HỘI THẢO VỀ KHOA HỌC QUẢN TRỊ (CMS-2013)
QUẢN TRỊ CHUỖI CUNG ỨNG: TRƯỜNG HỢP NGHIÊN CỨU TẠI CÔNG TY CỔ PHẦN DỆT TÂN TIẾN – NHA TRANG
SUPPLY CHAIN MANAGEMENT: A CASE STUDY OF TAN TIEN TEXTILE JOINT STOCK COMPANY – NHA TRANG CITY
PGS.TS. Nguyễn Thị Kim Anh, Nguyễn Xuân Tiến Trường Đại học Nha Trang
TÓM TẮT
Toàn cầu hóa và hội nhập kinh tế quốc tế đã mang đến sự cạnh tranh gay gắt cho các sản phẩm Việt Nam. Để có thể tồn tại và phát triển bền vững, các doanh nghiệp Việt Nam cần phải tiếp cận và ứng dụng có hiệu quả các mô hình quản trị hiện đại, trong đó có mô hình quản trị chuỗi cung ứng nhằm đạt được những lợi thế cạnh tranh cho doanh nghiệp mình. Ngành dệt may là một trong số các ngành hàng có mức độ cạnh tranh gay gắt nhất với các sản phẩm nhập ngoại có giá thành thấp hơn, mẫu mã, màu sắc, kiểu dáng phong phú hơn, đa dạng hơn. Bài viết này nghiên cứu về quản trị chuỗi cung ứng tại Công ty Cổ phần Dệt Tân Tiến và kiến nghị một số giải pháp nhằm nâng cao hiệu quả quản trị chuỗi cung ứng tại Công ty.
Từ khoá: Công nghiệp dệt; lợi thế cạnh tranh; chuỗi cung ứng; mô hình quản trị hiện đại; Cty CP Dệt Tân
Tiến.
ABSTRACT
Globalization and international economic integration has brought fierce competition for products manufactured by Vietnamese enterprises. To survive and grow sustainably, Vietnamese enterprises need to reach and apply effectively modern management models, including supply chain management model to achieve the competitive advantage for their enterprises. The Textile industry is one of the sectors that have most intense competition with imported products that have lower price, richer and more multiform about design and color, . . . This article studies on supply chain management in Tan Tien textile joint stock company and propose some solutions to improve the efficiency of supply chain management in Tan Tien JSC.
Keywords: Textile industry; competitive advantage; supply chain; modern management models; Tan Tien
Textile JSC.
1. Đặt vấn đề 2. Kết quả nghiên cứu
2.1. Đối tượng, phạm vi và phương pháp nghiên cứu:
2.1.1. Đối tượng và phạm vi nghiên cứu
Đối tượng nghiên cứu là các hoạt động quản trị chuỗi cung ứng tại Công ty Cổ phần Dệt Tân Tiến. Số liệu nghiên cứu và phân tích: năm 2010, 2011 và 2012.
2.1.2. Phương pháp nghiên cứu Công ty Cổ phần Dệt Tân Tiến hoạt động trong lĩnh vực dệt nhuộm. Với những cơ hội, thách thức, điểm mạnh, điểm yếu về điều kiện địa lý, trình độ công nghệ, năng lực sản xuất và thị trường tiêu thụ, các nhà quản trị của Công ty cần hiểu rõ hơn vai trò và tác dụng to lớn của chuỗi cung ứng và quản trị chuỗi cung ứng hiệu quả nhằm mang lại những lợi thế cạnh tranh để có thể tồn tại và phát triển. Nghiên cứu định tính. Sử dụng các phương pháp:
119
Mục tiêu nghiên cứu của bài viết tập trung nghiên cứu thực trạng hoạt động quản trị chuỗi cung ứng tại Công ty. Từ kết quả nghiên cứu thực trạng sẽ đề xuất một số giải pháp nhằm nâng cao hiệu quả quản trị chuỗi cung ứng tại Công ty Cổ phần Dệt Tân Tiến. - Phương pháp mô tả: mô tả thực trạng các hoạt động quản trị chuỗi cung ứng, các thành tố trong quản trị chuỗi cung ứng tại Công ty Cổ phần Dệt Tân Tiến.
TRƯỜNG ĐẠI HỌC KINH TẾ - ĐẠI HỌC ĐÀ NẴNG
các nhà cung ứng các yếu tố đầu vào và nhóm các khách hàng tiêu thụ sản phẩm của Công ty. - Phương pháp phân tích: phân tích các dữ liệu thứ cấp đã thu thập được trong quá trình nghiên cứu. 2.2. Kết quả nghiên cứu
Mô hình quản trị chuỗi cung ứng tại Công
ty Cổ phần Dệt Tân Tiến. - Phương pháp so sánh: so sánh kết quả nghiên cứu với các cơ sở của quản trị chuỗi cung ứng.
- Phương pháp phỏng vấn nhóm: nhóm các nhà quản lý cấp trung và cấp cao, nhóm
Hình 1: Mô hình hoạt động quản trị chuỗi cung ứng tại Công ty CP dệt Tân Tiến
2.2.1. Quản trị mua các yếu tố đầu vào
Các hoạt động quản trị mua các yếu tố đầu vào bao gồm: tìm kiếm các nhà cung cấp, đánh giá các nhà cung cấp, chọn nhà cung cấp và quản trị quan hệ với nhà cung cấp.
Trong cơ cấu chi phí sản xuất vải thành phẩm, chi phí nguyên vật liệu chiếm tỷ trong khá cao trên 60%. Do vậy, quản trị mua các yếu tố đầu vào tại Công ty cần tập trung vào quản trị mua, cung ứng nguyên vật liệu, quản trị quan hệ với các nhà cung ứng nguyên vật liệu cho Công ty.
120
Tuy nhiên, hiện Công ty chưa có Phòng thu mua với cơ cấu nhân sự cũng như hoạt động chưa được tổ chức bài bản, chuyên nghiệp mà chỉ là một bộ phận thuộc Phòng kinh doanh với nhân sự kiêm nhiệm nên hiệu quả thu mua, cung ứng đầu vào không cao. Bên cạnh đó, do thường xuyên phát sinh các đơn hàng mua với số lượng nhỏ lẻ, nên công tác quản trị mua hàng gặp nhiều khó khăn: nguồn cung không ổn định, giá cả thường cao, khó kiểm soát chất lượng, . . nên ảnh hưởng nhiều đến hoạt động sản xuất tại Công ty. Công tác đánh giá lại các nhà cung cấp chưa được quan tâm, chưa thiết lập các quan hệ ổn định, bền vững với các nhà cung cấp ngoại trừ việc Công ty ký kết được một số hợp đồng nguyên tắc với một số nhà cung cấp chiến lược.
HỘI THẢO VỀ KHOA HỌC QUẢN TRỊ (CMS-2013)
Bảng 1: Cấu trúc chi phí sản xuất vải thành phẩm năm 2012
(Nguồn: Công ty Cổ phần Dệt Tân Tiến)
Hình 2: Sơ đồ quá trình mua hàng tại Công ty CP dệt Tân Tiến
Bảng 2: Tình hình thực hiện các hợp đồng mua với các nhà cung ứng
(Nguồn: Công ty Cổ phần Dệt Tân Tiến)
phương thức này giúp Công ty chủ động hơn trong cung ứng đồng thời giúp giảm chi phí vận tải cho Công ty khi hàng hóa của Công ty chỉ giao nhận một chiều.
121
Nhìn chung, việc hoạch định chiến lược quản trị mua các yếu tố đầu vào theo nhu cầu phát sinh giúp Công ty giảm thiểu chi phí tồn kho, chi phí bảo quản nhưng Công ty không chủ động được nguồn cung, không kiểm soát tốt giá cả cũng như chất lượng làm ảnh hướng đến kế hoạch sản xuất kinh doanh. Phân tích tình hình thực hiện các hợp đồng mua với các nhà cung cấp cho thấy, tỷ lệ các hợp đồng bị vi phạm khá cao, trên 25% các hợp đồng thực hiện, trong đó chủ yếu là các hợp đồng bị vi phạm về tiến độ giao nhận. Công tác kiểm tra, kiểm soát hàng hóa nhập kho được Công ty thực hiện khá chặt chẽ. Công ty đang thực hiện linh hoạt hai hình thức vận chuyển hàng hóa về Công ty: Nhà cung cấp tự vận chuyển hàng đến Công ty hoặc Công ty tự vận chuyển hàng từ nhà cung cấp đến kho Công ty. Việc thực hiện song song hai
TRƯỜNG ĐẠI HỌC KINH TẾ - ĐẠI HỌC ĐÀ NẴNG
Hình 3: Quy trình kiểm soát hàng hóa nhập kho tại Công ty
2.2.2. Quản trị sản xuất
đoạn se và vải mộc. Sản phẩm của Xưởng nhuộm là vải thành phẩm nhuộm màu các loại và vải thành phẩm in hoa các loại.
Bộ sưu tập mẫu sản xuất tại Công ty được hình thành từ ba nguồn chính: (1) Công ty tự sáng tạo, (2) catalogue mẫu có trên thị trường, (3) do khách hàng gửi đến. Hoạt động sản xuất được thực hiện tại hai xưởng sản xuất chính: Xưởng dệt là nơi sản xuất các loại vải mộc và Xưởng nhuộm là nơi tiến hành nhuộm hoặc in hoa và hoàn tất vải thành phẩm. Sản phẩm của Xưởng dệt bao gồm: sợi qua công đoạn hồ sợi, sợi qua công
Hình 4: Lưu đồ hoạt động sản xuất tại Công ty
122
HỘI THẢO VỀ KHOA HỌC QUẢN TRỊ (CMS-2013)
Bảng 3: So sánh các nguồn thiết kế mẫu chào hàng năm 2012
(Nguồn: Công ty Cổ phần Dệt Tân Tiến)
Với chương trình sản xuất trước vải mộc cung ứng cho sản xuất trong các tháng mùa vụ có lợi nhuận thực hiện thấp hơn, nhưng Công ty sẽ đáp ứng được nhu cầu tăng cao của khách hàng, kiểm soát được chất lượng sản phẩm, khai thác tốt năng lực dư thừa của thiết bị trong các tháng thấp điểm, duy trì được công ăn việc làm và thu nhập cho người lao động.
Kết quả trên cho thấy, mẫu thiết kế từ khách hàng cung cấp có tỷ lệ chọn đặt hàng cao hơn, với chi phí sản xuất mẫu thấp hơn. Tuy nhiên, nguồn cung cấp mẫu từ khách hàng còn hạn chế. Mẫu thiết kế do Công ty tự sáng tạo có tỷ lệ chọn đặt hàng rất thấp. Điều này cho thấy năng lực thiết kế mẫu của Công ty thấp, chưa định hướng tốt theo thị hiếu của khách hàng, công tác quản trị thiết kế mẫu còn kém hiệu quả.
123
Kiểm soát chất lượng là một nội dung rất quan trọng trong quản trị sản xuất. Với việc soạn thảo, ban hành và ứng dụng các bộ tiêu chuẩn kiểm tra, đánh giá và quản lý chất lượng vải mộc và vải thành phẩm phù hợp với tiêu chuẩn của ngành và thông lệ quốc tế đối với vải may mặc, trong đó có bộ tiêu chuẩn đánh giá phân loại chất lượng vải theo thang 4 điểm, kết hợp với chọn lọc các nguồn nguyên liệu có chất lượng cao, các quy trình công nghệ sản xuất luôn được kiểm tra, đánh giá và cập nhật đã giúp Công ty kiểm soát tốt chất lượng vải sản xuất. Tỷ lệ vải phế phẩm thấp và có xu hướng giảm; tỷ lệ hàng lỗi, hàng bị khách hàng trả lại do kém chất lượng,… ngày càng thấp, mang lại sự hài lòng cao nhất cho các khách hàng. Tình hình sản xuất tại Công ty đang bị mất cân đối. Các đơn hàng sản xuất và hoàn tất vải dệt thoi chỉ mới khai thác được khoảng 35% năng lực của thiết bị. Nhằm khai thác tốt năng lực dư thừa của thiết bị, Công ty định hướng chuyển sang sản xuất các đơn hàng gia công cho các khách hàng bên ngoài. Đối với vải dệt kim, năng lực sản xuất vải mộc không đáp ứng đủ nhu cầu cho Xưởng nhuộm để in hoàn tất trong các tháng mùa vụ (từ tháng 3 ÷ tháng 7 hàng năm) trong khi đó lại dư thừa năng lực trong các tháng thấp điểm. Với mục tiêu đáp ứng đủ nhu cầu vải mộc dệt kim cho sản xuất trong các tháng mùa vụ, Công ty áp dụng chiến lược sản xuất vải mộc dự trữ, thực hiện ½ công đoạn hoàn tất trong các tháng thấp điểm.
TRƯỜNG ĐẠI HỌC KINH TẾ - ĐẠI HỌC ĐÀ NẴNG
Bảng 4: So sánh các phương án cung ứng vải mộc dệt kim ITY KS 28.30.34
124
(Nguồn: Tính toán của tác giả)
HỘI THẢO VỀ KHOA HỌC QUẢN TRỊ (CMS-2013)
Hình 5: Biểu đồ tỷ trọng vải chính phẩm và phế phẩm
(Nguồn: tác giả tổng hợp từ dữ liệu Phòng kinh doanh)
2.2.3. Quản trị tồn trữ
Nội dung tồn trữ chính tại Công ty bao gồm: tồn trữ nguyên vật liệu (sợi nguyên liệu, hóa chất thuốc nhuộm, vật liệu phụ, . . .); tồn trữ vật tư, phụ tùng sửa chữa và thay thế máy móc thiết bị; tồn trữ vải mộc và vải thành phẩm các loại. được cung ứng từ trong nước, còn lại đa số phải nhập ngoại với số lượng đơn hàng nhập tối thiểu lớn. Do vậy, số ngày tồn kho trung bình là 52 ngày, một con số khá cao. Nguồn vốn kinh doanh đang bị ứ đọng lớn trong việc tồn trữ nguyên liệu, hóa chất thuốc nhuộm. Tuy nhiên, Công ty không bị gián đoạn sản xuất do thiếu nguyên liệu.
Từ kết quả phân tích cho thấy: tỷ lệ hàng tồn kho trên tổng nguồn vốn trung bình qua 3 năm từ 25 ÷ 32%. Một tỷ lệ khá cao so với bình quân chung của các doanh nghiệp vừa và nhỏ trong cùng ngành.
Số ngày tồn kho bình quân của vải thành phẩm là 18 ngày, tuy chưa đạt được như mong đợi của Công ty (15 ngày), nhưng đây là kết quả khá tốt trong quản trị tồn kho so với trước đây. Công ty đã thực hiện khá tốt chính sách tồn trữ vải thành phẩm từ sản xuất hàng loạt, chấp nhận lưu kho và xuất kho dần dần theo nhu cầu nhận hàng của khách hàng sang khống chế số lượng tồn kho cho từng khách hàng và khách hàng phải cam kết nhận hết hàng đã đặt sản xuất trong vòng 15 ngày kể từ ngày sản xuất.
Số ngày tồn kho trung bình của sợi nguyên liệu là 31 ngày. Tuy Công ty thực hiện phương thức sản xuất theo đơn đặt hàng của khách hàng, khi có nhu cầu mới nhập mua nguyên liệu nhưng đối với sợi nguyên liệu dùng cho sản xuất các mặt hàng chiến lược như sợi Ne 80/2 TC (65/35) và sợi ITY 135/108 là các loại nguyên liệu nhập ngoại, lượng cung ứng không ổn định nên Công ty hoạch định nhập dự trữ cho sản xuất. Do vậy số ngày tồn kho trung bình cao. Bảng phân tích chi phí vốn do tồn kho trong năm 2012 cho thấy, với lãi suất tiền gửi bình quân là 8%/năm thì hàng tháng Công ty phải bỏ ra 90,738,331 đồng chi phí tồn kho.
125
Đối với hóa chất thuốc nhuộm dùng cho sản xuất có rất nhiều chủng loại, một số loại
TRƯỜNG ĐẠI HỌC KINH TẾ - ĐẠI HỌC ĐÀ NẴNG
Bảng 5: Bảng phân tích giá trị hàng hóa tồn kho
Đơn vị tính: Đồng
(Nguồn: Công ty Cổ phần Dệt Tân Tiến)
Bảng 6: Bảng phân tích tồn kho nguyên vật liệu năm 2012
Đơn vị tính: đồng
(Nguồn: Công ty Cổ phần Dệt Tân Tiến)
Bảng 7: Bảng phân tích tồn kho vải thành phẩm năm 2012
Đơn vị tính: đồng
(Nguồn: Công ty Cổ phần Dệt Tân Tiến)
Bảng 8: Bảng phân tích chi phí vốn do tồn kho năm 2012
Đơn vị tính: đồng
(Nguồn: Số liệu Công ty và tính toán của tác giả)
2.2.4. Quản trị phân phối
chỉ một khách hàng là Công ty TNHH thương mại Khatoco, Công ty gần như phụ thuộc hoàn toàn vào nhu cầu đặt hàng từ khách hàng này, sản lượng sản xuất thường không ổn định, hiệu suất khai thác thiết bị thường rất thấp.
126
Hàng hóa của Công ty được phân phối, chuyên chở giao đến khách hàng chủ yếu bằng đường bộ trên phương tiện xe tải. Phương tiện Hệ thống kênh phân phối của Công ty đang thực hiện ở 1 cấp, tập trung vào từ ba đến bốn khách hàng chính, chủ lực, bao tiêu gần như toàn bộ sản lượng sản xuất. Do vậy luôn tiềm ẩn rủi ro lớn khi thị trường bị thu hẹp, khách hàng vì lý do nào đó rời bỏ Công ty sang mua hàng nơi khác, . . . Đặc biệt là vải dệt thoi: với
HỘI THẢO VỀ KHOA HỌC QUẢN TRỊ (CMS-2013)
vận tải của Công ty hiện chỉ có 1 xe tải với tải trọng tối đa 6,5 tấn. Phạm vi giao nhận hàng thông thường từ kho Công ty (Nha Trang) đến kho của khách hàng ở Thành phố Hồ Chí Minh và các vùng lân cận như Đồng Nai, Bình Dương, …và ngược lại với khoảng thời gian giao hàng trong vòng 10 đến 12 giờ. Tuy nhiên, nhu cầu nhận hàng của khách hàng luôn biến động về số lượng cũng như thời gian nhận hàng. Do phương tiện vận tải của Công ty chỉ có một nên việc quản trị vận tải giao nhận hàng gặp rất nhiều khó khăn, thậm chí có nhiều lúc Công ty không thể giao hàng cho khách đúng kế hoạch, làm giảm uy tín và sự thỏa mãn của khách hàng bị giảm sút.
Hình 6: Sơ đồ kênh phân phối vải may mặc của Công ty CP dệt Tân Tiến
Bảng 9: So sánh các phương thức vận chuyển hàng hóa năm 2012
(Nguồn: Tính toán của tác giả)
2.2.5. Quản trị khách hàng
127
Khách hàng tiêu thụ trên 80% sản lượng sản xuất vải dệt thoi của Công ty là Công ty TNHH thương mại Khatoco – một doanh nghiệp thành viên cùng thuộc Công ty mẹ là Tổng công ty Khánh Việt nên giữa Công ty với Khách hàng tiêu thụ sản phẩm của Công ty được chia thành hai nhóm chính: khách hàng tiêu thụ vải dệt thoi và khách hàng tiêu thụ vải dệt kim.
TRƯỜNG ĐẠI HỌC KINH TẾ - ĐẠI HỌC ĐÀ NẴNG
Công ty TNHH thương mại Khatoco có sự tương tác, hỗ trợ lẫn nhau trong việc sản xuất và tiêu thụ. Tuy nhiên sản lượng đặt hàng chỉ khai thác được từ 35 ÷ 40% năng lực sản xuất vải dệt thoi tại Công ty và Công ty hiện đang phụ thuộc vào đơn hàng của khách hàng này nên tiềm ẩn nhiều rủi ro khi Công ty TNHH thương mại Khatoco không có đơn hàng cho Công ty. Do vậy, Công ty đang từng bước tìm kiếm thị trường tiêu thụ mới, khách hàng mới nhằm tăng sản lượng sản xuất, tăng năng lực khai thác thiết bị và chủ động trong kế hoạch sản xuất kinh doanh.
Nhóm khách hàng là các Công ty may mặc chuyên làm hàng xuất khẩu ra thị trường nước ngoài: nhóm khách hàng này chủ yếu là các Công ty có vốn đầu tư nước ngoài chuyên đặt hàng vải thành phẩm có chất lượng cao từ thị trường Việt Nam rồi cắt may thành phẩm xuất bán ra nước ngoài. Yêu cầu về chất lượng cho nhóm khách hàng này rất cao nhưng sản lượng thường không lớn. Mặc khác, một số đơn hàng có tính chất chuyên dùng, đặc thù, sử dụng các nguyên liệu đặc biệt, công nghệ hoàn tất tiến tiến thì Công ty không đáp ứng được do hạn chế về trình độ thiết bị, công nghệ. Do vậy, sản lượng đáp ứng của Công ty cho nhóm khách hàng này còn rất khiêm tốn. Trong thời gian tới, Công ty đã có kế hoạch đầu tư chiều sâu, trang bị thêm một số thiết bị hiện đại, tiếp nhận chuyển giao một số quy trình hoàn tất tiên tiến để đáp ứng tốt hơn các đơn hàng của nhóm khách hàng này. Giá bán vải thành phẩm cho nhóm khách hàng này rất tốt, chế độ thanh toán rất thuận lợi cho Công ty.
Khách hàng tiêu thụ vải dệt kim bao gồm các doanh nghiệp tư nhân, Công ty TNHH, hộ kinh doanh cá thể kinh doanh vải dệt kim ở các Chợ vải đầu mối. Các khách hàng này tiêu thụ trên 85% sản lượng vải dệt kim các loại của Công ty. Đối với nhóm khách hàng này, Công ty thực hiện nhiều chính sách ưu đãi, hỗ trợ bán hàng như ưu tiêu trong việc phát triển mẫu mới, ưu tiên trong kế hoạch sản xuất, thanh toán chậm, chiết khấu bán hàng theo doanh thu và sản lượng tiêu thụ, . . . . Tuy nhiên nhằm giảm thiểu rủi ro trong thanh toán, Công ty áp dụng đảm bảo thanh toán qua ngân hàng cho các công nợ của khách hàng và áp dụng sản lượng tồn kho tối đa không quá 10 tấn/ tháng/ khách hàng để gia tăng trách nhiệm của khách hàng trong việc đặt hàng và tiêu thụ.
Hoạt động quản trị khách hàng tập trung vào việc tiếp nhận đơn hàng của khách hàng, xử lý đơn hàng, theo dõi tiến độ sản xuất, theo dõi thanh toán và công nợ của các khách hàng. Tuy nhiên, các nghiệp vụ quản trị khách hàng tại Công ty còn khá rời rạc, chưa được tin học hóa, chưa được tổ chức, chưa xây dựng được các chương trình chăm sóc khách hàng một cách chuyên nghiệp nên chưa mang lại sự hài lòng cao nhất cho khách hàng.
2.2.6. Hệ thống thông tin quản lý
Thông tin quản lý bao gồm tập hợp các dữ liệu và những phân tích liên quan đến cơ sở hạ tầng của chuỗi (là những vị trí vật chất trên chuỗi, nơi sản phẩm được sản xuất và tồn kho), vận tải, chi phí, giá cả và khách hàng. Hệ thống thông tin quản lý trong chuỗi sẽ tạo cơ hội cho chuỗi có thể cải thiện hiệu quả hoặc khả năng đáp ứng.
Một đối tượng khách hàng khác tiêu thụ vải dệt kim của Công ty là các tổ chức, cá nhân mua vải của Công ty để xuất khẩu trực tiếp ra nước ngoài. Tuy sản lượng tiêu thụ chỉ chiếm khoảng 15% nhưng yêu cầu về chất lượng khắc khe hơn, phải đạt các tiêu chuẩn xuất khẩu an toàn cho người sử dụng (như phải đạt chứng chỉ Ecotek, . . .). Nhóm khách hàng này trực tiếp giới thiệu sản phẩm của Công ty ra thị trường nước ngoài, quảng bá thương hiệu của Công ty nên Công ty cũng có nhiều chính sách ưu đãi, khuyến khích gia tăng sản lượng tiêu thụ như cung cấp mẫu chào hàng với số lượng lớn, chấp nhận các đơn hàng có số lượng dưới mức sản lượng tối thiểu theo quy định, . . .
128
Tương tự như hệ thống quản trị khách hàng, hệ thống thông tin quản lý tại Công ty chưa được tin học hóa, chưa có phần mềm vi tính hỗ trợ. Do vậy, việc ra quyết định quản lý trên từng mắc xích của chuỗi cung ứng tại
HỘI THẢO VỀ KHOA HỌC QUẢN TRỊ (CMS-2013)
Công ty còn rời rạc, chủ yếu được thực hiện bằng kinh nghiệm, khả năng phân tích và dự đoán của các nhà quản trị nên hiệu quả không cao, nhiều khi lại là những quyết định sai lầm.
Bảng 10: Tỷ trọng sản lượng tiêu thụ vải dệt kim của từng nhóm khách hàng năm 2012
(Nguồn: Công ty Cổ phần Dệt Tân Tiến)
3. Kết luận
Qua phân tích thực trạng quản trị chuỗi cung ứng tại Công ty cho thấy:
- Những điểm mạnh:
dụng linh hoạt và khá hiệu quả các phương thức vận chuyển hàng hóa: kết hợp giữa phương tiện vận tải của Công ty với phương thức thuê ngoài đã đáp ứng kịp thời nhu cầu giao nhận hàng hóa, phân phối hàng hóa đến các khách hàng.
- Những tồn tại của quản trị chuỗi cung ứng:
+ Quản trị mua hàng được tổ chức khá chặt chẽ, thiết lập được mối quan hệ tốt đẹp với nhiều nhà cung cấp. Với nguồn lực tài chính của Công ty khá tốt, sẵn sàng thanh toán và thanh toán đúng hạn các công nợ đến hạn nên nhiều nhà cung cấp sẵn sàng hợp tác tốt với Công ty trong việc cung ứng các nhu cầu cho sản xuất.
+ Công ty chưa thành lập được Phòng thu mua, chưa tổ chức hoạt động thu mua một cách chuyên nghiệp với đội ngũ nhân viên thu mua các yếu tố đầu vào có tâm và có tầm nên hiệu quả quản trị mua các yếu tố đầu vào của Công ty còn kém hiệu quả.
+ Công ty chưa tham gia vào hệ thống chuỗi cung ứng của ngành, hiệp hội để có được nhiều lợi thế hơn, chủ động hơn trong việc cung ứng nguyên vật liệu phục vụ cho sản xuất.
+ Việc thực hiện chiến lược sản xuất và cung ứng vải mộc của Xưởng dệt cho Xưởng nhuộm/in hoàn tất bằng phương thức sản xuất dự trữ từ các tháng thấp điểm để cung ứng cho các tháng cao điểm đã đáp ứng tương đối tốt nhu cầu tăng cao vải mộc cho sản xuất hoàn tất, đáp ứng cao nhất nhu cầu của khách hàng, đồng thời kiểm soát được chất lượng vải thành phẩm.
+ Năng lực về thiết bị, công nghệ của Công ty còn hạn chế, chưa đáp ứng được nhu cầu ngày càng cao của khách hàng, không thể mở rộng thị trường, khách hàng khi năng lực không thể đáp ứng, đặc biệt là vào các tháng cao điểm. Một số đơn hàng Công ty không thể thực hiện do hạn chế về thiết bị cũng như công nghệ sản xuất.
+ Trong hoạt động sản xuất kinh doanh, nhu cầu tồn trữ nguyên vật liệu cho sản xuất cũng như thành phẩm đáp ứng kịp thời cho thị trường là tất yếu. Việc áp dụng chiến lược tồn trữ theo nhu cầu phát sinh của đơn đặt hàng của khách hàng đã góp phần giảm thiểu chi phí tồn trữ, giảm ứ động vốn kinh doanh.
129
+ Các mặt hàng do Công ty sản xuất không cân đối, tập trung cao vào các tháng cao điểm từ tháng 2 đến tháng 7 hàng năm, các + Với năng lực về phương tiện vận tải của Công ty còn hạn chế, nhưng Công ty đã áp
TRƯỜNG ĐẠI HỌC KINH TẾ - ĐẠI HỌC ĐÀ NẴNG
tháng còn lại hoạt động sản xuất chỉ cầm chừng, nhiều khi không có đơn hàng sản xuất.
ngũ nhân viên thu mua có trình độ, am hiểu thị trường và có kỹ năng tốt trong đàm phán, thương lượng, tìm kiếm các nguồn cung ứng tốt cho Công ty.
+ Hệ thống phân phối của Công ty chỉ đang tập trung vào một số ít đối tượng khách hàng chính, do đó tiềm ẩn nhiều rủi ro khi mất khách hàng, mất thị trường.
3. Ứng dụng có hệ thống công nghệ thông tin vào hoạt động quản trị chuỗi cung ứng, nghiên cứu, đầu tư và ứng dụng các phần mềm quản trị như phần mềm quản trị doanh nghiệp và phần mền quản trị quan hệ khách hàng.
+ Quản trị quan hệ khách hàng ở Công ty còn yếu kém, thậm chí còn chưa được quan tâm từ các cấp lãnh đạo. Hoạt động quản trị khách hàng còn sơ sài, mang tính thủ công nên hiệu quả thấp.
Trên cơ sở nhận diện các tồn tại, hạn chế trong hoạt động quản trị chuỗi cung ứng như trên, tác giả đề xuất giải pháp nhằm hoàn thiện quản trị chuỗi cung ứng tại Công ty như sau: 4. Chú trọng đào tạo đội ngũ quản trị viên về quản trị chuỗi cung ứng, song song với thiết lập bộ phận chuyên môn chuyên về quản trị chuỗi cung ứng có chức năng và nhiệm vụ chuyên sâu, tham mưu và giúp việc cho Ban giám đốc ban hành các chính sách quản trị chuỗi cung ứng hiệu quả.
5. Thay đổi nhận thức và văn hóa Công ty trong việc thực thi các giải pháp quản trị chuỗi cung ứng.
6. Đầu tư chiều sâu trang thiết bị và công nghệ dệt nhuộm hoàn tất, nâng cấp năng lực sản xuất, nâng cao chất lượng sản phẩm, đáp ứng tốt các nhu cầu ngày càng cao của khách hàng 1. Đa dạng các quan hệ cung ứng, chú trọng thiết lập quan hệ liên minh với các nhà cung ứng. Thiết lập tốt và tham gia sâu rộng vào mạng lưới chuỗi cung ứng ngành sẽ mang lại lợi thế nhất định cho Công ty trong việc cung ứng các yếu tố đầu vào như nguyên liệu, hóa chất thuốc nhuộm, . . . cũng như được sự hỗ trợ, hợp tác trong phát triển sản xuất, tiếp thu công nghệ mới và mở rộng thị trường tiêu thụ.
7. Xây dựng kế hoạch đánh giá hiệu quả hoạt động quản trị chuỗi cung ứng nhằm chấn chỉnh, nâng cấp chuỗi cung ứng./.
2. Chuẩn hóa bộ phận thu mua, cung ứng các yếu tố đầu vào cho Công ty. Xúc tiến xây dựng và thành lập Phòng thu mua được tổ chức, cơ cấu bài bản, chuyên nghiệp với đội
TÀI LIỆU THAM KHẢO
[1] Ths. Nguyễn Kim Anh – “Quản lý chuỗi cung ứng”, tài liệu học tập, Trường Đại học mở bán công Thành phố Hồ Chí Minh, 2006.
[2] TS. Lê Thị Minh Hằng – “Quản trị chuỗi cung ứng”, giáo trình, Trường Đại Học kinh tế Đà Nẵng.
[3] Đường Võ Hùng – “Quản lý chuỗi cung ứng”, bài giảng, Khoa quản lý công nghiệp, Trường Đại học Bách Khoa Thành phố Hồ Chí Minh.
[4] Bùi Thị Minh Nguyệt – “Định hướng và giải pháp xây dựng mô hình quản trị chuổi cung ứng nội bộ tại Công ty SCAVI”, Luận văn thạc sỹ kinh tế, Trường Đại học kinh tế Thành phố Hồ Chí Minh, 2007.
130
[5] Võ Ngọc Thạch – “Quản lý hậu cần sản xuất và chuỗi cung ứng”, chương trình đào tạo Giám đốc sản xuất chuyên nghiệp, Trường Đại học kinh tế Thành phố Hồ Chí Minh.
HỘI THẢO VỀ KHOA HỌC QUẢN TRỊ (CMS-2013)
[6] Lê Thị Thủy – “Quản trị chuỗi cung ứng tại Công ty trách nhiệm hữu hạn một thành viên cao su Kon Tum” – Luận văn thạc sỹ quản trị kinh doanh, Trường Đại học Đà Nẵng, 2013.
[7] Lê Vĩnh Tường – “Quản trị chuỗi cung ứng tại Công ty cổ phần đầu tư và phát triển An Thái” – Luận văn thạc sỹ quản trị kinh doanh, Trường Đại học Đà Nẵng, 2012.
[8] Bowersox, D.J., Closs,D.J., & Cooper, M.B. (2000). Supply chain Logistics management (1st ED.). Mc Graw-Hill/Irwin Publisher. ISBN: 0-07-235100-4.
[9] Cohen,S., & Rousell, J. (2005). Strategic Supply chain Management. Mc Graw-Hill/Irwin Publisher. ISBN: 0-07-145449-7.
[10] Courtesy of the Council of Logistics Management.
[11] Eva Klemencic. Management of the supply chain – Case of Danfoss District heating business area, Master’s degree thesis, Ljubljana University Faculyy of economics, 2006.
[12] “Glossary of key purchasing and supply terms”, The Institute for supply management, 2000.
131
[13] Nastassia Povarava & Natalija Borovkova, Flexibility in Supply Chain – a case study of ICA AB and sub-case of ZARA, Master thesis, Jonkoping University, 2012.
