zunia.vn

Tuyển sinh 2024 dành cho Gen-Z

zunia.vn

» Kinh Doanh Marketing

» Quản trị kinh doanh

Sự gắn kết của người lao động đối với doanh nghiệp bất động sản trên địa bàn thành phố Hồ Chí Minh

Chia sẻ: Tưởng Trì Hoài | Ngày: | Loại File: PDF | Số trang:9

Báo xấu

8
lượt xem 2
download

Download Vui lòng tải xuống để xem tài liệu đầy đủ

Bài viết "Sự gắn kết của người lao động đối với doanh nghiệp bất động sản trên địa bàn thành phố Hồ Chí Minh" đã đưa ra một số giải pháp nhằm hàm ý quản trị cho các doanh nghiệp bất động sản trên địa bàn TP.HCM làm thế nào để duy trì biên chế, giữ chân nhân viên, mang lại sự thỏa mãn và làm cho họ có sự gắn kết lâu dài với tổ chức mình. Mời các bạn cùng tham khảo!

Chủ đề:

Bình luận(0) Đăng nhập để gửi bình luận!

Lưu

Nội dung Text: Sự gắn kết của người lao động đối với doanh nghiệp bất động sản trên địa bàn thành phố Hồ Chí Minh

MARKETING GIAI ĐOẠN BÌNH THƯỜNG MỚI SỰ GẮN KẾT CỦA NGƯỜI LAO ĐỘNG ĐỐI VỚI DOANH NGHIỆP BẤT ĐỘNG SẢN TRÊN ĐỊA BÀN THÀNH PHỐ HỒ CHÍ MINH Nguyễn Thị Lệ Huyền1 Tóm tắt Thời gian gần đây, các doanh nghiệp bất động sản đang phải đối mặt với nhiều thách thức về vấn đề nguồn nhân lực. Số lượng lao động nghỉ việc tăng cao, lao động ngành bất động sản thường không được đào tạo bài bản như những ngành nghề truyền thống khác. Đa số họ làm việc và gắn bó với tổ chức vì thu nhập cao. Khi thị trường bất động sản đóng băng, thu nhập của họ giảm xuống đáng kể thì họ nhanh chóng rời bỏ tổ chức để tìm một cơ hội khác có thu nhập cao hơn hiện tại. Việc tuyển dụng được người có năng lực đã khó, muốn họ gắn kết lâu dài với tổ chức càng khó hơn. Đề tài sử dụng phương pháp nghiên cứu hỗn hợp (định tính và định lượng). Dữ liệu được phân tích qua đo lường Cronbach’s Alpha, phân tích EFA và sử dụng mô hình hồi qui tuyến tính để kiểm định thực nghiệm mô hình nghiên cứu. Từ đó tác giả đã đưa ra một số giải pháp nhằm hàm ý quản trị cho các doanh nghiệp bất động sản trên địa bàn TP.HCM làm thế nào để duy trì biên chế, giữ chân nhân viên, mang lại sự thỏa mãn và làm cho họ có sự gắn kết lâu dài với tổ chức mình. Từ khóa: sự gắn kết, người lao động, doanh nghiệp bất động sản. 1. GIỚI THIỆU Trong thời kì bình thường mới sau đại dịch Covid-19, cùng với sự phục hồi của nền kinh tế Việt Nam thì nhu cầu nguồn nhân lực về số lượng và chất lượng ngày càng gia tăng. Các doanh nghiệp ngày càng chú trọng hơn vấn đề xây dựng nguồn nhân lực chất lượng cao. Tuy nhiên, việc chọn được đúng người thôi là chưa đủ, doanh nghiệp còn phải biết cách giữ chân người lao động của mình nhất là những người lao động nòng cốt, giữ vai trò chủ chốt trong doanh nghiệp. Với sự thiếu hụt nguồn nhân lực trong tình hình ngày nay, việc giữ chân người lao động giỏi trở thành vấn đề được các doanh nghiệp hết sức quan tâm đặc biệt là nhân sự trong lĩnh vực bất động sản. Bất động sản trước thời điểm khủng hoảng được coi là miền đất hứa của người lao động với mức thu nhập trung bình khá cao so với những ngành khác. Cụ thể, nhân lực quản lý ngành bất động sản có trình độ cao chiếm khoảng 10% có mức lương trên 30 triệu đồng người/tháng, nhân sự có mức lương từ 15 đến 30 triệu đồng/tháng chiếm 70% còn lại nhân sự có mức lương cụ thể dưới 15 triệu đồng/tháng chiếm khoảng 20%. Với thực trạng trên, đã cảnh báo cho các doanh nghiệp bất động sản trên địa bàn TP.HCM là làm thế nào để có thể xây dựng những chính sách nhân sự hợp lý nhằm giữ được nhân viên giỏi gắn bó lâu dài và tăng mức độ cống hiến của nhân viên đối với doanh nghiệp. 2. CƠ SỞ LÝ THUYẾT VÀ PHƯƠNG PHÁP NGHIÊN CỨU 2.1.1 Cơ sở lý thuyết 2.1.1 Khái niệm của sự gắn kết Sự gắn kết của người lao động là một khái niệm đã xuất hiện từ rất lâu. Và ở mỗi nghiên cứu liên quan đến sự gắn kết của người lao động lại được xem xét khái niệm này trong các ngữ cảnh 1 ThS, Giảng viên, Khoa QTKD, Trường Đại học Công nghệ Thành phố Hồ Chí Minh, ntl.huyen@hutech.edu.vn 442
KỶ YẾU HỘI THẢO KHOA HỌC CẤP THÀNH PHỐ khác nhau. Sau đây là một số khái niệm về sự gắn kết của người lao động. Khái niệm về sự gắn kết của người lao động được phát triển bởi Kahn (1990) trong nghiên cứu của ông về người lao động làm việc tại trại hè và tại một công ty kiến trúc. Ông xác định sự gắn kết của người lao động là việc khai thác bản thân cho các vai trò công việc của họ, trong sự gắn kết, người lao động thể hiện bản thân về thể chất, nhận thức và cảm xúc trong công việc. Người lao động có mức độ gắn kết cao khi họ được đáp ứng ba vấn đề: Họ cảm thấy tâm lý an toàn khi có sự hiện diện của những người khác, họ có đủ nguồn lực cá nhân để cống hiến cho doanh nghiệp, công việc của họ có đủ ý nghĩa và việc đầu tư cho cá nhân được coi là đáng giá. Sự gắn kết của người lao động là thái độ thích thú, hài lòng của người lao động đối với tổ chức của họ và các giá trị của tổ chức đó, người lao động quan tâm đến bối cảnh làm việc và kinh doanh để cải thiện hiệu quả của tổ chức (Robinson và cộng sự (2004) dẫn theo Bedarkar và Pandita (2014)). Sự gắn kết của người lao động cũng là trạng thái mà các cá nhân có sự cam kết về mặt cảm xúc và trí tuệ đối với tổ chức, được đo bằng ba hành vi chính: Nói (người lao động nói tích cực về tổ chức với những người khác ở bên trong và bên ngoài tổ chức), ở lại (người lao động với ước muốn mãnh liệt trở thành thành viên của tổ chức) và cố gắng (người lao động nỗ lực hơn và tham gia vào các hoạt động đóng góp vào thành công của tổ chức) (Bedarkar và Pabdita, 2014). Như vậy, với nhiều khái niệm khác nhau về sự gắn kết của người lao động, các nghiên cứu đều nhấn mạnh. Sự gắn kết của người lao động là trạng thái tâm lý phản ánh sự sẵn lòng cống hiến hết mình và duy trì sự nỗ lực liên tục để đảm bảo đơn vị đạt được thành công. Người lao động được xem có sự gắn kết cao là người lao động có khát vọng, tràn đầy niềm tin trong công việc, tự hào mình được làm việc trong tổ chức, đơn vị. 2.1.2 Tầm quan trọng của sự gắn kết người lao động Thực tiễn cho thấy rằng, sự gắn kết của người lao động có tầm quan trọng nhất định đối với tổ chức mà bất kì nhà quản lý, người lãnh đạo nào cũng có rất nhiều sự quan tâm và thích thú với vấn đề này. Sự gắn kết của người lao động giúp giảm tỷ lệ nghỉ việc Những người lao động - họ được ví như những “tế bào” cho sự thành công của cả một tổ chức. Trong hoạt động hằng ngày của doanh nghiệp, dù chỉ một hay vài người lao động nghỉ việc đều sẽ trực tiếp hoặc gián tiếp gây tổn hại đến đơn vị, có thể cản trở năng suất lao động chung và chất lượng hoạt động của mỗi doanh nghiệp. Nếu một doanh nghiệp thường xuyên xảy ra tình trạng có người nghỉ việc, sẽ dễ ảnh hưởng ít nhiều đến kết quả hoạt động, tốn kém nhiều chi phí hơn để thay thế người làm và cũng dễ gây ra hình tượng xấu trong mắt truyền thông, khách hàng. Nếu một người lao động có sự gắn kết thì họ sẽ tự tạo ra động lực cho bản thân để đẩy nhanh công việc, và muốn gắn bó lâu dài với đơn vị. Vì thế, họ thường ít có xu hướng nghỉ việc hơn. Sự gắn kết của người lao động giúp tăng năng suất công việc hơn Các nhà nghiên cứu cho biết rằng con người khi tràn đầy nhiệt huyết trong lúc làm việc sẽ làm được nhiều việc hơn. Họ hăng say và chủ động làm việc và hoàn thành tốt công việc với thời gian và chi phí thấp nhất. Và theo tạp chí Gallup, có tương quan chặt chẽ giữa những sáng kiến đổi mới với môi trường làm việc có tính gắn kết cao (Jerry Krueger và Emily Killham, 2017). Khảo sát của Gallup cũng đã chỉ ra, những doanh nghiệp có sự gắn kết lao động sẽ có mức năng suất công việc hơn 22% so với những doanh nghiệp không có sự gắn kết. Tính gắn kết còn bị ảnh hưởng bởi môi trường, môi trường làm việc có tính gắn kết cao thì người lao động càng chú tâm vào công việc 443
MARKETING GIAI ĐOẠN BÌNH THƯỜNG MỚI hơn, từ đó xuất hiện những sáng kiến đổi mới giúp công việc trôi chảy hơn và tổ chức phát triển hơn. Sự gắn kết giúp giảm thiểu rủi ro và có thể gia tăng doanh thu Trong doanh nghiệp có mức độ gắn kết người lao động cao, những sự cố trong quá trình hoạt động giảm khoảng 48% và những phát sinh liên quan đến phẩm chất sản phẩm cũng giảm 41% (theo nghiên cứu của Gallup). Ngoài ra, các công ty này cũng đạt tổng lợi nhuận trung bình của cổ đông (TSR – total shareholder return) cũng cao nhiều lần hơn so với công ty khác. 2.2. Phương pháp nghiên cứu Nghiên cứu định tính và nghiên cứu định lượng được sử dụng để xác định các yếu tố ảnh hưởng đến sự gắn kết của người lao động đối với doanh nghiệp bất động sản trên địa bàn TP.HCM được tiến hành qua 2 giai đoạn: - Giai đoạn 1: Nghiên cứu định tính được thực hiện thông qua phương pháp thảo luận nhóm và phương pháp chuyên gia nhằm xác định mô hình nghiên cứu và xây dựng bảng khảo sát. - Giai đoạn 2: Nghiên cứu định lượng dùng kỹ thuật phỏng vấn trực tiếp từng cá nhân thông qua bảng câu hỏi để thu thập thông tin, sau đó phân tích dữ liệu khảo sát bằng phần mềm SPSS 20.0. Trong quá trình tìm hiểu và thực hiện, đề tài nghiên cứu còn sử dụng các phương pháp như: Khách quan, phân tích tổng hợp, quy nạp, so sánh - đối chiếu. Sử dụng các kết quả nghiên cứu của các nhà khoa học đã đạt được làm tài liệu tham khảo, từ sách vở và các bài báo có các định nghĩa và dẫn chứng số liệu cụ thể, phương pháp định tính. 2.3. Các nghiên cứu trước đây Nghiên cứu của Nguyễn Quang Hưng (2019) Nguyễn Quang Hưng (2019), đề tài “Các yếu tố quản trị nguồn nhân lực tác động đến sự gắn kết với tổ chức của cán bộ nhân viên nhà hàng khách sạn tại Thành phố Hồ Chí Minh”. Tác giả kế thừa và dựa trên nghiên cứu mô sử dụng thang đo bảy thành phần về các yếu tố QTNNL của Singh (2004) được Trần Kim Dung và Văn Mỹ Lý (2006) điều chỉnh phù hợp với điều kiện của Việt Nam bao gồm: phân chia công việc, tuyển dụng, định hướng và phát triển nghề nghiệp, đào tạo và phát triển, đánh giá nhân viên, trả công lao động, quản lý thu hút nhân viên vào các hoạt động. Và kế thừa thang đo 3 thành phần gắn kết của Mowday và cộng sự (1979) được Trần Kim Dung và Morris (2005) kế thừa và hoàn thiện cho doanh nghiệp Việt Nam là: “Gắn kết vì tình cảm, gắn kết vì lợi ích, gắn kết vì đạo đức”. Nghiên cứu của Nguyễn Thúy Quỳnh Loan (2021) Nguyễn Thúy Quỳnh Loan (2021), đề tài “Các động lực thúc đẩy sự gắn kết của nhân viên tại các công ty công nghệ thông tin ở Thành phố Hồ Chí Minh”. Tác giả đưa ra mô hình nghiên cứu được đề xuất gồm có năm động lực thúc đẩy sự gắn kết của nhân viên, như: Cơ hội nghề nghiệp, hỗ trợ của cấp trên, trao quyền, đánh giá kết quả thực hiện; môi trường làm việc sáng tạo. Nghiên cứu thu thập 201 bảng câu hỏi hợp lệ từ nhân viên trong các công ty CNTT tại Tp. Hồ Chí Minh. Mô hình nghiên cứu và các giả thuyết được kiểm định bằng phương pháp Mô hình phương trình cấu trúc (SEM). Kết quả là bốn yếu tố về hỗ trợ của cấp trên, cơ hội nghề nghiệp, trao quyền, môi trường làm việc sáng tạo có tác động tích cực đến sự gắn kết của nhân viên. 444
KỶ YẾU HỘI THẢO KHOA HỌC CẤP THÀNH PHỐ Nghiên cứu của Nguyễn Phan Thu Hằng (2021) Nguyễn Phan Thu Hằng (2021), đề tài “Các yếu tố ảnh hưởng đến sự gắn kết với tổ chức của công chức, viên chức, người lao động tại Chi cục Tiêu chuẩn đo lường chất lượng Thành phố Hồ Chí Minh” .Tác giả đưa ra mô hình nghiên cứu với mô hình lý thuyết đề xuất sáu yếu tố ảnh hưởng đến sự gắn kết của công chức, viên chức, người lao động với Chi cục là các yếu tố: Đặc điểm công việc, đào tạo và phát triển, khen thưởng và ghi nhận, môi trường làm việc, lương thưởng và phúc lợi, hoạt động công đoàn. Nghiên cứu nhằm đo lường mức độ tác động của các yếu tố đến sự gắn kết của CC, VC, NLĐ làm việc tại Chi cục Tiêu chuẩn Đo lường Chất lượng Tp. Hồ Chí Minh (gọi tắt là Chi cục). Bằng việc khảo sát toàn bộ 192 CC, VC, NLĐ. Tổng cộng 29 biến quan sát độc lập và 3 biến quan sát phụ thuộc, sau đó nghiên cứu định tính để hiệu chỉnh mô hình. Độ tin cậy và giá trị của thang đo được kiểm định bằng hệ số Cronbach’s alpha và phân tích nhân tố khám phá (EFA). Kết quả đánh giá và kiểm định độ phù hợp cho thấy mô hình hồi quy tuyến tính đã được xây dựng phù hợp với tập dữ liệu ở mức 69,1%. Môi trường làm việc là yếu tố tác động mạnh nhất vào sự gắn kết, sau đó lần lượt là các yếu tố: Hoạt động công đoàn, lương thưởng và phúc lợi, đặc điểm công việc, khen thưởng và ghi nhận, cuối cùng là yếu tố đào tạo và phát triển. 2.4. Mô hình nghiên cứu Dựa trên kết quả của các nghiên cứu trước đây và bằng khảo sát định tính, tác giả đưa ra mô hình nghiên cứu ban đầu gồm có sáu biến độc lập là chính sách lương thưởng và phúc lợi, sự công nhận, lãnh đạo, cơ hội đào tạo và thăng tiến, đồng nghiệp và điều kiện làm việc và một biến phụ thuộc biến gắn bó được thể hiện như sau: Các giả thuyết nghiên cứu CHÍNH SÁCH LƯƠNG THƯỞNG VÀ PHÚC LỢI SỰ CÔNG NHẬN H1 H2 CƠ HỘI ĐÀO TẠO VÀ SỰ GẮN KẾT THĂNG TIẾN H3 CỦA NGƯỜI LAO ĐỘNG H4 VỚI CÔNG TY LÃNH ĐẠO H5 H6 ĐỒNG NGHIỆP ĐIỀU KIỆN LÀM VIỆC Hình 2.4 Mô hình nghiên cứu 445
MARKETING GIAI ĐOẠN BÌNH THƯỜNG MỚI Với mô hình nghiên cứu như trên tác giả đề ra một số giả thuyết như sau: - H1 (+): Lương thưởng và chế độ chính sách phúc lợi của công ty cho người lao động đầy đủ, tốt sẽ gia tăng sự gắn bó của người lao động với công ty. - H2 (+): Sự công nhận càng cao thì khả năng người lao động sẽ gắn bó với công ty dài lâu hơn. - H3 (+): Cơ hội được đào tạo và thăng tiến tốt thì người lao động sẽ gắn bó lâu dài với công ty hơn. - H4 (+): Lãnh đạo quan tâm, giúp đỡ, tôn trọng người lao động thì người lao động gắn bó với công ty hơn. - H5 (+): Đồng nghiệp giúp đỡ, hợp tác với nhau trong công việc thì người lao động gắn bó với công ty hơn. - H6 (+): Công ty có điều kiện làm việc tốt, đảm bảo an toàn, tiện lợi nhanh chóng, hiện đại thì người lao động sẽ gắn bó hơn. 3. KẾT QUẢ NGHIÊN CỨU 3.1. Đánh giá độ tin cậy Cronbach's Alpha Bảng 1: Kết quả đánh giá độ tin cậy thang đo Biến quan Trung bình thang Phương sai thang đo Hệ số tương quan Cronbach's Alpha sát đo nếu loại biến nếu loại biến biến-tổng nếu loại biến Y1 13,20 4,123 0,356 0,647 Y2 13,44 4,093 0,248 0,713 Y3 13,23 3,841 0,557 0,561 Y4 13,24 4,088 0,439 0,611 Y5 13,14 3,689 0,584 0,544 Y6 13,02 3,560 0,575 0,665 Nguồn: Kết quả phân tích dữ liệu của tác giả 3.2 Phân tích EFA Nghiên cứu sử dụng phương pháp trích nhân tố chính (Principal component analysis), phép quay Varimax. Các biến có trọng số hay hệ số tải nhân tố (Factor loading) thấp hơn 0,5 sẽ bị loại, điểm dừng khi trích các yếu tố có eigenvalue lớn hơn 1, khi tổng phương sai trích lớn hơn hoặc bằng 0,5 thì thang đo được chấp nhận. Ngoài ra, để kiểm định sự phù hợp của mô hình cần sử dụng hệ số KMO and Bartlett’s Test, theo Hoàng Trọng và Chu Nguyễn Mộng Ngọc (2008) hệ số KMO từ 0,5 đến 1 thì phân tích nhân tố là thích hợp. Khi phân tích nhân tố, các biến phải được đo lường một cách thích hợp bằng thang đo định lượng (khoảng cách hay tỷ lệ) và cỡ mẫu phải đủ lớn. Thông thường cỡ mẫu ít nhất phải bằng 4 hay 5 lần số biến trong phân tích nhân tố của Hoàng Trọng và Chu Nguyễn Mộng Ngọc (2008). Trong mô hình phân tích có 36 biến quan sát, nên cỡ mẫu phải lớn hơn hoặc bằng 180. Vậy với quy mô mẫu là 299 hoàn toàn đáp ứng điều kiện để thực hiện phân tích nhân tố khám phá (EFA). 446
KỶ YẾU HỘI THẢO KHOA HỌC CẤP THÀNH PHỐ 3.3 Phân tích mô hình hồi quy tuyến tính đa biến Bảng 2: Kết quả phân tích ANOVA ANOVAa Tổng bình Trung bình Mô hình Bậc tự do F Sig. phương bình phương Regression 40,743 6 6,790 55,869 0,000b 1 Residual 35,490 292 0,122 Total 76,233 298 a. Biến phụ thuộc: Y b. Predictors: (Constant), LD, DKLV, SCN, CSLTPL, DN, CHDTTT Nguồn: Kết quả phân tích dữ liệu của tác giả Bảng 3: Thông số thống kê trong mô hình hồi quy Hồi quy tuyến tính (Coefficientsa) Hệ số Thống kê đa cộng Hệ số chưa chuẩn hóa huẩn hóa tuyến Mô hình t Sig. Hệ số Hệ số phóng đại B Sai số chuẩn Beta Tolerance phương sai (VIF) (Constant) 0,733 0,162 4,512 0,000 CSLTPL 0,296 0,037 0,371 8,084 0,000 0,757 1,321 CHDTTT 0,119 0,030 0,183 3,965 0,000 0,746 1,340 1 SCN 0,082 0,028 0,123 2,904 0,004 0,891 1,122 DKLV 0,095 0,032 0,126 3,020 0,003 0,922 1,085 DN 0,106 0,033 0,146 3,179 0,002 0,761 1,315 LD 0,107 0,022 0,207 4,844 0,000 0,871 1,149 a. Biến phụ thuộc: Y Nguồn: Kết quả phân tích dữ liệu của tác giả Theo kết quả phân tích hồi quy, phương trình hồi quy thu được là: Sự gắn kết của người lao động với công ty = 0,733 + 0,296*Chính sách lương thương phúc lợi + 0,119*Cơ hội đào tạo thăng tiến + 0,082*Sự công nhận + 0,095*Điều kiện làm việc + 0,106*Đồng nghiệp + 0,107*Lãnh đạo Hay Y = 0,733 + 0,296CSLTPL + 0,119CHDTTT + 0,082SCN + 0,095DKLV + 0,106DN + 0,107LD. 4. ĐỀ XUẤT MỘT SỐ GIẢI PHÁP Mô hình đề xuất ban đầu có 6 yếu tố ảnh hưởng đến sự gắn kết của người lao động tại các công ty bất động sản khu vực TP.HCM. Tuy nhiên có 3 yếu tố tác động nhiều nhất đó là: Chính sách lương thưởng và phúc lợi, Lãnh đạo, Cơ hội đào tạo và thăng tiến. 447
MARKETING GIAI ĐOẠN BÌNH THƯỜNG MỚI 4.1 Nhóm giải pháp đối với “Chính sách lương thưởng và phúc lợi” Tiền lương luôn là yếu tố quan trọng đối với nhân viên, tiền lương có đủ trang trải cuộc sống và nhu cầu tích lũy thì mới giúp cho nhân viên yên tâm làm việc, cống hiến. Để giữ được nhân viên giỏi không nhất thiết là công ty trả lương cao hơn đối thủ hay cao hơn mặt bằng lương trên thị trường lao động mà quan trọng là phải công bằng, công ty cần phải xây dựng một chính sách tiền lương nhất quán, phải thực hiện đánh giá nhân viên một cách khoa học, chính xác với năng lực, điều kiên hoàn cảnh công việc cụ thể. Gắn tiền lương thưởng với kết quả làm việc của nhân viên sẽ giúp phát huy vai trò kích thích lao động của công cụ tiền lương. Ngoài ra công ty cần xây dựng các tiêu chuẩn đánh giá hoàn thành công việc làm căn cứ chi trả lương thưởng dự trên bảng mô tả công việc chi tiết đa được xây dựng. Ngoài ra, cần xây dựng một chính sách phúc lợi hấp dẫn, đa dạng và hoàn thiện hơn: Chăm lo sức khỏe cho nhân viên và các thành viên trong gia đình miễn phí, tặng quà cho nhân viên nhân dịp sinh nhật, lễ tết. Công ty cũng nên quan tâm đến những chế độ quan trọng bằng phụ cấp khác, như: Hỗ trợ phương tiện đi lại, tiền xăng, điện thoại, ăn uống, … Các chương trình phúc lợi cần phải gắn kết với tạo nhiều cơ hội và điều kiện cho nhân viên phát triển cá nhân, như xây dựng một môi trường làm việc vui vẻ, cởi mở, nhân viên hỗ trợ, đoàn kết với nhau. Ngoài ra công ty cần kết hợp tổ chức các chương trình đào tạo về chuyên môn với du lịch nhằm kích thích nhân viên tham gia đầu đủ, hiệu quả. Doanh nghiệp nên tổ chức đi du lịch ở những nơi khác nhau tùy theo tình hình tài chính, tạo sự mới mẻ, thích thú đối với nhân viên và gia đình. Tổ chức các buổi tiệc, đi dã ngoại nhằm tạo sự gắn kết giữa các nhân viên với nhau, cũng như sự gắn kết gần gũi giữa nhân viên và quản lý. 4.2. Nhóm giải pháp đối với “Lãnh đạo” Để nâng cao sự gắn kết của người lao động, nhà lãnh đạo cần:  Lãnh đạo chứ không phải quản lý: Người lãnh đạo phải có tầm nhìn, dẫn dắt và truyền cảm hứng cho nhân viên. Lãnh đạo không nên quản lý nhân viên quá chặt chẽ mà nên khuyến khích nhân viên chủ động trong công việc, thể hiện quan điểm, đề xuất cách giải quyết vấn đề trong công việc.  Tạo dựng bầu không khí làm việc thân tình: Người lãnh đạo nên tạo một bầu không khí thoải mái trong công việc, vui vẻ trao đổi, cởi mở trong việc làm, thường xuyên tổ chức các buổi họp chính thức hoặc không chính thức, tổ chức các buổi vui chơi định kì.  Cải cách quy trình làm việc: Quy trình làm việc gọn nhẹ, nhanh chóng sẽ tiết kiệm nhiều chi phí và tăng lợi thế cạnh tranh. Nhà lãnh đạo cần phải cải cách tinh gọn quá trình làm việc, loại bỏ các thủ tục rườm rà nhằm giúp nhân viên tiết kiệm thời gian, tăng hiệu suất trong công việc.  Sẵn sàng đón nhận sự thay đổi: Thị trường kinh doanh thay đổi liên tục và cạnh tranh khốc liệt, nhà lãnh đạo cần làm cho nhân viên đóng góp và sẵn sàng lắng nghe ý kiến của nhân viên một cách tích cực. 448
KỶ YẾU HỘI THẢO KHOA HỌC CẤP THÀNH PHỐ  Tạo cảm hứng cho nhân viên: Nhà lãnh đạo cần tạo ra cảm hứng cho nhân viên trong công việc, khuyến khích nhân viên đóng góp và sẵn sàng lắng nghe ý kiến của nhân viên một cách tích cực.  Tạo ra môi trường học tập trong công ty: Lãnh đạo cần tạo ra một môi trường học tập lành mạnh trong công ty, thường xuyên tổ chức các buổi nâng cao kỹ năng mềm, nâng cao trình độ chuyên môn, học ngoại ngữ trong công ty để giúp nhân viên tự tin hơn trong công việc hằng ngày.  Gia tăng sự năng động của nhân viên: Nhà lãnh đạo nên khuyến khích nhân viên gia tăng thái độ làm việc nghiêm túc, chuyên nghiệp.  Giảm cường độ mà tăng hiệu quả quản lý: Nhà lãnh đạo cần trao quyền và tin tưởng vào năng lực của nhân viên, người lao động. Tạo cơ hội cho nhân viên được thể hiện năng lực của họ như trao quyền, đề ra các tiêu chí phấn đấu cho nhân viên, giảm bớt sự giám sát và để cho nhân viên tự chủ nhiều hơn. Lãnh đạo cần giao việc hợp lý, và cung cấp những công cụ tốt nhất để hoàn thành công việc. 4.3. Nhóm giải pháp đối với “Cơ hội đào tạo và thăng tiến” Công ty cần chú trọng hơn trong công tác đào tạo, thường xuyên tổ chức các chương trình huấn luyện nhờ vào năng lực đào tạo tại chỗ của công ty và đội ngũ chuyên gia trong nội bộ công ty chẳng hạn như các chương trình cập nhật về thị trường tài chính, kiến thức sản phẩm, kỹ năng giao tiếp, làm việc theo nhóm, chăm sóc khách hàng, quản lý công việc và các chương trình đào tạo kỹ năng kỹ thuật khác có thể thuê các chuyên gia và các đơn vị đào tạo chuyên nghiệp thực hiện từ kinh phí của doanh nghiệp. Bên cạnh đó công ty có thể kết hợp những game show, cuộc thi sau các cuộc đào tạo với các phần thưởng hấp dẫn nhằm mục đích thúc đẩy và kích thích nhân viên tham gia. Công ty phải coi đào tạo là bước đi hợp lý chuẩn bị đội ngũ quản lý kế cận, tạo cơ hội thăng tiến cho những nhân sự tiềm năng trong công ty. Thiết lập cơ sở chi tiết để xác định nhu cầu đào tạo nguồn nhân lực: Phòng hành chính, nhân sự cần tiến hành đánh giá và phân tích công việc của động ngũ nhân viên văn phòng, người lao động tại từng phòng/ ban để từ đó lập kế hoạch cho các chương trình đào tạo phù hợp với từng phòng/ban. Căn cứ vào sự đóng góp của nhân viên, người lao động để từ đó xây dựng danh sách “Cán bộ nguồn” nhằm lên kế hoạch đào tạo và thăng tiến cụ thể trong công việc. Xây dựng và thực hiện chương trình “Tuyển dụng nội bộ”: Công ty cần ưu tiên người trong công ty ứng tuyển lên vị trí cao hơn khi công ty có nhu cầu tuyển dụng. Từ đó nhân viên mới có thể phấn đấu hết mình trong công việc nhằm đạt mục tiêu thăng tiến trong công ty. 449
MARKETING GIAI ĐOẠN BÌNH THƯỜNG MỚI TÀI LIỆU THAM KHẢO DANH MỤC TIẾNG VIỆT: Hồ Huy Tựu, Phạm Hồng Liên (2012). Sự gắn bó của nhân viên đối với doanh nghiệp. Tạp chí Phát Triển Kinh tế, số 264, trang 56. Nguyễn Đình Luận (2020). Quản trị nguồn nhân lực. Thành phố Hồ Chí Minh. Trường Đại học Công Nghệ Thành Phố Hồ Chí Minh. Phạm Thế Anh, 2009. Thực tiễn quản trị nguồn nhân lực đối với sự gắn kết của nhân viên trong điều kiện Công ty cổ phần Đông Á. Luận văn Thạc sĩ. Trường Đại học Nha Trang. Trần Kim Dung (2015). Quản trị nguồn nhân lực. TP.HCM: Nhà xuất bản Kinh tế TP. Hồ Chí Minh. DANH MỤC TIẾNG ANH: Anitha, (2014). Determinants of employee engagement and ther impact on employee performace. International Journal of Productivity and Performance Management,63(3), 308 – 323. Bedarkar and Pandita (2014). A study on the drivers of employee engagement impacting employee performance. Social and Behavioral Sciences, 133, 106 – 115. Bakar (2013). Understanding factors influencing employee engagement: a study of the financial sector in Malaysia. Doctor of Philosophy (PhD), Management, RMIT University Dajani, (2015). The Impact of Employee Engagement on Job Performance and Organisational Commitment in the Egyptian Banking Sector. Journal of Business anh Management Sciences, 3(5), 138 – 147. Doughlas. et al., (2004). The psychological conditions of meaningfulness, safety and availability and the engagement of the human spirit at work, Journal of occupational and organizational psychology, 77, 11-37. Kahn, W. A. (1990). Psychological conditions of personal engagement and disengagement at work. Academy of Manageenr Joarnal, 33, 692 – 724. Jerry Krueger and Emily Killham (2017). The Innovation Equation. Gallup Management Journal. Joshi and Sodhi (2011). Drivers of Employee Engagement in Indian Organizations. Omar and Yusoff, (2016). Predictors of employee engagement. International Journal of Humanities and Management Sciences (IJHMS), 4(2), 15- 18. Owor (2016). Human resource management practices, employee engagement and organizational citizenship behaviours (OCB) in selected firms in Uganda. African Journal of Business Management, 10(1), 1-12. Roberts, et al. (2009). Factors affecting Australian agricultural exports. Australian bureau of Agricultural and Resource Economics report, No09.5. Canberra. 450

CÓ THỂ BẠN MUỐN DOWNLOAD

CMO.02: Bộ Tài Liệu Quản Trị Bán Hàng Và Kênh Phân Phối

405 tài liệu

1411 lượt tải

THÔNG TIN

TRỢ GIÚP

HỖ TRỢ KHÁCH HÀNG

Theo dõi chúng tôi

Chịu trách nhiệm nội dung:

Nguyễn Công Hà - Giám đốc Công ty TNHH TÀI LIỆU TRỰC TUYẾN VI NA

LIÊN HỆ

Địa chỉ: P402, 54A Nơ Trang Long, Phường 14, Q.Bình Thạnh, TP.HCM

Hotline: 093 303 0098

Email: support@tailieu.vn

Giấy phép Mạng Xã Hội số: 670/GP-BTTTT cấp ngày 30/11/2015 Copyright © 2022-2032 TaiLieu.VN. All rights reserved.