Luận văn Thạc sĩ Quản lý kinh tế: Quản lý chất lượng dịch vụ sau bán hàng của Công ty TNHH Chế tạo công nghiệp và Gia công chế biến hàng xuất khẩu Việt Nam

ĐẠI HỌC QUỐC GIA HÀ NỘI

TRƢỜNG ĐẠI HỌC KINH TẾ

---------------------

TRẦN QUỐC BẢO

QUẢN LÝ CHẤT LƢỢNG DỊCH VỤ SAU BÁN HÀNG

CỦA CÔNG TY TNHH CHẾ TẠO CÔNG NGHIỆP VÀ

GIA CÔNG CHẾ BIẾN HÀNG XUẤT KHẨU

VIỆT NAM

Chuyên ngành : QUẢN LÝ KINH TẾ Mã số : 60 34 04 10

LUẬN VĂN THẠC SĨ QUẢN LÝ KINH TẾ

CHƢƠNG TRÌNH ĐỊNH HƢỚNG ỨNG DỤNG

NGƢỜI HƢỚNG DẪN KHOA HỌC : PGS.TS LÊ THỊ ANH VÂN

Hà Nội – 2017

ĐẠI HỌC QUỐC GIA HÀ NỘI

TRƢỜNG ĐẠI HỌC KINH TẾ

---------------------

TRẦN QUỐC BẢO

QUẢN LÝ CHẤT LƢỢNG DỊCH VỤ SAU BÁN HÀNG

CỦA CÔNG TY TNHH CHẾ TẠO CÔNG NGHIỆP VÀ

GIA CÔNG CHẾ BIẾN HÀNG XUẤT KHẨU

VIỆT NAM

Chuyên ngành : QUẢN LÝ KINH TẾ Mã số : 60 34 04 10 LUẬN VĂN THẠC SĨ QUẢN LÝ KINH TẾ

CHƢƠNG TRÌNH ĐỊNH HƢỚNG ỨNG DỤNG

NGƢỜI HƢỚNG DẪN KHOA HỌC : PGS.TS LÊ THỊ ANH VÂN

XÁC NHẬN CỦA NGƢỜI HƢỚNG DẪN KHOA HỌC XÁC NHẬN CỦA CHỦ TỊCH HĐ CHẤM LUẬN VĂN \

PGS.TS LÊ THỊ ANH VÂN PGS.TS PHẠM VĂN DŨNG

Hà Nội – 2017

LỜI CAM ĐOAN

Tôi xin cam đoan luận văn này là công trình nghiên cứu của riêng tôi. Những

nội dung, số liệu và kết quả nghiên cứu trong luận văn là hoàn toàn trung thực và

chƣa hề đƣợc sử dụng để bảo vệ một học vị nào. Các số liệu trong các bảng, biểu

phục vụ cho việc phân tích, chứng minh, nhân xét, đánh giá đƣợc chính tác giả thu

thập từ nhiều nguồn khác nhau đều đƣợc chú thích rõ về nguồn gốc sau mỗi trích

dẫn hoặc đƣợc ghi trong phần tài liệu tham khảo. Ngoài ra, các thông tin, tài liệu

trích dẫn khác trong luận văn đều đã đƣợc ghi rõ nguồn gốc

TÁC GIẢ LUẬN VĂN

LỜI CẢM ƠN

Để hoàn thành luận văn này tôi xin trân trọng cảm ơn PGS.TS Lê Thị Anh

Vân, cô giáo đã tận tình hƣớng dẫn, đóng góp những ý kiến quý báu cho tôi trong

việc hoàn thành luận văn này.

Tôi xin kính gửi lời cám ơn chân thành, sâu sắc tới Ban giám hiệu, các thầy

cô trƣờng Đại Học Kinh tế, Đại học quốc gia Hà nội đã giảng dạy và truyền đạt kiến

thức và kinh nghiệm bổ ích trong suốt thời gian học tập tại trƣờng.

Xin cám ơn các đồng nghiệp và lãnh đạo công ty TNHH Chế tạo công

nghiệp và Gia công chế biến hàng xuất khẩu Việt nam - công ty VMEP, các đại lý

và cá nhân đã thảo luận, cung cấp các tài liệu cần thiết, cùng với những câu trả lời

và giúp đỡ cho tôi trong quá trình thực hiện nghiên cứu.

Và, tôi cũng xin cảm ơn tới tất cả các khách hàng, gia đình và bạn bè đã giúp

đỡ cho tôi trong thời gian qua

Trân trọng

Trần Quốc Bảo

MỤC LỤC

LỜI CAM ĐOAN

LỜI CẢM ƠN

DANH MỤC TỪ VIẾT TẮT ..................................................................................... i DANH MỤC BẢNG ................................................................................................. ii DANH MỤC HÌNH .................................................................................................. iii MỞ ĐẦU ................................................................................................................... 1 Chƣơng 1 TỔNG QUAN TÌNH HÌNH NGHIÊN CỨU,CƠ SỞ LÝ LUẬN VÀ THỰC TIỄN VỀ QUẢN LÝ CHẤT LƢỢNG DỊCH VỤ SAU BÁN HÀNG CỦA DOANH NGHIỆP .......................................................................................... 4 1.1. Tổng quan tình hình nghiên cứu các lĩnh vực liên quan đến đề tài luận văn ..... 4 1.2. Chất lƣợng dịch vụ sau bán hàng của doanh nghiệp .......................................... 7 1.2.1. Dịch vụ sau bán hàng ............................................................................ 7

1.2.2. Chất lƣợng dịch vụ sau bán hàng của doanh nghiệp ........................... 10

1.3. Quản lý chất lƣợng dịch vụ sau bán hàng của doanh nghiệp ........................... 18 1.3.1. Khái niệm quản lý chất lƣợng dịch vụ sau bán hàng .......................... 18

1.3.2 Bộ máy quản lý chất lƣợng dịch vụ sau bán hàng .............................. 21

1.3.3 Nội dung quản lý chất lƣợng dịch vụ sau bán hàng ............................ 22

1.3.4 Các yếu tố ảnh hƣởng đến chất lƣợng dịch vụ sau bán hàng .............. 25

1.3.5 Các tiêu chí đánh giá quản lý chất lƣợng dịch vụ sau bán hàng ......... 27

1.4 Cơ sở thực tiễn về quản lý chất lƣợng dịch vụ sau bán hàng ............................ 28 1.4.1 Công ty TOYOTA Việt nam ................................................................ 28

1.4.2 Công ty Honda Việt nam ..................................................................... 30

1.4.3 Bài học thực tiễn cho công ty VMEP .................................................. 31

Chƣơng 2 PHƢƠNG PHÁP NGHIÊN CỨU ...................................................... 32 2.1 Phƣơng pháp thu thập dữ liệu: ........................................................................... 32 2.2 Phƣơng pháp chọn mẫu: .................................................................................... 33 2.3 Phƣơng pháp xử lý số liệu ................................................................................. 34 2.3.1 Phƣơng pháp thống kê mô tả ............................................................... 34

2.3.2 Phƣơng pháp kiểm định độ tin cậy Cronbach’s Alpha ........................ 34

2.3.3 Phƣơng pháp phân tích nhân tố khám phá EFA .................................. 35

2.3.4 Phƣơng pháp phân tích hồi quy đa biến ............................................... 35

Chƣơng 3 PHÂN TÍCH THỰC TRẠNG QUẢN LÝ CHẤT LƢỢNG DỊCH VỤ SAU BÁN HÀNG CỦA CÔNG TY TNHH CHẾ TẠO CÔNG NGHIỆP VÀ GIA CÔNG CHẾ BIẾN HÀNG XUẤT KHẨU VIỆT NAM ............................. 35 3.1 Giới thiệu về công ty VMEP ............................................................................. 36 3.1.1. Lịch sử hình thành và phát triển của công ty VMEP .......................... 36

3.1.2 Cơ cấu tổ chức chức năng của công ty VMEP. ................................... 37

3.1.3. Tình hình hoạt động kinh doanh của công ty VMEP ......................... 38

3.2. Bộ máy quản lý chất lƣợng dịch vụ sau bán hàng của công ty VMEP ............ 40 3.3. Thực trạng quản lý dịch vụ sau bán hàng của công ty VMEP ......................... 43 3.3.1 Lập kế hoạch hoạt động dịch vụ sau bán hàng .................................... 44

3.3.2 Tổ chức thực hiện kế hoạch đảm bảo chất lƣợng dịch vụ sau bán hàng

....................................................................................................................... 46

3.3.3 Thực trạng kiểm tra, đánh giá hoạt động dịch vụ sau bán hàng .......... 52

3.4. Đánh giá chất lƣợng dịch vụ sau bán hàng của công ty VMEP ....................... 54 3.4.1 Đánh giá chất lƣợng dịch vụ theo tiêu chí doanh thu lợi nhuận .......... 54

3.4.2 Đánh giá chất lƣợng dịch vụ sau bán hàng thông qua mô hình khảo sát

....................................................................................................................... 56

3.4.3. Đánh giá chung về chất lƣợng dịch vụ sau bán hàng của công ty

VMEP ............................................................................................................ 64

Chƣơng 4 PHƢƠNG HƢỚNG VÀ GIẢI PHÁP HOÀN THIỆN QUẢN LÝ CHẤT LƢỢNG DỊCH VỤ SAU BÁN HÀNG CỦA CÔNG TY TNHH CHẾ TẠO CÔNG NGHIỆP VÀ GIA CÔNG CHẾ BIẾN HÀNG XUẤT KHẨU VIỆT NAM ............................................................................................................. 69 4.1. Phƣơng hƣớng hoàn thiện quản lý chất lƣợng dịch vụ sau bán hàng của công ty VMEP ...................................................................................................................... 69 4.1.1 Phƣơng hƣớng phát triển chung của công ty: ...................................... 69

4.1.2 Định hƣớng hoàn thiện quản lý chất lƣợng dịch vụ sau bán hàng: ...... 70

4.2. Giải pháp hoàn thiện quản lý chất lƣợng dịch vụ sau bán hàng của công ty VMEP ...................................................................................................................... 71

4.2.1 Hoàn thiện bộ máy quản lý chất lƣợng dịch vụ sau bán hàng của công

ty VMEP........................................................................................................ 71

4.2.2 Hoàn thiện công tác lập kế hoạch quản lý dịch vụ sau bán hàng ........ 73

4.2.3. Hoàn thiện tổ chức, thực hiện quản lý chất lƣợng dịch vụ sau bán hàng

....................................................................................................................... 75

4.2.4 Hoàn thiện công tác kiểm tra đánh giá hoạt động dịch vụ sau bán hàng

....................................................................................................................... 78

4.2.5 Nhóm giải pháp khác ........................................................................... 79

KẾT LUẬN ............................................................................................................. 80 TÀI LIỆU THAM KHẢO ..................................................................................... 81

DANH MỤC TỪ VIẾT TẮT

STT Ký hiệu Nguyên nghĩa

2S Dịch vụ - Linh kiện 1

3S Kinh doanh - Dịch vụ- Linh kiên 2

ANOVA Phân tích phƣơng sai 3

CLDV Chất lƣợng dịch vụ 4

CLDVSBH Chất lƣợng dịch vụ sau bán hàng 5

DVSBH Dịch vụ sau bán hàng 6

Phân tích nhân tố EFA 7

Tải nhân tố FD 8

Hệ số tải Kaiser-Meyer-Olkin KMO 9

SERVQUAL Thang đo chất lƣợng dich vụ 10

SIG Mức ý nghĩa 11

SPSS Phần mềm thống kê trong khoa học xã hội 12

TMV Công ty TOYOTA Việt nam 13

VIP Hệ số phóng đại phƣơng sai 14

VMEP 15 Công ty TNHH Chế tạo công nghiệp và Gia công chế biến hàng xuất khẩu Việt nam

i

DANH MỤC BẢNG

STT Bảng Nội dung Trang

Bảng 3.1 Kết quả kinh doanh công ty VMEP 2012-2016 39 1

Danh mục sản phẩm công ty VMEP đang sản Bảng 3.2 40 2 xuất

Bảng 3.3 Trình độ nhân viên phòng dịch vụ miền Bắc 44 3

Bảng 3.4 Cơ cấu nhân viên phòng dịch vụ miền Bắc 44 4

Bảng 3.5 Kế hoạch hoạt động phòng dịch vụ 46 5

Bảng 3.6 Thống kê số lƣợng trạm dịch vụ miền Bắc 50 6

Số lƣợng kỹ thuật viên các trạm dịch vụ miền Bảng 3.7 51 7 Bắc

Bảng 3.8 Thống kê năng lực phục vụ khách hàng 51 8

Bảng 3.9 Kết quả đào tạo kỹ thuật viên đại lý miền Bắc 52 9

Bảng 3.10 Thống kê khiếu nại khách hàng 53 10

Bảng 3.11 Kết quả đánh giá hoạt động dịch vụ của đại lý 55 11

Bảng 3.12 Doanh thu và lợi nhuận dịch vụ sau bán hàng 56 12

Bảng 3.13 Các nhân tố và biến quan sát 59 13

Bảng 3.14 Thống kê các mong đợi của khách hàng 62 14

Bảng 3.15 Các yếu tố tác động đến dịch vụ sau bán hàng 63 15

Bảng 3.16 Cảm nhận của khách hàng về chi phí dịch vụ 64 16

Bảng 3.17 Thống kê mức độ hài lòng chung của khách hàng 65 17

ii

DANH MỤC HÌNH

STT Hình Nội dung Trang

Hình 1.1 Mô hình chất lƣợng kỹ thuật – chức năng 13 1

Hình 1.2 Mô hình 5 khoảng cách chất lƣợng dịch vụ 14 2

Quy trình 7 bƣớc dịch vụ sau bán hàng của Hình 1.3 30 3 TOYOTA

Hình 3.1 Sơ đồ tổ chức công ty VMEP 38 4

Sơ đồ tổ chức bộ phận dịch vụ sau bán hàng công Hình 3.2 42 5 ty VMEP

Sơ đồ cung ứng dịch vụ sau bán hàng công ty Hình 3.3 49 6 VMEP

Hình 3.4 Biểu đồ so sánh doanh thu dịch vụ sau bán hàng 56 7

Hình 3.5 Biểu đồ so sánh lợi nhuận dịch vụ sau bán hàng 57 8

Mô hình đánh giá chất lƣợng dịch vụ sau bán Hình 3.6 58 9 hàng của công ty VMEP

10 Hình 4.1 Sơ đồ chiến lƣợc quản lý dich vụ sau bán hàng 75

iii

MỞ ĐẦU

1. Tính cấp thiết của đề tài

Trong xu hƣớng hội nhập hoá - toàn cầu hoá, môi trƣờng kinh doanh Việt

Nam sẽ có sự cạnh tranh ngày càng quyết liệt từ các DN trong và ngoài nƣớc. Xu

hƣớng này đồng thời cũng mang lại cho ngƣời tiêu dùng ngày càng nhiều lựa chọn

hơn trong việc tiêu dùng hàng hoá dịch vụ. Khi đó, Dịch vụ sau bán hàng, thái độ

quan tâm săn sóc tới khách hàng là yếu tố quan trọng, nếu không nói là quyết định,

để khách hàng gắn bó với DN và để thu hút khách hàng mới.

Đối với thị trƣờng xe máy tại Việt Nam, sức ép cạnh tranh nội bộ ngành

ngày càng lớn trong khi cuộc đua chiếm lĩnh thị phần diễn ra hết sức khốc liệt.

Trong bối cảnh này, các doanh nghiệp muốn tồn tại và đứng vững buộc phải có các

thay đổi về chính sách phát triển mới. Các doanh nghiệp phải đặt mục tiêu thỏa mãn

mọi nhu cầu cao nhất của khách hàng, tiến hành mọi biện pháp để đáp ứng nhu cầu

đó.Trong đó, việc cải tiến và nâng cao chất lƣợng dịch vụ sau bán hàng càng có tính

quan trọng hơn với các DN xe máy Việt Nam vì nó liên quan trực tiếp đến sự phát

triển bền vững của DN, của sản phẩm - dịch vụ.

Công ty TNHH Chế tạo công nghiệp và Gia công chế biến hàng xuất khầu

Việt Nam, tên gọi tắt là công ty VMEP, là doanh nghiệp đầu tiên đầu tƣ sản xuất và

kinh doanh sản phẩm xe máy mang thƣơng hiệu SYM tại Việt nam từ năm 1992. Là

ngƣời tiên phong, Công ty VMEP đã sớm triển khai hệ thống cung ứng sản phẩm và

dịch vụ sau bán hàng tiên tiến nhằm đáp ừng nhu cầu đƣợc phục vụ của khách hàng,

đi đôi với với việc xây dựng lực lƣợng lao động chuyên nghiệp có trình độ kỹ thuật,

chuyên môn cao. Với phƣơng châm “Phát triển cùng Việt nam”, công ty không

ngừng phấn đấu cải tiến, nâng cao năng lực bản thân để có thể phục vụ khách hàng

ngày càng tốt hơn. Công tác ghi nhận những ý kiến đóng góp từ phía khách hàng để

cải tiến các quy trình, thủ tục nội bộ đã đƣợc thực hiện, tuy nhiên phƣơng pháp

đánh giá chƣa mạnh, các số liệu thu thập, thống kê chƣa đƣợc phân tích định lƣợng

một cách khoa học, chƣa đƣa ra đƣợc các kết luận chính xác về chất lƣợng dịch vụ

1

sau bán hàng. Do đó,việc tập trung nâng cao chất lƣợng dịch vụ sau bán hàng gắn

với tăng cƣờng sự hài lòng, thỏa mãn khách hàng là một trong những nhiệm vụ rất

quan trọng trong chiến lƣợc cạnh tranh của công ty VMEP Vấn đề đặt ra ra làm thế

nào để có đƣợc chất lƣợng dịch vụ cao nhất cung cấp cho các khách hàng, làm cho

khách hàng hài lòng và từ đó khách hàng gắn bó trung thành với sản phẩm của

công ty, doanh nghiệp. Để có câu trả lời, cần phải nhìn nhận nghiêm túc hoạt động

kinh doanh, dịch vụ của công ty VMEP vẫn còn nhiều tồn tại, đó là:

- Chất lƣợng các dịch vụ sau bán hàng chƣa đáp ứng đƣợc mong muốn của khách

hàng nhất là trong việc so sánh tƣơng đối với chất lƣợng dịch vụ của các công ty

canh tranh trên thị trƣờng nhƣ HONDA, YAMAHA. Do đó, các quy trình dịch

vụ tiêu chuẩn cần phải cần phải rà soát, đánh giá lại trên phƣơng diện nhìn từ

khách hàng nhằm mục tiêu loại bỏ các hiện tƣợng tiêu cực nâng cao hiệu quả

hoạt động dịch vụ.

- Khái niệm thỏa mãn khách hàng đối với dịch vụ sau bán hàng đã đƣợc công ty

VMEP đƣa ra nhƣ một phƣơng châm hoạt động của khối kinh doanh, dịch vụ

tuy nhiên việc đánh giá vẫn còn hình thức và mang tính chất chủ quan thiếu các

tiêu chí đánh giá khách quan khoa học, nhìn nhận từ nhu cầu của khách hàng.

Điều này ảnh hƣởng đến hình ảnh, thƣơng hiệu và chiến lƣợc phát triên của

công ty.

Nhận thấy đƣợc tầm quan trọng và tính cấp thiết của việc quản lý dịch vụ sau

bán hàng trong chiến lƣợc kinh doanh của công ty VMEP hiện nay, tác giả chọn đề

tài nghiên cứu: “Quản lý chất lượng dịch vụ sau bán hàng của Công ty TNHH

Chế tạo công nghiệp và Gia công chế biến hàng xuất khẩu Việt nam” làm đề tài

luận văn thạc sỹ kinh tế.

2. Mục đích nghiên cứu

Giúp nâng cao chất lƣợng dịch vụ sau bán hàng của công ty VMEP nhằm

đáp ứng nhu cầu thỏa mãn sự hài lòng của khách hàng sử dụng sản phẩm xe máy

của công ty

2

3. Câu hỏi nghiên cứu

Những yếu tố nào ảnh hƣởng đến quản lý chất lƣợng dịch vụ sau bán hàng

của công ty VMEP ? Xác định những tồn tại và nguyên nhân làm hạn chế chất

lƣợng dịch vụ sau bán hàng. Các giải pháp quản lý cần có để giúp hoàn thiện quản

lý chất lƣợng dịch vụ sau bán hàng của công ty VMEP?

4. Đối tƣợng và phạm vi nghiên cứu

4.1. Đối tượng nghiên cứu

Quản lý chất lƣợng dịch vụ sau bán hàng của công ty VMEP

4.2. Phạm vi nghiên cứu

- Phạm vi về nội dung: nghiên cứu về quản lý chất lƣợng dịch vụ sau bán hàng của

công ty VMEP tiếp cận theo quá trình quản lý

- Phạm vi về không gian: đề tài giới hạn nghiên cứu tại Chi nhánh miền Bắc của

Công ty VMEP (gồm 30 tỉnh, thành phố từ Quảng trị trở ra).

- Phạm vi thời gian: Hoạt động quản lý chất lƣợng dịch vụ sau bán hàng của Công

ty VMEP đƣợc phân tích, đánh giá trong giai đoạn 2012-2016.Các giải pháp đƣợc

đề xuất đến năm 2020

5. Kết cấu luận văn

Phần mở đầu

Chƣơng 1: Tổng quan tình hình nghiên cứu, cơ sở lý luận và thực tiễn về quản lý

chất lƣợng dịch vụ sau bán hàng của doanh nghiệp.

Chƣơng 2: Phƣơng pháp nghiên cứu.

Chƣơng 3: Phân tích thực trạng quản lý chất lƣợng dịch vụ sau bán hàng của công

ty TNHH Chế tạo công nghiệp và Gia công chế biến hàng xuất khẩu Việt nam

Chƣơng 4: Phƣơng hƣớng và giải pháp hoàn thiện quản lý chất lƣợng dịch vụ sau

bán hàng của công ty TNHH Chế tạo công nghiệp và Gia công chế biến hàng xuất

khẩu Việt nam

Kết luận

Tài liệu tham khảo

3

Chƣơng 1

TỔNG QUAN TÌNH HÌNH NGHIÊN CỨU,CƠ SỞ LÝ LUẬN

VÀ THỰC TIỄN VỀ QUẢN LÝ CHẤT LƢỢNG DỊCH VỤ

SAU BÁN HÀNG CỦA DOANH NGHIỆP

1.1. Tổng quan tình hình nghiên cứu các lĩnh vực liên quan đến đề tài luận văn

Lĩnh vực dịch vụ trên phạm vi quốc tế đã đƣợc nghiên cứu rộng rãi từ những

năm 1980. Các nghiên cứu đã chỉ ra rằng có mối liên hệ hữu cơ giữa sự hài lòng

khách hàng và chất lƣợng dịch vụ đi cùng với nó là lợi nhuận cho doanh nghiệp.

Trong những năm gần đây đó có nhiều nghiên cứu các cơ chế thiết lập mối quan hệ

giữa chất lƣợng dịch vụ, sự hài lòng của khách hàng và lợi nhuận doanh nghiệp, tiêu

biểu nhƣ các nghiên cứu của Gronross (1978), Gronroos (1980), Parasuraman và

cộng sự (1985) .Nhiều nghiên cứu liên quan đến sự hài lòng của khách hàng đã

đƣợc thực hiện trong lĩnh vực thị trƣờng tiêu dùng trong những năm 1990. Những

nghiên cứu nhƣ vậy thƣờng tập trung vào các chủ đề nhƣ mối quan hệ tiếp thị, chỉ

một vài nghiên cứu về môi trƣờng kinh doanh -doanh nghiệp. Mặc dù có nhiều

nghiên cứu trong lĩnh vực dịch vụ, dịch vụ sau bán hàng và các hoạt động sau bán

hàng, nhƣng nhìn chung lĩnh vực sau bán hàng là một khu vực bị bỏ sót trong quản lý

và chỉ có một vài nhà nghiên cứu chú ý đến. Tuy nhiên vai trò của dịch vụ sau bán

hàng ảnh hƣởng đáng kể đến sự hài lòng của khách hàng, đặc biệt trong môi trƣờng

doanh nghiệp. Các nghiên cứu chỉ ra rằng với các dịch vụ sau bán hàng đƣợc quản lý

tốt, đặc biệt đối với các sản phẩm cần sự đầu tƣ vốn ban đầu lớn, vòng đời sản phầm

dài thì vai trò của dịch vụ sau bán hàng đối với sự hài lòng của khách hàng càng cao.

Đối với môi trƣờng Việt nam, cùng với tiến trình hòa nhập quốc tế các khái

niệm dịch vụ, dịch vụ sau bán hàng cũng nhƣ vai trò của nó đối với doanh nghiệp

cũng ngày càng đƣợc chú trọng. Trong thời gian vừa qua có rất nhiều nghiên cứu về

chất lƣợng dịch vụ và vai trò của nó đối với doanh nghiệp. Các nghiên cứu này tập

trung vào việc phân tích áp dụng các nghiên cứu của các tác giả nƣớc ngoài để xây

4

dựng các thang đo, đánh giá chất lƣợng dịch vụ, dịch vụ sau bán hàng của các

doanh nghiệp và ngành kinh tế nhƣ:

+ Nguyễn Thị Phƣơng Trâm, 2008. Chất lượng dịch vụ ngân hàng điện tử:

so sánh giữa mô hình SERVQUAL và GRONROOS. Luận văn thạc sĩ, trƣờng đại

học kinh tế thành phố Hồ Chí Minh. Nghiên cứu này nhằm điều chỉnh và bổ sung

các thành phần của chất lƣợng dịch vụ ngân hàng điện tử, kiểm định và so sánh mối

quan hệ giữa chất lƣợng dịch vụ ngân hàng điện tử và sự thỏa mãn của khách hàng

theo mô hình SERVQUAL và mô hình Chất lƣợng kỹ thuật/ Chất lƣợng chức năng.

+ Hà Hồng Hạnh,2009, Phân tích và đề xuất giải pháp nâng cao chất lượng

dịch vụ Viễn thông của Công ty Điện thoại Hà nội. Luận văn Thạc sỹ, Đại học Bách

khoa Hà nội.Tác giả đã khái quát hoá những lý luận cơ bản về chất lƣợng và quản lý

chất lƣợng làm cơ sở , kết hợp với khảo sát thực tê về chất lƣợng dịch vụ để từ đó

đƣa ra các biện pháp nâng cao chất lƣợng sản phẩm dịch vụ của doanh nghiệp..

+ Lê Hoàng Việt, 2010, Giải pháp nâng cao dịch vụ khách hàng tại

Tổng công ty Điện lực TP Hồ Chí Minh, Luận văn Thạc sỹ, Đại học Nông

nghiệp Hà Nội. Tác giả sử dụng phƣơng pháp nghiên cứu định tính và trên số

liệu thứ cấp để phân tích dịch vụ khách hàng. Nghiên cứu đƣa ra 1 số giải

pháp nâng cao dịch vụ khách hàng, nhƣ xây dựng trung tâm chăm sóc khách

hàng, nâng cao chất lƣợng điện năng.

Trong ngành công nghiệp ô tô, xe máy cũng đã có một số nghiên cứu về chất

lƣợng dịch vụ sau bán hàng nhƣ:

+ Trần Thị Kim Phƣơng,2010. Tác động của dịch vụ hậu mại chủ động đến

sự hài lòng khách hàng: nghiên cứu trường hợp thị trường ô tô Việt nam. Luận văn

thạc sĩ, trƣờng đại học kinh tế thành phố Hồ Chí Minh. Nghiên cứu tập trung vào

việc xây dựng thang đo chất lƣợng dịch vụ sau bán hàng chủ động đối với sự hài

lòng khách hàng trong thị trƣờng ô tô Việt nam

+ Lê Hùng Châu, 2014. Một số giải pháp nhằm nâng cao chất lượng dịch vụ

cung cấp máy nén khí tại công ty ATLAS COPCO Việt nam. Luận văn thạc sĩ, trƣờng

đại học kinh tế thành phố Hồ Chí Minh. Tác giả phân tích các nguồn lực của công ty

5

là con ngƣời, thông tin, cơ sở vật chất, tài chính, quản lý dựa trên mô hình chất lƣợng

dịch vụ 5 khoảng cách, phân tích kết quả đánh giá sự thỏa mãn của khách hàng nhằm

tìm ra các mặt chƣa hoàn thiện về quản lý để đƣa ra các giải pháp nâng cao chất

lƣợng dịch vụ cung cấp máy nén khí của công ty Atlas Copco Việt nam

Nhìn chung, các nghiên cứu của các tác giả Việt nam đi sâu vào việc triển

khai áp dụng các ứng dụng nghiên cứu của các tác giả nƣớc ngoài về đánh giá chất

lƣợng dich vụ nhƣ SERQUAL, SERVPERF trong bối cảnh Việt nam, từ đó đúc rút

ra các kinh nghiệm cải thiện các biện pháp quản lý, nâng cao chất lƣợng dịch vụ

nhằm mục tiêu trực tiếp nâng cao sự hài lòng của khách hàng sử dụng dịch vụ từ đó

gián tiếp đem lại lợi nhuận cho công ty, doanh nghiệp. Tuy nhiên, nhìn chung các

nghiên cứu chƣa có nghiên cứu chi tiết nào về công tác quản lý chất lƣợng dịch vụ

sau bán hàng liên quan đến lĩnh vực kinh doanh và sản xuất xe máy tại Việt nam

đƣợc thực hiện, do đó việc nghiên cứu của đề tài sẽ mang lại những ý nghĩa thực

tiễn nhƣ sau:

- Giúp nâng cao năng lực quản lý các hoạt động sản xuất kinh doanh nói

chung và dịch vụ sau bán hàng nói riêng trong lĩnh vực sản xuất và cung ứng sản

phẩm xe máy. Xác định đƣợc mức ảnh hƣởng của quản lý chất lƣợng dịch vụ sau

bán hàng đến sự hài lòng của các khách hàng sử dụng xe máy SYM tại Việt nam,

trên cơ sở đó đề xuất những biện pháp quản lý nhằm nâng cao chất lƣợng dịch vụ,

tăng thêm mức độ hài lòng của khách hàng và góp phần vào xây dựng chiến lƣợc

sản phẩm, kinh doanh phù hợp với sự phát triển thị trƣờng xe máy Việt nam

- Đề tài tập trung nghiên cứu về quản lý chất lƣợng dịch vụ sau bán hàng của

công ty VMEP bao gồm: các sản phẩm và dịch vụ liên quan đến công tác bảo hành,

sửa chữa và cung ứng linh phụ kiện cho xe máy – Tổ chức bộ máy quản lý chất

lƣợng dịch vụ sau bán hàng; xây dựng, lập mục tiêu, kế hoạch, tổ chức thực hiện và

kiểm tra, giám sát, đánh giá chất lƣợng dịch vụ sau bán hàng, tác giả không nghiên

cứu đến các lĩnh vực quản lý kỹ thuật, sản xuất xe máy nói chung.

Vấn đề cải tiến và nâng cao chất lƣợng dịch vụ sau bán hàng trong thời gian

qua của công ty VMEP đƣợc ban lãnh đạo quan tâm chỉ đạo thực hiện, nhƣng hiệu

quả chƣa đƣợc nhƣ mong muốn, việc cải tiến các quy trình công việc, kiểm tra,giám

6

sát thực hiện vẫn còn chậm chạp chƣa đáp ứng đƣợc nhu cầu của khách hàng. Để

làm đƣợc điều đó cần thiết phải cải thiện hệ thống cung ứng dịch vụ sau bán hàng,

nâng cao mức độ đáp ứng nhu cầu khách hàng, xây dựng nguồn nhân lực chuyên

nghiệp và đầu tƣ cải tiến cơ sở kỹ thuật, hạ tầng dịch vụ. Do đó, nghiên cứu của tác

giả cũng bổ xung nhƣ một nguồn tƣ liệu tham khảo về quản lý chất lƣợng dịch vụ

sau bán hàng, góp phần xây dựng cơ sở lý luận cho các chƣơng trình hoạt động của

công ty VMEP trong các nghiên cứu tiếp theo ở lĩnh vực này.

1.2. Chất lƣợng dịch vụ sau bán hàng của doanh nghiệp

1.2.1. Dịch vụ sau bán hàng

1.2.1.1. Khái niệm dịch vụ sau bán hàng

Trong cuộc sống ngày nay chúng ta biết đến rất nhiều hoạt động trao đổi

đƣợc gọi chung là dịch vụ và ngƣợc lại dịch vụ bao gồm rất nhiều các loại hình hoạt

động và nghiệp vụ trao đổi trong các lĩnh vực và ở cấp độ khác nhau.

Theo Từ điển Tiếng Việt (2004, tr.256): “Dịch vụ là công việc phục vụ trực tiếp cho

những nhu cầu nhất định của số đông, có tổ chức và đƣợc trả công”. Định nghĩa về

dịch vụ trong kinh tế học đƣợc hiểu là những thứ tƣơng tự nhƣ hàng hoá nhƣng phi

vật chất (Wikipedia). Theo quan điểm kinh tế học, bản chất của dịch vụ là sự cung

ứng để đáp ứng nhu cầu nhƣ: dịch vụ du lịch, thời trang, chăm sóc sức khoẻ…và

mang lại lợi nhuận.

Theo Mathe và Shapiro (1993): “Dịch vụ là những hoạt động mang tính liên tục

nhằm cung cấp những giá trị cho khách hàng trong thời gian dài và đƣợc đánh giá

bằng cách gia tăng mức độ hài lòng của khách hàng đối với những sản phẩm hay

những chuỗi sản phẩm”. Ngoài ra còn có rất nhiều định nghĩa về dịch vụ khác nữa.

Tuy nhiên, định nghĩa về dịch vụ của Phillip Kotler (2003) là định nghĩa khá tổng

quát và hoàn chỉnh: “Dịch vụ là mọi hành động và kết quả mà một bên có thể cung

cấp cho bên kia, chủ yếu là vô hình và không dẫn đến quyền sở hữu một cái gì đó.

Sản phẩm của nó có thể hay không gắn liền với một sản phẩm vật chất”.

7

Tóm lại, có nhiều khái niệm về dịch vụ đƣợc phát biểu dƣới những góc độ khác

nhau nhƣng tựu chung:

 Dịch vụ là hoạt động có chủ đích nhằm đáp ứng nhu cầu nào đó của

con ngƣời. Đặc điểm của dịch vụ là không tồn tại ở dạng sản phẩm cụ

thể (hữu hình) nhƣ hàng hoá nhƣng nó phục vụ trực tiếp nhu cầu nhất

định của xã hội.

 Dịch vụ là những hoạt động và kết quả mà một bên (nhà cung cấp) có

thể cung cấp cho bên kia (ngƣời sử dụng) và chủ yếu là vô hình không

mang tính sở hữu.

Thuật ngữ sau bán hàng (after sale), chính sách sau bán hàng hay dịch vụ sau

bán hàng đƣợc hiểu nhƣ là những hoạt động xảy ra sau khi bán hàng, là một loại

hành vi cung cấp dịch vụ và là một khâu không thể thiếu trong quy

trình Marketing của nhà sản xuất hay cung ứng dịch vụ. Dịch vụ sau bán hàng tốt là

thể hiện sinh động của quan niệm Marketing hiện đại: "Không chỉ quan tâm

đến giao dịch mà phải quan tâm đến mối quan quan hệ với khách hàng" và "Giữ

khách hàng cũ còn quan trọng hơn có khách hàng mới".

Dịch vụ sau bán hàng (After sales services) là các hoạt động phát sinh sau

thời điểm bán hàng để xử lý các vấn đề phát sinh liên quan đến sản phẩm,

qua đó đảm bảo sự hài lòng của khách hàng trong việc tiêu dùng sản phẩm.

Các dịch vụ sau bán hàng tƣơng đối đa dạng, bao gồm hƣớng dẫn sử dụng,

lắp đặt, kiểm tra miễn phí, bảo hành, bảo dƣỡng, duy tu và sửa chữa sản phẩm trong

các trƣờng hợp trục trặc, hỏng hóc. Trong nhiều trƣờng hợp, sau bán hàng bao gồm

việc nhận lại hàng hóa khi khách hàng cho rằng sản phẩm đó không phù hợp với

nhu cầu của họ. Nếu nhìn một cách giản đơn, dịch vụ sau bán hàng tồn tại tách biệt

với sản phẩm. Tuy nhiên, đối nhiều nhà quản lý chiến lƣợc, dịch vụ sau bán hàng là

một thành tố thiết yếu của bất kì sản phẩm nào. Thành tố này tồn tại vô hình, nhƣng

có thể tạo ra phần giá trị cơ bản, cốt lõi của sản phẩm. Chính vì thế, marketing hiện

đại nhấn mạnh tầm quan trọng của sau bán hàng với quan niệm rằng giữ khách hàng

cũ cũng quan trọng không kém việc có khách hàng mới.

8

Nhƣ vậy, doanh nghiệp cần nhìn nhận ngƣời sử dụng cuối cùng không chỉ

đơn thuần là ngƣời mua hàng, mà là một đối tác kinh doanh. Ở góc độ đó, các

doanh nghiệp sẽ thể hiện thái độ tôn trọng khách hàng, tinh thần cầu thị của mình để

tạo dựng lòng tin. Dịch vụ sau bán hàng nhƣ là một hình thức bảo đảm mang lại

mối quan hệ đối tác lâu dài đối với doanh nghiệp. Tất nhiên, về lâu dài, chất lƣợng

sản phẩm vẫn là yếu tố quyết định nhất. Nguyên tắc “Bán đƣợc hàng không phải là

sự kết thúc hoàn toàn của giao dịch” cần phải đƣợc các doanh nghiệp coi trọng.

Dịch vụ sau bán hàng thông thƣờng bao gồm các hoạt động: Kiểm tra miễn phí, bảo

dƣỡng định kỳ, tu sửa, cung cấp linh phụ kiện thay thế, hƣớng dẫn sử dụng, tƣ vấn

và tặng cho khách hàng những tƣ liệu mới về sản phẩm/ dịch vụ, tặng cho khách

hàng những tƣ liệu về ngành nghề liên quan, phục vụ miễn phí khác, giải quyết các

khiếu nại thắc mắc của khách hàng về sản phẩm, dịch vụ.

1.2.1.2. Đặc điểm dịch vụ

Cũng giống nhƣ các hình thái dịch vụ khác, dịch vụ sau bán hàng có đầy đủ những

điểm đặc trƣng cơ bản khác với các sản phẩm hữu hình khác nhƣ:

 Tính vô hình của dịch vụ

Dịch vụ không mang hình dáng cụ thể, không thể cân đong, đo đếm một cách

cụ thể nhƣ đối với các sản phẩm hữu hình khác. Khách hàng không thể thử nghiệm,

kiểm định chất lƣợng dịch vụ trƣớc khi mua nhƣ đối với các sản phẩm vật chất. Do

tính chất vô hình, dịch vụ không có mẫu dùng thử trƣớc nhƣ sản phẩm vật chất. Chỉ

thông qua sử dụng khách hàng mới có thể cảm nhận, đánh giá về chất lƣợng dịch vụ

cung cấp.

 Tính không đồng nhất của dịch vụ

Dịch vụ đƣợc thực hiện bởi những ngƣời cung cấp khác nhau, ở những thời

gian và địa điểm khác nhau và có cả sự can thiệp của khách hàng trong quá trình tạo

ra dịch vụ đã tạo ra tính không ổn định, đồng nhất của dịch vụ. Vì vậy việc đánh giá

chất lƣợng dịch vụ là hoàn hảo hay không khó có thể dựa trên một thƣớc đo chuẩn

mà phải xét đến nhiều yếu tố liên quan khác trong những trƣờng hợp cụ thể và

9

khách hàng, ngƣời đánh giá, dựa nhiều vào cảm xúc cá nhân cùng nhƣ trạng thái

tâm lý tại thời điểm đánh giá.

 Tính không tách rời của dịch vụ

Trong đa số các trƣờng hợp, dịch vụ đƣợc sản xuất và tiêu dùng đồng thời,

và chỉ đƣợc hoàn thành cùng với sự hoàn thành tiêu dùng của khách hàng. Nếu chƣa

có khách hàng, chƣa có hệ thống tạo ra dịch vụ.

 Tính không thể cất trữ

Không nhƣ các sản phẩm hàng hóa khác, dịch vụ không thể sản xuất sẵn rồi

lƣu kho chờ tiêu thụ. Do vậy, sản phẩm dịch vụ không thể hoàn trả, thu hồi hay bán

lại.

 Dịch vụ không chuyển giao sở hữu được

Dịch vụ chỉ hình thành khi cả ngƣời cung cấp và ngƣời sử dụng cùng thực

hiện do vậy, ngƣời sử dụng dịch vụ không thể nhận quyền sở hữu dịch vụ từ nhà

cung cấp.

Với những đặc tính phân tích ở trên thì việc đo lƣờng, đánh giá chất lƣợng dịch vụ

sau bán hàng khó khăn và mang tính trừu tƣợng. Các nhà nghiên cứu đã có nhiều nỗ

lực để đƣa ra các cách thức để đo lƣờng đánh giá chất lƣợng dịch vụ sau bán hàng.

1.2.2. Chất lƣợng dịch vụ sau bán hàng của doanh nghiệp

1.2.2.1. Khái niệm chất lƣợng dịch vụ sau bán hàng

Chất lƣợng dịch vụ có nhiều cách định nghĩa khác nhau tùy thuộc vào đối

tƣợng nghiên cứu và môi trƣờng nghiên cứu và việc tìm hiểu chất lƣợng dịch vụ là

cơ sở cho việc thực hiện các biện pháp cải thiện chất lƣợng dịch vụ của doanh

nghiệp. Theo quan điểm hƣớng về khách hàng, chất lƣợng dịch vụ đồng nghĩa với

việc đáp ứng mong đợi của khách hàng, thoả mãn nhu cầu của khách hàng. Nhƣ

vậy, chất lƣợng là phạm trù mang tính chủ quan, đƣợc xác định dựa trên nhu cầu,

mong đợi của khách hàng trong một thời điểm nhất định. Do đó, các khách hàng

khác nhau sẽ có cảm nhận khác nhau dù sử dụng cùng một mức chất lƣợng dịch vụ,

và một khách hàng cũng sẽ có cảm nhận khác nhau ở các giai đoạn khác nhau.

10

Đối với ngành dịch vụ, chất lƣợng phụ thuộc nhiều vào nhân viên cung cấp dịch vụ,

do vậy khó đảm bảo tính ổn định. Đồng thời, chất lƣợng mà khách hàng cảm nhận

phụ thuộc nhiều vào yếu tố ngoại vi: Môi trƣờng, phƣơng tiện thiết bị, phục vụ, thái

độ của nhân viên phục vụ.

Ngoài ra, khái niệm về chất lƣợng dịch vụ còn là kết quả của sự so sánh của

khách hàng, đƣợc tạo ra giữa sự mong đợi của họ về dịch vụ đó và sự cảm nhận của

họ khi sử dụng dịch vụ đó.

“Chất lượng dịch vụ là mức độ cảm nhận của khách hàng về dịch vụ được tạo ra

ngang xứng với kỳ vọng trước đó của họ” (Parasuraman, Zeithaml and Berry, 1985

- 1988). Cũng theo Parasuraman, kỳ vọng trong chất lƣợng dịch vụ là những mong

muốn của khách hàng, nghĩa là họ cảm thấy nhà cung cấp phải thực hiện chứ không

phải sẽ thực hiện các yêu cầu về dịch vụ.

Nhƣ vậy, chất lượng dịch vụ sau bán hàng của doanh nghiệp là kết quả tổng

hợp các chỉ tiêu thể hiện mức độ hài lòng của khách hàng đối với dịch vụ này.

Các chỉ tiêu này thể hiện qua sự cảm nhận, đánh giá của khách hàng về môi trƣờng

dịch vụ, phƣơng tiện phục vụ, thái độ của nhân viên phục vụ, sự quan tâm của

doanh nghiệp đối với khách hàng.

Chất lƣợng dịch vụ sau bán hàng tạo ra niềm tin, sự trung thành của khách

hàng trong dài hạn. Doanh nghiệp có đƣợc chính sách sau bán hàng phù hợp thì sẽ

có đƣợc lƣợng khách hàng ổn định. Ngƣời tiêu dùng đã có nhiều điều kiện để so

sánh; có nhiều kiến thức để định lƣợng về giá trị hàng hóa và dịch vụ mà họ sử

dụng, việc doanh nghiệp chỉ đầu tƣ vào chính sách bán hàng mà thiếu chính sách

sau bán hàng trong bối cảnh hội nhập kinh tế nhƣ hiện nay sẽ đƣợc ví nhƣ việc “xây

nhà trên cát”.

1.2.2.2. Mô hình đánh giá chất lƣợng dịch vụ sau bán hàng của doanh nghiệp

Chất lƣợng dịch vụ sau bán hàng đƣợc cấu thành bởi các tham số sau:  Mức độ thuận tiện của dịch vụ được cung cấp cho khách hàng: Doanh

nghiệp có khả năng nhanh chóng đáp ứng nhu cầu dịch vụ của khách

11

hàng. Các thủ tục, quy trình nghiệp vụ cần đơn giản, chính xác, thuận lợi

cho khách hàng

 Độ tin cậy của dịch vụ, chất lượng công tác bảo hành, sửa chữa, thay

thế linh kiện: Dịch vụ đƣợc cung cấp có độ tin cậy cao thông qua các chỉ

số đánh giá nhƣ tỷ lệ khiếu nại của khách hàng đối với nhà cung cấp dịch

vụ…

 Thái độ phục vụ của nhân viên: Nhân viên dịch vụ luôn phải niềm nở,

ân cần phục vụ khách hàng

 Thông tin chế độ dịch vụ: Các kênh thông tin về chế độ dịch vụ, chăm

sóc khách hàng, tiếp nhận các phản hồi cần đƣợc thiết lập một cách thuận

tiện, nhanh chóng, đa chiều và thƣờng xuyên đƣợc cập nhật

 Chi phí cho dịch vụ: Giá cần niêm yết công khai để khách hàng có thể

tra cứu dễ dàng, các thông tin và chính sách giá cả cần đƣợc cập nhật và

điều chỉnh thƣờng xuyên theo biến động của thị trƣờng.

Theo Gronross (1988, tr.10-13), chất lƣợng dịch vụ đƣợc đánh giá theo nhận

thức của khách hàng- ông gọi là sự hài lòng của khách hàng bao gồm 2 thành phần

(Hình 1.1)

- Chất lƣợng kỹ thuật (technical quality): là những gì khách hàng nhận đƣợc

nhƣ là kết quả của quá trình tƣơng tác với dịch vụ của nhà cung cấp, trong đó gồm

các thành phần: trình độ nghiệp vụ và kỹ năng

- Chất lƣợng chức năng (functional quality): là cảm nhận của khách hàng về

cách thức nhận đƣợc dịch vụ nhƣ thế nào, trong đó gồm các thành phần: thái độ và

hành vi

 sự gần gũi, cảm thông;

 sự tin cậy;

 sự phục hồi;

 danh tiếng và sự tín nhiệm.

12

Hình 1.1: Mô hình chất lƣợng kỹ thuật – chức năng

Nguồn: Gronroos, C.(1984), A Service Quality Model and Its Marketing

Implications

Mô hình chất lƣợng dịch vụ của Gronross (1984) góp phần rất lớn trong việc

giải thích cho chúng ta những khía cạnh khác nhau của chất lƣợng dịch vụ. Mô hình

này không những mô tả quan hệ giữa các thành phần trong khái niệm, mà còn định

hƣớng cho việc áp dụng thực tế để đo lƣờng và cải tiến chất lƣợng dịch vụ.

Parasuraman và các đồng sự (1985) là những ngƣời tiên phong trong nghiên cứu

chất lƣợng dịch vụ một cách chi tiết và cụ thể qua mô hình và thang đo 5 khoảng

cách trong chất lƣợng dịch vụ SERVQUAL Chất lƣợng dịch vụ đƣợc xem nhƣ

khoảng cách giữa mong đợi về dịch vụ và cảm nhận của khách hàng khi sử dụng

dịch vụ đó. Parasuraman sau nhiều lần nghiên cứu và kiểm định đã xây dựng mô

hình chất lƣợng dịch vụ gồm năm khoảng cách tạo nên sự khác biệt về dịch vụ bao

gồm:

Khoảng cách thứ nhất: xuất hiện khi có sự khác biệt giữa kỳ vọng của

khách hàng về chất lƣợng dịch vụ mà nhà quản trị cảm nhận về kỳ vọng của khách

hàng.

Khoảng cách thức hai: Khác biệt giữa nhận thức của doanh nghiệp về sự

mong đợi của khách hàng và nhận thức của các đơn vị chuyên môn, nhà thiết kế sản

phẩm dịch vụ. Doanh nghiệp gặp khó khăn trong việc chuyển nhận thức của mình

về kỳ vọng của khách hàng thành những đặc tính chất lƣợng của dịch vụ.

13

Khoảng cách thứ ba: Khác biệt giữa tiêu chuẩn chất lƣợng dịch vụ và dịch

vụ thực tế cung cấp cho khác hàng xuất hiện khi nhân viên của doanh nghiệp không

chuyển giao dịch vụ cho khách hàng theo những tiêu chí cụ thể đã đƣợc ban lảnh

đạo xác định.

Khoảng cách thứ tư: Sự khác biệt giữa thực tế phân phối, cung ứng sản

phẩm dịch vụ và thông tin cho khách hàng về sản phẩm dịch vụ.

Khoảng cách thứ năm: Sự khác biệt giữa chất lƣợng kỳ vọng và chất lƣợng

họ cảm nhận đƣợc, đây chính là khoảng cách thứ năm. Khoảng cách này phụ

thuộc vào bốn khoảng cách trƣớc đó, để giảm khoảng cách này thì phải giảm bốn

khoảng cách bên trên.

Hình 1.2: Mô hình 5 khoảng cách chất lƣợng dịch vụ

Nguồn: Parasuraman, A.; Berry, Leonard L.;Zeithaml, Valarie A.(1985), A

Conceptual Model of Service Quality and its implications for future research

14

Mô hình tại hình 1.2 trên là mô hình tổng quát, mang tính lý thuyết về chất

lƣợng dịch vụ. Parasuraman và đồng sự cho rằng chất lƣợng dịch vụ là hàm số của

khoảng cách thứ 5 mà khoảng cách này lại phụ thuộc vào các khoảng cách trƣớc đó.

Do vậy, để sự hài lòng về chất lƣợng dịch vụ do cách hàng cảm nhận càng tăng thì

phải rút ngắn khoảng cách thứ 5, đồng nghĩa nhà cung cấp phải nỗ lực rút ngắn các

khoảng cách kia

Mô hình chất lƣợng dịch vụ (Parasuraman & ctg, 1985) đƣợc biểu diễn dƣới

dạng phƣơng trình sau nhƣ sau:

CL dịch vụ = f{(KC 5) = f (KC1; KC2; KC3; KC4)}

Từ mô hình trên, Parasuraman, Zeithhaml và Berry (gọi tắt là PZB) vào năm

1988 đã đƣa ra thang đo chất lƣợng dịch vụ SERVQUAL đo lƣờng chất lƣợng dịch vụ

bằng cách tính toán khác biệt giữa mong đợi và cảm nhận của khách hàng. Theo đó, bất

kỳ dịch vụ nào chất lƣợng cũng đƣợc khách hàng cảm nhận dựa trên 5 thành phần.

Trên thực tế các mô hình đánh giá chất lƣợng dịch vụ sau bán hàng đều đánh

giá qua sự hài lòng của khách hàng. Do đó, trong phạm vi đề tài này, tác giả lựa

chọn mô hình đánh giá chất lƣợng của Parasuraman cùng với với thang đo

SERVQUAL làm nền tảng đánh giá cho nghiên cứu quản lý chất lƣợng dịch vụ sau

bán hàng của doanh nghiệp theo hƣớng về các qui trình quản lý.

1.2.2.3. Đo lƣờng chất lƣợng dịch vụ sau bán hàng

Một trong những khó khăn của quản lý chất lƣợng dịch vụ so với quản lý

chất lƣợng sản xuất là khó đo lƣờng kết quả cuối cùng và do vậy khó xác định đƣợc

tiêu chuẩn ban đầu để mọi ngƣời thống nhất làm theo. Sản phẩm dịch vụ là vô hình,

chất lƣợng dịch vụ đƣợc xác định bởi khách hàng sử dụng chứ không phải từ ngƣời

bán – cung ứng. Khách hàng đánh giá chất lƣợng dịch vụ đƣợc cung ứng thông qua

việc đánh giá nhân viên phục vụ của doanh nghiệp bằng các cảm giác chủ quan của

mình. Cùng một dịch vụ cung cấp nhƣng với các nhân viên phục vụ khác nhau đối

với từng khách hàng việc đánh giá cũng đƣa đến các kết quả khác nhau.

Từ các nghiên cứu sâu rộng về hành vi và cách đánh giá của khách hàng,

Parasuraman & ctg (1988) đã khái quát hóa các thành phần của chất lƣợng dịch vụ

15

theo cảm nhận của khách hàng thành 5 tiêu thức đƣợc gọi là SERVQUAL (Service

quality = chất lƣợng dịch vụ). Để dễ ghi nhớ ngƣời ta dùng các chữ cái đầu từ viết

tắt thành “RATER”

 Độ tin cậy (Reliability) : khả năng thực hiện dịch vụ đã hứa hẹn một cách tin

cậy và chính xác

 Sự đảm bảo (Assurance) : Kiến thức và tác phong của các nhân viên dịch

vụ, cũng nhƣ khả năng gây dựng lòng tìn và sự tín nhiệm của họ

 Tính hữu hình (Tangible) : Các điều kiện trang bị vật chất và hình thức bên

ngoài của nhân viên dịch vụ

 Sự thấu cảm (Emphathy) : Thể hiện sự quan tâm, lƣu ý cá nhân đến từng

khách hàng

 Trách nhiệm (Responsibility) : Sẵn sàng giúp đỡ và cung ứng dịch vụ khách

hàng mau lẹ

Parasuraman và các tác giả (1991) khẳng định rằng SERVQUAL là thang đo

hoàn chỉnh về chất lƣợng dịch vụ, đạt giá trị và độ tin cậy và có thể đƣợc ứng dụng

cho mọi loại hình dịch vụ khác nhau. Tuy nhiên, mỗi ngành dịch vụ cụ thể có những

đặc thù riêng của chúng.

Đối với lĩnh vực dịch vụ sau bán hàng, thang đo SERVQUAL đƣợc đo lƣờng cụ

thể thông qua 22 biến quan sát sau (các biến đều đƣợc đo lƣờng bằng thang đo

Likert 5 mức độ):

+ Độ tin cậy: Là khả năng cung cấp dịch vụ ổn định, tin cậy, chính xác và đúng

thời hạn ngay từ lần đầu tiên khách hàng sử dụng dịch vụ. Chúng phản ánh tính nhất

quán và mức độ tín nhiệm về dịch vụ của đơn vị cung cấp. Độ tin cậy đƣợc đo

lƣờng thông qua 5 biến quan sát :

 Khách hàng tra cứu đƣợc các thông tin dịch vụ sau bán hàng khi cần thiết

 Doanh nghiệp luôn sẵn sàng cung cấp dịch vụ sau bán hàng khi có yêu

cầu

 Khách hàng hài lòng ngay khi lần đầu tiên sử dụng dịch vụ sau bán hàng

 Doanh nghiệp cung cấp dịch vụ sau bán hàng đúng nhƣ đã đƣợc cam kết

16

 Khách hàng tin tƣởng vào dịch vụ sau bán hàng của doanh nghiệp

+ Sự đảm bảo: Thể hiện qua năng lực phục vụ (Competence) DVSBH của

nhân viên doanh nghiệp, tính chuyên nghiệp của nhân viên dịch vụ. Năng lực tri

thức và kỹ thuật đƣợc thể hiện trong dịch vụ của công ty. Thái độ lịch sự khi đối

đãi, ứng xử với khách hàng. Năng lực phục vụ đƣợc đo lƣờng bởi 4 biến quan sát

 Nhân viên dịch vụ gây đƣợc cảm tình và sự tin tƣởng của khách hàng

 Nhân viên dịch vụ có đủ kỹ năng và trình độ kỹ thuật để giải quyết công

việc

 Nhân viên dịch vụ luôn tỏ ra hòa nhã và lịch sự với khách hàng.

 Nhân viên dịch vụ xử lý các yêu cầu của khách hàng nhanh chóng và

chính xác.

+ Tính hữu hình: là phƣơng tiện hữu hình, cơ sở vật chất cho dịch vụ sau

bán hàng của doanh nghiệp. Dịch vụ là yếu tố vô hình, do vậy khách hàng ở một

mức độ nào đấy sẽ dựa vào yếu tố hữu hình môi trƣờng phục vụ cụ thể là cơ cấu,

trang thiết bị dịch vụ, ngoại hình của nhân viên phục vụ để đƣa ra các phán đoán.

Môi trƣờng phục vụ là biểu hiện hữu hình đòi hỏi công ty, nhân viên phải thể hiện

sự phục vụ chu đáo, tận tâm đối với khách hàng. Tính hữu hình đƣợc đo lƣờng

thông qua 6 biến quan sát :

 Doanh nghiệp có mạng lƣới trạm dịch vụ rộng khắp

 Trạm dịch vụ đƣợc thiết kế tiêu chuẩn hóa

 Trạm dịch vụ có đầy đủ trang thiết bị và linh kiện

 Trạm dịch vụ có đầy đủ tiện nghi cung cấp cho khách hàng

 Thời gian làm việc của trạm dịch vụ thuận tiện cho khách hàng

 Nhân viên dịch phụ có trang phục sạch sẽ, lịch sự

+ Sự thấu cảm: chính là mức độ đồng cảm với khách hàng trong dich vụ sau

bán hàng của doanh nghiệp. Đặt mình vào địa vị khách hàng và nghĩ theo họ. Quan

tâm, chú ý, lắng nghe khách hàng và khả năng am hiểu những nhu cầu riêng biệt

của khách hàng của doanh nghiệp. Sự đồng cảm đƣợc đo lƣờng bởi 4 biến quan sát:

 Doanh nghiệp luôn quan tâm đến khách hàng

17

 Nhân viên dịch vụ luôn lắng nghe và hiểu đƣợc các yêu cầu dịch vụ của

khách hàng

 Doanh nghiệp có đƣờng dây nóng trả lời kịp thời các câu hỏi của khách

hàng

 Doanh nghiệp tôn trọng và tiếp nhận các ý kiến đóng góp của khách hàng

+Trách nhiệm: thể hiện qua mức độ đáp ứng yêu cầu về dịch vụ sau bán

hàng của doanh nghiệp, thái độ nhiệt tình, khả năng đáp ứng yêu cầu khách hàng

của nhân viên công ty. Khả năng hỗ trợ kỹ thuật, tính hiệu quả trong hỗ trợ, sãn

sàng lắng nghe các khiếu nại và giải quyết khiếu nại của khách hàng. Mức độ đáp

ứng đƣợc đo lƣờng bởi 3 biến quan sát:

 Các thông tin về dịch vụ sau bán hàng đƣợc cung cấp đầy đủ và niêm yết

công khai

 Nhân viên dịch vụ luôn sẵn sàng phục vụ nhanh chóng, đúng hạn

 Các câu hỏi của khách hàng về dịch vụ luôn đƣợc trả lời và phản hồi ngay

Khoảng cách giữa kỳ vọng với cảm nhận thực tế của các khách hàng sử dụng

dịch vụ càng nhỏ thì mức độ hài lòng của khách hàng đối với dịch vụ của doanh

nghiệp càng lớn và ngƣợc lại. Vì vậy, việc nghiên cứu về sự hài lòng của khách

hàng đối với dịch vụ sau bán hàng là cần thiết để cải tiến quản lý, nâng cao chất

lƣợng dịch vụ. Khi công ty, doanh nghiệp cung cấp cho khách hàng một dịch vụ sau

bán hàng hoàn hảo thì đó là một sợi dây mềm giữ chân các khách hàng trung thành.

1.3. Quản lý chất lƣợng dịch vụ sau bán hàng của doanh nghiệp

1.3.1. Khái niệm quản lý chất lƣợng dịch vụ sau bán hàng

 Khái niệm quản lý:

Từ những góc độ nghiên cứu khác nhau, các nhà học giả trong và ngoài nƣớc

đã đƣa các định nghĩa về quản lý nhƣ sau:

Peter Ferdinand Drucker (1909- 2005),chuyên gia hàng đầu thế giới về tƣ

vấn quản trị, đƣơc coi là cha đẻ của ngành Quản trị kinh doanh hiện đại thì cho rằng

“ Suy cho cùng, quản lý là thực tiễn. Bản chất của nó không nằm ở sự logic mà ở

thành quả, quyền uy duy nhất của nó là thành tích”

18

Harol Koontz (1909-1984) định nghĩa “Quản lý là một dạng thiết yếu, nó

đảm bảo phối hợp nỗ lực cá nhân nhằm đạt được mục tiêu của nhóm. Ngoài ra ông

còn cho rằng: Mục tiêu của nhà quản lý là nhằm hình thành một môi trường mà

trong đó con người có thể đạt được các mục đích của nhóm với thời gian, tiền bạc,

và sự bất mãn cá nhân ít nhất. Với tư cách thực hành thì quản lý là một nghệ thuật,

còn kiến thức có tổ chức về quản lý là một khoa học” (Những vấn đề cốt yếu của

quản lý.NXB Khoa học-Kỹ thuật,1993.

Ở Việt Nam, “Quản lý là sự tác động có hướng đích của chủ thể quản lý đến

một hệ thống nào đó nhằm biến đổi nó từ trạng thái này sang trạng thái khác theo

nguyên lý phá vỡ hệ thống cũ để tạo lập hệ thống mới và điều khiển hệ thống”

(Giáo trình khoa học quản lý, tập 2, NXB khoa học kỹ thuật,2001)

Trần Kiểm cho rằng: “Quản lý là những tác hoạch định của chủ thể quản lý

trong việc huy động, kết hợp, sử dụng, điều chỉnh, điều phối các nguồn lực (nhân

lực, vật lực, tài lực) trong và ngoài tổ chức (chủ yếu là nội lực) một cách tối ưu

nhằm đạt mục đích của tổ chức với hiệu quả cao nhất (Khoa học quản lý trong nhà

trƣờng phổ thông, NXB Đại học quốc gia Hà nội,2002)

Từ những quan điểm trên có thể hiểu quản lý là quá trình lập kế hoạch, tổ

chức thực hiện, lãnh đạo, kiểm soát, điều chỉnh các hoạt động nhằm đạt được các

mục tiêu đề ra

 Quản lý chất lượng dịch vụ sau bán hàng

Quản lý chất lƣợng đã đƣợc áp dụng trong mọi ngành công nghiệp, không

chỉ trong sản xuất mà trong mọi lĩnh vực, trong mọi loại hình công ty, qui mô lớn

đến qui mô nhỏ, cho dù có tham gia vào thị trƣờng quốc tế hay không. Quản lý chất

lƣợng đảm bảo cho công ty làm đúng những việc phải làm và những việc quan

trọng. Nhƣ vậy, có thể định nghĩa: quản lý chất lƣợng là các hoạt động có phối hợp

nhằm định hƣớng và kiểm soát một tổ chức về chất lƣợng. Việc định hƣớng và kiểm

soát về chất lƣợng thƣờng bao gồm lập mục tiêu, hoạch định, kiểm soát, đảm bảo

và cải tiến chất lƣợng.

19

Cũng giống nhƣ quản lý chất lƣợng sản phẩm, quản lý chất lƣợng dịch vụ là

quản lý một mảng, một mặt, một lĩnh vực hoạt động của doanh nghiệp. Tuy nhiên,

quản lý chất lƣợng dịch vụ và quản lý chất lƣợng sản phẩm có sự khác biệt rất lớn,

quản lý chất lƣợng dịch vụ không thể hoàn toàn làm theo phƣơng pháp quản lý chất

lƣợng sản phẩm mà cần phải căn cứ theo đặc điểm của bản thân doanh nghiệp áp

dụng mô hình quản lý tƣơng ứng. Đối với dịch vụ sau bán hàng của doanh nghiệp,

thuộc tính phục vụ và chất lƣợng dịch vụ của khách hàng hoàn toàn không phải là

mối quan hệ đối ứng đơn giản, máy móc. Việc khách hàng có tiếp tục sử dụng dịch

vụ, có hợp tác với nhân viên phục vụ và có tuyên truyền cho doanh nghiệp hay

không phụ thuộc vào cảm nhận chủ quan của họ về quá trình phục vụ và kết quả

phục vụ.

Quản lý chất lượng dịch vụ sau bán hàng chính là việc xây dựng các chính

sách về dịch vụ sau bán hàng, lập kế hoạch, tổ chức thực hiện và kiểm tra, kiểm

soát điều chỉnh các hoạt động dịch vụ sau bán hàng nhằm mục tiêu thoả mãn nhu

cầu và đem lại sự hài lòng cho khách hàng khi sử dụng dịch vụ

Đối với các doanh nghiệp hiện nay, mục tiêu hài lòng khách hàng luôn đƣợc

đƣa lên hàng đầu do đó quản lý chất lƣợng dịch vụ sau bán hàng là một trong những

trọng điểm công việc đƣợc các nhà lãnh đạo, quản lý quan tâm một cách tích cực

 Mục tiêu quản lý chất lượng dịch vụ sau bán hàng

Mục tiêu quản lý chất lƣợng dịch vụ sau bán hàng bao gồm mục tiêu tổng

quát và và các mục tiêu cụ thể. Mục tiêu tổng quát có thể là tuyên bố của doanh

nghiệp về mức chất lƣợng cần đạt đƣợc của mình, đó có thể là tuyên bố “ cung cấp

dịch vụ sau bán hàng có chất lƣợng cao nhất nhằm thỏa mãn nhu cầu ngày càng

tăng của khách hàng”. Đi kèm với nó là các mục tiêu cụ thể cần phải đạt đƣợc trong

giai đoạn ngắn hạn, trƣớc mắt. Thông thƣờng đối với doanh nghiệp các mục tiêu

này chính là:

 Nâng cao hiệu quả hoạt động kinh doannh của doanh nghiệp

 Nâng cao chất lƣợng dịch vụ sau bán hàng của doanh nghiệp

 Thoả mãn nhu cầu ngày càng cao của khách hàng

20

1.3.2 Bộ máy quản lý chất lƣợng dịch vụ sau bán hàng

Quản lý chất lƣợng dịch vụ sau bán hàng là một trong những hoạt động đƣợc

tiến hành đồng thời với các hoạt động sản xuất kinh doanh khác của doanh nghiệp.

Do đó nó cũng yêu cầu phải qua một cơ cầu bộ máy quản lý các hoạt động đó. Cơ

cấu này phải đáp ứng đƣợc các yêu cầu:

+ Tính tối ƣu: Phải đảm bảo giữa các khâu, các cấp quản lý đều đƣợc thiết

lập các mối quan hệ tƣơng tác hợp lý, năng động và đạt hiệu quả cao, luôn luôn bám

sát vào mục tiêu làm hài lòng khách hàng

+ Tính linh hoạt: Cơ cấu tổ chức bộ máy quản lý dịch vụ sau bán hàng phải

đảm bảo khả năng thích ứng linh hoạt với các tình huống xảy ra trong hoạt động

dich vụ và các nhu cầu biến động của khách hàng đối với chất lƣợng dịch vụ

+ Tính tin cậy: Cơ cấu tổ chức bộ máy dịch vụ sau bán hàng phải đảm bảo

tính chính xác của các thông tin đƣợc cung cấp và xử lý trong hệ thống dịch vụ, nhờ

đó đảm bảo đƣợc sự phối hợp nhịp nhàng giữa các đơn vị thành viên trong hệ thống

cũng nhƣ các mối quan hệ giữa các hoạt động khác của doanh nghiệp.

+ Tính kinh tế: Cơ cấu tổ chức bộ máy cần đƣợc tổ chức một cách hiệu quả,

gọn nhẹ đảm bảo chi phí hoạt động hợp lý

Do hệ thống dịch vụ sau bán hàng phân bố trên một không gian rộng bao gồm nhiều

đại lý và trạm dịch vụ hoạt động tƣơng đối độc lập, bộ máy quản lý dịch vụ chất

lƣợng sau bán hàng của doanh nghiệp cần phân cấp, phân hệ theo yêu cầu của các

nhóm chuyên môn ngành nhƣ:

+ Nhóm kế hoạch dịch vụ: đảm trách việc xây dựng chính sách dịch vụ, quy

trình dịch vụ. Xây dựng các kế hoạch nghiệp vụ của đơn vị, phối hợp với các bộ

phận liên quan trong doanh nghiệp để thực hiện các mục tiêu, kế hoạch của bộ phận

dịch vụ

+ Nhóm quản lý hoạt động đại lý: Chịu trách nhiệm triển khai, phát triển các

đại lý và trạm dịch vụ. Hƣớng dẫn, giám sát các hoạt động của các trạm dịch vụ

theo đúng quy định của doanh nghiêpk

21

+ Nhóm kỹ thuật -đào tạo: Thực hiện các kế hoạch đào tạo huấn luyện nhân

viên cho các đại lý và trạm dịch vụ

+ Nhóm quản lý linh kiện phục vụ: Quản lý đặt hàng các linh kiện, phụ kiện

cần thiết cung cấp cho các đại lý và trạm dịch vụ

Đồng thời phải có một đội ngũ nhân lực đƣợc đào tạo với các chuyên môn tƣơng

ứng và có đầy đủ quyền hạn để thực hiện công việc.

1.3.3 Nội dung quản lý chất lƣợng dịch vụ sau bán hàng

Quản lý chất lƣợng dịch vụ có thể tiếp cận theo chu trình quản trị - vòng tròn

PDCA của Deming: Plan (Hoạch định) – Do (Thực hiện) – Check (Kiểm tra) –

Action (Điều chỉnh). Nhƣ vậy, PDCA là các khâu của một chu trình quản trị khép

kín. Tiếp cận theo chu trình quản trị sẽ đảm bảo tính tuần tự và tính logic và giúp

ngƣời thực thi dễ hình dung và nắm bắt các công việc phải làm. Theo chu trình quản

trị này, quản lý chất lƣợng dịch vụ sau bán hàng gồm các nôi dung chính sau

+Lập kế hoạch, đảm bảo hoạt động dịch vụ sau bán hàng:

Để làm đƣợc điều này doanh nghiệp cần phải có một bộ phận chuyên trách

để thực thi, triển khai một hệ thống quản lý chất lƣợng dịch vụ sau bán hàng. Thông

thƣờng, đối với doanh nghiệp, bộ phận này đƣợc thành lập dƣới tên bộ phận quản lý

dịch vụ sau bán hàng hoặc phòng dịch vụ. Bộ phận chuyên trách về quản lý dịch vụ

sau bán hàng sẽ chịu trách nhiệm:

- Xây dựng hệ thống dịch vụ sau bán hàng, thiết kế các chƣơng trình quản lý

chất lƣợng dịch vụ, nghiên cứu nhằm đƣa ra các dịch vụ cung ứng với các

thông số cụ thể, xây dựng quy trình cũng nhƣ phƣơng pháp cung ứng dịch

vụ, quy hoạch mạng lƣới, lựa chọn địa điểm, mặt bằng để cung ứng dịch vụ.

- Căn cứ vào chiến lƣợc kinh doanh của doanh nghiệp lập các kế hoạch phát

triển mạng lƣới trạm dịch vụ, kế hoạch tuyển chọn, đào tạo bố trí nhân sự

phù hợp cho các bộ phận của hệ thống cung ứng dịch vụ sau bán hàng.

- Nội dung công tác hoạch định bao gồm phải lập các kế hoạch liên quan đến

công tác cung ứng dịch vụ sau bán hàng nhƣ kế hoạch điều tra thị trƣờng, kế

22

hoạch thiết kế dịch vụ (bảo hành, sửa chữa, cung ứng phụ tùng), kế hoạch tác

nghiệp, kế hoạch nhân sự, kế hoạch tài chính ….

Tất cả các kế hoạch này phải đảm bảo rõ ràng, cụ thể và tích hợp, liên kết với

nhau. Việc lập kế hoạch phải đƣợc thực hiện nghiêm túc theo tình hình thực tế của

doanh nghiệp và theo đúng các quy trình. Sau khi trao đổi nội bộ, trƣởng phỏng

dịch vụ lên các kế hoạch của đơn vị sau đó chuyển xin ý kiến qua các phòng ban

liên quan: Kinh doanh, tài chính, kỹ thuật, vật tƣ …sau đó chuyển Giám đốc doanh

nghiệp phê duyệt. Các kế hoạch về dịch vụ sau bán hàng thông thƣờng bao gồm các

nội dung:

- Phát triển hệ thống đại lý và dịch vụ

- Tuyển dụng, huấn luyện, đào tạo nhân viên, kỹ thuật việ

- Đặt hàng, cung ứng linh kiện phục vụ hoạt động dịch vụ sau bán hàng

- Chăm sóc khách hàng

+ Tổ chức, thực hiện các kế hoạch đảm bảo chất lượng dịch vụ sau bán hàng:

Căn cứ các chỉ tiêu, kế hoạch phát triển chung của doanh nghiệp, bộ phận

quản lý dịch vụ sau bán hàng triển khai tổ chức thực hiện các kế hoạch bao gồm:

- Tổ chức thực hiện kế hoạch phát triển hệ thống mạng lƣới đại lý, trạm dịch

vụ: nhân viên có trách nhiệm của bộ phận dịch vụ phối hợp vói phòng kinh

doanh tìm kiếm các đối tác có khả năng. Trao đổi với các đối tác về khả năng

cung ứng dịch vụ sau bán hàng, ký kết hợp đồng hợp tác và đầu tƣ các trạm

dịch vụ sau bán hàng tại khu vực

- Tổ chức thực hiện kế hoạch xây dựng và nâng cấp các trạm dịch vụ sau bán

hàng: Trên cơ sở các đối tác và đại lý đã ký hợp đồng dịch vụ triển khai các

công tác cung cấp trang thiết bị, trang trí đầu tƣ trạm dịch vụ theo tiêu chuẩn

của doanh nghiệp. Đồng thời phối hợp đại lý trong công tác tuyển dụng nhân

lực cho trạm dịch vụ

- Tổ chức triển khai thực hiện các quy trình hoạt động dịch vụ sau bán hàng

cho các đại lý, trạm dịch vụ: Huấn luyện quy trình công việc cho các trạm

23

dịch vụ. Hƣớng dẫn và điều chỉnh các hoạt động tại trạm dịch vụ theo đúng

quy trình đề ra

- Tổ chức thực hiện các kế hoạch hỗ trợ các đại lý và trạm dịch vụ

- Tổ chức thực hiện các kế hoạch đào tạo huấn luyện cho nhân viên nội bộ

cũng nhƣ cho nhân viên các trạm dịch vụ.

- Tổ chức thực hiện các hoạt động chăm sóc khách hàng và giải quyết các

khiếu nại, thắc mắc cho các khách hàng sử dụng dịch vụ

+ Kiểm tra, giám sát và đánh giá hoạt động dịch vụ sau bán hàng:

Công tác kiểm tra, giám sát và đánh giá để đám bảo các quy trình cung ứng

dịch vụ đúng các tiêu chuẩn đề ra và phát hiện ra các lỗi trong quá trình cung ứng

dịch vụ là việc làm hết sức cần thiết. Chỉ có thông qua giám sát và đánh giá, doanh

nghiệp và nhà quản lý mới có thể biết chất lƣợng dịch vụ cung ứng đang nằm ở mức

độ nào để có những điều chỉnh kịp thời. Các tiêu chí đánh giá bao gồm:

- Kết quả kinh doanh của doanh nghiệp: Doanh thu, doanh số hoạt động kinh

doanh chính là con số thể hiện rõ ràng nhất về chất lƣợng dịch vụ. Doanh thu

và doanh số tỷ lệ thuận với chất lƣợng dịch vụ

- Năng lực phục vụ của đại lý, trạm dịch vụ: Năng lực phục vụ đƣợc thể hiện

qua các số liệu về hoạt động dịch vụ nhƣ số lƣợt khách hàng phục vụ, hiệu

suất phục vụ, doanh số linh kiện, phụ tùng, số lƣợng kỹ thuật viên của đại lý.

- Chất lƣợng cơ sở vật chất, kỹ thuật của đại lý và trạm dịch vụ: đƣợc đánh giá

qua hình ảnh ngoại quan của đại lý, trạm dịch vụ, tình trạng trang thiết bị,

các khu vực hoạt động của đại lý, trạm dịch vụ …

- Thái độ phục vụ của kỹ thuật viên đại lý và trạm dịch vụ: thể hiện qua số

lƣợng phản ánh, khiếu nại của khách về thái độ phục vụ,

Kiểm tra, đánh giá có thể sử dụng các hình thức đánh giá nội bộ thông qua

các bảng câu hỏi, danh mục cần thực hiện hoặc có thể sử dụng các hình thức khách

quan hơn nhƣ khảo sát, đánh giá của các cơ quan chuyên môn. Hoặc sử dụng

phƣơng thức đánh giá thông qua việc điều tra sự hài lòng của khách hàng.

24

Việc đánh giá hoạt động của quá trình dịch vụ phải đƣợc tiến hành liên tục,

định kỳ theo thời gian hàng tháng, quý hoặc năm để phát hiện ra những lỗi (nếu có)

và cơ hội cải tiến dịch vụ (nếu cần). Từ các kết quả hoạt động và công tác kiểm tra

đánh giá, doanh nghiệp cần nhìn nhận lại về những điểm chƣa phù hợp từ đó đƣa ra

các yêu cầu, điều chỉnh cần thiết đối vói công tác quản lý dịch vụ sau bán hàng. Các

yêu cầu điều chỉnh này có thể chỉ đơn giản là các điêm sai cần cải thiện, cần làm

đúng theo quy trình đã có hoặc lớn hơn là điều chỉnh lại mục tiêu, chính sách, kế

hoạch về dịch vụ sau bán hàng phù hợp với sự phát triển của thị trƣờng cũng nhƣ

nhu cầu của

1.3.4 Các yếu tố ảnh hƣởng đến chất lƣợng dịch vụ sau bán hàng

a, Nhóm các yếu tố thuộc môi trường vĩ mô:

+ Các chính sách pháp luật, quy định của nhà nước về hoạt động kinh doanh

của doanh nghiệp: Cùng với sự hoàn thiện hệ thống pháp luật nhà nƣớc, các quy

định của chính phủ đối với doanh nghiệp về đảm bảo quyền lợi của ngƣời tiêu dùng

ngày càng đƣợc quan tâm, sửa đổi theo hƣớng có lợi cho khách hàng. Việc đăng ký

và đảm bảo chất lƣợng sản phẩm và chất lƣợng dịch vụ dần từng bƣớc là yêu cầu

bắt buộc đối với nhà sản xuất và cung cấp, đi kèm với nó là các quy định về bảo

hành sản phẩm, dịch vụ. Do đó doanh nghiệp cần phải thực hiện các chế độ dịch vụ

sau bán hàng, đảm bảo chất lƣợng dịch vụ cung cấp phù hợp với các quy định của

pháp luật về các điều kiện kinh doanh của mình.

+Thực trạng phát triển của kinh tế- xã hội: Khi nền kinh tế bị suy yếu, việc

chi tiêu của ngƣời dân, khách hàng sẽ thắt chặt, kéo theo các doanh nghiệp kinh

doanh bị giảm sản lƣợng, nguồn kinh phí để cho công tác dịch vụ sau bán hàng nhƣ

phát triển và nâng cấp hệ thống dịch vụ bị cắt giảm dẫn đến chất lƣợng dịch vụ sẽ bị

ảnh hƣởng xấu. Ngƣợc lại khi nền kinh tế phát triển mạnh thì mức chi dùng sẽ tăng

lên, khi đó nhu cầu sử dụng dịch vụ của khách hàng cũng gia tăng, doanh nghiệp

không chuẩn bị tốt cho khả năng gia tăng nhu cầu này sẽ không đáp ứng kịp các

biến đổi của thị trƣờng

+ Yêu cầu hội nhập kinh tế: Nền kinh tế Việt nam ngày càng hội nhập sâu

rộng vào nền kinh tế thế giới mang lại cho các doanh nghiệp nhiều cơ hội mới đồng

25

thời với nhiều thách thức. Một trong các thách thức đó là đƣợc các chuẩn mực

quốc tế về chất lƣợng sản phẩm và dịch vụ. Doanh nghiệp cần nhanh chóng cập

nhật các tiêu chuẩn chất lƣợng đồng thời học hỏi và áp dụng các kỹ năng quản lý

làm thế nào để nâng cấp chuẩn chất lƣợng sản phẩm và dịch vụ của mình đáp ứng

đƣợc các yêu cầu mới, có nhƣ vậy doanh nghiệp mới có thể tiếp tục tồn tại và phát

triến.

b, Nhóm yếu tố thuộc môi trường ngành

+ Đối thủ cạnh tranh: Trong nền kinh tế thị trƣờng, cạnh tranh là một vấn đề

không thể tránh khỏi đối với bất kỳ một doanh nghiệp nào. Cho dù doanh nghiệp đó

đang tiến hành kinh doanh ở bất kỳ một lĩnh vực nào thì vấn đề cạnh tranh luôn

song hành với sự tồn tại và phát triển của doanh nghiệp đó. Phạm vi cạnh tranh

không chỉ dừng lại ở một quốc gia. Ngày càng nhiều công ty trong và ngoài nƣớc

xuất hiện cùng cung cấp một loại hình sản phẩm/ dịch vụ với giá thành vô cùng hấp

dẫn. Vì vậy, việc thu hút và giữ chân khách hàng, biến họ trở thành nguồn giới thiệu

khách hàng tiềm năng mới là yếu tố sống còn của doanh nghiệp. Dịch vụ sau bán

hàng thực sự trở thành vũ khí cạnh tranh hiệu quả, các doanh nghiệp cần biết cách

gắn kết với khách hàng để giúp khách hàng có đƣợc nhiều cảm xúc hơn, hài lòng

hơn

+ Nhận thức của khách hàng: Cùng với sự phát triển của xã hội, nhu cầu

đƣợc phục vụ của khách hàng ngày càng tăng và mức độ đáp ứng sự hài lòng của

khách hàng cũng theo đó phải tăng lên. Tiêu chuẩn dịch vụ cần phải thay đổi điều

chỉnh thƣờng xuyên mới theo kịp đƣợc nhu cầu của khách hàng

c, Nhóm các yếu tố thuộc về các doanh nghiệp cung ứng dịch vụ sau bán hàng.

+Chiến lược sản xuất kinh doanh của doanh nghiệp: Doanh nghiệp cần xây

dựng chiến lƣợc sản xuất kinh doanh sẵn sàng đáp ứng mọi nhu cầu của khách hàng

đối với sản phẩm, dịch vụ phù hợp với xu thế phát triển chung của nền kinh tế và

nhu cầu tiêu dùng của ngƣời dân, khách hàng bởi đây là nhân tố ảnh hƣởng quyết

định đến chất lƣợng dịch vụ. Nếu có chiến lƣợc cụ thể, phù hợp sẽ góp phần nâng

cao chất lƣợng dịch vụ sau bán hàng doanh nghiệp cung ứng.

26

+Năng lực tài chính của doanh nghiệp: Năng lực tài chính của doanh nghiệp

là yếu tố cơ bản đầu tiên phải tính tới khi xây dựng các chính sách quản lý chất

lƣợng dịch vụ sau bán hàng. Năng lực tài chính dồi dào của doanh nghiệp sẽ giúp

cho việc triển khai, mở rộng, nâng cấp các hoạt động quản lý chất lƣợng dịch vụ sau

bán hàng đƣợc thuận lợi. Ngƣợc lại đối với các doanh nghiệp có năng lực tài chính

hạn chế, tất cả các hoạt động này cần phải đƣợc cân nhắc một cách có lợi nhất và

phù hợp với khả năng đáp ứng của mình.

+Mô hình tổ chức hoạt động: Xuất phát từ đối tƣợng khách hàng chính của

doanh nghiệp phân bố rộng khắp trên các tỉnh thành và sự dịch chuyển về mặt địa lý

của các khách hàng tiềm năng cần phải thiết lập và xây dựng mô hình tổ chức,

phƣơng thức hoạt động dịch vụ sau bán hàng thích ừng, phù hợp để đáp ứng đƣợc

nhu cầu sừ dụng dịch vụ của khách hàng. Bộ máy tổ chức, quản lý đồng bộ, chặt

chẽ để có thể kiểm soát đƣợc mọi hoạt động của các đại lý, trạm dịch vụ nhằm tăng

cƣờng quản lý chất lƣợng dịch vụ sau bán hàng,

+Cơ sở vật chất, hạ tầng: Nếu cơ sở vật chất đƣợc hoàn thiện, sẽ tạo điều

kiện để phục vụ các nhu cầu của khách hàng tốt hơn. Cơ sở vật chất, hạ tầng bao

gồm phần cứng là hệ thống các trạm dịch vụ, trang thiết bị kỹ thuật … và phần mềm

là hệ thống quản lý thông tin dịch vụ, hỗ trợ hoạt động dịch vụ đƣợc tốt hơn. Cơ sở

vật chất, trang thiết bị không đầy đủ thì việc thực hiện cung cấp dịch vụ sau bán

hàng cho khách hàng không thể đảm bảo đúng tiêu chuẩn kỹ thuật, chất lƣợng đƣợc.

+Nguồn nhân lực: Yếu tố con ngƣời là yếu tố cực kỳ quan trong trong việc

cung ứng dịch vụ sau bán hàng có chất lƣợng cao. Đó chính là trình độ, năng lực,

phong cách làm việc, đạo đức nghề nghiệp của đội ngũ cán bộ, nhân viên dịch vụ.

Họ chính là những ngƣời thƣờng xuyên tiếp xúc trực tiếp với khách hàng. Do đó tác

phong nghề nghiệp, trình độ chuyên môn, phong cách phục vụ của cán bộ, nhân

viên dịch vụ chính là thể hiện chất lƣợng dịch vụ của doanh nghiệp cung cấp.

1.3.5 Các tiêu chí đánh giá quản lý chất lƣợng dịch vụ sau bán hàng

Nhƣ bất kỳ một hoạt động của doanh nghiệp, kết quả của quản lý chất lƣợng

dịch vụ sau bán hàng đều đƣợc thể hiện qua các tiêu chí sau :

27

 Doanh thu hoạt động kinh doanh của doanh nghiệp: quản lý tốt chất

lƣợng dịch vụ sau bán hàng trực tiếp gia tăng doanh thu từ việc cung ứng

dịch vụ nhƣ bảo dƣỡng, sửa chữa và cung ứng phụ tùng.

 Lợi nhuận của doanh nghiệp: Kết quả quản lý cũng đƣợc thể hiện qua

hiệu quả hoạt động dịch vụ sau bán hàng, gia tăng lợi nhuận của doanh

nghiệp.

 Mức độ thoả mãn của khách hàng: Sự thoả mãn của khách hàng là mục

tiêu, tiêu chí lớn nhất thể hiện kết quả quản lý chất lƣợng dịch vụ sau bán

hàng

1.4 Cơ sở thực tiễn về quản lý chất lƣợng dịch vụ sau bán hàng

1.4.1 Công ty TOYOTA Việt nam

Dịch vụ sau bán hàng không chỉ là việc bảo hành, cung cấp các dịch vụ bảo

dƣỡng, sửa chữa mà còn là sự lắng nghe ý kiến từ phía khách hàng.Tuy nhiên, để có

đƣợc sự hài lòng của các khách hàng đối với dịch vụ sau bán hàng,các doanh nghiệp

không những cần phải đảm bảo thực hiện tốt các tiêu chí về chất lƣợng dịch vụ mà

việc duy trì đƣợc chât lƣợng dịch vụ đó trong suốt một thời gian dài.

Toyota Việt nam là một trong những doanh nghiệp điển hình cóhệ thống dịch

vụ sau bán hàng kiểu mẫu đáng để các doanh nghiệp,công ty khác tham khảo học

tập. Khi mới đặt chân vào thị trƣờng Việt Nam, Toyota đã đƣợc biết đến là thƣơng

hiệu toàn cầu, vì vậy, không khó để khách hàng tìm đến với những sản phẩm của

Toyota Việt nam (TMV). Tuy nhiên, để giữ đƣợc sự tin tƣởng và yêu mến của

khách hàng, phải nói đến chất lƣợng của những dịch vụ sau bán hàng mà TMV

mang lại. Do đó, việc phát triển dịch vụ sau bán hàng luôn đƣợc TMV đặc biệt chú

trọng. Khi nhà máy sản xuất lắp ráp ôtô của TMV chính thức vận hành vào tháng

10/1997 thì ngay trong năm đó và năm tiếp theo, công ty cũng đã đƣa 2 chi nhánh

tại TP. Hồ Chí Minh và Hà Nội vào hoạt động; cùng với đó là mở rộng hệ thống đại

lý đến 4 tỉnh, thành phố trong cả nƣớc là TP. Hồ Chí Minh, Hà Nội, Đà Nẵng và

Hải Phòng; bao gồm 2 đại lý chính thức và 4 trạm dịch vụ ủy quyền. Đến nay, con

số này đã là 46 đại lý/chi nhánh đại lý và trạm dịch vụ ủy quyền trải rộng khắp 21

tỉnh, thành phố trên toàn quốc.

28

Về mặt tổ chức TMV đã xây dựng đƣợc hệ thống quản lý dịch vụ sau bán

hàng thống nhất trên toàn quốc.Tại công ty TMV và các đối tác đại lý đều tổ chức

phòng dịch vụ với nhiệm vụ và mục tiêu:

Cung cấp dịch vụ sửa chữa và bảo dƣỡng chuyên nghiệp đem lại sự an toàn

và thuận tiện cho khách hàng từ khi mua xe mới tới lần mua tiếp theo. Phòng dịch

vụ là phòng duy nhất trong đại lý có mối quan hệ lâu nhất với khách hàng

Thu thập thông tin mới nhất về sản phẩm và các vấn đề kỹ thuật thông qua

các kinh nghiệm đã có và chuyển tới nhà phân phối. Những thông tin này giúp cho

Toyota sản xuất những chiếc xe có chất lƣợng ổn đinh.

Với phƣơng châm “Khách hàng là trên hết” và luôn mang đến nụ cƣời cho

khách hàng, TMV không ngừng cải tiến mọi hoạt động nâng cao chất lƣợng phục

vụ, rút ngắn thời gian chờ đợi và liên tục gia tăng giá trị dịch vụ. Các hoạt động này

thƣờng đƣợc triển khai đồng bộ tại hệ thống đại lý và trạm dịch vụ ủy quyền của

TMV, nơi cơ sở vật chất, quy trình đón tiếp, quy trình dịch vụ, cũng nhƣ chƣơng

trình đào tạo cho nhân viên đƣợc đầu tƣ bài bản, đạt tiêu chuẩn của Toyota toàn cầu.

Các biện pháp quản lý đƣợc hiện thực hóa nhƣ sau:

Quy chuẩn hóa chức trách, nhiệm vụ của từng nhân viên trong hệ thống dịch

vụ sau bán hàng: Cố vấn dịch vụ,cố vấn kỹ thuật, kỹ thuật viên sửa chữa, nhân viên

phụ tùng, nhân viên chăm sóc khách hàng …..

Xây dựng và ban hành bộ tiêu chuẩn vận hành thống nhất áp dụng cho toàn

bộ các trạm dịch vụ bao gồm: cơ cấu nhân sự, tổ chức ; phát triển nhân lực ; an toàn

lao động, môi trƣờng làm việc ; tiêu chuẩn về cơ sở vật chất, dụng cụ, trang thiết bị;

các văn bản, biểu mẫu phục vụ công việc….

Xây dựng và ban hành bộ quy trình hoạt động thống nhất cho các trạm dịch

vụ gồm: bộ quy trình 7 bƣớc ( hẹn khách hàng, tiếp khách hàng, ghi hƣớng dẫn

công việc, theo dõi tiến độ công việc, kiểm tra trƣớc khi giao xe, giải thích công

việc khi giao xe, theo dõi sau sửa chữa)

Đánh giá hoạt động bằng các chỉ số chính về hoạt động dịch vụ: Mục tiêu

nhằm tìm ra các điểm yếu của hoạt động dịch vụ từ đó lập kế hoạch phát triển cải

tiến dịch vụ trong tƣơng lai. Các chỉ số đánh giá bao gồm chỉ số hoạt động hàng

ngày và chỉ số hoạt động hàng tháng, quý. Phân tích các chỉ số này sẽ chắt lọc đƣợc

29

các điểm yếu của hoạt động so với bình quân của toàn quốc, từ đó tìm nguồn gốc và

nguyên nhân của nó để đƣa ra các biện pháp quản lý và cải thiện

Hình 1.3: Quy trình 7 bƣớc dịch vụ sau bán hàng của TOYOTA Nguồn: Tài liệu quản lý dịch vụ, Toyota Việt nam, 2014 Với những nỗ lực quản lý và duy trì chất lƣợng dịch vụ sau bán hàng, theo

nghiên cứu của J.D Power,2104,TMV đã đƣợc xếp hạng cao nhất về sự hài lòng của

khách hàng đối với DVSBH ở Việt nam. Nghiên cứu cũng đƣa ra kết luận “ độ nhạy

của khách hàng Việt nam đối với tiêu chuẩn dịch vụ đã tăng lên, và khi các đại lý

thực hiện các tiêu chuẩn đó, nó có một tác động tích cực trên sự hài lòng của khách

hàng”. Cũng theo các nghiên cứu của J.D.Power cho thấy “ Khách hàng muốn

tƣơng tác với các cố vấn dịch vụ của họ trong suốt quá trình trải nghiệm dịch vụ và

các cố vấn dịch vụ đang làm tốt hơn trong việc giải thích các công việc đƣợc thực

hiện và các chi phí dịch vụ, điều này góp phần vào sự hài lòng cao hơn”

1.4.2 Công ty Honda Việt nam

Công ty Honda Việt Nam với phƣơng châm cam kết cung cấp những dịch vụ sau

bán hàng tốt nhất tới mọi khách hàng của Honda. Việc cung cấp dịch vụ này thông

qua mạng lƣới cửa hàng bán xe và dịch vụ do Honda ủy nhiệm (HEAD) trên toàn

quốc. Các cửa hàng dịch vụ đều đƣợc Honda hỗ trợ:

- Đầu tƣ trang thiết bị hiện đại theo tiêu chuẩn của Honda.

30

- Có đội ngũ kỹ thuật viên lành nghề đƣợc Honda trực tiếp đào tạo.

- Cung cấp phụ tùng chính hiệu Honda với chất lƣợng toàn cầu.

Tại các HEAD, Honda Việt nam đều triển khai một quy trình dịch vụ sau bán

hàng thống nhất từ kiểm tra giao xe, bảo dƣỡng định kỳ, sửa chữa thay thế linh kiện,

các hoạt động chăm sóc khách hàng nhƣ thay dầu miễn phí, giảm giá thay thế linh

phụ kiện. Mỗi một bƣớc của quy trình đề đƣợc lập các tiêu chuẩn công việc cụ thể

hƣớng dẫn kỹ thuật viên thực hiện. Các kỹ thuật viên đều đƣợc đào tạo, huấn luyện

đạt các tiêu chuẩn nghề cũng nhƣ các tiêu chuẩn về thái độ khi tiếp xúc khách hàng

của Honda Việt nam. Các hoạt động dịch vụ sau bán hàng của đại lý đƣợc Honda tổ

chức kiểm tra đánh giá hoạt động theo quý. Căn cứ vào kết quả đánh giá hoạt động,

Honda sẽ điều chỉnh các chính sách hỗ trợ có tính thƣởng, phạt minh bạch để thúc

đẩy sự cải thiện của đại lý. Theo đánh giá của tổ chức J.D.Power Asia Pacific,năm

2015 Honda Việt nam vƣơn lên đã vƣợt qua các hãng khác lên vị trí dẫn đầu về chất

lƣợng dịch vụ sau bán hàng

1.4.3 Bài học thực tiễn cho công ty VMEP

Từ các kinh nghiệm quản lý chất lƣợng dịch vụ của công ty TOYOTA Việt nam

và Honda Việt nam đã cho thấy để đạt đƣợc kết quả trong việc quản lý chất lƣợng

dịch vụ sau bán hàng cần thiết phải:

- Xây dựng đƣợc một quy trình dich vụ sau bán hàng thống nhât

- Triển khai đƣợc hệ thống đại lý, cửa hàng dịch vụ sau bán hàng tiêu chuẩn

- Thiết lập đƣợc đội ngũ kỹ thuật viên có năng lực

- Có bộ máy quản lý chất lƣợng dịch vụ sau bán hàng hiệu quả

- Chú trọng công tác kiểm tra, đánh giá chất lƣợng dịch vụ sau bán hàng của

các đại lý và trạm dich vụ

31

Chƣơng 2

PHƢƠNG PHÁP NGHIÊN CỨU

2.1 Phƣơng pháp thu thập dữ liệu:

 Thứ cấp:

Các nguồn báo cáo nội bộ của công ty VMEP bao gồm: báo cáo kết quả kinh doanh

thƣờng niên, báo cáo đánh giá hoạt động dịch vụ sau bán hàng của phòng dịch vụ

bảo hành, báo cáo tiếp nhận và giải quyết thông tin khách hàng, các tài liệu hƣớng

dẫn đào tạo đại lý và nhân viên dịch vụ sau bán hàng.

Các thông tin công khai trên Internet, đại chúng của công ty VMEP

 Sơ cấp:

Thảo luận nhóm về chủ để: chất lƣợng dịch vụ sau bán hàng qua cảm nhận của

khách hàng công ty VMEP. Tác giả mời ngẫu nhiên một nhóm 10 đối tƣợng không

quen biết nhau và đều có chung một số đặc điểm nhất định ( độ tuổi, thời gian sử

dụng sản phẩm xe máy của công ty VMEP …). Nhóm dùng phƣơng pháp này để

khám phá thái độ và nhu cầu của ngƣời sử dụng xe máy của công ty VMEP và để

phát triển cho các nghiên cứu định lƣợng.

Kết hợp giữa các thông tin thứ cấp và sơ cấp để xây dựng bảng câu hỏi điều tra về

cảm nhận của khách hàng đối với chất lƣợng dịch vụ sau bán hàng của công ty

VMEP.Bảng câu hỏi đƣợc thiết kế gồm hai phần nhƣ sau:

 Phần I của bảng câu hỏi đƣợc thiết kế để thu thập sự đánh giá của khách

hàng về chất lƣợng dịch vụ ngân hàng điện tử và sự thỏa mãn của khách

hàng, đƣợc thiết kế gồm 25 biến quan sát để đo lƣờng chất lƣợng dịch vụ

dịch vụ sau bán hàng theo mô hình SERVQUAL

 Phần II của bảng câu hỏi là các thông tin phân loại đối tƣợng phỏng vấn.

Bảng câu chính thức (xem phụ lục 1) đƣợc gửi đi phỏng vấn

32

2.2 Phƣơng pháp chọn mẫu:

Có 2 phƣơng pháp chọn mẫu chủ yếu là chọn mẫu xác xuất và phi xác xuất.

Tác giả chọn phƣơng pháp chọn mẫu phi xác suất vì phƣơng pháp này hoàn toàn

phù hợp với đề tài cũng nhƣ đối tƣợng nghiên cứu. Phƣơng pháp lấy mẫu này dựa

trên sự phán đoán chủ quan của ngƣời thực hiện. Khó khăn lớn nhất của phƣơng

pháp này chính là tính đại diện của mẫu. Tuy nhiên, có thể khắc phục đƣợc điều này

dựa vào kinh nghiệm của tác giả đã từng sử dụng phƣơng pháp này ở các cuộc điều

tra nội bộ đƣợc thực hiện bởi công ty VMEP. Bên cạnh đó, đối tƣợng nghiên cứu

của nhóm cũng không quá khó để nhận diện. Đối với khảo sát trực tiếp, tác giả kết

hợp với các trạm dịch vụ phỏng vấn trực tiếp khách hàng đến sử dụng dịch vụ sau

bán hàng. Còn đối với các khảo sát gián tiếp, tác giả gửi bảng câu hỏi điều tra qua

đƣờng bƣu điện đến các khách hàng của công ty VMEP phù hợp với một số tiêu chí

nhất định

 Mẫu nghiên cứu

Tổng thể: Khách hàng của công ty VMEP đã từng sử dụng dịch vụ sau bán

hàng tại miền Bắc, từ Quảng trị trở ra.

Mẫu đƣợc chọn theo phƣơng pháp thuận tiện. Phƣơng pháp phân tích dữ liệu chủ

yếu đƣợc sử dụng trong nghiên cứu này là phƣơng pháp phân tích nhân tố khám phá

EFA và phân tích hồi quy bội. Theo Hair & ctg (1998), để có thể phân tích nhân tố

khám phá cần thu thập dữ liệu với kích thƣớc mẫu là ít nhất 5 mẫu trên 1 biến quan

sát. Ngoài ra, theo Tabachnick & Fidell (1991) để phân tích hồi quy đạt kết quả tốt

nhất thi số lƣợng mẫu phải thỏa mãn công thức sau (Phan Anh Tuấn, 2008)

n ≥ 8k + 50

Mô hình nghiên cứu có số biến quan sát là 25. Nếu theo tiêu chuẩn trên kích

thƣớc mẫu cần thiết là:

n ≥ 8x25 + 50

Để đảm bảo cho kết quả nghiên cứu đƣợc xác thực phù hợp với đề tài, số

lƣợng mẫu tác giả lựa chọn là 300 – là khách hàng mua xe máy và có sử dụng dịch

vụ sau bán hàng của công ty VMEP. Đối tƣợng gửi phiếu điều tra là các khách hàng

33

đƣợc lựa chọn ngẫu nhiên có sử dụng dịch vụ sau bán hàng của công ty VMEP

trong thời gian 6 tháng tính đến thời điểm điều tra. Thời gian gửi và thu hồi phiếu

điều tra từ 1/4/2017 - 30/4/2017. Sau khi thu hồi, thống kê sơ bộ các dữ liệu thu

đƣơc, loại bỏ các phiếu điều tra không hợp lệ là các phiếu không trả lời đầy đủ các

câu hỏi hoặc thiếu thông tin. Dữ liệu thống kê sẽ đƣa vào xử lý bằng các phƣơng

pháp xử lý số liệu.

2.3 Phƣơng pháp xử lý số liệu

Tác giả sử dụng số liệu thứ cấp và dữ liệu sơ cấp từ để thiết kế bảng câu hỏi.

và sử dụng phần mềm SPSS 22 với nhiều công cụ phân tích dữ liệu.: phân tích

thống kê mô tả, kiểm định thang đo bằng hệ số tin cậy Cronbach Alpha và loại bỏ

các biến có hệ số tƣơng quan giữa biến và tổng nhỏ để tiến hành phân tích đánh giá

chất lƣợng dịch vụ sau bán hàng và sự hài lòng đối với dịch vụ sau bán hàng của

công ty VMEP. Ngoài ra tác giả còn sắp xếp thống kê các tài liệu thứ cấp đã thu

thập đƣợc từ nguồn báo cáo nội bộ của công ty VMEP, tiến hành hệ thống hóa,

phân tích, tổng hợp và xử lý thông qua phần mềm Microsoft Excel

Từ các kết quả phân tích và xử lý số liệu trên, tổng hợp đƣa ra các đề xuất cải tiến

công tác quản lý chất lƣợng dịch vụ sau bán hàng của công ty VMEP

2.3.1 Phƣơng pháp thống kê mô tả

Thống kê mô tả dùng cho mục đích thống kê trung bình cộng, tổng sum, độ

lệch chuẩn, minimum, maximum, S.E mean, Kurtosis, Skewness, và cách sắp xếp

kết quả theo Variable list, Alphabetic, tăng dần theo giá trị trung bình Ascending

Means, giảm dần theo giá trị trung bình Descending Means từ đó phân tích, đánh

giá, thực trạng tình hình hoạt động của dịch vụ sau bán hàng của công ty VMEP

2.3.2 Phƣơng pháp kiểm định độ tin cậy Cronbach’s Alpha

Hệ số tin cậy Cronbach’s Alpha là một phép kiểm định thống kê dùng để

kiểm định sự chặt chẽ và tƣơng quan giữa các biến. Phƣơng pháp này cho phép

ngƣời phân tích loại bỏ những biến không phù hợp, hạn chế các biến rác trong mô

hình nghiên cứu vì nếu không chúng ta không thể biết đƣợc chính xác độ biến thiên

34

cũng nhƣ độ lỗi của các biến. Đề tài sử dụng phƣơng pháp thang đo Likert 5 mức độ

để điều tra các biến liên quan đến mức độ hài lòng về dịch vụ của khách hàng nhƣng

chƣa biết các biến này có tính kết dính với nhau hay không, do đó cần phải kiểm định

độ tin cậy của thang đo bằng hệ số Cronbach’s Alpha. Theo đó, các biến có hệ số

tƣơng quan tổng biến (Corrected item total correlation) nhỏ hơn 0,3 sẽ bị loại.

2.3.3 Phƣơng pháp phân tích nhân tố khám phá EFA

Phân tích nhân tố khám phá EFA là một trong những phƣơng pháp phân tích

thống kê dùng để rút gọn nhiều biến quan sát với nhau thành một tập hợp các biến

(nhân tố) để chúng có ý nghĩa hơn nhƣng vẫn chứa đựng hầu hết các thông tin của

tập biến ban đầu. Cách biến trong cùng một nhân tố sẽ đƣợc tính giá trị trung bình

đại điện cho nhân tố đó để thực hiện các phân tích nhƣ phân tích tƣơng quan, hồi

qui, ANOVA…

2.3.4 Phƣơng pháp phân tích hồi quy đa biến

Phân tích hồi qui là phƣơng pháp thống kê nghiên cứu mối liên hệ của một

biến (gọi là biến phụ thuộc hay biến đƣợc giải thích) với một hay nhiều biến khác

(gọi là biến độc lập hay biến giải thích). Mục đích của phân tích hồi quy là ƣớc

lƣợng giá trị của biến phụ thuộc trên cơ sở giá trị của các biến độc lập đã cho. Mô

hình hồi quy tuyến tính sẽ mô tả mối quan hệ nhân quả giữa biến độc lập và biến

phụ thuộc, qua đó giúp ta dự đoán đƣợc mức độ của biến phụ thuộc khi biết trƣớc

giá trị của biến độc lập.

Chƣơng 3

PHÂN TÍCH THỰC TRẠNG QUẢN LÝ CHẤT LƢỢNG

35

DỊCH VỤ SAU BÁN HÀNG CỦA CÔNG TY TNHH CHẾ

TẠO CÔNG NGHIỆP VÀ GIA CÔNG CHẾ BIẾN HÀNG

XUẤT KHẨU VIỆT NAM

3.1 Giới thiệu về công ty VMEP

3.1.1. Lịch sử hình thành và phát triển của công ty VMEP

Công ty TNHH Chế tạo công nghiệp và Gia công chế biến hàng xuất khẩu

Việt nam tên giao dịch tiếng anh là Vietnam Manufacturing and Export Processing,

Co. Ltd gọi tắt là VMEP là công ty 100% vốn đầu tƣ nƣớc ngoài đƣợc cấp phép

thành lập năm 1992 theo giấy phép đầu tƣ số 341/GP của Uy ban hợp tác về đầu tƣ.

Là công ty đầu tiên đƣợc cấp phép lắp ráp và sản xuất xe máy ở Việt Nam với sự

cung cấp và trợ giúp kỹ thuật của công ty mẹ là công ty công nghiệp SanYang.

Công ty công nghiệp Sanyang là công ty sản xuất xe máy hàng đầu của Đài loan sản

xuất các sản phẩm xe máy mang thƣơng hiệu SYM cung cấp ra các thị trƣờng Đài

loan,Indonexia, Trung Quốc, Ấn Độ và một số nƣớc châu Âu. Từ khi bắt đầu đầu tƣ

tại Việt nam đến nay là hơn 25 năm, công ty VMEP đã tiêu thụ tại thị trƣờng Việt

Nam hơn 2,000,000 xe. Nhãn hiệu SYM với các loại xe máy Attila, Excel, Magic,

Angel …đã đƣợc ngƣời tiêu dùng Việt Nam đón nhận và tin tƣởng. Tới nay sản

phẩm đã đƣợc xuất khẩu sang các nƣớc Đông Nam Á nhƣ Malaysia, Philipin,

Myanma và Nhật Bản, Italy. Với khẩu hiệu “ Phát triển cùng Việt nam “,triết lý linh

doanh doanh “khách hành là trên hết, chất lượng hàng đầu, đào tạo nhân tài, khẳng

định cấu hiến, chú trọng đoàn kết” cùng với chính sách chất lƣợng “phù hợp yêu

cầu, hài lòng khách hàng” VMEP đã định hƣớng mọi hoạt động sản xuất kinh

doanh là hƣớng về khách hàng và phục vụ khách hàng. Khẳng định ” Phát triển

cùng Việt nam”,VMEP là doanh nghiệp đầu tiên trong các doanh nghiệp xe máy có

vốn đầu tƣ nƣớc ngoài đầu tƣ thành lập Trung tâm Nghiên cứu Phát triển xe máy tại

Biên Hòa, Đồng nai, bao gồm khu chạy thử xe, khu vực tạo hình, tòa nhà văn

phòng, khu vui chơi giải trí và ký túc xá dành cho nhân viên. Công ty VMEP đã đầu

36

tƣ và xây dựng hai nhà máy sản xuất xe máy tại Biên hòa, Đồng nai và Hà đông, Hà

nội. Nhà máy tại Biên hòa đƣợc xây dựng trên khu đất 150.000 m2 với công suất

thiết kế 360.000 xe/năm đƣợc hoàn thành năm 1994. Nhà máy tại Hà đông, Hà nội

đƣợc đặt tại phƣờng La khê với diện tích 45.000 m2 đƣợc hoàn thành năm 1995 với

công suất thiết kế là 250.000 xe/năm.

3.1.2 Cơ cấu tổ chức chức năng của công ty VMEP.

Nhƣ phần trên đã giới thiệu, công ty TNHH Chế tạo công nghiệp và Gia

công chế biến hàng xuất khẩu Việt nam- công ty VMEP đƣợc thành lập năm 1992,

trải qua hơn 20 năm phát triển công ty đã xây dựng và đƣa vào hoạt động 2 nhà máy

sản xuất xe máy tại Hà nội và Đồng nai đồng thời cũng đã xây dựng một trung tâm

nghiên cứu, phát triển xe máy tại Biên hòa,Đồng nai. Qua hơn 20 năm xây dựng và

phát triển mô hình tổ chức chức năng công ty năm 2016 nhƣ hình 3.1 dƣới đây

Hình 3.1: Sơ đồ tổ chức công ty VMEP

Nguồn: Công ty VMEP, 2016, phòng nhân sự - Sơ đồ tổ chức

Mô hình quản lý công ty đƣợc xây dựng trên cơ sở 4 khối chức năng: khối

Kinh doanh, khối Sản xuất, Khối Nghiên cứu - Phát triển. Chức năng quản lý chất

lƣợng dịch vụ mà đề tài nghiên cứu đƣợc quản lý bởi bộ phận Dịch vụ của công ty.

37

3.1.3. Tình hình hoạt động kinh doanh của công ty VMEP

Công ty VMEP hiện đang sản xuất và kinh doanh các sản phẩm xe máy

thƣơng hiêu SYM . Các sản phẩm của công ty là xe gắn máy có động cơ 50cc đến

175cc bao gồm các nhãn hiệu chính nhƣ ELEGANT 50, ELEGANT 100, ATILLA

ELIZABETH, ATILLA V tiêu thụ trong nƣớc và một số nhãn hiệu phục vụ xuất

khẩu nhƣ BONUS SA, ZET POWER . Sản lƣợng tiêu thụ hàng năm trung bình

200.000 xe ( 100.000 xe tiêu thụ trong nƣớc, 100.000 xe xuất khẩu). Danh mục sản

phẩm tham khảo bảng 3.1

Bảng 3.1: Danh mục sản phẩm công ty VMEP đang sản xuất

STT Ký hiệu Tên xe Ghi chú

1 SE1 ELEGANT 50 Trong nƣớc

2 VC1 ANGELA 50 Trong nƣớc

3 VG1 AMIGO 50 Trong nƣớc

4 SDB ELEGANT II Trong nƣớc

5 VBT GALAXY 115 Trong nƣớc

6 VE2 STAR X 125 Trong nƣớc

7 KBF SHARK MINI Trong nƣớc

8 VUR ELIZABETH 110 Trong nƣớc

9 VJK VENUS 125 Trong nƣớc

10 VJ9 ATILLA V Trong nƣớc

11 SDA BONUS SA Xuất khẩu

12 VBS BONUS SPORT Xuất khẩu

13 KAY ZET POWER Xuất khẩu

Nguồn: Công ty VMEP, Báo cáo nội bộ ,2016

Công ty VMEP có hệ thống kênh phân phối và dịch vụ rộng khắp với tổng số

đại lý trên toàn quốc lên đến hơn 600 đại lý, mang đến cho ngƣời tiêu dùng mạng

lƣới cung cấp sản phẩm và dịch vụ thuận tiện.

Công ty VMEP cung cấp là công ty xe máy đầu tiên mang đến cho khách

hàng sử dụng xe máy khái niêm dịch vụ chính hãng với chế độ bảo hành 2 năm

hoặc 30.000 km - tốt nhất tại thị trƣờng Việt Nam tại thời điểm ra mắt. Công ty

38

VMEP cũng là nhà sản xuất đầu tiên áp dụng cung ứng dịch vụ phục vụ 24/24 đến

tất cả mọi nơi và đƣợc ngƣời tiêu dùng đánh giá cao.

Song song với các hoạt động kinh doanh trong nƣớc, công ty VMEP cũng đã

tập trung phát triển các hoạt động kinh doanh xuất khẩu, từ năm 2004 đã xuất khẩu

những chiếc động cơ xe máy đầu tiên cho các đối tác ở Indonexia, Malaysia ….

Bảng 3.2: Kết quả kinh doanh công ty VMEP (2012-2016)

Đơn vị tính :USD

Nguồn: Công ty VMEP, Báo cáo tài chính hàng năm (2012-2016)

Qua bảng phân tích báo cáo kết quả kinh doanh ta có thể nhận thấy tình hình

hoạt động kinh doanh của Công ty VMEP trong giai đoạn 2012-2016 nhƣ sau

-Tổng doanh thu thuần giảm mạnh qua các năm từ 2012 đến 2015, đến năm

2016 bắt đầu có sự tăng trƣởng nhỏ 133,202,011 USD, tăng 7,526,683 USD tƣơng

ứng tỷ lệ tăng 6 % so với năm 2015.Chi phí hoạt động quản lý, kinh doanh từ

7,431,093 USD năm 2012 tăng lên đến 15,540,248 USD năm 2014 sau đó giám

mạnh còn 3,274,773 USD năm 2016. Qua đó ta thấy, các năm 2013- 2015 để phản

ứng lại sự sụt giảm mạnh doanh thu, công ty đã tăng cƣờng các biện pháp gia tăng

đầu tƣ, chi phí với mục tiêu vực lại kinh doanh tuy nhiên kết quả không đƣợc nhƣ

mong muốn,mang lại khoản lợi nhuận âm lớn lên đến 27,936,677 USD trong 3 năm

2013-2015, Sang đến năm 2016 công ty VMEP đã có thay đổi lớn với mục tiêu là

hợp lý hóa quy trình sản xuất kinh doanh, cắt giảm mạnh các chi phí sản xuất, điều

39

chỉnh giá bán sản phẩm để tăng doanh thu. Kết quả kinh doanh năm 2016 doanh thu

đã có sự tăng trƣởng 6% so với năm 2012 đồng thời chi phí quản lý, kinh doanh

giảm manh từ 11,014,914 USD năm 2015 còn 3,274,773 USD năm 2016.

Với các biện pháp cải thiện về quản lý, sản phẩm cũng nhƣ về kinh

doanh,năm 2016 công ty đã bƣớc đầu cân bằng đƣợc tài chính, lợi nhuận ròng của

công ty năm 2016 chỉ còn âm 747,122 USD so với năm 2015 là âm 8,024,761 USD.

Kết quả này đã thể hiện công ty VMEP đã chọn đƣợc hƣớng đi đúng trong quản lý,

kinh doanh và cần phải tiếp tục thực hiện và đổi mới các hoạt động quản lý, kính

doanh theo định hƣớng trên.

3.2. Bộ máy quản lý chất lƣợng dịch vụ sau bán hàng của công ty VMEP

Bộ phận quản lý dịch vụ sau bán hàng của công ty SYM đƣợc đặt nằm trong

khối Kinh doanh cùng bộ phận kinh doanh trong nƣớc và bộ phận kinh doanh ngoài

nƣớc. Sơ đồ tổ chức chức năng của bộ phận dịch vụ đƣợc thể hiện tại sơ đồ hình

3.2. Bộ phận dịch vụ với nhiệm vụ chủ yếu là xây dựng, phát triển hệ thống cung

cấp dịch vụ sau bán hàng, quản lý chất lƣợng dịch vụ sau bán hàng nhằm mục tiêu

đem đến cho khách hàng sự thỏa mãn cao nhất đƣợc thiết kế bởi 2 phòng chức

năng: Phòng dịch vụ miền Bắc và phòng dịch vụ miền Nam

Bộ phận dịch vụ có các chức năng cụ thể nhƣ sau:

+ Thiết lập tiêu chuẩn hoạt động các trạm dịch vụ sau bán hàng của công ty

VMEP

+ Quản lý, giám sát hoạt động các trạm dịch vụ sau bán hàng của công ty

VMEP theo tiêu chuẩn

40

Hình 3.2: Sơ đồ tổ chức bộ phận dịch vụ sau bán hàng công ty VMEP

Nguồn: Công ty VMEP,2016 phòng nhân sự - Sơ đồ tổ chức

+ Qui hoạch và phát triển các trạm dịch vụ sau bán hàng của công ty VMEP

phù hợp với chiến lƣợc kinh doanh của công ty

+ Xây dựng và thực hiện chƣơng trình huấn luyện đào tạo các kỹ năng kỹ

thuật cũng nhƣ chăm sóc khách hàng cho nhân viên dịch vụ sau bán hàng của

công ty cũng nhƣ của các trạm dịch vụ.

+ Tiếp nhận và xử lý các thông tin khiếu nại khách hàng về chất lƣợng sản

phẩm cũng nhƣ chất lƣợng dịch vụ sau bán hàng của công ty VMEP

+ Đánh giá hoạt động của các trạm dịch vụ và đƣa ra các biện pháp sửa đổi,

cải tiến cần thiết để nâng cao chất lƣợng dịch vụ sau bán hàng.

+ Cung cấp linh phụ kiện cho các đại lý và trạm dịch vụ

Đối với khu vực miền Bắc từ Quảng trị trở ra, công tác quản lý và cung ứng

dịch vụ sau bán hàng do phòng dịch vụ miền Bắc chịu trách nhiệm. Chức năng,

nhiệm vụ cụ thể của các nhân viên chuyên trách phòng dịch vụ đƣợc phân công nhƣ

sau:

41

+ Tổ quản lý dịch vụ có nhiệm vụ: Quản lý các tƣ liệu khách hàng ( thông

tin khách hàng, thông tin dịch vụ …). Quản lý các trang thiết bị kỹ thuật hỗ trợ cho

các trạm dịch vụ. Quản lý đƣờng dây nóng, tiếp nhận và thông báo, phối hợp với

các bộ phận liên quan giải quyết các khiếu nại trực tiếp từ khách hàng.

+ Tổ quản lý đại lý có nhiệm vụ: Hƣớng dẫn, hỗ trợ các trạm dịch vụ thực hiện

đúng các chính sách, hoạt động dich vụ sau bán hàng của công ty. Trực tiếp hỗ trợ các

trạm dịch vụ giải quyết các khiếu nại của khách hàng tại khu vực quản lý. Phối hợp các

trạm dịch vụ triển khai các hoạt động chăm sóc khách hàng tại khu vực

+ Tổ đào tạo có chức năng: Soạn thảo các tài liệu, giáo trình, lập kế hoạch

huấn luyện và trực tiếp đào tạo cho các kỹ thuật viên trạm dịch vụ. Quản lý các

thông tin chất lƣợng thị trƣờng.

+ Tổ quản lý linh kiện: Quản lý đặt hàng linh kiện của các đại lý, trạm dịch

vụ. Theo dõi các đơn đặt hàng, lập các kế hoạch đặt hàng linh kiện

+ Kho linh kiện:Quản lý xuất nhập kho các linh, phụ kiện cần thiết cho công

tác dịch vụ sau bán hàng.

Do tính chất công việc và đặc thù kinh doanh, nhân viên quản lý dịch vụ sau

bán hàng và cung ứng linh kiện yêu cầu cần có một trình độ nhất định về chuyên

môn và kỹ năng ở từng bộ phận khác nhau. Trình độ của nhân viên giai đoạn 2016

có thể xem số liệu trong bảng 3.3

Bảng 3.3 Trình độ nhân viên phòng dịch vụ miền Bắc (2012-2016)

Đơn vị tính: người

Trình độ 2012 2013 2014 2015 2016

1 10 11 13 35 1 9 10 14 34 1 11 10 14 36 1 11 12 10 34 2 12 12 10 36 Cao học Đại học Cao đẳng Trung học Tổng số (Nguồn: Báo cáo nội bộ công ty VMEP)

42

Cơ cấu trình độ nhân viên của phòng dịch vụ miền Bắc đến hết năm 2016

đƣợc thể hiện qua bảng 3.4:

Bảng 3.4 Cơ cấu nhân viên phòng dịch vụ miền Bắc 2016

Trƣởng phòng Tổ trƣởng Quản lý dịch vụ Kỹ thuật viên Quản lý linh kiện Kho phụ tùng Tổng số

Cao học Đại học 1 1 2

4 3 2 2 1 12

Cao đẳng Trung học 2 2 2 6 12

Đơn vị tính: ngƣời

1 9 10 Tổng số 1 5 5 5 4 16 36

(Nguồn: Báo cáo nội bộ công ty VMEP)

Về cơ cấu cấp quản lý của phòng dịch vụ đều có trình độ từ đại học trở lên.

Các nhân viên quản lý dịch vụ có trình độ cao đẳng và đại học. Các nhân viên khác

đều đạt trình độ phổ thông trung học. Cơ cấu, trình độ nhân viên phòng dịch vụ đều

đáp ứng đƣợc các nhiệm vụ công việc đƣợc giao.

3.3. Thực trạng quản lý dịch vụ sau bán hàng của công ty VMEP

Công ty hữu hạn công nghiệp và gia công chế biến hàng xuất khẩu Việt nam

- công ty VMEP là công ty xe máy Việt nam đầu tiên đƣa khái niệm dịch vụ chính

hàng vào Việt nam. Ngay từ thời điểm bắt đầu cung ứng sản phẩm ra thị trƣờng,

công ty VMEP đã chú trọng quan tâm đến việc xây dựng hệ thống cung cấp dịch vụ

sau bán hàng tiêu chuẩn, hiện đại nhằm mục tiêu đem lại sự hài lòng cao nhất của

khách hàng. Xe máy nhãn hiệu SYM do công ty VMEP sản xuất và phân phối đƣợc

bảo hành chính hãng 2 năm, 30000 km tùy theo điều kiện nào đến trƣớc và đƣợc

cung cấp các dịch vụ sửa chữa và cung ứng phụ tùng trong suốt vòng đời của sản

phẩm.Trong thời gian bảo hành, các khách hàng đƣợc cung cấp 3 lần bảo dƣỡng

miễn phí tại các trạm dịch vụ do công ty VMEP thành lập trên toàn quốc.Công ty

VMEP đảm bảo cung ứng đầy đủ các linh kiện và sửa chữa chính hãng cho toàn bộ

các sản phẩm xe máy do công ty sản xuất và phân phối trong toàn hệ thống các trạm

dịch vụ toàn quốc.

43

3.3.1 Lập kế hoạch hoạt động dịch vụ sau bán hàng

Công tác xây dựng và lập kế hoạch hoạt động quản lý chất lƣợng dịch vụ sau

bán hàng đƣợc phòng dịch vụ tiến hành theo kế hoạch năm, tháng. Kế hoạch năm

đƣợc khởi tạo từ cuối năm trƣớc dựa trên mục tiêu chất lƣợng của toàn công ty đƣa

ra. Từ mục tiêu chất lƣợng chung này, phòng dịch vụ tự xây dựng các mục tiêu chất

lƣợng, các chỉ số KPI và kế hoạch hoạt động riêng của mình. Đó là

+ Số lƣợng trạm dịch vụ phát triển mới: Căn cứ vào số lƣợng xe máy đã tiêu

thụ trên thị trƣờng của các tỉnh, khu vực và chỉ tiêu, kế hoạch tiêu thụ năm của công

ty. Phòng dịch vụ tính toán nhu cầu phục vụ của khách hàng và năng lực phục vụ

của đại lý, từ đó đƣa ra số lƣợng cần thiết các trạm dịch vụ để đủ đáp ứng nhu cầu

khách hàng.

+ Số lƣợng trạm dịch vụ nâng cấp: Căn cứ vào đánh giá hoạt động hàng quý,

các đại lý đƣợc phân loại. Phòng dịch vụ dựa vào các đánh giá này và ngân quỹ hoạt

động để lập mục tiêu nâng cấp các trạm dịch vụ phù hợp. Chỉ số KPI năm 2016 của

phòng dịch vụ miền Bắc là mở mới 14 trạm, nâng cấp 12 trạm.

+ Tỷ lệ kỹ thuật viên đã qua đào tạo/ vị trí sửa chữa: Số lƣợng kỹ thuật viên

của đại lý thƣờng xuyên biến động,một số kỹ thuật viên đã qua đào tạo chuyển công

tác hoặc nghỉ việc. Do đó công ty duy trì muc tiêu KPI là 75% số lƣợng kỹ thuật

viên đã qua đào tạo

+ Số lƣợng khiếu nại khách hàng/ tháng: Hàng năm thống kê số liệu khách

hàng khiếu nại và đặt ra mục tiêu giảm 10% số khiếu nại khách hàng.

Từ các mục tiêu đƣợc phê duyệt ở trên, phòng dịch vụ sẽ xây dựng các kế hoạch

triển khai cụ thể vào các thời điểm trong năm. Kế hoạch tổng thể năm thể hiện qua

bảng tham khảo 3.5

+ Kế hoạch phát triển mạng lƣới đại lý gồm mở mới và nâng cấp: Năm 2016

từ các phân tích số liệu nhu cầu dịch vụ tại các địa phƣờng, phòng dịch vụ có mục

tiêu mở mới 14 và nâng cấp 12 trạm dịch vụ. Thời gian và địa điểm dự kiến tham

khảo bảng 3.5

44

Bảng 3.5: Kế hoạch hoạt động phòng dịch vụ năm 2016

(Nguồn: Báo cáo nội bộ công ty VMEP)

+ Kế hoạch phát triển mạng lƣới đại lý gồm mở mới và nâng cấp: Năm 2016

phòng dịch vụ có mục tiêu mở mới 14 và nâng cấp 12 trạm dịch vụ. Thời gian và

địa điểm dự kiến tham khảo bảng 3.5

+ Kế hoạch đào tạo kỹ thuật viên đại lý: Năm 2016 phòng dịch vụ có kế

hoạch tổ chức 4 khóa đào tạo sơ cấp, 2 khóa đào tạo cấp 1. Dự kiến đào tạo đƣợc

120 kỹ thuật viên sơ cấp, 60 kỹ thuật viên cấp 1.

+ Kế hoạch hoạt động chăm sóc khách hàng: thực hiện chăm sóc khách hàng

( thay dầu, kiểm tra xe miễn phí, giảm 20% giá phụ tùng) cho các khách hàng trong

khu vực. Thời gian và lịch cụ thể tham khảo bảng 3.5

+ Kế hoạch kiểm tra đánh giá hoạt động đại lý: Thực hiện các kế hoạch đánh

giá hoạt động hàng quý

+ Kế hoạch điều tra sự hài lòng đại lý: Thực hiện 1 lần/năm

Từ các bản kế hoạch năm sẽ tiếp tục triển khai cụ thể các công việc cần tiến hành

hàng tháng để đạt đƣợc các chỉ số KPI đề ra. Hàng tháng kiểm thảo và phân tích các

kết quả đạt và không đạt để từ đó đề ra các điểu chỉnh cải tiến kịp thời.

45

3.3.2 Tổ chức thực hiện kế hoạch đảm bảo chất lƣợng dịch vụ sau bán hàng

Công ty hữu hạn công nghiệp và gia công chế biến hàng xuất khẩu Việt nam

- công ty VMEP là công ty xe máy Việt nam đầu tiên đƣa khái niệm dịch vụ chính

hàng vào Việt nam. Ngay từ thời điểm bắt đầu cung ứng sản phẩm ra thị trƣờng,

công ty VMEP đã chú trọng quan tâm đến việc xây dựng hệ thống cung cấp dịch vụ

sau bán hàng tiêu chuẩn, hiện đại nhằm mục tiêu đem lại sự hài lòng cao nhất của

khách hàng. Xe máy nhãn hiệu SYM do công ty VMEP sản xuất và phân phối đƣợc

bảo hành chính hãng 2 năm, 30000 km tùy theo điều kiện nào đến trƣớc và đƣợc

cung cấp các dịch vụ sửa chữa và cung ứng phụ tùng trong suốt vòng đời của sản

phẩm.Trong thời gian bảo hành, các khách hàng đƣợc cung cấp 3 lần bảo dƣỡng

miễn phí tại các trạm dịch vụ do công ty VMEP thành lập trên toàn quốc.Công ty

VMEP đảm bảo cung ứng đầy đủ các linh kiện và sửa chữa chính hãng cho toàn bộ

các sản phẩm xe máy do công ty sản xuất và phân phối trong toàn hệ thống các trạm

dịch vụ toàn quốc.

Hệ thống cung ứng dịch vụ sau bán hàng của công ty VMEP bao gồm chế độ

bảo hành chính hãng kết hợp với các cơ sở cung ứng dịch vụ đa dạng bao gồm

+ Các đại lý tiêu chuẩn 3S ( Sale – bán hàng, Service – dịch vụ bảo hành,

Spare Part – cung ứng phụ tùng): Các đại lý tiêu chuẩn 3S cung cấp đầy đủ các dịch

vụ cho khách hàng gồm bán xe và bảo hành các sản phẩm xe máy thƣơng hiệu

SYM, cung cấp dịch vụ bảo trì bảo dƣỡng cho xe máy SYM, cung cấp các linh kiện

phục vụ bảo hành và sửa chữa xe máy SYM.

+Các trạm dịch vụ 2S (Service – dịch vụ bảo hành, Spare Part – cung ứng

phụ tùng): Các trạm dich vụ tiêu chuẩn 2S đƣợc thành lập tại các khu vực chƣa có

đại lý 3S chính hãng của SYM có nhiệm vụ hỗ trợ công ty VMEP cung ứng các

dịch vụ sau bán hàng: dịch vụ bảo hành, bảo dƣỡng, bảo trì cho các sản phẩm xe

máy SYM, cung cấp linh phụ kiện chính hãng SYM cho khách hàng có nhu cầu sử

dụng.

Để đảm bảo các cở sở cung ứng dịch vụ sau bán hàng thực hiện đúng các

công việc đề ra và đảm bảo chất lƣợng cung ứng dịch vụ. Bộ phận dịch vụ công ty

46

VMEP đã tiến hành tổ chức thực hiện các kế hoạch, công việc đảm bảo chất lƣợng

bao gồm:

a. Thiết lập quy trình cung ứng dịch vụ sau bán hàng của công ty VMEP:

Khách hàng sử dụng sản phẩm xe máy của công ty VMEP đƣợc cung cấp

dịch vụ sau bán quy chuẩn từ khi giao nhân xe bao gồm bảo dƣỡng miễn phí, bảo

hành, bảo trì, sửa chữa và đƣợc hƣởng các chế độ chăm sóc khách hàng miễn phí cụ

thể đƣợc thể hiện qua “Sơ đồ cung ứng dịch vụ sau bán hàng của công ty VMEP” –

hình 3.3.

Sau khí khách hàng mua xe, đại lý thực hiện công tác kiểm tra bàn giao xe

cho khách- PDI (pre-delivery inspection), bắt đầu từ thời điểm nhận xe qui trình

thực hiện dịch vụ sau bán hàng đối với khách hàng đƣợc áp dụng.

Khách hàng đƣợc cung ứng dịch vụ kiểm tra bảo dƣỡng miễn phí: Đối với

các sản phẩm xe máy của SYM trong thời gian bảo hành đều đƣợc cung cấp 3 lần

kiểm tra bảo dƣỡng miễn phí, nội dung kiểm tra và bảo dƣỡng miễn phí đƣợc thể

hiện trong phiếu kiểm tra và bảo dƣỡng miễn đƣợc đính kèm sổ bảo hành giao cho

khách hàng. Tại các lần kiểm tra miễn phí khách hàng đƣợc miễn phí tiền công và

chỉ phải chịu các chi phí linh kiện hao mòn thƣờng xuyên phải thay thế (dầu máy,

má phanh...)

Khách hàng đƣợc bảo hành miễn phí cho các hƣ hỏng phát sinh do lỗi kỹ

thuật: Trong thời hạn bảo hành ( ghi trong sổ bảo hành) khách hàng đƣợc thay thế

miễn phí tiền linh kiện và tiền công cho các linh kiện hƣ hỏng do lỗi kỹ thuật.

Khách hàng đƣợc bảo trì và thay thế linh kiện chính hãng bởi các kỹ thuật

viên đƣợc công ty huấn luyện và đào tạo: Đối với các linh kiện cần thay thế ngoài

thời hạn bảo hành, khách hàng đƣợc thay thế linh kiện chính hãng với giá linh kiện

và tiền công theo quy định của công ty VMEP tại các trạm dịch vụ 3S, 2S đƣợc ủy

quyền.

Ngoài ra khách hàng luôn đƣợc định kỳ hƣởng các chế độ chăm sóc khách

hàng thƣờng xuyên do công ty VMEP kết hợp cùng đại lý tổ chức nhƣ các phiếu

tặng quà, giảm giá tiền công, tiền linh kiện thay thế, các hoạt động thay dầu miễn

phì và các hoạt động chăm sóc khách hàng khác ….\

47

Hình 3.3 Sơ đồ cung ứng dịch vụ sau bán hàng công ty VMEP Nguồn: Công ty VMEP, 2016 phòng dịch vụ - lưu trình nội bộ b. Phát triển mạng lưới đại lý và trạm dịch vụ, xây dựng cơ sở hạ tầng

Sau hơn 20 năm hoạt động công ty VMEP đã thành lập và đƣa vào hoạt động

hơn 500 đại lý 3S và trạm dịch vụ 2S trên toàn quốc. Các trạm dịch vụ của công ty

VMEP đã có mặt tại toàn bộ 63 tỉnh,thành phố và hầu hết các huyện lỵ trên toàn

quốc. Riêng tại miền Bắc Việt nam từ quảng trị trở ra, trong phạm vi khảo sát của

đề tài, số lƣợng đại lý và trạm dịch vụ đƣợc thành lập biến động theo bảng 3.6 .

Nhìn chung các cơ sở dịch vụ của công ty VMEP đã đáp ứng đƣợc nhu cầu bảo

dƣỡng sửa chữa và cung ứng linh kiện cho khách hàng

Bảng 3.6: Thống kê số lƣợng trạm dịch vụ miền Bắc- công ty VMEP

Đơn vị tính: trạm

Năm 2012 2013 2014 2015 2016

101 92 87 78 72 Đại lý 3S

112 103 91 70 45 Trạm dịch vụ 2S

213 195 178 117 Cộng

148 (Nguồn: Báo cáo nội bộ công ty VMEP)

48

Một cơ sở dịch vụ tiêu chuẩn của công ty VMEP phải có diện tích mặt bằng

tối thiểu 40m2 với 2 vị trí sửa chữa và 3 kỹ thuật viên đi cùng với các trang thiết bị

kỹ thuật tiêu chuẩn và một kho linh kiện bao gồm các linh kiện thông dụng và

chuyên dụng tối thiểu theo quy định của công ty VMEP.

c. Đảm bảo nhân lực kỹ thuật cho các trạm dịch vụ sau bán hàng

Kỹ thuật viên các trạm dịch vụ là lực lƣợng chủ đạo trong hoạt động dịch vụ

sau bán hàng. Kỹ thuật viên các trạm dịch vụ đƣợc công ty huấn luyện, đào tạo theo

chƣơng trình thống nhất toàn quốc. Kỹ thuật viên đã qua đào tạo đƣợc công ty

VMEP cấp chứng chỉ gồm 2 loại: Kỹ thuật viên bậc sơ cấp và Kỹ thuật viên bậc I

Kỹ thuật viên sơ cấp: có thời gian làm việc tại trạm dịch vụ tối thiểu 6 tháng,

và có trình độ kỹ thuật cũng nhƣ kỹ năng quan hệ khách hàng đạt qua kỳ sát hạch

bậc sơ cấp của công ty VMEP

Kỹ thuật viên cấp I: có thời gian làm việc tại trạm dịch vụ tối thiểu 2 năm và

đã có chứng chỉ sơ cấp 1 năm và qua kỳ sát hạch nâng cao về kỹ thuật và kỹ năng

quan hệ khách hàng của công ty VMEP.

Tổng số kỹ thuật viên các trạm dịch vụ miền Bắc đến hết năm 2016 nhƣ bảng

3.3 là 475 ngƣời. Trong đó số kỹ thuật viên đã qua đào tạo là 533 ngƣời chiếm

81.5%, số kỹ thuật viên chƣa qua đào tạo 88 ngƣời chiếm 18.5%. Với số lƣợng trạm

dịch vụ và kỹ thuật viên nhƣ trên, cơ bản đã đáp ứng đƣợc một phần lớn nhu cầu

của khách hàng

Bảng 3.7: Thống kê số lƣợng kỹ thuật viên các trạm dịch vụ miền Bắc Đơn vị tính : ngƣời 2016 Năm 2015 2012 2013 2014

233 255 211 184 146 Kỹ thuật viên cấp 1

598 683 563 458 387 Kỹ thuật viên sơ cấp

183 170 157 142 88 Chƣa qua đào tạo

781 853 720 475 Cộng

600 (Nguồn: Báo cáo nội bộ công ty VMEP)

. Số lƣợng khách hàng các trạm dịch vụ thống kê trong giai đoạn 2012-2016

đƣơc thể hiện qua bảng 3.8

49

Bảng 3.8: Thống kê năng lực phục vụ khách hàng (2012-2016)

Năm 2012 2013 2014 Đơn vị tính : chiếc 2016 2015

732,778 616,998 665,456 536,453 482,776 Số xe phục vụ

621 501 487 380 293 Số vị trí sửa chữa

1,180 1,232 1,366 1,412 1,651 Bình quân xe/tháng

(Nguồn: Báo cáo nội bộ công ty VMEP)

Trang bị các kiến thức về sản phẩm, kỹ thuật và các kỹ năng khác nhƣ quản

lý, quan hệ khách hàng cho nhân viên kỹ thuật các trạm dịch vụ sau bán hàng là một

ƣu tiên trong công tác quản lý của công ty VMEP. Hàng năm, phòng dịch vụ hậu

mại lập kế hoạch tổ chức các khóa đào tạo sơ cấp cho các nhân viên mới của đại lý

và trạm dịch vụ và đào tạo nâng cao cho các kỹ thuật viên đã có chứng chỉ sơ cấp.

Khóa đào tạo sơ cấp kéo dài 7 ngày, khóa đào tạo cấp 1 kéo dài 3 ngày. Các kỹ

thuật viên đại lý đƣợc đào tạo tập trung tại trụ sở của công ty, chƣơng trình đào tạo

ngoài các kiến thức về kỹ thuật, sản phẩm, dịch vụ còn bao gồm các kỹ năng về

phong cách,thái độ, cách tiếp cận với khách hàng. Nhìn chung, các khóa đào tạo đã

bổ xung đƣợc các kiến thức về kỹ thuật và kỹ năng cho nhân viên đại lý, tuy nhiên

mới ở mức độ phổ cập,nội dung đào tạo chƣa chuyên sâu. Số lƣợng các khóa học và

kỹ thuật viên đƣợc đào tạo giai đoạn 2012-2016 đƣợc thể hiện qua bảng 3.9

Bảng 3.9: Kết quả đào tạo kỹ thuật viên đại lý miền Bắc (2012-2016)

Năm 2012 2013 2014 2015 2016

Đơn vị tính khóa 4 4 3 3 2 Khóa sơ cấp

ngƣời 114 103 86 78 67 Số lƣợng

khóa 2 2 2 2 1 Khóa cấp 1

ngƣời 56 68 55 35 Sô lƣợng

63 (Nguồn: Báo cáo nội bộ công ty VMEP)

d. Trả lời và giải quyết các khiếu nại của khách hàng

Danh tiếng của một công ty là một vấn đề dễ bị tổn thƣơng. Mọi cố gắng của

công ty để hoạt động kinh doanh diễn ra một cách tốt đẹp, nhƣng chỉ một khách

50

hàng phản ảnh, khiếu nại mà không đƣợc giải quyết một cách khéo léo trọn vẹn

cũng có thể hủy hoại mọi kết quả mà công ty đã dày công xây dựng.Để trả lởi và

giải quyết đƣợc các vấn đề cho khách hàng hài lòng, công ty VMEP đã đƣa ra

nguyên tắc để giải quyết các vẫn đề phát sinh đó là: phải tìm hiểu kỹ các nguyên

nhân dẫn đến sự không hài lòng của khách hàng, thái độ của ngƣời tiếp nhận thông

tin phải luôn nhã nhặn, hòa nhã, cầu thì. Nhân viên trả lời khiếu nại phải luôn sẵn

lòng lắng nghe, thấu hiểu tâm tƣ của khách hàng và quan trọng nhất là nhanh chóng

đƣa ra các giải pháp khách hàng có thể chấp nhận đƣợc, trong nhiều trƣờng hợp

công ty cần phải nhận phần thua thiệt về mình. Tất cả các khiếu nại của khách hàng

đƣợc tiếp nhận qua đƣờng dây nóng hay qua thƣ góp ý đều đƣợc phòng dịch vụ cử

nhân viên chuyên trách trả lời, thống kê, phân tích và đƣợc báo cáo thảo luận

phƣơng án giải quyết trong các buổi họp định kỳ. Số lƣợng các khiếu nại trong giai

đoạn 2012-2016 đƣợc thống kê qua bảng 3.10. Tỷ lệ khách hàng khiếu nại có xu

hƣớng tăng dần trong những năm 2015, 2015 thể hiện dịch vụ sau bán hàng của

công ty phát sinh nhiều điểm chƣa hài lòng cho khách hàng

Bảng 3.10 : Thống kê khiếu nại khách hàng giai đoạn 2012-2016

Đơn vị tính: lần

Năm 2012 2013 2014 2015 2016

112 78 87 76 68 Số khiếu nại

9 7 7 8 7 Bình quân / tháng

(Nguồn: Báo cáo nội bộ công ty VMEP)

e. Quản lý thông tin,dữ liệu dịch vụ sau bán hàng:

Công ty VMEP đã xây dựng hai hệ thống quản lý thông tin quan trọng đó là

hệ thống TIPOP tập hợp toàn bộ các dữ liệu hoạt động của công ty VMEP bao gồm

sản xuất, kinh doanh, dịch vụ sau bán hàng, tài chính và hệ thống VDMS quản lý dữ

liệu khách hàng và các dữ liệu hoạt động của đại lý, trạm dịch vụ. Hai hệ thống hoạt

động độc lập và có liên kết một số dữ liệu có liên quan.

 Hệ thống quản lý hoạt động toàn công ty TIPTOP:

Đây là hệ thống quản lý hoạt động toàn diện, mọi bộ phận của công ty đều

làm việc trên hệ thống. Nhờ sƣ tập trung thông tin, dữ liệu và phân quyền cho phép,

51

nhân viên công ty VMEP có thể rút trích các thông tin cần thiết cho công việc của

mình, các báo cáo cũng dễ dàng đƣợc thực hiện với nguồn thông tin này. Từ đây

các thông tin, dữ liệu cung cấp trực tiếp cho ban lãnh đạo để đề ra các quyết định

kịp thời.Hệ thống này của công ty còn liên kết trực tiếp với công ty mẹ, vì thế khi

phát sinh các sự cố có thể đƣợc sự hỗ trợ nhanh chóng để xử lý. Tuy nhiên do hệ

thống phức tạp nên việc nhập và xử lý số liệu khá cồng kềnh cần thời gian đào tạo

nhân viên

 Hệ thống quản lý dữ liệu khách hàng VDMS:

Hệ thống này hoạt động dựa trên khái niệm quản lý quan hệ với khách hàng,

giúp tối đa hóa mối quan hệ với đại lý, trạm dịch vụ bằng cách giúp ngƣời sử dụng

ứng xử với khách hàng tùy theo tính chất của khách hàng đó. Chu trình hoạt động

từ việc các đại lý bán hàng nhập tƣ liệu về khách hàng mua xe máy của công ty

VMEP, và sau đó các trạm dịch vụ cập nhập các thông tin của những lần khách

hàng đến bảo dƣỡng, bảo trì, chăm sóc xe sau đó. Các thông tin này sẽ hỗ trợ công

ty trong việc quy hoạch,phát triển các trạm dịch vụ, thống kê các thông tin phản hồi

từ khách hang và thị trƣờng từ đó có các phân tích, đƣa ra các chính sách phù hợp

kịp thời với các biến đống của thị trƣờng. Ngoài ra hệ thống cũng cung cấp cho các

đại lý và trạm dịch vụ nguồn dữ liệu cần thiết khi tiến hành các hoạt động chăm sóc

khách hàng

3.3.3 Thực trạng kiểm tra, đánh giá hoạt động dịch vụ sau bán hàng

Nâng cao chất lƣợng dịch vụ sau bán hàng đƣợc thể hiện qua việc quản lý

chất lƣợng dịch vụ. Đó là một quá trình giảm thiểu khoảng cách tổ chức thực hiện

giữa chủ thể cung ứng dịch vụ với những mong muốn của khách hàng. Theo đó, để

nâng cao chất lƣợng dịch vụ,nhà quản lý phải nhận thức đƣợc “định hƣớng khách

hàng”, xác định rõ những phƣơng thức cần tổ chức thực thi. Quá trình này cần thiết

phải đƣợc đánh giá, đo lƣờng trong mối tƣơng quan với nâng cao chất lƣợng cung

cấp dịch vụ trên nền tảng những tiêu chí đánh giá nhất định. Đối với công ty

VMEP, việc đánh giá đƣợc phòng dịch vụ tiến hành định kỳ hàng quý thông qua

các chuyến công tác đánh giá hoạt động dịch vụ của đại lý và trạm dich vụ thông

52

qua bảng đánh giá dịch vụ hậu mại của đại lý với các nội dung, tiêu chí chính nhƣ

sau (phụ lục 2):

- Ngoại quan cửa hàng đại lý và trạm dịch vụ: Hiện trạng biển hiệu, cửa hàng

có bị hƣ hỏng, có đầy đủ theo đúng thiết kế ….

- Khu vực sửa chữa, dịch vụ: có theo đúng quy hoạch, trang thiết bị có đầy

đủ theo tiêu chuẩn? Khu vực có đƣợc bảo quản theo tiêu chuẩn 5S (sàng lọc, sắp

xếp, sạch sẽ,săn sóc, sẵn sàng)

- Kỹ thuật viên: có đầy đủ theo biên chế, số lƣợng kỹ thuật viên đã qua đào

tạo

- Đánh giá về thực hiện quy trình quy định dịch vụ sau bán hàng của công ty

VMEP: Có thực hiện đúng các quy định, quy trình của công ty VMEP ban hành ?

Tham gia đầy đủ các khóa học? Thái độ phục vụ của nhân viên dịch vụ? Tình hình

giải quyết khiếu nại khách hàng ….

Căn cứ vào bảng đánh giá, phòng dịch vụ sẽ tổng kết và lên bảng xếp loại

các đại lý với các mức loại:

Loại A: Các đại lý có mức điểm tổng sắp từ 80-100 điểm

Loại B: Các đại lý có mức điểm tổng sắp từ 60-79 điểm

Loại C: Các đại lý có mức điểm tổng sắp từ 60-79 điểm

Từ đó công ty VMEP có bức tranh toàn cảnh về hoạt động dịch vụ sau bán

hàng của hệ thống và có những điều chỉnh thích hợp với từng đại lý để nâng cao

chất lƣợng và hiệu quả hoạt động.

Các kết quả đánh giá giai đoạn 2012-2016 tham khảo bảng 3.11

Bảng 3.11 Kết quả đánh giá hoạch động dịch vụ của đại lý giai đoạn 2012-2016

Đơn vị tính: trạm

2012 2013 2014 Năm 2015 2016

61 52 57 39 29 Loại A

128 117 107 89 70 Loại B

24 26 14 18 Loại C

20 (Nguồn: Báo cáo nội bộ công ty VMEP)

53

Kết quả cho thấy số đại lý đạt loại A chỉ chiếm trung bình khoảng 25%-30%,

số đại lý hoạt động yếu vẫn còn 20% , đòi hòi công ty cần nhiều nỗ lực trong việc

nâng cao chất lƣợng và hiệu quả hoạt động cho các đại lý và trạm dịch vụ

Việc kiểm tra, đánh giá đã có tác dụng tích cực đối với công tác quản lý và

nâng cao chất lƣợng dịch vụ sau bán hàng của công ty VMEP. Tuy nhiện việc đánh

giá hoàn toàn mang tính chủ quan của nhân viên nội bộ của công ty VMEP, chƣa

thể hiện đƣợc sự mong muốn và các yêu cầu của khách hàng đối với chất lƣợng

dịch vụ. Công ty cần cải tiến công tác đánh giá trên cơ sở các điều tra về chất lƣợng

dịch vụ sau bán hàng trên quan điểm đánh giá về sự thỏa mãn nhu cầu của khách

hàng, từ đó mới có các biện pháp cải tiến quản lý chất lƣợng dịch vụ phù hợp.

3.4. Đánh giá chất lƣợng dịch vụ sau bán hàng của công ty VMEP

3.4.1 Đánh giá chất lƣợng dịch vụ theo tiêu chí doanh thu lợi nhuận

Doanh thu từ các hoạt đông dịch vụ sau bán hàng của công ty VMEP chịu ảnh

hƣởng từ sự biến động của thị trƣờng tiêu thụ xe máy. Số lƣợng xe máy mới bán ra

tăng giảm sẽ khiến số lƣợng khách hàng sử dụng dịch vụ sau bán hàng biến động

theo, đi cùng với nó là sự thay đổi về doanh thu từ hoạt động dịch vụ. Tuy nhiên

nhìn từ bảng 3.12 có thể nhận thấy doanh thu và lợi nhuận từ hoạt động dịch vụ sau

bán hàng vẫn duy trì ổn định

Bảng 3.12: Doanh thu và lợi nhuận dịch vụ sau bán hàng công ty VMEP

Nguồn : Báo cáo nội bộ công ty VMEP

54

Hình 3.4 : Biểu đồ so sánh doanh thu dịch vụ sau bán hàng Nguồn : Báo cáo nội bộ công ty VMEP,2016

Các biểu đồ trên hình 3.4 và 3.5, có thể nhận thấy doanh thu và lợi nhuận từ

hoạt động dịch vụ sau bán hàng vẫn duy trì ổn định và đóng góp đáng kể vào lợi

nhuận của công ty. Điều đó chứng tỏ nhu cầu sử dụng dịch vụ sau bán hàng của

công ty VMEP vẫn rất cao và có một số lƣợng lớn khách hàng trung thành với dịch

vụ sau bán hàng của công ty. Về mặt doanh thu và lợi nhuận có thể khẳng định chất

lƣợng dịch vụ sau bán hàng của công ty VMEP đƣợc khách hàng chấp nhận.

Hình 3.5 : Biểu đồ so sánh lợi nhuận dịch vụ sau bán hàng Nguồn : Báo cáo nội bộ công ty VMEP,2016

55

3.4.2 Đánh giá chất lƣợng dịch vụ sau bán hàng thông qua mô hình khảo sát

Để đánh giá đƣợc chất lƣợng dịch vụ sau bán hàng của công ty TNHH Chế

tạo công nghiệp và Gia công chế biến hàng xuất khẩu Việt nam thông qua sự cảm

nhận, hài lòng của khách hàng,từ đó có các giải pháp tăng cƣờng quản lý dịch vu

sau bán hàng,tác giả căn cứ các phân tích đã đƣợc nêu ở trên, đề xuất và và đƣa ra

các thang đo đo lƣờng các nhân tố ảnh hƣởng đến chất lƣợng dịch vụ để xây dựng

bảng câu hỏi phỏng vấn từ đó qua các phƣơng pháp thống kê phân tích sẽ đánh giá

đƣợc các yếu tố ảnh hƣởng đến chất lƣợng dịch vụ sau bán hàng của công ty VMEP

và thực trạng chất lƣợng chất lƣợng dịch vụ sau bán hàng thông qua chỉ số cảm

nhận chất lƣợng dịch vụ sau bán hàng của khách hàng.

3.4.2.1 Mô hình đánh giá :

Theo mô hình 5 thành phần chất lƣợng dịch vụ của Parasuraman đã phân tích

ở chƣơng 1, chất lƣợng dịch vụ sau bán hàng đƣợc đo lƣờng và đánh giá bởi 5 thành

phần là tin cậy, đáp ứng, đồng cảm, năng lực phục vụ và phƣơng tiện hữu hình với

thang đo bao gồm 22 biến quan sát. Các thành phần này có quan hệ dƣơng với chất

lƣợng dịch vụ sau bán hàng,

Nhƣ vậy, mô hình đánh giá chất lƣợng dịch vụ sau bán hàng của công ty VMEP

đƣợc thể hiện nhƣ hình 3.6

Tin cậy

H1

Đáp ứng H2

H3 Năng lực phục vụ CHÂT LƢỢNG DVSBH H4

Đồng cảm H5

Hữu hình

Hình 3.6 Mô hình đánh giá chất lƣợng dịch vụ sau bán hàng công ty VMEP

56

Ngoài ra,qua các thảo luận sơ bộ yếu tố chi phí dịch vụ cũng có tác động lớn

đến sự hài lòng của khách hàng công ty VMEP. Do đó ngoài 5 thang đo trên tác giả

khảo sát thêm tiêu chí chi phí dịch vụ vào để đánh giá mức độ hài lòng đối với dịch

vụ sau bán hàng của công ty VMEP. Các câu hỏi khảo sát đƣợc thể hiện, mã hoá

qua 5 nhóm nhân tố của thang đo SERVQUAL gồm Tin cậy – Đáp ứng – Năng lực

phục vụ - Đồng cảm – Hữu hình và nhân tố Chi phí bảng 3.13 dƣới đây

57

Bảng 3.13 Các nhân tố và biến quan sát

3.4.2.2 Thiết kế bảng câu hỏi

Mục tiêu

58

+ Tìm hiểu mong đợi của khách hàng đối với công ty VMEP

+ Đo lƣờng mức độ hài lòng khách hàng đối với dịch vụ sau bán hàng

của công ty VMEP

+ Kiểm định các nhân tố tác động đến chất lƣợng dịch vụ sau bán

hàng và sự hài lòng của khách hàng

Nội dung

Sau quá trình nghiên cứu định tính, bảng câu hỏi (Phụ lục 1) đƣợc thiết kế

với 22 thang đo đo lƣờng chất lƣợng dịch vụ sau bán hàng và 3 thang đo cảm nhận

về chi phí dịch vụ sau bán hàng của công ty VMEP. Bảng câu hỏi đƣợc thiết kế với

5 phần chính với các câu hỏi có nội dung

nhƣ sau:

1. Section 1: Một số thông tin về khách hàng

Q1: Thời gian khách hàng sử dụng sản phẩm và dịch vụ của công ty VMEP

Q2: Số thƣơng hiệu sản phẩm xe máy mà khách hàng đã sử dụng

2. Section 2: Mong đợi của khách hàng đối với Công ty VMEP

3. Section 3: Các nhân tố tác động chất lượng dịch vụ thông qua sự hài lòng của

khách hàng

4. Section 4: Mức độ hài lòng của khách hàng

Q1: Tổng thể chất lƣợng dịch vụ của công ty VMEP

Q2: Khả năng đáp ứng nhu cầu của công ty VMEP

Q3: Tiếp tục sử dụng dịch vụ của công ty VMEP

5. Section 5: Kiến nghị của khách hàng

3.4.2.3. Mô tả mẫu

Các bảng câu hỏi phỏng vấn đã đƣợc gửi bằng đƣờng bƣu điện tới 300 khách

hàng đƣợc lựa chọn 1 cách ngẫu nhiên trong cơ sở dữ liệu khách hàng sử dụng sản

phẩm SYM của công ty VMEP, đồng thời phỏng vấn trực tiếp 50 khách hàng đến

sử dụng trực tiếp dịch vụ tại các trạm dịch vụ của công ty VMEP với sự hỗ trợ của

bộ phận dịch vụ công ty VMEP. Sau thời gian 1 tháng đã thu nhận đƣợc 264 phiếu

điều tra ( 218 phiếu bằng đƣờng bƣu điện, 46 trực tiếp tại trạm dịch vụ), tỷ lệ phản

59

hồi là 75,4%,trong đó có 10 phiếu bị loại do không hợp lệ. Số lƣợng mẫu còn lại để

đƣa vào phân tích là 254 phiếu. Theo nghiên cứu của Bollen, tính đại diện của số

lƣợng mẫu đƣợc lựa chọn nghiên cứu sẽ thích hợp nếu kích thƣớc mẫu là 5 cho mỗi

ƣớc lƣợng. Ngoài ra theo Tabachnick & Fildell(1991) để phân tích hồi quy đạt kết

quả tốt nhất thì số lƣợng mẫu phải thỏa mãn công thức

n ≥ 8k + 50

trong đó: n là số lƣợng mẫu k là số biến độc lập của mô hình

Mô hình nghiên cứu trong luận văn gồm 6 nhân tố độc lập và 25 biến quan

sát ( bảng 3.10 ). Do đó mẫu cần thiết là từ 250 mẫu trở lên, số lƣợng mẫu đƣợc

dùng trong nghiên cứu là 254 mẫu nên tính đại diện của mẫu thu đƣợc đảm bảo cho

việc thực hiện nghiên cứu

3.4.2.4. Kết quả khảo sát khách hàng

 Thống kê mô tả các mong đợi của khách hàng

Đối với khách hàng, yếu tố họ mong đợi nhất đối với dịch vụ sau bán hàng theo

thứ tự là

1. Giá cả cạnh tranh

2. Linh kiện đầy đủ, kịp thời

3. Dịch vụ nhanh chóng, chính xác

Khi xử lý số liệu, các lựa chọn theo thứ tự ƣu tiên mong đợi nhiều nhất đƣợc đo

lƣờng theo thang điểm từ 1-3 và các ý kiến khác đƣợc cho điểm là 4 để đem vào

tính toán. Qua phân tích ở bảng 3.14 khách hàng mong đợi nhất ở dịch vụ sau bán

hàng của công ty VMEP là có trang thiết bị hiện đại (3.12 điểm) , sau đó là thực

hiện đầy đủ các cam kết (3.08 điểm). Yếu tố gây thất vọng nhất đối với khách hàng

là giá cả cạnh tranh (2.11) .

Bảng 3.14: Thống kê các mong đợi của khách hàng

60

 Các nhân tố tác động đến chất lƣợng dịch vụ

Trong 22 thang đo chất lƣợng dịch vụ sau bán hàng, khách hàng đồng tình

nhiều nhất ở 5 yếu tố HH5 Trạm dịch vụ có thời gian làm việc phù hợp, thuận tiện

(GTTB: 4.26), HH4 Nhân viên trạm dịch vụ có trang phục, đồng phục gọn gàng,

sạch sẽ (GTTB: 4.08); TC1 Khách hàng có thể tra cứu thông tin ngay lập tức khi

cần thiết (GTTB: 4.07); TC3 Khách hàng cảm nhận tốt khi lần đầu sử dụng dịch vụ

( GTTB:4.05) và HH6 Trạm dịch vụ có đủ tiện nghi phục vụ khách hàng

(GTTB:3.92). 5 yếu tố trên có đến 3 yếu tố thuộc về thang đo hữu hình điều đó

cũng thể hiện việc đầu tƣ về cơ sở vật chất cũng nhƣ chất lƣợng đào tạo về quy trình

phục vụ của công ty VMEP đối với hệ thống các đại lý và trạm dịch vụ

Nhìn vào bảng thống kê 3.15 ta cũng nhận thấy 5 thang đo có giá trị trung

bình thấp nhấp thể thiện mức độ phản ứng không đồng ý của khách hàng không

giống nhau ở các biến quan sát,đánh giá từ mức độ 2 (không đồng ý) đến 5 ( hoàn

toàn đồng ý). Đó là các biến ĐC1 Công ty luôn quan tâm đến khách hàng ( GTTB:

3,24); NL2 Nhân viên có đủ kiến thức, kỹ năng xử lý các yêu cầu của khách hàng

(GTTB: 3.25); ĐC4 Công ty luôn lắng nghe các ý kiến đóng góp của khách hàng

(GTTB: 3.28); ĐU1 Các thông tin về dịch vụ sau bán hàng đƣợc cung cấp đầy đủ

trên internet và niêm yết công khai tại trạm dịch vụ (GTTB:3.39) và ĐƢ3 Các câu

61

hỏi của khách hàng về cung cấp dịch vụ luôn đƣợc phản hồi và trả lời ngay (GTTB:

3.42). 5 biến quan sát này có đến 2 biến nằm ở thang đo mức độ đồng cảm và 2 biến

nắm ở thang đo mức độ đáp ứng với các giá trị biến thiến từ 2- không đồng ý đến 5-

hoàn toàn đồng ý và giá trị trung bình chỉ từ 3.24 đến 3.42 tƣơng ứng với mức đánh

giá trung bình của khách hàng. Điều này thể hiện công tác dịch vụ sau bán hàng

công ty còn thiếu sự mẫn cảm cần thiết đối với nhu cầu của khách hàng và công tác

huấn luyện đào tạo của công ty đối với các trạm dịch vụ còn nhiều điểm chƣa đạt.

Bảng 3.15: Các yếu tố tác động đến chất lƣợng dịch vụ sau bán hàng

 Tính cạnh tranh về giá

Kết quả thống kê mô tả (Bảng 3.16) cho thấy khách hàng đánh giá tính cạnh

tranh về giá cả dịch vụ của công ty VMEP không cao, hầu hết các khách hàng chỉ

62

đánh giá mức độ hài lòng đối với giá cả dịch vụ ở mức trung bình, nhất là giá cả

linh kiện thay thế CP3 (GTTB:3.12) bị hầu hết các khách hàng đánh giá không có

sức cạnh tranh đối với các sản phẩm tƣơng đƣơng trên thị trƣờng, nhiều khách hàng

đánh giá ở mức 2 không hợp lý. Điều này cho thấy để hƣớng tới sự hài lòng của

khách hàng công ty VMEP cần có các cải thiện về chi phí dịch vụ nhất là chi phí về

linh kiện thay thế cho khách hàng.

Bảng 3.16 Thống kê cảm nhận của khách hàng đối với chi phí dịch vụ

 Đo lường sự hài lòng chung của khách hàng

Kết quả điều tra (Bảng 3.17) cho thấy mức độ hài lòng chung của khách hàng

đối với dịch vụ sau bán hàng của công ty VMEP chỉ đƣợc đánh giá ở mức tƣơng đối

hài lòng,3 biến quan sát của thang đo sự hài lòng của khách hàng chỉ có GTTB từ

3.45 đến 3.63 và khách hàng vẫn lƣỡng lự trong việc tiếp tục sử dụng sản phẩm,

dịch vụ của công ty. Điều này đòi hỏi công ty VMEP cần nhiều nỗ lực hơn để nâng

cao chất lƣợng dịch vụ từ đó nâng cao sự hài lòng của khách hàng đem lại các

khách hàng trung thành,để từ đó có thể có kết quả kinh doanh tốt hơn trong tƣơng

lai

Bảng 3.17: Thống kê mức độ hài lòng chung của khách hàng đối với dịch vụ

63

3.4.2.5. Kết luận

Dữ liệu điều tra khảo sát đã đƣợc tác giả sử dụng phần mềm SPSS 22 và các

phuong pháp kiểm định độ tin cậy thang đo Cronbach’s Alpha,phƣơng pháp phân

tích nhân tố EFA , phƣơng pháp phân tích hồi qui, phƣơng pháp phân tích ANOVA

để xử lý , phân tích ( tham khảo phụ lục 2 – Kết quả phân tích dữ liệu điều tra khách

hàng). Kết quả phân tích cho thấy các dữ liêu và kết quả điều tra là đáng tin cậy và

thể hiện đƣợc mong muốn của khách hàng đối với chất lƣợng dịch vụ sau bán hàng

của công ty VMEP

Qua việc điều tra, khảo sát sự hài lòng của khách hàng với dịch vụ sau bán

hàng của công ty VMEP đã đƣa đến kết quả sự hài lòng chung của khách hàng đối

với dịch vụ chỉ ở mức trung bình. Các chỉ số đạt mức độ hài lòng thấp là giá cả linh

kiện – khách hàng cảm thấy giá cả linh kiện còn cao so với các linh kiện tƣơng

đƣơng. Năng lực của kỹ thuật viên đại lý còn nhiều hạn chế chƣa đáp ứng đƣợc các

yêu cầu của khách hàng. Thái độ phục vụ và khả năng đáp ứng cũng chỉ đạt mức

trên trung bình. Từ các kết quả trên công ty cần có các điều chỉnh chính sách phù

hơp để nâng cao sự hài lòng của khách hàng.

3.4.3. Đánh giá chung về chất lƣợng dịch vụ sau bán hàng của công ty VMEP

Doanh thu hoạt động sản xuất kinh doanh của công ty VMEP giai đoạn

2012-2016 có sự sụt giảm mạnh từ 204,343,764 US$ năm 2012 xuống còn

133,202,211 US$ năm 2016, đi cùng với nó lợi nhuận ròng công ty từ con số dƣơng

năm 2012 kéo xuống con số âm các năm 2013, 2014,2015,2016, tham khảo bảng

64

3.1. Điều này ngoài các nguyên nhân về thiết kế, sản xuất, kinh doanh có sự góp

phần đi xuống của chất lƣợng dịch vụ sau bán hàng.

Năng lực phục vụ của hệ thống dịch vụ các năm 2102-2016 theo kết quả ở

bảng 3.7 đã suy giảm cả về số lƣợng trạm dịch vụ và số lƣợt xe phục vụ từ 213 trạm

năm 2012 xuống còn 117 trạm năm 2016. Số lƣợng khách hàng giảm từ 772,778

năm 2012 lƣợt xuống còn 482,776 lƣợt năm 2016. Số lƣợng trạm dịch vụ suy giảm

tất yếu gây khó khăn cho các khách hàng ở khu vực có trạm dịch vụ bị đóng cửa,

khoảng cách đến các trạm dịch vụ thay thế xa hơn tất yếu dẫn đến mất một số lƣợng

khách hàng đáng kể.

Sự hài lòng của khách hàng đối với dịch vụ sau bán hàng của công ty chỉ đạt

mức trung bình, nhiều tiêu chí đánh giá còn ở mức trung bình thấp nhƣ năng lực,

thái độ phục vụ của nhân viên dịch vụ, trang thiết bị các trạm dịch vụ cũng chƣa

đồng bộ , tiêu chuẩn ….

Các kết quả trên cho thấy về mặt các tiêu chí quản lý, chất lƣợng dịch vụ sau

bán hàng của công ty VMEP có sự suy giảm đáng kể. Công ty cần đánh giá lại các

mặt mạnh, mặt yếu về quản lý chất lƣợng dịch vụ sau bán hàng để từ đó có các cải

tiến cần thiết và hiệu quả.

3.4.3.1. Điểm mạnh trong quản lý chất lƣợng dịch vụ sau bán hàng của công ty

VMEP

- Công ty VMEP đã thiết lập đƣợc một quy trình hoạt động thống nhất cho

hệ thống các trạm dịch vụ sau bán hàng. Nhìn chung các trạm dịch vụ đều đƣợc

thiết kế theo 1 tiêu chuẩn thống nhất, đƣợc trang bị các thiết bị, dụng cụ, đồ nghề

tiêu chuẩn.

- Công ty VMEP đã thiết lập đƣợc một mạng lƣới đại lý bán hàng và trạm

dịch vụ sau bán hàng tƣơng đối rộng từ các thành phố đến các khu vực nông thôn

với hơn 200 đại lý và trạm dịch vụ tại miền Bắc Việt nam từ Quảng trị trở ra

- Công ty VMEP đã xây dựng đƣợc một chƣơng trình huấn luyện, đào tạo kỹ

năng phục vụ, kỹ thuật sửa chữa cơ bản và nâng cao cho các nhân viên dịch vụ sau

bán hàng tại các đại lý và dịch vụ

65

- Các nhân viên DVSBH của các đại lý và trạm dịch vụ về cơ bản đã đáp ứng

đƣợc nhu cầu phục vụ của khách hàng.

- Công ty VMEP đã thiết lập đƣợc kênh chăm sóc, ghi nhận và phản hồi các

yêu cầu của khách hàng tƣơng đối tốt bao gồm đƣờng điện thoại nóng 24/24, kênh

thông tin qua internet dƣới các hình thức website, giao tiếp qua mạng xã hội nhƣ

facebook …

- Công ty VMEP đã xây dựng và thực hiện chế độ phục vụ sau bán hàng

đƣợc đánh giá cao nhƣ bảo hành sản phẩm 2 năm, 20.000 km. Có chính sách bảo trì

miễn phí 3 lần trong thời gian bảo hành.

- Công ty VMEP đã thiết lập bảng giá tiền công bảo dƣỡng, thay thế thống

nhất trong toàn bộ hệ thống các trạm dịch vụ. Thống nhất 1 giá linh phụ kiện trong

toàn bộ hệ thống.

3.4.3.2 Điểm yếu trong quản lý chất lƣợng dịch vụ sau bán hàng của công ty

VMEP

Mặc dù đã có cố gắng trong công tác quản lý chất lƣợng dịch vụ sau bán

hàng, nhƣng đối với việc quản lý chất lƣợng dịch vụ sau bán hàng công ty VMEP

vẫn còn nhiều điểm yếu cần khắc phục

- Mạng lƣới các đại lý và trạm dịch vụ phân bố không đều về mặt địa lý,tập

trung chủ yếu ở các thành phố lớn và các thị xã, thị trấn lớn. Trong khi sản phẩm

của công ty VMEP tại thời điểm hiện tại chủ yếu cung cấp cho các khách hàng thu

nhập thấp, sống ở các vùng nông thôn

- Các đại lý và trạm dịch vụ về mặt trang thiết bị đƣợc đầu tƣ vẫn còn kém

các hãng cạnh tranh nhƣ HONDA, YAMAHA. Suất đầu tƣ cho các đại lý và trạm

dịch vụ không đồng đều, một số đại lý vẫn chƣa đƣợc đầu tƣ đầy đủ trang thiết bị

phục vụ tiêu chuẩn dẫn đên khả năng cung cấp dịch vụ sau bán hàng cho khách

hàng còn hạn chế.

- Trình độ kỹ thuật và kỹ năng của các nhân viên DVSKH của các đại lý và

trạm dịch vụ còn hạn chế, tỷ lệ kỹ thuật viên đã qua đào tạo và đƣợc cấp giấy chứng

nhận của công ty VMEP không cao, chỉ đạt tỷ lệ 78%. Mặc dù hàng quý công ty

66

VMEP có tổ chức các khóa đào tạo nhƣng nhiều đại lý và trạm dịch vụ không cử

nhân viên về tham gia. Nhiều trạm dịch vụ chƣa đạt đƣợc tiêu chuẩn 1 KTV/1 bàn

nâng. Một số trạm dịch vụ còn tình trạng kiêm nhiệm công việc nhƣ kỹ thuật viên

trƣởng phải kiêm nhiệm vị trí cố vấn dịch vụ hay nhân viên quản lý phụ tùng.

- Các đại lý và trạm dịch vụ chƣa chú trọng vào công tác giám sát chất lƣợng

dịch vụ sau bán hàng. Quản lý theo chu trình công việc còn chƣa chặt chẽ gây nên

một số sự cố không mong muốn cho khách hàng.

- Công tác quản lý linh, phụ kiện chƣa linh hoạt thích ứng kịp thời với các

biến động của thị trƣờng khiến khách hàng còn cảm thấy giá không phù hợp,đắt,

thiếu linh kiên.

- Công tác kiểm tra, đánh giá hoạt động dịch vụ sau bán hàng của các đại lý

và trạm dịch vụ còn yếu, mang tính hình thức. Mặt khác việc đánh giá hoạt động

không đi kèm các biện pháp kích thích hỗ trợ tốt nên không mang lại hiệu quả cao

3.4.3.3 Nguyên nhân của điểm yếu

Các điểm yếu phát sinh do một số nguyên nhân chủ quan và khách quan

 Nguyên nhân khách quan:

Do kết quả kinh doanh của công ty VMEP trong mấy năm gần đây không

đƣợc tốt, do đó nguồn lực đầu tƣ bị giới hạn.Suất đầu từ về các trang thiết bị hữu

hình cho các đại lý và trạm bảo hành bị cắt giảm nên các đại lý và trạm bảo hành

chậm đƣợc nâng cấp, đầu tƣ mới.Cũng với nguyên nhân nói trên, bản thân các đại lý

và trạm bảo hành cũng không có ý định đầu tƣ mở rộng địa điểm, cửa hàng và trạm

dịch vụ. Công tác phát triển hệ thống đại lý và trạm dịch vụ của công ty VMEP

cũng gặp nhiều khó khăn

 Nguyên nhân chủ quan:

Mặc dù ngân sách cho việc quản lý dịch vụ sau bán hàng bị cắt giảm nhƣng

việc sử dụng ngân sách đó còn nhiều bất cập. Việc đầu tƣ nâng cấp đại lý và trạm

dịch vụ không theo kế hoạch còn phụ thuộc nhiều vào cảm tính của các cấp lãnh

đạo.

67

Công tác huấn luyện, đào tạo còn cứng nhắc không thay đổi linh hoạt để phù

hợp với các giai đoạn phát triển mới của thị trƣờng. Việc đào tạo kỹ thuật viên cho

đại lý vẫn áp dụng phƣơng thức tập trung do đó khó khăn cho các đại lý khi cử nhân

viên về công ty VMEP học do thiếu các kinh phí hỗ trợ.

Quản lý về linh kiện còn bị động với thị trƣờng, không thƣờng xuyên cập

nhật thông tin về biến động thị trƣờng. Giá phụ tùng luôn đi chậm hơn biến động

của thị trƣờng và các hãng cạnh tranh

68

Chƣơng 4

PHƢƠNG HƢỚNG VÀ GIẢI PHÁP HOÀN THIỆN QUẢN LÝ

CHẤT LƢỢNG DỊCH VỤ SAU BÁN HÀNG CỦA CÔNG TY

TNHH CHẾ TẠO CÔNG NGHIỆP VÀ GIA CÔNG CHẾ BIẾN

HÀNG XUẤT KHẨU VIỆT NAM

Qua hơn 25 năm hoạt động tại thị trƣờng xe máy Việt nam, bên cạnh những

mặt thành công nhất định cũng còn nhiều mặt còn thiếu sót và hạn chế, công ty cần

khắc phục và cải thiện chất lƣợng dịch vụ sau bản hàng nhằm nâng thỏa mãn nhu

cầu ngày càng cao của khách hàng sử dụng dịch vụ. Kêt quả phân tich thực trạng

dịch vụ sau bán hàng của công ty VMEP ở chƣơng 3 cho thấy những tồn tại cần

khắc phục bên cạnh những hoạt động đã và đang làm tốt.Các đề xuất giải pháp cải

tiến quản lý chất lƣợng dịch vụ sau bán hàng cần chú trọng đến việc củng cố các

thành quả đã đạt đƣợc và gia tăng giá trị các dịch vụ cung cấp. Thêm vào đó, khi

thực hiện cải tiến, công ty VMEP cần chú ý đến tính đồng bộ và nhất quản thể hiện

ở các phƣơng diện sau

4.1. Phƣơng hƣớng hoàn thiện quản lý chất lƣợng dịch vụ sau bán hàng của

công ty VMEP

4.1.1 Phƣơng hƣớng phát triển chung của công ty:

Mỗi Công ty khi tham gia vào môi trƣờng kinh doanh đều muốn Công ty

mình thu đƣợc nhiều lợi nhuận nhất và ngày càng phát triển. Cũng nhƣ các Công ty

khác, công ty VMEP cũng có mục tiêu kinh doanh có lợi nhuận và ngày càng phát

triển. Không những sản phẩm chiếm nhiều thị phần ở trong nƣớc mà còn phát triển

ở thị trƣờng thế giới. Để đạt đƣợc các mục tiêu của mình cần kinh doanh phải có

hiệu quả,nâng cao chất lƣợng sản phẩm, dịch vụ sau bán hàng nhằm giảm giá thành

sản phẩm cạnh tranh đƣợc với các doanh nghiệp cùng ngành trong nƣớc và các sản

phẩm nhập khẩu. Trong những năm tới Công ty đƣa ra những định hƣớng chung

làm cơ sở xây dựng chiến lƣợc kinh doanh nhƣ sau:

69

Về thị trƣờng: Giữ vững thị trƣờng hiện tại, củng cố thị phần tại các tỉnh

thành phố lớn nhƣ Hà Nôi, thành phố Hồ Chí Minh, mở rộng thị trƣờng nông thôn

Đồng thời phát triển thị trƣờng xuất khẩu sang các nƣớc trong khu vực Đông nam Á

và thế giới

Về sản phẩm: Không ngừng cải tiến mẫu mã, đa dạng hoá sản phẩm, đƣa ra

các sản phẩm phù hợp với yêu cầu của khách hàng trong nƣớc mà còn khách hàng

nƣớc ngoài. Không ngừng tạo ra các sản phẩm có kiểu dáng đẹp, chất lƣợng tốt.

Dịch vụ sau bán hàng: Thực hiện tốt các dịch vụ đã cung cấp, không ngừng

cải tiến, đổi mới các dịch vụ nhằm thoả mãn hơn nữa nhu cầu của khách hàng. Dịch

vụ sau bán hàng của công ty phải đƣợc cam kết thực hiện tốt và chu đáo nhất để

khách hàng hoàn toàn hài lòng với sản phẩm, dịch vụ của công ty.

4.1.2 Định hƣớng hoàn thiện quản lý chất lƣợng dịch vụ sau bán hàng:

Về cơ bản, quản lý chất lƣợng dịch vụ sau bán hàng của công ty hiện nay đáp

ứng đƣợc các yêu cầu và nhiệm vụ đề ra, Song nhƣ các phân tích ở trên chất lƣợng

dịch vụ sau bán hàng công ty mới đạt đƣợc mức trung bình so với nhu cầu của

khách hàng và còn nhiều hạn chế cần khắc phục. Do đó, hoàn thiện quản lý chất

lƣợng dịch vụ sau bán hàng cần đạt đƣợc một số mục tiêu sau:

 Bộ máy quản lý chất lƣợng dịch vụ sau bán hàng: đảm bảo phát huy vai trò

quản lý trong điều hành hoạt động dịch vụ sau bán hàng. Đồng thời nâng cao

tính năng động, gọn nhẹ của bộ máy quản lý, làm cho hiệu quả hoạt động cao

hơn, làm tăng hiệu suất công việc, năng suất lao động, tiết kiệm quỹ lƣơng,

giảm các chi phí hoạt động. Cơ cấu quản lý cần gọn nhẹ, linh hoạt đáp ứng

nhanh nhạy với các biến động, nhanh chóng đƣa ra các quyết dịnh trong bất

cứ tính huống nào. Khắc phục đƣợc tình trạng chi cắt các chức năng, nhiệm

vụ trong bộ phận, phối hợp tốt các công việc giữa các đơn vị liên quan.

 Lập kế hoạch quản lý chất lƣợng dịch vụ sau bán hàng: Công tác lập kế

hoạch cần gắn với thực tiễn sản xuất kinh doanh và năng lực thực tế của công

ty, dựa trên các phân tích thấu đáo về nhu cầu của thị trƣờng, khách hàng.

70

Tránh việc lập các kế hoạch không có khả năng thực thi, lãng phí nguồn lực

và chi phí của công ty.

 Tổ chức thực hiện quản lý chất lƣợng dịch vụ sau bán hàng: Hợp lý hóa các

công tác triển khai hoạt động quản lý và các quy trình công tác,tiêu chuẩn

công việc. Loại bỏ các các quy trình, công đoạn không cần thiết gây lãng phí

nhân lực, vật lực, tiết kiệm chi phí hoạt động của công ty.

 Kiểm tra, đánh giá chât lƣợng dịch vụ sau bán hàng: Tìm ra những điểm cần

khắc phục trong họat động quản lý chất lƣợng dịch vụ sau bán hàng. Nội

dung kiểm tra và tiêu chuẩn đánh giá phải phù hợp với giai đoạn phát triển

của công ty và nhu cầu của khách hàng. Tiêu chuẩn đánh giá quá cao hoặc

quá thấp sẽ gây nên lãng phí nguồn lực của công ty và hiệu quả hoạt động

quản lý.

4.2. Giải pháp hoàn thiện quản lý chất lƣợng dịch vụ sau bán hàng của công ty

VMEP

4.2.1 Hoàn thiện bộ máy quản lý chất lƣợng dịch vụ sau bán hàng của công ty

VMEP

Có thể nói cơ cấu tổ chức, chức năng nhiệm vụ của bộ phận dịch vụ của công ty

VMEP về cơ bản đã đƣợc kiện toàn, đảm bảo đƣợc hiệu quả các hoạt động quản lý

chất lƣợng dịch vụ sau bán hàng của công ty. Tuy nhiên để nâng cao hơn nữa đƣợc

chất lƣợng và hiệu quả của dịch vụ sau bán hàng cần có sự phối hợp chặt chẽ giữa

các đơn vị của bộ phận dịch vụ. Việc phân cấp nhiệm vụ đến tứng nhân viên quản

lý và thừa hành có nhiều ƣu điểm nhƣng cũng còn có một sô mặt tồn tại cần lƣu ý

cải thiện:

- Sự hỗ trợ, thay thế công việc khi cần thiết giữa các nhân viên trong cùng

nhóm nhƣ các nhân viên quản lý và phát triên đại lý cần chia sẻ và hỗ trợ khi

thành lập đại lý mới hay nâng cấp đại lý.

- Phối hợp công việc giữa các nhóm để giải quyết một công việc chung liên

quan: ví dụ nhƣ giải quyết các vấn đề khiếu nại của khách hàng cần sự phối

71

hợp của cả nhân viên chăm sóc khách hàng, nhân viên đào tạo – kỹ thuật và

nhân viên quản lý đại lý.

 Nâng cao năng lực nhân viên phòng dịch vụ:

Trình độ là chỉ tiêu quan trọng nhất thể hiện chất lƣợng của nguồn nhân

lực.Năng lực của các nhân viên chính là năng lực của công ty, để công ty đạt đƣợc

các mục tiêu cần phải có chiến lƣợc tuyển dụng thu hút nhân tài và đào tạo nhân lực

theo định hƣớng mà công ty đề ra.Đào tạo nguồn nhân lực là quá trình trang bị kiến

thức nhất định về chuyên môn và nghiệp vụ cho nhân viên để họ có thể đảm nhận

tốt công việc đƣợc giáo Việc đào tạo là cần thiết và thƣờng xuyên, bộ phận dịch vụ

công ty cần định kỳ đánh giá năng lực của nhân viên bộ phận và lên kế hoạch đào

tạo, huấn luyện Ngoài các khóa đào tạo huấn luyện định kỳ cần tổ chức các khóa

nâng cao cho nhân viên quản lý dịch vụ của bộ phận dịch vụ công ty, phƣơng thức

đào tạo có thể do các giảng viên nội bộ,cần thiết phải thuê các chuyên gia giảng dạy

hoặc cử nhân viên đi học tại các cơ sở bên ngoài.Nội dung đào tạo bao gồm các

kiến thức về sản phẩm, kỹ thuật và các kiến thức khác nhƣ quan hệ khách hàng,

quản lý tồn kho, các kiến thức quản lý, quản trị ….

 Nâng cao năng lực nhân viên trạm dịch vụ:

Mục tiêu của đào tạo cho nhân viên trạm dịch vụ đặt ra là 100% kỹ thuật

viên các trạm dịch vụ phải qua bậc đào tạo sơ cấp. Muốn vậy ngoài việc thƣờng

xuyên tổ chức các khóa đào tạo tập trung cho kỹ thuật viên đại lý và trạm dịch vụ,

cần thiết phải tổ chức các khóa học cho các đại lý, trạm dịch vụ mới thành lập.

Ngoài ra chƣơng trình đào tạo, huấn luyện cho đại lý và trạm dịch vụ cũng phải

thƣờng xuyên cập nhật các kiến thức mới, nâng cao về kỹ thuật, quản lý công việc

và các kỹ năng chăm sóc khách hàng.

Các khóa đào tạo cần rà soát và điều chỉnh về phƣơng thức đào tạo.Theo nhƣ

phƣơng thức hiện tại là hàng năm sẽ tổ chức tập trung tại trung tâm đào tạo của

công ty tại Hà nội. Tuy có nhiều ƣu điêm nhƣng cũng phát sinh một số nhƣợc điểm

nhƣ khoảng cách một số đại lý về Hà nội xa, đi lại khó khăn. Một số đại lý nhỏ còn

ngần ngại trong việc cử nhân viên về Hà nội do chí phí công tác cho kỹ thuật viên

72

vƣợt quá khả năng của đại lý.Do đó có thể khảo sát việc xây dựng các chƣơng trình

đào tạo từ xa hoặc đào tạo online kết hợp kiểm tra tay nghề trong các chuyến công

tác kiểm tra hoạt động của nhân viên quản lý đại lý.

4.2.2 Hoàn thiện công tác lập kế hoạch quản lý dịch vụ sau bán hàng

Phƣơng châm “khách hành là trên hết, chất lƣợng hàng đầu, đào tạo nhân tài,

khẳng định cấu hiến, chú trọng đoàn kết” mà công ty VMEP theo đuổi trong nhiều

năm qua đã không ngừng đem lại cho khách hàng sự hài lòng và phù hợp với chiến

lƣợc phát triển bền vững của công ty.Với sự tham gia thị trƣờng xe máy của nhiều

công ty lớn của Nhật,châu Âu, chiến lƣợc phát triển này càng tỏ ra có ý nghĩa hơn

vì nó là “kim chỉ nam” cho mọi hoạt động sản xuất, kinh doanh, dịch vụ khách

hàng, giúp khách hàng gắn bó,trung thành với công ty. Tuy nhiên để thích ứng tốt

với giai đoạn phát triển hiện nay, mục tiêu, chiến lƣợc chung này cần phải điều

chỉnh thực tế hơn nhƣ “Cung cấp dịch vụ sau bán hàng tốt nhất cho khách

hàng”,”Luôn tiên phong đáp ứng tốt nhất nhu cầu của khách hàng”,”Tất cả vì sự hài

lòng của khách” …Ngoài ra đối với quản lý chất lƣợng dịch vụ sau bán hàng cần

xây dựng các kế hoạch, chƣơng trình mục tiêu tập trung vào:

+Kế hoach dào tạo phát triển nguồn lực, nâng cao uy tín và thƣơng hiệu sản

phẩm, khắc phục các nhƣợc điểm hƣớng đến cơ chế hoạt động chuyên môn hóa

dịch vụ sau bán hàng cho khách hàng

+Mở rộng mạng lƣới các trạm dịch vụ 24h tại các thành phố lớn và các trạm

dịch vụ 2S ( sữa chữa và cung cấp linh kiện) tại các vùng sâu, vùng xa chƣa có trạm

dịch vụ tiêu chuẩn 3S ( bán xe, sửa chữa và cung cấp linh kiện)

+Kế hoạch đầu tƣ nâng cấp, hiện đại hóa các trạm dịch vụ đáp ứng nhu cầu

phục vụ ngày càng cao của khách hàng

+Kế hoạch nâng cấp hệ thống thông tin hỗ trợ khách hàng: mục tiêu đa dạng

hóa các kênh thông tin tƣơng tác giữa khách hàng và công ty để tiếp nhận các yêu

cầu về dịch vụ sau bán hàng, giải quyết các thắc mắc, khiếu nại, tƣ vấn trao đổi của

khách hàng về các lĩnh vực liên quan đến hoạt động kinh doanh và dịch vụ của công

ty VMEP cũng nhƣ của các trạm dịch vụ.

73

Để các kế hoạch đề ra gắn với thực tế có khả năng hiện thực hóa cao, công tác xây

dựng kế hoạch năm cần dựa trên các đánh giá phân tích khách quan đúng đắn. Áp

dụng mô hình phân tích SWOT để tìm ra các điểm mạnh, điểm yếu nội tại của hệ

thống quản lý chất lƣợng dịch vụ sau bán hàng đồng thời các cơ hội và thách thức

đến từ các yếu tố bên ngoài. Từ đó có thể đƣa ra một sơ đồ chiến lƣợc về quản lý

chất lƣợng dịch vụ sau bán hàng. Tác giả kiến nghị một sơ đồ chiến lƣợc nhƣ hình

4.1 dƣới đây

Hình 4.1: Sơ đồ chiến lƣợc quản lý chất lƣợng dịch vụ sau bán hàng

Chiến lƣợc quản lý chất lƣợng dịch vụ sau bán hàng công ty VMEP đƣợc

đƣa ra với 4 nhóm với các mục tiêu:

+ Tài chính: mục tiêu đặt ra là đảm bảo lợi nhuận công ty và kiểm soát chi

tiêu bộ phận dịch vụ nằm trong dự toán

+ Khách hàng:Mục tiêu nâng cao sự hài lòng khách hàng

+ Nội bộ: Mục tiêu phát triển hệ thống dịch vụ sau bán hàng tiêu chuẩn

+ Đào tạo: Nâng cao kỹ năng dịch vụ sau bán hàng của nhân viên nộ bộ và

đại lý

74

Từ chiến lƣợc chung nói trên, xây dựng các bảng chủ đề công việc, từ đó lập

ra bảng tính điểm bình quân BSC (Balance Scorecard) xây dựng các thƣớc đo cho

các hạng mục công việc, từ đó đƣa ra các chỉ số KPI (Key Performance Index) giúp

cho công tác lập kế hoạch quản lý chất lƣợng dịch vụ sau bán hàng của công ty

VMEP đƣợc thuận lợi và đạt đƣợc các mục tiêu phù hợp.

4.2.3. Hoàn thiện tổ chức, thực hiện quản lý chất lƣợng dịch vụ sau bán hàng

Để nâng cao hơn nữa công tác quản lý chất lƣợng dịch vụ sau bán hàng trong

thời gian từ nay đến 2022 phấn đấu phát triển hệ thống dịch vụ sau bán hàng tiêu

chuẩn tƣơng đƣơng với các công ty xe máy có vốn đầu tƣ nƣớc ngoài. Công ty

VMEP cần điều chỉnh một số chính sách, chế độ phù hợp hơn:

 Chính sách dịch vụ sau bán hàng:

Công ty cần điều chỉnh chính sách dịch vụ sau bán hàng linh hoạt phù hợp

với các biến động thực tế của thị trƣờng. Với xu hƣớng khách hàng của công ty có

sự chuyển dịch lớn về các vùng nông thôn, mạng lƣới trạm dịch vụ hiện tại không

đáp ứng kịp với nhu cầu của khách hàng. Chính sách dịch vụ hậu mại cần tăng

cƣờng hỗ trợ việc phát triển các trạm dịch vụ tại các vùng nông thôn, thị trƣờng mới

mở. Đầu tƣ hỗ trợ phần trang thiết bi cho trạm dịch vụ có thể điều chỉnh lên tỷ lệ

70/30 so với tỷ lệ 50/50 hiện tại. Với tình hình thực tế ở nông thôn, việc tuyển dụng

các kỹ thuật viên có kinh nghiệm cho các trạm dịch vụ rất khó khăn, giữ chân họ lại

càng khó hơn. Công ty cần xem xét chế độ hỗ trợ một phần chi phí tiền lƣơng cho

các kỹ thuật viên đại lý, hình thức hỗ trợ có thể là trực tiếp hoặc gián tiệp thông qua

các khoản hỗ trợ khác cho trạm dịch vụ, đại lý.

Linh kiện sửa chữa là mối quan tâm lớn của các khách hàng.Đặc biệt là các

linh kiện chuyên dùng, các khách hàng đều phản anh về sự thiếu linh kiện đối với

các mẫu dƣng sản xuất, do đó cần tăng tiêu chuẩn tồn kho cung ứng từ 7 năm lên 10

năm.

 Chế độ dịch vụ sau bán hàng:

Với chế độ phục vụ sau bán hàng hiện tại “ bảo hành 2 năm, 30.000km tùy

theo điều kiện nào đến trƣớc” đối với khách hàng là tƣơng đối phù hợp so với sản

75

phẩm cạnh tranh của các công ty có vốn đầu tƣ nƣớc ngoài. Tuy nhiên, công ty luôn

cần theo dõi các thông tin trên thị trƣờng để cập nhật và điều chỉnh chế độ dịch vụ

sau bán hàng phù hợp.

 Quy trình, tiêu chuẩn dịch vụ sau bán hàng:

Hiện nay công ty VMEP đã xây dựng đƣợc bộ tiêu chuẩn và quy trình hoạt

động dịch vụ sau bán hàng và triển khai đến toàn bộ các trạm dịch vụ.Tuy nhiên

việc triển khai chƣa đƣợc đồng bộ do đó cần phải tiến hành một số việc sau:

Hoàn thiện các quy trình, tiêu chuẩn: Định kỳ xem xét lại các quy trình, quy định về

quản lý chất lƣợng dịch vụ sau bán hàng. Cần cập nhật thƣờng xuyên các thông số,

dữ liệu và kiến thức về quản lý chất lƣợng dịch vụ sau bán hàng và các thông tin

phản hồi của thị trƣờng, khách hàng từ đó có các điều chỉnh cần thiết các quy định

và cải tiến quy trình quản lý theo hƣớng thuận tiện, phù hợp hơn, thỏa mãn ngƣời sử

dụng dịch vụ.

Triển khai thực hiện các quy trình, tiêu chuẩn đến các trạm dịch vụ theo từng bƣớc

và đƣợc chia ra thanh các giai đoạn sau:

Giai đoạn 1: Quy trình hoạt động ở các trạm dịch vụ ở mức cơ bản. Những

quy trình này bao gồm mọi khía cạnh cơ bản của một hệ thống dịch vụ chất lƣợng

làm cho khách thoải mái

Giai đoạn 2: Mọi quy trình hoạt động cơ bản đã đƣợc xác đinh rõ. Tại thời

điểm này, trạm dịch vụ đã sãn sàng để nâng cấp cải thiện hiệu suất công việc của

mình

Giai đoạn 3: Trạm dịch vụ thực hiện đƣợc đến mức tình vi của hệ thống để

cải thiện hiệu suât

Quá trình triển khai và phát triển theo từng bƣớc tại các trạm dịch vụ kết hợp

với việc huấn luyện, đào tạo nâng cao tay nghề kỹ thuật và kỹ năng mềm cho nhân

viên sẽ mang lại lợi nhuận cao cho đại lý, trạm dịch vụ và sự hài lòng của khách

hàng ở mức cao nhất

76

Cơ sở hạ tầng vật chất cho dịch vụ sau bán hàng

Việc phát triển hệ thống dịch vụ sau bán hàng cả về bề rộng lẫn chiều sâu đòi

hỏi đầu từ một nguồn lực rất lớn,với tình hình kinh doanh hiện tại của công ty

VMEP là yêu cầu rất khó đáp ứng. Do đó về cơ sở vật chất đàu tƣ cho các trạm dich

vụ, công ty VMEP cần phân cấp theo trọng điểm. Tiêu chuẩn trang thiết bị, nhà

xƣởng và các phƣơng tiện khác cần thiết lập phù hợp với mô hình hoạt động của

trạm dịch vụ tại từng địa phƣơng, khu vực. Có thể phân ra 3 loại trạm dịch vụ:

Trung tâm dịch vụ kiểu mẫu ở các thành phố lớn, trọng điểm: Về mặt quy

mô, năng lực trung tâm dịch vụ có đầy đủ các chức năng 4S (Bán xe, sửa chữa,cung

ứng linh kiện và hƣớng dẫn lái xe an toàn). Trung tâm dịch vụ kiểu mẫu đóng vai

trò là đầu mối cung ứng dịch vụ sau bán hàng tại khu vực, hỗ trợ kỹ thuật cho các

trạm dịch vụ tại địa phƣơng, hỗ trợ xử lý khiếu nại khách hàng,là trung tâm cung

ứng linh kiện đồng thời là trung tâm hƣớng dẫn lái xe an toàn. Các trung tâm dịch

vụ kiểu mẫu hoạt động theo 2 mô hình: đầu tƣ và quản lý trực tiếp của công ty

VMEP hoặc theo mô hình liên doanh liên kết với đại lý.Về quy mô trung tâm có từ

8-10 bàn nâng sửa chữa

Trạm dịch vụ thuộc đại lý 3S( bán xe, sửa chữa và cung ứng phụ tùng): đảm

nhiệm các chức năng cung ứng dịch vụ sau bán hàng tại địa phƣơng, xử lý các khiếu

nại, hỗ trợ khách hàng. Về quy mô trạm dịch vụ 3S có quy mô từ 2-4 bàn nâng sửa

chữa.

Trạm dịch vụ 2S (sửa chữa và cung ứng phụ tùng): là các trạm dịch vụ độc

lập cung ứng dịch vụ sau bán hàng tại các vùng nông thôn chƣa có đại lys 3S. Quy

mô các trạm dịch vụ 2S có 1-2 bàn nâng sửa chữa

 Chính sách giữ chân nhân lực:

Có trong tay những nhân viên giỏi, bên cạnh nỗi mừng vui, công ty còn một

mối quan tâm lo sợ các báu vật của mình ra đi. Làm sao có thể giữ chân đƣợc các

nhân tài ? Lãnh đạo công ty và các trạm dịch vụ nên quan đến các chính sách khen

thƣởng, đãi ngộ, quyền lợi của nhân viên để họ luôn tận tâm, tận lực, tận tụy với

công việc, từ đó sẽ tạo động lực, ý thức trách nhiệm với việc tiếp xúc và giải quyết

77

các yêu cầu của khách hàng. Đi cùng với đó về phƣơng diện quản lý cần tạo môi

trƣờng thuận lợi cho nhân viên có thể phát huy tối đa năng lực, sở trƣờng của mình.

Các cấp quản lý nên dành thời gian để tiếp xúc, thông hiểu cấp dƣới và chiếm đƣợc

lòng tin của họ.

Trong thị trƣờng lao động cạnh tranh hiện nay, giải pháp đầu tiên vẫn là chế

độ lƣơng, thƣởng, một hệ thống lƣơng gắn liền với hệ thống đánh giá năng lực nhân

viên hữu dụng, kịp thời, đơn giản, chính xác, công bằng đồng thời cũng khẳng định

đƣợc mức độ cống hiến của cá nhân đối với công ty, doanh nghiệp.Một hệ thống

lƣơng hiệu quả cần phải kết hợp với các giá trị nhân văn khác nhƣ sự đối đáp chân

thành,sự quan tâm chu đáo. Ví dụ nhƣ các chế độ bảo hiểm sức khỏe, nhân thọ,quà

sinh nhật, quan tâm đến con cái nhân viên …Không chỉ vậy, công ty ngay từ đầu

cũng phải định hƣớng nhân viên về việc phát triển sự nghiệp, hé lộ cho nhân viên

một cơ hội thăng tiến, có sự đoàn kết giữa lãnh đạo, ngƣời quản lý với nhân viên,

giữa đồng nghiệp với đồng nghiệp, trân trọng những giá trị đóng góp của nhân viên

và có sự đãi ngộ xứng đáng thì họ sẽ cảm thấy thỏa mãn và trung thành hơn với

công ty, doanh nghiệp.Một yếu tố nữa là phải xây dựng nguyên tắc làm việc dựa

trên sự phân công trách nhiệm rõ ràng, trao và giao quyền cho các nhân viên chịu

trách nhiệm.Những nhân viên đƣợc giao quyền sẽ chủ động làm cho khách hàng hài

lòng và giúp cho bản thân họ tích lũy kinh nghiệm, phát triển nghề nghiệp và phát

triển công ty.Những nhân viên đƣợc trao quyền sẽ là những nhân viên cam kết phục

vụ khách hàng và công ty tốt hơn.

4.2.4 Hoàn thiện công tác kiểm tra đánh giá hoạt động dịch vụ sau bán hàng

Công tác kiểm tra đánh giá hoạt động dịch vụ sau bán hàng của công ty cần

thiết phải tiến hành định kỳ thƣờng xuyên theo quý. Việc kiểm tra đánh giá hoạt

động của trạm dịch vụ cần thể hiên các nội dung sau:

+ Phần ngoại quan trạm dịch vụ: Biển hiệu tiêu chuẩn, các banner

quảng cáo

+ Quy hoạch và sắp xếp khu vực dịch vụ: thực hiện theo đúng thiết kế

tiêu chuẩn có phân rõ các khu vực chức năng và khu khách chờ. Trang

thiết bị sạch sẽ đầy đủ theo tiêu chuẩn

78

+ Nhân lực trạm dịch vụ: số lƣợng nhân viên tiêu chuẩn,số lƣợng

nhân viên thực tế, số lƣợng nhân viên đã qua đào tạo sơ cấp, cấp 1.

Đồng phục nhân viên đầy đủ, sạch sẽ. Thái độ phục vụ của nhân viên

đối với khách hàng nhiệt tình, lễ đỗ và có kỹ thuật tốt

+ Năng lực hoạt động của trạm dịch vụ: Đƣợc thể hiện qua các con số

nhƣ số lƣợng khách hàng đến sử dụng dịch vụ. Hiệu suất hoạt động

của các vị trí sửa chữa

Để công tác kiểm tra, đánh giá có hiệu quả cần gắn kết quả kiểm tra đánh giá

với các chế độ hỗ trợ hoạt động cho đại lý, trạm dịch vụ. Kinh phí hỗ trợ cần đƣợc

sử dụng vào việc tái đầu tƣ, nâng cấp các thành tố cấu thành chất lƣợng dịch vụ sau

bán hàng nhƣ hỗ trợ đào tạo nhân viên kỹ thuật, đầu tƣ nâng cấp trang thiết bị….

Ngoài ra, hàng năm cần bổ xung thực hiện điều tra sự hài lòng của khách

hàng theo thang đo SERVQUAL với các yếu tố ảnh hƣởng: sự tin cây, sự đồng

cảm, tính đáp ứng, năng lực phục vụ, sự hữu hình và chi phí sử dụng dịch vụ. Sự

đánh giá này mang tính chất khách hàng và gắn với nhu cầu sử dụng dịch vụ của

khách hàng, từ đó công ty VMEP có những điều chỉnh phù hợp về quản lý để chất

lƣợng dịch vụ sau bán hàng ngày càng thỏa mãn nhu cầu của khách hàng.

4.2.5 Nhóm giải pháp khác

Ứng dụng công nghệ thông tin trong việc quản lý dịch vụ sau bán hàng:

Hoàn thiện hệ thống quản lý dữ liệu khách hàng VDMS để quản lý toàn bộ

các nghiệp vụ liên quan đến dịch vụ sau bán hàng:quản lý lƣu trình thực hiện dịch

vụ, quản lý tƣ liệu khách hàng, quản lý lịch sử bảo dƣỡng, sửa chữa, quản lý đặt

hàng và xuất linh kiện…. nhằm tiết giảm nhân công và chi phí in ấn các hóa đơn,

biểu mẫu phục vụ hoạt động dịch vụ, nâng cao hiệu quả và hiệu suất công việc.

Tích hợp bổ xung tính năng chăm sóc khách hàng qua tin nhắn SMS nhằm

cung cấp kịp thời các thông tin nhƣ: thông báo nhắc lịch bảo dƣỡng, bảo trì; thông

báo về các chế độ, thời gian khuyến mại, hoạt động chăm sóc khách hàng, chúc

mừng sinh nhật …..

79

KẾT LUẬN

Quản lý chất lƣợng dịch vụ sau bán hàng là nội dung quan trọng trong hoạt

động sản xuất kinh doanh của công ty VMEP. Để nâng cao chất lƣợng dịch vụ này

cần nghiên cứu cơ sở lý luận và thực tiễn của nó bao gồm các khái niệm về dịch vụ

và dịch vụ sau bán hàng, các yếu tố cảm nhận sự thỏa mãn của khách hàng đối với

dịch vụ. Với đề tài “ Quản lý chất lƣợng dịch vụ sau bán hàng tại công ty TNHH

Chế tạo công nghiệp và Gia công chế biến hàng xuất khẩu Việt nam”, tác giả đã

khái quát hoá những lý luận cơ bản về chất lƣợng dịch vụ và quản lý chất lƣợng

dịch vụ làm cơ sở , kết hợp điều tra khảo sát sự hài lòng của 254 khách hàng đang

sử dụng dịch vụ sau bán hàng của công ty để từ đó tìm ra các điểm chƣa phù hợp ,

đồng thời di sâu vào phân tích, đánh giá thực trạng quản lý chất lƣợng dịch vụ sau

bán hàng của công ty VMEP trong những năm vừa qua.Từ đó, rút ra đƣợc những

mặt còn yếu về chất lƣợng dịch vụ sau bán hàng và công tác quản lý chất lƣợng dịch

vụ sau bán hàng của Công ty. Từ các kết quả nghiên cứu đó, xây dựng và đề xuất

một số phƣơng hƣớng, giải pháp về tổ chức quản lý hoạt động dịch vụ, phát triển

mạng lƣới trạm dịch vụ, cải tiến quy trình, mô hình trạm dịch vụ và đào tạo nhân

lực dịch vụ sau bán hàng trong công ty, đại lý nhằm nâng cao chất lƣợng dịch vụ

sau bán hàng, hoàn thiện công tác quản lý dịch vụ sau bán hàng và nâng cao hiệu

quả kinh doanh của công ty.

Tuy nhiên, bản luận văn đƣợc viết trong giai đoạn công nghiệp xe máy ở

Việt nam có nhiều biến động, cạnh tranh và do hạn chế của tác giả về chuyên môn,

kinh nghiệm nghiên cứu khoa học nên bản luận văn này không tránh khỏi những

khiếm khuyết.

Tác giả rất mong nhận đƣợc các ý kiến phê bình đóng góp của Thầy Cô và các bạn

Xin trân trọng cảm ơn !

80

TÀI LIỆU THAM KHẢO

Tài liệu tiếng Việt

1. Phan Chí Anh, Nguyễn Thu Hà, Nguyễn Huệ Minh, 2013. Nghiên cứu các mô hình

đánh giá chất lƣợng dịch vụ. Tạp chí Khoa học ĐHQG Hà nội, số 1, trang 11-12.

2. Lê Hùng Châu, 2014. Một số giải pháp nhằm nâng cao chất lượng dịch vụ cung

cấp máy nén khí tại công ty ATLAS COPCO Việt nam. Luận văn thạc sĩ, trƣờng đại

học kinh tế thành phố Hồ Chí Minh.

3. Hà Hồng Hạnh,2009, Phân tích và đề xuất giải pháp nâng cao chất lượng dịch vụ

Viễn thông của Công ty Điện thoại Hà nội 1,Luận văn Thạc sỹ, trƣờng Đại học

Bách khoa Hà nội

5. Lƣu Văn Nghiêm,2008. Marketing Dịch vụ, NXB Đại học kinh tế quốc dân.

Nguyễn Đình Phan, 2002. Giáo trình quản trị chất lượng trong các tổ chức. Hà nội:

NXB Giáo dục.

6. Trần Thị Kim Phƣơng,2010. Tác động của dịch vụ hậu mại chủ động đến sự hài

lòng khách hàng: nghiên cứu trường hợp thị trường ô tô Việt nam. Luận văn thạc sĩ,

trƣờng đại học kinh tế thành phố Hồ Chí Minh.

7. Đặng Ngọc Sự,2012. Giáo trình quản trị chất lượng. Hà nội: NXB Đại học Kinh

tế Quốc Dân.

8. Lƣu Thanh Tâm, 2003. Quản trị chất lượng theo tiêu chuẩn quốc tế, TPHCM:

NXB Đại học quốc gia TPHCM.

9. Phillip Kotler,2013. Quản trị Marketing. Hà nội : NXB Lao động – Xã hội

10. Trần Kiểm,2002. Khoa học quản lý trong nhà trường phổ thông. Hà nội : NXB

Đại học quốc gia Hà nội

11. Trƣơng thị ngọc Thuyên,2002. Giáo trình quản trị chất lượng. Đà lạt: ĐH Đà

lạt

12. Nguyễn Đình Thọ - Nguyễn Thị Mai Trang,2009. Nghiên cứu khoa học trong

Quản trị kinh doanh, NXB Thống Kê, Hà Nội.

81

13. Nguyễn Thị Phƣơng Trâm,2008. Chất lượng dịch vụ ngân hàng điện tử: so sánh

giữa mô hình SERVQUAL và GRONROOS. Luận văn thạc sĩ, trƣờng đại học kinh tế

thành phố Hồ Chí Minh

14. Hoàng Trọng và Chu Nguyễn Mộng Ngọc, 2005. Phân tích dữ liệu với SPSS.

Hà nội: Nhà Xuất Bản Thống Kê

15. Hoàng Trọng, 1999. Phân tích Dữ liệu đa biến, Ứng dụng trong Kinh tế và kinh

doanh. Hà nội: Nhà xuất bản thống kê

16. Lê Hoàng Việt, 2010, Giải pháp nâng cao dịch vụ khách hàng tại Tổng

công ty Điện lực TP Hồ Chí Minh, Luận văn Thạc sỹ., trƣờng Đại học Nông

nghiệp Hà Nội

Tài liệu tiếng nƣớc ngoài

1. Abraham Pizam, and Taylor Ellis,1999. Customer satisfaction and its

measurement in hospitality enterprises. International Journal of Contemporary

Hospitality Management, Vol.11 No.7, pp.326-339

2. Gronroos,C.1984. A Service Quality Model and Its Marketing Implications

,European Journal of Marketing.

3. Gronross,C.1988. Service quality: The six criteria of good perceived service

quality, Review of Business.

4. Mathe,H&Shapior,R.D.1993,Integrating Service Strategy in the Manufacturing

Company,Chapman & Hall, London, UK.

5. Parasuraman,A.; Berry, Leonard L.;Zeithaml, Valarie A,1985. A Conceptual

Model of Service Quality and its implications for future research, Journal of

Marketing.

6. Parasuraman,A.;Berry, Leonard L.;Zeithaml, Valarie A.1988. SERVQUAL: A

Multiple-Item Scale For Measuring Consumer Perceptions of Service Quality,

Journal for Hospitality Research, Journal of Hospitality & Tourism Research.

7. Zeithaml, Valerie A and Bitner, M.J,2000. Intergratting Customer Focus Across

the Firm, Service Marketing, The McGraw-Hill, NewYork, N.Y.

82

Phụ lục 1

PHIẾU THĂM DÒ Ý KIẾN KHÁCH HÀNG

Rất cảm ơn quý khách hàng đã sử dụng dịch vụ sau bán hàng (hậu mại) của

công ty VMEP trong thời gian qua. Với phƣơng châm“Khách hàng là trên hết”,

chúng tôi luôn mong muốn đem đến cho khách hàng sự hài lòng cao nhất.

Xin quý khách vui lòng điền vào phiếu thăm dò ý kiến sau đây và gửi lại cho

chúng tôi trong thời gian sớm nhất có thể.

Xin chân thành cảm ơn sự giúp đỡ của quý khách hàng!

Thông tin cá nhân quý khách hàng

Họ và tên: ……………………….

Giới tính: …………………………. Tuổi: ……………….

Địa chỉ: ………………………………………….

1.Quý khách đã sử dụng xe máy SYM của công ty SYM trong thời gian bao lâu?)

☐Dƣới 1 năm ☐1-2 năm

☐3-4 năm ☐Trên 5 năm

2. Quý khách đã sử dụng xe máy của bao nhiêu hãng xe

☐Duy nhất SYM ☐2 hãng xe

☐3 hãng xe ☐Trên 3 hãng xe

3.Xin vui lòng đánh giá ba tiêu chí mà Quý khách sử dụng dịch vụ sau bán hàng

(hậu mại) theo quy ƣớc sau

(1) Mong đợi nhất (2) Mong đợi (3) Bình thƣờng

☐Dịch vụ nhanh chóng, chính xác

☐Thực hiện đúng các cam kết

☐Giá cả cạnh tranh

☐Nhân viên chuyên nghiệp

☐Mạng lƣới rộng khắp

☐Trang thiết bị hiện đại

☐Linh kiện đáp ứng kịp thời

☐Thân thiện,sẵn lòng giúp đỡ khách hàng

☐Kỹ thuật cao, tin cậy

4. Quý khách có đồng tình với các tiêu chí tác động đến sự hài lòng của

ý

ý

ý

g n ồ đ

ý

g n ồ đ

g n ồ đ

khách hàng đƣợc liệt kê dƣới đây

g n ô h k

n à o t

g n ồ Đ

g n ờ ƣ h t h n ì B

n à o t

g n ô h K

n à o H

n à o H 1

STT TIÊU CHÍ

1 Khách hàng tra cứu đƣợc các thông tin về 5 4 3 2

dịch vụ hậu mại khi cần thiết (qua internet,

hotline)

Công ty luôn sẵn sàng cung cấp dịch vụ 5 4 3 2 1 2

hậu mại khi có yêu cầu

Khách hàng hài lòng ngay khi lần đầu tiên 5 4 3 2 1 3

sử dụng dịch vụ hậu mại

Công ty SYM cung cấp dịch vụ kịp thời 5 4 3 2 1 4

theo đúng cam kết

Khách hàng tin tƣởng khi sử dụng dịch vụ 5 4 3 2 1 5

hậu mại của SYM

Các thông tin về chế độ, chính sách dịch 5 4 3 2 1 6

vụ hậu mại đƣợc niêm yết công khai tại

trạm dịch vụ

7 Nhân viên dịch vụ luôn sẵn sàng phục vụ 5 4 3 2 1

Các câu hỏi về dịch vụ hậu mại luôn đƣợc 5 4 3 2 1 8

trả lời và phản hồi ngay

Nhân viên dịch vụ gây đƣợc cảm tình và 5 4 3 2 1 9

sự tin tƣởng của khách hàng

10 Nhân viên dịch vụ có đủ kỹ năng, kỹ thuật 5 4 3 2 1

để giải quyết công việc

11 Nhân viên dịch vụ luôn hòa nhã, lịch sự 5 4 3 2 1

với khách hàng

12 Nhân viên xử lý các yêu cầu của khách 5 4 3 2 1

hàng chính xác, kịp thời

SYM luôn quan tâm đến khách hàng 5 4 3 2 1 13

Nhân viên luôn lắng nghe và hiểu đƣợc 5 4 3 2 1 14

yêu cầu dịch vụ của khách hàng

15 SYM và đại lý có đƣờng dây nóng trả lời 5 4 3 2 1

kịp thời các yêu câu của khách hàng

16 SYM tôn trọng và tiếp nhận các ý kiến 5 4 3 2 1

phản hồi và đóng góp của khách hàng

SYM có mạng lƣới dịch vụ rộng khắp, 5 4 3 2 1 17

Trạm dịch vụ của SYM đƣợc thiết kế tiêu 5 4 3 2 1 18

chuẩn hóa, thuận tiện cho khách hàng

19 Trạm dịch vị có đầy đủ trang thiếu bị và 5 4 3 2 1

linh kiện phục vụ khách hàng

20 Nhân viên dịch vụ có trang phục, đồng 5 4 3 2 1

phục gọn gàng, sạch sẽ, lịch sự

21 Trạm dịch vụ có đầy đủ tiện nghi cung cấp 5 4 3 2 1

cho khách hàng (TV, chỗ ngồi, nƣớc uống …)

22 Thời gian làm việc của trạm dịch vụ thuận 5 4 3 2 1

tiện cho khách hàng

Chi phí bảo dƣỡng định kỳ hợp lý 5 4 3 2 1 23

Giá cả linh kiện thay thế hợp lý 5 4 3 2 1 24

Tiền công sửa chữa, bảo dƣỡng hợp lý 5 4 3 2 1 25

5. Đánh giá chung, Quý khách có hài lòng về chất lƣợng dịch vụ hậu mại của công

ty SYM

☐Hài lòng ☐Rất hài lòng

☐Không hài lòng ☐Bình thƣờng

☐Rất không hài lòng

6. Công ty SYM đáp ứng nhu cầu dịch vụ của khách hàng nhƣ thế nào

☐Tốt ☐Rất tốt

☐Không tốt ☐Bình thƣờng

☐Rất không tốt

7. Quý khách có tiếp tục sử dụng dịch vụ hậu mại của SYM không

☐Không chắc ☐Chắc chắn

☐Không ☐Hầu nhƣ không

☐Không biết

8. Theo Quý khách công ty SYM cần phải làm gì để nâng cao sự hài lòng của khách

hàng?

…………………………………………………………………………………

…………………………………………………………………………………

…………………………………………………………………………………

XIN CÁM ƠN Ý KIẾN ĐÓNG GÓP CỦA QUÝ KHÁCH HÀNG!

Phụ lục 2

KẾT QUẢ PHÂN TÍCH DỮ LIỆU ĐIỀU TRA KHÁCH HÀNG

Kết quả phân tích

Cronchbach’sAlpha

Bảng ma trận xoay kết quả EFA biến đôc lập lần 1

Bảng ma trân xoay EFA các biến độc lập lần 2

Ma trận tƣơng quan giữa các biến

Kết quả phân tích hồi quy

Kết quả phân tích ANOVA

Phụ lục 3

Phụ lục 4