Luận văn Thạc sĩ Kinh tế: Quản trị kênh phân phối sản phẩm bảo hiểm phi nhân thọ trên địa bàn Thành phố Hà Nội của Tổng Công ty Cổ phần Bảo hiểm Bưu điện

BỘ GIÁO DỤC VÀ ĐÀO TẠO TRƯỜNG ĐẠI HỌC THƯƠNG MẠI
ĐÔ THỦY DUNG
QUÁẢN TRỊ KÊNH PHÂN PHÓI SẢN PHÁM BẢO HIẾM PHI NHÂN THỌ TRÊN ĐỊA BÀN THÀNH PHÓ HÀ NỘI CỦA TÔNG CÔNG TY CÔ PHẢN BẢO HIẾM BƯU ĐIỆN
LUẬN VĂN THẠC SĨ KINH TẾ
HÀ NỘI, NĂM 2016
 BỘ GIÁO DỤC VÀ ĐÀO TẠO TRƯỜNG ĐẠI HỌC THƯƠNG MẠI
ĐỎ THÙY DUNG
QUÁẢN TRỊ KÊNH PHÂN PHÓI SÁN PHẨM BẢO HIẾM PHI NHÂN THỌ TRÊN ĐỊA BÀN THÀNH PHÓ HÀ NỘI CÚA TỎNG CÔNG TY CÓ PHẢN BẢO HIÉM BƯU ĐIỆN
Chuyên ngành: Quản trị kinh doanh Mã số: 60340102
LUẬN VĂN THẠC SĨ KINH TẾ
Người hướng dẫn khoa học
GS.TS NGUYÊN BÁCH KHOA
HÀ NỘI NĂM 2016
 LỜI CAM ĐOAN
Tôi xin cam đoan đề tài “Quản trị kênh phân phối sản phẩm bảo hiểm phi nhân thọ trên địa bàn Thành Phó Hà Nội của Tổng Công ty Cổ phần Bảo hiểm Bưu điện” là công trình nghiên cứu khoa học của riêng tôi, dưới sự hướng dẫn khoa học của GS.TS.Nguyễn Bách Khoa. Các số liệu, kết quả, phân tích, kết luận nêu trên trong luận văn tốt nghiệp này (ngoài các phần được trích dẫn) đều là kết
quả làm việc của cả nhân tỗi.
Tác giả luận văn Thạc sĩ
Đỗ Thuỷ Dung  LỜI CẢM ƠN
Quá trình nghiên cứu và hoàn thành luận văn này, học viên đã cô găng vận dụng tôi đa những kiến thức mới được truyền đạt từ các nhà khoa học trong và ngoài trường đại học thương mại. Học viên xin bày tỏ lòng cảm ơn chân thành tới các thây cô giáo trường đại học thương mại đã trang bị kiến thức, tạo điều kiện thuận lợi nhất cho học viên trong suốt quá trinh học tập và thực hiện luận văn nảy.
Với lòng kính trọng và biết ơn, học viên xin được bảy tỏ lòng cảm ơn đặc biệt tới thầy giáo GS.TS Nguyễn Bách Khoa đã khuyến khích, chỉ dẫn, giúp đỡ tận tình đề học viên hoàn thành công trình nghiên cứu khoa học đầu tiên của mình.
Xin chân thành cảm ơn các tổ chức, cá nhân, doanh nghiệp đã hợp tác chia sẻ thông tin, cung cấp cho tôi nhiều nguồn tư liệu, tải liệu hữu ích phục vụ cho đẻ tài nghiên cứu. Đặc biệt xin được gửi lời cảm ơn đến Tổng Công ty Cô phần Bảo hiểm Bưu điện đã hỗ trợ tôi rất nhiều trong quá trình học tập, làm việc và thực hiện luận văn.
Trong khuôn khổ giới hạn của một luận văn tốt nghiệp cao học, cùng khả năng kiến thức còn hạn chế, chắc chăn bản luận văn này không tránh khỏi những thiểu sót và hạn chế, rất mong nhận được sự đóng góp ý kiến của các thầy cô giáo và đồng nghiệp.
Xin chân thành cảm ơn!  II
MỤC LỤC LỜI CAM ĐOAN.........................cc 1s2 TT TỰ n1 2 1 111111121122212ec.l LÊN GẬNH ẾÍN -ccccnii2vácagntioN G26 GàagoAG(004x0ig0SGQANddgi8L20511000i614440102.020.2;zÄï DANH MỤC CHỮ VIẾT TÁT........................- 22 5sc2vse+cscsrerrsesrsersreereerrrrrrrerrre. VÌ DANH MỤC CÁC HÌNH VỀ, ĐỎ THỊ,........................... 22-221 SE 2111125121121. vii DANH MỤC CÁC BẢNG....................... 2c 22t 1212 errrrrrereesesrecee ÍX BAN MICT-HẢ UỀ cú couatgnonghnha gũdtiiGga dd 4© 110 Ghd 8iäkGhiAgi3a0i215ã106i40LGGãG0240/6ccasl Ì; Tỉnh cáp Hết nghiễn cu osieuoiuubdetitddutddtuotqdadergbsibdkeseszasl 2. Tông quan tình hình nghiên cứu...........................--- 2-2: ss 22c++EzE22E£ZEzEzErxerxzrrrerver 2.1 Tình hình nghiên cứu đề tải trên thế giới...........................- 2c scc2cst cv 2.2 Tình hình nghiên cứu đẻ tài trong nước...................- ----scvccs+sccczsrrxscre 317G HE oäi: Vũ Hệ NEBNHI GỀ H tua aga na gai nghatgh gi gggưä GI401330001l2Q006440010860046. 4: Mue đích và nhiễm vụ Hghin CỨN: ;-:ccc:á4-i4006202ã006g04.E4640d4uEdicusd 5. Đối tượng và phạm vi nghiên cứu............................ - 2: se scseSk xe EE£ESkcErxkcxerrrzee, 6. Phương pháp nghiên CỨU....................... .. cà cà thue 7. Kết cầu của luận văn..........................--.e: GIHUHNGT GondicbttiiirtictsdtttidGitbtibstiiag3Gb00G001GG80L30160161002090.380806.4810u8043G0186L MỘT SỐ VĂN ĐÈ LÍ LUẬN VỀ BẢO HIẾM PHI NHÂN THỌ VÀ QUẢN TRỊ KẼNH PHẦN PHI. ...........................-- + SS 21222325115 15151 c1EEEEettrerrrerreerreecc,.Õ
TA UÚn ỦY CÓ CÓ 0 B GB b
1.1 Một số khái niệm và lí luận cơ SỞ..................--sc 555 5ccscsecsersersrerrrcrec..Ố 1.1.1. Khái niệm, đặc điểm và phân loại bảo hiểm phi nhân thọ theo tiếp cần iaflgbiitr GIGH VIH::-cscscccoccseebisdickikaiilstdsibdgicEigitábilssutupsaasusustuscagasarssascÐ) 1.1.2. Thị trường , khách hàng dịch vụ Bảo hiểm phi nhân thọ. ............... LŨ 1.1.3. Marketing, marketing - mix và vị thê của kênh phân phối trong
marketing - mix của doanh nghiệp dịch vụ........................ cào ccccsssxersrerrrrrrs 13  1.1.4. Tông quan về kênh phân phối và đặc điềm kênh phân phối dịch vụ. 1.2 Nội dung quản trị kênh phân phối của DNDV......................................19 3:1 Eựưa chợn:cc thánh viên Kẽnh::¿::c¡-ccc¿6aGgtgfgtssiekoiaoseseslÐ 1.2.2 Đào tạo và tạo động lực cho các thành viên kênh..............................2 Í 1.2.3 Quản trị xung đột. hợp tác và cạnh tranh trong kênh.........................22 13:4 Đánh bá cặc thánh: VIER KEHN oceanceo bien oi dd thcg G100 u28 töngkenana ST 1.2.5 Điều chỉnh thiết kế và sắp xếp kênh. .................................--.-- 5-77. cc. 7Ổ I3 Các tiêu chí đánh giá quản trị kênh phân phối của DNDV.................27 1.4 Các yếu tô ảnh hưởng đến quản trị kênh phân phối của DNDV.........29 1.4.1.Nhóm yếu tổ môi trường vĩ mô.........................- se 55c csecseeserserserr....Ø 1.4.2 Nhóm yếu tổ môi trường cạnh tranh nghành dịch vụ .......................30 I5 Các yếu tô môi trường nội tại DNDV..........................-.-cccccccccececee-... 32 THỰC TRANG QUAN TRỊ KẼNH PHẦN PHỎI SÀN PHÁM BẢO HIÉM PHI NHÂN THỌ CỦA TỎNG CÔNG TY CÔ PHÁN BẢO HIỄM BƯU ĐIỆN TRÊN ĐỊA BÀN THÀNH PHỎ HÀ NỘI ........................ 55 5c sscsrsccse,37 2.1 Khái quát thị trường và nghành kinh doanh dịch vụ bảo hiểm phi nhân thọ nói chung và của Tông công ty cô phần bảo hiểm bưu điện nói riêng trên địa bàn Thành phố Hà Nội......................... 2. 5 S6 Set ceEerkerkesrerrrrrrrrre.3 7 2.1.1 Khái quát thị trường kinh doanh dịch vụ bảo hiềm phi nhân thọ trên địa bàn Thành phố Hà Nội........................... 6 5c ccSeEverxertrereeserrrrrrrrrrsree l7 2.1.2 Nhận dạng các đối thủ và các sản phẩm dịch vụ bảo hiểm phi nhân thọ cạnh tranh trên địa bàn thành phố Hà NI: s2aït20xeotttxweuxtravussual 2.2 .Thực trạng các yếu tô quản trị kênh phân phối hiện tại của Tổng công ty bảo hiểm bưu điện trên địa bàn Thành phố Hà Nội. .................................. 49 2.2.1 Thu hút, tuyến BHGTDIHETHE TH KHE tosgrnecsoeoierekeseiatlgi04G101000d0385: 49  2.2.2 Đảo tạo, tạo động lực thành viên kênh. ...................................... .........3:3 2.2.3 Mâu thuẫn và cạnh tranh xung đột trong thành viên kênh............... 56 2.2.4 Đánh giá hoạt động của các thành viên kênh. .................................. *Ó 2.2.5 Điều chỉnh và phát triển thành viên kênh..........................................28 2.2.7 Đánh giá của khách hàng - Người tiêu dùng về chất lượng và sự hài lòng về kênh phân phối của Tông công ty qua điều tra trắc nghiệm......... 60 2.2.8 Đánh giá hiệu suất quản trị kênh phân phối của Tổng công ty........6 Ï 210.4 M1, BÌA. CHỦ HỆ sásiiv6iv0i00i02x2060586600460ã04355014014014ã8630640660A5564018ãã324ix4a 05 5:3: 1 Kkfne điểm mạnh; tu đÍGBh:::iaecii0v064c0AX00gi066QangnaxooulÐ 2.3.2 Những điểm yếu, hạn chẾ.....................--ssccscseerreerersrrsrrsrrxerrrexce.r....Ô Ổ 2.3.3. Nguyên nhân hạn chế tôn tại :........................---c 5< csccsecserserssrxcseceecee.Ổ 7 QUAN ĐIÊM VÀ GIẢI PHÁP HOÀN THIỆN QUẢN TRỊ KẼNH PHÂN PHÔI CỦA TỎNG CÔNG TY BẢO HIỄM BƯU ĐIỆN................................Ó9 3.1 Định hướng chiến lược marketing kinh doanh nói chung và quan điểm mục tiêu quản trị kênh phân phối dịch vụ bảo hiêm phi nhân thọ nói riêng của Tổng công ty cô phần bảo hiểm bưu điện giai đoạn tới..........................69 3.1.1 Định hướng chiến lược phát triển kinh doanh nói chung và kinh doanh dịch vụ bảo hiểm phi nhân thọ nói riêng của Tổng công ty cô phần bảo hiểm bưu điện đến 2020, tầm nhìn 2025...............................................0Ø 3.1.2 .Định hướng chiến lược marketing kinh doanh dịch vụ Bảo hiểm phi
nhân thọ của Tổng công ty trên địa bàn Thành phố Hà Nội giai đoạn tới.
3.1.3. Quan điểm ,mục tiêu hoản thiện quản trị kênh phân phối sản phẩm
bảo hiểm phi nhân thọ của Tổng công ty trên địa bàn thành phố Hà Nội.72 3.2.1. Hoàn thiện quy trình tô chức kênh phân phối...............................--.--.. Z2
3.2.2. Hoàn thiện quy trình thiết kế kênh phân phối.............................-5-- 73  VI
3.2.3. Hoàn thiện các chính sách quản trị kênh phân phối sản phẩm bảo hiểm phi nhân thọ của Tổng công ty bảo hiểm bưu điện trên địa bàn THANH: BHẾ HÀ NỆ bia cicanggn tà dng Na ko ki gii044010008ti20331081304a0011.Kã8qi40d620.1 15 3.3.1 Về sản phẩm dịch vụ bảo hiểm phi nhân thọ của Tổng công ty. .....79 3.3.2 Về giá dịch vụ bảo hiểm phi nhân thọ của Tổng công ty.................. 8Ú 3.3.3 Về truyền thông và xúc tiễn thương mại. ...............................----.<-.-.-.<80 3:5/41./Võ ö10/GẳNGGDET ÔẲ tuanagtbatiggithdioiitabtdtitiutogtuaitatoesiseeosgeotsrnssEfÏ 3.3.5 Về các nguồn lực quản trị kênh phân phối. .......................................8Ï 3.3.6 ,Hoàn thiện quản lý nhà nước với kinh doanh dịch vụ bảo hiểm phi nhãn thọ trên địa bàn Thành phố Hà Nội.......................... c Sc+cccrscresxce.c.c..Ð Ẵ DANH MỤC CÁC TÀI LIỆU THAM KHẢO.................................-.....--5..-+---Ñ7  Bảo Minh
Bảo Việt
BH
DNEBH
KDBH PHCO PTI PVI TNDS VNPost
VNPT
vH
DANH MỤC CHỮ VIẾT TẮT Tông Công ty Cô phần Bảo Minh
Tông Công ty Bảo hiểm Việt Nam
Bảo hiểm
Doanh nghiệp bảo hiểm
Đâu tư trực tiếp nước ngoài (Foreign Direct Investment) Tông sản phẩm quốc nội (Gross Domestic Product) Kinh doanh bảo hiểm
Tông Công ty Cô phần Bảo hiểm Petrolimex
Tổng Công ty Cô phần Bảo hiểm Bưu điện
Tổng Công ty Cô phân Bảo hiểm Dâu khí Việt Nam Trách nhiệm dân sự
Tổng Công ty Bưu điện Việt Nam
Tập đoàn Bưu chính Viễn thông Việt Nam  DANH MỤC CÁC HÌNH VẼ, ĐỎ THỊ
 DANH MỤC CÁC BÁNG
Bảng tỷ lệ hoa hồng bảo hiệm tôi đa được áp dụng Kết quả điều tra của thành viên trung gian kênh về chất lượng
quản trị kênh phân phối của Tông công ty
lượng vả sự hải long với kênh phân phối của Tổng công ty
Chi phí khai thắc qua kênh phân phối trực tiếp và kênh đại lự So sánh chỉ phí kênh phân phối và doanh thu của PTT
bản Kết quả điều tra của khách hàng - Người tiêu dùng về chât 3.]

31. Sơ đồ hệ thông kênh phân phỗi trực tuyên  PHẢN MỞ ĐẦU 1. Tính cấp thiết nghiên cứu
Trong nên kinh tế thị trường ngoài các công cụ cạnh tranh vẻ giá, xúc tiến bán hàng thì cạnh tranh thông qua hệ thống kênh phân phối là một trong những công cụ võ cùng quan trọng. Đặc biệt trong hoàn cảnh các nhà sản xuất cùng ứng những sản phẩm dịch vụ có tính năng giống nhau, giá cả như nhau thì các doanh nghiệp phải tính đến làm thế nào đê đưa sản phẩm, dịch vụ của mình đến người tiêu dùng nhanh nhất, đúng thời gian, địa điểm và cách thức mà người tiêu dùng mong muốn. Điều đó đòi hỏi doanh nghiệp phải xây dựng được hệ thống kênh phân phối hợp lý vừa đảm bảo đáp ứng mọi nhu cầu của khách hàng nhưng phải tôi thiểu hóa được chỉ
phí phân phối.
Với đân số hơn 90 triệu người và thu nhập bình quân đầu người tăng qua trong từng năm, có thể nói Việt Nam là một thị trường bảo hiểm đầy tiềm năng đặc biệt
là loại hình bảo hiêm phi nhân thọ.
Sự ra đời của Luật kinh doanh bảo hiểm và Luật sửa đổi bỗ sung Luật kinh doanh bảo hiểm, đã tạo môi trường pháp lý thuận lợi đề phát triển các loại hình kinh doanh bảo hiểm. Đông thời cạnh tranh giữa các doanh nghiệp bảo hiểm, với các sản phẩm dịch vụ bảo hiểm có tính năng giống nhau, giá cả tương đương nhau, chính sách khuyến khích tương đương nhau vì vậy vẫn để cạnh tranh trên thị trường sẽ ngày cảng khốc liệt. Ngoài các công cụ cạnh tranh về chất lượng sản phâm dịch vụ, giá cả, xúc tiên marketing bán hàng, cạnh tranh thông qua việc nâng cao hiệu quả
quản trị kênh phần phối sản phâm bảo hiêm là một công cụ rất quan trọng.
Tông công ty cổ phần bảo hiểm Bưu điện (PTI là một trong những doanh nghiệp có tốc độ tăng trưởng ổn định trong nhiều năm qua và đã tạo được chỗ đứng vững chắc trên thị trường bảo hiểm phi nhân thọ của Việt Nam. Tuy nhiên, doanh nghiệp này đang đứng trước sự cạnh tranh gay gắt với các doanh nghiệp trong
nghành như PVI, Bảo Việt, PJICO.... dẫn đến thu hẹp thị phần và ảnh hưởng đến sự  phát triển của doanh nghiệp. Trong thời gian tới, để đảm bảo tăng trưởng và phát triên thị phần trong điều kiện thị trường cạnh tranh khốc liệt. Tông công ty cỏ phần bảo hiểm bưu điện (PTI) cần tăng cường hoàn thiện tô chức và nắng cao hiệu quả
quản trị kênh phân phối sản phẩm bảo hiểm của mình.
Xuất phát từ nhận thức đó học viên đã chọn đề tài "Quản trị kênh phân phối sản phẩm bảo hiểm phi nhân thọ trên địa bàn Thành Phố Hà Nội của Tổng Công
ty Cô phân Báo hiểm Bưu điện" làm đề tài luận văn thạc sĩ của mình.
2. Tổng quan tình hình nghiên cứu 2.1 Tình hình nghiên cứu đề tài trên thế giới.
Thực tiễn và lý luận vẫn đề quản trị marketing nói chung, quản trị kênh phân phối sản phâm nói riêng ở các nước phát triển và đặc biệt sôi động và thường xuyên cập nhập. Những nguyên lý và mỗ hình quản trị marketing, quản trị kênh phân phối sản phẩm và dịch vụ, đã được nghiên cứu và thâm định khá hệ thống và thực sự phát huy vai trò là nên tảng cho sự thành công của các công ty, các tập
đoàn. Có thê nêu một số tải liệu quan trọng có liên quan và tham khảo:
Ph. Kotler & K.Keller (2012), Marketing Management, Ì I° edition, Pearson
Education.
Ann T.Coughlan &Erin Anderson & Luis W, Stern & Adel I. El- Ansary,
Marketing Channels, 7” edition, Pearson Education, 2006
Eugenio ]. Alemans, Senior Economist (2015) Giáo trình quản trị Marketing (XB 2013) -Học viện tài chính Cháo trình quản trị kênh phần phối (XB 2010)- Học viện tải chính.
2.2 Tình hình nghiên cứu đề tài trong nước. Nghiên cứu về quản trị marketing. quản trị hệ thông kênh phân phối trong hơn một thập kỷ nay đã được quan tâm trong nghiên cứu lý luận và giảng dạy ở bậc
đại học và sau đại học nước ta thuộc các lĩnh vực kinh tê và quản trị kinh doanh.  Trong nghiên cứu khoa học cũng đã có nhiều đẻ tài về chiến lược marketing và quản trị marketing, quản trị kênh phân phối và hệ thông phân phôi sản phẩm. Tuy nhiên chưa có một đề tải nào nghiên cứu trực tiếp vẻ quản trị kênh phân phối cho
Tổng công ty cô phản bảo hiểm bưu điện. Có thẻ kể tên một số tài liệu sau
Trương Đình Chiến (2012), Quản trị kênh phân phối, NXB Đại Học Kinh Tế Quốc Dãn.
Nguyễn Bách Khoa (2013). Marketing thương mại, NXB thống kê
Một số các công trình nghiên cứu liên quan khác như “Giải pháp để phát triển thị trưởng bảo hiểm Việt Nam” của tác giả Trần Trung Tỉnh (2002), nghiên cứu trong lĩnh vực maketing của thị trường bảo hiểm nói chung. Luận văn với đẻ tài “Hoàn thiện hệ thông kênh phân phối sản phẩm Bảo hiểm tại Tổng công tr cô phân Bảo hiểm dầu khi Việt Nam” của tác giả Phạm Quỳnh Chỉ (2008) chủ yếu đề cập đến các kênh phân phối bảo hiểm phi nhân thọ và các giải pháp hoàn thiện kênh phân phối. Luận văn với đề tài “Hoàn thiện tổ chức và quản lý kênh phân phối sản phẩm bảo hiểm phì nhân thọ tại Tổng công ty cổ phần bảo hiểm Bưu điện” của tác giả Phan Quê Anh (2014) chủ yếu để cập đến hiệu quả của các kênh phân phối sản
phẩm bảo hiểm phi nhân thọ.
Điêm khác biệt của luận văn này là thông qua việc tông hợp và phân tích thực trạng việc quản trị kênh phân phối tại Tông Công ty Cô phản Bảo hiểm Bưu điện trên địa bàn Thành phố Hà Nội, luận văn đề cập tới những giải pháp chủ yếu có tính định hướng để hoàn thiện vẫn để quản trị kênh phân phối sản phẩm bảo hiểm phi
nhân thọ tại Tổng Công ty Cô phần Bảo hiểm Bưu điện trên địa bản Hà Nội.
3. Xác lập các vẫn đề nghiên cứu
Các câu hỏi nghiên cứu trong luận văn lá :
-_ Mô hình quản trị hệ thông kênh phân phôi của công ty là gì?  - _ Thực trạng vẫn đẻ quản trị kênh phân phối sản phẩm bảo hiểm phi nhân thọ của
Tổng công ty bảo hiểm bưu điện trên địa bàn Hà nội hiện nay như thế nào?
4. Mục đích và nhiệm vụ nghiên cứu.
Đề tài nghiên cứu này nhăm mục đích chính là phân tích , đánh giá thực trạng vẫn đề quản trị kênh phần phối Bảo hiểm Phi nhân thọ của Tông công ty bảo hiểm bưu điện , từ đó đưa ra những đề xuất, giải pháp nhằm hoàn thiện vẫn để quản trị kênh phân phối sản phẩm bảo hiểm phi nhân thọ. Với mục đích như trên luận văn
xác định các nhiệm vụ nghiên cứu là :
- _ Hệ thống hóa cơ sở lý luận về vẫn đề quản trị kênh phân phối sản phẩm của đoanh nghiệp và tổng quan chung về vẫn đề bảo hiểm phi nhân thọ.
- _ Phân tích và đánh gía thực trạng việc quản trị kênh phân phối sản phẩm bảo hiểm phi nhân thọ tại tông công ty bảo hiểm bưu điện.
- _ Để xuất một số giải pháp nhäm hoàn thiện công tác quản trị kênh phân phối
sản phẩm bảo hiểm phi nhân thọ tại Tông công ty bảo hiểm bưu điện.
5, Đối tượng và phạm vỉ nghiên cứu. Đối tượng nghiên cứu: của để tải là những vẫn đẻ lý luận và thực tiễn liên quan đến quản trị kênh phân phối sản phẩm bảo hiểm phi nhân thọ tại Tổng công ty
bảo hiểm bưu điện. Phạm vi nghiên cứu: + Vẻ không gian : Tập trung nghiên cứu trên phạm vi địa bàn Thành phố Hà Nội
+ Vẻ thời gian : Các số liệu được khảo sát trong giai đoạn từ năm 2012 —
2016 và đẻ xuất giải pháp đến năm 2020.
+ Về nội dung : Do số lượng các đoanh nghiệp bảo hiểm lớn và phạm vi kênh phân phối bảo hiểm phi nhân thọ rộng, vì vậy học viên chủ trương giới hạn phạm vi nghiên cứu của luận văn chỉ ở kênh phân phối bảo hiểm phi nhân thọ tại Tông Công
ty Cô phần Bảo hiểm Bưu điện trên địa bàn thành phố Hà Nội.  6. Phương pháp nghiên cứu.
Phương pháp thu thập đữ liệu sơ cấp : Học viên sử dụng phương pháp điều tra bằng bảng hỏi kết hợp với phỏng vẫn trực tiếp 3 chuyên gia ( Phó GÐ Ban phát triển kinh doanh — Trưởng phòng kinh doanh — Kế Toán trưởng } của công íy. Cụ thể là 120 bảng hỏi được gửi đến 100 khách hàng và 20 đại lý của công ty. Phiêu thu về đạt 90 phiêu, phiếu hợp lệ 85 phiêu.
Phương pháp xử lý dữ liệu : Tiến hành phân tích thống kê mô tả bằng kỹ thuật lập bảng, sắp xếp theo thứ tự các dữ liệu đã được thu thập , sử dụng phần mềm Microsoft Excel để lập biểu đỏ. Từ đó đưa ra ý nghiã và mục đích của nghiên cửu
đã thực hiện , qua đó rút ra kết luận thực trạng cho vấn đề nghiên cứu Phương pháp thu thập đữ liệu thứ cấp:
- Nguồn đữ liệu bên trong : Thu thập các báo cáo kiểm định chất lượng hàng năm, các kết quả kinh doanh được công bố và bộ phận tài chính kể toán, bộ phận
kinh doanh của công ty.
- Nguồn dữ liệu bên ngoài : Thu thập các thông tin liên quan đến vẫn đẻ kênh phân phối nói chung và các công ty kinh doanh sản phẩm bảo hiểm phi nhân thọ
trong nước vả nước ngoải nói riêng.
Từ những thông tin thu thập được, học viên dùng phương pháp thông kê, phân tích và tông hợp. đánh giá và hệ thông hóa để đưa ra những giải pháp hoàn thiện quản trị kênh phân phối bảo hiểm phi nhân thọ tại Tông Công ty Cô phần Bảo
hiểm Bưu điện.
T. Kết cầu của luận văn
Ngoài phần mở đầu, kết luận. phục lục, luận văn có kết cầu gồm 3 chương : Chương 1: Một số vẫn đề lí luận về bảo hiểm phi nhân thọ và quản trị kênh phân phối. Chương 2 : Thực trạng quản trị kênh phần phối sản phẩm bảo hiểm phi nhân thọ của Tổng công ty cô phần bảo hiểm bưu điện trên địa bàn thành phố Hà Nội. Chương 3 : Quan điểm và giải pháp hoàn thiện quản trị kênh phân phối của Tông
công ty cô phần bảo hiểm bưu điện trên địa bàn thành phố Hà Nội.  CHƯƠNG I MỘT SỐ VẤN ĐÈ LÍ LUẬN VẺ BẢO HIẾM PHI NHÂN THỌ VÀ QUẢN TRỊ KÊNH PHÂN PHỎI.
I1 Mật số khái niệm và lí luận cơ sở. 1.1.1. Khái niệm. đặc điểm và phân loại bảo hiểm phi nhân thọ theo tiếp cận marketing dịch vụ. 1.L1.L. Khải niệm
- Bảo hiểm là biện pháp chia sẻ rủi ro của một người hay của số một ít người cho cả cộng đồng những người có khả năng gặp rủi ro cùng loại bằng cách mỗi người trong cộng đồng góp một số tiền nhất định vào một quỹ chung và từ quỹ chung đó bù đắp thiệt hại cho thành viên trong cộng đồng không may bị thiệt hại do rủi ro đó gây ra.
- Bảo hiểm phi nhân thọ là một trong hai loại hình bảo hiểm thương mại. Bảo hiểm nhân thọ là loại hình bảo hiểm qua đó công ty bảo hiểm cam kết sẽ trả một số tiên thỏa thuận khi có sự kiện quy định xảy ra liên quan đến sinh mạng và sức khỏe của con người, thì Bảo hiểm phi nhân thọ là các nghiệp vụ bảo hiểm thương mại khác không phải là bảo hiểm nhân thọ, là loại hình bảo hiểm qua đó công ty bảo hiểm cam kết sẽ chỉ trả bồi thường khi có sự kiện bảo hiểm xảy ra liên quan đến tồn thất về vật chất và tai nạn con người, trách nhiệm của người tham gia bảo hiểm. 1.112. Đặc điểm của bảo hiểm phi nhân thọ
Sản phâm của bảo hiểm là sản phâm vô hinh: Sản phâm bảo hiểm, về bản chất là một dịch vụ, một lời hứa, một lời cam kết mà công ty bảo hiểm đưa ra với khách hàng. Khách hàng đóng phí để đôi lây những cam kết bồi thường hoặc chỉ trả trong tương lai. Khác với sản phâm vật chất mà người mua có thê cảm nhận được qua các giác quan, người mua sản phẩm bảo hiểm không thẻ chỉ ra mâu sắc, hình đáng, kích thước hay mùi vị của sản phâm. Họ cũng không thể cảm nhận được bằng các giác
quan như cảm năm, sờ mỏ, ngủi hoặc nêm thử...  Bảo hiểm có chu trình kinh doanh ngược: Khác với chu trình sản xuất hàng hóa thông thường, giá cả được quyết định sau khi đã biết được chỉ phí sản xuất ra hàng hóa đó. Sản phẩm bán được doanh nghiệp mới thu tiền vẻ, trong khoản tiền này bao gồm cả vốn đoanh nghiệp bỏ ra và lãi đoanh nghiệp nhận được. Còn doanh nghiệp bảo hiểm không phải bỏ vốn trước, họ nhận phí bảo hiểm trước của người tham gia bảo hiểm đóng góp và thực hiện nghĩa vụ sau với bên được bảo hiểm khi xảy ra sự cô bảo hiểm. Do vậy, không thẻ tính được chính xác hiệu quả của một sản phẩm bảo hiểm vào thời điểm bán sản phẩm.
Chu trình kinh doanh của bảo hiểm có đặc điểm là công ty bảo hiểm định giá bán dịch vụ của mình trước khi tính toán được chỉ phí mình bỏ ra. Đặc điểm này ảnh hướng rất lớn đến quyết định đưa loại sản phẩm nào ra thị trường. Nếu một sản phẩm đưa ra được đông đảo người mua chấp nhận, công ty bảo hiêm sẽ thu về một khoản tông phí bảo hiểm rất lớn. Khi rủi ro xảy ra cho một số khách hàng nào đó, công ty bảo hiểm có đủ khả năng chỉ trả mà không bị bội chỉ. Ngược lại, nêu chỉ có một số ít khách hàng chấp nhận, tổng phí thu được nhỏ bé. Công ty bảo hiểm sẽ dễ rơi vào tỉnh trạng thu không đủ chỉ nêu như nhóm khách hàng đó có tỷ lệ rủi ro quá cao trong khoảng thời gian các hợp đồng bảo hiểm còn có hiệu lực.
- Tâm lý người mua hảng không muốn tiêu dùng dịch vụ này: Người mua bảo hiêm không mong muốn có sự kiện rủi ro xảy ra đề được nhận quyên lợi bảo hiểm dù rằng quyên lợi đó có thê nhiều hơn gấp bội lần so với số phí phải đóng.
- Hợp đồng bảo hiểm phi nhân thọ là một hợp đồng có thời hạn bảo hiểm thường là một năm hoặc ngắn hơn (như bảo hiểm cho một chuyên hoạt động từ A đến B hoặc một chuyển du lịch ngắn ngày...)
- Hợp đồng bảo hiểm phi nhân thọ chỉ bồi thường và chỉ trả tiền bảo hiểm khi có rủi ro được bảo hiểm xảy ra trong thời gian hợp đồng còn hiệu lực
- Phí bảo hiểm phi nhãn thọ được tính cho thời hạn bảo hiểm, thông thường phí tính cho từng năm bảo hiểm hoặc từng chuyến. Phí bảo hiểm cho những năm
tiếp theo sẽ có sự thay đôi. Phí bảo hiểm phi nhân thọ còn phụ thuộc mức độ rủi ro.  Ví dụ với điều khoản bảo hiểm nếu Người tham gia bảo hiểm giới hạn phạm vi bảo hiểm một vải rủi ro không tham gia thì phí bảo hiểm được xem xét giảm đi, ngược lại nễu mở rộng bảo hiêm thêm một số rủi ro phụ khác thì phí bảo hiểm sẽ tăng lên. Hoặc cùng một thời gian đi du lịch là 2 ngày nhưng nếu tới khu du lịch có mức độ rủi ro lớn hơn, như vùng núi rừng nguy hiểm thì phí bảo hiêm cao hơn.
1.1.1.3. Phản loại bảo hiểm phi nhán thọ
Tùy thuộc vào tính chất, đặc điểm ý nghĩa mà các sản phâm BH được phân chia thành các nhóm như sau:
Nếu căn cứ theo hình thức tham gia, BH phi nhân thọ có hai loại: Bảo hiểm bắt buộc và bảo hiểm tự nguyện. Phần lớn các sản phẩm Bảo hiểm phi nhân thọ là bảo hiểm tự nguyện. Việc tham gia bảo hiểm hay không phụ thuộc vào nhận thức và nhu cầu của người tham gia bảo hiểm. Các Doanh nghiệp bảo hiểm đáp ứng được hay không cũng tùy thuộc vào khả năng tải chính, trình độ kỹ thuật nghiệp vụ của doanh nghiệp đỏ. Trong khi đó, bảo hiểm bắt buộc bao gồm các sản phâm bảo hiểm mà pháp luật qui định các tổ chức cá nhân phải tham gia bảo hiểm và các doanh nghiệp bảo hiểm phải phục vụ theo một số điều khoản, mức phí và mức trách nhiệm BH theo qui định của nhà nước. Hiện nay ở Việt Nam có một số loại bảo hiểm bắt buộc như: bảo hiểm bắt buộc TNDS của chủ xe cơ giới đối với người thứ ba và hành khách trên xe, bảo hiểm trách nhiệm nghề nghiệp đối với hoạt động tư vẫn pháp luật, bảo hiểm trách nhiệm nghẻ nghiệp của doanh nghiệp môi giới bảo hiểm, một số loại bảo hiểm cháy nỗ,
Nếu căn cứ theo đối tượng bảo hiểm phi nhân thọ có ba loại: BH tải sản, BH trách nhiệm dân sự và BH con người phi nhân thọ.
Bảo hiểm tài sản
Bảo hiểm tài sản là thể loại bao gồm những nghiệp vụ có đối tượng là tải sản có thể tính được giả trị băng tiên. Có nhiều loại tải sản: những tải sản hữu hình, tồn tại dưới hình thê vật chất (như nhà cửa, phương tiện vận chuyên, hàng hóa...) và tải
sản vô hình ( như phát minh, sáng chế, bản quyền, giọng hát...)  Bảo hiểm thiệt hại do hậu quả tài sản được bảo hiểm bị tồn thất. Thực tế, khi tài sản bảo hiểm bị tôn thất thì hậu quả đề lại không chỉ thiệt hại đối với chính tải sản đó mà còn làm ngưng trệ, dẫn tới thiệt hại kinh doanh sản xuất và thiệt hại tài chính do phải giải quyết hậu quả tốn thất.Các nghiệp vụ của loại hình bảo hiểm tải sản:
- _ Bảo hiểm hàng hóa vận chuyền, - _ Bảo hiểm thân tàu thủy, - Bảo hiểm xây dựng lắp đặt, - _ Bảo hiểm hoạt động thăm đò và khai thác dầu khi, - — Bảo hiểm cháy, - _ Bảo hiểm tiền gửi tiền cất trữ trong kho và trong quá trình vận chuyền, - _ Bảo hiểm vật chất các phương tiện, - _ Bảo hiểm trong nông nghiệp. Bảo hiểm trách nhiệm đân sự
- Trách nhiệm dân sự là một loại trách nhiệm pháp lý, do đỏ nó mang đặc tính chung của trách nhiệm pháp lý.
- Nghĩa vụ trách nhiệm dân sự thường có 2 loại:
Trách nhiệm dân sự trong hợp đồng: Đây là trách nhiệm nghĩa vụ mà các bên đã cam kết thỏa thuận trong một hợp đồng.
Trách nhiệm dân sự ngoài hợp đồng: Đây là trách nhiệm phát sinh do pháp luật quy định mà người gây ra thiệt hại phải chịu trách nhiệm bồi thường.
Các nghiệp vụ của bảo hiểm trách nhiệm:

- Bảo hiểm trách nhiệm của chủ xe cơ giới đối với người thứ ba,
- Bảo hiêm trách nhiệm pháp lý của người vận chuyển trong ngành hàng không dân dụng.
- Bảo hiểm trách nhiệm dân sự của chủ doanh nghiệp.
- Bảo hiểm trách nhiệm công cộng và trách nhiệm sản phẩm,  Bảo hiỂm con Hgười phí nhán thọ
Hậu quả của những rủi ro mang tính chất thiệt hại vì rủi ro bảo hiểm ở đây là tai nạn, bệnh tật, ôm đau thai sản liên quan đến thân thể và sức khỏe của con người.
Người được bảo hiểm thường được quy định trong một khoảng tuổi nào đó, các công ty bảo hiểm không chấp nhận bảo hiêm cho những người có độ tuổi quá thắp hoặc quá cao. Bởi vì ở độ tuổi quá thấp hoặc quá cao tình trạng rủi ro diễn biến phức tạp, xác suất rủi ro cao, việc kiêm soát vả quản lý rủi ro rất khó thực hiện.
So với bảo hiểm nhân thọ. thời hạn bảo hiểm con người phi nhân thọ ngắn hơn và thường là l năm như: bảo hiểm tai nạn 24/24, bảo hiểm trợ cấp năm viện phẫu thuật... Thậm chí có nghiệp vụ bảo hiểm thời hạn chỉ trong vài ngày, vài giờ đồng hồ như: bảo hiểm tai nạn hành khách. Do đó, phí bảo hiểm thường nộp một
lần khi ký kết hợp đồng bảo hiểm.

- Bảo hiểm tai nạn cơn người 24/24,
-_ Bảo hiểm tai nạn hành khách, - _ Bảo hiểm trợ cấp năm viện phẫu thuật, - Bảo hiểm học sinh. 1.1.2. Thị trường , khách hàng dịch vụ Bảo hiểm phi nhân thọ.
1.1.2.1 Khái niệm thị trường bảo hiểm.
Thị trường bảo hiểm là nơi mua bản các sản phẩm bảo hiểm. Sản phẩm bảo hiểm là loại sản phẩm dịch vụ đặc biệt; là loại sản phâm vô hình không thể cảm nhận được hình dáng, kích thước, mảu sắc...sản phẩm bảo hiểm là sản phẩm không được bảo hộ bản quyên; là sản phẩm mà người mua không mong đợi sự kiện bảo hiểm xảy ra đối với mình để được bôi thường hay trả tiên bảo hiểm ( trừ bảo hiểm hưu trí và bảo hiểm nhân thọ)...
Tham gia vào thị trường bảo hiem có người mua, tức là khách hàng; người
bán và các tổ chức trung gian. Người mua- khách hàng là những cá nhân hay tổ  chức có tài sản, trách nhiệm dân sự trước pháp luật, tính mạng hoặc thân thê có thê gặp rủi ro cần bảo hiểm thi mua các dịch vụ (sản phẩm) bảo hiểm hoặc trực tiếp hoặc thông qua các tổ chức trung gian bảo hiêm. Khách hàng bao gồm khách hàng hiện tại và khách hàng tiểm năng củã một loại sản phẩm. Khách hàng hiện tại là khách hàng đang tham gia vào quá trình mua và sử dụng sản phẩm đó. Khách hàng tiềm năng là khách hàng có thể tham gia vào quá trình mua và sử dụng sản phẩm đó trong tương lai, Khách hàng tiêm năng phải thỏa mãn các điều kiện:
+ Có nhu cầu về sản phẩm;
+ Có khả năng tải chỉnh;
+ Là đối tượng thỏa mãn các điều kiện của sản phẩm;
+ Người mà các nhà bảo hiểm có thể tiếp xúc trực tiếp hoặc gián tiếp với
họ. Những người hội đủ các điều kiện trên mới có thể trở thành khách
hàng tiêm năng.
Người bán lả các doanh nghiệp bảo hiểm. theo tính chất sở hữu, doanh nghiệp bảo hiểm có thể chia ra doanh nghiệp Nhà nước, doanh nghiệp cô phản, doanh nghiệp liên doanh... Theo quy mỗ tô chức, có thê chia ra tổng công ty, công ty... Các doanh nghiệp bảo hiểm bán các sản phẩm bảo hiểm nhân thọ hoặc phi nhân thọ trực tiếp hoặc thông qua các tô chức trung gian,
Tô chức trung gian là cầu nỗi giữa người mua với người bản. Tổ chức trung gian gôm các công ty (hoặc hãng) môi giới và đại lý bảo hiểm. Công ty ( hoặc hãng) môi giới và đại lý bảo hiểm có đặc trưng về tô chức và chức năng khác nhau.
1.1.2.2 Khải niệm bảo hiểm thị trường phi nhân thọ.
Thị trường bảo hiểm phi nhân thọ là một bộ phận trong thị trường bảo hiểm, do đó thị trường bảo hiểm phi nhân thọ sẽ có những đặc điểm chung và đặc điểm riêng của thị trường bảo hiểm. Nhưng thị trường bảo hiểm phi nhân thọ cũng
có một sô đặc điểm đặc trưng:  Thị trường bảo hiểm phi nhân thọ ra đời sớm hơn so với các loại hình bảo hiểm khác. Trước công nguyên ở Ai Cập, những người thợ đẽo đá đã biết thành lập “ Quỹ tương trợ” đề giúp đỡ các nạn nhân trong các vụ tai nạn. Từ đó, hoạt động mang tính chất bảo hiểm phát triển dần theo sự phát triển của xã hội loài người , những nghiệp vụ bảo hiểm phi nhân thọ xuất hiện liên tục. Năm 1182, ở miễn Bắc của Italia xuất hiện bản hợp đông bảo hiểm hàng hóa vận chuyên băng đường biên; năm 1667 công ty bảo hiểm hỏa hoạn ở Anh ra đời....
Sự ra đời của thị trưởng bảo hiểm phi nhân thọ ít phụ thuộc vào sự phát triển của kinh tế - xã hội.
Thị trường bảo hiểm phi nhân thọ là nơi mua bán các sản phẩm bảo hiểm phi nhân thọ. Sản phẩm bảo hiểm phi nhân thọ cũng có những đặc điểm chung của sản phẩm bảo hiểm nói chung. Nhưng sản phâm bảo hiểm phi nhân thọ khác với sản phẩm bảo hiểm nhân thọ như thời hạn bảo hiểm ngắn thường là I năm, được chỉ trả bồi thường khi có tôn thất về vật chất và tai nạn con người, trách nhiệm của người tham gia bảo hiểm hay người được bảo hiểm.
1.1.2.3. Khải nệm và phân loại khách hàng dịch vụ.
Khách hàng dịch vụ là những người mua sẵm sản phẩm dịch vụ hay là những người có quan hệ giao dịch kinh doanh. Tuy nhiên trên thực tế họ không chỉ bó gọn trong những định nghĩa như vậy: họ có thể là bắt ky aI, trong hay ngoài công ty bạn dù họ làm việc ở đâu, thanh toán như thể nảo, giao dịch ra sao... Khách hàng dịch vụ thường được phân thành hai loại :
Khách hảng bên ngoài : Đó là những người mà bạn có giao dịch, kế cả gặp gỡ trực tiếp hay qua điện thoại, những người mua sắm sản phẩm /dịch vụ của bạn. Họ là những người khách hàng có quan niệm truyện thông. Không có họ sẽ không có bán hàng, không có kinh doanh, không có tiền lương.
khách hàng nội bộ : Đó là những người nhân viên làm việc trong công ty. Họ tuy không phải là khách hàng truyền thông, nhưng họ cũng cần được quan tâm
chăm sóc và đôi xử như những người bền ngoài.  I.1.2.4.Đặc điêm thị trưởng dịch vụ bạo hiểm phi nhân thọ.
- Thị trường bảo hiểm có đối tượng khách hàng rộng lớn vì đối tượng bảo hiểm
đa dạng, bao gồm tài sản, trách nhiệm dẫn sự, con người.
- Thị trường bảo hiểm lả thị trường dịch vụ tài chính, do đó cũng như thị trường chứng khoán, thị trường tiên tệ... chịu sự kiểm tra, kiểm soát chặt chẽ của Nhà nước. Nhà nước có thê can thiệp khá sâu vào hoạt động của các doanh nghiệp bảo hiểm. Nhà nước không những xét duyệt biểu phí, xác định trách nhiệm bồi thường trong bảo hiểm trách nhiệm dân sự mà còn quyết định hình thức triên khai tự nguyện hay bắt buộc. Chỉ có trong thị trường bảo hiểm mới có hình thức bắt buộc với người tham gia.
- Thị trường bảo hiểm thường ra đời muộn hơn so với các thị trưởng khác như
thị trường hàng hỏa, lao động... Sự ra đời này phụ thuộc vào nhiều điều kiện.
- Thị trường bảo hiểm là thị trường cung cấp những sản phâm liên quan đến rủi ro, đến sự bắp bênh. Nguồn gốc của bảo hiểm là sự tồn tại của những rủi ro bất ngờ không dự đoán trước được. Những rủi ro bất ngờ có thể gây ra những thiệt hại về tài sản hoặc bệnh tật, thương tích thậm chỉ làm chết người; những rủi ro đó có thể gây ra trách nhiệm dân sự trước pháp luật. Trước thực tế đó, bảo hiểm cung cấp những sản phẩm nhăm bôi thường về tài chính cho những tôn thất đo tai nạn „ rủi ro bất ngờ gây ra.
1.1.3. Marketing, marketing - mix và vị thế của kênh phân phối trong marketing - mix của doanh nghiện dịch vụ.
1.1.3.1. Khái niệm marketing
Theo quan niệm truyền thông chung VỀ marketing, marketing là nhận diện và thỏa mãn các nhu câu của khách hàng băng cách cung ứng sản phẩm hay dịch vụ thống qua các quả trình trao đôi đôi bên củng có lợi.
Theo quan niệm mới về marketing dịch vụ, phạm vị hoạt động của marketing
trong địch vụ rộng lớn hơn nhiều so với hoạt động trong hàng hóa sản phẩm. Nó đòi  hỏi một sự đổi mới, mở rộng giới hạn trong cách suy nghĩ và phương thức hoạt động. Marketing dịch vụ là sự thích nghi ly thuyết hệ thông vào thị trưởng dịch vụ, bao gồm quá trình thu nhận, tìm hiểu, đánh giá và thỏa mãn nhu cầu của thị trường mục tiêu bằng hệ thống các chính sách, các biện pháp tác động vào toàn bộ quá trình tô chức sản xuất cung ứng và tiêu dùng dịch vụ thông qua phân phối các nguôn lực của tổ chức. Marketing được duy trì trong sự năng động qua lại giữa sản phẩm dịch vụ với nhu cầu của người tiêu dùng và những hoạt động của đối thủ cạnh tranh trên nên tảng cân băng lợi ích giữa doanh nghiệp, người tiêu dùng và xã hội.
Như vậy, khái nệm marketing dịch vụ không còn giới hạn trong hoạt động thị trường phục vụ sản xuất kinh doanh, mà nó diễn ra trong toàn bộ quá trình eung cấp dịch vụ nên việc áp dụng marketing dịch vụ sẽ giúp cho doanh nghiệp nâng cao được khả năng cạnh tranh của mình.
1.1.3.2 Markcling- mix
Marketing mix truyền thống cho sản phẩm hàng hỏa bao gôm 4Ps: Đỏ là sản phẩm (Product), phân phối (Place), giá cả (Price), Chiêu thị (Promotion). Marketing mix mở rộng cho dịch vụ bao gồm 7Ps. Ngoài 4 yếu tổ P kẻ trên ở Marketing mix truyền thông, nó còn có thêm quy trình (Process), con người (People), chứng cử hữu hình (Physical Evidence). Các hoạt động của Marketing dịch vụ được kẻ đến như sau:
Một là sản phẩm (Product) : Bao gồm đặc trưng sản phẩm. Yêu tô này có thể thẻ hiện ở chất lượng sản phâm ưu việt, mẫu mã đẹp, có đặc tính nồi trội, nhãn hiệu nôi tiếng.... Xét về dịch vụ sản phẩm bảo hiểm phi nhân thọ thì yếu tổ sản phẩm có thẻ đánh giá qua chất lượng phục vụ khách hàng, các dịch vụ khi tham gia bảo hiểm và gây hảo hứng cho khách hàng.
Hai là phân phối (Place) : Bao gồm các loại kênh phân phối, nhà trung gian, vị trí điểm bán...... Yếu tổ này thê hiện ở tính sẵn có cao, nhiều điểm bán hơn đổi thủ cạnh tranh... Ta có thê đánh giá marketing phân phối sản phẩm bảo hiểm phi nhân
thọ thông qua mạng lưới các công ty con ở các tỉnh và đại lý rộng lớn, khả năng  cung ứng dịch vụ cao của kênh phần phối, chất lượng uy tín của sản phẩm, kênh phân phối sảng tạo bất THÊ gợi
Ba là giá cả (Price) : Bao gồm mức giá, phụ cấp.... Yếu tô giá được đánh giá theo giá trị gia tăng ngoài giá trị thực của sản phẩm, giảm giá giờ vảng, các điều kiện ưu đãi khi tham gia bảo hiểm... Tính cạnh tranh của giá sản phẩm bảo hiểm phi nhân thọ thê hiện ở giá rẻ so với giá trị sử dụng, các chính sách giảm giá giờ vàng cho khách hàng, giảm phí cho khách hàng Vập, chính sách giá linh hoạt theo thời gian, địa điểm......
Bồn là Chiêu thị (Promotion) : Bao gồm quảng cáo, khuyến mãi, quảng cáo... Hoạt động marketing chiêu thị mạnh thê hiện ở những chiến dịch quảng cáo sang tạo, các cung ứng đặc biệt, thư từ trực tiếp, tài trợ, quan hệ công chúng rộng rãi.... Xét trong lĩnh vực dịch vụ bảo hiểm, chiêu thị tốt thê hiện ở quảng cáo trên kênh thông tin đa dạng và tạo ấn tượng sâu đậm, khuyến mại hấp dẫn thu hút nhiều khách hàng tham gia, hoạt động quan hệ công chúng thể hiện đăng cấp và tính nhân văn của sản phẩm, đặc biệt là các hoạt động hậu mãi chăm sóc dịch vụ khách hàng nâng cao giá trị dịch vụ của sản phẩm...
Năm là Quy trình (Process) : Bao gồm luỗng hoạt động, số bước, mức độ liên quan của khách hàng...... Yếu tổ này thê hiện ở sử dụng dịch vụ cao, có sử dụng các hệ thông, thời gian phục vụ đáp ứng nhanh.
Sáu là con người(People) : Bao gôm nhân viên, khách hàng, thông đạt, văn hóa và giá trị, nghiên cứu nhân viên.... Yếu tố Marketing này thể hiện ở nhân viên được huấn luyện tốt, chăm sóc khách hàng chu đáo, hiệu quả cao, tính tập trung cá nhân cao, kỹ năng cá nhân tốt..... Dịch vụ sản phẩm bảo hiểm thê hiện Marketing con người ở tính chuyên nghiệp, thải độ chăm sóc khách hàng chu đáo, nhạy bén và chủ động trong các tình huỗng, kỹ năng kỹ thuật và kỹ năng bán hàng tốt.....
Bảy là Chứng cứ hữu hình ( Phywsical Evidence): Bao gồm thiết kế phương
tiện, trang bị, trang phục nhân viên.... Marketing chứng cớ hữu hình thê hiện ở môi  trường thuận tiện, trang hoàng đẹp, bằng chứng về tính chuyên nghiệp, hình ảnh công ty tốt. L.1.3.3.LỊ thể của kênh phân phối trong marketing-mix của doanh nghiệp dịch vụ Marketing- mix là một hệ thông hoặc một tập hợp các chính sách marketing mà doanh nghiệp có thể kiểm soát được đê thỏa mãn tốt nhất nhu cầu của khách hang trên thị trường mục tiêu mà doanh nghiệp lựa chọn. Trong lĩnh vực hang hóa người ta thừa nhận ứng sụng quan điểm của MC. Carthy về marleting — mix. Tuy nhiên khả năng này không thích hợp với marketing-mix dịch vụ do những đặc trưng riêng biệt của dịch vụ và kinh doanh dịch vụ so với hàng hỏa hữu hình.
ai trỏ của các trung gian trong kênh phản ph Ôi,
Có nhiều lý đo để nhà sản xuất chuyển giao một phần công việc tiêu thụ sản phẩm cho những người trung gian. Việc chuyên giao này đồng nghĩa với việc từ bỏ một số quyền kiểm soát đối với sản phẩm sẽ được bán như thế nào và cho ai. Tuy nhiên, việc bán sản phẩm của mình qua các trung gian sẽ mang lại cho nhà sản xuất nhiều lợi thế.
Nhiều nhà sản xuất không đủ nguồn lực tài chính đề phân phối trực tiếp sản phẩm của mình đến tay người tiêu dùng cuỗi cùng, việc này đòi hỏi rất nhiêu chỉ phí và nhân lực. Vì vậy, trung gian phân phổi sẽ giải quyết được vẫn đề này.
Khi sử dụng các trung gian phân phối, khối lượng sản phẩm bản ra sẽ tăng hơn do đảm bảo việc phân phối rộng khắp và đưa được sản phâm đến các thị trường mục tiêu một cách nhanh chóng.
Các doanh nghiệp hay nhả sản xuất sử dụng các trung gian trong kênh phân phối bởi vì họ nhận thấy khi có trung gian phân phối thì số lần tiếp xúc để giao dịch hàng hóa sản phâm với khách hàng sẽ được tỗi thiêu hóa do đó sẽ giảm bớt chi phí. Mặt khác, các trung gian có cơ hội tiếp xúc quan hệ với khách hàng nhiều, với kmh nghiệm và sự chuyên mỗn hóa họ sẽ mang lại nhiều lợi ích hơn
là công ty tự làm lây.  Hình 1.1. Trung gian phân phối giúp tiết kiệm chỉ phí cho nhà sản xuất.

Ký hiệu quyước: SX: Nhà sản xuất
KH: Khách hàng
(Nguồn: Vũ Thế Phú, Quản trị marketing, Đại học Mở TP. Hồ Chí Minh xuất
bản năm T996)
Ở (hình 1.1) ta thấy: Ba nhà sản xuất trực tiếp làm tiếp thị để phân phối sản phẩm cho ba khách hàng đòi hỏi tới 9 lần tiếp xúc, nhưng khi sử dụng trung gian phân phối thì số lần tiếp xúc giảm xuống chỉ còn 6.
Như vậy, ta có thể thấy các trung gian trong kênh phân phối đóng vai trò hết sức quan trọng trong hoạt động kinh doanh của công ty.
Các trung gian trong kênh phân phối thực hiện các chức năng sau đây:
Thông tin: nhà sản xuất có thể nhờ các trung gian phân phỗi hỗ trợ trong việc nghiên cứu nhu câu thị trường, tâm lý của khách hàng vì các trung gian thường xuyên tiếp xúc và gần gũi khách hảng nhiều hơn công ty, hoặc nhờ họ cung cấp các thông tin về đôi thủ cạnh tranh..
-_ Xúc tiến: các trung gian phân phối hỗ trợ nhà sản xuất trong việc thực hiện các chiến dịch quảng cáo khi tung ra một sản phẩm mới, hay các chiến dịch khuyến
mãi bằng cách treo băng rôn, banner, mua 2 tặng l, giảm giá sản phẩm...  -- Thương lượng: tức là thỏa thuận các mức giá ưu đãi giữa trung gian với nhà sản xuất, hay các thành viên trong kênh. Chức năng này làm cho nhà sản xuất bị giới hạn trong việc kiểm soát mức giá cuỗi cùng.
- _ Hỗ trợ cung cấp dịch vụ cho khách hàng: như tư vẫn, bán hàng, bảo hành sản phẩm...
- _ Kho vận: tô chức lưu thông hàng hóa, vận chuyển, dự trữ và bảo quản hàng hóa.
-_ Tài trợ: huy động vỗn và phân bố nguồn vốn cần thiết để thanh toán các chỉ phí cho hoạt động phân phỗi của kênh.
- _ Chấp nhận rủi ro: cùng gánh chịu rủi ro trong hoạt động của toàn kênh Vấn đề đặt ra ở đây là phải phân chia hợp lý các chức năng giữa các thành viên trong kênh. Nguyên tắc phần chia đó là sự chuyên mỗn hóa và phần công nhiệm vụ. Nếu công ty tự thực hiện thi có thê chỉ phí phần phối Và giả Cả sẽ cao hơn. Nhưng khi một số chức năng được chuyên giao cho trung gian phân phối thì chỉ phí hoạt động của trung gian tăng lên nhưng tông chỉ phí cho toàn kênh sẽ giảm xuống. VÌ vậy, mã công ty nên chọn các thành viên kênh có khả năng trong việc phân phối với năng suất và hiệu quả cao. I.1.4. Tổng quan về kênh phân phối và đặc điểm kênh phân phối dịch vụ. 1.1.4.1. Khải niệm kênh phân phối Kênh phân phối dịch vụ có khái niệm rộng hơn nhiều so với kênh phân phối thông thường. Kênh phân phổi được hình thành từ các yếu tổ: sản phẩm dịch vụ, thương lượng. thông tin sở hữu, hoạt động xúc tiền - Sản phẩm dịch vụ: để cập đến việc ra quyết định, tổ chức đưa dịch vụ tới khách hảng. -_ Thương lượng: đẻ cập đến những trao đôi trong hoạt động giao tiếp cá nhân dịch vụ, liên quan tới hoạt động mua bản. -_ Thông tin sở hữu: thường được cho là nguồn chính đề cập tới việc chuyên đổi chủ sở hữu khi địch vụ địch chuyển ra khỏi kênh
- Hoạt động xúc tiên: là những hoạt động tác động qua lại truyền thông tin liên
tục đến kênh  Do đó chúng ta có thể hiểu một cách khái quát về kênh phản phối dịch vụ như sau: KXenh phản phối IFˆong dịch vụ la sự phối hợp giữa nhà cũng cấp tới các trung gian và khách hàng trong việc thực hiện dịch vụ với xự hồ trợ của các phương tiện kỹ thuật thông qua các hoạt động mua bán. Tuy nhiên thực chất của kênh phân phối dịch vụ là việc tham gia tác động trực tiếp vao việc đưa khách hàng tới tiêu dùng dịch vụ hoặc đưa một dịch vụ triển khai ở những khu vực thị trường khác nhau tới người tiêu dùng.
Các thành viên trong kênh dịch vụ:
Người cung ứng dịch vụ: là các cá nhân hay các tô chức kinh doanh
Các trung gian: các trung gian là những người được sự ủy nhiệm của người cung ứng dịch vụ nhằm cung cấp hoặc tạo điều kiện cần để người có nhu cầu được biết và sử dụng dịch vụ ví dụ như các văn phòng, chỉ nhánh hay các đại lý.
Người tiêu đùng: là người được sử dụng các dịch vụ mà người cung cấp mang lại. 1.1.4.2. Đặc điểm kênh phân phối dịch vụ
Kênh phân phối dịch vụ thông thường là những kênh ngăn, kênh trực tiếp
Dịch vụ là cái không thể cằm năm cũng không thẻ chuyên chở và lưu kho. Khi khách hàng mua dịch vụ họ không mang được thứ gì về nhà hoặc cất vào tầng hầm trong căn hộ của họ được.
Dịch vụ là một loại hàng hóa đặc biệt, sự phân phối và tiêu thụ diễn ra đồng thời vả là một quá trình liên tục không thể tách rời.
Mục tiêu của chiến lược kênh phân phối địch vụ của các đoanh nghiệp là đa dạng nên việc thiết kế kênh là phức tạp nó chỉ phát hiện vẫn đẻ khó khan khi áp
dụng nó vào thực tế,
1.2. Nội dung quản trị kênh phân phối của DNDV 1.2.1 Lựa chọn các thành viên kênh. Việc tuyên chọn các thánh viên trong kênh phần phối rất quan trọng, nó ảnh
hưởng đến sự tôn tại và hoạt động của kênh. Do đó, việc tuyển chọn các thành viên  20
trong kênh là một việc làm rất cần thiết, phải được cân nhắc cần thận và kỹ càng. Quá trình tuyên chọn các thành viên trong kênh phân phối gồm 3 bước cơ bản;
- Bước 1: Tìm kiếm các thành viên có khả năng: Bước này được tiễn hành trên cơ sở các thông tin điều tra được trực tiếp từ khách hàng, trung tâm xúc tiến, các hiệp hội thương mại, các nguồn thông tin khác...
- Bước 2: Xác định các tiêu chuẩn lựa chọn: Sau khi đã phát triển được một đanh sách các thành viên tương lai của kênh, bước tiếp theo là đánh giá khả năng của các thành viên dựa vả tiêu chuẩn lựa chọn.
- Bước 3: Củng cỗ các thành viên của kênh: Nhà quản trị cần cho các thành viên thầy rõ trách nhiệm và quyền lợi của minh, đồng thời tạo điều kiện hỗ trợ các thành viên về đào tạo và một sỐ hoạt động nghiệp vụ khác.
Một số tiêu chuẩn cần xem xét trong tuyển chọn thành viên kênh phân phối
- Điều kiện về tài chính: Tình hình tài chính vả tín dụng của các trung gian triển vọng lả quan trọng. Đây lả tiêu chuẩn được sử dụng nhiều nhất để lựa chọn các thành viên trong kênh phân phối tương lai.
- Năng lực bán hàng: Khả năng bán của các trung gian tiềm năng như là tiêu chuẩn quan trọng đặc biệt. Thước đo đánh giả sức mạnh bản hàng, đặc biệt với các trung gian bán buôn là chất lượng của lực lượng bán, số lượng người bán thực sự đang làm việc và khả năng trợ giúp kỹ thuật của lực lượng bản của họ.
- Dòng sản phẩm: Các nhà sản xuất phải xem xét bốn khía cạnh của dòng sản phẩm: các sản phẩm cạnh tranh. các sản phẩm có thể so sánh, các sản phẩm được tra chuộng, chất lượng dòng sản phẩm.
- Danh tiếng: Hầu hết các nhà sản xuất đều loại bỏ ra những trung gian không có hình ảnh tốt trong cộng đồng của họ. Bởi vì danh tiếng của nhà phân phối sẽ ảnh hưởng đến hình ảnh và danh tiếng của nhả sản xuất.
- Chiếm lĩnh thị trường: Mỗi nhà phân phối thường có khách hàng trên một vùng địa lý nhất định. VÌ vậy các doanh nghiện đều muốn lựa chọn các thành viên
trong kênh phân phối chiếm lĩnh các vùng thị trường mà họ mong muốn. Hơn nữa,  21
nêu một người trung gian chiếm lĩnh quá nhiều vùng lãnh thổ có thể gây ra hiện tượng các trung gian hiện có hoạt động lần vùng của nhau.
- Hoạt động bản hàng: Các doanh nghiệp sản xuất đều mong muốn chọn các thành viên trong kênh phân phối thực sự bán sản phẩm của mình có hiệu quả. Thông thưởng các nhà sản xuất tìm đữ liệu thực hiện lượng bán chỉ tiết từ các trung gian tiêm năng, để đánh giá hiệu quả hoạt động của họ. Nếu các dữ liệu trực tiếp này không thu thập được, có thê lẫy từ những nguồn thông tin khác. Thông tin từ các nguồn này có thể cho người quản lý kênh biết số liệu về lượng bản của các trung gian thương mại.
- Thành công về quản trị và khả năng quản lý: Một số nhà trung gian được quản lý bởi những người chủ - người sáng lập, và phần lớn họ là các doanh nghiệp độc lập nhỏ, tất nhiên thành công trong quá khứ là dâu hiệu của sự tiếp tục phát triển trong tương lai,
- Quan điểm, thải độ: Thái độ hiển quan tới sự nhiệt tình, khát vọng vươn lên, tỉnh thân hợp tác và sự khởi đầu tốt đẹp trong kinh doanh. Yếu tô này có quan hệ mật thiết với khả năng tạo lập và duy trì quan hệ làm ăn lâu đải giữa các nhà sản xuất với các thành viên kênh.
- Qui mô: Đôi khi thành viên kênh tiêm năng được đánh giá qua qui mô hoạt động. Người ta tin rằng tổ chức và qui mỗ cảng lớn thi doanh số bán sản phầm của nhà sản xuất càng cao.
- Quá trình tuyên chọn thành viên kênh phân phối là một quá trình hai chiều có tác động qua lại giữa người tuyên chọn và người được chọn. Vì vậy doanh nghiệp phải có chiến lược thuyết phục họ băng cách đưa ra những lợi ích tiêm năng của hệ thống kênh.
1.2.2 Đào tạo và tạo động lực cho các thành viên kênh.
Các trung gian phần phối cần phải được khích lệ thường xuyên để họ làm tốt cũng
việc được giao. Việc kích thích các thành viên của kênh phần phối làm việc thật tốt
phải bãt đầu từ việc hiệu được nhụ cầu và ước muốn của những người trung gian.  ca
Thường có ba kiểu quan hệ đối với các trung gian dựa trên cơ sở hợp tác, cộng tác và lập kế hoạch phân phối.
- Sử dụng những động lực thúc đầy tích cực như mức lời cao, những thỏa thuận đặc biệt, tiên thưởng, bớt giá vì hợp tác quảng cáo, trưng bảy hàng và tô chức thi bản hàng.
- Đe dọa giảm mức lợi nhuận, giao hàng chậm hoặc chấm dứt quan hệ.
- Tạo dựng quan hệ cộng tác lâu đài với các nhà phân phối.
Lập kế hoạch phân phối là một cách quan hệ tiễn bộ nhất với các trung gian. Đỏ là việc xây dựng một hệ thống marketing dọc, có kế hoạch được quản trị theo đúng chức năng và kết hợp được những nhu cầu của người sản xuất lẫn người phân phối. Sau khi đã hoàn thành xong bản phân tích này, cần phải xây dựng những chính sách hỗ trợ kênh nhất định. Có thể chia làm 3 nhóm chính:
{. Các chương trình giảm giá cho các thành viên kênh.
2. Các đề nghị sự giúp đỡ về mặt tài chính.
3. Các để nghị một hình thức đảm bảo nào đó cho các thành viên kênh.
Phần lớn các nhân viên bán hàng đòi hỏi sự khuyến khích và động viên đặc
biệt thì mới làm việc hết sức mình,
- Các phương thức động viên nhân viên bản hàng: Thông thường, người ta động viên nhãn viên bản hàng bằng phương tiện vật chất (chủ yếu là tiền lương) hoặc tỉnh thần (tâm lý).
1.2.3 Quản trị xung đột, hợp tác và cạnh tranh trong kênh.
Một số kênh phân phối là sự liên kết các cơ sở khác nhau lại vì lợi ích chung, mỗi thành viên trong kênh đều dựa vào các thành viên khác. Mỗi thành viên trong kênh giữ một vai trò riêng và chuyên thực hiện một hay nhiều chức năng. Một cách lý tưởng, vì sự thành công của mỗi thành viên tùy thuộc và thành công chung của cả kênh, nên mọi tô chức trong kênh đều phải hiểu và chấp thuận phân việc riêng của
mình, phối hợp mục tiêu và hoạt động của mỉnh với mục tiêu và hoạt động của  23
thành viên khác, và phối hợp đề hoàn thành mục tiêu của cả kênh, bằng sự hợp tác, họ có thê năm bắt nhu cầu. cung ứng và thỏa mãn thị trường mục tiêu tốt hơn.
Nhưng mỗi thành viên thường không có cái nhìn toàn cục như thể. Kênh phân phối dù được thiết kế quản trị tốt đến đâu thì vẫn có một số mâu thuẫn vì quyền lợi của các thành viên trong kênh, với tư cách là những thực thê kinh doanh độc lập, không phải bao giờ cũng trùng hợp với nhau. Họ thường quan tâm nhiều hơn tới mục tiêu ngăn hạn của mình và những giao dịch với thành viên kế cận trong kênh phân phối. Việc hợp tác để đạt được những mục tiêu chung của kênh đôi khi lại có nghĩa là từ bỏ những mục tiêu cá nhân. Họ thường không đồng ý về vai trò mỗi thành viên phải làm, về vẫn để ai phải lảm gì và nhận được lợi ích gì. Những bất đồng về vai trò và mục tiêu như thể làm nảy sinh những mâu thuẫn trong kênh. Các loại mâu thuẫn thường gặp là :
-Mâu thuẫn chiều đọc tồn tại khi có mâu thuẫn giữa các cấp khác nhau trong kênh phân phối.
-Mâu thuẫn chiều ngang là những mâu thuẫn làm nảy sinh giữa các thành viên cùng một cấp của kênh phân phối.
-Mâu thuẫn đa kênh thường xảy ra khi người sản xuất thiết lập hai hay nhiều kênh cạnh tranh với nhau trong việc bán hàng trên cùng một thị trường. Mâu thuần đa kênh có thể trở nên 8aV gắt hơn khi các thành viễn của kênh phân phối hoặc là hưởng giá thấp hơn do mua số lượng lớn, hoặc sẵn sang bán với giá đạt lợi nhuận thấp hơn.
Nguyên nhân chủ yếu gây ra các xung đột trên là sự xung khắc về mục đích, Chăng hạn, trong khi người sản xuất muốn gia tăng khối lượng bản đề gia tăng thị phần bằng một chính sách định giá thấp, thì các đại lý lại muốn có mức lợi nhuận cao và chạy theo khả năng sinh lời trước mắt. Đây là loại mâu thuẫn khó giải quyết. Mâu thuẫn có thể sinh ra do vai trò vả quyền hạn của các thành viên được xác định không rõ rang. Phạm vi lãnh thổ của thị trường, các điều kiện tín dụng, bán hàng.....
là những yêu tô gây lên mâu thuẫn.  24
Những mâu thuẫn trong kênh phân phối thường gây ra những trở ngại cho việc vận hành có hiệu quả hoạt động phân phổi sản phâm của doanh nghiệp. Nhưng cũng có một số mâu thuẫn tạo nên sự cạnh tranh lành mạnh trong hoạt động của kênh. Chúng có thể đòi hỏi phải cái tiến kênh phân phối, làm cho nó năng động và thích ứng linh hoạt hơn với môi trường đã thay đôi, Vẫn đề không chỉ là loại bỏ mâu thuẫn. mà là quản lý tốt hơn mâu thu
Giải pháp quan trọng để quản lý mâu thuẫn có hiệu quả là chấp nhận những mục tiêu cơ bản. Các thành viên của kênh phân phối phải thỏa thuận được với nhau vẻ mục tiêu cơ bản mả họ củng theo đuôi. Mục tiêu đó có thẻ là tôn tại, gai tăng thị phần nâng cao chất lượng sản phẩm hay thỏa mãn khách hàng. Điều này thường xảy ra khi kênh phân phối phải đương đầu với sự đe dọa từ bên ngoài, như có một kênh cạnh tranh khác có hiệu quả hơn, có những qui định pháp lý bất lợi hơn cho việc phân phối sản phẩm, hay mong muôn của người tiêu dùng đã thay đồi.
Một cách khác nữa để xử lý mâu thuẫn là tiến hành việc trao đổi người giữa hai hay nhiều cấp của kênh phân phối, tức là người của một cấp này ( ví dụ như Igưởi sản xuất) có thể là việc ở một cấp khác (ví dụ như đại lý độc quyền } hay ngược lại. Như vậy họ có thể hiểu vả thông cảm với quan điểm của nhau hơn trong công việc hợp tác. Khi mâu thuần đã trở nên nghiêm trọng, thì các thành viên của kênh phân phối có thể phải sử dụng biện pháp ngoại giao, trung gian hòa giải hay trọng tải phần xử. Biện pháp ngoại giao có nghĩa là các bên thành viên cử ra một nhóm người để gặp gỡ đại điện của phía bên kia để cùng nhau thương lượng nhằm tìm ra giải pháp cho vấn đẻ mà hai bên quan tâm. Trung gian hòa giải là sử dụng một bên thứ ba trung lập đứng ra hòa giải quyền lợi của hai bên. Đưa ra trọng tải phân xử khi hai bên đồng ý trình bảy những luận điểm của mình cho một bên thứ ba (một hay nhiều trọng tài viên ) và chấp nhận quyết định phân xử của trọng tài.
Cuỗi cùng để toàn bộ kênh phân phối hoạt động tốt, cần chuyên môn hóa vai trò của từng thành viên và các xung đột phải được điều giải một cách hiệu quả. Sự hợp tác , chuyên môn hóa vai trò và điều giải xung đột trong kênh phần phối chỉ
thực hiện được nếu doanh nghiệp có một cấp lãnh đạo vững mạnh. Kênh phần phối  ma
sẽ hoạt động tốt hơn nếu có một bộ máy điều hành có quyền lực phân chia lực lượng hợp lý trong kênh, có quyền phân công nhiệm vụ và giải quyết mâu thuẫn. 1.2.4 Đánh giá các thành viên kênh.
Bước cuỗi cùng của mỗi công việc là phải đánh giá kết quả. Với các thành viên kênh cũng vậy, việc đánh giá hoạt động của họ là rất quan trọng. mang tính thời kỳ và là sự xem xét tông hợp.
Mặc đù có rất nhiều các tiêu chuẩn đề đánh giá các hoạt động của các thành viên kênh song hầu hết các nhà sản xuất sử dụng các yêu tổ như: khối lượng bán, duy trì lượng tôn kho, khả năng cạnh tranh, thái độ của các thành viên trong kênh.
Hoạt động bán: đây là tiêu chuân quan trọng nhất và hay được sử dụng nhất là để đánh giá hoạt động của các thành vên kênh. Thông thường người quản lý đánh giả hoạt động bản dựa trên:
+ Doanh số bán hiện tại của các thành viên kênh so với lượng bán hàng trong lịch sử.
+ §o sánh khối lượng bán của mỗi thành viên kênh với tông lượng bản của các thành viên kênh.
+ Lượng bản của từng thành viên kênh so với các chỉ tiêu đã được xác định trước.
Từ kết quả so sánh nhà quản lý sẽ biết được thành viên nảo hoạt động có hiệu quả, so sánh nó với những chỉ phí đã bỏ ra cho hoạt động kênh, cho từng thành viên kênh để từ đó có hướng đầu tư thích hợp.
— Duy trì tôn kho: lượng tổn kho được thể hiện trong hợp đồng buôn bán của các thành viên kênh. Xác định một mức tồn kho đều đặn là cần thiết bởi nó đảm bảo cho tính sẵn có của hàng hoá trên thị trường. Hoạt động tôn kho được thê hiện bởi:
+ Mức tôn kho trung bình của các thành viên kênh là bao nhiêu?
+ Điều kiện và phương tiện tôn kho như thể nào?
— Ngoài ra các nhà quản lý phải đánh giá hoạt động của các thành viên kênh
dựa trên sức cạnh tranh của các thanh viễn đỏ.  26
Thông qua hoạt động đánh giá, nhà quản lý biết được thành viên nào hoạt động có hiệu quả đề từ đó có kế hoạch đầu tư hoặc loại bỏ kịp thời, tạo nên cấu trúc kênh tốt nhất đáp ứng được với sự đòi hỏi của thị trường.
Định kỳ hoặc có thể đột xuất, các nhà xuất cần cử người đi đánh giá hoạt động của các thành viên trong kênh như mức doanh số, hàng tồn kho, thời gian giao hàng, sự hợp tác trong các chương trình huấn luyện và quảng cáo.. Các thành viên làm tốt sẽ được khen thưởng, đối với các thành viên yếu kém thì nhắc nhở, góp ý hoặc nặng hơn có thể kết thúc hợp tác với họ, Qua quá trình đánh giá sẽ giúp doanh nghiệp loại bớt các trung gian yêu kém và lên kế hoạch tuyên chọn thành viên mới tốt hơn.
1.2.5 Điều chỉnh thiết kế và sắp xếp kênh.
Việc thiết kế hệ thông kênh phân phối đòi hỏi phải phân tích nhu cầu khách hàng về mức độ đảm bảo dịch vụ ( qui mỗ lỗ hàng, thời gian chờ đợi, địa điểm thuận tiện, sản phẩm đa dạng, dịch vụ hỗ trợ), xác định những mục tiêu và những yêu cầu bắt buộc của kênh ( mức độ phục vụ khách hàng tới đâu, các trung gian phải hoạt động thể nào căn cứ vào đặc điểm khách hàng, sản phẩm, đối thủ cạnh tranh,chính sách của doanh nghiệp và mỗi trường kinh doanh), xây dựng và đánh giá những phương án chính của kênh phân phối và lựa chọn kênh phân phối để áp dụng vào hoạt động phân phối sản phẩm ( Các trung gian, số lượng trung gian, các điều kiện và trách nhiệm của mỗi thành viên trong kênh, đánh giá các kênh theo các tiêu chuẩn kinh tế, kiểm soát vả thích nghĩ).
Việc quản trị kênh phân phối một cách cỏ hiệu quả đòi hỏi phải tuyển chọn các trung gian (theo thâm niên trong nghề, những mặt hàng đang bán, mức lợi nhuận và phát triển, khả năng trả nợ, khả năng hợp tác và uy tín), động viên các trung gian (theo kiểu hợp tác, quan hệ cộng tác hay lập kế hoạch phân phối).
Tiếp theo doanh nghiệp phải đưa ra các quyết định quản trị để kiểm soát hệ
thống bán lẻ, bán sỉ và phân phối sản phẩm vật chất.  Ki
Cuỗi cùng, doanh nghiệp phải đưa ra quyết định về phản phối sản phẩm vật chất, tức là các quyết định về lập kế hoạch, thực hiện và kiểm tra các dòng lưu chuyên nguyên liệu và thành phầm từ nơi sản xuất để nơi sử dụng nhằm đáp ứng được nhu cầu của người tiêu dung và đạt được lợi nhuận..
Những bộ phận trong kênh phân phối kết nỗi với nhau bằng các dòng lưu chuyên vật chất, lưu chuyền sở hữu, lưu chuyền thanh toán, lưu chuyền thông tin và
lưu chuyên cỗ đông.
I.3. Các tiêu chí đánh giá quán trị kênh phân phối của DNDV.
Sau khi đã xây dựng được một số phương án kênh và muốn xác định phương án kênh và muốn xác định phương án tốt nhất để lựa chọn. Mỗi kênh phân phối cần được đánh giá theo những tiêu chuẩn kinh tế, kiểm soát và thích nghỉ.
Tiêu chuẩn kinh tế: Mỗi phương án kênh phân phối đều tạo ra một mức tiêu thụ và chỉ phí khác nhau. Do đó, doanh nghiệp cần so sánh mức tiêu thụ và chỉ phí của việc phân phối trực tiếp bằng lực lượng bán hàng của doanh nghiệp và phân phỗi (gián tiếp) qua trung gian. Tiếp theo doanh nghiệp cần so sánh chỉ phí tiêu thụ sản phẩm tại các mức tiêu thụ (doanh số) dự kiến giữa các kênh phân phối khác
nhau đề lựa chọn kênh phân phối thích hợp của doanh nghiệp.
Chỉ bản hả ¡ lý bản hà phí Đại ly bản hàng bản Lực lượng bản hảng của doanh nghiệp Sb Mức tiêu thụ (doanh số]
Trên hình 1.2, ta thấy chi phí có định cho việc hợp đồng với một đại lý bán hàng thấp hơn chỉ phí cô định để tô chức bán hàng bằng lực lượng bán của doanh nghiệp. Nhưng tông chỉ phí bán hàng của đại lý sẽ tăng nhanh ( do chỉ phí biến đôi
tăng, trong đỏ có thê vì họ được hưởng mức hoa hỗng cao hơn). Có một mức tiêu  28
thụ ở đó chỉ phí bản hàng của hai kênh đều như nhau. Như vậy đại lý bán hàng là kênh phân phối thích hợp nếu doanh số bán dưới mức Sb, còn nếu trên mức Sb thì lực lượng bán hàng của doanh nghiệp sẽ được ưa chuộng hơn.
Tiêu chuẩn kiểm soát: Việc đánh giá kênh cũng phải mở rộng ra cả đến những vẫn đề kiểm soát. Khi sử dụng đại lý tiêu thụ sẽ nảy sinh vẫn đề kiêm soát, Đại lý tiêu thụ là một doanh nghiệp độc lập luôn tim cách tăng tôi đa lợi nhuận của mình. Nhân viên của đại lý có thể tập trung vào những khách hàng mua nhiêu nhất, nhưng không nhất thiết là hàng hóa của nhà sản xuất đó, Ngoài ra, nhân viên của đại lý có thê không nắm vững được những chỉ tiết kỹ thuật về sản phẩm của công ty hay không có xử lý có hiệu quả vật phẩm khuyến mãi của mình.
Tiêu chuẩn thích nghỉ là tiêu chuẩn phản ánh vấn đẻ linh hoạt trong việc sử dụng kênh, kênh phân phối có thê áp dụng một cách không cứng nhắc, có thê thay đổi đề phù hợp với biến động của thị trường.
Ngoải ra, các công ty cũng định ky đánh giá kết quả công tác của hệ thống phân phối theo những tiêu chuân như:
Mức độ bao phủ thị trường của mạng lưới phân phối: Với mức độ bao phủ thị trường lớn và phù hợp có khả năng tiếp cận với số lượng khách hàng đông đảo nhất.
Mục tiêu của mạng lưới phân phối: là đưa sản phẩm dịch vụ đến với khách hàng một cách nhanh chóng, tiện lợi nhất. Với khách hàng cũ, nhiệm vụ của mạng lưới phân phối là cung cấp các sản phẩm đến tận tay khách hàng, bên cạnh đó là có những biện pháp đề giữ chân khách hàng cũ.
Năng lực cạnh tranh của mạng lưới phân phối: ở đây được thê hiện ở cơ sở hạ tầng, trang thiết bị, công nghệ, máy móc vật tư phục vụ cũng như khách hàng, năng lực trình độ, thải độ phục vụ, chất lượng phục vụ của nhãn viên, hoạt động xúc tiễn quảng bả thương hiệu và các sản phẩm dịch vụ.
Hiệu qua hoạt động kinh doanh của doanh nghiệp: được thẻ hiện thông qua
các chỉ số cơ bản : doanh thu, lợi nhuận....  29
1.4. Các yếu tổ ảnh hưởng đến quản trị kênh phân phối của DNDV 1.4.1. Nhóm yếu tổ môi trường vĩ mô
Môi trường vĩ mô tác động đến tắt cả các tổ chức cũng như các sản phẩm lưu thông trên thị trường thông qua các tác động trực tiếp hay gián tiếp. Do đó. khi tham gia vào thị trường tiêu thụ các sản phẩm bảo hiểm phi nhân thọ, các doanh nghiệp phải tìm hiệu để có các biện pháp phòng tránh rủi ro và năm bắt cơ hội. Môi trường vĩ mô gôm có một số các yếu tô sau:
Yếu tô kinh tế: Bất kỳ một doanh nghiệp nào khi tham gia vào kinh doanh cũng đẻu phải quan tâm bởi yếu tổ kinh tế của quốc gia nơi mình tham gia kinh doanh bởi các chỉ tiêu về kinh tế của một quốc gia sẽ giúp doanh nghiệp nắm bắt được cơ hội cũng như những khỏ khăn tiêm tàng trong tương lai. Nếu là một nên kinh tế có tốc độ tăng trưởng cao, ôn định thì đó chính là tín hiệu tốt cho việc kinh doanh của đoanh nghiệp. Đối với doanh nghiệp phân phối sản phẩm bảo hiểm phi nhân thọ cũng vậy, bởi khi nên kinh tế tăng trưởng sẽ làm cho đời sống của người tiêu đùng tăng lên và lúc này nhu cầu cho những sản phẩm bảo hiểm sẽ tăng lên. Một số các chỉ số mà các doanh nghiệp thường quan tâm là: tỷ lệ tăng trưởng của nên kinh tế, lãi suất, tỷ suất hỗi đoái và tỷ lệ lạm phát...
Ngoài các chỉ tiêu vẻ kinh tế trong nước, các doanh nghiệp còn quan tâm tới xu hướng phát triển và hội nhập kinh tế quốc tế. Bởi đây chính là cơ hội để doanh nghiệp tham gia để dàng vào thị trường quốc tế nhưng cũng là thách thức với các doanh nghiệp trong tương lai khi xuất hiện các đối thủ cạnh tranh quốc tế nhiều kinh nghiệm và giàu nguôn lực. Đối với các doanh nghiệp cung cấp sản phẩm bảo hiểm phi nhân thọ nói riêng lại cân phải quan tầm đến xu hướng hội nhập quốc tế của nước ta. Bởi thực tế thị trường này văn là một thị trường hấp dẫn và đã có rất nhiều doanh nghiệp.
Yếu tổ vẻ văn hỏa, xã hội: Tác động sâu đậm đến thỏi quen, thị hiểu tiêu dùng của khách hàng. Năm bắt được yếu tô này thì doanh nghiệp mới có thể cung cấp được các sản phẩm phủ hợp với văn hóa quốc gia đó, vùng miễn đó để nhằm có
được sự tin dùng của khách hàng, Nếu không năm bắt được yếu tô này chắc chắn  30
công ty sẽ không đạt được thành công, Doanh nghiệp phần phối sản phẩm bảo hiểm phi nhân thọ cũng vậy, nêu sử dụng các sản phẩm bảo hiểm cao cấp còn là vẫn đề xa xi trong suy nghĩ của người tiêu dùng thì chắc chăn các sản phâm này khó có thể kinh doanh thành công được. Nhưng nếu người tiêu dùng cho rằng cần thiết việc chỉ tiêu cho các sản phâm bảo hiểm phi nhân thọ cao cấp để nhận được những tiện ích của nó thì sản phẩm của doanh nghiệp sẽ đễ đàng thâm nhập vào thị trường và thành công tại thị trường. Yếu tổ dân số vô cùng quan trọng đối với một doanh nghiệp phân phối sản phẩm. Bởi với dân số đông, tốc độ tăng trưởng dân số tăng nhanh thì tỷ lệ khách hàng tiềm năng của doanh nghiệp sẽ tăng nhanh, đây chính là một thị trường tiềm năng mà các doanh nghiệp hướng tới. Ngược lại, với một quốc gia đân số ít, tốc độ tăng trưởng dân số không cao thì cơ hội phát triển tương lai của doanh nghiệp là không cao.
Yếu tô về pháp luật, chính trị: Bất kỳ đoanh nghiệp kinh doanh nào cũng phải quan tâm đến yếu tô nảy. Bởi chính sách pháp luật của nhà nước hỗ trợ hay làm hạn chế việc kinh đoanh sẽ làm ảnh hưởng lớn đến hoạt động kinh doanh của công ty. Với những hệ thống pháp luật chặt chẽ thủ tục hành chính linh hoạt sẽ tạo cơ hội thuận lợi cho các doanh nghiệp phân phối sản phẩm bảo hiểm phi nhân thọ năng động. lành mạnh hơn. Ngoài ra, một quốc gia có nên chỉnh trị ôn định sẽ là thị trường ôn định và an toàn hơn là một quốc gia đang có nên chính trị bất ôn. Do đó, khi tham gia vào thị trường phân phối sản phẩm bảo hiểm, doanh nghiệp cũng cần phải quan tâm tới các yêu tổ nãy.
I.4.2 Nhóm yếu tố môi trường cạnh tranh nghành dịch vụ
Không chỉ có nhà phân phối sản phẩm bảo hiểm mà bất kỳ doanh nghiệp dịch vụ nào khi tham gia vào thị trường cũng phải quan tầm tới yêu tô môi trường nghành kinh doanh. Việc phân tích các yêu tố môi trường nghành sẽ giúp doanh nghiệp xác định được vị thể của mình trong nghành để xây dựng những chiến lược kinh doanh cho mình. Để phân tích môi trường nghành, chúng ta sử dụng mô hình
năm áp lực cạnh tranh của MI. Porter như sau:  3]
CÁC ĐỐI THỦ TIÊM NĂNG
Nguy cơ của người xơ mới nhập cuộc
Quyên thương lượng ` của nhả cung ứng CÁC ĐÓI THỦ
CẠNH TRANH - IỆG Ă
Cạnh tranh giữa : hiện Quyền thương lượng cá đi thủ b của người mua

và dịch vụ thay thê TT nh THAY THÊ
Nguy cơ của sản phẩm
BOXS" SON: Hinh 1.3: Mô hình năm áp lực cạnh tranh của M.Porter
Nguy cơ xâm nhập từ các đối thủ tiềm năng: Nguy cơ xâm nhập vào một nghành phụ thuộc vào các rào cản xâm nhập thẻ hiện qua các phản ứng của các đối thủ cạnh tranh hiện thời mà các đối thủ mới có thê dự đoán được. Theo M.Porter, có 6 nguồn rào cản xâm nhập chủ yếu là : lợi thế kinh tế theo quy mô, sự khác biệt của sản phâm, các đòi hỏi về vốn, chỉ phí chuyên đôi, khả năng tiếp cận với kênh phân phối và những bất lợi về chỉ phí không liên quan đến quy mô.
Áp lực cạnh tranh của các đối thủ hiện tại trong nghành: Tính chất và cường độ của cuộc cạnh tranh giữa các doanh nghiệp hiện tại trong nghành phụ thuộc vào các yêu tô sau: Số lượng các đổi thủ cạnh tranh đông đúc; Tốc độ tăng trưởng của nghành; Chị phí cỗ định vả chị phí lưu kho cao; Sự nghèo nàn về tính khác biệt của sản phẩm và các chỉ phí chuyển đổi; Nghành có năng lực dư thừa; Tỉnh đa dạng của nghành; Sự tham gia của nghành cao; Các rào cản rút lui.
Áp lực tử các sản phẩm thay thể: Do các loại sản phẩm có tỉnh thay thể cho
nhau nên sẽ dẫn đến sự cạnh tranh trên thị trường. Khi giá của sản phẩm chính hãng  32
tăng thi sẽ khuyến khích xu hướng tiêu dùng các sản phẩm thay thế và ngược lại, Do đó, việc phân biệt sản phẩm là chính hay là sản phẩm thay thể chỉ mang tính tương đối.
Áp lực từ phía khách hàng chủ yếu có hai đạng là đòi hỏi giảm giá hay mặc cả để có chất lượng phục vụ tốt hơn, chính điều này làm cho các đôi thủ cạnh tranh với nhau, dẫn tới tôn hao mức lợi nhuận của nghành. Áp lực từ khách hàng xuất phát từ các điều kiện sau: Khi số lượng người mua là nhỏ; Khi người mua mua một lượng lớn sản phẩm và tập trung; Khi người mua chiếm một ty trọng lớn trong sản lượng của người bán; Các sản phẩm không có tính khác biệt và là các sản phẩm cơ bản; Khách hàng đe dọa hội nhập từ phía sau; Sản phẩm nghành là không quan trọng đối với chất lượng sản phẩm của người mua; Khách hàng có đầy đủ thông tin.
Áp lực của nhả cung ứng: Nhà cung ứng có thê khăng định quyền lực của họ bảng cách đe đọa tăng giá hay giảm chất lượng sản phẩm, dịch vụ cung ứng. Do đó, nhà cung ứng có thê ảnh hưởng tới lợi nhuận của một nghành khi nghành đó không có khả năng bù đắp chỉ phí tăng lên trong giá thành sản xuất. Những điều kiện làm tăng áp lực từ nhà cung ứng sẽ tăng lên: Chỉ có một số ít nhà cung ứng: Khi các sản phẩm thay thê không có sẵn; Khi các sản phẩm của nhà cung ứng là yếu tổ đầu vào quan trọng đối với hoạt động của khách hàng; Khi các sản phẩm của nhả cung ứng có tính khác biệt và được đánh giá cao bởi các đối thủ của người mua; Khi người mua phải gánh chịu một chỉ phí cao đo thay đôi nhà cung ứng: Khi nhà cung ứng đe
dọa hội nhập vẻ phía trước.
1.5 Các yếu tô môi trường nội tại DNDV
Nhân sự: Yếu tổ về con người luôn luôn là yếu tổ quan trọng nhất trong mỗi tô chức, mỗi doanh nghiệp. Nhất là với các doanh nghiệp phân phối các nghành hàng thì yếu tô con người còn quyết định lên hình ảnh, văn hóa công ty, ấn tượng trong tâm trí người tiêu dùng. Nếu doanh nghiệp sở hữu được một đội ngũ nhân sự
chuyên nghiệp với chuyên môn và kinh nghiệm tốt, thái độ phục vụ làm hải long  33
khách hàng thì chắc chắn hệ thông phân phối của doanh nghiệp sẽ phát triển hiệu quả hơn.
Tài chính: Là một doanh nghiệp phân phối bảo hiểm đòi hỏi yếu tổ về tải chính là rất quan trọng bởi đầu tư cho việc duy trì và phát triển hệ thông phân phối rộng rãi. Ngoài ra, việc đầu tư các chiến lược phát triên sản phẩm, quảng bá sản phẩm cũng đòi hỏi công ty phải có một nguồn tài chính đồi dảo. Một doanh nghiệp có vốn tài chính dồi dào, dễ dàng huy động sẽ tạo thuận lợi cho việc phát triển hệ thông phân phôi tiêu thụ doanh nghiệp.
Ở nước ngoài
Tổ chức vả quản lý kênh phân phối có ý nghĩa quan trọng, quyết định thành công của các DNBH. Ngày nay, việc coi trọng vai trò tô chức của từng kênh phân phôi tuỳ thuộc vào thị trường bảo hiễm ở mỗi nước vì vậy kinh nghiệm ở mỗi nước cũng có những đặc điểm riêng.
Tại Nhật Bản: Từ năm 1948 đã có luật quản lý đại lý bảo hiểm. Điều đó cho thấy nghề đại lý bảo hiêm tại Nhật đã phát triển rất lâu và được điều chỉnh bằng bộ luật riêng. Thị trường bảo hiểm phi nhân thọ tại Nhật Bản hiện nay cũng phát triển rất nhanh, Hiệp hội bảo hiểm cháy và hàng hải của nhật bản (The Marine and Fine Insurance Assoclation of lapan. Inc ) đã rất chú ý tới việc tô chức mạng lưới kênh phần phối và đảo tạo kỹ năng nghiệp vụ cho các thành viên không những ở Nhật Bản mà còn giúp đảo tạo cho các nước trong khu vực Châu Á nhằm tạo ra cơ hội kinh doanh tốt nhất trong khu vực. Hệ thống kênh phân phối sản phẩm bảo hiêm phi nhân thọ qua các ngân hàng tại Nhật Bản cũng rất phát triển và chiếm tỷ lệ doanh thu cao trong thị trường bảo hiểm ở Nhật.
Ở Malaysia: Ngành công nghiệp bảo hiểm đã phát triển từ năm 1963. Ngay từ khi mới thành lập các sản phẩm bảo hiểm thương mại đã được bán qua các tổ chức trung gian. Hệ thông trung gian bảo hiểm ở Malaysia cũng bao gỗm hệ thông đại lý và môi giới bảo hiểm trong đó hệ thống đại lý được coi là hệ thống trung gian
chính. Hệ thông đại lý ở đây cũng bao gồm đại lý là các tô chức và đại lý là cá  34
nhãn. Việc đào tạo đại lý bảo hiểm ở Malaysia cũng được thực hiện theo một quy trình chặt chẽ. Trước hết một người muốn trở thành đại lý cho các công ty bảo hiểm thì phải học những kiến thức chung về bảo hiểm thương mại do ICAA đảo tạo và trải qua kì kiểm tra đo Hiệp hội bảo hiểm Malaysia ( Malaysian insurance institute ) tô chức và cấp chứng chỉ. Quy trình đảo tạo, vả tuyên dụng đó đã được các nhà bảo hiểm tại Malaysia thống nhất thành nguyên tắc và thực hiện từ tháng 1 năm 1988.
Tại Ấn Độ: Trước năm 2000, có hai công ty bảo hiểm nhà nước độc chiếm thị trường bảo hiểm Án Độ, đó là Tông công ty bảo hiểm nhân thọ Ấn Độ ( LIC ) và Tông công ty bảo hiểm tổng hợp Án Độ (GIC). Hai Tổng công ty này được thành lập sau lần quốc hữu hoá bảo hiểm nhân thọ và phi nhân thọ vào năm 1956 và 1972. Tháng 12 năm 1999, chỉnh phủ Án Độ đã thông qua Luật bảo hiểm và phát triên có điều chỉnh (IRDA), trong đó các điều khoản có điều chỉnh về việc mở cửa thị trường. Các kênh phân phối chủ yếu được sử dụng tại thị trường Ân Độ không có môi giới bảo hiểm. Kênh phân phối ngân hàng bảo hiểm lôi cuỗn hầu hết các công ty bảo hiểm và không chỉ đơn giản đối với các công ty liên doanh trong đó bao gồm một đổi tác là ngân hàng địa phương. Các công ty bảo hiểm tư nhân mới đang phát triển các mô hình kênh phân phối đa năng. Một vài công ty sử đụng hoặc có kế hoạch sử dụng một vài ngân hàng như các nhà phân phối. Bởi vì phần lớn các ngân hàng có khuynh hướng khu vực hoá mạnh mẽ, và các công ty bảo hiểm có thể sử dụng một số ngân hàng mà không phải tạo nên các chân rét địa bàn, gây nên sự chông chéo lớn.
Ở Anh: Thị trường bảo hiểm được coi là ra đời sớm nhất trên thể giới, hãng L'Loys hiện nay không bản các sản phẩm bảo hiểm qua kênh phân phối trực tiếp mả tắt cả các sản phẩm bảo hiểm của hãng đều được chào bán qua các môi giới và đại lý. Mạng lưới môi giới, đại lý của L'Loys phát triển ở hầu hết tất cả các quốc gia trên thể giới. Công việc bán hàng cỏ tính chuyên môn hoá cao đã giúp cho L'loys trở thành một trong những hãng bảo hiểm lớn nhất trên thể giới hiện nay.
Từ kinh nghiệm của các nước cho thấy thị trường bảo hiểm ở mỗi nước, mỗi
khu vực có sự khác nhau nhưng đề kinh doanh thành công thì các DNBH đã rất chú  35
trọng đến phát triển các kênh phân phối, quản lý và tổ chức kênh phân phối. Các kênh phân phối sản phâm bảo hiểm ở các nước cũng rất đa dạng nhưng nhìn chung các DNBH đã sử dụng các kênh phân phối một cách tổng hợp nhằm huy động hết tiềm năng của thị trường. Ở những nước có thị trường bảo hiểm phát triển như Nhật Bản, Anh, Pháp... Số lượng đại lý rất đông, kênh phân phối đại lý là kênh phân phối chủ đạo ở các thị trường này. Kinh nghiệm cho thấy khi thị trường bảo hiểm càng phát triển thì số thu qua kênh phân phối trực tiếp cảng giảm đồng thời tính chuyên nghiệp của các kênh phân phối gián tiếp cũng được chuyên môn hoá cao. Những kinh nghiệm trên đây cho thấy thị trường bảo hiểm nước ta muốn phát triển theo kịp với thị trường bảo hiểm trên thế giới thì cần phải hoàn thiện về nhiều mặt trong đó có việc hoàn thiện tổ chức và quản lý kênh phân phối sản phẩm bảo hiểm. Ở trong nước
Tổng Công ty Bảo hiểm Việt Nam là doanh nghiệp bảo hiểm nhà nước ra đời sớm nhất tại Việt Nam, cho đến nay Bảo Việt vẫn là DNBH lớn nhất và có uy tín nhất ở nước ta. Trong những năm gần đây mặc dù điều kiện kinh doanh gặp nhiều khó khăn, Bảo Việt vẫn giữ vị trí đứng đâu trên thị trường. Thành công đó một phần là do công tác tô chức, quản lý kênh phân phối sản phẩm bảo hiểm,
Với phương châm "Tăng trưởng và hiệu quả”, chủ trương phát triển mạng lưới kênh phân phối đã được Bảo Việt quán triệt từ văn phòng Tông Công ty đến các công ty thành viên. Bắt đầu từ việc tạo ra nhận thức đúng đắn về tâm quan trọng của kênh phân phối sản phẩm trong đội ngũ cán bộ lãnh đạo cấp các công ty, Bảo Việt chủ trương đưa công tác xây dựng và quản lý mạng lưới kênh phân phối đi vào nề nếp.
Chủ trương mở rộng mạng lưới các văn phòng đại diện nhằm phủ kin địa bản trên toàn Quốc. Với mạng lưới 250 văn phòng đại diện và 61 công ty thành viên trên toàn quốc đã giúp cho các sản phẩm bảo hiểm nhanh chóng đến với mọi đối tượng khách hàng
Bảo Việt đã liên tục mở các lớp đảo tạo kiến thức cơ bản và kỹ năng bán hàng
cho các đại lý, tô chức đảo tạo đội ngũ giảng viên nội bộ cho các cản bộ nghiệp vụ ở các  36
công ty thành viên để những cán bộ này có đủ trình độ đào tạo đại lý tại chỗ cho địa phương mình, chủ trương hỗ trợ vật chất cho các đại lý trong thời gian họ tham gia học tập nghiệp vụ và trong ba thắng đầu cho các đại lý mới vào nghẻ.
Bảo Việt đã ban hành Quy chế tô chức và quản lý hoạt động đại lý bảo hiểm phi nhân thọ gôm 7 chương vả 31 điêu, nhằm quy định thống nhất công tác tuyển dụng, đảo tạo và quản lý đại lý chuyên nghiệp đồng thời quy chế cũng quy định chế độ thưởng, phạt đối với đại lý. Những chủ trương của Bảo Việt còn nhằm đảm bảo ôn định đời sống cho đại lý chuyên nghiệp. Ngoài chính sách trợ cấp vật chất thường xuyên, Bảo Việt đang xem xét để có chế độ đảm bảo cuộc sống lâu đài hơn cho đại lý chuyên nghiệp như chính sách bảo hiểm xã hội cho các đại lý.
Qua tìm hiểu việc tổ chức và quản lý kênh phân phối tại các doanh nghiệp bảo hiểm như Bảo Minh và PIICO cho thấy, các doanh nghiệp nảy cũng rất chú trọng đến việc tổ chức và quản lý kênh phân phối sản phẩm. Từ khi được phép thành lập đến nay, các doanh nghiệp trên cũng thường xuyên mở rộng các kênh phân phối trực tiếp băng cách thành lập các chỉ nhánh ở một số tỉnh và thành phố lớn. Ở những tỉnh nhỏ và miền núi thì mở các phòng đại điện khu vực. Cho đến nay Bảo Minh đã có văn phòng tại 39/61 tỉnh thành và PIICO đã có văn phòng tại trên 20 tỉnh thành. Nhìn chung những văn phòng này do mới được thành lập nên số lượng cán bộ ít, chưa có trụ sở riêng và chủ yếu ở các thị xã trung tâm của các tỉnh, chưa có mạng lưới xuống các huyện nên hoạt động còn kém hiệu quả. Bảo Minh đã thành lập phòng quản lý đại lý phi nhân thọ nhưng chủ yếu là đào tạo đại lý tại Hà Nội và TP. Hồ Chí Minh còn ở các tỉnh chưa có đại lý chuyên nghiệp. Bảo Minh xử dụng đại lý bán chuyên nghiệp là chủ yếu do đó kết quả đạt được không cao vả chưa có qui trình đảo tạo đại lý chuyên sâu như của Bảo Việt. Mô hình tổ chức kênh phân phối tại Bảo Minh và PIICO chưa có sự thống nhất dẫn đến chưa có sự đầu tư trọng tâm trong việc phát triển mạng lưới kênh phân phỗi hiện đại. Trình độ cán bộ ở các văn phòng còn yêu cả về kinh nghiệm quản lý nên hiệu quả chưa cao, tốc độ
tăng trưởng qua các năm còn thấp.  37
CHƯƠNG II THỰC TRANG QUẢN TRỊ KÊNH PHẦN PHÓI SẢN PHÁM BẢO HIÊỄM PHI NHÂN THỌ CỦA TỎNG CÔNG TY CỎ PHÁN BẢO HIẾM BƯU ĐIỆN TRÊN ĐỊA BÀN THÀNH PHÓ HÀ NỘI 2.1 Khái quát thị trường và nghành kinh doanh dịch vụ bảo hiểm phi nhân thọ nói chung và của Tông công ty cô phần bảo hiểm bưu điện nói riêng trên địa bàn Thành phố Hà Nội. 2.1.1 Khái quát thị trường kinh doanh dịch vụ bảo hiểm phi nhân thọ trên địa bàn Thành phố Hà Nội.
Năm 2015 , trong bôi cảnh nên kinh tế Việt Nam có những dâu hiệu khởi sắc tích cực : GDP tăng trưởng cao, thu hút đầu tư lớn, lạm phát thấp, thị trường tài chính ôn định, thị trường bảo hiểm cũng đã duy trì được mức tăng trưởng cao, phát triển ồn định.
Với những nỗ lực không ngừng của cơ quan quản lý trong việc điều chỉnh cơ chế chính sách bắt kịp những biên động của thị trường trong bối cảnh hội nhập kinh tế quốc tế ngày cảng sâu rộng, cùng với việc không ngừng hoàn thiện phát triển hoạt động kinh doanh bên vững của các doanh nghiệp (DN) bảo hiểm trên thị trường. thị trường bảo hiểm đang ngày cảng thể hiện được vai trò, vị trí trong nên kinh tế - xã hội, góp phần ồn định kinh tế vĩ mô, bổ trợ cho các chính sách an sinh xã hội, bảo vệ tài chính cho các nhà đầu tư, thúc đây hội nhập, hợp tác kinh tế quốc tế, thực hiện các chương trình mục tiêu, nhiệm vụ cấp bách của Chính phủ
Hiện nay, thị trường bảo hiểm Việt Nam đang là điểm đến của nhiều doanh nghiệp nước ngoài. Sự xuất hiện của nhiều tên tuổi bảo hiểm quốc tế mới trong thị trường bảo hiểm Việt Nam đã làm cho thị trường bảo hiểm Việt Nam ngảy càng sôi động. và tăng trưởng với tốc độ khá cao. Tính đến nay, toàn thị trường có 29 doanh nghiệp bảo hiểm phi nhân thọ thì trong đó có tới 7/29 doanh nghiệp bảo hiểm phi nhân thọ nước ngoài như công ty bảo hiểm AAA, UIC, IAI,BHV, SGI....Sự góp mặt
của các công ty bảo hiểm phi nhân thọ nước ngoài và sự phát triển của các công ty  38
bảo hiểm phi nhân thọ trong nước đã làm cho thị trường báo hiểm phi nhân thọ tiếp tục tăng trưởng cao.
Theo Cục Quản lý, giám sát bảo hiểm (QLBH), kết thúc năm 2015 tổng đoanh thu phí bảo hiểm gốc của thị trường phi nhân thọ ước đạt 32.038 tỷ đồng, tăng 17.1852 so với cùng kỹ.
VỊ trí của các doanh nghiệp bảo hiểm (DNBH) phi nhân thọ không có sự xáo trộn nhiều, Bảo hiêm PVI tiếp tục với vị trí dẫn đầu thị trường phi nhân thọ, với doanh thu phí gốc đạt 6.675 tỷ đồng, tăng 16,66% so với cùng kỳ, chiếm 20,84% thị phân.
Vị trí thứ hai tiếp tục thuộc về Bảo hiểm Bảo Việt, với doanh thu ước đạt 5.934 tỷ đồng, tăng 4,97% so với cùng kỳ, chiếm 18,52% thị phần; Bảo Minh đứng thứ ba với doanh thu ước đạt 2.845 tỷ đồng, tăng 9,46% so với cùng kỳ, chiếm §,889%% thị phần.
Bảo hiểm PTI chính thức bứt phả, vượt qua Bảo hiểm PJICO giữ vị trí thứ 4 (năm 2014, PTI đứng vị trí thứ 5), với doanh thu ước đạt 2.432 tỷ đồng, tăng 41,5% so với cùng kỳ, chiếm 7,59% thị phân. Bảo hiểm PJICO., lùi một bậc từ vị trí thứ 4 năm 2014 xuống vị trí thứ 5 năm 2015, với doanh thu ước đạt 2.231 tỷ đồng, tăng 5,07% so với cùng kỳ, chiếm 6,96% thị phản.
Theo đó, 62,79% thị phần bảo hiểm phi nhân thọ vẫn năm trong Š tay “ông lớn” quen thuộc, 24 DN còn lại và I chỉ nhánh DNBH phi nhân thọ nước ngoài tại Việt Nam chỉ chiếm 37,21% thị phần
mPviI
8 Bảo Việt
# Bảo Minh mFTI BP.IIEO
ø§ BDHEH khả:

Sơ đồ 2.1: Thị phần của DNBH phi nhân thọ theo doanh thu phí bảo hiểm gốc năm 2015.Nguẫn Cục QLBH  39
So với năm 2014, thị trường bảo hiểm phi nhân thọ hiện nay cung cấp khoảng 5 loại hình nghiệp vụ khác nhau tuy nhiên vẫn tập trung chủ yếu vào loại hình bảo hiểm xe cơ giới. Xét theo nghiệp vụ, bảo hiểm xe cơ giới chiếm tỷ trọng lớn nhất trong tổng doanh thu, với 9.637 tỷ đồng. chiếm tỷ trọng 30,08%, tiếp theo là bảo hiểm sức khỏe đạt doanh thu 7.643 tỷ đồng, chiếm tý trọng 23,85%, bảo hiêm tài sản và bảo hiểm thiệt hại đạt đoanh thu 5.915 tỷ đồng, chiếm tỷ trọng 18,46%%..
Cũng theo Cục QLBH, số tiền thực bồi thường bảo hiểm gốc của bảo hiểm phi nhân thọ năm 2015 ước khoảng 13.579 tỷ đồng, ty lệ thực bồi thường bảo hiểm gốc là 42,38% cao hơn tỷ lệ thực bồi thường bảo hiểm gốc cùng kỳ năm 2014 (39,37%).
Bồi thường
Số tiền thực bôi thường bảo hiểm gốc của bảo hiểm phi nhân thọ năm 2015 ước khoảng 13.579 tỷ đồng, tỷ lệ thực bồi thường bảo hiểm gốc là 42,38%: cao hơn tỷ lệ thực bồi thường bảo hiểm gốc cùng kỳ năm 2014 (39,37%%).18/30 DNBH và chi nhánh DNBH nước ngoài có tỷ lệ thực bồi thường bảo hiểm gốc thấp hơn tỷ lệ bôi thường của toàn thị trường. 12 DNBH còn lại có tỷ lệ thực bồi thường bảo hiểm gốc cao hơn tỷ lệ bồi thường của toàn thị trường, trong đó có 7 DNBH có tỷ lệ bồi thường trên 50% là Fubon (133.099), Cathay (119.56%), UIC (85,28%), Phú Hưng (82,62%), MSIG (82,52%), BVTM (70,53%), Liberty (57,89%)
Năng lực tài chính
- Tông tài sản của các DNBH phi nhân thọ ước đạt 61.499 tỷ đồng (tăng 1 1% so với năm 2014, mức tăng trưởng bình quân 16,29⁄2/năm giai đoạn 2011-2015).
- Tông đầu tư trở lại nền kinh tế của các DNBIT phi nhân thọ ước đạt 31.306 tỷ đồng (tăng 5% so với năm 2014, mức tăng trưởng bình quản 7,9%%/năm giai đoạn 2011-2015).
- Tổng dự phòng nghiệp vụ ước đạt 18.078 tỷ đồng (tăng 35,8% so với năm 2014, cao hơn mức tăng trưởng bình quân 12,8%%/năm giải đoạn 201 1-2015).
- Tổng vốn chủ sở hữu ước đạt 21.533 tỷ đồng (tăng 17,03% so với năm
2014, cao hơn mức tăng trưởng binh quản 7,6%%/năm giải đoạn 2011-2015);  40
Có thể nói doanh thu phí bảo hiểm gốc của thị trường bảo hiểm phi nhân thọ trên địa bản thành phố Hà Nội có xu hướng tăng trong những năm tiếp theo. Cụ thê trong 5 tháng đầu năm của năm 2016 tổng doanh thu phí bảo hiểm phi nhân thọ đạt
14.293 tỷ đồng tăng 16,3% so với cùng kỳ năm 2015.
2.1.2 Nhận dạng các đối thủ và các sản phẩm dịch vụ bảo hiểm phi nhân thọ cạnh tranh trên địa bàn thành phố Hà Nội.
Thị trường bảo hiểm phí nhân thọ trong thời gian tới không chỉ tiếp tục cạnh tranh gay gắt mà bức tranh thị phần dự kiến cũng có những thay đổi.
Cạnh tranh trong khối phi nhân thọ sẽ không chỉ dựa vào mỗi quan hệ, tiên hoa hỏng. giá bán bảo hiểm mà còn vào chất lượng địch vụ và đổi mới sản phâm. Thực ra, đây là những thách thức không mới của khối này suốt thời gian qua. Nhưng sức ép nảy cảng gay gãt hơn từ sự “trỗi đậy” của những nhần tô mới và sự khao khát vươn lên của những doanh nghiệp nhóm dẫn đầu.
Thị phản khỗi này thời gian qua cũng đã có những thay đổi nhất định. Năm 2015, tổng doanh thu phí bảo hiểm gốc của thị trường phi nhân thọ ước đạt 32.038 lý đồng, tăng 17,1§%⁄% so với cùng kỷ năm 2014. Dẫn đầu thị trường vẻ doanh thu phí gốc là PVI với doanh thu đạt 6.675 tỷ đồng, tăng 16,66% so với cùng kỳ năm 2014, chiếm 20,84% thị phần. Tiếp đến là Bảo Việt với doanh thu ước đạt 2.845 tỷ đồng. tăng 9,46% so với năm 2014, chiếm 8,88% thị phần, PTI vươn lên giành vị trí đứng thứ 4 thị trường với doanh thu ước đạt 2.432 tỷ đồng, tăng 41,5% so với năm 2014, chiếm 7,59% thị phần, PJICO đứng thứ 5 với doanh thu ước đạt 2.231 tỷ đồng, tăng 5,07% so với năm 2014, chiếm 6,96% thị phần . PTI đang là nhân tổ được đánh giá có nhiều tham vọng bứt phá. Hãng bảo hiểm này cũng đang có tốc độ tăng trưởng tốt trong vài năm qua. Năm 2016 PTI đặt kế hoạch đạt 3.000 tỷ đồng doanh thu bảo hiểm gốc, tăng trưởng 221%, cô tức ở mức 12%. Hãng bảo hiểm này đạt mục tiêu giữ vững vị trí số 4 về bảo hiểm phi nhân thọ và số 2 về xe cơ giới, tập trung vào công tác quản trị và nâng cao hiệu quả kinh doanh, tối ưu hóa doanh thu
trên từng khách hàng.  4I
Cùng với việc cạnh tranh trong từng nhóm các doanh nghiệp đang có mặt tại thị trường và những nhân tổ mới có thể xuất hiện trong thời gian tới, các doanh nghiệp bảo hiểm khối phi nhân thọ cũng đang phải nỗ lực vượt qua những thách thức không mới nhưng đang cản trở sự phát triển vững mạnh của
từng doanh nghiệp.
Đôi với việc phát triển các mô hình bán bảo hiểm mới, kênh bancassurace và kênh bảo hiểm trực tuyến sẽ tiếp tục được các công ty bảo hiểm khối này đầu tư mạnh hơn. Hiện 2 kênh này chỉ đóng góp dưới 2%/tỗng doanh thu phí bảo hiểm, nhưng các chuyên gia trong ngành tin rằng, đây là kênh phân phối có tiềm năng
tăng trưởng lớn nhờ vảo hiệu quả của nó trong việc phân phối sản phẩm bảo hiểm.
Ngoại trừ các công ty bảo hiểm có thể mạnh về ngân hàng như BIC, MIC... các công ty bảo hiểm như Bảo Việt, PVI, PTI hay PIICO hiện cũng đang tập trung phát triên kênh phân phối mới này. Như vậy, có thê nói, cuộc chiến giữa các doanh nghiệp bảo hiểm sẽ đồng loạt triển khai trên các “mặt trận” sản phẩm, chất lượng
dịch vụ và kênh phân phối.
2.1.2. Sơ lược quá trình phát triển Tổng công ty cổ phần Bảo hiểm bưu điện và
tổ chức kinh doanh của công ty trên địa bàn thành phố Hà Nội.
2.1.2.1 Giới thiệu về Tổng công ty cô phân bảo hiểm bưu điện (PTI)
Tông Công ty Cô phần Bảo hiểm Bưu điện (PTT) tiền thân là Công ty Cô phần Bảo hiểm Bưu điện được Bộ Tài chính cấp Giấy chứng nhận đủ tiêu chuẩn và điều kiện hoạt động kinh doanh bảo hiểm số 10/TC/GCN n gay 18/06/1998, được Ủỷ ban Nhân dân thành phố Hà Nội thành lập theo Giấy phép số 3633/GP-UB ngày 01/8/1998 và Sở Kế hoạch và Đầu tư Thành phố Hà Nội cấp Giấy chứng nhận đăng kỷ kinh doanh số 055051 ngày 12/8/1998. PTI có 7 cô đông sáng lập trong đó Tập
đoàn VNPT vừa là cô đông, vừa là khách hàng lớn nhất của PTIL
Kẻ từ khi đi vào hoạt động đến nay, PTI đã đem đến cho khách hàng những
sản phẩm địch vụ thiết thực, có uy tín trên thị trường. PTI thực hiện cung cấp cho  42
khách hàng bao gồm cả khách hàng cá nhân và khách hàng doanh nghiệp hơn 100 sản phẩm bảo hiểm thuộc 4 nhóm sản phẩm chính: Bảo hiểm xe cơ giới, Bảo hiểm
con người, Bảo hiểm tài sản kỹ thuật và Bảo hiểm hàng hải.
Theo Cục quản lý giám sát Bảo hiểm, PTI đang đứng thứ 4 trên thị trường bảo hiểm phi nhân thọ vẻ thị phần bảo hiểm gốc và là một công ty có tốc độ tăng trưởng bình quân ôn định trong nhiều năm. Năm 2015 doanh thu ước đạt 2.432 tỷ đồng, tăng 41,5% so với năm 2014, chiếm 7,59% thị phần.
Tử ngày 30/6/2010, được sự chấp thuận của Bộ Tài chính, PTI chính thức chuyển đổi sang mô hình Tổng công ty, 23 chỉ nhánh được chuyển đổi thành các công ty thành viên trực thuộc.
Tên đầy đủ và chính thức: Tổng công ty Cô phần Bảo hiểm Bưu điện
Tên viết tắt: PTI
Vốn điều lệ: 503.957.090.000 VNĐ
Trụ sở chính: Tầng 8, Số 4A Láng Hạ, Quận Ba Đình, Thành phố Hà Nội
Hiện nay, PTI có hơn 1000 cán bộ nhân viên làm việc tại trụ sở chỉnh và 37 công ty thành viên, cùng mạng lưới gần 20.000 đại lý. Mặc dù ra đời muộn hơn các công ty bảo hiểm khác nhưng PTI đã tạo được chỗ đứng vững chắc trên thị trường bảo hiểm phi nhân thọ Việt Nam vả có uy tín cao đối với khách hàng nhờ có định hướng kinh doanh đúng đắn và gàn 100 sản phẩm bảo hiểm chất lượng cao, mức
phí cạnh tranh được triển khai rộng khắp trên phạm vi cả nước. 2.12.2. Chức năng, nhiệm vụ
Tổng Công ty Cô phần Bảo hiểm Bưu điện có nhiệm vụ thực hiện các loại hình kinh doanh bảo hiểm và tái bảo hiểm trong và ngoài nước Việt Nam, cụ thể như sau:
Kinh doanh bảo hiểm gốc
Bảo hiểm tài sản và bảo hiểm thiệt hại; bảo hiểm thân tàu và trách nhiệm dân
sự chủ tàu; bảo hiểm trách nhiệm chung; Bảo hiểm vận chuyên đường bộ, đường  43
sắt, đường sắt, đường biển, đường sông, đường hàng không; bảo hiểm xe cơ giới, bảo hiểm cháy, bảo hiểm thiệt hại kinh doanh; bảo hiểm con người; bảo hiểm y tế tự
nguyện, bảo hiểm trách nhiệm nghề nghiệp... Kinh doanh tái bảo hiểm
Tái bảo hiểm là việc chuyền giao một phân rủi ro từ công ty bảo hiểm góc sang các nhà tái bảo hiểm. Với chức năng của mình, tái bảo hiểm giúp các công ty bảo hiểm gốc có thê cấp các đơn bảo hiểm có số tiên bảo hiểm lớn hơn rất nhiều so với năng lực tải chính của mình. Khi có tôn thất, công ty bảo hiểm gốc có thể thu đòi từ các nhà nhận tái số tiền bồi thường tương ứng với mức độ tham gia của các nhà tải. Như vậy hoạt động tải bảo hiểm có chức năng đảm bảo an toàn về tài chính cho công ty bảo hiểm gốc. Toàn bộ hoạt động kinh đoanh tái bảo hiểm của Tổng công ty PTI được thực hiện trên cơ sở tuần thủ Luật kinh doanh bảo hiểm và các thông tư, nghị định và các quy định có liên quan. Hoạt động tái bảo hiểm của PTI được quản lý theo Quy trình ISO 9001-2000 về nhận và nhượng tái. PTI nhận và
nhượng tải bảo hiểm đối với tất cả các nghiệp vụ bảo hiểm phi nhân thọ như:
- Tài sản (Hoá hoạn, Rủi ro công nghiệp)
- Các rủi ro hỗn hợp (Gián đoạn kinh doanh, Trách nhiệm, ...)
- _ Hàng hải (Hàng hóa vận chuyên, Bảo hiểm thân tàu, TNDS chủ tàu...)
-_ Kỹ thuật (Xây dựng, Lắp đặt, Máy móc, Thiết bị điện tử, ...)
-_ Dầu khí (Máy móc thiết bị, Xây dựng ngoài khơi...)
- Các nghiệp vụ khác (Xe cơ giới, Con người, ...)
- Hàng không, Vệ tình
Giám định tổn thất: Giám định, điều tra, tính toán, phân bỗ tôn thất, đại lý
giám định tồn thất, yêu cầu người thứ ba bôi hoàn. Tiến hành hoạt động đầu tư trong các lĩnh vực sau:
- Mua trái phiêu chính phủ, cô phiếu, trái phiêu doanh nghiệp,  44
- Kinh doanh bắt động sản,
- Góp vốn vào các doanh nghiệp khác,
- Gửi tiền tại các tô chức tín dụng, - Các hoạt động khác theo quy định của pháp luật 2.1.2.3 Bộ máy tổ chức
BẠI HỘI ĐÔNG CÔ ĐỒNG
HỘI ĐÔNG QUẢN TRỊ

(Nguôn: Ban TẾ chức Nhân sự và Đảo tạo PT
Sơ đô 2.2: Mô hình tổ chức bộ máy PTI  45
2.1.2.4. Sản phẩm
Bảo hiểm hàng hải
Bảo hiểm hàng hải là những nghiệp vụ bảo hiểm có liên quan đến hoạt động của con tảu, con người hoặc của hàng hóa được vận chuyển trên biên hay những nghiệp vụ bảo hiểm những rủi ro trên biên, trên bộ, trên sông có liên quan đến hành trình đường biên.
Như chúng ta đã biết, dịch vụ vận chuyền nói chung và vận chuyển hàng hoá xuất nhập khâu bằng đường biên nói riêng ngày càng đóng vai trò quan trọng trong thương mại quốc tế, chiếm khoảng 90% tông khối lượng hàng hoá xuất nhập khâu của thế giới. Tuy nhiên, vận chuyên băng đường biên gặp rất nhiều rủi ro, do các yếu tố tự nhiên, yếu tố kỹ thuật, yêu tổ xã hội hoặc con người. Trong lịch sử loi người đã có nhiều biện pháp chỗng lại những tác động xấu trên, nhưng thực tế cho thấy biện pháp hữu hiệu nhất là bảo hiểm cho hàng hoá. Bảo hiểm hàng hải là loại hình bảo hiểm đầu tiên, đánh dấu sự ra đời của bảo hiểm.
- Báo hiểm thân tàu (Hull).
- Bảo hiểm TNDS chủ tàu (P&]),
- Bảo hiểm tai nạn thuyền viên,
- Bảo hiểm hàng hoá (vận chuyên đường không, đường sắt, đường bộ và
đưởng thuy).
Bảo hiểm tài sản
Kẻ từ khi thành lập đến nay, nhóm nghiệp vụ bảo hiểm tài sản kỹ thuật luôn là nghiệp vụ bảo hiểm thể mạnh, cơ bản, trọng tâm của PTL Trong đó PTI luôn là doanh nghiệp dẫn đầu thị trường về nghiệp vụ bảo hiểm thiết bị điện tử (chiếm 90.2% thị phần).
Do đặc điêm của các loại tải sản và rủi ro đặc trưng cho từng loại chi phối nên kỹ thuật bảo hiểm của các nghiệp vụ bảo hiểm tài sản rất khác nhau. Bảo hiểm tài sản là thể loại bao gồm những nghiệp vụ có đối tượng là tài sản có thể tính được giá trị băng tiền. Bảo hiểm thiệt hại do hậu quả tài sản được bảo hiểm bị tôn thất. Thực
tế, khi tài sản được bảo hiểm bị tôn thất thì hậu quả thiệt hại để lại không chỉ thiệt  46
hại đối với chính tài sản đó mà còn làm ngừng trệ, dẫn tới thiệt hại kinh doanh sản xuất và thiệt hại tài chính do phải giải quyết hậu quả tôn thất. Các loại hình bảo hiểm tài sản rất đa dạng, bao gồm:
- Bảo hiểm mọi rủi ro tài sản,
- Bảo hiểm kỹ thuật,
- Bảo hiểm hoả hoạn và rủi ro đặc biệt,
- Bảo hiểm tiên,
- Bảo hiểm trộm cắp,
- Bảo hiểm hỗn hợp.
Bảo hiểm trách nhiệm
Thông thường, thực hiện nghĩa vụ trách nhiệm nảy bằng hai hình thức tự nguyện tham gia thương lượng thoả thuận và hình thức cưỡng chế của luật pháp - toà án, Đó là lý do để các cá nhân, các doanh nghiệp, các tô chức tìm đến các công ty bảo hiểm để chuyên giao những rủi ro của mình bằng việc lựa chọn những sản phẩm bảo hiểm trách nhiệm đân sự phù hợp.
- Bảo hiểm trách nhiệm cho người thứ 3,
- Bảo hiểm trách nhiệm sản phẩm,
- Bảo hiểm trách nhiệm bồi thường cho người lao động (Workmen),
- Bảo hiểm trách nhiệm công cộng,
- Bảo hiểm bồi thường trách nhiệm nghẻ nghiệp rủi ro tư vấn thiết kẻ,
- Bảo hiểm trách nhiệm nghề nghiệp,
- Điều khoản bảo hiểm bôi thường cho người lao động trong các doanh nghiệp
xây dựng, lắp đặt (bắt buộc).
Thực tế tại PTI không tách nghiệp vụ bảo hiểm trách nhiệm riêng, mả tùy từng sản phẩm bảo hiểm trách nhiệm thuộc nghiệp vụ nảo trong 4 nghiệp vụ kia thì đưa về nghiệp vụ đó. Ví dụ như bảo hiểm trách nhiệm bỗi thường cho người lao động thi đưa VỀ nghiệp vụ bảo hiểm con người, bảo hiểm trách nhiệm dân sự của
chủ xe cơ giới với nguời thứ ba thi đưa về nghiệp vụ bảo hiểm xe cơ giới,...  47
Bảo hiểm con người
Bảo hiểm con người là một trong những nghiệp vụ bảo hiểm truyền thông của PTI với gần 20 sản phẩm với đầy đủ các loại hình bảo hiểm. Các sản phâm của PTI hiện nay được chia thành 5 nhóm chính là: BH tai nạn, ốm đau. BH cho ngưởi lao động, BH sức khóc, BH học sinh, BH du lịch, Bảo an công chức, Bảo an tín dụng...
Mặc dù cũng là loại hình bảo hiểm con người, nhưng bảo hiểm con người phi nhân thọ được triển khai rất đa dạng và linh hoạt tuỷ theo tình hình cụ thể của từng nước và ngay trong phạm vị một nước, cũng có sự khác nhau giữa các thời kỹ, giữa các công ty bảo hiểm về một số nội dung cơ bản như: Phạm vỉ bảo hiểm, phí bảo hiểm và số tiền bảo hiểm, thủ tục trả tiền bảo hiểm.
Bảo hiểm xe cơ giới
Đề đối phó với những tai nạn bắt ngờ có thê xảy ra gây tổn thất cho mình, các chủ xe cơ giới (bao gồm các cá nhân, các tổ chức có quyền sở hữu xe hay bắt kỳ người nào được phép sử dụng xe cơ giới, kinh doanh vận chuyên hành khách bằng xe cơ giới) thường tham gia một số loại hình bảo hiểm sau:
- Bảo hiểm TNDS của chủ xe đối với người thứ ba và hành khách trên xe
- Bảo hiểm trách nhiệm TNDS của chủ xe đối với hàng hoá chở trên xe.
- Bảo hiểm vật chất xe
- Bảo hiểm tai nạn lái phụ xe và người ngôi sau xe máy, người ngôi trên ô tô. 2.1.2.5. Mô tả cầu trúc tổ chức kênh phân phối hiện tại của Tổng công ty trên địa bàn Thành phố Hà Nội.
Hiện tại PTI phân phối sản phẩm bảo hiểm chủ yếu qua 4 kênh phân phỗi đó là : - Kênh phân phối trực tiếp
Với hơn 1000 cán bộ nhân viên làm việc tại trụ sở chính vả 29 công ty thành viên, bán tất cả các sản phẩm bảo hiểm của công ty. Đây là một lực lượng hùng hậu có kinh nghiệm, am hiểu về các sản phẩm bảo hiệm của Tổng Công ty và năm vững các nghiện vụ bảo hiểm.
* Kênh phần phối trung gian  48
-Kênh phân phối qua đại lý: Với mạng lưới Đại lý trên khắp cả nước, chịu sự quản lý và hỗ trợ trực tiếp từ Công ty, doanh thu họ mang về PTI chiếm khoảng 70% tông doanh thu hàng năm. Ngoài các đại lý tổ chức và cá nhân hoạt động bán thời gian, PTI ký kết hợp tác với Vnpost, các Gara ô tô của hăng, các trạm đăng kiêm, Công ty Bất động sản, Công ty du lịch....phát triên hệ thông bán lẻ, hưởng chế độ như những đại lý.
- Kênh phân phỗi thông qua mỗi giới: Hiện nay PTI đang phối hợp cùng những công ty môi giới lớn uy tín trên thị trường như Aon, Gras Savoye, Á Đông...., doanh thu các Công ty mỗi giới này mang lại trên 100 tỷ/năm,
- Kênh phân phối qua các ngân hàng thương mại: Kết hợp với các ngân hàng thương mại như Mariimebank, Sacombank, Techcombank, VP Bank....PTI cho ra đời các sản phâm phủ hợp với sản phẩm của Ngân hàng như M-homecare, M-Auto..
« Mô hình tổ chức kênh phân phối của PTI

Sơ đồ 2.3: Mô hình tổ chức kênh phân phối tại PTI  49
2.2 .Thực trạng các yếu tổ quản trị kênh phân phối hiện tại của Tông công ty bảo hiểm bưu điện trên địa bàn Thành phố Hà Nội. 2.2.1 Thu hút, tuyên chọn thành viên kênh.
Kênh phân phối trực tiếp là kênh phân phối ra đời sớm và gắn liên với sự ra đời của các Công ty bảo hiểm. Việc tổ chức mạng lưới kênh phân phỗi tại PTI chủ yêu tập trung ở trung tâm của các tỉnh, thành phố lớn. Từ những năm đầu hoạt động, PTI hoạt động theo mỗ hình Công ty có trụ sở chính tại Hà Nội và 5 chỉ nhánh tại Š5 thành phố lớn là Hồ Chí Minh, Cần Thơ, Đà Nẵng, Hải Phòng, Quảng Ninh. Do mô hình tô chức như vậy nên có thể nói mạng lưới kênh phân phối trực tiếp mới chỉ đáp ứng được nhu cầu bảo hiểm ở các khu vực trung tâm và số lượng
cản bộ trong Công ty cũng không lớn.
Năm 2004, Đề giữ vững được ưu thê trên thị trường và tạo điều kiện đáp ứng tối đa nhu cầu bảo hiểm của các tầng lớp dân cư, PTI đã có chủ trương phát triển mạng lưới kênh phân phỗi trực tiếp của mình nhăm phủ kín địa bản trong phạm vi
toản quốc.
Công ty PTI được đổi tên thành Tổng Công ty Cô phần Bảo hiểm Bưu điện, Các Công ty thành viên liên tục được thành lập. Các Công ty bảo hiểm thành viên thuộc hệ thống tích cực, chủ động mở rộng mạng lưới các văn phòng đại diện của mình xuống các địa điểm tập trung đông dân cư để khai thác các nghiệp vụ bảo hiểm và nhằm đáp ứng tốt nhất nhu cầu bảo hiểm của mọi người dân. Nhận định con người là cội nguồn của sự phát triển, sản phẩm chất lượng cao phải đi kèm với đội ngũ cản bộ chuyên viên giỏi về nghiệp vụ, có tĩnh thân trách nhiệm cao. PTI chú trọng tới việc tuyển dụng, đào tạo và phát triển nguồn nhân lực. Việc tuyển dụng được sàng lọc kỹ từ giai đoạn đầu vào với phương châm: tuyên đúng người vào đúng việc. Đặc biệt hảng năm, PTI đều cử một sỐ cản bộ lãnh đạo chuyên mỗn đi đào tạo chuyên sâu tại Singapore, Malaysia, Thuy Sỹ, HongKong... Hoặc tham gia
khoá học chuyên ngành bảo hiêm từ xa của Australia, New Zealand...  50
Sau gần 10 năm thực hiện chiến lược phủ kín địa bản đến nay hầu hết các tỉnh đều đã có Công ty thành viên hoặc văn phòng giao dịch của PTI. Trong thời gian qua mạng lưới các văn phòng đại diện của PTI đã phát triển với tốc độ rất nhanh. Từ chỗ năm 2004, PTI chỉ có 5 Chỉ nhánh với khoảng 200 cán bộ nhân viên thì đến nay đã mở rộng được 36 Công ty thành viên tại 29 tỉnh thành trên khắp 3 miễn Bắc — Trung — Nam. Đội ngũ cán bộ nhân viên toàn PTI lên tới 1019 cán bộ, trong đó có 680 cán bộ trình độ đại học và trên đại học, 219 cán bộ trình độ cao đăng/trung cấp. chỉ có một con số nhỏ 120 cán bộ là lao động phô thông, chủ yếu là lái xe, bảo vệ, tạp vụ. Ngoải ra PTI còn có hệ thống 50 văn phòng đại diện đặt tại
các tỉnh nhỏ, thị trấn, thị xã.
Với mạng lưới kênh phân phối rộng và đội ngũ cán bộ nhân viên hùng hậu đã tạo điều kiện cho PTI luôn duy tri được vị trí thứ Š trên thị trường bảo hiểm phi
nhãn thọ tại Việt Nam.
Bắt kỷ một doanh nghiệp nào muốn có được lợi nhuận cũng phải tiêu thụ được sản phẩm mình sản xuất ra. Muốn hoạt động tiêu thụ diễn ra được thuận lợi phụ thuộc vào rất nhiều yếu tổ , nhưng yếu tổ ảnh hưởng trực tiếp chính là kênh phân phối sản phẩm. Một kênh phân phối sản phẩm rộng lớn trong đó các thành viên kênh hoạt động hiệu quả và chuyên nghiệp sẽ bảo đảm việc cung cấp sản phẩm cũng như địch vụ đến khách hàng một cách chuyên nghiệp mang lại lợi nhuận cho doanh nghiệp, đồng thời nâng cao uy tín của doanh nghiệp trên thị trường. Đặc biệt, với một doanh nghiệp Bảo hiểm việc phân phối các sản phẩm bảo hiểm tới khách hàng phải được thực hiện theo những quy trình thông nhất đê khách hảng cảm thầy tin tưởng doanh nghiệp tiếp tục hợp tác trong thời gian dải. Đối với PTI việc thu hút, tuyên chọn và đào tạo thêm những thành viên mới trong kênh phân phối là một cũng việc hết sức quan trọng. Mỗi thành viên kênh đêu là bộ mặt của PTI, chính vì vậy trong quả trình hoạt động của mỉnh doanh nghiệp đã đưa ra những quy định, quy trình đê tuyển chọn và đào tạo các thành viên kênh mới . Kế hoạch thành lập
một thành viên kênh trực tiếp như công ty thành viên và văn phòng khu vực phải  `
được sự phê duyệt của Tông công ty, kế hoạch thành lập một đại lý (Kênh phần phổi qua đại lý ) được giao cho các công ty thành viên xem xét. Tuy nhiên quá trinh thành lập thành viện hay tuyến chọn thành viên đều tuân theo những bước cơ
bản đề xây dựng một hệ thông kênh phân phối. Đắi với một công ty thành viên ( Kênh phân phối trực tiếp)
Với phương châm mở rộng mạng lưới trên toàn quốc, hiện nay PTI đang có 37 công ty thành viên trên khắp các tỉnh thành cả nước. Đội ngũ cán bộ nhân viên toàn PTI lên tới 1019 cán bộ. Đề thành lập một Công ty thành viên, phải có một thời gian chuân bị kỹ lượng, phòng kế hoạch và phát triển kinh doanh xem xét đánh giá nhu cầu thị trường, lựa chọn địa điểm thích hợp. đưa ra được doanh thu dự tính ở mức tương đối cao. Đồng thời, phải chú ý sắp xếp nguồn lực: tuyên mới và cử cán bộ nòng cốt của PTI trở thành trụ cột tại các Công ty thành viên mới thành lập, tạo cơ sở vững chắc cho sự phát triển của mỗi Công ty thành viên. Có thê nhận thấy các Công ty thành viên trực thuộc PTIT đều có trụ sở đặt tại những thành phô lớn , tập trung ở các khu công nghiệp hay hành chỉnh sự nghiện. Đó là thuận lợi vỗ cùng lớn trong việc cấp đơn Bảo hiểm phi nhân thọ cho khách hàng. Với mạng lưới kênh phân phối trực tiếp rộng rãi và đội ngũ cán bộ nhân viên hùng hậu đã tạo điều kiện
cho PTI đứng được vị trí thứ 3 trên thị trường Bảo hiểm phi nhân thọ Việt Nam. Thành lập các đại lý bảo hiểm (Kênh phân phối qua đại lý)
Đại lý bảo hiểm của PTI là những tổ chức, cá nhân bên ngoài được PTI cấp chứng chỉ đại lý và hoạt động theo pháp luật và quyên lợi, quy định của PTI. Đại lý có thể hưởng thù lao cô định, nhưng thường thì khoản thanh toán trọn gói chủ yếu (đôi khi là duy nhất) dựa trên khoản thanh toán tiền hoa hồng do Công ty bảo hiểm trả cho đại lý. Tiền hoa hồng trong bảo hiểm phi nhân thọ chỉ liên quan đến các đơn bảo hiểm mới được bán và khi đại lý thu phí bảo hiểm của các đơn bảo hiểm đó về nộp cho Công ty bảo hiểm, lúc đó khoản hoa hồng mới được trích ra. Việc lựa chọn
đại lý phụ thuộc vào kế hoạch chiếm lĩnh thị trường tại địa bản mà Công ty thành  32
viên hoạt động. Nhìn chung Tông công ty không khuyến khích việc tìm kiếm và tuyển chọn đại lý năm trên khu vực, địa bàn khai thác của các Công ty thành viên khác, nhằm cạnh tranh sự chồng chéo trong quản lý và hạn chế tôi đa cạnh tranh nội bộ, đặc biệt là cạnh tranh băng chỉ phí. Thông thường khi tuyên chọn đại lý phải xem xét nhu cầu thị trưởng tại địa bản đang hoạt động, sau đỏ phải xem xét khả năng của đại lý. Sau khi được xem xét về các tiêu chuân của đại lý Công ty sẽ tiến hành ký kết hợp đồng đại lý. Hợp đồng ký kết tuân thủ theo văn bản hướng dẫn của Tông công ty đã ban hành.
Hiện tại thì lực lượng đại lý của PTI hiện tại rất lớn, tăng lên đáng kể hàng năm, chỉ trong 3 năm SỐ lượng đại lý tăng lên 720 đại lý. Có được thành công này là đo trong những năm gần đây PTI đã chú trọng đến công tác quản trị kênh phân phối đặc biệt là về vẫn đẻ thu hút và tuyên dụng các thành viên kênh.
Mở rộng hợp tác với các công ty môi giới bảo hiểm (Kênh phân phối qua môi giới)
Môi giới bảo hiểm là một thành viên quan trọng trong hệ thông phân phối của PTL Mang lại rất nhiều hợp đồng bảo hiểm có giá trị lớn và giúp PTI tái bảo hiểm các hợp đồng đã ký., môi giới bảo hiểm đã và đang đem đến cho PTI đoanh thu không nhỏ. Nhận thức được lợi ích này, PTI đã quan tâm hơn đến kênh mỗi ĐIỚI, phối hợp cùng với những công ty môi giới lớn uy tín trên thị trường như AON, Á Đông....Song song với việc tạo mỗi quan hệ chặt chẽ với các môi giới bảo hiểm đang hợp tác, PTI tiếp tục tìm hiểu và tạo môi quan hệ làm ăn với các nhà môi giới bảo hiểm khác. đặc biệt là các nhà môi giới nước ngoài. Tiêu chí lựa chọn môi giới bảo hiểm trước tiên phải xem xét khả năng tiêm lực tài chính của nhà môi giới, sau đó xem xét đến uy tín của họ trên thị trường. Doanh thu và các hợp đồng đã ký kết cũng là một yếu tổ quan trọng được xét đến. Sau khi lựa chọn được những nhà môi giới thích hợp và có uy tín, PTI sẽ tiếp cận chào mức thù lao hợp lý cho môi giới cũng như đưa ra cho mức phí bảo hiểm cạnh tranh mả mình đã tỉnh toán. Đó là
những bước cơ bản đề thu hút và tuyên chọn thành viên kênh phân phối  33
Phát triển kênh phân phối bảo hiểm qua ngân hàng
Thị trường bảo hiểm Việt Nam đang trên đả phát triển để theo kịp với thị trường bảo hiểm trên thể mới và trong khu vực. Nắm bắt được xu thê này của thị trường. đề nâng cao hiệu quả kinh doanh, năm 2011 PTI đã kết hợp hệ thông bán hàng với mạng lưới của một số ngân hàng như Ocean Bank, VIB, Maritime Bank, VP Bank, Liên Việt Bank, Techcombank.... để triển khai các sản phẩm thể mạnh của PTI như bảo hiêm xe cơ giới, bảo hiểm nhà.... Song song với xu thể phát triển của thị trưởng PTI tiếp tục tạo mỗi quan hệ với các ngân hàng và dựa vào năng lực và mỗi quan hệ của mình đề thu hút và tuyển chọn thêm những ngân hàng có tiêm năng để mở rộng thêm kênh banca.
Kênh phân phối của Vnpost
Dựa vào thể mạnh là thành viên của VNPT, năm 2008 PTI đã ký kết hợp tác với hệ thông VNPost, triển khai kênh phân phối sản phẩm dịch vụ bảo hiểm qua mạng lưới bưu cục của VNPost tại 64 tỉnh thành.
2.2.2 Đào tạo, tạo động lực thành viên kênh.
Hệ thống kênh phân phối là các cá nhân, các tổ chức kinh doanh độc lập có nhiệm vụ chuyền sản phâm đến khách hàng, để đáp ứng yếu tổ “ sẵn sàng" đến ñIgười mua cuối. Kênh phần phổi là những phương cách được nhà cung cấp quyết định và chọn lọc để đưa hàng hóa sản phẩm và dịch vụ ra thị trương mục tiêu sao cho hiệu quả nhất với chỉ phí thấp nhất. Vì vậy muốn quản trị kênh phân phối tốt và có sự ủng hộ nhiệt tỉnh, đóng góp tích cực của các thành viên kênh nhà lãnh đạo phải quản lý các thành viên thật tốt và đưa ra các chiến lược nhằm tạo động lực cho các thành viên kênh.
Nhận định con người là cội nguồn của sự phát triển . sản phẩm chất lượng cao phải đi kèm với đội ngũ cán bộ chuyên viên giỏi về nghiệp vụ. có tĩnh thần trách nhiệm cao, PTI chú trọng tới việc tuyên dụng, đảo tạo và phát triển nguồn nhãn lực. Đặc biệt hàng năm, PTI đều cử một số cán bộ lãnh đạo chuyên mỗn đi đảo tạo chuyên sâu tại Singapore, Malaysia, Thuy 5ÿ, HongKong... hoặc tham gia khoá
học chuyên ngành bảo hiểm từ xa của Australia, New Zealand... Đại lý sau khi ký  $4
kết hợp đồng sẽ được cho tham dự các khóa đào tạo đại lý, được trang bị những kiến thức hiểu biết về PTI, được cấp chứng chỉ đảo tạo đại lý bảo hiểm của PTI ( đối với các cá nhân đã hoàn thành khóa học đào tạo đại lý bảo hiểm ). Có thể PTI sẽ tổ chức các kháo đào tạo về chuyên môn nghiệp vụ bảo hiểm, kỹ năng marketing, cho các cán bộ mới vào nghề chưa có kinh nghiệm.
Đôi với các đại lý thì PTT có thê hỗ trợ các kinh phí thuê địa điểm, làm vả treo biên hiệu đại lý của PTI để các đại lý đi vào hoạt động. Đại lý sẽ được hưởng hoa hồng theo hợp đồng đại lý ký và theo định mức hoa hồng cho các nghiệp vụ mà
PTI ban hành.  35
Bảng 2.4. Bảng tỷ lệ hoa hồng bảo hiểm tôi đa được áp dụng (Theo Thông tư số 124/2012/TT-BTC ngày 30/07/2012 của Bộ Tài chỉnh)
= lệ h
Bảo hiểm sức khoẻ và bảo hiểm tai nạn con người
2 Bảo hiểm tải sản và bảo hiểm thiệt hại
3 Bảo hiểm hàng hoá vận chuyển đường bộ, đường biển, đường sông, đường sắt và đường hàng không
3
“h
Bảo hiểm thân tảu và trách nhiệm đân sự chủ tâu đỗi với tảu sỗng và tâu cả
z |2aMimmramjmam | 4: [Bishiimladwgvasissuiam | 12 |Blohinbi@iuihimh
Bảo hiểm bắt buộc:
a). Bảo hiểm trách nhiệm dân sự của chủ xe õ tô
b). Bảo hiểm trách nhiệm dẫn sự của chủ rmnỗ tô, xe máy
c}. Bảo hiểm trách nhiệm dân sự của người vận chuyền hàng không đôi xới hảnh khách
đ) Bảo hiểm trách nhiệm nghệ nghiệp đối với hoạt động tư vấn pháp luật e). Bảo hiểm trách nhiệm nghễ nghiệp của doanh nghiệp môi giới bảo hiểm
f). Bảo hiểm cháy, nỗ
]——~
Đối với các ngân hàng, môi giới PTI sẽ được hưởng hoa hỗng theo hợp đồng

ký và theo các định mức hoa hông cho các nghiệp vụ mà PTI ban hành. Nhăm tạo động lực cho các ngân hàng PTI tung ra các chính sách thưởng lớn đối với các ngân
hàng mang lại doanh thu cao cho PTI.  56
2.2.3 Mâu thuẫn và cạnh tranh xung đột trong thành viên kênh.
- Các thành viên của một kênh phân phối hoặc của các kênh khác nhau nếu xảy ra mâu thuẫn khi cạnh tranh không lành mạnh, hoa hồng không chỉ chi cho thành viên kênh phân phối mà họ còn trích ra những tý lệ tự ý để chỉ cho người mua bảo hiểm. Điều nảy tạo ra những biêu phí ảo không đúng với quy định phí của PTI.
- Với chiến lược phát triển thị trường của Tổng Công ty PTI, các Công ty thành viên thành lập văn phòng đại điện và các thành viên kênh phân phối ở địa bản tỉnh khác. Như vậy dẫn tới tình trạng lẫn địa bàn và tranh khách hàng, gây mâu thuẫn giữa các kênh phân phối cũng như giữa các công ty con với nhau về địa bàn khai thác.
- Mâu thuẫn giữa PTI và kênh phân phổi: Khi PTI triển khai các chương trình chăm sóc khách hàng hoặc thúc đây doanh thu như tặng ô cho khách hàng mua bảo hiểm ô tô, tặng phiêu bảo dưỡng xe tại gara uy tín....Nhưng vì lợi ích riêng, các thành viên kênh phân phối có thê không triển khai đúng chương trình dành cho khách hàng. Điều nảy dẫn tới mâu thuẫn giữa Công ty và thành viên kênh phân phôi. Loại mâu thuẫn này không phô biển và không gay gắt. Tuy nhiên Công ty cũng cần chú ý đến bởi vì nó liên quan đến hình ảnh PTI, chủ chương chính sách chung của Công ty cũng như sự lưu thông của dòng chảy trong kênh phần phối.
- Một mâu thuần ít xảy ra nhưng là một mâu thuần nghiêm trọng giữa PTI và thành viên kênh phân phối khi thành viên kênh phân phối cho nợ phí bảo hiểm quá quy định, nộp phí chậm hoặc không nộp phí. Diều này hoản toàn trái với các quy định đã có của PTI, tuy nhiên vẫn có ít trường hợp xảy ra. Nợ phí bảo hiểm quá quy định, nộp chậm phí, không nộp phí là vô cùng nguy hiểm vì như vậy đơn bảo hiểm chưa có hiệu lực, và nếu phát sinh tôn thất thì hậu quả không lường được..
2.2.4 Đánh giá hoạt động của các thành viên kênh. Hiện tại, PTI sử dụng biện pháp đánh giả hoạt động kinh doanh của các thành viên thông qua chỉ tiêu duy nhất là số liệu báo cáo vẻ doanh thu phí bảo hiểm. Để
công việc đánh giá hoạt động phân phối đối với các thành viên có kết quả tốt hơn và  ji
đảm bảo tính khách quan, PTI cần đưa ra các chỉ tiêu đánh giá để làm căn cứ có chính sách thưởng cho sự cỗ găng hợp tác của các thành viên trong năm.
Mặc dù kênh phân phối trực tiếp có kết quả tốt nhưng nếu kênh phân phối trực tiếp quá lớn sẽ gây lên những tác động xấu, ảnh hưởng đến kết quả kinh doanh của các doanh nghiệp. Thực tế cho thấy chỉ phí cho một nhân viên bảo hiểm sẽ tốn kém hơn rất nhiều so với chỉ phí phải trả cho một đại lý hoặc môi giới. Chi phí khai thác bảo hiểm phi nhân thọ qua kênh phân phối trực tiếp qua 3 năm lần lượt chiếm 13,22%, 22,77%, 14,73% so với doanh thu, tốn kém hơn chỉ phí khai thác qua kênh phân phối gián tiếp do có những khoản chỉ phí mà DNBH phải bỏ ra khi khai thác qua kênh phân phối trực tiếp nhưng không phải chỉ ra hoặc sẽ chi tiết kiệm hơn khi khai thác qua kênh phân phối gián tiếp. Vì vậy phát triển kênh phân phối trực tiếp cũng cần có giới hạn nhất định.
Với kênh môi giới PTI mới chỉ khai thác chủ yếu ở nghiệp vụ bảo hiểm con người mức trách nhiệm cao và bảo hiểm tải sản kỹ thuật. Hai nghiệp vụ này chiếm đến 90% doanh thu khai thác qua kênh môi giới năm 2015. PTI cần lưu tâm đến chỉ tiêu này để hợp tác với những nhà môi giới rộng hơn nữa, phát triển doanh thu mạnh hơn với tất cả các nghiệp vụ.
Với kênh Ngân hàng PTI chưa khai thắc được hết tiềm năng của kênh, mới chỉ hạn chế ở nghiệp vụ tài sản và nghiệp vụ xe cơ giới do kết hợp với các sản phẩm cho vay của ngân hàng. Đề phát triên hơn nữa kênh này, PTI cần nghiên cứ thiết kế thêm rất nhiều sản phẩm phù hợp với các sản phẩm của từng thành viên kênh phân phối này.
Với kênh VNPost doanh thu khai thắc qua bưu cục chỉ tập trung vào nghiệp vụ bảo hiểm xe cơ giới và nghiệp vụ bảo hiểm con người. Đây là một hướng đi đúng với chiến lược trở thành Tổng Công ty bảo hiểm bán lẻ hàng đầu Việt Nam của PTI Các Bưu cục hoạt động như những đại lý con của Tông đại lý VNPost, vì vậy chỉ phí phải trả cho các bưu cục nảy cũng chỉnh là chỉ phí cho đại ly. Doanh thu nghiệp
vụ bảo hiểm xe cơ giới VNPost cao đồng thời đưa thương hiệu PTI đến với mọi  58
người dân. Nghiệp vụ bảo hiểm con người VNPost hướng tới khai thắc ở đây là bảo
hiểm học sinh, sinh viên của tất cả các trường học trên 64 tỉnh thánh.
2.2.5 Điều chính và phát triển thành viên kênh.
PTI quan tâm đến cách tô chức hoạt động bán hàng của các thành viên vì đây là tiêu chuẩn rất quan trọng đẻ đánh giá. Tổng công ty xem xét ở khía cạnh về doanh thu, cách tô chức lực lượng khai thắc , chất lượng của các thành viên kênh đề điều chỉnh và phát triển kênh.
Chiến lược phát triển của PTI là hướng vào thị trường bản lẻ, trong đỏ chú trọng khách hàng là cá nhân, người tiêu dùng và khách hàng doanh nghiệp vả chủ yếu tập trung vào xe cơ giới. Với bối cảnh hiện nay vả trong vòng 5-10 năm tới người tiêu dùng Việt Nam sẻ sử dụng nhiều các sản phẩm bảo hiểm cho là cần thiết như : sản phẩm bảo hiểm có tính bắt buộc , sản phẩm bảo hiểm cỏ tỷ lệ tồn thất cao, cần thiết phải mua (ví dụ bảo hiểm vật chất ô tô.... ). Chính vì vậy sứ mệnh của PTI là đem đến người tiêu đùng những sản phẩm có tính thiết thực với giá cả cạnh tranh nhất, chất lượng phục vụ tốt ( điều đó được hiểu là PTI sẽ chưa đưa ra nhiều sản phẩm đón trước nhu cầu đài hạn). Đề trở thành nhà cung cấp sản phẩm bảo hiểm hàng đầu trên thị truwongf bản lẻ , PTI phải có hệ thông bản hàng rộng khắp. Hiện nay và trong vòng 5 năm tới PTI sẽ dựa vào thể mạnh rộng khắp của mạng lưới Vnpost. Hoàn thành được sứ mệnh trên, PTI sẽ là doanh nghiệp đứng đầu trong thị trường bản lẻ.
2.2.6 Đảnh giá của thành viên trung gian kênh về chất lượng quản trị kênh phân phối của Tổng công ty qua điều tra trắc nghiệm.
Công tác về chất lượng quản trị kênh phân phối của thành viên trung gian góp phần ảnh hưởng rất lớn đối với việc quản trị kênh phân phối của PTL Qua 120 bảng hỏi được phát ra gửi đến 120 thành viên trung gian kênh ,số phiếu thu về đạt 90 phiếu và hợp lệ 85 phiếu, rút ra được các đánh giá :  59
Bảng 2.5 : Kết quả điều tra của thành viên trung gian kênh về chất lượng quản trị kênh phân phối của Tổng công ty
Chỉ tiêu đánh giá Mức đánh giá
Hoạt động về mục tiêu chiến lược marketing của PTI 298 | 05857
Mục tiêu phát triên hệ thông phân phôi của PTT | 3.39
Chính sách giá sản phâm của PTI hiện tại trên thị tưởng 0.612
Hiệu suât thương mại tới thành viên kênh 0.554 Tông hợp | 327 | 0.606
(ĐTE : Điểm trung bình, ĐLC : Độ lệch chuẩn)

Qua bảng ta thầy chất lượng quản trị kênh phần phối của PTI chưa thật sự hiệu quả:
Chỉ tiêu “Hoạt động về mục tiêu chiến lược marketing của PTI°“ đạt 2.98 điểm và “ Mục tiêu phát triển hệ thống phân phối *' đạt 3.39 điểm mức điểm này tuy chưa cao nhưng nó thê hiện được rõ mục tiêu phát triển thị trường của PTI đang dân dân được phát huy. Các mục tiểu marketing chưa được phát triển triệt để do trên thị trường cạnh tranh khốc liệt nhiều doanh nghiệp bảo hiểm được mở ra.
Chỉ tiêu “Công tác tô chức quản lý thành viên kênh của PTT' đạt 3.35 điểm và * Công tác quản trị các thành viên kênh phân phối” đạt 3.50 điểm đạt mức điểm tương đối chứng tỏ công tác tổ chức quản lý và quản trị của PTI tương đối ồn định và chặt chẽ,
Chỉ tiêu * Phương án kênh phân phối của PTT' đạt mức điểm 3.31 điểm chứng
tỏ phương án tô chức kênh có hiệu quả và mang lại lợi ích cho PTI,  60
#
Chỉ tiêu * Công tác lựa chọn các thành viên kênh phân phối” đạt 3.34 điểm , mức điểm này tuy chưa cao nhưng cũng một phần nào phản ánh được vẫn đẻ việc tuyên chọn các thành viên trong kênh phân phối rất quan trọng. Quá” trình tuyển chọn các thành viên trong kênh phân phối được PTI lựa chọn tương đối kỹ .
Chỉ tiêu “Các hoạt động khuyến khích thành viên kênh” đạt 3.33 điểm và “Chính sách giá sản phẩm của PTI trên thị trường" đạt 3.2§ điểm chưa cao điều này có nghĩa là các hoạt động về giá và chính sách khuyến khích cần phải cân đối lại so với thị trường và các đơn vị bảo hiểm khác.
Chỉ tiêu “Hiệu suất thương mại tới các thành viên kênh” đạt 3.33 điểm , mức điểm này chưa cao chứng tỏ răng chất lượng quản trị kênh phân phối của PTI cần phải cỗ gắng vả phát triển hơn nữa.
Tóm lại , chất lượng quản trị kênh phân phối của Tông công ty bảo hiểm bưu điện được thực hiện khả tốt, song hiệu quả chưa cao do doanh nghiệp chưa có được các chiến lược thuyết phục và chưa kh ăng định được vị thể của mình trên thị trường bán lẻ.
2.2.7 Đánh giá của khách hàng — Người tiêu đùng về chất lượng và sự hài lòng về kênh phân phối cúa Tổng công ty qua điều tra trắc nghiệm.
Công tác về chất lượng và sự hải lòng về kênh phần phổi của khách hảng góp phần ảnh hưởng rất lớn đối với việc quản trị kênh phân phối của PTI. Qua 120 bảng hỏi được phát ra gửi đến thành viên trung gian kênh ,số phiêu thu về đạt 90 phiếu và
hợp lệ 85 phiếu, rút ra được các đánh giá :  61
Bảng 2.6 : Kết quả điều tra của khách hàng — người tiêu dùng về chất lượng và
sự hài lòng với kênh phân phối của Tổng công ty.
Chỉ tiêu đánh giá | Mức đánh giá m— Chất lượng dịch vụ hỗ trợ khách hàng của PTI | TỊ
Công tác chăm sóc khách hàng của PTI
Các chương trình khuyên khích giành cho khách hàng

(ĐTB : Điểm trung bình, ĐLC : Độ lệch chuẩn)
Qua bảng đánh giá trên ta có thể thấy được chất lượng và sự hải lòng của khách hàng — người tiêu dùng đổi với sản phẩm của PTI được đánh giá tương đổi cao và
ôn định. Qua đó ta có thê thấy được PTI đã tạo được vị thế đối với người tiêu dùng.
2.2.8 Đánh giá hiệu suất quản trị kênh phân phối của Tổng công ty. e© Năng suất cung ứng phân phối theo loại kênh.
Với thoả thuận hợp tác với các kênh phân phối thì đối với mỗi kênh PTI đều có hợp đồng chỉ trả hoa hỏng và những quyên lợi mà kênh đó mang lại
doanh thu cho PTTL  62
Bảng 2.7. Chỉ phí khai thác qua kênh phân phối trực tiếp và kênh đại lý
Kênh TIM phối trực tiếp Kênh ĐỀN phối qua Đại lý
| % Chi | ¡%4 Chỉ cm Doanh thu Chi phí
179.057 23.673 13,22 340.629 31.985 434.420 79.671 18.34 675.736 80.36] 11,89
Do phân phối qua Đại lý, chi phí chủ yếu chỉ là hoa hồng, nên tỷ trọng của

chỉ phí so với doanh thu kênh phân phỗi qua đại lý các năm đều thấp hơn kênh trực tiếp. Đây là một đánh giá để PTI có chiến lược tiếp tục phát huy kênh phân phối này.
e Chỉ phí phân phối bình quân /Khách hàng.
Nói đến hiệu suất vẻ mặt kinh tế của các thành viên kênh không thể không nói đến các chỉ phí liên quan đến hoạt động phân phối. Chỉ phí phân phối được thống kê chủ yếu là chi phí phát sinh ở các Ban kinh doanh, các công ty thành viên. Còn đại lý và mỗ giới được hưởng hoa hồng và thù lao thông qua mỗi hợp đồng ký được, PTI không phải chịu những khoản chỉ phí phân phối nào từ hai thành viên kênh phần phôi nảy.
Bảng 2.8. So sánh chỉ phí kênh phân phối và doanh thu của PTI. Đơn vị : Triệu đồng Chỉ tiêu | 2013 2014 2015
Doanh thu thuần hoạt động ` 1.332.370 1.441.452 1.663.194 KDBH |
Ty lệ chi phí phân '0.116% 0.15% | 0,1529% phối với doanh thu
 63
Nhin bảng trên cho ta thấy, trong 4 năm trở lại đây, tỷ lệ chỉ phí phần phối S0 VỚI đoanh thu đều tăng. Nguyên nhân do trong thời điểm hiện tại việc kinh doanh ngày càng khó khăn , rất nhiều công ty tham gia thị trường nên việc đầu tư cho chỉ phí phân phối sẽ có sự thay đổi e _ Loại kênh có hiệu suất cao nhất, thắp nhất.(Lợi nhuận/ Doanh thu)
Trong toàn hệ thông kênh phân phối của PTI, các Ban kinh doanh Bảo hiểm đạt mức đoanh thu cao nhất so với các thành viên kênh phân phối khác và chiếm một tỷ lệ lớn.
Như vậy tỷ trọng doanh thu của kênh phân phối trực tiếp chỉ chiếm 26,12%, một tỷ lệ nhỏ so với kênh trung gian. Trong số các kênh trung gian thì kênh phân phối qua đại lý chiếm chỉ lệ gần 55%. Mỗi kênh phân phối đêu có thế mạnh về những nghiệp vụ khác nhau. Tuy vậy tỷ lệ chênh lệch này cũng góp phần giúp PTI
có những chiến lược đúng đẫn hơn về kênh phân phối.
Kšnh PP qua Đại lý 54.38% B KênhPP qua Ngân hàng 651% B Kênh PP Trực tiếp 26.17%4 l Kẽnh PP qua Môi giải 13.8%
R Kênh EP quả VNBðs† 24,61% l Kênh FP Trung gian 73.8#%.

Sơ đồ 2.9. Tỷ trọng doanh thu giữa các kênh phân phỗi (năm 2015) se Năng lực cạnh tranh phân phối của Tổng công ty so với đối thủ.
Nhận thức được tâm quan trọng của hệ thông bán hàng trực tiếp trong hoạt động bảo hiểm, PTI có kế hoạch hợp tác với tông công ty Bưu Chính Việt Nam đề sử dụng trên 15.000 bưu cục của Tông Công ty làm đơn vị đại lý bán bảo hiểm cho
PTI. Sau khi các bưu cục chính thức trở thành đại lý của PTI, thì số lượng đại lý của  64
PTI sẽ lên đến con số 17.400 với mạng lưới phủ khắp toàn quốc, không những tập trung ở các thành phố lớn mả còn tới tận vùng sâu, đáp ứng nhu cầu kịp thời của khách hàng tiềm năng, đặc biệt các khách hàng cá nhân. Bên cạnh việc tăng hiệu quả kinh doanh và qui mô của hệ thông, việc kết hợp đại lý với các bưu cục còn là một phương thức ưu việt, tiết kiệm hơn nhiều so với việc xây dựng mới đại lý. Đây sẽ là nhân tô quan trọng quyết định đến đoanh thu và lơi nhuận của công ty trong những năm tới và về lâu dài, sẽ là thế mạnh cạnh tranh của công ty so với các DNBH khác.
Việc triển khai xây dựng hệ thống đại lý của PTI chậm hơn so với một số doanh nghiệp trên thị trường như: Bảo Việt, Bảo Minh, PVI và PIico, nhưng hiện nay danh sách đại lý của PTI hiện nạy cũng đã phủ khắp các tỉnh thành trên mọi miền đất nước. Tuy số lượng đại lý là khá nhiều, song chất lượng và hiệu quả hoạt động lai chưa cao, doanh thu phí bảo hiểm so với một số DNBH khác còn thấp hơn rất nhiều. Nguyên nhân là do, PTI chưa thực sự chưa trong tới khâu đảo tạo kỹ năng, chuyên môn cho đội ngũ nhân viên, tư vấn bảo hiểm. Có đào tạo thì chỉ tập trung ở khu vực tông công ty, còn các chỉ nhánh thì chưa được quan tâm nhiều. Hơn nữa chi phí dành cho việc đảo tạo còn rất hạn hẹp. vì thể chưa nâng cao được chất lượng hệ thông đại lý của doanh nghiệp. Đó lả điểm yếu về khả năng canh tranh của PTI so
với một số DNBH hàng đầu trên thị trường bảo hiểm phi nhân thọ.
Bên cạnh hình thức phân phối sản phẩm chính là qua hệ thông đại lý, PTI cũng tiễn hàng phân phối qua hàng loạt các ngân hàng như: Ngân hàng Công Thương, ngân hàng đầu tư và phát triển, VIP Bank, VB Bank... Sự liên kết giữa bảo hiểm và ngân hàng sẽ tạo ra lợi ích cho đôi bên: ngắn hàng sẽ thu thêm được một khoản lợi nhuận, còn DNBH sẽ phân phối thêm được nhiều sản phẩm hơn, gia tăng thị phần của doanh nghiệp. Vì thể, việc phân phối qua hình thức này có hiệu quả cũng khiến cho PTI tăng được khả năng canh tranh của mĩnh trên thị trưởng, do đỏ PTI cũng
đang chú trọng tới hình thức phân phối này.  65
2.3 Đánh giá chung , 2.3.1 Những điểm mạnh, ưu điểm.
Xây dựng thành công mạng lưới đại lý là các bưu cục trên toàn quốc, thương hiệu PTI hiện điện tại tất cả các thị xã trên toàn quốc. Cùng với mạng lưới đại lý là bưu cục VNPost thì tổng số đại lý của PTI lên đến hơn 20.000. Như vậy, hiện tại PTI là đoanh nghiệp có mạng lưới bán hàng và chăm sóc khách hàng lớn nhất thị trưởng bảo hiểm phi nhân thọ Việt Nam. Với mạng lưới rộng khắp, dịch vụ của PTI ngày cảng trở nên thân thiện, dễ tiếp cận trên thị trường, hứa hẹn mạng lại sự phát triển đột phát về thị trường bản lẻ của PTI trong tương lai.
Cùng với chế độ lương thưởng không ngừng cải thiện là các chính sách khuyến khích tạo động lực cho cán bộ nhân viên - đội ngũ khai thác trực tiếp gắn bó và phân đầu hoàn thảnh nhiệm vụ như: Chương trình chăm sóc nhân viên, Chương trinh chăm sóc từ quỹ phúc lợi, quỹ khen thưởng, phát động phong trào thị đua khen thưởng hàng quý...
PTI tiên phong chuẩn hóa hệ thống callcenter 24/24 chăm sóc khách hàng, nhận thông báo bồi thường và giải đáp thắc mắc và khiếu nại của khách hàng qua điện thoại. Đây là một chủ trương đúng đắn của PTI góp phần tạo được uy tín với khách hàng.
Công nghệ thông tin phát triên hoàn thiện về công tác quản lý giúp cho PTI giảm hăn về phí quản lý kênh, thực tế cho thấy, với mạng lưới 18.000 bưu cục và 2400 đại lý trên toàn quốc, mỗi Công ty thành viên PTI chỉ cần 2 đến 3 cán bộ chuyên quản đại lý.
2.3.2 Những điểm yếu, hạn chế
- Nhu cầu tô chức kênh phân phối của PTI hầu như mang tính tự phát căn cứ trên quan hệ hợp tác. Trước khi tô chức kênh phân phối PTI chỉ sử dụng cản bộ làm kế hoạch nghiên cứu thị trường chứ chưa có quy trình nghiên cứu thị trường một cách chuyên nghiệp. Cũng tương tự vậy. thánh viên kênh trung gian cũng được tuyên chọn ô ạt theo chủ chương mở rộng thị trường mà không có quy trình tuyển
chọn chặt chẽ.  66
- Theo xu thê thời đại công nghệ thông tin phát triển chóng mặt, trang web của PTI hiện chỉ là trang web một chiều. Khách hàng chỉ có thể xem chứ không thê giao dịch trực tuyến với cán bộ PTI Đây cũng là hạn chế lớn mà PTI chưa thể thiết kế kênh phân phối bảo hiểm trực tuyến.
- Đối với thành viên kênh phân phối trực tiếp, PTI đã có chính sách khuyến khích thích đáng trên cơ sở sử dụng quỹ phúc lợi, khen thưởng. Tuy nhiên đối với thành viên kênh phân phối trung gian thì chỉ có những chương trình khuyến khích bột phát, không có chính sách cụ thể để thành viên kênh hướng tới trong thời gian dài.
- Công ty đã có một bộ phận phụ trách đào tạo thuộc Ban Tổ chức nhân sự & Đào tạo. Các lớp học đảo tạo cũng thường xuyên được tô chức. Nhưng điều đảng nói ở đây là PTI chỉ tập trung đảo tạo cho đội ngũ Cán bộ nhân viên — là thành viên kênh phân phối trực tiếp hoặc các đại lý là tổ chức, các tô chức hợp tác kết hợp bán bảo hiểm, còn các đại lý cá nhân hầu như không có lớp đảo tạo củng cô kiến thức chuyên môn nghiệp vụ hay kỹ năng bản hàng.
- Là một đơn vị kinh doanh, PTT hoàn toàn sử dụng một chỉ tiêu duy nhất là đoanh thu phí bảo hiểm đề đánh giá các thành viên kênh phân phối. Điều này không hoàn toàn khách quan đề đánh giá đúng thực lực và sự cỗ gắng của họ
- Bộ phận marketing của PTI thuộc Ban Phát triên kinh doanh, các hình thức tuyên truyền quảng cáo cho PTI cũng đã được thực hiện liên tục như báo điện tử, tờ rơi, ấn phẩm, biển quảng cáo trên đường cao tốc.... Tuy nhiên với sự cạnh tranh gay gắt của thị trường thì các hình thức tuyên truyền quảng cáo này được đánh giá là vẫn nghẻo nàn, chưa có chiêu sâu thu hút.
-- Là đơn vị tiên phong trong địch vụ callcenter, nhưng đến nay trung tâm này vẫn hoạt động thụ động. không được đảo tạo nâng cao chất lượng cũng như hướng dẫn chăm sóc khách hàng. Hệ thông phần mêm nghiệp vụ của PTÌI đã xây dựng một cơ sở dữ liệu khách hàng, theo đó mỗi hợp đồng/đơn bảo hiểm được nhập vào hệ thống bắt buộc phải nhập thông tin khách hàng. Tuy nhiên thực tế thông tin khách
hàng 70% là không chỉnh xác, đo cán bộ khai thác có thê nghĩ răng chia sẻ thông tin  67
lên hệ thông là bị mắt khách hàng. Điều này là do PTI chưa xây dựng chiến lược CRM (customer relationship management), đồng thời không có chiến lược chăm sóc khách hàng tông thê trên căn cứ dữ liệu thông tin khách hàng đẻ hỗ trợ cá nhân khai thác.
- Việc thống kê doanh thu phí bảo hiểm theo các nghiệp vụ và theo từng kênh phân phối đã được PTI chú trọng. Tuy nhiên PTI chỉ đưa vào hệ thống 4 kênh phân phối chính để thông kê đó lả: Đại lý, Ngân hàng, Vnpost, Môi giới. Thực tế tắt cả những kênh phân phối khác ngoài 4 kênh này như: Trạm đăng kiêm, Gara ô tô, Các trường học,....đêu không thống kê được, số liệu của những kênh này được nhập chung tất cả vào hệ thống Đại lý. Do số liệu thống kê thiếu chi tiết nên không phục vụ cho việc nghiên cứu sự đóng góp của từng kênh phân phối trong hoạt động chung.
- Phần mềm thống kê của PTI hiện nay có thê thống kê chỉ tiết từng khách hàng, theo đó vào mỗi đơn bảo hiểm có thê thấy được ngày hết hạn hợp đồng, ngày cần tái tục hợp đồng. Thực tế song song với bản thông kê chỉ tiết khách hàng như vậy, cán bộ khai thác vẫn phải sử dụng một bản thông kê tổng hợp băng file exel để lọc ra tắt cả những khách hàng cần tái tục trong tháng.
2.3.3. Nguyên nhân hạn chế tồn tại :
* Nguyên nhần khách quan
- Nền kinh tế vĩ mô của nước ta vẫn còn khó khăn. Tâm lý thắt chặt chỉ tiêu của người dân vẫn ảnh hưởng nhiều tới sức mua, số lượng tiêu thụ hàng hóa của công ty.
- Việc tham gia vào các Hiệp định thương mại quốc tế, mở ra nhiều thách thức cho các doanh nghiệp trong nước trước sự cạnh tranh gay gắt với các đổi thủ cạnh tranh quốc tế có nhiều ưu thế hơn.
- Sự thay đôi của các quy định trong môi trường vĩ mô cho lĩnh vực của công ty dẫn đến sự thay đôi trong công ty chậm là ảnh hưởng đến việc phát triển hệ thông
phần phối của công ty.  68
- Do trong điều kiện hiện nay những yếu tố như lạm phát tăng cao dẫn đến việc định giá sản phẩm ở công ty nhiều khi không tính trước được lạm phát quá cao nên chính sách giá chưa thật sự hiệu quả.
* Nguyên nhãn chủ quan.
- Việc chọn lựa các trung gian thương mại đôi khi còn quá đễ dãi chưa thực sự đi sâu vào.
- Công tác quản trị kênh còn lỏng lẻo thiểu khoa học. Không có sự gắn chặt chẽ dẫn đến giảm sức mạnh hệ thống.
- Hạn chế về trình độ quản trị hệ thống phân phối là một yếu tổ gây nên những tồn tại của đoanh nghiệp.
- Quản trị hệ thông phân phối cũng gặp nhiều khó khăn vì các trung gian thương mại đều ở bên ngoải doanh nghiệp nên các chính sách đưa ra không hăn đã
được sự đồng tình của các trung gian.  69
CHƯƠNG II QUAN ĐIỂM VÀ GIẢI PHÁP HOÀN THIỆN QUẢN TRỊ KÊNH PHÂN PHỎI CỦA TỎNG CÔNG TY BẢO HIẾM BƯU ĐIỆN.
3.1 Định hướng chiến lược marketing kinh doanh nói chung và quan điểm mục tiêu quản trị kênh phân phối dịch vụ bảo hiểm phi nhân thọ nói riêng của Tổng công ty cỗ phần bảo hiểm bưu điện giai đoạn tới.
3.1.1 Định hướng chiến lược phát triển kinh đoanh nói chung và kinh doanh dịch vụ bảo hiểm phi nhân thọ nói riêng của Tổng công ty cô phần bảo hiểm bưu điện đến 2020, tầm nhìn 2025.
Tổng công ty cổ phần Bảo hiểm bưu điện xác định định hướng chiến lược phát triển đến năm 2020 theo mục tiêu :
Chiến lược phát triển của PTI là hướng vào thị trường bán lẻ, trong đó chú trọng khách hàng là người tiêu dùng cá nhân. Với bối cảnh hiện nay và trong vòng từ 5-10 năm tới, người tiêu dùng Việt Nam sẽ sử dụng nhiều các sản phâm bảo hiểm cho là cần thiết như : sản phẩm bảo hiểm có tính bắt buộc, sản phẩm bảo hiểm có tỷ lệ tôn thất cao, cần thiết phải mua (ví dụ bảo hiểm vật chất ô tô...). Chính vì vậy sứ mệnh của PTI là đem đến cho người tiêu dùng những sản phâ,r có tính thiết thực với giả cả cạnh tranh nhất, chất lượng phục vụ tốt ( điều đó được hiểu là PTI sẽ chưa đưa ra nhiều sản phẩm đón trước nhu câu đải hạn ). Đề trở thành nhà cung cấp sản phẩm bảo hiểm hàng đầu trên thị trường bán lẻ, PTI phải có hệ thông bán hàng rộng khắp. Hiện nay và trong vòng 5 năm tới, PTI sẽ dựa vào thể mạnh rộng khắp của mạng lưới Vnpost. Hoàn thành được sứ mệnh trên, PTI sẽ là doanh nghiệp đứng đầu trong thị trường bán lẻ.
Với định hướng mở rộng quan hệ hợp tác trong nước và quốc tế, cùng với VIỆC triển khai các văn phòng đại diện ở nước ngoài, tỷ lệ doanh thu từ hoạt động nhận tái bảo hiểm dự kiến chiếm khoảng 10% - 12% tổng doanh thu hàng năm. Kế hoạch này dự kiến sẽ thực hiện trong khoảng thời gian tương đối dải và hiện nay PTI đã bắt đầu tiến hành thực hiện. Như vậy, có thê nhận thấy đây là kế hoạch có
tính đột phá, nhằm tăng hiệu quả kinh đoanh và đem lại lợi ích kinh tế lớn cho PTI  70
Đề đạt được mục tiêu trở thành '*Tông Công ty bảo hiểm của cộng đồng”, PTI định hướng thời gian tới sẽ tiếp tục tập trung nguồn lực, ưu tiên tô chức và quản lý kênh phân phôi qua VNPost, phần đấu đến năm 2017 doanh thu khai thác qua mạng lưới này đóng góp khoảng 609% tông doanh thu bảo hiểm của PTI.
Trong thời gian tới, PTI chủ động giảm tốc độ tăng trưởng nhằm rả soát lại quy trình hoạt động, tăng cường chất lượng dịch vụ, hướng tới nâng cao hiệu quả hoạt động kinh doanh. Đặc biệt chủ trọng vào việc hoàn thiện chất lượng phục vụ khách hàng, coi đây là lợi thế cạnh tranh trong định hướng trở thành doanh nghiệp bảo hiểm bán lẻ hàng đầu tại Việt Nam.
Dự báo trong vòng 5 - 10 năm tới, người tiêu dùng Việt Nam sẽ sử dụng nhiều sản phẩm như bảo hiểm xe cơ giới, bảo hiểm chăm sóc sức khỏe... Đón đầu xu hướng ấy, PTI định hướng sẽ đa dạng hóa các sản phẩm bán lẻ cho mọi đỗi tượng khách hàng, giữ vững mức tăng trưởng của nghiệp vụ. Các sản phẩm và kênh phân phối được triển khai rộng hơn, sâu hơn, triển khai cung cấp sản phâm dịch vụ theo hướng hiện đại, năng động phù hợp với xu thế mới.
Bắt nhịp xu thế mới của thị trường, PTI bất đầu thiết kế kênh phân phỗi bảo hiểm online. Định hướng trước tiên là hoàn thiện cơ sở hạ tầng, đặc biệt là hạ tảng công nghệ thông tin, tuyển dụng và đảo tạo đội ngu vận hành công nghệ nảy, phái triển biện pháp an ninh, tạo tiên đề để đa dạng hóa sản phâm tham gia vào kênh này.
Định hướng đa dạng kênh phân phối. Các kênh phân phối được hưởng tới như: liên kết ngân hảng, môi giới, gara ô tô, trạm đăng kiểm, công ty du lịch, hãng hàng không, thành đoàn TW, Đoàn cơ sở các Công ty, Đoàn thanh niên các trường đại học, các trung tâm y tế, bệnh viện... và bản hàng điện tử.
° Định hướng chiến lược phát triển kênh phân phối cho từng sản phẩm:
- Sản phẩm bảo hiểm tài sản, bảo hiểm ô tô: định hướng thiết kế sản phẩm kết hợp với sản phẩm cho vay của ngân hàng, tập trung phân phối qua kênh ngân hàng
- Sản phẩm bảo hiểm hàng hóa và hàng hải: đây là nghiệp vụ phức tạp, đòi hỏi sử dụng kiến thức và kinh nghiệm đề giám định rủi ro trước khi ký hợp đồng. Do
vậy, riêng sản phẩm này PTI chỉ sử dụng kênh phân phối trực tiếp.  7]
- Sản phầm bảo hiểm xe máy, ô tô, bảo hiểm học sinh sinh viên: định hướng sử dụng kênh phân phối VNPost, Đại lý.
- Sản phẩm bảo hiểm con người trách nhiệm cao, bảo hiểm tài sản kỹ thuật: định hướng sử dụng kênh phân phối trực tiếp và qua môi giới. Với triết lý kinh đoanh
Khách hàng là trung tâm:
PTI tồn tại bởi khách hàng lựa chọn, tin tưởng và bảo vệ mình. PTI xác định khách hàng là trung tâm, điều đó được hiểu rằng mọi chính sách, quy trình của PTI từ khi xây dựng đến khi thực hiện đều phải đứng trên quan điểm khách hàng và vì lợi ích của khách hàng. Khi đã được khách hàng tin tưởng lựa chọn, PTI sẽ tồn tại và phát triển.
Liên tục đối mới:
Đổi mới giúp chúng ta có nhiều sản phẩm mới hắp dẫn hơn, có nhiều chính sách hợp lý hơn để PTI nâng cao chất lượng dịch vụ, tăng trưởng cao và bên vững. Liên tục đổi mới giúp PTI liên tục có lợi thể cạnh tranh trên thị trường, góp phần củng có vị trí số về bán lẻ.
Không ngừng sáng tạo:
Nền tảng của đôi mới là những y tưởng sáng tạo, nhưng không phải ý tưởng sảng tạo nảo cũng tạo nên sự đôi mới. Tuy nhiên không có sáng tạo thì không có đôi mới. Không ngừng sáng tạo trong hoạt động kinh doanh giúp cho PTI luôn tạo được hình ảnh mới mẻ, mạnh mẽ trên chặng đường phát triển.
3.1.2 .Định hướng chiến lược marketing kinh doanh dịch vụ Bảo hiểm phi nhân thọ của Tổng công ty trên địa bàn Thành phố Hà Nội giai đoạn tới. 3.1.2 .† Vẻ chiến lược marketing mục tiểu.
Mục tiêu chiến lược của Tông công ty cô phần Bảo hiểm bưu điện là đến năm 2020 trở thành nhà cung cấp sản phẩm bảo hiểm hàng đầu trên thị trường bán lẻ vả mang lại những giá trị thiết thực cho cộng đồng. Đây là mục tiêu chiến lược chung cho toàn Tổng CÔN ty, còn trong chiến lược phát triển thị trường của mình, công ty
có mục tiêu phát triên thị trường, mở rộng hệ thống phân phổi. Tổng công ty đưa  T12
ra được các SỐ lượng cụ thể về các đại lý mở rộng, đặt mục tiêu cụ thê cho từng kênh phân phối. 3.1.2. Vẻ chiến lược marketing-mix.
Nghiên cứu và cung ứng những sản phẩm bảo hiểm phi nhân thọ mới phù hợp với nhu cầu thị trường, không ngừng nâng cao chất lượng hoàn thiện những sản phẩm hiện tại nhăm đáp ứng yêu cầu của khách hàng và duy trì thị phần của công ty.
Điều chỉnh cơ cấu phí và các điều kiện bảo hiểm thích hợp, đánh giá các nghiệp vụ Bảo hiểm bị lễ, không có lợi nhuận hoặc lợi nhuận thấp so với kế hoạch.
Nâng cao trình độ nghiệp vụ khai thác , mở rộng hệ thông đại lý.
Xây dựng và hình thành tổ chức marketing
3.1.3. Quan điểm ,mục tiêu hoàn thiện quản trị kênh phân phối sản phẩm bảo hiểm phi nhân thọ của Tổng công ty trên địa bàn thành phố Hà Nội.
PTI xác định không thỏa mãn với những kết quả đã đạt được trong hiện tại mà sẽ tiếp tục hoàn thiện mình và nỗ lực không ngừng đẻ vươn lên những tầm cao mới. PTI đặt mục tiêu phân đấu đạt vị trí số 3 trong top các doanh nghiệp bảo hiểm phi nhân thọ, liên tục đổi mới đề có lợi thế cạnh tranh nhằm củng cô vị trí số 1 về bản lẻ. Đồng thời, thông qua các hoạt động kinh doanh và xã hội, PTI sẽ trở thành một doanh nghiệp có trách nhiệm với cộng đồng, đóng góp thiết thực, chất lượng dịch vụ chuẩn mực, chỉ phí hợp ly, thông qua hệ thống bán hàng và dịch vụ chăm sóc khách hàng phủ kín toàn quốc .
PTI cam kết mang lại giá trị tốt đẹp hơn đẻ đóng góp cho xã hội, lấy khách hảng là trung tâm : phát triên bên vững là đích đến :” sáng tạo - hợp tác — chia sẻ - khác biệt” là giá trị cốt lõi.
3.2 Giải pháp hoàn thiện và nâng cao hiệu quả quản trị kênh phân phỗi sản phẩm bảo hiểm phi nhân thọ của Tổng Công ty cỗ phần bảo hiểm bưu điện tại Thành phố Hà Nội.
3.2.1. Hoàn thiện quy trình tổ chức kênh phân phối. 3.2.1.1 Nhận dạng nhu cầu tô chức kênh phân phối  73
Hệ thông kênh phân phối của Tổng Công ty PTI đã hình thành và đang hoạt động ở khu vực Bắc - Trung - Nam, nghĩa là các thành viên kênh, số lượng thành viên ở mỗi kênh, chất lượng từng thành viên đã được xác định, phù hợp với điều kiện thực tế kinh doanh của công ty. Tuy nhiên, môi trường kinh doanh luôn thay đôi, nhu cầu mở rộng thị trường tiêu thụ ngày cảng được chú ý do vậy nhu cầu tăng thêm thành viên kênh để bao phủ thị trường hiện tại và phát triển chiếm lĩnh thị trường mới nhằm đây mạnh hoạt động phân phối là cân thiết. Đông thời có những thành viên kênh hoạt động thua lễ, thái độ găn bó không cao, buộc công ty phải thanh lý hợp đồng và tuyên chọn thành viên mới. Vì vậy, Nhu cầu thành lập thêm các tổ chức/ cá nhân hoạt động như các đại lý, điểm bán bảo hiểm là rất cần thiết.
Công tác nhận dạng nhu cầu tô chức kênh phân phối của Công ty vẫn mang tính tự phát. Giải pháp cần thiết là phải có một quy trình nghiên cứu thị trường một cách đầy đủ và khoa học. Nếu đo trình độ chuyên môn về nghiên cứu thị trường hạn chế, PTI có thê thuê một công ty chuyên nghiệp nghiên cứu thị trường tại Việt Nam chứ nhất quyết không được nghiên cứu thị trường mang tính chất sơ qua. 3.2.1.2 Xác định và phối hợp các mục tiêu phân phối
Mỗi kênh phân phôi cần xác định những mục tiêu riêng, tuy nhiên mục tiêu phần phối phải được xác định trên cơ sử mục tiêu chung của PTT là: phát triển hệ thống bán lẻ, trở thành *' Tông công ty bảo hiêm của cộng đồng”.
Mục tiêu phân phối có thể được xác định theo các định hướng cơ bản
+ Duy trì và phát triển những kênh hiện có,
+ Đa dạng hóa các thành phần tham gia kênh,
+ Tông doanh thu phí bảo hiểm và doanh thu cho từng nghiệp vụ, cần phát huy nghiệp vụ nảo,
+ Tăng cường khả năng khả năng bao phủ thị trường,
+ Giảm chi nhí giao dịch và các chỉ phí khác,
+ Thiết lập mỗi quan hệ với hệ thống Ngân hàng, đại lý, gara ôtô, bưu điện tỉnh...
Tùy từng đặc điểm của kênh mà có thê lựa chọn mục tiêu thích hợp. Có thể
căn cứ vào một mục tiêu cơ bản trên để định hướng cho các mục tiêu cụ thể, từ đó  T4
thiết kế kênh phân phối. Một kênh phân phối có thể đáp ứng được nhiều mục tiêu, nhưng nhất thiết phải cân nhắc phối hợp các mục tiêu một cách hài hòa vì mâu
x , ˆ , " = x % T- + ]m. thuần có thê phát sinh mẫu thuần từ việc lựa chọn các mục tiểu.
3.2.2. Hoàn thiện quy trình thiết kế kênh phân phối 3.2.2.1. Xác định câu trúc và phương án cho các kênh
- Chiều đải của kênh: Đề có thể bao phủ thị trường 63 tỉnh như hiện nay, với mục tiêu: phát triên thị trường bán lẻ, trở thành Tông Công ty bảo hiểm của cộng đồng, PTI đã xây dựng cho mình một cẫu trúc kênh phân phối với nhiều kiểu kênh cấp 1, kênh cấp 2, kênh không cấp. Tuy nhiên theo xu hướng thị trưởng, PTI nên ngày càng giới hạn kênh không cấp hiện tại. Thực tế cho thấy đề đạt mục tiêu bao phủ thị trường bán lẻ, nêu PTI sử dụng kênh không cấp như hiện tại thì chỉ phí sẽ tăng vọt so với chỉ phí cho trung gian mả hiệu quả thì không đạt bằng.
- Bê rộng của kênh: Căn cứ mục tiêu của PTI, phương thức phân phối rộng rãi trên thị trường cần được nghiên cửu vận dụng. 3.2.2.2. Dánh giá và quyết định thiết kế kênh
Sau khi xác định được câu trúc kênh, PTI nên đánh giá và quyết định lựa chọn một cầu trúc kênh tôi ưu với các tiêu chí:
- Bao phủ thị trưởng rộng,
- Mức độ điều khiến kênh mong muốn,
- Tông chỉ phí phân phối thấp nhất,
- Đảm bảo sự linh hoạt của kênh. 3.2.2.3. Đề xuất hệ thống kênh mới
. Cùng với xu hướng phát triển của thương mại điện tử và thói quen tiêu dùng,
kênh bán bảo hiểm trực tuyến E-Bussiness hiện nay được đánh giả là rất tiềm năng. PTI chưa có bất cứ chiến lược nảo về kênh này. Tuy nhiên nếu phát triển kênh E- Bussiness, đây sẽ là tiềm năng về kênh bán lẻ hiện đại với chỉ phí giảm đáng kế các khoản chi giao dịch, phải trả cho đội ngũ bán hàng, hoa hồng đại lý, chi phí thuê
văn phòng.... qua đó cũng đa đạng hóa các phương thức tiếp cận khách hàng. Đông  75
thời, cùng với sự ra đời của kênh E-Bussiness, thương hiệu PTI và công tác
marketing cũng được tăng cường.

Hình 3.1. Sơ đồ hệ thống kênh phân phối trực tuyến Đề thiết kế và phát triên được kênh này PTI trước tiên phải:
- Hoàn thiện cơ sở hạ tầng về công nghệ thông tin. Đảo tạo đội ngũ vận hành công
nghệ này.
- Phát triển các biện pháp an ninh, đảm bảo lòng tin của người mua bảo hiểm, tạo
tiền đề để các sản phẩm phức tạp dân dân tham gia đầy đủ vào kênh này.
- Phát triển đội ngũ tư vẫn viên online, sẵn sàng 24/7, đáp ứng các nhu cầu của
khách hàng và đồng thời tạo lòng tin với khách hàng.
3.2.3. Hoàn thiện các chính sách quản trị kênh phân phối sản phẩm bảo hiểm phi nhân thọ của Tổng công ty bảo hiểm bưu điện trên địa bàn Thành phố Hà Nội. 3.2.3.1. Về thu hút, tuyển chọn thành viên kênh.
Tuyên chọn thành viên vào kênh phân phối là việc làm đầu tiên trong công tác tô chức và quản lý kênh, lựa chọn được những thành viên hợp tác tốt với công ty lả việc làm hết sức quan trọng. Căn cứ vào mục tiêu của công ty hiện nay là bao phủ thị trường bán lẻ, PTI phải đầu tư vào việc tuyển chọn các thành viên thật hiệu quả. Hiện tại, việc tuyển chọn thành viên kênh phần phối của PTI là tự phát dựa trên khai thác các mỗi quan hệ, chưa có quy trình cụ thể, Yêu cầu đặt ra là PTI phải xây dựng
được quy trinh tuyên chọn, tông hợp các tiêu chuân đồng thời các tiêu chuân tuyển  TỔ
chọn phải thường xuyên được cải tiến vẻ nội dung, chất lượng và sỐ lượng đề vừa phủ hợp với tỉnh hình thực tế vừa đáp ứng được khả năng của từng đại lý ở mỗi khu
vực thị trường.
* Hoàn thiện các chỉ tiêu lựa chọn thành viên kênh phân phôi: - Sức mạnh và khả năng bản hàng, - Năng lực tải chính, khả năng thanh toán, - Điều kiện và phương tiện kinh doanh, - Quan điêm và thái độ, - Uy tí, đạo đức kinh doanh, - Khả năng quản lý, - Quy mô và địa điểm. » Hoàn thiện thủ tục tuyển chọn thành viên kênh phân phối - Đánh giá sự cần thiết mở thêm kênh phân phối, - Dánh giá khả năng tài chính, - Đánh giá khả năng kinh doanh, - Tiến hành giai đoạn thử thách hoặc học việc 02 tháng, - Ký hợp đồng hợp tác hoặc hợp đồng đại lý với thành viên mới.
* Hoàn thiện quản lý đòng thông tin của hệ thông phân phối
Hệ thống dòng thông tin phải có tính hai chiều, nghĩa là hệ thống thông tin phải đảm bảo cung cấp đây đủ, kịp thời và chính xác các thông tin của thị trường, của
các nhà phân phối, của đại lý về cho PTI và ngược lại.
3.2.3.2. Vẻ tình hình hỗ trợ khuyến khích thành viên kênh.
Bất kỳ một mối quan hệ nào khi muốn lâu dài đều phải được thường xuyên vun đắp, PTI cũng đã chú trọng thường xuyên củng cô và phát triển mỗi quan hệ với các thành viên, đưa ra nhiều chính sách khuyến khích hấp dẫn đề động viên các thành viên trong kênh, đặc biệt là các chính sách phúc lợi đành cho kênh phân phối
trực tiếp.  17
Tuy nhiên đối với kênh trung gian, các chương trình khuyến khích thành viên kênh còn bột phát, không thường xuyên. Đề hoàn thiện chính sách này, trước hết, PTI phải tìm hiểu nhu cầu và mong muốn của các thành viên trong hệ thông, qua đó
có những chẽ độ thoa đáng cho thành viên kênh. * Mục đích của việc tìm hiểu những nhu cầu và mong muôn của các thành viên nhằm:
- Tạo ra sự công bằng, quan hệ bình đăng đối với các thành viên,
- Xác định những khó khăn của các thành viên,
- Giúp cải thiện thông tin trong kênh để tìm hiểu nhu câu và khó khăn của các thành viên.
Trong tình hình cạnh tranh trong ngành ngày càng gay gắt như hiện nay vẫn để đặt ra là làm sao gìn giữ và duy trì được mỗi quan hệ tốt đẹp với các thành viên băng cách có những chính sách khuyến khích hợp lý. Sử dụng các biện pháp kích thích tích cực để khuyến khích các có găng của các thành viên kênh như: tô chức các buổi sinh hoạt, trao đôi những thông tin và kinh nghiệm khai thác lẫn nhau. Tô chức đợt thi đua lập thành tích về doanh thu, qua đó có các hình thức khen thưởng
động viên hợp lý.
Ngoài các hình thức khen thưởng PTI đang áp dụng như : thưởng cho đại lý có doanh số cao nhất, thưởng cho đại lý khai thác hiệu quả nhất ..,để khuyên khích sự cô găng và sự trung thành của các thành viên, PTI cần đưa thêm các hình thức
thường như:
«Ổ Ghi nhận sự cỗ gắng của các thành viên : Hãng năm sau khi tổng kết hoạt động kinh doanh, công ty có thể gửi thư cảm ơn, quả hoặc tổ chức gặp mặt để biểu dương đối với những thành viên/ nhân viên có doanh thu gia tăng vượt trội
S0 Với nãm trước.
s Thưởng cho sự hợp tác lâu dài: Phần thưởng này nên làm mỗi năm một lần cho
những thành viên có sự nỗ lực hợp tác với PTI trong suốt khoảng thời gian đó.  78
- Thể hiện sự coi trọng: Thành viên có doanh thu cao, có kinh nghiệm hoạt động lầu năm có thê mời tham dự hội nghị khách hàng, hoặc có những phần thưởng như các
chuyến tham quan học hỏi kinh nghiệm...
- Công ty cần tăng cường hơn nữa các chính sách hỗ trợ nhăm giành ưu thể so với đối thủ cạnh tranh vì các đối thủ cạnh tranh đang tìm cách lôi kéo họ. Những
chỉnh sách cần hỗ trợ sau:
- Chính sách hỗ trợ phương tiện bán hàng (tờ rơi, giới thiệu sản phẩm, biển hiệu, biên bán lẻ...), sử đụng tốt các biện pháp tuyên truyền quảng cáo để thành
viên kênh để dàng tiếp xúc với khách hàng và giới thiệu sản phâm.
- Hỗ trợ đảo tạo thường xuyên, đào tạo về nghiệp vụ bảo hiểm, kỹ năng bán
hàng, các loại sản phâm, đặc biệt là các sản phẩm đặc trưng thiết kế riêng cho kênh.
- Hỗ trợ thành viên kênh giải đáp thắc mắc của khách hàng vẻ giải quyết
giám định - bồi thường. 3.2.3.3. Hoàn thiện việc giải quyết các xung đột trong kênh phân phối
- Hoàn thiện quy chế đại lý trong đó thắt chặt quản lý cơ chế hoa hồng, có
quy định phạt nêu vi phạm chỉ hoa hồng hoặc giảm phí cho khách hàng.
- Các hợp đồng ký kết hợp tác với các kênh phân phối khác hoạt động theo cơ chế đại lý thì cũng cân phải có điều khoản cụ thể quy định phạt và chịu trách
nhiệm nếu vi phạm chi hoa hông hoặc mảm phí cho khách hảng.
- Tông Công ty PTI cần quy định lại chức năng nhiệm vụ của Công ty thành viên, trong đó quy định rõ về việc mở văn phòng đại diện phải được phê duyệt của Tông Công ty. Tổng Công ty sẽ xem xét về địa bản thích hợp, tiềm năng quan hệ khách hàng của văn phòng đại diện thì mới xét cho thành lập hay không. Thêm vào đỏ, đối với những kênh phân phối mang tính chất quy mô rộng như Trạm đăng kiểm, Các Công ty du lịch, Các Công ty bất động sản...Tổng Công ty phải có chiến
lược tông, yêu cầu các Công ty con lập danh sách đăng ký thành viên kênh phân  79
phỗi tiềm năng. Như vậy sẽ không xảy ra tình trạng cạnh tranh không lành mạnh
trên một địa bản.
- Kiêm soát sự lưu thông của dòng chảy trong kênh phân phối, kiêm soát ấn chỉ, kiêm soát phí bảo hiểm. Đây là một chính sách ảnh hưởng lớn đến hoạt động của Công ty vì nó tác động trực tiếp vào doanh thu phí bảo hiểm và tình hình công
nợ của Công ty.
- Ngoài ra PTI còn phải sử dụng các biện pháp quản lý khác như: thưởng cuỗi năm lớn đổi với thành viên kênh phân phối thực hiện tốt các cam kết, các chương trình của Công ty, giải thưởng được công bỗ khắp mạng lưới kênh phân phỗi để thành viên kênh thấy được những thiệt hai khi không thực hiện tốt các cam kết hay các chương trình của Công ty. Công ty cũng cần tô chức các buổi trao đổi với các thành viên kênh phân phỏi trên tỉnh thần hợp tác, thuyết phục, đôi khi còn phải sử dụng biện pháp phạt, cưỡng chế...để hạn chế mức thấp nhất những mâu
thuẫn xảy ra.
3.3 Giải pháp hoàn thiện các công cụ marketing - mix khác để tăng cường hiệu suất quản trị kênh phân phối của Tổng công ty trên địa bàn thành phố Hà Nội.
3.3.1 Về sản phẩm dịch vụ bảo hiểm phi nhân thọ của Tổng công ty.
Công ty cần tập trung vào các loại hình có tỷ lệ tồn thất thấp , xem xét và đánh giá những sản phẩm bảo hiểm thuộc những loại hình có tỷ lệ tốn thất cao, tần suất thường xuyên đề có biện pháp phòng ngừa và đưa vào khai thác nhăm hạn chế thấp
nhất tốn thất ảnh hưởng đến doanh thu của công ty.
Nâng cao chất lượng sản phẩm dịch vụ thẻ hiện ở phong cách phục vụ khách hàng
của nhân viên, xây dựng văn hoá công. Đìmh hưởng chiến lược phát triên kênh phần phối cho từng sản phẩm Ệ
Sản phẩm bảo hiểm tài sản , bảo hiểm ô tô : Định hướng thiết kế sản phẩm kết
hợp với sản phẩm cho vay của ngân hàng, tập trung phân phối qua kênh ngân hàng.  80
Sản phâm bảo hiểm hàng hoá và hàng hải ; Đây là nghiệp vụ phức tạp, đòi hỏi sử dụng kiến thức và kinh nghiệm để giám định rủi ro trước khi ký hợp đồng. Do
Vậy, riểng sản phâm này PTT chỉ sử dụng kênh phần phôi trực tiếp.
Sản phẩm bảo hiểm xe máy, ô tô , bảo hiểm học sinh sinh viên : định hướng sử
dụng kênh phân phối VNPost, Đại lý.
Sản phẩm bảo hiểm con người trách nhiệm cao, bảo hiểm tài sản kỹ thuật :
định hướng sử dụng kênh phân phối trực tiếp và qua mỗi giới.
3.3.2 Về giá địch vụ bảo hiểm phi nhân thọ của Tổng công ty.
Chiên lược giá bảo hiêm phi nhân thọ có ảnh hưởng trực tiếp đến lượng câu về sản phâm bảo hiểm, và như vậy có ảnh hưởng đến mục tiêu phát triển thị trường trong kinh đoanh của công ty. Áp dụng các chính sách giá ưu đãi cho khách hàng tham gia trong nhiều năm liên.
Đối với khách hàng truyền thống, đã sử dụng sản phẩm dịch vụ của PTI: nên có chính sách ưu đãi như: ưu đãi phí bảo hiểm (đặc biệt đối với khách hàng tái tục 3 năm trở lên mà không tôn thất), ưu đãi lựa chọn bệnh viện cao cấp, lựa chọn gara sửa chữa trọng phạm vi gara liên kết của PTI trong cả nước.... Vào dịp Lễ, Tết hoặc ngày đặc biệt của khách hàng, PTI nhất thiết nên gửi thiệp, hoa chúc mừng, tặng quả mang đậm dẫu ấn của PTI.
- Đối với khách hàng tiềm năng: thực hiện đa đạng hóa sản phẩm với mục tiêu thiết kế sản phẩm bảo hiểm phù hợp với số đông khách hàng cả về điều kiện điều khoản bảo hiểm và mức phí tương ứng.
3.3.3 Về truyền thông và xúc tiến thương mại.
Tuyên truyền quảng cáo trên tivi, mạng internet, tờ rơi, ấn phẩm, đặt biển quảng cáo trên các trục đường lứn...là những công tác quảng cáo mà PTI đã và đang thực hiện. Đây cũng là những hình thức quảng cáo tuyên truyền mà các doanh nghiệp bảo hiểm khác trên thị trường bảo hiểm Việt Nam đang triển khai. Sự cạnh
tranh ngảy càng gay gắt trên thị trường bảo hiểm phi nhân thọ tại Việt Nam đòi hỏi  §I
PTI phải không ngừng xây dựng và củng cô hình ảnh với khách hàng hiện có cũng như khách hàng tiềm năng.
Trong điều kiện hiện nay, hoạt động quảng bá hình ảnh đơn thuần không thể phát huy tác dụng lâu dải khi khách hàng ngày càng có nhiêu dịch vụ lựa chọn. Vì vậy nói đến chức năng marketing PTI cần phải đi kèm các địch vụ chăm sóc khách hàng chuyên nghiệp, tôi đa hóa lợi ích cho khách hàng.
Cần thê hiện đầy đủ các thông tin và cập nhập thông tin về công ty trên website của Tông công (y. Thực hiện việc tuyên truyền quảng cáo chuyên sâu về sản phẩm thông qua các hội nghị khách hàng ở qui mô nhỏ và vừa.
3.3.4. Về các quá trình dịch vụ. Nâng cao chất lượng chuyên môn và dịch vụ của các kênh phân phối sẽ quyết định hiệu quả khai thác bảo hiểm.
Đa dạng hoả sản phẩm phải song song với chiến lược nâng cao chất lượng sản phâm bảo hiêm thông qua chất lượng dịch vụ giám định - bồi thường- chăm sóc khách hàng.
Theo dự bảo của Hiệp hội bảo hiểm Việt Nam, trong vòng 5-10 năm tới, người tiêu dùng Việt Nam sẽ sử dụng nhiều sản phẩm bảo hiểm như bảo hiểm xe cơ giới, bảo hiểm chăm sóc sức khỏe...Đón đầu xu hưởng Ấy, PTI cần có những điều chỉnh cụ thể trong thiết kế sản phâm nhăm hướng tới thị trường bán lẻ, trong đó tập trung vào khách hàng cả nhân và hộ gia đình.
Cùng với việc tăng cường hoạt động duy trì khách hàng, đa dạng hóa sản phẩm và tăng cường năng lực phân phối, với ảnh hưởng của khủng hoảng kinh tế, PTI cũng nên triển khai những sản phẩm nhằm đáp ứng nhu cầu của khách hàng muốn sử dụng dịch vụ chuyên nghiệp giá rẻ.
3.3.5 Về các nguồn lực quản trị kênh phân phối.
Cơ sở đữ liệu khách hàng lả cốt lõi để quản trị kênh phân phối cho từng sản phẩm
Cơ sử dữ liệu khách hàng của PTI đã được quản lý tập trung trên phần mềm toàn hệ thống theo mã khách hàng. Một khách hàng khi bắc đầu thực hiện một giao  82
dịch thì thông tin về khách hàng được hệ thống ghi nhận thông tin và định danh đây đủ như tên cá nhân/doanh nghiệp, địa chỉ, số chứng minh thư/đăng ký kinh doanh, ngành nghẻ, người đại diện, người được ủy quyên....Tuy nhiên thực tế phần lớn nhân viên chưa nhận thức được tâm quan trọng của cơ sở dữ liệu khách hàng gây khó khăn cho việc khai thác dữ liệu khách hàng đề quản lý và xây dựng chính sách khách hàng.
Không chỉ lập phần mềm dữ liệu khách hàng. PTI nhất thiết phải xây dựng chiến lược CRM (customer relationship management), là một chiến lược bao gồm hệ thống quản lý dữ liệu khách hảng, công tác quản lý, chăm sóc và xây dựng mỗi quan hệ với khách hàng, chính sách khách hảng, đặc biệt đối với khách hàng truyền thống, khách hàng tỷ lệ tái tục cao và khách hảng tỷ lệ tôn thất thấp. Đề chiến lược CRM được xây dựng vả triển khai thành công cần phải có sự thông nhất tử cấp lãnh đạo cao nhất đến các nhân viên cũng như thành viên kênh phân phối nhỏ nhất. Thành công với mô hình CRMI phân lớn nhờ vào nhân viên và các thành viên kênh phân phối sẵn sảng chia sẻ thông tin vẻ khách hàng và đối tác. Tỉnh thần cộng tác này phải được Ban lãnh đạo quản triệt, huân luyện bài bản, bởi vì họ có thể nghĩ răng khi chia sẻ thông tin họ sẽ bị mất cơ hội bởi người khác. Tuy nhiên nếu những nhân viên khai thác/ thành viên kênh phân phỗi này hiểu rằng CRM tạo nên cơ hội chung và những thông tin mả họ chia sẻ được sử dụng đẻ thúc đây các hoạt động kinh doanh cho chỉnh họ thì tỷ lệ thành công sẽ tăng rõ rệt.
Ngoài các trường thông tin trên hệ thống dữ liệu đã có, PTI cũng cần hoản thiện hệ thông băng cách thêm các trường như: email, facebook, web, fax...để tăng thêm cách tương tác với khách hàng, phù hợp với xu thể phát triên chung.
-_ Đề thấy rõ được vai trò cũng như sự phát triển của từng kênh phân phối đòi hỏi phải có số liệu thống kê chính xác. Thông qua số liệu thống kê người quản lý biết được kênh nào phát triển tốt đề có những chính sách phù hợp. Số liệu thống kê chỉ tiết còn là cơ sở để PTI nghiên cứu, cải tiễn sản phẩm cho phù hợp với từng
kênh phân phối nhằm đạt được hiệu quả khai thác cao nhất. Giải pháp cho việc này  83
là PTI cần nãng cấp chương trinh thông kê, nhằm đảm bảo cung cấp số liệu nhanh nhất, chính xác nhất cho việc nghiên cứu phát triển của từng kênh.
- Tái tục hợp đồng là công tác quan trọng sống còn của mỗi doanh nghiệp bảo hiểm. Do bất cập ở phần mềm thống kê không lọc được ra những hợp đồng cần tái tục trong tháng, trong thời gian gần nhất hệ thống phần mềm của PTI cũng phải được nâng cấp, chạy ra được báo cáo tông hợp theo ngày hợp đồng phục vụ công tác tải tục được hiệu quả nhất.
- Bên cạnh việc nâng cấp phản mềm thông kê, PTI cũng cần chú trọng đến công tác đảo tạo đội ngũ cán bộ làm công tác thông kê, tránh tỉnh trạng chương trình phần mềm hiện đại nhưng cán bộ không biết khai thác hết tính năng của chương trinh.
3.3.6 .Hoàn thiện quản lý nhà nước với kinh doanh địch vụ bảo hiểm phi nhân thọ trên địa bàn Thành phố Hà Nội.
-_ Hiện nay dự thảo Luật kinh doanh bảo hiêm mới đang đề xuất yêu cầu các đại lý bảo hiểm phải có chứng chỉ hành nghẻ thay vì chứng chỉ đảo tạo đại lý đo các công ty bảo hiểm cấp. Diều này cần thiết phải đưa vào Luật vì sẽ đảm bảo về mặt kiến thức và khả năng chuyên môn của đại lý, tạo hành lang đề đại lý tại Việt Nam trở nên chuyên nghiệp hơn. Đồng thời việc cho phép một cả nhân hay tổ chức trở thành một đại lý không còn hoàn toàn trong tay các công ty bảo hiềm. Như vậy sẽ giới hạn số lượng đại lý có thê tuyên của Công ty bảo hiểm, tuy nhiên lại giúp cho công ty bảo hiểm tuyên được đại lý có chất lượng thật sự.
- Kênh phân phối E-Bussiness hiện nay đang trên đà hình thành và phát triển. Với những đặc tính của giao dịch điện tử, kênh phần phối nảy có thê hoạt động theo Luật giao dịch điện tử. Tuy nhiên với lĩnh vực dịch vụ đặc biệt như bảo hiểm phi nhân thọ, Nhà Nước cần sớm ban hành những văn bản quy định hướng dẫn cụ thể hơn, đảm bảo quyền lợi cho khách hàng cũng như doanh nghiệp bảo hiểm trong suốt quá trình giao dịch.
- Nhà nước cần thực hiện tốt công tác quản lý, tạo được mỗi trưởng pháp lý thuận
lợi, đông thời có những cơ chế, chính sách ưu đãi để nghành bảo hiểm có được  §4
những bước phát triển ôn định và đúng hướng: tạo lập một môi trường kinh doanh an toàn, ôn định, bình đăng và thuận lợi, trước hết ở việc xây dựng một khuôn khô pháp lý phù hợp với sự vận động của cơ chế thị trường, đồng thời đôi mới phương thức và nâng cao năng lực quản lý nhà nước đối với hoạt động kinh doanh bảo hiểm, tiễn dân tới thực hiện các nguyên tắc và chuẩn mực quản lý bảo hiểm quốc tế. - Trong bối cảnh Việt Nam đang tích cực hội nhập kinh tế quốc tế, từng bước phải mở cửa thị trường theo các hiệp định và cam kết quốc tế, nghành bảo hiêm đang đứng trước thách thức và vận hội mới, đòi hỏi công tác quản lý Nhà nước phải có những cải cách phủ hợp. Do vậy, việc đào nhằm nâng cao trình độ của đội ngũ quản lý Nhà nước vẻ lĩnh vực bảo hiểm là rất cần thiết.
- Đông thời nhà nước cần tiếp tục hoàn thiện ơ chế, chính sách về hoạt động kinh doanh bảo hiểm đề thị trường phát triển lành mạnh, an toàn, phù hợp với yêu cầu hội nhập; bảo đảm tính chủ động và tự chịu trách nhiệm của các doanh nghiệp kinh doanh bảo hiểm. Một chính sách phù hợp để khuyến khích việc tham gia bảo hiểm của cá nhân, tổ chức, khuyến khích việc mở rộng thị trưởng, phạm vị hoạt động của
các công ty bảo hiểm là rất cần thiết,  85
KÉT LUẬN
Hiện nay nền kinh tế vĩ mô vẫn gặp nhiều khó khăn. Mục tiêu tăng trưởng và hiệu quả đang là mục tiêu hàng đầu của các DNBH Việt Nam. Đề đạt được mục tiêu đó các DNBH nhất thiết phải củng cô, hoàn thiện công tác quản trị kênh phân phối sản phâm của mình.
Quản trị kênh phân phối hiện nay không chỉ là mối quan tâm hàng đầu mà còn là thách thức lớn đối với các doanh nghiệp nói chung và Tông công ty Cô phần Bảo hiểm Bưu điện nói riêng. Nhờ vào sự cỗ găng nỗ lực của mình, PTI đã sớm thích nghi với môi trường kinh doanh mới và đạt được những thành quả. Tuy nhiên thực trạng hiện nay cho thấy ở PTI vẫn còn một số hạn chế trong công tác quản trị kênh phân phối, gây ảnh hưởng đến kết quả doanh thu chung. Trong tương lai, PTI sử dụng những giải pháp tích cực để khắc phục tình trạng này thì sẽ đạt được những thành tích cao hơn, tạo đà cho sự phát triển lâu đải và dẫn đầu trên thị trường bán lẻ.
Ngoài việc hệ thông hoá những vấn đề lý luận về quản trị kênh phân phối và về sản phẩm bảo hiểm, trên cơ sở đánh giá thực trạng việc quản trị kênh phân phổi sản phẩm bảo hiểm phi nhân thọ tại Tổng Công ty Cô phần Bảo hiểm Bưu điện, phân tích những ưu điểm và hạn chế trong công tác quản trị kênh phân phối, học viên đã mạnh dạn đưa ra một số giải pháp đề phải triển và tăng trưởng kênh phân phối sản phẩm bảo hiểm phi nhân thọ tại Đơn vị. Luận văn đã đạt được những kết quả:
- Hệ thông hóa lí luận cơ bản về bảo hiểm phi nhân thọ và quản trị kênh phân phối bảo hiểm phi nhân thọ.
- Phân tích thực trạng quản trị kênh phân phối tại Tông Công ty Cô phần Bảo hiểm Bưu điện trên địa bàn thành phố Hà Nội. Trên cơ sở đó rút ra những kết quả đạt được, những ưu điểm và hạn chế trong công tác quản trị kênh của Đơn vị.
- Nghiên cứu, đề xuất một số giải pháp hoàn thiện quản trị kênh phân phối tại Tông Công ty Cô phản Bảo hiểm Bưu điện trên địa bàn thành phố Hà Nội.
Bài luận văn của tôi đã phần nào đưa ra được vẫn đề trong nên kinh tế thị
trường hiện nay, với môi trường cạnh tranh gay gắt giữa các công ty bảo hiêm phi  S6
nhân thọ, đề có thê tăng trưởng và hiệu quả thì việc quản trị kênh phân phối là điều kiện cần và đủ mà các doanh nghiệp bảo hiểm nói chung, Tông Công ty Cô phần Bảo hiểm Bưu điện nói riêng cần phải thực hiện. Từ đó đưa ra được các giải pháp quản trị kênh phân phối cần dựa trên cơ sở phân tích đánh giá thực trạng quản trị kênh của từng đơn vị để nghiên cứu, đề xuất biện pháp cụ thể gắn với điều kiện, hoàn cảnh thực tế của đơn vị mới đạt được kết quả mong muốn.
Tuy nhiên do thời gian nghiên cứu có hạn nên bải luận văn vẫn còn một số các thiếu sót. Nếu có điều kiện, tôi sẽ tiếp tục nghiên cứu đê hoàn thiện bài luận văn
nảy hơn nữa.  §7
DANH MỤC CÁC TÀI LIỆU THAM KHẢO
[I| Bảo Minh, Báo cáo tải chính năm 2010, 2011, 2012.
[2| Báo Việt, Báo cáo tài chính năm 2010, 2011, 2012.
BỊ] Bộ Tài chính (201 1), Thị ưởng Bảo hiểm VN năm 2010, NXB Tài chính, Hà Nội. [4] Bộ Tài chính (2012), Thị ưởng Bảo hiểm VN năm 2011, NXB Tài chính, Hà Nội. [5] Bộ Tài chính (2013), Thị tường Bao hiểm VN năm 2012, NXB Tài chính, Hà Nội. [6] Ngõ Minh Cách, Đào Thị Minh Thanh (2007), Quan trị Marketing, NXB Tài chỉnh, Hà Nội
[7] Trương Đình Chiến (2010), Quản trị kênh phân phối, ĐH Kinh tế Quốc dân [8] TS.Nguyễn Thị Định (2003), Giáo trình quản trị kinh doanh bảo hiểm, NXB Thống kê, Hà Nội.
[9] Hiệp hội bảo hiểm Việt nam (2011), Bản tin năm 201].
[10] Hiệp hội bảo hiểm Việt nam (2012), Bản tin năm 2012.
[II] PIICO, Báo cao tài chỉnh năm 2010, 2011, 2012.
[12] PTIL, Báo cáo tải chính năm 2010, 2011, 3012.
[13] GS.TS Hỗ Xuân Phương. Võ Thị Pha (1999), Bảo hiểm, NXB Tài chỉnh, Hà Nội. [14] PVI(011), Báo cáo tải chính năm 200, 2011, 2012.
[15] [Trực tuyển]. httpz⁄/www.mof gov.vn/portal/page/(portal/irt/67852026, [Truy cập: 09/10/2013].
[I6] 2013. [Trực tuyến]. htip://thuvienbaohiem.com/so-lieu-thong-ke-thi-truong- bao-hiem-phi-nhan-tho-nam-20 12-bid4 I 5.html. [Truy cập: 09/10/2013].
[I7] 2013. [Trực tuyến]. http://thuvienbaohiem.com/so-lieu-bao-hiem-phi-nhan-
] ]

†ho/so-ÏlIeu-thonz-l‡e-thi-truong-bao-liiermn-phi-nhan-tho-6-thane-dau-nam-2I 3-

bidŠ537.html [Truy cập: 09/10/2013].
[18] Trương Đình Chiến (2012), Quản trị kênh phân phối, NXB Đại học kinh tế quốc dân.
[19]. Nguyễn Bách Khoa (2013), Marketing thương mại, NXB Thống kẻ.
[20] Nguyễn Hoàng Việt (2012), Phát triển chiến lược kinh doanh của các DN nghành may Việt Nam, NXB Thống Kê.  BẢNG TỎNG HỢP PHIẾU ĐIU TRA ĐÓI VỚI KHÁCH HÀNG - NGƯỜI TIỂU DÙNG Tổng phiếu phát ra : 120 phiếu Tổng phiếu thu về : 90 phiếu Tổng phiếu hợp lệ : 85 phiếu
Bảng 2.5 : Kết quá điều tra của khách hàng - người tiêu dùng về chất lượng và sự hài lòng với kênh phân phối của Tông Công ty
Nội dung điều tra Phương án lựa chọn . Kết quả(3⁄-}
Đănh giá về mục tiêu | Phủ hợp với Tông công ty | l
Ụ | marketing của Tông | Chưa phù hợp với Tông công ty 25 5
viên kênh Không phù hợp Đánh giá về dịch vụ hỗ | Hài lòng 30


trợ khách hàng Bình thường của Tổng công ty có hài | Chưa hài lòng
lòng khách hàng không | Không hài lòng | 5
, ù hẹ | 25 25

| lượng sản phẩm đối | Chưa phù hợp ũ
với khách hàng có phù hợp hay chưa Không phủ hợp  tạo niềm tin của Tổng | Chưa hiệu quả

7 công đối với khách hàng có hiệu quả không Không hiệu quả : Không tôt 10 Chất lượng dịch vụ | Chưa tốt
§ của Tổng công ty đã tốt
hay chưa
Rãt tốt
Các chương trình

3 giảnh cho khách hàng . Chưa tốt của Tông công ty đã tốt “Mộ chưa SE tốt phẩm Trung bình L0 của công ty hiện tại
như thế nào trên thị
trường
| ae
 90
BẢNG TỎNG HỢP PHIÊU ĐIÊU TRA ĐÓI VỚI THÀNH VIÊN TRUNG GIAN KÊNH
Tổng phiếu phát ra : 120 phiếu Tổng phiếu thu về : 90 phiếu Tổng phiếu hợp lệ : 85 phiếu

Kết quả(%) Đánh giá về mục tiêu 35 | marketing của Tông công 20
ty Không phù hợn
Đánh giá về mục tiêu phát . Phù hợp triển | hệ thống phân phối của | Chưa phù hợp
Tổng công ty Không phù hợp
mm —
Nội dung điều tra Phương án lựa chọn
40 35 I0
công ty lựa chọn đã phủ
5 30 10 hợp chưa Không phù hợp 35
Đánh giá công tác tô chức

lạ| ĐEN 4 quản lý l | Ìph ằng phủ hợp của Tông công ty | thành viên kênh phân | Chưa hiệu quả 40 3 phối của Tông |
công ty đã đạt hiệu quả chưa Không hiệu quả  Đánh giá yêu tổ nào ảnh hưởng tới chất lượng kênh phân phói của Tông
công ty
Đănh giá hệ thông phần phối của Tông công ty đã hiệu quả chưa Công tác lựa chọn thành
viên
kênh của Tông công ty đã
tốt chưa

Các hoạt động khuyên khích thành viên kênh của Tổng công ty đã tốt hay
chưa
| Chính sách giá sản phâm
10 | của công ty hiện tại như
thể nào trên thị trường Các chương trình xúc tiên
thương mại
chủ trọng và đem lại hiệu quả
hay không
| Nguồn nhân lực | 10 Công nghệ L0 Chât lượng sản phẩm 30 Nhận thức khách hàng 20 Yêu tô khác I§ Hiệu quả cao 40
Chưa hiệu quả
th
Không hiệu quả
ta =
Không tỗt Chưa tốt Tốt
s 7z = =| th Œ| thHỊ thị CŒC| tị th
Bãt tốt
C4
Bãt tốt
t3
Bình thường Chưa tốt
Không tỗt
lun
Trung bình Cao
Chương trình hiệu quả cao
Chương trình hiệu quả bình thường 40
ta
| Kí | có được Tổng công ty | Chương trình hiệu quả kém m.x

Chương trình không được chú trọng