiết kiệm chi phí, hiệu quả, minh bạch và an toàn.

Geeta Rana, Ravindra Sharma (2019), Đánh giá nhân sự chiến lƣợc, nghiên cứu

đƣa ra một góc nhìn mới về các phƣơng pháp quản lý tốt nhất để khuyến khích sự đổi

mới, học hỏi trong công ty để bắt kịp và áp dụng những tiến bộ của CMCN 4.0. Bộ

phận nhân sự (HR) phải thực hiện các bƣớc chủ động để áp dụng các công nghệ này và

tự cập nhật các kỹ năng cần thiết. Nghiên cứu nhấn mạnh tầm quan trọng của thực tiễn

quản lý nguồn nhân lực trong thời kỳ CMCN 4.0. Tác giả nhấn mạnh về vai trò chuyển

đổi của HR 4.0 trong một nền kinh tế đang mở trên cơ sở đƣa ra các khái niệm và để

minh họa vai trò mới của bộ phận nhân sự trong tƣơng lai, đồng thời đƣa ra các phƣơng

pháp tạo động lực hiệu quả nhằm tối đa hóa lợi ích ngƣời lao động, tạo lòng tin, tăng

cƣờng hợp tác và quan tâm đến sự phát triển cá nhân, những điều này tạo làm nền tảng

cho chiến lƣợc giữ chân nhân tài thành công.

1.1.1.2. Nhóm công trình nghiên cứu ở n ớc ngo i iên quan đến phát triển

nguồn nhân l c ng n h ng th ng m i trong thời kỳ cách m ng công nghiệp l n

thứ t

Dimitrios Salampasis Đại học Công nghệ Swinburne Dimitrios Salampasis và các

trƣờng Đại học Công nghệ Swinburne Anne-Laure; Đại học RMIT Anne-Laure; Đại

học RMIT Marko Torkkeli tại Lappeenranta; Đại học Công nghệ Lahti LUT Marko

Torkkeli Lappeenranta; Đại học Công nghệ Lahti LUT (2015) Tạp chí Quốc tế về Kinh

doanh xuất sắc đổi mới, nhóm tác giả bài báo khám phá mối quan hệ giữa thực tiễn

quản lý nguồn nhân lực và áp dụng đổi mới trong lĩnh vực ngân hàng. Nghiên cứu nhấn

mạnh vai trò của phát triển nguồn nhân lực nhƣ một yếu tố cơ bản hƣớng tới việc áp

dụng các thông lệ đổi mới trong lĩnh vực ngân hàng và mạnh mẽ và đƣa ra đề xuất

rằng; (a) PTNNL ảnh hƣởng đến việc áp dụng đổi mới trong lĩnh vực ngân hàng và (b)

lòng tin và sự sẵn sàng điều chỉnh mối quan hệ giữa PTNNL và áp dụng đổi mới.

Nghiên cứu mô tả sự thay đổi theo hƣớng hệ thống PTNNL linh hoạt và cởi mở hơn

trong lĩnh vực ngân hàng và sự xuất hiện của một tƣ duy đổi mới nâng cao hiệu quả

hoạt động của tổ chức.

Sweety Dubey1 và Bhuwan Gupta2 Khoa Nghiên cứu Quản lý, Viện Công nghệ

và Trung tâm Nghiên cứu Hiện đại, Alwar, ẤN ĐỘ Thực tiễn Nguồn nhân lực Sáng tạo

ở các Ngân hàng Ấn Độ: Môi trƣờng kinh doanh ngày càng phức tạp và đầy biến động

ngày nay đƣợc đặc trƣng bởi quá trình toàn cầu hóa, tự do hóa và cuộc thâm nhập

xuyên quốc gia đã tạo ra những thách thức to lớn cho các tổ chức. Nghiên cứu chỉ ra

rằng quản lý nguồn nhân lực hiệu quả là một trong những yêu cầu thiết yếu nhất để tồn

tại trong cạnh tranh và để hoàn thành các mục tiêu của tổ chức, bên cạnh đó đƣa ra các

phƣơng pháp phát triển để giữ chân nhân viên, tạo động lực và tăng lòng trung thành

cũng nhƣ cam kết của ngƣời lao động với tổ chức.

K C Chakrabarty, Human Resources Management – in banks – need for a new

perspective tháng 6/2012- nghiên cứu của phó thống đốc ngân hàng Reserve Bank tại

hội thảo ngành ngân hàng công tại Ấn độ. Tác giả nhấn mạnh về quản lý nguồn nhân

lực và tầm quan trọng của nguồn nhân lực trong việc phát triển hệ thống ngân hàng nói

chung và ngân hàng công nói riêng. Quản lý con ngƣời và quản lý rủi ro là hai thách

thức lớn mà bất cứ ngân hàng nào cũng phải gặp phải, làm thế nào để quản lý tốt con

ngƣời và rủi ro là chìa khóa thành công mà trong đó con ngƣời là yếu tố then chốt[83].

Theo Báo cáo nghiên cứu nhân sự Deutsche Bank (2019), nhằm thúc đẩy một nền

văn hóa hiệu suất bền vững thì việc nuôi dƣỡng một nền văn hóa hiệu suất bền vững là

điều cần thiết để duy trì tính cạnh tranh trong một thế giới luôn thay đổi; bên cạnh đó,

nghiên cứu đã xác định chức năng Nhân sự (HR) đóng một vai trò quan trọng trong

việc bồi dƣỡng các nhân tố tổ chức quan trọng, cho ph p và đảm bảo tạo ra giá trị bền

vững. Nghiên cứu cũng đƣa ra các kinh nghiệm của Deutsche Bank trong việc áp dụng

chế độ đãi ngộ ngƣời lao động, từ sự gắn bó của nhân viên, môi trƣờng làm việc, chỉ số

hạnh phúc của lực lƣợng lao động, thúc đẩy sự đa dạng và hòa nhập, đầu tƣ liên tục vào

nguồn nhân tài, phát triển lực lƣợng lao động đến chế độ đãi ngộ công bằng và minh

bạch, phù hợp với niềm tin đạo đức của nhân viên, đồng thời tăng cƣờng sự phát triển

cá nhân.

Benjamin O.Akinyemi – Canadian Center of Science and Education, Human

Resources Management Climate in Banking Sector – International Journal of Business

and Management (2014), [63]Công trình khoa học này nhấn mạnh đến yếu tố con ngƣời

– nguồn lực quan trọng nhất mọi sự phát triển, vai trò của nguồn nhân lực với sự phát

triển quốc gia nói chung và phát triển ngân hàng nói riêng; đồng thời, đƣa ra những

quan điểm, giải pháp riêng để nâng cao chất lƣợng nguồn nhân lực nhằm phát triển của

chính quốc gia và ngân hàng đó; khi đề cập đến nguồn nhân lực, nghiên cứu đã nhấn

mạnh đến việc PTNNL đặc biệt là nguồn nhân lực chất lƣợng cao là một trong những

nhân tố quan trọng và bền vững nhằm đem lại sự phát triển ổn định của một tổ chức.

Karen Higginbottom, “HR Challenges Facing The Banking Sector in 2015

(2015), nghiên cứu đã chỉ ra những khó khăn và thách thức mà ngành ngân hàng sẽ

phải đối mặt trong tình hình hiện nay. Xu thế thị trƣờng nhân lực đặc biệt trong lĩnh

vực ngân hàng ngày càng tăng và đòi hỏi cao về chất lƣợng. Việc chảy máu chất xám

đang là nguy cơ phải đối mặt của các ngân hàng, hơn nữa thời gian gần đây có nhiều

biến cố xảy ra đối với ngân hàng, nhân lực vì thế mà hao hụt, trong khi các ngân hàng

đều tập trung vào việc ổn định và lấy lại thƣơng hiệu của họ, việc này đã ảnh hƣởng

không nhỏ đến nguồn nhân lực cả về chất và lƣợng. Một khía cạnh khác nghiên cứu

cũng đề cập tới đó là các quy định, quy trình và công nghệ của các ngân hàng ngày

càng đổi mới, chặt chẽ và yêu cầu tính tuân thủ ngày càng cao, do đó việc quản lý

nguồn nhân lực làm sao để nhân viên làm tốt chức năng nhiệm vụ của mình trong vai

trò mới giảm thiểu rủi ro là một trong những thách thức lớn đối với các ngân hàng trong

thời kỳ công nghệ số[84].

Tóm lại, có nhiều công trình khoa học ở nƣớc ngoài liên quan đến đề tài hết sức

phong phú, đa dạng, tuy nhiên các công trình khoa học này đã không đề cập đến phát

triển nguồn nhân lực nói riêng trong hoạt động một ngân hàng thƣơng mại cụ thể và

cũng chƣa nghiên cứu một cách có hệ thống về PTNNL, bên cạnh đó các công trình

nghiên cứu khác nhau trong điều kiện kinh tế, chính trị xã hội văn hóa khác nhau nên

không trùng lặp với nội dung của đề tài. Tuy nhiên, đây là nguồn tài liệu dồi dào, quý

báu có cả những thành công và thất bại, để nghiên cứu sinh có thể nghiên cứu đúc rút

đƣợc các bài học kinh nghiệm từ đó đƣa ra các giải pháp hữu hiệu PTNNL cho VCB

trong thời kỳ cách mạng công nghiệp 4.0.

1.1.2. Nhóm công trình trong nƣớc

1.1.2.1. Nhóm công trình khoa học có nội dung iên quan đến phát triển nguồn

nh n c

Trên cơ sở tìm hiểu một số tài liệu trong nƣớc về QTNL nói chung và QTNL ngân

hàng thƣơng mại nói riêng, đúc kết từ các kết quả của hội nghị, hội thảo tác giả nghiên

cứu, chọn lọc và hoàn thiện hệ thống lý thuyết chung nhất về QTNL các Ngân hàng

thƣơng mại trong giai đoạn hiện nay.

Đối với các công trình nghiên cứu trong nƣớc chủ yếu nhấn mạnh vào vai trò của

QTNL, PTNNL cơ chế khuyến khích nhân lực tài năng, tạo điều kiện cho nhân lực phát

huy khả năng hoặc chỉ đi sâu phân tích và đƣa ra các phƣơng pháp nâng cao hiệu quả

đối với 1 khâu hoặc 1 vài lĩnh vực cụ thể trong hệ thống QTNL nói chung, không có tài

liệu nào đề cập chuyên sâu tới lĩnh vực PTNNL của VCB trong thời kỳ CMCN 4.0.

* Các công trình được công bố liên quan đến PTNNL và PTNNL các NHTM

Tô Huy Rứa Ủy viên Bộ Chính trị, Bí thƣ T.Ƣ Ðảng, Trƣởng Ban Tổ chức T.Ƣ

đăng trên báo điện tử nhân dân ngày 16/11/2014 “Một số vấn đề về phát triển nguồn

nhân lực chất lƣợng cao ở nƣớc ta hiện nay”. Tác giả tập trung phân tích những nội

dung mới, căn cốt và đề xuất giải pháp nhằm phát triển NNLCLC đáp ứng kịp thời yêu

cầu tiếp tục công cuộc đổi mới, xây dựng và phát triển đất nƣớc. Nghiên cứu kh ng

định rằng, nguồn lực con ngƣời, vốn con ngƣời là hết sức quan trọng trong chiến lƣợc

và chính sách phát triển của mọi quốc gia. Nhƣ vậy, con ngƣời là tài nguyên đặc biệt và

nguồn nhân lực là tổng hòa thể lực và trí lực của lực lƣợng lao động toàn xã hội. Nguồn

nhân lực ấy kết tinh truyền thống, kinh nghiệm, trí tuệ của mỗi dân tộc và tinh hoa tri

thức nhân loại đƣợc vận dụng để sản xuất ra của cải vật chất và tinh thần phục vụ cho

nhu cầu phát triển hiện tại và tƣơng lai của mọi quốc gia.

Tác giả cũng đƣa ra khái niệm về NNL chất lƣợng cao là những ngƣời lao động

có kỹ năng, các nhà kinh doanh năng động và tài ba, các nhà quản lý giỏi, các nhà khoa

học và công nghệ xuất sắc, các nhà lãnh đạo chính trị có tầm nhìn chiến lƣợc và tƣ duy

đổi mới vƣợt trội. Tác giả cũng kh ng định nguồn nhân lực chất lƣợng cao là nhân tài

của các quốc gia, nhân tố quyết định năng suất, chất lƣợng, hiệu quả và khả năng cạnh

tranh của mọi nền kinh tế; quyết định vận mệnh của các dân tộc và tƣơng lai phát triển

của nhân loại.

Ðại hội XIII của Ðảng ta cũng đã xác định "Phát triển nguồn nhân lực, nhất là

nguồn nhân lực chất lƣợng cao; ƣu tiên phát triển nguồn nhân lực cho công tác lãnh

đạo, quản lý và các lĩnh vực then chốt trên cơ sở nâng cao, tạo bƣớc chuyển biến mạnh

mẽ, toàn diện, cơ bản về chất lƣợng giáo dục, đào tạo gắn với cơ chế tuyển dụng, sử

dụng, đãi ngộ nhân tài, đẩy mạnh nghiên cứu, chuyển giao, ứng dụng và phát triển

mạnh khoa học - công nghệ, đổi mới sáng tạo; khơi dậy khát vọng phát triển đất nƣớc

phồn vinh, hạnh phúc, phát huy giá trị văn hóa, sức mạnh con ngƣời Việt Nam, tinh

thần đoàn kết, tự hào dân tộc trong sự nghiệp xây dựng và bảo vệ Tổ quốc”.

Bên cạnh đó, theo một số nghiên cứu cũng đề cập nhiều về nhân lực ngành Tài

chính Ngân hàng, nhân lực chất lƣợng cao cho kiểm toán và quản lý tài chính luôn là

bài toán khó và đƣa ra nhận định trình độ và tính chuyên nghiệp của một bộ phận cán

bộ, nhân viên trong các tổ chức tài chính ngân hàng hiện nay chƣa cao, một bộ phận

không nhỏ cán bộ lãnh đạo, điều hành trong các tổ chức tín dụng còn nhiều hạn chế về

kỹ năng quản trị kinh doanh ngân hàng hiện đại…Việc thiếu hụt lao động cũng tiềm ẩn

nhiều rủi ro, do sự gia tăng đột biến về quy mô cùng với việc ra đời hàng loạt ngân

hàng mới đó dẫn đến tình trạng trong thời gian ngắn, các Ngân hàng thƣơng mại đƣa ra

quá nhiều chính sách ƣu đãi để thu hút nhân lực, nhất là các vị trí chủ chốt. Điều này

tiềm ẩn những rủi ro về chất lƣợng quản trị và điều hành của các Ngân hàng thƣơng

mại, bởi sự dịch chuyển nguồn nhân lực chất lƣợng cao, nhất là những vị trí chủ chốt,

diễn ra liên tục khiến hoạt động kinh doanh, tổ chức quản lý của doanh nghiệp bị xáo

trộn và ảnh hƣởng đến năng lực cạnh tranh của các Ngân hàng thƣơng mại.

Vấn đề cạnh tranh trong lĩnh vực nhân lực ngành tài chính ngân hàng cũng có

nhiều nhà nghiên cứu quan tâm trong thời gian gần đây, ngày nay với sự phát triển

nhanh đã tạo ra sức cạnh tranh về thị phần giữa các NHTM ngày càng sôi nổi và phong

phú hơn. Do đó các NHTM còn đặc biệt chú trọng đến việc củng cố, tìm kiếm nguồn

nhân lực cho các hoạt động của mình, với các biện pháp thu hút nguồn nhân lực nhƣ

vậy, nên nhân lực trung và cao cấp, những cán bộ có năng lực sẽ đƣợc quan tâm nhiều

hơn.

Hội thảo Khoa học ngành Ngân hàng với chủ đề: “Phát triển nguồn nhân lực

chất lƣợng cao cho ngành Ngân hàng Việt Nam” do Học viện Ngân hàng đã tổ chức

ngày 19/04/2010 tại Hà Nội nhấn mạnh nguồn nhân lực là yếu tố quan trọng hàng đầu,

quyết định sự phát triển của mọi nền kinh tế, chƣa lúc nào vấn đề phát triển nguồn nhân

lực trở thành vấn đề thời sự nóng bỏng ở nƣớc ta nhƣ trong giai đoạn hiện nay khi mà

Việt Nam đã gia nhập Tổ chức thƣơng mại thế giới (WTO). Đào tạo, bồi dƣỡng nguồn

nhân lực luôn giữ vai trò quan trọng cho sự phát triển của nền kinh tế nói chung, của

ngành ngân hàng nói riêng.

Hội thảo đã tập hợp gần 50 nghiên cứu của các tác giả, đề cập đến các vấn đề nhƣ:

(i) Quan niệm về nguồn nhân lực chất lƣợng cao; (ii) nhu cầu nguồn nhân lực chất

lƣợng cao của ngành Ngân hàng; (iii) thực trạng chất lƣợng nguồn nhân lực hệ thống

ngân hàng; (iv) cơ chế phối hợp giữa các cơ sở đào tạo và các cơ quan quản lý, sử dụng

lao động để phát triển nguồn nhân lực chất lƣợng cao cho ngành Ngân hàng; (v) dự báo

nhu cầu nguồn nhân lực chất lƣợng cao của Ngành giai đoạn 2010- 2020; (vi) quan

điểm và giải pháp để phát triển nguồn nhân lực chất lƣợng cao cho ngành ngân hàng

Việt Nam. Hơn nữa, có 3 nghiên cứu đƣợc lựa chọn trình bày tại Hội thảo đƣa ra bàn

luận: “Quan điểm và giải pháp đào tạo nguồn nhân lực chất lƣợng cao cho ngành Ngân

hàng giai đoạn hiện nay” của ThS. Trần Hữu Thắng; “Vấn đề nguồn nhân lực và những

giải pháp phát triển nguồn nhân lực chất lƣợng cao cho ngành Ngân hàng Việt Nam giai

đoạn 2010- 2020” của PGS. TS Tô Ngọc Hƣng và “Phát triển nguồn nhân lực chất

lƣợng cao cho các ngân hàng thƣơng mại” của ông Trần Xuân Hoàng.

Tóm lại, nhóm công trình nghiên cứu và các tài liệu công bố hội thảo có đề cập

đến PTNNL trong ngân hàng, nhƣng chƣa nêu lên đƣợc đặc điểm nổi bật khác với

PTNNL trong doanh nghiệp, cũng không tìm ra yếu tố đột phá trong PTNNL có tác

động đến hiệu quả và năng lực cạnh tranh của mỗi NHTM. Hiện nay, đề tài quản trị

nhân lực các Ngân hàng thƣơng mại đang là vấn đề đƣợc quan tâm của xã hội và đặc

biệt hơn là các nhà lãnh đạo Ngân hàng thƣơng mại. Vì vậy, trong quá trình nghiên cứu

tác giả sẽ tiếp tục bổ sung các tài liệu và cập nhật các nội dung có liên quan đến Quản

trị nhân lực, Quản trị nhân lực các Ngân hàng thƣơng mại nói riêng để hoàn thành đề

tài của mình.

1.1.2.2. Nhóm công trình khoa học có nội dung iên quan đến P NNL Ng n

h ng th ng m i Việt Nam

“Phát triển Nguồn nhân lực Ngân hàng Thƣơng mại Cổ phần Công thƣơng Việt

Nam” luận án tiến sĩ chuyên Ngành kinh tế chính trị của Tiến sĩ Nguyễn Thị Thuần

Vân Học viện Chính trị Bộ quốc phòng, Hà Nội năm 2017. Luận án đã làm rõ những

vấn đề lý luận về NNL ngân hàng và PTNNL của Vietinbank, đồng thời phân tích thực

trạng và đánh giá dung về công tác phát triển nguồn nhân lực tại Vietinbank, trên cơ sở

những bài học kinh nghiệm của một số NHTM từ đó đƣa ra các giải pháp phát triển

NNL cho Vietinbank thời gian tới.

Ngoài ra chƣa có các công trình khoa học nghiên cứu một cách chuyên sâu về

PTNNL trong ngành Ngân hàng và PTNNL của NHTM ở Việt Nam, chỉ có một số bài

viết đƣợc đăng trên các tạp chí, tài liệu và các hội thảo cụ thể là:

Nghiên cứu của tác giả Nguyễn Hoài Phƣơng đăng trên tạp chí công thƣơng ngày

23/11/2017 có đề cập đến quan niệm về nguồn nhân lực ngành ngân hàng ở Việt Nam:

Nghiên cứu chỉ rõ PTNNL ngành Ngân hàng, nhất là PTNNL trong các ngân hàng

thƣơng mại và Ngân hàng Nhà nƣớc trong mọi thời kỳ đều cần phát hiện, đào tạo

những ngƣời tài giỏi để hình thành đội ngũ nhân sự có chất lƣợng. Việc thực hiện chính

sách PTNNL trong ngành ngân hàng đặc biệt NNL có chất lƣợng cao, sẽ có ý nghĩa

quan trọng trong tƣơng lai xây dựng đƣợc một nguồn nhân lực đáp ứng đƣợc cả yêu cầu

về thể lực, trí lực, kỹ năng nghề nghiệp mà mỗi cá nhân sở hữu.

Theo Ngân hàng Nhà nƣớc Việt Nam (2018), trong bối cảnh hội nhập quốc tế, tái

cấu trúc ngành Ngân hàng mạnh mẽ nhƣ ngày nay, giữa các ngân hàng, thậm chí ngay

cả trong mỗi quốc gia, liên quốc gia đã và đang diễn ra cuộc cạnh tranh tìm kiếm nguồn

nhân lực chất lƣợng cao, chuyên gia quản trị trong lĩnh vực ngân hàng. Bên cạnh đó,

các chuyên gia đã nhận định ngân hàng thời gian tới nhân lực trong lĩnh vực tài chính

ngân hàng đƣợc dự báo sẽ tăng cao, song việc khan hiếm nguồn nhân lực tài chính,

ngân hàng chất lƣợng cao, đáp ứng yêu cầu hội nhập đang là thách thức lớn đối với các

ngân hàng và cả hệ thống đào tạo trong nƣớc.

Theo thạc sỹ Đặng Trung Kiên, giảng viên Trƣờng Đại học Tài chính –

Marketing, nguồn nhân lực của ngành tài chính ngân hàng chất lƣợng cao còn là đòi hỏi

quan trọng khi Việt Nam hội nhập sâu vào nền kinh tế thế giới, nguồn nhân lực không

những giỏi chuyên môn mà còn phải có ngoại ngữ tốt, giỏi ứng dụng. Do đó, việc gắn

kết giữa đào tạo, phát triển năng lực chuyên môn với việc rèn luyện, bồi dƣỡng phẩm

chất đạo đức của cán bộ ngân hàng là vô cùng quan trọng.

1.1.2.3. Nhóm công trình khoa học có nội dung iên quan đến cuộc cách

m ng công nghiệp l n thứ t

Alp Ustundag, Emre Cevikcan (2017) Công nghiệp 4.0: quản lý quá trình chuyển

đổi kỹ thuật số là một cuộc cách mạng công nghiệp mới. Tác giả không chỉ giới thiệu

các cách tiếp cận CMCN 4.0 mà còn đƣa ra khung khái niệm Công nghiệp 4.0 và các

vấn đề liên quan đến các nguyên tắc thiết kế mô hình chuyển đổi. Ngoài ra, tác giả đƣa

ra một số mô hình và khuyến nghị các tổ chức quyết định lựa chọn hình thức chuyển

đổi kỹ thuật số có thể phù hợp với điều kiện thực tế của mình. Tác giả cũng đƣa ra lộ

trình để hƣớng dẫn các nhà quản lý cách thiết lập chiến lƣợc chuyển đổi số, lựa chọn

các công nghệ chủ chốt, xác định mục tiêu dự án, xây dựng danh mục dự án tối ƣu hóa

theo rủi ro. Bên cạnh đó, Tác giả đƣa ra những khuyến nghị trong quá trình vận hành

chuyển đổi kỹ thuật số cần quan tâm đến công tác đối với đào tạo kỹ thuật vận hành và

quản lý nhân tài; Tác giả cũng đề cập đến những tiến bộ công nghệ quan trọng tạo nên

trụ cột cho CMCN 4.0 và chỉ ra những lợi ích kinh tế và kỹ thuật tiềm năng của nó

thông qua việc thử nghiệm với các ứng dụng thực tế.

TSKH Nguyễn Văn Bình chủ biên (2017) “Việt Nam với cuộc cách mạng công

nghiệp lần thứ tƣ”, nhà xuất bản Đại học Kinh tế quốc dân. Nhóm tác giả đã nhận diện

rõ ràng về cuộc CMCN 4.0 và phân tích chiến lƣợc, cách thức ứng phó tại một số quốc

gia trên thế giới trƣớc cuộc CMCN 4.0; đồng thời tập trung phân tích chuyên sâu về tác

động của CMCN 4.0 đến Việt Nam, trong đó lựa chọn một số ngành, lĩnh vực tiêu biểu

của nền kinh tế có thể bị ảnh hƣởng sâu sắc (cả tích cực và tiêu cực) từ cuộc cách mạng

này để xem xét. Việc phân tích mỗi ngành, lĩnh vực của nhóm Tác giả trên đƣợc thực

hiện riêng biệt theo từng khía cạnh nhằm đƣa ra một góc nhìn bao quát, toàn diện về

“Việt Nam với cuộc CMCN 4.0”

Đại học Hải Phòng (2017) Kỷ yếu “Nâng cao năng lực quản lý kinh tế và quản trị

kinh doanh trong bối cảnh CMCN lần thứ 4”, nhà xuất bản lao động; NHóm tác giả đã

chọn lọc và đăng hơn 80 bài viết về 4 chủ đề lớn về CMCN 4.0 đó là: Ảnh hƣởng của

CMCN 4.0 đến hoạt động SXKD của các doanh nghiệp Việt Nam; Năng lực quản lý

kinh tế và quản trị kinh doanh trong công cuộc CMCN 4.0; Chiến lƣợc kinh doanh, sản

xuất, tài chính, nhân lực, marketing cho doanh nghiệp Việt Nam trong công cuộc

CMCN 4.0; Thƣơng mại điện tử trong công cuộc CMCN 4.0;

ThS Phạm Xuân Hòe (2017) “Ngân hàng Việt Nam với cách mạng công nghiệp

lần thứ 4 và những định hƣớng tiếp cận), nhà xuất bản Đại học Kinh tế quốc dân; Nội

dung nghiên cứu đã tái hiện một bức tranh toàn cảnh về CMCN 4.0; trong đó tập trung

đánh giá những tác động của cuộc CMCN 4.0 đến hoạt động của hệ thống Ngân hàng

Việt Nam, đặc biệt là các NHTM ở Việt Nam. CMCN 4.0 theo phân tích của nhóm tác

giả với công nghệ nổi bật nhƣ trí tuệ nhân tạo sẽ gián tiếp tác động đến hoạt động điều

hành chính sách tiền tệ của NHNN; đồng thời thay đổi căn bản mô thức hoạt động,

quản trị, kênh phân phối, sản phẩm dịch vụ, nhân sự của các NHTM; đặc biệt vấn đề an

ninh bảo mật trở nên quan trọng hơn bao giờ hết. Trên cơ sở nhận diện những cơ hội,

thách thức mà hệ thống phải đối mặt, các tác giả đã đƣa ra những dự định cũng nhƣ

định hƣớng tiếp cận và một số kiến nghị đề xuất để hệ thống Ngân hàng và nền kinh tế

có thể hội nhập và chủ động ứng xử thành công với những xu hƣớng của CMCN 4.0.

Hội thảo thúc đẩy nền kinh tế số trên nền tảng băng thông rộng, tầm nhìn và giải

pháp công nghệ ngày 06/04/2018, với chủ đề “Thúc đẩy phát triển nền kinh tế số trên

nền tảng băng thông rộng: Tầm nhìn và giải pháp công nghệ", Hội thảo Quốc tế 4G

LTE 2018 các nghiên cứu về các xu hƣớng và giải pháp công nghệ nhằm thúc đẩy sự

phát triển của các dịch vụ nội dung số, dịch vụ giá trị gia tăng, thanh toán và thƣơng

mại điện tử trên nền tảng 4G tại Việt Nam.

Vietnam ICT Summit ngày 6/09/2017 – Hội nghị cấp cao về công nghệ thông tin

không đơn thuần chỉ là diễn đàn về CNTT - Truyền thông, các nghiên cứu đều kh ng

định CMCN 4.0 đang ngày càng hiện hữu với những tác động mạnh mẽ, sâu rộng tới

mọi mặt của đời sống kinh tế - xã hội trên toàn cầu. Nhiều quốc gia trên thế giới với

trình độ phát triển khác nhau đã xây dựng và triển khai chiến lƣợc, quy hoạch, kế hoạch

chuyển đổi số để thích ứng và làm chủ cuộc CMCN lần thứ 4. Việt Nam phải sớm có

chiến lƣợc chuyển đổi số quốc gia để định hƣớng phát triển kinh tế - xã hội số. Trên cơ

sở đó, xây dựng chiến lƣợc, kế hoạch chuyển đổi số trong từng ngành, lĩnh vực, từng cơ

quan, doanh nghiệp, từng sản phẩm. Đảm bảo tiến trình công nghiệp hóa – hiện đại hóa

và tái cơ cấu nền kinh tế, thực hiện ba đột phá chiến lƣợc phải đƣợc diễn ra trên cơ sở

chuyển đổi số trong mọi ngành, mọi lĩnh vực và ở mọi cấp độ.

Diễn đàn Kinh tế Thế giới (WEF) Ngày 20/01/2016 lần thứ 46 đã chính thức khai

mạc tại thành phố Davos-Klosters của Thụy Sĩ, với chủ đề “Cuộc Cách mạng công

nghiệp lần thứ 4”,thu hút sự tham dự của 40 nguyên thủ quốc gia và hơn 2.500 quan

khách từ hơn 100 quốc gia, trong đó có Phó Tổng thống Mỹ Joe Biden, Thủ tƣớng Anh

David Cameron, Bill Gates, CEO của Microsof Satya Nadella, Chủ tịch của Alibaba

Jack Ma,... Khái niệm Cuộc Cách mạng công nghiệp lần thứ 4 hay CMCN 4.0 đã đƣợc

làm rõ tại diễn đàn này. Theo đó, bản chất của CMCN 4.0 là dựa trên nền tảng công

nghệ số và tích hợp tất cả các công nghệ thông minh để tối ƣu hóa quy trình, phƣơng

thức sản xuất; nhấn mạnh những công nghệ đang và sẽ có tác động lớn nhất là công

nghệ in 3D, công nghệ sinh học, công nghệ vật liệu mới, công nghệ tự động hóa, ngƣời

máy... Thế giới đang chứng kiến hàng loạt những đột phá khoa học và tiến bộ công

nghệ, đây là những xu hƣớng và động lực dẫn dắt CMCN 4.0. Những đột phá khoa học

và công nghệ mới dƣờng nhƣ là vô hạn, diễn ra trên rất nhiều mặt khác nhau và ở nhiều

nơi khác nhau.

Nghiên cứu “Tác động của cách mạng công nghiệp lần thứ 4 tới lĩnh vực tài chính

- ngân hàng” của TS Nguyễn Thị Hiền, THS Đỗ Thị Bích Hồng (2020)– Viện chiến

lƣợc Ngân hàng đã nhận định CMCN 4.0 đã và đang diễn ra với tốc độ nhanh và

có nhiều diễn biến khó lƣờng, tác động đến sự phát triển kinh tế - xã hội của kinh tế

toàn cầu, trong đó có Việt Nam. Nhiều chuyên gia cho rằng, CMCN 4.0 sẽ tác động

mạnh đến: (i) Cơ cấu và trình độ phát triển kinh tế; (ii) Tăng trƣởng kinh tế; (iii) Mô

hình kinh doanh; (iv) Thị trƣờng lao động của nhiều quốc gia.

Trong bối cảnh Việt Nam đang hội nhập sâu rộng vào nền kinh tế thế giới với

việc hoàn tất nhiều hiệp định thƣơng mại tự do quy mô lớn thì việc chủ động chuẩn bị

những nền tảng cần thiết để tiếp cận thành tựu công nghệ mới từ cuộc cách mạng này sẽ

giúp nền kinh tế Việt Nam nói chung và lĩnh vực tài chính, ngân hàng nói riêng tham

gia hiệu quả vào chuỗi giá trị toàn cầu, đẩy nhanh quá trình công nghiệp hóa, hiện đại

hóa, đóng góp tích cực cho tăng trƣởng của đất nƣớc. Sự dịch chuyển lực lƣợng lao

động trong ngành ngân hàng, tài chính trƣớc đây tƣởng nhƣ sử dụng lƣợng lớn nhân sự

con ngƣời và không thể thay thế bằng rô bốt nhƣ hệ thống tổng đài trả lời cũng bị đe

dọa. (Hiện nay, khá nhiều hệ thống tổng đài trả lời của các ngân hàng tại Mỹ đã chuyển

sang dùng rô bốt để tự động trao đổi, trả lời các yêu cầu của khách hàng).

Diễn đàn cấp cao và triển lãm quốc tế về cách mạng công nghiệp 4.0 ngày 12-

13/7/2018, tại diễn đàn này Thủ tƣớng Chính phủ đã nhấn mạnh về tầm quan trọng và

những ảnh hƣởng của cuộc cách mạng công nghiệp 4.0 và Trƣởng ban Kinh tế trung

ƣơng Nguyễn Văn Bình cũng nhận định việc khai thác đúng đắn và kịp thời những cơ

hội của CMCN 4.0 là thách thức chung của các quốc gia nhƣng nó cũng mang lại tiềm

năng cho các nƣớc đang phát triển có thể rút ngắn quá trình công nghiệp hóa bằng cách

đi tắt, đón đầu, nhảy vọt lên công nghệ cao hơn.

1.1.2.4. Nhóm công trình nghiên cứu về phát triển nguồn nhân l c các ngân

h ng th ng m i trong điều kiện cách m ng công nghiệp l n thứ t

Đến thời điểm hiện tại chƣa có một công trình khoa học nào nghiên cứu một cách

chuyên sâu về PTNNL NHTM trong điều kiện CMCN 4.0, chỉ có một số bài viết và

một số quan điểm của các chuyên gia kinh tế về nội dung này cụ thể:

Nghiên cứu của Tô Huy Vũ và Xuân Thanh (2018), đăng trên Diễn đàn Kinh tế

thế giới; PwC, The Financial Brand; Cy “Ngành ngân hàng trƣớc tác động của cuộc

cách mạng công nghiệp lần thứ tƣ” nhận định cuộc CMCN 4.0 sẽ tác động sâu sắc đến

toàn bộ xã hội, những tiến bộ về kỹ thuật công nghệ đang làm thay đổi cấu trúc, phƣơng

thức hoạt động và cung cấp nhiều dịch vụ hiện đại của hệ thống ngân hàng, hình thành

những sản phẩm dịch vụ tài chính mới nhƣ M-POS, Internet banking, Mobile Banking,

công nghệ thẻ chip, ví điện tử…Nghiên cứu cũng chỉ ra rằng về khoa học phân tích và

quản lý dữ liệu trong lĩnh vực ngân hàng ngày càng có nhiều thuận lợi, nhờ việc xây

dựng đƣợc những trung tâm dữ liệu lớn (big data); Việc thu thập, phân tích và xử lý dữ

liệu lớn sẽ tạo ra những tri thức mới, hỗ trợ việc đƣa ra quyết định phù hợp và nhanh

hơn, giảm đƣợc chi phí và tạo lợi thế cạnh tranh; nhất là tạo thuận lợi cho công tác dự

báo, thống kê về hoạt động tiền tệ - ngân hàng.

Nghiên cứu cũng đƣa ra một số nhận định về thị trƣờng lao động trong lĩnh vực

ngân hàng cũng sẽ có sự thay đổi, do CMCN 4.0 nên các ngân hàng giảm đƣợc số

lƣợng nhân viên, mặc dù vậy, nhu cầu về nguồn nhân lực chất lƣợng cao sẽ gia tăng

(giỏi cả về chuyên môn nghiệp vụ ngân hàng và công nghệ thông tin). Hơn nữa, việc

cạnh tranh thông qua mở rộng mạng lƣới các chi nhánh ngân hàng sẽ dần chấm dứt, do

chi phí hoạt động cao, thay vào đó là công nghệ ngân hàng hiện đại, đồng nghĩa với

việc giảm số lƣợng nhân viên trong lĩnh vực ngân hàng. Những kỳ vọng của khách

hàng, năng lực công nghệ, yêu cầu điều chỉnh, nhân chủng học và khoa học kinh tế

đang trở thành mệnh lệnh của sự thay đổi, những thay đổi này sẽ định hình lại ngành

Ngân hàng, các ngân hàng cần vƣợt qua những thách thức này và tái trang bị để có thể

thành công trong những thập kỷ tới đây. Trong tƣơng lai, kinh doanh ngân hàng không

chỉ đơn thuần là tiếp tục những gì đã và đang làm, ngân hàng có thể thất bại nếu

thiếu chiến lƣợc và mô hình kinh doanh rõ ràng để tiến hành việc đổi mới, tiếp tục

duy trì vai trò trung tâm trong việc phân bổ dịch vụ ngân hàng.

Theo báo cáo nghiên cứu đƣa ra vào tháng 2/2016 của PwC, những thay đổi

nhanh chóng hiện nay mà các doanh nghiệp trong lĩnh vực dịch vụ tài chính phải đối

mặt có thể sẽ mãnh liệt hơn, tuy nhiên, việc cạnh tranh này sẽ tạo động lực đổi mới và

phát triển; Đến năm 2020-2025, kinh tế thị trƣờng sẽ tồn tại mà không cần những ngân

hàng truyền thống hiện nay (kinh doanh chủ yếu dựa vào hoạt động huy động vốn và

cho vay), quy mô của khu vực ngân hàng cũng sẽ thu hẹp đáng kể; các doanh nghiệp về

công nghệ thông tin sẽ tăng cƣờng việc hợp tác với các ngân hàng để tận dụng lợi thế

cạnh tranh.

1.1.3. Giá trị khoa học, thực tiễn luận án đƣợc kế thừa và khoảng trống tiếp

tục nghiên cứu

1.1.3.1. Giá trị khoa học, th c tiễn luận án đ ợc kế thừa

Thứ nhất, các nghiên cứu về Quản trị nguồn nhân lực, phát triển nguồn nhân lực

trong 1 tổ chức đƣợc các nhà nghiên cứu đánh giá là một khâu hết sức quan trọng, nó

đƣợc xem là một hƣớng tiếp cận chiến lƣợc liên kết vấn đề quản lý nhân sự với việc đạt

đƣợc các mục tiêu kinh doanh, những chiến lƣợc tổng thể nguồn nhân lực, các vấn đề

về phân tích và thiết kế công việc, tuyển dụng lao động, đánh giá hiệu suất làm việc của

nhân viên, các chủ đề về trả lƣơng, phúc lợi và các dịch vụ, bao gồm các phúc lợi, dịch

vụ và trợ cấp mà sử dụng lao động cung cấp cho nhân viên cũng đƣợc làm rõ trong các

nội dung nghiên cứu của nhóm tác giả ở trên. Bên cạnh đó, nội dung cụ thể trong công

tác PTNNL của một tổ chức nhƣ: phƣơng pháp phân tích và hình thành chiến lƣợc giữ

chân nhân viên bằng các phƣơng thức khen thƣởng, ƣu đãi, quản lý nhân viên, sắp xếp

nghỉ việc và nhân viên mới, các chƣơng trình đào tạo, tuyển dụng, định hƣớng cho nhân

viên và chiến lƣợc giữ chân nhân viên nhìn từ góc độ của ngƣời lãnh đạo của tổ chức;

nguồn nhân lực trong sản xuất thông minh và cuộc cách mạng công nghiệp 4.0 cũng đã

đƣợc các nhà nghiên cứu đề cao trong các công trình nghiên cứu ở trên.

Thứ hai, nhân tài và vốn con ngƣời trong cuộc CMCN 4.0; sản xuất thông minh và

Công nghiệp 4.0 vốn đã tạo ra các giải pháp sáng tạo cho các vấn đề PTNNL hơn bao

giờ hết; các quan điểm đƣa ra về các phƣơng thức quản lý phù hợp nhất có thể thúc đẩy

môi trƣờng đổi mới và học hỏi trong tổ chức, từ đó tạo điều kiện cho doanh nghiệp phù

hợp với tốc độ của nền công nghiệp 4.0 , theo đó kỹ năng, tổ chức lại công việc và thay

đổi vai trò của nhân viên văn phòng liên quan đến việc sử dụng công nghệ công nghiệp

4.0 trong công việc hàng ngày cũng đƣợc làm rõ trong các công trình nghiên cứu ở trên.

Thứ ba, nhiều nghiên cứu đã chỉ ra vấn đề quản lý nguồn nhân lực và tầm quan

trọng của nguồn nhân lực trong việc phát triển hệ thống ngân hàng nói chung và ngân

hàng công nói riêng. Quản lý con ngƣời và quản lý rủi ro là hai thách thức lớn mà bất

cứ ngân hàng nào cũng phải gặp phải, làm thế nào để quản lý tốt con ngƣời và rủi ro là

chìa khóa thành công mà trong đó con ngƣời là yếu tố then chốt, khi đề cập đến nguồn

nhân lực, nghiên cứu đã nhấn mạnh đến việc PTNNL đặc biệt là nguồn nhân lực chất

lƣợng cao là một trong những nhân tố quan trọng và bền vững nhằm đem lại sự phát

triển ổn định của một tổ chức.

Thứ t , việc chảy máu chất xám đang là nguy cơ phải đối mặt của các ngân hàng,

hơn nữa thời gian gần đây có nhiều biến cố xảy ra đối với ngân hàng, nhân lực vì thế

mà hao hụt, trong khi các ngân hàng đều tập trung vào việc ổn định và lấy lại thƣơng

hiệu của họ, việc này đã ảnh hƣởng không nhỏ đến nguồn nhân lực cả về chất và lƣợng.

Một khía cạnh cần đề cập tới đó là các quy định, quy trình và công nghệ của các ngân

hàng ngày càng đổi mới, chặt chẽ và yêu cầu tính tuân thủ ngày càng cao, do đó việc

quản lý nguồn nhân lực làm sao để nhân viên làm tốt chức năng nhiệm vụ của mình

trong vai trò mới giảm thiểu rủi ro là một trong thách thức lớn đối với các ngân hàng

trong thời kỳ công nghệ số.

Thứ năm, các vấn đề lý luận trình bày trong các công trình khoa học trong

chƣơng này nghiên cứu về lý luận phân tích đánh giá các nội dung liên quan đến phát

triển nguồn nhân lực nói chung, phát triển nguồn nhân lực trong 1 tổ chức và ngân

hàng nói riêng; những vấn đề xoay quanh đến cách mạng công nghiệp 4.0 ở phạm vi 1

quốc gia, từng vùng miền, khu vực hay các doanh nghiệp nói chung là nguồn tài liệu

tham khảo để tác giả nghiên cứu rút ra bài học kinh nghiệm về PTNNL tại VCB trong

thời gian tới;

h sáu, mới đây tại hội nghị triển lãm quốc tế về công nghệ 4.0 Thủ

tƣớng Chính phủ đã nhấn mạnh “Cách mạng công nghiệp 4.0 là một cuộc chơi và mỗi

quốc gia, trong đó có Việt Nam là một phần trong đó và Việt Nam phải sớm bƣớc lên

đƣợc “đoàn tàu 4.0”, không để bị bỏ lại, để đoàn tàu trôi qua. Thủ tƣớng Chính phủ

cũng cho rằng cần chú trọng công tác đào tạo nguồn nhân lực ở Việt Nam. Ngoài ra,

cần phát triển hạ tầng, nhất là công nghệ thông tin là nền tảng quan trọng cho 4.0”. Do

đó, đề tài của tác giả là công trình nghiên cứu tiên phong trong việc cụ thể hóa ý tƣởng

chỉ đạo của Chính phủ trong thời kỳ cách mạng công nghệ 4.0.

1.1.3.2. Khoảng trống tiếp tục nghiên cứu

Thứ nhất, chƣa có công trình nào nghiên cứu một cách toàn diện, hệ thống lý luận

PTNNL ở NHTM và VCB thời kỳ cách mạng công nghiệp lần thứ tƣ. Nhƣ vậy, nghiên

cứu lý luận PTNNL tại VCB trong thời kỳ công nghiệp 4.0 là một nội dung hoàn toàn

mới, không trùng lắp với các công trình khoa học đã đƣợc công bố trƣớc đây.

Thứ hai, nội dung nghiên cứu thực tiễn công tác PTNNL của VCB hiện nay,

thách thức phải đối mặt với sự phát triển nhanh chóng trƣớc cơn bão về công nghệ

trong thời kỳ cách mạng công nghiệp 4.0; Nghiên cứu, khảo sát kinh nghiệm PTNNL

bao gồm cả thành công và thất bại với phạm vi trong và ngoài nƣớc, từ đó phân tích và

rút ra bài học kinh nghiệm PTNNL để VCB có thể áp dụng và học hỏi đây là khoảng

trống nhiệm vụ NCS cần phải tiếp tục hoàn thiện trong thời gian tới.

Thứ ba, trong số các công trình khoa học đƣợc đề cập trong tổng quan này chƣa

có công trình nào nghiên cứu và đề xuất giải pháp PTNNL tại VCB trong giai đoạn

cách mạng công nghiệp 4.0 để giúp công tác PTNNL các NHTM nói chung và VCB

nói riêng đứng vững và tiên phong bƣớc lên con thuyền cách mạng công nghiệp 4.0

trong thời gian tới. Do vậy, kết quả nghiên cứu của tác giả về quan điểm giải pháp

PTNNL tại VCB trong thời kỳ cách mạng công nghiệp 4.0 là điểm mới của đề tài.

Nhƣ vậy, phát triển nguồn nhân lực của NHTM là một vấn đề không mới, đƣợc

nhiều nhà khoa học trong và ngoài nƣớc nghiên cứu; tuy nhiên nội dung nghiên cứu của

đề tài “Phát triển nguồn nhân lực Ngân hàng Thƣơng mại Cổ phần Ngoại thƣơng Việt

Nam thời kỳ cách mạng công nghiệp lần thứ tƣ” của nghiên cứu sinh là một nội dung

hoàn toàn mới cả về lý luận và thực tiễn, không trùng với công trình nào khác đã

nghiên cứu. Những công trình đƣợc đề cập trong tổng quan này là nguồn tài liệu tham

khảo quan trọng đối với nghiên cứu sinh trong quá trình triển khai nghiên cứu những

nội dung của đề tài.

Nhìn chung, các công trình nghiên cứu và các tài liệu công bố hội thảo có đề cập

đến QTNL, PTNNL trong ngân hàng, nhƣng chƣa nêu lên đƣợc đặc điểm nổi bật khác

với PTNNL trong doanh nghiệp, cũng không tìm ra yếu tố đột phá trong PTNNL có tác

động đến hiệu quả và năng lực cạnh tranh của mỗi NHTM. Hơn nữa, trong giai đoạn

hiện nay, trƣớc áp lực của cuộc CMCN 4.0, VCB cần phải rà soát lại các nội dung

PTNNL của mình, từ đó hoàn thiện và nâng cấp hệ thống PTNNL phù hợp với yêu cầu

đổi mới cũng nhƣ nâng cao năng lực và sức cạnh tranh trong giai đoạn tiếp theo.

1.2. PHƢƠNG PHÁP NGHIÊN CỨU

1.2.1. Phƣơng pháp chung

Trên cơ sở tiền đề những lý luận của PTNNL nói chung PTNNL của các NHTM

nói riêng, dựa vào các kết quả nghiên cứu thực trạng công tác PTNNL các NHTM trong

nƣớc; đồng thời căn cứ vào các quan điểm, đƣờng lối phát triển kinh tế xã hội theo tƣ

duy mới trong chiến lƣợc phát triển kinh tế chung của Đảng và Nhà nƣớc ta. Bằng

phƣơng pháp phân tích- tổng hợp để phân tích những kết quả số liệu, nghiên cứu; kết

hợp lý luận với thực tiễn, từ tƣ duy trừu tƣợng đến thực tế khách quan; diễn giải khái

quát, cụ thể; đặt vấn đề một cách logic, hợp lý và có cơ sở khoa học.

1.2.2. Phƣơng pháp thu thập thông tin, số liệu

- Ph ng pháp nghiên cứu lý thuyết và t ng kết th c tiễn: Luận án nghiên cứu

các lý thuyết liên quan đến đối tƣợng nghiên cứu để làm cơ sở lý luận. Ngoài ra, tác giả

còn quan sát và tổng kết các lý thuyết liên quan đến đối tƣợng nghiên cứu từ thực tế.

Nguồn dữ liệu của phần này đƣợc thu thập từ các giáo trình, luận án, công trình nghiên

cứu, tạp chí chuyên ngành … có liên quan nhằm phục vụ cho cơ sở lý luận chung cho

luận án. Các số liệu thống kê đƣợc thu thập chủ yếu từ, Ban thƣ ký chiến lƣợc và

nghiên cứu tổng hợp, Ban tổ chức nhân sự, các Chi nhánh và công ty trực thuộc VCB.

- Phỏng vấn sâu (bản hỏi không cấu trúc và bán cấu trúc) quan sát trao đổi và ghi

nhận trực tiếp. Tiến hành phỏng phấn sâu với các bên liên quan nhƣ các chuyên gia,

giám đốc các Chi nhánh, công ty con, Ban lãnh đạo; Tác giả cũng phỏng vấn sâu đại

diện các lãnh đạo Ban tổ chức nhân sự, Trƣởng phòng Hành chính nhân sự các Chi

nhánh và một số ngƣời lao động. nội dung phỏng vấn xoay quanh các nhu cầu đào tạo,

chính sách tuyển dụng, cơ chế đào tạo chế độ đãi ngộ của VCB và xu hƣớng PTNNL

thời kỳ CMCN 4.0 trong thời gian tới.

Các cuộc phỏng vấn đƣợc thực hiện định kỳ từ năm 2019 đến hết 31/12/ 2020, 6

tháng 1 lần vào các kỳ họp sơ kết 6 tháng và hội nghị triển khai nhiệm vụ kinh doanh

của VCB vào đầu tháng 1 hàng năm. Trƣớc khi phỏng vấn Tác giả đặt lịch gặp gỡ trƣớc

kỳ họp và gửi nội dung câu hỏi trƣớc thông tin trao đổi đến các đối tƣợng phỏng vấn để

tham khảo trƣớc. Tại buổi phỏng vấn đƣợc ghi chép trên giấy các cuộc phỏng vấn trao

đổi và tổng hợp tại phụ lục số 02 đính kèm luận án này.

- Ph ng pháp điều tra:

- Phiếu điều tra số 01 Phát triển nguồn nhân lực về số lƣợng, chất lƣợng, cơ cấu

lao động của và khảo sát sự hài lòng chế độ đãi ngộ đối với ngƣời lao động của VCB.

- Phiếu điều tra số 02 điều tra và phỏng vấn sâu các nội dung xoay quanh công tác

PTNNL của VCB từ hội sở đến các đơn vị trực thuộc, để làm rõ các nội dung cần quan

tâm phục vụ công tác nghiên cứu.

- Ph ng pháp chọn mẫu đƣợc tác giả lựa chọn nhằm phù hợp với điều kiện hạn

chế về nguồn lực( thời gian, tài chính mối quan hệ…), căn cứ và phân cấp quản lý,

chức năng nhiệm vụ của từng phòng ban chức năng, các Chi nhánh và công ty trực

thuộc trong hệ thống VCB. Do đó, tác giả dùng phƣơng pháp chọn mẫu phi xác suất,

theo phƣơng pháp này tác giả lựa chọn mẫu ở các Chi nhánh và các công ty trực thuộc

VCB là 116 đơn vị theo phụ lục số 6 cơ bản là các Chi nhánh hiện diện ở 7 khu vực

trong cả nƣớc. Trong đó có 2 Chi nhánh có quy mô lớn nhất (Chi nhánh đặc biệt là Sở

giao dịch và Hồ Chí Minh) còn lại phân bổ đề cho 3 loại Chi nhánh từ loại I, II và III.

Để tăng tính đại diện và độ tin cậy của mẫu điều tra tác giả tiến hành điều tra trực tiếp

qua phiếu điều tra. Phƣơng pháp thu thập và xử lý thông tin đƣợc sử dụng trong tất cả

các chƣơng của luận án, nhằm kế thừa kết quả nghiên cứu của các tác giả trong và

ngoài nƣớc và phát triển nó có hiệu quả nhất, sát với mục đích nghiên cứu đề tài.

- Thời gian khảo sát:

Đối với phiếu điều tra số 1 (Phụ lục 1, gồm 2 mẫu: mẫu số 01 đƣợc gửi đến cán

bộ quản lý và ngƣời lao động thuộc VCB, mẫu số 02 gửi tới khách hàng của VCB

đƣợc phân bổ theo phụ lục số 3) đƣợc tiến hành trong 02 tháng từ tháng 4/2019 đến

tháng 6/2019, số phiếu khảo sát in ra là 200 phiếu ( vì lý do đảm bảo quy luật số lớn

thông thường trong nghiên cứu kinh tế và xã hội, số mẫu >100 là đảm bảo (Nguyễn

Đình Thọ (2012); Nguyễn Văn Thắng (2017)), số phiếu thu về là 183 phiếu sau khi loại

trừ các phiếu không hợp lệ và phiếu không đủ thông tin hoặc mâu thuẫn trong nội dung

trả lời….Tác giả dùng sử dụng kết quả 183 phiếu để dùng trong phân tích chính thức

đạt tỷ lệ 91,5 %.

Bảng 1.1. Dự kiến phân bổ và thực tế phiếu điều tra số 1

Số Dự kiến Thực tế (hợp lệ)

TT Đơn vị khảo sát Phiếu Phiếu Cơ cấu (%)

1 Các phòng ban Hội sở chính (Mẫu 01) 60 55 30,06

2 Trung tâm CNTT VCB (Mẫu 01) 20 18 9,83

3 Các Chi nhánh thuộc 7 khu vực (Mẫu 01) 100 94 51,37

4 Các Khách hàng thuộc VCB (Mẫu 02) 20 16 8,74

200 183 100 Tổng cộng

Nguồn: Tổng hợp của tác giả

Đối với phiếu điều tra số 2, đƣợc thực hiện sau so với phiếu điều tra số 1, thời

gian khảo sát tiến hành 1 tháng thời gian tháng 6/2020 số phiếu khảo sát in ra là 200

phiếu số phiếu thu về là 190 phiếu sau khi loại trừ các phiếu không hợp lệ và phiếu

không đủ thông tin hoặc mâu thuẫn trong nội dung trả lời….Tác giả dùng sử dụng kết

quả 190 phiếu để dùng trong phân tích chính thức đạt tỷ lệ 95%.

Bảng 1.2. Dự kiến phân bổ và thực tế phiếu điều tra số 2

Số Dự kiến Thực tế (hợp lệ)

TT Đơn vị khảo sát Phiếu Phiếu Cơ cấu (%)

77 40,52 80 1 Hội sở chính

Các Chi nhánh 7 khu vực

2 96 50,53 100

Các công ty trực thuộc

3 17 8,95 20

190 100 200

Tổng số

Nguồn: Tổng hợp của tác giả

Ghi chú: những tính toán thống kê đều dựa trên cơ sở số liệu điều tra, thu thập

khách quan và đảm bảo quy luật số lớn thông thường trong nghiên cứu kinh tế và xã

hội, số mẫu >100 là đảm bảo (Nguyễn Đình Thọ (2012); Nguyễn Văn Thắng (2017)).

1.2.3 Phƣơng pháp phân tích thông tin, số liệu

Đƣợc sử dụng cả 4 chƣơng luận án, chủ yếu là chƣơng 3 nhằm đƣa ra những nhận

x t, đánh giá tình hình phát triển nguồn nhân lực trong thời gian qua của VCB và chỉ rõ

những vấn đề đặt ra đối với VCB trong thời kỳ CMCN 4.0.

Ph ng pháp ph n tích t ng hợp từ những số liệu và tài liệu đƣợc xử lý, sử

dụng phƣơng pháp này để phân tích, tổng hợp các kết quả phân tích, lập luận phân tích

đƣa ra các lý luận và nội hàm trên các lý thuyết và thực tiễn, các mối quan hệ các nhân

tố, xu hƣớng phát triển của đối tƣợng nghiên cứu trong tƣơng lai, từ đó đề xuất những

giải pháp thích hợp và có hiệu quả.

Ph ng pháp chuyên gia đƣợc sử dụng nhằm đƣa ra mục tiêu nghiên cứu và

những bài học kinh nghiệm, cùng các vấn đề chuyên sâu theo tiêu chí định tính có liên

quan đến vấn đề nghiên cứu thông qua trao đổi trực tiếp, hội thảo…

Ph ng pháp thống kê từ kết quả điều tra khảo sát, sử dụng kết hợp phƣơng

pháp thống kê mô tả với các phƣơng pháp phân tích, tổng hợp để thống kê điểm đƣợc

đánh giá của từng nội dung chuẩn đoán PTNNL trong điều kiện CMCN 4.0, kết quả

phân tích sẽ giúp cho tác giả có cơ sở khoa học đề xuất các giải pháp tập trung góp

phần nâng cao công tác PTNNL thời kỳ CMCN 4.0 tại VCB.

Tiểu kết chƣơng 1

Hiện nay, nội dung PTNNL các Ngân hàng thƣơng mại nói chung và PTNNL

VCB thời kỳ CMCN 4.0 nói riêng đang là vấn đề đƣợc quan tâm của xã hội và đặc

biệt hơn trong điều kiện CMCN 4.0, các ngân hàng cần phải chủ động đánh giá những

tác động và đối mặt với sự thay đổi to lớn về công nghệ đáp ứng yêu cầu kinh doanh,

để có các góc nhìn toàn diện về các công trình nghiên cứu có liên quan đến đề tài tại

chƣơng 1, NCS đã tóm lƣợc gồm hai nhóm công trình khoa học ở nƣớc ngoài, các

công trình khoa học ở trong nƣớc đang đƣợc nghiên cứu và mô tả các phƣơng pháp

nghiên cứu gồm:

Một là, đối với nhóm công trình nghiên cứu ở nƣớc ngoài trong phạm vi liên

quan đề tài có hai nhóm gồm: nhóm công trình nghiên cứu có nội dung liên quan đến

phát triển nguồn nhân lực của tổ chức thời kỳ cách mạng công nghiệp lần thứ tƣ và

nhóm công trình nghiên cứu ở nƣớc ngoài liên quan đến phát triển nguồn nhân lực

ngân hàng thƣơng mại trong thời kỳ cách mạng công nghiệp lần thứ tƣ.

Hai là, đối với nhóm công trình khoa học nghiên cứu ở trong nƣớc liên quan

đến đề tài đƣợc đề cập qua bốn nhóm: nhóm công trình khoa học có nội dung liên

quan đến phát triển nguồn nhân lực; nhóm công trình khoa học có nội dung liên quan

đến phát triển nguồn nhân lực Ngân hàng thƣơng mại Việt Nam; nhóm công trình

khoa học có nội dung liên quan đến cuộc cách mạng công nghiệp lần thứ tƣ và cuối

cùng là nhóm công trình nghiên cứu phát triển nguồn nhân lực ngân hàng thƣơng mại

trong điều kiện các mạng công nghiệp lần thứ tƣ.

Ba là, tác giả thống kê các phƣơng pháp đƣợc áp dụng có hiệu quả trong luận án

này gồm phƣơng pháp chung, các phƣơng pháp thu thập và phân tích thông tin số liệu

nhằm là sáng tỏ các nội dung nghiên cứu của luận án.

Trên cơ sở kết quả tóm tắt những công trình khoa học trong và ngoài nƣớc đã

nghiên cứu có liên quan đến đề tài NCS đƣa ra các giá trị khoa học, thực tiễn luận án

đƣợc kế thừa và các khoảng trống tiếp tục nghiên cứu, đây là các nội dung quan trọng

liên quan đến nhiệm vụ của NCS cần phải hoàn thiện ở các chƣơng tiếp theo.

CHƢƠNG 2

CƠ SỞ LÝ LUẬN VỀ PHÁT TRIỂN NGUỒN NHÂN LỰC

NGÂN HÀNG THƢƠNG MẠI THỜI KỲ CÁCH MẠNG

CÔNG NGHIỆP LẦN THỨ TƢ

2.1. NGUỒN NHÂN LỰC VÀ PHÁT TRIỂN NGUỒN NHÂN LỰC TRONG

TỔ CHỨC

2.1.1. Nguồn nhân lực và nguồn nhân lực trong tổ chức

2.1.1.1. Khái niệm nguồn nhân l c

a. Khái niệm NNL

Nguồn nhân lực hay còn đƣợc gọi “nguồn lực con ngƣời” đƣợc xuất phát từ cụm

từ tiếng Anh “ human resource” đƣợc sử dụng rộng rãi từ những năm 60 của thế kỷ 20

ở nhiều nƣớc phƣơng Tây và một số nƣớc châu Á, hiện nay đã trở thành khá phổ biến

trên toàn thế giới. Ở những năm đầu thế kỷ XX, Nguồn nhân lực chỉ đƣợc quan tâm chủ

yếu ở góc độ sử dụng, khai thác lao động. Đến những năm 1920 quan niệm về lao động,

một yếu tố trong sản xuất mới đƣợc nhìn nhận nhƣ một nhân tố có vai trò nhất định và

gắn liền với doanh nghiệp.

Khái niệm về NNL đƣợc xem xét ở những phạm vi và cách tiếp cận khác nhau.

Có thể nói một cách khái quát, NNL đƣợc hiểu là tổng thể những tiềm năng của con

ngƣời ở một quốc gia, vùng lãnh thổ hay một ngành có trong một thời kỳ nhất định,

tiềm năng trƣớc hết và cơ bản nhất của NNL là tiềm năng lao động, bao gồm năng lực

và thể lực, trí lực và nhân cách của ngƣời lao động ứng với một cơ cấu nhất định do nền

kinh tế - xã hội đòi hỏi, hiểu theo cách này, thì khái niệm NNL có tính trừu tƣợng. Tuy

nhiên, với tƣ cách là nguồn cung cấp lao động cho xã hội, NNL bao gồm toàn bộ dân

cƣ có khả năng lao động và là nguồn nhân lực xã hội. Trong lĩnh vực lao động, NNL

đƣợc hiểu theo nghĩa hẹp hơn, bao gồm nhóm dân cƣ trong độ tuổi lao động có khả

năng lao động, với cách hiểu này NNL tƣơng đƣơng với khái niệm nguồn lao động.

Ở nƣớc ta, theo quy định của Tổng cục thống kê thì NNL gồm những ngƣời đủ 15

tuổi trở lên có việc làm (lao động đang làm việc) và những ngƣời trong độ tuổi lao động

có khả năng lao động nhƣng đang ở trong các tình trạng: đang đi học; đang thất nghiệp;

đang làm nội trợ trong gia đình mình; không có nhu cầu làm việc và những ngƣời thuộc

tình trạng khác chƣa tham gia lao động ( không tính đến những ngƣời trong lực lƣợng

vũ trang). Trong kết cấu này, NNL tham gia hoạt động kinh tế là một bộ phận năng

động nhất, bộ phận này bao gồm những ngƣời trong độ tuổi lao động có khả năng lao

động và những ngƣời trên độ tuổi lao động đang làm việc – bộ phận này hay còn đƣợc

gọi là lực lƣợng lao động.

Cùng với quan điểm trên về nguồn cung cấp sức lao động xã hội và khái niệm

NNL đƣợc nhóm nghiên cứu thuộc trƣờng đại học Texas đƣa ra đó là: “NNL là tổng

hòa năng lực xã hội của con người được biểu hiện ở số lượng cơ cấu và chất lượng

tương ứng với từng thời kỳ của nền kinh tế xã hội”. [9] Nguồn nhân lực của một quốc

gia, vùng lãnh thổ đƣợc phân biệt với khái niệm dân cƣ và nhân lực nói chung ở chỗ: là

số nhân lực có khả năng, đang hoặc sẵn sàng tham gia các hoạt động của lực lƣợng sản

xuất xã hội, số nhân lực này cũng đã trải qua đào tạo giáo dục chung ở mức nhất định

nên có khả năng lao động tối thiểu cần thiết và không bị hạn chế tham gia hoạt động

sản xuất bởi cơ quan có thẩm quyền.

Nhƣ vậy từ các cách tiếp cận khác nhau có thể đƣa ra nhiều khái niệm về NNL,

tuy nhiên trong khuân khổ luận án này Tác giả đƣa ra khái niệm về NNL nhƣ sau:

“NNL là toàn bộ lực lƣợng lao động xã hội có khả năng làm việc và đóng góp vào hoạt

động sản xuất kinh doanh, là lực lƣợng sản xuất hàng đầu, năng động và quyết định

năng suất, hiệu quả trong phát triển kinh tế, đồng thời đóng góp vào tiến bộ xã hội”

b. Nguồn nhân lực trong một tổ chức

Nguồn nhân lực trong một tổ chức là toàn bộ lực lƣợng nhân lực, hay nói cách

khác là lực lƣợng lao động đƣợc đặc trƣng bởi quy mô, cơ cấu và chất lƣợng của những

con ngƣời cụ thể với những năng lực của mình tham gia vào quá trình sản xuất ở tổ

chức đó. Do vậy, NLN trong tổ chức đƣợc nhìn nhận mang tính tiềm năng không chỉ

biểu hiện về số lƣợng nhƣ những nguồn lực đơn thuần mà còn bởi sự biến đổi, cải thiện

không ngừng về cơ cấu và chất lƣợng.

Quy mô của nguồn nhân lực là chỉ mức độ nhiều hay ít về mặt số lƣợng nhƣ vậy

nó có thể đo đếm đƣợc. Đối với một tổ chức, quy mô NNL chính là số lƣợng nhân lực

tham gia vào hoạt động sản xuất kinh doanh, tức là số lao động của tổ chức đó ở thời kỳ

nhất định. Quy mô NNL của một tổ chức hiện nay có một sự khác biệt lớn, trên thế giới

hiện nay có những tổ chức có quy mô NNL khổng lồ với hàng trăm ngàn lao động nhƣ:

Tập đoàn Sam Sung, Tập đoàn FedEx, Pepsi Co; ở Việt Nam có những tổng công ty

lớn có NNL rất lớn nhƣ Tập đoàn dệt may, Tập đoàn công nghiệp than khoáng sản, Tập

đoàn điện lực; đối với ngành ngân hàng nhƣ Ngân hàng TMCP đầu tƣ Việt Nam, Ngân

hàng TMCP công thƣơng Việt Nam, và VCB; bên cạnh đó cũng có rất nhiều doanh

nghiệp chỉ có vài trăm thậm chí vài chục lao động.

Về cơ cấu NNL phản ánh mối quan hệ giữa các bộ phận trong tổng thể NNL của

một tổ chức, những mối quan hệ này bao hàm cả chất lƣợng và số lƣợng phản ảnh tình

trạng NNL của tổ chức ở một thời điểm nhất định. Cơ cấu quan trọng nhất phản ánh

chất lƣợng tổng thể của nguồn nhân lực ở một tổ chức là cơ cấu theo ngành nghề, lĩnh

vực hoạt động, tính chất công việc, trình độ đào tạo và năng lực theo vị trí công tác của

NNL. Cùng với sự phát triển của tổ chức, sự thay đổi tiến bộ về cơ cấu sản xuất và cơ

chế quản lý, cơ cấu NNL cũng sẽ có những chuyển biến theo hƣớng phù hợp nhằm tăng

hiệu quả sử dụng NNL và hiệu quả hoạt động của tổ chức.

Chất lƣợng NNL là một chỉ tiêu tổng hợp có ý nghĩa quyết định tới NNL và phụ

thuộc vào nhiều yếu tố, trong đó 5 nhóm yếu tố cơ bản nhất gắn với ngƣời lao động cụ

thể nhƣ sau: (1)Sức khỏe (thể lực); (2)Trình độ văn hóa; (3)Trình độ kỹ thuật;

(4)Chuyên môn, kỹ năng lao động; (5)Nhóm các phẩm chất khác của NNL, bao gồm:

đạo đức, thái độ, ý thức tổ chức kỷ luật và tác phong làm việc, khả năng sáng tạo, thích

ứng…, trong đó tác phong lao động có vai trò quan trọng đặc biệt trong một tổ chức.

Trình độ chuyên môn kĩ thuật phản ánh kiến thức của ngƣời lao động, kiến thức

cùng với kĩ năng và phẩm chất lao động tạo nên năng lực làm việc và vì vậy nó quyết

định đến chất lƣợng NNL. Đối với một tổ chức thì năng lực thực hiện công việc ở từng

vị trí công tác của lực lƣợng lao động sau tuyển dụng phản ánh chất lƣợng của NNL.

Có thể nói NNL chịu tác động của rất nhiều yếu tố, trong đó các yếu tố cơ bản

tác động đến số lƣợng NNL gồm: dân số, mức độ phát triển kinh tế, môi trƣờng xã hội.

Các yếu tố tác động đến chất lƣợng và hiệu quả NNL là: sự phát triển kinh tế - xã hội;

tình trạng dinh dƣỡng và chăm sóc sức khỏe; chất lƣợng giáo dục đào tạo và các chính

sách của nhà nƣớc. Trong một tổ chức, NNL còn chịu tác động bởi công nghệ và trình

độ tổ chức quản lý trong hoạt động sản xuất kinh doanh, yếu tố ảnh hƣởng lớn đến chất

lƣợng nguồn nhân lực của một tổ chức gồm hoạt động phát triển, quản lý, và sử dụng

NNL, môi trƣờng làm việc, sự tác động của thị trƣờng lao động dẫn đến dịch chuyển

lao động và công nghệ thông tin, trong đó phát triển NNL có vai trò quyết định.

2.1.1.2. Vai trò của nguồn nhân l c trong thúc đẩy phát triển của t chức

Con ngƣời với tƣ cách là NNL, là chủ thể sáng tạo, là yếu tố bản thân của quá

trình sản xuất, là trung tâm của nội lực, là nguồn lực chính quyết định quá trình phát

triển của tổ chức. Phát triển NNL thúc đẩy phát triển tổ chức đƣợc thể hiện ở các khía

cạnh:

Một là, NNL có vai trò như chất xúc tác thúc đẩy quá trình cải tiến công nghệ của

tổ chức, các lý thuyết về vai trò của vốn con ngƣời trong thúc đẩy ứng dụng và sáng tạo

ra công nghệ mới cho thấy NNL với chất lƣợng càng cao thì mức phổ biến công nghệ

càng nhanh. Ngoài ra, đây là lực lƣợng nhân lực tinh túy nhất với những phẩm chất, kỹ

năng nổi trội trên nhiều phƣơng diện mà đặc biệt là khả năng sáng tạo, tạo ra những cái

mới về chất so với những cái hiện có.

Hai là, NNL là nhân tố chính thực hiện quá trình R&D, giúp nâng cao năng lực

cạnh tranh, hoạt động R&D giúp một doanh nghiệp tạo ra sản phẩm mới, luật sở hữu trí

tuệ cho phép công ty có thể độc quyền cung cấp sản phẩm mới của mình. Viễn cảnh thu

lợi nhuận một cách độc quyền lại khuyến khích các công ty cho ra đời nhiều sản phẩm

mới tốt hơn nhờ đó mà các công ty có tƣ duy sáng tạo, thể hiện qua đội ngũ NNL, sẽ

thâm nhập đƣợc vào thị trƣờng và nhà độc quyền hiện hành sẽ dần bị thay thế (sự phát

huy mang tính sáng tạo theo kiểu Schumpeter).

Ở góc độ vĩ mô, một cách khác để mô hình hóa ý tƣởng rằng R&D có tác động

đến sự tăng trƣởng là đƣa ra mối liên hệ giữa TFP và lƣợng R&D qua những nghiên cứu của Griffith và ctg (2000). Họ xem xét hàm sản xuất có dạng Y=A(T)KaL1_a, và

chứng minh rằng quốc gia có lƣợng R&D lớn hơn sẽ có mức TFP cao hơn, hoặc khi lấy

vi phân thì quốc gia có lƣợng đầu tƣ vào R&D cao hơn sẽ trải qua sự gia tăng TFP

nhanh hơn.

Ba là, NNL góp phần thúc đẩy nâng cao năng suất lao động, Bartel và

Lichetenberg (1987) chỉ ra rằng các doanh nghiệp với dung lƣợng vốn mới có nhu cầu

cao hơn về nhân lực đƣợc đào tạo bởi vì nhân lực có kỹ năng có thể triển khai sự đổi

mới nhanh hơn và nhờ thế giảm chi phí hiệu chỉnh của doanh nghiệp. Black và Lynch

(1996) đã sử dụng hàm sản xuất Cobb-Douglas mở rộng để phân tích ảnh hƣởng của

những lĩnh vực khác nhau của NNL và đào tạo lên năng suất lao động: họ nhận thấy

năng suất lao động cao hơn ở những doanh nghiệp có NNL có mức giáo dục trung bình

cao hơn. Mức giáo dục trung bình của doanh nghiệp có ảnh hƣởng tích cực và đáng kể

đến năng suất lao động ở cả khu vực sản xuất và không sản xuất. Ƣớc lƣợng hệ số trong

hàm Cobb-Douglas chỉ ra rằng 10% tăng trong mức giáo dục trung bình của doanh

nghiệp (tƣơng đƣơng với một năm học thêm) sẽ dẫn đến sự gia tăng 8,5% trong năng

suất lao động ở doanh nghiệp sản xuất và tăng 12,7% ở doanh nghiệp không sản xuất.

2.1.2. Phát triển nguồn nhân lực

2.1.2.1. Khái niệm và chức năng phát triển nguồn nhân l c

a. Khái niệm PTNNL

Thuật ngữ phát triển nguồn nhân lực cho đến nay đƣợc đƣa ra và sử dụng khá

rộng rãi, nhƣng theo Kelly (2001), thuật ngữ này không phải lúc nào cũng đƣợc hiểu

đúng. Có thể hiểu một cách chung nhất, PTNNL đƣợc coi nhƣ sự tích lũy nguồn vốn

nhân lực và hiệu quả đầu tƣ vào nó trong quá trình phát triển kinh tế-xã hội, là một

phạm trù nằm trong tổng thể một quá trình thuộc về sự nghiệp phát triển con ngƣời.

Tùy từng quốc gia, phạm vi và từng giai đoạn cụ thể thì PTNNL có mục tiêu chiến lƣợc

và chính sách cụ thể, trong nhiều trƣờng hợp, nó đƣợc đồng nhất với các hoạt động giáo

dục, đào tạo và phát triển.

Theo tổ chức Liên hợp quốc, PTNNL là sự chiếm lĩnh trình độ lành nghề và vấn

đề giáo dục, đào tạo nói chung nhằm phát triển năng lực của NNL. Tổ chức lao động

thế giới (ILO) cho rằng ngoài mục đích trên thì PTNNL còn bao hàm việc sử dụng năng

lực đó để làm việc có hiệu quả, thỏa mãn nghề nghiệp cuộc sống của cá nhân, có thể cắt

nghĩa rằng PTNNL là một quá trình biến đổi về số lƣợng, chất lƣợng và cơ cấu NNL

ngày càng đáp ứng tốt hơn yêu cầu của nền kinh tế - xã hội [8]. Còn theo Tổ chức hợp

tác kinh tế Châu Á-Thái Bình Dƣơng (APEC) với quan điểm hẹp hơn cho rằng PTNNL

đƣợc xem nhƣ các hoạt động học tập ở nơi làm việc nhằm cải thiện năng lực và năng

suất lao động của NNL thông qua việc nâng cao kiến thức, kỹ năng và cải thiện tác

phong, thái độ làm việc của ngƣời lao động trong một tổ chức [32].

Chúng ta có thể thấy khái niệm về PTNNL rất rộng và có sự thay đổi, mở rộng tùy

vào tầm nhìn và phạm vi. Theo Abdullah (2009), các nghiên cứu gần đây đều thống

nhất cho rằng rất khó có đƣợc một định nghĩa duy nhất về PTNNL, nhìn chung nó khá

gần với thuật ngữ đào tạo và phát triển về mặt khái niệm và mục đích. So sánh, phân

biệt sự khác nhau giữa hai khái niệm này, các nhà nghiên cứu cũng chỉ ra rằng PTNNL

là quá trình mang tính chiến lƣợc gắn chặt với đào tạo và phát triển ngƣời lao động của

tổ chức và sự thành công của các tổ chức, đó là sự mở rộng hơn và mang tính chiến

lƣợc so với hoạt động đào tạo, trong khi đó, đào tạo và phát triển là các hoạt động đóng

vai trò thực hiện của PTNNL trong một tổ chức. Dƣới đây là một số định nghĩa về

PTNNL điển hình [71]:

+ Theo McLagan, P. (1989): PTNNL là sự hòa hợp của đào tạo và phát triển, của

phát triển sự nghiệp cá nhân và tổ chức nhằm nâng cao hiệu quả của cá nhân và tổ chức

đó;

+ Theo McLean, G. N & McLeanL (2001): PTNNL là các hoạt động tức thì hay

mang tính dài hạn có xu hƣớng phát triển sự hiểu biết, tinh thông trên cơ sở công việc,

năng suất và sự thỏa mãn cá nhân, nhóm ngƣời, mang lại nguồn lợi cho tổ chức, cộng

đồng, quốc gia hay cuối cùng là cả nhân loại.

+ Theo Lee, M. (2003) PTNNL là nhằm mục đích giúp các nhà quản lý phát triển

kĩ năng lãnh đạo và liên kết các cá nhân với nhau, tăng cƣờng sự sáng tạo, tự tin và khả

năng làm việc trong các môi trƣờng văn hóa khác nhau.

+ Theo Metcanfe, BD. &Rees, C.J. (2005): PTNNL là một khái niệm rộng, tập

trung vào các quá trình nhằm thiết lập và thực hiện PTNNL, thông lệ và các chính sách

ở phạm vi toàn xã hội.

Trên cơ sở tổng hợp các khái niệm, mục đích và vai trò của PTNNL, đồng thời

thống nhất với quan điểm của một số tác giả trên Wang và Judy.Sun (2009) cho rằng

PTNNL là tổng thể các hoạt động có kế hoạch, có tính hệ thống của một tổ chức nhằm

nâng cao khả năng thực hiện NNL, đáp ứng tốt nhất yêu cầu nhiệm vụ trong hiện tại và

phát triển trong tƣơng lai của tổ chức.

Trong phạm vi nghiên cứu của luận án, PTNNL của một tổ chức đƣợc hiểu nhƣ

sau: PTNNL là quá trình tạo ra sự thay đổi tích cực về số lƣợng, nâng cao chất lƣợng,

bố trí hợp lý hóa cơ cấu nguồn nhân lực và việc thực hiện phát triển nguồn nhân lực nội

tại của một tổ chức trong đó nội dung chủ yếu nhất là đào tạo và bồi dƣỡng nâng cao

năng lực của NNL nhằm cải thiện hiệu quả và năng suất lao động đáp ứng yêu cầu phát

triển của tổ chức.

b. Chức năng phát triển nguồn nhân lực

Trong một tổ chức, PTNNL có các chức năng chủ yếu là: đảm bảo cơ cấu và chất

lƣợng NNL thể hiện ở năng lực thực hiện nhiệm vụ, đáp ứng yêu cầu phát triển các hoạt

động của tổ chức; phát triển nghề nghiệp cá nhân ngƣời lao động trong tổ chức và cuối

cùng là cải thiện năng suất, hiệu quả hoạt động của tổ chức. Để thực hiện các chức năng

trên thì việc thay đổi mỗi cá nhân ngƣời lao động theo hƣớng cải thiện năng lực là yếu

tố quyết định. Hoạt động chủ yếu nhất nhằm thực hiện các chức năng của PTNNL là

đào tạo, bồi dƣỡng, nâng cao trình độ chuyên môn, sức khỏe, cải thiện ý thức, tác

phong làm việc của ngƣời lao động để nâng cao chất lƣợng NNL. Nhƣ vậy có thể hiểu

phát triển NNL ở một quốc gia bao gồm 3 khía cạnh về các mặt: thể lực, nâng cao

phẩm chất của NNL và phát triển trí lực. Trong đó, phát triển về thể lực và nâng cao

phẩm chất liên quan đến nhiều chính sách nhƣ: y tế, dinh dƣỡng, giáo dục, xây dựng

văn hóa cộng đồng để nâng cao tinh thần đoàn kết, yêu nƣớc của ngƣời dân… Phát

triển trí lực bao gồm nhiều nội dung nhƣ: giáo dục, đào tạo và bồi dƣỡng để nâng cao

chất lƣợng, tức năng lực của NNL.

Trong phạm vi hẹp, PTNNL chỉ các hoạt động đào tạo cơ hội phát triển kỹ năng,

năng lực cá nhân để phát triển nghề nghiệp và sự nghiệp. Phát triển bao gồm cả đào tạo

nhƣng liên quan chặt chẽ tới nghề nghiệp, nhiệm vụ tƣơng lai của ngƣời lao động trong

tổ chức, vì vậy còn bao gồm nhiều hoạt động liên quan nhƣ: thiết kế lại công việc, làm

giàu công việc, luân chuyển nhằm nâng cao năng lực và hiệu quả hoạt động của NNL

theo chiến lƣợc và mục tiêu đã hoạch định. Trong trƣờng hợp này, phát triển NNL đƣợc

tiếp cận theo hƣớng là phƣơng tiện để đạt đƣợc mục đích phát triển chứ không phải là

mục tiêu cuối cùng nhƣ cách tiếp cận khái niệm phát triển con ngƣời.

2.1.2.2. Vai trò của phát triển nguồn nhân l c đối với thúc đẩy tăng tr ởng của

các t chức

Ngày nay, vai trò của công tác PTNNL ngày càng quan trọng bởi sự cạnh tranh

diễn ra ngày càng gay gắt và nguồn nhân lực là yếu tố chiến lƣợc tạo nên lợi thế cạnh

tranh cho các tổ chức, hơn nữa, với sự phát triển của khoa học kỹ thuật trong thời kỳ

CMCN 4.0 đã tạo ra những nhân viên có trình độ tay nghề cao. Chất xám, tri thức, kinh

nghiệm của đội ngũ này là yếu tố quyết định cho sự cạnh tranh của doanh nghiệp. Tuy

nhiên, đó cũng là một thách thức khi tổ chức cần có đủ khả năng quản lý, tạo môi

trƣờng cho đội ngũ này phát triển để họ cống hiến cho tổ chức một cách lâu dài nhất.

a. Lợi ích đối với bản thân nguồn nhân lực

Phân tích lợi ích từ góc độ chủ sở hữu NNL cho thấy: kết quả trên thị trƣờng lao

động của một cá nhân phụ thuộc vào NNL của họ: ngƣời có học vấn cao có cơ hội tìm

đƣợc việc làm tốt hơn với mức thu nhập cao hơn và ít có nguy cơ thất nghiệp. Kho tài

liệu kinh tế học chứa đựng hàng trăm công trình nghiên cứu cho thấy mối liên hệ tích

cực giữa NNL (đặc biệt là nền tảng giáo dục) và mức thu nhập nhƣ các nghiên cứu của

Psacharopoulos và Patrinos (2004). Nghiên cứu của Krueger và Lindahl (1999) cho

thấy nếu trình độ học vấn cao hơn thì thu nhập trung bình một năm tăng từ 5% -15%.

Ví dụ ở New Zealand và Đan Mạch, những ngƣời có bằng cấp đại học thu nhập bình

quân 15% cao hơn những ngƣời chỉ tốt nghiệp phổ thông trong suốt quãng đời làm việc

của họ (OECD 2001). Borjas (2005) dựa trên hàm thu nhập của Mincer ƣớc lƣợng suất

sinh lợi từ đi học ở Hoa Kỳ thập niên 90 là xấp xỉ 9%. Còn Psacharopoulos (1994) sử

dụng số liệu quốc tế để ƣớc tính hệ số của biến số năm đi học cho kết quả là: ở các

nƣớc phát triển là 6,8%, các nƣớc châu Á đang phát triển là 9,6% và các nƣớc Mỹ Latin

là 12,4%.

Phát triển nguồn nhân lực một cách có hiệu quả đóng vai trò quan trọng trong

việc sử dụng lao động, để giúp ngƣời lao động chuyên nghiệp hơn khi thực hiện công

việc, dễ thích ứng hơn với công việc hiện tại và tƣơng lai; phát huy tính sáng tạo của

ngƣời lao động trong công việc; đáp ứng nhu cầu và nguyện vọng của ngƣời lao động

để họ nỗ lực, hợp tác và gắn bó lâu dài với tổ chức. Trong PTNNL động lực làm việc

của NLĐ tạo sức mạnh để mỗi NLĐ vƣơn lên, nỗ lực hơn trong việc thực hiện các mục

tiêu của cuộc sống, bao gồm cả mục tiêu của bản thân và mục tiêu của tổ chức. Do đó,

tạo động lực cho NLĐ có tác dụng gắn kết mỗi cá nhân với tính chất và môi trƣờng làm

việc. Vì vậy, tạo động lực cho ngƣời lao động là một mắt xích quan trọng trong

PTNNL, nó đồng nghĩa với việc thúc đẩy tăng trƣởng của tổ chức, nó giúp cho tổ chức

dễ dàng thu hút nguồn nhân lực trên thị trƣờng và NNL chất lƣợng cao; đồng thời, giữ

chân đƣợc ngƣời lao động và NNL chất lƣợng cao, tăng năng suất lao động, kích thích

sự sáng tạo, đảm bảo sự ổn định NNL đáp ứng yêu cầu kinh doanh và nâng cao giá trị

văn hóa tổ chức.

b. Vai trò của phát triển nguồn nhân lực trong việc tối ưu hóa hiệu suất hoạt

động của tổ chức

Nhiều hệ thống quản trị hiệu suất sử dụng một số cách tiếp cận mới nhƣ Thẻ

điểm cân bằng (BSC), Quản lý chất lƣợng toàn diện (TQM), thực hành tốt nhất công

cụ “Benchmarking” hoặc Tái cấu trúc quy trình kinh doanh (BPR). Đo lƣờng hiệu suất

phải đƣợc xem là một phần của hệ thống quản trị hiệu suất tổng thể và có thể đƣợc

xem x t nhƣ quá trình định lƣợng hiệu suất và hiệu quả hoạt động. Một phƣơng pháp

đo lƣờng hiệu suất tốt nên xem x t đo lƣờng và đánh giá ba E:là Economy (tính kinh

tế), Efficiency (hiệu suất) và Effectiveness (hiệu quả). Tính kinh tế: việc cung cấp các

nguồn lực đầu vào về con ngƣời, vật chất và tài chính kịp thời và đáp ứng mức độ hoạt

động. Hiệu suất: Việc chuyển đổi tối ƣu (hoạt động) của các đầu vào thành đầu ra”

UNDP, sử dụng phƣơng tiện để đạt đƣợc kết quả và mục tiêu là sử dụng hợp lý các

nguồn lực với chi phí ít nhất mà tối đa đƣợc kết quả hoạt động. Hiệu quả : "Mức độ

mà một chƣơng trình, dự án đạt đƣợc mục tiêu trƣớc mắt của nó hoặc mục tiêu mong

muốn của nó" (UNDP) (Salem, 2003).

Sự liên kết giữa HRD và hiệu suất của doanh nghiệp thƣờng đƣợc xây dựng

trên lý thuyết về nguồn lực dựa trên tầm nhìn của doanh nghiệp (RBV). Yếu tố trung

tâm của lý thuyết RBV dựa trên nguồn nhân lực là mối quan hệ tích cực giữa HRD và

hiệu suất tổ chức (Mayo, 2000; Mabey & Ramirez, 2005). Các quan điểm RBV chủ

trƣơng rằng lợi thế cạnh tranh tiềm năng của một tổ chức dựa trên khả năng của tổ

chức đó có thể khai thác những đặc điểm không thể bắt chƣớc của chỗ trũng trong

NNL và năng lực của NNL. Các chỗ trũng của nguồn lực lao động và năng lực mà các

quan điểm RBV dựa vào, phần lớn phụ thuộc vào nguồn lực nhân viên và phát triển.

Tuyển dụng và giữ chân những nhân viên tốt nhất, tuy nhiên, chỉ là một phần

của khuôn khổ phát triển NNL. Các tổ chức cũng đã tận dụng các kỹ năng và khả năng

của nhân viên của mình bằng cách khuyến khích các cá nhân học tập và tạo ra một

môi trƣờng hỗ trợ, trong đó kiến thức có thể đƣợc tạo ra, chia sẻ và áp dụng để đạt

đƣợc mục tiêu của tổ chức. Tăng cƣờng kỹ năng và khả năng của ngƣời lao động đƣợc

dự kiến sẽ tạo ra lợi nhuận trong tƣơng lai thông qua việc tăng năng suất và hiệu quả

kinh doanh (Shih, Chiang và Hsu, 2006).

2.2. CÁCH MẠNG CÔNG NGHIỆP LẦN THỨ TƢ, CƠ HỘI VÀ THÁCH

THỨC ĐỐI VỚI PHÁT TRIỂN NGUỒN NHÂN LỰC CÁC NGÂN HÀNG

THƢƠNG MẠI

2.2.1. Khái niệm, đặc điểm về cuộc cách mạng công nghiệp lần thứ tƣ

2.2.1.1. Khái niệm về cách m ng công nghiệp n thứ t

Khái niệm “Cách mạng công nghiệp 4.0” theo Klaus Schwab, ngƣời sáng lập và

Chủ tịch điều hành Diễn đàn Kinh tế Thế Giới. “ CMCN 4.0 là cuộc cách mạng công

nghệ đang nảy nở từ cuộc cách mạng lần ba, nó kết hợp các công nghệ lại với nhau, làm

mờ ranh giới giữa vật lý, kỹ thuật số và sinh học", tại Diễn đàn Kinh tế Thế giới (WEF)

lần thứ 46 tại Thụy Sỹ[47].

Cuộc cách mạng công nghiệp lần thứ tƣ (còn đƣợc gọi với cái tên cuộc cách

mạng công nghiệp 4.0) đƣợc nhắc đến trong vài năm qua, đặc biệt trong thời gian gần

đây đã và đang mang lại những cơ hội và thách thức, tác động đến mọi mặt đời sống

kinh tế – xã hội của tất cả các quốc gia trên thế giới.

Cuộc CMCN 4.0 là xu hƣớng hiện tại của tự động hóa và trao đổi dữ liệu trong

công nghệ sản xuất. Nó bao gồm các hệ thống mạng vật lý, mạng Internet kết nối vạn

vật và điện toán đám mây. Công nghiệp 4.0 tạo điều kiện thuận lợi cho việc tạo ra các

“nhà máy thông minh” hay “nhà máy số”. Trong các nhà máy thông minh này, các hệ

thống vật lý không gian ảo sẽ giám sát các quá trình vật lý, tạo ra một bản sao ảo của

thế giới vật lý. Với IoT, các hệ thống vật lý không gian ảo này tƣơng tác với nhau và

với con ngƣời theo thời gian thực, và thông qua IoS, ngƣời dùng sẽ đƣợc tham gia vào

chuỗi giá trị thông qua việc sử dụng các dịch vụ này…

2.2.1.2. Đặc điểm của các m ng công nghiệp l n thứ t

- Kết hợp giữa các hệ thống ảo và thực thể

Cuộc cách mạng công nghệ đang diễn ra, còn đƣợc nhiều chuyên gia gọi là

“Cuộc cách mạng công nghiệp lần thứ tƣ” (xem Hình dƣới), đã bắt đầu từ những năm

2000, đặc trƣng bởi sự hợp nhất, không có ranh giới giữa các lĩnh vực công nghệ, vật

lý, kỹ thuật số và sinh học. Đây là xu hƣớng kết hợp giữa các hệ thống ảo và thực thể,

vạn vật kết nối Internet (IoT) và các hệ thống kết nối Internet (IoS).

Hình 2.1. Diễn biến các cuộc cách mạng trên thế giới

Những cuộc cách mạng công nghiệp trong lịch sử thế giới

Nguồn: Báo cáo nghiên cứu của Sogeti VINT 2016

Cuộc cách mạng công nghệ lần thứ tƣ này đang làm thay đổi cách thức sản xuất,

chế tạo. Trong các “nhà máy thông minh”, các máy móc đƣợc kết nối Internet và liên

kết với nhau qua một hệ thống có thể tự hình dung toàn bộ quy trình sản xuất rồi đƣa ra

quyết định sẽ thay thế dần các dây chuyền sản xuất trƣớc đây. Nhờ khả năng kết nối

của hàng tỷ ngƣời trên trên thế giới thông qua các thiết bị di động và khả năng tiếp cận

đƣợc với cơ sở dữ liệu lớn, những tính năng xử lý thông tin sẽ đƣợc nhân lên bởi

những đột phá công nghệ trong các lĩnh vực nhƣ trí tuệ nhân tạo, công nghệ ngƣời máy,

Internet kết nối vạn vật, xe tự lái, công nghệ in 3 chiều, công nghệ nano, công nghệ sinh

học, khoa học vật liệu, lƣu trữ năng lƣợng và tính toán lƣợng tử [47].

- Qui mô và tốc độ phát triển - Chưa có tiền lệ trong lịch sử nhân loại

Tốc độ phát triển của những đột phá trong cách mạng công nghiệp lần thứ tƣ này

là không có tiền lệ trong lịch sử. Nếu nhƣ các cuộc cách mạng công nghiệp trƣớc đây

diễn ra với tốc độ theo cấp số cộng (hay tuyến tính) thì tốc độ phát triển của cách mạng

công nghiệp lần thứ tƣ này là theo cấp số nhân. Thời gian từ khi các ý tƣởng về công

nghệ và đổi mới sáng tạo đƣợc phôi thai, hiện thực hóa các ý tƣởng đó trong các phòng

thí nghiệm và thƣơng mại hóa ở qui mô lớn các sản phẩm và qui trình mới đƣợc tạo ra

trên phạm vi toàn cầu đƣợc rút ngắn đáng kể. Những đột phá công nghệ diễn ra trong

nhiều lĩnh vực nhƣ kể trên với tốc độ rất nhanh và tƣơng tác thúc đẩy nhau đang tạo ra

một thế giới đƣợc số hóa, tự động hóa và ngày càng trở nên hiệu quả và thông minh

hơn.

- Tác động mạnh mẽ và toàn diện đến thế giới

Cuộc cách mạng công nghiệp lần thứ tƣ có những tác động to lớn về kinh tế, xã

hội và môi trƣờng ở tất cả các cấp – toàn cầu, khu vực và trong từng quốc gia. Các tác

động này mang tính rất tích cực trong dài hạn, song cũng tạo ra nhiều thách thức điều

chỉnh trong ngắn đến trung hạn. Về mặt kinh tế, cuộc cách mạng công nghiệp lần thứ tƣ

có tác động đến tiêu dùng, sản xuất và giá cả. Từ góc độ tiêu dùng và giá cả, mọi ngƣời

dân đều đƣợc hƣởng lợi nhờ tiếp cận đƣợc với nhiều sản phẩm và dịch vụ mới có chất

lƣợng với chi phí thấp hơn.

Cuộc cách mạng công nghiệp lần thứ tƣ cũng tác động tích cực đến lạm phát toàn

cầu, nhờ những đột phá về công nghệ trong các lĩnh vực năng lƣợng (cả sản xuất cũng

nhƣ sử dụng), vật liệu, Internet vạn vật, ngƣời máy, ứng dụng công nghệ in 3D (hay còn

đƣợc gọi là công nghệ chế tạo đắp dần, có ƣu việt là giúp tiết kiệm nguyên vật liệu và

chi phí lƣu kho hơn nhiều so với công nghệ chế tạo cắt gọt truyền thống v.v… [48]

- Vị thế và sức mạnh của các doanh nghiệp cũng đang được sắp xếp lại: các tập

đoàn lớn vang bóng một thời và thống lĩnh thị trƣờng trong một giai đoạn dài đang bị

các doanh nghiệp trẻ khởi nghiệp trong giai đoạn gần đây trong lĩnh vực công nghệ

vƣợt mặt. Trong lĩnh vực chế tạo, các công ty ô tô truyền thống đang chịu sức p cạnh

tranh quyết liệt từ các công ty mới nổi lên nhờ cách tiếp cận mới nhƣ Tesla đang đẩy

mạnh sản xuất ô tô điện và tự lái, cũng nhƣ Google và Uber. Trong lĩnh vực tài chính

ngân hàng, quá trình tái cơ cấu đang diễn ra trên diện rộng ảnh hƣởng đến việc làm của

hàng triệu nhân viên trong 10 năm tới do ứng dụng ngân hàng trực tuyến di động và sự

cạnh tranh quyết liệt từ các doanh nghiệp khởi nghiệp từ Silicon Valley cung cấp các

dịch vụ tài chính rẻ hơn nhiều cho khách hàng nhờ ứng dụng điện toán đám mây.

Ngành bảo hiểm cũng đang chịu sức p tái cơ cấu dƣới tác động của việc ứng dụng trí

tuệ nhân tạo và tƣơng lai sụt giảm nhu cầu bảo hiểm xe cộ khi xe tự lái trở nên phổ biến

trên thị trƣờng

- Tác động đến môi trường: là tích cực trong ngắn hạn và hết sức tích cực trong

trung, dài hạn nhờ các công nghệ tiết kiệm năng lƣợng, nguyên vật liệu và thân thiện

với môi trƣờng. Các công nghệ giám sát môi trƣờng cũng đang phát triển nhanh, đồng

thời còn đƣợc hỗ trợ bởi Internet kết nối vạn vật, giúp thu thập và xử lý thông tin liên

tục 24/7 theo thời gian thực, ví dụ thông qua các phƣơng tiện nhƣ máy bay không ngƣời

lái đƣợc kết nối bởi Internet đƣợc trang bị các camera và các bộ phận cảm ứng có khả

năng thu thập các thông tin số liệu cần thiết cho việc giám sát.

- Tác động đến xã hội: thông qua kênh việc làm trong trung hạn là điều đáng

quan ngại nhất hiện nay. Trí tuệ nhân tạo có khả năng tự học cũng tăng mạnh, trong khi

đó, các kỹ năng truyền thống đã từng có vai trò quan trọng trong giai đoạn trƣớc, song

đang bị ngƣời máy thay thế nên có lợi suất giảm mạnh. Nhóm lao động chịu tác động

mạnh nhất là lao động giản đơn, ít kỹ năng do rất dễ bị thay thế bởi ngƣời máy và do

vậy có giá đang giảm nhanh. Đây là một trong những nguyên nhân chính dẫn đến sự gia

tăng bất bình đ ng trên toàn cầu, làm doãng chênh lệch về thu nhập và tài sản giữa một

bên là lao động ít kỹ năng hay có kỹ năng dễ bị ngƣời máy thay thế chiếm tuyệt đại bộ

phận ngƣời lao động và bên kia là những ngƣời có ý tƣởng hay kỹ năng bổ trợ cho quá

trình tự động hóa và số hóa đang diễn ra với tốc độ nhanh, dƣới tác động của cuộc cách

mạng công nghiệp lần thứ tƣ, cung gia tăng mạnh mẽ trong khi cầu không theo kịp do

nhiều ngƣời lao động bị thay thế bởi quá trình tự động hóa nên không có thu nhập [8].

2.2.2. Cơ hội và thách thức của cách mạng công nghiệp lần thứ tƣ trong

điều kiện phát triển kinh tế - xã hội và phát triển nguồn nhân lực của ngân hàng

thƣơng mại

2.2.2.1. C hội và thách thức của cách m ng công nghiệp l n thứ t đối với

phát triển kinh tế - xã hội

CMCN 4.0 đƣợc đánh giá sẽ vƣợt ra khỏi quy mô công xƣởng, DN khi vạn vật

đƣợc kết nối bởi internet. Cụ thể, không những tất cả máy móc thiết bị trong công

xƣởng đƣợc kết nối với nhau thông qua internet, rất nhiều cảm biến cũng đồng thời

đƣợc lắp đặt để thu thập dữ liệu. Cách làm này giúp máy móc có thể “giao tiếp” với

nhau mà không cần sự có mặt của con ngƣời, hay dây chuyền sản xuất sẽ đƣợc vận

hành tự động một cách thích hợp ứng với lƣợng tồn kho. Ngoài ra, các DN sản xuất chi

tiết cũng sẽ đƣợc kết nối với DN lắp ráp, DN vận chuyển, cửa hàng phân phối và tiêu

thụ để thành một thể thống nhất. Điều này cũng có nghĩa là cuộc cách mạng lần này

không chỉ hƣớng tới tăng năng suất và giảm lao động. Khi lƣợng thông tin trao đổi sẽ

tăng lên gấp hàng trăm tới hàng nghìn lần, đồng thời nảy sinh ra 3 sự thay đổi lớn[47]:

Thứ nhất, thời đại sản xuất một sản phẩm với số lƣợng lớn sẽ dần kết thúc. Thay

vào đó là khả năng tiếp nhận nhu cầu của khách hàng và truyền tới công xƣởng sản xuất

ngay trong thời gian thực. Các dây chuyền sản xuất sẽ tự động kết hợp với nhau để sản

xuất đơn chiếc với mức giá thấp nhƣ hiện nay.

Thứ hai, sự thay đổi trong khái niệm thay đổi thiết kế mới của sản phẩm nhƣ ô tô,

xe máy... Hiện nay, giá trị gia tăng của ngành sản xuất phụ thuộc chủ yếu vào việc gia

công vật liệu nhƣ kim loại thành sản phẩm, đƣa vào đó phần mềm hoặc hệ thống điều

khiển.

Thứ ba, thế giới sẽ chứng kiến một cuộc lật đổ ngoạn mục của các DN CNTT, khi

họ biến các DN sản xuất trở thành “tay sai” cho mình. Với khả năng thu thập và phân

tích dữ liệu các DN công nghệ thông tin sẽ nắm đƣợc nhu cầu của khách hàng và tự đƣa

ra đƣợc sản phẩm tƣơng ứng. Sau đó họ sẽ thuê DN sản xuất làm sản phẩm giúp mình.

Vì thế, thời đại của một “cuộc đảo chính” trong nền sản xuất đang tới gần[47].

Thời đại IoT cũng tạo ra những thách thức nhất định mà các quốc gia cần phải có

sự chuẩn bị trƣớc. Ch ng hạn nhƣ việc gia tăng sử dụng hệ sinh thái IoT sẽ làm tăng

nguy cơ xâm phạm đời tƣ, an ninh mạng và những vấn đề liên quan đến trách nhiệm

của con ngƣời trong sử dụng các sản phẩm kết nối không dây hay các phƣơng tiện

không ngƣời lái…

Cơ hội đối với PTNNL của doanh nghiệp Việt Nam trong thời đại 4.0 là: Việt

Nam có quy mô dân số trên 96 triệu ngƣời, đứng thứ 14 thế giới, thứ 3 trong khu vực

Đông Nam Á. Theo Báo cáo Điều tra lao động việc làm quý IV/2020 của Tổng cục

Thống kê, lực lƣợng lao động từ 15 tuổi trở lên của Việt Nam ƣớc tính khoảng 55,1

triệu ngƣời, chiếm khoảng 57 tổng dân số, nhƣ vậy, Việt Nam có NNL tƣơng đối dồi

dào và đang trong thời kỳ "dân số vàng" [36], đây là một trong những điều kiện thuận

lợi của Việt Nam trong thời kỳ CMCN 4.0. Với số lƣợng nhân lực đông, dồi dào thì

chất lƣợng NNL qua đào tạo của Việt Nam cũng có thể đƣợc xem là thế mạnh trong

quá trình CMCN 4.0; Việt Nam có gần 12 triệu nhân lực đã qua đào tạo, có trình độ từ

đào tạo nghề trở lên, trong đó nhân lực có trình độ từ đại học trở lên có khoảng hơn 5

triệu ngƣời, chiếm 44 trong tổng số nhân lực đã qua đào tạo[50].

Tuy nhiên, bên cạnh lực lƣợng lao động đã qua đào tạo, NNL chƣa qua đào tạo

chiếm một tỷ lệ khá cao (78,3 ); Đây là rào cản, hạn chế lớn của nhân lực Việt Nam

trong cuộc CMCN 4.0. Những hạn chế này cũng sẽ đƣa đến nhiều hệ lụy khác nhƣ năng

suất lao động thấp, năng lực cạnh tranh cũng nhƣ giá trị NNL Việt Nam trên thị trƣờng

lao động không cao. Theo Báo cáo về mức độ sẵn sàng cho nền sản xuất trong tƣơng lai

2018 của Diễn đàn Kinh tế thế giới (WEF) công bố tháng 4/2018, Việt Nam thuộc

nhóm các quốc gia chƣa sẵn sàng cho cuộc CMCN 4.0, chỉ xếp thứ 70/100 về NNL. So

sánh với các quốc gia trong khu vực Đông Nam Á về chỉ số NNL, Việt Nam xếp sau

Malaysia, Thái Lan, Philippines và chỉ xếp hạng gần tƣơng đƣơng Campuchia [47].

Một trong những thách thức đặt ra đối với các quốc gia đang phát triển khi tiếp

cận với CMCN 4.0 chính là NNL có tay nghề cao. Theo số liệu trong Báo cáo về mức

độ sẵn sàng cho nền sản xuất trong tƣơng lai 2018 của WEF, Việt Nam xếp hạng thuộc

nhóm cuối trong bảng thứ hạng về lao động có chuyên môn cao, thứ 81/100 thậm chí

xếp hạng sau Thái Lan và Philippines trong nhóm các nƣớc ASEAN.

2.2.2.2. C hội và thách thức của cách m ng công nghiệp l n thứ t đối với

phát triển nguồn nhân l c của ng n h ng th ng m i

a- Đối với hoạt động của ngân hàng thương mại

Trong bối cảnh Việt Nam đang hội nhập sâu rộng vào nền kinh tế thế giới,

những thành tựu công nghệ nổi bật của cuộc CMCN 4.0 đem lại cơ hội lớn cho các

NHTM là vô cùng to lớn, tuy nhiên, đi kèm theo đó là thách thức không nhỏ mà NHTM

cần phải vƣợt qua, cụ thể:

Một là, khoảng trống chính sách đối với các dịch vụ tài chính được số hóa đòi

hỏi cần có sự chung tay phối hợp của các cơ quan quản lý trong việc xây dựng, hoàn

thiện quy định pháp luật. Trong khi các định chế tài chính chịu sự điều chỉnh của nhiều

quy định pháp luật nhằm đảm bảo an toàn hệ thống, thì công ty Fintech cung cấp các

sản phẩm, dịch vụ tài chính nhƣ cho vay ngang hàng (P2P Lending), huy động vốn

cộng đồng (Crowdfunding)… chƣa có quy định pháp luật điều chỉnh trực tiếp. Nếu

không kịp thời hoàn thiện các quy định của pháp luật đối với các sản phẩm công nghệ

tài chính mới, có thể tạo ra một “sân chơi không bình đ ng” giữa công ty Fintech và

ngân hàng [47].

Hai là, thay đổi mô hình kinh doanh, sản phẩm dịch vụ, kênh phân phối sản

phẩm và chuẩn bị nguồn lực tài chính lớn để thích ứng với xu hướng ứng dụng công

nghệ cao vào sản phẩm, dịch vụ, số hóa các hoạt động ngân hàng. Trong bối cảnh cuộc

CMCN 4.0 phát triển ngày càng đa dạng và phức tạp, khách hàng có xu hƣớng chuyển

dần từ tƣơng tác trực tiếp với ngân hàng sang tƣơng tác qua thiết bị điện tử, các ứng

dụng (applicants), nền tảng số (platforms) từ xa. Điều này đòi hỏi ngân hàng phải có sự

dịch chuyển trong mô hình kinh doanh, tạo ra sự nhất quán trong mô hình quản trị, kế

hoạch hành động chuyển đổi sang ngân hàng số và phƣơng thức triển khai trên cơ sở

tính toán kỹ lƣỡng nguồn lực (tài chính, nhân lực…) và rủi ro tiềm tàng trong quá trình

chuyển đổi.

Ba là, rủi ro về bảo mật thông tin, an ninh mạng và phòng chống tội phạm công

nghệ cao trong lĩnh vực ngân hàng: Xu hƣớng tội phạm công nghệ đang chuyển dần từ

tấn công cơ học sang khai thác các lỗ hổng về công nghệ và ngƣời dùng. Do đó, việc

ứng dụng các thành tựu từ cuộc CMCN 4.0 tạo áp lực không nhỏ lên hạ tầng an ninh

mạng của ngân hàng.

Bốn là, năng lực và chất lượng nguồn nhân lực: Chất lƣợng nguồn nhân lực

không chỉ về trình độ nghiệp vụ ngân hàng mà còn là kiến thức, kỹ năng về vận hành và

làm chủ công nghệ tiên tiến, hiện đại. Vì vậy, ngân hàng gặp nhiều khó khăn trong việc

bồi dƣỡng và đào tạo đội ngũ cán bộ làm chủ công nghệ mới. Thêm vào đó, áp lực

trong việc giữ nguồn nhân lực chất lƣợng cao gắn bó lâu dài với tổ chức trƣớc làn sóng

dịch chuyển nguồn nhân lực tài chính ngân hàng chất lƣợng cao đang ngày một gia

tăng.

Năm là, cạnh tranh giữa các ngân hàng trong cuộc đua về công nghệ và sự xuất

hiện của các công ty Fintech: Số lƣợng công ty Fintech tăng nhanh và sức p cạnh

tranh của công ty Fintech đối với hoạt động ngân hàng truyền thống cũng gia tăng. Điều

này tạo ra áp lực vô hình và hữu hình lên hệ thống ngân hàng, đòi hỏi ngân hàng phải

có chiến lƣợc phát triển phù hợp. Trong bối cảnh đó, mối tƣơng quan giữa công ty

Fintech và ngân hàng trong thời gian tới đây có thể diễn ra theo ba (3) xu hƣớng chủ

đạo: (1) Ngân hàng cạnh tranh với công ty Fintech; (2) Ngân hàng hợp tác với công ty

Fintech; (3) Một số dịch vụ của ngân hàng bị thay thế bởi công ty Fintech.

Sáu là, Việt Nam chưa có cơ sở dữ liệu định danh toàn quốc (KYC) hành lang

pháp lý cho kinh tế số chƣa đủ và đồng bộ, hạ tầng công nghệ thông tin còn tồn tại

những bất cập nhất định, mức độ nhận thức, hiểu biết về dịch vụ tài chính, về ngân

hàng số của ngƣời dân và doanh nghiệp còn hạn chế.

Nhƣ vậy, cuộc CMCN 4.0 tác động lên hệ thống tài chính ngân hàng một cách

toàn diện, không chỉ ở cách thức thực hiện giao dịch, các kênh cung cấp, phân phối sản

phẩm, dịch vụ mà trong cả cách thức quản trị ngân hàng, mối quan hệ tƣơng tác với

khách hàng và với đối thủ cạnh tranh. Do đó, để nâng cao khả năng cạnh tranh, nhiều

ngân hàng ở Việt Nam đã và đang nghiên cứu và thực hiện chuyển dịch mô hình ngân

hàng truyền thống phụ thuộc vào mạng lƣới chi nhánh sang mô hình ngân hàng số.

b- Đối với phát triển nguồn nhân lực của ngân hàng thương mại

Thực tế Cuộc CMCN 4.0 đã và đang tác động trực tiếp đến xu hƣớng phát triển

trong quản trị NNL ở mỗi NHTM; theo lý thuyết quản trị, hạ tầng một NHTM bao gồm

4 yếu tố quan trọng: con ngƣời, quy trình, cơ cấu tổ chức và công nghệ. Khi một trong

4 yếu tố đó thay đổi, các yếu tố khác sẽ ảnh hƣởng và thay đổi tạo ra một trạng thái cân

bằng mới cho NHTM. Trƣớc tác động của CMCN 4.0, PTNNL là một trong 4 thành

phần chủ chốt nói trên sẽ thay đổi rất nhiều trong thời gian tới. Nghiên cứu thực tiễn

cũng nhƣ tham khảo các công trình nghiên cứu trƣớc đây có thể thấy, trong kỷ nguyên

số PTNNL sẽ thay đổi những vấn đề cốt lõi sau:

Thứ nhất, mô hình và quy trình kinh doanh đang dần thay đổi: Công nghệ đã giúp

cho cơ cấu tổ chức trở nên tinh gọn bằng cách kết nối trực tiếp khách hàng vào quá

trình kinh doanh sản xuất. Tự động hóa triển khai ngày càng nhiều trong quy trình kinh

doanh cũng làm thay đổi tƣơng tác và quy trình trong ngân hàng; các chuyên viên nhân

sự cần tích hợp các chức năng nhân sự nhanh hơn, trực tiếp tham chiến cùng với các

chức năng trong vận hành, các hoạt động nhân sự cần hƣớng tới khách hàng – nhân

viên trong ngân hàng cũng nhƣ khách hàng bên ngoài.

Thứ hai, cơ cấu tổ chức nhân sự của NHTM có xu hƣớng mở và chia sẻ hơn: Các

thay đổi về công nghệ đã khiến cho mô hình NHTM hiện nay mở và chia sẻ hơn. Mối

quan hệ giữa NHTM và ngƣời lao động sẽ thay đổi từ ràng buộc về pháp lý – hợp đồng

chuyển sang ràng buộc trên cam kết thực hiện công việc và nguyên tắc chia sẻ công

việc, chia sẻ lợi nhuận. Lý do NHTM có thể áp dụng các mô hình thay đổi so với trƣớc

đây là bởi vì công nghệ cho ph p đo lƣờng, tính toán và xác định cụ thể phần đóng góp

giữa NHTM và ngƣời lao động theo thời gian thực.

Thứ ba, PTNNL tập trung nhiều hơn vào các nhóm việc chuyên môn có giá trị gia

tăng cao: Điều đó thể hiện các công việc mang tính chất hành chính sự vụ trong nhân

sự sẽ đƣợc thay thế bằng các công nghệ.

Thứ tư, thể hiện rõ ƣu việt của dữ liệu lớn và lƣợng hóa công tác nhân sự: Dữ liệu

lớn cùng với hệ thống máy tính đã và đang giúp các nhà quản trị nhân sự thực hiện tốt

hơn vai trò của mình. Từ trƣớc tới nay, những vấn đề trong nhân sự rất khó lƣợng hóa

thông qua dữ liệu nhƣ gắn kết nhân viên, khả năng phát triển, mức độ hài lòng trong

công việc; hiện nay, thông qua dữ liệu lớn và các công nghệ 4.0, ngân hàng có thể số

hóa những vấn đề nói trên. Trên nền tảng dữ liệu đó, ngân hàng có thể sử dụng để phân

tích, đƣa ra những phán đoán và dự báo về từng nhân viên; tập trung dữ liệu, phân tích

và đƣa ra những giải pháp nhân sự cá nhân hóa cho từng nhân viên là tƣơng lai rất gần

của công tác nhân sự.

Thứ năm, thời kỳ của trí tuệ nhân tạo: Song hành với dữ liệu lớn chính là trí thông

minh nhân tạo trong PTNNL. Trí thông minh nhân tạo áp dụng chung với dữ liệu lớn sẽ

thay thế công tác nhân sự nhƣ tuyển dụng, đánh giá, đào tạo, phát triển và gắn kết nhân

viên. Dữ liệu lớn sẽ gánh vác giúp các chuyên viên nhân sự các phần việc nặng nhọc

nhất và chỉ để lại quyền quyết định, phƣơng án xử lý cho chuyên viên nhân sự. Chuyên

viên nhân sự sẽ quyết định phƣơng án nào và thực thi nhƣ thế nào với từng nhân viên

trong danh sách này. Ngoài ra, trí thông minh nhân tạo cũng có thể tự động phân tích

hoạt động của các nhân viên kinh doanh và đƣa ra những khuyến nghị tự động về đào

tạo để chuyên viên đào tạo quyết định thực thi các chƣơng trình đào tạo trong ngân

hàng.

Thứ sáu, quản trị lao động 4.0: Công dân kết nối là thuật ngữ mô tả công dân của

thế kỷ XXI; khi kết nối, nhân lực sẽ đối diện nhiều bất ổn và những thông tin xấu trong

cuộc sống. Công tác quản trị nhân lực trong kỷ nguyên 4.0 sẽ hƣớng tới giúp cho nhân

lực cân bằng trƣớc áp lực cuộc sống; quản trị về năng lƣợng tinh thần; quản trị nghề

nghiệp; các chuyên viên nhân sự không những phải có trách nhiệm PTNNL trong công

việc mà còn phải có trách nhiệm giúp họ trong cuộc sống công nghệ hàng ngày.

Thứ bảy, đào tạo và phát triển những năng lực làm việc mới: CMCN 4.0 thay đổi

cách thức cá nhân làm việc và tƣơng tác. Khung năng lực làm việc của nhân sự trong kỷ

nguyên 4.0 thay đổi và bổ sung rất nhiều. Chuyên viên nhân sự cần tập trung và phát

triển các chƣơng trình đào tạo các năng lực làm việc mới cho nhân lực trong ngân hàng,

nhóm năng lực mới bao gồm 2 nhóm nhỏ (một nhóm là các năng lực mới trong 4.0 và

một nhóm bao gồm các năng lực cũ nhƣng có tầm quan trọng gia tăng trong thời gian

tới).

Hiện nay, dƣới tác động của cuộc cách mạng công nghệ, nhiều ngân hàng phải

đóng cửa một số chi nhánh và chuyển sang hệ thống sử dụng ít nhân lực hơn. Các ngân

hàng tập trung mạnh vào các sản phẩm và dịch vụ kết hợp kỹ thuật mới nhƣ ngân hàng

điện tử (internet banking) và ngân hàng qua điện thoại di động (mobile banking), những

sản phẩm/dịch vụ không đòi hỏi phát triển mạng lƣới khách hàng thông qua các chi

nhánh. Sự phát triển của các dịch vụ trực tuyến đang ngày càng phổ biến khiến nhu cầu

nhân lực ngành ngân hàng giảm, và dự báo xu hƣớng này sẽ còn tiếp tục tăng tốc trong

thời gian tới, đặc biệt là tại châu Âu [48].

2.3. PHÁT TRIỂN NGUỒN NHÂN LỰC CÁC NGÂN HÀNG THƢƠNG

MẠI THỜI KỲ CÁCH MẠNG CÔNG NGHIỆP LẦN THỨ TƢ

2.3.1. Nội dung phát triển nguồn nhân lực ngân hàng thƣơng mại thời kỳ

cách mạng công nghiệp lần thứ tƣ

2.3.1.1. Phát triển về số ợng

Phát triển NNL NHTM về số lƣợng đƣợc xây dựng trên cơ sở khoa học nhằm

bảo đảm NNL đáp ứng sát với nhu cầu công việc thực tế đòi hỏi cả hiện tại và đặc biệt

trong thời kỳ CMCN 4.0, các NHTM cần chủ động triển khai nghiên cứu, rà soát, đánh

giá sự tác động của CMCN 4.0 đối với hoạt động Ngân hàng về nhân sự và dự báo nhu

cầu về số lƣợng nhân sự để có kế hoạch, quy hoạch phát triển trong thời kỳ mới.

Xây dựng định mức lao động là quy định mức hao phí lao động để thực hiện một

công việc nhất định, bao gồm cả hao phí lao động theo định mức và hao phí lao động

thực tế. Hao phí lao động thực tế là chi phí thực tế phải trả cho lao động để hoàn thành

một công việc nhất định còn hao phí lao động theo định mức là chi phí mà doanh

nghiệp kỳ vọng phải trả cho lao động để hoàn thành công việc này. Do đó, định mức

lao động là công cụ dùng để quản trị mức hao phí lao động thực tế này. Định mức lao

động đƣợc xây dựng đã đảm bảo các yêu cầu về tính trung bình tiên tiến, với mức này

ngƣời lao động có thể đạt đƣợc các định mức đề ra; đồng thời, tính tiên tiến của định

mức lao động là nhằm mục đích khai thác có hiệu quả NNL.

Do đó, số lƣợng lao động đối với mỗi NHTM phải đƣợc kế hoạch hóa theo thời

kỳ, số lƣợng nhân sự tăng mới phải đáp ứng đƣợc yêu cầu trong thời kỳ công nghệ số.

Xu thế tất yếu máy móc công nghệ sẽ thay thế các vị trí nhân sự tác nghiệp, thậm chí

các giao dịch Ngân hàng sẽ dịch chuyển dần bằng các công nghệ thông minh nhƣ:

khách hàng tự thực hiện và kiểm soát giao dịch của mình tại bất cứ đâu không phải đến

ngân hàng … Hơn nữa, AI - Trí thông minh nhân tạo đang là trọng tâm phát triển của

rất nhiều công ty công nghệ lớn trên thế giới, trong đó có Google. Trong tƣơng lai

gần, AI sẽ dần trở nên hoàn thiện; thậm chí về một số mặt nào đó có thể thông minh

và chính xác hơn con ngƣời. Các ngân hàng có thể ứng dụng AI trong việc quản lý

danh mục rủi ro, quản lý khách hàng, quản lý cơ sở dữ liệu. Với khả năng tự học hỏi

và thích nghi, tiềm năng của AI là không giới hạn trong các ứng dụng, vì vậy, yêu cầu

đặt ra với ngành Ngân hàng trong tƣơng lai là nắm bắt đƣợc xu hƣớng, ứng dụng cách

làm việc và kiểm soát AI để đảm bảo hoạt động ngân hàng diễn ra an toàn, hiệu quả

và giảm số lƣợng nhân lực thực tế.

Đồng thời, các yêu cầu tuyển dụng nhân lực cho lĩnh vực NHTM trong điều kiện

CMCN 4.0 cũng cần phải khắt khe hơn, các ứng viên không chỉ giỏi chuyên môn

nghiệp vụ NH mà cần phải có kiến thức và kỹ năng trong lĩnh vực công nghệ thông tin,

NH công nghệ hiện đại. Bên cạnh đó, trƣớc thực trạng rò rỉ thông tin khách hàng những

năm gần đây, các NH cũng nên khắt khe hơn về tính cách, đạo đức của ứng viên nhằm

bảo mật thông tin một cách tuyệt đối, các NH nên ứng dụng các công cụ giúp kiểm định

nhân cách của ứng viên trong quá trình tuyển dụng. Ngoài ra, những vị trí quản lý hoặc

chuyên gia cấp cao cần có thêm sự hỗ trợ của các công ty tƣ vấn tuyển dụng, nhằm

giảm thiểu nguy cơ tuyển dụng những ứng viên không phù hợp trên phƣơng diện này,

nhƣ vậy phát triển NNL của các NHTM trong thời kỳ CMCN 4.0 về số lƣợng tập trung

vào các khía cạnh sau:

- Một là, dựa vào mục tiêu định hƣớng phát triển kinh doanh dài hạn của từng

ngân hàng gồm (quy mô kinh doanh, phát triển mạng lƣới, chiến lƣợc phát triển ngân

hàng số theo từng giai đoạn, định vị các vị trí công việc đảm bảo nâng cao hiệu quả

hiệu suất lao động …), theo nghiên cứu của PWC trong 5 đến 10 năm tới mô hình hoạt

động ngân hàng theo truyền thống hiện nay dự kiến dần đƣợc thay thế bằng các ngân

hàng số theo các cấp độ, tùy theo cơ sở hạ tầng công nghệ, năng lực tài chính, khả năng

đáp ứng của NNL và lựa chọn phƣơng án chuyển đổi của ban lãnh đạo, từ đó xây dựng

kế hoạch bổ sung NNL hàng năm cho phù hợp.

- Hai là, đánh giá lại các nhu cầu nhân lực hiện tại của từng mảng công việc, từng

bộ phận (các phòng ban trung tâm và Chi nhánh, các công ty trực thuộc) do việc ứng

dụng công nghệ hiện đại nhƣ các giao dịch tự động tăng lên, máy móc, trí tuệ nhân tạo

thay thế cho một số bộ phận nhân sự nhƣ trung tâm chăm sóc, tƣ vấn khách hàng, lễ

tân, nhân viên nhân sự, nhân viên tƣ vấn… trong từng giai đoạn từ đó chuẩn hóa điều

chỉnh định mức lao động cho các vị trí công việc để có cơ sở tăng, giảm NNL một cách

hợp lý.

- Ba là, bổ sung hoàn thiện các quy định liên quan đến việc cắt giảm biên chế, để

từng bƣớc tinh giản lao động theo hƣớng gia tăng nhân sự có chất lƣợng cao (giỏi

nghiệp vụ chuyên môn và công nghệ thông tin), ngừng tuyển dụng thậm trí cắt giảm lao

động có năng suất thấp và các vị trí công việc giản đơn máy móc có thể thay thế.

- Bốn là, công nghệ hóa việc tuyển dụng nguồn nhân lực đầu vào, từ khâu đăng ký

tuyển dụng đến việc thực hiện thi tuyển và lựa chọn nhân sự phù hợp, ƣu tiên NNL chất

lƣợng cao có thể sẵn sàng đáp ứng việc vận hành và mở rộng phát triển các dịch vụ

ngân hàng số. Hoàn thiện cơ chế, chính sách về duy trì và thu hút NNL có chất lƣợng

cao, đặc biệt NNL phục vụ cho công cuộc CMCN 4.0 cần có chính sách hấp dẫn và sử

dụng có hiệu quả.

2.3.1.2. Nâng cao chất ợng

Chất lƣợng NNL là nhân tố cơ bản, quyết định đến sự tăng trƣởng, phát triển bền

vững của NHTM. Trên cơ sở quan điểm này, các NHTM cần xây dựng hệ thống bản

mô tả chức danh công việc, các tiêu chuẩn và quy định cụ thể, chi tiết đến từng vị trí để

các đơn vị, cá nhân có căn cứ thực hiện và đánh giá hiệu quả công việc, hệ thống bản

mô tả công việc đƣợc hình thành và từng bƣớc hoàn thiện là cơ sở quan trọng để ngƣời

lao động xác định đƣợc nhiệm vụ cụ thể vị trí công việc đang đảm nhiệm cũng nhƣ định

ra mục tiêu, tiêu chuẩn đối với vị trí công việc góp phần nâng cao hiệu quả công tác bố

trí, sử dụng lực lƣợng lao động. Chuyển từ đánh giá mang tính định tính sang đánh giá

gắn với kết quả hoàn thành các chỉ tiêu kế hoạch kinh doanh cụ thể và mức độ đáp ứng

về yêu cầu tiến độ, chất lƣợng của công việc, gắn đánh giá kết quả xếp loại của tập thể,

cá nhân với xây dựng văn hóa doanh nghiệp thông qua các chỉ số phản ánh tinh thần, ý

thức trách nhiệm, phong cách giao dịch, sự phát triển nghề nghiệp… Do đó, nội dung

chính của PTNNL các NHTM trong điều kiện CMCN 4.0 chủ yếu là:

Thứ nhất, về trí lực: là việc phát triển về trình độ chuyên môn, nghiệp vụ NNL.

Trình độ chuyên môn nghiệp vụ là kiến thức tổng hợp, kiến thức chuyên môn nghiệp vụ

chuyên ngành, kiến thức đặc thù cần thiết để đảm đƣơng các chức vụ trong quản lý,

kinh doanh ngân hàng và các hoạt động khác liên quan. Trình độ chuyên môn nghiệp

vụ của NNL ngân hàng có đƣợc chủ yếu là thông qua đào tạo, bồi dƣỡng và phát triển

thƣờng xuyên, liên tục trong suốt quá trình thực hiện nhiệm vụ, chức trách đƣợc giao.

Đồng thời, chú trọng phát triển kỹ năng của ngƣời lao động bao gồm cả kỹ năng cứng

(chuyên môn, nghiệp vụ về ngân hàng, tài chính) và kỹ năng mềm (kỹ năng làm việc

chuyên nghiệp). Kỹ năng cứng là kỹ năng có đƣợc do ngƣời lao động đƣợc đào tạo tại

nhà trƣờng hoặc sự tự tìm tòi nghiên cứu; đây là kỹ năng có tính nền tảng qua một quá

trình đúc rút. Kỹ năng mềm là kỹ năng mà ngƣời lao động có đƣợc thông qua quá trình

làm việc thực tế trong nghề nghiệp và trong cuộc sống hằng ngày.

Mô hình ngân hàng số hoạt động dựa trên nền tảng công nghệ thông qua các

thiết bị số kết nối với các phần mềm máy tính qua môi trƣờng mạng Internet trên thực

tế đã, đang và sẽ làm thay đổi toàn bộ cấu trúc hệ thống của ngân hàng. Vấn đề đào

tạo cho nhân lực các NHTM cần phải đƣợc đổi mới theo yêu cầu mới, bởi lẽ CMCN

4.0 cũng sẽ tạo ra những bƣớc tiến mới trong thay đổi cách giao tiếp và xử lý nghiệp

vụ thông qua tƣơng tác và giao tiếp điện tử. Với hạ tầng viễn thông ngày càng phát

triển, các cuộc đàm thoại đang có xu hƣớng thành các cuộc gọi hình ảnh (video-call)

với mức độ ổn định và chất lƣợng ngày càng tăng. Do đó, công việc chăm sóc khách

hàng tại các ngân hàng cũng có thể sẽ đòi hỏi thêm những kỹ năng làm việc từ xa qua

video-call. Trong tƣơng lai xa, công nghệ thực tế ảo (virtual-reality) và hình ảnh 3

chiều (holography) sẽ có thể thay thế hoàn toàn cách giao tiếp của con ngƣời. Do đó,

để nâng cao trí lực nhằm phát triển về chất lƣợng NNL thời kỳ CMCN 4.0 các NHTM

cần có sự chuẩn bị tốt một số nội dung sau:

+ Cần bổ sung NNL có chất lƣợng cao đặc biệt những nhân sự có hiểu biết tốt về

công nghệ thông tin có thể đào tạo từ nguồn tại chỗ hoặc thu hút nhân lực từ các

NHTM nƣớc tiên tiến có nền tảng công nghệ hàng đầu và có nhiều kinh nghiệm trong

việc triển khai thực hiện Ngân hàng số.

+ Nâng cấp đầu hệ thống đào tạo nội bộ nhƣ trung tâm đào tạo thậm trí thành lập

trƣờng đào tạo, xây dựng cơ sở hạ tầng hiện đại, môi trƣờng đào tạo theo công nghệ số

nhƣ: E-Learning, đào tạo trực tuyến qua Video Conference….

+ Đào tạo nhóm chuyên gia Ngân hàng số có chất lƣợng cao, trên cơ sở lựa chọn

từ NNL hiện tại của NHTM hoặc có thể tuyển dụng bổ sung các nhân sự đảm bảo đáp

ứng yêu cầu gửi đi đào tạo có thời hạn tại các Ngân hàng có nền tảng công nghệ mới

trên thế giới để làm nguồn cán bộ về nhân rộng và đào tạo lại nhân sự trong hệ thống.

+ Định vị các vị trí công việc theo yêu cầu mới, xây dựng nội dung đào tạo mới

cho các nhóm, vị trí công việc cụ thể để tích lũy kiến thức cho ngƣời lao động phù hợp

với xu thế chuyển đổi với nền tảng công nghệ mới.

Thứ hai, về tâm lực: Rủi ro đạo đức trong ngành ngân hàng có căn nguyên từ việc

buông lỏng chất lƣợng tuyển dụng, đào tạo và giám sát cán bộ ngân hàng. Rủi ro đạo

đức có thể xảy ra ở mọi khâu và dù xảy ra ở khâu nào trong hoạt động ngân hàng, thì

hậu quả mà nó gây ra là vô cùng to lớn đối với tài sản và danh tiếng của ngân hàng. Nói

cách khác, rủi ro đạo đức là nhân tố cộng hƣởng làm gia tăng rủi ro, hệ lụy xấu không

chỉ cho chính ngân hàng đó, mà còn đe dọa sự tồn tại, phát triển ổn định và lành mạnh

của hệ thống ngân hàng và cộng đồng doanh nghiệp.

Đối với hoạt động kinh doanh ngân hàng là kinh doanh niềm tin, khi mất niềm tin,

khách hàng không gửi tiền và đối tác không giao dịch thì không còn hoạt động ngân

hàng đúng nghĩa. Đạo đức nghề nghiệp là tiêu chí quan trọng khi đánh giá KPI (hệ

thống các chỉ số đánh giá kết quả công việc) của từng nhân viên, cũng nhƣ đảm bảo cho

uy tín và hiệu quả hoạt động của mỗi ngân hàng và của toàn hệ thống… rủi ro đạo đức

trong hoạt động ngân hàng liên quan đến con ngƣời, có thể xảy ra cả ở cƣơng vị cấp cao

nhất đến cấp thấp nhất. Vì vậy, để kiểm soát các rủi ro nói chung và rủi ro đạo đức

trong hoạt động ngân hàng nói riêng, cần có sự chỉ đạo tập trung và thống nhất, quyết

liệt từ NHNN đến mỗi ngân hàng và từng đơn vị.

Hơn nữa, với sự phát triển ngày càng tinh vi của công nghệ số k o theo sự gia

tăng của những lỗ hổng bảo mật, tạo điều kiện cho tội phạm công nghệ cao hoạt động

ngày càng thƣờng xuyên. Đối với lĩnh vực thanh toán, tội phạm trong lĩnh vực công

nghệ cao, thanh toán thẻ qua POS, thanh toán điện tử gần đây có những diễn biến

phức tạp với những hành vi, thủ đoạn mới, tinh vi hơn. Do vậy, thách thức chung cho

các NHTM và nói riêng cho lĩnh vực thanh toán trong bối cảnh CMCN 4.0 chính là

vấn đề an toàn cho hệ thống ngân hàng, hệ thống thanh toán và vấn đề bảo mật thông

tin, về các loại tội phạm công nghệ cao, cũng nhƣ thách thức về trình độ, năng lực, số

lƣợng và chất lƣợng đội ngũ cán bộ công nghệ thông tin.

Kh ng định lại, đối với hoạt động kinh doanh ngân hàng, thì đây là vấn đề mà

ngân hàng phải đặc biệt quan tâm trong phát triển NNL về chất. Ngoài việc chú trọng

không ngừng hoàn thiện về trình độ nghiệp vụ, chuyên môn, các cán bộ ngân hàng luôn

cần phải trau dồi đạo đức nghề nghiệp, phong cách làm việc chuyên nghiệp và có phẩm

chất tốt hay còn gọi là phải có tâm lực tốt. Rút kinh nghiệm về bài học xƣơng máu nhãn

tiền từ những vụ án, sai phạm về kinh tế trong đó có liên quan đến ngành ngân hàng.

Trong điều kiện CMCN 4.0, để nâng cao chất lƣợng NNL về mặt tâm lực các NHTM

cần phải lƣu ý một số vấn đề sau:

+ Trên cơ sở các quy định của luật pháp và sự thay đổi của hệ thống mô hình

quản trị mới cùng với các nền tảng công nghệ mới, các NHTM cần phải xây dựng hệ

thống các quy định nội bộ và hệ thống kiểm tra giám sát nội bộ, nhằm giám sát chặt chẽ

đồng thời hạn chế tối đa khe hở trong tác nghiệp cũng nhƣ quản trị điều hành để không

có cơ hội phát sinh sự ham muốn hay lợi dụng của một số thành viên trong hệ thống.

+ Kiểm soát chặt chẽ NNL đầu vào, ƣu tiên nhân sự có lý lịch trong sạch, tuyển

chọn kỹ nhân sự đầu vào, thƣờng xuyên tổ chức các lớp đào tạo về văn hóa doanh

nghiệp, đạo đức kinh doanh, đặc biệt tính tuân thủ luật pháp, các quy định của ngành và

hệ thống, nâng cao hiệu quả kiểm tra giám sát ở các chốt và các khâu trọng yếu.

+ Đào tạo nhóm chuyên gia chuyên sâu về công nghệ đặc biệt, có khả năng

phòng chống đƣợc các cuộc tấn công về công nghệ và quản trị, khắc phục đƣợc những

khe hở của công nghệ thời kỳ công nghệ số trong lĩnh vực ngân hàng,

Thứ ba, về thể lực: Do đặc thù hoạt động của ngành ngân hàng là việc kinh doanh

tiền tệ, khá nhạy cảm do tác động của nền kinh tế và của các hoạt động khác, nên NNL

luôn đòi hỏi phải có chất lƣợng cao trong đó không thể không chú ý tới yếu tố thể lực,

hiện nay nhân viên ngân hàng luôn luôn phải làm việc với một áp lực rất lớn, cƣờng độ

làm việc cao trong một thời gian dài. Có nhiều NHTM, cán bộ thƣờng xuyên phải làm

việc từ 10 giờ đến 12 giờ/ ngày. Việc này đòi hỏi các cán bộ phải có thể lực tốt, sức

khỏe dẻo dai để đáp ứng tốt và hoàn thành tốt công việc đƣợc giao. Cần xây dựng môi

trƣờng và không gian lành mạnh tiến tới xây dựng hệ thống ngân hàng xanh, có đầy đủ

điều kiện để ngƣời lao động tham gia sinh hoạt, tham gia tái tạo sức lao động, nâng cao

thể lực cho ngƣời lao động cống hiến lâu dài cho hệ thống nhƣ (không gian làm việc,

không gian nghỉ ngơi, không gian thể thao giải trí, không gian trao đổi nghiệp vụ, thƣ

giãn …)

Nhƣ vậy, để phát triển NNL trong thời kỳ công nghệ số về mặt chất lƣợng thì phải

đƣợc quan tâm hàng đầu, bởi lẽ việc chuyển đổi từ mô hình ngân hàng truyền thống

sang Ngân hàng số là xu thế tất yếu của các NHTM, do vậy để bắt nhịp với thời gian và

sự dịch chuyển chung của thị trƣờng thì việc PTNNL về chất lƣợng đối với các NHTM

trong giai đoạn này cần phải có sự thay đổi mạnh mẽ và bám sát xu thế của công nghệ

đảm bảo phát triển NNL cho sự thay đổi và phát triển lâu dài.

2.3.1.3. Hợp ý c cấu

Nhƣ trên đã phân tích, luận giải về phát triển NNL của NHTM ở góc độ số lƣợng,

chất lƣợng. Bên cạnh đó, việc hoàn thiện NNL về cơ cấu là một nội dung quan trọng

trong chiến lƣợc phát triển của NHTM hiện tại cũng nhƣ trong tƣơng lai. Bản thân nội

tại nhu cầu về NNL của các NHTM đã có sự bất cập về cơ cấu bao gồm cả cơ cấu về

trình độ đào tạo, lứa tuổi, vùng miền, giới tính… Song, trƣớc xu hƣớng hội nhập quốc

tế và sự phát triển nhanh chóng của công nghệ trong điều kiện cuộc CMCN 4.0 đang

lan rộng đặc biệt ảnh hƣớng tới hoạt động của ngành ngân hàng thì đòi hỏi sự hoàn

thiện về cơ cấu NNL của NHTM cũng ngày càng trở nên cấp bách.

Hiện nay, quá trình hiện đại hóa ngân hàng đòi hỏi cơ cấu trình độ NNL của

NHTM ngày càng cao hơn; số lƣợng nhân viên theo xu thế giảm dần thay thế vào đó là

hệ thống công nghệ cao, các máy móc tự động, trí tuệ nhân tạo…. Bên cạnh đó, cơ cấu

NNL sẽ dịch chuyển phù hợp với xu thế nhằm tối ƣu hóa các vị trí công việc trong 1

NHTM; đồng thời, việc gia tăng phát triển sản phẩm, dịch vụ cá nhân cũng đòi hỏi cơ

cấu NNL, nhất là cơ cấu ngành nghề đáp ứng các lĩnh vực này đƣợc chuẩn hóa và phù

hợp nhằm đem lại hiệu quả kinh doanh cao.

Thực tế cho thấy các NHTM tại Việt Nam hầu nhƣ đã có sự chuẩn bị và bắt kịp

cuộc CMCN 4.0, họ không hề thua kém so với các NH ở nƣớc khác trên toàn cầu, điển

hình là việc họ đang định hƣớng rõ rệt sẽ chuyển đổi theo mô hình NH công nghệ hiện

đại, nhu cầu tuyển dụng nguồn nhân lực để phục vụ cho các nền tảng công nghệ hiện

đại tại các NHTM hiện nay rất cao. Bên cạnh đó, có một số vị trí tại NH hiện nay vẫn

chƣa có dấu hiệu sẽ bị thay thế bởi máy móc trong tƣơng lai, điển hình nhƣ: chuyên

viên quan hệ khách hàng; cán bộ, nhân viên thẩm định và phê duyệt tín dụng… Do đặc

thù những công việc này thiên về chất lƣợng nên cần có những yếu tố cảm quan nhất

định để đánh giá sự việc, đây là điều hiện tại máy móc vẫn chƣa thể thay thế hoàn toàn.

Tuy nhiên, vẫn không thể kh ng định trong tƣơng lai “trí tuệ nhân tạo” sẽ không

làm đƣợc những công việc liên quan đến yếu tố cảm quan, bởi hiện tại đã có những

công ty công nghệ phát triển thành công “trí tuệ nhân tạo” để ứng dụng thực hiện vào

việc quản lý rủi ro, quản lý cơ sở dữ liệu và quản lý khách hàng, chính vì vậy, có thể

trong tƣơng lai những công việc liên quan đến trí tuệ và cảm quan vẫn có thể thay thế

bằng máy móc.

Dựa trên những yêu cầu của nhà tuyển dụng những năm gần đây dành cho ứng

viên ngành ngân hàng, có thể thấy rõ họ đang cần những nhân lực có thêm kinh nghiệm

về công nghệ thông tin và e-commerce, trƣớc làn sóng CMCN 4.0 đang có dấu hiệu tác

động mạnh mẽ hơn đến lĩnh vực ngân hàng nhƣ hiện nay, đối với NNL có chuyên môn

thuộc bộ phận IT, kiến trúc cơ sở hạ tầng mạng, hoặc kỹ sƣ phát triển phần mềm, đây là

những nhân lực cần thiết trong bối cảnh thay đổi bởi cuộc cách mạng công nghiệp 4.0.

Từ những phân tích, luận giải trên cho thấy nhu cầu về NNL của các NHTM thời

gian tới cần phải có sự đánh giá một cách khoa học cả về cơ cấu trình độ đào tạo, do

phát triển lĩnh vực mới và hiện đại hóa hệ thống ngân hàng; cơ cầu vùng miền do việc

mở rộng chi nhánh; cơ cấu lứa tuổi, giới tính do nhu cầu quy hoạch phát triển đặc biệt

là sự thay đổi lớn về công nghệ trong lĩnh vực ngân hàng. Nhƣ vậy việc hợp lý hóa cơ

cấu NNL tại các NHTM trong thời kỳ CMCN 4.0 cần phải quan tâm một số vấn đề cơ

bản sau:

+ Thứ nhất: tỷ trọng giữa nhân viên bán hàng sẽ tăng lên và giảm số lƣợng nhân

viên tác nghiệp và một số bộ phận back nhƣ (giao dịch viên tại các vị trí giản đơn, trung

tâm hỗ trợ và tƣ vấn khách hàng, nhóm lao động giản đơn và nhân viên thẩm định tín

dụng sẽ giảm đáng kể thay vào đó là máy móc trí tuệ nhân tạo và tiếp đó là các nhân

viên bán hàng duy trì mức hợp lý và tăng lên, các chuyên gia tin học trở nên quan trọng

hơn.

+ Thứ hai: về mặt hệ thống các cấp quản lý trung gian sẽ đƣợc tinh gọn lại do

máy móc thay thế và thay vào đó là các chốt kiểm soát trong hệ thống vì vậy nhân lực

quản lý cấp trung sẽ giảm đáng kể so với mô hình NHTM truyền thống.

+ Thứ ba: về mặt mạng lƣới các Chi nhánh các phòng giao dịch có thể duy trì và

thay vào đó là bộ máy quản lý tinh gọn số nhân sự cắt giảm đáng kể so với mô hình

NHTM trƣớc đó.

+ Thứ tư: cơ cấu nhân lực có chất lƣợng cao chiếm tỷ trọng lớn (giỏi chuyên môn

nghiệp vụ và thành thạo giỏi về tin học), bộ phận nhân sự thực hiện chiến lƣợc sẽ năng

động hơn với thị trƣờng và cùng với nó nhóm chuyên gia về công nghệ sẽ đƣợc quan

tâm hơn và rất chủ động trong việc rà soát các lỗ hổng trong giao dịch Ngân hàng.

+ Thứ 5: Cơ cấu nhân sự sẽ cần có sự trẻ hóa để thích ứng và luôn cập nhật với

các công nghệ mới đảm bảo sự đổi mới.

2.3.2. Các nhân tố ảnh hƣởng đến công tác phát triển nguồn nhân lực ngân

hàng thƣơng mại thời kỳ cách mạng công nghiệp lần thứ tƣ

2.3.2.1. Các nhân tố bên ngoài

Trong phát triển kinh tế - xã hội hệ thống NHTM đang phát triển mạnh, các

NHTM nhà nƣớc đang giữ vai trò chủ đạo thực thi các chính sách vĩ mô của Nhà nƣớc

ta, vì vậy các cơ chế chính sách sẽ có ảnh hƣởng tích cực, đồng thời tạo ra sức p đối

với PTNNL, hơn nữa CMCN 4.0 đã và đang diễn ra với tốc độ nhanh và có nhiều diễn

biến khó lƣờng, tác động đến sự phát triển kinh tế - xã hội của kinh tế toàn cầu, trong

đó có Việt Nam. Nhiều chuyên gia cho rằng, CMCN 4.0 sẽ tác động mạnh đến: (i) Cơ

cấu và trình độ phát triển kinh tế; (ii) Tăng trƣởng kinh tế; (iii) Mô hình kinh doanh;

(iv) Thị trƣờng lao động trong những năm tới, theo đó với sự tiến bộ rất nhanh về khoa

học công nghệ trong thời kỳ này có ảnh hƣởng mạnh mẽ đến chuyển dịch lao động theo

hƣớng nâng cao tỷ trọng NNL chất lƣợng cao, giảm định mức sử dụng lao động, các

nhân tố này tác động mạnh mẽ tới PTNNL ở một NHTM thông qua hoạch định phát

triển và công tác thực hiện[51].

Cơ chế, chính sách có vai trò quan trọng đối với sự phát triển của các tổ chức

kinh tế - xã hội, đặc biệt trong điều kiện kinh tế thị trƣờng định hƣớng xã hội chủ nghĩa.

Với đƣờng lối, quan điểm và chính sách của Đảng, Nhà nƣớc ta phát triển ngành Ngân

hàng hiện nay đã tạo điều kiện môi trƣờng thuận lợi cho phát triển NNL tại các NHTM.

Do đó mức độ ảnh hƣởng của các cơ chế chính sách Nhà nƣớc và NHNN liên quan đến

PTNNL các NHTM là vô cùng lớn, đặc biệt là đối với các NHTM có vốn Nhà nƣớc chi

phối.

Sự phát triển của giáo dục đào tạo và một yếu tố bên trong vô cùng quan trọng là

“Nhận thức của ngƣời lao động về nâng cao chất lƣợng NNL”, mức độ phát triển của

giáo dục – đào tạo có ảnh hƣởng không nhỏ đến chất lƣợng NNL trong doanh nghiệp,

nó không chỉ quyết định trình độ văn hóa, chuyên môn, kĩ thuật, tay nghề của ngƣời lao

động mà còn tác động đến sức khỏe, tuổi thọ ngƣời dân thông qua các yếu tố thu nhập,

nhận thức và xử lí thông tin kinh tế – xã hội, thông tin khoa học. Mức độ phát triển của

giáo dục – đào tạo càng cao thì quy mô NNL chất lƣợng cao càng mở rộng, năng suất

lao động càng cao; Về nhận thức của bản thân ngƣời lao động: muốn nâng cao chất

lƣợng, trƣớc tiên, chính bản thân ngƣời lao động phải nhận thức đƣợc sự phù hợp của

bản thân đối với công việc mình đã có và còn cần những kiến thức, kĩ năng, phẩm chất

gì, từ đó ý thức, tự giác học hỏi nâng cao kiến thức, nghiệp vụ chuyên môn, tay nghề,

tích lũy kiến thức, kinh nghiệm cho bản thân. Bởi phát triển và nâng cao chất lƣợng

NNL trong doanh nghiệp không chỉ từ một phía doanh nghiệp mà bản thân ngƣời lao

động cũng phải mong muốn và có thái độ hợp tác thì mới dễ dàng thực hiện và hiệu quả

đạt đƣợc sẽ cao nhất.

Chiến lƣợc,

Điều kiện bên ngoài: KTXH, KHCN, TTr…

KH HĐKD

Cơ cấu TC bộ máy

Đặc điểm quy mô HĐ

Phát triển NNL

Nhân tố Quản lý

Hiện trạng NNL

Vai trò cơ sở đào tạo

Hình 2.2. Các nhân tố ảnh hưởng đến PTNNL của NHTM

Trong bối cảnh Việt Nam đang hội nhập sâu rộng vào nền kinh tế thế giới đặc biệt

cuộc CMCN 4.0 đang thâm nhập nền kinh tế Việt Nam ngày càng mạnh mẽ, thì việc

chủ động chuẩn bị những nền tảng cần thiết để tiếp cận thành tựu công nghệ mới từ

cuộc cách mạng này sẽ giúp nền kinh tế Việt Nam nói chung và lĩnh vực tài chính, ngân

hàng nói riêng tham gia hiệu quả vào chuỗi giá trị toàn cầu, đẩy nhanh quá trình công

nghiệp hóa, hiện đại hóa, đóng góp tích cực cho tăng trƣởng của đất nƣớc.

2.3.2.2. Các nhân tố bên trong

Thứ nhất, sứ mệnh và chiến lược phát triển của ngân hàng thương mại, có tác

động rất lớn đến phát triển NNL hiện tại và trong tƣơng lai; Đây là quan điểm chỉ đạo,

những cam kết mà các NHTM phải thực hiện, trong đó nhân tố con ngƣời là trung tâm.

Bên cạnh đó, chiến lƣợc phát triển NNL phải gắn với chiến lƣợc, kế hoạch phát triển

kinh doanh của NHTM có tính dài hạn và lƣờng trƣớc đƣợc những tác động mạnh mẽ

của sự phát triển công nghệ số. Các hoạt động tuyển dụng đào tạo cần hiện đại hóa theo

đúng định hƣớng phản ánh tầm nhìn, chiến lƣợc của tổ chức; phân tích quan hệ rõ ràng

giữa đào tạo và phát triển với kết quả kinh doanh của ngân hàng cũng nhƣ sự phát triển

của tổ chức. Trong đó, ngƣời lao động đều có cơ hội, điều kiện để phấn đấu, cống hiến

và làm việc hết mình, đƣợc quyền hƣởng thụ đúng với chất lƣợng, hiệu quả, mức độ

đóng góp của mỗi thành viên.

Thứ hai, đặc điểm, quy mô hoạt động và mức độ ứng dụng công nghệ trong quản

lý nguồn nhân lực của mỗi NHTM, thực tế cho thấy, việc tổ chức bộ phận chuyên trách

NNL ở các NHTM khác nhau cũng có sự khác nhau theo quy mô ngân hàng nhƣ quản

lý quá trình học tập có tính tổ chức và quản lý hệ thống đánh giá kết quả thực hiện công

việc; trách nhiệm quản lý: lập kế hoạch, tổ chức thực hiện, giám sát, đánh giá hoạt động

phát triển NNL; trách nhiệm chiến lƣợc trong việc lập kế hoạch dài hạn về phát triển

NNL; truyền thông hoạt động phát triển NNL…Bên cạnh đó, các cơ sở thông tin quản

lý NNL cũng tác động đến phát triển NNL nhƣ việc lƣu trữ, cập nhật thông tin quản lý

NNL khoa học hay không khoa học sẽ giúp nhân viên chuyên trách NNL tìm kiếm

nhanh chóng thông tin cần thiết cho quản lý NNL nói chung và phát triển NNL nói

riêng.

Thứ ba, quan điểm và phong cách của ban lãnh đạo NHTM và các đơn vị thành

viên cũng nhƣ toàn thể cán bộ nhân viên của NHTM có tác động mạnh mẽ đến phát

triển NNL của ngân hàng. Trên cơ sở nhận thức đúng về tầm quan trọng của phát triển

NNL trong ngân hàng và mối quan hệ của nó với sự phát triển của ngân hàng, nhất là

những kinh nghiệm về đào tạo và phát triển NNL sẽ trực tiếp thúc đẩy quá trình phát

triển của NHTM theo hƣớng tích cực. Trên thực tế, nhiều lãnh đạo đã nhìn nhận rõ ràng

rằng muốn nâng cao chất lƣợng, hiệu quả kinh doanh cần phải đặc biệt quan tâm đến

phát triển NNL.

Thứ t , tăng trưởng, đổi mới công nghệ và khả năng tài chính của NHTM, đây là

một trong những nhân tố hết sức quan trọng tác động trực tiếp đến phát triển NNL các

NHTM; Chúng ta đều biết rằng, nếu NHTM tăng trƣởng nhanh hoặc có mục tiêu phát

triển đều cần đào tạo và tuyển dụng nhân viên. Nếu NHTM áp dụng công nghệ mới nhƣ

đƣợc đề cập ở phần trên thì cán bộ, nhân viên phải đƣợc đào tạo về trình độ kỹ thuật,

công nghệ thông tin, trình độ ngoại ngữ ..., nâng cao kỹ năng làm việc chuyên nghiệp.

Bên cạnh đó, khả năng tài chính của các NHTM cũng ảnh hƣởng rất lớn đến thực hiện

hoạt động đào tạo, phát triển NNL; đối với một số ngân hàng, biết rằng việc đào tạo

nhân viên là rất quan trọng và cần thiết, nhƣng do khả năng tài chính không đảm bảo

đƣợc nên việc đầu tƣ cho đào tạo là rất hạn chế, nhất là việc gửi cán bộ, nhân viên đi

đào tạo tại các cơ sở đào tạo uy tín có chi phí cao.

Thứ năm, cơ cấu tổ chức bộ máy, hiện trạng công tác PTNNL và vai trò của cơ

sở đào tạo, chế độ, chính sách sử dụng, đãi ngộ, thu hút nhân tài, môi trường làm việc,

tác động đến PTNNL của NHTM, đây là những nhân tố sát thực, liên quan trực tiếp đến

lợi ích của ngƣời lao động, các nhân tố này có mối quan hệ chặt chẽ, tác động lẫn nhau.

Trên cơ sở chế độ, chính sách sử dụng, đãi ngộ, thu hút nhân tài, môi trƣờng làm việc

tốt sẽ tác động tích cực đến phát triển NNL tại NHTM.

+ Công tác tuyển dụng, công tác tuyển dụng có tác động mạnh mẽ đến PTNNL

ở một NHTM thời kỳ CMCN 4.0 bởi nó quyết định đến việc tăng giảm quy mô số lao

động và tuyển dụng các nhân lực có trình độ phù hợp với yêu cầu mới. Bên cạnh đó

việc xây dựng kế hoạch, quy trình tuyển dụng và một bộ quy tắc chuẩn về chức danh

các công việc (lộ trình phát triển công danh), tiêu chuẩn nghề nghiệp ngân hàng tƣơng

đƣơng với tiêu chuẩn của các nƣớc tiên tiến trong khu vực để tuyển dụng, đào tạo, bồi

dƣỡng và từng cá nhân phấn đấu là nhiệm vụ cần thiết đối với mỗi NHTM. Cơ chế

tuyển dụng phải đảm bảo NNL đƣợc tuyển dụng đúng chuyên môn, lĩnh vực, ngành

nghề đào tạo và kinh nghiệm công tác; theo đó, các chức danh chuyên môn đƣợc đảm

nhiệm sát với thực tiễn năng lực và sở trƣờng của từng ngƣời lƣu ý đến trình độ hiểu

biết về công nghệ thông tin có thể đảm đƣơng đƣợc vị trí có yêu cầu trình độ công nghệ

cao đáp ứng nhu cầu của sự đổi mới trong điều kiện CMCN 4.0. Có cơ chế chặt chẽ

giữa đơn vị, bộ phận/ chi nhánh cần lao động với các bộ phận tuyển dụng để nắm chắc

nguồn tuyển dụng.

Các quy trình, công cụ, tiêu chí thống nhất để nhận diện nhân tài cũng là nhân tố

quan trọng trong việc chủ động hỗ trợ, đào tạo, phát triển và nâng cao mức độ gắn kết

của nhân tài, chính sách thu hút và trọng dụng nhân tài và nhân lực chất lƣợng cao có

vai trò quan trọng đối với việc khai thác, tiềm năng thế mạnh của từng con ngƣời. Trên

thực tế, nếu bố trí đúng ngƣời, đúng việc thì hiệu quả của nó sẽ tăng thêm. Bởi vậy, các

NHTM cần nghiên cứu, nắm chắc chất lƣợng NNL, đặc điểm, tài năng của từng cán bộ,

nhân viên để bố trí công việc. Đây là việc làm cần thiết và phải đƣợc tiến hành thƣờng

xuyên, liên tục; đồng thời, kịp thời sàng lọc, đƣa ra khỏi đội ngũ những cán bộ, nhân

viên yếu kém, chất lƣợng thấp hoặc không phù hợp với chuyên môn, trọng trách đƣợc

giao.

+ Công tác đào tạo: nhiệm vụ đào tạo và bồi dƣỡng là biện pháp chủ yếu nhất

nhằm nâng cao năng lực thực hiện của NNL trong khâu thực hiện PTNNL, tùy theo

mục đích và đối tƣợng, có thể chia PTNNL gồm 2 nhóm hoạt động cơ bản là: đào tạo

mới, tức là đào tạo nhằm cung cấp nhân lực mới bổ sung cho tổ chức và đào tạo lại, đào

tạo nâng cao và bồi dƣỡng thƣờng xuyên nâng cao năng lực cho đội ngũ nhân lực hiện

có tuy nhiên trong đào tạo cần lƣu ý việc bồi dƣỡng bổ sung kiến thức và kỹ năng vận

hành những sản phẩm công nghệ ngân hàng mới thời kỳ CMCN 4.0. Do vậy, các nhân

tố bên trong thuộc lĩnh vực đào tạo có tác động quan trọng đến công tác PTNNL bao

gồm các nội dung cơ bản sau: Đào tạo mới, bồi dƣỡng thƣờng xuyên, hoàn thiện tổ

chức quản lý và kiểm tra, đánh giá cụ thể nhƣ sau:

- Đào tạo mới, bao gồm các hoạt động đào tạo NNL thông qua các loại hình phổ

biến nhất là đào tạo dài hạn do các cơ sở đào tạo đảm nhận thông qua các chƣơng trình

đào tạo tại các trƣờng đại học; hoặc hoạt động đào tạo mới do chính các Ngân hàng

thƣơng mại phối hợp với cơ sở đào tạo hoặc cơ sở đào tạo của mình (nếu có) phát triển

chƣơng trình đào tạo cụ thể và triển khai cho các đối tƣợng nhân lực mới đƣợc tuyển

dụng. Các NHTM cần quan tâm hơn đến việc định hƣớng và hỗ trợ đào tạo dài hạn và

đào tạo bậc cao nhằm nâng cao chất lƣợng NNL qua đào tạo, thỏa mãn yêu cầu đổi mới

nhanh chóng của công nghệ, trình độ chuyên môn và chất lƣợng NNL từ đó đáp ứng

đƣợc các yêu cầu cho giai đoạn mới.

- Bồi dƣỡng thƣờng xuyên tại các NHTM là việc làm thƣờng kỳ nhằm nâng cao

năng lực cho NNL hiện có để đáp ứng yêu cầu của hoạt động kinh doanh, là một trong

những nội dung cần đƣợc các NHTM quan tâm nhiều nhất trong thực hiên PTNNL.

Hơn nữa, trong thời kỳ công nghệ số việc thay đổi và cập nhật nhanh chóng các sản

phẩm dịch vụ số diễn ra thƣờng xuyên, kéo theo công tác bồi dƣỡng thƣờng xuyên cho

NLL trở nên càng cần thiết hơn đối với các NHTM. Cũng nhƣ đào tạo mới, các hoạt

động bồi dƣỡng có thể thực hiện tại cơ sở đào tạo trong và ngoài ngân hàng, nhƣng

thƣờng thì đƣợc thực hiện ở các đơn vị nội bộ của ngân hàng mình, do vậy, cũng nhƣ

các tổ chức khác về phƣơng thức tổ chức, ngoài đào tạo tập trung trong lớp học với các

hình thức liên tục hay tại chức, các NHTM còn có các hình thức bồi dƣỡng thƣờng

xuyên phổ biến khác nhƣ: đào tạo ngắn hạn và kèm cặp tại nơi làm việc, đào tạo qua

mạng (Elearning), phát triển kĩ năng thông qua luân chuyển, trao đổi chuyên gia…,

ngoài ra, để nâng cao năng lực thực hiện phát triển cá nhân thì các hình thức khác có

thể đáp ứng nhƣ: hội nghị, hội thảo, tham quan học hỏi kinh nghiệm, trao đổi chuyên

gia. Đặc biệt tự nghiên cứu, học tập cũng là hình thức bồi dƣỡng thƣờng xuyên để phát

triển NNL có hiệu quả trong giai đoạn hiện nay, ứng dụng công nghệ thông tin, viễn

thông hỗ trợ tự học, tự nghiên cứu thƣờng xuyên tại nơi làm việc sẽ trở nên phổ biến

hơn trong thời kỳ cách mạng công nghiệp 4.0.

+ Sử dụng NNL và hoàn thiện tổ chức bộ máy quản lý, là những hoạt động hết sức

cần thiết ở bất kỳ mức độ phát triển nào của một NHTM để thiết lập một cấu trúc tổ

chức, hình thành bộ máy quản lý với các quy định trong khuân khổ của nó, các biện

pháp quản lý đƣợc tiến hành nhằm phân bổ, điều phối các nguồn lực, vận hành và phối

hợp giữa các đơn vị, các cá nhân để đạt mục tiêu chiến lƣợc phát triển của từng NHTM

đề ra; hoàn thiện tổ chức và công tác quản lý PTNNL bao gồm hoàn thiện cơ cấu tổ

chức, bộ máy quản lý và các quy định, cơ chế, chính sách về quản lý của hoạt động

NHTM trên cơ sở các quy định của Nhà nƣớc.

Nhằm hoàn thiện cơ cấu tổ chức và bộ máy quản lý của các NHTM cần rà soát,

xem xét tính hợp lý về mô hình tổ chức, các bộ phận chức năng giúp quản lý và triển

khai thực hiện PTNNL ở các cấp trong NHTM đặc biệt quan tâm đến mô hình tổ chức

bộ máy tinh gọn vận hành trên nền tảng công nghệ số. Bộ máy quản lý và thực hiện

PTNNL cần đƣợc nâng cao về năng lực về chất lƣợng chuyên môn cũng về trình độ tin

học so với yêu cầu theo chức năng nhiệm vụ. Từ kết quả rà soát, đánh giá cần phải có

những điều chỉnh bổ sung cần thiết để bộ máy quản lý và thực hiện NNL đáp ứng đƣợc

yêu cầu công tác PTNNL trong kỷ nguyên số.

- Việc quản lý thực hiện NNL của một NHTM gắn liền với việc hoàn thiện các

quy định, cơ chế nhằm đảm bảo tính hiệu lực và hiệu quả PTNNL từ công tác hoạch

định, xây dựng kế hoạch PTNNL đến triển khai các hoạt động đào tạo, bồi dƣỡng

thƣờng xuyên. Trong quản lý, công tác kiểm tra và đánh giá có vai trò quan trọng, kiểm

tra, đánh giá PTNNL nhằm rà soát, xem xét tính hợp lý và đúng đắn của quá trình thực

hiện PTNNL, từ đó rút kinh nghiệm để bổ sung và hoàn thiện công tác PTNNL của

ngân hàng mình, công tác kiểm tra và đánh giá đƣợc tập trung chủ yếu ở khâu triển khai

chƣơng trình, hoạt động đào tạo và bồi dƣỡng, theo đó một trong những nội dung quan

trọng cần quan tâm là đánh giá kết quả nâng cao chất lƣợng NNL sau hoạt động bồi

dƣỡng thƣờng xuyên hay còn gọi là đánh giá sau khóa học bao gồm: thông qua thu thập

thông tin, thu thập trong khóa học gồm: giảng viên, học viên; đánh giá trƣớc và sau

khóa học đối với ngƣời học thƣờng đƣợc sử dụng phƣơng pháp chuyên gia, thông qua

phỏng vấn trực tiếp ngƣời học và ngƣời quản lý lớp học.

+ Tạo động lực cho ngƣời lao động: các yếu tố nhƣ môi trƣờng làm việc cũng

nhƣ điều kiện làm việc của nhân viên có vai trò quan trọng trong việc thu hút nhân tài

đối với mỗi NHTM. Bên cạnh đó, trong công tác PTNNL cần quan tâm đến đời sống

vật chất và tinh thần cho cán bộ nhân viên. Ngƣời lao động đƣợc quyền phấn đấu, cống

hiến làm việc hết mình, đƣợc quyền hƣởng thụ đúng với chất lƣợng, kết quả, hiệu quả

của cá nhân đóng góp, đƣợc quyền tôn vinh cá nhân xuất sắc, cá nhân, tập thể sáng tạo

và lao động giỏi, việc kiến tạo môi trƣờng làm việc thân thiện, bình đ ng; văn hóa ứng

xử của cấp trên đối với cấp dƣới và ngƣợc lại cho toàn thể lãnh đạo, cán bộ và ngƣời

lao động theo chuẩn mực của bộ tiêu chuẩn ứng xử đạo đức nghề nghiệp là hết sức cần

thiết.

Ngoài ra sự quan tâm của Ban Lãnh đạo đến các lợi ích khác cho ngƣời lao động

nhƣ mua bảo hiểm tai nạn lao động, bảo hiểm khám chữa bệnh và tổ chức khám sức

khỏe định kỳ thƣờng xuyên dành cho cán bộ nhân viên nhằm đảm bảo rằng chỉ những

ngƣời có thể lực tốt mới có thể chuyển tải hiệu quả cao nhất năng lực trí tuệ trong thực

hiện nhiệm vụ công tác. Vì vậy, tạo động lực cho ngƣời lao động có sự tác động mạnh

mẽ đến công tác PTNNL đối với mỗi ngân hàng.

2.3.3. Các tiêu chí đánh giá công tác phát triển nguồn nhân lực ngân hàng

thƣơng mại thời kỳ cách mạng công nghiệp lần thứ tƣ

2.3.3.1. Tốc độ tăng số ợng cán bộ nh n viên qua các năm

Tốc độ tăng lao động quản lý, đánh giá khả năng đào tào bồi dƣỡng NNL của

NHTM, tuy nhiên, trong điều kiện CMCN 4.0 để cắt giảm chi phí cũng nhƣ công nghệ

Bigdata giúp cho các NHTM quản lý thông tin khách hàng và phân tích tổng hợp, đánh

giá khách hàng sẽ nhanh chóng và chuẩn xác hơn, do đó các vị trí nhƣ lao động quản lý

cấp trung gian tốc độ tặng chậm lại, có sự dịch chuyển tăng của nhóm lao động quản lý

cấp hoạch định chiến lƣợc, quản trị hệ thống và quản trị dữ liệu lớn.

Tốc độ tăng lao động công nghệ thông tin trong ngân hàng qua các năm: quá trình

chuyển đổi hoạt động ngân hàng thời kỳ CMCN 4.0 thực chất là qúa trình các NHTM

dịch chuyển các máy móc, công nghệ hiện đại và trí tuệ nhân tạo thay thế cho con

ngƣời nhằm cung ứng các sản phẩm dịch vụ cạnh tranh, giảm phí nâng cao hiệu quả

hoạt động. Do đó, việc công nghệ hóa và tự động hóa này làm giảm tốc độ tăng, thậm

trí cắt giảm NNL và thay vào đó tốc độ tăng nhân lực chuyên công nghệ thông tin nhƣ:

quản trị hệ thống, nhân viên vận hành, nhân viên bảo mật, nhân viên xử lý sự cố…

2.3.3.2. C cấu các lo i ao động và biến động c cấu ao động quản ý, c cấu

ao động chuyên công nghệ thông tin trong ng n h ng, c cấu nhóm ao động máy

móc và trí tuệ nhân t o có thể thay thế

Cơ cấu đội ngũ cán bộ quản lý theo trình độ qua các năm. Đội ngũ cán bộ quản lý

phải đƣợc nâng cao trình độ chuyên môn theo lĩnh vực quản lý để nâng cao năng lực

quản lý, khả năng xác định và giải quyết vấn đề phức tạp. Tỷ trọng nhân lực có trình độ

cao đ ng, đại học trở lên qua các năm, tỷ trọng càng cao thì chất lƣợng nhân lực càng

tốt. Tuy nhiên, khi xem xét chỉ tiêu này cần đối chiếu với nội dung quy hoạch phát triển

NNL thời kỳ CMCN 4.0 và kế hoạch kinh doanh theo từng thời kỳ, tránh tình trạng

“thừa thầy, thiếu thợ” hoặc đào tạo chƣa sát với nhu cầu sử dụng nhân lực của doanh

nghiệp.

Cơ cấu nhân lực theo trình độ thành thạo về chuyên môn và chuyên công nghệ

thông tin qua các năm phản ánh chất lƣợng nhân lực cũng nhƣ kết quả hoạt động đào

tạo, bồi dƣỡng nhân lực, bao gồm: cơ cấu nhân lực theo trình độ qua các năm; trình độ

trung bình của nhân lực có trình độ công nghệ thông tin qua các năm; tỷ trọng nhân lực

có trình độ; số lƣợng và tỷ lệ nhân lực đạt danh hiệu lao động giỏi hàng năm …

Sự thay đổi của cơ cấu NNL nhóm lao động máy móc và trí tuệ nhân tạo có thể

thay thế phản ánh mức độ số hóa và sự thâm nhập của CMCN 4.0 vào hoạt động ngân

hàng, theo đó nhóm nhân lực này có xu hƣớng ngày càng giảm và thay vào đó bằng

máy móc thiết bị hay sử dụng trí tuệ nhân tạo thể hiện trình độ công nghệ và số hóa của

ngân hàng càng cao và ngƣợc lại.

2.3.3.3. Biến động c cấu ao động theo tiêu thức sức khỏe

Tình trạng sức khoẻ đƣợc phản ánh bằng một hệ thống các chỉ tiêu cơ bản về sức

khoẻ nhƣ: chiều cao, cân nặng, tuổi thọ, các chỉ tiêu về tình hình bệnh tật, các chỉ tiêu

về cơ sở vật chất và các điều kiện về bảo vệ và chăm sóc sức khoẻ theoVũ Bá Thể

(2005) và Bùi Văn Nhơn (2006). Ngƣời lao động cần có sự dẻo dai của hoạt động thần

kinh, niềm tin và ý chí, khả năng vận động của trí lực trong những điều kiện khác nhau,

đáp ứng quá trình sản xuất liên tục, kéo dài, sự biến động cơ cấu lao động theo tiêu thức

sức khỏe nhân lực qua các năm đƣợc xem x t trên cơ sở số liệu thống kê về sức khỏe

của nhân lực nhƣ: biến động cơ cấu sức khỏe lao động theo nhóm, …sự thay đổi về thể

lực thể hiện tình trạng sức khỏe của NNL, ngày nay không chỉ đƣợc hiểu là tình trạng

không có bệnh tật, mà còn là sự hoàn thiện về mặt thể chất và tinh thần... có các thông

số nhân chủng học đáp ứng đƣợc sự thay đổi các hệ thống thiết bị công nghệ theo yêu

cầu CMCN 4.0 trên thị trƣờng khu vực và thế giới, luôn tỉnh táo và sảng khoái tinh

thần.

2.3.3.4. Tỷ lệ ao động đ ợc đ o t o h ng năm

Số lƣợng và tỷ lệ lao động của NHTM đƣợc gửi đi đào tạo tại các cơ sở trong và

ngoài nƣớc; đào tạo đại học và sau đại học; đƣợc bồi dƣỡng về lý luận chính trị, về kiến

thức quản lý... Nếu các chỉ tiêu trên tăng tức là trình độ nghề nghiệp của nhân lực đƣợc

nâng lên. Tỷ lệ lao động đƣợc đào tạo về tri thức đối với NNL thời kỳ CMCN 4.0 bao

gồm những dữ kiện, thông tin, sự mô tả, hay kỹ năng có đƣợc nhờ trải nghiệm hay

thông qua giáo dục. Trong tiếng Việt, cả “tri” lẫn “thức” đều có nghĩa là biết. Tri thức

có thể chỉ sự hiểu biết về một đối tƣợng, về mặt lý thuyết hay thực hành. Sự tích lũy tri

thức tạo nên năng lực trí tuệ của một cá nhân. Năng lực trí tuệ đƣợc thể hiện trƣớc hết

thông qua trình độ học vấn, nó vừa là cơ sở, vừa là tiêu chí xác nhận chất lƣợng của

NNL.

Trình độ học vấn của NNL thƣờng đƣợc phân loại thành năm nhóm, bao gồm:

chƣa đi học, chƣa tốt nghiệp tiểu học, tốt nghiệp tiểu học, tốt nghiệp trung học cơ sở và

tốt nghiệp trung học phổ thông. Trí tuệ còn thể hiện qua trình độ chuyên môn kỹ thuật

của NNL đƣợc đo bằng kiến thức, sự hiểu biết, khả năng thực hành về một chuyên môn

nào đó trong quá trình lao động xã hội. Trình độ chuyên môn kỹ thuật đƣợc phân thành

các bậc: chƣa đƣợc đào tạo, tốt nghiệp trung học chuyên nghiệp, cao đ ng, đại học, trên

đại học, các bậc nghề đƣợc đào tạo. Thể hiện trình độ chuyên môn kỹ thuật của NNL có

thể thông qua các chỉ tiêu so sánh nhƣ: tỷ lệ lao động có chuyên môn kỹ thuật cao so

với lực lƣợng lao động đang làm việc đã qua đào tạo; tỷ lệ lao động đƣợc đào tạo theo

cấp bậc so với tổng số lao động đang làm việc của cả nƣớc, từng vùng, từng ngành; cơ

cấu các loại lao động đã qua đào tạo theo trình độ chuyên môn kỹ thuật và cấp bậc đào

tạo.

Tỷ lệ lao động đƣợc đào tạo về kỹ năng, liên quan đến các cử chỉ, hành động và

áp dụng kiến thức, tỷ lệ lao động đƣợc đào tạo về kỹ năng càng cao thì chất lƣợng NNL

ngày càng đƣợc nâng lên và ngƣợc lại. Qua khảo sát năm 2010 của Tổng cục Dạy nghề,

yếu tố nào của ngƣời lao động trong thực tế đƣợc các cơ quan, doanh nghiệp đánh giá

là quan trọng nhất? Kết quả 81% trong gần 3000 doanh nghiệp thì ngƣời sử dụng đều

trả lời yếu tố “kỹ năng làm việc” là quan trọng nhất, trong đó yếu tố “phối hợp tốt trong

nhóm” (55,6 ), “ý thức kỷ luật tốt” (35,5 ). Các kỹ năng mềm của ngƣời lao động

theo nghiên cứu “Putting higher Education to Work” của Ngân hàng Thế giới, gồm 9

kỹ năng là: tƣ duy sáng tạo, kỹ năng công nghệ thông tin, kỹ năng tiếng Anh, kỹ năng

lãnh đạo, kỹ năng giao tiếp, kỹ năng giải quyết vấn đề, thái độ làm việc, kỹ năng kỹ

thuật, kỹ năng tính toán/viết. (trích dẫn bởi Vũ Văn Phúc & Nguyễn Duy Hùng 2012).

Kỹ năng còn giúp tạo nên tính năng động xã hội của NNL, thể hiện ở khả năng thích

ứng và phát triển, sự nhạy bén; khả năng tiếp nhận và làm chủ những kỹ thuật, công

nghệ mới; khả năng áp dụng những thành tựu khoa học công nghệ mới của CMCN 4.0

để tạo ra các sản phẩm có giá trị tốt và hiệu quả hơn; khả năng nắm bắt đƣợc các vận

hội, thời cơ; ý thức tự chủ và quyết đoán cao; năng lực hoạch định các giải pháp kinh tế

và thực hiện phát triển kinh tế.

2.3.3.5. S thay đ i tích c c về đ o đức nghề nghiệp của ng ời ao động

Đạo đức nghề nghiệp đó là lòng yêu nghề, say mê với công việc, có tính kỷ luật,

có trách nhiệm với công việc và tác phong lao động công nghiệp. Thái độ khát khao

cống hiến, nhiệt tình, đoàn kết với mọi ngƣời để phát triển bản thân, phát triển đơn vị,

phát triển đất nƣớc. Đây đƣợc coi là tiêu chí mang lại tính chất nền gốc trong quá trình

xây dựng những tiêu chí xác định PTNNL thời kỳ CMCN 4.0.

Theo Henri Boudreault (2002): kĩ năng của mô ngƣời không bôc lô ở khả năng

anh ta thƣc hiê nhiê vu mà ở tra g thái tinh thần thể hiê khi anh thƣc hiê các

nhiê vu. Còn theo Charlène Durand (2008), trong thƣc tiễn phẩm chất chứa hai thành

tố còn laị của kĩ năng. Nó quyết đi h cách thức ta vâ hành kiến thức và tay nghề của

mình. Do đó phẩm chất không ở bên ca h hai thành tố kia mà vƣơ lên trên.

2.4. KINH NGHIỆM TRONG NƢỚC, QUỐC TẾ VÀ BÀI HỌC KINH

NGHIỆM TRONG PHÁT TRIỂN NGUỒN NHÂN LỰC NGÂN HÀNG

THƢƠNG MẠI THỜI KỲ CÁCH MẠNG CÔNG NGHIỆP LẦN THỨ TƢ

2.4.1. Kinh nghiệm phát triển nguồn nhân lực của một số ngân hàng thƣơng

mại trong nƣớc và trên thế giới

Hiện nay, các NHTM trong nƣớc và trên thế giới luôn quan tâm đến việc phát

triển NNL. Với bề dày hoạt động trong lĩnh vực này nên họ có rất nhiều kinh nghiệm.

Bởi vậy, nghiên cứu sinh rất quan tâm và tiếp cận đƣợc nguồn tài liệu này cũng gặp

nhiều khó khăn nên bƣớc đầu nghiên cứu sinh mới tìm hiểu đƣợc một số kinh nghiệm

phát triển NNL của hai NHTM tiêu biểu trong lĩnh vực PTNNL thời kỳ CMCN 4.0

trong nƣớc, đại diện cho khối NHTM nhà nƣớc và khối ngân hàng tƣ nhân cùng một số

NHTM tiên tiến trên thế giới nhƣ sau:

* Kinh nghiệm phát triển nguồn nhân l c của Ng n h ng h ng m i C

ph n Công th ng Việt Nam (Vietinbank)

Trải qua hơn 30 năm hình thành và phát triển VietinBank là 1 trong bốn NHTM

Nhà nƣớc có quy mô và điều kiện tƣơng đồng với VCB. Năm 2020, thƣơng hiệu

VietinBank đã có những thành công ấn tƣợng khi thứ hạng thƣơng hiệu và Giá trị

Thƣơng hiệu VietinBank đều tăng trƣởng mạnh và xếp hạng không ngừng cải thiện, từ

kết quả đạt đƣợc trên của VietinBank, có thể rút ra một số bài học kinh nghiệm nhƣ

Thứ nhất, việc xây dựng và phát triển nguồn nhân lực có trình độ chuyên môn,

tin học và ngoại ngữ; có kỹ năng giao tiếp, ứng xử trong cộng đồng, kỹ năng phân tích

tổng hợp, kỹ năng làm việc theo nhóm… để bắt nhịp đƣợc với những biến động liên tục

của một nền kinh tế mở đƣợc coi là chìa khóa thành công của ngân hàng trong tƣơng

lai.

Thứ hai, xác định vai trò quan trọng của việc xây dựng nguồn nhân lực chất

lƣợng cao, nâng cấp Trung tâm Đào tạo nghiệp vụ thành Trƣờng Đào tạo và Phát triển

nguồn nhân lực, nhiệm vụ trọng tâm của Trƣờng là đào tạo, bồi dƣỡng nguồn nhân lực

của ngân hàng; quản lý và tổ chức hoạt động khoa học; cung cấp dịch vụ tƣ vấn tài

chính; thực hiện các hoạt động hợp tác quốc tế và các nhiệm vụ khác đƣợc giao.

Thứ ba, từng bƣớc ổn định cơ sở vật chất và nền tảng cho trƣờng đào tạo, xây

dựng Ngân hàng thực hành và thƣ viện, từng bƣớc nâng cao chất lƣợng đào tạo, NCKH

và triển khai các hoạt động hợp tác quốc tế. Củng cố và nâng cao chất lƣợng các phòng

ban chức năng, phát triển các Bộ môn với đội ngũ giảng viên cơ hữu am hiểu kiến thức

vĩ mô, chuyên sâu lĩnh vực chuyên môn đảm nhiệm, có phƣơng pháp giảng dạy phù

hợp, cùng với các giảng viên kiêm chức nhằm thực hiện có hiệu quả chiến lƣợc phát

triển nguồn nhân lực.

Thứ tư, tiếp tục mở rộng hợp tác với các cơ sở đào tạo lớn trong nƣớc và quốc tế

để thực hiện dịch vụ đào tạo và NCKH có chất lƣợng cao cho xã hội, thực hiện sứ mệnh

“Cung cấp sản phẩm đào tạo, khoa học và dịch vụ tƣ vấn tài chính chất lƣợng cao, đáp

ứng yêu cầu đổi mới bắt nhịp với xu thế công nghệ số.

*Kinh nghiệm phát triển nguồn nhân l c của Ng n h ng h ng m i C ph n

Đông nam Á (SeABank)

Năm 2020, mặc dù nền kinh tế gặp nhiều khó khăn do tác động của dịch Covid-

19, nhƣng SeABank vẫn có bƣớc phát triển vƣợt bậc, theo đó, lợi nhuận trƣớc thuế đạt

gần 1.729 tỷ đồng tăng 24 , hoàn thành 115 kế hoạch; tổng tài sản 180.207 tỷ đồng,

tăng 14,5 ; tổng dƣ nợ thị trƣờng 1 đạt 108.869 tỷ đồng, tăng 10,5 ; tổng huy động

thị trƣờng 1 đạt 113.276 tỷ đồng tăng 18 ; doanh thu thuần ngoài lãi đạt 1.522 tỷ đồng;

tỷ lệ nợ xấu chỉ ở mức 1,86%. Bài học của SeABank đƣợc rút ra là:

Thứ nhất, cùng với chiến lƣợc số hóa, SeABank chú trọng đến quản trị rủi ro hoạt

động, thị trƣờng và thanh khoản, đồng thời đáp ứng các chuẩn mực quốc tế nhằm bảo

đảm hoạt động kinh doanh an toàn, hiệu quả, bền vững và minh bạch. Không chỉ có

vậy, ngân hàng cũng đặc biệt coi trọng công tác kiểm soát tuân thủ với 3 tuyến phòng

thủ và đƣa ra các bộ quy tắc đạo đức nghề nghiệp, quy định, tuyên truyền, khen thƣởng

để xây dựng văn hóa tuân thủ và trách nhiệm tuân thủ luôn là cam kết của mỗi cán bộ

nhân viên.

Thứ hai, xác định nguồn nhân lực là yếu tố then chốt để phát triển nội lực vững

mạnh, SeABank đã hợp tác tƣ vấn chiến lƣợc nhân sự và đào tạo với các đối tác lớn

nhằm hoàn thiện các chính sách lƣơng thƣởng, khung đo lƣờng năng lực, xây dựng các

chƣơng trình đào tạo và phát triển năng lực cho các cấp lãnh đạo, quản lý và nhân viên.

Ba là, SeABank luôn đẩy mạnh xây dựng văn hóa doanh nghiệp đề cao tinh thần

tập thể nhƣ những ngƣời thân trong một Gia đình, đồng chí hƣớng và phát huy sức

mạnh trí tuệ tập thể; tôn trọng lẫn nhau, đoàn kết, hợp tác trên mọi phƣơng diện, đồng

thời xây dựng văn hóa làm việc cởi mở và cầu tiến, minh bạch thông tin với khách

hàng.

*Kinh nghiệm phát triển nguồn nhân l c của Ngân hàng DBS bank

DBS Bank là một tập đoàn ngân hàng và dịch vụ tài chính đa quốc gia có trụ sở tại

Marina Bay Financial Center Tower 3 Marina Bay, Singapore có tên gọi là Ngân hàng

Phát triển Singapore. DBS Bank vốn là một ngân hàng có quy mô tầm trung với khoảng

22.000 nhân viên, do chính phủ Singapore lập ra vào năm 1968 để giúp cho quá trình

hiện đại hóa Ngân hàng. Bài học kinh nghiệm của DBS bank là:

Thứ nhất, để nâng cao chất lƣợng dịch vụ cải thiện năng suất lao động, tiết giảm

chi phí lao động DBS đƣa ra một loạt các sáng kiến cải tiến quy trình tập trung vào việc

loại bỏ thời gian lãng phí cho khách hàng. Bình quân "Mỗi năm DBS giảm đƣợc 250

triệu giờ khách hàng bị lãng phí", theo đó lợi ích của việc này đối với khách hàng là cực

kỳ ấn tƣợng, kết quả sau một năm, DBS có điểm số thỏa mãn của khách hàng cao nhất

Singapore.

Thứ hai, đẩy mạnh sáng tạo bên trong DBS, chuyển dịch và thay đổi văn hóa

doanh nghiệp, tập trung các lãnh đạo lại và đƣa nhân viên vào một cuộc "cạnh tranh"

với các startup, chính sự cạnh tranh này thay thế cho ngân sách đào tạo nhân viên cao

cấp và để cho các nhân viên điều hành tiếp xúc với công việc bằng tâm thế khởi nghiệp

đã mở ra cho họ những cách làm và tƣ duy đổi mới.

Thứ ba, DBS đã viết nên câu chuyện thành công chói lọi với phƣơng thức tiếp

cận sáng tạo của mình. Gần đây DBS Bank đã khai trƣơng Digibank ở Ấn Độ - một

dịch vụ ngân hàng di động hoàn toàn, DBS sẽ sớm tận dụng xu hƣớng tự động hóa để

chỉ phải sử dụng một lƣợng nhân viên văn phòng nhỏ mà một ngân hàng truyền thống

cần có, và kết quả cho thấy, Digibank có thể mở rộng ra không cần đầu tƣ thêm nhiều.

*Kinh nghiệm phát triển nguồn nhân l c của Ngân hàng Citibank

Ngân hàng Citibank là một công ty con hoạt động trong lĩnh vực tài chính của

tập đoàn Citigroups. Citibank đƣợc thành lập năm 1812 với tên gọi City Bank of New

York, sau đó là First National City Bank of New York. Là một tổ chức tài chính cung

cấp dịch vụ tài chính với mạng lƣới trên 1.000 Chi nhánh tại 160 thành phố thuộc các

quốc gia khác nhau, cung cấp việc làm cho hơn 160.000 nhân viên. Citibank đã có

nhiều kinh nghiệm, bài học quý về chiến lƣợc kinh doanh, nhất là vấn đề PTNNL. Qua

nghiên cứu, có thể rút ra một số kinh nghiệm phát triển NNL của Ngân hàng này nhƣ

Vấn đề đổi mới công nghệ gắn với nâng cao trình độ của cán bộ và nhân viên

đƣợc Ngân hàng này rất chú trọng nhƣng để sử dụng có hiệu quả công nghệ ấy cần phải

giải quyết tốt mối quan hệ với NNL sử dụng nó. Vì lẽ đó, Citibank đã sớm đề ra chiến

lƣợc phát triển NNL. Trên thực tế, Citibank đã đi tiên phong về công nghệ ngân hàng

điện tử với mạng lƣới cơ sở hạ tầng vững chắc có khả năng tồn trữ nhiều hơn, hệ thống

mạng kết nối tốt và đáp ứng nhanh hơn nhu cầu trên mạng đã giúp Citibank gia tăng

khối lƣợng giao dịch cũng nhƣ vƣợt xa đối thủ cạnh tranh. Citibank đã nhận thức rõ và

hơn ai hết về vai trò của NNL, nhất là nhân lực bậc cao đối với sự phát triển của họ. Họ

biết nắm bắt cơ hội để phát triển thị trƣờng và mạng lƣới các đơn vị kinh doanh – điều

này kh ng định vai trò to lớn về sự thành công, độ nhạy b n và năng lực lãnh đạo tốt

của đội ngũ cán bộ lãnh đạo chủ chốt của Citibank đã đặc biệt quan tâm cơ chế, cách

thức tổ chức quản lý và sử dụng NNL sao cho có hiệu quả nhất

Ngoài ra, Citibank cũng là Ngân hàng luôn tập trung vào việc nghiên cứu và dự

báo xu hƣớng phát triển để mở rộng mạng lƣới, phát triển sản phẩm, đào tạo và phát

triển nguồn nhân lực. Đây là một nội dung rất quan trọng giúp cho ngân hàng luôn chủ

động và tiên phong đi trƣớc các ngân hàng khác góp phần nâng cao hiệu quả kinh

doanh, năng lực cạnh tranh trên thị trƣờng trong nƣớc và quốc tế .

*Kinh nghiệm phát triển nguồn nhân l c của Ngân hàng Deutsche Bank,

Đức

Deutsche Bank hay Deutsche Bank AG (theo tiếng Đức tức là Công ty cổ phần

Ngân hàng Đức) là tập đoàn ngân hàng tƣ nhân lớn nhất nƣớc Đức có trụ sở chính đặt

tại Frankfurt am Main, đƣợc thành lập vào năm 1870. Deutsche là một trong những

ngân hàng có quy mô lớn nhất trên thế giới – Với tổng tài sản 1501 tỷ euro và 77.050

nhân viên, kinh nghiệm về lĩnh vực phát triển NNL của Deutsche bank chúng ta thấy có

thể đúc rút ra một số nội dung sau:

Một là, xây dựng đội ngũ nhân viên chuyên nghiệp, hai lĩnh vực chủ chốt của

Deutsche Bank là kinh doanh ngân hàng và đầu tƣ (CIB); quản lý khách hàng và tài sản

(PCAM). Để phát triển hai lĩnh vực này, Deutsche Bank tập trung vào đội ngũ nhân

viên chuyên nghiệp của mình. Deutsche Bank hiểu rằng việc làm cho nhân viên của họ

giỏi hơn sẽ làm tăng doanh thu cũng nhƣ sự thỏa mãn của khách hàng.

Hai là, Deutsche Bank thực hiện phƣơng pháp đào tạo nguồn nhân lực phù hợp

với chi phí thấp và hiệu quả cao. Deutsche Bank đã tìm ra cách thức, phƣơng pháp học

tập hiệu quả cho mục tiêu trên với chi phí thấp. Quá trình học tập dựa trên Trung tâm

học tập điện tử dƣới sự hỗ trợ của tổ chức DigitalThink; qua đó, các nhân viên của

Deutsche Bank có thể học một cách hiệu quả, ở bất kỳ lúc nào, từ bất kỳ máy tính nào

trên thế giới chỉ với một trình duyệt WEB và kết nối mạng toàn cầu. Giải pháp học trên

mạng này đã giúp cho Deutsche Bank có thể sử dụng nguồn lực bên ngoài 100 , nghĩa

là không làm nặng thêm nguồn tài nguyên IT của ngân hàng mà sự phát triển lại nhanh

chóng và việc cập nhật khóa học thì dễ dàng bất kỳ lúc nào.

*Kinh nghiệm phát triển nguồn nhân l c của Ngân hàng trách nhiệm hữu h n

một thành viên HSBC Việt Nam

Tập đoàn HSBC là một trong những tổ chức dịch vụ tài chính và ngân hàng lớn

nhất trên thế giới với các chi nhánh tại châu Âu, châu Á Thái Bình Dƣơng, châu Mỹ,

Trung Đông và châu Phi. Với trụ sở chính tại Luân Đôn, HSBC có trên 9.500 văn

phòng tại 86 quốc gia và vùng lãnh thổ. Bƣớc đầu nghiên cứu sinh chỉ ra một số kinh

nghiệm phát triển NNL của HSBC Việt Nam nhƣ sau:

Một là, HSBC Việt Nam nhận thức đúng về vị trí, vai trò của NNL đối với sự phát

triển của mình. HSBC Việt Nam đánh giá cao các hoạt động đào tạo nhân sự. Quán triệt

và thực hiện tốt quan điểm, đào tạo để phát triển: “HSBC Việt Nam đang xây dựng một

đội ngũ nhân viên giỏi giúp ngân hàng giữ vững vị trí cạnh tranh. Ở chiều ngƣợc lại,

nhân viên của HSBC Việt Nam đƣợc cung cấp nhiều giải pháp đào tạo phát triển phù

hợp với nhu cầu của từng cá nhân” .

Hai là, thực hiện lộ trình 3 bƣớc trong đào tạo, bồi dƣỡng và phát triển nguồn nhân

lực. Trong các chƣơng trình đào tạo có thể kể đến chƣơng trình phát triển lãnh đạo

đƣợc thiết kế riêng cho Việt Nam. Mục tiêu nhằm tạo cơ hội cho những tài năng của

HSBC Việt Nam phát triển năng lực và bao gồm 3 phần xoay quanh mô hình phát triển

NNL toàn diện.

Ba là, thành lập trƣờng đào tạo của HSBC Việt Nam nhằm tăng cƣờng chất lƣợng

và hiệu quả đào tạo NNL với nhiều cấp độ cho HSBC Việt Nam. Một ƣu việt khác của

HSBC Việt Nam chính là việc tập đoàn sở hữu trƣờng Kinh doanh HSBC (HSBC

Bussiness School).

2.4.2. Bài học rút ra từ phát triển nguồn nhân lực của một số ngân hàng

thƣơng mại trong nƣớc và trên thế giới trong điều kiện cách mạng công nghiệp lần

thứ tƣ

Để nâng cao hiệu quả kinh doanh, năng lực cạnh tranh và hội nhập quốc tế, và

hạn chế các tác động của CMCN 4.0 đến lĩnh vực tài chính, ngân hàng; nhiều ngân

hàng đã xây dựng và hoàn thiện chiến lƣợc phát triển mà nội dung của nó đề cập đến

phát triển NNL. Tuy nhiên, mức độ, phạm vi và quá trình triển khai, tổ chức thực hiện

đến đâu? Nhƣ thế nào? Lại tùy thuộc vào quan điểm, chính sách phát triển cụ thể của

từng ngân hàng. Bƣớc đầu nghiên cứu sinh tiếp cận và tìm hiểu kinh nghiệm PTNNL,

đúc rút lại kinh nghiệm của một số NHTM trong nƣớc và trên thế giới nhƣ sau:

Một là, Ngân hàng phải có chiến lƣợc đẩy mạnh đổi mới và ứng dụng các công

nghệ hiện đại thông qua việc xây dựng và hoạch định chiến lƣợc về phát triển công

nghệ thông tin của khu vực tài chính, ngân hàng, trong đó nhiệm vụ xuyên suốt là

nghiên cứu và ứng dụng các thành tựu công nghệ hiện đại đƣợc phát minh từ CMCN

4.0.

Hai là, cần tập trung thúc đẩy phát triển, tạo sự bứt phá về hạ tầng công nghệ hỗ

trợ cho sự phát triển của toàn hệ thống đặc biệt là hạ tầng thanh toán quốc gia phục vụ

cho sự phát triển các sản phẩm dịch vụ của mình; đồng thời xây dựng các chính sách

khuyến khích đổi mới và phát triển các sản phẩm, dịch vụ tài chính, ngân hàng dựa trên

công nghệ số.

Ba là, đẩy nhanh tiến độ xây dựng và hoàn thiện Chiến lƣợc tài chính toàn diện

trong đó nhấn mạnh vai trò ứng dụng công nghệ thông tin, khuyến khích sự phát triển

hợp tác giữa ngân hàng và các công ty tài chính công nghệ Fintech; Thúc đẩy hệ sinh

thái Fintech phát triển, trở thành một phần của hệ sinh thái trong chuỗi cung ứng sản

phẩm dịch vụ tài chính, ngân hàng hiện đại.

Bốn là, chú trọng quản lý an ninh mạng. CMCN 4.0 đã đẩy cao mức độ chia sẻ

thông tin từ đó tạo ra một nhu cầu rất lớn về an ninh mạng. Theo đó, các NHTM cần

đặc biệt quan tâm đến việc xây dựng trung tâm Dự phòng dữ liệu (Disaster Recovery);

nâng cấp hệ thống an ninh, bảo mật ở mức cao, đảm bảo việc mở rộng phạm vi hoạt

động (nếu có) đƣợc ổn định, an toàn, mang lại hiệu quả lâu dài.

Năm là, xây dựng chiến lƣợc phát triển nguồn nhân lực, trong đó chú trọng công

tác đào tạo nguồn nhân lực công nghệ cao; tăng khả năng ứng dụng công nghệ thông

tin. Việc đào tạo, quan tâm tới chất lƣợng nguồn nhân lực công nghệ cao đƣợc thực

hiện trên toàn hệ thống. Các cán bộ nghiệp vụ của NHTM cần đƣợc đào tạo đảm bảo đủ

khả năng ứng dụng công nghệ thông tin, phƣơng thức làm việc tiên tiến, có năng lực đề

xuất, tham mƣu xây dựng chiến lƣợc, định hƣớng, chính sách, chế độ, thực hiện quản lý

về tiền tệ, tín dụng, ngân hàng.

Sáu là: Việc đào tạo, bồi dƣỡng đội ngũ cán bộ công nghệ thông tin tại các

NHTM cần đƣợc chú trọng để có đội ngũ cán bộ trình độ nghiệp vụ giỏi, tính chuyên

nghiệp cao, đáp ứng nhu cầu quản trị vận hành và làm chủ các hệ thống công nghệ hiện

đại. Bên cạnh đó, cần có liên kết đào tạo nâng cao trình độ, khảo sát công nghệ hiện đại

trong nƣớc và quốc tế, thực hiện các chế độ đãi ngộ chuyên gia.

Tám là: Sự tác động của CMCN 4.0 đến lĩnh vực NH chính là xu hƣớng Digital

banking phát triển ngày càng mạnh mẽ, theo quan sát hai năm trở lại đây, các NH đều

có nhu cầu rất lớn trong việc tuyển dụng các vị trí phát triển phần mềm, kỹ sƣ công

nghệ thông tin nhằm khai thác mảng NH kỹ thuật số, bên cạnh đó, những vị trí sale

marketing cũng yêu cầu ứng viên phải có kinh nghiệm trong lĩnh vực e-commerce để

đáp ứng đƣợc xu hƣớng kỹ thuật số.

Chín là: Chuẩn bị phƣơng án tuyển dụng và sử dụng hợp lý về NNL, hệ quả rõ

ràng nhất bởi tác động của CMCN 4.0 đến lĩnh vực chính là các hệ thống ngân hàng

truyền thống sẽ dần bị thay thế bởi công nghệ hiện đại. Sự thu hẹp của các văn phòng

giao dịch sẽ dẫn đến sự biến mất của một số vị trí nhƣ: giao dịch viên, bán lẻ…, các

nhóm nghề này đƣợc nhận định có khả năng cao sẽ bị thay thế hoàn toàn bởi tự động

hóa. Mặc dù NHTM là một trong những lĩnh vực đầu tiên tiếp nhận và cần có sự chuẩn

bị sẵn sàng trƣớc thay đổi của cuộc CMCN 4.0, nhƣng để có sự thay đổi hoàn toàn mô

hình truyền thống cần có thêm thời gian, trong tƣơng lai các NH truyền thống sẽ dần

mất đi và đƣợc thay thế bằng mô hình digital banking, điều này đồng nghĩa với các văn

phòng giao dịch sẽ dần biến mất, các vị trí nhƣ giao dịch viên cũng không còn cần thiết

nữa.

Tiểu kết chƣơng 2

Để làm sáng tỏ những vấn đề lý luận về PTNNL nói chung và PTNNL các

NHTM trong thời kỳ CMCN 4.0 nói riêng, trên cơ sở kế thừa những giá trị khoa học và

thực tiễn nhƣ đƣợc trình bày ở chƣơng 1, trong chƣơng 2 NCS đã đi sâu phân tích, luận

giải về NNL, PTNNL trong một tổ chức và PTNNL các NHTM trong điều kiện CMCN

4.0 cụ thể là:

Thứ nhất, đƣa ra hệ thống khái niệm về nguồn nhân lực và phát triển nguồn nhân

lực và nhấn mạnh các vai trò và lợi ích của NNL và phát triển nguồn nhân lực gồm: vai

trò của nguồn nhân lực trong thúc đẩy tăng trƣởng của các doanh nghiệp; lợi ích đối với

bản thân nguồn nhân lực; các tác động tích cực của việc phát triển nguồn nhân lực và vai

trò của phát triển nguồn nhân lực trong cải thiện hiệu suất của doanh nghiệp.

Thứ hai, làm rõ khái niệm, đặc điểm về CMCN 4.0 và yêu cầu đối với PTNNL

các NHTM, bên cạnh đó NCS phân tích cụ thể các cơ hội, thách thức của cuộc CMCN

4.0 trong điều kiện phát triển kinh tế - xã hội và phát triển nguồn nhân lực của ngân

hàng thƣơng mại trong kỷ nguyên số.

Thứ ba, phân tích nội dung và các nhân tố ảnh hƣởng đến PTNNL các NHTM

thời kỳ CMCN 4.0 gồm phát triển nguồn nhân lực ngân hàng thƣơng mại thời kỳ cách

mạng công nghiệp lần thứ tƣ về số lƣợng, chất lƣợng và hợp lý hóa cơ cấu nguồn nhân

lực, đồng thời đánh giá các nhân tố bên ngoài, bên trong ảnh hƣởng đến công tác phát

triển nguồn nhân lực và đƣa ra các chỉ tiêu đánh giá tình hình phát triển nguồn nhân lực

ngân hàng thƣơng mại thời kỳ CMCN 4.0.

hứ t , trong chƣơng này NCS cũng tập hợp đƣợc những kinh nghiệm quốc tế và

bài học trong PTNNL NHTM thời kỳ CMCN 4.0, từ việc nghiên cứu những kinh

nghiệm phát triển nguồn nhân lực của các ngân hàng thƣơng mại tiên tiến trên thế giới

thời kỳ CMCN 4.0, từ đó rút ra bài học cho các NHTM trong nƣớc đặc biệt là VCB

trong thời gian tới.

CHƢƠNG 3

THỰC TRẠNG PHÁT TRIỂN NGUỒN NHÂN LỰC TẠI

NGÂN HÀNG THƢƠNG MẠI CỔ PHẦN NGOẠI THƢƠNG VIỆT NAM

THỜI KỲ CÁCH MẠNG CÔNG NGHIỆP LẦN THỨ TƢ

3.1. KHÁI QUÁT NGÂN HÀNG THƢƠNG MẠI CỔ PHẦN NGOẠI

THƢƠNG VIỆT NAM

3.1.1. Quá trình hình thành và phát triển của Ngân hàng Thƣơng mại Cổ

phần Ngoại thƣơng Việt nam

Ngân hàng Thƣơng mại Cổ phần Ngoại thƣơng Việt Nam là 1 trong 4 NHTM

nhà nƣớc lớn và lâu đời nhất hệ thống các NHTM ở nƣớc ta, đƣợc thành lập và chính

thức khai trƣơng hoạt động từ ngày 01/04/1963 theo quyết định số 115/CP do Chủ tịch

Hội đồng Bộ trƣởng ban hành ngày 30/10/1962 trên cơ sở tách từ Cục quản lý ngoại hối

trực thuộc NHNN. Trên cơ sở quyết định số 90/QĐ-TTg ngày 7/03/1994 của thủ tƣớng

chính phủ, ngày 21/09/1996 thống đốc NHNN đã có quyết định số 286//QĐ-NH về việc

chuyển đổi hoạt động VCB theo mô hình tổng công ty 91, theo đó VCB đã chính thức

chuyển đổi sang mô hình NHTM quốc doanh với lĩnh vực hoạt động đa dạng, mở rộng

ngoài phạm vi tài trợ thƣơng mại và ngoại hối truyền thống, phát triển xây dựng mảng

ngân hàng bán lẻ và doanh nghiệp.

Thực hiện chủ trƣơng của Đảng và nhà nƣớc về việc đổi mới và sắp xếp lại hệ

thống DNNN, VCB đã thực hiện thành công cổ phần hóa theo chỉ đạo của chính phủ tại

quyết định số 230/2005/QĐ-TTg ngày 21/09/2005 về việc thí điểm cổ phần hóa Ngân

hàng Ngoại thƣơng Việt Nam. Sự kiện IPO của VCB ngày 26/12/2017 đƣợc đánh giá là

sự kiện lớn nhất mong đợi nhất tại Việt Nam với hơn 9.400 nhà đầu tƣ đã tham gia đấu

giá và cổ phiếu của VCB đƣợc niêm yết lần đầu tại sở giao dịch chứng khoán Hồ Chí

Minh vào ngày 30/06/2009, theo đó, ngày 02/06/2008, Ngân hàng Ngoại thƣơng Việt

Nam chính thức chuyển đổi sang mô hình công ty cổ phần và đổi tên thành Ngân hàng

Thƣơng mại Cổ phần Ngoại thƣơng Việt Nam.

Đến nay, trải qua hơn 55 năm xây dựng và trƣởng thành, VCB đã phát triển và lớn

mạnh theo mô hình ngân hàng đa năng với quy mô hoạt động phạm vi trong nƣớc và

ngoài nƣớc cụ thể gồm: 1 Trụ sở chính, 116 Chi nhánh, hơn 500 phòng giao dịch, 1

Trƣờng đào tạo, 3 công ty con trong nƣớc, 1 công ty tài chính ở Hồng Kông, 1 công ty

chuyển tiền kiều hối tại Mỹ, 1 văn phòng đại diện tại Mỹ, 4 công ty liên danh, 2 công ty

liên kết. Ngoài ra, VCB còn có gần 2000 đại lý tại hơn 176 quốc gia vùng, lãnh thổ trên

thế giới. Bên cạnh lĩnh vực tài chính ngân hàng , VCB còn tham gia góp vốn, liên danh,

liên kết với các đơn vị trong và ngoài nƣớc trong nhiều lĩnh vực khác nhau nhƣ lĩnh vực

tài chính ngân hàng, kinh doanh bảo hiểm, quỹ đầu tƣ...

* Chức năng nhiệm vụ vủa VCB

Trên cơ sở quy định của NHNN, căn cứ vào giấy phép hoạt động VCB hiện tại

đang có chức năng nhiệm vụ nhƣ sau:

+ Huy động vốn: Nhận tiền gửi không kỳ hạn, tiền gửi có kỳ hạn, tiền gửi tiết

kiệm và các loại tiền gửi tiết kiệm khác; phát hành chứng chỉ tiền gửi, kỳ phiếu, trái

phiếu để huy động vốn trong nƣớc và nƣớc ngoài; Vay vốn Ngân hàng Nhà nƣớc dƣới

hình thức tái cấp vốn theo quy định của pháp luật; vay vốn của tổ chức tín dụng, tổ

chức tài chính trong nƣớc và nƣớc ngoài theo quy định của pháp luật;

+ Hoạt động tín dụng: Cho vay chiết khấu, tái chiết khấu công cụ chuyển

nhƣợng và giấy tờ có giá khác; Bảo lãnh ngân hàng; bao thanh toán trong nƣớc, bao

thanh toán quốc tế; Phát hành thẻ tín dụng và các hình thức cấp tín dụng khác khi đƣợc

NHNN chấp thuận;

+ Dịch vụ thanh toán và ngân quỹ: Mở tài khoản thanh toán cho khách hàng; mở

tài khoản tiền gửi tại NHNN và duy trì trên tài khoản tiền gửi này số dƣ bình quân

không thấp hơn mức dự trữ bắt buộc; mở tài khoản thanh toán của các tổ chức tín dụng

khác; mở tài khoản tiền gửi, tài khoản thanh toán ở nƣớc ngoài theo quy định của pháp

luật về quản lý ngoại hối; Cung ứng các phƣơng tiện thanh toán; thực hiện các dịch vụ

thanh toán trong nƣớc và quốc tế…

+ Các hoạt động khác:

- Góp vốn, mua cổ phần theo quy định của pháp luật; Tham gia đấu thầu tín

phiếu kho bạc, mua bán công cụ chuyển nhƣợng, trái phiếu Chính phủ, tín phiếu kho

bạc, tín phiếu NHNN và các giấy tờ có giá khác trên thị trƣờng tiền tệ; Thực hiện cung

ứng dịch vụ ngoại hối trên thị trƣờng trong nƣớc và quốc tế theo quy định của pháp

luật…

- Kinh doanh bất động sản, cụ thể các hoạt động sau: Mua, đầu tƣ, sở hữu bất

động sản để sử dụng làm trụ sở kinh doanh, địa điểm làm việc hoặc cơ sở kho tàng

phục vụ trực tiếp cho các hoạt động kinh doanh của VCB; Cho thuê một phần trụ sở

kinh doanh chƣa sử dụng hết, thuộc sở hữu của VCB; Nắm giữ bất động sản do việc xử

lý nợ vay.

- Thực hiện hoạt động bảo lãnh bằng Ngoại tệ và cho vay ra nƣớc ngoài theo quy

định của NHNN; Hoạt động mua nợ.

3.1.2. Mô hình tổ chức và mạng lƣới của Ngân hàng Thƣơng mại Cổ phần

Ngoại thƣơng Việt Nam

3.1.2.1. Mô hình t chức của Ngân hàng h ng m i C ph n Ngo i th ng

Việt Nam

* Mô hình tổ chức NHTM của VCB

Trong những năm gần đây NNL của VCB không ngừng đƣợc phát triển cả chiều

rộng lẫn chiều sâu nhằm đáp ứng tốt cho việc tái cấu trúc, mở rộng thêm nhiều sản

phẩm, dịch vụ công nghệ mới phù hợp với tiến trình chuyển đổi số, mô hình tổ chức

của VCB hiện tại đƣợc chia thành các khối, theo đó các phòng, ban trung tâm tại TSC

cũng đƣợc bố trí hoạt động theo khối (theo mảng hoạt động kinh doanh và theo nhóm

chức năng), đƣợc quản lý thống nhất từ Trụ sở chính tới các Chi nhánh, bao gồm: (Khối

Bán buôn; Khối Bán lẻ; Khối kinh doanh và quản lý vốn; Khối quản lý rủi ro; Khối tác

nghiệp; Khối tài chính kế toán và các bộ phận hỗ trợ)

Đại hội đồng cổ đông

Ban kiểm soát

Mô hình 3.1. Mô hình t chức NHTM của VCB

Hội đồng quản trị

Ủy ban quản lý RR, Ủy ban nhân sự… Kiểm toán nội bộ, GS hoạt động

Kiểm tra nội bộ

Tổng Giám đốc, Ban điều hành

Hội đồng tín dụng TW, ALCO

Hệ thống các phòng ban chức năng tại Trụ sở chính và mạng lƣới các Chi nhánh, phòng giao dịch

Khối tác nghiệp Các bộ phận hỗ trợ Khối TC KT Khối NH bán lẻ Khối bán buôn Khối quản lý RR Khối KD và QL vốn

Về cơ cấu tổ chức, bộ máy hoạt động, VCB thực hiện tái cấu trúc, đổi mới toàn

diện mô hình, cơ cấu tổ chức theo hƣớng quản lý tập trung theo chiều dọc đối với từng

khối chức năng nhằm chuyên môn hóa sâu, nâng cao năng suất, hiệu quả sử dụng nhân

sự và hƣớng theo thông lệ quốc tế hình thành các khối kinh doanh (bán buôn, bán lẻ),

khối nguồn vốn (treasury), khối vận hành, khối hỗ trợ, khối quản lý rủi ro... theo thông

lệ quốc tế. Tách biệt trách nhiệm giữa các bộ phận chuyên trách trong ngân hàng, đảm

bảo sự giám sát chéo trong mọi hoạt động nghiệp vụ. Tiếp tục tái cơ cấu, củng cố, kiện

toàn nhân sự và chủ động xây dựng đội ngũ cán bộ quản lý các cấp và cán bộ nguồn,

cán bộ chuyên môn nghiệp vụ trên toàn hệ thống đáp ứng yêu cầu, nhiệm vụ kinh

doanh trong tình hình mới. Bổ sung lao động có trình độ, chất lƣợng cao thông qua

công tác tuyển dụng tập trung, tìm kiếm cán bộ chủ chốt. Nâng cấp, triển khai thành

công, có kết quả các chƣơng trình quản lý công việc và chấm điểm; chƣơng trình quản

lý cán bộ HRM...

Hiện tại VCB đã tiến hành thành lập khối kinh doanh vốn và thị trƣờng để

thống nhất đầu mối tham gia thị trƣờng, tối ƣu hóa hiệu quả sử dụng nguồn vốn, tăng

cƣờng hiệu quả hoạt động đầu tƣ kinh doanh. Thành lập các khối bán lẻ và khối khách

hàng doanh nghiệp, quản lý theo chiều dọc với từng phân khúc khách hàng từ trụ sở

chính đến các chi nhánh, đảm bảo mọi hoạt động kinh doanh luôn hƣớng tới khách

hàng, đáp ứng và thỏa mãn tất cả các nhu cầu tài chính của từng phân khúc khách hàng.

Thành lập khối rủi ro nhằm nâng cao năng lực quản trị rủi ro, chú trọng đến việc phát

triển an toàn bền vững của cả hệ thống. Tập trung hóa khâu kiểm soát thẩm định, kiểm

soát giải ngân, tách bạch giữa khâu quan hệ khách hàng với khâu thẩm định nhằm tăng

tính chuyên nghiệp trong bán hàng, thẩm định.

* Bộ máy quản trị điều hành và mô hình Quản trị Ngân hàng Thương mại Cổ

phần Ngoại thương Việt Nam

Cơ cấu tổ chức hoạt động hiện tại của VCB đang theo mô hình công ty mẹ con

trong đó NHTM giữ vai trò là công ty mẹ và nắm giữ các mảng hoạt động kinh doanh

cốt lõi, công ty con là các công ty có cổ phần chi phối của VCB hoạt động trong lĩnh

vực tài chính và phi tài chính. Bộ máy quản trị của VCB gồm:

- HĐQT: gồm 9 thành viên- trong đó có 1 thành viên HĐQT độc lập.

- BĐH: gồm 10 thành viên.

- Ban kiểm soát độc lập với HĐQT và do Đại hội đồng cổ đông bầu ra, gồm 4

thành viên, có chức năng giám sát hoạt động của Ngân hàng và hoạt động của các thành

viên HĐQT, công tác điều hành của Tổng giám đốc.

Ủy ban trực thuôc HĐQT gồm có 3 ủy ban: Ủy ban quản lý rủi ro, Ủy ban Nhân

sự, Ủy ban chiến lƣợc.

- Hệ thống kiểm soát, kiểm toán nội bộ và hệ thống quản trị rủi ro:

+/ Hệ thống kiểm soát, kiểm toán nội bộ bao gồm kiểm soát và các phòng kiểm

toán nội bộ, Giám sát hoạt động. Phòng kiểm toán nội bộ hiện nay có hệ thống đặt tại 3

khu vực Bắc, Trung, Nam,

+/ Hệ thống kiểm tra nội bộ thuộc quản lý của Tổng giám đốc đặt tại 5 khu vực

trong cả nƣớc.

+/ Hệ thống các phòng quản lí rủi ro (thị trƣờng, tín dụng, hoạt động) trực thuộc

khối rủi ro.

Nhà đầu tƣ khác (7,89 %)

Ngân hàng Mizuho (15%)

Mô hình 3.2: Mô hình quản trị của VCB

Vietcombank

Công ty con, liên doanh, liên kết cung cấp dịch vụ tài chính

Công ty con, liên doanh, liên kết CC DV vụ phi TC

Bất động sản

Dịch vụ Tài chính khác

Ngân hàng Đầu tư

Ngân hàng Thƣơng mại

Bảo hiểm

Công ty VCB Tower 198

Công ty C khoán

Cty cho thuê TC

VCB Bonday Bến thành

Vinafico VCB

Cty QL Quỹ

Nhà nƣớc (77,11%)

Đầu tƣ vốn vào các NHTM khác

CTy Bảo hiểm nhân thọ VCB Cardif

Công ty VCB Bonday

Cty Ch.tiền

3.1.2.2. M ng ới của Ngân hàng h ng m i C ph n Ngo i th ng Việt

Nam 2016-2020

Song song với quá trình phát triển bao gồm về chiều rộng và chú trọng về chiều

sâu, thì nhu cầu về NNL khá lớn bao gồm NNL ở các lĩnh vực mới, NNL chất lƣợng

cao để đáp ứng tốt quá trình tái cấu trúc hoạt động của mình. Tại thời điểm năm 2019,

VCB đã có “quy mô mạng lƣới lớn thứ 4 tại Việt Nam với hơn 500 điểm giao dịch,

VCB thành lập thêm 01 Văn phòng đại diện tại Mỹ, và 1 Ngân hàng con tại Lào, hiện

đang xúc tiến thành lập 01 chi nhánh tại Úc. Việc mở rộng mạng lƣới của VCB gắn với

củng cố kiện toàn công tác phát triển mạng lƣới đến đó, theo đó VCB đã tiến hành quản

lý, đánh giá tập trung hoạt động của các đơn vị mạng lƣới ở cả trong và ngoài nƣớc.

500

400

300

Mạng lưới Chi nhánh

200

Mạng lưới PGD

100

2016

2017

2018

2019

2020

Biểu đồ 3.1. Diễn biến phát triển mạng lưới của VCB từ 2016 đến 2020

Nguồn: Báo cáo thường niên VCB từ 2016-2020 và sự tính toán của tác giả

Mạng lƣới Chi nhánh và phòng giao dịch của VCB giai đoạn 2016-2018 tăng là

41 và tỷ lệ tăng là 8,3 , đến giai đoạn 2018-2020 tăng mạnh gấp hơn 2 lần so với giai

đoạn 2016-2018 tổng số tăng là 84 và tỷ lệ tăng 15,6 ( Bảng 1).

3.1.3. Kết quả hoạt động kinh doanh của Ngân hàng Thƣơng mại Cổ phần

Ngoại thƣơng Việt Nam

3.1.3.1. Một số chỉ tiêu ho t động kinh doanh chủ yếu

Nhìn về tổng thể, hoạt động kinh doanh của VCB, có kết quả khá ấn tƣợng trên

nhiều lĩnh vực, đặc biệt trong những năm gần đây; cụ thể: quy mô kinh doanh tăng

trƣởng nhanh (tổng tài sản bình quân tăng tăng trên 16 ) hiệu quả hoạt động ngày càng

đƣợc cải thiện, nợ xấu đƣợc kiểm soát và xử lý khá thành công; danh mục đầu tƣ đảm

bảo an toàn và đạt hiệu quả cao; mô hình tổ chức tiếp tục đƣợc hoàn thiện và chuẩn

hóa, hệ thống mạng lƣới đƣợc mở rộng và củng cố; công tác quản trị điều hành có

nhiều đổi mới và chuyển dịch tích cực, năng lực quản trị ngày càng đƣợc củng cố và

tiếp cận với các chuẩn mực quốc tế; năng lực tài chính đƣợc nâng cao; các chỉ số an

toàn theo quy định của NHNN đƣợc đảm bảo...

Qua bảng số liệu dƣới đây cho thấy HĐKD của VCB ngày càng phát triển về

mọi mặt và đã có những bƣớc chuyển biến mạnh mẽ, toàn diện; kết quả hoạt động ghi

nhận với khá ấn tƣợng, năm 2019, 2020 VCB đã tăng tốc về tài sản và bứt phá về quy

mô lợi nhuận, tổng tài sản tiếp tục vƣợt mức một triệu tỷ đồng, lợi nhuận đạt 1 tỷ USD

xếp thứ 1 về quy mô lợi nhuận và nộp ngân sách trong ngành Ngân hàng. Công tác

quản trị NNL có bƣớc chuyển biến mạnh mẽ; bƣớc đầu thực hiện quản trị rủi ro một

cách toàn diện theo chuẩn mực quốc tế thông qua triển khai hiệp ƣớc vốn Basel, là ngân

hàng Việt Nam đầu tiên đƣợc NHNN công nhận đáp ứng đủ các tiêu chuẩn theo Basel

II. Nội dung đánh giá cụ thể một số chỉ số về HĐKD của VCB từ 2016 đến nay nhƣ

Bảng 3.1. Một số chỉ tiêu HĐKD chính của VCB từ 2016 đến 2020

Đơn vị tính: 1.000 tỷ đồng

Năm

SS 2017-

SS 2020-2019

2016

2017

2018

2019

2020

+/-

TL%

TL

Tiêu chí

%

35,98

37,09

39,5

2,4

6,50

Vốn điều lệ

48,1

52,56

62,18

80,95

94,1

4,46

13,15 16,25

Vốn chủ sở hữu

Tổng tài sản

787,9 1.035,3

1.074

1.222,7 1.362,5 247,4

140

11,43

Huy động vốn

590,5

726,7

823,4

1.039,1 1.089,8 136,2

4,88

Dƣ nợ cho vay

460,8 557,67

639,4

741,2

838,2

96,89

13,09

Trđ. nợ xấu (%)

1,46

1,1

0,61

(0,36)

(25)

(0)

(21,8)

0,97

0,78

Số điểm giao dịch

496

621

6,52

537

583

Lợi nhuận

8,5

11,34

23,07

2,84

(0,03)

(0,13)

18,3

23,1

ROAA (%)

0,94

1,00

1,45

0,06

(0,17)

(10,5)

1,39

1,61

ROAE (%)

14,69

18,09

25,49

25,99

21,11

3,40

(0,49)

(18,8)

Nguồn: Báo cáo thường niên VCB từ 2016-2020 và sự tính toán của tác giả [22]

a. Vốn chủ sở hữu, vốn điều lệ

Đến 31/12/2020 vốn chủ sở hữu của VCB đạt 96.300 tỷ đồng bằng hơn 2 lần so

với 2016 và tăng 15,6 ngàn tỷ so với 2019, tỷ lệ tăng 19,07 . Đến hết năm 2020 VCB

là ngân hàng có vốn chủ sở hữu lớn nhất sau đó đến VietinBank (Ngân hàng TMCP

Công thƣơng Việt Nam) là 85.411 tỷ đồng, BIDV (Ngân hàng TMCP đầu tƣ Việt Nam)

xếp vị trí thứ 3 là 79.647 tỷ đồng. Vốn điều lệ của VCB từ 2016-2018 vẫn giữ nguyên

là 35,98 ngàn tỷ, đến 2019 tăng 1,11 và 2020 là 39,5 ngàn tỷ tăng lên so với 2019 là 2,4

ngàn tỷ chiếm tỷ trọng 46% vốn chủ sở hữu. Vốn chủ sở hữu và vốn điều lệ của VCB

đƣợc bổ sung qua các năm, đặc biệt là 2019 và 2020, theo đó năng lực tài chính của

VCB đƣợc cải thiện và tiến sát với thông lệ quốc tế về tỷ lệ bảo đảm an toàn vốn.

b. Tổng tài sản

Tổng tài sản của VCB liên tục tăng trƣởng mạnh qua các năm, đặc biệt năm 2020

đạt 1.362,5 ngàn tỷ đồng (trên một triệu tỷ đồng) đứng thứ ba so với hệ thống NHTM

trong nƣớc, sau Ngân hàng nông nghiệp Việt Nam (1.570 ngàn tỷ), BIDV (1.516,7

ngàn tỷ), đứng trƣớc Vietinbank (1.341,4 ngàn tỷ). Trong 2 năm 2019-2020 tốc độ tăng

tổng tài sản của VCB bằng 3 năm 2016-2018, năm 2019 đạt 1.222,7 ngàn tỷ và đến

2020 đạt 1362,5 ngàn tỷ, tăng so với 2019 là 140 ngàn tỷ và tỷ lệ tăng 11,43 bình

quân tăng 16 mỗi năm. Từ 2016-2020 tổng tài sản của VCB tiếp tục tăng mạnh qua

các năm, điều đó thể hiện tốc độ phát triển về quy mô hoạt động của VCB ngày càng

tăng và thị phần ngày càng đƣợc mở rộng và kh ng định trên thị trƣờng.

c. Nguồn vốn

Nguồn vốn huy động của VCB đến hết 31/12/2020 đạt 1,089,8 ngàn tỷ đồng, tốc

độ tăng 4,88 , trong khi đó nguồn vốn huy động của VietinBank là 990,3 ngàn tỷ

đồng, tốc độ tăng 10,9 so với năm 2019, còn BIDV là 1.402,2 ngàn tỷ đồng, tốc độ

chỉ tăng là 2 so với 2019. Tuy nhiên, nguồn vốn huy động của VCB tăng trƣởng đều

qua các năm, ngay cả trong những giai đoạn thị trƣờng có những diễn biến phức tạp,

nguồn vốn đầu tƣ xã hội khan hiếm nhƣng VCB vẫn đảm bảo ổn định thanh khoản thu

hút đƣợc nhiều khách hàng bằng uy tín và thƣơng hiệu của mình. Tốc độ tăng trƣởng

bình quân 5 năm qua khá đều xấp xỉ 19 , cao hơn nhiều mức bình quân toàn ngành

Ngân hàng (14,3%); Nhìn chung nguồn vốn của VCB trong những năm qua tăng khá

mạnh, luôn duy trì đƣợc lƣợng vốn dồi dào, do đó thanh khoản tốt thậm chí dƣ thừa qua

các năm. Chính vì vậy, tốc độ tăng huy động vốn năm 2019 và 2020 có chậm lại do

VCB có chính sách hạ lãi suất huy động vốn thấp nhất so với thị trƣờng, để đảm bảo

cân đối với việc sử dụng vốn và giảm thiểu lãng phí về chi phí huy động vốn tăng lợi

thế cạnh tranh trong hoạt động tín dụng.

d. Hoạt động tín dụng và chất lượng tín dụng

Đến 31/12/2020 dƣ nợ cho vay của VCB đạt 838,200 gấp hơn 2 lần so với năm

2016, tỷ lệ tăng cao nhất so với các NHTM nhà nƣớc lớn trong nƣớc là 13,1 %, trong

khi đó BIDV năm 2020 có dƣ nợ tín dụng là 1.438,5 ngàn tỷ, tỷ lệ tăng 8,5 và

VietinBank là 1.027,5 ngàn tỷ tỷ lệ tăng so với 2019 là 7,8 . Dƣ nợ tín dụng của VCB

tăng từ năm 2016 đến 2020 dƣ nợ tăng mạnh, mức tăng trƣởng luôn cao hơn mức bình

quân toàn ngành ngân hàng (13%). Cơ cấu tín dụng chuyển dịch đung hƣớng sang mô

hình bán lẻ, tỷ trọng dƣ nợ VNĐ tăng mạnh, tỷ trọng cho vay trung dài hạn đảm bảo

tuân thủ theo quy định NHNN, nợ xấu ngày càng đƣợc cải thiện năm 2016 nợ xấu toàn

hệ thống là 1,46 đến 2020 là 0,61% trên tổng dƣ nợ, giai đoạn 2016-2018 giảm

0,49% và tỷ lệ giảm là 33,6 , đến giai đoạn 2018-2020 với số giảm là 0,36 ngàn tỷ và

tỷ lệ giảm 37,1% , theo số liệu trên cho thấy VCB là ngân hàng có chất lƣợng nợ tốt

nhất hệ thống ngân hàng trong nƣớc (tỷ lệ nợ xấu của VietinBank là 0,9% còn BIDV là

1,54%) .

e. Lợi nhuận và các dịch vụ thanh toán khác

Lợi nhuận VCB tăng và tăng mạnh đạt ở mức cao giai đoạn 2018-2020 đỉnh điểm

đến 2019 và 2020 đạt trên 23 ngàn tỷ đồng tƣơng đƣơng 1 tỷ USD và lợi nhuận bình

quân mỗi năm trong giai đoạn này bằng gần 3 lần so với năm 2016 là ngân hàng có lợi

nhuận lớn nhất trong các NHTM Việt Nam trong hai năm liền 2019 và 2020, trong khi

đó năm 2019, 2020 BIDV chỉ đạt 10.732 ngàn tỷ và 9.026 ngàn tỷ đồng còn

VietinBank lần lƣợt đạt là 11.781 ngàn tỷ đồng và 17.085 ngàn tỷ đồng. Sở dĩ lợi nhuận

VCB giai đoạn 2016-2019 tăng mạnh là do VCB thực hiện nhiều chính sách mới tái cơ

cấu các hoạt động, nâng cao hiệu quả và năng suất lao động, mở rộng quy mô, tăng tỷ

trọng tài sản sinh lời có hiệu quả cao, mở rộng quan hệ với các tập đoàn tổng công ty,

quản trị tốt nợ xấu nợ nhóm 2. Đến năm 2020 do dịch bệnh covid một mặt do tình hình

kinh doanh toàn nền kinh tế có chiều hƣớng suy giảm, mặt khác để chia sẻ với các

khách hàng, doanh nghiệp vƣợt qua khó khăn VCB chủ động nhiều lần cắt giảm lãi suất

hỗ trợ doanh nghiệp giảm trực tiếp vào thu nhập của hệ thống hơn 15 theo chỉ đạo

của Chính phủ và NHNN.

Hoạt động thanh toán xuất nhập khẩu, kinh doanh ngoại tệ và các dịch vụ ngân

hàng khác của VCB ngày càng đƣợc cải thiện, tốc độ tăng trƣởng tốt và chiếm thị phần

ngày càng lớn trong hệ thống Ngân hàng. Hoạt động ngân hàng điện tử, kinh doanh thẻ

luôn dẫn đầu thị trƣờng và đƣợc nhiều tổ chức quốc tế, ngƣời sử dụng đánh giá cao về

chất lƣợng sản phẩm dịch vụ, do đó VCB luôn nhận đƣợc nhiều giải thƣởng của các tổ

chức quốc tế và Hiệp hội thẻ ngân hàng Việt Nam trao tặng trong thời gian qua.

f. Các chỉ số sinh lời (ROAA, ROAE)

Lợi nhuận sau thuế trên vốn chủ sở hữu có xu hƣớng tăng mạnh đạt gần 18% vào

năm 2019, 2020 lợi nhuận sau thuế trên tổng tài sản duy trì khá ổn định từ năm 2016-

2020 xấp xỉ ở mức trên 1 và dƣới 2 trên năm. Tỷ suất sinh lời trên tổng tài sản VCB

và tỷ suất sinh lời trên tổng vốn chủ sở hữu của VCB tăng mạnh từ 2016-2020 và lên

đỉnh điểm 2019, năm 2020 có suy giảm chút là do năm 2020 cả nền kinh tế đối mặt với

sự suy giảm do dịch bệnh covid 19 theo chỉ đạo của Chính phủ, NHNN các NHTM cần

chung tay với nhà nƣớc giảm lãi suất cho vay, phí cho các doanh nghiệp để vƣợt qua

khó khăn cùng đất nƣớc.

Qua số liệu phân tích trên có thể đánh giá một cách tổng quát kết quả hoạt động

kinh doanh của VCB tăng trƣởng khá mạnh, luôn đảm bảo an toàn hiệu quả và bền

vững, giữ vững đƣợc vị thế dẫn đầu trên một số lĩnh vực hoạt động. Đặc biệt giai đoạn

từ 2016-2020 quy mô hoạt động có sự gia tăng mạnh mẽ, chất lƣợng tài sản đƣợc kiểm

soát chặt chẽ, hiệu quả hoạt động không ngừng gia tăng, thƣơng hiệu của VCB ngày

càng đƣợc kh ng định có vị thế trên thị trƣờng. Vì thế VCB trong những năm qua đã

đƣợc nhiều tổ chức trong và ngoài nƣớc có uy tín tôn vinh, trao giải thƣởng nhƣ: top 10

thƣơng hiệu mạnh Việt Nam năm 2019 do thời báo kinh tế Việt Nam tổ chức; là ngân

hàng có giá trị vốn hóa cao nhất vƣợt 10 tỷ USD do Forbes bình chọn; VCB dẫn đầu

các ngân hàng trong danh sách doanh nghiệp tỷ USD hiệu quả nhất Việt Nam; tháng 7

năm 2019 Forbes Việt Nam tiếp tục bình chọn VCB 3 năm liền liên tiếp là thƣơng hiệu

ngân hàng có giá trị nhất Việt Nam; Công ty Anphabe và công ty nghiên cứu thị trƣờng

Intage xếp VCB là nơi làm việc tốt nhất Việt nam trong toàn ngành ngân hàng; VCB là

ngân hàng Việt Nam duy nhất có mặt trong top 30 ngân hàng mạnh nhất khu vực châu á

thái bình dƣơng Asian Banker bình chọn; ngân hàng Việt Nam duy nhất lọt top 100

doanh nghiệp quyền lực nhất trong bảng xếp hạng của Nikkei….[28]

3.1.3.2. Một số kết quả đ t đ ợc trong việc chuyển đ i mô hình kinh doanh theo

xu thế các m ng công nghiệp l n thứ t

Trên cơ sở chủ trƣơng, chính sách của Đảng, chỉ đạo Chính phủ, NHNN, đồng

thời bám sát Kế hoạch hành động của ngành Ngân hàng về tăng cƣờng năng lực tiếp

cận cuộc CMCN 4.0 đến năm 2020 và định hƣớng đến năm 2025, Vietcombank đã xây

dựng Chiến lƣợc phát triển Vietcombank đến năm 2025, tầm nhìn đến năm 2030; trong

đó cụ thể hóa quan điểm và nhận thức về phát triển ngân hàng số trong xu thế cuộc

CMCN 4.0. VCB đặt mục tiêu trở thành ngân hàng đứng đầu về ngân hàng số, xác định

phát triển ngân hàng số là nhiệm vụ then chốt trong chiến lƣợc trong giai đoạn phát

triển mới, hiện tại, một số đầu mục công việc chuẩn bị đón đầu cuộc CMCN 4.0 VCB

đã thực hiện nhƣ sau:

Thứ nhất, sản phẩm, dịch vụ ngân hàng số VCB tập trung vào việc cung cấp các

sản phẩm dịch vụ thanh toán, chuyển tiền, tra cứu số dƣ… trên các ứng dụng hoặc các

dịch vụ mở tài khoản, gửi tiền gửi tiết kiệm trên kênh ngân hàng điện tử (Internet

Banking). Các sản phẩm, dịch vụ số của VCB đã mang đến nhiều tiện ích cho khách

hàng: Tháng 3/2016, VCB ra mắt không gian giao dịch công nghệ số Vietcombank

Digital Lab. VCB Digital Lab nằm trong tổng thể dự án xây dựng mô hình chi nhánh

hiện đại (Smart Branch) theo chiến lƣợc phát triển ngân hàng số của Vietcombank;

tháng 8/2018, VCB phối hợp cùng VNPAY cho ra mắt VCBPAY - ứng dụng chuyển

tiền nhanh, thanh toán tiện lợi dành cho nhóm khách hàng trẻ, năng động, sản phẩm

nằm trong hệ sinh thái ngân hàng trên điện thoại di động (Mobile Banking) của VCB.

Bảng 3.2. Khái quát tình hình ứng dụng công nghệ thông tin tại VCB

Năm

2016

2017

2018

2019

2020

Tiêu chí

1. Tổng số lƣợng giao dịch của

405.928

519.583

772.016 1.214.413 1.724.019

khách hàng (nghìn giao dịch)

2. Số lƣợng giao dịch trực tuyến

159.434

251.483

389.716

626.48 1.016.897

của khách hàng (nghìn giao dịch)

3. Tỷ lệ giao dịch trực tuyến/tổng

39,3

48,4

50,5

51,6

số lƣợng giao dịch khách hàng %

4. Vốn đầu tƣ cho CNTT (Mua

1.218

1.366

1.549

1.705

1.943

máy móc, phần mềm, đào tạo…)

5. Tổng số lao động ( ngƣời )

15.615

16.227

17.275

18.948

20.062

+ Lao động chuyên công nghệ

336

451

607

656

726

thông tin

+ Tỷ trọng lao động chuyên

2,2

2,8

3,5

3,6

CNTT/ tổng số lao động

Nguồn: Trung tâm tin học, Ban tổ chức nhân sự VCB và tính toán của tác giả

Kết quả kinh doanh dịch vụ ngân hàng điện tử (DVNHĐT) tăng trƣởng tốt qua

các năm về quy mô khách hàng và quy mô giao dịch. Tốc độ tăng trƣởng khách hàng

bao gồm cá nhân và khách hàng tổ chức giai đoạn 2016 - 2020 đạt trung bình 38,5

năm, số lƣợng giao dịch của khách hàng cá nhân và khách hàng tổ chức tăng trung bình

44,2 năm; số lƣợng giao dịch trực tuyến tăng bình quân khá cao 56,2 , Tỷ lệ giao

dịch trực tuyến/tổng số lƣợng giao dịch khách hàng của VCB chiếm tỷ trọng lớn dần

hàng năm. Cụ thể năm 2016 chiếm 39,3 đến năm 2020 đã tăng lên 59 số lƣợng giao

dịch của khách hàng toàn hệ thống và 13 giá trị giao dịch toàn thị trƣờng. Vốn đầu tƣ

cho lĩnh vực công nghệ thông tin của VCB ( Chi phí mua sắm máy móc thiết bị, phần

mềm, đào tạo, hạ tầng CNTT….) khá cao trong các năm trở lại đây tăng đều qua các

năm, riêng năm 2020 mức vốn đầu tƣ là 1.943 ngàn tỷ đồng bằng 1,6 lần so với năm

2016. Lao động có trình độ chuyên CNTT cũng tăng mạnh trong giai đoạn năm 2016 là

336 ngƣời đến 2020 là 726 ngƣời bằng 2,26 lần so với 2016, theo đó tỷ trọng lao động

chuyên tin học tăng 2,2 năm 2016 lên 3,6 năm 2020. Qua bảng số liệu trên cho thấy

xu thế thị trƣờng dịch chuyển các giao dịch truyền thống sang giao dịch trực tuyến với

tỷ trọng ngày càng lớn, k o theo số lƣợng lao động dịch vụ tại quầy dần thu hẹp lại để

phù hợp với xu thế CMCN 4.0.

Thứ hai, nguồn nhân lực phát triển ngân hàng số, thời gian qua, VCB tập trung

đổi mới công tác quản trị nguồn nhân lực với nhiều chuyển biến tích cực, góp phần tạo

ra thành công trong hoạt động kinh doanh cũng nhƣ trong công tác quản trị điều hành;

quy mô, năng suất và chất lƣợng lao động không ngừng tăng lên.

Thứ ba, quản trị rủi ro trong hoạt động ngân hàng số: Đặc thù hoạt động ngân

hàng số dựa vào hệ thống công nghệ trực tuyến, tiềm ẩn rủi ro từ lỗi hệ thống, tội phạm

công nghệ, nên thói quen ngƣời sử dụng, yếu tố an toàn và kiểm soát rủi ro luôn đƣợc

Vietcombank đặt lên hàng đầu; cụ thể: (i) thƣờng xuyên cập nhật, đánh giá rủi ro định

kỳ về sản phẩm dịch vụ để chủ động xây dựng, cập nhật các quy định nội bộ, hệ thống

kiểm soát rủi ro chặt chẽ; (ii) chuẩn hóa, tăng cƣờng công tác quản trị rủi ro trong hợp

tác với đối tác nhƣ xây dựng khung quản trị rủi ro đối tác kinh doanh, xây dựng quy

trình giám sát xử lý sự cố dịch vụ hợp tác đối tác thứ ba.

Thứ tư, cơ sở hạ tầng, hệ thống công nghệ Vietcombank đã ban hành quy chế an

toàn thông tin và triển khai các giải pháp xuyên suốt từ lớp mạng tới lớp ứng dụng,

cùng các hệ thống giúp đảm bảo an ninh, an toàn và hoạt động liên tục cho các hệ thống

CNTT; Chuẩn hóa hạ tầng CNTT theo chuẩn quốc tế và tối ƣu hóa hiệu quả đầu tƣ; Cải

tạo và nâng cấp trung tâm dữ liệu chính và trung tâm dữ liệu dự phòng; Trang bị và

quản lý tài nguyên hạ tầng trên nền tảng ảo với hầu hết các hệ thống ứng dụng giúp tiết

kiệm chi phí đầu tƣ và việc vận hành và bảo trì hệ thống đơn giản hơn; Hoàn thành

triển khai trục tích hợp giúp tăng khả năng tích hợp và tự động hóa trong trao đổi thông

tin giữa các hệ thống.

Thứ năm, về mô hình hoạt động từ tháng 9/2016, VCB đã thành lập một bộ phận

chuyên trách thực hiện vai trò đầu mối xây dựng chiến lƣợc phát triển dịch vụ ngân

hàng điện tử, quản lý chính sách, quy định, sản phẩm, đối tác và quản lý hiệu quả kinh

doanh dịch vụ ngân hàng điện tử chung của VCB, đồng thời đã triển khai dịch vụ ngân

hàng trực tuyến là hình thức sơ khai ban đầu của ngân hàng số.

Thứ sáu, đối tác hợp tác trong việc phát triển ngân hàng số cuộc CMCN 4.0 ảnh

hƣởng sâu rộng tới mọi mặt kinh tế xã hội, tác động tới mọi ngành nghề, mọi quốc gia,

nhiều ngân hàng trên thế giới đều nhìn nhận công ty Fintech là cánh tay nối dài của

ngân hàng, là đối tác giúp ngân hàng có thể đƣa ra giải pháp tiên tiến hơn cho sản phẩm

và dịch vụ của mình. Trong bối cảnh đó, VCB liên tục mở rộng hợp tác với các đơn vị

cung ứng dịch vụ, các công ty Fintech, trung gian thanh toán (Vnpay, Momo…) trên

nhiều lĩnh vực nhƣ y tế, hành chính công, giao thông, điện, nƣớc, học phí… theo đúng

định hƣớng của Chính phủ về thanh toán không dùng tiền mặt.

Những bƣớc đi trên đây cùng những dự án trong thời gian tới sẽ góp phần hiện

thực hóa mục tiêu “Ngân hàng đứng đầu về chuyển đổi ngân hàng số”, chiến lƣợc phát

triển Vietcombank đến năm 2025 và Tầm nhìn đến năm 2030: phát triển trở thành tập

đoàn tài chính đa năng, một trong 50 ngân hàng lớn nhất khu vực Châu Á - Thái Bình

Dƣơng, một trong 200 tập đoàn tài chính ngân hàng lớn nhất thế giới, một trong 700

doanh nghiệp niêm yết lớn nhất toàn cầu và đóng góp lớn vào sự thịnh vƣợng của Việt

Nam[23].

3.2. PHÂN TÍCH THỰC TRẠNG PHÁT TRIỂN NGUỒN NHÂN LỰC TẠI

NGÂN HÀNG THƢƠNG MẠI CỔ PHẦN NGOẠI THƢƠNG VIỆT NAM

TRONG ĐIỀU KIỆN CMCN 4.0

Thời gian qua VCB là ngân hàng đầu tiên đƣợc NHNN phê duyệt đề án tái cấu

trúc giai đoạn 2016-2021 bao gồm đồng bộ các dự án thuộc lĩnh vực hạ tầng, dịch vụ,

tăng cƣờng năng lực quản trị, giám sát, tập trung hóa nguồn lực để phù hợp với thông lệ

quốc tế. Một số ứng dụng công nghệ thông tin đƣợc VCB nghiên cứu xây dựng, triển

khai nhằm đáp ứng yêu cầu mở rộng hoạt động kinh doanh nhƣ hệ thống định giá điều

chuyển vốn nội bộ khớp kỳ hạn (FTP), chƣơng trình giám sát từ xa, hoàn thiện và phát

triển chƣơng trình đào tạo tuyển dụng và quản lý nhân sự, tiền lƣơng, quản lý công việc

và chẩm điểm…

3.2.1. Phát triển về số lƣợng nguồn nhân lực của Ngân hàng Thƣơng mại Cổ

phần Ngoại thƣơng Việt Nam trong điều kiện cách mạng công nghiệp lần thứ tƣ

Quy mô lao động của VCB tăng nhanh trong thời gian qua, từ 16.227

ngƣời năm 2017 lên 17.275 ngƣời năm 2018 và 20.254 ngƣời tại 31/12/2020. VCB

đứng thứ 5 về số lƣợng lao động (sau Agribank, VPBank, BIDV, Vietinbank, STB).

Bảng 3.3. Số lượng cán bộ VCB từ 2016 đến 2020

Đơn vị tính: Người

Năm

SS 17-16

SS 20-19

2016

2017

2018

2019

2020

+/-

TL%

+/-

TL%

Tiêu chí

Tổng số

15.615 16.227 17.275 18.948

20.062

612 3,92

1.114 5,88

Số ợng ao động theo giới tính

Nam

5.599

5.808

6.191

6.789

7.265

209

3,73

476

7,01

Nữ

10.016 10.419 11.084 12.159

12.797

403

4,02

638

5,25

Số ợng ao động theo tính chất công việc

Số lƣợng lao

động chuyên

336

451

607

656

726

115

34.2

10,7

CN TT

Số lao động

nghiệp vụ

11.478 11.903 12.769 14.647

15.787

425

3.7

1.140

7,78

Số lao động

3.801

3.873

3.869

3.645

3.549

1.9

-96

-2,6

phục vụ

Số ợng ao động biến động tăng thêm h ng năm

Số lƣợng lao

động tăng

539

612

1.048

1.673

1.114

13,5

-559

-33,4

thêm

Số lao động

tuyển dụng

605

659

1.152

1.764

1.256

8,9

-316

-17,9

mới hàng

năm

Số lao động

tuyển thêm

135

169

102

309,1

18,1

CNTT

Số lao động

nghiệp vụ

572

524

893

1.692

1.171

-48

-8,4

-521

-30,8

tuyển thêm

Nguồn: Ban tổ chức nhân sự VCB và tính toán của tác giả

Qua phân tích và đánh giá về thực trạng NNL của VCB từ 2016 đến nay nhƣ

trên cho chúng ta thấy rõ nhu cầu NNL của VCB về số lƣợng là khá lớn nhằm đáp ứng

với việc mở rộng thêm các chi nhánh, phòng giao dịch, sắp xếp lại mô hình quản trị... 83

Mặt khác, xuất phát từ quá trình tái cấu trúc, đặc biệt là những lĩnh vực mới với đòi hỏi

cao về chất lƣợng dịch vụ nên đã dẫn đến sự thiếu hụt về NNL chất lƣợng cao. Cụ thể

là:

Thứ nhất, phát triển số lượng lao động VCB theo giới tính: Nguồn nhân lực của

VCB trong giai đoạn đầu đã có sự phát triển nhanh về số lƣợng, cơ bản đáp ứng đƣợc

nhu cầu NNL cho HĐKD đặc biệt là đáp ứng kịp thời nhân sự cho việc mở mới các

phòng giao dịch, chi nhánh trong và ngoài nƣớc. Tuy nhiên, trong những năm trở lại

đây để chuẩn bị cho lộ trình chuyển đổi Ngân hàng số ở giai đoạn tiếp theo đã có sự ổn

định và điều chỉnh để bắt nhịp cho sự chuẩn bị quy mô NNL phù hợp với thời kỳ công

nghệ số. Từ năm 2016 đến 2020 số cán bộ tăng bình quân là 937 cán bộ/năm. Riêng

năm 2020 có số nhân lực tăng khá cao trong đó số lao động nam là 7.265 ngƣời, tăng so

với 2019 476 ngƣời, tỷ lệ tăng 7,01 và lao động nữ là 12.797 ngƣời tăng 638 ngƣời,

tỷ lệ 5,25% do chính sách của VCB điều chỉnh đảm bảo theo quy định thì một nhóm

cộng tác viên, hợp đồng thuê khoán chuyển hình thức ký hợp đồng sang nhân viên hỗ

trợ kinh doanh cho nên làm số lao động của VCB tăng lên đáng kể.

Thứ hai, phát triển số lượng lao động theo tính chất công việc: Số lƣợng lao

động chuyên về công nghệ thông tin của VCB tăng mạnh trong 5 năm qua, tăng nhiều

nhất là trong 2 năm 2017 và 2018 đây là giai đoạn VCB chuẩn bị nguồn lực để chuyển

đổi Core Banking nhằm nâng cấp ngân hàng lõi đáp ứng yêu cầu phát triển Ngân hàng

số. Số lao động này tiếp tục tăng đến năm 2020 bằng 2,2 lần so với năm 2016, cho thấy

VCB cũng đã có bƣớc chuẩn bị nhân sự cho việc phát triển ngân hàng số trong thời

gian tới. Trong khi đó số lao động có nghiệp vụ chuyên môn ngân hàng tăng phù hợp

với việc phát triển mạng lƣới và sắp xếp lại nhân sự trong hệ thống. Số lao động phục

vụ có diễn biến giảm, mức độ giảm càng cao vào những năm trở lại đây và cao nhất là

năm 2020 so với 2019 là 96 ngƣời tỷ lệ giảm 2,6% và phù hợp với yêu cầu.

Số lao động tăng thêm hàng năm và lao động tuyển mới hàng năm tăng phù hợp

với việc mở rộng quy mô phát triển mạng lƣới của VCB, có sự tăng nhanh vào các năm

2018, 2019, 2020 là trên 1.000 lao động. Riêng số lao động chuyên về công nghệ thông

tin tăng khá mạnh trong 2 năm 2017, 2018 để chuẩn bị nguồn lực phục vụ chiến lƣợc

chuyển đổi số của VCB. Còn lại để phục vụ mở rộng mạng lƣới và sắp xếp lại hệ thống

số cán bộ chuyên môn nghiệp vụ ngân hàng đƣợc bổ sung hàng năm phù hợp với yêu

cầu phát triển.

Nhằm đáp ứng nhu cầu phát triển, VCB đã đổi mới và tiến hành nhiều giải pháp

để tuyển dụng thu hút NNL, đặc biệt NNL có chất lƣợng cao. Hơn nữa để chuẩn bị cho

lộ trình chuyển đổi số thời kỳ CMCN 4.0 thì VCB đã chủ động bổ sung cán bộ có năng

lực trình độ chuyên môn cao có thể thích ứng nhanh với công nghệ mới, bên cạnh đó,

sử dụng và phân bổ nhóm cán bộ nội tại phục vụ quá trình tái cấu trúc mở rộng mạng

lƣới. Đối tƣợng tuyển dụng là những ứng viên có trình độ từ đại học trở lên và tốt

nghiệp loại khá, giỏi ở các trƣờng đại học uy tín ngành tài chính ngân hàng trong và

ngoài nƣớc, ngoài ra VCB có nhiều chính sách thu hút NNL có chất lƣợng cao từ các

NHTM khác qua thi tuyển

Thứ ba, tốc độ tăng số lượng lao động CNTT tăng nhanh hơn tốc độ tăng nhân

lực nói chung. Để chuẩn bị cho quá trình chuyển đổi mô hình ngân hàng số theo yêu

cầu của CMCN 4.0, hiện tại VCB đang triển khai rất nhiều các chƣơng trình lớn, cùng

với việc chuyển đổi mô hình tổ chức VCB đang hoàn thiện Dự án Hoàn thiện cơ cấu tổ

chức và xây dựng chiến lƣợc phát triển NNL tại VCB (Dự án ORP). Tốc độ phát triển

về số lƣợng lao động CNTT và lao động nghiệp vụ ngân hàng năm 2018, 2019, 2020

của VCB tăng mạnh nhằm đáp ứng yêu cầu phát triển mạng lƣới và sắp xếp lại mô hình

tổ chức chuẩn bị cho quá trình chuyển đổi số.

Bảng 3.4. Tốc độ tăng lao động tăng hàng năm VCB từ 2016 đến 2020

Đơn vị tính: %

Năm

2016

2017

2018

2019

2020

Tiêu chí

3,9

6,5

9,7

5,88

Tốc độ tăng về số lƣợng LĐ 3,6

34,2

34,6

8,1

10,7

Tốc độ tăng lao động CNTT 7,3

3,7

7,3

14,7

7,78

Tốc độ tăng lao động nghiệp 3,8 vụ ngân hàng

1,9

-0,1

-5,8

-2,6

Tốc độ tăng lao động phục vụ 2,1

Nguồn: Ban tổ chức nhân sự VCB và tính toán của tác giả

Biểu đồ dƣới đây cho thấy, NNL VCB đã tăng khá cao trong những năm gần đây

và đạt 20,062 ngƣời vào năm 2020, cụ thể là giai đoạn 2016-2018 tăng là 1,660 ngƣời

và tỷ lệ tăng là 10,7 , đến giai đoạn 2018-2020 với số tăng là 2.337 ngƣời và tỷ lệ tăng

17,02% bình quân tăng gần 6% mỗi năm, số lƣợng cán bộ gia tăng đáng kể nhằm đáp

ứng việc mở rộng quy mô và phát triển mạng lƣới, đến nay VCB có một đội ngũ cán bộ

có chất lƣợng cao, có bản sắc văn hóa riêng, năng động, trách nhiệm, chuyên môn cao

và bản lĩnh trên thƣơng trƣờng....đây là nền tảng cơ sở VCB đang tiếp tục nghiên cứu 85

và triển khai những kế hoạch, chiến lƣợc kinh doanh mới đáp ứng các điều kiện kinh

doanh mới, công nghệ mới trong môi trƣờng cạnh tranh khốc liệt hơn trong thời kỳ

CMCN 4.0.

Tốc độ tăng SLLĐ VCB so với năm trước

2016

2017

2018

2019

2020

Biểu đồ 3.2. Tốc độ tăng số lượng cán bộ so với năm trước của VCB

Nguồn: Đề án quản trị và PTNNL VCB đến năm 2020

Riêng tốc độ tăng lao động chuyên công nghệ tăng thêm hàng năm của VCB

tăng cao năm 2017, 2018 là 34,2 và 34,6 để bổ sung nhân lực cho công cuộc hiện đại

hóa nâng cấp hệ thống Core Banking chuẩn bị nền tảng cho quá trình hiện đại hóa ngân

hàng. Riêng năm 2020 VCB cho ra đời trung tâm ngân hàng số nên tốc độ tăng lao

động chuyên tin học tiếp tục tăng cao trở lại ở mức 10,7 . Ngƣợc lại tốc độ phát triển

lao động phục vụ có xu thế chậm lại và giảm dần từ năm 2018 đây là hệ quả của sự tác

động CMCN 4.0 vào PTNNL của VCB về số lƣợng.

Thứ tư, tỷ lệ lao động chưa đáp ứng yêu cầu CMCN 4.0 có xu hướng giảm qua

các năm. Bắt nhịp với sự đổi mới của cuộc CMCN 4.0 VCB đang đầu tƣ nâng cấp hạ

tầng công nghệ thông tin và cơ sở vật chất hiện đại, cải thiện môi trƣờng làm việc và

phát triển thƣơng hiệu. Đến nay, VCB đã triển khai nhiều dự án công nghệ, hiện đại

hóa, nâng cao chất lƣợng sản phẩm dịch vụ và hiệu quả hoạt động. Hiện tại, VCB đang

triển khai thực hiện dự án chuyển đổi hệ thống Core nhằm phát triển các sản phẩm dịch

vụ vƣợt trội, khác biệt, có hàm lƣợng công nghệ cao của một ngân hàng hiện đại làm

nền tảng cho việc áp dụng công nghệ cao do cuộc CMCN 4.0 đem lại

Qua bảng số liệu dƣới đây cho ta thấy số lao động không đáp ứng yêu cầu

CMCN 4.0 có xu hƣớng tăng chậm và giảm dần từ năm 2019 và có tỷ trọng thấp năm

2016 chiếm 24,3 giảm xuống còn 17,7 năm 2020. Số lao động đáp ứng yêu cầu

CMCN 4.0 ngày càng tăng có tỷ trọng lớn và tăng dần năm 2016 chiếm 75,7 đến năm

2020 là 82,3%.. thời gian qua, để khai thác, phát huy có hiệu quả mô hình hoạt động tại

các khối nghiệp vụ, các chi nhánh của VCB để chuyển đổi, quản lý tập trung, chuyên

môn hóa công việc cho từng bộ phận, từng vị trí công việc. Bên cạnh đó, thời gian qua

công tác tuyển dụng cũng nhƣ đào tạo cán bộ đã bám sát sự dịch chuyển để đáp ứng

yêu cầu của việc hiện đại hóa Ngân hàng.

Bảng 3.5. Số lượng cán bộ đáp ứng yêu cầu chuyển đổi số VCB 2016-2020

Năm

2016

2017

2018

2019

2020

Tiêu chí

Tổng số lao động

15.615

16.227

17.275

18.948

20.062

1. Số lao động không đáp ứng

yêu cầu CMCN 4.0 (ngƣời)

2. Tỷ lệ lao động không đáp ứng

24,3

23,9

22,4

19,2

17,7

yêu cầu CMCN 4.0 (%)

3. Số lao động đáp ứng yêu cầu

CMCN 4.0 (ngƣời)

3.801 3.873 3.869 3.645 3.549

4. Tỷ lệ lao động đáp ứng yêu

75,7

76,1

77,6

80,8

82,3

cầu CMCN 4.0 (%)

11.814 12.354 13.406 15.303 16.513

Nguồn: Ban tổ chức nhân sự VCB và tính toán của tác giả

Nhƣ vậy, để đón đầu và tiên phong trong việc áp dụng ngân hàng số theo xu thế

công nghệ hiện đại thời kỳ CMCN 4.0 công tác PTNNL về số lƣợng của VCB đã có

bƣớc đi khá chủ động và đƣợc thực hiện khá bài bản trong thời gian qua cụ thể là:

Một là, chủ động trong việc xây dựng chiến lƣợc phát triển VCB đến năm 2030,

trong đó xác định rõ một trong những nhiệm vụ quan trọng là chuyển đổi Ngân hàng số

và kèm theo đó là trụ cột PTNNL trên cơ sở đã tái cấu trúc mô hình quản trị phù hợp

với thông lệ quốc tế mới. Sớm trang bị mới toàn bộ hệ thống công nghệ thông tin, Ngân

hàng lõi, đã triển khai trên toàn hệ thống vào đầu năm 2020, đây là nền tảng công nghệ

quan trọng để chuyển dịch Ngân hàng số trong những năm tiếp theo. Bên cạnh đó, VCB

cũng đã lựa chọn phƣơng án chuyển đổi Ngân hàng số theo tƣ vấn của PwC đây cũng là

bƣớc quan trọng để có định hƣớng chiến lƣợc về phát triển NNL thời kỳ CMCN lần thứ

tƣ. Tuy nhiên, việc cụ thể hóa theo lộ trình chuyển đổi Ngân hàng số về mặt nhân sự

chƣa có kế hoạch rõ ràng; Chƣa có chính sách cụ thể ƣu tiên việc tuyển dụng NNL chất

lƣợng cao và định hƣớng cụ thể cho NNL Ngân hàng số.

Hai là, VCB đã thực hiện tái cấu trúc lại bộ máy, theo đó sắp xếp lại nhân sự các

phòng ban theo các nhóm chuẩn toàn hệ thống từ hội sở chính đến các Chi nhánh theo

mô hình khối, lao động hiện tại và bổ sung đƣợc bố trí hợp lý đảm bảo yêu cầu.

Bảng 3.6. Số lượng lao động theo khối VCB 2016-2020

Đơn vị tính: Người

Năm

2016

2017

2018

2019

2020

Tiêu chí

Tổng số lao động 15.615 16.227 17.275 18.948 20.062

1. Số lao động chuyên môn có tính

ổn định cao đảm bảo phát triển và 7.853 8.477 9.424 10.740 12.123

máy móc chƣa thay thế đƣợc

2. Số lao động bổ sung phục vụ yêu 287 321 453 854 659 cầu phát triển mạng lƣới hàng năm

3. Số lao động chuyên CNTT

(Trung tâm tin học, ngân hàng số, 336 451 607 656 726

dự án, quản lý giao dịch tự động ..)

+ Lao động quản trị phần mềm 67 82 97 109 126

+ Lao động quản lý giao dịch tự 128 164 287 318 367 động, ngân hàng số)

+ Lao động CNTT ứng dụng 141 205 223 229 233

4. Số lao động giao dịch viên và

các vị trí khác dần đƣợc thay thế 7.139 6.978 6.791 6.698 6.554

bằng máy móc hoặc trí tuệ nhân tạo

Nguồn: Ban tổ chức nhân sự VCB và tính toán của tác giả

Trên cơ sở đó, lƣợng hóa đƣợc nhu cầu nhân sự từng bộ phận chuyên môn, bổ

sung nhân sự một cách hợp lý, tăng nhân lực có chất lƣợng, giảm NNL giản đơn nhƣ

(ƣu tiên tuyển dụng bổ sung lao động khối kinh doanh nhƣ: nhân viên bán hàng, nhân

sự chất lƣợng cao, hạn chế tăng nhân viên tác nghiệp và bộ phận phục vụ; hàng năm

thực hiện rà soát nhân sự từ HSC, cắt giảm nhân sự không có hiệu quả luân chuyển

hoặc điều động về Chi nhánh hoặc sang bộ phận công việc phù hợp…). Số lao động

tăng lên chủ yếu phục vụ yêu cầu mở rộng, phát triển mạng lƣới Chi nhánh và nhóm lao

động công nghệ thông tin. Cụ thể số lao động bổ sung cho nhu cầu phát triển mạng lƣới

hàng năm tăng cao và chiếm tỷ trọng lớn trong số nhân viên tuyển mới, số lao động

chuyên CNTT nhƣ lao động thuộc trung tâm tin học, ngân hàng số, dự án, quản lý giao

dịch tự động, ứng dụng CNTT tăng mạnh. Ngƣợc lại, số lao động giao dịch viên tại

quầy hoặc các vị trí khác có thể thay thế bằng máy móc, trí tuệ nhân tạo giảm mạnh từ

7.139 năm 2020 xuống còn 6.554 ngƣời.

Theo dự báo của tƣ vấn thì khi chuyển đổi thành công mô hình Ngân hàng số thì

trí tuệ nhân tạo, thậm chí robot có thể thay thế rất nhiều vị trí công việc trong Ngân

hàng đặc biệt mô hình quản trị tại các Chi nhánh, phòng giao dịch sẽ có sự thu hẹp nhất

định về nhân sự. Tuy nhiên, hiện tại do nhu cầu phát triển mạng lƣới NNL bổ sung cho

việc phát triển các Chi nhánh, phòng giao dịch vẫn gia tăng mạnh (lao động khối tác

nghiệp) do đó tổng số lao động VCB vẫn gia tăng hàng năm và một mặt tỷ trọng hoạt

động các giao dịch truyền thống vẫn còn cao cần phải duy trì trong quá trình chuyển đổi

ngân hàng số. Theo phân tích nhƣ vậy có thể nói công tác PTNNL về mặt số lƣợng tại

VCB đã khá phù hợp với yêu cầu của giai đoạn chuyển đổi số cho một ngân hàng

thƣơng mại thời kỳ CMCN 4.0 đó là phát triển nhân lực có trình độ cao đáp ứng yêu

cầu đổi mới, giảm số nhân lực và dần thay thế bằng công nghệ máy móc, sắp xếp nhân

sự còn lại phù hợp duy trì hoạt động các nghiệp vụ ngân hàng truyền thống.

Ba là, thời gian qua việc rà soát hoàn thiện bổ sung các quy định, quy trình liên

quan đến cán bộ đƣợc thực hiện khá đồng bộ nhƣ xây dựng đƣợc các quy chế (Quy chế

Tuyển dụng; Quy chế quản lý cán bộ; Quy chế đào tạo; Quy chế khen thƣởng và kỷ luật

cán bộ; Quy chế tinh giảm lao động; Quy chế bổ nhiệm và bổ nhiệm lại cán bộ; Quy

chế luân chuyển và chuyển đổi vị trí công việc…).

Bốn là, đến nay, hệ thống tuyển dụng NNL đầu vào của VCB đã đƣợc áp dụng

công nghệ mới, đồng bộ toàn hệ thống thực hiện qua các bƣớc từ thông báo nhu cầu,

nộp hồ sơ qua mạng, từ đó những ứng viên đƣợc sơ loại qua vòng đầu tham gia thi

tuyển tập trung toàn hệ thống phần lý thuyết và đánh giá kết quả trên máy tính bƣớc

đầu đã đơn giản hóa và cắt giảm đƣợc nhiều chi phí trong việc tổ chức tuyển dụng NNL

đầu vào. Bên cạnh đó, việc thi tuyển đã đƣợc chia làm nhiều kỳ trong năm đã đáp ứng

kịp thời NNL bổ sung cho hoạt động kinh doanh của hệ thống đặc biệt là các Chi

nhánh.

3.2.2. Nâng cao chất lƣợng nguồn nhân lực thích ứng với cách mạng công

nghiệp lần thứ tƣ tại Ngân hàng Thƣơng mại Cổ phần Ngoại thƣơng Việt Nam

3.2.2.1. Phát triển nguồn nhân l c về thể chất

Có thể nói trong những năm gần đây, chế độ đãi ngộ với ngƣời lao động tại

VCB ngày một tốt hơn, VCB đã chú trọng đến chế độ chính sách, nhất là chính sách

tiền lƣơng đây là điểm thu hút lớn nhất đối với đội ngũ cán bộ, nhân viên chất lƣợng

cao. Thời gian qua, tiền lƣơng của cán bộ VCB tiếp tục đƣợc nâng cao, với việc giao

đơn giá tiền lƣơng gắn với đặc thù kinh doanh, yếu tố thuận lợi, khó khăn của từng

vùng, miền, vừa đảm bảo tính hệ thống, sự công bằng đồng thời tạo động lực thúc đẩy

mạnh mẽ các chi nhánh phát triển hoạt động kinh doanh. Toàn bộ cán bộ nhân viên đều

đƣợc kiểm tra sức khỏe đầu vào và hàng năm 100 cán bộ toàn hệ thống đƣợc kiểm tra

sức khỏe, kết quả kiểm tra sức khỏe về thể lực cán bộ nhân viên đều đáp ứng đƣợc yêu

cầu công việc.

Bảng 3.7. Bảng tổng hợp kết quả kiểm tra sức khỏe cán bộ VCB định kỳ hàng năm

Năm

2016

2017

2018

2019

2020

Phân lo i sức khỏe

Tổng số lao động (ngƣời) 15.615 16.227 17.275 18.948 20.062

Lao động có sức khỏe loại 1(ngƣời) 5.898 6.045 6.857 7.338 7.732

Tỷ trọng % 37,8 37,3 39,7 38,7 38,5

Lao động có sức khỏe loại 2(ngƣời) 7.542 7.859 8.243 9.185 9.515

Tỷ trọng % 48,3 48,4 47,7 48,5 47,4

Lao động có sức khỏe loại 3(ngƣời) 1.688 1.875 1.748 2.038 2.356

Tỷ trọng % 10,8 11,6 10,1 10,8 11,8

Lao động có sức khỏe loại 4(ngƣời) 487 448 427 387 459

Tỷ trọng % 3,1 2,8 2,5 2,0 2,3

Nguồn: Ban tổ chức nhân sự VCB và tính toán của tác giả

Từ bảng số liệu trên cho thấy số lao động có sức khỏe loại 1, 2 chiếm tỷ trọng

khá cao và duy trì hàng năm (bình quân trên 85 ), loại 4 và loại 5 là khá thấp (loại 4

bình quân 10,9 , loại 5 bình quân là 2,5 ) điều này phù hợp với cơ cấu lao động của

VCB. Tỷ lệ lao động có sức khỏe tốt đáp ứng yêu cầu áp lực công việc cao (loại 1) và

đáp ứng tốt yêu cầu công việc (loại 2) của VCB đạt cao và ổn định trong nhiều năm,

đây là nguồn nhân lực quan trọng chuẩn bị cho công cuộc chuyển đổi đáp ứng yêu cầu

CMCN 4.0. Lao động đảm bảo yêu cầu lao động (loại 3) chiếm tỷ trọng thấp không có

biến động lớn và phù hợp với các công việc truyền thống mang tính ổn định. Lao động

có sức khỏe đáp ứng yêu cầu các công việc giản đơn, ít áp lực (loại 4) chiếm tỷ trọng ít

phần lớn là lao động chuẩn bị đến tuổi nghỉ hƣu hoặc lao động khác có bệnh nền phát

sinh, do đó trên cơ sở kết quả kiểm tra sức khỏe định kỳ hàng năm VCB có phƣơng án

bố trí các công việc phù hợp cho nhóm lao động này.

Bên cạnh đó, chế độ lƣơng thƣởng đƣợc thực hiện kịp thời và thƣờng xuyên, tạo

không khí thi đua hoàn thành xuất sắc nhiệm vụ trong hệ thống VCB. Cộng thêm sự đổi

mới toàn diện trong cơ chế quản lý và chi trả tiền lƣơng theo vai trò trách nhiệm đảm

nhận của từng vị trí công việc, theo năng lực cá nhân và theo kết quả thực hiện công

việc (KPIs), đến nay VCB đã vận hành quy chế chi trả tiền lƣơng mới một cách hiệu

quả với hệ thống thang bảng lƣơng và các vị trí công việc đƣợc mô tả một cách rành

mạch cùng với hệ thống đánh giá công việc chi tiết cụ thể đến từng nhiệm vụ, đánh giá

khách quan, minh bạch giúp ngƣời lao động hài lòng với cách nhìn nhận đánh giá của

VCB nhằm tạo động lực làm việc, thúc đẩy ngƣời lao động cố gắng, nỗ lực hoàn thành

mục tiêu kế hoạch đƣợc giao.

Môi trƣờng làm việc cũng nhƣ điều kiện làm việc của nhân viên VCB ngày càng

đƣợc cải thiện và đƣợc công ty Anphabe – đơn vị tƣ vấn tiên phong về giải pháp thƣơng

hiệu nhà tuyển dụng và môi trƣờng hạnh phúc tại Việt Nam cùng công ty Intage –Công

ty nghiên cứu thị trƣờng hàng đầu Nhật Bản vừa công bố TOP 100 nơi làm việc tốt nhất

Việt Nam năm 2020, VCB tiếp tục kh ng định vị thế là Ngân hàng có môi trƣờng làm

việc hấp dẫn nhất khi đƣợc bình chọn xếp thứ 1 toàn ngành Ngân hàng, xếp thứ 2 toàn

thị trƣờng Việt Nam, theo đó VCB đến nay là Ngân hàng có môi trƣờng làm việc tốt

nhất Việt Nam 5 năm liên tiếp trở lại đây.

Bên cạnh quan tâm đến đời sống vật chất VCB thƣờng xuyên tạo điều kiện cho

100 cán bộ chủ chốt từ cấp trƣởng phòng Chi nhánh thuộc diện quy hoạch các vị trí

cao hơn đƣợc tham gia các lớp đào tạo trau dồi về tƣ tƣởng chính trị, đạo đức lối sống

qua các lớp nhƣ trung cấp chính trị và cao cấp chính trị cho các lãnh đạo từ phó giám

đốc Chi nhánh hoặc phó phòng trung ƣơng trở lên.

Giá trị văn hóa VCB đã đƣợc đúc kết duy trì và phát huy hơn 55 năm qua đã tạo

sức mạnh tinh thần cho toàn hệ thống, từng cán bộ, ngƣời lao động của VCB luôn tự

hào và ngày càng đƣợc giác ngộ. Ngƣời lao động đƣợc quyền phấn đấu, cổng hiến làm

việc hết mình, đƣợc quyền hƣởng thụ đúng với chất lƣợng, kết quả, hiệu quả của cá

nhân đóng góp, đƣợc quyền tôn vinh cá nhân xuất sắc, cá nhân, tập thể sáng tạo và lao

động giỏi. VCB cũng đề cao kiến tạo môi trƣờng làm việc thân thiện, bình đ ng; văn

hóa ứng xử của cấp trên đối với cấp dƣới và ngƣợc lại cho toàn thể lãnh đạo, cán bộ và

ngƣời lao động VCB theo chuẩn mực theo bộ tiêu chuẩn ứng xử đạo đức nghề nghiệp.

Theo đó lãnh đạo phải gƣơng mẫu, chịu trách nhiệm trong chỉ đạo, tổ chức thực hiện

nhiệm vụ; tạo dựng không khí làm việc thân thiện, đáng tin cậy; cấp dƣới có trách

nhiệm đối với công việc đƣợc giao, trung thực và chân thành trong quan hệ đối với cấp

trên, tin tƣởng, tôn trọng vai trò lãnh đạo của cấp trên.

Các cán bộ VCB từ cấp quản lý đến cấp nhân viên đều ý thức cao về vấn đề đạo

đức nghề nghiệp. Vì là ngành kinh doanh dịch vụ đặc biệt liên quan đến tài chính, tiền

tệ, do đó, mỗi cán bộ VCB đều tự trang bị cho mình một tâm thế tốt, sẵn sàng vì công

việc, nghiêm túc thực hiện tốt và chặt chẽ những quy định. Do tính chất đặc thù của

hoạt động ngân hàng, cán bộ nhân viên cần phải có một thể lực tốt, rèn luyện khả năng

chịu áp lực cao, thích ứng tốt và minh mẫn, dẻo dai.

Với sự quan tâm của Ban Lãnh đạo VCB, hàng năm toàn hệ thống tổ chức hội

thao, hội thi văn hóa Vietcombank..., là cơ hội tốt để các cán bộ tại đơn vị Trụ sở chính,

các chi nhánh giao lƣu, trao đổi kinh nghiệm và tăng cƣờng thể lực. Ngoài ra, mỗi đơn

vị tại VCB cũng tổ chức các chƣơng trình mua bảo hiểm tai nạn lao động, bảo hiểm

khám chữa bệnh và tổ chức khám sức khỏe định kỳ thƣờng xuyên dành cho cán bộ

nhân viên nhằm đảm bảo rằng chỉ những ngƣời có thể lực tốt mới có thể chuyển tải

hiệu quả cao nhất năng lực trí tuệ trong thực hiện nhiệm vụ công tác. Vì vậy, tiêu chí về

thể lực phát triển ở mức hợp lý đƣợc coi là điều kiện tiên quyết để phát triển về mặt

chất lƣợng, hiệu quả của nguồn nhân lực.

3.2.2.2. rình độ nguồn nhân l c Ngân hàng h ng m i C ph n Ngo i

th ng Việt Nam

Thứ nhất, về mặt trình độ chuyên môn nghiệp vụ: Với tầm nhìn, chiến lƣợc kinh

doanh bài bản và khoa học với nhân tố con ngƣời là trung tâm và là một trong hai trụ

cột chính, VCB đã tích cực thực hiện tái cơ cấu toàn diện với việc đổi mới mô hình, cơ

cấu bộ máy tổ chức; chuyển đổi hoạt động kinh doanh theo hƣớng quản lý tập trung

chiều dọc đối với từng khối nhằm chuyên môn hóa sâu, nâng cao năng suất, hiệu quả sử

dụng NNL và hƣớng theo chuẩn quốc tế. Đồng thời tập trung quyết liệt vào việc tái cấu

trúc hệ thống quản trị, điều hành ngân hàng, xây dựng, sửa đổi, bổ sung và hoàn chỉnh

các cơ chế, quy chế, quy định chức năng, nhiệm vụ, quy trình nghiệp vụ phù hợp với

mô hình hoạt động thời kỳ CMCN 4.0.

Chất lƣợng NNL đã có sự ổn định, phù hợp ở các trình độ đào tạo, đặc biệt về

trình độ học vấn, trong đó, trình độ khác (bao gồm học nâng cao trình độ qua các khóa

đào tạo trong và ngoài nƣớc, đào tạo Tiến sĩ, đào tạo lý luận chính trị cao cấp, đào tạo

nâng cao trình độ công nghệ thông tin đối với đội ngũ IT...). Đến năm 2020, trong tổng

số 20.062 cán bộ, nhân viên VCB có 2.590 ngƣời trình độ trên thạc sĩ, chiếm 12,9 ;

13.878 ngƣời trình độ đại học, chiếm 69,2 ; tốc độ tăng bình quân 5 năm lần lƣợt là

8,73 và 7,76 cao hơn mức bình quân tổng số lao động là 5,79 ; trình độ khác là

3.594 ngƣời, chiếm 17,9 . NNL của VCB từ 2016 đến nay số lƣợng cán bộ có trình

độ thạc sĩ và đại học tăng mạnh, cơ cấu tăng trƣởng và dịch chuyển hợp lý phù hợp với

xu thế phát triển NNL trong thời kỳ CMCN 4.0, cán bộ có trình độ tiến sĩ tăng nhẹ, cán

bộ có trình độ dƣới đại học (nhân viên phục vụ, văn thƣ, ngân quỹ, lái xe, bảo vệ nội

bộ..) ngày càng thu hẹp từ năm 2016 là 32,2 và đến 2020 còn 17,9 tốc độ giảm bình

quân 5 năm là 0,68 .

Bảng 3.8. Trình độ học vấn của cán bộ nhân viên VCB từ 2016-2020

Đơn vị tính: Người

Năm

Tốc độ tăng 2016 2017 2018 2019 2020 bình quân 5 Tiêu chí

năm ( %)

5,16 Tiến Sĩ 18 19 19 20 22

8,73 Thạc Sĩ 1,853 2.043 2.295 2.406 2.568

7,76 Đại học 9.943 10.292 11.992 12.877 13.878

-0,68 Dƣới ĐH 3.801 3.873 3.869 3.645 3.594

5,79 Tổng số 15.615 16.227 17.275 18.948 20.062

Nguồn: Ban tổ chức nhân sự VCB và sự tính toán của tác giả

Nhằm nâng cao chất lƣợng NNL VCB triển khai áp dụng chƣơng trình quản lý

và chấm điểm công việc để giám sát và nâng cao hiệu quả công việc, tạo động lực thi

đua trong toàn hệ thống từ đó đã xây dựng đƣợc đội ngũ cán bộ, nhân viên cả về

lƣợng và chất, có trình độ chuyên môn, nghiệp vụ. Chính vì vậy mà chất lƣợng NNL

tại VCB ngày càng tăng đƣợc thể hiện ở một số năng lực chính nhƣ năng lực quản lý

và chăm sóc khách hàng; năng lực thẩm định, kiểm tra kiểm soát; năng lực đánh giá

trong ngân hàng; năng lực nghiên cứu thăm dò ý kiến khách hàng; năng lực quản lý

rủi ro trong nghiệp vụ ngân hàng; năng lực sử dụng công nghệ thông tin, ngoại ngữ

trong hoạt động ngân hàng nhằm đáp ứng yêu cầu CMCN 4.0.

Thứ hai, kỹ năng làm việc của người lao động VCB: Kỹ năng làm việc của

ngƣời lao động của VCB đƣợc đánh giá qu mức độ hoàn thành nhiệm vụ hàng năm

theo 4 nhóm theo bảng dƣới đây:

Bảng 3.9. Đánh giá kỹ năng làm việc của người lao động VCB từ 2016-2020

Năm

2016 2017 2018 2019 2020

Tiêu chí

1. Số lao động hoàn thành 2.259 2.357 2.586 2.798 2.915 xuất sắc nhiệm vụ đƣợc giao

Tỷ trọng (%) 14,47 14,53 14,97 14,77 14,53

2. Số lao động hoàn thành

11.279 11.673 12.681 13.784 14.978 tốt nhiệm vụ đƣợc giao

Tỷ trọng (%) 72,23 71,94 73,41 72,75 74,66

3. Lao động hoàn thành 1.145 1.684 1.568 1.451 1.546 nhiệm vụ đƣợc giao

Tỷ trọng (%) 7,33 10,38 9,08 7,66 7,71

4. Số lao đông không hoàn

185 176 159 148 122 thành nhiệm vụ đƣợc giao

Tỷ trọng (%) 5,97 3,16 2,55 4,83 3,11

Tổng số (ngƣời) 15.615 16.227 17.275 18.948 20.062

Nguồn: Ban tổ chức nhân sự VCB và sự tính toán của tác giả

Số lao động có kỹ năng làm việc đạt loại A là số lao động có khả năng hoàn thành

xuất sắc nhiệm vụ là nhóm lao động làm việc rất hiệu quả, năng lực chuyên môn giỏi,

sử dụng thành thạo máy tính và chịu đƣợc áp lực công việc cao; Số lao động có kỹ năng

làm việc đạt loại B là số lao động hoàn thành tốt nhiệm vụ đƣợc giao là nhóm làm việc

khá hiệu quả năng lực chuyên môn tốt, sử dụng thành thạo máy tính và cũng chịu đƣợc

áp lực công việc tốt, hai nhóm này có tỷ trọng ngày càng tăng năm 2016 chiếm 86,7

đến năm 2020 là 89,1 . Ngƣợc lại số lao động có kỹ năng đạt loại C (lao động có khả

năng hoàn thành nhiệm vụ đƣợc giao và lao động có kỹ năng loại D (lao động không

hoàn thành nhiệm vụ) chiếm tỷ trọng thấp và có xu hƣớng giảm dần. Riêng loại D giảm

từ 5,97 năm 2016 xuống còn 3,11 năm 2020. Nhìn chung kỹ năng làm việc của ngƣời

lao động thời gian qua có xu hƣớng ngày càng tốt lên nhóm lao động có khả năng bắt

nhịp nhanh với trình độ công nghệ mới chiếm tỷ trọng cao đến năm 2020 đạt 89,1

trên tổng số cán bộ, phù hợp với thời kỳ CMCN 4.0.

Thứ ba, đạo đức nghề nghiệp và kỷ luật lao động: Ngƣời lao động của VCB cơ

bản đƣợc tuyển chọn khá kỹ lƣỡng từ đầu vào đồng thời quá trình giáo dục tƣ tƣởng và

quản lý chặt chẽ ngƣời lao động đƣợc thực hiện nghiêm túc nên đa số có phẩm chất đạo

đức tốt, ý thức tổ chức kỷ luật cao không có tệ nạn xã hội trong cơ quan.Việc tuân thủ

đạo đức nghề nghiệp đƣợcVCB đánh giá hàng năm vào cuối năm thông qua hội đồng

đánh giá, từ đó có thêm cơ sở để xếp loại lao động và áp dụng các hình thức khen

thƣởng phù hợp đối với ngƣời lao động.

Bảng 3.10. Theo dõi đạo đức nghề nghiệp và kỷ luật lao động cán bộ VCB

Năm

2016 2017 2018 2019 2020

Tiêu chí

1. Số lao động có ý thức kỷ luật tốt,

thực hiện tốt sổ tay văn hóa VCB 15.489 16.104 17.165 18.854 19.984

và tuân thủ đạo đức nghề nghiệp

Tỷ trọng (%) 99,2 99,2 99,4 99,5 99,6

2. Số lao động bị khiển trách do

không tuân thủ các cam kết về đạo 97 105 98 85 72

đức nghề nghiệp

0,62 0,65 0,57 0,45 0,36 Tỷ trọng (%)

3. Số lao động bị sa thải do vi phạm

kỷ luật lao động, vi phạm đạo đức 29 18 12 9 6

nghề nghiệp

Tỷ trọng (%) 0,19 0,11 0,07 0,05 0,03

Tổng số (ngƣời) 15.615 16.227 17.275 18.948 20.062

Nguồn: Ban tổ chức nhân sự VCB và sự tính toán của tác giả

Lao động có ý thức kỷ luật tốt, thực hiện tốt sổ tay văn hóa VCB và tuân thủ

nghiêm chỉnh bản cam kết đạo đức nghề nghiệp chiếm tỷ trọng cao và ổn định hàng

năm đều đạt trên 99 . Cá biệt chiếm tỷ lệ nhỏ dƣới 1 và có xu thế giảm dần ngƣời

lao động chƣa tuân thủ nghiêm túc nội quy và quy định của VCB, vi phạm đạo đức

nghề nghiệp có thể bị khiển trách thậm chí sa thải.

Thứ tư, trình độ sử dụng phần mềm chuyên môn: Thời gian qua 100 cán bộ

VCB đƣợc đào tạo lại chƣơng trình ứng dụng Core banking mới và kiểm tra đạt mức độ

thành thạo trở lên, vì thế khi thực hiện chuyển đổi nâng cấp phần mềm VCB vẫn duy trì

tốt hoạt động và đƣợc khách hàng đánh giá cao, đây là nền tảng cho VCB mở rộng các

dịch vụ ngân hàng tự động đáp ứng ngày càng tốt hơn nhu cầu khách hàng thời kỳ

CMCN 4.0.

Bảng 3.11. Khả năng sử dụng phần mềm chuyên môn của cán bộ VCB từ 2016-2020

Năm

2016 2017 2018 2019 2020

Tiêu chí

1. Số lao động sử dùng thành thạo 12.629 13.354 14.406 16.229 17.504 phần mềm chuyên môn (ngƣời)

Tỷ trọng (%) 80,9 82,3 83,4 85,7 87,2

2. Số lao động không sử dụng thành

thạo hoặc không cần sử dụng phần 2.986 2.873 2.869 2.719 2.558

mềm trong lao động (ngƣời)

Tỷ trọng (%) 19,1 17,7 16,6 14,3 12,8

Tổng số(ngƣời) 15.615 16.227 17.275 18.948 20.062

Nguồn: Trung tâm tin học VCB và sự tính toán của tác giả

Qua bảng số liệu trên cho thấy số lao động sử dụng thành thạo phần mềm chuyên

môn chiếm tỷ trọng cao trên 80 và tăng lên đến 2020 là 87,2 . Số lao động không sử

dụng thành thạo phần mềm chiếm rất ít và chủ yếu là số lao động không cần sử dụng

máy tính trong lao động chiếm tỷ lệ nhỏ và giảm dần qua các năm (lái xe, lao công tạp

vụ, bảo vệ, nhân viên hỗ trợ kinh doanh giản đơn…) từ 19,1 năm 2016 đến năm 2020

còn 12,8 . Đây là tỷ lệ lao động hợp lý cho thấy VCB đang quan tâm đến vấn đề chất

lƣợng NNL phù hợp với sự dịch chuyển trong thời kỳ công nghệ số.

Thứ năm, trình độ quản trị CNTT của khối lao động chuyên CNTT: Khối lao động

chuyên CNTT của VCB là những ngƣời đƣợc tuyển kỹ lƣỡng từ các trƣờng đại học

trong và ngoài nƣớc và các kỹ sƣ CNTT lành nghề ở các đơn vị khác gồm các chuyên

gia Quản trị mạng, lập trình viên, chuyên gia an ninh mạng đƣợc đào tạo cập nhật

thƣờng xuyên… Vì thế đội ngũ lao động chuyên CNTT của VCB có khả năng giám sát

tốt hoạt động của hệ thống CNTT trong ngân hàng, kiểm tra hệ thống hạ tầng và hỗ trợ

tốt việc vận hành các phần mềm nghiệp vụ. Cơ bản các lao động chuyên CNTT có khả

năng cập nhật liên tục xây dựng phƣơng án và tìm kiếm các phƣơng thức cải tiến hoạt

động, đồng thời có khả năng kiểm toán về CNTT nhƣ An ninh thông tin, hạ tầng công

nghệ, dự án IT, chuyên đề công nghệ thông tin, các dịch vụ ngân hàng số, ngân hàng

ảo…

Thứ sáu, nghiên cứu khoa học và kiểm tra, đánh giá : Công tác nghiên cứu khoa

học và hợp tác quốc tế bám sát theo yêu cầu thực tiễn của ngân hàng, đem lại nhiều

công trình có giá trị ứng dụng tốt, hoạt động nghiên cứu khoa học và công nghệ VCB

đƣợc đẩy mạnh và triển khai nghiêm túc, bài bản, các sản phẩm nghiên cứu khoa học có

chất lƣợng đƣợc nghiệm thu và đƣa vào ứng dụng thực tế gồm: 06 đề tài cấp ngành

ngân hàng; 22 đề tài cấp VCB; 05 hội thảo/tọa đàm; 124 sáng kiến.

Bảng 3.12. Kết quả nghiên cứu khoa học của VCB qua các năm

Năm T ng 2016 2017 2018 2019 2020 số

Tiêu chí

Đề tài cấp ngành 1 1 1 2 1 6

Đề tài cấp VCB 3 4 4 5 6 22

Sáng kiến KH 22 25 24 26 27 124

Nguồn: Trường đào tạo & PTNNL VCB

Hàng năm VCB phát động các cuộc thi sáng kiến đến toàn thể ngƣời lao động,

nhằm phát huy sáng tạo trong lao động và tôn vinh những tập thể và cá nhân có những

sáng kiến hay áp dụng có hiệu quả trong việc cải tiến khoa học công nghệ, nâng cao

hiệu quả hoạt động. Bên cạnh đó, VCB cũng đã thực hiện trao tặng học bổng cho các

sinh viên đạt thành tích cao của các trƣờng Đại học thuộc khối ngành kinh tế/tài chính,

đồng thời hợp tác về đào tạo, nghiên cứu khoa học, sử dụng các dịch vụ ngân hàng, qua

đó góp phần quảng bá hình ảnh cũng nhƣ phục vụ cho PTNNL của VCB.

3.2.2.3. Phát triển c n đối đồng bộ giữa ao động quản ý, ao động tr c tiếp,

ao động nghiệp vụ với ao động hỗ trợ

Nhìn chung, thời gian qua nhóm lãnh đạo cấp cao và cấp trung tại HSC VCB có

cơ cấu khá phù hợp và phát triển ổn định phù hợp với yêu cầu hoạt động kinh doanh và

với yêu cầu phát triển mở rộng mạng lƣới. Qua bảng số liệu dƣới đây có thể đƣa ra một

số nhận x t đánh giá nhƣ sau:

Thứ nhất, số lãnh đạo cấp cao (HĐQT, BĐH) năm 2016 là 13 ngƣời, năm 2017

tăng lên là 16 ngƣời lệ tăng là 23,1 , ổn định là 16 ngƣời qua các năm đến 2020; nhóm

cán bộ lãnh đạo cấp trung (giám đốc, phó giám đốc chi nhánh) và nhóm lãnh đạo cấp

trung gian (trƣởng, phó phòng) tăng đều qua các năm phù hợp với việc cơ cấu lại tổ

chức và mở rộng mạng lƣới của VCB. Tỷ trọng lao động quản lý trên tổng số lao động

của VCB bình quân 15,6%, tỷ trọng lao động trực tiếp bình quân hàng năm là 84,4 ,

với tỷ trọng này VCB đã bố trí khá hợp lý với bộ máy quản lý gọn nhẹ và hiệu quả.

Bảng 3.13. Lao động quản lý và lao động trực tiếp VCB từ 2016 đến 2020

Đơn vị tính: người

Bình Tỷ Năm

2016 2017 2018 2019 2020 quân trọng

năm % Tiêu chí

1. Hội đồng quản trị, 13 16 16 16 16 15 0,09 Ban điều hành

2. Ban giám đốc các

186 209 237 286 305 245 1,39

Chi nhánh và công ty trực thuộc

3. Trƣởng phó phòng

hội sở chính, chi 2.292 2.354 2.507 2.611 2.625 2.478 14,06 nhánh và công ty

trực thuộc

4. Lao động trực tiếp 13.124 13.648 14.515 16.035 17.116 14.888 84,47

+ Lao động chuyên 10.138 10.775 11.646 13.316 14.558 12.087 81,19 môn

+ Lao động hỗ trợ 2.986 2.873 2.869 2.719 2.558 2.801 18,81

Tổng 15.615 16.227 17.275 18.948 20.062 17.625 100

Nguồn: Ban tổ chức nhân sự VCB và sự tính toán của tác giả

Trong đó, số lao động trực tiếp là lao động chuyên môn nghiệp vụ đƣợc bổ sung

hàng năm phục vụ cho việc phát triển kinh doanh và mở rộng mạng lƣới bình quân

chiếm tỷ trọng 81,19 trong nhóm lao động trực tiếp. Riêng nhóm lao động hỗ trợ có

xu hƣớng giảm từ 2016 là 2.986 ngƣời xuống 2020 là 2.801 chiếm tỷ trọng bình quân là

18,81 trong nhóm lao động trực tiếp trong khi quy mô kinh doanh ngày càng tăng.

Thứ hai, công tác quy hoạch đào tạo và bồi dƣỡng cán bộ, VCB đã thƣờng

xuyên quan tâm đến việc bố trí cán bộ phù hợp với năng lực sở trƣờng, phân bổ cơ cấu

hợp lý giữa cán bộ quản lý từng cấp khác nhau từ hội sở chính đến các Chi nhánh và

phòng giao dịch. Nhóm cán bộ quản lý cấp cao và cấp trung của VCB có xu thế tăng

chậm lại từ 2016-2020 khá hợp lý với xu thế của CMCN 4.0 do áp dụng các công nghệ

tiên tiến thì việc giảm cán bộ quản lý ở các khâu giúp VCB cắt giảm chi phi quản lý

tăng hiệu quả kinh doanh.

Thứ ba, NNL của VCB phát triển khá mạnh mẽ để đáp ứng yêu cầu tăng trƣởng,

theo đó VCB cũng rất quan tâm đến việc đào tạo phát triển cán bộ và tạo môi trƣờng tốt

cho nhân viên có nhiều cơ hội thăng tiến. Đặc biệt cán bộ quản lý cấp trung tăng khá

mạnh nhƣ lãnh đạo Trƣởng, Phó phòng HSC và Chi nhánh tăng phù hợp, từ năm 2016

cán bộ quản lý cấp trung gồm trƣởng, phó phòng hội sở chính và chi nhánh là 2.292

ngƣời, năm 2018 là 2.507 ngƣời, đến 2020 là 2.625 ngƣời. Đây là yếu tố thuận lợi cho

VCB trong việc chuẩn bị nguồn cho việc sẵn sàng bổ sung cho các vị trí Ban giám đốc

Chi nhánh và Ban lãnh đạo VCB trong thời gian tới. Tuy nhiên, theo lộ trình phát triển

ngân hàng số thì NNL này sẽ đối mặt với khủng hoảng dƣ thừa, đây là bài toán cần

VCB phải cân nhắc trong lộ trình hòa nhập cuộc cách mạng 4.0.

Trong quản lý cán bộ, mặt khác, VCB cũng đẩy mạnh liên kết, hợp tác với các

đối tác, cổ đông chiến lƣợc là các tổ chức tín dụng uy tín nƣớc ngoài trong việc hỗ trợ

quản trị điều hành, quy trình công nghệ, đặc biệt trong việc quản trị hiệu quả và quản trị

rủi ro. Đến nay, VCB trở thành một ngân hàng có đội ngũ cán bộ quản lý, điều hành các

cấp, cán bộ nghiệp vụ đƣợc đào tạo bài bản, có năng lực, trình độ, trẻ trung, tâm huyết,

năng động, sáng tạo trong công việc.

3.2.2.4. Năng suất ao động của nguồn nhân l c Ng n h ng h ng m i C

ph n Ngo i th ng Việt Nam.

Theo kết quả khảo sát mức độ gắn kết của cán bộ (EES) năm 2020, điểm chỉ tiêu

EES bình quân toàn hệ thống đạt 92,45 thể hiện mức độ gắn kết cao của ngƣời lao động

với VCB. Tỷ lệ cán bộ nghỉ việc/tổng số lao động ở mức thấp, cuối năm 2018 là 3,11%,

đến cuối 2020 là 3,01%. Năng suất lao động của VCB liên tục tăng qua các năm và ở

mức cao so với các ngân hàng khác Cán bộ VCB có trình độ ở mức cao so với các ngân

hàng khác trên thị trƣờng với trên 90% cán bộ có trình độ cử nhân/thạc sỹ/tiến sỹ.

Trong thời gian vừa qua, VCB đã thu hút và tạo đƣợc sự gắn bó đối với nhóm lao động

có trình độ chuyên môn cao, bên cạnh đó tinh thần làm việc của ngƣời lao động cũng

đƣợc khích lệ kịp thời nên năng suất lao động bình quân của cán bộ của VCB tăng ở

mức cao trong những năm gần đây.

Doanh thu thuần/ngƣời bình quân giai đoạn 2016-2020 có sự tăng trƣởng mạnh

mẽ đến 2020 đạt trên 2.2 tỷ đồng/ ngƣời/năm. Riêng năm 2020 đạt 2.213 tỷ/ngƣời, tăng

48 tỷ đồng / ngƣời và tỷ lệ tăng là 2,2 . Lợi nhuận trƣớc thuế (LNTT)/ngƣời và tỷ lệ

tăng trƣởng LNTT/ngƣời của VCB từ năm 2017, 2020 tƣơng ứng là năm 2016 là 456

triệu đồng/ngƣời, năm 2020 là 1.759 triệu đồng/ ngƣời/ năm.

Bảng 3.14. Năng suất lao động và hiệu quả công việc của VCB từ 2016 -2020

Đơn vị tính: tỷ đồng/người

Năm SS 17-16 SS 20-19

2016 2017 2018 2019 2020 +/- TL% +/- TL% Tiêu

chí

1.Doanh thu 1,593 1,869 1,994 2,165 2,213 0,276 17,33 48 2,22 thuần/ ngƣời

2.Lợi nhuận 0,456 0,712 1,093 1,746 1,759 0,256 56,14 0,013 0,74 thuần/ngƣời

3.Huy động 44 45 48,5 52.2 53 1 2,27 0,8 1,53 vốn/ ngƣời

4.Dƣ 33,6 35,8 36,4 38,2 39,6 2,2 6,55 1,4 3,66 nợ/ngƣời

0,49

0,40

0,35

0,30

0,24

-0,09

-18,99

-0,06

-18,93

5.Nợ xấu

/ngƣời

0,16

0,11

014

0,12

0,09

-0,05

-31,25

-0,03

-25,00

6.Nợ khó

đòi/ngƣời

Nguồn: Ban tổ chức nhân sự VCB và sự tính toán của tác giả

Có thể nói, năng suất lao động tăng đều và ổn định qua các năm, theo đó hiệu suất

sử dụng ngƣời lao động của VCB thời gian qua khá là hiệu quả, thể hiện qua lợi nhuận

bình quân đầu ngƣời liên tục tăng mạnh từ 456 triệu đồng /ngƣời năm 2016, đến năm

2020 tăng lên đạt 1.759 triệu đồng/ngƣời và gần gấp 4 lần so với năm 2016. Năm 2020

LNTT/ngƣời của VCB bằng 5 lần so với với BIDV (344,5 triệu đồng/ngƣời) và gấp 2

lần Vietinbank (708,8 triệu đồng/ngƣời).

Năng suất lao động của NNL của VCB (Thu nhập từ HĐKD/ngƣời và lợi nhuận

trƣớc thuế/ngƣời) tăng mạnh từ 2016-2020 do VCB có hoạt động kinh doanh tốt doanh

thu thuần và lợi nhuận trƣớc thuế tăng, đồng thời tăng trƣởng quy mô lao động đã kiểm

soát tốt, nhiều chính sách mới về PTNNL đƣợc áp dụng.

Huy động vốn bình quân (HĐV) trên 1 cán bộ của VCB đến năm 2020 đạt 53 tỷ

đồng/cán bộ tăng bình quân 20 trong giai đoạn 2016-2020. Dƣ nợ trên 1 cán bộ bình

100

quân đến năm 2020 đạt 39,6 tỷ đồng/cán bộ tăng bình quân 13 trong giai đoạn 2016-

2020. Theo sự phân tích trên thì năng suất lao động bình quân của lao động trên một

đồng nguồn vốn và dƣ nợ khá cao so với mặt bằng chung của thị trƣờng và liên tục tăng

qua các năm, điều này chứng tỏ hiệu suất sử dụng lao động của VCB ngày càng cải

thiện trong những năm gần đây.

Nợ xấu trên ngƣời năm 2016 là 0,49 tỷ đồng/ ngƣời và giảm dần hàng năm đến

2020 còn một nửa 0,24 tỷ đồng /ngƣời; bên cạnh đó nợ khó đòi/ ngƣời của VCB từ

2016 đến 2020 cũng giảm mạnh từ 0,16 tỷ đồng/ngƣời xuống còn 0,09 tỷ đồng /ngƣời.

Năm 2020 dƣ nợ xấu/ngƣời của VCB thấp hơn nhiều so với với BIDV (0,87 triệu

đồng/ngƣời) và cũng thấp hơn Vietinbank (0,38 triệu đồng/ngƣời). Qua số liệu nợ xấu

và nợ khó đòi trên 1 cán bộ của VCB ta thấy khả năng quản trị nợ xấu nâng cao hiệu

quả hoạt động là khá tốt, thậm trí tốt nhất so với các NHTM trong nƣớc.

Nhìn chung, x t về chất lƣợng NNL VCB là một trong số NHTM ở Việt Nam có

chất lƣợng tốt nhất trong giai đọan hiện nay, do có sự định hƣớng khá đúng đắn phù

hợp với yêu cầu của CMCN 4.0, đến nay có thể nói chất lƣợng NNL VCB đang trong

giai đoạn NNLvàng có nhiều thuận lợi trong việc chuyển đổi Ngân hàng số trong thời

gian tới. NNL VCB có chất lƣợng đầu vào khá cao thông qua một quy trình tuyển dụng

nghiêm ngặt, không có các trƣờng hợp ngoại lệ; chính sách lƣơng, thu nhập và đãi ngộ

với ngƣời lao động có chất lƣợng cao ngày đƣợc quan tâm đúng mức, nên thu hút đƣợc

nhiều nhân lực có chất lƣợng cao từ các NHTM khác, tỷ trọng NNL có chất lƣợng cao

ngày càng tăng. Tuy vậy, việc đào tạo và quan tâm, thu hút đến nhóm nhân lực có trình

độ cao cả chuyên môn và công nghệ thông tin chƣa có chính sách cụ thể; mức độ đầu tƣ

chƣa xứng với yêu cầu.

3.2.3. Hợp lý cơ cấu nguồn nhân lực tại Ngân hàng Thƣơng mại Cổ phần

Ngoại thƣơng Việt Nam trong điều kiện cách mạng công nghiệp lần thứ tƣ

3.2.3.1. C cấu nguồn nh n c theo nhóm công việc, trong đó ao động chuyên

công nghệ thông tin tăng nhanh nhất

Để nâng cao hiệu quả kinh doanh, phát triển theo hƣớng bền vững VCB đã tiếp

tục đẩy mạnh tăng trƣởng, chiếm lĩnh thị trƣờng, theo đó, tập trung thực hiện tái cấu

trúc toàn diện ngân hàng theo hƣớng hiện đại; nâng cao tiềm lực tài chính, năng lực

cạnh tranh; đổi mới mô hình tổ chức, mô hình kinh doanh, quản trị điều hành phù hợp

với thông lệ và chuẩn mực quốc tế. Để chuẩn bị cho công cuộc chuyển đổi ngân hàng

số theo yêu cầu CMCN 4.0, xu thế các công việc giản đơn và cán bộ hỗ trợ sẽ giảm

xuống thay thế dần bằng máy móc thiết bị, nhóm cán bộ bán hàng ngày càng chuyên

101

sâu và dịch chuyển có cơ cấu ngày càng chiếm tỷ trọng lớn hơn.

Bảng 3.15. Cơ cấu lao động theo nhóm công việc của VCB

Đơn vị tính: người

Năm

2016

2017

2018

2019

2020

Tiêu chí

Tổng số

15.615 16.227 17.275 18.948 20.062

1. Số lƣợng lao động chuyên CN TT 336 451 607 656 726

2,15 2,78 3,51 3,46 3,62

Tỷ trọng (%) 2. Số lao động nghiệp vụ CM có sử 12.293 12.903 13.799 15.573 16.778 dụng phần mềm công nghệ

Tỷ trọng (%) 78,73 79,52 79,88 82,19 83,63

3. Số lao động phục vụ 2.986 2.873 2.869 2.719 2.558

Tỷ trọng (%) 19,12 17,71 16,61 14,35 12,75

Nguồn: Ban tổ chức nhân sự VCB và sự tính toán của tác giả

Số lao động chuyên CNTT chiếm tỷ trọng tăng dần qua các năm năm 2016 có tỷ

trọng là 2,15 đến năm 2020 tăng lên là 3,62 ; số lao động có sử dụng phần mềm

công ngệ thông tin chiếm tỷ trọng cao và tăng dần qua các năm 2016 là 78,73 , đến

năm 2020 tăng lên là 83,63 . Ngƣợc lại, nhóm lao động phục vụ ngày càng thu hẹp lại

về cơ cấu năm 2016 có tỷ trọng là 19,12 đến năm 2020 xuống còn 12,75 . Nhƣ vậy

trong những năm việc điều chỉnh cơ cấu tăng tỷ trọng lao động chuyên CNTT và lao

động có sử dụng phần mềm và giảm dần các nhóm lao động phục vụ là bƣớc đi hợp lý

của VCB phù hợp với mục tiêu chiến lƣợc và sẵn sàng hòa nhập với cuộc CMCN 4.0

với NNL có trình độ chuyên môn cao, có thể sử dụng thành thạo các dịch vụ ngân hàng

hiện đại và áp dụng kỹ thuật tiên tiến trong hoạt động ngân hàng thời kỳ công nghệ số.

Biểu đồ 3.3. Cơ cấu lao động VCB theo nhóm công việc

Năm 2020

Năm 2016

Số lao động chuyên công nghệ thông tin

Số lao động chuyên công nghệ thông tin Số lao động nghiệp vụ ngân hàng Số lao động phục vụ

102

Nguồn: số liệu bảng 3.2

Qua phân tích có thể thấy trong thời gian qua với mục tiêu chiến lƣợc của mình

để chuẩn bị bắt nhịp với cuộc CMCN 4.0 cơ cấu lao động theo các nhóm công việc của

VCB có bƣớc dịch chuyển khá hợp lý đó là cơ cấu lao động nhóm chuyên tin học và

nhóm lao động nghiệp vụ chuyên môn ngân hàng tăng lên nhằm đáp ứng yêu cầu phát

triển mạng lƣới và việc triển khai nâng cấp hệ thống công nghệ thông tin ngân hàng lõi

và nhân sự cho trung tâm Ngân hàng số mới đƣợc thành lập, hơn nữa việc dịch chuyển

cơ cấu nhân sự giúp VCB có thể chủ động NNL đảm bảo cho quá trình chuyển đổi

ngân hàng số trong thời gian tới.

3.2.3.2. C cấu nguồn nhân l c cán bộ theo giới tính

Biểu đồ 3.4. Cơ cấu NNL theo giới tính VCB từ 2016 đến 2020

Năm 2016

Năm 2020

Nam

Nữ

Nguồn: Đề án quản trị và PTNNL VCB đến năm 2020 [bảng 3.2]

Cơ cấu về giới tính của cán bộ nhân viên VCB khá ổn định trong nhiều năm và

có biến động nhẹ từ 2016 đến nay, năm 2016 tỷ lệ lao động nam chiếm 36%, nữ chiếm

64 năm 2017 nam là 35,8 , nữ chiếm 64,2 , năm 2018 nam là 35,83 , nữ chiếm

64,2 , 2019 nam là 36 và đến 2020 là 37%, nữ 63% (Bảng 3.2) cơ cấu này khá phù

hợp đối với cơ cấu lao động của ngành ngân hàng nói chung.

3.2.3.3. C cấu nguồn nhân l c theo độ tu i

Từ thực tiễn trên, phát triển NNL tại VCB luôn đòi hỏi phải có sự điều chỉnh,

chuyển dịch cơ cấu phù hợp nhằm phát huy năng lực, sở trƣờng, tài năng và nghiệp vụ

chuyên môn của từng ngƣời, từng bộ phận. Đồng thời, cơ cấu NNL cũng phải đƣợc

phát triển đa dạng, phong phú đáp ứng với nhu cầu đòi hỏi của VCB, nhất là việc mở

rộng và chuyển hƣớng hoạt động ở một số lĩnh vực, dịch vụ, công nghệ ngân hàng.

Qua bảng số liệu dƣới đây cho ta thấy số lƣợng cán bộ của VCB ngày càng tăng

nhƣng cơ cấu cán bộ trẻ ngày càng chiếm tỷ trọng khá lớn và ổn định qua các năm số

cán bộ dƣới 40 tuổi năm 2016 là 82,8 , năm 2018 là 82,3 , đến năm 2020 là 82,1 ,

nhóm lao động này là thế hệ cán bộ có thể sử dụng thành thạo máy tính và có khả năng

thích ứng nhanh với công nghệ mới. Nhóm lao động trên 40 tuổi đến 50 tuổi đây là

những cán bộ đã trƣởng thành hầu hết giữ các vị trí cán bộ chủ chốt hoặc cán bộ có 103

trình độ chuyên môn thâm niên cao chiếm tỷ trọng hợp lý chiếm 13 năm 2016 tăng

lên 14,8 đến năm 2020.

Bảng 3.16. Cơ cấu NNL theo độ tuổi VCB từ năm 2016 đến 2020

Đơn vị tính: người

Năm SS 17-16 SS 20-19

2016 2017 2018 2019 2020

+/- TL% +/- TL% Tiêu chí

69 Dƣới 30 4.490 4.559 4.770 5.099 5.253 1,54 154 3,02

30-40 94 5.620 5.714 6.143 6.954 7.418 1,67 464 6,67

40-50 4.236 4.682 5.076 5.552 6.019 446 10,53 467 8,41

Trên 50 1.269 1.272 1.286 13.43 1.372 3 0,24 29 2,16

Tổng 15.615 16.227 17.275 18.948 20.062 612 3,92 1.114 5,88

Nguồn: Ban tổ chức nhân sự VCB và sự tính toán của tác giả

Nhóm lao động trên 50 tuổi chiếm tỷ trọng thấp đây là những ngƣời sắp đến

tuổi nghỉ hƣu, đây là thế hệ lao động sinh năm 1969 trở về trƣớc vì vậy nhóm này sức

khỏe lao động cùng với sự khó bắt nhịp với sự thay đổi công nghệ thời kỳ CMCN 4.0,

tuy nhiên nhóm lao động này chiếm tỷ trọng thấp nên không gây nhiều khó khăn cho

VCB khi thay đổi để đáp ứng yêu cầu CMCN 4.0. Nhìn lại về độ tuổi lao động của

VCB có tỷ trọng lao động trẻ khá cao, có sức khỏe tốt nhóm lao động này có khả năng

chịu đƣợc áp lực và cƣờng độ cao cùng với khả năng thích ứng về công nghệ thông tin

tốt tạo cơ sở thuận lợi và vững chắc cho công cuộc chuyển đổi số của VCB trong thời

gian tới.

Nhƣ vậy NNL của VCB hiện nay đang có một sức bật khá dồi dào tỷ trọng cán

bộ có trình độ từ đại học trở lên khá cao, trình độ tin học đạt yêu cầu đổi mới bên cạnh

đó, cán bộ trẻ chiếm tỷ trọng lớn nên đây là nguồn lực ở giai đoạn vàng của VCB có thể

sẵn sàng nguồn lực thực hiện chuyển đổi Ngân hàng số trong một vài năm tới. Những

năm qua, VCB đã chú trọng đến cơ cấu nhƣ cơ cấu phòng, ban trực thuộc trụ sở chính;

cơ cấu mạng lƣới chi nhánh; cơ cấu mạng lƣới phòng giao dịch; cơ cấu cán bộ quản lý;

quy trình tuyển dụng, đào tạo, quản lý và sắp xếp nhân sự theo đơn vị, chi nhánh, vùng

miền nhằm tạo nên sự cân đối, hợp lý trong quá trình phát triển của VCB. Đánh giá

chung, đến nay, về cơ bản cơ cấu NNL của VCB là khá hợp lý. Tuy nhiên, để có thể

chủ động trong việc PTNNL đáp ứng yêu cầu chuyển đổi Ngân hàng số thời gian tới về

104

mặt cơ cấu VCB cần phải đặc biệt quan tâm một số vấn đề sau:

Một : Trên cơ sở mô hình số hóa hoạt động ngân hàng đƣợc lựa chọn trong

thời gian tới VCB cần xây dựng định mức hóa lao động từ các phòng ban HSC đến các

Chi nhánh, có phƣơng án cắt giảm đối với vị trí có thể thay thế bằng công nghệ, trí tuệ

nhân tạo hoặc các sản phẩm dịch vụ công nghệ mới thay thế sản phẩm truyền thống,

đồng thời xây dựng phƣơng án chuyển đổi nhân sự dƣ thừa do thay thế bằng công nghệ

để có kế hoạch đào tạo bổ sung cho lực lƣợng bán hàng hoặc chuyển đổi công việc phù

hợp với khả năng của ngƣời lao động.

Hai là: Hạn chế việc bổ nhiệm hoặc bổ sung nhân sự cấp trung mà có tuổi đời

cao và có trình độ công nghệ không đáp ứng đƣợc yêu cầu CMCN 4.0. Xây dựng kế

hoạch tinh lọc bộ máy quản lý cấp trung theo hƣớng trẻ hóa và ƣu tiên những cán bộ có

trình độ và nhạy cảm với công nghệ cao, sản phẩm dịch vụ ngân hàng tiên tiến.

Ba là: Xây dựng kế hoạch chuyển đổi các nhân sự có trình độ chuyên môn cao

để sẵn sàng bổ sung hoặc đào tạo nâng cao về trình độ công nghệ để đảm bảo vận hành

tốt hệ thống sau khi chuyển đổi thành công mô hình Ngân hàng số.

3.2.4. Các nhân tố ảnh hƣởng đến phát triển nguồn nhân lực tại Ngân hàng

Thƣơng mại Cổ phần Ngoại thƣơng Việt Nam thời kỳ cách mạng công nghiệp lần

thứ tƣ

3.2.4.1. Công tác tuyển dụng

Những năm qua công tác tuyển dụng của VCB đã thu hút đƣợc nhiều nhân sự có

chất lƣợng, đáp ứng yêu cầu công việc VCB từ nguồn của các NHTM khác và tuyển

dụng mới. Hình thức tuyển dụng đƣợc đổi mới thông qua việc sử dụng hệ thống phần

mềm tuyển dụng trực tuyến tập trung tại Trụ sở chính, qua đó việc tuyển dụng đƣợc

tiến hành công khai, minh bạch và giảm thiểu chi phí..

Về quy trình tuyển dụng: VCB đã xây dựng quy chế tuyển dụng lao động trong

hệ thống ban hành kèm theo quyết định số 789/QĐ-VCB-TCNS ngày 19/05/2020 của

HĐQT VCB trong đó quy định cụ thể về nguyên tắc, thẩm quyền trong tuyển dụng lao

động; tiêu chuẩn, điều kiện đối với tuyển dụng đối với các nhóm cán bộ cụ thể:

- Tuyển dụng cán bộ không có kinh nghiệm: Nguồn tuyển dụng từ các trƣờng đại

học công lập khối kinh tế trong nƣớc và các trƣờng đại học nƣớc ngoài có kiểm định.

Công tác tuyển dụng hiện tại đều do các Chi nhánh và đơn vị trực thuộc đề xuất dựa

trên nhu cầu hiện tại và cho năm tiếp theo, trên cơ sở đó, phòng Kế hoạch nhân sự tập

hợp đề xuất HĐQT phê duyệt hàng năm. Căn cứ kế hoạch tuyển dụng đƣợc duyệt các

đơn vị thông báo nhu cầu tuyền dụng trên Website của VCB hoặc trên báo địa phƣơng.

105

Sau khi rà soát các hồ sơ đủ tiêu chuẩn Ban tổ chức nhân sự tổng hợp danh sách thông

báo cho các đơn vị tuyển dụng rà soát danh sách đối chiếu với hồ sơ thực tế và chốt

danh sách các ứng viên tham gia vòng thi lý thuyết. Vòng thi lý thuyết đƣợc thực hiện

tập trung tại các khu vực thông qua cầu trền hình và có sự giám sát của hội đồng tuyển

dụng của HSC và Chi nhánh các ứng viên làm bài trực tiếp trên máy và kết thúc phần

thi có thể biết kết quả thi tuyển ngay đảm bảo công khai, minh bạch. Những ứng viên

đạt tổng số điểm trên 50% cả chuyên môn và tiếng anh sẽ đƣợc tiếp tục tham gia vào

vòng 2 phỏng vấn tại đơn vị tuyển dụng

Mô hình 3.3. Các bước của quy trình tuyển dụng của VCB

Tiếp nhận và kiểm tra hồ sơ Tổ chức thi vòng 1 lý thuyết Thi tuyển vòng 2 phỏng vấn Quyết định tuyển dụng và ký hợp đồng Thông báo nhu cầu tuyển dụng

Nguồn: Ban tổ chức nhân sự VCB

. Căn cứ danh sách ứng viên đƣợc TSC thông báo đủ điều kiện tham gia vòng

phỏng vấn, Hội đồng tuyển dụng chi nhánh tổ chức phỏng vấn từng ứng viên theo thang

điểm trên cơ sở yêu cầu vị trí tuyển dụng, các ứng viên có số điểm cao nhất từ trên

xuống (đƣợc lấy bằng số lao động cần tuyển trong năm) sẽ đƣợc lựa chọn và kiểm tra

sức khỏe đầu vào.

Đơn vị tuyển dụng căn cứ vào danh sách đƣợc chọn vòng 2 và kết quả kiểm tra

sức khỏe đủ tiêu chuẩn lao động ký quyết định tuyển dụng và hợp đồng thử việc thời

gian 2 tháng không kể ngày nghỉ; kết thúc thử việc nếu ứng viên đạt yêu cầu do bộ phận

chuyên môn có nhận x t đánh giá thì tiếp tục đƣợc chuyển ký hợp đồng lao động có kỳ

hạn 1 năm. Kết thúc năm thứ nhất làm việc ngƣời lao động tiếp tục đƣợc bộ phận

chuyên môn đánh giá đủ tiêu chuẩn thì mới đƣợc chuyển ký hợp đồng lao động 36

tháng và kết thúc 3 năm ngƣời lao động đƣợc tiếp tục đánh giá nếu đủ điều kiện lúc đó

đƣợc chính thức ký hợp đồng lao động không có kỳ hạn.

- Đối với tuyển dụng cán bộ có kinh nghiệm được áp dụng từ tháng 6 năm 2020:

ngoài điều kiện theo cán bộ chƣa có kinh nghiệm các ứng viên phải có các giấy tờ

chứng minh quá trình làm việc tại cơ quan, tổ chức mà ứng viên đã đƣợc làm việc và có

nhận xét của cấp quản lý trực tiếp của ứng viên. Việc tuyển dụng đƣợc thực hiện thông

qua hội đồng phỏng vấn tại đơn vị có nhu cầu tuyển dụng và báo cáo kết quả phỏng vấn

trình HSC phê duyệt.

- Đối với tuyển dụng cán bộ xuất sắc áp dụng từ năm 2020: đối với nhóm lao

106

động này ngoài điều kiện chung ra còn có thêm điều kiện: trong quá trình học đại học,

ứng viên nhận đƣợc học bổng của VCB dành cho sinh viên xuất sắc 3 năm liên tiếp,

hoặc 1 trong 10 sinh viên xuất sắc nhất tại các cơ sở đào tạo đại học thuộc khối Kinh

tế/Tài chính đƣợc VCB cấp học bổng từng thời kỳ; có tối thiểu 3 tháng thực tập tại các

đơn vị của VCB và đƣợc Trƣởng các đơn vị nơi ứng viên thực tập có đánh giá đạt kết

quả tốt, quy trình tuyển dụng cũng thực hiện qua hội đồng tuyển dụng và báo cáo trình

HSC phê duyệt nhƣ trên.

- Đối với tuyển dụng lao động có chức vụ: điều kiện quy trình nhƣ tuyển dụng

cán bộ có kinh nghiệm ở trên.

+ Về số lượng tuyển dụng hàng năm: Qua số liệu tuyển dụng hàng năm (bảng 3.2)

cho thấy VCB trong những năm qua tập trung tuyển dụng lao động vào 2 nhóm chính là

lao động chuyên công nghệ thông tin và nhóm nghiệp vụ chuyên môn ngân hàng để đáp

ứng yêu cầu phát triển cũng nhƣ chuẩn bị cho lộ trình chuyển đổi số.

Nhƣ vậy, trong xu thế của CMCN 4.0, tự động hóa sẽ tạo ra các sản phẩm dịch vụ

công nghệ ngân hàng tiện dụng thay thế dần các nghiệp vụ truyền thống, do đó, trong

công tác tuyển dụng cần có sự bổ sung nhân lực phù hợp để làm chủ và vận hành các

công nghệ mới trong tƣơng lai. Vì thế trong công tác tuyển dụng VCB cần có chính

sách hấp dẫn để thu hút nhóm lao động chuyên gia về CNTT và giỏi về chuyên môn,

am hiểu về ngân hàng số; đồng thời tăng cƣờng bổ sung nhóm lao động vận hành các

sản phẩm dịch vụ công nghệ tự động, nhóm lao động quản trị an ninh mạng và xử lý sự

cố để đảm bảo thuận tiện và an toàn cho cả khách hàng và ngân hàng khi chuyển đổi

chính thức sang ngân hàng số.

2000

1500

Lao động chuyên tin học

1000

Lao động chuyên môn

500

Năm 2016

Năm 2017

Năm 2018

Năm 2019

Năm 2020

Biểu đồ 3.5. Số lao động tuyển dụng hàng năm của VCB

Nguồn: số liệu bảng 3.2

Tuy nhiên, VCB chƣa đánh giá đƣợc cụ thể về tác động CMCN 4.0 đối với công

tác PTNNL và cũng chƣa có sự đánh giá sự dịch chuyển nhân sự theo yêu cầu CMCN

4.0 từ đó kế hoạch dài hạn cho việc tuyển dụng nhân sự phù hợp. Bên cạnh đó, các quy

trình, công cụ, tiêu chí thống nhất để nhận diện nhân tài chƣa đầy đủ việc chủ động hỗ

trợ, đào tạo, phát triển và nâng cao mức độ gắn kết của nhân tài, chính sách thu hút và 107

trọng dụng nhân tài và nhân lực chất lƣợng cao chƣa đƣợc quy định cụ thể chi tiết đồng

bộ.

3.2.4.2. Công tác đ o t o h ng năm theo h ớng chuẩn hóa công nghệ hàng

năm

Với mục tiêu thống nhất công tác quản lý và tổ chức triển khai hoạt động đào tạo

trong hệ thống của VCB, nhằm nâng cao năng lực, hiệu quả công tác đào tạo, góp phần

đào tạo bồi dƣỡng bổ sung kiến thức và kỹ năng những sản phẩm công nghệ ngân hàng

mới thời kỳ công nghệ số ngày 21/07/2020 VCB đã ban hành quy chế đào tạo theo

quyết định số 1086/QĐ-VCB-CS&KHNS của HĐQT nội dung cụ thể gồm:

+ Xây dựng và quản lý kế hoạch đào tạo: Dựa trên nhu cầu của từng đơn vị trực

thuộc và căn cứ mục tiêu chiến lƣợc kinh doanh hàng năm của VCB, Trƣờng đào tạo và

PTNNL tổng hợp xác định nhu cầu đào tạo chung cho toàn hệ thống và trình HĐQT

phê duyệt gồm: số lƣợng chƣơng trình đào tạo, mục tiêu, đối tƣợng, hình thức đào tạo,

nguồn giảng viên, số lƣợng học viên, thời lƣợng và thời gian dự kiến tổ chức chƣơng

trình đào tạo và chi phí dự kiến cho các chƣơng trình đào tạo. Trong quá trình triển khai

thực hiện kế hoạch đào tạo trƣờng hợp phát sinh chƣơng trình đào tạo ngoài kế hoạch

Trƣờng đào tạo và PTNNL lập kế hoạch điều chỉnh hoặc bổ sung trình cấp có thẩm

quyền phê duyệt. Hàng quý/6 tháng/năm hoặc yêu cầu của cấp có thẩm quyền, Trƣờng

đào tạo và PTNNL thực hiện đánh giá kế hoạch đào tạo gồm: (a) Mức độ hoàn thành kế

hoạch đào tạo; (b) Sự phù hợp của kế hoạch đào tạo với định hƣớng, kế hoạch khác của

VCB; (c) Các điểm mạnh cần phát huy và hạn chế cần khắc phục; (d) Đề xuất các nội

dung liên quan để triển khai thực hiện kế hoạch đào tạo cho giai đoạn tiếp theo hoặc

điều chỉnh kế hoạch nếu cần thiết.

Mô hình 3.4. Quy trình xây dựng và quản lý kế hoạch đào tạo của VCB

Xây dựng kế hoạch đào tạo

Điều chỉnh bổ sung kế hoạch đào tạo Thực hiện & đánh giá kế hoạch đào tạo Xác định nhu cầu đào tạo

Nguồn: Ban tổ chức nhân sự VCB

+Về các hình thức đào tạo: (1) Đào tạo theo chứng chỉ chuyên sâu là hình thức

đào tạo chuyên môn theo đặc thù yêu cầu công việc và do các đơn vị đào tạo trong

nƣớc hoặc quốc tế đƣợc cấp phép tổ chức thi cấp chứng chỉ theo từng lĩnh vực/nghiệp

vụ chuyên sâu phục vụ hoạt động cũng nhƣ chuẩn bị cho CMCN 4.0; (2)Đào tạo văn

108

bằng là hình thức gắn với việc cấp văn bằng theo quy định có liên quan nhƣ đào tạo Đại

học, Thạc sĩ, Tiến sĩ, lý luận chính trị…(3) Đào tạo bồi dƣỡng thƣờng xuyên là hình

thức đào tạo nhằm phổ biến, cập nhật kiến thức chuyên môn, tin học, ngoại ngữ, nâng

cao trình độ cán bộ, đào tạo kỹ năng/thái độ làm việc cho cán bộ theo các loại hình đào

tạo nhƣ: đào tạo tập trung, E-learning (trực tuyến), cầu truyền hình, ngân hàng thực

hành, tập huấn, hội thảo, tọa đàm, khảo sát, thi tay nghề, tự học có sát hạch và các hình

thức đào tạo khác…

- Về đào tạo theo chứng chỉ chuyên sâu: đây là hình thức đào tạo đƣợc VCB mới

quy định tại quy chế đào tạo và có hiệu lực vào tháng 7/2020, trƣớc đây đƣợc thực hiện

tùy theo nhu cầu từng thời điểm cụ thể, bên cạnh đó thời gian gần đây dịch bệnh diễn ra

khá phức tạp nên hình thức đào tạo này chƣa đƣợc phổ biến. Tuy nhiên, trong thời kỳ

CMCN 4.0 thì hình thức đào tạo này cần phải quan tâm hơn để bổ sung kiến thức về

công nghệ cũng nhƣ chuyên môn cao cho ngƣời lao động đảm bảo nguồn lực đáp ứng

yêu cầu đổi mới.

- Đào tạo văn bằng, bồi dƣỡng dài hạn của VCB đƣợc tổ chức tập trung tại các

cơ sở đào tạo trong và ngoài nƣớc, về hình thức, các hoạt động này chủ yếu gồm: đào

tạo dài hạn trong nƣớc (sau đại học và bồi dƣỡng); cử cán bộ học sau đại học tại nƣớc

ngoài. Về nội dung, các khóa học đƣợc triển khai chủ yếu về quản lý và nghiệp vụ nhƣ:

tài chính, quản lý kinh tế, ngân hàng số…..trong thời gian qua tại VCB đa số cán bộ tự

tìm kiếm tham gia các lớp đào tạo dài hạn chƣa có chƣơng trình kế hoạch cụ thể đào tạo

dài hạn cho cán bộ do vậy hầu hết các chi nhánh đơn vị thực hiện đào tạo phát triển

theo chỉ đạo từ HSC, các chƣơng trình đào tạo chủ động do đơn vị trực thuộc, chi

nhánh tự tổ chức ít đƣợc thực hiện.

- Đào tạo bồi dưỡng thường xuyên: Đào tạo mới, bao gồm các hoạt động đào tạo

NNL thông qua các loại hình phổ biến nhất là đào tạo dài hạn do các cơ sở đào tạo đảm

nhận thông qua các chƣơng trình đào tạo tại các trƣờng đại học; hoặc hoạt động đào tạo

mới do chính VCB phối hợp với cơ sở đào tạo hoặc cơ sở đào tạo của mình, phát triển

chƣơng trình đào tạo cụ thể và triển khai cho các đối tƣợng nhân lực mới đƣợc tuyển

dụng tại VCB chƣa đƣợc quan tâm, bên cạnh đó việc định hƣớng và hỗ trợ đào tạo dài

hạn và đào tạo bậc cao nhằm nâng cao chất lƣợng NNL qua đào tạo, thỏa mãn yêu cầu

đổi mới nhanh chóng của công nghệ, trình độ chuyên môn và chất lƣợng NNL chƣa có

chính sách khuyến khích cụ thể.

Bồi dƣỡng ngắn hạn bao gồm các hoạt động bồi dƣỡng về nghiệp vụ, kỹ năng

và một số hoạt động nhƣ hội thảo, hội nghị chuyên đề, trao đổi kinh nghiệm trong và

109

ngoài nƣớc nhằm nâng cao năng lực cho NNL; đặc biệt, trong các cơ sở Chi nhánh và

đơn vị trực thuộc thì các phƣơng thức phát triển NNL nhƣ đào tạo thông qua kèm cặp

(OJT) và luân chuyển các vị trí công tác có vai trò quan trọng. Đây là các hoạt động chủ

yếu nhất của phát triển NNL trong hệ thống VCB

Bảng 3.17. Số khóa và số lượt đào tạo ngắn hạn cho cán bộ VCB qua các năm

Năm

2016 2017 2018 2019 2020

Tiêu chí

Số khóa đào tạo ngắn hạn 302 307 315 318 325

Số lƣợt cán bộ đào tạo /năm 10.584 11.645 11.787 11.956 12.053

Điểm đánh giá 4,4 4,5 4,52 4,53 4,58

Nguồn: Trường đào tạo cán bộ VCB và sự tính toán của tác giả

Kết quả công tác đào tạo, bồi dƣỡng thƣờng xuyên số khóa đào tạo bình quân:

313 khóa/năm giai đoạn 2016-2020, số lƣợt đào tạo đạt 53.025 lƣợt, tỷ suất đào tạo

bình quân đạt 2,12 lƣợt. Điểm trung bình đánh giá chất lƣợng các khoá đào tạo: năm

2017 là 4,5; 2018 là 4,52; 2019 là 4,53 và 2020 là 4,58.

Bồi dƣỡng hƣờng xuyên ở VCB đƣợc thực hiện theo kế hoạch hàng năm đƣợc

HĐQT phê duyệt hoặc thông qua (đối với các đơn vị thành viên hạch toán độc lập).

HSC thực hiện bồi dƣỡng thƣờng xuyên số nhân lực trực tiếp quản lý, trong đó chủ yếu

là đào tạo nâng cao, hội thảo, tham quan, thực tập tại nƣớc ngoài, các Chi nhánh và đơn

vị trực thuộc đƣợc uỷ quyền tổ chức thực hiện đối với NNL thuộc phạm vi quản lý.

Trong những năm qua, trong công tác đào tạo CNTT cho ngƣời lao động đƣợc

thƣờng xuyên, số lao động chuyên môn nghiệp vụ sử dụng phần mềm đều đƣợc đào tạo

100 ( đào tạo cập nhật và đào tạo mới) vì thế 100% cán bộ nghiệp vụ của VCB đều sử

dụng thành thạo máy tính; Về đào tạo kỹ năng bảo mật và an ninh mạng cho số lao

động chuyên CNTT đạt tỷ lệ thấp 45,83% so với tổng số lao động chuyên CNTT năm

2016, tăng lên 64,33 năm 2020; Về đào tạo quản trị nghiệp vụ ngân hàng số và tự

động hóa, có xu hƣớng ngày càng tăng dần từ 55,7 % lên 77,4 , do năm 2020 VCB

chính thức thành lập trung tâm ngân hàng số và dịch vụ ngân hàng điện tử tăng mạnh.

Số lao động chuyên CNTT đƣợc đào tạo để vận hành hệ thống hàng năm có tỷ lệ cao

ngày càng lớn đạt trên 91%, do vậy hệ thống CNTT của VCB thời gian qua đƣợc vận

hành khá ổn định, tỷ lệ lỗi trong giao dịch và mức độ rủi ro khá thấp, chất lƣợng dịch

110

vụ ngân hàng số nâng lên đáng kể.

Bảng 3.18. Số lao động được đào tạo CNTT qua các năm

Đơn vị tính: người

Năm

2016 2017 2018 2019 2020

Tiêu chí

1. Số lao động nghiệp vụ đƣợc đào 12.293 12.903 13.799 15.573 16.778 tạo sử dụng phần mềm CNTT

Tỷ lệ/ Lao động sử dụng CNTT(%) 100 100 100 100 100

2. Số lao động CNTT đƣợc đào tạo 154 243 355 398 467 bảo mật, an ninh mạng

Tỷ lệ/ Lao động chuyên CNTT (%) 45,83 53,88 58,48 60,67 64,33

3. Số lao động đào tạo quản trị 187 278 371 449 562 nghiệp vụ ngân hàng số, tự động

Tỷ lệ/ Lao động chuyên CNTT (%) 55,7 61,6 61,1 68,4 77,4

4. Số lao động đƣợc đào tạo để vận 306 418 563 618 687 hành hệ thống CNTT

Tỷ lệ/ Lao động chuyên CNTT (%) 91,07 92,68 92,75 94,21 94,63

Nguồn: Trường đào tạo cán bộ VCB và sự tính toán của tác giả

Nhƣ vậy trong công tác đào các đơn vị thuộc VCB tập trung chủ yếu vào việc

tập huấn, cập nhật các chuyên môn bắt buộc nhƣ quy trình, quy chế, bồi dƣỡng về chính

trị và quản lý cho đối tƣợng cán bộ lãnh đạo và quản lý. Đào tạo kèm cặp tại chỗ làm

việc (OJT) đối với nhân viên và CNKT là các phƣơng thức đào tạo hiệu quả, thƣờng

đƣợc áp dụng trong thực tế ở các đơn vị, công ty trực thuộc và Chi nhánh. Tuy nhiên,

do chƣa có sự đầu tƣ thích đáng đến công tác đào tạo ứng dụng CNTT cho cán bộ

chuyên môn, hơn nữa, chƣa có quy định rõ ràng về chính sách và cơ chế triển khai đào

tạo nâng cao trình độ CNTT đáp ứng yêu cầu CMCN 4.0, phƣơng thức này không đƣợc

triển khai một cách chính thức và rộng rãi trong VCB.

3.2.4.3. Công tác đãi ngộ nh n s

VCB tiếp tục kh ng định vị thế là ngân hàng có môi trƣờng làm việc hấp dẫn nhất

khi đƣợc bình chọn xếp thứ 1 toàn ngành ngân hàng, xếp thứ 2 toàn thị trƣờng Việt

Nam và trong Top 50 doanh nghiệp Việt có thƣơng hiệu nhà tuyển dụng hấp dẫn nhất.

VCB duy trì vị thế dẫn đầu trong 5 năm liên tiếp là ngân hàng có môi trƣờng làm việc 111

tốt nhất tại Việt Nam, chế độ đãi ngộ về vật chất và phi vật chất của VCB đƣợc thực

hiện khá tốt trong thời gian qua mang đến sự gắn bó, cống hiến hết mình của đội ngũ

cán bộ nhân viên đối với ngân hàng.

- Chế độ đãi ngộ về vật chất

Thu nhập của ngƣời lao động của VCB luôn duy trì ở mức cao và tăng đều trong

các năm trở lại đây bình quân 400 triệu/ngƣời năm, riêng năm 2020 do ảnh hƣởng của

dịch bệnh Covid 19, Chính phủ, NHNN kêu gọi các NHTM cắt giảm lƣơng, giảm chi

phí hỗ trợ lãi suất cho doanh nghiệp nên lƣơng bình quân của ngƣời lao động giảm

xuống mức 393 triệu/ngƣời/năm và 32,8 triệu/ ngƣời/tháng. Với mức thu nhập hiện tại

ngƣời lao động VCB đảm bảo tốt chi phí sinh hoạt và tái tạo sức lao động ổn định cuộc

sống gia đình.

Bảng 3.19. Thu nhập của người lao động của VCB qua các năm

Đơn vị tính: triệu đồng

Năm

2016 2017 2018 2019 2020

Tiêu chí

1. Lƣơng bình quân ngƣời /năm 391,2 387,6 412,8 414 393,6

2. Thƣởng bình quân ngƣời /năm 48,9 48,45 51,6 51,75 49,2

3. Bảo hiểm xã hội bình quân ngƣời/năm 82,2 81,4 86,7 86,9 82,7

+ Người lao động đóng góp 23,5 23,3 24,8 24,8 23,6

+ VCB đóng cho người lao động 58,7 58,1 61,9 62,1 59,0

Nguồn: Báo cáo tài chính hợp nhất từ 2016-2020 của VCB

và sự tính toán của tác giả

Nhằm khuyến khích tạo động lực cho ngƣời lao động VCB có quy chế trả lƣơng

đến ngƣời lao động thông qua kết quả và mức độ phức tạp của công việc. Về nguyên

tắc lƣơng trả đến ngƣời lao động gồm 2 cấu phần phần gồm cố định lƣơng V1 đảm bảo

nhu cầu sinh hoạt tối thiểu của ngƣời lao động chiếm khoảng 60 quỹ lƣơng và lƣơng

hiệu quả V2 đƣợc chia theo kết quả kinh doanh hàng quý của đơn vị cá nhân theo hệ

thống điểm đánh giá KPI (mức độ hoàn thành công việc) và ngày công đối với ngƣời

lao động. Tiền thƣởng cho ngƣời lao động có thành tích hoàn thành tốt, hoàn thành xuất

sắc nhiệm vụ đƣợc giao đƣợc duy trì đảm bảo khuyến khích ngƣời lao động hăng say

112

làm việc. Chế độ bảo hiểm cho ngƣời lao động đƣợc VCB thực hiện đầy đủ cho ngƣời

lao động và một phần ngƣời lao động trích ra từ lƣơng hàng tháng theo quy định của

Nhà nƣớc.

- Chế độ đãi nghộ về tinh thần:

+ Về cơ sở vật chất: Là ngân hàng có bề dày lịch sử, hoạt động đối ngoại nhiều

năm nên hệ thống cơ sở vật chất trang thiết bị của VCB có thể nói hàng đầu trong hệ

thống các NHTM trong nƣớc, trang thiết bị làm việc luôn đƣợc đảm bảo. Máy vi tính

đƣợc trang bị cho 100 cán bộ nghiệp vụ và thƣờng xuyên đổi mới và nâng cấp phần

mềm đảm bảo phục vụ tốt nhất khách hàng, các trang thiết bị khác nhƣ dụng cụ,

phƣơng tiện làm việc cá nhân, trang phục giao dịch, văn phòng phẩm, phƣơng tiện đi

lại, thiết bị văn phòng phẩm… đƣợc cung cấp đầy đủ cho ngƣời lao động.

+ Môi trƣờng làm việc ngƣời lao động trong VCB đƣợc thực hiện đầy đủ các chế

độ chính sách theo quy định tại Bộ luật lao động, các văn bản hƣớng dẫn thi hành Bộ

luật lao động; Luật bảo hiểm xã hội và Luật bảo hiểm y tế. VCB cũng triển khai trong

toàn hệ thống mua bảo hiểm tai nạn lao động, bảo hiểm sức khỏe cho ngƣời lao động để

ngƣời lao động yên tâm công tác và cống hiến hết mình. Môi trƣờng làm việc đƣợc ban

lãnh đạo VCB quan tâm, thƣờng xuyên phối hợp với tổ chức công đoàn tạo sân chơi

lành mạnh tổ chức các hoạt động thể thao, văn nghệ, hoạt động giao lƣu học hỏi kinh

nghiệm, tạo tinh thần đoàn kết chia sẻ lẫn nhau trong công việc.

+Bầu không khí làm việc: Bầu không khí tâm lý xã hội tại nơi làm việc là trạng

thái tâm lý của tập thể ngƣời lao động, thái độ của ngƣời lao động với tổ chức, với công

việc của bản thân và đƣợc biểu hiện ra bên ngoài thông qua thái độ và hành vi của họ

với đồng nghiệp. Do đó, nó ảnh hƣởng nhất định đến quá trình tạo động lực cho ngƣời

lao động. Vì vậy VCB đề cao xây dựng một bầu không khí nơi làm việc bình đ ng, thân

thiện trong giao tiếp, yêu thƣơng hỗ trợ lẫn nhau trong công việc, luôn tôn trọng lẫn

nhau; lãnh đạo lắng nghe ngƣời lao động phản ánh những ý kiến và kiến nghị giúp cho

hoạt động kinh doanh ngày càng tốt hơn.

+ Sự quan tâm của lãnh đạo: Lãnh đạo VCB các cấp luôn là đầu tàu trong việc

dẫn dắt hệ thống, đơn vị hoàn thành tốt, hoàn thành xuất sắc mục tiêu, chỉ tiêu nhiệm vụ

đã đề ra. Luôn quan tâm ghi nhận và tôn trọng những ý kiến đóng góp hữu ích của

ngƣời lao động, sẵn sàng vƣợt qua khó khăn hỗ trợ ngƣời lao động hoàn thành tốt

nhiệm vụ đƣợc giao và tháo gỡ khó khăn khi gặp phải.

3.3. THỰC TRẠNG PHÁT TRIỂN NGUỒN NHÂN LỰC TẠI NGÂN

HÀNG THƢƠNG MẠI CỔ PHẦN NGOẠI THƢƠNG VIỆT NAM QUA TÀI

113

LIỆU ĐIỀU TRA KHẢO SÁT

3.3.1. Kết quả khảo sát đánh giá về phát triển nguồn nhân lực các nhân tố

ảnh hƣởng đến công tác phát triển nguồn nhân lực tại Ngân hàng Thƣơng mại Cổ

phần Ngoại thƣơng Việt Nam

Để có cái nhìn khách quan về số lƣợng, chất lƣợng, cơ cấu lao động và các nhân

tố ảnh hƣởng đến PTNNL của VCB thời kỳ CMCN 4.0, tác giả đã gửi phiếu điều tra

theo phụ lục số 1 (mẫu 01 và mẫu 02) đến ngƣời lao động đang làm việc tại VCB và

khách hàng kết quả đƣợc với số phiếu phát ra là 200 phiếu, số phiếu thu về là 183

phiếu. Kết quả cụ thể nhƣ sau:

3.3.1.1. Ý kiến về số ợng v c cấu nguồn nhân l c Ng n h ng h ng m i

C ph n Ngo i th ng Việt nam

Qua lấy ý kiến của 180 lãnh đạo quản lý cấp trung trở lên và ngƣời lao động của

VCB có 167 phiếu phản hồi đạt tỷ lệ 92,8%. Kết quả cho thấy số lƣợng lao động đáp

ứng yêu cầu công việc của ngƣời lao động VCB ở mức tốt trở lên chiếm tỷ lệ cao đạt

91%.

Bảng 3.20. Kết quả khảo sát về số lượng và cơ cấu nguồn nhân lực VCB

Đơn vị tính: %

Mức Bình độ Rất Tốt Không Kém th ờng Tiêu chí tốt tốt

68,9

22,1

8,4

0,6

0,0

1. Số lƣợng lao động đáp ứng yêu cầu công

việc

2. Số lƣợng lao động tin học, lao động quản

40,7

32,9

24,6

1,8

0,0

lý giao dịch tự động đáp ứng đƣợc nhu cầu

49,1

35,3

15,6

0,0

công việc

32,9

34,1

26,4

4,8

1,8

3. Cơ cấu lao động hiện nay đáp ứng yêu cầu cho hoạt động

4. Khả năng đáp ứng ngƣời lao động khi chuyển đổi vị trí công việc khác, khi công việc hiện tại sẽ thay thế bằng máy móc hay

71,3

23,3

4,2

1,2

0,0

công nghệ AI

5. Bổ sung NNL có chất lƣợng cao (giỏi chuyên môn và giỏi CNTT)

Nguồn: Phụ lục 05 và sự tính toán của tác giả

Số lƣợng lao động tin học, lao động quản lý giao dịch tự động đáp ứng tốt yêu

cầu công việc cũng đạt mức vừa phải là 73,6%, do vậy để đáp ứng yêu cầu CMCN 4.0

thời gian tới VCB cần phải bổ sung thêm nhóm lao động này. Về cơ cấu lao động hiện 114

tại của VCB cơ bản đáp ứng yêu cầu tốt có tới 84,4% ý kiến đánh giá tốt trở lên và

không có ý kiến tiêu cực về cơ cấu hiện tại NNL của VCB.Về khả năng đáp ứng ngƣời

lao động khi chuyển đổi vị trí công việc khác khi công việc hiện tại sẽ thay thế bằng

máy móc hay công nghệ AI có 67% ý kiến cho rằng đáp ứng tốt trở lên, vẫn còn tỷ lệ

cao 26,4% cho rằng ở mức độ bình thƣờng. Vì vậy thời gian tới VCB cần có kế hoạch

tiếp tục đào tạo cho số lao động này bổ sung kiến thức đáp ứng yêu cầu CMCN 4.0.

Việc bổ sung NNL có chất lƣợng cao nhiều ý kiến cho rằng rất tốt chiếm 71,3%, tốt trở

lên chiếm 94,6 . Do đó, bổ sung NNL chất lƣợng cao chuẩn bị cho công cuộc chuyển

đổi số của VCB đƣợc đánh giá là rất cần thiết trong thời gian tới.

3.3.1.2. Ý kiến về chất ợng NNL của Ng n h ng h ng m i C ph n

Ngo i th ng Việt Nam

Số phiếu lấy ý kiến thành phần cũng nhƣ khảo sát về số lƣợng, có 167 phiếu thu

về đạt tỷ lệ 92,8%. Ý kiến đánh giá về kỹ năng nghiệp vụ chuyên môn đáp ứng tốt trở

lên yêu cầu nhiệm vụ đƣợc giao đạt tới 94,1%.

Bảng 3.21. Kết quả khảo sát chất lượng NNL của VCB

Đơn vị tính: %

Mức

độ

Không

Kém

Rất

Tốt

Bình

Tiêu chí

tốt

th ờng

1.Kỹ năng nghiệp vụ chuyên môn đáp ứng

69,5

25,1

4,2

1,2

0,0

tốt yêu cầu nhiệm vụ đƣợc giao

2. Đánh giá về chất lƣợng NNL của VCB

72,5

22,1

4,8

0,6

0,0

3. Đánh giá về kỹ năng sử dụng phần mềm

70,7

20,9

6,0

1,8

0,6

đối với các vị trí sử dụng ứng dụng CNTT

4. Đánh giá trình độ lao động chuyên

65,9

23,3

7,8

3,0

0,0

CNTT của VCB

5. Đánh giá bộ phận lao động liên quan đến

53,3

40,1

5,4

1,2

0.0

quản lý giao dịch tự động

Nguồn: Phụ lục 05 và sự tính toán của tác giả

Chất lƣợng NNL của VCB đƣợc 94,6% ý kiến khảo sát đánh giá là tốt trở lên,

trong đó tỷ lệ rất tốt chiếm tới 72,5 qua đó có thể kh ng định VCB chất lƣợng NNL

khá nổi trội trên thị trƣờng. Đây là nguồn lực dồi dào để đào tạo phục vụ tốt cho CMCN

4.0. Đánh giá về kỹ năng sử dụng phần mềm đối với các vị trí cán bộ nhân viên sử dụng

ứng dụng CNTT có kỹ năng tốt trở lên đạt 91,6 . Trình độ lao động chuyên CNTT và 115

lao động quản lý giao dịch tự động đƣợc đánh giá tốt trở lên trên 89,2 và 93,4 . Nhƣ

vậy thời gian qua VCB đã chuẩn bị khá tốt về chuyên môn cũng nhƣ trình độ CNTT

cho ngƣời lao động để thực hiện tốt mục tiêu hiện đại hóa, nâng cao sức cạnh tranh và

sớm hội nhập vào cuộc CMCN 4.0.

Để có thể đánh giá một cách khách quan hơn về chất lƣợng NNL của VCB, NCS

đã thực hiện khảo sát 20 khách hàng, có 16 ý kiến phản hồi đạt tỷ lệ 80%; nhóm ý kiến

đánh giá về năng lực trình độ chuyên môn và kỹ năng xử lý các yêu cầu khách hàng rất

tốt đạt bình quân khoảng 70%, tốt trở lên tới trên 93%. Kỹ năng về CNTT của ngƣời

lao động VCB đƣợc đánh giá tốt trở lên là 87 , trong đó rất tốt chiếm tỷ lệ lớn đến

68,7 . Qua đó có thể đánh giá đội ngũ ngƣời lao động VCB đƣợc đánh giá cơ bản là có

trình độ chuyên môn cao, có trình độ tin học tốt đây là nguồn nhân lực tốt chuẩn bị cho

cuộc CMCN 4.0.

Bảng 3.22. Kết quả khảo sát chất lượng NNL của VCB qua ý kiến khách hàng

Đơn vị tính: %

Mức

độ Trung Yếu Rất Tốt Khá Tiêu chí bình tốt

75,0

18,8

6,2

0,0

1. Đánh giá nhƣ thế nào về năng lực trình

độ của ngƣời lao động

68,7

25,0

6,3

0,0

2. Đánh giá kỹ năng ngƣời lao động về xử

lý các yêu cầu của khách hàng

68,7

18,7

6,3

0,0

3. Kỹ năng về CNTT của ngƣời lao động

62,5

31,2

6,3

0,0

75,0

18,7

0,0

6,3

0,0

4. Chất lƣợng dịch vụ của VCB

5. Đánh giá về mức độ tiện ích về sản phẩm dịch vụ của VCB

68,7

25,0

6,3

0,0

6. Khả năng chăm sóc dịch vụ sau bán

hàng của ngƣời lao động VCB

Nguồn: Phụ lục 05 và sự tính toán của tác giả

Về khả năng chăm sóc dịch vụ sau bán hàng của ngƣời lao động VCB rất tốt ở

mức cao chiếm 68,7%, mức tốt trở lên chiếm 93,7%; chất lƣợng dịch vụ và sự tiện ích

của sản phẩm của VCB đƣợc khách hàng đánh giá cao ở mức tốt trở lên đạt bình quân

116

94 . Qua đây có thể đánh giá về chất lƣợng, sự tiện ích sản phẩm dịch vụ và khả năng

chăm sóc khách hàng của VCB một lần nữa đƣợc kh ng định qua đánh giá của khách

hàng, đây là điểm mạnh về NNL VCB thời kỳ công nghệ số.

3.3.1.3. Ý kiến về nhân tố ảnh h ởng đến công tác phát triển nguồn nhân l c

t i Ng n h ng h ng m i C ph n Ngo i th ng Việt Nam

a. Về chiến lược kinh doanh và chiến lược phát triển nguồn nhân lực Ngân hàng

Thương mại Cổ phần Ngoại thương Việt Nam

Qua lấy ý kiến của 57 lãnh đạo quản lý cấp trung trở lên của VCB có 53 phiếu

phản hồi đạt tỷ lệ 92,98%. Ý kiến đánh giá về mức độ phù hợp với xu thế CMCN 4.0

của chiến lƣợc kinh doanh VCB mức độ phù hợp trở lên đạt 79,2%, phù hợp một phần

chiếm tỷ lệ còn cao. Do vậy để đảm bảo làm chủ trong cuộc CMCN 4.0 thời gian tới

VCB cần phải tiếp tục hoàn thiện chiến lƣợc của mình và bám sát hơn nữa diễn biến

của cuộc CMCN 4.0.

Bảng 3.23. Bảng tổng hợp đánh giá về chiến lược kinh doanh

và chiến lược PTNNL của VCB

Đơn vị tính: %

Phù Mức

Không Kém Rất Phù hợp độ

Phù hợp một phù Tiêu chí

hợp phân hợp

62,2

17,0

3,8

0,0

1. Mức độ phù hợp với xu thế CMCN

4.0 của chiến lƣợc kinh doanh VCB

2. Mức độ phù hợp chiến lƣợc

66,0

15,1

13,2

5,7

0,0

PTNNL với chiến lƣợc kinh doanh

của VCB

60,4

24,5

13,2

1,9

0.0

3. Mức độ phù hợp của chiến lƣợc

PTNNL của VCB hiện tại với sự phát triển của cuộc CMCN 4.0

Nguồn: Phụ lục 05 và sự tính toán của tác giả

Mức độ phù hợp chiến lƣợc PTNNL với chiến lƣợc kinh doanh của VCB và mức

độ phù hợp của chiến lƣợc PTNNL của VCB hiện tại với sự phát triển của cuộc CMCN

4.0 đƣợc các ý kiến đánh giá là phù hợp trở lên ở mức khá trên 80 . Đánh giá mức độ

phù hợp 1 phần còn chiếm tỷ lệ đáng kể, có thể thấy chiến lƣợc PTNNL của VCB thời

gian tới cần có sự hoàn thiện, trên cơ sở diến biến của cuộc CMCN 4.0 và đảm bảo bám

117

sát chiến lƣợc phát triển kinh doanh từng thời kỳ và trong dài hạn.

b. Ý kiến về công tác đào tạo của Ngân hàng Thương mại Cổ phần Ngoại thương

Việt Nam

Để đánh giá về công tác đào tạo của VCB NCS đã gửi 180 phiếu khảo sát đến

lãnh đạo quản lý cấp trung trở lên và ngƣời lao động của VCB có 167 phiếu phản hồi

đạt tỷ lệ 92,8%. VCB đã rất quan tâm nâng cao trình độ và kỹ năng sử dụng máy tính

cho ngƣời lao động, qua khảo sát cho thấy 94% ý kiến cho rằng là quan tâm tốt trở lên.

Đánh giá cơ sở hạ tầng cho đào tạo và các nội dung chƣơng trình đào tạo phục vụ

CMCN 4.0 tốt trở lên đạt tỷ lệ 78,4%, ý kiến cho rằng bình thƣờng vẫn còn cao điều

này cho thấy VCB cần phải tiếp tục nâng cấp cơ sở hạ tầng và nội dung chƣơng trình

cho đào tạo đáp ứng tốt hơn yêu cầu CMCN 4.0. Tỷ lệ ý kiến đánh giá bổ sung nguồn

chi cho CNTT và cho hoạt động đào tạo là tốt trở lên ở mức cao 95,8% là hợp lý. Khi

thực hiện chuyển đổi số việc đầu tƣ nâng cấp hệ thống công nghệ thông tin và đào tạo

bổ sung kiến thức cho ngƣời lao động là hết sức cần thiết.

Bảng 3.24. Kết quả khảo sát về công tác đào tạo NNL VCB thời kỳ CMCN 4.0

Đơn vị tính: %

Mức

độ Không Kém Tốt Bình Rất

1. Mức độ quan tâm nâng cao trình độ

71,3

22,7

5,4

0,6

0,0

và kỹ năng sử dụng máy tính

2. Đánh giá cơ sở hạ tầng cho đào tạo,

45,5

32,9

19,2

1,8

0,6

các nội dung chƣơng trình đào tạo phục vụ CMCN 4.0

3. Bổ sung nguồn chi cho CNTT và hoạt

74,2

21,6

3,6

0,6

0,0

động đào tạo VCB

4. Việc hợp tác, liên kết hợp tác quốc tế

73.1

22.7

3.0

1.2

0.0

và phối hợp với đối tác quốc tế

5. Việc đào tạo bổ sung kiến thức cho

cán bộ dự kiến chuyển đổi vị trí do công

61,7

31,1

4,8

1,8

0,6

nghệ AI thay thế

52,7

29,3

17,4

0,6

0,0

6. Việc hợp tác quốc tế, đối tác đào tạo cho ngƣời lao động tiếp cận vận hành hoạt động ngân hàng tiên tiến

Tiêu chí tốt th ờng tốt

Nguồn: Phụ lục 05 và sự tính toán của tác giả

Đánh giá về việc hợp tác, liên kết hợp tác quốc tế và phối hợp với đối tác quốc tế

118

đào tạo bổ sung kiến thức cho cán bộ dự kiến chuyển đổi vị trí do công nghệ AI thay

thế có trên 92 đánh giá là tốt trở lên. Phần lớn ý kiến cho rằng hợp tác quốc tế, đối tác

đào tạo cho ngƣời lao động tiếp cận vận hành hoạt động ngân hàng tiên tiến của VCB

đạt mức tốt trở lên với tỷ lệ là 82%, tuy nhiên tỷ lệ ý kiến đánh giá ở mức bình thƣờng

vẫn còn cao là 17,4%. Có thể đánh giá rằng, trong điều kiện CMCN 4.0 VCB cần tăng

cƣờng hợp tác đào tạo quốc tế, chú trọng đào tạo cho ngƣời lao động bổ sung nghiệp vụ

để vận hành hoạt động ngân hàng hiện đại.

c. Ý kiến về chế độ đãi ngộ của Ngân hàng Thương mại Cổ phần Ngoại thương

Việt Nam đối với người lao động

Nhóm ý kiến của ngƣời lao động về chế độ đãi ngộ của VCB NCS đã gửi 123

phiếu khảo sát đến ngƣời lao động của VCB có 114 phiếu phản hồi đạt tỷ lệ 92,8 . Cơ

chế lƣơng /thƣởng, các cơ chế đãi ngộ ngoài lƣơng và các hình thức khen thƣởng, ghi

nhận đóng góp và thành tích của cán bộ tại VCB đƣợc đánh giá là rất tốt chiếm tới hơn

80%, mức đáp ứng và kém không có hoặc chiếm tỷ lệ rất nhỏ.

Bảng 3.25. Kết quả khảo sát về chế độ đãi ngộ đối với người lao động của VCB

Đơn vị tính: %

Mức

Rất

Đáp

độ

Không

Kém

Tốt

tốt

ứng

Tiêu chí

đáp ứng

81,6

13,1

4,4

0,9

0,0

1. Cơ chế lƣơng/thƣởng, các cơ chế đãi ngộ ngoài lƣơng tại VCB

2. Các hình thức khen thƣởng, ghi nhận

đóng góp và thành tích của cán bộ tại

80,7

12,3

5,3

1,7

0,0

VCB

3. Đánh giá cơ chế đãi ngộ tại VCB

(thƣởng, hỗ trợ thăm thân, bảo hiểm, du

83,3

10,5

6,2

0,0

lịch, khám chữa bệnh định kỳ …)

4. Chế độ đãi ngộ về vật chất (lƣơng,

thƣởng, chƣơng trình tham quan nghỉ

84,2

9,6

5,3

0,9

0,0

dƣỡng, bảo hiểm lao động..)

5. Chế độ đãi ngộ phi vật chất khác của VCB hiện nay (Môi trƣờng làm việc, cơ

78,9

15,8

4,4

0,9

0,0

hội thăng tiến, đào tạo, vinh danh, sự

thỏa mãn đam mê…)

Nguồn: Phụ lục 05 và sự tính toán của tác giả

Về cơ chế đãi ngộ tại VCB (thƣởng, hỗ trợ thăm thân, bảo hiểm, du lịch, khám

chữa bệnh định kỳ …) và chế độ đãi ngộ về vật chất cũng đƣợc các ý kiến cho rằng rất 119

tốt chiếm tỷ lệ trên 80%. Số lƣợng ý kiến ngƣời lao động đánh giá là tốt trở lên là chủ

yếu, có một tỷ lệ nhỏ đánh giá không đáp ứng và không có ý kiến nào đánh giá là k m.

Chế độ đãi ngộ phi vật chất khác của VCB hiện nay (Môi trƣờng làm việc, cơ hội thăng

tiến, đào tạo, vinh danh, sự thỏa mãn đam mê…) đƣợc đánh giá tốt trở lên chiếm tỷ lệ

94,7 . Nhƣ vậy có thể nhận xét rằng, trong thời gian qua VCB đã thực hiện tốt chính

sách đãi ngộ và đƣợc ngƣời lao động đánh giá cao.

3.3.2. Kết quả khảo sát phỏng vấn và lấy ý kiến chuyên gia về công tác phát

triển nguồn nhân lực tại VCB

Để có cái nhìn đa chiều về công tác PTNNL của VCB thời kỳ CMCN 4.0 tác giả

đã thực hiện phỏng vấn một số chuyên gia bằng hình thức trao đổi và gửi phiếu khảo

sát theo phụ lục số 2 đính kèm. Số phiếu phát ra đƣợc phân bổ theo phụ lục số 4, số

phiếu thu về là 190 phiếu đạt tỷ lệ 95%. Kết quả cụ thể nhƣ sau:

- Thứ nhất, phỏng vấn các tr ởng đ n vị theo phụ lục số 2 và khảo sát chung

về PTNNL thời kỳ CMCN 4.0

Hàng năm từ HSC đến các Chi nhánh đơn vị đã xây dựng và

Về định hướng và đƣợc phê duyệt “Quy hoạch Cán bộ; Trong chiến lƣợc phát

chính sách phát triển triển VCB, trƣờng đào tạo đã xây dựng chiến lƣợc đào tạo và

nguồn nhân lực của có định hƣớng “Hợp tác Quốc tế” trong ĐTPT và đào tạo

VCB nhân lực chuẩn bị cho chuyển đổi ngân hàng số; không có chi

nhánh đơn vị nào tự xây dựng chiến lƣợc phát triển NNL

riêng cho đơn vị mình. Các Chi nhánh, đơn vị đều không xây

dựng hệ thống chính sách và các quy định hoàn chỉnh về

PTNNL. Hầu hết các chi nhánh đơn vị thực hiện đào tạo phát

triển theo chỉ đạo từ HSC, các chƣơng trình đào tạo chủ động

do đơn vị trực thuộc, chi nhánh tự tổ chức ít đƣợc thực hiện.

Lao động của đơn vị hầu hết các đơn vị khảo sát đều đƣa ra

Về số lượng và cơ là đủ đáp ứng yêu cầu công việc trong thời gian hiện tại, tuy

cấu lao động thời kỳ nhiên để sử dụng tốt nguồn lực hiện có VCB cần hoàn thiện

CMCN 4.0 kế hoạch điều động, luân chuyển một số vị trí công việc chƣa

phù hợp đề phát huy hơn nữa hiệu quả công việc. Bên cạnh

đó VCB nên có chính sách cụ thể, hấp dẫn hơn đối với lao

động có trình độ chuyên môn cao nhằm thu hút và giữ chân

nhóm lao động này một cách hiệu quả phục vụ cho CMCN

120

4.0.

Trong những năm gần đây chất lƣợng tuyển dụng đầu vào

Về chất lượng lao đƣợc nâng lên đáng kể, đối tƣợng đƣợc tham gia thi tuyển là

động được tuyển các ứng viên tốt nghiệp loại khá trở lên các trƣờng đại học

dụng bổ sung và lao khối kinh tế trong và ngoài nƣớc có uy tín. Sau khi trúng

động hiện có tuyển 100% ứng viên đƣợc kiểm tra sức khỏe đầu vào nếu đạt

sức khỏe đủ khả năng lao động và chịu đƣợc áp lực công việc

cao thì đƣợc tuyển chọn. Công tác đào tạo cho lao động mới

và lao động hiện có đƣợc thƣờng xuyên quan tâm, có thể nói

chất lƣợng lao động VCB đạt mức cao so với hệ thống

NHTM trong nƣớc.

- Thứ hai, phỏng vấn các giám đốc chi nhánh, tr ởng đ n vị phân b theo phụ

lục 2 và gửi phiếu khảo sát đánh giá về chủ ch ng v khả năng đáp ứng của VCB,

ng ời ao động VCB yêu c u CMCN 4.0

(1) Sự cắt giảm về số lƣợng lao động giản đơn hay các vị trí

Trong thời gian tới máy móc, trí tuệ nhân tạo có thể thay thế đƣợc nhƣ: Giao dịch

VCB có chủ chương viên, nhân viên tƣ vấn, bộ phận thống kê tổng hợp, các vị trí

hiện đại hóa các sản lao động giản đơn khác….;(2) Lao động thuộc diện cắt giảm

phẩm dịch vụ ngân đang trong độ tuổi lao động, có khả năng tiếp nhận cái mới,

hàng và đẩy mạnh cần sớm có kế hoạch đào tạo chuyển đổi vị trí công việc và

công cuộc chuyển đổi giảm số lao động tuyển mới; (3) Tăng tỷ trọng lao động có

số, những thay đổi chuyên môn cao, thành thạo về công nghệ thông tin phục vụ

liên quan đến NNL quá trình số hóa; (4) Tăng cƣờng kiểm tra kiểm soát bảo đảm

của phải nhận diện toàn hệ thống, đặc biệt coi trọng an ninh mạng tránh kẻ gian

đó là lợi dụng; (5) Vấn đề đạo đức nghề nghiệp của ngƣời sử dụng

lao động và ngƣời lao động phải đƣợc đề cao hơn.

Năng lực chuyên môn của ngƣời lao động VCB đƣợc đánh giá

Về khả năng đáp ứng là tốt, các vị trí đều phát huy tốt khả năng của mình, có kiến

yêu cầu công việc của thức toàn diện cả chuyên môn lẫn kiến thức xã hội, có khả

NNL hiện tại của năng tiếp nhận công nghệ mới(trải qua việc nâng cấp thành

VCB công hệ thống Core Banking thuận lợi, ngƣời lao động VCB

đƣợc đánh giá là có khả năng cao thích nghi với những công

nghệ mới).

- Thứ ba, phỏng vấn ãnh đ o Ban t chức nhân s , Ban giám đốc r ờng Đ o

121

t o và PTNNL VCB và phiếu khảo sát phân b theo phụ lục số 2 đánh giá khả năng

đáp ứng yêu c u công nghệ - kỹ thuật th c tế t i r ờng đ o t o và hệ thống đ o t o

của VCB thời kỳ CMCN 4.0

Trƣờng đào tạo và PTNNL của VCB mới đƣợc ra đời và đƣa vào sử

Về khả dụng thời gian gần đây có trụ sở tại Ecopark, có hệ thống cơ sở hạ tầng

năng đáp khang trang hiện đại với cơ sở vật chất rất tiện nghi cho giảng viên và

ứng yêu ngƣời học. Tuy nhiên, để đáp ứng yêu cầu công nghệ thời gian tới VCB

cầu công cần bổ sung ngân sách cho đầu tƣ cho hạ tầng công nghệ mới và học liệu,

nghệ - kỹ đồng thời cần thu hút lực lƣợng giảng viên trẻ, có trình độ chuyên môn

thuật thực cao hiểu biết sâu rộng về các sản phẩm dịch vụ ngân hàng số, giỏi về tin

tế học phục vụ cho công tác đào tạo NNL của VCB trong thời kỳ công nghệ

số.

Đối với các trƣờng đào tạo, nhìn chung đã chủ động làm việc với các đơn

vị về nhu cầu đào tạo, phối hợp với các đơn vị xây dựng chƣơng trình và

tổ chức đào tạo cho các đơn vị. Nhƣng chƣơng trình đào tạo đối với các

khóa học tại Trƣờng vẫn còn nặng về lý thuyết, ít thực hành; trang thiết

Về các bị đào tạo ở các trƣờng vẫn còn khác biệt so với thực tế ở các đơn vị.

nhận xét về Đào tạo mới và nâng bậc vẫn dựa theo tiêu chuẩn chức danh cũ.

hệ thống Hiện nay, nhiều cán bộ làm công tác quản trị và phát triển nguồn nhân

đào tạo của lực trong hệ thống VCB chƣa đƣợc tiếp cận/đào tạo bài bản về phƣơng

VCB và pháp quản trị nhân sự hiện đại, chƣa có nhiều cơ hội tham gia các khóa

việc tổ đào tạo chuyên sâu/nâng cao về quản trị và phát triển nguồn nhân lực.

chức các Một số công việc để đƣa công tác phát triển nguồn nhân lực tại VCB theo

khóa đào thông lệ vẫn đang trong giai đoạn chuẩn bị/chƣa thực hiện đƣợc nhƣ:

tạo về sản chƣa hoàn thành việc xây dựng khung năng lực cho các vị trí trong toàn

phẩm dịch hệ thống (hiện tại mới hoàn thành việc xây dựng và áp dụng khung năng

vụ mới và lực đối với các vị trí khách hàng bán buôn, CRC bán buôn, phê duyệt tín

công nghệ dụng trên cơ sở kết quả Dự án CTOM 06 sáng kiến); chức năng hỗ trợ

thông Khối kinh doanh với vai trò “đối tác nhân sự” (HRBP) còn chƣa phát huy

tin hiệu quả; chƣa xây dựng đƣợc lộ trình/kế hoạch phát triển nghề nghiệp

nói chung và đội ngũ cán bộ quy hoạch/cán bộ tiềm năng nói riêng.

Các chƣơng trình đào tạo, phát triển cán bộ do vậy còn rời rạc, chƣa có

sự liên kết và tƣơng hỗ, khiến cho hoạt động đào tạo chƣa có tính mục

tiêu và đáp ứng tốt nhu cầu nhân sự trong dài hạn….Hệ thống thông tin

122

quản lý nhân sự còn thiếu và yếu. Phần mềm quản trị nhân sự hiện tại và

các phần mềm vệ tinh (quản lý đào tạo, quản lý công việc, tính lƣơng,

KPI…) chƣa tích hợp để tiến hành quản trị nhân sự tổng thể. Nhiều quy

trình liên quan đến công tác tổ chức, nhân sự phải thực hiện thủ công do

không có công cụ hỗ trợ làm giảm năng suất lao động và tăng khả năng

xảy ra rủi ro tác nghiệp. Chƣa phát huy hết sự liên kết giữa các đơn vị

với các trƣờng trong VCB để trao đổi kinh nghiệm về chuyên môn, tận

dụng nguồn chất xám và tài liệu giảng dạy, cơ sở vật chất các cơ sở để

thực hiện đào tạo. Trong thời kỳ CMCN 4.0 cần kết hợp các trƣờng trong

và ngoài VCB và các đơn vị để đào tạo đƣợc chuyên gia quản lý, kỹ

thuật số đầu ngành và nhân viên có chuyên môn cao.

- hứ t , phỏng vấn ng ời đứng đ u các đ n vị ph n b theo phụ ục số 2 v

khảo sát về chính sách đãi ngộ của VCB v một số ý kiến khác đối với VCB trong

việc ho ch định chiến ợc P NNL trong thời kỳ CMCN 4.0

VCB là nơi có môi trƣờng làm việc đứng đầu trong hệ thống NHTM ở

Về chính Việt Nam và có chế độ đãi ngộ tốt với ngƣời lao động. Tuy nhiên, thời

sách đãi ngộ gian tới cần tạo điều kiện, động viên và bảo đảm cho CBCNV học tập,

và môi trau dồi kiến thức, kinh nghiệm nghề nghiệp, nâng cao trình độ chuyên

trường làm môn nghiệp vụ, đặc biệt quan tâm hơn nữa liên quan đến việc chuyển

việc hiện nay đổi công nghệ mới và ngân hàng số. Cần có chính sách khen thƣởng và

của VCB đãi ngộ thu hút ngƣời tài.

VCB cần hoạch định chiến lƣợc PTNNL thời kỳ CMCN 4.0 bám sát

Một số ý kiến với chiến lƣợc phát triển kinh doanh và lộ trình chuyển đổi số, trong đó

khác đối với chú ý đến vấn đề đánh giá NNL, từ đó xây dựng kế hoạch về số lƣợng

VCB trong cụ thể NNL hàng năm. Trong đó quan tâm đến đào tạo thay đổi vị trí

việc hoạch công tác cho lao động dôi dƣ khi máy móc thay thế, quan tâm đến NNL

định chiến có chất lƣợng cao và xây dựng chính sách cụ thể để quản lý và phát

lược PTNNL triển lực lƣợng lao động này. Trong công tác đào tạo cần đa dạng hóa

trong thời kỳ các hình thức đào tạo và E-learning là một xu thế trong kỷ nguyên số,

CMCN 4.0 quan tâm triển khai hệ thống quản trị đào tạo (LMS), thƣ viện điện tử

hiện đại, hệ thống đào tạo trực tuyến và hoạt động đào tạo thực hành

mô phỏng, kiện toàn và phát triển Tổ chức quản lý hạ tầng – nền tảng

công nghệ.

3.4. ĐÁNH GIÁ VỀ CÔNG TÁC PHÁT TRIỂN NGUỒN NHÂN LỰC TẠI

123

NGÂN HÀNG THƢƠNG MẠI CỔ PHẦN NGOẠI THƢƠNG VIỆT NAM

3.4.1. Ƣu điểm

Thứ nhất, VCB đã chủ động trong việc xây dựng chiến lƣợc phát triển đến năm

2030 trên cơ sở đã tái cấu trúc mô hình quản trị phù hợp với xu thế của CMCN 4.0,

theo đó đã sớm trang bị mới toàn bộ hệ thống công nghệ thông tin, ngân hàng lõi (core

baking) vào đầu năm 2020, đây là nền tảng công nghệ quan trọng để chuyển dịch ngân

hàng số trong những năm tiếp theo. Bên cạnh đó trong những năm qua VCB cũng đã

xác định rõ một trong những nhiệm vụ quan trọng là PTNNL đi kèm với chuyển đổi

ngân hàng số và VCB cũng đã lựa chọn phƣơng án chuyển đổi Ngân hàng số theo tƣ

vấn của PwC đây cũng là bƣớc quan trọng để có định hƣớng chiến lƣợc về phát triển

NNL thời kỳ CMCN 4.0.

Thứ hai, để đón đầu CMCN 4.0 theo kinh nghiệm một số nƣớc thì trí tuệ nhân

tạo, thậm chí robot có thể thay thế rất nhiều vị trí công việc trong ngân hàng đặc biệt

mô hình quản trị tại các Chi nhánh, phòng giao dịch sẽ có sự thu hẹp nhất định, do đó

về nhân sự VCB đã rà soát hoàn thiện bổ sung các quy định, quy trình liên quan đến

cán bộ đƣợc thực hiện khá đồng bộ phù hợp với tiến trình chuyển đổi số nhƣ xây dựng

đƣợc các quy chế (Quy chế quản lý cán bộ của VCB; Quy chế bổ nhiệm, bổ nhiệm lại,

miễn nhiệm áp dụng đối với cán bộ VCB; Quy chế chi trả tiền lƣơng trong hệ thống

VCB; Quy chế tổ chức và hoạt động của Ủy ban Nhân sự VCB; Quy chế quản lý việc

đi nƣớc ngoài của cán bộ VCB; Quy chế xử lý kỷ luật lao động và trách nhiệm vật chất

trong hệ thống VCB; Quy định tuyển dụng lao động trong hệ thống VCB; Nội quy lao

động…).

hứ ba, theo phân tích đánh giá ở trên công tác PTNNL tại VCB do nhu cầu

phát triển mạng lƣới NNL bổ sung cho việc phát triển các Chi nhánh, phòng giao dịch

vẫn gia tăng mạnh, do đó tổng số lao động VCB vẫn gia tăng hàng năm và một mặt tỷ

trọng hoạt động các giao dịch truyền thống vẫn còn cao phần lớn đó là phát triển nhân

lực có trình độ cao đáp ứng yêu cầu đổi mới, giảm dần số nhân lực có trình thấp không

có khả năng chuyển đổi vị trí hay không có khả năng thích ứng dần công nghệ và thay

thế bằng công nghệ máy móc, sắp xếp nhân sự tăng thêm còn lại phù hợp duy trì hoạt

động các nghiệp vụ ngân hàng truyền thống. Nhƣ vậy có thể nói công tác PTNNL về

mặt số lƣợng tại thời gian qua của VCB đã khá phù hợp với yêu cầu của giai đoạn

chuyển đổi số cho một ngân hàng thƣơng mại thời kỳ CMCN 4.0

hứ t , để có nhân sự đảm bảo cho công cuộc CMCN 4.0 thời gian qua NNL

VCB có chất lƣợng đầu vào khá cao thông qua một quy trình tuyển dụng nghiêm ngặt,

124

không có các trƣờng hợp ngoại lệ; chính sách lƣơng, thu nhập và đãi ngộ với ngƣời lao

động có chất lƣợng cao ngày càng đƣợc quan tâm đúng mức, nên thu hút đƣợc nhiều

nhân lực có chất lƣợng cao từ các NHTM khác, tỷ trọng NNL có chất lƣợng cao ngày

càng tăng. Công tác đào tạo nâng cao trình độ NNL của VCB thời gian qua có bƣớc cải

thiện đáng kể, một số chƣơng trình đào tạo nâng cao cho các lớp lãnh đạo cấp cao và

cán bộ nguồn đƣợc tổ chức tại các nƣớc có nền công nghệ ngân hàng tiên tiến.

hứ năm, chƣơng trình đào tạo cho cán bộ nhân viên trong hệ thống VCB ngày

càng đƣợc hoàn thiện và phát triển, các lớp đào tạo ngày càng hiệu quả về chất lƣợng

cũng nhƣ mở rộng về số lƣợng và đối tƣợng. Các cán bộ thuộc diện quy hoạch vị trí cao

hơn đều đƣợc trải qua các lớp đào tạo thậm trí đào tạo ở nƣớc ngoài; các mảng nghiệp

vụ và cán bộ nhân viên mới hàng năm đều đƣợc đào tạo lại và đào tạo mới theo chƣơng

trình đáp ứng yêu cầu công việc. Hơn nữa năm 2019 VCB đã cho ra đời trƣờng đào tạo

VCB với cơ sở vật chất hiện đại khang trang, trên cơ sở thành lập từ trung tâm đào tạo,

áp dụng một số hình thức đạo tạo tiên tiến nhƣ đào tạo qua Video Conference.

Thứ sáu, thực tế cho thấy, nhiều năm gần đây VCB đã xây dựng và triển khai

nhiều chính sách nhƣ cơ chế tiền lƣơng mới theo kết quả công việc, chính sách phúc lợi

đến ngƣời lao động khá tốt, cạnh tranh công bằng, các cơ chế lƣơng thƣởng về cả vật

chất lẫn tinh thần; gắn chính sách tiền lƣơng với hiệu quả công việc, các quy chế tinh

giảm lao động, quy chế bổ nhiệm miễn nhiệm cán bộ… Đồng thời có chế đãi ngộ ngƣời

lao động đối với những ngƣời có trình độ chuyên môn cao, cơ chế khen thƣởng động

viên kịp thời bằng nhiều hình thức, đa dạng hóa phúc lợi dƣới nhiều hình thức nhƣ

tham quan nghỉ mát hàng năm, tổ chức các hoạt động giao lƣu văn hóa nâng cao đời

sống cho ngƣời lao động, các hoạt động thể thao, chăm sóc sức khỏe định kỳ cho ngƣời

lao động, hỗ trợ mua bảo hiểm cho ngƣời lao động và đối với ngƣời lao động có trình

độ cao tham gia gói bảo hiểm quốc tế…hiện đại hóa mô hình quản trị nhân lực theo xu

thế công nghệ số đƣa chƣơng trình quản lý HRM vào khai thác trong công tác PTNNL;

Xây dựng đƣợc các cơ chế tạo động lực: đơn giá tiền lƣơng, bộ KPIs cho cấp Chi

nhánh, Phòng/Ban/Trung tâm TSC và cá nhân.

Thứ bảy, VCB đã thực hiện tái cấu trúc lại bộ máy, theo đó sắp xếp lại nhân sự

các phòng ban theo các nhóm chuẩn toàn hệ thống từ hội sở chính đến các Chi nhánh.

Trên cơ sở đó, lƣợng hóa đƣợc nhu cầu nhân sự từng bộ phận chuyên môn, bổ sung

nhân sự một cách hợp lý tăng nhân lực có chất lƣợng, giảm NNL giản đơn nhƣ (ƣu tiên

tuyển dụng bổ sung nhân viên bán hàng, nhân sự chất lƣợng cao, hạn chế tăng nhân

125

viên tác nghiệp và bộ phận phục vụ; hàng năm thực hiện rà soát nhân sự từ HSC, cắt

giảm nhân sự không có hiệu quả luân chuyển hoặc điều động về Chi nhánh hoặc sang

bộ phận công việc phù hợp…

Thứ tám, đến nay, về cơ bản cơ cấu NNL của VCB là khá hợp lý, hạn chế việc bổ

nhiệm hoặc bổ sung nhân sự cấp trung mà có tuổi đời cao và có trình độ công nghệ

không đáp ứng đƣợc yêu cầu CMCN 4.0. Xây dựng kế hoạch tinh lọc bộ máy quản lý

cấp trung theo hƣớng trẻ hóa và ƣu tiên những cán bộ có trình độ và nhạy cảm với công

nghệ cao, sản phẩm dịch vụ ngân hàng tiên tiến; đồng thời có kế hoạch chuyển đổi các

nhân sự có trình độ chuyên môn cao để sẵn sàng bổ sung hoặc đào tạo nâng cao về trình

độ công nghệ để đảm bảo vận hành tốt hệ thống sau khi chuyển đổi thành công mô hình

Ngân hàng số.

3.4.2. Hạn chế trong phát triển nguồn nhân lực tại Ngân hàng Thƣơng mại

Cổ phần Ngoại thƣơng Việt nam

Thời gian qua VCB đã chủ động, nhanh chóng nắm bắt cơ hội và có những bƣớc

đi thích hợp nhằm đa dạng hóa, nâng cao chất lƣợng cung ứng dịch vụ và phát triển

thêm các sản phẩm dịch vụ ngân hàng mới, ứng dụng công nghệ số, bên cạnh đó công

tác PTNNL cũng đã có những bƣớc đi đón đầu phù hợp với xu thế của cuộc CMCN 4.0.

Tuy nhiên qua phân tích đánh giá công tác PTNNL của VCB thời gian qua vẫn còn một

số điểm đáng lƣu ý sau:

Một , thời gian qua VCB đã xây dựng đề án PTNNL cho giai đoạn 2021-2026

và có từng bƣớc đi khá phù hợp với xu thế CMCN 4.0. Tuy nhiên, công tác PTNNL

đƣợc đặt vị trí quan trọng nhƣng việc giành nguồn lực để triển khai thực hiện chƣa

tƣơng xứng, do đó cần phải có chiến lƣợc phát triển nguồn nhân lực tầm cỡ bám sát với

xu thế phát triển CMCN 4.0, sự quyết sách của ban lãnh đạo trong tiến trình chuyển đổi

số và cần chi tiết cụ thể, để chủ động và thực hiện bài bản linh hoạt trong quá trình vận

hành.

Hai là, mô hình tuyển dụng của VCB đƣợc tập chung từ hội sở đến các chi

nhánh, tuy nhiên việc tuyển dụng vẫn theo truyền thống chƣa dựa trên trên cơ sở mô

hình số hóa hoạt động ngân hàng đƣợc lựa chọn trong thời gian tới VCB cần xây dựng

định mức hóa cho ngƣời lao động, có phƣơng án cụ thể cắt giảm đối với vị trí có thể

thay thế bằng công nghệ, trí tuệ nhân tạo hoặc các sản phẩm dịch vụ công nghệ mới

thay thế sản phẩm truyền thống, đồng thời xây dựng phƣơng án chuyển đổi nhân sự dƣ

thừa do thay thế bằng công nghệ để có kế hoạch đào tạo bổ sung.

Trong thời gian tới NNL chất lƣợng cao đáp ứng tốt cho nhu cầu cho sự phát triển

126

trong điều kiện mới nhƣ thay đổi về công nghệ, một loạt sản phẩm hiện đại hóa trong

lĩnh vực ngân hàng trong điều kiện CMCN 4.0 còn thiếu hụt. Hơn nữa VCB chƣa có cơ

chế chính sách thu hút nhân tài, nhân lực có chất lƣợng cao cụ thể, NNL này đòi hỏi rất

cao, ngoài năng lực chuyên môn nghiệp vụ ngân hàng còn đòi hỏi đội ngũ cán bộ, nhân

viên có trình độ, khả năng ngoại ngữ, am hiểu và có khả năng thích ứng công nghệ mới

một cách tức thì. Trong khi đó, khả năng đáp ứng và nguồn cung NNL của thị trƣờng

trong nƣớc còn thiếu; đồng thời lại chịu tác động của cuộc cạnh tranh về nhóm NNL

này trên thị trƣờng với các ngân hàng lớn khác.

Ba là, VCB cũng đã xây dựng đề án đào tạo và PTNNL cho thời gian tới, nhƣng

việc đào tạo cho cán bộ nhân viên áp dụng sản phẩm công nghệ mới chƣa đƣợc thƣờng

xuyên, đào tạo bổ sung các kỹ năng ứng dụng sử dụng công nghệ mới chƣa đƣợc quan

tâm đúng mức, để khi các sản phẩm mới ra đời nhân viên là ngƣời sử dụng thành thạo

và tƣ vấn hiệu quả cho khách hàng. Hiện nay, nhiều cán bộ làm công tác quản trị và

phát triển nguồn nhân lực trong hệ thống VCB chƣa đƣợc tiếp cận/đào tạo bài bản về

phƣơng pháp quản trị nhân sự hiện đại, chƣa có nhiều cơ hội tham gia các khóa đào tạo

chuyên sâu/nâng cao về quản trị và phát triển nguồn nhân lực. Một số công việc để đƣa

công tác quản trị và phát triển nguồn nhân lực tại VCB theo thông lệ vẫn đang trong

giai đoạn chuẩn bị/chƣa thực hiện đƣợc nhƣ: chƣa hoàn thành việc xây dựng khung

năng lực cho các vị trí trong toàn hệ thống (hiện tại mới hoàn thành việc xây dựng và

áp dụng khung năng lực đối với các vị trí khách hàng bán buôn, CRC bán buôn, phê

duyệt tín dụng trên cơ sở kết quả Dự án CTOM 06 sáng kiến); chức năng hỗ trợ Khối

kinh doanh với vai trò “đối tác nhân sự” (HRBP) còn chƣa phát huy hiệu quả; chƣa xây

dựng đƣợc lộ trình/kế hoạch phát triển nghề nghiệp nói chung và đội ngũ cán bộ quy

hoạch/cán bộ tiềm năng nói riêng.

Các chƣơng trình đào tạo, phát triển cán bộ do vậy còn rời rạc, chƣa có sự liên kết

và tƣơng hỗ, khiến cho hoạt động đào tạo chƣa có tính mục tiêu và đáp ứng tốt nhu cầu

nhân sự trong dài hạn….Hệ thống thông tin quản lý nhân sự còn thiếu và yếu. Phần

mềm quản trị nhân sự hiện tại và các phần mềm vệ tinh (quản lý đào tạo, quản lý công

việc, tính lƣơng, KPI…) chƣa tích hợp để tiến hành quản trị nhân sự tổng thể. Nhiều

quy trình liên quan đến công tác tổ chức, nhân sự phải thực hiện thủ công do không có

công cụ hỗ trợ làm giảm năng suất lao động và tăng khả năng xảy ra rủi ro tác nghiệp.

Với chất lƣợng NNL hạn chế, tính chuyên nghiệp trong một số bộ phận nhân sự

không cao tiếp tục là những lực cản, có thể gọi là điểm nghẽn cản trở sự phát triển

nhanh và bền vững của VCB hiện nay đặc biệt là giai đoạn công nghệ số ngày càng lan

127

tỏa. Qua phân tích cho thấy công tác phát triển NNL chất lƣợng cao tại VCB còn chƣa

chủ động, nguồn bổ sung không nhiều trong khi đó số cán bộ, nhân viên có trình độ cao

đến tuổi nghỉ hƣu hoặc chuyển công tác đã dẫn đến tình trạng sụt giảm liên tiếp trong

nhiều năm mà không khắc phục đƣợc, có thể nói đây là một trong những hạn chế cần

phải nhận thức và có biện pháp khắc phục kịp thời trong thời gian tới.

Bốn là, lĩnh vực hợp tác quốc tế trong đào tạo và đào tạo chuyên gia về công

nghệ mới đáp ứng yêu cầu của cuộc CMCN 4.0 tại VCB còn nhiều hạn chế, việc hợp

tác đào tạo quốc tế để tiếp thu công nghệ mới chƣa đƣợc thực hiện có hiệu quả, đặc biệt

chƣơng trình đào tạo cho nhóm chuyên gia chuẩn bị cho phát triển Ngân hàng số và

nhóm vận hành hoặc các giảng viên nội bộ chƣa đƣợc tổ chức triển khai thực hiện tốt,

bên cạnh đó, các lớp đào tạo về đạo đức kinh doanh và tính tuân thủ chƣa đƣợc đề cao

chú trọng. Trong quá trình tuyển dụng và đào tạo nhân sự ở VCB đã đƣa ra yêu cầu

cao, đầu vào khá gắt gao, song ở một số chi nhánh trong nƣớc và tại nƣớc ngoài chất

lƣợng cán bộ đòi hỏi trình độ ngoại ngữ cao, trình độ chuyên môn về tài chính ngân

hàng đặc biệt về các lĩnh vực chuyên sâu nhƣ chiến lƣợc phát triển mạng lƣới, quản trị

rủi ro, đầu tƣ quốc tế... cần đƣợc đào tạo lại, nâng cao chất lƣợng để đáp ứng với nhu

cầu phát triển, đồng thời nâng cao khả năng cạnh tranh của VCB tại thị trƣờng trong

nƣớc và quốc tế.

Thực tế cho thấy, sự kết nối giữa lãnh đạo với nhân viên ở một số Chi nhánh vẫn

còn nhiều hạn chế, cán bộ quản lý một số Chi nhánh có thể làm tốt công việc của mình

nhƣng chƣa biết cách chăm lo và tạo môi trƣờng làm việc tốt cho nhân viên trong tầm

quản lý thì cũng sẽ tác động tiêu cực đến việc phát triển NNL. Bởi vậy, VCB cần tăng

cƣờng đào tạo cho đội ngũ lãnh đạo cấp phòng ban ở HSC và lãnh đạo Chi nhánh để

bổ sung kĩ năng quản trị cho lãnh đạo cấp trung trong việc bố trí sử dụng NNL phù hợp;

Đồng thời ƣu tiên quy hoạch và tạo cơ hội thăng tiến đối với NNL có chất lƣợng cao từ

đó sẽ gắn bó hơn, không chỉ bởi tiền lƣơng mà họ ở lại mà còn vì muốn chia sẻ giá trị

khác của VCB. Ngƣời lao động chỉ thực sự tin tƣởng nếu họ thấy VCB thể hiện giá trị

đó nhất quán nhiều năm.

Năm , trong điều kiện CMCN 4.0, VCB chƣa xây dựng đƣợc định mức cơ cấu

cho từng nhóm cán bộ từ đó có cơ sở bố trí sắp xếp NNL trong thời gian tới đặc biệt kế

hoạch sử dụng nguồn nhân lực chất lƣợng cao nhằm hợp lý hóa cơ cấu nhân lực phục

vụ tốt yêu cầu phát triển kinh doanh. Mặc dù quy mô cán bộ, nhân viên của VCB hàng

năm tăng cao, để đáp ứng nhu cầu NNL trong giai đoạn tốc độ phát triển mạng lƣới

nhanh, theo đó, cơ cấu NNL theo trình độ đào tạo, ngành nghề, lĩnh vực... hết sức đa

128

dạng, phong phú; song, thực tế NNL đảm bảo đáp ứng đƣợc không nhiều nên tiếp tục

gây áp lực đối với VCB trong hoàn thiện NNL về cơ cấu. Đặc biệt là nhóm NNL chất

lƣợng cao, NNL là cán bộ quản lý... vẫn tiếp tục thiếu, bất cập, không có nguồn kế cận,

gây khó khăn cho công tác quy hoạch NNL các nhóm này; cơ cấu về vùng miền, giới

tính còn bất cập chƣa đáp ứng đƣợc nhu cầu phát triển và mở rộng thị trƣờng và nhu

cầu HĐKD của VCB.

Điều kiện tuyển dụng của VCB với những yêu cầu khá cao và chặt chẽ, nhƣng

cần phải có kế hoạch và lộ trình cụ thể, bên cạnh đó có chính sách ƣu tiên những ngƣời

có kinh nghiệm, đặc biệt là kinh nghiệm ở những ngân hàng có uy tín lớn có nhiều kinh

nghiệm để bổ sung NNL có chất lƣợng cao. Đây là một tất yếu để sàng lọc, nâng cao

chất lƣợng NNL và rút ngắn quá trình đào tạo NNL trong quá trình tái cơ cấu VCB.

Nhìn chung, nguồn tuyển dụng có tính chiến lƣợc, hay tiêu chuẩn quan trọng đầu tiên là

ngƣời đã có kinh nghiệm thực tiễn tại các NHTM có uy tín, có công nghệ tiên tiến hiện

đại trong và ngoài nƣớc.

Một vấn đề khác, xuất phát từ chính yêu cầu của quá trình tái cấu trúc ngân

hàng, tái cấu trúc NNL nên có bộ phận, lĩnh vực đƣợc mở rộng nhƣng cũng có bộ phận,

lĩnh vực phải thu hẹp lại. Theo đó, cơ cấu nhân viên bán hàng ngày càng đƣợc bổ sung

theo hƣớng nâng cao tỷ trọng và giảm bớt tỷ trọng nhân sự tác nghiệp, do đó, nhu cầu

về NNL cũng có sự biến động, điều chỉnh theo hƣớng mở rộng hay thu hẹp. Cũng từ

đây đã dẫn đến tình trạng NNL dôi dƣ và không bố trí, sắp xếp công việc phù hợp; tập

trung chủ yếu là nhân sự ở một số vị trí Back nhƣ, lễ tân, nhân viên hành chính, lái xe,

ngân quỹ, tạp vụ...

3.4.3. Nguyên nhân của hạn chế

*Nguyên nhân khách quan

Một là, do cơ chế chính sách: Ngày nay nền kinh tế nƣớc ta đang hội nhập ngày

càng sâu, rộng với nền kinh tế toàn cầu, cuộc CMCN 4.0 đang là vấn đề đƣợc Đảng và

Nhà nƣớc ta quan tâm và nó ảnh hƣởng trực tiếp đến NNL của các NHTM. Với yêu cầu

cao của công nghệ mới và kèm theo tƣ duy mới, công nghệ, sản phẩm, dịch vụ mới và

đặc biệt những cách thức quản lý hiện đại. Do đó, một trong những nguyên nhân mang

tính khách quan đẫn đến những hạn chế trên là do cơ chế chính sách của nhà nƣớc, của

ngành Ngân hàng liên quan đến đào tạo, bồi dƣỡng NNL ngân hàng chƣa bắt kịp với xu

thế, mặc dù các cơ quan nhà nƣớc đang vào cuộc mạnh mẽ trong việc hoàn thiện cơ chế

chính sách nhằm hoàn thiện hành lang pháp lý cho sự thay đổi của CMCN 4.0.

Hai là, NNL chất lượng cao về số lượng và chất lượng của các NHTM trong

129

nước chưa theo kịp với sự thay đổi của công nghệ: NNL các NHTM trong nƣớc chƣa

có đủ điều kiện đáp ứng đƣợc yêu cầu mới bởi lẽ còn thiếu những kỹ năng thực tiễn,

đặc biệt là thiếu về kiến thức chuyên môn ở tầm quốc tế, hiện nay, ngành tài chính,

ngân hàng trên thế giới phát triển rất mạnh nhƣng chúng ta chƣa cập nhật kịp. Thực tế

trên cho thấy, nếu hệ thống ngân hàng đƣợc phát triển với sự phát triển tƣơng xứng của

NNL, đặc biệt là NNL chất lƣợng cao sẽ tạo nên bƣớc đột phá trong phát triển ổn định

và bền vững cho ngành Ngân hàng, chính chất lƣợng NNL là một trong những yếu tố

quan trọng góp phần quyết định năng lực cạnh tranh và sự tồn tại của các NHTM trong

thời kỳ công nghệ số.

Ba là, xu thế tất yếu về yêu cầu PTNNL chất lượng cao, trong một vài năm tới

kinh tế thế giới và khu vực đang vận hành theo hƣớng số hóa; các ngân hàng tiên tiến

trên thế giới đang ứng dụng các giải pháp công nghệ tài chính và các dịch vụ hiện đại,

theo đó nhân lực dành cho hoạt động Ngân hàng sẽ tăng chậm lại thay vào đó cơ cấu

NNL sẽ dịch chuyển theo hƣớng tăng tỷ trọng NNL có chất lƣợng cao và am hiểu về

công nghệ mới theo đó số nhân lực giản đơn dần giảm xuống.

Bốn là, áp lực cạnh tranh của các ngân hàng nước ngoài mở Chi nhánh tại Việt

Nam: Bằng nhiều hình thức các ngân hàng nƣớc ngoài có ƣu đãi hấp dẫn nhƣ lƣơng,

thƣởng chế độ chăm sóc gia đình, hỗ trợ nơi ở.. đối với nhân lực chất lƣợng cao để thu

hút nhân lực có trình độ từ các NHTM trong nƣớc đặc biệt là VCB. Quá trình dịch

chuyển chất xám sẽ diễn ra ngày càng phức tạp, bên cạnh cơ chế, chính sách của VCB

bị giới hạn bởi quy định của Nhà nƣớc vì thế việc giữ chân những chuyên gia giỏi, các

cán bộ có năng lực chuyên môn tốt là vấn đề đặt ra hết sức khó khăn đối với VCB và nó

sẽ càng khó khăn hơn khi CMCN 4.0 ngày càng lan tỏa và thâm nhập trong toàn bộ nền

kinh tế nƣớc ta, trong đó hệ thống Ngân hàng là hiện hữu.

*Nguyên nhân chủ quan

Thứ nhất, chƣa xây dựng đƣợc chiến lƣợc về PTNNL dài hạn trong điều kiện

CMCN 4.0, công tác QTNL còn chƣa sát với thông lệ quốc tế, chính sách tuyển dụng

của VCB còn một số điểm chƣa phù hợp; công tác tuyển dụng do có sự bất cập giữa

chính sách phát triển nguồn nhân lực và thực tế giữ gìn, thu hút NNL có chất lƣợng cao

tại VCB: Với tƣ duy chiến lƣợc đúng đắn về tầm quan trọng trong việc hoạch định và

PTNNL, VCB đã xây dựng và thực hiện nhiều chính sách để giữ gìn, thu hút và phát

triển NNL một cách tƣơng xứng. Tuy nhiên, do là Ngân hàng thƣơng mại có vốn của

NN chi phối nên các chính sách đƣa ra cần có sự phê duyệt và tuân thủ theo các định

130

mức của nhà nƣớc, quy trình đặt ra để thực hiện khá chặt chẽ, nên trên thực tế những

chính sách đƣa ra chƣa đủ hấp dẫn hoặc cạnh tranh để thu hút đƣợc các chuyên gia đầu

ngành về các lĩnh vực sản phẩm dịch vụ và công nghệ mới.

Cùng với sự phát triển nhanh, số lƣợng cán bộ, nhân viên tại VCB cũng không

ngừng gia tăng. Song, trên thực tế số lƣợng NNL vẫn còn thiếu và bất cập. Tình trạng

này chủ yếu diễn ra ở một số lĩnh vực mới đƣợc mở rộng, phát triển. Bên cạnh đó, chất

lƣợng NNL ở một số bộ phận chƣa thực sự đảm bảo nên dẫn đến tình trạng thiếu NNL

chất lƣợng cao; những chuyên gia đầu ngành, những ngƣời có nhiều kinh nghiệm và

thâm niên công tác ở các lĩnh vực đó. Tuy vậy, việc đào tạo và quan tâm, thu hút đến

nhóm nhân lực có trình độ cao cả chuyên môn và công nghệ thông tin chƣa có chính

sách cụ thể; mức độ đầu tƣ chƣa xứng với yêu cầu.

Thứ hai, công tác tuyển dụng từ Hội sở chính đến các chi nhánh chƣa có sự thống

nhất quy trình, phƣơng pháp về chính sách thu hút nhân tài, nhân lực có chất lƣợng cao;

cơ sở hạ tầng cho đào tạo NNL và nhu cầu PTNNL trong thời kỳ CMCN 4.0 vẫn còn

một số bất cập, hiện nay cơ sở hạ tầng về đào tạo của VCB khá hạn chế, chỉ có 1

trƣờng đào tạo thuộc hội sở chính, đội ngũ giảng viên hạn chế, đa số đƣợc trƣng tập từ

các chuyên gia và lãnh đạo của hội sở chính tham gia đào tạo, chƣơng trình đào tạo

chạy theo số lƣợt đƣợc đào tạo, chƣa chú ý nhiều đến chất lƣợng; một số chƣơng trình

thuê ngoài chƣa có tính đổi mới, cán bộ chủ chốt chƣa đƣợc tham gia nhiều các chƣơng

trình đào tạo của các tổ chức đào tạo có uy tín, hiện đại trên thế giới; về cơ sở vật chất

học cụ chƣa đảm bảo đƣợc các chƣơng trình đào tạo nâng cao. Bên cạnh đó, chƣa có

giải pháp cụ thể, đồng bộ nhƣ nâng cấp cơ sở hạ tầng cho đào tạo, nâng cấp và cập nhật

thƣờng xuyên nội dung đào tạo đáp ứng yêu cầu đổi mới, đào tạo quy hoạch NNL chất

lƣợng cao tiếp tục đào tạo tại các cơ sở nƣớc ngoài…..Đây là những vấn đề khá quan

trọng mà VCB cấn sớm giải quyết trong khi CMCN 4.0 đang dần lan tỏa trong khu vực

và Việt Nam.

Thứ ba, chƣa xây dựng đƣợc lộ trình cụ thể cho công tác đào tạo, hiện đại hóa,

đa dạng hóa hình thức đào tạo cho NNL đặc biệt chú trọng đào tạo cập nhật kịp thời về

sự thay đổi của cách mạng công nghiệp lần thứ tƣ. Về bồi dƣỡng, phát triển, thu hút và

đãi ngộ đối với nhân lực quản lý trung, cao cấp chƣa đƣợc quan tâm đúng mức; việc

tìm kiếm và đào tạo ngƣời tài chƣa có chính sách cụ thể. Số lƣợt cán bộ ƣu tiên đƣợc

đào tạo hàng năm còn ở mức thấp, thiếu tính kết nối giữa hệ thống thông tin quản lý

nhân sự và hoạt động đào tạo. Chính sách và phƣơng thức đãi ngộ còn chƣa đa dạng,

việc xây dựng mô tả công việc, lộ trình nghề nghiệp còn hạn chế, hệ thống công nghệ

131

hỗ trợ hoạt động đào tạo phát triển bản thân còn chƣa đƣợc chú trọng; Bên cạnh đó

nhân sự về công nghệ thông tin thiếu hụt khá lớn, đặc biệt là nhân sự có trình độ chuyên

gia, rủi ro tác nghiệp vẫn còn tồn tại, hệ thống thông tin quản lý nhân lực còn thiếu. Chế

độ đãi ngộ về mặt tinh thần thực hiện chƣa đƣợc đồng nhất giữa các đơn vị trong hệ

thống. Cơ cấu lao động mặc dù đã đƣợc chuyển dịch theo hƣớng nâng tỷ trọng cán bộ

bán hàng nhƣng vẫn còn một số bất hợp lý…

Thứ tư, hợp tác quốc tế đào tạo và đào tạo chuyên gia về công nghệ mới đáp ứng

yêu cầu của cuộc cách mạng công nghiệp lần thứ tƣ còn chƣa đƣợc quan tâm đúng

mức, việc cử cán bộ nòng cốt tham gia các khóa đào tạo ở các NHTM đi đầu trong việc

áp dụng công nghệ số nƣớc ngoài còn hạn chế. Bên cạnh đó, trƣờng đào tạo và PTNNL

VCB cũng thiếu các chuyên gia giỏi về công nghệ, nghiệp vụ và quản trị ngân hàng số,

đồng thời thiếu sự liên kết và hợp tác với các cơ sở đào tạo ở nƣớc ngoài trong việc đào

tạo PTNNL thời kỳ CMCN 4.0.

Thứ năm, tổ chức bộ máy theo mô hình mới trong điều kiện CMCN 4.0 chƣa

đƣợc kiện toàn, việc điều động và luân chuyển cán bộ còn phù hợp với mục tiêu hiện

đại hóa, VCB chƣa hoàn thiện đƣợc bảng định danh các vị trí dự kiến sẽ có thay đổi lớn

về số lƣợng hay chất lƣợng để xây dựng kế hoạch sử dụng nguồn nhân lực hiện tại và

NNL chất lƣợng cao nhằm hợp lý hóa cơ cấu nhân lực.

Nhằm giải quyết vấn đề trên VCB đã xác định rõ NNL là một trong 2 trụ cột quan

trọng trong chiến lƣợc phát triển, bên cạnh đó, môi trƣờng làm việc đƣợc chuẩn hóa

theo thông lệ quốc tế, hệ thống nhận diện thƣơng hiệu đƣợc hoàn thiện, hình ảnh VCB

xây dựng trong lòng khách hàng ngày càng đƣợc củng cố, niềm tin của Chính phủ và

nhân dân và khách hàng vào VCB ngày càng kh ng định rõ nét vì thế vấn đề trên đã

đƣợc giải quyết một phần cơ bản, tuy nhiên, để đảm bảo chủ động và phát triển một

cách vững chắc VCB cần có những giải pháp cụ thể mang tính dài hạn trong thời gian

132

tới để giải quyết dứt điểm mâu thuẫn trên.

Tiểu kết chƣơng 3

Nguồn nhân lực là một trong hai trọng tâm trong chiến lƣợc phát triển của VCB

đến 2025 và những năm tiếp theo, đồng thời VCB đặt ra mục tiêu trở thành Ngân hàng

có NNL tốt nhất thị trƣờng nhằm đáp ứng tốt nhất yêu cầu phát triển. Nhận thức rõ tầm

quan trọng của việc PTNNL trong hoạt động kinh doanh của mình VCB đã đƣa ra

nhiều chính sách tích cực về nâng cao chất lƣợng NNL, hợp lý hóa cơ cấu bộ máy đảm

bảo phát triển an toàn và hiệu quả, giữ vững đƣợc vị trí dẫn đầu trên thị trƣờng. Để

phân tích, đánh giá thực thực trạng PTNNL của VCB trong thời kỳ CMCN 4.0, trong

chƣơng này NCS đã làm rõ các nội dung:

Một là, khái quát quá trình hình thành và phát triển, mô phỏng đƣợc mô hình tổ

chức và mạng lƣới của VCB.… phân tích kết quả hoạt động kinh doanh của VCB qua

những chỉ tiêu hoạt động chủ yếu 5 năm trở lại đây, đồng thời NCS cũng thống kê đƣợc

một số kết quả đạt đƣợc của VCB trong việc chuyển đổi mô hình kinh doanh theo xu

thế CMCN 4.0.

Hai là, từ các số liệu thu thập đƣợc NCS so sánh, phân tích thực trạng công tác

PTNNL tại VCB về số lƣợng, chất lƣợng và cơ cấu. Đặc biệt đánh giá về chất lƣợng

NNL của VCB thông qua việc phân tích đánh giá trình độ cán bộ, công tác đào tạo, đánh

giá về hoạt động các nhóm chức năng và năng suất lao động nguồn nhân lực. Về hợp lý

hóa cơ cấu NNL đƣợc xem xét trên các khía cạnh nhóm công việc, theo giới tính, cơ cấu

nguồn nhân lực theo độ tuổi…NCS cũng đã đánh giá các nhân tố ảnh hƣởng đến

PTNNL tại VCB thời kỳ CMCN 4.0.

Ba là, thực hiện việc điều tra khảo sát và phỏng vấn về PTNNL tại VCB, về công

tác PTNNL của VCB, công tác đào tạo và đào tạo nâng cao cho ngƣời lao động của

VCB; khảo sát về nhu cầu đào tạo nâng cao cán bộ và lãnh đạo và nhân viên trong hệ

thống đáp ứng nhu cầu quản lý và vận hành thời kỳ CMCN 4.0; khảo sát về chính sách

tạo động lực của VCB đối với cán bộ nhân viên; khảo sát phỏng vấn và lấy ý kiến

chuyên gia về công tác đào tạo và phát triển nguồn nhân lực tại VCB,

Từ các nội dung phân tích ở trên, NCS đã đƣa ra các nhận x t đánh giá về

PTNNL VCB thời kỳ CMCN4.0 về những kết quả đạt đƣợc, hạn chế và nguyên nhân

133

của hạn chế để làm cơ sở đƣa ra các nội dung trong chƣơng tiếp theo.

CHƢƠNG 4

GIẢI PHÁP PHÁT TRIỂN NGUỒN NHÂN LỰC NGÂN HÀNG

THƢƠNG MẠI CỔ PHẦN NGOẠI THƢƠNG VIỆT NAM THỜI KỲ

CÁCH MẠNG CÔNG NGHIỆP LẦN THỨ TƢ

4.1. MỤC TIÊU, QUAN ĐIỂM PHÁT TRIỂN NGUỒN NHÂN LỰC NGÂN

HÀNG THƢƠNG MẠI CỔ PHẦN NGOẠI THƢƠNG VIỆT NAM VÀ XU

HƢỚNG PHÁT TRIỂN NGUỒN NHÂN LỰC CÁC NGÂN HÀNG THƢƠNG

MẠI THỜI KỲ CÁCH MẠNG CÔNG NGHIỆP LẦN THỨ TƢ

Cách mạng công nghiệp lần thứ 4 (CMCN 4.0) đã và đang ảnh hƣởng sâu sắc đến

nền kinh tế toàn cầu, tạo ra một kỷ nguyên mới – kỷ nguyên của công nghệ và kết nối...

Số hóa nền kinh tế đã đƣợc nhiều quốc gia xác định làm trụ cột tất yếu và có vai trò

quan trọng đối với tăng trƣởng kinh tế, tạo ra bƣớc đột phá cho mỗi quốc gia và định

hƣớng sự phát triển của các ngành nghề, lĩnh vực trong nƣớc.

Kế hoạch triển khai chiến lƣợc phát triển nguồn nhân lực ngành Ngân hàng đến

năm 2025, định hƣớng đến năm 2030 đã đƣợc Ngân hàng Nhà nƣớc phê duyệt tại

Quyết định số 1537/QĐ-NHNN, tháng 7/2019. Kế hoạch tập trung vào các nội dung

sau: (i) Xây dựng các tiêu chuẩn nghề nghiệp; (ii) Tăng cƣờng hợp tác giữa đơn vị đào

tạo và đơn vị sử dụng lao động trong ngành Ngân hàng; (iii) Chú trọng đào tạo nguồn

nhân lực chất lƣợng cao; (iv) Đào tạo lực lƣợng cán bộ nắm bắt đƣợc tiến bộ khoa học

công nghệ và ứng dụng vào thực tiễn của Ngành; (v) Xây dựng đội ngũ cán bộ công

nghệ thông tin tại các tổ chức tín dụng; (vi) Tăng cƣờng hợp tác, tận dụng hỗ trợ,

chuyển giao kỹ thuật, đào tạo nghiệp vụ chuyên sâu từ các tổ chức quốc tế; (vii) Chiến

lƣợc phát triển nguồn nhân lực của Ngành đến năm 2025, định hƣớng đến năm 2030.

4.1.1. Mục tiêu phát triển VCB đến năm 2025 và tầm nhìn 2030

Với mục tiêu đến năm 2025 tầm nhìn 2030 trở thành Ngân hàng số 1 Việt Nam,

một trong 100 Ngân hàng lớn nhất khu vực Châu Á, một trong 300 tập đoàn tài chính

lớn nhất thế giới và đƣợc quản trị theo thông lệ quốc tế tốt nhất, một trong 1000 doanh

nghiệp lớn nhất toàn cầu có đóng góp lớn vào sự phát triển kinh tế xã hội của Việt Nam

và giai đoạn tiếp theo tiếp tục duy trì vị thế Ngân hàng số 1 tại Việt Nam và từng bƣớc

nâng cao vị thế trong khu vực [Đề án Chiến lƣợc PTVCB đến 2025, định hƣớng

2030[Tr 2].

Tầm nhìn đến 2030: Trong giai đoạn tiếp theo, VCB phát triển với định hƣớng trở

134

thành tập đoàn tài chính ngân hàng số 1 tại Việt Nam, kh ng định vị thế một trong 50

ngân hàng lớn nhất khu vực Châu á –Thái Bình Dƣơng, một trong 200 tập đoàn tài

chính ngân hàng lớn nhất thế giới, 1 trong 700 doanh nghiệp niêm yết lớn nhất toàn cầu

và đóng góp lớn vào sự thịnh vƣợng của Việt Nam, mục tiêu về phát triển nguồn nhân

lực phất đấu và duy trì là Ngân hàng có chất lƣợng tốt nhất Việt Nam. Cụ thể là:

Bảng 4.1. Một số chỉ tiêu kinh doanh chính đến 2030

Đơn vị tính: tỷ đồng

2026 NĂM 2021 2022 2023 2024 2025 đến CHỈ TIÊU

2030 (tỷ đồng)

SỐ LAO ĐỘNG 21.512 22,648 23,546 23,897 25,110 6%

Tổng tài sản 1.555.014 1.775.954 2.028.826 2.317.505 2.649.080 14,3%

Cho vay khách hàng 950.732 1.085.447 1.239.164 1.414.017 1.612.244 14,2%

Tiền gửi khách hàng 1.163.685 1.316.938 1.490.269 1.685.651 1.905.101 13,2%

Vốn chủ sở hữu 137.445 173.367 216.982 269.781 336.421 25,5%

NỢ XẤU < 1% < 1% < 1% < 1% < 1% <1%

Tổng LNTT 29.336 34.294 40.039 46.748 54.817 17,0%

Lợi nhuận sau thuế 23.536 27.506 32.101 37.472 43.929 16,9%

Nguồn: Chiến lược phát triển VCB đến 2030 [24]

- Số 1 về quy mô lợi nhuận và thu nhập phi tín dụng là Ngân hàng có quy mô lợi

nhuận lớn nhất và hiệu suất sinh lời cao. Tối ƣu hóa tỷ lệ chi phí hoạt động trên thu

nhập, nâng cao hiệu quả quản lý chi phí hoạt động, tăng quy mô và chuyển dịch cơ cấu

thu nhập cao và bền vững. Đảm bảo các chỉ số an toàn theo quy định của NHNN, nâng

cao hiệu quả đầu tƣ và hiệu quả công ty con.

- Số một về bán lẻ và Ngân hàng đầu tƣ bao gồm: số 1 về quy mô lợi nhuận bán

lẻ, doanh số phí bảo hiểm nhân thọ, doanh số thẻ và số 1 về quy mô thu nhập ngân hàng

đầu tƣ.

- Đứng đầu về Ngân hàng số gồm: nền tảng hạ tầng số hiện đại nhất, đứng đầu về

hiệu quả vận hành, tỷ lệ giao dịch trên kênh số lớn nhất và số lƣợng khách hàng sử

dụng dịch vụ số lớn nhất,

- Đứng đầu về sự trải nghiệm của khách hàng trở thành Ngân hàng có chỉ số hài

lòng khách hàng cao nhất, số lƣợng giao dịch lớn nhất và số khách hàng lớn nhất,

- Ngân hàng có hệ thống quản trị rủi ro tốt nhất và niêm yết trên thị trƣờng chứng

135

khoán quốc tế, tiên phong trong việc đáp ứng Basel II theo phƣơng pháp nâng cao,

hƣớng đến áp dụng tiêu chuẩn quản trị rủi ro cao hơn (Basel III, AML, IFRS 9…), chỉ

số CAR hƣớng tới mức trung bình của khu vực (>= 12%), tỷ lệ nợ xấu dƣới 1 , đứng

đầu về văn hóa quản trị rủi ro.

- Đứng đầu về chất lƣợng nguồn nhân lực tiến tới trở thành tổ chức học tập và

sáng tạo, có năng suất lao động cao nhất phấn đấu sớm nằm trong TOP 5 môi trƣờng

làm việc tốt nhất Việt Nam.

4.1.2. Quan điểm phát triển nguồn nhân lực Ngân hàng thƣơng mại cổ phần

Ngoại thƣơng Việt Nam thời kỳ cách mạng công nghiệp lần thứ tƣ

Trong giai đoạn hiện nay, và những năm tới với những tác động của công nghệ

4.0 bên cạnh sự tăng trƣởng khá mạnh mẽ của VCB trong giai đoạn hiện nay thì việc

PTNNL ngoài việc phát triển về số lƣợng nhân lực còn phải quan tâm thích đáng đến

chất lƣợng đặc biệt là nhân lực có trình độ cao và cơ cấu chuyển dịch đảm bảo một cách

hợp lý. Cơ cấu NNL sẽ dịch chuyển theo hƣớng tăng tỷ trọng NNL có chất lƣợng cao

và am hiểu về công nghệ mới theo đó số nhân lực giản đơn dần giảm xuống. Các quan

điểm cơ bản phát triển nhân lực bao gồm:

Một là, PTNNL tại VCB phải xuất phát từ chiến lƣợc của ngân hàng trong điều

kiện CMCN 4.0, xây dựng đƣợc chiến lƣợc PTNNL dài hạn đến năm 2025 và định

hƣớng 2030. Với tƣ duy chiến lƣợc đúng đắn về tầm quan trọng trong việc hoạch định

chiến lƣợc kinh doanh của VCB, thì chiến lƣợc PTNNL đều phải đƣợc dựa trên các

mục tiêu, lộ trình HĐKD đã định, từ đó xây dựng chiến lƣợc dài hạn cho việc PTNNL.

Nội dung chiến lƣợc PTNNL cần bám sát sự tác động công nghệ đối với NNL, dự báo

xu thế NNL thời kỳ CNCN 4.0 để có nhiều chính sách để giữ gìn, thu hút và phát triển

NNL một cách tƣơng xứng.

Hai là, PTNNL VCB trong thời kỳ CMCN 4.0 về số lƣợng là đảm bảo gia tăng số

lƣợng tuyệt đối trong điều kiện đảm bảo tốc độ tăng trƣởng nhanh hơn của doanh thu,

lợi nhuận và tăng trƣởng nguồn vốn, tín dụng, cũng nhƣ sự tăng nhanh hơn của lao

động công nghệ thông tin. Quá trình số hóa trong hoạt động ngân hàng phải bảo đảm

nguyên tắc tối giản chi phí, giảm thiểu lao động chân tay, dịch chuyển thay thế dần

bằng máy móc đồng thời mở rộng quy mô kinh doanh, tăng năng suất lao động, tăng

doanh thu nâng cao hiệu quả kinh doanh. Theo đó, tốc độ tăng lao động phải đảm bảo

thấp hơn ngày càng xa so với quy mô doanh thu và lợi nhuận, đồng thời đảm bảo ƣu

tiên tăng tỷ trọng nhóm cho lao động vận hành ngân hàng số và chuyên CNTT.

Ba là, phát triển NNL thời kỳ CMCN 4.0 cần quan tâm đặc biệt đối với nhân lực

136

chất lƣợng cao, để thu hút nhân lực có trình độ từ các NHTM trong nƣớc đặc biệt là

VCB. Quá trình dịch chuyển chất xám sẽ diễn ra ngày càng phức tạp, bên cạnh cơ chế,

chính sách của VCB bị giới hạn bởi quy định của Nhà nƣớc vì thế việc giữ chân những

chuyên gia giỏi, các cán bộ có năng lực chuyên môn tốt là vấn đề đặt ra hết sức khó

khăn đối với VCB và nó sẽ càng khó khăn hơn khi CMCN 4.0 ngày càng lan tỏa và

thâm nhập trong toàn bộ nền kinh tế nƣớc ta, trong đó hệ thống Ngân hàng là hiện hữu.

Nhân lực là vốn quý nhất và trí thức là nguồn tài sản vô hình nhƣng lại quyết định

sự phát triển bền vững của VCB, PTNNL NNL và coi trọng NNL có chất lƣợng cao là

trọng tâm và định hƣớng phát triển chiến lƣợc của công tác phát triển NNL thời kỳ

CMCN 4.0. Theo đó, VCB cần có kế hoạch PTNNL trong từng giai đoạn cụ thể và có

tầm nhìn cho những năm tiếp theo về chính sách PTNNL. Trong đó, cần kế hoạch hóa

diễn biến về nhân sự theo hƣớng tăng tỷ trọng nhân sự bán hàng, nhân sự có chất lƣợng

cao và hạn chế dần lao động giản đơn (trong ngắn hạn có thể đảm bảo yêu cầu hoạt

động thì có thể dùng dịch vụ thuê ngoài).

Bốn là, công tác đào tạo và phát triển nhân lực phải đi trƣớc một bƣớc theo

phƣơng châm đồng bộ, có hệ thống, theo chuẩn mực quốc tế. Nhƣ vậy để giải quyết vấn

đề này, đòi hỏi VCB phải có đồng bộ các giải pháp trong ngắn hạn và cả dài hạn; Bên

cạnh đó có chính sách đào tạo, bồi dƣỡng phát triển những nhân lực hiện có đặc biệt

NNL có chất lƣợng cao; xây dựng chƣơng trình đào tạo mới đặc biệt chú trọng đào tạo

về sản phẩm dịch vụ, công nghệ mới cho đội ngũ nhân viên bán hàng. Đào tạo và phát

triển nhân lực phải gắn liền với mục tiêu chiến lƣợc và quá trình số hóa của VCB; đồng

thời xây dựng mỗi đơn vị thành viên của VCB thành một tổ chức học tập, tạo điều kiện

tốt nhất cho ngƣời lao động đƣợc học tập, phát triển và phát huy khả năng sáng tạo tiềm

ẩn của mình, cống hiến cho sự nghiệp phát triển bền vững.

Phát huy các nguồn lực trong nội bộ VCB để đẩy mạnh và phát triển công tác đào

tạo, nhằm chuẩn bị NNL lâu dài; đồng thời cần làm tốt công tác dự báo chuẩn bị NNL

kịp thời đáp ứng nhu cầu mở rộng mạng lƣới ở một số khu vực trong và ngoài nƣớc;

mở rộng quan hệ đào tạo quốc tế và hợp tác đào tạo với các NHTM trên thế giới đi đầu

trong lĩnh vực ứng dụng công nghệ để đảm bảo cho quá trình hiện đại hóa trong điều

kiện CMCN 4.0. Cơ sở hạ tầng cho đào tạo NNL và nhu cầu PTNNL trong thời kỳ

CMCN 4.0 của VCB cần đƣợc quan tâm đúng mức, việc sắp xếp bố trí bộ máy phải phù

hợp với năng lực trình độ cán bộ, đặc biệt phải bám sát lộ trình số hóa đáp ứng yêu cầu

của cuộc CMCN 4.0

Năm là, PTNNL phải đảm bảo tính chất bền vững, gắn phát triển với sử dụng hợp

137

lý và luôn quan tâm đến việc nâng cao đời sống ngƣời lao động. Sự phát triển bền vững

của ngân hàng gắn với sự phát triển bền vững của NNL, do đó sử dụng NNL đảm bảo

ngƣời lao động hài lòng và phát huy tối đa khả năng trong thời kỳ CMCN 4.0 là hết sức

cần thiết. Các chế độ, chính sách cho ngƣời lao động phải đƣợc thực hiện một cách

minh bạch, rõ ràng, cụ thể đảm bảo kịp thời. Bên cạnh đó, là sự quan tâm về vật chất và

tinh thần cho ngƣời lao động để yên tâm công tác và cống hiến lâu dài gắn bó với VCB

là yếu tố tăng sự bền vững của NNL thời kỳ CMCN 4.0.

4.1.3. Dự báo xu hƣớng phát triển nguồn nhân lực các ngân hàng thƣơng

mại trong kỷ nguyên số

a. D báo xu h ớng CMCN 4.0 đến 2030

Ngày nay, cuộc Cách mạng công nghiệp 4.0 (CMCN 4.0) đang tạo ra sự thay đổi

nhanh chóng trong cách quản lý, điều hành cũng nhƣ phát triển của DN, dự báo trong

10 năm tới xu hƣớng của cuộc CMCN 4.0 sẽ cụ thể là:

+ Xây dựng tổ chức của tƣơng lai: Tốc độ của sự thay đổi và áp lực liên tiếp

trong thời đại 4.0 khiến các chuyên viên nhân sự nhận ra rằng, việc xây dựng tổ chức

của tƣơng lai là một thách thức. Do vậy, cần phải thiết kế lại một tổ chức mới nhằm tích

cực xây dựng các mạng lƣới và hệ sinh thái thuộc tổ chức, trong đó, sự nhạy b n đóng

vai trò trung tâm trong tổ chức của tƣơng lai.

+ Sự nghiệp và học tập luôn song hành cùng nhau: Xu hƣớng này thúc đẩy các

NHTM hƣớng tới những trải nghiệm học tập xuyên suốt, cho phép nhân viên xây dựng

các kỹ năng nhanh chóng, dễ dàng và phù hợp với khả năng riêng của họ.

+ Lãnh đạo nhân sự số hóa – nền tảng, con ngƣời và công việc: Khi tiến tới kỹ

thuật số, lãnh đạo nhân sự phải trở thành ngƣời dẫn đầu trong quy trình tổ chức số hóa,

nghĩa là vƣợt ra khỏi những khuôn khổ truyền thống để phát triển NNL thế hệ mới

trong không gian làm việc kỹ thuật số, áp dụng công nghệ để thay đổi cách mà chúng ta

làm việc và liên kết với nhau trong công việc.

+ Tập trung phân tích yếu tố con ngƣời: Dữ liệu về con ngƣời trở nên quan trọng

hơn bao giờ hết, đặc biệt trong công việc. Trƣớc đây, các nguyên tắc kỹ thuật đƣợc sở

hữu bởi các chuyên viên dữ liệu, nhƣng hiện tại, việc phân tích yếu tố con ngƣời chính

là chìa khóa hỗ trợ mọi thứ từ vận hành, quản lý cho đến thu hút nhân tài và các hoạt

động tài chính.

b. D báo xu h ớng nhân l c NHTM thời kỳ CMCN 4.0

Những xu hƣớng của cuộc CMCN 4.0 đã tác động trực tiếp đến xu hƣớng phát

138

triển trong PTNNL ở mỗi NHTM trong thời đại kỷ nguyên số, theo nhiều nghiên cứu,

hiện có những xu hƣớng PTNNL đã, đang và sẽ phát triển mạnh mẽ trong thời gian tới

cụ thể là:

+ Thu hút nhân tài – Tập trung vào kinh nghiệm của ứng viên: Thu hút nhân tài

hiện đã trở thành thử thách quan trọng xếp thứ 3 mà các NHTM phải đối mặt. Tuy

nhiên, quy trình tuyển dụng ứng viên của các NHTM hiện nay đã thuận tiện và chất

lƣợng hơn, thông qua mạng xã hội, số liệu phân tích và các phần mềm quản trị, NHTM

tích hợp khả năng nhận thức để tìm kiếm nhân sự theo một cách mới; từ đó, quyết định

ngƣời sẽ phù hợp với công việc, đội nhóm và công ty.

+ Chú trọng trải nghiệm của nhân viên đối với công ty: Văn hóa DN và sự gắn

kết là các yếu tố tạo nên trải nghiệm của nhân viên ở công ty. Trong kỷ nguyên mới,

các NHTM đang chú trọng nâng cao trải nghiệm của nhân viên, ngay từ lúc tiếp xúc lần

đầu giữa ứng viên và nhà tuyển dụng, cho đến những hoạt động nội bộ, chính sách phúc

lợi, thậm chí áp dụng chỉ số đo lƣờng sự hài lòng của khách hàng cho nhân viên của

mình.

+ Xóa nhòa biên giới giữa lãnh đạo và nhân viên: Ngày nay, các tổ chức đòi hỏi

sự nhanh nhẹn, đa dạng và cần những nhà lãnh đạo trẻ hoặc những mô hình lãnh đạo

mới bắt kịp “con đƣờng số hóa” để tăng tốc NHTM; nhiều ngân hàng đã xô ngã biên

giới của những cấp bậc quản lý truyền thống, trao quyền cho những hạt giống lãnh đạo

mới để thúc đẩy tổ chức thay đổi phù hợp với kỷ nguyên số.

+ Sự đa dạng và tính toàn diện – Khoảng cách thực tế: Sự công bằng, tính hợp lý

và sự toàn diện là những vấn đề thuộc tầm Giám đốc điều hành của các NHTM thế giới.

+ Tăng lực lƣợng lao động: Robot, trí tuệ nhân tạo, cảm ứng máy tính có nhận

thức từ lâu đã trở thành xu hƣớng chủ đạo trong nền kinh tế mở. Các công ty giờ đây

không chỉ sử dụng lao động cố định, mà còn hợp tác với những lao động tự do trong

nền kinh tế thời vụ. Theo đó, thời gian tới, lực lƣợng lao động, máy móc và các phần

mềm quản lý, hỗ trợ công việc sẽ tăng lên.

Trƣớc những thay đổi đang gây áp lực lên ngành Ngân hàng, các nhà quản lý

cũng phải thay đổi tƣ duy và cách tiếp cận, dù muốn hay không, các ngân hàng và các

nhà tạo lập chính sách cần chấp nhận sự thay đổi tất yếu này, mở rộng tầm nhìn về triển

vọng dịch vụ ngân hàng và nhanh chóng chuyển hóa thành hiện thực, nhƣ thế mới có

thể tồn tại và phát triển bền vững.

4.2. MỘT SỐ GIẢI PHÁP PHÁT TRIỂN NGUỒN NHÂN LỰC TẠI NGÂN

HÀNG THƢƠNG MẠI CỔ PHẦN NGOẠI THƢƠNG VIỆT NAM THỜI KỲ

139

CÁCH MẠNG CÔNG NGHIỆP LẦN THỨ TƢ

4.2.1. Hoàn thiện chiến lƣợc phát triển nguồn nhân lực của Ngân hàng

Thƣơng mại Cổ phần Ngoại thƣơng Việt Nam trong điều kiện cách mạng công

nghiệp lần thứ tƣ

Là 1 trong 4 NHTM Nhà nƣớc, hoạt động của VCB có tầm ảnh hƣớng lớn đến

hoạt động tài chính tiền tệ của cả nƣớc, ngoài mục tiêu kinh doanh VCB còn có vai trò

dẫn dắt thị trƣờng giúp NHNN điều hành chính sách tiền tệ một cách có hiệu quả. Vì

thế việc hoạch định chính sách, xây dựng chiến lƣợc kinh doanh của VCB phải bám sát

các chủ trƣơng, đƣờng lối, chính sách phát triển kinh tế xã hội. Dƣới chỉ đạo của

NHNN, Hội đồng Quản trị, Ban điều hành và đội ngũ lãnh đạo VCB cần quán triệt hơn

nữa và bám sát theo sự điều hành chính sách tiền tệ, thanh tra, giám sát các hoạt động

từ Ngân hàng nhà nƣớc (NHNN). Ngoài việc điều hành hoạt động Vietcombank và duy

trì mức ổn định về tốc độ tăng trƣởng hàng năm, VCB cần tiếp tục kh ng định vai trò

trụ cột của mình trong việc duy trì sự ổn định của hệ thống ngân hàng và dẫn dắt thị

trƣờng theo mục tiêu, định hƣớng quản lý, điều tiết của Nhà nƣớc, Vietcombank hiện

đƣợc coi là một trong những lực lƣợng chủ yếu, tích cực tham gia cơ cấu lại, quản trị,

điều hành, hỗ trợ thanh khoản các NHTM yếu kém theo chỉ định của NHNN.

Trong điều kiện hội nhập kinh tế, hệ thống công nghệ thông tin đang trên đà phát

triển mạnh và ảnh hƣởng tực tiếp đến các NHTM ở Việt Nam nói chung và VCB nói

riêng. Theo đó, VCB cần phải xây dựng chiến lƣợc PTNNL phù hợp nhằm đáp ứng cả

yêu cầu trƣớc mắt và lâu dài, nội dung của chiến lƣợc phải tính toán đến sự thay đổi

theo hƣớng ƣu tiên NNL chất lƣợng cao kiểm soát và giảm dần NNL phổ thông. Bên

cạnh đó, VCB cần tập trung nâng cao năng lực tài chính và năng lực hoạt động bắt kịp

tốc độ phát triển của ngân hàng một số nƣớc phát triển trong khu vực và thế giới, đảm

bảo phát triển một hệ thống ngân hàng vững mạnh, cạnh tranh và năng động, nâng cao

vị thế, vai trò và tầm ảnh hƣởng của khu vực và thế giới để có môi trƣờng làm việc hấp

dẫn là tâm điểm để thu hút NNL chất lƣợng cao.

Trong xây dựng kế hoạch, quy hoạch, chiến lƣợc phát triển NNL của các đơn vị

thành viên cũng nhƣ trong toàn bộ hệ thống VCB phải bảo đảm đủ về số lƣợng, chất

lƣợng cao và cơ cấu hợp lý nhằm đáp ứng nhu cầu NNL cả trƣớc mắt, lâu dài và có tầm

nhìn dài hạn với bƣớc đi thích hợp theo yêu cầu phát triển của từng giai đoạn. Hội đồng

quản trị, Ban điều hành và các bộ phận chức năng liên quan cần phải nhận thức, đánh

giá đặc điểm tình hình trong nƣớc và tác động của CMCN 4.0 đến hoạt động của ngân

hàng; dự báo đƣợc xu hƣớng phát triển tất yếu của ngành để có chiến lƣợc kinh doanh

140

phù hợp nhằm huy động và sử dụng có hiệu quả các nguồn lực, nhất là NNL. Trong đó,

một số nội dung cần phải làm sáng tỏ nhƣ cấu trúc khu vực ngân hàng thời gian tới,

những thách thức mà nền kinh tế đã, đang và sẽ phải đối mặt. Trên cơ sở đó đặt ra yêu

cầu NNL cần phải đạt đƣợc về số lƣợng, chất lƣợng, cơ cấu với những nội dung, tiêu

chí cụ thể. Để có thể bắt kịp xu hƣớng phát triển trên thế giới và tránh tụt hậu, trƣớc hết

các ngân hàng cần có nhận thức sâu sắc về phát triển ngân hàng số để từ đó căn cứ

nguồn lực hiện có và tiềm năng (về vốn, năng lực quản trị, đối tƣợng khách hàng, phạm

vi hoạt động...) lựa chọn chiến lƣợc phát triển sản phẩm, dịch vụ của mình. Hiện nay,

con đƣờng phát triển ngân hàng số đang đặt ra hai xu hƣớng lựa chọn cơ bản: (1) Số

hóa các quy trình hoạt động ngân hàng; và (2) Thiết kế ngân hàng số riêng biệt, độc lập

- VCB cần chủ động nghiên cứu về phát triển ngân hàng số. Thành lập

với mảng ngân hàng truyền thống. Theo đó:

Ban/Khối về phát triển ngân hàng số bao gồm các chuyên gia về công nghệ, về xây

dựng chiến lƣợc, đại diện các Khối/bộ phận chính của ngân hàng... để nghiên cứu lựa

- Khi đã lựa chọn con đƣờng phát triển ngân hàng số, tiến hành xây dựng chiến

chọn con đƣờng phát triển ngân hàng số đối với ngân hàng của mình.

lƣợc phát triển ngân hàng số, trong đó cụ thể hóa các mục tiêu thành nhiệm vụ, giải

pháp đối với từng đơn vị và triển khai thực hiện trong toàn hệ thống. Để có cơ sở làm

đƣợc điều này, các ngân hàng có thể học tập kinh nghiệm quốc tế từ một số quốc gia có

đặc điểm tƣơng đồng với Việt Nam/ từ một số mô hình ngân hàng số trên thế giới có

khả năng ứng dụng vào thực tiễn Việt Nam thông qua các hình thức: (i) đi khảo sát

nƣớc ngoài; (ii) thuê chuyên gia nƣớc ngoài hỗ trợ tƣ vấn.

Dựa trên nghiên cứu kinh nghiệm quốc tế, quá trình Chuyển đổi sang ngân hàng

- Giai đoạn 1: Bắt đầu lựa chọn các thử nghiệm, số hóa trải nghiệm khách hàng.

số với 3 giai đoạn gợi ý nhƣ sau:

- Giai đoạn 2: Khai thác lợi ích, năng suất khi thực hiện số hóa trải nghiệm

Sử dụng các nguồn lực đầu tƣ cho các sáng kiến đổi mới.

- Giai đoạn 3: Mở rộng số hóa các hoạt động hỗ trợ, văn phòng (middle and

khách hàng.

office)

Bộ phận, đơn vị chuyên trách cần phải làm tốt công tác tham mƣu, xây dựng kế

hoạch, quy hoạch chi tiết về phát triển NNL; các nội dung, tiêu chí phải đƣợc xác định

cụ thể đối với từng lĩnh vực, nhóm ngành, bộ phận phù hợp với tính đa dạng của ngân

hàng theo tính chất vùng miền nhằm đáp ứng đƣợc yêu cầu ngày càng đa dạng trong

141

cấu trúc kinh tế. Nguồn nhân lực phải thích nghi và hoạt động tốt trong môi trƣờng

cạnh tranh ngày càng tăng của khu vực ngân hàng, các định chế tài chính trong nƣớc và

quốc tế. Đồng thời, xác định rõ nhu cầu NNL cả trƣớc mắt, lâu dài, sát với yêu cầu phát

triển của VCB ở từng giai đoạn nhất định. Bên cạnh đó cần phát huy vai trò của các đơn

vị chức năng, cán bộ chuyên trách trong việc tổ chức triển khai và thực hiện chiến lƣợc

phát triển NNL của VCB. Tổ chức tuyên truyền sâu rộng đến toàn thể cán bộ, nhân viên

về chiến lƣợc phát triển NNL, kế hoạch, chỉ tiêu, yêu cầu cụ thể để mỗi ngƣời tự xác

định tốt động cơ, trách nhiệm và quyết tâm thực hiện góp phần nâng cao chất lƣợng và

hiệu quả hoạt động sản xuất kinh doanh của ngân hàng, đồng thời, tiếp tục tạo ra những

bƣớc đột phá mới, xây dựng một hệ thống ngân hàng phát triển ổn định bền vững với

qui mô ngày càng mở rộng, đảm bảo sự ổn định vĩ mô.

Xây dựng, phát triển NNL vững mạnh, có chất lƣợng cao với chiến lƣợc phù

hợp; gắn phát triển NNL với nâng cao kết quả sản xuất kinh doanh của VCB và thực

hiện chính sách phát triển kinh tế - xã hội của đất nƣớc. Trên cở sở chiến lƣợc sản xuất

kinh doanh đã đƣợc xác định VCB cần xây dựng kế hoạch, lộ trình, tiêu chuẩn, tiêu chí

cụ thể để phát triển NNL đáp ứng nhu cầu đòi hỏi nội tại của mình. Nguồn nhân lực

đƣợc lựa chọn đảm bảo phải sát thực tế, gắn đào tạo với nhu cầu sử dụng cụ thể, trực

tiếp góp phần nâng cao hiệu quả kinh doanh. Đặc biệt là NNL cho các lĩnh vực, nhóm

ngành, hay sản phẩm dịch vụ mà VCB mở rộng trong quá trình phát triển và NNL cho

các chi nhánh mở ở nƣớc ngoài.

Trong giai đoạn phát triển mới, cần phải tập trung phấn đấu nâng cao năng lực

tài chính và năng lực hoạt động để chủ động về nguồn lực bắt kịp tốc độ phát triển của

ngân hàng một số nƣớc phát triển trong khu vực và trên thế giới về công nghệ; hƣớng

tới một nền tảng công nghệ ngân hàng sẵn sàng đối mặt với những thách thức của tự do

hóa và toàn cầu hóa đặc biệt là cuộc CMCN 4.0. Tập trung đột phá vào khâu nhân lực,

tăng số lƣợng cán bộ có trình độ am hiểu về công nghệ mới, kỹ năng nghiệp vụ tốt cũng

nhƣ quản trị điều hành và hoạch định chính sách tốt, đạo đức nghề nghiệp và tinh thần

trách nhiệm cao.

Thực tế cho thấy, PTNNL có vị trí, vai trò quan trọng đối với sự phát triển của

VCB, muốn nâng cao hiệu quả kinh doanh, năng lực cạnh tranh và phát triển bền vững

cần phải xây dựng chiến lƣợc phát triển NNL và triển khai, tổ chức thực hiện có hiệu

quả trên thực tế. Trong đó, nội dung chiến lƣợc cần phải đƣa ra đƣợc quy trình quy

hoạch cán bộ khoa học, sát với thực tiễn hoạt động. Bộ phận quản lý NNL cần chủ

động phát hiện ngƣời có khả năng phát triển tốt để bồi dƣỡng; lựa chọn nguồn cán bộ

142

lãnh đạo, quản lý theo tiêu chí cụ thể và có sàng lọc. Phân chia các lớp cán bộ quản lý

theo chức danh và kinh nghiệm công việc; chuẩn hóa chức danh quản lý các cấp và có

chƣơng trình đào tạo kỹ năng quản lý cho từng chức danh. Bên cạnh đó, công tác đánh

giá chất lƣợng cán bộ quản lý; luân chuyển cán bộ giữa các phòng/ban và giữa hội sở

chính với các chi nhánh phải đƣợc thực hiện hàng năm và có cơ chế lƣơng thƣởng, đãi

ngộ, khuyến khích cán bộ quản lý, chế độ lƣơng cứng, lƣơng mềm, thƣởng...

Nhằm thực hiện thắng lợi chiến lƣợc PTNNL VCB thì công tác quy hoạch phát

triển NNL là một trong những nội dung đặc biệt quan trọng, công tác quy hoạch phải đi

trƣớc một bƣớc. Trên cơ sở kết quả nghiên cứu đánh giá khách quan, khoa học về thực

tế hoạt động cũng nhƣ dự báo xu hƣớng phát triển VCB trong tƣơng lai để quy hoạch

PT NNL phù hợp, tƣơng xứng cả về quy mô, số lƣợng, chất lƣợng và cơ cấu, trực tiếp

góp phần nâng cao hiệu quả hoạt động kinh doanh. Các bộ phận, lĩnh vực, đơn vị thành

viên của VCB cần chủ động nghiên cứu, rà soát và nắm chắc thực tế nhu cầu NNL, đặc

biệt những vị trí thiếu mà không có khả năng bổ sung, khó tuyển dụng để lập quy

hoạch, kế hoạch phát triển NNL đáp ứng nhu cầu phát triển của VCB cả trƣớc mắt và

lâu dài.

Cơ chế, chính sách có vai trò quan trọng, là điều kiện và môi trƣờng thuận lợi để

các nguồn lực đƣợc khai thác và phát huy có hiệu quả. Đối với VCB, cơ chế, chính sách

sẽ tác động trực tiếp đến hoạt động kinh doanh của ngân hàng, đến sự ổn định, hiệu

quả và phát triển bền vững. Vì vậy, giải pháp về cơ chế, chính sách là một trong những

giải pháp quan trọng đƣợc VCB cần phải quan tâm và thƣờng xuyên nghiên cứu, bổ

sung, hoàn thiện.Trong bối cảnh CMCN 4.0 đang có xu thế lan toả trên mọi lĩnh vực

hoạt động kinh tế xã hội, VCB cần chủ động hoạch định chiến lƣợc về con ngƣời để có

thể khai thác và sử dụng tốt nhất, tránh thất thoát, lãng phí và luôn đầu tƣ để gia tăng

giá trị. Mục tiêu, yêu cầu và cũng là lợi ích lớn nhất mang lại từ một chiến lƣợc nguồn

nhân lực hiệu quả là sự chủ động, tối ƣu trong các quyết định liên quan đến nhân sự

trong quá trình thực hiện chiến lƣợc kinh doanh. Hoạch định chiến lƣợc nhân sự đƣợc

coi là bƣớc khởi đầu trong lĩnh vực quản lý nhân sự chuyên nghiệp, đây cũng chính là

chìa khóa thành công đối với mọi tổ chức và doanh nghiệp.

Chiến lƣợc nhân sự trung hạn của VCB đƣợc hình thành từ kết quả phân tích yêu

cầu về nguồn lực của chiến lƣợc kinh doanh trung hạn, các yếu tố bên trong và bên

ngoài có ảnh hƣởng đến cung và cầu nhân sự tại từng vai trò, vị trí công việc của VCB.

Chiến lƣợc nguồn nhân lực trung hạn đƣợc coi là kim chỉ nam đối với hoạt động của

Khối Nhân sự để mọi chính sách, hoạt động nhân sự có sự kết nối với nhau, có trọng

143

tâm, trọng điểm và thống nhất hƣớng đến các mục tiêu đặt ra trong chiến lƣợc. Để triển

khai thành công các nội dung, mục tiêu của chiến lƣợc, bản thân Khối Nhân sự cần

nâng cao năng lực cán bộ nhân sự tại Trụ sở chính và các đơn vị; tập trung nguồn lực

đối với các chính sách, hoạt động có tính chất dài hạn; đánh giá hiệu quả của các chính

sách, chƣơng trình, hoạt động nhân sự... Bên cạnh sự nỗ lực của Khối Nhân sự, sự đánh

giá, ghi nhận, hỗ trợ, đầu tƣ nguồn lực xứng đáng và kịp thời của Ban Lãnh đạo, ủng hộ

của các đơn vị đối với quá trình triển khai chiến lƣợc nhân sự là yếu tố then chốt, quyết

định sự thành công của chiến lƣợc.

Để mục tiêu chiến lƣợc kinh doanh thành công, cần có sự thành công của từng

đơn vị/cá nhân trong toàn hệ thống VCB. Chiến lƣợc nhân sự nhằm mục tiêu phục vụ

triển khai chiến lƣợc kinh doanh cũng là để phục vụ hoạt động kinh doanh của từng đơn

vị, công việc của từng cá nhân. Với vai trò cung cấp sản phẩm, dịch vụ là các chính

sách, chƣơng trình, quy trình, hoạt động nhân sự, Khối Nhân sự rất cần sự theo dõi,

đánh giá, ghi nhận sâu sát, khách quan từ các đơn vị, cán bộ trên toàn hệ thống về hiệu

quả, chất lƣợng, mức độ bám sát các nội dung, mục tiêu của chiến lƣợc nguồn nhân lực.

Khối Nhân sự cần nhận đƣợc sự đồng hành của các đơn vị, cán bộ trong toàn hệ thống

trong nỗ lực nâng cao chất lƣợng dịch vụ nhân sự, hƣớng tới xây dựng môi trƣờng làm

việc hài lòng cho mỗi cán bộ VCB.

4.2.2. Thống nhất quy trình, phƣơng pháp và làm tốt công tác tuyển dụng

từ Hội sở chính đến các chi nhánh, hoàn thiện cơ chế chính sách thu hút nhân tài,

nhân lực có chất lƣợng cao

Phát triển nguồn lực phải bám sát kế hoạch kinh doanh; dịch chuyển cơ cấu nhân

sự phải đảm bảo cân đối, hiệu quả giữa nhân sự kinh doanh và nhân sự hỗ trợ, nhân sự

chiến lƣợc và nhân sự tác nghiệp. VCB cần sớm bổ sung và hoàn thiện cơ chế phối hợp

giữa ngân hàng và các cơ sở đào tạo. Hiện nay không ít cơ sở đào tạo vẫn có quan niệm

rằng họ đào tạo ra sẽ có ngƣời sử dụng, ngân hàng chờ “sản phẩm” từ các cơ sở đào tạo

này. Theo đó, sự gắn kết giữa cơ sở đào tạo và ngân hàng là không thống nhất, nhất

quán, ăn khớp với nhau. Đây cũng chính là nguyên nhân khiến cung NNL ngành ngân

hàng vƣợt cầu. Một thực tế cho thấy, giữa cơ sở đào tạo và ngân hàng, hai bên gần nhƣ

không tạo mối liên hệ bằng cơ chế trách nhiệm và quyền lợi, có chăng chỉ mang tính cá

biệt, tự phát. Do kinh phí hạn hẹp (phần ngân sách Nhà nƣớc cấp, học phí của ngƣời

học, phần thu dịch vụ đào tạo) nên việc đầu tƣ cở sở vật chất, trang thiết bị bảo đảm

chƣa đáp ứng đƣợc nhu cầu của ngƣời học và sự phát triển chung của ngành ngân hàng.

Hàng năm VCB luôn phải tuyển dụng một số lƣợng lớn cán bộ, nhân viên để bổ

144

sung cho nhu cầu HĐKD của mình. Tuy nhiên, cơ chế tuyển dụng vẫn còn nhiều bất

cập, hạn chế gây tác động và ảnh hƣởng không nhỏ đến hiệu quả hoạt động của ngân

hàng. Do đó, thời gian tới, VCB cần tiếp tục bổ sung và hoàn thiện cơ chế, chính sách,

phần mềm tuyển dụng nhân sự một cách chặt chẽ, nghiêm túc vừa đảm bảo đủ về số

lƣợng, cao về chất lƣợng và hợp lý về cơ cấu. Đảm bảo NNL đƣợc tuyển dụng đúng

chuyên môn, lĩnh vực, ngành nghề đào tạo và kinh nghiệm công tác; theo đó, các chức

danh chuyên môn đƣợc đảm nhiệm sát với thực tiễn năng lực và sở trƣờng của từng

ngƣời, lƣu ý đến trình độ hiểu biết về công nghệ thông tin có thể đảm đƣơng đƣợc vị trí

có yêu cầu trình độ công nghệ cao đáp ứng nhu cầu của sự đổi mới trong điều kiện

CMCN 4.0. Có cơ chế chặt chẽ giữa đơn vị, bộ phận/ chi nhánh cần lao động với các bộ

phận tuyển dụng để nắm chắc nguồn tuyển dụng.

Trong thời kỳ CMCN 4.0, việc ứng dụng công nghệ tin học bao gồm từ nghiệp

vụ cho vay, thẩm định, quản lý khách hàng, các dịch vụ ngân hàng hiện đại, đến quản

trị tài sản nợ tài sản có đối với các NHTM ngày càng cần thiết... nhƣng hầu hết lại đƣợc

học trên giáo trình/bài giảng, nếu có phòng thực hành, thì đó chỉ là phòng máy tính,

chƣa phải ngân hàng thực hành đúng nghĩa. Tài liệu tham khảo cũng rất hạn chế, kết

hợp với cách giảng dạy theo lối truyền thụ một chiều của giảng viên nên chƣa buộc sinh

viên coi trọng tự học, tự nghiên cứu. Ngoài ra, các ngân hàng lại thiếu chủ động trong

tham gia vào quá trình đào tạo của nhà trƣờng nhƣ góp ý vào chƣơng trình giảng dạy,

chủ động kết nối tạo cơ hội cho các sinh viên có cơ hội thực hành bằng những mô hình

ngân hàng thực hành, báo cáo thực tế cho giảng viên và sinh viên, giúp sinh viên thực

tập tốt nghiệp...

Vì vậy, để phát triển NNL, VCB cần bổ sung và hoàn thiện cơ chế phối hợp giữa

đơn vị sử dụng lao động là các ngân hàng với cơ sở đào tạo dƣới hình thức “đặt hàng”

bao gồm các cơ sở đào tạo trong và ngoài nƣớc nhằm triệt để khắc phục tình trạng trên,

sẵn sàng hỗ trợ đội ngũ sinh viên đến học tập và nghiên cứu tại cơ sở mô hình Ngân

hàng thực hành, thực hành hồ sơ tín dụng trên máy, thực hành thẩm định khách

hàng...trên máy tính bằng những bộ hồ sơ hay thông tin khách hàng thật. Chỉ có nhƣ

vậy, VCB mới có đƣợc đội ngũ cán bộ, nhân viên với chuyên môn nghiệp vụ cao, phẩm

chất đạo đức tốt phù hợp với nhu cầu phát triển.

Bên cạnh đó VCB cần tiếp tục làm tốt công tác quy hoạch cán bộ nguồn năm

2020 và các năm tiếp theo; đồng thời, tuyển dụng và đào tạo kỹ lƣỡng để chuẩn bị nhân

sự cho các chi nhánh ở nƣớc ngoài. Đổi mới và minh bạch hóa công tác đánh giá cán bộ

theo phƣơng pháp thẻ điểm cân bằng (KPI); xây dựng một bộ quy tắc chuẩn về chức

145

danh các công việc ngân hàng (lộ trình phát triển công danh), tiêu chuẩn nghề nghiệp

ngân hàng tƣơng đƣơng với tiêu chuẩn của các nƣớc tiên tiến trong khu vực để đào tạo,

bồi dƣỡng và từng cá nhân phấn đấu. Đảm bảo sự gắn kết giữa hoạt động đào tạo cán

bộ với các quy trình nhân sự khác; đa dạng hóa hình thức đào tạo đảm bảo tính linh

hoạt, hiệu quả đối với các đơn vị, cán bộ.

Hơn nữa, VCB cũng phải khắt khe hơn trong công tác tuyển dụng, chất lƣợng

nguồn nhân lực không chỉ là về trình độ nghiệp vụ ngân hàng, kỹ năng vận hành công

nghệ số mà đi liền với đó là tính tuân thủ về quy trình vận hành cung ứng sản phẩm

dịch vụ ngân hàng trong môi trƣờng IT. Quan tâm hơn đến các vấn đề về đạo đức nghề

nghiệp chính là cách ngân hàng tự bảo vệ mình trƣớc những rủi ro khi một phần lớn

hoạt động phụ thuộc vào an toàn và bảo mật thông tin, qua đó phát triển nguồn nhân lực

đa năng, có đủ kiến thức cần thiết để bắt kịp xu hƣớng công nghệ ngân hàng hiện đại.

Định vị thƣơng hiệu tuyển dụng đảm bảo khả năng cạnh tranh và thu hút nhân sự

tốt, phù hợp với yêu cầu, VCB tự hào là NHTM đầu tiên và duy nhất cho đến nay áp

dụng thi tuyển bằng hình thức trực tuyến với hệ thống ngân hàng câu hỏi chuẩn mực và

khoa học. Trong quá trình làm việc, cán bộ nhân viên VCB luôn có cơ hội và khuyến

khích sáng tạo, cống hiến; đƣợc ghi nhận, tôn vinh và thăng tiến với “lộ trình công

danh” đƣợc hoạch định và xây dựng rõ ràng.

VCB đã và đang tìm kiếm, nhận diện nhân tài bằng quy trình, công cụ, tiêu chí

thống nhất; chủ động hỗ trợ, đào tạo, phát triển và nâng cao mức độ gắn kết của nhân

tài. Vietcombank đang là “khối nam châm” thu hút và trọng dụng nhân tài, nhân lực

chất lƣợng cao. Chính sách sử dụng NNL có vai trò quan trọng đối với việc khai thác,

tiềm năng thế mạnh của từng con ngƣời. Trên thực tế, nếu bố trí đúng ngƣời, đúng việc

thì hiệu quả của nó sẽ tăng thêm. Bởi vậy, VCB cần nghiên cứu, nắm chắc chất lƣợng

NNL, đặc điểm, tài năng của từng cán bộ, nhân viên để bố trí công việc. Đây là việc

làm cần thiết và phải đƣợc tiến hành thƣờng xuyên, liên tục; đồng thời, kịp thời sàng

lọc, đƣa ra khỏi đội ngũ những cán bộ, nhân viên yếu kém, chất lƣợng thấp hoặc không

phù hợp với chuyên môn, trọng trách đƣợc giao.

Cần quan tâm, chú trọng đúng mức đến việc xây dựng, bổ sung, điều chỉnh đồng

bộ và cụ thể hóa hệ thống chính sách trong phát triển NNL nhằm thu hút NNL chất

lƣợng cao vào làm việc. Từ đó, VCB mới giữ gìn, phát huy và thu hút đƣợc NNL có

chất lƣợng, nhất là NNL chất lƣợng cao; khắc phục tình trạng chảy máu chất xám đang

diễn ra ngày càng gay gắt hiện nay, VCB cần chủ động bố trí và quan tâm hơn nguồn

lực đáp ứng sự thay đổi nhanh chóng của cách mạng công nghệ 4.0. Trƣớc những biến

146

chuyển mới của lĩnh vực tài chính, ngân hàng, các nhà băng không chỉ chạy đua với

nhau trong việc thu hút và giữ chân nhân tài, mà còn phải cạnh tranh với các công ty

công nghệ tài chính (fintech). Hiện nay, cơ hội thăng tiến là khá khiêm tốn, bởi không

có nhiều thay đổi với những vị trí quản lý và vị trí trống thƣờng đƣợc tuyển mới, ngoài

ra, so với công ty công nghệ, môi trƣờng làm việc của nhóm này vẫn đƣợc coi là cứng

nhắc và gò bó hơn, không tạo đƣợc nhiều không gian sáng tạo và hoạt động cho các

nhân sự chất lƣợng cao về công nghệ.

Trƣớc những hệ quả của Cách mạng công nghệ, VCB cần sớm có những thay đổi

để phát triển, thu hút và giữ chân nhân tài. Với đội ngũ nhân viên đã có, cần thƣờng

xuyên đào tạo, bồi dƣỡng, cập nhật kiến thức về nghiệp vụ và công nghệ. Do vậy, quan

trọng hơn cả vẫn là đào tạo kỹ năng mềm, kỹ năng tƣ duy, suy nghĩ sáng tạo, đột phá,

khả năng giải quyết vấn đề trong tình huống vƣợt ngoài phạm vi của quy định và tiền lệ

đã có, điều này cần đƣợc đặc biệt chú trọng ở cán bộ quản lý cấp trung và cấp cao, bởi

đây là lực lƣợng then chốt cho việc triển khai kế hoạch cải cách và thích ứng với sự

thay đổi.

Cùng với việc bố trí và sử dụng cán bộ, nhân viên thì VCB cần phải thực hiện tốt

chế độ, chính sách. Hiện nay, đa số các ngân hàng đang thực hiện nhiều chính sách để

giữ chân ngƣời tài, khắc phục tình trạng chảy máu chất xám. Do đó, VCB cần thực hiện

đầu tƣ vào chính sách nhân sự đa dạng chứ không chỉ tập trung vào lƣơng, thƣởng,

phúc lợi; bởi vì, ngƣời lao động có nhiều lý do khác ngoài tiền để chọn và gắn bó với

doanh nghiệp. Phƣơng thức tăng lƣơng cần linh hoạt; tận dụng mọi cơ hội gia tăng

“cảm giác ổn định” cho nhân viên nhƣ chia sẻ thông tin, trao đổi cởi mở, chính sách hỗ

trợ mang tính lâu dài... Doanh nghiệp cũng cần đa dạng hóa cả nguồn thu nhập, trong

đó có thu nhập tƣơng lai hấp dẫn (cổ phiếu, chƣơng trình giữ chân nhân tài...); chú

trọng các chính sách về cơ hội phát triển, đặc biệt cho nhóm nhân tài trẻ. Đây là một

giải pháp quan trọng, đang là xu thế mới đƣợc các ngân hàng ở trong và ngoài nƣớc lựa

chọn.

Thời gian tới VCB cần tiếp tục triển khai thực hiện có hiệu quả cơ chế lƣơng

mới và nâng cấp hệ thống chỉ tiêu đánh giá hiệu quả công việc (KPIs) đảm bảo sát với

thực tế và tự động hóa trong việc đánh giá và giám sát quá trình thực hiện, đảm bảo

chính sách thu nhập minh bạch, công bằng. Tiếp tục nghiên cứu và áp dụng các chính

sách phúc lợi mới, đặc biệt là chính sách về bảo hiểm nhằm hoàn thiện và nâng cao chế

độ đãi ngộ, tạo động lực cho ngƣời lao động phấn đấu toàn tâm làm việc và cống hiến

cho VCB. Bên cạnh đó, công tác thi đua và công tác cán bộ cần tiếp tục đổi mới theo

147

hƣớng gắn kết, quy chuẩn công tác đánh giá cán bộ, tập trung chú trọng tuyên dƣơng

động viên khen thƣởng kịp thời ngay tại đơn vị để khơi dậy mạnh mẽ niềm tự hào của

toàn thể cán bộ, nhân viên, phát huy nhiều sáng kiến đóng góp hữu ích cho HĐKD của

VCB.

Môi trƣờng làm việc tại VCB là môi trƣờng mà ở đó mọi ngƣời đƣợc tạo điều

kiện tốt nhất để làm việc và cống hiến tài năng, năng lực của mình theo đúng quy định

của pháp luật; ở đó tài năng của mỗi ngƣời đƣợc giải phóng và không bị phân biệt, đối

xử, gò ép hay bất cứ một lý do nào khác. Thời gian tới để thu hút và giữ chân NNL có

chất lƣợng cao VCB cần tiếp tục phát huy, xây dựng môi trƣờng làm việc thân thiện,

nâng cao hơn nữa thu nhập cho đội ngũ nhân viên, có chế độ khen thƣởng kịp thời đối

với các cán bộ/ lãnh đạo có thành tích vƣợt trội, tạo cơ hội thăng tiến và cũng để phù

hợp xu hƣớng và với yêu cầu chung của toàn ngành ngân hàng hay toàn xã hội. Theo

đó, quan hệ cấp trên, cấp dƣới, cán bộ và nhân viên với nhau có văn hóa, nghĩa tình và

giàu lòng nhân ái giúp nhau cùng tiến bộ.

Bên cạnh việc xây dựng môi trƣờng làm việc thân thiện văn minh, hiện đại,

VCB còn phải chú tâm đến việc xây dựng môi trƣờng văn hóa giàu bản sắc tạo sự hài

hòa giữa lợi ích của VCB và ngƣời lao động. Là ngân hàng số 1 Việt Nam, đóng vai trò

chủ lực, chủ đạo của nền kinh tế, VCB luôn nỗ lực đổi mới mạnh mẽ, hội nhập quốc tế

thành công và thực hiện tốt trách nhiệm với cộng đồng, xã hội. Song hành cùng sự phát

triển bền vững của mình luôn là các giá trị văn hóa, các chuẩn mực đạo đức. Văn hóa

VCB chính là lợi thế và là sức mạnh cạnh tranh riêng biệt trên con đƣờng phát triển và

hội nhập quốc tế một cách bền vững...

Văn hóa VCB đã đƣợc xây dựng hơn 55 năm qua là 1 NHTM có môi trƣờng làm

việc trong top 5 nơi làm việc tốt nhất Việt Nam, đây là điều cơ bản để thu hút và giữ

chân NNL có chất lƣợng cao. Do đó VCB cần phải tuyên truyền sâu rộng hơn nữa và tổ

chức thực hiện có hiệu quả trên thực tế; phấn đấu mỗi cán bộ, ngƣời lao động trong

toàn hệ thống đã, đang và sẽ thấm nhuần từng nét giá trị văn hóa, làm việc, gìn giữ và

thực hiện tốt nhất, cao nhất giá trị văn hóa, chuẩn mực đạo đức VCB. Bên cạnh đó, cán

bộ, nhân viên của VCB phải đem đƣợc hơi ấm, giá trị văn hóa VCB lan tỏa đến tất cả

các khách hàng, để mọi khách hàng, mọi doanh nghiệp, nhân dân cả nƣớc thực sự tín

nhiệm, yêu mến. Đồng thời, VCB cần tiếp tục nâng tầm môi trƣờng làm việc chuyên

nghiệp, hiện đại, tạo sự gắn kết chặt chẽ giữa cán bộ và ngƣời lao động. Cán bộ, ngƣời

lao động đƣợc quyền phấn đấu, cống hiến, làm việc hết mình, đƣợc khen thƣởng đúng

với chất lƣợng, kết quả, hiệu quả của cá nhân đóng góp, đƣợc quyền tôn vinh cá nhân

148

xuất sắc, lao động giỏi.

4.2.3. Xây dựng lộ trình cụ thể cho công tác đào tạo, hiện đại hóa, đa dạng

hóa hình thức đào tạo cho NNL đặc biệt chú trọng đào tạo cập nhật kịp thời về sự

thay đổi của cách mạng công nghiệp lần thứ tƣ

Trong những năm qua VCB đã tích cực, chủ động đào tạo, bồi dƣỡng, phát triển

NNL toàn diện, đồng bộ cả số lƣợng, chất lƣợng và cơ cấu, trong đó đặc biệt quan tâm

đến chất lƣợng. Đây là một trong những quan điểm cơ bản, chỉ đạo quá trình phát triển

nhanh, bền vững và đẩy mạnh hội nhập quốc tế. Tuy nhiên, để bảo đảm NNL về chất

lƣợng thì vấn đề đào tạo, bồi dƣỡng, bố trí, sử dụng và chính sách đãi ngộ trong phát

triển NNL của VCB thời gian tới phải đƣợc quan tâm hơn nữa, đầu tƣ có chiều sâu, tạo

sự đột phá về chất lƣợng, phấn đấu nâng tầm ảnh hƣởng, uy tín của VCB trong khu vực

và quốc tế. Do đó, VCB phải chủ động xây dựng chiến lƣợc đào tạo đồng bộ, toàn diện

trên tất cả các mặt, các yếu tố đáp ứng đƣợc nhu cầu phát triển trong thời kỳ công nghệ

số và góp phần thực hiện thắng lợi chiến lƣợc phát triển kinh tế - xã hội đất nƣớc trong

thời kỳ đẩy mạnh công nghiệp hóa, hiện đại hóa đất nƣớc.

Nhằm nâng cao chất lƣợng hoạt động và hƣớng tới mục tiêu quản trị

nguồn nhân lực theo thông lệ quốc tế, không đứng ngoài cuộc cách mạng công

nghiệp 4.0, VCB cần tích cực hoàn thành các dự án về quản trị và phát triển

nguồn nhân lực …. theo đó mô hình tổ chức bộ máy hệ thống đào tạo tại VCB cũng cần

sớm đƣợc kiện toàn. Hơn nữa, trong công tác đào tạo VCB cần tăng cƣờng số hóa bài

giảng và tăng tỷ trọng đào tạo qua chƣơng trình E-learning, đồng thời sớm hoàn thành

việc xây dựng và áp dụng khung năng lực đối với các vị trí công việc sẽ giúp VCB

đánh giá đƣợc thực tế chất lƣợng nhân sự hiện tại so với yêu cầu; đồng thời là cơ sở cho

việc triển khai quản trị nhân sự hiện đại từ tuyển dụng đến phát triển và quản lý nhân

tài, xây dựng lộ trình đào tạo, lộ trình phát triển cho từng cán bộ nhân viên. VCB cần

Sớm hoàn thiện, kiện toàn và nâng cao chất lƣợng hoạt động của trƣờng đào tạo, vận

hành có hiệu quả mô hình đào tạo trong thời kỳ công nghệ số, nâng cao tỷ trọng triển

khai các sản phẩm đào tạo qua mạng mà môi trƣờng ảo để nâng cao khả năng tự nghiên

cứu, tự học của cán bộ nhân viên.

Để đáp ứng việc chuyển đổi theo mô hình công nghệ hiện đại cũng nhƣ nâng cấp

đầu tƣ cơ sở hạ tầng công nghệ, nhân lực ngành tài chính, ngân hàng ngoài am hiểu

chuyên môn nghiệp vụ, có khả năng phân tích dữ liệu, còn phải thành thạo kỹ năng vận

hành công nghệ số. Ngoài ra, VCB cần áp dụng mô hình hoạt động linh hoạt thay vì cấu

149

trúc phòng ban cứng nhắc nhƣ trƣớc đây, ngƣời lao động sẽ cần phải biết nhanh chóng

thích ứng với việc luân chuyển giữa các đội, nhóm đƣợc lập nên nhằm theo kịp các xu

hƣớng và cách thức hoạt động mới của lĩnh vực ngân hàng.

Hội sở chính

Khối vốn

Mô hình 4.1. Mô hình tổ chức bộ máy đào tạo tại VCB

Khối bán lẻ

Khối hỗ trợ

Khối nhân sự

Khối rủi ro

Khối tài chính

Khối bán buôn

Ban tổ chức nhân sự

Trƣờng đào tạo & PTNNL

P NCKH & thƣ viện

P.Quản lý đào tạo

P. Hành chính Tổng hợp

P. Kế toán Tài vụ

Tổng giám đốc P. Tổng giám đốc

Nguồn: Ban tổ chức cán bộ VCB

VCB cần phải thƣờng xuyên làm tốt công tác thống kê, đánh giá hiện trạng phát

triển toàn diện NNL bao gồm cả số lƣợng, chất lƣợng và cơ cấu, theo đó, cần phải xác

định rõ những điểm mạnh và những yếu kém của NNL so với nhu cầu phát triển của

mình; đồng thời, đƣa ra một chính sách đào tạo toàn diện bổ sung những kiến thức còn

thiếu, bộ phận chƣa đạt yêu cầu. Quá trình thực hiện chiến lƣợc phát triển NNL, cần

phải bám sát chiến lƣợc sản xuất kinh doanh của mình, chiến lƣợc phát triển NNL của

ngành Ngân hàng và chiến lƣợc phát triển kinh tế - xã hội của đất nƣớc để xác định nhu

cầu NNL một cách phù hợp cả về số lƣợng, chất lƣợng. Trong đó, cần tập trung công

tác đào tạo nâng cao chất lƣợng NNL cả về phẩm chất đạo đức, trình độ chuyên môn,

nghiệp vụ, ngoại ngữ đặc biệt trình độ nhận thức về các sản phẩm dịch vụ có áp dụng

công nghệ cao...

Trong chiến lƣợc đào tạo VCB cần bổ sung mục tiêu, nội dung chƣơng trình đào

tạo và phát triển nguồn nhân lực tại VCB phù hợp với yêu cầu thay đổi, theo đó xác

định mục tiêu đào tạo là một nội dung quan trọng trong phát triển NNL VCB. Bởi lẽ,

150

trên cơ sở mục tiêu, mô hình chuẩn mới để đáp ứng yêu cầu sự thay đổi nhanh chóng

của công nghệ trong giai đọan mới thì mới có đƣợc nội dung, chƣơng trình đào tạo

chuẩn. Ngƣợc lại, nếu mục tiêu, mô hình đào tạo không rõ ràng, phiến diện sẽ trực tiếp

tác động và ảnh hƣởng lớn đến chất lƣợng NNL và việc đào tạo sẽ không đáp ứng đƣợc

yêu cầu đặt ra. Rõ ràng thời gian tới VCB cần phải xác định đƣợc mô hình, mục tiêu

đào tạo, phát triển NNL VCB trong môi trƣờng CMCN 4.0. Mô hình mục tiêu đào tạo

phải bảo đảm và đáp ứng đƣợc nhu cầu phát triển nhanh chóng của Ngành Ngân hàng

nói chung và của VCB nói riêng trong điều kiện tác động của CMCN 4.0 đang có xu

thế lan tỏa trên toàn cầu.

Cần cụ thể hóa chiến lƣợc đào tạo bắt đầu từ mục tiêu, mô hình đào tạo với nội

dung, chƣơng trình, phƣơng pháp đào tạo khoa học, hợp lý, trƣớc sự phát triển nhanh

chóng của công nghệ đòi hỏi NNL; VCB phải từng bƣớc hoàn thiện với cơ cấu và chất

lƣợng cao, với những kỹ năng cần thiết tối thiểu về công nghệ thông tin để tối đa hoá

khả năng của ngƣời lao động. Cần nhấn mạnh khả năng thu nhận và xử lý thông tin, khả

năng tƣ duy sáng tạo, khả năng hội nhập, làm việc nhóm, khả năng tự học tập suốt đời,

giúp cho ngƣời lao động thích ứng với thị trƣờng lao động, những biến đổi không

ngừng của công nghệ và sự phát triển của ngân hàng trong thời kỳ mới. Do vậy, khi xây

dựng mô hình, mục tiêu đào tạo NNL VCB cần xuất phát từ yêu cầu của hoạt động

kinh doanh; mục tiêu đào tạo cụ thể cho từng vị trí công việc, từng trình độ đào tạo theo

yêu cầu của lộ trình chiến lƣợc phát triển VCB trong thời kỳ CMCN 4.0. Đồng thời,

xây dựng chƣơng trình, nội dung, phƣơng pháp đào tạo hợp lý, bám sát yêu cầu thay

đổi, thậm chí đón đầu về đào tạo công nghệ mới, góp phần nâng cao chất lƣợng, hoạt

động hoạt động kinh doanh của mình trong điều kiện công nghệ số. Đặc biệt quan tâm

đến phát triển NNL chất lƣợng cao cũng nhƣ hoàn thiện tiêu chí đối với NNL chất

lƣợng cao. Đổi mới phƣơng pháp, cách thức đào tạo phù hợp, đủ sức cung cấp NNL đạt

chuẩn theo mô hình kinh doanh trong môi trƣờng mới .

Nguồn nhân lực ở một số lĩnh vực ứng dụng công nghệ cao chuyên sâu hiện tại

còn thiếu, vì vậy, VCB cần tập trung vào những vấn đề hợp tác từ ban đầu với các cơ sở

đào tạo để có NNL mới đƣợc tuyển dụng vào làm việc tại hệ thống VCB đáp ứng đƣợc

yêu cầu của CMCN 4.0.

Xây dựng các tiêu chuẩn nghề nghiệp, áp dụng chứng chỉ hành nghề đối với

một số vị trí cốt lõi trong ngành Ngân hàng; tăng cƣờng hợp tác giữa đơn vị đào tạo và

đơn vị sử dụng lao động trong ngành Ngân hàng; chú trọng đào tạo nguồn nhân lực chất

lƣợng cao đáp ứng yêu cầu phát triển của hệ thống ngân hàng Việt Nam và hội nhập

151

kinh tế quốc tế, đặc biệt là đội ngũ lãnh đạo, chuyên gia đầu ngành để đạt trình độ

ngang tầm khu vực và quốc tế. Tập trung đào tạo lực lƣợng cán bộ nắm bắt đƣợc tiến

bộ khoa học công nghệ và ứng dụng vào thực tiễn của Ngành, đồng thời trang bị, đào

tạo kỹ năng mới cho đội ngũ cán bộ hiện hữu, đảm bảo các cán bộ nghiệp vụ của

NHTM có khả năng ứng dụng công nghệ thông tin, phƣơng thức làm việc tiên tiến, có

năng lực đề xuất, tham mƣu về hoạt động tiền tệ, tín dụng, ngân hàng, phù hợp với

những đòi hỏi của nền kinh tế trong điều kiện hội nhập kinh tế quốc tế sâu rộng và sự

phát triển mạnh mẽ của khoa học công nghệ; tăng cƣờng tính tự chủ và trách nhiệm của

cá nhân.

Đồng thời, đào tạo để xây dựng đội ngũ cán bộ công nghệ thông tin tại các tổ

chức tín dụng có trình độ nghiệp vụ giỏi, tính chuyên nghiệp cao, đáp ứng nhu cầu quản

trị vận hành và làm chủ các hệ thống công nghệ hiện đại; tăng cƣờng hợp tác, tận dụng

hỗ trợ, chuyển giao kỹ thuật, đào tạo nghiệp vụ chuyên sâu từ các tổ chức quốc tế để

nâng cao trình độ, kinh nghiệm, kỹ năng chuyên môn, nghiệp vụ cho đội ngũ cán bộ,

công chức, viên chức, đội ngũ quản lý và nhân viên của ngành Ngân hàng.Việc hiện đại

hoá thời gian tới trong công tác đào tạo tại VCB không chỉ là đƣa phƣơng tiện kỹ thuật,

công nghệ hiện đại, đặc biệt là công nghệ thông tin vào giảng dạy, mà quan trọng hơn

là phải đổi mới tƣ duy đào tạo, xác định lại quan niệm về mục tiêu, yêu cầu đào tạo của

nhà trƣờng đáp ứng với yêu cầu, nhiệm vụ, từ đó thay đổi cách thức dạy học cũng nhƣ

phƣơng pháp, nội dung tổ chức và quản lý giáo dục. Xác định rõ kiến thức cần có, kiến

thức hiện tại và tƣơng lai để lấp đầy khoảng trống giữa cung đào tạo với cầu về PTNNL

của VCB.

Xây dựng cở sở đào tạo chuyên ngành với hệ thống cơ sở hạ tầng hiện đại đáp

ứng yêu cầu, nhiệm vụ phát triển nguồn nhân lực của VCB trong thời kỳ CMCN 4.0,

hiện tại, NNL VCB đƣợc tuyển chọn từ nhiều nguồn khác nhau bao gồm nguồn đào tạo

trong nƣớc và nguồn đào tạo ở nƣớc ngoài. Cùng với hệ thống các nhà trƣờng đào tạo

NNL ngành Ngân hàng, tài chính ở trong nƣớc thì VCB cũng đã có các cở sở đào tạo

riêng của mình. Quá trình đào tạo, phát triển NNL, cơ bản đáp ứng yêu cầu trƣớc mắt,

nhƣng về lâu dài vẫn còn nhiều bất cập đặc biệt là hệ thống cơ sở hạ tầng đào tạo trong

công tác đào tạo nguồn nhân lực chất lƣợng cao.

Trong giai đoạn tiếp theo VCB cần đầu tƣ hạ tầng cho cơ sở đào tạo với quy mô

xứng tầm đáp ứng yêu cầu đổi mới, đó là đào tạo, bồi dƣỡng nguồn nhân lực của VCB

thời kỳ công nghệ số; quản lý và tổ chức hoạt động khoa học; cung cấp dịch vụ tƣ vấn

tài chính; dự báo dự đoán xu thế phát triển ứng dụng công nghệ trong hoạt động của

152

Ngân hàng; thực hiện các hoạt động hợp tác quốc tế và các nhiệm vụ quan trọng khác

trong việc thực hiện chiến lƣợc PTNNL chất lƣợng cao. Theo đó từng bƣớc nâng cao

chất lƣợng đào tạo và triển khai các hoạt động hợp tác quốc tế. Hoàn thiện sớm các

chƣơng trình đào tạo, bồi dƣỡng, củng cố và nâng cao chất lƣợng các phòng ban chức

năng, phát triển Bộ môn nghiệp vụ ngân hàng với đội ngũ giảng viên am hiểu kiến thức

vĩ mô, chuyên sâu lĩnh vực chuyên môn đảm nhiệm, có phƣơng pháp giảng dạy phù

hợp.

Một trong những yếu tố cần thiết trong khâu nâng cao chất lƣợng đào tạo, đổi

mới nội dung của đào tạo là chuẩn hoá đội ngũ cán bộ, đội ngũ giảng viên cơ hữu của

cơ sở đào tạo VCB. Đào tạo bậc cao, đào tạo tại môi trƣờng công nghệ mới cho đội ngũ

giảng viên và giảng viên kiêm chức từ các Phòng/ban tại Trụ sở chính, hệ thống mô

hình ngân hàng thực hành, tài liệu đào tạo, lƣợng kiến thức chuyên ngành, kỹ năng đạt

đƣợc nhằm thực hiện mục tiêu đào tạo đƣợc đặt ra. Việc chuẩn hoá này sẽ là căn cứ để

có cơ sở đánh giá chất lƣợng đào tạo, củng cố và hoàn thiện hệ thống kiểm định chất

lƣợng đào tạo hƣớng tới phát triển NNL của VCB. Đồng thời, tăng cƣờng hợp tác với

các cơ sở đào tạo trong, ngoài ngành và mời các chuyên gia cao cấp từ các ngân hàng

lớn, các tổ chức tài chính tiên phong trong việc ứng dụng công nghệ và nhiều kinh

nghiệm về công tác giảng dạy.

Xây dựng phát triển, nâng cao các phần thực hành trên cơ sở công nghệ mới

(thực hành hồ sơ tín dụng ; tạo khoản vay...); cân bằng tỷ lệ kiến thức giữa lý thuyết và

thực hành, phƣơng pháp giảng dạy và đánh giá kết quả cần mang tính tích cực hơn

nữa... Phát triển về trình độ chuyên môn và kỹ năng giảng dạy đối với đội ngũ giảng

viên cơ hữu; nêu cao đƣợc tinh thần trách nhiệm, ý thức tự giác học tập của học viên,

cần đƣa các chƣơng trình đào tạo kỹ năng, mang tính thực hành cao và hữu dụng đến

với ngƣời đƣợc đào tạo. Căn cứ vào nhu cầu phát triển NNL bổ sung cho từng vị trí và

khoảng trống khung năng lực, hàng năm VCB sẽ đặt hàng các cở sở đào tạo (trong

nƣớc và quốc tế) với yêu cầu đầu ra rõ ràng theo đó VCB sẽ có đƣợc NNL chất lƣợng

cao theo yêu cầu của chính mình.

4.2.4. Tăng cƣờng hợp tác quốc tế để đào tạo và đào tạo chuyên gia về công

nghệ mới đáp ứng yêu cầu của cuộc cách mạng công nghiệp lần thứ tƣ

Phát triển NNL tại VCB phải gắn với hội nhập quốc tế đó là xu thế tất yếu đặc

biệt trong thời kỳ công nghệ số, các Chi nhánh, đơn vị thành viên trong toàn hệ thống,

các bộ phận, lĩnh vực đều phải nhận thức rõ tầm quan trọng của nó. Để bám sát 1 trong

những mục tiêu kinh doanh của mình là đến 2020 VCB cơ bản mô hình quản trị thực

153

hiện theo thông lệ quốc tế, theo đó việc hợp tác đào tạo là xu thế tất yếu VCB cần phải

thực hiện trong thời gian tới. Theo đó, quan tâm đến việc phát triển NNL cho các hoạt

động tái cơ cấu, kiểm soát chất lƣợng hiệu quả tín dụng, nâng cao năng lực tài chính,

phát triển dịch vụ ngân hàng kỹ thuật số, dịch vụ tƣ vấn cho khách hàng, văn hóa doanh

nghiệp, ngoại ngữ, luật pháp quốc tế, theo khung năng lực... chuẩn của khu vực và thế

giới.

Hội nhập là cơ hội để VCB tiếp cận đƣợc với nguồn vốn, công nghệ, kinh

nghiệm và trình độ quản lý của các định chế tài chính lớn trên thế giới, đặc biệt là khi

CMCN 4.0 đang là mối quan tâm của Chính phủ và hệ thống NHTM ở Việt nam. Công

tác đào tạo NNL phải đáp ứng yêu cầu hội nhập quốc tế, trong đó cần tập trung vào

năng lực chuyên môn, kỹ năng nghiệp vụ ngân hàng theo chuẩn của khu vực và thế

giới. Đào tạo nâng cao chất lƣợng NNL cho các hoạt động tái cơ cấu, kiểm soát chất

lƣợng hiệu quả tín dụng, nâng cao năng lực tài chính, phát triển dịch vụ ngân hàng kỹ

thuật số, dịch vụ tƣ vấn cho khách hàng... Đây là một trong những nội dung quan trọng

nhằm kh ng định vị thế và thƣơng hiệu của VCB không chỉ trong nƣớc mà sẽ tiếp tục

mở rộng ra các thị trƣờng nƣớc ngoài; phục vụ tốt thị trƣờng trong nƣớc đồng thời mở

rộng ra thị trƣờng nƣớc ngoài có tiềm năng mà trƣớc hết là các nƣớc trong khu vực có

lợi thế trong quan hệ kinh tế với Việt Nam. Với yêu cầu nhƣ vậy thì việc hợp tác với

các cơ sở đào tạo nƣớc ngoài, với các tập đoàn tài chính lớn trên thế giới sẽ giúp VCB

bổ sung đƣợc kiến thức, kĩ năng mới đáp ứng tốt đƣợc yêu cầu sự thay đổi.

VCB cần phải quan tâm hơn nữa, đầu tƣ thỏa đáng, ƣu tiên các nguồn lực nhƣ tài

chính, cơ chế và chính sách, trong hợp tác đào tạo; phát huy cao độ tinh thần trách

nhiệm, sự nỗ lực phấn đấu của mỗi cán bộ, nhân viên trong việc tự học, tự nâng cao

trình độ chuyên môn; tinh thông nghiệp vụ ngân hàng, nắm vững thông lệ, luật pháp

quốc tế trong các hoạt động liên quan đến nghiệp vụ ngân hàng, nhất là cán bộ, nhân

viên tham gia đào tạo tại các cơ sở nƣớc ngoài.

Đồng thời VCB cần phải thực hiện đồng bộ các giải pháp; tiến hành xây dựng

chiến lƣợc và kế hoạch cụ thể để phát triển đội ngũ cán bộ, chuyên gia có trình độ

chuyên môn sâu, am hiểu luật pháp quốc tế cũng nhƣ kinh nghiệm quản lý, kinh doanh

ngân hàng ở các nƣớc trên thế giới. Vì vậy, đội ngũ cán bộ, nhân viên phải đƣợc gửi đi

đào tạo ở một số nƣớc hoặc liên kết mở tại Việt Nam theo chuẩn quốc tế.

Đa dạng hóa các kênh và phƣơng thức đào tạo, coi trọng đào tạo chính quy và bổ

túc thƣờng xuyên, khuyến khích đào tạo chuyên gia lĩnh vực tài chính, ngân hàng tại

các cở sở đào tạo chuyên nghiệp chất lƣợng cao ở trong nƣớc và quốc tế. Bên cạnh đó,

154

để phát triển lâu dài, VCB cần nghiên cứu để có cơ chế thích hợp nhằm khuyến khích

thu hút và trọng dụng các chuyên gia ngân hàng trình độ cao từ các tổ chức quốc gia

trong khu vực và thế giới. Đồng thời, tăng cƣờng hợp tác quốc tế trên các mặt nhƣ tƣ

vấn xây dựng chính sách phát triển và quản lý thị trƣờng; kiến nghị nhà nƣớc xây dựng

và hoàn thiện khuôn khổ pháp luật cho các hoạt động tài chính, ngân hàng; đào tạo đội

ngũ cán bộ công chức, quản lý nghiệp vụ ngân hàng; từng bƣớc mở cửa và hội nhập với

thị trƣờng các dịch vụ tài chính, ngân hàng thế giới theo lộ trình đã cam kết.

Thông qua đối tác chiến lƣợc – Mizuho Bank Nhật Bản phát triển và đào tạo

cho cán bộ VCB, đặc biệt là việc phối hợp với VCB về lĩnh vực đào tạo và tƣ vấn tổ

chức, chuyển giao công nghệ, quy trình, chính sách với các lãnh đạo trong toàn hệ

thống. VCB cần có Hợp đồng hợp tác chiến lƣợc với Mizuho bank trong công tác đào

tạo cho NNL thời kỳ CMCN 4.0 để đổi mới công tác đào tạo và PTNNL trong thời gian

tới.

Để đáp ứng yêu cầu về mục tiêu dài hạn, nhằm nâng cao trình độ chuyên môn

nghiệp vụ cũng nhƣ nâng cao trình độ học vấn của cán bộ nhân viên, VCB cần có kế

hoạch xúc tiến liên kết đào tạo chƣơng trình Thạc sỹ, Tiến sĩ chuyên ngành “tài chính -

ngân hàng” với các đối tác, cơ sở đào tạo có chất lƣợng cao ở một số nƣớc có thị trƣờng

tài chính ngân hàng phát triển mạnh đi đầu trong ứng dụng công nghệ 4.0. Đồng thời

xác định mục tiêu đào tạo đội ngũ cán bộ nguồn của VCB để đảm bảo xây dựng, phát

triển đội ngũ NNL tài chính, ngân hàng có trình độ đáp ứng đƣợc yêu cầu công nghệ

mới và có kỹ năng, ngoại ngữ đ ng cấp quốc tế.

4.2.5. Hoàn thiện tổ chức bộ máy theo mô hình mới trong điều kiện

CMCN4.0, điều động và luân chuyển cán bộ phù hợp với mục tiêu hiện đại, xây

dựng kế hoạch sử dụng nguồn nhân lực chất lƣợng cao nhằm hợp lý hóa cơ cấu

nhân lực

Xuất phát mục tiêu tầm nhìn của VCB đến năm 2030 và những năm tiếp theo

định hƣớng trở thành ngân hàng số 1 Việt Nam công tác PTNNL là một trong 2 trụ cột

quan trọng trong thời gian tới cần tập trung và đặc biệt quan tâm đến chất lƣợng nguồn

nhân lực. Do đó, Bộ phận quản lý nhân sự của VCB Hội sở chính phải chủ động bám

sát định hƣớng của Ban lãnh đạo xây dựng các lộ trình cụ thể cơ cấu hợp lý bắt đầu từ

khâu tuyển dụng đến khâu đào tạo, luân chuyển điều động và sử dụng NNL.

Công tác bán lẻ đƣợc VCB quan tâm xuyên suốt trong chiến lƣợc kinh doanh của

mình, theo đó thời gian tới với sự đổi mới thiết bị công nghệ, sản phẩm dịch vụ ngân

hàng mới hiện đại ra đời trong thời kỳ CMCN 4.0 đang bùng nổ, nhiều sản phẩm dịch

155

vụ ngân hàng với công nghệ cao sẽ thay thế con ngƣời, do đó sẽ có sự dịch chuyển về

cơ cấu NNL theo xu thế giảm nhân lực hỗ trợ và tác nghiệp, tăng nhân lực cho công tác

bán hàng. Điều đó VCB cần chủ động tính toán trên cơ sở nền tảng công nghệ đầu tƣ

mới cùng với NNL hiện có để có phƣơng án đào tạo cơ cấu lại NNL phù hợp với yêu

cầu của sự phát triển.

Với mục tiêu trở thành Ngân hàng có chất lƣợng NNL tốt nhất trong các NHTM

trong nƣớc, trải qua hơn 55 năm, với chính sách tuyển dụng đào tạo của VCB đặc biệt

là văn hóa VCB đã xây dựng qua nhiều năm thì VCB luôn chú trọng đến chất lƣợng

NNL. Trong thời điểm hiện tại, NNL VCB đang đƣợc đánh giá là 1 trong số NHTM có

chất lƣợng tốt nhất trong thị trƣờng trong nƣớc, tuy nhiên với định hƣớng trở thành

Ngân hàng có chất lƣợng NNL tốt nhất thì VCB cần có kế hoạch nâng cao tỷ trọng

nhân lực có chất lƣợng cao, hạn chế bổ sung nhân lực hỗ trợ và nhân lực tác nghiệp.

Bên cạnh đó, cần có phƣơng án đào tạo dịch chuyển, luân chuyển cán bộ có thể phát

huy nâng cao kiến thức chuyên môn cũng nhƣ tiếp thu nhanh chóng những sản phẩm,

dịch vụ công nghệ tiên tiến.

Vấn đề kế hoạch hóa NNL chất lƣợng cao trong công tác phát triển NNL là nhiệm

vụ khá quan trọng, nó đảm bảo NNL cho hoạt động của mỗi NHTM đáp ứng yêu cầu

đổi mới công nghệ, hơn nữa nó bảo đảm tính hợp lý hóa các vị trí công việc, đảm bảo

vận hành một cách khoa học, hợp lý giảm thiểu chi phí bất hợp lý, nâng cao hiệu quả

kinh doanh và tránh lãng phí NNL. Hơn nữa, khi cuộc CMCN 4.0 phát triển mạnh mẽ

hơn, thì xu thế các NHTM và các doanh nghiệp sẽ phải tìm kiếm NNL để đáp ứng yêu

cầu mới, do đó NNL có chất lƣợng cao là trọng điểm cạnh tranh giữa các doanh nghiệp

và NHTM trong thời gian tới, trong khi nguồn cung đang khan hiếm.

Để giải quyết vấn đề trên trong công tác PTNNL VCB cần quan tâm hơn nữa đến

việc tuyển chọn NNL chất lƣợng cao, bắt đầu từ việc xác định nhu cầu trên cơ sở định

hƣớng, chiến lƣợc kinh doanh, đặc biệt là lộ trình hiện đại hóa, công nghệ hóa các sản

phẩm dịch vụ ngân hàng hiện đại. Hiện nay, xu thế phát triển của hệ thống ngân hàng

hiện đại là gia tăng, nâng cao tỷ trọng thu nhập từ dịch vụ, đa dạng hóa và tiện ích hóa

các sản phẩm dịch vụ ngân hàng đồng thời đẩy mạnh bán lẻ. Vì thế, với nền tảng công

nghệ mới, mô hình quản trị mới NNL phải có trình độ cao về chuyên môn và công nghệ

để vận hành hệ thống, trên cơ sở đó VCB cần xây dựng kế hoạch thu hút NNL có trình

độ chuyên môn cao có khả năng đáp ứng đƣợc các yêu cầu công nghệ mới trong đó cần

lƣu ý đến nền tảng NNL hiện có, chỉ thu hút NNL có chất lƣợng cao ở những mảng

156

công việc hiện đang còn thiếu hoặc chƣa có.

Qua đánh giá thực trạng NNL tại VCB có thể thấy NNL hiện có có nền tảng khá

tốt, đây là thế mạnh của VCB, do đó để giảm thiểu chi phí thu hút NNL chất lƣợng cao

thay vì tuyển dụng mới, VCB cần xây dựng kế hoạch đào tạo dịch chuyển cơ cấu NNL

chất lƣợng cao. Trên cơ sở, yêu cầu công việc của từng bộ phận từng vị trí công việc,

bộ phận quản lý NNL cần lựa chọn, sàng lọc những nhân sự có khả năng đào tạo nâng

cao, hoặc đào tạo để chuyển đổi vị trí công việc trong thời kỳ mới từ đó thiết kế chƣơng

trình và lộ trình đào tạo cụ thể, có thể đào tạo tại các tổ chức, ngân hàng đang áp dụng

thành công những công nghệ mới ở các nƣớc đi đầu về công nghệ 4.0.

Qua phân tích đánh giá về mô hình tổ chức hiện tại của VCB cơ bản đang đáp

ứng tốt yêu cầu hoạt động kinh doanh, tuy nhiên thời gian tới với sự thay đổi nhanh

chóng của công nghệ, cũng nhƣ tính năng mới của sản phẩm dịch vụ ngân hàng ngày

càng áp dụng phổ biến, hơn nữa VCB đang có kế hoạch nâng cấp hạ tầng công nghệ

tiên tiên đáp ứng yêu cầu phát triển. Việc chuyển dịch và hoàn thiện bộ máy cán bộ

đảm bảo duy trì và phát triển, đồng thời nâng cao chất lƣợng hoạt động cần có sự

nghiên cứu hoàn thiện bổ sung, luân chuyển cán bộ một cách hợp lý nhƣ gia tăng tỷ

trọng nhân viên bán hàng, giảm tỷ trọng nhân viên tác nghiệp và lao động giản đơn (bộ

phận giảm này sẽ dần thay thế bằng máy móc do có sự phát triển công nghệ mới). Bên

cạnh đó, có thể sử dụng các dịch vụ công nghệ thuê ngoài, nhƣ bảo hành bảo trì hệ

thống thiết bị tự động, các thiết bị công nghệ cao…

Khi công nghệ phát triển, bộ máy quản lý cần quan tâm theo hƣớng trẻ hóa đội

ngũ cán bộ quản lý đào tạo đội ngũ kế cận ngoài trình độ quản lý, đạo đức và chuyên

môn nghiệp vụ cần có sự quan tâm hơn về sự nhạy cảm của nhóm cán bộ này về công

nghệ mới, đảm bảo có sự tiếp thu tốt về công nghệ hiện đại; hạn chế bổ nhiệm nhân sự

cấp trung có độ tuổi cao, không am hiểu nhiều về công nghệ đặc biệt công nghệ mới;

VCB cần tạo ra 1 môi trƣờng làm việc cho cán bộ nhân viên thỏa sức sáng tạo, áp dụng

công nghệ nâng cao hiệu quả công việc giảm thiểu các bƣớc không cần thiết.

Phát triển an toàn, hiệu quả và bền vững là mục tiêu của mỗi ngân hàng trong hoạt

động, trong đó VCB không nằm ngoài lệ. Việc kiểm soát đảm bảo an toàn trong hoạt

động là nhiệm vụ hết sức cần thiết đối với mỗi ngân hàng. Nếu một ngân hàng mà

không kiểm soát đƣợc rủi ro xảy ra thì hậu quả vô cùng lớn, hơn nữa trong điều kiện

CMCN 4.0 thì việc nâng cao hiệu quả hoạt động của hệ thống kiểm soát là việc phải

làm ngay bởi lẽ công nghệ ngày càng phát triển thì rủi ro về an toàn, bảo mật thông tin

là điều các ngân hàng cần phải đối mặt. Do đó, VCB cần phải có chính sách đào tạo

157

hoặc thu hút nhân lực ở cấp chuyên gia này, theo đó cần chủ động rà soát xây dựng kế

hoạch đào tạo cho nhóm nhân lực có chất lƣợng cao đặc biệt là lĩnh vực công nghệ

thông tin, đào tạo chuyên biệt về lĩnh vực phòng chống rủi ro về công nghệ và rủi ro

khác hoặc xây dựng chính sách thu hút nhân tài từ ngân hàng khác trên cơ sở yêu cầu

của vị trí công việc trong điều kiện mới.

4.3. KHUYẾN NGHỊ

4.3.1. Đối với Nhà nƣớc

+ Chính phủ cần có một chiến lƣợc chung về tiếp cận cách mạng công nghiệp 4.0.

Trong chiến lƣợc đó nêu rõ công việc cụ thể của từng bộ ngành phải làm để đảm bảo

đƣợc mỗi bộ, ngành nhận thức đƣợc công việc cũng nhƣ có sự liên kết với nhau ... tính

liên kết rất cao trong các nghiệp vụ.

+ Sớm xây dựng chiến lƣợc phát triển ngành Ngân hàng đến năm 2025 và tầm

nhìn đến 2030, theo đó, phát triển NHNN trở thành NHTW hiện đại, có mô hình tổ

chức hợp lý; cơ chế vận hành đồng bộ, hiệu lực và hiệu quả, phù hợp với cơ chế thị

trƣờng.

+ Tiếp tục hoàn thiện thể chế về hoạt động tiền tệ - ngân hàng phù hợp với các

nguyên tắc thị trƣờng và cam kết trong quá trình hội nhập quốc tế; theo đó, chỉ đạo

NHNN cần thƣờng xuyên rà soát các văn bản pháp luật, các quy định, hƣớng dẫn có

liên quan đến hoạt động của NHTM để nắm bắt và chỉnh sửa kịp thời, tạo điều kiện

thuận lợi cho các NHTM hiện đại hóa công nghệ ngân hàng.

+ Ƣu tiên nguồn lực hợp lý để phát triển những giải pháp công nghệ thông tin

mới, tích hợp từ các nhà cung cấp: Cảm biến, hệ thống điều khiển, mạng truyền thông

và các ứng dụng kinh doanh và chăm sóc khách hàng.

+ Hoàn thiện khuôn khổ pháp lý về định danh khách hàng điện tử (e-KYC), đảm

bảo nhận diện, xác thực chính xác khách hàng dựa trên: (i) nền tảng công nghệ mới

(sinh trắc học, trí tuệ nhân tạo), chữ ký điện tử, cuộc gọi video trực tuyến (Skype,

Facebook, Viber,...); (ii) kết nối, chia sẻ dữ liệu giữa ngành ngân hàng với cơ sở dữ liệu

quốc gia về dân cƣ; hoặc quy định phân loại tài khoản theo cấp độ với hạn mức giao

dịch và phạm vi sử dụng khác nhau.

+ Nghiên cứu, xây dựng khuôn khổ quản lý ứng dụng các công nghệ chủ chốt của

CMCN 4.0 phù hợp với thực tiễn và thông lệ quốc tế; hoàn thiện khuôn khổ pháp lý về

việc tăng cƣờng đảm bảo an ninh, an toàn trong hoạt động ngành Ngân hàng nhằm

phòng tránh những sự cố có thể xảy ra và những cuộc tấn công mạng từ bên ngoài.

158

4.3.2. Đối với NHNN Việt Nam

Quá trình toàn cầu hóa và hội nhập kinh tế quốc tế đang diễn ra nhanh chóng và

sâu rộng, tác động đến mọi hoạt động của nền kinh tế xã hội; đồng thời, sự phát triển

mạnh mẽ của cuộc cách mạng khoa học - công nghệ, nền kinh tế tri thức đang trở thành

mục tiêu của nhiều quốc gia trên thế giới nhằm sử dụng tri thức nhƣ một nhân tố quan

trọng trong việc phát triển kinh tế, xã hội.

+ Do vậy, định hƣớng của ngành ngân hàng trong thời gian tới là phải xây dựng

hoàn thiện cơ sở pháp lý tiếp cận cuộc cách mạng công nghiệp 4.0. nhƣ xây dựng cơ sở

pháp lý cho ngân hàng đại lý và nhiều hoạt động khác. Để làm đƣợc việc này Ngân

hàng nhà nƣớc đã đề xuất trình Chính phủ ban hành khuôn khổ pháp lý thử nghiệm cho

ph p sử dụng nhiều sản phẩm dịch vụ mới đối với doanh nghiệp fintech trong lĩnh vực

ngân hàng.

+ Tăng cƣờng các biện pháp đảm bảo an ninh, an toàn cho các hệ thống thanh toán;

phát hiện, đấu tranh, phòng ngừa, ngăn chặn và xử lý các hành vi vi phạm pháp

luật trong lĩnh vực thanh toán thẻ, ATM, POS và các phƣơng thức thanh toán sử dụng

công nghệ cao.

+ Xây dựng cơ sở hạ tầng tài chính hiện đại, hội nhập khu vực và quốc tế đáp ứng

yêu cầu phổ cập tài chính chất lƣợng cao cho nền kinh tế; phát triển dịch vụ ngân hàng

đa dạng có hàm lƣợng tri thức và công nghệ cao; nâng cao khả năng tiếp cận dịch vụ

ngân hàng của ngƣời dân.

Định kỳ rà soát, đánh giá khuôn khổ pháp lý và phƣơng thức giám sát hiện hành,

tìm ra các khoảng trống trong khuôn khổ thanh tra, giám sát và quản lý hiện hành để

kịp thời bổ sung, điều chỉnh đảm bảo phù hợp với những thay đổi trong ngành ngân

159

hàng và cách thức các dịch vụ tài chính đƣợc cung cấp.

Tiểu kết chƣơng 4

Phát triển NNL trong một NHTM là một quá trình gắn liền với chiến lƣợc phát

triển kinh doanh của từng Ngân hàng và nó giữ một vai trò quan trọng trong việc thúc

đẩy và quản trị kinh doanh của ngân hàng phát triển theo đúng quan điểm định hƣớng

của nhà quản trị. Trên cơ sở những luận giải và phân tích đánh giá thực trạng PTNNL

và mục tiêu phƣơng hƣớng hoạt động của VCB thời kỳ công nghệ số trong chƣơng này,

NCS đƣa ra quan điểm và giải pháp PTNNL đối với VCB thời kỳ CMCN 4.0. Cụ thể

là:

VCB cần phải hoàn thiện chiến lƣợc phát triển nguồn nhân lực trong điều kiện

cách mạng công nghiệp lần thứ tƣ; xây dựng mô hình tuyển dụng thống nhất từ Hội sở

đến các Chi nhánh, hoàn thiện cơ chế chính sách thu hút nhân tài, nhân lực có chất

lƣợng cao; cụ thể hóa chiến lƣợc phát triển nguồn nhân lực, xây dựng lộ trình cụ thể

cho công tác đào tạo, hiện đại hóa, đa dạng hóa hình thức đào tạo cho NNL đặc biệt

chú trọng đào tạo cập nhật kịp thời về sự thay đổi của cách mạng công nghiệp lần thứ

tƣ; tăng cƣờng hợp tác quốc tế đào tạo và đào tạo chuyên gia về công nghệ mới đáp ứng

yêu cầu của cuộc cách mạng công nghiệp lần thứ tƣ, cuối cùng là hoàn thiện tổ chức bộ

máy theo mô hình mới trong điều kiện CMCN4.0, điều động và luân chuyển cán bộ

phù hợp với mục tiêu hiện đại, xây dựng kế hoạch sử dụng nguồn nhân lực chất lƣợng

cao nhằm hợp lý hóa cơ cấu nhân lực.

Để thực hiện tốt các giải pháp trên trên cần có sự vào cuộc của toàn hệ thống

VCB, bên cạnh đó đối với Nhà nƣớc, Ngân hàng nhà nƣớc Việt Nam cần có chính sách

đồng bộ và có sự quan tâm thích đáng trong việc xây dựng, sửa đổi bổ sung những chính

160

sách có liên quan nhƣ ở phần kiến nghị đã đƣợc trình bày ở chƣơng này.

Kết Luận

Nguồn nhân lực là một trong những lợi thế quan trọng, là nhân tố quyết định sự

phát triển của các doanh nghiệp nói chung và ngành Ngân hàng nói riêng. Trong nền

kinh tế thị trƣờng định hƣớng xã hội chủ nghĩa và hội nhập quốc tế thì vai trò của con

ngƣời, NNL, PTNNL càng đặc biệt quan trọng trong xây dựng chiến lƣợc kinh doanh

của mỗi ngân hàng. Để thực hiện thắng lợi Chiến lƣợc kinh doanh của VCB, cần tập

trung phát triển NNL toàn diện trên tất cả các mặt; tuy nhiên, luận án đƣợc nghiên cứu,

tiếp cận dƣới góc độ kinh tế để khái quát đầy đủ nhất nội dung phát triển NNL tại VCB.

Luận án đã làm sáng tỏ bản chất và nội dung PTNNL trong một NHTM, trong đó

lƣu ý mục tiêu nâng cao về chất lƣợng, số lƣợng và hợp lý hóa cơ cấu NNL trong hoạch

định PTNNL thông qua năng lực các vị trí công việc coi hoàn thiện tổ chức bộ máy

quản lý, nâng cao chất lƣợng lao động; đồng thời tham khảo các kinh nghiệm về

PTNNL tại một số ngân hàng tiên tiến trên thế giới rút ra bài học kinh nghiệm PTNNL

cho các NHTM trong nƣớc; đồng thời phân tích yêu cầu của cách mạng công nghiệp

4.0 đối với PTNNL của các NHTM trong nƣớc từ đó tìm ra các nhân tố ảnh hƣởng đến

PTNNL các NHTM trong điều kiện CM 4.0 .

Từ việc phân tích thực trạng công tác PTNNL của VCB giai đoạn 2016-2020, tác

giả đã làm rõ những tác động của công tác PTNNL đến kết quả hoạt động kinh doanh

trong thời gian qua; đƣa ra những dự báo về xu thế PTNNL của các NHTM thời kỳ

CMCN 4.0 để giúp VCB có cơ sở hoạch định chính sách PTNNL trong tƣơng lai; đồng

thời cũng chỉ ra đƣợc tồn tại hạn chế, bất cập và nguyên nhân trong công tác PTNNL

của VCB trong giai đoạn hiện nay để có giải pháp điều chỉnh phù hợp góp phần thúc

đẩy hoạt động kinh doanh trong những năm tiếp theo.

Trên cơ sở quan điểm, mục tiêu PTNNL VCB và phân tích đánh giá thực trạng

công tác PTNNL của VCB trong thời gian qua và những vấn đề đặt ra trong công tác

PTNNL đƣợc đề cập ở chƣơng 3, tác giả đƣa ra 5 giải pháp PTNNL cho VCB trong

điều kiện 4.0. Cụ thể là:

1. Hoàn thiện chiến lƣợc phát triển nguồn nhân lực của Ngân hàng Thƣơng mại

Cổ phần Ngoại thƣơng Việt Nam trong điều kiện cách mạng công nghiệp lần thứ tƣ.

2. Thống nhất quy trình, phƣơng pháp và làm tốt công tác tuyển dụng từ hội sở

đến các chi nhánh, hoàn thiện cơ chế chính sách thu hút nhân tài, nhân lực có chất

161

lƣợng cao.

3. Xây dựng lộ trình cụ thể cho công tác đào tạo, hiện đại hóa, đa dạng hóa hình

thức đào tạo cho NNL đặc biệt chú trọng đào tạo cập nhật kịp thời về sự thay đổi của

cách mạng công nghiệp lần thứ tƣ

4. Tăng cƣờng hợp tác quốc tế để đào tạo và đào tạo chuyên gia về công nghệ

mới đáp ứng yêu cầu của cuộc cách mạng công nghiệp lần thứ tƣ.

5. Hoàn thiện tổ chức bộ máy theo mô hình mới trong điều kiện CMCN 4.0,

điều động và luân chuyển cán bộ phù hợp với mục tiêu hiện đại, xây dựng kế hoạch sử

dụng nguồn nhân lực chất lƣợng cao nhằm hợp lý hóa cơ cấu nhân lực.

Trong các giải pháp trên có nhấn mạnh các giải pháp phát triển về số lƣợng, chất

lƣợng và cơ cấu NNL để đảm bảo phù hợp với mục tiêu chiến lƣợc và tầm nhìn của

VCB đến năm 2030, bên cạnh đó tác giả cũng đƣa ra một số kiến nghị đề xuất với Nhà

nƣớc, NHNN tiếp tục hoàn thiện thể chế chính sách, hành lang pháp lý tạo điều kiện

162

thuận lợi trong công tác PTNNL của các NHTM trong thời kỳ CMCN 4.0.

DANH MỤC TÀI LIỆU THAM KHẢO

iếng Việt

[1] Anh Tuấn, Minh Nguyệt, Thanh Hóa, Ngọc Diễm (2019), Cẩm nang thực hành

tuyển dụng, NXB Lao động-Xã hội;

[2] Bộ công thƣơng (2010), Kỷ yếu hội thảo quốc tế thương mại điện tử và phát triển

nguồn nhân lực, NXB Công thƣơng;

[3] Chu Văn Cấp, Trần Ngọc Tình (2015), Giáo dục - đào tạo và phát triển

nguồn nhân lực của Hàn Quốc và những gợi mở cho Việt Nam, NXB Chính trị

Quốc gia;

[4] Đại học Hải Phòng (2017) Kỷ yếu “Nâng cao năng lực quản lý kinh tế và quản trị

kinh doanh trong bối cảnh CMCN lần thứ 4”, NXB Lao động;

[5] Đại học Khoa học Tự nhiên (2018), Kỷ yếu hội thảo khoa học giải pháp phát triển

nguồn nhân lực và khoa học - công nghệ phục vụ bền vững, thích ứng với biến đổi

khí hậu và cách mạng công nghiệp 4.0, NXB Khoa học Tự nhiên và Công nghệ;

[6] Đàm Đức Vƣợng (2012), Thực trạng và giải pháp phát triển nhân lực Việt Nam,

NXB Khoa học xã hội, Hà Nội;

[7] Đặng Thị Việt Đức, Nguyễn Thu Hương (2016), Quản trị tri thức trong Doanh

nghiệp, NXB Thông tin và Truyền thông;

[8] Đặng Xuân Hoan (2013), Phát triển nguồn nhân lực đáp ứng yêu cầu công nghiệp

hóa hiện đại hóa và hội nhập quốc tế, NXB Học viện Chính trị Quốc gia;

[9] Đinh Văn Tới (2016), Quản trị nhân lực của Doanh nghiệp Việt nam vai trò và tác

động, NXB Đại học Quốc gia Hà nội;

[10] Đỗ Văn Dũng chủ biên, Phạm Thanh Hằng, Đỗ Mạnh Hùng (2020), Nâng cao chất

lượng Nguồn nhân lực và phát triển hệ thống khách hàng cho các doanh nghiệp

Việt nam, NXB Tài chính;

[11] Glenn Elliott, Debra Corey (2020), Chiến lược phát triển nhân viên, NXB Đại học

Kinh tế Quốc dân;

[12] Hoàng Minh Lợi Viện Hàn lâm khoa học xã hội Việt nam (2016), Chính sách phát

triển nguồn nhân lực Chất lượng cao ở Nhật bản và Hàn Quốc, gợi ý cho Việt

nam, NXB khoa học và xã hội;

[13] Lê Minh Quân (2018), Nghệ thuật Quản lý con người, NXB Hồng Đức;

[14] Lê Phƣơng Lan (2018), Cuộc cách mạng công nghiệp thế hệ thứ 4 - Xu hướng phát

163

triển sản phẩm, dịch vụ ngân hàng và khuyến nghị chính sách đối với ngân hàng

nhà nước Việt Nam;

[15] Lê Văn Phục (2013), Kinh nghiệm phát triển nguồn nhân lực chất lƣợng cao của

một số nƣớc trên thế giới. Tạp chí Lý luận chính trị, số 6, trang 67;

[16] Lê Xuân Tình (2014), Phát triển nguồn nhân lực khoa học chất lƣợng cao tại Đại

học Quốc gia Hà Nội. Tạp chí kinh tế và dự báo, số 7, trang 33-35;

[17] Mộc Châu (2020), Quản trị Nhân sự thông minh bằng dữ liệu, NXB Công thƣơng;

[18] Ngân hàng Nhà nƣớc (2018) Chiến lƣợc phát triển ngành Ngân hàng Việt Nam đến

năm 2025, định hƣớng đến năm 2030 (Quyết định số 986/QĐ-TTg ngày 8/8/2018

của Thủ tướng Chính phủ);

[19] Ngân hàng Nhà nƣớc (2019), Báo cáo cập nhật tình hình triển khai chỉ thị số

16/CT-TTg của Thủ tướng CP về việc tăng cường năng lực tiếp cận cuộc CMCN

4.0 của ngành ngân hàng năm 2018;

[20] Ngân hàng Nhà nƣớc (2019), Dự thảo Đề án Cơ chế quản lý thử nghiệm hoạt động

Fintech trong lĩnh vực ngân hàng;

[21] Ngân hàng Nhà nƣớc Việt Nam (2018), Kế hoạch hành động của ngành Ngân hàng

thực hiện Chỉ thị 16/CT-TTg của Thủ tƣớng CP về việc tăng cƣờng năng lực tiếp

cận cuộc CMCN 4.0 đến năm 2020 và định hƣớng đến năm 2025(Quyết định số

2617/QĐ-NHNN ngày 28/12/2018 của Thống đốc NHNN);

[22] Ngân hàng TMCP Ngoại thƣơng Việt Nam (2020), Báo cáo thường niên năm

2020;

[23] Ngân hàng TMCP Ngoại thƣơng Việt Nam (2019), Đề án cơ cấu lại Ngân hàng

TMCP Ngoại thương Việt nam đến năm 2025;

[24] Ngân hàng TMCP Ngoại thƣơng Việt Nam (2019), Đề án quản trị và PTNNL gân

hàng TMCP Ngoại thương Việt nam đến năm 2025;

[25] Nghiêm Xuân Thành (2017), “Cách mạng công nghiệp lần thứ 4 và sự chuẩn bị

của ngành ngân hàng”, Tạp chí Tài chính, số 2;

[26] Ngô Sỹ Trung, (2013) Chính sách thu hút và sử dụng nhân tài của một số quốc gia

trên thế giới và bài học kinh nghiệm đối với Việt Nam. Tạp chí lao động và xã hội,

số 449, trang 24-25;

[27] Ngô Thanh Dũng (2016), Kinh nghiệm của Ngân hàng Kỹ thương Việt Nam trong

công tác phát triển nguồn nhân lực, Luận văn thạc sĩ Quản lý công, Trường Đại

học Thành Đông;

164

[28] Nguyễn Cƣờng (2019), KPI công cụ Quản lý Nhân sự hiệu quả, NXB Kinh tế

Quốc dân;

[29] Nguyễn Đình Đức (2015), Đào tạo nhân tài: Sứ mệnh và đặc sản của Đại học Quốc

gia Hà Nội. Tạp chí khoa học và công nghệ Việt Nam, số 6, trang 17-21;

[30] Nguyễn Duy Hƣng (2013), Phát triển nguồn nhân lực tại khối tín dụng tiêu dùng

ngân hàng Việt Nam thịnh vượng, Luận văn Thạc sĩ, Trường Đại học Lao động -

xã hội;

[31] Nguyễn Thị Lê Châm (2016), Kinh nghiệm phát triển nguồn nhân lực ở một số

quốc gia trên thế giới và bài học kinh nghiệm cho Việt Nam, NXB Lý luận Chính

trị;

[32] Nguyễn Thị Minh Nhàn (2020), Phát triển nguồn nhân lực định hướng công dân

toàn cầu, NXB Đại học Quốc gia Hà nội;

[33] Nguyễn Thị Thanh Quý (2017), Phát triển nguồn nhân lực ngành hàng không Việt

Nam, NXB Công thƣơng;

[34] Nguyễn Thị Thuần Vân (2017) luận án tiến sĩ chuyên Ngành kinh tế chính trị

“Phát triển Nguồn nhân lực Ngân hàng thương mại Cổ phần Công thương Việt

Nam”, Học viện Chính trị Bộ quốc phòng, Hà nội;

[35] Nguyễn Trần Bảo Quyên (2020) Tư duy mới về quản trị nhân sự, NXB Dân trí;

[36] Nguyễn Văn Bình chủ biên (2017), “Việt Nam với cuộc cách mạng công nghiệp

lần thứ tư”, nhà xuất bản Đại học Kinh tế quốc dân;

[37] Nguyễn Xuân Canh (2013), Chiến lƣợc thu hút và sử dụng nhân tài trong khu vực

công. Tạp chí tổ chức nhà nước, số 4, trang 26-28;

[38] Phạm Đức Tiến (2017), Luận án Tiến sĩ “Phát triển nguồn nhân lực chất lượng

cao trong quá trình Việt Nam hội nhập quốc tế”, Đại học quốc gia Hà Nội;

[39] Phạm Hồng Việt (2014), Vai trò của đào tạo trong việc nâng cao chất lƣợng ngành

Tài chính ngân hàng hiện nay, Tạp chí Quản lý kinh tế, số tháng 2/2014;

[40] Phạm Minh Nghĩa (2013), Kinh nghiệm của Nhật Bản và Singapore trong phát

triển nguồn nhân lực. Tạp chí kinh tế và dự báo, số 24, trang 94-96;

[41] Phạm Xuân Hòe (2017) “Ngân hàng Việt Nam với cách mạng công nghiệp lần thứ

4 và những định hướng tiếp cận, nhà xuất bản Đại học Kinh tế quốc dân;

[42] Phan Thanh Lâm, Nguyễn Tiến Dũng (2017), Cẩm nang Quản trị điều hành, NXB

Phụ nữ;

[43] Ravin Jessulthasan & John Boundreau (2019), Nguồn nhân lực trong thời đại số,

165

NXB Đại học Kinh tế Quốc dân;

[44] Thủ tƣớng Chính phủ (2017) Chỉ thị số 16/CT-TTg của Thủ tướng Chính phủ: Về

việc tăng cường năng lực tiếp cận cuộc Cách mạng công nghiệp lần thứ 4;

[45] Thùy Dƣơng (2018), Ngành ngân hàng thích ứng như thế nào với cách mạng công

nghiệp 4.0, https://baotintuc.vn/thi-truong-tai- chinh/nganh-ngan-hang-thich-ung-

cach-mang- cong-nghiep-40-20180615154704836.htm;

[46] Tổng cục Thống kê (2020), Báo cáo tình hình phát triển kinh tế - xã hội

quý IV/2020;

[47] Trần Thị Vân Hoa (2017), Cách mạng công nghiệp 4.0 vấn đề đặt ra cho phát triển

kinh tế xã hội và hội nhập quốc tế của Việt Nam, NXB Chính trị Quốc gia sự thật;

[48] Từ Thúy Anh và đồng sự (2020) “Cơ sở khoa học xây dựng chiến lược phát triển

nguồn nhân lực Việt Nam đáp ứng yêu cầu phát triển kinh tế - xã hội trong bối

cảnh Cách mạng công nghiệp lần thứ 4”, Đề tài nghiên cứu khoa học cấp quốc gia,

Mã số: KHGD/16-20, http://chuongtrinhkhgd.moet.gov.vn/content/;

[49] Uyên Hƣơng Mẫn (2019), Quản lý Nhân sự trong thời đại số, NXB Công thƣơng;

[50] Viện Chiến lƣợc ngân hàng (2016), Báo cáo đánh giá tác động của cuộc CMCN

4.0 và một số định hướng hoạt động của ngành Ngân hàng Việt Nam;

[51] Vũ Văn Thực (2016), Giải pháp nâng cao chất lƣợng nguồn nhân lực ngành ngân

hàng, Tạp chí Phát triển và hội nhập, Số 26 (36), Tháng 1-2/2016, Trang 110-115,

https://www.uef.edu.vn/newsimg/tap-chi-uef/2016-01-02-26/17.pdf;

iếng Anh

[52] Accenture (2018), Future Workforce Survey – Banking Realizing The Full Value

Of AI, https://www.accenture.com/_acnmedia/PDF-77/Accenture-Workforce-

Banking-Survey-Report;

[53] Al-Daibat, B.F., & Irtaimeh, H. (2012), The role of strategic HRM in the Jordanian

banking sector through implementation TQM. European Scientific Journal;

[54] Aldlaigan, A.H, & Francis A.B. (2020), SYSTRA-SQ: A new measure of bank

service quality. International Journal of Service Industry Management;

[55] Amanda E. Green (2010), Managing Human Resources in a Decentralized Context,

The International Bank for Reconstruction and Development, The World Bank;

[56] Ansari, F., Erol, S. and Sihn. W. (2018), “Rethinking Human-Machine Learning in

Industry 4.0: How Does the Paradigm Shift Treat the Role of Human Learning?”,

Procedia Manufacturing, Vol. 23, pp. 117-122;

166

[57] Bag, S., Wood, L. C., Mangla, S. K. and Luthra, S. (2020), “Procurement 4.0 and

its implications on business process performance in a circular economy”,

Resources, Conservation and Recycling;

[58] Bag, S., Wood, L. C., Xu, L., Dhamija, P. and Kayikci. Y. (2020), “Big data

analytics as an operational excellence approach to enhance sustainable supply

chain performance”, Resources, Conservation and Recycling;

[59] Bahia K, & Jacques, N (2000), A reliable and valid measurement scale for the

perceived service quality of banks, International Journal of Bank Marketing;

[60] Bank Governance Leadership Network (2018), The future of talent in banking:

workforce evolution in the digital era,E/ey-the-future-of-talent-in-banking.pdf [60];

[61] Barreto, L., Amaral, A. and Pereira. T. (2017), “Industry 4.0 implications in

logistics: an overview”, Procedia Manufacturing;

[62] Bartel, P.A. (2004) „Human resource management and organizational

performance: evidence from retail banking‟, Industrial and Labor Relations

Review;

[63] Benjamin O.Akinyemi – Canadian Center of Science and Education, Human

Resources Management Climate in Banking Sector – International Journal of

Business and Management (2014);

[64] Bigliardi, B. and Galati, F. (2013) „Models of adoption of open innovation within

the food industry‟, Trends in Food Science & Technology;

[65] Bigliardi, B., Dormio, I.A. and Galati, F. (2012) „The adoption of open innovation

within the telecommunication industry‟, European Journal of Innovation

Management;

[66] Büchi, G., Cugno, M., and Castagnoli. R. (2020), “Smart factory performance and

Industry 4.0.” Technological Forecasting and Social Change;

[67] Bullinger, C.A., Rass, M., Adamczyk, S., Moeslein, M.K. and Sohn, S. (2012)

„Open innovation in health care: analysis of an open health platform‟, Health

Policy;

[68] Büschgens, T., Bausch, A. and Balkin, B.D. (2013) „Organizational culture and

innovation: a meta-analytic review‟, Journal of Product Innovation Management;

[69] Bushmarrin, (2002) Eager intellectual labor in countries with marketing economic;

[70] Calabrese, A., Levialdi Ghiron, N. and Tiburzi, L. (2020), “„Evolutions‟ and

„revolutions‟ in manufacturers‟ implementation of industry 4.0: a literature review,

a multiple case study, and a conceptual framework”, Production Planning &

167

Control;

[71] Charles Greer (2001), Strategies human resources management, Prentice Hall.

[132];

[72] Chen, C. and Huang, J. (2009) „Strategic human resource practices and innovation

performance-the mediating role of knowledge management capacity‟, Journal of

Business Research;

[73] Chris s. (2014), What is a digital bank? https://thefinanser.com /2014/12/what-is-

a- digital-bank.html/;

[74] Christian Batal (2002), Human Resource Management in Public sector;

[75] Collins, C.J. and Clark, K.D. (2003) „Strategic human resource practices, top

management team social networks and firm performance: the role of human

resource practices in creating organizational competitive advantage‟, Academy of

Management Journal;

[76] David Ulrich (2001), Human resourse Champions, Harvard Business Review

Press;

[77] Dessler, G. (2015), Human Resource Management 14th Edition, Pearson

Education Limited, Differentiating between types of financial institutions,

[78] Garavan, T., Shanahan, V., Carbery, R. and Watson. S. (2016), “Strategic human

resource development: Towards a conceptual framework to understand its

contribution to dynamic capabilities.” Human Resource Development

International;

[79] Gilles Dussault and Carl-Ardy Dubois (2003), Human resources for health

policies: A critical component in health policies, The International Bank for

Reconstruction an Development, The World Bank;

[80] Gowan, Lepak (2020) human resources management, Managing Employees for

Competitive Advantage;

[81] Hawler, J. D., & Paek, J (2008), “Developing human resources for the technical

workforce: a comparative study of Korea and Thailand”, International Journal of

Training and Development;

[82] John M.Ivancevich Tenth edition (2007), Human Resource Management,

McGraw-Hill companies;

[83] K C Chakrabarty (2012), Human Resources Management – in banks – need for a

new perspective;

168

[84] Karen Higginbottom (2015), “HR Challenges Facing The Banking Sector in 2015;

[85] Khandelwal, K. and Upadhyay. A. K. (2019), “Virtual reality interventions in

developing and managing human resources”, Human Resource Development

International;

[86] Li, J. (2016), “Technology advancement and the future of HRD research”, Human

Resource Development International;

[87] Li, J. and Herd. A. M. (2017), “Shifting Practices in Digital Workplace Learning:

An Integrated Approach to Learning, Knowledge Management, and Knowledge

Sharing”, Human Resource Development International;

[88] Luthra, S. and Mangla, S. K. (2018), “Evaluating challenges to Industry 4.0

initiatives for supply chain sustainability in emerging economies”, Process Safety

and Environmental Protection;

[89] Madanat, H.G., & Khasawneh, A.S. (2018), Level of effectiveness of human

resource management practices and its impact on employees'satisfaction in the

banking sector of Jordan. Journal of Organizational Culture, Communications and

Conflict;

[90] Marengo, L. (2019), “Is this time different? A note on automation and labour in the

fourth industrial revolution”, Journal of Industrial and Business Economics;

[91] Motevideo (2004), Human development and training, ILO/Cinterfor, Geneva. 137.

Leonard Nadler & Zeace Nadler (1990), The hand book of Human Resource, 1-3

New York, John Wiley;

[92] Oh, E. G. and Huang, W. H. D. (2018), “A review of technology research in HRD

from a design-based research perspective”, Human Resource Development

Review;

[93] Preuveneers, D. and Ilie-Zudor, E. (2017), “The intelligent industry of the future:

A survey on emerging trends, research challenges and opportunities in Industry

4.0.”, Journal of Ambient Intelligence and Smart Environments;

[94] Rakesh, R. (2012), Quality Assessment of Banking Industry Using the Servqual

Model, Indian Streams Research Journal;

[95] Ras, E., Wild, F., Stahl, C. and Baudet. A. (2017), “Bridging the skills gap of

workers in Industry 4.0 by human performance augmentation tools: Challenges

and roadmap”, In Proceedings of the 10th International Conference on Pervasive

Technologies Related to Assistive Environments;

[96] Schmid Mast, M., Kleinlogel, E. P., Tur, B. and Bachmann, M. (2018), “The future

169

of interpersonal skills development: Immersive virtual reality training with virtual

humans”, Human Resource Development Quarterly;

[97] Sivathanu, B. and Pillai. R. (2018), “Smart HR 4.0–how industry 4.0 is disrupting

HR”, Human Resource Management International Digest;

[98] Smith, A. (1776), An Inquiry into the Nature and Causes of the Wealth of Nations,

Book 2 - Of the Nature, Accumulation, and Employment of Stock, London:

Methuen & Co;

[99] Strandhagen, J. O., Vallandingham, L. R., Fragapane, G., Strandhagen, J. W.,

Stangeland, A. B. H. and Sharma, N. (2017), “Logistics 4.0 and emerging

sustainable business models”, Advances in Manufacturing;

[100] Talib, F., & Rahman, Z. (2012), Impact of total quality management and service

quality in the banking sector, Journal of Telecommunications System &

Management, 1(2), 1-5;

[101] Telukdarie, A., Buhulaiga, E. ., Bag, S. ., Gupta, S. and Luo. Z. (2018), “Industry

4.0 implementation for multinationals”, Process Safety and Environmental

Protection;

[102] Whysall, Z, Owtram, M. and Brittain. S. (2019), “The new talent management

challenges of Industry 4.0”, Journal of Management Development;

[103] Zureikat, K.K. (2017), The extent of applying e-human resources from the

perspective of human resource managers within commercial banks in

170

Jordan, International Business and Management.

Phụ lục 1. PHIẾU ĐIỀU TRA, KHẢO SÁT

VỀ CÔNG TÁC PHÁT TRIỂN NGUỒN NHÂN LỰC CỦA VCB

(Mẫu 01- Áp dụng chung cho các cá nhân đang làm việc tại VCB)

Kính gửi: Anh/chị …………………………………………………….

Tôi tên là: Thiều Quang Hiệp – Là NCS trường Đại học kinh doanh và Công

nghệ Hà Nội. Tôi đang thực hiện đề tài nghiên cứu về “Phát triển nguồn nhân lực

Ngân hàng Thương mại Cổ phần Ngoại thương Việt nam thời kỳ cách mạng công

nghiệp lần thứ tư”, những ý kiến và sự giúp đỡ của Anh/Chị thông qua phiếu điều tra là nền tảng giúp chúng tôi hoàn thành nhiệm vụ nghiên cứu của mình. Chúng tôi xin cam

kết các thông tin thu được từ phiếu điều tra chỉ phục vụ cho mục đích nghiên cứu và

những thông tin cá nhân sẽ được giữ bí mật.

Trân trọng cảm ơn các Anh chị chia sẻ thông tin!

Xin Anh/Chị cho biết quan điểm của mình và đánh dấu (X) và ô phù hợp

theo các câu hỏi dƣới đây:

A. Khảo sát về chiến lƣợc kinh doanh và chiến lƣợc PTNNL tại VCB (ph n

n y chỉ áp dụng cho các tr ởng, phó các đ n vị đ ợc khảo sát) 1. Quan điểm của Anh/chị về chiến lƣợc kinh doanh của VCB có phù hợp với xu

thế CMCN 4.0 hay không?

Rất phù hợp Phù hợp Phù hợp 1 phần Không phù hợp Ý kiến khác

2. Theo Anh/chị chiến lƣợc PTNNL có phù hợp với chiến lƣợc kinh doanh của

VCB hay không? Rất phù hợp Phù hợp Phù hợp 1 phần Không phù hợp Ý kiến khác

3. Anh/chị cho biết sự phù hợp của chiến lƣợc PTNNL của VCB hiện tại với sự

phát triển của cuộc CMCN 4.0 hay không?

Rất phù hợp Phù hợp Phù hợp 1 phần Không phù hợp Ý kiến khác

B. Khảo sát về số lƣợng, cơ cấu nguồn nhân lực của VCB 1. Số lƣợng lao động đang làm việc tại đơn vị nơi Anh/Chị công tác có đảm bảo

đáp ứng yêu cầu công việc hay không? Rất tốt Tốt Bình thƣờng Không tốt Kém

2. Số lƣợng lao động tin học, lao động quản lý giao dịch tự động của đơn vị

Anh/Chị có đáp ứng đƣợc nhu cầu công việc hay không?

Rất tốt Tốt Bình thƣờng Không tốt Kém

3. Cơ cấu lao động hiện nay tại đơn vị làm việc Anh/Chị có đáp ứng đƣợc yêu cầu tốt cho hoạt động kinh doanh hay không? Tốt Rất tốt Bình thƣờng Không tốt Kém

171

4. Anh/ chị có khả năng đáp ứng tốt khi chuyển đổi vị trí công việc khác, khi công việc hiện tại sẽ thay thế dần bằng máy móc hay công nghệ AI? Rất tốt Bình thƣờng Không tốt Tốt Kém

5. Theo Anh/chị trong thời gian tới bổ sung NNL có chất lƣợng cao(giỏi chuyên môn và giỏi CNTT) có ý nghĩa nhƣ thế nào cho VCB?

Rất tốt Tốt Bình thƣờng Không tốt Kém

C. Khảo sát về chất lƣợng nguồn nhân lực của VCB

1. Anh/chị có kỹ năng nghiệp vụ chuyên môn đáp ứng tốt yêu cầu nhiệm vụ

Bình thƣờng Không tốt Kém đƣợc giao? Rất tốt Tốt

2. Anh/chị đánh giá nhƣ thế nào về chất lƣợng nguồn nhân lực của đơn vị nơi

đang công tác?

Rất tốt Tốt Bình thƣờng Không tốt Kém

3. Anh/chị đánh giá nhƣ thế nào về kỹ năng sử dụng phần mềm của ngƣời lao

động VCB đối với các vị trí sử dụng ứng dụng CNTT?

Rất tốt Tốt Bình thƣờng Không tốt Kém

4. Theo Anh/chị lao động chuyên CNTT của đơn vị đƣợc đánh giá theo mức độ

nào?

Rất tốt Tốt Bình thƣờng Không tốt Kém

5. Khi thực hiện chuyển đổi số bộ phận lao động liên quan đến quản lý giao dịch

tự động có kỹ năng nhƣ thế nào?

Rất tốt Tốt Bình thƣờng Không tốt Kém

D. khảo sát về công tác đào tạo nguồn nhân lực VCB

1. Anh /Chị có đƣợc VCB quan tâm tạo điều kiện để nâng cao trình độ chuyên

môn và kỹ năng sử dụng máy tính không?

Rất cần thiết Cần thiết Bình thƣờng Không cần Ý kiến Khác

2. Theo Anh/Chị việc nâng cấp về cơ sở hạ tầng cho đào tạo, các nội dung

chƣơng trình đào tạo phục vụ CMCN 4.0 là cần thiết hay không ?

Rất cần thiết Cần thiết Bình thƣờng Không cần Ý kiến Khác

3. Theo Anh/Chị việc bổ sung nguồn chi cho CNTT và hoạt động đào tạo VCB

có cần thiết hay không?

Rất cần thiết Cần thiết Bình thƣờng Không cần Ý kiến Khác

4. Theo Anh/chị cần thiết của việc hợp tác, liên kết hợp tác quốc tế và phối hợp với đối tác quốc tế của VCB thời kỳ CMCN 4.0 ?

Rất cần thiết Cần thiết Bình thƣờng Không cần Ý kiến Khác

5. Anh/chị có cần đào tạo bổ sung kiến thức cho cán bộ dự kiến chuyển đổi vị trí

do công nghệ AI thay thế hay không?

Rất cần thiết Cần thiết Bình thƣờng Không cần Ý kiến Khác

172

6. Việc hợp tác quốc tế, đối tác đào tạo cho ngƣời lao động tiếp cận vận hành các mô hình hoạt động ngân hàng tiên tiến trong thời đại công nghệ số có cần thiết hay không?

Rất cần thiết Cần thiết Bình thƣờng Không cần Ý kiến Khác

E. Khảo sát đánh giá về chế độ đãi ngộ tạo động lực cho ngƣời lao động VCB

(Ph n này áp dụng riêng cho ng ời ao động VCB không phải là quản lý)

1. Theo anh/chị, cơ chế lƣơng/thƣởng, các cơ chế đãi ngộ ngoài lƣơng tại VCB đã phản ánh đúng hiệu quả và mức độ đóng góp của ngƣời lao động chƣa?

Rất tốt Tốt Đáp ứng Không đáp ứng Kém

2. Các hình thức khen thƣởng, ghi nhận đóng góp và thành tích của cán bộ tại VCB đáp ứng đƣợc nguyện vọng của anh/chị?

Rất tốt Tốt Đáp ứng Không đáp ứng Kém

3. Đánh giá của anh/chị về mức độ của cơ chế đãi ngộ tại VCB (thƣởng, hỗ trợ

Không đáp ứng Đáp ứng Tốt Kém thăm thân, bảo hiểm, du lịch, khám chữa bệnh định kỳ …) nhƣ thế nào? Rất tốt

4. Theo Anh (chị) chế độ đãi ngộ về vật chất (lƣơng, thƣởng, chƣơng trình tham

Đáp ứng Tốt Không đáp ứng Kém quan nghỉ dƣỡng, bảo hiểm lao động..) của VCB đạt mức độ nào? Rất tốt

5. Anh (chị) cho biết chế độ đãi ngộ phi vật chất của VCB hiện nay (Môi trƣờng

làm việc, cơ hội thăng tiến, đào tạo, vinh danh, sự thỏa mãn đam mê…) có đảm bảo đáp

173

Tốt Đáp ứng Không đáp ứng Kém ứng nhu cầu ở mức độ nào? Rất tốt

Phụ lục 1. PHIẾU ĐIỀU TRA, KHẢO SÁT

VỀ CÔNG TÁC PHÁT TRIỂN NGUỒN NHÂN LỰC CỦA VCB

(Mẫu 02- Áp dụng chung cho các khách hàng thuộc VCB)

Kính gửi: Anh/chị …………………………………………………….

Tôi tên là: Thiều Quang Hiệp – Là NCS trường Đại học kinh doanh và Công

nghệ Hà Nội. Tôi đang thực hiện đề tài nghiên cứu về “Phát triển nguồn nhân lực

Ngân hàng Thương mại Cổ phần Ngoại thương Việt nam thời kỳ cách mạng công

nghiệp lần thứ tư”, những ý kiến và sự giúp đỡ của Anh/Chị thông qua phiếu điều tra là

nền tảng giúp chúng tôi hoàn thành nhiệm vụ nghiên cứu của mình. Chúng tôi xin cam

kết các thông tin thu được từ phiếu điều tra chỉ phục vụ cho mục đích nghiên cứu và

những thông tin cá nhân sẽ được giữ bí mật.

Trân trọng cảm ơn các Anh chị chia sẻ thông tin!

Xin Anh/Chị cho biết quan điểm của mình và đánh dấu (X) và ô phù hợp

theo các câu hỏi dƣới đây:

A. Khảo sát về chất lƣợng NNL của VCB

1. Anh/ chị đánh giá nhƣ thế nào về năng lực trình độ của cán bộ nhân viên VCB?

Tốt Khá Trung bình Yếu Rất tốt

Trung bình Tốt Khá Yếu 2. Đánh giá của Anh/ chị về kỹ năng xử lý các yêu cầu của khách hàng của cán bộ nhân viên VCB Rất tốt

Trung bình Tốt Khá Yếu 3. Anh/chị cho biết kỹ năng về CNTT của nhân viên VCB trong khi giao dịch với khách hàng đạt mức độ nào? Rất tốt

B. Khảo sát về chất lƣợng dịch vụ của VCB 1. Anh chị cho biết về chất lƣợng dịch vụ, phục vụ của nhân viên VCB? Khá Trung bình Tốt Yếu Rất tốt

2. Xin Anh chị đánh giá về mức độ tiện ích về sản phẩm dịch vụ của VCB ?

Tốt Khá Trung bình Yếu Rất tốt

3. Mức độ chăm sóc dịch vụ sau bán hàng của cán bộ VCB đƣợc Anh/ chị đánh giá nhƣ thế nào?

174

Tốt Khá Trung bình Yếu Rất tốt

Phụ lục 2. PHIẾU ĐIỀU TRA, BẢNG CÂU HỎI

VỀ CÔNG TÁC PHÁT TRIỂN NGUỒN NHÂN LỰC CỦA VCB

(áp dụng chung cho các cá nhân đang làm việc tại VCB)

Kính gửi: Anh/chị …………………………………………………….

Tôi tên là: Thiều Quang Hiệp – Là NCS trường Đại học kinh doanh và Công

nghệ Hà Nội. Tôi đang thực hiện đề tài nghiên cứu về “Phát triển nguồn nhân lực

Ngân hàng Thương mại Cổ phần Ngoại thương Việt nam thời kỳ cách mạng công

kết các thông tin thu được từ phiếu điều tra chỉ phục vụ cho mục đích nghiên cứu và

những thông tin cá nhân sẽ được giữ bí mật.

Trân trọng cảm ơn các Anh chị chia sẻ thông tin!

Câu hỏi phỏng vấn

1. Anh /chị cho biết định hướng và chính sách phát triển nguồn nhân lực của đơn vị

mình đang công tác và của VCB trong thời gian tới là như thế nào?

………………………………………………………………………………………………..…

…………….….…………………………………………………………………………………

…………………………………………………………………………………………………...

…………………………………………………………………………………………………..

2. Theo Anh / chị số lượng lao động của đơn vị có đủ đáp ứng yêu cầu công việc hay

không?

………………………………………………………………………………………………..…

…………….….…………………………………………………………………………………

…………………………………………………………………………………………………...

…………………………………………………………………………………………………..

3. Anh Chị cho biết chất lượng lao động được tuyển dụng bổ sung và lao động hiện

có đảm bảo yêu cầu công việc và có chịu được áp lực cao hay không?

………………………………………………………………………………………………..…

…………….….…………………………………………………………………………………

…………………………………………………………………………………………………...

…………………………………………………………………………………………………..

…………………………………………………………………………………………………...

4. Thời gian tới VCB có chủ chương hiện đại hóa các sản phẩm dịch vụ ngân hàng

175

và đẩy mạnh công cuộc chuyển đổi số Anh/chị cho biết những thay đổi lớn liên quan

đến NNL của đơn vị mình là gì?

………………………………………………………………………………………………..…

…………….….…………………………………………………………………………………

…………………………………………………………………………………………………...

…………………………………………………………………………………………………..

5. Anh /chị đánh giá như thế nào về khả năng đáp ứng yêu cầu công việc của NNL

hiện tại của VCB?

………………………………………………………………………………………………..…

…………….….…………………………………………………………………………………

…………………………………………………………………………………………………...

…………………………………………………………………………………………………..

6. Anh/chị cho biết khả năng đáp ứng yêu cầu công nghệ - kỹ thuật thực tế tại

Trường đào tạo và PT NNL?

………………………………………………………………………………………………..…

…………….….…………………………………………………………………………………

…………………………………………………………………………………………………...

…………………………………………………………………………………………………..

7. Anh /chị cho một vài nhận xét về hệ thống đào tạo tại VCB?các khóa đào tạo về

sản phẩm dịch vụ mới và công nghệ thông tin có thường xuyên hay không?

………………………………………………………………………………………………..…

…………….….…………………………………………………………………………………

…………………………………………………………………………………………………...

…………………………………………………………………………………………………..

8. Anh/chị đánh giá như thế nào về chính sách đãi ngộ và môi trường làm việc hiện

nay của VCB?

………………………………………………………………………………………………..…

…………….….…………………………………………………………………………………

…………………………………………………………………………………………………...

…………………………………………………………………………………………………..

176

…………………………………………………………………………………………………..

9. Xu hướng số hóa trong hoạt động ngân hàng hiện nay đang diễn ra nhanh chóng

trên toàn cầu Anh /chị cần trang bị cho mình những kỹ năng gì để đáp ứng tốt sự thay

đổi đó?

………………………………………………………………………………………………..…

…………….….…………………………………………………………………………………

…………………………………………………………………………………………………...

…………………………………………………………………………………………………..

10. Anh/ Chị có ý kiến đóng góp gì đối với VCB trong việc hoạch định chiến lược

PTNNL trong thời kỳ CMCN 4.0?

………………………………………………………………………………………………..…

…………….….…………………………………………………………………………………

…………………………………………………………………………………………………...

…………………………………………………………………………………………………..

11. Theo Anh /chị để thu hút và giữ chân nhân tài phục vụ cho công cuộc chuyển đổi

số VCB cần có những chính sách gì trong thời gian tới?

………………………………………………………………………………………………..…

…………….….…………………………………………………………………………………

…………………………………………………………………………………………………...

…………………………………………………………………………………………………..

177

Trân trọng cảm n các Anh chị chia sẻ thông tin và kính chúc các Anh Chị thành công trong s nghiệp!

Phụ lục 3. Tổng hợp kết quả phiếu điều tra khảo sát số 1

Số phiếu phân bổ Số phiếu thực tế (hợp lệ) Tỷ trọng ( )

Đơn vị khảo sát

Số TT Tổng số Tổng số Tổng số Ngƣời lao động Ngƣời lao động Ngƣời lao động Cán bộ quản lý Cán bộ quản lý Cán bộ quản lý

Các phòng,

23 57 80 21 52 73 91.3 91.2 91.25 I ban Hội sở

chính

Ban tổ chức 3 7 10 3 6 9 100 85.7 90 1 nhân sự

Ban khách

hàng doanh 3 7 10 3 7 10 100 100 100 2 nghiệp lớn phía

bắc

Trung tâm 4 4 6 10 6 10 100 100 100 3 thanh toán

Trung tâm tài 4 4 5 6 10 9 100 83.3 90 4 trợ thƣơng mại

Trung tâm ngân 2 2 6 8 10 8 100 75.0 80 5 hàng số

Dịch vụ ngân 3 2 7 7 10 9 66.7 100.0 90 6 hàng điện tử

Trung tâm 4 3 16 20 15 18 75.0 93.8 90 7 CNTT

Các Chi nhánh 34 66 100 32 62 94 94.1 93.9 94 II 7 khu v c

Chi nhánh sở 5 5 10 15 10 15 100 100 100 1 giao dịch

Chi nhánh Hồ 6 5 9 9 15 14 83.3 100 93.33 2 Chí Minh

178

3 3 7 7 10 10 100 100 100 3 Chi nhánh

Quảng Ninh

Chi nhánh Vĩnh 3 7 10 10 100 100 100 3 7 4 Phúc

Chi nhánh 3 7 10 9 100 85.7 90 3 6 5 Nghệ An

Chi nhánh Đà 4 6 10 6 10 100 100 100 4 6 Nẵng

Chi nhánh 4 6 10 9 100 83.3 90 4 5 7 Đồng Nai

Chi nhánh Đăk 3 7 10 9 100 85.7 90 3 6 8 Lăk

Chi nhánh Cần 3 7 10 8 66.7 85.7 80 2 6 9 Thơ

ng cộng 57 123 180 53 114 167 93 92.7 92.8 VCB

Khách hàng 20 0 20 16 16 80.0 80 IV thuộc VCB

179

77 123 200 69 114 183 89.6 92.7 91.5 Tổng cộng

Phụ lục số 4. Tổng hợp kết quả phân bổ và thực tế phiếu điều tra số 2

Số Thực tế (hợp lệ)

TT Đơn vị khảo sát Dự kiến Cơ cấu

(%) Phiếu Phiếu

Hội sở chính Ban Tổ chức Nhân sự Văn phòng I 1 2 80 10 10 77 10 9 96.3 100 90

Ban khách hàng FDI 1 10 10 100

Phòng Kế toán Tài chính 2 10 9 90

Trƣờng đào tạo và PTNNL VCB 3 10 10 100

Phòng Dịch vụ tài khoản 4 10 10 100

Phòng công nợ 5 10 9 90

Trung tâm chăm sóc khách hàng 6 10 10 100

II Các Chi nhánh 7 khu v c 100 96 96

Chi nhánh sở giao dịch 1 15 15 100.0

Chi nhánh Hồ Chí Minh 2 15 14 93.3

Chi nhánh Thái Bình Chi nhánh Bắc Ninh Chi nhánh Hà Tĩnh Chi nhánh Huế 3 4 5 6 10 10 10 10 10 9 10 10 100.0 90.0 100.0 100.0

Chi nhánh Bình Dƣơng 7 10 9 90.0

Chi nhánh Đà Lạt 8 10 9 90.0

Chi nhánh Đồng Tháp 9 10 10 100.0

III Các công ty tr c thuộc 20 17 85.0

Công ty quản lý quỹ VCB 1 10 9 90.0

Công ty cho thuê tài chính VCB 2 10 8 80.0

180

95.0 Tổng số 200 190

Phụ lục 5. Tổng hợp kết quả điều tra, khảo sát, phỏng vấn về công tác phát triển nguồn nhân lực tại Ngân hàng Thƣơng mại Cổ phần Ngoại thƣơng Việt Nam

Phần I. Khảo sát cán bộ quản lý cấp trung trở lên và ngƣời lao động tại

VCB

A. Khảo sát về chiến ợc kinh doanh v chiến ợc P NNL t i VCB (ph n

n y chỉ áp dụng cho các tr ởng, phó các đ n vị đ ợc khảo sát)

1. Quan điểm của Anh/chị về chiến lƣợc kinh doanh của VCB có phù hợp với xu

thế CMCN 4.0 hay không?

Rất phù hợp Phù hợp Phù hợp 1 phần Không phù hợp Ý kiến khác

62,2% 17,0% 17,0% 3,8% 0%

2. Theo Anh/chị chiến lƣợc PTNNL có phù hợp với chiến lƣợc kinh doanh của

VCB hay không? Rất phù hợp Phù hợp Phù hợp 1 phần Không phù hợp Ý kiến khác

66,0% 15,1% 13,2% 5,7% 0,0%

3. Anh/chị cho biết sự phù hợp của chiến lƣợc PTNNL của VCB hiện tại với sự

phát triển của cuộc CMCN 4.0 hay không?

Rất phù hợp Phù hợp Phù hợp 1 phần Không phù hợp Ý kiến khác

60,4% 24,5% 13,2% 1,9% 0.0%

B. Khảo sát về số ợng, c cấu nguồn nh n c của VCB 1. Số lƣợng lao động đang làm việc tại đơn vị nơi Anh/Chị công tác có đảm bảo

đáp ứng yêu cầu công việc hay không?

Rất tốt Tốt Bình thƣờng Không tốt Kém

68,9% 22,1% 8,4% 0,6% 0,0%

2. Số lƣợng lao động tin học, lao động quản lý giao dịch tự động của đơn vị

Anh/Chị có đáp ứng đƣợc nhu cầu công việc hay không?

Rất tốt Tốt Bình thƣờng Không tốt Kém

40,7% 32,9% 24,6% 1,8% 0,0%

3. Cơ cấu lao động hiện nay tại đơn vị làm việc Anh/Chị có đáp ứng đƣợc yêu cầu tốt cho hoạt động kinh doanh hay không?

Rất tốt Tốt Bình thƣờng Không tốt Kém

49,1% 35,3% 15,6% 0,0% 0,0%

4. Anh/ chị có khả năng đáp ứng tốt khi chuyển đổi vị trí công việc khác, khi công việc hiện tại sẽ thay thế dần bằng máy móc hay công nghệ AI?

Rất tốt Tốt Bình thƣờng Không tốt Kém

181

32,9% 34,1% 26,4% 4,8% 1,8%

5. Theo Anh/chị trong thời gian tới bổ sung NNL có chất lƣợng cao(giỏi chuyên môn và giỏi CNTT) có ý nghĩa nhƣ thế nào cho VCB?

Rất tốt Tốt Bình thƣờng Không tốt Kém

71,3% 23,3% 4,2% 1,2% 0,0%

C. Khảo sát về chất ợng nguồn nhân l c của VCB

1. Anh/chị có kỹ năng nghiệp vụ chuyên môn đáp ứng tốt yêu cầu nhiệm vụ

đƣợc giao?

Tốt Bình thƣờng Không tốt Kém Rất tốt

69,5% 25,1% 4,2% 1,2% 0,0%

2. Anh/chị đánh giá nhƣ thế nào về chất lƣợng nguồn nhân lực của đơn vị nơi

đang công tác?

Rất tốt Tốt Bình thƣờng Không tốt Kém

72,5% 22,2% 4,8% 0,6% 0,0%

3. Anh/chị đánh giá nhƣ thế nào về kỹ năng sử dụng phần mềm của ngƣời lao

động VCB đối với các vị trí sử dụng ứng dụng CNTT?

Rất tốt Tốt Bình thƣờng Không tốt Kém

70,7% 20,9% 6,0% 1,8% 0,6%

4. Theo Anh/chị lao động chuyên CNTT của đơn vị đƣợc đánh giá theo mức độ

nào?

Rất tốt Tốt Bình thƣờng Không tốt Kém

65,9% 23,3% 7,8% 3,0% 0,0%

5. Khi thực hiện chuyển đổi số bộ phận lao động liên quan đến quản lý giao dịch

tự động có kỹ năng nhƣ thế nào?

Rất tốt Tốt Bình thƣờng Không tốt Kém

53,3% 40,1% 5,4% 1,2% 0.0%

D. khảo sát về công tác đ o t o nguồn nhân l c VCB

1. Anh /Chị có đƣợc VCB quan tâm tạo điều kiện để nâng cao trình độ chuyên

môn và kỹ năng sử dụng máy tính không? Rất cần thiết Cần thiết Bình thƣờng Không cần Ý kiến Khác

71,3% 22,7% 5,4% 0,6% 0,0%

2. Theo Anh/Chị việc nâng cấp về cơ sở hạ tầng cho đào tạo, các nội dung chƣơng trình đào tạo phục vụ CMCN 4.0 là cần thiết hay không ? Rất cần thiết Bình thƣờng Ý kiến Khác Cần thiết Không cần

45.5% 32.9% 19.2% 1.8% 0.6%

3. Theo Anh/Chị việc bổ sung nguồn chi cho CNTT và hoạt động đào tạo VCB

182

có cần thiết hay không?

Rất cần thiết Cần thiết Bình thƣờng Không cần Ý kiến Khác

74.2% 21.6% 3.6% 0.6% 0.0%

4. Theo Anh/chị cần thiết của việc hợp tác, liên kết hợp tác quốc tế và phối hợp

với đối tác quốc tế của VCB thời kỳ CMCN 4.0 ?

Rất cần thiết Cần thiết Bình thƣờng Không cần Ý kiến Khác

73.1% 22.8% 3.0% 1.2% 0.0%

5. Anh/chị có cần đào tạo bổ sung kiến thức cho cán bộ dự kiến chuyển đổi vị trí

do công nghệ AI thay thế hay không? Rất cần thiết Cần thiết Bình thƣờng Không cần Ý kiến Khác

61.7% 31.1% 4.8% 1.8% 0.6%

6. Việc hợp tác quốc tế, đối tác đào tạo cho ngƣời lao động tiếp cận vận hành các

mô hình hoạt động ngân hàng tiên tiến trong thời đại công nghệ số có cần thiết hay không?

Rất cần thiết Cần thiết Bình thƣờng Không cần Ý kiến Khác

52.7% 29.3% 17.4% 0.6% 0.0%

E. Khảo sát đánh giá về chế độ đãi ngộ t o động l c cho ng ời ao động VCB

(Ph n này áp dụng riêng cho ng ời ao động VCB không phải là quản lý)

1. Theo anh/chị, cơ chế lƣơng/thƣởng, các cơ chế đãi ngộ ngoài lƣơng tại VCB

đã phản ánh đúng hiệu quả và mức độ đóng góp của ngƣời lao động chƣa?

Rất tốt Tốt Đáp ứng Không đáp ứng Kém

81.6% 13.1% 4.4% 0.9% 0.0%

2. Các hình thức khen thƣởng, ghi nhận đóng góp và thành tích của cán bộ tại

VCB đáp ứng đƣợc nguyện vọng của anh/chị?

Rất tốt Tốt Đáp ứng Không đáp ứng Kém

80.7% 12.3% 5.3% 1.7% 0.0%

3. Đánh giá của anh/chị về mức độ của cơ chế đãi ngộ tại VCB (thƣởng, hỗ trợ

Không đáp ứng Đáp ứng Tốt Kém thăm thân, bảo hiểm, du lịch, khám chữa bệnh định kỳ …) nhƣ thế nào? Rất tốt

83.3% 10.5% 6.2% 0.0% 0.0%

Không đáp ứng Đáp ứng Kém Tốt 4. Theo Anh (chị) chế độ đãi ngộ về vật chất (lƣơng, thƣởng, chƣơng trình tham quan nghỉ dƣỡng, bảo hiểm lao động..) của VCB đạt mức độ nào? Rất tốt

84.2% 9.6% 5.3% 0.9% 0.0%

5. Anh (chị) cho biết chế độ đãi ngộ phi vật chất của VCB hiện nay (Môi trƣờng

183

làm việc, cơ hội thăng tiến, đào tạo, vinh danh, sự thỏa mãn đam mê…) có đảm bảo đáp ứng nhu cầu ở mức độ nào?

Tốt Đáp ứng Không đáp ứng Kém Rất tốt

78,9% 15,8% 4,4% 0,9% 0,0%

Ph n II. Khảo sát ý kiến khách h ng về NNL v chất ợng dịch vụ của VCB

A. Khảo sát về chất lƣợng NNL của VCB 1. Anh/ chị đánh giá nhƣ thế nào về năng lực trình độ của cán bộ nhân viên VCB?

Tốt Khá Trung bình Yếu Rất tốt

75,0% 18,8% 6,2% 0,0% 0,0%

Trung bình Tốt Khá Yếu 2. Đánh giá của Anh/ chị về kỹ năng xử lý các yêu cầu của khách hàng của cán bộ nhân viên VCB Rất tốt

68,7% 25,0% 6,3% 0,0% 0,0%

Trung bình Tốt Khá Yếu 3. Anh/chị cho biết kỹ năng về CNTT của nhân viên VCB trong khi giao dịch với khách hàng đạt mức độ nào? Rất tốt

68,7% 18,7% 6,3% 6,3% 0,0%

B. Khảo sát về chất lƣợng dịch vụ của VCB 1. Anh chị cho biết về chất lƣợng dịch vụ, phục vụ của nhân viên VCB? Khá Trung bình Tốt Yếu Rất tốt

62,5% 31,2% 6,3% 0,0% 0,0

2. Xin Anh chị đánh giá về mức độ tiện ích về sản phẩm dịch vụ của VCB ?

Tốt Khá Trung bình Yếu Rất tốt

75,0% 18,7% 0,0% 6,3% 0,0%

3. Mức độ chăm sóc dịch vụ sau bán hàng của cán bộ VCB đƣợc Anh/ chị đánh giá nhƣ thế nào?

Tốt Khá Trung bình Yếu Rất tốt

68.7% 25,0% 6,3% 0,0% 0,0%

III. Kết quả khảo sát phỏng vấn và lấy ý kiến chuyên gia về công tác phát

triển nguồn nhân lực tại VCB

Về định hướng và chính sách phát triển nguồn nhân lực của VCB: Hàng năm từ

HSC đến các Chi nhánh đơn vị đã xây dựng và đƣợc phê duyệt “Quy hoạch Cán bộ”;

Trong chiến lƣợc phát triển VCB, trƣờng đào tạo đã xây dựng chiến lƣợc đào tạo và có

định hƣớng “Hợp tác Quốc tế” trong ĐTPT và đào tạo nhân lực chuẩn bị cho chuyển

đổi ngân hàng số; không có chi nhánh đơn vị nào tự xây dựng chiến lƣợc phát triển

NNL riêng cho đơn vị mình. Các Chi nhánh, đơn vị đều không xây dựng hệ thống

184

chính sách và các quy định hoàn chỉnh về PTNNL. Hầu hết các chi nhánh đơn vị thực

hiện đào tạo phát triển theo chỉ đạo từ HSC, các chƣơng trình đào tạo chủ động do đơn

vị trực thuộc, chi nhánh tự tổ chức ít đƣợc thực hiện.

Về số lượng và cơ cấu lao động của đơn vị hầu hết các đơn vị khảo sát đều đƣa ra

là đủ đáp ứng yêu cầu công việc trong thời gian hiện tại, tuy nhiên để sử dụng tốt nguồn

lực hiện có VCB cần hoàn thiện kế hoạch điều động, luân chuyển một số vị trí công

việc chƣa phù hợp đề phát huy hơn nữa hiệu quả công việc. Bên cạnh đó VCB nên có

chính sách cụ thể, hấp dẫn hơn nữa đối với lao động có trình độ chuyên môn cao nhằm

thu hút và giữ chân nhóm lao động này một cách hiệu quả phục vụ cho CMCN 4.0.

Về chất lượng lao động được tuyển dụng bổ sung và lao động hiện có: Trong

những năm gần đây chất lƣợng tuyển dụng đầu vào đƣợc nâng lên đáng kể, đối tƣợng

đƣợc tham gia thi tuyển là các ứng viên tốt nghiệp loại khá trở lên các trƣờng đại học

khối kinh tế trong và ngoài nƣớc có uy tín. Sau khi trúng tuyển 100% ứng viên đƣợc

kiểm tra sức khỏe đầu vào nếu đạt sức khỏe đủ khả năng lao động và chịu đƣợc áp lực

công việc cao thì đƣợc tuyển chọn. Công tác đào tạo cho lao động mới và lao động hiện

có cũng đƣợc thƣờng xuyên quan tâm, có thể nói chất lƣợng lao động VCB đạt mức cao

so với hệ thống NHTM trong nƣớc.

Trong thời gian tới VCB có chủ chương hiện đại hóa các sản phẩm dịch vụ ngân

hàng và đẩy mạnh công cuộc chuyển đổi số, những thay đổi liên quan đến NNL của

phải nhận diện đó là: (1) Sự cắt giảm về số lƣợng lao động giản đơn hay các vị trí máy

móc, trí tuệ nhân tạo có thể thay thế đƣợc nhƣ: Giao dịch viên, nhân viên tƣ vấn, bộ

phận thống kê tổng hợp, các vị trí lao động giản đơn khác….;(2) Lao động thuộc diện

cắt giảm đang trong độ tuổi lao động, có khả năng tiếp nhận cái mới, cần sớm có kế

hoạch đào tạo chuyển đổi vị trí công việc và giảm số lao động tuyển mới; (3) Tăng tỷ

trọng lao động có chuyên môn cao, thành thạo về công nghệ thông tin phục vụ quá trình

số hóa; (4) Tăng cƣờng kiểm tra kiểm soát bảo đảm toàn hệ thống, đặc biệt coi trọng an

ninh mạng tránh kẻ gian lợi dụng; (5) Vấn đề đạo đức nghề nghiệp của ngƣời sử dụng

lao động và ngƣời lao động phải đƣợc đề cao hơn.

Về khả năng đáp ứng yêu cầu công việc của NNL hiện tại của VCB: Năng lực

chuyên môn của ngƣời lao động VCB đƣợc đánh giá là tốt, các vị trí đều phát huy tốt

khả năng của mình, có kiến thức toàn diện cả chuyên môn lẫn kiến thức xã hội, có khả

năng tiếp nhận công nghệ mới(trải qua việc nâng cấp thành công hệ thống Core

Banking thuận lợi, ngƣời lao động VCB đƣợc đánh giá là có khả năng cao nghi với

những công nghệ mới).

185

Về khả năng đáp ứng yêu cầu công nghệ - kỹ thuật thực tế tại Trường đào tạo và

PT NNL: Trƣờng đào tạo và PTNNL của VCB mới đƣợc ra đời và đƣa vào sử dụng thời

gian gần đây có trụ sở tại Ecopark, có hệ thống cơ sở hạ tầng khang trang hiện đại với

cơ sở vật chất rất tiên nghi cho giảng viên và ngƣời học. Tuy nhiên, để đáp ứng yêu cầu

công nghệ thời gian tới VCB cần bổ sung ngân sách cho đầu tƣ cho hạ tầng công nghệ

mới và học liệu, đồng thời cần thu hút lực lƣợng giảng viên trẻ, có trình độ chuyên môn

cao hiểu biết sâu rộng về các sản phẩm dịch vụ ngân hàng số, giỏi về tin học phục vụ

cho công tác đào tạo NNL của VCB trong thời kỳ công nghệ số.

Về các nhận xét về hệ thống đào tạo của VCB và việc tổ chức các khóa đào tạo về

sản phẩm dịch vụ mới và công nghệ thông tin: Đối với các trƣờng đào tạo, nhìn chung

đã chủ động làm việc với các đơn vị về nhu cầu đào tạo, phối hợp với các đơn vị xây

dựng chƣơng trình và tổ chức đào tạo cho các đơn vị. Nhƣng chƣơng trình đào tạo đối

với các khóa học tại Trƣờng vẫn còn nặng về lý thuyết, ít thực hành; trang thiết bị đào

tạo ở các trƣờng vẫn còn khác biệt so với thực tế ở các đơn vị. Đào tạo mới và nâng bậc

vẫn dựa theo tiêu chuẩn chức danh cũ.

Hiện nay, nhiều cán bộ làm công tác quản trị và phát triển nguồn nhân lực trong

hệ thống VCB chƣa đƣợc tiếp cận/đào tạo bài bản về phƣơng pháp quản trị nhân sự

hiện đại, chƣa có nhiều cơ hội tham gia các khóa đào tạo chuyên sâu/nâng cao về quản

trị và phát triển nguồn nhân lực. Một số công việc để đƣa công tác phát triển nguồn

nhân lực tại VCB theo thông lệ vẫn đang trong giai đoạn chuẩn bị/chƣa thực hiện đƣợc

nhƣ: chƣa hoàn thành việc xây dựng khung năng lực cho các vị trí trong toàn hệ thống

(hiện tại mới hoàn thành việc xây dựng và áp dụng khung năng lực đối với các vị trí

khách hàng bán buôn, CRC bán buôn, phê duyệt tín dụng trên cơ sở kết quả Dự án

CTOM 06 sáng kiến); chức năng hỗ trợ Khối kinh doanh với vai trò “đối tác nhân sự”

(HRBP) còn chƣa phát huy hiệu quả; chƣa xây dựng đƣợc lộ trình/kế hoạch phát triển

nghề nghiệp nói chung và đội ngũ cán bộ quy hoạch/cán bộ tiềm năng nói riêng.

Các chƣơng trình đào tạo, phát triển cán bộ do vậy còn rời rạc, chƣa có sự liên kết

và tƣơng hỗ, khiến cho hoạt động đào tạo chƣa có tính mục tiêu và đáp ứng tốt nhu cầu

nhân sự trong dài hạn….Hệ thống thông tin quản lý nhân sự còn thiếu và yếu. Phần

mềm quản trị nhân sự hiện tại và các phần mềm vệ tinh (quản lý đào tạo, quản lý công

việc, tính lƣơng, KPI…) chƣa tích hợp để tiến hành quản trị nhân sự tổng thể. Nhiều

quy trình liên quan đến công tác tổ chức, nhân sự phải thực hiện thủ công do không có

công cụ hỗ trợ làm giảm năng suất lao động và tăng khả năng xảy ra rủi ro tác nghiệp.

Chƣa phát huy hết sự liên kết giữa các đơn vị với các trƣờng trong VCB để trao

186

đổi kinh nghiệm về chuyên môn, tận dụng nguồn chất xám và tài liệu giảng dạy, cơ sở

vật chất các cơ sờ để thực hiện đào tạo. Trong thời kỳ CMCN 4.0 cần kết hợp các

trƣờng trong và ngoài VCB và các đơn vị để đào tạo đƣợc chuyên gia quản lý, kỹ thuật

số đầu ngành và nhân viên có chuyên môn cao.

Về chính sách đãi ngộ và môi trường làm việc hiện nay của VCB: VCB là nơi có

môi trƣờng làm việc đứng đầu trong hệ thống NHTM ở Việt nam và có chế độ đãi ngộ

tốt với ngƣời lao động. Tuy nhiên, thời gian tới cần tạo điều kiện, động viên và bảo

đảm cho CBCNV học tập, trau dồi kiến thức, kinh nghiệm nghề nghiệp, nâng cao trình

độ chuyên môn nghiệp vụ, đặc biệt quan tâm hơn nữa liên quan đến việc chuyển đổi

công nghệ mới và ngân hàng số; đồng thời sử dụng nguồn nhân lực đƣợc đào tạo phù

hợp với công việc. Cần có chính sách khen thƣởng và đãi ngộ thu hút ngƣời tài.

Một số ý kiến đóng góp đối với VCB trong việc hoạch định chiến lược PTNNL

trong thời kỳ CMCN 4.0: VCB cần hoạch định chiến lƣợc PTNNL thời kỳ CMCN4.0

bám sát với chiến lƣợc phát triển kinh doanh và lộ trình chuyển đổi số, trong đó chú ý

đến vấn đề đánh giá NNL, từ đó xây dựng kế hoạch về số lƣợng cụ thể NNL hàng năm.

Trong đó quan tâm đến đào tạo thay đổi vị trí công tác cho lao động dôi dƣ khi máy

móc thay thế, quan tâm đến NNL có chất lƣợng cao và xây dựng chính sách cụ thể để

quản lý và phát triển lực lƣợng lao động này. Trong công tác đào tạo cần đa dạng hóa

các hình thức đào tạo và E-learning là một xu thế trong kỷ nguyên số, quan tâm triển

khai hệ thống quản trị đào tạo (LMS), thƣ viện điện tử hiện đại, hệ thống đào tạo trực

tuyến và hoạt động đào tạo thực hành mô phỏng, kiện toàn và phát triển Tổ chức quản

187

lý hạ tầng – nền tảng công nghệ.

Phụ lục 6. Danh sách các Chi nhánh trực thuộc VCB

STT TÊN CHI NHÁNH NĂM THÀNH LẬP

1 An Giang 1991

2 Ba Đình 2006

3 Bà Rịa 2019

4 Bảo Lộc 2019

5 Bắc Bình Dƣơng 2014

6 Bắc Giang 2009

7 Bắc Hà Tĩnh 2006

8 Bạc Liêu 2011

9 Bắc Ninh 2003

10 Bắc Gia Lai 2018

11 Bắc Sài Gòn 2006

12 Bến Tre 2015

13 Biên Hoà 2006

14 Bình Định 1985

15 Bình Dƣơng 1998

16 Bình Phƣớc 2016

17 Bình Tây 1997

18 Bình Thuận 2006

19 Cà Mau 1993

20 Cần Thơ 1989

21 Châu Đốc 2006

22 Chí Linh 2019

23 Chƣơng Dƣơng 2006

24 Đà Nẵng 1975

25 Đăk Lăk 1996

26 Đông Anh 2014

27 Đông Bình Dƣơng 2018

28 Đồng Nai 1989

29 Đông Sài Gòn 2006

30 Đồng Tháp 2006

188

31 Dung Quất 2006

32 Gia Định 2015

33 Gia Lai 2000

34 Hạ Long 2006

35 Hà Nam 2012

36 Hà Nội 1985

37 Hà Thành 2014

38 Hà Tĩnh 1994

39 Hải Dƣơng 2002

40 Hải Phòng 1977

41 Hồ Chí Minh 1976

42 Hoàn Kiếm 2008

43 Hoàng Mai 2014

44 Huế 1993

45 Hùng Vƣơng 2006

46 Hƣng Yên 2006

47 Khánh Hòa 1985

48 Kiên Giang 1986

49 Kinh Bắc 2019

50 Kon Tum 2009

51 Kỳ Đồng 2009

52 Lâm Đồng 2006

53 Lạng Sơn 2014

54 Lào Cai 2014

55 Long An 2006

56 Đông Đồng Nai 2014

57 Móng Cái 2006

58 Nam Bình Dƣơng 2006

59 Nam Đà Nẵng 2016

60 Nam Định 2012

61 Nam Hà Nội 2014

62 Nam Hải Phòng 2016

63 Nam Sài Gòn 1993

189

64 Nghệ An 1989

65 Nghi Sơn 2018

66 Nha Trang 2006

67 Nhơn Trạch 2006

68 Ninh Bình 2012

69 Ninh Thuận 2010

70 Phố Hiến 2016

71 Phú Nhuận 2015

72 Phú Quốc 2016

73 Phúc Yên 2018

74 Quy Nhơn 2006

75 Phú Thọ 2011

76 Phú Yên 2009

77 Quảng Bình 2006

78 Quảng Nam 2006

79 Quảng Ngãi 1998

80 Quảng Ninh 1991

81 Quảng Trị 2009

82 Sài Gòn 2006

83 Sài Thành 2006

84 Sở giao dịch 2005

85 Sóc Sơn 2014

86 Sóc Trăng 2006

87 Tân Bình Dƣơng 2006

88 Tân Bình 2006

89 Tân Định 2006

90 Tân Sài Gòn 2019

91 Tân Sơn Nhất 2015

92 Tây Cần Thơ 2006

93 Tây Hà Nội 2008

94 Tây Hồ 2014

95 Tây Ninh 2008

96 Tây Sài Gòn 2015

190

97 Thái Bình 1996

98 Thái Nguyên 2013

99 Thăng Long 2006

100 Thành Công 2006

101 Thanh Hóa 2010

102 Thanh Xuân 2009

103 Thủ Đức 2006

104 Thủ Thiêm 2015

105 Tiền Giang 2008

106 Trà Vinh 2009

107 Tuyên Quang 2018

108 Vinh 2010

109 Vĩnh Long 2010

110 Vĩnh Phúc 2005

111 Vũng Tàu 1982

112 Hòa Bình 2020

113 Yên Bái 2020

114 Đông Quảng Ninh 2020

115 Hội An 2020

116 Đắk Nông 2020

191

Phụ lục 7. Danh sách các công ty con và văn phòng đại diện

STT Tên Công ty

1 Công ty TNHH Một thành viên cho thuê cho thuê tài chính Ngân hàng

Thƣơng mại Cổ phần Ngoại thƣơng Việt Nam

2 Công ty TNHH Một thành viên chứng khoán Ngân hàng Thƣơng mại Cổ

phần Ngoại thƣơng Việt Nam

3 Công ty TNHH Một thành viên Kiều hối Ngân hàng Thƣơng mại Cổ phần

Ngoại thƣơng Việt Nam

4 Công ty TNHH Cao ốc Ngân hàng Thƣơng mại Cổ phần Ngoại thƣơng Việt

Nam 198

5 Công ty Liên doanh TNHH Vietcombank- Bonday - Bến Thành (VBB)

6 Công ty liên doanh Quản lý Quỹ đầu tƣ chứng khoán Ngân hàng Thƣơng

mại Cổ phần Ngoại thƣơng Việt Nam (VCBF)

7 Công ty tài chính Việt Nam - Hồng Kông

8 Công ty Chuyển tiền Ngân hàng Thƣơng mại Cổ phần Ngoại thƣơng Việt

Nam

9 Ngân hàng TNHH Ngoại thƣơng Việt Nam tại Lào

10 Văn phòng đại diện Ngân hàng Thƣơng mại Cổ phần Ngoại thƣơng Việt

Nam tại khu vực phía Nam

11 Văn phòng đại diện Ngân hàng Thƣơng mại Cổ phần Ngoại thƣơng Việt

Nam tại Singapore

12 Văn phòng đại diện Ngân hàng Thƣơng mại Cổ phần Ngoại thƣơng Việt

192

Nam tại Mỹ

Phụ lục 8. Số liệu báo cáo tài chính hợp nhất VCB từ 2016-2020

A. TÀI SẢN

Nội dung Năm 2016 Năm 2017 Năm 2018 Năm 2019 Năm 2020

I. Tiền mặt, vàng bạc, đá quý

9,692,053 10,102,861 12,792,045 13,778,358 15,095,394

II. Tiền gửi tại NHNN

17,382,418 93,615,618 10,845,701 34,684,091 33,139,373

III. Tiền, vàng gửi tại các TCTD khác và cho vay các TCTD khác

232,973,403 250,228,037 249,470,372 267,969,645 151,845,57 0

1. Tiền, vàng gửi tại các TCTD khác

159,043,345 187,352,500 190,100,329 204,713,783 103,236,05 3

48,609,517 73,930,058 63,875,537 62,370,043 64,255,862

- -1,000,000 -3,000,000 -1,000,000

2. Cho vay các TCTD khác 3. Dự phòng rủi ro cho vay các TCTD khác IV. Chứng khoán kinh doanh

4,233,529 9,669,033 2,654,806 1,801,126 1,954,061

1. Chứng khoán kinh doanh

4,271,362 9,750,244 2,725,051 1,889,628 1,991,861

2. Dự phòng giảm giá chứng khoán K.doanh

-37,833 -81,211 -70,245 -88,502 -37,800

230,658 832,354 275,983 98,312

535,321,404 621,573,249 724,290,102 820,545,467 452,684,31 6

543,434,460 631,866,758 734,706,891 839,788,261 460,808,46 8

-8,124,152 -8,113,056 -10,293,509 -10,416,789 -19,242,794

V. Các công cụ tài chính phái sinh và các tài sản tài chính khác VI. Cho vay khách hàng 1. Cho vay và cho thuê tài chính khách hàng 2. Dự phòng rủi ro cho vay và cho thuê tài chính khách hàng VII. Hoạt động mua nợ

1. Mua nợ

2. Dự phòng rủi ro hoạt động mua nợ

129,952,272 149,296,430 167,529,689 156,931,097 131,771,10 7

VII. Chứng khoán đầu tƣ 1. Chứng khoán đầu tƣ sẵn sàng để bán

193

51,931,950 34,688,298 35,321,259 35,699,090 42,148,831

80,019,284 95,404,021 114,251,030 132,271,302 115,382,544

-180,127 -140,047 -275,859 -440,703 -600,278

2. Chứng khoán đầu tƣ giữ đến ngày đáo hạn 3. Dự phòng giảm giá chứng khoán đầu tƣ VIII. Góp vốn, đầu tƣ dài hạn

3,627,814 3,552,828 2,476,067 2,464,493 2,239,006

812,743 872,001 907,647 951,670 726,183

1. Đầu tƣ vào công ty con 2. Đầu tƣ vào công ty liên doanh, liên kết 3. Đầu tƣ dài hạn khác

2,829,418 2,705,966 1,635,418 1,587,823 1,587,823

4. Dự phòng giảm giá đầu tƣ dài hạn

IX. Tài sản cố định

-14,347 -25,139 -66,998 -75,000 -75,000

5,639,382 6,162,361 6,527,466 6,710,443 8,539,362

1. Tài sản cố định hữu hình

3,717,046 4,198,053 4,459,292 4,449,649 5,411,139

a. Nguyên giá TSCĐ

b. Hao mòn TSCĐ

8,621,996 9,701,927 10,534,068 11,161,239 12,866,189

-4,904,950 -5,503,874 -6,074,776 -6,711,590 -7,455,050

2. Tài sản cố định thuê tài chính

a. Nguyên giá TSCĐ

b. Hao mòn TSCĐ

3. Tài sản cố định vô hình

1,922,336 1,964,308 2,068,174 2,260,794 3,128,223

a. Nguyên giá TSCĐ

b. Hao mòn TSCĐ

2,518,777 2,606,775 2,772,517 3,050,669 4,211,880

-596,441 -642,467 -704,343 -789,875 -1,083,657

X. Bất động sản đầu tƣ

a. Nguyên giá BĐSĐT

b. Hao mòn BĐSĐT

XI. Tài sản "Có" khác

10,800,045 13,111,149 17,356,776 21,891,872 19,816,687

1. Các khoản phải thu

2,950,677 4,505,735 4,065,268 8,829,375 6,668,595

2. Các khoản lãi, phí phải thu

5,786,098 6,025,653 7,409,149 8,150,156 7,206,125

3. Tài sản thuế TNDN hoãn lại

194

1,943 5,548 6,740 405,543 909,263

4. Tài sản Có khác

2,062,264 2,576,228 5,879,141 4,510,592 5,036,638

787,906,892 1,035,293,283 1,074,026,560 1,222,718,858 1,326,230,092

-937 -2,015 -3,522 -3,794 -3,934

54,151,413 171,385,068 90,685,315 92,365,806 41,176,995

- Trong đó: Lợi thế thương mại 5. Các khoản dự phòng rủi ro cho các tài sản Có nội bảng khác TỔNG CỘNG TÀI SẢN B. NỢ PHẢI TRẢ VÀ VỐN CHỦ SỞ HỮU I. Các khoản nợ Chính phủ và NHNN II. Tiền gửi và vay các TCTD khác

72,238,405 66,942,203 76,524,079 73,617,085 103,583,833

1. Tiền gửi của các TCTD khác

53,282,230 55,803,878 75,245,679 71,046,512 100,916,433

2. Vay các TCTD khác

18,956,175 11,138,325 1,278,400 2,570,573 2,667,400

708,519,717 801,929,115 928,450,869 590,451,34 4 1,032,113,56 7

- 52,031

- 23,153 25,803 20,431 14,679

III. Tiền gửi của khách hàng IV. Các công cụ tài chính phái sinh và các khoản nợ tài chính khác V. Vốn tài trợ, ủy thác đầu tƣ, cho vay mà TCTD chịu rủi ro VI. Phát hành giấy tờ có giá

10,286,376 18,214,504 21,461,132 21,383,932 21,240,197

VII. Các khoản nợ khác

12,677,844 17,650,679 21,221,737 25,997,753 33,953,811

1. Các khoản lãi, phí phải trả

6,454,174 8,467,337 8,717,540 10,382,357 9,797,834

2. Thuế TNDN hoãn lại phải trả

18,461 20,052 19,295 22,023

6,205,209 9,163,290 12,484,902 15,593,373 24,155,977

3. Các khoản phải trả và công nợ khác 4. Dự phòng rủi ro khác (Dự phòng cho công nợ tiềm ẩn và cam kết ngoại bảng) TỔNG NỢ PHẢI TRẢ

982,735,324 739,805,38 2 1,011,847,18 1 1,141,835,87 6 1,232,135,11 3

VIII. Vốn và các quỹ

1. Vốn của TCTD

48,101,510 52,557,959 62,179,379 80,882,982 94,094,979

195

36,022,846 36,321,931 36,322,343 42,428,820 42,428,821

a. Vốn điều lệ

35,977,686 35,977,686 35,977,686 37,088,774 37,088,774

b. Vốn đầu tƣ XDCB

c. Thặng dƣ vốn cổ phần

d. Cổ phiếu quỹ

45,160 4,995,389 4,995,389

e. Cổ phiếu ƣu đãi

g. Vốn khác

2. Quỹ của TCTD

- 344,245 344,657 344,657 344,658

5,936,667 7,253,682 9,445,732 12,186,141 14,925,803

3. Chênh lệch tỷ giá hối đoái

84,245 94,485 84,450 16,361 5,103

83,285 83,285 119,178 113,011

5,830,946 8,715,252 16,138,687 26,055,190 36,650,228

4. Chênh lệch đánh giá lại tài sản 5. Lợi nhuận chƣa phân phối/Lỗ lũy kế 6. Lợi ích cổ đông không kiểm soát

143,521 89,324 68,989 83,459 85,024

1,035,293,283 1,074,026,560 1,222,718,858 1,326,230,092

787,906,892

IX. Lợi ích của cổ đông thiểu số TỔNG NỢ PHẢI TRẢ VÀ VỐN CHỦ SỞ HỮU

196

CÁC CÔNG TRÌNH KHOA HỌC ĐÃ CÔNG BỐ

1. Thiều Quang Hiệp, Nguyễn Thị Gấm (2016), Xu hƣớng phát triển Ngân hàng

số - Những vấn đề đặt ra đối với các Ngân hàng Thƣơng mại ở Việt Nam. Tạp chí Ngân

hàng, số 15, tháng 8/2016;

2. Thiều Quang Hiệp (2016), Vấn đề an ninh tài chính của thị trƣờng tài chính.

Tạp chí Thị trường Tài chính Tiền tệ , số 16, tháng 8/2016;

3. Thiều Quang Hiệp, Dƣơng Ngọc Hào, Lê Thị Chúc Ly (2016), Thách thức và

cơ hội sau sáp nhập và hợp nhất Ngân hàng. Tạp chí Ngân hàng, số 16, tháng 8/2016;

4. Thiều Quang Hiệp, Lê Mai Trang (2016), Chính sách tỷ giá hƣớng tới mục tiêu

xuất khẩu. Tạp chí Ngân hàng, số 18, tháng 9/2016;

5. Thiều Quang Hiệp (2018), Phát triển nguồn nhân lực ngành ngân hàng trong

thời kỳ cách mạng công nghiệp lần thứ tƣ. Tạp chí Kinh tế Châu Á - Thái Bình Dương,

số 529, tháng 11/2018;

6. Thiều Quang Hiệp (2019), Phát triển nguồn nhân lực Ngân hàngTMCP Ngoại

thƣơng Việt Nam thời kỳ cách mạng công nghiệp lần thứ tƣ. Tạp chí Nghiên cứu Ấn Độ

và châu Á, số 4, tháng 4/2019;

7. Thiều Quang Hiệp (2020), Phát triển Ngân hàng số ở Việt Nam: Thực trạng và

197

đề xuất. Tạp chí Tài chính, kỳ 2, tháng 6/2020.