Sự gắn kết công việc của nhân viên, một nghiên cứu tổng quan

Chia sẻ: _ _ | Ngày: | Loại File: PDF | Số trang:8

Thêm vào BST

Báo xấu

9
lượt xem 1
download

Download Vui lòng tải xuống để xem tài liệu đầy đủ

Nghiên cứu tiến hành một đánh giá có hệ thống nhằm phát hiện giá trị lý thuyết của sự gắn kết công việc trong việc hình thành trạng thái động lực của nhân viên cũng như ảnh hưởng tích cực đến hành vi, tâm lý, sự hài lòng của người lao động đối với tổ chức.

Chủ đề:

Bình luận(0) Đăng nhập để gửi bình luận!

Lưu

Nội dung Text: Sự gắn kết công việc của nhân viên, một nghiên cứu tổng quan

SỰ GẮN KẾT CÔNG VIỆC CỦA NHÂN VIÊN, MỘT NGHIÊN CỨU TỔNG QUAN Vũ Thị Hiền 1 1. Khoa Khoa học Quản lý, Trường Đại học Thủ Dầu Một TÓM TẮT Trong bối cảnh ngày càng phát triển, tạo sự gắn kết trong công việc là một trong những vấn đề phức tạp mà các nhà quản lý hiện nay phải đối mặt. Lịch sử nghiên cứu vấn đề đã chứng minh được tác động qua lại giữa sự gắn kết trong công việc đối với tinh thần cá nhân, khả năng duy trì, sự kiệt sức, sự hài lòng trong công việc, về hiệu quả thực hiện nhiệm vụ của người lao động cũng như hiệu suất hoạt động tổ chức. Do đó, với mục đích tạo nền tảng tiếp cận và truyền cảm hứng ban đầu cho các học giả về chủ đề gắn kết công việc. Sự hiểu biết toàn diện về sự gắn kết có vai trò rất quan trọng đối với cá nhân và tổ chức. Nghiên cứu hiện tại tiến hành xem xét hệ thống các tài liệu, để đưa đến một cái nhìn tổng quát về những phát triển học thuật mới nhất về vấn đề có liên quan đến nghiên cứu. Thông qua đó, bài viết cũng đã xem xét và nhấn mạnh sự gắn kết công việc có giá trị đáng kể như thế nào đối với việc mang lại sự say mê, nhiệt tình và mức độ cam kết gắn bó trong công việc. Hơn thế nữa, bài viết cũng tập trung cung cấp một số nền tảng lý thuyết nổi bật và các yếu tố quan trọng ảnh hưởng đến sự gắn kết công việc của người lao động. Đồng thời, nghiên cứu cũng làm rõ hơn mô hình gắn kết công việc nổi bật và những nghiên cứu cập nhật để mở rộng hơn cho người đọc cách hiểu khái niệm về sự gắn kết công việc trong thời điểm hiện nay. Nhìn chung, nghiên cứu này đã tiến hành một đánh giá có hệ thống nhằm phát hiện giá trị lý thuyết của sự gắn kết công việc trong việc hình thành trạng thái động lực của nhân viên cũng như ảnh hưởng tích cực đến hành vi, tâm lý, sự hài lòng của người lao động đối với tổ chức. Từ khóa: các yếu tố ảnh hưởng, mô hình lý thuyết, sự gắn kết công việc 1. ĐẶT VẤN ĐỀ Môi trường làm việc hiện đại thay đổi ngày càng phức tạp, các nhà nghiên cứu nhận thức rõ hơn vai trò, tầm quan trọng của yếu tố nguồn nhân lực đối với sự phát triển của một tổ chức. Đồng thời, nơi làm việc hiện đại đòi nhân viên phải có mức độ linh hoạt cao, đổi mới nhanh chóng và triển khai hiệu quả các sản phẩm, ý tưởng và hình thức làm việc mới. Nhân viên được yêu cầu phải gắn kết hơn, hiệu quả hơn và cho thấy mức độ hiệu suất tích cực hơn trong công việc. Chính điều này đã dẫn đến sự xuất hiện của khái niệm về sự gắn kết công việc. Trong bối cảnh này, nhà quản lý hoàn toàn có thể dựa vào việc thúc đẩy các nỗ lực cá nhân theo định hướng tập trung vào sự gắn kết, phát triển thái độ và hành vi tích cực của họ, khiến nhân viên được hoà mình vào môi trường làm việc, từ đó dễ dàng hơn trong việc đạt được mục tiêu đề ra. Điều quan trọng đặt ra là làm sao tổ chức xây dựng được một môi trường lý tưởng để làm việc, nơi nhân viên tin tưởng lẫn nhau, họ chia sẻ, cống hiến và tự hào về những gì họ được trải nghiệm. Chính vì vậy, một tổ chức có những giá trị/mục tiêu phù hợp giá trị/mục tiêu nghề nghiệp của cá nhân, sẽ hoàn toàn có tác động thúc đẩy hành vi tích cực để phù hợp với sứ mệnh và mục tiêu của tổ chức, từ đó cá nhân sẽ có sự gắn kết mẽ với tổ chức (Ashforth & Mael, 1989). 2. PHƯƠNG PHÁP NGHIÊN CỨU Dựa trên mục đích của nghiên cứu, tác giả tiến hành rà soát và xem xét tài liệu khoa học (gồm các bài báo khoa học, sách, luận văn và báo cáo hội thảo) bằng tiếng Anh và tiếng Việt, được xuất bản đến đầu năm 2024 về sự gắn kết công việc. Sau đó, tác giả tiến hành điều chỉnh mô hình PRISMA (Page et al. 2021) với các kết quả được tìm thấy có liên quan đến nội dung nghiên cứu. 341
Các từ khoá tìm kiếm trên cơ sở dữ liệu Web of Science, Google Scholar, Research Gate bằng các từ khóa "sự gắn kết", "gắn kết công việc", “sự tham gia của nhân viên” “các yếu tố ảnh hưởng sự gắn kết công việc”. Nghiên cứu tiến hành sàng lọc các tiêu đề, tóm tắt và xem xét từ khóa, tổng cộng có 115 bài báo có chứa nội dung nghiên cứu có liên quan “sự gắn kết của nhân viên”. Trong tổng số 62 bài viết, chỉ có 41 bài báo được tìm thấy có liên quan chính xác đến sự gắn kết của nhân viên. Vì vậy, tác giả sử dụng những nghiên cứu này trong việc phát triển các nội dung trong bài viết. 3. TỔNG QUAN VẤN ĐỀ NGHIÊN CỨU Đối với các tổ chức hiện nay, một trong những nhiệm vụ khó khăn nhất đối với người quản lý là giữ cho lực lượng lao động của họ có động lực và sự gắn kết (Van Zyl và cộng sự, 2021; Coo & Salanova, 2018). Đây được xem là yếu tố giúp tổ chức nâng cao năng lực cạnh tranh, thúc đẩy sự phát triển và tác động đáng kể đến hiệu suất của tổ chức (Peláez và cộng sự, 2020). Khái niệm về sự gắn kết công việc được đề cập lần đầu vào năm 1990, Schaufeli (2012) đã chỉ ra rằng nhân viên tích cực tham gia vào các hoạt động và công việc hàng ngày của công ty. Họ có niềm đam mê, sự say mê, sự cam kết, sự tập trung và năng lượng khi làm việc. Đó là một “trạng thái tâm trí tích cực liên quan đến công việc được đặc trưng bởi sức sống, sự cống hiến và hấp thụ”. Sức sống đề cập đến mức năng lượng cao và khả năng phục hồi tinh thần trong khi làm việc, sẵn sàng đầu tư nỗ lực vào công việc của một người và kiên trì ngay cả khi đối mặt với khó khăn. Sự cống hiến được đặc trưng bởi ý thức về ý nghĩa, sự nhiệt tình, cảm hứng, niềm tự hào và thách thức trong công việc. Sự hấp thụ bao gồm việc tập trung hoàn toàn, hạnh phúc và mải mê sâu sắc với công việc của cá nhân, theo thời gian trôi qua, người ta gặp khó khăn khi tách mình ra khỏi công việc. Khi đó, sự gắn kết với công việc được coi là có ý nghĩa rất lớn đối với cả nhân viên và tổ chức (Steger, Littman-Ovadia, Miller, Menger, & Rothman, 2013). Các công trình nghiên cứu trước đây có cách tiếp cận khác nhau để xác định sự gắn kết trong công việc. Một số định nghĩa được trích dẫn phổ biến nhất về sự gắn kết trong công việc được biết đến, đó là “khả năng nắm bắt được lý trí, trái tim và tâm hồn của nhân viên để khơi dậy mong muốn và niềm đam mê nội tại đối với công việc” (Fleming, 2007). Garg và cộng sự (2021) cũng đồng ý với quan điểm này, khi khẳng định đó là một trạng thái tâm trí tích cực, thỏa mãn, liên quan đến công việc được đặc trưng bởi niềm đam mê, sự cống hiến và hấp thụ. Khái niệm gắn kết công việc cũng được mô tả là mức độ khi mà nhân viên xem công việc như một phần cuộc sống của họ, nhân viên thể hiện sự tham gia công việc cao và suy nghĩ về công việc ngay cả khi không làm việc (Kanungo, 1982). Leligero và Laguador (2014) cho rằng mức độ gắn kết công việc cao hơn khiến nhân viên trở nên năng suất hơn, mạnh mẽ hơn, tận tâm và nhiệt tình thực hiện nhiệm vụ và trách nhiệm của mình. Sự gắn kết với công việc cũng được định nghĩa là một trạng thái nhận thức hiệu quả và tích cực, sức sống, sự cam kết và sự say mê (Roozeboom & Schelvis, 2015). Đó là tình trạng nhân viên có nghị lực, sự cống hiến và sự say mê cao trong việc thực hiện nhiệm vụ và trách nhiệm của mình. Kết quả của sự gắn kết trong công việc của nhân viên đem lại sự hài lòng trong công việc, sự gắn bó nghề nghiệp, phúc lợi trong công việc, tính cam kết tổ chức cao trong tổ chức (Salanova, et al. 2003; Schaufeli & Bakker, 2004). Các nhà nghiên cứu cũng đã khái niệm hóa sự gắn kết với công việc như một khái niệm động lực đa chiều, phản ánh sự đầu tư đồng thời năng lượng thể chất, nhận thức và cảm xúc của một cá nhân vào hiệu suất làm việc tích cực và toàn diện (Kahn, 1990). Những người lao động có mức độ tham gia cao vào nhiệm vụ và gắn bó cao với công việc của họ sẽ tham gia về mặt thể chất cũng như gắn kết về mặt nhận thức và cảm xúc trong khi thực hiện nhiệm vụ của mình (Simbula & Guglielmi, 2013). Một khái niệm nổi bật khác về sự gắn kết công việc đề cập đến sự tham gia sâu hơn vào công việc của nhân viên, dẫn đến sự hoàn thành trách nhiệm cá nhân, mang lại cho họ sự thoải mái trong việc và việc cống hiến hoàn toàn vào công việc này khiến họ có khả năng xử lý tốt tất cả các vấn đề 342
liên quan. Họ thể hiện mức độ chìm đắm, sự cống hiến, cam kết và gắn bó cao hơn với tổ chức. Đây là một trong những lý do tại sao những nhân viên gắn kết có khả năng hơn và sẵn sàng thực hiện các nỗ lực trách nhiệm (Bakker, 2011). Tương tự, nhận định tác giả Buckingham và Coffman (1999) và Okon (2016) cũng cho rằng nhân viên gắn kết có mối liên hệ chặt chẽ về mặt cảm xúc, thể chất và nhận thức đối với công việc, đó là lý do tại sao họ đến làm việc với sự nhiệt tình cao. Có thể nói, sự gắn kết trong công việc là sản phẩm có tác động tích cực, thúc đẩy các cá nhân đặt mục tiêu cao cho nhiệm vụ, là yếu tố mang tính dự báo mà tổ chức có thể xem xét khi tính đến hiệu quả của tổ chức. Những người có mức độ gắn kết cao với tổ chức sẽ là đội ngũ tiên phong trong việc thúc đẩy mạnh mẽ thành tích công việc cá nhân, hiệu suất, phúc lợi và sự gắn kết. Từ đó ta có thể kết luận rằng, sự gắn kết có thể ảnh hưởng tích cực đến hành vi của nhân viên, và nó được xem là một chỉ số quan trọng của tổ chức. Vì vậy, việc xác định được các mức độ gắn kết, xem xét và nhận diện các dấu hiệu về sự bất mãn trong công việc (như thiếu lòng trung thành, giảm sự hài lòng, tăng số điều chuyển công việc) sẽ là căn cứ để tổ chức điều chỉnh quá trình điều hành, góp phần vào nâng cao hiệu suất công việc. 4. CÁC YẾU TỐ ẢNH HƯỞNG ĐẾN SỰ GẮN KẾT TRONG CÔNG VIỆC Người lao động ngày nay có mong muốn là họ được tham gia nhiều hơn chứ không đơn thuần chỉ làm việc. Họ đang tìm kiếm những công việc phù hợp với sở thích, tính cách và tài năng của mình theo một cách mới. Kết quả là, sự gắn kết của họ với tổ chức phụ thuộc vào mức độ mà người sử dụng lao động đáp ứng một số nhu cầu khác, chẳng hạn như tiền lương và phúc lợi, sự thăng tiến và phát triển. Các nghiên cứu trước đây chỉ ra rằng có rất nhiều yếu tố ảnh hưởng đến sự gắn kết, tham gia của người lao động vào quá trình làm việc. Tác giả có thể tổng hợp các yếu tố dựa vào bảng thống kê (bảng 1) Bảng 1: Các yếu tố ảnh hưởng đến sự gắn kết công việc của người lao động trong các nghiên cứu trước đây TT Tên tác giả Năm Nghiên cứu Các yếu tố ảnh hưởng Nghiên cứu các yếu tố ảnh (1) Thương hiệu tổ chức; (2) Cơ hội hưởng đến sự gắn kết của người đào tạo và phát triển; (3) Tiền lương 1 Vũ Thị Như Quỳnh 2023 lao động tại Trường Đại học Tài và sự công bằng. nguyên và Môi trường Hà Nội (1) Tiền lương; (2) Sự hài lòng trong công việc; (3) Sự hài lòng về môi Nghiên cứu các yếu tố ảnh trường làm việc; (4) Hành vi làm Nguyễn Thị Liên 2023 hưởng đến gắn kết công việc của việc đổi mới; (5) Hành vi đổi mới 2 nhân lực ngành nhân sự sáng tạo; (6) Sự hài lòng về các mối quan hệ trong tổ chức Tanuwijaya, Andreas Các yếu tố ảnh hưởng đến sự gắn (1) Sự hỗ trợ của người giám sát; (2) 3 Wahyu Gunawan, Mega 2022 kết công việc Đặc điểm công việc; (3) Lãnh đạo Piraswati Weng Li ,Yasmin Jahan Các yếu tố ảnh hưởng đến sự gắn (1) Sự hài lòng trong công việc; (2) ,Madoka Kawai, kết công việc của người lao động Tuổi tác; (3) Kiến thức; (4) Chất 4 Yasuko Fukushima, 2022 trong các doanh nghiệp nhỏ và lượng giấc ngủ Kana Kazawa and vừa Michiko Moriyama Diah Pranitasari , W Ảnh hưởng của trí tuệ cảm xúc, Setianingsih, Dodi lương thưởng và môi trường làm (1) Trí tuệ cảm xúc; (2) Đãi ngộ; (3) 5 Prastuti, Pristina 2022 việc đến sự gắn kết trong công Môi trường làm việc Hermastuti, Enung Siti việc Saodah Nghiên cứu các yếu tố ảnh hưởng đến sự gắn kết của nhân (1) Cơ hội thăng tiến, (2) Chính sách 6 Phạm Thế Châu 2022 viên tại Công ty Cổ phần Cấp khen thưởng và phúc lợi, (3) Quan nước Nhà Bè hệ với lãnh đạo, (4) Điều kiện làm 343
việc và (5) Mức độ phù hợp với mục tiêu nghề nghiệp Sự gắn kết với công việc như Andrea Zammitti , một yếu tố điều hòa giữa thái độ (1) Thái độ làm việc; (2) Sự hài Angela Russo, Paola tích cực đối với công việc thông lòng; (3) Đặc điểm công việc; (4) 7 2022 Magnano, Maria minh và sự hài lòng trong công Lãnh đạo; (5) Vốn tâm lý. Guarnera việc và cuộc sống (1) Động lực nội tại cá nhân; (2) Nguồn lực công việc; (3) Đặc điểm Sự gắn kết và động lực tại nơi tính cách (tận tâm, hướng ngoại, tích 8 Kanhaiya Singhal 2022 làm việc cực); (4) Tính tự chủ; (5) Sự hài lòng về năng lực và (6) Sự tự phục hồi. Ảnh hưởng của cân bằng công Agis Sa'adah việc-cuộc sống và mức phúc lợi (1) Sức sống; (2) Sự cống hiến; (3) 9 Puspitasari , 2021 đến hiệu suất của nhân viên thế Sự say mê; (4) Phúc lợi; (5) Sự cân Muhammad Darwin hệ Millennial thông qua sự gắn bằng công việc và cuộc sống. kết với công việc Nhân tố ảnh hưởng đến sự gắn (1) Sự hy sinh; (2) Đồng nghiệp; (3) Nguyễn Ngọc Minh, kết với tổ chức của người lao Lãnh đạo; (4) đào tạo và thăng tiến; 10 2020 động hội chữ thập đỏ trên địa bàn (5) Thu nhập và (6) Bản chất công Nguyễn Thị Kiều Lan thành phố Cần Thơ việc (1) Lương, phúc lợi; (2) Sức khỏe và Một nghiên cứu về sự gắn kết an toàn; (3) Đánh giá hiệu suất; (4) Maaz Lorgat , Vaishali của nhân viên và tác động của 10 2020 Giao tiếp; (5) Đào tạo (6) Lãnh đạo Pillai chúng đến hiệu suất của nhân (7) Thủ tục liên quan đến khiếu nại viên và phát triển nghề nghiệp Tóm lại, các nghiên cứu hiện nay trên thế giới và Việt Nam đã cho chúng ta thấy được một góc nhìn tổng quan về các yếu tố ảnh hưởng đến sự gắn kết công việc của nhân viên đối với tổ chức trong giai đoạn hiện nay, gồm những yếu tố như sau: Sự hỗ trợ của lãnh đạo: có thể nói, trong giai đoạn hiện nay, yếu tố này được xem là yếu tố cốt lõi giúp nhân viên chủ động hơn trong công việc. Sự hỗ trợ của lãnh đạo có thể tạo điều kiện cho nhân viên có cơ hội đem lại sự thay đổi cũng như động lực để họ cống hiến trong công việc, giúp họ có sự cam kết và gắn bó hơn đối với tổ chức. Tuyển dụng và đào tạo: Tác động yếu tố việc tuyển dụng và đào tạo đối với nhân viên làm tăng trạng thái tâm lý, sự cam kết, gắn bó của nhân viên với tổ chức, tăng sự hài lòng và khả năng giữ chân nhân viên cao hơn. Việc lựa chọn những nhân viên tiềm năng, thuyết phục họ cống hiến thông qua một thông điệp cởi mở mà tổ chức muốn hướng đến sẽ giúp cho nhân viên hướng đến sự gắn kết cao hơn. Đồng thời, các tổ chức tăng cường sự tham gia của họ (bằng cách tối đa hóa sự phù hợp giữa con người và công việc) và cam kết (bằng cách cung cấp cơ hội phát triển và thăng tiến cho nhân viên để đổi lấy lòng trung thành của họ). Thiết kế công việc: Nhằm tối đa hoá hiệu suất của nhân viên, các công việc hiện nay được thiết kế chứa đựng nhiều thách thức, sự đa dạng và tính tự chủ. Chính vì vậy, điều này đem lại mang lại ý nghĩa tâm lý và tạo điều kiện cho sự gắn kết của nhân viên. Công việc trở nên có ý nghĩa và hấp dẫn đối với nhân viên vì nó cung cấp cho họ sự đa dạng và đổi mới sáng tạo, góp phần ảnh hưởng lớn đến mức độ gắn kết và tham gia của nhân viên. Cân bằng giữa công việc và gia đình: yếu tố này đã không còn vấn đề của cá nhân mà đã trở thành vấn đề xã hội, đó là những nỗ lực của cá nhân trong việc phân chia thời gian và năng lượng giữa thực hiện công việc với các vai trò, trách nhiệm quan trọng khác trong cuộc sống của họ. Sự cân bằng giữa công việc và gia đình rất quan trọng đối với cả cá nhân và tổ chức vì nó ảnh hưởng đến sự hài lòng trong công việc, gắn kết với tổ chức, năng suất, hiệu suất, hiệu quả và việc giữ chân nhân viên ở lại tổ chức. 344
Sự hài lòng trong công việc: Khi nhân viên thực hiện công việc của mình, họ sẽ bước vào một quá trình tương tác bao gồm những thử thách, nguồn cảm hứng và niềm tự hào. Sự tương tác trong sự gắn kết công việc này đóng góp chính vào sự hài lòng trong công việc của nhân viên. Chỉ một nhân viên hài lòng mới có thể trở thành một nhân viên gắn bó. Do đó, tổ chức phải chứng minh rằng công việc được giao cho nhân viên phù hợp với mục tiêu nghề nghiệp của họ, điều này sẽ khiến họ thích và hài lòng với công việc hơn. Thái độ/ nhận thức về công việc: Nhận thức của nhân viên về công việc là cam kết của họ nhằm làm cho môi trường làm việc có ý nghĩa và điều này có tác động đáng kể đến các biểu hiện, thái độ và hành vi của họ tại nơi làm việc. Để đạt được mục đích của tổ chức, điều quan trọng là thái độ làm việc của nhân viên là tích cực. Nhận thức của nhân viên này có thể ảnh hưởng đến việc thúc đẩy, tạo điều kiện hoặc phản đối chiến lược thay đổi của cả tổ chức. Vì vậy, yếu tố này cũng có ảnh hưởng đáng kể để nâng cao sự gắn kết công việc của nhân viên. Sức khỏe và an toàn: Những nhân viên khoẻ mạnh và cảm thấy an toàn nơi làm việc, là những nhân viên có sự cống hiến và gắn kết với tổ chức cao, họ thể đầu tư đầy đủ khả năng, tiềm năng của mình để làm việc. Do đó, khi tổ chức đảm bảo xây dựng những chính sách đảm bảo chăm lo cho sức khoẻ của người lao động, yếu tố an toàn, vệ sinh trong thực hiện được đảm bảo thì các cá nhân sẽ có sự gắn kết và hài lòng cao hơn đối với tổ chức đó. Cơ hội thăng tiến/phát triển nghề nghiệp: Nhân viên luôn muốn tổ chức thể hiện sự quan tâm đến sự cơ hội phát triển nghề nghiệp của họ. Những phần thưởng xứng đáng với năng lực bỏ ra sẽ góp phần tăng năng suất của người lao động và sự gắn kết, trung thành đối với các mục tiêu của tổ chức. Chính vì vậy, người sử dụng lao động hoặc quản lý nên xem trọng và đề cao yếu tố sự thăng tiến nghề nghiệp, cơ hội phát triển cho nhân viên của họ. 5. MÔ HÌNH VỀ SỰ GẮN KẾT TRONG CÔNG VIỆC Có rất nhiều mô hình lý thuyết đã được đưa ra đề cập đến mối quan hệ công việc, cá nhân trong tổ chức nhằm thúc đẩy hành vi gắn kết như Lý thuyết bảo tồn nguồn lực (COR) (Hobfoll, 1989); Lý thuyết bản sắc xã hội (SIT) (Tajfel và cộng sự, 1971); Lý thuyết trao đổi xã hội (SET) (Blau, 1964); Lý thuyết vai trò (Kahn, 1990); Lý thuyết mở rộng và xây dựng (Fredrickson, 2001) những cảm xúc tích cực; Mô hình công việc - nhu cầu và nguồn lực (JD-R) (Demerouti và cộng sự, 2001); Lý thuyết đặc điểm công việc (JCT) (Hackman và Lawler, 1971). Trong khuôn khổ nghiên cứu này, tác giả đề cập đến hai mô hình được đề cập phổ biến trong nhiều nghiên cứu về sự gắn kết công việc. Mô hình lý thuyết bảo tồn nguồn lực COR, cho rằng các nguồn công việc như hỗ trợ người giám sát, hỗ trợ đồng nghiệp, công việc có ý nghĩa… giúp tăng cường hành vi của nhân viên tại nơi làm việc và dự đoán sự gắn kết công việc. Hobfoll (1989) cũng khẳng định việc bồi đắp và tích lũy nguồn lực là rất quan trọng để nuôi dưỡng các hành vi cá nhân. Mấu chốt của lý thuyết COR vạch ra rằng, mọi người với tư cách cá nhân cần được thúc đẩy, việc đảm bảo và bồi dưỡng các nguồn lực này giúp tổ chức tránh được những hậu quả tiêu cực. Mô hình này đặt ra 2 nguyên tắc, đầu tiên là tính ưu việt của sự tổn thất nguồn lực, có nghĩa là con người thường có cảm giác thiệt hại hơn mất đi nguồn lực so với nguồn lực có được. Thứ hai, là việc đầu tư nguồn lực, mọi người thường có xu hướng đầu tư nguồn lực để phục hồi và đối phó tổn thất khi mất đi nguồn lực nhằm xây dựng một nguồn lực mới. Như vậy việc duy trì các nguồn lực cũng đươc xem là một hành động tích cực trong việc thúc đẩy hành vi gắn kết của nhân viên trong tổ chức. 345
Bảng 2: Mô hình Lý thuyết bảo tồn nguồn lực (COR) của Hobfoll (2011) Thiệt hại NGUỒN LỰC Đặc điểm Năng căng thẳng/ Mục tiêu lượng Điều kiện cá nhân đối phó/ngăn chặn/ - Nhà - Thời gian - Công việc - Lạc quan động lực/ - Biệt thự - Tiền bạc - Hôn nhân - Tự làm việc -… -… -… hiệu quả - Lỗ ròng - Lợi nhuận thuần SỰ ĐẦU TƯ - Đánh giá lại - Chuyển trọng tâm ĐÁNH GIÁ - Gían tiếp - Trực tiếp SỰ ĐIỀU CHỈH Cách tiếp cận được sử dụng rộng rãi nhất hiện nay để đánh giá các yếu tố về mức độ gắn kết với công việc và nguồn lực, nó cho phép mọi người kiểm soát nhu cầu và môi trường làm việc của họ. Mô hình JD-R thừa nhận tầm quan trọng của việc tạo việc làm, nhằm ngăn ngừa tình trạng kiệt sức và duy trì sự gắn kết với công việc (Bakker & Demerouti 2014). Mô hình JD-R cũng đưa ra cái nhìn toàn diện về yế tố căng thẳng nghề nghiệp và động lực thúc đẩy. Nói cách khác, nguồn lực công việc sẽ cải thiện sự gắn kết với công việc, thái độ tích cực đối với công việc sẽ dẫn đến những kết quả thuận lợi cho cá nhân và tổ chức. Bảng 3: Mô hình JD-R của Bakker và Demerouti (2007) về sự gắn kết công việc Nguồn lực công việc Những yêu cầu công việc Kết quả làm việc - Tự chủ - Áp lực công việc - Thực hiện những nhiệm - Phản hồi ý kiến hiệu vụ đúng vị trí công việc quả làm việc - Yêu cầu về trí óc - Thực hiện những nhiệm - Sự giúp đỡ của xã hội vụ khác ngoài vị trí công Sự gắn kết việc - Tiền lương và phúc lợi - Sự cống hiến - Hành động sáng tạo. - Sự say mê Nguồn lực cá nhân - Sự lạc quan - Hiệu quả - Khả năng phục hồi 346
6. KẾT LUẬN Sự gắn kết với công việc là một trong những điều quan trọng nhất để đạt được mục tiêu của tổ chức vì yếu tố thúc đẩy chính của tổ chức là nhân viên. Thuật ngữ về sự gắn kết công việc chiếm đa số các bài thảo luận và đã tạo ra một vị trí quan trọng trong các nghiên cứu. Bài viết này đã cố gắng làm nổi bật những phát triển mới trong hệ thống tài liệu về sự gắn kết. Góp phần đưa đến môt cái nhìn rõ ràng hơn về vấn đề nghiên cứu. Do đó, bài viết này đóng góp một cách tổng quan những kiến thức chung về sự gắn kết trong công việc về khái niệm, các yếu tố ảnh hưởng và mô hình lý thuyết được sử dụng rộng rãi trong thời điểm hiện tại. TÀI LIỆU THAM KHẢO 1. Ashforth B, Mael F. 1989. Social identity theory and the organization. Academy of Management Review 14(1): 20–39 2. Bakker AB, Demerouti E. 2014. Job demands–resources theory. In Wellbeing: A Complete Reference Guide, ed. C Cooper, P Chen, pp. 37–64. Chichester, UK: Wiley-Blackwell 3. Blau, P., 1964. Power and exchange in social life. NY: John Wiley & Sons. 4. Coo, C., & Salanova, M. (2018). Mindfulness can make you happy-and-productive: A mindfulness controlled trial and its effects on happiness, work engagement and performance. Journal of Happiness Studies, 19(6), 1691 1711. 5. Deligero, L. J, &Laguador, J. M (2014).Work engagement among employees and its relationship with work units’ performance of a higher education institution. International Journal of Management Sciences, 3(12), 909-917 6. Demerouti, E., F. Nachreiner, A. Bakker and W. Schaufeli, 2001. The job demands-resources model of burnout. Journal of Applied Psychology, 86(3): 499-512. 7. Fleming, J. H. (2007). Human sigma: Managing the employee-customer encounter, 1st edition. Gallup Press. 8. Fredrickson, B.L., 2001. The role of positive emotions in positive psycholgy: The broaden-and-build theory of positive emotions. American Psychologist, 56(3): 218-226.Available at: https://doi.org/10.1037//0003 066x.56.3.218. 9. Garg, N., Murphy, W., & Singh, P. (2021). Reverse mentoring, job crafting and work-outcomes: the mediating role of work engagement. Career Development International. https://doi.org/10.1108/CDI-09- 2020-0233 10. Hackman, J. and E. Lawler, 1971. Employee reactions to job characteristics. Journal of Applied Psychology, 55(3): 259-286.Available at: https://doi.org/10.1037/h0031152. 11. Hobfoll, S., 1989. Conservation of resources. A new attempt at conceptualizing stress. The American Psychologist, 44(3): 513-524. 12. Hobfoll, Stevan E. (2011). Conservation of resource caravans and engaged settings. Journal of Occupational and Organizational Psychology, 84(1), 116–122. https://doi.org/10.1111/j.2044- 8325.2010.02016.x 13. Kahn, W.A., 1990. Psychological conditions of personal engagement and disengagement at work. Academy of Management Journal, 33(4): 692-724.Available at: https://doi.org/10.5465/256287. 14. Kanungo R. 1982. Measurement of job and work involvement. Journal of Applied Psychology 67(3): 341–349. 15. Neema, N.S., 2018. Interrogating gender dynamics in the context of indigenous and innovative social work practice in Kenya. International Journal of Innovation, Creativity and Change, 3(4): 30-60. 16. Page, M. J., McKenzie, J. E., Bossuyt, P. M., Boutron, I., Hoffmann, T. C., Mulrow, C. D., ... & Moher, D. (2021). The PRISMA 2020 statement: an updated guideline for reporting systematic reviews. Bmj, 372. 17. Peláez, M. J., Coo, C., & Salanova, M. (2020). Facilitating work engagement and performance through strengths-based micro-coaching: a controlled trial study. Journal of Happiness Studies, 21(4), 1265- 1284 18. Roozeboom, M.B. &Schelvis, R. (2015). Work engagement: drivers and efects. Retrieved from http://oshwiki.eu/wiki/Work engagement:_drivers_and_efects 19. Schaufeli, W.B., A.B. Bakker and M. Salanova, 2008. The measurement of work engagement with a short questionnaire: A cross-national study. Educational and Psychological Measurement, 66(4): 701- 716.Available at: https://doi.org/10.1177/0013164405282471. 347
20. Schaufeli W.B. & Bakker, A. (2004). Utrecht work engagement scale. Premilinary Manual Version 1.1. Ocupational Health Psychology. Timisoara: Utrecht University. 21. Schaufeli, W. B. (2012). Work engagement what do we know and where do we go? Romanian Journal of Applied Psychology, 14 (1), 3-10. 22. Steger, M. F., Littman-Ovadia, H., Miller, M., Menger, L.,&Rothmann, S. (2013). Engaging in work even when it is meaningless: Positive afective disposition and meaningful work interact in relation to work engagement. Journal of Career Assessment, 21(2), 348-361 23. Simbula S, Guglielmi D. 2013. I am engaged, I feel good, and I go the extra-mile: reciprocal relationships between work engagement and consequences. Journal of Work and Organizational Psychology 29(3): 117–125. 24. Tajfel, H., M.G. Billig, R.P. Bundy and C. Flament, 1971. Social categorization and intergroup behaviour. European Journal of Social Psychology, 1(2): 149-178.Available at: https://doi.org/10.1002/ejsp.2420010202. 25. Van Zyl, L. E., Van Oort, A., Rispens, S., & Olckers, C. (2021). Work engagement and task performance within a global Dutch ICT-consulting firm: The mediating role of innovative work behaviors. Current Psychology, 40(8), 4012- 4023 348